Strategii ale managementului strategic privind resursele umane Resursele umane n cadrul managementului strategic n contextul societii actuale

romneti, al unei economii n dezvoltare, marea majoritatea managerilor i ntreprinztorilor motiveaz eecul n afaceri n principal prin gestionareaimproprie a resurselor financiare ale organizaiei. Puini sunt cei care realizeaz c eecul s-ar putea datora i utilizrii defectuoase a resurselor umane, motivrii neadecvate a acestora saunecorelrii sistemului de recompense cu performanele obinute pe seama angajailor. n legturc u aceast problem, Nasbitt i Aburdene menionau c n noua s o c i e t a t e i n f o r m a i o n a l , capitalul uman a nlocuit capitalul financiar,ca resurs strategic 1 .Teoreticienii managementuluiresurselor umane sunt cei care atrag atenia asupra importanei acestor resurse i asupra rolului pe care acestea l pot juca n dimensionarea rezultatelor unei organizaii. Resursele umane au ajuns n sfrit n atenia organizatorilor, a efilor de companii, a directorilor.n continuare voi prezenta cteva formulri reprezentative pentru ceea ce se nelege nmomentul de fa prin resurse umane:1 . R e s u r s e l e u m a n e r e p r e z i n t o r g a n i z a i a ; o a m e n i i r e p r e z i n t o r e s u r s c o m u n i totodat, o resurs cheie, o resurs vital, de azi i de mine, a tuturor organizaiilor, careasigur supravieuirea, dezvoltarea i succesul competiional al acestora 2 2.Resursele umane au caracteristici speciale care determin nemijlocit gradul de folosire ivalorificare eficient a celorlalte resurse 3 3.Resursele umane reprezint ansamblul personalului care i n f l u e n e a z , p r i n c a l i t a t e a pregtirii profesionale i prin participarea sa, progresul firmei 4 4.Resursele umane adecvate sunt persoanele dintr-o organizaie care i aduc o importantcontribuie la ndeplinirea obiectivelor sistemului de management 5 5.Resursele umane sunt acele resurse ale firmei care ndeplinesc criteriile necesare pentrua f i c o n s i d e r a t e s u r s a p r i n c i p a l d e a s i g u r a r e a c o m p e t i t i v i t i i n e c e s a r e , d e o a r e c e resursele umane sunt valoroase, rare, dificil de imitat i, relativ, de nenlocuit Rolul resurselor umane este clar n ceea ce privete implicarea lor n creterea eficienei:oamenii sunt resursele active ale organizaiei, deoarece potenialul lor, experiena i pasiuneaoamenilor, iniiativele i dezvoltarea lor contribuie activ la creterea eficienei i eficacitii organizaionale, posednd capacitatea de a amplifica considerabil efectul utilizrii celorlalteresurse. Pornind de la rolul lor n cadrul organizaiei putem caracteriza ntr-o manier

generalresursele umane ca fiind condiie sine qua non a existenei procesului de producie (munca f a c t o r d e p r o d u c i e ) , f a c t o r c e p o a t e i n f l u e n a d i r e c t n i v e l u l p e r f o r m a n e i o r g a n i z a i e i f i i n d implicat n planificarea i derularea activitii. Resursele umane nu reprezint altceva dectactiv e ale ntreprinderii ce slujesc la punerea n practic a obiectivelor organizaiei, mijloacec a r e p o t c o n d i i o n a s u c c e s u l o r g a n i z a i e i , p r i n u t i l i z a r e a e f i c i e n t a r e s u r s e l o r f i n a n c i a r e , materiale, instituionale, prin modul n care i pun capacitile intelectuale i creative n slujbandeplinirii sarcinilor.O component important a managementului resurselor umane o constituie previziunean e v o i l o r d e p e r s o n a l p e n t r u o r g a n i z a i a r e s p e c t i v . R e s p o n s a b i l i i d e p e r s o n a l t r e b u i e s anticipeze, ct mai bine posibil, care va fi ocuparea forei de munc i mai ales necesarul de resurse umane la orizontul ctorva ani; gestionarii pentru fora de munc trebuie s fie capabili sa j u s t e z e n p e r m a n e n f o l o s i r e a f o r e i d e m u n c l a n e c e s i t i l e d e l u c r u . N e c e s i t a t e a managementului strategic al n e c e s a r u l u i d e r e s u r s e u m a n e e s t e c u a t t m a i a c t u a l c u c t realitatea arat c pentru multe ntreprinderi preocuprile n acest sens sunt aproape inexistente;situaiile anterioare sunt meninute i pentru perioadele urmtoare, iar de aici apar o serie denecorelri privind: existena unor supraefective de lucrtori, lipsa forei de munc pentru anumitec a l i f i c r i , d e z e c h i l i b r e n c a d r u l s t r u c t u r i i p e v r s t e a l e l u c r t o r i l o r . C o n s e c i n e l e a s u p r a activitii ntreprinderii sunt dintre cele mai dure: creterea costurilor de producie datorit unor cheltuieli nejustificate cu salariile, imposibilitatea fabricrii, din lips de for de munc, a unor produse cerute pe pia, lipsa perspectivei profesionale a unor lucrtori etc. Astfel de elementeconstituie doar o parte din argumentele ce justific tratarea previzional a nevoilor de resurseumane n cadrul strategiei ntreprinderii.Simpla definire a strategiei dat de dicionarul de neologisme sugereaz modul n carestrategia vizeaz ndeplinirea unor obiective prin utilizarea tuturor resurselor aflate la dispoziie:arta de a folosi cu dibcie toate mijloacele disponibile n vederea asigurrii succesului ntr-olupt de pe pia, prin anticiparea condiiilor nefavorabile i elabo r a r e a u n o r a c i u n i c a r e s minimizeze eventualele influene negative ale acestora.Igfor Ansoff definete strategia ca fiind ansamblul criteriilor de decizie care ghideazcomportamentul unui agent economic conturnd urmtoarele criterii 8 :1 . c r i t e r i i c e p e r m i t m s u r a r e a p e r f o r m a n e l o r a c t u a l e i v i i t o a r e a l e f i r m e i ( r e g u l i l e c a r e reglementeaz raporturile firmei cu mediul su, ce tehnici de producie trebuie puse la punct, unde i cui vinde produsele i cum i asigur avantajul asupra concurenilor, toateaceste reguli formnd cuplul produs - pia sau strategia comercial)2.regulile care guverneaz raporturile int erne i procedurile din interiorul firmei, cunoscute sub numele de strategie administrativ3.regulile pe care le urmeaz firma pe piaa cotidian a

activitilor, numite mari orientri operaionale.n concepia lui Johnson i Scholes (1993) strategia este direcia i scopul unei organizaii pe termen lung, care potrivete ntr-un mod ideal resursele cu mediul su extern n schimbare, i,n particular, cu piaa sa, cu clienii pentru a atinge ateptrile acionarilor 9 . Similar acesteiopinii este i concepia lui Armstrong care afirm c managementul strategic al resurselor umane este un termen care descrie o abordare integrat a dezvoltrii strategiilor de resurseumane care determin organizaia s i ating obiectivele. Marea majoritate a specialitilor definesc strategiile atribuindu-le un rol de direcionare n ndeplinirea obiectivelor, strategiile dind o m e n i u l r e s u r s e l o r u m a n e t r e b u i n d s f i e n c o n c o r d a n c u n e v o i l e o r g a n i z a i e i i a l e angajailor si.A b o r d a r e a s t r a t e g i c p u n e n j o c m a i m u l t e o b i e c t i v e : c e l e l e g a t e d e p r o f i t a b i l i t a t e , d e cretere, securitate etc. fiind necesar o analiz exhaustiv i utilizarea unei gndiri sintetice nelaborarea deciziilor strategice. Necesitatea unei gndiri strateg ice decurge din caracteristicilemediului aflat ntr-o continu schimbare, schimbare privit ca o condiie a progresului deoarece,aa cum afirma Ioan Ciobanu (1998), o naiune se bucur de succes economic dac posed un mediu propice mbuntirilor i inovaiilor .M a n a g e m e n t u l s t r a t e g i c s e i m p u n e c a o m o d a l i t a t e s p e c i f i c d e a pune n practic, de aoperaionaliza toate aceste mutaii de anvergur produse n manage m e n t u l f i r m e i p e p l a n mondial. Centrat pe anticiparea schimbrilor ce trebuie efectuate la nivelul firmei astfel nctnecesi tile i oportunitile mediului ambiant naional i internaional s fie valorificate eficient, managementul strategic este o nou stare de spirit, n care prezentul se mbin armoniosc u v i i t o r u l , i a r n o i u n e a d e s t r a t e g i e d e v i n e e l e m e n t u l c e n t r a l a l d e c i z i i l o r i a c i u n i l o r manageriale . Managementul strategic implic modificri n comportamentul managerilor i als u b o r d o n a i l o r p e n t r u a s t a b i l i r e a l i s t o b i e c t i v e l e p e t e r m e n l u n g i m e d i u , m o d a l i t i l e d e realizare a acestora, resursele ce urmeaz a fi angajate n ndeplinirea lor toate pe fondul luriin considerare a multiplelor influene exercitate de factorii mediului.n concepia lui Armstrong (2001) managementul strategic al resurselor umane vizeazrela iile dintre managementul resurselor umane i managementul strategic dintr-o firma 12 i serefer la direcia general pe care organizaia dorete s o foloseasc n atingerea obiectivelor, prin oameni. Resursele umane trebuie luate n considerare n formularea i aplicarea strategi eiorganizaiei deoarece: capitalul intelectual este o surs major de avantaje competitive oamenii sunt cei care implementeaz planul strategic Rolul strategiilor privind resursele umane Mutaii organizaionale i manageriale folosite pentru atingerea obiectivelor prin promovarea misiunii firmei

13 ,strategiile fac parte integrant din activitateamanagerial la toate nivelele ntreprinderii.S t r a t e g i i l e t r e b u i e s i d e n t i f i c e r s p u n s u l l a n t r e b a r e a C U M ( C u m s e v o r a t i n g e obiectivele? Cum vor fi utilizate optim resursele? etc.), s gseasc acele ci generale de parcurscare vor duce la ndeplinirea obiectivelor propuse printr-o utilizare optim a resurselor. Orice organizaie care acioneaz pe baza unui plan strategic de dezvoltare trebuie s gseasc rspunsl a ntrebarea Cu ce afaceri trebuie s concurm? sau Cum ar trebui s n e c o n f r u n t m c u concurenii pe pia spre a avea succes?. n cazul strategiilor de resurse umane obiectivelevizeaz att rezultatul firmei, dar i eficiena administrrii resurselor umane pentru realizarea acestor obiective. Dintre principalele caracteristici ale strategiilor 14 amintim:1.au un puternic caracter antreprenorial (vizeaz direciile de dezvoltare) 2.trebuie s menin organizaia activ n cazul schimbrii condiiilor de mediu3.permite ca aciunile s fie ntreprinse la un moment dat , care se dorete a fi cel oportun4.n condiii de criz acestea trebuie reformulate i radical schimbate.P r e m i s a d e l a c a r e s e p l e a c n a b o r d a r e a strategic a resurselor umane este c rolulm a n a g e m e n t u l u i r e s u r s e l o r u m a n e e s t e s p s t r e z e n t r - o f o r m o p t i m c o n d i i i l e d i n organizaie spre a face posibil atingerea performanei i pentru a asigura eficiena utilizrii r e s u r s e l o r umane. n acest proces intervin o serie de factori condiiile e x t e r n e , c o n d i i i l e organizatorice, caracteristicile angajailor.La obinerea performanei i eficienei n organizaie elaborarea strategiilor de resurseumane este o condiie obligatorie, care se interpune direct n proces. Aceast idee a potriviriis t r a t e g i c e p r e z e n t a t a f o s t e n u n a t i d e A r m s t r o n g n c o n c e p i a c r u i a p r o b l e m a c h e i e a managementului strategic al resurselor umane este conceptul potrivirii sau al integrrii,deoarece managementul strategic nu nseamn nimic altceva dect o serie de msuri de aliniere amanagementului resurselor umane la coninutul strategiilor afacerii.E l a b o r a r e a s t r a t e g i i l o r n m a n a g e m e n t u l r e s u r s e l o r u m a n e s e s u b o r d o n e a z d e c i , p e ansamblu, strategiilor generale ale firmei i vizeaz urmtoarele domenii 15 : sistemul de plat i sistemul beneficiilor perfecionarea i dezvoltarea personalului recrutarea i selecia

comunicarea ntre angajai i ntre acetia i manageri acordarea unor oportuniti egale i diversificarea acestora filozofia strategic a managementului de personal.Strategia firmei determin sensul formulrii acestora, ca i sensul aciunii lor. O alt delimitare adomeniilor n care acioneaz managementul strategic al resurselor umane este dat de AurelManolescu care afirma citndu-l pe Armstrong c problemele eseniale care pot avea un impactasupra strategiilor din domeniul resurselor umane includ 16 :1.inteniile de cretere, integrare, diversificare sau concentrare, precum i de dezvoltare a pieei, respectiv a produciei2.propunerile privind creterea competitivitii sau a eficacitii organizaionale 3.necesitatea de a dezvolta o cultur mult mai pozitiv, orientat s p r e p e r f o r m a n a l t e imperative culturale ale managementului asociate cu schimbrile n filosofia organizaiein domenii ca: implicarea sau antrenarea, comunicaiile, lucrul n echip, dezvoltarea unuiclimat de succes etc4 . a l i f a c t o r i d e m e d i u e x t e r n ( o p o r t u n i t i s a u a m e n i n r i ) c a r e pot avea influen asupraorganizaiei ca de exemplu interveniile guvernamentale, legis l a i a e u r o p e a n s a u presiunile economice.Strategiile de resurse umane se stabilesc dup ce se cunoate strategia global a organizaiei, cul u a r e a n c o n s i d e r a r e a condiiilor concureniale sau a evoluiilor contextuale descrise i s e concretizeaz n politici i programe, obiective i opiuni strategice.n elaborarea acestora este obligatorie pstrarea unei viziuni de ansamblu i pstrareaurmtoarelor condiii enunate de Hendry i Pettigrew 17 : utilizarea planificrii strategice a resurselor umane abordare coerent a designului i conducerii sistemelor de personal bazate pe o politicde angajare i pe o gestionare strategic a resurselor umane potrivirea activitilor i politicilor managementului resurselor uma n e c u s t r a t e g i a afacerii perceperea oamenilor din organizaie ca pe o resurs strategic pentruobinerea unor avantaje competitive.Procesul de management strategic prezint trei mari etape:I. Formularea strategiei : definirea activitii oraganizaiei i a misiunii acesteia

identificarea oportunitilor i a ameninrilor externe organizaiei determinarea punctelor forte i a celor slabe din interiorul organizaiei stabilirea obiectivelor pe termen lung ale organizaiei (obiectivele strategice) elaborarea unor strategii alternative i alegerea strategiei de urmatn mod concret, formularea strategiei poate include: un nou tip de afacere pentru organizaie,m o d u l d e a l o c a r e a r e s u r s e l o r , n o i p o s i b i l i t i d e e x t i n d e r e i d i v e r s i f i c a r e a a c t i v i t i l o r organizaiei, ptrunderea pe noi piee, fuziunile sau riposta n faa ameninrilor venite de la concuren. srategia de supravieuire strategia n salturi sau hei-rup strategia investiionalS t r a t e g i a d e c o n c i l i e r e , n c a d r u l c r e i a a l o c a r e a u n u i n i v e l r e d u s c h e l t u i e l i l o r c u activitile de personal vizeaz obiectivul prevenirii sau aplanrii unor eventuale conflicte cu caracter social, care pot aprea ca urmare a lipsei de preocupare a managementului firmei pentru perfecionarea angajailor si.S t r a t e g i a d e s u p r a v e u i r e s e b a z e a z p e c o n s t i t u i r e a l a n i v e l u l f i r m e i a u n u i f o n d special, a crui mrime, dei insuficient, asigur coerena aciunilor de personal.Strategia n salturi sau heirup, n cadrul creia se aloc sume importante pentruactivitile de personal, ns acestea au caracter ocazional, constituind reacii de declanare a unor situaii de criz acut.Strategia investiional, fondat pe concepia alocrii continue a unor sume importante p e n t r u d e z v o l t a r e a p o t e n i a l u l u i u m a n . D u p c u m s e p o a t e c o n s t a t a , a c e a s t s t r a t e g i e e s t e asemntoare cu strategia de personal orientat spre investiii a lui Rolf Bhner , n cadrul creiansi resursele umane devin obiect sau element de investiii pentru dezvoltarea ulterioar sauviitoare a firmei.O alt abordare tipologic a strategiilor din domeniul resurselor umane pune accentule x c l u s i v p e p r e o c u p r i l e p e n t r u p e r f e c i o n a r e a i d e z v o l t a r e a personalului 23 . De exemplu, pornind de la rolul trainingului de acoperire a d e c a l a j u l u i d e p e r f o r m a n n t r e n i v e l u l performanei efective pe post a individului i nivelul performanei cerute de nevoile organizaiei,literatura de specialitate prezint clasificarea strategiilor de personal, n funcie de decalajul de performan acoperit de activitatea de training i dezvoltare, i anume:

strategia corectiv strategia proactiv strategia procesualS t r a t e g i a c o r e c t i v a r e n v e d e r e r e d u c e r e a d e c a l a j u l u i n t r e p e r f o r m a n a e f e c t i v a angajatului pe un post, la un anumit moment, i performana care ar trebui obinut pe postul respectiv la acelai moment. Deoarece se reacioneaz, de fapt, la ceea ce s-a petrecut deja, acest tip de strategie este denumit i reactiv, fiind caracteristic organizaiilor n care dezvoltarearesurselor umane nu constituie o prioritate.Strategia proactiv urmrete eliminarea decalajului ntre performana dorit pe postulrespectiv la un alt moment, respectiv n viitorul imediat sau previzibil. Acest tip de strategie este bazat pe previzionarea dezvoltrii firmei n viitor i pe identificarea nevoilor viitoare de pregtirea personalului.Strategiile proactive sunt adoptate de firmele care au deja o strategie global bine definiti care consider angajaii o resurs productiv deosebit de important.Strategia procesual are ca obiectiv crearea unui cadru organizaional stimulativ pentru nvarea la toate nivelurile i infuzia permanent de cunotine noi n organizaie.Acest tip de strategie urmrete acoperirea decalajului ntre performana angajailor la momentul prezent i performana dorit ntr-un viitor mai ndeprtat.D e o a r e c e n a c e a s t strategie se are n vedere un viitor mai ndeprtat i mai p u i n previzibil, prin activitatea de training se ncearc dezvoltarea capacitii personalului de a nvacontinuu.Strategia procesual 24 nu exclude interveniile de tip corectiv sau proactiv, dar accentul este pus pe nvarea i dezvoltarea permanent a personalului. Dei este accesibil oricrei firmecare dorete cu adevrat s o aplice, aceast strategie rmne apanajul acelor organizaii a cror f i l o s o f i e d e m a n a g e m e n t e s t e o r i e n t a t s p r e o a m e n i i s p r e v i i t o r s a u , a l t f e l s p u s , s p r e performana organizaional pe termen lung.Un alt criteriu propus pentru clasificarea strategiilor de training i dezvoltare se refer laetapele carierei pe care le parcurge orice individ n cadrul unei organizaii: strategia de socializare strategia de specializare strategia de dezvoltare strategia de valorizareStrategia de socializare urmrete integrarea noilor angajai n cultura organizaional.A c e a s t s t r a t e g i e c o n s t n p r o g r a m a r e a i d e s f u r a r e a unor activiti care au ca obiect

familiarizarea noilor angajai cu misiunea, strategia, obiectivele i istoricul firmei. De reuitaactivitilor respective depind n mare msur viitoarele performane ale noilor angajai.Strategiile de socializare sunt aproape complet neglijabile, iar efectele lor pot deveni ireparabile.S t r a t e g i a d e s p e c i a l i z a r e a r e c a o b i e c t i v p r i n c i p a l d e z v o l t a r e a a c e l o r c o m p e t e n e a l e angajailor care sunt specifice postului lor. Aceste strategii sunt adoptate destul de frecvent i deorganizaiile din ara noastr, fr a fi, din pcate, susinute i de alte strategii complementare, ca,de exemplu, cele de socializare, dezvoltare sau valorizare.Strategia de dezvoltare urmrete dezvoltarea pe orizontal a angajailor, prin rotaia lor pe posturi, sau dezvotarea lor pe vertical, pentru a-i promova. Dezvoltarea angajailor depetecadrul strict al postului i se aplic, de regul, persoanelor pentru care se preconizeaz o carierascendent n organizaie.Strategia de valorizare are ca obiectiv realizarea dezvoltrii personalului prin utilizareacompetenelor i experienei unor angajai ai firmei, folosii n calitate de mentori, pentru alimembri ai acesteia. Performanele angajailor care ating acest stadiu n cariera lor depesc cumult investiiile fcute de ei de-a lungul timpului, pentru c ele se refer nu numai la prestaia lor profesional, ci i la rolul lor de mentori pentru ali angajai.Aceste strategii sunt aplicabile, indiferent de poziia ierarhic a angajatului, deoarece iun maistru sau un ef de echip poate deveni un bun mentor. n ceea ce privete diferitele tipuride strategii elaborate n domeniul resurselor umane trebuie menionat, de asemenea, faptul cntre acestea nu exist bariere formale, deoarece ele reflect diferite aspecte interdependente alefunciunii de resurse umane. Trebuie subliniat ns faptul c alegerea celui mai potrivit tip destrategie n domeniul resurselor umane trebuie precedat de analiza condiiei reale a acestor resurse la un moment dat.n procesul stabilirii strategiei funcionale a organizaiei n domeniul resurselor umanetrebuie s se implice toi angajaii, n primul rnd managerii de pe toate nivelurile ierarhice. innd seama de importana resurselor umane pentru nivelul de performan i competititvitateaactivitii de ansamblu a organizaiei, nici un alt domeniu de strategii funcionale i de politici aferente nu este att de vital ca cel referitor la salariaii organizaiei.