0.initierea Si Conduce Re A Afacerilor

dr. ing. ec.
Milena-Flavia FOLEA
2010
0
Introducere
Iniţierea şi conducerea afacerilor poate fi considerat o ramură distinctă a

managementului modern în care se regăsesc atât cunoştinţe economice generale cât şi
cunoştinţe specifice legate de managementul organizaţiei, de managementul resurselor umane
şi de management strategic.
În primele două capitole ale cursului Iniţierea şi conducerea afacerilor sunt prezentate
o serie de noţiuni introductive despre afaceri, mediul afacerilor, etapele derulării afacerilor.
Sunt definite şi explicate conceptul de management, abordarea ştiinţifică a managementului,
rolul şi abilităţile necesare unui manager modern.
In capitolul trei sunt tratate probleme legate de strategii în afaceri şi de managementul
strategic al întreprinderilor.
Ultimele patru capitole sunt abordări la nivel operaţional fiind prezentate metodologii
de analiză a pieţei, tehnici de optimizare a deciziilor în afaceri, tipuri de comunicare
organizaţională şi particularităţi ale extinderii afacerilor la nivel internaţional.
Obiectivele cursului
Principalul obiectiv al cursului este de a dezvolta capacitatea absolventului
de analiză şi sinteză a proceselor şi fenomenelor economice, capacitatea de
proiectare, elaborare şi implementare a strategiilor manageriale, capacitatea de a
adopta decizii, de a coordona activităţi şi grupuri, capacitatea de a gestiona
schimbări în organizaţie. De asemenea, absolventul va fi abilitat în elaborarea unor
studii şi proiecte de specialitate, în asumarea responsabilităţii manageriale şi a
riscurilor, în comunicarea şi negocierea în medii culturale diverse.
Competenţe conferite
Prin parcurgerea acestui curs, studenţii vor dobândi o serie de competenţe
cognitive şi aplicative :
Competenţe cognitive
Dezvoltarea capacităţii de a înţelege modul de organizare pe baza unor
principii ştiinţifice a activităţii de producţie;
Formarea unui mod propriu de gândire managerială şi dezvoltarea
capacităţii organizatorice;
Cunoaşterea şi înţelegerea caracteristicilor distinctive ale afacerilor;
1
Competenţe practic aplicative
Colectarea şi selectarea datelor necesare şi optimizării activităţii firmei;
Stabilirea obiectivelor şi alegerea celor mai bune strategii ale
întreprinderii în vederea măririi performanţelor întreprinderii şi în
funcţie de mediul intern şi extern;
Operarea cu termeni relevanţi şi instrumente specifice organizării
ştiinţifice a unei întreprinderi industriale;
Identificarea posibilităţilor de ameliorare a activităţii de producţie şi
activităţilor suport, alegerea şi aplicarea metodelor de optimizare a
acestor activităţi. proiectarea, conducerea şi evaluarea activităţilor;
Utilizarea unor metode, tehnici şi instrumente de investigare şi de
aplicare);
Întocmirea planului de afaceri.
Resurse şi mijloace de lucru

Din punct de vedere pedagogic, accentul va cădea pe studiul individual,
studenţii având la dispoziţie suportul de curs şi aplicaţii rezolvate. In cadrul
activităţilor tutoriale se vor utiliza conversaţia euristică, explicaţia,
problematizarea, demonstraţia, modelarea, algoritmizarea, efectuarea de aplicaţii
atât dirijat cât şi independent.
Pentru acest curs nu vor fi necesare mijloace informatice speciale. Accesul
la internet şi soft-urile Adobe, MS Word, MS Power Point si MS Excel fiind
suficiente pentru lucrul cu suportul de curs şi pentru efectuarea calculelor necesare.
Structura cursului
Cursul Iniţierea şi conducerea afacerilor este structurat în 8 unităţi de
învăţare de câte două sau trei ore.
Cele două teme de control sunt obligatorii şi vor fi încărcate pe

platforma e-learning de către studenţi cu minim 2 săptămâni înaintea
examenului.
Cerinţe preliminare
-----
2
Durata medie de studiu individual
Timpul necesar parcurgerii unei unităţi de învăţare este estimat la 2-3 ore
de studiu individual.
Evaluarea
Nota finală va fi calculată astfel:

– 1p → din oficiu
– 2p → activităţi în timpul orelor de proiect
– 2 p → EXAMEN* (întrebări + probleme)
– 5 p → proiect (realizat şi prezentat în echipă )
PREZENŢĂ : + 0,1 p pentru fiecare prezenţă la curs

- 0,1 p pentru fiecare absenţă la proiect
* acces la documente (cursuri, seminarii)
3
Cuprins
Unitatea de învăţare 1. Afacerea şi mediul concurenţial al afacerilor........................................ 7

Introducere ...................................................................................................................... 7
Competenţe ..................................................................................................................... 7
1.1. Conceptul de afacere şi rolul afacerii în cadrul economiei ...................................... 8
1.2. Afacerea ca tranzacţie .............................................................................................. 8
1.3. Afacerea ca întreprindere ........................................................................................ 9
1.4. Mediul concurenţial al afacerii .............................................................................. 16
Rezumat ........................................................................................................................ 20
Test de evaluare a cunoştinţelor .................................................................................... 21
Unitatea de învăţare 2. Iniţierea şi conducerea afacerilor. Rolul şi abilităţile managerului
modern ...................................................................................................................................... 22
Introducere .................................................................................................................... 22
Competenţe .................................................................................................................. 22
2.1. Conceptul de management ..................................................................................... 23
2.2. Necesitatea abordării ştiinţifice a managementului. Scurt istoric .......................... 24
2.3. Rolul şi abilităţile managerului modern ................................................................. 30
2.4. Nivelele ierarhice ale managementului .................................................................. 31
2.5. Atribuţiile managerului .......................................................................................... 32
2.6. Metode de management ......................................................................................... 34
Rezumat. ....................................................................................................................... 35
Test de evaluare. ........................................................................................................... 35
Unitatea de învăţare 3. Managementul strategic al afacerilor .................................................. 38
Introducere .................................................................................................................... 36
Competenţe ................................................................................................................... 36
3.1. Noţiunile de strategie şi management strategic ..................................................... 37
3.2. Obiectivele strategice ale întreprinderii ................................................................. 39
3.3. Strategii de dezvoltare a întreprinderilor în funcţie de nivelul ierarhic ................. 39
3.4. Principalele strategii de producţie .......................................................................... 41
3.5. Riscul în afaceri ..................................................................................................... 44
Rezumat ........................................................................................................................ 48
Unitatea de învăţare 4. Analiza pieţei – etapă esenţială în managementul afacerilor .............. 51
Introducere .................................................................................................................... 49
Competenţe ................................................................................................................... 50
4
4.1. Conceptul de piaţă.................................................................................................. 50
4.2.Componentele pieţei ............................................................................................... 53
4.3. Caracteristicile pieţei ............................................................................................. 53
4.4. Segmentarea pieţei ................................................................................................. 56
4.5. Studiul pieţei .......................................................................................................... 59
4.5. Modelul Porter de analiză strategică a pieţei ......................................................... 61
Rezumat ........................................................................................................................ 63
Temă de control ............................................................................................................ 63
Unitatea de învăţare 5. Metode şi tehnici de optimizare a deciziilor în afaceri ....................... 65
Introducere .................................................................................................................... 64
Competenţe ................................................................................................................... 64
5.1. Incertitudinea şi procesul decizional în contextul actual ....................................... 65
5.2. Decizii manageriale în condiţii de incertitudine .................................................... 67
5.3. Decizii manageriale în condiţii de risc................................................................... 71
5.4. Arbori de decizie .................................................................................................... 74
Rezumat. ....................................................................................................................... 77
Teste de evaluare a cunoştinţelor .................................................................................. 77
Unitatea de învăţare 6. Comunicarea în afaceri ....................................................................... 84
Introducere .................................................................................................................... 80
Competenţe ................................................................................................................... 80
6.1 Procesul de comunicare .......................................................................................... 81
6.2 Disfuncţionalităţi şi bariere de comunicare ........................................................... 82
6.3. Asigurarea eficienţei comunicării .......................................................................... 83
6.4. Funcţiile comunicări în întreprindere..................................................................... 84
6.5 Canale şi reţele de comunicare ............................................................................... 84
6.6. Comunicarea externă şi comunicarea internă a întreprinderii ............................... 86
Rezumat ........................................................................................................................ 88
Temă de control ............................................................................................................ 89
Unitatea de învăţare 7. Afaceri internaţionale .......................................................................... 93
Introducere .................................................................................................................... 91
Competenţe ................................................................................................................... 91
7.1 Avantaje şi obstacole ale extinderii activităţii firmei la nivel internaţional ......... 92
7.2 Factori motivaţionali pentru extinderea internaţională ........................................... 92
7.3 Stadii ale extinderii activităţii firmei la nivel internaţional .................................... 93
7.4. Cerinţe speciale pentru companii globale (en.global companies) ........................ 94
7.5. Particularităţi ale conducerii companiilor globale în străinătate ............................ 95
5
7.6. Factori de eşec la nivel internaţional ..................................................................... 95
7.7. Incotermele ............................................................................................................ 96
Rezumat ........................................................................................................................ 99
Unitatea de învăţare 8. Planul de afaceri .................................................................................. 99
Introducere .................................................................................................................. 100
Competenţe ................................................................................................................. 100
8.1 Cuprinsul planului de afaceri ................................................................................ 101
8.2. Descrierea afacerii ............................................................................................... 101
8.3. Planul de marketing ............................................................................................. 102
8.4. Planul managerial................................................................................................. 104
8.5. Planul de management financiar .......................................................................... 105
Rezumat ...................................................................................................................... 106
Temă de proiect........................................................................................................... 106
Bibliografie............................................................................................................................. 107
6
Unitatea de învăţare 1. Afacerea şi mediul concurenţial al afacerilor
Cuprins
Introducere ...................................................................................................................... 7
Competenţe ..................................................................................................................... 7
1.1. Conceptul de afacere şi rolul afacerii în cadrul economiei ...................................... 8
1.2. Afacerea ca tranzacţie .............................................................................................. 8
1.3. Afacerea ca întreprindere ........................................................................................ 9
1.4. Mediul concurenţial al afacerii .............................................................................. 16
Rezumat ........................................................................................................................ 20
Introducere
Afacerea este o un sistem tehnico-economic important, succesul său
depinzând de capacitatea de a se adapta la mediul în care activează. In această
unitate de învăţare sunt prezentate câteva noţiuni introductive legate de rolul şi
mediul afacerii, de structura organizatorică a întreprinderii şi de principalele
activităţi care se desfăşoară într-o întreprindere, în special de activitatea de
producţie, esenţială în afacerile industriale.
Competenţele unităţii de învăţare

După studierea acestei prime unităţi de învăţare studenţii ar trebui să fie
capabili:
Să cunoască şi să înţeleagă conceptul de afacere, tipologia şi importanţa
afacerilor;
Să precizeze care este rolul întreprinderilor în cadrul economiei;
Să identifice factorii de mediu care influenţează semnificativ succesul unei
afaceri;
Să diferenţieze tipurile de producţie în funcţie de principalele lor
caracteristici.
Durata medie de parcurgere a primei unităţi de învăţare este de 2 ore.
7
1.1. Conceptul de afacere şi rolul afacerilor în economie
Afacerea este o formă de activitate ce presupune utilizarea unor resurse (umane,
materiale, financiare) în scop lucrativ, adică pentru obţinerea de câştig (profit).
În dicţionarul explicativ al limbii române DEX online (www.dex-online-ro.ro)
afacerea este definită atât ca „tranzacţie financiară, comercială sau industrială, bazată de
obicei pe speculă sau pe speculaţii”, cât şi ca” întreprindere cu rezultat favorabil”.
Atât termenul de „afacere” cât şi cel de „întreprindere” provin din limba franceză
„affaire” şi „entreprise” prin care se înţelege o afacere industrială sau comercială conform
definiţiei din dicţionarul Larousse (www.larousse.fr). In acelaşi dicţionar, se defineşte
afacerea ca „un ansamblu de activităţi financiare, economice sau industriale”.
O definiţie mai completă a conceptului de afacere este dată în dicţionarul englez
„Business Dictionary” (www.businessdictionary.com) în care se afirmă că afacerea (en.
business) este „un sistem economic în care bunurile şi serviciile sunt schimbate între ele sau
pentru bani, în baza valorii lor percepute”. Definiţia continuă cu precizarea: „orice afacere
necesită o investiţie şi un număr suficient de consumatori cărora să le fie vândute rezultatele
activităţii în profit”.
Definiţiile prezentate anterior arată că, din punct de vedere economic, termenul
„afacere” are două sensuri:
afacere = tranzacţie, în sens restrâns
afacere = întreprindere, în sens larg care include atât activităţile de obţinere a unor
bunuri/servicii cât şi cele de tranzacţionare a acestora.
In practica curentă şi în literatura de specialitate, afacerea şi întreprinderea sunt
considerate de multe ori sinonime. Indiferent de sensul luat în considerare, afacerile pot fi
clasificate în trei mari grupe:
Afaceri industriale, când au loc de procese de transformare a unor resurse (factori de
producţie) în produse finite; un domeniu aparte îl reprezintă serviciile care includ
turismul, transporturile, produsele informatice etc.;
Afaceri comerciale, când este vorba de cumpărarea produselor şi revânzarea lor.
Afaceri financiare prin care se valorifică direct fonduri băneşti pentru obţinere de
profit (activităţi bancare, asigurări, investiţii, activităţi pe piaţa financiară).
1.2. Afacerea ca tranzacţie

Ca o afacere (tranzacţie) să aibă loc trebuie să fie îndeplinite obligatoriu următoarele
condiţii:
Să existe o interacţiunea a cel puţin doi agenţi economici în urma căreia să fie
încheiată o înţelegere sau un contract;
8
Părţile implicate să-şi asume riscurile privind rezultatele viitoare ale tranzacţiei,
rezultate de multe ori incerte datorită caracterului complex al mediului în care se
realizează afacerea.
In general, în derularea unei afaceri sunt parcurse următoarele etape:
a) Prospectarea afacerii constă în detectarea ocaziei, mai precis în găsirea unui client ale
cărui cerinţe pot fi satisfăcute de întreprindere. În această etapă au loc în general o serie de
activităţi:
evidenţierea imaginii de marcă a firmei şi a produselor/serviciilor sale
stabilirea raporturile comerciale cu potenţialul client
inventarierea resursele disponibile ale întreprinderii
verificarea capacităţii de plată a potenţialului client
consultarea caietului de sarcini sau definirea precisă a cerinţelor clientului
studierea contextului global al afacerii
acordarea de consultanţă clientului dacă este necesar.
b) Ofertarea este etapa care urmează prospectării şi se face numai după ce au fost strânse
şi analizate informaţiile necesare. Se realizează un studiu de fezabilitate în cazul afacerilor
industriale.
c) Negocierea are ca scop armonizarea intereselor firmei cu interesele clientului.
d) Realizarea obiectului afacerii urmează negocierii şi respectă un program stabilit de

comun acord cu clientul pentru a atinge în cele mai bune condiţii obiectivele comune. La
sfârşitule acestei etape are loc livrarea şi punerea în funcţiune, testarea instalaţiilor,
clădirilor sau recepţia mărfurilor livrate. Frecvent în această etapă apar litigii, de aceea
procedurile de soluţionare şi factorii de decizie (arbitrajul) trebuie clarificate în etapa
anterioară.
e) Urmărirea produselor livrate la beneficiar este o etapă importantă de care depinde

continuarea relaţiilor da afaceri cu clientul respectiv şi chiar imaginea firmei pe piaţă. Este
preferabil să se întocmească fişe postlivrare şi să existe o evidenţă clară şi actualizată
periodic a problemelor care apar în timpul utilizării de către beneficiari.
1.3. Afacerea ca întreprindere
1.3.1. Întreprinderea – sistem economic deschis

Întreprinderea este o organizaţie autonomă care îşi asigură existenţa şi dezvoltarea
prin realizarea şi/sau comercializarea unor produse (bunuri materiale sau servicii) cu scopul
de a obţine profit.
Printre principalele caracteristici ale întreprinderilor se regăsesc:
9
→ întreprinderea este autonomă din punct de vedere patrimonial (posedă
patrimoniu propriu)
→ scopul principal al întreprinderii este obţinerea de profit
→ activitatea întreprinderii se desfăşoară în condiţii de concurenţă
→ din punct de vedere social, întreprinderea reuneşte diferiţi actori (acţionari,
manageri, salariaţi) care trebuie să aibă obiective comune
Intr-o abordare sistemică, întreprinderea este considerată un sistem deschis în raport cu
mediul său, având ca elemente de intrare resursele utilizate, ca elemente de ieşire produsele
realizate şi fiind influenţată de diverşi factori perturbatori ai mediului în care activează.
• ZGOMOTE
INTRĂRI IEŞIRI
(INPUTS)
INTREPRINDEREA (OUTPUTS)
-
- Resurse umane
- Resurse financiare - Bunuri
- Resurse materiale - Servicii
- Resurse informaţionale
- Resurse energetice
Figura 1.1
Factorii perturbatori sunt denumiţi şi fluctuaţii aleatoare sau zgomote şi sunt influenţe
aleatoare, necontrolabile care conduc la diferenţe în derularea procesele reale din
întreprindere faţă de previziuni. Reducerea sau eliminarea unor influenţe perturbatoare este o
permanentă preocupare a managerilor.
Departajarea întreprinderilor industriale propriu-zise de cele de servicii se face având
în vedere o serie de caracteristici:
întreprinderile industriale creează produse tangibile
întreprinderile industriale sunt utilizate echipamente tehnologice
în cazul întreprinderilor industriale clienţii nu participă la procesul de producţie
există un decalaj considerabil între momentul realizării şi momentul
consumului produselor
În cadrul economiei unei ţări, rolul întreprinderii este esenţial manifestându-se prin
două funcţii:
crearea de valoare adăugată
participarea la distribuirea veniturilor
10
Valoarea adăugată creată de o întreprindere se măsoară prin diferenţa dintre valoarea
produselor pe care aceasta le vinde şi valoarea bunurilor achiziţionate pentru a realiza
produsele respective. Valoarea adăugată exprimă creşterea valorii ieşirilor faţă de suma
valorilor intrărilor în sistemul întreprinderii.
Al doilea rol esenţial din punct de vedere economic al întreprinderilor este
repartizarea veniturile încasate de la clienţii întreprinderii. Aceste venituri sunt distribuite
astfel:
• Plata
Furnizori• bunurilor/serviciilor
• achiziţionate
Personal • Salariu
Proprietarii
• Profit/Dividende
VENITURI întreprinderii
Statul • Impozite şi taxe
Sume
•
la Profit reinvestit
dispoziţia
• Provizioane
întreprinderii
Figura 1.2
Întreprinderile vor încasa venituri doar dacă oferă pe piaţă produse care aduc simultan
beneficii pentru cumpărători şi profit pentru întreprindere.
Surplusul
consumatorului
B-P
Valoarea
creată
Profitul producătorului
P-C
B
P
Costul
C C
Produsul
Ing. ec. Milena FOLEA Figura 1.3
m.folea@unitbv.ro MCMI 2008-2009 15
11
Pentru întreprindere, mărimea veniturilor şi implicit a valorii adăugate depinde de:
• Decizia cumpărătorilor de a cumpăra produsele la preţul impus de
întreprindere:
B-P>0
Obs: Consumatorii vor cumpăra dacă beneficiul adus de produs (B) va depăşi
preţul (P) plătit.
• Capacitatea întreprinderii de a-şi realiza produsele cu costuri mai mici decât
preţul impus de piaţă:
P-C>0
Obs: Producătorii vor produce şi vinde dacă preţul (P) va depăşi costurile de
producţie (C).
Descrieţi (pe scurt) care este valoarea produsul industrial „automobil”

pentru dumneavoastră.
Enumeraţi pe scurt factorii care determină preţul de piaţă al acestui
produs.
Trebuie precizat că, deşi principalul rol al întreprinderilor în societate rămâne cel
economic, întreprinderile actuale îndeplinesc şi un rol social-educativ. Din ce în ce mai multe
întreprinderi sunt implicate în evenimente sociale, activităţi educative, activităţi legate de
protecţia mediului, etc.
Alegeţi o întreprindere locală şi descrieţi în ce mod activitatea acesteia afectează

regiunea Braşovului din punct de vedere economic şi social.
Să ne reamintim...
O întreprindere trebuie să realizeze profit din comercializarea produselor
(bunuri şi servicii) realizate. Pentru a obţine produsele finite, o întreprindere are
nevoie de materiale, de forţă de muncă, de resurse financiare, de energie şi de
informaţii. Diferenţa dintre valoarea intrărilor şi ieşirilor din sistemul
întreprinderii reprezintă valoarea adăugată.
1.3.2. Structura organizatorică şi funcţiile întreprinderii

Structura organizatorică este ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor organizatorice şi
al relaţiilor dintre acestea constituite cu scopul de a asigure o organizare adecvată a resurselor,
în concordanţă cu obiectivele prestabilite. Reprezentarea grafică a structurii organizatorice a
întreprinderii este organigrama întreprinderii care redă componentele structurii şi relaţiile
dintre ele. Organigramele arată care sunt componentele structurii organizatorice, câte nivele
12
ierarhice sunt în întreprindere, numărul de subordonaţi, etc. Cele mai frecvent întâlnite
organigrame sunt cele piramidale.
Alături de organizarea formală reprezentată prin organigramă, poate exista şi o
organizare informală a întreprinderii alcătuită din ansamblul grupărilor şi al relaţiilor
interumane stabilite spre satisfacerea unor interese personale.
Funcţiile sau funcţiunile unei întreprinderi reprezintă ansamblul activităţilor care au în
general un obiectiv comun. În viziunea clasică, o întreprindere industrială are cinci funcţiuni
care sunt îndeplinite de departamente separate:
cercetare-dezvoltare
comercială sau de marketing
financiar-contabilă
personal
producţie
Cu precizarea că funcţia de producţie este întâlnită numai la întreprinderi industriale, iar
alte funcţii sunt uneori externalizate de către întreprinderile moderne, sunt prezentate în
continuare principalele caracteristici ale celor cinci funcţii clasice.
1.3.2.1 Funcţia de cercetare-dezvoltare (R&D)

Această funcţie are un caracter complex, se manifestă în toate domeniile şi rezidă din
necesitatea adaptării permanente a firmelor la mediu, în principal la cerinţele pieţei.
Denumirea „R&D” este prescurtarea termenului „cercetare-dezvoltare” în limba engleză
„Research & Development”.
Funcţia de cercetare-dezvoltare cuprinde ansamblul activităţilor desfăşurate în cadrul
firmei, în scopul producerii de idei noi şi transformarea lor în noi produse şi servicii atractive
pentru piaţă. Principalele activităţi ale acestei funcţiuni sunt:
 cercetarea ştiinţifică
 introducerea progresului tehnic
 investiţii
 organizarea producţiei şi a muncii
In prezent, funcţia de cercetare-dezvoltare a rămas numai apanajul unor mari
întreprinderi cu resurse financiare importante care dispun de centre de cercetare proprii. De
cele mai multe ori, activităţile de cercetare sunt externalizate către centre de cercetare
independente sau laboratoare ale universităţilor.
Exemplu
Grupul Renault are aproximativ 12000 de angajaţi care lucrează într-un
imens centru de cercetare care se întinde pe o suprafaţă de 150 ha. In
acest centru aflat in apropierea Parisului, se aduc inovaţii automobilelor
grupului şi se studiază posibilitatea reducerii costurilor de proiectare şi
13
de producţie. Pe lângă acest centru, Grupul Renault deţine alte patru
centre-satelit de cercetare axate în special pe probleme de design la
Bucureşti, în Brazilia la Sao Paulo, în India la Mumbai şi în Coreea la
Giheung.
1.3.2.2 Funcţia de producţie

= ansamblul activităţilor de bază şi auxiliare prin care se realizează obiectivele din
domeniul fabricării produselor, şi/sau prestării serviciilor în cadrul firmei. Principalele
activităţi ale acestei funcţiuni sunt:
 fabricarea
 întreţinerea şi repararea utilajelor
 controlul tehnic de calitate.
Producţia fiind principala funcţiune a întreprinderilor industriale, poate fi abordată fie
ca proces de obţinere transformare a materiilor prime şi materiale în produse finite, fie ca
rezultat al acestui proces adică o anumită cantitate de produse realizate.
În întreprinderile industriale se întâlnesc trei tipuri de producţie în funcţie de cantitatea
de produse realizate şi de modul de desfăşurare a procesului de fabricaţie:
producţia în masă
producţia în serie
producţia individuală.
a) Producţia în masă
Caracteristici ale producţiei în masă:
fabricarea unei game reduse de produse
volum mare sau foarte mare al producţiei;
specializare înaltă la nivelul locurilor de muncă şi al personalului;
deplasarea continuă a produselor de la un loc de muncă cu ajutorul unor mijloace de
transport specifice (benzilor rulante, conveiere, planuri înclinate, etc.);
durata foarte mică a ciclului de fabricaţie;
amplasarea utilajelor în succesiunea operaţiilor tehnologice sub forma liniilor de
producţie în flux cu utilajele amplasate în ordinea operaţiilor tehnologice.
Tipul de producţie de masă creează condiţii foarte bune pentru folosirea pe scară
largă a proceselor de producţie automatizate, cu efecte deosebite în creşterea eficienţei
economice a întreprinderii.
După exemplul de mai jos, găsiţi un produs care va trece în curând sau a trecut de
curând (de 1-2 ani) la producţia în masă.
Toyota împreună cu Mitsubishi Heavy Industries doreşte dezvoltarea unei tehnici
eficiente de producţie în masă de bioetanol din plante. "Scopul nostru este sa
dezvoltăm o line de producţie revoluţionară care ar genera anual 200 milioane
14
litri de combustibil din plante, la 33 eurocenţi/litru, în competiţie cu carburantul
din petrol, până în 2015", au precizat reprezentanţii celor două companii (ştiri
on line pe site-ul www.9am.ro din 09.02.2009).
b) Producţia în serie
Acest tip de producţie se clasifică la rândul său în funcţie de mărimea lotului de
fabricaţie în trei categorii şi anume:
 tipul de producţie de serie mare;
 tipul de producţie de serie mijlocie;
 tipul de producţie de serie mică.
Caracteristici ale producţiei în serie:
fabrică o nomenclatură largă de produse, în mod periodic şi în loturi de fabricaţie de
mărime mare, mică sau mijlocie;
gradul de specializare al întreprinderii sau locurilor de muncă este relativ redus în
special la producţia de serie mare, fiind mai ridicat pe măsură ce mărimea seriilor de
fabricaţie scade;
ritmicitate ridicată a producţiei;
durată scurtă a ciclului de fabricaţie;
deplasarea produselor de la un loc de muncă la altul se face cu mijloace de transport
cu deplasare discontinuă pentru seriile mici de fabricaţie (cărucioare, electrocare, etc.)
sau cu mijloace cu deplasare continuă, pentru seriile mari de fabricaţie;
locurile de muncă sunt amplasate după diferite criterii în funcţie de mărimea seriilor
de fabricaţie.
Observaţie
Pentru serii mari de fabricate locurile de muncă sunt organizate sub formă
de linii de fabricaţie în flux, iar pentru seriile mici de fabricaţie locurile de
muncă sunt amplasate în grupe omogene de maşini. In cazul producţiei
de serie mijlocie se optează pentru unul din cele două moduri de
amplasare sau amplasare mixtă a utilajelor
c) producţia individuală
Caracteristici ale producţiei individuale:
fabricarea unei game largi de produse, în cantităţi reduse, uneori chiar unicate;
utilajele din dotare au un caracter universal
personalul productiv este înalt calificat;
deplasarea produselor între locurile de muncă se face bucată cu bucată sau în loturi
mici de fabricaţie, cu ajutorul unor mijloace de transport cu deplasare discontinuă;
amplasarea locurilor de muncă în secţiile de producţie se face pe grupe omogene de
maşini.
15
Exemple
• producţia de masă: produse alimentare, ciment, etc.
• producţia de serie: automobile, aparate electrocasnice, armament, etc.
• producţia individuală: construcţii navale, instalaţii energetice, etc.
1.3.2.3 Funcţia comercială

= activitatea de realizare a obiectivelor ce se referă la stabilirea legăturilor unităţii cu
mediul ambiant în vederea procurării mijloacelor necesare desfăşurării activităţii şi desfacerii
produselor şi serviciilor care fac obiectul activităţii de bază a întreprinderii. Include
următoarele activităţi:
 aprovizionarea
 desfacerea
 alte activităţi de marketing
1.3.2.4 Funcţia financiar-contabilă

= se referă atât la obţinerea şi folosirea mijloacelor financiare necesare cât şi la
înregistrarea şi evidenţa în expresie monetară a fenomenelor economice din întreprindere.
Rolul acestei funcţii este considerat static, pasiv, uneori chiar un obstacol în introducerea
noului.
1.3.2.5 Funcţia de personal
= asigură administrarea resurselor umane ale întreprinderii şi dezvoltării potenţialului
acestora.
Funcţia de personal în principal următoarele activităţi:
 recrutarea personalului
 formarea
 perfecţionarea
 motivarea
 promovarea
 retribuirea
 protecţia personalului
În cazul firmelor mici se preferă sunt externalizarea activităţilor de recrutare şi formare.
Funcţia de personal sau gestiunea resurselor umane cum este mai recent denumită,
prezintă o importanţă deosebită în activitatea întreprinderii întrucât are menirea de asigura şi
menţine „omul potrivit, la locul potrivit” în cadrul acesteia şi de a contribui decisiv la
atingerea obiectivelor strategice ale organizaţiei.
1.4. Mediul concurenţial al afacerii

Succesul unei afaceri depinde de capacitatea managerilor întreprinderii de a estima
corect evoluţia mediului în care aceasta activează şi de a adapta în permanenţă oferta de
produse şi activităţile întreprinderii la contextul actual din ce în ce mai dinamic.
16
Considerând afacerea în sens larg de întreprindere, mediul afacerii sau mediul
întreprinderii este definit ca ansamblul de factori care influenţează semnificativ
întreprinderea. In funcţie de natura, de impactul acestor factori asupra întreprinderii şi de
gradul în care întreprinderea poate influenţa la rândul ei aceşti factori, mediul întreprinderii
este în general analizat pe următoarele nivele:
Mediul intern
Mediul întreprinderii Micromediul
Mediul extern
Macromediul
a) Mediul intern
Mediul intern cuprinde factorii interni ai întreprinderii, factori asupra cărora

întreprinderea poate exercita un control considerabil.
În figura următoare sunt reprezentaţi într-o diagramă tip „os de peşte” factorii interni
care afectează obţinerea unui produs plecând de la faza conceptuală până la realizare. Această
diagramă este numită şi diagrama celor „5M” de la denumirile acestor factori în limba
engleză: Men, Money, Machinery, Materials, Methods.
Resurse Materii prime

umane şi materiale
Proiect Produs
Resurse Mijloace Modul de

financiare tehnologice organizare
Figura 1.4
Mediul intern al întreprinderii poate fi analizat luând în calcul cele trei componente
principale ale firmei de afaceri:
Componenta umană a firmei de afaceri

- trecut educaţional si abilităţi;
- abilităţi tehnice si manageriale anterioare;
- gradul de implicare si ataşamentul faţă de atingerea obiectivelor afacerii;
- stilul comportamental interpersonal;
- existenţa de forţă de muncă utilizabilă in cadrul întreprinderii
17
Componenta funcţională si a grupurilor de lucru in firma de afaceri
- caracteristicile tehnice ale afacerii;
- interdependenţa sub-sistemelor in atingerea obiectivelor afacerii;
- conflicte in cadrul grupurilor de lucru;
- conflicte intre grupurile de lucru.
Componenta nivelului organizaţional a afacerii

- obiectivele si interesele organizaţionale;
- procesul de implicare in vederea atingerii obiectivelor afacerii;
- natura produsului sau serviciului oferit de afacere.
Descrieţi succint mediul intern al unei întreprinderi locale, preferabil o

întreprindere industrială (la alegere).
b) Micromediul
Micromediul cuprinde factorii externi care influenţează în mod direct activitatea
firmei şi pe care firma îi poate influenţa într-o oarecare măsură:
 clienţii firmei: consumatori individuali, întreprinderi industriale sau comerciale,

organizaţii publice
o Clienţii pot fi influenţaţi prin mijloace de promovare, prin preţ sau prin oferirea
de servicii suplimentare asociate produselor.
o Există doua mari categorii de clienţi:
distribuitori ai produsului sau serviciului din afacere;
utilizatori finali ai produsului sau serviciului din afacere.
 furnizorii de mărfuri: furnizori de echipamente, furnizori de materii prime
 prestatorii de servicii: agenţii de publicitate, agenţii de recrutare, firme de consultanţă,

instituţii financiare
 concurenţa
o Gradul în care o întreprindere poate influenţa concurenţa depinde de tipul
pieţei şi de raportul de forţe dintre întreprindere şi concurenţă.
o De multe ori, concurenţii nu îşi dispută doar clienţii, ci şi furnizorii.
 instituţii publice: unităţi de învăţământ, oficiile forţei de muncă, de protecţia

consumatorilor, agenţii de protecţia mediului, etc.
 publicul şi mediile de informare în masă
18
Numiţi două întreprinderi care exercită o influenţă importantă asupra concurenţei
pe piaţa pe care activează.
c) Macromediul
Macromediul include factorii care influenţează în mod indirect activitatea firmei şi pe
care firma NU îi poate influenţa. Componentele cele mai importante ale macromediului sunt:
 mediul demografic cuprinde: mărimea populaţiei, dinamica populaţiei, structura
populaţiei în funcţie de vârstă, nivel de educaţie, ocupaţii, rasă, tendinţa de îmbătrânire
a populaţiei, tendinţa de a amâna formarea unei familii, număr în creştere de divorţuri,
de familii monoparentale etc.)
 mediul economic are printre factorii cei mai importanţi: mărimea şi distribuţia
veniturilor pe cap de locuitor-PIB/loc., salariul mediu, puterea de cumpărare, venit
minim pe membru de familie, rata dobânzilor, faza actuală a ciclului economic,
(creşterea sau declinul economic), inflaţia, preţurile energiei, ratele de schimb valutar,
şomajul, taxele, etc.
 mediul politic şi legislativ se referă la factori de influenţă ca: stabilitate politică, etică,
responsabilitate socială, legislaţia cu privire la afaceri, relaţia structurilor din
conducerea ţarii cu sindicatele, etc.
Trebuie subliniate o serie de aspecte legate de mediul politic legislativ:
legislaţia influenţează majoritatea aspectelor vieţii organizaţionale
relaţiile comerciale sunt puternic influenţate de factorii politici
guvernele sunt parteneri majori în multe tranzacţii
nivelul de asigurare şi natura serviciilor publice (servicii de sănătate,
învăţământ, poliţie) sunt determinate pe baze politice
guvernele continuă să fie actori semnificativi în sectorul comercial
guvernele continuă să reglementeze multe ramuri economice comerciale, prin
numirea membrilor organismelor de reglementare
guvernele determină nivelurile de impozitare – a persoanelor fizice, a
societăţilor comerciale, a proprietăţii şi a bunurilor şi serviciilor.
 mediul socio-cultural include factori care influenţează indirect dar semnificativ
evoluţia afacerilor dintr-o regiune: structura socială, valori culturale, religie, stil de
viaţă, schimbările demografice, structura familiei, schimbări semnificative şi în stilul
vieţii de familie, modelele de muncă, modelele de consum, rolurile atribuite celor
două sexe etc.
 mediul tehnologic este influenţat de progresul tehnic, bugete mari pentru cercetare-
dezvoltare, preocupări pentru ameliorarea continuă a produselor şi în special de
evoluţia tehnologiei informaţionale:
19
Tehnologia informaţională micşorează barierele de timp şi spaţiu
Tehnologia informaţională creează ramuri noi de activitate economică
Natura multor funcţiuni de servicii interne a fost transformată.
 mediul natural cuprinde în principal: criza de materii prime şi materiale, resurse
neregenerabile în curs de epuizare, costul din ce în ce mai ridicat al energiei, poluarea,
etc.
Enumeraţi 2-3 tendinţe de evoluţie a factorilor macromediului de afaceri actual.
Să ne reamintim...
O bună cunoaştere a mediul întreprinderii este esenţială pentru succesul
acesteia pe piaţă. Factorii de mediu sunt în general grupaţi în trei mari categorii:
factori interni (mediul intern), factori externi care influenţează firma în mod direct
(micromediul) şi factori externi care influenţează indirect firma (macromediul).
Rezumat
→ Afacerea este o formă de activitate ce presupune utilizarea unor resurse (umane,
materiale, financiare) în scop lucrativ, adică pentru obţinerea de câştig (profit).
→ Întreprinderea este o unitate economică de producţie, comerţ sau servicii.
→ Scopul afacerii/întreprinderii este de a obţine profit.
→ In practica curentă şi în literatura de specialitate, afacerea şi întreprinderea sunt

considerate de multe ori sinonime
→ Întreprinderile industriale transformă materiile prime şi materialele în produse

finite, printr-un proces de producţie.
→ Factorii interni care influenţează întreprinderea formând mediul intern sunt:

resursele umane, materiile prime şi materialele, resursele financiare, înzestrarea
tehnică şi modul de organizare.
→ Micromediul întreprinderii include următorii factori: clienţi, furnizori de mărfuri,

prestatori de servicii, concurenţa, instituţiile publice, publicul şi mijloacele de
informare în masă.
→ Macromediul întreprinderii include: mediul demografic, mediul economic,

mediul politic şi legislativ, mediul socio-cultural, mediul tehnologic, mediul
natural.
→ Structura organizatorică formală este reprezentată prin organigrama
20
întreprinderii şi se referă la ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor
organizatorice şi al relaţiilor dintre acestea constituite cu scopul de a asigure o
organizare adecvată a resurselor, în concordanţă cu obiectivele prestabilite.
→ In mod clasic, întreprinderea era organizată pe cinci

compartimente/departamente care îndeplineau în mod separate funcţiunile: de
cercetare-dezvoltare, de producţie, comercială, financiar-contabilă, de personal.
Test de evaluare a cunoştinţelor

Răspundeţi pe scurt la următoarele întrebări/cerinţe:
1. Descrieţi etapele derulării unei afaceri (tranzacţii)

2. Care este obiectivul principal (scopul) unei afaceri?
3. Argumentaţi afirmaţia „afacerea în sensul de întreprindere este un sistem
economic deschis).
4. Precizaţi rolul afacerii privită ca întreprindere în cadrul economiei unei ţări.
5. Enumeraţi şi descrieţi succint componentele mediului întreprinderii.
6. Identificaţi principalele deosebiri ale tipurilor de producţie în masă, în serie şi
individuală.
7. Caracterizaţi pe scurt funcţiile întreprinderii.
21
Unitatea de învăţare 2. Iniţierea şi conducerea afacerilor. Rolul şi
abilităţile managerului modern
Cuprins
Introducere .................................................................................................................... 22
Competenţe .................................................................................................................. 22
2.1. Conceptul de management ..................................................................................... 23
2.2. Necesitatea abordării ştiinţifice a managementului. Scurt istoric .......................... 24
2.3. Rolul şi abilităţile managerului modern ................................................................. 30
2.4. Nivelele ierarhice ale managementului .................................................................. 31
2.5. Atribuţiile managerului .......................................................................................... 32
2.6. Metode de management ......................................................................................... 34
Rezumat. ...................................................... 35
Test de evaluare. ........................................................................................................... 35
Introducere
În prima parte a acestei unităţi de învăţare este definit conceptul de
management în cele două accepţiuni: de activitate de conducere şi de ştiinţă. După
trecerea în revistă a particularităţilor managementului industrial „clasic” văzut de
Frederick Taylor şi Henry Fayol sunt prezentate pe scurt caracteristicile unui
sistem modern de management. In ultima parte a unităţii de învăţare sunt descrise
rolul managerului modern şi abilităţile care îi sunt necesare pentru îndeplinirea cu
succes a rolului său.

După parcurgerea unităţii de învăţare, studenţii vor fi capabili să:
să explice necesitatea abordării ştiinţifice a managementului ca activitate
umană esenţială în funcţionarea întreprinderilor;
să identifice principalele etapele ale evoluţiei managementului
să descrie rolul şi funcţiile managerilor întreprinderii
să distingă nivelurile ierarhice din întreprindere
22
2.1. Conceptul de management
Managementul afacerilor reprezintă ştiinţa conducerii acestora, respectiv un ansamblu
de procese conştiente de conducere si coordonare a acţiunilor si activităţilor individuale si de
grup, precum si de mobilizare si alocare a resurselor organizaţiei in vederea îndeplinirii
obiectivelor programate.
Managementul afacerilor este arta si ştiinţa de a-i face pe cei implicaţi sa acţioneze in
aşa fel încât sa se atingă obiectivele firmei de afaceri. Totodată, este procesul de stabilire si
de îndeplinire a obiectivelor afacerii, prin realizarea unor funcţii de baza, specifice, in
dirijarea si utilizarea resurselor umane, materiale, financiare si informaţionale ale firmei.
Noţiunea de management poate fi definită în două moduri:
a) Management în sensul de activitate
b) Management ca ştiinţă a conducerii întreprinderilor
a) Managementul ca activitate
În mulţimea de cărţi de specialitate există o multitudine de definiţii ale noţiunii de
management, mergând de la explicaţii simple şi concise ale acestui termen până la definiţii
elaborate şi foarte complete. Succint şi punând în valoare şi „talentul” leader-ului de a
conduce, nu doar abilităţile sale organizatorice se poate afirma că:
Managementul este activitatea şi arta conducerii întreprinderilor.
În dicţionarul explicativ al limbii române găsim o definiţie mai pragmatică şi mai
precisă:
Managementul este ansamblul activităţilor de organizare, conducere şi gestiune a
întreprinderii (RoDEX)
Să ne reamintim...
A organiza = a acţiona metodic şi ordonat în conformitate cu un plan
A gestiona = a administra bunurile unei întreprinderi
În lucrarea sa “The Essential Drucker” economistul american Peter Drucker afirmă ca

managementul este o „artă liberală” deoarece implică din partea managerilor atât inteligenţă,
cunoştinţe fundamentale şi leadership, cât şi aplicarea lor practică în condiţiile în care
ipotezele de lucru se modifică permanent odată cu societatea şi mediul de afaceri.
Precizaţi care din definiţiile anterioare ale managementului vi se pare mai

potrivită şi argumentaţi alegerea.
Propuneţi o definiţie personală a noţiunii de „ management”
23
Managementul întreprinderilor industriale este o activitate complexă care are în vedere
în primul rând stabilirea obiectivelor şi a strategiilor prin care se încearcă atingerea
obiectivelor, urmărirea procesului de producţie şi resursele implicate în activitatea
întreprinderii. Plecând de la principalele întrebări la care trebuie să răspundă managerul,
subdomeniile managementului pot fi ilustrate astfel:
MANAGEMENTUL MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE RESURSELOR MATERIALE
(Cine?) (Cu ce?)
MANAGEMENTUL
OBIECTIVELOR
(Ce?)
MANAGEMENTUL
MANAGEMENTUL TEHNOLOGIEI
FINANCIAR (KNOW-HOW)
(Cu ce bani?) (Cum?)
Figura 2.1
b) Managementul ca ştiinţă a organizării şi conducerii întreprinderilor
Ştiinţa managementului reprezintă studiul fenomenelor manageriale. Sunt studiate

principiile, legităţile şi alte elemente care explică conţinutul şi dinamica procesului de
conducere.
Managementul industrial are un caracter multidisciplinar, care determină necesitatea

ca managerii să posede cunoştinţe şi competenţe în mai multe domenii: tehnologie, economie,
statistică, contabilitate, informatică, psihologie, etc.
Precizaţi în ce măsură sunteţi de acord cu afirmaţia următoare:

„Managerul unei întreprinderi industriale trebuie să fie familiarizat cu
principalele procese tehnologice care se derulează în întreprindere.”
Justificaţi răspunsul.
24
2.2.Necesitatea abordării ştiinţifice a managementului. Scurt istoric
2.2.1. Contextul apariţiei managementului ştiinţific

Numărul mare al resurselor care trebuie gestionate şi creşterea complexităţii
operaţiunilor, proceselor care trebuie controlate în cadrul unei întreprinderi industriale a
condus la sfârşitul sec. XIX si începutul secolului XX la necesitatea conturării
managementului ca o profesie distinctă şi la necesitatea stabilirii unui set de principii care să
ghideze activitatea managerilor. Printre primii care au sesizat această necesitate a fost
inginerul american, Frederick Winslow Taylor care a publicat rezultatul cercetărilor sale în
1911 în lucrarea „Principiile managementului ştiinţific”.
Contextul industrial în care a apărut managementul ştiinţific se caracteriza prin:
– managementul era puternic descentralizat
– nu exista un control riguros asupra productivităţii angajaţilor
– muncitorii aveau tendinţa de a lucra mai încet decât erau capabili
– existau conflicte între muncitori şi angajatori datorită condiţiilor proaste de
muncă, salariilor reduse şi a timpului de lucru exagerat
2.2.2. Frederick Winslow Taylor şi începuturile managementului ştiinţific

Taylor, „părintele managementului ştiinţific”, a subliniat nevoia observării pe cale
empirică (examinarea unor fenomene reale) din întreprindere, a analizării şi experimentării în
vederea creşterii performanţelor întreprinderii. Considera ca managerului îi revine rolul de a
descoperi modalitatea optimă de organizare a muncii. Abordarea lui Taylor a fost aceea de a
analiza fiecare post în vederea identificării elementelor sau mişcărilor distincte care
alcătuiesc munca fizica. Ulterior căuta modul în care aceste elemente puteau fi modificate
căutând cea mai buna sau mai rapida metoda de a munci. Obiectivul cercetărilor sale era
creşterea productivităţii muncii. În oţelăria în care lucra, a reuşit să mărească cantitatea
deplasată zilnic de o persoană de la 12,5 tone la 45,7 tone printr-un studiu atent al mânuirilor
şi prin normarea cantităţii transportate în funcţie de capacitatea fizică a muncitorilor.
Principiile managementului ştiinţific (1911) enunţate de Taylor au fost următoarele:
– Specializarea si diviziunea muncii

o se considera munca în întreprindere divizată în două mari categorii de
activităţi: de conducere (apanajul „gulerelor albe”) şi de execuţie (efectuate
de muncitori numiţi şi „gulerele albastre”)
– Standardizarea muncii
25
o salariaţii care realizau aceleaşi sarcini urmau aceleaşi proceduri considerate
eficiente
– Recompensarea rezultatelor şi aplicarea sancţiunilor
o se considera că recompensele materiale determină muncitorii să lucreze la
potenţial maxim
o se aplicau sancţiuni pentru neîndeplinirea sarcinilor normate
– Măsurarea performanţelor
o se făcea la nivel de organizaţie şi de angajat
o s-a introdus un sistem de înregistrare pentru fiecare muncitor a cantităţii
produse în unitatea de timp, cantitate care determina salariul zilnic
– Planificarea si controlul centralizat al producţiei
o planificarea şi controlul operaţiilor trebuiau făcute de către experţi capabili
să utilizeze metode ştiinţifice
o fiecare aspect al producț iei este standardizat si controlat
o controlul era exercitat în totalitate de superiori
2.2.3 Henri Fayol- precursor al managementullui ştiinţific francez

În paralel cu studiile lui Frederick Taylor, în Europa francezul Henri Fayol a studiat
problemele organizatorice ale întreprinderilor, sintetizând rezultatele în lucrarea
„Managementul general şi industrial” publicată în 1916. Fayol a enunţat 14 principii care
trebuie să stea la baza activităţii într-o întreprindere:
1. Diviziunea muncii
o la fel ca Taylor, Henri Fayol considera că trebuie specializaţi angajaţii în
muncitori şi membri ai conducerii întreprinderii, în vederea creşterii
eficientei şi îmbunătăţirii rezultatelor.
2. Unitatea de comanda
o un salariat trebuie să aibă un singur superior direct
3. Unitatea de conducere
o trebuie să existe un singur plan pentru un set de activităţi cu acelaşi
obiectiv
4. Ierarhia
o comunicarea pe verticală trebuie sa fie clar definită dinspre conducere către
baza organizaţiei
5. Ordine organizaţională
o resursele întreprinderii trebuie să se afle la locul şi la momentul potrivit
o oamenii trebuie să ocupe postul care li se potriveşte cel mai bine
26
6. Autoritate si responsabilitate
o superiorul are dreptul de a da ordine si de a aplica sancţiuni
7. Centralizare/descentralizare
8. Disciplina
o salariatul are obligaţia de a respecta angajamentele asumate
9. Subordonarea interesului individual celui general
10. Echitatea
o loialitatea angajaţilor trebuie încurajată prin tratamentul just, corect şi prin
amabilitate
11. Stabilitatea personalului
o părăsirea firmei de un număr mare de angajaţi este deopotrivă cauza si efectul
ineficientei
o organizaţiile bune sunt cele care au conduceri stabile.
12. Remunerarea personalului
o recompensarea echitabilă astfel încât să fie încurajat efortul spre
productivitate
13. Iniţiativa
o încurajarea iniţiativei individuale
14. Spiritul de corp (fr. „esprit de corps”)
o asigurarea coeziunii interne a personalului (opus lui Taylor care promova
chiar absenta comunicării intre indivizi)
Pe lângă principiile enunţate anterior, Henry Fayol a identificat cinci funcţii ale
managementului:
– Prevederea/planificarea cuprind: evaluarea unor evenimente viitoare care vor
afecta organizaţia si stabilirea unui plan de acţiune unic şi precis
– Organizarea include: diviziunea muncii, departamentalizarea, stabilirea unei
structuri a personalului cu crearea unei ierarhii reflectate de o organigramă
– Comanda presupune: asigurarea îndeplinirii obiectivelor prin comunicarea
obiectivelor angajaţilor şi motivarea lor
– Coordonarea presupune: armonizarea activităţilor întreprinderii cu obiectivul
organizaţional şi repartizarea tuturor sarcinilor în responsabilitatea angajaţilor
– Controlul presupune: asigurarea ca totul se derulează conform planului,
monitorizarea activităţii subordonaţilor şi imputarea derapajelor de la plan
27
Precizaţi care din principiile enunţate de Taylor şi Fayol consideraţi că îşi
păstrează valabilitatea într-o uzină la început de secol XXI.
2.2.4 Critici aduse teoriilor lui Taylor şi Fayol

Şcolile de management ulterioare au contestat în măsură mai mică sau mai mare teoriile
care au stat la baza organizării ştiinţifice a întreprinderilor de acum un secol. Printre
neajunsurile acestor teorii sunt considerate următoarele:
 Dezumanizarea muncitorilor şi asimilarea lor unor maşini
 Reducerea marjei de negociere dintre sindicat şi patronat (nu erau negociabile nici
timpul de munca, nici salariul, nici procedurile, etc)
 Managementul ştiinţific conduce la creşterea şomajului prin creşterea productivităţii
 Munca salariaţilor a fost standardizată, devenind rutinieră şi monotonă
 A fost pus un mult prea mare accent pe control
 Un mult prea mare accent a fost pus pe viteza de execuţie
 Cultiva o cultură a neîncrederii în ataşamentul muncitorilor faţă de obiectivele
organizaţiei si în capacitatea acestora de a decide singuri modul în care îşi îndeplinesc
mai bine sarcinile
 Raportul de forţe între salariaţi era neechilibrat în favoarea managerilor
2.2.5 Managementul modern

În prezent există mai multe tendinţe în management care elimină parţial sau total
neajunsurile teoriilor clasice.
O astfel de tendinţă care accentuează valoarea factorului uman într-o întreprindere
introduce în vocabularul de specialitate noţiunea de „cultură a întreprinderii” care cuprinde
valori, obiective, norme de comportament şi elemente motivaţionale comune salariaţilor unei
întreprinderi.
Altă tendinţă este abordarea unui stil managerial axat pe tehnologie şi pe utilizarea
modelelor, a metodelor cantitative de management. Utilizarea calculatoarelor la rezolvarea
unor probleme specifice ca previziunea, decizia, analiza raţională a datelor, planificarea, etc.
asigură o mare flexibilitate managementului întreprinderii.
Un sistem managerial modern are în general următoarele caracteristici:

 sarcinile si rolurile sunt mai generale existând o mai slaba specializare si diviziune a
muncii
28
 comunicarea se face atât pe orizontală cât si pe verticală, în acest caz având caracter
de consultare şi informare mai mult decât de comandă
 se caută soluţii de grup la problemele organizaţionale
 interacţiunea între indivizi este mai echilibrată, spre deosebire de relaţiile de
supra/subordonare care se consideră că măresc inhibarea
 decizia se ia preferabil la nivelul problemelor apărute în funcț ie de competenta şi nu
în funcţie de autoritate şi ierarhie
 dedicarea primează în faţa loialităţii şi supunerii
 motivarea intrinsecă prin identificarea salariatului cu obiectivele organizaţionale
 accentul este pus pe autocontrol şi mai puţin control extern
 coordonarea se face prin credinţele comune şi un sentiment de responsabilitate
colectivă şi nu atât prin structura ierarhică sau sistemul de reguli
 sarcinile şi responsabilităţile au un caracterul mai vag ducând uneori la incertitudine,
nesiguranţa şi anxietate.
Un teoretician al managementului modern, Luther Gulick, a întocmit o listă de funcţii

ale managementului care parţial se suprapune peste lista de funcţii ale managementului
realizată de Henry Fayol. În concepţia sa managementul cuprinde următoarele şapte funcţii:
1. Planificarea. Determina ce trebuie făcut si cum va fi făcut pentru ca obiectivele
organizaţionale sa fie atinse.
2. Organizarea. Identificarea activităţilor necesare si stabilirea structurii formale a
unităţilor de lucru şi a autorităţii prin care aceste obiective vor fi atinse.
3. Angajarea. Procesul selecţionării, instruirii si menţinerii personalului necesar
funcţionarii organizaţiei.
4. Conducerea. Stabilirea obiectivelor, luarea deciziilor, transmiterea deciziilor si
instrucţiunilor subordonaţilor.
5. Coordonarea. Asigurarea interacţiunii dintre diferitele părţi ale organizaţiei astfel
încât munca sa fie îndeplinită în mod coerent.
6. Raportarea. Un proces care permite managerilor să afle ce se petrece în organizaţie
prin intermediul înregistrărilor, rapoartelor, inspecţiilor, etc.
7. Bugetarea. Planificarea sistematică a utilizării resurselor financiare.
Trebuie precizat că funcţiile de raportare si stabilire a bugetului sunt combinate de

obicei în ceea ce se numeşte funcţia de control şi că lista de funcţii nu este o listă de activităţi
ci descrie cadrul în care un manager determină ce trebuie făcut.
29
2.3. Rolul şi abilităţile managerului modern
La fel ca pentru management, şi pentru termenul de manager există o serie de definiţii
printre care şi cea propusă în dicţionarul explicativ al limbii romane:
„Managerul este o persoană care are cunoştinţele şi talentul necesar pentru a
valorifica profitabil resursele umane, financiare şi materiale ale întreprinderii.”
(RoDEX)
Rolul managerilor este esenţial în cadrul întreprinderii întrucât el este cel de care
depinde stabilirea unor obiective pertinente, atingerea acestor obiective utilizând eficient
resursele disponibile.
Henry Mintzberg, un adept al teoriei conform căreia managementul este mai mult artă
decât ştiinţă, a observat că munca unui manager modern este fragmentată de întreruperi
frecvente care impiedică managerul să se concentreze în linişte asupra unei probleme. In
lucrările sale, Mintzberg atrage atenţia asupra necesităţii unei abordări mai metodice şi
raţionale a activităţii de management şi defineşte trei tipuri de roluri ale unui manager: roluri
interpersonale, roluri informaț ionale şi roluri decizionale.
Figura 2.2
Imaginaţi situaţii în care managerul îndeplineşte rolul de lider sau de liant

pentru personal.
30
Modul în care un manager reuşeşte să-şi asume cu succes rolurile, depinde în mod
direct de abilităţile sale native sau cultivate. Unul din specialiştii moderni în resurse umane,
J.P. Katz (The General), consideră abilităţile manageriale un amestec de abilităţi
interpersonale, cognitive si tehnice. Modelul prezentat în continuare al mix-ului abilităţilor
manageriale elaborat de acesta este utilizat şi astăzi:
Figura 2.3
Abilităţile din dreapta diagonalei reprezintă mix-ul abilităţilor unui manager de pe

nivele inferioare caracterizate prin:
– orientarea către aspectele tehnice ale postului către abilităţile interpersonale,
– scăderea rolului abilităţilor cognitive
Managerii de pe nivele ierarhice superioare au nevoie de un mix al abilităților
manageriale așa cum este descris în partea stângă a figurii şi care este marcat de trecerea de la
activitățile cu caracter tehnic către cele care implica planificare, organizare si stabilirea de
contacte cu mediul extern al organizației (clienți, guvern, sindicate, piața , etc.).
2.4. Nivelele ierarhice ale managementului

Îndeplinirea cu succes a rolului de manager este condiţionată de abilităţile
managerului, abilităţi care trebuie să fie în concordanţă cu nivelul ierarhic la care activează.
Din punct de vedere al obiectivelor urmărite, managementul poate fi studiat pe trei nivele:
strategic
tactic
operaţional
31
În cadrul unei firme se manifestă atât procese de management (organizare şi
conducere) cât procese de execuţie. La nivel strategic şi tactic sunt întâlnite cu precădere
procesele de management, în timp ce la nivel operaţional predomină procesele de execuţie.
Acest lucru este ilustrat in figura 2.4.
Figura 2.4
2.5. Atribuţiile managerului
a. Realizarea previziunilor
reprezintă ansamblul proceselor ce determină obiectivele de bază ale firmei, precum şi
resursele alături de mijloacele necesare pentru atingerea scopurilor
previziunea vizează orizontul apropiat, gradul de detaliere şi obligativităţile de
îndeplinire a sarcinilor fiind bine definite
b. Organizarea şi planificarea activităţii
se referă la un ansamblu de procese cu ajutorul cărora se delimitează acţiunile,
respectiv munca fizică şi cea intelectuală, precum şi gruparea lor pe posturi,
compartimente, formaţiuni de muncă, în conformitate cu diferite criterii economice,
tehnice şi sociale pentru îndeplinirea obiectivelor programate.
c. Coordonarea activităţilor
Se referă la armonizarea deciziilor şi acţiunilor angajaţilor firmei şi ale subsistemelor
sale.
d. Antrenarea şi motivarea personalului
determină angajaţii să contribuie la îndeplinirea obiectivelor firmei, folosind factori de
motivare-activare a acestora
32
motivarea corelează satisfacerea necesităţilor şi intereselor angajaţilor cu realizarea
obiectivelor firmei şi sarcinilor primite de aceș tia.
e. Urmărirea şi evaluarea activităţii întreprinderii
are rolul de a compara performanţele firmei şi ale subsistemelor sale cu obiectivele şi
standardele programate iniţial, cu scopul de a elimina deficienţele ce pot fi constatate
etapizat sau în final
prin evaluare se închide ciclul de management vizând previziunea unor noi obiective
într-un ciclu nou economic.
Un model mai complet al funcţiilor şi atribuţiilor managerului modern este ilustrat în

figura următoare în care se arată că managerul trebuie să aibă competenţe de comunicare, de
motivare a personalului, capacitatea de analiză şi decizie a soluţiilor viitoare şi de a utiliza
tehnici şi instrumente adecvate de planificare a activităţilor şi resurselor.
Figura 2.5
Să ne reamintim...
După unii autori ( O. Jaba în „Managementul producţiei şi operaţiunilor”)
într-o întreprindere se regăsesc în plan vertical trei niveluri ierarhice:
– N1: nivelul strategic, nivel la care sunt luate decizii pe termen lung ca
alegerea produselor de fabricat, pieţele de cucerit, stabilirea obiectivelor
– N2: nivelul tactic, nivel la care sunt luate decizii de optimizare pe termen
mediu, stabilindu-se un plan de atingere a obiectivelor impuse la nivelul
superior
33
– N3: nivelul operaţional unde se operează reglări pe termen scurt pentru a nu
se devia de planul realizat la nivelul superior şi care are caracter executoriu.
2.6. Metode de management
Metodele de management pot fi clasificate în mai multe categorii în funcţie de

principiile şi metodele pe care se bazează. In continuare sunt prezentate câteva metode:
Managementul prin excepţie (Management by exception)

se bazează pe principiul selecţiei abaterilor.
Managementul pe bază de obiective (Management by Objectives)

se sprijină pe principiul repartizării obiectivelor şi sarcinilor programate pe persoane din
comitetul director. Astfel, angajaţii sunt antrenaţi pentru participare efectivă şi conştientă
la activităţile productiv-economice.
Management prin delegarea autorităţii.
– se bazează pe principiul autonomiei operative. Nu se poate aplica dacă sarcinile de
îndeplinit sunt prea complicate în raport cu competenţele tehnice ale subordonaţilor.
Managementul pe bază de informare şi comunicare

– se sprijină pe un schimb organizat de informaţii referitoare la desfăşurarea activităţii
de producţie. În context este stimulată iniţiativa ca fiecare dintre angajaţii firmei să
cunoască rezultatele obţinute şi astfel să poată lua măsuri aferente faţă de realizări.
Managementul pe bază de participare

– se referă la concretizarea principiului colaborării între angajaţi şi manageri.
Management pe bază de rezultate.

– se pune accent pe aspectele finale ale activităţii firmei, de regulă pe rezultatele
economice obţinute din vânzarea (comercializarea) producţiei..
Managementul pe bază de strategii

– Reprezintă formula de anticipare a soluţiilor ce trebuie realizate în firmă, într-o
evoluţie pe termen lung. Acţiunile principale sunt clasificate prioritar şi ierarhizate.
Managementul pe bază de performanţe

– Se caracterizează în principal prin “continuitate”, care ca principiu se regăseşte asupra
elementelor de transformare a activităţilor generale ale firmei. Se raportează
rezultatele la resursele consumate, utilizând indicatori de eficienţă.
Managementul prin produs

– Conducerea prin produs este determinată de scurtarea duratei de viaţă a acestuia,
operaţii de mii factori precum : descoperirile, invenţiile, inovaţiile, creşterea fluxului
de mărfuri pe piaţă.
34
Managementul prin bugete
– Metoda are caracter predominant economic, urmărindu-se ponderea activităţilor la
cheltuielile, veniturile şi beneficiul întreprinderii la nivel de firmă sau compartiment.
Rezumat
→ Managementul poate fi definit atât ca ansamblul al activităţilor de organizare,
conducere şi gestiune a întreprinderii cât şi ca ştiinţă care studiază principiile,
legităţile şi alte elemente care explică conţinutul şi dinamica procesului de
conducere a unei întreprinderi.
→ Bazele managementului ştiinţific au fost puse la începutul sec. XX în Statele

Unite de Frederick Taylor şi în Europa de Henry Fayol care au formulat o
serie de principii de organizare a întreprinderilor (specializarea şi diviziunea
muncii, standardizarea muncii, recompensarea rezultatelor şi aplicarea
sancţiunilor, măsurarea performanţelor, planificarea şi controlul centralizat al
producţiei, autoritatea, disciplina, echitatea, etc)
→ Managementul modern este un management mai puţin „mecanicist” şi mai
mult orientat spre componenta umană a procesului de producţie (cultura
organizaţiei, munca în echipă, competenţa, dedicare, coordonare, motivare
intrinsecă şi dedicare)
→ În managementul modern accentul cade pe modelarea fenomenelor, pe
metode cantitative, pe flexibilitate şi pe utilizarea tehnologiei informaţiei în
rezolvarea unor probleme specifice ca previziunea, decizia, prelucrarea
datelor, planificarea, etc.
→ Pe lângă competenţele profesionale, managerul trebuie să aibă şi „talent”
managerial, manifestându-se prin îndeplinirea unor roluri interpersonale,
roluri informaț ionale şi roluri decizionale în cadrul organizaţiei.
→ Pe măsură ce nivelul ierarhic coboară de la managementului strategic la
management tactic sau operaţional, ponderea abilităţilor cognitive scade în
favoarea abilităţilor tehnice, dar indiferent de nivel, abilităţile interpersonale
sunt o componentă importantă a mixului abilităţilor definit de Katz.

Răspundeţi pe scurt la următoarele întrebări şi cerinţe:
1. Care sunt principalele deosebiri dintre abordarea clasică şi cea modernă a
managementului ştiinţific?
2. Consideraţi managementul preponderent o artă sau o ştiinţă?
Argumentaţi.
3. Enumeraţi atribuţiile managerului
35
Unitatea de învăţare 3. Managementul strategic al afacerilor
Cuprins
Introducere .................................................................................................................... 36
Competenţe ................................................................................................................... 36
3.1. Noţiunile de strategie şi management strategic ..................................................... 37
3.2. Obiectivele strategice ale întreprinderii ................................................................. 39
3.3. Strategii de dezvoltare a întreprinderilor în funcţie de nivelul ierarhic ................. 38
3.4. Principalele strategii de producţie .......................................................................... 41
3.5. Riscul în afaceri ..................................................................................................... 44
Rezumat ........................................................................................................................ 48
Introducere
Întreprinderea industrială este o un sistem tehnico-economic important,
succesul său depinzând de capacitatea de a se adapta la mediul în care activează. In
această unitate de învăţare sunt prezentate câteva noţiuni introductive legate de
strategiile şi obiectivele strategice ale întreprinderii.

capabili:
Să cunoască şi să utilizeze corect noţiunile de strategie şi management
strategic
Să precizeze care sunt tipurile de obiective strategice ale unei întreprinderi;
Să descrie principalele caracteristici ale diverselor strategii posibile ale
unei întreprinderi
36
3.1. Noţiunile de strategie şi management strategic
Termenul strategie poate fi definit în mai multe moduri, dintre care sunt prezentate
mai jos câteva:
o Strategia = (mil) ştiinţă care se ocupă cu planificarea, organizarea şi
conducerea operaţiilor militare într-un război. (RoDEX)
o Strategia = (mil) ansamblu de operaţii şi manevre efectuate în vederea atingerii
unei victorii. (RoDEX)
o Strategia = plan de acţiune sistematic elaborat pe termen lung în vederea
atingerii unui scop (enciclopedia online wordIQ, www.wordiq.com)
o Strategia = ansamblu de acţiuni coordonate realizate în vederea atingerii unui
scop. (dicţionar Larousse, www.larousse.fr)
o Strategia = (teoria jocurilor) ansamblu de decizii luate în funcţie de ipotezele
legate de comportamentul persoanelor într-o conjunctură determinată.
(Larousse)
o Strategia = o concepţie de ansamblu potrivit căreia conducerea unui sistem
(politic economic, social etc.) se realizează pe baza unor studii şi aceasta
stabileşte principalele obiective de dezvoltare pe termen lung, acţiunile care
urmează a fi desfăşurate pentru atingerea obiectivelor respective, resursele
necesare pentru realizarea acestora, precum şi termenele pe faze şi etape.
Conceptul de management strategic a apărut între anii 1950-1960 când Alfred

Chandler a subliniat necesitatea stabilirii unor perspective pe termen lung pentru întreprindere
în lucrarea „Strategy and Structure” (1957). Pentru managementul strategic există, de
asemenea, o multitudine de definiţii dintre care au fost selectate următoarele:
Managementul strategic = un proces esenţial de adaptare în timp a mediului
intern al întreprinderii la mediul extern;
Managementul strategic = o colecţie de obiective critice într-un sistem de
planificare al firmei care pot asigura succesul;
Managementul strategic = o activitate a managerilor care incumbă
responsabilităţi pentru alegerea şi mersul (evoluţia) imprimat firmei pe căi care
să asigure un anumit nivel de succes.
Bryson (1995) a identificat nivele si abordări diferite în cadrul conceptului general de

strategie manageriala:
Sistemele de planificare strategică propun metode pentru formularea şi implementarea
deciziilor strategice si pentru alocarea resurselor necesare fundamentării acestora la
toate nivelele organizaţiei. Analiza si planificarea strategică reprezintă un demers larg
răspândit în cazul firmelor private, vizând asistarea conducerii în realizarea misiunii
37
sale de coordonare strategica a organizaţiei. Strategia poate fi definită în acest context
ca “o alegere de criterii de decizie numite strategice pentru ca ele vizează sa orienteze
de o maniera determinanta si pe termen lung activităţile si structurile organizaţiei”.
Conceptul de planificare strategică apare ca fiind indisociabil de noţiunile de marjă de
manevră şi forţe concurenţiale. Existenţa unei marje de manevră exploatabile de către
manageri reprezintă o condiţie prealabila a demersului strategic; nu putem vorbi de o
adevărata strategie în cazul unei organizatii în care perimetrul de activitate este cu
totul limitat sau în care “produsele” sunt definite de lege. De asemenea se considera,
în general, ca o organizaţie trebuie sa procedeze la punerea în practică a unor strategii
pentru a obţine cât mai multe avantaje dintr-un mediu marcat de prezenta forţelor
concurenţiale ce riscă să îi pună în discuţie supravieţuirea.
Marja de manevra a întreprinderilor în materie de afectare a resurselor este restrânsa
semnificativ de dispozitiile statutare; dacă o organizaţie / întreprindere intenţionează
să îsi diversifice activitatea există o posibilitate crescută a apariţiei unor aprecieri
negative din partea corpurilor de control.
Managementul participantilor analizeaza modul în care participantii cheie evalueaza
organizatia si formuleaza strategii de tratare a tuturor participantilor (participantii
includ indivizi sau grupuri care prezinta un interes major pentru organizatie -
sindicate, clienti, furnizori, etc).
Managementul strategic desemnează acea componenta a activităţii unui manager care

consta în a lărgi orizontul imediat pentru a “gândi în perspectivă” acţiunea unităţii pe care o
conduce. El conţine doua aspecte majore:
- definirea obiectivelor, a strategiei, a structurii si principiilor de funcţionare;
- măsurarea impactului, în spaţiu şi timp, a unei măsuri importante
Un punct de plecare foarte bun în întelegerea demersului strategic este oferit de
definitia data de Chandler (1989): Strategia constă în determinarea scopurilor si obiectivelor
organizatiei pe termen lung, adoptarea politicilor determinate si alocarea resurselor pentru
atingerea acestor scopuri.
3.2. Obiectivele strategice ale întreprinderii

Înainte de a trece la prezentarea principalelor obiective trebuie făcute o serie de
precizări referitoare la obiectivele strategice:
obiectivele se referă la orizonturi de 3-5 ani;
există mai multe modalităţi posibile de realizare a obiectivelor strategice (abordări
majore, diversificarea producţiei, asimilarea de noi produse, câştigarea de noi pieţe,
specializarea în producţie, (introducerea de tehnologii noi ş.a.);
38
resursele necesare îndeplinirii obiectivelor strategice sunt prevăzute de regulă global
(fonduri de investiţii, credite, fonduri proprii, resurse umane şi materiale ş.a.);
termenele se referă la data declanşării aplicării strategiei, momente intermediare,
termenul final.
Mai trebuie precizat că obiectivele de performanta strategica se stabilesc intr-o
anumita ierarhie, pornind de la o direcț ie stabilita si străbătând firma de sus pana jos. La fel,
exista un raţionament de elaborare a unui plan strategic de acț iune la fiecare nivel de
management, in vederea atingerii obiectivelor fixate la acel nivel. În general, într-o afacere se
urmăreşte unul din următoarele tipuri de obiective:
 Obiective de piaţă
- creşterea cotei de piaţă
- o mai bună poziţionare a produselor firmei pe piaţă
 Obiective de cost
- minimizarea costurilor de producţie
 Obiective de calitate a produselor
-implementarea Managementului Total al Calităţii (en. Total Quality Management)
- “zero defecte”, Poka-Yoke, controale, etc.
 Obiective de termene
-răspuns cât mai rapid la cerinţele clientului
 Obiective de reactivitate/adaptabilitate
-capacitatea de a proiecta şi fabrica noi produse în timp scurt
Precizaţi care credeţi că sunt principalele obiectivele strategice ale unei

mari companii multinaţionale implantate în România? Exemplificaţi.
3.3. Strategiil de dezvoltare a întreprinderilor în funcţie de nivelul ierarhic

a) Strategia la nivel de afacere
Strategia la nivel de afacere reprezintă planul managerial de actiune necesar pentru a
orienta si conduce o anumita subunitate de activitate din cadrul marii firme. La acest nivel
strategia tratează următoarele aspecte:
modul in care firma intentioneaza sa concureze in domeniul specific de afaceri al
subunitatii considerate;
elaborarea unor solutii de adaptare la schimbarile din ramura;
elaborarea unor solutii de adaptare la concurenţa firmelor rivale;
controlul modalitatilor de alocare a resurselor.
Alegerea unei strategii la nivel de subunitate (sau afacere) este strâns legata de
competentele si resursele marii firme din care face parte. Strategia adoptata trebuie sa fie
potrivita cu ceea ce firma este capabila sa faca cu resursele limitate disponibile.
39
Pentru firmele care au un singur domeniu de afaceri, strategia globala a firmei si
strategia domeniului de afaceri sunt una si aceeasi, cu exceptia cazului în care firma cu un
singur domeniu de afaceri ia in considerare diversificarea. Deosebirea dintre strategia firmei si
strategia afacerii devine evidenta pentru firmele care sunt suficient de diversificate, astfel
incat ajung sa fie formate din subunitati divizionale care concureaza in doua sau mai multe
ramuri.
Un bun manager trebuie să ia o serie de măsuri din pnct de vedere al strategiei afacerii:
sa se asigure ca planul strategic propus pentru afacerea pe care o conduce sustine in
mod adecvat atingerea obiectivelor strategice ale marii firme si este concordant cu
“temele” strategice ale firmei;
sa isi asume “calitatea” de conducator de proces in evaluarea situatiei existente a
afacerii lui, evaluand alternativele strategice si adoptand deciziile strategice;
sa constate daca diferitele domenii de activitate functionala sustin strategia si sunt
coordonate intr-un mod care sa asigure dobandirea si mentinerea unui avantaj
competitional decisiv;
sa controleze schema de alocare a resurselor in cadrul afacerii pe care o conduce astfel
incat acestea sa sprijine strategia aleasa;
sa informeze managementul de la nivel superior asupra schimbarilor de piata, asupra
abaterilor de la plan si asupra potentialelor revizuiri necesare ale strategiei de afaceri
pentru subunitatea pe care o conduce.
b) Strategia la nivelul domeniilor functionale

Strategiile domeniilor functionale sunt planuri de actiune pentru a conduce
principalele activitati subordonate din cadrul unei subunitati de afaceri. Exista cate o strategie
pentru fiecare domeniu functional. Strategiile domeniilor functionale sunt consecinte majore
ce deriva din strategia de afaceri a subunitatii (ex: strategia reducerii costurilor de producţie,
strategia reducerii costurilor de personal, strategia de menţinere a volumului vânzărilor, etc.).
Strategiile domeniilor functionale sunt importante pentru ca indica in mod specific
contributia fiecarei activitati majore din cadrul domeniului de afaceri la strategia globala a
subunitatii. Atunci cand toate activitatile principale din cadrul unui singur domeniu de afaceri
sunt integrate si prezinta o corelare consistenta sau o concordanta ridicata, intreaga strategie a
subunitatii capata o forta sporita.
Sarcina de a elabora detalii strategice pentru domeniile functionale este delegata de
managerul domeniului de afaceri catre seful domeniului functional. Managerii de la nivelul
domeniilor functionale au rolul de a stabili obiectivele de performanta si de a formula
strategiile pentru domeniul functional pe care il conduc, astfel incat sa se asigure atingerea
obiectivelor si implementarea strategiei nivelului ierarhic imediat superior.
40
Obiectivele si strategiile la nivelul domeniilor functionale sunt aprobate de catre seful
subunitatii de afaceri, dupa cum obiectivele si strategiile de la nivelul domeniului de afaceri
sunt aprobate de catre managerul general al marii firme.
c) Strategia la nivel operational

Strategiile la nivel operational se refera la modul in care managerii verigilor si
compartimentelor (birouri, servicii, ateliere, sectii) intentioneaza sa duca la indeplinire
detaliile fine ale strategiilor formulate de domeniul functional din care fac parte.
Este evident ca strategiile de nivel operational decurg direct din cerintele strategice de
la nivelul ierarhic imediat superior si ca sunt stabilite de catre managerii care au sarcina de a
duce la indeplinire detaliile de zi cu zi specifice activitatilor functionale.
In mod ideal, strategiile de la cele patru niveluri – mare firma, subunitate de afaceri,
domeniu functional (de sprijin) si nivel operational – sunt elaborate suficient de detaliat
pentru ca fiecare manager din organizatie sa aiba o intelegere suficienta a modului cum va
conduce domeniul lui de responsabilitate, in conformitate cu planul global de actiune al firmei
in ansamblul ei. De aceea, multi dintre cei care formuleaza strategiile, recomanda ca pe
masura ce se coboara de la un nivel la altul, formularea sa fie progresiv mai restransa si sa se
concentreze mai explicit asupra actiunilor de intreprins si a programelor de initiat.
La nivel operational accentul trebuie orientat spre asimilarea metodei just in time
caracterizata de: reducerea risipei (risipa supraproductiei, a asteptarii, a transportului, a insasi
operatiilor de transformare, a stocurilor, a miscarilor, risipa prin defecte), controlul calitatii
totale, atasamentul fata de consumator.
3.4. Principalele strategii de producţie
a. Strategii de cost
= reducerea costului de producţie unitar prin mărirea volumului producţiei
→ economii dimensionale (de scară)
→ economii datorate curbei experienţei
direcţii:
 Gamă restrânsă de produse
 Nivel ridicat de standardizare
 Personal specializat pentru a creşte productivitatea
 Automatizarea, robotizarea producţiei
O strategie a costurilor minime presupune cresterea eficienţei organizaţionale prin
obţinerea unor costuri totale pentru produse si servicii mai scăzute decât ale concurenţilor. O
atenńie deosebită trebuie acordată minimizării costurilor aferente fiecărui aspect al activităţii.
41
Acest fapt reclamă punerea metode de producţie eficiente, controlul riguros al
cheltuielilor de regie si al celor administrative, obţinerea de economii prin aprovizionarea la
preţuri reduse, supravegherea strictă a costurilor corespunzătoare altor domenii ( precum
promovarea, distribuţia si deservirea ). Costurile mici conduc la cresterea capacităţii
organizaţiei de a vinde la preturi mai reduse si deci la câstigarea unui atu faţă de concurenţi.
Ele conduc, de asemenea, la profituri peste medie, ca urmare a marjei de profit suplimentare
si a volumului superior de vânzări.
Strategia costurilor minime nu este lipsită de riscuri. Pentru a fi eficientă, este nevoie ca
întreprinderea să fie singurul lider în materie de costuri, nu doar unul dintre lideri. Două sau
mai multe firme care urmăresc să devină lideri în domeniul costurilor se pot angaja într-o
concurenţă acerbă, care va avea ca rezultat scăderea profiturilor până la un nivel extrem de
scăzut. Prin urmare, întreprinderea trebuie să deţină un avantaj în ceea ce priveste costul, care
să nu poată fi imitat cu usurinţă, si totodată să ţină pasul cu noile tehnologii care pot
determina modificarea mărimii costurilor. În plus, managerii trebuie să aibă în vedere si
perfecţionarea produselor sau serviciilor.
b. Strategia de diversificare a producţiei

Această strategie constă în extinderea gamei de produse în sectoare diferite de cele anterioare
→ presupune existenţa într-o întreprindere a mai multor activităţi semnificativ diferite între
ele, una din ele fiind activitate principală
→ presupune repartizarea riscurilor pe mai multe sectoare
Măsurarea gradului de omogenitate al firmei se face cu relaţia:
ko Q pp / Qtotal
unde k0 - grad de omogenitate al firmei

Qpp - valoarea producţiei rezultate din activitatea principală
Qtotal - valoarea producţiei totale a firmei
c. Strategia de diferenţiere.
O strategie de diferenţiere constă în încercarea de a realiza produse sau servicii
considerate unice în ramura respectivă. Dacă au succes, diferenţierile permit întreprinderilor
să practice prime de preţ si să obţină profituri peste medie.
Diferenţierea se referă la unul sau mai multe aspecte: nivelul tehnologic, serviciile
oferite clienţilor, calitatea produselor, preţ.
Diferenţierea poate fi realizată la nivel de produse /servicii ale întreprinderii sau la
nivel de întreprindere:
42
Diferenţiere la nivel de produs = Produsul trebuie să prezinte o caracteristică specifică
( USP= Unique Selling Proposition) care să determine consumatorii să recunoască şi
să aleagă produsul firmei.
o Ex: Volvo = confort şi siguranţă
Diferenţiere la nivel de întreprindere = găsirea unui avantaj concurenţial major (
UBP= Unique Business Proposition)
o Ex: cele mai mici costuri de producţie, cea mai bună calitate, etc
Strategiile de diferenţiere au câteva dezavantaje. Dacă preţurile sunt prea ridicate,

clienţii ar putea alege variante mai puţin costisitoare, chiar dacă renunţă la anumite
caracteristici. De asemenea, nevoile si preferinţele cumpărătorilor pot suferi modificări, astfel
că întreprinderile care practică o astfel de strategie de diferenţiere trebuie să evalueze cu mare
atenţie cerinţele schimbătoare ale clienţilor. Totusi diferenţierea are cea mai mare
probabilitate de reusită, dacă elementul de diferenţiere pe care aceasta se bazează este de
importanţă deosebită pentru clienţi si totodată dacă acesta este greu de imitat de către
concurenţi. Dacă pe pieţele relativ mari diferenţierea este, de regulă, preferată, pe cele mai
restrânse se recomandă o strategie de concentrare.
d. Strategia de concentrare.
O astfel. de strategie reclamă specializarea prin obţinerea unei poziţii de lider al
costurilor, prin diversificare sau ambele, într-un anumit segment de piaţă. Segmentul poate fi
o categorie de consumatori, o arie geografică sau o gamă de produse si servicii. Argumentul
constă în aceea că un segment de piaţă poate fi deservit într-un mod mult mai eficient de către
o întreprindere care se specializează pe acest segment, decât de ceilalţi concurenţi care
încearcă să acopere întreaga piaţă.
Strategia de concentrare se bazează pe demersuri caracteristice minimizării costurilor,
diferenţierii sau pe ambele, pentru a câstiga o poziţie stabilă într-un anumit segment de piaţă.
Diferenţierea, în cadrul unei strategii de concentrare, intervine în proiectarea
produselor în funcţie de nevoile specifice fiecărui segment de piaţă. Aceasta poate conduce,
totodată, la reducerea costurilor, întrucât firmele care se specializează pot avea capacitatea de
a oferi preţuri mai convenabile decât o firmă care se adresează unei game largi de cerinţe pe o
piaţă foarte mare.
Adoptarea unei strategii de concentrare comportă câteva riscuri la care o companie
trebuie să facă faţă. În primul rând, costurile unei firme specializate pot să devină mai mari
decât ale concurenţilor mai puţin specializaţi. Pe măsura trecerii timpului, diferenţierea poate
deveni un avantaj din ce în ce mai mic, iar concurenţii care deservesc piaţa îsi pot perfecţiona
produsele. În plus, concurenţii pot să se adreseze unei subcategorii a segmentului de piaţă
deservit de firma specializată.
43
e. Strategii legate de tehnologie
Strategia de creşterea a productivităţii
Este coroborată cu strategia de reducere a costurilor şi necesită echipamente foarte
productive, în general specializate
Strategia de creştere a flexibilităţii
Este coroborată cu strategia de diferenţiere, în plus se fabrică o gamă largă de
produse, permite o bună reactivitate la dinamica pieţei, echipamente suple care se pot adapta
uşor la noi produse
f. Strategia externalizării unor activităţi (en. outsourcing)

Constă în încredinţarea unor activităţi, operaţii unui agent economic exterior
→ se face in baza unui contract cu durată determinată
→ se externalizează operaţii/ activităţi dar se menşine contrlul asupra calităţii, preţului
termenelor prin clauze contractuale
Sunt externalizate de obicei activităţi ca: cercetarea-dezvoltarea, mentenanţa, serviciile
post vânzare, paza, curăţenia, contabilitatea etc. Uneori se externalizează şi unele activităţi de
producţie, dacă realizarea lor pe plan intern este prea costisitoare (Ex: tratamentele termice în
cazul firmelor din domeniul construcţiilor de maşini).
Presupunând că aţi fi asociat unic într-o firmă cu 50 angajaţi care produce

încălţăminte şi în acelaşi timp managerul societăţii respective, care ar fi
obiectivele strategice ale firmei dvs. şi ce strategie de producţie aţi alege în
condiţiile economice actuale?
3.5. Riscul in afaceri
3.5.1. Definiţie şi caracteristici

Definiţia uzuală pentru riscul în afaceri este probabilitatea de producere a unui
eveniment cu consecinţe nedorite pentru întreprindere/afacere.
Riscul reprezintă incapacitatea unei afaceri (firme) de a se adapta la timp si cu cel mai
mic cost la modificările de mediu. Riscul evidenţiază variabilitatea veniturilor sub influenţa
mediului, implicând eventualitatea producerii unui eveniment nefavorabil. Sursa principală de
risc este instabilitatea climatului de afaceri ca element exogen firmei. In context, se manifesta
incapacitatea întreprinzătorului de a contracara la timp si fără costuri ridicate efectele generate
de modificarea continuă a mediului în care acţionează. Riscul este o caracteristică permanentă
a activităţii de afaceri in cadrul unei firme
44
O afacere rentabilă în prezent poate deveni nerentabilă în viitor ca urmare a modificării
nefavorabile a condiţiilor de mediu.
3.5.2. Tipologia riscului in afaceri

După nivelul la care este localizat, riscul poate fi:
a) risc macroeconomic
– este rezultatul evoluţiei într-un anumit sens a condiţiilor mediului de afaceri.
Riscurile macroeconomice pot fi clasificate în riscuri de ţară, de transfer, suveran,
financiar, de inflaţie, operaţional, de implantare si juridic.
b) risc sectorial
– este dat de caracteristicile sectorului în care firma îsi desfăsoară activitatea, fiind,
mai departe, dependent de sistemul politic, de infrastructură, legislaţie, cultură,
concurenţă s.a;
c) risc microeconomic (specific firmei de afaceri)
– este determinat de factori endogeni, specifici fiecărei întreprinderi în parte.
După posibilitatea de interpretare a legii de probabilitate, riscurile se pot clasifica în:

a) riscuri subiective – depind de aprecierile subiective ale fiecărui individ, de
informaţia sa;
b) riscuri obiective – inerente oricărei activităţi caracterizate printr-o anumită
probabilitate de variaţie a rezultatelor si sunt independente de individ.
În funcţie de posibilitatea de previziune, riscurile pot fi:

a) riscuri previzibile – sunt provocate de factori ce pot fi prevăzuţi înainte de
desfăsurarea unei operaţiuni sau activităţi.
b) riscuri imprevizibile – sunt provocate de factori imprevizibili, întâmplători, ce nu
pot fi prevăzuţi înainte de începerea derulării unei operaţiuni.
După originea factorului care le generează, riscurile pot fi:

a) riscuri interne – sunt generate de factori care acţionează în interiorul unei
întreprinderi si se referă la defecţiuni ce pot apărea în funcţionarea mijloacelor fixe,
fraude provocate de angajaţi, greve ale personalului, accidente de muncă etc.;
b) riscuri externe – sunt determinate de cauze localizate în afara întreprinderii si care
afectează activitatea firmei în cauză.
După natura lor, riscurile se pot gupa astfel:

a) riscuri sociale – sunt provocate de evenimente sociale previzibile sau imprevizibile,
precum boala, decesul, invaliditatea, reducerea nivelului de trai, somajul, etc.
45
b) riscuri naturale – provocate de calamităţi naturale.
c) riscuri politice – sunt determinate de evenimente politice majore, precum războaie,
greve, embargo, naţionalizare, restricţii de export.
d) riscuri economice – sunt cele mai numeroase si se pot clasifica, la rândul lor, după o
multitudine de alte criterii.
Din punct de vedere funcţional, riscul poate fi clasificat astfel:

a) riscul de exploatare care se referă la posibila variaţie a rezultatului de exploatare la
modificarea condiţiilor de exploatare sau , mai precis, la nesiguranţa obţinerii unui
anumit rezultat de exploatare prevăzut.
Riscul de exploatare este numit si risc economic.
b) riscul financiar – reflectă variaţia rezultatului la modificarea condiţiilor de finanţare a
activităţii firmei;
Riscul financiar exprimă variabilitatea indicatorilor de rezultate ca urmare a
modificării structurii financiare a întreprinderii
c) riscul de faliment sau de insolvabilitate – este riscul ca întreprinderea să nu poată
achita la scadenţă datoriile faţă de furnizori, bugetul statului, bănci etc.
Riscul de faliment se manifestă în cazul în care firma nu poate achita la scadenţă
plăţile faţă de creditorii săi.
3.5.3. Factorii de risc in afaceri

Factorii de risc pot fi clasificaţi după mai multe criterii, astfel:
1. In funcţie de locul acţiunii:
a) factori externi – sunt factori legaţi de caracteristicile economiei naţionale sau ale
sectorului de activitate în care activează firma, de sistemul politic sau social al ţării. Ei
nu pot fi influenţaţi de către manageri si afectează în acelasi mod toate întreprinderile.
b) factori interni – sunt legaţi de caracteristicile intrinseci ale fiecărui agent economic.
2. După natură:
a) factori economici;
b) factori sociali;
c) factori politici.
3. După posibilitatea de previzionare:
a) factori previzibili (cerţi sau determinabili);
b) factori imprevizibili (incerţi sau aleatori);
4. In funcţie de dependenţa de efortul propriu al firmei:
a) factori dependenţi de efortul propriu;
b) factori independenţi de efortul propriu.
5. După nivelul la care acţionează:
46
a) factori macroeconomici;
b) factori sectoriali sau de ramură;
c) factori microeconomici.
3.5.4. Riscul de faliment al afacerii

Afacerile se derulează în condiţii de risc si incertitudine. De aceea, este necesară
analiza riscului de faliment.
Se apeleaza la instrumente de predicţie a riscului de faliment. Acestea ii ofera
intreprinzatorului posibilitatea identificării cu anticipaţie a semnelor financiare negative.
Cea mai semnificativa ameninţare cu care se confruntă o afacere este legata de
insolvabilitate.
Ratele ridicate ale dobânzii, recesiunea economica sau datoriile mari faţă de creditori
sunt cauze care conduc o afacere la faliment.
Specificul activităţii si reglementările juridice pot contribui la dificultăţile financiare
ale firmei. Se constata că firmele mici, private si cele nou înfiinţate sunt mai vulnerabile la
insolvabilitate decât cele mari si cu experienţă pe piaţă.
Deteriorarea situaţiei financiare poate conduce la insolvabilitate sau chiar la faliment.
Predicţia riscului de faliment la care se expune o afacere prezintă importanţă pentru
managementul firmei si pentru terţi, îndeosebi pentru instituţiile creditoare. De aceea, se
procedeaza la supravegherea cvasi-continua a situaţiei financiare a debitorilor.
Este necesara identificarea cauzelor si factorilor perturbatori care afectează activitatea
afacerilor, a erorilor apărute în gestionarea firmei. Pe aceasta baza sunt adoptate măsuri
adecvate pentru eliminarea disfunctiilor.
Care credeţi că sunt riscurile cu care se confruntă un mic producător local de

produse de panificaţie în contextul economic actuală? Identificaţi factorii de risc.
3.5.5. Managementul centralizat al riscului in afaceri

Managementul centralizat al riscului este un proces sistematic de identificare,
masurare si gestionare a riscului, luare a deciziei, implementarea si monitorizarea rezultatelor
in cadrul unei firme de afaceri.
Managementul centralizat al riscului se intalneste din cadrul marilor firme de afaceri.
Scopul principal al managementului centralizat al riscului este optimizarea riscului,
astfel incat sa se maximizeze profitul si sa se diminueze cheltuielile.
In marile afaceri, riscurile se gestionează in cadrul departamentelor individuale de
management.
47
Rezumat
→ Strategia = ansamblu de acţiuni coordonate pe termen lung în vederea
atingerii unui scop.
→ Managementul strategic = o colecţie de obiective critice într-un sistem de
planificare al firmei care, o dată urmărite spre soluţionare de către manageri,
pot asigura succesul entităţii respective
→ obiectivele se referă la orizonturi de 3-5 ani şi sunt în general obiecive de
cost, de calitatea produselor, de termene, de reactivitate/adaptabilitate a
activităţii firmei la mediul concurenţial
→ riscul în afaceri este probabilitatea de producere a unui eveniment cu
consecinţe nedorite pentru întreprindere/afacere
→ sursa principală de risc este instabilitatea climatului de afaceri şi
incapacitatea întreprinzătorului de a contracara la timp si fără costuri ridicate
efectele generate de modificarea continuă a mediului în care acţionează

1. Explicaţi conceptele de strategi şi de management strategic.
2. Enumeraţi principalele obiective strategice ale unei intreprinderi.
3. Descrieţi particularităţile strategiilor de diferenţiere şi de diversificare a
producţiei.
4. Enumeraţi principalii factori de risc în afaceri.
48
Unitatea de învăţare 4. Analiza pieţei – etapă esenţială în
managementul afacerilor.
Cuprins
Introducere .................................................................................................................... 49
Competenţe ................................................................................................................... 50
4.1. Conceptul de piaţă.................................................................................................. 50
4.2.Componentele pieţei ............................................................................................... 53
4.3. Caracteristicile pieţei ............................................................................................. 53
4.4. Segmentarea pieţei ................................................................................................. 56
4.5. Studiul pieţei .......................................................................................................... 59
4.5. Modelul Porter de analiză strategică a pieţei ......................................................... 61
Rezumat ........................................................................................................................ 63
Temă de control ............................................................................................................ 63
Introducere
Orice întreprindere producătoare de bunuri şi servicii îşi desfăşoară
activitatea într-un anumit mediu ambiant, ce exercită o puternică influenţă asupra
sa, datorită multiplelor relaţii pe care ea le are atât cu elementele micromediului
(relaţii directe) cât şi cu cele ale macromediului (relaţii indirecte). Natura şi
obiectul acestor relaţii sunt foarte diverse şi de aceea ele trebuie identificate pentru
a fi cât mai eficient utilizate în atingerea scopului întreprinderii.
Relaţiile întreprinderii cu piaţa sunt deosebit de importante, întrucât în
economia de piaţă, atât producătorul cât şi consumatorul au posibilitatea de a alege
în mod liber cât, unde şi cum pot să ofere şi respectiv să solicite, piaţa fiind aceea
care stabileşte ce se comercializează şi cât se comercializează. Ca atare,
întreprinderea, care are ca obiect de activitate producerea de bunuri şi servicii
destinate pieţei, trebuie să cunoască anticipat nevoile reale ale societăţii, pe care i
le poate indica piaţa. Întrucât, indiferent de profil, întreprinderea trebuie să se afle
în contact direct cu piaţa, analiza condiţiilor de piaţă prezintă deosebită importanţă
pentru prezentul şi mai ales pentru viitorul ei, mecanismul pieţei constituind
barometrul situaţiei actuale şi de perspectivă.
In această unitate de învăţare sunt prezentate câteva noţiuni introductive
legate de conceptul de piaţă, de caracteristicile sale, de conceptul de segmentare a
pieţei. Sunt, de asemenea, prezentate bazele teoretice necesare realizării unui
studiu de piaţă.
49
capabili:
Să definească piaţa;
Să descrie principalele caracteristici ale pieţei;
Să analizeze componentele pieţei;
Să identifice segmentele de piaţă ale unei întreprinderi;
Să aleagă piaţa ţintă pentru un anumit produs sau serviciu;
Să realizeze un studiu de piaţă sumar pentru o întreprindere.
4.1. Conceptul de piaţă

Pentru clarificarea conceptului de piaţă au fost selectate câteva definiţii din literatura
de specialitate:
Piaţa = locul real şi imaginar de întâlnire la un moment dat, a dorinţelor consumatorilor
(exprimate prin cerere) cu cele ale producătorilor (exprimate prin ofertă;
Piaţa = este un spaţiu economic în care se schimbă bunurile şi serviciile;
Piaţa = un ansamblu de relaţii de schimb între consumatori şi producători la un anumit
moment;
Piaţa = un mecanism economic, denumit şi „mâna invizibilă” ce reglementează
activitatea economică, acţionând dincolo de capacitatea de intervenţie a participanţilor. Prin
acest mecanism se determină preţul, cantitatea comercializată dintr-un produs şi implicit,
venitul întreprinderilor care produc sau vând produsul respectiv.
Pentru întreprinderi, este forte importantă delimitarea noţiunilor de piaţă teoretică, de
piaţa potenţială a firmei, de piaţă deservită a firmei, de piaţa disponibilă, şi de piaţa
penetrată (reală ).
Piaţa potenţială pentru un bun sau serviciu este dată de cantitatea totală susceptibilă a
fi cerută din bunul sau serviciul respectiv într-un anumit orizont de timp;
Piaţa disponibilă este formată din consumatorii ce manifestă interes pentru produs,
dispun de venituri şi au acces la bunul sau serviciul respectiv;
Piaţa deservită este o parte a pieţei căreia întreprinderea hotărăşte să îi adreseze
oferta, cu alte cuvinte segmentul de piaţă spre care se concentrează întreprinderea;
Piaţa penetrată (reală) a firmei este piaţa formată din ansamblul consumatorilor care
au cumpărat bunul sau serviciul respectiv.
50
Ştiind că piaţa teoretică a întreprinderii Dacia Groupe Renault este piaţa auto
mondială, precizaţi care este piaţa potenţială, piaţa deservită şi piaţa reală
(penetrată) a acestei companii.
Pentru a putea alege o strategie avantajoasă pentru firmă, trebuie analizate şi piaţa
bunurilor substituite, a bunurilor complementare şi captive:
piaţa bunurilor substituibile este piaţa bunurilor ce se înlocuiesc, pentru că satisfac
aceeaşi necesitate (ex: unt şi margarină, suc de mere şi portocale, etc.);
piaţa bunurilor complementare - a bunurilor a căror cerere este dependentă (ex.
automobile şi benzină, produse congelate şi echipament de congelare, etc.);
piaţa captivă - piaţa la care un producător nu are acces, deoarece aceasta este
dependentă de un concurent din motive economice sau juridice (ex. o firmă obţine
exclusivitate pentru a comercializa un produs, sau produsele unei firme, etc.).
Exemplu
Firmele din ţara noastră care comercializează softuri Autodesk (AutoCAD,
Inventor, Mechanical Desktop, etc) sunt reselleri ai unicului distribuitor pentru
produse Autodesk din Romania, firma Man and Machine Romania SRL.
Găsiţi minim două exemple de produse substituibile, de produse

complementare şi de produse pentru care vă aflaţi în situaţia de „consumator
captiv”.
Este foarte important pentru o firmă să cunoască agenţii economici care activează pe
piaţă:
cumpărătorii ( clienţi individuali cu comportamente diverse sau întreprinderi/
organizaţii publice
ofertanţii (firme aflate în situaţia de monopol, oligopol sau concurenţă
monopolistică);
organisme financiar-bancare, societăţi de asigurări, etc.
distribuitori
statul şi administraţia publică, asociaţii (ex. asociaţiile de consumatori),
organizaţii care reglementează anumite condiţii pe piaţă (ex: oficiul concurenţei).
Piaţa, indiferent de accepţiunea conferită poate fi analizată prin principalele sale
elemente componente:
a. Cererea
b. Oferta
51
a. Cererea
Cererea este cantitatea dintr-un bun sau serviciu pe care agenţii economici sunt dispuşi
să o cumpere la un anumit preţ, într-o anumită perioadă.
Principalii factori de influenţă ai cererii sunt: preţurile altor bunuri, veniturile
cumpărătorilor, aşteptările privind evoluţia pieţei, factorii demografici şi psihosociali etc.
Philip Kotler, supranumit părintele marketingului, evidenţiază faptul că cererea pentru
un produs se află în diverse situaţii:
cerere negativă dacă piaţa manifestă atitudine de respingere faţă de produs (ex.
nefumătorii faţă de ţigări;
absenţa cererii dacă piaţa manifestă indiferenţă pentru că, nu cunoaşte încă produsul (ex.
noi produse), dar îl poate accepta în viitor;
cerere latentă dacă pe piaţă se manifestă aşteptări nesatisfăcute cu actualele produse, deci
trebuie create noi produse;
cerere în scădere dacă piaţa absoarbe o cantitate mai mică din produsul respectiv decât în
perioada anterioară;
cerere neregulată când piaţa cunoaşte fluctuaţii sezoniere sau din alte motive, ceea ce face
dificilă corelarea producţiei cu cererea;
cerere indezirabilă când se impune eliminarea sau reducerea cantităţii comercializate
dintr-un produs din motive sociale (ex. alcoolul).
b. Oferta
Oferta reprezintă cantitatea de bunuri şi servicii pe care un agent economic o poate
vinde pe piaţă la un preţ dat într-o anumită perioadă.
Cantitatea ce se vinde efectiv, în funcţie de cerere diferă de obicei de cantitatea oferită.
Problema principală a întreprinderilor nu mai este să producă, ci să vândă ce au produs.
Datorită supraproducţiei, firmele care nu reuşesc să-şi adapteze oferta la nevoile
consumatorilor nu pot supravieţui pe piaţă.
Oferta este influenţată de: preţul resurselor, al altor bunuri şi servicii, numărul
ofertanţilor, tehnologie, perspectivele pieţei, costurile de producţie, nivelul taxelor şi
subvenţiilor, condiţiile naturale etc. Evoluţia ei se reflectă în curba ofertei şi se măsoară prin
coeficientul de elasticitate.
Capacitatea de producţie a întreprinderii constituie ofertă potenţială a întreprinderii,
dar cererea reală este cea care reglează oferta reală, pe care trebuie să o stabilească
anticipat echipa managerială, pentru a-şi atinge ţelul , de obicei obţinerea de profit maxim.
Raportul dintre cerere şi ofertă reflectă clar şi sintetic situaţia pieţei, interacţiunea lor
concretizându-se în preţul la care vânzătorii sunt dispuşi să ofere produsul, iar cumpărătorii
sunt dispuşi să-l cumpere. Cum dezechilibrul este starea reală în economie, raportul dintre
cele două elemente cererea şi oferta impune o strategie specifică de sincronizare a lor.
52
4.2. Componentele pieţei întreprinderii
Consumatorii, respectiv utilizatorii, constituie componenta cea mai importanta a pieţei
având in vedere ca ei exercita in toate cazurile o influenta directa asupra vânzărilor unui
produs. Natura si caracteristicile acestora sunt foarte variate in funcţie de sectorul de
activitate. De exemplu, pentru produsele şi serviciile de larg consum (alimentare, de locuit, de
odihna, de transport) consumatorii, respective utilizatorii care se constituie în clienţi finali,
sunt formaţi din indivizi sau menaje (gospodarii familiale); pentru produsele si serviciile
industriale (materii prime, semifabricate, echipamente industriale) clienţii finali sunt
întreprinderile sau organizaţiile susceptibile de a le cumpăra.
Comparatorii unui produs, in anumite cazuri, se confunda cu consumatorii. Este, de
exemplu, cazul pentru ţigarete. Dar in multe situaţii cele doua categorii nu se regăsesc cu
exactitate. Astfel, în cazul deodorantelor pentru bărbaţi, comparatorii sunt adesea soţiile.
Prescriptorii reprezintă acei componenţi ai pieţei care nu consuma si nici nu cumpăra
un produs sau serviciu ci doar dau sfaturi in legătura cu consumul, respective utilizarea
acestuia. Astfel, arhitecţii exercită influenţă asupra societăţilor de construcţii când se pune
problema alegerii materialului si echipamentelor ce vor fi puse in opera. Uneori este vorba nu
numai de sfaturi, ci si de prescriptii, imperative cărora cumpărătorul trebuie sa se conformeze.
De exemplu, produsele farmaceutice vândute pe baza de reţeta se prescriu de către medici.
Distribuitorii sunt cei care îşi găsesc locul intre producători si consumatori si cuprind:
angrosişti, detailişti, negociatori. Ei nu sunt însă intermediari pasivi, ci exercită, in general, o
mare influenţa asupra consumatorilor, fie prin alegerea produselor pe care le vor vinde, fie
prin prezentarea şi promovarea acestor produse, fie prin rolul de sfătuitori pe care-l joacă
adesea pe lângă cumpărători (farmacisti, opticieni).
Distribuitorii constituie deci, in special pentru întreprinderile producătoare de bunuri
de larg consum, o componenta importanta a pietei.
Concurenţa influenţează volumul vânzărilor, unei întreprinderi in special prin
comportamentul lor in materie de politica de gama de produse oferite, de preturi practicate, de
comunicatii si de distributie. De exemplu, vânzările de automobile DAEWOO depind nu
numai de strategia de marketing a lui DAEWOO, ci si de cea a altor constructori sau
importatori de automobile pe piata româneasca.
4.3. Caracteristicile pieţei

Fiecare întreprindere pe piaţă se află atât în postura de ofertant (vânzătorul produselor
sau serviciilor ce fac obiectul său de activitate) cât şi de solicitant (cumpărător al factorilor de
producţie necesari reluării de obicei la scară mai mare a producţiei) având drept scop
obţinerea unui profit cât mai mare.
Aceasta înseamnă că ea va fi permanent preocupată de a menţine sau chiar a lărgi
poziţia pe care o deţine pe piaţă.
53
Se va considera în continuare că piaţa întreprinderii se raportează numai la calitatea
întreprinderii de ofertant, analiza ei presupunând cunoaşterea principalelor aspecte ce o
caracterizează: locul firmei pe piaţa produsului, profilul pieţei, etc.
4.3.1. Locul firmei pe piaţă

Întreprinderea apare pe piaţă cu produsele sau serviciile sale, de obicei alături de alţi
ofertanţi, confruntându-se cu cererea formulată de consumatori, dar şi cu alte întreprinderi
creatoare ale aceluiaşi produs sau a unora substituibile. Astfel că, pe piaţa totală sau globală,
reprezentată de ansamblul relaţiilor de vânzare- cumpărare care se stabilesc între producători/
distribuitori şi consumatori produsele fiecărei întreprinderi se vor afla doar într-o subdiviziune
sau zonă a acesteia, reprezentând doar un segment al acesteia.
Piaţa întreprinderii exprimă raportul dintre oferta sa şi cererea ce i se adresează şi arată
gradul efectiv sau potenţial de pătrundere în consum (utilizare) a produselor sau serviciilor
sale. Ea reprezintă o parte a pieţei totale care trebuie bine delimitată.
În funcţie de poziţia pe piaţă, întreprinderea va stabili sfera consumatorilor cărora se
adresează produsele sale, alegând una din strategiile de piaţă:
Strategie nediferenţiată, când se adresează tuturor consumatorilor, piaţa
întreprinderii fiind identică cu cea a produsului, deşi ea deţine doar o anumită parte
a pieţei totale;
Strategie concentrată asupra unui anumit segment de piaţă, când piaţa
întreprinderii este doar o parte din piaţa produsului şi din cea totală una şi mai
mică;
Strategie diversificată când piaţa întreprinderii se adresează mai multor segmente
de consumatori cu produse specifice, încercând să-şi lărgească sfera.
4.3.2. Profilul pieţei

Deosebit de important pentru întreprindere este profilul pieţei, care impune obiectul
activităţii, firma stabilind în funcţie de contextul economic să restrângă sau să dezvolte
obiectul de activitate. Din acest punct de vedere se pot delimita câteva tipuri de pieţe cu
particularităţile lor.
a) piaţa întreprinderii producătoare de bunuri materiale, care teoretic poate fi
nelimitată, dar practic este restricţionată de cererea manifestă, de resursele pe care le poate
avea la dispoziţie, dar şi de necesitatea specializării activităţii, concentrată asupra unui număr
redus de produse;
b) piaţa întreprinderii prestatoare de servicii, caracterizată prin mare varietate şi dubla
vocaţie de producere şi comercializare;
54
c) piaţa întreprinderii distribuitoare (comercială), care ocupă poziţia de intermediar
între producător şi consumator, plasându-se în spaţiul dintre pieţe, cu specific în ceea ce
priveşte natura şi obiectul trenzacţiilor.
Fiecare din cele trei tipuri de pieţe reprezintă o subdiviziune a pieţei totale, iar
studierea lor implică utilizarea de metode şi tehnici specifice, care au şi condus la apariţia
marketingului sectorial (industrial, al serviciilor, al distribuţiei etc.).
Profilul specific al pieţei întreprinderii, depinzând de alegerea activităţilor pe care le
desfăşoară întreprinderea în funcţie de solicitările clienţilor, va conduce la stabilirea
dimensiunilor pieţei.
4.3.3. Dimensiunile pieţei întreprinderii

Poziţia pe care orice întreprindere o poate avea pe piaţa totală depinde de dimensiunea
pieţei întreprinderii, care se poate aprecia în orice moment prin câţiva parametrii ce o
definesc: capacitatea pieţei, aria şi structura ei.
Capacitatea pieţei reprezintă maximum de bunuri şi servicii pe care întreprinderea le
poate desface pe piaţa totală. Ea se poate exprima cu ajutorul indicatorilor fizici şi
valorici. Principalii indicatori care definesc capacitatea pieţei sunt:
Volumul cererii exprimă cel mai exact capacitatea pieţei şi el se utilizează pentru
dimensionarea activităţii întreprinderii;
Volumul ofertei este utilizat când cererea este mai mare decât oferta, iar numărul de
furnizori de pe piaţă este restrâns;
Volumul tranzacţiilor exprimă rezultatul confruntării pe piaţă, evaluând cererea reală,
fără a indica nici gradul cererii neacoperite, nici cel al ofertei nesatisfăcute;
Gradul de saturaţie a pieţei, global sau pe produse se calculează prin raportarea
volumului vânzărilor la volumul cererii pe aceeaşi piaţă şi în aceeaşi perioadă;
Rata de creştere reflectă ritmul evoluţiei vânzărilor.
Toţi aceşti indicatori se pot determina pe baza datelor statistice şi prin marea
expresivitate pe care o au, influenţează adoptarea deciziilor în întreprindere.
Principalul indicator al dimensiunii întreprinderii pe piaţă este cota de piaţă (Cp )care
arată ponderea firmei pe piaţa produsului şi se calculează raportând vânzările firmei (Vf ) pe
piaţa unui produs la totalul vânzărilor pe piaţa produsului respectiv (Vp):
Vf
Cp [%]
Vp
Pe lângă cota de piaţă, se poate utiliza şi indicatorul cota relativă de piaţă care
compară vânzările firmei (Vf ) cu vânzările principalului concurent pe piaţa unui anumit
produs (V conc). Cota relativă de piaţă (C r). se determină cu relaţia:
Vf
Cr [%]
Vconc
55
De regulă, volumul vânzărilor se exprimă valoric, dar poate fi exprimat şi în unităţi
cantitative.
Să ne reamintim…
Dacă firma deţine pe piaţa unui produs o cotă de piaţă de 100%, deţine
monopolul pe această piaţă. Firma încerca să menţină monopolul, împiedicând
eventualii concurenţi să intre pe piaţa produsului respectiv.
Poziţia firmei care deţine o cotă de piaţă foarte mare poate fi de leader pe
piaţă dacă cota sa de piaţă este cea mai mare pe piaţa produsului, sau de challenger
atunci când ocupă locul al doilea pe piaţa produsului deţinând o importantă cotă de
piaţă apropiată de cea a leaderului
Un alt factor care influenţează decisiv dimensionarea pieţei întreprinderii este

localizarea în spaţiu, mai precis poziţia geografică de desfăşurare a activităţii de vânzare a
produselor firmei. Se delimitează astfel: piaţa internă şi externă a întreprinderii, piaţa urbană
şi rurală, pe piaţa locală, zonală sau naţională.
4.3.4 Dinamica pieţei întreprinderii

Piaţa întreprinderii are caracter dinamic întrucât ea este supusă unor modificări interne
sau externe permanente determinate de mobilitatea nevoilor consumatorilor, ceea ce se
reflectă în dimensiunile, structura întreprinderii, de tendinţele pieţei produselor sale, de starea
generală a economiei, etc.
În general, orice întreprindere doreşte să-şi extindă piaţa, mai ales că, exceptând
situaţiile de monopol, există diferenţe considerabile între piaţa efectivă (dimensionarea pieţei
atinsă la un moment dat) şi piaţa potenţială (dimensiunea posibilă a pieţei măsurată cu o
anumită probabilitate) extindere ce se concretizează în sporirea volumului vânzărilor şi a cotei
de piaţă a întreprinderii.
Activitatea practică a evidenţiat două căi posibile de dezvoltare a pieţei întreprinderii:
a. dezvoltare extensivă prin atragerea non-consumatorilor relativi, a clienţilor
concurenţei sau extinderea geografică a pieţei deservite
b. dezvoltare intensivă care se realizează prin creşterea consumului de către
clienţii existenţi.
4.4. Segmentarea pieţei

4.4.1 Generalităţi
Segmentarea pieţei = divizarea acesteia pe grupe distincte de consumatori cu diferite nevoi,
caracteristici sau comportamente care ar putea necesita produse specifice sau mix-uri de
marketing separate. În prezent doar puţine companii utilizează MK. de masă, restul
orientându-se spre un anumit segment de consumatori (“piaţă ţintă”) . De multe ori este mai
56
rentabil ca în loc de dispersarea eforturilor de a se adresa întregii pieţe a unui produs să se
opteze pentru focalizarea acestora spre consumatorii sunt mai interesaţi de produsul oferit.
Principalele căi strategice care pot fi adoptate din punct de vedere al pieţei ţintă sunt:
a. Marketing de masă sau nediferenţiat (“Mass Marketing”)
= Se oferă acelaşi produs care este distribuit şi promovat la fel pentru toţi consumatorii
- argumentul traditional pentru marketingul nediferenţiat este faptul că se adresează unei
pieţe mai mari, fapt care duce la scăderea costurilor (economie de scară) şi implicit a
preţurilor.
Să ne reamintim…
Economia de scară este fenomenul prin care la volume mari ale producţiei,
costurile unitare scad datorită distribuirii costurilor fixe unei cantităţi mai mari de
produse realizate.
- pe de altă parte, cu asemenea strategie este greu de rezistat în faţa concurenţei, iar
proliferarea mediilor de promovare face din ce în ce mai dificilă găsirea unei « soluţii unice »
pentru toată lumea.
Exemplu
Henry Ford oferea la începutul secolului XX un singur model de automobil
(modelul Ford T) tuturor consumatorilor: „Clienţii noştri pot alege orice culoare
a automobilului lor cu condiţia să fie neagră”. Această atitudine a condus la
pierderea definitivă a poziţiei de leader pe piaţă de către compania Ford.
b. Marketing diferenţiat (“Segment Marketing”)

= Adaptarea ofertei companiei şi a mix-ului de mk. la fiecare segment în parte.
- în acest caz firma se adresează la cel puţin două segmente distincte
- segmentele de piaţă sunt de obicei grupuri mari, identificabile de consumatori din interiorul
unei pieţe
- problema cea mai dificilă a segmentării este alegerea criteriilor de segmentare şi a modelelor
de segmentare
Exemplu
Criterii posibile pentru bunuri de uz îndelungat : venitul familiei, nr. de
pers. adulte din familie, nr. copiilor mici, nr. minorilor, soţia lucrează/nu, etc.
- avantajele mk. diferenţiat:

activităţile de mk. sunt mai eficiente, fiind directionate numai către
consumatorii pentru care oferta este adecvată.
concurenţa este mai redusă pe fiecare segment în parte
57
c. Marketing concentrat (“ Niche Marketing”)
= Adaptarea ofertei companiei şi a mix-ului de mk. la un singur segment sau subsegment
(nişă) de consumatori.
Ex: American Express oferă pe lângă tradiţionale cărţi de credit şi cărti de credit speciale,
numite “platinum cards”, pentru o nişă formată din cei mai « cheltuitori » 1% din 36 mil. de
posesori de carduri American Express.
- această strategie prezintă un grad mare de risc depinzând de o singură categorie de
consumatori
- mk. concentrat oferă companiilor mai mici posibilitatea de a-şi focaliza resursele lor limitate
spre un segment specific, de regulă îngust şi prea mic pentru a interesa marile firme
d. Micro marketing
= practica adaptării unui produs la cerinţe individuale (mk. personalizat)
Precizaţi care sunt strategiile de segmentare pe care le consideraţi potrivite în

cazul următoarelor produse:
automobile
pâine
rochii de mireasă
hale industriale
4.4.2. Criterii de segmentare a pieţei

In funcţie tipul consumatorilor cărora se adresează produsele firmei, consumatori
individuali sau consumatori industriali, criteriile de segmentare sunt diferite.
a. Criterii de segmentare a pieţei în cazul consumatorilor individuali

Segmentare geografică realizată în funcţie de regiuni, tări, localităţi, zonă urbană,
zonă rurală,etc.
Segmentarea demografică în funcţie de vărstă, sex, faza ciclului de viaţă (tânăr
necăsătorit, tânăr angajat, pensionar, ş.a.), venit, ocupaţie, nivel de educaţie, religie,
rasă, naţionalitate, etc.
Segmentarea psihografică după clasa socială, stilul de viaţă, interese, caracteristici de
personalitate, etc.
Segmentarea comportamentală după atitudinea consumatorilor faţă de produs
(pozitivă, negativă, inidferentă), de gradul de utilizare(non-utilizatori, utilizatori
ocazionali, utilizaoti permanenţi, utilizatori potenţiali…), de ocazia folosirii
produsului, gradul de fidelitate faţă de marcă (cumpărători complet loiali, parţial loiali,
deloc fideli mărcii /produsului respectiv), etc.
58
b. Criterii de segmentare a pieţei în cazul consumatorilor industriali
- Segmentare după domeniul de activitate, mărimea firmei, localizarea
- Segmentare în funcţie de statutul de utilizator sau non-utilizator al produsului oferit
- Segmentare în funcţie de modul de organizare a aprovizionării ( departament separat
sau integrat în alt departament)
- Segmentare în funcţie criterii economice (CA, bonitate, etc.)
- Segmentare după atitudinea faţă de furnizori (loialitate ridicată/scăzută)
4.4.3 Alegerea pieţei ţintă

Alegerea pieţei ţintă constă în determinarea segmentului de consumatori spre care vor
fi direcţionate diferenţiat eforturile de marketing ale firmei. Alegerea se face de regulă după
evaluarea segmentelor de consumatori în funcţie de două dimensiuni :
a. Atractivitatea segmentului vizat
- se evaluează în primul rând mărimea segmentului de piaţă şi potenţialul său de creştere
- un segment este mai puţin atractiv dacă concurenţa este puternică şi agresivă
- existenţa unor produse de substituţie scade atractivitatea segmentului
b. Capacitatea firmei de a satisface nevoile segmentului respectiv
-chiar dacă un segment de piaţă are mărime satisfăcătoare şi o rată de creştere suficient de
mare, firmele trebuie să ia în considerare şi propriile resurse şi obiective care ar putea să nu
corespundă segmentului respectiv
- criterii de evaluare sunt: nivelul costurilor, capacitatea de producţie neutilizată, gradul de
înzestrare tehnologică, etc.
Să ne reamintim…
firmele mari se axează de obicei pe segmente de piaţă pentru care volumul
curent al vânzărilor este mare şi care au o rată de creştere considerabilă
pentru unele firme mai mici deservirea unor mari segmente poate fi dificilă
datorită lipsei de resurse suficiente şi a concurenţei prea mari.
Următorul pas după evaluarea diferitelor segmente este de a decide care şi câte
segmente de consumatori vor face parte din piaţa ţintă a firmei, ulterior stabilindu-se strategii
diferenţiate pentru fiecare segment în parte.
4.5. Studiul pietei

După clarificarea conceptelor de piaţă, segmentarea pieţei şi prezentarea principalelor
caracteristici ale pieţei se poate trece la analiza pieţei. Această analiză poate fi cantitativă si
calitativă a ofertei si a cererii, prezente si viitoare, a unui bun sau serviciu. Ea răspunde
nevoilor de informatii, care apar de fiecare data când trebuie sa fie luata o decizie comerciala
insotita de risc si când trebuie sa fie controlate rezultatele acesteia.
59
Studiile de piaţă pot elaborate de compartimentele de marketing, ale firmelor
respective, daca au potentialul necesar sau, se poate apela la firme specializate din exteriorul
întreprinderii. Si intr-un caz si in altul, pentru a putea obţine la un cost minim informaţii de
cea mai bună calitate este necesar ca in prealabil sa se fi elaborate un proiect de studiu de
piata, care concretizat sub forma unui document, trebuie sa cuprindă următoarele rubrici:
obiectul studiului (sau problema ce trebuie rezolvata); informatiile ce urmează sa fie culese;
tehnicile de culegere a informatiilor; bugetul si programarea in timp a studiului.
Continutul propriu-zis al unui studiu de piata variază in functie de problema de
marketing ce trebuie rezolvata. O lansare de produs nou, de exemplu, necesita informatii mai
diverse si mai numeroase decât cele pentru alegerea unui canal de distributie, elaborarea unei
strategii de comunicatie, fixarea unui pret de vanzare sau determinarea eficacitatii unei
campanii publicitare.
Daca luam exemplul unei întreprinderi care doreste să intre pe o piata, este nevoie de
un studiu de piata complet care va cuprinde: studiul consumatorilor, studiul concurentei,
studiul distributiei, studiul macromediului.
Studiul consumatorilor. Acesta trebuie sa obtina raspunsuri la următoarele întrebări: “
cine sunt consumatorii”, “Ce cumpăra consumatorii”, “Cine intervine in decizia de
cumpărare”,”când si unde cumpăra consumatorii”, etc. Acest studiu poate fi făcut „în amonte
de piaţă” prin aspecte legate de consum şi de nevoi şi „în aval de piaţă” prin aspecte legate de
post consum.
Studiul concurentei. Acesta presupune analiza principalelor politici ale
întreprinderilor concurente. Studiul politicilor generale si al politicilor financiare va permite
sa se cunoască orientările firmelor si sa se prevadă reacţiile acestora. In acest sens vor trebui
examinate: personalitatea conducătorilor, politica de diversificare a firmelor, ponderea la
export, politica de cercetare si dezvoltare aparenţa lor la grupuri şi legăturile financiare cu alte
întreprinderi, situatia lor financiară.
Studiul politicilor de producţie trebuie să evidenţieze: capacitatea de producţie,
programele de investiţii şi de cercetare, necesarul de materii prime.
Analiza politicilor comerciale permite cunoaşterea opţiunilor făcute de concurenti in
materie de: pret si conditii de vânzare, distributie (circuite utilizate), produs (performante si
mărci), publicitate (buget, medii publicitate si mesaje selectionate), promovarea vânzărilor si
relatii publice, serviciu după vânzare. Rezultatul unei asemenea analize asupra concurentilor
va permite sa se cunoască evolutia partilor de piata, gradul de satisfacere a consumatorilor,
notorietatea concurentilor.
Studiul distributiei. Acesta trebuie sa conducă la cunoasterea importantei diferitelor
circuite de distributie si a evolutiei lor. Totodată vor fi puse in evidenta avantajele si
inconvenientele fiecărui circuit analizat. In sfarsit studiul distributiei se va axa pe cunoasterea
marjelor practicate, pe metodele de vânzare folosite si pe gama de servicii oferite.
60
Studiul macromediului. La baza evolutiei permanente a mediului se afla numerosi
factori exteriori pietei, care reprezintă tot atâtea ocazii favorabile, dar si amenintari cărora
intreprinderea trebuie sa le facă faţă. Dintre acesti factori cei mai importanti provin din
domeniile: demografic, politic, economic, cultural, tehnologic. Desi numărul lor mare face
imposibila o studiere exhaustiva, totusi pornind de la particular la general, se pot analiza
principalele influente exercitate asupra pietei.
4.6. Modelul Porter de analiză strategică a pieţei

Acest model a fost numit de economistul american Michael PORTER modelul celor
„cinci forţe” care influenţează decisiv rezultatele unei firme: concurenţa, noile intrări pe piaţa
firmei, ameninţarea venită din partea produselor de substituţie, puterea de negociere a
clienţilor şi puterea de negociere a furnizorilor firmei.
Capacitatea
de negociere a
furnizorilor
Barierele la Ameninţarea
intrarea noilor CONCURENŢA produselor de
concurenţi substituţie
Capacitatea
de negociere a
clienţilor
Fig. 4.1 Diagrama Modelului Porter
a. Concurenţa
Se observă că acest factor se află în centrul modelului fiind un factor decisiv pentru
activitatea firmei. Se analizează în principal următoarele elemente:
Numărul, importanţa şi diversitatea concurenţilor
Oferta concurenţilor, mărcile importante
Capacitatea de producţie a concurenţilor
Ponderea costurilor fixe în costurile de producţie
Intenţii strategice (repoziţionare, fuziuni, etc.) ale concurenilor
Bariere de ieşire de pe piaţă (concurenţa se intensifică dacă firmele nu pot părăsi
cu uşurinţă un domeniu în declin)
61
b. Capacitatea de negociere a furnizorilor
Numărul furnizorilor şi importanţa lor
Capacitatea furnizorilor de a-şi asuma riscuri crescând preţurile
Costurile de schimbare a furnizorilor
Existenţa unor produse înlocuitoare
Impactul materialelor achiziţionate asupra costului şi asupra diferenţierii
produselor firmei
c. Capacitatea de negociere a clienţilor

Volumul cererii clienţilor comparativ cu volumul ofertei firmei
Costurile de schimbare pentru clienţi a furnizorului
Importanţa produsului oferit pentru clienţi
Preferinţele pentru produse standardizate sau diferenţiate
Importanţa mărcii pentru clienţi
Fidelitatea faţă de furnizori
d. Barierele la intrarea noilor concurenţi

Existenţa economiilor de scară realizate de firmă
Poziţionarea mărcilor firmei pe piaţă
Deţinerea de brevete pentru produsele oferite şi pentru numele marcă
Exclusivitatea distribuţiei pentru firmă într-o anumită zonă
Valoarea investiţiilor necesare pentru a intra pe piaţa produselor oferite de firmă
Accesul la materii prime şi materiale
Restricţii de ordin legislativ
e. Produsele de substituţie
Existenţa unor produse de substituţie pentru produsele firmei
Caracteristicile produselor de substituţie
Costurile de producţie şi preţurile produselor de substituţie
Costurile de migrare pentru clienţi către produsele de subtituţie
Exemplu
Gazul este un produs de substituţie pentru benzină şi motorină, dar implică
costuri de migrare cu instalarea unor echipamente speciale.
62
Rezumat
→ Piaţa trebuie privită ca locul real şi imaginar de întâlnire la un moment
dat, a dorinţelor consumatorilor exprimate prin cerere cu cele ale
producătorilor exprimate prin ofertă
→ noţiunea de piaţă dobândeşte accepţiuni practice mai precise prin
delimitarea noţiunilor de piaţă: teoretică, potenţială (posibilă),
disponibilă, deservită şi penetrată.
→ Principalele caracteristici ale pieţei întreprinderii sunt: locul firmei pe
piaţa globală (totală), profilul pieţei, dimensiunile şi dinamica pieţei
întreprinderii
→ Consumatorii, respectiv utilizatorii, constituie componenta cea mai
importanta a pieţei. Celelalte componente sunt: prescriptorii,
distribuitorii, producătorii concurenţi
→ Studiul pieţei trebuie să cuprindă o serie de elemente ca: studiul
consumatorilor, studiul politicilor de productie, studiul concurentei,
studiul mediului

1. Explicaţi importanţa realizării studiilor de piaţă pentru o firmă.
2. Precizaţi cum se determină cota de piaţă şi cota relativă de piaţă.
3. In ce constă mărirea cotei de piaţă pe cale intensivă şi pe cale extensivă?
4. Explicaţi noţiunile de piaţă potenţială, piaţă deservită, piaţă penetrată.
5. Enumeraţi câteva criterii de segmentare a pieţei consumatorilor individuali şi
industriali
Temă de control:
Realizaţi la alegere un sumar studiu de piaţă după modelul Porter pentru una din
firmele:
Autoliv Romania SA
Dacia Grup Renault
Velpitar.
63
Unitatea de învăţare 5. Metode şi tehnici de optimizare a deciziilor
în afaceri.
Cuprins
Introducere .................................................................................................................... 64
Competenţe ................................................................................................................... 64
5.1. Incertitudinea şi procesul decizional în contextul actual ....................................... 65
5.2. Decizii manageriale în condiţii de incertitudine .................................................... 67
5.3. Decizii manageriale în condiţii de risc................................................................... 71
5.4. Arbori de decizie .................................................................................................... 74
Rezumat. ....................................................................................................................... 77
Teste de evaluare a cunoştinţelor .................................................................................. 77
Introducere
In această unitate de învăţare, după scurtă descriere a contextului actual
caracterizat prin dinamism şi incertitudine sunt prezentate câteva metode ştiinţifice
şi instrumente care au fost concepute pentru a veni în sprijinul managerului în
vederea optimizării procesului decizional.
Decizia este o alegere între două sau mai multe alternative posibile. În
management, decizia are un rol important permiţând desfăşurarea eficientă a
activităţii organizaţiei în concordanţă cu mediul în care aceasta funcţionează,
stabilirea şi realizarea obiectivelor prevăzute.
Managerii iau decizii care privesc firma, grupuri de persoane din firmă sau
din afara firmei putând antrena consumul de resurse însemnate. Efectul acestor
decizii poate fi resimţit imediat sau pe termen mediu sau lung, iar managerii îşi
asumă consecinţele deciziei lor.

După parcurgerea unităţii de învăţare, studenţii vor putea:
să înţeleagă importanţa luării în considerate a incertitudinilor şi riscurilor
cu care se confruntă managerii în activitatea lor;
să aleagă strategiile optime în condiţii de incertitudine;
să aleagă strategiile optime în condiţii de risc;
să opereze cu arbori de decizie.
64
Durata medie de parcurgere a primei unităţi de învăţare şi de rezolvare a
testului de autoevaluare este de 4 ore.
5.1. Incertitudinea şi procesul decizional în contextul actual
5.1.1. Decizia
Decizia este un instrument particular de exercitare a managementului. Decizia
manageriala in afaceri trebuie sa îndeplinească următoarele cerinţe de raţionalitate:
- sa fie fundamentata ştiinţific
- sa fie adoptată de o persoană autorizată să ia decizii
- sa fie clara, concisa si necontradictorie
- sa fie luată la momentul oportun
- sa fie eficienta şi să conducă la un bun raport între efectul obţinut si efortul făcut;
- sa fie completa cuprinzând toate elementele necesare înţelegerii corecte de către cei care
trebuie să o pună în practică.
In cele ce urmează este realizată o clasificare a deciziilor manageriale în funcţie de o

serie de criterii:
a) În raport cu palierul la care este situat managementul deciziile sunt:
- la nivel superior (top management);
- la nivel mediu (şefi servicii, secţii, ateliere, ş.a.)
- la nivel inferior (şefi de echipă, de birouri, laboratoare ş.a.).
b) După frecvenţa lor, deciziile pot fi:
- periodice (la anumite intervale definite);
- aleatorii (la intervale neregulate);
- unice (au caracter de excepţie).
c) Posibilitatea anticipării clasifică deciziile în:
- anticipate;
- imprevizibile.
d) În raport cu competenţa decizională există:
- decizii integrale;
- decizii avizate.
e) Sfera de cuprindere evidenţiază existenţa deciziilor:
- individuale;
- colective.
f) Abordările decizionale în funcţie de utilitatea şi caracterul lor sunt:
65
- descriptive (descrierea reală a procesului decizional aşa cum se petrece în practica
productiv-economică a firmei);
- normative (descrierea unor clişee, cum ar trebui să procedeze operaţional firma pentru
luarea şi implementarea unor decizii eficiente).
g) După gradul de cunoaştere a mediului ambiant exista:
- decizii in condiţii de certitudine;
- decizii in condiţii de risc;
- decizii in condiţii de incertitudine.
5.1.2. Procesul decizional:

Un proces de decizie se caracterizează în principal prin următoarele elemente:
criteriile de decizie;
obiectivul;
decidentul;
mulţimea alternativelor şi a stărilor posibile;
mulţimea consecinţelor şi utilitatea aşteptată de decident în baza realizării unei
anumite consecinţe.
In practica afacerilor decizia are doua forme:

actul decizional: se referă la situaţii decizionale de complexitate redusă sau la situaţii
cu caracter repetitiv, variabilele implicate fiind bine cunoscute de către decident. La
baza actelor decizionale se afla experienţa şi intuiţia managerilor.
procesul decizional: constă in ansamblul fazelor prin intermediul cărora se pregăteşte,
adoptă, aplică şi se evaluează decizia managerială. Etapele procesului decizional sunt
ilustrate în figura următoare:
Figura 5.1
66
O clasificare a modelelor decizionale în afaceri cuprinde următoarele categorii:
modelul raţional aplicat când decidenţii dispun de cunoştinţe suficiente pentru luarea
deciziei;
modelul rationalităţii limitate aplicat când decidenţii aleg dintr-o multime de
alternative prestabilite;.
modelul psihologic aplicat când se bazează pe experienţa si intuiţia factorului
decident);
modelul cognitiv care implica mecanisme mentale pentru fundamentarea luării
deciziei.
5.2. Decizii manageriale în condiţii de incertitudine

Incertitudinea este prezentă constant atunci când este vorba de viitor şi poate îmbrăca
numeroase forme. Nivelul cererii unui produs pe piaţă, costurile aferente materiei prime,
evoluţia preţurilor la bursă sunt numai câteva dintre aceste forme.
În aceste condiţii, deciziile de astăzi pentru acţiunile de mâine trebuie să se bazeze pe
informaţii. Chiar dacă nu sunt complete şi precise, ci sunt sub formă de estimări
probabilistice, aceste informaţii ajută managerul în luarea deciziilor.
În prezent întreprinderile industriale îşi desfăşoară activitatea într-un mediu foarte
dinamic a căror evoluţie trebuie cât mai corect anticipată de manager. Pe de altă parte,
managerul trebuie să fie flexibil şi pregătit să schimbe strategia aleasă atunci când
previziunile sale sunt infirmate contextul real. Mediul actual al întreprinderilor (vezi Modulul
I, Unitatea de învăţare I.1) este caracterizat printr-o serie de fenomene ca:
 cererea faţă de bunurile şi serviciile întreprinderii se poate modifica în scurt timp
 au loc schimbări drastice în natura şi numărul competitorilor
 există o rata ridicată a inovaţiei tehnice şi a produselor noi
 instabilitatea legislativă este mare atât din punct de vedere fiscal cât şi al
reglementarilor domeniului de activitate din cauza inovaţiilor tehnice,
preocupărilor pentru mediul natural şi pentru sănătatea şi bunăstarea
consumatorilor.
În cele ce urmează vor fi abordate câteva instrumente de analiză tipice sistemelor

economice, atât a celor pentru care sunt disponibile estimări probabilistice (condiţii de risc)
cât şi a celor pentru care nu sunt disponibile astfel de estimări (condiţii de incertitudine).
În cazul previziunilor fără estimare probabilistică, se iau în considerare toate stările
viitoare probabile ale mediului întreprinderii fără a aloca şanse mai mari sau mai mici unora
din ele. Managerul trebuie să identifice cât mai complet direcţiile de evoluţie a mediului şi să
estimeze cât mai corect răspunsul sistemului întreprinderii la factorii de mediu în fiecare caz.
67
Erorile de previziune fără estimare probabilistică sunt legate fie de neluarea în considerare a
unei posibilităţi de evoluţie, fie de estimarea greşită a impactului unei anumite evoluţii
prevăzute.
Criteriile de analiză uzuale, care se referă la selectarea unor strategii de dezvoltare
economică pentru care viitoarele beneficii posibile sunt cunoscute, sunt MaxiMin, MaxiMax,
MiniMax .
Aplicaţie rezolvată
Se consideră trei strategii destinate dezvoltării unui produs. Prima strategie, S1 ,

implică cheltuieli mari dar asigură un nivel ridicat al producţiei. A doua strategie, , S 2 ,
presupune cheltuieli medii şi un volum de producţie mediu. A treia strategie, S3, asigură o
producţie de nivel scăzut cu un volum mic de cheltuieli.
Se consideră de asemenea că în momentul lansării produsului pe piaţă economia se
poate afla în oricare dintre următoarele situaţii viitoare :
V1 - economie în expansiune cu o rată a inflaţiei ridicată şi disponibilitate de masă
monetară.
V2 - economie stabilă cu o rată a inflaţiei scăzută .
V3 - economie în recesiune.
Estimările pentru profitul anual corespunzătoare fiecărei strategii în fiecare din stările
viitoare V1, V2 şi V3 sunt date în tabelul 5.1. Semnul minus în tabel trebuie interpretat ca
reprezentând o pierdere ( profit negativ) .
5.1
Profitul anual (mil EUR)
Strategia
Starea viitoare posibilă
V1 V2 V3
S1 6 3 -4
S2 4 2 -2
S3 2 1,5 +1,25
68
Criteriul MaxiMin (Criteriul lui Wald)
Acest criteriu permite selectarea strategiei care conduce la realizarea profitului maxim
dintre cele mai mici profituri posibile. În această situaţie criteriul trebuie considerat de tip
pesimist, cu o puternică tentă de aversiune faţă de riscuri.
În acest caz, din tabelul 5.1 se aleg profiturile minime corespunzătoare fiecărei strategii,
situaţie prezentată în tabelul 5.2. Dintre aceste profituri se alege profitul cel mai mare care
este de 1,25 milioane EUR corespunzător strategiei S3.
Tabelul 5.2
Strategia Profitul minim Opţiune
S1 -4
S2 -2
S3 1,25 Max
Alegerea este rezonabilă dacă firma este la începutul activităţii, o pierdere însemnând
atât probleme financiare cât şi de imagine.
Criteriul MaxiMax (Criteriul superoptimist)

Acest criteriu presupune selectarea acelei strategii care permite obţinerea celui mai
mare profit dintre cele mai mari profituri posibile. Evident, opţiunea de mai sus implică
riscuri şi denotă o atitudine managerială foarte optimistă.
Selectarea strategiei optime se face pornind de la tabelul 5.1 şi punând în evidenţă profiturile
maxime, conform tabelului 5.3.
Tabelul 5.3
Strategia Profitul minim Opţiune
S1 6 Max
S2 4
S3 2
O astfel de situaţie poate fi adoptată de către o firmă mare şi stabilă pentru care o eventuală
pierdere de 4 milioane EUR nu reprezintă o catastrofă.
Criteriul MiniMax (Criteriul lui Savage)

În ambele situaţii anterioare este posibil ca managerul să constate că s-a înşelat în ceea
ce priveşte previziunea economică. Astfel, dacă a ales S3 şi starea economiei este V1 în loc de
69
V3 va pierde 0,75 milioane EUR, iar dacă a ales S 1 şi starea economiei este V3 în loc de V1 va
pierde 4 milioane EUR.
Pentru a evita asemenea "regrete" tardive se poate opta pentru selectarea unei strategii
care să minimizeze riscul de a pierde.
O astfel de strategie presupune iniţial crearea tabelului 5.4 pornind de la tabelul 5.1, în care
se scade din fiecare coloană, cea mai mare valoare din coloana respectivă.
Tabelul 5.4
Pierderea anuală(mil EUR)
Strategia Starea viitoare posibilă
V1 V2 V3
S1 0 0 5,25
S2 2 1 3,25
S3 4 1,5 0
Valorile din tabelul anterior reprezintă de fapt pierderile maxime corespunzătoare

fiecărei strategii şi fiecărei stări economice viitoare, pierderi considerate din punct de vedere
al costului de oportunitate şi nu al din punct de vedere contabil.
Să ne reamintim...
Costul de oportunitate reprezintă valoarea celei mai bune dintre şansele
sacrificate, la care se renunţă atunci când se face o alegere oarecare.
Pe scurt, costul de oportunitate poate fi definit ca fiind costul şansei pierdute
Revenind la exemplu propus, se formează un nou tabel, tabelul 5.5, care conţine valorile
maxime corespunzătoare fiecărei strategii, valori extrase din tabelul 5.4.
Tabelul 5.5
Strategia Pierderea maximă Opţiune
S1 5,25
S2 3,25 Min
S3 4
70
Se alege strategia corespunzătoare pierderii minime, S2 ,ceea ce înseamnă că în cel mai
defavorabil caz, când starea economiei este V3, pierderea va fi de 2 milioane EUR. Valoarea
de 3,25 milioane EUR reprezintă suma dintre pierderea de 2 milioane EUR şi profitul de 1,25
milioane EUR care ar fi obţinut în cazul alegerii strategiei S3.
Acest tip de criteriu de selecţie a unei strategii, care denotă prudenţă managerială, nu
conduce la câştiguri spectaculoase dar nici la pierderi irecuperabile.
5.3. Decizii manageriale în condiţii de risc
Reducerea incertitudinii în luarea deciziilor poate fi realizată în cazul existenţei unor

estimări probabilistice privind stările viitoare ale sistemului economic.
Criteriul valorii aşteptate maxime (Criteriul speranţei matematice)
Pentru exemplificare se reconsideră exemplul anterior, dar de această dată se

presupune că şansele de apariţie a stărilor V1, V2 şi V3 sunt egale. Acest lucru reprezintă de
fapt asocierea fiecărei stări cu o anumită probabilitate de realizare, în cazul de faţă aceasta
fiind 1/3 (Tabelul 5.6).
Tabelul 5.6
V1 V2 V3
S1 6 3 -4
S2 4 2 -2
S3 2 1,5 +1,25
Probabilitatea 1/3 1/3 1/3

de realizare
Starea viitoare a sistemului poate fi privită ca o variabilă aleatoare având trei valori
posibile V1, V2 şi V3. De asemenea, această proprietate poate fi asociată şi profiturilor
obţinute pentru fiecare strategie. În aceste condiţii, se pot determina profiturile estimate
(valorile aşteptate) pentru strategiile S1, S2 şi S3, după cum urmează :
1 1 1 5
P1 6 3 4 mil. EUR Max
3 3 3 3
71
1 1 1 4
P2 4 2 2 mil. EUR
3 3 3 3
1 1 1 4,75
P3 2 1,5 1,25 mil. EUR
3 3 3 3
Se optează pentru strategia corespunzătoare celei mai mari valori aşteptate, în cazul de
faţă strategia S1.
Deoarece valoarea aşteptată (speranţa matematică) trebuie privită ca o valoare medie
pe termen lung, metoda poate fi utilizată în cadrul unei firme consolidate, a cărei activitate
este stabilă în timp.
Criteriul valorii estimate a "informaţiei perfecte"
Se consideră din nou tabelul 5.6, dar de această dată probabilităţile asociate stărilor
viitoare sunt diferite (Tabelul 5.7).
Tabelul 5.7
V1 V2 V3
S1 6 3 -4
S2 4 2 -2
S3 2 1,5 +1,25
Probabilitatea 1/4 1/4 1/2

de realizare
În lipsa unei "informaţii perfecte", care să estimeze exact starea viitoare a economiei,
profiturile estimate se calculează ca în exemplul anterior, fiind :
1 1 1 1
P1 6 3 4 mil. EUR
4 4 2 4
72
1 1 1 2
P2 4 2 2 mil. EUR
4 4 2 4
1 1 1 6
P3 2 1,5 1,25 mil. EUR Max
4 4 2 4
Dar dacă s-ar obţine o astfel de "informaţie perfectă" care ar prezice starea viitoare ?
Care ar fi profitul în acest caz ?
Desigur firma ar alege strategia care îi asigură profitul maxim posibil, dar va trebui să
ţină seama şi de probabilităţile asociate stărilor, situaţie prezentată în tabelul 5.8.
Tabelul 5.8
Starea viitoare Profitul maxim posibil Probabilitatea
posibilă de realizare
V1 6 1/4
V2 3 1/4
V3 1,25 1/2
Astfel, profitul estimat pe baza "informaţiei perfecte" va fi o medie ponderată de forma :
1 1 1 11,5
Pip 6 3 1,25 mil. EUR
4 4 2 4
Pe de altă parte, în lipsa "informaţiei perfecte" s-a constatat că profitul estimat maxim
6
este P3 mil. EUR .
4
În acest context, valoarea adăugată de către "informaţia perfectă" va reprezenta
diferenţa dintre valorile Pip şi P3, fiind :
11,5 6 5,5
Vip Pip P3 mil. EUR
4 4 4
Cum trebuie interpretată această valoare ?

Această valoare reprezintă preţul maxim pe care firma ar fi dispusă să-l plătească în
schimbul obţinerii "informaţiei perfecte". Dacă, de exemplu, firma îşi propune un studiu de
piaţă pentru obţinerea de informaţii asupra stărilor viitoare ale economiei, atunci Vip trebuie să
fie limita superioară până la care se pot admite cheltuielile pentru acest studiu .
73
5.4. Arbori de decizie
Firmele se confruntă adesea cu probleme decizionale care trebuie să conducă în final
la selectarea deciziei optime. Metoda arborilor de decizie este foarte utilă în aceste situaţii, ea
oferind sub formă de diagramă o imagine clară a mulţimii deciziilor posibile.
Se ilustrează grafic posibilităţile existente pornind de la o stare iniţială dată spre
stările finale aşa cum se observă în Figura 5.1, in care
− nodurile grafului reprezintă câte o stare/ eveniment
− săgeţile reprezintă legăturile dintre stări.
STARE INIŢIALĂ
STĂRI INTERMEDIARE
STĂRI FINALE POSIBILE
Figura 5.2
Este necesară introducerea unei metode cu ajutorul căreia se pot identifica cele mai
bune variante decizionale pentru a putea recomanda cea mai bună cale de urmat. O funcţie des
folosită în astfel de situaţii este funcţia de utilitate von Neumann-Morgenstern
u ( R1 ,...Ri ,..., Rn ; p1 ,... pi ,..., pn ) p1 u ( R1 ) ... pi u ( Ri ) ... pn u ( Rn ) (5.1)
în care:
u(R1,..Rn;p1..pn) este utilitatea pentru nodul cu n ramuri
pi este probabilitatea pentru ramura i
u(Ri) este utilitatea pentru ramura i
Modul concret de aplicare a metodei va fi expus pe baza unui exemplu.
74
O firmă doreşte să lanseze pe piaţă un produs care s-ar putea să aibă un mare succes
pentru o perioadă scurtă de timp. Preţul de vânzare planificat este de 4 EUR/buc.
În cazul în care firma se hotărăşte să realizeze produsul ea este nevoită să achiziţioneze
un utilaj pentru producţie. Dacă utilajul este de ultimă generaţie, costul lui este de 7.000 EUR,
iar costul unitar de fabricaţie va fi de 3 EUR/buc. O altă variantă este achiziţionarea unui
utilaj mai vechi cu numai 3.000 EUR dar, în acest caz, costul de fabricaţie va fi mai mare
ajungând la 3,5 EUR/buc. Pe baza experienţei anterioare în materie de vânzări, firma
estimează pentru perioada de amortizare a utilajului un volum total al vânzărilor prezentat în
tabelul 5.9.
Tabelul 5.9
Volumul vânzărilor Probabilitatea
(buc.) estimată
3.000 0,30
6.000 0,40
10.000 0,20
20.000 0,10
Problema decizională care se pune este dacă lansarea produsului este oportună şi dacă
da, care dintre cele două tipuri de utilaje trebuie achiziţionat.
Managerul firmei va decide realizarea produsului dacă profitul estimat în cazul ambelor
tipuri de utilaje va fi pozitiv, alegând utilajul pentru care profitul estimat este mai mare.
Arborele de decizie utilizat va avea iniţial un nod de decizie, 1, cu două ramuri DE
decizie corespunzătoare celor două tipuri de utilaje (Figura 5.3).
În continuarea ramurilor de decizie sunt reprezentate cele două noduri de stare, 2 şi 3,
din care pornesc câte 4 ramuri de stare corespunzătoare volumului estimat al vânzărilor. Pe
ramurile de stare se trec probabilităţile aferente vânzărilor estimate.
La capătul fiecărei ramuri de stare sunt înscrise profiturile estimate respective, obţinute
ca diferenţă între veniturile rezultate din vânzări şi costul utilajului în timpul perioadei de
amortizare a utilajului.
75
-4.000 EUR
0,3
300 EUR 0,4 -1.000 EUR
2 0,2
0,1 3.000 EUR
Utilaj nou
13.000 EUR
-1.500 EUR
Utilaj vechi 0,3
0,4 0 EUR
3 0,2
650 EUR 0,1 2.000 EUR
7.000 EUR
Figura 5.3
De exemplu, pentru prima ramură de stare a nodului 2 se cunosc :

- numărul de bucăţi vândute este estimat la 3.000 buc
- costul utilajului nou 7.000 EUR
- costul de fabricaţie al celor 3000 buc este
3000·3 = 9000 EUR
- încasările obţinute din vânzarea celor 3000 buc sunt în valoare de
3000·4 = 12000 EUR
- profitul estimat pentru prima ramură a nodului 2, profit determinat ca diferenţă
încasări şi costuri, va fi de
12000-9000-7000 = -4.000 EUR
Acest profit se trece pe grafic în dreptul ramurii respective (Figura 5.2).
După determinarea tuturor profiturilor estimate pentru fiecare ramură, se calculează
profitul estimat pentru fiecare nod de stare, ţinând cont de estimările probabilistice. Astfel,
Pnod2 ( 4000) 0,3 ( 1000) 0, 4 3000 0, 2 13000 0,1 300 EUR
Pnod3 ( 1500) 0,3 0 0,4 2000 0,2 7000 0,1 650EUR
76
În acest context DECIZIA OPTIMĂ este :
Produsul trebuie realizat, deoarece ambele profituri estimate sunt pozitive;
Se va achiziţiona utilajul vechi pentru că profitul estimat este mai mare.
Din analiza figurii 5.3 se poate observa că adoptând decizia de mai sus, la un volum al
vânzărilor de peste 6.000 bucăţi, probabilitatea de a câştiga sau de a nu pierde nimic este de
70% ( suma probabilităţilor 0,4 + 0,2 + 0,1 = 0,7).
Rezumat
→ În prezent întreprinderile industriale îşi desfăşoară activitatea într-un mediu
foarte dinamic a căror evoluţie trebuie cât mai corect anticipată de manager.
Acesta trebuie să îşi stabilească cât mai corect strategiile pentru viitor şi
acelaşi timp să fie pregătit să adapteze „din mers” activitatea firmei în cazul
în care contextul o cere.
→ Pentru alegerea strategiilor firmei în condiţii de incertitudine fără a avea la

dispoziţie estimări probabilistice legate de stările viitoare ale mediului,
managerul are la dispoziţie câteva criterii. Criteriul MaxiMin permite
selectarea strategiei care conduce la realizarea profitului maxim dintre cele
mai mici profituri posibile. Este un criteriu de tip pesimist, cu o puternică
tentă de aversiune faţă de riscuri. Criteriul MaxiMax presupune selectarea
acelei strategii care permite obţinerea celui mai mare profit dintre cele mai
mari profituri posibile. Utilizarea acestui criteriu implică asumarea unor
riscuri importante şi denotă o atitudine managerială foarte optimistă. Cu
criteriul MiniMax se încearcă minimizarea pierderilor în sensul de costuri de
oportunitate. Nu se ajunge la câştiguri spectaculoase dar nici la pierderi
irecuperabile, atitudinea managerului fiind una prudentă.
→ În situaţia în care stărilor viitoare posibile le sunt asociate şi probabilităţile de

apariţie, managerul are la dispoziţie criteriu profitului estimat maxim pentru
a determina strategia optimă.
→ Arborii de decizie sunt instrumente manageriale care conduc la alegerea unei

strategii cu ajutorul unei modelări grafice mai mult sau mai puţin complexe
ale fenomenelor viitoare.
77
Rezolvaţi următoarele aplicaţii propuse:
A1. Fiind date trei strategii de dezvoltare a unei firme şi două posibile stări viitoare
pentru care sunt estimate profiturile (Tabelul 5.10), să se determine strategia optimă utilizând
criteriile MaxiMin, MaxiMax şi MiniMax.
Tabelul 5.10
V1 V2
S1 50 70
S2 20 -10
S3 -30 160
A2. Se consideră informaţiile din tabelul 5.10. Să se selecteze strategia optimă şi să se

determine „valoarea informaţiei perfecte”.
Tabelul 5.10
V1 V2 V3 V4
S1 250 450 -150 150
S2 350 250 150 0
S3 350 350 250 -150
Probabilitatea 2/8 1/8 4/8 1/8
de realizare
A3. Ce strategie ar trebui adoptată în aplicaţia 2, dacă firma obţine informaţiile
suplimentare concretizate în tabelul următor ? Previziunea viitoare este Vp2 .
Tabelul III.1.24
Estimare Starea de fapt
precedentă V1 V2 V3 V4
Vp 1
40 20 30 10
Vp 2
30 30 20 30
Vp 3
10 30 40 20
Vp 4
20 20 10 40
Total 100% 100% 100% 100%
78
A4. O firmă doreşte să lanseze pe piaţă un produs al cărui preţ de fabricaţie este de 5
EUR, preţul de vânzare fiind 10 EUR. Firma are în vedere piaţa locală, caz în care reclama şi
distribuirea produsului costă 0,5 EUR pe bucată, precum şi piaţa naţională, reclama şi
distribuirea produsului costând de această dată 1,5 EUR. Volumul vânzărilor estimate este
prezentat în tabelul III.1.25.
Tabelul III.1.25
LOCAL NAŢIONAL
Volumul Probabilitatea Volumul Probabilitatea

vânzărilor estimată vânzărilor estimată
8.000 0,2 22.000 0,2
6.000 0,3 14.000 0,2
4.000 0,3 8.000 0,3
2.000 0,2 4.000 0,3
Pe care dintre cele două pieţe trebuie lansat produsul ?
79
Unitatea de învăţare 6. Comunicarea în afaceri
Cuprins
Introducere .................................................................................................................... 80
Competenţe ................................................................................................................... 80
6.1 Procesul de comunicare .......................................................................................... 81
6.2 Disfuncţionalităţi şi bariere de comunicare ........................................................... 82
6.3. Asigurarea eficienţei comunicării .......................................................................... 83
6.4. Funcţiile comunicări în întreprindere..................................................................... 84
6.5 Canale şi reţele de comunicare ............................................................................... 84
6.6. Comunicarea externă şi comunicarea internă a întreprinderii ............................... 86
Rezumat ........................................................................................................................ 88
Temă de control ............................................................................................................ 89
Introducere
Întreprinderea industrială este o un sistem tehnico-economic important,
succesul său depinzând de capacitatea de a se adapta la mediul în care activează. In
această unitate de învăţare sunt prezentate câteva noţiuni introductive legate de
rolul şi mediul întreprinderii, de structura organizatorică a întreprinderii şi de
principalele activităţi care se desfăşoară într-o întreprindere, în special de
activitatea de producţie.

capabili:
Cunoaşterea şi înţelegerea procesului de comunicare;
Cunoaşterea şi înţelegerea aspectelor comunicării organizaţionale.
Dezvoltarea capacităţii de a identifica factorii influenţează eficienţa
comunicării organizaţionale
Formarea abilităţii de a depăşi disfuncţionalităţile şi barierele de
comunicare
Dezvoltarea capacităţii de a alege forma cea mai adecvată de comunicare în
anumite situaţii
80
6.1. Procesul de comunicare

Definiţia comunicării poate găsită în orice dictionar explicativ unde, in general, sunt
mentionate trei semnificatii, partial suprapuse, ale cuvântului “comunicare”:
A comunica = a înştiinţa, a aduce la cunoştinţă, a da de ştire, a pune în legătură
(www.dexonline.ro )
Comunicare = acţiunea de a comunica şi rezultatul ei (www.dexonline.ro )
Comunicare = proces prin care informatiile sunt schimbate intre persoane printr-un
sistem comun de simboluri.
In modelul prezentat în continuare, procesul de comunicare începe la sursa
(emiţătorul) care codifica şi transmite mesaje pe un canal de comunicare, iar destinatarul
(receptorul) care primeste mesajul, îl decodifică şi răspunde intr-un anumit mod. Feedback-ul
este răspunsul “reactia inversa” a receptorului la mesajul trimis de emitator.
Procesul de comunicare este reprezentat schematic în Fig. 6.1:

Emitent Codificare Mesaj Decodificare Receptor
Zgomot
Feedback
Fig. 6.1
Emitent = persoana sau organizaţia care transmite mesajul. Eficienţa transmiterii depinde de
credibilitatea emitentului, de prestigiul acestuia.
Codificarea = procesul transpunerii mesajului într-o formă simbolică
Mesajul = set de cuvinte, imagini sau simboluri prin care sunt transmise ideile emitentului.
Mesajul este transmis printr-un canal de comunicare sau mediu de comunicare.
Exemplu
Se recomandă ca orice mesaj promoţional adresat de întreprindere clienţilor
trebuie să respecte modelul AIDA, adică: să atragă ATENŢIA, să suscite
INTERES, să creeze DORINŢĂ, să invite la ACŢIUNE.
- Decodificarea = procesul prin care receptorul interpretează simbolurile, imaginile, cuvintele

transmise de emitent. Este procesul invers codificării
81
Receptor = persoană sau organizaţie care primeşte mesajul
Feed-back = Partea din răspunsul receptorului care este comunicată înapoi spre emitent
(Răspuns= reacţia receptorului după ce acesta a primit mesajul)
Zgomot = orice distorsiune neplanificată din timpul comunicării.(Ex. campania promoţională
a concurenţei). Factorii de distorsiune pot interveni in oricare faza a procesului comunicării:
in prima etapa, respectiv in formularea mesajului, in transmiterea lui, in interpretare sau in
contextul comunicării.
Să ne reamintim…
Pentru a optimiza comunicarea în cadrul întreprinderii sale, managerul
trebuie să ştie să identifice emiţătorul şi receptorul unui mesaj, să asigure un limbaj
de referinţă comun cu ajutorul căruia mesajele sunt codificate de emiţător şi
decodificate de receptor. Managerul trebuie să aleagă canalul de comunicare potrivit
şi să fie conştient de importanţa feed-backului în procesul de comunicare.
Identificaţi elementele procesului de comunicare pentru trei situaţii de

comunicare în care aţi fost implicat la locul de muncă în ultimele două zile.
Apreciaţi gradul de reuşită a transmiterii corecte a mesajului.
6.2 Disfuncţionalităţi şi bariere de comunicare

6.2.1Disfuncţionalităti în procesul de comunicare
→ Blocajul – întreruperea totala a comunicării datorita unor factori strict obiectivi
(probleme tehnice care apar pe canalul de comunicare) sau subiectivi (considerarea
celeilalte persoane ca fiind inabordabila).
→ Bruiajul – perturbare partiala si tranzitorie care poate fi voluntara sau involuntara. Se
poate datora unor cauze obiective sau subiective.
→ Filtrarea – transmiterea si receptionarea doar a unei anumite cantitati de informatii.
Filtrarea este intotdeauna voluntara.
→ Distorsiunea informatiei – degradarea involuntara a mesajului in cursul transmiterii
lui. Se produce când informatia trece prin mai multe verigi.
6..2.2. Bariere în procesul de comunicare:

Barierele de comunicare sunt impedimente în procesul de comunicare, de cele mai
multe ori inevitabile, dar prin efortul comun al emiţătorului şi al receptorului (individual sau
colectiv) le pot fi minimizate. După natura lor, barierele pot fi:
→ Bariere fizice: deficiente verbale, acustice, amplasarea celor care comunică, lipsa de
confort a participanţilor în timpul comunicării, distragerea atenţiei datorită zgomotelor
din jur, a luminii slabe etc.
→ Bariere fiziologice: starea de boală, de oboseală, stres, etc.
82
→ Bariere emoţionale: teamă sau suspiciune faţă de cu care se comunică;
→ Bariere lingvistice (vocabular, gramatica, sintaxa) sau diferenţe culturale, etc.
→ Bariere psihologice: starea de spirit a celor care comunică
→ Bariere atitudinale: o atitudine negativă faţă de o persoană alterează mesajele primite
de la persoana respectivă, unele persoane comunică cu dificultate cu superiorii lor
→ Bariere de structură: în întreprindere structurile de comunicare nu sunt clar definite şi
angajaţilor nu le este nu este clar cu cine să comunice, cui trebuie să se adreseze,
canalele de comunicare au lungime excesivă sau sunt alese necorespunzător
Exemplu
Studii realizate în anii 1986 (Sundstrom-Workplaces) au arătat că o poziţie
incomodă în timpul şedinţelor influenţează negativ eficienţa comunicării. Mai
târziu, (Bluedorn, 1999) s-a determinat experimental pe mai mult de 100 de
grupuri de cinci persoane că poziţia „în picioare” a redus durata medie a
şedinţelor de la 13 minute la 9 minute şi că atât calitatea muncii, cât şi
sentimentul de mulţumire al membrilor grupurilor nu au fost afectate de poziţia
mai incomodă. In concluzie, dacă şedinţele sunt scurte şi problemele dezbătute
sunt urgente, specialiştii afirmă că disconfortul poziţiei stând în picioare nu este o
barieră fizică de comunicare .
6.3. Asigurarea eficienţei comunicării

Fără ca această clasificare să fie strict legată de comunicarea organizaţională este bine
ştiut că eficienţa comunicării verbale este foarte diferită de cea a comunicării nonverbale şi
paraverbale:
7% în cazul comunicării verbale (comunicarea prin cuvinte)
55% în cazul comunicării non-verbale (gesturi, postura, mimica etc.)
38% în cazul paracomunicării (intonatie, inflexiuni ale vocii, ritm)
Pentru a comunica eficient, persoana care comunică trebuie să dea dovadă de o serie
de aptitudini:
să ştie să asculte
să ştie să se intereseze de cei din jur
să ştie să profite de experienţa altora
să ştie să gestioneze informaţia
să ştie să să-i intereseze pe ceilalţi
să ştie să se pună în locul celorlalţi
să ştie să se exprime
83
Prezentaţi avantajele şi inconvenientele pe care consideraţi că le poate avea
decizia unui manager de a implementa în întreprindere „politica uşii deschise”
la nivel de top şi middle management.
6.4. Funcţiile comunicării în întreprindere:

În cadrul unei întreprinderi comunicarea îndeplineşte o serie de funcţii importante:
a. Funcţia de informare – se referă la furnizarea de informaţii care stau la baza luării
deciziilor şi punerii în aplicare a deciziilor;
b. Funcţia de transmitere a deciziilor către subordonaţi şi colaboratori
c. Funcţia de instruire a personalului
d. Funcţia de influenţare şi motivare a angajaţilor – se referă la stimularea cooperării şi
implicării angajaţilor în atingerea obiectivelor
e. Funcţia de control – are în vedere clarificarea îndatoririlor, stabilirea autorităţii şi a
responsabilităţilor în întreprindere.
f. Funcţia de coordonare - face posibilă acţiunea comună eficientă a angajaţilor
6.5 Canale şi reţele de comunicare
După tipul canalelor de comunicare, în întreprindere se disting:

a. Comunicarea prin canale formale
b. Comunicarea prin canale informale
a. Comunicarea prin canale formale

este impusă de structura organizaţiei, de normele existente şi de relaţiile ierarhice şi
funcţionale dintre persoane sau grupuri;
este o comunicare organizată şi planificată apriori în funcţie de organigramă;
este reglementată de o serie de reguli implicite şi explicite privind conţinutul,
momentul transmiterii şi destinaţia mesajului, precum şi responsabilitatea transmiterii
acestuia;
comunicarea formală poate orizontală, între colaboratori de pe acelaşi nivel ierarhic,
sau verticală, între angajaţi de pe niveluri ierarhice diferite, caz în care sensul poate fi
descendent sau ascendent.
• comunicare descendentă de la nivel ierarhic superior către subordonaţi, când se
transmit directive, decizii ordine, solicitări de informaţii sau mesaje de
informare a subordonaţilor asupra unor aspecte considerate importante de către
superior;
84
• comunicare ascendentă de la subordonaţi către superiori, când se transmit
informaţii solicitate, sugestii, nemulţumiri, propuneri de îmbunătătire
b. Comunicarea prin canale informale

se desfăşoară în paralel cu comunicarea formală şi are o puternică tentă afectivă
mesajele comunicate nu au legătură directă cu activitatea firmei
spre deosebire de comunicarea formală, în comunicarea informală mesajul este
adresat persoanei, nu deţinătorului unei funcţii
Comunicarea informală este mai degrabă emoţională decât raţională, se bazează pe
simpatie şi pe interese comune nu neapărat legate firmă.
Descrieţi într-un tabel comparativ principalele caracteristici ale canalelor

formale şi informale de comunicare.
Să ne reamintim…
În întreprinderi, rareori comunicarea este pur formală sau pur informală.

Contactele personale dintre angajaţi scurtcircuitează reţeaua formală, aducând mai
multă flexibilitate şi rapiditate în comunicare. Pe de altă parte, forma cea mai
frecventă de comunicare informală fiind comunicarea orală, exactitatea
informaţiilor transmise (zvonuri sau presupuneri) este de multe ori discutabilă.
Mai multe canale de comunicare pot organizate în diverse moduri formând reţele de
comunicare de tipuri diferite:
reţele centralizate „în în Y” (Fig. 6.2.a) sau”reţele în stea” (Fig. 6.2.b)
reţele descentralizate „reţele în cerc” (Fig. 6.2.c).
a) b) c)
Figura 6.2
85
Identificaţi tipul predominant de reţea de comunicare de la locul dvs. de
muncă.
Să ne reamintim…
Reţelele descentralizate au o organizare cu mai puţine niveluri ierarhice, se
foloseşte mai mult comunicarea orizontală directă, tar relaţiile sunt predominant de
cooperare
6.6. Comunicarea externă şi comunicarea internă a întreprinderii
6.6. 1 Comunicarea externă

Greşeala cea mai frecventă care se face este că acest gen de comunicare este redusă de obicei
la comunicarea de tip managerial. Managerul este considerat veriga de legătură între
organizaţie şi mediul său extern în general şi publicul specific în particular. În realitate,
comunicarea externă îmbracă şi alte forme, diferite de comunicarea de tip managerial:
a. Comunicarea externă operaţională, realizată între angajaţii întreprinderii şi
interlocutori din exteriorul acesteia
b. Comunicarea externă strategică, care constă în construirea sau extinderea unei
reţele de comunicare cu acţionarii, cu clienţii, cu furnizorii, cu concurenţii, etc.
c. Comunicarea externă de promovare (publicitate, relaţii publice).
6.6.2 Comunicarea internă

In funcţie de numărul emiţătorilor şi receptorilor dintr-un proces de comunicare de
disting trei tipuri de comunicare:
a. Comunicare de masă
Comunicarea de masă are loc între un emiţător şi TOŢI receptorii disponibili. Acest tip de
comunicare fie nu are feed-back, fie are un feed-back foarte lent (Ex: comunicate / note
de informare către toţi angajaţii întreprinderii).
Utilizarea tehnologiilor informaţionale este indispensabilă în întreprinderile moderne
pentru a asigura o comunicare de masă rapidă (intranet, internet, etc.)
b. Comunicare de grup
Este între un emiţător şi câţiva indivizi (Ex: managerul general către directorii de
departamente, şeful de proiect către membrii echipei de proiect)
86
c. Comunicarea interpersonală
Regrupează actele de comunicare cotidiene din viaţa unei întreprinderi. În întreprinderile
moderne se acordă o mare importanţă comportamentului individual în cadrul organizaţiei,
cele mai performante întreprinderi fiind cele în care predomină « spiritul de echipă ».
Să reţinem…
Specialiştii au identificat patru mari stereotipuri ale angajatului din punct de vedere
al comunicării :
 Introvertitul solitar
prefera sa lucreze singur limitând contactele cu cei din jur la strictul
necesar executării sarcinilor de serviciu
nu se simte in largul sau in colectivul de lucru
este foarte muncitor si încearcă sa se impună profesional mai degrabă
prin respectarea normelor decât prin creativitate
mentine distanta fata de colaboratori si pastreaza « low profile » fata de
superiori către care transmite minimum de informatii
 Autoritarul conservator
este sigur de el, eficace şi organizat
ii ascultă puţin pe cei din jur, acceptă greu criticile lor fiind convins că
are întotdeauna dreptate
delegă puţine sarcini, este sigur că ştie să facă totul mai bine decât
colaboratorii săi
este exigent cu el însuşi şi cu cei din jur, este nerăbdător şi doreşte să
controleze totul
ii place să comande, să pedepsească şi să recompenseze
este apărătorul regulilor şi normelor din întreprindere.
 Flexibilul prudent
este numit şi „yes man”
este interesat de cei din jurul său, ascultă mult, încearcă să creeze
armonie în jurul său
este de acord apriori cu toată lumea şi nu exprimă opinii care pot
deranja
poate fi un bun manipulator
 Extravertitul creativ
este o persoană căreia ii place să asculte
este amical şi se adaptează uşor
împărtăşeşte celor din jur intuiţiile şi cunoştinţele sale
aspiră la calitate şi la productivitate în acelaşi timp
87
suferă că nu poate face destul de repede schimbările pe care le
consideră necesare
Plecând de la descrierile de mai sus, precizaţi care credeţi că este stereotipul

dvs. predominant. Justificaţi răspunsul.
Rezumat
→ comunicarea = un proces prin care informatiile sunt schimbate intre persoane
printr-un sistem comun de simboluri.
→ procesul de comunicare are loc între sursa care codifica si transmite mesaje şi
destinatarul care primeste mesajul, îl decodifica si răspunde, răspunsul fiind
numit feed-back.
→ orice distorsiune neplanificată din timpul comunicării se numeşte
„zgomot”. Factorii de distorsiune pot interveni in oricare faza a procesului
comunicării: in prima etapa, respectiv in formularea mesajului, in
transmiterea lui, in interpretare sau in contextul comunicării.
→ în timpul comunicării pot apare disfuncţionalităţi voluntare sau involuntare
ca: blocajul, bruiajul, filtrarea, distorsiunea informatiei
→ bariere în procesul de comunicare sunt fie bariere de natură externă, fizice
(deficiente verbale, acustice, amplasament, lumina, temperatura, ora din zi,
durata întâlnirii, etc.) sau semantice (vocabular, gramatica, sintaxa, etc.), fie
bariere de natură internă ca implicarea pozitivă sau negativă.
→ principalele funcţii ale comunicării organizaţionale sunt: controlul,
informarea, coordonarea, motivarea şi funcţia emoţională
→ au fost identificate patru stereotipuri ale angajatului întreprinderii:
introvertitul solitar, flexibilul prudent, autoritarul conservator, extravertitul
creativ.

1. Descrieţi procesul de comunicare, precizând rolul elementelor principale.
2. Enumeraţi câteva disfuncţionalităţi şi bariere de comunicare în mediul de
afaceri actual.
3. Ce funcţii îndeplineşte comunicarea în întreprindere?
4. Descrieţi tipurile de reţele de comunicare cunoscute.
5. Precizaţi care sunt diferenţele principale dintre canalele formale şi informale
de comunicare.
88
Temă de control
Rezolvaţi testul următor de evaluare al competenţei personale de
comunicare atribuind fiecărui răspuns un număr de puncte după cum urmează:
Cu siguranţă DA- 5 p
Mai degrabă DA – 4p
Nu sunt sigur - 3p
Mai degrabă NU -2p
Cu siguranţă NU-1p
1. Relaţionez cu uşurinţă cu cei din jur ……...

2. Ştiu să mă adaptez la situaţii schimbătoare ……...
3. Ii tratez pe ceilalţi cu consideraţie ……...
4. Am tendinţa să-i întrerup pe ceilalț i ……...
5. Am impresia că celorlalţi le place să converseze cu mine ……...
6. Comunicarea mea cu ceilalţi este eficace ……...
7. Ii ascult pe ceilalţi cu atenţie ……...
8. Relaţiile mele personale sunt mai degrabă reci şi distante ……...
9. Sunt uşor de abordat ……...
10. Nu mă cert cu cei din jur pentru a demonstra că am dreptate ……...
11. Atitudinea mea într-o conversaţie nu este flexibilă ……...
12. Nu ştiu ce simt/cred cei din jur ……...
13. În general ştiu ce simt/cred cei din jur ……...
14. Fac în aşa fel încât ceilalţi să ştie că am înţeles ce vor să zică ……...
15. Ii înţeleg pe ceilalţi ……...
16. Mă simt destins şi confortabil când ţin un discurs ……...
17. Ascult ce-mi spun oamenii ……...
18. Îmi place să fiu apropiat de ceilalţi ……...
19. In general ştiu ce atitudine să adopt în orice situaţie ……...
20. In general încerc să nu fac solicitări jenante către prietenii mei ……...
21. Sunt eficace în conducerea conversaţiilor ……...
22. Ii ajut pe ceilalţi să comunice cu mine ……...
23. A întâlni persoane pe care nu le cunosc nu-mi pune probleme ……...
24. Mă pun uşor „în pielea altora” ……...
25. Sunt foarte atent in timpul unei conversaţii ……...
26. Sunt în general în largul meu conversând cu o cunoştinţă nouă ……...
27. Sunt interesat de ce au ceilalţi să îmi spună ……...
89
28. Nu sunt foarte „la înălţime” în conversaţii ……...
29. Îmi plac reuniunile sociale unde pot întâlni oameni noi ……...
30. Sunt amabil ……...
31. Sunt flexibil ……...
32. Nu-mi e teama să mă exprim cu autoritate ……...
33. Ceilalţi pot veni la mine dacă au probleme ……...
34. Spun în general ce trebuie spus, atunci când trebuie spus ……...
35. Îmi place să-mi folosesc vocea şi corpul pentru a exprima ceea ce am de spus ……...
36. Sunt sensibil la aşteptările pe care ceilalţi le pot avea pe moment ……..
Calculaţi scorul obţinut astfel:

Scor = 30 + M - N
unde
N este suma punctelor acordate la întrebările 4,8,11,12 şi 28
M este suma punctelor acordate la celelalte întrebări
Interpretare:
Scorul obţinut se situează între valoarea minimă de 36 puncte (comunicare dificilă) şi
180 puncte (comunicare facilă), media fiind 108 puncte.
(Traducere din limba franceză, Francois ELDIN„ Le management de la comunication.De la

communication personnelle a la communication d entreprise”, Editions l Harmattan,1998
90
Unitatea de învăţare 7. Afaceri internaţionale.
Cuprins
Introducere .................................................................................................................... 91
Competenţe ................................................................................................................... 91
7.1 Avantaje şi obstacole ale extinderii activităţii firmei la nivel internaţional ......... 92
7.2 Factori motivaţionali pentru extinderea internatională ........................................... 92
7.3 Stadii ale extinderii activităţii firmei la nivel internaţional .................................... 93
7.4. Cerinţe speciale pentru companii globale (en.global companies) ........................ 94
7.5. Particularităţi ale conducerii companiilor globale în străinătate ............................ 95
7.6. Factori de eşec la nivel internaţional ..................................................................... 95
7.7. Incotermele ............................................................................................................ 96
Rezumat ........................................................................................................................ 99
Introducere
Extinderea afacerilor unei firme la nivel internaţional presupune o serie de
oportunităţi şi provocări. Progresul tehnic în domeniul tehnologiilor de comunicare
şi în domeniul transportului face ca în prezent întreprinderile să aibă acces mult
mai uşor pe noi pieţe internaţionale şi deschide perspective promiţătoare din punct
de vedere al productivităţii, costurilor de producţie, volumului desfacerilor, şi
creşterii profiturilor. În această unitate de învăţare sunt prezentate barierele şi
avantajele afacerilor la nivel internaţional, principalii factori de eşec şi o serie de
particularităţi ale afacerilor internaţionale.

capabili:
Să enumere avantaje şi obstacole ale extinderii firmei la nivel
internaţional;
Să precizeze care sunt cerinţele speciale pentru companii globale;
Să identifice factorii motivationali pentru extinderea internatională;
Să diferenţieze tipurile de transport şi livrare a mărfurilor la nivel
internaţional şi să opereze cu INCOTERMELE
91
7.1. Avantaje şi obstacole ale extinderii activităţii firmei la nivel internaţional
7.1.1. Avantaje ale extinderii firmelor la nivel internaţional

- diversificarea riscurilor, firma nemaifiind dependentă de o singură piaţă de desfacere
- piaţa unui bun sau serviciu poate fi saturată în ţara de origine şi în faza de dezvoltare
în străinătate
- firmele sunt stimulate să îşi îmbunătăţească produsele fiind nevoite să înfrunte noi
concurenţi
- costul mult mai redus al forţei de muncă în ţări în dezvoltare decât în ţările dezvoltate
- grad de apropiere mai mare faţă de sursele de materii prime
7.1.2. Obstacole în calea dezvoltării internaţionale a firmelor

- investiţiile necesare sunt foarte mari
- diferenţe culturale şi lingvistice
- riscuri politice (naţionalizare, schimbări de legislaţie)
- riscuri monetare (modificări ale ratei de schimb valutar)
- control mai redus asupra afacerii (ex: risc de neîncasare a contravalorii mărfurilor
livrate)
- riscuri legate de contrafacerea produselor firmei
- corupţia generalizată în ţările în curs de dezvoltare
Enumeraţi barierele în calea internaţionalizării afacerilor înlăturate prin

aderarea României la Uniunea Europeană în 2007.
7.2. Factori motivaţionali pentru extinderea internaţională

7.2.1. Motivaţiile proactive
Motivaţiile proactive includ factorii de decizie care stau la baza unei strategii proprii a
firmei de afaceri pentru pătrunderea pe pieţele externe. Printre cei mai frecvent întâlniţi
factori motivaţionali proactivi sunt:
- profituri suplimentare;
- avantajul tehnologic;
- avantaje fiscale;
- informaţii exclusive;
- economii de scară.
92
7.2.2. Motivaţiile reactive sunt reacţii ale firmei la semnalele pieţei, fiind de obicei:
- presiunea concurenţei;
- supraproducţia;
- scăderea vânzărilor pe piaţa internă;
- excesul de capacitate;
- apropierea fizică de clienţi;
- saturarea pieţei interne.
Enumeraţi principalii factori care credeţi că au stat la baza luării decizie de a

deschide unităţi de producţie în Romania a unor firme ca Autoliv Romania sau
Schaefler Romania.
7.3 Stadii ale extinderii activităţii firmei la nivel internaţional
Figura 7.1.
I. Export pasiv
Termenul de export este originar din limba latină ex portare care înseamnă a duce în
afară. Exportul pasiv este în general prima fază de dezvoltare internaţională, fiind de cele mai
mult ori o fază de tatonare. Firmele îşi asumă riscuri minime comercializând produsele firmei
în străinătate prin intermediul firmelor din alte ţări.
II. Export activ (distribuitori proprii)

În acest caz firmele care doresc să vândă în altă ţară apelează la firme locale care le
distribuie produsele în schimbul unui comision. De regulă, prin contracte de exclusivitate,
93
distribuitorii sunt obligaţi să nu vândă decât produsele firmei, fiind în schimb singurii care
distribuie produsele respective într-o anumită zonă geografică. Pentru a păstra imaginea
firmei, alegerea distribuitorilor în străinătate se face în urma unui proces de selecţie riguros.
III. Reprezentanţe (Sales Offices) în străinătate

După ce produsele firmei trec „testul pieţei” peste graniţă, firma poate decide să
investească în infiinţarea unei reţele de reprezentanţe de vânzări în străinătate. Costurile de
distribuţie vor creşte datorită costurilor de funcţionare şi salariale suplimentare, dar vor fi
compensate prin mărirea volumului desfacerilor.
IV. Implementarea unor unităţi de producţie în străinătate

Pentru a reduce costurile de transport şi de producţie, marile companii globale extind
uneori şi producţia la nivel internaţional. Pe lângă avantajele de cost, companiile
respective beneficiază de sprijinul autorităţilor locale şi de o atitudine favorabilă a
consumatorilor din regiune.
Exemplu
Producţia în Europa a firmei Toyota a început cu înfiinţarea în 1989 a
filialei Toyota Manufacturing UK în Marea Britanie. În prezent, în cele două
unităţi de producţie britanice, Toyota are peste 4000 de angajaţi.
(www.toyotauk.com )
V. Infiinţarea unor sedii regionale ale firmei în străinătate (Regional Headquarters)

Stabilirea sediilor unor companii în străinătate are ca scop principal extinderea brandului
şi un mai bun management al consumatorilor din regiune. Pe lângă activităţi legate de vânzări
şi de producţie, la sediile regionale se fac analize, se stabilesc strategii, se negociază şi se
încheie contracte.
Exemplu
In martie 2010, compania chineză „Trina Solar”, leader mondial fabricarea
produselor fotovoltaice solare, a anunţat deschiderea primului sediu regional
din Europa la Zurich în Elveţia având ca scop declarat pătrunderea pe piaţa
europeană.
7.4. Cerinţe speciale pentru companii globale (en.global companies)

Pentru a pătrunde şi a apoi a rezista pe piaţa internaţională o firmă trebuie să-şi
elaboreze strategii de afaceri care să ţină cont de contextul internaţional şi să respecte o serie
de cerinţe:
• trebuie să-şi adapteze produsele şi mix-ul de marketing la mediul local
• numele de marcă al produselor nou introduse pe piaţa internaţională trebuie să nu aibă
conotaţii negative în limbile de circulaţie internaţională
94
Exemplu
Chevrolet şi nu a reuşit să lanseze pe piaţa latino-americană un model a
numit NOVA datorită asocierii în limba spaniolă a numelui cu „no va”, adică „nu
merge”.
• în primă fază, companiile străine trebuie să slăbească controlul administrativ central şi

să se bazeze pe managerii din ţara de origine, ulterior impunându-le acestora strategii şi
target-uri globalizate dacă este cazul)
• distribuitorii din străinătate trebuie selectaţi cu atenţie şi motivaţi să extindă cât mai
rapid piaţa produselor firmei
• trebuie să identifice pe o piaţă străină acele segmente de consumatori ale căror nevoi nu
sunt satisfăcute de produsele existente pe această piaţă
• la intrarea pe pieţe în ţări în curs de dezvoltare, produsele ar trebui lansate cu preţuri cât
mai joase, apropiate de preţurile locale.
7.5. Particularităţi ale conducerii companiilor globale în străinătate

- managementul regional este localizat de obicei în capitala ţării, indiferent de locaţia
unde se desfăşoară activitatea firmei
- managerii locali nu au toţi acelaşi grad de autonomie; de obicei managerii din ţări /zone
cu piaţă mare de desfacere au mai multă influenţă şi autonomie în cadrul firmei decât
managerii locali din ţări mai mici.
- corporaţiile multinaţionale trebuie să decidă ce produse să propună pe piaţa fiecărei ţări;
alocarea produselor şi a fondurilor pentru promovarea lor în diferite ţări se face în funcţie de
preferinţele consumatorilor, de puterea lor de cumpărare, de canalele de distribuţie
disponibile, de concurenţă şi de previziunile pentru condiţiile economice viitoare pentru
fiecare ţară.
- de multe ori este posibil şi indicat comerţul în contrapartidă (barter), multe ţări fiind
sărace în resurse financiare, dar putând oferi alte produse în schimbul mărfurilor importate
7.6. Factori de eşec la nivel internaţional

• Neacordarea în prealabil a unui timp suficient pentru a observa şi învăţa specificul noii pieţe
• Neobţinerea unor informaţii statistice realiste despre noua piaţă
• Nedefinirea corectă a pieţei ţintă (target user)
• Strategii nereuşite de adaptare a produsului /mixului de mk
• Neadaptarea serviciilor asociate produselor
• Eşec în alegerea partenerilor strategici locali (manageri locali, distribuitori, firme de
publicitate, societăţi bancare, etc.)
95
7.7. Incotermele
7.7.1 Incotermele - generalităţi
Incotermele (International Comercial Terms) sunt codificări standardizate ale
termenilor comerciali, publicate pentru prima dată de Camera de Comerţ Internaţională din
Paris în 1936. Ultima revizuire a Incoterms a avut loc în anul 1990. Incoterms cuprinde o
serie de reguli privind interpretarea clauzelor esenţiale utilizate în cadrul contractelor de
comerţ exterior.
Termenii comerciali internaţionali sunt folosiţi în mod facultativ de către firme şi oferă
siguranţă în comerţul internaţional, extinzându-se asupra tuturor fazelor şi operaţiilor de
transferare a mărfurilor de la furnizor la beneficiar.
De reţinut…
Prin incoterme se stabileşte că:
vânzătorul are obligaţia de a livra mărfurile, iar cumpărătorul are obligaţia de
a prelua şi plăti marfa;
vânzătorul are obligaţia de a plăti cheltuielile de ambalare a mărfii;
vânzătorul are obligaţia de a controla cantitativ şi calitativ marfa şi de a
suporta cheltuielile legate de control;
părţile contractante trebuie să stabilească momentul în care cheltuielile şi
riscurile trec de pe seama vânzătorului pe seama cumpărătorului;
organizarea vămuirii şi plata taxelor vamale;
dobândirea documentelor aferente importului (exportului) de mărfuri etc.
Camera de Comerţ Internaţională împreună cu Organizaţia Naţiunilor Unite a stabilit o

serie de condiţii de livrare care au denumiri standard ce sunt abreviate. Abrevierea este
formată din trei litere. Condiţiile sunt grupate în patru grupe:
a) condiţia C – vânzătorul are obligaţia de a suporta cheltuielile de transport (CFR, CPT),
fără să-şi asume riscul legat de pierderea ori deteriorarea mărfurilor. De asemenea, vânzătorul
nu suportă cheltuielile legate de evenimente care apar după încărcarea şi expedierea mărfii. În
această grupă intră şi condiţiile CIF şi CIP conform cărora, pe lângă obligaţiile prevăzute în
cadrul condiţiilor CFR şi CPT, vânzătorul are obligaţia de a suporta şi cheltuielile legate de
asigurarea mărfii;
b) condiţia D – vânzătorul are obligaţia de a suporta toate cheltuielile şi riscurile legate de
transportul mărfii până în ţara cumpărătorului (DAF, DES, DEQ, DDU, DDP);
c) condiţia E – vânzătorul are obligaţia de a pune marfa la dispoziţia cumpărătorului în
spaţii proprii )EXW – Ex Works);
d) condiţia F – vânzătorul are obligaţia de a livra mărfurile unui cărăuş indicat de
cumpărător (FCA, FAS, FOB).
96
7.7.2. Semnificaţia condiţiilor Incoterms
a) CFR – Cost and Freight (Cost şi Navlu) – vânzătorul are obligaţia de a suporta
cheltuielile de transport, fără să-şi asume riscul legat de pierderea ori deteriorarea
mărfurilor. Transmiterea obligaţiilor de la vânzător la beneficiar legate de cheltuieli se
face în portul de destinaţie pe vas, iar transmiterea riscului se realizează în portul de
încărcare a mărfii, la trecerea acesteia peste balustrada vasului. Transportul mărfii se
face fluvial sau maritim;
b) CIF – Cost, Insurance and Freight (Cost, Asigurare, Navlu) – vânzătorul are obligaţia
de a suporta cheltuielile de transport, fără să-şi asume riscul legat de pierderea ori
deteriorarea mărfurilor. De asemenea, vânzătorul nu suportă cheltuielile legate de
evenimente ce apar după încărcarea şi expedierea mărfii. Vânzătorul are obligaţia de a
suporta şi cheltuielile legate de asigurarea mărfii. Transmiterea obligaţiilor de la
vânzător la beneficiar legate de cheltuieli se face în portul de destinaţie pe vas, iar
transmiterea riscului se realizează în portul de încărcare a mărfii, la trecerea acesteia
peste balustrada vasului. Transportul mărfii se face fluvial sau maritim;
c) CPT – Carriage Paid to… (Transport Plătit până la…) – vânzătorul are obligaţia de a
suporta cheltuielile de transport, fără să-şi asume riscul legat de pierderea ori
deteriorarea mărfurilor. De asemenea, vânzătorul nu suportă cheltuielile legate de
evenimente ce apar după încărcarea şi expedierea mărfii. Transmiterea obligaţiilor de
la vânzător la beneficiar legate de cheltuieli se face în staţia de destinaţie, iar
transmiterea riscului se realizează în momentul în care marfa este predată cărăuşului.
Transportul mărfii se face la alegere (terestru, aerian sau pe apă);
d) CIP – Carriage and Insurance Paid to… (Transport şi Asigurare Plătite până la…)
vânzătorul are obligaţia de a suporta cheltuielile de transport, fără să-şi asume riscul
legat de pierderea ori deteriorarea mărfurilor. De asemenea, vânzătorul nu suportă
cheltuielile legate de evenimente ce apar după încărcarea şi expedierea mărfii.
Transmiterea obligaţiilor de la vânzător la beneficiar legate de cheltuieli se face în
staţia de destinaţie, iar transmiterea riscului se realizează în momentul în care marfa
este predată cărăuşului. Transportul mărfii se face la alegere (terestru, aerian sau pe
apă);
e) DAF – Delivered at Frontier (Franco Frontieră) – vânzătorul are obligaţia de a
suporta toate cheltuielile şi riscurile legate de transportul mărfii până la frontiera ţării
în care s-a stabilit prin contract cu beneficiarul că se va efectua livrarea. Tipul de
transport utilizat nu este prevăzut expres, iar livrarea mărfii coincide cu transferarea
riscurilor asupra mărfii către cumpărător;
f) DES – Delivered ex Ship (Franco Navă Nedescărcată) – vânzătorul are obligaţia de a
suporta toate cheltuielile şi riscurile legate de transportul mărfii până în portul de
destinaţie, pe puntea superioară a vasului când are loc livrarea mărfii. Transportul
97
mărfii se face fluvial sau maritim, iar livrarea mărfii coincide cu transferarea riscurilor
asupra mărfii către cumpărător;
g) – DEQ – Delivered Ex Quay (Franco chei) – vânzătorul are obligaţia de a suporta
toate cheltuielile şi riscurile legate de transportul mărfii până la cheiul portului de
destinaţie unde are loc livrarea mărfii. Transportul mărfii se face fluvial sau maritim,
iar livrarea mărfii coincide cu transferarea riscurilor asupra mărfii către cumpărător;
h) DDU – Delivered Duty Unpaid (Franco Destinaţie Nevămuit) vânzătorul are obligaţia
de a suporta toate cheltuielile şi riscurile legate de transportul mărfii până la staţia de
destinaţie înainte de vămuire când are loc livrarea mărfii. Transportul mărfii se face
terestru, aerian sau pe apă, la alegere, iar livrarea mărfii coincide cu transferarea
riscurilor asupra mărfii către cumpărător;
i) DDP – Delivered Duty Paid (Franco Destinaţie Vămuit) – vânzătorul are obligaţia de a
suporta toate cheltuielile şi riscurile legate de transportul mărfii până în staţia de
destinaţie după vămuire şi după livrarea mărfii. Transportul mărfii se face terestru,
aerian sau pe apă, la alegere, iar livrarea mărfii coincide cu transferarea riscurilor
asupra mărfii către cumpărător;
j) EXW – Ex Works (Franco Fabrică) – vânzătorul are obligaţia de a pune marfa la
dispoziţia cumpărătorului în spaţii proprii. Transmiterea obligaţiilor de la vânzător la
cumpărător legate de cheltuieli şi riscuri se realizează la depozitul producătorului.
Transportul se realizează la alegere: terestru, aerian sau pe apă;
k) FCA – Free Carrier (Franco Transportator) – vânzătorul are obligaţia de a livra
mărfurile unui cărăuş indicat de cumpărător. Transportul mărfii se face la alegere:
terestru, aerian sau pe apă. Transferarea obligaţiilor legate de cheltuieli şi riscuri se
face la predarea mărfii cărăuşului într-un loc stabilit prin contract;
l) FAS – Free Alongside Ship (Franco de-a lungul Vasului) – vânzătorul are obligaţia de a
livra mărfurile unui cărăuş indicat de cumpărător. Transportul mărfii se face maritim
sau fluvial. Transferarea obligaţiilor legate de cheltuieli şi riscuri se face lângă vas, în
portul de încărcare a mărfii;
m) FOB – Free on Board (Franco la Bord) – vânzătorul are obligaţia de a livra
mărfurile unui cărăuş indicat de cumpărător. Transportul mărfii se face maritim sau
fluvial. Transferarea obligaţiilor legate de cheltuieli şi riscuri se face în portul de
încărcare al mărfii în momentul în care aceasta este trecută peste balustrada vasului.
Rezumat
→ Extinderea afcerilor la nivel internaţional prezintă numeroase avantaje
din punct de vedere al lărgirii pieţei firmei şi al costurilor de producţie şi
transport;
→ Pentru a activa pe piaţa internaţională, firma trebuie să depăşească o serie
98
de bariere financiare, politice, monetare şi culturale asumându-şi riscuri
importante;
→ Factorii motivaţionali care stau la baza extinderii regionale/globalizării
sunt fie factori proactivi care au în vedere dezvoltarea firmei la nivel
internaţional, fie factori reactivi datorându-se înrăutăţirii condiţiilor la
nivel naţional;
→ Activitatea la nivel internaţional a unei firme se poate afla în diverse
stadii: export pasiv, export activ, prin reprezentanţe în străinătate, prin
unităţi de producţie în străinătate sau având sedii regionale ale companiei
în străinătate;
→ Eşecul firmelor pe piaţa internaţională se datorează în principal unei
analize incomplete sau incorecte a contextului internaţional şi a unor
strategii neadaptate la posibilităţile firmei sau la specificul local al
pieţelor vizate.

1. Enumeraţi principalele avantaje şi dezavantaje ale extinderii internaţionale a
afacerilor.
2. Care sunt motivele care stau la baza decizie de internaţionalizare?
3. Descrieţi fazele extinderii internaţionale a activităţii unei firme.
4. Enumeraţi principalii factori de eşec pe plan internaţional.
5. Definiţi incotermele şi justificaţi importanţa utilizării lor în contractele
internaţionale de vânzare-cumpărare.
99
Unitatea de învăţare 8. Planul de afaceri
Cuprins
Introducere .................................................................................................................. 100
Competenţe ................................................................................................................. 100
8.1 Cuprinsul planului de afaceri ................................................................................ 101
8.2. Descrierea afacerii ............................................................................................... 101
8.3. Planul de marketing ............................................................................................. 102
8.4. Planul managerial................................................................................................. 104
8.5. Planul de management financiar .......................................................................... 105
Rezumat ...................................................................................................................... 106
Temă de control .......................................................................................................... 106
Introducere
Planul de afaceri trebuie sa ţina cont de profilul afacerii, de mediul in care
se va desfasura activitatea, de obiectivele afacerii si de telul urmărit prin realizarea
acestora.
Atunci când un plan de afaceri este bine realizat, acesta va contribui la
realizarea de prezentări de succes către parteneri de afaceri, finantatori si nu in
ultimul rând va ajuta la organizarea si cunoastere propriei afaceri.

capabili să facă un plan de afaceri şi implicit să:
Să descrie o afacere;
Să realizeze un plan de marketing;
Să realizeze un plan managerial;
Să realizeze un plan financiar;
Să prezinte planul de afaceri
100
8.1. Cuprinsul planului de afaceri
Cuprinsul unui plan de afaceri este compus din patru secţiuni distincte:
1) descrierea afacerii
2) planul de marketing
3) planul managerial
4) planul de management financiar
*Anexele planului de afaceri trebuie sa cantina un rezumat al afacerii, documentele anexe si
predicţiile financiare.
8.2. Descrierea afacerii

In această secţiune trebuie făcută o descriere detaliată a afacerii avute în vedere.
Trebuie descrise cu claritate produsele/serviciile şi piaţa ţintă şi subliniat ce anume face
afacerea să se diferenţieze de celelalte asemănătoare. Detalierea elementele distinctive sau a
elementelor care conferă unicitate demonstrează că afacerea face parte din categoria UBP
(Unique Business Proposition), acest lucru fiind o garanţie a potenţialului său.
Sectiunea dedicată descrierii afacerii cuprinde trei subdiviziuni:
a. Prezentarea afacerii
b. Produsul/serviciul
c. Locaţia
a. Prezentarea afacerii
În această etapă se prezintă informaţii despre:
forma legală a afacerii: proprietate, parteneriat, etc.
in cazul afacerilor noi, se precizează dacă este o afacere nouă, independentă, o
achiziţie, o extindere, o franciză, etc.;
scopurile si obiectivele afacerii
cota de piaţă avută în vedere pentru întreprinderi noi şi cota de piaţă deţinută în cazul
întreprinderilor cu mai mulţi ani de activitate.
tipul afacerii: comert, producţie, servicii;
licenţele şi brevetele deţinute sau necesare demarării afacerii;
oportunităţile de dezvoltare, piaţa ţintă
termenul de lansare a afacerii (ziua, ora);
b. Produsul/serviciul
Beneficiile produsului sau serviciului oferit trebuie descrise preferabil din perspectiva
consumatorului. Un antreprenor de succes trebuie să intuiască sau să ştie care sunt aşteptările
101
consumatorilor. Acest tip de anticipare ajută foarte mult la atingerea satisfacţiei clientului si
la formarea loialităţii acestuia, si este o strategie buna de a depăşi concurenţa.
Se evidenţiază care sunt punctele forte ale întreprinderii în ce priveşte produsele,
serviciile oferite şi tehnologiile utilizate.
c. Locaţia
Succesul sau eşecul unei afaceri depinde foarte mult de locaţia ei, în special în cazul
afacerilor comerciale când trebuie asigurată o cât mai mare accesibilitate pentru consumatori.
La acest punct al planului de afaceri se precizează:
care sunt nevoile locatiei
care este spaţiul necesar
cât de accesibilă este locaţia (distanţa faţă de mijloacele de transport în comun,
parcare, etc.)
dacă există în apropiere segmente de piaţă de interes
8.3. Planul de marketing

Planul de marketing joacă un rol vital in investiţiile de succes. Elementul cheie al unui
plan de marketing este buna cunoastere a nevoilor, dorinţelor şi asteptărilor clienţilor.
Identificând acesti factori, se poate realiza o strategie de marketing corespunzătoare. Planul de
marketing trebuie să conţină un minim de informaţii legate de:
a. Piaţa ţintă
clienţii vizaţi
faza în care se află piaţa ţintă (creştere, saturaţie, declin)
posibilităţile viitoare de menţinere/creştere a cotei de piaţă
nivelul preţurilor pe piaţa produselor /serviciilor
b. Concurenţa
Mediul de afaceri este un mediu foarte competitiv, de aceea pentru a avea succes,
trebuie sa cunoscută foarte bine concurenţa. Trebuie studiate următoarele aspecte:
principalii concurenti direcţi
concurentii indirecti
punctele tari şi punctele slabe ale concurenţilor
care este pentru concurenţi aspectul de unicitate pe piaţă
strategiile promoţionale, de preţ şi de distribuţie ale concurenţilor
c. Politica de preţ a firmei
Politica de preţ este un instrument de marketing important. Strategiile de preţ trebuie să
fie în concordanţă cu preţurile concurenţei, cu costurile de producţie şi cu percepţia
consumatorilor asupra valorii produselor oferite de firmă. Preţul trebuie în permanenţă adaptat
la realităţile pieţei.
102
Pentru produsele noi pe piaţă se preferă una din strategiile următoare:
Strategie de ”smântânire” a pieţei ( Market-skimming pricing)
este o strategie a preţului înalt care poate fi aplicată în cazul unor produse
inovative sau de foarte bună calitate
firma se concentrază pe segmentele de consumatori dornice să plătească un preţ
ridicat
vânzări sunt relativ scăzute cantitativ, dar foarte profitabile
Strategia preţului de penetrarea pe piaţă (Market-penetration pricing)
constă în stabilirea unui preţ mic de intrare pe piaţă în vederea atragerii unui mare
număr de consumatori şi obţinerea unei cote de piaţă semnificative
se poate aplica numai dacă elasticitatea cererii faţă de preţ este mare şi preţurile
mici pot devenit bariere la intrarea concurenţei pe piaţă
In funcţie de gama de produse a firmei, aceasta poate opta pentru mai diverse
strategii de preţ:
 Preţuri diferite de-a lungul liniei de produse
constă în stabilirea unor trepte de preţ pentru produsele aceleiaşi linii în funcţie de
poziţionarea lor pe piaţă
Exemplu
Firma italiană Merloni vinde echipamente pentru bucătărie Indesit, Ariston şi
Scholte cu preţuri diferite (preţuri medii pentru primele două i ridicate pentru
echipamentele built-in Scholte)
 Preţul produselor captive (“Captive-Product Pricing”)

se stablileşte unui preţ mic pentru produsul principal, dar a unui preţ mare pentru
produsul captive
Să ne reamintim…
Produs captiv este un produs care se foloseşte obligatoriu împreună cu produsul
principal. De exemplu, consumabilele pentru imprimante.
 Partiţionarea preţului în două componente (“Two-part pricing”)

se aplică în domeniul serviciilor prin care preţul este format din două componente:
o taxă fixă şi o taxă variabilă în funcţie de consum.
Exemplu
Companiile de telefonie au un abonament lunar pentru un anumit număr de
minute la care se adaugă costul convorbirilor suplimentare.
103
 Preţ stabilit pentru un grup de articole în ofertă pachet
se combină mai multe produse şi sunt oferite la un preţ mai redus decât suma
preţurilor individuale.
Exemple
• pachetele « cadou » pentru a fi oferite de sărbători
• pachetele de produse cu acelaşi domeniu de utilizare (pachete destinate
curăţeniei, pachete destinate şcolarilor, etc.)
d. Promovarea
Felul in care sunt promovate bunurile si serviciile poate duce la ridicarea sau la
distrugerea afacerii. A avea produse sau servicii bune fără a le promova înseamnă a adopta o
strategie greşită. Ideea că afacerea se promovează de la sine s-a dovedit neadevărată.
In planul de afaceri trebuie precizate formele de promovare şi bugetul alocat
promovării.
Principalele forme de promovare la dispoziţia unui întreprinzător la dispoziţia unui
întreprinzător sunt:
Personalul de vânzare
Publicitatea
Promovarea vânzărilor
Relaţiile publice
Forme specifice marketingului direct
Târguri şi expoziţii
Sponsorizarea
Promovarea firmei şi a produselor firmei constituie un element esenţial pentru o
afacere si trebuie tratate ca atare.
8.4. Planul managerial

Conducerea unei afaceri cere mai mult decât dorinta de a fi propriul stăpân. Necesita
dedicatie, perseverenta, abilitatea de a lua decizii si abilitatea de a te descurca atât cu angajatii
cat si cu finantele.
Planul managerial (alături de planul de management financiar si planul de marketing)
pune bazele succesului pentru afacere.
La fel ca si mijloacele fixe si echipamentele, oamenii sunt resurse - ei sunt cel mai
important bun al unei afaceri. Angajatii si echipa joaca un rol important in toate operatiile
afacerii şi managerul trebuie să ştie să-i trateze corespunzător.
Angajatii au adesea idei excelente care pot duce la acoperirea unor noi segmente de
piata, la perfectionari ale produselor si serviciilor deja existente sau la noi linii de produse si
servicii care pot sa imbunatateasca laturile mai putin competitive.
104
Planul managerial trebuie să clarifice anumite aspecte, cum ar fi:
experienta antreprenorială a managerului şi care este utilitatea acesteia in noua
afacere
echipa manageriala, cu punctele tari si cele slabe, îndatoririle echipei manageriale
planurile pentru angajarea si instruirea personalului
ce salarii şi alte beneficii vor fi oferite echipei
8.5. Planul de management financiar

Managementul financiar solid este una dintre cele mai bune cai pentru ca afacerea sa
fie şi să rămână profitabilă şi solvabilă. In fiecare an mii de afaceri cu un potential ridicat de
succes dau faliment din cauza managementului financiar prost.
Trebuie planificat un buget realist prin determinarea sumei de bani necesare pentru
deschiderea afacerii (costurile de start) si a sumei necesare pentru a o păstra (costuri de
operare).
a. Bugetul de start trebuie sa acopere următoarele cheltuieli:
personal (costuri de angajare), salarii si prime,
taxe legale si profesionale, licente si permise,
echipament,
asigurări,
aprovizionare,
publicitate si promovare,
contabilitate, venituri, cheltuieli neprevăzute.
utilitati
b. Bugetul operaţional reflectă prioritatile de cheltuire a banilor, costurile şi resursele

prevăzute, permiţând următoarele cheltuieli:
personal, salarii si prime,
asigurări, taxe,
chirie,
depreciere,
plata împrumuturilor,
publicitate si promovare,
contabilitate,
cheltuieli neprevăzute,
utilitati
datorii
reparatii.
105
Planul financiar trebuie completat cu o serie de documente prezentate de obicei în
anexă:
• situaţia împrumuturilor
• lista cu echipamente si provizii,
• balanta contabila,
• analiza financiara,
• proiectia veniturilor (profitul si pierderile prevăzute)
• cash-flow-ul estimat pe o termen lung
Pentru o a se asigura pertinenţa şi corectitudinea datelor prezentate în planul

financiare, acesta este întocmit preferabil cu colaborarea unui specialist în finanţe sau
contabilitate.
Rezumat
→ plan de afaceri este compus din patru sectiuni distincte: descrierea afacerii,
planul de marketing, planul managerial, planul de management financiar
→ Anexele planului de afaceri trebuie sa contina un rezumat al afacerii,

documentele anexe si predictiile financiare
Temă de proiect
Să se realizeze un plan de afaceri pentru înfiinţarea unei întreprinderi de

producţie în zona metropolitană a Braşovului.
106
Bibliografie
1. Cândea, R. ,Cândea, D.- Comunicarea managerială – concepte,deprinderi, strategie,

Editura Expert, 1996
2. Drăguşin M.- Managementul întreprinderilor comerciale mici şi mijlocii, Editura
ASE, Bucureşti, 1999
3. Nicolescu, O. şi alţii- Ghidul managerului eficient, vol. I, Editura Tehnică, Bucureşti,
1993
4. Nicolescu O.,(coordonator)- Strategii manageriale de firmă, Editura Economică,
Bucureşti, 1998
5. Dagot, L. – Experimente de psihologie organizaţională, Editura Polirom, Bucureşti,
2007
6. Porter, M.E.- Strategie Concurenţială. Manual de supravieţuire şi creştere a firmelor
în condiţiile economiei de piaţă, Ed. Teora, Bucureşti,2001
7. Isfănescu, A; Robu, V; Anghel, I; - Evaluarea întreprinderii, Ed. Tribuna Economică,
Bucuresti, 1999;
8. Smith L, H- Business Valuation. Proven Methods to Easily Determine the True Value
of Your Business (Evaluarea afacerii. Metode verificate pentru determinarea rapidă a
valorii adevărate a afacerii dumneavoastră), Editura Adams Media / F & W
publications Company, Avon, Massachussetts - USA, 2004;
9. Stan, S V.; Anghel, I; Gruzsniczki, V.- Capitalul intelectual al întreprinderii.
Evaluarea proprietăţii intelectuale si a altor active necorporale, Ed. IROVAL,
Bucuresti si Ed. UniversităŃii „Petru Maior” Târgu Mures, 2006.
10. Butler, J.G., Badura, P. - Contingency Planning and Disaster Recovery: Protecting
Your Organization's Resources , Computer Technology Research Corporation, 1997.
11. Hamel, G, The Future of Management, Harvard Business School Press, 2007
12. Candea, R.D. -Comunicare manageriala. Concepte. Deprinderi. Strategie, Editura
Expert, Bucuresti, 2005
13. Neculau, A., Visscher, P., – Dinamica grupurilor, Ed. Polirom, Iasi, 2002
14. Panaite, N.,- Management, Ed. UniversităŃii Al.I.Cuza, Iasi, 2003
15. Prodan, A.,-Managementul Resurselor Umane, Ed. Sedcom Libis, Iasi, 2004
16. Done, I. – Motivaţia muncii, Ed. Expert, Bucuresti, 2005
107

0.initierea Si Conduce Re A Afacerilor

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

0.initierea Si Conduce Re A Afacerilor

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

dr. ing. ec.

Iniţierea şi conducerea afacerilor poate fi considerat o ramură distinctă a

Resurse şi mijloace de lucru

Cele două teme de control sunt obligatorii şi vor fi încărcate pe

Nota finală va fi calculată astfel:

PREZENŢĂ : + 0,1 p pentru fiecare prezenţă la curs

Unitatea de învăţare 1. Afacerea şi mediul concurenţial al afacerilor........................................ 7

Competenţele unităţii de învăţare

Durata medie de parcurgere a primei unităţi de învăţare este de 2 ore.

1.2. Afacerea ca tranzacţie

c) Negocierea are ca scop armonizarea intereselor firmei cu interesele clientului.

d) Realizarea obiectului afacerii urmează negocierii şi respectă un program stabilit de

e) Urmărirea produselor livrate la beneficiar este o etapă importantă de care depinde

1.3. Afacerea ca întreprindere

1.3.1. Întreprinderea – sistem economic deschis

Statul • Impozite şi taxe

Descrieţi (pe scurt) care este valoarea produsul industrial „automobil”

Alegeţi o întreprindere locală şi descrieţi în ce mod activitatea acesteia afectează

1.3.2. Structura organizatorică şi funcţiile întreprinderii

1.3.2.1 Funcţia de cercetare-dezvoltare (R&D)

1.3.2.2 Funcţia de producţie

1.3.2.3 Funcţia comercială

1.3.2.4 Funcţia financiar-contabilă

1.4. Mediul concurenţial al afacerii

Mediul intern cuprinde factorii interni ai întreprinderii, factori asupra cărora

Resurse Materii prime

Resurse Mijloace Modul de

Componenta umană a firmei de afaceri

Componenta nivelului organizaţional a afacerii

Descrieţi succint mediul intern al unei întreprinderi locale, preferabil o

 clienţii firmei: consumatori individuali, întreprinderi industriale sau comerciale,

 furnizorii de mărfuri: furnizori de echipamente, furnizori de materii prime

 prestatorii de servicii: agenţii de publicitate, agenţii de recrutare, firme de consultanţă,

 instituţii publice: unităţi de învăţământ, oficiile forţei de muncă, de protecţia

 publicul şi mediile de informare în masă

Enumeraţi 2-3 tendinţe de evoluţie a factorilor macromediului de afaceri actual.

→ Întreprinderea este o unitate economică de producţie, comerţ sau servicii.

→ Scopul afacerii/întreprinderii este de a obţine profit.

→ In practica curentă şi în literatura de specialitate, afacerea şi întreprinderea sunt

→ Întreprinderile industriale transformă materiile prime şi materialele în produse

→ Factorii interni care influenţează întreprinderea formând mediul intern sunt:

→ Micromediul întreprinderii include următorii factori: clienţi, furnizori de mărfuri,

→ Macromediul întreprinderii include: mediul demografic, mediul economic,

→ Structura organizatorică formală este reprezentată prin organigrama

→ In mod clasic, întreprinderea era organizată pe cinci

Test de evaluare a cunoştinţelor

1. Descrieţi etapele derulării unei afaceri (tranzacţii)

Competenţele unităţii de învăţare

Durata medie de parcurgere a primei unităţi de învăţare este de 2 ore.

În lucrarea sa “The Essential Drucker” economistul american Peter Drucker afirmă ca

Precizaţi care din definiţiile anterioare ale managementului vi se pare mai

b) Managementul ca ştiinţă a organizării şi conducerii întreprinderilor

Ştiinţa managementului reprezintă studiul fenomenelor manageriale. Sunt studiate

Managementul industrial are un caracter multidisciplinar, care determină necesitatea

Precizaţi în ce măsură sunteţi de acord cu afirmaţia următoare:

2.2.1. Contextul apariţiei managementului ştiinţific

2.2.2. Frederick Winslow Taylor şi începuturile managementului ştiinţific

– Specializarea si diviziunea muncii

2.2.3 Henri Fayol- precursor al managementullui ştiinţific francez

2.2.4 Critici aduse teoriilor lui Taylor şi Fayol

2.2.5 Managementul modern

Un sistem managerial modern are în general următoarele caracteristici:

Un teoretician al managementului modern, Luther Gulick, a întocmit o listă de funcţii