Aicts Id

Claudia-Elena uclea
ADMINISTRAREA NTREPRINDERII DE
COMER TURISM SERVICII

Manual pentru nvmntul la distan

2
Cuprins

Introducere .........................................................................................................................................4
Obiectivele cursului ....................................................................................................................4
Modul n care este conceput cursul.............................................................................................4
Modul de abordare a cursului .....................................................................................................5
1. Noiuni fundamentale n Administrarea ntreprinderii .............................................................6
Obiectivele unitii de nvare 1................................................................................................6
1.1 Clasificarea ntreprinderilor..................................................................................................6
1.2 Specificul ntreprinderilor de comer, turism, servicii ..........................................................7
1.3. Structura puterii n ntreprinderi i impactul asupra administrrii acestora.......................11
Teste, ntrebri, studii de caz, rspunsuri i analize pe marginea testelor de auto-evaluare..14
Bibliografie unitatea de nvare 1...........................................................................................15
2. Marketingul n ntreprinderile de comer, turism, servicii ......................................................16
Obiectivele unitii de nvare 2..............................................................................................16
2.1. Comportamentul consumatorilor .......................................................................................17
2.2 Clienii existeni sau clienii noi? Marketingul tehnic de seducie sau de fidelizare? ...19
2.3 Gestiunea strategic a relaiei cu clienii ............................................................................22
3. Strategia ntreprinderilor de comer, turism, servicii ..............................................................29
3.1 Conceptul de strategie; rolul managementului strategic.....................................................29
3.2. Viziunea strategic asupra administrrii ntreprinderii......................................................33
3.2.1. Modelul celor cinci fore ale concurenei ..........................................................................33
3.2.2 Avantajul concurenial i strategiile generice .....................................................................38
4. Administrarea resurselor umane................................................................................................45
4.1 Motivaie i performan; optimul motivaional .................................................................45
4.2 Managementul motivrii resurselor umane ........................................................................47
4.3 Teorii ale motivrii .............................................................................................................50
4.3.1 Teorii clasice ale motivrii .................................................................................................50
4.3.2 Teorii moderne ale motivrii ..............................................................................................57

3
5. Leadership.....................................................................................................................................64
5.1. Evoluie i abordri ale leadershipului...............................................................................64
5.2 Leadership i management..................................................................................................68
5.3 Leadership n organizaii. Modele de leadership................................................................69
Bibliografie general........................................................................................................................78
Anex: Proiect privind identificarea i propunerile de soluionare a unei probleme de
administrare a unei ntreprinderi reale.........................................................................79

Introducere

4
Bine ai venit la Cursul de Administrarea ntreprinderii! Afndu-v deja
n al doilea an de studiu la Academia de Studii Economice ai acumulat
pregtirea necesar parcurgerii cu succes i a acestui curs.
Administrarea ntreprinderii necesit o viziune integrat a mai multor
discipline, toate fiind de folos n conducerea cu succes a unei ntreprinderi.
Astfel, cursul de fa se bazeaz pe cunotinele de management, marketing, elemente de finane i
de calcul al costurilor, toate acestea n vederea fundamentrii celor mai bune decizii privind bunul
mers al unei ntreprinderi.

Obiectivele cursului
Obiectivul major al cursului este acela de a oferi o tratare corespunztoare a principiilor i
practicii Administrrii ntreprinderilor din domeniile comer, turism i
servicii.
Pentru atingerea acestui deziderat, v oferim sprijinul i ndrumarea
de care avei nevoie n dezvoltarea competenelor necesare ndeplinirii
urmtoarelor sarcini cu care v vei confrunta n activitatea practic pentru
care v pregtii:
evaluarea problemelor complexe legate de domeniul afacerilor n
comer, turism i servicii;
capacitatea de analiz independent a unor situaii specifice domeniului administrrii
afacerilor;
capacitatea de luare a deciziilor privind utilizarea resurselor ntreprinderii i desfurarea
proceselor.

Modul n care este conceput cursul
Cursul Administrarea ntreprinderii de comer, turism, servicii v
propune noiunile introductive, precum i instrumentele necesare
abordrii pieei externe pe de o parte (marketing i strategie), dar i pieei
interne, format din propriii angajai, pe de alt parte (elemente de
administrarea resurselor umane, evideniindu-se n mod aparte utilitatea
practic a motivaiei, precum i elemente de leadership, ingredientul
obligatoriu al oricrei afaceri de succes).
Informaia este distribuit pe cinci uniti de nvare (capitole), concepute ntr-o manier
standardizat, prezentnd obiectivele la nceput, precum i teste i ntrebri de revizuire la sfrit.
Fiecare unitate de nvare propune o bibliografie care v este de folos n dezvoltarea i
consolidarea cunotinelor acumulate din manualul de fa.

Modul de abordare a cursului
Pregtirea n cadrul acestui curs se bazeaz pe studiul individual al temelor propuse, dar i pe
activiti pe care le vom desfura mpreun. Acestea vor viza n special:
1. lmurirea conceptelor de baz prin aplicaii
2. managementul relatiei cu clienii modele i aplicaii
3. grupurile de munc i gestiunea previzional a resurselor umane
importan i aplicaii
4. avantajul concurenial tipuri i surse; exemple de construire
5. aplicaii privitoare la administrarea schimbrii

De asemenea, i vor gsi rostul lor i temele de control, care se vor axa n primul rnd pe
urmtoarele aspecte:
1. exerciii privind impactul politicii fiscale asupra afacerilor; optimizarea fiscal
2. studiu de caz privind diagnosticarea grupurilor de munc i calculul necesarului de
personal
3. exerciii privind alegerea tehnologiei optime
4. studiu de caz privind utilizarea informaiei n luarea deciziilor
5. analiza unui sector de activitate prin Modelul celor 5 fore Michael Porter
6. exerciii prinvind rolul costurilor n luarea deciziilor
7. modele de leadership comparaii
8. evaluarea performanei studii de caz

Folosul acestor activiti i teme de control va fi n primul rnd dobndirea unui mod specific
de gndire economic i de abordare a problemelor cu care se confrunt n viaa real orice
administrator de ntreprindere i va fi valorificat n elaborarea unui proiect a crui structur o gsii
n anexa la aceast prim parte de manual.
Evaluarea cunotinelor dobndite n cadrul acestui curs vizeaz ambele pri ale manualului
i se compune din: examen scris (60% din nota final), teme de control pe parcursul semestrului i
care vor fi dezbtute i n cadrul forumurilor (25%; de precizat c fiecare tem valoreaz 3 puncte,
cu excepia temei privitoare la analiza unui sector de activitate care, datorit complexitii,
valoreaz 4 puncte) i proiect (15%).
Toate acestea fiind spuse, v urm succes!

5

1. Noiuni fundamentale n Administrarea ntreprinderii

Obiectivele unitii de nvare 1
Dup ce vei studia aceast unitate de nvare vei:
ti s definii i s clasificai ntreprinderile;
nelege specificul ntreprinderilor de comer, turism i servicii i
deosebirile fundamentale ntre acestea i restul ntreprinderilor;
putea deosebi sursele de putere din ntreprinderile i jocul de fore dintre acestea, precum i
impactul asupra administrrii ntreprinderilor.

1.1 Clasificarea ntreprinderilor
Conform definiiei legiuitorului romn (vezi legea 133 din
20.07.1999), ntreprinderea reprezint orice form de organizare a unei
activiti economice, autonom patrimonial i autorizat, potrivit legilor n
vigoare, s fac acte i fapte de comer, n scopul obinerii de profit prin
realizarea de bunuri materiale, respectiv prestri de servicii, din vnzarea
acestora pe pia, n condiii de concuren.
Aceeai lege realizeaz o clasificare a ntreprinderilor dup mrime. Unicul criteriu de folosit
este, asemenea Uniunii Europene, numrul de salariai. Desigur, existena unui singur criteriu
reprezint un compromis, ns unul necesar, mai ales prin prisma facilitilor fiscale acordate
anumitor categorii de ntreprinderi.
Astfel, dup numrul de salariai, ntreprinderile se mpart, indiferent de domeniul de
activitate, cifra de afaceri, rata profitului sau alt indicator de performan economico-financiar, n:
ntreprinderi mici, pn la 49 de salariai, inclusiv;
ntreprinderi mijlocii, ntre 50 i 249 de salariai;
ntreprinderi mari, de la 250 de salariai.
ntreprinderile mici i mijlocii beneficiaz, n mai toate rile, de faciliti stipulate n legi
speciale. n Romnia, domeniul ntreprinderilor mici i mijlocii este reglementat n principal de
legea 133 privind stimularea ntreprinztorilor privai pentru nfiinarea i dezvoltarea
ntreprinderilor mici i mijlocii.
Legea 133 vizeaz ntreprinderile mici i mijlocii din sfera de bunuri materiale i servicii, care
se definesc n funcie de numrul mediul scriptic anual de personal.
De facilitile prevzute de aceast lege beneficiaz ntreprinderile mici i mijlocii cu o cifr
de afaceri anual echivalent cu pn la 8 milioane euro i nu beneficiaz societile bancare, de
asigurare i reasigurare, de administrare a fondurilor financiare de investiii, societile de valori
mobiliare, societile cu activitate exclusiv de comer exterior, precum i societile comerciale
care au ca acionar sau asociat persoane juridice care ndeplinesc cumulativ urmtoarele
caracteristici:
6

a) au peste 250 de angajai i
b) dein peste 25% din capitalul social.
O subcategorie a ntreprinderilor mici este reglementat de legea
111/12.04.2003 i anume: microntreprinderile. Astfel, n categoria microntreprinderi intr
persoanele juridice care ndeplinesc cumulativ, la 31 decembrie anul precedent, urmtoarele
condiii:
a. sunt productoare de bunuri materiale, prestatoare de servicii i/sau
desfoar activitate de comer;
b. au de la 1 la 9 salariai inclusiv;
c. au realizat venituri reprezentnd echivalentul n lei de pn la
100.000 euro inclusiv;
d. au capital integral privat.
Facilitatea principal acordat acestei categorii de ntreprinderi o reprezint modalitatea de
impozitare: aplicarea cotei de 3% asupra veniturilor totale trimestriale obinute din orice surs.
***
Dup forma de organizare, ntreprinderile pot fi: SA (societate pe aciuni), SCA (societate n
comandit pe aciuni), SCS (societate n comandit simpl), SRL (societate cu rspundere limitat),
SNC (societate n nume colectiv), asociaie familial i persoan fizic autorizat.

1.2 Specificul ntreprinderilor de comer, turism, servicii
Studierea ntreprinderilor de comer, turism, servicii pare o
activitate greu de realizat, dac ne gndim c obiectul analizei l
constituie, de fapt, trei tipuri diferite de ntreprinderi. De aceea, gsirea
specificului a trei tipuri diferite de ntreprinderi se dovedete un demers
ambiios. Totui, efortul analitic pornete de la numitorul comun al
acestor tipuri de ntreprinderi, lsnd deosebirile, cel puin n aceast
faz, deoparte. Cercetarea punctelor comune ale ntreprinderilor de
comer, turism, servicii vine n sprijinul formulrii unor concluzii utile ntreprinztorilor,
managerilor, administratorilor acestora.
Existena unui specific antreneaz dup sine utilizarea unui anume instrumentar de conducere
adaptat, administrarea dup anumite principii a resurselor ntreprinderilor, un anume comportament
pe pia (att prin raport cu clienii, ct i prin raport cu concurenii). Unii profesioniti ai
domeniilor de mai sus pot fi surprini de aceast grupare, laolalt cu profesii cu care ei simt c nu se
identific. Totui, este clar c problemele administrative ale ntreprinderilor de comer, turism,
servicii sunt n mare msur diferite de activitile industriale astfel nct solicit o teorie numai a
lor. De asemenea, este clar c n ciuda multor diferene, activitile de comer, turism, servicii se
confrunt cu probleme foarte asemntoare.
Dou aspecte ale activitilor de comer, turism, servicii determin provocrile manageriale i
administrative ale acestor ntreprinderi. Primul se refer la faptul c ntreprinderile de comer,
turism, servicii implic un grad ridicat de adaptare a activitii. Principiile i abordrile manageriale
utilizate n sectorul industrial, bazate pe standardizare, supervizare i pe sarcini i produse repetitive
7

nu numai ca nu sunt aplicabile n sectorul comerului, turismului, serviciilor, dar chiar pot fi
periculoase.
Al doilea aspect se concretizeaz n faptul c majoritatea ntreprinderilor de comer, turism,
servicii dezvolt o component puternic a interaciunii face-to-face cu clienii. Acest fapt face ca
definiiile calitii i service-ului s dobndeasc nelesuri speciale. Calitatea i service-ul trebuie
gestionate cu atenie, fiind condiii ale performanei.
Ambele caracteristici (adaptarea i contactul cu clienii) necesit ca ntreprinderea s atrag
(i s rein) angajai foarte bine pregtii. Din acest motiv, ntreprinderile de comer, turism,
servicii reprezint ultima concretizare a celebrei afirmaii activele noastre sunt oamenii notri.
Ceea ce ntreprinderea de comer, turism, servicii vinde clienilor si este adesea mai puin serviciile
per se i mai mult serviciile anumitor angajai (sau echipe).
O prim consecin a acestor caracteristici este aceea c ntreprinderea de comer, turism,
servicii trebuie s concureze activ pe dou piee simultan: pe o pia a output-urilor pentru
serviciile sale (oferta sa) i pe o pia a input-urilor pentru resursele productive de care are nevoie
(inclusiv fora de munc). Apare astfel nevoia de a echilibra solicitri contradictorii i constrngeri
impuse de cele dou piee, care genereaz provocri aparte administratorilor acestor ntreprinderi.
n scopul cursului nostru, apreciem c specificul ntreprinderilor de comer, turism, servicii
provine, n primul rnd, din aspectele descrise n continuare.

1. Ciclul de via al ntreprinderii de comer, turism, servicii
O caracteristic important a ntreprinderilor de comer, turism, servicii vizeaz ciclul de via
al acestor ntreprinderi. n general, ciclul de via al unei ntreprinderi este, asemenea celui al
produselor, compus din patru faze: lansare, cretere, maturitate i declin.
Aceast abordare este valabil i n cazul ntreprinderilor de comer, turism, servicii dar, dat
fiind specificul activitii acestora, ciclul de via poate dobndi trsturi specifice, pornind de la
trei beneficii majore pe care le urmresc clienii: expertiza, experiena i eficiena.
a) Primul stadiu: expertiza
n aceast etap, firma este n cutarea celor mai potrivii angajai, de regul cu experien,
programele de training completeaz pregtirea acestora, se stabilesc
proceduri/standarde de aciune, n general se construiete expertiza firmei.
Din punct de vedere al marketingului, n aceast etap este recomandat ca
ntreprinderea s fie ct mai prezent n media, reprezentani ai acesteia s
publice articole (sau chiar cri), s intervin cu opinii competente n situaii
de interes public, cu alte cuvinte, s ntreprind demersuri care s i
construiasc firmei imaginea de expert.
b) Al doilea stadiu: experiena
n aceast etap, firma are acumulat suficient practic din
contractele/activitile anterioare, astfel nct acum poate s identifice,
documenteze i promoveze cunotinele/abilitile specifice, prin brouri
care s descrie experiena, prin scrisori de tip newsletter adresate clienilor
sau chiar prin organizarea de seminarii pe teme legate de aria de experien.
8

n stadiul experienei, ntreprinderea tinde spre o clientel mai clar intit i mai stabil,
stabilirea de relaii de durat devenind tot mai important. Activitatea este orientat mai puin spre
diagnoz i mai mult pe sarcini predictibile. Ca atare, poate crete ponderea tinerilor n totalul
angajailor, atta vreme ct pregtirea capt aspecte formale i se poate baza pe manuale de
practic.
c) Al treilea stadiu: eficiena
9
medicina, arhitectura, in
n aceast etap firma poate demonstra c a stabilit sisteme i
proceduri pentru gestionarea diferitelor tipuri de probleme. Costurile,
rapiditatea i alte caracteristici vin n primul rnd, iar dezvoltarea tacticilor
de aciune implic elaborarea de brouri clar intite i nalt specializate,
prezentri competitive i, n unele domenii (cum ar fi contabilitatea,
vestiiile bancare), utilizarea unei publiciti selective care s promoveze
servicii specifice.
Dincolo de nevoia accentuat de judeci de valoare n practica bazat pe expertiz (etapa
anterioar) care se regsete i aici, practica eficienei are o nevoie ridicat de sisteme de msurare
pe termen scurt att a asigurrii calitii, ct i a productivitii.
Pe lng un stil de leadership inspiraional, practica bazat pe eficien are nevoie de
manageri disciplinai, organizai i foarte bine orientai.
Valoarea adugat n firm se bazeaz ntr-o msur foarte mare pe sisteme de operare,
proceduri i programe de marketing i mai puin pe talente individuale.
Ceea ce este important legat de acest ciclu de via, este faptul c el nu este obligatoriu de
parcurs de fiecare ntreprindere. Dat fiind marea diversitate a nevoilor clienilor, pe pia exist
mult spaiu pentru toate tipurile de ntreprinderi de comer, turism, servicii. ntotdeauna va fi nevoie
de firme bazate pe expertiz, pe experien sau pe eficien. Fiecare dintre acestea, conduse
corespunztor, poate avea acelai succes ca oricare alta. Este vizibil faptul c aceste ntreprinderi
sunt conduse i funcioneaz n moduri foarte diferite. Mesajul este simplu: potrivii practica
managementului practicii din ntreprindere.

2. Calitatea muncii/activitii nu nseamn calitatea serviciilor
Calitatea muncii nu nseamn automat calitatea serviciilor prestate clienilor. S presupunem
urmtorul scenariu: un individ i repar autoturismul la un atelier nou deschis. O sptmn-dou
mai trziu, o vecin, curioas s afle dac ar trebui s apeleze la acel nou atelier de reparaii auto, l
ntreab: Au reparat maina? Cred c da, rspunde vecinul. Merge bine, i, deci, presupun c
au fcut o treab bun. Apoi vecina pune o a doua ntrebare foarte interesant:Ai primit un
serviciu de calitate? Ce vrea s nsemne aceast a doua ntrebare? Repararea unei maini nu
nseamn un serviciu? Da i nu! Repararea mainii reprezint o parte a serviciului i nc una
important, ns doar repararea n sine nu constituie un serviciu de calitate.
Un serviciu de calitate nseamn ntreaga gam de activiti sau aspecte care influeneaz
satisfacia unui client: accesibilitate, promptitudine, explicaii oferite clienilor (ntr-un limbaj
corespunztor nivelului de nelegere al fiecruia) despre ceea ce au descoperit, ce au fcut i de ce.
Aa cum arat i aceste ntrebri, nelesul obinuit al sintagmei serviciu de calitate n
repararea mainilor se prelungete dincolo de excelena tehnic. Serviciul nu trebuie s se adreseze
doar mainii, ci i clientului. De multe ori poate fi mai important ca prestatorul s exceleze n

10
servirea clienilor, deoarece muli dintre ei nu pot face o astfel de distincie i acord mai mult
atenie calitii serviciului dect calitii activitii tehnice.
Chiar i n cazul n care clienii sunt suficient de sofisticai pentru a face distincie ntre o
servire remarcabil i o activitate tehnic competent, ei apeleaz la prestatorul ce ofer un serviciu
(o servire) de calitate. Un astfel de client tie c exist mai muli prestatori care i pot repara maina
i, n loc s caute unul dintre cei mai calificai tehnicieni (i, probabil, cel mai scump) din ora,
acest client inteligent va apela la prestatorul ales dup un numr de criterii, incluznd atitudinea,
entuziasmul i alte criterii non-tehnice.
Acest exemplu poate fi extins dincolo de domeniul reparaiilor auto. Poate fi aplicat oricrui
serviciu. Firmele care ofer consiliere legal, fiscal, n domeniul investiiilor, servicii de publicitate
i consultan, toate au n comun aceeai nevoie ca i service-ul auto: s serveasc clientul la fel de
bine ca i maina. Clientul poate gndi c prestatorul a realizat o treab bun din punct de vedere
tehnic, dar el nu este un expert. Totui, pe msur ce trece timpul, el nva tot mai mult, astfel nct
poate aprecia singur dac maina continu s mearg bine, dac apar probleme n derularea
contractelor legale, dac politica sa financiar sau fiscal genereaz profit, dac preluarea unei
ntreprinderi a avut succes etc.
ns, uneori, chiar trecerea timpului nu-l va ajuta pe client s judece fr echivoc calitatea
serviciilor primite, deoarece pot aprea factori externi care s afecteze rezultatele urmrite; de
exemplu, un client poate pierde un caz, chiar dac are alturi de el avocatul cu cea mai strlucitoare
minte; sau chiar i cel mai talentat consultant nu-i poate preveni un client cu privire la un
eveniment major (de regul, imprevizibil) care s fac strategia aleas s nu mai valoreze nimic.
ntr-un astfel de context, chiar i clienii cei mai sofisticai, n mod logic sau ilogic, se
concentreaz mai mult pe calitatea serviciului dect pe calitatea muncii (activitii). Din cauza
ambiguitii care nconjoar excelena tehnic (i a dificultii pe care o are clientul n a o evalua),
relaiile personale ntre client i prestator dobndesc o mare semnificaie n toate domeniile. Cnd
un client gsete un furnizor/prestator n care are ncredere i care i confer linite i l scap de
griji, acesta dorete s rmn cu acel prestator. Fiecare individ, cnd apeleaz la servicii pentru
rezolvarea unor probleme care ies din sfera sa de competen, cumpr mai mult ncrederea,
linitea, lipsa grijilor i mai puin o activitate tehnic rece, la care el nu se pricepe. Cei mai muli
clieni iau n considerare stilul, maniera de lucru i, mai presus de toate, atitudinea atunci cnd aleg
un prestator de servicii.
Este important de remarcat c n timp ce produsele sunt consumate, serviciile sunt
experimentate, simite. ntreprinztorul-prestator este (sau ar trebui s fie) un manager al
experienelor clienilor la fel de priceput pe ct este n executarea sarcinilor tehnice. Pe scurt,
clientul are o anumit percepie asupra calitii serviciilor, ceea ce poate conduce la prima lege n
domeniul serviciilor:
SATISFACIA = PERCEPIE ATEPTARE
Dac un client percepe serviciul la un anumit nivel dar ateapt ceva mai mult (sau diferit),
atunci el va fi nesatisfcut.
Semnificaia acestei aparent simple formule rezid n observaia c att percepiile ct i
ateptrile nu reflect n mod necesar realitatea. Ambele sunt mai degrab o stare psihologic. De
aceea, provocarea major a unui ntreprinztor-prestator este s managerizeze nu doar ceea ce poate
face pentru clieni, ci i ateptrile i percepiile acestora. De aici apare nevoia centrrii pe client. Se

spune c cele mai importante chei ale succesului unui prestator de servicii sunt: disponibilitatea,
amabilitatea i abilitatea (profesional)
1
.
Concluzia n acest moment poate fi urmtoarea: mbuntirea calitii muncii poate fi
costisitoare i greu de demonstrat; mbuntirea calitii serviciului prestat poate costa mai puin,
poate genera o atitudine mai responsabil din partea angajailor i poate fi cu mult mai vizibil
pentru clieni.

1.3. Structura puterii n ntreprinderi i impactul asupra administrrii acestora
n economia de pia, ntreprinderea este privit ca
proprietate privat. ntr-o viziune pragmatic,
proprietatea asupra ntreprinderii se traduce n existena
unui capital repartizat n pri sociale sau aciuni.
Fiecare proprietar acionar poate uza de dreptul
su de proprietate individual (aciunea) cumprnd sau
vnznd pe o pia (bursa) i este implicat n asigurarea
meninerii pe pia a ntreprinderii, participnd anual la
ntlnirile Adunrii generale a acionarilor, instituia de
baz a ntreprinderii. n schimbul dorinei sale de control, proprietarul acionar obine o parte din
profitul rezidual (dac exist): dividendul. n mod legal, acionariatul este instituit ca avnd puterea
suveran n ntreprindere: n ultim instan, acesta este cel care determin interesele superioare ale
ntreprinderii. Din acest motiv, o schimbare de acionariat poate induce modificri radicale n
strategie sau management.
Ca i n cazul cetenilor unui stat, acionarii deleag puterea lor suveran unor reprezentani
nsrcinai s dea socoteal de modul n care gestioneaz ntreprinderea. Desemnarea mandatarilor
sociali sau administratorilor se face prin votul Adunrii generale, chiar dac aceast alegere se
face, cel mai adesea, n unanimitate i dup o list scurt. ntreprinderea este gestionat de un
consiliu de administraie care alege din snul su un preedinte abilitat s angajeze ntreprinderea n
diverse aciuni, dar nesolidar financiar. Preedintele numete un director general, nsrcinat cu
administrarea curent. De obicei, funcia de preedinte (chairman, prsident) i de director general
(CEO, directeur gnral) sunt ncredinate aceleiai persoane. Acest fapt pune, n mod evident, o
problem de separare a puterii, din moment ce aceeai persoan prezideaz consiliul nsrcinat s
controleze managementul operaional a crui responsabilitate, de asemenea, i-o asum.
Pe plan internaional este tot mai vizibil tendina de a separa puterea. Consiliul de
administraie este investit cu o misiune sporit de control i audit. Sunt create comitete specializate
de control i remunerare a managerilor. n paralel, se pune problema recrutrii administratorilor i
competenelor acestora. Independena acestora, adesea invocat ca o necesitate, nu este totui dect
un detaliu ntr-o evoluie mai profund care conduce la stabilirea consiliului de administraie ca o
veritabil contra-pondere la latitudinea discreionar a administratorului cruia i se cere s dea
socoteal, n mod regulat i mai serios. Acesta este spiritul modelului german, care separ strict
funciile de control (consiliul de supraveghere) i de conducere (director).

1
Maister, D.H., Managing the Professional Service Firm, Free Press Paperbacks Edition, New York, 1991, p. 73
11

Structura puterii n ntreprindere este, de regul, triunghiular, cuprinznd puterea suveran,
puterea executiv i puterea de control.

Puterea suveran conduce la definirea, n ultim instan, a
intereselor ntreprinderii. Aceasta aparine acionarilor. n consecin,
numrul, natura, mrimea i diversitatea acionarilor constituie structura
capitalului i determin tipul intereselor care au tendina de a privilegia:
rentabilitatea pe termen lung sau imediat, n funcie de natura
acionariatului (dominana familial sau a fondurilor de investiii, de
exemplu);
pstrarea locurilor de munc sau privilegierea fuziunilor, dup cum
influena aparine acionariatului salariat sau unui partener strategic influent.
Modul n care acionarii intervin pentru a face convergente ateptrile lor este, de asemenea,
important. Acetia pot:
fi divizai n nenumrate pri sau, dimpotriv, pot fi reprezentai de civa
purttori de cuvnt;
participa activ la adunri sau, dimpotriv, s se mulumeasc s i vnd
aciunile n caz de dezacord;
fi retrai, fideli, speculativi.
n consecin, observarea compoziiei acionariatului permite cunoaterea capacitii acestuia
de a influena efectiv ntreprinderea.

Puterea executiv aparine directorului i echipei sale.
Exercitarea efectiv a acestei puteri depinde, la rndul su, de factori
multipli:
carisma personal;
jocul de relaii dintre indivizi;
forele de contra-putere;
istoria i cultura societii, care poate accepta sau nu personaliti
puternice n vrful ierarhiei;
situaia economic a ntreprinderii care poate cere la conducere un ntreprinztor cu o mare
putere discreionar, mai degrab dect un manager.
Mai departe, trebuie depite clieele care impun viziunea unui patron cu putere absolut i
autoritar. Viaa real a ntreprinderilor arat situaii foarte contrastante. Eficiena puterii executive
este, n mod esenial, consecina unei adaptri a funciei de autoritate la istoria i practicile
ntreprinderii.

n sfrit, puterea de control aparine n primul rnd
administratorilor (sau membrilor Consiliului de supraveghere). n
exercitarea acestei puteri sunt determinani urmtorii factori:
numrul, competenele i independena administratorilor;
capacitatea administratorilor de a critica, de a da sfaturi argumentate, de
12

a se opune puterii executive, dac este necesar.

Acestei contra-puteri directe se adaug o contra-putere indirect a celor care controleaz
informaia i formeaz opinia: auditori, analiti, factori media etc. Cu ct ntreprinderea se nscrie ca
un actor esenial n societate (prin producia sa, influena asupra modului i nivelului de via,
asupra politicii economice, sociale i chiar culturale), cu att aceasta va fi considerat ca un bun
public i, deci, supus contra-puterii sporite a factorilor de opinie. ntr-o logic general, proprie
unei societi democratice, modul n care comunic ntreprinderea, nscriindu-se ea nsi n jocul
opiniei, este determinant pentru de a exercita sau nu aceast contra-putere.
Fiecare vrf al triunghiului definete capacitatea de influen pe care fiecare tip de putere o
poate exercita asupra guvernrii ntreprinderii. Dar fiecare putere delimiteaz celelalte puteri: de
exemplu, cu ct se exercit mai mult puterea suveran, cu att mai mult acionarii impun
ntreprinderii interesele lor, cu att puterea executiv este mai limitat, iar puterea de control
acioneaz n sensul ateptrilor acionarilor.
Invers, cu ct puterea executiv este mai mare, cu att aceasta i poate exercita influena
asupra puterii de control, gestionnd informaia i impunndu-i acionarilor punctele de vedere.
Toate jocurile de influen sunt avute n vedere.
Acest triunghi de putere definete, astfel, spaiile de decizie i de aciune. Pentru fiecare
ntreprindere, ntreprinztorul sau managerul, administratorul sau acionariatul, auditorul sau
analistul exercit efectiv un rol i construiete n felul acesta guvernarea ntreprinderii. n
consecin, orice modificare n structura puterii (schimbarea acionariatului, succesiunea
directorilor, listarea la bursa, modificarea consiliului de administraie, schimbarea regulilor de
auditare etc.) are un anumit impact: aceasta poate transforma alegerile de finanare (apelarea sau nu
la mprumuturi, emiterea sau nu de aciuni), alegerile strategice (aliane, competena de baz,
internaionalizarea) i, n final, dezvoltarea ntreprinderii.
n acest sens, guvernarea ntreprinderii delimiteaz condiiile generale n care tehnicile de
management (strategie, finane, resurse umane etc.) pot fi apoi dezvoltate.

13

Teste, ntrebri, studii de caz, rspunsuri i analize pe marginea testelor de auto-
evaluare
Teste, ntrebri i studii de caz
1. O ntreprindere care vinde mobil, realizeaz o cifr de afaceri anual
de 8,2 milioane de euro i are 160 de angajai, conform Legii 133/1999:
a) nu poate fi clasificat conform acestei legi;
b) este ntreprindere mijlocie;
c) este ntreprindere mare;
d) este ntreprindere mic;
2. Pot beneficia de facilitile acordate microntreprinderilor persoanele juridice care:
a) produc bunuri i servicii realiznd venituri de cel puin 100000 euro i au cel mult 9
angajai;
b) produc bunuri i servicii, realizeaz venituri de cel mult 100000 euro i au cel puin 9
angajai;
c) produc bunuri i servicii, realizeaz venituri de pn la 100000 euro inclusiv, au cel mult 9
angajai i capital integral privat;
d) realizeaz cel mult 100000 euro din orice fel de activitate licit, au cel mult 9 angajai i
capital integral privat.
3. ntre satisfacia clientului (S), percepia pe care acesta o are cu privire la serviciul ce i-a fost
prestat (P) i ateptrile pe care le-a avut nainte de prestare (A) se stabilete urmtoarea relaie:
a) S= P+A;
b) S= P-A;
c) S=P*A;
d) S=A-Pn, unde n reprezint numrul de ore dedicate clientului.
4. Care sunt principalele surse de specificitate ale ntreprinderilor din comer, turism, servicii?
5. Enumerai i descriei sursele puterii ntr-o ntreprindere.
6. Studiu de caz: Magazinul 3 n 1
Trei dintre nevoile repetitive ale brbailor sunt: tunsul, splatul mainilor i curatul
hainelor. A recunoate c brbaii fac aceste lucruri cu meticulozitate i n mod constant a devenit
pentru doi ntreprinztori o oportunitate. Acetia au creat Male Care, un magazin 3 n 1 care ofer
toate cele trei servicii. Aici brbaii stau confortabil n timp ce treaba este fcut. n loc s strbat
tot oraul ctre trei locaii separate, la Male Care ei pot petrece ceva timp citind, utiliznd laptop-ul
sau urmrind un meci de fotbal la TV. Acest concept a ctigat o aa mare loialitate nct 80% din
cei aproximativ 1800 de clieni viziteaz Male Care cel puin o dat pe lun. n viitor, cei doi
ntreprinztori intenioneaz s adauge un al patrulea serviciu: schimbarea uleiului la mainile
clienilor. De asemenea, se gndesc i la lansarea unei linii exclusive de produse de igien personal
(cum ar fi tratamente capilare, loiuni i after-shave) sub marca Male Care.
1) Creionai ciclul de via al unei astfel de ntreprinderi.;
2) Care sunt nevoile consumatorilor crora le corespunde aceast afacere?
14

3) Evideniai diferena dintre calitatea muncii/activitii i calitatea serviciilor n cazul acestei
ntreprinderi prestatoare?
4) Estimai costurile demarrii unei astfel de afaceri n Romnia. Care ar fi ncasrile medii
lunare? Poate fi o astfel de afacere microntreprindere?
5) Unde i cum ai organiza o astfel de afacere n Romnia?

Rspunsuri i analize pe marginea testelor de auto-evaluare
1. b ntreprinderile se clasific doar n funcie de numrul de salariai.
Cifra de afaceri obinut le permite sau nu accesul la facilitile prevzute
de lege.
2. c Acelea sunt condiiile prevzute cumulativ de lege.
3. b Vezi cursul!
4. Este indicat a se analiza ciclul de via al ntreprinderilor i conceptul
de calitate.
6. Trebuie artat cum fiecare stadiu (expertiza, experiena, eficiena) se
potrivete sau nu cu o astfel de afacere. De asemenea, trebuie analizat
msura n care aceast afacere este indicat s rmn n unul din cele trei
stadii, fr a fi necesar/posibil s le parcurg pe toate. Diferena dintre calitatea muncii i calitatea
serviciilor poate fi mai uor analizat dac mai nti se identific nevoile de la care pornete o astfel
de afacere. Statutul de microntreprindere se bazeaz pe necesarul de angajai. Un indiciu de folos
este numrul de clieni i estimarea timpului mediu de deservire a fiecrui client n parte, n funcie
de estimarea cererii pentru fiecare serviciu oferit de ntreprindere. Acestea sunt informaii necesare
i pentru rspunsul la ultima ntrebare a studiului de caz.

Bibliografie unitatea de nvare 1
1. Gomez, P.Y. (2005). Gouvernement des entreprises, n MBA. Lessentiel du management
par les meilleurs professeurs, ditions dOrganisation, Paris;
2. Maister, D.H. (1991). Managing the Professional Service Firm, Free Press Paperbacks
Edition, New York;
3. uclea, C.E. (2007). Specificul ntreprinderilor de comerservicii, Revista de Comer,
nr. 3/2007;
4. uclea, C.E. (2004). Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii din turism i servicii,
Editura ASE, Bucureti.

15

2. Marketingul n ntreprinderile de comer, turism,
servicii

putea s definii marketingul i managementul relaiei cu clienii (CRM);
nelege comportamentul consumatorilor i folosul studierii acestuia;
reui s fundamentai cu argumente decizia de dirijare a efortului ctre
clienii existeni sau clienii noi;
nelege care sunt etapele punerii n practic a unei gestiuni strategice a relaiei cu clienii.

Marketingul reprezint funcia care consist n conceperea ofertei unui produs sau a unui
serviciu conform ateptrilor consumatorilor identificate cu precizie, innd cont de capacitatea
ntreprinderii, de diferitele costuri, precum i de toate constrngerile mediului n care evolueaz
ntreprinderea. n 2004, Asociaia American de Marketing (AMA) a propus redefinirea
marketingului
2
astfel: Marketingul reprezint o funcie a organizaiei i un ansamblu de procese
pentru crearea, comunicarea i oferirea de valoare consumatorilor i pentru gestiunea relaiei cu
clienii n aa fel nct acestea (procesele) s poat aduce beneficii att organizaiei, ct i prilor
interesate (stakeholders).
Din definiia AMA, 2004 ne propunem s dezvoltm n acest curs cteva aspecte legate de
gestionarea relaiei cu clienii (sau CRM Customer Relationship Management).
CRM desemneaz conceperea, dezvoltarea, punerea n practic i administrarea unei strategii
care s optimizeze relaia pe care o ntreprindere o dezvolt cu clienii si. n esen, aceast
strategie nu este nou deoarece orice ntreprindere aspir n mod logic, sub o form sau alta, s i
dezvolte activitatea n aceast manier. Dar rolul i importana strategic a CRM genereaz totui
un avantaj concurenial esenial i incontestabil. Astzi a devenit vital fidelizarea celor mai buni
clieni i dezvoltarea potenialului acestora.
Pentru atingerea obiectivelor acestui curs am considerat necesar o privire de ansamblu
asupra comportamentului clienilor ntreprinderilor comerciale, o scurt analiz a ceea ce nseamn
eforul de fidelizare a clienilor existeni (n special, prin comparaie cu efortul de atragere de noi
clieni) i, n final, o analiz mai detaliat a CRM.

2
Prima definiie oficial a marketingului a fost adoptat n 1935 de National Association of Marketing Teachers,
predecesoare a AMA. Aceast definiie a fost adoptat de AMA n 1948 i, din nou, n 1960 cnd AMA a revzut
definiia i a decis s nu o modifice. Definiia original a fost valabil 50 de ani, fiind revizuit pentru prima dat n
1985.
16

2.1. Comportamentul consumatorilor
Un studiu intitulat Shopper Typology
3
2005 (INCOMA Research and GfK Praha) care a
analizat comportamentul cumprtorilor a indicat posibilitatea gruprii acestora n opt tipuri
fundamentale (cu relevan internaional). La baza tipologiei stau trei factori principali, fiecare
fiind asociat cu o serie de alte caracteristici (demografice, sociale i comportamentale): (1)
mobilitatea (adic dorina sau abilitatea de a conduce pn la magazine); (2) sensibilitatea la pre ca
factor n alegerea produselor; (3) cererea (n special pentru piaa n cretere a serviciilor). Tipurile
de clieni au fost denumite astfel nct s reflecte caracteristicile lor fundamentale: Economist,
Mobile Pragmatist, Demanding, Generous (Liberals), Communicative Housewife, Savers (Thrifty),
Comfortable Opportunist, Undemanding Conservative
4
.

Economitii (16%)
17
Acetia sunt, de obicei, persoane tinere, cu copii i cu studii medii.
Doresc s cumpere cu plcere, prefer marile magazine i cumpr cantiti
mari (cu o frecven redus). Comparativ cu alte tipuri generate de factorul
mobilitate, sunt mai puin impulsivi, dar sunt ateni la aciunile
promoionale ale detailitilor. Prefer hypermarketurile, magazinele cash
and carry i de discount (Globus, Carrefour, Lidl, Kaufland, Tesco). Mai
mult dect media nregistrat n totalul cumprtorilor, economitii decid s
cumpere pe baza unei combinaii de preuri atractive, gam larg a produselor din ofert i mediul
ambiant din magazin.

Pragmaticii mobili (15%)
Pragmaticii mobili tind s se ncadreze n categoria ntre dou vrste
i cu venituri medii spre ridicate. Sunt cei mai puin impulsivi dintre tipurile
mobile. n mod vdit, acetia prefer s cumpere cu o frecven mai redus,
dar n cantiti mai mari. Sunt ateni la publicitate i fluturai promoionali.
Prefer lanurile de magazine care au o susinut politic de discount sau
magazinele cash and carry (Makro, Lidl, Kaufland, Penny Market, Plus).
Prioritatea acestora o reprezint preurile mici i gama larg de produse.
Accesul cu maina i programul prelungit pn trziu sunt, de asemenea, importante.

Pretenioii (13%)
Consumatorii solicitani sunt persoane active din punct de vedere
economic, n categoria de vrst tineri spre maturi. Cei mai muli au un
singur copil. Au studii i venituri superioare (un numr peste medie). Cnd
cumpr sunt adesea impulsivi; nu sunt conservatori. Dintre toate
grupurile, acetia acord cea mai mic atenie preului i nu au ncredere
prea mare n ofertele cu discount. Prefer magazinele mari (Carrefour, Tesco, Makro-Metro).

3
Tipologia cumprtorilor
4
Traducerea noastr (care va fi utilizat n continuare) este: Economistul, Pragmaticul mobil, Preteniosul, Generosul
(Liberalul), Casnica vorbrea, Cumptatul (Economul), Oportunistul comod, Conservatorul nepretenios.

Alegerea magazinelor este influenat de gama de produse, dar, de asemenea, sunt importante: un
mediu ambiant plcut n magazin, program de funcionare pn trziu i accesul cu maina.

Generoii (Liberalii) (16%)
n general, liberalii au doi copii, sunt mai degrab de vrst mijlocie, au
educaie superioar i venituri peste medie. Au tendina s cumpere pe baza
impulsului, dar nu au ncredere n fluturaii promoionali i ofertele cu
discount. Prefer magazine moderne, hypermaketuri i supermarketuri (Delvita,
Interspar, Globus, Makro).

Casnicele vorbree (9%)
Sunt femei mai n vrst, cu venituri sub medie i cu nivel de educaie
relativ sczut. Acestea cumpr raional, dar pun accent pe conversaiile cu
personalul magazinului i pe accesibilitatea transportului public. De cele mai
multe ori, ele aleg magazine mici sau supermarketuri (Albert, Julius Meinl,
Delvita, Lidl, comerciani independeni). Amplasarea magazinului i discountul
sunt importante pentru ele; i bazeaz cumprturile pe fluturai ntr-o msur
mai mare dect media cumprtorilor.

Cumptaii (Economii) (13%)
Cumptaii sunt, n mod semnificativ, persoane n vrst, cu venituri mici
i educaie puin. Sunt foarte raionali cnd fac cumprturi, ceea ce nseamn
c sunt cei mai puin conservatori din categoria imobili. Sunt ateni la
promoii i adeseori i bazeaz alegerile pe acestea. Cel mai adesea, aleg mini-
marketuri, supermarketuri i magazine de discount (comerciani independeni,
Albert). Proximitatea i ofertele cu discount sunt factori semnificativi cnd aleg
de unde s cumpere.

Oportunitii comozi (6%)
Acetia sunt persoane n vrst, fr copii acas i, adesea, cu un singur
susintor financiar. Au un nivel de educaie mai sczut i venituri sub medie.
Petrec ct mai puin timp posibil la cumprturi, au puin ncredere n
anunurile promoionale i ofertele cu discount, prefer magazinele mai mici
(chiar comerciani independeni). Proximitatea este factorul cheie cnd aleg un
magazin, la fel ca i serviciul rapid la cas.

Conservatorii nepretenioi (12%)
Ca i categoria anterioar, acetia sunt mai puin colii i n vrst,
locuind fr copii i avnd venituri sub-medie (de cele mai multe ori existnd
un singur susintor financiar n familie). Acetia i planific n detaliu
cumprturile, cumpr des dar cantiti mici de fiecare dat i sunt foarte
conservatori n obiceiurile de cumprare. De obicei, frecventeaz magazine
18

mici (chiar cooperative, distribuitori independeni). Proximitatea este factorul cheie n alegerea
magazinului, alturi de posibilitatea de a plti rapid.

Magazinele cash and carry au printre clieni cea mai parte dintre tipurile mobile, la fel ca i
hypermarketurile i magazinele de discount, unde clienii sensibili la pre, cu venituri ridicate i fac
cel mai adesea cumprturile.
Supermarketurile dein o cot mai redus din tipurile mobile (generoii), cea mai mare cot
reprezentnd-o tipurile imobile (casnicele vorbree i cumptaii).
Mini-marketurile i magazinele cu autoservire sunt preferate de tipurile imobile (cumptaii i
nepretenioii).

2.2 Clienii existeni sau clienii noi? Marketingul tehnic de seducie sau de
fidelizare?
Muli practicieni sunt de prere c sursa cea mai probabil (i adesea cea mai profitabil)
pentru o nou afacere o reprezint clienii existeni. Totui, dac le este examinat comportamentul
se observ c cei mai muli au bine puse la punct programe pentru clieni noi, n timp ce puini, sau
deloc, depun eforturi pentru noi afaceri adresate clienilor existeni. Pe scurt, marketerii afirm un
lucru, ns par s pun n practic altul.

De ce clienii existeni au un bun potenial?
Cel mai bun punct de pornire n investigarea acestui aparent
paradox este examinarea motivelor pentru care clienii existeni sunt
considerai cea mai bun surs pentru o nou activitate. Explicaiile
posibile sunt mai multe.
Prima explicaie vine din faptul c abilitatea de a ctiga ncrederea
clienilor (re)prezint o influen dominant n procesul de vnzare. De
multe ori, acest singur criteriu este un factor decisiv n situaii
concureniale.
Alte aspecte ale procesului de vnzare, cum ar fi descoperirea adevratelor nevoi (de multe ori
nedeclarate) ale clienilor, pot fi mai uor rezolvate n cazul clienilor existeni. Un al treilea factor
care sporete probabilitatea succesului unor afaceri destinate clienilor existeni este acela c astfel
de oportuniti sunt, de obicei, non-concureniale, neatrgnd riposta concurenilor.
O a doua explicaie pentru atragerea n afaceri noi a clienilor existeni este aceea c, n cele
mai multe cazuri, costurile activitii de marketing pentru obinerea unui anumit volum n noua
activitate sunt mai mici. ntreprinderile nu trebuie s consume att de mult timp (nefacturat) pentru
gsirea clienilor i nu mai trebuie s pun n practic o mare varietate de activiti necesare n cazul
noilor clieni: prezentri, interviuri, aciuni pentru ctigarea ncrederii etc.
Un al treilea avantaj vine din faptul c acest tip de angajament de urmrire a clienilor
existeni este de multe ori mai profitabil dect primul angajament luat n faa clienilor noi. Riscul
unui start greit sau al unei nenelegeri a dimensiunilor proiectului este mai mic, ceea ce conduce la
19

ctigarea unui timp preios. Lipsa concurenei nseamn cheltuieli mai puine, deoarece clientul
cunoate deja ntreprinderea i capacitatea acesteia de a oferi valoare n schimbul banilor. n cazul
clienilor noi, cnd ntreprinderea i abilitile sale sunt necunoscute, exist o doz mai mare de
scepticism din partea acestora, ceea ce antreneaz cheltuieli mai mari.

De ce se observ o neglijare a clienilor existeni?
Numeroi specialiti (de obicei, din categoria consultanilor, experilor-contabili etc.) sunt de
prere c principalul motiv pentru o anumit supra-accentuare a ateniei acordate noilor clieni este
simplu fapt c urmrirea i convingerea unui client nou sunt mai interesante.
Dac ntr-adevr aceasta este nclinaia fundamental a oamenilor (ntotdeauna oferim mai
mult dragoste i atenie acelora pe care ncercm s-i
seducem dect acelora cu care ne-am cstorit deja.), atunci
este pcat c practicile manageriale ale ntreprinderilor
ntresc n loc s contracareze aceast predispoziie natural.
n multe ntreprinderi (chiar i n cele mici) exist tendina de
a supra-recompensa aducerea de noi clieni i de a sub-
recompensa oferirea de noi activiti clienilor existeni. Un
consultant exprim acest lucru astfel: cnd este adus un nou
client se lanseaz artificii, sun clopotele, numele eroului
apare n news-letter-ul firmei i n contul din banc apare un
important bonus. Dac aduci o sum echivalent dintr-o afacere pentru clienii existeni, conducerea
casc a plictiseal i spune n sfrit i-a fcut treaba.
O explicaie mai profund a fenomenului de intensificare a eforturilor pentru cucerirea de noi
clieni i de eforturi de marketing reduse pentru clienii existeni este aceea c cele dou tipuri de
activiti de marketing adresate celor dou tipuri de clieni sunt fundamental diferite. Dezvoltarea
unei noi activiti pentru clienii existeni necesit o implicare nsemnat a clientului n afacere,
presupune a ine clientul aproape i dezvoltarea unui nivel ridicat al ncrederii reciproce. n
schimb, o campanie adresat noilor clieni este mai detaat: cercetri cu privire la clieni, elaborare
de propuneri, seminarii, prezentri etc. Se pare c oamenii de marketing se simt mai confortabil
atunci cnd caut noi clieni.
n ntreprinderile mici, mai ales, ntreprinztorul este cel care deruleaz i activitile de
marketing. De aceea, este de presupus c acesta are suficient disponibilitate pentru a gsi noi
clieni fr a-i neglija pe clienii existeni. Chiar i atunci cnd exist un departament de marketing
este indicat s se analizeze cu atenie cum este distribuit efortul ntre clienii vechi i noi i chiar ar
fi bine s se implementeze un program n sensul acesta.
Procesul, mai uor de descris dect de implementat, poate ncepe cu identificarea clienilor
cheie n baza de clieni existeni. Ca n orice aciune de marketing, regula fundamental este aceea
de centrare a efortului pe cele mai promitoare oportuniti. De aceea, nu este nelept s se lanseze
un program de marketing pentru toi clienii existeni, ci doar pentru aceia selectai cu atenie i
despre care ntreprinderea crede c (a) au nevoi suplimentare pe care firma le poate satisface i (b)
relaia cu ei este suficient de bun astfel nct s sporeasc probabilitatea ca efortul de marketing s
fie recompensat.
Apoi, este necesar s se stabileasc un buget pentru fiecare int, incluznd i costurile
nepecuniare i, mai important, timpul alocat. Odat bugetul stabilit, trebuie pus la punct un plan de
20

marketing privind noile activiti sau noii clieni. Planul are rolul de a oferi structura i disciplina
care s asigure ndeplinirea activitilor. n aproape toate cazurile, aceasta este o activitate de
echip.
Un marketing de succes pentru clienii existeni conine, n principal, trei etape concretizate
n:
1. generarea dorinei de a apela din nou la ntreprindere;
2. sporirea capacitii firmei de a servi clienii;
3. gsirea i derularea unor noi angajamente.

1. Generarea dorinei clienilor de a apela din nou la serviciile ntreprinderii
Aceast prim etap este, probabil, cea mai critic din ntreg
procesul. Dac ntreprinderea dorete s dezvolte noi activiti
pentru un client existent, atunci acest client nu trebuie s fie doar
satisfcut de serviciile ntreprinderii, ci trebuie s fie ncntat.
Pentru aceast etap exist cteva tactici specifice.
Printre aceste tactici se regsesc: realizarea de progrese n
activitile curente; sporirea numrului de contacte cu clienii;
stabilirea de relaii de afaceri; stabilirea de relaii personale.

2. Sporirea capacitii ntreprinderii
A doua etap n marketingul pentru clienii existeni const n investiia pentru a spori
capacitatea ntreprinderii de a servi clienii. Scopul acestei etape este de a face acele lucruri care
conving clientul c talentul i cunotinele angajailor ntreprinderii nu doar exist, ci sunt adaptate
situaiei specifice a fiecrui client.
Activitile pe care le poate desfura ntreprinderea n acest scop
nu reprezint doar ci simbolice de a face plcere clientului i de a
demonstra interesul fa de acesta. Derulate cu sim de rspundere, ntr-
un mod sistematic (ca parte a planului de marketing), acestea pot
satisface nevoi neacoperite ale clienilor, ar putea scoate la iveal zone n
care clienii sunt nesatisfcui de starea curent a afacerii (condiie critic
pentru lansarea ntr-un nou proiect) i, de asemenea, pot oferi dovezi
care s conving clienii s intre ntr-o nou zon de afaceri.
Sporirea capacitii ntreprinderii se poate realiza prin: creterea volumului de cunotine
despre domeniul de activitate al clientului, creterea volumului de informaii despre afacerea
clientului, despre organizarea ntreprinderii clientului i despre nsui clientul.
n esen, ntreprinderea pregtete o propunere pentru clienii si i, n acelai timp, i
mbuntete capacitatea de a oferi valoare acestor clieni.

3. Gsirea i derularea de noi angajamente
A treia etap const n procesul propriu-zis de vnzare n cadrul
noilor proiecte. Desigur, aceast sarcin nu a fost neglijat nici n primele
dou etape care includ sarcinile tradiionale n realizarea vnzrii, cum ar
21

fi construirea ncrederii, descoperirea nevoilor clienilor, demonstrarea capacitilor ntreprinderii
Dac acestea sunt bine realizate, al treilea stadiu poate necesita mult mai puin timp.

n concluzie, n ntreprinderi poate fi necesar o schimbare de optic prin care s se ncerce
capitalizarea noilor oportuniti de afaceri (n funcie de domeniul de activitate) utiliznd baza de
clieni existeni i apoi s se neleag procesul de cumprare (care nu reprezint acelai lucru cu
procesul de vnzare). Pentru aceasta, este nevoie ca managerii s ncerce s gndeasc precum un
client, n felul acesta fiindu-le mai uor s acioneze corect. Din fericire, nu este dificil s fac acest
lucru. n fond, i ei sunt, la rndul lor, clienii altor ntreprinderi, fie c sunt contabili, consultani
sau diveri prestatori.

2.3 Gestiunea strategic a relaiei cu clienii
n orice sistem concurenial, ntreprinderea aspir la satisfacerea clienilor si. Dac nu ar
atinge acest obiectiv, clienii ar finaliza procesul de cumprare prin alegerea ofertei altor
ntreprinderi de pe pia. Chiar dac afirmaia introductiv are o logic aproape banal, n prezent
nu este ntotdeauna simplu de satisfcut un client.
Dac ntreprinderea este preocupat de satisfacerea clienilor, acest lucru nu se ntmpl nici
pentru a face plcere acestora, nici din filantropie. ntreprinderea nu face n felul acesta dect s
rspund unei obligaii concureniale. Fr concuren pe piaa pe care acioneaz, obiectivul
satisfacerii clienilor devine secundar sau chiar n mod intenionat eludat. Clienii nu au alt alegere
dect s consume produsele i serviciile care le sunt propuse. Singurul obiectiv al ntreprinderii
devine reducerea maximal a costurilor i, n consecin, maximizarea profitului, chiar dac asta ar
nsemna s aib doar clieni nesatisfcui. ns, ntr-un context de globalizare a pieelor, aceste
ecosisteme monopoliste sunt din ce n ce mai rare. Prin natura sa, un sistem concurenial introduce
posibilitatea alternativei. n acest fel, ntreprinderea trebuie, n mod imperativ, s genereze
satisfacie n rndul clienilor si, descris dintotdeauna ca sursa generatoare a fidelitii acestora. A
priori, un client satisfcut nu poate deveni dect un client fidel. Un demers elementar de marketing
a permis identificarea cu precizie a unei nevoi. Oferta ntreprinderii rspunde cel mai bine acestei
nevoi. Clientul este satisfcut! Dac el este satisfcut n totalitate, va rennoi cumprrile n
favoarea mrcii care a rspuns cel mai bine ateptrii sale. Or, un client fidel genereaz o activitate
mai important i mai rentabil pentru ntreprindere dect un client ocazional. Apare astfel esenial
satisfacerea unui maximum de clieni, dac nu chiar totalitatea acestora.
Mai muli indicatori pot msura sau doar s urmreasc fidelitatea clienilor. Printre cei mai
utilizai, reinem trei care desemneaz o analiz a valorii unui client.
RFM: variabilele reinute sunt recency (ct de recent), adic data ultimei cumprri;
frequency (frecvena), sau periodicitatea medie a cumprrilor n perioada analizat; monetary
(valoarea monetar), sau suma cumprrilor realizate de client n perioada analizat.
FRAT: variabilele reinute sunt frequency (frecvena), sau periodicitatea medie a
cumprrilor n perioada analizat; recency (ct de recent), adic data ultimei cumprri; amount
(valoarea) sau suma cumprrilor realizate de client n perioada analizat i type (tipul) de produs
cumprat de client.
22

LTV: Life time value. Acest indicator reunete valoarea efectiv (valoarea actual net) i
valoarea potenial a unui client. Aceasta poate da natere unei modelri complexe care s permit
integrarea de numeroase costuri i investiiile realizate pentru dobndirea i apoi pstrarea pe
termen mediu/ lung a unui client identificat.
Un proiect de CRM necesit o abordare strategic riguroas n amonte. Capcana unei miopii
devine aici potenial important, innd cont de soluiile operaionale ce pot fi utilizate. n 1960,
Theodore Levitt (n articolul Miopia Marketing) a descris acest fenomen ca pe o viziune pe termen
scurt care conduce adesea la decizii pur tactice. La polul opus, ntreprinderea trebuie s aib asupra
activitilor i mediului viziunea cea mai larg posibil, pentru a concepe un plan pe termen mediu-
lung, care s permit obinerea n mod natural a fidelitii celor mai buni clieni ai si. Odat ce
ntreprinderea decide s i centreze activitatea pe client, aceasta nu poate avea n vedere respectivul
obiectiv doar n unele din departamentele sale i s acioneze diferit n altele. Numai o inter-
relaionare sinergic ntre diferitele departamente (C&D, marketing, producie, comercializare,
logistic, finane i contabilitate, resurse umane, administrare...) poate permite conceperea i
punerea n practic a unui demers CRM coerent, att n interior, ct i n exterior.

Prima etap, fr de care nu se poate, const n sensibilizarea ansamblului angajailor n
favoarea proiectului CRM. Nicio gestiune a relaiei cu clienii nu ar putea fi performant fr o
gestiune prealabil, de asemenea performant, a relaiei cu angajaii, de unde acronimul ERM
(Employee Relationship Management) utilizat uneori. Cu alte cuvinte, nainte de a ncerca
fidelizarea clienilor, este necesar asigurarea fidelizrii i motivrii personalului. Aceast dinamic
intern indispensabil trebuie s se regseasc de la front office pn la back office i s nu neglijeze
nici activitile eventual sub-contractate sau externalizate. n acest scop este nevoie de o important
munc de comunicare i de o adevrat pedagogie care trebuie realizat pentru ca fiecare s poat
nelege clar importana proiectului CRM pentru ntreaga ntreprindere.
n aceast faz de sensibilizare, cel mai dificil pentru un productor poate fi mobilizarea
actorilor externi, n special a partenerilor din distribuie. Dei constituie o verig esenial n lanul
satisfaciei-fidelizrii, acetia nu i percep ntotdeauna propriul interes n participarea la proiectul
CRM al furnizorului. n unele situaii, distribuitorii pot constitui un ecran care altereaz vizibilitatea
clientelei finale iar neparticiparea lor poate duce spre eecul proiectului. Un productor trebuie s
utilizeze rezultatele anchetelor de satisfacie n rndul clienilor sau aciunea clientului misterios
(mystery shopping), pentru a informa distribuitorii asupra mizei comune i pentru a-i convinge s
devin parteneri n proiect, n cadrul unei relaii de tip ctig ctig.
Mistery shopping. Pseudo-cumprrile sau cumprrile mister reprezint o tehnic de
control care const n trimiterea unor anchetatori n punctele de vnzare, unde acetia se prezint
sub forma unor clieni obinuii. Scopul este de a testa n mod anonim punctul de vnzare sau n
mod direct vnztorii. Acest demers permite n special verificarea respectrii condiiilor generale
de vnzare recomandate, competena i motivarea forei de vnzare, precum i ntmpinarea
clienilor i calitatea servirii n general

Odat cadrul participativ creat, a doua etap const n valorificarea ansamblului de informaii
colectate pentru analiza portofoliului de clieni n vederea realizrii segmentrii celei mai pertinente
posibil din punct de vedere al marketingului, precum i din punct de vedere tehnic i financiar.
23

Criteriile de segmentare, utilizabile individual sau combinat, sunt multiple i variate (caracteristici
sociodemografice, localizarea geografic, RFM, FRAT, LTV...). ns, de vreme ce CRM aspir la
fidelizarea clienilor ntreprinderii, iniial este posibil distingerea a patru categorii care privesc
tipul de relaie pe care aceti clieni l ntrein cu marca (sau produsele ntreprinderii, n general).
Dincolo de simplitatea punerii n aplicare, avantajul acestei segmentri este acela c permite
ntreprinderii s i diferenieze politicile de marketing utilizate pentru fiecare segment.
Primul segment regrupeaz clienii excepionali, n sensul n care acetia nu consum
produsele ntreprinderii dect ca excepie. Marketingul utilizat este astfel unul nedifereniat, nicio
alt investiie nefiind rentabil.
Al doilea segment adun clienii ocazionali pentru care se aplic un marketing difereniat.
Frecvena i volumul cumprrilor lor sunt mai importante dect n cazul clienilor excepionali. Se
justific astfel o atenie particular, fr a concentra totui ntregul efort al ntreprinderii spre aceti
clieni.
Al treilea segment reunete clienii obinuii pentru care se aplic un marketing concentrat,
conceput special pentru acest segment n urma analizelor informaiilor colectate despre ei i despre
cumprrile pe care le fac. Regularitatea consumului lor face din aceti clieni inte a priori propice
pentru a deveni clieni exclusivi.
Al patrulea segment este compus din clienii exclusivi, altfel spus, din cei care, pentru o
categorie dat de produse sau servicii, nu consum dect marca vizat. Acestor clieni fideli trebuie
oferit un marketing personalizat al crui efort este justificat de cifra de afaceri sau de profitul pe
care acetia l genereaz.
Pe msur ce se progreseaz ctre al patrulea segment devine tot mai ndreptit utilizarea
unui marketing relaional personalizat. Dac potenialul va fi important, relaia poate fi
individualizat pn spre o strategie de marketing de tipul one-to-one (marketing 1 to 1 sau
marketing 1:1).
Dar, dincolo de satisfacie, fidelitatea unui client se construiete pe avantajul concurenial pe
care acesta l obine consumnd o marc i nu alta. Din acest motiv, CRM trebuie s construiasc o
relaie de ncredere cu clienii bazat pe numele mrcii. Aceasta trebuie s devin progresiv
simbolul tuturor ateptrilor clienilor: simbolul calitii, al performanei, al servirii, al ctigului de
timp, al preului avantajos i al nnoirii ofertei, dar, n acelai timp, simbolul respectului fa de
valorile societii.

24

evaluare
1. n gestiunea strategic a relaiei cu clienii, indicatorul LTV arat:
a) periodicitatea medie a cumprrilor ntr-o perioad;
b) valoarea efectiv i potenial a unui client;
c) data ultimei cumprri;
d) valoarea monetar a cumprrilor unui client ntr-o perioad.
2. Clienii crora ntreprinderea se adreseaz printr-un marketing difereniat sunt:
a) ocazionali;
b) excepionali;
c) obinuii;
d) exclusivi.
3. Dezvoltarea afacerilor cu clienii existeni difer de cea cu clieni noi ndeosebi:
a) prin supra-recompensarea aducerii de noi
clieni;
b) prin sub-recompensarea aducerii de noi
clieni;
c) nu apare nicio diferen de abordare;
d) n sectoarele economice foarte
concureniale.
4. Enumerai principalele informaii ce se pot culege prin metoda mistery shopping.
5. Prezentai comparativ avantajele i dezavantajele programelor de marketing destinate clienilor
noi i clienilor existeni.
6. Studiu de caz: Norseman Travel
Pe undeva de-a lungul unui ir mic de magazine, pe la mijlocul distanei dintre consiliul de
stat i piaa din suburbiile din Newcastle exist o mic agenie de turism care n aparen pare
insignifiant. Faada din geam fumuriu se prezint fr nici o reclam, fr oferte speciale, fr
reduceri: Norseman Travel Ltd. Este acel tip de agenie de turism independent, cum n ultimul
timp sunt din ce n ce mai puine.
1. Mediul de afaceri al ageniilor din UK
Ageniile de turism independente sunt cele care opereaz pe un singur segment sau pe un
numr foarte mic de segmente de pia. Ageniile multiple acioneaz pe mai multe segmente.
Datorit faptului c ageniile multiple doresc s domine piaa din UK, n acest sector a avut loc o
puternic schimbare, astfel c doar civa juctori se mai remarc.
Concurena foarte puternic de pe pia este rezultatul unui fenomen care s-a petrecut n 1980
i care a fost denumit de pres MOM (the march of the multiples). MOM a schimbat n mod esenial
structura veniturilor n sectorul turistic dup modul n care ageniile de turism multiple s-au
dezvoltat rapid sau au fuzionat pentru a ctiga piaa. Prioritare pentru MOM au fost ageniile de
turism independente care alctuiau cea mai mare parte a reelei de retail; multe dintre ele au
disprut sau au fost absorbite de companii mai mari n doar civa ani.
Consolidarea continu i azi, iar cteva din efectele asupra independentelor includ reducerea
cotei de pia i presiuni asupra profitului, ca rezultat al competiiei excesive. O alt consecin a
integrrii o reprezint faptul c multe dintre multiple sunt legate vertical cu tour-operatori i linii
aeriene charter. Ca rspuns, multe independente s-au alturat schemelor de consorii sau francize.
25

26
Pe lng faptul c opereaz pe o pia foarte concentrat, independentele se vor nfrunta cu
un viitor n care cel mai probabil tehnologia va fi n fruntea retailului turistic. Tehnologia poate fi
vzut ca oportunitate dar i ca ameninare. Sistemul de rezervare computerizat, internetul,
televiziunea interactiv, toate au potenial de a influena distribuia cltoriilor.
2. Mediul intern al Norseman Travel
nfiinat n anul 1981, Norseman Travel a crescut ncet - ncet pn a ajuns la o cifr de
afaceri anual de 6 milioane . Directorul ageniei pune succesul pe seama filosofiei
simple a companiei, care const n ncercarea de a potrivi vacana clientului.
Aceasta se realizeaz prin posibilitatea de a oferi orice vacan, colabornd cu orice
companii ce ofer vacane, fie ele mici sau mari, cu unica condiie de a oferi servicii de calitate
clienilor. Calitatea, flexibilitatea i serviciile apreciate sunt obiectivele companiei.
n timp ce ofer vacane comune cu ale altor agenii, Norseman este specializat n vacanele
croite pentru cltorii mai independeni i pentru aceia care caut destinaii ndeprtate.
Profilul companiei
Spre deosebire de ageniile de turism mari precum Thomas Cook, Norseman nu are o legtur
special cu orice alt tour operator. Acest lucru ofer companiei un mare avantaj pentru c poate s
contacteze orice agenie n funcie de cerinele clienilor referitoare la vacan. n timp ce multe
grupuri mari au fost acuzate c prefer s lucreze cu acei tour operatori care le ofer cele mari
reduceri la preurile de pe brouri, uitnd de comisioane, n negociere folosindu-se de cifra mare
de afaceri pe care o au, Norseman Travel nu are puterea financiar necesar pentru a beneficia n
acest sens.
n loc s concureze pentru aceleai vacane cu big boys, Norseman ncearc s ofer o gam
larg de vacane. Exist aproximativ 150 de vacane concepute i alte 800 posibil de realizat.
Norseman se mndrete cu abilitatea sa de a aranja aproape orice tip de vacan cerut.
Clienii
Agenia are dou grupuri principale de clieni, corespunztoare formelor de turism: de vacan
i de afaceri.
Partea de vacan sau de retail este constituit n mare parte din clieni ce triesc la mare
distan de sediul ageniei, care caut servicii de calitate i care simt c nu le pot gsi n apropierea
locuinelor lor. Clienii sosesc la agenie pretinznd un nivel ridicat al serviciilor i acces facil la o
persoan care i va asuma responsabilitatea dac lucrurile vor merge ru. Clienii sunt de obicei
aceia care caut ceva diferit, deoarece pn n acel moment vizitaser multe destinaii obinuite, iar
odat cu apropierea pensionrii au mai mult timp i, posibil, mai muli bani de cheltuit pe cltorii.
Muli dintre clienii mai vechi sunt constani n petrecerea vacanelor i vor dori s cltoreasc
ctre aceeai destinaie ca i n anul precedent. Sunt de asemenea, clieni ce dein proprieti dincolo
de ocean i care apeleaz la agenie pentru a rezerva bilete de avion sau pentru a gsi alte mijloace
de transport care s-i duc acolo. Alii sunt mai aventurieri i vor cuta noi destinaii sau alte tipuri
de vacane.
Muli dintre cei ce fac parte din segmentul de afaceri au apelat n prealabil la Norseman
pentru aranjamente privind propria vacan.
Deoarece Norseman nu poate concura cu marile agenii ce se adreseaz segmentului
companiilor, precum American Express sau Hogg Robinson, prin oferirea vacanelor la preuri
sczute, Norseman se concentreaz pe ceea ce face cel mai bine: oferirea de servicii de calitate.

27
Clienilor companiei le este spus de la bun nceput c vor trebui s plteasc preul publicat n
brouri, agenia nepermindu-i s procedeze altfel. Companiile mici nu au puterea de negociere pe
care o au marile agenii.
Politica de a fi mereu deschis solicitrilor clienilor, i-a adus ageniei o list ntreag de
organizaii cu bugete anuale de cltorie ce variaz de la 5000 la 240000 . n timp ce
clientul cel mai mare este totdeauna bine primit, nu este prudent n a conta pe un
numr foarte mic de clieni pentru o parte prea mare a afacerii. O alt agenie local de cltorii a
pierdut o treime din clienii si cnd o companie mai mare care i era client a luat hotrrea de a-i
muta afacerea n alt parte.
3. Schimbri
Afacerea a cunoscut multe schimbri n ultimii ani. Sunt disponibile multe produse i
destinaii noi, iar tehnologia a schimbat modul de lucru.
Nu numai perioadele de avnt economic sunt favorabile ageniei, ci i perioadele de recesiune.
Din moment ce muli dintre clieni au economii relativ mari, rate ale dobnzilor mai mari nseamn
un grad mai bun de ntoarcere a investiiei i acest surplus ar putea fi cheltuit pe vacane. Un alt
paradox este atunci cnd marile companii au cereri mari la locurile n avioane, clienii Norseman
pot avea acces uor la zboruri diferite, la preuri rezonabile.
Clienii par de asemenea s se schimbe. Directorul ageniei a observat o tendin a clienilor
de a avea ncredere n el i echipa sa. Cltorul obinuit, care i cumpr vacana de la sediul
ageniei, este mai pretenios n ceea ce privete discount-urile acordate. Dei agenia are abilitatea
de a satisface ambele categorii de clieni, cei menionai mai sus, cel mai adesea rezerv o cltorie
de la agenii mai mari dup ce, n prealabil au fcut un tur al ageniilor.
Preul
Discounturile nu sunt oferite de Norseman ca urmare a marjelor rigide.
Promovarea
Cu aa o faad nensemnat n termeni de promovare, cineva s-ar atepta ca agenia s fac
un efort mare pentru a-i face cunoscute serviciile, ns afacerea se bazeaz foarte mult pe
recomandri. Trindu-i aproape ntrega via n Newcastle, amestecnd viaa social cu cea a
afacerilor, contactele personale i recomandrile i-au asigurat directorului ageniei clientela.
Reclama este ceva ce Norseman nu-i face i nici nu a simit nevoia de a proceda astfel.
Oricum, dou mici promovri le are prin cluburile locale de rugby. De asemenea, Norseman nu are
o strategie a ofertelor promoionale.
Pe viitor
Se vor petrece schimbri n agenie odat cu creterea importanei pe care o are internetul n
viaa de zi cu zi a oamenilor.
Serviciul se consider n continuare ca fiind cheia succesului, iar introducerea unui sistem
computerizat a facilitat acest lucru. Astfel, agenia folosete de mult timp sistemul de rezervare
computerizat Galileo. n afar de mbuntirea serviciilor oferite clienilor, noul sistem va aduce
ctiguri de eficien i timp n realizarea rezervrilor, emiterea facturilor. De asemenea, vor fi mai
uor de identificat clienii fideli.
Ameninri vor veni din partea ageniilor mari de turism care i pot permite discount-uri prin
vnzarea unui numr ridicat de servicii, dar n pierdere.

Norseman Travel este un exemplu pentru modul n care o agenie de turism mic i
independent poate fi competitiv ntr-o industrie a turismului dominat de discount-uri, prin
gsirea propriei nie i a propriului avantaj competitiv.
1) Evideniai tipurile de clieni ai companiei Norseman;
2) Pe baza datelor furnizate de studiul de caz, concepei un program de fidelizare a clienilor
existeni;
3) Pe baza datelor furnizate de studiul de caz, concepei un program de atragere de clieni noi;
4) Argumentai care efort (fidelizarea clienilor existeni sau atragerea de clieni noi) este mai
profitabil.

1, 2, 3: Vezi cursul.
4. Principalele informaii urmrite sunt: verificarea respectrii condiiilor
generale de vnzare recomandate, competena i motivarea forei de vnzare,
precum i ntmpinarea clienilor i calitatea servirii n general.
5. Exemple de avantaje ale programelor de marketing destinate clienilor
existeni: descoperirea adevratelor nevoi (de multe ori nedeclarate) ale
clienilor, pot fi mai uor; oportunitile sunt, de obicei, non-concureniale,
neatrgnd riposta concurenilor; costurile activitii de marketing pentru obinerea unui anumit
volum n noua activitate sunt mai mici. n mod asemntor se analizeaz i avantajele eforturilor de
marketing adresate clienilor noi, precum i dezavantajele.
6. Analiza poate porni de la informaia din text privitoare la clieni: Agenia are dou grupuri
principale de clieni, corespunztoare formelor de turism: de vacan i de afaceri. De aici trebuie
gsite elemente de atractivitate pentru fiecare categorie n parte, innd seama i de resursele
ntreprinderii, astfel nct s se obin fidelizarea acestora. Cazul mai face referire i la faptul c se
observ o schimbare n ceea ce privete clientela. Acesta ar putea fi un motiv pentru a lua n
discuie un alt program de marketing destinat atragerii de clieni noi, pornind de la trsturile
identificate ale acestora. Pasul urmtor ar trebui s fie analiza comparativ a avantajelor i
dezavantajelor fiecrui tip de efort de marketing i luarea unei decizii (pe baza resurselor necesare
i a efectelor ateptate).

1. Lehu, J.M. (2005). CRM, n MBA. Lessentiel du management par les meilleurs
professeurs, ditions dOrganisation, Paris;
2. Odehnalova, J.; uclea, C:E. (2006). Comerul cu amnuntul i comportamentul
consumatorilor n Cehia n Tribuna Economic, nr.44/2006, pag. 92-94;
3. uclea, C.E. (coord); Raicu, R.E., (2007). Management strategic n turism - servicii,
Editura Uranus, Bucureti;
28

3. Strategia ntreprinderilor de comer, turism, servicii

putea s definii marketingul i managementul relaiei cu clienii
(CRM);
nelege comportamentul consumatorilor i folosul studierii acestuia;
reui s fundamentai cu argumente decizia de dirijare a efortului ctr
clienii noi;
e clienii existeni sau

nelege care sunt etapele punerii n practic a unei gestiuni strategice a relaiei cu clienii.

3.1 Conceptul de strategie; rolul managementului strategic
Strategia, ca domeniu distinct al managementului, vizeaz conduita general a unei
ntreprinderi i politica pe termen lung a acesteia, deosebindu-se de tacticile pe termen scurt i de
activitile zilnice. Cu alte cuvinte, strategia unei ntreprinderi se refer la obiectivele pe termen
lung ale acesteia i la mijloacele prin care intenioneaz s realizeze aceste obiective.
De la nceput trebuie fcut precizarea c, dei ne vom referi la strategia afacerilor fie
private, fie publice - multe concepte i tehnici implicate pot fi aplicate i altor organizaii precum
agenii guvernamentale, instituii educaionale, organizaii axate pe cercetare tiinific etc.
O caracteristic important a strategiei afacerilor este nevoia de a lua n considerare reaciile
altora la orice iniiativ a firmei care promoveaz respectiva strategie, n special reaciile
concurenilor si. Exist ns i alte organisme a cror reacie este important: sindicate, autoritatea
local sau guvernamental, alte organizaii care reglementeaz domeniul/industria n care
acioneaz ntreprinderea.
n ncercarea de a defini strategia s-au urmat mai multe ci. Este cunoscut analogia cu
strategia militar, caracteristic noii clase de manageri conturat imediat dup al doilea rzboi
mondial. Acetia gndeau n termeni de atacarea pieelor, nvingerea rivalilor
5
etc. Dei aceast
analogie a fost n bun msur abandonat, comparaiile actuale fiind fcute mai degrab cu lumea
sportului unde exist locul 1, locul 2 etc., totui neglijarea ei n totalitate poate constitui o surs de
eec n afaceri.
Dezbaterile despre planificare i strategie au trecut printr-o succesiune rapid de faze,
reflectnd schimbrile, n parte n abordare, n parte n terminologie. La nceput rspunsul a fost
planificarea organizaional; apoi, planificarea strategic, cu rol de a arta calea spre
managementul strategic.
Planificarea organizaional accentua nevoia de un plan comprehensiv care s acopere toate
aspectele afacerii, n special aspectele financiare; planificarea strategic punea mult importan pe

5
* * *, Strategie. Ghid propus de The Economist Books, Editura Nemira, Bucureti, 1998, p. 12.
29

evoluia strategiei pe termen lung. Managementul strategic pune cea mai mare greutate pe
transformarea organizaiei ntr-o firm care s rspund rapid schimbrilor mediului.
n general, se consider c managementul strategic are cinci sarcini principale de ndeplinit
care pot fi reprezentate ca n figura de mai jos:

Sarcina 1 Sarcina 2 Sarcina 3 Sarcina 4 Sarcina 5

Dezvoltarea
viziunii
strategice i
a misiunii
Stabilirea
obiectivelor
Modelarea
strategiei
pentru
atingerea
obiectivelor
Implementarea
strategiei
Evaluarea i
corectarea
strategiei

Revizuire
cnd este
necesar

Revizuire

mbuntire
/ schimbare
mbuntire
/ schimbare
Reluarea
ciclului dac
este necesar
Figura 3.1.: Cele cinci sarcini ale managementului strategic

Managementul strategic se caracterizeaz nu doar printr-un instrumentar aparte, ci i printr-un
vocabular specific. n acest context, au fcut carier termenii de viziune i misiune.
Prima sarcin a managementului strategic se refer la dobndirea unei gndiri strategice cu
privire la structura viitoare a organizaiei i la formarea unei viziuni asupra viitorului firmei n 5
10 ani.
Cele dou obiective majore se traduc n: stabilirea unui sens pentru activitile organizaiei,
oferirea unei direcii de aciune pe termen lung, conferirea unei puternice identiti organizaiei. n
acest context, viziunea reprezint o ambiie, o barier pe care trebuie s o depeasc orice
organizaie care vrea s aib succes.
Misiunea organizaiei reflect viziunea managementului asupra a ceea ce firma vrea s fac i
s devin, ofer o perspectiv clar asupra a ceea ce firma ncearc s realizeze pentru clienii si i
indic intenia firmei de a avea o anumit poziie n domeniul afacerilor.
n stabilirea strategiei, firma poate apela la ajutorul pe care l ofer cteva ntrebri specifice:
1. Care este tipul de afacere pe care o deruleaz ntreprinderea n prezent?
2. Care este tipul de afacere pe care dorete ntreprinderea s o deruleze?
3. Ce vor dori clienii n viitor?
30

4. Care sunt ateptrile stakeholderilor
6
?
5. Care vor fi concurenii, furnizorii i partenerii ntreprinderii?
6. Cum va influena tehnologia industria n care activeaz ntreprinderea?
7. Care sunt scenariile posibile cu privire la mediu?

Un exemplu de viziune / misiune pentru o companie rent-a-car poate fi:
Afacerea noastr este s oferim maini spre nchiriere.
Misiunea noastr este satisfacerea complet a nevoilor clienilor.
Declaraia de misiune, ca scurt descriere a ceea ce o organizaie nelege prin scopul i
valorile sale fundamentale, trebuie s fie realist, s reflecte consensul a ceea ce managerii i
personalul consider c trebuie s existe. De asemenea, nu trebuie neleas ca un verset din Biblie,
sfnt i inviolabil. Trebuie s fie vie, s creasc i s se modifice odat cu organizaia.
Declaraia de misiune a distribuitorului britanic Sainsbury este: S ne asumm
responsabilitatea de a deveni lideri n comerul nostru acionnd cu o deplin integritate,
ndeplinindu-ne munca la cele mai nalte standarde i contribuind la binele public i la calitatea
vieii n comunitate.
Orice companie care se respect include n declaraia de misiune i o component social de
care chiar trebuie s aib grij. Charles Handy, un renumit profesor de la London Business School,
spunea: n afaceri, ca i n via, toi avem nevoie de un scop nepersonal pentru a ne simi
folositori, valoroi i buni
7
.
Pe scurt, stabilirea obiectivelor vizeaz n principal dou mari categorii de aspecte:
financiare (rezultatele legate de mbuntirea performanei financiare a ntreprinderii) i strategice
(rezultatele care vizeaz o competitivitate sporit i o puternic poziie pe termen lung pe piaa
vizat). Exemple de obiective financiare pot fi: creterea ratei profitului de la 10 la 15%, creterea
valorii dividendelor, dobndirea i meninerea cotaiei AA pentru obligaiunile emise de
ntreprindere. Exemplele de obiective strategice se pot referi la: creterea cotei de pia de la 18 la
22%, depirea concurenilor prin calitate sau servicii pentru clieni, obinerea unor costuri mai mici
dect concurenii, atingerea poziiei de lider n introducerea de noi produse, atingerea unei
superioriti tehnologice.
Modelarea strategiei vizeaz CUM:
s se realizeze obiectivele strategice i financiare;
s se depeasc rivalii i s se dobndeasc un avantaj
concurenial;
s rspund ntreprinderea la schimbrile din domeniul de
activitate i ale condiiilor concureniale;
s se apere mpotriva ameninrilor din mediu;
s dezvolte afacerea.

6
Persoan sau grup de persoane care au interese i pot influena activitatea i rezultatele unei ntreprinderi (exemplu:
distribuitorii, clienii, furnizorii, acionarii, bncile etc).
7
* * *, Strategie. Ghid propus de The Economist BooksEditura Nemira, Bucuresti, 1998, p.178
31

Ca urmare, strategia actual a unei ntreprinderi este un amestec ntre strategia planificat,
intenionat (aciuni deliberate care privesc scopul i obiectivele stabilite) i strategia adaptiv,
neintenionat (reacii necesare la presiuni concureniale).

32

Figura 3.2.: Strategia actual a unei ntreprinderi

Implementarea strategiei reprezint o activitate intern de organizare, stabilirea bugetelor,
motivare, construirea culturii, supervizare i conducere pentru a face strategia s acioneze conform
planificrii.
Implementarea strategiei implic obinerea concordanei ntre modul n care sunt fcute
lucrurile i ceea ce este necesar pentru realizarea eficient a strategiei.
Cele mai importante concordane sunt ntre strategie i: aptitudinile organizaionale, structur,
sistemele interne de sprijin, cultura organizaiei.
Evaluarea i corectarea strategiei, ca sarcin final a managementului strategic, subliniaz
ideea c strategia odat elaborat i implementat nu este venic. Aceast sarcin contribuie
esenial la atingerea rolului managementului strategic i anume acela de a transforma ntreprinderea
ntr-o organizaie flexibil, uor de adaptat la schimbare.
Problema formulrii strategiei poate diferi mult de la o situaie la alta, ns exist un anumit
numr de elemente comune sau de pai aplicabili n multe cazuri. n cei mai simpli termeni, acetia
pot fi redui la o secven fundamental de apte pai-cheie:
1. stabilirea (provizorie) a obiectivelor;
2. previzionarea mediului extern;
3. aprecierea situaiei firmei;
4. formularea variantelor strategice;
5. evaluarea variantelor;
6. stabilirea celei mai potrivite strategii (incluznd revizuirea
obiectivelor);
7. elaborarea planurilor necesare implementrii strategiei alese.
Demersul cronologic de definire a strategiei are mai degrab rolul de a contribui la
dezvoltarea culturii generale a cititorilor. n aceste vremuri n care toi ne grbim, toi ne plngem
de lipsa timpului i definiiile trebuie s fie mai scurte i mai uor de reinut. Din aceast
perspectiv, strategia reprezint acea abordare a activitilor i afacerii care permit atingerea
performanei.

Strategie
adaptativ
Strategie
planificat
Strategie
actual

Abordarea specific se refer de fapt la: modul cum trebuie condus afacerea, la ntrirea
poziiei concureniale a ntreprinderii, la satisfacerea clienilor, la atingerea obiectivelor financiare.
Cele trei mari ntrebri strategice sunt:
1. Unde se afl ntreprinderea n prezent?
2. Unde vrea ntreprinderea s ajung?
3. Cum va ajunge ntreprinderea acolo unde i-a propus?

3.2. Viziunea strategic asupra administrrii ntreprinderii
Unul dintre marii teoreticieni dar i practicieni ai gndirii strategice, Michael Porter profesor
la Harvard Business School i consultant - asociaz afacerea cu un joc de strategie, cutnd toate
resursele de ctig. n acest scop, se pot formula dou mari ntrebri care s ajute administratorul
unei ntreprinderi s ctige jocul: ct de bun este jocul? i ct de bine l joac?

3.2.1. Modelul celor cinci fore ale concurenei
Modelul celor cinci fore ale pieei a fost elaborat de Michael Porter pentru a rspunde primei
ntrebri (ct de bun este jocul?).
Porter a propus analizarea celor cinci fore care acioneaz asupra tuturor ntreprinderilor
aparinnd aceluiai sector economic:
1. rivalitatea ntre firmele existente;
2. puterea de negociere a furnizorilor;
3. puterea de negociere a clienilor;
4. riscul din partea nou intrailor n sector;
5. riscul produselor sau serviciilor de substituie

33

n viziunea lui Porter, cele cinci fore acioneaz de o manier care poate fi reprezentat grafic
astfel:
34

Fig. 3.3.: Schema de aciune a celor cinci fore
8
CONCURENII
SECTORULUI

Rivalitatea ntre
firmele existente
FURNIZORI
SUBSTITUTE
CLIENI
NOU INTRAI
Ameninarea din partea
nou intrailor
Puterea de
negociere a
clienilor
Ameninare din partea
produselor sau
serviciilor de substituie
Puterea de
negociere a
furnizorilor

1. Rivalitatea dintre firme este accentuat de urmtorii factori:
creterea nceat a pieei (n condiiile n care unele ntreprinderi vor ncerca cu orice pre s
creasc cota de pia);
nivelul ridicat al cheltuielilor fixe (de unde, rivalitatea accentuat pentru a cuceri cota de pia
care s le permit acoperirea acestor cheltuieli prin repartizarea lor pe un numr mai mare de
produse);
slaba difereniere a ofertei, fapt care antreneaz non-fidelitatea fa de marc (factor care
agraveaz concurena prin tendina de a lupta prin pre);
bariere de ieire puternice, ceea ce are drept consecin direct determinarea ntreprinderilor
de a se lupta mai mult timp nainte de a prsi sectorul;
concureni numeroi i de talii apropiate (ceea ce are ca efect, de cele mai multe ori, de a-i
determina pe cei mai ambiioi s ncerce s-i elimine pe ceilali);
diversitatea n ceea ce privete proveniena concurenilor, avnd astfel culturi diferite i, n
consecin, aciuni destabilizatoare (diferena ntre culturi antreneaz nenelegeri cu privire la
micrile strategice ale concurenilor i, deci, riscul unor rspunsuri disproporionate);
indivizibilitatea capitalului tehnic (care nu poate fi utilizat n alt sector, ntreprinderile
accentund astfel tendina de a se lupta pentru a rmne n sectorul n care se gsesc);
inovaia tehnologic ce presupune cheltuieli de cercetare ridicate (de unde necesitatea de a
obine volum).
De regul, rivalitatea ntre concureni este cea mai puternic for din cele cinci. Armele
acestei fore sunt: preul, calitatea, performana, serviciile oferite clienilor, garaniile, publicitatea i
alte metode de promovare, reeaua dealer-ilor, inovarea produsului.

8
Porter, M., Stratagie concurenial, Editura Teora, Bucureti, 2001, p.17.

2. Puterea de negociere a furnizorilor (adic ntreprinderile situate n amonte, chiar dac nu
sunt furnizori direci) este accentuat de:
concentrarea furnizorilor (dac clienii sunt foarte numeroi comparativ cu un numr redus al
furnizorilor, fapt ce le confer acestora un plus de putere);
dependena de produsele sectorului lor (ntreprinderile ntmpin mari dificulti n a gsi
produse de substituie la furnizori din afara sectorului);
importana produsului pentru cumprtor, n special pentru a se diferenia (cu ct produsul
cumprat prezint un caracter strategic puternic, cu att mai mult furnizorul deine o putere de
negociere mai mare);
costul ridicat de transfer de la un furnizor la altul (se prsete cu att mai greu un furnizor cu
ct acesta a reuit s se diferenieze, crescnd astfel costul de transfer);
excedentul cererii fa de ofert;
situaia n care sectorul de activitate al clienilor nu reprezint pentru furnizori o miz major
(n consecin, acetia nu sunt dispui s fac eforturi importante, n special legate de preuri, pentru
a-i pstra clienii).

3. Puterea de negociere a clienilor (i a tuturor participanilor din avalul ntreprinderii) este
accentuat de:
cumprarea de cantiti importante (clientul reprezentnd astfel o pia interesant pentru
furnizor/furnizori);
costul de transfer sczut n special ca urmare a faptului c produsele cumprate sunt puin
difereniate sau au o imagine slab (fiind astfel uor de nlocuit un furnizor cu altul);
importana pe care o au pentru clieni costurile aprovizionrii (de aceea, ei vor foarte ateni la
condiiile de cumprare);
ameninarea integrrii n amonte pe care o reprezint clienii (de unde presiunea asupra
furnizorilor aflai astfel ntr-o postur mai degrab nefavorabil negocierii);
situaia n care produsele sectorului nu influeneaz calitatea ofertelor clienilor (care vor avea
tendina s se aprovizioneze mai ieftin);
obligaia clienilor de a reduce costurile;
profiturile sczute ale clienilor (un sector srac nu contribuie la mbogirea furnizorilor si,
cci un astfel de sector rmne foarte preocupat de nivelul preturilor);
informaiile complete de care dispun clienii (n special, legate de profitul furnizorilor,
aflndu-se deci ntr-o bun poziie de negociere).
35

ns, n foarte numeroase situaii, ntreprinderea nu vinde direct consumatorilor sau
utilizatorilor, astfel c puterea de negociere se mparte i ntre intermediari, adic distribuia.

4. Puterea de negociere a distribuiei este cu att mai ridicat cu ct:
o distribuia este mai concentrat dect ntreprinderile sectorului;
o distribuia reprezint n sine o parte important a vnzrilor;
o clienii sunt mai fideli unui mod de distribuie;
o distribuia furnizeaz toate sau o parte din serviciile indispensabile utilizatorului, iar aceste
servicii sunt importante pentru cumprare.
Subliniem faptul c, pentru o mai precis determinare a intensitii acestei fore, este esenial
s se in seama de modul n care puterea de negociere se mparte ntre toi agenii economici care
intervin n avalul ntreprinderii (pn la consumatorul final).

5. Riscul din partea nou intrailor n sector
Este accentuat de existena barierelor slabe de intrare. Cu alte cuvinte, de fiecare dat cnd va
fi posibil, ntreprinderile dintr-un sector vor ridica bariere care s limiteze dorina ntreprinderilor
exterioare sectorului s ptrund n sector.
Tipuri posibile de bariere de intrare sunt urmtoarele:
economii de scar (oblig noii intrai la o strategie de volum, deci la investiii ridicate);
diferenierea din partea ntreprinderilor capabile s:
a) creeze o imagine puternic;
b) fidelizeze clienii;
c) ofere servicii specifice;
d) conceap un produs recunoscut ca noutate.
intensitatea nevoii de capital (ceea ce sporete riscul i descurajeaz pe cei cu mijloace
financiare reduse);
dificultatea de acces la circuitele de distribuie (dac ntreprinderile din sector au un control
real asupra lor);
avantajul costului deinut de concurenii actuali (adus, printre altele, de accesul la tehnologie
sau la materiile prime, la subvenii publice, de amplasamente favorabile) i antrenat de efectul
experienei;
politica statului care poate favoriza sau defavoriza concurenii strini;
situaia geografic, nelegnd amplasamentul fizic al punctelor de vnzare;

36

FORA CONCURENIAL A ENTRANILOR
Entranii constituie o presiune concurenial:
aducnd noi capaciti de producie;
prin aciuni de construire a cotei de pia;
Seriozitatea ameninrii din partea noilor intrai depinde de:
BARIERELE de intrare;
REACIILE ateptate ale firmelor existente.
Barierele de intrare exist CND:
este dificil pentru noii venii s intre pe pia;
volumul redus al vnzrilor noilor intrai i pune ntr-o situaie nefavorabil din
punct de vedere al raportului pre/cost.
Fig. 3.4. Sinteza aciunii forei concureniale a noilor entrani

Protecia sectorului poate fi ntrit i de existena barierelor de ieire:
- dificultatea de a revinde activele deoarece modul de producie este specific;
- capitalul tehnic, care poate fi utilizat n alt sector cu mare dificultate.
Michael Porter a demonstrat c exist o legtur direct ntre rentabilitatea unui sector i
importana barierelor de intrare i de ieire. Cu ct barierele de intrare sunt mai ridicate, cu att
veniturile au ansa s fie mai mari, iar cu ct barierele de ieire sunt mai slabe, cu ct veniturile au
ans s fie mai stabile.

BARIERE DE IEIRE
Ridicate Slabe
Ridicate

Slabe
B
A
R
I
E
R
E
R
E
D
E

I
N
T
R
A
R
E

i cu risc

dar cu risc ridicat

dar stabile

i stabile

Venituri n general sczute
Venituri n general mari

Fig.3.5. Rentabilitatea unui sector i barierele (adaptare dup M. Porter)

Riscul din partea produselor sau serviciilor de substituie
Exist n toate sectoarele. Riscul esenial const n interesul pe care piaa l poate gsi n
aceste produse sau servicii de substituie, interes care va avea ca efect accelerarea obsolescenei
ofertei existente i, deci, diminuarea valorii de pia a produselor i serviciilor oferite n prezent.
Interesul pentru aceste produse poate lua forme variate precum:
- produsul de substituie ofer funcionaliti suplimentare;
- avantaje la nivelul costului de cumprare sau de aprovizionare;
- o mai bun adaptare la nevoile clienilor;
37

38
- un produs ce nregistreaz o puternic diminuare a costurilor la care s-a ajuns fie printr-o
concepie diferit, fie printr-un nou mod de prezentare;
- un produs prezentat de sectoarele performante, deci puternic rentabile i care au pltit deja n
mare parte costurile dezvoltrii n acele sectoare.
Substituia este, n general, influenat, direct sau indirect, de factori precum:
- nivelul relativ al preului produselor sau serviciilor de substituie;
- costul conversiei, de adaptare n consum;
- comportamentul mai mult sau mai puin fidel al clienilor.

Adevrata problem ns rezid n dificultatea identificrii produselor sau serviciilor de
substituie.
Implicaiile strategice ale celor cinci fore pot fi prezentate sintetic astfel:
Mediul concurenial este ideal
cnd:
Mediul concurenial este neatractiv
cnd:
Rivalitatea este doar moderat
Barierele de intrare sunt relativ ridicate
Nu exist produse de substituie
Furnizorii i clienii se afl ntr-o poziie
de negociere slab
PRINCIPIU:
Cu ct sunt mai slabe forele
concureniale, cu att sunt mai MARI
PROFITURILE industriei.
Rivalitatea este foarte puternic
Barierele de intrare sunt reduse
Concurena din partea produselor de
substituie este puternic
Furnizorii i clienii au o putere de
negociere considerabil
Fig. 3.6. Implicaiile strategice ale celor cinci fore concureniale

Cele cinci fore ale pieei identificate de Porter evolueaz n timp n funcie de un anumit
numr de evenimente. Aceast evoluie nu poate fi ignorat de ntreprinderi, care trebuie s in
cont de transformrile care au cel mai mare efect asupra jocului concurenial.

3.2.2 Avantajul concurenial i strategiile generice
Modelul lui Porter care permite organizarea informaiilor pentru a rspunde la cea de-a doua
ntrebare (Ct de bine este jucat jocul?) se numete matricea strategiilor generice.
nainte de a prezenta aceast matrice, este necesar s nelegem n ce const un avantaj
concurenial. Acest lucru nseamn, de fapt, a rspunde la ntrebarea:
Care sunt strategiile posibil de pus n practic pentru a se poziiona avantajos fa de
concuren?
9
Michael Porter a artat c pentru a asigura perenitatea ntreprinderii ntr-un sistem de liber
concuren este absolut necesar ca aceasta s posede un avantaj care s determine clienii,
consumatorii sau utilizatorii s gseasc un interes anume i s acorde pe termen lung
favoarea lor acestei ntreprinderi.

9
Garibaldi, G., Stratgie concurrentielle, Les ditions dOrganisation, Paris 1995

Porter identific dou tipuri distincte de avantaje concureniale pe care le poate concepe o
ntreprindere:
fie ntreprinderea posed un metabolism al costurilor care i permite s
obin marje de profit superioare (ceea ce face posibil ca ntreprinderea
respectiv s ofere mai mult la acelai pre sau s propun o ofert identic
la un pre inferior); M. Porter a denumit aceast situaie strategie de
dominare global prin costuri;
fie ntreprinderea este capabil s conceap o ofert care s prezinte un
avantaj unic prin raport cu oferta concurenilor, avantaj unic care s fie perceput de pia;
M. Porter a denumit aceast situaie difereniere.

ntreprinderea poate exersa unul dintre aceste dou tipuri de avantaje:
fie pe ntreaga pia;
fie pe un segment specific de pia, caz n care vorbim de strategie de focalizare sau
de concentrare sau de ni.

Se poate constata c rezult patru strategii concureniale posibile:
dominarea prin costuri pe ntreaga pia (sau ct mai mult din aceasta);
dominarea prin costuri pe un segment restrns de pia;
difereniere la nivelul pieei;
difereniere pe un segment restrns.
Acestea sunt cunoscute sub denumirea de strategii generice.

O ntreprindere poate adopta mai multe strategii, ns acest fapt se ntmpl foarte rar. Pentru
a fi eficient aplicarea unei strategii, este necesar ca ntreprinderea s-i mobilizeze toate resursele
ntr-o singur direcie. n caz contrar, efectul utilizrii resurselor ar fi diluat i nu s-ar atinge scopul
vizat de strategie: depirea performanelor concurenilor
10
.

10
Porter, M., op.cit., p. 43
39

Tipul avantajului concurenial vizat
Costuri reduse Difereniere
40

Strategie de dominare
prin costuri pe ntreaga
pia
Strategie de difereniere
la nivelul pieei
Strategie de
difereniere pe o ni

Firmele
prinse la
mijloc
Strategie de dominare
prin costuri pe o ni
P
I
A
A

V
I
Z
A
T

U
n

s
e
g
m
e
n
t

n
t
r
e
a
g
a

d
e

p
i
a

p
i
a

Figura 3.7: Strategiile generice

Oricare din strategiile alese de o ntreprindere trebuie s fie implementate cu costuri optime.

Dominarea global prin costuri
Aceast strategie a fost cu siguran una dintre cele mai practicate n anii 70, n parte graie
lucrrilor Boston Consulting Group legate de curba de experien care arat ca pentru un anumit
numr de produse costul valorii adugate scade cu aproximativ 20 30% la fiecare dublare a
produciei cumulate. Dominarea prin costuri impune obinerea unor faciliti din punct de vedere al
economiilor de scar, reducerea semnificativ a costurilor pe baza experienei, controlul
cheltuielilor generale, evitarea clienilor nesemnificativi
11
.
Obiectivul unei astfel de strategii este de a crea i pstra un avantaj de cost fa de concureni,
utilizndu-l fie pentru a vinde mai ieftin dect acetia urmrind creterea cotei de pia, fie pentru a
obine o rat mai mare a profitului vnznd la acelai pre.
Strategia de dominare prin costuri implic i anumite riscuri care pot avea dou cauze
fundamentale: tehnologice i economice.
1. Schimbrile tehnologice anuleaz efectele
curbei de experien. ntreprinderea trebuie s poat
urmri foarte atent evoluiile tehnologice pentru a nu pierde
capacitatea de a fabrica produsul cerut.
2. Invenii moderne ale concurenilor.
3. Obsesia costurilor poate diminua capacitatea de
a nnoi produsele.
4. Inflaia prin costuri; afecteaz n special
ntreprinderile ce opereaz n strintate, n zone n care
inflaia poate fi mai mare dect n alte zone unde acioneaz concurenii.

11

Diferenierea
Reprezint capacitatea unei ntreprinderi de a crea o ofert diferit de aceea a concurenilor,
nelegnd faptul c diferenierea nu exist dect dac este perceput de pia. Astfel, apar multe
situaii cnd avantajul concurenial nu exist dect n mintea celui care l-a conceput, rezultnd de
aici false diferenieri ca rezultat al nenelegerii de ctre pia.
Ce presupune punerea n practic a unei astfel de strategii?
Nu ntotdeauna este uor de determinat potenialul de difereniere pe care l rezerv o pia
sau un segment de pia.
Pentru ca potenialul de difereniere s fie real trebuie ca pe pia s existe utilizatori sau
consumatori care s aib nevoi distincte i foarte diferite de ale celorlali. Dac aceast condiie nu
este ndeplinit, este o iluzie s se cread c este posibil diferenierea . n orice caz, pentru a exista
difereniere, clientul trebuie s acorde o valoare de pia diferenelor dintre oferte, valoare care
justific suplimentul de pre solicitat clientului pentru a plti costul diferenierii. Cci, n realitate,
este un cost pe care clientul l pltete.
Dac acest postulat nu este evident pentru toi, cauza este faptul c diferenierea nu este clar
neleas. Nu se poate pretinde c o ofert este difereniat dac aceasta nu include, de exemplu,
funcionaliti suplimentare sau servicii asociate pe care ali concureni nu le ofer. Din acest motiv,
i n toate cazurile, diferenierea reprezint un cost suplimentar pentru ntreprinderea care practic o
astfel de strategie.
Diferenierea nseamn a concepe oferta astfel nct s dobndeasc unicitate n respectivul
sector de activitate. Diferenierea poate fi obinut prin intermediul proiectrii, al tehnologiei, al
caracteristicilor funcionale, al servirii clienilor, al reelei de distribuie etc
12
.
Exemplu:
Restaurarea antichitilor, un domeniu cu marj foarte mare de profit, (statisticile occidentale
arat c un atelier de restaurare de nivel mediu are un randament financiar mai bun dect o banc!),
are, aparent, puine surse de difereniere.
n Romnia, una din firmele cu rezultate financiare foarte bune din restaurri este Amadeus
Antiques, care s-a folosit de internet pentru a-i gsi pe cei care au mobilier de epoc, dar i alte
antichiti. Avantajul ofertei celor de la Amadeus Antiques este c furnizeaz un pachet complet de
servicii care, pe lng restaurarea propriu-zis, include i o estimare a noii valori a obiectului
dup restaurare. Cheia succesului este cunoaterea foarte bun a oamenilor cu care se lucreaz.
i strategia de difereniere implic anumite riscuri ce se refer la:
a) adaos prea ridicat pentru a menine diferenierea.
Diferenierea cost scump. Ea nu are sens dac nu exist utilizatori care
s accepte s plteasc un adaos la pre fa de oferta obinuit. La un
moment dat, i din motive diverse, clienii pot considera acest adaos prea
ridicat i, refuznd s plteasc preul, anuleaz diferenierea.
b) pierderea importanei factorilor de difereniere, fie prin
banalizarea produsului, fie printr-o schimbare a nevoilor

12
41

42
consumatorilor. Un avantaj concurenial nu este etern i ntreprinderea trebuie s tie s transforme
oferta pentru a urma evoluia nevoilor clienilor.
c) comportamentul de imitare. Concurenii, n general, nu rmn pe loc. Concurenii care
au adoptat o strategie de dominaie prin costuri pot, la un moment dat, sa gseasc util s adauge o
anumit specificitate ofertei lor i astfel, puin cte puin, fac s dispar factorii de difereniere ai
ofertei ntreprinderii care a adoptat iniial strategia de difereniere; acest fenomen este cu att mai
periculos cu ct aceti concureni, avnd capacitatea dominrii prin costuri, se pot dovedi capabili s
fac acest lucru la un pre mai bun pentru client.
Concentrarea
Michael Porter a analizat cumulat strategiile de ni, realiznd un hibrid ntre dominarea prin
costuri i difereniere. n acest curs, din considerente de ordin didactic, n special, dar i din motive
de logic am nceput prezentarea strategiilor generice ca fiind patru la numr.
Strategia de concentrare const n alegerea de a aciona pe o ni i nu pe ntreaga pia.
Aceast alegere este adesea motivat de talia ntreprinderii care este contient c nu poate mobiliza
resursele necesare ntregii piee. ns poate fi i o alegere voluntar a managerilor care prefer s
acioneze acolo unde nu este nimeni sau sunt prea puini, cci o astfel de alegere permite
ntreprinderii s se situeze pe acel segment de pia care ofer cea mai mare rentabilitate. Totui, pe
aceast ni ntreprinderea va trebui s exercite un avantaj concurenial dominare prin costuri sau
difereniere.
Revenim, astfel, la cele dou avantaje concureniale descrise. Concentrarea nglobeaz, din
acest motiv, riscurile inerente ale strategiei generice la care face apel, ns se mai adaug riscul
specific de a vedea cum concurenii reuesc o suprasegmentare n interiorul intei vizate de
ntreprindere.
Trstura esenial a concentrrii este aceea c presupune servirea n condiii excelente a unei
inte limitate. O firm care adopt strategia de concentrare poate obine ctiguri peste media din
respectivul sector de activitate.
Concentrarea poate fi utilizat pentru selectarea intelor care sunt mai puin vulnerabile n
raport cu produsele de substituie sau a intelor prin raport cu care concurenii manifest cele mai
mari slbiciuni.
O strategie de concentrare nu se poate aplica dect pentru o anumit perioad, deoarece nia
poate s dispar, prin plecarea consumatorilor sau se poate lrgi, prin adugarea de noi consumatori,
inta putnd astfel atrage noi ntreprinderi.
Managerii firmelor care adopt o astfel de strategie trebuie s fie foarte mobili n plan
intelectual, pentru a fi capabili s prseasc nia nainte ca pericolul s devin prea mare. Este
nevoie de manageri care s aib mentalitatea unui ef de gheril pentru a merge acolo unde alii
nu au ajuns i pentru a pleca atunci cnd sosesc prea muli.
n orice situaie, un segment devine atractiv pentru concentrare dac:
este suficient de mare pentru a fi profitabil;
are un bun potenial de cretere;
nu este suficient de important pentru concurenii majori;
ntreprinderea l poate apra de concureni.

n concluzie, modelul de strategie al lui Porter depinde de rspunsul la cele dou ntrebri: ct
de bun este jocul? i ct de bine l jucm (din punct de vedere strategic)? Reuita afacerii este
garantat dac jucm bine un joc bun. Exist probabilitatea de reuit i n cazurile unui joc bun,
jucat mai puin bine sau al unui joc mai puin bun, dar jucat bine. Cazul cu probabilitate mare de
eec este cel al unui joc nefavorabil, jucat slab. Desigur, nu nelegem din aceste exprimri c
afacerile ar fi jocuri. Ele sunt analizate prin prisma teoriei jocurilor strategice, preluat din domeniul
militar.

evaluare
1. Etapa n evoluia strategiei, care pune accent pe aspectele financiare,
este:
a) managementul strategic;
b) planificarea economico-financiar;
c) planificarea organizaional;
d) planificarea strategic;
2.Rivalitatea dintre firme, una din cele 5 fore ale pieei, este accentuat i de:
a) dificultatea de acces la circuitele de distribuie;
b) slaba difereniere a ofertei;
c) informaiile complete de care dispun clienii;
d) dependena de produsele sectorului.
3. Modelul celor cinci fore elaborat de Michael Porter vizeaz analiza:
a) mediului concurenial al unei firme singulare;
b) mediului concurenial al unui sector de activitate;
c) forelor concureniale care acioneaz doar asupra ntreprinderilor mari;
d) forelor concureniale care acioneaz doar asupra IMM-urilor din sectorul servicii.
4. Explicai riscurile pe care le comport strategia de difereniere. Exemplificai!
5. Enumerai caracteristicile necesare unui segment de pia astfel nct aceste s devin atractiv
pentru strategia de concentrare. Exemplificai!
6. Studiu de caz: La Bastille
Dup 1989, odat cu apariia unui numr tot mai mare de ceteni strini venii n Romnia, s-
au deschis i primele restaurante cu specific franuzesc. Chiar dac printre romni nu au avut
succesul pizzeriilor italiene sau al restaurantelor chinezeti, acestea au atras, de la an la an, tot mai
muli clieni, ceea ce a determinat i o cretere a numrului locaiilor unde se poate lua o masa cu
specific franuzesc. Una dintre acestea se gsete pe strada Cderea Bastiliei i este afacerea a trei
francezi care s-au gndit c Bucuretiului nu i-ar strica un loc unde oricine s se poat bucura de
gastronomia francez. Aa a aprut restaurantul La Bastille.
1) Ce strategie, dintre cele generice, este indicat pentru aceast afacere?
43

2) Care este avantajul concurenial?
3) Dac ar fi afacerea dumneavoastr, cum v gndii s o dezvoltai?
4) Ce alt nume s-ar potrivi altor restaurante cu acest specific?
5) Care ar fi elementele de poziionare a afacerii n rndul clienilor?

1. c. Planificarea economico-financiar nu este etap identificat ntre cele
care explic evoluia strategiei.
2. b. Slaba difereniere a ofertei antreneaz non-fidelitatea clienilor fa de
marc (factor care agraveaz concurena prin tendina ntreprinderilor
concurente de a lupta prin pre).
3. c. Modelul lui Porter identific forele care acioneaz asupra tuturor
ntreprinderilor unui sector de activitate, i nu doar asupra unei singure
ntreprinderi.
4 i 5. Vezi cursul! Exemplele se pot referi la ntreprinderile prezente pe piaa romneasc sau
internaional i pot fi extrase din mass media.
6. Analiza trebuie ndreptat ctre o ni de pia abordat prin difereniere. Pornind de la
caracteristicile niei, se pot gsi i alte surse de difereniere, ceea ce ar duce la dezvoltarea afacerii.
Alte nume ar trebui s aib, de asemenea, rezonan franuzeasc. Dac ne gndim la filmul tematic
Ratatouille, iat un alt exemplu de nume potrivit! Poziionarea vizeaz un loc n mintea clientului, o
imagine a restaurantului care s i determine pe clieni s revin. Poziionarea se poate obine prin
ambient, prin menu, prin designul restaurantului.

44

1. Garibaldi, G.(1995). Stratgie concurrentielle, Les ditions dOrganisation, Paris;
2. Porter, M.(2001). Stratagie concurenial, Editura Teora, Bucureti;
3. uclea, C.E. (coord); Raicu, R.E. (2007). Management strategic n turism - servicii,
Editura Uranus, Bucureti;
4. uclea, C. (2006).Surse actuale de avantaj concurenial n turism, Conferina Direcii ale
dezvoltrii turismului n perspectiva integrrii europene i globalizrii, Universitatea
tefan cel Mare Suceava, Suceava, 26-27 mai 2006;
5. uclea, C. (2003). Management strategic, Editura Uranus, Bucureti.

4. Administrarea resurselor umane

ti s definii motivaia;
nelege sursele motivaiei la locul de munc i de ce unii oameni
muncesc cu mai mult plcere i cu rezultate mai bune dect alii;
putea nelege teoriile motivaionale i utilitatea acestora pentru
management.

4.1 Motivaie i performan; optimul motivaional
Motivaia nu este doar un concept teoretic, un scop n sine, ea este i trebuie s fie de fapt un
preios "instrument" folosit tot mai insistent de conductori pentru obinerea unor performane
superioare, nelegnd prin performane mai ales atingerea obiectivelor n condiii optime de
consumuri i costuri (mai reduse) i calitate (mai nalt) etc. Doar n acest fel se explic interesul
crescut al practicienilor fa de motivaie, un concept pn nu demult eminamente teoretic.
Relaia dintre intensitatea motivaiei i nivelul performanei este dependent de complexitatea
activitii (sarcinii) pe care individul o are de ndeplinit.
n sarcinile simple (repetitive, rutiniere, cu componente automatizate, cu puine variante de
soluionare), pe msur ce crete intensitatea motivaiei, crete i nivelul performanei.
n cazul sarcinilor complexe (creative, bogate n coninut i n variante de rezolvare), creterea
intensitii motivaiei se asociaz pn la un punct cu creterea performanei, dup care aceasta din
urm scade. Aceast evoluie a fost demonstrat de Yerkes i Dodson ntr-o cercetare efectuat n
1908. Cu acelai prilej a fost lansat conceptul de optim motivaional, respectiv o intensitate a
motivaiei care s permit obinerea unor performane nalte sau cel puin a celor scontate, n mod
deosebit n dou situaii, i anume:
cnd dificultatea sarcinii este perceput (apreciat) corect de individ; n acest caz,
optimul motivaional nseamn relaia de coresponden, chiar de echivalen, ntre mrimile celor
dou variabile (de exemplu, dac dificultatea sarcinii este mare, nseamn c este nevoie de o
intensitate mare a motivaiei pentru ndeplinirea ei; dac dificultatea este medie, o motivaie de
intensitate medie este suficient etc.);

45

cnd dificultatea sarcinii este perceput (apreciat) incorect de individ, n acest caz,
individul nu va fi capabil s-i mobilizeze energiile si eforturile necesare ndeplinirii sarcinii.
Dificultatea sarcinii poate fi apreciat incorect, subapreciind-o (n aceast situaie individul este
submotivat, acionnd n condiiile unui deficit energetic, ceea ce va conduce n final la nerealizarea
sarcinii) sau supraapreciind-o, ceea ce determin ca individul s fie supramotivat i s acioneze n
condiiile unui surplus energetic care l-ar putea dezorganiza, stresa, i-ar putea cheltui resursele
energetice nainte de a se confrunta cu sarcina etc.
n aceste condiii, pentru a obine optimul motivaional este necesar o uoar dezechilibrare
ntre intensitatea motivaiei i dificultatea sarcinii.
De exemplu, dac dificultatea sarcinii este medie, dar apreciat - incorect - ca fiind mare,
atunci o intensitate medie a motivaiei este suficient i deci este necesar o uoar submotivare.
Dac dificultatea sarcinii este medie, dar considerat - incorect - ca fiind mic, o intensitate medie a
motivaiei este suficient i deci este indicat o uoar supramotivare.
Optimul motivaional se obine prin aciunea asupra celor dou variabile; pe de o parte, prin
obinuirea indivizilor s perceap ct mai corect dificultatea sarcinii (atrgndu-se atenia asupra
importanei ei, inclusiv prin sublinierea momentelor ei mai grele etc.), iar pe de alt parte, prin
manipularea intensitii motivaiei n sensul creterii sau scderii ei (de exemplu, inducerea unor
emoii puternice ar putea crete intensitatea motivaiei); n plus, trebuie avute n vedere i tipurile de
motive, precum i relaiile care se stabilesc ntre acestea n procesul de motivare.
De aici se pot desprinde urmtoarele concluzii:
motivele intrinseci conduc la performane mai mari i mai stabile n timp dect motivele
extrinseci;
motivele extrinseci pot fi negative i pozitive. Acestea din urm sunt mai eficiente - att
productiv, ct i uman - dect cele negative. Preferabil este ca motivele extrinseci negative s fie
aplicate numai n stri de excepie i pentru performane de tip cantitativ care solicit activiti
simple. Motivele extrinseci pozitive au o pondere important n motivarea activitilor performante.
Pentru atingerea optimului motivaional trebuie avut n vedere o permanent combinare a
motivaiei extrinseci pozitive cu motivaia intrinsec, cu scopul de a obine nu numai creterea
performanei, ci i dezvoltarea potenialului uman al vieii personale.
Mai trebuie menionat faptul c optimul motivaional are o dimensiune personal i una de
grup. Motivaia este prin excelen individuala, dar este n bun msur i produsul contextelor
sociale de munc. De exemplu, dac ntr-un grup sau o formaiune de lucru, numrul persoanelor
submotivate este mai mare i are o influen mai puternic dect a celor motivate corect, atunci
starea motivaional a ultimelor tinde s regreseze, afectnd negativ performanele ntregii echipe.

46

4.2 Managementul motivrii resurselor umane
Abilitatea de a-i face pe oameni s munceasc cu tine i pentru tine, pe scurt, arta motivrii
celorlali n legtur cu scopurile comune este esenial pentru succesul oricrui manager. Totodat,
acest oportunist prin excelen (managerul) este preocupat aproape exclusiv de caracterul
operaional al motivaiei.
n activitatea conductorilor moderni previziunea comportamentului colaboratorilor lor este
esenial i, chiar dac este extrem de dificil de anticipat comportamentul specific al fiecruia n
parte i al tuturor la un loc, specialitii trebuie s identifice nu doar cine/ce este responsabil de un
anumit comportament, ci i cum poate fi el influenat; n fond, doar identificarea cauzelor este o
aciune steril, fr ecou n procesul de conducere dac pe baza lor nu se poate aciona.
tiinele comportamentale trebuie s-i ofere deci, n primul rnd, chiar dac speculaiile i
analizele teoretice sunt interesante, rspunsul la ntrebarea fundamental: pot fi dirijate motivaiile
oamenilor? i implicit s elucideze noiunea de comportament dirijat.
Indiferent de conotaiile negative pe care ni le trezete noiunea (pn la un comportament
manipulat nu este distan sesizabil) avem de-a face cu un concept mult mai cunoscut i folosit de
toat lumea!

O scurt analiz a experienelor de via va evidenia faptul c, de obicei, multe din aciunile
umane sunt precedate de anticiparea a ceea ce interlocutorii, alegtorii, colaboratorii, prietenii,
familia etc. ateapt de la noi, ne comportm cum sperm c facem plcere (sau neplcere)
celorlali. Reuita este condiionat fie de informaii certe ("iubete la nebunie muzica simfonic")
sau de previziuni privind ateptrile.
Rezult c, simplist, prin comportament dirijat trebuie s nelegem dirijarea reaciei
favorabile a altei persoane printr-un comportament n consonan cu dorinele, speranele acesteia.
De observat c, de fapt, cel manipulat nu este colaboratorul, ci cadrul de conducere care,
pentru a-i putea motiva angajaii, trebuie s aib un comportament ct mai aproape de ateptrile
lor; de fapt, aceast schimbare de sens reprezint una dintre modificrile fundamentale n
stilul modern de conducere.
Scopul acestui subcapitol este de a arta ce anume trebuie s cunoasc managerii astfel nct
s mbunteasc performanele angajailor prin dirijarea comportamentului lor, motivndu-i. De
altfel, ne propunem ca ntregul nostru demers s fie pus n slujba acestei idei.
47

48

O incitant provocare, pentru un conductor, este invitaia de a rspunde la ntrebarea: de ce
muncesc oamenii?
Posibilele rspunsuri au fost schiate analiznd formele motivaiei, tiut fiind faptul c fiecrei
forme i corespund tipuri de motive specifice care i determin pe oameni s munceasc. Instruirea
i, n msura posibilitilor, cunoaterea ct mai exact, de ctre manageri, tocmai a acestor motive
cu ajutorul observaiei i chiar a diagnozei constituie o condiie esenial a posibilitii
conductorilor de a rspunde provocrii.
Identificarea motivelor reale poate fi de multe ori un proces dificil, deoarece exist riscul ca
managerii s aib n vedere propriile lor motivaii atunci cnd le apreciaz pe ale colaboratorilor lor.
Altfel spus, cunoaterea motivelor reale ale angajailor nu trebuie s fie, nainte de toate, un proces
intuitiv, fr a-l exclude, ci trebuie s se bazeze pe un ntreg instrumentar motivaional. Este foarte
uor s avem idei greite referitoare la ceea ce i face pe oameni s munceasc sau nu. Dac
diagnosticul este incorect, atunci i msurile destinate a corecta situaiile existente pot fi cu totul
necorespunztoare.
Schimbarea esenial adus de noua abordare cu privire la conducerea resurselor umane
const n faptul c obiectivul nu mai este ca oamenii s desfoare o activitate n parametri dai, ci
obiectivul devine implicarea acestora n activitatea ntreprinderii la nivelul maxim al posibilitilor
lor. Nu mai avem de-a face cu performane stabilite la nivel individual, ci cu obiective la nivelul
ntreprinderii, individul fiind atras n realizarea acestora.
Pornind din start cu omul potrivit la locul potrivit este mult mai uor de a aciona apoi n
conformitate cu noua optic adus de antrenarea i motivarea lucrtorilor.
Un alt aspect de care trebuie inut cont atunci cnd se argumenteaz necesitatea cunoaterii
motivaiei de ctre manageri este acela, sugerat de altfel pe parcursul acestui capitol, c se poate
vorbi de motivaie individual, dar i de motivaie de grup. Temeiul pentru care este luat spre
dezbatere motivaia de grup este tocmai faptul c ntreprinderea este un grup social i, ca orice
socius, este aductoare de trebuine specifice. Motivaia de grup fiind un spaiu specific de
probleme, a luat natere ideea abordrii acestuia ntr-o manier de marketing, aprnd astfel
marketingul intern
13
ca mod eficient de practicare a conducerii resurselor umane. Ce ar presupune
angajarea cadrelor de conducere n demersul marketingului intern?
Ar presupune, n primul rnd, stabilirea produsului de vnzare. Acesta este, desigur,
organizaia i conducerea sa. ntreprinderea are: identitate i imagine, conductori i personalitile
acestora, planuri i proiecte de dezvoltare, organizare i mod de funcionare, posibiliti de
dezvoltare, condiii de munc, climat i ambian, produse i servicii etc. Prin antrenare-motivare
urmrindu-se atragerea angajailor ctre obiectivele ntreprinderii, apare evident c subscrierea
salariatului la cerinele ntreprinderii devine o sarcin de asumat contient i profesional.
n al doilea rnd, este necesar stabilirea pieei de cucerit. Aceasta este format din
ansamblul colaboratorilor, totalitatea personalului ntreprinderii, cu caracteristicile sale unice: de
personalitate i cultur, de experien i cunotine, de competene tehnice i umane, de
responsabiliti, de apartenen i origine etc.

13
Ne simim obligai s subliniem c utilizarea manierei, dar i a conceptului de marketing, n conducerea resurselor
umane este o dovad elocvent a rspndirii filosofiei acestui concept: "n serviciul i la dispoziia clienilor" n ntreaga
organizaie, nu doar n compartimentele care o pun n contact direct cu acetia; aceast abordare, firesc, nu schimb
locul activitilor de conducere a resurselor umane n cel de marketing i nici nu devine o nou preocupare a
specialitilor n marketing.

n al treilea rnd, este vorba de relaia comercial i anume relaia om-organizaie,
urmrindu-se permanent optimizarea interaciunilor. Dac prin "marketingul extern" se urmresc
finaliti economice, prin marketing intern se urmresc finalitile sociale (mbogirea capitalului
uman).
Pentru a fi posibil un diagnostic sigur, demersul de marketing intern ncepe prin cunoaterea
i nelegerea pieei interne. Ne referim n special la cunoaterea motivaiei acestei piee, adic la:
detectarea ateptrilor i nevoilor colaboratorilor ntreprinderii;
evaluarea nivelurilor de satisfacie sau insatisfacie n raport cu politica de dezvoltare a
ntreprinderii, stilul de conducere, organizarea i modul de funcionare;
imaginile vehiculate de ntreprinderile productoare sau serviciile sale;
termenii contractului de angajare etc.
innd cont de scopul urmrit, i anume creterea performanelor n munc pentru atingerea
obiectivelor ntreprinderilor, marketingul intern reprezint tocmai ansamblul metodelor i
tehnicilor care, puse n practic, dup o anumit logic, permit ntreprinderilor s creasc
nivelul de performan n interesul deopotriv al clienilor i al propriilor colaboratori.

n concluzie, preocuparea managerilor de a obine maximul de la angajaii lor trebuie s in
cont att de motivaiile fiecrui individ n parte, ct i de motivaiile specifice care apar la nivelul
grupului. Numai mpreun aceste dou niveluri de abordare permit cunoaterea situaiei reale i
luarea, n consecin, a msurilor care se impun.
O list cu astfel de msuri, n fapt pai cu caracter practic, care pot crea i susine un mediu de
lucru motivant poate fi urmtoarea:
stabilirea unor obiective incitante, ns, n acelai timp, realiste i realizabile; managerul
trebuie s implice angajaii n determinarea propriilor lor obiective; oamenii au nevoie s simt c
dein controlul (total sau cel puin parial);
informarea angajailor cu privire la deciziile care le vor influena activitatea i, de fapt, cu
privire la orice aspect important legat de organizaie;
creterea responsabilitilor individuale prin mai mult delegare; activitatea trebuie
repartizat astfel nct fiecare s aib ansa de a-i asuma mai mult responsabilitate i de a dobndi
mai mult experien;
49

nelegerea clar, din partea angajailor, a faptului c realizrile i eecurile depind de
definirea clar a relaiei ntre efort i recompens (cu asigurarea c angajaii au neles corect
aceast relaie);
recunoaterea realizrilor angajailor, fr a banaliza ns recompensele prin distribuirea
lor cu prea mare uurin.
Aceste msuri reprezint, de fapt, baza unui bun management al angajailor i fac ca motivaia
s nu mai par un concept att de nebulos pe ct sun pentru muli.
Din bogatul instrumentar motivaional fac parte numeroase teorii referitoare la motivaie,
fiecare dintre aceste teorii prezentnd anumite modele cu valoare nu doar teoretic, ci i practic
deosebit. O selecie a celor mai importante teorii cu privire la motivare este prezentat n
subcapitolul urmtor.

4.3 Teorii ale motivrii
Abordarea problematicii complexe a domeniului motivaiei a fcut obiectul a numeroase
lucrri, existnd n prezent un numr important de teorii. ncercrile de clasificare a acestora, n
funcie de criterii diferite, considerate mai importante de autori, au dat roade uneori.
Apreciem c mai important dect gsirea unei modaliti de clasificare, subiectiv n ultim
instan, este urmrirea firului cronologic al apariiei teoriilor, deoarece se observ c, ncepnd
chiar cu Frederick W. Taylor, toi autorii au ncercat s explice ce anume i motiveaz pe oameni,
fr a explica ns de ce sau cum se produce i se susine n timp motivarea.
De aceea, singura clasificare pe care o vom analiza este aceea a teoriilor clasice, care propun
abordarea n manier tradiional a motivaiei, accentul cznd pe ce anume i motiveaz pe oameni,
i a teoriilor contemporane, care prezint o viziune modern, mai dinamic.

4.3.1 Teorii clasice ale motivrii
A. Managementul tiinific
La nceputul secolului al XX-lea, Frederick W. Taylor a
fost preocupat de mbuntirea eficienei lucrtorilor
individuali. Interesul su provenea din propria experien n
conducerea fabricilor. Aceasta l-a condus la managementul
tiinific, adic aplicarea principiilor tiinifice n conducerea
muncii i muncitorilor ("Scientific Management", 1911). Una
dintre primele slujbe ale sale a fost la Midvale Steel Company
din Philadelphia, unde a dobndit un puternic dezgust fa de
risip i ineficient. Tot aici a observat o practic pe care el a
numit-o "soldeasc". Muncitorii "nrolai" munceau ncet
deoarece se temeau c, dac vor munci mai repede, i vor termina treaba mai devreme i, pentru c
apoi ar fi trebuit s stea degeaba, i puteau pierde slujba. Taylor i-a dat seama c managerii nu
erau strini de aceast practic, deoarece nu aveau nici o idee despre nivelul de productivitate pe
care ar trebui s-l aib muncitorii.
50

51
Mai trziu, Taylor a prsit Midvale i a petrecut civa ani la Bethleem Steel. Aici i-a adus
cea mai important contribuie din cariera sa, n special prin faptul c a sugerat ca fiecare post s fie
mprit n sarcini distincte. Urmtorul pas ar fi acela ca managerii s determine:
(1) cea mai bun cale de a ndeplini aceste sarcini i
(2) rezultatul ateptat atunci cnd sarcinile sunt ndeplinite corespunztor.
(3) Apoi, conducerea ar trebui s aleag cu grij cea mai potrivit persoan pentru fiecare post
i s antreneze persoana respectiv n a-i face cum se cuvine munca.
(4) n sfrit, conducerea ar trebui s coopereze cu muncitorii pentru a se asigura c slujbele
sunt ndeplinite conform planificrii.
De asemenea, Taylor a dezvoltat ideea conform creia cei mai muli oameni muncesc pentru a
ctiga bani. De aceea, a tras concluzia c plata trebuie s fie pe msura rezultatelor. Acest fapt l-a
condus la sistemul acordului progresiv, potrivit cruia angajaii primesc o anumit sum pentru
fiecare unitate de produs pe care o obin. Conform acestui sistem, fiecrui lucrtor i se stabilea o
anumit cot de produse pe care s le realizeze. Aceia care depeau cota stabilit primeau un
procent mai mare pe unitate, pentru toate produsele pe care le realizau.
Sistemul lui Taylor a fost pus n practic la Bethleem Steel i a avut rezultate extraordinare.
Media ctigului zilnic al unui oelar a crescut de la 1,15 dolari la 1,88 dolari, iar media cantitii de
oel prelucrat zilnic a crescut de la 16 la 57 de tone.
Ideile lui Taylor au fost revoluionare i au avut un imens impact asupra practicii
managementului. Totui, punctul su de vedere asupra motivaiei a fost destul de repede apreciat ca
simplist i ngust. Este adevrat c muli oameni ateapt s fie pltii pentru munca lor, dar este de
asemenea adevrat c oamenii muncesc dintr-o multitudine de alte motive, diferite de plat. Simpla
cretere a plii unei persoane poate s nu conduc la creterea motivaiei acesteia.
Managementul tiinific (clasic) al lui F. W. Taylor a demonstrat c factorul ce motiveaz
lucrtorii este plata pe care acetia o primesc.

B. Studiile Hawthorne
ntre 1927 i 1932 au fost conduse de Elton Mayo dou experimente la uzina Hawthorne ce
aparinea companiei Western Electric din Chicago
14
.
Obiectivul acestor studii a fost determinarea influenei pe care condiiile de munc le au
asupra productivitii lucrtorilor.
n primul set de experimente, la un grup de muncitori a variat intensitatea iluminatului la locul
de munc, n timp ce la alt grup a rmas neschimbat. Apoi a fost msurat productivitatea ambelor
grupuri de muncitori pentru a determina efectul variaiei iluminatului. Spre uimirea cercettorilor,
productivitatea a crescut la ambele grupuri, ns pentru grupul la care intensitatea iluminatului a
variat, productivitatea a rmas ridicat pn cnd lumina a fost redus la nivelul celei produse de
lun.

14
Cercetrile au nceput n 1924, sub ndrumarea a dou cadre de la Western Electric Company, cu examinarea
efectelor sistemului de iluminare asupra produciei i moralului lucrtorilor; netiind cum s interpreteze rezultatele i
dndu-i seama c exist un factor, deocamdat neidentificat, care funciona n cadrul grupului, compania a decis s
apeleze n 1927 la Mayo i la colegii si de la Harvard.

Al doilea set de experimente a fost focalizat pe efectele sistemului acordului progresiv n
creterea rezultatelor grupurilor de lucrtori. Cercettorii se ateptau ca rezultatul s creasc drept
urmare a presiunii pe care muncitorii mai rapizi ar exercita-o asupra muncitorilor mai ncei, cu
scopul de a-i determina s produc mai mult. Din nou, rezultatele nu au fost cele ateptate.
Producia a rmas constant, indiferent de "standardul" stabilit de conducere.
Cercettorii au ajuns la concluzia c factorii umani erau responsabili de rezultatele celor
dou experimente. n experimentul iluminatului, cercettorii au oferit ambelor grupuri de muncitori
sensul implicrii n munca lor, tocmai prin solicitarea de a participa la cercetare. Acetia, probabil
pentru prima dat, au simit c sunt o parte important a organizaiei
15
. n experimentul acordului
progresiv, fiecare grup de muncitori a stabilit, informal, nivelul acceptabil al rezultatelor pentru
grup. Pentru a ctiga acceptarea social din partea grupului, fiecare lucrtor trebuia s munceasc
la acest nivel.
Studiile Hawthorne au artat c anumii factori umani sunt cel puin la fel de importani n
motivare precum sistemul de plat. Pornind de la aceste studii (care au fost urmate de altele) s-a
nscut n conducere curentul relaiilor umane. Premisele acestora au fost presupunerile c
muncitorii, care sunt fericii i satisfcui de munca lor, vor fi motivai s munceasc mai bine.
Astfel, conductorii trebuie s fac tot posibilul pentru a obine acele condiii de munc ce vor
maximiza satisfacia lucrtorilor.
Elton Mayo a ajuns la concluzia c: apartenena la grup,
mpreun cu statutul care decurge din aceast apartenen, este mai
important pentru indivizi dect stimulentele bneti sau condiiile
materiale de munc foarte bune.

C. Teoria X i Teoria Y
52
McGregor n 1960 n Conceptele de Teoria X i Teoria Y au fost elaborate de Douglas
lucrarea "The Human Side of Enterprise". n realitate, acestea reprezint seturi de presupuneri care
subliniaz atitudinile i credinele conductorilor, ntr-un cuvnt, filosofia acestora cu privire la
comportamentul lucrtorilor.
Teoria X presupune c muncitorilor le displace munca i, de aceea, ei vor munci efectiv
numai ntr-un mediu de lucru puternic controlat:
1. oamenii au aversiune fat de munc i vor face orice pentru a o
evita;
2. deoarece oamenilor le displace munca, managerii trebuie s-i
constrng, s-i controleze i s-i dirijeze pentru a se realiza
obiectivele organizaiei;
3. n general, oamenii trebuie condui deoarece au ambiii reduse i
evit responsabilitile; ei sunt preocupai, n special, de
securitate.
Rezultatul firesc al acestor presupuneri va fi un mediu de lucru puternic controlat, n care
conductorii iau toate deciziile, iar lucrtorii doar primesc ordine.

15
ncepnd din acel moment, specialitii n tiine sociale au denumit acest tip de reacii "efectul Hawthorne".

n literatura de specialitate se consider c etapa organizrii tiinifice a muncii a lui Taylor
constituie o aplicare fidel a Teoriei X a lui McGregor.
Teoria Y, pe de alt parte, presupune c lucrtorii accept responsabiliti i muncesc pentru
atingerea scopurilor organizaiei, dac astfel i ating scopuri personale:
1. oamenii nu resping instinctual munca, aceasta fiind de fapt o parte important a vieii lor;
2. oamenii vor munci pentru atingerea obiectivelor de care ei se
fac responsabili, adic pot folosi autocontrolul;
3. responsabilitatea pentru realizarea obiectivelor exist n funcie
de recompensele care sunt asociate n acest sens;
4. adesea, oamenii accept bucuroi responsabilitatea;
5. angajaii au potenial care s-i ajute n atingerea obiectivelor
organizaiei;
6. n general, organizaiile nu utilizeaz n totalitate resursele umane de care dispun.
Firesc, aceast abordare este total diferit de Teoria X i, evident, mai optimist. McGregor
afirm c cei mai muli conductori acioneaz n concordan cu Teoria X, dar consider c Teoria
Y este mai potrivit i reprezint un ghid efectiv i eficient pentru aciunea managerial.
Teoria Y nglobeaz astfel ideile curentului relaiilor umane.
Tabelul 4.1: O paralel ntre Teoria X i Teoria Y
CMPUL TEORIA X TEORIA Y
Atitudinea fa de munc Indiferen Implicare
Sistemul de control Extern Intern
Supravegherea Direct Indirect
Nivelul de asumare a responsabilitilor Sczut Ridicat
Potenialul angajailor Ignorat Identificat
Folosirea resurselor umane Limitat Utilizat

Conform Teoriei X, factorii ce motiveaz lucrtorii sunt legai de preocuparea pentru
securitatea personal, iar conform Teoriei Y, motivaia lucrtorilor este legat de
autorealizare.

D. Teoria ierarhizrii nevoilor
Teoria ierarhizrii nevoilor a fost elaborat de Abraham Maslow n lucrarea "Motivation and
Personality" (1954). Maslow a pornit de la ideea c oamenii sunt fiine "n ateptare", care se
strduiesc s-i satisfac o varietate de nevoi. El a presupus c aceste nevoi pot fi aranjate n funcie
de importana lor i astfel a rezultat ceea ce se cunoate n prezent sub denumirea de piramida
nevoilor.
La nivelul de baz se afl nevoile fiziologice, adic acele nevoi legate de supravieuire.
Aceste nevoi includ: hran i ap, mbrcminte, adpost i odihn (somn). ntr-o organizaie,
aceste nevoi sunt, de obicei, satisfcute printr-un salariu adecvat.
53

La nivelul urmtor se afl nevoile de siguran, adic acele nevoi legate de securitatea fizic
i afectiv. Nevoile de siguran pot fi satisfcute printr-o slujb sigur, prin asigurare medical,
prin asigurarea pensiei i prin condiii de munc lipsite de pericol.
Urmeaz nevoile sociale, adic dorina omeneasc de dragoste i afeciune, precum i
sentimentul apartenenei. Prin extensie, aceste nevoi pot fi satisfcute prin climatul n care se
desfoar munca i prin organizare informal. ns, n general, individul are nevoie de relaii
sociale i dincolo de locul de munc, cu familia i prietenii, de exemplu.
La nivelul urmtor se afl nevoile de stim care cer respect i recunoatere din partea altora,
n aceeai msur ca i propriul respect. Aceste nevoi pot fi satisfcute prin realizri personale,
promovare n slujbe mai solicitante, diferite onoruri i premii i alte forme de recunoatere.
La nivelul cel mai de sus sunt nevoile de autorealizare, nevoi de cretere i dezvoltare ca om
i de a deveni ceea ce oamenii sunt capabili s fie. Acestea sunt nevoile cel mai greu de satisfcut,
iar modul de satisfacere difer de la individ la individ.

Maslow a sugerat c oamenii muncesc pentru a-i satisface nti nevoile fiziologice, apoi pe
cele de siguran i aa mai departe, ns succesiunea nevoilor nu trebuie neleas i interpretat
rigid, n sensul c trecerea la o alt nevoie ar necesita satisfacerea n ntregime i durabil a nevoii
anterioare. Pot fi operaionale simultan dou niveluri de nevoi, ns nevoile de la nivelurile
superioare sunt mai puternice; totodat, apare cerina ca nevoile de la un anumit nivel s fie
satisfcute corespunztor, nainte ca nevoile de la un alt nivel s devin actuale.
n practic, oamenii sunt caracterizai prin niveluri de aspiraii foarte diferite. n acelai timp,
nevoile fiziologice i cele de securitate sunt limitate i deci, dac sunt satisfcute, ele nu mai
constituie surse de motivaie pentru oameni. Nevoile superioare personale sunt nelimitate,
caracterul dinamic al acestora constituind o surs de motivaie permanent pentru indivizi.
Ierarhia nevoilor realizat de Maslow se dovedete a fi un mod folositor de analiz a
motivaiei angajailor, precum i un ghid pentru conductori. O organizaie trebuie s asigure
satisfacerea nevoilor lucrtorilor, altfel acetia vor cuta soluia rezolvrii lor n afara organizaiei.
Dei modelul lui Maslow este vizibil rigid (chiar dac este cvasi-unanim acceptat existena
nevoilor de ordin inferior i superior, sunt muli care se ndoiesc de ideea c oamenii tind s i le
satisfac n mod sistematic i ntotdeauna de jos n sus
16
), totui el ofer un nou rspuns la
54

16
G.A. Cole, Managementul personalului, Editura Codecs, Bucureti, 2000, p. 102

ntrebarea "ce anume i motiveaz pe oameni?". Rspunsul, de data aceasta, este: nevoile i modul
propriu de ierarhizare n cazul fiecrui individ n parte.

E. Teoria bifactorial
Frederick Herzberg (1966
17
) a pornit de la principiul c existena uman se desfoar n dou
planuri distincte: planul fizic i cel psihologic. El a intervievat aproximativ dou sute de contabili i
ingineri din Pitsburgh. n timpul interviurilor, le-a cerut s se gndeasc la momentele cnd s-au
simit cu adevrat bine n legtur cu slujba i munca lor. Apoi le-a cerut s descrie factorul sau
factorii care au determinat aceast stare. Dup aceast nelegere, Herzberg a repetat operaiunea, cu
deosebirea c le-a cerut intervievailor s analizeze situaiile cnd s-au simit ru n raport cu locul
de munc. A fost surprins s descopere c sentimentul de bine i sentimentul de ru au rezultat din
seturi de factori total diferii.
n timpul interviurilor sale, Herzberg a plecat de la ipoteza c satisfacia i insatisfacia
lucrtorilor se afl la capetele opuse ale aceleiai scale. El a considerat c oamenii se simt
satisfcui, insatisfcui sau se afl undeva ntre aceste extreme.
Totui, interviurile l-au convins c satisfacia i insatisfacia pot fi dimensiuni total diferite. O
dimensiune poate merge de la satisfacie la non-satisfacie, iar cealalt, de la insatisfacie la non-
insatisfacie.

Ideea c satisfacia i insatisfacia sunt dimensiuni separate i distincte l-a condus pe Herzberg
la teoria motivaie-igien.
Factorii pe care Herzberg i-a gsit cel mai adesea asociai cu satisfacia sunt: realizrile,
recunoaterea, responsabilitatea, posibilitatea de avansare i dezvoltare proprie i munca nsi.
Aceti factori sunt n general, denumii factori motivaionali deoarece n prezena lor crete
motivaia. Totui absenta lor nu conduce n mod necesar la apariia sentimentului de insatisfacie
18
.
Cnd factorii motivaionali sunt prezeni, ei acioneaz ca surs de satisfacie.

Factorii citai drept cauze ale insatisfaciei sunt: supravegherea, condiiile de munc, relaiile
interpersonale, salariul, securitatea muncii, administrarea i politica organizaiei. Aceti factori,
numii factori de igien, cnd sunt la niveluri acceptabile reduc insatisfacia. Totui ei nu conduc n
55

17
F. Herzberg, Work and the Nature of Man, Staples, 1966
18
Dei motivatorii i au i ei propriile aspecte negative; de exemplu, lipsa de realizri poate duce la insatisfacie.

56
mod necesar la niveluri ridicate ale motivaiei
19
. Cnd factorii de igien lipsesc, ei acioneaz,
tocmai prin absena lor, ca surs de insatisfacie.

Tabelul 4.2 Aciunea celor dou categorii de factori motivaionali asupra satisfaciei-
insatisfaciei n munc
FACTORI DE IGIEN FACTORI MOTIVAIONALI
Supravegherea
Condiiile de munc
Relaiile interpersonale
Salariul
Securitatea muncii
Realizrile personale
Recunoaterea
Responsabilitatea
Posibiliti de avansare
Dezvoltarea proprie
Insatisfacie Non-insatisfacie Satisfacie Non-satisfacie

Herzberg a trasat i un ghid explicit de utilizare a teoriei motivaie-igien n motivarea
angajailor. El a sugerat c factorii de igien trebuie s fie prezeni pentru a asigura lucrtorului
condiii confortabile de munc, ns a atenionat c starea de non-insatisfacie nu exist niciodat. n
orice situaie, oamenii vor fi nesatisfcui de ceva anume.
Managerii trebuie s asigure factorilor de igien cel mai bun nivel posibil, ns trebuie s se
atepte la o cretere a motivaiei doar pe termen scurt. Pentru a obine o cretere a motivaiei pe
termen lung, conductorii trebuie s asigure factorii motivaionali la nivelul corespunztor. Mai
trebuie menionat c efectele salariului sunt mai nuanate atunci cnd sunt explicate prin teoria lui
Herzberg. Aceast teorie sugereaz c salariul antreneaz numai schimbri pe termen scurt, fr a
motiva.
n multe organizaii nc, salariul denot recunoatere i realizare personal, iar att
recunoaterea, ct i realizarea reprezint factori motivaionali. Efectul salariului poate depinde de
modul n care acesta este distribuit. Astfel, n cazul n care creterea salariului nu depinde de
performan (de exemplu, n cazul creterii costului vieii), aceasta poate s nu motiveze oamenii.
Totui, n cazul n care creterea salariului este o form de recunoatere (ca bonus sau ca premiu),
aceasta poate avea un puternic rol n motivarea angajailor pentru atingerea unor performane
ridicate.
Satisfacerea factorilor de igien poate fi asemnat alimentrii cu combustibil a unui
automobil
20
: maina nu pornete cu rezervorul gol, ns este nevoie de mai mult dect alimentarea
n sine pentru ca maina s porneasc; pentru aceasta trebuie puse n funciune circuitele electrice
ale mainii i trebuie apsat pe accelerator acesta fiind efectul produs de motivatori.
Criticii lui Herzberg (cum ar fi Campbell et al., 1970) au afirmat c, dintr-un unghi de vedere
empiric, teoria acestuia se ocup mai mult de satisfacia/insatisfacia profesional dect de
comportamentul la locul de munc.
Cu toate acestea, teoria lui Herzberg a artat n esen c motivaia este strns legat de
activitatea profesional n sine, pe cnd factorii de igien au legtur cu mediul n care se
desfoar aceast activitate. Tot din lucrrile lui a rezultat i interesul pentru mbogirea sau

19
Factorii de igien au i aspecte pozitive; de exemplu, salariul poate fi o surs de satisfacie.
20
G.A. Cole, op. cit., p. 103

creterea responsabilitii postului (adic suplimentarea factorilor motivatori dintr-un post) i, ceva
mai recent, a aprut curentul n favoarea "calitii vieii profesionale".
Teoriile de coninut, cu accent asupra stimulului, adic asupra cauzelor specifice care
determin motivarea, ofer managerilor posibilitatea nelegerii factorilor specifici legai de munc
prin care se pornete procesul motivaional.
Totui, aceste teorii nu ofer prea multe informaii pentru a nelege de ce oamenii aleg un
anumit comportament pentru atingerea obiectivelor legate de o sarcin. Aspectul acesta al alegerii
reprezint elementul major accentuat de teoriile motivaionale de proces.

4.3.2 Teorii moderne ale motivrii
A. Teoria echitii
Teoria echitii, dezvoltat de J.S. Adams n lucrarea "Effects of Wage Inequities on Work
Quality" (1964), pornete de la premisa c oamenii se compar ntotdeauna cu alte persoane care
desfoar activiti asemntoare n circumstane similare i, pe baza acestei comparaii, judec
dac sunt tratai corect sau nu. Adams i colegii si au constatat c angajaii depuneau un efort de
munc susinut n cazul n care considerau c sunt tratai echitabil, iar dac li se prea c nu
beneficiaz de un tratament echitabil prin comparaie cu ali angajai de pe posturi similare, efortul
lor se diminua.
Aa cum este neleas aici, echitatea reprezint distribuirea "rsplatei" direct proporional cu
rolul fiecrui angajat n organizaie. Fiecare are nevoie nu s primeasc aceeai rsplat, ci rsplata
corespunztoare propriei contribuii.
Teoria echitii afirm c oamenii fac comparaii sociale ntre ei i ceilali, urmrind dou
variabile: ieirile (rezultatele, adic rsplata pe care o primesc) i intrrile (adic propria lui
contribuie la bunul mers al organizaiei).

Mai nti, individul i calculeaz propriul raport ieiri-intrri. Concret, ieirile sunt
reprezentate de: salariu, beneficii, recunoatere, promovare i alte recompense primite de individ de
la organizaie. Intrrile sunt reprezentate de: timpul lucrat n organizaie, efort, abilitate, educaie,
experien, calificare etc.
Este important de precizat c teoria echitii se refer la intrri i ieiri aa cum sunt ele
percepute de cei implicai i nu aa cum sunt ele n mod necesar. Aceast percepie poate fi absolut
corect sau n totalitate greit. Oricum ar fi, individul consider c este corect.
57

Dup calcularea raportului propriu, individul l compar cu raportul intrri-ieiri al unei alte
persoane (un coleg, un prieten care muncete n alt organizaie) sau cu media obinut pentru toi
lucrtorii din ntreprindere.
Rezultatul comparaiei se poate concretiza n una din urmtoarele situaii:
propriul raport este mai mic dect cel cu care a fost comparat. Apare astfel inechitatea
subplii, iar oamenii care se consider subpltii sunt teoretic mnioi i sunt motivai s schimbe
lucrurile. Ei pot s-i micoreze intrrile muncind mai puin, pot ncerca s-i creasc ieirile cernd
mrirea salariului, pot cuta un alt termen de comparaie sau pot prsi respectivul loc de munc.
propriul raport este egal cu cel cu care se compar; individul resimte plata ca fiind
echitabil i este teoretic satisfcut, fiind motivat s lase lucrurile aa cum sunt.
propriul raport este mai mare dect cel cu care se compar. Apare astfel inechitatea
supraplii i individul care se consider suprapltit este teoretic vinovat, iar reacia sa poate fi de
natur psihologic, ncercnd s schimbe modul n care gndete despre situaie.
Teoria echitii atrage atenia managerilor asupra faptului c pot fi evitate problemele aprute
din inechitate, prin ncercarea de a distribui recompensele n funcie de performan, dar i prin
ncercarea de a determina pe fiecare s neleag clar care este baza salariului pe care l primete.
Cu toate acestea, rmne ca o problem subiectivitatea aprut n evaluarea propriei
contribuii, precum i a contribuiei celorlali, alturi de dificultatea msurrii exacte a intrrilor i a
rezultatelor.
Oricare ar fi slbiciunile acestei teorii, mai important rmne faptul c ncearc s explice
cum se produce motivarea. Aceasta este privit ca rezultat al unui proces n care individul se
compar, prin prisma raportului efect-efort, cu ali indivizi, renunndu-se deci la simpla
enumerare a factorilor ce determin motivarea.

B. Teoria ateptrii (speranei)
Teoria ateptrii, dezvoltat de Victor Vroom n lucrarea "Work and Motivation" (1964)
reprezint un complex model motivaional bazat pe o simpl presupunere. Conform acestei teorii,
motivaia depinde de msura n care oamenii doresc ceva anume i de msura n care ei cred
c pot obine.

58

Recompensa este
dorit de individ?
Individul consider c poate
obine recompensa?
Da Da Motivare

Nu
Nu

Non-m Non-motivare otivare

Figura 4.1 Schema de aciune a teoriei lui Vroom

Teoria ateptrii este o teorie complex deoarece ia n considerare faptul c fiecare aciune a
unui individ poate conduce la mai multe rezultate diferite ntre ele, unele pe care individul le
dorete, iar altele pe care nu le dorete. De exemplu, dac oamenii muncesc mult i lucreaz multe
ore peste program, pot aprea mai multe rezultate: pot obine o mrire de salariu, pot fi promovai,
pot petrece mai puin timp cu familiile, pot avea o via social mai puin activ sau pot dobndi noi
abiliti importante n munc.
Pentru o persoan, promovarea poate fi primordial, creterea salariului i dobndirea
experienei - foarte importante - iar "pierderea" familiei i a vieii sociale poate avea o importan
neglijabil. Pentru altcineva, familia i viaa social pot fi cele mai importante, creterea salariului
poate avea o importan medie, noile abiliti dobndite pot fi neimportante, iar promovarea de
nedorit din cauza orelor suplimentare pe care le presupune.
n primul caz, individul poate fi motivat s munceasc mult i s lucreze multe ore peste
program, n timp ce, n al doilea caz, individul poate s nu fie deloc motivat s procedeze astfel.
Cu alte cuvinte, motivaia este determinat de ntregul set de ieiri, precum i de importana
pe care fiecare individ o acord fiecrei ieiri, adic:
M=PA (1)
unde M reprezint motivaia;
P- probabilitatea ca o anumit aciune s conduc la anumite rezultate (recompense);
A - atractivitatea recompensei (valena, valoarea perceput a acesteia).

Teoria ateptrii este dificil de aplicat, ns reuete s contureze un ghid util pentru
conductori. Ea sugereaz c managerii trebuie s recunoasc faptul c angajaii muncesc dintr-o
varietate de motive, c aceste motive sau recompense ateptate se pot schimba n timp i c este
necesar ca angajailor s li se arate clar modul n care pot obine recompensele pe care le doresc.
n opinia lui Vroom, principalele variabile care influeneaz satisfacia personal sunt:
calitatea supervizrii, echipa, coninutul postului, salariul, posibilitile de promovare, programul de
lucru.
i acest model, fr a indica n mod explicit factorii care o determin, explic motivarea
ca un proces complex n care indivizii analizeaz ansele pe care le au n obinerea anumitor
rezultate i msura n care aceste rezultate sunt atrgtoare pentru ei.

59

C. Teoria rentririi sau a consolidrii
Teoria motivaional cu cel mai mare potenial de aplicare
n practic este, probabil, teoria rentririi. Elaborat de B. F.
Skinner ("Science and Human Behaviour", 1953), teoria se
bazeaz pe ideea c acel comportament care a fost rspltit este
mai probabil s se repete, n timp ce acela care a fost sancionat
este mai puin probabil s reapar.
Tipuri de consolidri. O consolidare reprezint o aciune
care este urmarea fireasc a unui anumit comportament. Poate lua forma unei creteri de salariu ca
rezultat al unei vnzri importante ctre un nou client sau poate fi o sanciune pentru ntrzierea la
serviciu. Consolidrile pot mbrca o multitudine de forme i pot fi folosite n diferite moduri:
consolidarea pozitiv este aceea care ntrete comportamentul dorit prin acordarea unei
recompense. De exemplu, muli angajai sunt stimulai de laud. Recunoaterea primit din partea
efului, dup ce au fcut o treab bun, le sporete acestora dorina de a aciona bine i n viitor.
n general, consolidarea pozitiv este considerat cea mai eficient.
consolidarea negativ ntrete comportamentul dorit prin evitarea unei sarcini sau situaii
nedorite. De exemplu, un atelier de reparat maini trebuie curit n fiecare lun, iar curirea
atelierului este o sarcin mizer. n timpul unei luni, cnd angajaii i-au ndeplinit sarcinile lor
curente mai puin dect satisfctor, eful atelierului, n loc s apeleze la o firm specializat n
prestarea acestor servicii, le poate cere salariailor s curee ei nii atelierul. Luna urmtoare,
pentru a evita aceast sarcin nedorit, legat de curirea atelierului, salariaii vor fi motivai s
munceasc mai mult pentru a-i ndeplini corespunztor sarcinile de lucru.
sanciunea este o consecin nedorit care rezult dintr-un comportament nedorit. Cele mai
folosite forme de sancionare n organizaii sunt cele bneti, mutrile disciplinare i chiar
concedierile. Adesea, sanciunea face mai mult ru dect bine, deoarece tinde s creeze o ambian
neplcut, d natere la ostilitate i resentimente i suprim comportamentul nedorit doar pn ce
eful ntoarce spatele.
extincia (dispariia, stingerea) este o form de consolidare bazat pe ideea c un anumit
comportament va disprea dac va fi ignorat. De exemplu, dac un angajat are obiceiul de a scrie
efului memorii dup memorii n legtur cu aspecte neeseniale, iar eful nu rspunde nici unuia,
este de presupus c respectivul comportament al angajatului va disprea.
Eficiena consolidrii depinde de tipul i de momentul aplicrii sale. Fiecare dintre cele patru
tipuri este ideal pentru anumite situaii. Exist totui multe situaii care necesit simultan utilizarea
mai multor tipuri de consolidri.
Folosirea repetat a consolidrii poate deveni apstoare att pentru manager, ct i pentru
angajat, n special cnd acelai comportament este consolidat mereu n acelai fel. La nceput, poate
fi necesar consolidarea comportamentului dorit, de fiecare dat cnd acesta apare. Totui, odat ce
comportamentul dorit devine mai mult sau mai puin stabil, este mult mai eficient consolidarea
ocazional.
Aa cum este prezentat aici, teoria consolidrii apare strns legat de motivaia pozitiv i
negativ, prezentate ntr-un subcapitol anterior.
Teoria, dincolo de trecerea n revist a factorilor ce pot determina motivarea, arat c este
vorba de un proces complex care ine seama de situaii diferite, necesitnd soluii diferite.
60

***
Teoriile prezentate sugereaz c performana este rezultanta a dou seturi de factori: n primul
rnd, aptitudinile, capacitile i cunotinele individului, care trebuie combinate astfel nct s
conduc la rezultatele dorite; i, n al doilea rnd, atitudinile, motivele, nevoile i ateptrile la care
recurge fiecare individ atunci cnd alege un anume tip de comportament.
Astfel, motivarea decurge din aciunea asupra celor dou seturi de factori: indivizii trebuie
ajutai de organizaie s-i dezvolte aptitudinile, capacitile i cunotinele, iar managerii trebuie s
tie s acioneze asupra motivelor, s rspund nevoilor i ateptrilor angajailor pentru a obine de
la acetia comportamentul dorit.

evaluare
1. Elton Mayo a demonstrat c un factor foarte important care motiveaz
angajaii este:
a) plata;
b) apartenea la grup;
c) comparaia cu ceilali angajai;
d) nevoia de autorealizare.
2. Un lucrtor care accept o anumit sarcin din dorina de a nu fi considerat incapabil sau ru
intenionat reprezint un exemplu de motivaie:
a) extrinsec pozitiv;
b) extrinsec negativ;
c) afectiv,
d) cognitiv.
3. Conform teoriei lui Fr. Herzberg, relaiile interpersonale n timpul muncii reprezint:
a) factor de igien;
b) factor motivaional;
c) att un factor de igien, ct i un factor motivaional;
d) un element de intrri.
4. Alegei o teorie motivaional i indicai utilitatea acesteia n procesul de management.
5. Prin ce se deosebesc, n mod esenial, teoriile motivaionale clasice de cele moderne?
6. Studiu de caz: La Cafeneaua tnr
Rooms RestoClub este cafenea, restaurant i club n acelai timp. Toate acestea, cu 18
angajai, din care 8 femei. Dup activitile pe care le desfoar, cei 18 se mpart n felul urmtor:
6 osptari, 3 barmani, 3 buctari, un ajutor de buctar, 2 femei de serviciu, o contabil, un manager
de resurse umane i un manager cu funcii administrative. Vechimea n munc nu este mare (maxim
4 ani), la fel ca i vrsta angajailor (cei mai muli au pn n 30 de ani). n funcie de studii i
pregtirea profesional: 2 persoane au coal general absolvit, 10 persoane au terminat liceul, 4
61

persoane au facultate i 2 au n plus i masterat. Din cei 18 angajai, 12 cunosc o limb strina, iar 3
chiar dou.
O cercetare a scos n eviden punctele forte i slabe ale acestui colectiv de munc. O list
simplificat a acestora este redat n continuare.
Puncte forte: echip tnr, dinamic, comunicativ; posibilitatea dezvoltrii uoare a
abilitilor n vederea atingerii performanei; optimism; dorina puternic de cunoatere i de
afirmare; cunoaterea limbilor strine faciliteaz comunicarea cu clienii strini; angajaii dau
dovad de amabilitate, respect, politee; sunt prietenoi i sociabili n multe cazuri devenind
prietenii clienilor; prietenia dintre angajai nu se rezum doar la orele petrecute la lucru, ci i n
afara programului de lucru; capacitate ridicat la munc fizic i efort; n timpul orelor de lucru
mprtesc unii altora cunotinele din domeniu, favoriznd dezvoltarea profesional; cunosc
cultura organizaional, respectnd-o n cele mai multe cazuri; soluioneaz rapid i eficient
problemele neprevzute care apar.
Puncte slabe: ca urmare a lipsei de experien unele mesaje sunt transmise sau interpretate
greit; o parte dintre angajai nu deine suficiente informaii referitoare la fia postului, atribuind
propriile sarcini altor colegi; problemele personale afecteaz randamentul angajailor din timpul
serviciului; au tendina de a amna efectuarea anumitor operaiuni, acest lucru ducnd uneori la
nendeplinirea sarcinilor; au tendina de a trata cu superficialitate anumite aspecte deosebit de
importante; exist cazuri n care angajaii nu i organizeaz corespunztor spaiul de lucru, aprnd
probleme n procesul de servire; sunt cazuri n care n procesul de preparare nu este respectat
reetarul unitii; necorelarea activitilor din timpul liber cu programul de lucru face ca angajaii s
ajung obosii la lucru, lipsii de dorina de a munci; exist dificulti n ceea ce privete
comunicarea informaiilor din partea personalului de execuie ctre echipa de management;
angajaii sunt lipsii de iniiativ n ceea ce privste propunerile inovative; lipsa cunotinelor despre
fiecare produs n parte (despre istoria acestuia, originea denumirii, materia prim din care este
obinut, ara de origine) este o problem des ntlnit n rndul angajailor.
innd seama de caracteristicile colectivului de munc, propunei un plan de msuri care s
vizeze creterea nivelului de motivaie n munc.
Ce teorii motivaionale se pot aplica cu mai mult succes n acest caz?

1. d
2. c. Nu este vorba de un stimul extern, ci de dorina de a nu pierde afeciunea
colegilor.
3. a. Relaiile colegiale la locul de munc sunt nelese drept o condiie de
baz a unui climat plcut n grupul de munc. Existena unor astfel de relaii
nu are potenial motivaional, ns inexistena lor genereaz frustrare.
6. Lista de msuri ar putea include: a) seminarii de pregtire la locul de munc (De exemplu,
barmanii vor beneficia de consultan n ceea ce privete: modalitile de preparare a buturilor,
modalitile de folosire i de ntreinere a ustensilelor de bar, modalitile de organizare eficient a
spaiilor de lucru, tehnici pentru o servire rapid. n egal msur cursurile de pregtire vor ajuta la
62

asimilarea unor cunotine generale despre ingredinente sau istoria buturilor. Buctarilor le vor fi
explicate noiuni despre: metodele noi de preparare, eficientizarea lucrului, folosirea
corespunztoare a ustensilelor i a echipamentelor din dotare, precum i ntreinerea acestora n
stare ct mai bun de funcionare. Osptarii vor beneficia de cursuri de perfecionare despre servirea
corect, modaliti eficiente de servire, mbuntirea dialogului n procesul de servire. Cursurile
vor avea un rol important n ceea ce privete asimilarea informaiilor generale despre produsele
servite clienilor.) b) mbrcmintea la comand (Avnd n vedere faptul c personalul
restaurantului lucreaz n uniforme standard, acestea pot fi nlocuite cu uniforme croite dup
msurile fiecrui angajat i care sa se potriveasca fizicului fiecaruia. Aceast form de motivare va
mbunti imaginea angajailor i le va oferi mai mult ncredere.) c) acordarea unei mese pe zi
angajailor (Masa n ora este costisitoare i uneori de slab calitate. n condiiile unor cheltuieli
minime din partea restaurantului, angajaii vor putea face economii importante.)

63
1. Cole, G.A., (2000). Managementul personalului, Editura Codecs, Bucureti;
2. Emilian, R. (coord.); igu, G.; State, O.; uclea, C.; Brnduoiu, (2003). Managementul
resurselor umane, Editura ASE, Bucureti;
3. Herzberg, F. (1966). Work and the Nature of Man, Staples;
4. Rees, D. (1996). Arta managementului, Editura Tehnic, Bucureti;
5. uclea, C.E.; Nstase, C. (2007). Propriii angajati o piata de cucerit prin marketing n
Revista de Comer, nr. 3/2007;
6. uclea, C.E (2006). Marketingul intern abordare alternativ a resurselor umane n
turism, Conferina Direcii ale dezvoltrii turismului n perspectiva integrrii europene i
globalizrii, Universitatea tefan cel Mare Suceava, Suceava, 26-27 mai 2006.

5. Leadership

ti care sunt caracteristicile liderilor;
nelege cum a evoluat conceptul de leadership i n ce context;
putea deosebi leadershipul de management.

Termenul de leadership i, n consecint, i domeniul aferent sunt analizate i dezbtute n
toate colile manageriale de oarecare prestigiu, toate programele importante de MBA avnd inclus
cte un curs de leadership. Ba mai mult, n SUA i, relativ recent, i n anumite universiti
europene cursurile de leadership sunt introduse chiar in ciclul de licen.
n ce msur comportamentele de leadership sunt predeterminate (a se citi liderii sunt
nnscui) sau pot fi nvate este una dintre primele probleme dezbtute n prima parte a acestui
curs.
Care este diferena dintre leadership i management? Aceast ntrebare a fost pus de
nenumrate ori i de fiecare dat a primit un alt rspuns.

5.1. Evoluie i abordri ale leadershipului
Ce este leadershipul? Conform cercettorilor americani Warren Bennis si Burt Vanus exist
mai mult de 250 de definiii ale leadershipului21. Acest fapt se poate explica prin complexitatea
fenomenului de leadership care presupune interaciune ntre urmtoarele trei elemente: liderul,
adepii acestuia i contextul sau situaia n care acesta se exercit. O parte din experii care au
analizat aceast noiune s-au axat pe personalitatea, trsturile fizice sau comportamentele liderilor,
n timp ce alii au studiat relaiile dintre lideri i adepi; impactul contextului asupra
comportamentului liderului a constituit un alt aspect de interes pentru cercettori.
Astfel, de-a lungul timpului, experii au definit leadershipul astfel
22
:
conducerea i coordonarea muncii unei echipe (Fiedler, 1967);
o relaie interpersonal n care cealalt parte se supune deoarece aa dorete i nu pentru c
trebuie (Merton, 1969);
transformarea adepilor, formularea unei viziuni i a obiectivelor ce pot fi atinse i
comunicarea modalitilor de a indeplini obiectivele (Bass, 1985; Tichy & Devanna, 1986);
procesul de influenare a unui grup organizat n scopul atingerii obiectivelor sale
(Roach&Behling, 1984);

21
Bennis, Warren; Nanus, Burt, Leaders: The Strategies for Taking Charge, Editura Harper&Row, 1985, p.32
22
Hughes, Richard L., Ginnett, Robert C., Curphy, Gordon J., Leadership-Enhancing the Lessons of Experience,
Editura McGrawHill, Boston, 2006, pag. 7
64

scopul leadershipului este obinerea de rezultate prin intermediul altora, n timp ce
mijloacele sale implic abilitatea de a construi echipe coezive, orientate spre rezultate. Liderii buni
sunt acei lideri care creeaz echipe ce obin rezultate n situaii foarte diferite. (Hogan, Curphy,&
Hogan, 1994);
rolul unui lider este s creeze condiiile pentru ca echipa s fie eficient (Ginnett, 1996)

Evoluie
Sfritul secolului al XIX-lea este considerat de ctre cercettori drept un punct de pornire
pentru studiile moderne despre leadership. Dei exist foarte multe referine asupra leadershipului
de-a lungul istoriei, abordarea modern a acestui fenomen aduce cu sine rigoarea tiinific n
formularea unor rspunsuri. Cercettori din domeniul social, politic i al managementului au cutat
s msoare leadershipul printr-o varietate de metode.
n timpul revoluiei industriale, cercetarea leadershipului, precum i cercetrile asupra
diverselor aspecte organizaionale, a devenit mai riguroas. Dac pn atunci cercetrile se bazau pe
intuiie i descrierea practicilor uzuale, din acest moment cercettorii ncep s utilizeze metode
tiinifice pentru nelegerea i previzionarea eficienei leadershipului prin identificarea i msurarea
dimensiunilor leadershipului. Abordarea modern, tiinific a acestui concept poate fi divizat n
trei etape: etapa psihologic (,,trait era), etapa comportamental (,,behavior era) si etapa
situaional (,,contingency era). Fiecare dintre cele trei abordri a adus o contribuie important la
nelegerea conceptului de leadership i continu s influeneze felul n care se abordeaz aceasta
tem.

Era psihologic (1800-1945)
Convingerea c liderii sunt nnscuti a dominat ultima parte a secolului al XIX-lea si
nceputul secolului al XX-lea. Cartea ,,Eroi i venerarea acestora (1841) scris de Thomas Carlyle,
scrierile lui William James despre eroi istorici (1880) si studiul lui Galton despre rolul ereditii
(1869) apar ntr-o era ce poate fi caracterizat de convingerea c att personalitatea ct i
comportamentul uman sunt determinate de calitile nnscute. n consecint, se credea c liderii
acelor vremuri erau nzestrai cu anumite caliti nnscute care le permitea s i conduc pe ceilali.
Aceste caracteristici i determin s conduc independent de context. Contextul istoric i structurile
sociale ale acestei perioade veneau n sprijinul acestei convingeri, deorece puine erau cazurile n
care o persoan obinuit putea deveni un lider social, politic sau industrial. Credina n puterea
acestor caracteristici nnscute i a personalitii i-a determinat pe cercettori s porneasc n
cutarea trsturilor de leadership.

65

66
Metode
Convingerea c dac anumite trsturi difereniaz liderii de adeptii acestora (i atunci liderii
politici, industriali i religiosi trebuie s le posede) a constituit punctul de plecare pentru sute de
studii realizate n domeniu. n consecin, n urma comparaiei dintre lideri i adepi, aceste trsturi
aveau s devin evidente. Plecnd de la aceste convingeri, cercettorii au identificat i observat
liderii i adepii acestora, au colectat informaii detaliate referitoare la aspecte demografice i
personalitate. Acetia au msurat sute de caracteristici, inclusiv variabile precum vrsta, trsturile
fizice, inteligena, motivaia, iniiativa i ncrederea n sine.

Rezultate
Mai mult de 40 de ani de studii n aceast direcie nu au reuit s aduc dovezi concludente
pentru justificarea convingerii c liderii sunt nnscui i c leadershipul poate fi explicat printr-o
caracteristic anume sau printr-o sum de caracteristici. Cu toate acestea, studiile au evidentiat c
anumite caracteristici sunt importante. De exemplu, studiile au demonstrat c, n general, liderii
sunt mai sociabili, mai agresivi i mai vivace dect ali membri ai grupului. De asemenea, liderii
sunt n general originali i au un bun sim al umorului. Cu toate acestea, care dintre trsturi sunt
mai relevante pare s depind de contextul sau situaia n care se exercit leadershipul. Cu alte
cuvinte, sociabilitatea, agresivitatea, vivacitatea, originalitatea sau orice alt combinaie de trsturi
nu garanteaz c deintorul va deveni un lider, i cu att mai puin un lider eficient.
Ca urmare a acestor rezultate, experii au formulat la nceputul anilor 40 urmtoarea
concluzie: trsturile individuale au un rol n determinarea abilitii de a conduce, ns acest rol este
minimal, iar leadershipul trebuie vzut ca un fenomen de grup care nu poate fi studiat n afara unei
situaii date.
Cercetrile ntreprinse n aceast prim etap indic faptul c leadershipul este mult mai mult
dect o simpl combinaie ,,de succes a unor trsturi individuale. O simpl analiz a acestora nu
poate explica i nici previziona eficacitatea leadershipului. Dei rezultatele neconcludente ale
acestor cercetri i-au determinat pe experi s-i ndrepte atenia spre noi modalitti de a previziona
si inelege cine vor fi noii lideri, includerea trsturilor n ecuaia leadershipului rmne valabil.

Era comportamental (1945-1970)
Deoarece abordarea leadershipului prin prisma trsturilor individuale nu a avut rezultatul
scontat i pe msur ce nevoia de a indentifica i forma lideri a devenit o prioritate n timpul celui
de-al doilea rzboi mondial, cercettorii i-au ndreptat atenia asupra comportamentului, ca sursa a
leadershipului. Aceast schimbare a fost declanat de dominana teoriilor comportamentale n acea
perioad, cu precdere n SUA i Marea Britanie. ncercarea de a identifica viitorii lideri este
nlocuit de ncercarea de a nelege comportamentul liderilor existeni. Aceast schimbare aduce cu
sine avantaje importante:
comportamentele pot fi observate mai obiectiv dect trsturile individuale;
comportamentele pot fi msurate cu mai mult acuratee;
spre deosebire de trsturi care fie sunt nnascute, fie se dezvolta ntr-un stadiu foarte
timpuriu al vietii, comportamentele pot fi invatate.

Aceste avantaje erau foarte importante pentru armat dar i pentru alte organizaii care, n
loc s identifice liderii cu anumite trsturi de personalitate, se puteau concentra pe formarea
oamenilor pentru ca acetia s adopte comportamente de leadership.
Cercetrile ntreprinse de Lewin i asociaii si (Lewin si Lippit, 1938; Lewin, Lippit si
White, 1939) referitoare la leadershipul democratic, autocrat si laissez-faire reprezint bazele
abordrii comportamentale.
n ansamblu, abordarea comportamental a sporit ntelegerea leadershipului prin identificarea
unor categorii de comportamente specifice liderilor. Accepiunea leadershipului ca un
comportament dobndit a permis concentrarea ateniei asupra metodelor de <nvare> a
leadershipului.

Era contingenei/situaional (1960-prezent)
nc dinainte ca abordarea comportamental s i arate limitele n ncercarea de a explica
leadershipul, au existat cercettori care au reclamat o abordare mai cuprinztoare a fenomenului.
Acetia recomandau ca factori situaionali precum sarcina de ndeplinit i tipul de grup de munc s
fie luai n considerare. De abia dup 1960 aceast recomandare este luat n serios, cnd Fred
Fiedler propune modelul situaional, acesta reprezentand primul pas n trecerea de la modele simple,
axate n exclusivitate pe lider, ctre modele mai complexe. Alte modele precum teoria
Cale/Traiectorie-Scop sau modelul Normative Decision Model au fost dezvoltate ulterior. Ipoteza
pe care se bazeaz aceast abordare este aceea c personalitatea, stilul sau comportamentul liderului
depind de cerinele situaiei n care acetia se gsesc.
Abordarea situaional are urmatoarele implicaii:
Nu exist un singur mod de a exercita leadershipul. Diferite trsturi psihologice, stiluri
sau comportamente pot fi eficace.
Situaia sau diveri factori contextuali determin stilul sau comportamentul cel mai
adecvat.
Oamenii pot nva cum s devin buni lideri n diverse domenii i cum se pot dezvolta.
Leadershipul are un impact asupra eficienei unui grup sau unei organizaii. Exist o
multitudine de factori care afecteaz traiectoria urmat de o organizaie i deciziile care sunt luate n
interiorul acesteia. Muli dintre acetia sunt cel puin la fel de importani precum leadershipul. Cu
toate acestea, liderul unei organizaii are adeseori un efect, pozitiv sau negativ, asupra proceselor i
rezultatelor unei companii.
Este necesar s nelegem att liderul ct i situaia de leadership, deoarce niciunul dintre
aceti doi factori, luai separat, nu pot explica fenomenul de leadership.

67

5.2 Leadership i management
n ncercarea de a gsi un raspuns la intrebarea ,,Ce este leadershipul? este natural s
aruncm o privire mai atent relaiei dintre leadership i management. Pentru muli dintre noi
cuvntul management se asociaz cu una sau mai multe dintre noiunile: eficien, planificare,
birocraie, proceduri, reglementri, control i consecven. Arta de a conduce sau leadershipul este
asociat frecvent cu urmatoarele cuvinte: asumarea riscurilor, dinamism, creativitate, schimbare i
viziune.
Un lucru este cert. Conceptual, leadershipul difer de management. n ceea ce privete
diferenele dintre aceste dou concepte, exist n literatura de specialitate o multitudine de opinii
mai mult sau mai puin convergente. n opinia lui John Adair leadershipul este ,,abilitatea ancestrala
referitoare la stabilirea directiei
23
derivnd din cuvntul anglo-saxon ,,lead care nseamn a arta
drumul, sau calea; nseamn cunoaterea urmtorului pas i determinarea celorlali pentru a face
acest pas nainte. Cuvntul ,,management deriv din manus, termen latin care este asociat cu
manipularea unui sistem sau mainrii. Termenul de management dateaza de la nceputul secolului
al XIX-lea, cnd inginerii si contabilii au nceput s devin antreprenori.
Managementul este ,,abilitatea de a atinge obiectivele utiliznd resursele disponibile24.
Managementul ncorporeaz abilitatea de a analiza situaii, de a organiza resursele (umane,
materiale, financiare i de timp), de a implementa decizii i de a supraveghea activitatea prin
intermediul unor procese i sisteme care controleaz i menin activitatea unei organizaii.
Leadershipul este ,,influentarea celorlali pentru a avea un comportament dorit25. Leadershipul
include calittile personale, abiliti cognitive, comportamente care i inspira pe ceilali,
determinnd n acelai timp ataamentul faa de lider.
n continuare sunt prezentate cteva dintre deosebirile dintre management i leadership
(Bennis, 1989):
managerii administreaz; liderii inoveaz;
managerii menin; liderii dezvolt;
managerii controleaz; liderii inspir;
managerii au o strategie pe termen scurt; liderii au o strategie pe termen
lung;
68

managerii ntreab cum si cnd; liderii intreab ce i de ce;
managerii imit; liderii creeaz;
managerii accept status quo-ul; liderii l contest.
Zaleznik (1974, 1983) merge mai departe n ceea ce privete diferenierea managementului de
leadership i susine c aceste diferene reflect tipuri diferite de personalitate. n opinia sa,
managerii i liderii sunt dou categorii distincte de persoane. El susine c unii oameni sunt
manageri, n timp ce alii sunt lideri. Aceasta nu nseamn c leadershipul este mai presus de
management i nici viceversa. Aceast difereniere este deosebit de util dac se are n vedere c
organizaiile au nevoie de ambele funcii pentru a avea succes. S lum ns spre exemplu micarea
drepturilor civile din anii 60. Martin Luther King Jr. s-a aflat la crma acestei micri n SUA.
Acesta a insuflat sperana unor oameni care aveau puine motive s spere la un viitor mai bun. El a

23
Adair, John - http://www.johnadair.co.uk
24
Ibidem
25
Ibidem

inspirat prin comunicarea propriei viziuni i prin arta sa oratoric. SUA este astazi o ar diferit
datorit lui. A fost Martin Luther King Jr. un lider? Desigur. A fost acesta un manager? Acest tipar
se pare c nu i se potrivea ntru-totul, ceea ce nseamn c micarea drepturilor civile condus de el
ar fi putut eua dac nu ar fi existat abilitile manageriale ale echipei sale. Leadershipul i
managementul sunt complementare i, n acelasi timp, vitale pentru succes.

5.3 Leadership n organizaii. Modele de leadership
De-a lungul timpului s-au conturat mai multe modele de leadership. Dou dintre acestea sunt
prezentate n continuare.

5.3.1 Leadershipul orientat spre aciune (Action-centred leadership model - ACL)
Modelul de leadership dezvoltat de John Adair realizeaz o schi concis a leadershipului i
managementului oricrei echipe, grup sau organizaie. ACL este un model simplu, care se aplic
uor i se poate adapta oricrei situaii. Modelul este reprezentat grafic prin diagrama celor trei
cercuri
26
, care ilustreaz cele trei responsabiliti primare ale liderului:
ndeplinirea sarcinii (task);
dezvoltarea echipei (team);
dezvoltarea indivizilor (individuals);

Figura 5.1 Diagrama responsabilitilor primare ale liderului
Sursa: http://www.johnadair.co.uk

O aciune ntreprins de lider referitoare la o component a modelului va avea de asemenea un
impact asupra celorlate dou. Indeplinirea cu succes a sarcinii este esenial pentru a menine
coeziunea echipei, ca de altfel i pentru motivarea indivizilor pentru ca acetia s depun efortul
maxim la locul de munc. Se poate afirma, deci, c cele trei elemente componente sunt
interdependente, chiar i n condiiile n care fiecare i aduce propria contribuie n conturarea
rolului liderilor.

26
Conform sursei http://www.businessballs.com/action.htm diagrama celor trei cercuri este unul dintre cele mai
cunoscute simboluri din teoria managementului.
69

70
Modelul ACL se preteaz extrem de bine cerinelor managementului modern. Liderii i
managerii de valoare ar trebui s stpneasc toate cele trei elemente ale modelului i fie capabili s
foloseasc fiecare dintre elemente n funcie de situaia dat. Prin ncorporarea unor elemente
particulare, caracteristice unei anumite situaii cu care managerul sau liderul se confrunt, modelul
se poate plia i aplica n orice circumstane, oferind o perspectiv nou i util.

Responsabilitaile liderului n raport cu ndeplinirea sarcinii:
a. definirea sarcinii (identificarea scopului, obiectivelor i directiei);
b. identificarea resurselor necesare (resurse umane, procese, sisteme i instrumente; ex.:
instrumente financiare, sisteme de telecomunicatii, IT);
c. stabilirea unui plan de aciune;
d. alocarea sarcinilor i resuselor - (delegare);
e. evaluarea calitii i ritmului de realizare a muncii;
f. informarea membrilor echipei referitor la progresele realizate;
g. evaluarea performanelor colective i individuale n raport cu planul;
h. ajustarea planului;
i. verificarea atingerii scopului.

Responsabilitatile liderului n raport cu dezvoltarea echipei:
a. stabilete i comunic standardele referitoare la performan i comportament;
b. se asigur c fiecare membru al echipei cunoate sarcinile proprii, dar i pe cele ale
coechipierilor;
c. stabilete modul de abordare a echipei;
d. monitorizeaz i menine disciplina, spiritul etic, integritatea i se concentreaz asupra
obiectivelor;
e. anticipeaz i soluioneaz conflictele i diferenele de opinie;
f. evalueaz i schimb componena echipei n funcie de necesitai;
g. sustine munca n echip, cooperarea, spiritul de echip i asigur un moral ridicat;
h. dezvolt maturitatea i capabilitatea colectiv/a grupului - crete progresiv libertatea de aciune
i autoritatea echipei;
i. ncurajeaz echipa n vederea atingerii obiectivelor i scopului motiveaz grupul i asigur
sentimentul unui scop comun;
j. creeaz roluri de leadership n interiorul grupului (de ex. pentru anumite proiecte, sau sub-
echipe);
k. faciliteaz i asigura o comunicare eficient att n interiorul grupului ct i n ceea ce privete
comunicarea grupului cu exteriorul;
l. identific i rezolv nevoile de training;
m. asigur feedback grupului referitor la progresul realizat; se consulta cu membrii echipei,
ncurajeaza feedback-ul i contribuia acestora.

71
Responsabilitile liderului n raport cu dezvoltarea indivizilor:
a. nelegerea membrilor echipei personalitate, abiliti, puncte forte, nevoi, obiective si temeri;
b. asistarea i sprijinirea indivizilor probleme, provocri, planuri (ex. planul de dezvoltare a
carierei);
c. stabilirea unor reponsabiliti i obiective adecvate pentru fiecare membru al echipei;
d. recunoaterea eforturilor depuse i a performanelor obinute;
e. ncurajarea, motivarea i rspltirea indivizilor prin acordarea unor responsabiliti suplimentate,
promovare sau statut;
f. identificarea, dezvoltarea i utilizarea capabilitilor i punctelor forte ale membrilor echipei;
g. respectarea membrilor echipei;
h. dezvoltarea membrilor echipei prin coaching i training.

Abilitatea de a face toate aceste lucruri, precum i asigurarea echilibrului, obinerea
rezultatelor scontate, dezvoltarea echipelor i cresterea productivitii, reprezint emblema unui
lider de succes. n plus, ncurajarea sincer i motivarea puternic sunt atribuii importante ale
liderilor. Eforturile ndreptate ctre satisfacerea nevoilor grupului sau indivizilor izvorsc din
nevoia liderului de a ndeplini o anumit sarcin.
Analiza comportamentului liderilor a relevat c ntre lider i echipa sa exist o relaie de
interdependen. Acesta conduce, echipa l urmeaz. Dar liderul depinde cel puin la fel de mult de
echipa sa pe ct aceasta depinde de liderul su. Ed Carlson, omul care a reuit s aduc United
Airlines napoi pe linia de plutire, afirma la un moment dat c ,,liderul trebuie s respecte i s
acorde ncredere subordonailor. Chester Barnard, autorul crii ,,Functions of the Executive,
susine c subordonaii deleag ctre management autoritatea de a lua decizii organizaionale,
legitimiznd n acest fel, dreptul acestora de a-i conduce pe cei aflai n subordine.

Cele 5 competente funcionale ale modelului ACL
Cele trei cercuri se modific n ceea ce privete mrimea n fiecare minut din fiecare or, n
fiecare or din fiecare zi. Acestea depind de activitile curente, de echip, precum i de nevoile
indivizilor implicai. Zona de intersecie a celor trei cercuri d via modelului, prin conturarea
urmtoarelor competene funcionale/funcii:
1. planificare cutarea informaiilor, stabilirea obiectivelor, definirea sarcinilor, alocarea
sarcinilor, stabilirea standardelor;
2. control mentenana standardelor, asigurarea progreselor, luarea deciziilor;
3. susinere contribuiile individuale, ncurajare, spirit de echip, reconciliere, asigurarea
unui moral ridicat;
4. informare clarificarea sarcinilor i planurilor de aciune, comunicarea schimbrilor,
oferirea feedback-ului;evaluarea - fezabilitatea ideilor, performana, auto-evaluare;
5. evaluarea -fezabilitatea ideilor, performana, auto-evaluare.

Un CEO al unui distribuitor global (comert cu amanuntul) declara: ,,De-a lungul timpului am
nvat c succesul companiei este o funcie care depinde de a variabila fundamental: calitatea
leadershipului. Dac ne gandim bine, realizm c diferenierea fa de competitorii majori este o
provocare redutabil. Comercializm aceleai produse, dispunem de aceeasi tehnologie i avem
cam acelai numr de puncte de vnzare. n cele din urm, leaderii din organizaia noastr sunt cei
care fac diferena. Avem aproximativ 200000 de angajai. Cine ghideaz performana acestora i
stabilete direcia? Cei 300 de lideri din companie. Acetia dau form organizaiei noastre i inspir
angajaii s creeze valoare pentru clientii notri. n consecint, succesul companiei noastre se
bazeaz pe abilitatea de a ne dezvolta continuu capacitatea de a conduce. Depunem un efort
nsemnat pentru a ne dezvolta liderii, pentru ca, n cele din urm acetia s determine atingerea
unor performane superioare la nivel colectiv. Leadershipul a devenit avantajul nostru
concurenial.
5.3.2 Modelul holistic
Modelul holistic pleac de la premisa c leadershipul este o surs important n obinerea unui
avantaj competitiv n raport cu organizaiile concurente.

Acest resurs devine din ce n ce mai important dac se are n vedere rapiditatea cu care
mediul de afaceri (i nu numai) se schimb. Schimbarea nu este o noutate n sine, nsa viteza i
complexitatea schimbrilor, da. Acestea cresc exponenial, astfel c procesele i metodele care au
funcionat n trecut, sunt depite la momentul actual iar mine vor fi istorie. O mare parte a
specialitilor n resurse umane aprecieaz c abilitatea companiilor de a rspunde noilor provocri
care survin n mediu depinde n mare msur de capacitatea de leadership de care compania
dispune. Mai mult chiar, neglijarea acestei resurse poate chiar s pun n pericol supravietuirea
companiei pe termen lung. John Kotter susine c pe viitor liderii vor reprezenta ,,cheia construirii
unor companii de succes
27
. Cu toate acestea, este demn de reinut faptul c leadershipul din vrful
piramidei ierarhice nu este singurul important (leadeship scris cu L mare). Leadershipul ntr-un sens
mai modest (leadership scris cu l mic) este de asemenea necesar la orice nivel din companie.

27
John Kotter, Leading change, Ed. Harvard Business School Press, 1996. Sursa: www.leadershipandchangebooks.com
72

n continuare este prezentat un exerciiu de imaginaie, preluat din ,,The Leadership Gap -
Building Leadership Capacity for Competitive Advantage (2005) de David S. Weiss i Vince
Molinaro. Imaginati-v un grup de oameni ntr-o pdure. Privii prin ochii lor. Imaginai-v ce
vd acetia. Majoritatea vd copacii din jurul lor. Identific poate anumite specii de copaci i
observ detalii precum aspectul scoarei copacilor, al solului, locurile n care pot crete flori
etc.. Toate aceste perspective sunt folositoare. Cu toate acestea, dac copacii ncep s se usuce,
v ajut concentrarea asupra acestor detalii la salvarea acestora? S-ar putea ca aceste detalii s
nu fie suficiente. ntreaga pdure i mediul nconjurtor ar putea avea un impact considerabil.
Prin examinarea atent a mediului, experii i cercettorii ar putea s determine cauzele care
genereaz mbolnavirea copacilor. Aceasta este o abordare holistic a problemei.
Foarte multe organizaii se afl ntr-o astfel de ,,pdure. Au avut un succes enorm n ceea
ce privete studiul copacilor, alocarea unor persoane care s supravegheze solul, unor alte
persoane care s studieze plantele sau care s monitorizeze creterea copacilor. Cu toate
acestea, ntreaga pdure se afl ntr-un stadiu de decdere. Foarte puini lideri au abilitatea de a
supraveghea ntreaga pdure, i acetia mbtrnesc. Viitorul este incert dac nu sunt luate
msuri. Tinerii lideri trebuie s nvete cum sa priveasc att mediul ct i pdurea pentru a
nelege cum s fac florile s nfloreasc i copacii s dea roade. Mai mult, acetia au nevoie s
nteleag interaciunile dintre aceste elemente pentru a crea o reacie n lan pentru a impulsiona
creterea. Observnd doar copacii acetia ar putea putea fi buni lideri funcionali (n sensul c
ar fi destinai unui scop precis, restrns), ns doar prin observarea pdurii, a mediului ct i a
conexiunilor ntre elementele acestuia, pot fi acetia lideri holistici.

O perioad ndelungat, leadershipul funcional i expertiza funcional/tehnic a liderilor a
fost n centrul ateniei. Oragnizaiile au fost structurate n jurul unor uniti elementare precum
vnzri, marketing, cercetare/dezvoltare, producie, tehnologia informaiei, resurse umane finane
etc. Liderii funcionali vd aceste discipline independent una fa de cealalt. Astfel, un tnr
absolvent al Facultatii de Marketing dispune de o anumit perspectiv asupra realitii; de-a lungul
celor patru ani de facultate i-a dezvoltat un set de paradigme, sau altfel spus, a fost nvat s
priveasc lumea printr-o lentil de marketing. n calitate de lider n afaceri, acesta va vedea
problemele cu care se va confrunta ca probleme de marketing. De asemenea, va elabora soluii de
marketing. Aceast modalitate de gndire (,,inside the box) blocheaz capacitatea liderului de a
aborda o problem ntr-o maniera holistic.
Problema leadershipului funcional este aceea c, n cele din urm, acesta tinde s se
transforme ntr-un leadership disfuncional. Care sunt cauzele acestei transformri? n opinia
autorilor D. S. Weiss i V. Molinaro cauzele acestei disfuncionaliti sunt urmtoarele
28
:
Leadershipul funcional poate cauza o rigiditate n gndire dar i n ceea ce privete
structura. Rigiditatea intelectual se refer la incapacitatea liderilor funcionali de a gndi n afara
ariei de expertiz atunci cand abordeaz probleme cu un grad ridicat de complexitate. Abordardarea
funcional a generat o structur organizaional rigid deoarece organizaiile au fost construite pe
scheletul unor departamente care nu se intersecteaz. Aceasta a facilitat o orientare spre interior

28
Weiss, David S. ; Molinaro, Vince; The Leadership Gap - Building Leadership Capacity for Competitive
Advantage,Edit. John Wiley & Sons Canada, Ltd. ,2005, pag 36
73

74

(,,inward looking) a leadershipului, adesea preocupat de activitile interne dintr-un anumit
departament precum i o rezisten n faa provocrii de a lucra n afara granielor departamentului.
n consecin, liderii i organizaiile acestea devin mai puin receptive la schimbrile din mediul
extern sau schimbrile referitoare la evoluia nevoilor clienilor si.
Leadershipul funcional subliniaz analiza riguroas n rezolvarea problemelor. Acesta
implic faptul c n rezolvarea unei probleme se recurge la descompunerea acestei n mai multe
pri i la rezolvarea acestor pri ale problemei. Aceast abordare a problemelor are o utilitate
ridicat, i genereaz rezultate foarte bune atunci cnd variabilele problemei nu sunt foarte
numeroase. Cu toate acestea, aceast metod este mai puin eficient n cazul unor probleme
complexe.
Leadershipul funcional favorizeaz creearea unei structuri ierarhice rigide, caracterizat
de concentrarea deciziilor la nivelul top-managementului. n trecut, liderii erau promovai pe baza
expertizei tehnice, astfel c experii erau cei care urcau treptat pe scara ierarhic. Deciziile erau, n
general, luate de cei aflai n vrful piramidei ierarhice, deoarece acetia deineau cunotinele
necesare pentru a lua cea mai buna decizie. Acest model, care s-a bucurat de un oarecare succes n
trecut, a devenit o problem n condiiile n care mediul de afaceri contemporan a devenit mai
ambiguu i mai complex.

Ronald Heifetz sugereaz c expertiza tehnic specializat de care dispun liderii funcionali
devine din ce n ce mai limitat ntr-un mediu din ce n ce mai complex i susine ideea c aceast
specializare strict a creat lideri care pot aborda doar probleme de ordin tehnic
29
. Acest gen de
probleme sunt caracterizate de numrul restrns de variabile i soluii, astfel c de cele mai multe
ori se pot formula rspunsuri clare. Liderii genereaz soluiile pe baza expertizei i experienei.
Implementarea soluiei se realizeaz prin exercitarea puterii formale i autoritii de care dispune n
interiorul organizaiei.
Pe masur ce complexitatea mediului crete, expertiza tehnic, specializat a liderilor
funcionali se dovedete a fi insuficient. Expertiza i experiena acestora nu mai pot rspunde
schimbrilor care se succed ntr-un ritm rapid. De asemenea, exercitarea puterii formale este
limitat, ntruct liderii actuali trebuie s se bazeze pe abilitatea de a pune ntrebrile potrivite i de
a influena stakeholderii pentru a ajunge la un consens referitor la cele mai bune decizii i direcii de
aciune.
Leadershipul holistic nu este abordare de tipul sau/sau a leadershipului holistic versus
leadershipul funcional. Din contr, acest concept propune o abordare de tipul i/i care valideaz
leadershipul funcional n contextul ntelegerii leadershipului holistic. Noile exigene n ceea ce i
privete pe liderii prezentului presupun att ntelegerea imaginii de ansamblu ct i a prilor
componente. Acetia trebuia s disting att mediul nconjurtor i pdurea ct i copacii i plantele.
n contrast, leadershipul funcional creeaz dihotomii inutile, prin abordarea de tipul sau/sau. De
exemplu, de-a lungul unei perioade ndelungate, organizaiile au considerat responsabilitatea fa de
mediu o problem de tipul sau/sau. Companiile nu puteau obine i profit i n acelasi timp s i
asume responsabilitatea fa de mediu. n consecin, marea majoritate a companiilor a hotarat s se
concentreze asupra obinerii perfomanelor financiare i s ignore responsabilitatea fa de mediu.
Actualmente, datele problemei sunt total diferite, iar aceasta se datoreaz n mare parte legislaiei n

29
Ronald A., Heifetz, Leadership Without Easy Answers, Harvard Press, 1994, p. 98

vigoare care a determinat companiile s i asume acesta responsabilitate. n aceste condiii,
leadershipul holistic se confrunt cu urmtoarea provocare: gsirea unei modaliti care s permit
obinerea perfomanelor de ordin financiar avute n vedere, n condiiile asumrii responsabilitii
fa de mediu.
n opinia lui Vince Molinaro pot fi identificate urmtoarele caracteristici ale leadershipului
holistic:
Leadershipul holistic urmreste obinerea unui anumit echilibru. De cele mai multe ori,
organizaiile ntmpin dificulti deoarece nu reusesc s pstreze un echilibru ntre diferitele idei
de afaceri. Acestea se concentreaz, de exemplu, pe o nou idee, abordare etc. i abandoneaz
complet restul. n unele cazuri, aceste noi perspective se dovedesc a fi extreme i rezultatul este
dezastruos. Nu rareori, se ntmpl ca organizaiile s revin la vechile proceduri dup o anumit
perioad, n urma acestui proces, neavnd dect de suferit. Abordarea holistic subliniaz
importana meninerii echilibrului.
Leadershipul holistic recunoate faptul c lumea se afl ntr-o perpetuu schimbare.
Liderii holistici trebuie s aib o atitudine flexibil cu privire la mediul de afaceri. Acetia trebuie
s priveasc n permanen spre exterior i s observe att schimbrile din mediu ct i cele care
intervin la nivelul consumatorilor/clienilor. Aceast abordare implic faptul c liderii holistici
trebuie s <proiecteze> organizaii flexibile, capabile s raspund rapid schimbrilor. De asemenea,
acetia trebuie s fie ei inii flexibili att n ceea ce privete modul de a gndi ct i de a aciona.
Leadershipul holistic echilibreaz perspectiva vertical cu
orizontal asupra companiei se bazeaz pe abilitatea de a privi
organizaia ca pe un sistem de elemente interdependente. Deciziile
trebuie s fie luate la diferite niveluri, iar comunicarea acestora (ca
de altfel a tututor informaiilor) trebuie s se realizeze n ambele
sensuri: de la nivelul ierarhic superior la nivelul ierarhic inferior,
precum i de la nivelul ierarhic inferior la cel superior.

cea orizontal. Perspectiva
30

Figura 5.2 - Perspectiva vertical versus perspectiva orizontal
Sursa: The Leadership Gap - Building Leadership Capacity for Competitive Advantage

30
Weiss, David S. ; Molinaro, Vince; The Leadership Gap - Building Leadership Capacity for Competitive
Advantage,Edit. John Wiley & Sons Canada, Ltd. ,2005, p.141
75

Leadershipul holistic realizeaz conexiuni ntre elemente prin analizarea problemelor i a
variabilelor i interdependeelor existente ntre acestea. Leadershipul funcional exceleaz n ceea
ce privete analiza i descompunerea ntregului n prile componente. Prin contrast, leadershipul
holistic recunoate c variabilele sunt intercorelate i c schimbarea unei variabile atrage dup sine
schimbarea tuturor celorlalte variabile. Leadershipul holistic urmrete o sintetizare, a crei esen o
reprezint abilitatea de a identifica anumite tipare din mediul de afaceri i din interiorul
organizaiilor cu ajutorul crora s se obin o imagine de ansamblu clar
31
. Sintetizarea se bazeaz
pe intuiie i creativitate i conduce la o perspectiv integrativ asupra organizaiei.

evaluare

1. Etapa n cercetarea leadershipului bazat pe convingerea c liderii sunt nnscui este:
a) etapa comportamental;
b) etapa psihologic;
c) etapa situaional;
d) etapa intuitiv;
2. Modelul de leadership bazat pe trei responsabiliti primare ale
liderului (sarcin, echip, individ) este:
a) leadershipul orientat spre aciune;
b) leadershipul funcional;
c) leadershipul holistic;
d) leadershipul personal;
3. Printre competenele funcionale/funciile conturate de modelul ACL nu se regseste:
a) administrarea;
b) planificarea;
c) controlul;
d) informarea.
4. n ce constau diferenele dintre leadership i management?
5. Prezentai pe scurt modelul de leadership orientat spre aciune.
6. Studiu de caz: Liderul... imperfect
Proprietarul unei mari companii v spune: Nimeni de aici nu are respect fa de mine.
Singurul motiv pentru care m ascult este c sunt proprietarul companiei. Angajaii spun despre el
c i controleaz extrem de mult i nu i las s fac nimic pentru ei nii.

31
Sheth, Jagdish;Sobel, Andrew; Clients for life, New York: Fireside Books Inc. 2000, p.23
76

1) Ce comportament ar trebui s adopte ntreprinztorul - manager pentru a-i mbunti
stilul de leadership? De unde ar trebui s nceap?
2) n ce condiii (ct mai concret imaginate) stilul actual de conducere ar putea fi eficient?

1. b
2. a
3. a
4 i 5. Vezi curs!
6. Problema cu care se confrunt proprietarul companiei pornete de la
controlul prea mare pe care l exercit asupra angajailor, ceea ce denot
nencredere n acetia. Teoria i practica leadershipului demonstreaz c a le
arta oamenilor ncredere n ei i forele lor constiuie un element cheie al reuitei procesului de
leadership. n general, oamenii rspund cu respect la respect, pe cnd un control exagerat
demotiveaz angajaii, acetia muncind la capacitatea minim i numai de teama consecinelor
neplcute (motivaie negativ). Un prim pas pentru rezolvarea problemei aprute n organizaia
descris ar putea fi stabilirea de responsabiliti la nivel individual sau de grup, mpreun cu
autoritatea necesar ndeplinirii lor.

1. Bennis, W.; Nanus, B. (1985). Leaders: The Strategies for Taking Charge, Editura
Harper&Row;
2. Hughes, R. L.; Ginnett, R. C.; Curphy, G. J. (2006). Leadership-Enhancing the Lessons of
Experience, Editura McGrawHill, Boston,
3. Kotter, J. (1996). Leading change, Ed. Harvard Business School Press;
4. Ronald, A. H. (1994). Leadership Without Easy Answers, Harvard Press;
5. Sheth, J.; Sobel, A.; (2000). Clients for life, New York: Fireside Books Inc;
6. Weiss, D. S.; Molinaro, V. (2005). The Leadership Gap - Building Leadership Capacity
for Competitive Advantage, Edit. John Wiley & Sons Canada, Ltd.

77

78
Bibliografie general

1. Bennis, W.; Nanus, B. (1985). Leaders: The Strategies for Taking Charge, Editura
Harper&Row;
2. Cole, G.A., (2000). Managementul personalului, Editura Codecs, Bucureti;
3. Emilian, R. (coord.); igu, G.; State, O.; uclea, C.; Brnduoiu, (2003). Managementul
resurselor umane, Editura ASE, Bucureti;
4. Garibaldi, G.(1995). Stratgie concurrentielle, Les ditions dOrganisation, Paris;
5. Gomez, P.Y. (2005). Gouvernement des entreprises, n MBA. Lessentiel du management
par les meilleurs professeurs, ditions dOrganisation, Paris;
6. Herzberg, F. (1966). Work and the Nature of Man, Staples;
7. Hughes, R. L.; Ginnett, R. C.; Curphy, G. J. (2006). Leadership-Enhancing the Lessons of
Experience, Editura McGrawHill, Boston;
8. Kotter, J. (1996). Leading change, Ed. Harvard Business School Press;
9. Lehu, J.M. (2005). CRM, n MBA. Lessentiel du management par les meilleurs
professeurs, ditions dOrganisation, Paris;
10. Maister, D.H. (1991). Managing the Professional Service Firm, Free Press Paperbacks
Edition, New York;
11. Odehnalova, J.; uclea, C:E. (2006). Comerul cu amnuntul i comportamentul
consumatorilor n Cehia n Tribuna Economic, nr.44/2006, pag. 92-94;
12. Porter, M.(2001). Stratagie concurenial, Editura Teora, Bucureti;
13. Rees, D. (1996). Arta managementului, Editura Tehnic, Bucureti;
14. Ronald, A. H. (1994). Leadership Without Easy Answers, Harvard Press;
15. Sheth, J.; Sobel, A.; (2000). Clients for life, New York: Fireside Books Inc;
16. uclea, C.E. (coord); Raicu, R.E. (2007). Management strategic n turism - servicii, Editura
Uranus, Bucureti;
17. uclea, C.E. (2007). Specificul ntreprinderilor de comerservicii, Revista de Comer, nr.
3/2007;
18. uclea, C.E.; Nstase, C. (2007). Propriii angajai o pia de cucerit prin marketing n
Revista de Comer, nr. 3/2007;
19. uclea, C.E (2006). Marketingul intern abordare alternativ a resurselor umane n turism,
Conferina Direcii ale dezvoltrii turismului n perspectiva integrrii europene i
globalizrii, Universitatea tefan cel Mare Suceava, Suceava, 26-27 mai 2006;
20. uclea, C.E. (2006).Surse actuale de avantaj concurenial n turism, Conferina Direcii ale
dezvoltrii turismului n perspectiva integrrii europene i globalizrii, Universitatea tefan
cel Mare Suceava, Suceava, 26-27 mai 2006;
21. uclea, C.E. (2004). Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii din turism i servicii,
Editura ASE, Bucureti;
22. uclea, C. (2003). Management strategic, Editura Uranus, Bucureti;
23. Weiss, D. S.; Molinaro, V. (2005). The Leadership Gap - Building Leadership Capacity for
Competitive Advantage, Edit. John Wiley & Sons Canada, Ltd.

79
Anex
Proiect privind identificarea i propunerile de soluionare a unei
probleme de administrare a unei ntreprinderi reale

Informaii generale
Este o activitate de echip. Numarul participanilor dintr-o echip este de 2 studeni. Proiectul
presupune s jucai rolul unui consultant n domeniul administrrii ntreprinderilor dn comer,
turism, servicii. V alegei o organizaie i o tem. Tema trebuie s fie n concordan cu structura
cursului. Pe baza temei stabilii mai multe ntrebri pe care le vei adresa unui manager (concepei
un fel de ghid de interviu: ce ntrebri v ajut s vedei care este problema, care sunt cauzele i ce
schimbri pot fi introduse i acceptate de cei vizai). Este indicat s v limitai la o singur problem
pe care o descoperii i o tratai, dei aceasta este corelat cu multe altele.

Structura proiectului
1. Titlul
Titlul lucrrii trebuie aezat n centrul primei pagini i tiprit cu litere mari (TNR, mrimea
literei 12, bold).
Numele autorilor, sub titlu (TNR, 12)
2. Rezumat
Cuvntul Rezumat va fi aezat n stnga, la un spaiu de 2 rnduri.
Aceast seciune trebuie tiprit cu TNR, 11, italic. Este scris ca un singur paragraf scurt, de
100-150 de cuvinte, care rezum ideile principale ale articolului. Trebuie s fie: precis, succint, uor
de neles i informativ.
Rezumatul va cuprinde o scurt descriere a problemei cercetate, rezultatele, concluziile i
implicaiile.
3. Introducere (2-3 paragrafe)
ncepe la 2 rnduri.
Un prim paragraf urmrete s informai cititorul despre problema cercetat, s explicai de ce
este important. Paragraful conine de obicei o propoziie care prezint, clar i explicit, scopul
realizrii studiului (ex: Acest studiu a fost proiectat pentru a investiga...)
Un alt paragraf exprim problema cercetat (ipoteza). Putei meniona date oferite de
literatura de specialitate care fundamenteaz ipoteza.
4. Analiza literaturii de specialitate (1-1,5 pag)
Poate fi doar un rezumat simplu al surselor, dar, de obicei, are un model de organizare i
combin recenzia i sinteza.
Identificai concepte i teorii legate de coninutul temei, utile n rezolvarea problemei.
Cutai n literatura de specialitate surse care trateaz elementele identificate anterior.
Selectai contribuiile din literatura de specialitate pe care le considerai potrivite pentru a clarifica
conceptele i teoriile.

80
Rezumai i comentai contribuia unor autori. Nu reproducei textul original, ci utilizai
parafrazarea. Comentai (cu curaj!) ideile autorilor (nu trebuie s v fie team ca opinia voastr nu
este corect sau valoroas; nu se ateapt nimeni s tii mai multe dect acei autori; ncurajm s
v facei auzit propria voce).
Menionai sursa conform materialului despre referine.
Cerina minim: 5 surse diferite (cri, articole n reviste de specialitate; se accept doar o
singur citare de pe internet). Un numr mai mare de surse aduce un plus de valoare.
5. Coninut
Pornind de la informaiile aflate n cadrul interviului i din documentare la bibliotec, echipa
trebuie s realizeze:
+ descrierea organizaiei (1-2 pg)
+ descrierea problemei i a cauzelor (2-3 pg)
+ prezentarea soluiilor propunerea de soluii, inclusiv analiza riscurilor implicate de fiecare
posibil soluie, alegerea celei mai bune i justificarea alegerii (4-5 pg)
+ planul de implementare care s includ etape i posibile schimbri ce pot aprea n urma
implementrii soluiei (1-2 pg)
+ n concluzie, o prezentare a lucrurilor pe care echipa le-a nvat din acest proiect (1 pg)

6. Referine (bibliografie)
Orice referin bibliografic fcut n manuscris trebuie prezentat n aceast seciune i
invers dac o lucrare nu este citat n text nu trebuie s apar n acest capitol.
De fiecare dat cnd afirmai ceva de genul studiile au demonstrat c .., trebuie s dai un
citat, o referin.
Aceast seciune este ordonat alfabetic dup numele de familie al primului autor implicat n
studiu.
Pentru fiecare autor dai numele de familie, urmat de virgul i apoi iniialele prenumelui
urmate de puncte (ex: Popescu, I.V.)
Separai autorii prin virgul.

Evaluarea proiectului se va face pe baza urmtoarelor criterii:
+ calitatea analizei i observaiilor (originalitate i relevana ideilor);
+ integrarea conceptelor teoretice folosite n Administrarea ntreprinderilor;
+ propunerea unui plan de implementare detaliat i complet.

Aicts Id

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Aicts Id

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Claudia-Elena uclea

S-ar putea să vă placă și