Claudia-Elena Ţuclea

ADMINISTRAREA ÎNTREPRINDERII DE
COMERŢ – TURISM – SERVICII

Manual pentru Învăţământul la distanţă

 Cuprins

Introducere .........................................................................................................................................4
Obiectivele cursului ....................................................................................................................4
Modul în care este conceput cursul.............................................................................................4
Modul de abordare a cursului .....................................................................................................5
1. Noţiuni fundamentale în Administrarea întreprinderii .............................................................6
Obiectivele unităţii de învăţare 1................................................................................................6
1.1 Clasificarea întreprinderilor..................................................................................................6
1.2 Specificul întreprinderilor de comerţ, turism, servicii..........................................................7
1.3. Structura puterii în întreprinderi şi impactul asupra administrării acestora.......................11
Teste, întrebări, studii de caz, răspunsuri şi analize pe marginea testelor de auto-evaluare..14
Bibliografie unitatea de învăţare 1...........................................................................................15
2. Marketingul în întreprinderile de comerţ, turism, servicii ......................................................16
Obiectivele unităţii de învăţare 2..............................................................................................16
2.1. Comportamentul consumatorilor .......................................................................................17
2.2 Clienţii existenţi sau clienţii noi? Marketingul – tehnică de seducţie sau de fidelizare? ...19
2.3 Gestiunea strategică a relaţiei cu clienţii ............................................................................22
Teste, întrebări, studii de caz, răspunsuri şi analize pe marginea testelor de auto-evaluare..25
Bibliografie unitatea de învăţare 2...........................................................................................28
3. Strategia întreprinderilor de comerţ, turism, servicii ..............................................................29
Obiectivele unităţii de învăţare 3..............................................................................................29
3.1 Conceptul de strategie; rolul managementului strategic.....................................................29
3.2. Viziunea strategică asupra administrării întreprinderii......................................................33
3.2.1. Modelul celor cinci forţe ale concurenţei ..........................................................................33
3.2.2 Avantajul concurenţial şi strategiile generice .....................................................................38
Teste, întrebări, studii de caz, răspunsuri şi analize pe marginea testelor de auto-evaluare..43
Bibliografie unitatea de învăţare 3...........................................................................................44
4. Administrarea resurselor umane................................................................................................45
Obiectivele unităţii de învăţare 4..............................................................................................45
4.1 Motivaţie şi performanţă; optimul motivaţional.................................................................45
4.2 Managementul motivării resurselor umane ........................................................................47
4.3 Teorii ale motivării .............................................................................................................50
4.3.1 Teorii clasice ale motivării .................................................................................................50

4.3.2 Teorii moderne ale motivării ..............................................................................................57

Teste, întrebări, studii de caz, răspunsuri şi analize pe marginea testelor de auto-evaluare..61
2
 Bibliografie unitatea de învăţare 4...........................................................................................63
5. Leadership.....................................................................................................................................64
Obiectivele unităţii de învăţare 5..............................................................................................64
5.1. Evoluţie şi abordări ale leadershipului...............................................................................64
5.2 Leadership şi management..................................................................................................68
5.3 Leadership în organizaţii. Modele de leadership ................................................................69
Teste, întrebări, studii de caz, răspunsuri şi analize pe marginea testelor de auto-evaluare..76
Bibliografie unitatea de învăţare 5...........................................................................................77
Bibliografie generală ........................................................................................................................78
Anexă: Proiect privind identificarea şi propunerile de soluţionare a unei probleme de
administrare a unei întreprinderi reale.........................................................................79

3
 Introducere

Bine aţi venit la Cursul de Administrarea întreprinderii! Afându-vă deja

în al doilea an de studiu la Academia de Studii Economice aţi acumulat
pregătirea necesară parcurgerii cu succes şi a acestui curs.
Administrarea întreprinderii necesită o viziune integrată a mai multor
discipline, toate fiind de folos în conducerea cu succes a unei întreprinderi.
Astfel, cursul de faţă se bazează pe cunoştinţele de management, marketing, elemente de finanţe şi
de calcul al costurilor, toate acestea în vederea fundamentării celor mai bune decizii privind bunul
mers al unei întreprinderi.

Obiectivele cursului
Obiectivul major al cursului este acela de a oferi o tratare corespunzătoare a principiilor şi
practicii Administrării întreprinderilor din domeniile comerţ, turism şi
servicii.
Pentru atingerea acestui deziderat, vă oferim sprijinul şi îndrumarea
de care aveţi nevoie în dezvoltarea competenţelor necesare îndeplinirii
următoarelor sarcini cu care vă veţi confrunta în activitatea practică pentru
care vă pregătiţi:
» evaluarea problemelor complexe legate de domeniul afacerilor în
comerţ, turism şi servicii;
» capacitatea de analiză independentă a unor situaţii specifice domeniului administrării
afacerilor;
» capacitatea de luare a deciziilor privind utilizarea resurselor întreprinderii şi desfăşurarea
proceselor.

Modul în care este conceput cursul

Cursul Administrarea întreprinderii de comerţ, turism, servicii vă
propune noţiunile introductive, precum şi instrumentele necesare
abordării pieţei externe pe de o parte (marketing şi strategie), dar şi pieţei
interne, formată din propriii angajaţi, pe de altă parte (elemente de
administrarea resurselor umane, evidenţiindu-se în mod aparte utilitatea
practică a motivaţiei, precum şi elemente de leadership, ingredientul
obligatoriu al oricărei afaceri de succes).
Informaţia este distribuită pe cinci unităţi de învăţare (capitole), concepute într-o manieră
standardizată, prezentând obiectivele la început, precum şi teste şi întrebări de revizuire la sfârşit.
Fiecare unitate de învăţare propune o bibliografie care vă este de folos în dezvoltarea şi
consolidarea cunoştinţelor acumulate din manualul de faţă.

4
Modul de abordare a cursului
Pregătirea în cadrul acestui curs se bazează pe studiul individual al temelor propuse, dar şi pe
activităţi pe care le vom desfăşura împreună. Acestea vor viza în special:
1. lămurirea conceptelor de bază prin aplicaţii
2. managementul relatiei cu clienţii – modele şi aplicaţii
3. grupurile de muncă şi gestiunea previzională a resurselor umane
– importanţă şi aplicaţii
4. avantajul concurenţial – tipuri şi surse; exemple de construire
5. aplicaţii privitoare la administrarea schimbării

De asemenea, îşi vor găsi rostul lor şi temele de control, care se vor axa în primul rând pe
următoarele aspecte:
1. exerciţii privind impactul politicii fiscale asupra afacerilor; optimizarea fiscală
2. studiu de caz privind diagnosticarea grupurilor de muncă şi calculul necesarului de
personal
3. exerciţii privind alegerea tehnologiei optime
4. studiu de caz privind utilizarea informaţiei în luarea deciziilor
5. analiza unui sector de activitate prin Modelul celor 5 forţe – Michael Porter
6. exerciţii prinvind rolul costurilor în luarea deciziilor
7. modele de leadership – comparaţii
8. evaluarea performanţei – studii de caz

Folosul acestor activităţi şi teme de control va fi în primul rând dobândirea unui mod specific
de gândire economică şi de abordare a problemelor cu care se confruntă în viaţa reală orice
administrator de întreprindere şi va fi valorificat în elaborarea unui proiect a cărui structură o găsiţi
în anexa la această primă parte de manual.
Evaluarea cunoştinţelor dobândite în cadrul acestui curs vizează ambele părţi ale manualului
şi se compune din: examen scris (60% din nota finală), teme de control pe parcursul semestrului şi
care vor fi dezbătute şi în cadrul forumurilor (25%; de precizat că fiecare temă valorează 3 puncte,
cu excepţia temei privitoare la analiza unui sector de activitate care, datorită complexităţii,
valorează 4 puncte) şi proiect (15%).
Toate acestea fiind spuse, vă urăm succes!

5
 1. Noţiuni fundamentale în Administrarea întreprinderii
Obiectivele unităţii de învăţare 1

După ce veţi studia această unitate de învăţare veţi:

† şti să definiţi şi să clasificaţi întreprinderile;
† înţelege specificul întreprinderilor de comerţ, turism şi servicii şi
deosebirile fundamentale între acestea şi restul întreprinderilor;
† putea deosebi sursele de putere din întreprinderile şi jocul de forţe dintre acestea, precum şi
impactul asupra administrării întreprinderilor.

1.1 Clasificarea întreprinderilor

Conform definiţiei legiuitorului român (vezi legea 133 din
20.07.1999), întreprinderea reprezintă „orice formă de organizare a unei
activităţi economice, autonomă patrimonial şi autorizată, potrivit legilor în
vigoare, să facă acte şi fapte de comerţ, în scopul obţinerii de profit prin
realizarea de bunuri materiale, respectiv prestări de servicii, din vânzarea
acestora pe piaţă, în condiţii de concurenţă“.
Aceeaşi lege realizează o clasificare a întreprinderilor după mărime. Unicul criteriu de folosit
este, asemenea Uniunii Europene, numărul de salariaţi. Desigur, existenţa unui singur criteriu
reprezintă un compromis, însă unul necesar, mai ales prin prisma facilităţilor fiscale acordate
anumitor categorii de întreprinderi.
Astfel, după numărul de salariaţi, întreprinderile se împart, indiferent de domeniul de
activitate, cifra de afaceri, rata profitului sau alt indicator de performanţă economico-financiară, în:
• întreprinderi mici, până la 49 de salariaţi, inclusiv;
• întreprinderi mijlocii, între 50 şi 249 de salariaţi;
• întreprinderi mari, de la 250 de salariaţi.
Întreprinderile mici şi mijlocii beneficiază, în mai toate ţările, de facilităţi stipulate în legi
speciale. În România, domeniul întreprinderilor mici şi mijlocii este reglementat în principal de
legea 133 privind stimularea întreprinzătorilor privaţi pentru înfiinţarea şi dezvoltarea
întreprinderilor mici şi mijlocii.
Legea 133 vizează întreprinderile mici şi mijlocii din sfera de bunuri materiale şi servicii, care
se definesc în funcţie de numărul mediul scriptic anual de personal.
De facilităţile prevăzute de această lege beneficiază întreprinderile mici şi mijlocii cu o cifră
de afaceri anuală echivalentă cu până la 8 milioane euro şi nu beneficiază societăţile bancare, de
asigurare şi reasigurare, de administrare a fondurilor financiare de investiţii, societăţile de valori
mobiliare, societăţile cu activitate exclusivă de comerţ exterior, precum şi societăţile comerciale
care au ca acţionar sau asociat persoane juridice care îndeplinesc cumulativ următoarele
caracteristici:

6
 a) au peste 250 de angajaţi şi
b) deţin peste 25% din capitalul social.
O subcategorie a întreprinderilor mici este reglementată de legea
111/12.04.2003 şi anume: microîntreprinderile. Astfel, în categoria microîntreprinderi intră
persoanele juridice care îndeplinesc cumulativ, la 31 decembrie anul precedent, următoarele
condiţii:
a. sunt producătoare de bunuri materiale, prestatoare de servicii şi/sau
desfăşoară activitate de comerţ;
b. au de la 1 la 9 salariaţi inclusiv;
c. au realizat venituri reprezentând echivalentul în lei de până la
100.000 euro inclusiv;
d. au capital integral privat.
Facilitatea principală acordată acestei categorii de întreprinderi o reprezintă modalitatea de
impozitare: aplicarea cotei de 3% asupra veniturilor totale trimestriale obţinute din orice sursă.
***
După forma de organizare, întreprinderile pot fi: SA (societate pe acţiuni), SCA (societate în
comandită pe acţiuni), SCS (societate în comandită simplă), SRL (societate cu răspundere limitată),
SNC (societate în nume colectiv), asociaţie familială şi persoană fizică autorizată.

1.2 Specificul întreprinderilor de comerţ, turism, servicii

Studierea întreprinderilor de comerţ, turism, servicii pare o
activitate greu de realizat, dacă ne gândim că obiectul analizei îl
constituie, de fapt, trei tipuri diferite de întreprinderi. De aceea, găsirea
specificului a trei tipuri diferite de întreprinderi se dovedeşte un demers
ambiţios. Totuşi, efortul analitic porneşte de la numitorul comun al
acestor tipuri de întreprinderi, lăsând deosebirile, cel puţin în această
fază, deoparte. Cercetarea punctelor comune ale întreprinderilor de
comerţ, turism, servicii vine în sprijinul formulării unor concluzii utile întreprinzătorilor,
managerilor, administratorilor acestora.
Existenţa unui specific antrenează după sine utilizarea unui anume instrumentar de conducere
adaptat, administrarea după anumite principii a resurselor întreprinderilor, un anume comportament
pe piaţă (atât prin raport cu clienţii, cât şi prin raport cu concurenţii). Unii profesionişti ai
domeniilor de mai sus pot fi surprinşi de această grupare, laolaltă cu profesii cu care ei simt că nu se
identifică. Totuşi, este clar că problemele administrative ale întreprinderilor de comerţ, turism,
servicii sunt în mare măsură diferite de activităţile industriale astfel încât solicită o „teorie“ numai a
lor. De asemenea, este clar că în ciuda multor diferenţe, activităţile de comerţ, turism, servicii se
confruntă cu probleme foarte asemănătoare.
Două aspecte ale activităţilor de comerţ, turism, servicii determină provocările manageriale şi
administrative ale acestor întreprinderi. Primul se referă la faptul că întreprinderile de comerţ,
turism, servicii implică un grad ridicat de adaptare a activităţii. Principiile şi abordările manageriale
utilizate în sectorul industrial, bazate pe standardizare, supervizare şi pe sarcini şi produse repetitive

7
nu numai ca nu sunt aplicabile în sectorul comerţului, turismului, serviciilor, dar chiar pot fi
periculoase.
Al doilea aspect se concretizează în faptul că majoritatea întreprinderilor de comerţ, turism,
servicii dezvoltă o componentă puternică a interacţiunii face-to-face cu clienţii. Acest fapt face ca
definiţiile calităţii şi service-ului să dobândească înţelesuri speciale. Calitatea şi service-ul trebuie
gestionate cu atenţie, fiind condiţii ale performanţei.
Ambele caracteristici (adaptarea şi contactul cu clienţii) necesită ca întreprinderea să atragă
(şi să reţină) angajaţi foarte bine pregătiţi. Din acest motiv, întreprinderile de comerţ, turism,
servicii reprezintă ultima concretizare a celebrei afirmaţii „activele noastre sunt oamenii noştri”.
Ceea ce întreprinderea de comerţ, turism, servicii vinde clienţilor săi este adesea mai puţin serviciile
per se şi mai mult serviciile anumitor angajaţi (sau echipe).
O primă consecinţă a acestor caracteristici este aceea că întreprinderea de comerţ, turism,
servicii trebuie să concureze activ pe două pieţe simultan: pe o piaţă a „output“-urilor pentru
serviciile sale (oferta sa) şi pe o piaţă a „input“-urilor pentru resursele productive de care are nevoie
(inclusiv forţa de muncă). Apare astfel nevoia de a echilibra solicitări contradictorii şi constrângeri
impuse de cele două pieţe, care generează provocări aparte administratorilor acestor întreprinderi.
În scopul cursului nostru, apreciem că specificul întreprinderilor de comerţ, turism, servicii
provine, în primul rând, din aspectele descrise în continuare.

1. Ciclul de viaţă al întreprinderii de comerţ, turism, servicii

O caracteristică importantă a întreprinderilor de comerţ, turism, servicii vizează ciclul de viaţă
al acestor întreprinderi. În general, ciclul de viaţă al unei întreprinderi este, asemenea celui al
produselor, compus din patru faze: lansare, creştere, maturitate şi declin.
Această abordare este valabilă şi în cazul întreprinderilor de comerţ, turism, servicii dar, dat
fiind specificul activităţii acestora, ciclul de viaţă poate dobândi trăsături specifice, pornind de la
trei beneficii majore pe care le urmăresc clienţii: expertiza, experienţa şi eficienţa.
a) Primul stadiu: expertiza
În această etapă, firma este în căutarea celor mai potriviţi angajaţi, de regulă cu experienţă,
programele de training completează pregătirea acestora, se stabilesc
proceduri/standarde de acţiune, în general se „construieşte“ expertiza firmei.
Din punct de vedere al marketingului, în această etapă este recomandat ca
întreprinderea să fie cât mai prezentă în media, reprezentanţi ai acesteia să
publice articole (sau chiar cărţi), să intervină cu opinii competente în situaţii
de interes public, cu alte cuvinte, să întreprindă demersuri care să îi
construiască firmei imaginea de „expert“.
b) Al doilea stadiu: experienţa
În această etapă, firma are acumulată suficientă practică din
contractele/activităţile anterioare, astfel încât acum poate să identifice,
documenteze şi promoveze cunoştinţele/abilităţile specifice, prin broşuri
care să descrie experienţa, prin scrisori de tip newsletter adresate clienţilor
sau chiar prin organizarea de seminarii pe teme legate de aria de experienţă.

8
 În stadiul experienţei, întreprinderea tinde spre o clientelă mai clar ţintită şi mai stabilă,
stabilirea de relaţii de durată devenind tot mai importantă. Activitatea este orientată mai puţin spre
diagnoză şi mai mult pe sarcini predictibile. Ca atare, poate creşte ponderea tinerilor în totalul
angajaţilor, atâta vreme cât pregătirea capătă aspecte formale şi se poate baza pe manuale de
practică.
c) Al treilea stadiu: eficienţa
În această etapă firma poate demonstra că a stabilit sisteme şi
proceduri pentru gestionarea diferitelor tipuri de probleme. Costurile,
rapiditatea şi alte caracteristici vin în primul rând, iar dezvoltarea tacticilor
de acţiune implică elaborarea de broşuri clar ţintite şi înalt specializate,
prezentări competitive şi, în unele domenii (cum ar fi contabilitatea,
medicina, arhitectura, investiţiile bancare), utilizarea unei publicităţi selective care să promoveze
servicii specifice.
Dincolo de nevoia accentuată de „judecăţi de valoare“ în practica bazată pe expertiză (etapa
anterioară) care se regăseşte şi aici, practica eficienţei are o nevoie ridicată de sisteme de măsurare
pe termen scurt atât a asigurării calităţii, cât şi a productivităţii.
Pe lângă un stil de leadership „inspiraţional”, practica bazată pe eficienţă are nevoie de
manageri disciplinaţi, organizaţi şi foarte bine orientaţi.
Valoarea adăugată în firmă se bazează într-o măsură foarte mare pe sisteme de operare,
proceduri şi programe de marketing şi mai puţin pe talente individuale.
Ceea ce este important legat de acest ciclu de viaţă, este faptul că el nu este obligatoriu de
parcurs de fiecare întreprindere. Dată fiind marea diversitate a nevoilor clienţilor, pe piaţă există
mult spaţiu pentru toate tipurile de întreprinderi de comerţ, turism, servicii. Întotdeauna va fi nevoie
de firme bazate pe expertiză, pe experienţă sau pe eficienţă. Fiecare dintre acestea, conduse
corespunzător, poate avea acelaşi succes ca oricare alta. Este vizibil faptul că aceste întreprinderi
sunt conduse şi funcţionează în moduri foarte diferite. Mesajul este simplu: potriviţi practica
managementului practicii din întreprindere.

2. Calitatea muncii/activităţii nu înseamnă calitatea serviciilor

Calitatea muncii nu înseamnă automat calitatea serviciilor prestate clienţilor. Să presupunem
următorul scenariu: un individ îşi repară autoturismul la un atelier nou deschis. O săptămână-două
mai târziu, o vecină, curioasă să afle dacă ar trebui să apeleze la acel nou atelier de reparaţii auto, îl
întreabă: „Au reparat maşina?“ „Cred că da“, răspunde vecinul. „Merge bine, şi, deci, presupun că
au făcut o treabă bună“. Apoi vecina pune o a doua întrebare foarte interesantă:„Ai primit un
serviciu de calitate?“ Ce vrea să însemne această a doua întrebare? Repararea unei maşini nu
înseamnă un serviciu? Da şi nu! Repararea maşinii reprezintă o parte a serviciului şi încă una
importantă, însă doar repararea în sine nu constituie un serviciu de calitate.
Un serviciu de calitate înseamnă întreaga gamă de activităţi sau aspecte care influenţează
satisfacţia unui client: accesibilitate, promptitudine, explicaţii oferite clienţilor (într-un limbaj
corespunzător nivelului de înţelegere al fiecăruia) despre ceea ce au descoperit, ce au făcut şi de ce.
Aşa cum arată şi aceste întrebări, înţelesul obişnuit al sintagmei serviciu de calitate în
repararea maşinilor se prelungeşte dincolo de excelenţa tehnică. Serviciul nu trebuie să se adreseze
doar maşinii, ci şi clientului. De multe ori poate fi mai important ca prestatorul să exceleze în

9
servirea clienţilor, deoarece mulţi dintre ei nu pot face o astfel de distincţie şi acordă mai multă
atenţie calităţii serviciului decât calităţii activităţii tehnice.
Chiar şi în cazul în care clienţii sunt suficient de sofisticaţi pentru a face distincţie între o
servire remarcabilă şi o activitate tehnic competentă, ei apelează la prestatorul ce oferă un serviciu
(o servire) de calitate. Un astfel de client ştie că există mai mulţi prestatori care îi pot repara maşina
şi, în loc să caute unul dintre cei mai calificaţi tehnicieni (şi, probabil, cel mai scump) din oraş,
acest client inteligent va apela la prestatorul ales după un număr de criterii, incluzând atitudinea,
entuziasmul şi alte criterii non-tehnice.
Acest exemplu poate fi extins dincolo de domeniul reparaţiilor auto. Poate fi aplicat oricărui
serviciu. Firmele care oferă consiliere legală, fiscală, în domeniul investiţiilor, servicii de publicitate
şi consultanţă, toate au în comun aceeaşi nevoie ca şi service-ul auto: să servească clientul la fel de
bine ca şi maşina. Clientul poate gândi că prestatorul a realizat o treabă bună din punct de vedere
tehnic, dar el nu este un expert. Totuşi, pe măsură ce trece timpul, el învaţă tot mai mult, astfel încât
poate aprecia singur dacă maşina continuă să meargă bine, dacă apar probleme în derularea
contractelor legale, dacă „politica“ sa financiară sau fiscală generează profit, dacă preluarea unei
întreprinderi a avut succes etc.
Însă, uneori, chiar trecerea timpului nu-l va ajuta pe client să judece fără echivoc calitatea
serviciilor primite, deoarece pot apărea factori externi care să afecteze rezultatele urmărite; de
exemplu, un client poate pierde un caz, chiar dacă are alături de el avocatul cu cea mai strălucitoare
minte; sau chiar şi cel mai talentat consultant nu-şi poate preveni un client cu privire la un
eveniment major (de regulă, imprevizibil) care să facă strategia aleasă să nu mai valoreze nimic.
Într-un astfel de context, chiar şi clienţii cei mai sofisticaţi, în mod logic sau ilogic, se
concentrează mai mult pe calitatea serviciului decât pe calitatea muncii (activităţii). Din cauza
ambiguităţii care înconjoară excelenţa tehnică (şi a dificultăţii pe care o are clientul în a o evalua),
relaţiile personale între client şi prestator dobândesc o mare semnificaţie în toate domeniile. Când
un client găseşte un furnizor/prestator în care are încredere şi care îi conferă linişte şi îl scapă de
griji, acesta doreşte să rămână cu acel prestator. Fiecare individ, când apelează la servicii pentru
rezolvarea unor probleme care ies din sfera sa de competenţă, „cumpără“ mai mult încrederea,
liniştea, lipsa grijilor şi mai puţin o activitate tehnică „rece“, la care el nu se pricepe. Cei mai mulţi
clienţi iau în considerare stilul, maniera de lucru şi, mai presus de toate, atitudinea atunci când aleg
un prestator de servicii.
Este important de remarcat că în timp ce produsele sunt consumate, serviciile sunt
experimentate, simţite. Întreprinzătorul-prestator este (sau ar trebui să fie) un manager al
experienţelor clienţilor la fel de priceput pe cât este în executarea sarcinilor tehnice. Pe scurt,
clientul are o anumită percepţie asupra calităţii serviciilor, ceea ce poate conduce la „prima lege în
domeniul serviciilor“:
SATISFACŢIA = PERCEPŢIE – AŞTEPTARE
Dacă un client percepe serviciul la un anumit nivel dar aşteaptă ceva mai mult (sau diferit),
atunci el va fi nesatisfăcut.
Semnificaţia acestei aparent simple formule rezidă în observaţia că atât percepţiile cât şi
aşteptările nu reflectă în mod necesar realitatea. Ambele sunt mai degrabă o stare psihologică. De
aceea, provocarea majoră a unui întreprinzător-prestator este să managerizeze nu doar ceea ce poate
face pentru clienţi, ci şi aşteptările şi percepţiile acestora. De aici apare nevoia centrării pe client. Se

10
spune că cele mai importante chei ale succesului unui prestator de servicii sunt: disponibilitatea,
amabilitatea şi abilitatea (profesională) 1 .
Concluzia în acest moment poate fi următoarea: îmbunătăţirea calităţii muncii poate fi
costisitoare şi greu de demonstrat; îmbunătăţirea calităţii serviciului prestat poate costa mai puţin,
poate genera o atitudine mai responsabilă din partea angajaţilor şi poate fi cu mult mai vizibilă
pentru clienţi.

1.3. Structura puterii în întreprinderi şi impactul asupra administrării acestora

În economia de piaţă, întreprinderea este privită ca
proprietate privată. Într-o viziune pragmatică,
proprietatea asupra întreprinderii se traduce în existenţa
unui capital repartizat în părţi sociale sau acţiuni.
Fiecare proprietar – acţionar poate uza de dreptul
său de proprietate individuală (acţiunea) cumpărând sau
vânzând pe o piaţă (bursa) şi este implicat în asigurarea
menţinerii pe piaţă a întreprinderii, participând anual la
întâlnirile Adunării generale a acţionarilor, instituţia de
bază a întreprinderii. În schimbul dorinţei sale de control, proprietarul – acţionar obţine o parte din
profitul rezidual (dacă există): dividendul. În mod legal, acţionariatul este instituit ca având puterea
suverană în întreprindere: în ultimă instanţă, acesta este cel care determină interesele superioare ale
întreprinderii. Din acest motiv, o schimbare de acţionariat poate induce modificări radicale în
strategie sau management.
Ca şi în cazul cetăţenilor unui stat, acţionarii deleagă puterea lor suverană unor reprezentanţi
însărcinaţi să dea socoteală de modul în care gestionează întreprinderea. Desemnarea mandatarilor
sociali sau administratorilor se face prin votul Adunării generale, chiar dacă această alegere se
face, cel mai adesea, în unanimitate şi după o listă scurtă. Întreprinderea este gestionată de un
consiliu de administraţie care alege din sânul său un preşedinte abilitat să angajeze întreprinderea în
diverse acţiuni, dar nesolidar financiar. Preşedintele numeşte un director general, însărcinat cu
administrarea curentă. De obicei, funcţia de preşedinte (chairman, président) şi de director general
(CEO, directeur général) sunt încredinţate aceleiaşi persoane. Acest fapt pune, în mod evident, o
problemă de separare a puterii, din moment ce aceeaşi persoană prezidează consiliul însărcinat să
controleze managementul operaţional a cărui responsabilitate, de asemenea, şi-o asumă.
Pe plan internaţional este tot mai vizibilă tendinţa de a separa puterea. Consiliul de
administraţie este investit cu o misiune sporită de control şi audit. Sunt create comitete specializate
de control şi remunerare a managerilor. În paralel, se pune problema recrutării administratorilor şi
competenţelor acestora. Independenţa acestora, adesea invocată ca o necesitate, nu este totuşi decât
un detaliu într-o evoluţie mai profundă care conduce la stabilirea consiliului de administraţie ca o
veritabilă contra-pondere la latitudinea discreţionară a administratorului căruia i se cere să dea
socoteală, în mod regulat şi mai serios. Acesta este spiritul modelului german, care separă strict
funcţiile de control (consiliul de supraveghere) şi de conducere (director).

1
Maister, D.H., Managing the Professional Service Firm, Free Press Paperbacks Edition, New York, 1991, p. 73

11
 Structura puterii în întreprindere este, de regulă, triunghiulară, cuprinzând puterea suverană,
puterea executivă şi puterea de control.

Puterea suverană conduce la definirea, în ultimă instanţă, a

intereselor întreprinderii. Aceasta aparţine acţionarilor. În consecinţă,
numărul, natura, mărimea şi diversitatea acţionarilor constituie structura
capitalului şi determină tipul intereselor care au tendinţa de a privilegia:
• rentabilitatea pe termen lung sau imediată, în funcţie de natura
acţionariatului (dominanţa familială sau a fondurilor de investiţii, de
exemplu);
• păstrarea locurilor de muncă sau privilegierea fuziunilor, după cum
influenţa aparţine acţionariatului salariat sau unui partener strategic influent.
Modul în care acţionarii intervin pentru a face convergente aşteptările lor este, de asemenea,
important. Aceştia pot:
• fi divizaţi în nenumărate părţi sau, dimpotrivă, pot fi reprezentaţi de câţiva
„purtători de cuvânt“;
• participa activ la adunări sau, dimpotrivă, să se mulţumească să îşi vândă
acţiunile în caz de dezacord;
• fi retraşi, fideli, speculativi.
În consecinţă, observarea compoziţiei acţionariatului permite cunoaşterea capacităţii acestuia
de a influenţa efectiv întreprinderea.

Puterea executivă aparţine directorului şi echipei sale.

Exercitarea efectivă a acestei puteri depinde, la rândul său, de factori
multipli:
• carisma personală;
• jocul de relaţii dintre indivizi;
• forţele de contra-putere;
• istoria şi cultura societăţii, care poate accepta sau nu personalităţi
puternice în vârful ierarhiei;
• situaţia economică a întreprinderii care poate cere la conducere un întreprinzător cu o mare
putere discreţionară, mai degrabă decât un manager.
Mai departe, trebuie depăşite clişeele care impun viziunea unui patron cu putere absolută şi
autoritară. Viaţa reală a întreprinderilor arată situaţii foarte contrastante. Eficienţa puterii executive
este, în mod esenţial, consecinţa unei adaptări a funcţiei de autoritate la istoria şi practicile
întreprinderii.

În sfârşit, puterea de control aparţine în primul rând

administratorilor (sau membrilor Consiliului de supraveghere). În
exercitarea acestei puteri sunt determinanţi următorii factori:
• numărul, competenţele şi independenţa administratorilor;
• capacitatea administratorilor de a critica, de a da sfaturi argumentate, de

12
 a se opune puterii executive, dacă este necesar.

Acestei contra-puteri directe se adaugă o contra-putere indirectă a celor care controlează

informaţia şi formează opinia: auditori, analişti, factori media etc. Cu cât întreprinderea se înscrie ca
un actor esenţial în societate (prin producţia sa, influenţa asupra modului şi nivelului de viaţă,
asupra politicii economice, sociale şi chiar culturale), cu atât aceasta va fi considerată ca „un bun
public“ şi, deci, supusă contra-puterii sporite a factorilor de opinie. Într-o logică generală, proprie
unei societăţi democratice, modul în care comunică întreprinderea, înscriindu-se ea însăşi în jocul
opiniei, este determinant pentru de a exercita sau nu această contra-putere.
Fiecare vârf al triunghiului defineşte capacitatea de influenţă pe care fiecare tip de putere o
poate exercita asupra guvernării întreprinderii. Dar fiecare putere delimitează celelalte puteri: de
exemplu, cu cât se exercită mai mult puterea suverană, cu atât mai mult acţionarii impun
întreprinderii interesele lor, cu atât puterea executivă este mai limitată, iar puterea de control
acţionează în sensul aşteptărilor acţionarilor.
Invers, cu cât puterea executivă este mai mare, cu atât aceasta îşi poate exercita influenţa
asupra puterii de control, gestionând informaţia şi impunându-şi acţionarilor punctele de vedere.
Toate jocurile de influenţă sunt avute în vedere.
Acest triunghi de putere defineşte, astfel, spaţiile de decizie şi de acţiune. Pentru fiecare
întreprindere, întreprinzătorul sau managerul, administratorul sau acţionariatul, auditorul sau
analistul exercită efectiv un rol şi construieşte în felul acesta guvernarea întreprinderii. În
consecinţă, orice modificare în structura puterii (schimbarea acţionariatului, succesiunea
directorilor, listarea la bursa, modificarea consiliului de administraţie, schimbarea regulilor de
auditare etc.) are un anumit impact: aceasta poate transforma alegerile de finanţare (apelarea sau nu
la împrumuturi, emiterea sau nu de acţiuni), alegerile strategice (alianţe, competenţa de bază,
internaţionalizarea) şi, în final, dezvoltarea întreprinderii.
În acest sens, guvernarea întreprinderii delimitează condiţiile generale în care tehnicile de
management (strategie, finanţe, resurse umane etc.) pot fi apoi dezvoltate.

13
Teste, întrebări, studii de caz, răspunsuri şi analize pe marginea testelor de auto-
evaluare

■ Teste, întrebări şi studii de caz

1. O întreprindere care vinde mobilă, realizează o cifră de afaceri anuală
de 8,2 milioane de euro şi are 160 de angajaţi, conform Legii 133/1999:
a) nu poate fi clasificată conform acestei legi;
b) este întreprindere mijlocie;
c) este întreprindere mare;
d) este întreprindere mică;
2. Pot beneficia de facilităţile acordate microîntreprinderilor persoanele juridice care:
a) produc bunuri şi servicii realizând venituri de cel puţin 100000 euro şi au cel mult 9
angajaţi;
b) produc bunuri şi servicii, realizează venituri de cel mult 100000 euro şi au cel puţin 9
angajaţi;
c) produc bunuri şi servicii, realizează venituri de până la 100000 euro inclusiv, au cel mult 9
angajaţi şi capital integral privat;
d) realizează cel mult 100000 euro din orice fel de activitate licită, au cel mult 9 angajaţi şi
capital integral privat.
3. Între satisfacţia clientului (S), percepţia pe care acesta o are cu privire la serviciul ce i-a fost
prestat (P) şi aşteptările pe care le-a avut înainte de prestare (A) se stabileşte următoarea relaţie:
a) S= P+A;
b) S= P-A;
c) S=P*A;
d) S=A-Pn, unde n reprezintă numărul de ore dedicate clientului.
4. Care sunt principalele surse de specificitate ale întreprinderilor din comerţ, turism, servicii?
5. Enumeraţi şi descrieţi sursele puterii într-o întreprindere.
6. Studiu de caz: „Magazinul 3 în 1“
Trei dintre nevoile repetitive ale bărbaţilor sunt: tunsul, spălatul maşinilor şi curăţatul
hainelor. A recunoaşte că bărbaţii „fac aceste lucruri cu meticulozitate şi în mod constant“ a devenit
pentru doi întreprinzători o oportunitate. Aceştia au creat Male Care, un „magazin“ 3 în 1 care oferă
toate cele trei servicii. Aici bărbaţii stau confortabil în timp ce treaba este făcută. În loc să străbată
tot oraşul către trei locaţii separate, la Male Care ei pot petrece ceva timp citind, utilizând laptop-ul
sau urmărind un meci de fotbal la TV. Acest concept a câştigat o aşa mare loialitate încât 80% din
cei aproximativ 1800 de clienţi vizitează Male Care cel puţin o dată pe lună. În viitor, cei doi
întreprinzători intenţionează să adauge un al patrulea serviciu: schimbarea uleiului la maşinile
clienţilor. De asemenea, se gândesc şi la lansarea unei linii exclusive de produse de igienă personală
(cum ar fi tratamente capilare, loţiuni şi after-shave) sub marca Male Care.
1) Creionaţi ciclul de viaţă al unei astfel de întreprinderi.;
2) Care sunt nevoile consumatorilor cărora le corespunde această afacere?

14
 3) Evidenţiaţi diferenţa dintre calitatea muncii/activităţii şi calitatea serviciilor în cazul acestei
întreprinderi prestatoare?
4) Estimaţi costurile demarării unei astfel de afaceri în România. Care ar fi încasările medii
lunare? Poate fi o astfel de afacere microîntreprindere?
5) Unde şi cum aţi organiza o astfel de afacere în România?

■ Răspunsuri şi analize pe marginea testelor de auto-evaluare

1. b Întreprinderile se clasifică doar în funcţie de numărul de salariaţi.
Cifra de afaceri obţinută le permite sau nu accesul la facilităţile prevăzute
de lege.
2. c Acelea sunt condiţiile prevăzute cumulativ de lege.
3. b Vezi cursul!
4. Este indicat a se analiza ciclul de viaţă al întreprinderilor şi conceptul
de calitate.
6. Trebuie arătat cum fiecare stadiu (expertiza, experienţa, eficienţa) se
potriveşte sau nu cu o astfel de afacere. De asemenea, trebuie analizată
măsura în care această afacere este indicat să rămână în unul din cele trei
stadii, fără a fi necesar/posibil să le parcurgă pe toate. Diferenţa dintre calitatea muncii şi calitatea
serviciilor poate fi mai uşor analizată dacă mai întâi se identifică nevoile de la care porneşte o astfel
de afacere. Statutul de microîntreprindere se bazează pe necesarul de angajaţi. Un indiciu de folos
este numărul de clienţi şi estimarea timpului mediu de deservire a fiecărui client în parte, în funcţie
de estimarea cererii pentru fiecare serviciu oferit de întreprindere. Acestea sunt informaţii necesare
şi pentru răspunsul la ultima întrebare a studiului de caz.

Bibliografie unitatea de învăţare 1

1. Gomez, P.Y. (2005). „Gouvernement des entreprises“, în MBA. L’essentiel du management
par les meilleurs professeurs, Éditions d’Organisation, Paris;
2. Maister, D.H. (1991). Managing the Professional Service Firm, Free Press Paperbacks
Edition, New York;
3. Ţuclea, C.E. (2007). „Specificul întreprinderilor de comerţ–servicii“, Revista de Comerţ,
nr. 3/2007;
4. Ţuclea, C.E. (2004). Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii din turism şi servicii,
Editura ASE, Bucureşti.

15
 2. Marketingul în întreprinderile de comerţ, turism,
servicii

Obiectivele unităţii de învăţare 2

După ce veţi studia această unitate de învăţare veţi:

† putea să definiţi marketingul şi managementul relaţiei cu clienţii (CRM);
† înţelege comportamentul consumatorilor şi folosul studierii acestuia;
† reuşi să fundamentaţi cu argumente decizia de dirijare a efortului către
clienţii existenţi sau clienţii noi;
† înţelege care sunt etapele punerii în practică a unei gestiuni strategice a relaţiei cu clienţii.

Marketingul reprezintă funcţia care consistă în conceperea ofertei unui produs sau a unui
serviciu conform aşteptărilor consumatorilor identificate cu precizie, ţinând cont de capacitatea
întreprinderii, de diferitele costuri, precum şi de toate constrângerile mediului în care evoluează
întreprinderea. În 2004, Asociaţia Americană de Marketing (AMA) a propus redefinirea
marketingului 2 astfel: Marketingul reprezintă o funcţie a organizaţiei şi un ansamblu de procese
pentru crearea, comunicarea şi oferirea de valoare consumatorilor şi pentru gestiunea relaţiei cu
clienţii în aşa fel încât acestea (procesele) să poată aduce beneficii atât organizaţiei, cât şi părţilor
interesate (stakeholders).
Din definiţia AMA, 2004 ne propunem să dezvoltăm în acest curs câteva aspecte legate de
gestionarea relaţiei cu clienţii (sau CRM – Customer Relationship Management).
CRM desemnează conceperea, dezvoltarea, punerea în practică şi administrarea unei strategii
care să optimizeze relaţia pe care o întreprindere o dezvoltă cu clienţii săi. În esenţă, această
strategie nu este nouă deoarece orice întreprindere aspiră în mod logic, sub o formă sau alta, să îşi
dezvolte activitatea în această manieră. Dar rolul şi importanţa strategică a CRM generează totuşi
un avantaj concurenţial esenţial şi incontestabil. Astăzi a devenit vitală fidelizarea celor mai buni
clienţi şi dezvoltarea potenţialului acestora.
Pentru atingerea obiectivelor acestui curs am considerat necesară o privire de ansamblu
asupra comportamentului clienţilor întreprinderilor comerciale, o scurtă analiză a ceea ce înseamnă
eforul de fidelizare a clienţilor existenţi (în special, prin comparaţie cu efortul de atragere de noi
clienţi) şi, în final, o analiză mai detaliată a CRM.

2
Prima definiţie oficială a marketingului a fost adoptată în 1935 de National Association of Marketing Teachers,
predecesoare a AMA. Această definiţie a fost adoptată de AMA în 1948 şi, din nou, în 1960 când AMA a revăzut
definiţia şi a decis să nu o modifice. Definiţia originală a fost valabilă 50 de ani, fiind revizuită pentru prima dată în
1985.

16
2.1. Comportamentul consumatorilor
Un studiu intitulat Shopper Typology 3 2005 (INCOMA Research and GfK Praha) care a
analizat comportamentul cumpărătorilor a indicat posibilitatea grupării acestora în opt tipuri
fundamentale (cu relevanţă internaţională). La baza tipologiei stau trei factori principali, fiecare
fiind asociat cu o serie de alte caracteristici (demografice, sociale şi comportamentale): (1)
mobilitatea (adică dorinţa sau abilitatea de a conduce până la magazine); (2) sensibilitatea la preţ ca
factor în alegerea produselor; (3) cererea (în special pentru „piaţa în creştere a serviciilor“). Tipurile
de clienţi au fost denumite astfel încât să reflecte caracteristicile lor fundamentale: Economist,
Mobile Pragmatist, Demanding, Generous (Liberals), Communicative Housewife, Savers (Thrifty),
Comfortable Opportunist, Undemanding Conservative 4 .

Economiştii (16%)
Aceştia sunt, de obicei, persoane tinere, cu copii şi cu studii medii.
Doresc să cumpere cu plăcere, preferă marile magazine şi cumpără cantităţi
mari (cu o frecvenţă redusă). Comparativ cu alte tipuri generate de factorul
mobilitate, sunt mai puţin impulsivi, dar sunt atenţi la acţiunile
promoţionale ale detailiştilor. Preferă hypermarketurile, magazinele cash
and carry şi de discount (Globus, Carrefour, Lidl, Kaufland, Tesco). Mai
mult decât media înregistrată în totalul cumpărătorilor, economiştii decid să
cumpere pe baza unei combinaţii de preţuri atractive, gamă largă a produselor din ofertă şi mediul
ambiant din magazin.

Pragmaticii mobili (15%)

Pragmaticii mobili tind să se încadreze în categoria „între două vârste“
şi cu venituri medii spre ridicate. Sunt cei mai puţin impulsivi dintre tipurile
„mobile“. În mod vădit, aceştia preferă să cumpere cu o frecvenţă mai redusă,
dar în cantităţi mai mari. Sunt atenţi la publicitate şi fluturaşi promoţionali.
Preferă lanţurile de magazine care au o susţinută politică de discount sau
magazinele cash and carry (Makro, Lidl, Kaufland, Penny Market, Plus).
Prioritatea acestora o reprezintă preţurile mici şi gama largă de produse.
Accesul cu maşina şi programul prelungit până târziu sunt, de asemenea, importante.

Pretenţioşii (13%)
Consumatorii solicitanţi sunt persoane active din punct de vedere
economic, în categoria de vârstă tineri spre maturi. Cei mai mulţi au un
singur copil. Au studii şi venituri superioare (un număr peste medie). Când
cumpără sunt adesea impulsivi; nu sunt conservatori. Dintre toate
grupurile, aceştia acordă cea mai mică atenţie preţului şi nu au încredere
prea mare în ofertele cu discount. Preferă magazinele mari (Carrefour, Tesco, Makro-Metro).

3
Tipologia cumpărătorilor
4
Traducerea noastră (care va fi utilizată în continuare) este: Economistul, Pragmaticul mobil, Pretenţiosul, Generosul
(Liberalul), Casnica vorbăreaţă, Cumpătatul (Economul), Oportunistul comod, Conservatorul nepretenţios.

17
Alegerea magazinelor este influenţată de gama de produse, dar, de asemenea, sunt importante: un
mediu ambiant plăcut în magazin, program de funcţionare până târziu şi accesul cu maşina.

Generoşii (Liberalii) (16%)

În general, liberalii au doi copii, sunt mai degrabă de vârstă mijlocie, au
educaţie superioară şi venituri peste medie. Au tendinţa să cumpere pe baza
impulsului, dar nu au încredere în fluturaşii promoţionali şi ofertele cu
discount. Preferă magazine moderne, hypermaketuri şi supermarketuri (Delvita,
Interspar, Globus, Makro).

Casnicele vorbăreţe (9%)

Sunt femei mai în vârstă, cu venituri sub medie şi cu nivel de educaţie
relativ scăzut. Acestea cumpără raţional, dar pun accent pe conversaţiile cu
personalul magazinului şi pe accesibilitatea transportului public. De cele mai
multe ori, ele aleg magazine mici sau supermarketuri (Albert, Julius Meinl,
Delvita, Lidl, comercianţi independenţi). Amplasarea magazinului şi discountul
sunt importante pentru ele; îşi bazează cumpărăturile pe fluturaşi într-o măsură
mai mare decât media cumpărătorilor.

Cumpătaţii (Economii) (13%)

Cumpătaţii sunt, în mod semnificativ, persoane în vârstă, cu venituri mici
şi educaţie puţină. Sunt foarte raţionali când fac cumpărături, ceea ce înseamnă
că sunt cei mai puţin conservatori din categoria „imobili“. Sunt atenţi la
promoţii şi adeseori îşi bazează alegerile pe acestea. Cel mai adesea, aleg mini-
marketuri, supermarketuri şi magazine de discount (comercianţi independenţi,
Albert). Proximitatea şi ofertele cu discount sunt factori semnificativi când aleg
de unde să cumpere.

Oportuniştii comozi (6%)

Aceştia sunt persoane în vârstă, fără copii acasă şi, adesea, cu un singur
susţinător financiar. Au un nivel de educaţie mai scăzut şi venituri sub medie.
Petrec cât mai puţin timp posibil la cumpărături, au puţină încredere în
anunţurile promoţionale şi ofertele cu discount, preferă magazinele mai mici
(chiar comercianţi independenţi). Proximitatea este factorul cheie când aleg un
magazin, la fel ca şi serviciul rapid la casă.

Conservatorii nepretenţioşi (12%)

Ca şi categoria anterioară, aceştia sunt mai puţin şcoliţi şi în vârstă,
locuind fără copii şi având venituri sub-medie (de cele mai multe ori existând
un singur susţinător financiar în familie). Aceştia îşi planifică în detaliu
cumpărăturile, cumpără des dar cantităţi mici de fiecare dată şi sunt foarte
conservatori în obiceiurile de cumpărare. De obicei, frecventează magazine

18
mici (chiar cooperative, distribuitori independenţi). Proximitatea este factorul cheie în alegerea
magazinului, alături de posibilitatea de a plăti rapid.
∗∗∗
Magazinele cash and carry au printre clienţi cea mai parte dintre tipurile mobile, la fel ca şi
hypermarketurile şi magazinele de discount, unde clienţii sensibili la preţ, cu venituri ridicate îşi fac
cel mai adesea cumpărăturile.
Supermarketurile deţin o cotă mai redusă din tipurile „mobile“ (generoşii), cea mai mare cotă
reprezentând-o tipurile imobile (casnicele vorbăreţe şi cumpătaţii).
Mini-marketurile şi magazinele cu autoservire sunt preferate de tipurile imobile (cumpătaţii şi
nepretenţioşii).

2.2 Clienţii existenţi sau clienţii noi? Marketingul – tehnică de seducţie sau de
fidelizare?
Mulţi practicieni sunt de părere că sursa cea mai probabilă (şi adesea cea mai profitabilă)
pentru o nouă afacere o reprezintă clienţii existenţi. Totuşi, dacă le este examinat comportamentul
se observă că cei mai mulţi au bine puse la punct programe pentru clienţi noi, în timp ce puţini, sau
deloc, depun eforturi pentru noi afaceri adresate clienţilor existenţi. Pe scurt, marketerii afirmă un
lucru, însă par să pună în practică altul.

De ce clienţii existenţi au un bun potenţial?

Cel mai bun punct de pornire în investigarea acestui aparent
paradox este examinarea motivelor pentru care clienţii existenţi sunt
consideraţi cea mai bună sursă pentru o nouă activitate. Explicaţiile
posibile sunt mai multe.
Prima explicaţie vine din faptul că abilitatea de a câştiga încrederea
clienţilor (re)prezintă o influenţă dominantă în procesul de vânzare. De
multe ori, acest singur criteriu este un factor decisiv în situaţii
concurenţiale.
Alte aspecte ale procesului de vânzare, cum ar fi descoperirea adevăratelor nevoi (de multe ori
nedeclarate) ale clienţilor, pot fi mai uşor rezolvate în cazul clienţilor existenţi. Un al treilea factor
care sporeşte probabilitatea succesului unor afaceri destinate clienţilor existenţi este acela că astfel
de oportunităţi sunt, de obicei, non-concurenţiale, neatrăgând riposta concurenţilor.
O a doua explicaţie pentru atragerea în afaceri noi a clienţilor existenţi este aceea că, în cele
mai multe cazuri, costurile activităţii de marketing pentru obţinerea unui anumit volum în noua
activitate sunt mai mici. Întreprinderile nu trebuie să consume atât de mult timp (nefacturat) pentru
găsirea clienţilor şi nu mai trebuie să pună în practică o mare varietate de activităţi necesare în cazul
noilor clienţi: prezentări, interviuri, acţiuni pentru câştigarea încrederii etc.
Un al treilea avantaj vine din faptul că acest tip de angajament „de urmărire“ a clienţilor
existenţi este de multe ori mai profitabil decât primul angajament luat în faţa clienţilor noi. Riscul
unui start greşit sau al unei neînţelegeri a dimensiunilor proiectului este mai mic, ceea ce conduce la

19
câştigarea unui timp preţios. Lipsa concurenţei înseamnă cheltuieli mai puţine, deoarece clientul
cunoaşte deja întreprinderea şi capacitatea acesteia de a oferi valoare în schimbul banilor. În cazul
clienţilor noi, când întreprinderea şi abilităţile sale sunt necunoscute, există o doză mai mare de
scepticism din partea acestora, ceea ce antrenează cheltuieli mai mari.

De ce se observă o neglijare a clienţilor existenţi?

Numeroşi specialişti (de obicei, din categoria consultanţilor, experţilor-contabili etc.) sunt de
părere că principalul motiv pentru o anumită supra-accentuare a atenţiei acordate noilor clienţi este
simplu fapt că „urmărirea“ şi convingerea unui client nou sunt mai interesante.
Dacă într-adevăr aceasta este înclinaţia fundamentală a oamenilor („Întotdeauna oferim mai
multă dragoste şi atenţie acelora pe care încercăm să-i
seducem decât acelora cu care ne-am căsătorit deja.“), atunci
este păcat că practicile manageriale ale întreprinderilor
întăresc în loc să contracareze această predispoziţie naturală.
În multe întreprinderi (chiar şi în cele mici) există tendinţa de
a supra-recompensa aducerea de noi clienţi şi de a sub-
recompensa oferirea de noi activităţi clienţilor existenţi. Un
consultant exprimă acest lucru astfel: „când este adus un nou
client se lansează artificii, sună clopotele, numele „eroului“
apare în news-letter-ul firmei şi în contul din bancă apare un
important bonus. Dacă aduci o sumă echivalentă dintr-o afacere pentru clienţii existenţi, conducerea
cască a plictiseală şi spune «în sfârşit şi-a făcut treaba»“.
O explicaţie mai profundă a fenomenului de intensificare a eforturilor pentru cucerirea de noi
clienţi şi de eforturi de marketing reduse pentru clienţii existenţi este aceea că cele două tipuri de
activităţi de marketing adresate celor două tipuri de clienţi sunt fundamental diferite. Dezvoltarea
unei noi activităţi pentru clienţii existenţi necesită o implicare însemnată a clientului în afacere,
presupune a ţine clientul „aproape“ şi dezvoltarea unui nivel ridicat al încrederii reciproce. În
schimb, o campanie adresată noilor clienţi este mai detaşată: cercetări cu privire la clienţi, elaborare
de propuneri, seminarii, prezentări etc. Se pare că oamenii de marketing se simt mai confortabil
atunci când caută noi clienţi.
În întreprinderile mici, mai ales, întreprinzătorul este cel care derulează şi activităţile de
marketing. De aceea, este de presupus că acesta are suficientă disponibilitate pentru a găsi noi
clienţi fără a-i neglija pe clienţii existenţi. Chiar şi atunci când există un departament de marketing
este indicat să se analizeze cu atenţie cum este distribuit efortul între clienţii vechi şi noi şi chiar ar
fi bine să se implementeze un program în sensul acesta.
Procesul, mai uşor de descris decât de implementat, poate începe cu identificarea clienţilor
cheie în baza de clienţi existenţi. Ca în orice acţiune de marketing, regula fundamentală este aceea
de centrare a efortului pe cele mai promiţătoare oportunităţi. De aceea, nu este înţelept să se lanseze
un program de marketing pentru toţi clienţii existenţi, ci doar pentru aceia selectaţi cu atenţie şi
despre care întreprinderea crede că (a) au nevoi suplimentare pe care firma le poate satisface şi (b)
relaţia cu ei este suficient de bună astfel încât să sporească probabilitatea ca efortul de marketing să
fie recompensat.
Apoi, este necesar să se stabilească un buget pentru fiecare ţintă, incluzând şi costurile
nepecuniare şi, mai important, timpul alocat. Odată bugetul stabilit, trebuie pus la punct un plan de

20
marketing privind noile activităţi sau noii clienţi. Planul are rolul de a oferi structura şi disciplina
care să asigure îndeplinirea activităţilor. În aproape toate cazurile, aceasta este o activitate de
echipă.
Un marketing de succes pentru clienţii existenţi conţine, în principal, trei etape concretizate
în:
1. generarea dorinţei de a apela din nou la întreprindere;
2. sporirea capacităţii firmei de a servi clienţii;
3. găsirea şi derularea unor noi angajamente.

1. Generarea dorinţei clienţilor de a apela din nou la serviciile întreprinderii

Această primă etapă este, probabil, cea mai critică din întreg
procesul. Dacă întreprinderea doreşte să dezvolte noi activităţi
pentru un client existent, atunci acest client nu trebuie să fie doar
„satisfăcut“ de serviciile întreprinderii, ci trebuie să fie „încântat“.
Pentru această etapă există câteva tactici specifice.
Printre aceste tactici se regăsesc: realizarea de progrese în
activităţile curente; sporirea numărului de contacte cu clienţii;
stabilirea de relaţii de afaceri; stabilirea de relaţii personale.

2. Sporirea capacităţii întreprinderii

A doua etapă în marketingul pentru clienţii existenţi constă în investiţia pentru a spori
capacitatea întreprinderii de a servi clienţii. Scopul acestei etape este de a face acele lucruri care
conving clientul că talentul şi cunoştinţele angajaţilor întreprinderii nu doar există, ci sunt adaptate
situaţiei specifice a fiecărui client.
Activităţile pe care le poate desfăşura întreprinderea în acest scop
nu reprezintă doar căi simbolice de a face plăcere clientului şi de a
demonstra interesul faţă de acesta. Derulate cu simţ de răspundere, într-
un mod sistematic (ca parte a planului de marketing), acestea pot
satisface nevoi neacoperite ale clienţilor, ar putea scoate la iveală zone în
care clienţii sunt nesatisfăcuţi de starea curentă a afacerii (condiţie critică
pentru lansarea într-un nou proiect) şi, de asemenea, pot oferi „dovezi“
care să convingă clienţii să intre într-o nouă zonă de afaceri.
Sporirea capacităţii întreprinderii se poate realiza prin: creşterea volumului de cunoştinţe
despre domeniul de activitate al clientului, creşterea volumului de informaţii despre afacerea
clientului, despre organizarea întreprinderii clientului şi despre însuşi clientul.
În esenţă, întreprinderea pregăteşte o propunere pentru clienţii săi şi, în acelaşi timp, îşi
îmbunătăţeşte capacitatea de a oferi valoare acestor clienţi.

3. Găsirea şi derularea de noi angajamente

A treia etapă constă în procesul propriu-zis de vânzare în cadrul
noilor proiecte. Desigur, această sarcină nu a fost neglijată nici în primele
două etape care includ sarcinile tradiţionale în realizarea vânzării, cum ar

21
fi construirea încrederii, descoperirea nevoilor clienţilor, demonstrarea capacităţilor întreprinderii…
Dacă acestea sunt bine realizate, al treilea stadiu poate necesita mult mai puţin timp.

În concluzie, în întreprinderi poate fi necesară o schimbare de optică prin care să se încerce

capitalizarea noilor oportunităţi de afaceri (în funcţie de domeniul de activitate) utilizând baza de
clienţi existenţi şi apoi să se înţeleagă procesul de cumpărare (care nu reprezintă acelaşi lucru cu
procesul de vânzare). Pentru aceasta, este nevoie ca managerii să încerce să gândească precum un
client, în felul acesta fiindu-le mai uşor să acţioneze corect. Din fericire, nu este dificil să facă acest
lucru. În fond, şi ei sunt, la rândul lor, clienţii altor întreprinderi, fie că sunt contabili, consultanţi
sau diverşi prestatori.

2.3 Gestiunea strategică a relaţiei cu clienţii

În orice sistem concurenţial, întreprinderea aspiră la satisfacerea clienţilor săi. Dacă nu ar
atinge acest obiectiv, clienţii ar finaliza procesul de cumpărare prin alegerea ofertei altor
întreprinderi de pe piaţă. Chiar dacă afirmaţia introductivă are o logică aproape banală, în prezent
nu este întotdeauna simplu de satisfăcut un client.
Dacă întreprinderea este preocupată de satisfacerea clienţilor, acest lucru nu se întâmplă nici
pentru a face plăcere acestora, nici din filantropie. Întreprinderea nu face în felul acesta decât să
răspundă unei obligaţii concurenţiale. Fără concurenţă pe piaţa pe care acţionează, obiectivul
satisfacerii clienţilor devine secundar sau chiar în mod intenţionat eludat. Clienţii nu au altă alegere
decât să consume produsele şi serviciile care le sunt propuse. Singurul obiectiv al întreprinderii
devine reducerea maximală a costurilor şi, în consecinţă, maximizarea profitului, chiar dacă asta ar
însemna să aibă doar clienţi nesatisfăcuţi. Însă, într-un context de globalizare a pieţelor, aceste
ecosisteme monopoliste sunt din ce în ce mai rare. Prin natura sa, un sistem concurenţial introduce
posibilitatea alternativei. În acest fel, întreprinderea trebuie, în mod imperativ, să genereze
satisfacţie în rândul clienţilor săi, descrisă dintotdeauna ca sursa generatoare a fidelităţii acestora. A
priori, un client satisfăcut nu poate deveni decât un client fidel. Un demers elementar de marketing
a permis identificarea cu precizie a unei nevoi. Oferta întreprinderii răspunde cel mai bine acestei
nevoi. Clientul este satisfăcut! Dacă el este satisfăcut în totalitate, va reînnoi cumpărările în
favoarea mărcii care a răspuns cel mai bine aşteptării sale. Or, un client fidel generează o activitate
mai importantă şi mai rentabilă pentru întreprindere decât un client ocazional. Apare astfel esenţială
satisfacerea unui maximum de clienţi, dacă nu chiar totalitatea acestora.
Mai mulţi indicatori pot măsura sau doar să urmărească fidelitatea clienţilor. Printre cei mai
utilizaţi, reţinem trei care desemnează o analiză a valorii unui client.
RFM: variabilele reţinute sunt recency (cât de recent), adică data ultimei cumpărări;
frequency (frecvenţa), sau periodicitatea medie a cumpărărilor în perioada analizată; monetary
(valoarea monetară), sau suma cumpărărilor realizate de client în perioada analizată.
FRAT: variabilele reţinute sunt frequency (frecvenţa), sau periodicitatea medie a
cumpărărilor în perioada analizată; recency (cât de recent), adică data ultimei cumpărări; amount
(valoarea) sau suma cumpărărilor realizate de client în perioada analizată şi type (tipul) de produs
cumpărat de client.

22
 LTV: Life time value. Acest indicator reuneşte valoarea efectivă (valoarea actuală netă) şi
valoarea potenţială a unui client. Aceasta poate da naştere unei modelări complexe care să permită
integrarea de numeroase costuri şi investiţiile realizate pentru dobândirea şi apoi păstrarea pe
termen mediu/ lung a unui client identificat.
Un proiect de CRM necesită o abordare strategică riguroasă în amonte. Capcana unei miopii
devine aici potenţial importantă, ţinând cont de soluţiile operaţionale ce pot fi utilizate. În 1960,
Theodore Levitt (în articolul Miopia Marketing) a descris acest fenomen ca pe o viziune pe termen
scurt care conduce adesea la decizii pur tactice. La polul opus, întreprinderea trebuie să aibă asupra
activităţilor şi mediului viziunea cea mai largă posibil, pentru a concepe un plan pe termen mediu-
lung, care să permită obţinerea în mod natural a fidelităţii celor mai buni clienţi ai săi. Odată ce
întreprinderea decide să îşi centreze activitatea pe client, aceasta nu poate avea în vedere respectivul
obiectiv doar în unele din departamentele sale şi să acţioneze diferit în altele. Numai o inter-
relaţionare sinergică între diferitele departamente (C&D, marketing, producţie, comercializare,
logistică, finanţe şi contabilitate, resurse umane, administrare...) poate permite conceperea şi
punerea în practică a unui demers CRM coerent, atât în interior, cât şi în exterior.

Prima etapă, fără de care nu se poate, constă în sensibilizarea ansamblului angajaţilor în

favoarea proiectului CRM. Nicio gestiune a relaţiei cu clienţii nu ar putea fi performantă fără o
gestiune prealabilă, de asemenea performantă, a relaţiei cu angajaţii, de unde acronimul ERM
(Employee Relationship Management) utilizat uneori. Cu alte cuvinte, înainte de a încerca
fidelizarea clienţilor, este necesară asigurarea fidelizării şi motivării personalului. Această dinamică
internă indispensabilă trebuie să se regăsească de la front office până la back office şi să nu neglijeze
nici activităţile eventual sub-contractate sau externalizate. În acest scop este nevoie de o importantă
muncă de comunicare şi de o adevărată pedagogie care trebuie realizată pentru ca fiecare să poată
înţelege clar importanţa proiectului CRM pentru întreaga întreprindere.
În această fază de sensibilizare, cel mai dificil pentru un producător poate fi mobilizarea
actorilor externi, în special a partenerilor din distribuţie. Deşi constituie o verigă esenţială în lanţul
satisfacţiei-fidelizării, aceştia nu îşi percep întotdeauna propriul interes în participarea la proiectul
CRM al furnizorului. În unele situaţii, distribuitorii pot constitui un ecran care alterează vizibilitatea
clientelei finale iar neparticiparea lor poate duce spre eşecul proiectului. Un producător trebuie să
utilizeze rezultatele anchetelor de satisfacţie în rândul clienţilor sau acţiunea clientului misterios
(mystery shopping), pentru a informa distribuitorii asupra mizei comune şi pentru a-i convinge să
devină parteneri în proiect, în cadrul unei relaţii de tip câştig – câştig.

Mistery shopping. Pseudo-cumpărările sau cumpărările – mister reprezintă o tehnică de

control care constă în trimiterea unor anchetatori în punctele de vânzare, unde aceştia se prezintă
sub forma unor clienţi obişnuiţi. Scopul este de a testa în mod anonim punctul de vânzare sau în
mod direct vânzătorii. Acest demers permite în special verificarea respectării condiţiilor generale
de vânzare recomandate, competenţa şi motivarea forţei de vânzare, precum şi întâmpinarea
clienţilor şi calitatea servirii în general

Odată cadrul participativ creat, a doua etapă constă în valorificarea ansamblului de informaţii
colectate pentru analiza portofoliului de clienţi în vederea realizării segmentării celei mai pertinente
posibil din punct de vedere al marketingului, precum şi din punct de vedere tehnic şi financiar.
23
Criteriile de segmentare, utilizabile individual sau combinat, sunt multiple şi variate (caracteristici
sociodemografice, localizarea geografică, RFM, FRAT, LTV...). Însă, de vreme ce CRM aspiră la
fidelizarea clienţilor întreprinderii, iniţial este posibilă distingerea a patru categorii care privesc
tipul de relaţie pe care aceşti clienţi îl întreţin cu marca (sau produsele întreprinderii, în general).
Dincolo de simplitatea punerii în aplicare, avantajul acestei segmentări este acela că permite
întreprinderii să îşi diferenţieze politicile de marketing utilizate pentru fiecare segment.
Primul segment regrupează clienţii excepţionali, în sensul în care aceştia nu consumă
produsele întreprinderii decât ca excepţie. Marketingul utilizat este astfel unul nediferenţiat, nicio
altă investiţie nefiind rentabilă.
Al doilea segment adună clienţii ocazionali pentru care se aplică un marketing diferenţiat.
Frecvenţa şi volumul cumpărărilor lor sunt mai importante decât în cazul clienţilor excepţionali. Se
justifică astfel o atenţie particulară, fără a concentra totuşi întregul efort al întreprinderii spre aceşti
clienţi.
Al treilea segment reuneşte clienţii obişnuiţi pentru care se aplică un marketing concentrat,
conceput special pentru acest segment în urma analizelor informaţiilor colectate despre ei şi despre
cumpărările pe care le fac. Regularitatea consumului lor face din aceşti clienţi ţinte a priori propice
pentru a deveni clienţi exclusivi.
Al patrulea segment este compus din clienţii exclusivi, altfel spus, din cei care, pentru o
categorie dată de produse sau servicii, nu consumă decât marca vizată. Acestor clienţi fideli trebuie
oferit un marketing personalizat al cărui efort este justificat de cifra de afaceri sau de profitul pe
care aceştia îl generează.
Pe măsură ce se progresează către al patrulea segment devine tot mai îndreptăţită utilizarea
unui marketing relaţional personalizat. Dacă potenţialul va fi important, relaţia poate fi
individualizată până spre o strategie de marketing de tipul one-to-one (marketing 1 to 1 sau
marketing 1:1).
Dar, dincolo de satisfacţie, fidelitatea unui client se construieşte pe avantajul concurenţial pe
care acesta îl obţine consumând o marcă şi nu alta. Din acest motiv, CRM trebuie să construiască o
relaţie de încredere cu clienţii bazată pe numele mărcii. Aceasta trebuie să devină progresiv
simbolul tuturor aşteptărilor clienţilor: simbolul calităţii, al performanţei, al servirii, al câştigului de
timp, al preţului avantajos şi al înnoirii ofertei, dar, în acelaşi timp, simbolul respectului faţă de
valorile societăţii.

24
Teste, întrebări, studii de caz, răspunsuri şi analize pe marginea testelor de auto-
evaluare
■ Teste, întrebări şi studii de caz
1. În gestiunea strategică a relaţiei cu clienţii, indicatorul LTV arată:
a) periodicitatea medie a cumpărărilor într-o perioadă;
b) valoarea efectivă şi potenţială a unui client;
c) data ultimei cumpărări;
d) valoarea monetară a cumpărărilor unui client într-o perioadă.
2. Clienţii cărora întreprinderea se adresează printr-un marketing diferenţiat sunt:
a) ocazionali; c) obişnuiţi;
b) excepţionali; d) exclusivi.
3. Dezvoltarea afacerilor cu clienţii existenţi diferă de cea cu clienţi noi îndeosebi:
a) prin supra-recompensarea aducerii de noi c) nu apare nicio diferenţă de abordare;
clienţi;
d) în sectoarele economice foarte
b) prin sub-recompensarea aducerii de noi concurenţiale.
clienţi;
4. Enumeraţi principalele informaţii ce se pot culege prin metoda „mistery shopping”.
5. Prezentaţi comparativ avantajele şi dezavantajele programelor de marketing destinate clienţilor
noi şi clienţilor existenţi.
6. Studiu de caz: Norseman Travel
Pe undeva de-a lungul unui şir mic de magazine, pe la mijlocul distanţei dintre consiliul de
stat şi piaţa din suburbiile din Newcastle există o mică agenţie de turism care în aparenţă pare
insignifiantă. Faţada din geam fumuriu se prezintă fără nici o reclamă, fără oferte speciale, fără
reduceri: Norseman Travel Ltd. Este acel tip de agenţie de turism independentă, cum în ultimul
timp sunt din ce în ce mai puţine.
1. Mediul de afaceri al agenţiilor din UK
Agenţiile de turism independente sunt cele care operează pe un singur segment sau pe un
număr foarte mic de segmente de piaţă. Agenţiile „multiple“ acţionează pe mai multe segmente.
Datorită faptului că agenţiile multiple doresc să domine piaţa din UK, în acest sector a avut loc o
puternică schimbare, astfel că doar câţiva jucători se mai remarcă.
Concurenţa foarte puternică de pe piaţă este rezultatul unui fenomen care s-a petrecut în 1980
şi care a fost denumit de presă MOM (the march of the multiples). MOM a schimbat în mod esenţial
structura veniturilor în sectorul turistic după modul în care agenţiile de turism „multiple“ s-au
dezvoltat rapid sau au fuzionat pentru a câştiga piaţa. Prioritare pentru MOM au fost agenţiile de
turism „independente“ care alcătuiau cea mai mare parte a reţelei de retail; multe dintre ele au
dispărut sau au fost absorbite de companii mai mari în doar câţiva ani.
Consolidarea continuă şi azi, iar câteva din efectele asupra independentelor includ reducerea
cotei de piaţă şi presiuni asupra profitului, ca rezultat al competiţiei excesive. O altă consecinţă a
integrării o reprezintă faptul că multe dintre „multiple“ sunt legate vertical cu tour-operatori şi linii
aeriene charter. Ca răspuns, multe „independente“ s-au alăturat schemelor de consorţii sau francize.

25
 Pe lângă faptul că operează pe o piaţă foarte concentrată, „independentele“ se vor înfrunta cu
un viitor în care cel mai probabil tehnologia va fi în fruntea retailului turistic. Tehnologia poate fi
văzută ca oportunitate dar şi ca ameninţare. Sistemul de rezervare computerizată, internetul,
televiziunea interactivă, toate au potenţial de a influenţa distribuţia călătoriilor.
2. Mediul intern al Norseman Travel
Înfiinţată în anul 1981, Norseman Travel a crescut încet - încet până a ajuns la o cifră de
afaceri anuală de 6 milioane ₤. Directorul agenţiei pune succesul pe seama filosofiei
simple a companiei, care constă în încercarea de a „potrivi“ vacanţa clientului.
Aceasta se realizează prin posibilitatea de a oferi orice vacanţă, colaborând cu orice
companii ce oferă vacanţe, fie ele mici sau mari, cu unica condiţie de a oferi servicii de calitate
clienţilor. Calitatea, flexibilitatea şi serviciile apreciate sunt obiectivele companiei.
În timp ce oferă vacanţe comune cu ale altor agenţii, Norseman este specializată în vacanţele
„croite“ pentru călătorii mai independenţi şi pentru aceia care caută destinaţii îndepărtate.
Profilul companiei
Spre deosebire de agenţiile de turism mari precum Thomas Cook, Norseman nu are o legătură
specială cu orice alt tour operator. Acest lucru oferă companiei un mare avantaj pentru că poate să
contacteze orice agenţie în funcţie de cerinţele clienţilor referitoare la vacanţă. În timp ce multe
grupuri mari au fost acuzate că preferă să lucreze cu acei tour operatori care le oferă cele mari
reduceri la preţurile de pe broşuri, „uitând“ de comisioane, în negociere folosindu-se de cifra mare
de afaceri pe care o au, Norseman Travel nu are puterea financiară necesară pentru a beneficia în
acest sens.
În loc să concureze pentru aceleaşi vacanţe cu „big boys“, Norseman încearcă să oferă o gamă
largă de vacanţe. Există aproximativ 150 de vacanţe concepute şi alte 800 posibil de realizat.
Norseman se mândreşte cu abilitatea sa de a aranja aproape orice tip de vacanţă cerut.
Clienţii
Agenţia are două grupuri principale de clienţi, corespunzătoare formelor de turism: de vacanţă
şi de afaceri.
Partea de vacanţă sau de retail este constituită în mare parte din clienţi ce trăiesc la mare
distanţă de sediul agenţiei, care caută servicii de calitate şi care simt că nu le pot găsi în apropierea
locuinţelor lor. Clienţii sosesc la agenţie pretinzând un nivel ridicat al serviciilor şi acces facil la o
persoană care îşi va asuma responsabilitatea dacă lucrurile vor merge rău. Clienţii sunt de obicei
aceia care caută ceva diferit, deoarece până în acel moment vizitaseră multe destinaţii obişnuite, iar
odată cu apropierea pensionării au mai mult timp şi, posibil, mai mulţi bani de cheltuit pe călătorii.
Mulţi dintre clienţii mai vechi sunt constanţi în petrecerea vacanţelor şi vor dori să călătorească
către aceeaşi destinaţie ca şi în anul precedent. Sunt de asemenea, clienţi ce deţin proprietăţi dincolo
de ocean şi care apelează la agenţie pentru a rezerva bilete de avion sau pentru a găsi alte mijloace
de transport care să-i ducă acolo. Alţii sunt mai aventurieri şi vor căuta noi destinaţii sau alte tipuri
de vacanţe.
Mulţi dintre cei ce fac parte din segmentul de afaceri au apelat în prealabil la Norseman
pentru aranjamente privind propria vacanţă.
Deoarece Norseman nu poate concura cu marile agenţii ce se adresează segmentului
companiilor, precum American Express sau Hogg Robinson, prin oferirea vacanţelor la preţuri
scăzute, Norseman se concentrează pe ceea ce face cel mai bine: oferirea de servicii de calitate.

26
Clienţilor companiei le este spus de la bun început că vor trebui să plătească preţul publicat în
broşuri, agenţia nepermiţându-şi să procedeze altfel. Companiile mici nu au puterea de negociere pe
care o au marile agenţii.
Politica de a fi mereu deschisă solicitărilor clienţilor, i-a adus agenţiei o listă întreagă de
organizaţii cu bugete anuale de călătorie ce variază de la 5000 ₤ la 240000 ₤. În timp ce
clientul cel mai mare este totdeauna bine primit, nu este prudent în a conta pe un
număr foarte mic de clienţi pentru o parte prea mare a afacerii. O altă agenţie locală de călătorii a
pierdut o treime din clienţii săi când o companie mai mare care îi era client a luat hotărârea de a-şi
muta afacerea în altă parte.
3. Schimbări
Afacerea a cunoscut multe schimbări în ultimii ani. Sunt disponibile multe produse şi
destinaţii noi, iar tehnologia a schimbat modul de lucru.
Nu numai perioadele de avânt economic sunt favorabile agenţiei, ci şi perioadele de recesiune.
Din moment ce mulţi dintre clienţi au economii relativ mari, rate ale dobânzilor mai mari înseamnă
un grad mai bun de întoarcere a investiţiei şi acest surplus ar putea fi cheltuit pe vacanţe. Un alt
paradox este atunci când marile companii au cereri mari la locurile în avioane, clienţii Norseman
pot avea acces uşor la zboruri diferite, la preţuri rezonabile.
Clienţii par de asemenea să se schimbe. Directorul agenţiei a observat o tendinţă a clienţilor
de a avea încredere în el şi echipa sa. Călătorul obişnuit, care îşi cumpără vacanţa de la sediul
agenţiei, este mai pretenţios în ceea ce priveşte discount-urile acordate. Deşi agenţia are abilitatea
de a satisface ambele categorii de clienţi, cei menţionaţi mai sus, cel mai adesea rezervă o călătorie
de la agenţii mai mari după ce, în prealabil au făcut un tur al agenţiilor.
Preţul
Discounturile nu sunt oferite de Norseman ca urmare a marjelor rigide.
Promovarea
Cu aşa o faţadă neînsemnată în termeni de promovare, cineva s-ar aştepta ca agenţia să facă
un efort mare pentru a-şi face cunoscute serviciile, însă afacerea se bazează foarte mult pe
recomandări. Trăindu-şi aproape întrega viaţă în Newcastle, amestecând viaţa socială cu cea a
afacerilor, contactele personale şi recomandările i-au asigurat directorului agenţiei clientela.
Reclama este ceva ce Norseman nu-şi face şi nici nu a simţit nevoia de a proceda astfel.
Oricum, două mici promovări le are prin cluburile locale de rugby. De asemenea, Norseman nu are
o strategie a ofertelor promoţionale.
Pe viitor
Se vor petrece schimbări în agenţie odată cu creşterea importanţei pe care o are internetul în
viaţa de zi cu zi a oamenilor.
Serviciul se consideră în continuare ca fiind cheia succesului, iar introducerea unui sistem
computerizat a facilitat acest lucru. Astfel, agenţia foloseşte de mult timp sistemul de rezervare
computerizat Galileo. În afară de îmbunătăţirea serviciilor oferite clienţilor, noul sistem va aduce
câştiguri de eficienţă şi timp în realizarea rezervărilor, emiterea facturilor. De asemenea, vor fi mai
uşor de identificat clienţii fideli.
Ameninţări vor veni din partea agenţiilor mari de turism care îşi pot permite discount-uri prin
vânzarea unui număr ridicat de servicii, dar în pierdere.
27
 Norseman Travel este un exemplu pentru modul în care o agenţie de turism mică şi
independentă poate fi competitivă într-o industrie a turismului dominată de discount-uri, prin
găsirea propriei nişe şi a propriului avantaj competitiv.
1) Evidenţiaţi tipurile de clienţi ai companiei Norseman;
2) Pe baza datelor furnizate de studiul de caz, concepeţi un program de fidelizare a clienţilor
existenţi;
3) Pe baza datelor furnizate de studiul de caz, concepeţi un program de atragere de clienţi noi;
4) Argumentaţi care efort (fidelizarea clienţilor existenţi sau atragerea de clienţi noi) este mai
profitabil.

■ Răspunsuri şi analize pe marginea testelor de auto-evaluare

1, 2, 3: Vezi cursul.
4. Principalele informaţii urmărite sunt: verificarea respectării condiţiilor
generale de vânzare recomandate, competenţa şi motivarea forţei de vânzare,
precum şi întâmpinarea clienţilor şi calitatea servirii în general.
5. Exemple de avantaje ale programelor de marketing destinate clienţilor
existenţi: descoperirea adevăratelor nevoi (de multe ori nedeclarate) ale
clienţilor, pot fi mai uşor; oportunităţile sunt, de obicei, non-concurenţiale,
neatrăgând riposta concurenţilor; costurile activităţii de marketing pentru obţinerea unui anumit
volum în noua activitate sunt mai mici. În mod asemănător se analizează şi avantajele eforturilor de
marketing adresate clienţilor noi, precum şi dezavantajele.
6. Analiza poate porni de la informaţia din text privitoare la clienţi: „Agenţia are două grupuri
principale de clienţi, corespunzătoare formelor de turism: de vacanţă şi de afaceri.” De aici trebuie
găsite elemente de atractivitate pentru fiecare categorie în parte, ţinând seama şi de resursele
întreprinderii, astfel încât să se obţină fidelizarea acestora. Cazul mai face referire şi la faptul că se
observă o schimbare în ceea ce priveşte clientela. Acesta ar putea fi un motiv pentru a lua în
discuţie un alt program de marketing destinat atragerii de clienţi noi, pornind de la trăsăturile
identificate ale acestora. Pasul următor ar trebui să fie analiza comparativă a avantajelor şi
dezavantajelor fiecărui tip de efort de marketing şi luarea unei decizii (pe baza resurselor necesare
şi a efectelor aşteptate).

Bibliografie unitatea de învăţare 2

1. Lehu, J.M. (2005). „CRM“, în MBA. L’essentiel du management par les meilleurs
professeurs, Éditions d’Organisation, Paris;
2. Odehnalova, J.; Ţuclea, C:E. (2006). „Comerţul cu amănuntul şi comportamentul
consumatorilor în Cehia” în Tribuna Economică, nr.44/2006, pag. 92-94;
3. Ţuclea, C.E. (coord); Raicu, R.E., (2007). Management strategic în turism - servicii,
Editura Uranus, Bucureşti;

28
 3. Strategia întreprinderilor de comerţ, turism, servicii
Obiectivele unităţii de învăţare 3

După ce veţi studia această unitate de învăţare veţi:

† putea să definiţi marketingul şi managementul relaţiei cu clienţii
(CRM);
† înţelege comportamentul consumatorilor şi folosul studierii acestuia;
† reuşi să fundamentaţi cu argumente decizia de dirijare a efortului către clienţii existenţi sau
clienţii noi;
† înţelege care sunt etapele punerii în practică a unei gestiuni strategice a relaţiei cu clienţii.

3.1 Conceptul de strategie; rolul managementului strategic

Strategia, ca domeniu distinct al managementului, vizează conduita generală a unei
întreprinderi şi politica pe termen lung a acesteia, deosebindu-se de tacticile pe termen scurt şi de
activităţile zilnice. Cu alte cuvinte, strategia unei întreprinderi se referă la obiectivele pe termen
lung ale acesteia şi la mijloacele prin care intenţionează să realizeze aceste obiective.
De la început trebuie făcută precizarea că, deşi ne vom referi la strategia „afacerilor“ – fie
private, fie publice - multe concepte şi tehnici implicate pot fi aplicate şi altor organizaţii precum
agenţii guvernamentale, instituţii educaţionale, organizaţii axate pe cercetare ştiinţifică etc.
O caracteristică importantă a strategiei afacerilor este nevoia de a lua în considerare reacţiile
altora la orice iniţiativă a firmei care promovează respectiva strategie, în special reacţiile
concurenţilor săi. Există însă şi alte organisme a căror reacţie este importantă: sindicate, autoritatea
locală sau guvernamentală, alte organizaţii care reglementează domeniul/industria în care
acţionează întreprinderea.
În încercarea de a defini strategia s-au urmat mai multe căi. Este cunoscută analogia cu
strategia militară, caracteristică noii clase de manageri conturată imediat după al doilea război
mondial. Aceştia gândeau în termeni de „atacarea pieţelor“, „învingerea rivalilor“ 5 etc. Deşi această
analogie a fost în bună măsură abandonată, comparaţiile actuale fiind făcute mai degrabă cu lumea
sportului unde există locul 1, locul 2 etc., totuşi neglijarea ei în totalitate poate constitui o sursă de
eşec în afaceri.
Dezbaterile despre planificare şi strategie au trecut printr-o succesiune rapidă de faze,
reflectând schimbările, în parte în abordare, în parte în terminologie. La început răspunsul a fost
planificarea organizaţională; apoi, planificarea strategică, cu rol de a arăta calea spre
managementul strategic.
Planificarea organizaţională accentua nevoia de un plan comprehensiv care să acopere toate
aspectele afacerii, în special aspectele financiare; planificarea strategică punea multă importanţă pe

5
* * *, Strategie. Ghid propus de The Economist Books, Editura Nemira, Bucureşti, 1998, p. 12.

29
evoluţia strategiei pe termen lung. Managementul strategic pune cea mai mare greutate pe
transformarea organizaţiei într-o firmă care să răspundă rapid schimbărilor mediului.
În general, se consideră că managementul strategic are cinci sarcini principale de îndeplinit
care pot fi reprezentate ca în figura de mai jos:

Sarcina 1 Sarcina 2 Sarcina 3 Sarcina 4 Sarcina 5

Dezvoltarea Stabilirea Modelarea Implementarea Evaluarea şi
viziunii obiectivelor strategiei strategiei corectarea
strategice şi pentru strategiei
a misiunii atingerea
obiectivelor

Revizuire Îmbunătăţire Reluarea

când este Revizuire Îmbunătăţire / schimbare ciclului dacă
necesar / schimbare este necesar

Figura 3.1.: Cele cinci sarcini ale managementului strategic

Managementul strategic se caracterizează nu doar printr-un instrumentar aparte, ci şi printr-un

vocabular specific. În acest context, au făcut carieră termenii de viziune şi misiune.
Prima sarcină a managementului strategic se referă la dobândirea unei gândiri strategice cu
privire la structura viitoare a organizaţiei şi la formarea unei viziuni asupra viitorului firmei în 5 –
10 ani.
Cele două obiective majore se traduc în: stabilirea unui sens pentru activităţile organizaţiei,
oferirea unei direcţii de acţiune pe termen lung, conferirea unei puternice identităţi organizaţiei. În
acest context, viziunea reprezintă o ambiţie, o barieră pe care trebuie să o depăşească orice
organizaţie care vrea să aibă succes.
Misiunea organizaţiei reflectă viziunea managementului asupra a ceea ce firma vrea să facă şi
să devină, oferă o perspectivă clară asupra a ceea ce firma încearcă să realizeze pentru clienţii săi şi
indică intenţia firmei de a avea o anumită poziţie în domeniul afacerilor.
În stabilirea strategiei, firma poate apela la ajutorul pe care îl oferă câteva întrebări specifice:
1. Care este tipul de afacere pe care o derulează întreprinderea în prezent?
2. Care este tipul de afacere pe care doreşte întreprinderea să o deruleze?
3. Ce vor dori clienţii în viitor?

30
 4. Care sunt aşteptările stakeholderilor 6 ?
5. Care vor fi concurenţii, furnizorii şi partenerii întreprinderii?
6. Cum va influenţa tehnologia industria în care activează întreprinderea?
7. Care sunt scenariile posibile cu privire la mediu?

Un exemplu de viziune / misiune pentru o companie rent-a-car poate fi:

Afacerea noastră este să oferim maşini spre închiriere.
Misiunea noastră este satisfacerea completă a nevoilor clienţilor.
Declaraţia de misiune, ca scurtă descriere a ceea ce o organizaţie înţelege prin scopul şi
valorile sale fundamentale, trebuie să fie realistă, să reflecte consensul a ceea ce managerii şi
personalul consideră că trebuie să existe. De asemenea, nu trebuie înţeleasă ca un verset din Biblie,
sfânt şi inviolabil. Trebuie să fie vie, să crească şi să se modifice odată cu organizaţia.
Declaraţia de misiune a distribuitorului britanic Sainsbury este: Să ne asumăm
responsabilitatea de a deveni lideri în comerţul nostru acţionând cu o deplină integritate,
îndeplinindu-ne munca la cele mai înalte standarde şi contribuind la binele public şi la calitatea
vieţii în comunitate.
Orice companie care se respectă include în declaraţia de misiune şi o componentă socială de
care chiar trebuie să aibă grijă. Charles Handy, un renumit profesor de la London Business School,
spunea: „în afaceri, ca şi în viaţă, toţi avem nevoie de un scop nepersonal pentru a ne simţi
folositori, valoroşi şi buni 7 “.
Pe scurt, stabilirea obiectivelor vizează în principal două mari categorii de aspecte:
financiare (rezultatele legate de îmbunătăţirea performanţei financiare a întreprinderii) şi strategice
(rezultatele care vizează o competitivitate sporită şi o puternică poziţie pe termen lung pe piaţa
vizată). Exemple de obiective financiare pot fi: creşterea ratei profitului de la 10 la 15%, creşterea
valorii dividendelor, dobândirea şi menţinerea cotaţiei AA pentru obligaţiunile emise de
întreprindere. Exemplele de obiective strategice se pot referi la: creşterea cotei de piaţă de la 18 la
22%, depăşirea concurenţilor prin calitate sau servicii pentru clienţi, obţinerea unor costuri mai mici
decât concurenţii, atingerea poziţiei de lider în introducerea de noi produse, atingerea unei
superiorităţi tehnologice.
Modelarea strategiei vizează CUM:
¾ să se realizeze obiectivele strategice şi financiare;
¾ să se depăşească rivalii şi să se dobândească un avantaj
concurenţial;
¾ să răspundă întreprinderea la schimbările din domeniul de
activitate şi ale condiţiilor concurenţiale;
¾ să se apere împotriva ameninţărilor din mediu;
¾ să dezvolte afacerea.

6
Persoană sau grup de persoane care au interese şi pot influenţa activitatea şi rezultatele unei întreprinderi (exemplu:
distribuitorii, clienţii, furnizorii, acţionarii, băncile etc).
7
* * *, Strategie. Ghid propus de The Economist BooksEditura Nemira, Bucuresti, 1998, p.178

31
 Ca urmare, strategia actuală a unei întreprinderi este un amestec între strategia planificată,
intenţionată (acţiuni deliberate care privesc scopul şi obiectivele stabilite) şi strategia adaptivă,
neintenţionată (reacţii necesare la presiuni concurenţiale).

Strategie
planificată
Strategie
Strategie actuală
adaptativă

Figura 3.2.: Strategia actuală a unei întreprinderi

Implementarea strategiei reprezintă o activitate internă de organizare, stabilirea bugetelor,

motivare, construirea culturii, supervizare şi conducere pentru a face strategia să acţioneze conform
planificării.
Implementarea strategiei implică obţinerea concordanţei între modul în care sunt făcute
lucrurile şi ceea ce este necesar pentru realizarea eficientă a strategiei.
Cele mai importante concordanţe sunt între strategie şi: aptitudinile organizaţionale, structură,
sistemele interne de sprijin, cultura organizaţiei.
Evaluarea şi corectarea strategiei, ca sarcină finală a managementului strategic, subliniază
ideea că strategia odată elaborată şi implementată nu este veşnică. Această sarcină contribuie
esenţial la atingerea rolului managementului strategic şi anume acela de a transforma întreprinderea
într-o organizaţie flexibilă, uşor de adaptat la schimbare.
Problema formulării strategiei poate diferi mult de la o situaţie la alta, însă există un anumit
număr de elemente comune sau de paşi aplicabili în multe cazuri. În cei mai simpli termeni, aceştia
pot fi reduşi la o secvenţă fundamentală de şapte paşi-cheie:
1. stabilirea (provizorie) a obiectivelor;
2. previzionarea mediului extern;
3. aprecierea situaţiei firmei;
4. formularea variantelor strategice;
5. evaluarea variantelor;
6. stabilirea celei mai potrivite strategii (incluzând revizuirea
obiectivelor);
7. elaborarea planurilor necesare implementării strategiei alese.
Demersul cronologic de definire a strategiei are mai degrabă rolul de a contribui la
dezvoltarea culturii generale a cititorilor. În aceste vremuri în care toţi ne grăbim, toţi ne plângem
de lipsa timpului şi definiţiile trebuie să fie mai scurte şi mai uşor de reţinut. Din această
perspectivă, strategia reprezintă acea abordare a activităţilor şi afacerii care permit atingerea
performanţei.

32
 Abordarea specifică se referă de fapt la: modul cum trebuie condusă afacerea, la întărirea
poziţiei concurenţiale a întreprinderii, la satisfacerea clienţilor, la atingerea obiectivelor financiare.
Cele trei mari întrebări strategice sunt:
1. Unde se află întreprinderea în prezent?
2. Unde vrea întreprinderea să ajungă?
3. Cum va ajunge întreprinderea acolo unde şi-a propus?

3.2. Viziunea strategică asupra administrării întreprinderii

Unul dintre marii teoreticieni dar şi practicieni ai gândirii strategice, Michael Porter –profesor
la Harvard Business School şi consultant - asociază afacerea cu un joc de strategie, căutând toate
resursele de câştig. În acest scop, se pot formula două mari întrebări care să ajute administratorul
unei întreprinderi să „câştige jocul“: cât de bun este jocul? şi cât de bine îl joacă?

3.2.1. Modelul celor cinci forţe ale concurenţei

Modelul celor cinci forţe ale pieţei a fost elaborat de Michael Porter pentru a răspunde primei
întrebări (cât de bun este jocul?).
Porter a propus analizarea celor cinci „forţe“ care acţionează asupra tuturor întreprinderilor
aparţinând aceluiaşi sector economic:
1. rivalitatea între firmele existente;
2. puterea de negociere a furnizorilor;
3. puterea de negociere a clienţilor;
4. riscul din partea nou intraţilor în sector;
5. riscul produselor sau serviciilor de substituţie

33
 În viziunea lui Porter, cele cinci forţe acţionează de o manieră care poate fi reprezentată grafic
astfel:
NOU INTRAŢI

Ameninţarea din partea

nou intraţilor
Puterea de
negociere a CONCURENŢII
furnizorilor SECTORULUI

FURNIZORI CLIENŢI

Rivalitatea între Puterea de

firmele existente negociere a
clienţilor
Ameninţare din partea
produselor sau
serviciilor de substituţie

SUBSTITUTE
Fig. 3.3.: Schema de acţiune a celor cinci forţe 8

1. Rivalitatea dintre firme este accentuată de următorii factori:

♦ creşterea înceată a pieţei (în condiţiile în care unele întreprinderi vor încerca cu orice preţ să
crească cota de piaţă);
♦ nivelul ridicat al cheltuielilor fixe (de unde, rivalitatea accentuată pentru a cuceri cota de piaţă
care să le permită acoperirea acestor cheltuieli prin repartizarea lor pe un număr mai mare de
produse);
♦ slaba diferenţiere a ofertei, fapt care antrenează non-fidelitatea faţă de marcă (factor care
agravează concurenţa prin tendinţa de a lupta prin preţ);
♦ bariere de ieşire puternice, ceea ce are drept consecinţă directă determinarea întreprinderilor
de a se „lupta“ mai mult timp înainte de a părăsi sectorul;
♦ concurenţi numeroşi şi de talii apropiate (ceea ce are ca efect, de cele mai multe ori, de a-i
determina pe cei mai ambiţioşi să încerce să-i elimine pe ceilalţi);
♦ diversitatea în ceea ce priveşte provenienţa concurenţilor, având astfel culturi diferite şi, în
consecinţă, acţiuni destabilizatoare (diferenţa între culturi antrenează neînţelegeri cu privire la
mişcările strategice ale concurenţilor şi, deci, riscul unor răspunsuri disproporţionate);
♦ indivizibilitatea capitalului tehnic (care nu poate fi utilizat în alt sector, întreprinderile
accentuând astfel tendinţa de a se lupta pentru a rămâne în sectorul în care se găsesc);
♦ inovaţia tehnologică ce presupune cheltuieli de cercetare ridicate (de unde necesitatea de a
obţine volum).
De regulă, rivalitatea între concurenţi este cea mai puternică forţă din cele cinci. „Armele“
acestei forţe sunt: preţul, calitatea, performanţa, serviciile oferite clienţilor, garanţiile, publicitatea şi
alte metode de promovare, reţeaua dealer-ilor, inovarea produsului.

8
Porter, M., Stratagie concurenţială, Editura Teora, Bucureşti, 2001, p.17.

34
 2. Puterea de negociere a furnizorilor (adică întreprinderile situate în amonte, chiar dacă nu
sunt furnizori direcţi) este accentuată de:
■ concentrarea furnizorilor (dacă clienţii sunt foarte numeroşi comparativ cu un număr redus al
furnizorilor, fapt ce le conferă acestora un plus de putere);
■ dependenţa de produsele sectorului lor (întreprinderile întâmpină mari dificultăţi în a găsi
produse de substituţie la furnizori din afara sectorului);
■ importanţa produsului pentru cumpărător, în special pentru a se diferenţia (cu cât produsul
cumpărat prezintă un caracter strategic puternic, cu atât mai mult furnizorul deţine o putere de
negociere mai mare);
■ costul ridicat de transfer de la un furnizor la altul (se părăseşte cu atât mai greu un furnizor cu
cât acesta a reuşit să se diferenţieze, crescând astfel costul de transfer);
■ excedentul cererii faţă de ofertă;
■ situaţia în care sectorul de activitate al clienţilor nu reprezintă pentru furnizori o miză majoră
(în consecinţă, aceştia nu sunt dispuşi să facă eforturi importante, în special legate de preţuri, pentru
a-şi păstra clienţii).

3. Puterea de negociere a clienţilor (şi a tuturor participanţilor din avalul întreprinderii) este
accentuată de:
‰ cumpărarea de cantităţi importante (clientul reprezentând astfel o piaţă interesantă pentru
furnizor/furnizori);
‰ costul de transfer scăzut în special ca urmare a faptului că produsele cumpărate sunt puţin
diferenţiate sau au o imagine slabă (fiind astfel uşor de înlocuit un furnizor cu altul);
‰ importanţa pe care o au pentru clienţi costurile aprovizionării (de aceea, ei vor foarte atenţi la
condiţiile de cumpărare);
‰ ameninţarea integrării în amonte pe care o reprezintă clienţii (de unde presiunea asupra
furnizorilor aflaţi astfel într-o postură mai degrabă nefavorabilă negocierii);
‰ situaţia în care produsele sectorului nu influenţează calitatea ofertelor clienţilor (care vor avea
tendinţa să se aprovizioneze mai ieftin);
‰ obligaţia clienţilor de a reduce costurile;
‰ profiturile scăzute ale clienţilor (un sector sărac nu contribuie la îmbogăţirea furnizorilor săi,
căci un astfel de sector rămâne foarte preocupat de nivelul preturilor);
‰ informaţiile complete de care dispun clienţii (în special, legate de profitul furnizorilor,
aflându-se deci într-o bună poziţie de negociere).

35
 Însă, în foarte numeroase situaţii, întreprinderea nu vinde direct consumatorilor sau
utilizatorilor, astfel că puterea de negociere se împarte şi între intermediari, adică distribuţia.

4. Puterea de negociere a distribuţiei este cu atât mai ridicată cu cât:

o distribuţia este mai concentrată decât întreprinderile sectorului;
o distribuţia reprezintă în sine o parte importantă a vânzărilor;
o clienţii sunt mai fideli unui mod de distribuţie;
o distribuţia furnizează toate sau o parte din serviciile indispensabile utilizatorului, iar aceste
servicii sunt importante pentru cumpărare.
Subliniem faptul că, pentru o mai precisă determinare a intensităţii acestei forţe, este esenţial
să se ţină seama de modul în care puterea de negociere se împarte între toţi agenţii economici care
intervin în avalul întreprinderii (până la consumatorul final).

5. Riscul din partea nou intraţilor în sector

Este accentuat de existenţa barierelor slabe de intrare. Cu alte cuvinte, de fiecare dată când va
fi posibil, întreprinderile dintr-un sector vor ridica bariere care să limiteze dorinţa întreprinderilor
exterioare sectorului să pătrundă în sector.
Tipuri posibile de bariere de intrare sunt următoarele:
● economii de scară (obligă noii intraţi la o strategie de volum, deci la investiţii ridicate);
● diferenţierea din partea întreprinderilor capabile să:
a) creeze o imagine puternică;
b) fidelizeze clienţii;
c) ofere servicii specifice;
d) conceapă un produs recunoscut ca noutate.
● intensitatea nevoii de capital (ceea ce sporeşte riscul şi descurajează pe cei cu mijloace
financiare reduse);
● dificultatea de acces la circuitele de distribuţie (dacă întreprinderile din sector au un control
real asupra lor);
● avantajul costului deţinut de concurenţii actuali (adus, printre altele, de accesul la tehnologie
sau la materiile prime, la subvenţii publice, de amplasamente favorabile) şi antrenat de efectul
experienţei;
● politica statului care poate favoriza sau defavoriza concurenţii străini;
● situaţia geografică, înţelegând amplasamentul fizic al punctelor de vânzare;

36
 FORŢA CONCURENŢIALĂ A ENTRANŢILOR
Entranţii constituie o presiune concurenţială:
• aducând noi capacităţi de producţie;
• prin acţiuni de construire a cotei de piaţă;
Seriozitatea ameninţării din partea noilor intraţi depinde de:
• BARIERELE de intrare;
• REACŢIILE aşteptate ale firmelor existente.
Barierele de intrare există CÂND:
• este dificil pentru noii veniţi să intre pe piaţă;
• volumul redus al vânzărilor noilor intraţi îi pune într-o situaţie nefavorabilă din
punct de vedere al raportului preţ/cost.
Fig. 3.4. Sinteza acţiunii forţei concurenţiale a noilor entranţi

Protecţia sectorului poate fi întărită şi de existenţa barierelor de ieşire:

- dificultatea de a revinde activele deoarece modul de producţie este specific;
- capitalul tehnic, care poate fi utilizat în alt sector cu mare dificultate.
Michael Porter a demonstrat că există o legătură directă între rentabilitatea unui sector şi
importanţa barierelor de intrare şi de ieşire. Cu cât barierele de intrare sunt mai ridicate, cu atât
veniturile au şansa să fie mai mari, iar cu cât barierele de ieşire sunt mai slabe, cu cât veniturile au
şansă să fie mai stabile.

BARIERE DE IEŞIRE

Ridicate Slabe
D
B E Venituri în general scăzute
A
R I Ridicate şi cu risc dar stabile
I N
E T
R R
Slabe dar cu risc ridicat şi stabile
E A
R
R Venituri în general mari
E
E

Fig.3.5. Rentabilitatea unui sector şi barierele (adaptare după M. Porter)

Riscul din partea produselor sau serviciilor de substituţie

Există în toate sectoarele. Riscul esenţial constă în interesul pe care piaţa îl poate găsi în
aceste produse sau servicii de substituţie, interes care va avea ca efect accelerarea obsolescenţei
ofertei existente şi, deci, diminuarea valorii de piaţă a produselor şi serviciilor oferite în prezent.
Interesul pentru aceste produse poate lua forme variate precum:
- produsul de substituţie oferă funcţionalităţi suplimentare;
- avantaje la nivelul costului de cumpărare sau de aprovizionare;
- o mai bună adaptare la nevoile clienţilor;

37
 - un produs ce înregistrează o puternică diminuare a costurilor la care s-a ajuns fie printr-o
concepţie diferită, fie printr-un nou mod de prezentare;
- un produs prezentat de sectoarele performante, deci puternic rentabile şi care au plătit deja în
mare parte costurile dezvoltării în acele sectoare.
Substituţia este, în general, influenţată, direct sau indirect, de factori precum:
- nivelul relativ al preţului produselor sau serviciilor de substituţie;
- costul conversiei, de adaptare în consum;
- comportamentul mai mult sau mai puţin fidel al clienţilor.

Adevărata problemă însă rezidă în dificultatea identificării produselor sau serviciilor de

substituţie.
Implicaţiile strategice ale celor cinci forţe pot fi prezentate sintetic astfel:
Mediul concurenţial este ideal Mediul concurenţial este neatractiv
când: când:
Rivalitatea este doar moderată Rivalitatea este foarte puternică
Barierele de intrare sunt relativ ridicate Barierele de intrare sunt reduse
Nu există produse de substituţie Concurenţa din partea produselor de
Furnizorii şi clienţii se află într-o poziţie substituţie este puternică
de negociere slabă Furnizorii şi clienţii au o putere de
PRINCIPIU: negociere considerabilă
Cu cât sunt mai slabe forţele
concurenţiale, cu atât sunt mai MARI
PROFITURILE industriei.
Fig. 3.6. Implicaţiile strategice ale celor cinci forţe concurenţiale

Cele cinci forţe ale pieţei identificate de Porter evoluează în timp în funcţie de un anumit
număr de evenimente. Această evoluţie nu poate fi ignorată de întreprinderi, care trebuie să ţină
cont de transformările care au cel mai mare efect asupra jocului concurenţial.

3.2.2 Avantajul concurenţial şi strategiile generice

Modelul lui Porter care permite organizarea informaţiilor pentru a răspunde la cea de-a doua
întrebare (Cât de bine este jucat jocul?) se numeşte matricea strategiilor generice.
Înainte de a prezenta această matrice, este necesar să înţelegem în ce constă un avantaj
concurenţial. Acest lucru înseamnă, de fapt, a răspunde la întrebarea:
Care sunt strategiile posibil de pus în practică pentru a se poziţiona avantajos faţă de
concurenţă? 9
Michael Porter a arătat că pentru a asigura perenitatea întreprinderii într-un sistem de liberă
concurenţă este absolut necesar ca aceasta să posede un avantaj care să determine clienţii,
consumatorii sau utilizatorii să găsească un interes anume şi să acorde pe termen lung
favoarea lor acestei întreprinderi.

9
Garibaldi, G., Stratégie concurrentielle, Les Éditions d’Organisation, Paris 1995

38
 Porter identifică două tipuri distincte de avantaje concurenţiale pe care le poate concepe o
întreprindere:
¾ fie întreprinderea posedă un „metabolism“ al costurilor care îi permite să
obţină marje de profit superioare (ceea ce face posibil ca întreprinderea
respectivă să ofere mai mult la acelaşi preţ sau să propună o ofertă identică
la un preţ inferior); M. Porter a denumit această situaţie strategie de
dominare globală prin costuri;
¾ fie întreprinderea este capabilă să conceapă o ofertă care să prezinte un
avantaj unic prin raport cu oferta concurenţilor, avantaj unic care să fie perceput de piaţă;
M. Porter a denumit această situaţie diferenţiere.

Întreprinderea poate exersa unul dintre aceste două tipuri de avantaje:

¾ fie pe întreaga piaţă;
¾ fie pe un segment specific de piaţă, caz în care vorbim de strategie de focalizare sau
de concentrare sau de nişă.

Se poate constata că rezultă patru strategii concurenţiale posibile:

‰ dominarea prin costuri pe întreaga piaţă (sau cât mai mult din aceasta);
‰ dominarea prin costuri pe un segment restrâns de piaţă;
‰ diferenţiere la nivelul pieţei;
‰ diferenţiere pe un segment restrâns.
Acestea sunt cunoscute sub denumirea de strategii generice.

O întreprindere poate adopta mai multe strategii, însă acest fapt se întâmplă foarte rar. Pentru
a fi eficientă aplicarea unei strategii, este necesar ca întreprinderea să-şi mobilizeze toate resursele
într-o singură direcţie. În caz contrar, efectul utilizării resurselor ar fi diluat şi nu s-ar atinge scopul
vizat de strategie: depăşirea performanţelor concurenţilor 10 .

10
Porter, M., [Link]., p. 43

39
 Tipul avantajului concurenţial vizat
Costuri reduse Diferenţiere
Strategie de dominare Strategie de diferenţiere

Întreaga
piaţă
prin costuri pe întreaga la nivelul pieţei
piaţă
PIAŢA VIZATĂ

Firmele
prinse la
mijloc
Un segment

Strategie de dominare Strategie de

de piaţă

prin costuri pe o nişă diferenţiere pe o nişă

Figura 3.7: Strategiile generice

Oricare din strategiile alese de o întreprindere trebuie să fie implementate cu costuri optime.

Dominarea globală prin costuri

Această strategie a fost cu siguranţă una dintre cele mai practicate în anii ’70, în parte graţie
lucrărilor Boston Consulting Group legate de curba de experienţă care arată ca pentru un anumit
număr de produse „costul valorii adăugate scade cu aproximativ 20 – 30% la fiecare dublare a
producţiei cumulate“. Dominarea prin costuri impune obţinerea unor facilităţi din punct de vedere al
economiilor de scară, reducerea semnificativă a costurilor pe baza experienţei, controlul
cheltuielilor generale, evitarea clienţilor nesemnificativi 11 .
Obiectivul unei astfel de strategii este de a crea şi păstra un avantaj de cost faţă de concurenţi,
utilizându-l fie pentru a vinde mai ieftin decât aceştia urmărind creşterea cotei de piaţă, fie pentru a
obţine o rată mai mare a profitului vânzând la acelaşi preţ.
Strategia de dominare prin costuri implică şi anumite riscuri care pot avea două cauze
fundamentale: tehnologice şi economice.
1. Schimbările tehnologice anulează efectele
curbei de experienţă. Întreprinderea trebuie să poată
urmări foarte atent evoluţiile tehnologice pentru a nu pierde
capacitatea de a fabrica produsul cerut.
2. Invenţii moderne ale concurenţilor.
3. „Obsesia costurilor“ poate diminua capacitatea de
a înnoi produsele.
4. Inflaţia prin costuri; afectează în special
întreprinderile ce operează în străinătate, în zone în care
inflaţia poate fi mai mare decât în alte zone unde acţionează concurenţii.

11
Porter, M., [Link]., p. 44

40
 Diferenţierea
Reprezintă capacitatea unei întreprinderi de a crea o ofertă diferită de aceea a concurenţilor,
înţelegând faptul că diferenţierea nu există decât dacă este percepută de piaţă. Astfel, apar multe
situaţii când avantajul concurenţial nu există decât în mintea celui care l-a conceput, rezultând de
aici false diferenţieri ca rezultat al neînţelegerii de către piaţă.
Ce presupune punerea în practică a unei astfel de strategii?
Nu întotdeauna este uşor de determinat potenţialul de diferenţiere pe care îl rezervă o piaţă
sau un segment de piaţă.
Pentru ca potenţialul de diferenţiere să fie real trebuie ca pe piaţă să existe utilizatori sau
consumatori care să aibă nevoi distincte şi foarte diferite de ale celorlalţi. Dacă această condiţie nu
este îndeplinită, este o iluzie să se creadă că este posibilă diferenţierea . În orice caz, pentru a exista
diferenţiere, clientul trebuie să acorde o valoare de piaţă diferenţelor dintre oferte, valoare care
justifică suplimentul de preţ solicitat clientului pentru a plăti costul diferenţierii. Căci, în realitate,
este un cost pe care clientul îl plăteşte.
Dacă acest postulat nu este evident pentru toţi, cauza este faptul că diferenţierea nu este clar
înţeleasă. Nu se poate pretinde că o ofertă este diferenţiată dacă aceasta nu include, de exemplu,
funcţionalităţi suplimentare sau servicii asociate pe care alţi concurenţi nu le oferă. Din acest motiv,
şi în toate cazurile, diferenţierea reprezintă un cost suplimentar pentru întreprinderea care practică o
astfel de strategie.
Diferenţierea înseamnă a concepe oferta astfel încât să dobândească unicitate în respectivul
sector de activitate. Diferenţierea poate fi obţinută prin intermediul proiectării, al tehnologiei, al
caracteristicilor funcţionale, al servirii clienţilor, al reţelei de distribuţie etc 12 .
Exemplu:
Restaurarea antichităţilor, un domeniu cu marjă foarte mare de profit, (statisticile occidentale
arată că un atelier de restaurare de nivel mediu are un randament financiar mai bun decât o bancă!),
are, aparent, puţine surse de diferenţiere.
În România, una din firmele cu rezultate financiare foarte bune din restaurări este Amadeus
Antiques, care s-a folosit de internet pentru a-i găsi pe cei care au mobilier de epocă, dar şi alte
antichităţi. Avantajul ofertei celor de la Amadeus Antiques este că furnizează un pachet complet de
servicii care, pe lângă restaurarea propriu-zisă, include şi o estimare a noii valori a obiectului
după restaurare. Cheia succesului este cunoaşterea foarte bună a oamenilor cu care se lucrează.
Şi strategia de diferenţiere implică anumite riscuri ce se referă la:
a) adaos prea ridicat pentru a menţine diferenţierea.
Diferenţierea costă scump. Ea nu are sens dacă nu există utilizatori care
să accepte să plătească un adaos la preţ faţă de oferta obişnuită. La un
moment dat, şi din motive diverse, clienţii pot considera acest adaos prea
ridicat şi, refuzând să plătească preţul, anulează diferenţierea.
b) pierderea importanţei factorilor de diferenţiere, fie prin
banalizarea produsului, fie printr-o schimbare a nevoilor

12
Porter, M., [Link]., p. 45

41
consumatorilor. Un avantaj concurenţial nu este etern şi întreprinderea trebuie să ştie să transforme
oferta pentru a urma evoluţia nevoilor clienţilor.
c) comportamentul de imitare. Concurenţii, în general, nu rămân pe loc. Concurenţii care
au adoptat o strategie de dominaţie prin costuri pot, la un moment dat, sa găsească util să adauge o
anumită specificitate ofertei lor şi astfel, puţin câte puţin, fac să dispară factorii de diferenţiere ai
ofertei întreprinderii care a adoptat iniţial strategia de diferenţiere; acest fenomen este cu atât mai
periculos cu cât aceşti concurenţi, având capacitatea dominării prin costuri, se pot dovedi capabili să
facă acest lucru la un preţ mai bun pentru client.
Concentrarea
Michael Porter a analizat cumulat strategiile de nişă, realizând un hibrid între dominarea prin
costuri şi diferenţiere. În acest curs, din considerente de ordin didactic, în special, dar şi din motive
de logică am început prezentarea strategiilor generice ca fiind patru la număr.
Strategia de concentrare constă în alegerea de a acţiona pe o nişă şi nu pe întreaga piaţă.
Această alegere este adesea motivată de talia întreprinderii care este conştientă că nu poate mobiliza
resursele necesare întregii pieţe. Însă poate fi şi o alegere voluntară a managerilor care preferă să
acţioneze acolo unde nu este nimeni sau sunt prea puţini, căci o astfel de alegere permite
întreprinderii să se situeze pe acel segment de piaţă care oferă cea mai mare rentabilitate. Totuşi, pe
această nişă întreprinderea va trebui să exercite un avantaj concurenţial „dominare prin costuri“ sau
„diferenţiere“.
Revenim, astfel, la cele două avantaje concurenţiale descrise. Concentrarea înglobează, din
acest motiv, riscurile inerente ale strategiei generice la care face apel, însă se mai adaugă riscul
specific de a vedea cum concurenţii reuşesc o „suprasegmentare“ în interiorul „ţintei“ vizate de
întreprindere.
Trăsătura esenţială a concentrării este aceea că presupune servirea în condiţii excelente a unei
„ţinte“ limitate. O firmă care adoptă strategia de concentrare poate obţine câştiguri peste media din
respectivul sector de activitate.
Concentrarea poate fi utilizată pentru selectarea ţintelor care sunt mai puţin vulnerabile în
raport cu produsele de substituţie sau a ţintelor prin raport cu care concurenţii manifestă cele mai
mari slăbiciuni.
O strategie de concentrare nu se poate aplica decât pentru o anumită perioadă, deoarece nişa
poate să dispară, prin plecarea consumatorilor sau se poate lărgi, prin adăugarea de noi consumatori,
ţinta putând astfel atrage noi întreprinderi.
Managerii firmelor care adoptă o astfel de strategie trebuie să fie foarte „mobili“ în plan
intelectual, pentru a fi capabili să părăsească nişa înainte ca pericolul să devină prea mare. Este
nevoie de manageri care să aibă mentalitatea unui „şef de gherilă“ pentru a merge acolo unde alţii
nu au ajuns şi pentru a pleca atunci când sosesc prea mulţi.
În orice situaţie, un segment devine atractiv pentru concentrare dacă:
ƒ este suficient de mare pentru a fi profitabil;
ƒ are un bun potenţial de creştere;
ƒ nu este suficient de important pentru concurenţii majori;
ƒ întreprinderea îl poate apăra de concurenţi.

42
 În concluzie, modelul de strategie al lui Porter depinde de răspunsul la cele două întrebări: cât
de bun este jocul? şi cât de bine îl jucăm (din punct de vedere strategic)? Reuşita afacerii este
garantată dacă „jucăm bine un joc bun“. Există probabilitatea de reuşită şi în cazurile unui „joc bun,
jucat mai puţin bine“ sau al unui „joc mai puţin bun, dar jucat bine“. Cazul cu probabilitate mare de
eşec este cel al unui „joc nefavorabil, jucat slab“. Desigur, nu înţelegem din aceste exprimări că
afacerile ar fi jocuri. Ele sunt analizate prin prisma teoriei jocurilor strategice, preluată din domeniul
militar.

Teste, întrebări, studii de caz, răspunsuri şi analize pe marginea testelor de auto-

evaluare
■ Teste, întrebări şi studii de caz
1. Etapa în evoluţia strategiei, care pune accent pe aspectele financiare,
este:
a) managementul strategic;
b) planificarea economico-financiară;
c) planificarea organizaţională;
d) planificarea strategică;
[Link] dintre firme, una din cele 5 forţe ale pieţei, este accentuată şi de:
a) dificultatea de acces la circuitele de distribuţie;
b) slaba diferenţiere a ofertei;
c) informaţiile complete de care dispun clienţii;
d) dependenţa de produsele sectorului.
3. Modelul celor cinci forţe elaborat de Michael Porter vizează analiza:
a) mediului concurenţial al unei firme singulare;
b) mediului concurenţial al unui sector de activitate;
c) forţelor concurenţiale care acţionează doar asupra întreprinderilor mari;
d) forţelor concurenţiale care acţionează doar asupra IMM-urilor din sectorul servicii.
4. Explicaţi riscurile pe care le comportă strategia de diferenţiere. Exemplificaţi!
5. Enumeraţi caracteristicile necesare unui segment de piaţă astfel încât aceste să devină atractiv
pentru strategia de concentrare. Exemplificaţi!
6. Studiu de caz: „La Bastille”
După 1989, odată cu apariţia unui număr tot mai mare de cetăţeni străini veniţi în România, s-
au deschis şi primele restaurante cu specific franţuzesc. Chiar dacă printre români nu au avut
succesul pizzeriilor italiene sau al restaurantelor chinezeşti, acestea au atras, de la an la an, tot mai
mulţi clienţi, ceea ce a determinat şi o creştere a numărului locaţiilor unde se poate lua o masa cu
specific franţuzesc. Una dintre acestea se găseşte pe strada Căderea Bastiliei şi este afacerea a trei
francezi care s-au gândit că Bucureştiului nu i-ar strica un loc unde oricine să se poată bucura de
gastronomia franceză. Aşa a apărut restaurantul „La Bastille“.
1) Ce strategie, dintre cele generice, este indicată pentru această afacere?

43
 2) Care este avantajul concurenţial?
3) Dacă ar fi afacerea dumneavoastră, cum vă gândiţi să o dezvoltaţi?
4) Ce alt nume s-ar potrivi altor restaurante cu acest specific?
5) Care ar fi elementele de poziţionare a afacerii în rândul clienţilor?

■ Răspunsuri şi analize pe marginea testelor de auto-evaluare

1. c. Planificarea economico-financiară nu este etapă identificată între cele
care explică evoluţia strategiei.
2. b. Slaba diferenţiere a ofertei antrenează non-fidelitatea clienţilor faţă de
marcă (factor care agravează concurenţa prin tendinţa întreprinderilor
concurente de a lupta prin preţ).
3. c. Modelul lui Porter identifică „forţele” care acţionează asupra tuturor
întreprinderilor unui sector de activitate, şi nu doar asupra unei singure
întreprinderi.
4 şi 5. Vezi cursul! Exemplele se pot referi la întreprinderile prezente pe piaţa românească sau
internaţională şi pot fi extrase din mass media.
6. Analiza trebuie îndreptată către o nişă de piaţă abordată prin diferenţiere. Pornind de la
caracteristicile nişei, se pot găsi şi alte surse de diferenţiere, ceea ce ar duce la dezvoltarea afacerii.
Alte nume ar trebui să aibă, de asemenea, rezonanţă franţuzească. Dacă ne gândim la filmul tematic
Ratatouille, iată un alt exemplu de nume potrivit! Poziţionarea vizează un loc în mintea clientului, o
imagine a restaurantului care să îi determine pe clienţi să revină. Poziţionarea se poate obţine prin
ambient, prin menu, prin designul restaurantului.

Bibliografie unitatea de învăţare 3

1. Garibaldi, G.(1995). Stratégie concurrentielle, Les Éditions d’Organisation, Paris;
2. Porter, M.(2001). Stratagie concurenţială, Editura Teora, Bucureşti;
3. Ţuclea, C.E. (coord); Raicu, R.E. (2007). Management strategic în turism - servicii,
Editura Uranus, Bucureşti;
4. Ţuclea, C. (2006).Surse actuale de avantaj concurenţial în turism, Conferinţa Direcţii ale
dezvoltării turismului în perspectiva integrării europene şi globalizării, Universitatea
Ştefan cel Mare Suceava, Suceava, 26-27 mai 2006;
5. Ţuclea, C. (2003). Management strategic, Editura Uranus, Bucureşti.

44
 4. Administrarea resurselor umane
Obiectivele unităţii de învăţare 4

După ce veţi studia această unitate de învăţare veţi:

† şti să definiţi motivaţia;
† înţelege sursele motivaţiei la locul de muncă şi de ce unii oameni
muncesc cu mai multă plăcere şi cu rezultate mai bune decât alţii;
† putea înţelege teoriile motivaţionale şi utilitatea acestora pentru
management.

4.1 Motivaţie şi performanţă; optimul motivaţional

Motivaţia nu este doar un concept teoretic, un scop în sine, ea este şi trebuie să fie de fapt un
preţios "instrument" folosit tot mai insistent de conducători pentru obţinerea unor performanţe
superioare, înţelegând prin performanţe mai ales atingerea obiectivelor în condiţii optime de
consumuri şi costuri (mai reduse) şi calitate (mai înaltă) etc. Doar în acest fel se explică interesul
crescut al practicienilor faţă de motivaţie, un concept până nu demult eminamente teoretic.
Relaţia dintre intensitatea motivaţiei şi nivelul performanţei este dependentă de complexitatea
activităţii (sarcinii) pe care individul o are de îndeplinit.
În sarcinile simple (repetitive, rutiniere, cu componente automatizate, cu puţine variante de
soluţionare), pe măsură ce creşte intensitatea motivaţiei, creşte şi nivelul performanţei.
În cazul sarcinilor complexe (creative, bogate în conţinut şi în variante de rezolvare), creşterea
intensităţii motivaţiei se asociază până la un punct cu creşterea performanţei, după care aceasta din
urmă scade. Această evoluţie a fost demonstrată de Yerkes şi Dodson într-o cercetare efectuată în
1908. Cu acelaşi prilej a fost lansat conceptul de optim motivaţional, respectiv o intensitate a
motivaţiei care să permită obţinerea unor performanţe înalte sau cel puţin a celor scontate, în mod
deosebit în două situaţii, şi anume:
când dificultatea sarcinii este percepută (apreciată) corect de individ; în acest caz,
optimul motivaţional înseamnă relaţia de corespondenţă, chiar de echivalenţă, între mărimile celor
două variabile (de exemplu, dacă dificultatea sarcinii este mare, înseamnă că este nevoie de o
intensitate mare a motivaţiei pentru îndeplinirea ei; dacă dificultatea este medie, o motivaţie de
intensitate medie este suficientă etc.);

45
 când dificultatea sarcinii este percepută (apreciată) incorect de individ, în acest caz,
individul nu va fi capabil să-şi mobilizeze energiile si eforturile necesare îndeplinirii sarcinii.
Dificultatea sarcinii poate fi apreciată incorect, subapreciind-o (în această situaţie individul este
submotivat, acţionând în condiţiile unui deficit energetic, ceea ce va conduce în final la nerealizarea
sarcinii) sau supraapreciind-o, ceea ce determină ca individul să fie supramotivat şi să acţioneze în
condiţiile unui surplus energetic care l-ar putea dezorganiza, stresa, i-ar putea cheltui resursele
energetice înainte de a se confrunta cu sarcina etc.
În aceste condiţii, pentru a obţine optimul motivaţional este necesară o uşoară dezechilibrare
între intensitatea motivaţiei şi dificultatea sarcinii.
De exemplu, dacă dificultatea sarcinii este medie, dar apreciată - incorect - ca fiind mare,
atunci o intensitate medie a motivaţiei este suficientă şi deci este necesară o uşoară submotivare.
Dacă dificultatea sarcinii este medie, dar considerată - incorect - ca fiind mică, o intensitate medie a
motivaţiei este suficientă şi deci este indicată o uşoară supramotivare.
Optimul motivaţional se obţine prin acţiunea asupra celor două variabile; pe de o parte, prin
obişnuirea indivizilor să perceapă cât mai corect dificultatea sarcinii (atrăgându-se atenţia asupra
importanţei ei, inclusiv prin sublinierea momentelor ei mai grele etc.), iar pe de altă parte, prin
manipularea intensităţii motivaţiei în sensul creşterii sau scăderii ei (de exemplu, inducerea unor
emoţii puternice ar putea creşte intensitatea motivaţiei); în plus, trebuie avute în vedere şi tipurile de
motive, precum şi relaţiile care se stabilesc între acestea în procesul de motivare.
De aici se pot desprinde următoarele concluzii:
motivele intrinseci conduc la performanţe mai mari şi mai stabile în timp decât motivele
extrinseci;
motivele extrinseci pot fi negative şi pozitive. Acestea din urmă sunt mai eficiente - atât
productiv, cât şi uman - decât cele negative. Preferabil este ca motivele extrinseci negative să fie
aplicate numai în stări de excepţie şi pentru performanţe de tip cantitativ care solicită activităţi
simple. Motivele extrinseci pozitive au o pondere importantă în motivarea activităţilor performante.
Pentru atingerea optimului motivaţional trebuie avută în vedere o permanentă combinare a
motivaţiei extrinseci pozitive cu motivaţia intrinsecă, cu scopul de a obţine nu numai creşterea
performanţei, ci şi dezvoltarea potenţialului uman al vieţii personale.
Mai trebuie menţionat faptul că optimul motivaţional are o dimensiune personală şi una de
grup. Motivaţia este prin excelenţă individuala, dar este în bună măsură şi produsul contextelor
sociale de muncă. De exemplu, dacă într-un grup sau o formaţiune de lucru, numărul persoanelor
submotivate este mai mare şi are o influenţă mai puternică decât a celor motivate corect, atunci
starea motivaţională a ultimelor tinde să regreseze, afectând negativ performanţele întregii echipe.

46
4.2 Managementul motivării resurselor umane
Abilitatea de a-i face pe oameni să muncească cu tine şi pentru tine, pe scurt, arta motivării
celorlalţi în legătură cu scopurile comune este esenţială pentru succesul oricărui manager. Totodată,
acest oportunist prin excelenţă (managerul) este preocupat aproape exclusiv de caracterul
operaţional al motivaţiei.
În activitatea conducătorilor moderni previziunea comportamentului colaboratorilor lor este
esenţială şi, chiar dacă este extrem de dificil de anticipat comportamentul specific al fiecăruia în
parte şi al tuturor la un loc, specialiştii trebuie să identifice nu doar cine/ce este responsabil de un
anumit comportament, ci şi cum poate fi el influenţat; în fond, doar identificarea cauzelor este o
acţiune sterilă, fără ecou în procesul de conducere dacă pe baza lor nu se poate acţiona.
Ştiinţele comportamentale trebuie să-i ofere deci, în primul rând, chiar dacă speculaţiile şi
analizele teoretice sunt interesante, răspunsul la întrebarea fundamentală: pot fi dirijate motivaţiile
oamenilor? şi implicit să elucideze noţiunea de comportament dirijat.
Indiferent de conotaţiile negative pe care ni le trezeşte noţiunea (până la un comportament
manipulat nu este distanţă sesizabilă) avem de-a face cu un concept mult mai cunoscut şi folosit de
toată lumea!

O scurtă analiză a experienţelor de viaţă va evidenţia faptul că, de obicei, multe din acţiunile
umane sunt precedate de anticiparea a ceea ce interlocutorii, alegătorii, colaboratorii, prietenii,
familia etc. aşteaptă de la noi, ne comportăm cum sperăm că facem plăcere (sau neplăcere)
celorlalţi. Reuşita este condiţionată fie de informaţii certe ("iubeşte la nebunie muzica simfonică")
sau de previziuni privind aşteptările.
Rezultă că, simplist, prin comportament dirijat trebuie să înţelegem dirijarea reacţiei
favorabile a altei persoane printr-un comportament în consonanţă cu dorinţele, speranţele acesteia.
De observat că, de fapt, cel manipulat nu este colaboratorul, ci cadrul de conducere care,
pentru a-şi putea motiva angajaţii, trebuie să aibă un comportament cât mai aproape de aşteptările
lor; de fapt, această schimbare de sens reprezintă una dintre modificările fundamentale în
stilul modern de conducere.
Scopul acestui subcapitol este de a arăta ce anume trebuie să cunoască managerii astfel încât
să îmbunătăţească performanţele angajaţilor prin dirijarea comportamentului lor, motivându-i. De
altfel, ne propunem ca întregul nostru demers să fie pus în slujba acestei idei.

47
 O incitantă provocare, pentru un conducător, este invitaţia de a răspunde la întrebarea: de ce
muncesc oamenii?
Posibilele răspunsuri au fost schiţate analizând formele motivaţiei, ştiut fiind faptul că fiecărei
forme îi corespund tipuri de motive specifice care îi determină pe oameni să muncească. Instruirea
şi, în măsura posibilităţilor, cunoaşterea cât mai exactă, de către manageri, tocmai a acestor motive
cu ajutorul observaţiei şi chiar a diagnozei constituie o condiţie esenţială a posibilităţii
conducătorilor de a răspunde provocării.
Identificarea motivelor reale poate fi de multe ori un proces dificil, deoarece există riscul ca
managerii să aibă în vedere propriile lor motivaţii atunci când le apreciază pe ale colaboratorilor lor.
Altfel spus, cunoaşterea motivelor reale ale angajaţilor nu trebuie să fie, înainte de toate, un proces
intuitiv, fără a-l exclude, ci trebuie să se bazeze pe un întreg instrumentar motivaţional. Este foarte
uşor să avem idei greşite referitoare la ceea ce îi face pe oameni să muncească sau nu. Dacă
diagnosticul este incorect, atunci şi măsurile destinate a corecta situaţiile existente pot fi cu totul
necorespunzătoare.
Schimbarea esenţială adusă de noua abordare cu privire la conducerea resurselor umane
constă în faptul că obiectivul nu mai este ca oamenii să desfăşoare o activitate în parametri daţi, ci
obiectivul devine implicarea acestora în activitatea întreprinderii la nivelul maxim al posibilităţilor
lor. Nu mai avem de-a face cu performanţe stabilite la nivel individual, ci cu obiective la nivelul
întreprinderii, individul fiind atras în realizarea acestora.
Pornind din start cu „omul potrivit la locul potrivit“ este mult mai uşor de a acţiona apoi în
conformitate cu noua optică adusă de antrenarea şi motivarea lucrătorilor.
Un alt aspect de care trebuie ţinut cont atunci când se argumentează necesitatea cunoaşterii
motivaţiei de către manageri este acela, sugerat de altfel pe parcursul acestui capitol, că se poate
vorbi de motivaţie individuală, dar şi de motivaţie de grup. Temeiul pentru care este luată spre
dezbatere motivaţia de grup este tocmai faptul că întreprinderea este un grup social şi, ca orice
socius, este aducătoare de trebuinţe specifice. Motivaţia de grup fiind un spaţiu specific de
probleme, a luat naştere ideea abordării acestuia într-o manieră de marketing, apărând astfel
marketingul intern 13 ca mod eficient de practicare a conducerii resurselor umane. Ce ar presupune
angajarea cadrelor de conducere în demersul marketingului intern?
Ar presupune, în primul rând, stabilirea produsului de vânzare. Acesta este, desigur,
organizaţia şi conducerea sa. Întreprinderea are: identitate şi imagine, conducători şi personalităţile
acestora, planuri şi proiecte de dezvoltare, organizare şi mod de funcţionare, posibilităţi de
dezvoltare, condiţii de muncă, climat şi ambianţă, produse şi servicii etc. Prin antrenare-motivare
urmărindu-se atragerea angajaţilor către obiectivele întreprinderii, apare evident că subscrierea
salariatului la cerinţele întreprinderii devine o sarcină de asumat conştient şi profesional.
În al doilea rând, este necesară stabilirea pieţei de cucerit. Aceasta este formată din
ansamblul colaboratorilor, totalitatea personalului întreprinderii, cu caracteristicile sale unice: de
personalitate şi cultură, de experienţă şi cunoştinţe, de competenţe tehnice şi umane, de
responsabilităţi, de apartenenţă şi origine etc.

13
Ne simţim obligaţi să subliniem că utilizarea manierei, dar şi a conceptului de marketing, în conducerea resurselor
umane este o dovadă elocventă a răspândirii filosofiei acestui concept: "în serviciul şi la dispoziţia clienţilor" în întreaga
organizaţie, nu doar în compartimentele care o pun în contact direct cu aceştia; această abordare, firesc, nu schimbă
locul activităţilor de conducere a resurselor umane în cel de marketing şi nici nu devine o nouă preocupare a
specialiştilor în marketing.

48
 În al treilea rând, este vorba de relaţia comercială şi anume relaţia om-organizaţie,
urmărindu-se permanent optimizarea interacţiunilor. Dacă prin "marketingul extern" se urmăresc
finalităţi economice, prin marketing intern se urmăresc finalităţile sociale (îmbogăţirea capitalului
uman).
Pentru a fi posibil un diagnostic sigur, demersul de marketing intern începe prin cunoaşterea
şi înţelegerea pieţei interne. Ne referim în special la cunoaşterea motivaţiei acestei pieţe, adică la:
detectarea aşteptărilor şi nevoilor colaboratorilor întreprinderii;
evaluarea nivelurilor de satisfacţie sau insatisfacţie în raport cu politica de dezvoltare a
întreprinderii, stilul de conducere, organizarea şi modul de funcţionare;
imaginile vehiculate de întreprinderile producătoare sau serviciile sale;
termenii contractului de angajare etc.
Ţinând cont de scopul urmărit, şi anume creşterea performanţelor în muncă pentru atingerea
obiectivelor întreprinderilor, marketingul intern reprezintă tocmai ansamblul metodelor şi
tehnicilor care, puse în practică, după o anumită logică, permit întreprinderilor să crească
nivelul de performanţă în interesul deopotrivă al clienţilor şi al propriilor colaboratori.

În concluzie, preocuparea managerilor de a obţine maximul de la angajaţii lor trebuie să ţină

cont atât de motivaţiile fiecărui individ în parte, cât şi de motivaţiile specifice care apar la nivelul
grupului. Numai împreună aceste două niveluri de abordare permit cunoaşterea situaţiei reale şi
luarea, în consecinţă, a măsurilor care se impun.
O listă cu astfel de măsuri, în fapt paşi cu caracter practic, care pot crea şi susţine un mediu de
lucru motivant poate fi următoarea:
stabilirea unor obiective incitante, însă, în acelaşi timp, realiste şi realizabile; managerul
trebuie să implice angajaţii în determinarea propriilor lor obiective; oamenii au nevoie să simtă că
deţin controlul (total sau cel puţin parţial);
informarea angajaţilor cu privire la deciziile care le vor influenţa activitatea şi, de fapt, cu
privire la orice aspect important legat de organizaţie;
creşterea responsabilităţilor individuale prin mai multă delegare; activitatea trebuie
repartizată astfel încât fiecare să aibă şansa de a-şi asuma mai multă responsabilitate şi de a dobândi
mai multă experienţă;

49
 înţelegerea clară, din partea angajaţilor, a faptului că realizările şi eşecurile depind de
definirea clară a relaţiei între efort şi recompensă (cu asigurarea că angajaţii au înţeles corect
această relaţie);
recunoaşterea realizărilor angajaţilor, fără a banaliza însă recompensele prin distribuirea
lor cu prea mare uşurinţă.
Aceste măsuri reprezintă, de fapt, baza unui bun management al angajaţilor şi fac ca motivaţia
să nu mai pară un concept atât de nebulos pe cât sună pentru mulţi.
Din bogatul instrumentar motivaţional fac parte numeroase teorii referitoare la motivaţie,
fiecare dintre aceste teorii prezentând anumite modele cu valoare nu doar teoretică, ci şi practică
deosebită. O selecţie a celor mai importante teorii cu privire la motivare este prezentată în
subcapitolul următor.

4.3 Teorii ale motivării

Abordarea problematicii complexe a domeniului motivaţiei a făcut obiectul a numeroase
lucrări, existând în prezent un număr important de teorii. Încercările de clasificare a acestora, în
funcţie de criterii diferite, considerate mai importante de autori, au dat roade uneori.
Apreciem că mai importantă decât găsirea unei modalităţi de clasificare, subiectivă în ultimă
instanţă, este urmărirea firului cronologic al apariţiei teoriilor, deoarece se observă că, începând
chiar cu Frederick W. Taylor, toţi autorii au încercat să explice ce anume îi motivează pe oameni,
fără a explica însă de ce sau cum se produce şi se susţine în timp motivarea.
De aceea, singura clasificare pe care o vom analiza este aceea a teoriilor clasice, care propun
abordarea în manieră tradiţională a motivaţiei, accentul căzând pe ce anume îi motivează pe oameni,
şi a teoriilor contemporane, care prezintă o viziune modernă, mai dinamică.

4.3.1 Teorii clasice ale motivării

A. Managementul ştiinţific
La începutul secolului al XX-lea, Frederick W. Taylor a
fost preocupat de îmbunătăţirea eficienţei lucrătorilor
individuali. Interesul său provenea din propria experienţă în
conducerea fabricilor. Aceasta l-a condus la managementul
ştiinţific, adică aplicarea principiilor ştiinţifice în conducerea
muncii şi muncitorilor ("Scientific Management", 1911). Una
dintre primele slujbe ale sale a fost la Midvale Steel Company
din Philadelphia, unde a dobândit un puternic dezgust faţă de
risipă şi ineficientă. Tot aici a observat o practică pe care el a
numit-o "soldăţească". Muncitorii "înrolaţi" munceau încet
deoarece se temeau că, dacă vor munci mai repede, îşi vor termina treaba mai devreme şi, pentru că
apoi ar fi trebuit să stea degeaba, îşi puteau pierde slujba. Taylor şi-a dat seama că managerii nu
erau străini de această practică, deoarece nu aveau nici o idee despre nivelul de productivitate pe
care ar trebui să-l aibă muncitorii.

50
 Mai târziu, Taylor a părăsit Midvale şi a petrecut câţiva ani la Bethleem Steel. Aici şi-a adus
cea mai importantă contribuţie din cariera sa, în special prin faptul că a sugerat ca fiecare post să fie
împărţit în sarcini distincte. Următorul pas ar fi acela ca managerii să determine:
(1)cea mai bună cale de a îndeplini aceste sarcini şi
(2)rezultatul aşteptat atunci când sarcinile sunt îndeplinite corespunzător.
(3)Apoi, conducerea ar trebui să aleagă cu grijă cea mai potrivită persoană pentru fiecare post
şi să antreneze persoana respectivă în a-şi face cum se cuvine munca.
(4)În sfârşit, conducerea ar trebui să coopereze cu muncitorii pentru a se asigura că slujbele
sunt îndeplinite conform planificării.
De asemenea, Taylor a dezvoltat ideea conform căreia cei mai mulţi oameni muncesc pentru a
câştiga bani. De aceea, a tras concluzia că plata trebuie să fie pe măsura rezultatelor. Acest fapt l-a
condus la sistemul acordului progresiv, potrivit căruia angajaţii primesc o anumită sumă pentru
fiecare unitate de produs pe care o obţin. Conform acestui sistem, fiecărui lucrător i se stabilea o
anumită cotă de produse pe care să le realizeze. Aceia care depăşeau cota stabilită primeau un
procent mai mare pe unitate, pentru toate produsele pe care le realizau.
Sistemul lui Taylor a fost pus în practică la Bethleem Steel şi a avut rezultate extraordinare.
Media câştigului zilnic al unui oţelar a crescut de la 1,15 dolari la 1,88 dolari, iar media cantităţii de
oţel prelucrat zilnic a crescut de la 16 la 57 de tone.
Ideile lui Taylor au fost revoluţionare şi au avut un imens impact asupra practicii
managementului. Totuşi, punctul său de vedere asupra motivaţiei a fost destul de repede apreciat ca
simplist şi îngust. Este adevărat că mulţi oameni aşteaptă să fie plătiţi pentru munca lor, dar este de
asemenea adevărat că oamenii muncesc dintr-o multitudine de alte motive, diferite de plată. Simpla
creştere a plăţii unei persoane poate să nu conducă la creşterea motivaţiei acesteia.
Managementul ştiinţific (clasic) al lui F. W. Taylor a demonstrat că factorul ce motivează
lucrătorii este plata pe care aceştia o primesc.

B. Studiile Hawthorne
Între 1927 şi 1932 au fost conduse de Elton Mayo două experimente la uzina Hawthorne ce
aparţinea companiei Western Electric din Chicago 14 .
Obiectivul acestor studii a fost determinarea influenţei pe care condiţiile de muncă le au
asupra productivităţii lucrătorilor.
În primul set de experimente, la un grup de muncitori a variat intensitatea iluminatului la locul
de muncă, în timp ce la alt grup a rămas neschimbată. Apoi a fost măsurată productivitatea ambelor
grupuri de muncitori pentru a determina efectul variaţiei iluminatului. Spre uimirea cercetătorilor,
productivitatea a crescut la ambele grupuri, însă pentru grupul la care intensitatea iluminatului a
variat, productivitatea a rămas ridicată până când lumina a fost redusă la nivelul celei produse de
lună.

14
Cercetările au început în 1924, sub îndrumarea a două cadre de la Western Electric Company, cu examinarea
efectelor sistemului de iluminare asupra producţiei şi moralului lucrătorilor; neştiind cum să interpreteze rezultatele şi
dându-şi seama că există un factor, deocamdată neidentificat, care funcţiona în cadrul grupului, compania a decis să
apeleze în 1927 la Mayo şi la colegii săi de la Harvard.

51
 Al doilea set de experimente a fost focalizat pe efectele sistemului acordului progresiv în
creşterea rezultatelor grupurilor de lucrători. Cercetătorii se aşteptau ca rezultatul să crească drept
urmare a presiunii pe care muncitorii mai rapizi ar exercita-o asupra muncitorilor mai înceţi, cu
scopul de a-i determina să producă mai mult. Din nou, rezultatele nu au fost cele aşteptate.
Producţia a rămas constantă, indiferent de "standardul" stabilit de conducere.
Cercetătorii au ajuns la concluzia că factorii umani erau responsabili de rezultatele celor
două experimente. În experimentul iluminatului, cercetătorii au oferit ambelor grupuri de muncitori
sensul implicării în munca lor, tocmai prin solicitarea de a participa la cercetare. Aceştia, probabil
pentru prima dată, au simţit că sunt o parte importantă a organizaţiei 15 . În experimentul acordului
progresiv, fiecare grup de muncitori a stabilit, informal, nivelul acceptabil al rezultatelor pentru
grup. Pentru a câştiga acceptarea socială din partea grupului, fiecare lucrător trebuia să muncească
la acest nivel.
Studiile Hawthorne au arătat că anumiţi factori umani sunt cel puţin la fel de importanţi în
motivare precum sistemul de plată. Pornind de la aceste studii (care au fost urmate de altele) s-a
născut în conducere curentul relaţiilor umane. Premisele acestora au fost presupunerile că
muncitorii, care sunt fericiţi şi satisfăcuţi de munca lor, vor fi motivaţi să muncească mai bine.
Astfel, conducătorii trebuie să facă tot posibilul pentru a obţine acele condiţii de muncă ce vor
maximiza satisfacţia lucrătorilor.
Elton Mayo a ajuns la concluzia că: apartenenţa la grup,
împreună cu statutul care decurge din această apartenenţă, este mai
importantă pentru indivizi decât stimulentele băneşti sau condiţiile
materiale de muncă foarte bune.

C. Teoria X şi Teoria Y
Conceptele de Teoria X şi Teoria Y au fost elaborate de Douglas McGregor în 1960 în
lucrarea "The Human Side of Enterprise". În realitate, acestea reprezintă seturi de presupuneri care
subliniază atitudinile şi credinţele conducătorilor, într-un cuvânt, filosofia acestora cu privire la
comportamentul lucrătorilor.
Teoria X presupune că muncitorilor le displace munca şi, de aceea, ei vor munci efectiv
numai într-un mediu de lucru puternic controlat:
1. oamenii au aversiune fată de muncă şi vor face orice pentru a o
evita;
2. deoarece oamenilor le displace munca, managerii trebuie să-i
constrângă, să-i controleze şi să-i dirijeze pentru a se realiza
obiectivele organizaţiei;
3. în general, oamenii trebuie conduşi deoarece au ambiţii reduse şi
evită responsabilităţile; ei sunt preocupaţi, în special, de
securitate.
Rezultatul firesc al acestor presupuneri va fi un mediu de lucru puternic controlat, în care
conducătorii iau toate deciziile, iar lucrătorii doar primesc ordine.

15
Începând din acel moment, specialiştii în ştiinţe sociale au denumit acest tip de reacţii "efectul Hawthorne".

52
 În literatura de specialitate se consideră că etapa organizării ştiinţifice a muncii a lui Taylor
constituie o aplicare fidelă a Teoriei X a lui McGregor.
Teoria Y, pe de altă parte, presupune că lucrătorii acceptă responsabilităţi şi muncesc pentru
atingerea scopurilor organizaţiei, dacă astfel îşi ating scopuri personale:
1. oamenii nu resping instinctual munca, aceasta fiind de fapt o parte importantă a vieţii lor;
2. oamenii vor munci pentru atingerea obiectivelor de care ei se
fac responsabili, adică pot folosi autocontrolul;
3. responsabilitatea pentru realizarea obiectivelor există în funcţie
de recompensele care sunt asociate în acest sens;
4. adesea, oamenii acceptă bucuroşi responsabilitatea;
5. angajaţii au potenţial care să-i ajute în atingerea obiectivelor
organizaţiei;
6. în general, organizaţiile nu utilizează în totalitate resursele umane de care dispun.
Firesc, această abordare este total diferită de Teoria X şi, evident, mai optimistă. McGregor
afirmă că cei mai mulţi conducători acţionează în concordanţă cu Teoria X, dar consideră că Teoria
Y este mai potrivită şi reprezintă un ghid efectiv şi eficient pentru acţiunea managerială.
Teoria Y înglobează astfel ideile curentului relaţiilor umane.
Tabelul 4.1: O paralelă între Teoria X şi Teoria Y
CÂMPUL TEORIA X TEORIA Y
Atitudinea faţă de muncă Indiferenţă Implicare
Sistemul de control Extern Intern
Supravegherea Directă Indirectă
Nivelul de asumare a responsabilităţilor Scăzut Ridicat
Potenţialul angajaţilor Ignorat Identificat
Folosirea resurselor umane Limitată Utilizată

Conform Teoriei X, factorii ce motivează lucrătorii sunt legaţi de preocuparea pentru

securitatea personală, iar conform Teoriei Y, motivaţia lucrătorilor este legată de
autorealizare.

D. Teoria ierarhizării nevoilor

Teoria ierarhizării nevoilor a fost elaborată de Abraham Maslow în lucrarea "Motivation and
Personality" (1954). Maslow a pornit de la ideea că oamenii sunt fiinţe "în aşteptare", care se
străduiesc să-şi satisfacă o varietate de nevoi. El a presupus că aceste nevoi pot fi aranjate în funcţie
de importanţa lor şi astfel a rezultat ceea ce se cunoaşte în prezent sub denumirea de piramida
nevoilor.
La nivelul de bază se află nevoile fiziologice, adică acele nevoi legate de supravieţuire.
Aceste nevoi includ: hrană şi apă, îmbrăcăminte, adăpost şi odihnă (somn). Într-o organizaţie,
aceste nevoi sunt, de obicei, satisfăcute printr-un salariu adecvat.

53
 La nivelul următor se află nevoile de siguranţă, adică acele nevoi legate de securitatea fizică
şi afectivă. Nevoile de siguranţă pot fi satisfăcute printr-o slujbă sigură, prin asigurare medicală,
prin asigurarea pensiei şi prin condiţii de muncă lipsite de pericol.
Urmează nevoile sociale, adică dorinţa omenească de dragoste şi afecţiune, precum şi
sentimentul apartenenţei. Prin extensie, aceste nevoi pot fi satisfăcute prin climatul în care se
desfăşoară munca şi prin organizare informală. Însă, în general, individul are nevoie de relaţii
sociale şi dincolo de locul de muncă, cu familia şi prietenii, de exemplu.
La nivelul următor se află nevoile de stimă care cer respect şi recunoaştere din partea altora,
în aceeaşi măsură ca şi propriul respect. Aceste nevoi pot fi satisfăcute prin realizări personale,
promovare în slujbe mai solicitante, diferite onoruri şi premii şi alte forme de recunoaştere.
La nivelul cel mai de sus sunt nevoile de autorealizare, nevoi de creştere şi dezvoltare ca om
şi de a deveni ceea ce oamenii sunt capabili să fie. Acestea sunt nevoile cel mai greu de satisfăcut,
iar modul de satisfacere diferă de la individ la individ.

Maslow a sugerat că oamenii muncesc pentru a-şi satisface întâi nevoile fiziologice, apoi pe
cele de siguranţă şi aşa mai departe, însă succesiunea nevoilor nu trebuie înţeleasă şi interpretată
rigid, în sensul că trecerea la o altă nevoie ar necesita satisfacerea în întregime şi durabilă a nevoii
anterioare. Pot fi operaţionale simultan două niveluri de nevoi, însă nevoile de la nivelurile
superioare sunt mai puternice; totodată, apare cerinţa ca nevoile de la un anumit nivel să fie
satisfăcute corespunzător, înainte ca nevoile de la un alt nivel să devină actuale.
În practică, oamenii sunt caracterizaţi prin niveluri de aspiraţii foarte diferite. În acelaşi timp,
nevoile fiziologice şi cele de securitate sunt limitate şi deci, dacă sunt satisfăcute, ele nu mai
constituie surse de motivaţie pentru oameni. Nevoile superioare personale sunt nelimitate,
caracterul dinamic al acestora constituind o sursă de motivaţie permanentă pentru indivizi.
Ierarhia nevoilor realizată de Maslow se dovedeşte a fi un mod folositor de analiză a
motivaţiei angajaţilor, precum şi un ghid pentru conducători. O organizaţie trebuie să asigure
satisfacerea nevoilor lucrătorilor, altfel aceştia vor căuta soluţia rezolvării lor în afara organizaţiei.
Deşi modelul lui Maslow este vizibil rigid (chiar dacă este cvasi-unanim acceptată existenţa
nevoilor de ordin inferior şi superior, sunt mulţi care se îndoiesc de ideea că oamenii tind să şi le
satisfacă în mod sistematic şi întotdeauna de jos în sus 16 ), totuşi el oferă un nou răspuns la

16
G.A. Cole, Managementul personalului, Editura Codecs, Bucureşti, 2000, p. 102

54
întrebarea "ce anume îi motivează pe oameni?". Răspunsul, de data aceasta, este: nevoile şi modul
propriu de ierarhizare în cazul fiecărui individ în parte.

E. Teoria bifactorială
Frederick Herzberg (1966 17 ) a pornit de la principiul că existenţa umană se desfăşoară în două
planuri distincte: planul fizic şi cel psihologic. El a intervievat aproximativ două sute de contabili şi
ingineri din Pitsburgh. În timpul interviurilor, le-a cerut să se gândească la momentele când s-au
simţit cu adevărat bine în legătură cu slujba şi munca lor. Apoi le-a cerut să descrie factorul sau
factorii care au determinat această stare. După această înţelegere, Herzberg a repetat operaţiunea, cu
deosebirea că le-a cerut intervievaţilor să analizeze situaţiile când s-au simţit rău în raport cu locul
de muncă. A fost surprins să descopere că sentimentul de bine şi sentimentul de rău au rezultat din
seturi de factori total diferiţi.
În timpul interviurilor sale, Herzberg a plecat de la ipoteza că satisfacţia şi insatisfacţia
lucrătorilor se află la capetele opuse ale aceleiaşi scale. El a considerat că oamenii se simt
satisfăcuţi, insatisfăcuţi sau se află undeva între aceste extreme.
Totuşi, interviurile l-au convins că satisfacţia şi insatisfacţia pot fi dimensiuni total diferite. O
dimensiune poate merge de la satisfacţie la non-satisfacţie, iar cealaltă, de la insatisfacţie la non-
insatisfacţie.

Ideea că satisfacţia şi insatisfacţia sunt dimensiuni separate şi distincte l-a condus pe Herzberg
la teoria motivaţie-igienă.
Factorii pe care Herzberg i-a găsit cel mai adesea asociaţi cu satisfacţia sunt: realizările,
recunoaşterea, responsabilitatea, posibilitatea de avansare şi dezvoltare proprie şi munca însăşi.
Aceşti factori sunt în general, denumiţi factori motivaţionali deoarece în prezenţa lor creşte
motivaţia. Totuşi absenta lor nu conduce în mod necesar la apariţia sentimentului de insatisfacţie 18 .
Când factorii motivaţionali sunt prezenţi, ei acţionează ca sursă de satisfacţie.

Factorii citaţi drept cauze ale insatisfacţiei sunt: supravegherea, condiţiile de muncă, relaţiile
interpersonale, salariul, securitatea muncii, administrarea şi politica organizaţiei. Aceşti factori,
numiţi factori de igienă, când sunt la niveluri acceptabile reduc insatisfacţia. Totuşi ei nu conduc în

17
F. Herzberg, Work and the Nature of Man, Staples, 1966
18
Deşi motivatorii îşi au şi ei propriile aspecte negative; de exemplu, lipsa de realizări poate duce la insatisfacţie.

55
mod necesar la niveluri ridicate ale motivaţiei 19 . Când factorii de igienă lipsesc, ei acţionează,
tocmai prin absenţa lor, ca sursă de insatisfacţie.

Tabelul 4.2 Acţiunea celor două categorii de factori motivaţionali asupra satisfacţiei-
insatisfacţiei în muncă
FACTORI DE IGIENĂ FACTORI MOTIVAŢIONALI
Supravegherea Realizările personale
Condiţiile de muncă Recunoaşterea
Relaţiile interpersonale Responsabilitatea
Salariul Posibilităţi de avansare
Securitatea muncii Dezvoltarea proprie
Insatisfacţie Non-insatisfacţie Satisfacţie Non-satisfacţie

Herzberg a trasat şi un ghid explicit de utilizare a teoriei motivaţie-igienă în motivarea

angajaţilor. El a sugerat că factorii de igienă trebuie să fie prezenţi pentru a asigura lucrătorului
condiţii confortabile de muncă, însă a atenţionat că starea de non-insatisfacţie nu există niciodată. În
orice situaţie, oamenii vor fi nesatisfăcuţi de ceva anume.
Managerii trebuie să asigure factorilor de igienă cel mai bun nivel posibil, însă trebuie să se
aştepte la o creştere a motivaţiei doar pe termen scurt. Pentru a obţine o creştere a motivaţiei pe
termen lung, conducătorii trebuie să asigure factorii motivaţionali la nivelul corespunzător. Mai
trebuie menţionat că efectele salariului sunt mai nuanţate atunci când sunt explicate prin teoria lui
Herzberg. Această teorie sugerează că salariul antrenează numai schimbări pe termen scurt, fără a
motiva.
În multe organizaţii încă, salariul denotă recunoaştere şi realizare personală, iar atât
recunoaşterea, cât şi realizarea reprezintă factori motivaţionali. Efectul salariului poate depinde de
modul în care acesta este distribuit. Astfel, în cazul în care creşterea salariului nu depinde de
performanţă (de exemplu, în cazul creşterii costului vieţii), aceasta poate să nu motiveze oamenii.
Totuşi, în cazul în care creşterea salariului este o formă de recunoaştere (ca bonus sau ca premiu),
aceasta poate avea un puternic rol în motivarea angajaţilor pentru atingerea unor performanţe
ridicate.
Satisfacerea factorilor de igienă poate fi asemănată alimentării cu combustibil a unui
automobil 20 : maşina nu porneşte cu rezervorul gol, însă este nevoie de mai mult decât alimentarea
în sine pentru ca maşina să pornească; pentru aceasta trebuie puse în funcţiune circuitele electrice
ale maşinii şi trebuie apăsat pe accelerator – acesta fiind efectul produs de motivatori.
Criticii lui Herzberg (cum ar fi Campbell et al., 1970) au afirmat că, dintr-un unghi de vedere
empiric, teoria acestuia se ocupă mai mult de satisfacţia/insatisfacţia profesională decât de
comportamentul la locul de muncă.
Cu toate acestea, teoria lui Herzberg a arătat în esenţă că motivaţia este strâns legată de
activitatea profesională în sine, pe când factorii de igienă au legătură cu mediul în care se
desfăşoară această activitate. Tot din lucrările lui a rezultat şi interesul pentru îmbogăţirea sau

19
Factorii de igienă au şi aspecte pozitive; de exemplu, salariul poate fi o sursă de satisfacţie.
20
G.A. Cole, op. cit., p. 103

56
creşterea responsabilităţii postului (adică suplimentarea factorilor motivatori dintr-un post) şi, ceva
mai recent, a apărut curentul în favoarea "calităţii vieţii profesionale".
Teoriile de conţinut, cu accent asupra stimulului, adică asupra cauzelor specifice care
determină motivarea, oferă managerilor posibilitatea înţelegerii factorilor specifici legaţi de muncă
prin care se porneşte procesul motivaţional.
Totuşi, aceste teorii nu oferă prea multe informaţii pentru a înţelege de ce oamenii aleg un
anumit comportament pentru atingerea obiectivelor legate de o sarcină. Aspectul acesta al alegerii
reprezintă elementul major accentuat de teoriile motivaţionale de proces.

4.3.2 Teorii moderne ale motivării

A. Teoria echităţii
Teoria echităţii, dezvoltată de J.S. Adams în lucrarea "Effects of Wage Inequities on Work
Quality" (1964), porneşte de la premisa că oamenii se compară întotdeauna cu alte persoane care
desfăşoară activităţi asemănătoare în circumstanţe similare şi, pe baza acestei comparaţii, judecă
dacă sunt trataţi corect sau nu. Adams şi colegii săi au constatat că angajaţii depuneau un efort de
muncă susţinut în cazul în care considerau că sunt trataţi echitabil, iar dacă li se părea că nu
beneficiază de un tratament echitabil prin comparaţie cu alţi angajaţi de pe posturi similare, efortul
lor se diminua.
Aşa cum este înţeleasă aici, echitatea reprezintă distribuirea "răsplatei" direct proporţional cu
rolul fiecărui angajat în organizaţie. Fiecare are nevoie nu să primească aceeaşi răsplată, ci răsplata
corespunzătoare propriei contribuţii.
Teoria echităţii afirmă că oamenii fac comparaţii sociale între ei şi ceilalţi, urmărind două
variabile: ieşirile (rezultatele, adică răsplata pe care o primesc) şi intrările (adică propria lui
contribuţie la bunul mers al organizaţiei).

Mai întâi, individul îşi calculează propriul raport ieşiri-intrări. Concret, ieşirile sunt
reprezentate de: salariu, beneficii, recunoaştere, promovare şi alte recompense primite de individ de
la organizaţie. Intrările sunt reprezentate de: timpul lucrat în organizaţie, efort, abilitate, educaţie,
experienţă, calificare etc.
Este important de precizat că teoria echităţii se referă la intrări şi ieşiri aşa cum sunt ele
percepute de cei implicaţi şi nu aşa cum sunt ele în mod necesar. Această percepţie poate fi absolut
corectă sau în totalitate greşită. Oricum ar fi, individul consideră că este corectă.

57
 După calcularea raportului propriu, individul îl compară cu raportul intrări-ieşiri al unei alte
persoane (un coleg, un prieten care munceşte în altă organizaţie) sau cu media obţinută pentru toţi
lucrătorii din întreprindere.
Rezultatul comparaţiei se poate concretiza în una din următoarele situaţii:
propriul raport este mai mic decât cel cu care a fost comparat. Apare astfel inechitatea
subplăţii, iar oamenii care se consideră subplătiţi sunt teoretic mânioşi şi sunt motivaţi să schimbe
lucrurile. Ei pot să-şi micşoreze intrările muncind mai puţin, pot încerca să-şi crească ieşirile cerând
mărirea salariului, pot căuta un alt termen de comparaţie sau pot părăsi respectivul loc de muncă.
propriul raport este egal cu cel cu care se compară; individul resimte plata ca fiind
echitabilă şi este teoretic satisfăcut, fiind motivat să lase lucrurile aşa cum sunt.
propriul raport este mai mare decât cel cu care se compară. Apare astfel inechitatea
supraplăţii şi individul care se consideră supraplătit este teoretic vinovat, iar reacţia sa poate fi de
natură psihologică, încercând să schimbe modul în care gândeşte despre situaţie.
Teoria echităţii atrage atenţia managerilor asupra faptului că pot fi evitate problemele apărute
din inechitate, prin încercarea de a distribui recompensele în funcţie de performanţă, dar şi prin
încercarea de a determina pe fiecare să înţeleagă clar care este baza salariului pe care îl primeşte.
Cu toate acestea, rămâne ca o problemă subiectivitatea apărută în evaluarea propriei
contribuţii, precum şi a contribuţiei celorlalţi, alături de dificultatea măsurării exacte a intrărilor şi a
rezultatelor.
Oricare ar fi slăbiciunile acestei teorii, mai important rămâne faptul că încearcă să explice
cum se produce motivarea. Aceasta este privită ca rezultat al unui proces în care individul se
compară, prin prisma raportului efect-efort, cu alţi indivizi, renunţându-se deci la simpla
enumerare a factorilor ce determină motivarea.

B. Teoria aşteptării (speranţei)

Teoria aşteptării, dezvoltată de Victor Vroom în lucrarea "Work and Motivation" (1964)
reprezintă un complex model motivaţional bazat pe o simplă presupunere. Conform acestei teorii,
motivaţia depinde de măsura în care oamenii doresc ceva anume şi de măsura în care ei cred
că pot obţine.

Recompensa este Individul consideră că poate

dorită de individ? Da obţine recompensa? Da Motivare

Nu Nu

Non-motivare Non-motivare

Figura 4.1 Schema de acţiune a teoriei lui Vroom

58
 Teoria aşteptării este o teorie complexă deoarece ia în considerare faptul că fiecare acţiune a
unui individ poate conduce la mai multe rezultate diferite între ele, unele pe care individul le
doreşte, iar altele pe care nu le doreşte. De exemplu, dacă oamenii muncesc mult şi lucrează multe
ore peste program, pot apărea mai multe rezultate: pot obţine o mărire de salariu, pot fi promovaţi,
pot petrece mai puţin timp cu familiile, pot avea o viaţă socială mai puţin activă sau pot dobândi noi
abilităţi importante în muncă.
Pentru o persoană, promovarea poate fi primordială, creşterea salariului şi dobândirea
experienţei - foarte importante - iar "pierderea" familiei şi a vieţii sociale poate avea o importanţă
neglijabilă. Pentru altcineva, familia şi viaţa socială pot fi cele mai importante, creşterea salariului
poate avea o importanţă medie, noile abilităţi dobândite pot fi neimportante, iar promovarea de
nedorit din cauza orelor suplimentare pe care le presupune.
În primul caz, individul poate fi motivat să muncească mult şi să lucreze multe ore peste
program, în timp ce, în al doilea caz, individul poate să nu fie deloc motivat să procedeze astfel.
Cu alte cuvinte, motivaţia este determinată de întregul set de ieşiri, precum şi de importanţa
pe care fiecare individ o acordă fiecărei ieşiri, adică:
M=P·A (1)
unde M reprezintă motivaţia;
P- probabilitatea ca o anumită acţiune să conducă la anumite rezultate (recompense);
A - atractivitatea recompensei (valenţa, valoarea percepută a acesteia).

Teoria aşteptării este dificil de aplicat, însă reuşeşte să contureze un ghid util pentru
conducători. Ea sugerează că managerii trebuie să recunoască faptul că angajaţii muncesc dintr-o
varietate de motive, că aceste motive sau recompense aşteptate se pot schimba în timp şi că este
necesar ca angajaţilor să li se arate clar modul în care pot obţine recompensele pe care le doresc.
În opinia lui Vroom, principalele variabile care influenţează satisfacţia personală sunt:
calitatea supervizării, echipa, conţinutul postului, salariul, posibilităţile de promovare, programul de
lucru.
Şi acest model, fără a indica în mod explicit factorii care o determină, explică motivarea
ca un proces complex în care indivizii analizează şansele pe care le au în obţinerea anumitor
rezultate şi măsura în care aceste rezultate sunt atrăgătoare pentru ei.

59
 C. Teoria reîntăririi sau a consolidării
Teoria motivaţională cu cel mai mare potenţial de aplicare
în practică este, probabil, teoria reîntăririi. Elaborată de B. F.
Skinner ("Science and Human Behaviour", 1953), teoria se
bazează pe ideea că acel comportament care a fost răsplătit este
mai probabil să se repete, în timp ce acela care a fost sancţionat
este mai puţin probabil să reapară.
Tipuri de consolidări. O consolidare reprezintă o acţiune
care este urmarea firească a unui anumit comportament. Poate lua forma unei creşteri de salariu ca
rezultat al unei vânzări importante către un nou client sau poate fi o sancţiune pentru întârzierea la
serviciu. Consolidările pot îmbrăca o multitudine de forme şi pot fi folosite în diferite moduri:
consolidarea pozitivă este aceea care întăreşte comportamentul dorit prin acordarea unei
recompense. De exemplu, mulţi angajaţi sunt stimulaţi de laudă. Recunoaşterea primită din partea
şefului, după ce au făcut o treabă bună, le sporeşte acestora dorinţa de a acţiona bine şi în viitor.
În general, consolidarea pozitivă este considerată cea mai eficientă.
consolidarea negativă întăreşte comportamentul dorit prin evitarea unei sarcini sau situaţii
nedorite. De exemplu, un atelier de reparat maşini trebuie curăţit în fiecare lună, iar curăţirea
atelierului este o sarcină mizeră. În timpul unei luni, când angajaţii şi-au îndeplinit sarcinile lor
curente mai puţin decât satisfăcător, şeful atelierului, în loc să apeleze la o firmă specializată în
prestarea acestor servicii, le poate cere salariaţilor să cureţe ei înşişi atelierul. Luna următoare,
pentru a evita această sarcină nedorită, legată de curăţirea atelierului, salariaţii vor fi motivaţi să
muncească mai mult pentru a-şi îndeplini corespunzător sarcinile de lucru.
sancţiunea este o consecinţă nedorită care rezultă dintr-un comportament nedorit. Cele mai
folosite forme de sancţionare în organizaţii sunt cele băneşti, mutările disciplinare şi chiar
concedierile. Adesea, sancţiunea face mai mult rău decât bine, deoarece tinde să creeze o ambianţă
neplăcută, dă naştere la ostilitate şi resentimente şi suprimă comportamentul nedorit doar până ce
şeful întoarce spatele.
extincţia (dispariţia, stingerea) este o formă de consolidare bazată pe ideea că un anumit
comportament va dispărea dacă va fi ignorat. De exemplu, dacă un angajat are obiceiul de a scrie
şefului memorii după memorii în legătură cu aspecte neesenţiale, iar şeful nu răspunde nici unuia,
este de presupus că respectivul comportament al angajatului va dispărea.
Eficienţa consolidării depinde de tipul şi de momentul aplicării sale. Fiecare dintre cele patru
tipuri este ideal pentru anumite situaţii. Există totuşi multe situaţii care necesită simultan utilizarea
mai multor tipuri de consolidări.
Folosirea repetată a consolidării poate deveni apăsătoare atât pentru manager, cât şi pentru
angajat, în special când acelaşi comportament este consolidat mereu în acelaşi fel. La început, poate
fi necesară consolidarea comportamentului dorit, de fiecare dată când acesta apare. Totuşi, odată ce
comportamentul dorit devine mai mult sau mai puţin stabil, este mult mai eficientă consolidarea
ocazională.
Aşa cum este prezentată aici, teoria consolidării apare strâns legată de motivaţia pozitivă şi
negativă, prezentate într-un subcapitol anterior.
Teoria, dincolo de trecerea în revistă a factorilor ce pot determina motivarea, arată că este
vorba de un proces complex care ţine seama de situaţii diferite, necesitând soluţii diferite.

60
 ***
Teoriile prezentate sugerează că performanţa este rezultanta a două seturi de factori: în primul
rând, aptitudinile, capacităţile şi cunoştinţele individului, care trebuie combinate astfel încât să
conducă la rezultatele dorite; şi, în al doilea rând, atitudinile, motivele, nevoile şi aşteptările la care
recurge fiecare individ atunci când alege un anume tip de comportament.
Astfel, motivarea decurge din acţiunea asupra celor două seturi de factori: indivizii trebuie
ajutaţi de organizaţie să-şi dezvolte aptitudinile, capacităţile şi cunoştinţele, iar managerii trebuie să
ştie să acţioneze asupra motivelor, să răspundă nevoilor şi aşteptărilor angajaţilor pentru a obţine de
la aceştia comportamentul dorit.

Teste, întrebări, studii de caz, răspunsuri şi analize pe marginea testelor de auto-

evaluare
■ Teste, întrebări şi studii de caz
1. Elton Mayo a demonstrat că un factor foarte important care motivează
angajaţii este:
a) plata;
b) aparteneţa la grup;
c) comparaţia cu ceilalţi angajaţi;
d) nevoia de autorealizare.
2. Un lucrător care acceptă o anumită sarcină din dorinţa de a nu fi considerat incapabil sau rău
intenţionat reprezintă un exemplu de motivaţie:
a) extrinsecă pozitivă;
b) extrinsecă negativă;
c) afectivă,
d) cognitivă.
3. Conform teoriei lui Fr. Herzberg, relaţiile interpersonale în timpul muncii reprezintă:
a) factor de igienă;
b) factor motivaţional;
c) atât un factor de igienă, cât şi un factor motivaţional;
d) un element de „intrări“.
4. Alegeţi o teorie motivaţională şi indicaţi utilitatea acesteia în procesul de management.
5. Prin ce se deosebesc, în mod esenţial, teoriile motivaţionale clasice de cele moderne?
6. Studiu de caz: „La Cafeneaua tânără”
Rooms RestoClub este cafenea, restaurant şi club în acelaşi timp. Toate acestea, cu 18
angajaţi, din care 8 femei. După activităţile pe care le desfăşoară, cei 18 se împart în felul următor:
6 ospătari, 3 barmani, 3 bucătari, un ajutor de bucătar, 2 femei de serviciu, o contabilă, un manager
de resurse umane şi un manager cu funcţii administrative. Vechimea în muncă nu este mare (maxim
4 ani), la fel ca şi vârsta angajaţilor (cei mai mulţi au până în 30 de ani). În funcţie de studii şi
pregătirea profesională: 2 persoane au şcoală generală absolvită, 10 persoane au terminat liceul, 4

61
persoane au facultate şi 2 au în plus şi masterat. Din cei 18 angajaţi, 12 cunosc o limbă străina, iar 3
chiar două.
O cercetare a scos ăn evidenţă punctele forte şi slabe ale acestui colectiv de muncă. O listă
simplificată a acestora este redată în continuare.
Puncte forte: echipă tânără, dinamică, comunicativă; posibilitatea dezvoltării uşoare a
abilităţilor în vederea atingerii performanţei; optimism; dorinţa puternică de cunoaştere şi de
afirmare; cunoaşterea limbilor străine facilitează comunicarea cu clienţii străini; angajaţii dau
dovadă de amabilitate, respect, politeţe; sunt prietenoşi şi sociabili în multe cazuri devenind
prietenii clienţilor; prietenia dintre angajaţi nu se rezumă doar la orele petrecute la lucru, ci şi în
afara programului de lucru; capacitate ridicată la muncă fizică şi efort; în timpul orelor de lucru
împărtăşesc unii altora cunoştinţele din domeniu, favorizând dezvoltarea profesională; cunosc
cultura organizaţională, respectând-o în cele mai multe cazuri; soluţionează rapid şi eficient
problemele neprevăzute care apar.
Puncte slabe: ca urmare a lipsei de experienţă unele mesaje sunt transmise sau interpretate
greşit; o parte dintre angajaţi nu deţine suficiente informaţii referitoare la fişa postului, atribuind
propriile sarcini altor colegi; problemele personale afectează randamentul angajaţilor din timpul
serviciului; au tendinţa de a amâna efectuarea anumitor operaţiuni, acest lucru ducând uneori la
neîndeplinirea sarcinilor; au tendinţa de a trata cu superficialitate anumite aspecte deosebit de
importante; există cazuri în care angajaţii nu îşi organizează corespunzător spaţiul de lucru, apărând
probleme în procesul de servire; sunt cazuri în care în procesul de preparare nu este respectat
reţetarul unităţii; necorelarea activităţilor din timpul liber cu programul de lucru face ca angajaţii să
ajungă obosiţi la lucru, lipsiţi de dorinţa de a munci; există dificultăţi în ceea ce priveşte
comunicarea informaţiilor din partea personalului de execuţie către echipa de management;
angajaţii sunt lipsiţi de iniţiativă în ceea ce privste propunerile inovative; lipsa cunoştinţelor despre
fiecare produs în parte (despre istoria acestuia, originea denumirii, materia primă din care este
obţinut, ţara de origine) este o problemă des întâlnită în rândul angajaţilor.
Ţinând seama de caracteristicile colectivului de muncă, propuneţi un plan de măsuri care să
vizeze creşterea nivelului de motivaţie în muncă.
Ce teorii motivaţionale se pot aplica cu mai mult succes în acest caz?

■ Răspunsuri şi analize pe marginea testelor de auto-evaluare

1. d
2. c. Nu este vorba de un stimul extern, ci de dorinţa de a nu pierde afecţiunea
colegilor.
3. a. Relaţiile colegiale la locul de muncă sunt înţelese drept o condiţie de
bază a unui climat plăcut în grupul de muncă. Existenţa unor astfel de relaţii
nu are potenţial motivaţional, însă inexistenţa lor generează frustrare.
6. Lista de măsuri ar putea include: a) seminarii de pregătire la locul de muncă (De exemplu,
barmanii vor beneficia de consultanţă în ceea ce priveşte: modalităţile de preparare a băuturilor,
modalităţile de folosire şi de întreţinere a ustensilelor de bar, modalităţile de organizare eficientă a
spaţiilor de lucru, tehnici pentru o servire rapidă. În egală măsură cursurile de pregătire vor ajuta la

62
asimilarea unor cunoştinţe generale despre ingredinente sau istoria băuturilor. Bucătarilor le vor fi
explicate noţiuni despre: metodele noi de preparare, eficientizarea lucrului, folosirea
corespunzătoare a ustensilelor şi a echipamentelor din dotare, precum şi întreţinerea acestora în
stare cât mai bună de funcţionare. Ospătarii vor beneficia de cursuri de perfecţionare despre servirea
corectă, modalităţi eficiente de servire, îmbunătăţirea dialogului în procesul de servire. Cursurile
vor avea un rol important în ceea ce priveşte asimilarea informaţiilor generale despre produsele
servite clienţilor.) b) îmbrăcămintea la comandă (Având în vedere faptul că personalul
restaurantului lucrează în uniforme standard, acestea pot fi înlocuite cu uniforme croite după
măsurile fiecărui angajat şi care sa se potriveasca fizicului fiecaruia. Această formă de motivare va
îmbunătăţi imaginea angajaţilor şi le va oferi mai multă încredere.) c) acordarea unei mese pe zi
angajaţilor (Masa în oraş este costisitoare şi uneori de slabă calitate. În condiţiile unor cheltuieli
minime din partea restaurantului, angajaţii vor putea face economii importante.)

Bibliografie unitatea de învăţare 4

1. Cole, G.A., (2000). Managementul personalului, Editura Codecs, Bucureşti;
2. Emilian, R. (coord.); Ţigu, G.; State, O.; Ţuclea, C.; Brânduşoiu, (2003). Managementul
resurselor umane, Editura ASE, Bucureşti;
3. Herzberg, F. (1966). Work and the Nature of Man, Staples;
4. Rees, D. (1996). Arta managementului, Editura Tehnică, Bucureşti;
5. Ţuclea, C.E.; Năstase, C. (2007). „Propriii angajati – o piata de cucerit prin marketing” în
Revista de Comerţ, nr. 3/2007;
6. Ţuclea, C.E (2006). „Marketingul intern – abordare alternativă a resurselor umane în
turism”, Conferinţa Direcţii ale dezvoltării turismului în perspectiva integrării europene şi
globalizării, Universitatea Ştefan cel Mare Suceava, Suceava, 26-27 mai 2006.

63
 5. Leadership

Obiectivele unităţii de învăţare 5

După ce veţi studia această unitate de învăţare veţi:

† şti care sunt caracteristicile liderilor;
† înţelege cum a evoluat conceptul de leadership şi în ce context;
† putea deosebi leadershipul de management.

Termenul de leadership şi, în consecintă, şi domeniul aferent sunt analizate şi dezbătute în

toate şcolile manageriale de oarecare prestigiu, toate programele importante de MBA având inclus
câte un curs de leadership. Ba mai mult, în SUA şi, relativ recent, şi în anumite universităţi
europene cursurile de leadership sunt introduse chiar in ciclul de licenţă.
În ce mǎsurǎ comportamentele de leadership sunt predeterminate (a se citi liderii sunt
înnăscuţi) sau pot fi învǎţate este una dintre primele probleme dezbǎtute în prima parte a acestui
curs.
Care este diferenţa dintre leadership şi management? Această întrebare a fost pusă de
nenumărate ori şi de fiecare dată a primit un alt răspuns.

5.1. Evoluţie şi abordări ale leadershipului

Ce este leadershipul? Conform cercetătorilor americani Warren Bennis si Burt Vanus există
mai mult de 250 de definiţii ale leadershipului21. Acest fapt se poate explica prin complexitatea
fenomenului de leadership care presupune interacţiune între următoarele trei elemente: liderul,
adepţii acestuia şi contextul sau situaţia în care acesta se exercită. O parte din experţii care au
analizat această noţiune s-au axat pe personalitatea, trăsăturile fizice sau comportamentele liderilor,
în timp ce alţii au studiat relaţiile dintre lideri şi adepţi; impactul contextului asupra
comportamentului liderului a constituit un alt aspect de interes pentru cercetători.
Astfel, de-a lungul timpului, experţii au definit leadershipul astfel 22 :
• conducerea şi coordonarea muncii unei echipe (Fiedler, 1967);
• o relaţie interpersonală în care cealaltă parte se supune deoarece aşa doreşte şi nu pentru că
trebuie (Merton, 1969);
• transformarea adepţilor, formularea unei viziuni şi a obiectivelor ce pot fi atinse şi
comunicarea modalităţilor de a indeplini obiectivele (Bass, 1985; Tichy & Devanna, 1986);
• procesul de influenţare a unui grup organizat în scopul atingerii obiectivelor sale
(Roach&Behling, 1984);

21
Bennis, Warren; Nanus, Burt, Leaders: The Strategies for Taking Charge, Editura Harper&Row, 1985, p.32
22
Hughes, Richard L., Ginnett, Robert C., Curphy, Gordon J., Leadership-Enhancing the Lessons of Experience,
Editura McGrawHill, Boston, 2006, pag. 7

64
 • scopul leadershipului este obţinerea de rezultate prin intermediul altora, în timp ce
mijloacele sale implică abilitatea de a construi echipe coezive, orientate spre rezultate. Liderii buni
sunt acei lideri care creează echipe ce obţin rezultate în situaţii foarte diferite. (Hogan, Curphy,&
Hogan, 1994);
• rolul unui lider este să creeze condiţiile pentru ca echipa să fie eficientă (Ginnett, 1996)

Evoluţie
Sfârşitul secolului al XIX-lea este considerat de către cercetători drept un punct de pornire
pentru studiile moderne despre leadership. Deşi există foarte multe referinţe asupra leadershipului
de-a lungul istoriei, abordarea modernă a acestui fenomen aduce cu sine rigoarea ştiinţifică în
formularea unor răspunsuri. Cercetători din domeniul social, politic şi al managementului au căutat
să măsoare leadershipul printr-o varietate de metode.
În timpul revoluţiei industriale, cercetarea leadershipului, precum şi cercetările asupra
diverselor aspecte organizaţionale, a devenit mai riguroasǎ. Dacă până atunci cercetările se bazau pe
intuiţie şi descrierea practicilor uzuale, din acest moment cercetătorii încep să utilizeze metode
ştiinţifice pentru înţelegerea şi previzionarea eficienţei leadershipului prin identificarea şi măsurarea
dimensiunilor leadershipului. Abordarea modernă, ştiinţifică a acestui concept poate fi divizată în
trei etape: etapa psihologică (,,trait era”), etapa comportamentală (,,behavior era”) si etapa
situaţională (,,contingency era”). Fiecare dintre cele trei abordări a adus o contribuţie importantă la
înţelegerea conceptului de leadership şi continuă să influenţeze felul în care se abordează aceasta
temă.

Era psihologicǎ (1800-1945)

Convingerea că liderii sunt înnăscuti a dominat ultima parte a secolului al XIX-lea si
începutul secolului al XX-lea. Cartea ,,Eroi şi venerarea acestora” (1841) scrisă de Thomas Carlyle,
scrierile lui William James despre eroi istorici (1880) si studiul lui Galton despre rolul eredităţii
(1869) apar într-o era ce poate fi caracterizată de convingerea că atât personalitatea cât şi
comportamentul uman sunt determinate de calităţile înnăscute. În consecintă, se credea că liderii
acelor vremuri erau înzestraţi cu anumite calităţi înnăscute care le permitea să îi conducă pe ceilalţi.
Aceste caracteristici îi determină să conducă independent de context. Contextul istoric şi structurile
sociale ale acestei perioade veneau în sprijinul acestei convingeri, deorece puţine erau cazurile în
care o persoană obişnuită putea deveni un lider social, politic sau industrial. Credinţa în puterea
acestor caracteristici înnăscute şi a personalităţii i-a determinat pe cercetători să pornească în
căutarea trăsăturilor de leadership.

65
 Metode
Convingerea că dacă anumite trăsături diferenţiază liderii de adeptii acestora (şi atunci liderii
politici, industriali şi religiosi trebuie să le posede) a constituit punctul de plecare pentru sute de
studii realizate în domeniu. În consecinţă, în urma comparaţiei dintre lideri şi adepţi, aceste trăsături
aveau să devină evidente. Plecând de la aceste convingeri, cercetătorii au identificat şi observat
liderii şi adepţii acestora, au colectat informaţii detaliate referitoare la aspecte demografice şi
personalitate. Aceştia au măsurat sute de caracteristici, inclusiv variabile precum vârsta, trăsăturile
fizice, inteligenţa, motivaţia, iniţiativa şi încrederea în sine.

Rezultate
Mai mult de 40 de ani de studii în această direcţie nu au reuşit să aducă dovezi concludente
pentru justificarea convingerii că liderii sunt înnăscuţi şi că leadershipul poate fi explicat printr-o
caracteristică anume sau printr-o sumă de caracteristici. Cu toate acestea, studiile au evidentiat că
anumite caracteristici sunt importante. De exemplu, studiile au demonstrat că, în general, liderii
sunt mai sociabili, mai agresivi şi mai vivace decât alţi membri ai grupului. De asemenea, liderii
sunt în general originali şi au un bun simţ al umorului. Cu toate acestea, care dintre trăsături sunt
mai relevante pare să depindă de contextul sau situaţia în care se exercită leadershipul. Cu alte
cuvinte, sociabilitatea, agresivitatea, vivacitatea, originalitatea sau orice altă combinaţie de trăsături
nu garantează că deţinătorul va deveni un lider, şi cu atât mai puţin un lider eficient.
Ca urmare a acestor rezultate, experţii au formulat la începutul anilor ’40 următoarea
concluzie: trăsăturile individuale au un rol în determinarea abilităţii de a conduce, însă acest rol este
minimal, iar leadershipul trebuie văzut ca un fenomen de grup care nu poate fi studiat în afara unei
situaţii date.
Cercetările întreprinse în această primă etapă indică faptul că leadershipul este mult mai mult
decât o simplă combinaţie ,,de succes” a unor trăsături individuale. O simplă analiză a acestora nu
poate explica şi nici previziona eficacitatea leadershipului. Deşi rezultatele neconcludente ale
acestor cercetări i-au determinat pe experţi să-şi îndrepte atenţia spre noi modalităti de a previziona
si inţelege cine vor fi noii lideri, includerea trăsăturilor în ecuaţia leadershipului rămâne valabilă.

Era comportamentalǎ (1945-1970)

Deoarece abordarea leadershipului prin prisma trăsăturilor individuale nu a avut rezultatul
scontat şi pe măsură ce nevoia de a indentifica şi forma lideri a devenit o prioritate în timpul celui
de-al doilea război mondial, cercetătorii şi-au îndreptat atenţia asupra comportamentului, ca sursa a
leadershipului. Această schimbare a fost declanşată de dominanţa teoriilor comportamentale în acea
perioadă, cu precădere în SUA şi Marea Britanie. Încercarea de a identifica viitorii lideri este
înlocuită de încercarea de a înţelege comportamentul liderilor existenţi. Această schimbare aduce cu
sine avantaje importante:
¾ comportamentele pot fi observate mai obiectiv decât trăsăturile individuale;
¾ comportamentele pot fi măsurate cu mai multă acurateţe;
¾ spre deosebire de trăsături care fie sunt înnascute, fie se dezvolta într-un stadiu foarte
timpuriu al vietii, comportamentele pot fi invatate.

66
 Aceste avantaje erau foarte importante pentru armatǎ dar şi pentru alte organizaţii care, în
loc să identifice liderii cu anumite trăsături de personalitate, se puteau concentra pe formarea
oamenilor pentru ca aceştia să adopte comportamente de leadership.
Cercetările întreprinse de Lewin şi asociaţii săi (Lewin si Lippit, 1938; Lewin, Lippit si
White, 1939) referitoare la leadershipul democratic, autocrat si laissez-faire reprezintă bazele
abordării comportamentale.
În ansamblu, abordarea comportamentală a sporit întelegerea leadershipului prin identificarea
unor categorii de comportamente specifice liderilor. Accepţiunea leadershipului ca un
comportament dobândit a permis concentrarea atenţiei asupra metodelor de <învăţare> a
leadershipului.

Era contingenţei/situaţionalǎ (1960-prezent)

Încă dinainte ca abordarea comportamentală să îşi arate limitele în încercarea de a explica
leadershipul, au existat cercetători care au reclamat o abordare mai cuprinzătoare a fenomenului.
Aceştia recomandau ca factori situaţionali precum sarcina de îndeplinit şi tipul de grup de muncă să
fie luaţi în considerare. De abia după 1960 această recomandare este luată în serios, când Fred
Fiedler propune modelul situaţional, acesta reprezentand primul pas în trecerea de la modele simple,
axate în exclusivitate pe lider, către modele mai complexe. Alte modele precum teoria
Cale/Traiectorie-Scop sau modelul Normative Decision Model au fost dezvoltate ulterior. Ipoteza
pe care se bazează această abordare este aceea că personalitatea, stilul sau comportamentul liderului
depind de cerinţele situaţiei în care aceştia se găsesc.
Abordarea situaţională are urmatoarele implicaţii:
• Nu există un singur mod de a exercita leadershipul. Diferite trăsături psihologice, stiluri
sau comportamente pot fi eficace.
• Situaţia sau diverşi factori contextuali determină stilul sau comportamentul cel mai
adecvat.
• Oamenii pot învăţa cum să devină buni lideri în diverse domenii şi cum se pot dezvolta.
• Leadershipul are un impact asupra eficienţei unui grup sau unei organizaţii. Există o
multitudine de factori care afectează traiectoria urmată de o organizaţie şi deciziile care sunt luate în
interiorul acesteia. Mulţi dintre aceştia sunt cel puţin la fel de importanţi precum leadershipul. Cu
toate acestea, liderul unei organizaţii are adeseori un efect, pozitiv sau negativ, asupra proceselor şi
rezultatelor unei companii.
• Este necesar să înţelegem atât liderul cât şi situaţia de leadership, deoarce niciunul dintre
aceşti doi factori, luaţi separat, nu pot explica fenomenul de leadership.

67
5.2 Leadership şi management
În încercarea de a găsi un raspuns la intrebarea ,,Ce este leadershipul?” este natural să
aruncăm o privire mai atentă relaţiei dintre leadership şi management. Pentru mulţi dintre noi
cuvântul ‘management’ se asociază cu una sau mai multe dintre noţiunile: eficienţă, planificare,
birocraţie, proceduri, reglementări, control şi consecvenţă. Arta de a conduce sau leadershipul este
asociat frecvent cu urmatoarele cuvinte: asumarea riscurilor, dinamism, creativitate, schimbare şi
viziune.
Un lucru este cert. Conceptual, leadershipul diferă de management. În ceea ce priveşte
diferenţele dintre aceste două concepte, există în literatura de specialitate o multitudine de opinii
mai mult sau mai puţin convergente. În opinia lui John Adair leadershipul este ,,abilitatea ancestrala
referitoare la stabilirea directiei”23 derivând din cuvântul anglo-saxon ,,lead” care înseamnă a arăta
drumul, sau calea; înseamnă cunoaşterea următorului pas şi determinarea celorlalţi pentru a face
acest pas înainte. Cuvântul ,,management” derivă din ‘manus’, termen latin care este asociat cu
manipularea unui sistem sau maşinării. Termenul de management dateaza de la începutul secolului
al XIX-lea, când inginerii si contabilii au început să devină antreprenori.
Managementul este ,,abilitatea de a atinge obiectivele utilizând resursele disponibile”24.
Managementul încorporeazǎ abilitatea de a analiza situaţii, de a organiza resursele (umane,
materiale, financiare şi de timp), de a implementa decizii şi de a supraveghea activitatea prin
intermediul unor procese şi sisteme care controlează şi menţin activitatea unei organizaţii.
Leadershipul este ,,influentarea celorlalţi pentru a avea un comportament dorit”25. Leadershipul
include calitătile personale, abilităţi cognitive, comportamente care îi inspira pe ceilalţi,
determinând în acelaşi timp ataşamentul faţa de lider.
În continuare sunt prezentate câteva dintre deosebirile dintre management şi leadership
(Bennis, 1989):
• managerii administrează; liderii inovează;
• managerii menţin; liderii dezvoltă;
• managerii controlează; liderii inspiră;
• managerii au o strategie pe termen scurt; liderii au o strategie pe termen
lung;
• managerii întreabă cum si când; liderii intreabă ce şi de ce;
• managerii imită; liderii creează;
• managerii acceptă status quo-ul; liderii îl contestă.
Zaleznik (1974, 1983) merge mai departe în ceea ce priveşte diferenţierea managementului de
leadership şi susţine că aceste diferenţe reflectă tipuri diferite de personalitate. În opinia sa,
managerii şi liderii sunt două categorii distincte de persoane. El susţine că unii oameni sunt
manageri, în timp ce alţii sunt lideri. Aceasta nu înseamnă că leadershipul este mai presus de
management şi nici viceversa. Această diferenţiere este deosebit de utilă dacă se are în vedere că
organizaţiile au nevoie de ambele funcţii pentru a avea succes. Să luăm însă spre exemplu mişcarea
drepturilor civile din anii ’60. Martin Luther King Jr. s-a aflat la cârma acestei mişcări în SUA.
Acesta a insuflat speranţa unor oameni care aveau puţine motive să spere la un viitor mai bun. El a

23
Adair, John - [Link]
24
Ibidem
25
Ibidem

68
inspirat prin comunicarea propriei viziuni şi prin arta sa oratorică. SUA este astazi o ţară diferită
datorită lui. A fost Martin Luther King Jr. un lider? Desigur. A fost acesta un manager? Acest tipar
se pare că nu i se potrivea întru-totul, ceea ce înseamnă că mişcarea drepturilor civile condusă de el
ar fi putut eşua dacă nu ar fi existat abilităţile manageriale ale echipei sale. Leadershipul şi
managementul sunt complementare şi, în acelasi timp, vitale pentru succes.

5.3 Leadership în organizaţii. Modele de leadership

De-a lungul timpului s-au conturat mai multe modele de leadership. Două dintre acestea sunt
prezentate în continuare.

5.3.1 Leadershipul orientat spre acţiune (Action-centred leadership model - ACL)

Modelul de leadership dezvoltat de John Adair realizează o schiţă concisă a leadershipului şi
managementului oricărei echipe, grup sau organizaţie. ACL este un model simplu, care se aplică
uşor şi se poate adapta oricărei situaţii. Modelul este reprezentat grafic prin diagrama celor trei
cercuri 26 , care ilustrează cele trei responsabilităţi primare ale liderului:
¾ îndeplinirea sarcinii (task);
¾ dezvoltarea echipei (team);
¾ dezvoltarea indivizilor (individuals);

Figura 5.1 Diagrama responsabilitǎţilor primare ale liderului

Sursa: [Link]

O acţiune întreprinsă de lider referitoare la o componentă a modelului va avea de asemenea un

impact asupra celorlate două. Indeplinirea cu succes a sarcinii este esenţială pentru a menţine
coeziunea echipei, ca de altfel şi pentru motivarea indivizilor pentru ca aceştia să depună efortul
maxim la locul de muncă. Se poate afirma, deci, că cele trei elemente componente sunt
interdependente, chiar şi în condiţiile în care fiecare îşi aduce propria contribuţie în conturarea
rolului liderilor.

26
Conform sursei [Link] diagrama celor trei cercuri este unul dintre cele mai
cunoscute simboluri din teoria managementului.

69
 Modelul ACL se pretează extrem de bine cerinţelor managementului modern. Liderii şi
managerii de valoare ar trebui să stăpânească toate cele trei elemente ale modelului şi fie capabili să
folosească fiecare dintre elemente în funcţie de situaţia dată. Prin încorporarea unor elemente
particulare, caracteristice unei anumite situaţii cu care managerul sau liderul se confruntă, modelul
se poate plia şi aplica în orice circumstanţe, oferind o perspectivă nouă şi utilă.

Responsabilitaţile liderului în raport cu îndeplinirea sarcinii:

a. definirea sarcinii (identificarea scopului, obiectivelor şi directiei);
b. identificarea resurselor necesare (resurse umane, procese, sisteme şi instrumente; ex.:
instrumente financiare, sisteme de telecomunicatii, IT);
c. stabilirea unui plan de acţiune;
d. alocarea sarcinilor şi resuselor - (delegare);
e. evaluarea calităţii şi ritmului de realizare a muncii;
f. informarea membrilor echipei referitor la progresele realizate;
g. evaluarea performanţelor colective şi individuale în raport cu planul;
h. ajustarea planului;
i. verificarea atingerii scopului.

Responsabilitatile liderului în raport cu dezvoltarea echipei:

a. stabileşte şi comunică standardele referitoare la performanţă şi comportament;
b. se asigură că fiecare membru al echipei cunoaşte sarcinile proprii, dar şi pe cele ale
coechipierilor;
c. stabileşte modul de abordare a echipei;
d. monitorizează şi menţine disciplina, spiritul etic, integritatea şi se concentrează asupra
obiectivelor;
e. anticipează şi soluţionează conflictele şi diferenţele de opinie;
f. evaluează şi schimbă componenţa echipei în funcţie de necesitaţi;
g. sustine munca în echipă, cooperarea, spiritul de echipă şi asigură un moral ridicat;
h. dezvoltă maturitatea şi capabilitatea colectivă/a grupului - creşte progresiv libertatea de acţiune
şi autoritatea echipei;
i. încurajează echipa în vederea atingerii obiectivelor şi scopului – motivează grupul şi asigură
sentimentul unui scop comun;
j. creează roluri de leadership în interiorul grupului (de ex. pentru anumite proiecte, sau sub-
echipe);
k. facilitează şi asigura o comunicare eficientă atât în interiorul grupului cât şi în ceea ce priveşte
comunicarea grupului cu exteriorul;
l. identifică şi rezolvă nevoile de training;
m. asigură feedback grupului referitor la progresul realizat; se consulta cu membrii echipei,
încurajeaza feedback-ul şi contribuţia acestora.

70
 Responsabilităţile liderului în raport cu dezvoltarea indivizilor:
a. înţelegerea membrilor echipei – personalitate, abilităţi, puncte forte, nevoi, obiective si temeri;
b. asistarea şi sprijinirea indivizilor – probleme, provocări, planuri (ex. planul de dezvoltare a
carierei);
c. stabilirea unor reponsabilităţi şi obiective adecvate pentru fiecare membru al echipei;
d. recunoaşterea eforturilor depuse şi a performanţelor obţinute;
e. încurajarea, motivarea şi răsplătirea indivizilor prin acordarea unor responsabilităţi suplimentate,
promovare sau statut;
f. identificarea, dezvoltarea şi utilizarea capabilităţilor şi punctelor forte ale membrilor echipei;
g. respectarea membrilor echipei;
h. dezvoltarea membrilor echipei prin coaching şi training.

Abilitatea de a face toate aceste lucruri, precum şi asigurarea echilibrului, obţinerea

rezultatelor scontate, dezvoltarea echipelor şi cresterea productivităţii, reprezintă emblema unui
lider de succes. În plus, încurajarea sinceră şi motivarea puternică sunt atribuţii importante ale
liderilor. Eforturile îndreptate către satisfacerea nevoilor grupului sau indivizilor izvorăsc din
nevoia liderului de a îndeplini o anumită sarcină.
Analiza comportamentului liderilor a relevat că între lider şi echipa sa există o relaţie de
interdependenţă. Acesta conduce, echipa îl urmează. Dar liderul depinde cel puţin la fel de mult de
echipa sa pe cât aceasta depinde de liderul său. Ed Carlson, omul care a reuşit să aducă United
Airlines înapoi pe linia de plutire, afirma la un moment dat că ,,liderul trebuie să respecte şi să
acorde încredere subordonaţilor”. Chester Barnard, autorul cărţii ,,Functions of the Executive”,
susţine că subordonaţii deleagă către management autoritatea de a lua decizii organizaţionale,
legitimizând în acest fel, dreptul acestora de a-i conduce pe cei aflaţi în subordine.

Cele 5 competente funcţionale ale modelului ACL

Cele trei cercuri se modifică în ceea ce priveşte mărimea în fiecare minut din fiecare oră, în
fiecare oră din fiecare zi. Acestea depind de activităţile curente, de echipă, precum şi de nevoile
indivizilor implicaţi. Zona de intersecţie a celor trei cercuri dă viaţă modelului, prin conturarea
următoarelor competenţe funcţionale/funcţii:
1. planificare – căutarea informaţiilor, stabilirea obiectivelor, definirea sarcinilor, alocarea
sarcinilor, stabilirea standardelor;
2. control – mentenanţa standardelor, asigurarea progreselor, luarea deciziilor;
3. susţinere – contribuţiile individuale, încurajare, spirit de echipă, reconciliere, asigurarea
unui moral ridicat;
4. informare – clarificarea sarcinilor şi planurilor de acţiune, comunicarea schimbărilor,
oferirea feedback-ului;evaluarea - fezabilitatea ideilor, performanţa, auto-evaluare;
5. evaluarea -fezabilitatea ideilor, performanţa, auto-evaluare.

71
 5.3.2 Modelul holistic
Modelul holistic pleacă de la premisa că leadershipul este o sursă importantă în obţinerea unui
avantaj competitiv în raport cu organizaţiile concurente.

Un CEO al unui distribuitor global (comert cu amanuntul) declara: ,,De-a lungul timpului am
învăţat că succesul companiei este o funcţie care depinde de a variabila fundamentală: calitatea
leadershipului. Dacă ne gandim bine, realizăm că diferenţierea faţă de competitorii majori este o
provocare redutabilă. Comercializăm aceleaşi produse, dispunem de aceeasi tehnologie şi avem
cam acelaşi număr de puncte de vânzare. În cele din urmă, leaderii din organizaţia noastră sunt cei
care fac diferenţa. Avem aproximativ 200000 de angajaţi. Cine ghidează performanţa acestora şi
stabileşte direcţia? Cei 300 de lideri din companie. Aceştia dau formă organizaţiei noastre şi inspiră
angajaţii să creeze valoare pentru clientii noştri. În consecintă, succesul companiei noastre se
bazează pe abilitatea de a ne dezvolta continuu capacitatea de a conduce. Depunem un efort
însemnat pentru a ne dezvolta liderii, pentru ca, în cele din urmă aceştia să determine atingerea
unor performanţe superioare la nivel colectiv. Leadershipul a devenit avantajul nostru
concurenţial.”

Acestă resursă devine din ce în ce mai importantă dacă se are în vedere rapiditatea cu care
mediul de afaceri (şi nu numai) se schimbă. Schimbarea nu este o noutate în sine, însa viteza şi
complexitatea schimbărilor, da. Acestea cresc exponenţial, astfel că procesele şi metodele care au
funcţionat în trecut, sunt depăşite la momentul actual iar mâine vor fi istorie. O mare parte a
specialiştilor în resurse umane apreciează că abilitatea companiilor de a răspunde noilor provocări
care survin în mediu depinde în mare măsură de capacitatea de leadership de care compania
dispune. Mai mult chiar, neglijarea acestei resurse poate chiar să pună în pericol supravietuirea
companiei pe termen lung. John Kotter susţine că pe viitor liderii vor reprezenta ,,cheia construirii
unor companii de succes” 27 . Cu toate acestea, este demn de reţinut faptul că leadershipul din vârful
piramidei ierarhice nu este singurul important (leadeship scris cu L mare). Leadershipul într-un sens
mai modest (leadership scris cu l mic) este de asemenea necesar la orice nivel din companie.

27
John Kotter, Leading change, Ed. Harvard Business School Press, 1996. Sursa: [Link]

72
 În continuare este prezentat un exerciţiu de imaginaţie, preluat din ,,The Leadership Gap -
Building Leadership Capacity for Competitive Advantage” (2005) de David S. Weiss şi Vince
Molinaro. Imaginati-vă un grup de oameni într-o pădure. Priviţi prin ochii lor. Imaginaţi-vă ce
văd aceştia. Majoritatea văd copacii din jurul lor. Identifică poate anumite specii de copaci şi
observă detalii precum aspectul scoarţei copacilor, al solului, locurile în care pot creşte flori
etc.. Toate aceste perspective sunt folositoare. Cu toate acestea, dacă copacii încep să se usuce,
vă ajută concentrarea asupra acestor detalii la salvarea acestora? S-ar putea ca aceste detalii să
nu fie suficiente. Întreaga pădure şi mediul înconjurător ar putea avea un impact considerabil.
Prin examinarea atentă a mediului, experţii şi cercetătorii ar putea să determine cauzele care
generează îmbolnavirea copacilor. Aceasta este o abordare holistică a problemei.
Foarte multe organizaţii se află într-o astfel de ,,pădure”. Au avut un succes enorm în ceea
ce priveşte studiul copacilor, alocarea unor persoane care să supravegheze solul, unor alte
persoane care să studieze plantele sau care să monitorizeze creşterea copacilor. Cu toate
acestea, întreaga pădure se află într-un stadiu de decădere. Foarte puţini lideri au abilitatea de a
supraveghea întreaga pădure, şi aceştia îmbătrânesc. Viitorul este incert dacă nu sunt luate
măsuri. Tinerii lideri trebuie să învete cum sa privească atât mediul cât şi pădurea pentru a
înţelege cum să facă florile să înflorească şi copacii să dea roade. Mai mult, aceştia au nevoie să
înteleagă interacţiunile dintre aceste elemente pentru a crea o reacţie în lanţ pentru a impulsiona
creşterea. Observând doar copacii aceştia ar putea putea fi buni lideri funcţionali (în sensul că
ar fi destinaţi unui scop precis, restrâns), însă doar prin observarea pădurii, a mediului cât şi a
conexiunilor între elementele acestuia, pot fi aceştia lideri holistici.

O perioadă îndelungată, leadershipul funcţional şi expertiza funcţională/tehnică a liderilor a

fost în centrul atenţiei. Oragnizaţiile au fost structurate în jurul unor unităţi elementare precum
vânzări, marketing, cercetare/dezvoltare, producţie, tehnologia informaţiei, resurse umane finanţe
etc. Liderii funcţionali văd aceste discipline independent una faţă de cealaltă. Astfel, un tânăr
absolvent al Facultatii de Marketing dispune de o anumită perspectivă asupra realităţii; de-a lungul
celor patru ani de facultate şi-a dezvoltat un set de paradigme, sau altfel spus, a fost învaţăt să
privească lumea printr-o lentilă de marketing. În calitate de lider în afaceri, acesta va vedea
problemele cu care se va confrunta ca probleme de marketing. De asemenea, va elabora soluţii de
marketing. Această modalitate de gândire (,,inside the box”) blochează capacitatea liderului de a
aborda o problemă într-o maniera holistică.
Problema leadershipului funcţional este aceea că, în cele din urmă, acesta tinde să se
transforme într-un leadership disfuncţional. Care sunt cauzele acestei transformări? În opinia
autorilor D. S. Weiss şi V. Molinaro cauzele acestei disfuncţionalităţi sunt următoarele 28 :
¾ Leadershipul funcţional poate cauza o rigiditate în gândire dar şi în ceea ce priveşte
structura. Rigiditatea intelectuală se referă la incapacitatea liderilor funcţionali de a gândi în afara
ariei de expertiză atunci cand abordează probleme cu un grad ridicat de complexitate. Abordardarea
funcţională a generat o structură organizaţională rigidă deoarece organizaţiile au fost construite pe
scheletul unor departamente care nu se intersectează. Aceasta a facilitat o orientare spre interior

28
Weiss, David S. ; Molinaro, Vince; The Leadership Gap - Building Leadership Capacity for Competitive
Advantage,Edit. John Wiley & Sons Canada, Ltd. ,2005, pag 36

73
(,,inward looking”) a leadershipului, adesea preocupat de activităţile interne dintr-un anumit
departament precum şi o rezistenţă în faţa provocării de a lucra în afara graniţelor departamentului.
În consecinţă, liderii şi organizaţiile acestea devin mai puţin receptive la schimbările din mediul
extern sau schimbările referitoare la evoluţia nevoilor clienţilor săi.
¾ Leadershipul funcţional subliniază analiza riguroasă în rezolvarea problemelor. Acesta
implică faptul că în rezolvarea unei probleme se recurge la descompunerea acestei în mai multe
părţi şi la rezolvarea acestor părţi ale problemei. Această abordare a problemelor are o utilitate
ridicată, şi generează rezultate foarte bune atunci când variabilele problemei nu sunt foarte
numeroase. Cu toate acestea, această metodă este mai puţin eficientă în cazul unor probleme
complexe.
¾ Leadershipul funcţional favorizează creearea unei structuri ierarhice rigide, caracterizată
de concentrarea deciziilor la nivelul top-managementului. În trecut, liderii erau promovaţi pe baza
expertizei tehnice, astfel că experţii erau cei care urcau treptat pe scara ierarhică. Deciziile erau, în
general, luate de cei aflaţi în vârful piramidei ierarhice, deoarece aceştia deţineau cunoştinţele
necesare pentru a lua cea mai buna decizie. Acest model, care s-a bucurat de un oarecare succes în
trecut, a devenit o problemă în condiţiile în care mediul de afaceri contemporan a devenit mai
ambiguu şi mai complex.

Ronald Heifetz sugerează că expertiza tehnică specializată de care dispun liderii funcţionali
devine din ce în ce mai limitată într-un mediu din ce în ce mai complex şi susţine ideea că această
specializare strictă a creat lideri care pot aborda doar probleme de ordin tehnic 29 . Acest gen de
probleme sunt caracterizate de numărul restrâns de variabile şi soluţii, astfel că de cele mai multe
ori se pot formula răspunsuri clare. Liderii generează soluţiile pe baza expertizei şi experienţei.
Implementarea soluţiei se realizează prin exercitarea puterii formale şi autorităţii de care dispune în
interiorul organizaţiei.
Pe masură ce complexitatea mediului creşte, expertiza tehnică, specializată a liderilor
funcţionali se dovedeşte a fi insuficientă. Expertiza şi experienţa acestora nu mai pot răspunde
schimbărilor care se succed într-un ritm rapid. De asemenea, exercitarea puterii formale este
limitată, întrucât liderii actuali trebuie să se bazeze pe abilitatea de a pune întrebările potrivite şi de
a influenţa stakeholderii pentru a ajunge la un consens referitor la cele mai bune decizii şi direcţii de
acţiune.
Leadershipul holistic nu este abordare de tipul sau/sau a leadershipului holistic versus
leadershipul funcţional. Din contră, acest concept propune o abordare de tipul şi/şi care validează
leadershipul funcţional în contextul întelegerii leadershipului holistic. Noile exigenţe în ceea ce îi
priveşte pe liderii prezentului presupun atât întelegerea imaginii de ansamblu cât şi a părţilor
componente. Aceştia trebuia să distingă atât mediul înconjurător şi pădurea cât şi copacii şi plantele.
În contrast, leadershipul funcţional creează dihotomii inutile, prin abordarea de tipul sau/sau. De
exemplu, de-a lungul unei perioade îndelungate, organizaţiile au considerat responsabilitatea faţă de
mediu o problemă de tipul sau/sau. Companiile nu puteau obţine şi profit şi în acelasi timp să îşi
asume responsabilitatea faţă de mediu. În consecinţă, marea majoritate a companiilor a hotarat să se
concentreze asupra obţinerii perfomanţelor financiare şi să ignore responsabilitatea faţă de mediu.
Actualmente, datele problemei sunt total diferite, iar aceasta se datorează în mare parte legislaţiei în

29
Ronald A., Heifetz, Leadership Without Easy Answers, Harvard Press, 1994, p. 98

74
vigoare care a determinat companiile să îşi asume acesta responsabilitate. În aceste condiţii,
leadershipul holistic se confruntă cu următoarea provocare: găsirea unei modalităţi care să permită
obţinerea perfomanţelor de ordin financiar avute în vedere, în condiţiile asumării responsabilităţii
faţă de mediu.
În opinia lui Vince Molinaro pot fi identificate următoarele caracteristici ale leadershipului
holistic:
™ Leadershipul holistic urmăreste obţinerea unui anumit echilibru. De cele mai multe ori,
organizaţiile întâmpină dificultăţi deoarece nu reusesc să păstreze un echilibru între diferitele idei
de afaceri. Acestea se concentrează, de exemplu, pe o nouă idee, abordare etc. şi abandonează
complet restul. În unele cazuri, aceste noi perspective se dovedesc a fi extreme şi rezultatul este
dezastruos. Nu rareori, se întâmplă ca organizaţiile să revină la vechile proceduri după o anumită
perioadă, în urma acestui proces, neavând decât de suferit. Abordarea holistică subliniază
importanţa menţinerii echilibrului.
™ Leadershipul holistic recunoaşte faptul că lumea se află într-o perpetuuă schimbare.
Liderii holistici trebuie să aibă o atitudine flexibilă cu privire la mediul de afaceri. Aceştia trebuie
să privească în permanenţă spre exterior şi să observe atât schimbările din mediu cât şi cele care
intervin la nivelul consumatorilor/clienţilor. Această abordare implică faptul că liderii holistici
trebuie să <proiecteze> organizaţii flexibile, capabile să raspundă rapid schimbărilor. De asemenea,
aceştia trebuie să fie ei inşişi flexibili atât în ceea ce priveşte modul de a gândi cât şi de a acţiona.
™ Leadershipul holistic echilibrează perspectiva verticală cu cea orizontală. Perspectiva
orizontală asupra companiei se bazează pe abilitatea de a privi
organizaţia ca pe un sistem de elemente interdependente. Deciziile
trebuie să fie luate la diferite niveluri, iar comunicarea acestora (ca
de altfel a tututor informaţiilor) trebuie să se realizeze în ambele
sensuri: de la nivelul ierarhic superior la nivelul ierarhic inferior,
precum şi de la nivelul ierarhic inferior la cel superior.

Figura 5.2 - Perspectiva verticalǎ versus perspectiva orizontalǎ

Sursa: The Leadership Gap - Building Leadership Capacity for Competitive Advantage 30

30
Weiss, David S. ; Molinaro, Vince; The Leadership Gap - Building Leadership Capacity for Competitive
Advantage,Edit. John Wiley & Sons Canada, Ltd. ,2005, p.141

75
 ™ Leadershipul holistic realizează conexiuni între elemente prin analizarea problemelor şi a
variabilelor şi interdependeţelor existente între acestea. Leadershipul funcţional excelează în ceea
ce priveşte analiza şi descompunerea întregului în părţile componente. Prin contrast, leadershipul
holistic recunoaşte că variabilele sunt intercorelate şi că schimbarea unei variabile atrage după sine
schimbarea tuturor celorlalte variabile. Leadershipul holistic urmăreşte o sintetizare, a cărei esenţă o
reprezintă abilitatea de a identifica anumite tipare din mediul de afaceri şi din interiorul
organizaţiilor cu ajutorul cărora să se obţină o imagine de ansamblu clară 31 . Sintetizarea se bazează
pe intuiţie şi creativitate şi conduce la o perspectivă integrativă asupra organizaţiei.

Teste, întrebări, studii de caz, răspunsuri şi analize pe marginea testelor de auto-

evaluare

■ Teste, întrebări şi studii de caz

1. Etapa în cercetarea leadershipului bazată pe convingerea că liderii sunt înnăscuţi este:
a) etapa comportamentală;
b) etapa psihologică;
c) etapa situaţională;
d) etapa intuitivă;
2. Modelul de leadership bazat pe trei responsabilităţi primare ale
liderului (sarcină, echipă, individ) este:
a) leadershipul orientat spre acţiune;
b) leadershipul funcţional;
c) leadershipul holistic;
d) leadershipul personal;
3. Printre competenţele funcţionale/funcţiile conturate de modelul ACL nu se regăseste:
a) administrarea;
b) planificarea;
c) controlul;
d) informarea.
4. În ce constau diferenţele dintre leadership şi management?
5. Prezentaţi pe scurt modelul de leadership orientat spre acţiune.
6. Studiu de caz: Liderul... imperfect
Proprietarul unei mari companii vă spune: „Nimeni de aici nu are respect faţă de mine.
Singurul motiv pentru care mă ascultă este că sunt proprietarul companiei.” Angajaţii spun despre el
că îi controlează extrem de mult şi nu îi lasă să facă nimic pentru ei înşişi.

31
Sheth, Jagdish;Sobel, Andrew; Clients for life, New York: Fireside Books Inc. 2000, p.23

76
 1) Ce comportament ar trebui să adopte întreprinzătorul - manager pentru a-şi îmbunătăţi
stilul de leadership? De unde ar trebui să înceapă?
2) În ce condiţii (cât mai concret imaginate) stilul actual de conducere ar putea fi eficient?

■ Răspunsuri şi analize pe marginea testelor de auto-evaluare

1. b
2. a
3. a
4 şi 5. Vezi curs!
6. Problema cu care se confruntă proprietarul companiei porneşte de la
controlul prea mare pe care îl exercită asupra angajaţilor, ceea ce denotă
neîncredere în aceştia. Teoria şi practica leadershipului demonstrează că a le
arăta oamenilor încredere în ei şi forţele lor constiuie un element cheie al reuşitei procesului de
leadership. În general, oamenii răspund cu respect la respect, pe când un control exagerat
demotivează angajaţii, aceştia muncind la capacitatea minimă şi numai de teama consecinţelor
neplăcute (motivaţie negativă). Un prim pas pentru rezolvarea problemei apărute în organizaţia
descrisă ar putea fi stabilirea de responsabilităţi la nivel individual sau de grup, împreună cu
autoritatea necesară îndeplinirii lor.

Bibliografie unitatea de învăţare 5

1. Bennis, W.; Nanus, B. (1985). Leaders: The Strategies for Taking Charge, Editura
Harper&Row;
2. Hughes, R. L.; Ginnett, R. C.; Curphy, G. J. (2006). Leadership-Enhancing the Lessons of
Experience, Editura McGrawHill, Boston,
3. Kotter, J. (1996). Leading change, Ed. Harvard Business School Press;
4. Ronald, A. H. (1994). Leadership Without Easy Answers, Harvard Press;
5. Sheth, J.; Sobel, A.; (2000). Clients for life, New York: Fireside Books Inc;
6. Weiss, D. S.; Molinaro, V. (2005). The Leadership Gap - Building Leadership Capacity
for Competitive Advantage, Edit. John Wiley & Sons Canada, Ltd.

77
 Bibliografie generală

1. Bennis, W.; Nanus, B. (1985). Leaders: The Strategies for Taking Charge, Editura
Harper&Row;
2. Cole, G.A., (2000). Managementul personalului, Editura Codecs, Bucureşti;
3. Emilian, R. (coord.); Ţigu, G.; State, O.; Ţuclea, C.; Brânduşoiu, (2003). Managementul
resurselor umane, Editura ASE, Bucureşti;
4. Garibaldi, G.(1995). Stratégie concurrentielle, Les Éditions d’Organisation, Paris;
5. Gomez, P.Y. (2005). „Gouvernement des entreprises“, în MBA. L’essentiel du management
par les meilleurs professeurs, Éditions d’Organisation, Paris;
6. Herzberg, F. (1966). Work and the Nature of Man, Staples;
7. Hughes, R. L.; Ginnett, R. C.; Curphy, G. J. (2006). Leadership-Enhancing the Lessons of
Experience, Editura McGrawHill, Boston;
8. Kotter, J. (1996). Leading change, Ed. Harvard Business School Press;
9. Lehu, J.M. (2005). „CRM“, în MBA. L’essentiel du management par les meilleurs
professeurs, Éditions d’Organisation, Paris;
10. Maister, D.H. (1991). Managing the Professional Service Firm, Free Press Paperbacks
Edition, New York;
11. Odehnalova, J.; Ţuclea, C:E. (2006). „Comerţul cu amănuntul şi comportamentul
consumatorilor în Cehia” în Tribuna Economică, nr.44/2006, pag. 92-94;
12. Porter, M.(2001). Stratagie concurenţială, Editura Teora, Bucureşti;
13. Rees, D. (1996). Arta managementului, Editura Tehnică, Bucureşti;
14. Ronald, A. H. (1994). Leadership Without Easy Answers, Harvard Press;
15. Sheth, J.; Sobel, A.; (2000). Clients for life, New York: Fireside Books Inc;
16. Ţuclea, C.E. (coord); Raicu, R.E. (2007). Management strategic în turism - servicii, Editura
Uranus, Bucureşti;
17. Ţuclea, C.E. (2007). „Specificul întreprinderilor de comerţ–servicii“, Revista de Comerţ, nr.
3/2007;
18. Ţuclea, C.E.; Năstase, C. (2007). „Propriii angajaţi – o piaţă de cucerit prin marketing” în
Revista de Comerţ, nr. 3/2007;
19. Ţuclea, C.E (2006). „Marketingul intern – abordare alternativă a resurselor umane în turism”,
Conferinţa Direcţii ale dezvoltării turismului în perspectiva integrării europene şi
globalizării, Universitatea Ştefan cel Mare Suceava, Suceava, 26-27 mai 2006;
20. Ţuclea, C.E. (2006).Surse actuale de avantaj concurenţial în turism, Conferinţa Direcţii ale
dezvoltării turismului în perspectiva integrării europene şi globalizării, Universitatea Ştefan
cel Mare Suceava, Suceava, 26-27 mai 2006;
21. Ţuclea, C.E. (2004). Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii din turism şi servicii,
Editura ASE, Bucureşti;
22. Ţuclea, C. (2003). Management strategic, Editura Uranus, Bucureşti;
23. Weiss, D. S.; Molinaro, V. (2005). The Leadership Gap - Building Leadership Capacity for
Competitive Advantage, Edit. John Wiley & Sons Canada, Ltd.

78
 Anexă
Proiect privind identificarea şi propunerile de soluţionare a unei
probleme de administrare a unei întreprinderi reale

Informaţii generale
Este o activitate de echipă. Numarul participanţilor dintr-o echipă este de 2 studenţi. Proiectul
presupune să jucaţi rolul unui consultant în domeniul administrării întreprinderilor dîn comerţ,
turism, servicii. Vă alegeţi o organizaţie şi o temă. Tema trebuie să fie în concordanţă cu structura
cursului. Pe baza temei stabiliţi mai multe întrebări pe care le veţi adresa unui manager (concepeţi
un fel de ghid de interviu: ce întrebări vă ajută să vedeţi care este problema, care sunt cauzele şi ce
schimbări pot fi introduse şi acceptate de cei vizaţi). Este indicat să vă limitaţi la o singură problemă
pe care o descoperiţi şi o trataţi, deşi aceasta este corelată cu multe altele.

Structura proiectului
1. Titlul
• Titlul lucrării trebuie aşezat în centrul primei pagini şi tipărit cu litere mari (TNR, mărimea
literei 12, bold).
• Numele autorilor, sub titlu (TNR, 12)
2. Rezumat
• Cuvântul „Rezumat” va fi aşezat în stânga, la un spaţiu de 2 rânduri.

• Această secţiune trebuie tipărită cu TNR, 11, italic. Este scrisă ca un singur paragraf scurt, de
100-150 de cuvinte, care rezumă ideile principale ale articolului. Trebuie să fie: precis, succint, uşor
de înţeles şi informativ.
• Rezumatul va cuprinde o scurtă descriere a problemei cercetate, rezultatele, concluziile şi
implicaţiile.
3. Introducere (2-3 paragrafe)
• Începe la 2 rânduri.

• Un prim paragraf urmăreşte să informaţi cititorul despre problema cercetată, să explicaţi de ce

este importantă. Paragraful conţine de obicei o propoziţie care prezintă, clar şi explicit, scopul
realizării studiului (ex: „Acest studiu a fost proiectat pentru a investiga...“)
• Un alt paragraf exprimă problema cercetată (ipoteza). Puteţi menţiona date oferite de
literatura de specialitate care fundamentează ipoteza.
4. Analiza literaturii de specialitate (1-1,5 pag)
Poate fi doar un rezumat simplu al surselor, dar, de obicei, are un model de organizare şi
combină recenzia şi sinteza.
• Identificaţi concepte şi teorii legate de conţinutul temei, utile în rezolvarea problemei.

• Căutaţi în literatura de specialitate surse care tratează elementele identificate anterior.

Selectaţi contribuţiile din literatura de specialitate pe care le consideraţi potrivite pentru a clarifica
conceptele şi teoriile.

79
 • Rezumaţi şi comentaţi contribuţia unor autori. Nu reproduceţi textul original, ci utilizaţi
parafrazarea. Comentaţi (cu curaj!) ideile autorilor (nu trebuie să vă fie teamă ca opinia voastră nu
este corectă sau valoroasă; nu se aşteaptă nimeni să ştiţi mai multe decât acei autori; încurajăm să
vă faceţi auzită propria voce).
• Menţionaţi sursa conform materialului despre referinţe.

• Cerinţa minimă: 5 surse diferite (cărţi, articole în reviste de specialitate; se acceptă doar o
singură citare de pe internet). Un număr mai mare de surse aduce un plus de valoare.
5. Conţinut
Pornind de la informaţiile aflate în cadrul interviului şi din documentare la bibliotecă, echipa
trebuie să realizeze:
+ descrierea organizaţiei (1-2 pg)
+ descrierea problemei şi a cauzelor (2-3 pg)
+ prezentarea soluţiilor – propunerea de soluţii, inclusiv analiza riscurilor implicate de fiecare
posibilă soluţie, alegerea celei mai bune şi justificarea alegerii (4-5 pg)
+ planul de implementare care să includă etape şi posibile schimbări ce pot apărea în urma
implementării soluţiei (1-2 pg)
+ în concluzie, o prezentare a lucrurilor pe care echipa le-a învăţat din acest proiect (1 pg)

6. Referinţe (bibliografie)
• Orice referinţă bibliografică făcută în manuscris trebuie prezentată în această secţiune şi
invers – dacă o lucrare nu este citată în text nu trebuie să apară în acest capitol.
• De fiecare dată când afirmaţi ceva de genul „studiile au demonstrat că ..“, trebuie să daţi un
citat, o referinţă.
• Această secţiune este ordonată alfabetic după numele de familie al primului autor implicat în
studiu.
• Pentru fiecare autor daţi numele de familie, urmat de virgulă şi apoi iniţialele prenumelui
urmate de puncte (ex: Popescu, I.V.)
• Separaţi autorii prin virgulă.

Evaluarea proiectului se va face pe baza următoarelor criterii:

+ calitatea analizei şi observaţiilor (originalitate şi relevanţa ideilor);
+ integrarea conceptelor teoretice folosite în Administrarea întreprinderilor;
+ propunerea unui plan de implementare detaliat şi complet.

80