Sunteți pe pagina 1din 9

CAP.I: 1.

De o maniera generala, resursele mobilizate n procesul de productie pot fi grupate n cinci categorii: - echipamente: cladiri, masini, utilaje etc.; - materii prime si materiale: materii si materiale diverse, componente, combustibil etc.; - resurse umane (oameni): operatori care intervin direct n procesul de transformare, sau indirect pentru a permite buna derulare sau chiar existenta acestuia prin intermediul activitatilor numite de suport; - resurse financiare: mijloacele banesti de care dispun ntreprinderile pentru acoperirea nevoilor de finantare pe o perioada anumita; - informatii tehnice si economice sau procedurale (game de operatii, nomenclaturi de materiale si produse, proceduri, nsemnari etc.) sau referitoare la starea si la utilizarea sistemului productiv, permitnd de a programa productia si a reactiona la perturbatiile observate. 2.Def. Managementul productiei se refera la ansamblul strategiilor, politicilor, deciziilor, actiunilor si masurilor constiente de organizare eficace a productiei si de armonizare a nevoilor umane cu posibilitatile materiale si financiare ale ntreprinderii n scopul obtinerii unor bunuri materiale si servicii cerute de clienti, n conditii de eficienta maxima, pentru a obtine un profit.Sarcina managementului productiei este administrarea pe termen lung a procesului de transformare a intrarilor ntr-un sistem de productie n iesiri. 3.Organizarea ca actiune sau conceptul general de organizare consta n descompunerea unui fenomen, proces, a unui sistem, obiect sau a unei structuri n elementele sale component cele mai simple, analiza acestora si apoi reunirea lor pentru a obtine un efect rezultant mbunatatit. Din definitie se desprind trei caracteristici sau atribute ale verbului a organiza:analiza (descompunerea), sinteza (reunirea) si existenta unui obiectiv. Se deosebesc trei forme principale de organizare privita ca actiune, si anume: organizarea procesuala sau organizarea metoda; organizarea structurala sau organizarea structura; organizarea mixta sau procesual structurala. 4. Din punctul de vedere general al managementului performantele ntreprinderii pot fi grupate n trei categorii: performante organizatorice; performantele diferitelor activitati, performantele strategice. a) Performantele organizatorice caracterizeaza structura organizatorica, reteaua de raspunderi si autoritati, precum si sistemul informational corespunzator. b) Performantelor diferitelor activitati ale ntreprinderii se refera la eficacitatea cu care suntrealizate aceste activitati sub aspectul valorificarii resurselor. c) Performantele strategice se refera la alegerile (strategiile, politicile, domeniile) pe care le-a facut ntreprinderea legate de domeniile pe care le deserveste, precum si la eficacitatea cu care se adapteaza la modificarile domeniilor exploatate. 5. Ex de obiective si scopuri:

Scopurile se pot defini ca rezultatele pe care firma trebuie sa le atinga sau pecare ea urmareste sa le atinga. Obiectivele sunt exprimari cantitative ale scopurilor, putnd astfel servi la luarea deciziilor.Traducerea scopurilor n obiective necesita interventia gestiunii pentru a face calculele necesare.Exemplu: se va putea considera ca stapnirea pietei va fi atinsa daca ntreprinderea detine mai multde X% din vnzarile totale posibile.

CAP. II: 1.ntreprinderea este un ansamblu de factori de productie reuniti sub activitatea unui individ sau a unui grup,cu scopul obtinerii unui profit banesc (cstig), ca urmare a producerii de bunuri si servicii destinate pietei si a vnzarii cu profit (Alain Cotta). Aceasta definitie senumara printre cele mai remarcate, pentru ca se refera la factorii de productie (input-urile) si la iesirile de bunuri si servicii (output-urile). 2. Trasaturile intr: -integritatea n sensul ca functionarea subsistemelor sale este subordonata realiza obiectivului strategic global; -complexitatea deosebita (modificarile ntr-un subsistem dau nastere la modificari n toa subsistemele); -existenta unor legaturi complexe materiale, energetice si informationale; -evolutie continua; -dezvoltarea activitatilor de vnzare cumparare; -masurarea cheltuielilor si a rezultatelor productiei; -functionarea ntr-un anumit mediu ambiant; -firma este un sistem dinamic. 3. Criteriul naturii sectoarelor de activitate a. sectorul primar cuprinde toate ntreprinderile a caror activitate principala este n legatura directa cu natura (agr., silvicultura, ind. zootehnica, pescuitul); b. sectorul secundar cuprinde ntrep. prelucratoare sau de transformare a bunurilor, ce fac parte din ramurile industriei de transformare si din ramura constructiilor; c .sectorul tertiar - grupeaza ntr. prestatoare de servicii. Compozitia acestui sector este foarte eterogena ntruct n cadrul acestuia se include tot ceea ce nu tine de primele doua sectoare (ex. transporturi, asigurari, banci). 4.Clasificarea ntr. dup forma de proprietate (statutul juridic) A. Sectorul privat a. ntr. precapitaliste b. . individual fr personalitate juridical c. . Societate comercial: soc. de personae i soc de capitaluri B. Sectorul soc. cooperative i al soc. mutuale a. soc. cooperative b. s. mutual C. Sectorul public

a. . publice b. . semipublice 5. Abordarea ntr. ca sistem: Abordarea ntreprinderii ca sistem este necesara din mai multe motive: - ntreprinderea este un sistem global si deschis. Aceasta viziune globala permite integrarea tuturor relatiilor pe care ntreprinderea le poate avea cu mediul sau. Conceptia traditionala ca ntreprinderea este o suma a unor functii specializate nu mai este suficienta; - ntreprinderile se dezvolta ntr-o maniera nelineara, ca urmare a unor schimbari imprevizibile, dar care trebuie pilotate. Din acest motiv o planificare bazata pe principii prea simpliste risca sa nu aiba legatura cu realitatea; - frontierele ntre diferitele unitati (interne si externe) sunt imprecise si permeabile informatiilor. Constrngerile temporale si turbulentele din mediul exterior necesita sisteme capabile sa administreze global aceste schimbari. CAP. III 1.Obiectivele, misiunea i continutul functiunii de productie: Obiectivele functiunii de productie sunt : - masurarea performantelor tehnice; - evaluarea potentialului industrial. Misiunea functiunii de productie consta n urmatoarele deziderate: - realizarea de produse care s corespund cerintelor pietei; - conceperea de procedee si metode de fabricatie; - organizarea mijloacelor materiale si umane n vederea realizarii productiei; - fabricarea de produse competitive din punct de vedere al cantitatii, calitatii, costurilor de fabricatiesi a termenelor de livrare. Tinnd seama de natura activitatilor ce fac obiectul acestei functiuni, n cadrul ei se cuprind urmatoarele: a) fabricatia sau exploatarea, ce se refer la transformarea materiilor prime si a materialelor n produse, servicii sau lucrari, alcatuind obiectul activitatii de baz al ntreprinderii; b) controlul tehnic de calitate al materiilor prime, semifabricatelor si subansamblurilor pe ntreg fluxul tehnologic, precum si al produselor finite, n conformitate cu normele, metodele si mijloacele precizate n documentatia tehnologic; c) ntretinereasi repararea utilajelor, avnd ca obiectiv mentinerea acestora n stare bun de functionare, prentmpinarea si evitarea pe ct posibil a avariilor, dereglarilor si ntreruperilor si prin toate acestea evitarea efectelor uzurii fizice si morale; d) productia auxiliar, ce urmareste asigurarea unor conditii adecvate pentru buna desfasurare a fabricatiei de baz din cadrul ntreprinderii; e) gestiunea productiei, constnd din ansamblul activitatilor care au caracter administrativ, legate de previziunea, planificarea, programarea, lansarea si urmarirea productiei.

2. La nivelul ntreprinderii ntre functiunea de productie si celelalte functiuni ale ntreprinderiisunt stabilite trei tipuri de relatii: 1. Relatii verticale externe ale functiunii de productie. 2. Relatii verticale interne ale functiunii de productie. 3. Relatii transversale. 3.Variabilele strategice interdependente, care sunt primordiale din punct de vedere al managementului productiei sunt: flexibilitatea, fiabilitatea, calitateasi timpul.

CAP. IV: 1.Procesul de productie sau productia ca proces reprezinta o activitate organizata, efectuatasi condusa de oameni, prin care, cu ajutorul diferitelor masini, utilaje si instalatii, se realizeaza o serie de transformari fizice, chimice, biologice, informationale si de alta natura asupra materiilor prime, materialelor sau altor componente n vederea obtinerii unor produse, lucrari sau servicii cerute de consumatori. 2. Continutul unul proces de productie. poate deduce ca un proces deproductie contine doua mari categorii de trasee: -traseul obiectelor sau traseul marfurilor, care caracterizeaza procesele propriu-zise; -traseul agentilor sau traseul indivizilor si echipamentelor ce caracterizeaza operatiile. 3. Continutul unei operatii. Ca si n cazul proceselor, se disting patru tipuri de trasee ale agentilor (sau trasee de operatii), corespunzatoare celor patru tipuri de fenomene ce alcatuiesc un proces. Aceste fenomene sunt urmatoarele: transformarea, controlul, transportul si asteptarea. Se poate spune ca oricare ar fi dimensiunea unitatii de productie analizate, daca ea reprezinta un flux de obiecte (un flux material) atunci este vorba de un proces, iar daca unitatea de productie constituie un flux de agenti vom avea o operatie. De aici se desprinde faptul ca exista doua maniere de analiza a unei situatii de productie: -traseul obiectivelor: analiza proceselor, -traseul agentilor: analiza operatiilor. 4. Dupa modul de participare la realizarea unor produse, servicii a) Dupa modul de participare la realizarea unor produse, lucrari sau servicii procesele de productie se divid n urmatoarele categorii: procese de baza, auxiliare si de servire. 5.Dupa modul cum se executaexista: procese manuale, procese manual-mecanice, procese mecanice, procese automate si procese de aparatura. 6. Dupa modul de obtinere a produsului finit din prelucrarea materiilor prime exista: procese de productie directe, procese sintetice, procese analitice. 7.Dupa natura tehnologica a operatilor ce se efectueazase disting: procese chimice, procese de asamblare sau de montaj, procese de control, procese de manipulare si transport, procese de prelucrare mecanica (de schimbare a formei sau configuratiei), procese deasteptare.

8.Dupa continuitatea desfasurarii lor procesele de productie pot fi: continue si discontinue. 9. Principalele mijloace cu care se opereaza n realizarea obiectivelor functiunii de
productie sunt urmatoarele: -personalul ce lucreaza n activitatile operationale si cele functionale; -capitalul n sens tehnic (capacitatile de productie); -resursele financiare; -pietele ntreprinderii; -materiile prime si alte componente; -organizarea.

CAP. V:
1.Prin sistem de productie ntelegem o forma particulara de organizare a procesului de productie cu efecte att asupra relatiilor ntre oameni, ct si ntre oameni si echipamente. De-a lungul timpului cele mai importante sisteme de productie s-au succedat n industria automobilelor, iar schimbarile intervenite n organizarea productiei n acest domeniu au dobndit o asemenea importanta nct depasesc sectorul. Astfel s-au succedat trei mari forme de organizare: productia artizanala (craft production), fordismul (mass production), care a dominat pna la nceputul anilor `70 si toyotismul (lean production). 3. Clasificarea sistemelor de productie n functie de relatia cu clientii -productia pe stoc; -productia la comanda. 4. Clasificarea sistemelor de productie n functie de structura produsului 1. Structura convergenta 2. Structura divergenta 3. Structura prin puncte de regrupare 4. Structura paralela 5. Clasificarea sistemelor de productie n functie de autonomia de comandasiconceptie n cadrul unei activitati de productie distingem trei grade de autonomie: - producatorul, cel care concepe produsele, le fabricasi le distribuie; - subcontractantii, care realizeaza anumite activitati de productie n functie de caietul de sarcini emis de producator. Acestia au autonomie n alegerea materiilor prime si a metodelor de productie; - subcontractanti sezonieri. Acestia realizeaza operatii de productie dupaun caiet de sarcini emis de fabricant, dar, cel mai adesea, nu au autonomie n alegerea materiilor prime, acestea fiind furnizate de producator. Uneori sunt furnizate si utilajele. 6.5.3.1. Alegerea proceselor de productie Alegerea modului de organizare a productiei este rezultatul arbitrajului ntre preocuparile pentru obtinerea economiilor de scarasi flexibilitate. Productia pe baza de proiect si prelucrarea continua sunt la cele doua extreme. n cele mai multe cazuri alegerea procesului este strns legata de produsul de care se fabrica. Acest lucru nseamna ca procesul este puternic predeterminat, iar trecerile de la productia pe proiect, la cea de unicate sau la productia n flux continuu sunt rare, de obicei impracticabile. Productia pe proiect si prelucrarea continua sunt, n cele mai multe situatii, izolate de alte alegeri posibile. Si n cazul altor alegeri trecerea de la o situatie la alta este limitata. Oricum, n ntreprindere procesul este ales n functie de produsul care se va fabrica si de volumul de productie cerut. Prelucrarea pe loturi este aleasa pentru a face fata unui numar mare de sortimente. La trecerea de la productia de unicate la cea pe loturi sunt necesare masini cu comanda numerica

(MCN). n cazul n care sunt necesare cantitati mari se va trece la utilizarea tehnologiilor de grup sau a proceselor adaptate. Prin proces adaptat ntelegem acel proces n care una sau mai multe prelucrari (nu neaparat specializate) sunt utilizate exclusiv pentru cresterea ofertei unui produs. Tehnologia de grup se utilizeaza n cazul prelucrarii unui sortiment redus de produse similare.

7. Implicatii ale alegerii prelucrarii asupra produselor


Productia pe proiect sau de unicate tinde, prin definitie, sa fie aleasa pentru a asigura produse sau servicii unicat, facute la comandasi n realizarea carora se insista mai degraba pe aspecte cum ar fi livrarea si calitatea si mai putin pe pret. Ca furnizor de articole unice, nestandardizate, organizatia va oferi sortimente diverse pentru a satisface cererile diverse ale consumatorilor. Pentru acest motiv, spunem ca firma vinde mai degrabaun set de capacitati, dect un produs sau un serviciu. La productia n linie sau n cea continua prevaleaza capatul opus al spectrului. Produsele si serviciile sunt puternic standardizate, fabricate pe stoc, iar inovatia tine mai mult de proces si mai putin de produs. Avantajul competitiv al produselor pe piete este dat, mai ales, de pret. Mici schimbari superficiale vor fi introduse si acestea apartin n ntregime producatorului. Un consumator care doreste sa adauge nca o optiune la produsul sau o va face post-vnzare. Structura de baza a produsului este standard, deoarece firma vinde propriile produsesi nu un set de capacitati (abilitati). Productia pe loturi ocupa pozitia de mijloc. Cnd volumul de productie o impune o firma va trece de la o piata mai redusa al una mai ampla, iar pe aceasta competitia va fi mai mult centrata pe pret. Acest lucru determina o reducere a flexibilitatii produselor si presupune si o trecere de la fabricatia pe comenzi la cea pe stoc.

8. Implicatii ale alegerii prelucrarii asupra productiei/operatiilor


n situatia productiei pe baza de proiect si a productiei de unicate, operatiile vor fi variabile, iar procesul va trebui sa fie flexibil, cu multe specificatii, utiliznd echipamente universalesi personal calificat. n cazul productiei n linie si a celei n flux continuu volumul de productie este important, produsele sunt standardizate, iar avantajul lor este pretul. Operatiile vor fi bine definite, utiliznd pe scara larga echipamente adaptate. Timpii de prelucrare vor fi mici. Modificarile de capacitate, n sensul cresterii, sunt practice doar pe termen scurt. Controlul operatiilor n termeni de activitate, calitate si capacitate va prezenta diferente marcante n functie de tipul de prelucrare ales. n cazul productiei pe baza de proiect si al productiei de unicate, capacitatea de productie va fi variabila, corespunzatoare incertitudinii legata de durata sarcinilor. Anvergura interna a proceselor va fi mare, deoarece firma trebuie sa asigure n interiorul sau ct mai multe dintre abilitatile necesare. Astfel, ea va putea asigura flexibilitatea necesara, att la nivel de proces, ct si la nivel de produs, precum si un control strict la nivelul programului de livrare. Controlul de calitate va fi facut de un operatorsi suplinit de verificari punctuale. Masurarea si controlul operatiilor de prelucrare n cazul productiei n linie si a celei continui sunt mult mai usoare. Sarcinile sunt mai scurte si mai bine definite, iar controlul de calitate este integrat n prelucrare. Capacitatea se stabileste corespunzator naturii standard a prelucrarii produsului si este astfel mai usor de controlat. Anvergura interna a prelucrarii tinde sa fie unica, n ce priveste munca ncorporata n produsul finit. Fazele de prelucrari anterioare se vor asigura, cel mai adesea, n interiorul aceleasi firme. Prelucrarea pe loturi reprezinta trecerea de la productia pe proiect si de unicate la cea n linie si continua. Cresterea n volum este acoperita de prelucrarea pe loturi, iar o parte din aceasta poate fi adaptata unui produs pentru o lunga perioada de timp. Sortimentele si

volumul pe care acest proces va fi capabil sa l asigure la un nivel competitiv va depinde de gradul de specializare din interiorul procesului, dar n oricare situatie paleta va fi larga. Ca o consecinta, nivelul complexitatii controlului va varia n functie de anvergura procesului si de nivelul tehnologiei. 9.Implicatii ale alegerii proceselor de productie asupra investitiilor si costurilor Consecintele tipice ale alegerii oricarui proces asupra investitiilor primare si secundare vor fi variate. n ce priveste productia pe proiect, investitia de capital (primara) poate fi mica (cazul cabinetelor de consultanta), dar si foarte mare (cazul proiectelor de inginerie civila). Lacelelalte tipuri de productie, relatia ntre investitie si alegerea procesului va fi mai uniforma. n productia de unicate, investitia va fi relativ redusa, deoarece natura tehnologiei de prelucrare este universala, iar cantitatea de munca calificata este mare. Odatace volumul de productie creste, investitiile au ca scop reducerea costurilor. Investitiile secundare importante se fac sub forma de inventare. Orice tip de prelucrare cere niveluri diferite de investitii n etape diferite. n cazul n care volumul este redus (productia pe proiect sau unicatele), inventarul componentelor si produselor finite va fi mai mic dect n cazul productiei n linie si a celei continui, n care utilizarea tehnologiei si productia pe stoc sunt prioritatile.

10. Implicatii organizationale ale alegerii proceselor de productie


n productia pe baza de proiect si n cea de unicate, natura sarcinilor tinde sa se refere la operatii unice, cu un grad ridicat de flexibilitate. De asemenea, relatiile cu furnizorii vor tinde sa fie informale, sub forma unor ntelegeri pe termen lung. Organizatia care se potriveste unor astfel de cerinte va fi una controlata descentralizat, cu un stil antreprenorial. Ca o consecinta, principalul material de intrare sunt cunostintele tehnice si manageriale. De la managerul activitatii de productie se asteapta sfaturi n ce priveste alegerea procesului si organizarea acestuia. Pentru munca manuala, nivelul de calificare cerut va fi ridicat. n cazul prelucrarilor n linie si continui se constata reversul acestor cerinte. Sarcinile standardizate, dominate de elemente de cost se muleaza mai bine pe un control centralizat si pe un stil birocratic. n productia pe baza de proiect si n cea de unicate tehnologia este cunoscuta, iar suportul tehnic va fi asigurat de specialisti. Investitiile vor fi orientate spre reducerea sarcinilor manageriale. n cazul productiei n linie si a celei continui se acorda o mare importanta tehnologiei si gradului de calificare. Mediul de lucru poate contine tehnologii care traverseaza o scara larga geografica, iar oamenii nu sunt legati n proces. La mijloc se situeaza din nou prelucrarea pe loturi, amestecnd n proportii diverse caracteristicile ambelor capete.

CAP. VII 1.Diagnosticul poate fi solicitat de: - actionariicare nu particip la conducerea efectiv a ntreprinderii, dar sunt interesati n a realiza un diagnostic pentru a analiza performantele echipei care conduce ntreprinderea; - terti(parteneri externi, ca de exemplu, furnizori); - organisme financiare (n cazul n care se solicit o finantare). Independent de auditul fianciar-contabil, bancile si institutiile internationale pot solicita pe de o parte un diagnostic al ntreprinderii, iar pe de alt parte un plan de dezvoltare detaliat.

2. Tipuri de diagnostic d. global, d. expres, functional, tehnici de audit 3. Obiectivele diagnosticului


Obiectivul oricarui diagnostic este de a obtine o ntelegere sintetica a situatiei actuale a firmei si a evolutiei probabile n viitor n scopul unei eventuale modificari a cursului evenimentelor, alegnd o noua strategie. Obiectivul diagnosticului este de a obtine informatii de sinteza n numar limitat, care vor fi ierarhizate n functie de importanta lor. 4. Diagnosticul fabricatiei ntr-o perioad care se caracterizeaza printr-o intensitate concurential puternic si printr-o evolutie foarte rapid a schimbarilor tehnologice, ntreprinderea care vrea s rmn performant trebuie s acorde o atentie deosebit fabricatiei. Diagnosticul fabricatiei are douobiective: - evaluarea rezultatelor ntreprinderii , mijloacele materiale si umane de care aceasta dispune, savoir-fair-ul (evidentierea punctelor tari si a celor slabe, att din punct de vedere cantitativ ct si calitativ); - stabilirea a ceea ce trebuie facut pe termen scurt si mediu pentru dezvoltarea sau, n cel mai rau caz, pentru mentinerea competitivitatii, tinnd cont de situatia sa actual, dar si de perspectivele pe care le are n raport cu evolutia tehnologiilor si a strategiilor concurentilor. Trebuie avute n vedere o serie de elemente ca de exemplu: - tehnicile de fabricatie; - performantele mijloacelor umane si materiale; - domeniile n care se doreste accentuarea eforturilor (cercetare-dezvoltare, ameliorarea calitatii, investitii n scopul cresterii productivitatii).

5.Diagnosticul resurselor
Scopul acestui diagnostic este de a propune un demers care s permita o analiz a valorii resurselor, a coeren tei cu exigentele mediului, precum si precizarea marjei de manevr pe care o ofera ntreprinderii. Analiza are n vedere resursele umane, resursele si competentele tehnicesi resursele financiare. Resursele financiare determin n mod direct capacitatea unei ntreprinderi de a creste si a se dezvolta. Competentele tehnice si resursele umane determin capacitatea ntreprinderii de a crea valoare. Diagnosticul resurselor permite: - aprecierea capacitatii financiare a ntreprinderii; - evaluarea potentialului tehnic si uman pentru a face fat concurentei viitoare; - identificarea problemelor cheie care trebuie rezolvate prin reperarea disfunctionalittilor care au aparut si precizarea cauzelor lor; - a verifica dac resursele si competentele de care dispune ntreprinderea sunt eficient utilizate. Aceast analiz ntmpin ns o serie de dificultati legate de : a) colectarea datelor: cum se pot obtine informatii ntr-un timp scurt si la un pret acceptabil; b) stabilirea unor norme de referint; c) utilizarea informa tiilor: fiecare etap necesit o sintez partial centrat pe problemele cheie.

6.Etapele programarii productiei industrial 1) Etapa de programare 2) Etapa de lansare n fabricatie 3) Etapa de urmarire, control si actualizare a programelor operative de productie

CAP. X: 1.Sistemul sau procesul logistic al ntreprinderii poate fi definit ca ansamblul


mijloacelor puse n opera pentru a realiza n mod fizic toate operatiile de fabrictie, transfer si stocaj, ce permit realizarea n conditii optime a fluxului de materiale, piese si produse de la furnizori la clienti, dupa ce toate aceste marfuri au fost supuse pe parcursul drumului la transformarile necesare pentru a trece la starea de produse finite. 2.Domeniul logisticii ntreprinderii poate fi studiat pe trei niveluri: a)operatiile elementare ale procesului logistic; b)subsistemele de organizare: aprovizionarea, productia, distributia, serviciile dupa vnzare; c)sistemul logistic integrat, care presupune tratarea problemelor logistice de la conceptia produsului pna la serviciile dupa vnzare. 3. Subsistemele sistemului logistic al ntr.: 1. sub. de aprovizionare fizic 2. sub. de productie sau logistica interna 3. sub.de distributie fizica 4. Elementele de suport ale sistemului logistic sunt: depozitele, transportul, ambalarea. 5. Obiective principale ale managementului logistic: 1) analiza situatiei existente si prognoza dezvoltarii activitatii logistice; 2) analiza situatiei existente si prognoza dezvoltarii logisticii sub aspectul sanselor si a riscurilor, precum si a punctelor tari si slabe ale ntreprinderii; 3) stabilirea obiectivelor strategiei logistice, tinnd seama de integrarea n sistemul functiilor ntreprinderii; 4) proiectarea sistemului logistic n ntreprindere si n afara ei; 5) planificarea, coordonarea si controlul activitatilor de distributie; 6) conducereasi motivatia diferitelor componente ale sistemului logistic. 6. Componentele S. I.: Informatii interne din ntreprindere privind: sistemul logisitc: depozite, mijloace de transport; -politica de marketing: preturi, vnzari, conditii de prezentare a produselor; -productia: capacitate, metoda de prelucrare; - domeniul financiar: dobnzi, cursul de schimb, capacitatea de autofinantare; - domeniul resurselor umane: dezvoltarea planificatasi limitrele angajarii de personal. Informatii externe referitoare la: -clientii efectivi si potentiali: amplasamente, cantitati comandate, cereri privind transportul, ambalajul; -sistemul logistic al concurentei; -sistemul macro-logistic.