Manual Administrarea Intrepr de Comert, Turism, Servicii FR Craiova (1) - 2 PDF

MIHAELA DIACONU CRISTINA MICU
ADMINISTRAREA ÎNTREPRINDERII
DE COMERŢ, TURISM, SERVICII
MANUAL UNIVERSITAR
pentru
Învăţământul Frecvenţă Redusă
Editura Universităţii din Piteşti

2010
Administrarea întreprinderii de comerţ, turism, servicii 2
Cursul ADMINISTRAREA ÎNTREPRINDERII DE COMERŢ,

TURISM, SERVICII este destinat studenţilor Facultăţii de Ştiinţe
Economice a Universităţii din Piteşti, forma de învăţământ frecvenţă redusă,
specializarea ECONOMIA COMERŢULUI, TURISMULUI ŞI
SERVICIILOR.
- numărul de credite - 4 puncte credit
- numărul total de ore de studiu individual - 22
- numărul total de ore de pregătire tutorială - 22
- forma de finalizare examen, semestrul al II-lea
Structura Ponderea notei la examen 60 %
notei Ponderea notei la temele de control 40 %
Obiectivele cursului
Dezvoltarea dinamică a serviciilor impune completarea bogăţiei
gândirii economice cu noi elemente. Prin lucrarea de faţă am încercat o
abordare a problematicii administrării activităţii organizaţiilor din comerţ,
turism, servicii, oferind un spectru al elementelor specifice activităţii
organizaţiilor din comerţ, turism, servicii.
Referenţi:
- prof. univ. dr. Constantin DRĂGHICI
- prof. univ. dr. Gabriela STĂNCIULESCU
Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României

DIACONU, MIHAELA
Administrarea întreprinderii de comerţ, turism, servicii: manual
universitar pentru învăţământul frecvenţă redusă/ Mihaela Diaconu,
Cristina Micu – Piteşti: Editura Universităţii din Piteşti, 2010
Bibliogr.
Index
ISBN 978-606-560-000-3
I. Diaconu, Mihaela
II. Micu, Cristina
CUPRINS
CUVÂNT ÎNAINTE 5
TEMA 1. SERVICIILE ŞI ROLUL LOR ÎN CADRUL

ECONOMIEI NAŢIONALE 7
1.1 Serviciul - conţinut şi caracteristici 8
1.2. Diversitatea şi complexitatea serviciilor 13
1.3. Serviciile în cadrul economiei naţionale 17
TEMA 2. PRINCIPALII AGENŢI ECONOMICI DIN

DOMENIUL TURISMULUI ŞI COMERŢULUI 25
2.1. Agenţii economici din turism 26
2.2. Agenţii economici din comerţ 31
TEMA 3. SPECIFICUL PROCESULUI DE CREARE ŞI

PRESTARE A SERVICIULUI 42
3.1. Particularităţile serviciilor 43
3.2. Procesul servucţiei 47
TEMA 4. ACTIVITATEA PSIHOFUNCŢIONALĂ A

ORGANIZAŢIEI PRESTATOARE DE SERVICII 60
4.1. Caracteristicile organizaţiei prestatoare de servicii 61
4.2. Gestionarea activităţii organizaţiei prestatoare de servicii 64
TEMA 5. LOCUL ŞI ROLUL MANAGERULUI ÎN ADMINISTRAREA

ÎNTREPRINDERII DE COMERŢ, TURISM ŞI SERVICII 74
5.1. Consideraţii generale referitoare la locul şi rolul managerului în
cadrul organizaţiei 75
5.2. Managerul de restaurant 80
5.3. Managerul agenţiei de turism 84
TEMA 6. MANAGEMENTUL STRATEGIC AL ACTIVITĂŢILOR

DE COMERŢ, TURISM, SERVICII 90
6.1.Specificul managementului strategic al organizaţiilor prestatoare de
servicii 91
6.2. Atitudinea organizaţiei prestatoare de servicii faţă de componentele
mediului extern 96
TEMA 7. ORIENTAREA SPRE CLIENŢI, OBIECTIV PRIORITAR AL

ADMINISTRĂRII ORGANIZAŢIEI PRESTATOARE DE SERVICII 118
7.1. Conceptul de orientare spre clienţi 119
7.2. Managementul fidelizării clienţilor 124
TEMA 8. CALITATEA ÎN SERVICII-PREOCUPARE PERMANENTĂ A

ORGANIZAŢIILOR PRESTATOARE DE SERVICII 132
8.1. Conceptul de calitate în servicii 133
8.2. Satisfacţia clienţilor, rezultanta servucţiei 140
8.3.Măsurarea calităţii în servicii 145
TEMA 9. ASPECTE ESENŢIALE ALE GESTIONĂRII

RESURSEI UMANE DIN ÎNTREPRINDERILE
DE COMERŢ, TURISM, SERVICII 167
9.1. Coordonatele managementului resurselor umane care activează în
sectorul serviciilor 168
9.2. Gestionarea resurselor umane în servicii 175
TEMA 10. MANAGEMENTUL FINANCIAR ÎN

ORGANIZAŢIILE PRESTATOARE DE SERVICII 184
10.1. Specificul managementului financiar în cadrul unităţilor prestatoare de
servicii 185
10.2. Performanţele economico-financiare ale activităţii organizaţiilor din
comerţ, turism, servicii 196
10.3. Managementul numerarului şi planificarea financiară 201
BIBLIOGRAFIE 210
CUVÂNT ÎNAINTE
Cursul ADMINISTRAREA ÎNTREPRINDERII DE COMERŢ,

TURISM, SERVICII este destinat studenţilor Facultăţii de Ştiinţe
Economice a Universităţii din Piteşti, forma de învăţământ frecvenţă redusă,
specializarea ECONOMIA COMERŢULUI, TURISMULUI ŞI
SERVICIILOR.
- numărul de credite - 4 puncte credit
- numărul total de ore de studiu individual - 22
- numărul total de ore de pregătire tutorială - 22
- forma de finalizare examen, semestrul al II-lea
Structura Ponderea notei la examen 60 %

notei Ponderea notei la temele de control 40 %
Obiectivele cursului
Dezvoltarea dinamică a serviciilor impune completarea bogăţiei

gândirii economice cu noi elemente. Prin lucrarea de faţă am încercat o
abordare a problematicii administrării activităţii organizaţiilor din comerţ,
turism, servicii, oferind un spectru al elementelor specifice activităţii
organizaţiilor din comerţ, turism, servicii.
În realizarea lucrării am pornit de la cunoştinţele pe care studenţii de
la specializarea Economia Comerţului, Turismului şi Serviciilor le-au
acumulat de la discipline înrudite şi am valorificat idei şi informaţii din
lucrări de referinţă româneşti şi străine aparţinând specialiştilor de înalt
prestigiu în domeniul serviciilor.
Manualul îşi propune să ajute studenţii să înţeleagă conceptele

serviciu, servucţie, management strategic şi operaţional al organizaţiilor de
comerţ, turism, servicii, management al resurselor umane, management
financiar, dar şi obiective în plan metodologic prin abordarea graduală,
metodică a predării.
Pe întregul parcurs al lucrării am încercat tratarea particularităţilor
managementului specific organizaţiilor de comerţ, turism, servicii.
Demersul a început cu explicarea conceptului de serviciu, sector terţiar,
agenţi economici din domeniul serviciilor, calitate şi satisfacţie în servicii,
management strategic şi operaţional, resurse umane şi management
financiar.
Pentru a uşura însuşirea cunoştinţelor, la începutul fiecărei teme
manualul conţine problemele fundamentale prezentate în cuprinsul acestora
sub forma obiectivelor de atins prin studierea problemelor propuse, iar la
finalul fiecărei teme există aplicaţii rezolvate, aplicaţii de rezolvat, teme de
discuţie.
Aşteptăm aprecierile, critice şi sugestiile cititorilor pe care le vom
analiza şi de care vom ţine seama la viitoarea ediţie.
Autoarele
TEMA 1.
SERVICIILE ŞI ROLUL LOR
ÎN CADRUL ECONOMIEI NAŢIONALE
Unităţi de învăţare :
 Conceptul de serviciu
 Tipologia serviciilor
 Locul serviciilor în cadrul economiei naţionale
Obiectivele temei:
La sfârşitul acestui capitol veţi reuşi să :
 definiţi serviciile şi să evidenţiaţi principalele elemente prin care
acestea se deosebesc de bunurile tangibile ;
 explicaţi conceptul de serviciu ca rezultat şi ca proces ;
 cunoaşteţi tipologia serviciilor în scopul bunei administrări în cadrul
organizaţiilor de profil ;
 cunoaşteţi cum pot fi cuantificate dimensiunile sectorului serviciilor.
Cuvinte şi concepte cheie: serviciu, prestare de serviciu, servucţie,

sector terţiar, sector cuaternar, internalizarea serviciilor, externalizarea
serviciilor, internaţionalizarea serviciilor
Timpul alocat temei: 4 ore
Bibliografie recomandată:
 Bruhn M. - Orientarea spre clienţi, temelia afacerii de success, Ed.
Economică, Bucureşti, 2001
 Cetină I. - Marketingul competitiv în sectorul serviciilor, Ed. Teora,
Bucureşti, 2001,
 Diaconu M. - Management-marketing în servicii, Editura Independenţa
economică, Piteşti, 2007
 Dumitrescu L. - Marketingul serviciilor, Ed. Imago, Sibiu, 1998
 Eiglier P. - Structure et functionnement de l’ unite de service,
Publiunion, Paris, 2002
 Eiglier P, Langeard E. - Servuction - le marketing des services, Paris,
McGraw-Hill, 1987
 Ghibuţiu A. - Serviciile şi dezvoltarea. De la prejudecăţi la noi
orizonturi, Ed. Expert, Bucureşti, 2000
 Ioncică M. (coord.) - Strategii de dezvoltare a sectorului terţiar, Ed.
Uranus, Bucureşti, 2004
 Ioncică M. - Economia serviciilor, ediţia a II-a, revăzută, Ed. Uranus,
Bucureşti, 2002
 Olteanu V. - Marketingul serviciilor- o abordare managerială, Ed.
Ecomar, Bucureşti, 2005
1.1. SERVICIUL – CONŢINUT ŞI CARACTERISTICI
Datorită naturii activităţilor economice care apar sub termenul generic

de „servicii”, nu există o definiţie unanim acceptată în privinţa acestora.
Termenul provine de la latinescul „servitius” care înseamnă robie, sclavie,
servitute şi de la „servire” care înseamnă a fi sclav, rob. Astfel, serviciul
poate fi definit ca acţiunea de servire a unui superior, a unei autorităţi în
virtutea unei obligaţii.
S-au încercat mai multe abordări ale definirii serviciilor, fie în jurul
rezultatului procesului de servucţie care reclamă natura intangibilă a
produselor « servicii », fie în jurul metodei de producţie.
În vorbirea curentă, termenului „serviciu” i se atribuie mai multe
sensuri:
- activitatea desfăşurată de un angajat într-o unitate în scopul
obţinerii de venituri;
- componenta structurală din cadrul unei organizaţii (serviciul
personal, comercial financiar etc.);
- sensul economic, sector al economiei naţionale.
În sens economic serviciul este definit astfel:
- „activităţi al căror rezultat este nematerial şi, deci, nu se
concretizează într-un produs cu existenţă de sine stătătoare” 1;
- „activităţi, beneficii sau utilităţi care sunt oferite pe piaţă sau
prestate în asociere cu vânzarea unui bun material2;
1
M. Ioncică - Economia serviciilor, ediţia a II-a, revăzută, Ed. Uranus, Bucureşti, 2002, p. 10
- „rezultatul activităţilor sociale utile prin care se satisfac necesităţi
materiale şi spirituale ale populaţiei, întreprinderilor, organizaţiilor
economice şi instituţiilor”3;
- „ansamblu de activităţi prin care consumatorul obţine satisfacţii ca
urmare a contactului direct cu prestatorul şi/sau cu un suport material pe
care numai îl foloseşte, fără a avea drept de proprietate asupra lui”;
- „pentru consumator, serviciile reprezintă activităţi care se
finalizează prin obţinerea unui beneficiu sau a unei activităţi, activităţi pe
care nu poate sau nu doreşte să le presteze el însuşi”4;
- „activităţi care satisfac anumite necesităţi sociale sau individuale,
fără a se concretiza în produse de sine stătătoare”5.
Dicţionarul de economie politică defineşte serviciile ca o activitate

utilă destinată satisfacerii unei nevoi sociale care nu se materializează
obligatoriu în produse.
M. Bruhn consideră că „serviciile constituie prestări independente
acceptate pe piaţă şi bazate pe punerea la dispoziţie şi/sau utilizarea unor
capacităţi de prestare (orientarea spre potenţial). În cadrul procesului de
prestare se combină factori interni - spaţii, personal, echipamente şi amenajări
şi factori externi (orientarea spre proces). Ofertantul de servicii realizează
combinarea factorilor cu scopul obţinerii unor efecte benefice asupra factorilor
externi, oamenilor sau bunurilor aflate în posesia/folosinţa acestora (orientarea
spre rezultate)”6.
L. L. Berry defineşte serviciul, în esenţă, drept o activitate, un efort, o
performanţă.
„Serviciul ca act reprezintă prestarea efectivă şi pune în legătură
activitatea prestatorului, mijloacele materiale ale prestaţiei şi obiectul
2
Marketing Definitions, a Glossary of Marketing Terms, Committee on definitions of the
American Marketing Association, 1960, în L. Dumitrescu, Marketingul serviciilor, Ed.
Imago, Sibiu, 1998, p. 21
3
M. Ioncică - Op. cit., p. 12
4
L. Dumitrescu - Marketingul serviciilor, Ed. Imago, Sibiu, 1998, p. 21
5
C. Angelescu, D. Jula, I. Cetină - Dezvoltarea serviciilor pentru populaţie şi timpul liber,
Ed. Politică, Bucureşti, 1989, p. 16
6
M Bruhn - Orientarea spre clienţi, temelia afacerii de success, Ed. Economică, 2001, p. 72
serviciului, respectiv realitatea materială sau socială de transformat sau
modificat”7.
Serviciile, prin esenţa lor, sunt foarte eterogene. Pot fi servicii
financiare, de asigurări, servicii imobiliare şi comerciale, profesionale, de
distribuţie, servicii personale, servicii sociale. Ele nu sunt numai apanajul
sectorului serviciilor, întrucât valoarea adăugată numeroaselor industrii
manufacturiere implică în mare parte servicii. De aceea, spunem că
serviciile sunt rareori pure, însoţind frecvent procesul de producţie şi
comercializare a bunurilor materiale.
În 1966, John M.Rathmel explica faptul că bunurile tangibile aveau
nevoie de acţiuni, cunoştinţe pentru a fi utilizate, iar aceste acţiuni se
sprijineau frecvent pe elemente materiale. Asociind lucrurile cu bunurile şi
acţiunile cu serviciile, el sublinia existenţa unui permanent cuplu bunuri-
servicii fondate pe interferenţa directă a bunurilor cu acţiunile şi indirect pe
gradul de intangibilitate a entităţilor oferite. Şi alţi autori, între care G. L.
Shostack şi Kotler şi Armstrong, au aprofundat această idee.
O altă manieră de abordare a naturii serviciilor, dar cu rezultat similar
celui prezentat anterior, a constat în analiza conceptului de proces de
producţie a serviciilor, adică a ansamblului funcţiunilor care concură la
realizarea prestaţiilor de servicii şi care se bazează pe concepţia, fabricarea
şi comercializarea lor. Un serviciu va putea fi mai mult sau mai puţin
intangibil în raport de suportul fizic în care va fi integrat şi care va fi folosit
în procesul de fabricaţie.
Serviciile pot fi definite ca procese de producţie ce sunt vândute pe
piaţă care iau forma unor activităţi ce pot fi mai mult sau mai puţin
intangibile, în funcţie de importanţa suportului fizic şi de componenta
umană implicată în acest proces. Unele pot fi pure, adică realizate şi
comercializate o singură dată prin folosirea resursei umane însoţită de
bunuri sau de suport fizic sau integrate în suporturile fizice.
Serviciile pot fi consumate în acelaşi timp şi acelaşi loc unde au fost
produse sau la un moment şi un amplasament diferite. Activităţile de
servicii constau în concretizarea proceselor complete de satisfacere a
nevoilor. Acestea nu apar precum bunurile care vor fi folosite într-o etapă
7
M. Ioncică - Op. cit., p. 11
precisă a procesului de producţie, dar satisfac o cerere certă. Nu există
posibilitatea de a separa producţia de consum; acest lucru implică şi prezenţa
obligatorie a personalului de contact şi o interacţiune între prestator şi client
care nu întotdeauna este una uşoară.
Serviciile sunt prezentate ca un amalgam de elemente tangibile şi
intangibile care se concretizează în avantaje, experienţe, stări, visuri,
efecte utile a căror obţinere este simultană cu comercializarea şi consumul
lor, ceea ce le conferă un mod specific de manifestare în timp şi spaţiu.
Serviciul poate fi definit ca fiind tranzacţia unui bun imaterial

organizată cu participarea beneficiarilor, tranzacţie care se adresează
unui public divers, dar segmentat, cu o ofertă personalizată.
Prin activităţi de cercetare ştiinţifică şi dezvoltare tehnologică,
serviciile influenţează activitatea de producţie, circulaţia mărfurilor,
consumul de bunuri materiale, întreţinerea unor bunuri, formarea şi
perfecţionarea resurselor umane prin activităţi de învăţământ, sănătate,
turism, cultură cât şi natura prin activităţi de protecţie a mediului.
În literatura de specialitate apar două concepte relevante: acela de
serviciu şi cel de prestare de serviciu care, uneori, se consideră a fi
sinonime, alteori se consideră separat, respectiv serviciul este considerat
rezultatul prestării.
Meffer şi Bruhn au formulat definiţii ale celor două concepte folosind
trei accepţiuni: definirea din perspectiva resurselor, din perspectiva
proceselor şi din perspectiva rezultatelor. Ei acceptă o viziune mai largă
asupra conceptului considerând termenii de serviciu şi de prestare de servicii
ca fiind sinonime.
Abordarea din perspectiva resurselor se bazează pe considerarea
potenţialului material şi al personalului ca materii prime folosite de ofertant
pentru a furniza anumite prestaţii clientului. Exemplu: o unitate de primire
turistică, un mijloc de transport persoane.
Abordarea din perspectiva proceselor se bazează pe considerarea
prestărilor de servicii ca rezultat al conlucrării dintre prestator şi client,
concretizat în satisfacerea unor trebuinţe, în asigurarea unor beneficii
clienţilor. Exemplu: efectuarea rezervării într-un hotel, activitatea didactică
desfăşurată în sălile de seminar.
Abordarea din perspectiva rezultatului porneşte de la considerarea
numai a utilităţii, a rezultatului obţinut de client ca urmare a derulării
procesului conlucrării între prestator şi client.
Din perspectiva ofertantului, serviciul reprezintă tot ceea ce un client
poate să-şi dorească făcând apel la întreprinderea sa de servicii, tot ceea ce
poate oferi întreprinderea de servicii antrenând personalul şi suportul
tangibil pe care şi l-a creat cu scopul de a asigura satisfacerea nevoilor
consumatorilor de servicii.
Înţelegerea şi analiza procesului de concepere şi de obţinere a unui
beneficiu aşteptat de client se realizează prin considerarea ansamblului de
activităţi desfăşurate de personalul întreprinderii de servicii ca urmare a
folosirii echipamentului de care dispune. Procesul respectă o anumită
succesiune a implicării întreprinderii prestatoare de servicii, pe de o parte şi
a clientului, pe de altă parte.
Din definiţiile serviciilor conturate în literatura de specialitate se
desprind câteva elemente definitorii:
a) serviciile sunt nemateriale sau intangibile;
b) serviciile sunt activităţi desfăşurate fie în mod distinct, fie în
legătură cu anumite bunuri şi alcătuiesc un sector distinct al economiei,
sectorul terţiar; în mod frecvent, achiziţionarea unui bun include şi servicii
sau un serviciu implică şi prezenţa unui bun tangibil (ex. avionul, un circuit
turistic);
c) serviciile presupun obligativitatea prezenţei personalului
reprezentat de persoana prestatorului şi cea a beneficiarului;
d) serviciile satisfac anumite nevoi de bază şi/sau nevoi elevate;
e) serviciile sunt destinate schimbului şi pot fi plasate pe o scală care
include un serviciu pur şi un bun pur.
1.2. DIVERSITATEA ŞI COMPLEXITATEA SERVICIILOR
Serviciile sunt foarte diverse şi de o complexitate imensă, ceea ce

determină tratarea lor în raport de diferitele criterii de clasificare.
Pentru a înţelege complexitatea sferei serviciilor, se porneşte de la
structura ofertei unei întreprinderi care poate include elemente de natura
serviciilor, în mod mai mult sau mai puţin determinant. Astfel, pot exista
următoarele situaţii:
- oferta se limitează la un bun tangibil, produs simplu;
- produsul este însoţit de mai multe servicii întrucât întreprinderea
propune clientului, pe lângă produsul central, o serie de servicii periferice
(garanţii pentru o maşină, servicii de întreţinere a acesteia etc.); pe măsură
ce produsul are încorporată o tehnologie mai avansată, vânzarea sa depinde
de calitatea şi de disponibilitatea serviciilor care pot însoţi serviciul.
Întreprinderea poate obţine succes în faţa concurenţei dacă ataşează
produselor sale servicii, fie înainte de vânzare, fie după;
- serviciu însoţit de produse sau alte servicii (de exemplu, serviciul
de transport aerian se compune dîntr-un serviciu de bază, cel de transport, la
care se adaugă numeroase produse şi servicii: produse alimentare, băuturi,
reviste, servicii la sol);
- serviciu pur (asistenţa acordată de un avocat).
Pornind de la această prezentare a ofertei întreprinderii, se desprinde
necesitatea de tipologizare a serviciilor care este determinată de:
- eterogenitatea ramurilor incluse în sfera terţiarului, respectiv
ramuri care întrunesc caracteristicile serviciilor (transport, comerţ,
învăţământ, sănătate) şi alte activităţi din economie (cercetare – dezvoltare,
consultanţă, management, prelucrarea informaţiilor);
- necesitatea armonizării serviciilor în scopul comparabilităţii
informaţiilor la nivel mondial.
Principalele criterii de tipologizare a serviciilor desprinse din
literatura de specialitate sunt:
1. După natura activităţilor şi tipologia beneficiarilor activităţilor
prestate:
- servicii medicale
persoanelor - coafură, cosmetică
- transport de persoane
- restaurante
preponderent
tangibile acordate
-transport de mărfuri
agenţilor -servicii de reparaţii şi
economici întreţinere
- spălătorie, curăţătorie,
vopsitorie
Servicii
- învăţământ
persoanelor - cultură
- servicii turistice
preponderent
intangibile
acordate
agenţilor - servicii de pază
economici - servicii bancare
- servicii juridice
Sursa: Ch. Lowelock - Classifyng Services to Gain Strategic Insights,

Journal of Marketing nr. 47, 1983, pag. 9.
2. După gradul de implicare, participare a consumatorului la

producerea şi prestarea serviciului (Richard Chase)8:
- servicii care presupun o implicare puternică a consumatorului în
prestarea serviciului;
- servicii care presupun o implicare slabă a consumatorului în
prestarea serviciului.
3. După gradul de implicare a clientului în procesul distribuţiei
există servicii care:
8
Richard Chase - Where Does the Customer Fit in a Service Operation?, Harvard Business
Review, 1978, p. 137-142, în L. Dumitrescu op. cit., p. 14
- presupun deplasarea consumatorului la locul de prestare a
serviciilor (servicii juridice, medicale, educaţionale, turistice);
- presupun deplasarea prestatorului la domiciliul clientului (baby
sitter, reparaţii);
- sunt prestate la distanţă (servicii de telefonie, televiziune prin
cablu, Internet).
4. După criteriul gradului de folosire a echipamentelor şi a
personalului, Thomas Dan9 propune:
- servicii pe bază de echipament automatizat (transport, automat de
bilete), manipulat de personal necalificat (taxi, maşinişti), manipulat de
personal calificat (personal navigant);
- servicii pe bază de personal necalificat (femei pentru menaj),
personal calificat (mecanici auto, stomatologi), specializat, liber
profesionişti (avocaţi, contabili).
El consideră că instrumentarul de marketing trebuie aplicat în raport de
participarea suportului material şi a celui uman la procesul servucţiei.
5. După criteriul gradului de standardizare sau de personalizare a
serviciilor există:
- servicii care presupun un anumit grad de standardizare (transport
public, reparaţii);
- servicii care presupun un grad ridicat de personalizare (servicii
medicale, juridice, cosmetică, servicii hoteliere, bancare).
6. După gradul de fluctuaţie a cererii:
- servicii care pot satisface maximum de cerere în timp real (utilităţi,
servicii administrative de asigurare a ordinii şi liniştii publice);
- servicii care se adresează unei cereri mai mari decât capacitatea
prestatorului (hoteliere, de transport persoane, bancare).
7. După criteriul naturii relaţiilor de piaţă:
- servicii vandabile procurate prin intermediul actelor de vânzare –
cumpărare ce pot fi departajate în:
9
Thomas Dan R. E. - Strategy is Different in Service Business, Harvard Business Review,
1978, p. 161, în L Dumitrescu, op. cit., p. 14
 servicii simple oferite de artizani, comercianţi care necesită un
nivel redus de investiţii (servicii de secretariat, de taximetrie, de
alimentaţie rapidă şi economică);
 servicii care necesită importante mijloace materiale şi umane
(producerea şi distribuţia de electricitate, distribuţia de gaze, de
apă); tot aici pot fi incluse şi serviciile de consiliere financiară şi
de gestiune, cele oferite de societăţile de audit, servicii de
transport şi turistice;
- servicii nevandabile oferite de colectivitate, de societate care
răspund nevoilor de securitate (servicii publice ce asigură prestaţii în
beneficiul general al colectivităţii, armata, poliţia, justiţia), de credinţă
(religia), formare şcolară sau organizare administrativă (servicii publice,
medicale, de învăţământ).
8. Dacă se iau în considerare funcţiile pe care le îndeplinesc
serviciile în cadrul economiei, ele se pot departaja în:
- servicii de distribuţie (transport, comerţ, comunicaţii);
- servicii de producţie (servicii bancare, asigurări);
- servicii profesionale (avocatură, notariat, arhitectură, inginerie,
contabilitate);
- servicii sociale (ocrotirea sănătăţii, păstrarea ordinii şi liniştii
publice, apărarea avuţiei naţionale, educaţie, administraţie);
- servicii personale (agrement, turism, întreţinere personală,
reparaţii).
9. În funcţie de natura nevoilor social-economice10, serviciile sunt:
- servicii pentru producţia şi întreţinerea aparatului de producţie din
întreprinderi;
- servicii pentru populaţie sau pentru consumul individual;
- servicii sociale sau pentru nevoile generale ale societăţii.
10. În funcţie de natura prestatorului:
- servicii prestate de unităţi în interiorul acestora pentru satisfacerea
nevoilor proprii;
10
I.Cetină - Marketingul competitiv în sectorul serviciilor, Ed. Teora, Bucureşti, 2001, p.
27
- servicii prestate de unităţi specializate destinate beneficiarilor din
afara întreprinderii prestatoare.
11. Dacă se are în vedere rezultatul obţinut în raport de nevoile şi
aşteptările clientului, se poate vorbi de două categorii extreme de servicii:
- servicii standardizate care nu pot fi personalizate;
- servicii personalizate ca rezultat al aşteptărilor clientului şi ca
urmare a soluţiilor individuale propuse de ofertantul de servicii.
12. În funcţie de intensitatea relaţiei clientului cu ofertantul de
servicii în procesul de creare şi livrare a serviciului, se poate vorbi de
servicii:
- care presupun autoservirea (self service) şi se bazează pe politica
firmei de diminuare a costurilor şi de adaptare la nevoile unui număr tot mai
mare de consumatori, pornind de la ideea industrializării serviciilor;
- servicii unde intensitatea relaţiei clientului cu prestatorul este
mare, iar măsurarea acesteia se bazează pe durata interacţiunii, pe frecvenţa
solicitării serviciului, pe natura interacţiunii (directă, prin telefon, prin
curier) sau pe nivelul de competenţă existent în cadrul firmei de servicii.
O clasificare multicriterială, cuprinzătoare şi care poate fi reţinută ca
fiind sintetică pentru marketingul serviciilor aparţine lui Philip Kotler11:
 servicii bazate pe utilizarea personalului şi servicii bazate pe
folosirea echipamentelor;
 servicii care necesită prezenţa consumatorului în timpul prestării
serviciului şi servicii care nu presupun implicarea consumatorului;
 servicii care se adresează nevoilor personale şi servicii care se
adresează nevoilor sociale, comune;
 servicii care urmăresc obţinerea unui profit şi servicii nonprofit.
1.3. SERVICIILE ÎN CADRUL ECONOMIEI NAŢIONALE
Serviciile se constituie astăzi ca un grup de activităţi bine conturate, ca

un sector distinct al economiei naţionale, care include o grupare eterogenă
de ramuri economice. După 1970, datorită extinderii progresului tehnic cu
ajutorul informaticii, tehnologiilor moderne de telecomunicaţii, electronicii
11
Ph. Kotler - Managementul Marketingului, Ed. Teora, Bucureşti, 1997, p. 583
şi datorită evoluţiei nevoilor consumatorilor determinate de mutaţiile socio-
economice, serviciile au pătruns în toate sectoarele economiei.
Astăzi, serviciile sunt considerate un factor dinamizator al
industrializării şi o premisă a acesteia, un mijloc prin care se satisfac, în
condiţii mai bune, nevoile de consum ale populaţiei şi ale agenţilor
economici, o cale prin care ţările lumii contribuie la dezvoltarea circuitului
mondial de valori, o premisă, dar şi un rezultat al progresului.
Activitatea de prestări de servicii este inclusă în sectorul terţiar,
concept definit în literatura de specialitate12 astfel:
a) Allen G.B. Fisher, în 1920, delimitează producţia în primară,
secundară şi terţiară în funcţie de gradul de urgenţă al
necesităţilor de consum. În opinia, sa unele activităţi sunt foarte
urgente, iar altele nu implică urgenţă deosebită.
b) Colin Clark, în 1940, defineşte producţia primară ca incluzând
agricultura, creşterea vitelor, silvicultura, vânătoarea şi
DE REŢINUT
pescuitul; producţia secundară reprezentată de industria

extractivă, manufacturieră, grea, uşoară şi alimentară, producţia
şi furnizarea de energie; producţia terţiară o defineşte prin
eliminare, cuprinzând toate activităţile care nu intră în
categoriile de mai sus.
c) Jean Fourastié, întemeietorul clasificării ramurilor economice,
defineşte sectorul terţiar ca o sferă eterogenă de activităţi în care
elementele componente pot varia în timp şi spaţiu. A separat
cele trei sectoare în funcţie de comportamentul economic al
acestora explicat prin doi indicatori: productivitatea muncii şi
nivelul şi receptivitatea faţă de progresul tehnic.
12
A se vedea A. Ghibuţiu, Serviciile şi dezvoltarea. De la prejudecăţi la noi orizonturi, Ed.
Expert, Bucureşti, 2000
Figura nr. 1.1.
Sistemul interdependenţelor serviciilor în economie
Revoluţia
tehnico-ştiinţifică
Nevoile Sfera Nevoile

producţiei serviciilor populaţiei
Mediul
înconjurător
Sursa: Agnes Ghibuţiu, Serviciile şi dezvoltarea. De la prejudecăţi

la noi orizonturi, Ed. Expert, 2000
Specialiştii apreciază că sectorul serviciilor este mai amplu decât

sectorul terţiar pentru că există o serie de servicii, activităţi nemateriale care
se desfăşoară şi în sectoarele primar şi secundar. Pe de altă parte, s-a ajuns la
desprinderea din cadrul sectorului terţiar a sectorului cuaternar13 în care s-au
inclus ramurile purtătoare de progres ca: cercetarea ştiinţifică, învăţământul,
producţia de soft-uri, tehnici de interconectare, telecomunicaţii şi acţiuni la
distanţă, educaţia, activităţile legate de timpul liber care au o dinamică
accentuată. Sectorul cuaternar este definit drept sector al „grijii pentru om”.
Serviciile se constituie astăzi ca un sector distinct al economiei cu
dimensiuni importante, iar evaluarea participării acestui sector la
dezvoltarea economico-socială este dificilă.
13
M. Ioncică, R. Minciu, G. Stănciulescu - Economia serviciilor, Ediţia a II-a, revăzută şi
adăugită, Ed. Uranus, 1999, p. 42.
Dimensiunile sectorului terţiar la nivel macroeconomic sunt

măsurate cu ajutorul indicatorilor care exprimă mărimea şi
ponderea resurselor utilizate în acest sector, pe de o parte, şi
volumul şi contribuţia efectelor produse de servicii la progresul
economic şi social general, pe de altă parte.
De-a lungul timpului s-au căutat mai multe soluţii de a evalua direct
dimensiunile sectorului serviciilor. Cei mai reprezentativi indicatori de
evaluare sunt:
 populaţia ocupată în sectorul serviciilor, indicatorul cel mai general
care caracterizează eforturile muncii vii desfăşurate în acest domeniu,
exprimat prin numărul de angajaţi, ponderea lor în totalul populaţiei
angajate (cca. 60-70% în ţările dezvoltate, 52-58% în ţările mediu
dezvoltate, 30-40% în ţările cu nivel scăzut de dezvoltare);
 PIB realizat în sectorul serviciilor;
 volumul fondurilor fixe care aparţin sectorului terţiar;
 valoarea investiţiilor realizate în sectorul terţiar.
Statele dezvoltate economic au o pondere foarte ridicată a sectorului
terţiar. Toate ţările fac eforturi de dezvoltare a sectorului terţiar, însă acesta
se dezvoltă în legătură cu celelalte sectoarele ale economiei pentru a nu
determina apariţia unor dezechilibre. Pe măsură ce evoluează societatea,
dimensiunile sferei serviciilor cresc ca rezultat al dezvoltării şi diversificării
trebuinţelor umane.
Supremaţia serviciilor în economie poate fi subliniată prin evidenţierea
acestora în consum, în producţie, în comerţul internaţional. Dezvoltarea
producţiei este asigurată cu ajutorul factorilor intensivi în muncă şi în
inteligenţă (cercetare, proiectare, management). Studiile efectuate au relevat
faptul că, pentru ţările avansate, mai mult de jumătate din costurile de
producţie sunt reprezentate de servicii cum ar fi: cercetarea-dezvoltarea,
pregătirea forţei de muncă, transportul, consultanţa managerială şi
financiară. Serviciile asigură un grad superior de confort, de comoditate, iar
în multe ţări acestea satisfac mai mult de jumătate din totalul nevoilor.
Serviciile permit desfăşurarea în condiţii bune a activităţii în cadrul
economiei naţionale, prezenţa lor manifestându-se în plan economic, social,
ecologic, cultural atât în piaţa internă cât şi în cea internaţională.
De-a lungul timpului au apărut modificări în ceea ce priveşte
modalitatea de organizare a activităţii prestatoare de servicii, în sensul că,
concomitent cu fenomenul de internalizare a serviciilor, respectiv de
prestare a lor în cadrul firmelor producătoare, se manifestă şi fenomenul de
externalizare a lor, respectiv de furnizare a unor servicii realizate anterior în
cadrul firmelor industriale de către firme specializate de servicii.
Serviciile reprezintă o componentă majoră a economiilor moderne.
Trecerea la o economie în care tehnologia informaţiei, sistemele de
comunicare şi inovaţiile s-au dezvoltat într-un ritm accelerat evidenţiază
prezenţa aşa numitei „revoluţii silenţioase”14.
Cauzele majore ale expansiunii serviciilor15 în economia
contemporană sunt:
- revoluţia tehnologică, cu precădere cea informaţională,
intensificarea progresului tehnic care a condus la apariţia unor noutăţi
absolute în domeniul tehnicilor de comunicaţie determinând apariţia unui
sector nou, IT, cu implicaţii multiple atât în sfera serviciilor pentru
populaţie, cât mai ales a celor pentru întreprinderi;
- apariţia de noi produse de înalt nivel tehnologic ce necesită
servicii de întreţinere specializate şi consultanţă pentru utilizare;
- creşterea cererii pentru servicii a consumatorilor individuali ca
urmare a ridicării nivelului de trai, a implicării femeilor în activităţi
economico-sociale;
- expansiunea întreprinderilor multinaţionale;
- revoluţia managerială;
- revoluţia ecologică.
Pornind de la importanţa sectorului terţiar în cadrul economiei unei ţări,
se pot desprinde câteva coordonate ale acestuia prin prezentarea funcţiilor
serviciilor aşa cum se conturează în literatura de specialitate:
14
Agnes Ghibuţiu - Serviciile şi dezvoltarea. De la prejudecăţi la noi orizonturi, Ed.
Expert, Bucureşti, 2000, p. 40 şi urm.
15
Idem
 serviciile sunt considerate element dinamizator al economiei,
motorul economiei, al progresului tehnic întrucât creează valori ce
impulsionează celelalte domenii ale vieţii economico-sociale (cercetare
ştiinţifică, învăţământ);
 asigură valorificarea resurselor umane întrucât sectorul terţiar
este mare consumator de forţă de muncă vie;
 permit valorificarea superioară a resurselor natural – materiale
prin activităţi de cercetare ştiinţifică în domeniul geologiei, a amenajărilor
hidrografice, a utilizării fondului funciar şi forestier. Serviciile determină
deteriorarea mediului, dar contribuie deopotrivă la protejarea lui
(urbanizare, dezvoltare intensivă a industriei, agriculturii, servicii geologice,
amenajarea teritoriului);
 contribuie la creşterea eficienţei economice prin modernizarea
structurii procesului de producţie, ţinând seama de necesitatea corelaţiei
între producţie şi desfacere;
 satisfac nevoile fundamentale şi superioare ale membrilor
societăţii contribuind la petrecerea timpului liber, la reducerea timpului
destinat satisfacerii nevoilor existenţiale (comerţ, asistenţă socială, medicală,
transport, spălătorie şi curăţătorie chimică). Consumul de servicii este cel mai
reprezentativ indicator al nivelului calităţii vieţii.
TEST DE EVALUARE
1. Care sunt sensurile atribuite termenului serviciu şi elementele

definitorii ale noţiunii de serviciu?
2. Comentaţi necesitatea tipologizării serviciilor.
3. Ce reprezintă sectorul cuaternar şi care este rolul său în cadrul

economiei naţionale?
4. Care este rolul externalizării serviciilor?
5. Care este rolul licenţei de turism?
6. Comentaţi rolul şi importanţa intermediarilor care acţionează pe

piaţa serviciilor.
TEME DE DISCUŢIE
1. Realizaţi o analiză detaliată a bugetului lunar de care dispuneţi şi

stabiliţi care sunt categoriile de cheltuieli la care aţi putea renunţa. Încercaţi
acelaşi lucru pentru bugetul familiei dv.
2. Comentaţi tendinţele evoluţiei serviciilor pentru populaţie
3. Evidenţiaţi rolul serviciilor în creşterea şi utilizarea timpului liber.
4. Explicaţi contribuţia serviciilor la creşterea economică şi
modalitatea prin care poate fi măsurată.
REZUMATUL TEMEI
Serviciile se constituie astăzi ca un grup de activităţi bine conturate, ca

un sector distinct al economiei naţionale, sectorul terţiar. Consumul de
servicii reprezintă o componentă importantă a calităţii vieţii. Prin esenţa lor,
serviciile sunt foarte eterogene (pot fi servicii financiare, de asigurări,
servicii imobiliare şi comerciale, profesionale, de distribuţie, servicii
personale, servicii sociale).
Astăzi, serviciile sunt considerate un factor dinamizator al
industrializării şi o premisă a acesteia, un mijloc prin care se satisfac, în
condiţii mai bune, nevoile de consum ale populaţiei şi ale agenţilor
economici, o cale prin care ţările lumii contribuie la dezvoltarea circuitului
mondial de valori, o premisă, dar şi un rezultat al progresului.
Serviciile, elemente tangibile şi intangibile, se concretizează în
avantaje, experienţe, stări, visuri, efecte utile a căror obţinere este simultană
cu comercializarea şi consumul lor, ceea ce le conferă un mod specific de
manifestare în timp şi spaţiu.
Eterogenitatea ramurilor incluse în sfera terţiarului, respectiv ramuri
care întrunesc caracteristicile serviciilor (transport, comerţ, învăţământ,
sănătate) şi alte activităţi din economie (cercetare – dezvoltare, consultanţă,
management, prelucrarea informaţiilor) precum şi necesitatea armonizării
serviciilor în scopul comparabilităţii informaţiilor la nivel mondial au
determinat tipologizarea serviciilor. Serviciul trebuie analizat ca tranzacţia
unui bun imaterial organizată cu participarea beneficiarilor, tranzacţie care
se adresează unui public divers, dar segmentat, cu o ofertă personalizată.
Serviciile permit desfăşurarea în condiţii bune a activităţii în cadrul
economiei naţionale, prezenţa lor manifestându-se în plan economic, social,
ecologic, cultural atât în piaţa internă cât şi în cea internaţională.
TEMA 2.
PRINCIPALII AGENŢI ECONOMICI DIN DOMENIUL
TURISMULUI ŞI COMERŢULUI
Unităţi de învăţare:
 Principalii agenţi economici din domeniul turismului
 Principalii agenţi economici din domeniul comerţului
 Specificul organizării activităţii agenţilor economici din turism,
comerţ, servicii
Obiectivele temei:
 cunoaşteţi tipologia agenţilor economici din turism;
 cunoaşteţi tipologia agenţilor economici din comerţ;
 înţelegeţi modul de desfăşurare a activităţii în cadrul organizaţiilor
prestatoare de servicii turistice şi comerciale.
Cuvinte şi concepte cheie: turoperator, agenţie detailistă, sisteme de

rezervare, licen ţă de turism, voiaj forfetar,comerţ stabil, comerţ mobil, comerţ
electronic
Timpul alocat temei:2 ore
Bibliografie recomanadată:
 Asandei M. - Strategii de management şi marketing în comerţul
contemporan,Ed. Independenţa Economică, Piteşti, 2000
 Drăghici C., Mihai D. - Curs de management al activităţii de comerţ,
turism şi servicii turistice, Editura Sitech, Craiova, 2007
 Minciu R. - Economia turismului, Editura Uranus, Bucureşti, 2000
 Nistoreanu P. - Management în turism, Editura ASE, 2002
 Stănciulescu G., Micu C. - Economie şi gestiune în turism, Ed. C.H.
Beck, 2009
 Stănciulescu G. - Managementul agenţiei de turism, Editura ASE,
Bucureşti, 2005
 Zaharia R., Cruceru A. - Gestiunea forţelor de vânzare, Editura
Uranus, Bucureşti, 2002.
2.1. AGENŢII ECONOMICI DIN TURISM
Organizarea activităţilor turistice se realizează de către diferite

categorii de agenţi economici din turism care au statut de persoană juridică,
societăţi comerciale cu capital de stat sau privat, cu capital autohton, străin
sau mixt, asociaţii familiale şi persoane fizice autorizate care prestează
servicii specifice acestui tip de activitate: servicii hoteliere, de restaurare, de
transport, de agrement, divertisment,tratament balnear, etc.
Agenţii economici din turism se împart în agenţi prestatori direcţi

de servicii turistice şi agenţi cu rol de intermediar între agenţii
economici prestatori direcţi de servicii turistice şi turişti care au ca rol
promovarea şi comercializarea de aranjamente turistice.
Agenţii prestatori de servicii turistice desfăşoară o mare diversitate

de activităţi economice cu caracter total sau parţial turistic. Conform
clasificării standard realizată de specialiştii OMT în 1991, prestatorii
direcţi sunt:
 agenţi prestatori de servicii de transport turistic naţional şi
internaţional;
 agenţi prestatori de servicii hoteliere şi de restauraţie în localităţi,
staţiuni şi pe trasee turistice;
 agenţi prestatori de servicii de tratament în cadrul staţiunilor
balneare;
 agenţi prestatori de servicii de agrement în localităţi, staţiuni şi
trasee turistice;
 agenţi prestatori de servicii complementare pentru turişti şi agenţi
de turism (servicii financiar-bancare, asigurări, vize, rezervări-închirieri,
cercetare, învăţământ, informaţii, consultanţă, proiectări, construcţii
turistice, protecţie, asociaţii profesionale, realizarea de materiale
publicitare).
Agenţii economici cu activitate turistică parţială sunt întreprinderile
furnizoare de gaze, electricitate, construcţii, textile, industriale, agricole,
farmaceutice, transport urban, telecomunicaţii, majoritatea întreprinderilor
financiar-bancare şi o parte din unităţile de servire a mesei, culturale,
sportive şi divertisment care prestează servicii atât pentru turişti cât şi pentru
rezidenţi.
Agenţii de turism cu rol de intermediar între agenţii economici
prestatori de servicii şi turişti sunt:
 agenţi touroperatori specializaţi în organizarea de aranjamente
turistice pe care le comercializează prin alţi agenţi de turism pe bază de
contracte;
 agenţi de turism care vând aranjamente turistice organizate de
touroperatori;
 agenţi de turism cu activitate mixtă de touroperatori şi de vânzare
directă către turişti a aranjamentelor turistice proprii sau ale altor
touroperatori.
Intermediarul reprezintă16 „o persoană fizică sau juridică ce se interpune
între producătorul de servicii şi beneficiar, efectuând o serie de acţiuni pe
care firmele de turism ori nu le pot efectua, ori le desfăşoară în condiţii mai
ineficiente”.
Intermediarii preiau operaţiile comerciale în care sunt implicaţi
beneficiarii şi pe care le realizează cu cheltuieli mai mici decât
touroperatorii. Suprapunerea în timp şi spaţiu a producţiei şi consumului
produsului turistic a necesitat capacitarea intermediarilor pe piaţa turistică.
Intermediarii din industria turistică sunt: touroperatorii, agenţiile de
distribuţie, agenţiile de primire,companiile de transport, marile magazine,
asociaţiile de rezervări şi asociaţiile de voiajişti, sisteme de rezervare şi
informare.
În alegerea intermediarilor este important de luat în

considerare anumite aspecte:
16 - notorietatea
Ph. Kotler intermediarului,
- Principiile marketingului, poziţia
Ed Teora, sa pe1998
Bucureşti, piaţă;
- spaţiul geografic în care acţionează;
- experienţa şi calificarea personalului;
- reţeaua de care dispune;
- diversitatea şi amploarea promovării realizate.
Acţiunile de intermediere sunt impozitate diferit în Europa în funcţie

de asumarea sau neasumarea riscului şi de aceea este important de stabilit
dacă intermediarul acţionează în nume şi pe cont propriu sau în nume şi pe
contul altuia. În România, în condiţiile unei taxe unice pentru operaţiunile
impozabile această diferenţiere nu produce efecte.
Touroperatorul, numit şi angrosist sau intermediar, concepe produse
turistice de tipul voiajelor forfetare pe care apoi le comercializează prin
intermediul agenţiilor detailiste sau prin efortul propriu. Poate avea statut de
agenţie de turism sau de asociaţie care produce şi comercializează produse
turistice integrate, de transportator sau hotelier care oferă unele din produse
turistice integrate.
Agenţiile de distribuţie sunt cele care au rolul de agenţii detailiste,
realizând concomitent consilierea turiştilor potenţiali şi distribuţia
produselor turistice realizate de touroperatori.
Agenţiile de primire (receptive) oferă servicii turistice
complementare. Sunt amplasate în zonele de destinaţie turistică şi prestează
servicii pentru turiştii ajunşi la locurile de destinaţie (servicii de ghid,
consiliere şi documente informative). De obicei, deţin un birou cu un singur
angajat sau sub formă mai complexă şi sunt specializate pe categorii de
clienţi şi pe zone de provenienţă a turiştilor.
Companiile de transport pot desfăşura şi activităţi referitoare la
servicii de agrement, de cazare cu ocazia sejururilor sau în timpul prestării
serviciilor de transport pentru a-şi consolida imaginea de marcă. Multe
dintre acestea obţin şi licenţa de turism şi pot deveni agenţii de turism.
Marile magazine pot fi folosite de agenţiile de turism pentru a vinde
bilete pentru diferite tipuri de produse turistice.
Asociaţiile de rezervări aparţin de regulă unităţilor hoteliere care pe
bază de înţelegeri îşi asigură reciprocitatea reprezentării şi comercializării
serviciilor.
Asociaţiile de voiajişti sunt reprezentate de sindicate, cluburi,
comitete de organizaţii care sunt interesate de organizarea turismului pentru
membrii pe care-i reprezintă.
Sistemele de rezervare şi informare17
sunt sisteme care pot opera atât
cu turiştii individuali cât şi cu agenţiile de turism. Aceste sisteme sunt
caracterizate prin faptul că reunesc serviciile de informare, rezervare şi
vânzare propriu-zisă. Ele asigură accesul rapid la informaţii şi acurateţea
acestora, permiţând o alegere optimă şi a preţului cel mai bun.
Pe lângă sistemele globale de distribuţie (G.D.S.-uri), sistemele
clasice de rezervări organizate ca sisteme proprii ale lanţurilor hoteliere
(CRS-uri), astăzi se foloseşte pe scară tot mai mare Internetul ca modalitate
de informare şi cumpărare de produse şi servicii turistice. A crescut numărul
site-urilor pe Internet pentru unităţi de primire, zboruri, companii rent a car,
etc.
Sistemele de rezervare şi informare sunt de trei feluri18 :
 sisteme de informare care funcţionează ca baze de date accesibile
prin sisteme de transmisie - Minitel în vederea consultării; clientul poate
solicita şi primi informaţii scrise mai detaliate;
 sisteme de disponibilitate care aparţin unor unităţi hoteliere
aderente şi care oferă informaţii cu privire la starea de liber sau complet
ocupat a unui hotel la un moment dat;
 sisteme de rezervare computerizată.
Cele mai importante sisteme de rezervare sunt dominate de liniile
aeriene europene şi americane şi sunt considerate următoarele: Galileo,
Sabre, Worldspan, Amadeus, Abacus. Worldspan şi Amadeus sunt prezente
şi în România şi sunt folosite de agenţiile de turism.
Agenţii economici din turism îşi pot desfăşura activitatea numai pe
baza licenţei de turism eliberată de ministerul de resort pe baza unei
documentaţii întocmite de agentul economic şi care trebuie afişată la vedere
în incinta agenţiei de turism pentru a putea fi vizualizată cu uşurinţă de
turişti.
În România, licenţele de turism sunt de două categorii:
- licenţa de turism de categoria A în baza căreia agnţia de turism
poate desfăşura următoarele activităţi:
17
Minciu R.- Economia turismului, Editura Uranus, Bucureşti, 2000, p. 250
18
Nistoreanu P. - Management în turism, Editura ASE, Bucureşti, 2002, p. 227
 organizarea de aranjamente turistice în domeniul turismului
naţional şi internaţional;
 comercializarea aranjamentelor turistice proprii şi a celor
contractate de la alţi agenţi care deţin licenţă;
 rezervarea şi comercializarea de servicii turistice, asistenţă
turistică , servicii rent a car, obţinerea de vize turistice;
- licenţa de turism de categoria B în baza căreia agenţia de turism
operează numai în domeniul turismului intern şi desfăşoară aceleaşi
activităţi ca în cazul licenţei de categoria A.
Persoanele fizice care conduc activităţi de turism trebuie să deţină
brevet de turism, document care atestă capacitatea profesională şi probitatea
morală a managerilor agenţiilor de turism, ai hotelurilor, motelurilor,
campingurilor, satelor de vacanţă şi cabanelor.
Industria ospitalităţii dispune în prezent de o largă ofertă de tipuri de
structuri de primire. Clasificarea acestora este diferită de la o ţară la alta.
Hotelurile sunt clasificate în lume după unul sau mai multe sisteme,
nenexistând un sistem internaţional de clasificare unitar. În anumite ţări cu
tradiţie în industria ospitalităţii, clasificarea este controlată de guvern cu
ajutorul unor standarde publice pentru echipamente şi servicii. În România,
clasificarea structurilor de primire turistice cu funcţiuni de cazare se
realizează în baza O.M.T.510/28.06.2002 pentru aprobarea normelor
metodologice privind clasificarea structurilor de primire turistice.
Structurile de primire turistcică includ:
 structuri de primire cu funcţiuni de cazare turistică: hoteluri,
hoteluri apartament, moteluri, hoteluri pentru tineret, hosteluri, vile turistice,
cabane, bungalow-uri, sate de vacanţă, campinguri, apartamente sau camere
de închiriat în locuinţe familiale sau în clădiri cu altă destinaţie, pensiuni
turistice şi pensiuni agroturistice, nave fluviale sau maritime, alte unităţi cu
funcţiuni de cazare turistică;
 structuri de primire turistice cu funcţiuni de alimentaţie publică:
unităţi de alimentaţie din incinta structurilor cu funcţii de cazare, unităţi de
alimentaţie publică situate în municipii, pe trasee turistice şi în staţiuni
turistice.
2.2. AGENŢII ECONOMCI DIN COMERŢ
Comerţul este una din activităţile umane cu o contribuţie esenţială la

dezvoltarea economică. Ca importanţă, în ştiinţa economică comerţul
contemporan este considerat al doilea sector de activitate şi este rezultatul
unui proces istoric complex şi îndelungat.
Prin natura activităţii sale, comerţul este o formă a schimbului de
mărfuri în economie şi o formă a circulaţiei mărfurilor. Este o
categorie economică folosită în teoria economică şi o ramură a
economiei naţionale, în sens practic. Comerţul este asociat prin natura
actelor sale economice conceptului de distribuţie a mărfurilor.
Formele de comerţ sunt structurate, în principal, după două criterii19:

a) tipul reţelei de unităţi prin care se realizează vânzarea mărfurilor:
comerţ stabil (realizat printr-o reţea de unităţi bine delimitate din punct de
vedere al amplasării şi al perioadei de funcţionare), comerţ mobil (realizat
prin puncte de vânzare în continuă mişcare) şi comerţul fără magazine.
b) metodele utilizate în procesul de vânzare
Comerţul stabil se realizează prin formele de vânzare: vânzarea
clasică, autoservirea şi vânzarea prin intermediul automatelor.
Autoservirea20 este practicată în magazine de mărimi diferite:
- mini-autoservirea definită ca o suprafaţă comercială până la 120
mp cu produse exclusiv alimentare, având un număr de salariaţi ce nu
depăşeşte 5 persoane;
- magazine specializate în vânzarea produselor alimentare cu o
suprafaţă de cca 400 mp, număr de salariaţi până la 20 persoane;
- magazinul de comoditate sau de cartier cu suprafaţă de vânzare de
100-300 mp, cu parking de 5-15 locuri şi cu program de lucru extins, chair
24 ore;
19
Asandei M. - Strategii de management şi marketing în comerţul contemporan, Editura
Independenţa economică, 2000, p.85
20
Asandei M. – Op. cit., p. 89
- supermagazinele (superstore) cu suprafaţă de 2.300-4.500 mp,
amplasate în apropierea unei parcări cu minim 250 locuri; aici se
comercializează cu amănuntul prin autoservire produse alimentare şi
produse nealimentare de cerere curentă (10-15% din totalul vânzărilor);
- hipermagazinele cu suprafaţă de până la 20.000 mp cu parking de
până la 12.000 locuri parcare;
- supermarketurile cu suprfaţă de sub 2.300 mp ce oferă, în principal,
produse alimentare;
- magazine discount cu suprafaţă comercială de 6.500 mp cu
sortiment de produse alimentară şi nealimentară de calitate relativ inferioară,
oferite la preţuri mai mici decât cele de pe piaţă;
- drugstore sau magazine care vând produse farmaceutice, ţigări,
ziare, reviste, papetărie,îmbrăcăminte într-o gamă sortimentală redusă;
- cargourile sunt unităţi comerciale care vând produse nealimentare
din categoria produselor de consum curent şi a bunurilor de folosinţă
îndelungată.
Un rol important în dezvoltarea comerţului a avut-o şi apariţia21
magazinului popular, a magazinului universal şi a centrului comercial.
Magazinul popular este o formă de orgaizare a comerţului integrat,
reprezentată printr-o unitate comercială cu amănuntul unde se vinde un
număr relativ restrâns (cca. 7.000 de referinţe) de mărfuri destinate
satisfacerii nevoilor curente, aşa numitele mărfuri populare care au o rotaţie
rapidă.
Magazinul universal, denumit şi marele magazin, reprezintă o unitate
comercială cu amănuntul având un număr minim de 5 raioane pe o suprafaţă
comercială minimă de 2.500 mp şi peste 175 salariaţi.
Centrul comercial22 este un ansamblu de comercianţi şi de prestatori
de servicii, conceput, realizat şi promovat ca o unitate ale cărei magazine,
prin natura, importanţa, localizarea şi condiţiile lor concurenţiale, corespund
nevoilor şi resurselor băneşti ale populaţiei interesate, totul proiectat astfel
21
Asandei M. - Op.cit., . 104
22
Distribuţia în Europa :suplimentul revistei Monitorul comerţului Românesc, 1996 în M
Asandei, Op. cit., p. 106
încât să se asigure rentabilitatea exploatărilor comerciale, în condiţiile
introducerii tehnologiilor comerciale evoluate.
Reţeaua comercială în sistem en-detail este o reţea densă de
magazine de diverse mărimi care au rolul de a duce mărfurile cât mai
aproape de consumatorul final individual şi care sunt organizaţii cu
personalitate juridică sau funcţionează ca întreprinzători persoane fizice ce
prestează asemenea activităţi pe bază de autorizaţie de producător şi/sau
comerciant.
Reţeaua de comerţ en-detail este alcătuită din reţea comercială fixă
prin care se derulează cea mai mare parte a activităţii de comerţ en-detail şi
reţea comercială mobilă care facilitează accesul clientului la marfă fie la
cererea acestuia, fie la iniţiativa comerciantului prin comis-voiajori;
Reţeaua comercială fixă include următoarele categorii de componente:
centre de vânzare mari şi foarte mari (magazine mixte pentru mărfuri
alimentare şi nealimentare, magazine specializate, etc), centre de vânzare
mici şi foare mici (chioşcuri, tonete, tarabe, automate comerciale).
Un loc aparte în cadrul reţelei de vânzare în sistem en-detail îl ocupă
centrele de alimentaţie publică ce au ca obiect de activitate pregătirea,
păstrarea şi servirea clienţilor (restaurant, patiserii, cofetării, baruri, bistro-
uri, bufete-restaurant, pizzerii, fast-food-uri, braserie,simigerie, cantină-
restaurant).
Comerţul en-gros regrupează ansamblul întreprinderilor având

ca activitate principală revânzarea către utilizatorii profesionali, alţi
comercianţi sau colectivităţi, a mărfurilor cumpărate în numele lor
propriu. Include toate activităţile de vânzare de bunuri sau servicii
către cei care le cumpără pentru a le revinde sau a le folosi în scopuri
comerciale.
Din punct de vedere juridic, comerţul cu ridicata este preluat de către

producători sau de către comerţul cu amănuntul. Pot apărea noi societăţi
comerciale integrate care realizează activităţi paralele producţie-comerţ cu
ridicata, comerţ cu ridicata-comerţ cu amănuntul sau mari lanţuri comerciale
de magazine care au integrate şi activităţi de cometţ cu ridicata.
O formă de comercializare specifică comerţului de gros care s-a
dezvoltat şi în România începând cu 1996 este sistemul „cash and carry”, o
formă de vânzare cu autoservire folosite de depozitele de gros unde clientul
îşi alege singur mărfurile pe care le plăteşte cu numerar-cash şi le transportă
cu un cărucior până la mijlocul de transport.
Depozitul ca unitate specializată de comerţ en-gros este un agent de
intermediere care realizează operaţiuni de comerţ en-gross, de transfer a
mărfurilor de la producţie la consum. Pricipalele funcţii ale depozitului de
mărfuri în sistem en-gross sunt23:
 acumularea şi păstrarea de mărfuri în cantităţile şi structura
sortimentală impuse de cerinţele de continuitate fie a consumului direct
productiv, fie a celui individual, pentru o anumită dimensiune a cererii
formulate delimitată în timp;
 sortarea, depozitarea şi păstrarea mărfurilor în vederea îndeplinirii
de cerinţe ulterioare cantitative, sortimentale şi calitative;
 formarea şi asigurarea sortimentului comercial în raport de
cerinţele consumatorilor;
 controlul şi recepţia cantitativă şi calitativă a mărfurilor primite în
depozitul en –gross;
 pregătirea comercială a unor categorii de mărfuri în vederea
vânzării lor direct către consumatorul final;
 pregătirea şi distribuirea în partizi potrivit unui proces normal al
relaţiilor sistemului en-gross cu agenţi ai sistemului en-detail.
Tipologia depozitelor de mărfuri în sistem en gros 24 este
următoarea:
 depozite cu rol de colectare a mărfurilor: au rolul de a colecta
mărfurile în cantităţi mari pe care le pregătesc pentru livrare către depozite
en detail în cantităţi mai mici, în conformitate cu ritmicitatea cererii;
 depozite cu rol de redistribuire care pimesc mărfuri de strucutură
sortimentală relativ redusă pe care le pregăteşte sub forma sortimentului
comercial specializat pentru a fi redistribuite comerţului cu amănuntul;
23
Drăghici C., Mihai D. - Curs de management al activităţii de comerţ, turism şi servicii
turistice, Editura SITECH, Craiova, 2007
24
Drăghici C., Mihai D. – Op.cit., p 8
 depozite cu rol de tranzit al mărfurilor în circuitul economic,
amplasate în apropierea nodurilor de cale ferată din zonele portuare sau în
zonele limitrofe nodurilor de cale ferată accesibile căilor de transport rutier,
după caz; mărfurile sunt păstrare şi pregătite pentru a fi prelaute în partizi
mici pe calea ferată sau de mijloace de transport rutier;
 depozite cu rol de păstrare temporară a mărfurilor
În literatura de specialitate sunt prezentate tipurile dominante ale
comerţului:
 comerţul specializat;
 comerţul prin serviciu se referă la comercializarea serviciilor
personale;
 comerţul industrial;
 comerţul cu amănuntul;
 comerţul en-gros;
 comerţul electronic.
Comerţul electronic, componentă a comerţului fără magazine, include
orice formă de activitate economică realizată prin legături electronice
folosind mijloace electronice (reţele de calculatoare) într-un sistem
automatizat integral pentru schimbul de informaţii de afaceri. Informaţia
circulă direct între toţi agenţii implicaţi în afacere (vânzător, cumpărător,
bancă, transportator, agent de service). Rămâne încă rezervat schimburilor
dintre întreprinderi. Atu-ul fundamental îl reprezintă timpul, cumpărătorul
având posibilitatea de a vizita mai multe magazine într-un timp scurt, de a
compara.
Se pot identifica mai multe tipuri de vânzare: vânzare directă (livrare
direct către client), vânzare comercială (livrare către distribuitori, angrosişti
sau detailişti), vânzare de dezvoltare (vânzare către clienţi noi), vânzare
industrială (vânzarea produselor folosite în procesul de producţie).
Personalul care se ocupă de vânzări este denumit, în funcţie de
sarcinile principale pe care le îndeplineşte, în multiple feluri 25:
25
Dubois P.-L., Jolibert A. - Marketing – teorie şi practică, vol.II, Imprimeria Ardealul,
Cluj Napoca, 1994 în Răzvan Zaharia, Anca Cruceru-Gestiunea forţelor de vânzare, Editura
Uranus, 2002, p. 42
- vânzători a căror activitate se limitează la simpla preluare şi
înregistrare a unor comenzi din partea clienţilor, informaţi anterior despre
oferta întreprinderii, fie prin acţiuni publicitare, fie prin vizite ale unor
reprezentanţi comerciali;
- reprezentanţi comerciali al căror rol este de a convinge clienţii
actuali sau potenţiali să cumpere produsele întreprinderii respective;
- tehnicieni comerciali care au o competenţă specifică în domeniul
anumitor bunuri (de regulă, industriale), dar care trebuie să combine
cunoştinţele tehnice cu aptitudini comerciale;
- inspectori de vânzări, al căror rol este de a superviza activitatea
reprezentanţilor comerciali;
- negociatori sau ingineri de afaceri care reunesc cunoştinţe
superioare din domeniile tehnic, comercial, financiar şi psihologic.
TEST DE EVALUARE
1. Studiaţi tipologia vânzătorilor întreprinderii X.
2. Descrieţi un centru comercial Mall
APLICAŢIE DE REZOLVAT: MODALITĂŢI DE ORGANIZARE A

ACTIVITĂŢII ÎN COMERŢ, TURISM ŞI SERVICII
1. Studiu de caz Vodafone
Vodafone Group Plc este cea mai mare companie de telecomunicaţii

mobile din lume, cu o prezenţă semnificativă în Europa, Orientul Mijlociu,
Africa, Asia Pcific şi Statele Unite prin diviziile sale, joint ventures,
achizitii şi investiţii. La 31 martie 2009, Grupul Vodafone avea 303
milioane de clienţi în întreaga lume.
Compania Vodafone a fost înfiinţată în anul 1984 ca o divizie a Racal
Electronics Plc., cunoscută atunci ca Racal Telecomms Limited. În
octombrie 1988 aproximativ 20% din capitalul companiei a fost oferit
publicului. Racal Telecom Limited s-a desprins în totalitate de Racal
Electronics Plc. şi a devenit o companie independentă în septembrie 1991,
dată la care şi-a schimbat numele în Vodafone Group Plc.
La 29 iunie 1999, în urma fuziunii cu Air Touch Communications,
Inc. ("AirTouch"), compania şi-a schimbat numele în Vodafone AirTouch
Plc, dar, în urma aprobarii date de către acţionari în cadrul Întâlnirii
Generale, a revenit la vechiul nume de Vodafone Group Plc, la data de 28
iulie 2000.
Vodafone, compania care a lansat prima reţea GSM în România, în
aprilie 1997, susţine şi investeşte permanent în inovaţie, în idei noi, în
creativitate. În industria de telecomunicaţii, evoluţia tehnologiei are un ritm
ameţitor, care răspunde nevoilor în continuă creştere şi schimbare ale
utilizatorului contemporan de comunicaţii mobile. Vodafone şi-a canalizat
resursele şi puterea globală pentru a oferi clienţilor săi produse şi servicii
inovatoare, care, de-a lungul timpului, au revoluţionat experienţa de utilizare
a telefonului mobil. Apartenenţa la Grupul Vodafone, cel mai mare grup de
telecomunicaţii mobile din lume, permite companiei să răspundă tuturor
nevoilor de comunicare, aducând clienţilor o experienţă unică, servicii îi
produse noi şi inovatoare.
Misiunea companiei Vodafone este de a ajuta oamenii din România să
comunice mai uşor şi să fie în legătură permanentă cu lumea. Este primul
operator care a introdus serviciile 3G şi apoi nivelul superior de
performanţă, HSDPA - 3G broadband pe piaţa românească.
În cei 12 ani de activitate în Romania, Vodafone a contribuit
semnificativ la dezvoltarea mediului de afaceri, prin investiţii majore la
nivel naţional, orientate în principal spre extinderea acoperirii reţelelor 2G şi
3G, lansarea de noi produse şi servicii de comunicaţii, extinderea reţelei de
magazine la nivelul întregii ţări şi, nu ăn ultimul rând, programe sociale în
sprijinul comunităţii.
Vodafone a fost recunoscută recent, de unele dintre cele mai
prestigioase topuri internaţionale, pentru valoarea business-ului, inovaţie,
încredere şi etică. Conform topului Forbes Global 2000 pentru anul 2009,
Vodafone se situează printre cele mai mari companii din lume, în timp ce
revista Business Week plasează Vodafone în topul celor mai inovatoare
companii la nivel mondial, în urma analizei realizate împreună cu Boston
Consulting Group. În acelaşi timp, conform studiului realizat de revista
Reader’s Digest, Trusted Brand 2009, Vodafone a fost nominalizat drept cel
mai de încredere brand de telecom din Romania, iar analiza institutului
american Ethisphere include Vodafone în topul celor mai etice companii la
nivel global.
Protecţia mediului reprezintă una dintre principalele direcţii de
implicare Vodafone România prin Programul de Responsabilitate
Corporativă. Se implica în susţinerea acelor proiecte care contribuie la
crearea unei atitudini responsabile faţă de mediu, prin educaţie ecologică şi
care promovează importanţa colectării selective a deşeurilor şi reciclării
acestora, pentru un mediu mai curat şi mai sănătos. În urma preocupării
constante pentru protectia mediului, incepand din septembrie 2008,
Vodafone Romania este certificata conform standardului SR EN ISO
14001:2005.
Întrebări
1. Identificaţi forţele şi slăbiciunile Vodafone astăzi.

2. Care este misiunea companiei Vodafone ?
3. Ce recomandări ati formula pentru viitor conducerii întreprinderii ?
4. Ce înţelegeţi prin joint-ventures?
2. Studiu de caz METRO Cash & Carry
METRO Cash & Carry International este liderul mondial pe piaţa cash
& carry, detinand 655 de magazine în 29 de ţări. Cu o forţă de muncă la
nivel mondial de peste 100.000 de salariaţi, compania a realizat o cifră de
afaceri de 33.1 miliarde Euro în anul 2008.
METRO Cash & Carry reprezintă o divizie de vânzări a METRO
Group, unul dintre liderii mondiali din acest sector. Cu sediul în Dusseldorf,
METRO Group se află printre cele mai mari companii din Germania cotate
la bursă. METRO Group a înregistrat în anul 2008 vânzări de 68 miliarde
de Euro. Grupul are un număr total de peste 300.000 de angajaţi şi operează
în 2.200 locaţii din 32 de ţări. Diviziile din cadrul acestui grup sunt:
METRO/Makro Cash & Carry, hipermarket-urile Real, Media Markt şi
Saturn - principalele centre de electronice din Europa si magazinele
universale Galeria Kaufhof.
METRO Cash & Carry a deschis primul magazin în România în
octombrie 1996. În următoarea decadă, compania s-a concentrat pe
extinderea reţelei de centre de distribuţie, care s-a dezvoltat cu o viteză
impresionantă astfel încât clienţii profesionişti din capitală au posibilitatea
de a alege dintre patru magazine METRO Cash & Carry. În total, în
România există 24 de magazine, în următoarele locaţii: Bucureşti, Braşov,
Constanţa, Timişoara, Cluj, Bacău, Craiova, Baia Mare, Iaşi, Suceava,
Galaţi, Ploieşti, Oradea, Sibiu, Târgu Mureş, Piteşti, Arad îi Deva, cu o
suprafaţă totală de vânzare de peste 168.000 de mp şi un număr de peste
17.500 de produse comercializate în fiecare centru de distributie.
În anul 2008, METRO Cash & Carry România a avut aproximativ
6.390 de angajaţi, înregistrând o cifra de afaceri de 6.014 miliarde RON.
Conducerea METRO Cash & Carry România cuprinde:
- director general;
- director operational;
- director cumparari produse alimentare;
- director cumparari produse nealimentare;
- director financiar;
- director resurse umnane;
- director management clienţi.
Conceptul cash-carry este cea mai modernă formă de comerţ en-gros,
cu plata la ridicarea mărfii. Este dedicat profesioniştilor din diverse domenii
precum HORECA, comercianţilor, micilor întreprinzători sau a oricărei
persoane care îşi derulează propria afacere. De asemenea, aduce mărci de
prestigiu în toate domeniile, servicii profesionale şi cele mai competitive şi
actuale produse.
Misiunea METRO Cash & Carry este aceea de a va oferi furnizorilor
şi clienţilor cele mai bune servicii, pentru asigurarea condiţiilor optime de
transfer a produselor de la producători (interni şi externi) către clienţi cu
cele mai mici costuri.
Cerinţă: Elaboraţi structura organizatorică pentru Metro Cash &

Carry Piteşti
3. Organigrama unei societăţi comerciale din turism
S.C. CARPAŢI TRAVEL S.A PITEŞTI
DIRECTOR
Biroul Biroul Biroul Biroul Biroul

publicitate turism transporturi tarife financiar-
documentare contabil
Compartiment
Compartiment
Secţia contracte
Secţia materiale
producţie
Compartiment
Compartiment
recepţie
documentare
tarife
Secţia recepţie
generală
Secţia operativă
Secţia operativă
generală
Secţia
Secţia contracte, programare
servicii, recepţie
REZUMATUL TEMEI
Organizarea activităţilor turistice se realizează de către diferite

categorii de agenţi economici din turism care au statut de persoană juridică,
societăţi comerciale cu capital de stat sau privat, cu capital autohton, străin
sau mixt, asociaţii familiale şi persoane fizice autorizate care prestează
servicii specifice acestui tip de activitate: servicii hoteliere, de restaurare, de
transport, de agrement, divertisment, tratament balnear, etc.
Agenţii economici din turism se împart în agenţi prestatori direcţi de
servicii turistice şi agenţi cu rol de intermediar între agenţii economici
prestatori direcţi de servicii turistice şi turişti care au ca rol promovarea şi
comercializarea de aranjamente turistice.
Comerţul este una din activităţile umane cu o contribuţie esenţială la
dezvoltarea economică. În ştiinţa economică, ca importanţă, comerţul
contemporan este considerat al doilea sector de activitate şi este rezultatul
unui proces istoric complex şi îndelungat. Comerţul este asociat, prin natura
actelor sale economice, conceptului de distribuţie a mărfurilor.
Reţeaua comercială în sistem en-detail este o reţea densă de magazine
de diverse mărimi care au rolul de a duce mărfurile cât mai aproape de
consumatorul final individual şi care sunt organizaţii cu personalitate
juridică sau funcţionează ca întreprinzători persoane fizice ce prestează
asemenea activităţi pe bază de autorizaţie de producător şi/sau comerciant.
Comerţul en-gros regrupează ansamblul întreprinderilor având ca
activitate principală revânzarea către utilizatorii profesionali, alţi
comercianţi sau colectivităţi, a mărfurilor cumpărate în numele lor propriu.
Include toate activităţile de vânzare de bunuri sau servicii către cei care le
cumpără pentru a le revinde sau a le folosi în scopuri comerciale.
TEMA 3.
SPECIFICUL PROCESULUI
DE CREARE ŞI PRESTARE A SERVICIULUI
 Caracteristicile serviciilor
 Specificul sistemului servucţiei
Obiectivele temei
La sfârşitul acestui capitol veţi reuşi să:
 prezentaţi caracteristicile serviciilor şi implicaţiile acestora asupra
modului de organizare a activităţii de marketing a întreprinderii de
servicii;
 explicaţi implicaţiile caracteristicilor serviciilor în modul de
organizare a activităţii de marketing a firmelor de servicii;
 identificaţi componentele sistemului de creare şi livrare a serviciului;
 comparaţi procesul de producţie a unui bun cu cel de producţie a
unui serviciu;
 evidenţiaţi specificul mediului psihofuncţional al firmei de servicii.
Cuvinte şi concepte cheie: intangibilitate, perisabilitate, variabilitate,

inseparabilitate, proprietate, personal de contact, serviciu global,
participarea clientului, gestiunea cererii, relaţii primare, relaţii interne, relaţii
de concomitenţă
 Bruhn M., - Orientarea spre clienţi, temelia afacerii de success, Ed.
Economică, 2001
 Cetină I. - Marketingul competitiv în sectorul serviciilor, Ed. Teora,
Bucureşti, 2001,
 Dumitrescu L.- Marketingul serviciilor, Ed. Imago, Sibiu, 1998
Publiunion, Pris, 2002
 Eiglier P. - Les enjeux strategiques de l’unite de service, Institut
d’Administration des Entreprises, Clos Guiot, Puyricard, France, 2002
 Eiglier P., Langeard E., - Servuction – le marketing des services, Col.
Stratégie et Management, Ediscience, 1999
Bucureşti, 2002
 Olteanu V. - Marketingul serviciilor - o abordare managerială, Ed.
3.1. PARTICULARITĂŢILE SERVICIILOR
Pentru o mai bună delimitare a sferei serviciilor în cadrul activităţilor

din economie se impune analiza trăsăturilor specifice acestui gen de
activităţi.
Analizate în raport cu produsele tangibile, serviciile se caracterizează prin
anumite trăsături care permit o separare a serviciilor de sfera bunurilor
materiale şi care se regăsesc în majoritatea lor la toate grupurile de servicii.
Absenţa uneia sau alteia dintre aceste caracteristici nu schimbă întotdeauna
apartenenţa unui gen de activitate la sfera serviciilor.
Caracteristicile serviciilor influenţează conţinutul domeniului
serviciilor şi modul de organizare a activităţii economice.
Principalele caracteristici ale serviciilor care influenţează
semnificativ activitatea de marketing sunt: intangibilitatea,
perisabilitatea, variabilitatea, inseparabilitatea, proprietatea.
1. Intangibilitatea sau imaterialitatea este considerată a fi

caracteristica esenţială a serviciilor întrucât reprezintă criteriul principal de
diferenţiere în raport de produse sau bunuri. Spre deosebire de bunuri care
pot fi văzute, evaluate înainte de consum, serviciul nu poate fi văzut,
încercat, gustat pentru că acesta nu are o expresie materială. Prestatorul de
servicii încearcă să ofere clienţilor anumite referinţe în legătură cu serviciul,
dar îi este imposibil să asambleze un serviciu înaintea imaginării situaţiei
reale de aplicat în cazul fiecărui client.
Există o legătură permanentă între produs şi serviciu, serviciul
constituie o adăugire necesară unui produs înainte de vânzare, după cum
serviciul implică elemente tangibile necesare pentru producerea sa (unităţi
de primire pentru servicii turistice, factura pentru telefon sau apa
consumată).
Serviciul este privit ca o combinaţie între elemente tangibile şi
intangibile. Pornind de la aceste considerente, serviciile pot fi grupate în
raport de prezenţa dominantă a tangibilului sau intangibilului în:
 servicii în cea mai mare parte tangibile (hotelărie, restaurare,
transport);
 servicii dominant intangibile (servicii bancare, asigurări).
Cu cât intangibilitatea unui serviciu este mai accentuată, cu atât este
mai dificil de standardizat serviciul, iar marketingului îi revin sarcini majore
pe linia comunicării informaţiilor despre produs şi a poziţionării în raport de
concurenţă.
Comparat cu produsul, serviciul este, în primul rând, intangibil.
Clientul este expus, de aceea, unui risc mai mare decât în cazul consumului
unui produs. Pentru a atenua acest risc, el caută elemente concrete de
evaluare a serviciului atât în etapa precumpărării cât şi după aceea.
Caracterul nematerial al serviciilor argumentează denumirea de
invizibile. Cumpărătorii încearcă să aprecieze calitatea în funcţie de locul,
echipamentul, materialul informativ, simbolurile şi preţurile pe care le-au
văzut. De aceea, prestatorul trebuie să materializeze nonmaterialul, să
apeleze la imagini pentru ca oferta să devină vandabilă. Imaginea tangibilă
a serviciului se obţine prin ambianţă, personal, echipament, material
informativ, simboluri, preţ. Pentru atenuarea riscului la care este supus,
clientul caută elemente concrete de evaluare din etapele care preced şi care
urmează realizării serviciului. De exemplu, în cazul unei societăţi de
distribuţie a gazelor, materializarea serviciului se realizează înainte de
prestare în documentele necesare pentru branşare şi pentru abonament şi
după cumpărare în plata facturilor.
2. Perisabilitatea şi nestocabilitatea sunt consecinţa rigidităţii ofertei

şi a fluctuaţiei cererii. În cazul serviciilor, perisabilitatea lor determină
nestocabilitatea, întrucât serviciile se produc pe măsură ce se consumă. În
cazul produselor, stocurile sunt limitate de procesul de producţie. Unitatea
hotelieră, avionul, restaurantul, sala de spectacole de teatru dispun de un
anumit număr de locuri. Neocuparea acestora la momentul X reprezintă o
pierdere pentru fiecare dintre ele, chiar dacă la momentul X+1 vor fi
ocupate în totalitate. Acesta este motivul pentru care, în domeniul
transportului aerian şi în hotelărie, se foloseşte tehnica denumită Yield
Management care constă în propunerea unor preţuri mai mici pentru locurile
rămase libere cu câteva ore înainte de decolare sau de începutul
spectacolului sau de încheierea zilei turistice. Gestionarea activităţii în
domeniul serviciilor este dificilă şi datorită cererii fluctuante care nu este
uşor de prevăzut. Serviciul nu poate fi conservat pentru a fi consumat
ulterior. Contrar gestiunii produsului, limita stocului în cazul unei unităţi
hoteliere este impusă de capacitatea de primire.
Nestocabilitatea decurge din nematerialitate, serviciile nu pot fi stocate
şi păstrate în vederea unui consum ulterior, neavând o formă concretă.
Această caracteristică determină nesatisfacerea cerinţelor în cazul în care
cererea este mai mare decât oferta şi nu permite ofertei să se adapteze la
dimensiunile cererii. Serviciile au caracter efemer întrucât ele încetează în
momentul în care prestatorul îşi încheie activitatea, însă efectul produs de ele
se păstrează şi după încetarea lor.
Nestocabilitatea este tratată de unii autori ca perisabilitate sau
nondurabilitate, deşi există unele prestaţii care au caracter mai durabil ca
asigurările, garanţiile financiare, protecţia juridică, băncile de date, apărarea
naţională, mai ales prin efectele pe care le generează.
3. Variabilitatea serviciului provine din faptul că acesta este greu de

standardizat, iar calitatea lui depinde de contextul general al mediului în
care se prestează: persoane, loc, mijloace, perioadă. În prestarea unui
serviciu este prezent factorul uman care nu poate avea o prestaţie uniformă
întrucât intervine oboseala fizică, psihică. De exemplu, într-un restaurant
serviciul este apreciat în funcţie de talentul bucătarului şi de amabilitatea
personalului de servire.
Variabilitatea trebuie înţeleasă atât în raport cu sectorul
terţiar în ansamblul său format din activităţi foarte diferite, cât şi cu
fiecare serviciu în parte, ca variaţie dependentă de comportamentul
prestatorului / utilizatorului.
O sursă a variabilităţii serviciului o reprezintă şi clientul care participă

la realizarea serviciului. Este deosebit de important contactul direct între
personalul de contact şi clientul firmei de servicii. Dacă imaginea care se
desprinde din prestaţia acestuia faţă de client este deteriorată, există
posibilitatea ca tot efortul firmei depus înainte de contactul direct cu clientul
să fie zadarnic. Clientul aşteaptă un serviciu pe care îl consumă, neavând
drept de proprietate asupra lui.
Variabilitatea serviciilor reprezintă caracteristica acestora de a deosebi
din multe motive de la o prestaţie la alta. Serviciul este unic, el nu poate fi
repetat identic niciodată. Se afirmă, de aceea, că serviciile nu pot fi
standardizate, dar nici copiate. Această caracteristică generează în marketing o
tehnică denumită personalizare a serviciilor, adică prestarea serviciilor să se
realizeze astfel încât să răspundă în gradul cel mai înalt aşteptărilor
consumatorului. De asemenea, se operează cu noţiunile de calitate dorită,
aşteptată şi calitate efectivă percepută în momentul prestaţiei. Un serviciu este
evaluat în totalitatea sa, respectiv prin prisma ambianţei oferite clientului,
rapidităţii servirii, amabilităţii personalului etc. Dacă una din aceste
componente nu a fost evaluată ca fiind favorabilă, imaginea generală asupra
serviciului este deteriorată.
4. Inseparabilitatea presupune prezenţa în acelaşi timp a prestatorului

şi a consumatorului. Orice neconcordanţă în timp şi spaţiu se materializează
într-o pierdere de ofertă de servicii, de producţie sau într-o insatisfacţie a
consumatorului. Această caracteristică implică o mai mare mobilitate fie a
prestatorului, fie a consumatorului. Interacţiunea dintre prestator şi client a
condus la formularea conceptului de marketing interactiv şi relaţii
preferenţiale. Integrarea clientului în procesul de producţie a serviciilor a
determinat introducerea termenului de servucţie, echivalent cu producţia de
servicii, ca element de specificitate referitor la participarea nemijlocită a
beneficiarului la obţinerea de rezultate.
Calitatea serviciului este dată de nivelul pregătirii profesionale,
corectitudinea, pasiunea cu care se prestează serviciul. De aici apare
dificultatea de standardizare a serviciilor şi posibilitatea ca clienţii să
primească servicii de calitate sensibil diferită la acelaşi preţ. Calitatea
serviciilor depinde, în mare măsură, de contribuţia clientului considerat
ca un coparticipant la actul prestaţiei. Cu cât nivelul de pregătire al
consumatorului este mai mare şi cu cât reuşeşte să se facă înţeles, cu atât
calitatea este mai ridicată.
5. Proprietatea asupra serviciului este un element specific doar

serviciilor. În cazul unui serviciu, clientul obţine doar dreptul de acces sau
de folosinţă a unei facilităţi. Plata este, de obicei, efectuată pentru folosirea,
accesul sau închirierea articolelor.
Caracteristicile prezentate influenţează demersul managerial al firmei
de servicii, politicile, strategiile şi tacticile care trebuie să conducă la
eficientizarea activităţii prin modul în care este conceput managementul
operaţional al întreprinderii ofertante de servicii.
3.2. PROCESUL SERVUCŢIEI
În explicarea sistemului de creare şi livrare a serviciului se poate porni

de la demersul întreprins de Pierre Eiglier şi Eric Langeard în acest
domeniu. În anul 1987 ei au propus denumirea de servucţie procesului de
creare a unui serviciu, termen format din contracţia a două cuvinte: serviciu
şi producţie, serviciul fiind rezultatul servucţiei după cum produsul este
rezultatul producţiei. Cei doi autori propun termenul de servucţie26 pentru a
marca existenţa unui întreg în cadrul căruia funcţionează mecanisme
specifice, unele având puncte comune cu producţia, altele adaptate
26
A se vedea Eiglier P., Langeard E. - Servuction – le marketing des services, Col.
serviciilor cu accent pe comportamentul clienţilor în relaţie cu serviciul. În
opinia lor este fundamentală înţelegerea procesului de consum al unui
serviciu creat pentru cel mai indicat segment de consumatori, pentru a putea
acţiona eficient prin aplicarea instrumentelor de marketing. De asemenea,
este fundamentală considerarea locului central al clientului în mecanismul de
obţinere a serviciului şi specificul rolului său.
Serviciul este privit ca rezultatul interacţiunii între client, suportul

fizic şi personalul de contact care are ca scop satisfacerea nevoii
clientului. Se diferenţiază de servucţie care exprimă ansamblul
proceselor, demersurilor parcurse pentru realizarea unui serviciu după
cum se diferenţiază şi de oferta de servicii care poate fi definită ca o
„promisiune” de servicii.
Servucţia27 este procesul de organizare sistematică şi coerentă a tuturor

elementelor fizice şi umane în interfaţa client-întreprindere necesară realizării
unei prestaţii de calitate în care caracteristicile şi nivelurile calităţii au fost
determinate. Conceptul de servucţie marchează existenţa unui sistem care
include mecanisme ce au puncte comune cu producţia, dar şi elemente
particulare determinate de specificul comportamentului clientului în relaţia
sa cu un serviciu. În cazul serviciilor trebuie înţeles mecanismul consumului
de servicii pentru a folosi cât mai bine instrumentarul de marketing în
vederea realizării unei oferte de servicii în concordanţă cu aşteptările
clienţilor.
În scopul studierii specificului servucţiei este necesară înţelegerea
conţinutului acestui sistem privit în opoziţie cu procesul de producţie a
bunurilor.
Sistemul servucţiei este diferit de cel al producţiei unui bun, iar cea
mai evidentă diferenţă constă în aceea că în cazul producţiei unui serviciu
clientul participă efectiv, comparativ cu producţia unui bun unde clientul nu
este implicat direct; acesta ia contact cu produsul ca atare după încheierea
27
P. Eiglier, E. Langeard - Servuction - le marketing des services, Paris, McGraw-Hill, Cap.
1, 1987
procesului de producţie şi distribuţie. Un serviciu este evaluat în totalitatea sa,
respectiv prin prisma ambianţei oferite clientului, rapidităţii servirii,
amabilităţii personalului etc., iar dacă una din aceste componente nu a fost
evaluată ca fiind favorabilă, imaginea generală asupra serviciului este
deteriorată. De aceea, economia serviciilor şi marketingul serviciilor se
interesează de relaţiile particulare şi distincte din întreprindere, respectiv
relaţia client-personal de contact, relaţia client-client, relaţia client-suport sau
mediu fizic.
În opinia celor doi autori, sistemul servucţiei presupune un număr de
componente care conferă specific producţiei unui serviciu:
 clientul care este elementul primordial întrucât participă la
prestarea serviciului, iar serviciul nu există decât dacă există clientul în
calitate de consumator, de beneficiar al serviciului;
 suportul fizic necesar producerii serviciului este reprezentat de
instrumentele folosite şi mediul material unde se prestează serviciul (incinta
unei agenţii de voiaj, mijlocul de transport, unitatea de divertisment, cadrul
natural unde este amplasată agenţia, clădirea unităţii hoteliere etc.); acesta
permite clientului să-şi construiască propria părere în legătură cu calitatea
serviciului, să-şi formeze o imagine în legătură cu întreprinderea prestatoare
de servicii; este o componentă a sistemului care contribuie la tangibilizarea
serviciului şi poate influenţa comportamentul de achiziţionare a
consumatorului potenţial de servicii;
 personalul de contact este cel care se află în legătură directă cu
clientul, care reprezintă întreprinderea prestatoare de servicii în faţa
clientului, care are rolul de influenţator al deciziilor consumatorului şi care
contribuie la tangibilizarea serviciului;
 serviciul care este obiectivul întregului sistem, rezultatul
(ex. rezervarea unui loc în avion, consultanţa juridică, organizarea unui
voiaj forfetar), beneficiul care satisface nevoia clientului;
 sistemul de organizare internă este partea nevizibilă pentru client
şi este reprezentată de modul de organizare a întreprinderii, de diferitele
funcţiuni legate de gestiune, de resurse umane, de management, de
aprovizionare, întreţinere etc.;
 alţi clienţi sunt acele persoane cărora li se adresează serviciul în
acelaşi loc, în acelaşi moment, întrucât sunt foarte rare serviciile care se
adresează unui singur client o singură dată. Impresia produsă de ceilalţi clienţi
influenţează maniera în care este perceput serviciul. Prezenţa altor clienţi
poate modifica derularea servucţiei. Pe de o parte, trebuie luat în calcul faptul
că relaţiile între prestator şi beneficiar sunt dublate de cele care apar ca
urmare a includerii în sistem în acelaşi loc, în acelaşi timp şi a altui client.
Este necesar a se prevedea influenţa clienţilor unii asupra altora. Interacţiunile
între mai mulţi clienţi şi influenţa lor asupra serviciului sunt denumite relaţii
de concomitenţă.
Aceste elemente combinate unele cu altele au stat la baza conturării de
către cei doi autori a definiţiei sistemului servucţiei în întreprinderea de
servicii.
Cercetarea specificului servucţiei porneşte de la înţelegerea sistemului
de producţie a bunurilor considerat ca având anumite puncte comune.
Astfel, în cazul obţinerii de bunuri se folosesc resurse materiale şi umane în
cadrul mecanismului producţiei. În acest sens, maşinile sunt adaptate pentru
a transforma materia primă în bunuri cu ajutorul muncitorilor. Experienţa de
lucru a personalului, procesul de transformare a materiei prime susţinută de
aparatura necesară permit fabricarea produselor. Produsele obţinute se pot
comercializa în structuri specializate unde se realizează întâlnirea produsului
cu clientul. Rezultă că etapa de fabricare este diferită de cea a
comercializării. Clientul nu este prezent la procesul de producţie, iar în
momentul schimbului comercial, produsul există deja, producţia sa fiind
anterioară comercializării. Bunul produs şi vândut este tangibil, clientul îl
poate vedea şi încerca. În acest caz activitatea se fundamentează pe posesia
viitoare a obiectului şi se centrează pe strategia comercială a întreprinderii,
adică pe capacitatea acesteia de a crea, menţine şi dezvolta piaţa produsului.
Serviciul nu se construieşte decât în momentul comercializării către
client. Este o acţiune care are caracter efemer. În timp ce procesele de
producţie a bunurilor sunt stabile datorită mijloacelor adecvate folosite, iar
producţia este facilitată de managementul producţiei, managementul
serviciului este mult mai complex, întrucât trebuie să ţină seama de prezenţa
clientului în etapa fabricaţiei şi trebuie să gestioneze imprevizibilul.
Sistemul servucţiei se caracterizează prin numeroase

particularităţi:
 clientul este implicat în totalitate în conceperea serviciului, iar
valoarea serviciului este reală numai după ce acel client a consumat
serviciul; calitatea serviciului depinde de gradul de implicare a clientului şi
a ofertantului în procesul servucţiei (un loc în avion, o noapte la hotel sau un
voiaj nevândut sunt valori ale serviciilor pierdute pentru totdeauna întrucât
ele nu pot fi vândute clienţilor decât la un moment dat);
 există o anumită diferenţă între oferta de servicii şi suportul
ofertei, în sensul că oferta este reprezentată de serviciile propuse clientului,
(o călătorie realizată cu autocarul, rezervarea unui loc în avion, consultanţă
juridică), iar suportul ofertei este dat de ansamblul elementelor cu ajutorul
cărora se prestează serviciul (personalul de contact şi suportul fizic al
serviciului; avionul împreună cu însoţitoarele de bord şi facilităţile oferite pe
parcursul călătoriei, etc.); componentele suportului ofertei sunt controlate şi
pot genera anumite strategii pentru întreprindere în raport de participarea
clienţilor, a personalului de contact şi a suportului fizic al serviciului;
 un client decide să cumpere un serviciu pentru beneficiul pe care i-
l oferă, de aceea o primă etapă în crearea unui serviciu sau în evaluarea unui
serviciu existent este definirea conceptului de beneficiu al clientului.
Prestatorul va trebui să ofere acele servicii care răspund conceptului de
beneficiu pentru client.
Comparaţia dintre sistemul producţiei bunurilor tangibile şi cel de

obţinere a serviciilor este redată sintetic în tabelul nr. 3.1.
Tabel nr. 3.1

Diferenţele dintre sistemul servucţiei şi sistemul producţiei
Specificul sistemului de
Specificul sistemului servucţiei
obţinere a produselor
1. Tangibilitatea produsului 1. Intangibilitatea serviciului ca
rezultat al procesului
2. Producţia precede oferta 2. Oferta precede producţia
3. Producţia şi consumul sunt 3. Simultaneitatea producţiei şi a
două etape distincte consumului
4. Clientul nu participă direct la 4. Participarea activă a clientului la
sistemul producţiei procesul de obţinere a serviciului
5. Posibilitatea de standardizare a 5. Dificultatea standardizării serviciilor
produsului 6. Dificultatea controlului calităţii
6. Posibilitatea de a controla serviciului înainte de consum
calitatea produsului înainte de
consumul său
Din comparaţia prezentată în tabelul anterior se desprind următoarele

aspecte referitoare la servicii:
 Intangibilitatea rezultatului – serviciul ia forma unei tranzacţii al
cărui obiect îl constituie o experienţă, o acţiune unde cumpărătorul
serviciului este dependent de vânzător până în momentul în care se încheie
consumul serviciului. Consumatorul nu are drept de posesie, ci numai de
utilizare a elementelor tangibile din cadrul spaţiului unde se creează
serviciul.
 Oferta serviciului precede producţia, contrar sistemului
producţiei de bunuri întrucât, în domeniul serviciilor, producţia este
echivalentă cu prestarea efectivă a serviciului care se realizează în
momentul în care consumatorul ia contact cu oferta.
 Simultaneitatea producţiei şi a consumului este determinată de
faptul că locul producţiei serviciului coincide cu locul consumului, în timp ce,
în cazul bunurilor, produsul obţinut într-un anumit loc este deplasat cât mai
aproape de consumator. Această caracteristică a sistemului servucţiei induce
probleme legate de adaptarea ofertei la cerere în timp util datorită
imposibilităţii stocării serviciilor.
 Participarea activă a clientului se concretizează în informaţii şi
acţiuni care se transmit către personalul de contact într-o ambianţă specifică.
Această activitate are un rol decisiv în obţinerea satisfacţiei clientului.
 Dificultatea de standardizare a serviciilor se referă la faptul că
este foarte dificilă reproducerea identică a serviciului oferit la intervale
diferite şi în locuri diferite, întrucât fiecare serviciu se constituie într-o nouă
experienţă atât pentru prestator cât şi pentru client. Prestaţiile sunt parţial
sau în totalitate personalizate, în funcţie de nevoile specifice ale fiecărui
client care participă, mai mult sau mai puţin activ, la elaborarea rezultatului.
Din dorinţa de a controla cât mai exact cu putinţă procesul servucţiei şi de a
asigura un nivel calitativ ridicat al serviciului concretizat în promptitudine,
rapiditate, transparenţă se încearcă standardizarea serviciilor prin
cuantificarea temporală şi spaţială a unor activităţi din cadrul servucţiei.
 Imposibilitatea de a controla calitatea serviciului înainte de a-l
consuma datorită simultaneităţii producţiei cu consumul. Fiecare client
percepe detaliile serviciului în momentul consumului, pe când, în cazul
bunurilor, există posibilitatea de a vedea şi de a evalua produsul înainte de
consum. Specialiştii apreciază că, în servicii, conceptul de calitate este legat
de un complex de factori şi împrejurări care contribuie diferit la satisfacerea
nevoii consumatorului.
Ansamblul acestor aspecte ce caracterizează serviciile conduce la
înţelegerea particularităţilor sistemului şi a complexităţii funcţionării
acestuia. Eiglier şi Langeard au tratat acest sistem prin prisma
interdependenţelor dintre principalele elemente componente ale
sistemului servucţiei: personalul de contact, suportul fizic şi participarea
clientului.
Un alt model care explică relaţia dintre prestator şi client în servicii
aparţine lui Ch. H. Lovelock. Modelul se numeşte sistem de marketing de
creare şi livrare în cadrul căruia sunt incluse numeroase componente aflate
în interacţiune care pot fi sintetizate astfel28:
28
Ch. H. Lovelock - Services Marketing, Prentice Hall, New Jersey, 1991, p. 14-15 în V.
Olteanu, Marketingul serviciilor, Ed. Ecomar, 2005, p. 67
a) elemente supuse procesării:
- oamenii, clienţii care intră în sistem şi care urmare a relaţiei, a
cooperării cu personalul de contact, adică prin „procesare” îşi satisfac
nevoile care au stat la baza cumpărării serviciului;
- bunuri care aparţin clientului şi asupra cărora intervine prestatorul
în cadrul procesului servucţiei
- informaţii folosite, pe de o parte de prestator, iar pe de altă parte de
beneficiar, după încheierea servucţiei (sunt folosite în prestarea serviciilor
financiare, bancare, de consultanţă, medicale etc.).
b) componentele procesuale: clientul, suportul fizic al prestaţiei,
personalul de contact, serviciul creat şi livrat, managementul serviciilor, alţi
clienţi.
c) relaţiile dintre componentele sistemului:
- Relaţiile primare sunt relaţii datorate legăturii dintre prestator şi un
client. Ele marchează interacţiunea elementelor de bază, suportul fizic şi
clientul. În momentul în care alt client se află în sistem, relaţiile primare se
transformă în relaţii duble.
- Relaţiile interne sunt acele relaţii care apar în interiorul
întreprinderii de servicii şi care marchează influenţa organizării interne
asupra suportului fizic, pe de o parte, şi asupra personalului de contact, pe
de altă parte.
- Relaţii de concomitenţă sunt interacţiunile dintre mai mulţi beneficiari
care apar în calitate de consumatori concomitenţi ai serviciului.
O bună gestionare a relaţiilor cu clienţii asociată gestiunii tradiţionale
client/suport fizic/personal de contact este originea a ceea ce înseamnă
ambianţa, o formă particulară şi controlată a relaţiilor de concomitenţă care
vizează crearea unei relaţii de înţelegere între clienţi.
L. L. Berry, Zeithaml, Parasuraman, M. J. Bitter, autori consacraţi în
domeniul marketingului serviciilor, propun un model mai complex al
marketingului serviciilor care se bazează pe comportamentul prestatorului şi
cel al clientului conferind o nouă accepţiune, evoluată marketingului
serviciilor (figura nr. 3.1.).
Figura nr. 3.1.

Modelul lui Berry, Zeithaml, Parasuraman
Filosofie Promisiuni explicite

proprie - publicitate
- personal de vânzare
- alte comunicaţii
Nevoi
personale
SERVICIUL
Promisiuni implicite
AŞTEPTAT
- preţ
Factori - elemente tangibile
accidentali
SERVICIUL
DORIT
Comunicaţii verbale
Numărul
şi nonverbale
alternativelor
- personale
evocate Zona - alte surse
de
toleranţă
Rolul Experienţa
clientului în SERVICIUL trecută
prestaţie ACCEPTAT
Factori SERVICIUL
situaţionali PREVIZONAT
SERVICIUL
PERCEPUT
(RECEPTAT)
Sursa: V. Olteanu - Marketingul serviciilor, o abordare

managerială, Ed. Ecomar, Bucureşti, 2005, p.141
Acest model exprimă necesitatea preocupării permanente a
întreprinderii în vederea perfecţionării procesului servucţiei cu accent pe
îmbunătăţirea calităţii prin aplicarea în practică a componentelor
marketingului serviciilor: marketingul extern firmei, marketingul intern
firmei, marketingul interactiv.
Succesul administrării activităţii întreprinderii de comerţ, turism,
servicii este garantat în măsura în care se gestionează atent, sistematic şi
eficient participarea clientului, personalul de contact şi suportul fizic.
Gestiunea participării clientului este un element cheie al servucţiei
întrucât nivelul implicării clientului în sistemul servucţiei se concretizează
într-o opţiune strategică cu influenţă puternică asupra calităţii serviciului.
Clientul acceptă un serviciu prin asimilare, interiorizare (socializarea

consumatorului). Este o problemă importantă întrucât există posibilitatea ca
anumite nevoi personale (recreere, îngrijire personală) să fie satisfăcute fie
prin achiziţionarea unor bunuri, fie prin prestarea la domiciliu a serviciilor.
De aceea, se impune ca specialiştii în marketing să găsească acele pârghii
pentru a atrage cât mai mulţi consumatori cărora să le ofere servicii
personalizate.
Participarea clientului este justificată prin faptul că acesta contribuie
direct la dezvoltarea activităţii firmei de servicii, la creşterea gradului de
satisfacţie întrucât el se asimilează suportului fizic al ofertei devenind un
reprezentant al acesteia şi încearcă să se fidelizeze. În măsura în care
clientul se fidelizează, el se transformă în avocat al întreprinderii de servicii.
Nivelul de participare a clientului este influenţat de conţinutul şi
forma serviciului propus. Comportamentul clientului este un element
important în gestiunea participării în termeni de fidelitate, de nivel de
utilizare şi atitudine în raport de serviciu. Gestiunea participării
influenţează nivelul consumului unei prestaţii şi permite creşterea
productivităţii. Cu cât gradul de implicare este mai mare, cu atât există
posibilitatea unei mai bune conlucrări între prestator şi client concretizată
într-un serviciu personalizat şi obţinut cu costuri mai reduse. Experienţa
practică şi studiile realizate au confirmat faptul că este mai scump pentru
întreprinderea de servicii să atragă noi consumatori de servicii decât să-i
menţină pe cei existenţi prin diverse mijloace de fidelizare. În raport de
gradul de implicare a clientului în procesul servucţiei, ofertantul de servicii
poate identifica mai multe tipuri de clienţi cărora le poate propune un
serviciu care satisface aceeaşi nevoie, însă pentru niveluri diferite de preţ.
Gestiunea personalului de contact reprezintă elementul central al
servucţiei întrucât personalul îndeplineşte un dublu rol: el produce o prestaţie
cu ajutorul clientului şi el reprezintă întreprinderea în faţa clientului, trebuind să
ofere prestaţii de calitate pentru fiecare client şi în toate situaţiile.
Pentru client, personalul de contact reprezintă suportul ofertei şi
rezultatul servucţiei (oferta). Această relaţie generează mai multe relaţii între
interesele întreprinderii şi cele ale consumatorilor.
Suportul fizic al serviciului este un element strategic al sistemului

servucţiei. El trebuie să fie performant sub aspectul ambianţei şi al
funcţionalităţii şi să permită o bună gestionare a spaţiului şi timpului.
Spaţiul trebuie folosit în aşa fel încât să răspundă cât mai exact
aşteptărilor clienţilor; trebuie să fie modulat, flexibil pentru a răspunde
tuturor cerinţelor în timp util. O bună gestionare a ambianţei înseamnă
gestionarea arhitecturii, a amenajărilor suportului fizic în moduri diferite
în funcţie de specificul serviciului prestat.
O bună gestionare a suportului fizic se concretizează în gestionarea

timpului combinată cu cea a spaţiului. Este esenţială definirea exactă a funcţiei
fiecărui spaţiu în raport de serviciul care trebuie oferit.
Astăzi, tot mai multe suporturi fizice sunt automatizate întrucât
înglobează inovaţia şi conferă calitate serviciului. În timp ce suporturile
automatizate se extind în toate activităţile de servicii, apare ca necesară
reumanizarea prestaţiei care poate deveni o inovaţie. Consilierea „face to
face”, uneori prin intermediul suporturilor de comunicare media, poate
deveni o strategie de diferenţiere.
TEST DE EVALUARE
1. Exemplificaţi procesul servucţiei pe un complex hotelier /

universitate privată / salon de înfrumuseţare, etc.
2. Comentaţi implicaţiile caracteristicilor serviciilor asupra activităţii
desfăşurate de actorii organizaţiei prestatoare de servicii.
3. Comparaţi procesul de producţie a unui bun material cu procesul
servucţiei.
4. Prezentaţi consecinţele economice ale nestocabilităţii serviciilor
pentru un hotel de 4 stele. Ce propuneţi pentru diminuarea consecinţelor
negative?
5. Analizati, cu ajutorul informatiilor statistice din tabelul de mai jos
serviciile de piaţă prestate în principal pentru populaţie în perioada 2002-
2007.
-milioane lei preturi curente-
2002 2003 2004 2005 2006 2007
TOTAL 5978.1 7634.7 10585.0 12576.2 17583.2 21707.6
Hoteluri 1059.8 1204.6 1538.6 2023.5 2459.5 2976.9
Campinguri şi alte facilităţi
pentru cazare de scurtă 38.7 50.5 105.0 142.4 343.1 447.2
durată
Restaurante 1108.7 1587.8 2022.4 2358.6 3318.4 4240.2
Baruri, cantine şi alte
831.6 1019.3 1482.6 1449.5 2331.6 2583.3
unităţi de preparare a hranei
Agenţii de turism şi
759.5 732.3 1039.1 1373.9 1871.3 2484.8
asistenţă turistică
Închirierea bunurilor
28.9 43.3 18.5 35.0 46.7 54.7
personale şi gospodăreşti
Activităţi fotografice,
traduceri, secretariat, 198.7 279.8 282.3 271.0 471.6 438.7
multiplicări
Producţia, distribuţia şi
proiecţia de filme
191.3 171.2 375.1 439.6 460.8 540.2
cinematografice
şi video
Activităţi de radio şi
776.4 1127.1 1467.6 1701.5 2139.9 2555.7
televiziune
Activităţi de artă şi
87.6 96.0 233.4 234.5 273.5 301.9
spectacole
Activităţi ale agenţiilor de
presă, ale bibliotecilor,
26.4 32.7 73.6 69.3 112.9 138.5
muzeelor, grădinilor
botanice şi zoologice
Activităţi sportive şi alte
558.0 910.0 1475.7 1893.1 2924.3 4003.5
activităţi recreative
Alte activităţi de servicii 312.5 380.1 471.1 584.3 829.6 942.0
Sursa: www.insse.ro
REZUMATUL TEMEI
Analizate în raport cu produsele tangibile, serviciile se caracterizează prin

anumite trăsături care permit o separare a serviciilor de sfera bunurilor
materiale şi care se regăsesc în majoritatea lor la toate grupurile de servicii.
Absenţa uneia sau alteia dintre aceste caracteristici nu schimbă întotdeauna
apartenenţa unui gen de activitate la sfera serviciilor.
Principalele caracteristici ale serviciilor care influenţează
semnificativ activitatea de marketing sunt:
- intangibilitatea;
- perisabilitatea;
- variabilitatea;
- inseparabilitatea;
- proprietatea.
Serviciul trebuie privit ca rezultat al interacţiunii între client, suportul
fizic şi personalul de contact care are ca scop satisfacerea nevoii clientului.
Procesul servucţiei a fost creat de Eiglier şi Langeard prin analogie cu
sistemul producţiei de bunuri şi definit ca proces de organizare a tuturor
elementelor fizice şi umane în interfaţa client-întreprindere necesară realizării
unei prestaţii de calitate în care caracteristicile şi nivelurile calităţii au fost
determinate. Conceptul de servucţie include mecanisme ce au puncte comune
cu producţia, dar şi elemente particulare determinate de specificul
comportamentului clientului în relaţia sa cu un serviciu. Eiglier şi Langeard
au tratat acest sistem prin prisma interdependenţelor dintre principalele
elemente componente ale sistemului servucţiei: personalul de contact,
suportul fizic şi participarea clientului.
Succesul administrării activităţii întreprinderii de comerţ, turism,
servicii este garantat în măsura în care se gestionează atent, sistematic şi
eficient participarea clientului, personalul de contact şi suportul fizic.
TEMA 4.
ACTIVITATEA PSIHOFUNCŢIONALĂ
A ORGANIZAŢIEI PRESTATOARE DE SERVICII
 Caracteristicile organizaţiei prestatoare de servicii
 Gestionarea activităţii organizaţiei prestatoare de servicii
Obiectivele temei
 Cunoaşterea şi înţelegerea specificului activităţii funcţionale a
organizaţiei prestatoare de servicii
 Cunoaşterea şi înţelegerea structurii serviciului global şi a modului de
gestionare a procesului de creare şi livrare a unui asemenea serviciu
 Aprofundarea modului de operaţionalizare a activităţilor din cadrul
organizaţiei prestatoare de servicii
Cuvinte şi concepte cheie: serviciu global, serviciu periferic,

participarea clientului, gestiunea personalului de contact

Economică, 2001
Publiunion, Paris, 2002
 Eiglier P., Langeard E. - Servuction – le marketing des services, Col.
Bucureşti, 2002
4.1. CARACTERISTICILE
ORGANIZAŢIEI PRESTATOARE DE SERVICII
Firma de servicii poate fi analizată, în opinia lui Eiglier, ca fiind o

entitate alcătuită din personal, echipament şi funcţii specifice bine
delimitate. Aceasta poate avea dimensiuni mici, de exemplu un magazin
alimentar de cartier sau dimensiuni mari, un hipermarket.
Este, de asemenea, locul unde se află ansamblul mijloacelor materiale
şi umane necesare producerii serviciului şi organizării în vederea
funcţionării sistemului servucţiei care va conduce în final la obţinerea unui
beneficiu pentru client.
Firma de servicii este un ansamblu complex, iar complexitatea este
dată de faptul că aceasta oferă clienţilor săi multiple servicii folosind un
sistem ce include oferta de servicii, elementele servucţiei şi aspectele
funcţionale ale acestui ansamblu.
Oferta firmei de servicii este alcătuită din ansamblul serviciilor

pe care un client le poate procura sau de care poate beneficia într-o
unitate ofertantă de servicii.
Ofertele de servicii sunt foarte complexe datorită diversităţii şi
numărului mare de servicii pe care le includ. În scopul unei analize corecte,
eficiente este necesară o clasificare a serviciilor din structura ofertei de
servicii.
Serviciile din structura ofertei unei întreprinderi sunt servicii de bază
şi servicii periferice.
Nu toate serviciile din structura ofertei unei întreprinderi de servicii au
aceeaşi importanţă pentru fiecare client. Clientul apelează la o întreprindere
pentru a-şi satisface o anumită nevoie. Această nevoie este satisfăcută cu
ajutorul unui serviciu care pentru fiecare client poate fi mai important decât
celelalte, motiv pentru care este denumit serviciu de bază.
Serviciul de bază constituie raţiunea principală pentru care clientul a
intrat în contact cu întreprinderea respectivă. Este serviciul care va satisface
nevoia principală a clientului, este în general suficient de evident, este foarte
apropiat de misiunea întreprinderii de servicii.
Din perspectiva marketingului, serviciul de bază este răspunsul la
nevoia principală pe care clientul doreşte să şi-o satisfacă, iar din
perspectiva strategică, serviciul de bază este expresia misiunii fundamentale,
raţiunea existenţei întreprinderii de servicii fără de care întreprinderea şi-ar
pierde identitatea.
Serviciile periferice sunt cele organizate în jurul serviciilor de bază.
Ele corespund nevoilor pe care clientul şi le-ar putea satisface cu ocazia
consumului serviciului de bază. Ele pot fi funcţionale în cadrul
întreprinderii, dar pot să nu aibă o valoare reală pentru client; devin necesare
dacă li se atribuie anumite valori prin intermediul unor operaţiuni speciale.
Exemple de servicii periferice: în cazul serviciilor hoteliere, serviciul de
bază este cel de găzduire şi odihnă, iar ca servicii periferice pot fi amintite
serviciile de alimentaţie oferite în cadrul restaurantului din structura
hotelului, servicii de întreţinere personală etc.
În sistemul serviciilor periferice unele sunt obligatorii şi trebuie
realizate într-o anumită ordine, după cum sunt şi servicii lăsate la discreţia
clientului care le poate consuma sau nu.
Toate serviciile incluse în oferta unei întreprinderi sunt în relaţie de
interdependenţă, iar satisfacţia clientului va fi influenţată de calitatea
fiecărui serviciu elementar de care va beneficia.
Fiecare serviciu, identificat ca parte a ofertei unei întreprinderi, va
avea propriul său proces de creare şi livrare întrucât fiecare serviciu
elementar este format din elementele sale componente care conduc spre
rezultat sau beneficiu.
În concluzie, se poate afirma că o întreprindere poate oferi

clienţilor săi o varietate de servicii diferite care presupun atât servicii
de bază cât şi servicii periferice. Sistemul de creare a fiecărui serviciu
este format fie din trei componente proprii, respectiv suportul fizic,
personalul de contact, client dacă este vorba de o servucţie tradiţională,
fie din două, suportul fizic şi clientul în cazul servucţiei automatizate sau
realizate de clientul singur.
Fiecare element este diferit de la o servucţie la alta. De exemplu, în
cazul unui hotel, suportul fizic şi personalul de contact nu sunt aceleaşi la
recepţie ca cele din restaurantul hotelului, după cum, pentru camera de
hotel, suportul fizic este altul, iar servucţia este realizată de client fără
sprijinul personalului. Pot exista şi servicii polivalente într-un hotel, ca de
exemplu la recepţie se realizează înregistrarea clienţilor, consierjii oferă
informaţii şi fac rezervări diverse.
În oferta de servicii, clientul este singurul element comun tuturor
proceselor de servucţie, iar legătura între serviciile din structura ofertei se
face prin intermediul acestuia. Consecinţa imediată a acestui aspect este
dificultatea pe care o întâmpină managerul întreprinderii în a asigura
funcţionarea corectă a întregii unităţi şi în a oferi satisfacţie clientului.
Cel care poate experimenta şi evalua ansamblul este clientul, ca parte
componentă a fiecărui sistem al servucţiei şi ca beneficiar al serviciilor.
Rezultatul interacţiunii dintre serviciile de bază şi cele periferice care
alcătuiesc oferta este serviciul global. El poate lua forma unui sejur într-un
hotel, a unei deplasări cu un mijloc de transport, a dejunului într-un
restaurant, a consultaţiei într-un cabinet medical.
Conceptul de serviciu global este fundamental pentru gestionarea
firmei de servicii întrucât dezvoltarea unui bun serviciu global nu se poate
realiza decât prin simbioza dintre cerere şi aşteptările segmentului de clienţi
vizat.
Realitatea nu este niciodată simplă, întrucât există multe situaţii în care
coexistă în aceeaşi unitate mai multe servicii de bază. Sunt situaţii în care un
serviciu periferic este folosit abuziv ca şi când ar fi serviciu de bază, după
cum sunt şi situaţii în care oferta unei întreprinderi formată din numeroase
servicii de bază apare ca o situaţie exploatată normal. Teoretic, toate serviciile
elementare pot deveni servicii periferice. În această situaţie apare dificultatea
gestionării serviciilor de bază pentru care există clienţi cu aşteptări şi
comportamente diferite care vin în acelaşi timp în aceeaşi unitate, deşi pot
aparţine unor culturi diferite, unor segmente diferite de consumatori.
Transformarea unui serviciu periferic într-un serviciu de bază rezultă
printr-o decizie a întreprinderii ca răspuns la o nevoie exprimată de un
număr sigur de consumatori. Structura economică a întreprinderii de servicii
poate dezvolta numărul de servicii de bază pentru a-şi asigura în acest fel
creşterea cifrei de afaceri.
4.2. GESTIONAREA ACTIVITĂŢII ORGANIZAŢIEI

PRESTATOARE DE SERVICII
Întreprinderea de servicii poate fi privită, în prezent, ca un ansamblu

complex alcătuit din servicii elementare ale căror prestaţii sunt combinate cu
participarea clientului astfel încât să se obţină serviciul global. Funcţionarea
corectă a fiecărui proces de creare a unui serviciu este un factor esenţial în
acţiunile de adaptare a întreprinderii la cerinţele pieţei. De asemenea, este
expresia înţelegerii depline a rolului resurselor fundamentale care
interacţionează în procesul servucţiei şi a unei gestiuni corespunzătoare a
acestora.
În procesul de creare şi livrare a unui serviciu, participarea clientului
este extrem de importantă întrucât el are un rol bine stabilit, de consumator
şi de producător al serviciului, rol care îl va conduce la obţinerea
beneficiului aşteptat din partea întreprinderii de servicii. Problema pe care
trebuie să o rezolve întreprinderea de servicii este legată de modul în care
trebuie să trateze clienţii pentru ca implicarea acestora să fie substanţială
atât în calitate de beneficiar cât şi de cumpărător al unui serviciu.
Participarea clientului se rezumă la activitatea pe care trebuie să o
presteze în procesul servucţiei pentru a obţine serviciul dorit, respectiv
informaţiile pe care le oferă, cele pe care le primeşte şi le analizează. Este
un amalgam de acţiuni şi informaţii. Este importantă calitatea informaţiilor,
efortul intelectual al clientului depus în procesul de analiză a structurii
serviciului global.
Participarea clientului este un aspect fundamental al
comportamentului clientului în procesul servucţiei. Conceptul de participare este
fondat pe analogia cu personalul angajat care trebuie să fie eficient pentru a
obţine cel mai bun serviciu din punctul său de vedere.
La intrarea într-o întreprindere ofertantă de servicii, clientul potenţial are
o anumită structură psihologică, în sensul că poate fi obosit sau în formă
maximă, stresat sau destins, are o anumită ordine în ierarhizarea nevoilor şi
anumite pretenţii în legătură cu maniera de a fi tratat. Este vorba, în principal,
de nevoia de consideraţie şi de recunoştinţă, nevoia de a fi tratat ca o persoană
şi nu ca un număr, de a fi unic şi nu ca un element de serie. Acest cuantum de
date psihologice formează acel complex de elemente care fac din
comportamentul clientului un fenomen dificil de prevăzut şi o problemă greu de
gestionat.
Necesitatea combinării unui comportament participativ al clientului şi
cu unul afectiv reprezintă fundamentul dificultăţii gestionării serviciilor în
general şi al întreprinderilor ofertante de servicii, în particular.
Cercetările efectuate asupra implicării clientului în procesul servucţiei
au condus la concluzia că acesta este conştient de necesitatea implicării
parţiale sau totale în prestarea serviciului şi că este sensibil la modul în care
participă la acest proces.
Gradul de implicare a clientului este influenţat de experienţa acestuia
în consumul de servicii, de caracteristicile temperamentale şi este diferit de
la un client la altul. Clientul percepe şi judecă participarea sa prin
considerarea acelor elemente care-i conferă valoare în funcţie de loc, de
caracterul personal şi de situaţia în care se află. Cele mai importante
elemente care oferă valoare clientului sunt durata procesului servucţiei,
efortul necesar pentru a răspunde rolului conferit în procesul servucţiei,
posibilitatea de a controla situaţia, riscul la care se expune, eficienţa
sistemului propus, contactul uman în timpul derulării servucţiei.
În procesul servucţiei, participanţii pot fi activi sau pasivi. Cei
activi consideră că dimensiunile timp, controlul situaţiei, eficienţa
sistemului sunt foarte importante, iar participarea lor conduce la
creşterea eficienţei servucţiei. Participanţii pasivi sunt reticenţi în
privinţa implicării lor în procesul servucţiei considerând că acest
demers are un impact negativ asupra satisfacţiei obţinute prin
consumul serviciului în cauză.
Eiglier consideră că prezenţa clientului în sistemul servucţiei este

importantă şi are consecinţe manageriale cu efect asupra productivităţii,
influenţării obiceiului de consum şi echilibrului. Astfel, prin creşterea
gradului de implicare a clientului în procesul servucţiei va creşte sensibil
numărul de servicii realizate sau numărul de clienţi serviţi în raport de
numărul orelor de muncă prestată. Există însă o anumită reticenţă din partea
personalului de contact în sensul că, clienţii activi, prin gradul lor de
participare, ar putea controla în mai mare măsură procesul servucţiei în raport
de personalul de contact. Astfel, se creează o anumită rivalitate între
personalul de contact şi client.
Gradul de participare la procesul servucţiei, obiceiul de consum al
anumitor servicii este influenţat de cultură, de experienţa de consum, de
ciclul de viaţă al familiei, de receptivitatea la schimbare, la nou. Pe de altă
parte, trebuie subliniat şi rolul important ce revine întreprinderilor de a-şi
educa clienţii, mai ales în situaţia apariţiei de inovaţii în servicii.
Relaţia între întreprindere şi client este echilibrată dacă se creează
avantaje de ambele părţi, în sensul că implicarea responsabilă a clientului
este răsplătită cu facilităţi în politica de preţ, cu servicii de calitate
superioară oferite la preţuri accesibile etc.
Personalul de contact este direct implicat alături de client în crearea
şi livrarea unui serviciu. Trebuie să găsească soluţii pentru o diversitate de
probleme în condiţiile în care există un regulament al întreprinderii care
trebuie respectat şi concomitent o diversitate de nevoi de satisfăcut care
aparţin unei cereri eterogene.
B. Schneider şi D. Bowen, în lucrarea Winning the service game
(Harvard Business School Press, 1995), realizează o comparaţie între munca
desfăşurată de un muncitor într-o uzină şi cea a unei persoane de contact
dintr-o unitate de servicii. În timp ce muncitorul desfăşoară o activitate cu
caracter repetitiv cu o anumită intensitate, în condiţiile unui mediu de lucru
ale cărui caracteristici nu se modifică foarte uşor, personalul de contact
dintr-o firmă de servicii lucrează într-un mediu cu un pronunţat caracter de
incertitudine determinat de prezenţa sau absenţa clienţilor, de concomitenţa,
simultaneitatea consumului serviciului de către aceştia, de diversitatea
cererilor adresate firmei de servicii, de diversitatea atitudinilor, şi
comportamentelor clienţilor.
Atitudinea personalului de contact trebuie să fie întotdeauna una
foarte profesională, amabilă chiar dacă uneori clienţii sunt incisivi, ironici
sau chiar agresivi.
Personalul de contact are un rol important pentru client, în sensul că el
reprezintă pentru acesta întreprinderea de servicii şi are un loc bine stabilit
în cadrul sistemului servucţiei întrucât produce un serviciu cu şi pentru
client. Este frecventă o anumită stare de stres determinată de nou,
imprevizibil, de atitudinile, comportamentele clienţilor. Acest stres poate fi
accentuat de raţionalitatea care animă pe cei doi actori, întreprinderea şi
clientul; astfel întreprinderea doreşte să ofere clientului cât mai puţin
posibil pentru un preţ cât mai mare, în timp ce clientul este animat de
dorinţa de a obţine cât mai mult posibil cu un efort financiar cât mai mic. În
aceste condiţii, personalul de contact este obligat să reacţioneze la stimuli
contradictorii. Va avea tendinţa de a reduce la maxim acest stres în două
moduri: printr-o atitudine birocratică apărând interesele întreprinderii
conform regulamentului acesteia sau desconsiderând cererea clientului
adoptând o atitudine tranşantă în discuţiile cu clientul.
Un alt mod de a reduce stresul constă în acceptarea cererilor clienţilor,
iar pentru a evita conflictele posibile cu acesta, adoptă o atitudine tolerantă.
Ambele moduri de reducere a stresului sunt criticabile din punctul de
vedere al marketingului. Cea mai bună cale de a rezolva această problemă a
personalului de contact este formarea unei atitudini solide bazată pe
arbitrajul constant între întreprindere şi client.
Personalul de contact deţine două roluri simultane: unul
operaţional care presupune demersul necesar pentru a crea şi livra un
serviciu şi unul relaţional care presupune considerarea clientului ca o
persoană foarte importantă căruia i se acordă toate drepturile.
Aparent cele două roluri considerate privite separat sunt simple;

adevărata dificultate provine din simultaneitate, îndeplinirea corectă a
atribuţiunilor reieşite din specificul activităţii, adică cu maximum de atenţie,
de consideraţie pentru client ceea ce nu este deloc uşor; dificultatea provine
şi din repetitivitatea serviciului în sensul că personalul de contact trebuie să
fie tot timpul eficient, cu atenţia maximă îndreptată spre toţi clienţii pe tot
parcursul zilei, ceea ce nu este deloc un aspect foarte facil al activităţii.
Fiecare client are sentimentul că este unic, că are o suficientă
experienţă de consum a acelui serviciu şi că întotdeauna are dreptate în
privinţa solicitărilor legate de consumul unui serviciu.
Pentru personalul de contact, fiecare client este unul din sutele de
clienţi cu caracteristici diferite pe care nu întotdeauna îi poate trata în mod
personalizat. Experienţa unică pentru client, repetitivitatea experienţelor şi
multitudinea clienţilor pentru o singură persoană de contact sunt elementele
care determină personalul de contact să trateze clienţii cu indiferenţă, în
mod automat, fără un efort suplimentar de individualizare a tratamentului
pentru fiecare client, pentru a-şi atenua stresul în timpul muncii sale. Aceste
dificultăţi provin din natura structurii sistemului servucţiei. În general,
personalul de contact este corect format în plan operaţional şi mai puţin în
plan relaţional; relaţionalul este lăsat la aprecierea fiecăruia şi se
manifestă în raport de nivelul de educaţie, de sensibilitate sau intuiţie.
Aspectul negativ, grav cu care se confruntă firmele de servicii este
acela că clienţii tot mai numeroşi sunt trataţi ca şi cum ar fi una şi aceeaşi
persoană. De regulă, numai în cazul în care un client revine la
întreprinderea de servicii, întrucât în altă parte beneficiază de servicii mai
slabe calitativ, va beneficia de o atenţie suplimentară.
Personalul de contact este un element cheie în relaţia întreprinderii cu
clienţii săi; este cel care vehiculează informaţii, este garantul unei bune părţi
a calităţii serviciului şi a calităţii relaţiei cu clienţii aşa cum este ea
percepută de aceştia.
În reuşita activităţii firmei de servicii, importanţa personalului de
contact este evidentă, iar problemele care se ivesc sunt legate de gestionarea
acestuia, respectiv de sarcinile specifice postului de lucru şi de rezolvarea
incidentelor.
În opinia lui Eiglier, postul de lucru specific personalului de
contact din domeniul serviciilor prezintă mai multe particularităţi:
 este o muncă teoretic simplă, cu caracter repetitiv, intensă, fără
iniţiative şi care este dimensionată, în principal ca timp şi mai puţin ca
importanţă întrucât este considerată ca o activitate de promovare a ceea ce
realizează personalul back office;
 este o muncă al cărei orar este stabilit în funcţie de nevoile
clienţilor care pot fi foarte ample, fără extreme temporale, ceea ce impune
necesitatea existenţei mai multor persoane pentru un singur post cu impact
asupra omogenităţii calităţii serviciului;
 absenteismul constituie o problemă critică pentru managerul
firmei de servicii, întrucât trebuie să găsească soluţii pentru a prelua
sarcinile postului respectiv şi a asigura cursivitate activităţii; este necesară
organizarea muncii în echipă în aşa fel încât să existe posibilitatea preluării
sarcinilor unui post de lucru în cazul absenteismului personalului angajat
pentru acel post;
 comportamentul social al personalului de contact are un impact
major asupra activităţii atât sub aspect financiar cât şi sub aspectul
posibilităţii de a oferi serviciul promis prin mijloacele promoţionale folosite;
 formarea tradiţională este un punct de plecare în instruirea pentru
un post de lucru în servicii; ea trebuie completată cu o pregătire temeinică
de teren care constă în însuşirea cunoştinţelor şi formarea abilităţilor
specifice postului de lucru.
Suportul fizic este al treilea element al servucţiei care, aparent este
simplu de gestionat, dacă este privit numai prin prisma tangibilităţii. Este
format din două mari categorii de elemente, spaţiul material în care are loc
servucţia şi instrumentele la dispoziţia clienţilor şi a personalului. Spaţiul
este reprezentat de clădire, de decor şi amenajări interioare. Instrumentele
sunt elementele suportului fizic care au o funcţiune precisă şi care se află la
dispoziţia clientului sau a personalului de contact sau a amândurora.
Philip Kotler este primul autor care a subliniat importanţa ambianţei şi a
atmosferei în întreprinderile de servicii, considerându-le instrumente de
marketing în domeniul distribuţiei. Prin esteticul său, suportul fizic aduce o
contribuţie importantă la crearea unei atmosfere şi ambianţe deosebite oferind
pe lângă funcţia de protecţie fizică a persoanelor şi bunurilor şi funcţia de
confort şi pe cea de comunicare cu clientul. Valoarea estetică a suportului
fizic este complexă şi trebuie analizată prin prisma arhitecturii construcţiei, a
specificităţii acesteia care conferă un capital de imagine şi care reprezintă o
sursă de diferenţiere. Arhitectura trebuie completată cu decoraţiunile
exterioare, cu însemne de recunoaştere care au impact direct asupra clientului.
Decoraţiunile interioare, prin volum, culori, mobilier, constituie
elemente care conferă clientului starea de bine propice unei percepţii
pozitive asupra serviciului şi induce un stil de comportament particularizat
faţă de client.
În ultimii douăzeci şi cinci de ani tehnologia a invadat suporturile fizice
transformând şi îmbunătăţind condiţiile în care se obţin astăzi serviciile. Este
vorba de tehnologiile de construcţie moderne, izolaţie termică şi fonică, aer
condiţionat, cablaje etc., tehnologie care nu este vizibilă nici pentru client,
nici pentru personalul de contact, dar care contribuie substanţial la
îmbunătăţirea confortului şi la dezvoltarea sensibilă a aşteptărilor lor.
Dezvoltarea tehnologică este spectaculoasă transformând interiorul tradiţional
al firmelor care a devenit „free standing” şi punând la dispoziţia clienţilor o
ambianţă agreabilă şi în afara firmei prestatoare de servicii, în apropierea
locuinţei.
Suporturile fizice şi instrumentele de înaltă tehnologie nu pot fi un
succes decât dacă corespund unei nevoi reale a clientului oferindu-i acestuia
o importantă valoare adăugată, dacă pot fi manevrate cu uşurinţă şi dacă fac
obiectul unei utilizări repetate şi frecvente din partea clientului. Suportul
fizic este suport de comunicare pentru client întrucât transmite mesaje care
au un impact important asupra aşteptărilor clienţilor.
Sistemul de organizare internă a întreprinderii include toate
funcţiile administrative şi manageriale, toate elementele servucţiei, regulile
de transpunere în practică a obiectivelor întreprinderii. Constituie o
veritabilă interfaţă între întreprindere şi resurse, între întreprindere şi mediul
local.
Sistemul de organizare internă se fundamentează pe activitatea
coordonată de managerul întreprinderii de servicii care trebuie să organizeze
întregul mecanism de funcţionare a întreprinderii.
Procesul de fundamentare a activităţii întreprinderii începe cu
stabilirea locaţiei, a spaţiului în care se va desfăşura activitatea, considerat
ca fiind un factor important de succes. O locaţie este considerată ca eficientă
dacă este foarte aproape din punct de vedere fizic de clienţi, dacă aceştia pot
accesa cu uşurinţă locaţia respectivă.
Un alt aspect relevant pentru procesul de fundamentare a activităţii
întreprinderii de servicii este stabilirea modului de realizare a construcţiei
sub aspectul suprafeţei ocupate, a dimensiunilor acesteia, a arhitecturii
adoptate, a elementelor tangibile care vor contribui la poziţionarea
stabilimentului în raport de concurenţă.
Sunt deosebit de importante şi mecanismele de funcţionare care se referă
la gestionarea relaţiei cu clientul, la gestionarea cererii în general, la stabilirea
regulilor de funcţionare a unităţii şi a orarului de funcţionare.
B. Schneider şi D. Bowen au dezvoltat conceptul de producţie de
servicii impecabilă care presupune siguranţă, reactivitate, competenţă,
curtuoazie, exploatarea echipamentelor în condiţii de eficienţă maximă.
Fiecare serviciu oferit trebuie să fie simplu, oferit la orice oră pentru client
şi niciodată la fel pentru clienţi diferiţi, ci personalizat în funcţie de
caracteristicile acestora.
Gestiunea cererii este importantă întrucât prin definiţie, o
întreprindere de servicii are o capacitate fixă. Cu această capacitate
întreprinderea îşi asigură fluxul de activităţi, iar ritmul de folosire depinde
de intensitatea cererii. Cererea de servicii nu este liniară, ea este variabilă în
timp pe parcursul unei zile, a unei săptămâni, luni sau an în funcţie de tipul
serviciului.
Problema cea mai presantă pentru întreprindere este adaptarea cât mai
bună a ritmului cererii astfel încât să folosească la maximum capacitatea
disponibilă întrucât clientul este parte strategică a procesului servucţiei. În
general, această adaptare se realizează cu ajutorul politicilor de preţ şi de
promovare concepute şi aplicate de întreprindere.
În concluzie, se poate spune că activitatea unei întreprinderi de servicii
este complexă, iar complexitatea este determinată de structura sistemului
ofertei şi de mecanismele de funcţionare fundamentate pe relaţiile
interpersonale.
TEME DE DISCUŢIE
1. Simulaţi comportamentul unui prestator de serviciu pe un exemplu

de serviciu la alegere.
2. Prezentaţi oferta de servicii specifică unei agenţii de tursim/ unitate

bancară/ salon de înfrumuseţare.
3. Descrieţi comportamentul operaţional şi cel relaţional al unui

prestator de servicii cu care aţi interacţionat de curând.Identificaţi punctele
forte şi pe cele slabe ale acestuia.
REZUMATUL TEMEI
Este interesanta şi benefica analizarea firmei de servicii ca o entitate

alcătuită din personal, echipament şi funcţii specifice bine delimitate.
Firma de servicii este un ansamblu complex, iar complexitatea este
dată de faptul că aceasta oferă clienţilor săi multiple servicii folosind un
sistem ce include oferta de servicii, elementele servucţiei şi aspectele
funcţionale ale acestui ansamblu.
Poate fi definită prin prisma locului unde se află ansamblul
mijloacelor materiale şi umane necesare producerii serviciului şi organizării
în vederea funcţionării sistemului servucţiei care va conduce în final la
obţinerea unui beneficiu pentru client.
Se poate spune că activitatea unei întreprinderi de servicii este
complexă, iar complexitatea este determinată de structura sistemului ofertei
şi de mecanismele de funcţionare fundamentate pe relaţiile interpersonale.
În operaţionalizarea activităţii organizaţiei prestatoare de servicii un
rol important revine participării clientului care are un rol bine stabilit care-l
va conduce la obţinerea beneficiului aşteptat din partea întreprinderii de
servicii. Problema pe care trebuie să o rezolve întreprinderea de servicii este
legată de modul în care trebuie să trateze clienţii pentru ca implicarea
acestora să fie substanţială atât în calitate de beneficiar cât şi de cumpărător
al unui serviciu.
Se pune problema de a implementa şi menţine conceptulş de producţie
impecabilă care presupune siguranţă, reactivitate, competenţă, curtuoazie,
exploatarea echipamentelor în condiţii de eficienţă maximă. Fiecare serviciu
oferit trebuie să fie simplu, oferit la orice oră pentru client şi niciodată la fel
pentru clienţi diferiţi, ci personalizat în funcţie de caracteristicile acestora.
O altă problemă deosebită pentru organizaţia prestatoare de servicii este
adaptarea cât mai bună a ritmului cererii astfel încât să folosească la maximum
capacitatea disponibilă. Această capacitate permite asigurarea fluxului de
activităţi, iar intensitatea cererii este cea care imprimă ritmul de folosire.
Trebuie ţinut seama de faptul că cererea de servicii este variabilă în timp în
funcţie de specificul serviciului. Adaptarea cererii la capacitatea ofertată de
organizaţia prestatoare de servicii se realizează cu ajutorul politicilor de preţ şi
de promovare concepute şi aplicate de întreprindere.
TEMA 5.
LOCUL ŞI ROLUL MANAGERULUI ÎN ADMINISTRAREA
ÎNTREPRINDERII DE COMERŢ, TURISM ŞI SERVICII
 Consideraţii generale în legătură cu locul şi rolul managerului în
cadrul organizaţiei
 Managerul de restaurant
 Managerul agenţiei de turism
Obiectivele temei:
 definiţi serviciile şi să evidenţiaţi principalele elemente prin care
acestea se deosebesc de bunurile tangibile;
 explicaţi conceptul de serviciu ca rezultat şi ca proces;
 cunoaşteţi tipologia serviciilor în scopul bunei administrări în cadrul
organizaţiilor de profil;
 cunoaşteţi cum pot fi cuantificate dimensiunile sectorului serviciilor.
Cuvinte şi concepte cheie: serviciu, prestare de serviciu, servucţie,

sector terţiar, sector cuaternar, internalizarea serviciilor, externalizarea
serviciilor, internaţionalizarea serviciilor
 Chiriac C.A., Cojocariu S, Gheorghiţă D.R., Hurmuzescu D, Lăscuţ R,
Luca C - Manualul directorului agenţiei de turism, editura THG-CG, 2004
 Cojocariu St. - Manualul directorului de restaurant, Editura THR-
CG, 2004
 Constantinescu D. ş.a. - Management. Funcţii. Structuri. Procese, Ed.
Universitaria, Craiova,2008
 Dobrescu M.E., Franc V.I. - Afacerile, mică enciclopedie, Editura
5.1. CONSIDERAŢII GENERALE REFERITOARE LA LOCUL ŞI

ROLUL MANAGERULUI ÎN CADRUL ORGANIZŢIEI
Conceptul de manager se regăseşte în literatura de specialitate în

opinii diferite, respectiv specialist care poate lua decizii cu impact asupra
activităţii întreprinderii, persoană care ocupă o funcţie de management într-o
organizaţie pe o anumită treaptă ierarhică, “oameni care folosesc rapid
prilejurile ivite; persoana care exercită atributele procesului de management
în virtutea obiectivelor, competenţelor, responsabilităţilor cuprinse în
funcţia pe care o ocupă”29.
În opinia lui O. Nicolescu şi I. Verboncu, managerul este “persoana
care, în virtutea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor
circumscrise postului ocupat, exercită procese de management, adoptă
decizii şi iniţiază acţiuni prin care influenţează comportamentul decisional
şi operţional al altor persoane”.
În literatura de specialitate există un interes deosebit pentru stabilirea
relaţiei dintre manager şi lider. A Zaleznik prezintă liderul ca un artist care
se bazează pe intuiţie şi creativitate, iar managerul ca un rezolvator al
problemelor care se bazează pe raţionalitate şi control. Autorul stabileşte
diferenţele dintre lider şi manager în funcţie de anumite criterii (vezi tabel
nr. 5.1.)
C. R. Hickman (1992) în lucrarea “Mind of Manager, Soul of a
Leader” caracterizează managerul şi liderul prin următoarele antonime30:
autoritate versus influenţă, ştiinţă versus artă, simplitate versus
complexitate, datorie versus vis, instrucţie versus inspiraţie, închistare
versus deschidere, compromise versus polarizare, prezent versus viitor,
termen scurt versus termen lung.
29
Constantinescu D., s.a. – Management. Funcţii. Structuri. Procese, Editura Universitaria
Craiova, 2008, p.345
30
Idem
Managerul împreună cu grupa de persoane aflate pe diverse nivele
ierarhice ale organizaţiei care participă la luarea deciziilor reprezintă din
punct de vedere instituţional managementul organizaţiei. Aceste persoane
ce deţin funcţii de conducere în cadrul organizaţiei şi care influenţează
direct acţiunile subordonaţilor sunt manageri. Aceştia se diferenţiază pe
niveluri inferior, mediu şi superior şi au în subordine un subsistem al
organizaţiei.
Diferenţe între lideri şi manageri (după A. Zaleznik)
Tabel nr. 5.1.
Criterii Liderii Managerii

Scop Manifestă atitudini Manifestă atitudini
personale, active impersonale, pasive
Concepţie Stimulează munca, oferă şi Coordonează, echilibrează
despre muncă creează posibilităţi de munca. Recurg la
alegere a muncii compromisuri valorice
Relaţiile cu Sunt empatici, acordă Se implică puţin în
alţii atenţie semnidicaţiei relaţiile cu alţii
acţiunilor şi evenimentelor
Percepţia de Au o identitate de sine mai Se identifică cu nevoia de
sine slabă, fiind orientaţi spre a menţine ordinea actuală,
schimbare sunt mai conservatori
Sursa : Dumitru Constantinescu s.a. - Management. Funcţii.

Structuri. Procese, 2008,p. 347
Etimologic, cuvântul management provine din latinescul „manus” cu

semnificaţia de „a struni caii de la căruţă cu ajutorul hăţurilor”. A intrat
în vorbirea curentă prin preluarea din limba engleză a verbului „to manage”
cu semnificaţia de „a pregăti, a administra, a rezolva, a duce ceva la bun
sfârşit”.
Noţiunea de management are semnificaţia de:
 activitate derulată prin procese bazate pe funcţiile conducerii:
previziune, organizare, antrenare, coordonare, control, evaluare. Henri Fayol
a arătat că „a conduce înseamnă a prevedea, a organiza, a comanda, a
coordona şi a controla”;
 ştiinţă şi artă - Taylor definea activitatea de conducere a
organizaţiei drept „ arta de a şti precis ce trebuie făcut, cât mai bine şi mai
ieftin”;
 totalitatea persoanelor implicate pe diferite trepte în conducerea
organizaţiei - Peter Drucker spunea că „necesităţile marilor organizaţii
trebuie satisfăcute de oameni obişnuiţi capabili de performanţe
neobişnuite”.
În prezent, termenii de management şi manager sunt răspândiţi şi
utilizaţi aproape pretutindeni, iar conducerea lumii afacerilor este numită,
din ce în ce mai des, administrarea afacerii sau a afacerilor 31.
Managementul poate fi înţeles ca activitate de administrare şi
gestionare a afacerii, ca manieră de coordonare a tuturor actorilor
implicaţi în activităţi conexe în vederea atingerii obiectivelor fixate în
raport de misiunea organizaţiei.
Conceptul de afacere a evolut în timp de la sensul peiorativ de câştig,

speculă, la tranzacţie cu finalitate financiară aşa cum este definită în
dicţionarele Larousse.
Emilian Dobrescu şi Valeriu Ioan Franc definesc afacerea32 ”acţiune
importantă, concretizată într-o relaţie contractuală; îndeletnicire cu scopul
de a câştiga bani sau de a obţine un profit moral”.
Profesorul Dan Popescu defineşte afacerea33 „...orice iniţiativă a unui
întreprinzător, concretizată într-o relaţie contractuală şi având o finalitate
economico-financiară precizată, corespunzătoare unui anumit scop”.
Administrarea afacerilor are ca obiective majore analiza şi
interpretarea influenţelor componentelor mediului extern şi intern privite în
structură şi dinamică şi stabilirea sarcinilor cheie referitoare la informaţiile
de piaţă, la planificare, la luarea deciziilor, evaluare şi control.
Pornind de la această afirmaţie, se poate constata faptul că
administrarea afacerilor este un domeniu de studiu foarte larg bazat pe
31
Nistoreanu P. - Management în turism, Editura ASE, 2002, p 42
32
Dobrescu M.E., Franc V.I. - Afacerile, mică enciclopedie, Editura Expert, Bucureşti,
1997, p.16
33
Popescu D. - Conducerea afacerilor, Editura Scripta, Bucureşti, 1995, p 14
conexiuni solide cu mai multe discipline economice (micro şi
macroeconomie, marketing, comportamentul consumatorului, finanţe,
management), politice, juridice (dreptul muncii, drept comercial, drept
financiar, drept civil), sociale, ştiinţe exacte (statistică economică,
matematică, tehnologia informaţiei).
Scopul fundamental al oricărei iniţiative manageriale este acela de
a crea un client ca garanţie a obţinerii profitului acoperitor pentru riscurile
economice asumate. Identificarea la timp a nevoilor solvabile aferente unei
anumite categorii de clienţi potenţiali, oferirea la momentul potrivit şi la
timpul potrivit a produselor/serviciilor într-o structură adecvată şi la un preţ
acceptat de un număr suficient de clienţi este cheia succesului administrării
activităţii unei organizaţii.
Orice organizaţie de succes se bazează pe implementarea
marketingului ca un instrument eficient de culegere şi interpretare a
informaţiilor de piaţă şi pe inovaţie ca soluţie de transformare şi
perfecţionare continuă a activităţii organizaţiei. Inovaţia trebuie înţeleasă ca
o activitate cu referire nu numai la aspectele tehnologice ci şi la aspectele
aferente politicii de produs, de distribuţie, de preţ, etc la toate dimensiunile,
funcţiile, activităţile existente într-o afacere.
Activitatea managerială, conform Ghidului propus de The Economist
Books, necesită aptitudini deosebite, respectiv:
- aptitudinea de a comunica, dar şi de a asculta;
- conducerea prin exemplul personal;
- aptitudinea de a formula cerinţe clare;
- selectarea celor mai potriviţi colaboratori;
- sprijinirea spiritului inventiv, antreprenorial în cadrul grupului;
- consecvenţă, onestitate, hotărâre;
- delegarea competenţelor.
Un manager de succes trebuie să deţină anumite trăsături, calităţi, să-
şi asume anumite responsabilităţi şi să coordoneze activităţi manageriale.
Un manager de succes trebuie să fie inteligent, să aibă iniţiativă, să fie
mereu în acţiune, să aibă încredere în ceea ce întreprinde, să deţină o
experienţă de lucru cu o varietate de categorii de oameni, experienţă de
conducere a grupurilor.
Principalele calităţi necesare unui manager sunt calităţi tehnice

(capacitatea de a realiza activităţi complexe, specializate), abilitatea de
a avea o imagine de ansamblu asupra sistemului pe care-l coordonează
şi de a gândi în termeni abstracţi, abilitatea de diagnosticare a activităţii
sistemului pe care îl conduce, de a prognoza schimbarea, de a -şi asuma
riscuri .
Responsabilităţile principale specifice unui manager pot fi definite

astfel :
 conceperea, coordonarea acţiunilor principale necesare pentru
derularea activităţii organizaţiei;
 asumarea răspunderii pentru bunul mers al activităţii organizaţiei şi
stabilirea unor relaţii eficiente şi durabile cu partenerii de afaceri;
 coordonarea activităţii de negociere a tuturor aspectelor afacerii cu
toţi actorii implicaţi în activitatea organizaţiei;
 cunoaşterea cât mai profundă a mediului concurenţial pentru a
putea organiza managementul riscului.
Managerul care îşi desfăşoară activitatea în comerţ, turism, servicii
sau orice alt sector de activitate este persoana care în interiorul organizaţiei
desfăşoară o activitate de conducere creativă prin care valorifică resursele
umane, materiale, financiare, informaţionale şi armonizează actele
decizionale pentru a obţine performanţa întregului sistem gestionat şi a
fiecărei componente aparţinând acestuia. Astfel, el administrează entitatea
economică, coordonează structurile administrative şi funcţionale.
Într-o economie concurenţială, succesul oricărei afaceri depinde în
mare măsură de prestaţia managerului, de abilităţile acestuia. Competenţele
necesare pentru desfăşurarea activităţilor sunt evidenţiate în fişa postului.
În fişa postului sunt evidenţiate următoarele aspecte: nivelul postului,
scopul principal al postului, cerinţe pentru ocuparea postului, studii de
specialitate, responsabilităţi, sfera relaţională, limite de competenţă şi alte
rubrici ca abilităţi, calităţi şi aptitudini necesare, competenţa managerială.
Ca abilităţi ar putea fi enumerate următoarele: abilitatea de
comunicare, de lucru în echipă, de analiză şi sinteză, de identificare cu
uşurinţă a soluţiilor pentru rezolvarea problemelor.
În categoria calităţilor ar putea fi incluse: flexibilitatea, integritatea
morală, loialitatea faţă de instituţie şi angajaţii acesteia, conştiinciozitatea,
punctualitatea.
Aptitudini: uşurinţa în aplicarea tehnicilor de consiliere, de negociere,
creativitatea, uşurinţa folosirii limbilor străine, etc.
Competenţa managerială poate fi redată prin: abilităţi organizatorice,
de coordonare şi control,de delegare de competenţe, de a lua decizii, de
motivare a personalului.
În activitatea curentă managerul care activează în domeniul serviciilor
foloseşte ca resurse strategice resursa umană şi timpul. El este cel care
stabileşte politica organizaţiei, se asigură că ea a fost cunoscută, însuşită şi
aplicată corespunzător de toţi angajaţii.
5.2. MANAGERUL DE RESTAURANT
Activitatea desfăşurată în cadrul unui restaurant ca unitate

componentă a unei unităţi hoteliere sau ca unitate de sine stătătoare este
coordonată de managerul de restaurant şi este pusă în practică de către
acesta şi echipa sa alcătuită conform organigramei din : ospătar şef sau
maitre d`hotel, somelier, ospătar şef de secţie, ospătar de rang, ajutor de
ospătar, bucătar şef, ajutor de bucătar, barman preparator, cofetar şef,
patiser şef, şef room-service. În cazul în care restaurantul este componentă a
unei unităţi hoteliere, managerul de restaurant se subordonează managerului
hotelier.
Atribuţiile principale ale postului sunt în relaţie directă cu necesitatea
de fidelizare a clientelei, cu necesitatea de a gestiona eficient resursele
materiale, umane şi financiare, cu nevoia de motivare a personalului în
scopul asigurării satisfacţiei clientelei şi fidelizării acesteia. Se ocupă direct
de estimarea volumului activităţii pe o perioadă determinată, de identificarea
necesarului de materii prime alimentare şi băuturi, identifică necesarul de
utilaje, mobilier şi inventar de serviciu, coordonează activitatea de
aprovizionare şi gestiune a stocurilor, coordonează activitatea de efectuare a
plăţilor la termenele stabilite, circuitul documentelor, controlează activitatea
efectuată de subordonaţi, controlează menţinerea unui climat
comunicaţional corect, complet şi eficient, evaluează rezultatele activităţii
pe care le face cunoscute colaboratorilor săi, controlează respectarea
circuitelor tehnologice în vederea eliminării riscului de poluare.
Ca aptitudini profesionale şi personale, cele mai importante sunt :
- cultură de specialitate amplă, cunoştinţe de psihologia clientului,
de gestiune financiară, de marketing de restauraţie, limbi de
DE REŢINUT
circulaţie internaţională;
- trăsături de personalitate : dinamism, flexibilitate,
conştiinciozitate, capacitate de stimulare a climatului agreabil,
responsabilitate, loialitate, discreţie, politeţe, corectitudine;
- aptitudini psihice : calm, spirit întreprinzător, sociabilitate,
atenţie distributivă;
- aptitudini fizice : rezistenţă la stres, la oboseală sănătate foarte
bună, capacitate de analiză şi sinteză, creativitate, memorie
vizuală bună, flexibilitate în comunicare, etc.
Criteriile succesului unui director de restaurant 34 - document de
evaluare şi autoevaluare a directorului unui restaurant din reţeaua
NOVOTEL:
1. Reprezentativitate
 prin exemplul propriu (stil de prezentare, comportament), prin
charismă, directorul trebuie să reprezinte restaurantul şi să fie răspunzător
de imaginea brandului, să fie şef şi ambasador al grupului (Accor);
 să joace un rol important în relaţiile cu publicul (este la curent cu
viaţa economică locală, să transmită şi să primească invitaţii la o serie de
manifestări);
 să aibă agendă pe care să fie capabil să creeze, să o dezvolte, să o
gestioneze şi să o menţină.
2. Primirea clienţilor/simţul serviciului/generozitate
 să construiască relaţii călduroase cu clienţii şi cu propria echipă;
 să fie ospitalier ;
 să ştie să activeze contractile;
Cojocariu St. - Managerul de restaurant, p. 30 şi urm. în Manualul directorului de

34
restaurant, Editura THR-CG, 2004

 să arate interes faţă de satisfacţia clientului;
 să ştie să-şi manifeste generozitatea;
 să ofere clienţilor mai mult decât se aşteaptă aceştia să primească,
surprinzându-i plăcut.
3. Calitatea de negociator
 să ştie să asculte, să discute, să negocieze, să convingă şi să vândă;
 să-şi cunoască partenerii şi clienţii;
 să se implice în cât mai multe contracte;
 să-şi dezvolte reţeaua informaţională;
 să acorde asistenţă clienţilor, să fie loial;
 să dezvolte motivaţia clientului pentru plata serviciilor;
 « să-şi vândă » restaurantul în cadrul Grupului şi cu specialiştii.
4. Comunicare/deschidere
 să comunice clar şi eficient, atât verbal cât şi în scris cu propria
echipă, cu şefii de compartmente, cu Grupul, cu clienţii, cu furnizorii;
 să stabilească, să dezvolte şi să menţină relaţiile cu ceilalţi; să se
asigure că toată lumea e bine informată şi să dea informaţiile pe care le
aşteaptă interlocutorul; să nu-i fie frică să spună ceea ce trebuie să spună.
5. Coordonarea echipei
 să organizeze recrutarea, integrarea,formarea, angajarea şi
dezvoltarea în carieră a personalului;
 să definească şi să măsoare obiectivele, să delege sarcinile;
 să coordoneze competenţele şi să fie capabil să creeze competenţe
noi.
6. Calitatea de lider/spiritul de echipă
 să-şi motiveze şi să-şi stimuleze echipa pentru a îndeplini
obiectivele propuse, dând exemplu propriu;
 să dezvolte spiritul de solidaritate şi de asistenţă mutuală;
 să fie capabil să-şi împărtăşească viziunea strategică, să ofere
sprijin şi să se facă înţeles de către fiecare lucrător.
7. Inovaţia
 să ia iniţiativa schimbării metodelor de abordare a situaţiilor
existente şi să-şi încurajeze echipa să procedeze la fel;
 să aibă mintea deschisă pentru inovaţiişsă fie curios, să-şi aducă
informaţiile la zi.
8. Luarea deciziilor/ autonomia
 să decidă rezolvarea operativă a problemelor, determinând acţiuni
care ţin de aria lui de competenţă, colaborând şi cu diferitele departamente
ale grupului;
 să nu lase nici o ocazie să-şi scape printre degete.
9. Tenacitate /determinare
 să-şi urmărească ţelurile cu perseverenţă până la sfârşit;
 să-şi pună în aplicare planurile de acţiune şi să măsoare regulat
rezultatele;
 să fie capabili să promoveze şi să sprijine un proiect.
10. Organizare
 să stabilească priorităţile necesare îndeplinirii obiectivelor;
 să împartă sarcini;
 să stabilească procedeele şi metodele de lucru;
 să implementeze, organizeze, coordoneze şi monitorizeze
proiectele lanţului;
 să utilizeze resursele materiale şi umane cele mai potrivite.
11. Adaptare
 să ţină cont de aspectele culturale şi socio-culturale ale locului în
care este amplasat restaurantul şi să le respecte şi în ceea ce priveşte echipa
de lucru şi în ceea ce-i priveşte pe clienţi;
 să cunoască, să înţeleagă şi să integreze lanţul în mediul dat (
produs, clientelă, tehnologie);
 să-şi adapteze comportamentul la situaţiile şi persoanele date şi să
fie capabili să reacţioneze rapid chiar şi intr-un context neclar;
 să-şi folosească propria experienţă sau experienţa celorlalţi pentru a
influenţa adaptarea lanţului la specificul ţării.
12. Capacitatea de analiză şi prognozare
 să cunoască şi să-şi analizeze produsul, concurenţa, piaţa,
rezultatele economice în funcţie de contextul politic,social, economic local;
 să-şi utilizeze capacitatea de a anticipa, de a corecta şi îmbunătăţi
rezultatele;
 să atragă echipa în activităţile de analiză, utilizându-i capacitatea
specifică;
 să-şi dezvolte curiozitatea pentru orice element care i-ar putea
influenţa afacerea.
13. Simţul apartenenţei
 să fie de accord cu politicile, strategiile şi valorile Grupului şi ale
brand-ului şi să le optimezeze;
 să-şi mărească profitabilitatea în beneficiul grupului şi al clienţilor;
 să fie o forţă în viaţa socială a grupului.
5.3. MANAGERUL AGENŢIEI DE TURISM
În cadrul agenţiei de turism, managementul activităţii este organizat

pe niveluri de conducători, unele dintre acestea pot să interfereze în funcţie
de mărimea agenţiei. Conducerea la vârf este asigurată de manager sau
director de agenţie care poate fi şi patronul acesteia. Conform alegislaţiei
româneşti, acesta trebuie să deţină brevet de turism care atestă capacitatea
profesională şi managerială în domeniul turismului. Criteriile minime pentru
eliberarea brevetului de tursim sunt cele prevăzute în anexa 2 a OMT nr
170/2001- Norme metodologice privind criteriile şi metodologia pentru
eliberarea licenţelor şi brevetelor de turism cu competenţele şi modificările
ulterioare.
Conducerea de mijloc este reprezentată prin director, asistent de
departamente sau mari activităţi de turism care conduc, coordonează şi
supraveghează activităţile unor conducători de nivel inferior reprezentat de
şefi de servicii, şefi de birou care realizează împreună cu lucrătorii operativi
activităţile stabilite.
Personalul din cadrul agenţiei de turism este structurat astfel :
a) personal de conducere :
b) personal de execuţie calificat
a) Personalul de conducere include :
- conducători la vârf : manager în turism, director de agenţie
touroperatoare, director de agenţie detailistă, director de oficiu de turism
naţional, judeţean, teritorial, conducător de întreprindere mică în turism
- conducători asistenţi/şefi de departamente, serviciu sau birou:
asistent manager agenţie, director asistent/şef compartiment programe,
director asistent/şef compartiment marketing, director asistent/şef
compartiment rezervări booking, director asistent/şef compartiment
outgoing (plecări peste hotare), director asistent/şef compartiment incoming
(sosiri turişti străini), director asistent/şef compartiment turism intern,
director asistent/şef compartiment servicii turistice, director asistent/şef
compartiment asistenţă turistică, director asistent/şef compartiment
ticketing, director asistent/şef compartiment turism de afaceri şi congrese,etc
b) Personalul de execuţie calificat este reprezentat de economist în
turism, agent de turism, agent de ticketing, ghid de turism, local, ghid de
turism specializat: ghid sportiv, ghid de munte, ghid interpret, ghid
animator, ghid supraveghetor, ghid ecvestru, ghid habitat natural, floră,
faună,etc.
Standarde profesionale referenţiale elaborate de THG-CG şi

ANAT35
Directorul de agenţie de turism touroperatoare sau detailistă,
conform standardelor profesionale referenţiale, prestează următoarele
categorii de activităţi: activitatea de satisfacere a cerinţelor clientului,
activitatea de gestionare a resurselor financiare şi materiale, gestionează
întregul personal, gestionează toate informaţiile oferite clienţilor şi a celor
primite,desfăşoară activităţi de protejare a mediului şi activitatea specifică a
unităţii.
Între activităţile specifice unităţii turistice se numără:coordonarea
activităţilor, atribuţiilor fiecărui compartiment şi lucrător, programarea,
organizarea şi coordonarea activităţilor agenţiei, antrenarea şi motivarea
personalului, organizarea activităţii de comunicare cu piaţa, conceperea
programelor turistice în segmentul în care lucrează agenţia.
Conform aceloraşi standarde profesionale referenţiale, competenţele
generale ale directorului de agenţie sunt:
35
Cojocariu St. - Manualul directorului agenţiei de turism, editura THG-CG, 2004,
p 108 şi urm.
 supravegherea respectării reglementărilor legale în vigoare în
domeniul protecţiei muncii, prevenirii şi stingerii incendiilor, protecţiei
consumatorului, protecţiei mediului;
 gestionarea eficientă a relaţiei cu clientul printr-o comunicare
adecvată, prin atitudine, ţinută şi comportament personal şi al tuturor
categoriilor de lucrători;
 gestionarea comportamentului organizaţional: mediul de lucru,
relaţia cu proprii angajaţi;
 gestionarea comunicării în cadrul agenţiei.
TEME DE DISCUŢIE
I. Texte de comentat:
1. Peter F. Drucker evidenţiază în lucrările sale cele mai importante

competenţe şi abilităţi ale managerului : „Stabilirea
obiectivelor,organizarea, argumentarea şi comunicarea, măsurarea şi
evaluarea, precum şi formarea oamenilor reprezintă categorii formale de
clasificare. Numai experienţa unui manager le poate transpune în realitate, le
poate da concreteţe şi însemnătate. Având în vedere caracterul formal al
acestor activităţi, ele sunt aplicabile în cazul fiecărui manager şi fiecărei
activităţi pe care acesta o desfăşoară în calitatea pe care o deţine. Totodată,
toate acestea pot fi utilizate de fiecare manager cu scopul de evaluare a
propriului nivel de calificare şi performanţă, dar şi pentru a lucra sistematic,
organizat, având ca finalitate auto-perfecţionarea şi dezvoltarea nivelului de
performanţ ca manager ”.
2. O definiţie poetică a managerului pentru reţeaua Sofitel36:

Un manager hotărât este puternic datorită competenţei şi nu
certitudinilor. Ascultă şi înţelege. Ştie să anticipeze şi să impresioneze. Îşi
cunoaşte limitele, este realist. Ţinteşte cu precizie şi măsoară riscurile. Riscă
36
Rondelli V., Cojocariu St. - Managementul calităţii în turism şi industria
ospitalităţii, Editura THR-CG, 2005, p.33
şi îşi asumă consecinţele. Este prezent, activ şi antrenant, dar ştie şi să
păstreze distanţa necesară. Echilibrat, exemplar, vigilent, cu simţul
umilinţei, al echităţii, al receptivităţii, al îndoielii şi al umorului. E capabil
să antreneze entuziasmul şi să se facă înţeles.
3. În viziunea lui Joe Garvey, vicepreşedintele departamentului de

marketing din cadrul lanţului hotelier Hyatt, managerul hotelier trebuie să
fie “diplomat, democrat, autocrat, acrobat şi preş de şters picioarele.
Managerul hotelier trebuie să aibă abilitatea de a distra prim-miniştri,
magnaţi ai industriei, borfaşi, jucători de noroc, pariori, filantropi şi pudici.
Managerul hotelier trebuie să fie de ambele părţi ale gardului politic, capabil
să sară dacă este nevoie… Pentru a avea succes, managerul hotelier trebuie
să ţină barul plin, casa plină, pivniţa plină şi, binenţeles, să nu fie niciodată
pe plin de el ! ”37
II : Manageri de elită şi afaceri de succes38
Conrad Hilton - primul hotelier de clasă mondială ;

mottoul său « Nu lăsa ceea ce stăpâneşti să te stăpânească »
A intrat în lumea catering-ului în 1907 la New Mexico când,

împreună cu fratele său, a început să realizeze toate activităţile legate de
administrarea unui hotel de ţară, o casă din chirpici, proprietatea mamei sale
care gătea. După primul război mondial şi-a cumpărat primul hotel în Cisco
Texas cu două etaje, foarte solicitat de clienţi, apoi a preluat Melba Hotel
din Fort Worth, apoi Waldorf Hotel, un hotel cu 6 etaje din centrul
Dallasului unde a construit ulterior Hotelul Hilton, un hotel de 1 million de
dolari.
Căderea bursei new-yorkeze în 1930 a condus la pierderea de către
Conrad Hilton a tuturor hotelurilor cumpărate sau construite. În scurt timp a
reînceput activitatea închiriind hoteluri şi apoi cumpărându-le. În 1946 a
37
Idem, p31
38
Idem, p.31
fondat Hilton Hotels Corporation cu hoteluri pe întreg cuprinsul SUA
evaluate la 41 milioane de dolari. Departamentul de Stat al SUA i-a propus
să înfiinţeze hoteluri exploatate de americani în toate oraşele importante din
lume (Madrid, Bagdad, Anglia, Hawai, Tokio, Trinidad, Roma, Sidney,
Viena) şi astfel a ajuns să înfiinţeze Hilton Hotels International Inc. care
avea sloganul:” pace mondială prin comerţ şi turism internaţional”.
Cesar Ritz - cel mai cunoscut proprietar de hoteluri din toate

timpurile
S-a născut în 1850 în Elveţia într-o familie de ţărani şi şi-a început

cariera ca asistent într-un hotel de unde a fost dat repede afară pe motiv de
incompetenţă. În 1867 a început să lucreze ca bagajist în hotelărie în Paris,
apoi a reuşit să exceleze în domeniul cateringului lucrând în cele mai bune
hoteluri din Paris, Monte Carlo, Lucerna şi Viena.
Ca şef de sală a studiat cu atenţie obiceiurile alimentare
internaţionale, s-a apropiat de reprezentanţii păturilor sociale superioare
(corp diplomatic, regi, regine).
În 1889, la solicitarea proprietarului hotelului Savoy din Londra, îşi
începe activitatea de manager al acestui hotel pe care l-a transformat în hotel
de succes. A captat interesul familiei regale de la Marlborough House pentru
a patrona hotelul, şi-a adus din ţară cei mai buni specialişti în bucătăria
internaţională. A condus hotelul Savoy din Londra timp de 7 ani.
Concomitent a fost şi consultantul mai multor grupuri hoteliere din Europa
şi SUA, a înfiinţat Compania de dezvoltare a hotelurilor Ritz, apoi a
construit Carlton Hotel din Londra, hotelurile Ritz din Paris şi Londra şi
multe alte hoteluri de lux în capitalele lumii. A avut ca susţinător financiar
apropiat pe Monsieur Marnier Lapastole, proprietar de podgorii şi
inventatorul lichiorului Grand Marnier.
REZUMATUL TEMEI
În prezent, sunt tot mai răspândiţi şi folosiţi termenii de management

şi manager, iar conducerea lumii afacerilor este numită, din ce în ce mai
des, administrarea afacerii sau a afacerilor.
Managementul are accepţiunea de activitate de administrare şi
gestionare a afacerii, maniera de coordonare a tuturor actorilor implicaţi
în activităţi directe şi conexe în vederea atingerii obiectivelor stabilite în
raport de misiunea organizaţiei.
Într-o economie concurenţială, succesul oricărei afaceri depinde în
mare măsură de prestaţia managerului, de abilităţile acestuia. El
administrează entitatea economică, coordonează structurile administrative şi
funcţionale. În activitatea curentă, managerul care activează în domeniul
serviciilor foloseşte ca resurse strategice resursa umană şi timpul. El este cel
care stabileşte politica organizaţiei, se asigură că ea a fost cunoscută,
însuşită şi aplicată corespunzător de toţi angajaţii.
Activitatea des făşurată în cadrul unui restaurant ca unitate
componentă a unie unităţi hoteliere sau ca unitate de sine stătătoare este
coordonată de managerul de restaurant şi este pusă în practică de către
acesta şi echipa sa alcătuită conform organigramei.
TEMA 6.
MANAGEMENTUL STRATEGIC AL ACTIVITĂŢILOR DE
COMERŢ, TURISM, SERVICII
 Managementul strategic în firmele de servicii
 Abordarea strategică a activităţii în firmele de servicii
 Activităţile fundamentale în firmele de servicii
 Tipologia strategiilor în cadrul firmelor de servicii
Obiectivele temei:
La sfârşitul acestui capitol veţi fi capabili să:
 precizaţi paşii de parcurs în abordarea strategică a activităţii firmelor
de servicii;
 precizaţi strategiile de diferenţiere a activităţii firmelor de servicii
pentru a-şi atrage şi menţine clientela;
 conştientizaţi necesitatea tangibilizării serviciilor în scopul creşterii
gradului de atractivitate a firmei.
Cuvinte şi concepte cheie: abordare strategică, tangibilizarea

serviciilor, segmentare, atractivitate, competitivitate, poziţionare,
diferenţiere, portofoliu de activităţi.
 M Bruhn, - Orientarea spre clienţi, temelia afacerii de success, Ed.
Economică, 2001
 M. Bruhn - Marketing, Ed. Economică, Bucureşti, 1999
Bucureşti, 2002
 Ioncică M. - Strategii de dezvoltare a sectorului terţiar, Ed. Uranus,
Bucureşti, 2004
 Malcolm McDonald - Marketing strategic, Ed. Codecs, Bucureşti,
1998
 Payne A. - The Essence of Services Marketing, Pretrice Hall
International, 1993
 *** - 7 paşi pentru depunerea cererii de înregistrare a unei mărci
comunitare - Ghidul depozantului de marcă comunitară.
6.1. SPECIFICUL MANAGEMENTULUI STRATEGIC AL

ORGANIZAŢIILOR PRESTATOARE DE SERVICII
Întreprinderea este un sistem deschis care se află în legătură directă cu

mediul extern, este celula de bază a economiei unde se combină producţia
cu comercializarea. În noua conjunctură, întreprinderea, fie ea mică sau
mare, trebuie să găsească acele strategii cu ajutorul cărora să supravieţuiască
în mediul economic general care devine tot mai complex şi se
mondializează.
Modalitatea de conectare a firmei la evoluţia pieţei pentru a furniza
clienţilor serviciile potrivite, la momentul potrivit, la un preţ acceptat şi de o
calitate care concordă cu aşteptările acestora reprezintă politica
organizaţiei prestatoare de servicii care se bazează pe două componente:
 stabilirea strategiei firmei;
 stabilirea programului operaţional şi a mijloacelor prin care este
pusă în aplicare strategia organizaţiei prestatoare de servicii.
În fundamentarea strategiei organizaţiei prestatoare de servicii este
indicat să se pornească de la informaţiile oferite prin implementarea
marketingului strategic. Prin aplicarea managementului strategic,
întreprinderea identifică piaţa şi categoriile de produse/servicii unde va
obţine avantaje. Scopul acestuia este crearea unei valori superioare pentru
client în raport de concurenţă şi valorificarea ei în mod profitabil pentru
întreprinderea ofertantă.
Managementul strategic este un proces al cărei obiectiv este
acela de a obţine performanţe pentru clienţi şi pentru întreprindere
printr-o politică permanentă de producere de produse/servicii capabile
să ofere clienţilor o valoare superioară.
Managementul strategic cuprinde activităţile de analiză a mediului
extern al întreprinderii, de selectare a pieţelor ţintă, de stabilire a strategiilor
de marketing, a coordonatelor poziţionării.
Managementul strategic are rolul de a descoperi oportunităţile
economice care pot apărea pe piaţă, acele produse şi pieţe care pot oferi
performanţe economice pe termen lung. Acest obiectiv se obţine prin
crearea unei oferte calitativ superioare celei oferite de concurenţă. Este un
demers de gândire permanentă care implică o reevaluare continuă a
opţiunilor strategice.
Managementul strategic se bazează pe două componente: analiza şi
decizia.
Componenta de analiză se referă la analiza diversităţii nevoilor,
macro şi microsegmentarea, evaluarea atractivităţii unităţilor strategice de
afaceri şi a segmentelor de piaţă, analiza competitivităţii şi a situaţiilor
concurenţiale, evaluarea portofoliului de activităţi pe baza atractivităţii şi
competitivităţii acestora, previziunea cererii globale.
Componenta decizională priveşte misiunea strategică, stabilirea
portofoliului de activităţi strategice definite prin grup de clienţi şi
modalitatea de producţie adoptată, stabilirea unei orientări strategice,
selecţia pieţelor ţintă şi poziţionarea întreprinderii, produselor şi mărcilor”.
În optica lui Kotler, abordarea strategică a activităţilor de
marketing, premisă a unui management performant presupune
activităţi de: analiză a necesităţilor, analiză a atractivităţii, analiză a
competenţelor, analiză a portofoliului de activităţi şi elaborarea strategiei de
marketing.
1. Analiza necesităţilor constă în identificarea pieţei pe care va
interveni întreprinderea prin împărţirea ansamblului pieţelor de referinţă în
subansambluri omogene sub aspectul nevoilor, aşteptărilor şi
comportamentului de cumpărare.
Prin segmentare se poate realiza o bună cunoaştere a diferitelor
segmente de clientelă în scopul identificării acelui segment pentru care
întreprinderea poate oferi cel mai bun serviciu. Întreprinderea de servicii
trebuie să stabilească segmentele de consumatori cărora le propune oferta de
servicii, categoriile de nevoi pe care le poate satisface şi măsura în care se
diferenţiază de concurenţă.
Există mai multe criterii de segmentare a clientelei grupate în criterii
socio-demografice şi criterii comportamentale.
Criteriile de segmentare socio-demografică sunt la îndemâna
cercetătorilor, dar sunt numai descriptive, nepermiţând descrierea
comportamentului de cumpărare pentru un segment de consumatori.
Criteriile de segmentare comportamentală (fidelitatea faţă de o marcă
de produs, ritmul cumpărăturilor, cuantumul cumpărăturilor, avantajul
căutat prin achiziţionarea unui produs/serviciu, sensibilitatea faţă de unul
dintre factorii riscului -preţ, calitate, publicitate) sunt considerate ca fiind
cele mai performante întrucât facilitează repartizarea clienţilor în grupe
omogene în raport de comportamentul de cumpărare, de atitudini şi
experienţă. Prin aplicarea acestora se pot dimensiona segmente de
consumatori. Astfel, dacă se ia în calcul cuantumul cumpărăturii, se disting:
non-consumatorii, non-consumatorii relativi, consumatorii ocazionali,
consumatorii riguroşi. În raport de avantajul sau beneficiul căutat prin
cumpărarea unui serviciu, clienţii pot fi clasificaţi în clienţi interesaţi de
siguranţă, de confort, de inedit, etc.
Criteriul de segmentare ales, în opinia lui Kotler, trebuie să
îndeplinească 4 caracteristici:
a) să fie măsurabil, adică să permită o evaluare eficientă a

numărului de cumpărători;
DE REŢINUT
b) să fie accesibil, întreprinderea trebuind să atingă în mod efectiv

segmentul vizat prin acţiunile sale comerciale;
c) să fie rentabil, adică eforturile comerciale să aducă rezultate
mulţumitoare întreprinderii;
d) să fie fezabil întreprinderii.
Pentru firmele ofertante de servicii sunt interesante şi următoarele

criterii de segmentare: locul unde se prestează serviciul, rolul pe care
trebuie să-l joace clientul în prestarea serviciului şi deprinderea sau
frecvenţa de cumpărare a clienţilor.
Segmentarea permite repartizarea clienţilor în segmente omogene în
privinţa aşteptărilor pentru a le oferi un produs / serviciu în concordanţă cu
acestea. În funcţie de segmentele de consumatori, întreprinderea poate opta
pentru strategia marketingului nediferenţiat, strategia marketingului
diferenţiat elaborând câte un mix special pentru fiecare segment şi oferind
un serviciu adaptat cerinţelor acestuia sau pentru strategia marketingului
concentrat care constă în selectarea unui singur segment şi dezvoltarea unui
mix specific.
Întreprinderea de servicii trebuie să asigure o ofertă imediată şi
abstractă în condiţiile în care beneficiul clientului este dificil de înţeles şi de
apreciat de prestator. Esenţial pentru întreprindere este să găsească cuplul
servicii propuse/clienţi compatibil, iar dacă doreşte să propună o nouă
ofertă de serviciu trebuie să fie capabilă să identifice clienţii potenţiali
corespunzători. În acest sens, firmele de servicii pot aplica următoarele
politici de segmentare:
 segmentare în sens larg prin care se adresează clienţilor cărora li se
propune o ofertă de servicii considerate de masă întrucât sunt puţin
personalizate în ceea ce priveşte nevoile de bază, la care se adaugă şi
servicii personalizate care au în afara serviciilor standard şi servicii
periferice mai personalizate care permit diferenţierea în raport de
concurenţă;
 segmentare în sens restrâns care se adresează clienţilor care doresc
să-şi satisfacă nevoi din partea superioară a piramidei nevoilor de consum,
nevoi elevate;
2. Analiza atractivităţilor presupune o evaluare cantitativă şi
calitativă a cererii şi o previzionare a atractivităţii pieţei de referinţă.
Evaluarea cantitativă se materializează în previziunea puterii de cumpărare,
a caracteristicilor demografice, a nevoilor, a dorinţelor, a comportamentului
de cumpărare a consumatorului.
Previzionarea trebuie să folosească tehnici riguroase care presupun
metode cantitative şi calitative pentru ca, astfel, întreprinderea să ia decizii
în condiţii de risc mai scăzut. În practică se folosesc previziunile bazate pe
studierea trecutului, pe modele explicative, metode experimentale şi metode
calitative. Fiecare deţine atu-uri şi limite.
Astfel, metodele bazate pe studierea trecutului au valoare pe termen
scurt şi sunt eficiente numai dacă întreprinderea dispune de statistici de
vânzare. Modelele explicative stabilesc relaţii matematice între vânzări şi
variabilele exogene (dimensiunea populaţiei, puterea de cumpărare) şi
endogene (nivelul preţurilor, bugetul publicului) şi permit realizarea unei
previzuni mai precise. Sunt dificil de stabilit variabilele explicative şi
corelaţiile stricte între ele şi evoluţia vânzărilor.
Modelele experimentale (testele şi pieţele-martor) fac posibilă
evaluarea vânzărilor şi testarea impactului activităţilor de marketing asupra
performanţelor financiare ale întreprinderilor. Se aplică în cazul unei pieţe şi
a unui produs / serviciu nou şi se încearcă o strategie de marketing pe scară
redusă.
Modelele calitative ca metoda Delphi (realizarea unei sinteze a
opiniilor unui grup de specialişti consultaţi în cursului unei discuţii în grup),
previziunile personalului de contact, anchetele privind intenţiile de
cumpărare permit realizarea unor previziuni pe termen lung sau evaluarea
vânzărilor unui produs/serviciu.
3. Analiza competitivităţii permite întreprinderii să se poziţioneze pe
piaţă şi să-şi folosească atu-urile ca element strategic în dezvoltarea
activităţilor. Întreprinderea se poate deosebi de competitorii săi prin calitatea
personalului bine format şi bine motivat, prin portofoliul de servicii şi de
clienţi, prin caracteristicile inovative în privinţa metodelor de distribuţie, a
relaţiilor de parteneriat.
4. Analiza portofoliului de activităţi se referă la stabilirea domeniilor
de operare prin combinarea produselor şi pieţelor în diverse modalităţi şi
obţinerea acelor combinaţii serviciu /clienţi profitabile pentru ambele părţi,
respectiv încasări pe termen lung pentru ofertantul de servicii şi valoarea
mai mare pentru client decât valoarea aşteptată de acesta.
5. Strategia de marketing defineşte39 atitudinea firmei faţă de mediu
şi, totodată, comportamentul său în raport de comportamentul acestuia.
Exprimă opţiunea firmei pentru o anumită cale de urmat.
39
Olteanu V. - Marketingul serviciilor, Ed. Uranus, Bucureşti, 1999, p. 158
6.2. ATITUDINEA ORGANIZAŢIEI PRESTATOARE DE SERVICII

FAŢĂ DE COMPONENTELE MEDIULUI EXTERN
Strategia de dezvoltare a întreprinderii se bazează pe strategia de piaţă

care reprezintă elementele cheie şi care defineşte40 atitudinea întreprinderii
faţă de clienţii săi, dar şi faţă de concurenţi, furnizori, distribuitori.
Deciziile marketingului strategic se iau pentru un orizont de trei-cinci
ani, iar procesul de implementare a marketingului strategic se desfăşoară la
nivelul întreprinderii în raport de domeniul de activitate, de linia de produse,
de marcă.
În domeniul serviciilor se aplică strategii generale care se
concretizează în acţiuni desfăşurate în raport de toate componentele
mediului extern şi strategii specifice adaptate în raport de fiecare
componentă a mediului extern în parte.
Dacă se urmăreşte corelaţia piaţă – serviciu, se obţin următoarele
tipuri de opţiuni strategice (Matricea Ansoff):
Matricea piaţă – produse în domeniul seviciilor
Tabel nr. 6.1

Serviciu
Servicii actuale Servicii noi
Pieţe
Pieţe actuale Penetrarea pieţei Dezvoltarea serviciilor
Pieţe noi Dezvoltarea pieţei Diversificare
Sursa: Adrian Payne, The Essence of Services Marketing, Pretrice Hall

International, 1993
a) Strategia de penetrare a pieţei este concretizată în atragerea de noi

clienţi, creşterea cumpărăturilor realizate de clienţii actuali existenţi la un
moment dat. Se aplică în cazul pieţelor aflate în faza de creştere.
40
Ioncică M. - Strategii de dezvoltare a sectorului terţiar, Ed. Uranus, Bucureşti, 2004, p. 129
b) Strategia de dezvoltare a serviciilor presupune apariţia de servicii
noi pe pieţele actuale prin valorificarea oportunităţilor existente pe piaţă ca
urmare a introducerii inovaţiei.
c) Strategia de dezvoltare a pieţei prin identificarea unor zone
geografice unde firma nu este prezentă sau a clienţilor noi din spaţiile
geografice unde există întreprinderea. Intrarea pe pieţe noi din alte zone
geografice este posibilă ca urmare a globalizării serviciilor.
d) Strategia de diversificare implică servicii noi oferite pe pieţe noi.
Diversificarea se poate obţine prin integrarea ofertei pe orizontală şi
verticală sau prin implicarea în domenii noi care nu au legătură cu cel
tradiţional
Strategiile specifice exprimă raportul firmei de servicii cu fiecare
componentă a mediului extern, respectiv cu clienţii, concurenţii şi furnizorii.
În relaţia cu clienţii, criteriul de structurare a strategiilor de
marketing este structura pieţei în funcţie de care se poate aplica strategia
diferenţiată, nediferenţiată sau concurenţială. Cea mai des folosită este
strategia diferenţiată. Dacă se are în vedere poziţia faţă de clienţi41, se poate
aplica strategia de atragere, menţinere, recuperare sau strategia de
indiferenţă.
În relaţia cu concurenţa, strategiile de marketing sunt de diferenţiere
operaţionalizată prin componentele mixului de marketing şi strategia de
nediferenţiere concretizată în copierea activităţilor şi deciziilor
concurenţilor.
Michael Porter defineşte forţele concurenţiale pe piaţă42 ca fiind
reprezentate de furnizori, concurenţă, cumpărători, noii intraţi pe piaţă,
produsele de substituire şi propune trei strategii cu ajutorul cărora firma
poate să-şi consolideze poziţia pe piaţă:
1. Strategia supremaţiei prin costuri sau a celor mai mici costuri
totale ca urmare a importantelor economii de scară, a dezvoltării
parteneriatelor şi a integrării ofertei de servicii.
41
V. Olteanu - Marketingul serviciilor – o abordare managerială, Ed. Ecomar, 2005, p. 163
42
Malcolm McDonald - Marketing strategic, Ed. Codecs, Bucureşti, 1998, p. 101
2. Strategia de diferenţiere a serviciilor prin calitate, imagine,
servicii suplimentare, calitatea suportului material, al ambianţei, al relaţiei
cu clienţii.
3. Strategia de concentrare prin satisfacerea unui număr restrâns de
segmente de consumatori.
În relaţia cu furnizorii strategiile sunt bazate pe relaţii de parteneriat,
de cooperare.
Tipologia strategiilor specifice de piaţă ale întreprinderii de servicii
Tabel nr. 6.2

În relaţia cu
În relaţia cu clienţii În relaţia cu furnizorii
concurenţa
1. strategii de 1. strategii de 1. strategii de
atragere, menţinere, diferenţiere parteneriat, de cooperare
recuperare 2. strategii de
2. strategii de nediferenţiere, de
indiferenţă aliniere
Sursa: Adaptare după V. Olteanu, Op. cit., p. 164
Firmele de servicii adoptă, de regulă, o strategie de diferenţiere

temporală, relaţii de parteneriat, de diferenţiere faţă de concurenţă şi de
atragere, menţinere, recuperare a clienţilor43.
Activităţile fundamentale cu ajutorul cărora întreprinderea de

servicii câştigă piaţa în relaţia cu clienţii şi în lupta concurenţială sunt
poziţionarea, diferenţierea, tangibilizarea serviciilor. Aceste
activităţi sunt impuse de caracteristicile serviciilor, de concurenţa
intensă, puternică de pe piaţa serviciilor.
Poziţionarea este demersul realizat de întreprindere în scopul

proiectării imaginii şi a ofertei astfel încât consumatorii să poată realiza
43
V. Olteanu - Op. cit., p. 163
comparaţii în raport de concurenţă. Se bazează pe cunoaşterea modului în
care consumatorii definesc valoarea serviciului şi pot să o deosebească de
cea a concurenţei, să o diferenţieze.
Expresia „poziţionare” a fost popularizată de doi specialişti în
publicitate, Al Ries şi Jack Trout care au văzut poziţionarea ca pe un
exerciţiu creativ prin care se acţionează asupra unui cumpărător potenţial. Ei
susţin că fiecare produs/serviciu ocupă un anumit loc în concepţia
consumatorilor, iar firmele concurente dispun de următoarele variante
strategice:
 Consolidarea poziţiei pe care o deţin în conştiinţa consumatorilor.
Exemplu: firma Avis a obţinut locul doi în domeniul închirierilor de
autoturisme şi şi-a creat un atu din aceasta: „Suntem numărul doi şi ne dăm
toată silinţa în continuare”.
 Identificarea unei poziţii noi, neocupate, apreciată de un număr
suficient de mare de consumatori, observarea acesteia şi ocuparea prin
valorificarea situaţiei create.
 Deposedarea sau repoziţionarea concurenţei prin publicitate. În
opinia celor doi important este ca întreprinderea să-şi identifice un atribut
sau un avantaj important pe care să-l ofere într-un mod convingător pentru
consumator pentru că în acest mod vor rămâne în mintea consumatorilor
indiferent de publicitatea creată de concurenţă.
 Strategia „clubului închis” adoptată de acele întreprinderi care nu
pot ocupa poziţia fruntaşă pentru unul dintre atribute şi care prin includerea
în club sunt considerate a fi cele mai bune.
Poziţionarea psihologică trebuie să fie însoţită de o poziţionare reală,
afirmă Kotler, prin identificarea unui atribut care să fie promovat ca
numărul unu „calitate superioară”, „cele mai bune servicii”, „cel mai mic
preţ”.
În poziţionarea serviciului trebuie considerate două dimensiuni:
 poziţia percepută de client care reflectă modul în care serviciul
este perceput de consumator într-un anumit cadru;
 poziţia dorită de întreprindere, respectiv imaginea pe care
întreprinderea doreşte să o confere serviciului şi apoi întregii întreprinderi.
Drept strategii de poziţionare se pot menţiona următoarele:
poziţionarea în funcţie de atribute, de avantaje, de calitate, de preţ, de
concurenţă etc. Pe baza strategiei de poziţionare trebuie să se alcătuiască
mixul de marketing. De exemplu, dacă o firmă îşi propune ca strategie de
poziţionare calitatea superioară, ea trebuie să creeze produse de calitate
superioară pe care să le vândă la preţuri mari, prin intermediari cunoscuţi ca
fiind de înaltă clasă.
Poziţionarea susţine strategia de marketing şi joacă un rol determinant în
decizia de cumpărarea a consumatorilor. În demersul de poziţionare se
analizează concurenţa, percepţia consumatorilor în legătură cu imaginea
întreprinderii şi a concurenţei, criteriile de evaluare pe care le foloseşte
cumpărătorul în cumpărarea diverselor mărci.
Poziţionarea este determinată de combinaţia dintre ceea ce este
produsul în mod obiectiv şi ceea ce reprezintă el pentru client sau, altfel
spus, ansamblul caracteristicilor tehnice şi psihologice.
Poziţionarea produsului/serviciului este o formă specială de
segmentare a pieţei. „Scopul poziţionării produsului/serviciului44 este de a
profila performanţele întreprinderii în aşa fel încât caracteristicile sesizate
de clienţi să fie cât mai în concordanţă cu caracteristicile dorite de ei.”
Poziţionarea se orientează în împărţirea pieţelor după caracteristicile
produsului/serviciului sesizate de către consumatori. Dacă există asemănări
importante în ceea ce priveşte caracteristicile obiective ale
produsului/serviciului în oferta diferiţilor întreprinzători, trebuie să se
realizeze deosebiri între caracteristicile produsului sesizate de clienţi în mod
subiectiv.
Poziţionarea produsului/serviciului se poate obţine modificând
elementele tangibile din structura serviciului (echipamentele, personalul,
ambianţa, clienţii) şi apoi folosind publicitatea în scopul îmbunătăţirii
imaginii, promovând convingeri considerate pozitive. Se procedează mai
întâi la diferenţierea serviciilor şi apoi la diferenţierea firmei prestatoare de
servicii.
44
M. Bruhn - Marketing, Ed. Economică, 1999, p. 63
În funcţie de poziţionarea diferitelor activităţi ale întreprinderii în raport
unele cu altele, dar şi în raport cu cele ale concurenţei, se adoptă decizii
privind alocarea resurselor în raport de rezultatele obţinute.
Poziţionarea presupune, mai întâi45, diferenţierea serviciilor şi,
ulterior, diferenţierea imaginii.
Diferenţierea are ca scop distingerea ofertei unei întreprinderi de cea
a concurenţilor prin proiectarea unor diferenţe semnificative, uşor de
identificat de clienţi în termenii utilităţii (modificarea structurii serviciilor
prin reducerea sau creşterea complexităţii şi diversităţii) în contact cu
elementele serviciului care se pot constitui în instrumente de diferenţiere.
Diferenţele s-ar putea referi la produse/servicii, personal, imaginea
întreprinderii.
M. Treacy şi F. Wiersema au identificat următoarele strategii de
diferenţiere a ofertei unei întreprinderi:
 perfecţiunea operaţională prin oferirea acelor servicii care sunt
uşor de obţinut, la preţuri competitive şi sunt de încredere;
 apropierea de consumator printr-o cunoaşterea detaliată a
cerinţelor consumatorilor şi prin crearea acelor servicii care răspund prompt
nevoilor specifice;
 superioritatea serviciului prin conferirea unei valori de
întrebuinţare mai mari decât cea oferită de concurenţă.
Orice serviciu poate fi diferenţiat numai că trebuie recunoscut faptul
că nu orice diferenţă poate fi un element de diferenţiere. Kotler afirmă că
diferenţele sunt eficace în măsura în care îndeplinesc anumite criterii:
 sunt importante, adică sunt sesizate şi apreciate de un număr
suficient de cumpărători;
 sunt superioare, adică implică avantaje mai mari pentru clienţi;
 pot fi comunicate clienţilor;
 sunt o noutate, nu pot fi uşor copiate de concurenţi;
 sunt accesibile clienţilor sub aspectul preţului;
 sunt profitabile pentru întreprindere.
Diferenţierea ofertei unei întreprinderi se poate obţine prin
diferenţierea serviciului, a personalului sau a imaginii.
45
V. Olteanu - Marketingul serviciilor - o abordare managerială, Ed. Ecomar, 2005, p. 155
Diferenţierea serviciului se realizează prin intermediul
caracteristicilor, performanţelor, stilului, modului de proiectare, modalităţii
de livrare, consultanţei oferite cumpărătorului, ambianţei (clădirea,
interiorul, culorile, mobila).
Diferenţierea personalului se poate obţine prin competenţă,
credibilitate, amabilitate, comunicativitate, siguranţă, încredere.
Diferenţierea imaginii rezultă din aplicarea unui program de creare a
identităţii cu ajutorul numelui, emblemei, simbolurilor.
Întreprinderile trebuie să promoveze acele diferenţe care pot atrage
atenţia segmentului de consumatori vizaţi. Specialiştii consideră că este
eficient ca întreprinderile să-şi creeze un singur avantaj pentru fiecare marcă
şi să-l promoveze numai pe acesta.
Strategia de poziţionare permite firmei pregătirea elaborării
strategiilor de marketing competitive.
Există o mulţime de strategii, iar cele mai cunoscute au fost realizate
de:
 M. Porter (1980) care reţine trei strategii de acţiune în faţa
concurenţei: dominarea prin costuri, diferenţierea şi concentrarea.
 P. Druker (1981) care a propus: strategii de creştere intensivă, de
diversificare şi interactivă.
 P. Kothler (1991) care ia în calcul poziţia concurenţială a
întreprinderii pe piaţă şi propune: strategia liderului, a challenger-ului, a
specialistului şi a urmăritorului.
Alte tipuri de strategii propuse de literatura de specialitate sunt:
- strategia imitaţiei care constă în realizarea aceluiaşi tip de serviciu
cu cel oferit de concurenţă; există riscul comparaţiei permanente a forţei de
notorietate a mărcii imitate cu cea proprie;
- strategia de diferenţiere care constă în adaptarea şi poziţionarea în
raport de concurenţă;
- strategia de nişă care constă în stabilirea unei poziţii originale în
raport de concurenţă prin identificarea unui potenţial de piaţă încă
neexploatat;
- strategia de inovare bazată pe satisfacerea unei nevoi nesatisfăcute
de concurenţi cu ajutorul unui serviciu sau produs nou.
Pornind de la intangibilitatea serviciilor, caracteristică specifică
tuturor categoriilor de servicii, una din problemele majore pe care trebuie să
le rezolve o întreprindere de servicii este aceea a tangibilizării serviciilor
promise clienţilor.
A tangibiliza un serviciu înseamnă a consolida, a întări „realitatea”
serviciului (Shostack, 1977), adică a asocia serviciului acele elemente reale,
materiale care vor permite consumatorului să înţeleagă mai uşor serviciul fie
senzorial, fie mental. Obiectivul este de reducere în percepţia
consumatorului a intangibilitaţii fizice sau mentale a serviciului.
Literatura de specialitate din domeniul serviciilor afirmă că factorii
intangibili trebuie să fie tangibilizaţi întrucât intangibilitatea serviciilor are
consecinţe importante atât pentru prestator cât şi pentru consumator.
Principalele consecinţe ale intangibilităţii asupra consumatorilor:
 imposibilitatea de a evalua serviciul înainte de cumpărare,
dificultatea evaluării în timpul şi după consum ceea ce conduce la greutăţi
de comparare şi alegere a serviciului dintr-o multitudine de alternative; dacă
serviciul ar fi dominant tangibil, el ar putea fi descris precis, ar putea fi
examinat de consumator înainte de cumpărare, ceea ce în realitate este
imposibil de realizat;
 perceperea unui risc accentuat pentru consumator care conduce mai
departe la o atitudine negativă faţă de serviciu şi la incertitudine mai
accentuată în cumpărarea serviciului decât în cumpărarea unui produs.
Principalele consecinţe ale intangibilităţii asupra prestatorilor de
servicii:
- dificultăţi în conceperea şi prezentarea serviciului cu toate
atributele şi avantajele sale;
- dificultăţi legate de comunicare în legătură cu serviciul, de
controlul calităţii şi de definire a normelor de calitate pentru servicii
- contactul direct cu clientul trebuie bine gândit şi organizat întrucât
acesta contribuie direct la producerea şi consumul serviciului. Clientul intră
în legătură şi cu alţi clienţi, iar aceste interacţiuni pot influenţa calitatea
percepută a serviciului;
- evaluarea costului pe unitatea de serviciu este o activitate dificilă
întrucât este greu de valorizat elementele intangibile. Stabilirea preţului unui
serviciu este mai dificilă decât în cazul unui produs pentru că clientul
percepe o relaţie mai puternică între calitate şi preţul serviciului care i-a fost
propus.
Plecând de la aceste considerente, literatura de specialitate recomandă
tangibilizarea serviciilor pentru a permite consumatorului o mai bună
înţelegere, iar prestatorului o mai bună diferenţiere de concurenţă. Literatura
oferă mai multe tehnici de tangibilizare a serviciilor între care, în principal,
evidenţierea elementelor periferice din cadrul ofertei de servicii şi
gestionarea mărcii de serviciu ca forţă care poate contribui la
tangibilizarea serviciului.
Pornind de la opiniile specialiştilor în domeniul serviciilor care şi-au
pus problema impactului intangibilitatăţii serviciului asupra actului de
vânzare-cumpărare începând cu anul 1977 şi până în prezent, Christophe
Sempels de la Institut d’Administration et Gestion, Université Catholique de
Louvain, Belgia, consideră că putem distinge două componente ale
intangibilităţii:
- intangibilitate fizică caracterizată prin absenţa materialităţii şi care
face ca serviciul să nu poată fi văzut, simţit sau gustat în maniera unui
produs tangibil;
- intangibilitate mentală caracterizată prin dificultatea de
reprezentare mentală clară şi precisă a unei forme intangibile.
Una din tehnicile de tangibilizare evocată în literatura de specialitate
constă în a introduce în oferta de servicii a indiciilor sau semnelor
periferice tangibile. Ambianţa fizică (decoraţiunile, curăţenia, transparenţa,
funcţionalitatea), suporturile de comunicare, comportamentul şi imaginea
personalului de contact, calitatea documentelor scrise sau a materialului sunt
exemple de asemenea indicii. Acestea influenţează direct calitatea percepută
asupra serviciului de către consumator ca şi procesul de evaluare; ele au un
rol important în procesul de cumpărare şi reduc incertitudinea.
Alte tehnici constau în încercarea de a reduce riscul perceput de
consumatori folosind în comunicare surse personale, de exemplu
manifestările exprimate de clienţii actuali sau mai vechi, realizând
demonstraţii clienţilor actuali sau mai vechi ai serviciului, experimentaţi sau
neexperimentaţi. Asocierea anumitor simboluri ofertei de servicii pot
constitui indicii de tangibilizare (ex. o asigurare de viaţă poate fi prezentată
pe un ecran de proiecţie). O altă tehnică poate fi stimularea promovării pe
cale orală.
Dezvoltarea unei mărci de serviciu reprezintă o strategie ce permite
identificarea unui serviciu ca fiind un serviciu forte prin folosirea unei
imagini de marcă creată cu ajutorul simbolurilor.
Factorii cheie de succes în dezvoltarea unei mărci sunt
identitatea care exprimă voinţa întreprinderii de a da un sens, o formă
cât mai uşor de reţinut mărcii sale, răspunzând obiectivului întreprinderii
de a fi unică, formă pe care să o facă cunoscută pieţei vizate şi
promovarea.
Construirea şi înregistrarea mărcii este un proces complex care are ca
scop sprijinirea consumatorilor în alegerea şi individualizarea
produselor/serviciilor dintr-o mulţime de produse/servicii similare existente
pe piaţă, protecţia investiţiei în produse/servicii întrucât prin înregistrare
titularul mărcii obţine drept exclusiv asupra acesteia şi poate să-şi protejeze
investiţiile în publicitate, în calitate şi în fidelizarea clientelei şi profiturile
obţinute ca urmare a acestor cheltuieli.
Protecţia unei mărci este limitată teritorial, de aceea este util ca marca
să fie înregsitrată în România , iar dacă se efectuează export în ţările
membre UE, există posibilitatea de a înregistra marca drept marcă
comunitară.
Paşii de parcurs pentru înregistrarea mărcii sunt:
Pasul 1. Întocmirea listei de produse şi servicii şi clasificarea lor

conform Aranjamentului de la Nisa
Pentru producător sau furnizorul de servicii, marca apare ca o

necesitate pentru situaţia în care pe piaţă există şi alţi producători sau
furnizori de servicii oferite de concurenţă. Marca este însemnul care este
folosit în comerţ pentru a ajuta consumatorul să deosebească produsele sau
serviciile oferite de un anumit producător/ofertant de produsele /serviciile
similare ale terţilor.
Clasificarea stabilită prin Aranjamentul de la Nisa (sau, pe scurt,
clasificarea Nisa) stabileşte 34 de clase (numerotate de la 1 la 34) pentru
clasificarea produselor şi 11 de clase (numerotate de la 35 la 45) pentru
clasificarea serviciilor; fiecare clasă are un titlu (care reprezintă o indicaţie
generală a domeniului căruia îi aparţin, în principiu, produsele şi serviciile)
fiind urmată de o serie de note explicative care arată ce produse sau servicii
se încadrează într-o anumită clasă, indicându-le totodată pe cele care nu se
încadrează în această clasă şi arătând cărei clase aparţin. De asemenea,
pentru fiecare clasă există asociată o listă (neexhaustivă), ordonată alfabetic,
care conţine, după caz, produse sau sevicii care aparţin acestei clase.
Clasificarea Nisa conţine o listă simplificată a produselor şi
serviciilor, cuprinzând titlurile claselor de produse şi servicii respective care
reprezintă o indicaţie generală a domeniului căruia îi aparţin, în principiu,
produsele şi serviciile. Oficiul pentru Armonizare în piaţa Internă (OHIM)
acceptă, în principiu, ca lista de produse/servicii să se rezume la titlul
claselor (preluat ca atare din lista simplificată).
Pasul 2. Alegerea mărcii
Marca este un însemn asociat produselor sau serviciilor care :

● permite consumatorului să deosebească între ele produsele identice
sau similare ;
● induce în mintea consumatorului faptul că produsele şi/sau
serviciile (identice sau similare) purtând o anumită marcă au o anumită
sursă de provenienţă (după caz, un anumit fabricant sau un anumit furnizor
de servicii).
Conform art. 2, al Directivei CEE 89/104 (de apropiere a legislaţiilor
statelor membre, privind mărcile) “Prima directivă a Consiliului Comunităţii
Europene de apropiere a legislaţiilor statelor membre privind mărcile, “pot
constitui mărci toate semnele apte de reprezentare grafică, în special
cuvinte, inclusiv numele de persoane, desenele, literele, cifrele, forma
produsului sau ambalajului său, cu condiţia ca astfel de semne să fie
capabile să distingă produsele sau serviciile unei societăţi, de cel ale altor
societăţi”.
Aparent, posibilitatea de alegere a mărcilor este nelimitată , dar, aşa 46
cum arăta încă din 1930 consilierul în brevete V. Evans (în lucrarea “How to
obtain a patent”), alegerea mărcii nu este o problemă uşoară; el menţionează
câteva din condiţiile pe care trebuie să le îndeplinească o marcă de succes:
 să fie uşor de pronunţat;
 să fie uşor de reţinut;
 să fie uşor de reprezentat;
 să fie atractivă în ceea ce priveşte aspectul şi pronunţia;
 să poată fi fixată cu uşurinţă pe produsele pe care urmează a se
utiliza;
 să sugereze cumpărătorului caracteristicile şi calitatea bunurilor
pe care acesta urmează să le cumpere (şi care au asociată această marcă);
 să difere de mărcile produselor similare (pentru a nu crea
confuzie în rândul consumatorilor);
 să îndeplinească condiţiile legale pentru a putea fi înregistrată şi
protejată.
Directiva CEE 89/104 prevede că, chiar şi din categoria semnelor
care principial îndeplinesc cele două condiţii, unele nu pot face obiectul
unui drept exclusiv şi nu pot fi înregistrate ca mărci; astfel, art 3 din
Directivă prevede următoarele motive (absolute) de refuz:
“(1) Sunt refuzate la înregistrare sau pot să fie declarate nule, dacă
sunt înregistrate:
(a) semnele care nu pot constitui o marcă;
(b) mărcile fără caracter distinctiv;
(c) mărcile care sunt compuse exclusiv din semne sau indicii putând
servi, în comerţ, pentru a desemna felul, calitatea, cantitatea, destinaţia,
valoarea, provenienţa geografică sau data fabricaţiei produsului sau a
prestării de servicii sau alte caracteristici ale acestora;
(d) mărcile care sunt compuse exclusiv din semne sau indicii devenite
uzuale în limbajul curent sau în obiceiurile bona fide şi constante ale
comerţului;
(e) semnele constituite exclusiv:
46
7 paşi pentru depunerea cererii de înregistrare a unei mărci comunitare - Ghidul depozantului de
marcă comunitară, p.29
— din forma impusă de chiar natura produsului;
— din forma produsului necesară obţinerii unui rezultat tehnic;
— din forma care dă valoare substanţială produsului;
(f) mărcile care sunt contrare ordinii publice sau bunelor moravuri;
(g) mărcile de natură să înşele publicul, de exemplu cu privire la
natura, calitatea sau provenienţa geografică a produsului sau serviciului;
(h) mărcile care, în lipsa autorizaţiei autorităţilor com-petente, trebuie
refuzate sau invalidate în temeiul art. 6 ter din Convenţia de la Paris privind
protecţia proprietăţii industriale.
Pasul 3. Documentarea disponibilităţii mărcii
Este recomandabil a se apela la serviciile unui specialist în proprietate

industrială; există posibilitatea documentării în legătură cu disponibilitatea
mărcii accesând on line baza de date care conţine toate mărcile comunitare
publicate de către OHIM. Baza de date poate fi consultată în oricare din cele
cinci limbi oficiale ale OHIM. De exemplu, la adresa
http://oami.europa.eu/ows/rw/pages/PLUS/databases/searchCTM.en.do
poate fi accesată gratuit interfaţa pentru limba engleză.
Pasul 4. Calculul taxelor de înregistrare şi achitarea acestora

Taxele pentru mărcile comunitare sunt reglementate de Regulamentul
CE 1869/1995; conform acestuia, taxele pentru înregistrarea unei mărci
cuprind:
 taxă de bază, pentru depunerea cererii;
 taxă de înregistrare, care trebuie plătită numai dacă marca a fost
acceptată la înregistrare, (OHIM urmând a face notificare în acest sens).
Pasul 5. Completarea cererii de înregistrare

Formularul cererii de înregistrare a cererii de marcă comunitară poate
fi obţinut de la Oficiul pentru Armonizare în Piaţa Internă (având sediul în
Alicante, Spania), de la sediul Oficiului de Stat pentru Invenţii şi mărci
(OSIM) sau poate fi descărcat:
- fie accesând pagina web a OSIM, utilizând adresa
http://www.osim.ro/marci/pmarc.htm, iar în pagină selectând “Formulare
pentru utilizarea procedurilor de înregistrare, reînnoire etc. a mărcilor”, cu
“link” către pagina OHIM,
- fie accesând pagina OHIM, utilizând adresa
http://oami.europa.eu/ows/rw/pages/QPLUS/forms/
nonelectronic/allForms.en.do
Pasul 6. Depunerea cererii de înregistrare

Cererea poate fi depusă ON LINE (aşa numita “depunere electronică”
sau “e-filing”); aceasta se poate face accesând
http://oami.europa.eu/ows/rw/pages/QPLUS/forms/electronic/
fileApplicationCTM.en.do
TEME DE DISCUŢIE
1. Precizaţi raporturile dintre piaţa serviciilor şi piaţa bunurilor şi

modalităţile prin care pot fi cuantificate.
2. Exemplificaţi abordarea strategică a activităţii de marketing într-o
întreprindere prestatoare de servicii.
3. Comparaţi strategia de marketing a două companii concurente la
alegere.
4. Evidenţiaţi importanţa colaborării dintre clienţi şi personalul de
contact în procesul de creare şi prestare a serviciului.
5. Evidenţiaţi formele cele mai uzuale de manifestare a concurenţei pe
piaţa serviciilor.
6. Identificaţi principalele probleme care pot apărea în asigurarea
satisfacţiei clienţilor datorită dimensionării ofertei de servicii în condiţii de
risc.
APLICAŢII DE REZOLVAT
Poziţionarea, diferenţierea, tangibilizarea serviciilor –

activităţi fundamentale ale strategiei organizaţiei prestatoare de servicii
1. Agenţia de turism Marshal Turism
Marshal Turism reprezintă o marcă deja cunoscută pe piaţa

turismului din România. Agenţia are o personalitate puternică, în
permanentă mişcare, aspirând să vină mereu cu ceva nou. Marshal Turism
reprezintă o imagine care duce cu gândul la vacanţe exotice pe tărâmuri
nebănuite, la croaziere de vis care pot fi transpuse în realitate.
Sub deviza "Alt stil de a călători", Marshal Turism are plăcerea de a
conduce turiştii spre diverse destinaţii, mai apropiate sau mai îndepărtate,
într-un cu totul alt mod decât au fost obisnuiţi. Prin intermediul agenţiei
Marshal Turism se organizează turismul de lux, în cele mai speciale
destinaţii din lume, cu servicii pe măsura aşteptărilor clienţilor, la preţuri
accesibile pentru toţi cei care doresc să călătoreasca.
În mod concret, Marshal Turism oferă cazare în hoteluri din toata
lumea, la tarife competitive, pachete turistice complete şi programe la
cerere, vacanţe individuale şi de grup, turism de afaceri sau tematic,
organizări de simpozioane, congrese şi actţuni “incentive” , croaziere,
servicii de închiriere auto şi asigurări de sănătate.
Agentia Marshal Turism îşi comercializează pachetele turistice atât
în mod direct, cât îi prin intermediul unor agenţii de turism partenere.
Activitatea Marshal Turism se bazează, în proporţie de 60%, pe vânzarea de
pachete turistice, 40% din venituri fiind aduse de vânzarea de bilete de
avion. Pentru perioada de vară, agenţia a operat curse charter către Rhodos,
Palma de Mallorca, Santorini, Ibiza, Tenerife sau Tunisia. De asemenea,
portofoliul de produse al agenţiei cuprinde şi croaziere în Marea Mediterana
sau Caraibe.
Marshal Turism are încheiată o serie de parteneriate cu alte agenţii
de turism din ţară şi din străinătate, la nivel naţional având deschise şi
câteva filiale în sistem de franciză. Printre competitorii Marshal Turism se
află Happy Tour, Eximtur, Paralela 45, J’Info Tours sau Aerotravel.
Agenţia Marshal Turism administrează toate datele personale primite
pe parcursul utilizării paginilor web în conformitate cu dispoziţiile
legislaţiei în vigoare privind protecţia datelor personale şi difuzarea datelor
de interes public (în conformitate cu prevederile Legii 677/ 2001). Agenţia
de turism utilizează informaţiile personale pentru a oferi servicii şi pentru o
mai bună înţelegere a nevoilor şi intereselor clienţilor.
Sursa: http://www.marshal.ro/
Cerinţă: poziţionaţi firma Marshal Turism pe piaţa turistică.
2. Agenţia de turism Paralela 45
Paralela 45 este cel mai mare şi cel mai vechi tour-operator din
România. Înfiinţată în baza decretului Lege nr 50 / 1990, cu nr 354 /
04.04.1990, Paralela 45 va împlini, în curând, 20 de ani de existenţă pe piaţa
românească. În urma a două studii de marketing, realizate în anii 2005 şi
2006, a rezultat ca Brandul Paralela 45 este cel mai cunoscut de pe piaţa
românească a agenţiilor de turism. Paralela 45 este cel mai bun tour-operator
din România pentru programele de circuit, care în ultimii 3 ani, datorită
boom-ului economic prin care trece România (cunoaşte o puternică
dezvoltare şi, implicit, creştere a volumului de vânzări). Programe bune, la
preţuri, câteodată, sub aşteptări - ex 7 zile la New York, cu 1.000 euro, sau o
săptămână circuit în Israel - cu numai 780 euro, în condiţiile în care
niciodată nu s-a făcut rabat la calitate, sunt argumente simple, dar extrem de
convigătoare.
Paralela 45 a creat şi dezvoltat un sistem de distribuţie - vânzare on-
line, către agenţii, în limba română. Acest sistem permite vânzarea on-line,
rapidă şi eficientă cu profit imediat la fiecare rezervare, cheltuieli de
rezervare zero, fidelizare cu acordare de supracomisioane.
Franciza reprezintă un sistem de comercializare bazat pe o colaborare
continuă între persoane fizice sau juridice, independendente din punct de
vedere financiar, prin care o persoană, denumită francizor, acordă unei alte
persoane, denumită beneficiar sau francizat, dreptul de a exploata sau de a
dezvolta o afacere, un produs, o tehnologie sau un serviciu. Contractul de
franciză este un contract sinalagmatic, cu titlu oneros, ce implică colaborare
strânsă între părţi, independente din punct de vedere financiar.
Promovarea agenţiei francizate se face prin material publicitar
Paralela 45 (informări email la scară naţională), broşuri. Echipa de
distribuţie organizează prezentări ale programelor în fiecare an, în Bucureşti
şi în ţară. Pentru parteneri, cât şi pentru francizaţi, Paralela 45 organizează
infotripuri cu destinaţiile cerute pe piaţă, după principiul “nu poţi să vinzi
decât ce vezi". Agenţia de turism pune la dispoziţie diferite sisteme de
revânzări on-line, fără alte garanţii financiare decât contractul de franciză.
Viitorul francizat trebuie să îndeplinească condiţiile de licenţiere a agenţiei
de turism, dacă aceasta nu a fost obţinută până la data solicitării francizei.
Sursa: http://www.paralela45.ro
Cerinţă: Daţi exemple de agenţii de turism francizate.
3. BRD - Groupe Société Générale
BRD - Groupe Société Générale doreşte să fie banca de referinţă a

României prin profesionalism, inovaţie, calitatea dezvoltării şi rentabilitate.
Strategia BRD - Groupe Société Générale se integrează în strategia globală
a Grupului Société Générale: păstrarea echilibrului între portofoliul de
servicii şi profilul de risc, pentru asigurarea dezvoltării şi rentabilităţii pe
termen lung, în paralel cu menţinerea eforturilor pentru asigurarea unei
eficacităţi operaţionale. Reuşita acestei strategii de dezvoltare se bazează şi
pe eforturile colaboratorilor BRD din România, care împărtăşesc valorile
Grupului Société Générale. În acest sens, BRD-Groupe Société Générale îşi
va urmări politica de investiţii susţinute în vederea adaptării dispozitivului
său comercial la specificul pieţei româneşti, realizării la scară largă a
procesărilor şi diversificării gamei sale de produse şi servicii.
BRD - Groupe Société Générale include structuri dedicate clienţilor
corporativi români, filialelor marilor companii multinaţionale, IMMurilor şi
microîntreprinderilor.Aceastea oferă servicii personalizate şi beneficiază de
sprijinul serviciilor omoloage din centrala Grupului (de exemplu finanţările
structurate), precum şi de cel al reţelei internaţionale a Grupului Société
Générale.
Acţiunea comercială se bazează pe o reţea de peste 930 agenţii care
oferă o acoperire geografică cuprinzătoare şi o gamă completă de servicii
pentru operaţiunile curente (cash management, monetică, operaţiuni
financiare interne şi internaţionale), servicii de trezorerie şi de schimb
valutar, cele oferite de specialiştii băncii în finanţări, factoring fără a uita
filialele de leasing şi Banca de Investiţii.
Grupul Societe Generale se implică de peste 20 de ani în proiecte de
responsabilitate socială. La nivel internaţional, investiţia Grupului în CSR în
ultimii 6 ani depăşeşte 100 de milioane de euro. Suma a fost alocată pentru
programe de responsabilitate socială din domeniile: acţiuni umanitare, sport,
cultură şi educaţie. Următorul tabel prezintă valorile sponsorizărilor
acordate de Societe Generale în ultimii 6 ani.
- milioane euro -
Domeniu / bugete
investite (milioane de 2002 2003 2004 2005 2006 2007 Total
Euro) / an
Acţiuni umanitare 1.6 2.2 2.3 4.1 4.9 6.1 21.2
Cultura şi educaţie 2 2.3 2.6 5.3 6 9.9 28.1
Sport 4.5 6 7.7 8.8 11.4 16.7 55.1
Total 8.1 10.5 12.6 18.2 22.3 32.7 104.4
Grupul Societe Generale este prezent în 77 de ţări. Fiind un grup

financiar solid, Societe Generale joacă un rol important în dezvoltarea
economică a statelor unde are filiale.
Strategia de responsabilitate sociala a Grupului Societe Generale se
adresează următoarelor categorii de public:
 clienţi de pe pieţele financiare;
 angajaţi, prin politici sociale care încurajează diversitatea şi spiritul
de echipă;
 membri ai comunităţilor în care îşi desfăşoară activitatea, printr-o
politică de implicare de durată.
Ca filială a Grupului, BRD acţionează la rândul său pe aceste trei
planuri. De asemenea, banca îşi desfăşoară acţiunile de CSR cu predilecţie
în domeniile în care se implică Societe Generale: acţiuni umanitare, cultură
şi sport.
 Acţiuni umanitare
Societe Generale a înfiinţat în anul 2006 "Fundaţia Societe Generale
pentru Solidaritate". Această fundaţie sprijină proiecte în domeniul integrării
sociale şi al luptei împotriva analfabetismului. De asemenea, fundaţia se
implica în susţinerea copiilor defavorizaţi şi a persoanelor cu handicap.
 Sponsorizarea culturii
Grupul susţine muzica clasică, arta modernă şi contemporană, artiştii
tineri. Societe Generale este sponsor al artei moderne şi contemporane,
deţinând una dintre cele mai mari colecţii private de opere de artă. De
asemenea, doreşte să apropie arta de publicul său, organizând expoziţii în
cele mai importante muzee de artă din Franţa şi din străinătate. În iunie
2007, 40 de opere din colecţia Grupului au fost expuse la Muzeul Naţional
de Artă Contemporană al României.
 Parteneriate sportive
Societe Generale susţine constant, de 20 de ani, rugby-ul francez.
Valorile acestui sport fac parte din cultura companiei. Rugby-ul şi angajaţii
Societe Generale au în comun valori ca: angajamentul, spiritul de echipă,
respectul, toleranţa. La fel ca în rugby, cei peste 120.000 de angajaţi
formează o echipă cu o personalitate puternică, în care diversitatea culturală
este unul dintre atuurile principale. Alături de rugby, Societe Generale
sprijină Federaţia Franceză de Golf şi Federaţia de Bridge. De asemenea, o
axă importantă a strategiei Grupului este susţinerea Handisportului (orice
sport ale cărui reguli sunt modificate pentru a permite persoanelor cu
dizabilităţi să-l practice). Din anul 2003, Grupul susţine Jocurile
Paralimpice – Jocurile Olimpice destinate persoanelor cu handicap.
Sursa: http://www.brdcsr.ro
Cerinţă: Comentaţi strategia implementată de BRD - Groupe Société

Générale
4. Centrul medical DR. LUCA
Centrul Medical Dr. Luca furnizează servicii medicale de medicină

de familie, ambulator de specialitate, laborator clinic de analize medicale,
imagistica medicală şi alte activităţi conexe actului medical. Afirmându-se
ca unitate medicală de elita a judeţului Argeş, Centrul Medical Dr. Luca s-a
angajat, de la înfiinţarea sa în anul 1999, să pună în centrul atenţiei
activităţii sale pacientul cu toate necesităţile, aşteptările şi exigenţele sale.
Printr-un management al calităţii performant, medici specialişti cu
competenţă recunoscută, dotare cu mijloace moderne de investigare, Centrul
Medical Dr. Luca oferă pacienţilor săi servicii de calitate conform
standardelor internaţionale în domeniu.
Politica Centrului Medical Dr. Luca în domeniul calităţii se realizează
prin:
 Asigurarea cu personal medical competent cu experienţă, acreditat
să desfăşoare serviciile pe care le presteaza.
 Pregătirea profesională continuă a personalului.
 Actualizarea corespunzătoare a dotării cu tehnologii şi mijloace
moderne de investigaţie pentru asigurarea unui diagnostic cât mai precis.
 Îmbunătăţirea continuă a sistemului informaţional.
 Perfecţionarea permanentă a comunicării cu pacienţii.
 Dezvoltarea şi diversificarea serviciilor medicale şi a metodelor de
investigaţie clinice şi paraclinice, corespunzător tendinţelor mondiale şi
reglementărilor naţionale în domeniu.
Principalele obiective ale Centrului Medical Dr. Luca sunt:
 Creşterea satisfacţiei pacienţilor, măsurată printr-un indicator de
satisfacţie.
 Creşterea fidelităţii pacienţilor, măsurată printr-o rată de revenire la
centrul medical.
 Îmbunătăţirea relaţiilor medic – pacient prin diversificarea
metodelor de comunicare.
 Menţinerea şi dezvoltarea bazei de date medicale în vederea
prelucrării statistice şi utilizarea în cercetarea medicală.
 Reducerea costurilor aferente tuturor serviciilor medicale.
 Asigurarea formării continue a personalului.
 Control de calitate a rezultatelor medicale: intern, între laboratoare,
internaţional.
 Cercetarea şi previzionarea mediului socio-uman, astfel încât să
poată fi identificate cu acurateţe cerinţele/nevoile în domeniul sănătăţii.
 Monitorizarea, analiza, evaluarea şi corecţia întregii activităţi, pe
specialităţi.
Angajamentul Centrului Medical Dr. Luca pentru atingerea
obiectivelor se exprimă prin asigurarea tuturor resurselor necesare,
instruirea continuă a personalului în vederea aplicării sistemului de
management al calităţii, încât respectarea prevederilor din documente să
devină sarcina permanentă de serviciu pentru fiecare angajat.
Centrul Medical Dr. Luca se angajează să menţină şi să
îmbunătăţească sistemul de management al calităţii conform standardului
ISO 9001:2001.
Cerinţă: Explicaţi poziţionarea şi diferenţierea serviciilor oferite de

Centrul Medical Dr. Luca.
REZUMATUL TEMEI
Modalitatea de conectare a firmei la evoluţia pieţei pentru a furniza

clienţilor serviciile potrivite, la momentul potrivit, la un preţ acceptat şi de o
calitate care concordă cu aşteptările acestora reprezintă politica organizaţiei
prestatoare de servicii care se bazează pe două componente: stabilirea
strategiei firmei şi stabilirea programului operaţional şi a mijloacelor prin
care este pusă în aplicare strategia organizaţiei prestatoare de servicii.
Prin aplicarea managementului strategic, întreprinderea identifică
piaţa şi categoriile de produse/servicii unde va obţine avantaje. Scopul
acestuia este crearea unei valori superioare pentru client în raport de
concurenţă şi valorificarea ei în mod profitabil pentru întreprinderea
ofertantă.
Managementul strategic este un proces al cărei obiectiv este acela
de a obţine performanţe pentru clienţi şi pentru întreprindere printr-o
politică permanentă de producere de produse/servicii capabile să ofere
clienţilor o valoare superioară. Cuprinde activităţile de analiză a mediului
extern al întreprinderii, de selectare a pieţelor ţintă, de stabilire a strategiilor
de marketing, a coordonatelor poziţionării.
Activităţile fundamentale cu ajutorul cărora întreprinderea de servicii
câştigă piaţa în relaţia cu clienţii şi în lupta concurenţială sunt poziţionarea,
diferenţierea, tangibilizarea serviciilor. Aceste activităţi sunt impuse de
caracteristicile serviciilor, de concurenţa intensă, puternică de pe piaţa
serviciilor.
Poziţionarea este demersul realizat de întreprindere în scopul
proiectării imaginii şi a ofertei astfel încât consumatorii să poată realiza
comparaţii în raport de concurenţă. Se bazează pe cunoaşterea modului în
care consumatorii definesc valoarea serviciului şi pot să o deosebească de
cea a concurenţei, să o diferenţieze.
Una din problemele majore pe care trebuie să le rezolve o
întreprindere de servicii este aceea a tangibilizării serviciilor promise
clienţilor. A tangibiliza un serviciu înseamnă a asocia serviciului acele
elemente reale, materiale care vor permite consumatorului să înţeleagă mai
uşor serviciul fie senzorial, fie mental. Obiectivul este de reducere în
percepţia consumatorului a intangibilitaţii fizice sau mentale a serviciului.
Literatura oferă mai multe tehnici de tangibilizare a serviciilor între care, în
principal, evidenţierea elementelor periferice din cadrul ofertei de servicii şi
gestionarea mărcii de serviciu ca forţă care poate contribui la tangibilizarea
serviciului.
Un rol important în succesul pe piaţă al organizaţiei prestatoare de
servicii revine mărcii. Factorii cheie de succes în dezvoltarea unei mărci sunt
identitatea care exprimă voinţa întreprinderii de a da un sens, o formă cât mai
uşor de reţinut mărcii sale, răspunzând obiectivului întreprinderii de a fi
unică, formă pe care să o facă cunoscută pieţei vizate şi promovarea.
Construirea şi înregistrarea mărcii este un proces complex care are ca
scop sprijinirea consumatorilor în alegerea şi individualizarea
produselor/serviciilor dintr-o mulţime de produse/servicii similare existente
pe piaţă, protecţia investiţiei în produse/servicii întrucât prin înregistrare
titularul mărcii obţine drept exclusiv asupra acesteia şi poate să-şi protejeze
investiţiile în publicitate, în calitate şi în fidelizarea clientelei şi profiturile
obţinute ca urmare a acestor cheltuieli.
TEMA 7.
ORIENTAREA SPRE CLIENŢI, OBIECTIV PRIORITAR AL
ADMINISTRĂRII ORGANIZAŢIEI PRESTATOARE DE SERVICII
 Conceptul de orientare spre clienţi
 Managementul fidelizării clienţilor
Obiectivele temei:
 înţelegeţi necesitatea orientării activităţii firmei de servicii spre
clienţi ca garanţie a succesului;
 înţelegeţi şi aplicaţi strategii de fidelizare în firmele de servicii.
Cuvinte şi concepte cheie: orientarea spre clienţi, fidelizarea

clienţilor, sistem integrat de orientare spre clienţi

 Berry L., Parasuraman A. - Marketing Services: Competing Through
Quality, New York, The Free Press, 1991
Economică, 2001
 Bruhn M. - Marketing, Ed. Economică, 1999
 Kotler Ph. - Managementul marketingului, Ed. Teora, 1997
 McDonald M. - Marketing strategic, Ed. Codecs, Bucureşti, 1998
International, 1993
7.1. CONCEPTUL DE ORIENTARE SPRE CLIENŢI
Un concept nou care implică dinamica relaţiei dintre client şi

întreprindere este cel de orientare spre clienţi care are ca scop satisfacerea
nevoilor clienţilor, a aşteptărilor acestora şi crearea unei valori
suplimentare pentru aceştia în raport de concurenţa de pe piaţă.
Orientarea spre clienţi reprezintă „identificarea şi analiza continuă şi
cuprinzătoare a aşteptărilor clienţilor, transpunerea acestora în realizarea
produselor şi serviciilor, în modul de desfăşurare a interacţiunii cu clienţii
cu scopul dezvoltării şi menţinerii unor relaţii pe termen lung şi economic
avantajoase cu clienţii”47.
Se consideră că o întreprindere şi-a construit o bună orientare spre
clienţi dacă:
 creează şi livrează servicii de calitate ridicată;
 este preocupată de înregistrarea şi rezolvarea promptă,
personalizată a reclamaţiilor clienţilor;
 aplică un management descentralizat însoţit de control şi o
motivare puternică a personalului de contact.
Profesorul M. Bruhn propune un sistem integrat de orientare spre client,
un sistem unitar, global care urmăreşte diagnosticarea raporturilor întreprinderii
cu clientela sa. Componentele sistemului sunt:
1. Clienţii care trebuie analizaţi pe baza următoarelor criterii reale:
 natura juridică (persoane fizice sau juridice);
 mărimea cumpărăturii anuale;
 mărimea medie a unei cumpărături;
 frecvenţa cumpărării;
 încadrarea spaţială a cumpărătorilor;
 cuantumul cumpărăturilor realizate la recomandările clienţilor deja
existenţi.
În funcţie de rezultatele care se aşteaptă de la fiecare client, literatura
de specialitate şi practica recomandă ordonarea cumpărătorilor pentru
47
M. Bruhn - Op. cit., p. 19
formarea unui portofoliu al clienţilor în clienţi ocazionali, permanenţi,
importanţi. Pentru o construcţie eficientă a portofoliului de clienţi, foarte
importantă este comunicarea cu aceştia pentru a-i determina să se exprime
în legătură cu neajunsurile semnalate în relaţia cu firma de servicii în scopul
creşterii gradului de satisfacţie şi a cuantumului de cumpărături.
2. Satisfacţia clienţilor se constituie într-un obiectiv strategic al
întreprinderii. Este o activitate de comunicare directă cu consumatorul care
foloseşte ca instrumente chestionarul sau contactul telefonic cu un număr de
clienţi aleşi aleatoriu pentru a afla reacţia acestora faţă de diverse aspecte ce
ţin de activitatea firmei. Problemele fundamentale care trebuie analizate sunt
legate de stabilirea gradului de afinitate a clientului faţă de serviciul
consumat, identificarea elementelor care au stat la baza satisfacţiei şi
ierarhizarea acestora în raport de importanţa contribuţiei, compararea
nivelului calitativ al serviciului primit în raport de cel dorit.
Este important de subliniat faptul că fiecare client foloseşte criterii
diferite de evaluare a satisfacţiei, fiecare client este un unicat prin prisma
experienţei de consum a unui serviciu, a pretenţiilor formulate în legătură cu
serviciul, a modalităţilor de compensare a diferitelor componente ale
procesului servucţiei.
3. Fidelitatea clienţilor cuantificată prin numărul de clienţi care revin
la ofertantul de servicii, cuantumul şi frecvenţa cumpărăturilor de servicii
din oferta întreprinderii.
4. Migrarea clienţilor dimensionată prin numărul clienţilor care nu
mai apelează la serviciile întreprinderii, numărul reclamaţiilor formulate de
clienţi şi ponderea celor formulate de cei care au migrat, numărul de
reclamaţii rezolvate în timpul cel mai scurt posibil, cauzele care au stat la
baza migraţiei
5. Pierderile de clienţi stabilite prin interviuri şi prin calcularea ratei
de pierdere a clienţilor şi a costului clientelei pierdute. Este necesară
identificarea cauzelor care au determinat migraţia clienţilor, calcularea
pierderilor rezultate prin migrare echivalente, după Kotler, cu profitul pe
care l-ar fi adus un client într-un anumit număr de ani.
În condiţiile unei concurenţe acerbe şi a unui client din ce în ce mai
educat şi cu aşteptări din ce în ce mai mari, firmele care vor să aibă succes
trebuie să pună în centrul activităţii clientul prin conferirea unei valori
superioare. Acestea trebuie să se preocupe nu numai de crearea serviciilor,
ci şi de crearea clientelei, de implementarea unui sistem unitar şi eficient de
satisfacere a clientului prin valoarea creată. P. Drucker sublinia că
principalul obiectiv al firmei este acela de a-şi crea clientela.
Clientela se creează printr-un demers al întreprinderii foarte bine pus
la punct prin care se cunoaşte nivelul propriu al valorii aşteptate şi se
creează oferta în funcţie de nivelul valorii aşteptate.
Valoarea oferită clientului48 este diferenţa dintre valoarea totală
oferită clientului şi costul total la client. Reprezintă totalitatea beneficiilor
pe care acesta le aşteaptă din partea unui serviciu.
Valoarea totală la client este formată din valoarea

produsului/serviciului, valoarea personalului, valoarea imaginii.
Costul total la client este alcătuit din costul financiar, costul
timpului, costul energiei, costul moral.
Aprecierea valorii totale se obţine prin îmbunătăţirea avantajelor oferite

de firmă în privinţa serviciilor, personalului sau imaginii ori prin reducerea
cheltuielilor cumpărătorului ca urmare a reducerii preţului, simplificării
formalităţilor de comandă şi livrare, oferirii anumitor garanţii pentru riscurile
cumpărătorului.
Numai consumatorii care sunt foarte satisfăcuţi vor repeta consumul;
cei care sunt numai satisfăcuţi pot opta ulterior pentru un altul. Satisfacţia
clientului49 este sentimentul unei persoane rezultat prin compararea
performanţelor percepute ale unui produs cu aşteptările respectivei persoane.
Aşteptările consumatorilor se formează pe baza experienţei anterioare de
cumpărare, a informaţiilor primite de la grupuri de referinţă şi din partea
ofertanţilor de produse/servicii. De aceea, personalul de contact trebuie
informat corespunzător astfel încât să ofere un nivel acceptabil de satisfacţie
persoanelor care consumă servicii. Firma trebuie să acorde atenţie
îmbunătăţirii relaţiilor cu partenerii de afaceri ca şi cu consumatorii finali.
48
P. Kotler - Managementul marketingului, Ed. Teora, 1997, p. 73
49
idem p. 75
Relaţiile cu clienţii se structurează pe mai multe niveluri: 50
 elementar – ofertantul vinde serviciul fără a mai lua legătura cu el

ulterior;
 de reacţie – ofertantul vinde serviciul şi îl încurajează pe client să ia
legătura cu el dacă are neclarităţi sau nemulţumiri;
 de răspundere – ofertantul telefonează clientului la scurt timp după
vânzare pentru a verifica dacă acesta este mulţumit şi pentru a-i solicita
exprimarea de sugestii de îmbunătăţire a activităţii;
 ofensiv – ofertantul telefonează periodic clientului oferindu-i
informaţii şi sugestii despre noi servicii sau noi modalităţi de folosire a
produselor;
 de cooperare – firma colaborează permanent cu clientul pentru a găsi
căi de economisire sau de servire mai eficiente a acestuia.
Pentru a spori valoarea la client, experţii51 propun mai multe
modalităţi de abordare a relaţiei cu clientul:
 introducerea unor avantaje de ordin financiar în relaţia cu clientul
care însă pot fi uşor copiate de concurenţi;
 oferirea unor avantaje de ordin social alături de cele financiare
pentru a afla nevoile, dorinţele acestora;
 realizarea de legături structurale (echipamente pentru simplificarea
circuitului, comenzilor, plăţilor)
O modalitate de dezvoltare a relaţiilor favorabile cu clienţii poate fi şi
aplicarea managementului reclamaţiilor, adică a unui ansamblu de măsuri
adoptate de întreprindere în vederea stimulării clienţilor de a-şi formula
reclamaţii şi a măsurilor care se referă la soluţionarea reclamaţiilor
formulate.
Reclamaţia este expresia unei nemulţumiri exprimate de clienţi sau
alte grupuri de referinţă cu implicaţii şi responsabilităţi majore pentru
întreprindere.
Prin implementarea managementului reclamaţiilor se urmăreşte:
50
P. Kotler - Managementul marketingului, Ed. Teora, 1997, p. 86
51
L. Berry, A. Parasuraman - Marketing Services: Competing Through Quality, New York,
The Free Press, 1991, p. 136-142
- reapariţia satisfacţiei în cazul clienţilor nemulţumiţi care au formulat
reclamaţii prin soluţionarea reclamaţiilor;
- identificarea clienţilor dispuşi să migreze la concurenţă;
- crearea unei baze de date cu informaţii referitoare la aspectele
negative din cadrul sistemului servucţiei;
Pentru o bună implementare a managementului reclamaţiilor trebuie să se
analizeze cu deosebită atenţie o serie de aspecte care ţin de specificul
comportamentului clientului nemulţumit, respectiv faptul că nu toţi clienţii
nemulţumiţi fac reclamaţii întrucât consideră că se consumă mult timp şi există
incertitudinea referitoare la soluţionarea favorabilă; de asemenea, experienţele
negative sunt transmise cu intensitate altor 9-10 persoane, în timp ce aspectele
favorabile legate de satisfacţia consumului unui serviciu se comunică cu
intensitate mai mică.
De aceea, firmele de servicii trebuie să stimuleze exprimarea
reclamaţiilor prin crearea condiţiilor care să faciliteze acest lucru şi prin
conştientizarea personalului asupra importanţei rezolvării reclamaţiei.
Ca modalităţi de stimulare a exprimării reclamaţiei se pot
aminti: crearea de forumuri speciale de consemnare a reclamaţiilor,
asigurarea de linii telefonice gratuite, difuzarea de formulare de
consemnare a opiniilor în legătură cu serviciile consumate, abordarea
directă a clienţilor cu întrebări în incinta unităţii prestatoare de
servicii, folosirea e-mail-ului care să includă spaţii intitulate
„Dialog”, „Critici”, spaţii care să incite clienţii la comunicare în
legătură cu serviciile consumate recent.
După preocuparea de influenţare a clienţilor în a comunica în legătură

cu serviciul, urmează ca importanţă, preocuparea privind consemnarea
sistematică şi completă a reclamaţiilor prin conştientizarea personalului
implicat în această activitate de importanţa ei şi prin stabilirea unor reguli şi
standarde precise în legătură cu acest aspect. Primirea reclamaţiilor se poate
realiza prin intermediul unui compartiment central de reclamaţii denumit
„servicii pentru clienţi” sau „compartimentul consumatorilor”. Se pot
folosi formulare unde se consemnează reclamaţiile sau un sistem
informatizat de management al reclamaţiilor care înregistrează, comunică,
soluţionează reclamaţiile.
Odată formulate, reclamaţiile trebuie atent analizate şi rezolvate în cel
mai scurt timp, iar transmiterea rezoluţiilor să se realizeze într-un mod
personalizat, chiar dacă aceeaşi problemă a fost semnalată de mai mulţi
clienţi. Este nevoie şi aici de elaborarea unei metodologii de rezolvare cu
precizarea termenului şi a unor standarde pentru tratarea reclamaţiilor.
Rezolvarea reclamaţiilor se poate concretiza în multiple forme în funcţie de
posibilităţile firmei şi de specificul culturii organizaţionale pornind de la
compensări nemateriale de tipul explicaţiilor, scuzelor până la compensări
materiale sau financiare.
Drept soluţii pentru reclamaţii se pot adopta: compensări financiare
(returnarea contravalorii, acordarea unei reduceri de preţ), compensări
materiale (un cadou personalizat, repararea gratuită), compensări
nemateriale (scuze oficiale sau explicaţii).
7.2. MANAGEMENTUL FIDELIZĂRII CLIENŢILOR
Ansamblul măsurilor unei întreprinderi prin care se urmăreşte

orientarea pozitivă a intenţiilor comportamentale ale clienţilor actuali şi ale
clienţilor viitori faţă de un ofertant şi/sau oferta/prestările acestuia pentru a
obţine o stabilizare, respectiv dezvoltare, a relaţiilor cu aceşti clienţi este
reprezentată în literatura de specialitate sub denumirea de fidelizare a
clienţilor52.
Activitatea de analiză, planificare, realizare şi control sistematic al
ansamblului măsurilor orientate spre clienţii actuali ai întreprinderii cu scopul
menţinerii şi dezvoltării relaţiilor de afaceri ale întreprinderii cu aceştia
reprezintă managementul fidelizării clienţilor53.
Fidelizarea clienţilor este explicată în lucrări ştiinţifice semnate de
Diller 1995, Bhote 1996, Peters 1997, Bhrun/Homburg 1999. Se referă, în
principal, la:
52
M. Bruhn, - Orientarea spre clienţi-temelia afacerii de succes, Ed. Economică, 2001, p.
110
53
idem
 comportamentul real : revenirea pentru cumpărare, realizarea unei
cumpărături suplimentare, comunicarea de la om la om în direcţia
cumpărării;
 comportamentul intenţional: intenţia de revenire pentru
cumpărare, intenţia de a face cumpărături suplimentare, intenţia de a
recomanda şi altora.
Experţii în domeniul serviciilor propun următoarele strategii de
fidelizare a clienţilor54:
I. Program de marketing de frecvenţă ce oferă recompense clienţilor
care cumpără frecvent. Se bazează pe principiul lui Pareto, adică 80% din
activitatea firmei depinde de 20% din clientela sa.
Exemplu: Compania American Airlines a lansat în anii 80 un program
prin care, după parcurgerea unei anumite distanţe de zbor, clientul beneficia
de un loc la o clasă superioară, bilet gratuit sau alte avantaje.
Lanţul Marriot oferă clienţilor care ating un anumit punctaj camere
mai bune sau cazare gratuită.
II. Programe de marketing destinate cluburilor în cadrul cărora
calitatea de membru se dobândeşte fie în momentul cumpărării
produsului/serviciului, fie prin plata unei cotizaţii. Clienţii primesc o
mulţime de beneficii: reviste, consiliere, reduceri de preţuri.
Kotler subliniază că lansarea unui astfel de program implică analizarea
următoarelor aspecte:
 stabilirea obiectivelor programului: creşterea încasărilor, creşterea
frecvenţei comenzilor, prevenirea pierderii clienţilor, atragerea de noi clienţi);
 stabilirea segmentului de consumatori vizat (ex: cei care fac
cumpărături de x lei);
 definirea setului de avantaje (cameră mai luxoasă, gratuităţi);
 elaborarea unei strategii de comunicare eficiente pentru
promovarea programului;
 elaborarea unui plan de finanţare susţinut prin cotizaţiile
membrilor, ale sponsorizărilor;
 strategia de implementare;
54
L. Berry, A. Parasuraman -Marketing Services: Competing Through Quality, New York,
The Free Press, 1991, p. 136-142
 controlul şi îmbunătăţirea performanţelor programului.
Strategia de fidelizare a clienţilor, aşa cum este explicată în lucrările
ştiinţifice, implică un demers care include activităţile:
1. Identificarea domeniului de referinţă al fidelizării care poate fi
producătorul, produsul/serviciul sau marca.
2. Identificarea grupurilor ţintă ale fidelizării prin analiza
portofoliului de clienţi care constă în clasificarea clienţilor după diverse
criterii: venituri disponibile, ciclul de viaţă al clientului, valoarea vânzărilor
către client până în prezent şi în conturarea valorii clientului.
Valoarea vieţii clientului este suma încasărilor şi plăţilor

referitoare la un client care apar din momentul atragerii clientului pe
tot parcursul derulării relaţiilor de piaţă cu clientul.
Robert Wayland şi Paul Cole, în „Customer Connections: New

Strategies for Growth”, definesc valoarea clientului ca „rezultatul obţinut
din scăderea costurilor generate de păstrarea clientului pentru companie
(inclusiv ansamblul eforturilor comerciale, de marketing, financiare sau de
servicii de care a beneficiat respectivul client) din suma cifrei de afaceri şi a
profitului realizate de companie datorită achiziţiilor făcute de client”.
Practica a dovedit faptul că este mai puţin costisitoare preocuparea
întreprinderii de a menţine clienţii existenţi decât cea care are în vedere
atragerea unuia nou.
Este necesar ca întreprinderea să realizeze analiza portofoliului de
clienţi folosind baza de date care include informaţii detaliate despre aceştia
cu privire la veniturile încasate de la clienţi, durata colaborării cu clientul,
posibilitatea de a se transforma în reprezentant al serviciilor oferite de firmă.
Întreprinderile de servicii sunt preocupate de studierea ciclului de viaţă
al clientului apreciat în funcţie de contribuţia acestuia la crearea veniturilor şi
profitului acestora. Pierderea unui client costă mai mult decât pierderea unei
singure vânzări, întrucât înseamnă pierderea unui set întreg de cumpărări
repetate pe care clientul le-ar realiza în decursul existenţei sale ca client. De
aceea, efortul de păstrare şi cultivare a relaţiei cu clienţii are o fundamentare
economică. De multe ori, relaţia cu clientul pe termen lung poate acoperi
neajunsurile determinate de insuccesul obţinut într-o tranzacţie anume.
Se poate vorbi de existenţa mai multor etape ale ciclului de viaţă al
clientului, iar ideal pentru întreprinderea de servicii ar fi ca să reuşească să
ofere satisfacţie clientului astfel încât pentru fiecare ofertă, clientul să repete
aceleaşi etape. În acest mod, orice client satisfăcut va deveni loial şi va fi
tentat să consume şi alte servicii din structura ofertei de servicii a
întreprinderii.
Paşii de parcurs în atragerea clienţilor şi menţinerea relaţiei cu aceştia
ar putea fi următorii:
 prezentarea ofertei de servicii a întreprinderii prin transmiterea
unor mesaje promoţionale, folosind diverse mijloace în scopul atragerii
atenţiei clienţilor potenţiali şi contactării acestora;
 identificarea clientului prin obţinerea de informaţii despre statutul
economic şi social al acestuia şi introducerea acestuia în sfera de acţiune a
întreprinderii;
 consilierea clientului prin evidenţierea avantajelor obţinute prin
consumul unui anumit serviciu oferit şi influenţarea comportamentului de
consum prin intermediul ofertelor promoţionale pe care întreprinderea de
servicii le lansează în scopul creşterii gradului de atracţie a consumatorilor
potenţiali;
 crearea posibilităţii clientului de a se identifica cu un anumit tip
de serviciu care-i oferă satisfacţie, întrucât aceasta va determina revenirea
clientului la firma ofertantă de servicii, o mai mare implicare a acestuia în
activitatea de comunicare favorabilă despre firmă şi repetabilitatea actului
de cumpărare;
 fidelizarea clienţilor prin programe speciale întrucât experienţa
pozitivă de consum în relaţie cu întreprinderea va fi prezentată şi altor
consumatori, ceea ce va conduce la dezvoltarea unei relaţii pe termen lung
între întreprindere şi client. Fidelizarea clientelei presupune un efort
permanent al întreprinderii pe linia cercetării cererii, a preferinţelor
clienţilor săi şi a concurenţei în scopul adaptării mediului dinamic al pieţei.
Întreprinderea ofertantă de servicii va pierde dacă nu va avea grijă de clienţii
existenţi prin oferirea unor servicii pe măsura aşteptărilor acestora.
Satisfacţia clienţilor conduce şi la construcţia unei relaţii afective cu un
serviciu, nu numai a unei preferinţe raţionale, iar acest lucru va determina
apariţia unui grad de fidelitate avansat. Este suficient să afli nevoile şi
dorinţele clienţilor, să le oferi mai mult decât se aşteaptă pentru a păstra
clienţii existenţi.
În funcţie de reacţia clienţilor şi comportamentul faţă de ofertanţii de
servicii s-au evidenţiat patru categorii de clienţi55:
 clienţi star care au un potenţial ridicat de profitabilitate şi o valoare
ridicată care necesită o abordare diferenţiată printr-o strategie focalizată de
fidelizare;
 clienţi productivi care au valoare ridicată dar care au o durată
previzibilă a relaţiei de afaceri relativ redusă. Aceştia se pot fideliza prin
intermediul cluburilor;
 clienţi semn de întrebare au un potenţial ridicat de profitabilitate şi o
valoare în creştere putând fi transformaţi în viitor în clienţi star;
 clienţi problematici aduc venituri reduse instituţiei, iar
perspectivele de dezvoltare nu sunt favorabile.
Categoriile de clientelă trebuie atent studiate, iar fidelizarea trebuie
abordată în raport de particularităţile fiecărui grup identificat.
3. Stabilirea modalităţii de fidelizare a clienţilor care poate fi
emoţională când se bazează pe satisfacerea optimă a nevoilor şi pe crearea
de valoare suplimentară pentru client sau fidelizare condiţionată economic
prin contract (clauze/contracte de service, leasing, garanţie, abonament).
4. Stabilirea instrumentelor de fidelizare a clienţilor pornind de la
fiecare componentă a mixului de marketing.
5. Stabilirea momentului, a duratei de aplicare şi a modului de
derulare a proceselor în cadrul strategiei de fidelizare cu referire strictă la
facilităţi în politica de preţ, modalităţi de dezvoltare a relaţiilor personalizate
cu clienţii pentru a-i transforma în susţinători ai serviciilor firmei
55
M. Bruhn - Op. cit., p. 121
TEME DE DISCUŢIE
1. Exemplificaţi strategii de fidelizare aplicate de firmele de telefonie

mobilă.
2. Pe exemplul unei unităţi hoteliere, stabiliţi structura clienţilor în

raport de relaţia lor cu aceasta şi realizaţi portretul comportamentului lor de
consum.
3. Comentaţi raportul dintre valoarea oferită clientului şi valoarea

totală la client.
4. Exemplificaţi paşii de urmat de o unitate sanitară/unitate

hotelieră/dealer în menţinerea relaţiei cu clienţii.
APLICAŢIE REZOLVATĂ
Modalităţi de fidelizare a turiştilor în lanţurile hoteliere
Lanţul hotelier Best Western foloseşte cardul Gold Crown Club

introdus în cinci hoteluri din România: BW Parc Bucureşti, BW Balnanzos,
BM Savoy Mamaia, BW Central Arad şi BW Bucovina Gura Humorului.
Deţinătorii acestui card pentru fiecare dolar cheltuit în hotelurile lanţului obţin
câte un punct, iar punctele sunt transformate ulterior în diverse reduceri.
Lanţul Continental aplică un program care presupune crearea unei
baze de date cu clienţii fideli care conţine informaţii legate de preferinţele
acestora în ceea ce priveşte cazarea, serviciile de alimentaţie. Clienţii fideli
primesc un card de fidelitate cu ajutorul căruia este desemnat clientul lunii
căruia i se oferă o anumită sumă de bani.
Lanţul Six Continents acceptă şi transferul punctelor acumulate de
un client către o altă persoană.
Grupul britanic Millenium Hotels Resorts oferă clientului un cont
personal în care este vărsat un procentaj de 3% din suma cheltuită în timpul
unei şederi, iar cu banii adunaţi în cont clientul poate cumpăra orice doreşte.
Elemente comune pentru majoritatea programelor de fidelizare:
- voucherele cu cele mai importante reduceri nu sunt transferabile
- cardul de membru este valabil un an, numai cu semnătura personală
pe verso
- reducerile acordate prin card nu se pot suprapune cu alte reduceri
- reducerile nu sunt valabile de sărbători
- la restaurant reducerile se aplică numai la mâncare, nu şi la băuturile
consumate în cele mai multe cazuri
- la cazare este obligatorie prezentarea cardului şi a actului de identitate
- în scopul elaborării de oferte personalizate la înscriere se cer
informaţii clienţilor despre locul de muncă, hobby-uri, data naşterii
şi a căsătoriei, preferinţe culinare, ţările cel mai des vizitate
REZUMATUL TEMEI
Orientarea spre clienţi are ca scop satisfacerea nevoilor clienţilor, a

aşteptărilor acestora şi crearea unei valori suplimentare pentru aceştia în
raport de concurenţa de pe piaţă.
Se consideră că o întreprindere şi-a construit o bună orientare spre
clienţi dacă creează şi livrează servicii de calitate ridicată, dacă este
preocupată de înregistrarea şi rezolvarea promptă, personalizată a
reclamaţiilor clienţilor şi dacă aplică un management descentralizat însoţit
de control şi o motivare puternică a personalului de contact.
Literatura de specialitate propune un sistem integrat de orientare spre
client, un sistem unitar, global care urmăreşte diagnosticarea raporturilor
întreprinderii cu clientela sa. Componentele sistemului sunt: clienţii, satisfacţia
clienţilor, fidelitatea clienţilor, migrarea clienţilor, pierderile de clienţi.
Dezvoltarea relaţiilor favorabile cu clienţii se poate obţine prin
aplicarea managementului reclamaţiilor, adică a unui ansamblu de măsuri
adoptate de întreprindere în vederea stimulării clienţilor de a-şi formula
reclamaţii şi a măsurilor care se referă la soluţionarea reclamaţiilor
formulate. Prin implementarea managementului reclamaţiilor se urmăreşte
reapariţia satisfacţiei în cazul clienţilor nemulţumiţi care au formulat
reclamaţii prin soluţionarea reclamaţiilor, identificarea clienţilor dispuşi să
migreze la concurenţă, crearea unei baze de date cu informaţii referitoare la
aspectele negative din cadrul sistemului servucţiei;
Ansamblul măsurilor unei întreprinderi prin care se urmăreşte
orientarea pozitivă a intenţiilor comportamentale ale clienţilor actuali şi ale
clienţilor viitori faţă de un ofertant şi/sau oferta/prestările acestuia pentru a
obţine o stabilizare, respectiv dezvoltare, a relaţiilor cu aceşti clienţi este
reprezentată în literatura de specialitate sub denumirea de fidelizare a
clienţilor. Este necesar ca întreprinderea să realizeze analiza portofoliului
de clienţi folosind baza de date care include informaţii detaliate despre
aceştia cu privire la veniturile încasate de la clienţi, durata colaborării cu
clientul, posibilitatea de a se transforma în reprezentant al serviciilor oferite
de firmă.
TEMA 8.
CALITATEA ÎN SERVICII - PREOCUPARE PERMANENTĂ A
ORGANIZAŢIILOR PRESTATOARE DE SERVICII
 Conceptul de calitate în servicii
 Măsurarea calităţii în servicii
 Satisfacţia clienţilor, rezultanta servucţiei
Obiective
La sfârşitul acestui capitol veţi fi reuşi să:
 definiţi conceptul de calitate în servicii şi caracteristicile acesteia;
 definiţi conceptul de satisfacţie în servicii;
 diferenţiaţi cele două noţiuni din perspectiva ofertantului de servicii şi
a cumpărătorului de servicii;
 explicaţi procesul de aplicare în practică a politicii calităţii;
 evidenţiaţi necesitatea şi rolul managementului calităţii totale în
servicii;
 cunoaşteţi şi să aplicaţi metodele de măsurare a calităţii în servicii.
Cuvinte şi concepte cheie: calitate, satisfacţie, acceptabilitatea

mediului tangibil; fiabilitate în servicii, competenţa în servicii, empatia,
managementul calităţii totale, mystery shopping, serviciu promis, serviciu
aşteptat, serviciu furnizat, zonă de toleranţă, aşteptările clientului, dorinţele
clientului.
 Berry L. Parasuraman A. - Marketing Services: Competing Through
Quality, New York, The Free Press, 1991
Economică, 2001
 Bruhn M. - Marketing, Ed. Economică, 1999
 Kotler Ph. - Managementul marketingului, Ed. Teora, 1997
 Malcolm McDonald - Marketing strategic, Ed. Codecs, Bucureşti,
1998
 Parasuraman A., Zeithaml V. A şi Berry L. L. - A conceptual model
of service quality and its implications for future research, Journal of
Marketing, Vol. 41, Fall 1985
 Parasuraman A., Zeithaml V.A., Berry L. - A Conceptual Model of
Service Quality for Future Ressearch, Journal of Marketing, 1985
International, 1993
8.1. CONCEPTUL DE CALITATE ÎN SERVICII
Cercetările şi publicaţiile în materie de calitate a serviciului şi satisfacţie a

clientelei s-au dezvoltat în ultimii ani pentru că satisfacţia clientului înseamnă
enorm pentru întreprindere: un client satisfăcut este, în general, un client fidel
care are relaţii intense cu firma de servicii care foloseşte o paletă largă de
servicii şi este un „avocat al firmei”, un formator de opinii favorabile firmei
prin reclama gratuită pe care o realizează. Asigurarea unor servicii de calitate
reprezintă garanţia creşterii încasărilor întreprinderii şi a succesului acesteia pe
termen lung.
Pentru a se distinge de ceilalţi ofertanţi de servicii, întreprinderile se
străduiesc să ofere servicii de o calitate mai bună decât competitorii lor cu
scopul final de a depăşi aşteptărilor clienţilor.
Calitatea şi satisfacţia clienţilor sunt considerate două concepte
apropiate ca sens care pot fi uşor confundate. Calitatea este o caracteristică
a unui produs sau serviciu, iar satisfacţia reprezintă o stare a clientului
dobândită după consumul unui serviciu.
Calitatea are efect asupra clientului şi se poate transforma în satisfacţie
numai cu ajutorul a două mecanisme: percepţia calităţii şi comparaţia rezultatului
efectuată de client cu propriile aşteptări (figura nr. 8.1).
Calitatea este definită ca fiind capacitatea unui produs/serviciu

de a satisface nevoile utilizatorului. Se conturează cu ajutorul a două
aspecte fundamentale: specificaţiile tehnice care sunt concepute în
concordanţă cu nevoile utilizatorului, clientului şi calitatea realizării
serviciilor, respectiv concordanţa dintre serviciul fabricat şi vândut şi
specificaţiile tehnice.
A.V. Feigenbaum, autor şi consultant în domeniul calităţii, aprecia:
„calitatea este ceea ce spune clientul tău că este, nu ceea ce spui tu. Pentru a
cunoaşte nivelul calităţii pe care o oferi, întreabă-ţi clientul”56.
Calitatea serviciului este diferită de cea a unui produs. În timp ce
produsul obţinut pe baza unui proces tehnologic care are o anumită
ritmicitate, este controlat în ceea ce priveşte concordanţa între normele
tehnice şi rezultat, cunoscându-se cu certitudine nivelul calităţii, serviciul
este fabricat cu ajutorul clientului şi este vândut înainte de a fi fabricat şi
controlat, iar fiecare serviciu şi fiecare proces de servucţie este o experienţă
unică pentru fiecare client datorită variabilităţii serviciilor.
Sistemul servucţiei, conturat de Eiglier şi Langeard (1987),
demonstrează relaţiile complexe între elementele procesului de creare şi
livrare a serviciului. Diferenţa principală a servucţiei în comparaţie cu
fabricarea unui produs este aceea că clientul este producătorul şi
consumatorul serviciului, ceea ce subliniază inseparabilitatea producţiei de
consum.
56
L. Dumitrescu - Marketingul serviciilor, Ed Imago, Sibiu, 1999, p. 34
Eiglier evaluează calitatea serviciului prin trei dimensiuni:

rezultatul, elementele servucţiei şi procesul servucţiei. Accentul este
centrat pe client care este primul consumator şi producător al serviciului.
Dacă, aparent, clientul nu poate influenţa dimensiunea tehnică decât în
anumite limite, el participă în mod activ la conturarea dimensiunii
funcţionale. Clientul este unul dintre elementele care determină calitatea
rezultatului. În servucţie, nu se poate separa procesul de rezultat, iar
calitatea procesului influenţează calitatea percepută a rezultatului şi invers.
Calitate şi satisfacţie
Figura nr. 8.1
SERVICIU CLIENT
Percepţie
Aşteptări
CALITATE SATISFACŢIE
Starea obiectului Starea persoanei
Sursa: P. Eiglier, Les enjeux strategiques de l’unite de service,

Institut d’Administration des Entreprises, Clos Guiot, Puyricard, France,
2002, pag. 20
Conceptul de calitate în servicii prezintă două caracteristici
importante57: standardizarea şi relativitatea.
Standardizarea presupune, în primul rând, regularitate, adică acelaşi
serviciu să fie oferit tuturor clienţilor pe baza aceloraşi reguli, proceduri
foarte stricte, nelăsând hazardul să intervină. În general, un serviciu este
personalizat, este adaptat şi este diferit pentru fiecare client, personalizarea
fiind mai mult o caracteristică percepută de client decât o realitate obiectivă.
Relativitatea este determinată de faptul că, aşa cum este apreciată de
client, calitatea serviciului este un rezultat care depinde de perioada în care
se prestează şi de loc, de caracteristicile de vârstă ale clientului, de venituri,
de mediul de provenienţă, situaţia în care se află acesta. Specialiştii
apreciază că nu există servicii bune sau proaste, ci există servicii care
convin şi altele care nu convin.
Aprecierea calităţii serviciului de către consumator este influenţată de
ecartul între aşteptări şi rezultatul sau percepţia serviciului. Poate fi
influenţată de experienţa anterioară, de promovarea orală, de nevoile
percepute. Un serviciu este de calitate dacă modul în care este perceput de
client corespunde aşteptărilor sale.
P. Eiglier consideră că, în servicii, dacă aşteptările clientului sunt
înşelate, există posibilitatea ca întreprinderea de servicii să rezolve această
problemă într-un fel sau altul, dar dacă nevoile nu sunt satisfăcute, atunci
clientul este iremediabil pierdut. Autorul a identificat trei nevoi principale
pe care întreprinderea de servicii împreună cu personalul său trebuie să la
satisfacă: securitatea (nevoia de protecţie, securitatea socială) stima,
conştiinţa de sine (nevoia de a fi tratat ca o persoană importantă,
respectabilă şi competentă căreia i se oferă toate informaţiile de care are
nevoie) şi justiţia (tratament egal pentru toţi clienţii, echitate, încredere).
Grönroos prezintă calitatea serviciului ca fiind determinată de
dimensiunea tehnică, adică cea care se referă la rezultatul servucţiei, de
dimensiunea funcţională care se leagă de procesul servucţiei în sine şi de
imaginea firmei.
57
Eiglier P. - Les enjeux strategiques de l’unite de service, 2001, Institut d’Administration
des Entreprises, Clos Guiot, Puyricard, France, p. 21-22
Parasuraman, Zeithaml şi Berry (1985) prezintă un model conceptual al
calităţii în servicii care se bazează pe cele două componente principale,
clientul şi întreprinderea, care au percepţii diferite în legătură cu calitatea
serviciului furnizat. Din măsurarea aşteptărilor şi a calităţii percepute se
ajunge la identificarea unui indice al calităţii serviciului. Cele cinci
dimensiuni ale calităţii identificate de Parasuraman şi al. (1988) sunt:
tangibilitatea, încrederea, înţelegerea, siguranţa, empatia.
Dimensiunile calităţii unui serviciu rămân, în continuare, o temă
importantă de clarificat în literatura serviciilor. Dintre dimensiuni se pare că
tangibilitatea se detaşează ca element de diferenţiere a serviciilor.
Procesul de aplicare în practică a politicii privind calitatea se bazează
pe modelul GAP. Descoperit58 de A. Parasuraman,V.A. Zeithaml şi L.L.
Berry, modelul GAP este interesant prin faptul că orientează managementul
întreprinderii de servicii în cunoaşterea şi aplicarea politicii calităţii
serviciilor. Se fundamentează pe identificarea principalelor obstacole care
împiedică întreprinderea să ofere servicii de calitate. Aceste obstacole sunt
constituite din ecarturi sau gaps-uri între diferitele elemente. Atâta timp cât
aceste ecarturi există, nu pot fi oferite servicii de calitate Este necesar ca
întreprinderea să dezvolte politica privind calitatea prin eliminarea acestor
ecarturi.
În figura nr. 8.2 sunt prezentate diferitele ecarturi. Ecartul 5 are o
importanţă mai deosebită întrucât se referă, în principal, la client şi constituie
fundamentul conceptual al modelului: dacă serviciul perceput de client nu
este apropiat sau identic cu cel aşteptat, acesta va fi decepţionat, iar serviciul
este considerat ca nefiind de calitate. Această percepţie este, de cele mai
multe ori, independentă de realitatea serviciului efectiv oferit; în marketing
numai percepţia clientului are valoare59. Celelalte ecarturi60 sunt apanajul
responsabilităţii întreprinderii. Semnificaţia acestor ecarturi este următoarea61:
58
A. Parasuraman, V. A. Zeithaml, et L. L. Berry - A conceptual model of service quality
and its implications for future research, Journal of Marketing, Vol. 41, Fall 1985.
59
Pierre Eiglier - Les enjeux strategiques de l’unite de service, 2002, Institut
d’Administration des Entreprises, Clos Guiot, Puyricard, France, p. 23
60
M. Bruhn - Orientarea spre clienţi, temeia afacerii de succes, Ed. Economică, 2001, p.
79
61
Idem, p. 79-82
Modelul GAP
Figura nr. 8.2
CLIENT SERVICIU
AŞTEPTAT
GAP 5
SERVICIU
PERCEPUT
COMUNICARE
SERVICIU GAP 4
EXTERNĂ
GAP 1 FURNIZAT
CĂTRE CLIENŢI
GAP 3
CONCRETIZAREA
PERCEPŢIILOR ÎN STANDARDE
ÎNTRE- DE CALITATE SERVICIULUI
PRINDERE GAP 2
PERCEPEREA DE CĂTRE
MANAGEMENT A
AŞTEPTĂRILOR CLIENTULUI
Sursa: Adaptare după: A. Parasuraman, V.A.Zeithaml, L.Berry, A

Conceptual Model of Service Quality for Future Ressearch, Journal of
Marketing, 1985
GAP1 – evidenţiază diferenţa între aşteptările reale ale clienţilor şi
aşteptările clienţilor aşa cum sunt percepute de managementul
întreprinderii. Această diferenţă este rezultatul necunoaşterii aşteptărilor
clienţilor şi al unei comunicări defectuoase între manager şi personalul de
contact.Întreprinderile nu au întotdeauna reprezentări corecte în legătură cu
importanţa caracteristicilor de calitate în procesul de apreciere a calităţii de
către clienţi şi nici cu nivelul de calitate cerut de aceştia pentru servicii.
GAP 2 – evidenţiază diferenţa între aşteptările clienţilor percepute
de întreprindere şi transpunerea lor în normele de calitate a serviciilor.
Ecartul este determinat de lipsa preocupării permanente pentru stabilirea
unor norme proprii, clare în ceea ce priveşte îmbunătăţirea calităţii
serviciilor.
GAP 3 – diferenţa între specificaţiile, normele de calitate ale
serviciilor şi serviciul prestat efectiv. Este rezultatul folosirii unui personal
calificat necorespunzător sau supraîncărcat sau a defectării echipamentelor
folosite în prestarea serviciului. Exemplu: Întreprinderea de închirieri auto
AVIS a stabilit ca standard obligatoriu să se răspundă în interval de
maximum o oră oricărei solicitări de rezervare din partea clienţilor. Dacă s-
ar răspunde abia după câteva zile, ar apărea discrepanţa.
GAP 4 – diferenţa între calitatea efectivă a serviciilor prestate
clienţilor şi comunicarea firmei adresată clienţilor în legătură cu serviciile
prestate. Este determinată de o comunicare necorespunzătoare pe orizontală.
Exemplu: dacă o agenţie de turism promite turistului un ghid al zonei în care
urmează să se deplaseze, ghid pe care-l va primi în momentul achitării
produsului, dar care nu a ajuns la agenţie în timp util, apare discrepanţa.
GAP 5 – discrepanţa dintre aşteptările clienţilor faţă de servicii şi
percepţia efectivă asupra serviciilor prestate; reflectă deficienţa majoră a
modelului care poate fi redusă prin minimizarea celorlalte categorii de
discrepanţe. Exemplu: un serviciu exagerat de amabil la o unitate de
primire, timpul lung de aşteptare la ghişeul unei bănci, o persoană
dezagreabilă care reprezintă firma.
Din analiza modelului rezultă că prestarea unui serviciu de calitate
necesită cunoaşterea cauzelor care pot genera clienţilor nemulţumiri şi
adoptarea acelor tehnici manageriale şi instrumente de marketing care să
conducă la eliminarea lor.
Întreprinderea de servicii trebuie să-şi concentreze atenţia pe
parametrii care constituie determinanţii calităţii:elementele servucţiei,
procesul servucţiei şi rezultatul.
8.2. SATISFACŢIA CLIENŢILOR, REZULTANTA SERVUCŢIEI
Conform SR EN ISO 9000:2001 satisfacţia clientului reprezintă

percepţia clientului despre măsura în care cerinţele acestuia au fost
îndeplinite. Reclamaţiile formulate de clienţi constituie un indicator obişnuit
al satisfacţiei scăzute a clientului, dar absenţa acestora nu presupune în mod
automat o satisfacţie înaltă a clientului.
Satisfacţia este explicată de specialişti prin intermediul ştiinţei
comportamentului consumatorului şi, în general, cu ajutorul ştiinţelor
sociale. Aceasta reprezintă o evaluare care intervine după cumpărarea,
consumul unui serviciu. Satisfacţia clientului se poate manifesta prin
repetarea actului de cumpărare care conduce la fidelizare şi la transformarea
clientului în avocat al întreprinderii prestatoare de servicii. Este un obiectiv
major al fiecărei întreprinderi prestatoare de servicii întrucât un client
satisfăcut dezvoltă relaţiile cu aceasta, revine frecvent, foloseşte o gamă
variată de servicii din cele oferite de întreprindere şi antrenează promovarea
orală care conduce la atragerea şi creşterea numărului de clienţi. Satisfacţia
clientului trebuie să se bazeze pe înţelegerea detaliată a influenţelor
elementelor procesului servucţiei asupra comportamentului consumatorului
şi pe relaţia dintre aceste elemente.
Un concept folosit de specialiştii francezi în legătură cu relaţia dintre
serviciul consumat şi satisfacţia clientului este experienţa serviciului definit
de unii ca o interacţiune umană între cumpărător şi vânzător, după alţii ca o
întâlnire între client şi întreprinderea de servicii.
Langeard şi Eiglier (1994) descriu experienţa serviciului ca o
experienţă de viaţă, ca un episod care poate fi integrat într-o relaţie mai amplă
între întreprinderea de servicii şi clientul său şi care se referă la toate
contactele între cele două părţi care converg către obţinerea unui rezultat
precis. Experienţa serviciului poate conţine mai multe întâlniri cu serviciul.
Ea este, în opinia specialiştilor francezi, un proces permanent revizuit,
experimentat care se referă la întregul proces al servucţiei analizat din punctul
de vedere al clientului, la episoadele ce caracterizează întâlnirile dintre client
şi prestator care sunt percepute de client ca servicii independente, ca
subprocese ale servucţiei.
Unii autori caracterizează satisfacţia ca fiind utilă pentru a explica
comportamentul de migrare al clientului către alt ofertant sau
comportamentul de recumpărare. Privesc satisfacţia din punct de vedere
cauzal ca o reacţie emoţională, iar din punct de vedere final ca rezultat al
procesului de formulare a reclamaţiei sau de felicitare şi complimentare.
Formularea unei reclamaţii sau a unei felicitări sunt reacţii comportamentale ca
răspuns la sentimentul de satisfacţie sau insatisfacţie.
Cercetătorii au focalizat studiile pe conceptul de calitate percepută.
Unii autori caracterizează satisfacţia ca fiind un răspuns evaluativ care
determină apariţia diferitelor sentimente şi emoţii şi care influenţează sau
declanşează un comportament sigur. Conceptul de calitate percepută se
asociază conceptului de satisfacţie. Satisfacţia se poate explica prin emoţia
care rezultă din evaluarea unei experienţe legată de un serviciu. Ea poate fi
apreciată ca o construcţie situaţională influenţată puternic de ultima
experienţă de cumpărare şi consum. Calitatea percepută este rezultată din
aprecierile proprii ale clientului şi nu din determinarea obiectivă a
experţilor.
Satisfacţia se află în legătură cu atitudinea, în sensul că aceasta este
o formă particulară a atitudinii care, prin definiţie, nu poate exista înainte de
cumpărarea sau consumul unui serviciu. Atitudinea se distinge de satisfacţie
prin caracterul său stabil; satisfacţia este văzută întotdeauna ca o situaţie de
fapt care se referă la o experienţă anterioară, ca o formă de exprimare a
globalului. Atitudinea şi satisfacţia se combină şi influenţează
comportamentul viitor.
O componentă a satisfacţiei este valoarea. Crearea valorii sau a
valorii adăugate este una din condiţiile cele mai importante pentru a obţine
satisfacţia.
Luarea în considerare a preţului în procesul de formare a satisfacţiei
implică considerarea valorii ca o componentă evaluativă a clientului.
Prestaţiile care maximizează ecartul între calitate şi nivelul preţului sunt
preferate de clienţi. Un serviciu poate fi perceput ca fiind de calitate dacă
valoarea şi preţul sunt foarte ridicate. De aceea calitatea poate fi apreciată ca
un antecedent al valorii şi valoarea în locul preţului ca un antecedent
cognitiv al satisfacţiei.
Formarea satisfacţiei este adesea privită ca un proces de comparare a
valorii teoretice cu cea efectivă folosind norme individuale, aşteptări,
idealuri, adică un ansamblu de criterii pe care clienţii le au în memorie şi pe
care le consideră drept puncte de referinţă în evaluarea experienţei de
consumator.
Este posibil ca clienţii să utilizeze standarde de comparaţie diferite
pentru a evalua aceeaşi experienţă a unui serviciu. Comparaţiile se pot
realiza în funcţie de variaţia în timp a punctelor de vedere ale clientului, de
situaţiile diverse în care se află clientul, în funcţie de produs/serviciu.
În 1996, Llosa definea satisfacţia ca o evaluare care intervine după
cumpărare şi consum sau după experimentarea unui produs sau serviciu. În
concepţia lui, un client resimte sentimentul satisfacţiei nu numai prin prisma
a ceea ce caută, ci şi comparând multiplele alternative la un moment dat.
Individul ia decizia pe baza comparaţiei şi a experienţei prezente şi
anterioare.
Analizată din perspectiva temporală, calitatea percepută a experienţei
serviciului influenţează satisfacţia clientului. Calitatea percepută în legătură
cu întreprinderea de servicii sau cu procesul servucţiei realizat de aceasta
influenţează satisfacţia clientului în întregime. De asemenea, satisfacţia unei
experienţe a serviciului specific, împreună cu evaluările experienţelor
anterioare, influenţează percepţia calităţii globale a întreprinderii de servicii.
Unii autori afirmă că nivelul satisfacţiei este mai înalt imediat după
cumpărare, iar pe măsură ce timpul trece el se diminuează. Satisfacţia este o
evaluare care apare la sfârşitul unui proces ca rezultat la experienţelor
multiple succesive. Calitatea percepută într-un moment dat influenţează
satisfacţia, şi invers, satisfacţia influenţează percepţia calităţii. În timp,
satisfacţia este influenţată de diverse evenimente prin care percepţia calităţii
dobândeşte o importanţă particulară.
Satisfacţia este conceptualizată ca rezultat al proceselor de

comparare a valorii teoretice cu valoarea efectivă. Un standard de
comparare poate fi determinat de aşteptările, idealurile, normele
individuale. Clienţii pot folosi mai multe standarde de referinţă pentru
a evalua aceeaşi experienţă pentru un produs.
Diverşi autori consideră că un standard de comparaţie nu este numai

un singur punct de vedere, ci o zonă denumită de toleranţă care, după
Parasuraman ş.a. are o limită inferioară care corespunde unui nivel acceptat
şi o limită superioară care corespunde unui nivel de performanţă deosebită.
Standardele de referinţă pot varia în decursul timpului: dacă clientul are un
punct de vedere sau un standard de referinţă ca bază de comparaţie, el va
rămâne stabil pe tot parcursul procesului de evaluare a satisfacţiei. Dacă
punctul de vedere nu există, procesul de evaluare se va caracteriza printr-o
alternare continuă.
Standardele de referinţă sunt condiţionate de situaţiile diferite în care se
evaluează acelaşi produs sau serviciu. Ele depind de produs sau serviciu,
fiecare având alte elemente, alte atribute de evaluare. Se consideră că
intensitatea satisfacţiei evaluate depinde şi de o dimensiune calitativă a
experienţei satisfacţiei.
În aprecierea satisfacţiei oferite de consumul unui serviciu, un rol
important îl deţin aşteptările clienţilor. Calitatea şi satisfacţia oferită
clienţilor prin consumul serviciului se apreciază comparând ceea ce au dorit
să primească aceştia cu percepţia a ceea ce au primit în urma consumului.
Aşteptările clienţilor pot fi materializate la două niveluri:
 nivelul dorit este cel pe care consumatorul doreşte să-l primească,
o îmbinare între ceea ce gândeşte că ar putea fi şi ceea ce ar trebui să fie;
 nivelul acceptat este cel considerat suficient în raport de tariful
perceput pentru acel serviciu.
Nivelul serviciului acceptat reflectă nivelul minim de prestare
aşteptat de client care a luat în considerare o varietate de factori externi şi
personali. Întreprinderile care îşi desfăşoară activitatea sub acest nivel se
află într-un dezavantaj concurenţial, dezavantajul crescând pe măsură ce
diferenţele sunt mai mari. Clienţii acestor întreprinderi pot deveni
neîncrezători şi pot căuta o nouă alternativă de serviciu. Întreprinderile
prestatoare trebuie să furnizeze serviciul peste nivelul acceptat pentru a
putea folosi satisfacţia în scopul obţinerii unui avantaj competitiv. Serviciul
prestat peste aşteptările clienţilor poate mări fidelitatea consumatorului ceea
ce asigură întreprinderii o diferenţiere în cadrul mediului concurenţial.
Între cele două niveluri de aşteptare apare o zonă de toleranţă în
care consumatorul acceptă serviciul ca fiind mulţumitor. Dacă nivelul de
prestare a serviciului este sub cel acceptat, apare nemulţumirea clientului
şi scăderea încrederii acestuia în serviciile întreprinderii. Dacă nivelul de
prestare este peste cel acceptat, clientul va fi foarte mulţumit.
Dimensiunile zonei de toleranţă diferă de la un consumator la altul
datorită caracteristicilor individuale ale consumatorului. Nivelul dorit se
modifică încet ca urmare a creşterii experienţei consumatorului, a
modificării mediului în care-şi desfăşoară activitatea, iar nivelul acceptat se
modifică mult mai uşor în raport de necesitate, de diversitatea alternativelor
oferite.
Evaluarea calităţii serviciului şi a nivelului încrederii clientului se
poate realiza prin:
 măsurarea acceptabilităţii serviciului care reprezintă diferenţa între
serviciul perceput şi cel acceptat;
 măsurarea superiorităţii serviciului care reprezintă diferenţa între
serviciul perceput şi serviciul dorit.
Întreprinderile de servicii pot satisface cu succes aşteptările clienţilor
prin62 garantarea promisiunilor făcute, crearea unui excedent de încredere
prin prestarea corespunzătoare a serviciului promis şi comunicarea eficientă
cu clienţii.
Garantarea promisiunilor făcute este consecinţa unor exagerări
formulate cu ocazia prezentării serviciului sau a stabilirii unui preţ mai mare
decât cel real.
62
L. Dumitrescu - Marketingul serviciilor, Ed. Imago, Sibiu, 1998, p. 153
Crearea unui plus de încredere se obţine prin oferirea unui serviciu
corect, de calitate de prima dată, prin folosirea unui management descentralizat,
printr-o politică de preţ şi de produs corectă.
Comunicarea cu clienţii poate contribui la creşterea zonei de toleranţă
a clienţilor, la creşterea apartenenţei clientului la procesul de obţinere a
serviciului.
8.3. MĂSURAREA CALITĂŢII ÎN SERVICII
Întreprinderile sunt preocupate de monitorizarea cât mai eficientă a

managementului calităţii serviciilor oferite prin aplicarea unor metode de
măsurare a calităţii serviciilor.
Există o anumită specificitate în domeniul serviciilor în privinţa
evaluării cât mai corecte a calităţii serviciilor. Dacă pe piaţa serviciilor
există posibilitatea de a identifica aceleaşi tipuri de servicii oferite de firme
diferite de servicii, nu acelaşi lucru se poate afirma în privinţa modului în
care percep consumatorii calitatea serviciilor oferite. Fiecare consumator
poate evalua un serviciu consumat în funcţie de propria scală de valori, de
experienţa de consum, de momentul psihologic al consumului.
Fiecare ofertant de servicii trebuie să-şi asigure un cadru general
recunoscut legal şi acceptat, un sistem de standarde, de practici pe care să le
aplice şi să le monitorizeze cu atenţie în scopul asigurării unui nivel calitativ
real în concordanţă cu nevoile şi dorinţele clienţilor. Astfel s-a ajuns la
necesitatea implementării unui sistem de management al calităţii care
conform SR EN ISO 9000:2001 reprezintă un sistem de management prin
care se orientează şi se controlează o organizaţie în ceea ce priveşte
calitatea. Intenţiile şi orientările generale ale unei organizaţii referitoare la
calitate aşa cum sunt exprimate oficial de managementul de la cel mai înalt
nivel se transpun în politica referitoare la calitate. În general, politica
referitoare la calitate este consecventă cu politica globală a organizaţiei şi
furnizează un cadru pentru stabilirea obiectivelor calităţii/indicatorilor de
performanţă. Întregul sistem de management al calităţii firmei creatoare şi
ofertante de servicii se regăseşte în manualul managementului calităţii.
Standardul ISO 9001 a fost elaborat pentru a certifica clienţilor
faptul că societatea în cauză funcţionează în acord şi pe baza unui sistem de
calitate recunoscut internaţional şi care este reprezentativ atât pentru
calitatea produselor şi serviciilor, cât şi a managementului organizaţiei
respective.
Faptul că o societate este certificată ISO înseamnă că firma respectivă
foloseşte anumite practici de lucru, este conştientă de obligaţiile sale
referitoare la scopul propus, respectă cerinţele clienţilor şi reprezintă, de
fapt, o recomandare generală bazată pe procesele şi performanţele
organizaţiei.
„ISO” reprezintă abrevierea din limba engleză a „International
Standardization Organization” (Organizaţia Internaţională pentru
Standardizare) care are sediul central în Geneva şi a dezvoltat aproximativ
10.000 de standarde de calitate pe parcursul a peste 50 de ani de activitate.
Cel mai cunoscut standard internaţional este standardul sistemului de
management al calităţii ISO 9001.
Firmele de servicii sunt preocupate permanent de măsurarea, evaluarea
calităţii serviciilor prestate în raport de standardele existente întrucât aceasta
reprezintă garanţia câştigului, a profitului pe termen lung.
Se practică o măsurare externă în momentul interacţiunii directe cu
serviciul care se poate încheia cu satisfacţii sau cu insatisfacţii pentru clienţi
sau pentru angajaţi. Momentul adevărului este atunci când se interacţionează
cu consumatorul aflat sub impresia serviciului imediat după consum.
O metodă la îndemâna firmelor de servicii este gestionarea
reclamaţiilor care se poate realiza:
- la nivelul clientului prin studierea comportamentului clientului
nesatisfăcut;
- la nivelul global al întreprinderii prin aplicarea unui sistem
structurat şi centralizat care să gestioneze sistemul prestării serviciului
(înregistrarea reclamaţiilor, gruparea lor, analiza şi răspunsul dacă este
posibil în manieră individuală).
Tehnica clientului misterios sau mystery shopping este o tehnică de
cercetare care are ca scop auditarea calităţii serviciilor, identificarea
atitudinii şi comportamentului personalului de contact în faţa clienţilor. În
aplicarea ei se utilizează „clienţi misterioşi”, evaluatori special pregătiţi care
să observe şi să măsoare natura şi calitatea serviciilor şi comportamentul
personalului. Agenţii evaluatori sunt selectaţi în funcţie de specificul
scenariilor, apoi parcurg un stagiu de formare în care vin în contact cu
obiectivele evaluării, cu specificul serviciului oferit clienţilor, cu elementele
definitorii pentru completarea corectă a fişelor de observaţii. La finalul
activităţii, informaţiile obţinute sunt prezentate într-un raport de analiză
unde se consemnează punctele slabe evidenţiate în urma evaluării şi o
argumentare a acestora folosind rezultatele şi graficele realizate din
chestionarele completate pe parcursul observării.
Observaţiile sunt preluate pe baza folosirii unui ghid de interviu sau a
unei fişe de observaţie în care se consemnează aspecte referitoare la
amabilitatea angajaţilor, ambianţă, promptitudinea în prestarea serviciului,
modalităţile de tratare şi informare a clienţilor potenţiali.
Metoda presupune trimiterea incognito a unei persoane care adoptă
comportamentul unui veritabil client şi care testează calităţile de comunicare,
prezentare şi competenţele profesionale ale angajaţilor.
Conform MEDNET, una din firmele care pun la dispoziţia celor
interesaţi acest serviciu, avantajele unei cercetări tip clientul sau
cumpărătorul misterios sunt:
 monitorizează şi măsoară performanţele furnizării de servicii;
 îmbunătăţeşte posibilitatea de a păstra clienţii;
 face angajaţii conştienţi de ceea ce este important, de ceea ce
contează atunci când servesc clienţii;
 asigură calitate furnizării de servicii;
 susţine şi verifică programele promoţionale;
 examinează respectarea preţului şi a modului de vânzare;
 furnizează date de la companiile concurente pentru analize
comparative;
 completează date culese prin alte metode de cercetări de
marketing;
 identifică nevoile de instruire şi oportunităţile de vânzare;
 întăreşte integritatea angajaţilor.
Prin aplicarea acestei metode, personalul de contact devine conştient
de existenţa acestui program şi tratează fiecare client ca un potenţial
evaluator, adică îl tratează corespunzător, întrucât fiecare client evaluează
angajaţii companiei şi serviciile oferite. În al doilea rând, aplicarea metodei
sprijină acţiunea de conturare a imaginii în ceea ce priveşte orientarea
companiei către client şi adoptarea măsurilor cele mai eficiente de
îmbunătăţire a acestei orientări.
Cartea clientului sau cartea cu impresii în care se consemnează
evaluările pozitive sau negative ale clienţilor este o altă metodă de măsurare
a calităţii în servicii.
Cercetarea selectivă a satisfacţiilor clienţilor se bazează pe folosirea
chestionarului ca instrument de culegere a informaţiilor în care sunt cuprinse
întrebări legate de serviciile oferite, ale căror răspunsuri fac necesară
folosirea unor scale.
Factorii noncalităţii sau cauzele care pot determina nerealizarea unei
activităţi eficiente, în concordanţă cu aşteptările clienţilor, sunt:
 necunoaşterea aşteptărilor clientului sau identificarea eronată a
nevoilor consumatorilor;
 elaborarea de standarde de calitate care nu corespund aşteptărilor
clienţilor;
 erori în proiectarea serviciului şi a standardului de calitate al
acestuia;
 management defectuos, prea centralizat care nu lasă libertate de
acţiune personalului de contact.
Întreprinderile de servicii sunt preocupate de evaluarea calităţii, adică
de comensurarea raportului între efortul depus pentru îmbunătăţirea calităţii
unui serviciu şi efectul financiar obţinut. Cel mai utilizat indicator al
evaluării calităţii serviciilor este rata calităţii serviciilor care reprezintă63
efectul financiar obţinut în urma unei investiţii efectuate în perfecţionarea
calităţii serviciului. Acesta aparţine unei echipe de cercetători şi consultanţi
americani şi are la bază următoarele considerente64:
- calitatea este o investiţie;
- eforturile depuse pentru îmbunătăţirea calităţii trebuie să fie
comensurabile din punct de vedere financiar;
- există riscul de a cheltui nejustificat de mult pe calitate;
- nu toate eforturile depuse pentru ridicarea calităţii sunt eficiente.
63
I Cetină, R Brandabur - Marketingul serviciilor, Ed. Uranus, 2004, p. 61
64
Idem
În scopul realizării unei măsurări corecte a calităţii unui serviciu este
importantă activitatea de definire a unor criterii de calitate măsurabile.
Cuantificarea calităţii este un deziderat major, dar nu este mereu posibilă şi,
de aceea, este recomandabilă definirea calităţii prin expresia „Clientul
va….” urmată de enumerarea sarcinilor şi metodelor pentru atingerea
obiectivului. Măsurarea performanţelor are în vedere nu numai chestionarea
clienţilor, ci şi evaluarea performanţelor faţă de obiectivele întreprinderii în
legătură cu calitatea şi comunicarea rezultatelor către angajaţi pentru ca,
plecând de aici, să se încurajeze descentralizarea şi iniţiativa.
EXERCIŢII
1. Argumentaţi diferenţa dintre calitatea serviciilor şi satisfacţia

consumatorului de servicii.
2. Comentaţi rolul elementelor definitorii ale calităţii serviciilor aşa

cum se regăsesc în literatura de specialitate.
3. Din postura de consumator de servicii, identificaţi cauzele prestării

unor servicii de calitate slabă şi modalităţile prin care firma ofertantă de
servicii poate îmbunătăţi activitatea.
4. Demonstraţi necesitatea creşterii continue a calităţii ofertei de

servicii şi stabiliţi care sunt cele mai eficiente metode de realizare a acestui
obiectiv.
5. Explicaţi rolul activităţilor de externalizare/internalizare din

sectorul serviciilor.
6. Imaginaţi modalitatea de aplicare a modelul GAP într-un complex

hotelier/universitatea în care studiaţi.
7. Simulaţi o situaţie în care să vă aflaţi în postura clientului misterios

într-o unitate bancară/magazin/universitate; întocmiţi fişa de observaţie şi
raportul final.
1. Analiza sistemului de management al calităţii implementat la

Universitatea din Piteşti
Scop/ Domeniu de aplicare
Sistemul de management al calităţii implementat asigură realizarea

strategiei şi obiectivelor Universităţii din Piteşti în domeniul calităţii. Prin
sistemul de management al calităţii adoptat, Universitatea din Piteşti
urmăreşte generarea, dezvoltarea şi consolidarea încrederii beneficiarilor
actuali şi potenţiali, precum şi a fiecărei părţi interesate, în calitatea
organizaţiei şi a serviciilor prestate de aceasta. Sistemul de management al
calităţii adoptat şi implementat acoperă cerinţele standardului SR EN ISO
9001/2001 şi se aplică activităţilor didactice, de cercetare şi de prestări
servicii desfăşurate în Universitatea din Piteşti.
Documente de referinţă şi acte normative

1. SR EN ISO 9000/2001 – Sisteme de management al calităţii.
Principii fundamentale şi vocabular;
2. SR EN ISO 9001/2001 – Sisteme de management al calitãţii –
Cerinţe;
3. SR EN ISO 9004/2001- Sisteme de management al calitãţii – Linii
directoare pentru îmbunãtãţirea performanţelor;
4. SR-ISO 10013/1997 – Ghid pentru elaborarea manualului calităţii.
5. Legea învãţãmântului – Legea nr.84/1995 modificată în 1999
6. Statutul personalului didactic;
7. Regulamentul de organizare şi funcţionare al Universităţii din
Piteşti;
8. Carta Universitatea din Piteşti.
Scurt istoric
Învăţământul superior de stat din Piteşti a luat fiinţă în anul 1962 sub
denumirea de Institutul Pedagogic Piteşti, iar din anul 1969 i se alătură
Institutul de Subingineri, subordonat Institutului Politehnic Bucureşti. În
1974, prin fuzionarea acestor unităţi a luat fiinţă Institutul de Învăţământ
Superior, care prin Ordinul MI nr. 4894/23.03.1991 a devenit Universitatea
din Piteşti.
Identitatea Universităţii din Piteşti este fixată prin:
a) Denumire: Universitatea din Piteşti;
b) Emblemă, sigiliu, drapel şi ţinută de ceremonie (robă+tocă),
stabilite de Senat;
c) Zilele Universităţii vor fi sărbătorite anual în prima decadă a lunii
mai (vineri, sâmbătă, duminică), prin organizarea unor manifestări ştiinţifice
şi culturale, artistice şi sportive;
d) Sediul Rectoratului: Piteşti, str. Târgu din Vale, nr. 1, judeţul
Argeş, România;
e) Site-ul oficial al Universităţii este: www.upit.ro.
Universitatea de stat din Piteşti este o comunitate academică distinctă,
relativ tânără, cu personalitate juridică, care îşi desfăşoară activitatea în
deplină autonomie şi libertate academică într-un spaţiu propriu, cu un buget
format din sumele alocate de Ministerul Educaţiei şi Cercetării şi din
venituri proprii. Priorităţile Universităţii din Piteşti constau în formarea unor
specialişti care să fie capabili sa ocupe un loc pe piaţa muncii din România
şi din Europa, în dezvoltarea unei activităţi de cercetare ştiinţifică
performantă, în lărgirea colaborării internaţională, prin parteneriate, proiecte
şi programe finanţate de Comunitatea Europeană.
Autonomia universitară – întemeiată pe prevederile Constituţiei şi a
legislaţiei învăţământului, ca şi pe reglementările proprii cuprinse în Carta
Universităţii – se manifestă în libertatea de decizie a Universităţii faţă de
organismele statale sau politice în probleme care privesc structura instituţiei,
conceperea şi desfăşurarea activităţii de învăţământ, de cercetare,
administrativă, financiară, precum şi raporturile ei cu instituţii similare din
ţară şi din străinătate.
Universitatea din Piteşti respectă principiile înscrise în Declaraţia
Universală a Drepturilor Omului, aderă la The Lima Declaration on
Academic Freedom and Autonomy of Institutions of Higher Education
(1988) şi la The Magna Charta of European Universites (Bologna, 1988).
Declaraţia de la Bologna privind aria europeană a învăţământului şi
cercetării şi este afiliată la Asociaţia Europeană a Universităţilor.
Comunitatea academică este constituită din corpul profesoral şi
personalul de cercetare; comunitatea universitară integrează studenţii şi
cursanţii, personalul didactic auxiliar şi personalul administrativ.
Structurile de conducere ale Universităţii din Piteşti sunt: Senatul,
preşedintele Senatului, Biroul Executiv al Senatului şi Rectorul. Prin această
structură se asigură principiul separării între conducerea executivă, Biroul
executiv al Senatului şi Rector, şi conducerea legislativă, Senatul şi
preşedintele Senatului. Senatul este prezidat de preşedintele Senatului,
Biroul Executiv al Senatului de Rector.
Organul suprem de elaborare şi adoptare a deciziilor în Universitate
este Senatul, care deleagă prerogativele gestionării activităţilor curente din
Universitate Biroului Senatului şi următoarele colegii şi consilii: Colegiul
Academic; Consiliul de Administraţie; Consiliul Cercetării Ştiinţifice;
Consiliul pentru Activitate Didactică, Evaluare şi Acreditare; Consiliul
pentru Probleme Social - Studenţeşti, Colegiul de Etică. Atribuţiile,
responsabilităţile şi raporturile acestor organisme sunt stabilite în Carta
universitară.
Unitatea structurală şi funcţională principală a universităţii este
facultatea. Universitatea din Piteşti are peste 15.000 de studenţi, care învaţă
în 10 facultăţi: Ştiinţe; Matematică – Informatică; Litere; Ştiinţe Socio-
umane; Ştiinţe Economice, Juridice si Administrative; Educaţie Fizica şi
Sport; Mecanică si Tehnologie; Electronică, Telecomunicaţii si
Calculatoare; Teologie Ortodoxă; Ştiinţe ale Educaţiei.
Poziţia pe piaţă a organizaţiei
Principalele misiuni ale Universităţii din Piteşti sunt:

 Misiunea didactică, constând în pregătirea de specialişti cu studii
superioare, prin toate formele de învăţământ universitar şi postuniversitar
prevăzute de lege, în profilurile şi specializările pentru care este legal
autorizată sau acreditată;
 Misiunea de cercetare ştiinţifică, constând în organizarea şi
desfăşurarea în condiţii legale a activităţii de cercetare ştiinţifică, dezvoltare
tehnologică, proiectare, consultanţă, expertiză, servicii;
 Misiunea civică şi culturală, constând în organizarea vieţii
culturale, artistice şi sportive din spaţiul universitar pentru ca Universităţii
din Piteşti să dobândească, pe lângă statutul de centru de pregătire
profesională şi de cercetare ştiinţifică şi atributele de principal centru de
educaţie, civilizaţie şi cultură al comunităţii socio-economice din zona în
care îşi desfăşoară activitatea.
Principalele obiective ale Universităţii din Piteşti în domeniul
activităţilor didactice sunt:
 Formarea de cadre cu pregătire superioară în diferite domenii ale
cunoaşterii şi activităţii practice (ştiinţe fundamentale, ştiinţe inginereşti,
ştiinţe economice şi administrative, filologie ş.a.) potrivit specializărilor din
structura Universităţii şi a cerinţelor de pe piaţa forţei de muncă superior
calificate;
 Dobândirea de cunoştinţe ştiinţifice, tehnice, economice şi
umaniste, integrate într-un sistem operaţional care să asigure competenţa
profesională şi socială, însuşirea de metode, deprinderi şi capacităţi care să
permită autoinstruirea pe parcursul întregii vieţi;
 Perfecţionarea continuă a structurilor de conducere şi execuţie ale
Universităţii, la toate nivelurile, a domeniilor de studiu şi specializărilor,
planurilor de învăţământ, programelor analitice, metodelor didactice ş.a. în
vederea alinierii la standardele europene şi mondiale, inclusiv principiile şi
recomandările cuprinse în Declaraţia de la Bologna (modificată şi
completată ulterior), respectiv în Declaraţia Conferinţei Învãţãmântului
Superior Românesc din 14.11.2003;
 Dezvoltarea şi modernizarea unităţilor de cercetare, asistenţă
tehnică şi microproducţie, a bazelor didactice şi experimentale, a
laboratoarelor ş.a., în scopul de a sprijini desfăşurarea procesului de
învăţământ şi de a mări eficienţă formativ creativă a acestui proces;
 Dezvoltarea, diversificarea şi valorificarea preocupărilor legate de
informatizarea procesului de învăţământ;
 Dezvoltarea învăţământului la distanţă şi/sau cu frecvenţă redusă;
 Realizarea unui centru puternic de perfecţionare, formare continuă
şi reconversie.
 Aprecierea, selecţionarea şi promovarea cadrelor didactice se face
pe baza evaluării prestaţiei didactice şi ştiinţifice în concordanţă cu normele
şi uzanţele existente la nivel naţional şi internaţional. Creşterea gradului de
acoperire cu cadre didactice titulare a posturilor din statul de funcţiuni.
Promovarea cadrelor didactice şi ocuparea posturilor vacante din statele de
funcţiuni se face prin concurs, cu respectarea legii. Organizarea şi
desfăşurarea concursurilor de promovare sau angajare a cadrelor didactice
se reglementează printr-o procedură aprobată de Senatul Universităţii;
 Perfecţionarea cadrelor didactice şi de cercetare prin doctorat,
stagii de documentare şi schimburi de experienţă la alte unităţi de
învăţământ superior din ţară şi străinătate, studii avansate şi de aprofundare
în cadrul programelor interne aprobate de MEC, programelor iniţiate de
Centrul European de Învăţământ Superior, Consiliul Europei etc;
 Stimularea şi valorificarea aptitudinilor profesionale ale studenţilor,
acordându-se grijă deosebită valorilor de vârf. Completarea, dezvoltarea şi
perfecţionarea pregătirii profesionale a absolvenţilor învăţământului
universitar prin studii aprofundate, masterat, doctorat, studii postuniversitare
de specializare;
 Cunoaşterea realităţilor şi tendinţelor din învăţământul superior
european şi mondial prin extinderea participării membrilor comunităţii
universitare la programele TEMPUS, ERASMUS, LEONARDO,
SOCRATES, NATO şi alte programe internaţionale.
Definirea proceselor organizaţiei
Preocuparea de bază a Universităţii din Piteşti este de a asigura o nouă

calitate educaţiei, în raport cu transformările care se produc în sistemul naţional
de învăţământ.
Acţiunile întreprinse de Universitate în acest scop vizează:
a) îmbunătăţirea continuă a calităţii educaţiei, în vederea alinierii la
nivelul bunelor practici existente pe plan naţional şi internaţional;
b) implicarea conducerii universităţii, centrelor de pregătire,
compartimentelor şi formaţiunilor de studiu, precum şi a fiecărui cadru didactic,
personal didactic, personal nedidactic, studenţi la definirea şi asigurarea calităţii
educaţiei;
c) formarea continuă a personalului din Universitate conform ţărilor
UE, utilizându-se astfel unul din mijloacele cele mai consistente ale
integrării, integrarea prin educaţie.
Universitatea din Piteşti este preocupată de implementarea unui Sistem
integrat de management al asigurării calităţii educaţiei (SIMACE), corespunzător
categoriilor generice de procese:
a) procese de management al activităţilor (misiunea şi obiectivele
şcolii în domeniul asigurării calităţii educaţiei; structura organizatorică a
SIMACE; planificarea SIMACE; comunicarea internă şi externă; analiza
SIMACE efectuată de conducerea şcolii);
b) procese de asigurare resurse (umane; financiare; materiale;
infrastructură; mediul de lucru);
c) procese de realizare produs şi procese suport (dezvoltare
curriculară; planificare curriculară; procese educaţionale; cercetare
aplicativă şi metodică; logistică didactică);
d) procese de control şi îmbunătăţire (monitorizarea, evaluarea şi
îmbunătăţirea calităţii educaţiei).
Managementul asigurării calităţii educaţiei la nivelul şcolii trebuie să
fie proactiv, să fie un management al schimbării, fără perturbări ale
activităţilor, să asigure în acelaşi timp continuitate şi stabilitate.
Managementul asigurării calităţii educaţiei la nivelul şcolii se
concretizează prin:
a) strategii şi proceduri pentru asigurarea calităţii;
b) proceduri privind iniţierea, monitorizarea şi revizuirea periodică a
programelor şi activităţilor desfăşurate;
c) proceduri obiective şi transparente de evaluare a rezultatelor
învăţării;
d) accesibilitatea resurselor adecvate învăţării;
e) baza de date actualizată sistematic, referitoare la asigurarea internă a
calităţii;
f) transparenţa informaţiilor de interes public cu privire la programele
de studii desfăşurate;
g) funcţionalitatea structurilor de asigurare a calităţii educaţiei.
Obiectivele şcolii în domeniul asigurării calităţii educaţiei sunt:
a) crearea cadrului organizatoric necesar iniţierii şi dezvoltării
politicilor de asigurare a calităţii educaţiei;
b) dezvoltarea curriculumului educaţional într-o concepţie unitară,
integrat, etapizat şi diferenţiat pe niveluri de învăţământ;
c) modernizarea infrastructurii existente, prin creşterea gradului de
informatizare şi asigurarea logisticii didactice corespunzătoare perspectivei
de înzestrare a Universităţii din Piteşti.
d) iniţierea şi dezvoltarea funcţiei de marketing educaţional.
Fiecare structură / compartiment are un statut bine definit şi constituie
o entitate în cadrul managementului asigurării calităţii, fiind caracterizată
prin legături funcţionale cu celelalte entităţi din organigrama universităţii.
Această abordare permite implicarea conducerii, la toate nivelele, în
implementarea şi îmbunătăţirea continuă a Sistemului integrat de management al
asigurării calităţii educaţiei.
2. Chestionar de evaluare a satisfacţeii turistului
Numele si prenumele turistului …………………………...............
Tara din care veniti ……………………….........………………

Data nasterii …………………………………………........
Adresa e-mail …………………Telefon .................. Fax ....…………
Structura de primire turistica B&B in care ati fost cazat .......................

.................................................................................................................
.
Localitatea ………………….................................………
Perioada de cazare ………………........................................
Stimate client,
1. Ati beneficiat de:
 Produsul turistic B&B: DA NU

 Pachet de servicii turistice Romania
B&B Tourism (cazare, pensiune completa,
excursie, drumetie, ghidaj, transport, DA NU
translator):
 Program turistic Romania B&B
Tourism: DA NU
2. Cum apreciati serviciul de cazare?
NESATISFACATOR SATISFACATOR FOARTE BUN

SUGESTII:
………………………………………………………………………………
…………………………...............................................................................
3. Ce anume v-a displacut la serviciul de cazare?

........................................................................................................................
........................................................................................................................
4. Cum apreciati serviciul de alimentatie?
SUGESTII:
………………………………………………………………………………
………………………….................................................................................
5. Ce anume v-a displacut la serviciul de alimentatie?

.................................................................................................................
..........................................................................................................................
6. Cum apreciati comportamentul administratorului fata de oaspeti?
SUGESTII:
………………………………………………………………………………
…………………………................................................................................
7. Ce dificultati ati intampinat pe parcursul sederii dvs. ?

.................................................................................................................
..........................................................................................................................
.
8. Opinii referitoare la sistemul turistic B&B din Romania:

…………………………………………………………….....................
..............................................................................
9. Doriti sa reveniti la aceasta structura de primire turistica B&B?
DA NU
10. Sunteti interesat sa va cazati si in alte structuri de primire
turistica B&B din Romania?
DA NU
Mentionati zonele de care sunteti interesat:

………………………………………………………………………………
…...................................................................................................................
Transmiteti formularul catre locatia gazda si catre sediul central

ARCTE B&B.
Multumim pentru aprecierile facute! Asteptam in continuare opiniile
dvs.
Echipa ARCTE B&B

-----------------------------------------
Date de contact: Telefon / Fax: 021-3321852; E-mail: office@b-and-
b.ro, president@b-and-b.ro
3. Programul naţional de creştere a calităţii serviciilor hoteliere şi de

lansare a mărcii "Q"
Programul “Q” a fost introdus ca un simbol al calităţii, aşa cum se

practică în Spania, Franţa, Elveţia, fiind solicitat de turişti. Acest program
va asigura dezvoltarea calităţii turismului. În concordanţă cu acest program,
se vor elibera standarde naţionale pentru serviciile hoteliere, care vor fi
aprobate prin decizii guvernamentale şi va fi o campanie în care vor fi
implicaţi agenţii comerciali şi din turism
În temeiul art. 107 din Constituţie, Guvernul României adoptă
hotărârea nr. 668/2003, conform căreia:
ART. 1
Se aprobă Programul naţional de creştere a calităţii serviciilor
hoteliere şi de lansare a mărcii "Q", prevăzut în anexa care face parte
integrantă din prezenta hotărâre.
ART. 2
Marca "Q" este simbolul prin care se atestă că în cadrul hotelului
căruia i-a fost atribuită se prestează servicii hoteliere de calitate.
Marca "Q" se acordă hotelurilor care îndeplinesc condiţiile şi criteriile
de certificare şi cuantificare a calităţii serviciilor hoteliere prevăzute la art.
3, la solicitarea persoanelor fizice sau juridice deţinătoare ale hotelurilor.
ART. 3
Condiţiile şi criteriile de certificare şi cuantificare a calităţii serviciilor
hoteliere pentru acordarea mărcii "Q" se aprobă prin ordin al ministrului
turismului în termen de 90 de zile de la data intrării în vigoare a prezentei
hotărâri.
ART. 4
Fondurile necesare realizării şi implementării acţiunilor cuprinse
în Programul naţional de creştere a calităţii serviciilor hoteliere şi de
lansare a mărcii "Q" se asigură din bugetul Ministerului Turismului pe anii
2003 şi 2004, în limita sumei de 5 miliarde lei anual, în cadrul Programului
de dezvoltare a produselor turistice.
4. Programul Blue Flag – sistem de certificare a calităţii serviciilor

turistice
Blue Flag este un ecolabel exclusiv acordat plajelor şi porturilor care

îndeplinesc anumite cerinţe în domenii ca: educaţie şi informare privind
mediul – avertizare în cazuri de poluare, informaţii despre zone naturale
sensibile, minimum cinci activităţi de educaţie ecologică pe plajă etc.;
calitatea apei – respectarea directivei UE pentru apa de îmbăiere, nu trebuie
să existe deversări de ape uzate în zona plajei, planuri de urgenţă în caz de
poluare accidentală etc.; managementul mediului – existenţa unui plan de
amenajare teritorială, curăţarea zilnică a plajei, acces sigur pe plajă etc.;
securitate şi servicii – avertizarea populaţiei cu privire la calitatea
serviciilor, salvamari şi echipe de salvare în număr suficient, sursă de apă
potabilă etc. În prezent, peste 3000 de plaje şi porturi din 36 de ţări din
Europa, Africa, America, Noua Zeelandă beneficiază de acest certificat în
2007.
Programul „Steagul Albastru - Blue Flag” promovează un turism de
calitate, astfel încât, chiar dacă litoralul îşi dublează populaţia în timpul
sezonului, să poată fi rezolvate problemele privind calitatea apei de
îmbăiere. Acest program oferă, de asemenea, un simbol al protecţiei
mediului la cel mai înalt standard, plajele şi porturile de agrement care au
această distincţie fiind extrem de căutate de turişti, cu precădere de către cei
din Suedia, Norvegia, Danemarca, Marea Britanie, Franţa şi Germania.
Pe termen lung, Programul „Steagul Albastru - Blue Flag” are rolul de
a asigura utilizarea durabilă a resurselor costiere şi de conştientizare a
autorităţilor locale privind nevoia de management integrat al zonei costiere.
Acesta evidenţiază realizările plajelor sau porturilor câştigătoare, implicarea
diferitelor grupuri şi instituţii locale sau naţionale, voluntariatul celor care se
înscriu în program. Cu fiecare an care trece, criteriile se schimbă, ducând la
standarde tot mai înalte. Exigenţele devin tot mai mari, fiind conforme cu
tendinţele actuale de dezvoltare durabilă a litoralului.
Programul Steagul albastru a fost introdus în România ca un simbol al
recunoaşterii internaţionale a calităţii staţiunilor româneşti de pe malul
Mării Negre. Acordarea distincţiei se face de către Juriul Internaţional, la
propunerea Juriului Naţional, pentru un singur sezon.
Pentru acordarea distincţiei Steagul Albastru trebuie îndeplinite 29
criterii pentru plaje şi 22 criterii pentru porturile de agrement. Criteriile sunt
imperative (I) sau generale (G) şi se regăsesc în următoarele patru domenii:
 Educaţie şi informare privind mediul;
 Calitatea apei;
 Managementul mediului;
 Siguranţă şi servicii.
Criteriile programului Steagul Albastru pentru plaje sunt:
A. Educaţie şi informare privind mediul

1. Informaţii despre zonele naturale sensibile (I)
2. Informaţii despre calitatea apei de îmbăiere (I)
3. Informatii despre Campania Blue Flag (I)
4. Afişarea codului de comportament pe plajă şi a legilor naţionale cu
privire la plaje (I)
5. Minimum 5 activităţi de educaţie ecologică pe plajă (I)
B. Calitatea apei
6. Conformarea cu standardele pentru calitatea apei de îmbăiere (I)
7. Nu trebuie să existe deversări de ape uzate în zona plajei (I)
8. Monitorizarea sănătăţii recifurilor de corali din apropierea plajei (I)
9. Respectarea Directivei Uniunii Europene pentru Apele Urbane Uzate (G)
10. Nu trebuie să existe vegetaţie sau alge lăsate să se degradeze
pe plaje (I)
C. Managementul mediului
11. Existenţa unui comitet de management al plajei, care să realizeze
managementul mediului (G)
12. Conformarea cu planul de amenajare teritorială (I)
13. Plaja trebuie să fie curată (I)
14. Un număr corespunzător de coşuri de gunoi, întreţinute şi golite
zilnic (I)
15. Facilităţi de receptare a materialelor reciclabile (I)
16. Un număr adecvat de facilităţi sanitare curate (I)
17. Pe plajă sunt interzise camparea, condusul şi depozitarea deşeurilor (I)
18. Respectarea reglementărilor privind accesul animalelor pe plajă (I)
19. Clădirile şi echipamentele de pe plajă trebuie să fie bine întreţinute (I)
20. Promovarea mijloacelor de transport “durabile” (G)
D. Siguranţă şi servicii
21. Un număr adecvat de salvamari şi echipament de salvare disponibil (I)
22. Echipament de prim ajutor uşor accesibil (I)
23. Management al diferitelor utilităţi ale plajei (I)
24. Existenţa unor planuri care să facă faţă poluărilor accidentale (I)
25. Accesul la plajă trebuie să fie sigur (I)
26. Zona plajei trebuie să fie patrulată (G)
27. Pe plajă trebuie să existe o sursă de apă potabilă (G)
28. Cel puţin o plajă din municipalitate trebuie sa aibă rampe de acces şi
facilităţi la toaletă pentru persoanele cu handicap (I)
29. Trebuie să fie afişată o hartă a plajei care să indice diferitele facilităţi (I).
Operatorii plajelor şi porturilor de agrement care sunt înscrişi în

Programul "Steagul Albastru - Blue Flag", respectiv cei care se vor înscrie,
pentru a obţine simbolul internaţional "Steagul Albastru" se bucură,
respectiv se vor bucura, de beneficii importante, în primul rând pentru
imaginea proprie, dar şi în ceea ce priveşte activitatea turistică în general,
prin:
 asigurarea unui management corespunzător al mediului;
 asigurarea şi promovarea curăţeniei şi securităţii plajelor, precum
şi a activităţii de educaţie ecologică şi informare privind mediul
înconjurător;
 crearea unei baze pentru desfăşurarea activităţilor voluntare de
protecţie a mediului înconjurător;
 prioritatea curăţeniei şi pentru turişti, nu doar pentru
administratorii plajelor;
 promovarea în mod unitar, la nivel local, naţional şi internaţional a
plajei;
 înscrierea acestor plaje şi porturi de agrement în cerinţele
normativelor Uniunii Europene;
 atragerea turiştilor din afara graniţelor care caută cu predilecţie
aceste plaje, deoarece "Steagul Albastru - Blue Flag" se bucură de o largă
recunoaştere internaţională;
 deţinerea unui simbol ecologic (eticheta ecologică) vizibil şi
recunoscut la nivel internaţional;
 prezenţa pe harta mondială a localităţilor cu plaje "Steagul
Albastru - Blue Flag" , plaje care prezintă standarde ridicate de mediu şi
siguranţă;
 creşterea cu 7-10% a numărului turiştilor pe sezon, inclusiv în
perioadele de început şi sfârşit de sezon.
În martie 2006 a avut loc, la sediul Autorităţii Naţionale pentru
Turism întâlnirea Juriului Naţional. Scopul acestei acţiuni a fost analizarea
îndeplinirii criteriilor de către operatorii de plajă/port angajaţi în acest
program şi semnarea declaraţiei Juriului Naţional. Declaraţia a fost semnată
şi documentaţia a fost transmisă către Fundaţia de Educaţie pentru Mediu,
pentru a fi prezentată Juriului Internaţional.
Juriul Internaţional a decis acordarea Steagului Albastru pentru un
număr de 5 plaje şi un port de agrement din România: plaja „Mojito Beach”
din Mamaia, plaja „Europa” din Eforie Nord, plaja „Adras” din Saturn, plaja
„Perla Venusului” din Venus, plaja „Sun Paradise” din Neptun şi portul
„Yacht Club Europa” din Eforie Nord. Steagurile Albastre au fost înmânate
la Constanţa operatorilor de plaje de către operatorul naţional al programului
Blue Flag, împreună cu reprezentanţii Autorităţii Naţionale pentru Turism.
Sursa: http://www.anayachtclub.ro/blue_flag; www.bluefag.org
Cerinţă: identificaţi şi prezentaţi sistemele de certificare a calităţii

serviciilor turistice în Europa.
REZUMATUL TEMEI
Calitatea şi satisfacţia clienţilor sunt considerate două concepte

apropiate ca sens care pot fi uşor confundate. Calitatea este o caracteristică
a unui produs sau serviciu, iar satisfacţia reprezintă o stare a clientului
dobândită după consumul unui serviciu.
Calitatea este definită ca fiind capacitatea unui produs/serviciu de a
satisface nevoile utilizatorului. Se conturează cu ajutorul a două aspecte
fundamentale: specificaţiile tehnice care sunt concepute în concordanţă cu
nevoile utilizatorului, clientului şi calitatea realizării serviciilor, respectiv
concordanţa dintre serviciul fabricat şi vândut şi specificaţiile tehnice.
Conceptul de calitate în servicii prezintă două caracteristici
importante: standardizarea şi relativitatea.
Standardizarea presupune, în primul rând, regularitate, adică acelaşi
serviciu să fie oferit tuturor clienţilor pe baza aceloraşi reguli, proceduri
foarte stricte, nelăsând hazardul să intervină. În general, un serviciu este
personalizat, este adaptat şi este diferit pentru fiecare client, personalizarea
fiind mai mult o caracteristică percepută de client decât o realitate obiectivă.
Relativitatea este determinată de faptul că, aşa cum este apreciată de
client, calitatea serviciului este un rezultat care depinde de perioada în care
se prestează şi de loc, de caracteristicile de vârstă ale clientului, de venituri,
de mediul de provenienţă, situaţia în care se află acesta. Specialiştii
apreciază că nu există servicii bune sau proaste, ci există servicii care
convin şi altele care nu convin.
Cele cinci dimensiuni ale calităţii identificate de specialişti sunt:
tangibilitatea, încrederea, înţelegerea, siguranţa, empatia. Nevoile principale
pe care întreprinderea de servicii împreună cu personalul său trebuie să la
satisfacă sunt securitatea (nevoia de protecţie, securitatea socială) stima,
conştiinţa de sine (nevoia de a fi tratat ca o persoană importantă,
respectabilă şi competentă căreia i se oferă toate informaţiile de care are
nevoie) şi justiţia (tratament egal pentru toţi clienţii, echitate, încredere).
Procesul de aplicare în practică a politicii privind calitatea se bazează
pe modelul GAP care se fundamentează pe identificarea principalelor
obstacole care împiedică întreprinderea să ofere servicii de calitate. Aceste
obstacole sunt constituite din ecarturi sau gaps-uri între diferitele elemente.
Atâta timp cât aceste ecarturi există, nu pot fi oferite servicii de calitate Este
necesar ca întreprinderea să dezvolte politica privind calitatea prin eliminarea
acestor ecarturi.
Satisfacţia este explicată de specialişti prin intermediul ştiinţei
comportamentului consumatorului şi, în general, cu ajutorul ştiinţelor
sociale. Este un obiectiv major al fiecărei întreprinderi prestatoare de
servicii întrucât un client satisfăcut dezvoltă relaţiile cu aceasta, revine
frecvent, foloseşte o gamă variată de servicii din cele oferite de întreprindere
şi antrenează promovarea orală care conduce la atragerea şi creşterea
numărului de clienţi. Aceasta reprezintă o evaluare care intervine după
cumpărarea, consumul unui serviciu. Satisfacţia clientului se poate
manifesta prin repetarea actului de cumpărare care conduce la fidelizare şi la
transformarea clientului în avocat al întreprinderii prestatoare de servicii.
Satisfacţia clientului trebuie să se bazeze pe înţelegerea detaliată a
influenţelor elementelor procesului servucţiei asupra comportamentului
consumatorului şi pe relaţia dintre aceste elemente.
Firmele de servicii sunt preocupate permanent de măsurarea, evaluarea
calităţii serviciilor prestate în raport de standardele existente întrucât aceasta
reprezintă garanţia câştigului, a profitului pe termen lung.
TEMA 9.
ASPECTE ESENŢIALE ALE GESTIONĂRII RESURSEI UMANE
DIN ÎNTREPRINDERILE DE COMERŢ, TURISM, SERVICII
 Coordonatele managementului resurselor umane care activează în
sectorul serviciilor
 Aspectele esenţiale ale gestionării resurselor umane în servicii
Obiective:
 înţelegeţi importanţa resursei umane în procesul de creare şi livrare a
unui serviciu;
 înţelegeţi importanţa satisfacţiei personalului din servicii în obţinerea
satisfacţiei clienţilor;
 înţelegeţi importanţa activităţii de gestionare a resurselor umane.
Concepte şi cuvinte cheie: satisfacţia personalului, satisfacţia clientului,

responsabilizarea personalului de contact, conflict de rol, gestionarea
resurselor umane.
 Bowen D. E., Lawler E. E - The empowerment of service workers;
what, how, and when, Sloan Management Review, Spring 1992
Economică, 2001
 Dumitrescu L.- Marketingul serviciilor, Ed. Imago, Sibiu, 1999
 Fiévet, Gil - De la stratégie, l’expérience militaire au service de
l’entreprise, InterEdition, Paris, 1993
 H. Mintzberg - Grandeur et décadence de la planification stratégique,
Dunod, Paris, 1994
 Schneider B., Bowen D. E. - Winning the service game, Harvard
Business School Press, Boston, Mass, 1995
9.1. COORDONATELE MANAGEMENTULUI RESURSELOR

UMANE CARE ACTIVEAZĂ ÎN SECTORUL SERVICIILOR
Atragerea, perfecţionarea şi menţinerea angajaţilor firmei în funcţii

care să asigure utilizarea maximă şi eficientă a capacităţii lor de muncă
reprezintă obiective majore ale managementului resurselor umane care
activează în sectorul serviciilor.
Întrucât personalul de contact are un rol extrem de important în relaţia
cu consumatorul de servicii comunicarea permanentă a intreprinderii cu
proprii angajaţi este un obiectiv strategic.
Dezvoltarea şi menţinerea motivaţiei personalului prestator şi
stimularea acestuia reprezintă atât filozofia unei întreprinderi de servicii de
a-i trata pe angajaţi la fel ca pe consumatori, cât şi o opţiune strategică în
scopul furnizării unor servicii de încredere.
Obiectivele managementului resurselor umane care activează în
sectorul serviciilor sunt:
 recrutarea celor mai buni specialişti din domeniu;
 construirea unui sistem propriu de pregătire teoretică şi practică;
 perfecţionarea profesională continuă;
 motivarea corespunzătoare a personalului de contact în scopul
încurajării în demersul prin care să aibă un comportament favorabil în
derularea servucţiei;
 cunoaşterea şi înţelegerea corespunzătoare a obiectivelor servucţiei în
scopul organizării eficiente a activităţii personalului de contact;
 promovarea muncii în echipă.
Personalul de contact are o poziţie strategică în întreprindere întrucât
contribuie direct la crearea şi menţinerea imaginii întreprinderii; trebuie să
înţeleagă foarte bine interesele clienţilor, dar şi pe cele ale întreprinderii
exprimate în cadrul normelor interne ale acesteia.
Personalul de contact trebuie să îndeplinească concomitent două

tipuri de funcţii: una operaţională care presupune efectuarea unui
anumit număr de sarcini conform fişei postului şi obiectivelor firmei, şi
una relaţională, legată direct de contactul cu clientul.
Gestionarea eficientă a personalului de contact necesită respectarea

următoarelor reguli:
 alocarea corespunzătoare a resurselor umane după dictonul
„angajatul potrivit la locul potrivit”; în scopul angajării celor mai buni
specialişti este utilă realizarea şi folosirea profilelor candidaţilor ideali în
funcţie de caracteristicile clientelei;
 definirea de către manager şi înţelegerea de către angajaţi a
obiectivelor tranzacţionale, dar şi a calităţii ca indicator de satisfacţie a
clientului;
 perfecţionarea continuă a personalului, pregătirea lui pentru
performanţă; în scopul identificării persoanelor care vor ocupa posturi de
conducere este utilă aplicarea testului „ urmelor tălpilor pe nisip” care
presupune o analiză detaliată a rezultatelor, performanţelor obţinute în timp
care să-l recomande ca lider; instruirea personalului va fi eficientă dacă se
va folosi un suport informaţional performant, de pregătire practică la locul
de prestare a serviciului şi dacă va fi însoţită de o corecţie adecvată a
minusurilor;
 practicarea delegării de responsabilitaţi de către manageri către
personalul de contact prin aplicarea managementului participativ acolo unde
angajaţii sunt bine pregătiţi şi suficient motivaţi pentru a prelua
reponsabilitatea şi autoritatea transferate de manager;
 cunoaşterea aşteptărilor angajaţilor în calitate de clienţi interni prin
aplicarea interviurilor cu grupuri de angajaţi, prin folosirea chestionarelor
completate trimestrial;
 motivarea corespunzătoare a personalului de contact
 realizarea unui control sistematic a modului de acţiune în vederea
atingerii obiectivelor;
 înlocuirea persoanelor care nu şi-au găsit locul potrivit cu altele
performante.
Cultura organizaţională a întreprinderii trebuie să aibă în vedere definirea
stilului de lucru în cadrul întreprinderii astfel încât să optimizeze costurile cu
personalul şi să valorizeze personalul de contact.
În literatura de specialitate s-a conturat ideea existenţei unei relaţii
puternice între satisfacţia personalului şi satisfacţia clienţilor. În 1981,
într-un articol denumit „Angajatul în calitate de client”, L.L. Berry
analizează activitatea din cadrul întreprinderilor de servicii şi o descrie prin
prisma tratării angajaţilor drept clienţi şi prin prisma necesităţii cercetării
satisfacţiei lor.
În firmele de servicii este prioritară satisfacţia angajaţilor după cea a
clienţilor. Satisfacţia clienţilor, absolut necesară pentru creşterea cifrei de
afaceri nu poate fi obţinută decât printr-o bună funcţionare a întreprinderii,
adică prin crearea de valoare şi calitate pentru client, iar satisfacţia
personalului de contact conduce la atingerea acestui obiectiv şi la
minimizarea costurilor întreprinderii.
Conceptul de satisfacţie a personalului de contact este foarte amplu
datorită complexităţii activităţii şi diversităţii serviciilor. Pentru a dezvolta o
relaţie eficientă cu clientul, munca personalului de contact, fie că este
operaţională, fie relaţională va avea un impact puternic asupra percepţiei
calităţii serviciului. Dacă personalul de contact este satisfăcut de munca sa,
de echipa cu care lucrează, va impregna această satisfacţie şi relaţiei sale cu
clientul.
Satisfacţia personalului este o noţiune foarte complexă care implică
cu numeroşi parametri. În general, o persoană care se află în legătură directă
cu clientul este mulţumită în munca sa dacă65:
 gândeşte că salariul său nu este prea mare, dar nici prea mic ţinând
seama de avantajele pe care i le oferă postul său;
65
Eiglier P. - Les enjeux strategiques de l’unite de service, Institut d’Administration des
Entreprises, Clos Guiot, 13540 Puyricard, France, 2001, p. 40
 găseşte, în diferitele activităţi zilnice, plăcerea care-i conferă un
echilibru psihologic personal;
 are încredere în activităţile pe care le desfăşoară;
 se regăseşte într-un mediu fizic plăcut care-l determină să
gândească pozitiv în legătură cu munca sa şi cu clienţii;
 este pasionat de legăturile pe care trebuie să le dezvolte cu clienţii,
se înţelege bine cu colegii şi superiorii săi.
 atunci când are probleme, colegii îi acordă ajutor;
 este mândru de munca sa, de reuşita sa şi de întreprinderea în care
lucrează.
 are sentimentul că munca sa are utilitate şi că aparţine unei
întreprinderi respectabile şi respectată pentru ceea ce face.
Acest tablou pare idilic, el este însă idealul managerului întreprinderii
care trebuie să se preocupe să cunoască psihologia individuală a propriilor
angajaţi, eficienţa muncii lor, relaţiile cu colegii şi clienţii, reacţiile şi
flexibilitatea în muncă, mediul fizic şi psihologic, sistemul de organizare al
întreprinderii.
Satisfacţia muncii este starea emoţională pozitivă sau plăcută
rezultată din evoluţia unei persoane în munca sa sau din experienţele
muncii66.
J.L Heskett consideră că satisfacţia personalului este unul din aspectele
importante ce caracterizează sistemul întreprinderii de servicii cu consecinţă
imediată dezvoltarea profitului acesteia (figura nr. 9.1).
Satisfacţia personalului conduce la dezvoltarea ataşamentului faţă de
întreprindere şi la creşterea productivităţii. În opinia lui J.L Heskett, impactul
satisfacţiei personalului asupra satisfacţiei clientului este redat de trei
variabile: stabilitatea personalului, experienţa sa şi productivitatea care
contribuie la creşterea valorii serviciului.
66
Gil Fiévet - De la stratégie, l’expérience militaire au service de l’entreprise,
InterEdition, Paris, 1993.
Lanţul profitului în servicii
Figura nr. 9.1
Strategia operaţiilor şi
“service delivery system”
Grad de
implicare a Creşterea
personalului veniturilor
Calitatea Satisfacţia
serviciilor personalului Valoarea Satisfacţia Fidelitatea
de suport de contact serviciului clientului clientului
Productivitatea Profitabi-
personalului litate
Sursa: P. Eiglier, Les enjeux strategiques de l’unite de service, Institut

d’Administration des Entreprises, Clos Guiot, Puyricard, France, 2002, p. 42
M.D. Hartline şi O.C. Ferrell67 s-au preocupat de managementul

personalului de contact, de studiul nivelului satisfacţiei acestuia şi de impactul
activităţii sale asupra calităţii serviciului aşa cum este el perceput de către
client. Figura nr. 9.2 prezintă modelul conceptual al autorilor care include
variabile legate de managementul personalului de contact şi variabile
specifice atitudinii şi comportamentului personalului de contact la locul de
muncă. Acestea sunt prezentate prin linia punctată; sensul relaţiilor, exprimat
de ipotezele modelului este marcat de fiecare săgeată. Ansamblul elementelor
şi ipotezelor modelului îşi au sursa în literatura de marketing şi management,
dar şi în cea a gestiunii personalului şi psihologiei sociale.
67
H. Mintzberg - Grandeur et décadence de la planification stratégique, Dunod, Paris, 1994, p.
220
Managementul personalului de contact: un model conceptual
Figura. nr. 9.2
(+)
Empowerment
(-)
Satisfacţia
(+)
muncii
(-) (+)
Conflict
de rol
Calitatea
Management (+) (-) (+)
serviciului
pentru calitatea Eficacitate perceputa
serviciului personală de
client
(-)
Ambiguitate (+)
de rol
Adaptabilitate
(+)
(-)
Evaluare
comportament
(+ )
Sursa: P. Eiglier, Les enjeux strategiques de l’unite de service, Institut

d’Administration des Entreprises, Clos Guiot, Puyricard, France, 2002, p. 44
Sistemul de management descrie implicarea managerului

întreprinderii în managementul calităţii serviciului în scopul
îmbunătăţirii calităţii. Angajamentul său constă într-o politică de
descentralizare a managementului, prin responsabilizarea personalului
de contact şi evaluarea comportamentului acestuia caracterizat de
efortul depus, angajamentele construite, munca în echipă, orientarea
spre client, capacitatea de a găsi soluţii la problemele clienţilor şi a
rezultatelor obţinute.
„Empowerment” este un termen preluat din engleză şi explicat de D.E.

Bowen şi E.E. Lawler68 ca reprezentând activitatea de descentralizare şi de
aplicare de către personalul de contact a unor iniţiative proprii în acţiunile
realizate în favoarea clientului concretizate în:
 informarea asupra performanţelor şi rezultatelor întreprinderii;
 informaţii detaliate referitoare la mecanismele sistemului de
recompensă sau motivare;
 formarea continuă pentru a cunoaşte tot ceea ce este necesar în
legătură cu satisfacerea nevoilor clienţilor;
 autonomie şi iniţiativă pentru a influenţa performanţa şi a rezolva
problemele clienţilor;
 implicarea în organizarea muncii.
Reacţiile şi comportamentul personalului sunt redate în model prin
variabile care caracterizează răspunsurile personalului de contact în termeni
de atitudine şi comportament; personalul poate reacţiona negativ datorită
conflictului de rol, funcţiei şi ambiguităţii rolului. Conflictul de rol este o
incompatibilitate percepută de personalul de contact între multiplele obligaţii
sau sarcini pe care el trebuie să le îndeplinească şi deficienţele de informare
corectă pe care le resimte acesta pentru a-şi îndeplini funcţia. Aceste variabile
au în multe studii un impact negativ asupra satisfacţiei muncii personalului de
contact.
68
D. E. Bowen şi E. E. Lawler - The empowerment of service workers; what, how, and
when, Sloan Management Review, Spring 1992.
Modelul conferă o poziţie centrală eficienţei personalului transpusă în
certitudinea capacităţii acestuia de a efectua sarcinile specifice locului de
muncă. Adaptabilitatea este capacitatea personalului de a-şi modifica
comportamentul în vederea dezvoltării relaţiilor cu fiecare client. Satisfacţia
muncii personalului de contact este o stare pozitivă plăcută emoţional care
rezultă din aprecierea muncii sale.
În concluzie, interfaţa personal de contact –client reprezintă cu
certitudine un factor determinant în percepţia calităţii serviciului de către
client. Trebuie găsite mijloace prin care să crească eficienţa şi satisfacţia
muncii angajaţilor prîntr-un sistem de management capabil să reducă
ambiguitatea rolurilor personalului de contact. Trebuie adăugat şi faptul că
controlul şi evaluarea efectuate de manager au un impact pozitiv asupra
satisfacţiei muncii şi comportamentului angajaţilor cu clienţii care este
corelat cu satisfacţia clientului.
9.2. GESTIONAREA RESURSELOR UMANE ÎN SERVICII
Bazele gestionării resurselor umane din perspectiva managementului şi

a practicii au fost puse de B. Schneider şi D. Bowen69 prin practici specifice. În
opinia lor, existenţa unui personal de contact satisfăcut este legată, în primul
rând, de stabilitatea personalului care este rezultatul politicii întreprinderii.
Gestionarea personalului se referă la operaţiunea de recrutare, de formare şi
de motivare a personalului.
a) Recrutarea personalului este activitatea de bază în cadrul
managementului personalului de contact. În selectarea personalului trebuie ţinut
seama de aparenţa fizică, de capacitatea intelectuală, competenţa,
personalitatea, calificarea care sunt în concordanţă cu segmentul prioritar de
clienţi. Nu există o regulă general aplicabilă în materie de evaluare a tipului de
personalitate. Pentru a lua o decizie de angajare a unei persoane în acest
domeniu de activitate trebuie realizată o primă selecţie pe baza dialogului, dar
având în vedere comportamentul viitor al acesteia într-o situaţie foarte
B. Schneider şi D. E. Bowen - Winning the service game, Harvard Business School Press,
69
Boston, Mass, 1995

apropiată de realitate care poate fi reală sau ipotetică şi care va permite
vizualizarea reacţiilor reale ale persoanei şi o evaluare a experienţei şi prestanţei
în situaţia dată.
b) Formarea personalului este o componentă de bază a gestionării
resurselor umane şi ea trebuie să fie atât practică, operaţională, cât şi
relaţională. Formarea practică este cea care se referă la diverse obligaţii şi
operaţiuni pe care le va efectua angajatul, făcând parte din activitatea sa
obişnuită. Formarea relaţională este mai delicată întrucât angajatul trebuie
să înveţe cum să se comporte cu clientul, ce atitudine, ce gesturi şi dialoguri
trebuie să dezvolte cu acesta în situaţii tot mai diverse. Formarea relaţională
pare mai dificilă decât cea practică. Cele două tipuri de formare trebuie să se
regăsească în pregătirea personalului întrucât personalul de contact este
profesionist dacă realizează cu plăcere şi diversele operaţii şi dezvoltă cu
uşurinţă relaţii cu clienţii.
În paralel cu formarea individuală se impune şi formarea muncii în
echipă, realizarea coeziunii echipei întrucât serviciul este în general realizat
de o mulţime de persoane care participă la procesul servucţiei. Coeziunea
echipei constă în îmbunătăţirea comportamentului fiecărui membru în optica
întrajutorării în scopul obţinerii celei mai mari eficienţe a grupului în relaţia
cu clienţii.
c) Motivarea personalului este o problemă de fond. Sistemul
managerial trebuie să ţină seama de sistemul recompenselor şi de
mecanismele de motivare.
În opinia lui B. Schneider şi D. Bowen, a fi motivat înseamnă a avea
energia de a face ceva într-o direcţie sigură şi în mod constant. Motivaţia
este un proces individual, introspectiv care energizează, direcţionează şi
susţine un anumit comportament. Un angajat trebuie analizat prin prisma
atitudinii sale faţă de muncă, faţă de superiori şi faţă de întreprindere. El se
consideră motivat dacă i se recunoaşte rolul important şi contribuţia în
cadrul întreprinderii, iar reacţia imediată a sa este cea de dedicare totală şi
loialitate faţă de întreprindere.
O viziune asupra motivării personalului prezintă şi Maslow care
consideră că nevoile de la baza piramidei care-i poartă numele pot fi
satisfăcute cu ajutorul recompensei materiale. Nevoile de la următorul nivel,
cele de siguranţă şi securitate pot fi satisfăcute prin ambianţa locului de
muncă şi alte facilităţi (asigurări de sănătate, de viaţă). Ambianţa generală
oferită în cadrul întreprinderii poate satisface şi nevoile sociale (afecţiune şi
sentimentul de apartenenţă la o întreprindere sau la un segment al societăţii).
Nivelul următor, cel al nevoilor de stimă, prestigiu şi de realizare proprie
poate fi asigurat prin efort propriu, prin promovare pe scară ierarhică
profesională. Maslow afirmă că persoanele lucrează pentru satisfacerea
nevoilor fiziologice la început, apoi a nevoilor de siguranţă până reuşesc să
ajungă la nevoile din vârful piramidei, însă nevoile de la nivelul imediat
superior nu vor putea fi complet satisfăcute înainte ca nevoile de la nivelul
imediat superior să intre în joc.
Frederick Herzberg a emis o teorie pornind de la presupunerea că
satisfacţiile şi insatisfacţiile personalului angajat se află la poli opuşi, pe
aceeaşi scală de intensitate. După experimentele efectuate a ajuns la
concluzia că satisfacţiile şi insatisfacţiile angajaţilor coexistă şi diferă prin
intensitatea lor. Fiecare persoană îşi are scala proprie atât în ceea ce priveşte
satisfacţiile cât şi insatisfacţiile care sunt considerate de Herzberg ca
dimensiuni distincte ale unor stări emoţionale care conduc la creşterea,
respectiv descreşterea motivaţiei.
În opinia aceluiaşi autor, factorii care favorizează motivaţia sunt
realizarea profesională, recunoaşterea, avansarea şi munca însăşi pe care-i
consideră factori motivaţionali întrucât, prin prezenţa lor, conduc la
creşterea motivaţiei. Absenţa lor nu duce, în mod obligatoriu, la
insatisfacţie, dar prezenţa lor creează satisfacţie. Factorii care conduc la
insatisfacţii se referă la supravegherea agasantă, condiţii neprielnice de
muncă, relaţii interpersonale-informale şi formale tensionate, siguranţa
îndoielnică a locului de muncă, politici de personal neexplicite, nesigure şi
distante în raport cu dorinţele angajaţilor. Aceşti factori influenţează
insatisfacţia după cum prezenţa lor se face mai mult sau mai puţin simţită,
dar nu este obligatoriu să influenţeze într-un fel motivaţia. El sugerează că
satisfacţia şi insatisfacţia nu pot avea valoarea zero pentru că niciodată nu vor
putea fi eliminate total insatisfacţiile întrucât e în firea omului să fie veşnic
nemulţumit, dar nici satisfacţiile nu pot atinge cota zero. Totuşi, recompensa
materială are o influenţă mai mare asupra motivării personalului decât
importanţa pe care i-o atribuie Herzberg, cu atât mai mult cu cât dacă aceasta
creşte ca urmare a recunoaşterii unor calităţi.
Sistemul de recompensă trebuie să se bazeze pe elementele
psihologice ale motivaţiei (energia) şi pe mecanismele sale: canalizarea
motivaţiei spre asigurarea calităţii serviciului şi spre permanentizarea
comportamentului personalului de contact. Prezintă trei componente:
răspunsurile la elementele psihologice, sistemul obiectivelor şi regularitatea
în funcţionare. Recompensele sunt constituite din salariul fix, stabilitatea
locului de muncă, conţinutul şi bogăţia muncii, aprecierea favorabilă a
managerului, echitatea internă şi externă care sunt elemente psihologice.
Obiectivele în termeni de calitate a serviciului şi de satisfacţie a
clientului trebuie dezvoltate în funcţie de natura activităţii întreprinderii de
servicii şi de serviciile oferite. Atingerea lor va declanşa sistematic
obţinerea de recompense.
Orientarea managementului întreprinderii spre proprii angajaţi se
bazează pe anumite obiective strategice care se transpun în
dezvoltarea/perfecţionarea personalului şi în stimularea personalului.
Măsurile de dezvoltare a personalului se materializează în dezvoltarea

continuă a competenţelor de specialitate teoretice şi practice, în dezvoltarea
competenţelor de comunicare cu colaboratorii şi cele sociale.
Sistemele de stimulare ale personalului sunt acele mijloace prin care
angajaţii sunt determinaţi să folosească aptitudinile şi capacitatea lor pentru
atingerea obiectivelor întreprinderii.
Obiectivele strategice pot fi considerate unele ca fiind interne care
implică managementul firmei şi personalul şi obiective externe care vizează
relaţia dintre personalul firmei şi clienţii acesteia: atragerea de noi clienţi,
fidelizarea clienţilor existenţi.
Strategiile de aplicat au în vedere atragerea, dezvoltarea, menţinerea
şi motivarea personalului folosind strategii de pregătire în sistem propriu
sau în unităţi specializate.
În managementul personalului de contact rolul primordial revine
culturii serviciului şi satisfacţiei personalului de contact şi al clientelei.
Dezvoltarea unei culturi a serviciului presupune existenţa unui sistem de
valori care face posibilă ca fiecare prestare de serviciu să fie nouă şi unică şi
realizată pentru fiecare client în scopul obţinerii profitului pe termen lung.
EXERCIŢII
1. Explicaţi relaţia dintre satisfacţia personalului de contact din

domeniul serviciilor şi satisfacţia consumatorului de servicii.
2. Comentaţi rolul personalului de contact într-o societate de asigurări,

într-o universitate, într-o unitate de primire, într-un salon de înfrumuseţare.
3. Comentaţi relaţia calitate-productivitate în sectorul serviciilor.
Gestionarea resursei umane în organizaţii prestatoare de servicii
Minister/ Profesia/ocupaţia Act normativ Instituţia care

Agenţie reglementată reglementează/
avizează formarea
profesională
Ministerul 1.Agent de turism H.G. nr. 305/2001 privind Autoritatea de
Turismului 2.Agent de turism-ghid atestarea şi utilizarea reglementare pentru
3.Ghid de turism local ghizilor de turism, cu Sectorul
4.Ghid naţional de modificările şi Turism, Hoteluri,
turism (touroperator) completările ulterioare Restaurante, avizează
5.Ghid de turism documentaţia aferentă
specializat pentru Ordinul Ministrului organizării programelor
anumite segmente ale Transporturilor, de formare profesională
serviciilor turistice Construcţiilor şi Turismului
nr. 637 din 1 aprilie 2004
pentru aprobarea Normelor
metodologice privind
condiţiile şi criteriile pentru
selecţionarea, şcolarizarea,
atestarea şi utilizarea
ghizilor de turism
6.Manager în activitatea Hotărârea Guvernului nr.
de turism 238 / 2001 privind
7. Director de Hotel condiţiile de acordare a
8.Director de agenţie de licenţei şi brevetului de
turism touroperatoare turism
9.Director de agentie de
turism detailistă Ordinul Ministrului
10.Director de restaurant Turismului nr. 170/2001
11.Cabanier pentru aprobarea
12.Cameristă hotel Normelor metodologice
13.Guvernantă de hotel privind criteriile şi
14.Lucrător hotelier metodologia
15.Receptioner de hotel pentru eliberarea licenţelor
16.Şef de recepţie hotel şi brevetelor de turism, cu
17.Tehnician în modificările şi completările
hotelărie ulterioare
18.Tehnician în Turism
19.Administrator H.G. nr. 1328/ 2001 privind
pensiune turistică clasificarea structurilor de
20.Organizator primire turistice, cu
banqueting 21.Somelier modificările şi completările
22.Barman preparator ulterioare
23.Bucătar
specialist/vegetarian OM nr. 636/2008 pentru
dietetician aprobarea Normelor
24.Şef de sală restaurant metodologice privind
clasificarea structurilor de
primire turistice.
Ordinal Minbistrului
Turismului nr. 103/1995
privind aprobarea
metodologiei organizării şi
desfăşurării cursurilor de
calificare profesională în
meseriile de bază în
activităţile hoteliere şi de
turism
Ordinul nr. 1096/2008
25.Director Centru de pentru aprobarea
informare turistică normelor metodologice
privind acreditarea
centrelor naţionale de
informare şi promovare
turistică
Sursa: www.mturism.ro
STUDIU DE CAZ
Comunicarea cu un client nemulţumit
Ne aflăm în faţa unui restaurant fast-food. Citiţi cu atenţie următorul

dialog, determinat de o nemulţumire a clientului. După fiecare replică în
parte, stabiliţi dacă răspunsul managerului este corect sau nu. Dacă
răspunsul nu este corect, formulaţi un răspuns mai bun.
Casierul: Avem un client nemulţumit care a returnat comanda.

Managerul: Bună ziua. Sunt Gabriel Popescu, manager. Cu ce vă pot
ajuta ?
Casierul:M-am săturat de mâncarea proastă. Nu puteţi să o faceţi cum
trebuie ?
Managerul: Văd că sunteţi supărat, domnule. Poate că ar trebui să
ieşim de aici, din aglomeraţie. Aţi spus că sunteţi nemulţumit de produse.
Vă rog, spuneţi-mi ce s-a întâmplat ?
Casierul: Îi explic de o jumătate de oră domnului de la casă, cartofii
prăjiţi sunt reci, iar Coca Cola este diluată. M-am săturat de servicii proaste,
preţuri mari şi am mai stat la coadă la casă o oră.
Managerul: Îmi cer scuze pentru acest incident. Vom îndrepta
greşeala chiar acum. Dar aş vrea să vă spun că ne mândrim cu serviciile
noastre. Astăzi însă avem mai puţin personal şi acum la prânz sunt mai
mulţi clienţi decât de obicei.
Casierul:Asta este tot ce aud. Scuze. Vă rog, daţi-mi comanda să
mănânc şi să plec.
Managerul: Vă voi aduce o nouă comandă chiar acum. Facem tot ce
putem, dar nu reuşim întotdeauna să mulţumim pe toată lumea.
Casierul: Eu nu sunt mulţumit de serviciile dumneavoastră.
Managerul: Poftiţi comanda dumneavoastră, domnule, şi îmi cer
scuze din nou pentru neajuns. Vă plac sandvişurile noastre ? aveţi aici un
cupon care vă dă dreptul la un sandviş gratuit pe săptămână. Fiţi oaspetele
nostru! Mi-ar face mare plăcere să-l folosiţi la următoarea vizită la noi.
REZUMATUL TEMEI
Atragerea, perfecţionarea şi menţinerea angajaţilor firmei în funcţii

care să asigure utilizarea maximă şi eficientă a capacităţii lor de muncă
reprezintă obiective majore ale managementului resurselor umane care
activează în sectorul serviciilor.
Întrucât personalul de contact are un rol extrem de important în relaţia
cu consumatorul de servicii, comunicarea permanentă a intreprinderii cu
proprii angajaţi este un obiectiv strategic. Dezvoltarea şi menţinerea
motivaţiei personalului prestator şi stimularea acestuia reprezintă atât
filozofia unei întreprinderi de servicii de a-i trata pe angajaţi la fel ca pe
consumatori, cât şi o opţiune strategică în scopul furnizării unor servicii de
încredere.
Personalul de contact are o poziţie strategică în întreprindere întrucât
contribuie direct la crearea şi menţinerea imaginii întreprinderii; trebuie să
înţeleagă foarte bine interesele clienţilor, dar şi pe cele ale întreprinderii
exprimate în cadrul normelor interne ale acesteia.
Personalul de contact trebuie să îndeplinească concomitent două tipuri
de funcţii: una operaţională care presupune efectuarea unui anumit număr
de sarcini conform fişei postului şi obiectivelor firmei, şi una relaţională,
legată direct de contactul cu clientul.
În firmele de servicii este prioritară satisfacţia angajaţilor după cea a
clienţilor. Satisfacţia clienţilor, absolut necesară pentru creşterea cifrei de
afaceri nu poate fi obţinută decât printr-o bună funcţionare a întreprinderii,
adică prin crearea de valoare şi calitate pentru client, iar satisfacţia
personalului de contact conduce la atingerea acestui obiectiv şi la
minimizarea costurilor întreprinderii.
Existenţa unui personal de contact satisfăcut este legată, în primul rând,
de stabilitatea personalului care este rezultatul politicii întreprinderii.
Gestionarea personalului se referă la operaţiunea de recrutare, de formare şi de
motivare a personalului.
Orientarea managementului întreprinderii spre proprii angajaţi se
bazează pe anumite obiective strategice care se transpun în
dezvoltarea/perfecţionarea personalului şi în stimularea personalului.
Măsurile de dezvoltare a personalului se materializează în dezvoltarea
continuă a competenţelor de specialitate teoretice şi practice, în dezvoltarea
competenţelor de comunicare cu colaboratorii şi cele sociale.
Sistemele de stimulare ale personalului sunt acele mijloace prin care
angajaţii sunt determinaţi să folosească aptitudinile şi capacitatea lor pentru
atingerea obiectivelor întreprinderii.
Obiectivele strategice pot fi considerate unele ca fiind interne care
implică managementul firmei şi personalul şi obiective externe care vizează
relaţia dintre personalul firmei şi clienţii acesteia: atragerea de noi clienţi,
fidelizarea clienţilor existenţi.
TEMA 10.
MANAGEMENTUL FINANCIAR ÎN ORGANIZAŢIILE
PRESTATOARE DE SERVICII
 Specificul managementului financiar în cadrul unităţilor prestatoare de
servicii
 Performanţele activităţii unităţilor prestatoare de servicii
 Managementul numerarului şi planificarea financiară
Obiective:
 înţelegerea specificului managementului financiar în cadrul unităţilor
prestatoare de servicii
 interpretarea performanţelor obţinute de unităţile prestatoare de
servicii
 înţelegerea şi realizarea planificării financiare a activităţii unităţilor
prestatoare de servicii
Concepte şi cuvinte cheie:management financiar, activ bilanţier,

pasiv bilanţier, cont de rezultate, fluxuri de numerar
 Chiriac C.A., Cojocariu S, Gheorghiţă D.R., Hurmuzescu D, Lăscuţ R,
Luca C. - Manualul directorului agenţiei de turism, editura THG-CG, 2004
 Lăscuţ R. - Managementul financiar al restaurantului, în lucrarea
Manualul directorului de restaurant, Editura THR-CG, 2004
 Cojocariu St. - Manualul directorului de restaurant, Editura THR-
CG, 2004
 Gust M, Diaconu M. s a. - Analiză economico-financiară, Editura
Independenţa Economică, Piteşti, 2003
 Dobrescu M.E., Franc V.I. - Afacerile, mică enciclopedie, Editura
10.1. SPECIFICUL MANAGEMENTULUI FINANCIAR

ÎN CADRUL UNITĂŢILOR PRESTATOARE DE SERVICII
Managementul financiar include un ansamblu de concepte, tehnici,

metode specifice prin care organizaţia îşi formează, utilizează şi dezvoltă
resursele financiare proprii şi atrase în scopul desfăşurării unei activităţi
performante în condiţiile impuse de piaţa reală şi legislaţia financiar-
contabilă.
Resursele financiare au rol strategic în buna funcţionare a organizaţiei,
gestionarea lor corespunzătoare asigurând continuitatea şi profitabilitatea.
Starea de sănătate economico-financiară a organizaţiei trebuie apreciată cu
ajutorul analizei financiare care constă într- un ansamblu de concepte,
tehnici şi metode care permit evaluarea, interpretarea informaţiilor interne
şi externe în scopul emiterii de judecăţi de valoare în legătură cu calitatea
performanţelor activităţii curente şi viitoare a organizaţiei, cu incertitudinile
şi riscurile pe care trebuie să le ia în considerare în contextul mediului
concurenţial dinamic.
Activitatea economică desfăşurată de orice organizaţie într-o

economie de piaţă presupune schimburi de mărfuri, de capital între
agenţii economici, iar fiecare schimb de activităţi implică două fluxuri
compensatorii: un flux real de bunuri şi servicii şi un flux financiar
echivalent în termeni monetari.
Existenţa acestor fluxuri este condiţionată de desfăşurarea unui proces

de producţie/servucţie, de acumulare prealabilă de bunuri, servicii sau
monedă care conduce la constituirea capitalului economic. Constituirea
acestui capital economic este posibilă prin atragerea de capital financiar de
la asociaţi, de la terţi sau din finanţare internă, iar fiecare parte implicată în
acest proces trebuie remunerată din rezultatul obţinut printr-o activitate
economică rentabilă.
Organizaţiile din domeniul serviciilor, ca orice organizaţie, au un
patrimoniu reprezentat de mijloace economice şi resurse pe care le consumă
în procesul servucţiei în scopul de a obţine rezultate care să le permită
reluarea fluxurilor de activităţi şi obţinerea unui profit.
Obiectivul oricărei organizaţii este de a-şi apăra şi consolida
patrimoniul, independenţa economico-financiară prin intermediul a trei
acţiuni principale: investiţii, finanţarea lor şi repartizarea profitului. Aceste
acţiuni au impact puternic asupra activităţii economico-financiare ale
organizaţiei astfel:
- deciziile cu privire la investiţii au un impact direct asupra structurii
activelor , deci asupra gradului lor de lichiditate;
- deciziile de finanţare determină structura pasivelor şi modificări în
gradul de exigibilitate al pasivelor;
- deciziile de repartizare a profitului determină politica dividendelor
cu implicaţii directe asupra investiţiilor şi autofinanţării; ele stabilesc
măsura în care firma se dezvoltă în viitor şi capacitatea de remunerare a
capitalului.
Păstrarea echilibrului financiar, obţinerea rentabilităţii pentru
asigurarea viabilităţii economico-financiare reprezintă obiective strategice
ale organizaţiei.
Instrumentarea unui management financiar eficient presupune
monitorizarea atentă a activităţii firmei prin analiza evoluţiei indicatorilor
economico-financiari, respectiv prin cunoaşterea, înţelegerea semnificaţiei şi
interpretarea acestora în contextul economic specific în care-şi desfăşoară
activitatea firma prestatoare de servicii.
Conducerea unei unităţi prestatoare de servicii trebuie să se preocupe
în mod special de realizarea cifrei de afaceri propuse şi de analiza atentă a
performanţelor comerciale.
Experienţa unităţilor din domeniul industriei ospitalităţii redată de
statisticile multianuale ale firmelor de succes din domeniu oferă informaţii
în legătură cu starea de normalitate financiară a acestora. De exemplu, în
firmele din industria hotelăriei rata medie a profitului calculată la cifra de
afaceri este de 15-20%70. Dacă unitatea are o capacitate relativ mică (60-80
70
Radu Lăscuţ - Managementul financiar al restaurantului, p.336 în lucraraea Manualul
directorului de restaurant, Editura THR-CG, 2004
locuri), beneficiază de vad comercial, are în principal clienţi turişti stăini şi
asigură o calitate corespunzătoare a serviciilor în concordanţă cu nivelul
tarifelor, acest indicator se situează la 30-35%.71
Elementele componente ale bilanţului contabil simplificat sunt
structurate astfel:
A. Activul bilanţier este format din următoarele grupe:
1. active pe termen lung;
2. active pe termen scurt ( circulante);
3. cheltuieli în avans;
1. Activele pe termen lung sunt formate din bunuri economice de

orice natură, mobile sau imobile, corporale sau necorporale, achiziţionate
sau create de unităţile turistice asociate deciziei de investiţii. Se
caracterizează prin aceea că se rotesc (se transformă în lichidităţi pe
perioade mai mari de un an). Deprecierea lor anuală se calculează prin
intermediul tehnicilor de amortizare; se înregistrează în bilanţ la valoarea
netă, mai puţin amortizarea calculată până în momentul întocmirii
bilanţului. În structura lor se includ următoarele categorii de imobilizări :
a) necorporale – sunt valori patrimoniale care se prezintă sub forma
unor documente cu caracter economic sau juridic care atestă drepturi ale
proprietarilor asupra unor valori relativ mari a căror recuperare valorică se
face în mai mulţi ani (cheltuieli de constituire, cheltuieli de cercetare-
dezvoltare, concesiuni, brevete, licenţe, mărci , fondul comercial, programe
informatice ş.a.).
Cheltuielile de constituire sunt acele cheltuieli ocazionate de
constituirea şi dezvoltarea firmei: taxe şi alte cheltuieli de înscriere şi
înmatriculare, cheltuieli privind emiterea şi vânzarea de acţiuni şi
obligaţiuni, cheltuieli de prospectare a pieţei şi de publicitate.
Cheltuielile de cercetare-dezvoltare cuprind cheltuielile necesitate de
elaborarea sau cumpărarea de proiecte, analize tehnico-economice, studii de
marketing.
71
Idem
Concesiunile, brevetele, licenţele şi alte drepturi asimilate sunt sume
plătite de concesionar pentru dreptul de a utiliza anumite bunuri publice sau
servicii ale statului, cheltuieli efectuate pentru a realiza investiţia, brevetul
sau licenţa şi pentru a proteja efectuarea unor acte de comerţ.
Fondul comercial este reprezentat de clientela, vadul comercial,
reputaţia agentului economic care contribuie la menţinerea sau dezvoltarea
potenţialului activităţii unităţii turistice.
b) corporale – terenuri şi mijloace fixe (construcţii, maşini, utilaje,
instalaţii, mijloace de transport, precum şi imobilizări corporale în curs,
investiţiile nefinalizate evaluate la costurile de producţie, de achiziţie sau de
deviz la încheierea exerciţiului financiar).
c) financiare – constau în operaţii de investire a sumelor temporar
disponibile rezultate din activitatea curentă în cumpărarea de acţiuni,
obligaţiuni în scopul obţinerii de venituri financiare (dividende, dobânzi).
Imobilizările financiare includ:
- titluri de participaţie, drepturi sub formă de acţiuni sau alte titluri
de valoare în capitalul altor unităţi patrimoniale care asigură unităţii
deţinătoare exercitarea unui control şi realizarea unui profit;
- titluri imobilizate ale activităţii de portofoliu - dobândite de
unitatea patrimonială în vedere realizării unor venituri financiare;
- creanţe legate de participaţii constituite cu ocazia acordării unor
împrumuturi unităţilor patrimoniale la care deţin titluri de participare,
împrumuturi acordate pe termen lung şi alte creanţe imobilizate (garanţiile şi
cauţiunile depuse de unitatea patrimonială la terţi).
Imobilizările sunt destinate să servească activitatea unităţii turistice pe
o perioadă îndelungată; ele îşi transferă în timp valoarea asupra valorii
prestărilor de servicii realizate. Ca urmare a utilizării în timp, imobilizările
se depreciază atât din punct de vedere fizic cât şi moral, iar expresia
valorică a deprecierii poartă denumirea de amortizare. Amortizarea este
concomitent o cheltuială fixă şi o sursă de creare a fondurilor de dezvoltare.
Fiecare mijloc fix are o durată normată de funcţionare precizată prin lege
pentru fiecare grupă de imobilizări. Terenurile pe care se găsesc amplasate
elementele de potenţial turistic natural sau de bază tehnico-materială nu se
amortizează deoarece valoarea lor în timp nu se depreciază şi, de aceea, sunt
cuprinse separat de mijloacele fixe. Sunt supuse amortizării amenajările la
terenuri. Metoda de amortizare a mijloacelor fixe se stabileşte în raport de
specificul acestuia, de condiţiile concrete de piaţă în care funcţionează
unitatea şi de obiectivele perioadei următoare. Amortizarea trebuie
înţeleasă ca o cheltuială recunoscută, dar neefectuată la data întegistrării
în contabilitate
Managerul din turism poate utiliza sumele înregistrate în contabilitate
ca amortizare în valoarea disponibilităţilor băneşti în interesul unităţii.
Amortizarea alimentează fluxul de disponibilităţi şi reprezintă numai resurse
scriptice. Este necesar a se analiza amortizarea şi prin prisma influenţei
fiscale întrucât cheltuielile cu amortizarea diminuează profitul brut şi,
implicit, sumele în valoare absolută care reprezintă impozitul pe profit.
Acesta este motivul pentru care sumele rezultate ca urmare a amortizării
mijloacelor fixe sunt limitate conform legii, iar valoarea acesteia înregistrată
ca cheltuială are semnificaţia de amortizare fiscală.
2. Activele pe termen scurt (circulante) sunt elemente patrimoniale
necesare realizării ciclului de exploatare; sunt supuse unei rotaţii rapide, se
transformă în lichidităţi la intervale mai mici de un an. Sunt formate din:
stocuri, creanţe, disponibilităţi, plasamente.
a) Stocurile reprezintă acea parte a activelor circulante aflate la
încheierea exerciţiului sub forma activelor fizice: mărfuri, materiale
consumabile, obiecte de inventar, materiale publicitare, mărfuri de protocol,
etc. Este necesar ca stocurile să fie atent gestionate pentru că ele reprezintă
resurse financiare care nu crează valoare dacă nu intră în procesul
servucţiei; este important să se realizeze aprovizionări ritmice în cantităţi
corespunzătoare pentru că astfel se imobilizează o cantitate mai mică de
resurse financiare, iar cumpărările viitoare pot fi susţinute din încasări. Se
apreciază ca favorabilă o viteză de rotaţie a stocurilor72 măsurată în număr
de rotaţii de 2-3 ori pe lună pentru hoteluri, 3-4 rotaţii pe lună pentru
restaurante, iar la agenţiile turistice de 1-2 rotaţii pentru materialele
consumabile folosite
b) Creanţele (clienţi) sunt drepturi băneşti potenţiale ale unităţii
prestatoare de servicii pe termen scurt ce decurg din relaţiile cu diverse
72
Radu Lăscuţ - Managementul financiar al restaurantului, p.329 în lucrarea
Manualul directorului de restaurant, Editura THR-CG, Bucureşti, 2004
persoane fizice sau juridice generate de relaţiile comerciale cu clienţii sau
necomerciale cu personalul, statul, asociaţii şi alţi debitori. Pentru unităţile
din domeniul turismului, valoarea acestei poziţii bilanţiere nu trebuie să
depăşească 50% din valoarea activelor circulante73 şi reprezintă, în esenţă,
sume de bani ce urmează a fi încasate pentru serviciile vândute. De regulă,
plata contravalorii serviciilor turistice prestate se face imediat cu numerar
sau prin virament, card în maximum 30-60zile. Durata creditului clienţi este
influenţată de politica comercială a unităţii turistice, de categoria de clienţi
cu care lucrează. Sumele obţinute din încasarea contravalorii serviciilor
prestate sunt destinate stingerii datoriilor exigibile faţă de salariaţi, furnizori,
stat, acţionari.
c) Disponibilităţile băneşti sunt soldurile conturilor casa, disponibil în
bancă şi alte conturi asimilate acestora. Este important de precizat faptul că,
în turism, evidenţa disponibilităţilor în valută se ţine pe conturi analitice pe
tipuri de monedă.
d) Investiţii financiare pe termen scurt sunt titluri de valoare, acţiuni
şi obligaţiuni folosite în scopuri speculative, de fructificare a diferenţelor de
curs.
În condiţii de siguranţă financiară este recomandabil ca activele
curente reprezentate de stocuri, creanţe, disponibilităţi în conturi bancare şi
în contul casa să fie de două ori mari mari decât datoriile pe termen scurt
necesare finanţării activelor curente, iar pentru fiecare leu de datorie
exibgibilă pe termen scurt să existe minim 1 leu dispobilităţi băneşti.
3. Cheltuielile în avans sunt sume plătite în exerciţiul curent pentru
servicii de care unitatea va beneficia în anul următor (prime de asigurare,
chirii, abonamente, cheltuieli de repartizat pe mai multe exerciţii).
B. Pasivul bilanţier este structurat astfel:
1. capitaluri proprii;
2. datorii
3. provizioane pentru riscuri şi cheltuieli;
Idem p 204 în lucrarea Manualul directorului agenţiei de turism, editura THR-CG,

73
Bucureşti, 2004
1. Capitalul propriu (sau activ net) reprezintă masa patrimonială ce
aparţine proprietarilor unităţii prestatoare de servicii, având caracterul de
capital neexigibil (nerambursabil). Corespunde finanţării asigurate de
proprietari sub forma aporturilor în bani şi în natură (categorii de bunuri de
natura imobilizărilor şi a activelor circulante). După origine, este structurat
în:
- capital extern – capital social, subvenţii pentru investiţii;
- capital intern – amortizare, rezerve, provizioane.
Componentele capitalurilor proprii sunt:
a) capitalul social – aportul în natură sau în numerar reprezentat de
valoarea nominală a acţiunilor sau părţilor sociale; exprimă drepturile
acţionarilor asupra firmei ca urmare a aportului lor şi se stabileşte ca produs
între numărul de acţiuni sau părţi sociale şi valoarea nominală; poate fi
subscris nevărsat şi subscris vărsat;
b) primele legate de capital sunt generate de operaţiile de creştere a
capitalului social prin emisiunea de noi acţiuni sau noi părţi sociale şi de
operaţii de fuziune care implică emisiunea de noi acţiuni;
c) rezervele din reevaluare sunt reprezentate de soldul din valoarea
actuală (mai mare) şi valoarea înregistrată (mai mică) a activului reevaluat
care se transferă fie la capitalul social, fie la rezerve;
d) fonduri de rezervă sunt formate din:
- rezerve legale constituite din rezultatul brut conform legii (5%
din profitul brut până când rezervele reprezintă 20% din capitalul social);
- rezerve statutare constituite anual din profitul net;
- alte rezerve constituite conform hotărârii adunării generale.
e) rezultatul reportat care îmbracă forma profitului nerepartizat când
rezultatul reportat este pozitiv sau a pierderilor neacoperite din exerciţiile
anterioare când rezultatul este negativ.
f) rezultatul exerciţiului;
g) subvenţii pentru investiţii alocate de la buget sau din alte surse
pentru procurarea de echipament;
h) fonduri proprii cu scop determinat: fondul de dezvoltare format
din amortizare, profit net, sume provenite din vânzarea mijloacelor fixe sau
din valorificarea mijloacelor fixe dezmembrate scoase din funcţiune;
Din punct de vedere al managementului financiar, capitalurile proprii
reprezintă sursa de formare a activelor imobilizate, iar valoarea lor
dimensionează drepturile patrimoniale pe care le au investitorii sau
acţionarii în cadrul organizaţiei respective.
În unităţile hoteliere experienţa a demonstrat că ponderea capitalului
propriu în total pasiv este preferabil să fie cuprinsă între 50-80% datorită
investiţiilor mari necesitate de demararea activităţii. În cazul restaurantelor,
ponderea capitalului propriu în total pasiv este mai mică, cca. 40-65%,
întrucât investiţia iniţială este mai mică decât în cazul unui hotel.
2. Datoriile sunt surse de finanţare străine folosite de unitatea
prestatoare de servicii o perioadă de timp, rezultate din relaţiile acesteia cu
furnizorii, băncile, statul, personalul. Principalele datorii care finanţează
activitatea întreprinderii sunt:
- datorii financiare rezultate din creditele primite de la bancă şi alte
instituţii de credit, precum şi împrumuturi din emisiunea de obligaţiuni;
- datorii comerciale faţă de furnizori, decalajele de plată acordate de
furnizori în favoarea întreprinderii şi care nu au caracter oneros;
- datorii fiscale, salariale şi sociale cuprind obligaţii din impozite şi
taxe faţă de bugetul statului şi alte instituţii sociale, salariile şi alte drepturi
asimilate datorate angajaţilor;
- datorii faţă de asociaţi pentru capitalul de rambursat şi datoriile pe
termen scurt în cadrul grupului.
După scadenţă, datoriile se împart în:
- datorii ce trebuie plătite în termen de până la un an;
- datorii ce trebuie plătite în termen mai mare de un an;
Din punct de vedere financiar, datoriile sau sursele de finanţare străine
finanţează activele circulante necesare desfăşurării activităţii curente care
are caracter repetitiv. Activitatea în cadrul unităţii prestatoare de servicii se
iniţiază cu resurse proprii şi se întreţine şi dezvoltă cu sprijinul capitalului
împrumutat cu condiţia ca unitatea să utilizeze cât mai eficient aceste surse
atrase astfel încât să-şi poată achita la timp datoriile exigibile şi să obţină şi
o cotă de profit.
În condiţii de normalitate financiară, împrumuturile bancare pe
termen mediu şi lung nu trebuie să depăşească 30% din valoarea
capitalurilor proprii.
3. Provizioanele pentru riscuri şi cheltuieli sunt fonduri create prin
autofinanţare care se constituie la sfârşitul exerciţiului pentru acoperirea
acelor elemente a căror realizare, respectiv plată este incertă sau pentru
cheltuieli ce devin exigibile în perioada următoare (amenzi, penalizări şi alte
datorii incerte, cheltuieli legate de activitatea de service în perioada de
garanţie, provizioane pentru pierderi din schimb valutar, etc.). Reprezintă un
ansamblu de resurse intermediare între capitalurile proprii şi datorii. Dacă
riscurile pentru care s-au constituit nu se concretizează, aceste provizioane
rămân la dispoziţia întreprinderii neavând o scadenţă determinată.
Este foarte important ca managementul unităţii prestatoare de servicii
să urmărească şi să-şi previzioneze activitatea în raport de fluxurile de
numerar sau cash-flow pentru a putea asigura echilibrul finanaciar unităţii.
Informaţiile referitoare la rezultatele financiare are unităţii prestatoare
de servicii se obţin din conţinutul documentului contul de rezultate sau
contul de profit şi pierdere.
Contul de profit şi pierdere este un document contabil de sinteză

în care se regăsesc toate veniturile şi cheltuielile generate de activitatea
unităţii prestatoare de servicii pe parcursul exerciţiului. Denumit şi cont
de rezultate, acesta reprezintă principala componentă a bilanţului
contabil şi, totodată, cea mai importantă sursă de informaţii pentru
analiza rezultatelor organizaţiei.
Conţinutul informaţional al contului de rezultate permite aprecierea

performanţelor acesteia, capacitatea de autofinanţare şi riscul economic.
În funcţie de activitatea care le-a generat, veniturile şi cheltuielile se
clasifică în:
1. venituri şi cheltuieli din exploatare;
2. venituri şi cheltuieli financiare;
3. venituri şi cheltuieli excepţionale.
Veniturile din exploatare se obţin din exploatarea bazei tehnico-
materiale proprii, din vânzările de produse în unităţile de restaurare, unităţi
de primire, vânzări de servicii.
Activităţile specifice agenţiei de turism care contribuie la crearea
veniturilor din exploatare sunt : vânzarea produselor turistice proprii
(incoming, outgoing, turism intern), revânzarea produselor turistice ale altor
agenţii, transport turistic cu mijloace proprii sau închiriate, ticketing,
organizarea de mese festive, rezervări cazare, organizarea de evenimente,
etc, obţinerea vizelor turistice, asigurări de sănătate, asigurări pentru
autoturisme, servicii rent a car.
Pentru a putea desfăşura activitate de ticketing, agenţiile de turism
trebuie să fie agreate de Asociaţia Internaţională a Transportatorilor Aerieni
(I.A.T.A.), iar operatorul agenţiei trebuie să deţină un atestat. Pentru această
activitate desfăşurată în favoarea companiilor aeriene, agenţiile de turism
primesc un comision a cărui valoare a scăzut de la 9% la 7 % şi chiar 4%
datorită preocupărilor companiilor aeriene de reducere a costurilor pentru a
practica preţuri mai atractive.
În turism, cifra de afaceri este constituită în proporţie semnificativă
din venituri din exploatare (cca 85-90%).
În activitatea de vânzare a produselor turistice proprii este necesar a se
fundamenta cât mai eficient preţul de vânzare plecând de la cheltuielile
directe şi alte categorii de cheltuieli în perioada de sezon şi cea de
extrasezon, de la cota de comision şi TVA precum şi de la reducerile pe
care le poate obţine de la prestatorii de servicii de primire în raport de
numărul de turişti.
Cheltuielile pentru exploatare sunt cheltuieli care sunt necesare
generării veniturilor din exploatare. În cazul unităţilor din turism,
cheltuielile de exploatare includ cheltuieli cu serviciile executate de terţi şi
cheltuieli proprii agenţiei reprezentate de impozitele, taxele şi vărsămintele
asimilate plătite bugetului de stat, cheltuielile cu personalul şi provizioanele
suportate de agentul economic. Este preferabil ca cheltuielile de exploatare
să fie monitorizate pe categorii pentru a avea o imagine cât mai exactă a
dinamicii şi structurii cheltuielilor. Ele trebuie să se încadreze pe bugete de
cheltuieli normale pentru fiecare grupă în parte.
În cazul unităţilor turistice, structura cheltuielilor pentru exploatare
este, în general, următoarea74 :
74
Radu Lăscuţ - Managementul financiar al restaurantului, p 333 în lucrarea
Manualul directorului de restaurant, Editura THR-CG, 2004
- Cheltuielile cu personalul angajat cu carte de muncă la unităţile
de cazare reprezintă 18-25% din valoarea totală a cheltuielilor pentru
exploatare; pentru unităţile de alimentaţie, cheltuielile cu personalul
reprezintă 30-35% din total cheltuieli pentru exploatare şi nu trebuie să
depăşească mai mult de 50% din valoarea adaosului comercial realizat
pentru a putea obţine un profit de 5-15%. La agenţiile turistice, ponderea
cheltuielilor cu personalul este de cca 50-60% din cheltuielile care se
suportă din comision.
- Cheltuielile cu mărfurile au o pondere ce poate varia între 30-70%
din totalul cheltuielilor de exploatare şi este determinată de cota de adaos
comercial ce poate fi aplicată în raport de caracteristicile clienţilor.
- Cheltuielile cu energia şi apa în industria hotelieră trebuie să fie
cuprinse între 5 şi 10 %, în funcţie de durata sezonului rece şi de poziţia
geografică a unităţii. Este preferabil ca unitatea de primire să aibă centrală
proprie pentru că, dacă se racordează la sursele de energie termică
orăşeneşti, ponderea acestei categorii de cheltuială poate să ajungă şi la
25%. Investiţia în achiziţionarea unei centrale termice proprii poate fi
amortizată în 1-1,5 ani de la data punerii în funcţiune.
- Cheltuielile cu materiale consumabile reprezintă, în condiţii
normale, 2-6% şi pot ajunge până la 10% dacă centrala termică consumă
combustibili lichizi.
- Cheltuielile cu obiecte de inventar au, în medie, o pondere de 2-
3% în total cheltuieli de exploatare.
- Cheltuielile cu impozite, taxe şi vărsăminte asimilate au o pondere
în medie de 2-4%.
- Cheltuielile cu amortizarea se situează între 1-3% pentru unităţile
vechi şi cca 5-10 % dacă se realizează investiţii, modernizări.
- Alte cheltuieli materiale sau de exploatare se înscriu în limitele de
1-2% în total cheltuieli de exploatare .
Veniturile financiare se compun din veniturile provenite din titlurile
de plasament, participaţii, creanţe imobilizate, din diferenţele favorabile de
curs valutar, din dobânzi, sconturi şi provizioane pentru activitatea
financiară. Această categorie de venituri reprezintă o sursă importantă
pentru turism întrucât fluxurile de numerar sunt importante, încasările se
realizează aproape concomitent cu prestarea serviciului şi, astfel, se
constituie sume de bani care pot face obiectul unor depozite bancare
generatoare de dobânzi. Ponderea acestei categorii de venituri se situează în
turism la 5-10% în total venituri realizate.
Cheltuielile financiare sunt formate din pierderi din creanţe legate de
participaţii, titluri de plasament cedate, diferenţe nefavorabile de curs
valutar, dobânzi, sconturi acordate, amortizări şi provizioane ce au în vedere
activitatea financiară.
Veniturile excepţionale provin din operaţiuni de gestiune (bunuri
primite gratuit sau ca donaţii, drepturi de personal neridicate şi prescrise,
lipsuri constatate la inventariere şi imputate), operaţiuni de capital (încasări
din vânzarea activului) şi venituri din încasarea provizioanelor pentru riscuri
şi cheltuieli privind deprecierea imobilizărilor sau debitori diverşi.
Cheltuielile excepţionale cuprind cheltuielile privind operaţiunile de
gestiune (amenzi, penalităţi, pierderi din calamităţi, debitori insolvabili),
operaţiuni de capital (valoarea neamortizată a imobilizărilor vândute) şi
constituirea provizioanelor pentru riscuri şi cheltuieli cu caracter
excepţional.
Profitul brut , calculat ca diferenţă între veniturile totale şi cheltuielile
totale, este structurat astfel pe categorii de rezultat75 :
- rezultatul exploatării - 80-95%;
- rezultatul financiar- 5-18%;
- rezultatul excepţional-1-2% pentru agenţia de turism, 2-5%
pentru unităţile hoteliere.
10.2. PERFORMANŢELE ECONOMICO-FINANCIARE

ALE ACTIVITĂŢII ORGANIZAŢIILOR
DIN COMERŢ, TURISM, SERVICII
Eficienţa generală a activităţii economice se calculează cu ajutorul

ratei profitului brut la veniturile totale. Valorile medii normale ale
indicatorului sunt următoarele76: pentru hotel între 15-25%, pentru
restaurant între 5-20%, pentru agenţie turistică între 1-8%. Aceste valori
75
Radu Lăscuţ - Op. cit p. 208, p.335
76
Idem p. 344
sunt influenţate de politica fiscală specifică fiecărei ţări, de activitatea
genarală a unităţii tursitice, de aceea se consideră că acest indicator are o
importanţă limitată.
Rata rentabilităţii comerciale calculată ca raport între profitul brut al
exploatării şi cifra de afaceri, in condiţii de eficienţă, trebuie să se încadreze
în limitele de 15-20% pentru hotel şi 2-15% pentru resaturant, pentru
agenţia de turism această rată este cuprinsă între 1-5%.
În cazul agenţiei de turism este util a se calcula rata eficienţei
comerciale prin raportarea profitului brut la comision care reprezintă venitul
real al agenţiei. În condiţii de normalitate, calculată la comision, rata
eficienţei comerciale este cuprinsă între 10-40%.77
Pe baza rezultatelor analizei performanţelor economico-financiare ale
organizaţiei se fundamentează deciziile referitoare la evoluţia pe termen
mediu şi lung a activităţii, deciziile referitoare la investiţii noi, la
modernizarea batei tehnico-materiale existente.
Planificarea financiară se fundamentează pe bugete, iar activitatea de
bugetare trebuie privită ca o activitate de planificare a veniturilor,
cheltuielilor şi capitalurilor ce trebuie a fi exploatate. Bugetele detaliate pe
obiective se întocmesc pentru perioade limitate de 1 an. Planificarea pe
termen scurt (bugetară) se completează cu planificarea pe termen lung sau
strategică şi ambele trebuie să aibă un caracter elastic, flexibil, adaptabil la
realităţile economice.
Este important ca fiecare activitate să fie bugetată şi întotdeauna
însoţită de program de muncă şi de verificare periodică a acestuia. Cele mai
frecvent folosite în practică sunt bugetele de venituri şi cheltuieli care se
mai numesc şi conturi de exploatare.
Datorită senzitivităţii pieţei turistice este necesar a se opera frecvent
modificări ale planului atât la capitolul venituri şi la cheltuieli cât şi la
influenţele aferente etapei următoare.
Bugetarea permite managementului organizaţiei să explice modul de
folosire a resurselor şi rezultatele obţinute şi să monitorizeze atent
activitatea în scopul creşterii performanţelor.
77
Radu Lăscuţ - Managementul financiar în agenţia de turism, p 217, în Manualul
directorului agenţiei de turism, editura THR-CG, 2004
Bugetele operative trebuie integrate în bugetele aferente planificării
strategice atât pe orizontală (bugetele operative pe activităţi să fie integrate
în bugetul general al organizaţiei) şi pe verticală în vederea realizării
politicii investiţionale şi a obiectivelor strategice şi tactice ale organizaţiei.
Elaborarea bugetelor presupune considerarea şi parcurgerea
următoarelor etape:
- stabilirea obiectivelor strategice şi tactice ale organizaţiei;
- identificarea din cadrul obiectivelor strategice a celor aferente
planului operaţional specific anului calendaristic următor;
- stabilirea nivelului cifrei de afaceri prognozat pentru anul
calendaristic următor în funcţie de evoluţia cererii solvabile, de evoluţia
concurenţei şi de influenţa altor factori specifici mediului extern;
- stabilirea nivelului cheltuielilor necesare pentru crearea cifrei de
afaceri prognozate;
- elaborarea de variante de bugete pe categorii de activităţi şi
stabilirea variantei optime prin consultarea departamentelor implicate în
activităţile aferente obţinerii cifrei de afaceri şi a consiliului de
administraţie;
- aprobarea variantei definitive cu defalcarea pe perioade operative
(lună, trimestru) şi stabilirea modalităţii de verificare a execuţiei bugetare.
În planificarea financiară operativă se lucrează cu bugete de

venituri şi cheltuieli sau conturi de exploatare, cu bugetul fluxului de
disponibilităţi, bugetul de încasări şi plăţi. În construirea conturilor de
exploatare se aplică metoda calculului marjelor din cifra de afaceri,
adică pentru fiecare categorie de cheltuială se alocă un procent din
venituri. Informaţiile contabile se regrupează astfel încât să existe
posibilitatea de a aplica metoda marjelor.
În cazul unui restaurant din cadrul unui hotel, în construirea

contului de exploatare se parcurg următorii paşi:
- se stabilesc cheltuielile cu achiziţionarea de mărfuri;
- se scad cheltuielile cu mărfurile din cifra de afaceri pentru a se
obţine adaosul comercial; este benefic a se estima adaosul comercial pentru
a vedea dacă măsurile referitoare la majorarea sau diminuarea preţurilor au
fost eficiente şi au contribuit la creşterea volumului adaosului comercial din
care se vor suporta cheltuielile specifice restaurantului;
- se au în vedere şi alte cheltuieli pentru exploatare, respectiv
cheltuielile cu personalul care nu trebuie să depăşească 50% din cuantumul
adaosului comercial, cheltuieli cu obiecte de inventar, cu materiale
consumabile, cu energia şi apa, cu lucrări şi servicii executate de terţi, alte
cheltuieli; întregul cuantum al acestor cheltuieli se scad din adaosul
comercial, iar ceea ce rămâne trebuie să acopere şi cheltuielile comune
repartizate restaurantului şi să contribuie la cosntituirea profitului brut al
unităţii.
În cazul unui hotel fără restaurant, în contruirea contului de
exploatare trebuie să se parcurgă următorii paşi:
- se porneşte de la tariful mediu ca indicator ce ajută la stabilirea
venitului estimat de hotel, de la coeficientul de utilizare a capacităţii de
primire (CUC) şi de la cheltuielile cu personalul care deţin ponderea cea mai
mare;
- din cifra de afaceri obţinută în funcţie de tariful mediu şi C.U.C se
scad cheltuielile cu personalul;
- se bugetează, ca şi în cazul restaurantului, alte cheltuieli de
explaotare, respectiv cu materiale consumabile, cu obiecte de inventar, cu
energia şi apa, alte cheltuieli;
- se stabilesc cheltuielile cu lucrări şi servicii executate de terţi care
reprezintă reparaţii curente, renovări sau modernizări de realizat pentru a
creşte calitatea serviciilor;
- se stabileşte cota de cheltuieli comune repartizată hotelului în
aceleaşi condiţii ca şi pentru restaurant;
- prin diferenţa între cifra de afaceri şi categoriile de cheltuieli
enumerate se obţine profitul brut, contribuţia hotelului la constituirea
profitului brut al unităţii.
Managerul trebuie să aibă un tablou de bord în care sunt evidenţiaţi
indicatorii referitori la cifra de afaceri obţinută ca urmare a activităţii
hotelului şi restaurantului, la cota de adaos, la categoriile de cheltuieli cu
personalul şi alte cheltuieli de exploatare, cheltuielile cu reparaţiile şi
modernizările, cheltuielile comune (salarii TESA, impozite şi taxe, chirii,
amortizări, rate şi dobânzi bancare).
În planificarea financiară strategică se are în vedere strategia
referitoare la creşterea cifrei de afaceri în condiţiile în care cheltuielile sunt
supravegheate şi bugetate şi sunt prevăzute măsuri privind promovarea
serviciilor, măsuri referitoare la lupta concurenţială, la atragerea şi
fidelizarea clienţilor.
În cazul unui hotel cu restaurant, estimarea cifrei de afaceri se
realizează separat pe categorii de activităţi, respectiv cazare, restaurare şi
alte servicii .
Pentru serviciile de cazare este preferabil a se porni de la valorile
medii înregistrate pentru coeficientul CUC şi de tarifele medii aplicate în
anul anterior şi de cele aplicate de concurenţă.
Veniturile din serviciile de restaurare sunt minimale la începutul
activităţii şi vor include, în principal, încasările din micul dejun care sunt
incluse în tariful de cazare. Ulterior se vor avea în vedere şi veniturile din
activitatea de restaurant şi de bar şi cele din închirierea sălii de conferinţă
În estimarea cheltuielilor de exploatare trebuie pornit prin alocarea de
bugete de cheltuieli pe principalele grupe de cheltuieli ţinând seama de
valorile medii normale înregistrate de unităţi de succes comparabile. În
principiu, cheltuielile cu marfa pot fi calculate în condiţiile utilizării unor
cote de adaosuri comerciale de 60-100% la mese festive şi de 150-300% la
celelalte activităţi.
În estimarea cheltuielilor de personal se ţine seama de gradul de
utilizare a personalului şi de posibilitatea de a folosi şi personal
nepermanent. Cheltuielile cu lucrări şi servicii executate de terţi şi alte
cheltuieli materiale sau de exploatare cresc după primii 1-2 ani de
exploatare. Pentru estimarea fluxurilor de numerar este necesar a se avea în
vedere78 durata medie de rotaţie a stocurilor de obiecte de inventar este 90
de zile, durata medie de rotaţie a stocurilor de marfă şi materiale
consumabile este de 10 zile, durata medie de încasare a clienţilor este de 5
zile, de achitare a furnizorilor este de 20 zile, durata medie de plată a
salariilor este de 15 zile, durata medie de plată a obligaţiilor fiscale este de
25 zile.
78
Radu Lăscuţ - Op cit. p. 356
10.3. MANAGEMENTUL NUMERARULUI

ŞI PLANIFICAREA FINANCIARĂ
În cazul agenţiilor de turism turoperatoare sau detailiste, activităţile

specifice care contribuie direct la realizarea veniturilor sunt:
 vânzarea de aranjamente turistice proprii (incoming, outgoing,
turism intern);
 revânzarea produselor turistice ale altor agenţii;
 realizarea de transport turistic cu mijloacele proprii sau închiriate;
 ticketing: numai acele agenţii care sunt agreate IATA (Asociaţia
Internaţională a Transportatorilor Aerieni), iar pentru activitatea prestată
agenţiile primesc un comision cuprins între 4-9%;
 prestarea de servicii turistice individuale: organizarea de mese
festive, rezervări cazare, organizarea de evenimente;
 asigurarea de servicii suplimentare: viza turistică, rent-a-car,
asigurare pentru sănătate,pentru autovehicule .
În cazul agenţiei de turism, peste 40-50% din valoarea activelor
circulante este formată din disponibilităţi băneşti. Este necesar a se gestiona
cât mai eficient aceste mijloace pentru ca ele să genereze noi fluxuri de
numerar. După achitarea la timp a datoriilor exigibile către furnizori, către
unităţile creditoare, către personalul angajat, este necesar a se asigura o
rezervă temporară de lichidităţi pentru situaţii neprevăzute, resurse pentru
activităţi de promovare şi pentru investiţii.
În scopul performării managementului fluxului de numerar este
important a se monitoriza următoarele informaţii:
 încasările rezultate din vânzările de produse turistice proprii, din
revânzări sau prestarea altor categorii de servicii turistice;
 situaţia plăţilor de efectuat pe categorii de creditori şi termene de
plată;
 situaţia numerarului în lei şi în valută, în conturi bancare, depozite
bancare şi în casierie.
Resursele financiare ale agenţiei trebuie să circule pentru a crea
valoare suplimentară fie prin investiţii, fie prin plasamante sau prin depozite
bancare care aduc dobânzi şi care pot asigura agenţiei de turism veniturile
necesare pentru acoperirea cheltuielilor în perioada de extrasezon.
Bugetul fluxului de numerar reprezintă un instrument important în
conducerea operativă a agenţiilor de turism şi trebuie monitorizat eficient. În
acest sens este util a se estima nivelurile planificate ale intrărilor de
numerar, ieşirilor, disponibilităţilor şi nevoilor de numerar pentru a compara
ritmul realizărilor cu valorile estimate, planificate ale fluxului de numerar.
Pentru a folosi informaţii pertinente este recomandabil a se întocmi
bugete lunare flexibile, mai ales în sezon, care au rolul de a identifica la
timp apariţia punctelor critice care pot duce la insolvabilitatea agenţiei şi la
necesitatea de a contracta credite pe termen scurt care nu sunt întotdeauna
avantajoase pentru agenţie.
Exemplu de situaţie a fluxului de numerar pe luna.....
Total, din care:

Indicator 1 - 10 11 - 20
Plan Realizat Plan Realizat
Numerar la începutul
perioadei din care:
-conturi bancare
-numerar în casierie
Intrări numerar
- încasări în numerar
- încasări cu alte forme de plată
Total numerar disponibil
Ieşiri de numerar
- furnizori
- salarii
- chirii
- plăţi cu penalizare la termen
(TVA,impozite,taxe)
- rate scadente
- alte cheltuieli
Total ieşiri de numerar
Surplus/deficit de numerar, din
care:
- conturi bancare
- numerar în casierie
Este recomandabil ca întotdeauna încasările să se realizeze înaintea

plăţilor de efectuat. În turism se poate vorbi de ciclul de numerar79 alcătuit
din ciclul rapid şi ciclul lent. Ciclul rapid sau ciclul comercial este
caracterizat prin tranzacţii relativ mici, dar frecvente, câteodată zilnice,
încasări şi plăţi aparent fără legătură între ele. Încasările zilnice trebuie
urmărite pe tipuri de produse şi nu după mărime, în lei şi în valută. Plăţile
către furnizori, salariaţi, chirii trebuie urmărite după termene, efecte şi
importanţă pentru că pot conduce la distorsiuni cu efecte financiare
nefavorabile. În scopul creşterii eficienţei ciclului comercial este benefic să
se considere următoarele aspecte:
- dacă cererea de produse turistice foarte căutate se află pe o piaţă în
dezvoltare este utila creşterea preţului;
- dacă frecvenţa vânzărilor este mare, este util a se negocia cu
furnizorii scăderea preţului aferent produsului sau serviciului furnizat;
- se pot elimina scurgerile de numerar în afara ciclului stabilit prin
neîncasarea la termen a creanţelor sau din creşterea costurilor ca urmare a
diverselor motive.
Pentru ciclul lent sau foarte lent, supravegherea fluxului de numerar
este mai uşor de realizat. Acesta se referă la investiţii sau la încasările cu
plata în rate. Ciclul lent include bani care produc venituri în viitor pe
perioade mari de timp şi sunt recuperaţi integral prin amortizate în raport de
durata normată de utilizare (fluxuri financiare nemonetare). În situaţia plăţii
în valută a aranjamentelor turistice cu plata în rate este necesar să se ia în
calcul fluctuaţia cursului de schimb şi, în funcţie de acest aspect, să se
încaseze ratele la un curs cât mai avantajos (fie la cursul zilei de la data în
care se achită rata, fie la data plăţii ultimei rate) astfel încât valoarea în lei să
fie majorată cu cursul de revenire al zilei ultimei plăţi.
În cazul unui restaurant, dat fiind specificul activităţii, este important
de urmărit fluxul de numerar pentru o bună cunoaştere a veniturilor, a
cheltuielilor şi disponibilităţilor băneşti. Se iau în considerare intrările de
numerar rezultate din vânzări în numerar, vânzări cu alte fome de plată, alte
79
Lăscuţ R. - Managementul financiar în agenţia de turism, p.196, în Manualul
directorului agenţiei de turism, Editura THR-CG, 2004
intrări care se adaugă la numerarul existent la începutul perioadei şi se
obţine totalul disponibilului de numerar. Ieşirile de numerar sunt
reprezentate de salarii, furnizori, chirii, plăţi cu penalizare la termen (TVA,
impozite, taxe), rate scadente, alte cheltuieli. Totalul acestora se scade din
totalul disponibilului şi se obţine surplus sau deficit de numerar.
Pornind de la rezultatele economico-financiare, managementul
organizaţiei ia decizii cu privire la conducerea operativă şi cea strategică.
Decizia financiară stă la baza oricărei acţiuni economice, tehnice sau
organizatorice şi se adoptă în funcţie de capitalul necesar, capitalul
disponibil şi este urmată de fluxul real de bunuri şi servicii.
Planificarea financiară se realizează pe termen mediu sau lung cu
ajutorul bugetelor şi trebuie să aibă un caracter flexibil, elastic. Bugetul este
un plan redat în expresie valorică ce include veniturile, cheltulile şi
capitalurile ce trebuie exploatate cu scopul de a atinge obiectivele fixate
pentru o perioadă de maxim1an. Prognoza încorporată în buget trebuie
reactualizată continuu ca urmare a constatărilor şi activităţilor de control
uzuale.
Este preferabil ca bugetul să fie însoţit de un control riguros al
realizărilor în raport de plan pentru a stabili mărimea şi sensul abaterilor şi
să fie bine fundamentat astfel încât fiecare valoare înscrisă în buget să
reprezinte un mijloc de mobilizare şi concentare a eforturilor. În practică
există preocuparea de a bugetare a oricărei acţiuni, indiferent de natura şi
amploarea acesteia pentru că astfel se asigură o monitorizare mai bună a
fiecărei activităţi.
Activitatea curentă se bazează pe o planificare financiară operativă
realizată cu ajutorul conturilor de exploatare care au un conţinut diferit în
funcţie de structura organizaţiei, de informaţiile disponibile. În elaborarea
contului de exploatare sau a bugetului de venituri şi cheltuieli, se parcurg
următorii paşi:
- se stabilesc cheltuielile care se suportă în totalitate din cifra de
afaceri;
- cheltuielile vizate în prima fază sunt aferente costurilor primare
care sunt şi cele mai mari si sunt alcătuite din: costul serviciilor proprii,
costul pachetelor turistice revândute, costul biletelor de odihnă şi tratament;
- se stabilesc cheltuielile de exploatare care trebuie să fie bugetate
după o perioadă de 2-3 ani de activitate a unităţii turistice;
- se stabileşte diferenţa dintre cifra de afaceri şi cheltuielile aferente
costurilor primare, iar rezultatul reprezintă valoarea totală a comisionului
agenţiei;
- din comision se suportă cheltuielile de exploatare: cheltuieli de
personal, cheltuieli cu materiale consumabile, cu utilităţi, chirii, impozite şi
taxe, publicitate, alte cheltuieli pentru exploatare;
- se stabileşte diferenţa dintre comisionul agenţiei şi cheltuielile de
exploatare care se suportă din comision şi se obţine profitul brut din
exploatare realizat de agenţie.
Obiectivele conţinute de planul strategic fac referire la:
- creşterea cifrei de afaceri în condiţiile unui nivel supravegheat al
cheltuielilor;
- creşterea volumului şi ritmicităţii vânzărilor de servicii turistice;
- pătrunderea pe noi pieţe şi noi segmente de consumatori;
- lupta concurenţială pe o piaţă puternic segmentată;
- susţinerea de investiţii noi.
APLICAŢII DE REZOLVAT
1. Vodafone România este al doilea operator de telefonie mobilă ca

mărime în România după numărul de clienţi. Compania este o marcă a
Vodafone România SA şi a fost lansată în aprilie 1997 ca prima reţea GSM
din România. Înainte de noiembrie 2005, marca era cunoscută doar sub
numele Connex, după care numele a fost schimbat (printr-o perioada de
tranziţie în care compania a purtat numele de Connex-Vodafone) în intenţia
de a fi integrată în reţeaua globală Vodafone.
Să se calculeze, pe baza datelor prezentate în tabelul de mai jos,
următorii indicatori: rata rentabilităţii comerciale, rata rentabilităţii
costurilor şi productivitatea medie a muncii pentru perioada 2006-2008.
Indicatori din
Contul de Profit 2005 2006 2007 2008
si Pierdere
Cifra de afaceri 2.676.092.646 3.587.492.658 3.839.898.698 4.374.448.371
Total venituri 2.853.997.812 3.838.230.500 4.014.872.328 4.599.220.454
Total cheltuieli 1.962.508.888 2.497.935.082 2.961.805.368 3.276.258.104
Profit brut 891.488.924 1.340.295.418 1.053.066.960 1.322.962.350
Profit net 747.992.758 1.142.124.867 881.563.371 1.128.555.797
Numar salariati 2.025 2.401 2.836 2.950
2. Bilanţul contabil la agenţia de turism S.C. VACANŢA S.A. la

data de 31.12.......
- mii lei –
Nr. Sold la
crt. Începutul Sfârşitul
anului anului
1 A. Active imobilizate 104.235 80.152
I. Imobilizări necorporale
2 II. Imobilizări corporale 995.824 4.050.824
3 III. Imobilizări financiare 721.353 577.373
4 Active imobilizate – TOTAL (1+3) 1.821.412 4.708.349
5 B. Active circulante 126.960 57.320
I. Stocuri
6 II. Creanţe 4.353.544 9.441.250
7 III. Investiţii financiare pe termen scurt 0 0
8 IV. Casa şi conturi la bănci 1.825.291 2.825.408
9 Active circulante – TOTAL (5+8) 6.305.795 12.323.878
10 C. Cheltuieli în avans 2.493.997 1.184.045
11 D. Datorii ce trebuie plătite într-o 6.831.137 13.283.877
perioadă până la un an
12 E. Active circulante nete, respectiv datorii 1.968.655 224.046
curente nete (9+10-11)
13 F. Total active minus datorii curente 3.790.067 4.932.395
(4+12-17)
14 G. Datorii ce trebuie plătite într-o 0 517.099
perioadă mai mare de un an
15 H. Provizioane pentru riscuri şi cheltuieli 0 0
16 I. Venituri în avans (17+18) din care: 0 0
17 - subvenţii pentru investiţii 0 0
18 - venituri înregistrate în avans 0 0
19 J . Capital şi rezerve 87.500 87.500
I. Capital (20 la 22) din care:
20 - capital subscris nevărsat 0 0
21 - capital subscris vărsat 87.500 87.500
22 - patrimoniul regiei 0 0
23 II. Prime de capital 0 0
24 III. Rezerve din reevaluare Sold C 0 0
25 Sold D 0 0
26 IV. Rezerve 2.050.105 2.060.111
27 V. Rezultatul reportat Sold C 800.000 1.652.462
28 Sold D 0 0
29 VI. Rezultatul exerciţiului Sold C 1.019.724 625.230
30 Financiar Sold D 0 0
31 Repartizarea profitului 167.262 10.007
32 Capitaluri proprii – Total (19+23+24- 3.790.067 4.415.296
25+26+27-28+29-30-31)
33 Patrimoniul public 0 0
34 Capitaluri – TOTAL (32+33) 3.790.067 4.415.296
Pe baza datelor de mai sus, să se analizeze performanţele economico-

financiare ale agenţiei de turism S.C. VACANŢA S.A.
REZUMATUL TEMEI
Managementul financiar include un ansamblu de concepte, tehnici,

metode specifice prin care organizaţia îşi formează, utilizează şi dezvoltă
resursele financiare proprii şi atrase în scopul desfăşurării unei activităţi
performante în condiţiile impuse de piaţa reală şi legislaţia financiar-
contabilă.
Resursele financiare au rol strategic în buna funcţionare a organizaţiei,
gestionarea lor corespunzătoare asigurând continuitatea şi profitabilitatea.
Starea de sănătate economico-financiară a organizaţiei trebuie apreciată cu
ajutorul analizei financiare care constă într-un ansamblu de concepte,
tehnici şi metode care permit evaluarea, interpretarea informaţiilor interne
şi externe în scopul emiterii de judecăţi de valoare în legătură cu calitatea
performanţelor activităţii curente şi viitoare a organizaţiei, cu
incertitudinile şi riscurile pe care trebuie să le ia în considerare în contextul
mediului concurenţial dinamic.
Instrumentarea unui management financiar eficient presupune
monitorizarea atentă a activităţii firmei prin analiza evoluţiei indicatorilor
economico-financiari, respectiv prin cunoaşterea, înţelegerea semnificaţiei şi
interpretarea acestora în contextul economic specific în care-şi desfăşoară
activitatea firma prestatoare de servicii.
Conducerea unei unităţi prestatoare de servicii trebuie să se preocupe
în mod special de realizarea cifrei de afaceri propuse şi de analiza atentă a
performanţelor comerciale.
Este foarte important ca managementul unităţii prestatoare de servicii
să urmărească şi să-şi previzioneze activitatea în raport de fluxurile de
numerar sau cash-flow pentru a putea asigura echilibrul finanaciar unităţii.
Informaţiile referitoare la rezultatele financiare are unităţii
prestatoare de servicii se obţin din conţinutul documentului contul de
rezultate sau contul de profit şi pierdere. Conţinutul informaţional al
contului de rezultate permite aprecierea performanţelor acesteia, capacitatea
de autofinanţare şi riscul economic.
Pe baza rezultatelor analizei performanţelor economico-financiare ale
organizaţiei se fundamentează deciziile referitoare la evoluţia pe termen
mediu şi lung a activităţii, deciziile referitoare la investiţii noi, la
modernizarea batei tehnico-materiale existente.
Planificarea financiară se fundamentează pe bugete, iar activitatea de
bugetare trebuie privită ca o activitate de planificare a veniturilor,
cheltuielilor şi capitalurilor ce trebuie a fi exploatate. Bugetele detaliate pe
obiective se întocmesc pentru perioade limitate de 1 an. Planificarea pe
termen scurt (bugetară) se completează cu planificarea pe termen lung sau
strategică şi ambele trebuie să aibă un caracter elastic, flexibil, adaptabil la
realităţile economice.
Este important ca fiecare activitate să fie bugetată şi întotdeauna
însoţită de program de muncă şi de verificare periodică a acestuia. Cele mai
frecvent folosite în practică sunt bugetele de venituri şi cheltuieli care se
mai numesc şi conturi de exploatare.
Datorită senzitivităţii pieţei turistice este necesar a se opera frecvent
modificări ale planului atât la capitolul venituri şi la cheltuieli, cât şi la
influenţele aferente etapei următoare.
Bugetarea permite managementului organizaţiei să explice modul de
folosire a resurselor şi rezultatele obţinute şi să monitorizeze atent
activitatea în scopul creşterii performanţelor. Bugetele operative trebuie
integrate în bugetele aferente planificării strategice atât pe orizontală
(bugetele operative pe activităţi să fie integrate în bugetul general al
organizaţiei) şi pe verticală în vederea realizării politicii investiţionale şi a
obiectivelor strategice şi tactice ale organizaţiei.
BIBLIOGRAFIE
1. Angelescu C., Jula D., Cetină I. - Dezvoltarea serviciilor pentru

populaţie şi timpul liber, Editura Politică, Bucureşti, 1989.
2. Asandei M. - Strategii de management şi marketing în comerţul
contemporan, Editura Independenţa Economică, Piteşti, 2000.
3. Berry L., Parasuraman A. - Marketing Services: Competing
Through Quality, New York, The Free Press, 1991.
4. Bowen D. E., Lawler E. E - The empowerment of service workers;
what, how, and when, Sloan Management Review, Spring 1992.
5. Bruhn M. - Orientarea spre clienţi, temelia afacerii de succes,
Editura Economică, Bucureşti, 2001.
6. Bruhn M. - Marketing, Ed. Economică, Bucureşti, 1999.
7. Cetină I. - Marketingul competitiv în sectorul serviciilor, Editura
Teora, Bucureşti, 2001.
8. Cetină I., Brandabur R. - Marketingul serviciilor, Ed. Uranus,
2004.
9. Chiriac C.A., Cojocariu S, Gheorghiţă D.R., Hurmuzescu D, Lăscuţ
R, Luca C - Manualul directorului agenţiei de turism, editura
THG-CG, 2004.
10. Cojocariu St. - Manualul directorului de restaurant, Editura THR-
CG, 2004.
11. Constantinescu D. ş.a. - Management. Funcţii. Structuri. Procese,
Ed. Universitaria, Craiova,2008.
12. Diaconu M. - Management-marketing în servicii, Editura
Independenţa Economică, Piteşti, 2007.
13. Drăghici C., Mihai D. - Curs de management al activităţii de comerţ,
turism şi servicii turistice, Editura Sitech, Craiova, 2007.
14. Dobrescu M.E., Franc V.I. - Afacerile, mică enciclopedie, Editura
15. Dumitrescu L. - Marketingul serviciilor, Editura Imago, Sibiu,
1998.
16. Eiglier P. - Structure et functionnement de l’ unite de service,
Publiunion, Paris, 2002.
17. Eiglier P, Langeard E. - Servuction - le marketing des services,
Paris, McGraw-Hill, 1987.
18. Eiglier P. - Les enjeux strategiques de l’unite de service, Institut
d’Administration des Entreprises, Clos Guiot, Puyricard, France,
2002.
19. Fiévet, Gil - De la stratégie, l’expérience militaire au service de
l’entreprise, InterEdition, Paris, 1993.
20. Ghibuţiu A. - Serviciile şi dezvoltarea. De la prejudecăţi la noi
orizonturi, Editura Expert, Bucureşti, 2000.
21. Gust M, Diaconu M. s a. - Analiză economico-financiară, Editura
Independenţa Economică, Piteşti, 2003.
22. Ioncică M. (coord.) - Strategii de dezvoltare a sectorului terţiar,
Editura Uranus, Bucureşti, 2004.
23. Ioncică M. - Economia serviciilor, ediţia a II-a, revăzută, Editura
24. Ioncică M., Minciu R., Stănciulescu G. - Economia serviciilor,
Ediţia a II-a, revăzută şi adăugită, Editura Uranus, 1999.
25. Kotler Ph. - Managementul Marketingului, Editura Teora,
Bucureşti, 1997.
26. Kotler Ph. - Principiile marketingului, Ed Teora, Bucureşti, 1998.
27. Lăscuţ R. - Managementul financiar al restaurantului, în lucrarea
Manualul directorului de restaurant, Editura THR-CG, 2004.
28. Lowelock Ch.- Classifyng Services to Gain Strategic Insights,
Journal of Marketing nr. 47, 1983.
29. Malcolm McDonald - Marketing strategic, Editura Codecs,
Bucureşti, 1998.
30. Minciu R. - Economia turismului, Editura Uranus, Bucureşti, 2000.
31. Mintzberg H. - Grandeur et décadence de la planification stratégique,
Dunod, Paris, 1994.
32. Nistoreanu P. - Management în turism, Editura ASE, 2002.
33. Olteanu V. - Marketingul serviciilor - o abordare managerială,
Editura Ecomar, Bucureşti, 2005.
34. Olteanu V. - Marketingul serviciilor, Editura Uranus, Bucureşti,
1999.
35. Parasuraman A., Zeithaml V. A şi Berry L. L. - A conceptual
model of service quality and its implications for future research,
Journal of Marketing, Vol. 41, Fall 1985
36. Parasuraman A., Zeithaml V.A., Berry L. - A Conceptual Model of
Service Quality for Future Ressearch, Journal of Marketing, 1985
37. Payne A. - The Essence of Services Marketing, Pretrice Hall
International, 1993.
38. Popescu D. - Conducerea afacerilor, Editura Scripta, Bucureşti,
1995.
39. Rondelli V., Cojocariu St. - Managementul calităţii în turism şi
industria ospitalităţii, Editura THR-CG, 2005.
40. Schneider B., Bowen D. E. - Winning the service game, Harvard
Business School Press, Boston, Mass, 1995.
41. Stănciulescu G., Micu C. - Economie şi gestiune în turism, Ed.
C.H. Beck, 2009.
42. Stănciulescu G. - Managementul agenţiei de turism, Editura ASE,
Bucureşti, 2005.
43. Zaharia R., Cruceru A. - Gestiunea forţelor de vânzare, Editura
44. *** - 7 paşi pentru depunerea cererii de înregistrare a unei mărci
comunitare - Ghidul depozantului de marcă comunitară.
45. www.insse.ro
46. http://www.marshal.ro/
47. http://www.paralela45.ro
48. http://www.brdcsr.ro
49. http://www.anayachtclub.ro/blue_flag
50. www.blueflag.org
51. www.mturism.ro

Manual Administrarea Intrepr de Comert, Turism, Servicii FR Craiova (1) - 2 PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Manual Administrarea Intrepr de Comert, Turism, Servicii FR Craiova (1) - 2 PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

MIHAELA DIACONU CRISTINA MICU

DE COMERŢ, TURISM, SERVICII

Editura Universităţii din Piteşti

Cursul ADMINISTRAREA ÎNTREPRINDERII DE COMERŢ,

Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României

TEMA 1. SERVICIILE ŞI ROLUL LOR ÎN CADRUL

TEMA 2. PRINCIPALII AGENŢI ECONOMICI DIN

TEMA 3. SPECIFICUL PROCESULUI DE CREARE ŞI

TEMA 4. ACTIVITATEA PSIHOFUNCŢIONALĂ A

TEMA 5. LOCUL ŞI ROLUL MANAGERULUI ÎN ADMINISTRAREA

TEMA 6. MANAGEMENTUL STRATEGIC AL ACTIVITĂŢILOR

TEMA 7. ORIENTAREA SPRE CLIENŢI, OBIECTIV PRIORITAR AL

TEMA 8. CALITATEA ÎN SERVICII-PREOCUPARE PERMANENTĂ A

TEMA 9. ASPECTE ESENŢIALE ALE GESTIONĂRII

TEMA 10. MANAGEMENTUL FINANCIAR ÎN

Cursul ADMINISTRAREA ÎNTREPRINDERII DE COMERŢ,

Structura Ponderea notei la examen 60 %

Dezvoltarea dinamică a serviciilor impune completarea bogăţiei

Manualul îşi propune să ajute studenţii să înţeleagă conceptele

Cuvinte şi concepte cheie: serviciu, prestare de serviciu, servucţie,

Timpul alocat temei: 4 ore

1.1. SERVICIUL – CONŢINUT ŞI CARACTERISTICI

Datorită naturii activităţilor economice care apar sub termenul generic

Dicţionarul de economie politică defineşte serviciile ca o activitate

Serviciul poate fi definit ca fiind tranzacţia unui bun imaterial

1.2. DIVERSITATEA ŞI COMPLEXITATEA SERVICIILOR

Serviciile sunt foarte diverse şi de o complexitate imensă, ceea ce

Sursa: Ch. Lowelock - Classifyng Services to Gain Strategic Insights,

2. După gradul de implicare, participare a consumatorului la

1.3. SERVICIILE ÎN CADRUL ECONOMIEI NAŢIONALE

Serviciile se constituie astăzi ca un grup de activităţi bine conturate, ca

pescuitul; producţia secundară reprezentată de industria

Sistemul interdependenţelor serviciilor în economie

Nevoile Sfera Nevoile

Sursa: Agnes Ghibuţiu, Serviciile şi dezvoltarea. De la prejudecăţi

Specialiştii apreciază că sectorul serviciilor este mai amplu decât

Dimensiunile sectorului terţiar la nivel macroeconomic sunt

1. Care sunt sensurile atribuite termenului serviciu şi elementele

2. Comentaţi necesitatea tipologizării serviciilor.

3. Ce reprezintă sectorul cuaternar şi care este rolul său în cadrul

4. Care este rolul externalizării serviciilor?

5. Care este rolul licenţei de turism?

6. Comentaţi rolul şi importanţa intermediarilor care acţionează pe

1. Realizaţi o analiză detaliată a bugetului lunar de care dispuneţi şi

Serviciile se constituie astăzi ca un grup de activităţi bine conturate, ca

Cuvinte şi concepte cheie: turoperator, agenţie detailistă, sisteme de

Timpul alocat temei:2 ore

2.1. AGENŢII ECONOMICI DIN TURISM

Organizarea activităţilor turistice se realizează de către diferite

Agenţii economici din turism se împart în agenţi prestatori direcţi

Agenţii prestatori de servicii turistice desfăşoară o mare diversitate

În alegerea intermediarilor este important de luat în

Acţiunile de intermediere sunt impozitate diferit în Europa în funcţie

2.2. AGENŢII ECONOMCI DIN COMERŢ

Comerţul este una din activităţile umane cu o contribuţie esenţială la

Formele de comerţ sunt structurate, în principal, după două criterii19:

Comerţul en-gros regrupează ansamblul întreprinderilor având

Din punct de vedere juridic, comerţul cu ridicata este preluat de către

1. Studiaţi tipologia vânzătorilor întreprinderii X.

2. Descrieţi un centru comercial Mall

APLICAŢIE DE REZOLVAT: MODALITĂŢI DE ORGANIZARE A

1. Studiu de caz Vodafone

Vodafone Group Plc este cea mai mare companie de telecomunicaţii