Imbunătăţirea Calităţii Serviciilor Hoteliere Studiu de Caz Hotel Capitol Braşov

Universitatea “Transilvania” din Braşov
Facultatea de Ştiinţe Economice
Specializarea Economia comerţului, turismului şi serviciilor
ÎMBUNĂTĂŢIREA CALITĂŢII SERVICIILOR

HOTELIERE
( STUDIU DE CAZ : « HOTEL CAPITOL », BRAŞOV )
Prof. Îndrumător: Asist. Drd. Băltescu Codruţa

Student: Pavel Simona Mihaela
Grupa 8253
Îmbunătăţirea calităţii serviciilor hoteliere 2008
Cuprins
Introducere………………………………………………………………….3
Cap. 1 Serviciile hoteliere şi calitatea în turism…………………………..5
1.1. Conceptul de serviciu. Definire. Conţinut…………………………………………..5
1.2. Serviciile hoteliere…………………………………………………………………...6
1.3. Caracteristicile serviciilor turistice …………………………………………………..8
1.4. Conceptul de calitate a serviciilor…………………………………………………...10
1.5. Posibilităţi de îmbunătăţire a calităţii serviciilor………………………………….....12
Cap. 2 Prezentarea unităţii turistice Capitol…………………………….13
2.1. Descrierea ofertei şi a tarifelor practicate…………………………………………...13
2.2. Structura organizatorică a complexului Capitol…………………………………….14
2.2.1. Organigrama complexului Capitol……………………………………………14
2.2.2. Fişa postului…………………………………………………………………...15
2.2.3. Regulamentul de Ordine Interioară la complexul Capitol…………………….15
2.2.4. Instrumente de control ale calităţii serviciilor…………………………………17
2.3. Aspecte ale organizării muncii la complexul Capitol………………………………..19
2.4. Clienţii hotelului Capitol……………………………………………………………..20
Cap. 3 Cercetare de marketing privind posibilităţile de
îmbunătăţire a calităţii serviciilor şi servirii la “Hotelul Capitol”……..24
3.1. Proiectarea şi redactarea chestionarului având în vedere tema generală de cercetare…24
3.1.1. Introducere………………………………………………………………………24
3.1.2. Formularea ipotezelor generale şi ipotezelor statistice………………………….24
3.1.3. Obiectivele cercetării……………………………………………………………………26
3.1.4. Prezentarea chestionarului în forma lui finală…………………………………...27
3.2. Consideraţii metodologice privind eşantionarea………………………………………..27
3.3. Analiza şi interpretarea datelor primare şi secundare…………………………………..28
3.3.1. Verificarea ipotezelor……………………………………………………………28
3.3.2. Analiza legăturii dintre două variabile…………………………………………..36
3.3.3. Testarea diferenţelor dintre medii şi a diferenţelor dintre procente……………..43
3.4. Concluziile cercetării………………………………………………………………..…..47
Cap. 4 Concluzii şi propuneri ………………………………………………48
ANEXE……………………………………………………………………….59
Bibliografie…………………………………………………………………..70
2
INTRODUCERE
Activitatea turistică se numără printre cele câteva fenomene care s-au impus în epoca
contemporană. Prin dimensiunea atinsă astăzi de turism, în toate componentele sale, prin
implicaţiile sale asupra dezvoltării economiei, dar şi asupra calităţii mediului putem aprecia
că într-adevăr turismul are implicaţii în trei domenii esenţiale: economice, sociale şi mediu.
Organizarea şi conducerea activităţii de turism necesită, astfel, un proces de ordonare
a componentelor aparatului turistic aşa încât să se asigure funcţionarea ansamblului şi
obţinerea unui profit. Se urmăreşte sincronizarea şi corelarea acestui domeniu cu celelalte
ramuri şi activităţi, precum şi stabilirea unor atribuţii astfel încât sa se asigure desfăşurarea
activităţii turistice.
Turismul reprezintă un fenomen economico-social specific civilizaţiei moderne,
puternic ancorat în viata societăţii şi, ca atare, influenţat de evoluţia ei. Adresându-se unor
segmente largi şi răspunzând pe deplin nevoilor acestora, turismul se detaşează prin mai mult
dinamism, atât la nivel naţional, cât şi la nivel internaţional. De asemenea, prin caracterul său
de masă şi conţinutul complex, turismul antrenează un vast potenţial material şi uman, cu
complicaţii importante asupra evoluţiei economice a societăţii şi asupra relaţiilor
internaţionale.
Prin natura sa, turismul se integrează în sfera terţiarului. Apartenenţa turismului la
sfera terţiarului derivă din însuşi conţinutul activităţii, care să ia forma unei suite de prestaţii.
Turismul reprezintă unul din domeniile terţiarului, poate chiar singurul unde nu se
operează cu servicii pure. Activitatea sa are un conţinut complex, iar produsul turistic constă
în fapt în unitatea organică a efectelor resurselor bunurilor şi serviciilor.
3
Apartenenţa turismului la ramura prestărilor de servicii este pusă în evidenţă şi din
modul în care se realizează unele din trăsăturile sale definitorii, cum ar fi dinamismul,
mobilitatea, capacitatea de adaptare la exigenţele fiecărui consumator turist.
Activitatea de turism îşi măreşte valenţele în condiţiile timpului liber şi a facilităţii
oferite în procesul de „mişcare” a populaţiei în interior, cât şi în exterior, turismului
revenindu-i responsabilităţi multiple:
- asigurarea satisfacerii cerinţelor consumatorilor;
- spaţii de cazare adecvate, preparate culinare de calitate, rafinate;
- condiţiile de ambianţă, agrement, distracţie adecvate.
Ca problemă socială turismul poate fi privit din mai multe unghiuri. Primul poate fi
acela al capacităţii sale de asigurarea unor locuri de muncă, a unor venituri adecvate
angajaţilor din domeniu.
În acest context lucrarea de faţă doreşte să evidenţieze unele propuneri directe de
îmbunătăţire a calităţilor servirii şi serviciilor la hotelul „Capitol”, din cadrul Complexului
Aro-Palace Braşov.
Studiul realizat, “Îmbunătăţirea calităţii serviciilor hoteliere”( Studiu de caz: “Hotel
Capitol”), este structurat în 4 capitole astfel:
1. Serviciile hoteliere şi calitatea în turism – capitol de factură teoretică (realizat prin

consultarea unei bogate bibliografii în domeniu) în care sunt detaliate noţiuni
teoretice de interes pentru problema practică abordată;
2. Prezentarea unităţii turistice “HOTEL CAPITOL” BRAŞOV - cuprinde elemente

de caracterizare a societăţii comerciale având profil turistic.
3. Cercetare de marketing privind posibilităţiile de îmbunătăţire a caliăţtii serviciilor

şi servirii în cadrul “HOTELULUI CAPITOL”- vine să argumenteze obiectivul
4
prezentului studiu. Cercetarea realizată a pus în evidenţă modul în care sunt
percepute de către turişti prestaţiile unităţii, nivelul lor calitativ. Pe baza opiniilor
exprimate prin răspunsurile date la întrebările chestionarului au putut fi formulate
concluziile finale, de îmbunătăţire a calităţii servirii şi serviciilor în cadrul
complexului şi în mod particular la hotelul Capitol.
4. Concluzii finale şi propuneri.
CAPITOLUL 1
SERVICII HOTELIERE ŞI CALITATEA ÎN TURISM
Creşterea ponderii şi importanţei practice a serviciilor şi în particular a celor turistice,
au determinat şi intensificarea preocupărilor teoretice în acest domeniu, astfel dezvoltându-se
noi concepte, noi abordări ale diferitelor aspecte, focalizate, în principal, pe creşterea calităţii,
simultan cu cea a eficienţei pentru optima satisfacere a nevoilor turiştilor.
1.1. Conceptul de serviciu. Definire. Conţinut

Mult timp importanţa activităţilor de servicii nu a fost recunoscută, serviciile fiind
neglijate de economişti şi încadrate, se părea o dată pentru totdeauna, în sfera
neproductivă.1Această stare de spirit s-a schimbat profund în cursul ultimelor 2-3 decenii, pe
baza, în principal, a următoarelor date: numai serviciile pot crea locuri de muncă în număr
suficient pentru a limita sau a rezolva problema şomajului; sectorul terţiar nu este „îngrădit”
1
Ioncică Maria, Economia serviciilor, Editura Uranus, Bucureşti, 2000, p. 10
5
decât de reglementari care sunt repuse în discuţie în cadrul unui proces de liberalizare a
schimburilor internaţionale; oferta de servicii diferenţiale şi adaptare la cerere este un element
esenţial al competitivităţii întreprinderilor, oricare ar fi domeniul lor de activitate.2
Preocupările specialiştilor de a depăşi relativa rămânere în urmă a teoriei economice
în raport cu dezvoltarea rapidă a sectorului serviciilor, cu deosebire în ultimele decenii, s-au
concentrat, aşa cum era firesc, în primul rând asupra definirii conceputului de serviciu.
Sensurile cuvântului şi noţiunii de serviciu au evoluat de-a lungul timpului.
Definiţiile date variază de la cele bazate pe un singur criteriu de diferenţiere între
bunuri şi servicii, până la cele detaliate care enunţă câteva (mai multe) caracteristici ale
serviciilor sau diferitelor genuri de activităţi de natura serviciilor.
Majoritatea definiţiilor accentuează în special ca serviciile sunt “activităţi ale căror
rezultat este nematerial” şi deci, nu se concretizează într-un produs cu existenţă de sine
stătătoare.
Aşa, de exemplu, Asociaţia Americana de Marketing defineşte serviciul ca:
„activitatea oferită la vânzare care produce avantaje şi satisfacţii fără a antrena un schimb
fizic sub forma unui bun”.3 Cu toate că astfel de definiţii par acceptabile, evidenţiind
deosebirea dintre bunuri şi servicii, ele nu sunt lipsite de ambiguităţi. Astfel, există foarte
multe servicii care se concretizează în bunuri materiale cum ar fi, de exemplu: serviciile
cinematografice, editoriale, de informatică, alimentaţie publică.
În ceea ce priveşte „serviciile” oferite de natură, acestea trebuie privite ca un aport

deosebit de important al resurselor naturale la realizarea producţiei de servicii, mai ales în
anumite domenii, cum ar fi: turismul, ocrotirea sănătăţii etc.4
Prin urmare, ca efecte economice, serviciile trebuie înţelese ca rezultatul activităţilor
sociale utile, prin care se satisfac necesităţi materiale şi spirituale ale populaţiei,
întreprinderilor, organizaţiilor economice şi instituţionale.5
2
Ioncică Maria, ş.a., Economia serviciilor – ediţia a II-a revizuită şi adăugită, Ed. Uranus, Bucureşti, 1999, p.
10
3
Olteanu, V.,Cetina, I. Marketingul serviciilor,Editura Marketer -Expert ,Bucureşti, 1994, p. 26-27.
4
Ioncică Maria,op. cit., p. 11
5
6
1.2. Serviciile hoteliere
Pentru a asigura clienţilor o gamă largă de servicii, un hotel este împărţit de regulă, în
mai multe departamente, fiecare având anumite funcţii şi atribuţii. Pentru funcţionarea
eficientă şi armonioasă a unui hotel, este necesar ca diferitele departamente sa conlucreze.6
Cu excepţia hotelurilor tip exploataţie individual, foarte mici, de familie, activităţile
specifice unui hotel sunt îndeplinite în cadrul unor servicii sau departamente.
Serviciul este un grup de lucrători care efectuează operaţiuni omogene sau
complementare, îndeplinesc o funcţie specifică în cadrul hotelului şi acţionează sub
conducerea unui responsabil (şef serviciu).
Serviciile regrupate formează departamente, iar ansamblul departamentelor formează
hotelul însuşi.
În cadrul serviciilor, pot fi constituite compartimente.birouri, sectii, brigazi,
partizi,etc.7
Departamentele de bază ale unui hotel
Datorită varietăţii serviciilor de alimentatie şi cazare asigurate de un hotel, şi pt. a oferi
clienţilor servicii eficiente, este necesară împarţirea activităţii hotelului în departamente
distincte. Într-un hotel cu servicii complete, principalele departamente/divizii sunt cele
prezentate în figura următoare8:
Fig. 1 Structura organizatorică a unui hotel
Proprietarii hotelului
Managerul hotelului
Alimentaţie Vânzări Contabilitate Întretinere Securitate Personal Cazare

şi marketing şi training
După Băltescu C., Suport curs: Gestiunea hotelieră şi restaurante, p. 2
Cu cât hotelul este mai mare, cu atât sunt mai numeroase facilităţile oferite, şi cu atât
fiecare departament va deveni mai specializat. Aceasta înseamnă că numărul secţiunilor dintr-
un departament va creşte.
6
Lupu, N., Hotelul – economie şi management, Editura ALL BECK, Bucureşti, 2005,p. 31
7
Lupu, N.,op. cit., p. 31
8
Lupu, N., op. cit., p. 32
7
Dintre cele menţionate în figură, putem distinge departamentele operaţionale, respectiv

cele care vând clienţilor bunuri şi servicii şi, deci, aduc, creează veniturile hotelului, şi
departamentele funcţionale sau de sprijin, care au rolul de a sprijini departamentele
operaţionale.
Departamentele operaţionale, la rândul lor, sunt:
- departamente operaţionale principale sau primare, precum cele de cazare şi
alimentaţie;
- departamente operaţionale secundare sau auxiliare, între care
spălătoria/curăţătoria pentru clienţi, dotările recreative, telefoane, centre de
afaceri.
Departamentele de sprijin sunt cele care nu furnizează în mod direct servicii către
clienţi, deci nu generează venituri directe. Acestea sunt departamentele de vânzări şi
marketing, contabilitate, întreţinere, securitate, personal şi training.
Departamente „de faţada” şi departamente „din spate”
O metoda alternativă de clasificare a departamentelor sau diviziilor hotelului este
măsura în care acestea sunt implicate în contactul cu clientul. Astfel, departamentele hotelului
pot fi împărţite în „departamente de faţada” şi „departamente din spate”.9
1.3. Caracteristicile serviciilor turistice10
Evidenţierea principalelor trăsături caracteristice ale serviciilor este importantă pentru
indentificarea şi delimitarea lor faţă de celelalte componente ale activităţii economice şi
sociale. În această privinţă, opiniile specialiştilor sunt mult mai unitare, existând totuşi unele
diferenţieri referitoare la numărul caracteristicilor, denumirea şi implicaţiile asupra producţie
şi comercializării serviciilor.
Serviciile turistice prezintă, aşadar, o suită de trăsături distinctive ce decurg din
modul particular de desfăşurare a activităţii, din natura proprie a producţiei şi a muncii.
A. Din grupa TRĂSĂTURI DE ORDIN GENERAL a serviciilor turistice, meţionăm:
1) Imaterialitatea prestaţiei
Aspectul imaterial al serviciului turistic face evaluarea sa dificilă şi adesea
subiectivă. Spre deosebire de produs, care există prin el însuşi, serviciul este
impalpabil, intangibil, nu poate fi văzut, încercat, gustat, etc. (din acest motiv,
9
Băltescu C., Suport curs :Gestiunea hotelieră şi restaurante, p. 2
10
8
serviciile sunt denumite şi „invizibile”, iar comerţul cu servicii: „comerţ

invizibil”).
2) Nestocabilitatea
Neavând, de regulă, o formă materială, serviciile nu por fi stocate şi păstrate
în vederea unui consum ulterior. În literatura de specialitate această caracteristică
mai apare şi sub denumirea de perisabilitate.
3) Simultaneitatea producţiei şi consumului serviciului

Reprezintă o altă caracteristică importantă a serviciilor. Ca şi absenţa
stocurilor, aceasta determină ca orice neconcordanţă de timp sau loc să se soldeze
cu pierderi de ofertă şi/sau cu cereri nesatisfacute.
4) Inseparabilitatea serviciilor de persoana prestatorului precum şi a
utilizatorului
Prin modul de desfăşurare, serviciile turistice sunt INSEPARABILE DE
PERSOANA PRESTATORULUI, ele încetând să existe în momentul încheierii
acţiunii acestuia.
5) Intangibilitatea
Aceasta caracteristică exprimă faptul că ele nu pot fi percepute cu ajutorul
simţurilor, ceea ce generează un complex de probleme privind organizarea
producţiei şi comercializării lor. Pe de altă parte, se creează avantaje în sensul
simplificării sau chiar eliminării unor etape (şi costuri) în procesul distribuţiei, pe
de altă parte, apar dificultăţi în vânzarea şi promovarea lor.
6) Dependenţa de persoana prestatorului are drept consecinţă o pondere mare a

cheltuielilor cu munca vie, mai mare decat in alte ramuri component ale
sectorului tertiar.
B. Din grupa TRĂSĂTURILOR SPECIFICE se remarcă:
9
1) Personalizarea serviciilor, particularizarea lor la nivelul grupului sau chiar al
individului.
2) Urmând îndeaproape evoluţia cererii serviciile turistice se caracterizează şi printr-

o dinamică înaltă. Acest lucru se datorează, în primul rând, caracterului lor
variabil, flexibil în raport cu celelalte componente al ofertei.
3) Totodată, serviciile turistice manifestă şi o puternică fluctuaţie (variaţie)

sezonieră, rezultat al oscilaţiilor cererii turistice, al concentrării acesteia în
anumite momente ale anului calendaristic.
4) Prestaţia turistică se particularizează şi prin complexitate, produsul turistic este -

aşa cum s-a arătat - rezultatul diferitelor combinaţii între elemente decurgând din
condiţiile naturale şi antropice specifice fiecărei destinaţii şi serviciile (de
transport, cazare, masa, distracţie) furnizate de organizatori.
5) Caracteristica de substituibilitate, asociată, mai ales, prestaţiilor, trebuie
fructificată în scopul diversificării ofertei şi stimulării interesului pentru consumul
turistic şi nu pentru acoperirea unor deficienţe organizatorice sau de altă natură.
6) O altă caracteristică distinctivă a serviciilor turistice, determinată de conţinutul

complex al acestora, este eterogenitatea (variabilitatea), ea apare în relaţie atât cu
întreg sistemul serviciilor turistice, cât şi cu fiecare în parte şi este rezultatul
dependenţei acestora de dotările materiale şi persoana prestatorului.
Celor de mai sus se pot adăuga şi alte trăsături cum ar fi:
1) Preţul serviciului este un preţ al cererii. Orice client care utilizează un serviciu
face o alegere între: „a-şi face singur serviciul” sau „a-l cumpăra”. În momentul în
care decide să cumpere serviciul, cumpărătorul are în vedere o scara de valori şi
de utilităţi, care corespunde unei scări de preturi.
2) Lipsa proprietăţii reprezintă de asemenea, în opinia unor specialişti, o

caracteristică a serviciilor. Astfel, un serviciu oferă consumatorului un avantaj sau
10
satisfacţie fără a avea drept rezultat transferul proprietăţii asupra vreunui lucru.
Aşa de exemplu, un turist poate beneficia de serviciile unui hotel fără a avea loc
însă un transfer de proprietate. Din lipsa proprietăţii, furnizorii de servicii trebuie
să facă eforturi speciale pentru a-şi fideliza clientela, oferind diferite stimulente
consumatorilor sau creând cluburi, lăsând impresia că se oferă un drept de
proprietate.
În încheiere, se impune precizarea că datorită procesului permanent de dezvoltare a
serviciilor, de apariţie a unor noi tipuri, sfera lor îşi lărgeşte continuu dimensiunile, se
îmbogăţeşte cu noi caracteristici.
1.4. Conceptul de calitate a serviciilor

În general, calitatea unui produs este definită ca „aptitudinea” sa de a satisface nevoile
utilizatorilor.11
În privinţa serviciilor, calitatea implică, de regulă, o comparaţie între serviciul
furnizat şi cel aşteptat de consumatori. Având în vedere această comparaţie, Nightingale
(1987) a propus pentru măsurarea calităţii serviciilor şi referirea la „standardele de serviciu
ale producătorului”.12
Prestarea unui serviciu de bună calitate presupune atât capacitatea de a avea controlul
activităţii în orice moment, cât şi abilitatea de a rezolva problemele deosebite care pot
apărea.13
Nu este suficient ca o firmă să-şi declare ataşamentul faţă de prestarea unui serviciu
de calitate, să recunoască importanţa calităţii în faţa consumatorilor. Calitatea serviciilor
trebuie conturată, exprimată, definită.
Reprezentanţii şcolii suedeze de marketing14 al serviciilor propun 6 criterii pentru
determinarea calităţii serviciilor, şi anume:
1. profesionalismul privind calificarea corespunzătoare a angajaţilor firmei;
2. atitudinea şi comportamentul personalului, interesul pe care îl manifestă în rezolvarea
problemelor consumatorului;
11
Ioncică Maria, op. cit., p. 361
12
Ioncică Maria, op.cit., p. 363
13
Cetină Iuliana, Marketing competitiv în sectorul serviciilor, Editura Economică, Bucureşti, 1998, pg. 363 -
366
14
http://www.biblioteca.ase.ro/downres.php?tc=7014
11
3. accesibilitatea sediului firmei şi flexibilitatea programului de funcţionare;

4. siguranţa şi încrederea că serviciul va fi îndeplinit conform angajamentelor
(promisiunilor) firmei;
5. capacitatea firmei de a soluţiona o problemă neprevăzută, apărută pe parcursul procesului
prestării serviciului;
6. reputaţia şi credibilitatea firmei, convingerea cosumatorului că firma prestează servicii de
valoare.
Specialiştii americani în marketing 15 propun următoarele cinci elemente definitorii
pentru calitatea serviciilor, elemente care, în esenţă, cuprind aceleaşi condiţii de bază pe care
o firmă de servicii trebuie să le îndeplinească:
1. credibilitatea, exprimată prin prestarea cât mai corectă a serviciului, prin onorarea
promisiunii şi executarea lui în cele mai bun condiţii;
2. tangibilitatea, reprezentată de părţile vizibile (elemente tangibile) ale serviciului, care
trebuie să fie cât mai atractive (săli de aşteptare confortabile, aparatură modernă, personal
îngrijit îmbrăcat etc.);
3. responsabilitatea maximă din partea prestatorilor, exprimată prin receptivitatea şi dorinţa
de a răspunde solicitărilor consumatorilor;
4. amabilitatea, caracterizată prin politeţe, respect, consideraţie şi prietenie;
5. înţelegerea nevoilor specifice consumatorului, care presupune atât personalizarea
nevoilor, cât şi personalizarea relaţiilor.
În sfârşit, nu trebuie uitat că principalul mijloc de cunoaştere a reacţiei consumatorilor
la serviciile firmei este comunicarea. Printr-o comunicare regulată, multe probleme pot fi
evitate şi satisfacţia consumatorului va fi mai mare. În primul rând, consumatorul trebuie să
aibă acces la servicii, să ştie pe cine şi cum să contacteze în caz de necesitate. În al doilea
rând, comunicaţiile dintre client şi firmă trebuie iniţiate atât de client, cât şi de firmă.
Consumatorii apreciază mai mult relaţiile cu firma când aceasta face eforturi să menţină un
contact permanent. În al treilea rând, îndeplinirea aşteptărilor consumatorilor deschide calea
spre depăşirea lor.
1.5. Posibilităţi de îmbunătăţire a calităţii serviciilor
15
http://www.biblioteca.ase.ro/downres.php?tc=7014
12
Obţinerea calităţii este o problemă dificilă, mai ales în domeniul serviciilor unde pe
lângă alţi factori mai intervine şi comportamentul consumatorului. Unul din modelele vizând
îmbunătăţirea calităţii serviciilor ia în considerare 3 grupe de elemente (fig. 2)16:
- materiale (echipamente şi instalaţii) şi procedeele de prestare a serviciilor;
- pregătirea profesională a personalului (cunoştinţe, aptitudini etc.);
- comportamentul personalului.
Fig. 2 Elemente luate în considerare pentru creşterea calităţii serviciilor
Pregătirea profesională
Materiale şi procese Comportamentul personalului

După: Ioncică Maria, op.cit., pg. 332
Modelul reprezentat în fig.2, sub forma unui triunghi, arată că pentru a atinge un nivel
ridicat de calitate, întreprinderea trebuie să echilibreze cele 3 grupe de elemente. Astfel, o
insistenţă prea pronunţată asupra echipamentelor şi procedeelor poate da impresia clienţilor
că nu sunt decât numere. Această abordare poate, de asemenea, antrena personalului în a se
concentra mai mult asupra conformităţii decât asupra eficacităţii. Aceasta atitudine este
frecvent asociată cu birocraţia. O prea mare insistenţă asupra comportamentului poate antrena
personalul să se arate foarte amabil, dar să nu satisfacă efectiv nevoile clienţilor.
O întreprindere care insistă asupra pregătirii profesionale nu trebuie să neglijeze
eficacitatea sau comportamentul. În caz contrar, clienţii pot să conteze mai puţin decât
problema pe care întreprinderea o are de rezolvat.
Pe scurt, este clar că cu cât întreprinderea consacră eforturi mai mari concepţiei
sistemelor de prestare, detaliilor de furnizare a serviciilor, formării şi comportamentului
personalului, cu atât este mai probabil că va atinge nivelul de calitate dorit.

16
Cetină I., "Marketingul Serviciilor- teorie si aplicatii", Editura Uranus,Bucuresti, 2006, p. 371-378
13
CAPITOLUL 2
PREZENTAREA UNITĂŢII TURISTICE CAPITOL
14
Complexul Capitol este o unitate reprezentativă a S.C. ARO-PALACE S.A. Braşov.
Amplasat în centrul economic al oraşului, pe o arteră de circulaţie de importanţă naţională
(B-dul Eroilor nr. 19), în aproprierea sediilor administrative ale judeţului şi municipiului, în
vecinătatea imediată a unor bănci, oferta complexul vine în întâmpinarea cerinţelor
segmentului de clienţi-turişti implicat în afaceri, dar şi a altor categorii de turişti.
2.1. Descrierea ofertei şi a tarifelor practicate
Complexul Capitol a fost dat în funcţiune în anul 1973. Concepţia arhitecturală este
specifică anilor 1970 – 1980 şi caută să îmbine caracteristicile arhitecturii moderne cu liniile
arhitecturii tradiţionale din zonă, înscriindu-se fără stridenţe în design-ul clădirilor din
vecinătate. Construcţia se caracterizează prin funcţionalitate, accesul la complex atât pentru
turişti cât şi pentru mijloacele auto făcându-se facil.
Posibilităţile oferite de complexul „Capitol” sunt diverse, putându-se opta pentru
cazare sau restauraţie, în funcţie de necesităţile celor care apelează la aceste servicii. Totodată
se oferă posibilitatea organizării de întâlniri, seminarii, simpozioane.
Complexul cuprinde un hotel şi un restaurant. La parter se află holul de primire care
include recepţia, la mezanin este situat restaurantul, iar pe celelalte 6 nivele sunt dispuse
spaţiile de cazare. La subsolul clădirii se află depozitele, centrala termică şi atelierele de
întreţinere.
Hotelul „Capitol” încadrat conform normativelor în vigoare în categoria celor de trei
stele, dispune de 368 de locuri de cazare, structurate în 184 de camere duble, confortabile,
cochete, mobilate în stil modern, dotate cu tot ce este necesar pentru petrecerea unui sejur cât
mai plăcut, precum: televizoare color, minibaruri, telefoane.
Marea majoritate a camerelor sunt dotate cu 2 paturi, dar există totuşi 30 de camere cu
pat dublu gen Queen size.
15
Hotelul „Capitol” a beneficiat în timp de modernizări şi redotări, acestea având ca
scop ridicarea gradului de confort şi al stadingului. Astfel, în 1995-1998 s-au achiziţionat
televizoare color care au fost racordate la un sistem de captare a programelor T.V. prin cablu;
în 1994 s-a achiziţionat o centrală telefonica digitală de ultimă generaţie; în 1994 – 1995 s-a
instalat o centrală electronică de avertizare şi sesizare a incendiilor şi restaurantul a fost dotat
cu instalaţie de ventilaţie; începând cu 1996 s-a computerizat gestiunea hotelieră; în 1999
hotelul a fost racordat la sistemul electronic de verificare a cărţilor de credit printr-un
terminal POS pentru eliberare de numerar; în 1999 - 2000 s-a înlocuit tâmplăria veche cu
tâmplărie din aluminiu şi geamuri tip termopan; în 1996 – 1998 s-au achiziţionat aspiratoare
de praf şi maşini de spălat industriale etc.
De menţionat, că în cadrul hotelului se execută permanent lucrări de întreţinere şi

recondiţionări, de menţinere în bună funcţionare a bazei tehnico-materiale a acestei unităţi.
Restaurantul "Capitol" aflat la mezaninul clădirii, este unul de categoria I-a cu o
capaciate de 450 locuri în saloane cu o ambianţă intimă şi plăcută şi dispune de o bucătărie
excelentă care poate asigura preparate culinare tradiţionale româneşti, precum şi
internaţionale.
Restaurantul asigură servirea micului dejun care este inclus în tariful camerei, la
cerere chiar şi în camere, precum şi pensiune completă sau demipensiune în funcţie de
doleanţele consumatorilor, acest lucru datorându-se programului nerestrictionat de
funcţionare.
La dispoziţia clienţilor mai există un salon pentru organizarea de conferinţe, recepţii
sau banchete, care se află de asemenea la mezanin.
În acelaşi ritm cu hotelul şi restaurantul „Capitol” a fost supus lucrărilor de
modernizare, dintre acestea remarcându-se amenajarea unui spălător de vase dotat cu
echipamente automatizate, amenajarea unei linii moderne de autoservire cu posibilităţi de
păstrare a produselor culinare la cald sau rece etc.

16
Circulaţia personalului şi a turiştilor în cadrul unităţii este asigurată prin intermediul a:
două lifturi pentru clienţi, două lifturi de serviciu şi prin scările de incendiu.
În completarea ofertei de cazare şi masă, complexul "Capitol" întâmpină oaspeţii cu o
întreaga gamă de servicii suplimentare cu sau fără plată, acoperind astfel o bună parte a
dorinţelor clientelei.
Dintre serviciile suplimentare cu plată oferite clienţilor se pot enumera:
 închirieri de jocuri distractive;
 schimb valutar;
 serviciul de telefon interurban şi internaţional;
 serviciul de fax;
 serviciul de copiere (xerox);
 serviciul de desfacere a mărfurilor la recepţia hotelului.
Serviciile suplimentare fără plată oferite clienţilor sunt mai numeroase. Dintre acestea
enumerăm pe cele mai importante:
 transportul bagajelor clienţilor;
 depozitarea bagajelor pentru clienţii hotelului;
 furnizarea de informaţii;
 sortarea şi distribuirea corespondenţei pasagerilor;
 oferirea de ziare locale;
 transmiterea de mesaje;
 rezervarea de locuri cazare în alte hoteluri din Braşov;
 rezervarea de mese în restaurantele din Braşov;
 păstrarea de obiecte de valoare în safeuri sau în cel al recepţiei;
 păstrarea obiectelor uitate de clienţi în camere;
 serviciul de curierat;
17
 serviciul de convorbiri telefonice în interiorul hotelului şi în localitate;
 serviciul de treziri la ora solicitată;
 comenzi de taxiuri;
 curăţatul şi lustruitul încălţămintei;
 parcarea;
 oferirea la cerere a umbrelelor şi a uscătoarelor de păr etc.
Politica managerială în privinţa tarifelor este una neagresivă, ponderată de venire în

întâmpinarea clienţilor în funcţie de cererea pieţei. Au fost situaţii când au fost acordate
discounturi importante, inclusiv cu prilejul organizării unor manifestări ştiinţifice şi cultural-
sportive. În prezent, tarifele practicate sunt diferenţiate după:
 caracterul sezonier al circulaţiei turistice;
 structura turiştilor (romani - străini);
 structura camerelor;
 sistemul de decontare (la "vedere" sau turism organizat).
Astfel, pentru turiştii români în sistem organizat s-au stabilit tarife cuprinse între 40 -
50 eur/loc, iar pentru turiştii străini în sistem organizat s-au stabilit tarife cuprinse între 55 -
70 eur/loc, date valabile la nivelul anului 2008.
2.2. Structura organizatorică a complexului Capitol
În general, structura organizatorică constă în gruparea funcţiilor, activităţilor,
atribuţiilor şi sarcinilor în funcţie de anumite criterii şi repartizarea lor pe grupuri de lucru şi
salariaţi în vederea concretizării condiţiilor care asigură realizarea obiectivelor fixate apriori
ale organizaţiei17. Situaţia se prezintă întocmai şi la complexul Capitol. Sarcinile fiecărui
angajat şi procedurile de control sunt definite cu precizie. Reprezentarea structurii
organizatorice a complexului se realizează prin:
 ORGANIGRAMA;
17
18
 DESCRIEREA POSTURILOR (FIŞA POSTULUI).
Ca o particularitate la complexul Capitol, suplimentar, pentru prescrierea cadrului
general de comportament şi a dispoziţiilor privitoare la disciplina muncii tuturor salariaţilor li
se întocmeşte:
 REGULAMENTUL DE ORDINE INTERIOARA – EXTRAS;
 CHECK-LIST-UL pentru a defini activităţile şi atribuţiile specifice fiecăruia, zona de
acţiune etc.
Această particularitate a managementului complexului Capitol oglindeşte în modul
cel mai elocvent preocuparea pentru un nivel înalt al calităţii prestaţiilor tuturor angajaţilor
astfel încât toate doleanţele turiştilor să fie onorate la timp şi în condiţii optime.
2.2.1. Organigrama complexului Capitol
Organigrama este un instrument utilizat pentru a exprima structura organizatorică a
unităţii. Ea este reprezentarea schematică în toate detaliile a subordonării şi a legăturilor
dintre compartimentele şi sectoarele din cadrul unităţii. Aceasta schematizează principalele
componente, sectoare, posturi, funcţii, în sistem ierarhic pe nivele manageriale şi relaţiile
intercompartimentale. Adesea organigrama cuprinde numărul de personal pe compartimente,
birouri, departamente.18
În prezent, numărul total de salariaţi ai complexului ”Capitol„ este de 92 de persoane
(vezi Anexa 1).
2.2.2. Fişa postului
Fişa postului este un document operaţional important, care prezintă în detaliu toate
elementele necesare unui salariat pentru a-şi putea exercita în condiţii normale postul atribuit.
Aceasta cuprinde denumirea postului, sarcinile, autoritatea, responsabilităţile, relaţiile cu alte
18
19
posturi, cunoştinţele, aptitudinile, deprinderile necesare realizării obiectivelor individuale
prevăzute pentru postul respectiv.
Fisa postului este un document organizatoric necesar fiecărui salariat, căruia îi
furnizează informaţiile necesare desfăşurării unei munci eficiente şi, de asemenea, este un
suport pentru evaluarea muncii şi a comportamentului salariatului.19
Cu titlu de exemplu, în anexă se prezintă profilul unor posturi mai importante în
desfăşurarea activităţilor de prestări servicii aşa cum sunt ele întocmite în cadrul complexului
„CAPITOL”, şi anume:
- RECEPŢIONER-PRINCIPAL;
- RECEPŢIONER-HOTEL;
- CAMERISTĂ;
- OSPĂTAR;
(vezi Anexa 2).
2.2.3. Regulamentul de Ordine Interioară la complexul Capitol
Ca o preocupare permanentă a conducerii complexului pentru creşterea calităţii
prestaţiilor către consumatorii – turişti, considerăm oportună prezentarea conţinutului
Regulamentului de Ordine Interioară (ROI) al complexului. Acesta stabileşte condiţiile de
muncă, iar aplicarea lui este obligatorie pentru orice situaţie care nu este reglementată printr-
un text legal sau convenţie colectivă. Se poate afirma fără a greşi că ROI garantează, tuturor
vizitatorilor sau turiştilor (clienţilor) complexului Capitol, calitatea serviciilor de care aceştia
vor beneficia. ROI stipulează personalului din unitate un anumit mod de acţiune, astfel încât
calitatea muncii lor să se păstreze în timp (deci să nu se deterioreze) şi să se răsfrângă în mod
corespunzător asupra nivelului calitativ al ofertei unităţii. Regulamentul are ca obiectiv
19
20
stabilirea condiţiilor de muncă din interiorul unităţii. El se aplică tuturor salariaţilor care îl
acceptă, fără limitări sau rezerve.
ROl va putea fi completat sau modificat prin note de informare aduse la cunoştinţă
personalului prin afişaj sau personal, în scris.
Orariile de muncă, stabilite conform reglementărilor în vigoare, sunt afişate. Prin
durata muncii se înţelege timpul de muncă efectiv, cu excluderea timpului afectat altor
activităţi, cum ar fi: îmbrăcarea şi dezbrăcarea uniformei, luatul mesei etc. Colaboratorii
trebuie să se conformeze duratei muncii necesare bunului mers al societăţii. Orice absenţă
trebuie să fie justificată în 24 de ore.
Pentru o bună pregătire şi păstrare a ţinutei personalului, la dispoziţia acestuia sunt
puse vestiare regulamentare. Salariaţii care primesc în folosinţă din partea unităţii
îmbrăcăminte sau obiecte de muncă sunt obligaţi să le păstreze în stare bună, ştiind că, în caz
de deteriorare sau pierdere, pot fi făcuţi răspunzători.
Salariaţii complexului Capitol sunt obligaţi să respecte dispoziţiile şi instrucţiunile
legale, în special reglementările de muncă şi igienă, precum şi obligaţiile care le sunt aduse la
cunoştinţă prin notele de informare. Nerespectarea acestor obligaţii va fi considerată ca
greşeală gravă. Pentru aceasta, personalul trebuie să se supună examenelor medicale
sistematice prevăzute prin reglementările în vigoare. În particular, personalul trebuie să se
conformeze:
 ordinelor primite din partea şefului unităţii sau şefului de serviciu;
 înştiinţărilor, dispoziţiilor şi prescripţiilor care-i sunt aduse la cunoştinţă prin
instrucţiuni, scrisori, circulare, note de serviciu etc.;
Personalului îi este interzis:
 să-şi neglijeze serviciul, să-l părăsească fără motiv sau fără aprobare;
 să vorbească nepoliticos clientelei;
21
 să aducă în unitate obiecte sau alimente;
 să folosească telefonul în scopuri personale, fără aprobare;
 să se consacre treburilor personale la locul de muncă;
 să introducă alcool în unitate;
 să între la locul de muncă în stare de ebrietate;
 să introducă sau să înlesnească introducerea în unitate a persoanelor străine;
 să rămână la postul sau de muncă în afara orelor prevăzute prin program;
 să fumeze în locurile pentru care direcţia a stabilit o interdicţie;
 să introducă în unitate mărfuri pentru a fi vândute;
 să facă sau să fie complice la orice formă de comerţ clandestin în unitate;
 să deturneze în interesul său numerarul încasat, oricare ar fi consumaţia aferentă.
ROI prevede, pentru încălcarea sa, unele penalizări, în funcţie de gravitatea faptei.
2.2.4. Instrumente de control ale calităţii serviciilor
Aşa cum am precizat anterior, ca o dovadă a preocupărilor pentru calitatea serviciilor
prestate la complexul Capitol este utilizat instrumentul managerial denumit sugestiv check-
list (lista de control), specific în managementul hotelier, şi reprezintă lista care înglobează
totalitatea obiectivelor de control. Fiecare nivel managerial şi fiecare compartiment trebuie
să-şi elaboreze propria listă pentru ca activitatea de control să fie cât mai precisă.
Deoarece prima impresie a turiştilor sosiţi la hotelul Capitol este percepută prin
compartimentul de FRONT OFFICE, am considerat oportună prezentarea documentului
check-list pentru acesta.
Obiectivele de control în cazul compartimentului FRONT OFFICE sunt:
1. Spaţii exterioare:
- parcare curată;
22
- spaţiile verzi şi bordurile bine întreţinute;
- peronul hotelului curat;
- funcţionarea tuturor sistemelor de iluminat nocturne;
2. Spaţii interioare - publice:
a) Aspectul general al holului de primire şi a celui de aşteptare:
- geamuri, perdele şi draperii curate;
- mese şi scrumiere curăţate;
- scrumiere cu picior curate;
- mocheta aspirată;
- marmora spălată şi curăţată;
- decoraţia florală bine întreţinută şi plantele şterse de praf;
- funcţionarea tuturor surselor de iluminat;
- maşina de lustruit pantofi în stare de funcţionare;
- cabinele telefonice curate;
- mobilierul bine întreţinut;
- planul oraşului la dispoziţia clientului;
- orarul mersurilor trenurilor la dispoziţia clienţilor;
b) Toaleta:
- lavabourile, vasele WC, pişoarele şi oglinzile curate;
- pereţii, pardoselile, uşile şi plafoane curate.
3. Comptoir - ul:
- pupitru cu scrumiere şi vaze cu inscripţia hotel "Capitol";
- materialele publicitare al societăţii "Postăvarul" S.A. pe peretele recepţiei,
- panou schimb valutar;
23
- panou cu numerele de telefon ale Directorului general al societăţii, ale Agenţiei
pentru Protecţia Consumatorului şi al Ministerului Turismului;
- panou cu tarifele practicate atât pentru străini, cât şi pentru români;
- panou cu serviciile suplimentare cu plată şi fără plată prestate de hotel;
- panou cu ordinul de clasificare al hotelului şi autorizaţia de funcţionare;
- panou cu numărul de telefon al pompierilor.
4. Personalul:
- tot personalul în uniformă cu ecuson;
- curăţenie corporală şi vestimentară (unghii, pantofi, lipsa de mirosuri);
- personalul front office - ului trebuie să cunoască toate spaţiile de cazare, tarifele,
taxe şi facilităţile hotelului.
2.3. Aspecte ale organizării muncii la complexul Capitol
Activitatea desfăşurată în cadrul complexului „Capitol” poate fi analizată pentru cele
trei compartimente:
1) Compartimentul de cazare cu serviciile: - front-office;
- de etaj;
2) Compartimentul de restauraţie cu serviciul de alimentaţie publică;
3) Compartimentul tehnic cu serviciul de întreţinere.
Optimizarea organizării acestor compartimente se obţine printr-un sistem de
comunicare bine pus la punct între toate sectoarele acestora, care se concretizează în
următoarele sisteme relaţionale:
1. sistemul relaţional intercompartimental;
2. relaţiile interumane dintre lucrători;

24
3. relaţiile lucratorilor cu clientul.
2.3.1. Relaţia lucrătorilor hotelieri cu clientul
La baza relaţiilor dintre personalul hotelier şi client, stă comportamentul profesional
al personalului, care, în cazul complexului Capitol este stipulat printr-un ansamblu de reguli.
Acestea urmăresc satisfacerea clientului şi automat sporirea profitului unităţii, simultan cu
asigurarea calităţii serviciilor prestate. Conţinutul setului de reguli care stipulează relaţia
lucrătorilor hotelului şi clienţii este redat în continuare:
- scopul hotelului Capitol este de a avea cât mai mulţi clienţi care să revină şi să fie
mulţumiţi;
- este foarte importantă tratarea egală a tuturor clienţilor fără a se face nici o
discriminare;
- trebuie să existe unicitate a tratamentului aplicat fiecărui client;
- tot personalul hotelier are obligaţia de a urmări şi a asigura securitatea clientului şi
a bunurilor acestuia;
- în relaţia directă cu clientul trebuie să existe discreţia absolută din partea
personalului;
- calitatea şi noutatea serviciilor prestate duc la formarea şi păstrarea imaginii
hotelului;
- pentru orice hotel este important păstrarea clienţilor şi fidelizarea lor deoarece ei
sunt purtătorii imaginii hotelului;
- orice activitate în cadrul hotelului se cere a fi desfăşurată în linişte.
2.4. Clienţii Hotelului Capitol
Clientela hotelului şi restaurantului Capitol se împarte în doua mari categorii:
25
- clientela de afaceri – care reprezintă aproximativ 90 % din totalul clienţilor;
- clientela de agrement.
Majoritatea grupurilor de turişti pe care Hotelul Capitol îi găzduieşte sunt formate din
turişti străini : americani, greci, israelieni, turci, germani, polonezi, belgieni, francezi,
japonezi. Ponderea acestor clienţi în total reprezintă însă doar 30 %. Diferenţa de 70% este
reprezentată de turiştii români – 80% din aceştia constituind turismul de afaceri, iar 20%
turismul de odihnă.
Analiza activităţii specifice desfăşurată în cadrul unităţii hoteliere Capitol s-a realizat
pe baza datelor culese în cadrul acesteia. Analiza se prezintă în viziune dinamică pe perioada
2004 – 2007, ceea ce a permis aprecierea evolutivă a activităţii, cu punctele sale tari sau
slabe, prin indicatori specifici.
În perioada 2005 – 2007, capacitatea de cazare a hotelului Capitol a fost constantă,
hotelul având 184 de camere cu 368 locuri. În anul 2004, prin acţiuni de modernizare
întreprinse, numărul de camere a rămas constant (184), dar numărul de locuri s-a redus la
366.
În tabelul 1 este prezentată, în sinteză, activitatea de cazare în perioada 2004 – 2007
(datele corespund finalului de an, în fiecare caz).
Tabelul 1
Situaţia activităţii de cazare la hotelul Capitol în 2004 – 2007
Anul CUC [%] Nr. turişti cazaţi
Total din care: Români Străini
2004 48,06 64.373 48.279 16.094
2005 40,21 54.002 38.216 15.786
2006 29,27 39.314 26.174 13.140
2007 34,79 46.474 28.380 18.094
Sursa: din datele aflate în arhiva complexului Capitol
Analizând tabelul 1, se poate observa tendinţa de scădere a numărului de turişti cazaţi
până la nivelul anului 2006, iar apoi o uşoară creştere a acestuia. Situaţia se datorează în
26
mare parte faptului că în anul 2006 a fost înregistrată o iarnă blândă, ceea ce a avut drept
efect o reducere substanţială a numărului de turişti în perioada decembrie 2006 – februarie
2007.
Analiza detaliată a serviciilor de cazare realizate este prezentată prin intermediul
indicatorilor: număr turişti, număr zile turist şi număr mediu zile realizate anual, în perioada
2004 – 2007.
Datele de interes şi reprezentarea grafică a acestora sunt realizate în: tabelele 2, 3 şi 4 .
Tabelul 2
Evoluţia numărului de turişti, sosiţi prin agenţii sau pe cont propriu la hotelul Capitol,
în perioada 2004 – 2007
Anul Nr. turişti
Cont propriu Prin agenţii/contracte TOTAL
2004 23.852 6.174 30.026
2005 14.555 7.741 22.296
2006 9.052 6.981 16.033
2007 3.684 14.510 18.194
Tabelul 3
Evoluţia numărului de zile-turist, sosiţi prin agenţii sau pe cont propriu la hotelul
Capitol, în perioada 2004 – 2007
Anul Nr. zile-turist
2004 31.613 18.047 49.660
2005 19.018 22.315 41.333
2006 12.050 17.670 29.720
2007 5.088 29.661 34.749
Tabelul 4
Evoluţia duratei medii a sejurului pentru turiştii sosiţi prin agenţii sau pe cont propriu la
hotelul Capitol, în perioada 2004 – 2007
Anul Durata medie a sejurului
2004 1,33 2,92 1,65
2005 1,31 2,88 1,85
2006 1,33 2,53 1,85
2007 1,39 2,40 1,90
27
Datele prezentate anterior relevă următoarele:
- numărul total de turişti sosiţi la hotelul Capitol şi care au beneficiat de serviciile

complexului, în perioada 2004 – 2007 a scăzut până în 2006 după care a înregistrat
o uşoară creştere (tabelul 1). Se observă însă, că în ultimii ani turismul are o
tendinţă pronunţată de organizare (explicată prin tarifele mai mici practicate în
cazul turismului organizat), consumatorul turist devenind mai precaut în ceea ce
priveşte rezervarea locului său la unitate, acesta apelând din ce în ce mai des la
intermediarii din turism pentru siguranţa obţinerii serviciilor. Astfel, se constată
din tabelul 2 că numărul de turişti, proveniţi prin turismul organizat, a crescut
surprinzător din 2006 în defavoarea turismului pe cont propriu (care a fost preferat
în perioada 2004 – 2006);
- aceeaşi evoluţie o are şi indicatorul număr zile turişti, în perioada analizată (tabelul
3). Totuşi, acest indicator are valori mai mari în cazul turismului organizat faţă de
cel pe cont propriu, în perioada 2005 – 2007, deci turiştii care doresc un sejur mai
lung în Braşov, din anumite interese, sunt precauţi şi apelează la intermediarii din
turism pentru rezervarea locurilor;
- evoluţia duratei medii a sejurului, în perioada analizată, a avut o evoluţie uşor
crescătoare, de la valoarea 1,65 în 2004 la 1,90 în 2007 (tabelul 4). Se observă că
valorile acestui indicator sunt net superioare totalului, în cazul turismului
organizat, valorile fiind însă în scădere de la 2,92 în 2004, la 2,40 în 2007. Turiştii
sosiţi pe cont propriu au determinat o valoare a numărului mediu de zile de 1,33,
deci un sejur scurt în complexul Capitol.
Este utilă analiza modului în care este realizat turismul organizat în cazul hotelului
Capitol. Astfel, unitatea are contracte de colaborare, ce prevăd tarife avantajoase, constante
pe o lungă perioadă de timp, atât cu agenţii de voiaj, cât şi cu agenţi economici sau
organizaţii din Braşov care doresc să-şi cazeze oaspeţii aici. În tabelul 5. sunt prezentate
firme şi organizaţii cu care hotelul Capitol are contracte de colaborare.
Tabelul 5
Firme ce colaborează cu unitatea hotelieră Capitol – turism organizat
Firme de turism Alte organizaţii:
Agenţia POST SIMPASPORT Univ. G. Bariţiu BV
EWTR ONT EXTRA Univ. Transilvania BV
Grup PART Agenţia ARCADIA S.C. AURORA S.A.
Agenţia HORA Ag. CRISTIANUL RANK XEROX
28
TPA Ag. LITORAL ITC Braşov

ONT SEZON DIMM Travel S.C. CONDOR S.A
Agenţia RUSTIC Ag. CONTI Cluj S.C. BRAFOR S.A
SIMPATURISM Ag. ONT MEDIAROM
Ag. DANUBIUS Ag. JINFO ROMGAZ
New WELLC Ag. Odeon ACR
Ag. Real Travel Ag. NoVA Inspectoratul şcolar
Ag. Magellan Ag. INTERTOURS
CARPATTOUR PARALELA 45
Se observă numărul mare de agenţii de turism ce au contracte cu hotelul Capitol, în

detrimentul altor organizaţii (societăţi comerciale, fundaţii, asociaţii sau persoane fizice).
Aceasta dovedeşte şi creşterea cantitativă a turismului organizat în 2003 şi 2004, din totalul
activităţii, precum şi valoarea ridicată a numărului mediu de zile în cazul acestei forme de
turism. Situaţia se datorează faptului că în perioada analizată, conducerea hotelului s-a
preocupat permanent pentru extinderea acestei forme de atragere a turiştilor.
CAPITOLUL 3
CERCETARE DE MARKETING PRIVIND POSIBILITĂŢILE DE
ÎMBUNĂTĂŢIRE A CALITĂŢII SERVICIILOR ÎN CADRUL
“HOTELULUI CAPITOL”
3.1. Proiectarea şi redactarea chestionarului având în vedere tema

generală de cercetare
3.1.1. Introducere
29
Procesul obţinerii datelor primare are un caracter complex, desfăşurându-se într-un

anumit interval de timp. Principala metodă de obţinere a datelor primare este ancheta.
Anchetele pot fi utilizate şi în scopuri exploratorii, oferind posibilitatea obţinerii de informaţii
despre o anumită populaţie într-un timp scurt, cu cheltuieli reduse şi cu o bună acurateţe.
Metoda aleasă de comunicare este ancheta faţă în faţă. Aceste interviuri personale directe sunt
metode răspândite, flexibile, care presupun un dialog între operator şi subiect şi prezintă o
serie de avantaje:
 Oferă posibilitatea feedback-ului, adică a convingerii subiecţilor de a participa la interviu

şi de a da răspunsuri la întrebări care, altfel, ar rămâne fără răspuns;
 Oferă posibilitatea obţinerii unor răspunsuri mai precise;
 Asigură o rată ridicată de participare a subiecţilor la desfăşurarea anchetei.
3.1.2. Formularea ipotezelor generale si ipotezelor statistice

 Ipoteze generale
1. Majoritatea turiştilor sosesc prin intermediul agenţiilor de turism, cu care societatea a

semnat la începutul sezonului contracte de colaborare.
2. Motivul de bază care mobilizează cererea turistică îl constituie rezolvarea unor cereri
de afaceri sau practicarea unor sporturi specifice sezonului hibernal.
3. Cea mai eficientă sursă de informare despre oferta societăţii o constituie publicitatea
directă, prin exprimarea satisfacţiei obţinută într-unul din sejururile anterioare.
4. Criteriile cele mai importante de care se ţine seama atunci când sunt apelate serviciile
este poziţia complexului, chiar în centrul oraşului Braşov şi tarifele practicate.
5. Complexul se bucură de o imagine deosebită pentru că cei sosiţi aici fac parte dintr-o
categorie de turişti care nu apreciază critic toate atributele ce compun această imagine
(serviciile de cazare şi alimentaţie publică).
6. Serviciile suplimentare, plătite sau nu, nu sunt folosite la capacitatea maximă, ele nu
sunt foarte cunoscute de turişti.
7. Factorii care duc la neutilizare serviciilor suplimentare sunt cei de factură calitativă şi
informaţională.
8. Turiştii au tendinţa de a reveni într-un viitor apropiat.
 Ipoteze statistice
1. H0: Peste 60% din clienţi frecventează hotelul în interes de afaceri.

30
H1: Sub 60% din clienţii frecventează hotelul în interes de afaceri.
2. H0: Peste 50% din clienţii hotelului au media de vârstă cuprinsă între 31 – 50 de ani.
H1: Sub 50% din clienţii hotelului au media de vârstă cuprinsă între 31 – 50 de ani.
3. H0: Peste 75 % din clienţii hotelului aleg să petreacă un sejur mai mare de 5 zile.
H1: Sub 75 % din clienţii hotelului aleg să petreacă un sejur mai mare de 5 zile.
4. H0: Peste 45 % din clienţii hotelului servesc masa în restaurantul din incinta
complexului.
H1: Sub 45 % din clienţii hotelului servesc masa în restaurantul din incinta
complexului..
5. H0 : Peste 55 % din clienţii hotelului sunt bărbaţi.

H1 : Mai puţin de 55 % din clienţii hotelului sunt bărbaţi.
6. H0: Peste 60 % din clienţi preferă turismul organizat.

H1: Mai puţin de 60 % din clienţi preferă turismul organizat.
7. H0: Peste 80% din clienţii hotelului au apelat la serviciile suplimentare.

H1: Mai putin de 80% din clienţii hotelului au apelat la serviciile suplimentare.
3.1.3. Obiectivele cercetării
Corelaţia obiective – întrebări

Aspecte de bază Întrebările Obiectivele cercetării
cercetătorului
1. Care este cea mai 1. Care este cea mai 1. Determinarea modului în care
importantă sursă importantă sursă de turiştii au aflat despre serviciile
de informare, informare? oferite de societate.
criteriile şi 2. Determinarea importanţei criteriilor
motivele care stau folosite în alegerea serviciilor.
la baza alegerii 3. Determinarea motivului principal
acestei oferte pentru care a fost aleasă această
turistice. ofertă turistică.
2. Care este 1. Cum apreciază 1. Determinarea modului în care
atitudinea faţă de turiştii serviciile de turiştii apreciază serviciile de cazare
serviciile oferite de cazare şi şi alimentaţie.
Complexul Capitol alimentaţie? 2. Determinarea gradului în care sunt
şi ce propun 2. În ce măsură folosite serviciile suplimentare.
31
aceştia pentru cunosc serviciile 3. Determinarea factorilor care au dus

îmbunătăţirea suplimentare la neutilizare serviciilor
nivelului calitativ oferite? suplimentare.
al acestora. 3. În ce măsură 4. Determinarea măsurii în care turiştii
utilizează aceste cunosc şi utilizează serviciile de
servicii? agrement.
4. De ce nu utilizează 5. Cum cred turisaştii că ar fi posibilă
aceste servicii? o îmbunătăţire a nivelului calitativ
5. Propunerile al serviciilor.
turiştilor pentru
creşterea nivelului
calităţii serviciilor.
3. Care este 1. Care este imaginea 1. Atitudinea turiştilor faţă de
imaginea firmei şi firmei pe baza imaginea firmei.
impactul pe care îl atributelor fiecărei 2. Determinarea gradului de
are asupra deciziei categorii de servicii fidelitate/revenire în viitorul
viitoare de în parte? apropiat.
consum. 2. Există intenţia de 3. Determinarea motivului pentru care
revenire în viitor? turiştii vor reveni.
3. Care este motivul
revenirii?
4. Care este 1. Care este segmentul 1. Identificarea tipului de turist care
segmentul cel mai cel mai important de apelează la serviciile oferite de
important de turişti care apelează la Complexul Capitol după vârstă, sex,
turişti. ocupaţie, venit.
ofeta complexului
2. Identificarea turiştilor în funcţie de
Capitol? forma de turism practicată.
3.1.4. Prezentarea chestionarului în forma lui finală

Pentru a afla opiniile şi atitudinile celor care accesează site-urile de sport din România
cu privire la calitatea şi utilitatea acestora am folosit un chestionar care poate fi găsit la
Anexa3. Schema logică a acestuia se află la Anexa 4.
3.2. Consideraţii metodologice privind eşantionarea
Eşantionul reprezintă o subcolectivitate extrasă întâmplător din colectivitatea

generală, de la care se preiau informaţii în vederea generalizării concluziilor desprinse din
investigaţie20. În stabilirea mărimii eşantionului se ţine cont de restricţii de ordin statistic,
folosind următoarea formulă de calcul:
n = [z2 x p x q] / E2
unde n este mărimea eşantionului;
20
Lefter, C., Cercetări de marketing, Editura Lux Libris, Braşov, 1996, pg. 256 - 288
32
z2 – pătratul coeficientului z, corespunzător nivelului de încredere avut în vedere;

p – estimarea procentelor în caz de succes, sau a celor care spun "DA";
q = (1 - p) – estimarea procentelor în caz de insucces, sau a celor care spun "NU";
E2 – pătratul erorii admise.
Dacă nu avem informaţii despre p, atunci p = q = 50%. Deci:
E = ± 5% (coeficientul 0,05) pentru un nivel de încredere de 95%;
z = 1,96.
Deci, stabilirea eşantionului supus investigaţiei, în cazul complexului Capitol este:
n = [(1,96)2 x 50 x 50] / 9 = 1067 persoane
Totuşi, nu am putut forma un eşantion de 1067 de persoane şi am luat o mărime fixă de 300
de respondenţi.
z2 * p *q 1.96 * 50 * 50 9604
E    5.65%
n 300 300
În cazul cercetării întreprinse la complexul Capitol s-a folosit eşantionarea aleatoare

la locul de consum a serviciilor, care presupune necunoaşterea probabilităţii de includere în
eşantion a indivizilor colectivităţii. Metoda constă în oprirea şi luarea unor interviuri unor
turişti aflaţi în incinta hotelului.
Cu ajutorul datelor din anii trecuţi aflate în registrul hotelier, am estimat că în luna
septembrie 2007 vor fi prezenţi în hotel în jur de 1000 de turişti. Din aceşti 1000 de turişti ,
vom intervieva aleatoriu 300 de persoane la finalul sejurului acestora. Perioada sejurului va fi
obţinută, de asemenea, din registrul hotelier. Dupa care, rezultatele obţinute se vor extrapola
la numărul întreg de turişti dintr-un an.
Aşadar populaţia cercetată va fi de aproximativ 1000 de persoane iar mărimea

eşantionului de 300 de persoane.
3.3. Analiza şi interpretarea datelor primare şi secundare

3.3.1. Verificarea ipotezelor
1. H0: Peste 60% din clienţi frecventează hotelul în interes de afaceri.
H1: Sub 60% din clienţi frecventează hotelul în interes de afaceri.

Tabelul 1
33
Care este motivul principal pentru care aţi ales acest hotel?
Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent
Valid afaceri 150 50,0 50,0 50,0
odihnă, recreere 37 12,3 12,3 62,3
practicarea
80 26,7 26,7 89,0
sporturilor de iarnă
agrement 23 7,7 7,7 96,7
altul 10 3,3 3,3 100,0
Total 300 100,0 100,0
Fig.1
afaceri
odihnă, recreere
practicarea
sporturilor
de iarnă
agrement
altul
Răspunsul cu frecvenţa cea mai mare este "afaceri" – 50%, urmat de "practicarea
sporturilor de iarnă" (26,7%), „odihnă, recreere”(12,3%), „agrementul” – 7,7%, pe ultimul
loc situându-se „alte motive” în procent de 3,3%.
Rezultatele obţinute la această întrebare vin să confirme ipoteza H0, conform căreia
majoritatea turiştilor care sosesc în complexul Capitol sunt oameni de afaceri.
2. H0: Peste 50% din clienţii hotelului au media de vârstă cuprinsă între 31 – 50 de ani.
H1: Sub 50% din clienţii hotelului au media de vârstă cuprinsă între 31 – 50 de ani.
Tabelul 2
Vârsta dumneavostră
34
Valid Cumulative
Frequency Percent Percent Percent
Valid sub 18 ani 1 ,3 ,3 ,3
18-23 89 29,7 29,7 30,0
24-30 ani 49 16,3 16,3 46,3
31-50 ani 151 50,3 50,3 96,7
peste 50 ani 10 3,3 3,3 100,0
Total 300 100,0 100,0
Fig. 2 sub 18 ani

18-23
24-30 ani
31-50 ani
peste 50 ani
Răspunsul cu cea mai mare frecvenţă este "31-50 ani" – 50% ,deoarece acesta este
eşantionul celor care vin în Braşov pentru afaceri, în delegaţie sau pentru practicarea
sporturilor de iarnă. Acest fapt îşi are explicaţia în specificul ofertei care atrage în special
această categorie de populaţie. Chiar şi cei cu vârsta cuprinsă între 18-23 ani deţin un procent
important (29,7%) în structura eşantionului, depăşind doar cu 12 procente pe cei cu vârsta
cuprinsă între "24-30 ani".
Astfel, se acceptă ipoteza H0, conform căreia peste 60% din clienţii hotelului sunt
persoane cu vârsta cuprinsă între 24 şi 50 de ani.
3.H0: Peste 75 % din clienţii hotelului aleg să petreacă un sejur mai mic de 5 zile.
H1: Sub 75 % din clienţii hotelului aleg să petreacă un sejur mai mic de 5 zile.
Tabelul 3
Care a fost durata sejurului Dvs. la hotelul Capitol?
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
35
Percent
Valid mai puţin de 3 zile 90 30,0 30,0 30,0
între 3-5 zile 160 53,3 53,3 83,3
mai mult de 5 zile 50 16,7 16,7 100,0
Total 300 100,0 100,0
Fig. 3
mai puţin de 3
zile
între 3-5 zile
mai mult de 5 zile
Răspunsul cu frecvenţa cea mai mare a fost cel în care durata sejurului a fost de "3 - 5
zile" – 50%; acest procent corespunde de fapt celor care s-au cazat la hotelul Capitol în
scopuri de afaceri, deci este un alt mod în care se confirmă ipoteza nr. 1 a cercetării.Sejururile
cu o durată mai mică de 3 zile se găseşte în proporţie de 30%, în timp ce sejururile cu o
durată de peste 5 zile sunt cele mai rare, având un procent foarte mic, de numai 16,7%.
Astfel, ipoteza statistică H0 se confirmă; într-adevăr un procent de peste 75% din
turişti aleg să petreacă un sejur mai mic de 5 zile în cadrul complexului.
4. H0: Peste 45 % din clienţii hotelului servesc masa în restaurantul din incinta
complexului
H1: Sub 45 % din clienţii hotelului servesc masa în restaurantul din incinta
complexului.
Tabelul 4
Unde aţi obişnuit să serviţi masa în timpul sejurului?
Cumulative
36
Valid în restaurantul din

220 73,3 73,3 73,3
complex
în alte restaurante
80 26,7 26,7 100,0
din oraş
Total 300 100,0 100,0
Fig. 4
în restaurantul din
complex
în alte restaurante
din oraş
Răspunsul cu frecvenţa cea mai mare "În restaurantul din incinta complexului" –
73,3%, în timp ce doar 26,7% din clienţi au servit masa în alte restaurante din oraş; este mult
mai avantajos pentru turişti să servească masa în restaurantul hotelului, având în vedere faptul
că micul dejun este inclus automat în tariful camerei.
Astfel, se acceptă ipoteza H0, conform careia peste 45% dintre clienţi preferă să
servească masa în restaurantul din incinta hotelului.
5. H0: Peste 55 % din clienţii hotelului sunt bărbaţi.

H1: Mai puţin de 55 % din clienţii hotelului sunt bărbaţi.
Tabelul 5
Sunteţi o persoană de sex
Valid Cumulative
Valid feminin 108 36,0 36,0 36,0
masculin 192 64,0 64,0 100,0
Total 300 100,0 100,0
37
Fig. 5
feminin
masculin
Răspunsul cu frecvenţa cea mai mare "masculin" – 64%, restul, de 36%, fiind
reprezentat de sexul feminin. Astfel, persoanele de sex masculin formează 64% din totalul
eşantionului (300 persoane). Acest lucru poate fi explicat prin faptul că turismul de afaceri
este destinat în majoritate bărbaţilor, aceştia fiind principalii practicanţi şi ai sporturilor de
iarnă (principale forme de turism facilitate şi de oferta complexului Capitol).
Astfel ipoteza H0 se acceptă deoarece, într-adevăr, peste 55% din clienţii complexului
Capitol este format din bărbaţi.
6. H0: Peste 60% din clienţi preferă turismul organizat.

H1: Mai puţin de 60% din clienţi preferă turismul organizat.
Tabelul 6
Ce formă de turism aţi ales pentru acest sejur?
Cumulative
Valid organizata ( prin

210 70,0 70,0 70,0
intermediul unei agentii )
neorganizata ( pe cont
90 30,0 30,0 100,0
propriu )
Total 300 100,0 100,0
38
Fig. 6
organizată ( prinîn tabelul urma

agenţii )
neorganizată ( pe
cont propriu )
Răspunsul cu frecvenţa cea mai mare este "organizată" – 70%, în timp ce doar 30%
din turişti au sosit pe cont propriu; turiştii preferă forma organizată de turism datorită
avantajelor pe care le oferă, atât în ceea ce priveşte siguranţa obţinerii serviciilor prin
rezervarea locurilor, banii, timpul, cât şi rezolvarea problemelor de afaceri sau petrecerea
timpului liber fără stresul incertitudinii cazării sau a mesei, şi astfel, ipoteza H0 se acceptă.
7. H0: Peste 50% din clienţii hotelului au apelat la serviciile suplimentare.

H1: Mai puţin de 50% din clienţii hotelului au apelat la serviciile suplimentare.
Tabelul 7
Aţi folosit pe timpul sejurului seviciile suplimentare?
Valid Cumulative
Valid da 100 33,3 33,3 33,3
nu 200 66,7 66,7 100,0
Total 300 100,0 100,0
39
Fig. 7
da
nu
Răspunsul cu cea mai mare frecvenţă este "nu" – 66,7%; cea mai mare parte din turişti
nu folosesc serviciile suplimentare, una din explicaţii fiind aceea că ei se mulţumesc doar cu
serviciile de cazare, în cazul formei organizate de turism, sau au alte motive obiective; doar
33,3% din turişti folosesc serviciile suplimentare.
Astfel se confirmă ipoteza H1, conform căreia mai puţin de 50% din clienţii
complexului apelează la serviciile suplimentare.
3.3.2. Analiza legăturii dintre două variabile
1. Tabele de contingenţă comentate

a) Tabel de contingenţă cu 2 variabile: sexul şi forma de turism aleasă
Tabelul 8
Sunteţi o persoană de sex * Ce formă de turism aţi ales pentru acest sejur? Crosstabulation
Ce formă de turism aţi ales pentru

acest sejur?
organizată (prin
intermediul Neorganizată (pe
unei agenţii ) cont propriu ) Total
Sunteţi o persoană de feminin Count 71 37 108
sex Expected Count 75,6 32,4 108,0
masculin Count 139 53 192
Expected Count 134,4 57,6 192,0
Total Count 210 90 300
40
Bar Chart Ce formă de

ales pentru
turism aţi acest sejur?
organizata ( prin
125 intermediul unei
agenţii )
100
neorganizată ( pe
cont propriu )
Count
75
50
25
0
feminin masculin
Într-o prezentare grafică, opţiunea pentru forma de turism în funcţie de variabila sex,
arată ca în figura de mai sus. Analizând datele prelucrate în tabelul de mai sus, se poate
observa procentul mai mare al persoanelor de sex feminin care au ales forma organizată de
turism, explicaţia fiind nevoia acestor persoane de a petrece un sejur departe de grijile
organizatorice ale unei zile. Procentajul mai mic al persoanelor de sex masculin care au optat
pentru forma organizată de turism poate fi explicat prin nevoia de libertate, spontaneitate,
specifică acestora.
b) Tabel de contingenţă cu 2 variabile: opţiunea pentru serviciile suplimentare şi

vârsta.
Tabelul 9
Aţi folosit pe timpul sejurului seviciile suplimentare? * Vârsta Crosstabulation
Varsta
sub 18 24-30 31-50 peste 50
ani 18-23 ani ani ani Total
Aţi folosit pe da Count 0 10 20 70 0 100
timpul sejurului Expected
,3 29,7 16,3 50,3 3,3 100,0
seviciile Count
suplimentare? nu Count 1 79 29 81 10 200
Expected
,7 59,3 32,7 100,7 6,7 200,0
Count
Total Count 1 89 49 151 10 300
Expected
1,0 89,0 49,0 151,0 10,0 300,0
Count
41
Din totalul de 100 de persoane care au folosit serviciile suplimentare pe parcursul

sejurului, 10 au vârsta cuprinsă între „18-23 de ani”, 20 între „24-30” de ani şi 70 între
„31-50 de ani”. Segmentul de vârstă cu cea mai mare pondere la utilizarea serviciilor
suplimentare este , se pare, "31 - 50 ani",în timp ce persoanele peste 50 de ani
înregistrează o pondere nulă la această variantă de răspuns.
c) Tabel de contingenţă cu 2 variabile: analiza intenţiei de reachiziţie a ofertei şi

venitul.
Tabelul 10
Veţi reveni într-un viitor apropiat? * Venitul dvs. lunar Crosstabulation
Venitul dvs. lunar
400-800 800-1200 peste 1200
sub 400 lei lei lei lei Total
Veţi reveni într- da Count 10 10 80 110 210
un viitor Expected
apropiat? Count 7,0 14,0 91,0 98,0 210,0
nu Count 0 10 20 0 30
Expected
1,0 2,0 13,0 14,0 30,0
Count
nu stiu Count 0 0 30 30 60
Expected
2,0 4,0 26,0 28,0 60,0
Count
Total Count 10 20 130 140 300
Expected
10,0 20,0 130,0 140,0 300,0
Count
Bar Chart
120
Venitul dvs. lunar
sub 400 lei
400-800 lei
100 800-1200 lei
peste 1200 lei
80
Count
60
40
20
0
da nu nu stiu
Veţi reveni într-un viitor apropiat?
42
Se remarcă deci, că din totalul de 210 al celor care au răspuns afirmativ, 110 sunt
persoane cu venit de peste 1200 lei, 80 cu venit cuprins între 800 şi 1200 lei şi numai 10
din cei cu venit cuprins între 400 şi 800 lei şi sub 400 lei. Din totalul de 30 de turişti care
au răspuns negativ, 10 au venit cuprins între 400 si 800 lei, iar 20 între 800 si 1200 lei. 60
de turişti din totalul de 300 chestionaţi au răspuns “nu ştiu” , aceştia având salariul
cuprins între 800 şi 1200 lei şi peste 1200 lei.
2. Testul  2
a) Legătura dintre motivul principal ce a determinat alegerea ofertei turistice şi sexul

turiştilor.
H0: Nu există diferenţe între femei şi bărbaţi privind motivul principal ce a determinat
alegerea ofertei turistice.
H1: Există diferenţe între femei şi bărbaţi privind motivul principal ce a determinat
alegerea ofertei turistice.
Nivelul de semnificaţie α = 0,05.

În tabel este redată situaţia femeilor şi bărbaţilor în raport cu motivul principal ce a
determinat alegerea ofertei turistice.
Tabelul 11
Care este motivul principal pentru care aţi ales acest hotel * Sunteţi o persoană de sex
Crosstabulation
feminin masculin Total

Care este motivul afaceri Count 61 89 150
principal pentru Expected Count 54,0 96,0 150,0
care aţi ales acest odihnă, recreere Count 29 8 37
hotel Expected Count 13,3 23,7 37,0
practicarea sporturilor Count 12 68 80
de iarna Expected Count 28,8 51,2 80,0
agrement Count 6 17 23
altul Count 0 10 10
Tabelul 12
43
Chi-Square Tests
Asymp. Sig.
Value df (2-sided)
Pearson Chi-Square 52,177(a) 4 ,000
Likelihood Ratio 56,695 4 ,000
Linear-by-Linear
16,106 1 ,000
Association
N of Valid Cases
300
a 1 cells (10,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 3,60.
2calc = 52,17
20,05; 4 = 5,99 => 2calc > 20,05; 4 => se respinge ipoteza nulă H0 şi se acceptă ipoteza H1, adică
există diferenţe între bărbaţi şi femei privind motivul principal ce a determinat alegerea
ofertei turistice.
b) Legătura dintre durata sejurului şi forma de turism aleasă.

H0: Nu există diferenţe între durata sejurului şi forma de turism aleasă.
H1: Există diferenţe între durata sejurului şi forma de turism aleasă.
În tabel este redată legătura dintre durata sejurului şi forma de turism aleasă.
Tabelul 13
Care a fost durata sejurului Dvs. la hotelul Capitol? * Ce formă de turism aţi
ales pentru acest sejur? Crosstabulation
Ce formă de turism aţi ales

pentru acest sejur?
organizata
( prin neorganizata
intermediul ( pe cont
unei agentii ) propriu ) Total
Care a fost durata mai putin de 3 zile Count 30 60 90
sejurului Dvs. la hotelul Expected Count 63,0 27,0 90,0
Capitol? intre 3-5 zile Count 140 20 160
mai mult de 5 zile Count 40 10 50
Tabelul 14
Chi-Square Tests
44
Asymp. Sig.
Value df (2-sided)
Pearson Chi-Square 83,333(a) 2 ,000
Likelihood Ratio 81,339 2 ,000
Linear-by-Linear
50,891 1 ,000
Association
N of Valid Cases
300
a 0 cells (,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 15,00.
2calc = 83,33
20,05; 2 = 15,50 => 2calc > 20,05; 8 => se respinge ipoteza nulă H0 şi se acceptă ipoteza H1, adică
durata sejurului nu influenţează forma de turism aleasă
3. Testul Kolmogorov-Smirnov
 Legătura dintre importanţa preţului serviciilor şi sexul respondenţilor.
H0: Diferenţa maximă dintre frecvenţele relative cumulate pentru bărbaţi (f1) şi
pentru femei (f2) este zero
H1: Diferenţa maximă dintre frecvenţele relative cumulate pentru bărbaţi (f1) şi
pentru femei (f2) este diferită de zero
Nivelul de semnificaţie  = 0,05.
Pentru acest test folosim întrebarea 22 şi subpunctul 2 de la întrebarea 8.
Tabelul 15
Test Statistics(a)
45
Care este
importanţa
pe care o
acordaţi
preţului
serviciilor?
Most Extreme Absolute ,276
Positive ,103
Differences
Negative -,276
Kolmogorov-Smirnov Z 2,291
Asymp. Sig. (2-tailed) ,000
a Grouping Variable: Sunteti o persoană de sex
Dcalc = 0,27
n1  n2 108  192
Dteoretic = 1,36 · = 1,36 ·   0,12
n1  n2 108  192
Dcalc > Dteoretic => se acceptă ipoteza H0, adică putem garanta cu o probabilitate de 95% că nu
există diferenţă semnificativă între cele două sexe în ceea ce priveşte importanţa preţului
serviciilor.
4. Testul Mann-Whitney
 Legătura dintre opţiunea pentru serviciile de agrement în oferta complexului Capitol
şi sexul respondenţilor.
H0: Nu există diferenţe între cele două sexe privind opţiunea pentru serviciile de
agrement în oferta complexului Capitol.
H1: Există diferenţe între cele două sexe privind opţiunea pentru serviciile de
agrement în oferta complexului Capitol.
Vom folosi întrebările 13 şi 22.
Tabelul 16
Test Statistics(a)
46
Consideraţi
oportună
prezenţa în
complex a
unor servicii
de agrement?
Mann-Whitney U 8816,500
Wilcoxon W 14594,500
Z -3,903
Asymp. Sig. (2-
,000
tailed)
a Grouping Variable: Sunteti o persoana de sex
Sig = 0,000 <  = 0,05 => se respinge H0 şi se acceptă H1, adică există diferenţe între cele
două sexe privind opţiunea pentru serviciile de agrement în oferta complexului Capitol.
5. Analiza ANOVA
 Modul în care amabilitatea personalului influenţează intenţia de revenire a
respondenţilor.
H0: Amabilitatea personalului nu influenţează intenţia de revenire a respondenţilor.
H1: Amabilitatea personalului influenţează intenţia de revenire a respondenţilor.

Întrebările pe care le vom folosi pentru a vedea modul în care amabilitatea
personalului influenţează intenţia de revenire a respondenţilor, sunt 20 şi subpunctul 4 de
la 8.
Tabelul 17
ANOVA
Veţi reveni într-un viitor apropiat?
Sum of
Squares df Mean Square F Sig.
Between Groups 10,667 1 10,667 3,045 ,082
Within Groups 1044,000 298 3,503
Total 1054,667 299
Sig = 0,082 >  = 0,05 => se acceptă ipoteza H1 conform căreia amabilitatea personalului
influenţează intenţia de revenire a respondenţilor.
47
3.3.3 Testarea diferenţelor dintre medii şi a diferenţelor dintre procente

a) Testarea diferenţelor dintre medii
H0: 1 2 (nu există diferenţe semnificative între media aprecierii bărbaţilor şi media
aprecierii femeilor în ceea ce priveşte importanţa amplasării hotelului Capitol ).
H1: 12 (există diferenţe semnificative între media aprecierii bărbaţilor şi media
aprecierii femeilor în ceea ce priveşte importanţa amplasării hotelului Capitol ).
Tabelul 18
Cum apreciaţi amplasarea hotelului dupa importanţă? * Sunteţi o persoană de sex

Crosstabulation
Sunteţi o persoană de
sex

Cum apreciaţi +3 Count 28 82 110
amplasarea Expected Count 39,6 70,4 110,0
hotelului dupa +2 Count 30 47 77
importanţă? Expected Count 27,7 49,3 77,0
+1 Count 29 50 79
-1 Count 20 0 20
-2 Count 0 4 4
-3 Count 1 9 10
Opinia clienţilor complexului Capitol se măsoară prin intermediul unei scale interval
cu adjective bipolare de sens opus.
Scorurile medii obţinute sunt:
1  28  2  30  3  29  4  20  5  0  6  1
x1   2,42
108
1  82  2  47  3  50  4  0  5  4  6  9
x2   2,08
192
48
x 1  2,42 (media aprecierilor respondenţilor) x 2  2,08 (media aprecierilor

respondentelor)
 x 
5
2
i  x2  fi
i 1 (1  2,42) 2  28  (2  2,42) 2  30  (3  2,42) 2  29  (4  2,42) 2  20  (5  2,42) 2  0  (6  2,4
s 
2
1 5

108
f
i 1
i
 x  x 
5
2
4  fi
i
(1  2,08) 2  82  (2  2,08) 2  47  (3  2,08) 2  50  (4  2,08) 2  0  (5  2,08) 2  4  (6  2,08
s 
2
2
i 1
5

192
f i 1
i
S1  S12  0,88  1,34
S2  S 22  0,138  1,26
( x1  x 2 )  ( 1   2 ) ( x1  x 2 )
RC=  , Unde  x1  x2 = abaterea standard comună a
 x x  x x
1 2 1 2
diferenţelor mediilor
x S12 S 22 1,8 1,61

1  x2
=     0,16
n1 n2 107 192
( x1  x 2 ) (2,42  2,08)
RC= =  2,12
 x x 0,16
1 2
2,12 > 1,96=> se acceptă H1
H1: 1 2 ( există diferenţe semnificative între media aprecierii bărbaţilor şi media aprecierii
femeilor în ceea ce priveşte importanţa amplasării hotelului).
b) Testarea diferenţelor dintre procente
H0: π1 = π2 (nu există diferenţe între procentul răspunsurilor bărbaţilor şi cele ale
femeilor în ceea ce priveşte opinia privind prezenţa în oferta complexului Capitol a unor
servicii de agrement).
49
H1:π1 ≠ π2 (există diferenţe între procentul răspunsurilor bărbaţilor şi cele ale femeilor
în ceea ce priveşte opinia privind prezenţa în oferta complexului Capitol a unor servicii de
agrement).
Nivelul de semnificaţie este α = 0,05.
Tabelul 19
Consideraţi oportună prezenţa în complex a unor servicii de agrement? *Sunteţi o persoană de sex
Crosstabulation
Sunteţi o persoană de
sex
Consideraţi oportună da Count 97 143 240

prezenţa în complex a
unor servicii de Expected Count 86,4 153,6 240,0
agrement? nu Count 11 49 60
97
p1   100  89,8% dintre respondete sunt de acord cu prezenţa în oferta complexului
108
Capitol a unor servicii de agrement.
143
p2   100  74,4% dintre respondenţi sunt de acord cu prezenţa în oferta complexului
192
Capitol a unor servicii de agrement.
Ipotezele statistice: H0 : π1 = π2
H1 : π1 ≠ π2
( p1  p 2 )  ( 1   2 ) p1  p 2 1 1 
RC =  S p1  p2 = p  q    
 p1  p2  p1  p2  n1 n 2 
n  p n  p 10889,8 19274,4 18006

p 1 1 2 2    47,6
n1  n2 300 300
50
q  (100  p ) =52,4
 1 1 
S p1  p2 = 47,652,4    5,9
 108 192 
p1  p 2 89,8  74,4
RC= S   2.61 ; α=0,05
p1  p 2
5,9
1,96 < 2.61 => se acceptă H1, conform căreia există diferenţe între procentul răspunsurilor
bărbaţilor şi cele ale femeilor în ceea ce priveşte opinia privind prezenţa în oferta
complexului Capitol a unor servicii de agrement.
CAP. 4
CONCLUZII ŞI PROPUNERI
Cercetarea realizată în rândul turiştilor care au beneficiat de serviciile oferite de

complexul Capitol a permis elaborarea unui set de măsuri pentru îmbunătăţirea calităţii
51
întregii activităţi, măsuri ce pot fi luate în considerare de echipa managerială şi care pot fi
implementate în practică.
4.1. Măsuri pentru îmbunătăţirea calităţii serviciilor

Principalul mod în care o firmă prestatoare de servicii turistice se poate diferenţia pe
piaţă este oferirea unor servicii calitativ superioare celor oferite de concurenţii săi. Asemenea
producătorilor de bunuri materiale, mulţi prestatori de servicii adoptă, în prezent, conceptul
de management al calităţii totale. Studiile au arătat că satisfacţia consumatorilor este
influenţată de calitatea serviciilor şi determină la rândul ei intenţiile de cumpărare. Multe
unităţi de profil au găsit o calitate deosebită care le poate oferi un avantaj concurenţial care să
conducă la vânzări şi profituri sporite.
Calitatea serviciilor este mai greu de definit, de judecat sau de exprimat în termeni
cantitativi decât calitatea produselor. Este greu de exprimat în termeni cantitativi deoarece
serviciul are puţine dimensiuni fizice, cum ar fi performanţele, caracteristicile funcţionale sau
costul de întreţinere, care ar putea fi folosite pentru comparare şi măsurare. Producţia şi
consumul fiind inseparabile în cazul serviciilor, calitatea acestora trebuie definită atât pe baza
procesului de prestare a serviciului, cât şi a rezultatului propriu-zis, experimentat de
consumator. Deci, este greu de stabilit un standard sau un nivel de referinţă în raport cu care
să se măsoare calitatea şi rezultatul prestării serviciului.
Studiile indică faptul că soluţia în problema măsurarii calităţii serviciilor o constituie

determinarea modului în care consumatorii o evaluează. Aprecierile consumatorilor sunt
rezultatul unei comparaţii între aşteptările şi performanţele reale ale serviciului. Pentru a
obţine un avantaj diferenţial, firma trebuie să depăsească aşteptările consumatorului în
legătură cu calitatea. Într-adevăr, prestarea unui serviciu de calitate mai ridicată înseamnă
costuri mai mari. Dar investiţiile, de cele mai multe ori, sunt rentabile deoarece satisfacţia
consumatorilor duce la creşterea vânzărilor pe termen lung.
Pentru a îmbunătăţi calitatea, prestatorii de servicii trebuie să identifice: principalii

factori determinaţi ai calităţii serviciului (de exemplu, ce criterii folosesc consumatorii când
apreciază calitatea), care sunt aşteptările consumatorilor vizitaţi şi cum evaluează
consumatorii serviciul firmei în comparaţie cu aşteptările lor.
52
În fig. 1. Sunt prezentaţi principalii factori determinanţi ai percepţiei calităţii

serviciilor de către consumatori.
Dimensiunile
Comunicaţii Experienţa Nevoile Publicitate
calităţii
orale anterioară cumpărătorului
Accesibilitate
Serviciul
aşteptat
Credibilitate
Cunoaştere
Calitatea
Încredere percepută a
Experienţa
Comunicaţiile Experienţa
Comunicaţiile
personale
Siguranţă în Nevoile serviciului
anterioară
anterioară
personale în Nevoile
legătură cu personale
legătură cu personale
serviciul
Competenţă
serviciul
Comunicare
Serviciul
Amabilitate
perceput
Sensibilitate SERVICIUL DORIT
Concretete
După Cetină I.,SERVICIUL
op. cit., p. 371
RECEPTAT
Fig. 2. Modelul calităţii serviciilor
Distribuţia
Distribuţia servicului
servicului (contracte
(contracte Comunicaţiile
Comunicaţiile între
între
pre
pre şi
şi post
post cumpărare)
cumpărare) client
client şi
şi firmă
firmă
Transformarea
Transformarea nivelului
nivelului perceput
perceput
în caracteristici de calitate
în caracteristici de calitate
53
Nivelul
Nivelul perceperii
perceperii de
de către
către
conducerea
conducerea firmei aa
firmei
aşteptărilor
aşteptărilor
Consumator
Prestator
După Cetină I., op. cit., p. 376
4.2. Concluzii şi propuneri privind cercetarea realizată la hotelul Capitol
54
La nivel macroeconomic situaţia economică este deosebit de dificilă, caracterizându-

se prin instabilităţi, disfuncţionalităţi multiple cu intercondiţionări complexe şi în
diferite sensuri, structuri imobile şi învechite, productivitate extrem de scăzută, lipsă
de competivitate şi eficienţă, decapitalizare, lipsa investiţiilor, inflaţie alertă, toate
sintetizate în evoluţia negatică a economiei României după 1990.
Situaţia economică internă este caracterizată, de asemenea, de instabilitate legislativă,
politică, cu implicaţii negative în atragerea capitalului străin şi autohton; investitorii având
rezerve în a plasa capital în economia românească din lipsa unui sistem coerent de facilităţi
de ordin economic, financiar fiscal care să-i stimuleze.
Toate acestea se reflectă direct, negativ în plan social, consecinţele fiind din cele mai
dureroase; puterea de cumpărare a populaţiei este continuu erodată, veniturile reale sunt în
permanenţă periclitate de inflaţia alarmantă, preţurile sunt în ascensiune continuă: şomajul
provoacă scăderea accentuată a indicatorilor calităţii vieţii, criza financiar-valutară care
afectează acumulările de capital şi posibilităţile investiţionale.
Toţi aceşti factori au influenţă negativă, care ţin de natura macroeconomică, cât şi o
serie de carenţe manageriale în administrarea complexului Capitol au cauzat un regres
continuu al indicatorilor circulaţiei turistice. Totuşi în ultimii ani regresul activităţii turistice
la complexul Capitol cunoaşte o uşoară redresare şi stabilizare.
Regresul poate fi explicat şi prin existenţa unei oferte de servicii turistice

nediversificate (rigide) şi neadaptate cerinţelor actuale internaţionale; aplicarea unei politici
tarifare greşite precum şi lipsa unei concepţii clare în privinţa ei. Astfel, din cercetarea de
marketing efectuată pentru identificare modului de percepere de către turiştii sosiţi la hotel, a
serviciilor oferite şi prestate, s-au dedus scăderi ale:
a) ponderii turismului de masă intern, care la rândul său a influenţat coeficientul de utilizare a
capacităţii unităţii, precum şi durata medie a sejurului datorită creşterii cererii turistice pentru
vacanţe scurte sau activităţi de week-end, dar şi ca urmare a schimbării motivaţiei turistice;
b) cererii turistice internaţionale, datorată calităţii serviciilor turistice oferite care nu se ridică
la standarde internaţionale.
Prestarea unor servicii de calitate ar trebui să reprezinte obiectivul esenţial al

conducerii unităţii. Pentru aceasta unitatea ar trebui să dispună de o bază tehnico-materială
55
adecvată cu dotări corespunzătoare care să ofere turiştilor condiţii superioare de cazare şi

alimentaţie, existenţa unui personal calificat şi o organizare corespunzătoare a muncii.
În ceea ce priveşte baza tehnico-materială şi dotările logistice, ele ar trebui să

corespundă cel puţin cu normativele din criteriile de clasificare stabilite de Ministerul
Turismului pentru hotelurile de 3 stele, ceea ce în cazul complexului „Capitol” lasă de dorit.
Baza tehnico-materială ar trebui modernizată şi adusă la standardele europene actuale.
Astfel, se poate întocmi o sumară listă cu titlu de exemplu, prin comparaţie, cu unele criterii
de clasificare şi situaţia în fapt, pentru următoarele compartimente operative:
- spaţiu hol primire;

- sală conferinţe;
- bar de zi;
- parcare (asigurarea ei).
Pe lângă aceste carenţe de ordin logistic se mai pot enumera o serie de factori care
prin absenţa lor influenţează negativ prestarea unor servicii de calitate.
Dintre aspectele care pot fi îmbunătăţite sunt:
a) nunărul de personal şi posturi;

b) serviciile oferite.
Conform standarelor internaţionale, normativul ideal (şi minim) pentru categoria de
clasificare „3 stele” este de 1,5 lucrători/cameră ceea ce înseamnă că la hotelul „Capitol” ar
trebui să lucreze 276 de lucrători pentru ca serviciile prestate să fie efectiv de calitate. Astfel,
s-ar impune o suplimentare a numărului de personal şi în compartimentul de Front Office
prin:
- înfiinţarea unui birou de rezervări;

- divizarea comptoirului în casierie şi receptie, iar în cadrul casieriei să
existe şi serviciul de schimb valutar;
- crearea postului portar-uşier.
Organizarea completă ar avea următoarea configuraţie:
Fig. 3. Noua organizare a hotelului Capitol
56
Sef
Sef receptie
receptie
22
Operator
Operator Casier
Casier Receptioner
Receptioner Lucrator
Lucrator Room-
Room-
44 bar
bar
centrala
centrala 44 44 rezerva
rezerva 33
22
telefonica
telefonica
Curier
Curier Portar-Usier
Portar-Usier Ingrijitor
Ingrijitor hol
hol
Comisioner
Comisioner 44 22
44
Total personal Front Office: 29
În ceea ce priveşte compartimentul de CAZARE se impune, de asemenea, mărirea

numărului de personal, cât şi înfiinţarea postului de valet care să lucreze în echipă cu
camerista. De asemenea, se poate înfiinţa şi serviciul de spălătorie-călcătorie care nu necesita
o investiţie prea mare, dar care ar influenţa calitatea serviciilor prestate.
În cadrul compartimentului de restauraţie lipseşte serviciul de room-service ceea ce în

România, pentru hotelurile de 3 stele, este un criteriu de clasificare obligatoriu. Serviciul se
poate asigura fie numai pentru micul dejun, fie permanent. Servirea micului dejun la cameră
s-ar face în baza fişierelor de comandă depuse de către clienţi pe clanţa uşii, la exterior
„înainte de ora 3 dimineaţa”. Ora de servire poate fi comandată cu o aproximaţie de 15
minute.
De asemenea, în cadrul compartimentul de restauraţie s-ar putea înfiinţa un sistem de

alimentaţie publică, sub forma cateringului, aprovizionând, de exemplu, toate unităţile care
îşi au sediul în jurul complexului „Capitol”.
Din analiza datelor anuale se observă tendinţa de diminuare a traficului turistic intern
şi internaţional. Pusă în faţa acestei situaţii, precum şi a tendinţei de modificare a
provenienţei principalelor grupe de clienţi, conducerea societăţii ar trebui să ia în considerare
posibilitatea extinderii unei game de servicii complementare, specifice turismului de afaceri.
57
Există o cerere crescândă pentru organizarea de conferinţe, simpozioane şi alte manifestări de

acest gen. Astfel, se impune în cadrul complexului „Capitol” înfiinţarea unui centru de
conferinţe:
- cu instalaţii de traducere simultană;

- retroproiectoare, videocasetofon;
- instalaţii sonorizare şi mixaj sunet.
De asemenea, ar fi recomandabilă asigurarea, cu titlu gratuit, a unor servicii specifice
şi anume:
- transmisie şi recepţie fax;

- acces la poşta electronică şi Internet;
- servicii de fotocopiere;
- convorbiri telefonice în localitate.
O alta propunere este practicarea unei politici de fidelizare a clientelei care să recurgă
la mai multe metode de acum tradiţionale şi anume:
1) premierea clientelei cu un document de apartenenţă la un „Club” al clienţilor casei,

apartenenţă care oferă unele facilităţi dintre care se pot enumera:
- fructe proaspete şi apă minerală în cameră oferite gratuit;

- prelungirea ultimei zi hoteliere până la ora 16:00;
- pentru 30 de înoptări/an la hotel se oferă cadouri cu sigla hotelului (şepci,
genţi, tricouri etc.);
- reduceri de preţuri şi tarife;
- cazarea la ore extrem de matinale.
2) deţinerea unei baze de date speciale conţinând clienţii „casei” pentru a li se expedia
scrisori sau felicitări din parte hotelului cu ocazia unor evenimente (Crăciun, Anul
Nou, Paşte, ziua de naştere etc.).;
3) efectuarea periodică a unor cercetări în rândul clienţilor, cu ajutorul

chestionarelor, cu privire la calitatea serviciilor prestate.
4) nominalizarea unui etaj pentru clienţii nefumători.
5) nominalizarea unui etaj pentru clienţii V.I.P şi membrii “Clubului”, echipat pentru
a oferi servicii la standarde cele mai ridicate.
58
Toate aceste măsuri, încadrate în politica de marketing a complexului, ar trebui

promovate şi susţinute prin publicitate pe piaţa internă şi externă, cu ajutorul mijloacelor
mass media, a presei scrise de specialitate sau chiar în ziarele centrale, Internet, cât şi prin
cărti de vizită ale hotelului (broşuri, pliante, materiale tipărite, mape personalizate cu sigla
hotelului).
Intensificarea acestei politici se poate realiza prin atragerea de investiţii străine pentru
modernizarea bazei tehnico-materiale şi aducerea ei la standarele actuale; încheierea de
acorduri de cooperare turistică, prin participarea la târguri şi burse de turism.
Aceste propuneri privind îmbunătăţirea calităţii serviciilor la hotelul „Capitol” trebuie

să aibă ca obiective următoarele:
- satisfacerea nevoilor frecvente ale clienţilor prin depăşirea aşteptărilor

acestora;
- atingerea unei poziţii competitive pe piaţă prin creşterea productivităţii şi a
îmbunătătirii continue a calităţii;
- implementarea conceptului de management al calităţii totale (TQM) prin
implicarea tuturor angajatilor, şi în primul rând a echipei manageriale
pentru realizarea unor prestaţii orientate prioritar spre satisfacerea clienţilor
- turişti;
- implementarea unei „culturi” a serviciului în hotel;
- îmbunătăţirea cooperării intrecompartimente în vederea formării unui
climat favorabil lucrului în echipă, orientat spre calitate;
- scăderea fluctuaţiei angajaţilor care trebuie să aibă un nivel de pregătire
corespunzător, cât şi însuşiri fizice plăcute;
- creşterea gradului de implicare a personalului, ceea ce permite utilizarea
eficientă a resurselor umare şi dezvoltarea personalităţii oamenilor şi
implicit a unităţii;
- stabilirea strategiilor şi întocmirea programelor de îmbunătăţire a calităţii;
- adaptarea unei politici de preţuri şi tarife care să reflecte calitatea
prestaţiilor oferite, iar prin nivelul lor acestea trebuie să asigure
profitabilitatea sporită a întregii activităţi turistice.
4.3. Concluzii şi sugestii cu privire la îmbunătăţirea imaginii complexului Capitol

59
Cercetarea efectuată şi prezentată în capitolul 4 arată că societatea beneficiază de o

imagine aproape favorabilă în rândul turiştilor săi, dar analiza imaginii fiecărui tip de serviciu
prestat evidenţiază şi unele aspecte care nu se află în acord cu această imagine de ansamblu.
Opiniile legate de aspectul exterior au fost neuniforme; aici întâlnind aspecte

favorabile pentru amplasare centrală a unităţii. Opinia acestor turişti nu viza arhitectura
unităţii, ci modul în care erau întreţinute spaţiile ce înconjoară unitatea, fapt asimilat cu
noţiunea de aspect exterior al unităţii, nu prea favorabil. Plasarea coşurilor de gunoi la un
interval mai scurt, plantarea unor sortimente variate de flori care să învioreze atmosfera
încinsă a zilelor de vară, sunt câteva din sugestiile turiştilor referitor la aspectul exterior al
unităţii.
O impresie mai puţin favorabila în rândul turiştilor a facut-o ambianţa interioară a

unităţii, opiniile în legatură cu acest atribut fiind uniforme şi situându-se sub media
satisfacţiei. Sugestiile oferite de turişti în acest sens au fost legate de necesitatea prezenţei
unor elemente de decor care să destindă atmosfera din interiorul unităţiilor, precum şi a unor
acorduri muzicale liniştitoare în zonele special amenajate pentru odihnă.
De o apreciere favorabilă se bucură comportamentul personalului de la Front office,

ca atribut în determinarea imaginii societăţii. Profesionalismul şi amabilitatea acestuia au
impresionat deosebit, acoperind uneori chiar golurile produse de insuficienţa personalului de
serviciu, de aici şi rugămintea turiştilor de a dispune de un personal mai numeros, reflectat
după cum s-a arătat în noua structură organizaţională propusă.
Chiar dacă unitatea hotelieră mai trebuie să modernizeze unele aspecte ale bazei
tehnico-materiale, totuşi opiniile referitoare la acest atribut nu sunt tocmai nefavorabile. Dacă
ţinem cont de motivatia turistică prezentată anterior, şi anume că majoritatea turiştilor sosesc
aici pentru afaceri, motivaţie ce comportă o dotare hotelieră complexă, rezultă că aceste
opinii sunt justificate şi nu bazate pe politeţe excesivă. Îmbunătăţirea dotărilor, prezentate
anterior vor contribui la fidelizarea turiştilor faţă de oferta hotelului Capitol.
O problemă de fond cu care se confruntă complexul, care nemulţumeşte şi o bună

parte din turişti, o constituie funcţionarea instalaţiilor. Sugestiile privind funcţionalitatea
instalaţiilor sunt legate în special de materialele folosite pentru reparaţii. Verificarea
riguroasă, periodică a instalaţiilor şi remedierea defecţiunilor folosind materiale de bună
calitate, pot conduce la o creştere a mediei timpului de funcţionare a instalaţiilor în perioada
60
sejurului şi implicit la scăderea numărului de reclamaţii, ceea ce va conduce la îmbunătăţirea

imaginii complexului.
Un ultim atribut ce contribuie la conturarea imaginii complexului Capitol îl prezintă

preţul – tarifele practicate. Asa cum am precizat, acest atribut viza nivelul preturilor, tarifelor,
comparativ cu calitatea produselor, serviciilor prestate. Opiniile cu privire la acest atribut se
întind pe o suprafaţă mare din scală, în funcţie de caracteristicile, atributele turiştilor.
Conform aşteptărilor, pentru turiştii cazaţi, sosiţi în interes de afaceri, în delegaţii acest
atribut este ceva mai mult decat favorabil, dar cu reale rezerve de corelare cu nivelul calitativ
al serviciilor oferite.
Analizând în final imaginea complexului pe baza atributelor unităţii de cazare, se

poate afirma că aceasta este una favorabilă, ţinând seama de faptul că nici un atribut nu
coboară mai jos de limita satisfăcătorului, ba mai mult nici măcar nu atinge această limită.
Cu investiţii minime compelxul ar putea să-şi diversifice oferta turistică, mai ales în
ceea ce priveşte serviciile sale de agrement. După cum a fost testat în rândul turiştilor s-a
constatat o posibilă utilizare a: saunei, serviciilor de masaj, gimnastică, a unui baz de zi şi a
posibilităţilor de organizare a unor drumeţii. În ceea ce priveşte primele categorii de servicii
de agrement acestea pot fi concepute la subsolul unităţii, într-un spaţiu, actualmente
neproductiv folosit ca magazie – depozit. De asemenea, la mezaninul unităţii poate fi
amenajat un baz de zi, iar în cadrul recepţiei poate funcţiona un serviciu de tip agenţie de
turism pentru a oferi turiştilor detalii de drumeţii în împrejurimi, materiale informative şi de
publicitate şi chiar ghizi, la cerere.
Considerăm că analiza activităţii turistice şi cercetarea de marketing realizată la

complexul Capitol a furnizat un set substanţial de concluzii şi propuneri pentru creşterea
calităţii serviciilor prestate, toate putând fi luate în considerare de echipa managerială.
Dezvoltarea complexului şi a ofertei sale, în viitor, trebuie să fie corelată cu cererea de piaţă
şi cu direcţiile impuse de Ministerul Turismului din România.
61

Imbunătăţirea Calităţii Serviciilor Hoteliere Studiu de Caz Hotel Capitol Braşov

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Imbunătăţirea Calităţii Serviciilor Hoteliere Studiu de Caz Hotel Capitol Braşov

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Universitatea “Transilvania” din Braşov

Facultatea de Ştiinţe Economice

Specializarea Economia comerţului, turismului şi serviciilor

ÎMBUNĂTĂŢIREA CALITĂŢII SERVICIILOR

( STUDIU DE CAZ : « HOTEL CAPITOL », BRAŞOV )

Prof. Îndrumător: Asist. Drd. Băltescu Codruţa

Organizarea şi conducerea activităţii de turism necesită, astfel, un proces de ordonare

a componentelor aparatului turistic aşa încât să se asigure funcţionarea ansamblului şi

obţinerea unui profit. Se urmăreşte sincronizarea şi corelarea acestui domeniu cu celelalte

Turismul reprezintă un fenomen economico-social specific civilizaţiei moderne,

de masă şi conţinutul complex, turismul antrenează un vast potenţial material şi uman, cu

complicaţii importante asupra evoluţiei economice a societăţii şi asupra relaţiilor

Prin natura sa, turismul se integrează în sfera terţiarului. Apartenenţa turismului la

în fapt în unitatea organică a efectelor resurselor bunurilor şi serviciilor.

Apartenenţa turismului la ramura prestărilor de servicii este pusă în evidenţă şi din

mobilitatea, capacitatea de adaptare la exigenţele fiecărui consumator turist.

Activitatea de turism îşi măreşte valenţele în condiţiile timpului liber şi a facilităţii

oferite în procesul de „mişcare” a populaţiei în interior, cât şi în exterior, turismului

revenindu-i responsabilităţi multiple:

- asigurarea satisfacerii cerinţelor consumatorilor;

- spaţii de cazare adecvate, preparate culinare de calitate, rafinate;

- condiţiile de ambianţă, agrement, distracţie adecvate.

angajaţilor din domeniu.

În acest context lucrarea de faţă doreşte să evidenţieze unele propuneri directe de

îmbunătăţire a calităţilor servirii şi serviciilor la hotelul „Capitol”, din cadrul Complexului

Studiul realizat, “Îmbunătăţirea calităţii serviciilor hoteliere”( Studiu de caz: “Hotel

Capitol”), este structurat în 4 capitole astfel:

1. Serviciile hoteliere şi calitatea în turism – capitol de factură teoretică (realizat prin

teoretice de interes pentru problema practică abordată;

2. Prezentarea unităţii turistice “HOTEL CAPITOL” BRAŞOV - cuprinde elemente

3. Cercetare de marketing privind posibilităţiile de îmbunătăţire a caliăţtii serviciilor

prezentului studiu. Cercetarea realizată a pus în evidenţă modul în care sunt

exprimate prin răspunsurile date la întrebările chestionarului au putut fi formulate

concluziile finale, de îmbunătăţire a calităţii servirii şi serviciilor în cadrul

complexului şi în mod particular la hotelul Capitol.

4. Concluzii finale şi propuneri.

SERVICII HOTELIERE ŞI CALITATEA ÎN TURISM

Creşterea ponderii şi importanţei practice a serviciilor şi în particular a celor turistice,

au determinat şi intensificarea preocupărilor teoretice în acest domeniu, astfel dezvoltându-se

simultan cu cea a eficienţei pentru optima satisfacere a nevoilor turiştilor.

1.1. Conceptul de serviciu. Definire. Conţinut

în raport cu dezvoltarea rapidă a sectorului serviciilor, cu deosebire în ultimele decenii, s-au

Sensurile cuvântului şi noţiunii de serviciu au evoluat de-a lungul timpului.

Definiţiile date variază de la cele bazate pe un singur criteriu de diferenţiere între

serviciilor sau diferitelor genuri de activităţi de natura serviciilor.

Majoritatea definiţiilor accentuează în special ca serviciile sunt “activităţi ale căror

rezultat este nematerial” şi deci, nu se concretizează într-un produs cu existenţă de sine

Aşa, de exemplu, Asociaţia Americana de Marketing defineşte serviciul ca:

cinematografice, editoriale, de informatică, alimentaţie publică.

În ceea ce priveşte „serviciile” oferite de natură, acestea trebuie privite ca un aport

1.2. Serviciile hoteliere

Alimentaţie Vânzări Contabilitate Întretinere Securitate Personal Cazare

Dintre cele menţionate în figură, putem distinge departamentele operaţionale, respectiv

A. Din grupa TRĂSĂTURI DE ORDIN GENERAL a serviciilor turistice, meţionăm:

serviciile sunt denumite şi „invizibile”, iar comerţul cu servicii: „comerţ

3) Simultaneitatea producţiei şi consumului serviciului

Prin modul de desfăşurare, serviciile turistice sunt INSEPARABILE DE

PERSOANA PRESTATORULUI, ele încetând să existe în momentul încheierii

Aceasta caracteristică exprimă faptul că ele nu pot fi percepute cu ajutorul

simţurilor, ceea ce generează un complex de probleme privind organizarea

producţiei şi comercializării lor. Pe de altă parte, se creează avantaje în sensul

de altă parte, apar dificultăţi în vânzarea şi promovarea lor.

6) Dependenţa de persoana prestatorului are drept consecinţă o pondere mare a