Sunteți pe pagina 1din 17

Departamentul Contabilitate, Informatică Economică și Statistică

Master: Managementul Resurselor Umane, anul I zi


An universitar 2018/2019, sem. II

PROIECT DE ECHIPĂ

<Titlul proiectului – se completează>


Program de perfecționare și dezvotare a personalului din cadrul
departamentelor de resurse umane

<Localizarea proiectului – se completează >


Edurom

Echipa (în ordinea alfabetică a membrilor) Ponderea contribuţiei la proiect:

1. Băsu Marian 25 %

2. Dascălu Roxana-Elena 25 %

3. Hauc Mădălina-Elena 25 %

4. Țurcanu Daniela-Florentina 25 %

Regula generală este de 3-4 membri în echipă, fără excepţii. Este obligatoriu să se precizeze contribuţia
reală a fiecărui membru din echipă la elaborarea proiectului.

Copyright©Gabriela Mesnita

IAŞI 2019
OBSERVAȚII IMPORTANTE

U Se va citi și completa cu atenție formularul. NU se șterge nici o componentă/text din conținutul


acestuia, nici măcar comentariile, doar exemplele (ce este scris cu italic).
U În cazul în care una dintre informațiile sau anexele solicitate lipsesc și nu este specificat "dacă este
cazul", nota va fi diminuată cu punctajul alocat secțiunii respective, conform Grilei de evaluare.
Omisiunile nu vor putea fi rectificate după predarea proiectului.
U Proiectul se va realiza conform cerințelor specificate în cadrul orelor de seminar alocate disciplinei
și va avea obligatoriu pagină de cuprins.
U Proiectele vor aborda probleme și idei strict din domeniul specializării de Master, discutate la orele
de seminar.
U Versiunea electronică a formularului va fi pusă la dispoziție pe portalul FEAA.
U Tuturor elementelor din prezentul formular le corespund explicații în Suportul de lucrări practice,
încărcat, de asemenea, pe portal.

CUPRINS
I. STABILIREA IDEII DE PROIECT ȘI GĂSIREA SURSEI DE FINANȚARE.........................................3
1.1 Identificarea unei idei de proiect care va sta la baza propunerii de proiect.............................................3
1.2 Descrierea organizației unde se va implementa ideea de proiect (solicitantul/promotorul/ beneficiarul
de finanțare):..................................................................................................................................................3
1.3 Sursa de finanţare adecvată ideii de proiect și descrierea condițiilor pentru aprobarea finanțării (se
va alege doar una din cele 2 variante)............................................................................................................5
II. RELEVANȚA PROPUNERII DE PROIECT ÎN RAPORT CU CERINȚELE SURSEI DE FINANȚARE
6
2.1 Justificarea propunerii de proiect (maxim 4 pagini)...............................................................................6
2.2 Realizarea analizei SWOT a proiectului (maxim 1 pagină)....................................................................6
2.3 Identificarea și descrierea beneficiarilor direcţi și/sau a grupurilor-ţintă................................................7
2.4 Definirea scopului (obiectivului general) al proiectului..........................................................................7
2.5 Stabilirea obiectivelor proiectului (maxim 2 pagini)..............................................................................7
III. DESCOMPUNEREA PROIECTULUI ȘI PLANIFICAREA ACTIVITĂȚILOR........................................8
3.1 Identificarea jaloanelor proiectului și a elementelor livrabile asociate (maxim 1 pagină)........................8
3.2 Realizarea structurii de descompunere a proiectului, în format rezumat (maxim 8 pagini).....................8
Proiectul, pe baza jaloanelor și livrabilelor, se va descompune pe activități/subactivități...............................8
3.3 Alcătuirea echipei proiectului și atribuirea responsabilităților pe activități (maxim 3 pagini, fără
graficul responsabilităților)................................................................................................................................8
3.4 Planificarea calendaristică a proiectului, cu ajutorul diagramei Gantt (maxim 5 pagini, în anexă).........9
IV. ESTIMAREA RESURSELOR ȘI ELABORAREA BUGETULUI PROIECTULUI.................................10
4.1 Identificarea și stabilirea resurselor necesare proiectului......................................................................10
4.2 Elaborarea bugetului............................................................................................................................10
V. STABILIREA INDICATORILOR DE EVALUARE ȘI A POTENȚIALELOR RISCURI..........................11
5.1 Identificarea și estimarea indicatorilor de evaluare (maxim 1 pagină)..................................................11
5.2 Identificarea potențialelor riscuri (maxim 1 pagină).............................................................................11
5.3 Realizarea matricei cadru logic a proiectului.......................................................................................12
Vi. BIBLIOGRAFIE........................................................................................................................................12
Listă de verificare.............................................................................................................................................12
Grilă de evaluare..............................................................................................................................................12
Graficul responsabilităţilor pentru proiect...................................................................................................13
Buget agregat și bugetul estimat pe perioade calendaristice (se va realiza in Excel)....................................14
Matricea cadru logic....................................................................................................................................15
I. STABILIREA IDEII DE PROIECT ȘI GĂSIREA SURSEI DE FINANȚARE
1.1 Identificarea unei idei de proiect care va sta la baza propunerii de proiect 1: prezentarea unei
probleme care se doreşte a fi rezolvată sau a unei oportunită ți care poate fi exploatată, în 2-3 fraze (vezi
suportul de lucrări practice). Se poate alege și una din problemele/oportunitățile de mai jos:

În ultimii ani observăm intrarea pe piața românească a multor companii multinaționale care vin să iși
dezvolte afacerile în România. Datorită fluctuațiilor mari de pe piața de munca din România multe companii
optează pentru servicii Outsourcing pe partea de resurse umane. Având în vedere costurile ridicate ale unui
department de HR cu un randament scăzut ( costuri legate de noi recrutari, costurile legate de posturile vacante,
timpul alocat recrutarii si pregătirii personalului), firma noastră vine în întâmpinarea acestei probleme cu un
pachet extensiv de formare și perfectionare a personalului de resurse umane, atât a managerilor cât si a
angajaților acestora.

1.2 Descrierea organiza ției unde se va implementa ideea de proiect (solicitantul de fonduri sau
promotorul proiectului sau beneficiarul finan țării proiectului) 2:

Denumirea organiza ției/ funda ț iei/ firmei / SC EDUROM SRL


institu ț iei etc.
Adresa organiza ț iei Calea Chisinaului 23, Tester Business Center, etaj 6, Iași
700265
Natura organiza ției (instituţie publică, organizaţie Societate comercială
non-guvernamentală, firmă privată etc.)
Obiect de activitate Outsourcing pentru training, recrutare si consltantă.
Misiunea organiza ției Misiunea companiei este de a crea lideri, dezvolta echipe performante pentru a
îmbunată ți productivitatea pentru clien ț i.
Experien ța relevantă Denumirea proiectului Sursa de finan țare Scopul proiectului anterior
pentru ideea de proiect, anterior pentru proiectul anterior
dobândită din proiecte (venituri proprii/
desfășurate anterior împrumuturi/ surse
(similare, externe/subven ț ii)
complementare sau de
altă natură) ANTREPRENORIADA 3.075.537,00 RON – Scopul proiectului a
contribuția Uniunii fost acela de a promova
Europene și a oportunitățile existente
Guvernului României și de a încuraja
antreprenoriatul prin
32.535.600,00 RON – organizarea a 9
investiție proprie conferințe de informare
și conștientizare și
lansarea unui portal

1
Provocare la nivel de grupă: se poate alege aceeași idee (problemă, oportunitate, idee propusă) care să fie dezvoltată de
toate echipele din grupă și să fie premiată propunerea cea mai bună, pe bază de vot.
2
A nu se confunda beneficiarul finanțării cu beneficiarii proiectului (direcți, grup țintă, indirecți).
Beneficiarul/solicitantul finanțării este o organizație cu personalitate juridică care face propunerea de proiect și
urmează să-l implementeze dacă este aprobat.
4

până la finalul
proiectului.

De asemenea, s-a
implementat un
program de formare
profesională pentru 135
de persoane care doreau
să inițieze o afacere.

O a doua axă a fost


implementarea unui alt
program de formare
profesională care să
dezvolte competenţe
necesare pentru o
creștere a eficienței
organizaționale şi a
alinierii activităţii
întreprinderilor cu
cerinţele pieţei pentru
90 de antreprenori.
1.3 Sursa de finanţare adecvată ideii de proiect și descrierea condi țiilor pentru aprobarea finan țării (se
va alege doar una din cele 2 variante 3)

a. Dacă proiectul este conceput pentru a ob ț ine o finanțare externă, de tip nerambursabil, se vor
specifica programul de finanţare, obiectivele şi priorităţile în care se încadrează ideea, solicitanţii,
activităţile şi cheltuielile eligibile. Se vor include informaţiile necesare pentru a realiza evaluarea
eligibilităţii proiectului propus, atât din punct de vedere al ideii, cât și al solicitantului, cu trimiterile
bibliografice necesare, dar nu se vor copia integral informaţiile găsite la finanţator. Se vor selecta
doar cele relevante din punctul de vedere al ideii de proiect, în max. o jumătate de pagină.

SAU

b. Dacă proiectul este conceput pentru a fi aprobat de conducerea unei organizații să fie finan țat
din venituri proprii, atunci este necesar să se prezinte strategia, obiectivele pe termen lung și scurt ale
organiza ției, regulile economice de finan țare, restric ț iile privind cheltuielile etc.
ATENŢIE! Prezentarea contextului se evaluează prin comparaţie cu detaliile incluse în proiect, din care
trebuie să reiasă relevanţa proiectului propus și eligibilitatea solicitantului în raport cu cerin țele liniei de
finan țare.

3
Atunci când se urmărește obținerea unei finanțări externe, propunerea de proiect se adresează strict acelui finanțator,
chiar dacă pentru implementarea proiectului sunt necesare și fonduri proprii sau împrumutate, drept contribuție
proprie. Ca urmare, în acest punct va fi detaliată doar sursa de finanțare externă. Un proiect se scrie doar pentru un
singur finanțator.
6

II. RELEVANȚA PROPUNERII DE PROIECT ÎN RAPORT CU CERINȚELE SURSEI


DE FINANȚARE
2.1 Justificarea propunerii de proiect (maxim 4 pagini)
Răspunde ț i detaliat la următoarele întrebări:

a) Care este problema de rezolvat sau oportunitatea apărută? (se va relua problema/oportunitatea
enun țată deja la punctul 1.1, fiind chiar prima frază cu care începe acest punct. Apoi, se vor descrie
cel pu țin următoarele aspecte: contextul în care a apărut problema/oportunitatea, mediul în care
activează organiza ția, de când este problema, de ce este important să fie solu ț ionată etc.)

În ultimii ani observăm intrarea pe piața românească a multor companii multinaționale


care vin să iși dezvolte afacerile în România. Datorită fluctuațiilor mari de pe piața de munca din
România multe companii optează pentru servicii Outsourcing pe partea de resurse umane.
Contextul actual al României deși se confruntă cu o rată a șomajului în scădere față de
anii precedenți, România este pe locul 3 în ceea ce privește deficitul de personal (72%), fiind în
clasament cu Taiwan (73%) și Japonia (89%) conform unui studiun al Manpower.
Numărul firmelor care spun că au investit în formarea angajaților s-a dublat în perioada
2015-2017 de la 20% la 53% ( conform PhilipC.Nell, director academic în cadrul programului
de Executive MBA al WU Executive Academy) la nivel global.
Fluctuația personalului în România a ajuns la niște cote alarmante, spre exemplu unul din
cele mai afectate sectoare este cel de retail, în care mai mult de 4 din 10 persoane ( 42%) își
părăsesc locul de muncă în mai puțin de un an. (Studiu salarial realizat în 2018 de firma de
consultanță și executive search Korn Ferry). În acest context, piața de traininguri corporatiste
din România este în continuă creștere și este de așteptat ca și în 2019 avansul acesteia să
continue. Potrivit ultimelor date Eurostat, România se situează pe ultimul loc cu o
participare de doar 7% în 2016 comparativ cu media Uniunii Europene de 45,1% în 2016 ( în
creștere față de 2007 – 35,2%) în ceea ce privește proporția persoanelor adulte în vârsta de
muncă care iau parte la programe de educație formală, non-formală sau la programe de formare
profesională.
Prin urmare firma noastră vine în întâmpinarea acestei probleme cu un pachet extensiv
de formare și perfectionare a personalului de resurse umane, atât a managerilor cât si a
angajaților acestora. Astfel un bun managemet pe HR si o pregatire corespunzatoarea a
angazatiolor din acest department va duce la o stabilizare a fluctuatiei de personal, reducerea
costurilor din partea companiilor vis-à-vis de bugeletele de recrutare si formare si imbunatatirea
mediului de lucru in companii.

Potrivit unui studiu realizat de Society for Human Resources Management, 26% din
companii externalizeaza serviciul de resurse umane pentru a economisi bani, in timp ce 23%
dintre manageri aleg acest serviciu pentru ca se pot concentra pe strategie & planificare.
Totodata, 18% dintre companii aleg sa externalizeze acest serviciu ca urmare a lipsei de
experienta – a-ti cunoaste slabiciunile este la fel de important precum a-ti cunoaste punctele
forte. Prin urmare, a delega aceste sarcini catre o echipa cu expertiza este o decizie de business
excelenta, mai apreciaza studiul mentionat.

b) Ce cauze au generat problema sau ce factori favorabili au declanșant oportunitatea? (se vor
descrie cauzele/factorii prin analiza mediului, a contextului, a opiniilor, a datelor statistice relevante
etc.)

Fluctuația de personal este unul dintre cele mai mari provocări pentru organizațiile de astăzi.
Costul acestui fenomen pentru companii este de până la 40% din profitul anual. Iar unele funcții ale
departamentului HR pur și simplu nu își pot înceta activitatea.
Nevoia de outsurcing a trainingurilor a apărut în contextul următorilor factori: dificultățile cu
care se confruntă noile companii în ceea ce privește angajarea personalului, nefiind familiarizate cu
legislația în vigoare a României; o pregătire deficitară a managerilor de HR cu privire la gestionarea
timpului pentru desfășurarea activităților de bază. Un alt factor important constă în lipsa trainingurilor
de specializare continua a angajaților de HR cu privire la: alegerea celor mai potriviți oameni pentru
echipele proprii de HR și buna gestionare a restului de personal din companie, dar și lipsa trainingurilor
pentru specializarea și adaptarea acestora la cerințele și nevoile pieței.
De asemenea, costurile ridicate de pregătire și perfecționare internă a angajaților nu sunt
prevăzute în bugetele companiilor tocmai din acelasi motiv.

c) Care sunt efectele cuantificabile ale nerezolvării problemei sau neexploatării oportunității? (ar
putea fi luate în calcul: înrăută țirea unei situa ț ii, creșterea unor riscuri, generarea unor nevoi, sau
înmul ț irea situa ț iilor de nemul țumire în rândul angaja ț ilor, clien ț ilor/cetă ț enilor/elevilor etc., sau
creșterea dificultă ț ilor cu care se confruntă un grup de persoane sau o comunitate etc. Persoanele
sau grupurile de persoane afectate de aceste efecte vor sta la baza identificării categoriilor de
beneficiari)

Un randament scăzut al departamentului de HR generează insatisfacția angajaților care vor fi


determinați să migreze în alte companii sau în cel mai rău caz, aceștia părăsesc țara. 4 Un efect
cuantificabil al nerezolvarii problemei noastre se observa clar prin faptul ca in 1990 in Romania activau
8.155.605 de angajati, numar care pana in anul 2017 s-a injumatatit, ajungandu-se la 4.902.000 de
angajati, companiile din Romania optand pentru imigratie pe termen scurt si mediu. Prin urmare, daca
nu se iau masuri, rata de migrare va creste substantial ceea ce conduce la o criza de resurse umane pe
piata muncii.

d) Ce soluții posibile ar putea fi implementate pentru rezolvarea problemei sau exploatarea


oportunității? Care este cea mai fezabilă la acest moment și de ce? (se vor descrie, pe scurt, cel
pu ț in 2 solu ții posibile din punct de vedere al fezabilită ț ii tehnice, economice, de mediu, a
rezultatelor, cu argumente care au la bază răspunsurile de la punctele anterioare)

1. Trainingul este un bun punct de plecare in imbunatatirea performantei angajatilor si un


fundament puternic pentru comunicarea in interior.Pentru angajati, trainingurile noastre sunt un
mijloc bun pentru a avea informatii despre cum poate fi imbunatatita structura companiei creand
un mediu in care angajatii se pot simti incurajati sa isi impartaseasca gandurile, sentimentele si
ideile despre acivitatea in firma. II ajutam pe angajati sa se afirme, sa le creasca loialitatea fata
de companie. Astfel, prin trainingurile noastre rezolvam problemele generate de costuri si
pierderi de timp.
2. Implementarea de metode si practici standard de management al resurselor umane si de
conditii de lucru imbunatatite in vederea adaptarii activitatii la tendintele in perpetua schimbare
ale pietei.

e) Care este contextul în care urmează să fie implementată soluția selectată? (Se vor prezenta
factorii externi care ar putea influen ța, pozitiv sau negativ, reușita implementării, ce există la nivel
intern organiza ț ional/al comunită ții și poate fi folosit pentru implementarea proiectului, care sunt
tendin țele din domeniu, experien ța proprie în legătura cu ideea, resursele existente și cele care ar
putea fi atrase pentru implementarea proiectului)

Un lucru pe care trebuie sa il luam in considerare este faptul ca multinationalele vin cu o cultura
organizationala bine pusa la punct si implicit cu o experienta pe masura in domeniul resurselor
umane.
4
Conform INS, România continuă să fie o ţară de emigrare, fenomenul de emigrare constituind cea de a doua cauză
principală a reducerii populaţiei ţării. Soldul migraţiei internaţionale în anul 2017 a fost negativ, numărul emigranţilor
depăşind numărul imigranţilor cu peste 53 mii persoane.
8

Pe piata locala se observa un numar relativ scazut de oameni bine pregatiti si cu o experienta
vasta ce lucreaza in doeniul resurselor umane.
Un alt factor care influenteaza in mod direct departamentul de resurse umane consta in
schimbarile frecvente ale legislatiei in domeniu care pot detemina anumite companii sa opteze
pentru un serviciu externalizat de HR in mod definitiv.
În privința dezvoltării angajaţilor, peste 28% dintre companii au acţionat în direcţia majorării
bugetului de training şi dezvoltare în 2018, în vreme ce 55% dintre acestea au menţinut nivelul
bugetului alocat la acelaşi nivel cu anul anterior. Pentru dezvoltarea managerilor, 57% dintre companii
alocă un buget mediu anual de peste 400 EUR/manager, 27% dintre acestea depăşind pragul de 800
EUR/manager (media UE) .

Experienta de 13 ani in domeniu cu mai mult de 180 de clienti nationali si internationali si peste
10.000 de ore de training efectuate de catre coach-erii si trainerii nostri pana in prezent, poate fi folosita
pentru implementarea proiectului.

f) Ce avantaje/beneficii se vor obține prin proiect de către organizație/comunitate/angajați etc.?


Ce dezavantaje sau efecte colaterale ar putea genera implementarea proiectului și cum pot fi
acestea evitate/limitate?

Avantajele programelor de training pentru companie

 Eficientizarea costurilor – companiile care apelează la serviciile noastre vor avea pe termen
mediu un cost mai redus în privința recrutărilor, selecției și formării noilor angajați prin
fidelizarea angajaților existenți.
 Personal mai bine pregătit - companiile care apelează la serviciile noastre vor avea un set de
bune practici, metode și instrumente standardizate la nivelul de managementul resurselor umane.
 Cresterea angajamentului din partea personalului - un angajat cu expertiza si vechime este
tentat sa schimbe locul de munca daca simte ca stagneaza. Programele de traning personalizate
si initiate la momentul potrivit asigura fidelizarea angajatilor.
 O mai buna relatie HR-personal - Programele de training transmit un mesaj pozitiv in ceea
ce priveste interesul managementului pentru dezvoltarea profesionala a personalului.

Avantajele programelor de training pentru angajat

 Cresterea stimei de sine - Training-ul atesta un nou nivel de competenta, important pentru
cresterea increderii in sine care, la randul sau, influenteaza efortul pe care este dispus sa-l
depuna un angajat.
 Cresterea motivatiei - Planul de cariera este principala preocupare a oricarui angajat.
Programele de training reprezinta intotdeauna un pas semnificativ pentru progresul profesional.
 Promovarea - participarea la sesiuni de training creste sansele unei promovari ulterioare. Un
astfel de program le permite celor interesati sa faca primul pas intr-un domeniu nou sau sa
castige experienta in alt departament.

g) Ce proiecte similare (2-3) s-au mai desfășurat în legătură cu ideea proiectului, indiferent de
localizarea geografică sau de domeniu? Ce rezultate au înregistrat? Ce a funcționat și ce nu?

1. Dezvoltarea resurselor manageriale ale SC APAVITAL SA prin programe de instruire finanţate din
fonduri europene
APAVITAL SA Iaşi – beneficiara proiectului “Planificare succesorală – sistem eficient de
management al resurselor umane” finanţat de Uniunea Europeană.
SC APAVITAL SA Iaşi, în calitate de beneficiar, în parteneriat cu SC Management Design SRL
– companie cu expertiză în managementul resurselor umane şi SC CODECS SA - furnizor recunoscut
la nivel naţional prin calitatea instruirilor în domeniul managementului, a început derularea proiectului
“Planificare succesorală – sistem eficient de management al resurselor umane”- PHARE 2006/018-
147.04.02.02.01.106.
În valoare de 96.300 euro, din care 73.541 euro fonduri nerambursabile, proiectul este finanţat de
Uniunea Europeană prin programul PHARE 2006 - Coeziune Economică şi Socială - Dezvoltarea
Resurselor Umane, componenta „Promovarea învăţării pe parcursul întregii vieţi pentru calificarea şi
recalificarea forţei de muncă”.
Echipa de management a proiectului, compusă din specialisti din cadrul SC APAVITAL SA Iaşi
vizează realizarea obiectivului specific al proiectului: dezvoltarea resurselor manageriale din cadrul SC
APAVITAL SA, ca urmare a implementării unui sistem eficient de evaluare şi planificare succesorală a
resurselor umane şi a organizării unor module de instruire pe teme de management, în vederea creşterii
productivităţii personalului societăţii şi a calităţii serviciilor furnizate.
Grupul ţintă, format din angajaţi ai SC APAVITAL SA Iaşi, manageri şi potenţiali manageri, va
parcurge un proces de evaluare şi dezvoltare a competenţelor manageriale, în vederea stabilirii planului
de succesiune pentru personalul manager şi potenţial manager.
În urma prelucrării rezultatelor evaluării percepţiei participanţilor cu privire la utilitatea
conceptelor învăţate a reieşit că participanţii la cursuri şi-au perfecţionat cunoştinţele şi metodele de
management, sau, in cazul potenţialilor manageri, au dobândit informaţiile de bază necesare pentru
accesarea în viitor a unei poziţii de conducere.

h) Prin ce se individualizează proiectul față de cele descrise anterior, în privința gradului de


originalitate și inovare (raportat la organiza ț ie și/sau zona geografică și/sau comunitate etc., în
func ț ie de tipul proiectului)? De ce este soluția aleasă relevantă pentru finanțator (în raport cu
obiectivele și prioritățile finanțatorului)?
2.2 Realizarea analizei SWOT a proiectului (maxim 1 pagină)
Analiza SWOT va fi redată sub formă de tabel, cu patru ecrane, pentru a evidenţia punctele tari (ce există
acum și poate fi exploatat în favoarea proiectului), nevoile/punctele slabe percepute (ce se încearcă a fi
rezolvate prin proiect), a oportunităţilor şi ameninţărilor (constrângerilor). Analiza SWOT trebuie să fie
sinteza justificării și NU lista avantajelor/dezavantajelor pe care le aduce proiectul. Toate elementele din
analiza SWOT trebuie să se regăsească, direct sau indirect, în răspunsurile de la 2.1
ATENȚIE!! Fiecare student din echipă va avea cel puțin câte 2 elemente în fiecare cele 4 cadrane ale
analizei (se indică numele fiecărui student în dreptul contribuției)

Factori favorabili rezolvării Factori de risc în rezolvarea


problemei/valorificării oportunității problemei/valorificarea oportunității
Factori interni, din interiorul Puncte tari: Puncte slabe:
organiza ției/ comunită ț ii  
pe care organiza ția o  
reprezintă)  
Factori externi, din afara Oportunități: Amenințări:
organiza ției/ comunită ț ii  
pe care organiza ția o  
reprezintă  

2.3 Identificarea și descrierea beneficiarilor direcţi și/sau a grupurilor-ţintă

Din argumentarea propunerii de proiect trebuie să rezulte categoriile de persoane care vor beneficia de
propunerea de proiect și asupra cărora se vor concentra eforturile prin implementarea proiectului. Vorbim
despre una sau mai multe categorii de beneficiari direc ț i, din rândul cărora se vor selecta grupurile ț intă,
dacă este cazul. Se va completa următorul 3 tabel.

Tabelul nr. 1 – Beneficiari direcți și grupuri țintă


Nr. Categorii de Cuantifica Descriere beneficiarilor Criterii de selecție a Nevoi
crt. beneficiari direcți re direcți: caracteristici socio- grupurilor țintă și identificate și
(dacă sunt numerică demografice, motivarea alegerii modul de
identificate mai multe roluri/poziții/funcții deținute, criteriilor 5 rezolvare
categorii) particularități profesionale
5
Se completează numai dacă nr. beneficiarilor direcți este foarte mare, iar prin proiect nu pot fi acoperite nevoile
tuturor, motiv pentru care se impune selec ția grupului ț intă
10

etc.
1
2
....
n

2.4 Definirea scopului (obiectivului general) al proiectului

Se va stabili scopul proiectului, având în vedere că el trebuie să fie clar formulat, să rezulte ce se poate rezolva
din problema identificată şi ce nu poate fi rezolvat, cui se adresează proiectul.

2.5 Stabilirea obiectivelor proiectului (maxim 2 pagini)

a) Se vor identifica obiectivele pe termen mediu şi lung (obiective strategice de dezvoltare) (trebuie să
existe coresponden ță cu argumentarea de la 2.1).

b) Se vor prezenta obiectivele pe termen scurt (specifice sau operaţionale) ale proiectului (trebuie să
existe coresponden ță cu argumentarea de la 2.1 și cu analiza SWOT din 2.2).

c) Se va justifica relevanța obiectivelor în raport cu strategiile și prioritățile finanțatorului (indiferent că


de forma de finan țare aleasă la 1.3)

ATENȚIE!! Fiecare student din echipă va formula cel puțin câte 1 obiectiv pe termen lung și cel puțin 2
pe termen scurt, cu menționarea numelui studentului în dreptul fiecărui obiectiv.
III. DESCOMPUNEREA PROIECTULUI ȘI PLANIFICAREA ACTIVITĂȚILOR

3.1 Identificarea jaloanelor proiectului și a elementelor livrabile asociate (maxim 1 pagină)

Pe baza scopului și/sau a obiectivelor pe termen scurt, se vor formula jaloanele/reperele proiectului,
văzute ca momente/evenimente importante de măsurare a progresului acestuia. Jaloanele vor sta la baza
descompunerii proiectului în activităţi şi subactivităţi, precum şi la stabilirea indicatorilor de evaluare.
Pentru fiecare jalon se vor enumera elementele livrabile asociate.

ATENȚIE!! Fiecare student din echipă va formula cel puțin câte 2 jaloane, cu livrabilele asociate,
menționând numel studentului în dreptul fiecărui jalon.

3.2 Realizarea structurii de descompunere a proiectului, în format rezumat (maxim 8 pagini)

Proiectul, pe baza jaloanelor și livrabilelor, se va descompune pe activități/subactivități.


Fiecare activitate se va descrie detaliat, prin prezentarea posibilelor soluţii tehnice (unde este cazul),
a eventualelor justificări economice pentru soluţia selectată, a ipotezelor și contextului în care se vor
derula. Descrierea se va face astfel încât să fie clar demersul pe care trebuie să îl parcurgă cei ce vor
implementa proiectul.
Activităţile se vor descompune în subactivităţi, respectând regulile din suportul de curs. Se va pune
accent pe ipotezele în care urmează să se desfășoare activită ț ile, în func ție de care se selectează și
modalitatea de desfășurare a lor. De asemenea, trebuie acordată o aten ț ie sporită activită ț ilor de
monitorizare și control, prin care se asigură că proiectul își atinge scopul. Se va stabili durata fiecărei
subactivită ț i sau a activită ț ilor ce nu sunt supuse descompunerii. Redarea structurii de
descompunere va fi în format rezumat (vezi Suportul de curs).

ATENȚIE!! Fiecare student din echipă va descrie activitățile/suabctivitățile specifice jaloanelor stabilite
la punctul anterior, cu menționarea numelui studentului în dreptul fiecărei activități.

3.3 Alcătuirea echipei proiectului și atribuirea responsabilităților pe activități (maxim 3 pagini, fără
graficul responsabilită ț ilor )

a) Se va construi o organigramă a echipei proiectului. De asemenea, va fi completat următorul tabel pentru a


descrie abilităţile şi cunoştinţele necesare proiectului, în funcţie de responsabilităţile alocate, precum și
modul de comunicare în echipă. Se vor delimita clar cele două niveluri ale echipei: de management şi
operațională.
Tabel nr. 2 - Abilitățile și cunoștințele necesare membrilor echipei de proiect
Nr. Poziția din Responsabilități Abilitățile și Modul de
crt. organigramă alocate cunoștințele comunicare în
necesare echipă
1 Manager proiect
2 Responsabil tehnic
.....
n

La final, se va completa Graficul responsabilităţilor (cine, ce face), în care vor fi incluse și responsabilitățile
eventualilor parteneri și ale firmelor contractate (furnizori) pentru bunuri, lucrări sau servicii, prezentat în
Anexa 1.
ATENȚIE!! Fiecare student din echipă va completa în tabelul anterior pentru cel puțin un membru din
echipa proiectului, cu menționarea numelui studentului în dreptul fiecărei poziții. La fel și în cazul
graficului responsabilităților.

b) Stabilirea responsabilităților partenerilor proiectului (dacă este cazul): o scurtă prezentare a lor, a
echipei care va gestiona proiectul la nivelul fiecărui partener (tot din punct de vedere al rolurilor și pozi ț iilor în
cadrul proiectului), specificarea responsabilităţilor pe activităţile în care vor fi implicaţi (în Graficul
responsabilită ț ilor). Atenţie, partenerii NU sunt furnizorii proiectului. Partenerii au aceleaşi drepturi şi
obligaţii ca şi solicitantul/beneficiarul proiectului.

3.4 Planificarea calendaristică a proiectului, cu ajutorul diagramei Gantt (maxim 5 pagini, în anexă)

Durata proiectului va fi de __ luni.6

Planificarea calendaristică a proiectului se va realiza cu ajutorul diagramei Gantt, stabilindu-se secvenţa


de derulare a activităţilor/subactivităţilor prin intermediul dependenţelor FS, SS, FF, SF. Fiecărui jalon i se vor
asocia activită ț ile corespunzătoare, urmând a se stabili dependen ța de activitatea care confirmă ob ținerea
lui. Diagrama Gantt va fi ataşată ca anexă, folosind o trimitere în cadrul acestui formular (ex. Anexa nr. x).
Planificarea calendaristică nu trebuie să conţină descrieri ale activităţilor/subactivităţilor, ci doar denumirea lor
și a jaloanelor (vă rugăm să verificaţi dacă denumirea jaloanelor și activităților lor sunt aceleaşi cu cele
menţionate în secţiunile 3.1 și 3.2).

U Notă: Planul proiectului va fi prezentat într-o diagramă Gantt generată cu un produs software specific
domeniului (de exemplu, Microsoft Project, Open project) sau cu alte aplicaţii. NU se va apela la
modul tabelar de redare a planului proiectului specific unor proiecte finanţate prin unele fonduri
europene!!!

IV. ESTIMAREA RESURSELOR ȘI ELABORAREA BUGETULUI PROIECTULUI

4.1 Identificarea și stabilirea resurselor necesare proiectului

În funcţie de durata şi complexitatea activităţilor se vor estima resursele necesare. Pentru fiecare tip de
resursă, se vor preciza numărul de unităţi (bucă ț i, nr. de ore de lucru, mp de spa ț iu etc.) şi pre țul pe unitate,
calculându-se valoarea totală. Trebuie luate în calcul și resursele umane (echipa proiectului) în func ție de
graficul responsabilită ț ilor, stabilind de data aceasta și timpul de lucru pentru fiecare resursă. În tabelul 3 se
introduc, pentru fiecare activitate, resursele necesare și vor fi făcute estimările de cantită ț i, pre ț și valoare.

Tabelul nr. 3 – Cuantificarea resurselor pe activități

Cod Denumire activitate Denumire Cantitate Preț pe Valoare (cantitate


activitate resursă estimată unitate de estimată x preț)
necesară resursă
1000
2000

6
Se va ţine cont de restricţiile de timp impuse prin linia de finanţare.
12

....
N000

ATENȚIE!! Fiecare student din echipă va stabili completa tabelul anterior pentru activitățile descrise la
punctul 3.2, cu menționarea numelui studentului în dreptul fiecărei activități.

4.2 Elaborarea bugetului

Pe baza tabelului 3, se va elabora bugetul proiectului, prin completarea formularului din Anexa 2. Formularul
se completează în Excel sau alt program de calcul tabelar.

U Notă: Tipurile de cheltuieli din anexă sunt orientative, însă din proiect trebuie să rezulte suficiente detalii
pentru justificarea sumelor incluse la fiecare poziţie bugetară (vezi suportul de curs şi de lucrări practice).

V. STABILIREA INDICATORILOR DE EVALUARE ȘI A POTENȚIALELOR RISCURI

5.1 Identificarea și estimarea indicatorilor de evaluare (maxim 1 pagină)

Indicatorii de evaluare se stabilesc pentru fiecare jalon (cel puțin câte 2 indicatori) , plecând de la
livrabilele asociate. în acest scop, se va completa tabelul 4, ț inând cont și de activităţile de monitorizare
prevăzute în descompunerea proiectului (3.2).
Indicatorii se vor ataşa jaloanelor, nu activităţilor planificate.
ATENȚIE!! Fiecare student din echipă va stabili indicatorii pentru jaloanele identificate în capitolul 3,
cu menționarea numelui studentului în dreptul fiecărui jalon.

Tabelul nr. 4 – Indicatorii de evaluare a proiectului


Momentul evaluării
Estimare (după ob ț inerea jalonului, după
Denumirea jalonului Denumirea indicatorilor
numerică desfășurarea unei activită ț i sau a
unei etape)
Jalon 1 Indicator 11 <se va denumi 5 bucăți La finalul activității
indicatorul> 3 persoane După obținerea unui livrabil
Indicator 12 n etc.
Indicator 1n
....
Jalon n Indicator n1 60% reducere La raportul final de monitorizare
Indicator n2 erori
90% bază de La atingerea jalonului
date populată

5.2 Identificarea potențialelor riscuri (maxim 1 pagină)

Potențialele riscuri se vor estima plecând de la amenin țările identificate în analiza SWOT a proiectului. Se
selectează doar acele riscuri care pot afecta decisiv atingerea obiectivelor și/sau a jaloanelor. Se va completa
Tabelul 5, unde se stabilește impactul (efectele) asupra proiectului, precum şi modalităţile de contracarare a
riscurilor sau de diminuare a efectelor lor.

Tabelul nr. 5 – Potențialele riscurile ale proiectului


Acţiuni de efectuat pentru
Cod Riscul după categoria în
Impact asupra proiectului contracararea riscului sau
risc care se încadrează
reducerea efectelor
F11 Creșterea tarifelor de Depășirea costului cu resursele În situații excepționale se pot
salarizare umane folosi rezervele aflate la
dispoziția managerului de
proiect
ATENȚIE!! Fiecare student din echipă va formula cel puțin câte 2 riscuri, cu menționarea numelui
studentului în dreptul fiecărui risc.

Explicații:
U Categoriile mari de riscuri, plecând de la factorii ce ar putea influența proiectul, sunt:
 economic  tehnic
 financiar  social si cultural
 legislativ  natural
 politic  managerial
U Impactul asupra proiectului poate fi reprezentat de:
 anularea unei activităţi;
 întârzierea proiectului;
 alocarea de sume suplimentare pentru acoperirea costurilor generate de risc;
 depășirea costurilor la o pozi ț ie bugetară;
 solicitarea întreruperii proiectului;
 închiderea proiectului.
U Codul pentru fiecare risc se va forma după următorul şablon: prima literă a tipului de factor care
determină riscul (de exemplu, E pentru categoria economic, S pentru social etc.) + 1-2 cifre prin care
să se indice ordinea riscului în cadrul categoriei de care apar ț ine. Se va explica modul în care s-a
stabilit secven ța caracterelor în cod.

5.3 Realizarea matricei cadru logic a proiectului

Se va realiza fişa de sinteză a proiectului, prin matricea cadru logic, completând Anexa 3.

VI. BIBLIOGRAFIE

Lista bibliografică se va întocmi pe categorii – cărţi, reviste, resurse web etc.

LISTĂ DE VERIFICARE

Înainte de a depune proiectul, va rugăm să verificaţi dacă formularul este complet (de revăzut şi Observa ț iile
de la începutul formularului) şi, în special dacă:

Dosarul proiectului este complet şi corespunde cu cerinţele din formularul propus şi din descrierea
programului de finanţare sau a strategiei organizaţiei.

Au fost completate toate rubricile.

Durata activităţilor şi planificarea calendaristică a proiectului (secţiunea 3.4) sunt incluse în cadrul
formularului.

Bugetul este complet şi prezentat în formatul solicitat.

Matricea cadru logic aferentă proiectului a fost completată în concordanţă cu formatul furnizat.

GRILĂ DE EVALUARE

Prezentarea cadrului general asigură o imagine clară asupra problemei/oportunită ț ii, a 0,5 puncte
solicitantului şi a sursei de finanţare
Justificarea relevan ței propunerii de proiect corespunde cerinţelor formulate şi sunt surprinse 1,5 puncte
toate componentele secţiunilor 2.1și 2.2
Categoriile de beneficiarii direcţi și grupurile ţintă au fost corect stabilite (localizare, 0,5 puncte
cuantificare, selec ț ie etc.)
Scopul şi obiectivele proiectului sunt clar formulate. Sunt definite atât obiectivele pe termen lung 1 punct
(institu ț ionale), cât şi obiectivele pe termen scurt (specifice), încadrându-se în strategia de
14

finan țare și/sau a organiza ț iei.


Jaloanele și elementele livrabile sunt relevante pentru proiect, asigură identificarea clară a 0,5 puncte
paşilor de urmat pentru atingerea scopului/obiectivelor proiectului
Activităţile/subactivităţile sunt descrise, relevante pentru jaloane, coerent prezentate prin 2 puncte
structura descompunerii pe lucrări în format rezumat. Au fost realizate planificarea
calendaristică şi Matricea cadru logic a proiectului
Pentru echipa de management şi cea opera ț ională sunt stabilite clar responsabilităţile, 1 punct
abilităţile şi cunoştinţele necesare. Au fost elaborate organigrama proiectului și graficul
responsabilită ț ilor
Resursele au fost stabilite și cuantificate corespunzător pe fiecare activitate. Bugetul a fost 1 punct
estimat în funcţie de resursele alocate pe activităţi, s-a utilizat anexa indicată
S-au stabilit indicatorii de evaluare și riscurile 1 punct
Punct din oficiu 1 punct
TOTAL 10 puncte
15

ANEXA 1

Graficul responsabilităţilor pentru proiect

Cod Denumire Manager de Persoana 1* Persoana 2* Persoana 3* Firma 1* Firma 2 … Persoana


activitate activitate proiect n/ Firma
n*
1000 Organizare RD D
licitație
2000 Selectarea celei R C
mai bune variante
de software

Tipuri de responsabilităţi
R = Responsabil cu efectuarea activităţii C = Consultanță D = Derulează activitatea

Notă: Se completează la intersecția liniei cu coloana, în funcție de responsabilitățile descrise la 3.3. Nu la toate intersecțiile trebuie să se identifice un anumit tip de
responsabilitate.

* Se vor înlocui Persoana 1, 2 .. n și Firma 1, 2 ... n cu funcțiile/rolurile identificate la punctul 3.3 (Responsabil logistică, Administrator rețea etc.), respectiv furnizorii
necesari pentru derularea unor activități identificate prin descrierea activităților (3.2) , cum ar fi firma software, firma echipamente productie, firma publicitate etc.
16

ANEXA 2

Buget agregat și bugetul estimat pe perioade calendaristice (se va realiza in Excel)


17

Anexa 3

Matricea cadru logic

Scopul proiectului: .......


Obiective pe termen lung:
...
...
Obiective pe termen scurt
...
...
Factori favorabili (pe baza
Surse de verificare a obținerii
Jaloane Indicatorii de evaluare a proiectului oportunităților de la 2.2) și a
indicatorilor
riscurilor (codul de la 5.1b)
... ... ... ...
... ... ... ...
... ... ... ...
Activităţile pentru atingerea jaloanelor Resursele necesare desfăşurării activităţilor (doar pe categorii de
resurse, fără specificarea lor nominală)
... ...
... ...
... ...
... ...