Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
PROIECT DE ECHIPĂ
1. Băsu Marian 25 %
2. Dascălu Roxana-Elena 25 %
3. Hauc Mădălina-Elena 25 %
4. Țurcanu Daniela-Florentina 25 %
Regula generală este de 3-4 membri în echipă, fără excepţii. Este obligatoriu să se precizeze contribuţia
reală a fiecărui membru din echipă la elaborarea proiectului.
Copyright©Gabriela Mesnita
IAŞI 2019
OBSERVAȚII IMPORTANTE
CUPRINS
I. STABILIREA IDEII DE PROIECT ȘI GĂSIREA SURSEI DE FINANȚARE.........................................3
1.1 Identificarea unei idei de proiect care va sta la baza propunerii de proiect.............................................3
1.2 Descrierea organizației unde se va implementa ideea de proiect (solicitantul/promotorul/ beneficiarul
de finanțare):..................................................................................................................................................3
1.3 Sursa de finanţare adecvată ideii de proiect și descrierea condițiilor pentru aprobarea finanțării (se
va alege doar una din cele 2 variante)............................................................................................................5
II. RELEVANȚA PROPUNERII DE PROIECT ÎN RAPORT CU CERINȚELE SURSEI DE FINANȚARE
6
2.1 Justificarea propunerii de proiect (maxim 4 pagini)...............................................................................6
2.2 Realizarea analizei SWOT a proiectului (maxim 1 pagină)....................................................................6
2.3 Identificarea și descrierea beneficiarilor direcţi și/sau a grupurilor-ţintă................................................7
2.4 Definirea scopului (obiectivului general) al proiectului..........................................................................7
2.5 Stabilirea obiectivelor proiectului (maxim 2 pagini)..............................................................................7
III. DESCOMPUNEREA PROIECTULUI ȘI PLANIFICAREA ACTIVITĂȚILOR........................................8
3.1 Identificarea jaloanelor proiectului și a elementelor livrabile asociate (maxim 1 pagină)........................8
3.2 Realizarea structurii de descompunere a proiectului, în format rezumat (maxim 8 pagini).....................8
Proiectul, pe baza jaloanelor și livrabilelor, se va descompune pe activități/subactivități...............................8
3.3 Alcătuirea echipei proiectului și atribuirea responsabilităților pe activități (maxim 3 pagini, fără
graficul responsabilităților)................................................................................................................................8
3.4 Planificarea calendaristică a proiectului, cu ajutorul diagramei Gantt (maxim 5 pagini, în anexă).........9
IV. ESTIMAREA RESURSELOR ȘI ELABORAREA BUGETULUI PROIECTULUI.................................10
4.1 Identificarea și stabilirea resurselor necesare proiectului......................................................................10
4.2 Elaborarea bugetului............................................................................................................................10
V. STABILIREA INDICATORILOR DE EVALUARE ȘI A POTENȚIALELOR RISCURI..........................11
5.1 Identificarea și estimarea indicatorilor de evaluare (maxim 1 pagină)..................................................11
5.2 Identificarea potențialelor riscuri (maxim 1 pagină).............................................................................11
5.3 Realizarea matricei cadru logic a proiectului.......................................................................................12
Vi. BIBLIOGRAFIE........................................................................................................................................12
Listă de verificare.............................................................................................................................................12
Grilă de evaluare..............................................................................................................................................12
Graficul responsabilităţilor pentru proiect...................................................................................................13
Buget agregat și bugetul estimat pe perioade calendaristice (se va realiza in Excel)....................................14
Matricea cadru logic....................................................................................................................................15
I. STABILIREA IDEII DE PROIECT ȘI GĂSIREA SURSEI DE FINANȚARE
1.1 Identificarea unei idei de proiect care va sta la baza propunerii de proiect 1: prezentarea unei
probleme care se doreşte a fi rezolvată sau a unei oportunită ți care poate fi exploatată, în 2-3 fraze (vezi
suportul de lucrări practice). Se poate alege și una din problemele/oportunitățile de mai jos:
În ultimii ani observăm intrarea pe piața românească a multor companii multinaționale care vin să iși
dezvolte afacerile în România. Datorită fluctuațiilor mari de pe piața de munca din România multe companii
optează pentru servicii Outsourcing pe partea de resurse umane. Având în vedere costurile ridicate ale unui
department de HR cu un randament scăzut ( costuri legate de noi recrutari, costurile legate de posturile vacante,
timpul alocat recrutarii si pregătirii personalului), firma noastră vine în întâmpinarea acestei probleme cu un
pachet extensiv de formare și perfectionare a personalului de resurse umane, atât a managerilor cât si a
angajaților acestora.
1.2 Descrierea organiza ției unde se va implementa ideea de proiect (solicitantul de fonduri sau
promotorul proiectului sau beneficiarul finan țării proiectului) 2:
1
Provocare la nivel de grupă: se poate alege aceeași idee (problemă, oportunitate, idee propusă) care să fie dezvoltată de
toate echipele din grupă și să fie premiată propunerea cea mai bună, pe bază de vot.
2
A nu se confunda beneficiarul finanțării cu beneficiarii proiectului (direcți, grup țintă, indirecți).
Beneficiarul/solicitantul finanțării este o organizație cu personalitate juridică care face propunerea de proiect și
urmează să-l implementeze dacă este aprobat.
4
până la finalul
proiectului.
De asemenea, s-a
implementat un
program de formare
profesională pentru 135
de persoane care doreau
să inițieze o afacere.
a. Dacă proiectul este conceput pentru a ob ț ine o finanțare externă, de tip nerambursabil, se vor
specifica programul de finanţare, obiectivele şi priorităţile în care se încadrează ideea, solicitanţii,
activităţile şi cheltuielile eligibile. Se vor include informaţiile necesare pentru a realiza evaluarea
eligibilităţii proiectului propus, atât din punct de vedere al ideii, cât și al solicitantului, cu trimiterile
bibliografice necesare, dar nu se vor copia integral informaţiile găsite la finanţator. Se vor selecta
doar cele relevante din punctul de vedere al ideii de proiect, în max. o jumătate de pagină.
SAU
b. Dacă proiectul este conceput pentru a fi aprobat de conducerea unei organizații să fie finan țat
din venituri proprii, atunci este necesar să se prezinte strategia, obiectivele pe termen lung și scurt ale
organiza ției, regulile economice de finan țare, restric ț iile privind cheltuielile etc.
ATENŢIE! Prezentarea contextului se evaluează prin comparaţie cu detaliile incluse în proiect, din care
trebuie să reiasă relevanţa proiectului propus și eligibilitatea solicitantului în raport cu cerin țele liniei de
finan țare.
3
Atunci când se urmărește obținerea unei finanțări externe, propunerea de proiect se adresează strict acelui finanțator,
chiar dacă pentru implementarea proiectului sunt necesare și fonduri proprii sau împrumutate, drept contribuție
proprie. Ca urmare, în acest punct va fi detaliată doar sursa de finanțare externă. Un proiect se scrie doar pentru un
singur finanțator.
6
a) Care este problema de rezolvat sau oportunitatea apărută? (se va relua problema/oportunitatea
enun țată deja la punctul 1.1, fiind chiar prima frază cu care începe acest punct. Apoi, se vor descrie
cel pu țin următoarele aspecte: contextul în care a apărut problema/oportunitatea, mediul în care
activează organiza ția, de când este problema, de ce este important să fie solu ț ionată etc.)
Potrivit unui studiu realizat de Society for Human Resources Management, 26% din
companii externalizeaza serviciul de resurse umane pentru a economisi bani, in timp ce 23%
dintre manageri aleg acest serviciu pentru ca se pot concentra pe strategie & planificare.
Totodata, 18% dintre companii aleg sa externalizeze acest serviciu ca urmare a lipsei de
experienta – a-ti cunoaste slabiciunile este la fel de important precum a-ti cunoaste punctele
forte. Prin urmare, a delega aceste sarcini catre o echipa cu expertiza este o decizie de business
excelenta, mai apreciaza studiul mentionat.
b) Ce cauze au generat problema sau ce factori favorabili au declanșant oportunitatea? (se vor
descrie cauzele/factorii prin analiza mediului, a contextului, a opiniilor, a datelor statistice relevante
etc.)
Fluctuația de personal este unul dintre cele mai mari provocări pentru organizațiile de astăzi.
Costul acestui fenomen pentru companii este de până la 40% din profitul anual. Iar unele funcții ale
departamentului HR pur și simplu nu își pot înceta activitatea.
Nevoia de outsurcing a trainingurilor a apărut în contextul următorilor factori: dificultățile cu
care se confruntă noile companii în ceea ce privește angajarea personalului, nefiind familiarizate cu
legislația în vigoare a României; o pregătire deficitară a managerilor de HR cu privire la gestionarea
timpului pentru desfășurarea activităților de bază. Un alt factor important constă în lipsa trainingurilor
de specializare continua a angajaților de HR cu privire la: alegerea celor mai potriviți oameni pentru
echipele proprii de HR și buna gestionare a restului de personal din companie, dar și lipsa trainingurilor
pentru specializarea și adaptarea acestora la cerințele și nevoile pieței.
De asemenea, costurile ridicate de pregătire și perfecționare internă a angajaților nu sunt
prevăzute în bugetele companiilor tocmai din acelasi motiv.
c) Care sunt efectele cuantificabile ale nerezolvării problemei sau neexploatării oportunității? (ar
putea fi luate în calcul: înrăută țirea unei situa ț ii, creșterea unor riscuri, generarea unor nevoi, sau
înmul ț irea situa ț iilor de nemul țumire în rândul angaja ț ilor, clien ț ilor/cetă ț enilor/elevilor etc., sau
creșterea dificultă ț ilor cu care se confruntă un grup de persoane sau o comunitate etc. Persoanele
sau grupurile de persoane afectate de aceste efecte vor sta la baza identificării categoriilor de
beneficiari)
e) Care este contextul în care urmează să fie implementată soluția selectată? (Se vor prezenta
factorii externi care ar putea influen ța, pozitiv sau negativ, reușita implementării, ce există la nivel
intern organiza ț ional/al comunită ții și poate fi folosit pentru implementarea proiectului, care sunt
tendin țele din domeniu, experien ța proprie în legătura cu ideea, resursele existente și cele care ar
putea fi atrase pentru implementarea proiectului)
Un lucru pe care trebuie sa il luam in considerare este faptul ca multinationalele vin cu o cultura
organizationala bine pusa la punct si implicit cu o experienta pe masura in domeniul resurselor
umane.
4
Conform INS, România continuă să fie o ţară de emigrare, fenomenul de emigrare constituind cea de a doua cauză
principală a reducerii populaţiei ţării. Soldul migraţiei internaţionale în anul 2017 a fost negativ, numărul emigranţilor
depăşind numărul imigranţilor cu peste 53 mii persoane.
8
Pe piata locala se observa un numar relativ scazut de oameni bine pregatiti si cu o experienta
vasta ce lucreaza in doeniul resurselor umane.
Un alt factor care influenteaza in mod direct departamentul de resurse umane consta in
schimbarile frecvente ale legislatiei in domeniu care pot detemina anumite companii sa opteze
pentru un serviciu externalizat de HR in mod definitiv.
În privința dezvoltării angajaţilor, peste 28% dintre companii au acţionat în direcţia majorării
bugetului de training şi dezvoltare în 2018, în vreme ce 55% dintre acestea au menţinut nivelul
bugetului alocat la acelaşi nivel cu anul anterior. Pentru dezvoltarea managerilor, 57% dintre companii
alocă un buget mediu anual de peste 400 EUR/manager, 27% dintre acestea depăşind pragul de 800
EUR/manager (media UE) .
Experienta de 13 ani in domeniu cu mai mult de 180 de clienti nationali si internationali si peste
10.000 de ore de training efectuate de catre coach-erii si trainerii nostri pana in prezent, poate fi folosita
pentru implementarea proiectului.
Eficientizarea costurilor – companiile care apelează la serviciile noastre vor avea pe termen
mediu un cost mai redus în privința recrutărilor, selecției și formării noilor angajați prin
fidelizarea angajaților existenți.
Personal mai bine pregătit - companiile care apelează la serviciile noastre vor avea un set de
bune practici, metode și instrumente standardizate la nivelul de managementul resurselor umane.
Cresterea angajamentului din partea personalului - un angajat cu expertiza si vechime este
tentat sa schimbe locul de munca daca simte ca stagneaza. Programele de traning personalizate
si initiate la momentul potrivit asigura fidelizarea angajatilor.
O mai buna relatie HR-personal - Programele de training transmit un mesaj pozitiv in ceea
ce priveste interesul managementului pentru dezvoltarea profesionala a personalului.
Cresterea stimei de sine - Training-ul atesta un nou nivel de competenta, important pentru
cresterea increderii in sine care, la randul sau, influenteaza efortul pe care este dispus sa-l
depuna un angajat.
Cresterea motivatiei - Planul de cariera este principala preocupare a oricarui angajat.
Programele de training reprezinta intotdeauna un pas semnificativ pentru progresul profesional.
Promovarea - participarea la sesiuni de training creste sansele unei promovari ulterioare. Un
astfel de program le permite celor interesati sa faca primul pas intr-un domeniu nou sau sa
castige experienta in alt departament.
g) Ce proiecte similare (2-3) s-au mai desfășurat în legătură cu ideea proiectului, indiferent de
localizarea geografică sau de domeniu? Ce rezultate au înregistrat? Ce a funcționat și ce nu?
1. Dezvoltarea resurselor manageriale ale SC APAVITAL SA prin programe de instruire finanţate din
fonduri europene
APAVITAL SA Iaşi – beneficiara proiectului “Planificare succesorală – sistem eficient de
management al resurselor umane” finanţat de Uniunea Europeană.
SC APAVITAL SA Iaşi, în calitate de beneficiar, în parteneriat cu SC Management Design SRL
– companie cu expertiză în managementul resurselor umane şi SC CODECS SA - furnizor recunoscut
la nivel naţional prin calitatea instruirilor în domeniul managementului, a început derularea proiectului
“Planificare succesorală – sistem eficient de management al resurselor umane”- PHARE 2006/018-
147.04.02.02.01.106.
În valoare de 96.300 euro, din care 73.541 euro fonduri nerambursabile, proiectul este finanţat de
Uniunea Europeană prin programul PHARE 2006 - Coeziune Economică şi Socială - Dezvoltarea
Resurselor Umane, componenta „Promovarea învăţării pe parcursul întregii vieţi pentru calificarea şi
recalificarea forţei de muncă”.
Echipa de management a proiectului, compusă din specialisti din cadrul SC APAVITAL SA Iaşi
vizează realizarea obiectivului specific al proiectului: dezvoltarea resurselor manageriale din cadrul SC
APAVITAL SA, ca urmare a implementării unui sistem eficient de evaluare şi planificare succesorală a
resurselor umane şi a organizării unor module de instruire pe teme de management, în vederea creşterii
productivităţii personalului societăţii şi a calităţii serviciilor furnizate.
Grupul ţintă, format din angajaţi ai SC APAVITAL SA Iaşi, manageri şi potenţiali manageri, va
parcurge un proces de evaluare şi dezvoltare a competenţelor manageriale, în vederea stabilirii planului
de succesiune pentru personalul manager şi potenţial manager.
În urma prelucrării rezultatelor evaluării percepţiei participanţilor cu privire la utilitatea
conceptelor învăţate a reieşit că participanţii la cursuri şi-au perfecţionat cunoştinţele şi metodele de
management, sau, in cazul potenţialilor manageri, au dobândit informaţiile de bază necesare pentru
accesarea în viitor a unei poziţii de conducere.
Din argumentarea propunerii de proiect trebuie să rezulte categoriile de persoane care vor beneficia de
propunerea de proiect și asupra cărora se vor concentra eforturile prin implementarea proiectului. Vorbim
despre una sau mai multe categorii de beneficiari direc ț i, din rândul cărora se vor selecta grupurile ț intă,
dacă este cazul. Se va completa următorul 3 tabel.
etc.
1
2
....
n
Se va stabili scopul proiectului, având în vedere că el trebuie să fie clar formulat, să rezulte ce se poate rezolva
din problema identificată şi ce nu poate fi rezolvat, cui se adresează proiectul.
a) Se vor identifica obiectivele pe termen mediu şi lung (obiective strategice de dezvoltare) (trebuie să
existe coresponden ță cu argumentarea de la 2.1).
b) Se vor prezenta obiectivele pe termen scurt (specifice sau operaţionale) ale proiectului (trebuie să
existe coresponden ță cu argumentarea de la 2.1 și cu analiza SWOT din 2.2).
ATENȚIE!! Fiecare student din echipă va formula cel puțin câte 1 obiectiv pe termen lung și cel puțin 2
pe termen scurt, cu menționarea numelui studentului în dreptul fiecărui obiectiv.
III. DESCOMPUNEREA PROIECTULUI ȘI PLANIFICAREA ACTIVITĂȚILOR
Pe baza scopului și/sau a obiectivelor pe termen scurt, se vor formula jaloanele/reperele proiectului,
văzute ca momente/evenimente importante de măsurare a progresului acestuia. Jaloanele vor sta la baza
descompunerii proiectului în activităţi şi subactivităţi, precum şi la stabilirea indicatorilor de evaluare.
Pentru fiecare jalon se vor enumera elementele livrabile asociate.
ATENȚIE!! Fiecare student din echipă va formula cel puțin câte 2 jaloane, cu livrabilele asociate,
menționând numel studentului în dreptul fiecărui jalon.
ATENȚIE!! Fiecare student din echipă va descrie activitățile/suabctivitățile specifice jaloanelor stabilite
la punctul anterior, cu menționarea numelui studentului în dreptul fiecărei activități.
3.3 Alcătuirea echipei proiectului și atribuirea responsabilităților pe activități (maxim 3 pagini, fără
graficul responsabilită ț ilor )
La final, se va completa Graficul responsabilităţilor (cine, ce face), în care vor fi incluse și responsabilitățile
eventualilor parteneri și ale firmelor contractate (furnizori) pentru bunuri, lucrări sau servicii, prezentat în
Anexa 1.
ATENȚIE!! Fiecare student din echipă va completa în tabelul anterior pentru cel puțin un membru din
echipa proiectului, cu menționarea numelui studentului în dreptul fiecărei poziții. La fel și în cazul
graficului responsabilităților.
b) Stabilirea responsabilităților partenerilor proiectului (dacă este cazul): o scurtă prezentare a lor, a
echipei care va gestiona proiectul la nivelul fiecărui partener (tot din punct de vedere al rolurilor și pozi ț iilor în
cadrul proiectului), specificarea responsabilităţilor pe activităţile în care vor fi implicaţi (în Graficul
responsabilită ț ilor). Atenţie, partenerii NU sunt furnizorii proiectului. Partenerii au aceleaşi drepturi şi
obligaţii ca şi solicitantul/beneficiarul proiectului.
3.4 Planificarea calendaristică a proiectului, cu ajutorul diagramei Gantt (maxim 5 pagini, în anexă)
U Notă: Planul proiectului va fi prezentat într-o diagramă Gantt generată cu un produs software specific
domeniului (de exemplu, Microsoft Project, Open project) sau cu alte aplicaţii. NU se va apela la
modul tabelar de redare a planului proiectului specific unor proiecte finanţate prin unele fonduri
europene!!!
În funcţie de durata şi complexitatea activităţilor se vor estima resursele necesare. Pentru fiecare tip de
resursă, se vor preciza numărul de unităţi (bucă ț i, nr. de ore de lucru, mp de spa ț iu etc.) şi pre țul pe unitate,
calculându-se valoarea totală. Trebuie luate în calcul și resursele umane (echipa proiectului) în func ție de
graficul responsabilită ț ilor, stabilind de data aceasta și timpul de lucru pentru fiecare resursă. În tabelul 3 se
introduc, pentru fiecare activitate, resursele necesare și vor fi făcute estimările de cantită ț i, pre ț și valoare.
6
Se va ţine cont de restricţiile de timp impuse prin linia de finanţare.
12
....
N000
ATENȚIE!! Fiecare student din echipă va stabili completa tabelul anterior pentru activitățile descrise la
punctul 3.2, cu menționarea numelui studentului în dreptul fiecărei activități.
Pe baza tabelului 3, se va elabora bugetul proiectului, prin completarea formularului din Anexa 2. Formularul
se completează în Excel sau alt program de calcul tabelar.
U Notă: Tipurile de cheltuieli din anexă sunt orientative, însă din proiect trebuie să rezulte suficiente detalii
pentru justificarea sumelor incluse la fiecare poziţie bugetară (vezi suportul de curs şi de lucrări practice).
Indicatorii de evaluare se stabilesc pentru fiecare jalon (cel puțin câte 2 indicatori) , plecând de la
livrabilele asociate. în acest scop, se va completa tabelul 4, ț inând cont și de activităţile de monitorizare
prevăzute în descompunerea proiectului (3.2).
Indicatorii se vor ataşa jaloanelor, nu activităţilor planificate.
ATENȚIE!! Fiecare student din echipă va stabili indicatorii pentru jaloanele identificate în capitolul 3,
cu menționarea numelui studentului în dreptul fiecărui jalon.
Potențialele riscuri se vor estima plecând de la amenin țările identificate în analiza SWOT a proiectului. Se
selectează doar acele riscuri care pot afecta decisiv atingerea obiectivelor și/sau a jaloanelor. Se va completa
Tabelul 5, unde se stabilește impactul (efectele) asupra proiectului, precum şi modalităţile de contracarare a
riscurilor sau de diminuare a efectelor lor.
Explicații:
U Categoriile mari de riscuri, plecând de la factorii ce ar putea influența proiectul, sunt:
economic tehnic
financiar social si cultural
legislativ natural
politic managerial
U Impactul asupra proiectului poate fi reprezentat de:
anularea unei activităţi;
întârzierea proiectului;
alocarea de sume suplimentare pentru acoperirea costurilor generate de risc;
depășirea costurilor la o pozi ț ie bugetară;
solicitarea întreruperii proiectului;
închiderea proiectului.
U Codul pentru fiecare risc se va forma după următorul şablon: prima literă a tipului de factor care
determină riscul (de exemplu, E pentru categoria economic, S pentru social etc.) + 1-2 cifre prin care
să se indice ordinea riscului în cadrul categoriei de care apar ț ine. Se va explica modul în care s-a
stabilit secven ța caracterelor în cod.
Se va realiza fişa de sinteză a proiectului, prin matricea cadru logic, completând Anexa 3.
VI. BIBLIOGRAFIE
LISTĂ DE VERIFICARE
Înainte de a depune proiectul, va rugăm să verificaţi dacă formularul este complet (de revăzut şi Observa ț iile
de la începutul formularului) şi, în special dacă:
Dosarul proiectului este complet şi corespunde cu cerinţele din formularul propus şi din descrierea
programului de finanţare sau a strategiei organizaţiei.
Durata activităţilor şi planificarea calendaristică a proiectului (secţiunea 3.4) sunt incluse în cadrul
formularului.
Matricea cadru logic aferentă proiectului a fost completată în concordanţă cu formatul furnizat.
GRILĂ DE EVALUARE
Prezentarea cadrului general asigură o imagine clară asupra problemei/oportunită ț ii, a 0,5 puncte
solicitantului şi a sursei de finanţare
Justificarea relevan ței propunerii de proiect corespunde cerinţelor formulate şi sunt surprinse 1,5 puncte
toate componentele secţiunilor 2.1și 2.2
Categoriile de beneficiarii direcţi și grupurile ţintă au fost corect stabilite (localizare, 0,5 puncte
cuantificare, selec ț ie etc.)
Scopul şi obiectivele proiectului sunt clar formulate. Sunt definite atât obiectivele pe termen lung 1 punct
(institu ț ionale), cât şi obiectivele pe termen scurt (specifice), încadrându-se în strategia de
14
ANEXA 1
Tipuri de responsabilităţi
R = Responsabil cu efectuarea activităţii C = Consultanță D = Derulează activitatea
Notă: Se completează la intersecția liniei cu coloana, în funcție de responsabilitățile descrise la 3.3. Nu la toate intersecțiile trebuie să se identifice un anumit tip de
responsabilitate.
* Se vor înlocui Persoana 1, 2 .. n și Firma 1, 2 ... n cu funcțiile/rolurile identificate la punctul 3.3 (Responsabil logistică, Administrator rețea etc.), respectiv furnizorii
necesari pentru derularea unor activități identificate prin descrierea activităților (3.2) , cum ar fi firma software, firma echipamente productie, firma publicitate etc.
16
ANEXA 2
Anexa 3