MNG Serviciilor IFR

MANAGEMENTUL SERVICIILOR
AUTOR
Lect.univ.dr.Laura-Georgeta Bărăgan
BUCUREȘTI
2020
PROIECTAREA DISCIPLINEI MANAGEMENTUL SERVICIILOR
Obiectivul fundamental
Îmbogăţirea cunoştinţelor de specialitate ale studenţilor cu elemente privind principiile,

funcţiile, instrumentele şi particularităţile managementului în domeniul serviciilor .
Obiectivele specifice:
 Înțelegerea conceptului de serviciiși evoluția gândirii economice referitoare la acestea;
 Înțelegerea rolului și a importanței serviciilor în dezvoltarea economico-socială;
 însuşirea de către studenţi a elementelor necesare unui management performant în cadrul
organizaţiilor din domeniul serviciilor.
Prezentarea unităților de învățare ale disciplinei Managementul Serviciilor

 Serviciile: coordonate conceptuale, caracteristici, tipologie, loc și rol în economie;
 Dimensiunile conceptului de management în domeniul serviciilor
 Funcțiile managementului serviciilor și subsistemele de management
 Managementul calității serviciilor
 Strategii specifice firmelor prestatoare de servicii
 Managementul resurselor umane în cadrul societăților prestatoare de servicii
 Managementul serviciilor publice
Unitati de invatare Obiectivele unitatii de invatare

 Serviciile:  Delimitarea conceptuală a serviciilor
coordonate  Evoluţia gândirii despre servicii;
conceptuale,  Identificarea caracteristicilor serviciilor
caracteristici,  Stabilirea tipologiei serviciilor
tipologie, loc și rol  Identificarea locului şi rolului serviciilor în economie
în economie;
 Dimensiunile  Definirea noțiunii de management al serviciilor;

conceptului de  Clarificarea conceptuală a celor doi termini: procese de
management în execuție și procese de management;
domeniul  Identificarea și stabilirea principiilor specifice
serviciilor managementului serviciilor;
 Cunoaşterea particularităţilor fiecărui principiu al
managementului serviciilor
 Funcțiile  Identificarea funcțiilor managementului serviciilor;
managementului  Definirea și caracterizarea funcției de previziune;
serviciilor și  Definirea funcției de organizare și a componentelor
subsistemele de acesteia;
management  Identificarea caracteristicilor funcției de coordonare a
managementului serviciilor;
 Cunoașterea funcției de antrenare a resurselor umane;
 Identificarea modalităților de exercitare a funcției de
control;
 Managementul  Înțelegerea noțiunii de calitate în domeniul serviciilor;

calității serviciilor  Identificarea deosebirilor privind calitatea bunurilor

material și a serviciilor;
 Cunoașterea cauzelor neaprecierii calității serviciilor;
 Descoperirea erorilor care trebuie evitate în prestarea
serviciilor.
 Strategii specifice  Identificarea necesității și oportunității studierii
firmelor posibilelor strategii aplicabile firmelor prestatoare de
prestatoare de servicii;
servicii  Cunoașterea particularităților diferitelor strategii
aplicabile firmelor prestatoare de servicii
 Managementul  Cunoașterea noțiunii de management al serviciilor
serviciilor publice publice;
 Identificarea necesității și oportunității înțelegerii
necesității de creștere a gradului de satisfacție a
interesului public;
 Oportunitatea cunoașterii caracteristicilor unei funcții
publice;
 Definirea noțiunii de funcționar public și sfera de
cuprindere a atribuțiilor și responsabilităților lui.
 Managementul  Înțelegerea particularităților resurselor umane în cadrul

resurselor umane firmei prestatoare de servicii;
 Cunoașterea noțiunilor de recrutarea, selectarea,
pregătirea și perfecționarea angajaților din sectorul
serviciilor;
 Identificarea coordonatelor politicilor de motivare,
evaluare și perfecționare a personalului din firmele
prestatoare de servicii.
Bibliografie
1.Budacia, A., Budacia, L., Hreniuc, L., Perju, A., Tănăsoaica, L.G., Managementul serviciilor,
Editura Universitară, București, 2010
2.Burduș, E, Căprărescu, Gh., Androniceanu, A., Miles, M., Managementul schimbării
organizaționale, ediția a doua, Ed. Economică, București, 2003
3.Căprărescu, Gh., Managementul strategic al firmei de comerț și turism, Ed. Rosetti, București, 2005
4.Cristureanu, C., Economia invizibilului. Tranzacțiile internaționale cu servicii, Ed. All Beck,
București, 2004
5.Dubrin, A., Essentials of Management (7th Edition); Ed. Thomson; South Western, 2006
6.Fitzsimmons, James A.; Fitzsimmons, Mona J., ”Service Management – Operations, Strategy,
Information Technology”, Seventh Edition, McGraw-Hill Company, International Edition, New York,
2011
7.Militaru, Gheorghe, Managementul serviciilor, Editura C.H. Beck, București, 2010
8.Plumb, I., Reingineria serviciilor, Editura ASE, București, 2004
9.Zamfir, Andreea, Managementul serviciilor, Editura ASE, București, 2011;
Unitatea de învățare 1
SERVICIILE: COORDONATE CONCEPTUALE, CARACTERISTICI,

TIPOLOGIE, LOC ȘI ROL ÎN ECONOMIE;
1.1. Delimitări conceptuale privind serviciile
Creşterea ponderii şi importanţei practice a serviciilor în ultimele decenii au

determinat intensificarea preocupărilor teoretice şi metodologice din acest domeniu.1 Practic,
multe dintre abordarile tradiţionale, specifice epocii industriale nu mai sunt adecvate astǎzi
pentru „economia serviciilor”. Acest fapt este demonstrat în principal de ţǎrile dezvoltate,
unde sectorul serviciilor deţine chiar şi peste 70% din ocuparea populaţiei şi crearea PIB.2
Una dintre cele mai importante tendinţe manifestate în ultimii ani şi recunoscută de
către toţi specialiştii o reprezintă dezvoltarea spectaculoasă a serviciilor. Acestea se dezvoltă
rapid în economia mondială reprezentând un sfert din valoarea tuturor schimburilor
comerciale internaţionale. Într-un asemenea context, preocupările specialiştilor s-au
intensificat, în ultima perioadă, în vederea dezvoltării ariei teoretico - metodologice privind
serviciile pe seama evoluţiei lor din ultimele decenii; principalele preocupări concentrându-se
pe definirea conceptului de serviciu, problemă dificilă datorată eterogenităţii acestora.
● Serviciile sunt activităţi imateriale, prin care se transmite efectul util al unui bun sau
al unui gen de muncă, pentru satisfacerea unei nevoi3. În literatura de specialitate mai regăsim
şi termenii de „invizibile” şi „comerţ cu invizibile”. În acest context trebuie să avem în
vedere faptul că actele de comerţ cu invizibile desemnează o categorie de servicii care se
realizează în schimburile internaţionale, izvorând din complexitatea formelor organizatorice
în care se desfăşoară aceste schimburi. Ele se numesc invizibile pentru că nu iau o formă
materială concretă, iar o parte din ele solicită chiar o participare redusă a bunurilor care
însoţesc organic prestarea unui serviciu. Din categoria invizibilelor fac parte: transporturile
de mărfuri şi călători, serviciile de telecomunicaţii, televiziune, comisioane şi speze bancare,
încasările din fluxurile turistice4.
● Asociaţia Americană de Marketing defineşte serviciul ca fiind activitatea oferită la
vânzare care produce avantaje şi satisfacţii fără a antrena un schimb fizic sub forma unui
bun5. În principiu o astfel de definiţie este relevantă, deoarece surprinde diferenţa dintre un
bun şi un serviciu, însă nu evidenţiază faptul că unele servicii sunt însoţite de anumite bunuri,
privite ca suport pentru serviciile respective şi avem în vedere aici serviciile audiovizuale,
serviciile informatice, serviciile de alimentaţie publică etc.
● În spiritul definiţiei anterioare, se înscrie şi cea a lui Ph. Kotler, din punctul căruia
de vedere serviciul reprezintă orice activitate sau beneficiu pe care o parte o poate oferi alteia,
care este în general intangibil şi al cărui rezultat nu presupune dreptul de proprietate asupra
unui bun material6.
1
M. Ioncicǎ, Economia Serviciilor teorie şi practică, Ed. Uranus, Bucureşti 2003, p.7.
2
M. Ioncicǎ, Economia Serviciilor abordǎri teoretice şi implicaţii practice, Ed. Uranus, Bucureşti 2006, p. 8.
3
D. Patriche (coordonator), I. Stănescu, M. Grigorescu, R. Emilian, N. Enică, Economie Comercială, Ed.
Economică, Bucureşti, 1998, p. 34
4
D. Patriche (coordonator), I. Stănescu, M. Grigorescu, R. Emilian, N. Enică, Economie Comercială, Ed.
Economică, Bucureşti, 1998, p. 39 – 40
5
A. Tordjman, Stratégies de concurrence dans le commerce: les services aux consommateur, Les Editions
d’Organisation, Paris, 1983.
6
Ph. Kotler, Principles of Marketing (second edition), Prentice Hall, Inc., Enlenwood, p. 681.
● O definiţie mai cuprinzătoare propune Ch. Grônroos, potrivit căruia un serviciu este
o activitate sau un grup de activităţi mai mult sau mai puţin tangibile, care au de obicei loc în
momentul interacţiunii dintre cumpărător şi prestator7.
● Un grup de specialişti din cadrul Academiei de Studii Economice din Bucureşti
defineşte serviciile drept o activitate umană, cu un conţinut specializat, având ca rezultat
efecte utile, imateriale şi intangibile destinate satisfacerii unei nevoi sociale; totodată
serviciile sunt activităţi de sine stătătoare, autonomizate în procesul adâncirii diviziunii
sociale a muncii şi sunt organizate distinct într-un sector denumit şi sector terţiar8.
Unele definiţii evidenţiază şi caracteristicile serviciilor, altele pun accentul pe
utilitǎţile, avantajele sau satisfacţiile produse de activităţile de servicii sau pe schimbările
determinate de acestea aspura bunurilor, persoanelor sau relaţiilor sociale. Nu există o
definiţie unanim acceptată a serviciilor dar totuşi pentru a delimita serviciile de bunurile
materiale trebuie să avem în vedere faptul că serviciile reprezintă activităţi al căror rezultat
este nematerial şi deci nu se concretizează într- un produs cu existenţă de sine
stătătoare.
1.2. Evoluţia gândirii despre servicii
Serviciile au făcut dintotdeauna obiectul preocupărilor specialiştilor din domeniu. O

privire retrospectivă referitor la evoluţia gândirii socio - economice despre servicii
evidenţiază o structurare cronologică, pe care o prezentăm în continuare9.
a) În perioada secolelor XVII – XVIII serviciile nu sunt tratate distinct, ci în
ansamblul activitǎţilor considerate utile din punct de vedere social. Principalii reprezentanţi
sunt:
● mercantiliştii: aceştia considerau comerţul peste mǎri şi oceane şi transporturile
maritime ca fiind cele rentabile;
● Gregory King şi William Petty: fac distincţie între cei care produc şi au venit şi cei
care nu produc şi nu au venit; ei includ în prima categorie şi ocupaţii din sfera serviciilor
precum activităţile desfăşurate de către marinari, soldaţi, comercianţi;
● fiziocraţii: considerau că numai proprietarii de pământ şi cultivatorii erau
producători, în timp ce artizanii, manufacturierii şi comercianţii sunt utili, dar neproductivi.
● Adam Smith: consideră în general serviciile neproductive (cu excepţia comerţului),
deoarece serviciile se pierd chiar în momentul producerii lor şi deci nu aduc valoare şi profit.
b) În perioada secolului XIX serviciile sunt tratate în contextul discuţiilor despre
munca productivă şi neproductivă, punctul de plecare reprezentându-l opiniile lui Adam
Smith. Unii economişti au adoptat opiniile acestuia, David Ricardo, James Mill, John Stuart
Mill, alţii însa s-au aflat pe o poziţie critică precum G. Garnier, J. B. Say.
Jean Baptiste Say a dezvoltat o concepţie cu privire la caracteristicile productive ale
muncii diferitǎ de cea al lui Adam Smith, în care se disting următoarele aspecte: activităţile
de servicii produc „produse nemateriale”; anumite activitǎţi de servicii sunt mai productive
decât altele; există o legătură între concepţia despre servicii şi teoria capitalului uman.
c) Secolul XX în cadrul cǎruia, în prima perioadǎ se remarcǎ modernizarea
concepţiilor despre servicii, precum şi apariţa clasificǎrii sectoriale a economiei. Principalii
protagonişti sunt: Allan Fisher, Colin Clark, Jean Fourastié.
După anii `50 încep să se afirme şi teoriile post - industriale (principalul reprezentant
finnd Daniel Bell) precum şi neo-industriale (self- service, economie informaţionalǎ,
7
Ch. Grônroos, Services management and marketing, Lexington, 1990, p. 26.
8
M. Ioncică, R. Minciu, G. Stănciulescu, Economia serviciilor, Ed. Uranus, Bucureşti, 2000.
9
J.Cl. Delaunay, J. Gadrey, Les enjeux de la société de service, Presse de la Fondation Nationale des Sciences
Publiques, Paris, 1987, pag. 17 – 44, 184
industrializarea serviciilor). Potrivit teoriilor respective societatea post-industrialǎ se

caracterizeazǎ prin urmǎtoarele trǎsǎturi: este o societate terţiarǎ, bazatǎ pe servicii; este
concentratǎ pe „a şti”, pe stǎpânirea informaţiei şi inovaţiei; predominanţa clasei
profesioniştilor şi a tehnicienilor (educatori, personal din domeniul sǎnǎtǎţii, oameni de
ştiinţǎ, ingineri, tehnicieni, economişti, jurişti, oameni de culturǎ); mutaţia sistemelor de
valori şi formelor de gestiune a societǎţii de la modul economic la cel sociologic10.
În cadrul teoriilor neo-industriale se remarcă trei curente11: curentul „self- service”-
bazat pe un consum crescut şi reînnoit de bunuri industriale în sfera domesticǎ; curentul
„economiei informaţionale”- informaţia fiind consideratǎ resursa de bazǎ a societǎţii, care
spre deosebire de capital este inepuizabilǎ şi autoregenerabilǎ; curentul „industrializǎrii
serviciilor” – care se bazeazǎ pe pǎtrunderea progresului tehnic în acest sector.
În tǎrile dezvoltate, se constată faptul că „industriile de servicii” sunt foarte intensive
în capital şi tehnologie, cu excepţia „micului comerţ” şi a serviciilor domestice. Mai mult
investiţiile totale în servicii au crescut mai rapid decât în industrie.
1.3. Caracteristicile serviciilor
Conturarea caracteristicilor serviciilor este un aspect important, care permite

individualizarea acestora faţă de celelalte elemente care fac obiectul schimburilor în cadrul
pieţei. Opiniile specialiştilor sunt diferite cu privire la caracteristicile serviciilor, considerată
o problemă importantă atât din punct de vedere conceptual cât şi practic. În principal se au în
vedere următoarele aspecte: intangibilitatea, inseparabilitatea, variabilitatea, perisabilitatea12.
În figura următoare prezentăm principalele caracteristici ale serviciilor.
Caracteristicile
serviciilor:
 intangibilitatea

inseparabilitatea
 variabilitatea
 perisabilitatea
■ Intangibilitatea se referă la faptul că serviciile nu pot fi văzute, gustate, pipăite,

ascultate sau mirosite înainte de a fi cumpărate, ceea ce face foarte dificilă misiunea
prestatorului de a-l convinge pe client să apeleze la respectivele servicii. Practic beneficiarul
10
D. Bell, The Coming of Post – industrial Society: a Venture in Social Forecasting, Basic Books, New- York,
1973
11
J.Cl. Delaunay, J. Gadrey, Les enjeux de la société de service, Presse de la Fondation Nationale des Sciences
Publiques, Paris, 1987, pag. 129 – 139.
12
Ph. Kotler, Managementul Marketingului, Ed. Teora, Bucureşti, 1999, p. 585 - 587.
poate avea unele rezerve cu privire la capacitatea serviciilor respective de a-i satisface
nevoile şi dorinţele.
■ Inseparabilitatea evidenţiază faptul că serviciile nu pot fi separate de prestatorul lor
nici în plan spaţial şi nici în plan temporal. Practic vorbim despre simultaneitatea producţiei
şi consumului.
■ Variabilitatea reliefează faptul că, calitatea serviciilor depinde de cel care le
furnizează, când, cum şi unde le furnizează, ceea ce face ca un serviciu să difere de la o
prestaţie la alta. Un serviciu nu poate fi repetat într-un mod identic aproape niciodată. De
multe ori, clienţii apreciază negativ diferenţele dintre prestaţiile de care beneficiază, deoarece
apar discrepanţe între calitatea promisă, cea livrată şi cea primită.
■ Perisabilitatea are în vedere faptul că serviciile nu pot fi depozitate în vederea
utilizării sau vânzării ulterioare; practic serviciile sunt nestocabile.
1.4. Tipologia serviciilor
Evidenţierea tipologiei serviciilor este importantă pentru a reflecta stadiul dezvoltării

acestora, complexitatea şi varietatea lor, dar şi importanţa acestora în cadrul unei economii.
Dinamica serviciilor a determinat necesitatea diferenţierii acestora prin clasificarea şi
gruparea activităţilor ce constituie sectorul serviciilor, în activităţi care se referă la timpul
liber; activităţi ce constituie suportul informatic; activităţi de formare profesională, comerţ
etc. Cercetările efectuate, au dus la concluzia, că din punct de vedere metodologic se poate
apela la o structurare a serviciilor pe mai multe grupe apelând la o serie de criterii specifice
obiectivelor urmărite13.
■ Un prim criteriu de grupare se referă la sursele de procurare, care împarte
serviciile în servicii marfă (sau de piaţă) şi non –marfă (necomerciale). Serviciile marfă sunt
cele care se procură din cadrul pieţei, prin intermediul actelor de vânzare – cumpărare. In
ceea ce priveşte serviciile non – marfă, acestea sunt fie furnizate de către organizaţii non
profit, instituţii ale statului (justiţie, armată, poliţie), fie sunt făcute de către însuşi
beneficiarul lor („self – service”).
■ Având în vedere natura nevoilor satisfăcute, serviciilor pot fi grupate în servicii
private, care satisfac nevoi particulare, ale unor indivizi şi servicii publice, care vizează
satisfacerea unor nevoi de interes general, cum ar fi de exemplu învăţământul public,
sănătatea publică etc.
■ După gradul de dezvoltare serviciile pot fi dezvoltate (complexe), care au format
ramuri distincte ale economiei - transporturi, telecomunicaţii, turism etc. şi mai puţin
dezvoltate (simple) care au evoluat în interiorul unor ramuri sau sectoare, fiind prestate de
societăţi specializate - închirieri de locuinţe, iluminat public.
■ Un aspect important îl reprezintă şi beneficiarul serviciilor sau utilizatorul
acestora, element care divide serviciile în servicii finale, pentru populaţie, de consum şi
servicii intermediare, de producţie, de afaceri, pentru întreprinderi.
● Serviciile destinate populaţiei satisfac trebuinţele superioare, complexe (cele
intelectuale şi de recunoaştere socială) şi au rolul de a stimula dezvoltarea personalităţii
umane în contextul social. Aceste servicii se regăsesc de regulă în sfera consumului cât şi în
cea a distribuţiei. Diversitatea serviciilor destinate populaţiei se explică prin trăsăturile
destinatarilor, funcţiile acestor servicii, modul de organizare şi finanţare a activităţii
economice. Interesant de urmărit este faptul că unele servicii vizează bunurile, iar altele au
13
M. Ioncicǎ, Economia serviciilor teorie şi practică, editia a-II-a revăzută Ed, Uranus, Bucureşti 2003, p. 240
– 241
efect direct asupra persoanelor. În general serviciile destinate populaţiei se regăsesc în sfera
consumului, dar există şi o serie de servicii precum învăţământul, sănătatea, cultura, turismul
etc. care pot fi considerate şi servicii pentru producţie, deoarece formează, întreţin, refac fizic
şi psihic forţa de muncă, element principal în creşterea producţiei în societatea contemporană.
Tabelul nr. 1.1 Structura serviciilor pentru populaţie

I. Servicii 1. Servicii privind a) servicii cu caracter  închirieri de
personale bunurile locativ locuinţe
(individuale):  închirieri de bunuri
 închirieri de
automobile
b) servicii de reparaţii şi  repararea bunurilor
întreţinere  spălătorii şi
curăţătorii
 servicii după
vânzare
2. Servicii cu a) servicii cu efect  învăţământ
efect direct asupra asimilabil investiţiilor  ştiinţă
persoanelor umane  sănătate
b) servicii asimilabile  transport
consumului  turism
 telecomunicaţii
II. Servicii 1. Servicii personalizate  învăţământ
colective:  sănătate
asistenţă socială
2. Servicii destinate colectivităţii în ansamblul apărare naţională
său:  serviciile
instituţiilor culturale
(muzee, teatre,
biblioteci, radio, TV
etc.)
iluminat public
 protejarea mediului
 relaţii externe
Sursa: M. Ioncică, R. Minciu, G. Stǎnciulescu, Economia Serviciilor, ediţia a-II-a revăzută şi adăugită, Ed.
Uranus, Bucureşţi, 1999, p. 178.
● Serviciile pentru întreprinderi sunt foarte diverse şi au cunoscut o dezvoltare

spectaculoasă în ultimii ani, mai ales pe fondul externalizării acestora. Practic întreprinderile
moderne se concentrează din ce în ce mai mult pe realizarea activităţilor desprinse din
obiectul de activitate şi pentru cele secundare sau auxiliare apelează la alte firme specializate;
avem în vedere aici serviciile de consultanţă financiar – contabilă, serviciile de transport,
serviciile de recrutare a personalului etc. Structurarea serviciilor pentru întreprinderi are în
vedere specificitatea cererii pentru acestea, ceea ce le împarte în:
~ servicii administrative, financiar – contabile şi de personal: categorie în care
regăsim activităţile desfăşurate de birouri de consultanţă juridică şi fiscală, birouri de audit
extern, societăţi care oferă servicii financiare sau birocratice etc.;
~ servicii de gestiune a producţiei bunurilor materiale: grupează activităţile realizate
de o serie de categorii de societăţi precum cele de cercetare – dezvoltare, de control a calităţii,
de reciclare a bunurilor;
~ servicii comerciale în categoria cărora le regăsim pe cele de studiere a pieţei, de

intermediere comercială, de promovare, post – vânzare etc.;
~ servicii logistice, de comunicare şi transport printre care putem enumera serviciile
informatice, de leasing, de intermediere a transporturilor etc.
~ servicii publice prestate, de către instituţii şi organisme de stat, printre care le
regăsim pe cele de furnizare a energiei electrice, apei, de salubritate, de obţinere a unor
autorizaţii necesare pentru desfăşurarea activităţii etc.
1.5. Locul şi rolul serviciilor în economie
Specialiştii utilizează noţiuni diferite pentru a caracteriza noua economie, bazată pe

preponderenţa activităţilor şi funcţiilor de servicii în crearea avuţiei naţionale, pe o dezvoltare
impresionantă a tehnologiei informaţiei şi sistemelor de comunicare şi un ritm extraordinar de
accelerat al inovaţiilor; printre cele mai uzitate sintagme regăsim: „societatea
informaţională”, „societate a cunoaşterii”, „al treilea val”, „societatea post-industrială”,
„economie a serviciilor”. Acest nou şi mare val al schimbărilor este comparabil cu revoluţia
industrială care a avut loc în Europa la mijlocul secolului XIX, reprezentând o „revoluţie a
serviciilor”, numită şi „revoluţia silenţioasă”14.
Evidenţele statistice arată în mod indiscutabil că serviciile se află în centrul
transformărilor economice, tehnologice şi instituţionale care se petrec în societatea
contemporană, ele putând fi considerate atât cauză (premisă), cât şi efect (rezultat) al acestor
schimbări15.
1.5.1 Locul serviciilor în economie
În economiile moderne şi dezvoltate producţia materială de calitate superioară şi

bunurile realizate de către aceasta, satisfac trebuinţe noi, complexe şi diversificate. Nevoile
individuale şi sociale, aflate într-o permanentă dinamică au determinat necesitatea dezvoltării
serviciilor mai rapid decât viteza de diversificare a bunurilor; preponderent economia
modernă este producătoare şi consumatoare de servicii. Evoluţia serviciilor a influenţat în
mod evident şi diviziunea muncii, considerată printre altele, o cauză importantă a creşterii
rolului serviciilor în economie.
Într-o economie bazată pe servicii se produc, în principal bunuri complementare
acestora. Satisfacerea cât mai mult şi cât mai bine a cerinţelor consumatorilor, din ce în ce
mai exigenţi, se bazează atât pe creşterea calităţii serviciilor datorită concurenţei, cât şi pe
utilizarea complementară a bunurilor şi serviciilor. Redefinirea locului şi rolului serviciilor în
economia actuală europeană impune caracterizarea nivelului şi evoluţiei macroeconomice a
acestui sector, independent şi în interdependenţă cu celelalte ramuri şi sectoare de activitate.
■ Serviciile şi sectorul terţiar
Rolul şi importanţa serviciilor în economiile moderne sunt reliefate şi de locul pe care

îl ocupă acestea în cadrul unei economii naţionale, prin faptul că se constituie într-un sector
14
R.P. Imnan (ed.), Managing the Service Economy. Prospects and Problems, Cambridge University Press,
New York, 1985, în Agnes Ghibuţiu, Serviciile şi dezvoltarea. De la prejudecăţi la noi orizonturi, Ed. Expert,
Bucureşti, 2000, p.40
15
M. Ioncică, Economia serviciilor. Teorie şi practică, ed. a - III – a revăzută, Ed. Uranus, Bucureşti, 2003, p.
58 - 59
distinct. Având la bază analize laborioase ale unor specialişti din domeniu, activităţile
economice sunt grupate astfel:16
 activităţi primare: caracterizate prin utilizarea directă a resurselor naturale şi cu
randamente descrescătoare (agricultură, vânătoare, pescuit, exploatări forestiere etc.);
 activităţi industriale: caracterizate prin transformarea continuă şi pe scară mare a
materiilor prime în produse transportabile şi printr-o productivitate ridicată şi randamente
crescătoare;
 activităţi terţiare: caracterizate printr-o productivitate mai redusă şi care includ
activităţi precum construcţiile, asigurările, comerţul, serviciile personale, activitatea băncilor
etc.
Deşi iniţial s-a crezut ca sectorul secundar (cel industrial) înregistrează cel mai înalt
grad de pătrundere a progresului tehnic, realitatea din ultimele decenii a demonstrat faptul că
progresul tehnic pătrunde foarte rapid şi în sectorul terţiar, în special prin dezvoltarea rapidă a
informaticii şi a tehnologiilor moderne din domeniul telecomunicaţiilor. Practic, sectorul
terţiar nu mai este un adevărat “colac de salvare” împotriva şomajului, datorită importanţei
factorului uman. Se constată şi în acest sector automatizarea proceselor, ceea ce a condus la
reduceri de personal.17
Creşterea preocupării firmelor pentru introducerea progresului tehnic a fost
determinată şi de intensificarea concurenţei pe piaţa serviciilor în contextul măsurilor de
liberalizare. În aceste condiţii, firmele de servicii încep să se preocupe de economiile de
scală, să folosească sisteme performante şi alte elemente de avangardă ale progresului tehnic.
Ramurile economice nu sunt izolate unele de altele, serviciile de producţie de
exemplu fiind un factor important al creşterii productivităţii muncii industriale şi agricole.
Aceasta este şi motivul apariţiei şi dezvoltării rapide a serviciilor de producţie. Activităţile de
servicii în scopul producţiei materiale, exercitate chiar în interiorul întreprinderilor
producătoare de bunuri, de multe ori nu pot fi disociate şi evidenţiate separat de activităţile de
producţie propriu-zise, fiind astfel numeroase servicii care sunt cuprinse în sectorul primar
sau secundar18. Astfel se remarcă faptul că sfera serviciilor este mai largă, mai cuprinzătoare
decât sfera sectorului terţiar, înglobând o serie de activităţi nemateriale desfăşurate în sectorul
primar şi secundar.
Unii autori susţin ideea conform căreia există şi un sector cuaternar; în acest sens s-au
format două curente: primul include aici activităţile care se referă la timpul liber (spectacole,
turism, loisir); cel de-al doilea ar fi sectorul informatic, cu toate componentele sale, de la
cercetare, producţie, tehnici moderne de interconectare etc., până la telecomunicaţie şi
acţiune la distanţă19.
1.5.2 Rolul serviciilor în economie
Rolul serviciilor este important în orice economie şi cu atât mai evident în economiile
ţărilor dezvoltate, dar mai relevant este rolul acestora în privinţa dezvoltării economice. În
acest sens trebuie să remarcăm faptul că opiniile specialiştilor diferă. Unii dintre ei consideră
activităţile terţiare un obstacol în calea creşterii economice, un factor inflaţionist datorită, în
principal, sporurilor lente ale productivităţii muncii, în timp ce tot mai mulţi (majoritatea)
16
C. Clark, The conditions of economic progress, London, 1941 şi ediţiile urmǎtoare.
17
Al. Jivan, Serviciile moderne pentru teoria şi practica economicǎ, Ed. Mirton, Timişoara, 1996, p. 53 – 61.
18
C. Grigorescu, Ş. Mihai, Dezvoltarea şi specializarea serviciilor, Ed. Academiei Române, Bucureşti, 1992,
pag. 18
19
M. Ioncicǎ, R. Minciu, G. Stǎnciulescu, Economia Serviciilor– Ediţia a-II-a, revăzută şi adăugită, Ed.
Uranus, Bucureşţi, 1999, p. 42
atribuie serviciilor rolul de motor al creşterii economice20. Evidenţierea rolului şi importanţei

serviciilor în economie în general şi în dezvoltarea economică în special se poate realiza prin
conturarea câtorva dintre cele mai relevante cauze ale expansiunii serviciilor. Determinarea
cauzelor expansiunii sectorului de servicii în ţările dezvoltate a reprezentat o preocupare
pentru mulţi economişti.
■ O primă abordare are în vedere un ansamblu de patru factori care explică expansiunea
serviciilor21: urbanizarea, productivitatea scăzută a muncii în aceste activităţi, înzestrarea cu
factori, rolul statului.
● Dezvoltarea oraşelor atrage după sine o dezvoltare a serviciilor necesare funcţionării
şi întreţinerii centrelor urbane; urbanizarea presupune şi o creştere a gradului de confort, a
nivelului de trai şi a veniturilor ceea ce implică şi o creştere a consumului de servicii.
● Un al doilea factor al terţiarizării este productivitatea scăzută a muncii în aceste
activităţi. Explicaţia constă în extinderea progresului tehnic şi în ramurile de servicii, mai ales
prin intermediul informaticii, al electronicii şi al tehnologiilor moderne din domeniul
telecomunicaţiilor. Trebuie totuşi să avem în vedere faptul că numeroase activităţi din sfera
serviciilor rămân puternic personalizate, iar faptul că sectorul serviciilor absoarbe frecvent
forţa de muncă excedentară înseamnă că acest sector este deosebit de eficient în realizarea
obiectivelor dezvoltării legate de ocuparea forţei de muncă.
● Înzestrarea cu factori determină ca forţa de muncă să fie mai ieftină în ţările în curs de
dezvoltare şi implicit şi serviciile datorită faptului că ele sunt intensive în forţă de muncă22.
Acest aspect reprezintă atât un element de atracţie pentru companiile internaţionale, cât şi o
oportunitate pentru dezvoltarea acestor ţări. Astfel se explică şi faptul că unele servicii pot fi
mai scumpe în ţările sărace decât în cele bogate, fenomen determinat de intensitatea ridicată
în capital a unor servicii.
● În numeroase ţări în curs de dezvoltare rolul statului este mult mai substanţial
comparativ cu ţările occidentale în perioada premergătoare fazei industrializării. Dacă în
ţările dezvoltate creşterea rolului statului s-a reflectat în special în implementarea unor
programe de creştere a bunăstării (în domeniul ocrotirii sănătăţii, educaţiei etc.), în ţările în
curs de dezvoltare acesta s-a manifestat în special sub forma unor instituţii guvernamentale şi
a unui complex militar apreciabil, care au dat naştere unei multitudini de ocupaţii în sfera
serviciilor.
■ Conform cercetărilor Consiliului Economic Canadian23, elementul determinant al
terţiarizării economiei l-a reprezentat creşterea cererii pentru servicii, utilizate ca intrări în
producerea, conceperea unui bun sau a unui alt serviciu. Printre alţi factori identificaţi şi
caracterizaţi în studiul realizat de instituţia amintită regăsim: progresul tehnologic, creşterea
complexităţii sarcinilor din sfera serviciilor, liberalizarea schimburilor şi dezvoltarea
comerţului exterior, creşterea cererii de servicii individualizate, creşterea cererii de servicii
publice.
■ Alte lucrări identifică şi o serie de alte cauze ale expansiunii serviciilor; dintre acestea
cele mai des amintite sunt: cererea crescută a consumatorilor individuali, cererea crescută a
serviciilor pentru întreprinderi şi externalizare, schimbările tehnologice şi impactul lor asupra
productivităţii relative a sectorului24.
20
M. Ioncică, E.C Petrescu, D. Popescu, Strategii de dezvoltare a sectorului terţiar, Ed. Uranus, Bucureşţi,
2004, p. 46
21
A. Ghibuţiu, Serviciile şi dezvoltarea. De la prejudecăţi la noi orizonturi, Ed. Expert, Bucureşti, 2000, p.130
– 132.
22
J. Bhagwati, International Trade in Services and its Relevance for Economic Development, în O. Giarini, The
Emerging Service Economy, Pergamon Press, Oxford, 1987
23
*** La tertiarisation de l’économie de Québec, Ministère de l’Industrie, du Commerce et de la S&T, 1996
24
McLachlan, C. Clar, I. Monday, Australia’s Service Sector: a Study in Diversity, 2002
● Schimbările demografice şi cele ale stilului de viaţă au contribuit la creşterea

serviciilor individuale. Activităţile de servicii care erau desfăşurate înainte în cadrul
gospodăriei fac parte acum din activităţile plătite; spre exemplu cererea pentru servicii
precum semipreparate, spălătorii, babysitter a crescut.
● Unii specialişti sugerează faptul că o serie de factori sunt importanţi pentru explicarea
creşterii serviciilor pentru întreprinderi:
a) apariţia şi dezvoltarea de noi produse şi servicii care necesită service şi servicii de
întreţinere specializate;
b) transformările în procesele de producţie a bunurilor şi serviciilor, provenind din
inovaţii, ceea ce determină o creştere a serviciilor specializate;
c) mediile financiare, de producţie şi distribuţie complexe şi integrate internaţional care
necesită servicii-suport adiţionale;
d) schimbările legislative relativ frecvente;
e) proliferarea de sarcini legate de managementul intern şi administrarea firmelor, în
special a celor multinaţionale.
● Natura a numeroase servicii le determină să fie mai puţin susceptibile la îmbunătăţiri
ale productivităţii, deoarece sunt mai greu de automatizat, sunt mai greu afectate de progresul
tehnic, deoarece în unele cazuri reducerea forţei de muncă nu este posibilă.
Sectorul terţiar este strâns legat de celelalte sectoare economice, existând astfel un
ansamblu de interdependenţe între acestea. Sistemul de legături al terţiarului se structureazǎ
pe două direcţii principale şi anume: impactul cu procesul de producţie propriu- zis şi
impactul asupra omului cu nevoile sale, determinate de destinaţia serviciilor care poate viza
consumul final sau pe cel intermediar.
Ceea ce caracterizează cel mai evident economia modernă este complementaritatea bunuri
– servicii, vizând maximizarea valorii de utilizare a produselor pe întreaga duratǎ a existenţei
lor.
1.6. Test de autoevaluare
1. În perioada secolelor XVII-XVIII, serviciile:

a) sunt tratate distinct;
b) sunt neproductive (cu excepţia comerţului);
c) nu se pierd în momentul producerii lor şi aduc valoare şi profit.
2. Printre caracteristicile serviciilor nu se numără:
a) perisabilitatea;
b) intangibilitatea;
c) substituibilitatea.
3. În funcţie de sursele de procurare, serviciile pot fi:
a) serviciile private şi serviciile publice;
b) serviciile marfă şi serviciile non-marfă;
c) serviciile dezvoltate şi serviciile mai puţin dezvoltate.
4. Serviciile privind bunurile, din categoria serviciilor personale sunt:
a)servicii cu caracter locativ şi servicii de reparaţii şi întreţinere;
b) servicii personalizate şi servicii destinate colectivităţii în ansamblul său;
c) servicii cu efect asimilabil investiţiilor umane şi servicii asimilabile consumului.
5. Care dintre factorii de mai jos nu explică expansiunea serviciilor:
a) urbanizarea;
b) rolul statului;
c) randamentul capitalului.
6. Caracterizaţi evoluţia sectorului terţiar din România.
7. Comentaţi următoarele afirmaţii:“Învățământul, spre exemplu, o dată cu satisfacerea

trebuințelor populației de instrucție și cultură asigură pregătirea forței de muncă pentru
prestarea de activități economico-sociale utile societății. În mod corespunzător serviciile
medico-sanitare contribuie nu numai la refacerea, menținerea sau îmbunătățirea stării de
sănătate a populației, dar și la asigurarea întreprinderilor și instituțiilor cu forță de muncă aptă
din punct de vedere fizic pentru îndeplinirea sarcinilor care îi revin”. (C.Grigorescu,
”Dezvoltarea și specializare serviciilor”, Ed. Academiei Române, București, p.10)
8. Care sunt, în opinia dvs., principalii factori care au determinat terțiarizarea economiilor
moderne?
1.7. Răspunsurile testului de autoevaluare
1 - B, 2 – C, 3 – B, 4 – A, 5 - C
1.8. Rezumat
Una dintre cele mai importante tendinţe manifestate în ultimii ani şi recunoscută de
către toţi specialiştii o reprezintă dezvoltarea spectaculoasă a serviciilor. Acestea se dezvoltă
rapid în economia mondială reprezentând un sfert din valoarea tuturor schimburilor
comerciale internaţionale. Într-un asemenea context, preocupările specialiştilor s-au
intensificat, în ultima perioadă, în vederea dezvoltării ariei teoretico - metodologice privind
serviciile pe seama evoluţiei lor din ultimele decenii; principalele preocupări concentrându-se
pe definirea conceptului de serviciu, problemă dificilă datorată eterogenităţii acestora.
În tǎrile dezvoltate, se constată faptul că „industriile de servicii” sunt foarte intensive
în capital şi tehnologie, cu excepţia „micului comerţ” şi a serviciilor domestice. Mai mult
investiţiile totale în servicii au crescut mai rapid decât în industrie.
Într-o economie bazată pe servicii se produc, în principal bunuri complementare
acestora. Satisfacerea cât mai mult şi cât mai bine a cerinţelor consumatorilor, din ce în ce
mai exigenţi, se bazează atât pe creşterea calităţii serviciilor datorită concurenţei, cât şi pe
utilizarea complementară a bunurilor şi serviciilor. Redefinirea locului şi rolului serviciilor în
economia actuală europeană impune caracterizarea nivelului şi evoluţiei macroeconomice a
acestui sector, independent şi în interdependenţă cu celelalte ramuri şi sectoare de activitate.
Sectorul terţiar este strâns legat de celelalte sectoare economice, existând astfel un
ansamblu de interdependenţe între acestea. Sistemul de legături al terţiarului se structureazǎ
pe două direcţii principale şi anume: impactul cu procesul de producţie propriu- zis şi
impactul asupra omului cu nevoile sale, determinate de destinaţia serviciilor care poate viza
consumul final sau pe cel intermediar.
Ceea ce caracterizează cel mai evident economia modernă este complementaritatea bunuri
– servicii, vizând maximizarea valorii de utilizare a produselor pe întreaga duratǎ a existenţei
lor.
DIMENSIUNILE CONCEPTULUI DE MANAGEMENT ÎN

DOMENIUL SERVICIILOR
2.1. Delimitări conceptuale privind managementul serviciilor
Principalele criterii de diferențiere ale managementului:
Criteriul de diferențiere Tipologia specifică

nivelul de organizare al management macroeconomic
economiei: management microeconomic
obiectul de studiu: managementul resurselor umane
managementul schimbării si dezvoltării
managementul conflictelor
managementul inovării etc.
profilul activității: managementul industrial
managementul serviciilor
managementul agricol
Managementul serviciilor= subramură a managementului care studiază procesele şi relaţiile
de management din societăţile prestatoare de servicii, în vedere identificării sistemelor,
metodelor şi tehnicilor de conducere menite să asigure creşterea eficienţei activităţii
acestora.
În vederea unei înțelegeri complete aparticularităților proceselor și relațiilor de

management în domeniul serviciilor este necesară clarificarea conceptuală a celor
doi termeni:
→ procesele de execuție
→ procesele de management.
Procesul de management= ansamblul fazelor, al proceselor prin care se determină

obiectivele acestora si ale subsistemelor încorporate, resursele si procesele de muncă necesare
realizării lor si executanții acestora.
Relațiile de management= raporturile ce se stabilesc între componentele unui sistem si
între acestea si alte sisteme, în procesul exercitării funcțiilor manageriale (previziune,
organizare, coordonare, antrenare si control-evaluare).
Exercitarea funcțiilor si relațiilor de management la nivelul unei societăți prestatoare de
servicii se realizează prin sistemul de management.
Sistemul de management= ansamblul elementelor componente si a relațiilor dintre
acestea, structurate într-un anumit cadru organizatoric, în care se realizează procesele
manageriale în vederea realizării obiectivelor stabilite.
2.2. Necesitatea înțelegerii conceptului de management al serviciilor
Serviciul reprezintă un proces, iar managementul este abilitatea de a direcționa procesele

sociale. Organizațiile prestatoare de servicii sunt mai sensibile la calitatea managementului
lor, decât orice alt tip de organizație. O parte importantă a managementului este de a
identifica factorii critici care fac sa fie atât de particulară funcționarea sistemului de servicii și
trasarea celor mai puternice modalități de control și de menținere a acestor atribute, într-o
manieră extrem de concretă.
Ca rezultat al procesului de globalizare, dar și datorită rolului și locului pe care îl ocupă

în prezent sectorul serviciilor, abordarea managementului serviciilor a devenit extrem de
importantă în contextul creșterii competiției regionale și internaționale.
În definirea conceptului de management al serviciilor, un rol important îl are matricea

managementului serviciilor (fig. nr. 1) care evidențiază importanța integrării tuturor
activităților funcționale de management în strategia managerială de ansamblu a organizației
prestatoare de servicii. Matricea ilustrează corelația dintre funcțiunile organizației prestatoare
de servicii și poate reprezenta un model pentru manageri în direcția luării celei mai bune
decizii strategice ținând cont de sistemele de prestare și livrare a serviciilor.
Managementul financiar și operațional
Marketing și management operațional Capital decisions Managementul resurselor

umane Technological advances
Delivery
Service factory Cost increases

Marketing
Service shop Reacting to customer
Physical surroundings
Professional service Managing careeer
Gaining employee loyalty
Hiring
Training
Managing growth
Methods development and control
Managementul resurselor umane și management operațional

Fig. nr. 1.25 Matricea managementului serviciilor
A fost elaborat un ghid important al managementului în domeniul serviciilor care

cuprinde următoarele elemente26:
1. Identificarea unui segment tință de piață;
2. Dezvoltarea unui concept al serviciului care să îl deservească;
3. Identificarea unei strategii operaționale care să suporte serviciul respectiv;
4. Proiectarea unui sistem de prestare a acelui serviciu.
În mod evident, toate aceste elemente sunt susținute de toate funcțiunile organizației:
financiar-contabilă, comercială, resurse umane, producție, cercetare-dezvoltare.
Prin urmare, managementul serviciilor reprezintă procesul și relațiile de management prin
care sunt identificate acele metode, tehnici și sisteme de management care conduc la creșterea
eficienței activităților firmelor prestatoare de servicii.
Serviciile sunt expuse presiunii tuturor factorilor externi precum cei politici, sociali,
economici, tehnologici, motiv pentru care managementul serviciilor trebuie să facă față
eficient tuturor acestor factori, astfel încât să asigure atât supraviețuirea, cât și performanța
organizației prestatoare de servicii. Toate acestea sunt doar o parte din argumentele care stau
la baza înțelegerii și aprecierii rolului managmentului serviciilor.
2.3. Principiile managementului; particularităţi în servicii
Principiile managementului stau la baza desfăşurării proceselor de conducere şi în

funcţie de aria de cuprindere a acestora şi specificul activităţilor desfăşurate în organizaţie se
clasifică în:
a) principii generale
b) principii specifice subsistemelor manageriale.
I. Principiile generale ale managementului:
a) principiul dublei concurenţe
b) principiul managementului participativ
c) principiul motivării
d) principiul eficienţei.
II. Principiile specifice managementului serviciilor
1) Ecuația profitului
2) Autoritatea decizională
3) Structura organizatorice
4) Controlul calității
5) Sistemul de recompensare
6) Evaluarea activității.
1) Ecuația profitului
Desfășurarea activității unei firmei prestatoare de servicii trebuie să vizeze în egală măsură
atât eficiența externă, cât și eficiența internă.
25
Preluare după Nankervis, Alan, ”Managing services”, Cambridge University Press, 2005, pag. 19
26
Nankervis, Alan, ”Managing services”, Cambridge University Press, 2005, pag. 25
2) Autoritatea decizională
În domeniul serviciilor, este indicat ca personalului să aibă competența de a lua decizii și de a
acționa cu celeritate. Aceasta presupune ca personalul să fie pregătit să recunoască
diversitatea situațiilor care pot apărea în relațiile cu clienții si să soluționeze fiecare problemă.
3) Structura organizatorică
Personalul de conducere al întreprinderilor de servicii îsi reorientează atenția de la activitățile
de control, la activitățile care sunt legate de îmbunătățirea eficienței externe, ceea ce
presupune o abordare mai flexibilă.
4) Controlul calității
În cazul prestărilor unor servicii de calitate, angajații au nevoie de un anumit grad de
flexibilitate pentru a satisface cerințele consumatorilor sau pentru a rezolva situații
imprevizibile.
5) Sistemul de recompensare
În firmele prestatoare de servicii, sistemul de recompensare are la bază, mai degrabă,
percepția clienților referitoare la serviciu, decât retribuirea după anumite standarde.
6) Evaluarea activității
Presupune o analiză atentă a tuturor activităților desfășurate în cadrul unei întreprinderi,
deoarece fiecare dintre acestea au un rol în realizarea ofertei finale.
1. Printre principiile specifice managementului serviciilor, nu se numără:

a) principiul motivării;
b) controlul calităţii;
c) evaluarea activităţii.
2. Managementul serviciilor reprezintă:
a) un proces de obţinere şi combinare a resuselor umane, materiale şi financiare, în vederea
îndeplinirii scopului primar al unei firme, respectiv obţinerea de produse şi servicii necesare
unui anumit segment al societăţii;
b) un proces de stabilire şi atingere a mai multor ţeluri, prin exercitarea a cinci funcţii de
bază, utilizând resure materiale, financiare şi umane;
c) acea subramură a managementului care studiază procesele şi relaţiile de management din
societăţile prestatoare de servicii, în vederea identificării sistemelor, metodelor şi tehnicilor
de conducere menite să asigure creşterea eficienţei activităţii acestora.
3. Evaluarea activității, ca și principiu specific managementului serviciilor presupune:
a) personalului să aibă competența de a lua decizii și de a acționa cu celeritate;
b) personalul de conducere al întreprinderilor de servicii îsi reorientează atenția de la
activitățile de control, la activitățile care sunt legate de îmbunătățirea eficienței externe;
c) presupune o analiză atentă a tuturor activităților desfășurate în cadrul unei întreprinderi.
4. Care dintre principiile enumerate nu este specific doar managementului serviciilor:
a) autoritatea decizională;
b) managementul participativ;
c) structura organizatorice
d) controlul calității.
5. Printre principiile specifice managementului serviciilor cormerciale se regăsește:
a) managementul participativ; c) autoritatea decizională;

b) principiul dublei concordanțe; d) principiul motivării.
6. Printre principiile managementului serviciilor, se numără:
a) ecuația profitului; b) sistemul de salarizare;
c) managementul prin bugete; d) sistemul disciplinar şi de mustrări.
7. Enumerați și definiți principiile specifice managementului serviciilor.
8. Pentru un hotel cu 100 camere, un grad de ocupare de 50% și o medie a tarifului de 75$
(Tm), calculați tariful unei camere-single (Ts) și tariful camerei duble (Td), știind că diferența
dintre Ts și Td este de 10$ și gradul de ocupare a camerelor duble este de 40%.
Rezolvare:
𝑐𝑎𝑚𝑒𝑟𝑒 𝑜𝑐𝑢𝑝𝑎𝑡𝑒
Go=gradul de ocupare= *100
𝑐𝑎𝑚𝑒𝑟𝑒 𝑙𝑖𝑏𝑒𝑟𝑒
Camere ocupate = 100*50%=50
Tm*Camere ocupate = Ts*Camere single +Td*Camere duble

Media tarifului * Nr. total de camere ocupate = tariful camerei single * nr. camere single
ocupate + tariful camerei duble* nr. camere duble ocupate.
1 - A, 2 – C, 3 – C, 4 – B, 5 – C, 6 – A.
2.6. Rezumat
În definirea conceptului de management al serviciilor, un rol important îl are matricea

managementului serviciilor care evidențiază importanța integrării tuturor activităților
funcționale de management în strategia managerială de ansamblu a organizației prestatoare
de servicii. Matricea ilustrează corelația dintre funcțiunile organizației prestatoare de servicii
și poate reprezenta un model pentru manageri în direcția luării celei mai bune decizii
strategice ținând cont de sistemele de prestare și livrare a serviciilor.
Ca rezultat al procesului de globalizare, dar și datorită rolului și locului pe care îl ocupă
în prezent sectorul serviciilor, abordarea managementului serviciilor a devenit extrem de
importantă în contextul creșterii competiției regionale și internaționale. Organizațiile
prestatoare de servicii sunt mai sensibile la calitatea managementului lor, decât orice alt tip
de organizație. O parte importantă a managementului este de a identifica factorii critici care
fac sa fie atât de particulară funcționarea sistemului de servicii și trasarea celor mai puternice
modalități de control și de menținere a acestor atribute, într-o manieră extrem de concretă.
FUNCȚIILE MANAGEMENTULUI SERVICIILOR ȘI SUBSISTEMELE

DE MANAGEMENT
Esenţa managementului serviciilor o reprezintă funcţiile sale, astfel cunoaşterea
conţinutului acestora reprezintă punctul de plecare în cunoaşterea procesului de management
al serviciilor şi în asimilarea principiilor, metodelor, conceptelor şi tehnicilor cu care
operează ştiinţa managementului.
Numeroşi specialişti au împărţit procesul de management în diferite feluri, astfel definind
funcţiile managementului în strânsă legătură cu dezvoltarea şi consolidarea ştiinţei
managementului. Astfel, o abordare inedită a avut-o Peter Drucker care defineşte sarcinile
fundamentale ale managerului şi menţionează faptul că acestea conlucrează la “integrarea
resurselor într-un organism viabil”. Aceste sarcini se referă la:
a) definirea de către manager a obiectivelor şi a naturii lor,
b) organizarea de către acesta a muncii prin divizarea în activităţi şi sarcini, grupând
elementele într-o structură organizatorică şi selectând pe cei responsabili de conducerea
acestora,
c) motivarea şi comunicarea prin constituirea echipelor responsabile cu diferite sarcini, astfel
managerul hotărăşte salariile şi promovarea prin intermediul comunicării constante. Aceste
aspecte au fost promovate de către reprezentanţii şcolii relaţiilor umane din domeniul
managementului.
d) măsurarea prin intermediul căreia managerul elaborează norme, analizează, evaluează,
interpretează performanţele. Astfel este descrisă funcţia de control-evaluare a
managementului.
e) managerul formează oameni şi pe el însuşi, astfel P. Drucker anticipează necesitatea
dezvoltării umane ce are în vedere pregătirea angajaţilor de a deveni leader.
Procesul de management, indiferent de nivelul ierarhic la care se desfăşoară şi de
domeniul în care este exercitat, în opinia noastră, poate împărţit în funcţiile: prevedere,
organizare, coordonare, antrenare, control-evaluare.
3.1. Funcţia de previziune
Funcţia de previziune presupune ansamblul proceselor de muncă prin intermediul cărora

se stabilesc obiectivele organizaţiei, se identifică modalităţile de îndeplinire a lor şi este
stabilit necesarul de resurse reclamat de realizarea obiectivelor.
O serie de cerinţe trebuie respectate pentru realizarea funcţiei de previziune în cadrul
managementului serviciilor cum ar fi:
 obiectivitate în ceea ce priveşte evaluarea condiţiilor şi a posibilităţilor prezente şi
viitoare, astfel obiectivele stabilite au sanşe de a se realiza, iar resursele imobilizate
vor fi utilizate conform destinaţiilor, cu efectele stabilite;
 supleţe, astfel orice modificare a condiţiilor avute în vedere trebuie să atragă
adaptarea prognozei, planului sau programului ce reies în urma exercitării funcţiei de
previziune;
 stabilitate în executarea prognozei, planului sau programului. Astfel această cerinţă
vizează corelaţia dintre evoluţia mediului ambiant şi modificarea prognozei, planului
sau programului. Dacă anticipările legate de modificările mediului nu se
concretizează, atunci nici rezultatele prevederii nu trebuie să suporte modificări;
 antrenarea echipei interesată de rezultatele previziunii în elaborarea obiectivelor,

fundamentarea resurselor şi a modalităţilor de realizare a performanţelor ce se vor
stabili.
Rezultatele exercitării funcţiei de previziune se concretizează în prognoze, planuri şi
programe, în funcţie de orizontul de timp vizat, gradul de detaliere şi obligativitate.
Prognozele vizează un orizont de timp de minim 10 ani, au un caracter ridicat de
generalitate, implică un număr mare de variabile a căror evoluţie e greu de estimat. Ele nu
sunt obligatorii şi pot suporta modificări în perioada vizată, în funcţie de schimbările ce
intervin în mediului ambiant. Spre exemplu: prognozarea achiziţiilor de brevete şi licenţe în
funcţie de lungimea ciclurilor de viaţă a firmelor prestatoare de servicii.
Fundamentarea deciziilor tactice şi strategice din cadrul unei organizaţii alături de
cercetarea şi analiza evoluţiei proceselor şi fenomenelor economice se realizează în cadrul
planurilor. Acestea se raportează la o perioadă cuprinsă între o lună şi 5 ani, gradul de
detaliere variază invers proporţional cu orizontul de timp vizat, au un caracter obligatoriu şi
constituie fundamentul derulării activităţilor încorporate. Spre exemplu: elaborarea bugetului,
gestiunea previzională a personalului, planificarea investiţiilor, planurile de cercetare-
dezvoltare a firmelor de servicii.
Necesar de menţionat este faptul că planul cuprinde, datorită complexităţii activităţii
economice, mai multe secţiuni, fiecare dintre acestea reglementând o anumită latură a
activităţii globale a organizaţiei de servicii.27
Principalele secţiuni ale organizaţiei sunt:
 secţiunea economică ce cuprinde indicatori calitativi şi cantitativi care vizează
volumul activităţii organizaţiei cu privire la principalele domenii de activitate:
turismul internaţional, prestările de servicii, stocul de mărfuri etc. Pentru turismul
internaţional se poate planifica numărul de turişti al activităţilor de out-going şi in-
going; planificarea prestărilor de servicii poate avea în vedere, spre exemplu, cazarea
pentru clienţii români şi străini etc.;
 secţiunea resurse umane asigură acoperirea cu resurse umane a activităţilor
organizaţiei şi remunerarea acestora. Se planifică, de exemplu, numărul total de
salariaţi (şi separat pe principalele categorii de angajaţi), fondul total de salarizare,
remunerarea medie pe organizaţie şi pe principalele categorii de angajaţi,
productivitatea medie a muncii etc.;
 secţiunea aprovizionare garantează desfăşurarea în condiţii bune a activităţii prin
planificarea aprovizionării cu mărfuri, materii prime, materiale în subsecţiuni separate
în care sunt specificate cantitativ şi valoric, totalitatea resurselor materiale de care are
organizaţia nevoie;
 secţiunea investiţii. În cadrul ei este specificat volumul total al investiţiilor şi
punerile în funcţiune programate pe anul de plan;
 bugetul de venituri şi cheltuieli reliefează resursele, cheltuielile şi profitul
planificate pe organizaţia în cauză.
Programele au ca trăsătură principală orizontul de timp redus (o decadă, o săptămână, o
zi, un schimb, o oră), astfel sunt foarte detaliate şi au un grad ridicat de certitudine. Spre
exemplu: programarea mijloacelor circulante necesare în funcţie de ciclul de marketing.
 Funcţia de previziune a procesului de management al serviciilor trebuie exercitată în
aşa fel încât să permită atingerea următoarelor obiective:
 garantarea satisfacerii nevoilor de servicii ale tuturor clienţilor ce-şi exprimă cererea
pe piaţa organizaţiei respective;
 asigurarea îmbunătăţirii procesului de vânzare;
27
R. Emilian, Managementul serviciilor, Editura Expert, Bucureşti, 2000
 sporirea gradului de ocupare a unităţilor de cazare, a capacităţii de producţie şi

desfacere a unităţilor operative, fapt concretizat în mărirea planificată a volumului de
servicii, a desfacerilor cu ajutorul aceloraşi resurse datorită măsurilor preconizate în
plan;
 asigurarea introducerii unor norme progresive de folosire a materiilor prime,
materialelor, utilajelor în limita permisă de organizarea muncii şi de progresul tehnic.
Organizaţiile, indiferent de natura acestora, trebuie să îşi desfăşoare activitatea într-o
manieră cât mai flexibilă, astfel oferindu-şi posibilitatea de a se adapta rapid la schimbările
mediului ambiant. Aceasta fiind una dintre condiţiile pe care managementul trebuie să le
îndeplinească pentru eficienţa, profitabilitatea activităţii firmei.
3.2. Funcţia de organizare
Funcţia de organizare succede funcţia de previziune, ea reprezentând ansamblul

proceselor de conducere prin care sunt delimitate procesele de muncă fizică şi intelectuală şi
componentele acestora (mişcări, timpi, operaţii, lucrări, sarcini etc.), precum şi gruparea
acestora pe posturi, formaţiuni de muncă, compartimente şi atribuirea lor personalului pe
seama unor criterii manageriale, economice, tehnice şi sociale ce vizează realizarea în cele
mai bune condiţii a obiectivelor stabilite.28
Astfel organizarea se referă la realizarea structurii organizatorice, constituirea unor
fluxuri informaţionale raţionale, utilizarea integrală a capacităţii de muncă şi a celorlalte
resurse, precizarea legăturilor între compartimente, dar şi a sistemului de relaţii între
organizaţie şi mediul ambiant, delegarea într-o măsură raţională a competenţelor de rezolvare
a sarcinilor.
În ceea ce priveşte sectorul terţiar, organizarea prezintă anumite trăsături proprii
determinate de specificul activităţii, rezultat din contactul direct şi permanent cu piaţa,
sezonalitatea activităţii, diversitatea şi modificările factorilor externi şi interni; dispersia
teritorială a activităţii în majoritatea unităţilor operative; însuşirile particulare al activităţii
fiecărei unităţi, deşi se înregistrează o tendinţă spre standardizare.
Organizarea se subordonează obiectivelor organizaţiei, constituind un mijloc
fundamental pentru realizarea lor. În nivelul organizaţiilor întâlnim două forme de
organizare: formală şi informală ce au atribute, dinamici şi obiective specifice. În funcţie de
conţinut, organizarea formală cuprinde: organizarea structurală şi organizarea procesuală.
3.2.1.Organizarea procesuală
Organizarea procesuală29 constă în stabilirea principalelor categoriilor de muncă, a

proceselor necesare realizării ansamblului de obiective ale firmei. Consecinţa organizării se
concretizează în funcţiunile organizaţiei, activităţile şi sarcinile.
Componentele organizării procesuale
Funcţiunea cuprinde totalitatea activităţilor omogene, similare şi/sau complementare

care contribuie la realizarea obiectivelor derivate de gradul I. Funcţiunile corespund
domeniilor principale dintr-o organizaţie şi au caracter dinamic, regăsindu-se, în proporţii
diferite, în toate tipurile de organizaţii. Astfel, în cadrul organizaţiilor moderne există şase
funcţiuni: cercetare-dezvoltare, comercială, marketing, producţie, financiar-contabilă, resurse
28
O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999
29
umane. Se observă individualizarea, separarea şi autonomizarea funcţiunii de marketing de

funcţiunea comercială datorită creşterii gradului de încorporare a concepţiei de marketing în
organizarea şi desfăşurarea proceselor economice dintr-o organizaţie.
Funcţiunea de cercetare-dezvoltare este reprezentată de ansamblul activităţilor
desfăşurate în cadrul organizaţiei prin care să fie proiectat şi implementat progresului
tehnico-ştiinţific.
Funcţiunea comercială este alcătuită din activităţile care participă la realizarea
obiectivelor ce privesc legăturile organizaţiei cu mediul extern. Scopul acestor legături este
acela de a procura materiile prime, materialele, echipamentele de producţie etc. necesare şi
de a desface produsele şi serviciile care fac obiectul de bază al organizaţiei.
Funcţiunea de producţie cuprinde totalitatea proceselor de muncă ale organizaţiei prin
care se realizează obiectivele din domeniul fabricării produselor, prestării de servicii prin
transformarea unor resurse primare şi prin care sunt asigurate condiţiile tehnico materiale,
organizatorice şi de servire necesare.
Funcţiunea financiar-contabilă înglobează activităţile prin care se asigură resursele
financiare necesitate de aducerea la îndeplinire a obiectivelor firmei şi evidenţa valorică a
fenomenelor şi proceselor economice.
Funcţiunea resurse umane vizează totalitatea activităţilor prin intermediul cărora se
asigură şi dezvoltă potenţialul uman necesar îndeplinirii obiectivelor firmei.
Activităţile reprezintă componentele funcţiunii şi constituie ansamblul atribuţiilor de un
anumit gen care concură la realizarea obiectivelor derivate de gradul II. Spre exemplu, în
cadrul funcţiunii financiar-contabile se desfăşoară, în principal, două tipuri de activităţi:
financiare şi contabile.
Atribuţiile constituie procese de muncă exact conturate şi executate periodic ce
însumează sarcinile similare necesare realizării obiectivelor specifice şi implică cunoştinţe în
domenii determinate de specialitate. Exemplificând, amintim de atribuţia de fundamentare a
necesarului de aprovizionat din cadrul activităţii de aprovizionare.
Subdiviziunea atribuţiei o constituie sarcina, acţiune clar formulată, orientată spre
realizarea unui obiectiv individual, atribuit, de obicei, unui singur angajat. Constituirea
sarcinilor se face în funcţie de o serie de criterii cum ar fi: calificarea, deprinderile,
cunoştinţele şi aptitudinile personalului organizaţiei.
Componentele organizării procesuale sunt dinamice, astfel conţinutul lor se modifică în
strânsă legătură cu schimbările apărute în mediul extern al organizaţiei, cât şi în interiorul ei,
precum: amplificarea dimensiunii firmei, retehnologizarea ei etc.
3.2.2. Organizarea structurală
Organizarea structurală modelează organizarea procesuală potrivit necesităţilor şi

posibilităţilor fiecărei organizaţii. Astfel sunt grupate funcţiunile, activităţile, atribuţiile şi
sarcinile pe baza anumitor criterii şi sunt distribuite, spre realizare, în subdiviziuni
organizatorice pe grupuri şi persoane pentru asigurarea condiţiilor de îndeplinire a
obiectivelor.
Structura organizatorică
Structura organizatorică, în calitate de subsistem organizatoric principal, reprezintă

totalitatea indivizilor şi a compartimentelor organizaţiei şi a relaţiilor dintre acestea, plasate
într-o configuraţie coerentă care asigură premisele organizatorice ale atingerii obiectivelor
prestabilite.
Prin intermediul structurii organizatorice se realizează distribuirea competenţelor şi a

responsabilităţilor ce revin fiecărui angajat în parte. Astfel este reflectat impactul dintre
structura ierarhică (a distribuirii de autoritate) şi cea compartimentală (a repartizării
răspunderilor).
Adaptarea organizaţiei la schimbările mediului ambiant se face prin respectarea
condiţiei ca structura organizatorică să fie suplă şi raţională. În sectorul terţiar se evidenţiază
structurile organizatorice caracterizate prin dinamicitate, având această caracteristică datorită
progresului tehnic înregistrat în industrie.
Structura organizatorică are drept componente: structura de producţie ce cuprinde
ansamblul persoanelor cu funcţii de conducere şi a compartimentelor din cadrul organizaţiilor
în care se produc bunuri şi/sau servicii şi structura funcţională alcătuită din cadrele de
conducere şi a compartimentelor ce desfăşoară activităţi de pregătire şi luare a deciziilor într-
o organizaţie.
Structura organizatorică prezintă următoarele componente, indiferent de tipul
organizaţiei:
 Postul reprezintă totalitatea obiectivelor individuale, sarcinilor, responsabilităţilor şi
competenţelor ce revin fiecărui salariat al unei organizaţii;
 Funcţia cuprinde ansamblul posturilor care deţin aceleaşi caracteristici principale. Spre
exemplu: funcţiei de economist-şef atelier îi pot corespunde mai posturi de şefi atelier.
Funcţiile sunt de doua feluri: manageriale - prezintă o sferă largă de competenţe şi
responsabilităţi referitoare la exercitarea funcţiilor de management şi adoptarea de decizii – şi
de execuţie – vizează obiective individuale limitate cărora le corespund competenţe şi
responsabilităţi reduse, excluzând luarea de decizii;
 Compartimentul reprezintă totalitatea persoanelor care efectuează activităţi omogene şi/sau
complementare, contribuind astfel la atingerea aceloraşi obiective derivate şi sunt subordonate
aceluiaşi manager. Compartimentele sunt operaţionale caracterizate prin faptul că produc
mărfuri (produse) sau părţi din acestea sau furnizează servicii (serviciile de aprovizionare,
desfacere, transport etc) şi funcţionale care pregătesc deciziile pentru managementul de nivel
mediu şi superior şi acordă asistenţă managerială, de marketing, economică, organizatorică,
tehnică etc. tuturor compartimentelor, competenţele şi responsabilităţile formale ale acestora
bazându-se pe autoritatea cunoştinţelor;
 Ponderea ierarhică reprezintă numărul de persoane conduse nemijlocit de un manager.
Mărimea acesteia depinde de: complexitatea sarcinilor ce revin managerului, genul
activităţilor executate de colaboratorii managerilor, frecvenţa legăturilor dintre colaboratori şi
manager, experienţa managerului. Mărimea optimă a ponderii ierarhice pentru un manager,
corelând gradul de încărcare cu complexitatea muncii pe niveluri ierarhice, este de 4-8
subordonaţi, mărindu-se în funcţie de gradul de apropiere de baza piramidei organizaţionale
(20-30 subalterni pentru un şef de echipă).
 Nivelul ierarhic cuprinde totalitatea subdiviziunilor organizatorice aflate pe linii orizontale,
la aceeaşi distanţă ierarhică de nivelul superior al managementului organizaţiei. Numărul de
niveluri ierarhice dintr-o organizaţie se fundamentează în funcţie de o serie de criterii:
mărimea organizaţiei, tipul, complexitatea şi diversitatea activităţilor, competenţa cadrelor de
conducere. Reducerea lor înseamnă creşterea operativităţii prin apropierea conducerii de
activitatea operativă, astfel deciziile să fie fundamentate pe realitatea fenomenelor economice;
 Relaţiile organizatorice reprezintă totalitatea contactelor stabilite în procesul muncii între
subdiviziunile organizatorice (posturi, funcţii, compartimente etc.) instituite prin reglementări
oficiale. Relaţiile întâlnite la nivelul organizaţiei sunt: de autoritate, de cooperare şi control.
Exercitarea relaţiilor de autoritate este obligatorie şi condiţionează buna desfăşurare
activităţilor, ele divizându-se în relaţii ierarhice – relaţiile dintre manager şi subordonaţi care
dau organizaţiei aspectul de piramidă şi asigură unitatea de acţiune pe baza adoptării unor
decizii; relaţii funcţionale concretizate în indicaţii, sfaturi, prescripţii, regulamente prin care
serviciile şi birourile funcţionale influenţează activitatea altor compartimente; relaţiile de stat
major se manifestă independent de tipurile de relaţii anterioare, se stabilesc prin delegarea de
către managementul de nivel superior a sarcinii de a soluţiona, în numele lor, probleme cu

care se confruntă organizaţia. Relaţiile de cooperare aparţin subdiviziunilor organizatorice
aflate pe acelaşi nivel ierarhic, aparţinând compartimentelor diferite. Relaţiile de control apar
între organismele specializate de control şi celelalte compartimente ale organizaţiei.
Competenţa de a controla nu implică şi competenţa managerială deoarece deciziile ce se
impun a fi adoptate sunt luate de managerii compartimentelor aferente sau de către şefii lor.
Modalităţi de prezentare a structurii organizatorice
Structurile organizatorice sunt evidenţiate de instrumentele: Regulamentul de Organizare şi

Funcţionare, organigrame, fişa postului. Prin intermediul regulamentului de Organizare şi
Funcţionare este prezentat modul de organizare şi funcţionare a organizaţiei. De obicei, acesta
cuprinde patru părţi: dispoziţii generale ce cuprinde informaţii legate de actul de înfiinţare,
înregistrarea la Registrul Comerţului, statutul juridic al firmei. Partea a doua este aceea care reflectă
total compartimentele şi relaţiile dintre ele, fiind denumită conducerea organizaţiei.
Atribuţiile compartimentelor funcţionale şi operaţionale este capitolul care prezintă
componenţa managerilor, modul de funcţionare a acestora, atribuţiile, responsabilităţile şi
competenţele şi limitele lor. În finalul ROF-ului este prezentată importanţa aplicării acestuia în
capitolul dispoziţii finale.
Organigrama este definită, la rândul ei, ca fiind reprezentarea grafică a structurii
organizatorice, aprobate a organizaţiilor, prin intermediul anumitor simboluri şi pe baza anumitor
reguli specifice cum ar fi:
 dimensiunea patrulaterelor şi grosimea liniilor sunt direct proporţionale cu mărimea
obiectivelor, a sarcinilor, amploarea competenţelor şi responsabilităţilor implicate. Spre
exemplu: căsuţele pentru servicii să fie mai mari decât cele pentru birouri etc.;
 plasarea căsuţelor şi liniilor pe grafic trebuie să evidenţieze raporturile de subordonare
ierarhică existente în unitate. Astfel toate subdiviziunile organizatorice care alcătuiesc un
nivel ierarhic trebuie situate pe aceeaşi linie şi la aceeaşi distanţă de managementul de vârf;
 este recomandabil să se indice pe fiecare compartiment numărul total al personalului, cu
specificarea distinctă a numărului de manageri şi executanţi;
 cazual, pentru organigramele complexe ce exprimă mai multe tipuri de relaţii organizatorice,
este indicată întocmirea unei legende care să conţină simbolurile utilizate.
Fişa postului se realizează pentru fiecare angajat în parte dacă atribuţiile şi relaţiile
organizatorice sunt diferite pentru fiecare post. Fişa cuprinde condiţiile pe care trebuie să le
îndeplinească ocupantul postului, relaţiile pe care acesta le are cu alte compartimente şi/sau funcţii din
cadrul organizaţiei, competenţele ocupantului cu menţionarea deciziilor ce intră în sarcina angajatului
şi responsabilităţile ce derivă din atribuţiile şi sarcinile lui.
3.2.3. Organizarea informală
Organizarea informală, cea de-a doua categorie a organizării ce apare la nivelul

organizaţiei, reprezintă ansamblul elementelor cu caracter organizatoric şi a relaţiilor dintre
componenţii organizaţiei, care se manifestă spontan şi natural pe baza anumitor factori:
interese şi pasiuni comune, etnie, aceeaşi vârstă, apartenenţă organizatorică, vechime în
muncă etc.
Elementele componente ale organizării informale sunt: grupul informal, norma de
conduită a grupului, rolul informal al grupului şi relaţiile informale. Grupul informal
constituie veriga de bază a organizării informale şi este conturat spontan de un grup de
persoane ce au acelaşi obiectiv. Norma de conduită reflectă comportamentul şi modul de
acţiune specifice şi obligatorii membrilor grupului. Rolul informal este determinat de
autoritatea informală a fiecărui individ, membru al grupului şi este evidenţiat prin influenţa
exercitată de individ asupra celorlalţi salariaţi cu care intră în contact, datorită cunoştinţelor,
aptitudinilor, experienţei etc. Relaţiile informale reprezintă elementul dinamic prin care se
manifestă acţiunile şi influenţa grupurilor informale.
Variabilele organizaţionale ce influenţează structura organizatorică a organizaţiilor
reprezintă totalitatea factorilor endogeni şi exogeni organizaţiei. Printre cei care îşi pun
amprenta asupra structurilor organizatorice ale organizaţiilor din sectorul terţiar se numără:
mărimea organizaţiei surprinsă de numărul de angajaţi; complexitatea producţiei evidenţiată
în organizaţiile sectorului terţiar prin numărul produselor şi/sau serviciilor produse etc;
dispersia teritorială a unităţilor operativ; sezonalitatea activităţii; caracteristicile proceselor
de aprovizionare şi desfacere; potenţialul uman reprezentat de structura şi nivelul de
pregătire ale salariaţilor; managerii prin evidenţierea nivelului lor de pregătire, experienţă,
aptitudine managerială.
3.3. Sistemul informaţional
Organizaţiile din sectorul terţiar sunt caracterizate de o complexitate structurală şi

funcţională în continuă evoluţie, fapt ce a impus modernizarea managementului. Una dintre
condiţiile fundamentale este dată de existenţa şi utilizarea unei game variate de informaţii
care să evidenţieze şi să reflecte procesele economice ce au loc atât la nivelul organizaţiei, cât
şi în mediul extern ei.
Gradul de eficientizare a deciziilor este legat şi condiţionat de gradul de informare a
decidentului, informarea fiind rezultatul activităţii complexe şi bogate de cercetare a manierei
în care obiectivele planificate sunt îndeplinite de către sistemele de execuţie. Astfel sistemul
informaţional ce asigură buna funcţionare a procesului informaţional devine o componentă a
organizării întreprinderilor, proiectarea acestuia constituind una dintre preocupările
fundamentale ale managementului organizaţiilor.
Sistemul informaţional30 reprezintă ansamblul datelor, informaţiilor, fluxurilor şi
circuitelor informaţionale, procedurilor şi mijloacelor de tratare a informaţiilor menite să
contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor organizaţiei.
În firmele de servicii, ca de altfel în categoriile de firme, informaţia este o necesitate a
tuturor tipurilor de activităţi, fiecare dintre acestea generând noi informaţii valorificate
ulterior la fundamentarea deciziilor, implementarea lor, asigurându-se astfel premisele
necesare adaptării şi reglării firmelor de servicii la modificările ce apar în mediul intern şi
extern lor.
3.3.1. Componentele sistemului informaţional
Componenta primară a sistemului informaţional, data, reprezintă acţiuni, fapte,

fenomene, procese etc. descrise într-o formă corespunzătoare (cifrică, letrică) pentru a fi
comunicate, interpretate, prelucrate.
Sistemul de execuţie generează date, de a căror obiectivitate şi oportunitate depinde
modul în care procesul informaţional asigură o calitate ridicată a proceselor de culegere,
transmitere, prelucrare a datelor şi o adaptabilitate a acestora la nivelul de competenţă a
cadrului de conducere decident.
Astfel datele trebuie să îndeplinească următoarele cerinţe calitative31:
 obiectivitate – permite cunoaşterea stării sistemului de execuţie, asigurând coeziunea dintre
date şi indicatorii folosiţi de către manageri în formularea deciziilor;
30
31
R. Emilian, Managementul serviciilor, Editura Expert, Bucureşti, 2000
 completitudinea – reflectă toate fenomenele şi procesele economice de la nivelul sistemului

de execuţie;
 dinamica adecvată a fenomenelor reflectate – dinamica procesului de culegere şi transmitere
a datelor trebuie să fie în concordanţă cu dinamica proceselor economice;
 costuri minime – raportul dintre valoarea datelor şi efortul culegerii lor din sistemul de
execuţie lor trebuie să fie supraunitar.
O parte din date au caracter de informaţii. Astfel informaţiile reprezintă acele date ce
aduc un plus de cunoaştere beneficiarului privind direct/indirect organizaţia, furnizându-i
elemente noi, utilizabile în realizarea sarcinilor lui.
Informaţiile din cadrul firmelor de servicii sunt deosebit de complexe, astfel
caracterizarea lor poate fi facilitată prin abordarea lor prin prisma unor multiple criterii,
realizând astfel o clasificare a lor.
Din punctul de vedere al modului de exprimare, informaţiile se clasifică în:
 orale – se transmit prin viu grai, au o viteză mare de circulaţie, un grad ridicat al riscului de
distorsiune, nu sunt controlabile;
 scrise – sunt consemnate pe hârtie, necesitând un mare consum de timp, sunt stocate pe
termen lung şi prezintă grad ridicat de formalizate;
 audio-vizuale – implică aparatură specială, au o viteză mare de circulaţie, sunt foarte
sugestive şi au o capacitate mare de nuanţare, sunt foarte costisitoare.
În funcţie de direcţia vehiculării, informaţiile sunt:
 descendente – circulă de la niveluri ierarhice superioare la cele inferioare de management şi
îmbracă forma deciziilor, instrucţiunilor, metodologiilor etc.;
 ascendente – se transmit de la nivelurile ierarhice inferioare spre cele superioare de
management şi evidenţiază modul de îndeplinire a obiectivelor şi deciziilor manageriale;
 orizontale – circulă între subdiviziunile organizatorice aflate pe acelaşi nivel ierarhic şi
prezintă caracter funcţional şi de cooperare, realizând astfel integrarea pe orizontală a
activităţilor organizaţiilor.
După gradul de prelucrare, identificăm informaţii:
 primare – cele care nu au suferit prelucrări, au caracter analitic, se regăsesc la nivelul
executanţilor, servesc la fundamentarea deciziilor curente;
 intermediare – se regăsesc în diverse faze de prelucrare, sunt cele mai răspândite în cadrul
compartimentelor funcţionale şi la managerii de nivel inferior;
 finale – nu mai suferă prelucrări, după un întreg proces, au un caracter sintetic şi decizional,
sunt folosite la elaborarea şi fundamentarea deciziilor strategice şi tactice, fiind astfel folosite
de către managerii de la eşaloanele superior şi mediu.
Circuitul informaţional constituie drumul parcurs de informaţii între cel care le emite
şi beneficiar, de la producerea lor până la arhivarea sau distrugerea acestora. Lungimea
circuitelor informaţionale condiţionează funcţionalitatea sistemului informaţional al
organizaţiei.
Există o mare varietate de circuite informaţionale ce pot fi clasificate în funcţie de mai
multe criterii printre care se numără direcţia de vehiculare şi caracteristicile
organizatorice ale extremităţilor, dar şi frecvenţa producerii. După primul criteriu se
identifică circuite informaţionale verticale stabilite între subdiviziuni organizatorice aflate pe
niveluri ierarhice diferite, al căror fundament organizatoric este reprezentat de relaţiile
ierarhice; orizontale realizate între subdiviziuni organizatorice situate pe acelaşi nivel
ierarhic, al căror fundament organizatoric este dat de relaţiile de cooperare şi funcţionale;
oblice determinate de către posturile sau compartimentele aflate pe niveluri ierarhice diferite,
dar între care există relaţii funcţionale sau de stat major. Cel de-al doilea criteriu, cel al
frecvenţei producerii clasifică circuitele informaţionale în periodice şi ocazionale.
Circuitele informaţionale periodice sunt repetate la anumite intervale de timp (semestru, lună
etc.), producerea lor datorându-se caracterului secvenţial al muncii, iar circuitele
informaţionale ocazionale sunt produse în urma situaţiilor inedite cu care se confruntă

organizaţia.
Fluxurile informaţionale reprezintă ansamblul informaţiilor necesare desfăşurării
anumitor operaţii, activităţi, vehiculate între emitent şi destinatar pe circuitul informaţional.
Procedurile informaţionale şi mijloacele de tratare a informaţiilor sunt componente ale
sistemului informaţional ce tind să dobândească un rol foarte important în cadrul firmelor
moderne de servicii şi, de asemenea, sunt dependente de forma de organizare a sistemului
informaţional şi de baza materială a organizaţiilor.
Procedurile informaţionale32 se definesc ca ansamblul elementelor prin care se
stabilesc şi se utilizează modalităţile de culegere, înregistrare, prelucrare şi transmitere a
informaţiilor cuprinse în anumite circuite şi fluxuri operaţionale.
Mijloacele de tratare a informaţiilor sunt alcătuite dintr-un ansamblu de
echipamente necesare colectării, înregistrării, stocării şi transmiterii datelor şi informaţiilor.
Şi mijloacele de tratare a informaţiilor prezintă anumite caracteristici precum: satisfac
cerinţele de funcţionare a sistemului informaţional, utilizarea lor reclamă personal specializat,
constituie componenta cu cele mai directe implicaţii asupra numărului şi structurii angajaţilor
dintr-o organizaţie.
3.3.2. Deficienţele sistemului informaţional
Aşa cum informarea reprezintă o necesitate vitală pentru funcţionare normală a firmei,
tot aşa dezinformarea duce la confuzii, acţiuni haotice, apariţia de consecinţe neplăcute.
Astfel pot apărea, la nivelul sistemului informaţional al firmelor de servicii, o serie de
deficienţe în funcţionarea acestuia datorate unor factori cu impact negativ asupra
managementului firmei precum: distorsiunea, filtrajul, redundanţa şi supraîncărcarea
canalelor de comunicaţie.
Distorsiunea se concretizează în dezinformarea în culegerea, prelucrarea şi
transmiterea prin modificarea neintenţionată, parţială a unor mesaje eronate.
Filtrajul constă în modificarea totală sau parţială, intenţionată a informaţiilor, pe
parcursul înregistrării, prelucrării şi transmiterii acesteia.
Redundanţa reprezintă înregistrarea, prelucrarea şi transmiterea repetată a datelor şi
informaţiilor.
Supraîncărcarea canalelor de comunicare desemnează culegerea, prelucrarea şi
transmiterea informaţiilor inutile.
3.4. Funcţia de coordonare
Acţiunile managerilor de a asigura armonizarea eforturilor individuale şi colective cu

deciziile lor, în vederea îndeplinirii obiectivelor organizaţiei corespund funcţiei de
coordonare.
Deoarece coordonarea este de fapt organizarea firmei corelată cu modificările şi
ajustările ce intervin de la o etapă la alta, de la un obiectiv la altul, ea mai este denumită şi
„organizarea în dinamică” cerută de:
1. dinamismul activităţii din sfera serviciilor şi mobilitatea mediului ambiant;
2. necesitatea cunoaşterii răspunsului subordonaţilor şi subsistemelor organizaţiei la deciziile
managerilor, în vederea corelării lor într-un mod corespunzător33.
32
E. Burduş, G. Căprărescu, Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1999
33
Funcţia de coordonare este exercitată prin intermediul comunicării la toate nivelurile

de management. Coordonarea este regăsită în două forme: bilaterală (între manager şi
subordonat) – caracteristică firmelor mici şi mijlocii, oferă un „feed-back” operativ, dar
necesită un mare consum de timp din partea managerilor; multilaterală ce implică în
comunicare managerul şi mai mulţi subordonaţi şi se foloseşte mai ales în cadrul şedinţelor.
3.4.1. Comunicarea organizaţională
Precum a fost subliniat anterior, exercitarea funcţiei de coordonare se face prin

comunicare. Din punct de vedere lingvistic, sensurile comunicării sunt: înştiinţare, aducere la
cunoştinţă; contacte verbale în interiorul unui grup; prezentare sau ocazie care favorizează
schimbul de idei sau relaţii spirituale.
Ştiinţific, procesul de comunicare constă în ansamblul operaţiilor de transmitere şi
primire a simbolurilor cu înţelesurile ataşate lor.34 Iar, în ceea ce priveşte comunicarea
organizaţională, acest schimb de mesaje se face în vederea realizării obiectivelor individuale
şi comune ale membrilor organizaţiei. Astfel, comunicarea prezintă câteva componente
fundamentale:
1. emitentul – orice angajat care iniţiază comunicarea, deţinând informaţii, idei şi obiective.
Acesta formulează mesajul, alege limbajul, receptorul şi canalul de comunicare;
2. receptorul – persoana care primeşte mesajul.;
3. mesajul – ansamblul simbolurilor pe care emitentul doreşte să le comunice receptorului;
4. canalele de comunicare – traiectoriile străbătute de către mesaje;
5. contextul (mediul) care poate influenţa considerabil calitatea comunicării;
6. mijloacele de comunicare – suportul tehnic al procesului;
7. feed-back-ul – componentă facultativă a procesului comunicării şi reprezintă transmiterea
de către emitent a reacţiei receptorului.
3.4.2.Comunicarea în cadrul firmelor prestatoare de servicii
Conform cercetătorilor Peters şi Waterman35, organizaţiile ce folosesc intens diferite

metode de comunicare informală înregistrează performanţe notabile, mai ales datorită
tehnicilor aplicate pentru stimularea şi încurajarea comunicării informale prin:
1. Informatizarea sistemelor de comunicare. Organizaţiile încearcă să familiarizeze angajaţii
cu atmosfera comunicării informale. Astfel personalul poate fi încurajat să se adreseze unul
altuia folosind prenumele într-o formă diminutivă cât mai familiară sau organizaţiile pot să
organizeze diverse întâlniri informale pentru sărbătorirea diverselor evenimente sau punerea
în discuţie a diferitelor probleme cu care se confruntă organizaţia. Astfel atmosfera acestor
întâlniri este destinsă şi sunt eliminate aspectele ce ar putea crea senzaţia că personalul ar
participa la întâlniri cu caracter lucrativ.
2. Intensificarea comunicării. În cadrul întâlnirilor organizate de firme, prezenţa angajaţilor
este voluntară şi se urmăreşte ca problemele supuse dezbaterilor să nu provoace nelinişte
angajaţilor, astfel încât comunicarea dintre participanţi să fie intensă şi antrenantă. Scopul
acestor întâlniri este reprezentat de schimbul deschis de opinii, astfel, fiecare participant
poate contribui la soluţionarea problemelor, identificându-se cu activităţile şi preocupările
firmei în cadrul căreia lucrează. Aceste întâlniri permit, prin caracterul lor deschis şi
informal, culegerea informaţiilor necesare pentru clarificarea opiniilor angajaţilor.
34
E. Burduş, G. Căprărescu, Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1999
35
T. Peters, Robert H. Waterman, In search of excellence: lesson from America’s best-run companies, Warner,
1982
3. Punerea la dispoziţie a suportului fizic necesar pentru comunicările informale (tabla şi

creta necesare demonstraţiilor, încăperile amenajate special cu uşi deschise ca să sublinieze
caracterul informal al comunicării, dezbaterile organizate exact în secţiile în care apar
probleme etc.).
Aceste sisteme inovative de comunicare informală, chiar dacă conduc la diminuarea
comunicărilor formale, devin sisteme deosebit de eficace de control. Astfel, angajaţii sunt
antrenaţi în bunul mers al activităţilor firmei, devenind astfel controlori ce vor îndepărta
eventuale abateri.
3.5. Funcţia antrenare
Antrenarea reprezintă totalitatea acţiunilor prin care managerii determină angajaţii să-
şi utilizeze disponibilităţile (fizice, intelectuale etc.), contribuind la realizarea obiectivelor
propuse, prin satisfacerea nevoilor care îi motivează. Antrenarea reprezintă atributul
managerului ce vizează doar resursele umane ale organizaţiei. Astfel, antrenarea urmăreşte
implicarea personalului organizaţiei în realizarea obiectivelor care îi revin. La baza antrenării
stă motivarea care constă în creşterea satisfacerii nevoilor şi intereselor angajaţilor în strânsă
corelaţie cu creşterea gradul de participare la îndeplinirea obiectivelor organizaţiei.
Identificarea punctului până la care angajatul doreşte să-şi împărtăşească cunoştinţele şi
îndemânarea, trecând peste obstacolele ce pot interveni reprezintă factorul-cheie al motivării.
Managerii se preocupă de stabilirea legăturilor dintre motivaţia şi performanţele fiecărui
angajat, urmărind, prin acest fapt, crearea condiţiilor ce asigură armonizarea nevoilor şi
intereselor angajaţilor cu obiectivele organizaţiei. Nevoile diferă de la o persoană la alta,
acestea evoluând o dată cu vârsta, experienţa acumulată, dezvoltarea socio-afectivă, sistemul
propriu de valori etc. Astfel sistemul motivaţional trebuie să fie în strânsă legătură cu evoluţia
acestora, dorindu-se a fi dinamic datorită nevoilor continuu reînnoite.
Printre mijloacele moderne de motivare36 aplicabile mai ales firmelor din domeniul
serviciilor, se numără:
a) crearea cadrului propice dezvoltării dinamismului autonom al angajatului în conformitate
cu interesul său. Acest mijloc de motivare permite personalului să comunice într-un cadru
deschis şi bazat pe încredere. Pentru a se putea realiza acest tip de motivare, organizaţia
trebuie să includă în valorile sale etice: dreptatea, respectul persoanelor şi a clienţilor.
b) obiective ambiţioase, conducere competentă, informare permanentă asupra desfăşurării
acţiunilor. O strategie ambiţioasă a organizaţiei poate contribui la motivarea personalului prin
crearea de noi oportunităţi, astfel angajaţii pot urmări ocuparea locului fruntaş în profesia lor
sau luptă pentru supravieţuirea firmei printre concurenţi puternici.
c) o formare profesională bună şi instrumente necesare muncii adecvate.
d) autonomie, putere. Atât în faţa unor contradicţii care nu sunt necesare, cât şi în
îndeplinirea sarcinilor, angajaţii au nevoie de autonomie individuală şi de grup, autonomie ce
se bazează pe încrederea conducerii în capacităţile fiecăruia şi care poate fi stimulată prin
lărgirea sau îmbogăţirea sarcinilor posturilor.
e) contribuţia la progres prin stimularea iniţiativei. Orice decizie de schimbare luată fără
participarea angajaţilor direct implicaţi nu va avea sorţi de izbândă deoarece se va confrunta
cu reacţie de rezistenţă din partea acestora. Angajaţii trebuie stimulaţi continuu să propună şi
să aibă iniţiativă, astfel ei îşi aduc contribuţia la progres.
f) legături sociale, munca în echipă. Astfel organizaţiile încurajează legăturile informale.
Totodată, organizarea muncii poate fi restructurată prin formarea unor echipe de muncă sau
36
R. Emilian, Managementul serviciilor, Ed. Expert, Bucureşti, 2001
pentru a crea locuri de muncă ce favorizează întâlnirile (restaurante ale firmelor, terenuri de
sport etc.)
g) comunicarea în muncă. Comunicarea deschisă în muncă conduce la multiplicarea soluţiilor
creative ale problemelor. Astfel, organizaţia, pentru a asigura un climat de creativitate şi bună
dispoziţie, trebuie să dezvolte o cultură proprie bazată pe o adevărată artă de a comunica.
h) dreptul la cuvânt şi libertate personală. Pe lângă dreptul de exprimare în muncă, firma
modernă trebuie să asigure şi dreptul la libertate personală. Unele organizaţii mari au acordat
oficial dreptul la cuvânt angajaţilor asupra problemelor personale, etice, astfel, libertatea
personală este una dintre motivaţiile firmei moderne.
i) însuşirea cunoştinţelor şi de „savoir-faire”. Astfel, promovarea angajaţilor implică
existenţa unor programe de formare continuă a acestora şi crearea unui mediu educativ al
organizaţiei.
j) viitor profesional acceptabil. Firma modernă trebuie:
- să evite declinul şi descalificarea prin formarea angajaţilor astfel încât ei să fie capabili să
ţină pasul cu ritmul alert de evoluţie al tehnicii;
- să exploreze toate posibilităţile de evoluţie a carierei angajaţilor, îndeosebi a celor cu o
carieră statică din punct de vedere al calificării şi al mobilităţii, creând filiere de progres.
3.6. Funcţia de control-evaluare
Funcţia de control-evaluare reprezintă ansamblul proceselor de management care se

îngrijeşte de comensurarea rezultatelor înregistrate în cadrul firmei, compararea lor cu
obiectivele şi standardele stabilite şi corectarea acestora.
Atât timp cât nu apar elemente neprevăzute, ceea ce ar duce la înregistrarea de abateri,
în exercitarea funcţiei de control-evaluare, observarea este pasivă. Dacă sunt identificate
abateri, se recurge la corectarea lor faţă de nivelul de performanţă stabilit, astfel este
subliniată latura activă a funcţiei de control-evaluare şi caracterul corectiv al acesteia.
În activităţile din sfera serviciilor, urmărirea şi controlul activităţilor se face pe
orizontală, dar şi pe verticală. Activitatea de urmărirea pe orizontală se referă la un anumit
serviciu sau produs, iar urmărirea pe verticală are drept obiect o unitate structurală de
producţie (recepţie, agenţie de turism etc.) şi mai multe servicii sau produse. În cadrul
firmelor de dimensiuni mici, a fost constatată existenţa formelor mixte ale activităţilor de
urmărire şi control.
În ceea ce priveşte firmele din domeniul serviciilor, funcţia de control-evaluare se
axează cu precădere pe: munca executanţilor, standardele generale ale activităţii, asigurarea
curăţeniei conform cerinţelor, comportamentul angajaţilor, chiar şi aspectul exterior al
acestora, dacă ei sunt membrii ai departamentelor ce servesc publicul.
Exercitarea funcţiei de control-evaluare este eficientă dacă este respectat caracterul
continuu al acesteia. De asemenea, calitatea procesului de management depinde direct de
eficacitatea şi eficienţa cu care este exercitată funcţia de control-evaluare care trebuie să aibă
un caracter preventiv, dar şi corectiv.
Datorită faptului că, prin natura lor, serviciile nu pot fi complet standardizate, iar
aprecierea modului în care clientul percepe calitatea serviciului este dificilă, controlul
performanţelor calitative se realizează greu, iar monitorizarea lor se face cu ajutorul
comparaţiei. Aceste aspecte cer o atitudine a managerilor faţă de angajaţi în direcţia
încurajării acestora de a lua decizii proprii în beneficiul clienţilor şi al organizaţiei, astfel
încât ei să apeleze cât mai puţin la cei care exercită controlul, în timpul asigurării serviciului.
3.7. Sistemul decizional
Caracteristica principală a oricărei organizaţii este reprezentat de realizarea anumitor

obiective. Acest scop nu se atinge automat, organizaţia trebuind să se adapteze permanent
influenţei unor factori perturbatori: exogeni şi endogeni care, de cele mai multe ori se opun
sau îngreunează realizarea obiectivelor prestabilite. Aici intervine, în vederea adaptării,
autoreglării organizaţiei în mediul dinamic, activitatea managerilor printr-o înlănţuire de
decizii independente.
Astfel, decizia este reprezentată de alegerea unei variante de acţiune, din mai multe
posibile, pe baza anumitor criterii, considerată a fi cea mai utilă pentru atingerea anumitor
obiective.
În funcţie de calitatea deciziilor luate în cadrul organizaţiei depinde reuşita integrării
organizaţiei în mediul ambiant. Decizia se regăseşte în toate funcţiile procesului de
management, necesitatea adoptării acesteia poate apare în legătură cu oricare activitate din
cadrul organizaţiei.
Sistemul decizional reprezintă totalitatea elementelor interdependente care conduc la
elaborarea şi fundamentarea deciziilor.
Sistemul decizional reclamă obligatoriu următoarele elemente:
 obiectivul sau ansamblul de obiective al deciziei ce determină necesitatea luării deciziei;
 determinarea mulţimii variantelor posibile de realizare a obiectivelor;
 mulţimea criteriilor decizionale în funcţie de care se va face alegerea unei variante
decizionale;
 alegerea variantei optime de îndeplinire a obiectivelor;
 decidentul reprezentat de manager sau de un organism managerial care poate selecta între
variantele posibile datorită competenţelor circumscrise postului ocupat;
 mediul ambiant care influenţează şi este influenţat de decizie prin mulţimea condiţiilor
endogene şi exogene organizaţiei;
 mulţimea consecinţelor decizionale reprezentată de ansamblul rezultatelor potenţiale ce se pot
obţine în funcţie de fiecare criteriu decizional şi potrivit fiecărei stări obiective a naturii prin
aplicarea variantei decizionale.
Decizia managerială trebuie să îndeplinească anumite cerinţe de raţionalitate:
a) să fie fundamentată ştiinţific – să se bazeze pe realităţile organizaţiei şi să fie luată pe
seama unui instrumentar ştiinţific;
b) să fie împuternicită – să fie luată de managerul ce dispune de cunoştinţele, calităţile,
aptitudinile şi competenţa necesară reclamate de fundamentarea respectivei decizii;
c) să fie clară, concisă şi necontradictorie – formularea deciziei să nu lase loc interpretărilor;
d) să fie oportună – să aparţină perioadei de operaţionalizare;
e) să fie eficientă – să urmărească obţinerea unui efect sporit la un efort dat;
f) să fie completă – să cuprindă elementele necesare întelegerii corecte şi a implementării ei.
Datorită numărului, naturii şi caracteristicilor deciziilor, acestea prezintă o mare
varietate tipologică a acestora. Astfel, foarte utilă pentru cunoaşterea lor se dovedeşte
gruparea lor în funcţie de anumite criterii:
1) după orizontul de timp sunt identificate:
 decizii strategice – se referă la o perioadă mai mare de un an şi se iau îndeosebi de managerii
de nivel superior, contribuind la realizarea obiectivelor fundamentale sau derivate 1;
 decizii tactice – perioada vizată este cuprinsă între 0,5 şi 2 ani, acestea contribuie la realizarea
obiectivelor derivate 1 şi 2 şi sunt luate de către managerii de nivel mediu sau inferior;
 decizii curente (de rutină) – vizează perioade ce se întind pe câteva luni, contribuie la
realizarea obiectivelor individuale, foarte rar la cele derivate 2, au ponderea cea mai mare la
nivelul inferior al managementului.
2) după frecvenţa adoptării:
 decizii unice – sunt adoptate o singură dată sau la intervale foarte mari de timp şi au caracter
excepţional;
 decizii periodice – sunt luate la anumite intervale de timp şi sunt în directă legătură cu
evoluţia ciclică a proceselor manageriale;
 decizii aleatorii – au şi acestea caracter repetitiv, deosebirea de cele periodice se face de către
intervalele neregulate de timp, deoarece elaborarea şi fundamentarea lor este determinată de
factori necontrolabili.
Elaborarea şi fundamentarea deciziilor necesită parcurgerea unor etape ale unui proces
decizional complex. Acesta este reprezentat de ansamblul activităţilor desfăşurate de decident
în vederea elaborării şi fundamentării deciziei.
Procesul decizional cuprinde următoarele etape ce se succed într-o anumită ordine
logică:
a) precizarea şi definirea problemei de analizat. În această etapă sunt precizate
disfuncţionalităţile sistemului ce necesită adoptarea unor decizii;
b) stabilirea criteriilor şi a obiectivelor decizionale ce se vor avea în vedere în fundamentarea
şi elaborarea deciziilor;
c) identificarea variantelor decizionale;
d) alegerea variantei optime – se face ţinând cont de natura consecinţelor şi obiectivului
propus, prin evaluarea alternativelor şi stabilirea celei optime, pe baza cunoştinţelor,
experinţei decidentului, aceste atribute determinând calitatea deciziei;
e) implementarea deciziei – etapa în care se aplică decizia şi se concretizează rezultatele;
g) evaluarea rezultatelor – sunt comparate rezultatele cu obiectivele stabilite.
De natura şi calitatea informaţiilor de care dispune decidentul depinde eficienţa
procesului decizional.
În ceea ce priveşte serviciile, deoarece producţia nu este separată, de cele mai multe ori
de consum, iar clientul este cel care percepe calitatea, în cadrul organizaţiilor de servicii este
subliniată necesitatea flexibilizării procesului decizional şi transferul competenţelor
decizionale la un nivel cât mai apropiat al organizaţiei de clienţi. De dorit este ca angajaţii ce
interacţionează cu clienţii să aibă autoritatea unor decizii care ar putea să surprindă
oportunităţile de afaceri sau să corecteze greşelile de calitate astfel încât clientul să nu
perceapă serviciul ca fiind unul de nivel mediu. Nu întotdeauna angajaţii au cunoştinţele
necesare elaborării şi fundamentării deciziilor. Exemplul unui angajat de la ghişeul unei bănci
solicitat să efectueze o tranzacţie internaţională sofisticată, la cererea unui client, este
concludent în acest sens. Totodată, dacă personalul ce interacţionează direct cu clientul nu
deţine autoritatea necesară adoptării unei decizii, sistemul devine rigid şi birocratic. Astfel,
angajaţii organizaţiilor de servicii ce intră în contact direct cu clienţii ar trebui să deţină
competenţa de a lua decizii care să urmărească asigurarea calităţii serviciilor pentru clienţi şi
profitabilitatea firmei.
1. Printre cerinţele ce trebuie respectate de funcţia de previziune în cadrul managementului

serviciilor, nu se numără:
a) oportunitate;
b) obiectivitate;
c) supleţe.
2. Funcţia de previziune a procesului de management al serviciilor trebuie să permită

atingerea obiectivelor:
a) asigurarea îmbunătăţirii procesului de vânzare;
b) creşterea gradului de exercitare al controlului la nivelul managementului firmei de servicii;
c) stimularea angajaţilor în vederea atingerii obiectivelor firmei prestatoare de servicii.
3. Organizarea, în sectorul terţiar, prezintă anumite trăsături proprii determinate de:
a) antrenarea echipei interesată de rezultatele previziunii;
b) dispersia teritorială a activităţii în majoritatea unităţilor operative;
c) dinamismul activităţii din sfera serviciilor şi mobilitatea mediului ambiant.
4. Printre acţiunile specifice funcţiei de control-evaluare, în cadrul firmelor de servicii, se
numără:
a) utilizarea corespunzătoare a sistemului de comunicaţii;
b) luarea deciziilor corective;
c) repartizarea echitabilă a sarcinilor.
5. Organizarea informală a unei firme prestatoare de servicii presupune:
a) interacţiunile spontane dintre membrii organizaţiei, ce au loc independent de voinţa
managerului;
b) un ansamblu de sarcini identice necesare realizării unei părţi dintr-o activitate;
c) cuprinde ansamblul atribuţiilor de o anumită natură.
6. Mijloacele moderne de motivare aplicabile mai ales firmelor din domeniul serviciilor sunt:
a) crearea cadrului propice, putere, autonomie;
b) o formare profesională bună şi instrumente necesare muncii adecvate;
c) ambele variante.
7. Coordonarea multilaterală, în cadrul firmei de servicii, are la bază comunicarea:
a) simultană unui număr mare de persoane, prin intermediul unei şedinţe de lucru;
b) directă dintre şefi şi subalterni;
c) nonverbală.
8. În activităţile din sfera serviciilor, urmărirea şi controlul activităţilor se face:
a) pe orizontală – se referă la un anumit serviciu sau produs;
b) pe verticală – are drept obiect o unitate structurală de producţie (recepţie, agenţie de turism
etc.) şi mai multe servicii;
c) ambele variante.
1 - A, 2 – A, 3 – B, 4 – B, 5 – A, 6 – C, 7 – A, 8 - C.
3.10. Rezumat
MANAGEMENTUL CALITĂȚII SERVICIILOR
4.1. Delimitări conceptuale privind calitatea serviciilor
Scopul managementului calității în privința serviciilor presupune înțelegerea așteptărilor în

ceea ce privește calitatea.
Calitatea serviciilor implică două aspecte esențiale:
a) satisfacția clienților
b) absența erorilor angajaților în procesul de prestare.
Calitatea unui serviciu = rezultatul comparației dintre ceea ce consumatorul a dorit de la
compania respectivă si ceea ce a primit.
= măsura în care serviciul prestart corespunde așteptărilor
consumatorului.
Prestarea unui serviciu de bună calitate presupune:
 Capacitatea de a avea controlul activității în orice moment;
 Abilitatea de a rezolva problemele deosebite care pot apărea.
Elemente definitorii pentru calitatea serviciilor:
 Credibilitate
 Tangibilitate
 Responsabilitate maximă
 Amabilitate
 Înțelegerea nevoilor clienților.
Conform trilogiei Juran, managementul calității se realizează cu ajutorul a trei metode:
1. Planificare
2. Control
3. Îmbunătățire.
1. Planificarea calității =activitatea de elaborare a produselor si proceselor necesare pentru a
satisfice nevoile clienților.
Etapele planificării calității:
- fixarea obiectivelor de calitate
- identificarea clienților
- determinarea nevoilor clienților
- conceperea caracteristicilor care să răspundă nevoilor clienților.
2. Controlul calității stabileste:
→infrastructura necesară pentru evaluarea calității reale
→posibilitatea comparării acesteia cu obiectivele de calitate ale procesului.
3. Îmbunătățirea calității = procesul de ridicare a performanțelor prin identificarea
proiectelor și asigurarea infrastructurii necesare.
Pentru rezolvarea sistematică a problemelor, Juran consideră că sunt necesare două faze:
_ o fază de “diagnostic” (analiza problemei)
_ o fază “terapeutică” (eliminarea cauzelor).
Principiile managementului calității cu orientare către client:
Calitatea trebuie să se regăsească în toate activitățile organizației;
Nivelul calitativ se obține prin implicarea tuturor organizațiilor care colaborează la

oferirea serviciilor.
Principiile managementului calității cu orientare către client = satisfacerea clienților
presupune o colaborare și comunicare permanentă cu aceștia și cu organizațiile din lanțul
logistic al serviciilor.
Calitatea depinde de activitățile efectuate la trei trepte ierarhice:
 managementul de vârf, care stabileste strategia calității
 departamentul, unde se stabilesc măsurile de realizare a strategiei
 executanții, care realizează calitatea propriu-zisă.
4.2. Deosebiri privind calitatea serviciilor si a bunurilor material
Când cumpără un serviciu, clientul are prea puține elemente vizibile pentru a-l aprecia,
dintre care:
→ Locul si ambianța în care este prestat serviciul;
→ Comportamentul personalului.
=> Criteriile de apreciere a calității unui serviciu nu pot fi pe deplin cunoscute și înțelese.
Evaluarea calității serviciilor presupune:
 aprecierea rezultatului final
 aprecierea procesului propriu-zis de prestare a serviciului.
Christian Gronroos definește două tipuri de calități:
a) calitatea tehnică (rezultatul prestării)
b) calitatea funcțională (modul în care serviciul e prestat)
Calitatea este definită de către clienți, ei fiind cei care apreciază calitatea bună, mediocră sau
slabă a serviciului.
Prin urmare, calitatea nu poate fi un scop în sine, ea trebuie să se bazeze pe dorințele si
nevoile clienților.
Întregul personal al companiei contribuie la formarea calității, iar în cazul în care unul
dintre angajați nu își îndeplinește sarcinile corespunzător, serviciul va fi afectat.
4.3. Considerații privind evaluarea calității serviciului prestart
Dificultatea evaluării calității unui serviciu prestat derivă din faptul că, desi obiectivele
stabilite sunt în general bine elaborate, acestea sunt foarte greu de urmărit în practică.
Exigențele clienților sunt din ce în ce mai ridicate si sofisticate => eforturi financiare din
partea prestatorilor pentru a identifica si atinge aceste exigenŃe.
Cel mai cunoscut indicator al evaluării calităŃii serviciilor este rata plății serviciului și are
la bază următoarele considerente:
 calitatea este o investiție;
 eforturile depuse pt. cresterea calității trebuie să fie comensurabile din punct de
vedere financiar;
 există riscul de a cheltui nejustificat pe calitate;
 nu toate eforturile depuse pt. calitate sunt eficiente.
Investiția în calitatea serviciului nu garantează rezultatele, pentru că trebuie deopotrivă luate
în considerare strategia companiei și execuția propriu-zisă.
Serviciile oferite de o companie pot fi, din punctul de vedere al clientului:

_ nesatisfăcătoare
_ acceptabile
_ foarte bune
_ peste asteptări.
Cauzele neaprecierii calității serviciului la nivelul dorit de companie:
1. Nivelul scăzut al actualei prestări
2. O experiență negativă încercată pe consummator pe parcursul activității de livrare a
serviciului
3. Neconcordanța dintre standardele de calitate ale clientului și posibilitățile reale ale
companiei.
În sectorul serviciilor, clientul experimentează odată cu serviciul și eventualele erori. De
aceea, managerii trebuie să identifice cauzele care pot împiedica desfășurarea activității
companiei în condiții de asigurare a calității.
Principalele greșeli care trebuie evitate:
• identificarea gresită a nevoilor consumatorilor;
• erori în formularea standardelor de calitate;
• erori în proiectarea serviciului;
• metode de conducere neadecvate.
Identificarea nevoilor consumatorilor este primul si cel mai important pas în livrarea unui
serviciu de calitate. Orice greseală poate duce la diminuarea numărului de consumatori.
Cea mai importantă cauză a neidentificării nevoilor consumatorilor este lipsa de comunicare
între manager si personalul companiei, pe de o parte, si între manager si consumator, pe de
altă parte.
Identificarea nevoilor clienților și opiniile acestora cu privire la serviciile de care au
beneficiat sau propuse, se pot investiga prin intermediul unor studii de piață.
Un instrument util pentru evitarea erorilor în proiectarea serviciului este “harta serviciului”.
Proiectarea unei hărți a serviciului transformă o serie de elemente intangibile în elemente
tangibile ale acestuia si oferă posibilitatea vizualizării serviciului.
Această hartă a serviciului poate rezolva probleme referitoare la:
 simplificarea prestării serviciului fără diminuarea calității;
 identificarea punctelor slabe ale serviciului;
 prevenirea diferitelor erori;
 cunoștințele și aptitudinile personalului unei companii.
1. Calitatea serviciilor implică:

a) satisfacţia clienţilor;
b) erorile angajaţilor în procesul de prestare;
c) nivelul scăzut al actualei prestări.
2. Printre principiile managementului calităţii se numără:
a) managementul participativ;
b) principiul dublei concordanţe;
c) calitatea serviciilor nu poate fi utilă dacă nu este percepută de clienţi.
3. Tipurile de calitate sunt:
a) calitatea tehnică;
b) calitatea operaţională;
c) calitatea reală.
4. Calitatea unui serviciu reprezintă:
a) rezultatul comparaţiei dintre ceea ce consumatoru a dorit de la compania respectivă şi ceea
ce a primit;
b) măsura în care serviciul prestat corespunde aşteptărilor consumatorului;
c) ambele variante.
5. Un serviciu de bună calitate nu presupune:
a) abilitatea de a rezolva problemele deosebite care pot apărea;
b) publicitate care să exagereze promisiunile firmei;
c) capacitatea de a avea controlul activităţii în orice moment.
6. Îmbunătăţirea calităţii presupune:
a) procesul de ridicare a performanţelor prin identificarea proiectelor şi asigurarea
infrastructurii necesare;
b) compararea calităţii reale cu obiectivele de calitate ale procesului de prestare;
c) activitatea de elaborare a produselor şi proceselor necesare pentru a satisface nevoilor
clienţilor.
7. Printre aspectele privind principiile managementului calităţii nu se regăsesc:
a) satisfacerea clienţilor nu presupune întotdeauna o colaborare şi comunicare permanentă cu
clienţii;
b) calitatea trebuie să se regăsească în toate activităţile organizaţiei;
c) nivelul calitativ constant se obţine prin implicarea tuturor organizaţiilor care colaborează la
oferirea serviciilor.
8. Calitatea depinde de activităţile efectuate la nivelul:
a) managementului de vârf, care stabileşte strategia calităţii;
b) executanţilor, care realizează calitatea propriu-zisă;
c) ambele variante.

1 –A, 2 –C, 3 – A, 4 – C, 5 – B, 6 – A, 7 – A, 8 – C.
4.6. Rezumat
În domeniul serviciilor, calitatea este definite de către client, iar managementul asigură
depășirea cerințelor și așteptărilor acestuia. Scopul managementului în domeniul serviciilor
presupunea înțelegerea așteptărilor clientului, în cee ace privește calitatea, apoi alcătuirea
unui plan și a unui process proactiv pentru îndeplinirea acestui scop. Originea obiectivelor de
calitate provine din nevoile clienților, motiv pentru care fundamentarea științifică a
managementului calității în domeniul serviciilor trebuie să fie orientată spre piață.
Obiectivele strategice de calitate au un efect profund asupra procesului de realizare a
serviciilor, a ofertei de servicii, în general, asigurând performanțele serviciului final și ale
proceselor care îl alcătuiesc.
STRATEGII SPECIFICE FIRMELOR PRESTATOARE DE

SERVICII
5.1. Fundamentarea strategiilor în domeniul serviciilor
Elaborarea unei strategii de dezvoltare solidă permite proiectarea direcției de urmat pentru
acțiunile viitoare, concentrarea asupra avantajelor concurențiale.
Definiție (Școala Românească de Management ASE București): “ansamblul obiectivelor
majore ale organizației pe termen lung, principalele modalități de realizare împreună cu
resursele alocate, în vederea obținerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizației”.
Principalele componente ale strategiei unei firme:
 alegerea domeniului de activitate
 obiectivele strategice
 opțiunile strategice (modalitățile de atingere a obiectivelor)
 resursele necesare (sub aspect cantitativ, calitativ
și structural)
 sinergia și competențele distinctive.
Elaborarea strategiei de piață - etape:
 elaborarea misiunii firmei
 analiza mediului intern
 analiza mediului extern
 analiza SWOT, formularea obiectivelor
 elaborarea si implementarea strategiei.
Poziția întreprinderii față de:
Dinamica Structurile Schimbă- Exigen- Nivelul Raportul

pieței pieței rile pieței țele pieței concuren- cerere-
ței ofertă
-Strategia -Strategia -Strategia -Strategia -Strategia Diferențiere
creșterii nediferențiată activă exigenței ofensivă temporară;
-Strategia -Strategia -Strategia ridicate -Strategia - Fără
menținerii diferențiată Adaptivă -Strategia defensivă diferențiere
-Strategia -Strategia -Strategia exigenței
restrângerii- concentrată pasivă medii
-Strategia
exigenței
reduse
5.2. Strategii de marketing în domeniul serviciilor

Conectarea la piață se realizează prin intermediul politicii de marketing – care se
fundamentează pe două elemente cheie:
 fundamentarea strategiei de piață a firmei si
 elaborarea corectă a mix-ului de marketing (și a strategiilor ce corespund fiecărui
element al acestuia)
 În esență, strategia de marketing se pune în aplicare prin intermediul mix-ului
de marketing, respectiv prin strategiile de produs, preț, promovare și distribuție.
 Unii autori consideră că în domeniul serviciilor, mix-ul de marketing cuprinde
trei elemente noi față de cele tradiționale:
 oamenii (personalul și clientul) – People
 suportul fizic al prestației - Physical Evidence
 procesul de prestare și livrare – Process
5.2.1. Strategii de produs
 Strategia de produs = totalitatea opțiunilor firmei privind dimensiunile,

structura și dinamica gamei oferite.
 Obiectivele strategiei:
 Consolidarea poziției serviciului respectiv în segmentele de piață cucerite deja;
 Creșterea gradului de pătrundere în consum;
 Atragerea de noi clienți;
 Diferențierea față de serviciile similare;
 Mai bună poziționare în cadrul gamei de servicii și creșterea cotei de piață.
 În domeniul serviciilor avem conceptele de produs global și produse parțiale.

 Produsul global = acțiunile prin care se creează utilitate. În funcție de rolul lor
în satisfacerea nevoilor:
- produsul de bază = rezultatul activităților generatoare de utilități;
- produsul auxiliar = activități fără de care produsul de bază nu poate exista;
- produsele suplimentare = conferă un plus de utilitate serviciului de bază;
- produsele potențiale = activități care asigură un plus de personalizare.
 Produsul parțial = elementele tangibile cu rol important în crearea și livrarea
serviciilor.
Strategiile privind produsul global:
 Orientarea spre produs – în prim plan: gestionare resurselor și îmbunătățirea
continuă a calității;
 Orientare spre piață - în prim plan sunt clientul și nevoile sale reliefate în
studiile de piață.
 Se observă necesitatea înnoirii serviciilor dată de:
 Accelerarea înnoirii tehnologiilor folosite;
 Evoluția rapidă a necesităților de consum;
 Amplificare schimburilor economice internaționale;
 Încadrarea firmei în structura resurselor disponibile.
Obținerea serviciilor noi:
- Dezvoltarea de servicii noi;
- Modernizarea serviciilor prestate.

Insuccesul serviciilor noi rezidă în:
 Concepția greșită a serviciului;
 Orientarea predominantă spre perfecționarea operațiilor și nu spre dezvoltarea
serviciilor;
 Lansarea grăbită pe piață fără cercetarea ei;
 Amanarea nejustificată a momentului lansării;
 Lipsa controlului asupra elementelor cheie: un proces, o operație.
5.2.2. Strategii de preț
Strategia de preț = armonizarea tuturor elementelor care determină costul total al

serviciului respectiv, cu o serie de aspecte de natură psihologică menite să
determine decizia de achiziție în condițiile determinate de piața respectivă.
Obiective:
 Maximizarea profitului;
 Maximizarea veniturilor din investiții;
 Maximizarea cifrei de afaceri sau a cotei de piață;
 Optimizarea fluxurilor financiare;
 Contracararea concurenței;
 Supraviețuirea.
 Un preț bine fixat al unui produs impulsionează vânzarea, distruge concurența și poate
duce întreprinderea la dominarea pieței.
 Planificarea prețului este implicit legată de planificarea produsului, distribuției și
promovării.
 Succesul unei companii este condiționat de practicarea unor prețuri competitive.
 Factorii care afectează deciziile de preț: factori interni și factori externi întreprinderii.
I. În funcție de modul de abordare a ofertei:
1. strategia prețurilor forfetare (globale, pausale) - corespunde produsului abordat global
2. strategia prețurilor diferențiate pe componente
3. strategia prețurilor combinate
II. În funcție de variația cererii în timp se disting:
1. strategia prețurilor diferențate temporal
2. strategia prețurilor nediferențiate temporal
III. Pornind de la analiza modului de formare a prețurilor se poate opta pentru:
1. strategia prețurilor orientate după costuri
2. strategia prețurilor orientate după cerere
3. strategia prețurilor orientate după concurență
IV. În funcție de nivelul prețului:
1. strategia prețurilor înalte („skimming price strategy”)
2. strategia prețurilor moderate
3. strategia prețurilor joase (sau a penetrării pieței)
V. Pornind de la analiza mobilității prețurilor, companiile pot alege una dintre strategiile:
1. strategia prețurilor relativ stabile
2. strategia prețurilor modificate frecvent
5.2.3. Strategii de distribuție
 În servicii, distribuția = totalitatea activităților care au loc în spațiul și timpul care separă
prestatorul de consumator.
 Distribuția serviciilor se realizează fie prin deplasarea clientului la firma prestatoare de
servicii, fie prin deplasarea reprezentantului companiei la consumatorul potențial.
 Există servicii a căror distribuție nu se poate realiza fără participarea consumatorului,
acesta fiind parte integrantă a procesului de prestare.
Strategii promoționale
Activitatea promoțională = demers comunicațional, realizat pe o perioadă de timp
determinată, sub forma unor campanii în cadrul cărora se acționează în vederea atingerii unor
obiective legate de notorietatea sau imaginea unui serviciu.
Funcții:
- Informarea publicului în legătură cu activitatea unei firme;
- Convingerea și determinarea consumatorului pentru efectuarea actului de cumpărare;
- Asigurarea comunicării între producători și comercianți, pe de o parte, și consumatori, pe
de altă parte.
Tipologia strategiilor promoționale specifice firmelor prestatoare de servicii

 După obiectivele globale ale activității promoționale:
 Promovarea imaginii sale în mediul extern (variante: strategia de promovare a
imaginii și de extindere a imaginii);
 Promovarea exclusivă a produsului oferit pieței.
 După modul de desfășurare în timp:
 Activitate promoțională permanentă (presupune eforturi financiare deosebite);
 Activitate promoțională intermitentă (cauzată de factori de sezonalitate, situații
conjuncturale etc.)
 În funcție de structurile pieței:
 Strategie promoțională concentrată (efortul promoțional se îndreaptă spre un
singur segment de piață);
 Strategie diferențiată (acțiunile se adaptează potrivit fiecărui segment de piață în
parte);
 Strategie nediferențiată (se adresează întregii piețe).
 După rolul activității promoționale:
 Strategie promoțională ofensivă (utilizarea tuturor mijloacelor promoționale și un
buget considerabil);
 Strategie promoțională defensivă (atunci când evoluția pieței indică o stagnare, iar
concurența este puternică).
1. Printre elementele noi ale mix-ului de marketing, specifice managementului serviciilor se

numără:
a) oamenii, suportul fizic al prestației, procesul de prestare și livrare;
b) produsul, plasamentul, promovarea, distribuția;
c) produsul, oamenii, distribuția.
2. Activitatea promoțională este:

a) totalitatea acțiunilor care au loc în spațiul și timpul care separă prestatorul de consumator;
b) demers comunicațional, realizat pe o perioadă de timp determinată;
c) acțiunile prin care se creează utilitate.
3. În cadrul strategiei promoționale concentrate:
a) acțiunile se adaptează potrivit fiecărui segment de piață în parte;
b) utilizarea tuturor mijloacelor promoționale și un buget considerabil;
c) efortul promoțional se îndreaptă spre un singur segment de piață.
4. Evidențiați două criterii de clasificare a strategiilor de preț și enumerați strategiile specifice
acestor criterii.
5. Henry Lepage, în ”La nouvelle economie industrielle”, consideră că: „Intervenția statului
n-ar fi un lucru negativ dacă s-ar putea imagina un stat format din oameni perfecți,
dezinteresați, omniștiutori și total transparenți”. Comentați afirmația și daţi exemple de
servicii în cadrul cărora rolul oamenilor este covârşitor.

1 – A, 2 – B, 3 – C.
5.5. Rezumat
Piața globală este o provocare care solicită agenților economici un comportament proactiv
necesar pentru a asigura obținerea unor poziții avantajoase în cadrul unui anumit domeniu de
activitate. Această poziție competitivă solicită managementului de nivel superior să
fundamenteze și să elaboreze strategii care presupun existența unor competențe în domeniul
marketingului și nu numai. Strategiile specifice firmelor prestatoare de servicii au ca punct de
plecare caracteristicile acestora, dar și diferențele dintre produse și servicii.
MANAGEMENTUL SERVICIILOR PUBLICE
6.1. Definirea managementului serviciilor publice
Managementul serviciilor publice = studiază procesele și relațiile de management din

cadrul sistemului administrativ, în vederea identificării de principii și legități, metode și
tehnici de management care să conducă la creșterea gradului de satisfacere a interesului
public.
Managementul serviciilor publice studiază procese și relații de management din sectorul
public idenficiate pe patru niveluri (A. Androniceanu, “Noutăți în managementul public”,
Ed. ASE, 2003):
 În afara sistemului administrativ dintr-o țară;
 Între componentele sistemului administrativ dintr-o țară;
 În cadrul autorităților administrative;
 În cadrul organizațiilor publice.
 Obiectivul fundamental al managementului serviciilor publice = creșterea

gradului de satisfacere a interesului public, determinat de nevoile generale și
specifice.
6.2. Caracteristicile managementului serviciilor publice

Managementul serviciilor publice prezintă următoarele caracteristici(A. Androniceanu,
“Noutăți în managementul public”, Ed. ASE, 2003):
 Caracter integrator
 Caracter politic
 Caracter complex
 Caracterul de diversitate
6.3. Funcția publică și funcționarul public

 Funcția publică = factor de generalizare a unor posturi asemănătoare în ceea ce
privește autoritatea și responsabilitatea într-o instituție din sectorul public.
Funcțiile publice de conducere din instituțiile publice din țara noastră sunt ocupate de
politicieni/reprezentanți ai acestora. Ei sunt numiți în funcție potrivit procedurii legale sau
sunt aleși de electorat și titularizați în funcții publice
Funcția publică are următoarele caracteristici(A. Androniceanu, “Noutăți în

managementul public”, Ed. ASE, 2003):
 Este titulară de competențe, atribuții și responsabilități stabilite prin lege;
 Are caracter permanent;
 Este creată prin lege, astfel încât administrația nu creează funcții publice;
 Este organizată în vederea satisfacerii unor interese generale, nu personale;

 Are o anumită specializare și o competență stabilite prin lege, prin care se
urmărește satisfacerea unui interes general.
 Funcționar public = persoana care își desfășoară activitatea în instituții și/sau
autorități publice pe un post și funcție publică prin intermediul cărora contribuie la
realizarea misiunii autorității/instituției publice în care a fost numit potrivit cadrului
legislativ specific.
 Reprezentanții politici nu sunt funcționari publici, dar ei ocupă diferite posturi
și funcții publice în sectorul public.
Condiții ca un funcționar public să fie numit pe un post și funcție publică în
România(A. Androniceanu, “Noutăți în managementul public”, Ed. ASE, 2003):
 Funcționar public român nu poate fi decât cetățeanul român cu domiciliul în
țară;
 Persoana trebuie să aibă vârsta de cel puțin 18 ani împliniți;
 Funcționarul publice poate să posede o anumită pregătire de specialitate;
 Învestirea se face pe bază de concurs ori ca urmare a alegerii;
 Persoana care va ocupa o funcție publică trebuie să desfășoare o activitate
continuă și permanentă.
Clasificarea funcționarului public (A. Androniceanu, “Noutăți în managementul
public”, Ed. ASE, 2003)
1. După perioada de timp în care este exercitată funcția publică:
 Funcționari publici debutanți;
 Funcționari publici definitivi.
2. În funcție de nivelul studiilor necesare:
 Funcționari publici cu studii superioare de lungă durată;
 Funcționari publici cu studii superioare de scurtă durată;
 Funcționari publici cu studii medii, liceale sau postliceale.
3. După clasa în care se încadrează:
 Funcționari publici de clasa a III-a, nivel minim;
 Funcționari publici de clasa a II-a, nivel mediu;
 Funcționari publici de clasa I, nivel maxim.
4. După natura postului:
 Funcții de conducere de natură administrativă;
 Funcții de conducere de specialitate.
5. În funcție de implicarea funcționarilor în procesul decizional:
 Funcționari publici de decizie;
 Funcționari publici implicați în pregătirea deciziilor administrative;
 Funcționari publici implicați în aplicarea deciziilor administrative.
1. Ce înțelegeți prin managementul serviciilor publice?

2. Ce este funcționarul public?
3. Care sunt condițiile ca un funcționar public să fie numit pe un post și funcție publică în
România?
4. Clasificați categoriile de funcționari publici în funcție de 3 criterii.
6.5. Rezumat
Obiectivul fundamental al managementului serviciilor publice îl reprezintă creșterea

gradului de satisfacere a interesului public, determinat de nevoile generale și specifice.
Funcția publică are anumite trăsături caracteristice, iar înțelegerea noțiunii de funcționar
public cu atribuțiile și responsabilitățile aferente unui post de genul acesta fac mai ușoară
misiunea acestora de a sluji interesului general.
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL

SOCIETĂȚILOR PRESTATOARE DE SERVICII
7.1. Particularitățile resurselor umane în cadrul firmei prestatoare de
servicii
 Resursele umane au un rol foarte important în cadrul serviciilor bazate pe personal și

un rol mai redus în cadrul serviciilor bazate pe echipamente.
În funcție de gradul de competitivitate, personalul angajat în sectorul serviciilor este împărțit
în trei categorii:
 Angajați care prestează servicii de rutină in producție
 Angajați care prestează servicii pentru public
 Angajați care prestează servicii de analiză conceptuală.
Cele mai potrivite categorii de angajați pentru activitățile de servicii marfă:
 specialiști, tehnicieni, ingineri și alți profesioniști la
nivel înalt;
 salariați generaliști;
 angajări cu timp parțial;
 angajări pe bază de contracte cu durată determinată lucrătorii temporari.
Cuantificarea necesarului de personal = presupune determinarea dimensiunilor și structurii
potrivite pe un anumit orizont de timp.
Tipuri de abordări în procesul de planificare a necesarului de personal

1. Abordarea formală
2. Abordarea informală
3. Analiza postului
Avantajele elaborării complete și corecte a fișei postului:
 constituie punctul de plecare în faza recrutării personalului;
 desfășurarea interviului are loc pe baza cerințelor prevăzute în fișa postului;
 pregătirea și perfecționarea angajaților au ca reper fișele posturilor;
 ajută la o mai bună coordonare între angajații firmei;
 favorizează stabilirea unei grile de salarii echitabile.
7.2. Recrutarea, selectarea, pregătirea și perfecționarea angajaților din

sectorul serviciilor
I. Recrutarea = proces dirijat de identificare a candidaților potențiali pentru posturile din

întreprindere.
a) surse interne:
→ Transfer
→ Promovare
→ Retrogradare.
Avantaje:
- creșterea moralului personalului existent;
- îmbunătățirea gradului de motivare;
- economia de timp, efort și bani etc.
b) surselor externe:
→ lista de foști angajați;
→ prieteni, rude, cunoștințe;
→ recomandări ale angajaților existenți;
→ publicitate;
→ apelarea la o agenție publică sau privată de plasare a forței de muncă;
→ instituții de învățământ.
II. Selectarea personalului = proces complex de determinare a măsurii în care calitățile unui
candidat corespund cerințelor unui anumit post.
 Selecția personalului implică parcurgerea următoarelor etape:
A. Intâlnirea preliminară
B. Depunerea unui CV
C. Interviul
D. Testarea candidatului
E. Examinarea sănătății acestuia
F. Angajarea/ respingerea candidatului.
III. Pregătirea și perfecționarea angajaților
Obiective:
→îmbunătățirea performanței în muncă;
→dezvoltarea salariaților pentru asumarea de noi responsabilități;
→pregătirea în vederea unei provocări.
Pregătirea la locul de muncă constă in:

 demonstrații și explicații;
 încercări ale angajatului de a reda întocmai demonstrația;
 inspectarea muncii și evaluarea rezultatelor.
7.3. Coordonate ale politicilor de motivarea, evaluarea și perfecționare a

personalului din firmele prestatoare de servicii
Evaluare = procesul prin care managerul strânge informații despre performanțele efective ale
angajaților și le comunică apoi acestora.
Recompensarea personalului = funcția de a motiva angajații să urce noi trepte de

performanță și de a-i atrage să rămană în firmă.
1. Recrutarea din surse interne se poate face prin:

a) transfer, lista foștilor angajați, apelarea la o agenție publică de plasare a forței de muncă;
b) transfer, publicitate, recomandări ale angajaților existenți;
c) transfer, promovare, retrogradare.
2. Selectarea reprezintă:
a) proces dirijat de identificare a candidaților potențiali pentru posturile din întreprindere;
b) proces complex de determinare a măsurii în care calitățile unui candidat corespund
cerințelor unui anumit post;
c) procesul prin care managerul strânge informații despre performanțele efective ale
angajaților și le comunică apoi acestora.
3. Care sunt avantajele recrutării din surse interne?
4. Se cunosc datele:
Indicatori UM Sector terțiar Total economie
Populația ocupată Mil. pers. 5 10
(PO) % 50 100
PIB Mld. Euro 60 200
% 30 100
Știind că în perioada curentă productivitatea muncii (W) în sectorul terțiar va crește cu 4%,
iar pe total economie cu 6%, PO pe economie va crește cu 20%, iar PO în sector terțiar va
reprezenta 60% din totalul PO, să se determine ponderea sectorului terțiar în PIB în perioada
curentă.

1 –C, 2 - B
4. Rezolvare:
În perioada de bază:
W0=PIB0/PO0
60 000 𝑚𝑖𝑙.𝐸𝑢𝑟𝑜
W în sector terțiar = = 12.000 Euro
5 𝑚𝑖𝑙.𝑝𝑒𝑟𝑠
200 000 𝑚𝑖𝑙 𝐸𝑢𝑟𝑜
W pe total economie = = 20 000 Euro
10 𝑚𝑖𝑙.𝑝𝑒𝑟𝑠
În perioada curentă:
W în sector terțiar: 12 000* 1,04= 12 480 Euro
W pe total economie: 20 000*1,06 = 21. 200 Euro
PO pe total economie: 10 mil * 1,2 = 12 mil. pers.

60
PO în sector terțiar: 12* 100 = 7,2 mil. pers.
PIB = PO * W
PIB pe total economie: 12 mil. * 21.200 Euro=254,4 mld. Euro
PIB în sector terțiar: 7,2 mil *12.480 Euro = 89,856 mld. Euro
89,856
Ponderea PIB din sectorul terțiar în PIB pe total economie: *100=35,5% - ponderea mai
254,4
mică decât cea în PO (de 60%).
60
Creșterea ponderii sectorului terțiar în PO: 50*100=120%
35,3
Creșterea ponderii sectorului terțiar în PIB: *100=117,66%
30
7.6. Rezumat
Resursele umane reprezinta cea mai importantă categorie de resurse a firmelor prestatoare de
servicii. Performanța acestora depinde de atitudinile angajaților, de calitățile, motivarea și
dedicarea acestora, îndeosebi a celor din linia întâi care interacționează direct cu clienții.
Aceștia sunt atrași și rămân fideli serviciilor oferite de o anumită organizație atât timp cât
nevoile lor care au generat cererea de servicii sunt satisfăcute la un anumit nivel calitativ.

MNG Serviciilor IFR

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

MNG Serviciilor IFR

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

MANAGEMENTUL SERVICIILOR

PROIECTAREA DISCIPLINEI MANAGEMENTUL SERVICIILOR

Îmbogăţirea cunoştinţelor de specialitate ale studenţilor cu elemente privind principiile,

Prezentarea unităților de învățare ale disciplinei Managementul Serviciilor

Unitati de invatare Obiectivele unitatii de invatare

 Dimensiunile  Definirea noțiunii de management al serviciilor;

 Managementul  Înțelegerea noțiunii de calitate în domeniul serviciilor;

calității serviciilor  Identificarea deosebirilor privind calitatea bunurilor

 Managementul  Înțelegerea particularităților resurselor umane în cadrul

SERVICIILE: COORDONATE CONCEPTUALE, CARACTERISTICI,

1.1. Delimitări conceptuale privind serviciile

Creşterea ponderii şi importanţei practice a serviciilor în ultimele decenii au

1.2. Evoluţia gândirii despre servicii

Serviciile au făcut dintotdeauna obiectul preocupărilor specialiştilor din domeniu. O

industrializarea serviciilor). Potrivit teoriilor respective societatea post-industrialǎ se

1.3. Caracteristicile serviciilor

Conturarea caracteristicilor serviciilor este un aspect important, care permite

■ Intangibilitatea se referă la faptul că serviciile nu pot fi văzute, gustate, pipăite,

1.4. Tipologia serviciilor

Evidenţierea tipologiei serviciilor este importantă pentru a reflecta stadiul dezvoltării

Tabelul nr. 1.1 Structura serviciilor pentru populaţie

● Serviciile pentru întreprinderi sunt foarte diverse şi au cunoscut o dezvoltare

~ servicii comerciale în categoria cărora le regăsim pe cele de studiere a pieţei, de

1.5. Locul şi rolul serviciilor în economie

Specialiştii utilizează noţiuni diferite pentru a caracteriza noua economie, bazată pe

1.5.1 Locul serviciilor în economie

În economiile moderne şi dezvoltate producţia materială de calitate superioară şi

■ Serviciile şi sectorul terţiar

Rolul şi importanţa serviciilor în economiile moderne sunt reliefate şi de locul pe care

1.5.2 Rolul serviciilor în economie

atribuie serviciilor rolul de motor al creşterii economice20. Evidenţierea rolului şi importanţei

● Schimbările demografice şi cele ale stilului de viaţă au contribuit la creşterea

1.6. Test de autoevaluare

1. În perioada secolelor XVII-XVIII, serviciile:

7. Comentaţi următoarele afirmaţii:“Învățământul, spre exemplu, o dată cu satisfacerea

1.7. Răspunsurile testului de autoevaluare

DIMENSIUNILE CONCEPTULUI DE MANAGEMENT ÎN

2.1. Delimitări conceptuale privind managementul serviciilor

Principalele criterii de diferențiere ale managementului:

Criteriul de diferențiere Tipologia specifică

În vederea unei înțelegeri complete aparticularităților proceselor și relațiilor de

Procesul de management= ansamblul fazelor, al proceselor prin care se determină

2.2. Necesitatea înțelegerii conceptului de management al serviciilor

Serviciul reprezintă un proces, iar managementul este abilitatea de a direcționa procesele

Ca rezultat al procesului de globalizare, dar și datorită rolului și locului pe care îl ocupă

În definirea conceptului de management al serviciilor, un rol important îl are matricea

Managementul financiar și operațional

Marketing și management operațional Capital decisions Managementul resurselor

Service factory Cost increases

Gaining employee loyalty

Methods development and control

Managementul resurselor umane și management operațional

Fig. nr. 1.25 Matricea managementului serviciilor

A fost elaborat un ghid important al managementului în domeniul serviciilor care

2.3. Principiile managementului; particularităţi în servicii

Principiile managementului stau la baza desfăşurării proceselor de conducere şi în

2.4. Test de autoevaluare

1. Printre principiile specifice managementului serviciilor, nu se numără:

a) managementul participativ; c) autoritatea decizională;

Camere ocupate = 100*50%=50

Tm*Camere ocupate = Ts*Camere single +Td*Camere duble

2.5. Răspunsurile testului de autoevaluare

În definirea conceptului de management al serviciilor, un rol important îl are matricea

TmCamere ocupate = TsCamere single +Td*Camere duble