4.

PREVIZIUNEA N MANAGEMENTUL
STRATEGIC

4.1. Metode de previziune .................................................................................................. 72

4.1.1. Forme de planificare strategic ........................................................................... 72
4.1.2. Model de planificare strategic............................................................................ 72
4.1.3. Metode de previziune ............................................................................................ 74
4.2. Concepte de management strategic............................................................................ 76
4.2.1.Conceptul de Reinventing Government ........................................................... 76
4.2.2. Conceptul de Marketing Public ........................................................................... 76
Lucrare de verificare .......................................................................................................... 78
Teste de autoevaluare ......................................................................................................... 78
Bibliografie minimal ......................................................................................................... 79

Obiective specifice
La sfritul capitolului, vei avea capacitatea:

s explici conceptul previziune;

s descrii metodele de previziune;
s argumentezi locul i rolul previziunii n organizaie;
s precizezi obiectivele strategice n organizaie.

Timp mediu estimat pentru studiu individual: 7 ore

Manuela Panaitescu Previziunea n managementul strategic

4.1. Metode de previziune

4.1.1. Forme de planificare strategic
Y. Allaire i M. Firirotu propun pentru analiz cinci forme de planificare
strategic:
1. Planificarea strategic dominat de lider; acesta cunoate intim firma pe care
el a construit-o, i-a impregnat preferinele sale i viziunea sa, rezultnd c
dispariia acestuia sau adugarea altor activiti fa de cele iniiale necesit
alt form de planificarea strategic.
2. Planificarea strategic dominat de cultur, reflect cazul unor firme mari
ale cror activiti sunt dispersate din punct de vedere geografic, dar care au
aceleai centre de greutate sau aceleai competene fundamentale. Cultura
(puternic, unic) reprezint vectorul real de control al deciziilor i aciunilor.
3. Planificarea strategic dominat de personalul de specialitate, ntlnit atunci
cnd activitile firmei sunt diversificate i corespund mai multor centre de
activitate, cnd trebuie lsat suficient autonomie cadrelor operaionale n
materie de formulare i de punere n practic a strategiei. Managementul de
nivel superior trebuie doar s propun valori comune pentru a asigura unitatea
i sentimentul de apartenen la o colectivitate. Restul este reprezentat de
atribuiile executanilor.
4. Planificarea strategic dominat de cifre, ntlnit atunci cnd n lipsa unei
cunoateri aprofundate a activitilor foarte diversificate i a unei culturi
coerente, managementul se concentreaz asupra aspectelor cantitative i
financiare ale planurilor pregtite de executani i transform planificarea
strategic ntr-un mijloc de control post-factum.
5. Planificarea strategic dominat de consilieri, aprut ca rspuns la forma
precedent i ntlnit n cazul n care managementul este dotat cu servicii de
colectare i analiz a datelor pentru reducerea dezechilibrelor de informare n
raport cu executani.
De regul, consilierii i colaboratorii managerului obin, furnizeaz i
interpreteaz, mpreun cu managerul, informaiile necesare planificrii
strategice.

4.1.2. Model de planificare strategic

Un asemenea model este cel propus de A. Desremaux; el conine 12 etape, iar
reprezentarea modelului sub form matriceal uureaz nelegerea i aplicarea
acestuia. n model intervin cele trei niveluri de elaborare a strategiei (aa cum
se prezint n figura de mai jos), respectiv nivelul de firm, nivelul de activitate
al subdiviziunilor organizatorice i nivelul de funciune, precum i variabilele
care influeneaz activitatea organizaiei, iar modelul sufer reevaluri anuale
n cele trei componente eseniale: formularea, programarea i bugetarea
strategiei.
Structura matricial a procesului de planificare strategic propus de A.
Desremaux ne permite s identificm uor avantajele acestuia. Astfel, un prim

Management strategic 72
Manuela Panaitescu Previziunea n managementul strategic

avantaj l reprezint elaborarea concomitent a strategiei le cele trei niveluri,

fapt care permite corelarea acestora i evitarea unor inconsecvene.
De altfel, parcurgnd etapele necesare de la 1 la 12, se observ c, n final, sunt
concepute strategii la cele trei niveluri propuse de autorul modelului.
Apreciem, de asemenea, ca un avantaj faptul c modelul permite reevaluarea
parial a stadiului de realizare a strategiilor concepute, n vederea unor
eventuale modificri sau adaptri la noi condiii ale factorilor de influen.
Un alt avantaj al modelului deriv din faptul c acest model ofer o imagine
complex a procesului de planificare strategic n sensul cuprinderii att a
strategiilor dar i a programelor necesar de pus n practic la nivelul
subdiviziunilor organizatorice sau al funciunilor, dar i a bugetelor stabilite
pentru fiecare nivel de realizare a strategiei.
Considerm c modelul poate fi recomandat spre utilizare n procesele de
planificare strategic a organizaiilor de dimensiuni mari aflate n proprietate
public. n acest mod, prin strategiile elaborate, se poate ine cont de ansamblul
variabilelor implicate i de specificul acestor organizaii. Este posibil ca,
datorit complexitii sale, modelul s fie dificil de aplicat, ceea ce poate
reprezenta o limit a acestuia.

Figura 4.1. Procesul de planificare strategic (A. Desremaux)

Management strategic 73
Manuela Panaitescu Previziunea n managementul strategic

4.1.3. Metode de previziune

Previziunea ajut la identificarea principalelor oportuniti i ameninri la
adresa organizaiei publice. Eric Jantsch identific dou tipuri de previziune.

Previziunea bazat pe cunotinele actuale, pe starea de fapt a unei

organizaii n momentul actual i care relev factorii mediului extern care ar
putea influena n sens pozitiv sau negativ organizaia.
Cel de-al doilea tip de previziune este cel care stabilete factorii mediului
extern n viitor, identific obiective, cerine i necesiti corespunztoare
viitorului iar apoi stabilete ce trebuie fcut pentru ca obiectivele
identificate s poat fi atinse.
Dei literatura de specialitate studiaz mai multe metode de previziune noi ne
vom opri doar la trei dintre acestea cele mai relevante pentru analizarea
mediului extern i a factorilor determinani pentru o organizaie.
Expertiza
Este cea mai veche i cea mai intuitiv dintre metode. n acest caz dac cineva
dorete s afle ce se poate sau nu ntmpla ntr-un anumit sector de activitate,
pur i simplu apeleaz la un expert. Este metoda care a dat cele mai multe
eecuri de previziune. Pentru a se limita aceste eecuri au fost dezvoltate
anumite tehnici. Cea mai rspndit fiind metoda Delphi.
ntr-un exerciiu de tip Delphi un grup de experi este ntrebat dintr-un anumit
domeniu (economic, politic, tehnologic) dac un anumit eveniment se va
petrece. Rspunsurile acestora, mpreun cu motivarea fiecruia sunt apoi
analizate, nsumate i trimise napoi grupului de experi pentru o nou discuie.
Acest proces poate fi repetat de mai multe ori avnd sperana c grupul de
experi va ajunge s i reduc paleta de opinii diferite.

Identificarea indicatorilor care genereaz transformri n mediul extern

Una dintre cele mai fascinante metode este cea a lui Graham T.T. Molitor
(1975) care utilizeaz indicatori.
Este sugerat c prin monitorizarea evenimentelor, elitelor intelectuale,
organizaiilor, literaturii se pot prevedea evenimentele importante care pot
influena mediul extern al unei organizaii. Metoda pleac de la premisa c
politicile publice sunt ntotdeauna rezultatul unor evenimente neobinuite care
necesit elaborarea unor strategii.

Management strategic 74
Manuela Panaitescu Previziunea n managementul strategic

Extrapolarea tendinelor

Dac se accept ideea c tendinele stabilite n ultimii ani vor continua, atunci
metoda extrapolrii tendinelor este aceea care se folosete. Tendinele pot urma
parametri liniari.

Timp
3:55

3:50

3:45

3:40

3:35

Extrapolare
3:30

3:20

1930 1950 1970 1990 2000 2020

Figura 4.2. Extrapolarea n cazul probei de atletism de 100 de metri sau exponeniali

A
Saturaie

Parametri(populaia) B

Astzi

Timp
Figura 4.3. Dilema tendinelor de extrapolare

Management strategic 75
Manuela Panaitescu Previziunea n managementul strategic

Sarcina de lucru 1
n ce const extrapolarea i cnd o putem utiliza?

4.2. Concepte de management strategic

4.2.1.Conceptul de Reinventing Government
Osborne i Gaebler au iniiat un program de guvernare antreprenorial n 10
puncte:
susinerea parteneriatelor public-privat n soluionarea problemelor
comunitii
mecanismele pieei n locul celor birocratice
promovarea competiiei ntre furnizorii de servicii
evaluarea performanelor concentrndu-se asupra rezultatelor nu asupra
activitii ageniilor
ageniile sunt conduse pe baza misiunilor acestora nu de ctre reglementri
descentralizarea autoritii managementul participativ
redefinirea clienilor = cumprtori - oferindu-le ansa de a alege
prevenirea problemelor nainte de apariia acestora
critici ale agendei manageriale
relaiile dintre ceteni i funcionarii publici sunt mult mai complexe,
beneficiarii serviciilor publice sunt n primul rnd ceteni i mai apoi
consumatori
obiective bine definite, strategii clare caracteristice sectorului privat, foarte
rar ntlnite n sectorul public.

4.2.2. Conceptul de Marketing Public

Argumente pro i contra n utilizarea conceptului de marketing n sectorul
public:

Management strategic 76
Manuela Panaitescu Previziunea n managementul strategic

Contra - noiunile de client i pia nu se aplic n sectorul public .

- cel mai adesea utilizatorul nu pltete (direct) i nu i alege
furnizorul nseamn c relaia nu este de natur comercial.
Pro - sectorul public s-a interesat dintotdeauna de utilizatorii si necesitatea
cunoaterii nevoilor populaiei tocmai pentru a-i putea oferi servicii de calitate
- satisfacerea necesitii clienilor.
Este nevoie de management strategic n administraia public?
Administraia public din societile contemporane trebuie s ia n considerare
impactul pe care un mediu dinamic, n continu schimbare l poate avea asupra
ei; identificarea misiunilor, scopurilor i obiectivelor organizaionale
reprezint nu doar o strategie managerial ci i o modalitate de
supravieuire. Chiar dac managementul strategic va suferi presiuni
importante n cazul aplicrii n domeniul public potenialul su de
schimbare a modelului administrativ tradiional, rigid rmne extrem de
ridicat; chiar dac aplicarea sa nu va asigura n mod automat succesul, va
aduce cu siguran o not de raionalitate ntr-o administraie public
deseori prea puin interesat de obiective plasate dincolo de simpla ei
existen i perpetuare.
n vederea satisfacerii necesitilor sociale, prin realizarea corespunztoare a
unor valori noi (servicii publice), autoritile administraiei publice trebuie s
acioneze respectnd i aplicnd principii, metode i tehnici specifice tiinei
manageriale.

Sarcina de lucru 2

Argumenteaz n 10-15 rnduri necesitatea utilizrii managementului

strategic n administraia public.

Management strategic 77
Manuela Panaitescu Previziunea n managementul strategic

Rezumat
Previziunea susine, de fapt, managementul strategic i asigur cteva avantaje:
ofer un cadru unitar de aciune la toate nivelurile ierarhice de conducere;
produce modificri n concepie, atitudinea i aciunea factorilor de decizie,
mutaii cu influen pozitiv n atingerea obiectivelor propuse; implic
permanent toi factorii de decizie, de la toate nivelurile, pentru a cunoate
realitatea nconjurtoare n domeniu i a aciona n consecin, de a aplica la
nevoie coreciile ce se impun, studiate deja i bine gndite; face mai uoar
lupta concurenial pe diferite piee i previne unele aspecte necorespunztoare
interne, ce au la baz conducerea prin obiective, care reprezint elementul de
baz al managementului strategic. Sub accepiunea formal, ca organizaie,
orice autoritate public, n ndeplinirea misiunii sale de a crea valori finale de
interes public (prestaii de servicii, servicii publice) apeleaz, n funcie de
situaie (condiii, instrumente, norme), ntr-o viziune de perspectiv, deci
strategic, la proiecte-scenarii, la programe, a cror realizare are loc prin
activiti de decizie, conducere, comand. Acestea la un loc se constituie n
mijloacele de modificare a vechilor valori n altele, finale, corespunztoare
necesitilor comunitilor.

Lucrare de verificare
Efectuai previziunea unei instituii publice bazate pe o strategie la alegere.

Lucrarea de verificare va fi predat spre evaluare n termenul specificat pe

Platforma Danubius Online i face parte din nota final.

Teste de autoevaluare

1. Cele mai importante metode de previziune ntr-o organizaie public sunt:

a) expertiza;
b) identificarea indicatorilor care genereaz transformri n mediul
extern;
c) extrapolarea tendinelor.

2. Formele de planificare strategic ce pot fi aplicate n organizaii sunt:

a) planificarea strategic dominat de lider;
b) planificarea strategic dominat de cultur;
c) planificarea strategic dominat de personalul de specialitate;
d) planificarea strategic dominat de cifre;
e) planificarea strategic dominat de consilieri.

Management strategic 78
Manuela Panaitescu Previziunea n managementul strategic

3. Printre avantajele procesului de planificare strategic propus de A.

Desremaux sunt:
a) elaborarea concomitent a strategiei le cele trei niveluri firma,
subuniti organizatorice i funciuni;
b) permite reevaluarea parial a stadiului de realizare a strategiilor
concepute;
c) coordonare activitilor;
d) antrenarea salariailor;
e) controlul fluxului tehnologic.

4. Ce tip de strategii abordeaz firmele exportatoare de petrol, organizate n

carteluri, din punct de vedere al comportamentului fa de parteneri?

5. Ce tip de strategii ar trebui s abordeze o firm exportatoare de nclminte,

n condiiile scderii brute a volumului de marf exportat, din punct de
vedere al dinamicii principalelor obiective. Justificai rspunsul.

Bibliografie minimal
Bcanu, B. (1999). Management strategic. Bucureti: Ed. Teora.
Istocescu, A. (2003). Strategia i managementul strategic al firmei. Bucureti:
Editura ASE.
Lynch, R. (2002). Strategia corporativ. Chiinu: Ed. ARC.
Russu, C. (1999). Management strategic. Bucureti: Ed. All Beck.
Tureac, C. (2010). Management strategic. Galai: Ed. Universitar Danubius.

Rspunsuri la ntrebrile din testele de autoevaluare

Unitatea 1.
1. a; 2. c; 3. a; 4. a; 5. a; 6. a, b; 7. a, b, c, d. 8. a, b, c; 9. a,b; 10. a.
Unitatea 2.
1. b; 2. b, c; 3. a; 4. a; 5. d; 6. a, b; 7. c, e; 8. a, b, c; 9. c; 10. a, b,c.
Unitatea 3.
1. a, c; 2. a, c; 3. a, b; 4. a, b; 5. a, b, c, d, e; 6. c, d; 7. a, b, d; 8. a, b, c; 9. c; 10.
b.
Unitatea 4.
1.a, b, c; 2. a, b, c, d, e; 3. a, b; 4. strategii relaionale; 5. strategii defensive/de
stabilitate/ofensive.
Management strategic 79
Bibliografie de elaborarea a cursului
Allaire I. & Fritoru M. (1998). Management strategic. Bucureti: Editura Economic.
Bcanu, B. (1999). Management strategic. Bucureti: Teora.
Ciobanu, I. (1998). Management strategic. Iai: Ed. Polirom.
Constantinescu, D.A., sa, (1999). Management strategic. Bucureti: Ed. Semne 94.
Crian, S. (2001). Strategii n aprovizionarea material a ntreprinderii industriale. Sibiu:
Ed. Continent.
Dan, V. (coord.), sa, (1997). Strategii i structuri industriale competitive. Bucureti: Ed. All
Educational.
Dima, I.C. & Dura, C. (2003). Management strategic. Craiova: Ed. Scrisul Romnesc.
Druker, P.F. (1994). Management Eficiena factorului decizional. Deva: Editura Destin.
Druker, P.F. (1993). Inovaia i sistemul antreprenorial. Bucureti: Editura Enciclopedic.
Dumitrescu, M. (1995). Introducere n management i management general. Oradea: Editura
Eurounion.
Florescu, C. (1987). Strategii n conducerea activitii ntreprinderii. Reevaluri n teoria i
practica marketingului. Bucureti: Ed. tiinific i Enciclopedic.
Istocescu, A. (2003). Strategia i managementul strategic al firmei. Bucureti: Editura ASE.
Kotler, Philip (1988). Marketing Management. Prentice Hall.
Lynch, R. (2002). Strategia corporativ. Chiinu: Ed. ARC.
Mihu, I. & Iura, M. (1996). Managementul economiei romneti n tranziie. Studii i
cercetri economice, vol. XXV. Cluj Napoca.
Mihuleac, E. (2005). Bazele managementului. Bucureti.
Nicolescu, O. & Verboncu, L. (2004). Management. Bucureti: Editura Economic.
Nicolescu, O. & Verboncu, L. (1998). Profitul i decizia managerial. Bucureti: Editura
Economic.
Nicolescu, O. (1998). Management comparat. Bucureti: Editura Economic.
Nicolescu, O. (1997). Consolidarea i dezvoltarea sectorului de IMM private, vector
determinant al trecerii la economia de pia. Bucureti: CSPAC.
Nicolescu, O. (coord.), (1996). Strategii manageriale de firm. Bucureti: Ed. Economic.
Niculescu, N., Adumitrcesei, I. (2001). Teorii i politici economice pentru Romnia, vol. I i
II. Iai: Editura Junimea.
Niculescu, N. & Adumitrcesei, I. (1999). Decalaje economice interjudeene. Bucureti:
Editura Economic.
Niculescu, M. & Lavalette, G. (1999). Strategii de cretere. Bucureti: Editura Economic.
Olaru, A. (2002). Management. Galai: Editura Fundaiei Universitare Dunrea de Jos.
Oprean, M., Racovian, D.M., Oprean, V. (1994). Informatic de gestiune i managerial.
Oradea: Editura Burounion.
Panaitescu, M. (2015). Management. Galai: Editura Universitar Danubius.
Panaitescu, M. (2015). Management strategic. Galai: Ed. Universitar Danubius.
Radu, M. & Androniceanu, A. (2000). Management. Bucureti: Editura Economic.
Rees, D. & Porter, C. (2005). Arta managementului. Bucureti: Editura Tehnic.
Rusu, C. (1993). Managementul afacerilor mici i mijlocii. Bucureti: Editura Logos.
Russu, C. (1999). Management strategic. Bucureti: Ed. All Beck.
Tureac, C. (2007). Management. Galai: Ed. Fundaiei Academice Danubius.
Tureac, C. (2010). Management strategic. Galai: Ed. Universitar Danubius.
Verboncu, I. & Zalman, M. (2005). Management i performane. Bucureti: Editura
Universitar.