IMPORTANȚA

SCHIMBĂRII ÎN
MANAGEMENTUL
STRATEGIC
 INTRODUCERE

Că trăim într-o perioadă de schimbări continue nu mai este de multă vreme o

necunoscută, dimpotrivă este mai evident ca oricând. Anul 2020 este mai mult decât
exemplul perfect. Cu atât mai mult în acest context legat de pandemie, firmele ar trebui să
aibă un plan de risc și o strategie care să evite blocajele.

Planificarea strategică vorbește despre direcţie, încotro trebuie să se îndrepte o

afacere, despre cum să obţii avantaje datorită punctelor tale forte şi cum să le aplici pentru a
obţine profit. Nu are nicio legătură cu previziunea sau despre a ghici viitorul. Planificarea în
business înseamnă să cauți trenduri și oportunităţi pentru a face față cu succes schimbărilor
care oricum vin. Nu discutăm despre a urma un plan fix pe care să-l urmezi ”cu ochii
închiși”, ci despre a avea o direcție care să te ajute să evaluezi continuu situaţia în care te afli,
pentru a face față abordărilor imprevizibile.
 1. NECESITATEA PLANIFICĂRII STRATEGICE

Popularizarea noțiunii de strategie a fost facută prin lucrările unor cunoscuți

specialiști (Ansoff, Mintzberg), dar și prin contribuțiile unor mari cabinete de consultanță.

Prima încercare de definire a strategiei a avut-o Alfred Chandler, din păcate abordarea
lui avea un mare minus: confunda strategia cu procesul de elaborare a acestuia. Un alt
specialist, Igor Ansoff, își pune amprenta seminificativ asupra noțiunii. Acesta introduce
noțiuni precum domeniul produs-piață, sinergie, vector de creștere sau avantaj competitiv.

Un alt specialist, Henri Mintzberg, privește strategia din câteva puncte de vedere: ca
un plan de acțiune, ca o strategemă de păcălire a unui adversar, ca un model de
comportament, ca o poziționare și ca o percepție ( metastrategie).

Planificarea strategică este necesară, potrivit lui H. Mintzberg din mai multe
considerente:

1. Organizațiile trebuie să planifice pentru a-și coordona activitățile, întrucât planurile și

planificarea pot servi ca mecanisme importante pentru a reuni activitățile disparate.
Organizațiile sunt “aranjamente raționale”, de persoane și de propuneri de activitate
reunite în planuri. Coordonarea acestora se poate face prin controlul direct exercitat
de un lider.
2. Organizațiile trebuie să planifice pentru a se asigura că viitorul este corect înțeles și
luat în considerare Exista trei moduri în care firma poate ține cont de viitor:
pregătindu-se pentru evenimente inevitabile care se pot produce, sesizând elementele
nedorite, care se pot produce sau controlând ceea ce poate fi controlat. Rezultă de aici
că planificarea strategică poate deveni un mijloc pentru a previziona elementele încă
neprogramate.
3. Organizațiile trebuie să planifice pentru a fi raționale, adică adaptate cerințelor pieței
și conjuncturii economice. Planificarea strategică este importantă nu prin ceea ce este,
ci prin ceea ce simbolizează. Eforturile managerilor sunt presupuse a fi mai eficiente
decât cele ale altor persoane din firmă, iar virtuțile planificării rezultă și din faptul că
folosește norme universale pentru alegeri specifice organizației implicate. Va rezulta
de aici că strategia obținută în urma acestui proces complex reprezintă: un plan (sau
ceva echivalent), o formă de exprimare a scopurilor, o poziție (prin determinarea
produselor și a piețelor specifice), o perspectivă, reflectând modul în care organizația
își percepe propria activitate. Ca perspectivă, strategia privește în viitor, spre locul în
care produsele își întâlnesc consumatorii, în timp ce ca poziție, strategia privește spre
interiorul firmei, spre strategii, spre cei care stabilesc viziunea de ansamblu a
organizației.
 2. FORME DE PLANIFICARE STRATEGICĂ

Prezentăm în continuare două abordări ale conceptului de planificare strategică în

privința formelor pe care acest proces le îmbracă.

I. A. Desremaux optează pentru următoarele forme de planificare strategică, fiecare

dintre acestea exprimând o preocupare dominantă pentru managementul organizaţiei:

-Planificarea ca sistem centralizat de control, reprezentând dorința managementului

firmei de a avea un mai bun control asupra alocării și utilizării resurselor.

-Planificarea ca un cadru propice pentru inovare, adică promovarea inițiativelor

locale, la nivelul subdiviziunilor organizatorice, evitând ca birocrația și centralizarea să
distrugă inovația și creativitatea. În acest caz, planificarea este un fel de ,,entrepreneurship"
organizat, a cărui necesitate ține de schimbările propuse de mediu.

-Planificarea ca un cadru pentru învățare, reflectând activitatea specifică prin care

membrii organizației învață să se adapteze unui mediu imprevizibil și în continuă schimbare.

-Planificarea ca un proces politic. Mediul firmei este format din numeroase grupuri de
interese care exercită presiuni ce trebuie diagnosticate pentru a dezvolta o strategie capabilă
să asigure legitimitate și supraviețuire. Firma este în acest caz o societate în miniatură,
marcată de lupta pentru împărțirea corespunzătoare a resurselor și a piețelor.

-Planificarea ca un exercițiu de prospectivă, invitând la cercetarea alternativelor

viitoare și la "construirea" flexibilității firmei. Cadrul pentru reflexia strategică îl reprezintă
însuși procesul de planificare strategică.

-Planificarea ca un cadru care să pregătească organizațiile pentru

restructurare/reorganizare. Se recomandă ca cele două modalități de schimbare
organizațională relativ asemănătoare să se realizeze concomitent și în strânsă interdependență

-Planificarea ca stil de gestiune internă are în vedere coordonarea internă a firmei,

repartizarea sarcinilor și desemnarea participanților la procesul de planificare strategică,
inițiativă de care aceștia vor da dovadă în materie de formulare a strategiei, modalitățile de
punere în aplicare, natura controalelor exercitate și legăturile cu sistemul de
recompensare/sancționare.
 -Planificarea ca atitudine față de mediu. Procesul de planificare strategică este necesar
să reflecte anumite atitudini și cerințe ale celor care îl concep și animă față de viitor și de ceea
ce îi este acestuia asociat: schimbare, risc, incertitudine. Atitudinile față de viitor sunt
cunoscute: se poate opta pentru a aștepta și a vedea (atitudinea celor care cred că pot
răspunde oricărei modificări de mediu și că pot asigura supraviețuirea firmei în orice
context), se poate opta pentru a prevedea și a pregăti (cazul firmelor care estimează că nu pot
anticipa avantaje din evoluția mediului fără a se pregati), se poate opta pentru a face să
sosească viitorul (prin modelarea acestuia, prin crearea unor oportunități).

Ultimele doua atitudini sunt dovezi ale unei preocupări pentru planificarea strategică.
Se poate aprecia că orientarea și controlul planificării strategice variază în funcție de
credințele managementului, de gradul de autonomie al firmei și de poziția acesteia în sistem.

Y. Allaire şi M. Firşirotu propun pentru analiză cinci forme de planificare strategică:

1. Planificarea strategică dominată de lider; acesta cunoaşte intim firma pe care el a

construit-o, i-a impregnat preferinţele sale şi viziunea sa, rezultând că dispariţia acestuia sau
adăugarea altor activităţi faţă de cele iniţiale necesită altă formă de planificarea strategică.

2. Planificarea strategică dominată de cultură, reflectă cazul unor firme mari ale căror
activităţi sunt dispersate din punct de vedere geografic, dar care au aceleaşi centre de greutate
sau aceleaşi competenţe fundamentale. Cultura reprezintă vectorul real de control al deciziilor
şi acţiunilor.

3. Planificarea strategică dominată de personalul de specialitate, întâlnită atunci când

activităţile firmei sunt diversificate şi corespund mai multor centre de activitate, când trebuie
lăsată suficientă autonomie cadrelor operaţionale în materie de formulare şi de punere în
practică a strategiei. Managementul de nivel superior trebuie doar să propună valori comune
pentru a asigura unitatea şi sentimentul de apartenenţă la o colectivitate. Restul este
reprezentat de atribuţiile executanţilor.

4. Planificarea strategică dominată de cifre, întâlnită atunci când în lipsa unei

cunoaşteri aprofundate a activităţilor foarte diversificate şi a unei culturi coerente,
managementul se concentrează asupra aspectelor cantitative şi financiare ale planurilor
pregătite de executanţi şi transformă planificarea strategică într-un mijloc de control "post-
factum".
 5. Planificarea strategică dominată de consilieri, apărută ca răspuns la forma
precedentă şi întâlnită în cazul în care managementul este dotat cu servicii de colectare şi
analiză a datelor pentru reducerea dezechilibrelor de informare în raport cu executanţi. De
regulă, consilierii şi colaboratorii managerului obţin, furnizează şi interpretează, împreună cu
managerul, informaţiile necesare planificării strategice.
 BIBLIOGRAFIE

 https://www.austral.ro/blog/planificarea-strategica-despre-beneficii-si-oportunitati-
atunci-cand-ai-un-plan-de-business ;
 https://www.qdidactic.com/bani-cariera/management/planificarea-strategica-
concepte-si-notiuni-de-baza-476.php ;
 https://www.stiucum.com/management/management-strategic/Planificarea-
strategica34791.php ;
 https://www.tocilar.ro/stiinta-administratiei/modele-de-planificare-strategica-63724 ;
 https://www.preferatele.com/docs/management/noi/mannagementul-
strate102012231421.php .