PLANIFICAREA

STRATEGICA
Popusoi Cristina O2001
Strategia reprezintă cadrul care orientează alegerile ce determină
natura şi direcţia organizaţiei şi reprezintă viziunea asupra
imaginii viitoare a organizaţiei. Planificarea operaţională
furnizează o structură a deciziilor zilnice luate la nivelele
inferioare ale organizaţiei.
Declararea misiunii este o parte esenţială în procesul de planificare
strategică; eficacitatea strategiei depinde de ataşamentul faţă de
punctele forte ce izvorăsc din identitatea organizaţiei. O
declaraţie de misiune eficace este realizabilă, instructivă,
specifică şi reflectă valorile organizaţiei.
După declararea misiunii, organizaţia îşi îndreaptă atenţia spre
formularea obiectivelor şi analizarea industriei, a concurenţilor şi
a resurselor sale interne. Punctele forte sunt adecvate cu
oportunităţile existente şi sunt luate decizii strategice. Urmează
apoi implementarea strategiei. Performanţele sunt evaluate prin
procesul de control şi sunt operate ajustările necesare. 
Vom discuta trei aspecte. În primul rând, definirea planificării
strategice şi explicarea importanţei pe care o are; în al doilea
rând, va fi analizată evoluţia planificării strategice în organizaţii,
diferenţele faţă de planificarea operaţională, şi procesul
planificării strategice; în al treilea rând, vor fi examinate câteva
cadre contemporane ale planificării strategice.
ROLUL ŞI DEFINIŢIA PLANIFICĂRII STRATEGICE

Multe organizaţii înfruntă schimbările pe care le

poate aduce viitorul nepregătite. Într-un mediu
economic şi competiţional aflat în permanentă
schimbare, cheia succesului o reprezintă nu atât
calitatea planificării operaţionale, cât claritatea Strategia este menită să descrie imaginea pe care o
gândirii strategice a unei organizaţii. Este esenţial organizaţie doreşte să o aibă în viitor şi este
pentru o firmă să înţeleagă tipul afacerilor pe care le orientată către ceea ce vrea să facă organizaţia, iar
desfăşoară şi locul pe care vrea să îl ocupe la un nu către cum vrea să acţioneze.
anumit moment viitor (planificarea strategică), dar
şi modul în care poate atinge aceste scopuri, şi care
reprezintă responsabilitatea planificării operaţionale
şi a luării de decizii.
■ Managerii folosesc frecvent termeni ca strategie de piaţă sau strategie financiară atunci
când de fapt se referă la un plan de poziţionare a produselor lor pe o anumită piaţă sau la un
plan de alocare de resurse financiare, pentru a desemna deci planuri operaţionale destinate
realizării strategiei organizaţiei.
■ Strategia este definită drept cadrul ce orientează alegerile care determină natura şi direcţia
unei organizaţii. Strategia ajută la stabilirea unei direcţii unitare pentru organizaţie în termenii
obiectivelor sale operaţionale şi furnizează baza alocării resurselor necesare pentru
orientarea organizaţiei către atingerea acestor obiective.
■ Planificarea strategică stabileşte direcţia şi obiectivele, în timp ce planificarea operaţională
se referă la luarea de decizii zilnice la nivele mai joase ale organizaţiei. Planificarea
strategică se orientează spre a face lucruri bune (lucrurile care trebuie sau eficacitate), iar
planificarea operaţională, spre a face lucrurile bine (lucrurile cum trebuie sau eficienţă).
■ Figura următoare ilustrează relaţia dintre planul strategic şi planurile operaţionale (planul
strategic este implementat prin dezvoltarea de planuri operaţionale în acord cu obiectivele,
misiunea şi strategiile organizaţionale):
Relaţia dintre planificarea strategică şi planificarea operaţională
Principalele caracteristici ale planificării strategice sunt următoarele:
■ 1.       Îşi propune armonizarea resurselor şi abilităţilor existente în organizaţie cu oportunităţile şi
riscurile din mediul extern.
■ 2.       Furnizează baza planificării de detaliu şi a luării de decizii zilnice.
■ 3.       Are loc pe termen lung.
■ 4.       Este realizată de managerii de pe nivelele de vârf, datorită faptului că aceştia deţin
informaţiile necesare şi pentru că angajamentul lor îi motivează pe subalternii răspunzători cu
implementarea.
■ 5.       De obicei este definită în termeni generali.
 DEZVOLTAREA PLANIFICĂRII
STRATEGICE
În trecut, în perioade mai
puţin dinamice decât cea în
care trăim, sistemele de
planificare folosite de Creşterea ratei
majoritatea organizaţiilor schimbărilor tehnologice.
constau în principal din În condiţiile actuale ale
În prezent, însă, nu se mai
stabilirea bugetelor anuale şi dezvoltării tehnologice,
poate vorbi despre
extrapolarea vânzărilor organizaţiile trebuie să fie
stabilitatea factorilor de
curente şi a tendinţelor proactive în încercarea de a
mediu, singura constantă
mediului pe perioade de descoperi noi ocazii de
fiind permanenţa schimbării.
cinci până la zece ani. Pe dezvoltare şi nu să adopte o
baza acestor previziuni (în poziţie de reacţii în replică
general corecte, datorită la adresa competitorilor.
stabilităţii mediului
economic), managerii
alocau resurse. 
■ Creşterea complexităţii muncii managerilor. Managerii zilelor noastre trebuie
să facă faţă unor factori mult mai numeroşi şi aflaţi în continuă schimbare faţă
de predecesorii lor. Complexitatea creşte cu cât trebuie luaţi în considerare
factori cum ar fi inflaţia, schimbările demografice sau responsabilităţile sociale,
dar şi acţiuni menite să determine dezvoltarea internă şi achiziţiile. Planificarea
strategică le permite managerilor să anticipeze problemele şi oportunităţile.
■ Creşterea complexităţii mediului extern. Datorită dezvoltării
interdependenţelor din mediul extern al organizaţiilor, managementul actual nu
mai poate lua decizii bazate exclusiv pe considerente interne, ci trebuie să ţină
seama în permanenţă de reglementările legislative, de aşteptările acţionarilor,
de opinia publică, de relaţiile de muncă şi de alte elemente externe.
■ Creşterea intervalului de timp dintre luarea deciziei şi apariţia rezultatelor.
Previziunile legate de variabilele luate în calcul în planificare trebuie făcute cât
mai devreme şi pe termen cât mai lung, deoarece consecinţele abordării unei
perspective pe termen scurt pot fi dezastroase.
■ Aceste evenimente au determinat o evoluţie a modului în care organizaţiile se
orientează către viitor, ajungându-se de la procesul simplu al stabilirii bugetului
la utilizarea de instrumente sofisticate de planificare, la o mai mare preocupare
faţă de mediul extern şi la un nou mod de a gândi strategic.
PROCESUL DE
PLANIFICARE
STRATEGICĂ
■ Planificarea strategică
reprezintă un proces
raţional care poate să
fie utilizat şi modificat
de managerii din toate
tipurile de organizaţii.
Pe fondul existenţei
unor discrepanţe între
modelele create de
diferiţi practicieni sau
teoreticieni. 
 COMPONENTELOR
PROCESULUI
PLANIFICĂRII
STRATEGICE, CARE
POATE FI ÎMPĂRŢIT ÎN
TREI ETAPE
GENERALE ŞI OPT
PAŞI.
PRIMA ETAPĂ: FUNDAMENTAREA
■ Atunci când încep procesul de planificare strategică,
managerii trebuie să stabilească fundamentul pe baza cărora
se vor desfăşura celelalte procese manageriale. Principala
temelie o constituie stabilirea viziunii, a direcţiei pe care se va
orienta organizaţia. Obiectivele finale ale organizaţiei trebuie
exprimate în mod clar şi cuprinse într-o declaraţie a
misiunii organizaţiei, care trebuie să ţină cont atât de valorile
conducerii, cât şi de nevoile angajaţilor, clienţilor sau
consumatorilor.
■ Primul pas al procesului de planificare strategică îl reprezintă
identificarea şi generarea misiunii organizaţiei. “Identitatea
unei corporaţii este mai importantă decât un plan strategic,
deoarece o strategie eficientă depinde de ataşamentul faţă de
forţele esenţiale care izvorăsc din identitate.”
■ La demararea unei afaceri, obiectivul sau misiunea sunt bine
cunoscute şi înţelese de fondatori, însă pe măsură ce
organizaţia se extinde, pătrunde pe noi pieţe sau fuzionează,
multe firme îşi modifică misiunea iniţială.
■ Conducerea poate schimba perspectiva asupra misiunii originare, ca rezultat al
neînţelegerii sau înţelegerii greşite a acesteia, motiv pentru care înţelegerea
misiunii unei companii reprezintă primul pas în procesul planificării strategice.
■ Declararea misiunii ar trebui să reprezinte viziunea pe termen lung asupra a
ceea ce încearcă organizaţia să devină, asupra segmentului de piaţă căruia
doreşte să i se adreseze şi asupra nevoilor pe care încearcă să le satisfacă. Ea
are rolul de a focaliza energiile, de a conferi un sentiment al orientării, sensului
şi ţelului, este o sursă de putere legitimă în situaţiile dificile, împiedică irosirea
resurselor în activităţi care nu au legătură cu raţiunea de a exista a organizaţiei
şi acţionează pentru fiecare membru al organizaţiei – în măsura în care este
internalizată – ca o instanţă care indică valorile şi principiile în virtutea cărora
doreşte să acţioneze în orice situaţie.
■ O declaraţie a misiunii este eficace dacă este
realizabilă, instructivă, precisă, dacă reflectă
valorile şi cultura companiei şi dacă este orientată
spre client.
■ Realizabilă. Misiunea unei organizaţii trebuie să
fie astfel formulată încât să fie realizabilă cu
ajutorul creativităţii şi competenţelor organizaţiei,
dar să solicite un efort, să constituie o provocare.
■ Instructivă. Declararea misiunii induce un
sentiment de ataşament faţă de valorile comune
tuturor angajaţilor, indiferent de funcţiile ocupate
sau de activităţile desfăşurate, şi are rolul de a
unifica eforturile. Rezultate precum maximizarea
profitului sau creşterea vânzărilor pot fi privite
drept rezultate ale punerii în practică a unei
declaraţii a misiunii bine definite, mai degrabă
decât rezultate propriu-zise ale misiunii.
■ Precisă. Pentru a-i ajuta pe manageri în stabilirea
direcţiei strategice a unei organizaţii, declararea
misiunii trebuie să identifice în mod clar
caracteristicile esenţiale ale organizaţiei.
■ Reflectă valorile şi cultura organizaţiei. Este important ca declararea misiunii
să reflecte realităţile şi idealurile unei organizaţii, să exprime inima şi sufletul
companiei, să fie în acord cu valorile şi principiile oamenilor. În stabilirea
obiectivelor, un manager trebuie să înţeleagă realităţile competiţionale, dar şi să
conştientizeze valorile, principiile şi cultura organizaţională.
■ Orientarea către client. Nevoile şi dorinţele clienţilor oricărei organizaţii trebuie
să fie luate în considerare cu o preocupare sinceră la stabilirea misiunii
organizaţiei. Datorită schimbărilor rapide ale naturii produselor şi serviciilor, este
nevoie ca declararea misiunii să fie orientată către segmentul de piaţă, iar nu
către produs.
Forme de planificare strategica
I. A. Desremaux opteaza pentru
urmatoarele forme de planificare
strategica, fiecare dintre acestea
exprimand o preocupare dominanta
pentru managementul organizatiei:
3. Planificarea ca un cadru pentru
invatare, reflectand activitatea
specifica prin care membrii
organizatiei invata sa se adapteze
unui mediu imprevizibil si in
continua schimbare.
1. Planificarea ca sistem centralizat
de control, reprezentand dorinta
managementului firmei de a avea un
mai bun control asupra alocarii si
utilizarii resurselor.
4. Planificarea ca un exercitiu de
prospectiva, invitand la cercetarea
alternativelor viitoare si la
"construirea" flexibilitatii firmei.
Cadrul pentru reflexia strategica il
reprezinta insusi procesul de
planificare strategica.
2. Planificarea ca un cadru propice
pentru inovare, adica promovarea
initiativelor locale, la nivelul
subdiviziunilor organizatorice,
evitand ca birocratia si centralizarea
sa distruga inovatia si creativitatea.
5. Planificarea ca un cadru care sa
pregateasca organizatiile pentru
reorganizare. Se recomanda ca cele
doua modalitati de schimbare
organizationala relativ asemanatoare
sa se realizeze concomitent si in
stransa interdependenta

6. Planificarea ca stil de gestiune interna are in
vedere coordonarea interna a firmei, repartizarea
sarcinilor si desemnarea participantilor la procesul
de planificare strategica, initiativa de care acestia
vor da dovada in materie de formulare a strategiei,
modalitatile de punere in aplicare, natura
controalelor exercitate si legaturile cu sistemul de
recompensare/sanctionare.
7. Planificarea ca atitudine fata de mediu. Procesul de
planificare strategica este necesar sa reflecte anumite
atitudini si cerinte ale celor care-l concep si anima
fata de viitor si de ceea ce ii este acestuia asociat:
schimbare, risc, incertitudine. Atitudinile fata de
viitor sunt cunoscute: se poate opta pentru a astepta
si a vedea (atitudinea celor care cred ca pot raspunde
oricarei modificari de mediu si ca pot asigura
supravietuirea firmei in orice context), se poate opta
pentru a prevedea si a pregati (cazul firmelor care
estimeaza ca nu pot anticipa avantaje din evolutia
mediului fara a se pregati), se poate opta pentru a
face sa soseasca viitorul (prin modelarea acestuia,
prin crearea unor oportunitati). Ultimele doua
atitudini sunt dovezi ale unei preocupari pentru
planificarea strategica. Se poate aprecia ca
orientarea si controlul planificarii strategice variaza
in functie de credintele managementului, de gradul
de autonomie al firmei si de pozitia acesteia in
sistem.
II. Y. Allaire si M. Firsirotu propun pentru analiza cinci forme de planificare strategica:
■ 1. Planificarea strategica dominata de lider; acesta cunoaste in detaliu firma pe care el a
construit-o, i-a impregnat preferintele sale si viziunea sa, rezultand ca disparitia acestuia
sau adaugarea altor activitati fata de cele initiale necesita alta forma de planificarea
strategica.
■ 2. Planificarea strategica dominata de cultura, reflecta cazul unor firme mari ale caror
activitati sunt dispersate din punct de vedere geografic, dar care au aceleasi centre de
greutate sau aceleasi competente fundamentale. Cultura (puternica, unica) reprezinta
vectorul real de control al deciziilor si actiunilor.
■ 3. Planificarea strategica dominata de personalul de specialitate , intalnita atunci cand activitatile firmei sunt
diversificate si corespund mai multor centre de activitate, cand trebuie lasata suficienta autonomie cadrelor
operationale in materie de formulare si de punere in practica a strategiei. Managementul de nivel superior trebuie
doar sa propuna valori comune pentru a asigura unitatea si sentimentul de apartenenta la o colectivitate.
■ 4. Planificarea strategica dominata de cifre , intalnita atunci cand in lipsa unei cunoasteri aprofundate a activitatilor
foarte diversificate si a unei culturi coerente, managementul se concentreaza asupra aspectelor cantitative si
financiare ale planurilor pregatite de executanti .
■ 5. Planificarea strategica dominata de consilieri , aparuta ca raspuns la forma precedenta si intalnita in cazul in
care managementul este dotat cu servicii de colectare si analiza a datelor pentru reducerea dezechilibrelor de
informare in raport cu executanti. De regula, consilierii si colaboratorii managerului obtin, furnizeaza si
interpreteaza, impreuna cu managerul, informatiile necesare planificarii strategice.
Modelul A. Desremaux

Structura matriciala a procesului de planificare

Un asemenea model este cel propus de A.
strategica propus de A. Desremaux permite
Desremaux;  reprezinta modelului sub forma
identificarea unor avantaje ale acestuia.
matriceala usureaza intelegerea si aplicarea
Astfel, un prim avantaj il reprezinta elaborarea
acestuia. In model intervin trei niveluri de
concomitenta a strategiei le cele trei niveluri,
elaborare a strategiei, respectiv nivelul de firma,
fapt care permite corelarea acestora si evitarea
nivelul de activitate al subdiviziunilor
unor inconsecvente.  Apreciem, de asemenea, ca
organizatorice si nivelul de functiune, precum si
un avantaj faptul ca modelul permite reevaluarea
variabilele care influenteaza activitatea
partiala a stadiului de realizare a strategiilor
organizatiei, iar modelul sufera reevaluari anuale
concepute, in vederea unor eventuale modificari
in cele trei componente esentiale: formularea,
sau adaptari la noi conditii ale factorilor de
programarea si bugetizarea strategiei.
influenta.
■ Un alt avantaj al modelului deriva din faptul ca acest model ofera o imagine
complexa a procesului de planificare strategica in sensul cuprinderii atat a
strategiilor dar si a programelor necesar de pus in practica la nivelul
subdiviziunilor organizatorice sau al functiunilor, dar si a bugetelor stabilite
pentru fiecare nivel de realizare a strategiei. Prin urmare modelul poate fi
recomandat spre utilizare in procesele de planificare strategica a organizatiilor
de dimensiuni mari aflate in proprietate publica. In acest mod, prin strategiile
elaborate, se poate tine cont de ansamblul variabilelor implicate si de specificul
acestor organizatii. Este posibil ca, datorita complexitatii sale, modelul sa fie
dificil de aplicat, ceea ce poate reprezenta o limita a acestuia.
Concluzie 

■ Managementul si planificarea strategica nu

inseamna numai elaborarea unor documente. In
elaborarea strategiilor publice este recomandata
implicarea comunitatii ori de cite ori acest lucru
este posibil. Managementul strategic reprezinta un
proces continuu, raportat la un mediu in
schimbare.
■ Rolul managementului strategic este sa
integreze viziunea strategica la toate nivelele
organizatiei si sa utilizeze toate resursele existente
pentru atingerea obiectivelor definite in conditii de
eficienta, economie a resurselor si calitate.
VA MULTUMESC!