Cuprins

Introducere................................................................................................................................ 2

Capitolul I. Aspecte teoretice privind Managementul Strategic.

1.1 Termenul de strategie și componențele sale....................................................................... 3

1.2 Tipuri de strategie............................................................................................................... 5

Capitolul II. Studiu de caz al Orange Moldova S.A.

2.1 Scurt istoric. Date de identificare a firmei.......................................................................... 9

2.2 Misiunea firmei................................................................................................................... 9

2.3 Obiectivele firmei............................................................................................................... 11

2.4 Micromediul de marketing al firmei.................................................................................. 11

2.5 Macromediul de marketing al firmei.................................................................................. 13

2.6 Analiza mediului concurențial............................................................................................ 16

2.7 Analiza mediului intern al firmei........................................................................................ 18

2.8 Analiza hărții grupurilor strategice..................................................................................... 19

1
 Introducere
Am optat pentru această temă de studiu întrucât ORANGE Moldova S.A. este
ocompanie multinaţională, de dimensiuni mari, cu o evoluţie performantă şi
competitivă pe plan naţional, fiind una din cele mai profitabile subsidiare ale
companiei France Telecom, la nivel mondial. ORANGE Moldova S.A face parte
din primele 3 companii din ţara noastră sub aspect al profitabilităţii, cu o experienţă
de peste 10 de ani în domeniul serviciilor de telefonie mobilă, deţinând în prezent
poziţia de lider de piaţă. Documentarea pentru elaborarea acestei lucrări se bazează pe
referinţe bibliografice din literatura de specialitate şi pe consultarea diferitelor documente
financiar-contabile,organizatorice şi informaţionale din interiorul companiei, precum
şi externe.

În cadrul primului capitol am realizat o prezentare succintă a conceptului de

strategii manageriale de firmă, precum şi a principalelor aspecte ce vizează managementul
strategic drept un set de decizii şi acţiuni ce au ca rezultat formularea şi
implementarea strategiilor proiectate pentru realizarea obiectivelor unei companii.

În cadrul celui de-al doilea capitol intitulat Studiu de caz al Orange Moldova S.A am realizat o
scurtă prezentare a firmei, cele 5 forțe ale lui Porter; Metoda Diamant; Harta Grupurilor; Poziția
concurențială.

Concluziile asupra temei studia, precum și o serie de recomandări privind managementul

strategic pentru Orange S.A din Moldova sunt cuprinse în ultima parte a lucrării studiate.

2
1.1. Termenul de strategie și componentele sale.

Literatura economică de specialitate oferă conceptului de strategie multiple

interpretări, prima dintre ele fiind formulată în anul 1962 de către Alfred Chandler
în lucrarea “Strategy and S t r u c t u r e ” , c a r e d e f i n e ş t e
s t r a t e g i a c a f i i n d “ d e t e r m i n a r e a p e t e r m e n l u n g a s c o p u r i l o r ş i obiectivelor
unei organizaţii, adoptarea cursului de acţiune şi alocarea resurselor necesare pentru atingerea
obiectivelor”.

Întrucât conceptele: strategie, obiective, scopuri, politici şi programe pot fi

percepute in mod diferit de către indivizi, o definiţie dată de Brian Quinn relevă următoarele
aspecte:

 Strategia este un model sau un plan ce integrează scopurile majore ale organizației,
politicile şi secvenţele de acţiune într-un întreg coerent.” O strategie bine formulată ajută
la alocarea corectă a resurselor organizaţiei, anticipând schimbările din
mediul extern şi reacţiile competitorilor de pe piaţă.
 „Obiectivele descriu ce trebuie obţinut, când trebuie să aibă loc acest lucru, dar nudescriu
şi căile de acţiune în vederea atingerii lor.”
 Politicile exprimă reguli sau căi de ghidare ce se referă la limitele până la
care orice acţiune se poate realiza. Aceste reguli iau adesea forma unor decizii de
rezolvare a situaţiilor conflictuale ce pot apărea în procesul atingerii obiectivelor.

Componentele strategiei organizaționale sunt; misiunea, obiectivele fundamentale, opțiunele

strategice, resursele, termenele și avantajul competitiv.

Misiunea firmei; Ea definește motivele care au generat înființarea firmei și obiectul a activității
sale, orientarea comercială a organizației ( clienți, arie geografică de desfășurare a activității), și
vizează totodată și responsabilitatea față de comunitățile locale.

Obiectivele fundamentale.

Prin obiective fundamentale se desemnează acele obiective ce au în vedere

orizonturi îndelungate, de regulă 3-5 ani, și care se referă la ansamblul activităților firmei
sau la componente majore ale acesteia. Din punct de vedere al conţinutului, se divid în
două categorii –economice şi sociale.

Obiectivele economice, cu pondere determinantă , sintetizează şi cuantifică

scopurile avute în vedere pe termen lung de managementul superior şi alte categorii
3
majore de stakeholderi şi se referă la: câştigul pe acţiune, valoarea acţiunii, profitul şi rata
profitului, cifra de afaceri, cota de piaţă, productivitatea factorilor de producţie. Obiectivele
sociale au cunoscut o creştere rapidă în ultimii ani, în contextul accentuării fenomenelor
concurenţiale, şi se referă la: controlul poluării,cooperarea cu autorităţile, salarizarea şi condiţiile
de muncă ale salariaţilor, satisfacerea clienţilor prin calitatea, flexibilitatea şi preţul produselor
şi serviciilor oferite, permanentizarea furnizorilor.

Obiectivele fundamentale devin obiective strategice doar dacă sunt clar formulate, exprimate
cantitativ, bine poziționate în timp și ierarhizate.

Opțiunele strategice.

Această componentă se referă la abordările majore, cu implicaţii asupra conţinutului unei

părţi apreciabile dintre activităţile firmei, pe baza cărora se stabileşte cum este posibilă și
rațională îndeplinirea obiectivelor strategice.

Resursele.

În strategii, resursele apar sub forma fondurilor circulante şi a celor pentru investiţii şi pofit
proprii sau împrumutate. Fondurile circulante asigură resursele necesare derulării
activităţilor economice curente și trebuie bine dimensionate astfel încât să se evite
subdimensionarea sau supradimensionarea lor, cu efecte negative asupra eficienţei economice
a organizaţiei (imobilizări de fonduri, grad ridicat de îndatorare la instituţiile financiare).
Fondurile pentru investiţii asigură suportul financiar, necesar operaţionalizării opţiunilor
strategice, şi dezvoltării activităţii.

Termenele.

Termenele strategice delimitează perioada de operaționalizare a strategiei, precizând de regulă

momentul declanșării și finalizării opțiunelor straregice majore.

Avantajul competitiv.

Avantajul competitiv desemnează realizarea de către firmă a unor produse sau

servicii superioare din punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ
cu ofertele de articole similare ale majorităţii concurenţilor .

Potrivit lui Michael Porter, avantajul competitiv al unei firme se reduce, în esenţă, la
asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu care se diferenţiază, prin
calităţile sale, de produse similare oferite de ceilalţi sau majoritatea concurenţilor.
4
1.2 Tipuri de strategii.

Strategii la nivelul firmei.

Literatura de specialitate grupează strategiile adoptate şi

i m p l e m e n t a t e l a n i v e l d e organizaţie după mai multe criterii. Unul din cele mai
reprezentative delimitează strategiile în funcţie de evoluţia propusă de managementul
superior al organizaţiei. În acest fel, există strategiide dezvoltare, neutrale şi de restrângere.

Strategiile de dezvoltare vizează maximizarea cifrei de afaceri a întreprinderii,

prin extinderea producţiei sau a prestărilor de servicii şi obţinerea unui avantaj
competitiv bazat pe optimizarea costurilor. Ele sunt adoptate de către organizaţii ce
înregistrează valori ale profitului net peste media din cadrul domeniului de activitate analizat şi
pot fi materializate prin cucerirea de noi pieţe sau dezvoltarea de noi produse.

Strategiile neutrale (de stabilitate) sunt adoptate de organizaţiile mari, care îşi derulează
activitatea într-un mediu stabil, şi doresc să adopte decizii cu un grad de risc
controlabil.

În cadrul acestei categorii pot exista: strategii de profit, strategii de co nsolidare,

strategii de redresare.

Strategiile de profit vizează obţinerea unor valori ridicate ale profitului pe

termen scurt, prin reducerea temporară a investiţiilor şi optimizarea costurilor de marketing,cerce
tare-dezvoltare sau întreținere a echipamentelor tehnice.

Strategiile de consolidare presupun găsirea unor soluţii de îmbunătăţire a

performanţelor economice ale organizaţiei în scopul revenirii la un nivel al obiectivelor net
superior celui din perioada precedentă.

Strategiile de restrângere sunt asociate eşecului obţinut în aplicarea unor

strategii precedente şi se pot materializa fie sub forma
lichidării parţiale (abandonarea afacerilor ineficiente), fie sub forma lichidării totale (vânzarea
tuturor activelor organizaţiei, ca ultimă soluţie, pentru care toate celelalte variante s-au dovedit
neviabile).După sfera de cuprindere, există strategii globale şi strategii parţiale.

Strategiile globale s e r e f e r ă n e m i j l o c i t l a a n s a m b l u l a c t i v i t ă ţ i l o r
o r g a n i z a ţ i e i , s e caracterizează prin complexitate ridicată şi implicare de resurse apreciabile
şi se concretizează în planuri sau programe vizând organizaţia în ansamblul său. Pe de

5
altă parte,strategiile parțiale se referă la unele activităţi ale organizaţiei şi se caracterizează
prin concentrarea prioritară asupra celor mai bune sau mai deficitare componente
ale organizaţiei, folosind resurse relativ limitate.Strategiile parţiale se concretizeaza în
programe sau planuri pe domenii.

După tipul obiectivelor şi natura abordărilor, deosebim mai multe tipuri de strategii:

•Strategii de privatizare

– au în vedere trecerea patrimoniului din proprietatea statului în proprietatea uneia sau

mai multor societăţi private.

•Strategii de restructurare

– se axează asupra reorientării parţiale sau integrale a activităţilor organizaţiei, în vederea

asigurării rentabilităţii sale.

•Strategii manageriale.

-în remodelarea de fond a caracteristicilor structurale și funcționale ( decizionale,

informaționale, organizatorice, metodologico -manageriale sistemului de
management al organizației).

Joint venture.

-au în vedere asocierea cu un partener străinpermanent care devine coproprietar în

scopul obținerii avantajul competitiv ( absorbție de produse suplementare, execuție
de noi produse și servicii, acces la noi pieț e).

Strategii ofensive.

-situează pe prim paln pătrunderea pe noi piețe și îmbunătățirea poziției deținute pe

pițele actuale, în contextul unui potențial comercial și financiar ridicat.

Strategii de divesificare.

– se axează asupra lărgirii gamei de produse fabricate,a v â n d l a b a z ă u n p e r s o n a l

b i n e p r e g ă t i t d i n d o m e n i i d i f e r i t e ş i u n p o t e n ţ i a l o r g a n i z a t o r i c apreciabil.

6
La nivelul afacerii.

Principalele strategii al nivelul afacerilor sun:

-Strategia leadershipului prin cost

-Strategia de diferenţiere

-Strategia orientată

-Strategia integrată a costului redus şi a diferenţierii

Strategia leader-shipului prin cost.

Se caracterizează prin următoarele: firmele oferă produse (sau servicii)

standardizate, produsele sunt realizate la costuri mai mici decât concurenţii, preţul
la care sunt oferite este celmai mic de pe piaţă şi se adresează unor consumatori cu venituri
medii și mici.

Principalele activități primare care permit firmei să creeze valoare prin strategia leadershipului
prin cost sunt:

-Logistica în cadrul firmei: sisteme eficiente care să lege produsele furnizorilor cu procesele de
producţie.

-Operaţiile: folosirea economiilor de scară pentru a reduce costurile de producţie.

-Logistica în afara firmei: o programare a livrării care să reducă costrile, selectarea acelor firme
care asigură costuri de transport mici.

-Marketing și vânzători: o forță de vânzare numeric redusă, dar în înalt calificată stabilirea
prețului de vânzare la un nivel care să asigure vânzări mari.

-Service: instalare și punerea în funcțiune eficientă a produselor.

Strategia de diferențiere.

Caracteristicile adoptării de către firme a strategiei de diferenţiere sunt

u r m ă t o a r e l e : firmele oferă valoare consumatorilor prin unicitatea caracteristicilor produselor
(sau serviciilor), prin diferenţierea produselor firmele reuşesc să satisfacă nevoi
specifice ale consumatorilor,fiemele pretind consumatorilor preţuri mai mari, iar
segmentul de consumatori vizat este cel cu venituri mari. Cu cât o firmă îşi
diferenţiază mai mult produsele sale faţă de cele ale concurenţilor, cu atât este mai
7
protejată de acţiunile acestora de imitare. Folosind strategia de diferențiere firmelel fabrica mai
mult produse nonstandartizate pentru consumatori care apreciază caracteristicile de diferențiere
în măsură mai mare decât prețurile mic.

8
 CAPITOLUL II. Studiu de caz Orange Moldova S.A.

2.1 Date de identificare a firmei. Scurt istoric.

Operatorul „Orange Moldova”

Tip - Societate pe acţiuni

Fondata - 1998
Sediu - Chişinău (Republica Moldova)
Oameni cheie - Bruno Dutua - manager general
Industrie – Telecomunicaţii

Este o societate pe actiuni,face parte din grupul Orange-France Telecom, una dintre cele mai
mari companii de comunicaţii din lume, cu peste 217,3 de milioane de clienţi pe cinci continente.

Puncte de lucru Orange se gasesc în toate judetele tarii,reteaua de distributie incluzand peste
300 de magazine pe intreg teritorul tarii.Compania are in jur de 3000 de angajati. Grupul Orange
este unul dintre cei mai mari operatori de telefonie mobila din lume, fiind prezent in 19 tari si
avand peste 19.000.000 de clienti in intreaga lume.

Orange Moldova este cel mai mare operator de GSM din Republica Moldova, cu 1,25 milion
de clienţi. Compania a primit licenţa de la Ministerul Telecomunicaţiilor în februarie 1998, sub
denumirea de Voxtel şi s-a lansat comercial în octombrie 1998. Primul apel în reţea a fost făcut
la 27 octombrie 1998, de către preşedintele Franţei, Jacques Chirac.
France Telecom este acţionarul majoritar al companiei Orange Moldova (prin intermediul
diviziei sale de telecomunicaţii mobile, Orange SA), cu o cotă 61% din acţuni, după ce şi-a mărit
participaţia cu 10 procente în februarie 2006, din care 4,33% aparţin operatorului român Orange
România, controlat la rândul său de gigantul francez. Pe data de 19 aprilie 2006, acţionarii au
decis trecerea Voxtel printr-un proces de rebranding, în urma căruia a devenit Orange Moldova
la 25 aprilie 2007.
Alţi acţionari ai Orange Moldova sunt Moldavian Mobile Telephone Bis cu 33,45% şi IFC cu
5,55%.
În iulie 2007, Orange Moldova anunţat că deţine un milion utilizatori. Orange concurează pe
piaţa serviciilor de telecomunicaţii mobile din Moldova cu operatorul GSM Moldcell, operatorul
CDMA Unité si operatorul GSM Eventis.
9
 Planuri tarifare
Orange Abonament
Există 7 planuri tarifare ( clasice) si 6 planuri tarifare(intensiv) Orange Abonament.
Orange PrePay
În Orange PrePay lipseşte plata lunară. Există 3 opţiuni — opţiunea «Standard», opţiunea
«Nights & Weekends» şi opţiunea «Juno».
Orange Business
Tarife pentru clienţi corporativi Orange Business sunt aceleaşi ca şi Orange Abonament, cu
posibilitatea de a vorbi la preţuri mici sau gratuit în grup închis (CUG — closed user group).

Servicii
* Mesageria vocală
* Cine a sunat?
* SMS
* MMS
* Orange Plus
* Orange World
* Serviciul de informaţii
* Flirt
* Pachete SMS
* Roaming
* Meniu PrePay
* International
* Transfer Credit
* Afişarea numărului (CLIP)
* Restricţionarea identităţii apelului (CLIR)
* Apel în aşteptare — Atunci când vorbiţi la telefon şi altcineva vă suna, veţi fi atenţionat
cu un semnal sonor că aveţi un alt apel de intrare. Puteţi răspunde sau ignora apelul nou.
* Apel reţinut pe linie — Puteţi intrerupe temporar o convorbire pentru a iniţia o altă sau
pentru a prelua un apel in aşteptare. Puteţi reveni în orice moment la convorbirea iniţială.
* Redirecţionarea apelurilor — Puteţi direcţiona toate apelurile către un alt număr de
telefon din orice reţea naţională mobilă sau fixă la alegere, sau către mesageria vocală Orange.

2.2 Misiunea Firmei.

Misiunea Orange Moldova S.A. este să furnizee servicii simple, inovative și ușor de folosit
pentru a îmbunătăți și simplifica viața fiecăruia.

10
2.3 Obiective fundamentale.

Pornind de la misiune, principalele obiective economice ale organizaţiei pentru

perioada 2009 – 2012 constau în:

 Menţinerea indicatorilor de profitabilitate şi cash – flow la un nivel

similar celui înregistrat în anul 2008;
 Sporirea coeficientului de eficienţă a capitalului şi a vitezei de rotaţie a
acestuia prin reducerea tuturor factorilor care generează imobilizări de fonduri;
 Păstrarea poziţiei de prima opţiune a cumpărătorului şi majorarea cotei de piaţă de la
valoarea actuală de 47,6% la o valoare de peste 50%;
 Atragerea a peste 1 milion de clienţi broadband anual.

2.4 Micromediul de marketing al firmei.

Micromediul companiei reflecta factorii din interiorul si din exteriorul ei care in mod
direct influenteaza capacitatea companiei. Acesta cuprinde orientari
strategice si structuri de organizare care in mod direct influenteaza capacitatea firmei de a
utiliza propriul sau potential stiintific, material,financiar si uman, orientandu -
se astfel catre activitatile consumatorului precum si de a satisface nevoile actuale ale
intregii societati.

2.4.1 Concurenții firmei.

Concurenţii sunt agenţii economici cu care intră în competiţie orice întreprindere, întrucât
în economia de piaţă este indispensabilă înfruntarea pentru obţinerea unor condiţii avantajoase
de producere şi desfacere a bunurilor şi serviciilor, cu ţelul atingerii unor performanţe
deosebite.Întrucât concurenţa este o luptă dură, în care învinge întotdeauna cel mai bun, şi care
deşi, primează interesele economice se desfăşoară nu numai cu mijloace economice, ci şi extra
economice, pentru fiecare întreprindere este absolut necesar să descopere structura şi amploarea
concurenţei, motivele reuşitei concurenţilor importanţi, precum şi şansele de a-I învinge.

Pe piața din Moldova alături de rețeaua telefonica Orange mai apar și alte rețele cum
suntUnite și Moldcell, toate având tendința de a presta servicii și bunuri de telecomunicații
mobile. Orange fiind și una dintre cele mai mari companii în ceea ce priveș te cifra
de afaceri. Veniturile totale ale companiei în 2005 au fost de 624.000.000 euro.

11
 La nivel mondial Orange are 54.000.000 de utilizatori și este prezenta în 16 țari, fiind
unul dintre cei mai mari operatori de telefonie mobilă din lume.

Ca și concurenți direcți întâlnim:

Moldcell- este al doilea operator de telofonie mobilă ca mărime în Moldova după

numărul de clienți. Moldcell este un operator de telecomunicații mobile din Republica Moldova,
făcând parte din grupul internațional TeliaSonera, care își are sediul la Stockholm, Suedia.

Moldcell și-a lansat activitatea comercială în anul 2000. La ora actuală, Moldcell are peste 1
milion de abonați și este unul dintre prestatorii de servicii de telecomunicații mobile care își
crește cifra de afaceri, de la 25,41% în semestrul 4 al anului 2012 până la 30,39 la finele lui
2014.

Unite- Este cel de al treilea operator de telefonie mobilă ca mărime în Moldova după numărul de
clienți. Numărul de abonați la 1 octombrie 2016 era de 343,3 mii persoane.

2.4.2 Clienții firmei.

Clienţii constituie componenta cea mai importantă, deoarece ei alcătuiesc

piaţa de desfacere a oricărei întreprinderi producatoare
r e p r e z e n t a t ă d e : c o n s u m a t o r i , u t i l i z a t o r i , angrosişti, agenţii guver-
namentale şi internaţionale. Este foarte important să se analizeze s i t u a ţ i a
lor în vederea cunoaşterii cât mai bine a comportamentului lor,
p e n t r u a v e n i î n întâmpinarea dorinţelor lor.In ultimii ani reteaua de telefonie Orange
face fata concurentei crescand. Clientul si consumatorul ocupa un loc foarte important intre
obiectivele si deciziile ce urmeaza a fi luate. Principalii clienti ai retelei fiind studenti,
persoanele fizice si juridice si pensionarii, grupul Orange se ocupa de fiecare dintre
acestia abordand o strategie de atragere a clientilor indiferent de activitatea lor avand la
dispozitie orice servicii pentru orice client.

2.4.3 Furnizorii firmei.

Furnizorii sunt cei care asigură întreprinderii resursele necesare desfasurarii

normale a activităţii economice, dar şi concurenţilor. . Sunt reprezentaţi, prin
diverse firme de afaceri sau persoane particulare, care pe baza relaţiilor de vânzare -
cumpărare, pun la dispoziţie materiile prime şi materialele, combustibilul, energia, apa,
echipamentul tehnic, sau o largă gamă de servicii, deosebită însemnătate având serviciile
bancare. Un loc aparte îl au relațiile cu furnizorii de personal, reprezentați prin unități de
12
învățământ, oficiile de forță de muncă, persoanele aflate în căutarea unor locuri de muncă,
precum și întreprinderi particulare care au ca obiect de activitate plasarea forței de muncă
disponibile. Este posibil ca în anumite circumstanțe, întreprinderea să devină vulnerabilă în fața
furnizorilor care poate să nu respecte termenul de aprovizionare sau să modifice prețurile. De
aceea este foarte importantă pe de o parte monitorizarea activității furnizorilor, iar pe de altă
parte stabilirea unor relații de încredere și pe termen lung, realizându-se o interdependență
mutuală. Furnizorii de produse ai firmei Orange sunt: Nokia, Alcate, Samsung,Sony Ericsson,
LG.

2.5 Macromediul de marketing al firmei.

Rețeaua Orange își desfășoară activitatea în legătura directă cu nevoile și cerințele

impuse pe piață, luând în considerare atât mediul demografic, economic cât și cel tehnologic,
politic, juridic și cultural, care influențează în mod direct compania Orange S.A. Mediul în care
își desfășoară activitatea este unul stabil.

2.5.1 Mediul demografic.

Mediul demografic este variabila macromediului cu multiple ingerinţe asupra activităţii

întreprinderii, deoarece populaţia în calitate de partener al acesteia se află atât în
postura de beneficiar al rezultatelor obţinute de ea, constituind unul din factorii
formativi ai cererii de mărfuri, dar şi în postura de creatoare a acestora, deci ca
sursă de muncă. De aceea, situaţia demografică, mai ales în ceea ce priveşte nivelul,
dinamica, structura populaţiei, repartizarea teritorială şi pe medii (urban-rural), are efecte
multiple atât pe termen scurt cât și pe termen lung asupra activității întreprinderii ceea ce
presupune studierea continuă și a prognozelor demografice . Analizând modelele structurii
populației se poate anticipa comportamentul consumatorului pe fiecare tip de piață atunci când
numărul mare de nevoi și dorințe ale indivizilor se exprimă în trăsături demografice, cum ar fi:
sexul , starea civilă, rasa, ocupația. Se poate desprinde astfel principalele tendințe în evoluția
populației care stau la baza prognozelor și planurilor de activitate a producătorilor de bunuri și
servicii.

2.5.2 Mediul economic.

Mediul economic este elementul esenţial atât la nivel naţional, cât şi internaţional
cu i m p a c t s e m n i f i c a t i v a s u p r a î n t r e p r i n d e r i i , i n t r u c a t
i n f l u e n ţ e a z ă d e c i s i v f u n c ţ i o n a r e a ş i dezvoltarea ei. Constituie cadrul concret în
care întreprinderea activează, fiind definit atât de r a p o r t u r i l e c a r e a p a r î n
13
societate în producțiea, repartiția, schimbul și consumul bunurilor
materiale și serviciilor cât și prin structurarea pe subramuri și domenii de
a c t i v i t a t e . El reflectă nivelul de dezvoltare atât pe ansamblu, cât şi la nivelul
verigilor componente şi se concretizează în: piaţa internă, piaţa externă şi pârghiile
economico-financiare.Cum piaţa este principala modalitate prin care se veri fică
concordanţa dintre nivelul şi structura producţiei cu nevoile sociale reflectate în cerere,
analiza situaţiei pieţii, a elementelor ei componente: cerere, ofertă, concurenţa, constituie
punctul de pornire în evaluarea corectă a potenţialului pe care poate să se bazeze
întreprinderea în elaborarea unei strategii şi politici realiste, care să ţină seamă atât
de particularităţile sistemului economic, cât şi de tipologia mecanismelor concurenţiale
proprii, precum şi de riscurile pe care atât mediul naţional, cât şi cel internaţional, le generează
întreprinderilor.

2.5.3 Mediul tehnologic.

În epoca actuală, constituie cadrul de dezvoltare a întreprinderii şi prezintă o

multitudine de incidenţe asupra ei, incidenţe care vizează toate domeniile de activitate,t o a t e
compartimentele ei, în mod concret prin: invenţii şi inovaţii, produse noi,
o r i e n t a r e a fondurilor destinate cercetării-
dezvoltării, nivelul tehnic al utilajelor disponibile pentru a fi cumpărate, calitatea
tehnologiilor care pot fi achiziţionate, calitatea cercetărilor tehnice la care are acces, numărul
brevetelor şi licenţele înregistrate, capacitatea creativ-inovativă a sistemului de cercetare-
proiectare etc. El îşi pune amprenta în special asupra gradului de înzestrare tehnică şi a
ritmului modernizării produselor şi tehnologiilor . Astfel, dinamica accentuată a
tehnicii şi tehnologiilor conduce la înfăptuirea unei noi corelaţii cu valorile şi
idealurile sociale, întrucât noul tip de tehnologie modelează atitudinile, promovează alt stil
de muncă şi viaţă, în genere un alt comportament care poate să arăte din ce în ce mai mult
caracterul persoanei care îl folosește. De asemenea, noile descoperiri tehnico -ştiinţifice
modifică capacitatea şi structura producţiei, evoluţia nevoilor societăţii şi ca urmare, şi
structura consumului, creează noi moduri de satisfacere a nevoilor consumatorilor,
descoperă noi consumatori, identifică nevoi latente, schimbă modelele cererii, condiţiile
pieţii, raportul şi natura concurenţei de care întreprinderea trebuie să ţină seama, poate contribui
la creşterea eficienţei activităţilor de marketing. De fapt,întreprinderea se implică în dinamica
mediului tehnologic atât ca beneficiar, cât şi ca furnizor, prin intermediul pieţii, ceea ce face
posibil ca cercetările de marketing să asigure întreprinderii “ r e ţ e t e d e s u c c e s ” .
De altfel, este deja demonstrat,ca cercetarea de marketing are o mare
14
operativitate de acţiune şi costuri mai reduse, în comparaţie cu creativitatea tehnică. Mai
mult,chiar la baza multor idei noi de dezvoltare stă analiza prezentă sau perspectiva nevoilor de
piaţă.

2.5.4 Mediul socio-cultural.

Este constituit din totalitatea factorilor, condiţiilor,relaţiilor şi instituţiilor care vizează

sistemul de valori, obiceiuri, tradiţii, credinţe şi normele care modelează societatea şi
reglementează comportamentul indivizilor şi a grupurilor în general prin ambianţa de muncă şi
viaţă. Aceste elemente afectează activitatea întreprinderii prin modalităţi specifice de corelare a
intereselor individuale şi sociale, prin activitatea conştientă a indivizilor și grupurilor care
activează în societate. De asemenea afectează consumul prin schimbătile psihologice,
modificarea stilului de viață, care au impact direct asupra comportamentului consumatorului.
Factorii educaţionali şi în special învăţământul contribuie direct la amplificarea nivelului de
cultură şi schimbarea mentalităţii membrilor societăţii, care se reflectă în relaţiile
întreprinderii cu piaţa, impunând o diversificare a politicii de piaţă.

2.5.5 Mediul politic.

Climatul politic intern şi internaţional afectează întotdeauna activitatea

întreprinderii,deoarece are implicaţii atât directe, cât şi indirecte, manifestate prin: organizarea
şi guvernarea statală, politica economică pe care o promovează, mai ales prin gradul de implicare
a statului în economie (sub forma subvenţiilor, măsurilor protecţioniste, politicilor antitrust etc.),
apartenenţala grupuri şi comunităţi economice şi politice, în general prin concepţia
de integrare în viaţa economică şi politică mondială ce se promovează. Toate aceste elemente
pot să stimuleze sau să frâneze activitatea pe care o desfăşoară întreprinderea pe piaţa internă şi
internaţională.

15
2.6 Analiza mediului concurențial.

Modelul lui Michael Porter este un model de diagnosticare strategică a domeniului de activitate
în care operează o firmă. Acest model definește cinci forțe ce determină intensitatea
competțională ce duce la determinarea atractivității pieței, în acest context aceasta este
echivalentul profitabilității. Cele cinci forțe includ:

 trei forte din cadrul competitiei ‘orizontale’:

- amenintarea produselor de substitutie;
- amenintarea intrarilor noilor competitori;
- amenintarea firmelor competitoare existente in cadrul sectorului de activitate.

 Doua forte din cadrul competitiei ‘verticale’:

- Capacitatea de negociere a furnizorilor;
- Capacitatea de negociere a clienților;

16
 Modelul Porter.

Analiza intrărilor de noi competitori în

domeniul de activitate:

-cel mai bun și mai atractiv sector este acela în

care barierele de intrare sunt înalte, iar cele de
ieșire sunt mici. Astfel se intră greu și se
părăsește ușor domeniul în caz de de recesiune.

Amenințarea noilor sosiți

în sector

Puterea de negociere a clientului:

-clienții vor încerca să obțină prețuri

Capacitatea de negociere a furnizorilor: putere de negociere Concurenți deja existenți pe puterea de negociere cât mai mici, produse de
piață: calitatesuperioară. Acest lucru
-pentru a-și asigura colaborarea a furnizorilor a clentului determină o concurență puternică în
furnizorii, compania au stabilit relații - Moldcell cadrul sectorului și scăderea
de lungă durată reciproc avantajoase cu - Unite profitabilității.
aceștia
-publicul țintă al produselor îl
amenințarea reprezintă consumatorii tineri, orientați
spre calitate.
produselor de

substituire

Produsele de substituție

-apariția unor produse la prețuri mult

mai mici.

17
 2.8 Analiza mediului intern al firmei.

Analiza SWOT.

Analiza SWOT se axeaza pe evidentierea partilor slabe si tari ale firmei, ca sa identifice
amenintarile si oportunitatile importante ale companiei. Aceasta este efectuata de
marketerii companiei, care isi orienteaza activitatea in stabilirea obiectivelor si strategiilor
de marketing.Unul din principalel obiective strategice de marketing este rezultatul analizei de
mediu,mai ales analiza pietei.

Puncte Tari Puncte Slabe

-marca; -prețuri ridicate;
-acoperirea; -pentru primirea facturii prin poștă clienții
-tipul de abonamente; trebuie să plătească
-gradul de cunoaștere;
-forța de muncă calificată;
poziția deținută pe piața față de
concurenți.
Oportunități Amenințări
-folosirea unor tehnologii cu costuri -concurență: -moldcell
reduse; -unite
-perioada sărbătorilor; -imigrarea;
-cererea mare pe piață; -scăderea nivelului de trai.
-piață mare de desfacere.

In ceea ce priveste compania Orange, aceasta a folosit de-a lungul timpului o serie de strategii
Swot de tipul S.T si S.O.

Strategiile S.T sunt numite și strategii de diversificare și se referă la faptul că întreprinderea a

utilizat puncte forte pentru depășirea amenințărilor.De exemplu, Orange și-a diversificat gama de
servicii, astfel încat acum acest operator furnizează o serie de servicii și pentru persoane juridice.

Strategiile S.O numite și strategii agresive,compania folosindu-și punctele forte în scopul

maximizării oportunităților oferite de mediu sau (lansarea unor game largi de servicii pentru
persoane juridice, oferirea unor servicii de cea mai înalta calitate datorită tehnologiei utilizate,
creșterea numărului de utilizatori de Internet pentru cei cu abonament Orange).

18
 2.9 Analiza hărții grupurilor strategice.

Analiza hărţii grupurilor strategice permite firmei să-şi definească poziţia sa în cadrul pieţei şi
să estimeze direcţiile proprii posibile de dezvoltare, precum şi cele ale concurenţilor.

Superioară
Orange: Calitate superi-oară, preţ
mare, imagine de marcă superioară,
servicii de calitate dar și permanent
în dezvoltare, adausuri reduse la
abonament..

Calitate Moldcell Calitate medie, preţ

acceptabil, imagine de marcă
comună, servicii standard, adaos
rezonabil.

Unite Calitate îndoielnică, preţ

ridicat, imagine de marcă
medie, servicii puţine şi slabe,
Inferioară adaos mare la abonamente

Scăzut Preț Ridicat

Harta grupurilor strategice în funcţie de preţ şi calitate.

19