ACADEMIA FORELOR TERESTRE ,,NICOLAE BLCESCU SIBIU

FACULTATEA DE MANAGEMENT MILITAR

MANAGEMENTUL CAPABILITILOR ORGANIZAIONALE

REFERAT
CONCEPTE SI TEORII DESPRE CAPABILITATILE
ORGANIZATIONALE
Tema: Managementul strategic process essential de
realizarea a capabilitatilor organizationale

NTOCMIT
Slt. Stoian Adrian

SIBIU
2013

Cuprins

Conceptul de management strategic..............................................................3-4

Dimensiunile fundamentale ale managementului strategic..........................5-6
Trasaturile esentiale ale managementului strategic .....................................7-9
Managementului strategic in realizarea capabilitatilor organizationale.....10-13
Concluzii ........................................................................................................14
Bibliografie

Conceptul de management strategic

Termenul de management strategic i-a fcut intrarea oficial n limbajul teoretic
nc din 1973, n cadrul ,,The First International Conference of Strategic
Management organizat de I.H. Ansoff la Universitatea Vanderbilt. n momentul de
fa nu exist o unanimitate de preri n ceea ce privete definirea termenului de
management strategic, astfel, ntlnind o varietate de modaliti de definire a
conceptului de management strategic. Managementul strategic este considerat drept:
procesul care urmrete s faciliteze conducerea unei firme i s utilizeze
strategia pentru

a-i orienta aciunile; el integreaz punerea n oper a

aciunilor strategice legate de factorii structurali i culturali.

form de conducere care urmrete s asigure n timp cea mai bun
congruen posibil ntre exigenele mediului nconjurtor, ale partenerilor
interni i externi i obiectivele managerilor, administrarea dar i crearea de
potenial i se intereseaz att de interiorul ct i de exteriorul ntreprinderii,
de dimensiunea politic i de cea economic i confer un rol important
dimensiunii organizaionale, respectiv structural i culturii ntreprinderii.
un mod de conducere diferit al firmei care vizeaz s asigure o mbinare
strns ntre strategie i operaii. Aceasta semnific faptul c toate deciziile
operaionale (care nu sunt dect decizii ale conducerii curente), sunt
examinate dintr-o perspectiv strategic.
procesul n care managerii stabilesc orientarea pe termen lung, a firmei,
propun obiective de performan specifice, dezvolt strategii pentru
ndeplinirea acestor obiective n conformitate cu toi factorii interni i externi
i ncearc s execute planurile de aciuni alese.
un set de decizii i aciuni care conduc la dezvoltarea unei sau unor strategii
efective pentru a ajuta la ndeplinirea obiectivelor firmei.
3

 procesul prin care conducerea firmei stabilete direciile i rezultatele pe

termen lung, asigurnd o formulare atent, implementarea corespunztoare i
o evaluare continu a strategiei.
un set de decizii i aciuni ce au ca rezultat formularea i implementarea
strategiilor proiectate pentru realizarea obiectivelor unei firme.
procesul prin care conducerea ,,de vrf a firmei determin evoluia pe
termen lung i performanele acesteia, asigurnd formularea riguroas,
aplicarea corespunztoare si evaluarea continu a strategiei stabilite.
Diversitatea definiiilor i construciilor conceptuale folosite de autori semnific
uneori, nu numai diferene de limbaj ci i de fond, n funcie de percepia diferit a
evenimentelor i de sfera de cuprindere pe care fiecare dintre acestea o confer
managementului strategic, de relaiile ce au avut loc n planul gndirii strategice i al
concepiilor privind firma economic.
Totui, se poate aprecia c exist un anumit consens ntre punctele de vedere
exprimate de diveri autori, care converg n a recunoate c managementul strategic
reprezint o form modern de conducere a firmei, bazate pe anticiparea
schimbrilor mediului nconjurtor, pe evaluarea potenialului intern al firmei i pe
operarea modificrilor ce se impun n vederea armonizrii acesteia cu mediul din care
face parte, a realizrii misiunii i obiectelor stabilite, a asigurrii supravieuirii i
perenitii sale.
Altfel spus, managementul strategic reprezint un proces complex de prefigurare
a viitorului firmei, a evoluiei sale pe termen lung, n cadrul cruia are loc formularea
strategiei, implementarea i control-evaluarea ei n mod permanent. Managementul
strategic nu reprezint doar un proces de formulare a strategiei (care se suprapune
peste sistemul de management al firmei), ci o nou form de management, bazat
pe strategie.

Dimensiunile fundamentale ale managementului strategic

Organizatia modern reprezint o realitate complex ce se prezint n mai multe
ipostaze: de agent de producie; centru de profit; spaiu politic i organism cu
puternic identitate i cultur proprie dar i sistem dinamic complex, deschis ctre
mediul nconjurtor a fcut ca o serie de specialiti n teoria managementului
strategic s afirme c procesul de formulare i implementare a managementului
strategic este un proces tridimensional. Cele trei dimensiuni fundamentale ale
managementului strategic sunt:
- dimensiunea economic
- dimensiunea uman
- dimensiunea organizaional
a) Dimensiunea economic reprezint procesul raional i analitic al
managementului strategic i are ca rol s stabileasc strategia, orientarea tehnicoeconomic a firmei n funcie de oportunitate i constrngerile mediului extern iar pe
de alt parte de punctele forte i slbiciunile firmei. Acest proces are menirea de a
rspunde la patru ntrebri principale, i anume:
- Ce vrea ntreprinderea?
- Cine este ea? ( Care este situaia actual a acesteia? )
- Ce vrea s fac?
- Ce va face?
b) Creterea importanei dimensiunii umane n procesul managementului strategic se
datoreaz recunoaterii de ctre specialiti a firmei ca spaiu social, ca unitate socioeconomic dispunnd de putere decizional n raport cu mediul extern precum i
datorit impactului considerabil al raporturilor de putere i presiunilor sociale interne
i/sau externe asupra funcionrii firmei.
Relaiile social-politice dintre firm i mediul nconjurtor sunt de dou feluri:

- relaii cu mediul nconjurtor funcional, care este format dintr-un

ansamblu de ,,actori sau instituii ce se afl ntr-un contact strns cu firma:
clieni, furnizori, instituii financiare, concuren, statul, etc.
- relaii cu mediul nconjurtor rezidual, care este purttor al unor tendine
imprevizibile, greu de anticipat, adeseori instabile.
Mediul funcional constituie de multe ori locul unor revendicri sociale precum
i al presiunilor exercitate de ,,actorii acestui mediu. La aceast realitate se adaug
faptul c firma este ea nsi un sistem complex cu multiple grupuri formale i
informale, n structura sa, ale cror interese i atitudini sunt convergente sau
divergente, favorabile sau defavorabile n raport cu obiectivele strategice ale firmei.
Rezult astfel c obiectivele pariale fixate, legate de producie, formarea
profesional, relaiile cu mediul nconjurtor etc. prin multiple stri comportamentale
pe care le genereaz, nu pot fi considerate simple variabile ale strategiei economice,
ele avnd puternice conotaii sociale i/sau politice. Astfel, este demonstrat
implicarea categoric a procesului socio-politic (a dimensiunii umane) n cadrul
managementului strategic.
c) Dimensiunea organizaional constituit din ansamblul persoanelor i
compartimentelor ntreprinderii, ncadrate ntr-o configuraie concret, precum i din
totalitatea relaiilor stabilite ntre acestea n vederea realizrii obiectivelor
organizaiei, structura organizatoric integreaz n mod concret elementele umane
care se regsesc n sistemul conductor i sistemul condus i contribuie la definirea
rolurilor i statutului acestora. n cadrul firmei, vzut ca spaiu organizat, exist i se
produce o cultur organizaional format dintr-un ansamblu de valori, idei, limbaje
i moduri de gndire. Fa de mediul extern acest sistem cultural contribuie la
formarea unei imagini favorabile sau nefavorabile.

Trasaturi ale managementului strategic

Managementul strategic a aprut i a fost conceput ca o form evoluat de

conducere, capabil s anticipeze schimbrile din interiorul i exteriorul
ntreprinderii i s asigure acesteia capacitatea de a se adapta la aceste schimbri cu
maxim de succes.
a) Managementul strategic reprezint n esen o ncercare de armonizare ntre
mediul extern al ntreprinderii i mediul intern al acesteia printr-o monitorizare
continu a evenimentelor i tendinelor interne i externe.
b) De aici rezult o alt trstur esenial a managementului strategic i anume
interfaa mediului i atitudinea practic fa de schimbare.
Interfaa mediului se refer la faptul c conducerea trebuie s in seama,
atunci cnd are loc formularea strategiei, de

ameninrile i

oportunitile prezente i viitoare ale mediului nconjurtor, precum i de

slbiciunile i punctele forte ale firmei. Trebuie avut n vedere, ns, c
orice oportunitate este purttoare de anumite riscuri iar conducerea
firmei trebiue s cntreasc cu atenie posibilele ctiguri sau pierderi.
Conducerea firmei trebuie s aib capacitatea de a sesiza din timp
schimbrile intervenite n mediul extern i s ncerce s profite de
oportuniti atta timp ct ele sunt adecvate, tiut fiind faptul c acestea
nregistreaz un declin n timp, iar o idee al crei timp nu a sosit nc nu
este o oportunitate real.
n ceea ce privete atitudinea practic fa de schimbare, aceasta se
refer la faptul c firma trebuie s posede o atitudine anticipativ i nu
doar reactiv fa de schimbrile mediului extern n prefigurarea viitorului
su, ea trebuind s ncerce s fructifice oportunitile i s exploateze
constrngerile, astfel nct s le transforme n oportuniti i s le
foloseasc pentru obinerea unui avantaj competitiv durabil pe pia. Prin
7

acest comportament firma iniiaz ca nsi schimbri, n mediu i nu se

mai afl n ipostaza de a rspunde numai la transformrile i schimbrile
intervenite n mediul ambiant. Aadar, firma capt o mai mare putere de
control asupra propriului destin, crendu-i singur oportunitile care o
vor face mai competitiv. Desigur, acest lucru nu este ntotdeauna posibil
i nu este la ndemna oricrei firme, tocmai de aceea managementul
strategic se bazeaz pe definirea mai multor scenarii posibile de evoluie a
mediului ambiant, dintre care se alege varianta cu cea mai mare
probabilitate de realizare.
c) Managementul strategic are un caracter dinamic, continuu, iterativ i interactiv.
Pentru mult vreme, conceptul militar de strategie a influenat demersul strategic la
nivelul ntreprinderii, considerndu-se c formularea strategiei este un exerciiu
rezervat exclusiv conducerii superioare a acesteia, iar implementarea urmeaz
formulrii unui proces secvenial. n prezent, cnd s-a realizat trecerea la
managementul strategic aceast concepie este repus n discuie. Acum se pune
accentul pe nbinarea tot mai strns dintre formularea strategiei i punerea ei n
aplicare, precum i luarea n considerare, ntr-o mai mare msur, a
componentelor mediului ambiant.
Se consider c la baza acestor noi orientri stau evoluiile socio-culturale i
organizaionale care au indus noi atitudini, comportamente, exigene i, pe de alt
parte, creterea complexitii i imprevizibilitii mediului extern firmei.
Aadar, acest demers strategic nu mai poate fi considerat un proces liniar care
cuprindea formularea strategiei i apoi implementarea sa, ci este un proces iterativ,
presupunnd revizuirea, actualizarea permanent a deciziilor n funcie de
schimbrile intervenite i care au fost sau nu prevzute dinainte.
Managementul strategic are de asemenea un caracter dinamic i continuu.
Procesul raional de analiz i reflecie nu este i nu poate fi urmat n mod fidel,
deoarece intuiia i ideile bune apar ntr-o dezordine aparent i necesit returi
neprevzute. Tocmai de aici rezult forma progresiv i continu a aciunilor.

Din dorina de a anticipa schimbrile din mediul nconjurtor sau chiar de a le

influena i determina dac este posibil, a aprut nevoia punerii la punct a unui sistem
de informare i supraveghere care s permit firmei s ia la cunotin toate
semnalele, venite din mediul extern, chiar i a celor mai slabe. Manifestarea acestei
tendine s-a concretizat printr-o serie de inovaii n domeniul organizaional. Drept
urmare, noile concepii privind managementul strategic pun accent pe necesitatea
descentralizrii refleciei strategice de la managerii corporaiei ctre managerii de
afaceri saau funcionali, ca un proces interactiv, cu rol s stimuleze ideile i eforturile
persoanelor creatoare, calificate, bine informate din ntreaga firm, managerilor de la
nivelurile identice i a diverilor specialiti.

Managementului strategic in realizarea capabilitatilor organizationale

Managementul strategic a aprut i a fost conceput ca o form evoluat de
conducere, capabil s anticipeze schimbrile din interiorul i exteriorul
ntreprinderii i s asigure acesteia capacitatea de a se adapta la aceste schimbri cu
maxim de success, acest lucru fiind relative essential in realizarea capabilitatilor
organizationale.
Dei n limba romn folosim mai mult adjectivul capabil dect substantivul
capabilitate, n evaluarea organizaiilor se prefer cea de a doua variant.
Capabilitatea unei organizaii, ntr-un anumit domeniu, reflect capacitatea ei de a-i
folosi resursele ct mai eficient, astfel ca din potenialul existent s se transforme n
rezultate benefice pentru organizaie ct mai mult.
O organizaie se caracterizeaz astfel prin existena resurselor i a
capabilitilor i se difereniaz de alte organizaii prin capacitatea de valorificare a
acestora ntr-un mediu competiional. Capabilitile au o natur intangibil i uneori
sunt mai greu de definit sau de evaluat, dar ele pot fi identificate n mod cert dup
rezultatele produse. Pentru un management performant este foarte important
distincia dintre resurse i capabiliti. O companie poate avea resurse valoroase, dar

dac nu are capabilitile necesare de a folosi ct mai inteligent i creativ aceste

resurse atunci ea nu poate obine un avantaj competitiv n mediul extern.
Capabilitile se obin prin integrarea n timp a calitii resurselor umane, a
cunotinelor, a structurii organizatorice i a culturii organizatorice. Pentru a nelege
mai bine acest lucru, vom considera cteva exemple:
-

n domeniul distribuirii produselor, o capabilitate important const n

logistica dezvoltat i folosit de ctre firm.

n domeniul resurselor umane poate fi evideniat capacitatea firmei de

a motiva angajaii n construirea unor soluii ct mai creative, aa cum
se ntmpl n cadrul firmei Microsoft. Managementul acestei firme a
pus ntotdeauna un accent deosebit pe caii putere intelectuali ai
angajailor.

O capabilitate tot mai emergent o constituie capacitatea de a fi o organizaie

care nva. Aceasta nseamn dezvoltarea continu a bazei de cunotine i de
perfecionare a managementului cunotinelor. De asemenea, important este i rata
de achiziie a noilor cunotine i de integrare a acestora n structura celor deja
existente. Marile companii au nfiinat chiar postul de chief learning officer (CLO),
respectiv managerul superior nsrcinat cu procesul de nvare al organizaiei.
Avnd cunotinele necesare despre resursele i capabilitile organizaiei,
managementul ei superior este pregtit pentru identificarea i dezvoltarea
competenelor fundamentale, respectiv construirea suportului pentru realizarea
avantajului strategic n mediul extern competiional. Competenele fundamentale
sunt cele care contribuie la formarea personalitii unei organizaii i care i permit s
se diferenieze n mod favorabil fa de celelalte organizaii n mediul extern
competiional. Integrnd resursele i capabilitile unei organizaii ntr-un mod
creator i eficient se obin competenele fundamentale, care dau unicitate organizaiei
i genereaz valoare pentru clienii ei, pentru o perioad de timp care se dorete a fi
ct mai lung.
Paradoxal, unele resurse i capabiliti se pot transforma n incompetene
pentru c n domeniul respectiv alte organizaii sunt mai puternice i i-au asigurat
10

avantaje strategice. De exemplu, firme cu capital financiar insuficient n comparaie

cu alte firme mult mai puternice pot fi puse n situaia de a nu putea cumpra
tehnologii necesare de ultim or sau, nu pot angaja personal calificat pentru a
satisface cerinele de calitate impuse de beneficiari. n aceast situaie, capitalul
financiar care este o resurs tangibil constituie un punct slab pentru firm. Managerii
inteligeni i creatori, care au analizat responsabil resursele i capabilitile firmei
gsesc soluii de valorificare a capitalului financiar, aa cum este el, n zonele de
oportuniti ale mediului extern, evitnd intrarea direct n competiie cu cei foarte
puternici.
Trebuie s subliniem faptul c nu oricare dintre resurse i capabilitile unei
firme se pot integra pentru a genera competene fundamentale. n timp ce orice
competen fundamental are la baz o capabilitate, nu orice capabilitate se trasform
n mod automat ntr-o competen fundamental. Se pot lua n consideraie patru
criterii pentru a vedea n ce msur capabilitile unei organizaii se pot transforma n
competene fundamentale. Aceste criterii sunt: valoarea, raritatea, costul imitrii i
ansele de substituire.
Capabilitile valoroase sunt acelea care creeaz valoare pentru o firm prin
exploatarea oportunitilor i neutralizarea ameninrilor n mediul extern. Aceste
capabiliti permit conducerii firmei s formuleze i s implementeze strategii care
creeaz valoare pentru anumii beneficiari.
Capabilitile rare sunt acelea care sunt prezente la foarte puini dintre
actualii sau potenialii competitori. Managerii care evalueaz capabilitile
organizaiei trebuie s se ntrebe i s rspund, la cte alte organizaii se mai pot
identifica aceste capabiliti, pentru a decide dac ele se pot considera rare sau nu.
Capabilitile care se regsesc la majoritatea firmelor care sunt angrenate n aceeai
competiie nu pot constitui suportul avantajului competitiv pentru nici una dintre ele.
Avantajul competitiv se poate produce numai atunci cnd una dintre organizaii
dezvolt o anumit capabilitate care este unic sau care se regsete la foarte puini
competitori.

11

Capabilitile care sunt costisitoare de imitat contribuie semnificativ la

construirea avantajului competitiv. Aceste capabiliti se pot dezvolta ca urmare a
unor condiii istorice unice. Se poate ilustra acest caz cu firma Microsoft care i-a
dezvoltat de la nceput o cultur a inovrii i a excelenei.
Exist situaii n care este greu s se fac o corelaie direct ntre avantajul
competitiv obinut i capabilitile care au stat la baza lui. Cu alte cuvinte,
incertitudinea care face dificil identificarea capabilitii generatoare de succes
contribuie la creterea costului de eventual imitare a capabilitii respective de ctre
competitori. n sfrit, poate exista o anumit complexitate social care s fac
dificil imitarea capabilitii generatoare de succes. De exemplu, cultura
organizaional a firmei Hewlett-Packard este foarte complex i greu de imitat
pentru a obine acelai avantaj competitiv.
Capabilitile care nu pot fi substituite sunt acelea care nu au echivaleni
strategici. Valoarea strategic a unei capabiliti crete odat cu scderea anselor de
substituire a ei de ctre organizaiile concurente. De exemplu, cunotine de
specialitate specifice unei firme, precum i existena unor relaii de ncredere i de
cooperare ntre manageri i personalul angajat pot constitui capabiliti care nu pot fi
substituite de ctre oricare alt firm concurent, n scopul obinerii avantajului
competitiv.
Odat creat, avantajul competitiv trebuie meninut ct mai mult pentru
realizarea unei competitiviti strategice. Succesul unei astfel de strategii depinde de
trei factori: crearea unor bariere n limitarea imitrii competenelor fundamentale,
capabilitile de care dispun competitorii i dinamica general a mediului extern, n
special a mediului competiional.
n momentul n care o organizaie realizeaz un avantaj competitiv, celelalte
organizaii cu care se afl n competiie vor ncerca s identifice care sunt resursele i
capabilitile care au stat la baza succesului i s le imite. Problema care se pune este
n ct timp vor reui acest lucru. Viteza de limitare contribuie la erodarea avantajului
competitiv. De aceea, organizaia care a realizat avantajul competitiv trebuie s
investeasc n mod continuu pentru a fi cu un pas naintea celorlali competitori.
12

Aceasta nseamn s se creeze noi i noi bariere pentru competitori, n scopul

reducerii anselor de imitare i respectiv a crete timpul aflat la dispoziia organizaiei
care a realizat avantajul competitiv.Timpul devine astfel un element crucial al
competiiei.
Dac avantajul competitiv are la baz ndeosebi resursele, atunci imitarea lor
se poate face relativ repede deoarece acestea sunt uor de identificat i replicat. De
exemplu, celebra linie de asamblare a automobilelor creat de firma Ford n anii 1920
a fost copiat cu succes de firma General Motors. Resursele intangilbile sunt mai
greu de identificat i astfel ele devin mai greu de imitat.
O barier important care se poate pune n calea imitrii este de a crea un
nume de firm, aa cum au reuit Coca-Cola, IBM, Microsoft i multe altele. Acest
nume este legat de resurse, de capabiliti i de un anume know-how care constituie
adevratul secret al firmei respective. Imitarea capabilitilor este mai dificil dect
cea a resurselor deoarece acestea nu sunt att de evidente i de explicite. Este greu, de
exemplu, s defineti acele capabiliti dezvoltate de firma 3M care i permit lansarea
pe pia a noi i noi produse. Acelai lucru se poate spune i despre firma Walt
Disney care i-a dezvoltat o capabilitate aproape unic de creaie n domeniul
filmelor de animaie.
Referitor la capabilitile competitorilor, i respectiv la dinamica mediului
extern s considerm firma Xerox. Ea a deinut o supremaie evident pe piaa
productorilor de fotocopiatoare. Aproape c numele firmei substituise pe cel de
copiator. i la noi, a xeroxa a devenit sinonim cu a fotocopia. Prin anii 1970, firmele
Canon i Ricoh din Japonia au nceput s pun pe pia echipamente de fotocopiat la
preuri mai avantajoase i performane apropiate de firma Xerox. Viteza de imitare a
echipamentelor Xerox a crescut, iar avantajul competitiv al acestei firme a nceput s
se erodeze n favoarea firmelor japoneze.

13

Concluzii

Capabilitatea unei organizaii, ntr-un anumit domeniu, reflect capacitatea ei

de a-i folosi resursele ct mai eficient, astfel ca din potenialul existent s se
transforme n rezultate benefice pentru organizaie ct mai mult.
Pentru un management performant este foarte important distincia dintre
resurse i capabiliti. O companie poate avea resurse valoroase, dar dac nu are
capabilitile necesare de a folosi ct mai inteligent i creativ aceste resurse atunci ea
nu poate obine un avantaj competitiv n mediul extern.
Capabilitile se obin prin integrarea n timp a calitii resurselor umane, a
cunotinelor, a structurii organizatorice i a culturii organizatorice, iar pentru asta,
managementul strategic este cel mai important pion in realizarea acestui lucru.

Bibliografie
Constantin Brtianu, Management strategic, Editura Bucureti, 2000
Popa Mircea Virgil, Capabilitati Organizationale, Editura Academia
Fortelor Terestre Nicolae Balcescu, Sibiu, 2011
Popa Ion, Management Strategic, Editura Economica, Bucuresti,
2004

14

15