MANAGEMENTUL

STRATEGIC AL
AFACERILOR
COMERCIALE
 CURSUL 1. NOŢIUNI TEORETICE ŞI GENERALE
CU PRIVIRE LA MANAGEMENTUL STRATEGIC

 Potrivit lui Eisenhower, „planurile nu reprezintă

nimic, planificarea e totul”.
 Şi în cazul managementului strategic, nu atât planul cât
demersul planificării strategice este important.
 Se pot enunţa mai multe etape ale acestui demers:
enunţarea misiunii şi scopurilor întreprinderii;
analiza situaţiei;
alegerea între alternativele
strategice şi formularea strategiei;
aplicarea strategiei;
controlul strategiei.
ST R AT EG IA

 Termenul de strategie provine din epoca antică a Greciei,

din cuvântul “strategos” care era folosit pentru denumirea
unuia dintre cei zece magistraţi, aleşi pe timp de un an
pentru conducerea Atenei.
 Mai târziu a dobândit sensul de „artă a generalului",
referindu-se la abilităţile psihologice şi comportamentale
care îi dădeau generalului posibilitatea să-şi îndeplinească
rolul de a conduce spre victorie armata.
 În timpul lui Pericle (450 Î.Hr.), accepţiunea strategiei era
de calitate managerială (administrativă, oratorie, putere), iar
pe vremea lui Alexandru cel Mare (330 î.Hr.) strategia se
referea la abilitatea de a desfăşura forţele pentru a copleşi
duşmanul şi de a crea un sistem unitar de guvernare globală,
accepţiune utilizată secole de-a rândul în cea mai mare parte
a abordărilor militare.
D EF IN IR EA MAN AG EM EN TU LU I ST R AT EG IC

 Managementul strategic – „este o formă de conducere axată

pe anticiparea schimburilor şi modificărilor ce trebuie
operate în cadrul organizaţiei şi în interacţiunile acesteia
cu mediul ei de existenţă, pentru a împiedica producerea
situaţiilor în care bunurile şi serviciile oferite de
organizaţie, fabricaţia şi vânzarea acestora, întreaga
activitate, să devină total depăşite, neconcordante cronic cu
schimbările produse”.
 De asemenea managementul stategic constă într-un „proces
prin care se stabilesc obiectivele, strategice, opţiunile
strategice, în funcţie de constrângerile exogene şi
endogene, se realizează schimbările manageriale necesare
şi se adoptă toate deciziile necesare aplicării strategiei.”
 Managementul strategic este procesul prin care o
organizaţie:
 îşi determină scopul, obiectivele fundamentale şi nivelul
de realizare a lor;
 decide asupra acţiunilor care trebuie întreprinse pentru
realizarea obiectivelor fundamentale, într-o anumită
perioadă de timp şi într-un mediu extern schimbător;
 decide asupra implementării acestor acţiuni şi asigură
condiţiile necesare pentru a corecta aceste acţiuni dacă
este necesar;
 evaluează progresul realizat şi succesul obţinut.
ETAPEL E MAN AG EM EN TU LU I ST R AT EG IC

1. Formularea strategiei – prin realizarea următoarelor

acţiuni:
definirea activităţii oraganizaţiei şi a viziunii/misiunii
acesteia;
identificarea oportunităţilor şi a ameninţărilor/riscurilor
externe organizaţiei;
determinarea punctelor forte şi a celor slabe din interiorul
organizaţiei;
stabilirea obiectivelor pe termen lung ale organizaţiei
(obiectivele strategice);
elaborarea unor strategii alternative şi alegerea strategiei de
urmat.
 2. Implementarea strategiei – presupune următoarele acţiuni:
stabilirea obiectivelor anuale (obiective tactice) ale
organizaţiei;
acţiuni de motivare a personalului pentru a înţelege necesitatea
schimbării strategice şi pentru a participa la implementarea
acesteia;
alocarea resurselor în vederea realizării strategiilor formulate;
alte acţiuni precum: dezvoltarea unei noi culturi/politici a
organizaţiei în sprijinul realizării strategiei alese, dezvoltarea
unei structuri organizaţionale eficiente, redirecţionarea unor
eforturi ale departamentelor funcţionale, dezvoltarea şi
utilizarea sistemelor informatice şi informaţionale ale
organizaţiei etc.
 3. Evaluarea strategiei – constituie etapa finală în
managementul strategic.
reevaluarea factorilor interni şi externi care au stat la baza
deciziei de alegere a strategiei curente;
măsurarea performanţelor organizaţiei în scopul comparării
cu obectivele strategice stabilite iniţial;
desfăşurarea unor acţiuni de corectare sau de ajustare a
strategiei şi impicit a obiectivelor strategice.
Figura 1: Modelul de management strategic
 C AU Z E C AR E AU C O N D U S L A N EC ESITAT EA APAR IŢ IEI
MAN AGEMEN T ULU I STR ATEGIC

 Cauza primordială care a determinat necesitatea managementului

strategic a fost dezvoltarea firmelor sau companiilor şi cresterea fără
precedent a concurenţei dintre ele.
 Printre factorii care au contribuit la apariţia managemenului strategic
sunt următorii:
 dezvoltarea unor ştiinţe şi punerea la punct a unor metode care să
permită managerilor să proiecteze viitorul (futurologia, prognoza,
statistica, matematica etc);
 aparitia de concepte şi principii noi legate de studierea viitorului,
cerinţe noi ale consumatorilor;
 apariţia şi dezvoltarea computerelor, internetului, mijloace care au
permis, mai uşor, culegerea, prelucrarea şi transmiterea de
informaţii;
 dezvoltarea relaţiilor dintre state, globalizarea şi internaţionalizarea
activităţii economice, ce a permis managerilor să-ţi însuşească
tehnici şi metode din ţările dezvoltate.
propagarea rapidă a noilor tehnologii de prelucrare care
conduc la creşterea calităţii, producţivităţii, reducerea
costurilor şi a duratei de fabricaţie;
utilizarea calculatoarelor şi a tehnicilor de informare
aferente, cu implicaţii directe asupra calităţii deciziilor şi a
performanţelor economico-financiare ale firmelor;
creşterea nivelului de educaţie a consumatorilor şi, implicit,
creşterea exigenţelor privind calitatea şi preţul produselor;
ritmul rapid de înnoire a produselor ca urmare a progresului
tehnic şi a scurtării ciclului de viaţă al produselor.
rezultatele superioare obţinute de firmele care au aplicat
managementul strategic.
 AVAN TAJ EL E MAN AGEMEN TU LU I STR ATEGIC

 direcţionează pe termen lung organizaţia, asigurând coerenţa dintre

concepţie şi acţiune la nivelul ansamblului organizaţiei şi un
comportament adecvat în mediul economic;
 focalizează eforturile spre obţinerea performanţelor economice,
financiare şi sociale ceea ce îi perite firmei o confruntare eficientă în
mediul în care evoluează;
 facilitează adaptarea permanentă a organizaţiei la modificările
mediului, mediu din ce în ce mai dinamic, imprevizibil şi neprietenos,
prin anticiparea oportunităţilor şi a pericolelor generate de acesta;
 promovează un proces continuu de învăţăare şi perfecţionare
organizaţională care antrenează nu numai eşalonul managerial ci şi
întregul personal al organizaţiei;
 asigură organizaţiei o identitate, diferenţiind-o prin marcă, poziţie pe
piaţă şi imagine în mediu de competitorii săi.
 CURSUL 2. STRATEGIA – INSTRUMENT
CENTRAL AL MANAGEMENTULUI STRATEGIC

Politica organizaţiei
 Ansamblul orientărilor şi criteriilor majore care contribuie
la stabilirea direcţiilor principale în care trebuie să
funcţioneze respectiva organizaţie.

Strategia organizaţiei:
 Ansambul opţiunilor de natură competitivă şi funcţională,
prin care conducerea organizaţiei consideră că se pot realiza
obiectivele fundamentale pe termen mediu şi lung ţinând
seama de resursele disponibile, asigurând în acest fel
succesul organizaţiei în mediul în care funcţionează;
 Ştiinţa şi arta de a stabili obiectivele generale ale
organizaţiei pe termen mediu şi lung şi de a formula
opţiunile de acţionare pentru atingerea acestora, ţinând
seama de toate resursele existente, în vederea adaptării
eficiente a organizaţiei la cerinţele mediului ambiant în care
acţionează;

 Ansamblul obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen

lung, principalele modalităţi de realizare, împreună cu
resursele alocate, în vederea obţinerii avantajului
competitiv, potrivit misiunii organizaţiei.
 Un produs al managementului strategic ce constă într-un
plan cuprinzător, unitar şi integrator de acţiune managerială
stabilit în vederea îndeplinirii obiectivelor fixate, care
precizează cum va fi condusă firma şi cum va acţiona,
precum şi ce acţiuni vor fi desfăşurate pentru a asigura
firmei îndeplinirea misiunii asumate;

 Un concept complex care stabileşte modul de realizare a

obiectivelor adoptate de întreprindere, acţiunile care trebuie
întreprinse, felul de alocare a resurselor, modalităţile de a
răspunde în condiţii optime schimbărilor din mediul
înconjurător şi de a fi competitiv în raport cu întreprinderile
concurente.
C O M PON EN TEL E ST R AT EG IEI O R G AN IZ AŢ IEI

O strategie eficientă începe prin definirea unei viziuni cu

privire la unde trebuie să se îndrepte compania.

1. Viziunea strategică
 O proiecţie a ceea ce se intenţionează a fi organizaţia într-
un viitor îndelungat şi, adesea, neprecizat.
 Prin viziunea strategică se pune în evidenţă arta
managementului, dar şi capacitatea managerului – strateg de
a prefigura perspectivele dezvoltării firmei, de cele mai
multe ori, ignorându-i starea prezentă.
 Prin definirea viziunii strategice, organizația stabilește unde
vrea să ajungă în viitor, pentru a răspunde cel mai bine
intereselor și nevoilor stakeholderilor săi. sunt exprimate
astfel visurile și aspirațiile organizației.

 Viziunea organizaţiei răspunde întrebării “Unde vrem să

ajungem”.
ÎN TR EBĂR I L A C AR E TR EBU IE SĂ R ĂSPU N D Ă VIZIU N EA :

 Ce schimbări au loc în domeniul în care activează organizația și

ce implicații au aceste schimbări asupra direcției în care
vrem/trebuie să ne îndreptăm?
 Ce nevoi noi sau diferite ale consumatorilor ar trebui să
satisfacem?
 Care sunt segmentele de consumatori pe care ar trebui să punem
accentul?
 Ce domenii de produs sau zone geografice ar trebui să avem în
vedere?
 Cum va arăta compania peste cinci ani?
 Ce fel de companie ar trebui să încercăm să devenim?
2. Misiunea organizaţiei
 Punctul de vedere al managementului (conducerii) despre ce
trebuie să facă organizaţia şi ce doreşte să devină pe termen
lung.

 Definită frecvent “raţiunea de a fi a organizaţiei”, misiunea

are menirea de a clarifica direcţia pe care o va urma
organizaţia, precizând natura afacerii prin asocierea cu un
produs sau proces tehnologic, capabil să satisfacă o nevoie
specifică consumatorului.
 Misiunea strategică a unei organizații reprezintă ratiunea de
a fi și de a crea valoare pentru societate. ea sintetizează
legea existențială a organizației și explică viziunea ei.

 Misiunea strategică vorbește despre ceea ce reprezintă

organizația în prezent și transmite esența lui “cine suntem,
ce facem și unde suntem acum”.

 Modificarea misiunii poate fi impusă firmei în anumite

situaţii: schimbarea numelui; modificarea obiectului de
activitate; modificări majore ale mediului ambiant etc.
 O misiune definită în mod strategic va include trei
elemente:
 Ce face organizația ? ce nevoi ale consumatorilor satisface
prin activitatea sa?
 Care sunt grupurile de consumatori cărora li se adresează,
sau pe cine vizează compania prin activitatea sa?
 Care sunt activitățile, tehnologiile și competențele utilizate
în vederea atingerii scopurilor și obiectivelor propuse sau
cum creează organizația valoare pentru clienții săi?
 Caracteristici ale misiunii strategice:
 Trebuie să fie fezabilă și realizabilă;
 Trebuie să fie suficient de clară, încât acțiunile propuse să poată
fi realizate;
 Trebuie să motiveze, atât managementul companiei, cât și
angajații și întreaga societate;
 Trebuie să fie suficient de precisă, nici prea cuprinzătoare, nici
prea limitată;
 Trebuie să fie unică și să poata crea o distincție clară;
 Trebuie să fie analitică, în sensul analizării componenetelor
cheie ale strategiei;
 Trebuie să fie credibilă, pentru toți cei implicați.
3. Obiectivele strategice ale firmei
 Reprezentate de nivelurile de performanţă pe care
organizaţia urmăreşte să le atingă pe termen lung.

 Aceste obiective reprezintă ţinte stabilite pe perioade mai

scurte de timp comparativ cu misiunea, prin care se
actualizează, adesea, conţinutul misiunii la modificările
mediului.
 Caracteristicile obiectivelor strategice (SMART):
 S – Specific –precis, indică exact ceea ce se dorește a se
obține;
 M – Măsurabil – poate fi cuantificat, fie cantitativ, fie
calitativ;
 A – Abordabil – poate fi atins, realizabil în raport cu
resursele și capabilitățile deținute;
 R – Relevant –vizează aspecte critice și semnificative,
contribuie la impactul vizat;
 T – Timp – încadrat în timp – face referire la data până la
care este prevăzut a se realiza.
4. Opţiunile strategice
 Modalităţile prin care managementul (conducerea
organizaţiei) consideră că pot fi realizate obiectivele
strategice.
5. Resursele disponibile
 Potenţialul de care dispune sau la care poate avea acces
organizaţia, concretizat în capital, forţă de muncă, mijloace
materiale.
6. Termenele de realizare
 Se reperă la data declanşării strategiei, la datele
intermediare prevăzute pentru realizarea diferitelor
obiective şi la data finală a încheierii aplicării strategiei.
 Tactica
 ansambul opţiunilor de natură competitivă şi funcţională,
prin care conducerea organizaţiei consideră că se pot realiza
obiectivele fundamentale pe termen scurt ţinând seama de
resursele disponibile, asigurând în acest fel succesul
organizaţiei în mediul în care funcţionează.

Prezintă următoarele componente:

 Obiectivele tactice ale firmei;
 Opţiunile tactice;
 Resursele disponibile;
 Termenele de realizare.
C L ASIFIC AR EA ST R ATEGIEI

După sfera de cuprindere:

 strategii globale (ale organizaţiei) – cuprind obiectivele
fundamentale şi opţiunile majore ale întregii organizaţii,
antrenând întregul potenţial al acesteia.
 strategii parţiale – cuprind obiectivele derivate şi opţiunile
strategice de la nivelul diferitelor domenii ale activităţii
organizaţiei, antrenând numai o parte din potenţialul
acesteia.
 Dupa dinamica obiectivelor:
 strategii de redresare – cuprind obiective strategice la
nivelul obiectivelor stabilite într-o perioadă anterioară mai
îndepărtată dar superioare celor stabilite în perioada
precedentă.
 strategii de consolidare – cuprind obiective strategice
cantitative la nivelul celor stabilite în perioada precedentă
dar superioare din punct de vedere calitativ realizărilor din
perioada precedentă.
 strategii de dezvoltare – cuprind obiective superioare atât
calitativ cât şi cantitativ celor din perioada precedentă.
 După natura obiectivelor privind sfera produselor, pieţelor
şi tehnologiilor:
 strategii de specializare – cubrind obiective strategice de
restrângere a gamei de produse fabricate şi îmbunătăţirea
performanţelor acestora.
 strategii de diversificare – urmăresc lărgirea gamei de produse
şi componente fabricate în organizaţie.
 strategii ofensive – cuprind obiective strategice de pătrundere
pe noi pieţe sau de creştere a cotei de piaţă pe care evoluează
organizaţia.
 strategii defensive - cuprind obiective strategice de renunţare
la unele pieţe sau de scădere a cotei de piaţă pe piaţa pe care
evoluează organizaţia.
 După modul de obţinere al avantajului competitiv
 strategii orientate spre reducerea costurilor care să permită o
reducere a preţurilor p/s organizaţiei.
 strategii orientate spre obţinerea diferenţierii produselor de
produsele concurenţilor.
 strategii orientate spre gasirea unei nişe a pieţei prin
stabilirea unor obiective privind satisfacerea unui anumit
segment de consumatori.
 strategii orientate spre calitatea produselor prin care se
urmăresc obţinerea unor produse superioare din punct de
vedere calitativ faţă de cerinţele pieţei.
Determinanţii strategiei
 oportunităţile pieţei şi situaţia industriei de profil;
 capabilităţile firmei;
 ameninţări potenţiale;
 viziunea strategică a managerilor, valorile personale şi
aspiraţiile lor;
 realităţile economice, sociale, politice, legislative şi etice
ale mediului firmei ;
 cultura firmei.
CURSUL 3. ANALIZA MEDIULUI EXTERN – ETAPĂ
ESENŢIALĂ A MANAGEMENTULUI STRATEGIC

Mediul extern al organizaţiei - ansamblul fenomenelor,

evenimentelor, situaţiilor, forţelor externe şi oricăror alte forme
de manifestare a acestora care formează cadrul de existenţă şi de
acţiune al firmei.

Diverse abordări:
 totalitatea elementelor (factorilor sau variabilelor) din afara
organizaţiei care o afectează într-un fel sau altul;
 ansamblul de elemente exterioare întreprinderii constituit din
indivizi, întreprinderi, instituţii, organisme, reglementări sau
fenomene care pot influenţa în mod direct sau indirect activitatea
acesteia;
 totalitatea condiţiilor şi evoluţiilor externe ce formează cadrul
de acţiune al organizaţiei, situaţia concurenţială şi de piaţă,
evoluţiile economice şi tehnologice, tendinţele sociale şi
politice;

 toate elementele exogene firmei, de natură economică, juridică,

tehnică, politică, demografică, culturală, ştiinţifică,
organizatorică, juridică, psiho-sociologică, educaţională şi
ecologică ce marchează stabilirea obiectivelor acesteia,
obţinerea resurselor necesare, adoptarea şi aplicarea deciziilor
de realizare a lor;

 ansamblul unităţilor economice, a instituţiilor financiar

bancare, juridice, administrative, a organizaţiilor politice, de
ocrotire a sănătăţii, de învăţământ, a tuturor elementelor
exogene care influenţează şi sunt influenţate de activitatea
organizaţiei.
 Caracteristici:

 Unicitatea - fiecare firmă are mediul ei, individualizat,

nerepetabil;
 Dinamismul - conferit de schimbările diferite ca frecvenţă
şi amplitudine pe care le suferă elementele componente;
 Sensibilitatea la influenţă - mediul determină, pe
numeroase căi, activitatea firmei dar, în acelaşi timp,
suportă influenţele acesteia care sunt direct proporţionale cu
dimensiunea ei, volumul afacerilor sale, poziţia deţinută în
cadrul industriei de profil.
TIPOL OGIA MED IU L U I EXTER N AL OR GAN IZAŢIEI

Mediul extern poate fi:

 stabil - practic inexistent;

 schimbător - cu modificări extrem de frecvente, de
amplitudini foarte variate, şi în general, previzibil prin
folosirea unor metode şi tehnici adecvate de anticipare a
producerii lor (de ex. în domeniului construcţiilor şi
serviciilor);
 turbulent - cu schimbări extrem de frecvente, de
amplitudini foarte variate, care au incidenţe ample asupra
firmei şi pot fi cu greu anticipate.
FAC TO R II MED IU L UI EXT ER N C AR E IN F L U EN Ţ EAZ Ă
FU N D AMEN TAREA ŞI IMPL EMEN TAR EA STR ATEGIEI
 Factorii economici – “ansamblul elementelor de natură economică din
mediul ambiant cu acţiune directă asupra activităţilor microeconomice ”
(de ex. piaţa internă, piaţa externă, pârghiile economico-financiare,
sistemul bancar, bursa de valori, regimul investiţiilor ).
 Factorii de management – “totalitatea elementelor manageriale ce
influenţează direct sau indirect unitatea economică” (De ex. Strategia
naţională economică, sistemul de organizare a economiei naţionale,
modalităţile de coordonare, mecanismele de control ale suprasistemelor
din care face parte organizaţia respectivă, mecanismele motivaţionale,
calitatea studiilor, metodelor şi tehnicilor manageriale furnizate de
ştiinţă).
 Factorii tehnici şi tehnologici – “ansamblul elementelor cu caracter
tehnic şi tehnologic din mediul ambiant, cu impact asupra firmei” (De
ex. nivelul tehnic al utilajelor disponibile pentru cumpărare, calitatea
tehnologiilor ce pot fi achiziţionate, calitatea cercetărilor tehnice la care
întreprinderea are acces, numărul şi nivelul licenţelor şi brevetelor
înregistrate, capacitatea creativ-inovativă a sistemului de cercetare-
proiectare).
 Factorii demografici – “totalitatea elementelor demografice ce
acţionează asupra firmei, direct sau indirect” (De ex. numărul
populaţiei, structura socio-profesională a acesteia, ponderea
populaţiei ocupate, populaţia activă, rata natalităţii şi mortalităţii,
durata medie a vieţii - ne dăm seama de maniera complexă în care
influenţează unitatea economică).
 Factorii politici – “ansamblul elementelor de natură politică ce
influenţează direct sau indirect funcţionalitatea şi performanţele
firmei”. Factorii politici acţionează direct sau indirect regăsindu-se
în politica economică, politica socială, politica ştiinţei, politica
învăţământului, politica externă, cu influenţă în ceea ce priveşte
sursele şi modalităţile de constituire, cât şi obiectivele şi mijloacele
de realizare a lor.
 Factorii juridici - “ansamblul reglementărilor juridice cu influenţă
directă sau indirectă asupra firmei şi managementului său”.
 Pentru a fi eficient, sistemul de analiză a mediului extern trebuie să
aibă o serie de caracteristici:
abordarea trebuie să fie una de ansamblu, sistemică și să aibă în vedere
totalitatea evenimentelor din mediul extern care pot influența activitatea
organizației;
 analiza mediului este un proces continuu, sistemul trebuie astfel
conceput încât să urmească și să analizeze constant evenimentele.
strategia companiei să poată fi adaptată în orice moment noilor
cerințe;
 trebuie analzată probabilitatea apariției unor evenimente neașteptate
(riscuri);
 procesul de analiză trebuie strâns corelat cu sistemul decizional al
organizației. este important ca sistemul decizional să fie astfel
conceput încât să permită o bună monitorizare a evenimentelor și
avertizarea în timp util.
 urmărește identificarea oportunitaților și a amenințărilor.
 AN AL IZ A MED IU L U I C O N C UR ENŢ IAL ŞI EVO L U Ţ IA U N EI
IN D U STR II

Presupune formularea unor răspunsuri la următoarele 7 întrebări

cheie:

 1. Care sunt caracteristicile economice dominante ale

industriei?
 2. Care este situația competiției și cât de puternice sunt forțele
competiționale?
 3. Ce poate determina schimbări la nivelul industriei și a
structurii competiției?
 4. Care companii sunt în cele mai puternice/slabe poziții
competitive?
 5. Ce mișcări strategice ar putea face companiile rivale?
 6. Care sunt factorii cheie pentru asigurarea succesului
competitiv?
 7. Este atractivă industria și care sunt perspectivele privind
profitabilitatea?
 R EZU LTAT E ŞI F O R MUL AREA STR ATEGIEI

Răspunzând la aceste întrebări, poate fi construită o înțelegere

corectă a mediului extern al afacerii în baza căreia se va construi
o strategie care să țină cont de schimbările ce afectează orice
domeniu, precum și de condițiile privind competiția.

1. Caracteristicile economice ale industriei – presupune

determinarea dimensiunilor pieței, domeniul de interes al
competitorilor, rata de creștere a pieței și poziția în ciclul de
viață al produselor, numărul de competitori și cumpărători,
canalele de distribuție existente, rata de progres tehnologic
nivelul de diferențiere existent între produsele de pe piață,
profitabilitatea industriei, etc.
 2. Care este situația competiției și cât de puternice sunt
forțele competiționale?
Competiția la nivelul oricărei industrii este rezultatul
acțiunii concomitente a 5 forțe:
 gradul de rivalitate dintre companiile existente pe piață;
 riscul intrării pe piață a unor potențiali competitori;
 amenințarea produselor substituente;
 puterea de negociere a furnizorilor;
 puterea de negociere a cumpărătorilor.
 3. Ce poate determina schimbări la nivelul industriei și a
structurii competiției?
Principalii vectori de schimbare sunt:
 internetul și comerțul electronic;
 creșterea globalizării - competitorii majori urmăresc să-și asigure
poziții dominante pe piețele globale;
 schimbări ale ratei de creștere ale unei industrii pe termen lung – o
piață în creștere atrage noi jucători;
 inovare de produs – lansarea pe piață a unor produse noi întărește
poziția pe piață a companiilor;
 schimbări tehnologice;
 inovare de marketing;
 transferul de know-how tehnologic;
 schimbări legate de cost și eficiență.
 4. Care companii sunt în cele mai puternice/slabe poziții
competitive?

 presupune identificarea concurenților apropiați, a concurenților

cu care firma se confruntă din când în când, dar şi a concurenți
îndepărtați care se situează pe segmente de piață diferite.

5. Ce mișcări strategice ar putea face companiile rivale?

 această analiză implică: identificarea strategiilor companiilor
rivale; care rivali pot fi competitori mai puternici sau mai slabi;
evaluarea opțiunilor strategice ale competitorilor; estimarea
mișcărilor strategice pe care competitorii le-ar putea face.
 6. Care sunt factorii cheie pentru asigurarea succesului
competitiv?
 la nivelul unei industrii, factorii cheie pentru asigurarea
succesului sunt acele elemente strategice, atribute ale produselor,
competențe, capabilități competitive și rezultate pe piață care fac
diferența între profit și pierdere și în final între succesul competitiv
și eșec.

7. Este atractivă industria și care sunt perspectivele privind

profitabilitatea?
 dacă persepectivele de profitabilitate ale unei industrii sunt peste
medie, atunci industria este considerată atractivă, iar dacă
persepectivele de profitabilitate sunt sub medie, atunci industria
este considerată neatractivă.
 CURSUL 4. ANALIZA MEDIULUI INTERN

Resursele şi competenţele firmei

 Resursele sunt elementele de bază care intră în procesul de

producţie sau de realizare a unor servicii, fără însă a
genera singure valoare prin simpla lor prezență.
 O companie poate dispune de resurse materiale şi
echipamente suficiente, dar dacă nu are un management
performant, eficienţa şi eficacitatea folosirii lor nu rezultă
de la sine. Avantajul competitiv al firmei se bazează tocmai
pe o combinație unică a resurselor firmei.
 Resursele unei organizații se pot clasifica în:
 resurse tangibile – reprezentând resursele care pot fi văzute
și cuantificate
 resurse intangibile – acestea imbracă forme diferite, de la
proprietatea intelectuală, la cunoștinte și know-how.
 TIPURI DE RESURSE:
 resurse financiare: capital, cash-flow, capacitatea de creditare etc.
 resurse fizice: echipamente, instalații, utilaje, clădiri, terenuri,
accesul la materii prime etc.
 resurse umane: angajați și colaboratori, dar și experiența, calificarea
și competențele manageriale, flexibilitatea și fidelitatea angajaților
față de firmă
 resurse organizaționale: structura funcțională a organizației, eficiența
conexiunilor, a comunicării, a coordonării și a controlului
 resurse tehnologice: tehnologii, brevete, patente și mărci, drepturi de
proprietate intelectuală și secrete industriale, precum și cunoștintele
necesare pentru aplicarea corectă a acestora
 resurse pentru inovare: idei, competențe inovatoare, o cultură
instituțională bazată pe modele de gândire creatoare
 reputația organizației în raport cu beneficiarii sau clienții ei, precum
și în raport cu furnizorii;
 imaginea mărcii (brandul companiei).
 COMPETENȚELE FIRMEI
 Competențele sau capabilitățile firmei se referă la abilitățile acesteia
de a folosi resursele pe care le deține pentru a desfășura anumite
activități și constau în procese și practici prin care se realizează
interacțiunea dintre resurse pentru a obține produsele sau serviciile
dorite.
Competențele se formează la nivelul domeniilor funcționale ale
firmei, existând astfel:
 Competențe de proiectare și planificare
 Competențe de producție
 Competențe de marketing
 Competențe de distribuție și vânzare
 Competențe informaționale
 Competențe de cercetare-dezvoltare-inovare
 Pentru ca o companie să poată susține un avantaj competitiv de
durată, aceasta trebuie să treacă 4 teste de valoare competitivă:
 Sunt competențele greu de copiat? Cu cât anumite resurse și
capabilități sunt mai greu de copiat, cu atât este mai mare avantajul
competitiv deținut de compania respectivă. Resursele și
capabilitățile pot fi dificil de copiat datorită unicității lor (ex: o
locație imobiliară extraordinară, protecția unui brevet), pentru că
acestea au fost consolidate prin modalități greu de imitat (ex:
imaginea mărcii, modul de utilizare al unei tehnologii) sau pentru
că necesită o investiție foarte mare;
 Cât de durabilă este valoarea competențelor respective? Cu cât o
competență durează mai mult, cu atât este mai mare valoarea sa. În
special în domeniul tehnologiei informatiilor, resursele își pierd rapid
din valoare, intrucat modificarile tehnologice avanseaza foarte rapid.
Valoarea competențelor tehnologice ale Kodak în domeniul procesării
filmelor foto a fost redusă drastic în urma apariției și creșterii în
popularitate a camerelor digitale.
 Sunt competențele cu adevărat superioare celor deținute de
concurență? Compania trebuie să-și evalueze permanent resursele și
capabilitățile, ca surse ale avantajului competitiv și să nu cadă în
capcana unei imagini de sine exagerată, nerealistă.
 Pot fi depășite competențele de cele ale competitorilor? Spre
exemplu, Amazon.com pune dificultăți serioase distribuitorilor clasici
de cărți; totodată, distribuitorii online de jucării și Wal-Mart pun
presiune pe compania Toy “R” Us, care deținea la un moment dat
poziția de top în domeniul distribuției de jucării.
AN AL IZA ST R AT EG IC Ă A C OSTU R ILOR ȘI L AN ȚU L VAL OR IC

 Analiza lanțului valoric oferă posibilitatea firmelor să

identifice și să inteleagă acele părți ale operațiunilor care
crează/nu crează valoare pentru client. Cunoașterea acestor
aspecte este esențială întrucât o anumită operațiune generează
profit numai atunci când valoarea sa este mai mare decât costul
necesar obținerii ei.
 Analiza lanțului valoric constă în identificarea tuturor
activităților, funcțiilor și proceselor care sunt derulate în
vederea creării, producerii, marketingului și livrării unui
produs/serviciu, precum și în cuantificarea costurilor asociate
derulării fiecărei activități în parte.
 Activitățile unei companii pot fi grupate în activități primare și
activități suport:
 Activitățile primare sunt cele care contribuie în mod direct la
realizarea produselor sau serviciilor, precum și a vânzării sau
distribuirii lor către beneficiari. Ele includ activitățile de obținere a
produselor sau serviciilor, în concordanță cu misiunea organizației (ex.
logistica intrărilor – care include receptia și controlul calității
materiilor prime, depozitarea materialelor, asigurarea transportului
intern, inventarierea materialelor; activități de marketing și vânzări;
activități de service)
 Activitățile suport sunt secundare în raport cu procesul de producţie,
însă sunt necesare. Aici putem include activități de cercetare-dezvoltare,
dezvoltare de tehnologii și sisteme IT, activitățile de management al
resurselor umane, activități administrative etc.
AC T IVITAT EA D E BEN C H M AR KIN G

 Benchmarking-ul reprezintă instrumentul prin care o firmă poate

stabili dacă activitățile de pe lanțul valoric sunt competitive în
raport cu concurenții săi și dacă îi pot asigura succesul pe piață
 Activitatea de benchmarking presupune identificarea celor mai
bune practici folosite de concurenți, precum și a modului în care
companiile rivale au reușit în mod efectiv să reducă costurile, în
scopul imbunătățirii activităților proprii.
 În desfășurarea procesului de benchmarking, cea mai dificilă
etapă o reprezintă obținerea informatiior privind activitățile de pe
lanțul valoric altor firme și costurile asociate lor. Sursele de
informații în acest sens pot fi rapoartele publicate de diverse firme,
publicațiile comerciale, furnizorii, distribuitorii, consumatorii,
partenerii de afaceri, creditorii sau chiar acționarii.
 Se începe cu câteva întrebări:
 Cum funcţionează/acţionează organizaţia noastră?
 Cum funcţionează/acţionează organizaţiile performante?
 Ce modificăm/adoptăm în organizaţia noastră, de ce
modificăm/adoptăm şi cum facem aceste schimbări ?
 AN AL IZA SW O T
 Analiza SWOT este cel mai cunoscut instrument de analiză și
evaluare a poziției unei companii în mediul din care face parte.
Denumirea este dată de inițialele cuvintelor din limba engleză
Strengths (puncte forte), Weaknesses (puncte slabe), Opportunities
(oportunități) și Threats (amenințări). Prin definiție, punctele forte și
punctele slabe ale organizației reprezintă factori interni, asupra cărora
organizația deține (un anumit) control. Pe de altă parte, oportunitățile
și amenințările reprezintă factori externi pe care compania nu-i poate
controla.
 Scopul acestui tip de analiză este identificarea acelor strategii și
modele de business, care să valorifice cel mai bine resursele și
capabilitățile organizației, în contextul mediului în care aceasta
activează. Cu alte cuvinte, Analiza SWOT reprezintă fundamentul
pentru evaluarea potențialului intern și limitărilor existente, precum și
a oportunităților și amenințărilor din mediul extern.
 CURS 5. METODE CLASICE ŞI
MODERNEDE FORMULARE A STRATEGIEI
METODE CLASICE DE FORMULARE A STRATEGIEI

Modelul strategic bazat pe Grila de diagnostic a Scolii

Harvard
 Literatura de specialitate considera ca punct de plecare in
abordarea stiintifica a strategiei moderne a firmei contributia
Harvard Business School, care lanseaza „modelul LCAG” (dupa
numele autorilor sai Learned, Christensen, Andrews si Guth),
cunoscut si sub numele de Grila de diagnostic a Scolii Harvard.
In anii ‘60 diagnosticul firmei avea drept scop aprecierea
gradului de compatibilitate care exista intre urmatoarele
elemente:
 capacitatile si resursele firmei (puncte forte si puncte slabe);
 oportunitatile si amenintarile mediului;
 sistemul de valori si aspiratiile personale ale celor care decid.
 Modelul elaborat de Școala Harvard cauta să găsească
soluții la patru probleme esențiale cu care se confrunta o
organizație:
 posibilitățile existente în mediu;
 posibilitățile și resursele organizației;
 obiectivele organizației;
 modalitățile de acțiune ale organizației.
 Dacă exista armonie între soluțiile la primele trei probleme
va fi pastrată strategia actuală a firmei, fiind făcute doar
modificări minore de tactică, în caz contrar formulându-se, în
mod obligatoriu, o noua strategie.
 MO D EL UL L UI IGOR AN SO FF DE F ORM ULA R E A
STR ATEG IEI F IR MEI
 Dezavantajul modelului precedent este înlaturat o dată cu
apariția modelului lui Igor Ansoff de formulare a strategiei
firmei, care se bazează pe alternativele expansiune sau
diversificare.
 Logica acestui model este următoarea: trebuie întâi să
îmbunătățesti, să dezvolți ceea ce știi să faci (expansiune), iar
dacă acest lucru este insuficient pentru atingerea obiectivelor
propuse, intrarea în noi sectoare de activitate se dovedește
necesară (diversificare).
 Etapele acestui model sunt următoarele:
 Stabilirea unui diagnostic strategic;
 Evaluarea interna;
 Evaluarea externa;
 Stabilirea unei strategii.
STR ATEG II D E PO RTOFOLIU D E AC TIVITĂŢI

 Modelul portofoliului de activități cercetează mai bine

ciclul de viață al diferitelor activități (produse), un mai bun
echilibru între activitățile în demaraj și cele în declin (un
portofoliu echilibrat de activități) și o mai bună regenerare a
profiturilor în cadrul firmei.
 MOD EL U L L U I BO STON C ON SU LTING GR OU P ( B.C .G.)

 Modelul BCG este cel mai vechi dintre acestea și cel mai
simplu de pus în practică. El se bazează pe raționamentul
următor: într-un mediu concurențial nivelul prețului de vânzare
este dominat de costurile producătorului, mai puțin eficace, dar
este indispensabil pentru satisfacerea cererii (costurile
producatorului marginal).
 În consecință, se va manifesta întotdeauna interesul producerii
în sectoare de activitate în care este posibilă obținerea produselor
cu cele mai reduse costuri de producție, acest fapt contribuind la:
 generarea de lichidități superioare concurenței;
 posibilitatea unor investiții mai mari sau o rezistență mai bună
ăn caz de recesiune;
 atingerea unor performanțe superioare concurenței;
 Dar pentru a-și asigura caracterul durabil al acestor
avantaje, firma va trebui să țină cont de ciclul de viață al
activităților (produselor).
 Modelul BCG se derulează în trei faze distincte:
a) determinarea segmentelor strategice;
b) poziționarea firmei pe segmente;
c) formularea strategiei care rezultă.
MOD EL U L L U I ART H U R D . L ITTL E ( AD L )

Grupul de consultanță Arthur D. Little propune un model de

analiză de portofoliu având în vedere două criterii, și anume:
 interesul pe care îl prezintă domeniul de activitate;
 poziția concurențială a firmei în domeniul de activitate.

Modelul lui McKinsey

În cadrul modelului McKinsey analiza se va efectua pe baza a
doua dimensiuni:
 poziția concurențială care este determinată ca și în cazul
modelului ADL, ținând cont de o serie de variabile;
 valoarea domeniului este o dimensiune originală care ține cont
de interesul manifestat de firmă față de o activitate, interes
apreciat pe baza unor variabile legate de ciclul de viață al
activității și de valoarea relativă a domeniului care exprimă
punctul de vedere subiectiv al firmei.
 Modelul McKinsey recurge la trei strategii elementare:
 strategia de dezvoltare în zonele în care valoarea activității
și poziția concurențiala sunt interesante;
 menținerea poziției prin rentabilizare în zonele de interes
mediu;
 retragere parțială sau totală în zonele de interes scăzut.
ABOR D AR IL E ST R ATEGIC E AL E L U I MIC H AEL E. PORTER

 Abordarea strategică a lui Porter pornește, de la o analiză a

ramurii în care organizația își desfășoară activitatea, realizând
o examinare generală a forțelor care influențează organizația.
Obiectivul unui asemenea studiu constă în aplicarea
rezultatelor lui pentru consolidarea avantajului concurențial al
unei organizații, avantaj care îi va oferi capacitatea de a-și
înfrange adversarii.
 Acest tip de analiză se efectuează în conformitate cu
structura propusă de Porter și este intitulată Modelul Porter al
Celor Cinci Forțe, deoarece acesta identifica cinci forțe
principale care acționează asupra organizației:
 puterea de negociere a furnizorilor;
 puterea de negociere a cumpărătorilor;
 riscul reprezentat de nou – întrări pe piață;
 riscul reprezentat de produsele de substituție;
 intensitatea rivalității concurențiale.
STR ATEG II BAZ AT E PE D OMIN AREA PR IN C O ST U R I

 Adoptarea unei asemenea strategii cere descoperirea și

exploatarea tuturor surselor posibile de avantaje de cost pentru
obținerea unei marje a costului mediu superior celui obținut de
concurență, ceea ce îi va permite firmei reducerea prețului și
creșterea părții de piață. Pentru aceasta firma va evita să
confere produselor sale caracteristici prea sofisticate și nu
neaparat necesare clientelei.
 O situatie favorabilă la nivelul costurilor apară firma:
 împotriva agresiunii concurenților din sector, deoarece în
momentul în care rivalii săi și-au epuizat toate resursele în cadrul
conflictului, firma în cauză din motive de costuri mai reduse va
obține în continuare profituri mai mari;
 împotriva clienților puternici pentru că aceștia nu își pot exercita
puterea decât dacă reușesc să găsească concurenți firmei, care să
propună prețuri mai joase;
 împotriva furnizorilor puternici pentru ca ea va putea face față cu
mai mult succes unor prețuri mai ridicate ale factorilor de producție;
 o situatie favorabilă sub raportul costurilor va reprezenta un
obstacol important în fața noilor concurenți potențiali care doresc să
intre în sector și va asigura firmei, vis-a-vis de produsele de
substituire, o poziție mai favorabilă decât cea a concurenților săi.
 Însă, o strategie de dominare globală prin costuri nu este
lipsită de riscuri. Printre cele mai importante evidențiem:
 progresul tehnic, care anihileaza efectul investitiilor trecute si
experienta;
 efectul de invatare superior, care se obtine, in general, de catre
firmele care au intrat mai tarziu in sector, ca urmare a
fenomenului de imitare sau a posibilitatii pe care le au de a
investi in echipamente mai moderne;
 incapacitatea de a imagina alte produse ca urmare a
concentrarii puternice asupra reducerii costurilor;
 manevrele concurentilor care printr-o politica de diferentiere
reusesc sa segmenteze sectorul.
 STR ATEG II D E D IF ER EN TIER E
Aceasta strategie mai este denumita si strategia de dominare prin
calitate. Este motivul pentru care se considera ca aceasta strategie se
adapteaza cel mai bine produselor de reputatie sau descoperite.
Ca si strategia de dominare prin costuri, strategia de dominare prin
calitate protejeaza firma:
 de concurentii din sector ca urmare a slabei sensibilitati a clientilor la
variabila pret si a fidelitatii lor fata de marca.
 de puterea de negociere a furnizorilor, avand in vedere marjele la
costurile variabile mai ridicate care pot sa le obtina, asigurandu-i o
protectie mai mare impotriva cresterilor unilaterale ale costurilor factorilor
de productie.
 de puterea clientilor, pentru ca in ochii acestora nu exista produse
comparabile pe piata.
 costul de informare fiind ridicat, riscul produselor de substituire este
scazut.
 dispunand de o clientela fidela si de un produs fara echivalent
substituibil, firma dispune in avantajul sau de o veritabila bariera de
intrare, pericolul de noi concurenti potentiali fiind foarte redus.
 Si aceasta strategie implica o serie de riscuri:
 aplicarea unei astfel de strategii nu se traduce prin obtinerea unei
parti de piata insemnate (este foarte frecventa situatia in care firma care
adopta strategia de diferentiere nu dispune de partea cea mai importanta
de piata).
 chiar daca toti clientii admit superioritatea firmei la nivelul
sectorului, nu toti vor putea sau sunt dispusi sa plateasca un pret atat de
ridicat, diferentierea putandu-se, intre altele, sa se dovedeasca
costisitoare sub raportul cercetarii, sub raport comercial.
 diferenta de cost intre concurentii ale caror costuri raman scazute si
firma care se diferentiaza poate deveni prea importanta pentru a
mentine fidelitatea consumatorului fata de marca.
 ciclul de viata al produsului arata ca exista un risc, pentru un produs
judecat initial ca foarte sofisticat, acela de a se banaliza, aspect ce
anihileaza efectul strategic de diversificare.
 firma este amenintata de imitatori.
 STR ATEG II D E C O N C EN T R ARE

Strategia de concentrare consta in specializarea firmei pe un segment

si ocuparea pe acel segment a unei pozitii de neinlocuit, fie ca urmare a
unei situatii favorabile a costurilor (dominare prin costuri), fie ca urmare
a caracterului puternic diferentiat al produselor sau serviciilor oferite
(dominare prin calitate). Aceasta strategie mai este cunoscuta si sub
denumirea de strategie de nisa.
Aceasta strategie este considerata ca cea mai bine adaptata unei firme
care doreste sa intre pe o piata, insa nici ea nu este lipsita de riscuri, cum
ar fi:
 concurentii a caror activitate este vasta pot reusi sa scada considerabil
pretul si sa anuleze in acest fel avantajul costului pe care il avea firma
servind un segment restrans sau repunand in discutie diferentierea permisa
prin concentrare;
 anumiti concurenti pot descoperii alte posibilitati de segmentare vizand
aceeasi tinta strategica si sa depaseasca astfel strategia utilizata de firma;
 in caz de succes, firma poate fi tentata sa uite cauza acestuia si sa
compromita proiectul printr-o strategie de crestere.
OPTIU N ILE ST R AT EGIC E AL E OR GAN IZATIEI

Strategii de specializare
 Strategia specializarii presupune realizarea permanenta a unui
sortiment restrans de produse, prin concentrarea resurselor de
productie asupra unui singur domeniu de activitate usor de
dominat.
 Aceasta strategie este caracteristica firmelor de dimensiuni mari,
cu o traditie deosebita intr-un anumit sector de activitate. De
asemenea, ea poate fi folosita cu succes in firmele nou infiintate,
aflate in etapa de demarare a activitatii.
 Strategia specializarii se bazeaza pe fenomenul de experienta care
orienteaza politica de pret adoptata de firma.
 Strategii de diversificare
 Strategia diversificarii presupune largirea gamei sortimentale a
produselor executate pentru satisfacerea cerintelor si exigentelor
individuale ale unui numar cat mai mare de clienti.
 Aceasta strategie este caracteristica firmelor care-si desfasoara
activitatea in domeniile de varf ale economiei definite printr-un
ritm rapid al progresului tehnic. In aceste conditii produsele
comercializate sunt supuse unui proces intens de uzura morala
ceea ce determina innoirea lor in intervale de timp relativ mici.
 De asemenea, ea este folosita in cazul firmelor mici si mijlocii
care furnizeaza un evantai larg de produse pentru piete restranse.
 Strategii de integrare pe verticala
 Strategia de integrare pe verticala poate fi adoptata de firmele
specializate in scopul ameliorarii profitabilitatii lor si a asigurarii
controlului asupra anumitor stadii ale procesului de productie.
 Nu pot fi neglijate nici avantajele din domeniul fiscalitatii. Firma
cu un grad mare de integrare verticala poate controla costurile si
preturile de vanzare corespunzatoare diferitelor sectoare de
activitate integrate, pentru a obtine profituri mai mari acolo
unde beneficiaza de anumite facilitati de impozitare.
 Strategii de achizitii si fuziuni
 Motivatiile fuziunilor si achizitiilor sunt numeroase si complexe,
intr-un plan mai practic putem distinge cele care se inscriu in
cadrul analizei clasice si vizeaza ameliorarea pozitiei
concurentiale a firmei in exploatarea sinergiei rezultate, fie
redresand firma achizitionata, fie exploatand o situatie de
subevaluare.
 Fuziunea poate fi definita drept operatia prin care doua sau mai
multe firme de marimi egale sau diferite decid o uniune
patrimoniului lor in unul singur, in timp ce achizitia este definita
drept cumpararea de catre o firma a unei alte firme, in totalitatea
sa sau partial (pachetul majoritar de actiuni).
 Procesul de achizitie - fuziune se descompune in sase etape
succesive:
 formularea strategiei cumparatorului;
 definirea criteriilor de achizitie / fuziune;
 analiza firmelor - tinta potentiale;
 evaluarea financiara a tintelor selectionate;
 negocierea pretului de achizitie / fuziune;
 integrarea firmei achizitionate;
 realizarea fuziunii.
 Aliante strategice
 Multe strategii de achizitii si fuziuni realizate indeosebi intre
companii puternice in scopul consolidarii puterii concurentiale,
sunt prezentate drept aliante strategice. Anumiti specialisti
considera aliantele strategice ca avand loc prin crearea unei
entitati juridice, un joint-venture, adica o filiala comuna distincta
de firme partenere.
 Intre firme se poate stabili o paleta destul de diversificata de
relatii, insa caracteristica principala a aliantelor strategice este
existenta unei stari concurentiale deschise sau macar potentiale
intre firmele ce se-au afirmat dorinta de a pune bazele unei
aliante strategice.
 CURSUL 6. OPERAȚIONALIZAREA ȘI
IMPLEMENTAREA STRATEGIEI
O strategie excelent formulată nu prespune neapărat că aceasta va fi în
mod obligatoriu implementată cu succes. Acest lucru depinde în mare
măsură de abilitățile managerilor, dar și a angajaților de a transpune
strategia în acțiuni concrete și măsuri eficiente, în vederea atingerii
obiectivelor și rezultatelor strategice propuse.
În procesul de management strategic, nu formularea strategiei, ci
implementarea ei este partea cea mai dificilă și consumatoare de timp,
deoarece:
 implică o arie vastă de activități manageriale de întrerpins;
 există o multitudine de opțiuni și căi ce pot fi urmate;
 sunt necesare aptitudini pentru un bun management al resurselor umane;
 necesită perseverență pentru a lua o multitudine de inițiative și a le pune
în practică;
 apare un număr mare de probleme ce trebuie rezolvate;
 trebuie depășită rezistența la schimbare a oamenilor care fac parte din
organizație;
 apar dificultăți legate de integrarea eforurilor depuse pe mai multe
paliere, într-un singur sistem funcțional la nivelul organizației.
 Există multe cauze pentru care strategiile dau greş:
 Eşecul în execuţie poate fi cauzat de patru obstacole organizaţionale:
obstacole cognitive, motivaţionale, resurse neadecvate şi impedimente
politice;
 Eşec în înţelegerea clientului: De ce cumpără c lienţii? Există o
nevoie reală pentru produs? Este cercetarea de marketing inadecvată şi
incorectă?;
 Inabilitatea de a previziona reacţiile din mediul e xtern : Care va fi
reacţia concurenţilor: vor riposta, vor declanşa un război al preţurilor?
Care va fi poziţia guvernului şi în ce măsura va interveni?;
 Pericolul supraaprecierii co mpetenţelor de care dispune organizaţia:
Sunt angajaţii, echipamentele şi procesele capabile să susţină strategia?
Am avut în vedere să dezvoltăm noi abilităţi la angajaţi şi manageri?;
 Coordonare inadecvată: relaţii de raportare şi control neadecvate,
structură organizatorică prea rigidă;
 Eşecul managementului de la vârf de a angaja organizaţia pe drumul
jalonat de strategie: neimplicarea managementului de la bun început în
procesul de elaborare a strategiei şi în schimbarea necesară, eşecul de a
aloca resurse suficiente pentru punerea strategiei în aplicare;
 Neobţinerea susţinerii şi angajării salariaţilor de partea schimbărilor
cerute de strategie: noua strategie nu a fost bine explicată şi „vândută”
salariaţilor, lipsa sau insuficienţa stimulentelor pentru salariaţi de a
îmbrăţişa noua strategie;
 Subestimarea cerinţelor privind timpul necesar: lipsa analizei drumului
critic pentru proiectele aferente implementării acţiunilor strategice;
 Nerespectarea planurilor: acţiuni întreprinse fără legătură cu planul,
lipsa monitorizării progresului în raport cu jaloanele marcate prin plan,
lipsa reacţiei faţă de constatările abaterilor de la plan;
 Eşec în managementul schimbării: neînţelegerea rezistenţei interne la
schimbare, lipsa unei viziuni adecvate privind relaţia dintre procese,
tehnlogie şi organizaţie (aspectul uman al organizaţiei);
 Comunicare deficitară: diseminare insuficientă a informaţiei către părţile
interesate (stakeholders), excluderea cerinţelor şi aşteptărilor părţilor
interesate din procesul de elaborare şi implementare a strategiei.
 P R I N C I PA L E L E S A R C I N I Î N P R O C E S U L D E I M P L E M E N TA R E A
S T R AT E G I E I

În contextul planului de acțiune stabilit, implementarea cu succes a

strategiei presupune realizarea unor sarcini precum:
 Stabilirea obiectivelor anuale: acestea constituie baza pentru alocarea
resurselor; în plus, pe baza obiectivelor anuale, se stabilesc prioritățile
pentru departamente și echipe de lucru. Totodată, obiectivele anuale
reprezintă un instrument eficient pentru monitorizarea progreselor în
realizarea obiectivelor pe termen lung. Obiectivele anuale –cantitative
și/sau calitative, trebuie să fie SMART și perfect corelate cu obiectivele
strategice definite la nivelul strategiei.
 Stabilirea politicilor: Politicile sunt necesare întrucât schimbarea
strategiei unei organizații nu se produce în mod automat. Ele reprezintă
instrumente pentru implementarea strategiei și faciliteaza rezolvarea
problemelor.
 Alocarea resurselor: Resursele trebuie alocate în concordanță cu
prioritățile stabilite prin obiectivele anuale. Această alocare presupune
combinarea diferitelor tipuri de resurse disponibile la nivelul organizației –
resurse umane, financiare, materiale, tehnologice- și direcționarea lor în
mod eficient pe departamente sau activități, pentru realizarea obiectivelor
dorite.
 Compatibilizarea structurii organizatorice cu strategia: Schimbarea
strategiei presupune de cele mai multe ori adaptarea structurii
organizaționale la noile condiții. O structură organizatorică funcțională și
eficientă crează premisele pentru îmbunătățirea continuă a organizației și
atingerea obiectivelor sale, în condiții de maximă eficiență și eficacitate. În
procesul de compatibilizare a structurii organizatorice cu strategia, vor fi
parcurși următorii pași:
 Identificarea activităților de pe lanțul valoric, critice pentru
implementarea strategiei;
 Stabilirea activităților de pe lanțul valoric ce vor fi realizate intern,
precum și a celor ce vor fi externalizate;
 Transformarea activităților interne de pe lanțul valoric, critice
pentru implementarea strategiei, în segmentul principal al structurii
organizatorice;
 Stabilirea nivelului de descentralizare în luarea deciziilor –
centralizare versus delegare de autoritate;
 Asigurarea premiselor pentru o colaborare inter-departamentală,
pentru construirea / întărirea competențelor și capabilităților interne;
 Asigurarea condițiilor pentru o bună coordonare și colaborare cu
partenerii externi.
 Restructurarea și reproiectarea: Restructurarea presupune
modificarea dimensiunii activităților din punct de vedere al numărului
de angajați, departamente sau niveluri ierarhice. Cel mai adesea,
restructurările sunt însoțite de disponibilizări semnificative de
personal.
 Managementul sistemului informațional: Pentru foarte multe
industrii, informația reprezintă unul din cei mai importanți factori de
asigurare a succesului. Astfel, informațiile pot asigura un avantaj
competitiv prin posibilitatea de monitorizare a activității furnizorilor,
prin asigurarea unei bune informări a angajaților și a managerilor,
printr-o bună coordonare a activității la nivelul companiei, prin
managementul adecvat al resurselor financiare etc. Totodată, un sistem
informațional bun poate contribui la reducerea costurilor.
 Corelarea performanțelor și a salarizării cu strategiile: Este
necesară flexibilizarea sistemului de salarizare a angajaților și
managerilor, precum și corelarea sistemului de recompense cu
performanța strategică, în vederea stimulării eforturilor de realizare a
obiectivelor pe termen lung. În economia actuală, urmând exemplul
companiilor japoneze, tot mai multe organizații au trecut de la un sistem
de salarizare bazat pe vechime în muncă la un sistem bazat pe
performanță.
 Managementul conflictelor: În implementarea unei strategii,
conflictele nu pot fi evitate, dar este vital ca acestea să fie gestionate și
soluționate, înainte de a escalada până la a afecta performanța întregii
organizații. Cele mai multe situații conflictuale apar în procesul
decizional când luarea unei hotărâri sau măsuri implică alegerea din mai
multe opțiuni identificate, managerul trebuind adesea să facă
compromisuri. Conflictele au și o parte pozitivă, ele contribuind la
dinamizarea grupurilor opuse spre acțiune, ajutând managerii sa
identifice problemele.
 Crearea unui climat organizatoric pentru schimbare: Rezistența la
schimbare este cel mai mare pericol pentru implementarea cu succes a
strategiei. Ea apare deseori în contextul neînțelegerii motivelor pentru
schimbare și se manifestă sub diverse forme, inclusiv: lipsa dorinței
angajaților de a coopera, absenteism, nemulțumiri ale angajaților, greve,
sabotajul funcționării utilajelor și echipamentelor etc. Contracararea
acestei rezistențe se poate realiza printr-o bună informare a angajaților și
crearea unui climat organizațional care favorizează schimbarea (prin
implicarea angajaților în adoptarea de decizii privind implementarea
schimbării, organizarea de training-uri și reuniuni pe temele de interes).
Schimbarea la nivelul firmei este un porces continuu, ceea ce implică
necesitateadezvoltării capacității firmelor de a se adapta permanent la
schimbări.
 Crearea unei culturi care să sprijine strategia: În vederea corelării
culturii organizaționale cu nouă strategie a organizației, se vor avea în
vedere o serie de elemente precum stabilirea filozofiei firmei, reproiectarea
spațiilor în cadrul clădirilor, ajustarea sistemului de recompense și a
criteriilor de motivare și promovare a angajaților, identificarea elementelor
care necesită o atenție suplimentară din partea managerilor, în vederea
cuantificării și monitorizării acestora, stabilirea/ revizuirea sistemelor
organizaționale și a procedurilor sau, după caz, a criteriilor de recrutare,
selecție și promovare;
 Adaptarea procesului de producție: acest lucru este adesea necesar în
vederea implementării cu succes a strategiei. Spre exemplu, în cazul unei
firme producătoare de computere a cărei nouă strategie este integrarea în
aval prin cumpărarea unui lanț de distribuție, în vederea implementării cu
succes a strategiei va trebui schimbat atât sistemul de ambalare, cât și
sistemele de expeditie și de transport;
 Managementul resurselor umane: Pentru implementarea cu succes a
strategiei, sunt necesare o serie de decizii și actiuni la nivelul
managementului resurselor umane, după cum urmează: stabilirea
necesarului de personal și a costurilor pentru strategiile propuse;
elaborarea unui plan pentru asigurarea personalului care să permită
implementarea efectivă a strategiei.
 Soluționarea problemelor de marketing: În acest sens, se vor avea în
vedere segmentarea pieței (pentru a permite companiei să funcționeze cu
resurse limitate, precum și pentru a concura cu succes cu firmele mari, prin
maximizarea profitului pe produs și a vânzărilor pe segmente de piață) și
poziționarea produselor (identificarea modalităților prin care pot fi
satisfăcute nevoile consumatorilor).
 Soluționarea problemelor financiar-contabile: În implementarea
strategiei pot apărea probleme legate de asigurarea capitalului necesar,
elaborarea documentelor financiare necesare, sau privind stabilirea
bugetelor. Unul din instrumentele cel mai des utilizate pentru studierea
rezultatelor preconizate ale diferitelor acțiuni îl reprezintă analiza
situațiilor financiare proiectate, prin care se previzionează impactul
diferitelor decizii de implementare.
 Soluționarea problemelor legate de inovare: Ionovarea trebuie să
fie un element orizontal care să se regăsească la nivelul tuturor
departamentelor. Un element important în acest domeniu este
reprezentat de decizia privind externalizarea sau nu a activității de
cercetare-dezvoltare. O astfel de decizie are la bază o serie de factori
externi precum ritmul de creștere a pieței și cel de schimbare a
tehnologiilor și interni – existența resurselor adecvate pentru
realizarea activităților de cercetare-dezvoltare.
M O N I T O R I Z A R E A , E VA L U A R E A Ș I C O N T R O L U L
I M P L E M E N T Ă R I I S T R AT E G I E I

Evaluarea strategiei presupune răspunsul la o serie de

întrebări precum:
 S-au produs schimbări majore în poziția strategică internă a
firmei?
 S-au produs schimbări majore în pozitia strategică externă a
firmei?
 A progresat firma în mod corespunzător, în vederea atingerii
obiectivelor propuse?
 Procesul de evaluare a strategiei include patru etape, după cum urmează:
 Stabilirea reperelor pentru evaluarea performanței. În acest scop, este
necesară stabilirea cerințelor specifice pentru îndeplinirea obiectivelor
principale. Pot fi utilizate atât criterii cantitative, cât și calitative pentru
evaluarea performanței. Între criteriile cantitive mentionăm rata profitului
net, rata investițiilor, dividendele, costul producției, rata de fluctuație a
angajaților etc., în timp ce criteriile calitative au în vedere evaluări
subiective ale unor elemente precum abilitățile și competențele,
flexbilitatea la nivelul organizației etc.
 Măsurarea performanței se face în baza unui nivel standard al
performanței. Evaluarea în mod eficient a strategiei depinde de existența
unui sistem de raportare și comunicare bine pus la punct, care să permită
măsurarea performanțelor înregistrate.
 Analiza variațiilor de performanță, comparativ cu nivelul standard de
referință, în vederea adoptării măsurilor necesare.
 Adoptarea măsurilor corective. Odată identificate variațiile față de
nivelul standard al performanței, în cazul unei performanțe scăzute se
impune adoptarea acțiunilor corective necesare în baza unui plan bine pus la
punct. În funcție de deficiențele înregistrate, poate fi necesară chiar
revizuirea strategiei și a obiectivelor strategice definite.
 Controlul strategic este procesul prin care managerii
monitorizează toate activităţile unei organizaţii şi le evaluează
pentru a constata dacă ele se desfăşoară în mod eficient şi
eficace, urrmând a se lua măsurile corective necesare pentru
asigurarea performanţelor cerute.
Stabilirea unui sistem de control eficient presupune mai multe
etape:
 Stabilirea standardelor și țintelor în raport cu care se va face
monitorizarea;
 Crearea sistemelor de monitorizare și măsurare;
 Compararea performanțelor actuale cu cele propuse ca țintă;
 Intițierea corecțiilor atunci când performanțele actuale sunt sub
nivelul planificat.
“Strategia nu este consecinţa planificării, ci dimpotrivă:
este punctul ei de pornire”. Henry Mintzberg