Tema de tez la management strategic Crearea i Men inerea Avantajului Competitiv Prin Strategii Ofensive

Efectuat de studentul Grupei XX Xxxxxx Xxxxxx Coordonator tiin ific: Xxxxxx Xxxxxxxxx

Chi in u 2007

Cuprins:

Introducere Conceptul de strategie............................................................................................. 3

Capitolul I. 1.1 Componentele strategiei.................................................................................... 1.2 Tipologia strategiilor......................................................................................... 4 6

1.3 Definirea managementului strategic.................................................................. 10 1.4 Procesul managementului strategic................................................................... 12 1.5 Avantaje ale managementului strategic............................................................. 13 1.6 Limite ale managementului strategic................................................................. 13

Capitolul II 2.1 Strategiile de afaceri........................................................................................... 14 2.1.1 Tipuri de strategii la nivelul unit ilor de afaceri strategice...... 14 2.1.2 Strategiile func ionale de cercetare i dezvoltare...................... 2.2 Aplicarea strategiei............................................................................................. 18 2.3 Strategii adecvate diferitor industrii i situa ii competitive................................ 20 2.4 Crearea i men inerea avantajelor competitive................................................... 22 2.4.1 Crearea i men inerea avantajului competitiv prin strategii ofensive... 22 16

Bibliografie................................................................................................................ 26

Introducere Conceptul de strategie

Termenul strategie are o istorie multimilenar . Utilizat pentru prima dat pentru a defini arta r zboiului n China antic , n urm cu circa 2500 de ani de c tre Sun-Tzu, termenul nu le-a fost str in nici istoricilor antici Tucidide i Xenofon, sau mp ratului roman Cezar. De altfel, n antichitatea greac , termenul se folosea nc referitor la rolul comandantului unei armate. Excep ia a fost reprezentat de secolul lui Pericle, cca 400500 .H, cnd termenului i s-a atribuit i sensul de abilitate de conducere i administrativ , putere i convingere prin oratorie. Un secol mai trziu, n timpul lui Alexandru Macedon (cca 330-300 .H.), strategia se referea la abilitatea desf ur rii for elor pentru a cople i du manul i a putea crea un sistem unitar de guvernare n imensul, dar efemerul s u imperiu. Literatura de specialitate cuprinde un mare num r de interpret ri date termenului de strategie, neexistnd pn n prezent o defini ie universal , unanim acceptat . n continuare, vom prezenta cteva dintre cele mai reprezentative defini ii. A. Chandler (1962) define te strategia ca fiind determinarea pe termen lung a scopurilor i obiectivelor unei ntreprinderi, adoptarea cursului de ac iune i alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor. I. Ansoff (1965) trateaz strategia ca axul comun al ac iunilor organiza iilor i produselor/pie elor ce definesc natura esen ial a activit ilor economice pe care organiza ia le realizeaz sau prevede s o fac n viitor. n viziunea sa, strategia cuprinde patru componente: vectorul de cre tere geografic , bazat pe cuplul produs/pia , care precizeaz orientarea i m rimea activit ilor viitoare ale firmei; avantajul competitiv, care se refer la c tigarea unei pozi ii competitive mai puternice, prin identificarea propriet ilor fiec rui cuplu produs/pia ; sinergia utiliz rii resurselor firmei; flexibilitatea strategic , bazat pe resurse i competen e transmisibile de la un domeniu de activitate la altul. K. Andrews (1971) consider strategia ca fiind sistemul de scopuri i obiective, de politici i de planuri pentru atingerea acestor obiective, exprimate ntr-o manier care s contribuie la definirea sectorului de activitate n care se afl firma sau n care accept s intre, ca i a tipului de firm care dore te s devin .

H. Mintzberg (1987) consider c strategia nu poate fi redus la o simpl definire, de aceea propune prezentarea conceptului n cinci moduri, ntr-o manier complex : 1. Strategia ca plan , prin care desemneaz un curs prestabilit de ac iune, o linie directoare sau un set de linii directoare pentru a solu iona o situa ie. Astfel definit , strategia prezint dou caracteristici: - premerge situa ia c reia i se aplic ; - este dezvoltat con tient i cu un anumit scop. 2. Strategia ca tactic , manevr , aplicat n scopul dejuc rii inten iilor concuren ilor sau oponen ilor ; 3. Strategia ca model, ce stabile te o suit de ac iuni n plan comportamental, deoarece strategia rezult din ac iunile oamenilor i nu din inten iile lor; 4. Strategia ca pozi ie, care specific modalit ile de identificare a locului pe care-l ocup organiza ia n mediul s u, cel mai adesea pe pia . Prin aceast definire, strategia devine o for de mediere ntre contextual intern i extern al organiza iei. 5. Strategia ca perspectiv , care implic nu doar o pozi ionare pe pia , dar i o modalitate proprie de a percepe mediul extern. Aceast ultim defini ie sugereaz c , nainte de toate, strategia r mne un concept, o reprezentare abstract . O. Nicolescu (1999) consider c strategia poate fi definit ca ansamblul obiectivelor majore ale organiza iei pe termen lung, principalele modalit i de realizare mpreun cu resursele alocate, n vederea ob inerii avantajului competitiv potrivit misiunii organiza iei. Mai sunt i alte defini ii prezentate de diferite grupuri de autori asupra c rora nu m voi opri aici, acestea fiind destinate unui studiu diferit, ce nu ine de avantajele competitive n managementul strategic.

Capitolul I

1.1 Componentele strategiei

R. Daft consider c strategia are patru componente: scopul, alocarea resurselor, competen ele caracteristice (distinctive) i sinergia. Scopul se refer la num rul i specificul

afacerilor firmei, la produsele i serviciile care definesc domeniul n care organiza ia intr n corela ie cu mediul. Alocarea resurselor se refer la nivelul resurselor i la modelul folosit de organiza ie pentru distribuirea resurselor n vederea ndeplinirii obiectivelor strategice. Se poate stabili i provenien a resurselor. Competen ele distinctive se refer la pozi ia pe care o firm o dezvolt fa s i prin deciziile sale referitoare la alocarea resurselor sau la scop. de competitorii

Sinergia define te condi iile care exist atunci cnd p r ile componente ale organiza iei interac ioneaz , producnd un efect mai mare dect cel ob inut prin ac iunea separat a p r ilor. ase sunt componentele misiunii organiza iei: filozofia, imaginea extern , autodefinirea, cmpul de ac iune, tehnologia, modalit ile de supravie uire n condi iile concuren ei.

O. Nicolescu detaliaz astfel componentele strategiei: A. Misiunea firmei (voca ia, credo-ul, carta), punctul de plecare n elaborarea strategiei, reprezint un ansamblu de principii care ghideaz activitatea acesteia, expresia general a ra iunii sale de a exista, enun nd direc ia de evolu ie a organiza iei, n concordan cu a tept rile fire ti ale stakeholderilor. Abordat ca produs al colabor rii/conlucr rii acestora, ea urm re te asigurarea consensului n ceea ce prive te obiectivele prev zute, n contextul conceperii i promov rii unor politici adecvate de utilizarea a resurselor. Misiunea genereaz imaginea firmei, scopurile, inten iile, aspira iile fundamentale pentru un orizont mare de timp. B. Obiectivele strategiei reprezint o exprimare n termeni cantitativi a unor st ri viitoare dorite pentru organiza ie. Acestea, mpreun cu sistemul de valori al managementului i cu misiunea firmei definesc un set de valori fundamentale i de autoconstrngeri relativ durabile n timp, care precizeaz filozofia de baz a firmei i cadrul de referin fundamental pentru alegerea obiectivelor i pentru ac iunile acesteia. C. Op iunile strategice, numite i vectori de cre tere a firmei, reprezint acele direc ii de ac iune pe care le poate aborda o firm n scopul realiz rii obiectivelor strategice, cu implica ii asupra tuturor activit ilor firmei sau a unei p r i relevante a acestora. Dintre cele mai frecvent utilizate op iuni strategice men ion m: diversificarea produc iei, specializarea n produc ie, p trunderea pe noi pie e, asimilarea de noi produse. n cazul firmelor mari i foarte mari aflate n proprietatea statului sau n cea public i care au func ionat ntr-o economie centralizat , men ion m c acestea trebuie s se adapteze la cerin ele economiei de pia , iar o importan deosebit trebuie s se atribuie

restructur rii i privatiz rii. D. Resursele reprezint o alt component definitorie a strategiei. n formularea strategiei trebuie s se in cont de resursele de care dispune organiza ia (resurse proprii) sau de care poate dispune (resurse atrase, resurse mprumutate). Resursele existente sau care se vor ob ine trebuie defalcate n func ie de specificul strategiei, astfel nct s asigure varietatea necesar (resurse umane, informa ionale, materiale, financiare). Resursele apar sub forma fondurilor circulante, utile n derularea activit ii curente i a fondurilor de investi ii necesare opera ionaliz rii op iunilor strategice alese. Este important dimensionarea corect a resurselor din punct de vedere economic i stabilirea provenien ei lor - resurse proprii, arase sau mprumutate - n condi iile n cre unele categorii de resurse au un caracter limitat, iar furnizorii de materii prime i materiale, b ncile, investitorii, ca stakeholderi, pot avea o influen major asupra opera ionaliz rii strategiei alese. E. Termenele apar n strategie sub forme diverse (termene ini iale, termene intermediare, termene finale). n majoritatea abord rilor, termenele apar ca o component distinct a strategiei, fiind asociate celorlalte componente. Cunoa terea termenelor de declan are i de finalizare a op iunilor strategice, respectarea lor sau chiar scurtarea perioadei de opera ionalizare sunt condi ii de succes n implementarea strategiei alese. F. Avantajul competitiv. Prin formularea strategiei de ansamblu trebuie analizate atent consecin ele pe care cre terea competitivit ii le are pentru sus inerea m iestriei firmei n a determina i a sus ine avantajul competitiv. Prin avantaj competitiv se n elege realizarea de c tre o firm a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu oferta de articole similare ale majorit ii concuren ilor. Pentru a n elege natura avantajului competitiv este necesar o abordare multidisciplinar , deoarece toate func iunile firmei joac un rol important n ob inerea acestuia. Patru variabile pot fi luate n considerare pentru aceasta: barierele de intrare pe pia ; concentrarea; diversitatea competitorilor (ca num r, structur ); puterea de cump rare.

1.2 Tipologia strategiilor

Literatura de specialitate trateaz strategiile la nivelul organiza iei dup mai multe criterii. 1. n func ie de evolu ia propus de c tre managementul firmei, se pot defini: Strategii de dezvoltare, care vizeaz maximizarea cifrei de afaceri, prin cre terea produc iei i ob inerea unui avantaj competitiv legat de costuri. Firmele care se orienteaz spre adoptarea acestui tip de strategie sunt firme care au o rat a profitului superioar mediei n domeniul respectiv de activitate i dispun de un puternic poten ial inovativ. Aceste firme nu se limiteaz la a adapta produsele i serviciile lor la cerin ele pie ei, ci ncearc s creeze cerere pentru produsele pe care le fabric i s anticipeze cerin ele consumatorilor. Strategiile de dezvoltare pot fi aplicate prin: - cucerirea de noi pie e; cre terea cotei de pia de inut nu este dificil n condi iile unei pie e n dezvoltare, care permite o cre tere a nivelului absolut al vnz rilor. Pe o pia aflat la maturitate, dezvoltarea concuren ilor cu o cot de pia sc zut este dezavantajat de structura avantajoas a costurilor firmelor care sunt lider pe pia , iar pentru o pia n declin, p trunderea pe o pia depinde de num rul firmelor care p r sesc pia a; - dezvoltarea de noi produse; fiind o alternativ costisitoare, riscant i poten ial neprofitabil , firmele au optat n ultimul timp pentru transferuri tehnologice sau pentru diverse forme de colaborare n realizarea noilor produse.

Strategii neutrale, denumite i strategii de stabilitate sunt adoptate de firme mari, care- i asum un anumit grad de risc ntr-un mediu stabil. Deoarece schimb rile din mediu sunt predictibile, firma urm re te stabilizarea performan elor prin mbun t iri calitative la nivel func ional. n cadrul strategiilor neutrale se pot deosebi:

Strategii de profit, care urm resc ob inerea profitului pe termen scurt prin reducerea volumului investi iilor sau a acelor cheltuieli legate de marketing, cercetare-dezvoltare sau ntre inerea utilajelor i echipamentelor. Strategii de consolidare, care urm resc men inerea pozi iilor ob inute n urma realiz rii, de regul , a unor eforturi investi ionale ridicate. Privite n corela ie cu natura pie ei pe care ac ioneaz , acestea pot fi: - de consolidare pe o pia n cre tere, n care firma i propune s - i men in cota de pia de inut , prin dezvoltarea activit ilor sale n paralel cu ritmul de dezvoltare al pie ei; - de consolidare pe o pia aflat la maturitate; men inerea cotei de pia devine dificil i costisitoare, firma i ap r pozi ia prin adoptarea unor m suri de cre tere a calit ii produselor i serviciilor, prin intensificarea activit ilor de marketing, prin mbun t irea structurii costurilor, prin cre terea productivit ii sau prin realizarea de investi ii. Toate aceste m suri se pot concretiza n cele din urm n bariere la intrare pentru domeniul de activitate respectiv; - de consolidare pe o pia n declin. n aceast situa ie firma decide reducerea temporar sau definitiv a capacit ilor de produc ie, fie opteaz pentru a a numita strategie de culegere a roadelor ncercnd s ob in maximum de profit din pozi ia sa, prin acordarea de licen e n utilizarea tehnologiilor de care dispune sau a drepturilor de distribu ie, prin nchirierea echipamentelor etc. Strategii de redresare, care se caracterizeaz prin g sirea unor solu ii de mbun t ire a performan elor economico-finaciare ale firmei n scopul revenirii la un nivel al obiectivelor superior celui din perioada precedent . M surile aplicate se refer la reducerea investi iilor, reducerea unor categorii de cheltuieli sau vnzarea unor active. Strategii de restrngere, care sunt asociate de obicei e ecului n adoptarea unor strategii anterioare. Sunt caracteristice produselor, tehnologiilor sau chiar domeniilor de activitate aflate n declin. Strategiile de restrngere pot avea dou variante: - Strategii de lichidare par ial , care se aplic n cazul unor produse sau chiar afaceri ineficiente i constau n vnzarea acestora sau abandonarea lor. - Strategii de lichidare total , care constau n vnzarea tuturor activelor firmei i reprezint o ultim solu ie, pentru cazul n care toate celelalte variante s-au dovedit neviabile. 2. n func ie de diversitatea activit ilor unei firme i de existen a unor leg turi ntre aceste activit i, exist strategii de portofoliu care se pot clasifica n urm toarele categorii:

 Strategii de specializare, care sunt caracteristice acelor firme care se orienteaz n producerea unui singur produs sau serie de produse sau spre desfacerea lor pe o singur pia . Aceste strategii au la baz , ca op iune strategic , specializarea. Integrarea orizontal apare ca o form de concentrare i const n acapararea de c tre o firm a unor activit i concurente sau complementare obiectului s u de activitate, prin achizi ii sau fuziuni, n scopul cre terii pozi iei sale competitive. Strategii de diversificare, acestea se refer , n principal, la dou tipuri de diversificare: - Diversificarea concentric sau pe domenii de activitate nrudite. - Diversificarea conglomerat sau n domenii de activitate nenrudite. Diversificarea concentric const n ad ugarea la portofoliul de afaceri existent a unor afaceri similare n ceea ce prive te produsele, tehnologiile, canalele de distribu ie. Un argument forte al acestui tip de diversificare l reprezint ob inerea unui efect de sinergie ridicat, n special pe plan financiar, prin orientarea surplusurilor generate de un cash flow pozitiv al unei afaceri c tre o alta cu cerin e ridicate. O variant a diversific rii concentrice o reprezint integrarea vertical care permite preluarea de c tre firm a unei verigi dintr-un lan de produc ie din amonte (asigurarea input-urilor procesului) sau/ i n aval (asigurarea output-urilor procesului). Diversificarea conglomerat presupune dezvoltarea de c tre o firm a unor afaceri/produse care nu au leg tur n mod direct cu obiectul de activitate ini ial. Leg tura ntre afaceri este de natur financiar , la care se adaug managementul comun la nivelul organiza iei. De i aplicarea acestor strategii implic dificult i n alocarea resurselor interne ale firmei, ele r mn totu i avantajoase prin minimizarea riscului investi iei ntr-o singur afacere. 3. n func ie de provenien a resurselor i a competen elor n producerea de noi produse, exist strategii ale modalit ilor de cre tere18, care se clasific astfel: Strategii de cre tere intern - constau n cre tera volumului activelor unei firme prin utilizarea resurselor proprii. Este o strategie utilizat preponderent n Japonia, datorit dificult ilor de penetrare pe pia a japonez a firmelor str ine. Caracteristic firmelor mici i serviciilor publice aflate n stadiul de dezvoltare a domeniului de activitate, aceast strategie prezint riscul unei perioade de timp ndelungate pentru realizarea obiectivelor i, n consecin , necorelarea cu cerin ele pie ei. Strategii de achizi ie - reprezint cump raea unei firme de c tre o alta, caracterizndu-se prin dispari ia firmei cump rate ca entitate juridic independent ,

aceasta devenind doar o simpl divizie sau domeniu strategic de afaceri. Achizi iile au drept scop dezvoltarea de noi produse sau intrarea pe noi pie e. Strategii de fuziune - reprezint o n elegere ntre dou sau mai multe firme care se finalizeaz prin unirea lor ntr-o singur organiza ie. mbr cnd cel mai adesea o form prietenoas , fuziunile prezint avantaje legate de m rirea segmentului de pia de inut, complementaritatea unor produse, servicii sau ob inerea unor economii de scar . Dificult ile create de achizi ii/fuziuni sunt generate de armonizarea culturilor organiza iilor - parte la acest proces. 4. Dup sfera de cuprindere, exist strategii: globale, care: - se refer nemijlocit la ansamblul activit ilor firmei; - se caracterizeaz prin complexitatea ridicat i implicare de resurse apreciabile;

- se concretizeaz n planuri sau programe viznd firma n ansamblul s u. par iale, care: - se refer la unele activit i ale firmei; - se caracterizeaz prin concentrarea cu prioritate asupra celor mai bune sau mai deficitare componente ale firmei, folosind resurse relativ limitate; - se concretizeaz , de obicei, n programe sau planuri pe domenii; - se aprob fie la nivelul managementului participativ, fie de c tre conducerea superioar executiv a firmei (managerul general). 5. Dup gradul de participare a firmei la elaborarea strategiei, se deosebesc strategii: integrate; acestea: - se elaboreaz de c tre managerii ntreprinderii mpreun cu reprezentan ii suprasistemelor din care aceasta face parte; - situeaz n primul plan corelarea activit ilor ntreprinderii cu obiectivele suprasistemelor din care aceasta face parte; - sunt specifice ntreprinderilor de stat, mai ales din economiile de tip comunist, supracentralizate;

- se folosesc i la nivel de regii autonome i filiale autonome ale marilor societ i interna ionale sau na ionale. independente, care: - se elaboreaz independent, de c tre managementul superior al firmei; - pe primul plan situeaz maximizarea profiturilor unit ii sau supravie uirea acesteia este specific firmelor private. 6. Dup dinamica principalelor obiective ncorporate, exist strategii de: redresare, care: - stabilesc obiective cantitative la nivelul celor realizate cu c iva ani n urm , superioare obiectivelor din perioada precedent ; - se axeaz pe eliminarea deficien elor nregistrate n trecutul apropiat. consolidare, care: - stabilesc obiective cantitative identice sau apropiate celor din perioada precedent ; - se axeaz asupra perfec ion rii laturilor calitative ale activit ilor ntreprinderii. dezvoltare, care: - stabilesc obiective cantitative i calitative sensibil superioare celor din perioada precedent ; - se bazeaz pe o solid situa ie economic , dublat de un apreciabil poten ial tehnic i comercial. 7. Dup tipul obiectivelor i natura abord rilor, deosebim strategii de: privatizare, care: - au n vedere trecerea patrimoniului din proprietatea statului n proprietatea uneia sau mai multor persoane sau societ i private; - se bazeaz pe prevederile legislative privind realizarea privatiz rii i pe viziunea managerilor i speciali tilor din cadrul firmei privind modul de privatizare. restructurare, care:

- se axeaz asupra reorient rii i/sau redimension rii par iale sau integrale a activit ilor firmei n vederea asigur rii premiselor supravie uirii i rentabilit ii sale; - implic schimb ri de esen n activit ile de produc ie i manageriale, adesea dificil de realizat i de suportat de c tre salaria i. managerial , care: - const n remodelarea de fond a caracteristicilor structurale i func ionale (decizionale, informa ionale, organizatorice, metodologico-manageriale) ale sistemului de management al firmei; - implic o reproiectare managerial deosebit de laborioas competent i ferm n ac iuni. joint-venture, care: - are n vedere asocierea unui partener str in permanent, care devine coproprietar; - vizeaz ob inerea de avantaj competitiv, prin absorb ie de resurse suplimentare, execu ie de noi produse i servicii, acces la noi pie e. inova ionale, care: - se axeaz pe promovarea rapid a progresului tiin ificotehnic, sub form de produse noi i modernizate, tehnologii perfec ionate, noi sisteme de organizare etc.; - se bazeaz pe un ridicat poten ial de cercetare-dezvoltare i de produc ie. ofensive, care: - situeaz pe primul plan p trunderea pe noi pie e i mbun t irea pozi iei de inute pe pie ele actuale; - se bazeaz pe un ridicat poten ial comercial de produc ie i financiar. specializare, care: - se axeaz pe restrngerea gamei de produse fabricate; - se bazeaz pe existen a unor produse deosebit de competitive i pe un puternic sector de concep ie tehnic . diversificare, care: - se axeaz asupra l rgirii gamei de produse fabricate; i o echip managerial

- se bazeaz pe existen a unui num r mare de cadre bine preg tite din domenii diferite i pe un poten ial organizatoric apreciabil. organizatorice, care: - se bazeaz pe existen a unui num r mare de cadre bine preg tite din domenii diferite i pe un poten ial organizatoric apreciabil; - se axeaz asupra perfec ion rii organiz rii ntreprinderii, considerat ca prghia principal a cre terii competitivit ii; - se bazeaz pe un poten ial organizatoric ridicat, binecunoscut i utilizat de conducerea firmei. informa ionale, care: - se axeaz asupra reproiect rii sistemului informa ional al firmei n condi iile apel rii masive la tehnica modern de calcul; - se bazeaz pe investirea de sume apreciabile n sisteme de automatizare, pe construirea unui puternic sistem informatic. 8. Dup natura viziunii obiectivelor i mijloacelor ncorporate, se deosebesc strategii: economice, care: - se bazeaz predominant pe studierea i luarea n considerare a cerin elor pie ei, iar obiectivele i principalele mijloace de realizat preconizate sunt de natur economic i stabilite pe baz de criterii economice. administrativ-economice, n care: - un rol major n stabilirea lor l au factorii decizionali externi firmei, care impun anumite obiective, op iuni strategice etc. sau restric ii privitoare la acestea. - cerin ele pie ei nu au un rol determinant n stabilirea con inutului acestora; - o parte din obiectivele i criteriile de evaluare implicate nu sunt de natur economic ; Acestea sunt utilizate numai n firmele de stat, de regul , cele din planificat centralizat. rile cu economie

1.3 Definirea managementului strategic

Managementul strategic este una dintre formele de conducere moderne, axat pe schimb rile i modific rile ce trebuie operate n cadrul organiza iei i n interac iunile acesteia cu mediul n care func ioneaz , pentru a evita producerea unor situa ii n care bunuri i servicii oferite de organiza ie, fabrica ia i vnzarea acestora, ntreaga activitate desf urat s devin dep ite, n neconcordan cronic n raport cu schimb rile produse. Managementul strategic i-a f cut intrarea oficial n lumea speciali tilor n management n anul 1973, cu ocazia primei conferin e interna ionale asupra managementului strategic organizat de I. Ansoff la Universitatea Vanderbilt, el neavnd o semnifica ie precis acceptat universal. Ca surs a dezvolt rii firmei, managementul strategic reprezint potrivit defini iei lui I. Ansoff1 o mbog ire a conceptului de planificarea strategic n mai multe privin e. Managementul strategic nu se mai prezint ca un proces de formare a strategiei suprapus sistemului de gestiune existent n firm , ci ca un mod particular de gestiune a acesteia, viznd asigurarea unei cupl ri strnse ntre strategia global i politicile opera ionale. Managementul strategic cuprinde, de asemenea, activit i asociate deciziilor, precum planificarea, inclusiv stabilirea scopurilor i a obiectivelor precum i e alonarea n timp a realiz rii lor. Managementul strategic este procesul folosit n firmele moderne pentru a ajuta managerii s r spund unor ntreb ri strategice, precum: Unde se afl organiza ia? ncotro trebuie s se ndrepte? Ce schimb ri i ritmuri exist n mediul ambiant al firmei i cu ce ritm se produc? Ce curs de ac iune poate ajuta firma n ndeplinirea obiectivelor i scopurilor sale? Din acest punct de vedere, ast zi complexitatea i sofisticarea proceselor decizionale din organiza iile moderne impune existen a managementului strategic. De fapt, conducerea variatelor i multiplelor activit i interne este o parte din responsabilitatea managementului modern. Mediul extern al firmei impune un alt set de factori provocatori: este vorba de mediul extern imediat format din concuren i, furnizori, clien i, ale c ror inexplicabile preferin e trebuie anticipate sau de agen ii guvernamentale care monitorizeaz respectarea legisla iei. La crearea climatului n care exist i se dezvolt afacerea contribuie i mediul extern ndep rtat: acesta con ine condi iile economice, socio-culturale, tehnice i tehnologice, priorit i politice, ecologice i legislative, fiecare dintre acestea fiind necesar s fie anticipate, monitorizate i ncorporate n deciziile managementului superior. Aceste influen e sunt subordonate unor considera ii majore care apar n procesul decizional, adic multiplele obiective ale stakeholderilor implica i n afaceri: proprietari, ac ionari, management, salaria i, bancheri, sindicate, administra ii. Luarea n considerare a acestor interese afecteaz abilitatea companiei de a se dezvolta n mod profitabil i proiectarea optim a proceselor de management strategic pentru a permite pozi ionarea corespunz toare a firmei n mediul concuren ial. Teoretic, este posibil orice pozi ionare, deoarece procesele de management strategic permit anticiparea

cu acurate e a schimb rilor de mediu i preg tirea pentru studierea reac iilor la cererile nea teptate sau concurente. Dezvoltarea semnificativ a proceselor de management strategic nceput n anii 70, sub form de planificare pe termen lung, planificare, programare, bugetare, business policy, s-a accentuat datorit influen ei mediului extern i a mediului intern n formularea i implementarea strategiilor i planurilor. Aceast abordare este ast zi cunoscut sub denumirea de management strategic i presupune acordarea unei aten ii deosebite n nou arii de interes: 1. stabilirea misiunii firmei, inclusiv declararea scopurilor i a filozofiei organiza iei; 2. dezvoltarea unei imagini a firmei, care s reflecte condi iile interne ale acestea; 3. evaluarea mediului extern al firmei, n sensul cunoa terii factorilor competitivi i a celor contextuali; 4. analiza posibilelor op iuni rezultate din compararea profilului firmei cu cerin ele mediului extern; 5. stabilirea unui set de obiective pe termen lung i formularea strategiei generale, ambele fiind necesare pentru ndeplinirea scopurilor propuse; 6. identificarea op iunilor strategice luate n considerare n vederea ndeplinirii misiunii firmei; 7. formularea unor obiective pe termen scurt, derivate din strategia general obiectivele pe termen lung; i din

8. implementarea deciziilor strategice bazate pe alocarea resurselor disponibile i pe accentuarea corel rii, sarcinilor salaria ilor, structurilor, tehnologiilor, sistemelor de motivare; 9. revizuirea i evaluarea succesului strategiei, care s serveasc drept baz pentru control i ca punct de plecare pentru viitoarele op iuni strategice i decizii.

Din aceste nou zone de interes, managementul strategic preia planificarea, ndrumarea, dirijarea, organizarea, controlul deciziilor strategice i a modalit ilor strategice de ac iune. O strategie de firm reflect competen ele acesteia despre cum s fie competitiv , cu cine s rivalizeze, unde, cnd, cum i de ce. Managementul strategic se situeaz , a adar, ntr-un cmp de preocup ri vast, care este firma, considerat fa de mediu ca o entitate holistic , global i deschis . Ca entitate

global , n cadrul firmei, un subansamblu nu poate fi privilegiat n detrimentul altora, iar ca entitate deschis ea este format din subsisteme tehnico-economice, organizatorice, sociale, puternic interdependente. Ca entitate holistic , gra ie acestor interdependen e, organiza ia devine mai mult dect suma algebric a componentelor sale de natur organizatoric . Componentele sistemului-firm sunt n mod constant n interac iune cu diferitele medii (socio-cultural, economic, politic, juridic, tehnico-tehnologic, legislativ, ecologic, managerial).

1.4 Procesul managementului strategic

Procesul managementului strategic define te setul de decizii i ac iuni, concretizat n fundamentarea i implementarea unor planuri i programe proiectate pentru a realiza ansamblul obiectivelor organiza iei. Pentru atingerea scopurilor organiza iei este necesar perceperea concomitent concret i integral a influen elor mediului ambiant exogen i endogen asupra acestui proces. Aflat n corela ie evident cu strategia de ansamblu a firmei, managementul strategic se refer la procesul prin care managerii stabilesc direc ia de evolu ie pe termen lung a organiza iei, stabilesc obiectivele de performan specifice, elaboreaz strategii pentru asigurarea atingerii acestor obiective lund n considerare variate circumstan e interne i externe i ntreprind realizarea planului de decizii i de ac iuni ales. Procesul managementului strategic genereaz , prin practicare consecvent , mai multe implica ii importante, dintre care le re inem pe urm toarele: secven ialitatea procesului de formulare i implementare a strategiei. Astfel, procesul ncepe cu dezvoltarea i reevaluarea misiunii firmei, aceast etap fiind asociat n mod esen ial cu dezvoltarea organiza iei i cu evaluarea mediului extern. n mod firesc, urmeaz : alegerea strategie i, definirea obiectivelor fundamentale i a celorlalte categorii de obiective, proiectarea strategiilor func ionale a politicilor generale i par iale, punerea n practic a strategiei i a politicilor, controlul i evaluarea acestora. ob inerea n orice moment al derul rii procesului managementului strategic, corespunz tor termenelor intermediare stabilite, a feedback-ului necesar, dar mai ales dup implementarea i evaluarea final a strategiei. Ca urmare, acest r spuns ofer managementului organiza iei posibilitatea cunoa terii exacte a rezultatelor ob inute dup punerea n practic a strategiei. Acestea devin date ini iale pentru preg tirea viitoarelor decizii. Managerii au posibilitatea, de asemenea, de a m sura i de a analiza

impactul strategiei pentru a face fa efectueze n misiunea firmei.

mai u or eventualelor modific ri, necesar s se

considerarea procesului managementului strategic drept un proces dinamic. n acest mod, trebuie acceptat faptul c toate componentele procesului managementului strategic evolueaz i se transform n mod permanent. n practica organiza iilor economice i sociale schimbarea este continu , iar procesul dinamic de planificare strategic trebuie s fie n mod constant monitorizat pentru sesizarea unor schimb ri semnificative n ceea ce prive te componentele sale, ca element de precau ie fa de posibila implementare a unei strategii inadecvate. inta procesului managementului strategic este formularea i implementarea strategiei, care are ca finalitate realizarea pe termen lung a misiunii firmei, prin ndeplinirea obiectivelor formulate.

1.5 Avantaje ale managementului strategic

Abord rile managementului strategic subliniaz interac iunile dintre managerii de la toate nivelurile structurii organizatorice n ceea ce prive te fundamentarea, elaborarea, implementarea i evaluarea strategiei. Avantajele de natur economic sunt cele urm rite cu prioritate prin practicarea managementului strategic. Le eviden iem n continuare: Asigurarea profi tabilit ii, ca obiectiv esen ial al organiza iei. Afacerile sunt creatoare de valoare, iar aceasta este distribuit ntre stakeholderi, n func ie de contribu ia fiec ruia. Ac ionnd n spiritul realiz rii intereselor acestora, firma reprezint un sistem coordonat de c tre echipa managerial . Astfel, definirea obiectivelor firmei, mai ales a celor economice iar dintre acestea, n primul rnd profitul are ca premis recunoa terea faptului c orice organiza ie promoveaz interesele acestor stakeholderi. Stabilirea direc iei de ac iune a firmei. Pentru a se ajunge la performan trebuie s se cunoasc cu certitudine situa ia economico financiar a firmei, ceea ce se dore te (obiectivele, misiunea, avantajul competitiv) dar i modul n care se poate ajunge acolo(op iunile strategice, resursele, termenele). Precizarea direc iei este esen ial , iar deciziile tactice i curente, prin consecven a lor, vor asigura realizarea acesteia. Eforturile i entuziasmul managerilor i salaria ilor pot fi astfel convergente, concentrndu-se pe termen lung, ntr-un anumit scop. Concentrarea eforturilor salaria ilor n scopul realiz rii obiectivelor. Aceasta presupune orientarea aten iei spre realizarea acelor produse, lucr ri i servicii care pot fi

ob inute corespunz tor strategiei stabilite i prin practicarea managementului strategic. Acordul membrilor organiza iei este mai u or de ob inut dac sunt clare i cunoscute componentele strategiei, iar salaria ii se simt motiva i pentru participarea la realizarea acestora. Consecven a ac iunilor managementului i a celorlal i salaria i ai organiza iei n vederea realiz rii strategiei propuse. Modificarea direc iei de ac iune, a deciziilor cu mari implica ii asupra organiza iei, salaria ilor sau stakeholderilor nu mai sunt posibile dac se practic n mod con tient, asumat i responsabil, managementul strategic. Asigurarea flexibilit ii organiza ionale, pentru a valorifica toate oportunit ile mediului exogen dar i punctele forte interne. Echifinalitatea creeaz posibilitatea de a realiza obiectivele chiar i n situa ii dificile, prin ac ionarea alternativ asupra op iunilor strategice conturate n procesul de formulare a strategiei.

1.6 Limite ale managementului strategic

n timp ce implicarea n formularea strategiei genereaz ntre participan i un comportament de ntrajutorare, managerii trebuie s evite dou tipuri de posibile consecin e nedorite ale managementului strategic: O prim posibil consecin negativ o reprezint faptul c procesul managementului strategic este costisitor din punctul de vedere al timpului alocat. Managerii trebuie s - i programeze sarcinile obi nuite l snd timpul necesar activit ilor cu caracter strategic i evitnd impactul negativ al responsabilit ilor lor de natur opera ional , curent . A doua posibil consecin negativ const n efectele nefavorabile care pot ap rea n cazul n care persoanele care formuleaz strategia nu sunt implicate i n implementarea acesteia, fiind dificil s se atribuie responsabilit i individuale altor personae neimplicate n proces. Ca atare, managerii trebuie s fie aten i la promisiunile n materie de performan a firmei care ar putea rezulta din aplicarea strategiei, n condi iile n care factorii perturbatori ai mediului sunt nc importan i i pot influen a ntregul proces.

Capitolul II

2.1 Strategiile de afaceri

Strategiile la nivelul firmei precizeaz afacerile pe care firma le desf oar sau n care inten ioneaz s intre, precum i modul n care vor fi repartizate resursele ntre diferite afaceri. Scopul esen ial al oric rei afaceri este realizarea profitului, nivelul acestuia fiind determinat de calitatea m surilor luate n sensul respectiv, precum i de eficacitatea i eficien a cu care sunt realizate resursele alocate. n consecin , unit ile de afaceri strategice ale firmei sau, cel pu in, cea mai mare parte a acestora, reprezint centre de profit n cadrul firmei, strategia lor trebuind s fie subordonat imperativului maximiz rii pe termen lung a profitului realizat.

2.1.1 Tipuri de strategii la nivelul unit ilor de afaceri strategice Strategiile de afaceri, stabilite la nivelul unit ilor de afaceri strategice, sunt componente ale strategiei firmei care le cuprinde. Fiecare dintre strategiile de afaceri din cadrul unei firme sunt adecvate unei anumite situa ii specifice afacerii respective, definit prin pozi ia acesteia n cadrul industriei de profil i a competen ei care i este proprie. A adar, strategiile de afaceri au o sfer de cuprindere sim itor mai restrns dect strategia firmei cu un portofoliu diversificat, care prive te ansamblul sinergic al afacerilor desf urate. Industriile n care firmele i desf oar afacerile sunt extrem de diversificate n ceea ce prive te structura, stadiul n care se afl pe curba evolu iei, perspectivele de cre tere pe care le prezint , caracteristicile pe care le prezint triada costuri-pre uriprofituri, intensitatea concuren ei pe pia a specific etc. De asemenea, firmele n calitate de competitori care se nfrunt pe pia a specific fiec rei industrii prezint , la rndul lor, o diversitate apreciabil n ceea ce prive te for a lor competitiv i pozi ia ocupat n cadrul industriei de profil. Ocupndu-se intens de problematica alternativelor strategice generice urmate de firme n diferite industrii, M. Porter a eviden iat faptul c , n ciuda diversit ii practic nelimitate a afacerilor desf urate, pot fi identificate, totu i, abord ri strategice comune care conduc la existen a a trei tipuri de strategii aplicate de firme la nivelul unit ilor de afaceri strategice i anume (1) lider domeniul costurilor, (2) de diferen iere a produselor/serviciilor, (3) de focalizare pe un segment particular de pia . Firmele care nu reu esc s - i dezvolte afacerile pe baza unuia dintre tipurile de strategii men ionate sunt intuite n mijloc (stuck in the middle), adic au o situa ia strategic precar . Dintre aceste strategii putem men iona:

Strategia de lider n domeniul costurilor este cea urmat de o unitate de afaceri strategice din cadrul unei firme care se dovede te capabil s produc i s furnizez bunuri/servicii la un cost mai sc zut dect concuren ii. Angajarea unei unit i de afaceri strategice n aplicarea acestei strategii presupune ca ea s posede capacit i de produc ie dimensionate optim din punct de vedere al eficien ei, s foloseasc tehnologii de fabrica ie i de comercializare orientate spre reducerea costurilor, s de in segmente de pia pe care s - i manifeste benefic avantajele rezultate din efectele curbei nv rii i experien ei, s fie capabil s aplice politici stricte de reducere a cheltuielilor generale. Din trecerea n revist a principalelor cerin e generate de practicarea strategiei de lider n domeniul costurilor rezult c , n esen , aceasta presupune respectarea strict a criteriilor de eficien , la nivelul unit ii de afaceri strategice, n condi iile posed rii unei experien e semnificative dobndite n desf urarea activit ilor de produc ie i comercializare. Exemplele cele mai ilustrative, citate n literatur , de firme de notorietate care au aplicat strategia de produc tor la cel mai sc zut cost de pe pia sunt oferite de firmele Ford n produc ia de camioane de mare tonaj, Black & Decker n domeniul sculelor, Whirpool n produc ia de echipamente electro-casnice majore, BIC Pen n fabrica ia de pixuri etc. Strategia de diferen iere este cea urmat de o unitate de afaceri strategice din cadrul unei firme care este capabil s realizeze produse/servicii cu caracteristici care le fac s fie percepute drept unice n cadrul industriei de profil, cu alte cuvinte sensibil diferite de cele oferite de firmele concurente. Strategia de focalizare este urmat de o unitate de afaceri strategice din cadrul unei firme atunci cnd aceasta i concentreaz activitatea asupra unui grup de cump r tori specific, unui segment al liniei de produse sau unei pie e geografice. Caracteristica distinctiv a acestui tip de strategie const n faptul c firma se specializeaz n servirea numai a unei anumite p r i din pia a total specific industriei respective. Aplicarea acestei strategii porne te de la premisa c firma este n m sur s serveasc mai bine i mia eficient un anumit segment de pia dect o pot face celelalte firme concurente care opereaz pe ntreaga pia respectiv sau pe segmente mult mai largi ale acesteia. Cazul unit ilor de afaceri strategice intuite n mijloc (stuck in the middle) unit ile de afaceri strategice care se dovedesc incapabile s construiasc i s urmeze unul dintre tipurile de strategii prezentate se g sesc ntr-o situa ie strategic critic , fiind considerate, sugestiv, de c tre M. Porter drept intuite n mijloc. Pentru a ie i dintr-o asemenea situa ie precar , firmele n cauz trebuie s fac op iuni strategice fundamentale. Ele pot alege calea atingerii statutului de lider n domeniul costurilor sau, cel pu in, cea a reducerii nivelului costurilor la cel al firmelor concurente. Ele pot, de asemenea, opta fie pentru concentrarea pe o anumit int judicios identificat (strategia de focalizare), fie pentru dobndirea unicit ii produselor/serviciilor oferite

(strategie de diferen iere), aceste dou tipuri de strategii presupunnd reducerea segmentului de pia acoperit i chiar a volumului absolut al vnz rilor.

2.1.2 Strategiile func ionale de cercetare i dezvoltare Importan a deosebit a func iei de cercetare i dezvoltare n activitatea unei organiza ii economice este eviden iat de faptul c una dintre tr s turile definitorii ale economiilor moderne este continua consolidare i proliferare a firmelor inovative, adic a acelora care pun un accent cu totul deosebit pe aceast func ie i care dobndesc, astfel, avantaje competitive substan iale pe pia . Strategiile func ionale n domeniul cercet rii i dezvolt rii privesc planificarea acestor activit i, organizarea adecvat innd seama d specificul lor, coordonarea ac iunilor specifice n vederea reducerii duratei ciclului cercetare dezvoltare producere, controlul riguros al desf ur rii activit ilor i al consum rii fondurilor alocate. a) Planificarea activit ilor de cercetare i dezvoltare const n precizarea obiectivelor, strategiilor, planurilor, programelor i bugetelor acestora.  n ceea ce prive te obiectivele activit ilor de cercetare i dezvoltare, acestea constau n maximizarea concuren ei lor la realizarea obiectivelor strategice ale firmei, contribu ie apreciat prin prisma aportului economic al proiectelor de inovare privind noi produse/servicii i tehnologii. n acest scop, fiecare proiect de inovare este apreciat n func ie de contribu ia sa la realizarea obiectivelor strategice ale firmei i i se acord , n consecin , un anumit grad de prioritate.  Obiectivele de dezvoltare i asimilare n fabrica ie, legate de activitatea productiv , se exprim n termeni cuprinz tori, mai dificil de m surat (contribu ia la profit i la volumul vnz rilor, economiile ob inute prin cre terea produc iei i reducerea volumului de munc , perioada de rambursare a creditelor), sau specifici, mai u or de m surat (performan ele tehnice al noului produs sau noii tehnologii, costul proiectului, costul estimat al produsului, termenul de realizare al acestuia).  Obiectivele cercet rii aplicative deriv din strategia adoptat la nivelul firmei sau la cel al unit ii de afaceri strategice i se exprim n termeni de noutate a ideilor pentru noile servicii/produse i tehnologii, contribu ia concret la sporirea competitivit ii firmei etc.  Obiectivele cercet rii fundamentale activitate care nu se realizeaz , cu excep ia companiilor foarte mari reputate pe plan mondial, n cadrul firmelor productive se exprim n termeni foarte generali ca, de exemplu, gradul de noutate absolut , a proiectelor, intensitatea cercet rilor comparativ cu cea a firmelor concurente etc.

 Strategia activit ilor de cercetare-dezvolatare deriv din strategia general a firmei i se stabile te pe baza lu rii n considera ie a urm torilor factori determinan i: mediul de ac iune al firmei politic, economico-social, tehnologic i comercial, poten ialul creativ-inovativ, productiv i de marketing al firmei, resursele disponibile ale acesteia. Tipurile de strategii inova ionale, adoptabile deci n domeniul cercet rii-dezvolt rii, sunt n num r de cinci, ntre ele existnd ns o varietate apreciabil de nuan e, n strategia real a unei firmei reg sindu-se elemente definitorii pentru dou sau chiar mai multe tipuri. Strategia ofensiv este cea urmat de firma care vizeaz dobndirea unei pozi ii frunta e pe plan tehnologic sau comercial n industria de profil, prin introducerea pe pia noilor produse/servicii i tehnologii naintea firmelor concurente.

Strategia defensiv este cea urmat de firma care dore te s - i men in pozi ia dobndit pe plan tehnologic sau comercial n cadrul industriei de profil; o asemenea strategie poate fi intens inovativ chiar dac firma i propune numai men inerea n curentul continuu al schimb rilor tehnologice sau exploatarea eventualelor insuccese ale adopt rii unei strategii ofensive de c tre firmele concurente. Strategia imitativ const n preluarea, pe baz de licen e i achizi ii de know-how, a realiz rilor inova ionale ale firmelor cu pozi ii de vrf n industria de profil, firma care o adopt urmnd, cu un anumit decalaj, aceste firme. Strategia dependent este cea urmat de o firm de mic dimensiune care are rol de satelit sau de subordonat al unei firme mari i puternice, c reia i furnizeaz , n calitate de subcontractant, componente sau i furnizeaz diverse servicii tehnice. Strategia intersti ial este cea urmat de firma care, analiznd punctele forte i cele slabe ale unei firme intens inovative, identific sl biciuni ale acesteia pe care le poate exploatat profitabil n cazul n care corespund propriilor puncte forte. Leg turile dintre activit ile de cercetare-dezvoltare i cea de produc ie se realizeaz prin planul tehnic, de asimilare n produc ie a rezultatelor cercet rii-dezvolt rii, care cuprinde: elementele privind produsele i tehnologiile ce trebuie asimilate; caracterul omolog rii acestora; termenele omolog rii prototipului, preg tirii fabrica iei, punerii n fabrica ie; responsabilul ac iunii; mijloacele materiale necesare; situa ia asigur rii acestor mijloace; efectele economice anticipate. Durata asimil rii noilor produse i tehnologii depinde de intensitatea leg turilor dintre activit ile men ionate. Bugetul activit ilor de cercetare-dezvoltare se stabile te n func ie de strategia inova ional adoptat i, implicit, de rela ia produs pia ce rezult din aceasta, coresponden a dintre m rimea bugetului alocat i strategia urmat fiind evident . Bugetul alocat se repartizeaz pe proiecte, fiind necesar urm rirea concomitent a acestuia pe trei planuri: al respect rii cotelor alocate activit ilor specifice (cercetare aplicativ , dezvoltare

experimental , asimilare n fabrica ie); al rela iei produs pia (cele patru tipuri de rela ii); al stadiului realiz rii fiec rui proiect (planificare i evaluare, execu ie, aplicare). Totodat , se urm re te permanent raportul dintre volumul vnz rilor firmei i bugetul alocat activit ilor ei de cercetare-dezvoltare, comparativ cu situa ia anterioar cnd este posibil, cu situa ia firmelor concurente. i,

b) Organizarea activit ilor de cercetare-dezvoltare este determinat de specificul acestora caracter accentuat creativ, inovator, nerepetitiv, trebuind, n consecin , s fie flexibil , caracterizat , la rndul ei, prin descentralizarea decizional avansat , descrierea n termeni generali a func iilor i posturilor, sporirea rolului informa iilor informale. O organizare cu asemenea caracteristici corespunde tipului de structur organic (cu definirea difuz a liniilor ierarhice, compartimentare pe obiective, produse, pie e, clien i, specializarea redus a func iilor, cu accent pe diversificare i creativitate, num rul mare al subordona ilor direc i ai efilor), opus celei mecaniciste, cum au fost sugestiv denumite de T. Burns i G. Stalker. Strategia func ional i politicile corespunz toare pe planul organiz rii activit ilor de cercetare-dezvoltare se concentreaz asupra urm toarelor probleme:  Modul de realizare a func iei de cercetare-dezvoltare la nivelul firmei, care poate fi centralizat, descentralizat (cnd fiecare unitate de afaceri strategice posed un sector propriu de cercetare-dezvoltare) sau de tip matricial (n cadrul c reia coexist diviziuni func ionale, ce dispun de autoritate specializat asupra tuturor problemelor i ac iunilor din profilul s u, i echipe proiect, formate din membri ai diviziunilor func ionale plasa i n subordinea unor efi de proiect);  Organizarea sectorului de cercetare-dezvoltare pe teme de proiect, rezolvarea lucr rilor corespunz toare acestor teme fiind asigurat de echipe multidisciplinare care se restructureaz n func ie de cerin ele temelor. c) Coordonarea activit ilor de cercetare-dezvoltare este important n condi iile mobilit ii structurale specifice acestor activit i i ale mediului dinamic i competitiv n care ac ioneaz majoritatea firmelor. Principalele probleme de urm rit n materie de coordonare prin strategia func ional , specific cercet rii-dezvolt rii, sunt:  Asigurarea fluxului corespunz tor de informa ii de-a lungul traseului se reduce de la idee la fabricarea i comercializarea unui nou produs;  Stabilirea programelor de lucru folosind instrumente adecvate de tipul graficului Grantt, graficului PERT i graficului CPM, astfel nct s se reduc ct de mult posibil durata de dezvoltare i asimilare a unui produs. d) Controlul activit ilor de cercetare-dezvoltare se desf oar pe dou planuri, fiind reglementat prin politici adecvate:

 Controlul activit ilor de cercetare aplicativ , dezvoltare tehnologic i asimilare n fabrica ie, al stadiului n care se g sesc proiectele de inovare, al avans rii lucr rilor;  Controlul cheltuielilor efectuate pentru activit ile respective n corela ie cu stadiul realiz rii lucr rilor, precum i al respect rii reglement rilor specifice. ntruct realizarea proiectelor de inovare se extinde pe perioade lungi, mult peste durata unui an financiar, respectarea bugetelor stabilite pentru fiecare proiect se urm re te pe termen lung.

2.2 Aplicarea strategiei

n cadrul procesului managementului strategic, etapa alegerii celei mai potrivite strategii de urmat i a formul rii acesteia n termeni clari este urmat de cea a aplic rii strategiei adoptate. Trecerea de la o etap la alta nseamn producerea unor schimb ri profunde n natura i con inutul demersului strategic: caracterul pronun at intelectual, informa ional-decizional, de gndire, analiz , viziuni strategice, judec i antreprenoriale, al acestuia din etapa formul rii strategiei, este nlocuit cu unul de ac iune i experimentare n circumstan ele concrete ale activit ii firmei sau unit ii de afaceri strategice, circumstan e caracterizate, de multe ori, de conflicte, reac ii adverse, respingerea ideii de schimbare pe care o induce noua strategie, lupte de interese, nen elegerea sensului schimb rii, erori involuntare sau deliberate. n acest context, aplicarea strategiei constituie o prob relevant a capacit ii de ac iune a conducerii, a abilit ilor acesteia de a stimula apari ia i dezvoltarea unei st ri de spirit, a ntregului personal, favorabile angaj rii plenare n eforturile apreciabile pe care le reclam transpunerea n fapt a strategiei. Existen a aceste st ri de spirit, la scara ntregului personal al organiza iei, este esen ial pentru reu ita demersului strategic pentru c , dup etapa formul rii strategiei constituie apanajul aproape exclusiv al managementului de vrf al organiza iei i al staff-ului strategic al acesteia, aplicarea strategiei este sarcina ntregului personal, gradul de implicare general a salaria ilor i capacitatea de efort colectiv fiind unii dintre cei mai importan i factori determinan i ai succesului sau e ecului implement rii. n plus, dac n etapa formul rii strategiei schimbarea op iunilor strategice, ca exerci iu intelectual, se poate face relativ u or, n etapa aplic rii, schimbarea mentalit ii i comportamentului oamenilor pentru a-i adapta mai bine cerin elor noii strategii este mult mai greu de nf ptuit. Dificultatea aplic rii strategiei este determinat de complexitatea exerci iului pragmatic, acesta presupunnd desf urarea, pe mai multe planuri, a unor ac iuni concentrate i concomitente:

- detalierea strategiilor func ionale i rezolvarea posibilelor conflicte ntre ariile func ionale, stabilirea politicilor i procedurilor necesare, care fixeaz limitele n cadrul c rora trebuie s se nscrie rezultatele implement rii: - punerea de acord a strategiilor func ionale cu cerin ele strategiei firmei sau ale unit ii de afaceri i angajarea, potrivit acestor cerin e, a resurselor disponibile; - structurarea adecvat a organiza iei n func ie de strategia adoptat , n sensul definirii riguroase a sarcinilor colective i individuale, precum i a autorit ii i responsabilit ii; - implicarea plenar a conducerii n aplicarea strategiei i antrenarea eficace a ntregului personal n acest proces, clarificarea strategiei n percep ia personalului prin cuvnt ri repetate, discu ii explicite cu colective i salaria i despre implica iile acesteia asupra diferitelor unit i, exemplific ri adecvate; - comunicarea detaliat , la scara ntregii organiza ii, a strategiei adoptate i a cerin elor acesteia; - modificarea sistemului de cointeresare pentru a determina comportamentul dorit al salaria ilor n aplicarea strategiei; - adaptarea sistemului de control la cerin ele specifice ale aplic rii strategiei, n sensul eviden ierii progreselor f cute n implementare i a problemelor pe care le genereaz necontenit acest proces. Enumerarea acestor diverse planuri pe care se desf oar ac iunile de aplicare a strategiei ofer imaginea diversit ii apreciabile a metodelor i tehnicilor utilizabile n cursul etapei de implementare, fiec rui plan fiindu-i specific un anumit diapazon de instrumente specifice. Diversitatea metodelor i tehnicilor valabile pentru toate planurile enumerate eviden iaz faptul c utilizarea lor trebuie s fie, cuprinz toare, n sensul de a apela concomitent la ntregul registru disponibil, iar pe de alt parte, unitar , coerent , ceea ce semnific punerea de acord a solu iilor, uneori contradictorii, conturate pe baza folosirii unor metode i tehnici diferite (de exemplu, punerea de acord a strategiei func ionale de marketing viznd cre terea volumului vnz rilor cu direc iile de mbun t ire a sistemului de motivare a salaria ilor, care ar fi orientate, s presupunem, spre men inerea nivelului vnz rilor de c tre actualii cump r tori). Aplicarea strategiei pune deci probleme incomparabil mai dificile managementului organiza iei firm sau unitate de afaceri strategice a acesteia dect definirea strategiei. Speciali tii n management strategic sunt unanimi n aprecierea faptului c este mult mai u oar stabilirea unui plan strategic judicios i cuprinz tor dect transpunerea n realitate a acestuia.

Responsabilitatea primordial n aplicarea strategiei revine, n mod firesc, conduc torului executiv al organiza iei, vrful echipei manageriale. Acesta poate adopta diferite c i pentru aplicarea strategiei stabilite: y asumarea, pe baza centraliz rii deciziilor n procesul aplic rii, a rolului cheie, intrnd chiar n detalii decizionale i de control, sau, dimpotriv , descentralizarea semnificativ a competen elor decizionale i luarea deciziilor prin consens, rezevndu- i un rol secundar dar totu i eficace; y stabilirea ritmului de aplicare a strategiei unul foarte accelerat, care presupune desf urarea ac iunilor hot rte pe mai multe fronturi concomitent, sau unul lent, caracterizat prin aplicarea gradual a strategiei n cursul unui interval mai lung de timp. Principalii factori care decurg din personalitatea organiza iei i din situa ia ei intern i care determin alegerea unui curs sau a altuia al implement rii strategiei sunt, de regul :  experien a i cuno tin ele managerului despre afacerea respectiv , abilit ile sale manageriale;  personalitatea sa, tr s turile sale comportamentale i ac ionale;  vechimea sa n func ia respectiv , autoritatea real de care se bucur n rndurile personalului organiza iei, re eaua de rela ii pe care o are cu membrii marcan i ai acesteia;  concluziile diagnosticului pe care l face el nsu i situa iei organiza iei i pozi iei competitive a acesteia pe pia ;  natura schimb rii strategice preconizate i amploarea acesteia;  disponibilitatea resurselor financiare i manageriale ale organiza iei;  presiunea pentru realizarea pe termen scurt a unor performan e superioare;  gradul de consolidare a modelului comportamental specific personalului organiza iei, intensitatea rezisten ei la schimb rile acestuia;  stilul de conducere care i este propriu. n func ie de intensitatea ac iunii factorilor enumera i se alege un curs sau altul al aplic rii strategiei i anume cel mai potrivit situa iei firmei la momentul respectiv i a prezen ei ei n mediul de ac iune. Cert este c procesul aplic rii fiec rei strategii este unic, irepetabil, reclamnd din partea managerului coordonator cunoa terea temeinic a tuturor cerin elor procesului de implementare, stabilirea atent a ac iunilor prioritare pe care trebuie s le ntreprind i a celor care le vor succeda.

2.3 Strategii adecvate diferitor industrii i situa ii competitive

Alegerea de c tre firm a strategiilor competitive care s fie urmate de c tre unit ile ei de afaceri strategice se face n func ie de doi factori determinan i situa ia industriei de profil n care opereaz fiecare unitate de afaceri strategice i situa ia competitiv a acestuia n mediul ei de ac iune. n raport cu ace ti factori, firma i croie te pe m sur strategia ei pe care o urmeaz , gradul de adecvare a strategiei la situa ia industriei i la cea proprie determinndu-i, n m sur hot rtoare, ansele de succes. Analiza modului de manifestare a celor doi factori i a reac iei firmelor la ac iunea lor permite punerea n eviden a urm toarelor strategii competitive tipice la nivelul unit ilor de afaceri strategice adecvate pentru diverse tipuri de medii industriale i de situa ii competitive: y y y y y y y y y Strategia firmelor cu pozi ie de lider sau dominant Strategia firmelor care ocup locul secund pe pia Strategia firmelor aflate n situa ie sta ionar sau n declin Strategia de inversare pentru afaceri n pericol i situa ii de criz Strategia competitiva n industrii tinere, emergente Strategia competitiv n cursul tranzi iei la maturitatea industriei Strategia competitiv n industrii mature sau n declin Strategia competitiv n industrii fragmentate Strategia competitiv n industrii globale

Strategia firmelor cu pozi ie de lider sau dominat O asemenea strategie este axat pe stabilirea celor mai eficiente i eficace modalit i prin care firma s - i consolideze realiz rile nregistrate i s p streze sau s c tige pozi ia de lider n cadrul industriei de profil. n aceste scopuri, firmele cu pozi ie de lider sau dominant se pot plasa ntr-una din urm toarele situa ii competitive.

a) Men inerea n continuare a strategiei ofensive, bazat pe ideea evident c cea mai bun ap rarea este atacul. Strategia ofensiv se bazeaz , precump nitor, pe un poten ial inovativ apreciabil, capabil s genereze permanent produse/servicii noi i s lanseze nencetat sfid ri nea teptate firmelor concurente. Principalele direc ii n care trebuie s se concentreze contribu ia poten ialului creativ al firmei la practicarea n continuare a unei strategii agresive ar fi urm toarele: men inerea unei rate nalte de nnoire a produselor/serviciilor oferite, cu caracteristici constructive i func ionale mereu mbun t ite i diversificate; punerea la punct i aplicare celor mai eficiente solu ii de ridicare continu e nivelului calitativ al produselor/serviciilor oferite; mbun t irea i diversificarea serviciilor post-vnzare; reducerea costurilor de fabrica ie i comercializare; utilizarea sinergic a diferitelor canale de distribu ie disponibile; cre terea volumului cererii n cadrul industriei de profil prin identificarea unor noi modalit i de utilizare a produselor/serviciilor vndute, atragerea unor noi cump r tori a acestor produse/servicii, intensificarea prin mijloace promo ionale adecvate a utiliz rii lor; realizarea restructur rii organizatorice n scopul flexibiliz rii tot mai accentuate a activit ii firmei i al conect rii mai strnse a acesteia la cerin ele pie ei; mbun t irea managementului, a metodelor instrumentelor manageriale folosite, a sistemului de gestiune a afacerilor.

Firmele care urmeaz cele mai ofensive strategii, deci cele care au cele mai mari capabilit i pentru a le materializa, ncearc , ntotdeauna, s fac prima mi care, date fiind avantajele competitive apreciabile pe care aceasta le presupune, precum i s men in pozi ia de lider n vederea consolid rii avantajelor competitive pe termen lung. Firmele de notorietate c rora le este proprie o asemenea pozi ie competitiv sunt General Motors n domeniul fabrica iei automobilelor, IBM n cel am calculatoarelor, Xerox n produc ia de foto-copiatoare, AT&T n domeniul serviciilor telefonice la mare distan , Levi Strauss n produc ia de confec ii jeans, McDonalds n sectorul restaurantelor expres etc. b) Strategia apuc i men ine este axat pe o bun ap rare a realiz rilor firmei n scopul de a descuraja poten ialii noi veni i s penetreze pe pia a acesteia, de a mpiedica firmele concurente s - i amplifice afacerile n defavoarea ei sau s lanseze ac iuni ofensive, precum i de a deplasa zonele de nfruntare cu firmele concurente spre domenii mai pu in

amenin toare sau n care firma este capabil de r spunsuri mai ferme. Esen a acestei situa ii competitive const n crearea de c tre firm a unor bariere de natur s -i permit prezentare pozi iei de inute pe pia n fa a firmelor concurente i, pe aceast baz , consolidarea n perspectiv a avantajului competitiv. Men inerea pozi iei pe pia a firmei n raport cu cele concurente semnific , pe de o parte, p strarea capacit ii ei de a genera profit i un flux de lichidit i pozitiv (n cazul n care perspectivele de cre tere ale industriei de profil sunt reduse i nu se ntrev d alte posibilit i de sporire a segmentului de pia acoperit), iar pe de alt parte, reducerea posibilit ilor de a fi acuzat de practici anticoncuren iale (n cazul n care segmentul de pia acoperit de firma lider i confer acesteia o pozi ie de cvasimonopol). c) Strategia de h r uire concuren ial , axat pe afirmarea ferm a reactivit ii firmei la orice ncerc ri ale firmelor concurente de a-i eroda pozi ia pe pia , n sensul lans rii unor mesaje clare privind m surile proprii de represiune care vor nso i aceste ncerc ri. Scopul acestei strategii de h r uire i de nfruntare ferm a firmelor concurente este aceea de a men ine statu-quo-ul existent pe pia , respectiv ierarhiile proprii acestuia potrivit c rora rolurile firmelor pe pia sunt clar stabilite n ceea ce prive te cine conduce i cine urm re te liderul.

2.4 Crearea i men inerea avantajelor competitive

Toate strategiile se adeveresc cu adev rat benefice pentru firm , cu condi ia s fie stabilite judicios, implementate corect i urmate consecvent, numai dac creeaz i asigur men inerea n perspectiv a avantajelor competitive pentru firm . Aceste avantaje permit pozi ionarea tot mai bun a firmei pe pia a specific industriei n care opereaz i i m re te for a cu care nfrunt celelalte firme concurente. Avantajele competitive ale unei firme sunt extrem de diferite, putnd consta n:
y y y y y

dimensiunea mare sau foarte mare a acesteia; oferirea de produse/servicii la cele mai mici pre uri sau la cel mai nalt nivel calitativ; oferirea de produse/servicii adaptate cel mai bine cerin elor cump r torilor; dominarea unui segment specific de pia (cuprinznd un grup specific de cump r tori, o anumit zon geografic etc.); oferirea unei valori globale ct mai mari pentru pre ul primit, aceasta reprezentnd o combina ie judicioas i deosebit de atractiv pentru cump r tor de calitate nalt , pre convenabil, service deosebit etc.

Numitorul comun al tuturor avantajelor competitive men ionate, indiferent de strategia urmat pentru dobndirea i men inerea lor, const n crearea unui segment viabil i suficient de mare de cump r tori care s fie interesat de achizi ionarea

produselor/serviciilor oferite de firm pentru c le percep ca avnd o valoare global superioar .

2.4.1 Crearea i men inerea avantajului competitiv prin strategii ofensive Strategiile ofensive sunt cele prin care firmele ncearc s aib i s men in ini iativa pe un anumit plan al competi iei, oblignd, astfel, celelalte firme concurente s reac ioneze defensiv. Pentru ca o firm s urmeze cu succes o strategie ofensiv i s - i creeze, pe aceast baz , avantaj competitiv, trebuie s posede urm toarele capacit i indispensabile: y de prevedere a principalelor coordonate pe care va trebui s - i nscrie activitatea, precum i a schimb rilor pe care va urma s le efectueze pe m sura evolu iei strategice; de stabilire a principalelor ac iuni direc ionate spre sl birea principalelor firme concurente, obligarea lor de a se men ine n defensiv i mpiedicarea lor de a lansa ac iuni ofensive proprii; de concentrare la momentul i locul potrivit a for ei competitive proprii n vederea atingerii unor obiective esen iale; de luare i men inere a ini iativei, de fructificare operativ i eficient a oportunit ilor ce se ivesc, de exploatare profitabil a sl biciunilor firmelor concurente; de exploatare a elementului surpriz , n sensul lovirii intelor concurente n momentele i n punctele n care acestea nu sunt preg tite s reac ioneze adecvat; de neutralizare a capacit ii firmelor concurente puternice de a reac iona, naintea lans rii n direc ia acestora a unei ofensive majore; de angajare pe un curs strategic care difer sensibil de cel al firmelor concurente, de ini iere a ac iunilor ofensive corespunz toare acestui curs care nu pot fi imitate cu u urin de alte firme i care au efecte mai favorabile pentru firm dect pentru firmele rivale; de efectuare a primei mi c ri n vederea c tig rii dreptului de preem iune n fa a firmelor concurente, adic a cre rii unor astfel de

condi ii nct acestea din urm s ntmpine dificult i apreciabile n ncercarea de a urma o strategie similar . n func ie de capacit ile preponderente de care dispune, din suita celor enumerate, firma se poate angaja ntr-una dintre urm toarele strategii ofensive n vederea cre rii i men inerii avantajelor sale competitive. a) Atacul frontal al punctelor forte ale firmelor concurente, strategie care este, n mod evident, ndr znea i al c rei succes depinde de intensitatea angaj rii firmei ini iatoare, de for a ei competitiv , precum i de for a de r spuns a firmelor concurente. Lansarea unui asemenea atac presupune existen a unui raport, ntre resursele i for ele firmei ini iatoare i cele ale unei firme concurente, mult superior n favoarea celei dinti. Atacul desf urat pe un front larg se bazeaz pe o gam de ini iative extinse n cele mai diverse domenii ale activit ii firmei: intensificare cercet rii-dezvolt rii i cre terea ratei inov rilor de produse/servicii noi; extinderea capacit ilor de produc ie; mbun t irea performan elor i cre terea nivelului calitativ al produselor/serviciilor; reducerea semnificativ a costurilor; intensificarea ac iunilor promo ionale; extinderea gamei de servicii post-vnzare etc. Atacul frontal selectiv semnific trierea tacticilor ofensive care sunt utilizate i se limiteaz , de cele mai multe ori, la o singur , dar foarte important ini iativ . Atacul frontal selectiv cel mai frecvent utilizat este cel n care firma ini iatoare ofer produse/servicii similare cu cele ale firmei lider pe pia dar la pre uri inferioare; reu ita unui asemenea atac depinde de raportul pre cost volum specific ofertei firmei ini iatoare, n sensul m surii n care reducerile de pre diminueaz marja profitului iar cre terile volumului vnz rilor compenseaz aceast diminuare. b) Atacul punctelor slabe ale firmelor concurente, care se bazeaz pe concentrarea resurselor i for ei competitive a firmei ini iatoare pentru exploatarea profitabil a sl biciunilor rivalilor. n cadrul unei asemenea strategii ofensive, care are anse de reu it sensibil mai mari dect cea precedent , principalele direc ii de atac vizeaz , cel mai frecvent, urm toarele puncte slabe ale altor firme de pe pia : y segmentele de pe pia pe care firmele concurente le-au neglijat sau nu dispun de resursele i de capacit ile necesare pentru a le servi adecvat; zonele n care firmele concurente de in un segment redus de pia capabile de un efort competitiv sus inut; i nu sunt

produsele/serviciile firmelor concurente care prezint r mneri n urm din punct de vedere tehnic i tehnologic i care ofer , astfel, oportunit i de dezvoltare a noi segmente de pia ; produsele/serviciile al c ror nivel calitativ nu a constituit obiectul unor preocup ri deosebite ale firmelor concurente;

activit ile promo ionale n care firmele concurente nu dispun de abilit ile necesare desf ur rii unor campanii intense i eficace pentru exploatarea integral a poten ialului de absorb ie al pie ei, l snd, astfel, firmei ini iatoare a atacului posibilitatea extinderii segmentului de pia acoperit cu produsele/serviciile ei.

c) Atacul simultan pe mai multe fronturi, care este o strategie foarte agresiv ce se bazeaz pe multiple ini iative majore lansate concomitent n diferite domenii de activitate ale firmei, astfel nct firmele concurente s fie surprinse de intensitatea i extinderea atacului i s fie obligate s se apare pe diferite planuri. Ac iunile specifice acestei strategii constau n reducerea costurilor, c tigarea de noi grupe du cump r tori cu cerin e specifice i, deci, extinderea segmentului de pia acoperit, mbun t irea performan elor i calit ii produselor/serviciilor oferite, multiplicarea i intensificarea campaniilor promo ionale etc. Strategia atacului pe multiple fronturi trebuie s fie sus inut de un nivel apreciabil de resurse pe care firma ini iatoare s le consume n eforturile de a accede la pozi ia de lider pe pia i de a- i crea avantaje competitive substan iale i de durat . d) Ofensive de ocolire a punctelor forte ale firmelor concurente, care constau n evitarea atacurilor directe la adresa firmelor concurente i n lansarea de ini iative de genul efectu rii unor salturi inova ionale n domeniul tehnologiilor, al lans rii unor produse/servicii cu caracteristici diferite de cele existente, al intr rii pe pie e din noi zone geografice etc. Cnd ofensivele, n direc iile men ionate, sunt astfel desf urate, nct s nu fie percepute ca amenin ri la adresa firmelor concurente, ansele lor de succes sunt sim itor sporite ntruct celelalte firme nu vor reac iona rapid i ferm, iar firma ini iatoare poate c tiga avantajele conferite de efectuarea primei mi c ri. e) Ofensive tip guerilla, care constau n atacarea, la momentul i n punctele favorabile, a acelor elemente pe terenul c rora o firm mai modest poate concura cu succes alte firme concurente ntruct elementele respective corespund capabilit ilor ei. Acest tip de strategie de h r uire este indicat pentru firmele mici care nu dispun de for competitiv i de resursele necesare angaj rii n tipurile precedente de strategii. Ofensivele de acest tip pot viza:
y y

un segment ngust de pia , c ruia i sunt caracteristice cerin e specifice i care nu intereseaz firmele concurente; fronturile largi pe care firmele concurente s-au extins exagerat, ceea ce face ca resursele alocate de ele diferitelor segmente ale fronturilor s fie modeste; aceast situa ie determin existen a unor ni e care pot fi corespunz tor servite de firme mici (acordarea de servicii tehnice specializate cnd oferta de produse ale firmelor concurente este foarte larg pe planul modelelor i al caracteristicilor constructive i func ionale, servirea cump r torilor din zone slab populate, asigurarea unei frecven e a livr rilor care nu este economicoas pentru firmele concurente etc.); diverse obiective specializate prin care s se h r uiasc firmele concurente, cum ar fi campanii promo ionale explozive, reduceri succesive de pre uri, ac iuni legale contra practicilor antitrust etc.

f) Strategia de preem iune, care const n efectuarea primei mi c ri pe pia pentru a dobndi i a asigura firmei o pozi ie avantajoas la accederea c reia firmele concurente sunt excluse sau descurajate s participe. C ile pe care o firm poate cuceri o pozi ie avantajoas n industria de profil, pe baza efectu rii unei mi c ri preemp ionale, sunt diverse:
y

y y

Angajarea, mai devreme dect concuren ii, de rela ii contractuale pe termen lung cu cei mai buni, mai avantajo i i mai siguri furnizori de pe pia sau efectuarea naintea firmelor concurente a integr rii verticale napoi pentru asigurarea surselor de aprovizionare cu materii prime i materiale; Extinderea naintea concuren ilor a capacit ilor de produc ie pe baza anticip rii, cu suficient timp n avans, a cre terii cererii pe pia , n scopul descuraj rii celorlalte firme de a urma aceea i cale, ceea ce va permite firmei ini iatoare s i m reasc volumul vnz rilor n momentul n care cererea pe pia va cre te; Ocuparea din timp a celor mai avantajoase amplas ri geografice ale propriilor unit i, n care exist for de munc necesar , apropiate de sursele de aprovizionare i de punctele de vnz ri, cu facilit ile tehnice necesare, cu cheltuieli de transport reduse etc.; Asigurarea accesului, exclusiv sau precump nitor, la cele mai bune canale de distribu ie din zona de operare; Impunerea unei imagini distincte a firmei n concep ia cump r torilor, care s in seama de psihologia acestora i s le inculce ideea unicit ii firmei, a produselor/serviciilor ei i a dificult ii de a concura contra ei.

Analiza c ilor prezentate relev faptul c strategia de preem iune nu presupune anularea oric rei posibilit i pentru firmele concurente de a imita sau urma o asemenea strategie, ci semnific , n esen , crearea avantajului competitiv pe baza efectu rii primei mi c ri i a ocup rii primei pozi ii, adic a aceleia care este relativ u or de ap rat i care imprim , ntr-un fel, modul n care se desf oar competi ia n cadrul industriei.

Bibliografie:

1. Kotler Philip - Managementul Marketingului, Editura Teora, Bucure ti, 1997 2. Rusu Corneliu - Management Strategic, Bucure ti 1999 3. Porumb Elena-Marilena Management Strategic al Resurselor Materiale, Bucure ti 2000 4. Istocescu Amedeo Strategia i Managementul Strategic al Firmei, ASE, Bucure ti 2003 5. Istocescu Amedeo Strategia i Managementul Strategic al Organiza iei. Concepte Fundamentale. Aplica ii Manageriale, ASE, Bucure ti 2004 6. i canu Svetlana-Zorina Fundamentarea de Noi Abord ri ale Managementului Strategic i Cros-Cultural, Chi in u 2006

7. Laz r Dumitru Bazele Marketingului Volumul I, Editura Star Soft, Alba Iulia 1999 8. Nicolescu O., Verbonciu I. Management, Editura Economic , Bucure ti 1999

www.comarion.ro

Nicolescu O., Verboniu I. Management, Editura Economic , Bucure ti 1999, pag. 136-145
Istocescu Amedeo Strategia i Managementul Strategic al Firmei, ASE, Bucure ti 2003, pag. 35

Laz r Dumitru Bazele Marketingului Volumul I, Editura Star Soft, Alba Iulia 1999, pag. 76-77

Istocescu Amedeo Strategia i Managementul Strategic al Organiza iei. Concepte Fundamentale. Aplica ii Manageriale, ASE, Bucure ti 2004, pag. 7-14

Porumb Elena-Marilena Management Strategic al Resurselor Materiale, Bucure ti 2000, pag. 42-44

Rusu Corneliu - Management Strategic, Bucure ti 1999, pag. 169-172

Rusu Corneliu - Management Strategic, Bucure ti 1999, pag. 239-244

Rusu Corneliu - Management Strategic, Bucure ti 1999, pag. 263-265