UNIVERSITATEA DIN PETROȘANI

FACULTATEA DE ȘTIINȚE

PLANIFICARE STRATEGICĂ

1
 CAPITOLUL I
INTRODUCERE ÎN STRATEGIILE MANAGERIALE

1.1. Conceptul de strategie

În timp, termenului de strategie i-au fost atribuite accepţiuni diferite în funcţie de

domeniul în care acesta a fost utilizat. Etimologia cuvântului “strategie” (provenit din
grecescul “strategos”- conducător în armată din oraşele–stat ale Greciei antice) evidenţiază
originea militară a acestui concept. Dezvoltarea ştiinţei a permis modificarea înţelesului iniţial
al cuvântului având în vedere noile percepţii asociate conceptului de strategie. Astfel, în teoria
matematică a jocurilor, strategia desemnează un plan complet, care specifică opţiunile
jucătorilor în orice situaţie posibilă, iar conform Dicţionarului de neologisme 1 strategia
reprezintă “arta de a folosi cu dibăcie toate mijloacele disponibile în vederea asigurării
succesului într-o luptă.”
Prima abordare de sine-stătătoare a conceptului de strategie în contextul
managementului firmei aparţine lui Alfred Chandler care a definit-o drept “determinarea
scopurilor şi obiectivelor pe termen lung ale unei organizaţii, adoptarea cursurilor de acţiune
şi alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor”. Acestei abordări i s-a imputat
faptul că nu face deosebire între conţinutul conceptului de strategie şi procesul de elaborare a
acesteia. Acest inconvenient a fost depăşit însă ulterior de o serie de specialişti care au abordat
strategia ca fiind “ştiinţa şi arta de a declanşa toate resursele întreprinderii pentru atingerea
cu succes a obiectivelor fixate.” 2 În acelaşi cadru se circumscrie şi concepţia autorilor
americani Hoffer şi Schendel care, deşi au abordat strategia de firmă într-o manieră
asemănătoare, au integrat în plus în definirea sa dimensiunea relaţiei firmă-mediu. Cei doi au
desemnat prin strategie “un mod de fundamentare a desfăşurării actuale şi preconizate a
resurselor şi de interacţiune cu mediul indicând modul în care organizaţia îşi va atinge
obiectivele.”

1
F. Marcu, C. Maneca, Dicţionar de neologisme, Ed. Academiei, Bucureşti, 1978.
2
M. Bower, Diriger c’est vouloir,Hachette, Paris, 1968.

2
 Criticii abordărilor prezentate anterior au considerat însă, că asemenea definiri ale
strategiei sunt de natură să creeze o imagine trunchiată asupra acesteia, deoarece exclud
procesele decizionale de stabilire şi fixare a obiectivelor, reducând strategia doar la decizii de
alocare, repartizare şi punere în mişcare a mijloacelor şi resurselor firmei.
Alte studii definesc strategia accentuând asupra caracterului formal al acesteia. Astfel,
“strategia este un model sau un plan care integrează într-un întreg coerent scopurile majore
ale organizaţiei, politicile şi etapele acţiunii”3. Deci, strategia este tratată ca o concretizare a
funcţiei de previziune a managementului, precizându-se că aceasta are ca obiect “elaborarea
unor cuprinzătoare programe de esenţă privind viitorul, continuându-se cu o planificare mai
detaliată şi de o natură specifică”4.
Relativ recent, o serie de specialişti reputaţi, printre care se numără şi Michael Porter,
au abordat în mod diferit problematica strategiei, introducând termenul de strategie5 generică
ce constă în “specificarea abordării fundamentale pentru obţinerea avantajului competitiv
urmărit de firmă, care furnizează contextul acţiunilor de întreprins în fiecare domeniu
funcţional”. Originalitatea acestei abordări rezidă atât în precizarea strategiilor funcţionale ca
părţi integrante ale strategiei generice, cât şi în introducerea unui concept nou – avantajul
competitiv – definit ca o componentă invizibilă a strategiei căreia îi sunt subordonate
activităţile de realizare a planurilor strategice.
În mod unanim, specialiştii consideră că cea mai cuprinzătoare definire a strategiei
aparţine autorului american Mintzberg care analizează diferite faţete compatibile ale acesteia,
atribuind termenului de strategie nu mai puţin de cinci înţelesuri 6: strategia este un plan prin
care se stabileşte un curs de acţiune pentru rezolvarea unei probleme; o manevră menită să
asigure depăşirea unui contraconcurent şi obţinerea unui avantaj asupra acestuia; un model de
comportament care stabileşte o suită de acţiuni adaptate unui anumit context; o poziţionare a
firmei, respectiv o modalitate de localizare pe coordonatele mediului ambiant; o perspectivă,
ce reflectă viziunea membrilor firmei asupra activităţii viitoare a acesteia.
În ţara noastră, conceptul de strategie a fost abordat în literatura de management
relativ curând, fiind definit într-o viziune proprie de către specialiştii în domeniu. Cea mai

3
J. B. Quinn, Strategies for Change Logical Incrementalism, Irwin, Homewood, 1980.
4
J. Longenecker, Ch. Pringle, Management, Charles E. Merill Publishing Company, London, 1981
5
M.Porter, Competitive Advantage of Nations, The Mac Millan Press Ltd, London, 1990
6
H.Mintzberg, Strategy Formulation: School of Thought, Perspectives of Strategic Management, Harper & Row,
New York, 1990

3
răspândită şi larg acceptată accepţiune a strategiei aparţine profesorului O. Nicolescu care o
desemnează ca fiind “un ansamblu de obiective majore ale organizaţiei pe termen lung,
principalele modalităţi de realizare împreună cu resursele alocate, în vederea obţinerii
avantajului competitiv stabilit potrivit misiunii organizaţiei 7.
Indiferent de înţelesurile din literatura de specialitate atribuite conceptului de strategie,
pot fi desprinse o serie de elemente comune care se regăsesc în majoritatea definiţiilor şi
anume: prestabilirea unor obiective fundamentale care jalonează dezvoltarea viitoare a firmei;
atitudinea prospectivă utilizată în abordarea activităţilor acesteia care reiese din termenul
lung asociat obiectivelor; indicarea opţiunilor strategice (respectiv a căilor, cursurilor sau
modalităţilor de acţiune) şi alocarea de resurse pentru realizarea obiectivelor.

1.2. Componentele de bază ale strategiei

Analiza concepţiilor cu privire la definirea strategiei permite desprinderea principalelor

elemente componente ale acesteia.
Conform unor abordări recente ale autorilor români 8, consacraţi în domeniu,
componentele strategiei sunt:
 misiunea care reprezintă expresia generală a raţiunii de a exista a unei firme.
Concret, misiunea reuneşte ansamblul concepţiilor şi orientărilor fundamentale privind sfera
produselor şi serviciilor realizate, consumatorii acestora, pieţele de desfacere, nivelul
tehnologiilor utilizate, filozofia managerilor firmei în raport cu salariaţii şi mediul în care
acţionează etc. Principala particularitate a misiunii firmei constă în caracterul necuantificabil,
orientativ al elementelor strategice care alcătuiesc conţinutul său;
 obiectivele fundamentale ale strategiei reprezintă stări viitoare dezirabile
pentru firmă care se raportează la ansamblul activităţilor desfăşurate de aceasta, vizează
orizonturi îndelungate de timp şi sunt exprimate în măsura posibilităţilor în termeni cantitativi.
Sub aspectul conţinutului, obiectivele fundamentale pot fi: obiective economice care fac
referire la indicatori cum sunt: cifra de afaceri, profitul, cota-parte din piaţă, câştigul pe
acţiune, productivitatea muncii ş.a. şi obiective sociale vizând măsurile de protecţie a

7
O.Nicolescu, Strategii manageriale de firmă, Ed.Economică, Bucureşti, 1996.
8
O.Nicolescu, lucr. cit. ; T. Zorlenţan, Managementul organizaţiei, Ed. Holding Reporter vol. I Bucureşti, 1996;
M. Dalotă, L. Donath, Managementul firmei prin planul de afaceri, Ed. Sedona , Timişoara, 1997.

4
mediului, conlucrarea cu autorităţile, grilele de salarizare şi condiţiile de muncă ale
salariaţilor, satisfacerea corespunzătoare a exigenţelor clienţilor etc.;
 opţiunile strategice, exprimă modalităţile concrete de realizare a obiectivelor
strategice, afectând o parte considerabilă a activităţilor firmei care le utilizează. Deci,
multitudinea direcţiilor de dezvoltare pe care o firmă le poate analiza în procesul realizării
obiectivelor sale este extrem de bogată. Totuşi, în categoria opţiunilor strategice majore se
includ următoarele: privatizarea, retehnologizarea, informatizarea activităţilor, asimilarea de
noi produse, specializarea în producţie, diversificarea, reprofilarea firmei etc.;
 resursele materiale, umane, financiare se referă la capacităţile de producţie,
materiile prime, energia, forţa de muncă, capitalul ş.a necesare transpunerii în practică a
obiectivelor şi opţiunilor strategice. În procesul elaborării strategiilor, cuantificarea resurselor
are în vedere în fapt previzionarea fondurilor circulante şi a celor pentru investiţii. O atenţie
deosebită se acordă celor din ultima categorie care asigură suportul financiar necesar
materializării opţiunilor strategice selecţionate;
 termenele strategice delimitează perioada de operaţionalizare a strategiei,
precizându-se, de regulă, în cadrul acesteia data declanşării, momentele intermediare care
marchează evenimente semnificative în procesul realizării obiectivelor strategice şi data
preconizată a finalizării implementării strategiei;
 avantajul competitiv al firmei vizează realizarea de către aceasta a unor
produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori,
comparativ cu ofertele majorităţii concurenţilor9. În opinia lui Michael Porter, creatorul
acestui concept, avantajul competitiv se rezumă fie la asigurarea unui cost redus produselor şi
serviciilor oferite, fie la conferirea unor calităţi prin care acestea se diferenţiază net de
produsele şi servicii oferite de alţi concurenţi care satisfac aceeaşi cerere;
 sinergia caracterizează efectele care se aşteaptă să fie obţinute ca urmare a
implementării raţionale a strategiei adoptate, efecte care trebuie să se ridice la un nivel
superior sumei aritmetice simple a deciziilor şi acţiunilor strategice10. Ca element component
al strategiei de firmă, sinergia este însă adesea contestată în baza caracterului său foarte puţin
palpabil.

9
O. Nicolescu, Strategii manageriale de firmă, Ed. Economică, Bucureşti,1996.
10
C. Bărbulescu, T. Gavrilă, V. Lefter ş.a., Economia şi gestiunea firmei, Ed. Economică, Bucureşti,1995.

5
 1.3. Relaţia strategie – politică

Delimitarea cadrului conceptual al strategiei firmei presupune şi precizarea explicită a

relaţiilor care se stabilesc între strategie pe de o parte şi politica firmei respectiv tactica
acesteia pe de altă parte. Astfel, analiza atentă a opiniilor formulate în literatura de
specialitate cu privire la conceptul de politica firmei, evidenţiază conturarea a două orientări
principale. Prima se caracterizează prin aceea că strategia este abordată ca parte integrantă a
politicii: “Reunind strategiile şi tacticile aferente, politica întreprinderii desemnează un
anumit stil, propriu întreprinderii, o anumită manieră specifică de abordare şi rezolvare a
problemei sale” 11. În această accepţiune, politica este considerată o linie de ghidare pentru
adoptarea deciziilor şi trasarea limitelor de desfăşurare a acţiunilor strategice, un “cod de
conduită” specific fiecărei firme 12. În cazul celei de-a doua orientări, care este cea mai
răspândită – strategia reprezintă “întregul” iar politica (având un conţinut foarte precis)
constituie o modalitate de concretizare a prevederilor strategiei. Astfel, politica firmei
cuprinde un set de obiective pe termen mediu, principalele activităţi care trebuie derulate în
vederea realizării acestora, resursele disponibile, sursele de finanţare, nivelele previzionate ale
indicatorilor de eficienţă globali şi parţiali, termenele finale şi intermediare asociate fiecărei
activităţi13.
Din compararea definiţiei strategiei şi respectiv a politicii, rezultă că principalele
deosebiri dintre acestea se referă la orizontul redus (1-2 ani), volumul mai mic de resurse
financiare, materiale şi umane necesare, nivelul ridicat de obligativitate a îndeplinirii
sarcinilor şi gradul de detaliere care este mai pronunţat în cazul politicilor. De precizat că
politica nu reprezintă o simplă detaliere a strategiei, ci implică în plus o sumă de elemente
suplimentare care, comparativ cu strategia, prezintă un caracter pragmatic mai pronunţat. De
regulă, politicile se concretizează sub forma planurilor anuale ale firmei sau a programelor
“sectoriale” (elaborate în domeniile cercetării – dezvoltării, financiar, tehnic, de personal etc.)
pentru orizonturi de timp scurte şi medii. În concepţia corespunzătoare managementului
japonez politica reprezintă “orientarea conducerii pe termen mediu şi lung, împreună cu

11
C. Florescu (coord.), Marketing, Ed. Marketer, Grup Academic de Marketing şi Management Bucureşti, 1992.
12
H. Kerzner, Project Management, Ed. Van Nostrand Reinhold, New York, 1985.
13
O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Ed. Economică, Bucureşti, 1995.

6
desfăşurarea obiectivelor sale anuale”14. Politica include în această ordine de idei atât
obiectivele (stabilite, de regulă, în termeni cantitativi de către managementul de vârf) cât şi
programele de acţiuni specifice pentru atingerea obiectivelor.
Aplicarea politicilor adoptate de către o firmă în domenii diferite implică, în
continuare, stabilirea unor acţiuni practice specifice denumite tactici care concretizează
procesele de selectare a opţiunilor practice şi a liniilor de acţiune cele mai eficiente pentru
realizarea obiectivelor operaţionale, în concordanţă cu resursele disponibile ale firmei.
Eforturile de delimitare precisă a relaţiilor existente între conceptele de strategie şi
politică trebuie să se raporteze în mod obligatoriu la parametrul nivelului ierarhic la care se
efectuează analiza. Astfel, dacă la nivel microeconomic este dominantă – aşa cum s-a arătat –
concepţia conform căreia strategia este întregul iar politica este componenta acesteia, la nivel
macroeconomic rolurile sunt practic inversate pentru că, în principiu, politica vizează un
orizont de timp mai mare, în timp ce strategiei i se asociază dimensiuni temporale mai
reduse 15.
Indiferent de varietatea opiniilor exprimate în literatura de specialitate cu privire la
cadrul conceptual al strategiilor şi politicilor de firmă, se consideră componente structurale
elementare ale gândirii manageriale: misiunea, obiectivele, opţiunile, resursele care sunt
practic comune, identice în conţinut şi trebuie să reflecte fidel coordonatele pe care se
desfăşoară activităţile curente şi viitoare ale firmelor din orice domeniu de activitate.

1.4 Clasificarea strategiilor

` Complexitatea activităţilor economice contemporane ce se desfăşoară într-o varietate

de firme, concepţiile diferenţiate ale managerilor şi ale cercetătorilor din domeniul ştiinţei
managementului au permis conturarea unui spectru extrem de larg de tipuri de strategii.
Evident, transpunerea în planul activităţii pragmatice de management a ştiinţei
managementului şi respectiv a elementelor valoroase specifice managementului strategic,
impune o clasificare a strategiilor în mai multe categorii.

14
I. Masaaki, Kaizen der Shluszel zum Eriflg der Japaner in Wettbewert, Wirtscharftsverlag, Munchen, 1992.
15
T. Sbora, Coordonate ale societăţii viitoare, Ed. Newa, Bucureşti, 1997.

7
 O primă clasificare este axată pe caracteristicile obiectivelor încorporate şi aparţine
profesorului american David Collins16 care delimitează patru tipuri de strategii: asiguratorii,
dedicate, de creştere treptată şi de oportunitate, fiecare alternativă fiind asociată unor
caracteristici specifice în ceea ce priveşte abordarea investiţională, modul de încheiere a
contractelor, riscurile şi cerinţele organizaţionale.
O clasificare inedită a strategiilor realizează Hofer şi Schendel 17 care identifică trei
tipuri principale, în funcţie de nivelul elaborării şi scopul urmărit: strategii de firmă,
strategii economice şi strategii funcţionale. Astfel, strategia firmei se axează cu precădere
asupra cadrului organizaţional, strategia economică stabileşte orientările de adoptat în vederea
asigurării competitivităţii în cadrul industriei, în timp ce prevederile strategiei funcţionale
vizează maximizarea productivităţii resurselor alocate într-un anumit domeniu prin cumularea
efectelor de sinergie. De fapt – conform acestei clasificări – orice demers de sistematizare a
strategiilor manageriale trebuie să se raporteze la aşa numitele “niveluri strategice” din cadrul
firmei pentru care se definesc şi se elaborează strategii.
Având în vedere numărul mare al specialiştilor cu preocupări în acest domeniu,
varietatea mare a abordărilor din teoria strategiilor ca şi existenţa unui spectru larg de strategii
implementate deja în practica managerială, utilizarea corectă a acestui concept impune
sistematizarea riguroasă pe niveluri organizatorice diferite, conform unor criterii larg
acceptate în literatura de specialitate.
La nivelul firmei, considerând criteriul dinamica obiectivelor încorporate se
evidenţiază patru mari grupe de strategii:
 strategia de creştere care stabileşte nivele ale obiectivelor superioare din punct
de vedere cantitativ şi calitativ celor care rezultă din extrapolarea obiectivelor realizate în
perioada anterioară. Posibilitatea de a urma o asemenea strategie activă este adesea limitată
de volumul considerabil al resurselor financiare implicate, ca şi de dimensiunile potenţialului
tehnic şi financiar necesar;
 strategia neutrală care este implementată de firmele care vizează menţinerea
performanţelor curente (nivelul obiectivelor cantitative este identic sau foarte apropiat de cel
realizat anterior) adoptând aceleaşi orientări în privinţa produselor /serviciilor, pieţelor sau

16
David Collins, General Strategies, J.A.I Press, London, 1988.
17
G.W.Hofer, D.Schendel, Strategy Formulation, West Publishing House, 1973.

8
metodelor de producţie utilizate. Raţiunile apelării la strategiile neutrale sunt multiple:
reducerea riscurilor strategice, nivelul modest al resurselor financiare disponibile epuizate
într-un proces de creştere anterioară, pericolul ineficienţei manageriale indusă de operarea
unor schimbări strategice semnificative;
 strategia de redresare, descrie orientarea adoptată de firmele care urmăresc
transformarea unor evoluţii negative manifestate în ultima perioadă în activitatea acestora în
tendinţe pozitive de evoluţie marcate de atingerea nivelului de profitabilitate realizat cu
câţiva ani în urmă prin diminuarea costurilor de producţie concomitent cu reducerea
dimensiunii activităţilor. Aplicarea acestei strategii are, de regulă, caracter temporar fiind
recomandată în situaţiile intensificării competiţiei într-o anumită industrie, reducerii cererii
pentru produsele realizate sau creşterii costurilor materiilor prime şi a forţei de muncă, a
necesităţii de adaptare la schimbările profunde ale mediului extern specifice tranziţiei la
economia de piaţă;
 strategia defensivă (de restrângere), desemnează familia strategiilor adoptate
de acele firme care sunt nevoite să îşi reducă semnificativ scara activităţilor pe care le
desfăşoară. Asemenea strategii trebuie să permită firmei depăşirea unei situaţii dificile, fiind
urmate în mod obligatoriu de adoptarea unei strategii active. În această categorie se includ:
strategia renunţării, care implică vânzarea sau abandonarea operaţiilor necesare pentru
realizarea unui produs, unei grupe de produse, sau chiar a unei unităţi strategice de afaceri;
strategia lichidării, care este urmată atunci când întreaga firmă este vândută sau dizolvată în
scopul evitării falimentului, decizia în acest sens fiind deliberată sau impusă; strategia
“firmei captive”, care implică imixtiunea managementului unei firme solide (de regulă de
mari dimensiuni) în adoptarea deciziilor referitoare la afacerile altei firme (de talie mică sau
mijlocie) aflată în dificultate.
Clasificarea strategiilor de la nivelul firmei în funcţie de dinamica portofoliului de
activități evidenţiază următoarele categorii de strategii:
 strategia de concentrare, desemnează focalizarea eforturilor în sfera unei
singure industrii şi dezvoltarea unui singur produs sau a unei game restrânse de
produse/servicii strâns legate între ele, adresate unei singure pieţe sau realizate prin
intermediul unei singure tehnologii. Avantajele strategiei concentrării sunt legate de
posibilitatea de alocare eficientă a resurselor şi de cunoaşterea detailată a unui domeniu

9
restrâns de activitate. Riscurile inerente se referă la pierderea factorilor diferenţierii,
deteriorarea avantajelor costului sau suprasegmentarea realizată de concurenţi. O formă aparte
de concentrare o reprezintă aşa numita integrare orizontală desemnând o strategie de creştere
concentrată prin achiziţii sau fuziuni, pe seama cărora o firmă adăugă noi afaceri care produc
bunuri/servicii similare celor realizate de firmă şi operează în aceleaşi secvenţe ale lanţului
cercetare – dezvoltare – producţie – vânzări;
 strategia diversificării, marchează extinderea sferei de cuprindere a
activităţilor unei firme în arii conexe sau diferite de cele ale afacerilor curente. Strategia
diversificării concentrice constă în adăugarea la portofoliul de afaceri existent a unor afaceri
care prezintă asemănări (legate de produse, tehnologii, distribuţia produselor) cu cele iniţiale.
Principalul factor cheie al strategiei de diversificare rezidă în exploatarea sinergiilor
manifestate între diferite afaceri. O formă aparte a diversificării o reprezintă integrarea pe
verticală, care desemnează procesul de reunire în cadrul unei firme a unor etape sau stadii
diferite ale unui proces de producţie. Strategia integrării verticale în amonte apare atunci
când firma pătrunde în zona de afaceri a furnizorilor ei prin adăugarea unei verigi în amonte.
În mod asemănător, strategia integrării verticale în aval presupune direcţionarea eforturilor
de diversificare către domeniile de afaceri ale clienţilor firmei prin adăugarea unei verigi în
aval. Diversificarea conglomerată (sau diversificarea fără legătură) constă în abordarea unor
domenii de afaceri noi între care nu există nici un fel de legături raportate la produse, pieţe
sau tehnologii. Deşi raţiunea apelării la strategia diversificării conglomerate o reprezintă
valorificarea sinergiilor de natură financiară, aplicarea efectivă a acesteia este însoţită de
riscuri majore legate de lipsa corespondenţei strategice între domeniile de afaceri eterogene şi
multiplicarea problemelor manageriale, conflictul pentru resursele interne ale firmei etc.
Dacă se are în vedere criteriul natura mijloacelor de creştere a volumului activelor
firmei se deosebesc strategii de creştere internă - care asigură suplimentarea activelor pe
calea amplificării exclusive a competenţelor proprii şi strategii de creştere externă - care
antrenează în procesul dezvoltării firmei active care aparţineau anterior altor firme (cele mai
cunoscute variante strategice ale creşterii externe sunt fuziunile sau achiziţiile, joint-ventures
şi alianţele strategice ).

10
 Tot la nivelul firmei, pot fi utilizate şi alte criterii de clasificare a strategiilor18 cum ar
fi sfera de cuprindere a strategiei, gradul de independenţă, scopul urmărit în procesul de
elaborare etc.
În raport cu sfera de cuprindere se disting: strategii globale (care au caracter complex,
vizează ansamblul activităţilor firmei şi reclamă un volum important de resurse) şi strategii
parţiale (care se referă la anumite subsisteme componente ale firmei şi antrenează resurse
relativ limitate).
Clasificarea strategiilor după gradul de independenţă 19 evidenţiază strategii integrate
al căror conţinut se racordează la prevederile strategiilor elaborate la nivel de suprasisteme şi,
respectiv, strategii independente realizate de către managementul superior al firmei vizând
maximizarea performanţelor economico-financiare ale acesteia. În funcţie de scopul urmărit
la elaborarea lor, se deosebesc: strategii inovaţionale axate pe promovarea rapidă a
progresului ştiinţific sub forma produselor noi, a tehnologiilor perfecţionate sau a unor noi
sisteme de organizare; strategii de privatizare, vizând transferul proprietăţii de stat către una
sau mai multe persoane sau societăţi private; strategii de restructurare urmărind reorientarea
şi/sau redimensionarea parţială sau integrală a activităţilor firmei în vederea rentabilizării;
strategii organizatorice axate asupra perfecţionării organizării firmei ş.a.
Având în vedere criteriile de clasificare anterioare, se poate concluziona că strategiile
elaborate la nivelul firmei corelează activităţile pe care le desfăşoară firma sau domeniile noi
de afaceri pe care aceasta preconizează să le asimileze, împreună cu modul de alocare a
resurselor între diferitele afaceri. O atenţie deosebită se acordă, pe plan teoretic şi practic,
strategiilor de afaceri care definesc modalitatea în care fiecare afacere din cadrul firmei
acţionează pe coordonatele industriei sale de profil. Mai concret, strategiile elaborate la
nivelul unităţilor strategice de afaceri vizează crearea unui avantaj competiţional într-o
anumită industrie sau pe un segment de piaţă, cu un anumit produs sau linie de produse.
Evident, aceste strategii sunt subordonate realizării obiectivelor strategiei elaborate la
nivelul firmei. Mai mult, în situaţia în care o firmă realizează un singur produs sau o gamă de
produse omogene din punctul de vedere al caracteristicilor, tehnologiilor sau segmentelor de
piaţă, strategia de afaceri se va confunda cu strategia elaborată la nivelul firmei. În genere

18
I.C. Dima, Economia şi gestiunea firmei, Ed. Economică, Bucureşti, 1999.
19
C. Bărbulescu, Sistemele strategice ale întreprinderii, Ed. Economică, Bucureşti, 1999.

11
însă, strategiile de afaceri pot fi considerate ca fiind strategii parţiale, deoarece sfera de
cuprindere a acestora este mai restrânsă comparativ cu cea a strategiei firmei care se
raportează la ansamblul sinergic al activităţilor desfăşurate de firmă.

Tipologia alternativelor strategice la nivelul afacerii pusă la punct de specialistul

american Michael Porter20 foloseşte drept criteriu natura avantajului scontat în raport cu
care strategiile sunt împărţite în trei mari categorii: lider în domeniul costurilor, diferenţierea
şi focalizarea (figura nr.1.1).

20
M. Porter, Copetitive Advantage of Nations, The Free Press, New York, 1990.

12
 Avantajul strategic
Ţinta strategică Unicitate percepută Poziţia de cost redus
Domeniu în ansamblu DIFERENŢIERE LIDER ÎN DOMENIUL
COSTURILOR
Un segment al
domeniului FOCALIZARE

Figura nr.1.1: Tipologia strategiilor după Porter

Strategia de lider în domeniul costurilor este aplicată de unităţile strategice (domenii)

care realizează bunuri/servicii la costuri mai scăzute comparativ cu cele ale concurenţilor.
Avantajul competitiv constă deci în stabilirea unor preţuri reduse în condiţiile în care
caracteristicile produselor oferite sunt acceptabile, identice sau chiar superioare celor oferite
de competitori. Aplicarea strategiei reclamă măsuri de eficientizare a cheltuielilor prin
dimensionarea optimă a volumului activităților, minimizarea cheltuielilor directe şi de regie,
restrângerea cheltuielilor de cercetare-dezvoltare, service, desfacere etc.
Diferenţierea este strategia utilizată de unităţile din cadrul unei organizații care
furnizează produse/servicii/activități întrunind atribute ce le conferă unicitate în cadrul
domeniului.
Strategia de focalizare este utilizată de o instituție care îşi concentrează activitatea
asupra unui grup-ţintă de consumatori de informație, a unui segment al activităților.
Analiza tipologică a strategiilor elaborate la nivel funcţional începe chiar cu pertinenţa
folosirii termenului de strategie pentru acest nivel. Astfel, o serie de autori opiniază că
restrângerea sferei de cuprindere la nivelul unor arii funcţionale ale firmei ar indica drept
oportună utilizarea termenului de “politică” în locul celui de “strategie”21. Cu toate acestea,
utilizarea sintagmei “strategii funcţionale” a fost argumentată prin referirea la tipologia lui
Ansoff care popularizează patru strategii generice cu aplicabilitate exclusivă la nivelul
funcţiunii de marketing. Dacă se admite că expresia “strategii de marketing” sugerează o

21
B.Băcanu, Management strategic, Ed.Teora, Bucureşti, 1997.

13
viziune specializată pe termen lung, în mod similar se poate discuta despre “strategia
producţiei”, “strategiile de personal” ş.a.
Aria de adresabilitate a strategiilor funcţionale este cu mult mai largă comparativ cu
cea specifică nivelurilor superioare – firmă şi unitate de afacere strategică. O serie de autori
limitează domeniul elaborării şi aplicării acestor strategii la sfera unor activităţi sau “zone
strategice” caracteristice unor funcţiuni din cadrul firmei. Au fost astfel fundamentate strategii
parţiale specifice cum ar fi: strategia calităţii, strategia informațională, strategia
investiţională, strategia de control etc. Se apreciază de fapt că fiecare firmă îşi elaborează
propria sa “reţetă de strategii” la nivel funcţional.
Autorii americani Hax şi Majluf 22 evidenţiază şase arii funcţionale distincte asociate
lanţului valorii pentru care se concep următoarele tipuri de strategii parţiale: strategii
financiare, strategii ale resurselor umane, strategii de aprovizionare, strategii de
informatizare şi strategii de marketing. Cea mai oportună clasificare a strategiilor funcţionale
se racordează însă celor cinci funcţiuni clasice ale organizației 23: cercetare-dezvoltare,
producţie, marketing, financiar-contabilă şi de personal.
Strategiile funcţionale operaţionalizează strategia de ansamblu elaborată la nivel de
organizație, deci stabilesc direcţiile concrete în care acestea trebuie să acţioneze pentru a-şi
implementa strategia aleasă. De aceea, corelarea conţinutului strategiilor funcţionale cu
prevederile strategiei de ansamblu devine o necesitate imperioasă (această condiţie nu are
caracter obligatoriu pentru strategiile specifice organizațiilor). De exemplu, opţiunea pentru o
strategie de creştere a firmei nu impune orientarea de adoptat la nivelul fiecărei afaceri, însă
aplicarea strategiei liderului prin costuri imprimă nuanţe specifice strategiilor funcţionale care
privesc activităţile de marketing, finanţarea şi contabilizarea cheltuielilor, controlul intern ş.a.
Aşadar nu se poate discuta despre autonomie strategică la nivel funcţional, opţiunile
strategice utilizate fiind subordonate tipului de strategie aplicată la nivel superior.
Două precizări suplimentare se impun cu privire la eficienţa pragmatică a clasificării
strategiilor manageriale şi anume: în primul rând, diversitatea mare a alternativelor strategice
este alimentată prin sistematizarea acestora în raport cu o varietate de criterii (din acest motiv
între diferitele tipologii enumerate nu se poate trasa întotdeauna o linie de demarcaţie strictă

22
A.Hax, S.Majluf, The Strategy Concept and Process, Pretince-Hall,1996.
23
C.Rusu, Management strategic, Ed.ALL Beck, Bucureşti, 1999.

14
deoarece acestea pot să oglindească de fapt diferite faţete interdependente ale aceleiaşi
strategii); în al doilea rând, strategiile generice enumerate anterior se regăsesc rareori în stare
pură în practica managerială a organizațiilor (de fapt, majoritatea firmelor de mari
dimensiuni utilizează simultan sau secvenţial “mix”-uri alcătuite din două sau mai multe
strategii elementare specifice unor organizații).
Concluzia care se impune în urma analizării principalelor tipuri de strategii care pot fi
aplicate de organizație în funcţie de situaţia acesteia şi a unităţilor sale componente este aceea
că alternativele conturate pot fi operaţionalizate ca atare sau în combinaţie, în întregime sau
parţial sau pot fi înlănţuite în diferite modalităţi funcţie de flexibilitatea strategică a instituției.
Alegerea acelei strategii care corespunde cel mai bine condiţiilor interne şi externe în continuă
schimbare trebuie să constituie preocuparea majoră a managementului superior.

15
 CAPITOLUL II

ANALIZA DIAGNOSTIC – ETAPĂ PRELIMINARĂ A PLANIFICĂRII

STRATEGICE

2.1. Introducere privind conceptul de diagnostic

Utilizarea sistematică a metodei diagnosticării în conducerea firmelor contemporane

constituie unul dintre argumentele evoluţiei spre managementul performant. Abordat însă din
perspectivă istorică, termenul diagnostic este de origine greacă şi se traduce prin sintagma
“apt pentru a discerne”. Accepţiunea conferită cuvântului “diagnostic” în contextul utilizării
sale ca instrument de analiză economică este deci foarte apropiată de cea din medicină.
În literatura de specialitate pot fi întâlnite o varietate de abordări privind utilizarea
diagnosticării în domeniul managementului firmei. Astfel, diagnosticul global este definit ca
acel model de bază ce analizează firma dintr-o perspectivă globală trecând prin funcţiile şi
organizarea sa şi ajungând la propuneri de îmbunătăţire a activităţii care vor permite ulterior
managerilor să-şi orienteze acţiunea lor pentru realizarea obiectivelor propuse. În opinia lui
Thibaut, firma are nevoie de efectuarea unui diagnostic nu numai în situaţia în care se află în
dificultate ci chiar şi atunci când este caracterizată de “o stare bună de sănătate”.
Multitudinea modalităţilor de definire a diagnosticelor se reflectă în abordările
diferenţiate asociate acestora: analizele diagnostic sunt adesea interpretate de către unii
specialişti ca faze, procese, metode sau rezultate, în timp ce alţi autori nu fac nici un fel de
referiri la asemenea noţiuni. Cunoscutul profesor Ovidiu Nicolescu reuşeşte însă concilierea
acestor poziţii aparent convergente arătând că accepţiunea majoră a diagnosticului este aceea
de metodă, celelalte faţete menţionate reprezentând în fapt simple concretizări ale acesteia 24.
În accepţiune cvasiunanim acceptată, diagnosticarea reprezintă o metodă
managerială care vizează stabilirea punctelor forte ale domeniului analizat împreună cu
disfuncţionalităţile majore şi cauzele care se află la originea acestora şi elaborarea
recomandărilor care asigură redresarea sau ameliorarea performanţelor. Rezultă deci, că
diagnosticul nu trebuie să se confunde cu analiza chiar dacă demersul său se sprijină pe

24
O.Nicolescu (coord), Ghidul managerului eficient, vol.I, Ed.Tehnică, Bucureşti, 1993, p.70-71

16
aceasta din urmă deoarece diagnosticarea presupune în plus apreciere, judecăţi de valoare şi în
final, asumarea responsabilităţii de către cel care o efectuează 25.
Revenind la paralela cu diagnosticul medical se poate conchide că utilizarea
diagnosticării în managementul firmei are aceleaşi conotaţii ca şi în medicină:
,,simptomatologia”, care rezidă în identificarea principalelor simptome ale domeniului
analizat; ,,etiologia” constând în decelarea cauzelor care generează apariţia simptomelor;
,,terapeutica “ asimilată recomandărilor pentru eliminarea deficienţelor constatate;, profilaxia“
asociată cu preîntâmpinarea disfuncţionalităţilor prin neutralizarea factorilor perturbatori ai
activităţii manageriale.

2.2.Tipologia diagnosticării

Diagnosticele pot fi clasificate în raport cu o varietate de criterii, cele mai

reprezentative dintre acestea fiind sfera de cuprindere, obiectivele urmărite şi derularea în
timp a fazelor componente.

În raport cu criteriul, sfera de cuprindere, se deosebesc diagnostice generale,

parţiale şi de specialitate 26.
Diagnosticele generale au ca obiect firma în ansamblul său şi vizează atât investigarea
funcţionalităţii sale ca sistem global cât şi a calităţii sistemului managerial. De regulă,
diagnosticarea generală se efectuează atunci când firma se confruntă cu probleme dificile
sau când se preconizează schimbări majore în activitatea acesteia (demararea unor proiecte
investiţionale importante, reprofilarea firmei, mutaţii de ordin tehnic sau comercial etc.).
Diagnosticele parţiale urmează de regulă celor generale şi se referă fie la unul din
domeniile de bază ale firmei (cercetare – dezvoltare, producţie, comercial, resurse umane ş.a.),
fie la anumite componente ale sistemului de management (structura organizatorică, sistemul
decizional, sistemul informaţional etc.). Acest tip de analiză se efectuează atunci când sunt
evidente şi impietează funcţionarea ansamblului firmei.

25
A.C.Martinet, Le diagnostic strategique, Ed. Vuibert, 1988
26
T.Zorlenţan (coord) , Managementul organizaţiei, Vol.II, Editura Holding Reporter,Bucureşti, 1996

17
 Diagnosticele de specialitate sunt axate pe probleme specifice din cadrul firmei, cum
sunt: calitatea producţiei, nivelul costurilor de producţie, rentabilitatea firmei sau a unor grupe
de produse, gradul de înnoire al produselor etc.
În funcţie de criteriul, eşalonarea în timp a fazelor componente şi legăturile cu alte
analize diagnostic, se disting: diagnostice monofazice (directe) şi diagnostice plurifazice sau
în cascadă.
Diagnosticele monofazice se efectuează în mod independent de alte analize şi se
derulează în cadrul unei singure etape care investighează o activitate, subactivitate sau o
problemă.
Diagnosticele ,,în cascadă“ înglobează de fapt două sau mai multe diagnostice parţiale
sau de specialitate aflate în relaţii de interdependenţă, manifestate pe baza legăturilor de
cauzalitate stabilite între domeniile sau activităţile respective. Acest tip de diagnostic se
utilizează mult mai frecvent în managementul firmelor contemporane pe considerentul
amplificării substanţiale a complexităţii activităţilor desfăşurate de acestea.
După criteriul, obiectivelor urmărite, se deosebesc: diagnostice de criză, diagnostice
de rezultate sau sănătate, diagnostice de ambianţă şi diagnostice de evaluare 27.
Diagnosticele de criză sunt efectuate în cadrul firmelor aflate în dificultate şi vizează
o examinare globală a situaţiei şi performanţelor acestora. Dificultăţile temporare de plată cu
care se confruntă unele firme ridică adesea semne de întrebare cu privire la solvabilitatea
firmei.
Diagnosticele de rezultate sau de sănătate compară performanţele realizate la un
moment dat cu obiectivele prestabilite şi cu nivelul rezultatelor obţinute într-o perioadă
anterioară. Performanţele obţinute constituie expresia aşa numitei ,,stări de sănătate“ a firmei,
iar diagnosticele de rezultate reflectă traiectoria de evoluţie a firmei în timp.
Diagnosticele de ambianţă vizează analiza funcţionalităţii firmei în calitate de
subsistem al macrosistemului în care se integrează economia naţională. Aceste diagnostice se
concentrează preponderent asupra activităţilor desfăşurate de firmă pe coordonatele mediului
ambiant extern vizând calitatea legăturilor stabilite cu furnizorii, cumpărătorii, sistemul
bancar.

27 C. Petrescu, Gh. Seghete, Fundamentele practicii manageriale, Editura Maiko, Bucureşti, 1994

18
 Diagnosticele de evaluare au în vedere stabilirea gradului de realizare a obiectivelor
firmei şi furnizarea informaţiilor necesare previzionării obiectivelor viitoare.

2.3. Etapele procesului de diagnosticare

Asupra conţinutului procesului de diagnosticare există mai multe abordări în

literatura de specialitate 28. Într-o abordare care reuneşte opiniile celor mai cunoscuţi
specialişti, structurarea acestui proces a fost reprezentată schematic în figura nr. 2. 1.

I. Pregătirea

II. Documentarea prealabilă

III. Identificarea simptomelor semnificative ale

domeniului investigat

IV. Evidenţierea cauzală a V. Identificarea punctelor

punctelor slabe forte şi a cauzelor care le
generează

VI. Determinarea potenţialului intern

VII. Evaluarea capacităţilor de răspuns

la cerinţele mediului extern

VIII. Formularea recomandărilor cu

caracter strategic şi tactic

IX. Postdiagnosticul

Figura nr. 2. 1 - Etapele diagnosticării29

28
N. Oprea, G. Pleşoianu, Analiza diagnostic a unităţilor economice, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică,
Bucureşti, 1975 ; O. Nicolescu (coord.), Ghidul managerului eficient, vol. I, Editura Tehnică, Bucureşti, 1993
29
T. Zorlenţan, G. Căprărescu, Managementul organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1999

19
 Etapa I:
Pregătirea vizează asigurarea premiselor umane şi organizatorice necesare
trecerii la desfăşurarea propriu – zisă a diagnosticării.
Principalele aspecte caracteristice acestei etape se referă la: stabilirea ariei,
domeniului sau problematicii care se investighează prin diagnoză; constituirea colectivului de
diagnosticare; stabilirea datelor de referinţă analizate şi alegerea metodelor de culegere,
prelucrare şi sistematizare a acestora; întocmirea planului de acţiune cu precizarea explicită a
termenelor şi sarcinilor care revin fiecărui membru al echipei de diagnosticare. În cadrul
acestei etape premergătoare diagnosticării propriu – zise, cel mai important aspect se leagă de
stabilirea unei formule adecvate pentru componenţa echipei de diagnosticare. Funcţie de
modalitatea de rezolvare a acestei probleme se disting trei tipuri majore de analize diagnostic:
endogene – realizate exclusiv de către personalul din cadrul firmei; exogene – întreprinse cu
participarea integrală a specialiştilor din afara firmei şi mixte – la elaborarea cărora participă
alături de cadrele firmei şi specialişti din afara acesteia.

Etapa a II-a:
Documentarea preliminară are ca scop reunirea unui fond primar de
informaţii relevante referitoare la domeniul sau problematica ce urmează să fie abordată prin
diagnosticare. Aceasta implică din partea colectivului de diagnosticare examinarea unor
situaţii informaţionale ce reflectă performanţele economico – financiare ale firmei înregistrate
pe lungimea unui interval de timp suficient de concludent (minim 3 ani): bilanţul contabil,
contul de profit şi pierdere, rapoartele de gestiune, dările de seamă statistice ş.a.
Orice diagnoză pertinentă trebuie să vizeze un ansamblu de date relevante care pot fi
inventariate pe domenii după cum urmează:
 domeniul financiar, implicând obţinerea de informaţii referitoare la
următoarele categorii de indicatori şi indici şi anume: indicatori de
profitabilitate (profit brut şi net, rata rentabilităţii, marja profitului ş.a.);
indicatori şi indici ai lichidităţilor (disponibil în numerar şi în cont, indicele
obligaţiilor curente, indicele de lichidate); indici de dinamică ai activităţilor
firmei (indicele de creştere a cifrei de afaceri, indicele cotei de piaţă, dinamica
productivităţii muncii); indicatori şi indici privind finanţarea firmei prin

20
 datorii (volumul creditelor primite pe termen scurt, mediu şi lung, indicii
datoriei faţă de totalul activelor sau faţă de capitalul propriu); indicatori şi
indici ai imobilizărilor (mărimea stocurilor de produse finite, viteza de rotaţie
a activelor circulante); indicatori ai mediului financiar extern (nivelul ratei
dobânzii, situaţia economico – financiară a firmelor debitoare etc.);
 domeniul comercial, care solicită informaţii referitoare la aspecte cum sunt:
orientarea firmei privind alegerea raţională a furnizorilor, gradul de penetrare
în consum a produselor realizate, calitatea strategiilor de marketing adoptate,
nivelul stocurilor supranormative de produse finite şi materii prime etc.;
 domeniul producţiei reclamă analiza detaliată a următoarelor aspecte: nivelul
capacităţii de producţie disponibile şi gradul de utilizare a acesteia, corelarea
capacităţilor de producţie cu cererea, situaţia utilajelor şi echipamentelor de
producţie în raport cu vechimea, raţionalitatea procesului tehnologic şi altele;
 domeniul resurselor umane, care implică analiza unui ansamblu de informaţii
referitoare la: necesarul de personal, nivelul productivităţii muncii, fondul de
salarii, condiţiile de muncă din secţii şi ateliere, fluctuaţia şi circulaţia
personalului etc.;
 domeniul cercetării ştiinţifice şi dezvoltării tehnologice, care reclamă
culegerea datelor referitoare la: invenţii, inovaţii, raţionalizări propuse şi
aplicate, nivelul pregătirii profesionale a personalului angrenat în activităţile
de cercetare - proiectare, nivelul tehnic şi tehnologic al proceselor şi
produselor firmei, introducerea noilor tehnologii în firmele competitoare etc.;
 domeniul managerial, în cadrul căruia interesează în primul rând ansamblul
caracteristicilor constructive şi funcţionale ale sistemului de management:
structura organizatorică, sistemul informaţional, subsistemul metodologic.

Etapa a III–a:
Identificarea simptomelor semnificative ale domeniului investigat.
Simptomele semnificative descriu acele situaţii care reprezintă variaţii apreciabile în raport cu
prevederile planurilor sau cu rezultatele realizate de către firmele concurente. Unii autori 30

30
O. Nicolescu ( coord.), Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, Bucureşti 1996

21
propun o procedură multicriterială de detectare a simptomelor, bazată pe şase mari grupe de
criterii:
 criterii economico – financiare (potenţial economico – financiar de ansamblu,
capacitatea investiţională, mărimea dividendelor, nivelul impozitelor şi taxelor,
respectarea corelaţiilor dintre principalii indicatori economico – financiari ş.a.);
 criterii manageriale (capacitatea de elaborare şi aplicare a strategiilor de succes,
flexibilitatea organizatorică a firmei, capacitatea inovaţională, informatică şi
managerială, capacitatea de negociere, raţionalitatea sistemului informaţional şi
decizional);
 criterii de calitate şi competitivitate a produselor;
 criterii tehnice şi tehnologice (nivelul actual al dotării tehnice şi tehnologice,
capacitatea de înnoire a produselor şi tehnologiilor);
 criterii socio - umane (calitatea resurselor umane ale firmei, coordonatele
politicilor motivaţionale, salariale şi sociale);
 criterii ecologice (volumul fondurilor alocate pregătirii mediului, eventuale
reacţii negative ale comunităţii legate de activitatea firmei).
Sistematizarea simptomelor majore (pozitive sau negative) evidenţiate în
cadrul acestei etape se realizează de regulă pe domeniile menţionate, sub formă tabelară.
Principalele cerinţe legate de formularea explicită a acestora se referă la caracterul concret al
acestora (ex.: reducerea nivelului cifrei de afaceri cu 10% comparativ cu anul anterior).
Etapa a IV – a:
Evidenţierea cauzală a punctelor slabe. Aceasta are ca punct de pornire
rezultatul analizelor efectuate în cuprinsul etapei precedente finalizate cu evidenţierea
simptomelor negative. Cei doi parametrii care condiţionează succesul derulării acestei etape
fenomenele investigate. Alegerea termenilor de referinţă pentru identificarea punctelor slabe
trebuie să ia în calcul cel puţin unele dintre următoarele repere: situaţia analizată în perioadele
anterioare, prevederile strategiilor, performanţele în ceea ce priveşte analiza relaţiei cauză –
efect. Se recomandă ca instrument de lucru utilizarea aşa numitului ,,arbore al conexiunilor
cauză–efect”31 .
Etapa a V –a:

31
O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Editura Economică, Bucureşti, 1995

22
 Identificarea punctelor forte şi stabilirea cauzelor care le generează. Aceasta
constituie rezultatul celei de-a doua părţi a analizei simptomelor şi se desfăşoară similar etapei
anterioare. Pentru efectuarea unei analize sistematice şi detaliate, punctele forte, împreună cu
punctele slabe şi cauzele aferente acestora pot fi urmărite distinct pe cele şase domenii de
activitate menţionate. Simptomele pozitive vor fi determinate de o serie de cauze primare,
intermediare şi finale din activităţile financiară, de producţie, comercială, de resurse umane,
cercetare - dezvoltare şi managerială, care toate sunt în relaţii de interdependenţă.
Pentru determinarea cauzelor primare care generează aceste puncte forte
şi slabe, trebuie să se efectueze o analiză ,,de tip cauză – efect“ , care în realitate
reprezintă esenţa diagnosticării. Pentru stabilirea tuturor legăturilor de tip ,,cauză –
efect“, care generează punctele forte, punctele slabe şi simptomele semnificative, poate fi
folosit ,,arborele conexiunilor cauză – efect“.
Etapa a VI – a:
Determinarea potenţialului intern. Sunt vizate în această etapă atât evaluarea
potenţialului de viabilitate (înţeles ca expresia măsurii în care firma posedă resurse
comerciale, financiare, de producţie, umane, manageriale pentru a supravieţui şi a se
dezvolta) cât şi aprecierea intensităţii acţiunilor de restructurare (adică a urgenţei şi amplorii
modificărilor strategice impuse de aceleaşi opţiuni de supravieţuire şi dezvoltare).
În final, parcurgerea acestei etape se finalizează prin delimitarea categoriei în care se
încadrează firma din punctul de vedere al potenţialului de viabilitate şi a necesităţii
restructurării sale.
Aceste rezultate pot fi concretizate în stabilirea unor ,,ierarhii” între firmele evoluate în
ceea ce priveşte urgenţa acţiunilor de restructurare şi elaborare a strategiilor de dezvoltare32.
Etapa a VII – a:
Evaluarea capacităţii de răspuns la cerinţele mediului extern. În această
etapă diagnosticarea este orientată spre analiza factorilor externi ai firmei şi urmăreşte, în
esenţă, identificarea oportunităţilor şi a pericolelor care îi influenţează evoluţia viitoare.
Astfel, oportunităţile desemnează factori sau situaţii din mediul ambiant care impulsionează
activitatea firmei, în timp ce pericolele reprezintă un ansamblu de factori sau situaţii cu

32
C. Mereuţă, Analiza diagnostic a societăţilor comerciale în economia de tranziţie, Editura Tehnică, Bucureşti,
1994.

23
caracter exogen care periclitează dezvoltarea acesteia. Instrumentul de lucru utilizat în această
etapă este matricea de evaluare a factorilor externi, care permite determinarea unui punctaj
total ponderat al capacităţii de adaptare la cerinţele mediului ambiant în funcţie de natura
factorilor care condiţionează succesul firmei, importanţa care se atribuie fiecărui factor şi
evaluarea făcută coeficienţilor care reflectă posibilitatea de răspuns a firmei la cerinţele
factorilor.
Etapa a VIII–a:
Formularea recomandărilor cu caracter strategic şi tactic. Recomandările
diagnosticării reprezintă opţiuni strategice şi tactice în măsură să asigure supravieţuirea,
expansiunea firmei în condiţiile dinamismului mediului ambiant. În această etapă sunt
elaborate propuneri pentru eliminarea disfuncţionalităţilor şi valorificarea punctelor forte,
vizându–se în acelaşi timp amplificarea capacităţii de adaptare la modificările mediului extern
în condiţiile fructificării oportunităţilor şi ale preîntâmpinării pericolelor. Cea mai importantă
cerinţă care trebuie respectată în această etapă este legată de recorelarea conţinutului
recomandărilor cu cauzele generatoare de puncte slabe şi puncte forte. Formularea explicită
a acestei condiţii de eficacitate a diagnosticării este absolut necesară având în vedere că în
practica managerială apar frecvent situaţii de corelare a recomandărilor cu disfuncţionalităţile,
fără a ţine seama de perpetuarea acestora în condiţiile în care ansamblul cauzelor generatoare
de puncte slabe persistă. Pentru fiecare recomandare este necesar să se precizeze, alături de
cauze, atât eforturile antrenate cât şi efectele anticipate care caracterizează eficienţa măsurilor
respective. În ceea ce priveşte efectele preconizate pentru fiecare recomandare, acestea pot fi
delimitate în două mari grupe: cuantificabile (cum ar fi reducerea costurilor de producţie,
creşterea cifrei de afaceri) şi necuantificabile (îmbunătăţirea calităţii produselor, creşterea
prestigiului firmei, ameliorarea culturii organizaţionale etc.). În acelaşi timp, deşi
recomandările formulate de echipa de diagnosticare nu au caracter decizional, acestea trebuie
să se afle la baza procesului de alegere a strategiei adecvate din mulţimea variantelor posibile
ca şi al eforturilor de concepere a politicilor de îmbunătăţire şi restructurare a activităţilor
firmei. Aşadar, recomandările rezultate în urma diagnosticării, împreună cu orientările
strategice schiţate, volumul resurselor preconizate şi modalităţile de acoperire şi repartizare a
acestora constituie premisele informaţional–decizionale ale implementării fundamentelor
managementului strategic în firmele contemporane.

24
 Etapa a IX –a:
Postdiagnosticul reuneşte un ansamblu de activităţi care succed eforturile
colective de analiză şi vizează posibilităţile de fructificare în plan decizional a rezultatelor
diagnosticului. În acest scop sunt iniţiate următoarele acţiuni mai importante şi anume:
difuzarea studiului elaborat către organele managementului participativ sau către managerii
compartimentelor vizate; discutarea şi definitivarea concluziilor analizei; stabilirea
priorităţilor în implementarea măsurilor preconizate; precizarea termenelor de aplicare a
măsurilor şi stabilirea responsabilităţilor implicate; aprobarea studiului definitivat şi a
programului de implementare a acestuia.
Principalele avantaje33 ale folosirii diagnosticării în management sunt:
furnizează informaţii valoroase asupra decalajelor firmei faţă de competitori, a cauzelor
care determină aceste decalaje şi adoptarea pe această bază a unor măsuri care să
ducă la eliminarea sau reducerea decalajelor; orientează acţiunea managerilor asupra
aspectelor majore ale activităţii interne, asigurând creşterea eficienţei acesteia; asigură
baza informaţională absolut necesară adoptării unor decizii strategice şi tactice curente
şi eficace etc.
Totuşi diagnosticarea are şi unele limite, concretizate în principal în efortul
material, financiar şi uman apreciabil pe care-l implică utilizarea sa.

33
O. Nicolescu (coord.), Sisteme, metode şi tehnici de management, Editura Economică, Bucureşti, 2000.

25
 CAPITOLUL III
PLANIFICAREA STRATEGICĂ

3.1.Introducere în conceptul planificării strategice

Planificarea strategică reprezintă un plan, un model, un set de direcții și abordări pe

care managerii le aplică pentru conducerea organizatiei. Ea reprezintă o modalitate de a
construi un consens, bazat pe o viziune comună întregii comunități, în vederea asigurării
prosperității generațiilor viitoare.
Planificarea strategică este o modalitate complexă de influențare a viitorului unei
comunități, un proces prin intermediul căruia se determină ce anume intenționează organizația
(comunitatea) să facă și cum își va atinge scopurile propuse. Complexitatea procesului de
planificare strategică derivă din analiza inițială a condițiilor existente la nivel local, a
interacțiunilor specifice din cadrul comunității și a factorilor externi care influențează
comunitatea. Pe de alta parte, schimbările ce urmează a fi făcute trebuie să influențeze
întreaga comunitate. Sunt, astfel, combinate perspectivele pe termen lung cu acțiunile pe
termen scurt.

Astfel, strategia unei organizații trebuie să fie simplă, clară, bazată pe realitatea
curentă și să ia în calcul, pentru viitor, o perioadă suficient de mare pentru a avea rezultate.
Bineînțeles, orice strategie trebuie să se concretizeze într-un document scris, cu valoare
programatică pentru comunitate, în baza căruia să fie luate deciziile privind dezvoltarea.

În cursul planificării strategice, sun investigate o serie de aspecte esențiale: Care

este misiunea comunității

Care este rolul comunității

26
 Ce valori și principii deține comunitatea

Care sunt oportunitățile și amenințările de care trebuie să se țină seama? Care

sunt punctele tari și punctele slabe ale comunității?

Care sunt obiectivele comunității?

Care sunt așteptările membrilor comunității?

Cum își va măsura comunitatea propriile performanțe?

Cum va utiliza comunitatea aceste informații pentru a aduce îmbunătățiri situației

prezente?

Scopurile principale ale planificării strategice sunt:

Îmbunătățirea performanței

Crearea unor structuri instituționale relevante

Creșterea nivelului de răspundere instituțională, departamentelă și individuală

Creșterea transparenței decizionale și a comunicării între conducere, angajați și factorii

interesați

Stabilirea de priorități pentru alocarea eficiantă și eficace a resurselor.

27
În cursul gândirii strategice se caută răspunsul la 3 întrebări esențiale ce definesc acest parcurs
al comunității de la situația prezentă la situația dorită viitoare:

1. Unde suntem acum? (situația actuală)

Pentru determinarea exactă a situației actuale, vor fi investigate și analizate elementele

fundamentale – misiunea și valorile comunității – elemente ce nu se schimba des. În
continuare, sunt investigate elementele ce definesc situația actuală din punct de vedere
strategic – elementele interne și externe ce determină modificarea deciziilor, acțiunilor și
activităților curente.

2. Unde vrem să ajungem? (situația dorită)

În cadrul planificării strategice, este imposibilă prezicerea viitorului, astfel încât se încearcă
imaginarea unui viitor probabil al comunității în timp. Pentru aceasta, este absolut necesară
identificarea avantajului competitiv în fața celorlalte organizații, aspectele care ar putea să
asigure realizarea acestui țel.

În cadrul acestui proces, declarația de viziune este cea care formulează și descrie situația
viitoare.

3. Cum ajungem acolo?

Pentru atingerea țintei și îndeplinirea viziunii comunității, este nevoie de un plan strategic: o
cale, o rută care să asigure finalizarea demersului.

Astfel, strategia este ghidul ce conduce comunitatea de la situația prezentă către ceea ce se
dorește în 5, 10, 15 ani.

În cursul procesului de planificare strategică există o serie de greșeli frecvente ce pot duce la

28
eșecul demersului. Dintre acestea, cele mai întâlnite sunt:

o Planul strategic garantează rezultatele în mod exact! Este greșită această

concepție, datorită modificărilor ce apar în mediul în care se operează. A se
considera că planul strategic garantează cu exactitate rezultatele planificate
este o eroare care poate conduce la eșuarea planificării strategice. De aceea,
sunt programate procese de re-planificare, la intervale rezonabile de timp.
o Planul strategic este în totalitate în măsură să rezolve o situație de criză! Criza
este o situație curentă și adesea ne-prevazută, ca atare planul strategic nu
garantează depășirea ei în totalitate. În acest caz, este necesar un plan de criză.
• Planul strategic nu poate da greș! Dacă planificarea strategică este
slabă, atunci și planul strategic este slab și chiar nesatisfacător pentru
comunitate.
• direcție de dezvoltare bună pentru un grup de interese, este bună pentru
întreaga comunitate! Este greșită promovarea direcțiilor de dezvoltare
limitate la un grup restrâns de interese pentru că astfel nu este garantat
beneficiul pentru întreaga comunitate.
Planul strategic este elaborat de exponenții comunității care garantează aplicabilitatea
lui! Ignorarea caracterului participativ al unui plan strategic este una dintre cele mai frecvente
greșeli și, în același timp, extrem de dăunătoare pentru rezultatele planificării strategice. În
toate etapele planificării trebuie ținut cont de nevoile comunității în ansamblul ei si, nu în
ultimul rând, de informarea continuă a membrilor comunității care, astfel, pot valida
rezultatele preliminare și pe cele finale. Numai în acest mod planificarea strategică își atinge
scopul general și esențial: prosperitatea pentru generațiile viitoare.

Beneficiile planificării strategice:

1. Facilitează anticiparea diferitelor schimbări în mediul intern sau în mediul extern, mai
curând decât să sprijine organizația în a reacționă la aceste schimbări. Este vorba,
astfel, de beneficiile acțiunii în locul reacțiunii.

29
 2. Este sprijinita dezvoltarea pe termen lung, cu utilizarea resurselor materiale, financiare
și umane aflate la dispoziția comunității.

3. Utilizarea eficientă a resurselor constituie o prioritate în cadrul planificării strategice.

4. Este asigurată continuitatea în cadrul comunității și concentrarea pe cele mai

importante activități pentru aceasta.

5. Este asigurată și facilitată coeziunea în interiorul organizației.

Scopul prezentei lucrări este acela de a pune la dispoziția reprezentanților comunității un ghid
simplu și facil pentru planificarea strategică. În acest sens, în capitolele următoare, se va pune
accentul pe procedeele concrete și practice de elaborare, implementare și monitorizare a unei
strategii de dezvoltare locală durabilă astfel încât lucrarea să constituie un instrument practic
și util.

3.2. Etapele procesului de planificare strategică

După cum a fost prezentat și în cadrul primelor capitole, planificarea strategică înseamnă
luarea unor decizii cu privire la:i

Ce acțiuni trebuie întreprinse

În ce moment trebuie întreprinse aceste acțiuni

Unde anume se acționează

Cine trebuie să acționeze

Care este modalitatea de acțiune

30
 Care sunt resursele cu care se acționează
Elaborarea planului strategic al unei institutii publice presupune diferite etape de realizare,
astfel că in literature de specialitate se remarcă mai multe metodologii, in funcție de nivelul de
adoptare al planului strategic.
În general, la nivel institutional se remarcă 2 etape importante legate de procesul managerial al
planificării, etape legate de componenta de management si de componenta de programare
bugetară, asa cum se observă în figura următoare:

La nivel institutional, aceste componente se detaliază, in funcție de obiectul si complexitatea

planificarii. Deci, pentru a se răspunde la cele 2 componente si la întrebarile enumerate
anterior, în cadrul planificării strategice, este absolut necesară parcurgerea unor etape (faze):

1. Pregătirea
2. Analiza situației actuale

3. Stabilirea misiunii și a viziunii Comunității

4. Stabilirea obiectivelor și priorităților

5. Elaborarea planului strategic

31
 6. Monitorizarea și evaluarea strategiei

7. Revizuirea

Planificarea strategică este un proces iterativ, ce este permanent revizuit în lumina

performanțelor actuale, a condițiilor externe, ideilor și oportunităților nou apărute.

Descrierea schematică a procesului este următoarea:

32
 1. PREGĂTIREA

Procesul de planificare strategică este un exercițiu de schimbare. Se recomandă ca persoanele

care îndeplinesc roluri la nivel de conducere și facilitare să fie precis identifi-cate, iar sarcinile
cheie să fie cu acuratețe atribuite. Totodată, este recomandat ca tuturor angajaților să li se
atribuire roluri în procesul planificării strategice, nu doar acelor angajati considerați cheie.
Procesul de planificare strategică trebuie efectuat într-o manieră participativă, astfel că
necesită stabilirea clară, încă de la început, a rolului tuturor jucătorilor:

Liderul – rolul de conducere trebuie asumat de către Coordonatorul organizației

(comunității)

Participanții – în procesul de planificare strategică ar trebui sa fie implicați toți

responsabilii de departamente (compartimente, sectoare, arii de activitate). Este foarte
important ca liderii de la nivelul înalt al organizației (comunității) să ia parte la
procesul de elaborarea misiunii, viziunii și obiectivelor.

Facilitator – persoana care înțelege tema și are experiență în procesul de facilitare

Secretariat – rezultatele exercițiului de planificare strategică trebuie să se bazeze în
permanență pe documente, astfel că secretariatul trebuie să includă perosane cu bune
abilități de organizare și redactare.

În această etapă, sunt foarte importante următoarele aspecte:

Stabilirea cu precizie a metodologiei ce urmează a fi utilizată

Stabilirea în detaliu a sarcinilor fiecăruia

Stabilirea grupelor de lucru (daca va fi cazul) și a componentei și tematicii fiecăruia

Stabilirea actorilor externi interesați care vor fi invitați să ia parte la discuții și care vor
fi rolurile acestora

33
 Întocmirea programului (planului) de lucru și luarea deciziilor asupra logisticii și
finanțării

Diseminarea planului de lucru către toate persoanele interesate.

2. ANALIZA SITUAȚIEI ACTUALE

În cadrul etapei de analiză a situației actuale, comunitatea trebuie să analizeze cu

obiectivitatea următoarele aspecte:

De unde a început, care îi este trecutul?

Unde se află acum?

Încotro se îndreaptă și ce alegeri are de făcut?

În vederea unei analize obiective a situației prezente, este necesară colectarea unui
număr mare de informații, fapt ce poate implica finalizarea de studii și sondaje, precum și
pregătiri pentru diseminarea și partajarea rezultatelor.În cadrul acestei etape este necesară
înțelegerea percepțiilor, experiențelor și așteptărilor factorilor interesați. Culegerea de date
necesare stabilirii situației prezente poate fi făcută prin mai multe metode, printre cele mai
utilizate fiind:

Cercetarea documentelor existente

Culegere de date din surse publice
Discuții cu factorii interesați
Sondaj de opinie

Focus grupuri

34
 Interviuri în
profunzime
La fel de importantă este înțelegerea mediului intern și extern în care funcționează
organizația (comunitatea) și înțelegerea și evaluarea performanțelor instituționale recente, în
vederea îmbunătățirilor.

3. STABILIREA MISIUNII ȘI VIZIUNII

După conturarea cu obiectivitate a situației actuale, trebuie să se stabilească direcția

generală pe care trebuie să o urmeze comunitatea. încotro se îndreaptă? Cum își văd factorii
interesați (liderii, actorii locali, populația etc.) comunitatea peste 10, 15 sau 20 ani? Viziunea
strategică trebuie să fie o declarație concisă a ceea ce se dorește (se așteaptă) să se întâmple ca
rezultat al elaborării și implementării planului strategic. Viziunea astfel formulată va include,
nu neapărat explicit, obiectivele, strategiile și acțiunile viitoare și să asigure responsabilitatea
implementării. Ea trebuie să reprezinte o direcție împărtășită și să includă valorile
fundamentale ale comunității. Valorile fundamentale sunt convingeri durabile pe care o
comunitate – oamenii din comunitate – le au în comun și încearcă să le transforme în acțiuni.
Aceste valori ar trebui să determine indivizii să considere anumite obiective drept legitime și
corecte și pe altele drept ne-legitime sau incorecte.

4. OBIECTIVE ȘI PRIORITĂȚI

Analiza situației existente, identificarea problemelor critice și formularea misiunii și

viziunii au pregătit terenul pentru stabilirea scopurilor, obiectivelor și strategiilor. Procesul de
formulare a obiectivelor poate fi unul provocator, în special pentru acele entități care nu
furnizează servicii directe. Un obiectiv adecvat formulat trebuie să îndeplinească o serie de
condiții pentru ca demersul strategic să aibă finalitate.
1. Obiectivul descrie o realizare generală, care este împărtășită și acceptată de factorii cheie
interesați (membrii comunității) și este orientat către outcom sau impact, și nu către output.

35
Având în vedere că un obiectiv este general, este posibil ca o comunitate să aibă 5-10
obiective.
1. Un obiectiv descrie o stare finală.
2. Obiectivele, odată formulate, trebuie să conducă la îndeplinirea misiunii și atingerea
viziunii comunității.
3. Un obiectiv trebuie să fie complet: să acopere funcțiile și operațiunile majore ale unei
entități (în acest caz comunitatea în ansamblul ei).
4. Un obiectiv adecvat formulat este SMART:
Specific – este formulat în mod explicit și nu lasă loc de interpretări

Măsurabil – este cuantificabil, de cele mai multe ori în termeni de cantități, calități,
dacă este sau nu oportun, care sunt costurile pe care le implică. Accesibil – este
relevant pentru problemele, strategiile și resursele comunității, nu este prea ambițios.
Realist – este provocator și semnificativ pentru comunitate.

(este incadrat în) Timp – menționează un orizont de timp, o dată la care se va

îndeplini.
5. Obiectivul identifică, acolo unde este posibil, beneficiarul serviciilor furnizate.
6. Obiectivele trebuie să fie exprimate într-un limbaj clar, non tehnic, accesibil.
7. Obiectivele acoperă în mod obligatoriu aspectele cheie identificate în cursul Analizei
situației prezente.

Este foarte important, în această etapă a planificării strategice, să se țină seamă cu

rigurozitate de modul în care sunt definite obiectivele și tintele. Tintele corespund unui
rezultat. Exista 3 tipuri generale de ținte:

1. Ținte de dezvoltarea capacității – vizează activitățile legate de dezvoltarea capacității

instituțiilor (comunității) de a furniza servicii

2. Ținte lgate de furnizarea de servicii – vizează furnizarea unui serviciu către potențialii
beneficiari

36
 3. Ținte legate de investițiile de capital – vizează achiziția de fonduri fixe, fie prin
cumparare, fie prin construcție. Acestea sunt, de regulă, grupate în proiecte.
Formularea țintelor poate fi, în egală măsură, un proces dificil și provocator, în special
pentru o comunitate care nu furnizează, practic, servicii directe dar implică, în special,
coordonare, administrare și formulare de politici. Definirea unei ținte trebuie făcută din
perspectiva instituției (comunității) și nu din perspectiva mediului sau extern sau al
beneficiarilor de servicii.

5. PLANUL STRATEGIC

Strategiile sunt declarații generale asupra modului în care se va realiza ceva. În acest
context, ele descriu modul în care comunitatea își va atinge obiectivele și fac legatura între
obiective și ținte. Fiecare obiectiv are propriul său set, unic, de strategii care descriu
modalitatea generală de intervenție. O singură strategie poate să conducă la identificarea mai
multor ținte.
Planul strategic reprezintă modalitatea concretă prin care va fi realizată misiunea și
viziunea comunității. În această fază, obiectivele strategice, defalcate în obiective opera-
ționale, vor fi detaliate în măsuri, sub măsuri și proiecte concrete, iar pentru fiecare proiect vor
fi stabilite sarcini.
În acest punct al planificării strategice este foarte importantă menținerea caracterului
consultativ.
Un proces consultativ trebuie să includă 3 etape principale de dezvoltare:
 Formularea țintelor preliminare pe parcursul unor sesiuni de lucru pe grupuri, în cadrul
căreia grupurile de lucru să fie alcătuite fie orientate pe departamente, fie pe direcții
sau regiuni, domenii ale vieții economico sociale etc.

o Revizuirea rezultatelor grupelor de lucru la nivel instituțional pentru a se

asigura calitatea acestora și pentru rezolvarea aspectelor legate de coordonare
și suprapunere

37
 o Revizuirea și armonizarea rezultatelor, în baza etapelor anteroare și re-
discutarea acestora.

6. MONITORIZARE ȘI IMPLEMENTARE

Pentru fiecare obiectiv, pentru urmărirea acestuia, se alcătuiește o listă de indicatori cheie în
cele mai multe cazuri, obiectivele nu sunt chiar ușor de monitorizat cu ajutorul datelor
obișnuite.

O serie de aspecte trebuie avute în vedere atunci când se selectează indicatorii:

Este important să se stabilească valorile de referință (cele mai recente valori ale unui
indicator). Practic, tendința unui indicator ar trebui justificată cu documente.

Este necesar să se stabilească activități constante (ritmice) pentru colectarea valorilor

indicatorului. Acestea trebuie să descrie modul în care indicatorul va fi calculat, cine
este responsabil și în ce moment sunt furnizate informațiile necesare.

Dat fiind faptul că planul strategic este monitorizat, indicatorii ar trebui calculați cel
puțin trimestrial. Există și cazuri, justificate, când indicatorii sunt colectați mai des.

În cadrul etapei de monitorizare sunt parcurși următorii pași:

1. Stabilirea rezultatelor privind monitorizarea și evaluarea

2. Selectarea indicatorilor cheie

3. Colectarea datelor inițiale

4. Îmbunătățirea și stabilirea țintelor (realiste dar ambițioase)

5. Stabilirea proceselor și sistemelor de colectare a informației

38
 6. Efectuarea studiilor de colectare a datelor

7. Elaborarea de rapoarte și comunicarea rezultatelor

8. Aplicarea de măsuri pentru îmbunătățirea performanței.

7. REVIZUIREA ÎN LUMINA PERFORMANȚELOR ACTUALE, A

CONDIȚIILOR EXTERNE, IDEILOR ȘI OPORTUNITĂȚILOR NOI

Înca de la elaborarea planului strategic, sunt stabiliți anii de referință, în care se evaluează
stadiul implementării strategiei.

În multe cazuri, instituțiile (comunitățile) au o declarație de misiune și viziune. În anii care nu

sunt de referință, declarațiile de misiune și de viziune nu se revizuiesc, chiar dacă s-a constatat
că ar putea fi îmbunătățite. Revizuirea acestora se face doar în anii de referință.

În timp ce declarația de misiune și de viziune ar trebui păstrată neschimbată pe parcursul

întregului ciclu de planificare strategică, pot să apară situații în care este nevoie de revizuirea
și îmbunătățirea obiectivelor.

Revizuirea obiectivelor poate fi necesară din mai multe motive:

1. Circumtanțele s-au schimbat, iar obiectivele nu mai sunt adecvate

2. Obiectivele au fost definite într-un mod nepotrivit, sunt neadecvate sau neclare
3. Obiectivele au reflectat într-un mod neadecvat nevoile factorilor interesați

4. Sfera obiectivelor definite nu a fost adecvată și realistă (obiectivele au fost excesiv de

ambițioase în raport cu resursele existente).

39
3.3.Importanța planificării strategice

Planificarea strategică reprezintă un proces sistematic prin intermediul căruia

comunitatea agreeaza asupra propriilor priorități, esețiale pentru îndeplinirea misiunii și
viziunii declarate. Prin utilizarea planificării strategice, comunitatile locale și Autoritatile
Publice Locale devin mai eficiente. Se înregistreaza, astfel, o serie de efecte benefice ce se
constituie în avantaje reale:
1. Îmbunătăţirea managementului în administraţia locală, inclusiv în ceea ce priveşte
activitatea de planificare;

2. Creşterea capacităţii Autorităţii Locale şi a factorilor cheie interesaţi în a realiza

planificarea strategică la nivel local, potrivit cu acţiunile şi axele documentelor progra-
matice naţionale şi regionale;

3. Sprijinirea realizării unui sistem de comunicare şi a unor structuri care să urmă-rească

iniţierea unei participări puternice a factorilor cheie implicaţi şi a angaja-mentului acestora
în dezvoltarea comunității;

4. Introducerea şi aplicarea celor mai bune modele de bună practică, instrumente şi tehnici,
conducerea şi încadrarea procesului de guvernare locala într-o manieră care să conducă la
răspunsuri şi reacţii imediate cu privire la direcţiile de dezvoltare strategică conturate pe
baza datelor concrete, la formularea politicilor, la programarea durabilă, eficientă şi
efectivă.

5. Asigurarea dezvoltării parteneriatului public-privat;

6. Dezvoltarea economică locală;

7. Încurajarea implicării cetăţenilor în procesele de luare a deciziilor.

Mai mult decat atât, prin utilizarea planificării strategice, se formează competente la nivel

40
decizional și executiv al administrației publice locale pentru utilizarea celor mai moderne și
mai actuale instrumente de lucru pentru dezvoltarea economică și socială a localității,
vizându-se, astfel, satisfacerea nevoilor și a intereselor tuturor membrilor comunității locale.
O caracteristică ESENŢIALĂ a elaborării unei strategii de dezvoltare locală este aceea
că se bazează pe un proces participativ, ce implică cetăţenii, autorităţile locale, mediul privat,
cel educaţional şi cel non-guvernamental.

3.4. Dezvoltarea și revizuirea unei strategii de dezvoltare locală. exemple de bună

practică

Metodele și tehnicile de planificare strategică variază în funcţie de condiţiile și priorităţile

fiecărei comunităţi.

1. Stabilirea unui cadru institutional participativ: structuri de lucru, procese,

responsabilităţi și documentaţie
Într-o primă fază a elaborării unei strategii de dezvoltare locală durabilă, este important să
se stabilească un cadru instituţional participativ și să se prezinte, tuturor celor implicaţi,
metodologia ce urmează a fi aplicată.
Strategia trebuie să reflecte atât dorinţa publicului larg cât şi cea a actorilor relevanţi din
comunitatea locală. Numai în acest fel obiectivele asumate reprezintă interesele întregii
comunităţi. Procesul de identificare a cofinanţării pentru dezvoltarea proiectelor este şi
amplificat prin promovarea unui proces participativ eficient. Acest proces participativ va fi
transpus în realitate prin trei categorii de Structuri Locale de Lucru :

Comitetul Local de Coordonare - persoanele care fac parte din CLC vor fi lideri
respectaţi ai comunităţii, interesaţi de viitorul acesteia pe termen lung. Este vorba de persoane
provenind din toate mediile, pentru a se asigura o bună reprezentare. Comitetul va fi foarte
atent dimensionat, astfel încât el sa fie suficient de numeros pentru a asigura reprezentarea
tuturor grupurilor din comunitate, dar nu supra dimensionat, ceea ce ar duce la dificultăţi în
atingerea consensului.

41
 Atribuţiile CLC sunt numeroase, însă cele mai importante dintre ele, esenţiale pentru
bunul mers al proiectului, vizează:
o Coordonarea Grupurilor Consultative de Lucru pe domenii de interes.

o Rezolvarea conflictelor și neconcordanţelor, astfel încât planul strategic să fie

rezultatul unui consens general și al unei singure viziuni

o Să fie purtători de cuvânt care să informeze publicul cu privire la proiectul de

planificare strategică

o Să invite alte persoane să participe în diferitele faze ale proiectului, pentru a

creşte nivelul de conştientizare și implicare în proiect;

o Să reprezinte elementul de bază al unui parteneriat public-privat perma-nent,

care să administreze implementarea activităţilor
Secretariatul Local - are drept responsabilitate dezvoltarea și implementarea activităţilor
programului coordonat de Comitetul Local de Coordonare. Va fi punctul de contact al
proiectului, de unde se pot afla oricând informaţii despre stadiul implementării proiectului și
se poate răspunde la orice interpelare din partea Comunităţii.
Grupurile Consultative de Lucru - vor reprezenta Comunitatea în procesul parti-cipativ,
reflectând, pe cât posibil, în componenţa lor, componenţa Comunităţii. Aceste Grupuri vor fi
instrumentele prin care se găsesc soluţiile fiecărei probleme critice identificată în prima etapă
a proiectului (aceea de analiză a situaţiei existente). Dimensiunea GL este de asemenea
importantă pentru că trebuie să asigure o bună reprezentare atât a structurii Comunităţii cât și
a problematicilor acesteia.
Concret, metodologia de constituire a acestor grupuri de lucru este următoarea:

în prima şedinţă de lucru sunt întocmite liste cu propuneri privind componenţa grupelor de
lucru – instituţii și persoane

Odată agreat asupra componenţei fiecarui grup de lucru, se procedează la invitarea

42
 persoanelor identificate (prin intermediul scrisorilor transmise pe fax sau prin poştă)..
Odată invitaţiile trimise și cofirmările de participare obţinute, este recomandat ca în cel
mai scurt timp să se organizeze primele întâlniri ale structurilor locale de lucru, astfel
încât să se demareze culegerea datelor pentru analiza situaţiei existente.

Exemplu de bună practică: recomandări privind constituirea structurilor locale de lucru

(domenii și componenţa)

1. Comitetul Local de Coordonare

Constituire

Este foarte important cum se constituie și se organizează acest Comitet, deoarece strategia va
fi credibilă dacă reprezintă un punct de vedere general acceptat de comunitate. Initiaţiva
trebuie să aparţină Primarului cu girul Consiliului Local și se va orienta către toate mediile
comunităţii astfel încât să se poată încuraja participarea leaderilor sectorului public și privat.
Mesajul trebuie să fie clar și fără echivoc astfel încât această initiaţivă să fie clar percepută
fiind înspre binele comunităţii și nu deserveşte unui grup de interese.

Structura Comitetului

Dimensiunea Comitetului trebuie să fie suficient de mare mare pentru a asigura reprezentarea
tuturor grupurilor din comunitate, dar și destul de mică pentru a se putea ajunge la consens:
între 3 și 5 persoane.

Recomandări - de ordin general

Din sectorul public

Oficiali aleşi - primarul - preşedintele CLC, membrii consiliului (1-2 persoane);

Reprezentanţi ai administraţiei de stat

43
 Reprezentanţi ai instituţiilor statului
Reprezentanţi din domeniul învăţământului

ŞSefi de departamente din aparatul de lucru al Consiliului Local;

Din sectorul privat

Directori generali/manageri ai unor companii mari;

Întreprinzători și reprezentanţi ai acestora;

Reprezentanţi ai operatorilor locali

Reprezentanţi ai instituţiilor financiare

Reprezentanţi ai societaţii civile

44
2. Secretariatul Local

Constituire

În acelaşi timp cu stabilirea componenţei Comitetului Local de Coordonare Primarul va

trebui să identifice acele persoane care vor forma Secretariatul și să lanseze invitaţiile.

Structura Secretariatului

Dimensiunea Secretariatului trebuie să fie limitată la: 1-2 persoane.

Recomandări - de ordin general

Din cadrul Secretariatului să facă parte persoane care au experienţa în implementarea

proiectelor și lucrul direct cu oamenii. în acest fel se controlează procesul de diseminare
corectă a informaţiilor de lucru iar prelucrarea și interpretarea informaţiilor în cadrul
structurilor locale nu sunt perimate.

3. Grupurile de Lucru

Constituire

Grupurile de Lucru sunt conduse de câte unul dintre membrii Comitetului Local de
Coordonare, fiind și cel care va susţine în plenul Comitetului rezultatele activităţii Grupului.

Structura Grupului de Lucru

Dimensiunea Grupului de Lucru trebuie să fie suficient de mare mare pentru a asigura

45
reprezentarea tuturor grupurilor din comunitate, dar și destul de mică pentru a se putea ajunge
la consens: intre 5 și 10 persoane.

Recomandări de ordin general

Grupul de lucru nr. 1. Dezvoltare economică

Coordonator grup Şef serviciu Buget Contabilitate

Membrii: Director Administraţia Finanţelor Publice, Directori generali/

manageri ai unor agenţi economici mari, Reprezentanţi ai

instituţiilor financiare, manageri de bănci, Proprietari de

hoteluri, reprezentanţi ai industriei turismului,Reprezentanţi

ai ONG-urilor, Agenţii imobiliare și antreprenori, presa locală,

publicaţii, consilieri locali, alţi angajaţi ai aparatului propriu

din APL, etc

Grupul de lucru nr. 2. Protecţia Mediului și infrastructură

Coordonator grup: Şef Serv Urbanism din APL

46
Membrii: Şef Serviciu Public de Gospodărire Comunală din APL,

Agenţia de Protecţia Mediului, Directori generali ai

operatorilor locali (gaz, electricitate, apă, etc), Directori

generali/ manageri ai unor agenţi economici mari,

Reprezentanţi ai ONG-urilor, Reprezentant Direcţia Silvică,

Reprezentant Direcţia de Sănătate Publică, Reprezentant

Poliţie, Pompieri, Armată, consilieri locali, alţi angajaţi ai

aparatului propriu din APL, etc

Grupul de lucru nr. 3. Dezvoltare social-culturală

Coordonator grup: Şef Serviciu Asistenţă Socială din APL

Membrii: Reprezentant Direcţia de Sănătate Publică, Reprezentant

Inspectorat Scolar, Inspectorat Protecţia Copilului, Reprezentant

Casa de Cultură, Reprezentant al Bisericii Române, Directori

de Şcoli și licee, Reprezentanţi ai ONG-urilor, consilieri locali,

alţi angajaţi ai aparatului propriu din APL, etc

Grupul de lucru nr. 4. Turism și ospitalitate (acesta poate fi comasat cu nr.1)

47
Coordonator grup: Consilier programe integrare europeană
Membrii: Oficiul de informare turistică, Reprezentant Direcţia pentru

Cultură și Culte, Directori de Muzee, Reprezentant Oficiul

pentru tursim, Proprietari de hoteluri și alte facilitaţi de

agrement, Reprezentanţi ai ONG-urilor, consilieri locali, alţi

angajaţi ai aparatului propriu din APL, etc

2. Colectarea datelor

În vederea realizării unei analize exhaustive a Comunităţii, analiza situaţiei prezente,

activitatea de colectare de date are o deosebită importanţă, cu implicaţii directe asupra
rezultatelor obţinute.

Astfel, colectarea datelor se va realiza prin mai multe modalităţi:

1. Colectarea datelor existente la nivelul Primăriei

2. Colectare de date pe parcursul discuţiilor cu grupele de lucru

3. Colectare de date de la instituţiile și organizaţiile care deţin și pot furniza

informaţiile pentru analiza contextuală
4. Realizarea de sondaje de opinie la nivelul populaţiei și agenţilor economici

5. Realizarea de focus grup-uri în domeniile relevante pentru activitatea comunităţii

Colectarea datelor existente la nivelul Primariei:

Încă de la începutul acestei etape, echipa de proiect întocmeşte o listă cu

48
 datele/informaţiile/documentele existente la nivelul serviciilor specializate din cadrul
Primăriei, necesare analizei critice a comunităţii. Este absolut necesară existenţa unei
foarte bune colaborări la nivelul administraţiei publice locale astfel încât datele,
documentele și informaţiile necesare să fie puse la dispoziţia echipei de proiect în timp
util, astfel încât să nu apară întârzieri.

Colectarea datelor prin intermediul grupelor de lucru:

În vederea culegerii de date cu ajutorul reprezentanţilor grupelor de lucru, se utilizează

un chestionar exhaustiv ce cuprinde toate domeniile vieţii economico-sociale a
comunităţii (anexa 1)

Acelasi chestionar este înmânat spre completare și structurilor locale de lucru.

Colectarea datelor de la instituţii și organizaţii

Încă din şedinţa de proiect se elaborează o listă cu instituţiile și organizaţiile care pot
furniza informaţii necesare analizei, cum sunt:

o Ministerul
Turismului o Consiliul
Judeţean

o Institutul Naţional de Statistică și Direcţia Judeţeană de Statistică o

Agenţia Judeţeană de Ocuparea a Forţei de Muncă
o Agenţia de Protecţia Mediului

o Inspectoratul pentru Situaţii de Urgenţă o

Poliţie
o Pompieri

49
 o Inspectoratul scolar judeţean, instituţiile de învătământ din oras o
Direcţia Finanţelor Publice

o Agenţia de Dezvoltare Regională o

ONG-uri de pe raza orașului
o Căminul Cultural
o Muzee, case memoriale, lăcaşuri de cult, etc.

Odată stabilită lista Instituţiilor care pot furniza date și informaţii, se vor întocmi,
pentru fiecare în parte, ţinându-se cont de specificul domeniului de activitate,
solicitările de informaţii. În acest stadiu, se recomandă ca solicitările de informaţii să
fie semnate de reprezentanţii Primăriei, pentru a se asigura, astfel, succesul demer-
sului. Bineînţeles, această solicitare scrisă de informaţii va conţine și un termen re-
zonabil de răspuns.

În perioada imediat următoare, vor fi contactate, telefonic, toate aceste instituţii,

pentru a se asigura primirea de informaţii în timp util.

Acolo unde, din motive independente de voinţa echipei de proiect, informaţiile vor fi
imposibil de obţinut, se vor adopta soluţii alternative: alte surse de informaţii, alte căi
de acţiune, etc.

Pe măsură ce se vor primi informaţiile solicitate, acestea vor fi centralizate, sub directa
coordonare a Liderului de Echipă, astfel încât să fie utilizate în analizele ulterioare.

Colectarea datelor prin cercetări cantitative (sondaje) la nivelul firmelor

În acest sens, se va dezvolta un chestionar care va fi folosit pentru a colecta informaţiile utile
şi valide, cu privire la atitudinea celor care investesc, care creează locuri de muncă şi cresc
atractivitatea Comunităţii, după cum urmează:
1. Date ce descriu profilul companiilor, activitatea curentǎ şi dependenţa de mediul de afaceri;

50
2. Planurile actuale şi viitoare de investiţii în mediul local de afaceri;
3. Atitudinea oamenilor de afaceri cu privire la serviciile furnizate, reglementările, taxele

şi impozitele aplicate de administraţia publică locală.

Ancheta va fi desfaşurată la nivelul unui eşantion reprezentativ pentru mediul de afaceri local,
respectiv din înregistrările disponibile de la nivelul Comunităţii vor fi validate numai acele
firme care respectă următoarele criterii:

la momentul întocmirii anchetei erau active, respectiv desfăşoară activitatea curentă nu

sunt în proprietate publică şi nici nu sunt non-profit, chiar dacă aceste organizaţii pot
genera locuri de muncă şi stabilitate la nivelul Comunităţii

sunt înregistrate la nivelul administraţiei locale

sunt cu capital privat local şi /sau străin

Ca şi variabilă de eşantionare se va considera cifra de afaceri. Se va folosi metoda de

eşantionare multi-strat, etapizat după cum urmează:

1. Ordonarea firmelor în funcţie de cifra de afaceri înregistrată la nivelul anului calendaristic

anterior încheiat

2. Înlăturarea valorilor aberante (firme aflate în lichidare sau fără activitate în ultimii 2 ani,
firme înfiinţate în urmă cu mai puţin de un an). Se va obţine astfel o populaţie de x
companii, ordonate în funcţie de cifra de afaceri.

3. Identificarea, în conformitate cu legislaţia în vigoare, a straturilor în funcţie de varia-bila

de eşantionare, astfel încât eşantionul sǎ includǎ reprezentanţi ai tuturor tipurilor de firme

4. Stabilirea mărimii eşantionului: se considerǎ cǎ nivelul ţintă de 25% este o dimensionare

51
 adecvată mărimii şi structurii mediului de afaceri, dar 10% este nivelul minim necesar

5. Selectarea firmelor incluse în eşantion, din fiecare strat, prin aplicarea unui pas
6. Elaborarea listelor finale cu firmele incluse în eşantion.

Transmiterea chestionarului va fi însoţitǎ de o scrisoare oficială ce conţine o scurtă prezentare

a demersului efectuat de Primărie în vederea elaborării unei strategii de dezvoltare locală,
utilitatea acestuia şi necesitatea implicării tuturor celor interesaţi din comunitate. În acest sens,
în vederea stabilirii profilului mediului de afaceri, se solicită colaborarea firmelor incluse în
eşantion şi se stabileşte data la care se va reveni cu un telefon în vederea stabilirii vizitei
operatorului de interviu.

La sfarşitul discuţiilor dintre operatorii de interviu şi reprezentanţii firmelor respondente -

vizite ce vor avea loc fie la sediul firmelor incluse în eşantion fie la sediul Primăriei, în funcţie
de disponibilitatea respondenţilor - fiecare chestionar completat va fi preluat şi validat de unul
dintre coordonatorii de culegere centralizare date. Validarea chestio-narelor va avea la bază
criterii clare ce vor ţine seama de completarea tuturor răspunsurilor, corectitudinea parcurgerii
întrebărilor, etc.

52
Ulterior colectării, datele din chestionare vor fi centralizate în tabele şi foi de calcul complete
şi cuprinzătoare. Centralizarea datelor incluse în eşantion se va face ţinându-se cont de
principiul confidenţialităţii, care garantează tuturor respondenţilor că datele furnizate nu vor fi
făcute publice în forma brută și nu vor fi asociate, în nici o forma, cu numele celor care au
răspuns.

Pe baza tabelului centralizator se vor elabora analize cantitative şi calitative menite sǎ

contureze profilul mediului de afaceri.

Odată întocmit raportul privind chestionarea mediului de afaceri acesta se va prezenta în

cadrul Grupurillor de Lucru, în vederea identificării ulterioare a problemelor Comunităţii.

Colectarea datelor prin cercetări cantitative (sondaje) la nivelul populaţiei

Volumul eşantionului: x persoane cu vârsta peste 18 ani

Tipul eşantionului: Stratificat

Criterii de stratificare: Zona de rezidenţă, sex, vârstă

Eşantionare: Eşantionul va fi distribuit proporţional pe cele x zone/cartiere ale localităţii ,

pe cele două categorii de sex şi pe patru categorii de vârstă. Eşantionul va fi reprezentativ
pentru structura cu populaţia de bază.

Eşantionare primară: Extragere aleatoare a străzilor din interiorului fiecărei zone.

Selecţia gospodăriilor din cadrul fiecărei străzi extrase aleator se poate realiza prin metoda
Kish (stânga dreapta), cu un anumit pas de numărare. Stabilirea pasului se va face în funcţie
de caracteristicile populaţiei.

53
Eşantionare secundarǎ (alegerea subiecţilor): Persoana aflată la domiciliu, cu vârsta de
18 sau peste 18 ani. în cazul în care la domiciliu se aflǎ mai multe persoane majore, se va
alege acea persoana care işi serbează ziua de naştere prima în an.

Validare: Eşantionul va fi validat pe baza Recensǎmântului populaţiei şi locuinţelor cel mai

recent (Institutul Naţional de Statistică) şi a Distribuţiei pe străzi a gospodăriilor din
localitate.

Reprezentativitate: Eşantionul trebuie sǎ fie reprezentativ pentru populaţia adultă a

localităţii, cu o eroare tolerată ce se va stabili ulterior efectuării unor analize primare a
datelor privind populaţia.

Odată întocmit raportul privind chestionarea populaţiei acesta se va prezenta în cadrul

Grupurilor de Lucru, în vederea identificării ulterioare a problemelor Comunităţii.

Cel mai important rezultat al acestei activităţi îl constituie colectarea informaţiilor necesare
pentru fiecare domeniu analizat.

54
 3. Analiza situaţiei prezente

În cadrul acestei activităţi, pe baza informaţiilor primite în urma culegerii primare a datelor,
va realiza o analiză a situaţiei prezente a Comunităţii, luand în calcul toate aspectele și
caracteristicile acesteia:

Caracteristici geografice - poziţie geografică, relief,

Repere istorice ale dezvoltării - apariţia și evoluţia Comunităţii, evenimente istorice

importante, oameni de seamă, monumente istorice reprezentative pentru patrimoniu
Capitalul natural - relief, climă, retea hidrografică, resurse și rezervaţii naturale,

spaţii verzi, parcuri

Mediul economic - Industrie, agricultură, transporturi, construcţii, turism, servicii, comerţ,

investiţii, fortă de muncă.

Patrimoniul tehnico edilitar - Retele energetice, infrastructură edilitară, infrastructură

rutieră, telecomunicaţii, gestiunea deşeurilor, zone și elemente de patrimoniu naţional și
universal, protecţia mediului și poluarea.

Mediul social, cultural și ştiinţific - Fenomene demografice, sănătate publică, învăţământ

și orientare profesională, asistenţă socială, cultură și artă, religie și spiritualitate, siguranţa
cetăţeanului, convieţuire etnică, societatea civilă.

Bineînţeles, domeniile de mai sus sunt orientative, ele urmând a fi completate, în funcţie de
caracteristicile comunităţii.

Dată fiind complexitatea acestei analize și cantitatea mare de date ce trebuie colectate,
activitatea de analiză a situaţiei prezente se suprapune, parţial, peste activitatea de culegere de

55
date.

4. Utilizarea Analizei SWOT

În urma efectuării analizelor celor mai importante aspecte ale Comunităţii, privită ca un
întreg, se vor derula ample discuţii în cadrul şedinţelor consultative cu Grupurile de Lucru
asupra domeniilor de interes. Se vor concretiza o serie de avantaje, dezavantaje, oportunităţi
și riscuri la nivel de localitate.

Pe parcursul acestei activităţi, pentru conturarea punctelor tari, a celor slabe, a oportunităţilor
și a riscurilor, se va îmbina cercetarea documentelor normative (pentru insusirea tendinţelor și
obiectivelor de nivel judeţean, regional și naţional) cu discuţii cu reprezentanţi ai
Beneficiarului și cu membrii Grupelor de Lucru.

Evaluări interne

Evaluarea internă ocupă un rol important în procesul de planificare strategică, deoarece planul
de implementare a strategiei se va construi prin exploatarea punctelor tari ale Comunităţii și
prin transformarea punctelor slabe în puncte tari. Mai mult, utilizarea acestor puncte tari în
contextul oportunităţilor corect identificate garantează succesul implementării planului
strategic.

56
Punctele tari și cele slabe reprezintă baza de comparaţie între localităţi datorită faptului că
acestea sunt într-o reală competiţie, în special în procesul de creare a unui mediu economic
stabil și locuri de muncă, dar și în domeniul investiţional. Cu cât o localitate
conştientizează avantajul competitiv, cu atât va genera o stabilitate a dezvoltării pe termen
mediu și lung.

Evaluări externe

Comunităţile locale sunt influentate din ce în ce mai mult de factorii economici externi de
la nivel regional, naţional și internaţional. În procesul de planificare strategică este foarte
important să se înţeleagă oportunităţile și pericolele create de mediul extern, care sunt
relevante pentru problemele critice identificate. O parte dintre aceşti factori nu pot fi
controlabili (de ex: schimbările politice, legislative, economice sau sociale și demo-
grafice) iar altă parte trebuie analizăţi în contextul relevanţei, dacă oportunităţile pot fi
exploatate din perspectiva punctelor tari sau dacă unele riscuri pot fi evitate sau reduse în
contextul competitiv dintre comunităţi.

Orientativ, Analiza Swot va atinge următoarele domenii, fără a se limita la acestea:

Demografie

Dezvoltare
urbană
Infrastructură
Turism

Educaţie

Sănătate
Servicii
sociale

Cultură, tineret, societatea

civilă Mediu

3
 Dezvoltarea administraţiei publice locale, cu respectarea HG 246 din 2006
Cooperare regională

5. Identificarea problemelor critice ale comunităţii

Urmare a analizei situatiei prezente– ce constituie o analiză critică și exhaustivă a

comunităţii în ansamblul ei – și a derulării analizei SWOT, se vor contura, pe parcursul
unor discuţii ample în cadrul grupelor de lucru, cu sprijinul și îndrumarea specialiştilor
noştri, problemele critice ale comunităţii.

Aceste probleme critice constituie acele aspecte insuficient dezvoltate, în reală discrepanţă
cu nivelul general de dezvoltare al comunităţii și care, dacă nu sunt considerate ca atare în
mod specific, vor genera probleme în dezvoltarea viitoare.

6. Definirea Strategiei

Pe parcursul acestei activităţi, pe baza rezultatelor activităţilor anterioare, se definesc

elementele cheie ale strategiei: Viziunea, Misiunea și Axele Prioritare de Dezvoltare.
Viziunea este acel aspect caracteristic al comunităţii care o defineşte, în prezent, și care, în
mod corespunzător dezvoltat, o va defini, în mod specific, pe un orizont de timp în viitor.

Echipa implicată în elaborarea strategiei, pe baza discuţiilor derulate în cadrul grupelor de

lucru, va propune mai multe variante de viziune, urmând ca acestea să fie validate de către
structurile locale de lucru și de participanţii la sesiunea de Consultare Publică ce se va
desfăşura la finalul acestei etape.

Pe baza viziunii, vor fi stabilite misiunea comunităţii și axele prioritare de dezvoltare ale
acesteia - acele domenii ale vieţii comunităţii care, dezvoltate corespunzător, vor aduce
prosperitate și dezvoltare durabilă pentru generaţiile prezente și viitoare.

Astfel, elaborarea axelor de dezvoltare strategică se va face într-un mod unitar, care să
determine dezvoltarea durabilă a micro-climatului local pe termen lung. Identificarea și

4
definirea domeniilor de intervenţie majoră pentru dezvoltarea Comunităţii precum și
modul de implementare se efectuează ca răspuns la problematicile critice identificate.

Etapizat, elaborarea axelor de dezvoltare strategică cuprinde:

Identificarea și validarea obiectivelor generale în cadrul grupurilor de lucru

Dezvoltarea obiectivelor specifice și a direcţiilor principale de acţiune pentru atingerea

acestora

Validarea planului strategic elaborat pe componente de GL

Domeniile ce se vor atinge în cadrul Strategiei (documentului de planificare strategică)

sunt, orientativ:
1. Demografie

2. Dezvoltare economică
3. Dezvoltare urbană

4. Infrastructura locală și regională

5. Turism

6. Educaţie
7. Sănătate

8. Servicii sociale
9. Cultură, tineret, societate civilă

10. Mediu
11. Dezvoltarea administraţiei publice locale

12. Cooperare regională

Orientativ, documentul de planificare strategică va avea următoarea structură:

5
 Viziune, obiectiv,
priorităţi Plan de
acţiune Portofoliu de
proiecte

Implementare, monitorizare
Impactul implementării
strategiei Potenţialul de
finanţare Coerenţa cu
politicile existente

În cadrul acestei activităţi, este indicat a se organiza o primă o sesiune de consultare

publică, preferabil de scurtă durată (1 zi) menită să valideze rezultatele obţinute până în
acest stadiu al planificării strategice.

Exemplu de bună practică: Organizarea sesiunii de consultare publică:

Secvenţial, organizarea acestei consultări publice are următoarele sub-activităţă:

a) Stabilirea datei exacte și a locului de desfăsurare

b) Întocmirea listei de invitaţi și finalizarea ei în cadrul discuţiilor din echipa de

proiect.

c) Întocmirea chestionarelor ce urmează a fi distribuite participanţilor în vederea

realizării unui scurt sondaj de opinie
d) Transmiterea invitaţiilor de participare – prin fax sau prin e-mail.

e) Colectarea confirmărilor de participare.

f) Organizarea sesiunii de consultare publică în cadrul careia vor fi expuse rezultatele

obţinute până în acest stadiu al elaborării strategiei și se vor derula ample discuţii
cu participanţii.

g) Colectarea chestionarelor completate de participanţi și centralizarea rezultatelor

6
 într-un raport de sondaj ce va fi utilizat, ulterior, de echipa de proiect.

8. Elaborarea planului de acţiune – măsuri, proiecte, ierarhizare proiecte

Planul de acţiune pentru implementare a strategiei este un instrument puternic utilizat în

planificare de către comunitate, ce se prezintă sub forma unor măsuri, proiecte concrete
stabilite pentru fiecare obiectiv general/specific. Este documentul care ajută comunitatea în
implementarea strategiei și include acorduri/aranjamente instituţionale, identificare de
resurse și sarcini trasate.

Etapizat, planul strategic de implementare comportă următoarele etape/elemente:

Planificarea strategică: identificarea pentru fiecare problemă critică a obiectivelor

gene-rale, obiectivelor specifice, măsurilor și proiectelor corespondente. Stabilirea
priorităţilor.

Plan de management al implementării strategiei (capacitate instituţională, capacitate

financiară, calendar de implementare)

Monitorizarea și evaluarea implementării strategiei și a proiectelor prioritare: corecţii și

re-planificare

Această activitate va fi implementată împreună cu Grupurile locale de lucru care vor

selecta și vor ierarhiza proiectele care vor duce la implementarea strategiilor de dezvoltare
locale.

Un element deosebit de important în succesul proiectului, este programarea temporală și

financiara a proiectelor identificate, pe scurt, prioritizarea acestora.
În acest sens, metodologia de prioritizare a proiectelor parcurge următoarele etape:

Conceperea unei fişe de proiect, al cărui conţinut și format va fi agreat cu echipa

de proiect – Anexa 2

7
 Distribuirea formularelor de fişă de proiect către membrii grupelor de lucru, încă
de la prima întâlnire și derularea unor discuţii ample privind modalitatea de
completare.

Colectarea fişelor de proiect completate de membrii grupelor de lucru și întocmirea

portofoliului de proiecte, adăugâdu-se și orice alte propuneri primite pe parcursul
elaborării strategiei

Identificarea, pentru fiecare proiect în parte, a surselor de finanţare, duratelor

estimative, instituţilor responsabile, indicatorilor de rezultat, etc

Realizarea unei ierarhizări a proiectelor listate, prin acordarea de ranguri în funcţie

de toate aspectele ce le caracterizează: gradul de utilitate pentru comunitate,
urgenţa implementării, disponibilitatea surselor de finanţare necesare, necesitatea
și viabilitatea stabilirii unor parteneriate, etc.

Planul de implementare va avea succes numai în condiţiile implicării tuturor

partenerilor, societatea civilă, administraţia publică, mediul de afaceri, datorită caracterului
unitar al strategiei: comunitatea va putea să işi rezolve problematicile curente numai printr-
o astfel de abordare unitară, cu obiective și măsuri specifice, responsabilităţi atribuite clar
dar și cu resurse umane și financiare disponibile.

9. Consultare publică

În cadrul acestei activităţi, se va organiza o a două sesiune de consultare publică, la

care vor participa reprezentanţi ai instituţiilor locale, a societăţii civile și a mediului de
afaceri, în acest stadiu urmărindu-se validarea rezultatelor etapei anterioare. Ulterior
şedinţei de consultare publică, rezultatele acesteia se vor integra documentului strategic
elaborat, care va fi adus în forma finală.
10. Aprobarea strategiei.
Ultima etapă, dar nu lipsită de importanţă, este aprobarea documentului strategic în
cadrul şedinţei de consiliu local. Astfel, strategia va deveni un document programatic și
angajant la nivel local.

8
 CAPITOLUL IV

METODE ŞI TEHNICI DE UTILIZATE IN PLANIFICAREA STRATEGICĂ

Investigarea fenomenelor şi proceselor economice, atingerea obiectivelor urmărite

prin analiza-diagnostic reclamă utilizarea unui ansamblu de metode şi tehnici de
diagnosticare ce fie îmbracă un caracter specific, fie sunt împrumutate din domenii care
aparţin altor ştiinţe.
Inventarierea – chiar şi succintă - a metodelor cu cea mai largă utilizare în analiza-
diagnostic constituie un demers util pentru eforturile de asimilare a fundamentelor
managementului strategic ştiinţific atât pe plan mondial, cât şi în cadrul firmelor româneşti
confruntate cu probleme complexe ale schimbării de sistem. Astfel, printre cele mai
cunoscute instrumente ale analizelor de tip diagnostic sunt citate următoarele 34:
a) Examinarea documentelor reprezintă o metodă directă care permite alcătuirea
unei imagini de ansamblu a domeniului investigat prin consultarea evidenţei contabile şi
statistice şi analiza indicatorilor relevanţi atât din punct de vedere static, cât şi în abordare
dinamică. Analiza documentelor vizează furnizarea unui prim “calup” de informaţii cu
caracter general referitoare la evoluţia firmei (dinamica producţiei, productivitate, profit,
ritmicitate); calitatea activităţilor de întocmire a unor documente de bază pentru
programarea producţiei; documentaţiile tehnice şi tehnologice, antecalculaţiile costurilor;
lipsa unor evidenţe sistematice în domenii importante etc.
Examinarea documentelor oferă o primă “imagine” asupra simptomelor
semnificative şi a punctelor forte şi slabe, urmând ca, prin utilizarea ulterioară a unor
metode şi tehnici de analiză detaliată să se determine cauzele specifice ale acestora
împreună cu direcţiile majore în care trebuie acţionat;
b) Analiza SWOT reprezintă tehnica probabil cel mai frecvent utilizată în analiza
strategică pentru a evalua în detaliu atât mediul intern al firmei, identificând punctele sale
tari şi punctele slabe, cât şi mediul extern, identificând oportunităţile şi ameninţările venite
din exterior. Acronimul SWOT care a inspirat denumirea metodei provine de la cuvintele
din limba engleză:

34
D. Mărgulescu, M. Niculecu, V. Robu, Diagnostic economico-financiar, Ed. ROMCART, Bucureşti,1994;
M. Niculescu, Diagnostic global strategic, Ed. Economică, Bucureşti, 1997

9
  „Strenghts”, care se traduce prin „forţe”, „puncte tari” sau „putere” şi reprezintă
acele competenţe ale firmei care îi conferă acesteia avantaje competitive în raport
cu concurenţii săi;
 Weaknesses”, tradus prin „puncte slabe” sau „slăbiciuni” şi reprezintă acele
caracteristici ale mediului intern susceptibile de a eroda poziţia concurenţială a
firmei în viitor sau chiar de a periclita funcţionarea activităţii acesteia la parametrii
normali;
 „Opportunities”, care se traduce prin „ocazii”, „situaţii favorabile” sau
„oportunităţi” şi desemnează o combinaţie a elementelor mediului extern care
poate produce avantaje firmei în condiţiile în care aceasta urmează o anumită
traiectorie de evoluţie;
 „Threats”, tradus prin „ameninţări”, „pericole” sau „situaţii nefavorabile” care
rezultă dintr-o anumită combinaţie a elementelor externe ce poate induce firmei
pierderi semnificative, în condiţiile în care cursul evoluţiei acesteia s-ar menţine pe
aceleaşi coordonate care au permis semnalarea problemelor respective.
Concret, prin intermediul analizei SWOT, managerii încercă să răspundă la
următoarele întrebări:
- care sunt punctele forte şi slabe ale firmei vizavi de competitorii săi?
- ce oportunităţi oferă piaţa?
- care sunt ameninţările prezente şi viitoare ale firmei pe fiecare segment de piaţă
pe care operează?
În tabelul nr. 4.1 se prezintă, cu titlu de exemplu, principalele repere ale analizei
SWOT pentru o firma „Spicul”, al cărei obiect de activitate este reprezentat de fabricarea şi
comercializarea produselor de morărit, panificatie şi produse făinoase.

Tabelul nr. 4.1: Analiza SWOT la SC Spicul SA

PUNCTE FORTE PUNCTE SLABE
1. Firma posedă un potenţial bun de 1. Inexistenţa unui compartiment
producţie şi o imagine favorabilă în rândul specializat în activităţi de marketing în
clienţilor, ceea i-a permis câştigarea şi cadrul structurii organizaţionale a firmei.
consolidarea unei poziţii favorabile pe piaţa
produselor de panificaţie.

10
2. Localizarea în spaţiu a activităţilor 2. Lipsa unor strategii viabile de marketing
firmei într-o zonă de deservire de mare fundamentate pe studii de piaţă, analize
aglomeraţie (sectorul 3 al capitalei şi diagnostic şi previziuni economice.
comunele limitrofe) stimulează creşterea
volumelor de vânzări.
3. Grad ridicat de control asupra reţelei de 3. Dimensionarea structural –
distribuţie a firmei care include un număr organizatorică şi umană necorespunzătoare
mare magazine proprii de desfacere a a unor activităţi specifice marketingului
produselor. cum sunt promovarea, fixarea preţurilor,
cercetarea pieţei, distribuţia fizică etc.
4. Cunoaşterea şi urmărirea costurilor 4. Inexistenţa preocupărilor de concepere şi
specifice activităţilor logistice. operaţionalizare a unui sistem
informaţional de management eficient.
OPORTUNITĂŢI AMENINŢĂRI
1. Existenţa disponibilităţii şi a resurselor 1. Firma nu dispune de o moară proprie,
materiale, financiare şi umane necesare ceea ce face ca produsele să fie obţinute cu
pentru extinderea gamei de produse cheltuieli suplimentare în raport cu
comercializate. concurenţii. Menţinerea în competiţie
reclamă o corelare a preţului de pe piaţă şi
un control riguros al costurilor.
2. Posibilităţi de îmbunătăţire a politicii de 2. Cererea pentru produsele firmei
marketing prin eficientizarea sistemului de înregistrează o tendinţă de restrângere
distribuţie. datorită unor fenomene cum sunt:
abundenţa de produse alimentare de pe
piaţa capitalei, creşterea preţurilor la pâine,
pătrunderea pe piaţă a unor noi concurenţi
etc.
3. Indicatorii de lichiditate şi solvabilitate 3. Investiţiile insuficiente pentru
indică o situaţie financiară solidă a firmei modernizarea / renovarea magazinelor
care face posibilă obţinerea de credite proprii şi starea necorespunzătoare a
pentru perfecţionarea reţelei de distribuţie. acestora dintre acestea tind să erodeze
imaginea firmei

11
 Deoarece factorii interni şi externi ai mediului firmei sunt divizaţi în două grupe
distincte, există patru tipuri de combinaţii posibile între factori care definesc strategiile
posibil de aplicat în funcţie de situaţie 35:
1. Strategiile SO care antrenează punctele forte ale organizaţiei cu scopul de a
exploata oportunităţile mediului. Această categorie include opţiuni strategice
agresive care urmăresc crearea unui avantaj faţă de competitori.
2. Strategiile ST care utilizează forţele organizaţiei pentru a contracara
ameninţările mediului extern. De regulă, riscurile operării în zona unei sigure
industrii sau a unei singure afaceri sunt diminuate sau chiar înlăturate prin
implementarea unor alternative strategice de diversificare.
3. Strategiile WO utilizează oportunităţile cu scopul remedierii
disfuncţionalităţilor interne sau al evitării perpetuării „slăbiciunilor”. Generic,
aceste strategii pot fi desemnate prin termenul de strategii de reorientare şi
vizează realocarea resurselor pentru fabricaţia şi comercializare unor noi
categorii de produse pentru care există pe piaţă o cerere ridicată;
4. Strategiile WT vizează eliminarea ameninţărilor mediului înconjurător în
condiţiile în care punctele slabe ale organizaţiei ar căpăta amploare. Este un tip
de strategie defensivă prin care se încearcă menţinerea pe „linia de plutire” şi
diminuarea pierderilor.
Desigur, toate firmele prezintă caracteristici care conduc la cele patru combinaţii
posibile, însă în final, strategia rezultantă trebuie să se axeze asupra componentei
dominante, care va fi, în mod firesc, secondată de alternative strategice aparţinând altor
familii. Apare astfel ideea conform căreia construcţia strategică globală trebuie să adapteze
tendinţelor mediului înconjurător sau să „potrivească” componentele mediului intern cu
cele ale mediului extern. Abordarea respectivă, desemnată în literatura americană prin
expresia alignment model (modelul alinierii – Thompson şi Strickland, 1981) sau fit model
(modelul „potrivirii”- Summer, 1990) consideră că o strategie adecvată este aceea care
pune în operă punctele forte, exploatează oportunităţile, neutralizează slăbiciunile şi
elimină ameninţările.
c) Analiza Pest
Analiza PEST este o analiză externă ce urmarește să evidențieze o altă perspectiă a
mediului în care orgnizația (comunitatea) își desfășoara activitatea și servește la analiza

35
Băcanu, B., Practici de management strategic, Editura Polirom, Iaşi, 2006

12
impactului și a tendințelor generale ale celor 4 stimulatori generali ai schimbării: factorii
Politici, Economici, Sociali, Tehnologici:

1. Factorii politici au în vedre politica guvernului, legislația centrală și locală, stabilitatea

politică, modificări la nivel administrativ

2. Factorii economici au în vedere variabilele economice cheie – taxe, tarife, curs valutar

3. Factorii sociali analizează atitudinile și caracteristicile beneficiarilor serviciilor

instituției

4. Factorii tehnologici vizează aplicarea sistematică a cunoștințelor științifice la scopurile

practice ale instituției.
Cei patru stimulatori ai schimbării nu pot acționa independent sau paralel ci se află în
interacțiune și pot genera schimbări previzibile.

c) Diagnoza pe bază de indicatori şi indici permite sesizarea unor abateri şi carenţe

în activitatea firmei pornind de la sistemul de indicatori şi indici. În mod frecvent, analiza
diagnostic foloseşte indici, mărimi relative de structură, abateri, mărimi medii, coeficienţi
de concentrare şi sezonalitate etc. Aceştia permit determinarea dinamicii unui fenomen faţă
de o bază de comparaţie fixă sau în lanţ, construirea unor ritmuri, stabilirea tendinţelor de
evoluţie ale unor elemente structurale etc.;
d) Comparaţia. Analiza rezultatelor firmei trebuie să se raporteze în mod
obligatoriu, la un anumit criteriu sau să aibă în vedere o bază de referinţă apreciată de
regulă ca “normală” sau medie. Criteriul principal utilizat în efectuarea comparaţiilor îl
reprezintă nivelul obiectivelor prognozate, însă practica economică apelează frecvent şi la
alte criterii de referinţă cum ar fi: performanţele perioadelor anterioare, rezultatele firmelor
concurente, norme, standarde ş.a.
În fapt, criteriile care se află la baza efectuării comparaţiilor, permit delimitarea
unor variante distincte de utilizare a metodei: comparaţiile în timp (efectuate între valorile
efective şi cele programate ale indicatorilor analizaţi); comparaţiile în spaţiu (efectuate
între verigile aceleiaşi firme, între performanţele firmei analizate şi cele ale firmelor
similare sau cu nivele medii pe ramură); comparaţii mixte (în timp şi spaţiu); comparaţii
faţă de criterii prestabilite (norme, standarde, valori de referinţă); comparaţii cu caracter

13
special efectuate cu ocazia elaborării strategiilor de dezvoltare (prin raportarea la situaţii
extreme – firme cu dificultăţi financiare, firme aflate în proces de creştere puternică etc.);
e) Analiza pe bază de bilanţ are ca obiectiv degajarea informaţiei contabile privind
situaţia financiară a firmei şi rezultatele realizate de aceasta 1. În acest scop, se procedează
la regruparea şi restructurarea poziţiilor din bilanţ, contul de rezultate şi anexa la bilanţ. Pe
baza lor, se elaborează două situaţii contabile cu o valoare informaţională deosebită şi
anume tabloul de finanţare şi contul de rezultate cu solduri intermediare. Tabloul de
finanţare este centrat pe analiza echilibrului financiar în corelaţie cu indicatorii de
lichiditate şi solvabilitate, iar contul de rezultate cu solduri intermediare vizează analiza
“producţiei” de rezultate a firmei.
Astfel, utilizarea bilanţului ca instrument de diagnoză trebuie să aibă în vedere
următoarele aspecte36: necesitatea analizei bilanţului pe o perioadă de 3-5 ani;
sistematizarea principalelor componente din bilanţ în grupe omogene; prezentarea şi
explicitarea unor indicatori specifici ai firmei în condiţiile economiei de piaţă; întocmirea
bilanţului previzional şi analiza corelaţiilor contabile; posibilitatea utilizării metodelor
statistice (în special corelaţia) în cercetarea structurii bilanţului etc.;
f) Metoda iteraţiilor se utilizează în scopul delimitării contribuţiilor unor factori la
formarea şi modificarea nivelului unui fenomen sau rezultat economic. Descrierea unui
fenomen care poate fi descompus în factori primari reclamă respectarea următoarelor
principii: elaborarea modelului de analiză ţinând cont de opinia condiţionărilor economice
dintre factori în următoarea succesiune: factori cantitativi de structură şi calitativi;
efectuarea iteraţiilor în aceeaşi ordine a cuprinderii în model; considerarea valorilor
efective pentru factorii a căror influenţă a fost calculată; efectuarea iteraţiilor pe baza
valorilor de referinţă pentru factorii a căror influenţă nu a fost încă cuantificată. În fapt,
iteraţiilor poate fi transformată într-o metodă eficientă de analiză numai în prezenţa unei
gestiuni bugetare riguroase şi a unor standarde bine fundamentate (care pot fi utilizate ca
bază de referinţă) şi cu condiţia unei determinări cauzale a abaterilor urmată de localizarea
precisă a responsabilităţilor aferente acestora;
g) Modelarea reprezintă o metodă de cunoaştere şi analiză bazată pe reprezentarea
simplificată a fenomenelor cercetate şi a raporturilor care se stabilesc între acestea.
Folosirea modelelor în activitatea practică de diagnosticare presupune: definirea

36
O.Călin, M.Ristea, I.Văduva, H.Neamţu, Bazele contabilităţii, EDP-RA, Bucureşti, 1995

14
domeniului analizei; precizarea conceptelor şi indicatorilor pe baza cărora se construieşte
modelul; stabilirea caracteristicilor fenomenului analizat şi a restricţiilor care îi
condiţionează evoluţia; elaborarea propriu-zisă a modelului care îmbracă de regulă o formă
economico-matematică redată prin ecuaţii, inegalităţi, funcţii de producţie ş.a.
Analiza diagnostic operează cel mai adesea cu modele analogice sau simbolice. În
categoria modelelor analogice pot fi încadrate instrumente statistice cum sunt
cronogramele, histogramele, diagramele cu bare, diagramele polare, diagramele prin linii,
puncte sau pătrate, diagramele prin cercuri etc. Acestea se utilizează cu precădere în cadrul
etapelor de documentare preliminară asupra domeniului investigat şi de identificare a
simptomelor semnificative;
h) Gruparea presupune separarea unităţilor componente ale unei unităţi cercetate
din punctul de vedere al uneia sau mai multor caracteristici de grupare. Condiţia de bază a
aplicării grupării o reprezintă asigurarea omogenităţii grupelor astfel încât subunităţile
componente să difere în foarte mică măsură una în raport cu cealaltă.
Caracteristica de grupare reprezintă variabila faţă de care unităţile colectivităţii sunt
repartizate în grupe distincte omogene. Alegerea acesteia trebuie să se afle în legătură cu
scopul analizei şi specificul fenomenului cercetat. Un astfel de exemplu îl reprezintă
gruparea activelor fixe ale firmei în raport cu un ansamblu de caracteristici cum sunt
vechimea, gradul de uzură, nivelul randamentului etc.;
i) Regresia şi corelaţia reprezintă metode statistice de studiu a legăturilor dintre
fenomenele şi procesele economice. Obiectivul principal al analizei regresionale îl
constituie investigarea şi previziunea evoluţiei unei variabile dependente în funcţie de
covariaţia acesteia cu variabilele independente. În funcţie de numărul factorilor
(variabilelor) care influenţează variabila dependentă, se deosebesc regresia unifactorială
sau simplă (care descrie legătura dintre două variabile în condiţiile în care ceilalţi factori au
o acţiune constantă) şi regresia multicriterială (care studiază legăturile complexe ce pot
apare între un număr mare de factori şi influenţa acestora asupra variabilei dependente).
Folosirea regresiei ca metodă a analizei diagnostic presupune: efectuarea unei analize
prealabile care stabileşte conţinutul economic al variabilei rezultative (y) şi al factorilor de
influenţă (x1,x2,...,xn); determinarea formei adecvate a ecuaţiei de regresie (liniară,
hiperbolică, parabolică, exponenţială, logaritmică) pe baza cercetării legăturii cauzale
dintre variabila dependentă şi cele independente; calculul parametrilor ecuaţiei de regresie
cu ajutorul metodei celor mai mici pătrate; cuantificarea influenţei variabilelor
independente asupra variabilei rezultative.

15
 Intensitatea legăturilor dintre fenomenul cercetat şi factorii de influenţă (xi) se
cuantifică pe baza metodei corelaţiei. În situaţia în care variabilele analizate urmează o
repartiţie de tip normal sau asimptotic normal, indicatorii metodei corelaţiei utilizaţi în
cadrul diagnosticului sunt covariaţia, coeficientul de corelaţie şi raportul de corelaţie.
Utilitatea asimilării metodelor statistice de regresie şi corelaţie în cadrul studiilor de
analiză-diagnostic este demonstrată cu precădere în cadrul etapelor de stabilire a
simptomelor semnificative şi de stabilire cauzală a punctelor forte şi slabe ale domeniului
cercetat;
j) Analiza dispersională (sau analiza variaţiei) reprezintă o metodă statistică de
determinare a măsurii în care valorile reale ale unei caracteristici se abat de la valorile
teoretice, calculate de regulă sub formă de mărimi medii sau ecuaţii de regresie precum şi a
gradului de dependenţă a acestor variaţii în raport cu un factor de grupare 37.
Pe baza interpretării ştiinţifice a variaţiei variabilelor analizate este posibilă
stabilirea, cu ajutorul acestei metode a unor relaţii cauză-efect. Dacă analiza dispersională
este utilizată cu scopul verificării dependenţei variabilei rezultative (y) de factori de
grupare, atunci poate fi considerată o metodă auxiliară aplicată înainte şi după folosirea
metodelor regresiei şi corelaţiei. Dacă însă se urmăreşte verificarea independenţei
variabilei y de o variabilă de sistematizare a datelor, atunci analiza dispersională este o
metodă independentă având la bază metoda grupării şi vizând, în principiu separarea
influenţelor exercitate de factorii determinanţi (esenţiali) de influenţele factorilor aleatorii
asupra variabilei rezultative, În funcţie de numărul factorilor (unul, doi sau mai mulţi) care
determină variaţia variabilei rezultative, se disting modele de analiză dispersională
unifactorilaă, bifactorială sau multifactorilă.
În ceea ce priveşte utilizarea analizei dispersionale în cadrul studiilor de
diagnosticare, aceasta se circumscrie de regulă etapelor de identificare a simptomelor
semnificative şi de stabilire a conexiunilor cauză-efect între fenomenele şi procesele
economice investigate;
k) Metoda grilelor de evaluare se foloseşte de regulă în diagnosticul de ansamblu
al firmei şi în diagnosticul mediului concurenţial sau al potenţialului intern. Generic,
aplicarea acestei metode este relativ simplă şi presupune stabilirea unor criterii de evaluare
a firmei sau a unui domeniu al acesteia şi calculul unei note medii care permite
poziţionarea firmei într-o grilă dată.

37
T.Baron, C.Anghelache, E.Ţiţan, Statistică, Ed. Economică, Bucureşti, 1996, p.127

16
 În teoria şi practica firmelor româneşti în tranziţie este cunoscut un model de
analiză diagnostic (MAD-01/93) elaborat de CEMATT 1 care face parte din familia grilelor
de evaluare şi este conceput ca un instrument de diagnosticare multicriterială a “stării”
firmei în vederea fundamentării opţiunilor de restructurare şi a strategiilor de dezvoltare.
Structura modelului este de tip euristic deoarece acesta urmăreşte o procedură de
căutare a necunoscutei “starea firmei” prin utilizarea unui număr de 42 de criterii grupate
pe următoarele direcţii de analiză: managementul financiar, capacitatea de adaptare la
cerinţele pieţei, managementul tehnic şi de producţie; managementul calităţii;
managementul general; managementul resurselor umane.
Modelul implică anumite proceduri de evaluare şi operaţii succesive de agregare a
evaluărilor. Mecanismul de evaluare poate fi sintetizat astfel: asocierea unui coeficient de
importanţă (kij) şi a unui număr de puncte (Nij) pentru fiecare criteriu cu proprietatea că Nij
aparţine mulţimii N={20,40,60,80,100}; calculul unei note agregate pentru fiecare dintre
cele şase direcţii de analiză diagnostic pe baza punctajului acordat fiecărui criteriu şi a
coeficienţilor de importanţă; determinarea estimatorului global de performanţă (punctajul
total) ca medie ponderată a notelor agregate pe domeniile analizate. Numărul total de
puncte permite poziţionarea pe una din cele cinci trepte ale aşa numitei “scări de
structurare industrială”: faliment mascat; situaţia critică; echilibrul dificil; adaptarea
satisfăcătoare; viabilitatea în medii concurenţiale. Grila conţine pentru fiecare din cele
cinci calificative o sumă de recomandări generice în procesul alegerii strategiei de
restructurare: decalarea unor centre de profit şi secesionarea firmei (pentru falimentul
mascat); restrângeri importante de activitate şi modificări ale cuplurilor produse/pieţe
(pentru situaţii critice); perfecţionarea managementului şi instituirea unui regim drastic de
economii (pentru echilibrul dificil) ş.a.m.d.;
l) Metoda ABC a fost fundamentată pornind de la constatarea că investigarea unui
fenomen prin acordarea unei ponderi egale componentelor sale reclamă eforturi nejustificat
de mari comparativ cu analiza de structură a elementelor corelată cu importanţa care revine
acestora. Astfel, cercetările statistice au evidenţiat că un procent foarte important – circa
80% - din rezultate sunt determinate de un număr redus de componente (factori de
influenţă). Metoda ABC propune o analiză selectivă a componentelor unei mulţimi pe care
le grupează după un parametru distinct ce permite stabilirea poziţiei fiecărui element în
cadrul întregului.

17
 Principalele etape care trebuie parcurse pentru aplicarea metodei sunt: definirea
fenomenului investigat şi stabilirea parametrului specific de grupare; ordonarea
componentelor fenomenului în funcţie de valorile descrescătoare ale parametrului specific;
calculul valorii cumulate a parametrului specific şi determinarea celor trei categorii A, B,
C; reprezentarea evoluţiei fenomenului analizat pe baza graficului ABC.
Ca instrument de analiză, metoda ABC este folosită frecvent în studiul costurilor de
producţie, al stocurilor, al cifrei de afaceri, în programarea operativă a producţiei pe secţii
etc. Dacă ne raportăm însă la metodologia consacrată a studiilor de analiză diagnostic,
constatăm că metoda ABC are o arie de aplicabilitate extinsă în sfera tuturor domeniilor
firmei, în cadrul etapelor de detectare a simptomelor semnificative şi de formulare a
recomandărilor;
m) Metoda scorurilor este frecvent întâlnită cu precădere în practica occidentală a
diagnosticului financiar fiind utilizată pentru estimarea riscului de faliment al firmei
analizate. Procedeul statistic care se află la baza metodei este analiza discriminantă ce
permite stabilirea unei selecţii adecvate a ratelor care diferenţiază firmele sănătoase de cele
falimentare. Scorul Z are forma generală a unei funcţii liniare de mai multe variabile (rate)
ponderate cu coeficienţii de semnificaţie:
Z=a1R1+a2R2+...+anRn (4.1)
în care:
Ri – ratele de rentabilitate şi structură a capitalurilor;
ai – coeficienţii de ponderare asociaţi fiecărei rate.
În teoria diagnosticului financiar au fost deja consacrate o serie de modele bazate
pe metoda scorurilor, cele mai cunoscute fiind modelul Altman, modelul Conan-Holde,
modelul Centralei Bilanţurilor al Băncii Franţei.
Funcţia Altman a fost stabilită pe baza analizei rezultatelor unui eşantion de 66
firme (dintre care jumătate s-au confruntat cu dificultăţi financiare):

Activ circulant Profit reinvestit Profit inainte de impozit

Z = 1, 2 ⋅ + 1, 4 ⋅ + 3,3 ⋅ +
Activ total Activ total Activ total
Capitalizare bursiera Cifra de afaceri
+0, 6 ⋅ + 1⋅ (4.2)
Datorii totale Activ total

18
 Pe baza performanţelor unui eşantion compus din 200 de întreprinderi industriale
franceze, Conan şi Holder au propus funcţia scor de forma:

Rezultatul brut al exploatarii Capital permanent

Z = 0, 24 ⋅ + 0, 22 ⋅ +
Datorii Activ total

Valori realizabile si disponibile Chltuieli financiare Chelt. cu personalul

+0,16 − − 0,10 (4.3)
Activ total Cifra de afaceri Cifra de afaceri

Pe baza acestui model, s-a stabilit că un scor egal cu 0,210 este echivalent cu o
probabilitate a riscului de faliment de 100%, un scor de –0,068 corespunde unei
probabilităţi de faliment de 50%, iar scorul de –0,164 se asociază probabilităţii de 10%.
Alte modele, cum este cel elaborat de Banca Franţei, vizează o analiză mai
riguroasă a riscului de faliment prin cuprinderea unui număr de 8 rate de rentabilitate
economice şi financiare (rata marjei brute de exploatare, rata de acoperire a capitalului
investit, rata de creştere a valorii adăugate, durata creditului client, rata investiţiilor fizice
etc.). În fapt, cea mai recentă funcţie scor elaborată de Banca Franţei se întemeiază pe 19
rate, iar valorile acestora au la bază observaţii statistice efectuate pe perioade îndelungate
de timp şi pe un număr ridicat de firme.
Deşi extrem de riguroase, ecuaţiile de scor prezentate nu pot fi extrapolate în cazul
firmelor româneşti în tranziţie datorită caracterului lor specific. Încercările de aplicare
comparativă a primelor două metode la câteva cazuri din România s-au soldat cu eşecuri:
modelul Conan Holder plasează în zona riscului minim majoritatea firmelor fiind excesiv
de optimist în condiţiile excesiv de pesimist 38.Pentru aprecierea obiectivă a firmelor din
ţara noastră, se impune elaborarea unor metode de scor specifice pe baza diferenţierii
statistice a simptomelor întreprinderilor neperformante de cele asociate întreprinderilor
performante;
n) Metoda ratelor reprezintă un instrument tradiţional şi deosebit de răspândit al
diagnosticului financiar care a cunoscut în ultima perioadă o serie de actualizări şi
aprofundări. Raţiunea recurgerii la această metodă rezidă în stabilirea unor norme, praguri,
standarde prin compararea ratelor calculate cu valori de referinţă. Aceste baze de
comparaţie pot să facă referire la: rate-standard stabilite la nivelul unui domeniu de
activitate; nivelele ratelor înregistrate de firmele concurente; valori-ţintă pe care managerii

38
T. Hada, Diagnoză,restructurare şi perspective de revitalizare la societăţile comerciale, Ed. Intelcredo,
Deva, 1997

19
şi/sau acţionarii şi le propun ca şi obiective etc. Pe lângă evaluarea complexă a punctelor
forte şi slabe ale unei firme, metoda ratelor facilitează realizarea unor studii comparative în
timp şi spaţiu pe baza aprecierii realiste a “ stării de sănătate” a agenţilor economici.
Rata este un raport stabilit între două mărimi pentru care comparaţia este
semnificativă, având o valoare informaţională mai mare decât a indicatorilor respectivi
apreciaţi în mod separat.
În raport cu conţinutul lor, ratele folosite în analizele diagnostic pot fi grupat în
patru mari categorii 39:
 ratele de structură calculate pe baza datelor din bilanţ cu scopul evaluării structurii
financiare a firmei (rata activelor imobilizate, rata activelor circulante, ratele
lichidităţii generale, reduse sau imediate, ratele trezoreriei etc.);
 ratele de gestiune permit aprecierea acelui segment al gestiunii financiare care se
află în legătură cu ciuclul de expoatare. Generic, ratele de gestiune compară
elementele patrimoniale ale firmei cu indicatorii care reflectă nivelul de activitate şi
sunt de asemenea denumite “rate de rotaţie” (durata de rotaţie a stocurilor, rata
creditului-client, rata clientului-furnizor etc.);
 ratele de rentabilitate constituie expresia profitabilităţii firmei, adică a capacităţii
acesteia de a genera beneficii pe baza comparării rezultatelor cu cifra de afaceri sau
cu volumul capitalului investit (rata rentabilităţii economice, rata rentabilităţii
capitalurilor proprii, rata rentabilităţii capitalurilor permanente etc.);
 ratele echilibrului financiar realizează legătura dintre conturile de activ şi conturile
de pasiv exprimând exigibilitatea datoriilor în raport cu lichiditatea activelor (rata
îndatorării, rata solvabilităţii, rata autonomiei firmei ş.a.).
Deşi teoria diagnosticării fundamentează un mare număr de rate, atenţia
managerilor se concentrează asupra acelui sistem de rate care condiţionează
supravieţuirea şi dezvoltarea firmei în mediul turbulent (ratele de gestiune şi cele de
rentabilitate) în timp ce creditorii sunt interesaţi în special în evaluarea capacităţii
firmelor de a depăşi dificultăţile financiare (ratele echilibrului financiar).
o) Metoda calculului matricial este utilizată în cazurile existenţei unor relaţii
deterministe exprimate sub formă de produs sau raport între fenomenul cercetat şi factorii
care îl influenţează. Delimitarea influenţelor exercitate de factori ţine cont de ordinea de
ordinea de intercondiţionare a acestora, subordonându-se principiilor cunoscute ale

39
Gh. Manolescu, Management financiar, Ed. Economică , Bucureşti, 1995, p.139-145;

20
metodei iterării. Calculul matricial este extrem de util pentru toate tipurile şi domeniile
specifice analizei-diagnostic, mai ales în condiţiile în care utilizarea calculatorului
electronic îi conferă un plus de precizie, operativitate şi eficienţă;
p) Metoda calculului marginal constituie un instrument eficace de diagnoză şi
fundamentare a judecăţilor economice aflate la baza elaborării recomandărilor de
dezvoltare. În general, indicatorii marginali exprimă eforturile sau efectele suplimentare
generate de modificarea unitară a nivelului activităţii sau a factorilor de producţie
(exemplele cele mai întâlnite sunt costul marginal, productivitatea marginală, venitul
marginal sau profitul marginal). Deciziile “la margine” fundamentate pe aplicarea metodei
calculului marginal se utilizează cu precădere în diagnosticarea cifrei de afaceri, a
resurselor umane, a costurilor, rentabilităţii ş.a.
Astfel, deşi costul marginal, de exemplu reprezintă mai degrabă un concept pur
economic decât unul de natură contabilă, calculul efectiv al acestuia pentru valori diferite
ale nivelelor de activitate prezintă reale valenţe de îmbunătăţire a procesului decizional
microeconomic aducând un plus de cunoaştere în diagnosticarea raţionalităţii consumului
de resurse;
r) Analiza input-output, fundamentată de către W. Leontieff a fost utilizată iniţial
la nivel macroeconomic pentru rezolvarea unor game foarte largi de probleme cum ar fi
evidenţierea interdependenţelor dintre ramurile economiei naţionale, studiul relaţiilor
economice internaţionale şi interregionale, previziunea dezvoltării, proiectarea economică
a cererii, producţiei, forţei de muncă şi investiţiilor la nivelul unor sectoare sau al întregii
ţări etc. Metoda se bazează pe analiza raporturilor intrări-ieşiri pornindu-se de la ideea că
orice sistem poate fi definit prin intrările şi ieşirile sale în anumite situaţii date.
La nivel microeconomic, activitatea desfăşurată de un sector sau compartiment este
analizată pe baza unui tabel cu dublă intrare: intrări (consumuri, achiziţii de bunuri şi
servicii ale unui sector) şi ieşiri (produse finale sau intermediare livrate altor sectoare).
Ulterior, se calculează coeficienţii de intrare-ieşire şi se elaborează matricea structurală a
interdependenţelor dintre sectoare. Pe baza unor instrumente statistico-matematice se
fundamentează ecuaţiile de corelaţie care permit atât diagnoza situaţiei “de facto” a
sistemului analizat, cât şi previzionarea stărilor sale viitoare probabile;
s) Benchmarkingul reprezintă un instrument de diagnoză fondat pe compararea
directă a proceselor funcţionale şi operaţionale ale unor firme care activează în sectoare
diferite, cu scopul delimitării surselor de avantaj concurenţial. Benchmarkingul identifică
aşadar procesele şi metodele de conducere pe care o funcţie sau un sector de activitate le-ar

21
utiliza într-un mediu competiţional fiind un indicator al nivelului de performanţă atins într-
un domeniu de activitate 40.
O investigaţie benchmarking bine pusă la punct furnizează de fapt managerilor
informaţii detaliate cu privire la cele mai bune practici dintr-un anumit domeniu, care pot fi
apoi utilizate pentru crearea şi consolidarea unor avantaje concurenţiale solide. Legătura
dintre benchmarking şi diagnosticul strategic este deci foarte intensă. De fapt,
benchmarkingul trebuie să reprezinte un proces de analiză diagnostic în continuă
desfăşurare care necesită în mod constant selectarea şi revizuirea metodelor de succes şi a
performanţelor maxime ca fundamente ale alegerii strategiilor viitoare;
t) Analiza lanţului valorii constituie un instrument al diagnosticului strategic care
presupune descompunerea firmei în activităţi cu relevanţă strategică în scopul identificării
surselor de diferenţiere şi al creării şi consolidării avantajului concurenţial. Lanţul de valori
reprezintă ansamblul de activităţi destinate conceperii, fabricării, distribuţiei şi susţinerii
unui produs într-un anumit context concurenţial. Cel mai cunoscut model de lanţ al valorii
este cel fundamentat de Michael Porter în conformitate cu care activităţile creatoare de
valoare adăugată în cadrul unei firme se împart în două categorii : activităţi primare (care
cuprind totalitatea etapelor de realizare a produselor începând cu conceperea lor până la
serviciile post-vânzare) şi activităţi suportive (care sprijină realizarea activităţilor de bază
prin asigurarea funcţionalităţii de ansamblu a firmei). Activităţile primare sunt grupate în
următoarele domenii: logistica internă (recepţia materiilor prime, repartizarea lor în
producţie, controlul stocurilor); producţia (activităţile de transformare a intrărilor în
produse finale); logistica externă (colectarea, stocarea şi distribuirea produselor finale către
consumatori); marketingul şi vânzările; service-ul. Activităţile suportive, strâns legate de
cele primare cuprind: aprovizionarea; dezvoltarea tehnologică; managementul resurselor
umane şi infrastructura (constând din ansamblul sistemelor de planificare, finanţare şi
contabilizare precum şi din elementele de cultură organizaţională). Analiza propriu-zisă a
lanţului valorii presupune, în principiu, următoarele : descompunerea proceselor din cadrul
firmei în activităţi generatoare de valoare; identificarea activităţilor critice şi a factorilor
determinanţi care intervin în crearea avantajelor competiţionale şi stabilirea legăturilor cu
intermediarii din aval şi din amonte; optimizarea legăturilor dintre activităţile primare şi
suportive care generează avantaje competiţionale etc.

40
I.Ciobanu, Management strategic, Ed. Polirom, Iaşi, 1998

22
 În diagnosticul strategic, suprapunerea lanţului de valori al firmei cu “lanţul
standard” într-un anumit domeniu reprezintă o premisă a succesului în sectorul respectiv.
În acelaşi timp, comparaţia cu lanţul de valori al celui mai important concurent permite
identificarea punctelor forte – activităţi în care firma înregistrează un avans, dar şi a
punctelor slabe prin evidenţierea domeniilor în care firma se plasează în urma
concurenţilor săi ;
u) Metodele sociologice se fundamentează practic pe conlucrarea analiştilor cu
managerii şi personalul direct implicat în activitatea domeniului investigat; cele mai
utilizate metode din această categorie sunt chestionarul şi interviul .
Interviul reprezintă o metodă activă de cunoaştere care permite identificarea, în
urma unor discuţii deschise, a disfuncţionalităţilor cu care se confruntă personalul şi a
direcţiilor de acţiune pentru eliminarea acestora. desfăşurarea cu succes a interviului
presupune respectarea unor reguli cum sunt : formularea clară şi “deschisă” a interviului,
evitarea judecăţilor de valoare ale analistului, formularea unui număr rezonabil de
întrebări, urmărirea informaţiilor relevante pentru domeniul diagnosticat ş.a. Sarcina
analistului este aceea de a sintetiza rezultatele întrevederii într-un preraport (confirmat de
persoana intervievată) care constituie o sursă de informaţii suplimentară pentru elaborarea
diagnosticului, în special pentru fundamentarea etapelor de formulare a recomandărilor şi
stabilire a direcţiilor de acţiune .
Chestionarul este o tehnică utilizată pentru sondarea opiniilor unui număr mare de
persoane, ceea ce conferă un plus de pertinenţă şi rigurozitate concluziilor elaborate.
Metodologic, utilizarea chestionarului în analiza diagnostic presupune : întocmirea unui
chestionar “experimental” şi verificarea sa prin interviuri directe, definitivarea şi lansarea
chestionarului, completarea sa, prelucrarea răspunsurilor şi interpretarea rezultatelor
obţinute. Cerinţele care trebuie respectate în vederea utilizării corecte a acestei metode sunt
: claritatea întrebărilor care nu trebuie să depăşească un număr rezonabil (de regulă 15);
limbajul accesibil; stabilirea unui eşantion reprezentativ de persoane chestionate;
armonizarea conţinutului chestionarului cu tipul analizei diagnostic ş.a. Principalul avantaj
al chestionarului în raport cu utilizarea metodei interviului este legat de fundamentarea
superioară a concluziilor prin analiza opiniilor unui număr mare de subiecţi într-un interval
de timp relativ scurt ;
v) Metoda ORTID reuneşte un ansamblu de procedee utilizate în vederea selecţiei
problemelor în funcţie de importanţa lor, prin prisma criteriilor pe care le reprezintă

23
obiectivele, resursele, transformarea, integrarea şi dezvoltarea unei firme. Însăşi denumirea
metodei provine de la iniţialele celor cinci cuvinte-cheie menţionate.
Stabilirea obiectivelor marchează declanşarea activităţii oricărei firme, iar
transpunerea în practică a acestora antrenează un anumit volum de resurse de natură
materială, umană, financiară şi operarea unor transformări în sfera proceselor de producţie,
a procedurilor de lucru sau a managementului firmei. Efectuarea acestor transformări
implică un proces de integrare adică analiza posibilităţilor de aplicare, etapizarea
implementării, experimentarea măsurilor. Dezvoltarea întreprinderii pe calea realizării
obiectivelor fixate şi a integrării transformărilor preconizate ridică o multitudine de
probleme de natură tehnică, economică sau managerială care nu au însă o importanţă egală
pentru procesul de dezvoltare. Metoda ORTID facilitează selecţia problemelor prioritare
pentru dezvoltarea firmei folosind în acest scop o grilă de evaluare a problemelor care
permite calculul unor punctaje distincte pentru fiecare dintre cele cinci criterii specifice
metodei .
Grila de evaluare va conţine pe orizontală denumirea problemelor care trebuie
rezolvate, iar pe verticală criteriile de evaluare. Punctajul asociat fiecărei probleme
corespunzător criteriilor menţionate variază direct proporţional cu valoarea obiectivelor, cu
posibilităţile de integrare şi cu contribuţia la dezvoltare şi invers proporţional cu
consumurile de resurse şi amploarea modificărilor implicate. Stabilirea punctajului pe
probleme permite ierarhizarea acestora în ordinea importanţei soluţionării lor. Avantajul
metodei rezidă în concentrarea eforturilor managerilor în direcţia rezolvării problemelor
majore care contribuie într-o măsură ridicată la atingerea obiectivelor, optimizarea alocării
resurselor şi creşterea firmei prin operarea unor modificări reduse cu posibilităţi rapide de
integrare în practică. În concluzie, metoda ORTID prezintă reale valenţe de ameliorare a
proceselor decizionale care intervin în etapa de postdiagnostic, spre deosebire de
precedentele tehnici utilizate cu precădere în etapele de investigaţii şi analiză.
Evident, lista de metode şi tehnici specifice analizei-diagnostic nu este exhaustivă.
Literatura de specialitate recomandă şi alte metode cu aplicabilitate într-un anumit context,
pentru rezolvarea unor probleme specifice: metoda interogativă, metoda soldurilor, metoda
concordanţei, metoda analizei morfologice, metoda experimentală, analiza valorii etc. Deşi
acestea împreună cu alte metode descrise anterior sunt operante pentru cele mai importante
etape ale analizei-diagnostic – documentarea prealabilă, identificarea simptomelor
semnificative, relevarea cauzală a punctelor forte şi slabe, formularea recomandărilor –
fundamentarea concluziilor nu are la bază aplicarea singulară a uneia sau alteia dintre

24
metode. Astfel, chiar dacă o metodă reprezintă suportul logistic al unui anumit tip de
diagnostic, utilizarea practică a acesteia trebuie însoţită de instrumente de investigare
auxiliare în măsură să asigure pertinenţa demersului de analiză.
Analiza PEST
Analiza PEST este un instrument strategic utilizat de organizații pentru a identifica
aspectele politice, sociale, economice și tehnologice care ar avea un impact asupra unei
afaceri. Analiza PEST este o analiză externă ce urmarește să evidențieze o altă perspectiă a
mediului în care organizația (comunitatea) își desfășoara activitatea și servește la analiza
impactului și a tendințelor generale ale celor 4 stimulatori generali ai schimbării: factorii
Politici, Economici, Sociali, Tehnologici:

 Factorii politici au în vedre politica guvernului, legislația centrală și locală,

stabilitatea politică, modificări la nivel administrativ
 Factorii economici au în vedere variabilele economice cheie – taxe, tarife, curs
valutar
 Factorii sociali analizează atitudinile și caracteristicile beneficiarilor serviciilor
instituției
 Factorii tehnologici vizează aplicarea sistematică a cunoștințelor științifice la
scopurile practice ale instituției.

Cei patru stimulatori ai schimbării nu pot acțional independent sau paralel ci

se află în interacțiune și pot genera schimbări previzibile.

Diagrame VENN

Diagramele Venn constituie o metodă grafică de analiză comparativă cu ajutorul

căreia se determină poziția unor elemente în raport cu alte elemente. Astfel, cu
ajutorul diagramelor Venn, se pot determina de exemplu, factorii cheie în derularea
cu succes a demersului strategic.

 În forma sa cea mai simplă, se va aplica aceasta metodă în cadrul întâlnirilor

derulate la nivel local, cerându-se participanților să reprezinte propria poziție în
raport cu o anumită problemă, un anumit subiect sau chiar un obiectiv strategic
formulat. Astfel, poziționarea la distanță de problema discutată conduce la
concluzia că respectiva persoană/instituție nu are nici un interes vis a vis de
respectiva problemă, poziționarea tangent sugerează existența unui interes redus și
a unui schimb de informații, iar intersectarea, sau chiar includerea în reprezentarea
grafică a subiectului discutat sugerează existența unor interese puternice.

25
 Diagrama Fishbone

Diagrama Fishbone folosește ca date de intrare datele de la nivelul analizei SWOT.

Este o metodă de analiză cu ajutorul reprezentărilor grafice – numele sau vine de la
aspectul de schelet de pește pe care-l au diagramele astfel alcătuite. Aceasta diagramă
ilustrează cauzele principale și secundare ale unui anumit fenomen (efect) și se realizează
în cadrul unor discuții de grup. Într-o astfel de diagramă, problema ce trebuie rezolvată este
notată în „capul peștelui” după care sunt inspirate cauzele, de-a lungul „oaselor”, grupate
pe categorii.

Obiectivul principal al utilizării acestei diagrame este ilustrarea grafică a legăturii

dintre o problemă și factorii ce au dus la apariția acesteia. Sunt astfel determinate cauzele
de bază ale problemei, este îndreptată atenția spre o problemă anume, fără pierderi de timp
în discuții irelevante sau sunt identificate zonele cu informații insuficiente.

26
 Graficul Gantt reprezintă, poate, cea mai simplă și mai răspândită metodă de
eșalonare și planificare a unor activități. Cu ajutorul acestui tip de reprezentare grafică se
pot ilustra activitățile unui proiect, atât cele succesive cât și cele simultane. Astfel, este
mult mai ușor de urmărit încadrarea activităților în timp și alocarea eficientă a resurselor.
Practic, există o multitudine de modalități de ilustrare a diagramelor Gantt, fiecare
utilizator adaptând modalitatea de reprezentare propriilor restricții și necesități, precum și
specificului activităților de proiect.

În funcție de specificul fiecărui proiect, diagrama Gantt poate fi completată cu numele

celor din echipa/colectivul responsabil pentru fiecare activitate, alocarea resurselor
(financiare, materiale etc.) pentru fiecare activitate și orice altă informație relevantă ce
ajută la buna desfășurare a proiectului.

27
 CAPITOLUL 5
MEDIUL AMBIANT AL ORGANIZAȚIEI

5.1. Caracteristicile şi tipologia mediului ambiant

Noţiunea de mediu ambiant este complexă şi include un ansamblu eterogen de

factori de natură economică, socială, politică, ştiinţifico-tehnică, juridică, geografică,
demografică etc., care acţionează pe plan naţional şi internaţional asupra organizației 41.
Abordate la scară macroeconomică, organizațiile fac parte din acest mediu, în primul rând,
din componenta economică a acestuia. Dacă restrângem însă sfera investigaţiei la nivel
micreconomic, mediul apare alcătuit dintr-o reţea de variabile exogene cărora organizația
le opune propriile sale resurse – umane, materiale şi financiare, respectiv, un set de
variabile endogene42.
Trei caracteristici fundamentale pot fi desprinse având ca punct de pornire însăşi
modalitatea de definire a mediului ambiant 43:
1. mediul are caracter complex, având în vedere compunerea sa dintr-un
ansamblu de factori aparţinând unor categorii extrem de diverse. Pentru a se adapta eficient
la evoluţia acestora, firma trebuie să culeagă un calup de informaţii relevante privind
caracteristicile şi tendinţele lor;
2. mediul are caracter de sistem, în sensul că între factorii de mediu se stabilesc şi
se manifestă o serie de interconexiuni şi intercondiţionări asupra cărora managerul trebuie
să-şi formeze o viziune integratoare. Pentru ca funcţia mijloc a marketingului – de adaptare
la schimbările mediului - să poată fi corect realizată, este necesar să se analizeze
evenimentele şi fenomenele previzibile generate de mutaţiile produse în structura factorilor
de mediu;
3. mediul se descompune în subsisteme care pot fi delimitate în raport cu nivelul
de agregare la care se întreprinde analiza. Considerat în ansamblul său, mediul
marketingului cuprinde, în principal, două elemente: mediul extern şi mediul intern.
Mediul extern este format la rândul său din macromediul extern şi micromediul de
marketing. Caracteristica de bază a mediului extern constă în faptul că firma nu poate
controla întreaga varietate de componente ale sale, ceea ce face necesară derularea unor

41 Gavrilă Tatiana, Lefter Voirel, Managementul general ala firmei, Editura Economică, Bucureşti, 2004.
42 Balaure Virgil (coord.), Marketing, Editura Uranus, Bucureşti, 2002.
43 Foltean Florin, Ladăr Lucian (coord.), Marketing, Editura Brumar, Timişoara, 2001.

28
cercetări care să determine dinamica principalelor elemente structurale. Referitor la
mediul intern, firma dispune de pârghiile necesare în controlul şi verificarea variabilelor de
care depinde succesul acestora pe piaţa de desfacere.
În funcţie de modul în care se schimbă elementele componente ale mediului,
raporturile dintre acestea şi efectele generate, pot fi puse în evidenţă trei categorii
distincte 44:
1. mediul stabil – în cadrul căruia schimbările sunt rare, de amploare redusă şi
uşor de prognozat atât pe termen scurt, cât şi pe termen mediu şi lung. Este un
mediu foarte favorabil investiţiilor în infrastructura economică şi în activităţile
de producţie;
2. mediul instabil – caracterizat prin modificări frecvente, dar în general
previzibile ale majorităţii componentelor. În perioada actuală, acesta este tipul
obişnuit de mediu cu care se confruntă firme aparţinând unui spectru larg de
domenii de activitate. Modificările diverşilor factori pot fi anticipate doar pe
termen scurt şi mediu (1-3 ani), caracteristică ce favorizează investiţiile în
domeniul financiar şi comercial;
3. mediul turbulent este un mediu relativ ostil firmei, în măsură să îi cauzeze
acesteia serioase dificultăţi de adaptare (sau chiar probleme de supravieţuire)
datorate unor schimbări bruşte şi imprevizibile în evoluţia componentelor sale.
Frecvenţa oscilaţiilor şi amplitudinea variaţiilor fenomenelor şi proceselor
economice este extrem de ridicată, iar schimbările sunt aproape imposibil de
prevăzut, chiar pe termen scurt (sub 1 an). Literatura de specialitate asociază un
astfel de mediu perioadelor de război 45, dar practica a demonstrat că şi
economiile unor state care au cunoscut ample procese de transformare în
tranziţia de la un sistem economic la altul s-au confruntat, pentru perioade mai
scurte sau mai îndelungate de timp, cu un mediu din această categorie.

44 Flităr, Monica Paula, Elemente de marketing, Colecţia Naţional, Bucureşti, 2002.

45 Diaconescu Mihai, Marketing, Editura Universitară, Bucureşti, 2005

29
 4.
Componentele mediului extern se prezintă schematic în figura nr. 5.2.

Figura nr. 5.1: Mediul ambiant al organizației

Principalele obstacole privind organizarea comportamentului extern al firmei sunt
de natură internă şi vizează: incapacitatea administratorilor de a percepe simptomele
schimbării datorită unei structuri centralizate, rigide sau în absenţa unor compartimente
specializate de previzionare; o interpretare incorectă a semnalelor din mediul extern şi
subestimarea unor consecinţe nefavorabile pentru situaţia viitoare a firmei; tardivitatea
aplicării deciziilor strategice de răspuns la influenţele din mediul ambiant datorită
dificultăţilor legate de rezistenţa la schimbare a unor structuri organizatorice.

5.2. Noțiunea de micromediu

Ansamblul factorilor externi care afectează în mod direct capacitatea

organizației de a-şi atinge obiectivele şi asupra cărora aceasta poate exercita o influenţă
formează micromediul . Cercetarea micromediului semnifică un proces de identificare şi
cunoaştere a principalelor elemente componente, precum şi anticiparea evoluţiei acestora.
Succint, componentele micromediului sunt:

30
 a) Clienţii sau cetățenii, beneficiarii de servicii constituie cea mai importantă
componentă a micromediului deoarece identificarea şi satisfacerea cerinţelor acestora
reprezintă nucleul cercetărilor de marketing aflate la baza fundamentării strategiilor.
Clienţii reprezintă întreprinderi, organizaţii sau persoane individuale cărora le sunt
adresate bunurile (serviciile) organizației. Ph. Kotler delimitează şase categorii distincte
de clienţi46, fiecare cu particularităţi distincte legate de procesele de achiziţie, care trebuie
analizate şi cunoscute în detaliu de către fiecare ofertant:
 cetățenii – persoane particulare şi gospodării care achiziţionează bunuri
şi servicii destinate consumului propriu;
 utilizatorii industriali – care procură marfa pentru a o reintroduce în
procesul de producţie cu scopul obţinerii de noi bunuri şi servicii
destinate vânzării;
 comercianţi (distribuitori, agenţi de schimb) - care cumpără bunuri
pentru a le revinde la un nivel de preţ mai ridicat;
 instituţiile şcolare, spitaliceşti, penitenciarele - care asigură bunurile şi
serviciile necesare persoanelor aflate în îngrijire;
 pieţele guvernamentale - alcătuite din instituţii de stat care
achiziţionează bunuri şi servicii cu scopul de a presta servicii publice
sau de a le furniza în condiţii avantajoase celor care au nevoie de ele;
 pieţele internaţionale - constituite din clienţi rezidenţi ai altor state care
pot fi, la rândul lor, consumatori individuali, producători, agenţii
guvernamentale, comercianţi etc.
Obiectivele compartimentului de marketing din cadrul firmei au în vedere
maximizarea cererii pentru produsele/serviciile oferite consumatorilor, menţinerea
clienţilor existenţi, atragerea de noi cumpărători din rândul nonconsumatorilor relativi şi al
concurenţei etc. Pentru atingerea scopurilor propuse, studiile de marketing întreprinse
trebuie să evidenţieze aspecte referitoare la: caracteristicile clienţilor (stil de viaţă, nivel
de cultură, vârstă, ocupaţie, venituri etc.), nevoile manifestate pe piaţă şi mecanismele de
transformare a acestora în cerere solvabilă, variabilele determinante ale comportamentul
de cumpărare şi consum, tendinţele prefigurate în modificarea cerinţelor pieţei etc.
a) Furnizorii sunt persoane fizice sau juridice care asigură
întreprinderii resursele necesare pentru realizarea obiectului de

46 Ph. Kotler, Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 2000.

31
 activitate şi obţinerea produselor/serviciilor care formează oferta sa.
În principal, se disting furnizorii de resurse materiale şi băneşti şi
furnizorii de forţă de muncă. Cunoaşterea posibilităţilor de ofertă a
acestor agenţi de mediu condiţionează decisiv eficienţa activităţii
desfăşurate de către întreprindere.
Informaţiile de care aceasta are nevoie, despre furnizorii de resurse materiale, se
referă la dimensiunile şi calitatea ofertei, preţurile practicate, puterea economică,
localizarea geografică, cheltuielile de transport-aprovizionare, „imaginea pe piaţă” etc.
Furnizorii de resurse financiare cuprind instituţii specializate în operaţiuni
financiare şi de asigurări (cum sunt: băncile, companiile de credit, societăţile de asigurări
etc.) care contribuie la finanţarea activităţii întreprinderii, acordarea de credite sau la
protejarea acesteia împotriva riscurilor inerente pe care le implică procesele de
achiziţionare şi vânzare de mărfuri. Mare parte dintre tranzacţiile încheiate actualmente
între firme şi clienţii lor depind de finanţarea asigurată de aceste instituţii de bază ale
economiei de piaţă.
Furnizorii forţei de muncă au menirea de a realiza conexiunea dintre piaţa forţei de
muncă şi întreprinderi, asigurându-se, în acest fel, resursele umane necesare pentru
desfăşurarea activităţii. Se includ în această categorie unităţile de învăţământ, oficiile de
forţă de muncă, precum şi persoanele aflate în căutarea unui loc de muncă etc.

b) Intermediarii sunt reprezentaţi de organizaţii implicate în distribuţia, vânzarea

şi promovarea produselor unei firme. Se disting trei categorii principale de intermediari 47:
 comercianţii de gros sau de detail care asigură legătura dintre
întreprindere şi clienţi în scopul comercializării profitabile a produselor
realizate. Colaborarea cu aceşti agenţi de mediu trebuie gestionată cu
prudenţă deoarece este posibil ca, în virtutea legăturilor directe pe care
le stabilesc cu consumatorii finali, organizaţiile comerciale să-şi
sporească forţa economică într-o asemenea măsură încât să devină
capabile să-şi impună condiţiile schimbului sau chiar să-i elimine pe
producători de pe marile pieţe;
 firmele de distribuţie fizică care asigură stocarea sau transportul
mărfurilor de la locurile de producţie la cele de consum. Este vorba, în

47 Manole Victor, Stoian Mirela, Marketig, Editura ASE, Bucureşti, 2004.

32
 acest caz, despre firme de transport, operatorii depozitelor mari,
organizaţiile implicate în deplasarea bunurilor de la producători la
consumatori/utilizatori etc.;
 agenţiile prestatoare de servicii de marketing (cercetarea pieţei,
consultanţă, publicitate) care orientează întreprinderea în identificarea şi
crearea produselor destinate unor segmente de piaţă diferite.
Opţiunea pentru un intermediar sau altul este o decizie complexă care presupune
luarea în considerare a unui ansamblu de criterii, cum sunt: criterii de eficacitate
(acoperirea pieţei, îndeplinirea obiectivelor referitoare la vânzări, calitatea relaţiilor cu
clienţii, imaginea produselor etc.), criterii de eficienţă (nivelul costurilor, al profiturilor,
productivitatea etc.) şi, nu în ultimul rând, criterii legate de gradul de control asupra
aplicării strategiei de marketing adoptate de către întreprindere.
c) Concurenţii se constituie din firme similare care îşi dispută aceeaşi categorie
de clienţi, urmărind să satisfacă aceleaşi nevoi şi care sunt percepute de către consumatori
ca alternative pentru acoperirea cererilor lor. Concurenţa între întreprinderile care
acţionează pe o anumită piaţă se manifestă prin atitudinea lor în domeniul lansării de noi
produse şi servicii, al perfecţionării ofertei existente, al îmbunătăţirii nivelului serviciilor şi
garanţiilor acordate, al reducerii preţurilor şi al formelor de promovare a produselor. În
mod evident, fiecare concurent va urmări, prin intermediul propriilor strategii
implementate în anumite zone ale pieţei, fie să-şi consolideze poziţia cucerită anterior, fie
să câştige segmente de piaţă noi.
Concurenţii unei firme se pot încadra în una dintre următoarele categorii:
 concurenţii direcţi, adică firmele care oferă produse de acelaşi tip cu scopul de
a satisface aceleaşi nevoi ale consumatorilor. Exemple concludente sunt
arhicunoscuţii producători de băuturi răcoritoare Coca – Cola şi Pepsi sau
producătorii de calculatoare IBM, Compaq, Apple etc. Cel mai frecvent, pe
astfel de pieţe, se utilizează concurenţa prin preţ şi publicitatea agresivă ca
instrumente de atragere a consumatorilor şi înfrângere a rivalilor; de aceea vor
supravieţui doar firmele cele mai puternice care dispun de mijloace financiare
suficiente pentru operaţionaliza strategii concurenţiale costisitoare;
 concurenţii indirecţi, sunt reprezentaţi de către firmele care oferă un produs
similar, dar unor categorii diferite de consumatori, satisfăcând prin urmare
nevoi sau preferinţe diferite. Într-o asemenea relaţie se poate găsi, de exemplu,
un producător de autoturisme de oraş şi un producător de vehicule utilitare;

33
  înlocuitorii, sunt reprezentaţi de concurenţii care oferă produse foarte diferite ca
formă şi conţinut, dar care acoperă aceeaşi nevoie a consumatorilor (untul şi
margarina, carnea de porc şi carnea de vită, zahărul şi zaharina etc.);
 nou veniţii, sunt firmele care au cucerit deja un anumit segment de piaţă şi
intenţionează să-şi extindă gama de produse pe care o oferă sau firmele
producătoare care pătrund în domenii de activitate conexe. Exemplificarea
clasică este legată de dezvoltarea unei reţele de distribuţie proprii care ar facilita
apropierea fabricanţilor de consumatorii finali. Matsushita a ales calea
expansiunii prin utilizarea unei reţele de distribuţie proprii, în locul reţelei de
comercianţi independenţi.
d) Publicul este reprezentat de organizaţiile, grupurile sau indivizii care au
interese legate de activitatea firmei. Atitudinile, opiniile sau acţiunile publicului pot
influenţa capacitatea unei întreprinderi de a-şi realiza obiectivele. Astfel, publicul poate
reprezenta un sprijin pentru implementarea demersului de marketing în unele cazuri, dar şi
o ameninţare pentru succesul strategiei de piaţă în altele. După Philip Kotler, principalele
categorii de public sunt 48:
 lumea financiară, cuprinzând entităţile care pot pune la dispoziţia firmelor
resursele financiare necesare sau sunt capabile să influenţeze capacitatea
acestora de a accede la fondurile respective (bănci, societăţi de investiţii,
grupuri de acţionari etc.);
 mass-media, constituită din organismele (specializate sau nu) de transmitere
a informaţiilor, ideilor şi opiniilor (grupurile de presă, posturile de radio,
canalele de televiziune etc.), care pot accelera sau, dimpotrivă, împiedica
acţiunile de atingere de către firmă a scopurilor propuse;
 instituţiile guvernamentale şi administraţia publică, ce pot influenţa
rezultatele firmelor şi poziţia ocupată de acestea pe piaţă prin intermediul
actelor normative emise cu referire la preţuri, impozite, taxe vamale etc.;
 grupurile de interese, reprezentate de asociaţiile pentru protecţia
consumatorilor, mişcările ecologiste, asociaţii ale producătorilor, fundaţii de
caritate etc. care vizează promovarea şi satisfacerea intereselor grupărilor
respective în confruntarea lor cu firmele producătoare sau cu factorii de
macromediu în ansamblul lor;

48 Kotler Philip, Armstrong Garry, Marketing: An Introduction, Pretince – Hall, Inc., New Jersey, 1990

34
  comunitatea locală, format din organizaţii comunitare care acţionează la
nivel local şi cu care firma stabileşte în mod inevitabil legături de afaceri.
Se impune convergenţa intereselor şi acţiunilor publicului local cu
obiectivele strategice ale firmei;
 marele public, care exercită rolul de formare a opiniei publice cu privire la
produsele, serviciile şi activităţile firmei. Influenţa acestuia asupra
rezultatelor firmei şi în general asupra succesului pe piaţă este una decisivă;
 publicul intern, constituit din resursele umane din cadrul firmei, care intră
în componenţa mediului intern de marketing. Managerii trebuie să acorde
atenţie egală cunoaşterii coordonatelor mediului intern şi extern tocmai
pentru a fi în măsură să realizeze corelaţia atât de necesară dintre interesele
şi satisfacţiile salariaţilor şi obiectivele vizate de firmă.

Presiunile exercitate de diferite categorii de public au evidenţiat necesitatea

înfiinţării şi funcţionării unui departament de relaţii publice în cadrul întreprinderii.
Sarcina acestuia este aceea de a crea şi întreţine relaţii adecvate cu toate categoriile de
public activând în interiorul sau în afara firmei. Pentru atingerea acestui obiectiv,
departamentul însărcinat cu gestionarea relaţiilor publice trebuie să monitorizeze şi să
identifice în permanenţă atitudinile, dorinţele şi opiniile publicului, iar apoi să selecţioneze
şi să transmită acele informaţii în măsură să formeze sau să întreţină atitudini şi
comportamente favorabile faţă de activitatea întreprinderii. În România, preocuparea
pentru dezvoltarea relaţiilor publice este relativ nouă şi ea se regăseşte, de regulă, în
componenţa strategiilor de marketing implementate de companiile multinaţionale care
activează în ţara noastră.

5.3.Noțiunea de macromediu

Pentru o firmă, organizație sau insituție este foarte importantă studierea

macromediului. Ansamblul factorilor exogeni care acţionează indirect, pe termen lung şi
cu o intensitate relativ slabă asupra activităţii organizației formează macromediul
acesteia49.

49 Balaure Virgil (coord.), Marketing, Editura Uranus, Bucureşti, 2002.

35
 Literatura de specialitate delimitează componentele macromediului în următoarele
grupe 50 (figura nr.5.2):
a) Mediul demografic cuprinde populaţia aflată în sfera de activitate a firmei şi
prezintă un interes dublu pentru acesta: pe de o parte, în calitate de suport al pieţei muncii,
mediul demografic furnizează întreprinderii resursele umane necesare pentru
desfăşurarea activităţii, iar, pe de altă parte, populaţia şi structurile sale contribuie esenţial
la formarea şi manifestarea cererii de mărfuri pe piaţă. Satisfacerea profitabilă a acesteia
reprezintă, în ultimă instanţă, finalitatea activităţii desfăşurate la nivelul fiecărei firme.
Principalii indicatori care reflectă caracteristicile demografice ale unei pieţe sunt: mărimea
populaţiei, ocupaţia, structura pe sexe şi grupe de vârstă, numărul de familii şi dimensiunea
medie a unei familii, densitatea, mobilitatea, educaţia, rata natalităţii, speranţa de viaţă etc.
Tendinţele demografice, analizate în plan local şi regional, influenţează atât potenţialul de
cumpărare al întreprinderii, cât şi comportamentele de consum ale clienţilor şi, în ultimă
instanţă, dimensiunile viitoare ale pieţei.

Figura nr. 5.2: Câmpul de forţe al macromediului

b) Mediul economic constituie o componentă fundamentală a macromediului, cu

impact decisiv asupra orientării de marketing adoptate de către firmă. Principalele variabile
economice care sunt luate în considerare la fundamentarea strategiei de marketing se referă
la:

50 Balaure Virgil (coord.), Marketing, Editura Uranus, Bucureşti, 2002; Foltean, Florin, Lădar, Lucian (coord.),
Marketing, Editura Brumar, Timişoara, 2001; Niculescu Elena (coord.), Marketing modern, Editura Polirom, Iaşi, 2000,
Florescu Constantin, Marketing, Grup Academic de Marketing şi Management, Bucureşti, 1992

36
 nivelul veniturilor, care determină puterea de cumpărare a populaţiei şi
reprezintă un criteriu important de segmentare a pieţei. Cea mai mare parte a
populaţiei de consumatori este remunerată sub forma salariilor, dar există şi alte
surse posibile generatoare de venituri: dividendele din profituri, dobânzile,
pensiile, ajutoarele sociale, indemnizaţiile de şomaj etc. Cumpărătorii cu
venituri reduse vor fi sensibili la variaţiile preţului, în timp ce consumatorii care
dispun de venituri ridicate vor fi dispuşi să suporte un preţ mai ridicat pentru a
achiziţiona un produs de calitate superioară. Firma trebuie să utilizeze strategii
de marketing distincte, adaptate caracteristicilor fiecărui segment de
consumatori;
 fiscalitatea, determină la rândul său puterea de cumpărare prin intermediul
pârghiilor specifice – impozitul pe profit şi pe venit, taxa pe valoarea adăugată,
nivelul accizelor etc. În procesul fundamentării politicii fiscale, puterea publică
trebuie să caute să optimizeze raportul dintre mărimea resurselor bugetare
atrase prin impozite şi taxe şi mărimea veniturilor rămase la dispoziţia agenţilor
economici pentru a fi direcţionate pentru cheltuieli de consum, investiţii sau
economii;
 politica de credite şi economiile, asigură independenţa relativă a consumului
de veniturile efectiv realizate de cumpărători în momentul în care aceştia
efectuează cheltuielile. O rată redusă a dobânzii va încuraja consumatorii să
achiziţioneze bunuri cu valoare ridicată în prezent în contul veniturilor viitoare,
sporind consumul. Invers, sporirea costului creditelor, va determina
restrângerea împrumuturilor, creşterea economiilor şi cumpărarea bunurilor de
valoare redusă;
 inflaţia, caracterizată printr-o creştere generalizată a preţurilor, însoţită de
reducerea puterii de cumpărare a veniturilor, are implicaţii în toate palierele
vieţii economice, manifestându-se inclusiv în sfera activităţilor de marketing
desfăşurate la nivel microeconomic. Astfel, un mediu economic afectat de
inflaţie ridică probleme serioase specialiştilor de marketing din întreprinderi
confruntaţi cu fenomene cum sunt: scăderea fidelităţii consumatorilor pentru
anumite produse, mărci sau firme, tendinţa acestora de a cumpăra produse
ieftine şi slab performante, reducerea volumelor de vânzări, concurenţa neloială
din partea „pieţelor negre”, creşterea alarmantă a nivelului stocurilor etc.

37
  bugetele de familie şi modelele de consum, reprezintă, de asemenea, variabile
importante în descrierea şi cunoaşterea mediului economic al întreprinderii.
Structura bugetului unei familii se modifică atunci când veniturile
consumatorilor variază substanţial. Corespunzător legii lui Engel, creşterea
veniturilor antrenează reducerea ponderii ce revine cheltuielilor alimentare în
totalul cheltuielilor de consum, concomitent cu majorarea cererii pentru produse
şi servicii de sănătate, odihnă, petrecerea timpului liber etc. Practica a
demonstrat însă că este posibil ca persoane care dispun de venituri identice să
adopte modele de cheltuire a acestora fundamental diferite (această ipoteză
poate fi susţinută cu date statistice). Prin urmare, estimarea bugetelor de familie
şi identificarea modelelor de consum relevante trebuie să reprezinte centrul de
interes al cercetărilor de marketing întreprinse de către firmă, având în vedere
că elementele respective asigură trecerea cererii pentru produsele firmei din
stadiul de cerere potenţială în acela de cerere solvabilă, efectivă.
Caracterizarea mediului economic al unei ţări în ansamblul său este un demers
extrem de complex, dar necesar atunci când se doreşte expansiunea pe o piaţă externă. Pe
lângă aspectele menţionate, marketerii trebuie să acorde atenţie evoluţiei unor indicatori
sintetici pentru caracterizarea stării economiei naţionale: produsul intern brut, structura pe
ramuri a activităţii economice, nivelul cererii globale de consum, structura veniturilor şi a
cheltuielilor de consum, gradul de ocupare a forţei de muncă, soldul balanţei comerciale,
volumul producţiei industriale, nivelul preţurilor şi dinamica acestora, situaţia financiar-
valutară etc. Factorii de mediu economic se vor reflecta, în mod direct sau indirect, asupra
situaţiei pieţei: ei determină volumul şi structura ofertei de mărfuri, evoluţia veniturilor şi
mărimea cererii de mărfuri, mişcarea preţurilor, nivelul şi intensitatea concurenţei etc.
c) Mediul tehnologic cuprinde ansamblul cunoştinţelor tehnice acumulate de
omenire de-a lungul timpului. Apariţia tehnologiilor şi produselor noi generează o serie de
oportunităţi şi ameninţări pe care marketerii trebuie să le cunoască şi, în măsura
posibilităţilor, să le fructifice şi/sau să le elimine. Pentru a evidenţia amploarea
dinamismului înregistrat de mediul tehnologic în perioada contemporană, este suficient să
menţionăm că nu mai puţin de 94% dintre produsele şi serviciile uzuale astăzi erau
inexistente cu numai un secol în urmă51.

51 Prutianu, Ştefan, Munteanu Corneliu, Caluschi Cezar, Inteligenţa Marketing-Plus, Editura Polirom, Bucureşti, 1999.

38
 Dintre factorii tehnologici cu impact decisiv asupra activităţii firmelor se
menţionează: nivelul tehnic al utilajelor şi echipamentelor, apariţia invenţiilor şi
inovaţiilor, investiţiile în cercetarea ştiinţifică şi dezvoltarea tehnologică, ritmul lansării de
noi produse şi tehnologii, numărul licenţelor şi brevetelor înregistrate, perfecţionarea
produselor tradiţionale, reglementările cu privire la tehnologiile poluante etc.
Nivelul dotărilor tehnice ale întreprinderii şi al tehnologiilor disponibile se reflectă
în mod direct asupra principalilor indicatori economico-financiari care măsoară
performanţele întreprinderii: nivelul productivităţii muncii, volumul costurilor şi mărimea
profitului, volumul producţiei şi al cifrei de afaceri, calitatea produselor, cota de piaţă
deţinută, imaginea firmei şi a produselor sale în rândul consumatorilor. De asemenea,
impactul noilor tehnologii asupra modificării configuraţiei pieţelor de desfacere este
covârşitor, cel puţin datorită unor cauze evidente, cum sunt52: apariţia noilor modalităţi de
satisfacere la nivel superior a nevoilor de consum, identificarea nevoilor latente şi a noilor
segmente de consumatori corespunzătoare acestora, reconceperea modelelor consacrate ale
cererii şi modificarea stilului de viaţă al consumatorilor, modificarea naturii şi structurii
concurenţei etc.
Actualmente, majoritatea specialiştilor prefigurează câteva tendinţe dominante care
vor jalona evoluţia viitoare a componentei tehnologice a macromediului 53: amplificarea
ritmului progresului tehnic, creşterea considerabilă a stocului de cunoştinţe ştiinţifice şi
tehnice, sporirea volumului de fonduri alocate cercetării-dezvoltării, accelerarea
proceselor de dezvoltare a noilor produse, creşterea exigenţei reglementărilor privind
producţia şi comercializarea produselor. În aceste condiţii, este evident că, indiferent de
sectoarele în care activează, întreprinderile nu pot ignora evoluţiile extrem de dinamice
care au loc în structura mediului tehnologic şi care contribuie, în ultimă instanţă, la
progresul economic în ansamblul său şi la transformarea fără precedent a mecanismelor
pieţei.
d) Mediul cultural este format din ansamblul elementelor care privesc sistemul de
valori, obiceiurile, tradiţiile, credinţele şi normele care îşi pun amprenta asupra
comportamentului membrilor unei societăţi54. Importanţa cunoaşterii mediului cultural
derivă din constatarea că, pe baza componentelor menţionate, se formează, între altele,
comportamentul de cumpărare şi de consum de care va trebui să ţină seama întreprinderea.

52 Foltean, Florin, Lădar, Lucian (coord.), Marketing, Editura Brumar, Timişoara, 2001; Niculescu Elena (coord.),
Marketing modern, Editura Polirom, Iaşi, 2000.
53 Diaconescu Mihai, Marketing, Editura Universitară, Bucureşti, 2005.
54 Foltean, Florin, Lădar, Lucian (coord.), Marketing, Editura Brumar, Timişoara, 2001.

39
 Principalele caracteristici ale mediului cultural care au impact asupra strategiilor
manageriale sunt:
 valorile culturale fundamentale, reprezentând acele norme morale, credinţe
atitudini, opinii şi comportamente care sunt acceptate de majoritatea
membrilor unei comunităţi, astfel încât manifestarea lor constituie expresia
apartenenţei la comunitate. Rezistenţa în timp a acestor valori culturale este
garantată prin transmiterea lor din generaţie în generaţie cu ajutorul
instituţiilor de bază ale societăţii: familia, şcoala, biserica, organizaţiile
statale etc. De exemplu, comunităţile occidentale împărtăşesc o atitudine
comună vis-a-vis de valori cum sunt: inviolabilitatea proprietăţii private,
familia, căsătoria, munca, necinstea, democraţia etc.55 Valorile culturale
fundamentale nu pot fi schimbate prin demersul de marketing al
întreprinderii; dimpotrivă, acesta din urmă este cea care trebuie să-şi
configureze strategia de piaţă în aşa fel încât să se încadreze în coordonatele
mediului cultural existent;
 structurarea societăţii în microculturi, fenomen generat de aderarea
anumitor segmente ale populaţiei la valori culturale secundare, diferite de
cele de bază. O microcultură caracterizează un grup distinct de consumatori
potenţiali (cum ar fi minorităţile etnice, intelectualii, agricultorii etc.) care
şi-au constituit un stil de viaţă aparte şi un spectru de atitudini, preferinţe,
gusturi, opinii şi interese proprii. Identificarea şi decuparea grupurilor
culturale care coexistă în spaţiul unei pieţe constituie punctul de pornire al
strategiei de segmentare şi exercită un impact decisiv asupra selectării
corecte a pieţelor-ţintă;
 transformarea valorilor culturale secundare este un fenomen care erodează
în timp valorile culturale fundamentale, în pofida aparentei stabilităţi a
acestora. Mutaţiile produse în sfera valorilor culturale secundare exercită
implicaţii profunde asupra activităţilor de marketing pentru că afectează în
ultimă instanţă caracteristicile comportamentului de cumpărare şi consum.
De exemplu, dimensiunea medie a unei familii înregistrează o tendinţă de
reducere, iar familiile cu un singur copil şi cele fără copii devin tot mai
numeroase, pe fondul ascensiunii celibatului. Asemenea dinamici modifică

55 Prutianu, Ştefan, Munteanu Corneliu, Caluschi Cezar, Inteligenţa Marketing-Plus, Editura Polirom, Bucureşti, 1999

40
 fundamental structura clasică a menajului şi, implicit, volumul şi dinamica
cererii, componenţa coşului de piaţă etc.
e) Mediul natural este constituit din ansamblul resurselor naturale necesare
desfăşurării activităţii întreprinderilor. Condiţiile naturale (relief, climă, caracteristici ale
solului, bogăţii naturale, nivel de poluare etc.) sunt cele care influenţează decisiv
localizarea şi distribuţia în spaţiu a activităţilor umane. Practic, toate activităţile economice
sunt legate într-un fel sau altul de natură, dar unele unităţi economice din unele sectoare,
cum sunt de exemplu agricultura, turismul sau industria extractivă, ar fi nefuncţionale fără
existenţa unui cadru natural adecvat.
În cadrul mediului natural se manifestă o serie de tendinţe, puse în evidenţă de
numeroase studii de specialitate, tendinţe care în viitor vor marca în mod cert activitatea
majorităţii întreprinderilor. Succint, acestea sunt: criza materiilor prime, creşterea costului
energiei, creşterea gradului de poluare, amplificarea rolului guvernelor în asigurarea
protecţiei mediului înconjurător. Ca urmare, firmele sunt stimulate să introducă metode şi
tehnologii de producţie noi, performante, în măsură să conducă la reducerea emisiilor de
noxe, diminuarea consumului de energie, obţinerea unor produse nepoluante, realizarea
unor ambalaje biodegradabile sau reciclabile etc. În mod corespunzător, devin tot mai
vizibile segmentele de consumatori dispuşi să ofere un preţ mai ridicat pentru a-şi procura
produse ecologice (este vorba mai ales despre produse ca detergenţi, cosmetice, articole de
toaletă etc.).
Gestionarea optimă a resurselor naturale şi respectarea reglementărilor de
conservare şi protecţie a mediului natural trebuie să preocupe, în egală măsură,
întreprinderile şi organismele guvernamentale.
f) Mediul politico-juridic cuprinde ansamblul structurilor, forţelor politice, legilor,
claselor sociale, prin care se poate influenţa libertatea de acţiune a organizaţiilor şi
indivizilor dintr-o societate.
Stabilitatea politică, forma de guvernământ, relaţiile interguvernamentale, politica
comerţului exterior şi politica investiţiilor constituie dominantele mediului politic al unei
ţări 56. Alături de acestea, atitudinea faţă de firmele şi investiţiile străine constituie un
factor politic major pe care companiile multi – şi transnaţionale trebuie să îl ia în calcul în
mod obligatoriu atunci când îşi proiectează strategiile de penetrare pe pieţele externe.

56 Pop Al. Nicolae, Marketing, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 2001.

41
 Mediul legislativ se circumscrie legislaţiei în domeniul afacerilor care cuprinde, la
rândul său, trei axe directoare cu influenţe nemijlocite asupra strategiilor de marketing
aplicate de întreprindere:
• reglementări pentru crearea şi apărarea mediului concurenţial;
• acte normative care asigură protecţia consumatorilor;
• legi care protejează interesele generale ale societăţii.
Răspunzând necesităţilor impuse de intensificarea proceselor concurenţiale în
economia contemporană, ultimii ani s-au caracterizat prin creşterea numărului de norme
juridice emise cu scopul reglementării modalităţilor de acţiune pe piaţă. O mare parte a
acestei legislaţii a vizat promovarea concurenţei deschise şi loiale.
Actele normative care asigură protecţia consumatorilor trebuie să reducă incidenţa
unor practici comerciale incorecte cum ar fi: falsificarea produselor, etichetarea greşită a
acestora, comunicarea de informaţii înşelătoare despre produs prin diferite tehnici
publicitare, nerespectarea standardelor de calitate etc.
Legislaţia dedicată protecţiei intereselor generale ale societăţii trebuie să asigure
convergenţa dintre interesele pe termen scurt ale întreprinderilor şi interesele pe termen
lung ale societăţii în ansamblul său. Astfel, asigurarea calităţii vieţii, conservarea mediului
natural, folosirea raţională a resurselor naturale sau protejarea pieţei naţionale reprezintă
obiective pe care întreprinderea trebuie să le ia în calcul în contextul demersului său de
marketing. Deşi asemenea orientări ar putea alimenta creşterea costurilor şi, implicit,
reducerea profiturilor, întreprinderile care situează pe primul plan necesitatea satisfacerii
intereselor societăţii vor obţine avantaje concurenţiale şi câştiguri substanţiale pe termen
lung.

42
 CAPITOLUL 6
EFICIENŢA DECIZIILOR PRIVIND PLANIFICAREA INVESTIȚIILOR

6.1. Sistemul decizional investiţional

Decizia constituie nucleul activităţii manageriale întrucât se regăseşte în
cvasitotalitatea proceselor de exercitare a funcţiilor de conducere. Rolul deosebit al
deciziei reiese din faptul că integrarea firmei în ansamblul componentelor mediului
ambiant depinde de calitatea acesteia. Mai mult, însă, eforturile de ameliorare a
subsistemului decizional îşi găsesc corespondent în reducerea costurilor, eficienţa utilizării
fondurilor de investiţii, creşterea profitului etc.
O categorie aparte de decizii cu implicaţii profunde asupra activităţii de ansamblu a
firmei şi a performanţelor sale curente şi viitoare o reprezintă deciziile de investiţii al căror
proces de adoptare şi implementare se circumscrie subsistemului decizional investiţional.
Deciziile de investiţii vizează realizarea obiectivelor strategice de dezvoltare ale
firmei, în particular ale politicii sale de investiţii, pe un orizont temporal mediu şi/sau lung.
De aceea, subsistemul decizional investiţional este tot mai frecvent considerat responsabil
de reuşita adoptării unui ansamblu de decizii financiare majore, cu caracter strategic,
subordonate realizării funcţiunilor de dezvoltare şi financiare ale firmei. Deciziile de
investiţii, componente de bază ale subsistemului decizional investiţional comportă o sumă
de caracteristici specifice, care le detaşează de alte decizii de natură economică sau
financiară. Din perspectiva procesului ameliorativ, considerăm că o importanţă deosebită o
prezintă următoarele:
a) elementul de durată - decizia de investiţii angajează viitorul firmei pe o
perioadă îndelungată de timp de aceea atât eforturile cât şi efectele estimate ale
procesului investiţional se raportează, de regulă, la o durată foarte mare de
exploatare a bunului rezultat din investiţie;
b) starea de incertitudine şi risc - inerentă oricărei investiţii, componenta de risc
este alimentată de fluctuaţiile viitoare ale cererii şi ofertei pe piaţă, progresul
tehnic, posibilitatea de obţinere a fluxurilor financiare previzionate, turbulenţa
mediului afacerilor, orizontul de timp îndelungat şi nu în ultimul rând de
comportamentul excesiv de prudent sau chiar lipsa de intuiţie caracteristice
unor investitori;

43
 c) profitabilitatea economică - graţie rentabilităţii anticipate viitoare a proiectelor
adoptate, prin deciziile de investiţii se asigură calitatea şi nivelul dorit de
performanţă în activitatea firmelor existente, menţinerea solvabilităţii şi a
echilibrului financiar, protecţia adecvată contra riscurilor etc. Profitabilitatea
obiectivelor de investiţii noi de natură productivă este cel mai adesea imediată
şi relativ uşor de comensurat (ca rezultat al comparării costurilor implicate cu
avantajele economice estimate), însă profitabilitatea investiţiilor neproductive
din categoria celor sociale (spitale, creşe, centrale energetice etc.) sau culturale
(şcoli, biblioteci etc.) presupune în plus luarea în calcul a unor beneficii de
natură neeconomică – ameliorarea stării de sănătate a populaţiei, creşterea
nivelului de trai, ridicarea gradului de profesionalism etc.
d) elementul strategic al deciziei - îşi face simţită prezenţa cu deosebire în
proiectele de expansiune care vizează obiective de anvergură cum sunt
cucerirea de noi pieţe, construirea de noi firme, determinarea dimensiunii
optime şi a amplasamentului, alegerea tehnologiei folosite, tipurile de utilaje
achiziţionate şi provenienţa lor etc.;
e) elementul tactic - caracterizează deciziile de investiţii aferente termenelor
medii de natura modernizărilor sau retehnologizărilor având ca principal
obiectiv menţinerea firmei în zona rentabilă a activităţii;
f) ireversibilitatea deciziei - reprezintă trăsătura esenţială care o deosebeşte de
celelalte tipuri de decizii şi constă în aceea că efectele rezultate prin
implementarea deciziei de investiţii nu mai pot fi ajustate decât prin
intermediul unei alte decizii care ocazionează costuri suplimentare;
g) scoaterea din circuitul economic pe o perioadă determinată de timp a unor
cantităţi însemnate de materiale, forţă de muncă, resurse financiare - constituie
o ultimă caracteristică definitorie a deciziei de investiţii; acestea vor fi
reintroduse în circuitul economic nu mai după finalizarea şi punerea în
funcţiune a obiectivelor de investiţii construite.

Ameliorarea subsistemului decizional investiţional trebuie să ţină seama de un

complex de factori 57 cum sunt necesitatea şi oportunitatea afacerii, fiscalitatea (care

57
Românu I., Vasilescu I. – Eficienţa economică a investiţiilor şi a capitalului fix, Ed. Didactică şi
Pedagogică, Bucureşti, 1993 ; Topală E. – Fezabilitate şi restructurare, Ed. Semne, Bucureşti, 1996 ; Staicu

44
presupune analize fundamentate pe fluxuri financiare nete, după impozitare), momentul
realizării investiţiei, nivelul concurenţei etc. În mod deosebit, investigarea concurenţei este
de natură să evite fenomene negative, lipsite de eficienţă cum ar fi, de exemplu, edificarea
de subcapacităţi în anumite sectoare de activitate care, ca o consecinţă a ireversibilităţii
investiţiilor realizate, ar rămâne imobilizate o perioadă îndelungată de timp.
Îmbunătăţirea proceselor investiţionale se racordează tipologiei de bază a acestora
în raport cu care deciziile de investiţii se diferenţiază, funcţie de caracterul şi impactul lor
în decizii tactice şi decizii strategice majore, cu implicaţii profunde pe termen mediu şi
lung.
În categoria deciziilor tactice de investiţii se includ proiectele care vizează
înlocuirea utilajelor învechite, modernizări de utilaje şi echipamente de producţie,
menţinerea capacităţilor existente prin achiziţia de utilaje noi, modificări ale fluxurilor
tehnologice, eliminarea unor disproporţii între sectoare de activitate pe fluxul de producţie
etc.
Deciziile strategice de investiţii se referă la dezvoltarea activităţii firmelor prin
construirea de noi capacităţi, pătrunderea în domenii de activitate noi, participarea cu
capital la alte firme, fuziunea şi/sau absorbţia unor firme din ţară sau străinătate,
reprofilarea activităţii unor firme existente ca modalitate de adaptare la schimbarea
cerinţelor pieţei, investiţiile pentru diversificarea ofertei de bunuri şi servicii ş.a.
Actualmente, majoritatea firmelor româneşti se confruntă cu problema modernizării
şi retehnologizării capacităţilor existente astfel încât să se asigure un spor de eficienţă şi
rentabilitate activităţilor economice desfăşurate în fiecare unitate productivă, reducerea
consumurilor specifice, sporirea fiabilităţii şi mentenabilităţii utilajelor etc. În acelaşi timp,
investiţiile efectuate de firme cu scopul modernizării şi retehnologizării circumscriu
înlocuirea unor utilaje uzate din punct de vedere fizic şi/sau moral şi care nu se mai află în
corespondenţă cu stadiul atins de progresul tehnic la un moment dat.

6.2. Indicatori de apreciere a eficienţei investiţionale

Implementarea şi evaluarea strategiilor invesţionale implică utilizarea unui sistem

de indicatori care să permită scoaterea în evidenţă a rezultatelor, comparativ cu resursele
alocate. În literatura de specialitate se întâlnesc o serie de indicatori economici care reflectă

Fl.(coord.) – Eficienţa economică a investiţiilor, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1995 ; Popa A. –
Investiţiile pe coordonatele economiei de piaţă, Ed.Universitaria, Craiova, 1997

45
eficienţa procesului investiţional, implicit a strategiilor investiţionale, fapt pentru care este
necesară o clasificare şi o structurare a lor după diferite criterii.
Astfel, în funcţie de modul de exprimare, aceşti indicatori pot fi indicatori valorici
(volumul investiţiilor, investiţia specifică etc.), indicatori naturali sau cantitativi (capacitatea
de producţie, consumurile specifice de materii prime şi materiale, durata de execuţie a
investiţiilor etc) şi indicatori sociali (suprafaţa comercială, numărul de locuri în spitale,
numărul de locuri în şcoli etc.).
Pornind de la importanţa indicatorilor utilizaţi in adoptarea deciziilor de natură
investiţională, aceştia pot fi grupaţi astfel :
 indicatori cu caracter general care permit formarea unei imagini globale asupra
eficienţei strategiei investiţionale implementate şi cuantifică performanţa economică
generală a obiectivului investiţional (capacitatea de producţie, productivitatea
muncii);
 indicatorii de bază exprimă aproape exclusiv eficienţa propriu-zisă a investiţiilor
(volumul de investitii, investiţia specifică, randamentul economic al investiţiilor etc);
 indicatori specifici care caracterizează anumite aspecte particulare ale eficienţei
strategiilor investiţionale în unele sectoare ale economiei naţionale;
După modalitatea de reflectare a impactului factorului timp asupra rezultatelor
economice, indicatorii economici ai investiţiei, se pot grupa în felul următor :
 indicatori statici care permit analiza financiară a studiilor şi proiectelor de
investiţii prin utilizarea de preţuri curente ;
 indicatori dinamici prin care se previzionează evoluţia realizării proiectelor
de investiţii iar componenta de analiză economică ia în considerare factorul
timp.

Indicatorii cu caracter general au rolul de a exprima condiţiile economice generale

în care se va materializa strategia de investiţii la nivelul firmei. Cei mai importanţi indicatori
cu caracter general sunt capacitatea de producţie, profitul, rentabilitatea, numărul de
angajaţi, costul de producţie, productivitatea muncii etc.:
Din punct de vedere investiţional, productivitatea poate fi definită ca un indicator ce
exprimă numărul de unităţi de producţie obţinut pe unitatea de factor consumat. Deci,
nivelul productivităţii muncii exprimă volumul producţiei obţinute într-o unitate de timp de
muncă sau timpul de muncă cheltuit pe unitatea de produs, iar creşterea productivităţii

46
muncii presupune sporirea volumului producţiei cu aceleaşi cheltuieli de muncă sau
reducerea consumului de muncă pe unitatea de produs.
În funcţie de sfera de cuprindere, productivitatea muncii îmbracă două forme:
productivitatea muncii sociale care exprimă eficacitatea consumului total de muncă vie şi
materializată la nivelul întregii societăţi, în condiţiile sociale de producţie dintr-o anumită
perioadă şi productivitatea muncii individuale care arată modul în care este cheltuită forţa
de muncă în condiţii specifice de înzestrare tehnică, calificare şi intensitate normală a
muncii.
Având în vedere de unităţile de comensurare a timpului de lucru, productivitatea
muncii poate fi orară, zilnică, lunară şi anuală. Astfel dacă nivelul productivităţii muncii
anuale se stabileşte prin raportarea unor indicatori ai producţiei realizate la numărul mediu
de personal sau de muncitori, productivitatea muncii anuale nu evidenţiază influenţa
numărului de zile nelucrate în timpul anului şi se cuantifică pornind tot de la
productivitatea zilnică.
Dacă, în general, categoria indicatorilor cu caracter general este mai puţin utilizată
în evaluarea procesului investiţional, în categoria indicatorilor economici de bază sunt
selectaţi cei mai importanţi indicatori pentru caracterizarea activităţii de investiţii. Dintre
aceştia, cei mai importanţi sunt : valoarea totală a investiţiei, durata de execuţie a
investiţiei, durata de executie a investiţiei, durata de funcţionare a obiectivului investiţional,
investiţia specifică, termenul de recuperare a investiţiei, randamentul economic al investiţiei
etc.
Valoarea totală a investiţiei reprezintă principalul indicator ce exprimă mărimea
fondurilor necesare pentru realizarea unui obiectiv de investiţii. El exprimă valoric
totalitatea resurselor care se vor consuma pentru realizarea obiectivelor investiţionale din
momentul începerii acestora până la finalizare şi punerea în exploatare.
În conţinutul acestui indicator sunt incluse investiţiile directe care reprezintă
valoarea obiectivului investiţional, investiţiile colaterale concretizate în valoarea lucrărilor
aferente realizării investiţiei directe (căi de acces, introducerea utilităţilor etc.) şi investiţia
conexă care apare ca rezultat propagat în amonte sau în aval de investiţia directă.

I t = I d + I col + I c + M + C s , (6.1)

Unde :
It – investiţia totală ;

47
Id – investiţia directă ;
Icol – investiţia colaterală ;
Ic – investiţia conexă ;
M – mijloace circulante ;
Cs – cheltuieli suplimentare pentru investiţii.

Durata de execuţie a investiţiei sintetizează perioada de timp în care are loc

materializarea cheltuielilor de investiţii în capitalul fix. Perioada de realizare a investiţiei se
întinde până în momentul punerii în funcţiune a obiectivului şi se caracterizează prin aceea
că în această perioadă surse financiare importante sunt retrase din circuitul economic fără a
produce nimic până la exploatarea propriu-zisă.
Punerea în funcţiune a obiectivului investiţional înaintea momentului de dare în
fucnţiune prestabilit este un element favorabil proiectului de investiţie care permite o
reducere a costurilor pe perioada execuţiei şi obţinerea mai rapidă a unor venituri
determinate de exploatarea acestuia. Totodată căutarea de soluţii, pentru punerea parţială în
funcţiune a capacităţilor de producţie poate contribui la diminuarea fondurilor imobilizate.
În schimb, o prelungire a termenului de dare în exploatare a obiectivului investiţional, poate
duce la mai multe efecte negative cum ar fi 58 creşterea perioadei de imobilizare a fondurilor,
creşterea valorii investiţiei, scăderea interesului pe piaţă pentru produsul care s-ar realiza în
urma exploatării obiectivului etc.
Durata de viaţă sau de funcţionare a obiectivului investiţional reprezintă,
perioada de timp în care obiectivul este utilizat conform destinaţiei sale iniţiale asigurându-
se recuperarea capitalului investit. Durata de funcţionare a obiectivului de investiţii ţine din
momentul intrării în funcţiune a obiectivului şi până la scoaterea din funcţiune a acestuia
datorită uzurii fizice sau morale.
Investiţia specifică este un indicator care reprezintă raportul dintre efortul
investiţional şi efectul obţinut în urma punerii în funcţiune a obiectivului de investiţii.
Acesta asigură comparabilitatea între efortul financiar şi efectul obţinut prin capacitatea de
producţie a obiectivului respectiv.
Relaţiile de calcul, folosite, diferă după cum investiţia vizează realizarea de
obiective noi sau modernizarea, dezvoltarea sau retehnoligizarea celor existente.
Pentru obiectivele investiţionale noi relaţia de calcul a investiţiei specifice, este:

58
Biber E. – Fundamentarea economică a procesului investiţional, Ed. Infomin, Deva, 2002

48
 Id
s= , (6.2)
Q

Unde :
s – investiţia specifică ;
Id – volumul investiţiei directe ;
Q – capacitatea de producţie aferentă obiectivului de investiţii.
În acest caz, investiţia specifică reflectă volumul de investiţii necesar pentru
realizarea unei unităţi de capacitate, adică unităţi monetare investite pe unitatea de produs.
Pentru obiectivele investiţionale ce au drept scop realizarea modernizarea,
dezvoltarea sau retehnologizarea investiţia specifică arată sporul de capacitate rezultat în
urma procesului investiţional iar relatia de calcul este:
Id
s= (6.3)
Q1 − Q2
Unde :
Q1 - capacitatea de producţie aferentă obiectivului după efectuarea investiţiilor privind
modernizarea, dezvoltarea sau retehnologizarea acestuia;
Q2 - capacitatea de producţie aferentă obiectivului înainte de efectuarea investiţiilor.
Termenul de recuperare a investiţiei reprezintă un indicator sintetic care exprima
durata de funcţionare a obiectivului de investiţii necesară pentru recuperarea valorii
capitalului investit din profitul rezultat ca urmare a vânzării producţiei.
Pentru obiectivele investiţionale noi relatia de calcul a termenului de recuperare a
investiţiei, este:
Id
T= , (6.4)
P

Unde :
T – termenul de recuperare a investiţiei ;
Id – volumul investiţiei directe ;
P – profitul obţinut după punerea în funcţiune a obiectivului investiţional.
Pentru procesele investiţionale ce au drept scop realizarea modernizarea,
dezvoltarea sau retehnologizarea termenul de recuperare a investiţiei exprimă în câţi ani se

49
va recupera investiţia din profitul anual obţinut în urma îmbunătăţirii performanţelor
obiectivului iar relatia de calcul este :
Id
T= , (6.5)
P1 − P0
Unde :
P1 – profitul obţinut după efectuarea investiţiilor de modernizare, dezvoltare sau
retehnologizare;
P0 – profitul obţinut înainte de efectuarea investiţiilor de modernizare, dezvoltare sau
retehnologizare de obiectivul investiţional.
Randamentul economic al investiţiei este un indicator de substanţă economică
utilizat pentru compararea fondurilor de investiţii consumate cu întregul profit realizat pe
întreaga perioadă de funcţionare a obiectivului de investiţii.
Pn
R= , (6.6)
I

Unde :
R – randamentul economic al investiţiei ;
Pn – profitul net.
Pn = Pt − Pri , (6.7)

Unde :
Pt – profitul total ;
Pri – parte a profitului din care s-a recuperat investiţia.
Deci, randamentul economic al investiţiei este cel mai cuprinzător indicator de
eficienţă economică a investiţiilor si, sintetic, exprimă raportul dintre profitul net şi efortul
necesar efectuării investiţiei.

50
 CAPITOLUL 7

FINANŢAREA STRATEGIILOR ÎN INSTITUȚIILE PUBLICE

7.1. Surse externe de finanțare

Finanţarea organizației înseamnă obţinerea şi punerea la dispoziţie a sumelor de
bani, drepturi şi bunuri productive care să permită desfăşurarea, în condiţii normale, a
activităţilor. Pentru a-şi asigura finanţarea dezvoltării, se poate recurge la surse externe.

Finanţarea prin credite bancare

Finanţarea prin credite bancare este o modalitate frecvent utilizată în economiile
statelor dezvoltate, unde condiţiile de creditare sunt în general favorabile întreprinderilor.
Creditele bancare se acordă pe baza unui contract de creditare, în care se stipulează în
principiu următoarele aspecte: părţile implicate în împrumut, tipul creditului, mărimea
acestuia sau nivelul plafonului de creditare, modalitatea de restituire, dobânzile şi alte
obligaţii financiare ale împrumutatului, termenul de creditare, perioada de graţie, destinaţia
creditului, garanţiile prezentate de debitori, penalizări şi soluţionarea eventualelor litigii
etc59. De asemenea, anterior acordării creditului, clientul (întreprinderea) constituie
subiectul unei analize de bonitate în cadrul căreia instituţia finanţatoare realizează un
diagnostic detaliat al activităţii economico-financiare. Diagnosticul trebuie să se finalizeze
cu un verdict legat de capacitatea întreprinderii de a rambursa sumele împrumutate,
împreună cu comisioanele şi dobânzile aferente.
Operaţiunea de creditare are o serie de particularităţi care depind de reglementările
în domeniul creditului, de felul creditului care se acordă, de durata şi costul acestuia, de
modalitatea de rambursare şi de asigurarea creditului. Elementele care intervin în tehnica
acordării, primirii şi restituirii creditului sunt următoarele: determinarea plafonului
creditului; termenul de acordare a creditului; costul creditului; rambursarea creditului.
 La determinarea plafonului creditului se au în vedere câteva criterii cu ar fi:
aprecierea capacităţii de rambursare a creditului şi dobânzilor aferente de către
întreprindere; natura şi destinaţia creditului; rentabilitatea operaţiunii de credit
legată de interesul băncii creditoare de a obţine un profit cât mai mare;

59 Kerbalek I. (coord.), Economia întreprinderii, Editura Forum Consulting Partners, Bucureşti, 2000, p. 199.

51
  La determinarea termenului de rambursare a creditului se ţine cont de
următoarele: obiectul creditului (unele operaţiuni au ca obiect echipamente şi
instalaţii care au o perioadă de amortizare lungă); raportul dintre cerere şi ofertă,
care are influenţă atât pe piaţa creditorului, cât şi pe cea a mărfurilor şi determină
scadenţa de rambursare; capacitatea economică a solicitantului, care depinde de
conjunctura economică, de capitalul firmei, de valoarea activelor şi debitele
acesteia. La stabilirea termenului de rambursare se acordă uneori anumite facilităţi
debitorului. Astfel, acesta poate obţine un termen de graţie, care constă în decalarea
începerii rambursării cu o perioadă de timp ce se scurge între data contractării
creditului şi data achitării primei rate de rambursare.
 La determinarea costului creditului se iau în considerare următoarele: fixarea
dobânzii (nivelul dobânzii variază pe piaţa creditului în funcţie de mărimea
scontului bancar, de obiectul şi natura creditului, de conjunctura economică);
stabilirea garanţiilor şi a comisioanelor bancare (nivelul garanţiilor depinde de
riscul creditării, de mărimea creditului, de conjunctura politică şi economică, iar
comisioanele se stabilesc pentru fiecare operaţiune în sumă fixă sau procentual din
valoarea sumei cu care se operează etc.);
 La rambursarea creditului se iau în considerare: perioada de graţie care se
negociază între părţi şi care uşurează efortul debitorului în rambursarea creditului;
perioada dintre prima şi ultima tranşă de rambursare care este perioada de
grevare a debitorului; eşalonarea plăţii, prilej cu care se negociază numărul ratelor,
distanţa dintre două rate, valoarea lor (egală, crescătoare sau descrescătoare).
Condiţiile de rambursare pot avantaja debitorul atunci când el obţine o perioadă de
graţie mai mare, o eşalonare mai avantajoasă, stabilirea unor rate convenabile.

Finanțarea prin emitere de obligațiuni

Împrumutul obligatar constituie modalitatea principală de îndatorare a instituțiilor
publice pe termen lung. Împrumutul obligatar se diferenţiază de împrumutul clasic datorită
următoarelor caracteristici 60:
 în cazul unui împrumut clasic, creditorul este unic, fiind vorba în general de o
bancă sau un intermediar financiar specializat. Emisiunea de obligaţiuni reuneşte o
masă de creditori şi un singur debitor;

60Anghelache, Gabriela, Pieţe de capital şi tranzacţii bursiere, Editura Didactică şi Pedagogică R.A., Bucureşti, 1997, p.
39.

52
  obligaţiunea este un titlu de creanţă negociabil pe piaţa de capital secundară. Prin
urmare, recuperarea investiţiei în obligaţiuni este posibilă, spre deosebire de
împrumutul clasic, înainte de scadenţă, la preţul pieţei (care este diferit de preţul
plătit în momentul plasării capitalului în obligaţiuni).
Deţinerea unei obligaţiuni îi dă dreptul deţinătorului ei:
 de a încasa (semianual sau anual) o dobândă fixă numită cupon;
 de a primi la o dată determinată (scadenţă), valoarea nominală a obligaţiunii, care
este de fapt suma cu care a fost creditat emitentul.
Obligaţiunile sunt emise de stat, autorităţi locale sau firme. Statul şi administraţiile
locale emit obligaţiuni pentru a finanţa lucrări şi echipamente costisitoare (autostrăzi,
metrou etc.). Întreprinderile emit obligaţiuni, cel mai adesea, pentru a evita creşterea
capitalului prin emisiunea de acţiuni care riscă să modifice structura puterii, ele preferând
să-şi multiplice micii creditori pentru un împrumut substanţial, decât să se împrumute la un
partener exigent şi puternic, cum este banca.
Obligaţiunile pot asigura pentru cumpărători o dobândă fixă (obligaţiuni ordinare)
sau variabilă. Garantarea obligaţiunilor este asigurată de un grup de garanţi, constituit ca
un sindicat de garantare şi plasare a obligaţiunilor. Emiterea obligaţiunilor şi mobilizarea
de capitaluri reprezintă piaţa de capital primară. La fel ca şi acţiunile, obligaţiunile pot fi
comercializate de către posesori la burse de valori, aceste tranzacţii reprezentând piaţa de
capital secundară. Răscumpărarea obligaţiunilor se poate face la o scadenţă finală stabilită
sau în tranşe, la anumite intervale de timp.
Randamentul unei obligaţiuni se determină cu relaţia:
Cupon
R= (7.3)
Pret
Randamentul se compară cu rata dobânzii la un depozit bancar (i), iar dacă:
a) r < i, atunci cumpărarea titlului financiar nu este avantajoasă;
b) r > i, atunci cumpărarea titlului financiar este avantajoasă;
c) r = i, atunci cumpărătorul este indiferent la cumpărarea titlului financiar şi
crearea depozitului bancar.
Valoarea unei obligaţiuni este reprezentată de valoarea prezentă a încasărilor
succesive viitoare sperate de deţinătorul ei. Încasările sunt reprezentate de cuponul de
dobândă şi de preţul de revânzare (sau preţul încasat la rambursare). Pentru calculul
fluxului de venituri viitoare se utilizează metoda actualizării ce are la bază relaţia:

53
 C1 C2 Cn Pn
VP = + + ... + + (8.4)
1 + i (1 + i ) 2
(1 + i ) (1 + i)
n n

unde: VP reprezintă valoarea prezentă a fluxului de venituri viitoare;

i – rata dobânzii la obligaţiune;
C1, C2, …, Cn – mărimea cupoanelor încasate la diferite intervale de timp;
Pn – preţul de rambursare (sau preţul încasat la revânzarea obligaţiunii de către
deţinătorul ei).

Principalele elemente tehnice ale împrumutului obligatar sunt:

 suma împrumutată şi numărul obligaţiunilor emise, stabilite în funcţie de
necesităţile de fonduri, capacitatea de rambursare şi posibilităţile de
absorbţie ale pieţei financiare;
 termenul de rambursare se stabileşte în funcţie de nevoile de acoperit şi de
persistenţa în timp a acestora. De asemenea, nivelul ratei dobânzii
influenţează durata de viaţă a obligaţiunilor: dacă dobânda pe piaţa
financiară este redusă, împrumuturile pe termen lung vor fi considerate
atractive; dacă, dimpotrivă, rata dobânzii este mare, împrumuturile pe
perioade scurte sunt preferate (deoarece costurile implicate sunt reduse în
acest caz);
 rata dobânzii la obligaţiuni este fixată de către societatea comercială
emitentă, împreună cu fiduciarul ţinând cont de randamentul dorit de către
investitori, de rata dobânzii de pe piaţa financiară, de riscul asociat
activităţii întreprinderii şi de durata împrumutului;
 valoarea nominală a obligaţiunilor este cea care apare înscrisă pe titlu. În
funcţie de aceasta se calculează dobânda anual sau semestrial, sub formă de
cupoane;
 preţul de emisiune cuprinde costul operaţiunii de emitere a titlurilor şi
comisioanele de plasare a acestora. Preţul de emisiune poate fi mai mare,
egal sau mai redus decât valoarea nominală. În orice caz, pentru
întreprindere cuantumul împrumutului obligatar este dat de produsul dintre
preţul de emisiune şi numărul de obligaţiuni scoase la vânzare;
 condiţiile de rambursare a datoriei, în funcţie de care se stabileşte planul
efectiv de rambursare a împrumutului.

54
 Finanţarea întreprinderii pe termen lung se poate realiza fie prin emisiuni de acţiuni
ca o finanţare prin fonduri proprii, fie prin împrumuturi obligatare prin antrenarea de
angajamente la termen. Se pune frecvent întrebarea care dintre cele două alternative de
finanţare este mai avantajoasă pentru întreprindere, respectiv pentru investitori. Nu se
poate oferi un răspuns general valabil la o astfel de întrebare, însă ea poate fi abordată ca o
provocare care incită la punerea în balanţă a avantajelor şi dezavantajelor fiecărei opţiuni.
Din punctul de vedere al întreprinderii, obligaţiunile au un risc mai mare deoarece
cuponul trebuie plătit indiferent de mărimea profitului obţinut din activitatea curentă, în
timp ce plata dividendelor nu este obligatorie în fiecare an. Ca urmare, pentru diminuarea
riscului, ar putea părea că întreprinderile ar trebui să recurgă cât mai puţin posibil la
emisiunea de titluri financiare cu un venit fix. În acelaşi timp însă, împrumutul obligatar
este mai puţin costisitor decât o emisiune de acţiuni, în pofida faptului că rata dobânzii
asupra obligaţiunilor este, în general, mai ridicată decât dividendul. În plus, intervine şi
incidenţa fiscală în sensul că dobânzile deja plătite diminuează baza impozabilă, situaţie
care nu se întâlneşte în cazul dividendului.
În schimb, finanţarea prin acţiuni ordinare, măreşte numărul acţionarilor, dar în
condiţiile obţinerii unui profit constant, micşorează dividendul pe acţiune şi, ca urmare,
reduce atracţia pentru astfel de titluri. Mai mult, finanţarea prin emisiune de acţiuni are
implicaţii asupra managementului întreprinderii în sensul că poate modifica structura
puterii prin achiziţia acţiunilor de către investitori din afara firmei care pot fi chiar în
măsură să preia controlul asupra acesteia. Dar, în condiţii de recesiune economică,
întreprinderea finanţată prin emisiune de acţiuni nu va întâmpina aceleaşi dificultăţi la care
trebuie să facă faţă cei care contractează împrumuturi obligatare. Este vorba despre
rambursările periodice (principal plus dobânda) care micşorează în mod constant
lichidităţile întreprinderii.
Datorită motivelor expuse, întreprinderile trebuie să-şi dimensioneze atent raportul
între emisiunea de titluri financiare cu venit fix şi cele cu venit variabil astfel încât, pe
ansamblu, riscul finanţării să fie minim.

Leasingul
Leasingul este o formă de finanţare modernă şi avantajoasă pentru asigurarea
elementelor de capital fix necesare desfăşurării activităţii întreprinderilor. În locul
împrumutului tradiţional care are în vedere procurarea sumelor băneşti necesare pentru
achiziţionarea unor maşini, echipamente, utilaje, instalaţii, întreprinderea poate să

55
„împrumute” direct aceste resurse prin intermediul operaţiunilor de leasing. În esenţă,
leasingul este un contract prin care se transferă dreptul de a utiliza un bun de investiţie pe o
perioadă de timp stabilită, cu opţiunea de achiziţionare a acestuia la finele perioadei.
Leasingul este o operaţiune de finanţare la termen care are drept suport juridic un contract
de închiriere de bunuri.
Leasingul reprezintă deci, atât o formă de finanţare a investiţiilor, cât şi una de
comerţ. În condiţiile accelerării progresului tehnic contemporan, leasingul se impune ca o
alternativă de finanţare avantajoasă pentru obţinerea unor utilaje costisitoare necesare
extinderii şi modernizării producţiei.
Contractul de leasing este un act juridic netranslativ de proprietate prin care
locatorul/finanţatorul (în calitate de proprietar) transmite locatarului/utilizatorului
(întreprinderea care ia cu chirie), pentru o perioadă determinată, dreptul de posesie sau de
folosinţă a unui bun mobiliar, imobiliar sau a unui activ necorporal destinat desfăşurării
activităţii de exploatare a locatarului, contra unei chirii (rata de leasing/redevenţă). La
sfârşitul perioadei de leasing, locatarul va respecta dreptul de opţiune al locatarului care
poate decide cumpărarea definitivă a produsului, prelungirea contractului de leasing sau
încetarea raporturilor contractuale. Contractul de leasing reglementează relaţiile dintre
parteneri pe toată durata prevăzută în contract, are un caracter oneros (transmiterea
dreptului de folosinţă se efectuează contra cost) 61.
Dacă se ia în considerare poziţia furnizorului în contractul de leasing, se disting
leasingul direct şi indirect. Leasingul direct se realizează prin încheierea contractului între
producătorul şi utilizatorul bunului care face obiectul operaţiunii, finanţarea fiind asigurată
de către furnizor. Leasingul direct (sau experimental) se practică pentru a realiza intrarea
pe piaţă a unor produse noi în condiţiile în care piaţa este saturată cu produse de înaltă
calitate. Leasingul indirect este practicat de societăţile specializate de leasing, care preiau
funcţiile de creditare, prestare de servicii, precum şi asumarea riscurilor ce decurg din
aceste operaţiuni.
Dacă avem în vedere natura contractului, se disting două forme de leasing:
leasingul financiar şi leasingul operaţional. În primul caz, societatea de leasing sau
furnizorul păstrează proprietatea asupra bunului care a făcut obiectul leasingului după
scurgerea perioadei prevăzute în contract; în cel de-al doilea caz, utilizatorul achiziţionează

61 Mihai I., Mihai T.I., Finanţarea comerţului, Editura economică, Bucureşti, 2002, p.278.

56
bunul pe care l-a închiriat plătind „valoarea reziduală”, echivalentul valorii rămase după
utilizare.
Ţinând seama de particularităţile tehnicii de realizare, se disting o serie de forme
speciale de leasing62.
Lease-back, cuprinde operaţiunile prin care proprietarul, având dificultăţi financiare
temporare îşi vinde întreprinderea unor societăţi de leasing şi simultan o închiriază de la
acestea. Scopul acestor operaţiuni este deci transformare fondurilor imobilizate în fonduri
disponibile. După expirarea perioadei primei închirieri, în timpul căreia societatea de
leasing reintră în posesia fondurilor investite, proprietarul iniţial are dreptul să răscumpere
întreprinderea la un preţ dinainte stabilit, în general relativ scăzut.
Time-sharing presupune sistemul închirierilor simultan de către mai multe
întreprinderi pe timpi partajaţi. Această formulă de leasing s-a adoptat în practică din
considerente economice, cum ar fi: costul ridicat al unor utilaje şi capacitatea lor de
producţie mult mai mare decât nevoile normale ale unui singur client (echipamente
electronice de calcul, avioane moderne de transport), precum şi uzura morală rapidă a
acestora.
Operaţiuni hire/renting reprezintă operaţiuni de leasing pe termen scurt şi foarte
scurt şi includ închirierile cu ziua sau cu ora, practicate în special pentru mijloacele de
transport sau anumite utilaje de construcţie.
Se apreciază că leasingul constituie actualmente una dintre alternativele de
finanţare cele mai frecvent utilizate de către întreprinderi, în principal datorită avantajelor
certe pe care le asigură. Astfel, din perspectiva clientului, avantajele leasingului pot fi
rezumate astfel:
 economisirea capitalului propriu, prin posibilitatea de a utiliza în activitatea
productivă echipamente a căror achiziţie ar fi antrenat eforturi investiţionale
însemnate din partea întreprinderii;
 bunul închiriat nu figurează în activul bilanţier al întreprinderii, debitorul neavând
calitatea de proprietar (angajamentele de leasing figurează însă ca datorii
extrabilanţiere). Chiria plătită pentru utilizarea bunului este tratată ca o cheltuială a
întreprinderii şi nu ca o investiţie;
 leasingul nu modifică structura financiară a întreprinderii (îndatorarea), ci numai
angajamentele de plată anuale. Capitalul propriu rămâne neangajat legal în urma

62 Popa I., Tranzacţii comerciale internaţionale, Editura Economică, Bucureşti, 1997, p.423-424.

57
 acestei operaţiuni, ceea ce creează întreprinderii posibilitatea de a beneficia de alte
împrumuturi bancare;
 plăţile efectuale în contul chiriei către furnizor sunt deductibile din impozitul pe
profit datorat statului;
 leasingul asigură legătura dintre costuri şi gradul de utilizare a echipamentelor, în
sensul că întreprinderea poate folosi un mijloc de producţie în intervalul de timp în
care acesta îi este necesar, iar renunţarea la el nu implică nici un fel de cheltuieli
suplimentare sau eforturi de recuperare. În plus, durata perioadei de închiriere poate
fi astfel stabilită încât întreprinderea să fie dotată permanent cu maşinile cele mai
moderne şi cu cel mai bun randament;
 prin intermediul contractului încheiat furnizorul poată să consimtă înlocuirea
utilajului închiriat, cu altul mai modern după o anumită perioadă, utilizatorul fiind
astfel protejat de efectele uzurii morale, foarte intensă în condiţiile revoluţiei
ştiinţifice-tehnice actuale.
Pentru furnizor, leasingul prezintă o serie de avantaje:
 apare practic opţiunea de a transforma o livrare cash într-o vânzare pe credit, în
mod direct sau indirect, cu concursul societăţii de leasing. Leasingul indirect
permite transferul obligaţiilor şi al riscurilor implicare de operaţiune de la
producător la noul proprietar – societatea de leasing;
 este o metodă de promovare a vânzărilor care asigură atragerea de clienţi noi şi
lărgirea ariei de desfacere a bunurilor comercializate. Rolul promoţional al
leasingului se poate realiza prin închirierea prealabilă a unui anumit echipament cu
scopul de a-l convinge pe client asupra performanţelor sale, urmând ca, în cazul
unui rezultat pozitiv, să aibă loc achiziţionarea utilajului (leasingul experimental);
 oferă posibilitatea obţinerii unor câştiguri suplimentare din revânzarea sau
reînchirierea maşinilor şi utilajelor care au fost returnate după expirarea perioadei
de închiriere de bază;
 bilanţul nu este afectat de datorii, în situaţia în care se procedează la refinanţare,
deoarece vânzarea creanţelor nu presupune o cerere de credit şi permite realizarea
unor câştiguri de închiriere, câştiguri care au o scadenţă viitoare.
Leasingul prezintă însă şi anumite limite şi comportă unele riscuri, atât pentru
client, cât şi pentru furnizor. Principalul inconvenient din perspectiva clientului este legat
de costurile operaţiunii care se află în întregime sub incidenţa sa; adeseori leasingul devine
în aceste condiţii mai costisitor decât cumpărările pe credit, iar opţiunea pentru o astfel de

58
operaţiune se justifică numai dacă sumele eliberate pot fi investite în alte domenii foarte
rentabile. Pentru furnizor, apare riscul deteriorării bunurilor ca urmare a utilizării
necorespunzătoare (iar responsabilităţile sunt greu de stabilit în asemenea situaţii), ca şi
pericolul de a nu mai găsi alţi utilizatori după prima închiriere.
Decizia asupra folosirii leasingului trebuie să ţină cont de numeroşi factori, dintre
care unii au o acţiune contradictorie. În ansamblu, însă, leasingul se dovedeşte o formă
modernă de finanţare şi circulaţie a mărfurilor cu perspective apreciabile de extindere în
perioada următoare.

Factoringul
Factoringul este o alternativă de finanţare a întreprinderii pe termen scurt,
desemnând operaţiunea prin care o întreprindere, numită “aderent”, transferă proprietatea
creanţelor sale asupra unei societăţi specializate (bancă), denumită “factor”, care îşi asumă
obligaţia de încasare a acestora. În baza contractului încheiat şi a documentelor primite,
banca va achita clientului său valoarea nominală a creanţelor, mai puţin un comision
(denumit agio), fie imediat, fie la scadenţă sau la încasarea creanţelor. Factoringul
reprezintă, prin urmare, un mecanism de finanţate prin care se obţin lichidităţi din
vânzarea de facturi a căror scadenţă nu trebuie însă să depăşească 180 de zile 63,
eliminându-se riscurile legate de încasare sau insolvabilitatea unor clienţi.
Factoring-ul pune în legătură doi parteneri: aderentul şi factorul. Aderentul este un
producător şi vânzător de mărfuri şi/sau servicii care, în baza unui contract de factoring,
cedează creanţele clienţilor săi factorului, cu menţiunea că au fost cedate şi că plata lor
urmează să se efectueze către acesta. În acest scop sunt anunţaţi clienţii. Factorul plăteşte
aderentului imediat sau la scadenţă, după cum s-a prevăzut în contract, contravaloarea
facturilor primite, mai puţin comisionul. De obicei, factorul plăteşte facturile imediat (la
prezentare) numai într-un procent - de exemplu 85% - urmând ca diferenţa rămasă de 15%
să constituie o rezervă pentru acoperirea riscurilor şi să fie plătită numai la momentul
scadenţei (după încasarea facturilor).
Operaţiunea de factoring îndeplineşte patru funcţii de bază: finanţarea activităţii
curente prin plata contravalorii creanţelor furnizorului; gestionarea facturilor comerciale;
preluarea sarcinii de a recupera, la termen, creanţele cesionate; acoperirea riscului de
credit. Prin urmare, societatea de factoring furnizează patru tipuri de prestaţii: un credit, o

63 Kerbalek I. (coord.), Economia întreprinderii, Editura Forum Consulting Partners, Bucureşti, 2000, p. 205.

59
administrare, un serviciu şi o asigurare, motiv pentru care costul operaţiunii în ansamblul
său este destul de ridicat: se percepe comision între 0,5% şi 3% din valoarea facturii pentru
administrarea registrului contabil şi sprijin în gestiune, iar plata în avans a facturilor
suportă o dobândă care este cu 1,5-3% deasupra celei bancare. Rezultă că principalul
dezavantaj al acestei alternative de finanţare constă în nivelul ridicat al costului său.
În pofida acestui neajuns, utilizarea factoringului este destul de frecventă, datorită
următoarelor avantaje: clientul este degrevat de riscul insolvabilităţii debiotrilor; gestiunea
contabilă şi administrativă este simplificată pentru că la întocmirea bilanţului se urmăreşte
numai postul „creanţe factor”; costurile şi dificultăţile de comunicare cu eventualii
parteneri externi de afaceri sunt transferate factorului; o vânzarea pe credit poate fi
transformată în vânzare pe numerar, datorită finanţării rapide a activităţii întreprinderii care
oferă posibilitatea onorării unor noi comenzi etc.

7.2. Fondurile guvernamentale

În cazul fondurilor guvernamentale, Guvernul aprobă anual programe de încurajare

și de stimulare a înființării și dezvoltării întreprinderilor mici și mijlocii pe baza
programelor elaborate de instituțiile acreditate, cu consultarea organizațiilor de
reprezentare a intereselor întreprinderilor mici și mijlocii, alocând prin legea bugetului de
stat fonduri din PIB, fonduri europene și fonduri externe nerambursabile.
Sprijinul acordat I.M.M.-urilor este extrem de variat cuprinzând 64:
• facilitarea accesului acestora la finanțare prin intermediul unor instrumente
și scheme financiare (de tipul alocațiilor financiare nerambursabile,
ajutoarelor financiare nerambursabile, fondurilor de garantare, fondurilor
de investiții și capitalurilor de risc în sprijinul întreprinderilor mici și
mijlocii, schemelor de creditare cu dobândă redusă etc.);
• facilitarea accesului întreprinderilor mici și mijlocii la fonduri externe
nerambursabile;
• acordarea de servicii de informare, instruire, consultanță, consiliere și
asistență tehnică pentru potențialii întreprinzători care inițiază o afacere,

64
Art. 25 din Legea nr. 346/2004 privind stimularea înființării și dezvoltării întreprinderilor mici și mijlocii,
publicată în Monitorul Oficial al României, Partea I, nr. 681 din 29 iulie 2004, cu modificările și completările
ulterioare

60
 pentru întreprinderile nou-înființate și pentru întreprinderile mici și
mijlocii existente, potrivit nevoilor acestora;
• elaborarea și publicarea de studii, anchete statistice, materiale informative și
alte lucrări necesare desfășurării activității întreprinderilor mici și mijlocii;
• promovarea produselor și serviciilor întreprinderilor mici și mijlocii pe piața
internă și externă, inclusiv prin ajutoare financiare pentru efectuarea de
studii de piață, realizarea de materiale informative, de reclamă și
publicitate, participarea la târguri, expoziții și la alte asemenea tipuri de
manifestări, în țară sau în străinătate;
• stimularea accesului întreprinderilor mici și mijlocii la comerțul electronic,
în scopul promovării afacerilor prin intermediul mijloacelor electronice;
• sprijinirea întreprinderilor mici și mijlocii pentru îmbunătățirea calității
produselor și serviciilor și pentru introducerea sistemelor de standardizare
și certificare a calității conform normelor Uniunii Europene;
• sprijinirea organizațiilor de reprezentare a întreprinderilor mici și mijlocii și
a organizațiilor înființate în scopul sprijinirii dezvoltării sectorului
întreprinderilor mici și mijlocii, la nivel regional și național etc.
Promovarea programelor naționale este coordonată de către Ministerul pentru
Mediul de Afaceri, Comerț și Antreprenoriat, prin Direcția de Antreprenoriat și Programe
pentru I.M.M.
Programele naționale derulate în prezent de Direcția de Antreprenoriat și Programe
pentru I.M.M. cu finanțare de la bugetul de stat, sunt:
 Programul pentru stimularea înființării de noi întreprinderi mici și mijlocii –
START-UP NATION ROMÂNIA
 Programul pentru dezvoltarea culturii antreprenoriale în rândul femeilor
manager din sectorul I.M.M.
 Programul de dezvoltare și modernizare a activităților de comercializare a
produselor și serviciilor de piață
 Programul național pentru susținerea meșteșugurilor și artizanatului
 Programul național multianual de microindustrializare
 Programul de susținere a internaționalizării operatorilor economici români
 Programul UNCTAD/EMPRETEC–România pentru sprijinirea dezvoltării
întreprinderilor mici şi mijlocii

61
  Programul pentru organizarea Târgului Întreprinderilor Mici şi Mijlocii –
TIMM 2019
La nivelul lunii iunie 2019 a fost lansat în dezbatere publică pe site-ul ministerului,
Proiectul de ordonanță de urgență a Guvernului pentru modificarea și completarea Legii
nr. 346/2004 privind stimularea înființării și dezvoltării întreprinderilor mici și mijlocii.
Documentul vizează, în esență, introducerea a trei noi programe naționale prin care
IMM-urile să ceară finanțare nerambursabilă de la stat: programul de accelerare a
dezvoltării IMM-urilor și programul pentru organizarea târgului IMM-urilor 65.
Conform Notei de fundamentare la Ordonanța de urgență pentru modificarea și
completarea Legii nr. 346/2004 privind stimularea înființării și dezvoltării întreprinderilor
mici și mijlocii 66, Programul pentru organizarea Târgului Întreprinderilor Mici şi Mijlocii
urmăreşte promovarea spiritului antreprenorial, stimularea dezvoltării afacerilor şi ocupării
forţei de muncă în domeniul IMM, facilitarea contactelor dintre potenţialii
întreprinzători/întreprinderi mici şi mijlocii (IMM) şi agenţii economici/instituţiile publice
sau private care oferă servicii pentru sectorul IMM, în scopul creşterii numărului
întreprinzătorilor de succes şi îmbunătăţirii performanţelor economice şi tehnice ale IMM,
stimularea şi susţinerea IMM în activitățile de export, promovarea produselor şi serviciilor
româneşti, stimularea şi susţinerea internaţionalizării IMM. Programul este parte integrantă
a Săptămânii Europene a IMM-urilor, o campanie de promovare a antreprenoriatului în
Europa şi de informare a antreprenorilor despre ajutorul de care pot beneficia la nivel
european, naţional şi local. Acest eveniment pune la dispoziţia IMM-urilor o gamă largă de
informaţii, sfaturi, ajutor şi idei în scopul dezvoltării activităţilor acestora. Săptămâna
Europeană a IMM-urilor încurajează şi ajută IMMurile să-şi atingă potenţialul maxim,
fiind una din măsurile luate pentru implementarea legii europene pentru întreprinderi mici
(Small Business Act), prima politică-cadru exhaustivă pentru IMM-uri din UE şi statele
sale membre.
Cel de-al doilea Program, cel de accelerare a dezvoltării întreprinderilor mici și
mijlocii, are drept scop sprijinirea realizării de investiții în companiile beneficiare (exclusiv
I.M.M.-uri) în vederea creșterii accelerate a acestora pe termen scurt și mediu,
desfășurându-se în continuarea Programului Româno-Elvețian pentru dezvoltarea IMM-
urilor.

65
https://cepu.ro/curand-trei-noi-programe-de-finantare-pentru-imm-uri/
66
http://www.imm.gov.ro/adaugare_fisiere_imm/2019/06/NF_OUG_modif-346-.pdf

62
1) START UP-NATION 67
 Este un program de încurajare și de stimulare a înființării și dezvoltării IMM-urilor,
constituind o schemă de ajutor de minimis valabilă până la data de 31.12.2020
(plățile fiind efectuate până la 31.12.2021).
 Pentru a putea beneficia de finanțare prin această schemă de ajutor, Ministerul
pentru Mediul de Afaceri publică o procedură și un model de plan de afaceri dând
posibilitatea antreprenorilor să le folosească pentru a-și pregăti înscrierea în
programul Start-Up Nation.
 În prezent, se asigură finanțare nerambursabilă în limita a 42.000 euro sau 200.000
lei/beneficiar către microîntreprinderi, întreprinderi mici sau mijlocii, înființate
după data de 30.01.2017, atât din mediul urban, cât și din mediul rural, ce poate
reprezenta 100% din valoarea cheltuielilor eligibile (inclusiv TVA pentru
societățile neplătitoare).
 Înscrierea în program, solicitarea acordului de principiu pentru finanțare și
completarea planului de afaceri în vederea obținerii finanțării se face on-line.
Aplicația rămâne deschisă timp de 30 de zile.
 Punctajul minim pentru a fi acceptat de principiu în vederea verificării
administrative și a eligibilității este de 50 de puncte din maximum 100 de puncte
posibile.
 Beneficiari eligibili sunt reprezentați de societăți (microîntreprinderi, întreprinderi
mici și mijlocii) care îndeplinesc cumulativ, la data completării planului de afaceri,
o serie de criterii de eligibilitate, precum: sunt IMM-uri, au capital social integral
privat, își desfășoară activitatea pe teritoriul României, sunt înființate de către
persoane fizice care nu au sau nu au avut calitatea de acționar sau asociat într-un alt
IMM care desfășoară sau a desfășurat aceeași activitate autorizată pe care aplică în
cadrul programului în anul anterior înscrierii sau în anul înscrierii până la
deschiderea sesiunii de înscriere, nu au datorii la bugetul general consolidat și la
bugetele locale la data semnării acordului de finanțare, creează cel puțin un loc de
muncă cu normă întreagă pe perioadă nedeterminată după intrarea în vigoare a
acordului de finanțare și menține locul de muncă ocupat, în locația de implementare
a proiectului cel puțin 2 ani după finalizarea implementării proiectului ș.a.

67
***, Schema de ajutor de minimis prevăzută în cadrul Programului Start–up Nation, https://activ-
advisor.ro/programe-2019/programul-start-up-nation/

63
 În conformitate cu punctajul obţinut, în maximum 5 zile, se publică pe site-
ul www.aippimm.ro lista cu solicitanții acceptaţi în vederea verificării
administrative şi a eligibilităţii în cadrul Programului, precum şi lista cu solicitanţii
respinşi (care nu au obţinut punctajul minim de 50 de puncte sau au înregistrat
aceeași societate de 2 ori).
 Admiterea în Program se face în ordinea descrescătoare a punctajului obţinut la
evaluarea planurilor de afaceri on-line. La punctaje egale va prevala:
- numărul de locuri de muncă ce urmează a fi create în cadrul programului;
- numărul de locuri de muncă ocupate de persoane din categoria persoane
defavorizate/absolvenţi după anul 2012/şomeri;
- punctajul obținut la criteriul ponderea valorii echipamentelor tehnologice din
valoarea totală a proiectului (secțiunea D din criteriile de evaluare);
- data şi ora înscrierii în program.
 Planurile de afaceri care intră în verificare vor fi repartizate de către minister, în
ordinea RUE și în mod egal pentru verificare, la cele 9 agenții pentru IMM-uri.
 Obiectul finanţării trebuie să se încadreze în una sau mai multe din urmatoarele
categorii eligibile:
a) Echipamente tehnologice, maşini, utilaje, electrostivuitoare, motostivuitoare şi
instalaţii de lucru-inclusiv software-ul aferent, necesare desfăşurării
activităţilor pentru care a solicitat finanţare, cu excepţia jocurilor de noroc
mecanice, electrice, electronice, meselor de biliard, automatelor muzicale;
b) Achiziţionarea de spaţii de lucru, spaţii de producţie şi spaţii pentru prestări
servicii şi comerţ (clădiri, hale de producţie, spaţii amenajate pentru
activităţi de prestări servicii, producţie şi comerţ, inclusiv din elemente
prefabricate). Valoarea activului achiziţionat în cazul programului se va face
pe baza unei evaluări al unui expert evaluator ANEVAR cu excepţia
spaţiilor din elemente prefabricate. Activele din cadrul acestei categorii nu
trebuie să aibă destinaţie locativă, trebuie să fie puse în funcţiune la locul
implementării proiectului, la momentul decontului;
c) Aparate şi instalaţii de măsură, control, reglare, cititoare pentru cod de bare,
cântare electronice cu/fără printer pentru etichetare, aparate de marcat
electronice fiscale;
d) Mijloace de transport: autoturisme, autobuze, microbuze, biciclete, mopede,
motociclete, rulote cu sau fără motor pentru comerț stradal și autoutilitare

64
 din categoria N1, N2, N3, cu excepţia vehiculelor de teren simbol G,
conform Ordinului MLPTL 211/2003 cu modificările şi completările
ulterioare, exceptând vehiculele de transport rutier de mărfuri în contul
terţilor sau contra cost, solicitate de întreprinderile care efectuează transport
rutier de mărfuri în numele terţilor sau contra cost.
f) Echipamente IT tehnică de calcul;
g) Achiziţionarea de bunuri tip mobilier, aparatură birotică;
h) Achiziţionarea de instalaţii/echipamente specifice în scopul obţinerii unei
economii de energie, precum şi sisteme care utilizează surse regenerabile de
energie pentru eficientizarea activităţilor pentru care a solicitat finanţare;
i) Achiziţionarea de instalaţii de încălzire sau climatizare aferente spaţiului de
desfășurare a activității de comerţ, producţie sau servicii;
j) Salariile, utilitățile și cheltuielile aferente chiriilor pentru spaţii de lucru, spaţii
de producţie şi spaţii pentru prestări servicii şi comerţ (clădiri, hale de
producţie, spaţii amenajate pentru activităţi de prestări servicii, producţie şi
comerţ, inclusiv din elemente prefabricate);
k) Realizarea unei pagini web pentru prezentarea și promovarea activităţii
solicitantului şi a produselor sau serviciilor, inclusiv cheltuieli înregistrare
domeniu fără hosting, pentru operatorii economici care nu deţin alt site şi
care trebuie să fie funcţional la data depunerii cererii de eliberare a
ajutorului de minimis, în limita maximă a 8.000 lei fără TVA;
l) Active necorporale referitoare la brevete de inventie, francize, etichetare
ecologică, licenţe, etichetare ecologică, software pentru comerţul on-line,
software-uri necesare desfăşurării activităţii pentru care se solicită finanţare;
m) Cursuri de dezvoltare a abilităţilor antreprenoriale – pentru
asociatul/administratorul societăţii aplicante, curs organizat de către un
organism autorizat recunoscut de educaţie antreprenorială în limita a maxim
3.000 lei fără TVA;
n) Taxa pe valoarea adăugată (TVA) nedeductibilă pentru aplicanții neplătitori
de TVA conform Codului Fiscal;
 Consultanţa pentru întocmirea documentaţiei în vederea obţinerii finanţării în
cadrul prezentului program şi implementarea proiectului poate fi efectuată înainte
de semnarea acordului de finanţare, însă furnizorii de servicii de consultanţă

65
 eligibili în cadrul Programului pot fi numai organizaţii furnizoare de consultanţă,
care au dreptul legal de a desfășura acest tip de activitate.

2) PROGRAMUL NAŢIONAL MULTIANUAL PENTRU DEZVOLTAREA

ANTREPRENORIATULUI ÎN RÂNDUL FEMEILOR DIN SECTORUL
ÎNTREPRINDERILOR MICI ŞI MIJLOCII 68
 Reprezintă o schemă de ajutor de minimis prin care se urmărește:
- îmbunătăţirea performanţelor economice ale întreprinderilor existente conduse de
femei, prin accesarea surselor de finanţare de la bugetul de stat;
- stimularea auto-angajării şi creşterea numărului de femei întreprinzător în cadrul
comunităţilor de afaceri;
- dezvoltarea capacităţii şi a spiritului antreprenorial în rândul femeilor;
- dezvoltarea contactelor de afaceri şi stabilirea unor legături parteneriale;
- creșterea numărului de noi locuri de muncă create în cadrul structurilor economice
private conduse de femei.
 Beneficiarii sunt microîntreprinderile, persoanele fizice autorizate (PFA) care
desfăşoară activităţi economice în mod independent și întreprinderile individuale
care îndeplinesc cumulativ, următoarele criterii de eligibilitate la momentul
înscrierii on-line: îndeplinesc condiţiile de încadrare în categoria
microîntreprinderilor, au cel puțin 6 luni de la înregistrarea la Registrul Comerţului
la data deschiderii aplicaţiei de înscriere on-line în Program, cel puţin unul dintre
asociaţi să fie femeie şi să deţină cel puţin 50% din părţile sociale ale societăţii în
cazul microîntreprinderilor aplicante, sau reprezentantul persoanei fizice autorizate
(PFA)/întreprinderii individuale (II) care desfăşoară activităţi economice, să fie
femeie, codul CAEN pe care accesează programul este eligibil, îşi desfăşoară
activitatea pe teritoriul României, ajutorul de minimis acordat prin prezenta schemă
de minimis nu poate să depăşească plafonul de 200.000 Euro pe durata a trei
exerciţii financiare pentru o întreprindere unică, și 100.000 Euro pe durata a trei
exerciţii financiare pentru beneficiarii care desfăşoară activităţi de transport de
mărfuri în contul terţilor sau contra cost etc.

68
***, Schemă de ajutor de minimis din 28 august 2019 prevăzute în cadrul Programului național
multianual pentru dezvoltarea antreprenoriatului în rândul femeilor din sectorul întreprinderilor mici și
mijlocii, publicată în Monitorul Oficial nr. 736 bis din 9 septembrie 2019

66
  Tipuri de ajutor financiar acordate prin acest tip de finanțare constă în asigurarea
participării gratuite la conferințe regionale și internaționale, workshop-uri, pentru
aplicanții selectați în urma înscrierii în program (în limita a 400 de participanți la 9
conferințe regionale).
 Din bugetul alocat desfășurării activităților specifice programului se pot suporta
următoarele: cheltuielile de transport și cheltuielile de cazare pe perioada
desfășurării conferințelor regionale și internaționale, workshop-uri pentru aplicanții
selectați, speakeri, organizatori și reprezentanții ministerului, precum și pentru
membrii rețelei ambasadorilor antreprenoriatului feminin din România, cheltuielile
de transport și cheltuielile de cazare pentru participarea la evenimentele Comisiei
Europene dedicate antreprenoriatului feminine a membrilor rețelei ambasadorilor
antreprenoriatului feminin din România, editare/multiplicare de broșuri, materiale
de promovare şi prezentare, cheltuieli de închiriere săli, cheltuieli de protocol și alte
cheltuieli necesare organizării.
 Înscrierea în program, şi completarea formularului de înscriere pentru participarea
la program se fac on-line pe pagina web www.aippimm.ro.
 Punctajul minim pentru a fi acceptat de principiu în program este de 60 de puncte
din maxim 100 de puncte posibile.

3) PROGRAMUL DE DEZVOLTARE ȘI MODERNIZARE A ACTIVITĂȚILOR DE

COMERCIALIZARE A PRODUSELOR ȘI SERVICIILOR DE PIAȚĂ 69
 Este un program multianual de încurajare și de stimulare a dezvoltării
întreprinderilor mici și mijlocii, prin facilitarea accesului la finanțare, în scopul
îmbunătățirii performanțelor economice și tehnice ale acestora, urmărind întărirea
capacității operatorilor economici de promovare a produselor și serviciilor de piață,
precum și dezvoltarea și modernizarea activității comercianților și prestatorilor de
servicii de piață.
 Beneficiarii de ajutor de minimis sunt reprezentați de microîntreprinderi,
întreprinderi mici și mijlocii, respectiv societăți cooperative, care îndeplinesc
cumulativ la data solicitării următoarele criterii de eligibilitate: se încadrează în
categoria IMM și își desfășoară activitatea pe teritoriul României, sunt persoane

69
***, Procedura de implementare a schemei de ajutor de minimis prevăzută în cadrul Programului de
dezvoltare a activităţilor de comercializare a produselor şi serviciilor de piaţă, www.fonduri-structurale.ro

67
 juridice care au ca obiect de activitate comercializarea produselor și serviciilor de
piață, activități prevăzute în anexa la procedura de accesare a finanțării
programului, au cel puțin 1 an calendaristic de la înființare la data deschiderii
aplicației electronice de înscriere a planului de investiții și codul CAEN pentru care
solicita finanțare este autorizat prin program, au capital social integral privat,
societatea nu a beneficiat de alocație financiară nerambursabilă în cadrul
Programului în ultimii 3 ani, nu au datorii la bugetul general consolidat si la
bugetele locale, etc.
 Beneficiarii sunt obligați pentru o perioadă de minimum 3 ani începând cu anul
următor acordării de alocație financiară nerambursabilă, să mențină investiția
pentru care primesc alocație financiară în cadrul Programului, să nu aplice
amortizare accelerată pentru activele achiziționate în cadrul programului, să
păstreze numărul locurilor de muncă existente la data deschiderii aplicației de
înscriere și numărul locurilor de muncă create prin program conform numărului și
tipului (absolvent după anul 2012/persoană defavorizată/șomer).
 Prin Program, beneficiarii eligibili primesc o valoare a alocației financiare
nerambursabile de maximum 90% din valoarea totală a cheltuielilor eligibile
efectuate (fără TVA), dar nu mai mult de valorile specificate în anexa la procedura
de aplicare a programului. Valoarea maximă a alocației financiare nu poate depăși
suma de 250.000 lei pentru fiecare beneficiar.
 Categoriile de activități/cheltuieli eligibile este vastă cuprinzând de la
achiziţionarea de echipamente IT tehnică de calcul, cititoare pentru cod de bare,
cântare electronice, aparate de marcat electronice fiscale, echipamente tehnologice,
maşini, utilaje şi instalaţii de lucru-inclusiv software-ul aferent, aparate şi instalaţii
de măsurare, control şi reglare, electro şi motostivuitoare, utilitare, etc, până la
investiţii în active necorporale referitoare la brevete de inventie, mărci de produse
și servicii (etichetare ecologică, licențe), software pentru comerţul on-line,
software-uri necesare desfăşurării activităţilor de comercializare a produselor şi
serviciilor de piaţă sau certificarea unui sistem de management al
calităţii/mediului/sănătăţii şi securităţii ocupaţionale/siguranţei alimentelor; de
asemenea, se mai poate obține finanțare și pentru realizarea unei pagini web pentru
prezentarea activităţii solicitantului şi a produselor sau serviciilor promovate,
pentru achiziţionarea de instalaţii/echipamente specifice în scopul obţinerii unei
economii de energie, precum şi sisteme care utilizează surse

68
 regenerabile/alternative de energie pentru eficientizarea activităţilor pentru care a
solicitat finanţare, pentru participarea la cursuri de instruire pentru
formare/calificare profesională/specializare/ perfecţionare profesională în domeniul
activităţilor de comercializare a produselor şi serviciilor de piaţă pentru care a
solicitat finanţare, sau participarea la cursuri privind noţiuni fundamentale de igienă
necesare în activităţile de comercializare a produselor şi serviciilor de piaţă sau
pentru achiziţionarea de spaţii comerciale de comerţ sau prestări servicii în
legatură directă cu activităţile codului CAEN pe care se accesează Programul.
 Înscrierea în program, solicitarea acordului de principiu pentru finanţare şi
completarea planului de investiţii în vederea obţinerii finanţării se fac on-line pe
pagina web www.aippimm.ro.
 Posibilitatea de înregistrare on-line este de 10 zile lucrătoare, cu posibilitatea de
prelungire a termenului până la epuizarea bugetului.
 În conformitate cu punctajul obţinut, se publică pe site-ul www.aippimm.ro lista cu
solicitanții acceptaţi în vederea verificării administrative şi a eligibilităţii în cadrul
Programului, precum şi lista cu solicitanţii respinşi (care nu au obţinut punctajul
minim de 50 de puncte sau au înregistrat aceeași societate de 2 ori).
 Admiterea în Program se face în ordinea descrescătoare a punctajului obţinut la
evaluarea planurilor de afaceri on-line.
 Schema este valabilă până la 31 decembrie 2020, iar plățile în cadrul schemei de
minimis vor fi efectuate până la 31 decembrie 2021.

4) PROGRAMUL NAȚIONAL PENTRU SUSȚINEREA MEȘTEȘUGURILOR ȘI

ARTIZANATULUI 70
 Obiectivul general al schemei de minimis îl constituie stimularea dezvoltării
meşteşugurilor şi a micii industrii din România, a întăririi clasei de mici
meşteşugari şi artizani, care îşi desfăşoară activitatea individual sau organizat prin
intermediul asociaţiilor ori al altor organizaţii, în special în localităţile rurale, dar şi
în cele urbane, protejarea meseriilor care presupun un număr mare de operaţii
executate manual în practicarea lor şi relansarea serviciilor şi a produselor realizate
de aceştia, în special a celor cu specific tradiţional, inclusiv obiecte de artă populară

70
***, Procedura de implementare a schemei de ajutor de minimis prevăzută în cadrul Programului
naţional multianual pentru susţinerea meşteşugurilor şi artizanatului, www.fonduri-structurale.ro

69
 şi artizanat, promovarea acestor produse şi servicii pe pieţele naţionale şi
internaţionale, prin:
- câştigarea de pieţe externe noi pentru acest tip de produse şi servicii;
- stimularea cererii interne de servicii şi produse, care presupun un grad
important de prelucrare manuală;
- creşterea vizibilităţii pe piaţă atât a meşteşugarilor, cât şi a produselor şi
serviciilor furnizate de aceştia;
- îmbunătăţirea accesului meşteşugarilor la informaţii de piaţă şi facilitarea
valorificării acestor informaţii;
- dezvoltarea contactelor de afaceri şi stabilirea unor legături parteneriale;
- promovarea serviciilor şi produselor realizate apelându-se la tehnologii
tradiţionale şi având o componentă de prelucrare manuală semnificativă.
 Programul constă în organizarea unui târg naţional pentru artizanat şi meşteşuguri,
sub forma unei expoziţii cu vânzare, seminare, mese rotunde, ateliere de lucru şi
prezentări, la care se adaugă diseminarea de materiale informative. În cadrul
atelierelor de lucru artizanii şi meşteşugarii explică şi demonstrează practic cum se
pregătesc şi se obţin produsele lor: covoare, ii, tapiserii, ştergare, împletituri
(sfoară, nuiele, fibre vegetale), broderii, dantele, obiecte de olărit și ceramică,
icoane, păpuşi folclorice, măştilor, articole din piele, fier, sticlă, lemn bijuterii etc.
Atelierele de lucru menţionate şi altele din acest domeniu trebuie să respecte
tradiţia populară atât în ceea ce priveşte modul de prelucrare a materialelor folosite,
cât şi în produsul final.
 Din bugetul alocat desfăşurării activităţilor specifice Programului se pot suporta
următoarele: publicitate tv şi radio, editare de broşuri, editare de materiale de
promovare şi prezentare, editare/multiplicare de materiale pentru conferinţe,
seminare, mese rotunde, workshopuri şi prezentări, închiriere spaţii, utilităţi,
amenajare standuri şi spaţii de conferinţe, achiziţie sau închiriere mijloace fixe
şi/sau obiecte de inventar necesare desfăşurării evenimentului, transmitere de
invitaţii, onorarii traineri, cheltuieli de protocol, cheltuieli aferente deplasării şi
cazării artizanilor și meșteșugarilor, precum şi alte cheltuieli necesare organizării
manifestărilor din cadrul evenimentului.
 Pot beneficia de prevederile Programului persoanele fizice autorizate şi operatorii
economici care îndeplinesc cumulativ la data solicitării următoarele criterii: au
capital social integral privat, realizează o cifră de afaceri anuală netă de până la 50

70
 milioane euro, echivalent în lei, sau deţin active totale care nu depăşesc
echivalentul în lei a 43 milioane euro, conform ultimei situaţii financiare aprobate,
au un număr mediu anual de salariaţi mai mic de 250 în anul fiscal anterior, au ca
obiect de activitate producerea şi comercializarea produselor care păstrează
specificul execuţiei manuale şi artizanale, prestarea serviciilor care presupun un
număr mare de operaţii executate manual sau au ca scop promovarea
meşteşugurilor, a meseriilor, a produselor şi a serviciilor cu specific tradiţional, îşi
desfăşoară activitatea pe teritoriul României, nu au depăşit plafonul de minimis de
200.000 euro pe durata a trei exerciţii financiare pentru o întreprindere unică şi
100.000 euro pe durata a trei exerciţii financiare pentru beneficiarii care desfăşoară
activităţi de transport de mărfuri în contul terţilor sau contra cost, au fost selectaţi
să participe la eveniment.
 Înscrierea în Program şi solicitarea acordului de principiu pentru participarea la
Târgul naţional pentru meşteşuguri şi artizanat se face accesând site-ul:
www.aippimm.ro și completând un formular de înscriere.
 Tot pe site-ul www.aippimm.ro se va publica lista cu aplicanţii admişi şi respinşi
pentru participare la târgul naţional. Solicitanţilor acceptaţi de principiu li se
transmite și scrisoarea de înştiinţare privind acceptarea participării gratuite la târg,
în limita locurilor disponibile/în afara locurilor disponibile. De asemenea, se aduce
la cunoștința beneficiarilor și cuantumul maxim al alocației şi caracterul de minimis
al acestuia.
 Schema este valabilă până la 31 decembrie 2020, iar plăţile în cadrul schemei de
minimis vor fi efectuate până la 31 decembrie 2021.

5) PROGRAMUL NAŢIONAL MULTIANUAL DE MULTIINDUSTRIALIZARE

 Reprezintă o schemă de ajutor de minimis prin care se urmărește încurajarea şi
stimularea dezvoltării întreprinderilor mici şi mijlocii în sectoare prioritare ale
economiei.
 Beneficiari sunt societăţile care se încadrează în categoria întreprinderilor mici sau
mijlocii într-una din regiunile de dezvoltare: Nord-Est, Sud-Est, Sud Muntenia,
Sud-Vest Oltenia, Vest, Nord-Vest, Centru sau în categoria microîntreprinderilor,
întreprinderilor mici sau întreprinderilor mijlocii în regiunea de dezvoltare
Bucureşti-Ilfov, care îndeplinesc cumulativ, la data completării planului de afaceri
online, următoarele criterii de eligibilitate: sunt IMM-uri, au capital social integral

71
 privat, îşi desfăşoară activitatea pe teritoriul României, codul CAEN pentru care
solicită finanţare este eligibil în cadrul Programului şi autorizat a fi desfăşurat la
momentul înscrierii online, au cel puţin 1 an calendaristic de la înfiinţare la data
deschiderii aplicaţiei electronice de înscriere a planului de afaceri, nu au datorii la
bugetul general consolidat şi la bugetele locale, nu au depăşit plafonul de minimis
de 200.000 Euro pe durata a trei exerciţii financiare consecutive pentru o
întreprindere unică, şi 100.000 Euro pe durata a trei exerciţii financiare pentru
beneficiarii care desfăşoară activităţi de transport de mărfuri în contul terţilor sau
contra cost.
 Beneficiarii sunt obligaţi pentru o perioadă de minimum 3 ani începând cu anul
următor acordării finanțării, să menţină investiţia, să nu aplice amortizare accelerată
pentru activele achiziţionate în cadrul programului, să păstreze numărul locurilor de
muncă existente la data deschiderii aplicaţiei de înscriere si numărul locurilor de
muncă create prin program.
 Prin Program se finanţează implementarea Planurilor de Afaceri, în ordinea
descrescătoare a punctajelor obţinute, în următoarele condiţii:
• alocaţie financiară nerambursabilă – maxim 90% din valoarea cheltuielilor
eligibile aferente proiectului. Valoarea maximă a alocației nu poate depăși
suma de 450.000 lei/beneficiar;
• contribuţie proprie – minim 10% din valoarea cheltuielilor eligibile aferente
proiectului.
 Înscrierea în program, solicitarea acordului de principiu pentru finanţare şi
completarea planului de afaceri în vederea obţinerii finanţării se fac on-line pe
pagina web www.aippimm.ro.
 Obiectul finanţării trebuie să se încadreze în una sau mai multe din următoarele
categorii eligibile: echipamente tehnologice, inclusiv echipamente IT tehnică de
calcul; aparate şi instalaţii de măsură, control, reglare, cititoare pentru cod de bare,
cântare electronice, aparate de marcat electronice fiscale; autoutilitare; investiţii în
active necorporale referitoare la brevete de invenție, mărci de produse și servicii
(francize, etichetare ecologică, licențe), software-uri necesare desfăşurării activităţii
pentru care se solicită finanţare; achiziţionarea de spaţii de lucru; achiziţionarea de
bunuri tip mobilier, aparatură birotică; realizarea unei pagini web pentru
prezentarea activităţii solicitantului şi a produselor sau serviciilor promovate,
pentru operatorii economici care nu deţin altă pagină web şi care trebuie să fie

72
 funcţională la data depunerii cererii de eliberare a alocației financiare
nerambursabile și pe toată perioada de monitorizare; achiziţionarea de
instalaţii/echipamente specifice în scopul obţinerii unei economii de energie,
precum şi sisteme care utilizează surse regenerabile de energie pentru
eficientizarea activităţilor pentru care a solicitat finanţare; cursuri de dezvoltare a
abilităţilor antreprenoriale în limita a maxim 4.500 lei; consultanţă pentru
întocmirea documentaţiei în vederea obţinerii finanţării în cadrul prezentului
program şi implementarea proiectului ș.a.
 Schema este valabilă până la 31 decembrie 2020, iar plățile în cadrul schemei de
minimis vor fi efectuate până la 31 decembrie 2021.

6) PROGRAMUL DE SUSȚINERE A INTERNAȚIONALIZĂRII OPERATORILOR

ECONOMICI ROMÂNI
 Finanțează participări ale operatorilor economici români la târgurile și expozițiile
cu caracter internațional organizate în statele membre ale Uniunii Europene și în
țările terțe, cu stand de prezentare a produselor/serviciilor, precum și participarea la
misiuni economice.
 Anunțul de deschidere a sesiuni de depunere a cererilor se face on-line pe pagina
web www.aippimm.ro.
 Unui operator i se va acorda alocație financiară pentru o singură cerere de înscriere
eligibilă la aceeași acțiune de promovare.
 Alocația financiară nerambursabilă nu va depăși suma de 25.000 lei pentru
participare la târguri și expoziții internaționale, respectiv 10.000 lei pentru
participarea la misiuni economice în străinătate.
 Beneficiarii sunt orice întreprindere unică, înregistrată legal, care nu a depășit
plafonul de minimis de 200.000 euro pe durata a trei exerciții financiare
consecutive pentru o întreprindere unică și 100.000 euro pe durata a trei exerciții
financiare pentru beneficiarii care desfășoară activitățile de transport de mărfuri în
contul terților sau contra cost.
 Schema este valabilă până la 31 decembrie 2020, iar plățile în cadrul schemei de
minimis vor fi efectuate până la 31 decembrie 2021.

73
7) PROGRAMUL UNCTAD / EMPRETEC – ROMÂNIA PENTRU SPRIJINIREA
DEZVOLTĂRII ÎNTREPRINDERILOR MICI ŞI MIJLOCII 71
 EMPRETEC este un program internațional pentru dezvoltarea și sprijinirea
antreprenorilor, desfășurat sub egida Conferinței Națiunilor Unite pentru Comerț și
Dezvoltare, fiind operațional în 40 de țări din America Centrală, America Latină,
Africa și Orientul Mijlociu
 Este un program integrat de pregătire, care oferă întreprinzătorilor instruire și
asistență tehnică, precum și un cadru instituțional pentru dezvoltarea capacităților
antreprenoriale și creșterea competitivității pe piața locală și internațională a
întreprinderilor mici și mijlocii.
 Programul își propune: identificarea întreprinzătorilor de succes; dezvoltarea
competențelor personale antreprenoriale și a capacității manageriale; dezvoltarea
comportamentului antreprenorial cu scopul creării de noi afaceri cu caracter
inovativ; dezvoltarea metodelor moderne de afaceri precum și generarea de idei noi
de afaceri și de produse noi; mobilizarea resurselor antreprenoriale românești și
întărirea dinamismului antreprenorial al întreprinderilor mici și mijlocii din
România.
 Grupul țintă al Programului include antreprenori existenți sau potențiali precum și
top manageri, inclusiv specialiști din organizații publice sau private presupuși a se
comporta de o manieră antreprenorială sau managerială.
 Prin Program se finanţează workshop-urile UNCTAD/EMPRETEC România
pentru sprijinirea dezvoltării întreprinderilor mici şi mijlocii în domenii de interes
pentru dezvoltarea capacităţilor antreprenoriale, în scopul dobândirii cunoştinţelor
teoretice şi cu aplicabilitate practică, necesare începerii şi dezvoltării unei afaceri.
 Înregistrarea formularelor de participare la workshop-urile organizate în cadrul
primului stadiu al Programului se face on-line pe site-ul www.aippimm.ro, selecția
făcându-se în ordinea înscrierii în program; pe același site se publică și lista
solicitanților admiși, precum și a celor respinși.

7.3. Finanțarea nerambursabilă pe baza fondurilor europene

71
***, Procedura de implementare a Programului UNCTAD/EMPRETEC România pentru sprijinirea
dezvoltării întreprinderilor mici și mijlocii, aprobată de Ordinul nr. 956/2018, publicat în Monitorul Oficial
al României, Partea I, nr. 571 din 6 iulie 2018

74
 Programele aprobate de Comisia Europeană și operaționale în prezent, pentru
perioada de programare financiară 2014-2020, pentru România, sunt în număr de 7:
- PO Capital Uman,
- POS Competitivitate,
- PO Infrastructură Mare,
- PO Regional,
- PO Capacitate Administrativă,
- PO Ajutorarea Persoanelor Defavorizate,
- PO Asistenţă Tehnică

1) PROGRAMUL OPERAȚIONAL REGIONAL (POR)

 Programul Operațional Regional (POR) 2014-2020 este succesorul Programului
Operațional Regional 2007-2013 și unul dintre programele prin care România poate
accesa fondurile europene structurale și de investiții provenite din Fondul European
pentru Dezvoltare Regională (FEDR), în perioada 2014-2020.
 POR 2014–2020 își propune ca obiectiv general creșterea competitivității
economice și îmbunătăţirea condițiilor de viață ale comunităților locale și
regionale, prin sprijinirea dezvoltării mediului de afaceri, infrastructurii și
serviciilor, pentru dezvoltarea durabilă a regiunilor, astfel încât acestea să își poată
gestiona în mod eficient resursele și să își valorifice potențialul de inovare și de
asimilare a progresului tehnologic.
 Pentru a facilita procesul de completare şi transmitere a cererilor de finanţare, la
sediul Agențiilor pentru Dezvoltare Regională (ADR) funcţionează câte un birou de
informare, unde solicitanţii pot fi consiliaţi, în mod gratuit, în clarificarea unor
aspecte legate de pregătirea cererii de finanţare. Întrebările relevante şi răspunsurile
corespunzătoare sunt publicate periodic pe paginile de internet ale Agențiilor pentru
Dezvoltare Regională (ADR), la secțiunea dedicată POR 2014-2020.
 Pentru atingerea obiectivului propus, POR este structurat pe 11 axe prioritare (plus
o axă de asistență tehnică), care au în total o alocare estimată de 8,25 miliarde euro,
din care 6,7 miliarde de euro reprezintă sprijinul UE, prin Fondul European pentru
Dezvoltare Regională (FEDR), iar 1,5 miliarde de euro - contribuția națională 72.

72
http://www.fonduri-ue/por-2014

75
  Sprijinirea dezvoltării sectorului I.M.M.-uri este asigurată în cadrul POR 2014-
2020, prin Axa prioritară 2: Îmbunătăţirea competitivităţii întreprinderilor mici şi
mijlocii, prioritatea de investiții 2.1 - Promovarea spiritului antreprenorial, în
special prin facilitarea exploatării economice a ideilor noi și prin încurajarea
creării de noi întreprinderi, inclusiv prin incubatoare de afaceri ce are ca obiectiv
consolidarea poziției pe piață a IMM-urilor în domenii competitive identificate în
Strategia Națională de Competitivitate şi Planurile de Dezvoltare Regională. Ea
este dedicată sprijinirii dezvoltării microîntreprinderilor, pe de o parte și a
structurilor suport de incubare a afacerilor, pe de altă parte.73
 Investițiile eligibile pentru co-finanțare prin acest program includ 74:
- Construirea, modernizarea, extinderea spațiului de producție/ prestare
servicii
- Dotarea cu active corporale, necorporale, inclusiv instrumente de
comercializare on-line.
 Contribuția programului la finanțarea unei investiții este de maximum 90% din
valoarea eligibilă a investiției, maxim 200.000 Euro, în limita plafonului de
minimis.
 Beneficiarii eligibili sunt microîntreprinderile (0-9 angajați) cu o vechime de minim
1 an, înregistrând profit din exploatare la sfârșitul ultimului exercițiu financiar,
minim un angajat la momentul depunerii proiectului, solicitantul nu trebuie să
aibă datorii restante la bugetul de stat la momentul depunerii, nu trebuie să fie în
dizolvare, lichidare sau faliment, iar localizarea proiectului pentru care se solicită
finanțare trebuie să fie în spațiul URBAN (doar pentru investiții în regiunile de
dezvoltare: Nord-Est, Sud-Est, Sud-Vest Oltenia, Vest și Centru).
 În cadrul acestui apel de proiecte, cererile de finanțare se vor depune exclusiv prin
aplicația electronică MySMIS, disponibilă la adresa web http://www.fonduri-
ue.ro/mysmis, în intervalul 8.07.2019-8.11.2019.
 Prioritatea de investiții 2.2 - Sprijinirea creării și extinderea capacităților avansate
de producție și dezvoltarea serviciilor
 Categoriile de investiții sprijinite vizează:

73
Sprijinirea dezvoltării structurilor de incubare a afacerilor face obiectul unui apel de proiecte distinct
74
Apelul de proiecte MySMIS: POR/604/2/1 Microîntreprinderi. Ghidul solicitantului. Condiții specifice de
accesare a fondurilor, https://activ-advisor.ro/wp-content/uploads/2019/05/2.1.A.-Microintreprinderi-GS.pdf

76
 - crearea unei noi unități de producție/prestare servicii, în domeniul de
activitate vizat de investiție;
- extinderea capacității unei unități existente, prin creșterea volumului cel
puțin unui produs/serviciu aferent domeniului de activitate vizat de
investiție;
- diversificarea producției unei unități existente, prin produse/servicii care nu
au fost fabricate/prestate anterior în unitate, în domeniul de activitate vizat
de investiție;
- dotarea cu active corporale și necorporale, inclusiv instrumente de
comercializare on-line.
 Contribuția programului la finanțarea unei investiții este între 45% și 70% din
valoarea eligibilă a investiției, maxim 1.000.000 Euro, în limita plafonului de
minimis75.
 Beneficiarii eligibili sunt I.M.M.-urile non-agricole din mediul urban și
întreprinderile mijlocii non-agricole din mediul rural cu o vechime de minim 1 an,
înregistrând profit din exploatare la sfârșitul ultimului exercițiu financiar, cu un
număr mediu de cel puțin 3 angajați în anul fiscal anterior depunerii proiectului,
solicitantul nu trebuie să aibă datorii restante la bugetul de stat, la momentul
depunerii, nu trebuie să fie în dizolvare, lichidare sau faliment, iar localizarea
proiectului pentru care se solicită finanțare trebuie să fie în spațiul regiunile de
dezvoltare: Nord-Est sau Vest.
 Apelurile de proiecte se lansează on-line prin utilizarea aplicaţiei MySMIS,
aplicaţie pusă la dispoziția potențialilor solicitanți de către Ministerul Fondurilor
Europene.

2) PROGRAMUL OPERAȚIONAL COMPETITIVITATE (POC)

 Continuă acțiunile începute prin Programul operațional Creșterea Competitivității
Economice 2007-2013 susținând investiții menite să răspundă nevoilor și
provocărilor legate de nivelul redus al competitivității economice, în special în
ceea ce privește:
- sprijinul insuficient pentru cercetare, dezvoltare și inovare (CDI),

75
Ajutorul financiar nerambursabil va fi cuprins între 200.000 Euro – 1.000.000 Euro, astfel: întreprinderi
mici și microîntreprinderi: 55% – 70%, întreprinderi mijlocii: 45% – 60% finanțare nerambursabilă

77
 - infrastructura subdezvoltată de TIC și implicit servicii slab dezvoltate.
 Obiectivele specifice programului sunt transpuse în două axe prioritare:
- Axa Prioritară 1 - Cercetare, dezvoltare tehnologică și inovare în sprijinul
competitivității economice și dezvoltării afacerilor. Suma alocată este de
716.309.236 Euro pentru regiunile mai puțin dezvoltate și 177.551.724
Euro pentru Regiunea București-Ilfov (regiune mai dezvoltată).
- Axa Prioritară 2 - Tehnologia Informației și Comunicației (TIC) pentru o
economie digitală competitivă. Suma alocată este de 555.101.935 Euro
pentru regiunile mai puțin dezvoltate și 75.097.813 Euro pentru Regiunea
București-Ilfov (regiune mai dezvoltată).

 Exemple de tipuri de proiecte care se pot finanţa:

- proiecte tehnologice inovative, prin care se va realiza o inovare de produs
(atât pentru bunuri cât şi pentru servicii), sau de proces bazată pe
exploatarea şi utilizarea cunoştinţelor ştiinţifice şi tehnologice sau pe baza
drepturilor de proprietate industrială, proprie sau achiziționată. Activitățile
pe care le poate parcurge un astfel de proiect: cercetare industrială,
dezvoltare experimentală, activtăți de inovare și introducere rezultatelor de
CD în producție;
- proiecte pentru întreprinderi inovatoare de tip start-up şi spin-off;
- proiecte pentru întreprinderi nou-înființate inovatoare care vizează inovare
de produs sau de proces.
 Acțiunea se adresează cu precădere următoarelor categorii de solicitanți:
întreprinderile mari, mijlocii sau mici; Spin-off-uri; Start-up-uri inovatoare;
întreprinderi nou-înființate inovatoare.

3) PROGRAMUL NAŢIONAL DE DEZVOLTARE RURALĂ 2014 – 2020 (PNDR)

 Program prin care se acordă fonduri nerambursabile de la Uniunea Europeană şi
Guvernul României pentru dezvoltarea economico – socială a spaţiului rural din
România.
 În cadrul obiectivului strategic OS3 Diversificarea activităţilor economice, crearea
de locuri de muncă, îmbunătățirea infrastructurii şi serviciilor pentru

78
 îmbunătățirea calităţii vieţii în zonele rurale se finanțează realizarea de investiții
pentru microîntreprinderi şi întreprinderi mici non-agricole în zonele rurale.

4) PROGRAMUL OPERAȚIONAL PENTRU PESCUIT ȘI AFACERI

MARITIME (POPAM)
 Strategia Programului Operațional pentru Pescuit și Afaceri Maritime (POPAM)
2014-2020 își propune în principal creșterea producției în acvacultură și procesare.
De asemenea, îşi propune creșterea profitabilității operatorilor, conservarea
biodiversității și protecția mediului, menținerea și crearea de locuri de muncă, în
special în zonele pescărești.
 Printre obiectivele specifice urmărite a fi realizate se numără:
- Creşterea competitivităţii şi a viabilităţii întreprinderilor din domeniul
pescuitului, inclusiv a flotei costiere la scară mică şi îmbunătăţirea
siguranţei sau a condiţiilor de lucru.
- Sporirea competitivităţii şi a viabilităţii întreprinderilor din sectorul
acvaculturii, inclusiv îmbunătăţirea siguranţei sau a condiţiilor de lucru, în
special ale IMM-urilor.
- Promovarea creşterii economice, a incluziunii sociale şi a creării de locuri
de muncă şi furnizarea de sprijin pentru creşterea şanselor de angajare şi a
mobilităţii forţei de muncă în cadrul comunităţilor costiere şi interioare,
dependente de pescuit şi acvacultură, inclusiv diversificarea.
- Încurajarea investiţiilor în sectoarele de marketing şi procesare.
 Beneficiari eligibili sunt I.M.M.-urile din domeniul procesării produselor pescărești
și de acvacultură, inclusiv start-up-urile.
 Intensitatea maximă a ajutorului public este de 50% din valoarea totală eligibilă a
proiectului, contribuția solicitantului fiind în cazul acestei măsuri de minim 50%
din valoarea totală eligibilă a proiectului.
 Oferă sprijin pentru investiții prin intermediul mecanismelor de credite, garanții,
capital și alte purtătoare de risc, eventual combinate cu suport tehnic, subvenții la
dobândă sau subvenții la comisioanele de garantare în cadrul aceleiași operațiuni.

79
CAPITOLUL I
INTRODUCERE ÎN STRATEGIILE MANAGERIALE
1.1. Conceptul de strategie
1.2. Componentele de bază ale strategiei
1.3. Relaţia strategie – politică
1.4 Clasificarea strategiilor
CAPITOLUL II
ANALIZA DIAGNOSTIC – ETAPĂ PRELIMINARĂ A PLANIFICĂRII
STRATEGICE
2.1.Introducere privind conceptul de diagnostic
2.2. Tipologia diagnosticării
2.3. Etapele procesului de diagnosticare

CAPITOLUL III
PLANIFICAREA STRATEGICĂ
3.1.Introducere în conceptul planificării strategice
3.2.. Etapele procesului de planificare strategică
3.3.Importanța planificării strategice
3.4. Dezvoltarea și revizuirea unei strategii de dezvoltare locală. exemple de bună practică
CAPITOLUL IV
METODE ŞI TEHNICI UTILIZATE ÎN PLANIFICAREA STRATEGICĂ
CAPITOLUL 5
MEDIUL AMBIANT AL ORGANIZAȚIEI
5.1. Caracteristicile şi tipologia mediului ambiant
5.2. Noțiunea de micromediu
5.3.Noțiunea de macromediu
CAPITOLUL 6
EFICIENŢA DECIZIILOR PRIVIND PLANIFICAREA INVESTIŢIILOR
6.1. Sistemul decizional investiţional
6.2. Indicatori de apreciere a eficienţei investiţionale
CAPITOLUL 7
FINANȚAREA STRATEGIILOR IN INSTITUȚIILE PUBLICE

80
7.1.Finanţarea din surse externe
7.2. Fondurile guvernamentale
7.3. Finanțarea nerambursabilă pe baza fondurilor europene

81
 BIBLIOGRAFIE

1. Androniceanu A. – Managementul schimbării, Ed. All, Bucureşti, 1998

2. Ansoff I. - Stratégie du développement de l’entreprise, Les Edition d’ Organisation,
1989
3. Barabas I. ş.a. - Metode moderne în management şi marketing, Ed. Sincron,
Bucureşti, 1997
4. Băcanu B., Management strategic, Ed.Teora, Bucureşti, 1997.
5. Băileşteanu Ghe. - Diagnosticul şi evaluarea firmei, Ed. Mirton, Timişoara, 1994
6. Bărbulescu C. ş.a. - Economia şi gestiunea întreprinderii, Ed. Economică,
Bucureşti, 1995
7. Burduş E., Căprărescu Ghe. – Fundamentele managementului organizaţiei,
Ed.Economică, Bucureşti, 1999
8. Burduş E. (coord.) - Managementul schimbării organizaţionale, Ed. Economică,
Bucureşti, 2000
9. David Collins, General Strategies, J.A.I Press, London, 1988
10. Drucker P. – Eficienţa factorului decizional, Ed. Destin, Bucureşti, 1994
11. Gary J. – Comportament organizaţional, Ed.Economică, Bucureşti, 1998
12. Grove A. - Le management multtiplicateur, Edition Hommes et Techniques, Paris,
1985
13. Harrington H. J., Harrington J.S. - Management total în firma secolului 21, Ed.
Teora, Bucureşti, 2000
14. Hax A., Majluf S. -The Strategy Concept and Process, Pretince-Hall,1996
15. Ionescu Gh., Cazan E. - Modelarea şi optimizarea deciziilor manageriale, Ed.
Dacia, Cluj-Napoca, 1999
16. Isac C. s.a. – Managementul serviciilor in institutiile publice, Ed. Universitas,
Petrosani, 2018
17. Martinet A.C.- Le diagnostic strategique, Ed. Vuibert, Paris, 1988
18. Mărgulescu D., Niculescu M., Robu V., Diagnostic economico-financiar, Ed.
ROMCART, Bucureşti,1994
19. Moldoveanu G. - Managementul operaţional al producţiei, Ed. Economică,
Bucureşti, 1996
20. Nicolescu O., Verboncu I. - Management, Ed. Economică, Bucureşti, 1995

82
21. Nicolescu O. (coord.) - Strategii manageriale de firmă, Ed. Economică, Bucureşti,
1996
22. Nicolescu O. (coord.) – Sistemul informaţional managerial al organizaţiei; Ed.
Economică; Bucureşti, 2001
23. Nicolescu O., Plumb I. (coord.) - Abordări moderne în managementul şi
economia organizaţiei, vol.I-IV, Ed. Economică, Bucureşti, 2003
24. Nicolescu O. (coord.) - Sisteme, metode şi tehnici de management, Ed. Economică,
Bucureşti, 2000
25. Nicolescu O. (coord.) – Sistemul organizatoric al firmei, Ed. Economică, Bucureşti,
2002
26. Nicolescu O. (coord.) – Sistemul decizional al organizaţiei, Ed. Economică,
Bucureşti, 2000
27. Niculescu M., Diagnostic global strategic, Ed. Economică, Bucureşti, 1997
28. Popescu C. ş.a. - Microeconomia concurenţială, Ed.Economică, Bucureşti, 2000
29. Russu C. - Management strategic, Ed. ALL Beck, Bucureşti, 1999
30. Russu C. - Management, Ed. Expert, Bucureşti, 1996
31. Stăncioiu I., Militaru Ghe. - Management. Elemente fundamentale, Ed. Teora,
Bucureşti, 1998
32. Thibaut J.P.- Le diagnostic d’entreprise: guide practique, Ed. Sedifor, Paris, 1989
33. Zorlenţan T. ş.a. - Managementul organizaţiei, Ed. Economică, Bucureşti, 1999
34. Zorlenţan T., Căprărescu G., Managementul organizaţiei, Editura Economică,
Bucureşti, 1999

83