CAPITOLUL 3 STRATEGIA ORGANIZAIEI

3.1 Originea i evoluia conceptului de strategie Din punct de vedere istoric, se poate afirma c la nivelul ntreprinderilor, ndeosebi a celor profitabile, a existat dintotdeauna o gndire strategic, chiar dac este vorba de o strategie implicit sau, cu alte cuvinte, de o emanaie a conductorilor acestora lipsit de formalism, care nu se baza pe modele de analiz i nu avea o larg comunicare. Cu toate acestea, prezena conceptelor cu care se opereaz n managementul strategic (o mare parte, preluate din arta militar * ), n teoria i practica economic i recunoaterea lor ca atare sunt recente. Mult timp rezervat artei militare, n ultimii treizeci de ani, pe plan mondial, conceptul de strategie a intrat n vocabularul cotidian al managerilor firmei, iar planificarea strategic a devenit parte integrant a funcionrii marilor firme. Interesul pentru strategie manifestat n cadrul firmelor a fost provocat de faptul c mediul extern a devenit din ce n ce mai dinamic i imprevizibil, aceasta permindu-i ntreprinderii s influeneze, prin anticipare, evoluia mediului su nconjurtor. Desfurndu-i activitatea ntr-un climat de o anumit stabilitate rata de schimbare a mediului nconjurtor fiind relativ mic, iar discontinuitile majore aproape necunoscute preocuparea ntreprinderilor occidentale, ncepnd de la sfritul secolului al XIX-lea i pn la jumtatea secolului al XX-lea, era, n principal, aceea de a produce pentru satisfacerea nevoilor unor piee n plin dezvoltare i expansiune. La rndul
*

Conceptul de strategie vine din limba greac (stratos = arme i argos = conduc), cunoscuta publicaie Larousse definind strategia ca fiind arta de a coordona forele militare, politice, economice i morale implicate n conducerea unui conflict sau n pregtirea aprrii unei naiuni sau unei comuniti de naiuni (Larousse, Dictionnaire encyclopdique, 1988).

Management general

lor, cercetrile specialitilor n management (Taylor, Fayol) erau focalizate cu predilecie ctre problemele de organizare a produciei, de definire precis a funciunilor i sarcinilor, astfel nct fiecare faz a procesului de producie s devin ct mai eficient. n acest climat general, caracterizat prin expansiunea rapid i continu a pieelor, problemele legate de strategia de dezvoltare i, mai ales, nevoia de a dispune de instrumente de analiz precise i de concepte evoluate nu se resimea n mod pregnant. Evoluia ascendent nregistrat de ntreprinderi, capacitatea de absorbie ridicat a pieei, costul redus al energiei i al forei de munc, ritmul accelerat al progresului tehnic etc. constituiau tot attea fenomene care fceau ca nevoia unor strategii explicite s fie mai puin pregnant i permiteau, n general, s se mascheze erorile de strategie care puteau s compromit creterea i dezvoltarea ntreprinderilor. ncepnd cu a doua jumtate a secolului al XX-lea, pe msura creterii volumului i complexitii produciei, a gradului su de diversificare i, odat cu aceasta, a dimensiunii companiilor industriale, dar i n contextul unor schimbri rapide ale mediului nconjurtor, adesea cu caracter de discontinuitate, firmele ncep s contientizeze tot mai mult nevoia unei gndiri strategice coerente care s le permit s concureze ct mai avantajos pe diferite piee, s se adapteze rapid i eficient la schimbrile din mediul n care acionau n ultimul timp, tot mai imprevizibil. Are loc, astfel, o deplasare a preocuprilor conducerilor marilor companii de la problemele curente spre cele strategice i tactice, iar gndirea prospectiv i proiectiv ncepe s constituie o caracteristic a ntreprinderilor moderne i performante. Dac primul instrument formalizat al refleciei strategice a fost celebra curb de via a produsului, introdus pe scar larg n anii 50, punctul de plecare al demersului strategic modern i popularizarea noiunii de strategie se datoreaz, fr ndoial, n mare parte, lui I. H. Ansoff i reprezentanilor colii Harvard, precum i marilor cabinete de consultan americane Boston Consulting Group (BCG), Mc. Kinsey, Arthur D. Little (ADL) care, n anii 60, au dezvoltat mai multe modele de analiz strategic. Conceptul de strategie s-a impus n teoria i practica managementului n cel de-al aselea deceniu al secolului al XX-lea, cnd, n condiiile redresrii economice dup cel de-al doilea rzboi mondial i apoi ale dezvoltrii economice spectaculoase, schimbrile produse n mediile de afaceri au devenit tot mai profunde, iar rspunsurile firmelor la aceste schimbri tot mai importante. Aceste rspunsuri s-au cristalizat, progresiv, n sistemul managementului strategic, care a impus conceptul de strategie drept elementul central al acestui sistem.

Strategia organizaiei

Prima abordare temeinic i de sine stttoare a strategiei a aparinut, ns, lui Alfred Chandler n lucrarea Strategy and Structure, publicat n anul 1962. Strategia este definit ca determinarea pe termen lung a scopurilor i obiectivelor unei ntreprinderi, adoptarea cursurilor de aciune i alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor. Principala deficien a acestei definiii rezid n absena diferenierii procesului de elaborare a strategiei de strategia nsi. Primii specialiti care au realizat aceast difereniere au fost Kenneth Andrews i Igor Ansoff. Andrews definete strategia ca fiind: structura obiectivelor, elurilor sau scopurilor, politicile i planurile majore pentru realizarea lor, astfel stabilite nct s defineasc obiectul actual sau viitor de activitate al afacerii i tipul de ntreprindere prezent sau preconizat. Igor Ansoff trateaz strategia ca axul comun al activitii economice, pe care organizaia o realizeaz sau prevede s o fac n viitor. El identific patru componente ale strategiei: domeniul produs/pia, vectorul de cretere, avantajul competitiv i sinergia. De asemenea, el precizeaz c strategia este ansamblul criteriilor de decizie care ghideaz comportamentul unui agent economic, de exemplu : criterii ce permit msurarea performanelor actuale i viitoare ale firmei. Criteriile calitative sunt denumite orientri, iar cele cantitative, obiective; regulile care reglementeaz raporturile firmei cu mediul su: ce tehnici de producie trebuie puse la punct, unde i cui vinde produsele i cum i asigur avantajul asupra concurenilor. Acest ansamblu de reguli formeaz cuplul produs-pia sau strategia comercial; regulile care guverneaz raporturile interne i procedurile din interiorul firmei, cunoscute sub numele de strategie administrativ. Abordarea lui Ansoff i a grupului su a avut un mare impact tiinific i pragmatic asupra managementului firmei. O abordare complex a conceptului de strategia firmei este fcut de Raymond Alain Thitart, care definete strategia ca ansamblul de decizii i de aciuni referitoare la alegerea mijloacelor i alocarea resurselor n vederea atingerii unui obiectiv, adugnd c strategia firmei poate fi nc definit printr-o serie de elemente cum ar fi: misiunea sa, portofoliul de activiti, sinergia, mijloacele de aciune, modul de dezvoltare (tactica), prioritile i pregtirea pentru neprevzut.

Management general

Ulterior, ali specialiti au abordat parial diferit strategia, dup cum urmeaz: Strategia definete cile i mijloacele ce permit ntreprinderii s progreseze spre obiectivele eseniale n cele mai bune condiii: dezvoltarea armonioas i legtura strns cu mediul actual i viitor. Beretta Victor, Politique et Stratgie de lEntreprise, dition dOrganisation, 1975 Strategia presupune supravieuirea pe termen lung i dezvoltarea activitilor organizaiei. Aceasta const n alegerea obiectivelor, cutarea cilor de dezvoltare care pot ajuta la atingerea acestor obiective i identificarea acelor dezvoltri care s fie compatibile cu resursele existente ale organizaiei. Sutton C. J., Economics and Corporate Strategy, Cambridge U.P, 1980 Strategia nseamn o alegere a criteriilor de decizie, aa numitelor strategice, pentru c ele vizeaz orientarea ntr-o msur determinat i pe termen lung a activitilor i structurilor organizaiei. Martinet Alain-Charles, Stratgie, Vuibert-Gstion, 1983 Strategia e un ansamblu de decizii i aciuni relative pentru alegerea mijloacelor i pentru articularea resurselor n vederea atingerii obiectivului. McKinsey, Strategic Management, Prentince-Hall, 1984 Conceptul de baz a politicii generale, strategia are dou aspecte: alegerea dintre alternative, orientri pe care ntreprinderea vrea s le ia pentru viitorul su; asigurarea coerenei aciunilor decise. Horvitz Jaques, Pilot-Belin Jean-Pierre, Stratgie pour PME, McGraw-Hill, 1984

Strategia organizaiei

Elaborarea strategiei ntreprinderii const n alegerea domeniilor de activitate n care va fi prezent i va aloca resurse astfel nct s se menin i s se dezvolte. Dussauge Pierre, Ramanatsoa Bernard, Technologie et Stratgie dEntreprise, McGraw-Hill, 1987 Scopul strategiei este asocierea resurselor n schemele integrate de aciune, n vederea obinerii avantajelor concureniale bine evideniate i atingerii obiectivelor urmrite. Karol Bent, La Stratgie des Affaires, Les Presses du Management, 1990 n literatura de specialitate din ara noastr, O. Nicolescu i I. Verboncu n lucrarea Strategii manageriale de firm, Editura Economic, 1996, definesc strategia drept ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei pe termen lung, principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei. La rndul lor, Tiberiu Zorlenan, Eugen Burdu i Gheorghia Cprrescu, definesc strategia ca fiind: tiina i arta de a stabili obiectivele generale ale organizaiei pe termen mediu i lung i de a formula opiunile de acionare pentru atingerea acestora, n vederea adaptrii eficiente a organizaiei la cerinele mediului ambiant n care acioneaz. C. Brbulescu, n lucrarea Sisteme strategice ale ntreprinderii, Editura Economic, 1999, arat c strategia economic reprezint un concept complex care stabilete modul de realizare a obiectivelor adoptate de firm, aciunile care trebuie ntreprinse, felul de alocare a resurselor, modalitile de a rspunde n condiii optime schimbrilor din mediul nconjurtor i de a fi competitiv n raport cu firmele concurente. O alt definiie a strategiei este formulat de Corneliu Russu, n lucrarea Management strategic, Editura ALL Beck, Bucureti, 1999, astfel: Strategia reprezint un produs al procesului managementului strategic ce const ntr-un plan cuprinztor, unitar i integrator de aciune managerial stabilit n vederea ndeplinirii obiectivelor fixate, care precizeaz cum va fi condus firma i cum va aciona, precum i ce aciuni vor fi desfurate pentru a asigura firmei ndeplinirea misiunii asumate. Parcurgnd aceste abordri ale strategiei, se poate concluziona c: strategia rmne un concept evaziv i mai degrab abstract. Este evident c simpla sa formulare rmne fr efect concret imediat privind funcionarea firmei. Mai curnd, acesta este un proces care cost timp i

Management general

bani. Managementul este o activitate pragmatic, care urmrete dac un concept att de abstract cum este strategia poate contribui util la mbuntirea firmei. Aceast reflecie ilustreaz bine dificultatea actual care nsoete cercetrile n materie de strategie i care provoac nesiguran printre managerii firmelor. 3.2 Componentele strategiei Componentele majore ale strategiei organizaionale sunt: misiunea organizaiei; obiectivele fundamentale; opiunile strategice; resursele; termenele; avantajul competitiv. Misiunea organizaiei Misiunea firmei const n enunarea cuprinztoare a scopurilor fundamentale i a concepiei (filosofiei) privind evoluia i desfurarea activitilor firmei, prin care se difereniaz de ntreprinderile similare i din care decurge sfera sau domeniul de activitate i piaa deservit [27]. Misiunea firmei exprim sarcina pe care ea i-o asum cu privire la activitatea pe care o va desfura. n acest sens, prin misiune se stabilete ce are de fcut firma, pentru cine face i care este scopul n care face ceea ce i-a propus. Ea definete raiunea existenei firmei i obiectul activitii sale, difereniind firma respectiv de alte firme de acelai tip. Reflectnd raiunea de a fi a firmei, misiunea acesteia este determinat, de clienii vizai i de nevoile acestora. n acest sens, cu peste dou decenii n urm, P. Drucker sublinia sugestiv: O afacere nu este definit prin numele firmei, statute sau elementele ncorporate. Ea este definit prin nevoia pe care clientul i-o satisface cnd cumpr un bun sau un serviciu. Prin urmare, ntrebrii ce este afacerea noastr? i se poate rspunde numai privind la afacere din afar, din punctul de vedere al clientului i al pieei. Ceea ce clientul vede, gndete i dorete, la orice moment dat, trebuie s fie acceptat de ctre management ca un fapt obiectiv.

Strategia organizaiei

Focalizarea misiunii firmei asupra clienilor acesteia, nevoilor lor i modului n care pot fi satisfcute presupune, implicit, i definirea domeniului de cuprindere al activitii pe care o desfoar. Definirea se poate face precis, n sens restrns, desemnndu-se grupa sau grupele de produse/servicii pe care le realizeaz firma (de exemplu, autoturisme de capacitate mic, mobilier de birou, frigidere i congelatoare, afaceri cu terenuri, consultan juridice etc.) sau la un mod mai general, n sens larg, indicndu-se industria sau industriile citate, respectiv, industria automobilelor, industria mobilei, industria produselor electro-menajere, sectorul tranzaciilor imobiliare, sectorul serviciilor profesionale etc. Expunerea misiunii unei organizaii difer de la caz la caz ca lungime, format, stil de expunere, coninut i specificaie. Caracteristic misiunii este c nu reprezint o enunare de elemente de realizat cuantificabile, ci orientare, perspective i atitudini. Necesitatea conceperii atente a misiunii este relevat de urmtoarele motive: 1. Se asigur consensul de scop a membrilor organizaiei. 2. Se genereaz un mod unitar de alocare a resurselor. 3. Se faciliteaz stabilirea setului de obiective i transformarea acestora n sarcini la nivelul individului. 4. Se specific scopurile organizaiei i translatarea acestora n obiective, astfel nct costul, timpul i parametrii performanei s poat fi stabilii i controlai. 5. Se direcioneaz climatul organizaional. Obiectivele fundamentale Misiunea firmei odat stabilit, risc s rmn o simpl declaraie de intenii a managementului de vrf al acesteia, dac nu este concretizat n performane-int precise pe care firma i propune s le realizeze la un anumit orizont de timp. Prin obiective fundamentale se desemneaz acele obiective ce au n vedere orizonturi ndelungate, de regul 3-5 ani i care se refer la ansamblul activitilor firmei sau la componente majore ale acesteia [27]. Precizarea obiectivelor strategice este important n procesul elaborrii strategiei din urmtoarele raiuni principale: Constituie o premis esenial a asigurrii unui climat de ordine i randament n cadrul firmei, o condiie sine qua non a eficienei aciunilor.

Management general

Ofer o baz sigur de referin pentru aprecierea performanelor firmei i a realizrii planurilor i programelor pe care aceasta i le-a propus potrivit misiunii. Permite poziionarea firmei n mediul ei de aciune prin precizarea poziiei pe care aceasta urmrete s o dein i cuantificarea contribuiei ei n cadrul mediului. Unele obiective strategice se refer la relaiile firmei cu mediul i cuantific poziia competitiv a acesteia, contureaz imaginea pe care vrea s o dein n percepia clienilor, furnizorilor, creditorilor, concurenilor, publicului n general, reflect capabilitile pe care le are. Alte obiective au inciden intern i se refer, n principal, la performanele economicofinanciare pe care firma i propune s le realizeze. Teoria clasic consider c firma trebuie s opereze n aa fel nct s maximizeze profiturile. Astfel, Hayek arat c singurul scop specific pe care firmele trebuie s-l urmreasc este cel de a asigura venitul cel mai ridicat pe termen lung pentru capitalul su. La rndul su, Milton Friedman arat c una i numai una este responsabilitatea social a afacerii s utilizeze resursele sale i s se angajeze n activiti menite s-i creasc profiturile atta timp ct sunt pstrate regulile jocului. Potrivit acestei teorii clasice, obiectivul firmei trebuie s-l constituie maximizarea avuiei acionarilor, n cadrul unui anumit numr de restricii. Prin avuia acionarilor se nelege valoarea prezent a veniturilor viitoare ateptate de ctre proprietarii (acionarii) firmei. Ea este msurat prin valoarea de pia a aciunilor comune deinute de acionari. Acionarii sunt proprietarii firmei i este deci logic s-i urmreasc propriile lor interese. n ciuda acestei teorii, n practic este cunoscut c majoritatea firmelor nu iau totdeauna deciziile pe baza acestei presupuneri (mai ales din cauza intereselor imediate diferite ale managerilor i acionarilor). Teoriile alternative referitoare la firm (la obiectivele acesteia), se mpart n dou categorii: Cele care presupun c managerii ncearc s maximizeze anumite obiective, altele dect profiturile, cunoscute ca teoriile manageriale despre firm. Aici se includ: modelul propus de Baumal, bazat pe principiul c obiectivul primar al conductorilor unei firme este cel de maximizare a venitului din vnzri ;

Strategia organizaiei

modelul utilitii manageriale a firmei bazat pe libertatea de a hotr a managerilor n firmele mari (adic acionarii nu-i exercit controlul direct asupra conductorilor firmei). Acest model a fost dezvoltat de O. Williamson ; modelul dezvoltat de R. Marris, care subliniaz creterea firmei ca obiectiv principal. Cele care in seama de posibilitatea c managerii nu ncearc s maximizeze nici o variabil, dar sunt motivai de anumite obiective alternative. Acestea sunt teoriile comportamentale despre firm, care se bazeaz pe lucrarea lui H. A. Simion. Acest model a fost completat de Cyert i March, n care firma a fost vzut ca o coaliie a diferitelor interese de grup (manageri, acionari, angajai, stat i creditori). Din punct de vedere al coninutului, obiectivele fundamentale se divizeaz n dou categorii [27]: 1. economice; 2. sociale. 1. Obiectivele economice sintetizeaz i cuantific scopurile avute n vedere pe termen lung, de proprietar, managementul superior i alte categorii de stakeholders majori. Indiferent de zona de aciune a firmei, obiectivele economice se exprim prin prisma a trei elemente determinante: Indicatorul. Acesta reprezint o expresie numeric a laturii cantitative a fenomenelor i proceselor economice, n condiii concrete de timp i loc. Dei nu se poate evidenia un sistem nchegat, reprezentativ de indicatori, firmele romneti folosesc mai multe tipuri: a) indicatori cantitativi sau de volum: de eforturi: costurile de producie, capitalul fix, numrul de personal, salariile, stocurile de active circulante, capitalul social, capitalul propriu; de efecte: profitul, cifra de afaceri, producia fizic, venituri totale din care, de exploatare, excepionale i financiare. b) indicatori calitativi sau de eficien: productivitatea muncii, salariul mediu, ratele rentabilitii (rata rentabilitii costurilor, rata rentabilitii activelor, rata rentabilitii comerciale, rata rentabilitii economice, rata rentabilitii financiare), lichiditatea i solvabilitatea, viteza de rotaie a activelor circulante etc.

Management general

Scara sau unitatea de msur n care se exprim indicatorul respectiv; de exemplu, pentru indicatorii menionai: volumul fizic al produciei se poate exprima n tone, litri, buci, megawai-or, tone-kilometri transportate etc; cifra de afaceri n lei, dolari etc.; productivitatea n lei/salariat-an, lei/muncitor-an, tone/or, buci/schimb etc.; rata profitului n procente etc. Nivelul pe scar al indicatorului, exprimat cuantificat, de exemplu, pentru ilustrrile de indicatori i scri prezentate: 500 tone, 1,5 milioane litri etc. Obiectivele sociale sunt mai puin frecvente n strategiile firmelor, dar cu tendina de cretere n ultimul deceniu, mai ales pentru firmele de dimensiuni mari i mijlocii. Aceste obiective se pot referi la: controlul polurii; cooperarea cu autoritile; salarizarea i condiiile de munc ale salariailor; satisfacerea clienilor prin calitate, durabilitate, flexibilitate i preul produselor i serviciilor oferite; permanentizarea furnizorilor n schimbul oferirii de produse de calitate, la preuri acceptabile i la termenele convenite. Acest tip de obiective, mai puin cunoscute i folosite n rile din Europa Central i de Est, se dovedesc a avea, n timp, un impact major asupra dezvoltrii i performanelor firmei. O a doua clasificare, n funcie de modul de exprimare, le mparte n cunatificabile i necuantificabile. Opiunile strategice Modalitile strategice de aciune pentru realizarea obiectivelor cel de-al treilea element al strategiei fundamenteaz posibilitatea i raionalitatea transpunerii n practic a acestora. Opiunile strategice definesc abordrile majore, cu implicaii asupra coninutului unei pri apreciabile dintre activitile firmei, pe baza crora se stabilete cum este posibil i raional ndeplinirea obiectivelor strategice [27].

Strategia organizaiei

Ele reflect direciile generale de aciune pentru realizarea obiectivelor strategice stabilite i sensul n care vor evolua toate activitile care formeaz obiectul strategiei respective. Din acest motiv, n literatura de specialitate ele sunt prezentate i sub denumirea de vectori de cretere. n vederea realizrii unui anumit obiectiv sunt posibile mai multe modaliti de urmat, concretizate n efectuare unor aciuni specifice. Cele mai cunoscute opiuni strategice sunt: A. Specializarea; B. Cooperarea n producie; C. Diversificarea; D. Informatizarea activitilor; E. Retehnologizarea; F. Reproiectarea sistemului de management. A. Specializarea, const n procesul previzionat de restrngere a gamei de produse fabricate sau a proceselor tehnologice, n vederea amplificrii omogenitii lor, a reducerii costurilor acestora i implicit a creterii profitului. Aadar, specializarea presupune ca resursele firmei s fie direcionate ctre o dezvoltare continu i profitabil a unui singur produs (sau a unei singure game specializate de produse) - adresat unei singure piee i utiliznd o singur tehnologie. Acest lucru se realizeaz prin atragerea de noi consumatori sau utilizatori, creterea ratei de consum al clienilor actuali, atragerea clienilor i ocuparea cotei de pia deinute de firmele concurente. Nivelul de specializare a unei firme se determin cu ajutorul mai multor indicatori: ponderea produciei specializate n total producie; ponderea utilajelor specializate n total utilaje ale unei uniti; ponderea pieselor standardizate n total piese fabricate; numrul liniilor n flux, al atelierelor sau seciilor specializate dintr-o firm, coroborat cu volumul produciei acestora. Specializarea prezint o serie de avantaje economice pentru firm: contribuie la creterea seriei de fabricaie; asigur realizarea unui nivel calitativ superior; diminuarea complexitii pregtirii fabricaiei, programrii, lansrii i urmririi produciei.

Management general

B. Cooperarea n producie reprezint opiunea strategic de stabilire n mod planificat de legturi de producie de lung durat ntre o firm parial specializat, care realizeaz un produs finit complex i celelalte ntreprinderi, de regul specializate, care concur cu subansamble, piese sau repere la obinerea acestuia. Dup cum rezult din definiia de mai sus, ca opiune strategic, cooperarea mbrac trei forme: pe produs; pe piese; tehnologic. Nivelul cooperrii se determin prin intermediul mai multor indicatori: ponderea pe care o au piesele i semifabricatele din cadrul cooperrii n costul ntregii producii a ntreprinderii; numrul firmelor care concur la realizarea produsului finit. Stabilirea nivelului de cooperare este util n determinarea dimensiunilor sale raionale. Studiile efectuate au relevat c, n medie, nivelul de cooperare optim este de 65-80%. Efectele economice ale cooperrii sunt n bun msur analoge cu cele enunate la specializare, regsindu-se n toate planurile de aciune implicate: tehnic, comercial, financiar, personal, producie propriu-zis , management. C. Diversificarea reprezint inversul opiunii strategice de specializare. n esen, diversificarea produciei const n lrgirea gamei de produse fabricate ca modalitate principal de valorificare superioar a potenialului tehnic i uman al unei firme. Pentru ntreprinderi, diversificarea produciei se poate dovedi eficient, n special n cadrul firmelor mari, cu un grad apreciabil de potenial tehnic, uman i managerial. Diversificarea poate fi: pe produs creterea numrului de produse ce urmeaz a fi fabricate; organologic creterea numrului de componente.

Strategia organizaiei

Pentru evaluarea diversificrii se pot utiliza mai multe modaliti: ritmul anual de diversificare a produciei calculat ca un raport ntre numrul pieselor sau al produselor fabricate n doi sau mai muli ani i numrul anilor luai n calcul; raportul dintre numrul de produse fabricat anterior. D. Informatizarea activitilor. n esen, prin informatizare desemnm reconceperea structural i funcional a activitilor firmei ca urmare a siturii pe primul plan a valorificrii multiplelor valene ale informaiilor n condiiile apelrii pe scar larg la tehnica electronic de calcul. Informatizarea se refer att la procesele de execuie, ct i la cele de management. Informatizarea proceselor de execuie este cantonat n special n domeniul produciei (cibernetizarea, informatizarea, robotizarea produciei). Desigur, informatizarea proceselor de execuie nu se limiteaz la producie, ci cuprinde i celelalte domenii: cercetare-dezvoltare, financiar-contabil, comercial i personal. Mai pronunat este informatizarea n activitile financiar-contabile i de personal. Informatizarea proceselor de management este mai complex i pretenioas. Aceasta are n vedere n special aspectele formalizate ale conducerii, din care o bun parte sunt cele decizionale i de crecetaredezvoltare. Costurile ridicate implicate sunt compensate de marile avantaje: creterea gradului de informatizare i a vitezei de reacie decizional i acional a personalului, cu efecte directe pe planul rezultatelor economice. E. Retehnologizarea. Prin retehnologizare desemnm nlocuirea utilajelor i tehnologiilor uzate fizic i moral, necompetitive, cu echipamente i tehnologii cu performane tehnice i economice superioare la nivelul de vrf al tehnicii actuale. Retehnologizarea se poate realiza prin mai multe ci: achiziionarea de utilaje moderne; cumprarea de licene i brevete; contacte de engineering sau franchising cu parteneri din rile dezvoltate.

Management general

Optarea pentru una sau alta din aceste ci trebuie s aib n vedere: resursele firmei; capacitatea sa de a produce i asimila noul; mentalitatea personalului; cultura specific a organizaiei. Avantajele retehnologizrii sunt: creterea calitii produselor; diminuarea consumurilor de materii prime, materiale, energie; sporirea productivitii muncii; fabricarea de noi produse; mbuntirea performanelor de mentenabilitate i fezabilitate ale produselor. F. Reproiectarea sistemului de management const n modificarea ampl a caracteristicilor structurale i funcionale ale managementului unei firme n plan decizional, informaional, structural-organizatoric i metodologic. Aceasta nseamn: o redefinire a sistemului decizional, n sensul modificrii gamei deciziilor adoptate i aplicate la fiecare nivel ierarhic i a siturii pe prim plan a criteriilor economice n locul celor adminsitrativfuncionreti; concomitent, se impun modificri de substan n sistemul metodologic de management, prin: adoptarea de noi sisteme de management: o managementul prin obiective; o managementul pe produs; o managementul prin proiecte; o managementul prin excepii; o managementul prin bugete.

Strategia organizaiei

schimbri substaniale n utilizarea metodelor i tehnicilor de management, cum ar fi: o diagnosticarea; o edina, delegarea ; o tabloul de bord etc. modificrilor de management decizionale i metodologice li se asociaz ntotdeauna conversii n plan informaional. Se modific volumul i structura informaiilor tratate, se introduc noi proceduri i mijloace de tratare a informaiilor, dobndesc noi configuraii fluxurile i circuitele informaionale. Toate acestea vor determina modificri n organizarea structural a firmei. Reproiectarea sistemului de management presupune participarea unor specialiti din domeniul managementului, fie din ntreprindere, fie din afara ei. Avantajele reproiectrii sistemului de management sunt: evitarea apariiei unor neconcordane, gap-uri ntre managementul firmei i celelalte subsisteme componente (tehnic, economic, juridic etc.); amplificarea capacitii de a percepe, analiza i interpreta multiplele fenomene care se produc n mediul ambiant al firmei; creterea potenialului decizional i operaional al firmei. Resursele Cel de-al patrulea element al strategiei este reprezentat de resursele materiale, umane, financiare i informaionale necesare pentru realizarea obiectivelor strategice i transpunerea n practic a opiunilor strategice. Resursele materiale Aceste resurse sunt date de utilajele industriale i comerciale ale ntreprinderii (cldiri, echipamente, materiale, reea fizic de vnzare etc.). Acestea sunt caracterizate de urmtoarele criterii : capacitatea de producie, gradul de fiabilitate, randamentul, gradul de dependen fa de un tip de mn de lucru, originalitatea proceselor tehnologice.

Management general

Cnd resursele materiale sunt performante, strategia beneficiaz, din start, de o bun baz tehnico tehnologic de plecare. n schimb, atunci cnd ele sunt uzate fizic i/sau moral, n stabilirea strategiei factorul tehnic reprezint un handicap, a crui depire necesit resurse i opiuni strategice, nu ntotdeauna posibil de asigurat la un nivel competitiv. n condiiile ritmului rapid de dezvoltare a tiinei i tehnicii contemporane, cnd durata de via a produselor scade constant i rapid, dotarea tehnic i tehnologiile existente n organizaie se manifest, tot mai frecvent, ca un factor restrictiv al dezvoltrii, eficacitii i eficienei. Resursele umane Firete, acestea sunt reprezentate de totalitatea salariailor de care firma dispune pentru desfurarea activitilor sale. Pe lng salariai care, de regul, reprezint fondul uman de baz al ntreprinderii potenialul uman cuprinde i alte persoane din afara organizaiei, care, prin consiliul de administraie, consultan sau alte forme, i folosesc o parte din bugetul de timp pentru lucrri i aciuni, n interesul respectivei organizaii. Personalul organizaiei se caracterizeaz prin numr, profesiune, volum i calitate a cunotinelor, vrst, capacitate de munc, grad de motivare etc., care, toate la un loc, influeneaz derularea tuturor fazelor procesului strategic de la iniierea sa i pn la operaionalizare i evaluare final. Personalul organizaiei constituie resursa principal, care innd cont de dinamica sa se regsete n toate resursele avute n vedere n strategie. Mai mult dect att, nsui felul opiunilor strategice este condiionat decisiv de numrul i calitatea personalului organizaiei. Optarea pentru o retehnologizare a produciei sau pentru asimilarea de noi produse depinde, ntr-o msur apreciabil, de specialitatea, experiena i cunotinele salariailor pe care organizaia i posed. n mod similar se abordeaz i stabilirea mrimii profitului, cifrei de afaceri sau a termenelor de ncepere i finalizare a opiunilor strategice, toate fiind funcie i de mrimea i calitatea forei de munc, utilizabile n cadrul firmei. Resursele informaionale n esen, acestea cuprind ansamblul informaiilor i know-how-ului, indiferent de natura lor tehnic (brevete, proiecte etc.), economic (referitoare la pia, preuri, credite, impozite, taxe etc.), juridic (legile, ordonanele etc. care privesc firma), managerial (privind sistemul informaional, structura organizatoric, adoptarea deciziilor etc.) etc. pe care le posed organizaia. Conversiunea informaiei ntr-o resurs major a creterii economice, n general, a determinat conturarea sa i ca o resurs major a firmei, alturi de resursele umane, materiale i financiare.

Strategia organizaiei

Dup cum demonstreaz abordarea i performanele companiilor de vrf din rile dezvoltate, resursa informaional i actualizat continuu constituie baza fundamentrii, adoptrii i aplicrii de strategii performante. Practic, fiecare component a strategiei, de la obiective pn la termenele intermediare i finale, este proiectat i implementat, n funcie de informaiile de care dispune firma. Ca urmare, potenialul informaional al organizaiei se manifest, dup caz, ca un potenator, respectiv diminuator al obiectivelor previzionate, opiunilor adoptate i termenelor stabilite. Amploarea nemaintlnit a informaiei, accentul acordat realizrii de sisteme informaionale ale managementului i au cauza primar n aceast condiionare a performanelor de calitatea i volumul informaiilor de care dispune firma. Resursele financiare Este vorba despre valoarea acestora, adic de resursele financiare ale ntreprinderii afectate dezvoltrii ei. Aceste resurse se caracterizeaz prin: valoarea monetar, structura (contabil), cost, rentabilitate financiar, eficiena alocrii, adecvarea la ateptrile solicitanilor, fora de incitare la aciune, bogia de coninut (informaii numite albe, gri i negre), disponibilitatea, accesibilitatea, confidenialitatea, gradul de nvechire, posibilitatea de reactualizare. n cadrul strategiilor resursele financiare sunt prevzute, de regul, sub forma fondurilor circulante i a celor de investiii. Dimensionarea raional a ambelor categorii de fonduri este o aciune de importan major. De regul, la stabilirea strategiilor, preocuparea esenial vizeaz fondurile de investiii prin care se asigur suportul financiar necesar materializrii opiunilor strategice. Aspectul principal const n stabilirea mrimii acestora, n funcie de necesitile impuse de fiecare opiune strategic i de posibilitile de alocare din sursele proprii. Termenele Strategia trebuie s precizeze i termenele de declanare, intermediare i finale, pe ansamblul perioadei strategice i pe diferitele etape ale acesteia, pentru realizarea obiectivelor, aplicarea modalitilor strategice de aciune i alocarea resurselor necesare. n contextul amplificrii substaniale a resurselor necesare firmelor, ca urmare a sporirii intensivitii activitilor de producie, orice ntrziere sau devansare fa de previziune se repercuteaz direct i substanial n costuri. De aici necesitatea determinrii realiste a termenelor, n condiiile preocuprii pentru comprimarea la maximum a perioadelor implicate, fr a afecta, ns, calitatea produselor i serviciilor i fiabilitatea i economicitatea funcionrii sistemelor.

Management general

Avantajul competitiv Component invizibil a strategiei, avantajului competitiv i sunt subordonate precedentele componente vizibile. Prin avantaj competitiv desemnm realizarea, de ctre o firm, a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majoritii concurenilor [27]. n opinia celor care studiaz domeniul strategiei, eterna lupt concurenial din orice sector de activitate sau ramur industrial este o confruntare (sau competiie) pentru avantaje. Scopul strategiei este crearea i meninerea avantajului strategic obinut. Pentru aceasta, strategia organizaiei trebuie s se orienteze spre crearea unor noi avantaje, care s conduc la creterea satisfaciei clienilor i a asimetriei fa de concureni. Procedndu-se astfel, se poate extinde avantajul deinut, concomitent cu diminuarea sau eliminarea avantajelor concurenilor. Potrivit renumitului specialist Michael Porter, avantajul competitiv al unei firme se reduce, n esen, la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu, care se difereniaz prin calitile sale, de produsele similare oferite de ceilali sau majoritatea concurenilor. Aciunea care nu duce la obinerea unuia dintre avantajele enumerate mai sus nu este de interes strategic, deoarece lupta concurenial a fost i este definit ca lupta pentru avantajul competitiv sau concurenial. Principala surs de obinere efectiv a avantajului competitiv este inovarea. Un reputat teoretician al economiei la nivel micro Schumpeter, definete inovaia ca reprezentnd una din urmtoarele variante: apariia unui nou produs (serviciu); introducerea unei noi metode de producie; apariia unei piee noi de desfacere; cucerirea unei surse noi de aprovizionare; generarea unei noi forme de organizare a industriei respective. Formele concrete de manifestare a inovaiei sunt: Inovarea de produs; Inovarea de proces.

Strategia organizaiei

Inovarea de produs - se refer la apariia unui produs care combin sub o form nou atributele sale cunoscute sau care introduce noi atribute care anterior nu erau valabile. Gradul de noutate al noului produs este direct legat de diferena dintre caracteristicile noi i cele anterioare ale acestuia. Inovarea de proces - reprezint perfecionarea, modernizarea metodelor de obinere a produsului cu scopul de a genera o cretere a eficienei economice (n general, prin diminuarea semnificativ a costului de fabricaie). Se impune a face n continuare unele nuanri n privina identificrii inovrii ca potenial surs de creare a avantajului competitiv la nivel microeconomic. Exist sectoare de activitate n care inovarea reprezint singura cale de asigurare a supravieuirii firmei pe pia i nu un mijloc de ai asigura o poziie privilegiat. Putem meniona aici industria de calculatoare, unde ritmul inovrii cunoate valori foarte ridicate. n alte sectoare, dimpotriv, gradul de inovare este n mod tradiional foarte sczut, firmele cutnd alte mijloace pentru obinerea competitivitii economice. Cu toate acestea, exist firme care, prin intermediul unor cheltuieli de cercetare-dezvoltare nsemnate, mizeaz pe inovare. n acest caz dimensiunea economic i potenialul financiar al firmei sunt adesea decisive. De asemenea, structura intern a firmei, modul de organizare a activitii constituie un suport deloc neglijabil n susinerea proceselor inovative. O stare superioar a avantajului competitiv este crearea unui set de avantaje competitive durabile (ACD), sau pe termen lung. Avantajul competitiv durabil este definit ca o poziie favorabil a organizaiei n raport cu concurenii. Mijloacele prin care se dobndete avantajul competitiv durabil pot s fie o resurs, o abilitate particular, un activ sau un proces deosebit, care i ofer organizaiei o atracie distinct n viziunea clienilor acesteia i un avantaj unic fa de concureni. Aa este conceput, de regul, adevratul avantaj strategic. La rndul su, avantajul competitiv durabil are apte atribute (vezi tabelul 3.1.): Percepia clientului; Gradul de intercorelare al ACD; Durabilitatea; Transparena; Accesibilitatea; Imitarea; Coordonarea.

Management general Tabelul 3.1

Atributele avantajului competitive durabil Atribute ale avantajului Descriere competitiv durabil (ACD) Percepia clientului Clientul percepe o diferen real ntre unul sau mai muli factori cheie, pe baza crora opteaz pentru produsele organizaiei. Gradul de intercorelare al ACD Durabilitatea Diferena de percepie a clientului este un atribut al ACD. Att percepia clientului, ct i intercorelarea acesteia cu ACD sunt durabile ntr-o perioad ndelungat. Mecanismele/detaliile ACD sunt dificil de descifrat sau ptruns de ctre concureni. Concurenii au acces inegal la resursele necesare pentru a imita ACD. Concurenii reproduc extrem de dificil ACD. ACD impune coordonarea, deosebit de dificil i mai ales subtil, a resurselor.

Transparena Accesibilitatea Imitarea Coordonarea

n lipsa unui avantaj competitiv durabil foarte bine proiectat, organizaia se angajeaz ntr-o lupt acerb pentru supravieuire. ncercarea unui concurent de a dobndi un avantaj imitabil depinde de gradul de relativitate al avantajului (n sensul c respectivul concurent percepe efortul necesar atingerii acestui avantaj), de msura n care avantajul se armonizeaz cu strategia de produs a concurentului i de abilitile i aptitudinile deinute, care sunt necesare imitrii. n condiiile internaionalizrii activitilor economice, o proporie crescnd de firme, inclusiv de dimensiuni mici, sunt puse n situaia de a cuta s obin avantaj competitiv la nivel internaional. Referindu-se la acest aspect, Michael Porter, n cunoscuta sa lucrare Competitive Advantage of Nations, publicat n anul 1990, subliniaz strnsele interdependene dintre avantajul competitiv autohton al firmei i cel internaional, prin prisma caracteristicilor economiei naionale implicate.

Strategia organizaiei

Avantajul naional n domeniul competiiei internaionale sau avantajul naional competitiv reprezint acele caracteristici decisive ale unei ri care permit firmelor sale s creeze i s susin avantaje competitive (concureniale) n anumite sectoare. Definiia este destul de clar pentru a ne preciza c analiza trebuie s porneasc de la nelegerea modului n care firmele sau industriile reuesc sau nu n concuren. Obinerea de avantaj competitiv naional este favorizat sau defavorizat de patru categorii de factori (determinani vezi figura 3.1): dotarea cu factori; caracteristicile cererii interne; legturile dintre ramuri; mediul concurenial intern.
Figura 3.1

Determinanii avantajului naional competitive (dup M. Poter, The Competitive Advantage of Nations, The Free Press, New York, 1999, p. 127)
Mediul concurenial intern

ansa

Dotarea cu factori

Caracteristicile cererii interne

Legturile dintre ramuri

Guvernul

Dotarea cu factori Ceea ce difereniaz o ar de alta sau o industrie de alta este dat, n principal, de calitatea diferit a factorilor de producie. Pe de o parte, sunt factori elementari resursele naturale, fora de munc necalificat sau uor calificat, existena unor ci de comunicaie i factori avansai cercettori specializai sau manageri pregtii la coli renumite. Avantajele create de prima categorie, bazate pe preuri mici, sunt foarte vulnerabile prin accesibilitatea lor relativ larg; nu presupun investiii sau alte eforturi importante pentru crearea lor, spre deosebire de cealalt categorie. Factorii avansai sunt caracteristici n bun msur locului unde au fost creai, deci, de aici raritatea lor mai persistent. Ei nu se pot dezvolta fr un efort semnificativ din partea celor ce i dein.

Management general

Pe de alt pare, exist factori generalizai folosii n mai multe ramuri de producie i factori specializai ntlnii numai n activiti specifice. Aceast delimitare este important i pentru dinamica avantajelor competitive: ceea ce este utilizat pe scar redus la un moment dat, de exemplu operatorii sau programatorii de calculatoare n anii 60 i 70, devine n timp un input larg rspndit. Avantajele competitive apar acolo unde factorii de producie sau condiiile de folosire a acestora sunt greu de reprodus i, n general, puin accesibili. Acestei categorii aparin cei specializai i avansai. O industrie ca i o ar trebuie s fie interesat n folosirea cu predilecie a acestora, ceea ce va asigura o poziie de pia ct mai bun. Caracteristicile cererii interne Cererea manifestat pe plan intern joac un rol esenial n nelegerea avantajelor competitive n ciuda internaionalizrii crescnde a economiilor naionale. O analiz n detaliu a acestui determinant va include trei lucruri: compoziia cererii, dimensiunea i ritmul de cretere a cererii i mecanismul prin care preferinele n consum interne sunt transmise pe pieele externe. Compoziia cererii este poate cel mai important element dintre acestea. Firmele i vor orienta activitatea de producie i desfacere n funcie de sectoarele de consum cele mai largi, datorit perspectivelor promitoare pe care le ofer, fie de calitatea preferinelor consumatorilor. Avantajul competitiv va fi favorizat numai atunci cnd aceste particulariti interne corespund sau anticipeaz cerinele externe. n cele din urm, nu este necesar ca produsul s fie solicitat la intern; ceea ce conteaz este ca solicitrile consumatorilor interni s exercite o asemenea presiune asupra productorilor interni nct ei s ofere mrfuri de foarte bun calitate, bine apreciate chiar la preuri foarte mari. Dimensiunea mare a pieei interne poate fi un at n specializarea internaional, prin economiile de scar pe care le genereaz. ntr-o egal msur, ns, este important ca firmele s fie confruntate cu o cerere mereu n schimbare, care s le provoace la inovaii. Astfel, o pia mic, dar dinamic, poate stimula la fel de bine competitivitatea. Exist i situaii cnd exporturile nu sunt promovate ntr-un mod obinuit. Iat, de exemplu, serviciile de alimentaie rapid fast food unde firmele americane domin piaa mondial, datoreaz, n bun parte, acest succes imitrii de ctre consumatorii strini a stilului de via din SUA. Prin urmare, anumite produse croite conform unor cerine naionale vor strbate un drum bun pe pia dac sunt puse la dispoziia strintii n ocazii ct mai dese. Este cazul exportului de turism, prezenei societilor transnaionale sau promovrii mrfurilor autohtone n mediul diplomatic.

Strategia organizaiei

Legturile dintre ramuri O industrie, o ramur, nu-i poate crea prin propria activitate toate acele condiii favorabile pentru a penetra cu succes pieele strine. n principal, o industrie stabilete dou tipuri de relaii, semnificative n ceea ce privete avantajul ei concurenial, cu celelalte industrii: ca o verig intermediar n procesul de producie i/sau prin folosirea n comun a anumitor activiti din lanul valorii, cum ar fi o reea de desfacere cu amnuntul. n ambele situaii este vorba, deci, de percepia conexiunilor dintre industrii ca o important cauz a avantajelor competitive. n acest sens, Hirschman precizeaz: o dat ce o industrie determin i alte industrii s ia fiin prin legturi n aval sau n amonte, aceasta va fi dorit fie ca un furnizor, fie ca o pia de desfacere, deci ansele de supravieuire i expansiune continu vor fi mai bune ca nainte. n consecin, ntr-o economie nu apar industrii cu bune performane de export n mod izolat, ci ntr-o anumit grupare industrial, numit constelaie industrial. Nivelul exigenelor, calitatea produciei se transmit n lan, fie pe orizontal, fie pe vertical. Acest efect de domino se manifest i n sens contrar: dac o marf devine mai puin cutat pe pia ea va transmite aceste reacii negative n tot mediul economic de legtur - aprovizionare, proiectare, desfacere, publicitate etc. Mediul concurenial intern Cutarea avantajului competitiv n sine nu duce n mod necesar la succes n competiia internaional. Explicaia este dat prin inexistena unui mediu intern stimulativ pentru firme. ntr-adevr, acestea pot desfura o activitate bun n funcie de modul n care apar, se organizeaz i sunt conduse, precum i de intensitatea rivalitii de pe pia. Propriile lor strategii competitive i interfaa acestora cu cele ale altor firme creeaz un mediu concurenial specific unei economii, care va induce anumite (dez)avantaje n comerul internaional. n multe industrii, liderii mondiali sunt confruntai n primul rnd pe piaa intern, cu o rivalitate acerb vezi cazul industriei chimice n Germania, industriei de automobile n Japonia, industriei farmaceutice n Elveia sau industriei de software n SUA condiii n care preocuprile pentru gsirea unor avantaje competitive greu reproductibile, sunt centrale activitii lor. Aa cum se arat n figura 3.1, cei patru determinani amintii mai sus evolueaz n relaie cu doi factori: ansa i guvernul (politica guvernamental). Prin ans sau hazard facem referire la orice eveniment

Management general

care implic ocuri sau discontinuiti n economie, descoperiri tehnologice i tiinifice marcante, rezultate ale politicii internaionale. Toate acestea nu depind de activitatea firmei, dar se pot transforma n drumuri ctre succes dac condiiile interne permit acest lucru. Guvernul are o influen benefic asupra avantajului competitiv prin neintervenia direct pe pia. Privind determinanii ca un sistem, apare clar c nu substituirea acestora, ci stimularea sau favorizarea lor este elementul care poate potena avantajele naionale. Desigur, la explicarea competitivitii internaionale contribuie mai muli factori. Dac introducem n prezentrile noastre influenele culturale, istorice sau sociale, nu facem dect s nelegem mai bine ceea ce ne-am propus. Se observ, ns, c totul se poate reduce la aciunea celor patru determinani. nzestrarea cu resurse, resursele umane, preferinele consumatorilor, organizarea pieelor sau dezvoltarea structurilor economice sunt consecinele i unui anumit mediu cultural, unei anumite evoluii istorice sau unor transformri sociale. Sunt detalii pe care, ntr-un fel sau altul, teoria avantajului competitiv le conine. 3.3 Tipologia strategiilor Analiza teoriei i practicii economiei de pia contemporan pune n eviden o varietate tipologic apreciabil de strategii ce contureaz, n fapt, calea prin care firmele pot s-i asigure ndeplinirea misiunii i adaptarea la schimbare. Dac alegerea unui tip sau altuia de strategie este de competena managerilor ntreprinderii, considerm totui c o clasificare i o prezentare a unora dintre acestea, care s evidenieze caracteristicile lor eseniale, avantajele i dezavantajele specifice, precum i situaiile n care este indicat s se apeleze la ele, nu reprezint un exerciiu formal ci, dimpotriv, o incursiune cu profunde semnificaii pragmatice. Strategiile generice la nivelul organizaiei vor fi prezentate grupat dup patru criterii: Dinamica obiectivelor. Portofoliul de afaceri. Mijloacele de variaie a volumului activelor. Modul de obinere a avantajului competitiv.

Strategia organizaiei

Strategii n funcie de dinamica obiectivelor Interesul n ceea ce privete nivelul obiectivelor este legat de tendina de evoluie-cretere, constan sau descretere. Dintre obiective sunt vizate cu predilecie i corelat cifra de afaceri i profitul. Dac se presupune c mbuntirea ratei profitului este o preocupare constant a organizaiei, atunci tendina cifrei de afaceri va defini strategiile asociate acestui criteriu: strategia de dezvoltare (cretere); strategia neutral; strategia de restrngere; strategia de combinaie. Corelarea ntre cifra de afaceri i profit implic obiective i n alte arii-cheie de interes, cum ar fi productivitatea sau poziia pe pia. Mai palpabile sunt modificrile ce apar la nivelul resurselor umane sau activelor utilizate. Strategiile de dezvoltare (de cretere) sunt cele caracterizate prin urmtoarele: prevd sporuri ale obiectivelor fixate pentru perioada urmtoare mai mari dect nivelurile rezultate din extrapolarea obiectivelor din perioadele anterioare; orienteaz deciziile strategice ale managementului de vrf al firmei spre sporirea semnificativ a performanelor funcionalecheie ale acesteia; asigur satisfacerea cererilor pieei n aceeai sfer de produse/servicii ca n perioadele anterioare sau pot prevede adugarea la oferta firmei a noi sfere. Organizaiile ce urmeaz strategii de cretere au urmtoarele caracteristici: Prezint, n majoritate, o rat a profitului superioar mediei n industria respectiv. Dezvolt cu regularitate inovaii ce se traduc n produse noi, tehnologii noi sau inovaii legate de noi utilizri i noi piee pentru produsele existente.

Management general

Prezint o rat de cretere mai mare dect pieele pe care i comercializeaz produsele. Prezint tendina de a crea cererea pentru produsele sale, n loc s se adapteze cerinelor pieei. Prezint tendina de evitare sau eliminare a pericolului unui rzboi al preurilor n industria respectiv. Strategiile de dezvoltare se pot prezenta sub forme variate, din rndul crora pot fi menionate cu prioritate strategiile de concentrare, strategiile de integrare pe vertical i strategiile de diversificare. n funcie de frecvena cu care sunt aplicate de ctre firme i de filosofia care st la baza lor, strategiile de cretere sunt axate pe dou tipuri de cretere: cretere stabil; cretere. Cretere stabil, const n adoptarea unor traiectorii de cretere viitoare n acelai ritm cu cea realizat n trecut. Strategia ce vizeaz acest tip de cretere, care este cea mai frecvent aplicat de firme, concentreaz resursele pentru dobndirea avantajelor competitive n cea mai restrns zon posibil a produsului sau a pieei compatibil cu resursele firmei i cu cerinele pieei; schimbrile majore n activitile funcionale (capaciti de producie, fabricaie i service, canale de distribuie etc.) sunt relativ puine i efectuate pentru a ine pasul cu unele modificri produse n cererile pieei; se pot adopta chiar msuri defensive n scopul reducerii tensiunii concureniale de pe pia; noile dezvoltri de produse, servicii i tehnologii sunt urmrite ndeaproape, n scopul de a asigura creterii firmei un caracter stabil pe termen lung. Cretere, care const n urmrirea atingerii unor obiective superioare nivelurilor rezultate din extrapolarea realizrilor trecute (privind, de exemplu, volumul vnzrilor, segmentul de pia acoperit, rata profitului etc.). n cadrul strategiilor axate pe acest tip de cretere, aplicate mai puin frecvent dect cele ce vizeaz o cretere stabil, activitatea firmelor este consacrat aceluiai domeniu de produse/servicii sau se poate extinde la domenii adiionale, iar deciziile strategice urmresc consecvent creterea performanelor funcionale majore. Strategia de stabilitate (neutral) este cea urmat de o firm satisfcut de situaia ei curent i dornic s i-o menin n continuare. n acest scop, activitatea firmei se desfoar n continuare cu aceleai mecanisme i metode de desfurare a operaiilor, pe baza acelorai standarde i la nivelul acelorai performane precum cele realizate n

Strategia organizaiei

prezent, cu alte cuvinte sufer puine i nesemnificative schimbri n privina produselor/serviciilor, pieelor, metodelor de producie. Organizaiile mari ce opereaz ntr-un mediu stabil prefer aceste strategii, pentru c riscul asumat este redus. Alte motive ar mai fi: Organizaia este satisfcut de performanele sale actuale i continu aceeai strategie ca n trecut. Mediul nconjurtor prezint modificri minore, n special n ceea ce privete concurena. Uneori firmele ignor concurena dintr-un motiv sau altul i adopt o atitudine neutral fa de potenialii concureni. Perspectivele de cretere ntrevzute de managementul firmei nu sunt promitoare i, n consecin, nu justific efectuarea unor modificri strategice. Resursele financiare ale firmei au fost, practic, epuizate n procesul creterii anterioare rapide a acesteia, fiind necesar o perioad de pauz pentru acumularea de noi resurse n vederea relansrii creterii n viitor. Cum contextul organizaie-mediu rmne neschimbat sau schimbrile sunt predictibile i de mic amplitudine, se urmrete stabilizarea performanelor prin mbuntiri calitative la nivel funcional, pstrndu-se configuraia portofoliului de afaceri existent. O variant a acestui tip de strategie este cea de recoltare (harvesting strategy), urmat de o firm atunci cnd ncearc s recolteze ct mai multe ctiguri de pe urma actualelor sale produse/servicii [38]. Strategia de recoltare se adopt, n cele mai multe cazuri, atunci cnd produsele/serviciile existente au ajuns la un punct pe curba ciclului lor de via de la care ansele de cretere viitoare devin nule sau foarte costisitoare din cauza schimbrii cerinelor intensificrii concurenei pe pia etc. Strategia de restrngere propriu-zis este cea adoptat de o firm n scopul reducerii cheltuielilor i al punerii n ordine a afacerilor ei, pentru a face fa cu succes unor condiii nefavorabile. Strategia de restrngere propriu-zis este un tip de strategie aplicabil pe termen scurt n condiii de recesiune economic, instabilitate politic i economic, restrngeri monetare puternice, reglementri legislative etc.

Management general

O astfel de strategie se recomand s se adopte ori de cte ori ntreprinderea, din diferite cauze de natur obiectiv sau subiectiv, nregistreaz un curs nefavorabil, cu pierderi la activitile desfurate. n aceste condiii, adoptnd o astfel de strategie cu obiective concrete de a reveni la un curs profitabil, ntreprinderea poate adopta un ansamblu de msuri concrete care s permit realizarea acestora. Alternativele de restrngere care se folosesc sunt: strategia de redresare; strategia de lichidare. Principalele ci prin care se materializeaz strategia de redresare sunt urmtoarele: Revenirea la nivelurile anterioare de profitabilitate, n unitile cu activitate ineficient sau cu niveluri modeste ale eficienei, ndeosebi prin reducerea costurilor pe baza aprovizionrii cu materii prime i materiale mai ieftine, a nchirierii echipamentelor n locul cumprrii acestora, a reducerii cheltuielilor de marketing etc. Reducerea dimensiunii activitii unitilor cu activitate ineficient sau cu eficien sczut, ndeosebi prin eliminarea produselor nerentabile sau cu profitabilitate redus aflate n portofoliul acestor uniti, eliminarea supraefectivelor de personal existente n cadrul lor, vinderea de active neutilizate sau cu grad de utilizare redus, renunarea la clienii marginali etc. Instituirea unui regim strict de economii i de mbuntire a eficienei activitii desfurate prin reducerea costurilor operaiilor, amnarea nceperii unor proiecte de investiii, prelungirea perioadei de exploatare a echipamentelor, renunarea la produsele/serviciile neprofitabile sau cu profitabilitate redus, reducerea stocurilor, ncetarea angajrii de personal, reducerea cheltuielilor generale ale firmei, nchiderea unitilor de producie vechi i cu eficien redus etc. Revizuirea portofoliului de afaceri ale firmei prin renunarea la unitile componente slab performante sau intensificarea eforturilor pentru a le redresa i a le transforma n nalt performante. Strategia de lichidare este urmat cnd o ntreag firm este vndut sau dizolvat, decizia n acest sens fiind luat deliberat sau fiind impus. O astfel de strategie const n vnzarea activelor sau lichidarea lor, putnd avea loc fie prin vnzare, fie prin dizolvare.

Strategia organizaiei

Lichidarea ntreprinderii se poate face fie: la opiunea proprietarilor; n mod forat. Lichidarea la voina proprietarilor poate avea loc din diferite motive, cum ar fi de pild aprecierea c ntreprinderea nu are un viitor sigur i, ca urmare, trebuie vndut din timp pentru a se obine un pre bun, sau din dorina proprietarilor ca prin lichidare s intre n posesia unor fonduri care s le permit folosirea lor n afaceri mai rentabile. Lichidarea forat are loc n condiii dezavantajoase, atunci cnd situaia financiar a ntreprinderii nu mai permite continuarea activitii, proprietarii fiind nevoii s vnd aciunile sau s lichideze activele pentru a face fa datoriilor. Strategiile de combinaie constau n aplicarea de ctre firm, n diferitele sale uniti, a unor strategii diverse din cele prezentate, potrivit cerinei de a adecva strategiile aplicate diverselor medii de aciune. n strategiile de combinaie, managementul de vrf al firmei aplic, concomitent, diverse strategii n unitile componente sau la momente diferite n viitor. Combinaiile pot fi multiple, ca de exemplu: aplicarea, n unele uniti de afaceri strategice, de strategii de cretere i, n altele, de cretere stabil; aplicarea, n unele uniti, de strategii de cretere stabil i, n altele, de strategii de restrngere; aplicarea, n unele uniti, de strategii de cretere i, n altele, de strategii de restrngere; aplicarea concomitent a acestor strategii n diferitele uniti de afaceri strategice etc. Combinaii identice se pot face n ceea ce privete succesiunea n timp a strategiilor urmate de diferitele uniti ale firmei, numrul acestor combinaii fiind ns mai mare. Firmele foarte mari i mari, care au numeroase uniti de afaceri strategice i sunt deci implicate n mai multe industrii, aplic cel mai frecvent aceste strategii de combinaie, singurele n msur s permit rspunsuri adecvate la o diversitate de medii de aciune.

Management general

Strategii grupate innd cont de portofoliul de afaceri n funcie de acest criteriu pot fi delimitate trei tipuri de strategii: A. Strategii de concentrare. B. Strategia integrrii verticale. C. Strategia de diversificare. A. Strategii de concentrare, caracterizate prin: focalizarea pe un singur produs/serviciu sau pe o gam restrns de produse legate ntre ele; identificarea i ocuparea unei nie profitabile din pia, care este uor de dominat, innd cont de competenele firmei; accent pe satisfacerea nevoilor specifice ale unor grupuri de clieni i/sau a unui segment de pia bine delimitat. Exist trei posibiliti de baz pentru realizarea unei strategii de concentrare: dezvoltarea pieei, dezvoltarea produsului i integrarea orizontal. Dezvoltarea pieei se realizeaz prin ctigarea unei pri mai mari din piaa curent, prin extinderea n noi zone geografice i prin adugarea unor noi segmente de pia. Dezvoltarea produsului const n mbuntiri calitative aduse produsului sau serviciului de baz sau adugarea unui produs sau serviciu strns nrudit, care poate fi vndut prin canalele de marketing existente. Integrarea orizontal const n absorbirea unor firme care realizeaz produse sau servicii similare cu cele ale firmei absorbante. B. Strategia integrrii verticale const n direcionarea extinderii operaiunilor unei firme n domenii de afaceri conexe, exploatate pn atunci de furnizorii sau clienii firmei. Avnd n vedere definiia de mai sus, rezult c integrarea vertical poate fi realizat n dou moduri: n amonte const n obinerea controlului sau a proprietii asupra furnizorilor. Principalele avantaje ale acestui tip de strategie sunt: aprovizionare corespunztoare, reducerea costurilor, controlul profitului; n aval se caracterizeaz prin obinerea controlului sau a proprietii asupra beneficiarilor i prezint urmtoarele avantaje: nivel calitativ superior al produsului final, controlul debueelor etc.

Strategia organizaiei

C. Strategia de diversificare const n extinderea ptrunderii firmei n arii conexe sau clar delimitate de afacerile curente, n scopul fructificrii oportunitilor financiare ivite (iar uneori din motive financiare sau de securitate), ele adugndu-se activitilor tradiionale. Adoptarea strategiei de diversificare de ctre ntreprinderi are la baz diferite raiuni. necesitatea distribuirii riscurilor, astfel nct o firm s nu fie dependent de un singur domeniu de afaceri, mai ales atunci cnd acel domeniu se bazeaz pe pieele saturate sau n declin (cazul marilor companii americane productore de igri); ntreprinderea, pe baza analizelor efectuate, consider c piaa pe care i desfoar activitatea pn la diversificare este saturat sau, chiar dac nu este saturat, perspectivele de cretere a profiturilor sunt mai mici dect cele oferite de intrarea pe o alt pia. n mod practic, ntreprinderea apreciaz c deplasarea afacerilor n alte ramuri i ofer oportuniti de ctig mai mari dect cele ce ar fi oferite de rmnerea la afacerea curent; punerea n aplicare de ctre ntreprindere a unei politici de mbuntire a ritmicitii veniturilor, evitndu-se prin intrarea n afaceri diversificate fluctuaiile cererii pieei pentru un anumit produs sau influenele asupra veniturilor a caracterului sezonier al desfacerilor de produse sau al executrii de servicii legate de o singur afacere. Strategia de diversificare se poate realiza sub dou forme: diversificarea concentric; diversificarea conglomerat. Diversificarea concentric const n expansiunea n domenii de activitate distincte, dar nrudite cu cele tradiionale. Produsele sunt adresate altor cumprtori dect cei tradiionali. Diversificarea conglomerat se caracterizeaz prin orientarea ctre domenii de activitate total diferite de cele existente, determinat de perspectiva atractiv a obinerii unor profituri ridicate. Diversificarea apare ca o tendin natural n urma creterii organizaiei. Pe de alt parte, diversificarea apare ca o tendin a timpurilor actuale fcut n ncercarea de diminuare a instabilitii economice.

Management general

Strategii n funcie de modalitile de variaie ale volumului activelor Din punct de vedere al acestui criteriu, pot fi identificate urmtoarele tipuri de strategii: A. Creterea intern. B. Achiziia i fuziunea. C. Joint-venture; D. Aliane strategice. A. Creterea intern. Aceast strategie generic trebuie perceput ca fiind un proces relativ lent de creare a noi faciliti de producie construcie de la zero a cldirilor i dotarea lor cu echipamente, precum i ncadrarea cu personalul necesar utilizrii echipamentelor. Practic, ntr-un timp dat, creterea intern nseamn o rat sczut de adugare de noi active la patrimoniul curent. Aceast strategie de cretere prezint urmtoarele avantaje: se poate alege locul geografic de amplasare a noii construcii; se pot achiziiona echipamentele cele mai potrivite (calitate/pre); se pot angaja oamenii considerai necesari; se pot alege doar elementele pentru care exist certitudinea c se potrivesc cu ceea ce exist deja. Dezavantajele principale sunt generate de intervalul lung de timp pn la atingerea parametrilor de regim normal al noii entiti. Dac intervalul nseamn civa ani, exist riscul unor modificri eseniale ale mediului nconjurtor, n special, ale fluctuaiei cererii. B. Achiziia i fuziunea. Achiziia este cumprarea unei firme de ctre alt firm i absorbirea ei ca parte operaional a acesteia din urm. Firma achiziionat dispare ca entitate juridic independent, dar poate rmne ca subsidiar, unitate strategic de afaceri sau divizie ce continu s opereze n acelai mod ca i nainte. Achiziia implic existena unei dispariti ntre cele dou firme, firma achiziionat fiind mai mic. Achiziiile pot mbrca forme prietenoase sau ostile. n primul caz, exist o conlucrare ntre echipele manageriale, n schimbul meninerii n posturi i recompensrii corecte a poziiei managerilor firmei achiziionate. n al doilea caz apare o lupt ntre firma ce ncearc achiziia i firma-victim.

Strategia organizaiei

Fuziunea este o tranzacie ce implic dou sau mai multe firme n urma creia rezult o singur firm. Procesul se desfoar n mod curent ntre firme de aceeai mrime i este considerat prietenos pentru c firmele consimt la efectuarea tranzaciei i conlucreaz pentru realizarea sa. Acest proces genereaz unirea tuturor elementelor patrimoniale ale firmelor i crearea unor avantaje legate de mrimea segmentului de pia, complementaritatea unor produse sau economii de scar. Deseori, firma rezultat are un nume format prin alturarea numelor vechilor firme, cum este cazul recent al firmelor Lockheed i Martin Marietta, fuzionate sub numele Lockheed-Martin. Tranzacia este relativ dificil i ndelungat datorit negocierilor, evalurilor i operaiilor aferente dispariiei vechilor firme i apariiei noii firme. Deoarece se urmrete mbuntirea performanelor economice, nu rareori fuziunea este urmat la scurt timp de o redimensionare a mrimii personalului utilizat, n special n compartimentele funcionale, dar i n rndurile managerilor. Federal Trade Commission introduce urmtoarea tipologie a achiziiilor/fuziunilor (vezi tabelul 3.2).
Tabelul 3.2

Tipologia achiziiilor/fuziunilor Tip achiziie/fuziune Vertical Orizontal Extensie produs Extensie pia Conglomerat Caracterizare Se achiziioneaz un fost furnizor sau client. Se achiziioneaz un fost concurent. Prin achiziia unei firme se ctig acces la produse complementare. Prin achiziia unei firme se ctig acces la piee complementare. Nu exist legturi strategice ntre firmele implicate.

C. Joint-venture. Joint-venture este un termen ce definete formarea, uneori temporar, a unei noi entiti organizaionale n scopul obinerii unui efect sinergic, partenerii pstrndu-i independena juridic. Traducerea termenului din limba englez ar fi asociere la risc, ns se prefer folosirea termenului original pentru c a cptat conotaii specifice managementului strategic.

Management general

Aceste asocieri apar atunci cnd firmele doresc s-i menin independena i nu vor s fuzioneze, sau cnd acest lucru nu este posibil din punct de vedere legal. Se practic, n special, ntre firme private i firme de stat (ale statului de reziden sau ale unui stat strin) sau pe plan internaional ntre firme aparinnd unor economii naionale diferite. n urma acestui proces apare o organizaie nou, cu misiune i obiective proprii. Aceast organizaie ncearc s preia de la firmele ce intr n asociere elementele valoroase, care s-i asigure o poziie mai solid pe pia. Rolul principal al Joint-venture este cel de a internaionaliza afacerile. Prin constituirea acestora societi i n funcie de structura de participare a partenerilor afacerii se asigur desfurarea unor activiti productive, servicii de consultan, schimb de experien, se formeaz o nou infrastructur etc. De asemenea, joint-ventures au rolul de a asigura mijloacele, instrumentale i conceptuale ce modific fizionomia activitii partenerului local prin: infuzie de capital, modernizri tehnologice, dezvoltarea managementului strategic, schimbri de concepii i atitudini fa de munc i altele. D. Aliane strategice. Alianele strategice pot fi definite drept asocieri pe termen lung ntre mai multe firme concurente sau potenial concurente, care aleg s realizeze mpreun un obiectiv specific, un proiect, coordonndu-i competenele, mijloacele i resursele necesare, mai degrab dect s se procedeze la cesiuni sau achiziii de activiti. Tipologia alianelor strategice Experiena i cercetrile ntreprinse n domeniu au pus n eviden faptul c nu se poate vorbi de o metod universal de stabilire a alianelor strategice, metodele aplicate ntr-un caz nu se potrivesc altuia, fiecare alian strategic prezint caracteristici specifice, care impun dezvoltarea unor soluii specifice corespunztoare. ns, se pot distinge trei tipuri mari de aliane strategice, i anume: Aliane complementare. Aliane de constrngere. Aliane de pseudo-concentrare.

Strategia organizaiei

Aliane complementare. Aceste aliane strategice unesc firme a cror competene i contribuii n cadrul alianei strategice sunt de natur diferit. De exemplu, o firm produce un produs a crui comercializare se efectueaz graie reelei de comercializare a partenerului din alian, produsul n chestiune fiind cedat acestuia. Aliane de constrngere. Aceste aliane strategice reunesc firme care se asociaz pentru obinerea avantajelor fenomenului de experien n cazul unor componente sau a unor stadii ale procesului de producie izolate. Aceste componente comune produselor finite fabricate de partenerii din alian i obinute n cadrul alianei strategice sunt ncorporate n acestea, produsele finite rmn specifice fiecrei firme aflndu-se n concuren pe pia. Aliane de pseudo-concentrare. Ele asociaz firme ce concep, produc i comercializeaz un produs comun. Contrar alianelor complementare, n cazul acestor aliane strategice, competenele i contribuiile partenerilor sunt de aceeai natur i obiectivul urmrit este unul major: obinerea n comun a unui produs destinat pieei. Strategii n funcie de modul de obinere a avantajului competitiv n funcie de acest criteriu, Michael Porter dezvolt trei strategii generice pentru dezvoltarea unui avantaj competitiv ntr-o industrie dat (costul sczut sau diferenierea produsului). Combinaia acestora (vezi figura 3.2) cu zona strategiilor genereaz cele trei strategii generice pentru crearea unor performane peste medie: A. lider prin cost; B. diferenierea; C. focalizarea. Organizaia se poate implica ntr-o competiie generalizat ce vizeaz toi consumatorii unei industrii sarcina larg, sau poate viza doar o anumit categorie sarcin ngust. Cel mai palpabil criteriu de difereniere a sarcinii strategice este zona geografic.

Management general Figura 3.2

Avantaj concurenial (Surs: M. Poter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, Free Press, 1985) Avantaj concurenial Cost sczut ntreaga industrie Lider prin cost Zona Un anumit Focalizarea asupra strategic segment costurilor Difereniere Difereniere Focalizarea asupra diferenierii

O organizaie trebuie s aleag ntre cele trei strategii, pentru c nu poate s satisfac pe toat lumea. Lipsa opiunii, conform lui Porter, ar duce la o cdere la mijloc n sensul obinerii unui produs comun (obinuit) la preuri obinuite, fapt ce nu creeaz un avantaj competiional. A. Strategia de dominarea prin costuri, const n a atinge, n mod durabil, un cost unitar mai mic dect cel al concurenilor, oferind n acelai timp o calitate apropiat de cea a mediei de pe pia, pentru o int larg strategic (toate sau un mare numr de segmente). Susinerea strategiei impune o serie de msuri de eficientizare a cheltuielilor, dimensionarea optim a volumului de producie, controlul riguros al costurilor i permanenta lor reducere, micorarea facilitilor de plat i restrngerea cheltuielilor aferente unor compartimente, cum ar fi cercetare-dezvoltare, publicitate, vnzri, service etc. Factorii care contribuie la reducerea costurilor sunt: economiile de scar n diferitele activiti (aprovizionare, vnzare, producie, marketing etc.); elementare

efectele de ucenicie i transfer de cunotine de care a putut beneficia ntreprinderea n fiecare activitate; existena de inter-relaii ntre diferitele segmente i industrii n care ntreprinderea este prezent; gradul de integrare, a crui influen asupra nivelului costului variaz de la o industrie la alta; gradul de utilizare al capacitilor de producie;

Strategia organizaiei

momentul de intrare n industrie, n msura n care vechimea poate aduce avantaje (notorietate, efectul de formare etc.), dar poate s i prezinte dezavantaje ca necesitatea de a gsi furnizori, de a forma distribuitorii, clienii; acces privilegiat la anumite resurse care sunt la preuri foarte bune (producia de aluminiu n Canada se bucur de preuri foarte joase la electricitate n raport cu Europa); relaiile cu partenerii instituionalizai (guvern, sindicate, puteri politice locale etc.) care nu sunt accesibile i tuturor celorlali concureni. Contacte privilegiate, cu anumite instituii, pot permite realizarea de economii importante: absena de conflicte sociale, preuri bune .a. ns, o strategie de dominare global prin costuri nu este lipsit de riscuri. Printre cele mai importante evideniem: progresul tehnic, care anihileaz efectul investiiilor trecute i experiena; efectul de nvare superior, care se obine n general de ctre firmele care au intrat mai trziu n sector, ca urmare a fenomenului de imitare sau posibilitii pe care le au de a investi n echipamente mai moderne; incapacitatea de a imagina alte produse ca urmare a concentrrii puternice asupra reducerii costurilor; manevrele concurenilor, care printr-o politic de difereniere reuesc s segmenteze sectorul. B. Strategia de difereniere are n vedere obinerea unui avantaj competiional prin crearea unui produs ce este perceput de ctre consumatori ca fiind unic, fapt ce justific un pre mai mare dect cel al produselor concurenilor. Acest tip de produs se adreseaz consumatorilor pentru care preul nu are relevan, dar pentru care conteaz unicitatea produsului, unicitatea conferit de anumite atribute apreciabile pe scar larg al cumprtorilor. Aceste atribute se pot referi la calitatea ca atare a produsului, imaginea lui pe pia, tehnologia, serviciul post vnzare etc. Cu toate c diferenierea implic, de regul, costuri suplimentare, unicitatea asociat produsului permite firmei respective s le compenseze, stabilind preuri mai mari. De reinut c aceast strategie nu semnific ignorarea costului, ci netratarea lui ca un prim element strategic.

Management general

Printre factorii de difereniere cei mai frecveni, pot fi enumerai: alegerile de strategie i politic general, care determin n particular calitatea produselor i a serviciilor oferite, ca i resursele mobilizate pentru aceasta (personal, echipamente, materii prime, sisteme de informare); existena efectelor de niruire intern (ntre activitile elementare ale ntreprinderii) sau externe (fa de furnizori i clieni). Referitor la primul aspect, putem cita diferenierea care decurge dintr-o bun coordonare, o bun transmitere a informaiei ntre serviciile de marketing i serviciile de cercetaredezvoltare. Privind cel de-al doilea aspect, relaiile ntre ntreprindere i distribuitori, i mai precis, ntre responsabilii comerciali ai dou firme, pot contribui la ntrirea diferenierii prin ameliorarea cunotinelor despre ateptrile clienilor; momentul intrrii n industrie. Cteodat, intrarea precoce constituie o surs de avantaje pentru c permite construirea unei reputaii, de calitate bazat pe vechime (un fel de efect de experien care ar juca n favoarea unicitii n locul costului). Cteodat, din contr, intrarea tardiv este cea care avantajeaz, dac ea permite adoptarea, mai uoar dect a precedenilor, de noi tehnici sau dac imaginea primilor intrai a avut de suferit ca urmare a unor erori mai mult sau mai puin inerente tatonrilor pieelor n emergen; situaia geografic a sediilor. n anumite domenii, localizarea este un element de imagine (Paris, pentru un parfum de calitate deosebit); existena de inter-relaii datorate unei game largi sau a prezenei simultane a ntreprinderii n mai multe sectoare ale industriei (un larg cmp de aciune) poate provoca o difereniere: clientul primete o ofert mai complet, ntreprinderea poate avea un mai mare numr de puncte de vnzare i de servicii dup vnzare etc. Companiile petroliere in n prezent s exploateze acest fenomen transformnd staiile lor de serviciu n veritabile convenience store (magazine); gradul de integrare poate avea importan pentru o difereniere dac, n particular, integrarea unei activiti permite realizarea unui control asupra sa. Este cteodat bine pentru difereniere de a se asigura de subcontractarea unor organisme mai bine dect de a exersa activitatea n intern: a vinde printr-o reea de specialiti dect de a vinde direct;

Strategia organizaiei

mrimea i diversitatea activitilor poate s joace i ea un rol. Acest factor este considerat ca fiind pertinent n special pentru studiul costurilor (economiile de scar), dar, de fapt, poate i s contribuie la difereniere. De exemplu, companiile aeriene care caut n mod particular s se disting de concurenii lor, oferind zboruri mai numeroase i spre destinaii mai diversificate. Pentru alte industrii, ns, o mare scar a activitii poate fi un factor defavorabil dac ea ine cont de adaptarea la nevoile clientului; relaiile cu actorii politici i sociali pot fi la originea unei situaii de unicitate. Aceti actori pot s garanteze un acces favorabil la resursele de calitate. i aceast strategie implic o serie de riscuri: aplicarea unei astfel de strategii nu se traduce prin obinerea unei pri de pia nsemnate (este foarte frecvent situaia n care firma care adopt strategia de difereniere nu dispune de partea cea mai important de pia); chiar dac toi clienii admit superioritatea firmei la nivelul sectorului, nu toi vor putea sau sunt dispui s plteasc un pre att de ridicat, diferenierea putndu-se, ntre altele, s se dovedeasc costisitoare sub raportul cercetrii, sub raport comercial (asisten intensiv acordat clienilor, ntreinerea imaginii etc.); diferena de cost ntre concurenii ale cror costuri rmn sczute i firma care se difereniaz poate deveni prea important pentru a menine fidelitatea consumatorilor fa de marc; firma este ameninat de imitatori. Imitarea este o practic foarte curent. Dac o ntreprindere alege aceast strategie, ea trebuie s fie capabil s ofere regulat caracteristici noi produselor sale, dac vrea s evite concurena imitatorilor * . C. Strategia de focalizare const n specializarea firmei pe un segment (grup de clieni, un tip de produs, o zon geografic) i ocuparea pe acel segment a unei poziii de nenlocuit, fie ca urmare a unei situaii favorabile a costurilor (dominare prin costuri), fie ca urmare a caracterului puternic difereniat al produselor sau serviciilor oferite (dominare prin calitate).
*

Un studiu fcut n SUA pe firmele a patru industrii (chimie, farmacie, electronic i mecanic) situate n nord-estul SUA asupra a 48 de inovaii a demonstrat c 60% din inovaiile brevetate au fost imitate n urmtorii patru ani.

Management general

Esenial ntr-o strategie de concentrare este identificarea foarte precis a segmentului, respectiv cunoaterea populaiei int. Aceast strategie este considerat ca cea mai bine adaptat unei firme care dorete s intre pe o pia, ns nici ea nu este lipsit de riscuri, printre care evideniem: concurenii a cror activitate este vast pot reui s scad considerabil preul i s anuleze n acest fel avantajul costului pe care l avea firma servind un segment restrns sau repunnd n discuie diferenierea permis prin concentrare; anumii concureni pot descoperi alte posibiliti de segmentare viznd aceeai int strategic i s depeasc astfel strategia utilizat de firm; n caz de succes, firma poate fi tentat s uite cauza acestuia (respectiv concentrarea activitii) i s compromit proiectul printr-o strategie de cretere. Dup concepia lui Michael Porter, o firm care nu-i dezvolt strategia n cel puin una din cele trei direcii o firm care se mpotmolete n calea de mijloc se va gsi ntr-o situaie strategic extrem de mediocr.