MANAGEMENT STRATEGIC (2001)

Autori: Lector. univ. drd. AMEDEO ISTOCESCU, Academia de Studii Economice Bucureti Asist. univ. drd. MARIAN NSTASE Academia de Studii Economice Bucureti

CUPRINS:

Submodul 1: MANAGEMENT STRATEGIC I STRATEGIE. CONCEPT, TIPOLOGIE, ROL Submodul 2: FUNDAMENTAREA STRATEGIEI Submodul 3: ELABORAREA STRATEGIEI (1) Submodul 4: ELABORAREA STRATEGIEI (2) Submodul 5: IMPLEMENTAREA STRATEGIEI Submodul 6: MANAGEMENTUL STRATEGIC CA PROCES Submodul 7: MODELE DE MANAGEMENT STRATEGIC. DECIZII STRATEGICE Submodul 8: PLANIFICAREA STRATEGIC

Acest material este inclus n volumul Management Educaional editat de IRMEd Institutul Romn de Management Educaional.

SUBMODUL 1 MANAGEMENTUL STRATEGIC I STRATEGIE - CONCEPT, TIPOLOGIE, ROL 1.1. RETROSPECTIV ISTORIC Termenul de strategie are o istorie multimilenar. El a nceput s fie utilizat n urm cu 2500 de ani n China antic i n Grecia antic, aproape concomitent. n jurul anului 500 .H. Sun Tzu a pus la dispoziia mprailor din dinastia Zhou de Est un manual de Arta rzboiului, n care i prezenta concepia asupra modului de pregtire i de desfurare a unei campanii militare de succes; el utiliza pentru prima dat n sens cazon, termenul de strategie. n Grecia antic, n jurul anului 450 .H., se derula ceea ce istoria avea s rein sub numele de secolul lui Pericle, perioad n care accepiunea strategiei era de calitate managerial (administrativ), leadership, oratorie, putere. Dup aproape un secol (circa 330 .H.), n timpul lui Alexandru Macedon, strategia se referea la abilitatea desfurrii forelor pentru a coplei dumanul i pentru a crea un sistem de guvernare global. Mai mult de dou milenii aceast accepiune a fost utilizat pentru abordrile militare. La cumpna dintre ere, a fost rndul istoricilor s foloseasc acest concept pentru a comenta evenimente importante: rzboiul din Penopolez (Tucidide, Xenofon) sau campaniile din Galia (Cezar). n secolul al 16-lea, n Italia, alte dou personaliti au utilizat conceptul n sens militar: Niccolo Machiavelli, n lucrarea Arta rzboiului i n secolul al 17-lea Montecuccoli, inspirat fiind de anticul Aristotel. coala francez s-a dovedit foarte activ n secolul al 17-lea i al 18-lea: Maurice de Saxe, Puysegur, Turpin de Crisse, Mazeroy, Contele Guilbert, dar mai ales Karl von Clausewicz, strategul lui Napoleon Bonaparte. i n secolul al 20-lea au continuat preocuprile n domeniul strategiei militare. Astfel, i reinem pentru noutatea abordrilor pe Stalin, pentru care scopul rzboiului era obinerea unei pci avantajoase, pe generalul Charles de Gaulle i pe Mao Tze Dung, care a conceput o strategie de rzboi revoluionar n cadrul unui rzboi civil.

* * *
n secolul al 20-lea, mai ales dup cel de-al II-lea rzboi mondial, conceptul de strategie a trecut n sfera economic, a disciplinelor de specialitate. Printre cei care n ultimele dou decenii au avut procupri constante n acest domeniu, i amintim pe Peter Drucker, Igor Ansoff, Henry Mintzberg i Michael Porter.

1.2. EVOLUII ALE CONCEPTULUI DE STRATEGIE

Reinem cu titlu de exemplu, definiiile pe care Henry Mintzberg le-a dat conceptului de strategie: percepie, prin care se desemneaz un curs de aciune prestabilit, pentru a rezolva o situaie concret dintr-o organizaie; schi sau proiect, care const ntr-o manevr menit s asigure depirea unui concurent; model, care stabilete o suit de aciuni ce trebuie ntreprinse pe pan comportamental; poziionare a organizaiei, care const n mijloacele folosite pentru identificareaexact a locului i rolului organizaiei n ramura/domeniul n care acioneaz i n cadrul mediului ambiant; perspectiv, ceeace implic stabilirea unei poziii pe pia i percepia realitii, n funcie de aciunile organizaiei.

1.3. DEFINIREA STRATEGIEI I CARACTERISTICILE ACESTEIA

Strategia organizaiei desemneaz ansamblul obiectivelor majore ale acesteia pe termen lung, principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv, conform misiunii organizaiei. Caracteristicile strategiei: urmrete ntotdeauna realizarea unor scopuri bine precizate, sub form de misiune i obiective; vizeaz perioade viitoare, de minimum 3 ani; are un grad relativ ridicat de risc i incertitudine; se refr la organizaie n ansamblu sau la pri importante ale acesteia; se refer la elemente eseniale, concentrndu-se asupra evoluiilor majore ale organizaiei; se bazeaz pe abordarea corelativ a organizaiei i a mediului n care i desfoar activitatea; reflect interesele stakeholders; urmrete desfurarea unui comportament competitiv; reflect cultura organizaional; conduce la obinerea sinergiei organizaionale; favorizeaz derularea unui intens proces de nvare organizaional; permite realizarea principiului echifinalitii; reprezint rezultatul negocierii dintre stakeholders; are caracter formalizat, lund forma unui plan se operaionalizeaz prin decizii strategice; conduce la obinerea avantajului competitiv.

1.4. COMPONENTELE STRATEGIEI ORGANIZAIEI

Misiunea organizaiei - prim component a strategiei - reprezint o enunare cuprinztoare a scopurilor fundamentale i a concepiei managementului de nivel superior privind evoluia i desfurarea activitilor organizaiei, prin care se difereniaz de organizaiile similare i din care decurg domeniul de activitate i piaa deservit. Obiectivele fundamentale reprezint acele obiective care au n vedere orizonturi ndeprtate, de regul de 3-5 ani i care se refer la ansamblul activitilor organizaiei sau la componente majore ale acesteia. Obiectivele constituie prima component operaional a strategiei, care se formuleaz pornind de la misiune prin prisma rezultatelor analizei organizaiei i a mediului, n interaciunea lor. Abordrile strategice reprezint modalitile de aciune majore, cu implicaii asupra coninutului unei pri apreciabile dintre activitile organizaiei, pe baza crora se stabilete cum este posibil i raional ndeplinirea obiectivelor strategice. Resursele sunt prezente n strategie sub forma fondurilor circulante i a fondurilor de investiii. Fondurile circulante asigur resursele necesare derulrii activitilor curente, iar fondurile de investiii asigur suportul financiar necesar operaionalizrii opiunilor strategice. Termenele - care reprezint o component de sine-stttoare a strategiei - sunt asociate celorlalte elemente de coninut ale strategiei. Ele delimiteaz perioada de operaionalizare a strategiei, preciznd momentul declansarii, momentele intermediare i momentul finalizrii abordrilor strategice. Avantajul competitiv - component invizibil a strategiei - desemneaz realizarea, de ctre o organizaie, a unor produse sau servicii semnificativ superioare pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majoritii concurenilor.

1.5. ROLUL STRATEGIEI ORGANIZAIONALE

Formularea strategiei i axarea managementului organizaiei asupra acesteia favorizeaz: luarea n considerare a intereselor principalilor stakeholders; stabilirea traiectoriei evoluiei organizaiei; reducerea substanial a riscurilor asimilate viitorului; fundamentul superior necesar pentru iniierea, adoptarea i aplicarea deciziilor tactice i curente; dezvoltarea culturii organizaiei; obinerea avantajului competitiv; obinerea unor rezultate net superioare din punctul de vedere al eficienei, comparativ cu organizaiile similare.

SUBMODUL 2 2. FUNDAMENTAREA STRATEGIEI PUNCTUL DE PLECARE N MANAGEMENTUL STRATEGIC AL ORGANIZAIEI

In opinia mai multor specialiti, etapele unei strategii performante sunt urmtoarele:

FUNDAMENTAREA STRATEGIEI

ELABORAREA STRATEGIEI

IMPLEMENTAREA STRATEGIEI

FIG. 1 Etapele strategiei Strategia reprezint unul dintre principalele instrumente cu care opereaz managementul unei organizaii pentru a armoniza oportunitile oferite de mediul n care evolueaz i resursele i abilitile interne ale organizaiei. Pe aceast baz se urmrete n primul rnd supravieuirea i, bineneles, dezvoltarea competitiv a acesteia, astfel nct prin produsele/serviciile oferite s satisfac anumite cerine bine conturate ale beneficiarilor. Mediul extern al unei organizaii poate fi divizat n dou pri n funcie de influena i intensitatea legturilor dintre aceasta i diferiii factori de mediu i anume: mediul direct (mediul "industrial") i mediul indirect (macromediul). Mediul direct al unei organizaii este reprezentat de factorii din mediu ce afecteaz direct funcionalitatea i performanele pe care aceasta le obine i cuprinde n special clienii, concurenii i furnizorii. Mediul indirect exercit o influen mai redus ca intensitate prin intermediul factorilor politici, economici, juridici, demografici, culturali, tehnologici etc. ntre mediul direct, mediul indirect i organizaie exist strnse interdependene, modificarea unei categorii de factori din mediu putnd s ofere noi oportuniti sau ameninri pentru organizaia respectiv. Pentru ca o organizaie s aib succes, strategia sa trebuie s fie n concordan cu mediul extern. Obinerea de performane este rezultatul unei concordane apreciabile ntre strategie i mediu. Pentru a realiza o astfel de armonizare, managerii trebuie s neleag forele care determin i modeleaz comportamentele clienilor, furnizorilor i concurenilor, n contextul n care evolueaz. Aceast nelegere le permite s identifice tendinele ce se manifest n mediul extern i s le valorifice prin elaborarea i implementarea unor strategii adecvate. Astfel, ei iau decizii strategice, innd cont de evoluiile mediului i de capacitile interne, n aa manier nct rezultatele organizaiei s fie maxime.
5

Exist i situaii n care organizaiile decad ca urmare a faptului c supravegherea mediului extern nu se realizeaz adecvat sau deoarece managerii nu reuesc s interpreteze i s neleag corect semnalele pe care le primesc din exterior. Ca urmare, deciziile strategice nu sunt viabile iar performanele organizaiei se deterioreaz continuu. Managerii trebuie s fie ateni la oportunitile i ameninrile ce apar n permanen n mediu. Oportunitile apar atunci cnd tendinele mediului creeaz ocazii de cretere pentru organizaii, de obinere a unor rezultate remarcabile. Ameninrile intervin n momentul n care mediul creeaz situaii de natur s erodeze modul de funcionare sau performanele organizaiei. Astfel de oportunitate ar fi creterea natalitii n Romnia iar o ameninare ar fi diminuarea natalitii, creterea mortalitii infantile etc.

ANALIZA MEDIULUI EXTERN

FUNDAMENTAREA STRATEGIEI

ANALIZA MEDIULUI INTERN

Fig. 2 Fundamentarea strategiei

2.1 ANALIZA MEDIULUI DIRECT Prin "industrie" sau domeniu de activitate se poate nelege un grup de organizaii ce ofer produse sau servicii ce pot fi uor substituite unele cu altele. Acestea sunt produse/servicii ce se adreseaz acelorai categorii de nevoi ale clienilor. Managerii strategici au sarcina de a analiza forele competitive din mediul direct pentru a identifica i a nelege oportunitile i ameninrile cu care se confrunt organizaia. Pentru a realiza aceast analiz ne vom baza pe un model elaborat de specialistul american Michael Porter1, intitulat modelul celor cinci fore. Acesta se concentreaz asupra a cinci fore care determin concurena:
1

Michael E. Porter, How Competitive Forces Shape Strategy, Harvard Business Review, March - April, 1993 6

Riscul apariiei unor concureni noi; Gradul de rivalitate ntre organizaiile deja existente; Puterea de negociere a clienilor; Puterea de negociere a furnizorilor; Ameninarea produselor/serviciilor de substituie. Autorul modelului argumenteaz c, cu ct fiecare din aceste fore este mai puternic cu att organizaiile sunt mai restricionate n modul n care i structureaz activitile i n rezultatele pe care le obin. n acest cadru, o for competitiv puternic poate fi perceput ca o ameninare deoarece limiteaz foarte mult libertatea de aciune. n schimb, o for competitiv slab poate fi perceput ca o oportunitate deoarece permite acesteia s-i valorifice ct mai bine, n manier proprie, resursele i capacitile deinute. Intensitatea cu care se manifest aceste fore poate varia n timp, datorit unor factori ce nu se afl sub incidena organizaiei. Managerii strategici trebuie s fie ateni, s perceap i s neleag corect oportunitile i ameninrile ce apar i s formuleze rspunsuri strategice adecvate. 1. 2. 3. 4. 5.

AMENINAREA PRODUSELOR/ SERVICIILOR 5

APARIIA UNOR CONCURENI NOI

MEDIUL DIRECT
4 PUTEREA DE NEGOCIERE A FURNIZORILOR 2 RIVALITATEA NTRE ORGANIZAIILE EXISTENTE 3 PUTEREA DE NEGOCIERE A CLIENILOR

Fig. 3 Modelul celor 5 fore (M. Porter)

2.1.1 Concurenii poteniali Concurenii poteniali sunt organizaiile ce ar putea intra i activa n domeniul respectiv. Un astfel de exemplu l reprezint, pentru nvmntul de stat, apariia unor organizaii colare private. Organizaiile care deja exist i funcioneaz ncearc s descurajeze potenialii concureni, deoarece cu ct sunt mai multe organizaii ntr-un domeniu, cu att este mai dificil pentru orgnizaiile existente s-i menin cota de pia i influena n domeniul respectiv. De aceea un risc nalt de apariie a unor concureni noi reprezint o o ameninare important pentru orice organizaie. Pe de alt parte, dac acest risc este mic, el va permite organizaiei s-i desfoare activitatea fr restricii prea mari i s obin rezultele scontate. Apariia unor concureni noi depinde de atractivitatea domeniului i de barierele (costuri, elemente administrative .a.) ce sunt puse pentru a proteja organizaiile existente. Astfel de bariere pot fi: a) Renumele (marca) organizaiei - aceasta se refer la loialitatea i respectul pentru produsele/serviciile oferite de anumite organizaii. O anumit organizaie colar poate s creeze o astfel de loialitate prin realizarea unui proces educaional de calitate, numr mare de absolveni ce reuesc s-i continue activitatea la un nivel superior dup absolvire etc. Exist astfel de coli i licee de reume n Romnia precum liceele Sf. Sava, Gh. Lazr .a. aceast recunoatere a valorii unor organizaii face dificil apariia unor concureni noi. b) Costurile mici - costurile mici reprezint un alt avantaj pentru organizaiile deja existente i o barier important pentru potenialii concureni. Ele vizeaz costurile pe care le presupune din partea unui client (elev, student) participarea sa la la procesul educaional: tax de intrare, plat lectori, tax examene, chirie cmin, cheltuieli de transport etc. Cu ct aceste costuri sunt mai mici cu att ameninarea este mai redus. c) Diferenierea produselor/serviciilor - furnizarea unor produse/servicii ce nglobeaz anumite elemente particulare, care individualizeaz procesul educaional n organizaia colar respectiv este un alt factor de natur s contribuie la protejarea acesteia. Este de dorit ca managerii organizaiei s elaboreze i s implementeze strategii care s accentueze, s amplifice obinerea i valorificarea acestor avantaje. Exist numeroase exemple ce arat c rezultatele unei organizaii depind de mrimea acestor bariere de intrare i de aceea managerii trebuie s le susin i s le consolideze permanent. 2.1.2 Rivalitatea ntre organizaiile existente Aceast for competitiv poate genera oportuniti sau ameninri n funcie de intensitatea cu care se manifest. O rivalitate mare nseamn restricii puternice pentru organizaie, n timp ce o rivalitate redus semnific o libertate mai mare i posibilitatea de a-i structura activitatea fr prea multe constrngeri. Concurena, n acest caz, depinde de modul n care este structurat domeniul (industria) respectiv, de condiiile cererii, de dificultatea schimbrilor n domeniul respectiv. O industrie sau domeniu de activitate poate fi fragmentat sau consolidat. Prin industrie fragmentat nelegem un numr relativ mare de uniti de dimensiuni mici sau mijlocii, fr ca vreuna s dein o poziie dominant fa de celelalte. Industria consolidat este dominat doar de cteva organizaii. n industriile (domeniile) fragmentate se nregistreaz o competiie ridicat, influena exercitat de fiecare organizaie asupra pieei fiind limitat. n industriile consolidate aciunea competitiv a unei organizaii determin un rspuns imediat din partea celorlalte. De aceea, interaciunile dintre diferitele organizaii sunt mai precaute realiznduse chiar anumite nelegeri tacite sau aliane strategice. Referitor la condiiile cererii, acestea pot fi un element pozitiv sau negativ pentru organizaie. O cerere n cretere poate conduce la o diminuare a concurenei, deoarece exist suficient loc pentru toi. Dar o cerere n scdere nseamn o amplificare a concurenei, cu efecte
8

negative asupra funcionrii i/sau performanelor nregistrate. Cnd cererea este n scdere, organizaia poate s-i continue activitatea normal numai prin preluarea, atragerea unor beneficiari de la concureni, amplificndu-se astfel fenomenul concurenional. Un alt aspect ce trebuie avut n vedere se refer la dificultatea/ uurina realizrii unor schimbri importante n modul de funcionare, ale profilului de activitate, ale ncorporrii unor noi specializri. Acestea pot fi determinate de investiiile care s-au realizat n anumite cldiri i echipamente (ce cu greu ar putea fi utilizate pentru altceva!); relaiile strategice cu diferite instituii, ageni economici; ataamentul fa de un anumit profil de activitate, de anumite domenii etc. 2.1.3 Puterea de negociere a clienilor Clienii pot fi percepui ca o ameninare atunci cnd exercit o presiune puternic asupra organizaiei pentru a li se asigura produse/servicii de calitate la costuri ct mai mici, oblignd organizaia s depun eforturi mari i s consume resurse apreciabile pentru a satisface cerinele acestora. O putere mic a clienilor poate reprezenta posibilitatea pentru organizaie s-i structureze activitatea ntr-o manier proprie, cu luarea n considerare a cerinelor clienilor ntr-o msur mai mic. Puterea pe care o au clienii (beneficiarii) se datoreaz n special urmtoarelor elemente: - numrul i mrimea unitilor care furnizeaz produse/servicii. Un numr mare de uniti de dimensiuni mai reduse implic o concuren mai mare ntre acestea i, ca atare, beneficiari cu o poziie puternic;de exemplu, n oraele mari, colile sunt apropiate i pot concura pentru atragerea elevilor; - numrul clienilor, al persoanelor fizice sau juridice ce doresc s beneficieze de serviciile pe care unitile le ofer. Dac cererea raportat la capacitatea organizaiilor furnizoare este mare, atunci puterea beneficiarilor este redus, ei depinznd n mare parte de ceea ce furnizorii de servicii doresc i pot s ofere 2.1.4 Puterea de negociere a furnizorilor Furnizorii pot fi percepui ca o ameninare atunci cnd au posibilitatea s exercite presiuni importante asupra preului pe care o organizaie trebuie s-l plteasc pentru input-urile sale, asupra calitii elementelor cu care alimenteaz organizaia sau asupra modului n care s fie dezvoltate activitile acesteia. Puterea furnizorilor poate fi mare sau mic, n funcie de numrul acestora i de numrul, mrimea, importana i specificitatea organizaiilor beneficiare. 2.1.5 Produsele de substituie Acestea sunt produsele/serviciile ce servesc, n general, acelorai nevoi ale clienilor. Observm c n ultimul timp a fost dezvoltat mai mult ca o alternativ la nvmntul regulat, cu prezen zilnic, nvmntul la distan care presupune alte caracteristici ale procesului educaional, n care relaia profesor-elev are alte valene, cu utilizarea intens a tehnologiei informaionale moderne, la care se adaug valenele educaionale ale mass-media, ale altor organizaii (inclusiv economice, inclusiv nonguvernamentale).

2.2 MEDIUL INDIRECT Mediul indirect este alctuit dintr-un set de factori externi organizaiei care exercit o influen important asupra acesteia, fr ca aceast relaie s fie ns reciproc. Aceti factori sunt: politici, economici, sociali, tehnologici i demografici. Ei sunt de natur s ofere o gam divers de
9

oportuniti i ameninri pentru organizaie, fr ca aceasta s poat exercita la rndul ei o influen semnificativ asupra lor. Managerii strategici trebuie s neleag semnificaia factorilor din mediul indirect, s urmreasc evoluia lor i s anticipeze impactul schimbrilor din cadrul lor asupra organizaiei. Rezultatele acestei supravegheri permanente a mediului extern i a anticiparea diferitelor evoluii ale uneia sau alteia din categoriile de factori menionate trebuie s se regseasc n strategiile de i politicile elaborate i aplicate de ctre organizaie. 2.2.1 Factorii politici i juridici Acetia au un impact puternic att asupra organizaiei ct i asupra celorlali factori din mediul extern. Stabilitatea, claritatea i direcia imprimat de factorii politici reprezint elemente importante de luat n considerare de ctre managerii strategici. Factorii politici definesc parametrii legali i asigur funcionarea unor instituii i mecanisme democratice cu care organizaia coopereaz sau n cadrul cruia funcioneaz Constrngerile legale determin un anumit mod de organizare i desfurare a activitilor prin intermediul unor reglementri cum ar fi: instituirea unor organisme de management participativ, stabilirea timpului legal de munc, prevederi privind sistemul de taxe i impozite pentru salarii, pentru diverse activiti .a. Exist din acest punct de vedere o serie de msuri legale de natur s asigure o serie de constrngeri pentru organizaie, avnd un caracter restrictiv, n timp ce alte categorii de norme vizeaz protejarea i dezvoltarea organizaiei. Astfel de exemple sunt prevederile privind protecia brevetelor, a inveniilor, asigurarea de subvenii pentru anumite domenii, finanarea cecetrii tiinifice etc. O tendin major n domeniul factorilor juridici l constituie pe lng crearea unor norme noi, care s reflecte caracteristicile mediului actual i dereglementarea, adic eliminarea actelor normative redundante i/sau perimate i astfel, simplificarea cadrului legal. 2.2.2 Factorii economici Factorii economici se reflect n sntatea, funcionalitatea i performanele economiei naionale. Ei vizeaz natura i direcia n care aceasta evolueaz. Dintre factorii economici importani amintim: piaa, sistemul bancar, veniturile populaiei, investiiile realizate, inflaia, cursul de schimb, creterea economic etc Creterea economic are un impact direct asupra oportunitilor i ameninrilor crora trebuie s le fac fa o organizaie. Ea d posibilitatea acesteia s se extind, s-i creasc i diversifice sursele de venituri, concomitent cu o reducere a presiunii concureniale. n caz de recesiune economic, sursele de finanare sunt mai srace, preurile cresc iar concurena se amplific, deoarece resursele la care organizaiile au acces sunt mai limitate. Inflaia poate determina disfuncionaliti importante n cadrul unei economii naionale, ncetinete procesul de cretere economic i conduce la devalorizarea monedei naionale. n condiii inflaioniste procesele investiionale sunt mult mai reduse, cu impact nefavorabil asupra dezvoltrii economice, n general, i a organizaiilor n particular. De aceea o inflaie mare este o ameninare important pentru o organizaie iar managerii acesteia trebuie s conceap i s operaionalizeze mecanisme eficace de contracarare a influenei nefavorabile a acesteia. 2.2.3 Factorii de management Acestia au n vedere cu precdere strategia i politicile elaborate de administraiile centrale i locale, de natur s contribuie la elaborarea unui mediu favorizant dezvoltrii organizaiilor colare (n cazul nostru). n cadrul lor sunt stabilite sectoarele i domeniile ce sunt considerate a fi prioritare de ctre guvernani i elementele pe care se va pune accent n viitor, ceea ce d
10

posibilitatea organizaiei s-i evalueze poziia prezent ct i locul pe care este posibil s-l ocupe n viitor. Pe aceast baz organizaia i elaboreaz o serie de strategii i tactici de natur s o ajute s supravieuiasc i chiar s se dezvolte. Ali factori cuprini n aceast categorie sunt reprezentai de mecanismele de control i instituiile, organizaiile ce au ca funcie principal asigurarea unei funcionaliti adecvate sistemului managerial pe care l administreaz. Este de dorit s asistm la o profesionalizare ct mai accentuat a managerilor ce asigur conducerea instituiilor respective. 2.2.4 Factorii socio-culturali i demografici Asemntor cu ceilali factori i acetia sunt de natur s ofere oportuniti i ameninri pentru diferitele organizaii. Factorii socio-culturali implic credinele, valorile, atitudinile i comportamentele celor din mediul extern firmei, elemente ce s-au conturat i dezvoltat ca urmare a condiiilor religioase, demografice i educaionale pe care le-a oferit contextul respectiv. Activitatea unei organizaii este influenat de schimbrile n atitudine, preferine i comportamente ale diferitelor categorii sociale din societatea respectiv. Astfel pot apare modificri n ceea ce privete preferinele pentru un anumit nvmnt, modul de mbrcare, accesul la informaii, relaiile organizaiei cu anumite componente sociale. O astfel de schimbare important se refer la rolul femeii n societate, la implicarea acestora n toate domeniile vieii sociale, la introducerea i promovarea unor valori noi produse de ctre acestea, de natur s mbogeasc panelul existent iniial. Acest factor este extrem de important n nvmnt, domeniu puternic feminizat. Factorii demografici se refer la caracteristicile nregistrate de populaia unei ri din punctul de vedere al numrului, natalitii i mortalitii nregistrate, structura populaiei, gradul de ocupare i altele. El reprezint un factor deosebit de important pentru cunoaterea modului de evoluie a cererii poteniale pentru produsele/serviciile unei organizaii pe termen mediu i lung. 2.2.5 Elemente contextuale ale organizaiei educaionale Contextul n care se desfoar procesul educaional suport i el numeroase transformri ce se aliniaz schimbrilor din celelalte domenii: economic, tehnic, juridic, social, .a.. De aceea este important ca managerii organizaiilor pe lng abilitile, calitile, necesare conducerii organizaiilor, n prezent, s poat imagina care vor fi condiiile n viitor i ce aciuni sunt necesare pentru ca organizaia s supravieuiasc i s se dezvolte. Acest lucru se impune cu att mai mult cu ct marea parte a managerilor se concentreaz pe prezent i mai puin pe anticiparea i pe pregtirea viitorului. Lor le revine, ns, responsabilitatea principal pentru crearea unei viziuni reale, mobilizatoare, care s fie transmis salariailor ca fiind calea ctre succes, ctre maximizarea satisfaciilor tuturor categoriilor de stakeholderi. Exist i situaii cu caracter obiectiv ce i pun amprenta asupra orientrii pe termen scurt a liderilor din organizaiile colare. Una dintre acestea se refer la modul de stabilire a bugetelor, care este anual, sistemul din Romnia depinznd pn acum foarte mult de prevederile sale. n condiiile unei descentralizri a sistemului administrativ (cu creterea competenelor la nivel local) a sistemului educaional, organizaiile colare vor putea s atrag i alte resurse de finanare dect cele primite de la stat, crescndu-i astfel autonomia, n special din punct de vedere financiar. n noile condiii organizaia trebuie s ncerce s se defineasc ct mai bine, s ncerce s i stabileasc propria identitate i s o transmit corespunztor att celor din interior ct i celor din exteriorul su, astfel nct s obin un sprijin ct mai mare din partea acestora. Modalitile de stabilire a curriculum-ului, standardele i criteriile de evaluare utilizate n cadrul unei organizaii colare fac posibil msurarea progresului pe care acesta l nregistreaz concomitent cu dezvoltarea unei anumite culturi organizaionale de natur s favorizeze obinerea unor rezultate ct mai bune.
11

Un element demn de remarcat n perspectiv l constituie considerarea din ce n ce mai mult a rolului pe care l are clientul, beneficiarul serviciilor oferite. ntr-o lume n care se ncearc situarea n prim plan a familiei , organizaiile din domeniul educaional ncearc s acorde tot mai mult atenie punctelor de vedere ale prinilor i copiilor. Schimbrile importante i ntr-un ritm ridicat ce se realizeaz n diferite domenii, n tehnologie, circulaia informaiei, .a., creeaz o serie de presiuni majore asupra organizaiilor colare i care nu vor mai putea face fa acestor condiii doar prin schimbri minore care s nu afecteze n profunzime sistemul educaional. Se impune o regndire a sistemului educaional att la nivel general ct i la nivel individual, de entitate autonom, astfel nct s asistm la o cretere a flexibilitii i capacitii de rspuns a organizaiilor colare la noile provocri oferite de mediul direct ct i de cel indirect. Schimbrile intervenite n ceea ce privete atitudinea organizaiilor fa de clieni, beneficiarii produselor i serviciilor pe care le ofer sunt reflectate de urmtorii factori: beneficiarii (clienii - elevii, prinii, comunitatea n ansamblul ei) sunt n prezent mai bine informai, cu mai multe surse de informare superioare din punct de vedere cantitativ i calitativ, ceea ce le permite s fundamenteze decizii de calitate; accesul beneficiarilor este din ce n ce mai mare la produse i servicii din ce n ce mai diversificate i de o calitate n continu cretere; beneficiarii nu mai sunt indifereni fa de ceea ce ei primesc; beneficiarii se implic din ce n ce mai activ, uneori imperios, n stabilirea a ceea ce ei vor, cnd, cum i ct s plteasc pentru aceasta ; beneficiarii sunt contieni ca oferta este divers i c ei pot alege produsele, serviciile i organizaiile pe care le doresc; beneficiarii doresc s fie percepui n mod individual i ca urmare s primeasc produse, servicii, cu un nalt grad de personalizare; beneficiarii cunosc bine care sunt drepturile i obligaiile lor n raport cu furnizorii de produse, servicii educaionale. Aceste aspecte valabile n cele mai multe cazuri pentru agenii economici se regsesc n mare msur n domeniul educaional. Prin posibilitatea alegerii unei organizaii colare care s corespund ateptrilor, prinii i copii i manifest fora pe care o au, n calitate de beneficiari ai produselor i serviciilor educaionale. 2.3 ANALIZA INTERN A ORGANIZAIEI Pentru ca strategia s fie corect fundamentat, ea trebuie s ia n considerare att evoluiile mediului extern, ct i capacitatea intern a organizaiei de a putea s rspund oportunitilor i ameninrilor oferite de mediu.

12

ANALIZA INTERN A ORGANIZAIEI

CULTURA ORGANIZAIONAL

ORIENTAREA CTRE PROCES VS. ORIENTAREA CTRE STRUCTUR

DIAGNOSTICAREA ORGANIZATIEI

Fig. 4 Analiza interna a organizaiei

2.3.1 Analiza diagnostic a organizaiei Analiza diagnostic amnunit care s reflecte punctele forte i punctele slabe ale acesteia, este necesar pentru a contura profilul organizaional ,care s fie luat n considerare de ctre managerii organizaiei n procesul de elaborare a strategiei. Analiza intern va ncerca s identifice elementele de importan strategic deinute de ctre organizaie, accentundu-se competenele cheie de care aceasta dispune . Competenele cheie sau distinctive se refer la punctele forte ale unei organizaii pe care concurenii nu le pot copia sau imita cu uurin. Construirea avantajului competitiv, care reprezint punctul central n elaborarea i aplicarea strategiei i politicilor unei organizaii, se bazeaz pe descoperirea i exploatarea competenelor cheie ale organizaiei. Competenele cheie pot fi gsite n diferite zone ale organizaiei cum ar fi marketing( cota de pia, cunoaterea cerinelor clienilor, modalitile de promovare a produselor/serviciilor), finane-contabilitate (capacitatea de a atrage resurse, investiiile realizate), resurse umane (politica de personal, sistemul de motivare, fluctuaiile personalului, calificarea acestuia), etc..

13

2.3.2 Orientarea ctre proces vs. orientarea ctre structur De multe ori cnd se dorete a fi schimbat o organizaie, accentul se pune pe structuri i mai puin pe natura i calitatea proceselor desfurate n cadrul acesteia. Unul dintre conceptele la mod n managementul de pe plan internaional l reprezint acela de "reengineering". Concept promovat n 1993 de ctre Hammer i Champy i ulterior sintetizat n cartea lor "The Reegineering Revolution: A Handbook" din 1995. Prin reengineering se nelege regndirea fundamental i reproiectarea radical nou a activitilor organizaiei n vederea obinerii de mbuntiri majore n ceea ce privete calitatea, costurile i viteza de reacie a acesteia la stimuli interni sau externi. Aplicarea acestui concept presupune luarea n considerare a proceselor de reintegrare, pe baze noi, a activitilor organizaiei pornind de la situarea n centrul ateniei a beneficiarului de produse/servicii educaionale. Se regsete aici una din maximele managementului organizaional conform creia "structura urmeaz strategiei". Astfel este subliniat focalizarea asupra activitilor relevante din organizaie i nu asupra unor anumite departamente. Mai mult dect att, se impune o schimbare a modului de a gndi, a modului de a privi lucrurile, care fapt s reprezinte punct de plecare n modificarea, transformarea, proceselor educaionale. n acest sens este bine ca managerii organizaiei colare s ncerce s rspund la o serie de ntrebri precum: - care sunt nevoile i cerinele clienilor (beneficiarilor)? - n ce msur ceea ce noi facem contribuie la realizarea de "valoare adugat" pentru produsul educaional? - cum este perceput produsul/serviciul educaional oferit de organizaia noastr? Care este imaginea organizaiei pentru diferitele categorii de stakeholderi? - care sunt coordonatele pe care ar trebui s evolueze organizaia astfel nct s asigure un maxim de satisfacie pentru beneficiarii direci ct i pentru ceilali stakeholderi ? Aceste ntrebri sunt necesare deoarece muli manageri de organizaii colare nu ntreprind o serie de aciuni concrete pentru schimbarea procesului educaional datorit percepiei ca nu au suficiente resurse, i n special, resurse financiare. De aceea cnd se pune problema unor schimbri organizaionale ei prefer s schimbe denumirea unor departamente, etc., fr a acorda ns o atenie major coninutului procesului educaional, modului n care el corespunde realitilor sociale, actuale i, mai ales, de perspectiv. Este adevrat c o mare parte din organizaiile colare se confrunt cu resurse limitate, constrngere care este probabil s se menin i n viitor. n acest context managerii organizaiilor trebuie s ncerce s gseasc soluii viabile care s contribuie la supravieuirea i dezvoltarea organizaiei. Altfel concurena care ncepe s se manifeste i n domeniul educaional va crea mari probleme modului n care organizaia respectiv va funciona, n condiiile unor standarde educaionale din ce n ce mai nalte i a unei educaii personalizate. Pentru ca aceste elemente s fie operaionalizate este necesar constituirea i dezvoltarea unei culturi organizaionale care s fie inovativ, flexibil, dinamic i care s sprijine puternic realizarea obiectivelor pe care organizaia i le propune prin strategia elaborat. 2.3.3 Cultura organizaional Un alt element cruia este recomandat s i se dea atenie n procesul de fundamentare a strategiei l reprezint cultura organizaional a organizaiei respective.

14

Cultura organizaional (care va fi abordat, pe larg, ntr-un modul aparte) poate determina alegerea persoanelor ce vor fi implicate n procesul de fundamentare, elaborare i implementare a strategiei, ce etape vor fi accentuate i modul n care vor fi realizate acestea. De asemenea cultura organizaional influeneaz climatul n care se desfoar activitile legate de fundamentarea strategiei precum i nsi natura acestora. Ea contribuie la fundamentarea elementelor strategice n mod formal sau informal, implicit sau explicit, ntr-o echip restrns sau de o manier mai participativ, etc.. Elementele culturale pot influena gradul n care va fi formalizat strategia i ce persoane sunt considerate a putea aduce un aport considerabil la conturarea strategiei precum: top managerii, specialitii, alte persoane din organizaie sau persoanele din afara organizaiei (exemplu: consultanii). Acest context n care se fundamenteaz strategia va include dezvoltarea anumitor ateptri din partea diferitelor categorii de stakeholderi, manifestarea unor interese, apariia unor aliane i chiar naterea unor conflicte, toate acestea avnd o considerabil importan, att din punct de vedere al procesului de fundamentare al strategiei, ct i a coninutului acesteia. Aceasta nseamn c rezultatul fundamentrii i elaborrii strategiei este determinat i cultural deoarece exprim maniera n care diferiii stakeholderi consider c organizaia ar trebui s evolueze n funcie de interesele lor i de anumite modele culturale, considerate de ei ca fiind corecte i adecvate scopurilor urmrite.

2.4 TENDINE DE EVOLUIE A SOCIETII CE INFLUENEAZ FUNDAMENTAREA STRATEGIEI Schimbrile importante la care asistm astzi sunt determinate de trecerea de la o etap de dezvoltare la alta, n opinia lui John Naisbitt. Acesta, n cartea sa Megatendine, prezint 10 tendine cu impact major n domeniul social: 1. Trecerea de la o societate industrial la o situaie informaional; 2. Trecerea de la o societate axat pe tehnologie la o societate ce armonizeaz aspectele tehnologice cu cele umane; 3. Trecerea de la economii naionale la economia mondial; 4. Trecerea de la orientarea pe termen scurt la orientarea pe termen lung; 5. Trecerea de la sisteme centralizate la sisteme descentralizate; 6. Trecerea la manifestarea cu preponderen a iniiativei particulare comparativ cu sprijinul institiional; 7. Trecerea la o democratizare mai ampl; 8. Renunarea la dependena de structurile ierarhice tradiionale n favoarea reelelor informale; 9. Mobilitatea geografic din ce n ce mai mare; 10. Trecerea de la o societate cu un numr limitat de opiuni personale, la o societate cu opiuni multiple.

15

SUBMODUL 3 ELABORAREA STRATEGIEI (1)

Elaborarea strategiei reprezint o parte deosebit de important pentru viaa organizaiei deoarece n aceast etap se stabilete coninutul concret al componentelor strategiei; realismul acestora va determina angajamentul managerilor i a celorlali salariai pentru transpunerea n practic a elementelor strategiei. Dac managerii nu consider c prevederile strategiei sunt n concordan cu potenialul organizaiei i cu perspectivele pe care mediul le ofer acestuia, atunci ntreaga strategie nu se va constitui dect ntr-un exerciiu desfurat de civa manageri i fr a avea nici o ans de a fi aplicat n practic. n continuare prezentm aceast etap, aa cum a fost conceput de specialiti1 n domeniu de la Academia de Studii Economice din Bucureti i n care se stabilete coninutul urmtoarelor componente:

Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economic, Bucureti, 19 99 16

MISIUNEA ORGANIZAIEI POLITICILE GLOBALE I POLITICILE PARIALE

9

OBIECTIVELE ORGANIZAIEI

STRATEGIILE PE DOMENII
8

ELABORAREA STRATEGIEI

MODALITILE STRATEGICE

ARTICULAREA STRATEGIEI GLOBALE

RESURSELE NECESARE

AVANTAJ COMPETITIV
6

TERMENELE INIIALE I FINALE

Fig. 5. Elaborarea strategiei

17

3.1 MISIUNEA ORGANIZAIEI Construirea misiunii are n vedere explicitarea detaliat a raporturilor dintre management, salariai i context. Ea este abordat ca produs al conlucrrii unor stakeholderi interni i externi. Misiunea unei firme urmrete asigurarea consensului n ceea ce privete obiectivele prevzute n contextul conceperii i promovrii unor politici adecvate de utilizare a resurselor. Din aceast perspectiv, se poate defini misunea ca fiind enunarea cuprinztoare a scopurilor fundamentale i a concepiei, filosofiei privind evoluia i desfurarea activitilor organizaiei, prin care se difereniaz de ntreprinderile similare i din care decurge sfera sau domeniul de activitate i piaa deservit. Ceea ce este caracteristic misiunii este faptul c nu reprezint o enunare de elemente de realizat cuantificabile, ci orientare, perspective i atitudini. Misiunea trebuie s fie comunicat i internalizat de ctre manageri. Acest lucru poate fi realizat prin declararea explicita de ctre managementul de nivel superior precum i prin cultura organizaional, prin sistemul de valori promovat n organizaie. Dup ce misiunea este acceptat i recunoscut n cadrul organizaiei ea devine cadrul general pentru stabilirea prioritilor i adoptarea deciziilor importante cu privire la evoluia viitoare a acesteia. Dac personalul internalizeaz aspectele cuprinse n misiune, atunci n toate activitile desfurate, att individual ct i colectiv, el se va raporta la valorile de baz pe care organizaia dorete s le consolideze n cadrul ei. n continuare prezentm valorile unei organizaii preocupate de satisfacerea la un nivel nalt a cerinelor i nevoilor diferitelor categorii de stakeholderi aa cum sunt considerate de ctre K.B.Everard i G.Morris2: s recunoasc talentul individual i s dezvolte capacitatea intelectual, fizic creativ; s se asigure c curriculum-ul servete nevoilor individuale; s dezvolte un curriculum care este suficient de flexibil pentru a rspunde nevoilor elevilor la diferite vrste i etape; s cunoasc legitimitatea cererii angajatorilor, universitilor si organizaiilor de examinare s recunoasc legitimitatea cererilor societilor, n ansamblu, cu privire la abilitile referitoare la procesul de comunicare; s permit beneficiarilor s obin educaia necesar astfel nct s poat s-i ctige ulterior existena sau s accead ctre nivele superioare de pregtire; s caute s msoare nivelul la care un individ i valorific potenialul natural; s fie selectiv n materialele prezentate studenilor, avnd n minte urmtoarele aspecte, ct i cele prezentate anterior: instalarea unei atitudini fa de procesul de nvare care s arate c acesta este un proces ce se desfoar pe tot parcursul vieii; stimularea curiozitii intelectuale; manifestare i direcionarea emoiilor;
2

Everard, K.B., Morris, G. Effective School Management, Ed. P. Chapman Publishing Ltd., London 1996

19

descurajarea discriminrii; dezvoltarea procesului de nvare; ncurajarea capacitii de a aborda probleme inedite; accentuarea nevoii de a face diferena dintre adevr i minciun, ntre dreptate i nedreptate; amplificarea gradului de nelegere a naturii i importanei cunotinelor, precum i a implicrii n procesul de nvare; s recunoasc i s accepte diferenele ce exist ntre indivizi i s recunoasc drepturile fiecruia ; s accepte i s-i asume responsabilitatea pentru identificarea nevoilor fizice, estetice, creative, emoionale i sociale ale fiecrui elev pe care s le considere ca punct de plecare pentru satisfacerea acestor nevoi; s menin coala ca entitate ce vizeaz binele comunitii accentund importana unor relaii umane armonioase, bazate pe sensibilitate, toleran, bunvoin, umor i respectarea reciproc a valorilor;

s promoveze faptul c individul i comunitatea au o responsabilitate reciproc,

c nevoile individuale trebuie s fie situate ntr-un plan secund fa de nevoile grupului, colaborarea s fie vzut ca o aciune n dublu sens; s sprijine responsabilitatea, autodisciplina, iniiativa i judecata individual; s obin un rspuns pozitiv fa de nevoile unei societi n schimbare, accentund n acelai timp valorile i standardele fundamentale; s promoveze ideea c coala este n slujba comunitii, att pe plan local ct i pe plan naional, i s accepte aceast responsabilitate; s asigure implicarea activ a tuturor oamenilor preocupai de prosperitatea colii, personal, elevi, guvernani, prini, .a., concomitent cu o reevaluare permanent a scopurilor i obiectivelor organizaiei colare.

Rolul formulrii misiunii unei organizaii const n: s asigure consensul n cadrul organizatiei asupra scopurilor urmrite; s furnizeze un fundament pentru motivarea folosirii resurselor, ntr-un anumit mod; s dezvolte o concepie pentru alocarea resurselor firmei; s stabileasc un climat, o armonie general a organizaiei; s serveasc drept punct focal celor ce se pot identifica cu scopurile i direciile de aciune ale firmei i si mpiedice s o fac pe cei care nu sunt capabili; s faciliteze reflectarea obiectivelor n mecanismul organizaional al firmei; s formuleze elurile generale ale organizaiei i s faciliteze translatarea lor n obiective referitoare la costuri, perioade i rezultate, care s poat fi evaluate i controlate. 3.2 PRECIZAREA OBIECTIVELOR STRATEGICE Prima component operaional a strategiei organizaiei colare o reprezint obiectivele strategice, respectiv exprimrile cantitative ori calitative ale scopului pentru care aceasta a fost nfiinat i funcioneaz. Ele se concretizeaz n noi dimensiuni

20

economice, tehnice, sociale, manageriale, etc. ale activitilor organizaiei colare, ale performanelor acesteia, precum i n niveluri ale unor restricii de natur economic, tehnic, tehnologic, social .a.m.d. de care trebuie s se in seama. Obiectivele fundamentale este necesar s ntruneasc anumite caracteristici definitorii: - s fie realiste, n sensul lurii n considerare a capacitilor i posibilitilor efective de realizare de care dispune organizaia colar, n condiiile de mediu actuale i viitoare ; - s fie mobilizatoare, adic s implice la eforturi de auto depire pe salariaii organizaiei colare; - s fie comprehensibile, n sensul formulrii i prezentrii lor de o manier care s permit nelegerea coninutului lor de ctre manageri, executani, ct i de ctre ceilali stakeholderi; - s fie stimulatoare, adic s ia n considerare interesele i ateptrile stakeholderilor. Aceast caracteristic este asigurat prin abordarea sistemic a intereselor organizaiei colare i componentelor sale organizatorice, ntr-o viziune optimizant, pe termen mediu i lung. Este foarte important ca aceti patru parametrii s se gseasc la orice obiectiv fundamental, indiferent de natura sa. Obiectivele fundamentale (strategice) reprezint punctul de plecare in conturarea unui sistem arborescent de obiective ce vizeaz toate componentele procesuale i structurale ale organizaiei colare. Din aceasta se detaeaz, ca importan, obiectivele derivate de gradul 1 i 2, n a cror realizare sunt implicate toate funciunile i activitile, obiectivele specifice i individuale ce reclam "punerea n micare" a atribuiilor i sarcinilor. 3.3 STABILIREA MODALITILOR STRATEGICE n funcie de dimensiunea i natura obiectivelor fundamentale se genereaz, direct i indirect, anumite modaliti sau opiuni de realizare. n categoria lor semnalm, ca fiind mai importante, reproiectarea sistemelor de management, specializarea pe anumite domenii, cooperarea, diversificarea, informatizarea activitilor. Astfel de opiuni strategice condiioneaz decisiv coninutul i funcionalitatea strategiei organizaiei colare, de unde i necesitatea fundamentrii riguroase a acestora. La fel de important este i modalitatea de implementare a acestor opiuni strategice, care se recomand s ia n consideraie principalele variabile exogene ce influeneaz comportamentul economic i managerial al organizaiei colare, intensitatea manifestrii lor, precum i capacitatea de adaptare prin schimbare a organizaiei colare. Se cunosc n acest sens dou ipostaze: - implementarea dintr-o dat i n ntregime a strategiei, utilizat mai rar, datorit amplorii i dificultii deosebite a elementelor de operaionalizare; - implementarea treptat, ealonat pe o perioad mai ndelungat, care rspunde mai bine complexitii strategiei organizaiei colare i reaciilor factorului uman. Prezentm n continuare succint o posibil opiune strategic:

21

3.3.1. Opiune strategic diversificarea activitii Organizaiile colare au drept misiune satisfacerea necesitilor educaionale ale populaiei, pe diferite nivele de vrst. Aceast solicitare din partea comunitii poate, uneori, s nu fie satisfcut din punct de vedere cantitativ i/sau calitativ, datorit resurselor insuficiente de care organizaia dispune la un moment dat. Pentru a-i mbogi aceste resurse, se poate recurge, n condiii de autonomie, la cutarea unor resurse suplimentare de finanare, surse ce pot fi generate i de dorina organizaiei de a se implica, de a furniza anumite servicii suplimentare, diferitelor categorii de beneficiari. Pentru a realiza acest lucru, este de dorit ca managerii organizaiei respective s aib n vedere urmtoarele elemente: - existena unei piee reale i cu potenial de dezvoltare; organizaia trebuie s investigheze i s identifice persoanele fizice i juridice care s fie interesate de achiziionarea unor produse/servicii care s fie legate de activitatea de baz a acesteia; - potenialul intreprenorial o activitate nou de acest gen presupune i un anumit grad de risc, implicare mare, care nu este rspltit din primele momente i necesit un potenial inovator apreciabil, att n ceea ce privete produsul/serviciul oferit, ct i abordarea specific a pieei; - disponibilitatea unor resurse (umane, materiale, informaionale i financiare) care s fie canalizate n direcia noilor programe ce vor fi oferite de ctre organizaie; - susinerea personalului n vederea introducerii a unor programe noi, cu caracteristici diferite i care pot genera nu numai efecte pozitive ci i o rezisten fa de aceste activiti mai comerciale. 3.4 DIMENSIONAREA RESURSELOR NECESARE Procesul de elaborare a strategiei continu firesc cu fundamentarea necesarului de resurse, solicitate de realizarea obiectivelor. n determinarea mrimii i felului resurselor ce urmeaz a fi angajate o importan deosebit are dimensionarea fondurilor de investiii i a mijloacelor circulante, apelnduse la indicatori specifici att calitativi ct i cantitativi. Concomitent, se precizeaz sursele de finanare i furnizorii de materiale circulante. De asemenea, n fundamentarea necesarului de resurse umane pot aprea dificulti majore, referitoare, n special la aspectele calitative i de racordare la cultura organizaional a organizaiei colare. 3.5 FIXAREA TERMENELOR, INIIALE I FINALE DE REALIZARE A OBIECTIVELOR O alt component strategic, ce nu se regsete totui distinct, o reprezint termenele iniiale i finale de realizare a obiectivelor. Ele sunt practic integrate n conturarea celorlalte componente strategice, fiecare dintre acestea avnd i o pronunat dimensiune temporal. Important este n acest perimetru precizarea att a unor termene intermediare ,de etap, ct i a celor finale, n funcie de complexitatea i dificultatea

22

obiectivelor asumate, de natura i complexitatea opiunilor strategice, precum i de volumul i modul de asigurare a resurselor angajate. 3.6 STABILIREA AVANTAJULUI COMPETITIV Valoarea pragmatic a unei strategii rezid, n esen, n proiectarea realist a avantajului competitiv. Potrivit concepiei lui Michael Porter avantajul competitiv poate viza, n esen, fie realizarea unui cost redus al produselor i serviciilor, fie diferenierea acestora n una sau mai multe privine fa de produsele concurenilor. Asigurarea unui cost redus, sub media costurilor concurenilor, este primul tip de avantaj competitiv. Obinerea sa se realizeaz prin acionarea asupra tuturor elementelor care formeaz costul respectiv. Al doilea tip de avantaj competitiv se refer la oferirea unui produs diferit de cel al majoritii concurenilor, preferat cu predilecie de beneficiari. Pentru a obine acest tip de avantaj competitiv trebuie ca managementul organizaiei colare s opteze pentru unul sau mai multe atribute ale produsului/serviciului care sunt apreciate de beneficiari. Diferenierea produsului trebuie s se fac la un nivel superior mediei produselor concurenilor, n condiiile n care adaosul sau "premiul" la preul ncasat, comparativ cu concurena, depesc cheltuielile suplimentare necesare pentru a conferi atributele de difereniere respectivului produs. n practic aceste dou avantaje se mbin n diverse proporii indiferent pentru ce tip de avantaj se opteaz cu prioritate, cealalt dimensiune este necesar s fie realizat la minimul de nivel. n acelai timp este important de reinut c abordarea de a realiza plenar ambele avantaje competitive concomitent de regul nu este posibil.

SUBMODUL 4 ELABORAREA STRATEGIEI (2)

4.1 ARTICULAREA STRATEGIEI GLOBALE Cuplarea componentelor mai sus prezentate permite precizarea configuraiei de ansamblu a strategiei globale referitoare la organizaia colar. Este foarte important ca organizaiile colare romneti s-i elaboreze, pentru nceput, strategii globale care asigur o valorificare realist a posibilitilor de evoluie a acestora, pe intervale mai lungi (3-5 ani), ntr-un mediu concurenial complex, intern i internaional, din ce n ce mai puternic. Strategia global este n msur s asigure articularea componentelor procesuale i structurale ale organizaiei colare ntr-un tot coerent i s imprime acesteia caracteristicile de sistem complex, deschis, organic adaptiv.

23

4.2 STABILIREA STRATEGIILOR PE DOMENII Strategia global constituie fundamentul strategiilor pariale, referitoare la unele domenii specifice (financiare, comerciale, personal, marketing, etc.), la nivelul crora obiectivele, opiunile strategice i resursele, ce urmeaz a fi angajate au dimensiuni mai reduse. Strategiile pariale se recomand cu prioritate organizaiilor colare care doresc o revigorare a unor zone majore distincte, n contextul unei evoluii strategice globale conturate. Strategiile funcionale sunt pri componente ale strategiei globale a unei organizaii prin care se traseaz direcia de aciune a unui anumit domeniu, a unei anumite funciuni a organizaiei i modul n care ea va contribui la realizarea obiectivelor fundamentale stabilite prin strategia global Menionm cele cinci funciuni ale organizaiei aa cum sunt considerate de muli specialiti: - funciunea comercial; - funciunea de cercetare-dezvoltare; - funciunea de producie; - funciunea de personal; - funciunea financiar-contabil. Din aceste considerente se elaboreaz strategii manageriale ce pun un accent deosebit pe remodelarea sistemului de management sau a unor componente ale acestuia. De precizat c strategiile pariale nu se delimiteaz doar din punct de vedere procesual, ci i din punct de vedere structural-organizatoric, n sensul c pot fi elaborate strategii ale dezvoltrii unor subdiviziuni organizatorice ale organizaiei colare. Strategiile funcionale servesc la comunicarea strategiei globale i la declanarea aciunilor dar n special a acelor elemente ce sunt specifice domeniilor funcionale. Prin intermediul lor se activeaz diferitele componente organizatorice i specialiti care prin activitatea lor s conduc la atingerea obiectivelor specifice acestor strategii pariale, i care prin agregarea lor conduc la realizarea obiectivelor strategiei generale. De asemenea se urmrete maximizarea rezultatelor obinute de ctre diferitele componente ale organizaiei ce sunt delimitate din punct de vedere funcional. Strategiile funcionale se deosebesc de cele globale prin trei caracteristici importante: a) orizontul de timp acoperit; b) specificitatea; c) resursele implicate. a) Orizontul de timp este de obicei mai scurt. Strategiile funcionale stabilesc obiectivele i aciunile ntr-un anumit domeniu pe o perioad mai mic de timp, deoarece prin intermediul ei se aplic o parte din strategia global i totodat ea trebuie s reflecte noile condiii n care evolueaz organizaia. b) Specificitatea. Strategia funcional ghideaz activitile organizaiei, dintr-un anumit punct de vedere, dintr-un anumit domeniu funcional.

24

Prin prevederile lor managerii determin ceea ce trebuie fcut n fiecare domeniu important al organizaiei, astfel nct prin ndeplinirea obiectivelor anuale s se creeze fundamentele realizrii celor stabilite prin strategia global. Totodat prin intermediul lor se creeaz viziune, energie n diferitele componente ale organizaiei cu privire la misiunea lor, la ceea ce va nsemna contribuia lor pentru ntreaga organizaie. Astfel fiecare manager va avea posibilitatea i responsabilitatea ca la nivelul su s poat coordona activitatea i resursele pe care le are la dispoziie pe un domeniu pe care l cunoate i pentru realizarea obiectivelor ce-i revin, concomitent cu contientizarea rolului pe care el l are la implementarea strategiei de ansamblu. c) Resursele acestea sunt diferite i bineneles mult mai mici pentru fiecare strategie funcional comparativ cu cele totale necesare strategiei de ansamblu. Cnd spunem resurse avem n vedere toate categoriile de resurse disponibile ntr-o organizaie sau la care aceasta poate face apel pentru implementarea aciunilor strategice stabilite. Dac pentru strategia global principalul responsabil este managerul general i ntreaga sa echip de la nivel superior, responsabilitatea pentru strategiile pariale revin conductorilor departamentelor/funciunilor respective sau altor persoane special desemnate pentru a se ocupa de aceste aspecte. Prevederile strategiei globale sunt preluate de ctre managerii funcionali care le transform n obiective la nivelul strategiilor pariale i mai departe le detaliaz n planuri i programe. n continuare prezentm cteva strategii pariale.

STRATEGIA FINANCIAR

STRATEGIA INFORMAIONAL

STRATEGII PARIALE

STRATEGIA DE MARKETING

STRATEGIA DE RESURSE UMANE

STRATEGIA DE CERCETAREDEZVOLTARE

25

Fig. 6 Strategii pariale

4.2.1 Strategia de marketing Strategia de marketing are n vedere cu prioritate piaa pe care organizaia evolueaz i i propune s maximizeze volumul produselor i serviciilor pe care aceast organizaie le furnizeaz i obinerea unor beneficii ct mai mari din valorificarea acestora. Strategia de marketing trebuie s fie n concordan cu strategia global precum i cu alte strategii pariale elaborate in cadrul organizaiei. Prin strategia de marketing se pot urmrii obiective diverse precum: - extinderea cotei de pia n condiiile prevzute utiliznd modaliti diverse ( de exemplu o promovare mai bun a produselor/serviciilor, reduceri de preuri, acordarea unor faciliti, etc.) - dezvoltarea de noi produse pentru piaa existent; - dezvoltarea de piee noi pentru produsele existente; - dezvoltarea de produse noi pentru piee noi; Prima i a treia abordare implic o concentrare a organizaiei asupra portofoliului de produse/servicii pe care le furnizeaz la momentul respectiv, n timp ce celelalte dou vizeaz o diversificare a activitii acestora. Strategia de marketing ghideaz managerii prin rspunsurile la o serie de ntrebri pe care acetia trebuie s le gseasc, ntrebri precum: ce se va furniza, cui, cnd, cum, la ce pre, etc. . Ea este puternic orientat ctre beneficiar, ctre cunoaterea nevoilor acestuia i a cerinelor pe care le plaseaz asupra organizaiei, astfel nct aceasta prin produsele i serviciile pe care le furnizeaz s satisfac la maximum aceste cerine. Prin elementele cuprinse n strategia de marketing se au n vedere toate cele patru componente ale mixului de marketing: produs, pre, pia, promovare Acest tip de strategie definete raportul dintre organizaie si mediul ambiant, poziia pe care organizaia trebuie s o ocupe n contextul respectiv astfel nct s-i realizeze obiectivele propuse n condiiile unei funcionaliti i eficiene ridicate. Pentru ca strategia de marketing s furnizeze rezultatele scontate ea trebuie s identifice i s selecteze corect segmentele de pia pe care s evolueze organizaia i crora s li-se adreseze cu produse i servicii corespunztoare din punct de vedere al cantitii, calitii, preului ct si a altor cerine specifice ale beneficiarului. Unul dintre reputaii specialiti in domeniul marketingului, Ph. Koetler, definete opt tipuri de strategii n funcie de o serie de criterii, precum nivelul cererii efective comparat cu cererea dorit, evoluia n timp a cererii i gradul de dezirabilitate a acesteia, aa cum este prezentat n tabelul nr. 1: Tipuri de strategii

26

Tabel nr. 1 Nr.crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 Situaia cererii Cerere negativ Absena cererii Cerere latent Cerere n declin Cerere fluctuant Cerere complet Cerere excesiv Cerere indezirabil Rolul marketingului Demistificarea cererii Crearea cererii Dezvoltarea cererii Revitalizarea cererii Regularizarea cererii Meninerea cererii Reducerea cererii Distrugerea cererii Denumirea strategiei Conversiune Stimulare Dezvoltare Remarketing Sincromarketing ntreinere Demarketing Antimarketing

Aa cum rezult din acest tabel primele patru strategii de pia urmresc gsirea unor ci de sporire a cererii efective pn la nivelul cererii dorite, care este mai mare. Strategia a cincea se ntlnete n cazul n care cererea efectiv se situeaz la nivelul cererii dorite, dar exist diferene ntre ele din punct de vedere al manifestrii lor n timp. Prin aceast strategie se urmrete sincronizarea celor dou tipuri de cereri, att ca nivel ct i ca perioad de manifestare. Ultimele dou strategii se ntlnesc n situaiile n care cererea efectiv are un nivel mult mai mare dect cerea dorit i strategiile de pia urmresc diminuarea cererii efective. n continuare prezentm etapele procesului de marketing ntr-o organizaie colar, n opinia lui Davies i Ellison (fig. 7). Cunoaterea mediului organizaiei colare, a concurenilor, a clienilor actuali i poteniali, precum i a nevoilor i cerinelor acestora de la organizaii. Analiza punctelor forte i slabe ale organizaiilor n ceea ce privete produsele sale, precum curriculum-ul, i serviciile sale, cum ar fi sprijinul oferit. Alinierea (armonizarea) dorinelor i cerinelor prinilor i copiilor pe de o parte cu capacitile organizaiei colare de a le furniza; se definesc totodat produsele i serviciile educaionale. Analiza metodelor de promovare a produselor i serviciilor organizaiei. Monitorizarea i evaluarea permanent a cantitii i calitii produselor i serviciilor educaionale astfel nct s se asigure valorificarea sporit a informaiei de marketing. Determinarea periodic a evalurii eficacitii i eficienei activitii de marketing.

Cercetarea pieei Analiza produselor i serviciilor organizaiei colare Definirea i armonizarea nevoilor i cerinelor Abordrile promoionale Monitorizarea i evaluarea: -a produselor i serviciilor ferite -a procesului de marketing

Fig. 7 Etapele procesului de marketing ntr-o organizaie colar

27

Elementele unui mix promoional pentru o coal sunt prezentate, cu titlu exemplificativ, n tabelul nr. 2 Mix promoional pentru o organizaie colar Tabel nr.2 Publicitate Evenimente "Vnzare" personal Abordare promoionale Exemple Meniuni (reclame) n mass-media De mas - informare - educare Zile deschise, zile sportive, evenimente culturale Grupuri de interes - bunvoin - motivare - informare Turul organizaiei colare, comunicare direct cu printele i/sau elevul Indivizi, grupuri - informare - reamintire

Reclam ( pentru elevi, personal, evenimente) Prospecte, brouri, anunuri, reclame

Audien Scop

De mas - informare - convingere - reamintire

4.2.2 Strategia de cercetare-dezvoltare Schimbrile numeroase ce caracterizeaz mediul economic, tehnologic, social, ritmul nalt al uzurii morale pentru produse i servicii oferite de diferitele organizaii au determinat ca funciunea de cercetare-dezvoltare s aib un rol tot mai important n viaa acestora. De exemplu, n industria calculatoarelor se aloc ntre 4% i 6% din volumul ncasrilor (CA) pentru dezvoltarea activitilor specifice acestui domeniu.Importana (i bugetul) acestui domeniu variaz n funcie de rata de rennoire "tehnologic", fiind cu att mai mare cu ct domeniul respectiv este mai dinamic. n educaie, dac n urm cu dou decenii se considera c o reform educaional are o "perioad de valabilitate" de 10-15 ani, cu 10 ani n urm se considera c orice reform trebuie revizuit la fiecare cinci ani, n prezent se consider, aproape unanim, c schimbarea n educaie i adaptarea sistemului educaional la realitile sociale trebuie s fie permanente, ba chiar s anticipeze schimbrile sociale. Cercetarea-dezvoltarea se dovedete a fi element cheie n implementarea strategiei globale a unei organizaii, n special pentru cele aflate n sectoare cu ritm nalt de inovare.. Acest lucru este uor de neles dac ne gndim la impactul pe care tehnologia informaional l are asupra modului de desfurare a procesului educaional, cerinele noi privind aspectele educaionale, plecndu-se de la principiul educaiei continue, tendina de a "personaliza" procesul educaional n funcie de caracteristicile beneficiarilor, .a.. n continuare prezentm cteva dintre aspectele pe care o structur de cercetaredezvoltare le va avea n vedere Natura cercetrii: - n ce msur trebuie s se pun accent pe inovare? - ce proiecte noi sunt necesare pentru a sprijini aceast cretere?

28

Orizontul de timp: - orientarea cercetrii pe termen lung sau scurt? - ce orientare sprijin cel mai bine strategia global a ntreprinderii, ct i celelalte strategii pariale? Organizarea cercetrii-dezvoltrii: - cercetarea-dezvoltarea trebuie s fie fcut n cadru organizat sau s fie contractat din afar? - se recomand o centralizare sau o descentralizare a activitilor de cercetare-dezvoltare? - care ar trebui s fie legtura dintre cercetare-dezvoltare i celelalte activiti ale organizaiei? Poziia cercetrii-dezvoltrii: - organizarea ar trebui s adopte o poziie ofensiv prin care s caute s ofere printre primele pe pia anumite produse/servicii? - organizaia ar trebui s adopte o poziie defensiv, de urmrire a liderilor, i de rspuns imediat la noile provocri, schimbri intervenite pe pia? Pentru ca strategia de cercetare-dezvoltare s fie operaional, s dea rezultatele scontate, este important ca manageri organizaiei s stimuleze crearea unei cercetridezvoltri bazate pe inovaie, flexibil, orientat ctre realizarea obiectivelor organizaiei. Acest aspect are un impact major deoarece se creeaz un climat destins, stimulativ, propice manifestrii creativitii individuale i de grup. Nu este de dorit s se neglijeze nici faptul c apariia unor produse i/sau servicii noi, mbuntirea unor structuri, procese sau proceduri nu se realizeaz numai de ctre o persoan sau o echip anume creia i se stabilete ca obiectiv acest lucru, ci ele pot veni din partea oricrui salariat al organizaiei, n cazul n care exist condiii favorabile manifestrii personalitii fiecruia. n acest context, prin strategia de cercetare-dezvoltare se va valorifica potenialul ntregului personal, iar organizaia va beneficia att de schimbri majore ct i de mbuntiri de mai mic amploare la nivelul fiecrui salariat/component organizatoric, dar prin a cror agregare se vor obine rezultate importante din punct de vedere al funcionalitii i eficacitii acesteia. Organizaiile colare pot apela i la diferite forme de colaborri cu organizaii similare sau cu alte instituii n vederea crerii unor produse i servicii care s rspund ntr-un grad nalt cerinelor actuale i de perspectiv a beneficiarilor proceselor educaionale. Dintre factorii cu impact major asupra strategiei de cercetare-dezvoltare menionm: strategia naional n domeniul educaional precum i strategia global a organizaiei, piaa deservit, mrimea i importana organizaiei, gradul de acces la informaie, relaiile organizaiei cu stakeholderii, nzestrarea cu resurse materiale i financiare, competena i disponibilitatea personalului organizaiei fa de inovaie, cultura organizaional, .a..

29

4.2.3 Strategia de resurse umane n prezent este recunoscut faptul de ctre majoritatea liderilor, a managerilor i a specialitilor, c performana unei organizaii este determinat n mod direct de performana personalului din cadrul su. Aceast strategie are n vedere dimensiunea uman a organizaiei, relaiile umane ce se stabilesc ntre componenii ei, ntre acetia i persoane din exteriorul organizaiei. Scopul ei este de a se asigura c organizaia beneficiaz la maximum de calitile personalului su, iar acesta, la rndul lui, ca urmare a desfurrii unei activiti corespunztoare n organizaie, obine recompensele materiale i spirituale necesare pentru satisfacerea nevoilor i aspiraiilor sale. Managementul resurselor umane are o contribuie decisiv n elaborarea i implementarea strategiei globale a unei organizaii. El contribuie la dezvoltarea i manifestarea talentului managerial, la crearea sistemului de motivare a personalului, la dezvoltarea unui climat organizaional atractiv, .a.. Strategia n domeniul resurselor umane va ghida utilizarea lor eficient n vederea atingerii obiectivelor fundamentale cuprinse n strategia global i, totodat, va avea n vedere dezvoltarea profesional i personal a acestora. Prin obiectivele stabilite, modalitile de aciune prevzute se va genera un anumit sentiment de apartenen, ataament i protecie reciproc ntre organizaie i personalul su. De asemenea va fi accentuat ideea de participare la activiti semnificative, importante pentru societate, a celor ce particip la procesul educaional. Strategia de resurse umane va avea n vedere toate activitile funciunii de personal, i anume: - previzionarea necesarului de personal; - formarea personalului; - recrutarea personalului; - ncadrarea personalului; - evaluarea personalului; - motivarea personalului; - perfecionarea personalului; - promovarea personalului; - protecia salariaiilor; - cultura organizaional. Activitile de previzionare, formare i selecionare ghideaz deciziile managerilor de nivel superior cu privire la atragerea i selecionarea unor persoane care s corespund, prin calitile sale, nevoilor i cerinelor organizaiei. De aceea cteva dintre ntrebrile care caut rspuns reamintim (avnd n vedere c tema este abordat extensiv n alt modul): care este necesarul de resurse umane al organizaiei? care sunt posturile/poziiile sau persoanele cheie pentru elaborarea i implementarea strategiei? cum se pot recruta persoanele care s satisfac aceste cerine? ct de complexe ar trebui s fie aceste proceduri? ce modaliti de integrare profesional i social se vor utiliza?

30

Celelalte activiti au n vedere utilizarea i dezvoltarea capacitii resurselor umane ale organizaiei astfel nct ele s fac fa att cerinelor interne i externe de moment ct i celor de perspectiv. Cteva dintre ntrebrile care vor fi avute n vedere de ctre manageri vizeaz urmtoarele aspecte: care sunt criteriile de evaluare utilizate? n ce msur corespund ele exigenelor actuale i de perspectiv ale organizaiei? ce sistem de recompense/sanciuni poate contribui cel mai bine la declanarea energiilor i potenialului personalului? care sunt criteriile/standardele pe baza crora se fac promovarea salariaiilor? prin ce mijloace se poate asigura o protecie real a personalului? care sunt elementele ce pot conduce la formarea i dezvoltarea unei culturi organizaionale puternice, competitive? Aceste ntrebri genereaz o serie de rspunsuri, att cantitative ct i calitative, i crora responsabili cu strategia n domeniul resurselor umane trebuie s le acorde mare atenie i s aib n vedere permanent contribuia specific a acestei strategii la realizarea strategiei globale i la dezvoltarea de ansamblu a organizaiei.

4.2.4 Strategia informaional Una dintre resursele considerate a fi vitale pentru supravieuirea i dezvoltarea oricrei organizaii este informaia, fapt recunoscut de majoritatea liderilor i managerilor organizaionali. n prezent se afirm tot mai mult ca evoluia unei organizaii este influenat decisiv de capacitatea ei de a avea acces la informaii, de a le prelucra, analiza, transmite i de adoptarea unor decizii corespunztoare la toate nivelele organizaiei. Acest fenomen este determinat de evoluia rapid a tehnologiei informaionale care, ca i n cazul agenilor economici, reprezint o important surs de oportuniti i modernizri a activitii ,dar care genera i o serie de ameninri i blocaje interne atunci cnd nu exist n cadrul organizaiei disponibilitatea de a accepta schimbrile aduse de acest domeniu. Tehnologia informaional reprezint att un important instrument managerial necesar conducerii moderne, ct i o for cu o mare influen asupra modului n care organizaiile colare i desfoar activitatea, ct i asupra naturii proceselor de predare i nvare a elevilor. Prin strategia informaional desemnm ansamblul de obiective, modaliti de aciune, resurse i termene cu privire la utilizarea informaiei i tehnologiei informaiei, n scopul creterii funcionalitii, eficacitii i eficienei organizaiei. Strategia informaional i are originea n scopul de ansamblu i n valorile promovate prin misiunea organizaiei, obiectivele sale vor contribui la realizarea obiectivelor fundamentale ale organizaiei prevzute n strategia global, i de asemenea va contribui la amplificarea avantajului competitiv a acesteia.

31

Prin informaii desemnm acele date ce aduc adresantului un spor de cunoatere privind, direct sau indirect, organizaia respectiv, ce i furnizeaz elemente noi, utilizabile n realizarea sarcinilor ce i revin n organizaia respectiv3. Informaia pentru a putea fi valorificat corespunztor de ctre organizaie trebuie s ndeplineasc anumite cerine de calitate4: Acestea trebuie sa fie : reale s reflecte ntocmai procesele din cadrul organizaiei, ct i pe cele din contextul socio-economic n care aceasta evolueaz; multilaterale s surprind complexitatea proceselor n care este implicat organizaia din diferite puncte de vedere, educaional, economic, uman, tehnic, etc.; sintetice i concise s se surprind elementele iniiale, noutate, iar prezentarea acestora s se fac cu o economie de mesaje; precise i sigure s reflecte fenomenele economice, educaionale, umane i de alt natur, aa cum se produc ele n realitate; transmise n timp util ctre beneficiar beneficiarul s poat avea informaiile necesare adoptrii unor decizii sau adoptrii unor aciuni de calitate n timp util, fr ntrzieri; dinamice informaia trebuie s reflecte procesele din organizaie, a mediului su, n evoluia lor, nu static; adaptate la specificitatea personalului implicat informaiile trebuie s fie structurate i formulate n funcie de caracteristicile beneficiarului cruia i sunt adresate. n domeniul educaional informaia ocup un loc deosebit de important deoarece, n esen, procesul educaional vizeaz transmiterea de cunotine, dezvoltarea unor comportamente i abiliti care s contribuie la evoluia armonioas a indivizilor i grupurilor n societate. Pentru ca organizaiile colare s beneficieze de progresul nregistrat n domeniul tehnologiei informaionale este necesar ca, n primul rnd, managerii de nivel superior s fie deschii, receptivi la introducerea noului, astfel nct i procesul educaional s fie adaptat corespunztor noilor nevoi i cerine educaionale. Elevii, prinii, ali beneficiari ai serviciilor educaionale au o posibilitate mai mare de a alege organizaia unde vor fi nvai, pregtii, unde vor acumula cunotinele necesare integrrii n societate. Mai mult, apar forme noi de educaie, care nu mai implic contactul direct, intens elev-profesor, ci acesta se face prin intermediul tehnologiei informaionale, aa cum se ntmpl n cazul nvmntului la distan, fenomen ce cunoate o extindere a manifestrii sale n majoritatea rilor dezvoltate. Prin aceast organizare unitile colare ncep s semene mai mult cu o reea, pe care o coordoneaz i care presupune un alt mod de conducere, de interaciune, la toate nivelele. Proiectarea modulelor educaionale, coninutul acestora, modul de desfurare al
3 4

Nicolescu, O., Verboncu, I. Management General, Ed. Economic, Bucureti, 1999 idem

32

activitii, va cunoate un nalt grad de interactivitate prin implicarea crescnd a elevilor, prinilor i a altor categorii de stakeholderi n viaa organizaiilor colare.

33

n figura nr. 8 se prezint legtura dintre structura informaional i cea global a unei organizaii, conform lui Bates5: Evaluarea necesitilor informaionale Integrarea necesitilor informaionale n arhitectura sistemului informatic

Procesul de armonizare a strategiei informaionale cu strategia global

Strategia de dezvoltare a aplicaiilor sistemului informatic

Strategia informaional integrat i armonizat cu strategia global

Fig. 8 Lan strategic informaional

Strategia informaional va fi puternic influenat de prioritile stabilite prin strategia global, de resursele alocate, de competena persoanelor angrenate n elaborarea i implementarea acesteia. Un alt factor de importan major l reprezint cultura organizaional, prin gradul su de deschidere fa de elementele aduse de tehnologia informaional ct si din punct de vedere al interaciunii sale cu persoane sau grupuri ce prezint caracteristici culturale asemntoare sau diferite, n condiiile n care distana geografic nu mai prezint o barier de comunicare. 4.2.5. Strategia financiar Strategia financiar are n vedere un domeniu extrem de delicat i sensibil al oricrei organizaii i anume resursele financiare ale acesteia. n prezent asistm la o cretere a responsabilitii organizaiilor colare pentru modul n care ele folosesc fondurile financiare disponibile. Managerii acestora se vor afla
5

Bates, W. Aligning Information System with Business Strategy, 1992

34

n postura de a armoniza tensiunile ce apar n condiiile descentralizrii sistemului administrativ, ct i a celui educaional, n paralel cu creterea preocuprii pentru asigurarea unei finanri ct mai mari, att din resurse guvernamentale ct i din resurse private. Prin strategia financiar se are n vedere obinerea, combinarea i utilizarea resurselor financiare astfel nct s se susin ct mai bine strategia global i strategiile pariale ale organizaiei. Aceast strategie stabilete prioritile organizaiei i modalitile de finanare a acestora, n consonan cu obiectivele stabilite de strategia global. Printre criteriile importante utilizate n acordarea fondurilor de ctre stat putem aminti: numrul de elevi din organizaia respectiv, corpul profesoral, personalul administrativ, .a.. Pentru a avea mai multe fonduri una dintre modaliti este ca organizaia colar respectiv s poat avea mai muli elevi. De aceea este important ca prin produsele, serviciile educaionale oferite, prin mijloacele de promovare utilizate organizaia s-i creeze o imagine ct mai atractiv, de natur s conving potenialii beneficiari de avantajele ce le-ar avea n cazul n care opteaz s apeleze la acesta. Totodat asistm la un grad tot mai mare de cunoatere de ctre diferite categorii de stakeholderi a nevoilor i modalitilor de finanare a procesului educaional. Transparena manifestat, concomitent cu evoluia organizaiilor ntr-un mediu concurenial, din ce n ce mai intens, atrage o serie de presiuni cu privire la obinerea unei valori adugate ct mai mari pentru banii cheltuii de ctre organizaie. Prezentm n continuare cteva direcii importante ce sunt prevzute prin strategia financiar i ntrebrile crora se caut a se gsi rspuns prin intermediul ei: Nevoile de capital: - care sunt domeniile prioritare pentru finanare? - ce surse de finanare sunt disponibile? - care sunt criteriile pentru alocarea resurselor? - care este nivelul resurselor financiare ce poate fi alocat pentru diferite proiecte fr a fi nevoie de aprobarea unui for superior? Obinerea de capital: - care este costul acceptat al capitalului? - ce proporie ar trebui s existe ntre finanarea de la stat i cea privat? dar ntre finanarea extern i cea intern? - ce restricii sunt impuse asupra obinerii i utilizrii de capital? - care vor fi procedurile interne si externe ce vor fi urmate pentru obinerea finanrii? Aceast strategie furnizeaz resursele financiare necesare implementrii strategiei globale, ct i celor pariale, pentru aceasta ea ncearc s rspund la urmtoarele ntrebri: - ce surse de finanare sunt disponibile pe termen scurt i/sau lung? - cum pot influena modificrile strategiei modul de alocare a resurselor n organizaie? - care sunt tendinele de evoluie n ceea ce privete costul capitalului? - fondurile disponibile sunt utilizate ntr-o manier raional astfel nct s se obin maximum de eficacitate i eficien?

35

Modul de desfurarea a activitilor organizaiilor colare este influenat major de maniera n care se adopt bugetul pentru aceasta, eveniment ce are o ciclicitate anual. Autonomia organizaiilor, care se manifest tot mai pregnant, este totui limitat. O serie de factori precum: stabilirea curriculum-ului ce este definit ntr-un cadru naional, fiecare organizaie putnd avea o anumit libertate de micare n acest cadru, sistemul de evaluare este de asemenea standardizat, n mare msur, inspecia colilor se face avnd la baz aceleai criterii, numrul de ore pentru elevi i profesori este reglementat la scar naional, .a.. n aceste condiii procesul educaional se desfoar ntre anumite jaloane bine stabilite i ca urmare capacitatea i libertatea de micare a organizaiilor colare de a reduce costurile i de a crete eficiena procesului educaional se confrunt cu o serie de limitri majore. Cu toate acestea pe baza strategiei globale i a strategiilor pariale managerii strategici trebuie s gseasc soluii ct mai viabile pentru obinerea i alocarea resurselor necesare obinerii i dezvoltrii avantajului competitiv al organizaiei. 4.3 FORMULAREA POLITICII GLOBALE I A POLITICILOR PARIALE ALE ORGANIZAIEI COLARE Elaborarea de politici globale i pariale are baz strategiile organizaiei colare global i parial i se deruleaz conform unui scenariu structurat n urmtoarele faze mai importante: - precizarea obiectivelor pe termen mediu; - determinarea volumului i structurii resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor; - precizarea aciunilor, a modalitilor de realizare a obiectivelor, prin detalierea componentelor strategice i a consultrii responsabililor principalelor subdiviziuni organizatorice; - ierarhizarea aciunilor stabilite n funcie de necesitile organizaiei colare, de particularitile efective de realizare; - stabilirea responsabililor cu implementarea lor; - precizarea termenelor de realizare a fiecrei aciuni - definitivarea i aprobarea politicii sub form de plan sau program de ctre organismele participative de management ale organizaiei colare; - repartizarea aciunilor pe oameni i ntiinarea acestora, n scris i oral, asupra sarcinilor i competenelor ce le revin. Aspectele prezentate permit constatarea c att strategia, ct i politica organizaiei colare trebuie s asigure valorificarea oportunitilor oferite de mediul contextual i atenuarea sau eliminarea vulnerabilitilor. 4.4 PERICOLE SPECIFICE N ELABORAREA STRATEGIEI ORGANIZAIILOR EDUCAIONALE Strategia organizaiilor din domeniul educaional are anumite particulariti datorate specificului acestei activiti, particulariti ce pot conduce la o serie de

36

disfuncionaliti majore n momentul trecerii la aplicarea acesteia. Dintre problemele care apar destul de frecvent n managementul strategic al unitilor colare, amintim: 1. Obiective diverse, formulate foarte general. Acest lucru se poate ntmpla deoarece aceste organizaii nu beneficiaz de un obiectiv clar, precis, aa cum este e exemplu profitul n cazul firmelor. Aceste diferene n ceea ce privete direciile majore de aciune sunt datorate influenei majore a celor care furnizeaz resurse (n special resurse financiare), i care pot influena major activitatea educaional, uneori chiar mai mult dect beneficiarii direci. 2. Accentul pus pe resurse i mai puin pe rezultate. Este un lucru des ntlnit n practica educaional ca accentul s se pun pe resursele disponibile, care sunt mai uor de identificat i msurat i mai puin pe rezultatele dorite. Unul dintre motivele principale ce conduc la aceast situaie este acela c rezultatele procesului educaional sunt dificil de cuantificat, este greu de apreciat ct de eficient a fost activitatea educaional ntr-o perioad de timp, comparat cu alta similar dintr-un alt an .a. Totui, nu trebuie neglijat stabilirea unor obiective care s jaloneze evoluia n timp a organizaiei i care s fie de natur s contribuie la dezvoltarea sa; 3. Formularea unor obiective i modaliti de aciune ambigue, irelevante. n aceast situaie, fiecare membru din organizaia respectiv va interpreta coninutul acestora ntr-un mod propriu, care s-i susin n primul rnd interesele proprii i mai puin pe cele ale organizaiei din care face parte; deosebit de mare va fi influena liderilor informali care vor fi cei ce vor dirija n realitate aciunile componenilor organizaiei. Mai mult, n condiiile n care accentul se va pune pe asigurarea resurselor necesare desfurrii activitilor, se poate ntmpla ca centrul de interes s se deplaseze asupra finanatorilor principali, a sponsorilor i mai puin asupra beneficiarilor direci (elevi, studeni etc.). Una dintre cauzele frecvente ale acestei situaii se datoreaz i alegerii n funciile de conducere nu a persoanelor care au abiliti sau performane educaionale deosebite ci a celor care pot atrage fonduri, resurse materiale .a. sau care sunt implicai n viaa politic. Lipsa de preocupare pentru elementele strategice n cadrul organizaiilor non-profit a fost relevat i de un studiu efectuat n S.U.A. care a artat c participarea la edinele pe aceast tem a managerilor de nivel superior este de 50-60%, comparativ cu 90% n cadrul firmelor. 4. Specializarea profesional accentuat poate crea rigiditate fa de schimbrile strategice. n cadrul organizaiilor colare cadrele didactice se bucur de o autonomie foarte mare n ceea ce privete domeniul lor de activitate din punct de vedere pedagogic. Practic, ei pot fi asemuii cu nite regi (guvernatori) ce i conduc autonom regatul disciplinei respective. De aceea, unii profesori pot opune o rezisten deosebit la schimbarea structurii i coninutului procesului educaional, deoarece i simt ameninat domeniul de expertiz, valorile profesionale, rolul i autoritatea pe care le dein, fiind mai puin receptivi la noile condiii i necesiti sociale.

37

SUBMODUL 5 IMPLEMENTAREA STRATEGIEI

Obiectivele fundamentale cuprinse n strategia global, strategiile pariale sau funcionale, politicile i planurile elaborate pentru diverse perioade de timp furnizeaz indicii clare asupra direciei pe care organizaia dorete s o urmeze n perioada urmtoare. Politicile, planurile i programele reprezint instrumentele cu ajutorul crora managerii operaionalizeaz elementele strategice, astfel nct organizaia s-i realizeze obiectivele strategice propuse, n conformitate cu misiunea organizaiei. n acest scop sunt necesare o serie de msuri care s conduc la instituionalizarea strategiei, adic a crerii i/sau dezvoltrii unor mecanisme organizaionale de natur s contribuie la funcionarea performant a organizaiei, n concordan cu direciile de aciune stabilite de ctre managementul firmei prin intermediul strategiei. 5.1 PREGTIREA CLIMATULUI ORGANIZATORIC Climatul organizatoric poate fi un factor de susinere sau de rezisten la introducerea schimbrilor prevzute prin strategia organizaiei. Este un factor pozitiv atunci cnd favorizeaz crearea unei atitudini de acceptare i sprijinire a implementrii elementelor strategice, permite o comunicare eficace la toate nivelele ierarhice, faciliteaz procesul de luare a deciziilor i de control a activitilor desfurate, genereaz un nivel nalt de cooperare i angajament n cadrul organizaiei. n acelai timp, acesta poate fi un factor de rezisten dac atitudinile, comportamentele membrilor organizaiei sunt n discordan cu nevoile organizaiei, cu strategia sa etc. Pentru a minimiza rezistena la schimbare, este important ca, n primul rnd, personalul s fie informat cu privire la ce se ntmpl n organizaie, care este scopul i utilitatea noii strategii, ce se dorete de la ei n cadrul procesului strategic i n ce msur vor fi afectai de schimbrile preconizate. Astfel, prin cursuri de pregtire, edine i discuii, att formale ct i informale ntre managerii organizaiei i ceilali membri ai si, angajaii sunt stimulai s priveasc problemele din perspective multiple, s utilizeze diferite criterii de evaluare i sunt ncurajai s experimenteze noi comportamente. n special n perioada de iniiere a schimbrilor organizaionale pe baza strategiei, managerii trebuie s acorde atenie modului n care membrii organizaiei reuesc s fac fa situaiei de ambiguitate datorate de multe ori funcionrii n paralel a unor sisteme i proceduri cu parametri diferii. Pot apare situaii n care, dac nu exist o comunicare coerent ntre cei implicai n acest proces cu privire la sarcinile i responsabilitile

38

fiecruia, s fie generate sentimente de frustrare i chiar s apar conflicte. Acest caz i are originea i n anumite valori, nelesuri diferite sau a unor interese divergente ce au fost anterior instituionalizate iar acum exist riscul demontrii lor. Prin contientizarea de ctre personal a rolului pe care acesta l are n ntregul angrenaj strategic se dezvolt i sentimentul de apartenen i stabilitate care se numr de altfel printre determinanii principali ai atitudinii membrilor organizaiei fa de schimbrile strategice.

5.2 PROIECTAREA STRUCTURII ORGANIZATORICE Dup construirea strategiei, managementul organizaiei trebuie s proiecteze o structur organizatoric care s fie n concordan cu obiectivele propuse a fi realizate prin aplicarea strategiei. Activitile membrilor organizaiei ar putea fi haotice dac nu ar exista un anumit post cu obiective, sarcini, competene i responsabiliti aferente. Prin structura organizatoric se relev modul n care sunt alocai oamenii i alte resurse pentru realizarea diferitelor sarcini organizaionale, maniera n care este distribuit competena de luare a deciziilor pe diferitele nivele ierarhice i cum organizaia ncearc s coordoneze resursa uman pentru a atinge obiectivele propuse. Dac strategia i structura nu sunt corelate, atunci este foarte probabil ca n organizaie s apar disfuncionaliti, eforturi fragmentate i, n cele din urm, ineficacitatea activitilor desfurate. Diversitatea i mrimea organizaiilor implic structuri specifice dar cele mai ntlnite sunt structurile funcionale i cele divizionare (pe uniti strategice), n special pentru grupurile colare. Pe lng structura organizatoric, exist i alte elemente ce contribuie la implementarea strategiei precum sistemul de motivare, procedurile de elaborare a bugetelor, sistemul de planificare .a. Aceste elemente se afl ntr-o strns interdependen, contribuind fiecare ntr-o manier specific la transpunerea n practic a strategiei. Este demn de remarcat c pe lng aceste component a sistemului organizatoric i alte elemente ale acestui sistem precum fiele de post, descrierile de funcii etc. trebuie s fie avute n vedere n aa fel nct ele s reflecte noile condiii i cerine. De asemenea, este necesar ca managerii organizaiei s vizeze i remodelarea celorlalte subsisteme ale organizaiei i anume: metodologic, decizional i informaional. 5.3 LEADERSHIPUL ORGANIZAIONAL ntr-o perioad de schimbri importante i apariia unei stri de nesiguran i confuzie atenia membrilor organizaiei va fi focalizat asupra liderilor ce conduc transformrile strategice. Liderii trebuie s comunice strategia la toate nivelele organizaiei i s se asigure c ea a fost neleas adecvat. Sunt importante att cuvintele ct i aciunile. ncercrile repetate de informare i convingere a personalului trebuie s fie sprijinite de aciuni concrete. Pentru aceasta se recomand: - selectarea salariailor ce au o reputaie apreciabil pentru a conduce proiectele de schimbare pe anumite domenii;

39

proiectarea unui sistem motivaional care s recunoasc i s motiveze efortul depus i obinerea de performane superioare; - vizite i discuii n departamentele ce au un rol cheie n implementarea strategiei. Nevoia de a explicita strategia este evident; aceasta va permite coordonarea activitilor, furnizeaz o direcie clar pentru oameni, susine moralul i dezvolt respectul de sine, contribuie la dezvoltarea sentimentului de siguran i importan a angajailor organizaiei. Prin aceste aciuni managerii vor oferi posibilitatea salariailor de a se implica direct n operarea schimbrilor strategice, de a contribui la rezolvarea unor probleme, de a-i mprti din experien i de a nva n cadrul acestor procese. Prin leadership managerii organizaiei declaneaz energia i potenialul indivizilor, grupurilor i altor resurse ce au fost interconectate conform unui anumit model prin intermediul sistemului organizatoric. Un rol deosebit de important n managementul strategic i revine directorului general. Acesta este identificat de membrii organizaiei ca fiind primul i ultimul responsabil cu succesul strategiei. Rolul directorului general n implementarea strategiei este att unul simbolic ct i de coninut. El este perceput ca fiind simbolul noii strategii. Deciziile, atitudinile i comportamentele acestuia arat hotrrea i viziunea acestuia pentru strategia respectiv, mai ales dac ea implic i transformri importante, ceea ce este de natur s influeneze atitudinea i intensitatea implicrii personalului n implementarea strategiei. Mai mult, strategia firmei i componentele sale misiunea, obiective, modaliti strategice i altele sunt puternic influenate de scopurile, valorile i credinele directorului general. Msura n care acesta investete timp, energie i anumite valori personale pentru conturarea unei anumite strategii va determina i implicarea sa ntr-o msur apreciabil n implementarea acesteia, el reprezentnd o surs valoroas de ghidare, clarificare i ajustare a activitilor necesare n aceast perioad. Pentru ca organizaia s depeasc mai repede i cu rezultate bune aceast perioad de incertitudine datorat schimbrilor impuse prin strategie, se recomand s se acorde atenie urmtoarelor elemente: - descentralizarea sistemului de management; - accentuarea unui leadership adecvat i ncurajarea salariailor de a se implica i a contribui la rezolvarea problemelor; - sprijinirea dezvoltrii unui spirit intreprenorial i crearea unui climat propice asumrii riscurilor; - focalizarea mai mare pe client; - depirea barierelor funcionale; facilitarea comunicrii formale i informale ntre toate nivelele ierarhice; - crearea i utilizarea unui sistem motivaional care s recompenseze performanele i eforturile personalului; - monitorizarea i evaluarea permanent a schimbrilor strategice. 5.4 STABILIREA BUGETELOR N FUNCIE DE PERFORMAN Una dintre modalitile folosite pe scar larg n implementarea schimbrilor strategice vizeaz elaborarea unor proiecte ale cror bugete s fie s fie strns corelate cu performanele i care au un responsabil numit de ctre conducerea organizaiei. Metodologia introducerii unor astfel de bugete presupune parcurgerea unor etape:

40

1. Analiza rezultatelor obinute ntr-un anumit domeniu sau ntr-un domeniu nrudit, comparativ cu costurile antrenate; 2. Stabilirea ct mai clar i, pe ct posibil, cuantificat a obiectivelor noului program; 3. Elaborarea i alegerea celor mai eficace moduri de aciune; 4. Evaluarea costurilor generate de introducerea programului respectiv; 5. Stabilirea unor proceduri care s asigure continuitatea programului respectiv. Chiar dac serviciile furnizate de organizaiile colare sunt dificil de evaluat, se recomand ca fiecare s aib stabilite anumite standarde de performan, care s poat s oferre garanii c procesul educaional se desfoar cel puin la un nivel minim, acceptat de ctre societate. Strategia unei organizaii va avea n vedere o serie de aspecte, de natur s influeneze major activitatea viitoare a organizaiei. Cteva dintre aceste elemente sunt prezentate n continuare: - descentralizarea sistemului educaional, ceea ce implic creterea autonomiei, a responsabilitii organizaiilor pentru procesul educaional; - dezvoltarea conceptului de nvare permanent creeaz premise favorabile dezvoltrii unor tipuri noi de programe care s vizeze diferite tipuri de pregtire a cursanilor; - organizaia colar este vzut tot mai mult ca o entitate ce furnizeaz o valoare important pentru societate i rolul su este recunoscut ca fiind unul deosebit de important pentru dezvoltarea societii; - obiectivele organizaiilor, curriculum-ul acestora vor avea n vedere noile cerine i prioriti naionale, n condiiile unei globalizri tot mai accentuate i a integrrii Romniei n diferite structuri politice, economice, culturale etc.; - modificarea important a coninutului i structurii procesului educaional ca urmare a folosirii pe scar larg a tehnologiei informaionale; - cursanii, prinii i alte categorii de stakeholderi vor fi din ce n ce mai implicai n proiectarea procesului educaional. 5.5 MONITORIZAREA I EVALUAREA Pentru ca aceste procese s se desfoare corespunztor este necesar crearea unui sistem de control strategic care s supravegheze permanent parametrii n care se ncadreaz aplicarea strategiei. Controlul strategic vizeaz mecanismele prin care se urmresc stadiile de aplicare a strategiei, detectarea problemelor sau a schimbrilor neateptate ce apar pe parcurs, furnizarea feedback-ului din partea sistemelor implicate n procesul de implementare a strategiei i luarea n considerare a ajustrilor ce se impun. Strategiile sunt proiectate pentru o perioad de civa ani iar la baza lor se afl anumite prezumii, previziuni asupra modului n care va evolua mediul extern, ct i a capacitilor interne ale firmei, precum i producerea anumitor evenimente. De aceea un sistem eficace de control trebuie s ntruneasc trei caracteristici principale: - s fie flexibil, astfel nct s permit managerilor s perceap i s rspund rapid evenimentelor neateptate; - s furnizeze informaii clare i relevante, asigurnd un tablou exact al situaiei i performanelor organizaionale la anumite intervale de timp;

41

s surprind i s transmit n timp real informaiile necesare pentru luarea deciziilor pe diferitele nivele ierarhice. Abordarea tradiional a controlului const n compararea rezultatelor obinute fa de anumite standarde stabilite iniial. Dup ce activitatea este realizat, managerul evalueaz munca i utilizeaz evaluarea ca input pentru eforturile viitoare. Dar aceast abordare este dificil de aplicat n cazul strategiei datorit orizontului mare de timp pentru care este elaborat. n acest interval de timp se iniiaz numeroase proiecte, sunt fcute investiii i se desfoar diverse activiti necesare pentru implementarea noii strategii. Mediul extern poate prezenta i el anumite surprize n ceea ce privete evoluia sa. n acest context controlul strategic trebuie s poat s furnizeze informaiile necesare pentru prevenirea sau corectarea aciunilor firmei, n procesul de implementare a strategiei, care s fie n consonan att cu evoluiile diverilor factori din mediul extern ct i din mediul intern. Managerii pot utiliza, pe parcursul implementrii strategiei, sisteme de control ce msoar rezultatele organizaiei, sisteme ce msoar i controleaz comportamentul organizaional sau o combinaie a celor dou tipuri. Evaluarea dup anumite repere aceste repere reprezint evenimente importante (anumite perioade de timp, alocri masive de resurse .a.) ce marcheaz anumite intervale de timp i furnizeaz indicii asupra rezultatelor obinute i manierei n care trebuie procedat n continuare. Evaluarea proiectelor strategice se ntlnete n cazul n care implementarea strategiei globale se realizeaz i prin dezvoltarea unor proiecte de schimbare strategic, pe funciuni sau pe componentele cheie ale organizaiei. Aceast abordare permite identificarea factorilor critici pentru succesul strategiei n diferite zone de activitate ale organizaiei. Proiectele respective se pot dovedi o surs important de informaii privind modul n care strategia este neleas i aplicat diferitelor domenii, precum i ajustrile necesare n cadrul acestora. Elementele crora se poate acorda atenie se refer la atitudini, comportamente, grad de implicare, consum de timp, costuri aferente etc. Supravegherea strategic este un alt tip de control strategic ce este proiectat pentru a monitoriza o gam divers de factori i evenimente din interiorul i exteriorul organizaiei, ce sunt de natur s ofere noi oportuniti i/sau ameninri pentru organizaie, n timpul aplicrii strategiei acesteia, cu influene directe i indirecte asupra modului de funcionare i performanelor organizaiei. Supravegherea strategic trebuie s permit o monitorizare continu a mediului intern i extern organizaiei i s furnizeze operativ informaiile relevante pentru activitile acesteia. Este recomandabil ca sistemul de control al organizaiei s-i bazeze funcionarea pe metoda abaterilor semnificative. Aceasta necesit pentru aplicare parcurgerea urmtoarelor etape: - stabilirea obiectivelor sau a standardelor fa de care va fi evaluat performana; - precizarea toleranelor pentru care se admit abateri de la nivelele admise i stabilirea competenelor pentru luarea deciziilor la fiecare nivel ierarhic, n funcie de mrimea abaterilor; - compararea rezultatelor obinute cu obiectivele sau standardele stabilite iniial; - evaluarea rezultatelor i desfurarea unor aciuni preventive sau de corectare a elementelor ce au generat disfuncionaliti. -

42

Deosebit de importante n acest proces sunt standardele de performan ce sunt selectate de ctre manageri pentru a fi utilizate n evaluarea activitilor organizaiei; pe uniti componente, funcional i individual. n literatura de specialitate se ntlnesc mai multe categorii de standarde ce vizeaz domenii diferite, din care vom prezenta urmtoarele patru categorii: - standarde de eficien: calitate, costuri, profit, productivitate - primele dou categorii fiind aplicabile direct la nivelul organizaiilor colare; - standarde privind resursele umane: satisfacia n munc, climatul organizaional, cooperarea, absenteismul, fluctuaia angajailor etc.; - standarde privind anumite elemente funcionale: flexibilitate, stabilirea de planuri, programe, comunicarea, rezolvarea conflictelor etc.; - standarde privind mediul extern: asigurarea resurselor necesare activitii organizaiei, construirea unei reele de cooperare extern, promovarea imaginii organizaiei etc. Managementul strategic se afl n multe organizaii doar ntr-o faz incipient, cu toate c el i-a dovedit viabilitatea, att n cadrul firmelor ct i a organizaiilor non-profit de diferite tipuri. Mai mult, organizaiile non-profit sunt supuse i unor constrngeri speciale, generate de maniera n care opereaz, de sursele de finanare i, poate cel mai important, de relaiile cu beneficiarii produselor/serviciilor pe care organizaia le ofer. Pentru a soluiona multitudinea de probleme cu care se confrunt, organizaiile cu profil educaional ncearc cu o intensitate mai mare dect n cadrul firmelor s identifice i s propulseze lideri puternici i dinamici care s poat oferi soluii raionale att pentru prezent ct i de viitor, concomitent cu armonizarea ateptrilor, a intereselor tuturor membrilor din organizaia respectiv. Cteva dintre aspectele ce se vor lua n considerare de ctre manageri vizeaz urmtoarele probleme: - serviciile sunt intangibile i dificil de de msurat. Aceast dificultate provine din perioada relativ mare n decursul creia sunt furnizate serviciile respective i care ncearc s satisfac concomitent o gam larg de cerine, att din partea beneficiarilor direci, ct i din partea altor grupuri de persoane interesate de furnizarea serviciilor respective; - armonizarea intereselor stakeholderilor externi i interni. Aceast preocupare va fi permanent deoarece este important ca toi stakeholderii organizaiei s susin dezvoltarea organizaiei pe direcia prevzut de strategie. n condiiile ns, a unei autonomii destul de largi, a existenei unor surse de finanare diverse, poate aprea pericolul ca unul sau mai multe dintre grupurile ce furnizeaz resurse, n special financiare, s doreasc o implicare mai mare n managementul organizaiei respective pentru a-i urmri interesele specifice, n detrimentul altor stakeholderi. Situaia respectiv va fi una de poteniale conflicte, ceea ce impune existena unor persoane capabile s o gestioneze i care s aduc maximum de beneficii organizaiei; - modificarea relaiilor dintre organizaii i beneficiarii serviciilor acestora. Acetia vor avea un grad de implicare din ce n ce mai mare n proiectarea i desfurarea procesului educaional; - identificarea puternic a cadrului didactic cu o anumit structur i coninut a curriculum-ului, ce poate crea o rezisten important la generarea i aplicarea noului n unitatea respectiv, concomitent cu pericolul apariiei unor conflicte interne;

43

echilibrarea centralizrii i descentralizrii n organizii. Dificultatea stabilirii unor obiective clare, uor de msurat n condiiile furnizrii unor servicii pe o perioad relativ mare de timp, face ca descentralizarea sistemului managerial s poat fi fcut cu greutate i, n general, n cazul organizaiilor mari sau cu mai multe profiluri, care pot fi uor identificate. Se creaz astfel, un cadru n care persoanele ce nu fac parte din managementul de nivel superior se simt ignorate n procesul de elaborare i punere n aplicare a strategiei organizaiei; n consecin ele se focalizeaz asupra disciplinelor pe care le au, aprndu-le agresiv se orice modificare; sistemul de motivare va depinde n mare msur de natura surselor de finanare, n condiiile n care beneficiarii direci ai serviciilor furnizate pltesc doar o mic parte din valoarea acestora. Totui, acesta trebuie s fie corelat cu realizarea obiectivelor. Frecvent, n cadrul organizaiilor colare nu exist o legtur direct, clar, ntre recompensele/ penalitile acordate i performanele nregistrate n procesul educaional. Sigur, o cauz major este aceea a existenei unor criterii insuficient de cuprinztoare i clare, care s poat cuantifica exact performana nregistrat n acest domeniu.De aceea, evaluarea profesional se face mai mult empiric, pe baz intuitiv, recompensele/sanciunile avnd n vedere aspecte minore n domeniul educaional sau aspecte administrative. 5.6 MANAGERII STRATEGICI

Organizaiile ce i propun s se dezvolte pe baza unei strategii realiste, de natur s aduc beneficii concrete, vor acorda o atenie major selectrii i promovrii managerilor strategici. Acetia sunt managerii ce vor conduce organizaia pe baza liniilor directoare stabilite prin strategie, ce iau decizii pentru ajustarea elementelor strategice pe baza informaiilor primite att din mediul intern ct i cel extern, astfel nct, strategia s reflecte valorificarea permanent a noilor condiii. Rolul managerilor strategici este cu att mai important cu ct ei reprezint un simbol pentru restul personalului din firm, fiind principalii responsabili pentru rezultatele nregistrate n aplicarea strategiei. De cele mai multe ori, acetia genereaz o anumit stare de spirit, un angajament cu privire la direcia de urmat. Personalul, cu toate c are ncredere n competena managerilor de nivel superior dorete s cunoasc viziunea acestora asupra evoluiei viitoare a organizaiei i n ce msur, aplicarea noilor prevederi va reprezenta un salt cantitativ i/sau calitativ pentru el. De asemenea, entuziasmul i ncrederea (sau lipsa acestora) manifestat de managerii strategici sunt factori de natur s poteneze sau din contr s creeze noi bariere n implementarea efectiv a strategiei. Aceast viziune pe termen lung (ce se regsete formulat n misiunea i obiectivele organizaiei) este bine surprins de Mr. Ishihara, preedintele firmei Nissan, care ar fi declarat: La ceea ce fac acum, m-am gndit n urm cu 20-30 de ani!. H. Mintzberg consider c activitatea managerilor poate fi caracterizat mai bine prin rolurile pe care acetia le ndeplinesc i pe care, n cazul managerilor strategici le putem considera amplificate din punctul de vedere al intensitii de manifestare. Aceste roluri sunt urmtoarele:

44

- Simbol managerul acioneaz ca un reprezentant legal i totodat simbolic; realizeaz / particip la anumite obligaii, ceremonii sociale, legale ( ceremonii cu ocazia pensionrii, participarea la aciuni civice, publice, etc.); - Lider - motiveaz, dezvolt i ghideaz subordonaii, particip reprezentativ la crearea unui climat de munc stimulativ; furnizeaz o viziune clar, mobilizatoare pentru viitor; - De reprezentare creaz, menine i dezvolt o reea de contacte i surse de informaii, att din exteriorul ct i din interiorul organizaiei (se ntlnete cu persoane cheie pentru evoluia firmei: clieni, bancheri, furnizori etc.); - Monitor supervizeaz i monitorizeaz evoluia organizaiei; acioneaz ca un centru nervos pentru organizaie; - Diseminator de informaii transmite informaii pe care le deine celorlali reprezentani ai managementului de nivel superior, ct i altor persoane cheie din organizaie; - Purttor de cuvnt - transmite informaii principalelor persoane sau grupuri din mediul exterior organizaiei (prezint strategia organizaiei mass-mediei, particip n campanii promoionale .a.); - ntreprinztor - caut oportuniti pe care s le valorifice, i manifest cu intensitate capacitatea inovatoare n ceea ce privete produsele/serviciile, procesele, procedurile i structurile organizaiei; Mnuitor de disfuncionaliti - desfoar aciuni corective pentru a elimina disfuncionalitile i, ceea ce este mai important, cauzele ce le-au generat, astfel nct s se evite apariia unor situaii de criz n organizaie (particip la discuii cu sponsori cheie, grupuri de interese); - Alocator de resurse - acesta este considerat a fi un rol deosebit de important pentru manageri, stabilind care vor fi domeniile, zonele din organizaie ce vor primi mai multe sau mai puine resurse, impulsionnd dezvoltarea organizaiei pe direciile dorite; - Negociator - reprezint organizaia n negocierea acordurilor cu alte organizaii, instituii; negociaz pe baze diferite cu grupurile de interese din interiorul sau exteriorul organizaiei. 5.7 RECONSIDERAREA CONTEXTULUI EDUCAIONAL Sunt uor de remarcat numeroasele schimbri la care asistm astzi n toate planurile: politic economic, social, tehnologic, cultural, etc.. Multe dintre ele sunt visurile generaiilor anterioare, altele poate nici nu au fost gndite ca fiind posibile n urm cu cteva decenii. Dar ceea ce este mai important este faptul c noi trim n contextul lor, suntem afectai de coninutul acestora i n acelai timp avem posibilitatea de a ne aduce contribuia la generalizarea lor sau chiar la generarea unor situaii noi. Astfel, elemente precum globalizarea, internaionalizarea activitilor, dezvoltarea i utilizarea pe scar larg a tehnologiei informaionale solicit un tip nou de leadership, capabil s fac fa contextului actual, dar care n acelai timp, s poat anticipa cu succes mediului intern i extern al organizaiei, iar pe aceast baz s adopte decizii i s proiecteze direcii de aciune menite a contribui la dezvoltarea competitiv a acesteia.

45

Pentru a atinge acest deziderat este recomandabil ca managerii s apeleze pe scar larg la utilizarea managementului strategic, ceea ce nseamn conducerea organizaiilor pe baza unor strategii bine gndite, fundamentate i elaborate n consonan cu situaia prezent, dar mai ales cu modul n care se prefigureaz a arta viitorul. Realizarea unui management profesionist, bazat pe conceptele i instrumentele moderne furnizate de tiina managementului, i se impune cu necesitate n condiiile descentralizrii sistemului educaional a creterii gradului de autonomie a organizaiilor colare. Modul de elaborare a curriculum-ului, standardele de evaluare, precum i accesul la sursele de finanare sunt doar cteva dintre elementele care i vor pune amprenta asupra modului de desfurare a activitilor din cadrul organizaiilor colare. De asemenea relaiile acestora cu alte instituii i organisme de la nivel central sau local vor fi modificate, cu scopul de a conduce la o autonomie ct mai pronunat a organizaiilor colare i la creterea responsabilitii acestora fa de procesul educaional. n acelai timp, tranzaciile dintre organizaiile colare se amplific att ca numr ct i ca intensitate; organizaiile nu trebuie s se mai prezinte ca nite organisme rigide, cu structuri i proceduri ncrcate, care s blocheze iniiativa i libertatea de micare, att pe plan intern ct i pe plan extern organizaiei. Managerii strategici pentru a putea obine o poziie sigur i stabil pe pia vor amplifica legturile organizaiei cu principalii stakeholderi, existeni sau de perspectiv, deoarece ei sunt contieni c exist interdependene mari ntre organizaie i mediul extern acesteia i c organizaia reprezint doar o mic parte dintr-un sistem complex, guvernat de reguli i norme ce prezint un dinamism ridicat. Unul dintre specialitii n cadrul domeniul managementului educaional, Caldwell, prezint ntr-o lucrare, n 1994, cteva dintre tendinele majore ce se nregistreaz n domeniul educaional: - dezvoltarea unui curriculum naional i a unui cadru general de evaluare care s reprezinte puncte de reper n desfurarea propriilor activiti de ctre organizaia colar; ele furnizeaz totodat o serie de standarde pe baza crora pot fi msurate rezultatele obinute i astfel s se poat prezenta informaii valoroase elevilor, prinilor, i pe aceast baz s se aleag organizaia care corespunde cel mai bine cerinelor acestora; - corelarea crescnd dintre "valoarea adugat" n domeniul educaional i resursele consumate pentru obinerea acesteia permite ca organizaiile colare s poat fi comparate i din punct de vedere al eficienei "valorii produse de banii investii"; - diferenierea organizaiilor colare stimuleaz acordarea unor produs/servicii educaionale mai bine individualizate; - amplificarea rolului beneficiarilor direci ai procesului educaional (elevi), ct i a altor categorii de stakeholderi ( ex.: prini); - schimbarea modului de recrutare, selectare i angajare a personalului, modificri importante ale contractului de munc, stabilirea unor obiective precise de realizat; - regndirea i reformularea profund a proceselor de predare i nvare, sub impactul noilor concepte i tehnologii ce vizeaz aceste procese; - diversificarea surselor de finanare, prin combinarea finanrii de la stat cu cea din surse private;

46

- colaborarea mai mare privind anumite elemente educaionale sau administrative ale organizaiei colare cu persoane fizice sau juridice din exteriorul acesteia; - reexaminarea granielor dintre diferitele etape ale procesului educaional; - profesionalizarea managementului organizaiei colare concomitent cu reevaluarea i redefinirea unor concepte precum funciile managementului, strategie i management strategic, leadership; - reconsiderarea interdependenelor dintre organizaia colar i comunitatea local; - amplificarea conceptului de "educaie continu" i impactul su asupra funcionalitii acestora. 5.8 DIFICULTI PENTRU MANAGEMENTUL STRATEGIC n organizaiile ce se conduc pe baza unei strategii coerente pot aprea o serie de probleme, disfuncionaliti, datorate unor erori manifestate n procesul strategic. Aceste erori au fost clasificate n dou categorii importante: o prim categorie vizeaz modul, maniera, n care este conceput i aplicat managementul strategic, n timp ce a doua categorie este asociat incertitudinii ce caracterizeaz managementul strategic. Incertitudinea se datoreaz faptului c strategia are n vedere un orizont mare de timp (minim 3 ani) i, n consecin, este greu de anticipat care va fi situaia exact a mediului i a organizaiei. I. Prima categorie de erori i are originea n special n lipsa de nelegere a procesului strategic i poate fi evitat printr-o selecie riguroas a persoanelor ce vor ocupa poziii cheie n elaborarea i implementarea strategiei printr-o pregtire mai bun din punct de vedere al cunoaterii specificului strategiei, construirea unei echipe care s asambleze i s valorifice mai bine potenialul fiecrui membru precum i o motivare superioar a celor responsabili pentru aplicarea prevederilor strategice. n continuare punctm cteva erori ce se situeaz n prima categorie: a) Lipsa de abilitate n gndirea strategic. Aceast lips se concretizeaz n incapacitatea liderilor formali, a managerilor de nivel superior, de a crea o viziune clar, mobilizatoare, pentru o perioad mare de timp. Ca urmare energia i capacitatea personalului n loc s fie canalizate spre realizarea unor obiective bine precizate, stimulatoare, care s asigure supravieuirea i dezvoltarea organizaiei pe termen lung se consum de multe ori haotic, pentru nite scopuri mai mult personale dect organizaionale, de multe ori contradictorii. Lucrul acesta se ntmpl i datorit crezului multora dintre persoanele ce ocup poziii nalte c ei sunt cei mai buni i, prin urmare, ei cunosc cel mai bine rspunsurile la toate problemele cu care se confrunt sau s-ar putea confrunta organizaia. Un semnal de alarm n aceast privin poate fi furnizat i de faptul c organizaia nu reuete s anticipeze evoluia unor factori externi i/sau interni, ceea ce conduce la numeroase situaii de criz n cadrul ei. b) Capacitatea redus de analiz i sintez fa de evoluia unor factori externi sau interni ai organizaiei. Mediul extern i intern al unei organizaii se afl ntr-un proces continuu de transformare, ceea ce este de natur s creeze relaii de o alt natur ntre

47

organizaie i mediul n care evolueaz comparativ cu alte perioade de timp trecute. Supravegherea permanent a mediului, a factorilor de natur politic, juridic, economic, social, tehnologic, etc., este de natur s ofere informaii de ultim or cu privire la pericolele i/sau oportunitile noi ce apar ca urmare a unor noi conjuncturi pe piaa pe care organizaia evolueaz. Lucrul acesta se impune cu o mai mare necesitate n cadrul mediului din ara noastr ce se caracterizeaz printr-un dinamism accentuat concomitent cu un grad mare de incertitudine. Numeroasele schimbri politice, legislative, economice, culturale, determin ca organizaiile s fie mult mai vulnerabile fa de ameninrile mediului extern organizaiei. Nu trebuie uitat nici mediul intern, care sub influena factorilor de mediu, poate reprezenta, prin calitatea personalului, a resurselor disponibile, a managementului practicat, s contracareze efectele negative provenite din mediu i chiar s valorifice la un nivel superior oportunitile aprute. n acest sens potenialul antreprenorial al personalului, gradul de acceptare a riscului, motivarea personalului sunt doar cteva din elementele ce pot constitui avantaje importante fa de concurenii actuali sau poteniali. De aceea rolul de monitor al managerilor strategici nu este de dorit s fie neglijat, ci el s aib o intensitate ridicat, care s fie corelat cu analiza ulterioar a ultimelor tendine nregistrate n mediul intern i extern organizaiei i efectuarea, pe aceast baz, de ajustri strategice prin care implementarea strategiei s valorifice noile condiii existente. c) Implicarea redus a personalului de la diferitele nivele ierarhice. Fenomenul menionat se ntlnete n special n organizaiile nalt centralizate (aa cum este, nc, sistemul de mvmnt), cu un management autoritar, care ofer puine posibiliti de implicare a managerilor sau a altor persoane de pe nivelele ierarhice inferioare. n astfel de organizaii managerii de nivel superior adopt o mare parte a deciziilor importante fr consultarea altor componeni ai organizaiei, metoda delegrii este utilizat doar sporadic iar fluxurile de informaii dintre nivelul superior i cele inferioare au doar un caracter predominant formal. Prin fluxurile de informaii descendente se transmit n special dispoziii, norme formale de comportament, n timp ce prin fluxurile ascendente se vehiculeaz informaii cu privire la gradul de realizare a obiectivelor ce le-au fost trasate. Controlul exercitat este strns, rigid, preponderent formal, n timp ce ncrederea artat de managerii de nivelurile superior celor de pe nivelele ierarhice inferioare este redus. Ca urmare a faptului c managerii nu utilizeaz suficient delegarea, ct i a lipsei de dorin a celor de pe nivelele ierarhic inferioare de a-i asuma responsabiliti, se nregistreaz o utilizare insuficient i neraional a potenialului uman din organizaie. Astfel managerii de nivel superior prin centralizarea mare a procesului managerial sunt sufocai de aspecte cotidiene i nu mai au timp suficient pentru a se preocupa de aspectele strategice. n timp persoanele ce nu fac parte din conducerea superioar i creeaz o dependen fa de acestea, nu vin cu iniiative proprii i "paseaz" orice problem pe verticala sistemului de management. Mai mult, deoarece ei nu consider implicai, pe de o parte, iar pe de alt parte nu sunt suficient de informai, se ntmpl adesea ca acetia s manifeste o rezisten puternic fa de orice schimbare de natur s produc o ameninare la adresa poziiei i modului su tradiional de a-i desfura activitatea. d) Orientarea predominant este pe termen scurt. Aa cum am vzut n subcapitolele precedente strategia are un orizont de timp larg de timp, ceea ce determin ca o parte din manageri s neglijeze aspectele legate de acest concept, ei promovnd

48

ideea c, deoarece evoluia mediului este dificil de anticipat, organizaia trebuie s se concentreze asupra evoluiei sale pe perioade scurte de timp. Acest lucru se ntmpl i sub presiunea altor stakeholderi, de exemplu salariaii care prefer salarii ct mai mari pe termen scurt, condiii de munc mai bune ct mai repede, etc., deoarece ei argumenteaz c prin fluiditatea i gradul mare de incertitudine n care organizaia evolueaz ei nu au sigurana c sacrificiile lor de astzi vor conduce la recompense importante n viitor, sau chiar i pun ntrebarea dac vor mai fi n organizaie la momentul respectiv pentru a se bucura de rezultatele obinute. e) Proliferarea exagerat a normelor i procedurilor. Acest lucru implic preocuparea managerilor de a-i baza activitile importante pe introducerea i promovarea unor proceduri care s aib n vedere introducerea i consolidarea schimbrilor strategice. Prin aceast abordare ce vizeaz introducerea schimbrilor ntr-o modalitate de "sus n jos" (top-down) i impunerea acestora descendent pe verticala de management. Se promoveaz o abordare n special formal i mai rigid, pe care personalul trebuie s o accepte aproape "ad literam". Pentru ca activitile s se desfoare aa cum au fost ele concepute de ctre managerii de nivel superior sunt elaborate proceduri detaliate care specific modul n care salariaii trebuie s se comporte la nivelul postului care l ocup. Acceptarea noilor elemente va fi una de faad i nu va fi cu adevrat internalizat de ctre personalul organizaiei, dac acesta nu este informat n mod adecvat si nu este implicat doar ca simplu executant ci este si consultat cu privire la maniera de implementare a schimbrilor la nivelul pe care l ocup. II. A doua categorie de erori se datoreaz n special evoluiei neateptate unor categorii de factori din mediul extern, ceea ce determin apariia unor ameninri noi pentru organizaie. Bineneles c uneori schimbrile externe pot reprezenta i o surs de oportuniti pentru organizaia respectiv. Un element de dificultate rezultat din aceast situaie const n faptul c aceti factori de mediu nu se afl sub influena organizaiei. Aceasta, de obicei, are un impact redus ca entitate separat i de multe ori influena pe care ea o exercit este una indirect. Pentru a diminua acest pericol este necesar crearea i dezvoltarea unui sistem informaional coerent, flexibil, de natur s furnizeze n timp real informaii cantitative i calitative corespunztoare care s permit managerilor s rspund rapid noilor provocri. Dintre schimbrile mai importante ce genereaz erori in managementul strategic amintim urmtoarele: a) Schimbarea preferinelor/cerinelor beneficiarilor. Modificarea condiiilor politice, economice, culturale, etc., influeneaz i dezvoltarea unor cerine noi din partea beneficiarilor din punct de vedere cantitativ i/sau calitativ. Totodat organizaiile ncearc i ele s creeze anumite nevoi, cerine noi, att prezenilor ct i potenialilor beneficiari astfel nct piaa acesteia s se amplifice. Un astfel de exemplu l constituie pentru organizaiile colare preocuparea din ce n ce mai mare att a indivizilor, ct i a organizaiilor, pentru educaia continu. Prin extinderea acestei abordri apar o serie de oportuniti pe care managerii le pot valorifica astfel nct prin produsele/serviciile pe care le vor oferi s rspund prompt solicitrilor primite. b) Reglementrile juridice. Aceste schimbri se desfoar n dou planuri:

49

- apariia unor acte normative noi care ncearc s creeze un cadru ct mai propice desfurrii activitii organizaiilor. Se are n vedere dezvoltarea unui mediu stimulativ care s ofere posibiliti de cretere celor care evolueaz n diferite domenii de interes naional, fie c sunt ageni economici, organizaii din domeniul educaional etc. - dispariia, eliminarea unor acte normative, a unor prevederi legislative, care generau redundane, erau contradictorii sau puteau genera anumite disfuncionaliti n condiiile actuale. Astfel se ncearc o dereglementare, care prin suprimarea unor elemente juridice ce nu mai sunt de actualitate, nu mai reflect noile condiii din societatea romneasc, s poat s asigure un cadru legislativ mai simplu, mai funcional, care s poat fi uor neles i aplicat n viaa social. Aceste schimbri nu sunt neaprat unele ce nu pot fi anticipate sau cunoscute cu un anumit timp nainte de a intra n vigoare. Totui, de multe ori, ele sunt neglijate sau prevederile lor nu mai sunt luate n considerare n procesul de implementare a strategiei elaborat anterior apariiei unor astfel de acte normative. Rezultatele unei astfel de abordri rigide constau fie n incapacitatea organizaiei de a valorifica o serie de oportuniti ce apar n mediul ambiant ct i n amplificarea vulnerabilitii acesteia fa de ameninrile provenite din mediu. Aceste reglementri sunt cu att mai importante pentru organizaiile din domeniul educaional cu ct asistm n prezent la eforturi susinute de dezvoltare a reformei nvmntului, a educaiei n general, att pentru nvmntul preuniversitar, ct i pentru cel universitar. Exist n prezent un cadru legislativ cuprinztor dar care se lrgete i se modernizeaz n permanen, n dorina de a oferi educaiei un mediu prielnic de dezvoltare. Prin aceste msuri se are n vedere dezvoltarea att cantitativ ct i calitativ a procesului educaional din punct de vedere al instituiilor, organizaiilor implicate, al coninutului propriu-zis etc. n acelai timp nu putem s nu evideniem i faptul c nvmntul se confrunt cu probleme majore n condiiile tranziiei economiei romneti la economia de pia. Acest lucru prezint i o serie de oportuniti din punct de vedere al diversificrii i dezvoltrii activitii, posibiliti sporite de acces la informaie, .a., dar i probleme de ordin material, financiar, n special, cu care organizaiile colare se confrunt. c) Apariia unor concureni noi. Acesta este un fenomen ce se ntmpl destul de des n viaa economic, acolo unde agenii economici au o libertate mare de micare, ei avnd posibilitatea s migreze destul de liber ntre diferitele sectoare de activitate. n domeniul educaional ns exist bariere mai mari de ptrundere pentru potenialii nou venii. Cu toate acestea au aprut n domeniul educaional o serie de concureni noi, in special din sectorul privat. De asemenea chiar i domeniul nvmntului de stat ofer o amplificare a concurenei prin dezvoltarea unor abiliti noi, a unor programe suplimentare, cum sunt de exemplu programele de nvmnt la distan. Neglijarea acestor aspecte de ctre managerii de nivel superior pot conduce la o ngustare mare a pieei pe care evolueaz organizaia respectiv i la o restrngere important a activitii acesteia. 5.9 ETICA I VALORILE ORGANIZAIONALE

50

Aspectele legate de un comportament etic a preocupat societatea omeneasc din cele mai vechi timpuri. ntrebri despre "ce este bine?", "ce este ru?" care sunt bazele unei astfel de clasificri au reprezentat ntrebri crora oamenii au cutat s le afle rspunsuri ct mai plauzibile, care s asigure o stare de normalitate n societate. Exist fa de anumite elemente o diversitate de opinii ce reflect sisteme de valori diferite care opereaz n acelai timp i care pentru a fi aduse la acelai numitor comun trebuie prezentate, analizate i armonizate. Pe msur ce societatea evolueaz aspectele etice devin tot mai complexe, fiind tot mai dificil s creezi i s impui norme cu pretenia c ele limpezesc i rezolv orice problem legat de aspectele etice ale unei organizaii. Luarea n considerare a elementelor de etic are un plus de importan n elaborarea i implementarea strategiei de ctre organizaiile din domeniul educaional, deoarece prin natura activitii desfurate ele au un important impact asupra formrii i dezvoltrii sistemului de valori, a atitudinilor i comportamentelor unei pri importante dintre membrii societii. Cel puin la nivel teoretic, aproape toi (sau chiar toi!) membrii unei societi ar trebui s parcurg cel puin nvmntul obligatoriu, ntr-o perioad n care personalitatea uman este ntr-o etap important de formare. Recunoaterea responsabilitii morale i culturale este de natur s contribuie la binele comun, cultural-educaional. n timp ce statul i diminueaz continuu poziia de monopol n tot mai multe domenii i trece la o descentralizare a structurilor sale organizaionale, coala caut s se adapteze noilor condiii dezvoltnd relaii de alt natur cu centrele de putere nou aprute. Unul dintre aspectele majore cu care se confrunt organizaiile n domeniul educaional este cel legat de asigurarea finanrii activitilor sale, de creare a unei baze materiale care s asigure faciliti ct mai bune pentru beneficiarii procesului educaional. Acest fapt presupune o legtur mai strns cu deintorii de resurse financiare i care ar fi dispui s sprijine aceast activitate. De asemenea este important sprijinul comunitii locale n care organizaia colar i desfoar activitatea. Este recomandat ca aceasta s aib o strategie de comunicare care s contribuie la mbuntirea imaginii acesteia, n condiiile n care este de dorit s se gestioneze ct mai bine capitalul de simpatie, ca parte integrant a capitalului su. n fundamentarea, elaborarea i implementarea strategiei o influen major o au valorile managerilor de nivel superior ce particip n aceste procese prin care se stabilesc direciile viitoare de aciune. Aceste valori nu sunt identice pentru toi oamenii, pentru toi managerii. Oamenii nu se nasc cu anumite valori, ci ei le obin, le dezvolt i le mbogesc pe parcurs. Deosebit de intense, ca influen, sunt valorile pe care o persoan le percepe de-a lungul vieii la persoanele fa de care manifest relaii de ataament mai puternice: prini, profesori, efi etc. S-a constatat c exist o puternic legtur ntre personalitatea managerial , strategiile adoptate de organizaie i valorile promovate cu prioritate n cadrul acesteia.

SUBMODUL 6 MANAGEMENTUL STRATEGIC CA PROCES

51

6.1. MANAGEMENT STRATEGIC, ALIANE STRATEGICE,

POLITICI ORGANIZAIONALE
Managementul strategic este definit ca un set de decizii i aciuni, concretizat n formularea i implementarea de planuri stabilite pentru a realiza obiectivele organizaiei. Managementul strategic este ntotdeauna fundamentat pe strategie. Aliana strategic desemneaz o relaie special ntre dou sau mai multe organizaii, n care partenerii aloc o cantitate apreciabil de resurse, ntr-o viziune pe etrmen lung, n vederea realizrii unor obiective prioritare comune. Alianele strategice de tip vertical apar n organizaii care aparin aceluiai domeniu de activitate, dar realizeaz faze diferite ale produsului final - de exemplu, ntre uniti colare aflate pe niveluri diferite de nvmnt - coal general i liceu -, absolvenii primei urmnd, cu precdere, cursurile celeilalte. Prin acest tip de aliane se urmrete asigurarea resurselor necesare pentru o activitate eficient. Alianele strategice de tip orizontal se constituie ntre organizaii din domenii diferite, care sunt sau pot deveni concureni i ntre care se creeaz o relaie special de colaborare, pentru a-i coordona activitile i resursele, valorificndu-le mpreun, cu o eficien superioar - de exemplu, parteneriatele dintre coli i ONG puternice. Politica organizaiei cuprinde un set de obiective pe termen mediu, care se refer la ansamblul activitilor sale sau la componente majore ale acesteia, mpreun cu volumul i structura resurselor disponibile, aciunile majore, sursele de finanare, termenele finale i intermediare, indicatorii de eficien globali i pariali. 6.1.1. CE ESTE MANAGEMENTUL STRATEGIC EDUCAIONAL? Managementul strategic educaional este una dintre formele de conducere moderne, axat pe anticiparea schimbrilor i modificrilor ce trebuie operate n cadrul organizaiei colare i n interaciunile acesteia cu mediul n care funcioneaz, pentru a evita producerea unor situaii n care serviciile oferite de organizaie,ntreaga activitate desfurat s devin depite, n neconcordan cronic cu schimbrile propuse. Ca surs a dezvoltrii organizaiei managementul strategic reprezint o mbogire a conceptului de planificare strategic n mai multe privine. Managementul strategic nu se mai prezint ca un proces de formulare a strategiei suprapus sistemului de gestiune existent al organizaiei, ci ca un mod particular de gestiune a acesteia, viznd asigurarea unei cuplri strnse ntre strategia global i politicile operaionale. Managementul strategic colar este un proces prin care managementul de vrf al organizaiei determin evoluia pe termen lung i performanele acesteia, asigurnd formularea riguroas, aplicarea corespunztoare i evaluarea continu a strategiei stabilite. Managementul strategic colar reprezint, de asemenea, setul de decizii i aciuni folosit pentru formularea i implementarea strategiilor i planurilor, set care poate dovedi o bun corelaie din punctul de vedre al competitivitii, ntre organizaia colar i mediul su care s permit ndeplinirea obiectivelor organizaionale. Managementul strategic cuprinde de asemenea, activiti asociate deciziilor, precum planificarea, inclusiv stabilirea scopurilor i a obiectivelor precum i ealonarea

52

n timp a realizrii lor. Managementul strategic este procesul folosit n firmele moderne pentru a ajuta managerii s rspund unor ntrebri strategice, precum: Unde se afl acum organizaia?, ncotro trebuie s se ndrepte?, Ce schimbri i ritmuri exist n mediul ambiant al organizaiei ? Ce curs de aciune poate ajuta organizaia n ndeplinirea obiectivelor i scopurilor sale? Din acest punct de vedere, astzi complexitatea i sofisticarea proceselor decizionale din organizaiile moderne impune existena managementului strategic. De fapt, conducerea variatelor i multiplelor activiti interne este o parte din responsabilitatea managementului colar modern. Mediul extern al organizaiei impune un alt set de factori provocatori; este vorba de mediul extern imediat format din concureni, clieni ale cror inexplicabile preferine trebuie anticipate, organisme guvernamentale care monitorizeaz respectarea legislaiei. La crearea climatului n care exist i se dezvolt organizaia colar, contribuie i mediul extern ndeprtat; acesta conine condiiile economice socio-culturale, tehnice i tehnologice, prioritile politice, ecologice i legislative, fiecare dintre acestea fiind necesar s fie anticipate, monitorizate i ncorporate n deciziile managementului educaional de nivel superior. Aceste influene sunt subordonate unor consideraii majore care apar n procesul decizional, adic multiplele obiective ale stakeholders din afaceri: proprietari, acionari, management, lucrtori, comunitate, bancheri, sindicate etc. * * * Dezvoltarea semnificativ a proceselor de management strategic nceput n anii 70, sub form de planificare pe termen lung, planificare, programare, bugetare, business policy s-a accentuat datorit influenei mediului extern i a mediului intern n formularea i implementarea strategiilor i planurilor. Aceast abordare este astzi cunoscut sub denumirea de management strategic i presupune acordarea unei atenii deosebite n nou arii de interes: 1. Stabilirea misiunii organizaiei, inclusiv declararea scopurilor i a filosofiei; 2. Dezvoltarea unei imagini a organizaiei care s reflecte condiiile interne ale acesteia; 3. Evaluarea mediului extern al organizaiei n sensul cunoaterii factorilor competitivi i contextuali; 4. Analiza posibilelor opiuni rezultate din compararea profilului organizaiei cu cerinele mediului extern; 5. Identificarea opiunilor dorite ca posibiliti luate n considerare n viziunea misiunii organizaiei; 6. Alegerea strategic a unui set particular de obiective pe termen lung i a strategiei generale, necesar pentru ndeplinirea scopurilor propuse; 7. Formularea unor obiective pe termen scurt, derivate din strategia general i din obiectivele pe termen lung; 8. Implementarea deciziilor de alegere strategic bazate pe alocarea resurselor disponibile i pe accentuarea potrivirii, sarcinilor salariailor, structurilor, tehnologiilor, sistemelor de motivare; 9. Revizuirea i evaluarea succesului proceselor strategice care s serveasc drept baz pentru control i ca punct de plecare pentru viitoarele procese strategice i decizionale.

53

Din aceste nou zone de interes, managementul strategic preia planificarea, ndrumarea, dirijarea, organizarea, controlul deciziilor strategice i a modalitilor strategice de aciune. O strategie de organizaie reflect competenele acesteia despre cum s fie competitiv, cu cine s rivalizeze, unde, cnd, cum i de ce. Conceptul de management strategic se nscrie, ntr-o tripl logic: 1. O abordare global a organizaiei, considerat ca sistem compus din mai multe sisteme funcionale, n continu interaciune unele cu altele, mai ales un sistem deschis fa de mediul su i n interdependen cu el. Organizaia suport n permanen influena modificrii factorilor de mediu; 2. O atitudine voluntarist, anticipativ, pro-activ, manifestat mai ales la nivelul conducerii superioare; 3. Restriciile temporare i restriciile impuse de caracterul limitat al resurselor. Managementul strategic se situeaz aadar, ntr-un cmp de preocupri vast care este organizaia, considerat fa de mediu ca o entitate global i deschis. Ca entitate global, n cadrul organizaiei, un subansamblu nu poate fi privilegiat n detrimentul altora, iar ca entitate deschis ea este format din subsisteme tehnico-economice, organizatorice sociale, legate unele de altele. 6.2. AVANTAJELE MANAGEMENTULUI STRATEGIC Prezentm cteva dintre avantajele la nivel comportamental ale utilizrii managementului strategic: 1. Deciziile strategice adoptate n grup reflect mai uor alternativele favorabile. Cele mai bune decizii sunt rezultatele acestui proces, de management participativ, din dou motive: deoarece generarea alternativelor strategice este facilitat de interaciunile dintre membrii grupului; ntruct alegerea opiunilor este mbuntit, deoarece membrii grupului ofer previziuni bazate pe perspectivele specializrii lor. 2. Motivarea salariailor poate fi mbuntit astfel nct ei s aprecieze mai bine relaia acesteia cu eficiena, inerent n orice plan strategic. Cnd salariaii particip la procesul de formulare strategic, se neleg mai bine prioritile organizaiei i principiile sistemului de motivare. 3. Golurile i suprapunerile n activiti ntre diveri membri ai grupului sau ntre grupuri pot fi reduse n cadrul participrii la procesul de formulare a strategiei prin clarificarea diferenierii rolurilor. ntlnirile de grup caracteristice multor stadii ale procesului de formulare strategic faciliteaz descrierea responsabilitilor individuale sau de grup. 4. Rezistena la schimbare se poate reduce. Solicitarea ajutorului din partea participanilor la elaborarea strategiei elimin incertitudinea asociat cu schimbarea care este surs a celor mai multe rezistene.

54

6.3. LIMITELE MANAGEMENTULUI STRATEGIC Managerii trebuie s evite trei tipuri de posibile consecine nedorite ale managementului strategic. 1. Procesul managementului strategic este costisitor din punctul de vedere al timpului cheltuit. Managerii trebuie s-i programeze sarcinile obinuite lsnd timpul necesar activitilor cu caracter strategic i evitnd impactul negativ al responsabilitilor lor de natur operaional, curent. 2. Pot aprea efecte negative n cazul n care persoanele care formuleaz strategia nu sunt implicate i n implementarea acestora, fiind dificil de atribuit responsabiliti individuale unor persoane neimplicate n proces. Ca atare managerii trebuie s fie ateni la promisiunile n materie de performan a organizaiei care ar putea rezulta din aplicarea strategiei, n condiiile n care factorii perturbatori ai mediului sunt importani. 3. Managerii trebuie s poat anticipa i minimiza eventualele nereuite i s poat rspund n mod constructiv subordonailor atunci cnd acetia sunt dezamgii sau chiar frustrai n privina ateptrilor ca urmare a efectelor nerealizate ale strategiei. n mod frecvent, subordonaii percep i promit c implicarea lor n fazele minore ale formulrii strategiei va determina i acceptarea dorinelor lor n ceea ce privete recompensele. n cazul eecului procesului managementului strategic, conducerea organizaiei este pus n dificultate i nu poate rspunde promisiunilor fcute celor implicai n realizarea strategiei. 6.4. COMPONENTELE PROCESULUI MANAGEMENTULUI STRATEGIC Componentele procesului de management strategic sunt: misiunea organizaiei, profilul organizaiei, mediul extern, analiza strategic, obiectivele pe termen lung, strategia global, obiectivele anuale, strategiile funcionale, politicile, instituionalizarea strategiei, controlul i evaluarea. Misiunea organizaiei este fundamental, scopul definirii acesteia fiind acela de a o diferenia de alte organizaii din acelai domeniu de activitate; ea precizeaz scopul activitilor organizatiei, ncercnd s armonizeze interesele tuturor factorilor implicai. Misiunea este n general o declaraie ferm a inteniilor. Ea definete filosofia activitii din perspectiva managerilor - decideni, sugereaz imaginea organizaiei, reflect concepia organizaiei despre ea nsi, indic principalele produse sau domenii de activitate i nevoile principalilor clieni care ateapt satisfacii din partea organizaiei. Pe scurt, misiunea descrie produse, piese, arii tehnologice pentru a accentua n ce mod activitatea reflect valorile i prioritile deciziilor strategice. Profilul organizaiei. Analiza intern a organizaiei determin performanele sale, bazate pe resurse existente sau accesibile. Din aceast analiz este generat profilul organizaiei. n orice moment, profilul organizaiei descrie cantitatea i calitatea resurselor disponibile. De asemenea, el evalueaz inerentele puncte forte i puncte slabe ale managementului i ale structurii organizaionale. n final el compar succesele

55

organizatiei n timp i valorile tradiionale ale managementului cu capacitile reale ale organizaiei, n ncercarea de a identifica posibiliti de evoluie ulterioar. Mediul extern al organizaiei const din toate condiiile i forele care afecteaz opiunile sale strategice, el neputnd fi controlat de ctre organizaie Se poate vorbi de un mediu extern apropiat i de un mediu extern ndeprtat. Mediul apropiat (funcional) const din forele i condiiile din interiorul unei activiti i dintr-o situaie specific competitiv extern organizaiei, care influeneaz selecia i atingerea obiectivelor strategice. Schimbrile din mediul apropiat rezult adesea din aciunile strategice ale organizaiei sau ale stakeholders; ele pot avea influen direct i efecte pozitive sau negative asupra unei firme. Mediul ndeprtat se refer la forele i condiiile care apar i acioneaz indiferent de mediul funcional apropiat al unei firme i se refer deci la cadrul general n care organizaia funcioneaz. Analiza strategic. Evaluarea simultan a mediului extern al organizaiei i a profilului acesteia i permite s identifice domenii de posibile oportuniti; ele reprezint posibile ci pentru evoluie. Aceste domenii trebuie evaluate n raport cu criteriile misiunii organizaiei, procesul conducnd la selecia i alegerea strategic. Se furnizeaz combinaia de obiective pe termen lung n corelaie cu strategia general pentru poziionarea optim a organizaiei n mediu pentru ndeplinirea misiunii acesteia. Analiza strategic presupune corelarea oportunitilor cu obiectivele pe termen lung. Fiecare dintre alternative este evaluat i comparat cu celelalte pe baza unor criterii. Vor rezulta alternative acceptabile, respectiv inacceptabile. Printre criteriile folosite n evaluarea alternativelor de alegere strategic se numr: atitudinea managerilor fa de risc, flexibilitatea, stabilitatea, creterea, diversificarea activitii. n procesul decizional strategic apar i alte criterii: volatilitatea mediului extern, structura organizaiei, accesul la resursele necesare, avantajul competitiv. Obiectivele pe termen lung reflect rezultatele cutrilor organizaiei pentru o perioad de 3-5 ani; privesc unul sau mai multe domenii: responsabiliti sociale, dezvoltarea carierelor etc. Fiecare obiectiv trebuie s fie specific posibil de ndeplinit, exprimat cantitativ, i n manier comprehensibil. Obiectivul reprezint de fapt ceea ce se ateapt de la un set de activiti. Strategia global reprezint planul cuprinztor al principalelor aciuni prin care organizatia intenioneaz s-i ndeplineasc obiectivele pe termen lung ntr-un mediu dinamic. Strategia global are la rndul su mai multe componente ntre care alturi de misiune, obiective fundamentale pe termen lung mai apar modalitile strategice (abordri eseniale), resursele necesare, termenele de realizare i avantajul concurenial. Menionm i faptul c strategia global este defalcat n mai multe strategii pe domenii de activitate strategic (activiti), iar acestea la rndul lor sunt defalcate n strategii funcionale. Politicile derivate din strategii sunt mai flexibile i se proiecteaz pe durat de timp mai mici, n general de pn la 2 ani. Ele sunt concepute astfel nct s ghideze gndirea, deciziile i aciunile managerilor i subordonailor n implementarea strategiei organizaiei. Ele stabilesc linii directoare pentru realizarea i controlul proceselor operaionale ale organizaiei n raport cu obiectivele strategice. Adesea, politicile apar sub forma unor proceduri operaionale standard i servesc la creterea eficacitii manageriale prin standardizarea unor decizii de rutin i prin limitarea libertii de alegere a managerilor i subordonailor n implementarea opiunilor strategice.

56

Instituionalizarea strategiei se bazeaz pe trei elemente importante: structur, leadership, cultur. Integrarea i conducerea acestor trei elemente n activitatea cotidian a organizaiei conduce la implementarea cu succes a strategiei. Controlul i evaluarea. O strategie implementat trebuie monitorizat pentru determinarea msurii n care obiectivele sunt ndeplinite. Procesul de formulare a strategiei rmne subiectiv n ciuda intensului efort de obiectivitate. De obicei, primul test substanial al adaptrii strategiei la realitate vine dup implementare, iar managerii trebuie s vegheze la fiecare semnal al pieei care vine ca rspuns la strategia organizaiei. 6.5. PRACTICA MANAGEMENTULUI STRATEGIC Considerarea managementului strategic ca proces are mai multe implicaii importante: faptul c o schimabare produs ntr-o component va afecta mai multe sau pe toate celelalte; formularea i implementarea strategiei este secvenial. Procesul ncepe cu dezvoltarea i reevaluarea misiunii organizatiei, acest pas fiind asociat n mode senial cu dezvoltarea organizatiei i evaluarea mediului extern. Urmeaz n ordine: alegerea strategiei, definirea obiectivelor pe termen lung, proiectarea opiunilor strategice, definirea obiectivelor pe termen scurt, proiectarea strategiilor funcionale, implementarea strategiei, controlul i evaluarea; necesitatea feedback-ului dup implementare i evaluare n orice moment al procesului managementului strategic. Feedback-ul ofer rezultatele obinute dup implementarea strategiei care devin date iniiale pentru pregtirea viitoarelor decizii. Managerii pot s msoare i s analizeze impactul strategiei pentru a putea face fa eventualelor modificri n misiunea organizaiei; nevoia de a interpreta managementul strategic ca un sistem dinamic. Trebuie recunoscut faptul c toate componentele procesului managementului strategic evolueaz, se transform n mod constant. n practic schimbarea este continu, iar procesul dinamic de planificare strategic trebuie s fie constant monitorizat pentru sesizarea unor schimbri semnificative n componentele sale ca precauie fa de posibila implementare a unei strategii inadecvate. Metodologia managementului strategic precizeaz urmtoarele etape: 1. Identificarea strategiei prezente i trecute 2. Diagnosticul performanelor prezente i trecute, pe baz de ratio-uri financiare 3. Identificarea misiunii 4. Stabilirea obiectivelor pe termen lung 5. Analiza mediului 6. Analiza intern, pe baza procesului de conversie a resurselor organizaiei 7. Alternativele organizaiei n funcie de produse i piee 8. Alternativele de afaceri 9. Compararea alternativelor strategice 10. Strategiile funcionale 11. Factorii organizrii (comunicaii, conflicte etc.) 12. Evaluarea strategic i controlul (financiar i nefinanciare)

57

Figura nr. 9 prezint modelul de management strategic propus de L. W. Rue i P.G. Holland.

ANALIZA SITUAIEI CURENTE C Identificarea misiunii A Identificarea strategiei prezente i trecute B Diagnosticul performanelor prezente i trecute

EXAMINAREA PERSPECTIVELOR D Stabilirea obiectivelor pe termen lung E Analiza mediului F Analiza intern

STABILIREA EVOLUIEI VIITOARE I Compararea alternativelor strategice Alternativele G organizaiei H PUNEREA N OPER A STRATEGIEI J Strategiile funcionale L Evaluarea strategic i controlul K Factorii organizrii Alternativele de afaceri

Fig. nr. 9 Modelul de management strategic propus de L.W. Rue i P.G. Holland

58

SUBMODUL 7 MODELE DE MANAGEMENT STRATEGIC. DECIZII STRATEGICE

7.1. MODELE DE MANAGEMENT STRATEGIC 7.1.1. Modelul Pearce i Robinson Un model binecunoscut este acela conceput de Pearce i Robinson, dezvoltat de autori n timp. El cuprinde, cum este i firesc, toate componentele procesului managementului strategic. Ceea ce particularizeaz acest model, extrem de coerent i de logic, este analiza celor dou tipuri de impact - major i minor - pe care l au componentele modelului ntre ele. Schema alturat prezint astfel impactul major pe care l are implementarea strategiei asupra mediului i impactul minor al profilului organizaiei asupra mediului. n acest mod nu se dorete minimizarea impcatului activitii organizaiei asupra mediului, ci sesizarea faptului c este dificil de evaluat msura n care acest impact este pozitiv ori negativ, avnd sau nu implicaii ulterioare asupra organizaiei sau asupra altor componente din economie (figura nr. 10).

59

Misiunea organizaiei Profilul organizaiei Mediul extern Ce este posibil? Ce este dorit? Analiz strategic i alegere

Obiective pe termen lung Obiective pe termen scurt

Strategie global Strategii funcionale

Politici

Feedback Impact minor Impact major

Implementarea strategiei Control i evaluare

Feedback

Figura nr. 10 Modelul strategic John A, Pearce II i Richard B. Robinson jr.

60

7.1.2. Modelul Richard Daft Un alt model, din categoria celor clasice, care respect etapele i componentele procesului managementului strategic este cel propus de Richard Daft. Modelul, bazat pe analiza SWOT, are ca element central redefinirea misiunii organizaiei i a scopurilor acesteia. Pe baza identificrii atuurilor, slbiciunilor, ameninrilor i oportunitilor care vin din mediul intern i extern. Analiza SWOT este o consecin a existenei i evalurii curente a organizaiei prin prisma misiunii, a elurilor i a strategiilor anterioare. Noua misiune i noile scopuri contribuie la formularea de ctre managementul superior a celor trei tipuri de strategii: strategia organizaiei, strategia pe domenii de activitate (subdiviziuni organizatorice) i strategia funcional. Modelul se ncheie cu etapa de implementare, care necesit n ordine: leadership, structur, resurse umane, sistem decontrol, tehnologii, sistem informaional (figura nr. 11). 7.1.3. Modelul lui Gluck, Kaufman, Walleck Gluck, Kaufman, Walleck prezint ntr-un alt mod evoluia unei organizaii spre practicarea managementului strategic. Organizaia urmeaz patru faze n evoluia sa: o faz axat pe planificarea financiar, o faz bazat pe previziune, o faz de planificare orientat spre exterior i o faz a managementului strategic. Figura 12 coreleaz fazele din evoluia organizaiei cu sistemele de valori specifice. Acestea evolueaz dela primordialitatea acoperirii bugetului necesar realizrii strategiei, la prevederea viitorului, la gndirea strategic i apoi la crearea viitorului, ca unic modalitate de obinere a avantajului concurenial n condiiile contemporane.

61

IDENTIFICARE: ANALIZA MEDIULUI INTERN - Oportuniti - Ameninri

EVALUARE CURENT - Misiune - Scopuri - Strategie

SE REDEFINESC - Misiunea - Scopurile

FORMULAREA CELOR TREI STRATEGII - de firm - de domeniu (activitate) - operaional (funcional)

IMPLEMENTAREA STRATEGIEI NECESIT - Leadership - Structur - Resurse umane - Sistem de control - Tehnologii - Sistem infromaional

ANALIZA MEDIULUI INTERN

IDENTIFICARE - Puncte forte - Puncte slabe

Figura nr. 11 Modelul strategic al lui Richard Daft

62

Faza I Planificarea financiar debaz Eficacitatea planificrii formale a activitilor Controlul operaional Buget anual Focalizare funcional

Faza II Planificarea bazat pe previziune

Faza III Planificare orientat spre exterior

Faza IV Managementul strategic

Planificarea mai eficace pentru dezvoltare Analiza mediului Previziuni multianuale Alocarea static a resurselor

Creterea reactivitii la piee i competiie Analiza situaiei existente i evaluarea competitiv Evaluarea alternativelor strategice Alocarea dinamic a resurselor

Coordonarea tuturor resurselor astfel nct s se asigure avantaj competitiv Cadrul planificrii determinat strategic Procese de planificare creativ i strategic Sistem de valori suportive i climat adecvat

Sistemul de valoare

Acoperirea bugetului

Prevederea viitorului

Gndirea strategic

Crearea viitorului

Figura nr. 12 Fazele managementului strategic i evoluia organizaiei (dup Gluck, Kaufman,Walleck)

63

7.2. DECIZIILE STRATEGICE n prezentarea organizaiei ca sistem se poate utiliza tipologia care grupeaz deciziile n trei mari categorii: decizii operaionale, curente; decizii de pilotaj, tactice; decizii strategice. 1. Deciziile operaionale, curente constituie inima sistemului pe care l formeaz organizaia. Sunt foarte numeroase, aproape zilnice, repetitive i adesea se refer doar la un subsistem al organizaiei. Ca atare, au efecte pe termen scurt. Privite individual, nu pun problema supravieuirii organizaiei pe termen lung. Sunt adoptate pe baza unui numr relativ mic de variabile, aproape ntotdeuna aceleai, ntr-un context n care riscul i incertitudinea sunt limitate. Ele pot fi adesea cuantificate i se preteaz la optimizri. Fiind msurabile, aceste decizii pot fi modelate. Ele sunt sau trebuie s fie descentralizate i delegate ct mai jos posibil n ierarhia organizatoric pentru a putea lsa deciziile cele mai importante n sarcina managerilor de nivel superior. 2. Deciziile de pilotaj, tactice constau n identificarea diferenelor, analizarea surselor sau cauzelor diferenelor i luarea msurilor corective atunci cnd ieirile din sistemul-organizaie sunt diferite de cele ateptate. Aceste decizii sunt n general mai rare dect cele precedente, fiind decizii de excepie, n consecin dificil de prevzut i de modelat; la interferena dintre informaiile cantitative i cele calitative, ele sunt adoptate ntr-o zon de risc i incertitudine destul de ridicate. Aceste decizii nu repun n discuie strategia organizaiei dect rar. Ele constau mai degrab n pilotarea mai bun a organizaiei pe baza unui ax strategic bine definit i n aciuni corective pentru a conduce organizaia la strategia aleas. 3. Deciziile strategice se situeaz la interfaa dintre sistemul - organizaie i mediul su i constau n gestionarea acestei interfee, acestei relaii, ntruct diferitele medii ale organizaiei sunt din ce n ce mai instabile i n schimbare. Deciziile strategice constau n pilotarea organizaiei pe termen lung, ele implic o analiz aprofundat a organizaiei, aa cum o impune mediul i o analiz la fel de profund, dar mai important a organizaiei, aa cum va putea deveni ntr-un mediu susceptibil de evoluie. Deciziile strategice sunt n mod necesar centralizate i nu pot fi delegate. Alegerea unei strategii este ntotdeauna o decizie unic. Aceste decizii care privesc viitorul, sunt ntotdeauna luate pe baza unor informaii interne i externe, cantitative i calitative, privind rezultatul ( viitor incert i presupus). Nivelul de risc i de incertitudine ale acestui tip de decizii este ntotdeauna foarte ridicat. La fiecare decizie strategic, managementul pune n joc viitorul i soarta organizaiei, deci i supravieuirea acesteia. Toate modelele de decizie strategice nu sunt , de fapt, dect instrumente care servesc la mai buna pregtirea a deciziilor. Dac deciziile strategice trebuie s rmn rare, din contr, preocuparea strategic trebuie s fie permanent la manageri, pentru c organizaia i mediul trebuie s fie analizate constant, n scopul convingerii c actuala strategie este cea mai bun i pentru c punerea n oper a strategiei se realizeaz, de fapt, printr-o multitudine de decizii tactice i curnete, a cror adecvare la strategia aleas trebuie verificat sistematic. Schema alturat, propus de Serge Oral, red caracteristicile acestor trei tipuri de decizii (figura nr. 13).

64

Decizii strategice Interfaa organizaie/mediu

Resurse: - umane - financiare - materiale - informaionale

Decizii operaionale, curente

Obiective

Rezultate Produse/Servicii Rezultate financiare Informaii Decizii tactice de pilotaj

Figura nr. 13 Tipologia deciziilor n organizaie (Serge Oral)

65

ALEGEREI SOCIOECONOMICE DE BAZ

SISTEME DE VALORI ALE MANAGERILOR CULTUR MISIUNEA ORGANIZAIEI OBIECTIVE STRATEGICE Figura nr. 14 PE TERMEN LUNG Piramida obiectivelor strategice OBIECTIVE OPERAIONALE PE TERMEN SCURT BUGETARE SISTEME DE CONTROL STRATEGIC Fig. nr.14 Piramida obiectivelor strategice

66

Obiectivele strategice se afl plasate n ierarhia scopurilor i obiectivelor unei organizaii, aa cum se vede n figur. n partea superioar sunt plasate elementele permanente, durabile, care evolueaz foarte lent, obiective foarte generale sau valori fundamentale care definesc prioritile, obiectivele strategice, deciziile. n partea inferioar, obiectivele strategice i operaionale sunt mai numeroase, exprimate cantitativ, precis limitate n timp i viznd efectele pe termen scurt. Odat obiectivele stabilite, este necesar alegerea i formularea unei strategii care s permit atingerea performanelor stabilite. Sunt rare cazurile n care o singur soluie strategic se impune ca fiind cea mai bun pe toate planurile. De asemenea, rar se ntmpl ca aceasta s fie singura acceptabil. Dei dificil de modelat, procesul de decizie strategic i de formulare a strategiei rspunde unei logici, potrivit schemei urmtoare (figura nr. 15)

MEDIU

ORGANIZAIE COLAR

OPORTUNITI EDUCAIONALE

RESPONSABILITATEA SOCIAL A ORGANIZAIEI

SISTEMUL DE VALORI AL MANAGERILOR

OBIECTIVE STRATEGICE

AXE STRATEGICE POSIBILE

EVALUARE ALEGEREA STRATEGIC

Figura nr. 15 Alegerea strategiei educaionale

67

7.3. MODELE DECIZIONALE O mare parte din reprezentrile proceselor de decizie strategic sunt variaiuni n jurul descompunerii lor n faze, fr aprofundarea aspectelor punerii n oper. Tabelul alturat (figura nr. 16) prezint cinci modele ale proceselor de decizie strategic. Schema urmtoare identific i analizeaz determinanii poteniali ai procesului de decizie strategic i rolul acestora n obinerea performanei organizaiei. Astfel, procesul efectiv de decizie strategic se bazeaz pe analiza atent a trei categorii de factori: contextuali, organizaionali i individuali ai persoanelor care asigur managementul. Complexitatea organizaiei i caracterul politic al strategiei, mpreun cu factorii de mai sus, influeneaz procesul de decizie strategic. Principalele elemente cu rol n decizia strategic sunt, dup autorul modelului, urmtoarele: actorii, procesele de raionalitate, demersul strategic i ritmul de realizare a procesului. Din interfaa acestora rezult formalizarea strategiei i procesul de punere n aplicare, fapt care genereaz performana organizaiei (figura nr. 17). 7.4. DEMERSUL STRATEGIC Demersul strategic propus de Joseph Carles, este prezentat n figura nr. 18. Autorul pornete de la premisa c orientarea managerului care propune strategia este condiionat de mediul extern i intern al organizaiei, iar aceste dou elemente stau la baza realizrii diagnosticului strategic, pe baza diferitelor metodologii. Vor rezulta obiectivele strategice, fundamentale pentru organizaie i planul strategic, cu elemente tactice, mai concrete. Programele corespund unor orientri pe termen scurt, care asigur flexibilitatea demersului strategic, fiind influenat de mediul intern, adic de condiiile care exist n organizaie. Etapa de pilotare (ndrumare) presupune stabilirea unor instrumente i a unor indicatori de gestiune i control, mai ales bugetar. Ea nu se continu cu leadership-ul, deja presupus n etapa de programe. Modelul de ncheie cu etapa de evaluare, care adesea conduce la modificarea viziunii managerului pentru problemele strategice ulterioare.

68

HOFER i SCHENDEL 1. IDENTIFICAREA STRATEGIEI

MINTZBERG

GLUCK

MAZZOLINI

MODELUL GENERAL 1. DEFINIREA SCOPULUI IDENTIFICAREA PROBLEMEI

1. FAZA DE IDENTIFICARE - RECUNOATEREA NEVOII DE DECIZIE STRATEGIC

2. DIAGNOSTICUL DE MEDIU 3. ANALIZA 2. FAZA DE RESURSELOR ELABORARE 4. ANALIZA - CERCETARE ECARTURILOR 5. SOLUII - CONCEPIE STRATEGICE 6. EVALUAREA 3. FAZA DE ALEGERE 4. PUNERE N OPER STRATEGIEI 7. ALEGEREA - EVALUARE 5. EVALUARE STRATEGIEI - APLICARE Figura nr. 16 Cinci modele de decizie strategic (abordare comparativ)

1. EVALUAREA (DETERMINAREA) AMENINRILOR I OPORTUNITILOR DIN MEDIU, AVANTAJUL OPERATIV AL ORGANIZAIEI 2. ALEGERE (1): CONSOLIDAREA SOLUIILOR STRATEGICE 3. ALEGERE (2): - ALEGEREA STRATEGIEI

1. IDENTIFICAREA NEVOII DE DECIZIE

2. CERCETAREA SOLUIILOR (CILOR DE ACIUNE) 3. ANALIZA CILOR DE ACIUNE 4. REVIZUIRE I APROBARE 4. PUNERE N OPER 5. PUNERE N OPER 2. ENUNAREA SOLUIILOR STRATEGICE 3. EVALUARE I ALEGERE

69

Factori contextuali - Caracteristicile mediului - Cultura societal - Demografia organizaiei

Factori organizaionali - Configuraie general - Stil de gestiune - Atribute structurale - Distribuirea puterii - Forme de coaliie Caracter politic

Factori individuali (ai managerilor) - Vrst, formaie, experien - Tip de responsabilitate - Percepia controlului - Structuri cognitive

Complexitate economic Numr Actori Grad de miestrie Raionalitate Stimulii mediului Demers Ritm

Tehnico-economic Socio-politic Cognitiv Sipnotic/Incremental Schimbare continu/discontinu

Formulare i punere n oper a strategiei

Performan

Figura nr. 17 Determinanii poteniali ai procesului de decizie strategic (Alain Desremaux)

70

Orientarea managerului care propune strategia

Mediul extern

Mediul intern

Diagnostic strategic

Obiective strategice

Plan strategic

Programe

Pilotaj (ndrumare)

Evaluare

Figura nr. 18 Demersul strategic al lui Joseph Carles

71

SUBMODUL 8 PLANIFICAREA STRATEGIC

8.1. PARTICULARITILE PLANIFICRII STRATEGICE Sarcinile planificrii strategice sunt acelea ale pregtirii aciunilor vitale ale organizaiei, adic acelea care vizeaz viitorul pe o perioad lung de timp, pe baza consecinelor durabile pe care acesta le poate avea. Planificarea strategic face dovada unei remarcabile capaciti de adaptare i de rezisten, n condiiile unui mediu schimbtor i parial necunoscut. Prin planificarea strategic se adopt decizii strategice optime, altfel spus, planificarea strategic este un management prin proiect/plan, n timp de managementul strategic este un management prin rezultate. Planificarea strategic este un proces analitic care ine seama n principal de parametrii comerciali, economici i tehnologici ai mediului. Particularitile procesului de planificare strategic sunt: 1. Caracterul cvasianalitic, deci non-analitic, de unde rezult c datorit caracterului cert al informaiilor i caracterului euristic al adoptrii deciziilor, planificarea strategic poate urma modele dovedite ca eficiente. 2. Caracterul adaptiv, planul strategic nefiind determinat odat pentru totdeauna. Organizaia poate proceda la aproximri succesive, ncercri, erori, corecii. Procesul de planificare strategic este structurat, descompus ntr-o serie de etape care permit evaluri prin prisma coerenei i fezabilitii. Odat cu fixarea perspectivelor, se poate trece la o analiz SWOT, din care rezult perspective de expansiune i diversificare. Planificarea strategic este necesar din mai multe considerente: 1. Organizaiile trebuie s planifice pentru a-i coordona activitile, ntruct planurile i planificarea pot servi ca mecanisme importante pentru a reuni activiti disparate. Organizaiile sunt considerate, de regul, aranjamente raionale, de persoane i de propuneri de activitate reunite n planuri. Coordonarea acestora se poate face prin controlul direct exercitat de un lider. 2. Organizaiile trebuie s planifice pentru a se asigura c viitorul este luat n considerare. Exist trei moduri n care organizaia poate ine cont de viitor: pregtindu-se pentru evenimente inevitabile care se pot produce, sesiznd elementele nedorite, care se pot produce sau controlnd ceea ce poate fi controlat. Rezult de aici c planificarea strategic poate deveni un mijloc pentru a programa elementele nc neprogramate. 3. Organizaiile trebuie s planifice pentru a fi raionale, ntruct rar se ntmpl ca gndirea strategic s apar n mod spontan. Planificarea strategic este important nu prin ceea ce este, ci prin ceea ce simbolizeaz. Eforturile planificatorilor sunt presupuse a fi mai eficiente dect cele ale altor persoane din organizaie, iar virtuile planificrii rezult i din faptul c folosete norme universale pentru alegeri relaionale specifice.

72

Rezult de aici c strategia obinut n urma acestui program complex reprezint: un plan (sau ceva echivalent), o form de exprimare a scopurilor, o poziie (prin determinarea produselor i a pieelor specifice), o perspectiv, reflectnd modul n care organizaia i percepe propria activitate. Strategia privete, desigur, spre viitor, spre locul n care produsele i ntlnesc consumatorii, dar are tot timpul n vedere i ia n considerare ce se ntmpl interiorul organizaiei, prin strategi, prin cei care stabilesc viziunea de ansamblu a organizaiei. 8.2. PREMISELE PLANIFICRII STRATEGICE Premisele planificrii strategice sunt considerate a fi urmtoarele: 1. Formarea strategiei trebuie s fie rezultatul unui proces de planificare controlat i contient. Ca urmare, strategiile obinute printr-un proces de gndire uman strict controlat trebuie s fie deliberate, dorite. 2. Responsabilitatea procesului de planificare strategic trebuie s aparin managerului general, care devine, n acest context, strateg. 3. Modelul de planificare strategic folosit pentru formarea strategiei trebuie s rmn simplu i informal. 4. Strategiile trebuie s fie originale, adic cele mai bune rezultate ale unui proces de concepie creativ. Strategiile sunt construite pe principiul competenelor distinctive. 5. n urma procesului de planificare strategic, strategia trebuie s rezulte complet formulat. 6. Strategia trebuie s fie explicit i articulat, ceea ce semnific faptul c trebuie s rmn simpl. 7. Strategia original, complet, explicit, simpl, trebuie pus n aplicare 8.3. FORME DE PLANIFICARE STRATEGIC Prezentm n continuare dou abordri ale conceptului de planificare strategic n privina formelor pe care acest proces lea mbrac. Alain Desremaux opteaz pentru mai multe modele de planificare (fiecare dintre acestea exprimnd o preocupare dominant), insistnd pe anumite tehnici particulare. Aceste modele consider planificarea: 1. Sistem central de control, reprezentnd dorina managerului organizaiei de a avea un mai bun control asupra alocrii resurselor. 2. Cadru pentru inovare, adic promovarea iniiativelor locale, la nivelul subdiviziunilor organizatorice, evitnd ca birocraia i centralizarea s distrug inovaia i creativitate. n acest caz, planificarea este un fel de entrepreneurship organizat, a crui necesitate ine de schimbrile propuse de mediu. 3. Cadru pentru nvare, reflectnd activitatea specific prin care membrii organizaiei nva s se adapteze unui mediu imprevizibil i n schimbare. 4. Proces (micro)politic. Mediul organizaiei este format din numeroase organizaii i grupuri de interese care exercit presiuni ce trebuie diagnosticate pentru a dezvolta o strategie capabil s asigure legitimitate i supravieuire. Organizaia este n acest caz

73

5.

6. 7.

8.

o societate n miniatur marcat de lupta pentru mprirea corespunztoare a resurselor. Exerciiu de prospectiv, invitnd la cercetarea alternativelor viitoare i la construirea flexibilitii organizaiei. Cadrul pentru reflexia strategic l reprezint nsui procesul de planificare strategic. Cadru pentru reorganizare structural. Stil de gestiune intern - are n vedere coordonarea intern a organizaiei, reapartizarea sarcinilor i desemnarea participanilor la procesul de planificare strategic, iniiativa de care acetia vor da dovad n materie de formulare a strategiei, modalitile de punere n aplicare, natura controalelor exercitate i legturile cu sistemul de recompensare/sancionare. Atitudine fa de mediu. Procesul de planificare strategic este necesar s reflecte anumite atitudini i cerine care-l concep i anim fa de viitor i de ceea ce i este acestuia asociat: schimbare, risc, incertitudine. Atitudinile fa de viitor sunt cunoscute: se poate opta pentru a atepta i a vedea (atitudinea celor care cred c pot rspunde oricrei modificri de mediu i c pot asigura supravieuirea firmei n orice context), se poate opta pentru a prevedea i pregti (cazul organizaiilor care estimeaz c nu pot obine avantaje din evoluia mediului fr a se pregti), se poate opta pentru a face s soseasc viitorul (prin modelarea acestuia, prin crearea unor oportuniti). Ultimele dou atitudini sunt dovezi ale unei preocupri pentru planificarea strategic. Se poate aprecia c orientarea i controlul planificrii strategice variaz n funcie de credinele managementului, de gradul de autonomie al organizaiei i poziia acesteia n sistem.

Ivan Allaire i Mihaela Frirotu propun pentru analiz cinci forme de planificare strategic: 1. Planificarea strategic dominat de lider; acesta cunoate bine organizaia pe care el a contruit-o, i-a impregnat preferinele sale i viziunea sa, rezultnd c dispariia acesuia sau adugarea altor activiti fa de cele iniiale necesit alt form de planificare strategic. 2. Planificarea strategic dominat de cultur, reflect cazul unor organizaii mari ale cror activiti sunt dispersate din punct de vedere geografic, dar care au acelai centru de greutate sau aceleai competene fundamentale. Cultura (puternic, unic), reprezint vectorul real de control al deciziilor i aciunilor. 3. Planificarea strategic dominat de personalul de specialitate, ntlnit atunci cnd activitile organizaiei sunt diversificate i corespund mai multor centre de activitate, cnd trebuie lsat suficient autonomie cadrelor operaionale n materie de formulare i de punere n practic a strategiei. Managementul trebuie doar s propun cteva valori comune pentru a asigura unitatea i sentimentul de apartenen la o colectivitate. Restul este reprezentat de atribuiile cadrelor operaionale. 4. Planificarea strategic dominat de cifre, ntlnit atunci cnd n lipsa unei cunoateri aprofundate a activitilor foarte diversificate i a unei culturi coerente, conducerea se concentreaz asupra aspectelor cantitative i financiare ale planurilor pregtite de cadrele operaionale i transform planificarea strategic ntr-un mijloc de control ex-post.

74

5. Planificarea strategic dominat de consilieri, aprut ca rspuns la forma precedent i ntlnit n cazul n care managementul este dotat cu servicii de colectare i analiz a datelor pentru reducerea dezechilibrelor de informare n raport cu cadrele operaionale. Consilierii, cadrele de specialitate, trebuie s se ocupe cu furnizarea i interpretarea informaiilor necasare planificrii. 8.4. CONCEPTE CORELATE: PREVIZIUNE, PROSPECTIV, SCENARIU Previziunea const n imaginarea evoluiilor viitoare pe baza unor puteri misterioase, pe baz de intuiie sau pe baz de raionament (Larousse). Previziunea raional se sprijin pe procedee pur empirice precum corelaii i analogii sau pe periodicitatea evenimentelor i aciunilor. Pot fi utile n planificarea strategic diferite metode de previziune pentru precizarea pe termen relativ scurt a evoluiei unui numr mare de variabile, n cadrul unui ansamblu de ipoteze dat. Previziunea se bazeaz pe o viziune cantitativ i determinist a viitorului, pornind de la variabilele cunoscute i cuantificate, legate unele de altele n mod static i de la structurile existente, n scopul explicrii unui viitor unic i relativ singur, pe baza unor modele cunoscute. Prospectiva este mai util i mai bogat n materie de reflexie strategic dect previziunea, deoarece permite imaginarea pe termen mai mare a ipostazelor i axelor de evoluie posibile sau probabile care pot deveni evoluii viitoare. Prospectiva nu este nici doctrin, nici sistem, ci o reflexie asupra viitorului care se aplic descriind structuri generale i care caut s degajeze o imagine global a evoluiei lumii viitoare n plin mutaie sub influena diferitelor cauze specifice (economice, sociale, tiinifice, tehnice). Pentru a fi eficace, prospectiva se sprijin pe cinci condiii eseniale: 1. a vedea n perspectiv (departe) 2. a vedea amplu (larg) 3. a analiza n profunzime 4. a-i asuma riscuri 5. a privilegia resursa uman. Prospectiva se bazeaz pe abordarea global i sistemic a fenomenelor, utilizeaz variabile calitative, imaginnd relaii dinamice ntre acestea, n structuri care pot evolua. Ea este indispensabil oricrei reflexii strategice, n msura n care permite clarificarea viitorului n scopul lurii celor mai bune decizii n prezent i presupune o oarecare doz de scepticism, de ndoial, prin repunerea n cauz a unor idei vechi, atitudine dificil pentru managerul care trebuie s mearg repede i care are tendina de a reproduce deciziile dovedite anterior ca fiind deosebite. Metoda scenariilor const n a imagina dou sau mai multe reprezentri posibile ale unei probleme aa cum aceasta va fi peste 20-25 de ani i mai ales cile posibile de evoluie i condiiile de evoluie pentru a se ajunge la acea situaie. Ca structuri posibile ale viitorului, scenariile implic identificarea incertitudinilor, determinarea factorilor de influen i formarea unui ansamblu de ipoteze posibile pentru fiecare element; n final, acestea se combin n cadrul scenariilor. n comparaie cu planificarea strategic tradiional, scenariile sunt interesate mai puin de previzionarea rezultatelor i mai mult de nelegerea forelor care pot induce un

75

rezultat, deci mai puine cifre i mai mult intuiie. Cu toate acestea, proiectarea de scenarii nu este uoar. Trebuie decis cte scenarii trebuie contruite, deoarece cu ct mai multe scenarii sunt propuse, cu att mai mare este ansa ca unul dintre acestea s fie corect. 8.5. MODELE ALE PROCESULUI DE PLANIFICARE STRATEGIC Un model de planificare strategic este cel propus de Alain Desremaux; el conine 11 etape, iar reprezentarea modelului sub form matriceal uureaz nelegerea i aplicarea acestuia. n model intervin cele trei niveluri de elaborare a strategiei (figura nr. 20): nivelul de organizaie, nivelul de activitate i nivelul de funciune i datele de baz, iar modelul sufer reevaluri anuale n cele trei componente eseniale: formularea, programarea i bugetizarea strategiei (figura nr. 19).

76

77

NIVELURI DE STRATEGIE

DATE DE BAZ
1

REEVALUAREA ANUAL FORMULARE

2 6

PROGRAMARE

BUGETIZARE

Organizaie

Definirea organizaiei: misiune, segmentare strategic, scopuri

3

Baze: Diagnostic, riscuri strategice, obiective

Consolidare

Revizie i consolidare
9

Revizie i consolidare
11

10

Domeniu de activitate strategic

Definirea D.A.S.

Formularea strategiei pentru D.A.S.

Programe de aciune specifice pentru D.A.S.

8

Elaborarea bugetelor operaionale pentru D.A.S.

12

Funciuni

Formularea strategiei funcionale

Definirea programelor de aciune specifice de funciuni

Elaborarea bugetelor funcionale

Figura nr. 19 Procesul de planificare strategic (dup Alain Desremaux)

78

STRATEGIA LA NIVEL DE ORGANIZAIE

ORGANIZAIE

STRATEGIA LA NIVEL DE SUBUNITATE

DAS

DAS1

DAS3

STRATEGIA LA NIVEL DE FUNCIUNE

COMERCIAL

PRODUCIE

C-D

PERSONAL

FINANCIAR

Figura nr. 20 Nivelurile strategiei

79

Stakeholders

Scopurile fundamentale ale organizaiei

Cultura organizaiei

Obiectivele strategice

Evaluarea performanelor interne F E E D B A C K Evaluarea strategiilor alternative Aplicarea planului strategic Sarcinile D.A.S Planuri operaionale (de funciuni)

Evaluarea performanelor externe

Controlul rezultatelor planurilor Revizuirea planurilor (dac este cazul)

Figura nr. 21 Planificarea strategic n cadrul organizaiei

80

81