Managementul Organizatiei

Managementul organizatiei
Lector univ.dr. Amedeo ISTOCESCU

Trăim cu toţii, de regulă, între ceea ce dorim şi
ceea ce realizăm, între adevăr şi minciună, între mâine
şi ieri, între bine şi rău, între colegi sau prieteni şi
„ceilalţi”. Reuşim cu mare dificultate să înţelegem cât
mai exact care este în fond menirea noastră.
Astfel dorinţa, adevărul, ziua de mâine, ceea ce
este bun, colegii şi prietenii te călăuzesc spre ceea ce
este al tău şi te defineşte. Însă minciuna, ziua de ieri,
tot ceea ce este rău, „ceilalţi” încearcă să-ţi
demonstreze că eşti, uneori, altfel.
Apare atunci cineva care îţi redă speranţa, te
susţine, dezinteresat şi sincer. Îţi recapeţi încrederea,
îţi regăseşti energia, viitorul îţi zâmbeşte din nou.
Dorinţa, adevărul, ziua de mâine, ceea ce este
bun, colegialitatea şi prietenia au învins.
Dedic această carte Laurei Dumbrăveanu.
PREFATA
Colegul nostru, Amedeo Istocescu, se află, iată, la a treia lucrare de
management elaborată în ultimul an. Lăudabilă iniţiativa sa, în pofida
faptului că în domeniul de referinţă al cărţii – cel al studiilor de caz – există
şi alte apariţii editoriale interesante.
Elaboratul invocat se înscrie în nota generală a preocupărilor
autorului de îmbogăţire şi modernizare a materialelor didactice necesare
disciplinelor de management (Fundamentele managementului organizaţiei,
Metodologii manageriale, Management comparat etc.).
Managementul organizaţiei – o abordare contextualizată. Studii de
caz prezintă, prin cele patru capitole, aspecte de natură teoretică şi
metodologică referitoare la studiul de caz, mini studiul de caz, studiul de
caz comentat, precum şi la studiul de caz complex, toate adresate
deopotrivă studenţilor economişti, profesorilor sau specialiştilor în
management.
Autorul insistă pe folosirea studiului de caz ca metodă activă de
instruire, atât în formarea iniţială, cât şi în formarea continuă, alături de
teste, simulări manageriale, proiecte economice ş. a. În felul acesta
învăţământul superior economic dobândeşte valenţe formative ridicate,
facilitându-se trecerea de la „învăţatul adaptiv”, de supravieţuire, la
„învăţatul generativ”, concretizat în emiterea de idei noi, susceptibile de a
fi transformate în soluţii de rezolvare a unor probleme.
Managementul organizaţiei – o abordare contextualizată. Studii de caz
Recomandăm citirea cărţii din următoarele considerente:
& este axată pe valorificarea valenţelor unei metode active de
învăţare, respectiv studiul de caz;
& paleta largă de mini cazuri şi studii de caz complexe şi
comentate, inserate în lucrare, este reprezentativă pentru
problematica managerială a firmelor;
& maniera de prezentare este atrăgătoare şi suficient de sugestivă
pentru cititor.
În concluzie, apreciem că publicarea cărţii se constituie într-un
important beneficiu pentru teoria şi practica învăţământului superior
economic românesc. Ne revine nobila misiune de a o recomanda călduros
cititorilor.
Prof. univ. dr. Ion Verboncu
1.1 Definiţii
1.2 Caracteristicile studiului de caz
1.3 Tipologia studiilor de caz
1.4 Realizarea studiului de caz
1.5 Structura studiului de caz
1.6 Calităţile studiului de caz

1.1 Definiţii
Cazul, ca modalitate de exemplificare a unor situaţii manageriale,
reprezintă o situaţie concretă, puternic contextualizată, un fenomen, un
proces, o activitate, un individ – manager sau executant, un grup de
persoane, o organizaţie sau orice altceva care poate interesa la un moment
dat, din perspectivă pragmatică.
Studiul de caz reflectă modalitatea în care aspectele teoreticometodologice
ale managementului ştiinţific interacţionează cu aspectele
concrete, pragmatice, ale unui caz concret.
D. B. Bromley1 precizează că studiul de caz poate fi utilizat în
domenii diverse precum: administraţie publică centrală şi locală, anatomie,
antropologie, activităţi sociale, biochimie, consultanţă managerială, juridică
sau financiară, criminologie, inteligenţă artificială, istorie, jurisprudenţă,
management, politică, psihiatrie, studiul personalităţii, studii militare,
sociologie. El atenţionează însă şi asupra pericolului de a utiliza în exces,
atunci când nu este nevoie, termenul de studiu de caz.
O. Nicolescu2 defineşte studiul de caz ca reprezentând o „metodă
activă de învăţământ, bazată pe o implicare intensă a participanţilor la
procesul de pregătire în abordarea şi de regulă, în soluţionarea unei
soluţii-problemă cu scopul aplicării creatoare a cunoştinţelor dobândite
şi a formării şi dezvoltării de aptitudini şi comportamente de management
eficace”.
1 D. B. Bromley, The Case-Study, Method in Psychology and Related Disciplines, U.K.,
Chicester, 1986, pag. 177-178
2 O. Nicolescu (coordonator), Management aplicativ-studii de caz, Bucureşti, Institutul
Manager, 1994, pag. 7
Teoria şi practica studiului de caz
C. Robson3 consideră că studiul de caz poate fi definit drept „o
strategie de cercetare bine stabilită, focalizată pe un caz concret (care este
interpretat în amănunt, adică prezentând referiri detaliate despre indivizi,
grupuri, organizaţii vizate), cu luarea în considerare a tuturor
particularităţilor sale contextuale. Acesta necesită utilizarea mai multor
metode complementare de culegere, analiză, prelucrare şi stocare a
informaţiilor relevante, atât cantitative cât şi calitative.”
R. K. Yin4 apreciază că studiul de caz defineşte „o strategie de
realizare a unei cercetări, care necesită investigaţii empirice în legătură cu
un fenomen particular contemporan, într-un context de viaţă real şi utilizând
multiple surse de informaţii (interviuri, chestionare, mărturii, dovezi,
documente)”.
1.2 Caracteristicile studiului de caz
Prezentăm în continuare cele mai importante caracteristici pe care
trebuie să le îndeplinească un studiu de caz:
�studiul de caz este o strategie, o abordare, mai degrabă o
metodă, precum observaţia sau interviul;
� studiul de caz presupune realizarea unei cercetări, ceea ce
include şi elemente de evaluare finală;
� cercetarea realizată este necesar să fie empirică în sensul de a
avea încredere în interviuri, chestionare, mărturii, dovezi,
documente studiate în legătură cu fenomenul cercetat;
� studiul de caz este particular, profund specific; el depinde în
mod direct de rezultatele cercetării şi de modul în care pot fi
generalizate concluziile;
3C. Robson, Real World Research, U.K., Blackwell Publisher, Oxford, 2002, pag. 180-186
4R. K. Yin, Case Study Research: Design and Method, 2nd edition, U.S.A., California,
Thousand Oaks, 1994, pag. 196-200
� studiul de caz se axează pe studierea unui fenomen în
contextul în care acesta se produce, mai ales atunci când graniţa
dintre fenomen şi context nu este clar definită;
� studiul de caz necesită folosirea unor metode multiple de
culegere a informaţiilor.
Luând în considerare aceste caracteristici, T. D. Cook şi
D. T. Campbell5 apreciază că studiul de caz reprezintă o alternativă viabilă
pentru realizarea unor experimente, dar numai în circumstanţe adecvate. Ca
atare studiul de caz „reprezintă o cercetare fundamentală, particulară,
profund diferită de celelalte tipuri de cercetări, cu un plan propriu, adecvat
scopurilor acesteia.”
1.3 Tipologia studiilor de caz
Întrucât „cazul” poate fi în mod virtual aproape orice, adică o
situaţie concretă, puternic contextualizată, un fenomen, un proces, o
activitate, un individ – manager sau executant, un grup de persoane, o
organizaţie sau orice altceva care ne poate interesa la un moment dat din
perspectivă pragmatică, studiul de caz se poate referi exact la o persoană, un
grup, o organizaţie, o decizie, o inovaţie, un produs/serviciu. Prezentăm în
continuare şase tipuri de studii de caz:
• studiul de caz individual, care pune un accent important pe o
persoană şi încearcă să se focalizeze pe antecedentele acesteia,
pe factorii de influenţă conjuncturali, percepţii, atitudini. Acesta
se foloseşte pentru a identifica posibilele cauze, factori
determinanţi, procese, experienţe care pot conduce la un rezultat
urmărit de cercetător;
5T. D. Cook şi D. T. Campbell, Quasy-Experimentation: Design and Analysis Issues for
Field Settings, Chicago, U.S.A., Rand McNally, pag. 104-109
• setul de studii de caz individuale este format, în mod firesc, din
mai multe studii de caz individuale, dar studiază un anumit număr
de persoane, la care se urmăreşte analizarea unui set de trăsături
comune sau a unor atitudini manifestate într-o situaţie dată;
• studiul de caz despre comunităţi (societăţi) analizează una sau
mai multe comunităţi locale. El descrie şi studiază relaţiile dintre
acestea, insistând asupra aspectelor principale ale vieţilor
comunitare. În mod obişnuit, el este descriptiv, dar poate explora
anumite idei sau se poate folosi pentru a testa anumite teorii;
• studiul de caz axat pe un grup social se referă atât la grupuri
mici (familie, grup, organizaţie) dar şi la grupuri mari (profesii).
El descrie şi analizează, în mod frecvent, relaţii şi activităţi;
• studiul de caz axat pe organizaţii, firme sau instituţii poate
aborda teme diverse precum punerea în practică a unor strategii
sau politici, elemente diverse de management, cultura de
organizaţie, procese de schimbare şi inovare;
• studiul de caz axat pe evenimente, roluri, relaţii analizează
interacţiuni umane, conflicte de rol, stiluri de management, tipuri
de manageri.
1.4 Realizarea studiului de caz
Studiul de caz poate fi realizat de către o persoană sau de către mai
multe, acestea lucrând de regulă în echipă. În acest din urmă caz, cel puţin
din punct de vedere teoretic, cercetătorii implicaţi, îndeplinesc roluri
similare sau complementare. Fiecare dintre persoanele implicate trebuie
să facă dovada unei aprecieri corecte asupra a ceea ce are de făcut şi asupra
motivului pentru care realizează cercetarea. Se recomandă ca întreaga
echipă să fie implicată în primele etape de conceptualizare şi de stabilire a
problemelor care trebuie cercetate. În mod similar, membrii echipei pot fi
implicaţi, în funcţie de complexitatea studiului de caz, în dezvoltarea întregii
cercetări, adică a planului studiului de caz.
Planul studiului de caz conţine detalii despre modalităţile de
culegere a informaţiilor care trebuie utilizate precum şi reguli generale care
trebuie urmate de către întreaga echipă.
În situaţia realizării studiului de caz de către o singură persoană, cel
mai important scop al planului este acela de a asigura validitatea studiului.
În cazul realizării studiului în echipă, planul contribuie şi la creşterea
încrederii reciproce a cercetătorilor implicaţi.
1.5 Structura studiului de caz
Prezentăm în continuare structura recomandată de noi pentru
realizarea unui studiu de caz performant:
�introducerea este acea parte a studiului de caz care conţine
informaţii esenţiale despre planul studiului, cercetare, etape, toate
acestea prezentate într-o abordare contextualizată şi ţinând cont
de elementele de perspectivă (incluzând şi motivele pentru care se
realizează cercetarea);
� metodologia este acea parte a studiului de caz care include
sarcinile majore şi dificile, generate mai ales de culegerea
informaţiilor. Dintre aceste sarcini se evidenţiază: asigurarea
accesului la sursele de informaţii, definirea clară a informaţiilor
necesare, evaluarea şi asigurarea resurselor disponibile sau
dezirabile, programarea activităţilor de culegere, prelucrare,
analiză şi interpretare a informaţiilor, stabilirea perioadelor de
timp necesare;
� întrebările constituite de fapt într-un set coerent, completează
modalităţile de obţinere a informaţiilor prin interviuri,
chestionare, mărturii, dovezi;
� raportarea (concluzionarea) reprezintă acea parte a studiului de
caz care cuprinde: schiţa raportului de cercetare sau raportul de
cercetare „in extenso”, interpretarea informaţiilor obţinute
(conform metodologiei stabilite şi conform obiectivelor stabilite
iniţial pentru cercetare), publicul ţintă, posibilele concluzii.
1.6 Calităţile studiului de caz
Un studiu de caz se recomandă să întrunească corelativ următoarele
calităţi6:
�studiul de caz trebuie să fie real, adică să reflecte o situaţie, un
proces, un fenomen, un eveniment petrecut într-o organizaţie
sau în activitatea unei persoane sau foarte posibil a se fi petrecut
în trecut sau a se petrece în viitor;
� studiul de caz trebuie să fie semnificativ, adică să abordeze o
situaţie cu adevărat importantă, un proces relevant, un fenomen
complex, un eveniment amplu petrecut într-o organizaţie sau în
activitatea unei persoane;
� studiul de caz trebuie să fie instructiv din punct de vedere
educaţional sau managerial, adică să reprezinte un instrument util
pentru potenţialii utilizatori-profesori, studenţi, consultanţi,
manageri;
� studiul de caz trebuie să fie incitant, adică să stimuleze
interesul celor implicaţi pentru situaţia prezentată, analiza şi
interpretarea acesteia;
� studiul de caz trebuie să fie complex, adică să includă un set de
informaţii determinante care să facă utilă folosirea sa în diverse
activităţi (educaţionale, de consultanţă sau manageriale).
6O. Nicolescu (coordonator), Management aplicativ-studii de caz, Bucureşti, Institutul
Manager, 1994, pag. 9-10
Afacere de succes româno-belgiană
AutoMondial la start
Blugii Levi’s – pantalonii cu buzunare nituite
Cine trebuie să moară când nu toţi pot să
trăiască?
Dileme manageriale
la Alberta Mobile House Ltd.
Evoluţia întreprinderilor mici şi mijlocii cu
capital străin în România
în perioada 1994-2002
Firmă de comerţ exterior şi atât
Grupul de firme Gliga
„Îngerii de afaceri” – investitori de capital
şi de know-how
O afacere pe Internet care depinde de numărul
naşterilor
Provocările femeii întreprinzător într-o lume
a bărbaţilor
Rolul micii industrii în viaţa economică
a statului nostru
Un hobby din care se scot bani frumoşi

S.C. Chevalex S.A. a fost înfiinţată în România în toamna anului
2001, având capital străin integral privat şi ca unic acţionar firma Chevideco
N.V. din Belgia. Având o experienţă de peste 70 de ani în domeniul
producerii şi distribuţiei de preparate din carne, Chevideco N.V. este unul
din liderii europeni în domeniu, cu o prezenţă activă în Belgia, Olanda,
Franţa, Italia, Germania şi Suedia.
Mediul de afaceri românesc, cu un potenţial relativ ridicat pe această
nişă de piaţă, a devenit atractiv mai ales după identificarea oportunităţilor de
producţie existente în cadrul abatorului Cicalex din Alexandria. Aceste
oportunităţi au concretizat avantajele urmărite, de a avea materie primă la
preţuri mai mici decât pe pieţe învecinate, posibilităţi de prelucrare
compatibile cu standardele Comunităţii Europene şi, nu în ultimul rând,
costuri de producţie ce permit păstrarea unei poziţii de lider pe o piaţă
competitivă.
Obiectul principal de activitate al S.C. Chevalex S.A. este producţia
şi exportul de preparate din carne de cal. Societatea face parte din categoria
micro întreprinderilor, având numai opt salariaţi. Chiar dacă este o micro
întreprindere, S.C. Chevalex S.A. are în dotare calculatoare şi beneficiază de
acces la Internet. De asemenea, firma apelează în activitatea sa la cercetări
de piaţă.
S.C. Chevalex S.A. a început să exporte încă din primul an
de funcţionare, întreaga sa producţie fiind destinată exportului. Toate
produsele exportate de această firmă se îndreaptă către Belgia. Decizia
AFACERE DE SUCCES
ROMÂNO – BELGIANĂ
Mini studii de caz
firmei de a exporta a fost influenţată în principal de doi factori: în primul
rând atracţia pieţelor străine şi în al doilea rând relaţia privilegiată cu un
partener străin.
Acestor factori li se adaugă un al treilea, şi anume absenţa tradiţiei
de a consuma preparate din carne de cal în România, care a condus la
orientarea către export pe piaţa vest – europeană.
Principalul motiv pentru care s-a ales Belgia ca destinaţie a
produselor îl reprezintă condiţiile din această ţară, care sunt deosebit de
favorabile.
Piaţa Unică Europeană este în acest moment cea mai mare piaţă a
lumii – ca putere de cumpărare – cu 370 milioane de consumatori, iar în
cadrul său Franţa, Belgia şi Luxemburg, reprezintă împreună o piaţă de cca.
60 milioane de consumatori potenţiali, prin urmare formează cea mai
importantă piaţă din Uniunea Europeană pentru aceste produse.
Acestor condiţii de piaţă, deosebit de favorabile, li se adaugă
avantajul unei reţele de distribuţie bine organizate şi portofoliul de clienţi ai
firmei Chevideco N.V., ceea ce întăreşte motivaţia pentru efectuarea
exporturilor în Belgia. Ritmicitatea comenzilor, costurile de transport
rezonabile precum şi regularitatea efectuării plăţilor, au consolidat relaţia de
parteneriat şi au constituit avantaje ce au permis o dezvoltare rapidă a
activităţii S.C. Chevalex S.A.
De asemenea, trebuie menţionat faptul că, din Belgia, produsele
exportate de S.C. Chevalex S.A. sunt distribuite în reţele de magazine din
diferite alte ţări: Olanda, Franţa, Italia, Germania şi Suedia.
Dintre principalele dificultăţi cu care s-a confruntat firma atunci
când şi-a început activitatea de export, pot fi enumerate: legislaţia sanitar –
veterinară, legislaţia bancară, atitudinea organismelor vamale, finanţarea
internă adecvată (din profit), lipsa unor cunoştinţe corespunzătoare despre
clienţii potenţiali. După cum se poate observa, unele dintre aceste probleme
sunt specifice domeniului de activitate al S.C. Chevalex S.A., în timp
ce altele sunt problemele cu care se confruntă în mod obişnuit firmele
româneşti exportatoare.
Încă de la înfiinţare, S.C. Chevalex S.A. a avut o evoluţie constant
ascendentă a activităţii, atingând după numai un an, o cifră de afaceri
de peste 2.800.000 euro şi un profit de 180.000 euro, ocupând primul loc
între întreprinderile mici şi mijlocii din judeţ şi locul 19 între firmele
exportatoare pe relaţia România – Belgia, conform unui clasament întocmit
de Direcţia Generală a Vămilor referitor la activitatea principalelor firme
exportatoare către diferite ţări ale Uniunii Europene.
Având o identitate proprie, S.C. Chevalex S.A. este o organizaţie
comercială, a cărei evoluţie este bazată pe o „logică a profitului” care
implică o poziţionare competitivă, ţinte măsurabile, diviziunea muncii şi
optimizarea activităţilor.
Managementul firmei este asigurat printr-un Consiliu de
Administraţie, în care firma – mamă are doi reprezentanţi. Influenţa acestora
este preponderent consultativă în raport cu rolul executiv ce revine
conducerii locale, oferind o libertate de decizie şi competenţă foarte largă
acesteia, ceea ce permite o flexibilitate de acţiune în funcţie de cerinţele
pieţei. Există însă o monitorizare şi un schimb de informaţii în flux continuu
cu firma – mamă, ceea ce face ca performanţa organizaţiei în ansamblul ei
să crească. Printr-o comunicare eficientă în timp real, se asigură
desfăşurarea activităţii la parametri optimi.
Inevitabil, atât modul de desfăşurare a activităţii, cât şi modul de
conducere a firmei sunt influenţate de cultura organizaţională. Cultura este
un factor determinant pentru performanţa organizaţională. Astfel, se poate
spune că se manifestă în cadrul firmei influenţa unei culturi de tip „sarcină”
a cărei caracteristică dominantă este orientarea către activitate, către
proiecte, preocuparea centrală vizând îndeplinirea obiectivelor stabilite.
Analizând situaţia societăţii S.C. Chevalex S.A. şi dificultăţile cu
care ea se confruntă, se poate observa că diferenţele culturale nu constituie
Mini studii de caz
o problemă deosebită. Astfel, firma nu s-a confruntat cu probleme
lingvistice sau culturale în activitatea desfăşurată, iar diferenţele în cultura
de afaceri, stilul şi practica de management ridică doar probleme minore.
În general, fiecare naţiune are propria ei cultură de afaceri sau
profesională, întemeiată pe un sistem instituţional specific şi exprimă
anumite atitudini şi comportamente. Cunoaşterea tuturor acestor
particularităţi reprezintă un argument preţios pentru cei care au parteneri de
afaceri sau colaboratori străini. Este important să se cunoască atitudinile
şi comportamentul recomandabil în diferite ţări (o greşeală de etică poate
rata un contract), caracteristici ale cadrului politic, ale vieţii sociale, ale
activităţilor desfăşurate în echipă.
Realizând o comparaţie din acest punct de vedere între România şi
Belgia se poate observa că diferenţele nu sunt foarte mari. Acest lucru se
datorează faptului că ambele ţări sunt de origine latină, ceea ce determină
existenţa a multiple asemănări între culturile lor de afaceri.
Aceste asemănări pot fi subliniate, de exemplu, dacă se analizează
cele două ţări prin prisma abordării lui Hofstede:
� din punct de vedere al dimensiunii individualism – colectivism, în
ambele ţări se poate observa existenţa unui echilibru, iar indivizii
se bucură de o mare libertate individuală, fiecare concentrându-se
asupra propriilor interese;
� din punct de vedere al distanţei ierarhice, ambele ţări se
caracterizează printr-un nivel mediu al acesteia, concretizat prin
inegalităţi moderate între componenţii lor, datorită preocupărilor
de a oferi şanse egale de împlinire (aceste preocupări sunt, totuşi,
mai pronunţate în Belgia);
� din punct de vedere al evitării incertitudinii, apar unele diferenţe
între cele două ţări: astfel, în Belgia tendinţa este spre o evitare
puternică a incertitudinii, în timp ce în România, această
dimensiune manifestă un grad relativ redus;
� din punct de vedere al dimensiunii masculinitate – feminitate, în
ambele ţări se poate observa existenţa unui echilibru, cu diferenţa
că în Belgia există o tendinţă mai accentuată spre masculinitate,
decât în România;
� din punct de vedere al dimensiunii abordarea asupra timpului,
ambele ţări sunt caracterizate printr-o abordare pe termen scurt, în
comparaţie cu ţările din Asia, de exemplu.
Subiecte propuse pentru discuţie:
1. Încadraţi cultura şi managementul firmelor Chevideco N.V. din
Belgia şi S.C. Chevalex S.A. din România în abordarea culturală
elaborată de Geert Hofstede.
2. Analizaţi comparativ rezultatele obţinute la punctul 1 cu
încadrarea celor două ţări în aceeaşi abordare culturală.
3. Cum se explică diferenţele dintre cele două încadrări (încadrarea
ţărilor, respectiv a firmelor) în situaţia prezentată? Dar în general?
Mini studii de caz
AUTOMONDIAL LA START
Robert Heimann s-a născut în Germania în oraşul Wolfsburg; în
anul 1957, într-o familie cu patru copii, tatăl său fiind de origine germană,
iar mama sa fiind de origine română. Prin intermediul mamei sale, el a ţinut
legătura în permanenţă cu rudele din România. Robert a lucrat în Germania
ca maistru la fabrica de maşini a grupului Volkswagen din oraşul natal.
După 1989 el a venit în România să-şi viziteze rudele din partea
mamei şi după mai multe vizite făcute în ţară s-a hotărât să-şi investească
economiile (la acea vreme 37.000 DM) într-o firmă de distribuţie din
domeniul pe care-l cunoaşte mai bine, şi anume, domeniul auto. Astfel în
anul 1993 a luat fiinţă SC Heba Autotrade SRL, cu capital integral privat de
provenienţă străină, având ca obiect de activitate comercializarea de
piese auto.
Firma avea nevoie de publicitate, deoarece îşi dezvolta activitatea şi
a devenit între timp şi importator al firmei KIA. Piaţa revistelor auto din
România fiind la început, lui Heimann i-a venit ideea de a se folosi de
această oportunitate şi a investit într-o revistă de specialitate în care se putea
face publicitate mai ieftin propriei firme.
Astfel, în anul 1997 apare SC AutoMondial Media SRL care este de
asemenea o firmă cu capital integral privat şi care are ca obiect de activitate
editarea şi difuzarea de materiale informative pe teme automobilistice.
Revista „AutoMondial” editată de această societate apărea lunar.
Managementul revistei era asigurat de Robert Heimann, acesta
având în subordine zece angajaţi. Heimann a încercat să conducă revista
într-un stil caracteristic, cu seriozitate şi rigurozitate germană, influenţa
AutoMondial
experienţei acumulate în Germania punându-şi amprenta asupra stilului de
management practicat. Atmosfera din cadrul redacţiei era sobră, iar relaţiile
interumane reci, dar profesionale. Deoarece el se confrunta cu diverse
probleme la firma de distribuţie şi nu mai dispunea de timpul necesar pentru
a asigura un management corespunzător revistei şi pentru că angajaţii nu
agreau stilul său autoritar de conducere, coordonarea în firmă avea de
suferit.
Personalul firmei nu era specializat pe problemele referitoare la
industria autohtonă şi mondială de autoturisme, mulţi dintre salariaţi
aflându-se pentru prima oară în această branşă.
Toate aceste puncte slabe se reflectau în apariţia cu întârziere a unor
numere ale revistei, mobilitatea crescută a personalului, calitatea slabă
a materialelor publicate, cu multe greşeli tehnice, neîncheierea de contracte
de publicitate care să atragă fonduri pentru dezvoltarea revistei, precum şi
calitatea hârtiei folosite.
Clienţii au sancţionat toate aceste greşeli, revista având lunar retururi
de până la 40% în condiţiile în care tirajul era de opt mii de exemplare pe
apariţie.
Heimann dându-şi seama că lucrurile nu mai pot continua aşa, şi
având în vedere şi concurenţa care era tot mai acerbă, a decis, în primăvara
anului 2001, că este nevoie să schimbe întreaga echipă a redacţiei cu una
complet nouă, tânără şi dornică de afirmare.
Redactorul şef i-a revenit sarcina de a coordona întreaga activitate a
echipei, Heimann implicându-se doar parţial în rezolvarea problemelor cu
care se confrunta revista. Acesta avea 33 de ani, absolvise Facultatea de
Jurnalism din cadrul Universităţii din Bucureşti în anul 1991 şi avea o
experienţă de opt ani în mass media, lucrând pentru unul dintre cele mai
mari cotidiene naţionale. În prezent, el urmează Facultatea de Relaţii
Publice şi Comunicare din cadrul Universităţii Titu Maiorescu,
din Bucureşti.
Media de vârstă a personalului este de 27 de ani, iar marea
majoritate a angajaţilor au o experienţă de minim doi ani în media. Numărul
de angajaţi permanenţi este de doisprezece, iar revista are şi trei
colaboratori.
Mini studii de caz
Atmosfera în cadrul firmei este foarte destinsă, având în vedere şi
media de vârstă a membrilor redacţiei. Stilul de management este unul
participativ, redactorul şef consultându-se săptămânal cu directorii
compartimentelor din cadrul firmei (marketing şi publicitate, financiar şi
editorial).
O dată cu venirea noii conduceri, s-a consolidat sloganul cu care a
pornit la drum revista şi anume „AutoMondial – consilierul tău auto” şi s-a
îmbunătăţit imaginea revistei pe piaţa presei de specialitate, aceasta
căpătând o „faţă nouă” cu un nou format şi cu un tiraj mai mare (ajungând la
zece mii de exemplare) în concordanţă cu cererile clienţilor.
Clienţii îşi puteau exprima dorinţele şi opiniile direct pe adresa
redacţiei sau pe adresele de e-mail ale autorilor articolelor, redactorul şef
fiind de părere că revista îşi poate îmbunătăţi imaginea în rândul cititorilor
numai purtând un dialog constant şi profesionist cu aceştia.
Noua conducere a creat şi un site propriu, acesta fiind realizat special
pentru cei ce vor să citească revista pe Internet şi să participe la diferite
concursuri organizate de aceasta.
De asemenea AutoMondial a devenit în 2002 membră a UZEAR
(Uniunea Ziariştilor şi Editorilor Auto din România). Pentru a fi mult mai
cunoscută în ţară, noua conducere a luat hotărârea, împreună bine înţeles
cu Heimann, de a realiza o emisiune săptămânală pe un post de televiziune
naţional, acesta fiind şi un prilej pentru a face o publicitate şi mai eficientă
firmei Heba.
După toate măsurile luate de noua conducere, retururile s-au
cifrat undeva la mai puţin de 15%, iar cifra de afaceri anuală a depăşit
100.000 de Euro, aflându-se pe locul doi în topul preferinţelor clienţilor
după AutoMotorSport.
În luna noiembrie a anului 2003, AutoMondial a sărbătorit
împlinirea a şase ani de apariţie neîntreruptă, ocazie cu care a fost organizat
un spectacol inedit, la care au participat toţi componenţii redacţiei. Cu
această ocazie au fost aduse, pe aceeaşi scenă, cele mai noi modele de
maşini, alături de creaţiile celor mai apreciaţi designeri de modă români.
„Auto Fashion Show” ar fi putut candida, cu real succes, la titlul de „ideea
cea mai originală a anului”.
Redactorul şef, împreună cu întreaga redacţie au obiective clare
pentru anul ce vine: „anul 2004 va fi unul plin de provocări, atât pentru
redacţia noastră cât şi pentru cititori. Printre obiectivele imediate ale noastre
se numără aderarea la BRAT (Biroul Român de Auditare a Tirajelor) şi asta
din dorinţa unei mai mari transparenţe, organizarea în premieră a <<Galei
Premiilor Auto Mondial>>, în care vom recompensa cu ajutorul clienţilor
noştri superlativele lumii auto româneşti, precum şi modificările substanţiale
pe care urmează să-l sufere site-ul propriu. Vom încerca să promovăm trei
produse media, care să nu se suprapună, ci să vină într-o complementaritate
firească”.
1. Care credeţi că ar fi fost evoluţia revistei AutoMondial dacă nu se
schimba colectivul redacţional?
2. Care sunt, după opinia dumneavoastră, principalele elemente
motivaţionale care au condus la succesul noii conduceri?
3. Ce consideraţi că trebuie realizat în perioada următoare, în plan
managerial, de către noua echipă a redacţiei?
Mini studii de caz
Levi Strauss a venit în San Francisco în 1853, la vârsta de 24 de ani,
pentru a deschide o filială a firmei fraţilor săi din New York, care vindeau
textile. Unul din clienţii săi fideli era croitorul Jacob Davis.
Originar din Letonia, Davis locuia în Reno, Nevada, şi cumpăra
regulat ţesături de la magazinul en-gross Levi Strauss & Co. Printre clienţii
lui Davis era un bărbat foarte pretenţios care rupea tot timpul buzunarele
pantalonilor făcuţi la comandă. Jacob Davis încerca să găsească o
modalitate pentru a-i întări pantalonii clientului său şi, într-o zi, i-a venit
ideea să pună nituri de metal la colţurile buzunarelor.
Aceşti pantaloni nituiţi au avut mare succes printre clienţii lui Davis.
De teamă că cineva i-ar putea fura ideea, Davis a hotărât să-şi facă brevet
pentru invenţia sa, dar nu avea cei 68 de dolari necesari pentru înregistrare.
Avea nevoie de fapt, nu numai pentru brevetare, de un partener de afaceri şi
s-a gândit la Levi Strauss, aşa că i-a scris acestuia o scrisoare prin care îi
sugera să obţină brevetul împreună. Strauss, care era un om de afaceri abil,
a
văzut imediat potenţialul economic al noului produs şi a acceptat propunerea
lui Davis. Pe 20 mai 1873, cei doi parteneri au obţinut patentul, această dată
fiind considerată „ziua de naştere” oficială a blugilor.
Pentru mult timp, pantalonii respectivi au fost folosiţi doar ca
salopete pentru muncitori. Noţiunea de „jeans” a devenit mai populară în
jurul anului 1960, când aşa-numita generaţie „baby-boom” (prima generaţie
de după război) a adoptat termenul pentru tipul de pantaloni favoriţi.
BLUGII LEVI’S – PANTALONII
CU BUZUNARE NITUITE
În anul 1873 s-au confecţionat şi s-au vândut primii pantaloni
„nituiţi”. Jacob Davis se ocupa cu croirea, în timp ce Levi Strauss & Co şi-a
deschis două fabrici în San Francisco. Materialul pentru pantalonii „nituiţi”
era cumpărat de al Amoskeag Mill din Manchester, o companie cunoscută
pentru calitatea ţesăturilor. Într-un timp foarte scurt, toţi muncitorii purtau
noii pantaloni.
Având patentul pentru jeanşi timp de aproape 20 de ani, Levi Strauss
& Co a fost singura companie care avea voie să facă pantaloni „nituiţi”,
până ce brevetul a intrat în domeniul public, în jurul anului 1891. Când a
expirat patentul, zeci de fabrici de îmbrăcăminte au început să imite
pantalonii făcuţi de Levi Strauss.
1. Analizaţi spiritul intreprenorial al lui Levi Strauss.
2. Comentaţi din punct de vedere cultural faptul că blugii, concepuţi
iniţial ca salopetă pentru muncitori, au devenit, în timp, o ţinută
casual.
3. Analizaţi comparativ abordarea oportunităţii economice în secolul
19 şi în secolul 21.
Mini studii de caz
Sunteţi printre cei 30 de supravieţuitori ai unui naufragiu,
îngrămădiţi într-o barcă de salvare, concepută pentru mai mult de două
duzini de persoane. Cu dumneavoastră în barcă mai sunt: alţi doi membri ai
echipajului navei scufundate, trei cupluri, dintre care unul are un copil, trei
copii ai căror părinţi s-au înecat, trei bărbaţi şi femei în vârstă, alte şase
femei, iar restul bărbaţi, dintre care trei sunt serios răniţi în urma
naufragiului.
Deja mulţi dintre cei 30 au rău de mare şi sunt înspăimântaţi. Este o
noapte întunecoasă, iar vremea continuă să se înrăutăţească. Barca ia apă
peste bord; dacă marea va continua să fie agitată, cu siguranţă că barca se
va
scufunda în cel mai scurt timp. Se pare că singura soluţie pentru a
supravieţui este ca şase persoane să fie aruncate din barcă, permiţându-le
astfel celorlalţi să supravieţuiască, în speranţa că vântul va înceta şi că se
vor salva de la înec.
Ca ofiţer al vasului şi ca marinar cu experienţă, aţi fost ales lider.
Dumneavoastră trebuie să decideţi ce este de făcut. Deci...
În speranţa uşurării bărcii, încercaţi să găsiţi voluntari care să sară
peste bord, dar le luaţi acestora orice şansă, întrucât apa este rece ca
gheaţa.
Nu aţi primit nici un răspuns, deşi toţi sunt conştienţi de pericolul
scufundării bărcii. Nu sunteţi surprins de egoismul lor şi încercaţi să treceţi
în revistă alte metode pentru a decide cine ar putea fi cei şase nenorocoşi.
CINE TREBUIE SĂ MOARĂ
CÂND NU TOŢI POT SĂ TRĂIASCĂ?
Evident că este dificil să găsiţi o soluţie decentă, deoarece toate par
inaplicabile în această situaţie limită.
O metodă ar putea fi tragerea la sorţi cu beţişoare, dar şi aceasta este
destul de greu de aplicat în aceste condiţii. Mai credeţi de asemenea, în alte
procese de selecţie, deci aţi putea desemna fiecare a cincea persoană ca
fiind
una nenorocoasă. O altă soluţie ar fi aceea de a-i arunca peste bord pe
ultimii şase care s-au urcat în barcă, indiferent cine ar fi fost (dumneavoastră
nu sunteţi printre ei).
V-a trecut de asemenea prin minte să calculaţi utilitatea fiecărei
persoane din barcă şi să-i aruncaţi peste bord pe cei care au cea mai mică
utilitate, dar şi această soluţie cere mult timp şi este conjuncturală.
Deodată însă, v-a venit o altă idee: poate că dumneavoastră. şi
ceilalţi doi membri ai echipajului, care aveaţi datoria să-i duceţi teferi la
destinaţie pe ceilalţi, ar trebui să fiţi printre cei şase care trebuie să
părăsească barca, iar ceilalţi trei ar trebui să fie desemnaţi după alte criterii.
Sunteţi, de asemenea, tentat să alungaţi din minte orice consideraţie
etică şi să-i „înhăţaţi” pe cei mai slabi şi neputincioşi şi cu ajutorul altor
oameni în stare, sa-i aruncaţi peste bord, terminând repede toată povestea.
Nu aveţi mult timp pentru a cântări toate aceste posibile metode,
poate mai mult de câteva minute, judecând pe valuri şi pe vânt, în faţa
dezastrului din jurul dumneavoastră.
1. Recomandaţi, argumentând, metodele decizionale utilizabile în
situaţia descrisă, ţinând cont de toate aspectele contextuale.
2. Prezentaţi rezultatul aplicării metodei alese: indicaţi cine trebuie
să sară peste bord şi cine poate să rămână în barcă.
Mini studii de caz
Alberta Mobile House este o mică fabrică de mobilă şi elemente
modulare pentru locuinţe, situată în oraşul Calgary, statul Alberta, Canada şi
are circa 250 de lucrători. Alice Butkus, preşedinta firmei, a urmat de
curând un seminar de management al resurselor umane la Calgary, condus
de profesorul Warren Simpson de la Şcoala de Afaceri a Universităţii din
Calgary. După terminarea seminarului, Alice Butkus s-a apropiat de
Simpson şi l-a întrebat dacă n-ar vrea să vină la compania ei pentru a-i
acorda consultanţă în mai multe probleme de management al resurselor
umane.
„Bineînţeles, aş fi încântat!” a replicat profesorul Simpson, iar
câteva zile mai târziu a venit la firmă pentru a o întâlni pe Alice Butkus.
Alice a intrat în problemă astfel: „Vezi, Warren, avem probleme în
sistemul de promovare şi evaluare a performanţelor profesionale ale
lucrătorilor noştri. Dă-mi voie să-ţi descriu cele două situaţii care au avut
loc în ultimele două luni. Noi suntem în plină dezvoltare şi am dublat forţa
de muncă în ultimii doi ani. Asta înseamnă că este nevoie să schimbăm unii
oameni din conducere, lucru care ne dorim să nu fie de mântuială”.
„Recent, George Drester, şeful compartimentului de previziune a
venit să mă vadă. Spunea că se luptă de mai mult timp cu unele probleme.
L-a promovat ca supervisor în urmă cu şase luni pe Jay Gilbreth. Acesta
fusese bun în meserie, dar nu era din păcate un bun supervisor; lucrătorii
nu-l agreau. Jay însuşi era conştient de situaţie, iar George se întreabă ce
poate să facă cu el.”
DILEME MANAGERIALE
LA ALBERTA MOBILE HOUSE LTD.
„Apoi, continuă Alice, este cazul lui Ed Bankhead, şeful
marketingului. I-am cerut să recomande pe cineva pentru a fi promovat ca
manager de vânzări şi asta de mai multe săptămâni, iar până acum nu am
primit nici o recomandare. Ce trebuie să fac cu el?”
Profesorul Simpson a mers să-l întâlnească mai întâi pe Ed şi după
câteva fraze preliminarii a pus punctul pe „i”. „Uite Ed, eu sunt aici pentru a
încerca să stabilesc o politică de promovare a personalului. În mod sincer,
Alice a considerat că tu reprezinţi o problemă, deoarece nu i-ai făcut o
propunere pentru postul de manager de vânzări!” Ed şi-a schimbat poziţia pe
scaun. A descris apoi oamenii la care se gândise:
�James Prior, zece ani experienţă în vânzări de construcţii,
personalitate conturată, fără experienţă de manager, şcoală înaltă
de specialitate;
� Helen Cortney, patru ani experienţă în vânzări în firmă, cea mai
bună persoană în vânzări, foarte liniştită, adesea introvertită, fără
experienţă de manager;
� Matt Dotler, cel mai vârstnic dintre cei trei, treisprezece ani
experienţă în vânzări, dintre care cinci în firmă, personalitate
palidă, supervisor într-o secţie.
„Sincer, spuse Ed, înclin spre Helen. Cred că din cel mai bun
lucrător de la vânzări putem face un bun manager. Dar, pur şi simplu, nu am
reuşit să-mi duc alegerea la bun sfârşit. Cum aş putea să o fac?”
Profesorul îi spuse că ar fi putut măcar face această propunere. Apoi,
el îl vizită pe George. „Ce să fac cu Jay?, îl întrebă George la finalul
discuţiei. Nu-l pot distruge”.
Profesorul l-a rugat pe George să-i spună de unde ştie că lucrătorii
nu-l agrează pe Jay. El şi-a dat repede seama că aceasta este doar părerea lui
George, şi că nu se bazează pe fapte sau pe păreri obiective. A mai aflat, de
asemenea, că George n-a încercat niciodată să discute soluţia de ieşire din
impas cu Jay şi nici măcar n-a încercat să-l sfătuiască sau să-l ajute.
Mini studii de caz
Considerând că dumneavoastră sunteţi profesorul Simpson, scrieţi
un raport, detaliind recomandările pe care le faceţi preşedintei companiei,
Alice, din care câte o copie va fi trimisă către George şi Ed. Raportul este
necesar să includă recomandări privind:
1. modul de fundamentare a deciziei în legătură cu alegerea
managerului de vânzări;
2. o variantă de promovare care să-l ajute pe Ed în relaţie cu Alice;
3. opinia dumneavoastră despre George şi Jay.
În perioada 1994-2002, la Oficiul Naţional al Registrului Comerţului
au fost înmatriculate 71318 firme cu capital străin, reprezentând 10,6% din
totalul societăţilor comerciale înmatriculate în România.
Un număr semnificativ de înmatriculări caracterizate de subscrierea
de capital străin se observă în anul 1995 (17,1% din nr. total de înmatriculări
de firme cu capital străin).
Tabelul 1 cuprinde evoluţia pe ani a valorii capitalului social subscris
şi a numărului de înmatriculări. Au fost luate în considerare şi menţiunile
ulterioare înmatriculării societăţii, referitoare la majorarea de capital. Mai
mult de jumătate (54,1%) din totalul pe ţară al societăţilor cu participare
străină la capital au fost înmatriculate în Bucureşti în perioada 1994-2002.
La nivel de judeţe, din acest punct de vedere se remarcă, având un
număr important de firme cu capital străin, judeţele Timiş (4280
înmatriculări), Constanţa (3002 înmatriculări) şi Cluj (3029 înmatriculări).
Tot aceste judeţe deţin de fapt şi cea mai ridicată pondere, deşi mai mică
decât în Bucureşti, în privinţa proporţiei în totalul societăţilor comerciale
(15-20%), dar mult peste media naţională.
Jumătate din judeţele României sunt reprezentate într-o mică măsură
din acest punct de vedere (sub 500 de înmatriculări de societăţi cu
participare străină la capital), pe ultimul loc situându-se judeţul Teleorman
cu 104 înmatriculări.
5
7
94
23
6
2
48
35
EVOLUŢIA ÎNTREPRINDERILOR
MICI ŞI MIJLOCII CU CAPITAL
STRĂIN ÎN ROMÂNIA
ÎN PERIOADA 1994-2002
Mini studii de caz
Evoluţia înmatriculărilor de societăţi comerciale
cu participare străină de capital în perioada 1994-2002
Tabelul 1
Perioada
Total
înmatriculări
de societăţi
comerciale
Din care: cu
participare
străină
la capital
Valoarea
capitalului
social subscris
-mil. lei-
Din care:
Valoarea
capitalului
social
subscris
în valută
-mii $-
Total
la 31 decembrie
2002
672339 71318 46171197,9 4363965,3
1994 83704 6259 11543228,1 699528,8
1995 124679 12203 1561972 359223,8
1996 108866 10798 2876917,4 415203,5
1997 126843 11528 5212651,1 902422,5
1998 55317 3770 2309681 299759,7
1999 49619 4016 6456697,3 694448,8
2000 44783 5750 6407320,6 508756,5
2001 43724 9152 4420789,9 228337,5
2002 34804 7851 5381936,6 256284,2
Structura celor 71318 societăţi comerciale cu participare străină la
capital pe forme juridice prezentată în tabelul 2, arată faptul că din punct de
vedere numeric 94,7% sunt SRL, 5% SA, 0,2% SNC şi doar 0,1% SCS.
Referitor la valoarea capitalului social subscris în valută în perioada
1994-2002, acesta s-a ridicat la 4,36 mld. $, valoarea medie pe o societate
fiind de circa 61.000 $.
O contribuţie semnificativă la valoarea totală a capitalului străin au
avut-o înmatriculările din anul 1997, când a fost subscris un capital social de
902,4 milioane $, de 2,2 ori mai mult ca în 1996.
Referitor la forma juridică, tabelul 2 indică faptul că un procent de
54,5 % din valoarea totală a capitalului în valută a fost subscris de
societăţile pe acţiuni, 45,3% de SRL, 0,1 % de SNC şi 0,1% de SCS. Cele
185 SNC au totalizat o valoare a capitalului în valută de 8,11 milioane de
dolari.
Înmatriculări de societăţi comerciale
cu participare străină de capital, pe forme juridice
Tabelul 2
Tip
de societate
comercială
Înmatriculări
de societăţi
comerciale
cu participare
străină de capital
Valoarea
capitalului
social subscris
Din care:
capital social
subscris în
valută
-mii $-
TOTAL 71318 46171197,9 4363965,3
• SRL1 67522 13716611 1978174,9
• SA2 3568 32401764,3 2377664,9
• SNC3 185 7284,8 2637
• SCS4 43 45537,8 5488,5
Gruparea judeţelor pe provincii istorice realizată în tabelul 3 situează
pe primul loc după municipiul Bucureşti, Transilvania cu 10278
înmatriculări şi o valoare a capitalului în valută de 444,23 milioane $.
Comparativ cu celelalte provincii istorice, o reprezentare redusă a investiţiei
străine s-a înregistrat în Maramureş, atât ca număr de societăţi cât şi ca
valoare a capitalului (1433 societăţi şi o subscriere a capitalului în valută
de 68,43 milioane $).
1 SRL = societate cu răspundere limitată
2 SA = societate pe acţiuni
3 SNC = societate în nume colectiv
4 SCS = societate în comandită simplă
Mini studii de caz
Numărul înmatriculărilor de societăţi comerciale
cu participare străină de capital şi valoarea capitalului social
subscris, pe provincii istorice
Tabelul 3
Număr
de societăţi
Valoarea totală
a capitalului social
subscris
Valoarea
capitalului social
subscris
în valută
Nr. % Mil. Lei % Mii $ %
Total 71318 100 46171197,9 100 4363965,3 100
BUCUREŞTI 39778 55,8 25588148,2 55,4 2460322 56,4
TRANSILVANIA 10278 14,4 4481822,4 9,7 444238,6 10,2
MUNTENIA 3037 4,3 5471280 11,8 403899,1 9,2
BANAT 4718 6,6 3118647,3 6,8 279616,9 6,4
OLTENIA 1678 2,3 1481448,4 3,2 216431,8 5
MOLDOVA 3481 4,9 2097299,7 4,5 211148,5 4,8
CRIŞANA 3736 5,2 2448621,9 5,3 151708,7 3,5
DOBROGEA 3179 4,5 859109,7 1,9 128166,4 2,9
MARAMUREŞ 1433 2 624820,2 1,4 68433,2 1,6
Capitalul în valută corespunzător înmatriculărilor în Bucureşti
reprezintă 53,2% din valoarea totală calculată la nivelul întregii ţări în
perioada analizată în timp ce la capitalul social subscris în lei această
pondere este de 53,9%. O valoare semnificativă a capitalului în valută s-a
înregistrat în judeţul Prahova, cu o pondere de 6,1% din totalul pe ţară,
ocupând din acest punct de vedere locul al doilea după municipiul
Bucureşti. Tot în acest context pot intra şi judeţele Timiş şi Dolj cu 5,9%
şi respectiv 4,2% în timp ce majoritatea judeţelor deţin procente mai mici
de 1%.
1. Analizaţi comparativ, după forma juridică de constituire,
întreprinderile mici şi mijlocii cu capital străin din România.
2. Analizaţi comparativ, pe provincii istorice, întreprinderile mici şi
mijlocii cu capital străin din România.
3. Care consideraţi că sunt motivele pentru care investiţiile în
întreprinderile mici şi mijlocii cu capital străin din România sunt
în medie cu mult mai mici decât cele din alte ţări ale Europei
Centrale şi de Est?
Mini studii de caz
Andrei Gheorghiu împlinise în 1997 vârsta de 49 ani. După mai
multe încercări personale de a înfiinţa o firmă şi după o colaborare nu
tocmai fructuoasă cu un fost coleg de facultate, decisese că trebuie să
încerce să profite de experienţa societăţilor comerciale cu profil de comerţ
exterior înfiinţate în România în perioada precedentă şi să se lanseze în acest
domeniu. Condiţiile erau create, deoarece tocmai apăruse sub egida
CCIRMB5 un ghid de înfiinţare a acestora şi o anexă care prezenta
performanţele firmelor de comerţ exterior din România în comparaţie cu
altele similare ca activitate din ECE6. În toţi aceşti ani citise multă literatură
din domeniul conducerii societăţilor comerciale şi chiar urmase în perioada
2002 – 2003 un curs postuniversitar de specializare în „Management
comparat internaţional” organizat de Departamentul de Formare Permanentă
din cadrul ASE Bucureşti.
Împreună cu fiul său şi cu alţi doi prieteni a înfiinţat rapid firma,
înregistrând-o, în mai 2003, la RC7. Importul de mic mobilier decorativ
pentru casă şi grădină şi exportul de produse textile a fost ales ca obiect de
activitate. Cei patru erau convinşi că în funcţie de situaţie puteau să
modifice oricât activitatea firmei. Au stabilit şi modalităţile prin care să-şi
fundamenteze relaţiile cu furnizorii şi clienţii: prin tatonare, încercări
şi convingerea acestora. Considerau că instrumentele „tradiţionale” precum
„atenţia”, „plicul”, eludarea parţială a legilor puteau fi de un real folos.
Presa şi cunoştinţele aveau să le furnizeze informaţiile necesare în legătură
5 Camera de Comerţ şi Industrie a României şi a Municipiului Bucureşti
6 Europa Centrală şi de Est
7 Registrul Comerţului
FIRMĂ DE COMERŢ EXTERIOR ŞI-ATÂT

cu domeniul în care acţionau, iar negocierile trebuiau să se finalizeze în mod
hotărâtor în avantajul major al propriei societăţi. Ceilalţi puteau să piardă.
Managerul Andrei Gheorghiu a stabilit şi unele modalităţi de control
al personalului, mai ales prin metode de sancţionare şi a hotărât de
asemenea că deciziile importante îi aparţineau. Cei patru sau şase salariaţi
pe care dorea să-i angajeze prin cunoscuţi, ei urmau să respecte întocmai,
sub ameninţarea sancţiunilor, diversele sarcini pe care le-ar fi decis, in
funcţie de moment, managerul societăţii comerciale.
Când totul părea gata de lansare, spre marea sa surpriză, domnul
Andrei Gheorghiu şi-a revăzut întâmplător un fost coleg de facultate,
Bogdan Petrescu. Acesta avea o firmă cu obiect de activitate similar cu al
firmei sale. Înfiinţată în 1992, cu zece filiale în ţară, opt în ţări din Europa şi
două în Canada, firma acestuia devenise de doi ani cea mai importantă
societate comercială din România, în domeniul exportului de produse textile
şi se afla pe locul al treilea la exportul de mic mobilier decorativ la categoria
întreprinderilor mijlocii.
Deşi interesat să afle ceva din experienţa fostului coleg de facultate,
domnul Andrei Gheorghiu şi-a alocat cu greu două ore pentru discuţie.
Era grăbit să ajungă la primul său client. Cei doi s-au întâlnit la
Bistro Atheneu în jurul orei patru după-amiaza. Spre ora nouă, când domnul
Bogdan Petrescu a plecat la aeroport, deoarece aştepta un partener de
afaceri, „managerul” Andrei Gheorghiu a început să înţeleagă că se grăbise
cu firma lui şi că lucrurile nu stăteau chiar atât de bine precum le
„planificase” el.
1. Identificaţi tendinţele manageriale care se manifestă în
majoritatea firmelor pe plan mondial care nu au fost luate în
considerare de către domnul Andrei Gheorghiu.
2. Care consideraţi că sunt cauzele care au generat această atitudine
non-managerială?
3. Care credeţi că ar fi primele trei recomandări pe care domnul
Bogdan Petrescu le-ar putea face fostului său coleg de facultate
Andrei Gheorghiu chiar în momentul demarării firmei acestuia
din urmă?
Mini studii de caz
GRUPUL DE FIRME GLIGA
Obiectul de activitate principal al firmelor Gliga este fabricarea
instrumentelor muzicale. Preţul lor variază între 50 de dolari şi 5000 de
dolari (pentru unicate). Preţul ridicat al unui instrument se explică datorită
faptului că peste 90% din procesul de fabricaţie al unei viori, cu multe etape
meticuloase, este manual. Pe lângă aceasta, de la lemn la produsul finit este
o distanţă de trei luni pentru instrumentele de serie şi de până la un an
pentru viorile unicat. Şi aceasta dacă nu se ia în consideraţie perioada de trei
ani de uscare naturală a lemnului.
Soţii Gliga, înainte de a-şi demara propria afacere, au lucrat 20 de
ani la Fabrica de instrumente muzicale din Reghin, unde au învăţat meserie.
În 1980, Vasile Gliga a plecat la Braşov, unde a urmat Facultatea de
Industrializare a Lemnului.
Prima vioară pe care a realizat-o pe cont propriu a fost produsă în
1988; ulterior a trimis-o la concursul de la Cremona, în Italia, iar în 1990 a
vândut vioara cu care a participat la concurs şi şi-a cumpărat o Dacie.
În 1991 şi-au deschis propria afacere. Pe atunci, preţul unei viori era
cuprins între 500 şi 750 de mărci. Grupul de companii a avut o creştere
fulminantă, de la şase angajaţi şi câteva mii de dolari rulaţi în 1991 la
aproape 300 de angajaţi şi o cifră de afaceri de peste cinci milioane de dolari
anul trecut.
Cea mai mare parte a instrumentelor (98%) este exportată. Jumătate
din export ajunge în Statele Unite ale Americii unde grupul are chiar o
firmă, în California, denumită Gliga Violins USA, şi administrată de fiul
cel mare, masterand acolo. Această firmă vinde aproximativ 2000
de instrumente anual şi rulează 500.000 de dolari.
Soţii Gliga nu ştiu să cânte la nici unul dintre instrumentele pe care
le produc: viori, violine, violoncele, chitare şi contrabasuri. În schimb, ştiu
exact ce chitară trebuie să folosească un rocker, un folkist sau un
instrumentist de muzică clasică. Au învăţat meşteşugul viorilor după
20 de ani petrecuţi în Fabrica de instrumente muzicale de la Reghin.
Celelalte pieţe importante sunt Germania, Canada, Australia şi
Japonia. De asemenea, soţii Gliga au şi un site pe Internet
„violinslover.com”, unde produsele se vând bine şi pe care specialiştii îl
consideră cel mai bun site în domeniu.
De doi ani familia Gliga s-a orientat şi pe piaţa internă, aceasta însă
numai de atât de puţin timp deoarece instrumentele româneşti nu au fost
căutate în România decât după ce au fost văzute pe pieţele străine.
Companiile Gliga, sunt după cum s-a văzut, afaceri de familie.
Astfel în cele mai multe firme doamna Elena Gliga este acţionar majoritar.
Cristian, fiul (26 de ani) se ocupă de firma din America, Dumitriţa, fiica
(23 de ani) este directorul de marketing al grupului, iar soţul ei este
directorul uneia dintre firme. Chiar şi fiica cea mică, Miruna (19 ani) se
ocupă de relaţiile cu c1ienţii şi este prezentă la târgurile internaţionale.
Grupul de companii Gliga este format din următoarele firme:
�Gama Prodex – se ocupă cu fabricarea viorilor;
� Gliga Vasile Instrumente Muzicale – se ocupă cu fabricarea de
instrumente muzicale unicat;
� Gems Impex – se ocupă cu fabricarea de instrumente muzicale
pentru studenţi;
� Genial Violins – se ocupă cu fabricarea de instrumente muzicale
pentru şcoli de muzică;
� Romforent – se ocupă cu exploatarea lemnului şi debitarea de
cherestea;
Mini studii de caz
� Gliga Violins USA (Los Angeles) – se ocupă cu vânzarea
instrumentelor muzicale.
1. Care consideraţi că a fost motivul pentru care soţii Gliga s-au
gândit să creeze o afacere? Se poate aprecia că a constituit o
oportunitate conjunctura economică de atunci?
2. În ce constă „reţeta” reuşitei soţilor Gliga?
3. Diversificarea gamei de produse şi orientarea pe diverse pieţe au
adus un câştig afacerii Gliga. Este aceasta direcţia pe care ar
trebuie să o urmeze organizaţiile pentru a a-şi asigura
continuitatea activităţii şi creşterea afacerii?
4. Este afacerea de familie o afacere de viitor sau nu? Dacă da, cum
puteţi argumenta răspunsul?
5. Consideraţi că în contextual economic actual din România ar mai
fi rentabilă iniţierea unei afaceri în acelaşi domeniu cu cel al
companiilor Gliga? Dacă nu, în ce alte domenii consideraţi că mai
există nişe de piaţă în contextul economic actual, eventual cu
posibilitate a extinderii activităţii în plan extern?
„Îngerii de afaceri” (Business Angels) sunt acei investitori care au
preferat din totdeauna anonimatul. În ultimii ani, însă, reorganizarea şi
gruparea acestora în aşa zisele reţele de îngeri de afaceri (care cunosc o
dezvoltare rapidă în Europa) permit cunoaşterea unora din trăsăturile de
bază ale acestui tip special de investitor.
Într-un raport publicat de Comisia Europeană se face referire la
modul în care politicile guvernamentale pot stăpâni şi favoriza aceste tipuri
de investiţii prin îmbunătăţirea mediului de afaceri general şi asigurarea unei
mai bune şanse de întâlnire a „îngerilor de afaceri” cu potenţialele companii
interesate în investiţiile pe care aceştia sunt dispuşi să o facă.
În unele ţări, acest tip de investitor reprezintă o sursă foarte
importantă de finanţare (chiar depăşind ca pondere fondurile tradiţionale de
investiţii) şi, de aceea, este nevoie de colectarea de informaţii cât mai multe
şi din cât mai multe ţări pentru a putea crea o imagine completă, utilă mai
ales întreprinzătorilor mici şi mijlocii.
Concluzia generală a raportului menţionat este aceea că Europa are
nevoie de un număr cât mai ridicat de „îngeri de afaceri” datorită rolului
crucial atât ca sursă de informaţii de afaceri, cât şi ca finanţatori, contribuind
la crearea unei culturi intreprenoriale eficiente şi complexe.
Preferinţa pentru proiecte locale
„Îngerii de afaceri” reprezintă persoane individuale care investesc
capital şi difuzează know-how intreprenorial şi experienţă companiilor
interesate (în special celor mici şi mijlocii). Deciziile de investiţii au la bază
cunoştinţele proprii în domeniul respectiv şi experienţa în aprecierea
„ÎNGERII DE AFACERI” – INVESTITORI
DE CAPITAL ŞI DE KNOW-HOW
Mini studii de caz
potenţialului companiei respective. Astfel, „îngerii de afaceri” reprezintă o
verigă cheie în dezvoltarea şi finanţarea unei întreprinderi, în special în
fazele cruciale de început ale existenţei acestora, dar şi pe parcursul vieţii
lor economice.
S-a constatat că „îngerii de afaceri” preferă proiectele locale,
deoarece doresc să fie în contact cât mai frecvent cu managementul
companiei în care vor investi. Cu toate acestea, în domenii speciale de
activitate care cunosc o dezvoltare explozivă cum sunt tehnologiile
informaţionale şi de comunicaţii, unde numărul companiilor dintr-o anumită
nişă de piaţă este relativ scăzut, „îngerii de afaceri” vor finanţa proiecte
aflate oriunde în lume, factorul de apropiere geografică pierzându-şi din
importanţă.
„Îngerii de afaceri” ca fenomen economic nu reprezintă o noutate.
Elementul particular constă în tendinţa de grupare a mai multor „îngeri de
afaceri” în reţele. Acestea sunt organizaţii (în special non-profit) care au
drept scop facilitarea contactului cât mai multor „îngeri de afaceri”
(ca potenţiali investitori cu cât mai mulţi întreprinzători).
Studii ale Uniunii Europene estimau că, la nivelul anului 2002,
potenţialul pentru investiţii al pieţei, din partea „îngerilor de afaceri” era de
circa 10-20 miliarde euro anual. Potenţialul este, după cum se poate vedea,
considerabil. Tabelul 1 prezintă distribuţia reţelelor de „îngeri de afaceri” în
ţările Uniunii Europene.
Numărul de reţele de „îngeri de afaceri” în Europa, în anul 2002
Tabelul 1
Belgia 7 Luxemburg 1
Danemarca 6 Olanda 2
Germania 40 Austria 1
Grecia 0 Portugalia 1
Spania 2 Finlanda 1
Franţa 31 Suedia 1
Irlanda 1 Marea Britanie 50
Italia 13 Uniunea Europeană 157
Sursa: Entreprise Europa, January-March 2003
Pod între investiţia iniţială şi perioada maturităţii
Problema principală cu care se confruntă întreprinderile (în special
cele mici şi mijlocii) este cea a accesului la surse de finanţare. Băncile şi
alte instituţii de credit sunt extrem de reticente la acordarea de împrumuturi
pe termen lung firmelor nou înfiinţate (care nu dispun de „credit history” –
referinţe anterioare). De asemenea, instituţiile mai sus menţionate acordă o
atenţie din ce în ce mai scăzută firmelor mici datorită riscurilor şi
cheltuielilor ridicate în derularea unor astfel de proiecte. Sunt, de asemenea,
domenii economice cu risc ridicat (cum ar fi inovarea) în care gestionarea
unor surse de finanţare este mai greoaie. Această problemă a finanţării este
acută în perioada de după înfiinţarea companiei, când încă majoritatea
acestora nu a atins dimensiunea (în sensul cifrei de afaceri) cerută ca plafon
minim de majoritatea instituţiilor de credit.
În condiţiile evocate mai sus se poate spune că „îngerii de afaceri”
acţionează ca un aşa-zis „pod” între investiţia iniţială (deseori susţinută de
familie sau prieteni) şi perioada maturităţii întreprinderii respective când
aceasta poate apela cu succes la abilităţile managerului întreprinzător.
Contribuţia „îngerilor de afaceri” nu se rezumă numai la sumele de bani
investite ci merge mai departe la experienţă şi consultanţă acordată (în
special în domeniul managerial). Lipsa aşa-numitului know-how managerial
în diverse stadii de viaţă ale unei firme este o problemă larg răspândită şi o
cauză principală a eşecului în primii ani de viaţă (mai mult de jumătate din
întreprinderile europene îşi încetează activitatea în primii cinci ani de la
înfiinţare, datorită unui management defectuos, ca principală cauză după
lipsa surselor de finanţare). De aceea, numeroşi întreprinzători accentuează
importanţa consultanţei în afaceri faţă de finanţarea propriu-zisă a acesteia
(în special în cazul firmelor cu aport tehnologic mare).
„Îngerii de afaceri” îşi petrec între trei şi opt ore săptămânal în
compania respectivă. Natura fundamentală a prezenţei „îngerilor de afaceri”
este cea informală. Majoritatea acestora aleg anonimatul personal cât şi al
investiţiilor realizate în diferite întreprinderi. Colectarea unor informaţii în
ultimii ani (în special datorită grupării acestora în reţele) a făcut posibilă
cunoaşterea mai multor trăsături de bază ale acestora.
Mini studii de caz
În primul rând, diversitatea acestora: există persoane care investesc
de la 500 mii la un milion de euro dar şi asociaţii de „îngeri de afaceri”, care
pot investi până la cinci milioane de euro.
În Europa continentală majoritatea „îngerilor de afaceri” activi se
găseşte concentrată în ţările mari (Germania şi Franţa) unde se regăsesc şi
circa 45% din reţelele de „îngeri de afaceri”. În Marea Britanie, numărul
estimat de „îngeri de afaceri” activi este de 20-40 de mii ale căror investiţii
anuale se ridică la circa un miliard lire sterline. Numărul de investiţii anuale
este cuprins între 3000 şi 6000. Investiţia medie la nivel european este de
200.000 euro. În Marea Britanie jumătate din numărul de „îngeri de afaceri”
au investit, în medie, mai mult de 78.000 de euro fiecare. Reţelele de „îngeri
de afaceri” facilitează întâlnirea cererii cu oferta de investiţii ca scop
principal. Alte servicii includ consultanţa, serviciile de pregătire a
investiţiei, cursuri, seminarii.
Organizare „tip reţea”
Prima reţea de acest tip a fost înfiinţată în Marea Britanie în 1998
(National Business Angels Network). Reţelele au de obicei un număr mic de
salariaţi permanenţi (circa 1-6 la nivel european). Forma juridică de
constituire este, de obicei, aceea de asociaţie non-profit, deşi unele reţele au
şi caracter comercial. Reţelele de „îngeri de afaceri” au ca surse de finanţare
de bază granturile publice, taxe percepute (de la întreprinzători) în cazul
unor investiţii de succes, taxe percepute în cazul organizării de simpozioane,
dar şi donaţii, sponsorizări. În Marea Britanie, există cea mai dezvoltată
structură de reţele de „îngeri de afaceri” Astfel numărul de reţele stabile este
de circa 50.
În perioada 1999-2000, un număr de 386 „îngeri de afaceri” au
investit cca. 44 milioane euro în 215 companii britanice. Majoritatea
fondurilor au fost folosite în fazele iniţiale ale dezvoltării firmelor într-o
gamă diversă de domenii.
Diferenţe notabile faţă de investitorii tradiţionali
Ca principale modalităţi de îmbunătăţire a activităţii unor astfel de
reţele, cercetătorii din cadrul U.E. recomandă:
�promovarea serviciilor oferite şi a beneficiilor apelării la astfel de
structuri, cum sunt reţelele de „îngeri de afaceri”. În acest sens,
parteneriatele public-privat sunt extrem de utile deoarece este
nevoie de timp si efort în identificarea atât a „îngerilor de afaceri”
cât şi a firmelor interesate. Se organizează astfel seminarii şi
conferinţe unde se prezintă cazuri reuşite şi se invită „îngeri de
afaceri” cu experienţă în domeniu;
� pregătirea profesională atât a „îngerilor de afaceri”, cât si a
întreprinzătorilor. „Îngerii de afaceri” sunt încurajaţi să-şi extindă
orizonturile de la pieţele apropiate geografic către piaţa globală şi
către domenii de afaceri neconvenţionale;
� întreprinzătorii trebuie să cunoască foarte bine modul de operare
specific al acestor investitori şi diferenţele faţa de investitorii
tradiţionali.
Reţelele de „îngeri de afaceri” funcţionează pe principiul
confidenţialităţii. „Îngerii de afaceri” pot avea încredere că apelând la o
astfel de organizare, succesul investiţiei este garantat, deoarece
întreprinderile au fost deja preselecţionate şi verificate in prealabil. Pe de
altă parte, întreprinzătorii au încredere că reţelele vor pune la dispoziţie cele
mai bune oportunităţi de finanţare existente. În multe cazuri, aceste
organizaţii au la bază un cod de etică profesională. În România nu există
informaţii concrete date publicităţii, dar cu siguranţă că şi în ţara noastră
există „îngeri de afaceri” individuali sau asociaţi în reţele. Este de văzut
dacă numărul acestora este unul semnificativ în comparaţie cu ţările din
Uniunea Europeană. Trebuie, de asemenea, văzut dacă „îngerii de afaceri”
reprezintă o sursă importantă de finanţare în comparaţie cu ponderea
fondurilor tradiţionale de investiţii. În mod cert, există cel puţin la nivel
potenţial „îngeri de afaceri” care investesc sume importante de bani şi care
au cunoştinţele necesare pentru consiliere. Este interesant de aflat, de
asemenea, dacă Guvernul sprijină acest tip de investitori şi modul în care
Mini studii de caz
politicile guvernamentale pot susţine şi pot favoriza aceste tipuri de
investiţii prin îmbunătăţirea mediului de afaceri general şi asigurarea unei
mai bune şanse de întâlnire a „îngerilor de afaceri” cu potenţiale companii
interesate în investiţiile pe care aceştia sunt interesaţi să le facă. Concluzia
generală este că orice ţară are nevoie de un număr cât de mai ridicat de
„îngeri de afaceri”, datorită rolului crucial al acestora atât ca sursă de
informaţii de afaceri, cât şi ca finanţatori, contribuind la crearea unei culturi
intreprenoriale eficiente, eficace şi complexe.
1. Identificaţi argumente pentru şi contra apariţiei unor „îngeri de
afaceri” în România.
2. În ce domeniu de activitate consideraţi că ar investi aceşti „îngeri
de afaceri” în România?
3. În contextul economiei bazate pe cunoştinţe, stabiliţi o legătură
între „îngerii de afaceri” şi mutaţiile produse în economie şi
societate la acest început de secol şi de mileniu.
Oana Greceanu şi Monica Toderiţă au absolvit Academia de Studii
Economice Bucureşti şi au lucrat mai mulţi ani pentru diverse firme de
aparatura medicală. Ideea unei afaceri bazate pe livrarea la domiciliu de
articole pentru gravide şi bebeluşi i-a venit Oanei Greceanu, care şi-a adus
aminte de perioada postnatală când îşi trimitea soţul la cumpărături.
„Neputând să mă deplasez, trebuia să-mi trimit soţul să cumpere scutece sau
alte produse pentru copil. Dacă nu găsea ceea ce îi scrisesem eu pe lista de
cumpărături, cumpăra alte produse care nu prea îmi erau folositoare.
Căutând pe site-urile americane despre îngrijirea copiilor mici, am găsit un
magazin virtual cu astfel de produse şi, gândindu-mă că multe mămici s-au
aflat în situaţia mea după sarcină, mi-am dat seama că o astfel de afacere ar
putea avea succes şi în România”.
Investiţia minimă necesară pentru demararea afacerii este de
13000 euro, repartizaţi astfel:
�achiziţionarea unui automobil pentru livrare este neapărat
necesară, un autoturism Dacia Solenza costând în jur de
6000 euro;
� achiziţionarea unui computer cu toate perifericele necesare
(imprimantă, scanner) al cărui preţ este de aproximativ 1500 euro;
� restul de 5500 euro sunt destinaţi taxelor de înfiinţare a unei firme,
taxelor notariale, proiectării site-ului, cumpărării de marfă.
O AFACERE PE INTERNET CARE DEPINDE
DE NUMĂRUL NAŞTERILOR
Mini studii de caz
Numărul minim de angajaţi este de cinci, din care:
� o persoană trebuie să se ocupe de actualizarea site-lui web;
� o persoană trebuie să se ocupe de preluarea comenzilor şi de
pregătirea pentru livrare a mărfii;
� doi oameni se vor ocupa doar de livrări;
� un angajat trebuie să se axeze pe relaţia cu furnizorii de marfă şi,
în cazul editării unei broşuri de prezentare, de realizarea,
distribuţia şi găsirea de publicitate pentru aceasta.
Împreună cu Monica Toderiţă, Oana Greceanu s-a gândit de ce ar
avea nevoie pentru dezvoltarea unei astfel de afaceri. Ele şi-au dat seama că
suma nu ar fi atât de mare pe cât se aşteptau, deoarece unele investiţii erau
deja făcute. Maşina pentru livrări şi computerul le aveau. Mai rămânea
achiziţionarea unui domeniu pentru Internet, proiectarea site-lui
şi cumpărarea de marfă. Partea de design web a fost rezolvată prin propriile
forţe, beneficiind şi de ajutorul celor doi soţi. În total, investiţia a fost de
1500 euro, care au reprezentat cheltuielile de înfiinţare a firmei,
achiziţionarea domeniului de Internet şi înregistrarea mărcilor. Firma s-a
numit Ask Creative.
Cele două femei au gândit dezvoltarea vânzărilor pe site în paralel cu
cele prin intermediul unei broşuri tipărite, care să fie distribuită la cursuri
prenatale, în farmacii, maternităţi sau cabinete medicale. Dimensionarea
tirajului acestei broşuri era un aspect esenţial, deoarece costurile de tiraj
păreau destul de ridicate raportate la posibilităţile financiare ale companiei.
„În Bucureşti, numărul lunar de naşteri este aproximativ 1500, aşa că am
stabilit să tipărim 3000 de exemplare, care să acopere două luni. În total,
acestea ne costau 1000 euro”, explică Oana Greceanu.
La începutul lunii aprilie a anului 2003 au lansat oficial site-ul.
Domeniul pe care l-au ales a fost www.bebelusultau.ro. Prima comandă a
venit la aproximativ o săptămână de la lansarea site-ului şi a fost
de peste 400.000 lei (aprox. 10 euro). În prima lună de funcţionare au avut
treizeci de comenzi prin intermediul site-ului, iar cifra de afaceri a fost de
aproximativ 20 de milioane de lei. Veniturile au crescut de la o lună la alta,
ajungând ca în luna decembrie 2003 să fie de aproximativ 200 milioane lei.
„Încasările variază în funcţie de numărul de naşteri. Dacă în alte afaceri
decembrie este o lună bună, pentru că lumea face cumpărături, iar ianuarie şi
februarie sunt mai proaste pentru că lumea nu mai are bani, în cazul
magazinului virtual, dacă sunt naşteri în luna respectivă şi vânzările sunt pe
măsură”, spune Monica Toderiţă. Acum, 48% din comenzi vin prin
intermediul site-ului şi 52% sunt comenzi telefonice de la clienţi care
cumpără prin intermediul broşurii care se distribuie gratuit. Cu toate acestea,
un procent mare din cei care comandă telefonic vin de pe site, preferând
telefonul pentru a fi mai siguri că le ajunge comanda. Din punct de vedere
valoric, 34% din comenzi vin de pe Internet, iar restul prin apeluri
telefonice”.
Iniţial, cele două femei s-au axat pe dezvoltarea afacerii în Bucureşti,
însă treptat au început să apară comenzi şi din provincie, ajungându-se ca
acum, din punct de vedere valoric, un sfert din comenzi să provină din afara
capitalei. Dacă livrarea în Bucureşti se face prin intermediul unui
autoturism, în provincie marfa este trimisă prin poştă cu plata ramburs.
Chiar dacă cifra de afaceri a crescut lunar, profitul a început să apară doar în
ultimele patru luni, el estimându-se la peste 1000 euro în toată această
perioadă. În total, la finele anului, investiţia în firmă a depăşit 4000 de euro.
În afara celor 1500 de euro iniţiali, restul banilor a venit din profitul
reinvestit şi din salariile soţilor. Cheltuielile sunt destul de ridicate, mai ales
la transport, iar asta explică şi apariţia destul de târzie a profitului.
Anul trecut numai cheltuielile de transport au depăşit 66 milioane lei
(1700 euro).
Mini studii de caz
În ultimele douăsprezece luni site-ul a avut peste 500 de clienţi şi
peste 1000 de comenzi. Pe site-ul www.traffic.ro, la capitolul comerţ
electronic, site-ul www.bebelusultau.ro se află pe poziţia 21, cu 1000 de
vizitatori şi peste 9400 de accesări săptămânal. Acum pe site sunt oferite
spre vânzare peste 600 de produse, iar stocul de marfă depăşeşte
300 de milioane lei, doar jumătate reprezentând marfa luată pe credit.
1. Analizaţi situaţia descrisă din punctul de vedere al valorificării
unei oportunităţi economice.
2. Schiţaţi o strategie intreprenorială viabilă pentru această firmă.
3. Stabiliţi networkingul necesar pentru succesul în continuare al
acestei afaceri.
Până nu demult, o femeie la cârma unei afaceri sau chiar proprietara
acesteia era un lucru dacă nu rar, atunci în mod sigur ceva ce stârnea
curiozitatea. Pentru că dacă bărbaţii au fost întotdeauna exoneraţi de
obligaţiile familiale atâta timp cât cariera le solicita acest lucru, pentru femei
aceasta era prima şi poate cea mai importantă provocare: familie versus
carieră. Obstacolul acesta, în calea realizării profesionale a femeii, nu ţinea
doar de problematica fiecăreia în parte, ci a devenit chiar o temă cu aspect
social. Căci dacă pentru un bărbat chestiunea familiei era doar una de sprijin
şi susţinere morală, în cazul femeilor aceasta este o problemă cu o singură
soluţie: familie şi carieră, o simbioză, un tot unitar. Un bărbat care îşi
neglijează responsabilităţile familiale pentru problemele de serviciu este
scuzat şi chiar i se găsesc circumstanţe atenuante, însă o femeie în aceasta
situaţie îşi atrage oprobiul unanim.
Se pare însă că, din ce în ce mai mult, femeia îşi găseşte locul
binemeritat în lumea afacerilor, fie ca manager, fie ca promotor al propriei
afaceri. Din punct de vedere statistic, potrivit studiului „Femei de afaceri în
mileniul III” realizat de către Camera de Comerţ şi Industrie a României
(CCIR) şi Agenţia Statelor Unite pentru Dezvoltare Internaţională (USAID)
în 2001, din totalul de peste 810.000 de firme înregistrate în perioada
decembrie 1990 – decembrie 2002, aproape 50% au ca acţionari sau
administratori femei. Este interesant totuşi că valoarea capitalului subscris
de acestea este de doar 12,4% din valoarea totală a capitalului. Chiar şi aşa,
însă, peste 80% din ele deţin controlul propriei investiţii, ca asociat unic sau
asociat majoritar.
PROVOCĂRILE FEMEII ÎNTREPRINZĂTOR
ÎNTR-O LUME A BĂRBAŢILOR
Mini studii de caz
Deşi la sfârşitul anului 2002 existau aproximativ 520.000 de femei
implicate în afaceri, întreprinzător, administrator sau cu o profesie liberală,
dacă raportăm la totalul populaţiei (22 de milioane) aceasta înseamnă doar
2,2% din populaţia României şi doar 6,5% din totalul de 7,8 milioane de
persoane active ocupate (conform recensământului din 2002).
Şi mai interesant este faptul că ponderea cea mai mare din numărul
total de femei implicate în afaceri o constituie femeile cu vârste între 30 şi
49 de ani (69%). Doar 3,5% din femeile cu vârste până în 25 de ani au o
afacere pe cont propriu. Domeniile de interes sunt comerţul (aproape 69%)
şi serviciile (aproape 14%).
Mai mult de jumătate dintre români (54%) cred că implicarea
femeilor în afaceri ar avea o influenţă benefică asupra acestui domeniu. Cu
toate acestea, în proporţie de 29%, ei sunt de părere că această implicare nu
schimbă cu nimic starea de lucruri din economie, iar 6% consideră că ar
avea chiar o influenţă negativă. Firesc este faptul că peste jumătate dintre
femei (58%) cred în puterea lor de a schimba în bine domeniul afacerilor.
Dar procentul nu este poate atât de mare pe cât ne-am fi aşteptat, având în
vedere că şi jumătate dintre bărbaţi împărtăşesc aceeaşi părere (50%). Să fie
vorba de neîncrederea femeilor în capacitatea lor de a se descurca în afaceri?
Cu toate acestea, multe dintre femei nu văd nici un impediment în a
îmbina o afacere de succes cu viaţa de familie. Cele mai hotărâte (60%),
care nu doresc să lase greul afacerilor exclusiv pe umerii bărbaţilor, sunt
tinerele între 18 şi 29 de ani, urmate la două procente de cele între 30 şi
59 de ani. Se pare că femeile reuşesc totuşi să găsească suficient timp pentru
activităţi de management.
Pe de altă parte, bărbaţii se tem de o eventuală schimbare majoră de
atitudine, pentru că 65% dintre ei nu consideră că femeile concurează cu ei
pentru funcţii de conducere sau ca lideri.
Faptul că aproape trei sferturi din populaţie vede în continuare
femeia la „cratiţă”, cu un buget de timp prea mic pentru a se mai ocupa şi de
afaceri, pare oarecum firesc în raport cu mentalitatea generală. Chiar dacă,
în majoritate, nu doresc să fie conduşi de femei-manager, jumătate dintre
ei consideră totuşi că o mai mare implicare din partea femeilor ar avea o
influenţă pozitivă asupra lumii afacerilor. O poziţie oarecum contradictorie
o au bărbaţii.
O concluzie optimistă însă este aceea că performanţele firmelor
conduse de femei reprezintă 60% în topul naţional al CCIRMB8 în
anul 2002.
Interesante sunt şi studiile realizate în acelaşi domeniu, al implicării
femeilor în afaceri, în Statele Unite ale Americii. Astfel, cercetările au arătat
că deţinerea unei afaceri este una din cele mai eficiente modalităţi de
îmbunătăţire a bunăstării financiare a femeii în timp ce numărul afacerilor
deţinute de femei a crescut considerabil în ultimii ani, deşi dinamica
venitului realizat de firmele lor a fost destul de mică.
Studiul „Femeia în afaceri”, realizat de SBA (organizaţie pentru
administrarea afacerilor mici din SUA) a relevat faptul că în SUA femeile
sunt proprietare a 9 milioane de afaceri (5,4 de milioane sunt deţinute de
femei ca singur proprietar, iar restul de 3,6 împreună cu bărbaţi) şi
reprezintă 46% din forţa de muncă la nivel naţional. Studiul a scos la lumină
următoarele informaţii:
� în 2000, circa 38% din liberii profesionişti erau femei;
� în 1999, femeile constituiau 46% din forţa de muncă, adică cea
mai mare rată a participării din lume;
� în 1999, femeile ocupau 46% din posturile executive,
administrative, şi manageriale;
� în 1999, firmele deţinute de femei generau taxe în valoare de
819 milioane de $, aveau 70 milioane de angajaţi şi 150 miliarde $
pe statele lunare de plată.
Femeile de afaceri americane activează în toate domeniile de activitate.
55% din afaceri sunt în sectorul serviciilor, 17% în comerţ şi 9% în finanţe,
8%
în asigurări. Construcţiile deţin 3% din totalul afacerilor conduse şi deţinute
de
femeile americane, iar alte 8% sunt în alte domenii de activitate. Circa 64,3%
din veniturile generate de firmele deţinute de femei provin din activităţile
de comerţ en-gros şi cu amănuntul, precum şi din servicii. Comparativ cu
bărbaţii, femeile au mai puţine activităţi în firmele de construcţii şi în
finanţe
sau asigurări, dar au mai multe activităţi în domeniul serviciilor.
Acelaşi studiu a scos la iveală faptul că tendinţa este de creştere
8 CCIRMB = Camera de Comerţ şi Industrie a României şi a Municipiului Bucureşti
Mini studii de caz
pentru afacerile deţinute de femei. Oricum, faţă de dinamica creşterii
numărului de firme în SUA, în perioada 1995-1999, care a fost de 6%, aceea
a creşterii numărului de afaceri deţinute de femei a fost mai mare, de circa
16%. În cinci ani, venitul firmelor conduse de femei a crescut cu 33%,
comparativ cu cel al firmelor americane în general.
În urma unor studii realizate de Center for Creative Leadership –
Euroin, în care au fost implicate femeile care au reuşit să-şi facă o carieră de
succes în diverse domenii, s-a constatat că, indiferent de ţara din care
provin, acestea se lovesc de aceleaşi greutăţi. În mare, putem discuta de
cinci mari preocupări ale acestora: autenticitatea, relaţiile, influenţa,
flexibilitatea şi propria motivaţie.
Autenticitatea – adică dorinţa de a avea o linie clar trasată între
interese1e de serviciu şi cele personale. O femeie, ca să poate acţiona cu
francheţe, trebuie să-şi fixeze foarte bine priorităţile şi să-şi stăpânească
emoţiile. Pentru multe dintre femei este foarte greu să ţină pasul cu colegii
lor bărbaţi, ele fiind obligate să-şi ascundă feminitatea în spatele unei ţinute
cât mai convenţionale. Altele s-au simţit foarte nefericite în cariera lor dar
şi-au continuat drumul reuşind să facă faţă presiunilor familiale şi
financiare. Unele dintre femeile chestionate au declarat că de multe ori au
simţit că deciziile profesionale pe care le-au luat contravin principiilor lor
din punct de vedere personal şi chiar etic. În astfel de situaţii este nevoie ca
ele să-şi asume mai repede aceste transformări şi să-şi depăşească rapid
crizele personale.
Relaţiile – adică nevoia fundamentală a fiecăruia(eia) dintre noi de a
intra în contact cu oamenii din jur. Relaţiile sunt cele care aduc fericire,
confort şi dau sens vieţii noastre, iar femeile sunt cele care se pricep cel mai
bine la acest lucru.
Influenţa – ceea ce reprezintă dorinţa de a ajuta şi de a controla
destinul cuiva. Nevoia de a fi influent este ceea ce ne motivează să luăm
iniţiative, să ne realizăm şi să avem încredere în propriile forţe. De cele mai
multe ori asociem aceste calităţi bărbaţilor şi mai puţin femeilor. Cele mai
multe dintre femei se folosesc de influenţa pe care o deţin doar atunci când
sunt prinse cu adevărat într-o situaţie delicată şi care implică multe riscuri.
Însă, cele mai multe abuzează de acest lucru şi ajung să distrugă o relaţie
numai de dragul puterii pe care le-o dă influenţa. Pentru cele mai multe
femei manageri din Europa jocurile politice constituie un adevărat adversar.
Ele declară că nu cunosc regulile nescrise ale acestei lumi şi că au nevoie de
o mai bună cunoaştere, din punct de vedere psihologic, a unor astfel de
oameni. Puse în situaţia de a încheia totuşi o afacere cu oameni politici, ele
s-au izbit de neîncrederea acestora în ceea ce priveşte puterea de decizie pe
care o deţin în companie. Analizând astfel de situaţii, s-au descoperit două
extreme: unele femei spun că ar trebui să aibă mai multă încredere în
propria persoană iar altele se tem ca nu cumva să pară prea insistente.
Flexibilitatea – defineşte capacitatea de a juca mai multe roluri
concomitent. Singura preocupare a unora dintre femei este munca, dar asta
nu înseamnă că ele nu-şi doresc mai mult de atât. Altele care încearcă cu
disperare să-şi menţină o viaţă personală normală se simt „hărţuite” de
interesele profesionale şi cele familiale. Dar cele mai multe reuşesc să facă
faţă cu succes situaţiei datorită acestei capacităţi de a-şi asuma simultan
diferitele roluri pe care trebuie să le joace. În studiul făcut, femeile
intervievate au declarat că reuşesc să echilibreze balanţa între carieră şi
familie datorită angajării lor în înţelegerea complexităţii fenomenului social
şi printr-o mai bună organizare a timpului.
Propria motivaţie – sau altfel spus capacitatea de a înţelege
motivaţiile interioare ale unei persoane, comportamentul şi scala de valori
ale acesteia în zilele noastre. Femeile îşi pun mereu întrebarea: „cine sunt
eu?” şi astfel reuşesc să-şi clarifice care le sunt motivaţiile şi priorităţile.
Ele nu vor să se definească numai prin carieră, sarcini de serviciu şi
afaceri şi de aceea au nevoie de o mai bună cunoaştere a propriului eu.
Pentru acest lucru, mai întâi, o femeie trebuie să afle ce părere au ceilalţi
despre ceea ce face: de exemplu, dacă propunerile ei se lovesc de reacţii
negative, ea trebuie să descopere dacă acestea sunt îndreptăţite din punct
de
vedere profesional sau sunt îndreptate mai mult către ea ca persoană. În mod
normal, nu ar trebui să ne afecteze personal tensiunile legate de serviciu
şi trebuie să ştim să delimităm problemele personale de cele profesionale.
Descoperind ceea ce ne dorim cu adevărat de la cariera pe care ne-am
ales-o, ştiind exact ce anume ne place şi ce nu, cunoscându-ne limitele;
numai în felul acesta vom reuşi să privim în perspectiva şi să ne planificăm
viitorul.
Mini studii de caz
Aceste cinci direcţii de dezvoltare sunt foarte importante pentru
femeile care ocupă poziţii de conducere în cadrul unei companii. Pentru o
femeie este aproape imposibil să se ocupe numai de carieră atât timp cât
viaţa socială şi familială depind de rolul pe care ea trebuie să-l joace. În
studiul făcut femeile au declarat că reuşesc să echilibreze balanţa între
carieră şi familie datorită angajării lor în înţelegerea complexităţii
fenomenului social şi printr-o mai bună organizare a timpului.
Exemple de succes
În continuare vor fi enumerate câteva femei din elita mondială a
afacerilor, care stau în spatele unora dintre cele mai profitabile şi
răsunătoare afaceri:
1. Fiorina Carly – are 48 de ani, este preşedinte şi CEO la
compania Hewlett-Packard şi se menţine în acest top de 15 ani. A condus
negocierile de preluare a companiei Compaq de către Hewlett-Packard, în
schimbul sumei de 18,7 miliarde de dolari. În legătură cu această victorie pe
care a obţinut-o, Fiorina Carly declară: „mi s-a reconfirmat un principiu
fundamental şi anume că lucrul cel mai important de care are nevoie un
conducător este busola internă”.
2. Betsy Holden – are 46 de ani şi este co-CEO la compania
Kraft Foods. Titlul de co-CEO nu-i diminuează cu nimic puterea. Holden
supraveghează aproape 75% din cele 34 de miliarde de dolari din veniturile
celei de-a doua companii de produse alimentare din lume, înfiinţată în iunie
2001. Anul acesta ea a realizat o creştere a venitului cu 18%, aceasta fiind
cea mai mare creştere realizată până acum în cadrul companiei.
3. Meg Whitman – are 46 de ani şi este preşedinte şi CEO al
companiei eBay. Ea a făcut regulile Internetului. Condusă de Whitman,
veniturile companiei eBay se dublează de la an la an, iar valoarea vânzărilor
pe anul 2002 a fost estimată la 14 miliarde de dolari. În sectorul tehnologic
aflat în plină dezvoltare, anul trecut s-a înregistrat o creştere de peste 30%.
4. Indra Nooyi – are 46 de ani şi este preşedinte şi CEO la
compania PepsiCo. Femeie cu o voinţă de fier şi un strateg pe probleme
financiare, ea a semnat în ultimii ani contracte în valoare de 30 de miliarde
de dolari. Anul acesta se aşteaptă o creştere procentuală a câştigurilor
companiei PepsiCo de cel puţin 13%. Dar noul produs energizant Coke îi va
face Indrei munca mult mai grea decât până acum.
5. Andrea Jung – are 44 de ani şi este preşedinte şi CEO al
campaniei Avon Products. În mâinile ei se află un întreg brand internaţional
din industria produselor cosmetice. Acum este pe cale de a-şi mări veniturile
cu 10% faţă de 2002 şi continuă să inspire acelaşi devotament extraordinar.
Directoarea companiei, Ann Moore (numărul doi în firmă), spune despre
Jung: „oamenii din jurul ei şi-ar da şi viaţa pentru ea”.
6. Anne Mulcahy – are 49 de ani şi este preşedinte şi CEO la
compania Xerox. Şi ca preşedinte şi ca CEO, Mulcahy a reuşit să scape
compania de la faliment. De anul trecut, ea şi-a numit un nou CEO şi a
reuşit să achite un credit bancar în valoare de 2,2 miliarde de dolari şi a
readus compania spre profit.
7. Karen Katen – preşedinte al Grupului Farmaceutic din cadrul
farmaciei Pfizer. Chiar dacă Wall Street-ul a reacţionat cu prudenţă la oferta
pe care a făcut-o Pfizer pentru licitarea firmei producătoare de medicamente
Pharmacia, Katen are şi acum motive să zâmbească. Când fuziunea va fi
deja finalizată la sfârşitul anului, ea probabil că va câştiga încă 11 miliarde
de dolari, după doar un an de vânzări, dintr-o cifră totală de afaceri de 39 de
miliarde de dolari.
1. Analizaţi comparativ pentru SUA şi România situaţia femeii
întreprinzător.
2. Analizaţi comparativ pentru România situaţia femeii
întreprinzător şi a bărbatului întreprinzător.
3. Identificaţi în presa românească de specialitate economică
exemple de succes de femei întreprinzător din România şi
comentaţi câteva exemple corelativ cu cele din acest studiu
de caz.
Mini studii de caz
„Doamnelor şi Domnilor9,
Mişcarea pe care o fac micii comercianţi, micii industriaşi, este o
mişcare generală. Camerele de Comerţ, Industrie şi Agricultură sunt în plină
agitaţie, din cauza unor împrejurări foarte grele.
Ţara românească trece printr-un moment greu. Suntem în plină criză,
în plină sărăcie am putea zice. Este o sărăcie generală şi ţara totdeauna a
fost
bântuită de mare sărăcie, totdeauna camerele muncitoreşti şi camerele
negustoreşti s-au agitat şi au cerut revizuirea situaţiei meseriaşilor şi
negustorilor. Ar fi trebuit ca această mişcare să fie continuă, dar omul e
foarte curios: atunci când este perioadă de mare prosperitate, omul trăieşte
foarte bine, nu se îngrijeşte de ce are să fie mâine şi nu cere schimbarea
legilor care îl guvernează. În epoca de scrâşnire a dinţilor, cu toţii ne agităm.
Cea mai mare greutate prin care trec comercianţii şi industriaşii stă în faptul
că nu găseşti o centimă să te împrumuţi şi dacă se întâmplă să găseşti, ţi se
iau dobânzi cămătăreşti.
Aceasta este situaţia generală a Ţării Româneşti. Ea cuprinde
deopotrivă şi pe proprietarul care are 1000 hectare de pământ în proprietate,
şi pe ţăranul care are 20 hectare, precum şi pe cel ce nu are decât 3 hectare.
9Textul reproduce parţial un discurs ţinut în anul 1941 de un profesor, fost rector al
Academiei de Înalte Studii Comerciale şi Industriale Bucureşti
ROLUL MICII INDUSTRII ÎN VIAŢA
ECONOMICĂ A STATULUI NOSTRU
Ţara noastră trece printr-una din acele crize cum n-a mai cunoscut şi
auzi în toate zilele şi în toate cercurile cuvinte de descurajare. Marele
negustor plânge că nu mai vinde nimic. Marele industriaş, care până acum
făcea afaceri extraordinar de mari, spune că nu mai poate scurge marfa, că a
concediat 50% din lucrători şi că e pe cale să mai concedieze 25%.
Totul stagnează. Este o stare nenorocită de lucruri. Această stare de
lucruri are repercusiune şi în lumea politică şi descurajarea îi cuprinde şi pe
oamenii din guvern. Lumea acuză guvernul şi cere schimbarea lui. Dar
guvernul l-am schimbat anul trecut şi totuşi lucrurile nu merg bine.
Te duci la un director de bancă şi-i spui că ai o afacere foarte
importantă, o exploatare agricolă care este de cea mai bună rentabilitate şi-i
ceri ceva fonduri. Acesta îţi răspunde că producţia agricolă se face sub cost
şi că nu se mai ocupă nimeni cu afacerile din agricultură. Te duci cu o
afacere industrială şi ceri fonduri. Răspunsul e că industria nu mai merge.
Te duci cu o afacere petrolieră, răspunsul e acelaşi. Nici o întreprindere nu
mai găseşte credit la bănci şi directorii îţi spun în chip stereotip acelaşi
lucru, că sunt întreprinderi proaste şi nu mai merg. Băncile, ele însele merg
prost, pentru că ţin închise sumele de bani pe care ar trebui să le dea spre
fructificare.
Nu mai merge nimic. Nu cumva este pieirea ţării? Nu cumva ţara nu
mai poate să iasă din acest făgaş? Lumea este descurajată, nu mai vezi pe
nimeni vesel, nu mai sunt oameni care petrec. Nici bodegile nu mai merg.
Vă rog să nu vă alarmaţi. Nu pierdeţi curajul.
Starea aceasta, aşa tristă, a mai avut-o ţara odată. La 1899-1900, era
exact aceeaşi situaţie. Atunci am văzut toate imobilele din Bucureşti venite
la Tribunalul de Notariat şi jumătate din aceste imobile vândute la licitaţie.
La 1904-1905, jumătate din imobilele din Bucureşti, erau trecute în
proprietatea Creditului urban. La 1900, toate moşiile din ţară erau scoase la
mezat. Dacă ar fi existat atunci o Casă Rurală cu mijloace suficiente, ea ar fi
cumpărat toate acele moşii din ţară care se vindeau atunci pe preţ foarte
scăzut, numai cu datoria de la Creditul rural. Statul nu ar mai fi avut nevoie
de expropriere pentru a împroprietări pe ţărani. Statul era în faliment.
Nu putea plăti titlurile care ieşeau la sorţi şi amâna plata. Dar nu putea să
amâne plata decât în ţară, în străinătate trebuia să plătească. Era de dorit ca
la tragerea la sorţi să iasă de preferinţă titlurile domiciliate în ţară. Au fost
Mini studii de caz
funcţionari care au crezut că este mai bine să iasă titlurile domiciliate în
buzunarul lor. Frauda a fost descoperită. Ea a făcut mult zgomot.
Un funcţionar a fugit în America, altul a fost trimis la Văcăreşti, un al treilea
s-a aruncat înaintea trenului, iar ministrul de finanţe, sub care se făcuseră
fraudele şi-a dat demisia şi voind, în întrunirea de la Bârlad, să-şi explice
atitudinea, a murit în grădina botanică publică, pe când îşi rostea discursul.
Singurul om care-şi păstra calmul era Regele Carol. Restul lumii plângea.
Era o stare disperată.
Cu toate acestea, am trăit şi am văzut epoca de înflorire de la
1905-1914 şi parcă nici nu ne mai aminteam de reaua stare de la 1900. Aşa
încât lucrurile nu trebuie luate prea tragic. Perioada grea va trece. Iar la
1937 va fi una din cele mai prospere epoci pe cari le-a avut ţara noastră. La
1937 va fi sfârşitul evoluţiei. Şi vom vedea această lume descurajată, care
nu vrea să întreprindă nimic pentru că afacerile sunt proaste, în plină acţiune
şi băncile nu vor mai prididi cu primirea depozitelor. Dobânda va scădea
cu 5%.
Doamnelor şi Domnilor,
Vă aduceţi aminte de epoca de la 1920. Vă aduceţi aminte de curajul
şi de încrederea ce domneau, de entuziasmul ce cuprinsese lumea pentru a
întreprinde. Şi totuşi la 1920, prosperitatea se baza pe ceva fictiv, pe hârtia
depreciată.
În epoca de prosperitate există un mare curaj, un mare entuziasm, o
stăruinţă şi o dorinţă de întreprindere extraordinară. Toată lumea vrea să
creeze şi meseriaşii nu ştiu cum să se mai împartă, mica industrie lucrează
cu puteri uimitoare, totul este în ascensiune, directorii de bănci au încredere
în viitorul ţării. În epoca de depresiune, din contră, este o lâncezeală, o
descurajare şi se vede că şi curajul este contagios, dar şi durerea şi
supărarea
sunt contagioase. Dacă unul e descurajat, toţi suntem descurajaţi.
Aceasta este prin urmare situaţia generală a Ţării Româneşti, dar este
şi o situaţie specială a micilor industriaşi pentru că, în ceea ce-i priveşte, ei
sunt încadraţi în sindicate şi societăţi puternice.
Principiul care domină veacul al XX-lea este principiul asocierii
forţelor. Veacul al XVIII-lea şi veacul al XIX-lea, erau veacurile
individualismului. Omul se prezenta în faţa naturii cu un curaj demn
de admiraţie, dar şi cu o imprudenţă, care îi rezerva amare dezamăgiri.
Prezumţia lui nemăsurată era bazată pe întreaga mişcare ştiinţifică a
veacului al XVIII-lea. Când veacul al XVIII-lea şi revoluţia franceză au
deschis tuturor oamenilor lumea socială, se părea că toată această lume le
aparţine. Ştiinţa le oferea toată întinderea duratei şi toată nemărginirea
timpului. Istoria le nara civilizaţiile trecute, geologia, originea planetei,
arheologia, trecutul. Oamenii vedeau deschizându-se înaintea lor viitorul
social fără limită dar şi profunzimile trecutului. În fiecare individ însă, în
care se deschidea lumea în acest fel, era un fel de nelinişte, de aspiraţie
pasională, dar dureroasă în aceeaşi vreme.
Va avea individul puterea de a parcurge şi de a stăpâni această lume
ce i se înfăţişa cu atâta splendoare? Şi fiecare va compara debilitatea
resurselor lui, subţirimea sufletului său, scurtimea vieţii lui, cu acest infinit
de timp, de spaţiu şi de acţiune, care se părea că se deschide în faţa lui.
Este
aspiraţia arzătoare, neliniştită, dureroasă, a tuturor acelora care simt infinitul
frumuseţii vieţii ce trebuie frământată şi constată slăbiciunea braţelor ei.
Omul apărea, în faţa naturii singur, ca individ izolat. El nu era legat
printr-o organizaţie socială imperioasă, la un ansamblu omenesc. Individul
este un izolat, el trăieşte prin sine şi pentru sine. Când se adresează naturii,
când o cercetează, ori vrea să o înfrunte, el nu poate fi însoţit de însăşi
umanitatea, ori măcar de o parte dintr-însa, căci ea este prea discordantă,
prea amestecată şi prea mult expusă tuturor conflictelor de pasiuni, interese
şi idei, pentru ca un singur individ să se poată ridica în faţa naturii şi să
spună: sunt umanitatea.
Când însă omul şi-a dat seamă de insuficienţa lui, atunci o nouă
concepţie de viaţă a început să răsară. Omul nu se mai poate prezenta
singur, izolat, în tot ceea ce formează activitatea lui, ci în asociaţie. Nu se
mai prezintă individul în faţa naturii, ci umanitatea întreagă. Fiinţa omului
se prelungeşte: în trecut, la infinit, prin generaţiile apuse şi fără margine în
viitor, prin generaţiile ce vor urma. Cu o atare infinitate în timp şi
nemărginire în spaţiu, el devine o forţă în faţa naturii.
Marea producţie societară din veacul nostru porneşte din această
concepţie. Încercarea lucrătorilor de a căuta rezolvarea problemei
muncitoreşti prin sindicate, pleacă din acelaşi imbold. Lumea întreagă
Mini studii de caz
se asociază. Ori, în această mişcare generală, care caracterizează veacul,
numai producătorul de la ţară rămâne un izolat. Şi aici este nepotrivirea între
adaptarea oraşelor la mediul social şi înmărmurirea satelor în
individualismul anterior. Nicăieri însă nu se simte mai mare nevoia de
asociere ca la ţară.
La oraş, omul lucrând în industrie, ca meseriaş, în comerţ, activităţi
ce sunt în mare parte scoase de sub puterea forţelor naturale şi depinzând
de
om, era mai puţin simţită nevoia de asociere a forţelor ca la ţară, unde omul
este veşnic stăpânit şi înfrânt de forţele naturii. În faţa imensităţii acestei
forţe şi a nimicniciei puterii lui, omul devine fatalist, tradiţionalist,
conservator. El nu crede sau nu poate crede că ceva s-ar mai putea schimba
în existenţa lui, nu-i vine să creadă că ar putea exista o forţă, care să o poată
domina şi stăpâni pe cea naturală. Convins că nu se poate schimba nimic în
mersul lucrurilor la ţară, preferă să părăsească localitatea decât să încerce a
schimba ceea ce nu poate schimba. Aceasta este poate, pricina migraţiei
locuitorilor de la sate la oraşe.
Locuitorii de la oraşe practică pe o scară mai întinsă asocierea;
această formă nouă de viaţă şi de producţie procură binefaceri pe care omul
de la ţară le simte dar nu şi le poate explica; el nu ştie că asocierea forţelor a
fost capabilă să sporească puterea de rezistenţă a omului din oraş; el vede
doar atât, că eşti mai puţin supus capriciului forţelor naturale acolo şi de
aceea emigrează spre marele oraş.”
1. Analizaţi comparativ, sesizând asemănări şi deosebiri, situaţia
economică, socială şi politică din România anilor 1938-1940 şi
din prezent.
2. Interpretaţi din punct de vedere istoric, dar şi managerial-intreprenorial,
situaţia din România anilor 1938-1940.
3. Sugeraţi modalităţi de depăşire a unor posibile crize economice,
manageriale, bancare şi de proprietate pentru a diminua impactul
lor negativ asupra iniţiativei private din România acestor ani.
O asociere întâmplătoare
Valentin şi Florentin nu au studii de specialitate în domeniul
fotografiei, ci doar o mare pasiune pentru această artă. Întâmplarea a făcut
ca cei doi să se întâlnească în 1996 în campingul din Neptun unde aveau
instalate corturile şi de atunci sunt prieteni nedespărţiţi şi parteneri de
afaceri.
Valentin avea un aparat de fotografiat profesional de toată
frumuseţea care i-a atras atenţia lui Florentin. Cei doi au intrat în vorbă
datorită pasiunii lor comune pentru fotografiat şi în scurt timp au ajuns la
concluzia că ar putea începe un parteneriat în domeniul realizării de
fotografii profesioniste.
Cunoştinţele lor în domeniu nu erau foarte bine sistematizate, dar au
reuşit să se completeze unul pe celălalt. Valentin cunoscuse un fotograf
profesionist japonez care, de altfel, i-a şi insuflat pasiunea pentru fotografie.
De la acesta a învăţat câteva elemente esenţiale pentru arta fotografică şi
de
aici a mai fost doar un pas până la cumpărarea unui aparat Nikon
profesionist la mâna a doua. Pasiunea pentru călătorii l-a ajutat să realizeze,
în timpul vacanţelor sale, nenumărate fotografii artistice, peisaje şi portrete,
aplicând cunoştinţele acumulate de la mentorul japonez.
Povestea pasiunii lui Florentin pentru fotografie este mult mai veche,
pentru că avea acest hobby din copilărie. El şi-a început cariera de
profesionist ca angajat al unui studio, prima sa atribuţie de serviciu fiind
UN HOBBY
DIN CARE SE SCOT BANI FRUMOŞI
Mini studii de caz
realizarea de fotografii în Parcul Constantin Brâncoveanu din Bucureşti
pentru cei care doreau un instantaneu în timpul unei plimbări. La studio a
ajuns în urma unui anunţ de angajare pe care l-a văzut întâmplător. Având
câteva idei despre fotografie, şi-a spus că trebuie să-şi încerce norocul.
Probele de lucru pe care le-a făcut au fost însă dezastruoase: fotografii
neclare, tăiate, cu încadrare proastă. Patronul respectivului studio i-a acordat
însă încredere şi l-a angajat pentru o lună, de probă, apoi colaborarea a
continuat timp de doi ani.
Înarmaţi cu aceste cunoştinţe acumulate prin exerciţiu practic, cei
doi fotografi au pornit să încerce marea cu degetul, adică să transforme în
afacere ceea ce anterior fusese doar o mare pasiune. Faptul că a absolvit
Facultatea Management l-a ajutat pe Valentin în administrarea afacerii, iar
pentru Florentin experienţa de profesor de sport la o şcoală Waldorf a
însemnat câştigarea unor clienţi printre elevii care doreau fotografii şi
familiile acestora.
Când începi de la zero...
Firma lor de fotografie (Alfa) a fost înfiinţată în 1997. „Practic am
început totul având un singur aparat, Nikon, un blitz şi câteva relaţii din
perioada în care Florentin lucrase pentru studioul de fotografie. Nu aveam
absolut nici un ban şi ne-am împrumutat pentru primele o sută de filme
cumpărate cu discount. Eram însă foarte optimişti privind lansarea micului
nostru business.”
Cei doi erau încă studenţi şi posibilităţile lor materiale erau foarte
reduse. Dar nu acesta a fost principalul obstacol, ci faptul că nu cunoşteau
furnizori de filme, hârtie fotografică, substanţe pentru prelucrarea
fotografiilor, aparate de mărit şi că nu aveau relaţii cu potenţiali clienţi.
Norocul lor cel mai mare a fost colaborarea cu Studioul Efect care
i-a ajutat in prelucrarea fotografiilor pe credit, pentru prima comandă. După
o săptămână au reuşit să-şi achite datoria respectivă, rămânând în
continuare
clienţi fideli ai studioului care le oferă şi astăzi credit pentru comenzile
contractate.
„Pentru început ne-am gândit să facem fotografii pentru şcoli, poze
de grup, portrete pentru părinţi, serbări şcolare, legitimaţii. Ne-am dus,
practic, din uşă în uşă şi am discutat cu directorii de şcoli privind oferta
noastră. Faptul că suntem persoane simpatice şi amuzante şi că le ofeream
servicii avantajoase ca preţ cred că ne-a fost de ajutor pentru a-i convinge
să lucreze cu noi”, spune Florentin. Primul client a fost o clasă întâi de la
şcoala de cartier pentru care au realizat fotografii de grup şi portrete cu
elevii.
Nikon-ul de la început este în continuare piesa de bază
„În timp, am reuşit să ne cumpărăm întreaga gamă de aparatură şi
echipamentul foto necesar. Primul nostru aparat foto, acel Nikon de la
Neptun, a rămas în continuare piesa noastră de bază, deşi ne-a făcut câteva
probleme, blocându-se uneori. Ne-am modernizat studioul, fiind cât mai
aproape de cerinţele în domeniu şi ajungând să realizăm orice tip de
fotografie.”
Lansarea în afaceri, diversitatea clienţilor si oportunităţile care au
apărut la tot pasul i-au determinat să achiziţioneze aparatură foarte variată.
În momentul de faţă, în afară de aparatele obişnuite, cei doi mai dispun şi de
un aparat foto cu film lat pentru realizarea de fotografii publicitare.
Din profiturile obţinute, cei doi au investit şi într-o cameră digitală şi
consideră că această noutate tehnologică este foarte avantajoasă pentru
orice
studio fotografic. În primul rând, fotografiile pot fi ajustate pe computer
conform cerinţelor şi nevoilor clientului, lucru esenţial mai ales pentru
realizarea felicitărilor şi a fotografiilor cu diverse mesaje. Apoi, camera
digitală elimina cheltuielile legate de filme şi developare, uşurând mult
munca fotografului şi reducând la minimum timpul destinat prelucrării
fotografiilor.
„Unul din avantajele pe care le oferim este posibilitatea clientului de
a refuza fotografiile care nu-i plac”, spune Florentin. Pentru aceste situaţii
există un fond de pierderi iar în timp au încercat să diminueze aceste
pierderi prin corecţii permanente privind unghiul de expunere sau încadrarea
subiectului. Experienţa acumulată şi dotările din ce în ce mai moderne
Mini studii de caz
ale studioului şi-au spus cuvântul şi, în momentul de faţă, procentul
refuzurilor este foarte mic.
Cu furnizorii lucrează numai pe credit pentru prelucrarea
fotografiilor. „Uneori nu ne-am corelat corect creditele cu încasările şi a
trebuit să achităm sume importante în câteva zile pentru a ne păstra relaţiile
cu respectivele studiouri, evitând să avem datorii”, adaugă Florentin.
Nunţi, botezuri şi fotomodele
După fotografia şcolară, ei au continuat să realizeze lucrări pentru
nunţi, botezuri, firme de modelling, diverse evenimente, lansări de produse,
recepţii, fotografii publicitare.
Firma practică un sistem de tarifare în avantajul clientului: preţuri
diferite pentru nunţi, botezuri sau pentru agenţiile de modele, în funcţie de
locul unde trebuie să se deplaseze şi de valoarea comenzii. De exemplu, la
realizarea de cataloage pentru manechine, unde se execută o cantitate mare
de fotografii, se acordă reduceri. „Pentru developarea şi executarea
fotografiilor se percepe preţul pieţei, iar manopera este diferită în funcţie de
distanţa de deplasare şi de tipul evenimentului”, adaugă Valentin.
În anumite zile se întâmplă să fie nevoie de ei la aceeaşi oră, în
locuri diferite. În astfel de cazuri apelează la anumiţi colaboratori, care îi
ajută, inclusiv pentru executarea comenzilor importante când nu pot face
faţă volumului mare de muncă.
Pe lângă cele aproape 100 de şcoli şi grădiniţe cu care colaborează,
Valentin şi Florentin au efectuat lucrări şi pentru concursuri de Miss, lansări
de produse la Estee Lauder, petreceri cu staff-ul Mc Donald’s, pentru o
reuniune Oriflame, „Noaptea Directorului”, acordarea premiilor revistei
„Vip”. Fotografiile lor au apărut în revistele „Avantaje”, „Scena” şi în unele
ziare specializate. Au realizat pliante publicitare pentru producători de
încălţăminte, de produse de marochinărie sau de lenjerie intimă.
În cea ce priveşte publicitatea, se bazează pe impactul pe care îl au
lucrările lor asupra potenţialilor clienţi, cărora li se prezintă mape cu toate
genurile de fotografii, specializate pe tipuri de evenimente. În general,
clienţi vechi le aduc alţi noi cumpărători.
Afacerea cu fotografii este ca o cursă cu obstacole
Fiind foarte mulţi fotografi consacraţi pe piaţă, este destul de dificil
să faci faţă concurenţei, să te impui, să te faci cunoscut publicului. Însă, în
timp, afacerea lor a luat amploare, fără să primească nici un fel de ajutor sau
sponsorizare. Au reuşit ca pe parcurs, prin acumularea de experienţă, să
reducă din riscuri, să se adapteze la schimbări, să recunoască şi să-şi asume
greşelile pentru o îmbunătăţire permanentă a activităţii.
După trecerea la fotografia digitală au întâmpinat destule probleme
cu primele fotografii, care n-au fost reuşite, având însă foarte mult de învăţat
pentru specializarea şi adaptarea la suportul electronic.
De asemenea, s-au confruntat cu o serie de probleme, fiind nevoiţi să
dea dovadă permanent de inventivitate pentru a ieşi din impas. „La o serbare
şcolară ne-a căzut blitzul şi a trebuit să rugăm un părinte să ni-l împrumute
pe al său. La fel s-a întâmplat la o nuntă, unde a trebuit să invităm nuntaşii
afară din restaurant pentru realizarea de fotografii cu lumină naturală. În
final, fotografiile au ieşit superb şi toată lumea a fost mulţumită. La o şcoală
am avut o comandă de sute de tablouri (portrete de dimensiuni mari) şi au
ieşit neclare, cu umbre. A trebuit să suportăm întreaga pierdere şi să
executăm altele noi”.
Dincolo de toate aceste „dezastre mecanice” care pot să apară
oricând, au avut probleme şi cu anumiţi clienţi care nu respectau termenele
de plată sau nu erau hotărâţi de la început cum doresc să fie realizate
fotografiile. Ei încearcă în continuare să satisfacă dorinţele fiecăruia, dar au
fost uneori nevoiţi să renunţe la unii clienţi din cauza cărora lucrau în
pierdere.
Mini studii de caz
Când se îmbină utilul cu plăcutul
Deşi Valentin şi Florentin se bazează pe fotografia comercială,
marele lor vis l-a reprezentat întotdeauna realizarea de fotografii artistice.
Pasiunea lor pentru fotografie nu este pe deplin satisfăcută de fotografiile
realizate la comandă şi acesta este cazul tuturor fotografilor profesionişti
care îşi iubesc cu adevărat meseria.
Cei doi tineri întreprinzători îşi doresc ca după o perioadă să-şi
deschidă o expoziţie cu fotografii de artă. Aceasta presupune multă muncă,
o investiţie importantă, fără a obţine însă alt profit decât satisfacţia
profesională. Pentru finalizarea acestui proiect, fiind pasionaţi totodată şi de
călătorii, au realizat fotografii în drumurile lor pretutindeni în ţară, precum
şi în Polonia, Cehia, Slovacia, Ucraina sau Republica Moldova.
Până la realizarea expoziţiei de fotografie, ei sunt însă foarte
mulţumiţi. „Cel mai mare avantaj al acestui tip de afacere este că avem o
foarte mare libertate de acţiune, facem ceea ce ne place mai mult, fără să
avem un program strict, nimeni nu ne verifică, noi fiind proprii noştri
stăpâni”, spune Florentin, iar colegul şi prietenul său îl aprobă întru totul.
1. Identificaţi şi comentaţi oportunităţile economice valorificate de
cei doi fotografi precum şi sursele acestora?
2. Analizaţi evoluţia afacerii prezentate prin prisma particularităţilor
economice, sociale şi culturale generate de economia de piaţă?
3. În calitate de prieten şi / sau consultant în management, care ar fi
primele trei sugestii / recomandări pe care le-aţi face fotografilor
în vederea creşterii performanţelor firmei acestora?
Afacere de succes româno-belgiană
AutoMondial la start
Blugii Levi’s – pantalonii cu buzunare nituite
Cine trebuie să moară când nu toţi pot să
trăiască?
Dileme manageriale
la Alberta Mobile House Ltd.
Evoluţia întreprinderilor mici şi mijlocii cu
capital străin în România
în perioada 1994-2002
Firmă de comerţ exterior şi atât
Grupul de firme Gliga
„Îngerii de afaceri” – investitori de capital
şi de know-how
O afacere pe Internet care depinde de numărul
naşterilor
Provocările femeii întreprinzător într-o lume
a bărbaţilor
Rolul micii industrii în viaţa economică
a statului nostru
Un hobby din care se scot bani frumoşi

S.C. Chevalex S.A. a fost înfiinţată în România în toamna anului
2001, având capital străin integral privat şi ca unic acţionar firma Chevideco
N.V. din Belgia. Având o experienţă de peste 70 de ani în domeniul
producerii şi distribuţiei de preparate din carne, Chevideco N.V. este unul
din liderii europeni în domeniu, cu o prezenţă activă în Belgia, Olanda,
Franţa, Italia, Germania şi Suedia.
Mediul de afaceri românesc, cu un potenţial relativ ridicat pe această
nişă de piaţă, a devenit atractiv mai ales după identificarea oportunităţilor de
producţie existente în cadrul abatorului Cicalex din Alexandria. Aceste
oportunităţi au concretizat avantajele urmărite, de a avea materie primă la
preţuri mai mici decât pe pieţe învecinate, posibilităţi de prelucrare
compatibile cu standardele Comunităţii Europene şi, nu în ultimul rând,
costuri de producţie ce permit păstrarea unei poziţii de lider pe o piaţă
competitivă.
Obiectul principal de activitate al S.C. Chevalex S.A. este producţia
şi exportul de preparate din carne de cal. Societatea face parte din categoria
micro întreprinderilor, având numai opt salariaţi. Chiar dacă este o micro
întreprindere, S.C. Chevalex S.A. are în dotare calculatoare şi beneficiază de
acces la Internet. De asemenea, firma apelează în activitatea sa la cercetări
de piaţă.
S.C. Chevalex S.A. a început să exporte încă din primul an
de funcţionare, întreaga sa producţie fiind destinată exportului. Toate
produsele exportate de această firmă se îndreaptă către Belgia. Decizia
AFACERE DE SUCCES
ROMÂNO – BELGIANĂ
Mini studii de caz
firmei de a exporta a fost influenţată în principal de doi factori: în primul
rând atracţia pieţelor străine şi în al doilea rând relaţia privilegiată cu un
partener străin.
Acestor factori li se adaugă un al treilea, şi anume absenţa tradiţiei
de a consuma preparate din carne de cal în România, care a condus la
orientarea către export pe piaţa vest – europeană.
Principalul motiv pentru care s-a ales Belgia ca destinaţie a
produselor îl reprezintă condiţiile din această ţară, care sunt deosebit de
favorabile.
Piaţa Unică Europeană este în acest moment cea mai mare piaţă a
lumii – ca putere de cumpărare – cu 370 milioane de consumatori, iar în
cadrul său Franţa, Belgia şi Luxemburg, reprezintă împreună o piaţă de cca.
60 milioane de consumatori potenţiali, prin urmare formează cea mai
importantă piaţă din Uniunea Europeană pentru aceste produse.
Acestor condiţii de piaţă, deosebit de favorabile, li se adaugă
avantajul unei reţele de distribuţie bine organizate şi portofoliul de clienţi ai
firmei Chevideco N.V., ceea ce întăreşte motivaţia pentru efectuarea
exporturilor în Belgia. Ritmicitatea comenzilor, costurile de transport
rezonabile precum şi regularitatea efectuării plăţilor, au consolidat relaţia de
parteneriat şi au constituit avantaje ce au permis o dezvoltare rapidă a
activităţii S.C. Chevalex S.A.
De asemenea, trebuie menţionat faptul că, din Belgia, produsele
exportate de S.C. Chevalex S.A. sunt distribuite în reţele de magazine din
diferite alte ţări: Olanda, Franţa, Italia, Germania şi Suedia.
Dintre principalele dificultăţi cu care s-a confruntat firma atunci
când şi-a început activitatea de export, pot fi enumerate: legislaţia sanitar –
veterinară, legislaţia bancară, atitudinea organismelor vamale, finanţarea
internă adecvată (din profit), lipsa unor cunoştinţe corespunzătoare despre
clienţii potenţiali. După cum se poate observa, unele dintre aceste probleme
sunt specifice domeniului de activitate al S.C. Chevalex S.A., în timp
ce altele sunt problemele cu care se confruntă în mod obişnuit firmele
româneşti exportatoare.
Încă de la înfiinţare, S.C. Chevalex S.A. a avut o evoluţie constant
ascendentă a activităţii, atingând după numai un an, o cifră de afaceri
de peste 2.800.000 euro şi un profit de 180.000 euro, ocupând primul loc
între întreprinderile mici şi mijlocii din judeţ şi locul 19 între firmele
exportatoare pe relaţia România – Belgia, conform unui clasament întocmit
de Direcţia Generală a Vămilor referitor la activitatea principalelor firme
exportatoare către diferite ţări ale Uniunii Europene.
Având o identitate proprie, S.C. Chevalex S.A. este o organizaţie
comercială, a cărei evoluţie este bazată pe o „logică a profitului” care
implică o poziţionare competitivă, ţinte măsurabile, diviziunea muncii şi
optimizarea activităţilor.
Managementul firmei este asigurat printr-un Consiliu de
Administraţie, în care firma – mamă are doi reprezentanţi. Influenţa acestora
este preponderent consultativă în raport cu rolul executiv ce revine
conducerii locale, oferind o libertate de decizie şi competenţă foarte largă
acesteia, ceea ce permite o flexibilitate de acţiune în funcţie de cerinţele
pieţei. Există însă o monitorizare şi un schimb de informaţii în flux continuu
cu firma – mamă, ceea ce face ca performanţa organizaţiei în ansamblul ei
să crească. Printr-o comunicare eficientă în timp real, se asigură
desfăşurarea activităţii la parametri optimi.
Inevitabil, atât modul de desfăşurare a activităţii, cât şi modul de
conducere a firmei sunt influenţate de cultura organizaţională. Cultura este
un factor determinant pentru performanţa organizaţională. Astfel, se poate
spune că se manifestă în cadrul firmei influenţa unei culturi de tip „sarcină”
a cărei caracteristică dominantă este orientarea către activitate, către
proiecte, preocuparea centrală vizând îndeplinirea obiectivelor stabilite.
Analizând situaţia societăţii S.C. Chevalex S.A. şi dificultăţile cu
care ea se confruntă, se poate observa că diferenţele culturale nu constituie
Mini studii de caz
o problemă deosebită. Astfel, firma nu s-a confruntat cu probleme
lingvistice sau culturale în activitatea desfăşurată, iar diferenţele în cultura
de afaceri, stilul şi practica de management ridică doar probleme minore.
În general, fiecare naţiune are propria ei cultură de afaceri sau
profesională, întemeiată pe un sistem instituţional specific şi exprimă
anumite atitudini şi comportamente. Cunoaşterea tuturor acestor
particularităţi reprezintă un argument preţios pentru cei care au parteneri de
afaceri sau colaboratori străini. Este important să se cunoască atitudinile
şi comportamentul recomandabil în diferite ţări (o greşeală de etică poate
rata un contract), caracteristici ale cadrului politic, ale vieţii sociale, ale
activităţilor desfăşurate în echipă.
Realizând o comparaţie din acest punct de vedere între România şi
Belgia se poate observa că diferenţele nu sunt foarte mari. Acest lucru se
datorează faptului că ambele ţări sunt de origine latină, ceea ce determină
existenţa a multiple asemănări între culturile lor de afaceri.
Aceste asemănări pot fi subliniate, de exemplu, dacă se analizează
cele două ţări prin prisma abordării lui Hofstede:
� din punct de vedere al dimensiunii individualism – colectivism, în
ambele ţări se poate observa existenţa unui echilibru, iar indivizii
se bucură de o mare libertate individuală, fiecare concentrându-se
asupra propriilor interese;
� din punct de vedere al distanţei ierarhice, ambele ţări se
caracterizează printr-un nivel mediu al acesteia, concretizat prin
inegalităţi moderate între componenţii lor, datorită preocupărilor
de a oferi şanse egale de împlinire (aceste preocupări sunt, totuşi,
mai pronunţate în Belgia);
� din punct de vedere al evitării incertitudinii, apar unele diferenţe
între cele două ţări: astfel, în Belgia tendinţa este spre o evitare
puternică a incertitudinii, în timp ce în România, această
dimensiune manifestă un grad relativ redus;
� din punct de vedere al dimensiunii masculinitate – feminitate, în
ambele ţări se poate observa existenţa unui echilibru, cu diferenţa
că în Belgia există o tendinţă mai accentuată spre masculinitate,
decât în România;
� din punct de vedere al dimensiunii abordarea asupra timpului,
ambele ţări sunt caracterizate printr-o abordare pe termen scurt, în
comparaţie cu ţările din Asia, de exemplu.
1. Încadraţi cultura şi managementul firmelor Chevideco N.V. din
Belgia şi S.C. Chevalex S.A. din România în abordarea culturală
elaborată de Geert Hofstede.
2. Analizaţi comparativ rezultatele obţinute la punctul 1 cu
încadrarea celor două ţări în aceeaşi abordare culturală.
3. Cum se explică diferenţele dintre cele două încadrări (încadrarea
ţărilor, respectiv a firmelor) în situaţia prezentată? Dar în general?
Mini studii de caz
AUTOMONDIAL LA START
Robert Heimann s-a născut în Germania în oraşul Wolfsburg; în
anul 1957, într-o familie cu patru copii, tatăl său fiind de origine germană,
iar mama sa fiind de origine română. Prin intermediul mamei sale, el a ţinut
legătura în permanenţă cu rudele din România. Robert a lucrat în Germania
ca maistru la fabrica de maşini a grupului Volkswagen din oraşul natal.
După 1989 el a venit în România să-şi viziteze rudele din partea
mamei şi după mai multe vizite făcute în ţară s-a hotărât să-şi investească
economiile (la acea vreme 37.000 DM) într-o firmă de distribuţie din
domeniul pe care-l cunoaşte mai bine, şi anume, domeniul auto. Astfel în
anul 1993 a luat fiinţă SC Heba Autotrade SRL, cu capital integral privat de
provenienţă străină, având ca obiect de activitate comercializarea de
piese auto.
Firma avea nevoie de publicitate, deoarece îşi dezvolta activitatea şi
a devenit între timp şi importator al firmei KIA. Piaţa revistelor auto din
România fiind la început, lui Heimann i-a venit ideea de a se folosi de
această oportunitate şi a investit într-o revistă de specialitate în care se putea
face publicitate mai ieftin propriei firme.
Astfel, în anul 1997 apare SC AutoMondial Media SRL care este de
asemenea o firmă cu capital integral privat şi care are ca obiect de activitate
editarea şi difuzarea de materiale informative pe teme automobilistice.
Revista „AutoMondial” editată de această societate apărea lunar.
Managementul revistei era asigurat de Robert Heimann, acesta
având în subordine zece angajaţi. Heimann a încercat să conducă revista
într-un stil caracteristic, cu seriozitate şi rigurozitate germană, influenţa
AutoMondial
experienţei acumulate în Germania punându-şi amprenta asupra stilului de
management practicat. Atmosfera din cadrul redacţiei era sobră, iar relaţiile
interumane reci, dar profesionale. Deoarece el se confrunta cu diverse
probleme la firma de distribuţie şi nu mai dispunea de timpul necesar pentru
a asigura un management corespunzător revistei şi pentru că angajaţii nu
agreau stilul său autoritar de conducere, coordonarea în firmă avea de
suferit.
Personalul firmei nu era specializat pe problemele referitoare la
industria autohtonă şi mondială de autoturisme, mulţi dintre salariaţi
aflându-se pentru prima oară în această branşă.
Toate aceste puncte slabe se reflectau în apariţia cu întârziere a unor
numere ale revistei, mobilitatea crescută a personalului, calitatea slabă
a materialelor publicate, cu multe greşeli tehnice, neîncheierea de contracte
de publicitate care să atragă fonduri pentru dezvoltarea revistei, precum şi
calitatea hârtiei folosite.
Clienţii au sancţionat toate aceste greşeli, revista având lunar retururi
de până la 40% în condiţiile în care tirajul era de opt mii de exemplare pe
apariţie.
Heimann dându-şi seama că lucrurile nu mai pot continua aşa, şi
având în vedere şi concurenţa care era tot mai acerbă, a decis, în primăvara
anului 2001, că este nevoie să schimbe întreaga echipă a redacţiei cu una
complet nouă, tânără şi dornică de afirmare.
Redactorul şef i-a revenit sarcina de a coordona întreaga activitate a
echipei, Heimann implicându-se doar parţial în rezolvarea problemelor cu
care se confrunta revista. Acesta avea 33 de ani, absolvise Facultatea de
Jurnalism din cadrul Universităţii din Bucureşti în anul 1991 şi avea o
experienţă de opt ani în mass media, lucrând pentru unul dintre cele mai
mari cotidiene naţionale. În prezent, el urmează Facultatea de Relaţii
Publice şi Comunicare din cadrul Universităţii Titu Maiorescu,
din Bucureşti.
Media de vârstă a personalului este de 27 de ani, iar marea
majoritate a angajaţilor au o experienţă de minim doi ani în media. Numărul
de angajaţi permanenţi este de doisprezece, iar revista are şi trei
colaboratori.
Mini studii de caz
Atmosfera în cadrul firmei este foarte destinsă, având în vedere şi
media de vârstă a membrilor redacţiei. Stilul de management este unul
participativ, redactorul şef consultându-se săptămânal cu directorii
compartimentelor din cadrul firmei (marketing şi publicitate, financiar şi
editorial).
O dată cu venirea noii conduceri, s-a consolidat sloganul cu care a
pornit la drum revista şi anume „AutoMondial – consilierul tău auto” şi s-a
îmbunătăţit imaginea revistei pe piaţa presei de specialitate, aceasta
căpătând o „faţă nouă” cu un nou format şi cu un tiraj mai mare (ajungând la
zece mii de exemplare) în concordanţă cu cererile clienţilor.
Clienţii îşi puteau exprima dorinţele şi opiniile direct pe adresa
redacţiei sau pe adresele de e-mail ale autorilor articolelor, redactorul şef
fiind de părere că revista îşi poate îmbunătăţi imaginea în rândul cititorilor
numai purtând un dialog constant şi profesionist cu aceştia.
Noua conducere a creat şi un site propriu, acesta fiind realizat special
pentru cei ce vor să citească revista pe Internet şi să participe la diferite
concursuri organizate de aceasta.
De asemenea AutoMondial a devenit în 2002 membră a UZEAR
(Uniunea Ziariştilor şi Editorilor Auto din România). Pentru a fi mult mai
cunoscută în ţară, noua conducere a luat hotărârea, împreună bine înţeles
cu Heimann, de a realiza o emisiune săptămânală pe un post de televiziune
naţional, acesta fiind şi un prilej pentru a face o publicitate şi mai eficientă
firmei Heba.
După toate măsurile luate de noua conducere, retururile s-au
cifrat undeva la mai puţin de 15%, iar cifra de afaceri anuală a depăşit
100.000 de Euro, aflându-se pe locul doi în topul preferinţelor clienţilor
după AutoMotorSport.
În luna noiembrie a anului 2003, AutoMondial a sărbătorit
împlinirea a şase ani de apariţie neîntreruptă, ocazie cu care a fost organizat
un spectacol inedit, la care au participat toţi componenţii redacţiei. Cu
această ocazie au fost aduse, pe aceeaşi scenă, cele mai noi modele de
maşini, alături de creaţiile celor mai apreciaţi designeri de modă români.
„Auto Fashion Show” ar fi putut candida, cu real succes, la titlul de „ideea
cea mai originală a anului”.
Redactorul şef, împreună cu întreaga redacţie au obiective clare
pentru anul ce vine: „anul 2004 va fi unul plin de provocări, atât pentru
redacţia noastră cât şi pentru cititori. Printre obiectivele imediate ale noastre
se numără aderarea la BRAT (Biroul Român de Auditare a Tirajelor) şi asta
din dorinţa unei mai mari transparenţe, organizarea în premieră a <<Galei
Premiilor Auto Mondial>>, în care vom recompensa cu ajutorul clienţilor
noştri superlativele lumii auto româneşti, precum şi modificările substanţiale
pe care urmează să-l sufere site-ul propriu. Vom încerca să promovăm trei
produse media, care să nu se suprapună, ci să vină într-o complementaritate
firească”.
1. Care credeţi că ar fi fost evoluţia revistei AutoMondial dacă nu se
schimba colectivul redacţional?
2. Care sunt, după opinia dumneavoastră, principalele elemente
motivaţionale care au condus la succesul noii conduceri?
3. Ce consideraţi că trebuie realizat în perioada următoare, în plan
managerial, de către noua echipă a redacţiei?
Mini studii de caz
Levi Strauss a venit în San Francisco în 1853, la vârsta de 24 de ani,
pentru a deschide o filială a firmei fraţilor săi din New York, care vindeau
textile. Unul din clienţii săi fideli era croitorul Jacob Davis.
Originar din Letonia, Davis locuia în Reno, Nevada, şi cumpăra
regulat ţesături de la magazinul en-gross Levi Strauss & Co. Printre clienţii
lui Davis era un bărbat foarte pretenţios care rupea tot timpul buzunarele
pantalonilor făcuţi la comandă. Jacob Davis încerca să găsească o
modalitate pentru a-i întări pantalonii clientului său şi, într-o zi, i-a venit
ideea să pună nituri de metal la colţurile buzunarelor.
Aceşti pantaloni nituiţi au avut mare succes printre clienţii lui Davis.
De teamă că cineva i-ar putea fura ideea, Davis a hotărât să-şi facă brevet
pentru invenţia sa, dar nu avea cei 68 de dolari necesari pentru înregistrare.
Avea nevoie de fapt, nu numai pentru brevetare, de un partener de afaceri şi
s-a gândit la Levi Strauss, aşa că i-a scris acestuia o scrisoare prin care îi
sugera să obţină brevetul împreună. Strauss, care era un om de afaceri abil,
a
văzut imediat potenţialul economic al noului produs şi a acceptat propunerea
lui Davis. Pe 20 mai 1873, cei doi parteneri au obţinut patentul, această dată
fiind considerată „ziua de naştere” oficială a blugilor.
Pentru mult timp, pantalonii respectivi au fost folosiţi doar ca
salopete pentru muncitori. Noţiunea de „jeans” a devenit mai populară în
jurul anului 1960, când aşa-numita generaţie „baby-boom” (prima generaţie
de după război) a adoptat termenul pentru tipul de pantaloni favoriţi.
BLUGII LEVI’S – PANTALONII
CU BUZUNARE NITUITE
În anul 1873 s-au confecţionat şi s-au vândut primii pantaloni
„nituiţi”. Jacob Davis se ocupa cu croirea, în timp ce Levi Strauss & Co şi-a
deschis două fabrici în San Francisco. Materialul pentru pantalonii „nituiţi”
era cumpărat de al Amoskeag Mill din Manchester, o companie cunoscută
pentru calitatea ţesăturilor. Într-un timp foarte scurt, toţi muncitorii purtau
noii pantaloni.
Având patentul pentru jeanşi timp de aproape 20 de ani, Levi Strauss
& Co a fost singura companie care avea voie să facă pantaloni „nituiţi”,
până ce brevetul a intrat în domeniul public, în jurul anului 1891. Când a
expirat patentul, zeci de fabrici de îmbrăcăminte au început să imite
pantalonii făcuţi de Levi Strauss.
1. Analizaţi spiritul intreprenorial al lui Levi Strauss.
2. Comentaţi din punct de vedere cultural faptul că blugii, concepuţi
iniţial ca salopetă pentru muncitori, au devenit, în timp, o ţinută
casual.
3. Analizaţi comparativ abordarea oportunităţii economice în secolul
19 şi în secolul 21.
Mini studii de caz
Sunteţi printre cei 30 de supravieţuitori ai unui naufragiu,
îngrămădiţi într-o barcă de salvare, concepută pentru mai mult de două
duzini de persoane. Cu dumneavoastră în barcă mai sunt: alţi doi membri ai
echipajului navei scufundate, trei cupluri, dintre care unul are un copil, trei
copii ai căror părinţi s-au înecat, trei bărbaţi şi femei în vârstă, alte şase
femei, iar restul bărbaţi, dintre care trei sunt serios răniţi în urma
naufragiului.
Deja mulţi dintre cei 30 au rău de mare şi sunt înspăimântaţi. Este o
noapte întunecoasă, iar vremea continuă să se înrăutăţească. Barca ia apă
peste bord; dacă marea va continua să fie agitată, cu siguranţă că barca se
va
scufunda în cel mai scurt timp. Se pare că singura soluţie pentru a
supravieţui este ca şase persoane să fie aruncate din barcă, permiţându-le
astfel celorlalţi să supravieţuiască, în speranţa că vântul va înceta şi că se
vor salva de la înec.
Ca ofiţer al vasului şi ca marinar cu experienţă, aţi fost ales lider.
Dumneavoastră trebuie să decideţi ce este de făcut. Deci...
În speranţa uşurării bărcii, încercaţi să găsiţi voluntari care să sară
peste bord, dar le luaţi acestora orice şansă, întrucât apa este rece ca
gheaţa.
Nu aţi primit nici un răspuns, deşi toţi sunt conştienţi de pericolul
scufundării bărcii. Nu sunteţi surprins de egoismul lor şi încercaţi să treceţi
în revistă alte metode pentru a decide cine ar putea fi cei şase nenorocoşi.
CINE TREBUIE SĂ MOARĂ
CÂND NU TOŢI POT SĂ TRĂIASCĂ?
Evident că este dificil să găsiţi o soluţie decentă, deoarece toate par
inaplicabile în această situaţie limită.
O metodă ar putea fi tragerea la sorţi cu beţişoare, dar şi aceasta este
destul de greu de aplicat în aceste condiţii. Mai credeţi de asemenea, în alte
procese de selecţie, deci aţi putea desemna fiecare a cincea persoană ca
fiind
una nenorocoasă. O altă soluţie ar fi aceea de a-i arunca peste bord pe
ultimii şase care s-au urcat în barcă, indiferent cine ar fi fost (dumneavoastră
nu sunteţi printre ei).
V-a trecut de asemenea prin minte să calculaţi utilitatea fiecărei
persoane din barcă şi să-i aruncaţi peste bord pe cei care au cea mai mică
utilitate, dar şi această soluţie cere mult timp şi este conjuncturală.
Deodată însă, v-a venit o altă idee: poate că dumneavoastră. şi
ceilalţi doi membri ai echipajului, care aveaţi datoria să-i duceţi teferi la
destinaţie pe ceilalţi, ar trebui să fiţi printre cei şase care trebuie să
părăsească barca, iar ceilalţi trei ar trebui să fie desemnaţi după alte criterii.
Sunteţi, de asemenea, tentat să alungaţi din minte orice consideraţie
etică şi să-i „înhăţaţi” pe cei mai slabi şi neputincioşi şi cu ajutorul altor
oameni în stare, sa-i aruncaţi peste bord, terminând repede toată povestea.
Nu aveţi mult timp pentru a cântări toate aceste posibile metode,
poate mai mult de câteva minute, judecând pe valuri şi pe vânt, în faţa
dezastrului din jurul dumneavoastră.
1. Recomandaţi, argumentând, metodele decizionale utilizabile în
situaţia descrisă, ţinând cont de toate aspectele contextuale.
2. Prezentaţi rezultatul aplicării metodei alese: indicaţi cine trebuie
să sară peste bord şi cine poate să rămână în barcă.
Mini studii de caz
Alberta Mobile House este o mică fabrică de mobilă şi elemente
modulare pentru locuinţe, situată în oraşul Calgary, statul Alberta, Canada şi
are circa 250 de lucrători. Alice Butkus, preşedinta firmei, a urmat de
curând un seminar de management al resurselor umane la Calgary, condus
de profesorul Warren Simpson de la Şcoala de Afaceri a Universităţii din
Calgary. După terminarea seminarului, Alice Butkus s-a apropiat de
Simpson şi l-a întrebat dacă n-ar vrea să vină la compania ei pentru a-i
acorda consultanţă în mai multe probleme de management al resurselor
umane.
„Bineînţeles, aş fi încântat!” a replicat profesorul Simpson, iar
câteva zile mai târziu a venit la firmă pentru a o întâlni pe Alice Butkus.
Alice a intrat în problemă astfel: „Vezi, Warren, avem probleme în
sistemul de promovare şi evaluare a performanţelor profesionale ale
lucrătorilor noştri. Dă-mi voie să-ţi descriu cele două situaţii care au avut
loc în ultimele două luni. Noi suntem în plină dezvoltare şi am dublat forţa
de muncă în ultimii doi ani. Asta înseamnă că este nevoie să schimbăm unii
oameni din conducere, lucru care ne dorim să nu fie de mântuială”.
„Recent, George Drester, şeful compartimentului de previziune a
venit să mă vadă. Spunea că se luptă de mai mult timp cu unele probleme.
L-a promovat ca supervisor în urmă cu şase luni pe Jay Gilbreth. Acesta
fusese bun în meserie, dar nu era din păcate un bun supervisor; lucrătorii
nu-l agreau. Jay însuşi era conştient de situaţie, iar George se întreabă ce
poate să facă cu el.”
DILEME MANAGERIALE
LA ALBERTA MOBILE HOUSE LTD.
„Apoi, continuă Alice, este cazul lui Ed Bankhead, şeful
marketingului. I-am cerut să recomande pe cineva pentru a fi promovat ca
manager de vânzări şi asta de mai multe săptămâni, iar până acum nu am
primit nici o recomandare. Ce trebuie să fac cu el?”
Profesorul Simpson a mers să-l întâlnească mai întâi pe Ed şi după
câteva fraze preliminarii a pus punctul pe „i”. „Uite Ed, eu sunt aici pentru a
încerca să stabilesc o politică de promovare a personalului. În mod sincer,
Alice a considerat că tu reprezinţi o problemă, deoarece nu i-ai făcut o
propunere pentru postul de manager de vânzări!” Ed şi-a schimbat poziţia pe
scaun. A descris apoi oamenii la care se gândise:
� James Prior, zece ani experienţă în vânzări de construcţii,
personalitate conturată, fără experienţă de manager, şcoală înaltă
de specialitate;
� Helen Cortney, patru ani experienţă în vânzări în firmă, cea mai
bună persoană în vânzări, foarte liniştită, adesea introvertită, fără
experienţă de manager;
� Matt Dotler, cel mai vârstnic dintre cei trei, treisprezece ani
experienţă în vânzări, dintre care cinci în firmă, personalitate
palidă, supervisor într-o secţie.
„Sincer, spuse Ed, înclin spre Helen. Cred că din cel mai bun
lucrător de la vânzări putem face un bun manager. Dar, pur şi simplu, nu am
reuşit să-mi duc alegerea la bun sfârşit. Cum aş putea să o fac?”
Profesorul îi spuse că ar fi putut măcar face această propunere. Apoi,
el îl vizită pe George. „Ce să fac cu Jay?, îl întrebă George la finalul
discuţiei. Nu-l pot distruge”.
Profesorul l-a rugat pe George să-i spună de unde ştie că lucrătorii
nu-l agrează pe Jay. El şi-a dat repede seama că aceasta este doar părerea lui
George, şi că nu se bazează pe fapte sau pe păreri obiective. A mai aflat, de
asemenea, că George n-a încercat niciodată să discute soluţia de ieşire din
impas cu Jay şi nici măcar n-a încercat să-l sfătuiască sau să-l ajute.
Mini studii de caz
Considerând că dumneavoastră sunteţi profesorul Simpson, scrieţi
un raport, detaliind recomandările pe care le faceţi preşedintei companiei,
Alice, din care câte o copie va fi trimisă către George şi Ed. Raportul este
necesar să includă recomandări privind:
1. modul de fundamentare a deciziei în legătură cu alegerea
managerului de vânzări;
2. o variantă de promovare care să-l ajute pe Ed în relaţie cu Alice;
3. opinia dumneavoastră despre George şi Jay.
În perioada 1994-2002, la Oficiul Naţional al Registrului Comerţului
au fost înmatriculate 71318 firme cu capital străin, reprezentând 10,6% din
totalul societăţilor comerciale înmatriculate în România.
Un număr semnificativ de înmatriculări caracterizate de subscrierea
de capital străin se observă în anul 1995 (17,1% din nr. total de înmatriculări
de firme cu capital străin).
Tabelul 1 cuprinde evoluţia pe ani a valorii capitalului social subscris
şi a numărului de înmatriculări. Au fost luate în considerare şi menţiunile
ulterioare înmatriculării societăţii, referitoare la majorarea de capital. Mai
mult de jumătate (54,1%) din totalul pe ţară al societăţilor cu participare
străină la capital au fost înmatriculate în Bucureşti în perioada 1994-2002.
La nivel de judeţe, din acest punct de vedere se remarcă, având un
număr important de firme cu capital străin, judeţele Timiş (4280
înmatriculări), Constanţa (3002 înmatriculări) şi Cluj (3029 înmatriculări).
Tot aceste judeţe deţin de fapt şi cea mai ridicată pondere, deşi mai mică
decât în Bucureşti, în privinţa proporţiei în totalul societăţilor comerciale
(15-20%), dar mult peste media naţională.
Jumătate din judeţele României sunt reprezentate într-o mică măsură
din acest punct de vedere (sub 500 de înmatriculări de societăţi cu
participare străină la capital), pe ultimul loc situându-se judeţul Teleorman
cu 104 înmatriculări.
5
7
94
23
6
2
48
35
EVOLUŢIA ÎNTREPRINDERILOR
MICI ŞI MIJLOCII CU CAPITAL
STRĂIN ÎN ROMÂNIA
ÎN PERIOADA 1994-2002
Mini studii de caz
Evoluţia înmatriculărilor de societăţi comerciale
cu participare străină de capital în perioada 1994-2002
Tabelul 1
Perioada
Total
înmatriculări
de societăţi
comerciale
Din care: cu
participare
străină
la capital
Valoarea
capitalului
social subscris
-mil. lei-
Din care:
Valoarea
capitalului
social
subscris
în valută
-mii $-
Total
la 31 decembrie
2002
672339 71318 46171197,9 4363965,3
1994 83704 6259 11543228,1 699528,8
1995 124679 12203 1561972 359223,8
1996 108866 10798 2876917,4 415203,5
1997 126843 11528 5212651,1 902422,5
1998 55317 3770 2309681 299759,7
1999 49619 4016 6456697,3 694448,8
2000 44783 5750 6407320,6 508756,5
2001 43724 9152 4420789,9 228337,5
2002 34804 7851 5381936,6 256284,2
Structura celor 71318 societăţi comerciale cu participare străină la
capital pe forme juridice prezentată în tabelul 2, arată faptul că din punct de
vedere numeric 94,7% sunt SRL, 5% SA, 0,2% SNC şi doar 0,1% SCS.
Referitor la valoarea capitalului social subscris în valută în perioada
1994-2002, acesta s-a ridicat la 4,36 mld. $, valoarea medie pe o societate
fiind de circa 61.000 $.
O contribuţie semnificativă la valoarea totală a capitalului străin au
avut-o înmatriculările din anul 1997, când a fost subscris un capital social de
902,4 milioane $, de 2,2 ori mai mult ca în 1996.
Referitor la forma juridică, tabelul 2 indică faptul că un procent de
54,5 % din valoarea totală a capitalului în valută a fost subscris de
societăţile pe acţiuni, 45,3% de SRL, 0,1 % de SNC şi 0,1% de SCS. Cele
185 SNC au totalizat o valoare a capitalului în valută de 8,11 milioane de
dolari.
Înmatriculări de societăţi comerciale
cu participare străină de capital, pe forme juridice
Tabelul 2
Tip
de societate
comercială
Înmatriculări
de societăţi
comerciale
cu participare
străină de capital
Valoarea
capitalului
social subscris
Din care:
capital social
subscris în
valută
-mii $-
TOTAL 71318 46171197,9 4363965,3
• SRL1 67522 13716611 1978174,9
• SA2 3568 32401764,3 2377664,9
• SNC3 185 7284,8 2637
• SCS4 43 45537,8 5488,5
Gruparea judeţelor pe provincii istorice realizată în tabelul 3 situează
pe primul loc după municipiul Bucureşti, Transilvania cu 10278
înmatriculări şi o valoare a capitalului în valută de 444,23 milioane $.
Comparativ cu celelalte provincii istorice, o reprezentare redusă a investiţiei
străine s-a înregistrat în Maramureş, atât ca număr de societăţi cât şi ca
valoare a capitalului (1433 societăţi şi o subscriere a capitalului în valută
de 68,43 milioane $).
1 SRL = societate cu răspundere limitată
2 SA = societate pe acţiuni
3 SNC = societate în nume colectiv
4 SCS = societate în comandită simplă
Mini studii de caz
Numărul înmatriculărilor de societăţi comerciale
cu participare străină de capital şi valoarea capitalului social
subscris, pe provincii istorice
Tabelul 3
Număr
de societăţi
Valoarea totală
a capitalului social
subscris
Valoarea
capitalului social
subscris
în valută
Nr. % Mil. Lei % Mii $ %
Total 71318 100 46171197,9 100 4363965,3 100
BUCUREŞTI 39778 55,8 25588148,2 55,4 2460322 56,4
TRANSILVANIA 10278 14,4 4481822,4 9,7 444238,6 10,2
MUNTENIA 3037 4,3 5471280 11,8 403899,1 9,2
BANAT 4718 6,6 3118647,3 6,8 279616,9 6,4
OLTENIA 1678 2,3 1481448,4 3,2 216431,8 5
MOLDOVA 3481 4,9 2097299,7 4,5 211148,5 4,8
CRIŞANA 3736 5,2 2448621,9 5,3 151708,7 3,5
DOBROGEA 3179 4,5 859109,7 1,9 128166,4 2,9
MARAMUREŞ 1433 2 624820,2 1,4 68433,2 1,6
Capitalul în valută corespunzător înmatriculărilor în Bucureşti
reprezintă 53,2% din valoarea totală calculată la nivelul întregii ţări în
perioada analizată în timp ce la capitalul social subscris în lei această
pondere este de 53,9%. O valoare semnificativă a capitalului în valută s-a
înregistrat în judeţul Prahova, cu o pondere de 6,1% din totalul pe ţară,
ocupând din acest punct de vedere locul al doilea după municipiul
Bucureşti. Tot în acest context pot intra şi judeţele Timiş şi Dolj cu 5,9%
şi respectiv 4,2% în timp ce majoritatea judeţelor deţin procente mai mici
de 1%.
1. Analizaţi comparativ, după forma juridică de constituire,
întreprinderile mici şi mijlocii cu capital străin din România.
2. Analizaţi comparativ, pe provincii istorice, întreprinderile mici şi
mijlocii cu capital străin din România.
3. Care consideraţi că sunt motivele pentru care investiţiile în
întreprinderile mici şi mijlocii cu capital străin din România sunt
în medie cu mult mai mici decât cele din alte ţări ale Europei
Centrale şi de Est?
Mini studii de caz
Andrei Gheorghiu împlinise în 1997 vârsta de 49 ani. După mai
multe încercări personale de a înfiinţa o firmă şi după o colaborare nu
tocmai fructuoasă cu un fost coleg de facultate, decisese că trebuie să
încerce să profite de experienţa societăţilor comerciale cu profil de comerţ
exterior înfiinţate în România în perioada precedentă şi să se lanseze în acest
domeniu. Condiţiile erau create, deoarece tocmai apăruse sub egida
CCIRMB5 un ghid de înfiinţare a acestora şi o anexă care prezenta
performanţele firmelor de comerţ exterior din România în comparaţie cu
altele similare ca activitate din ECE6. În toţi aceşti ani citise multă literatură
din domeniul conducerii societăţilor comerciale şi chiar urmase în perioada
2002 – 2003 un curs postuniversitar de specializare în „Management
comparat internaţional” organizat de Departamentul de Formare Permanentă
din cadrul ASE Bucureşti.
Împreună cu fiul său şi cu alţi doi prieteni a înfiinţat rapid firma,
înregistrând-o, în mai 2003, la RC7. Importul de mic mobilier decorativ
pentru casă şi grădină şi exportul de produse textile a fost ales ca obiect de
activitate. Cei patru erau convinşi că în funcţie de situaţie puteau să
modifice oricât activitatea firmei. Au stabilit şi modalităţile prin care să-şi
fundamenteze relaţiile cu furnizorii şi clienţii: prin tatonare, încercări
şi convingerea acestora. Considerau că instrumentele „tradiţionale” precum
„atenţia”, „plicul”, eludarea parţială a legilor puteau fi de un real folos.
Presa şi cunoştinţele aveau să le furnizeze informaţiile necesare în legătură
5 Camera de Comerţ şi Industrie a României şi a Municipiului Bucureşti
6 Europa Centrală şi de Est
7 Registrul Comerţului
FIRMĂ DE COMERŢ EXTERIOR ŞI-ATÂT

cu domeniul în care acţionau, iar negocierile trebuiau să se finalizeze în mod
hotărâtor în avantajul major al propriei societăţi. Ceilalţi puteau să piardă.
Managerul Andrei Gheorghiu a stabilit şi unele modalităţi de control
al personalului, mai ales prin metode de sancţionare şi a hotărât de
asemenea că deciziile importante îi aparţineau. Cei patru sau şase salariaţi
pe care dorea să-i angajeze prin cunoscuţi, ei urmau să respecte întocmai,
sub ameninţarea sancţiunilor, diversele sarcini pe care le-ar fi decis, in
funcţie de moment, managerul societăţii comerciale.
Când totul părea gata de lansare, spre marea sa surpriză, domnul
Andrei Gheorghiu şi-a revăzut întâmplător un fost coleg de facultate,
Bogdan Petrescu. Acesta avea o firmă cu obiect de activitate similar cu al
firmei sale. Înfiinţată în 1992, cu zece filiale în ţară, opt în ţări din Europa şi
două în Canada, firma acestuia devenise de doi ani cea mai importantă
societate comercială din România, în domeniul exportului de produse textile
şi se afla pe locul al treilea la exportul de mic mobilier decorativ la categoria
întreprinderilor mijlocii.
Deşi interesat să afle ceva din experienţa fostului coleg de facultate,
domnul Andrei Gheorghiu şi-a alocat cu greu două ore pentru discuţie.
Era grăbit să ajungă la primul său client. Cei doi s-au întâlnit la
Bistro Atheneu în jurul orei patru după-amiaza. Spre ora nouă, când domnul
Bogdan Petrescu a plecat la aeroport, deoarece aştepta un partener de
afaceri, „managerul” Andrei Gheorghiu a început să înţeleagă că se grăbise
cu firma lui şi că lucrurile nu stăteau chiar atât de bine precum le
„planificase” el.
1. Identificaţi tendinţele manageriale care se manifestă în
majoritatea firmelor pe plan mondial care nu au fost luate în
considerare de către domnul Andrei Gheorghiu.
2. Care consideraţi că sunt cauzele care au generat această atitudine
non-managerială?
3. Care credeţi că ar fi primele trei recomandări pe care domnul
Bogdan Petrescu le-ar putea face fostului său coleg de facultate
Andrei Gheorghiu chiar în momentul demarării firmei acestuia
din urmă?
Mini studii de caz
GRUPUL DE FIRME GLIGA
Obiectul de activitate principal al firmelor Gliga este fabricarea
instrumentelor muzicale. Preţul lor variază între 50 de dolari şi 5000 de
dolari (pentru unicate). Preţul ridicat al unui instrument se explică datorită
faptului că peste 90% din procesul de fabricaţie al unei viori, cu multe etape
meticuloase, este manual. Pe lângă aceasta, de la lemn la produsul finit este
o distanţă de trei luni pentru instrumentele de serie şi de până la un an
pentru viorile unicat. Şi aceasta dacă nu se ia în consideraţie perioada de trei
ani de uscare naturală a lemnului.
Soţii Gliga, înainte de a-şi demara propria afacere, au lucrat 20 de
ani la Fabrica de instrumente muzicale din Reghin, unde au învăţat meserie.
În 1980, Vasile Gliga a plecat la Braşov, unde a urmat Facultatea de
Industrializare a Lemnului.
Prima vioară pe care a realizat-o pe cont propriu a fost produsă în
1988; ulterior a trimis-o la concursul de la Cremona, în Italia, iar în 1990 a
vândut vioara cu care a participat la concurs şi şi-a cumpărat o Dacie.
În 1991 şi-au deschis propria afacere. Pe atunci, preţul unei viori era
cuprins între 500 şi 750 de mărci. Grupul de companii a avut o creştere
fulminantă, de la şase angajaţi şi câteva mii de dolari rulaţi în 1991 la
aproape 300 de angajaţi şi o cifră de afaceri de peste cinci milioane de dolari
anul trecut.
Cea mai mare parte a instrumentelor (98%) este exportată. Jumătate
din export ajunge în Statele Unite ale Americii unde grupul are chiar o
firmă, în California, denumită Gliga Violins USA, şi administrată de fiul
cel mare, masterand acolo. Această firmă vinde aproximativ 2000
de instrumente anual şi rulează 500.000 de dolari.
Soţii Gliga nu ştiu să cânte la nici unul dintre instrumentele pe care
le produc: viori, violine, violoncele, chitare şi contrabasuri. În schimb, ştiu
exact ce chitară trebuie să folosească un rocker, un folkist sau un
instrumentist de muzică clasică. Au învăţat meşteşugul viorilor după
20 de ani petrecuţi în Fabrica de instrumente muzicale de la Reghin.
Celelalte pieţe importante sunt Germania, Canada, Australia şi
Japonia. De asemenea, soţii Gliga au şi un site pe Internet
„violinslover.com”, unde produsele se vând bine şi pe care specialiştii îl
consideră cel mai bun site în domeniu.
De doi ani familia Gliga s-a orientat şi pe piaţa internă, aceasta însă
numai de atât de puţin timp deoarece instrumentele româneşti nu au fost
căutate în România decât după ce au fost văzute pe pieţele străine.
Companiile Gliga, sunt după cum s-a văzut, afaceri de familie.
Astfel în cele mai multe firme doamna Elena Gliga este acţionar majoritar.
Cristian, fiul (26 de ani) se ocupă de firma din America, Dumitriţa, fiica
(23 de ani) este directorul de marketing al grupului, iar soţul ei este
directorul uneia dintre firme. Chiar şi fiica cea mică, Miruna (19 ani) se
ocupă de relaţiile cu c1ienţii şi este prezentă la târgurile internaţionale.
Grupul de companii Gliga este format din următoarele firme:
� Gama Prodex – se ocupă cu fabricarea viorilor;
� Gliga Vasile Instrumente Muzicale – se ocupă cu fabricarea de
instrumente muzicale unicat;
� Gems Impex – se ocupă cu fabricarea de instrumente muzicale
pentru studenţi;
� Genial Violins – se ocupă cu fabricarea de instrumente muzicale
pentru şcoli de muzică;
� Romforent – se ocupă cu exploatarea lemnului şi debitarea de
cherestea;
Mini studii de caz
� Gliga Violins USA (Los Angeles) – se ocupă cu vânzarea
instrumentelor muzicale.
1. Care consideraţi că a fost motivul pentru care soţii Gliga s-au
gândit să creeze o afacere? Se poate aprecia că a constituit o
oportunitate conjunctura economică de atunci?
2. În ce constă „reţeta” reuşitei soţilor Gliga?
3. Diversificarea gamei de produse şi orientarea pe diverse pieţe au
adus un câştig afacerii Gliga. Este aceasta direcţia pe care ar
trebuie să o urmeze organizaţiile pentru a a-şi asigura
continuitatea activităţii şi creşterea afacerii?
4. Este afacerea de familie o afacere de viitor sau nu? Dacă da, cum
puteţi argumenta răspunsul?
5. Consideraţi că în contextual economic actual din România ar mai
fi rentabilă iniţierea unei afaceri în acelaşi domeniu cu cel al
companiilor Gliga? Dacă nu, în ce alte domenii consideraţi că mai
există nişe de piaţă în contextul economic actual, eventual cu
posibilitate a extinderii activităţii în plan extern?
„Îngerii de afaceri” (Business Angels) sunt acei investitori care au
preferat din totdeauna anonimatul. În ultimii ani, însă, reorganizarea şi
gruparea acestora în aşa zisele reţele de îngeri de afaceri (care cunosc o
dezvoltare rapidă în Europa) permit cunoaşterea unora din trăsăturile de
bază ale acestui tip special de investitor.
Într-un raport publicat de Comisia Europeană se face referire la
modul în care politicile guvernamentale pot stăpâni şi favoriza aceste tipuri
de investiţii prin îmbunătăţirea mediului de afaceri general şi asigurarea unei
mai bune şanse de întâlnire a „îngerilor de afaceri” cu potenţialele companii
interesate în investiţiile pe care aceştia sunt dispuşi să o facă.
În unele ţări, acest tip de investitor reprezintă o sursă foarte
importantă de finanţare (chiar depăşind ca pondere fondurile tradiţionale de
investiţii) şi, de aceea, este nevoie de colectarea de informaţii cât mai multe
şi din cât mai multe ţări pentru a putea crea o imagine completă, utilă mai
ales întreprinzătorilor mici şi mijlocii.
Concluzia generală a raportului menţionat este aceea că Europa are
nevoie de un număr cât mai ridicat de „îngeri de afaceri” datorită rolului
crucial atât ca sursă de informaţii de afaceri, cât şi ca finanţatori, contribuind
la crearea unei culturi intreprenoriale eficiente şi complexe.
Preferinţa pentru proiecte locale
„Îngerii de afaceri” reprezintă persoane individuale care investesc
capital şi difuzează know-how intreprenorial şi experienţă companiilor
interesate (în special celor mici şi mijlocii). Deciziile de investiţii au la bază
cunoştinţele proprii în domeniul respectiv şi experienţa în aprecierea
„ÎNGERII DE AFACERI” – INVESTITORI
DE CAPITAL ŞI DE KNOW-HOW
Mini studii de caz
potenţialului companiei respective. Astfel, „îngerii de afaceri” reprezintă o
verigă cheie în dezvoltarea şi finanţarea unei întreprinderi, în special în
fazele cruciale de început ale existenţei acestora, dar şi pe parcursul vieţii
lor economice.
S-a constatat că „îngerii de afaceri” preferă proiectele locale,
deoarece doresc să fie în contact cât mai frecvent cu managementul
companiei în care vor investi. Cu toate acestea, în domenii speciale de
activitate care cunosc o dezvoltare explozivă cum sunt tehnologiile
informaţionale şi de comunicaţii, unde numărul companiilor dintr-o anumită
nişă de piaţă este relativ scăzut, „îngerii de afaceri” vor finanţa proiecte
aflate oriunde în lume, factorul de apropiere geografică pierzându-şi din
importanţă.
„Îngerii de afaceri” ca fenomen economic nu reprezintă o noutate.
Elementul particular constă în tendinţa de grupare a mai multor „îngeri de
afaceri” în reţele. Acestea sunt organizaţii (în special non-profit) care au
drept scop facilitarea contactului cât mai multor „îngeri de afaceri”
(ca potenţiali investitori cu cât mai mulţi întreprinzători).
Studii ale Uniunii Europene estimau că, la nivelul anului 2002,
potenţialul pentru investiţii al pieţei, din partea „îngerilor de afaceri” era de
circa 10-20 miliarde euro anual. Potenţialul este, după cum se poate vedea,
considerabil. Tabelul 1 prezintă distribuţia reţelelor de „îngeri de afaceri” în
ţările Uniunii Europene.
Numărul de reţele de „îngeri de afaceri” în Europa, în anul 2002
Tabelul 1
Belgia 7 Luxemburg 1
Danemarca 6 Olanda 2
Germania 40 Austria 1
Grecia 0 Portugalia 1
Spania 2 Finlanda 1
Franţa 31 Suedia 1
Irlanda 1 Marea Britanie 50
Italia 13 Uniunea Europeană 157
Sursa: Entreprise Europa, January-March 2003
Pod între investiţia iniţială şi perioada maturităţii
Problema principală cu care se confruntă întreprinderile (în special
cele mici şi mijlocii) este cea a accesului la surse de finanţare. Băncile şi
alte instituţii de credit sunt extrem de reticente la acordarea de împrumuturi
pe termen lung firmelor nou înfiinţate (care nu dispun de „credit history” –
referinţe anterioare). De asemenea, instituţiile mai sus menţionate acordă o
atenţie din ce în ce mai scăzută firmelor mici datorită riscurilor şi
cheltuielilor ridicate în derularea unor astfel de proiecte. Sunt, de asemenea,
domenii economice cu risc ridicat (cum ar fi inovarea) în care gestionarea
unor surse de finanţare este mai greoaie. Această problemă a finanţării este
acută în perioada de după înfiinţarea companiei, când încă majoritatea
acestora nu a atins dimensiunea (în sensul cifrei de afaceri) cerută ca plafon
minim de majoritatea instituţiilor de credit.
În condiţiile evocate mai sus se poate spune că „îngerii de afaceri”
acţionează ca un aşa-zis „pod” între investiţia iniţială (deseori susţinută de
familie sau prieteni) şi perioada maturităţii întreprinderii respective când
aceasta poate apela cu succes la abilităţile managerului întreprinzător.
Contribuţia „îngerilor de afaceri” nu se rezumă numai la sumele de bani
investite ci merge mai departe la experienţă şi consultanţă acordată (în
special în domeniul managerial). Lipsa aşa-numitului know-how managerial
în diverse stadii de viaţă ale unei firme este o problemă larg răspândită şi o
cauză principală a eşecului în primii ani de viaţă (mai mult de jumătate din
întreprinderile europene îşi încetează activitatea în primii cinci ani de la
înfiinţare, datorită unui management defectuos, ca principală cauză după
lipsa surselor de finanţare). De aceea, numeroşi întreprinzători accentuează
importanţa consultanţei în afaceri faţă de finanţarea propriu-zisă a acesteia
(în special în cazul firmelor cu aport tehnologic mare).
„Îngerii de afaceri” îşi petrec între trei şi opt ore săptămânal în
compania respectivă. Natura fundamentală a prezenţei „îngerilor de afaceri”
este cea informală. Majoritatea acestora aleg anonimatul personal cât şi al
investiţiilor realizate în diferite întreprinderi. Colectarea unor informaţii în
ultimii ani (în special datorită grupării acestora în reţele) a făcut posibilă
cunoaşterea mai multor trăsături de bază ale acestora.
Mini studii de caz
În primul rând, diversitatea acestora: există persoane care investesc
de la 500 mii la un milion de euro dar şi asociaţii de „îngeri de afaceri”, care
pot investi până la cinci milioane de euro.
În Europa continentală majoritatea „îngerilor de afaceri” activi se
găseşte concentrată în ţările mari (Germania şi Franţa) unde se regăsesc şi
circa 45% din reţelele de „îngeri de afaceri”. În Marea Britanie, numărul
estimat de „îngeri de afaceri” activi este de 20-40 de mii ale căror investiţii
anuale se ridică la circa un miliard lire sterline. Numărul de investiţii anuale
este cuprins între 3000 şi 6000. Investiţia medie la nivel european este de
200.000 euro. În Marea Britanie jumătate din numărul de „îngeri de afaceri”
au investit, în medie, mai mult de 78.000 de euro fiecare. Reţelele de „îngeri
de afaceri” facilitează întâlnirea cererii cu oferta de investiţii ca scop
principal. Alte servicii includ consultanţa, serviciile de pregătire a
investiţiei, cursuri, seminarii.
Organizare „tip reţea”
Prima reţea de acest tip a fost înfiinţată în Marea Britanie în 1998
(National Business Angels Network). Reţelele au de obicei un număr mic de
salariaţi permanenţi (circa 1-6 la nivel european). Forma juridică de
constituire este, de obicei, aceea de asociaţie non-profit, deşi unele reţele au
şi caracter comercial. Reţelele de „îngeri de afaceri” au ca surse de finanţare
de bază granturile publice, taxe percepute (de la întreprinzători) în cazul
unor investiţii de succes, taxe percepute în cazul organizării de simpozioane,
dar şi donaţii, sponsorizări. În Marea Britanie, există cea mai dezvoltată
structură de reţele de „îngeri de afaceri” Astfel numărul de reţele stabile este
de circa 50.
În perioada 1999-2000, un număr de 386 „îngeri de afaceri” au
investit cca. 44 milioane euro în 215 companii britanice. Majoritatea
fondurilor au fost folosite în fazele iniţiale ale dezvoltării firmelor într-o
gamă diversă de domenii.
Diferenţe notabile faţă de investitorii tradiţionali
Ca principale modalităţi de îmbunătăţire a activităţii unor astfel de
reţele, cercetătorii din cadrul U.E. recomandă:
� promovarea serviciilor oferite şi a beneficiilor apelării la astfel de
structuri, cum sunt reţelele de „îngeri de afaceri”. În acest sens,
parteneriatele public-privat sunt extrem de utile deoarece este
nevoie de timp si efort în identificarea atât a „îngerilor de afaceri”
cât şi a firmelor interesate. Se organizează astfel seminarii şi
conferinţe unde se prezintă cazuri reuşite şi se invită „îngeri de
afaceri” cu experienţă în domeniu;
� pregătirea profesională atât a „îngerilor de afaceri”, cât si a
întreprinzătorilor. „Îngerii de afaceri” sunt încurajaţi să-şi extindă
orizonturile de la pieţele apropiate geografic către piaţa globală şi
către domenii de afaceri neconvenţionale;
� întreprinzătorii trebuie să cunoască foarte bine modul de operare
specific al acestor investitori şi diferenţele faţa de investitorii
tradiţionali.
Reţelele de „îngeri de afaceri” funcţionează pe principiul
confidenţialităţii. „Îngerii de afaceri” pot avea încredere că apelând la o
astfel de organizare, succesul investiţiei este garantat, deoarece
întreprinderile au fost deja preselecţionate şi verificate in prealabil. Pe de
altă parte, întreprinzătorii au încredere că reţelele vor pune la dispoziţie cele
mai bune oportunităţi de finanţare existente. În multe cazuri, aceste
organizaţii au la bază un cod de etică profesională. În România nu există
informaţii concrete date publicităţii, dar cu siguranţă că şi în ţara noastră
există „îngeri de afaceri” individuali sau asociaţi în reţele. Este de văzut
dacă numărul acestora este unul semnificativ în comparaţie cu ţările din
Uniunea Europeană. Trebuie, de asemenea, văzut dacă „îngerii de afaceri”
reprezintă o sursă importantă de finanţare în comparaţie cu ponderea
fondurilor tradiţionale de investiţii. În mod cert, există cel puţin la nivel
potenţial „îngeri de afaceri” care investesc sume importante de bani şi care
au cunoştinţele necesare pentru consiliere. Este interesant de aflat, de
asemenea, dacă Guvernul sprijină acest tip de investitori şi modul în care
Mini studii de caz
politicile guvernamentale pot susţine şi pot favoriza aceste tipuri de
investiţii prin îmbunătăţirea mediului de afaceri general şi asigurarea unei
mai bune şanse de întâlnire a „îngerilor de afaceri” cu potenţiale companii
interesate în investiţiile pe care aceştia sunt interesaţi să le facă. Concluzia
generală este că orice ţară are nevoie de un număr cât de mai ridicat de
„îngeri de afaceri”, datorită rolului crucial al acestora atât ca sursă de
informaţii de afaceri, cât şi ca finanţatori, contribuind la crearea unei culturi
intreprenoriale eficiente, eficace şi complexe.
1. Identificaţi argumente pentru şi contra apariţiei unor „îngeri de
afaceri” în România.
2. În ce domeniu de activitate consideraţi că ar investi aceşti „îngeri
de afaceri” în România?
3. În contextul economiei bazate pe cunoştinţe, stabiliţi o legătură
între „îngerii de afaceri” şi mutaţiile produse în economie şi
societate la acest început de secol şi de mileniu.
Oana Greceanu şi Monica Toderiţă au absolvit Academia de Studii
Economice Bucureşti şi au lucrat mai mulţi ani pentru diverse firme de
aparatura medicală. Ideea unei afaceri bazate pe livrarea la domiciliu de
articole pentru gravide şi bebeluşi i-a venit Oanei Greceanu, care şi-a adus
aminte de perioada postnatală când îşi trimitea soţul la cumpărături.
„Neputând să mă deplasez, trebuia să-mi trimit soţul să cumpere scutece sau
alte produse pentru copil. Dacă nu găsea ceea ce îi scrisesem eu pe lista de
cumpărături, cumpăra alte produse care nu prea îmi erau folositoare.
Căutând pe site-urile americane despre îngrijirea copiilor mici, am găsit un
magazin virtual cu astfel de produse şi, gândindu-mă că multe mămici s-au
aflat în situaţia mea după sarcină, mi-am dat seama că o astfel de afacere ar
putea avea succes şi în România”.
Investiţia minimă necesară pentru demararea afacerii este de
13000 euro, repartizaţi astfel:
� achiziţionarea unui automobil pentru livrare este neapărat
necesară, un autoturism Dacia Solenza costând în jur de
6000 euro;
� achiziţionarea unui computer cu toate perifericele necesare
(imprimantă, scanner) al cărui preţ este de aproximativ 1500 euro;
� restul de 5500 euro sunt destinaţi taxelor de înfiinţare a unei firme,
taxelor notariale, proiectării site-ului, cumpărării de marfă.
O AFACERE PE INTERNET CARE DEPINDE
DE NUMĂRUL NAŞTERILOR
Mini studii de caz
Numărul minim de angajaţi este de cinci, din care:
� o persoană trebuie să se ocupe de actualizarea site-lui web;
� o persoană trebuie să se ocupe de preluarea comenzilor şi de
pregătirea pentru livrare a mărfii;
� doi oameni se vor ocupa doar de livrări;
� un angajat trebuie să se axeze pe relaţia cu furnizorii de marfă şi,
în cazul editării unei broşuri de prezentare, de realizarea,
distribuţia şi găsirea de publicitate pentru aceasta.
Împreună cu Monica Toderiţă, Oana Greceanu s-a gândit de ce ar
avea nevoie pentru dezvoltarea unei astfel de afaceri. Ele şi-au dat seama că
suma nu ar fi atât de mare pe cât se aşteptau, deoarece unele investiţii erau
deja făcute. Maşina pentru livrări şi computerul le aveau. Mai rămânea
achiziţionarea unui domeniu pentru Internet, proiectarea site-lui
şi cumpărarea de marfă. Partea de design web a fost rezolvată prin propriile
forţe, beneficiind şi de ajutorul celor doi soţi. În total, investiţia a fost de
1500 euro, care au reprezentat cheltuielile de înfiinţare a firmei,
achiziţionarea domeniului de Internet şi înregistrarea mărcilor. Firma s-a
numit Ask Creative.
Cele două femei au gândit dezvoltarea vânzărilor pe site în paralel cu
cele prin intermediul unei broşuri tipărite, care să fie distribuită la cursuri
prenatale, în farmacii, maternităţi sau cabinete medicale. Dimensionarea
tirajului acestei broşuri era un aspect esenţial, deoarece costurile de tiraj
păreau destul de ridicate raportate la posibilităţile financiare ale companiei.
„În Bucureşti, numărul lunar de naşteri este aproximativ 1500, aşa că am
stabilit să tipărim 3000 de exemplare, care să acopere două luni. În total,
acestea ne costau 1000 euro”, explică Oana Greceanu.
La începutul lunii aprilie a anului 2003 au lansat oficial site-ul.
Domeniul pe care l-au ales a fost www.bebelusultau.ro. Prima comandă a
venit la aproximativ o săptămână de la lansarea site-ului şi a fost
de peste 400.000 lei (aprox. 10 euro). În prima lună de funcţionare au avut
treizeci de comenzi prin intermediul site-ului, iar cifra de afaceri a fost de
aproximativ 20 de milioane de lei. Veniturile au crescut de la o lună la alta,
ajungând ca în luna decembrie 2003 să fie de aproximativ 200 milioane lei.
„Încasările variază în funcţie de numărul de naşteri. Dacă în alte afaceri
decembrie este o lună bună, pentru că lumea face cumpărături, iar ianuarie şi
februarie sunt mai proaste pentru că lumea nu mai are bani, în cazul
magazinului virtual, dacă sunt naşteri în luna respectivă şi vânzările sunt pe
măsură”, spune Monica Toderiţă. Acum, 48% din comenzi vin prin
intermediul site-ului şi 52% sunt comenzi telefonice de la clienţi care
cumpără prin intermediul broşurii care se distribuie gratuit. Cu toate acestea,
un procent mare din cei care comandă telefonic vin de pe site, preferând
telefonul pentru a fi mai siguri că le ajunge comanda. Din punct de vedere
valoric, 34% din comenzi vin de pe Internet, iar restul prin apeluri
telefonice”.
Iniţial, cele două femei s-au axat pe dezvoltarea afacerii în Bucureşti,
însă treptat au început să apară comenzi şi din provincie, ajungându-se ca
acum, din punct de vedere valoric, un sfert din comenzi să provină din afara
capitalei. Dacă livrarea în Bucureşti se face prin intermediul unui
autoturism, în provincie marfa este trimisă prin poştă cu plata ramburs.
Chiar dacă cifra de afaceri a crescut lunar, profitul a început să apară doar în
ultimele patru luni, el estimându-se la peste 1000 euro în toată această
perioadă. În total, la finele anului, investiţia în firmă a depăşit 4000 de euro.
În afara celor 1500 de euro iniţiali, restul banilor a venit din profitul
reinvestit şi din salariile soţilor. Cheltuielile sunt destul de ridicate, mai ales
la transport, iar asta explică şi apariţia destul de târzie a profitului.
Anul trecut numai cheltuielile de transport au depăşit 66 milioane lei
(1700 euro).
Mini studii de caz
În ultimele douăsprezece luni site-ul a avut peste 500 de clienţi şi
peste 1000 de comenzi. Pe site-ul www.traffic.ro, la capitolul comerţ
electronic, site-ul www.bebelusultau.ro se află pe poziţia 21, cu 1000 de
vizitatori şi peste 9400 de accesări săptămânal. Acum pe site sunt oferite
spre vânzare peste 600 de produse, iar stocul de marfă depăşeşte
300 de milioane lei, doar jumătate reprezentând marfa luată pe credit.
1. Analizaţi situaţia descrisă din punctul de vedere al valorificării
unei oportunităţi economice.
2. Schiţaţi o strategie intreprenorială viabilă pentru această firmă.
3. Stabiliţi networkingul necesar pentru succesul în continuare al
acestei afaceri.
Până nu demult, o femeie la cârma unei afaceri sau chiar proprietara
acesteia era un lucru dacă nu rar, atunci în mod sigur ceva ce stârnea
curiozitatea. Pentru că dacă bărbaţii au fost întotdeauna exoneraţi de
obligaţiile familiale atâta timp cât cariera le solicita acest lucru, pentru femei
aceasta era prima şi poate cea mai importantă provocare: familie versus
carieră. Obstacolul acesta, în calea realizării profesionale a femeii, nu ţinea
doar de problematica fiecăreia în parte, ci a devenit chiar o temă cu aspect
social. Căci dacă pentru un bărbat chestiunea familiei era doar una de sprijin
şi susţinere morală, în cazul femeilor aceasta este o problemă cu o singură
soluţie: familie şi carieră, o simbioză, un tot unitar. Un bărbat care îşi
neglijează responsabilităţile familiale pentru problemele de serviciu este
scuzat şi chiar i se găsesc circumstanţe atenuante, însă o femeie în aceasta
situaţie îşi atrage oprobiul unanim.
Se pare însă că, din ce în ce mai mult, femeia îşi găseşte locul
binemeritat în lumea afacerilor, fie ca manager, fie ca promotor al propriei
afaceri. Din punct de vedere statistic, potrivit studiului „Femei de afaceri în
mileniul III” realizat de către Camera de Comerţ şi Industrie a României
(CCIR) şi Agenţia Statelor Unite pentru Dezvoltare Internaţională (USAID)
în 2001, din totalul de peste 810.000 de firme înregistrate în perioada
decembrie 1990 – decembrie 2002, aproape 50% au ca acţionari sau
administratori femei. Este interesant totuşi că valoarea capitalului subscris
de acestea este de doar 12,4% din valoarea totală a capitalului. Chiar şi aşa,
însă, peste 80% din ele deţin controlul propriei investiţii, ca asociat unic sau
asociat majoritar.
PROVOCĂRILE FEMEII ÎNTREPRINZĂTOR
ÎNTR-O LUME A BĂRBAŢILOR
Mini studii de caz
Deşi la sfârşitul anului 2002 existau aproximativ 520.000 de femei
implicate în afaceri, întreprinzător, administrator sau cu o profesie liberală,
dacă raportăm la totalul populaţiei (22 de milioane) aceasta înseamnă doar
2,2% din populaţia României şi doar 6,5% din totalul de 7,8 milioane de
persoane active ocupate (conform recensământului din 2002).
Şi mai interesant este faptul că ponderea cea mai mare din numărul
total de femei implicate în afaceri o constituie femeile cu vârste între 30 şi
49 de ani (69%). Doar 3,5% din femeile cu vârste până în 25 de ani au o
afacere pe cont propriu. Domeniile de interes sunt comerţul (aproape 69%)
şi serviciile (aproape 14%).
Mai mult de jumătate dintre români (54%) cred că implicarea
femeilor în afaceri ar avea o influenţă benefică asupra acestui domeniu. Cu
toate acestea, în proporţie de 29%, ei sunt de părere că această implicare nu
schimbă cu nimic starea de lucruri din economie, iar 6% consideră că ar
avea chiar o influenţă negativă. Firesc este faptul că peste jumătate dintre
femei (58%) cred în puterea lor de a schimba în bine domeniul afacerilor.
Dar procentul nu este poate atât de mare pe cât ne-am fi aşteptat, având în
vedere că şi jumătate dintre bărbaţi împărtăşesc aceeaşi părere (50%). Să fie
vorba de neîncrederea femeilor în capacitatea lor de a se descurca în afaceri?
Cu toate acestea, multe dintre femei nu văd nici un impediment în a
îmbina o afacere de succes cu viaţa de familie. Cele mai hotărâte (60%),
care nu doresc să lase greul afacerilor exclusiv pe umerii bărbaţilor, sunt
tinerele între 18 şi 29 de ani, urmate la două procente de cele între 30 şi
59 de ani. Se pare că femeile reuşesc totuşi să găsească suficient timp pentru
activităţi de management.
Pe de altă parte, bărbaţii se tem de o eventuală schimbare majoră de
atitudine, pentru că 65% dintre ei nu consideră că femeile concurează cu ei
pentru funcţii de conducere sau ca lideri.
Faptul că aproape trei sferturi din populaţie vede în continuare
femeia la „cratiţă”, cu un buget de timp prea mic pentru a se mai ocupa şi de
afaceri, pare oarecum firesc în raport cu mentalitatea generală. Chiar dacă,
în majoritate, nu doresc să fie conduşi de femei-manager, jumătate dintre
ei consideră totuşi că o mai mare implicare din partea femeilor ar avea o
influenţă pozitivă asupra lumii afacerilor. O poziţie oarecum contradictorie
o au bărbaţii.
O concluzie optimistă însă este aceea că performanţele firmelor
conduse de femei reprezintă 60% în topul naţional al CCIRMB8 în
anul 2002.
Interesante sunt şi studiile realizate în acelaşi domeniu, al implicării
femeilor în afaceri, în Statele Unite ale Americii. Astfel, cercetările au arătat
că deţinerea unei afaceri este una din cele mai eficiente modalităţi de
îmbunătăţire a bunăstării financiare a femeii în timp ce numărul afacerilor
deţinute de femei a crescut considerabil în ultimii ani, deşi dinamica
venitului realizat de firmele lor a fost destul de mică.
Studiul „Femeia în afaceri”, realizat de SBA (organizaţie pentru
administrarea afacerilor mici din SUA) a relevat faptul că în SUA femeile
sunt proprietare a 9 milioane de afaceri (5,4 de milioane sunt deţinute de
femei ca singur proprietar, iar restul de 3,6 împreună cu bărbaţi) şi
reprezintă 46% din forţa de muncă la nivel naţional. Studiul a scos la lumină
următoarele informaţii:
� în 2000, circa 38% din liberii profesionişti erau femei;
� în 1999, femeile constituiau 46% din forţa de muncă, adică cea
mai mare rată a participării din lume;
� în 1999, femeile ocupau 46% din posturile executive,
administrative, şi manageriale;
� în 1999, firmele deţinute de femei generau taxe în valoare de
819 milioane de $, aveau 70 milioane de angajaţi şi 150 miliarde $
pe statele lunare de plată.
Femeile de afaceri americane activează în toate domeniile de activitate.
55% din afaceri sunt în sectorul serviciilor, 17% în comerţ şi 9% în finanţe,
8%
în asigurări. Construcţiile deţin 3% din totalul afacerilor conduse şi deţinute
de
femeile americane, iar alte 8% sunt în alte domenii de activitate. Circa 64,3%
din veniturile generate de firmele deţinute de femei provin din activităţile
de comerţ en-gros şi cu amănuntul, precum şi din servicii. Comparativ cu
bărbaţii, femeile au mai puţine activităţi în firmele de construcţii şi în
finanţe
sau asigurări, dar au mai multe activităţi în domeniul serviciilor.
Acelaşi studiu a scos la iveală faptul că tendinţa este de creştere
8 CCIRMB = Camera de Comerţ şi Industrie a României şi a Municipiului Bucureşti
Mini studii de caz
pentru afacerile deţinute de femei. Oricum, faţă de dinamica creşterii
numărului de firme în SUA, în perioada 1995-1999, care a fost de 6%, aceea
a creşterii numărului de afaceri deţinute de femei a fost mai mare, de circa
16%. În cinci ani, venitul firmelor conduse de femei a crescut cu 33%,
comparativ cu cel al firmelor americane în general.
În urma unor studii realizate de Center for Creative Leadership –
Euroin, în care au fost implicate femeile care au reuşit să-şi facă o carieră de
succes în diverse domenii, s-a constatat că, indiferent de ţara din care
provin, acestea se lovesc de aceleaşi greutăţi. În mare, putem discuta de
cinci mari preocupări ale acestora: autenticitatea, relaţiile, influenţa,
flexibilitatea şi propria motivaţie.
Autenticitatea – adică dorinţa de a avea o linie clar trasată între
interese1e de serviciu şi cele personale. O femeie, ca să poate acţiona cu
francheţe, trebuie să-şi fixeze foarte bine priorităţile şi să-şi stăpânească
emoţiile. Pentru multe dintre femei este foarte greu să ţină pasul cu colegii
lor bărbaţi, ele fiind obligate să-şi ascundă feminitatea în spatele unei ţinute
cât mai convenţionale. Altele s-au simţit foarte nefericite în cariera lor dar
şi-au continuat drumul reuşind să facă faţă presiunilor familiale şi
financiare. Unele dintre femeile chestionate au declarat că de multe ori au
simţit că deciziile profesionale pe care le-au luat contravin principiilor lor
din punct de vedere personal şi chiar etic. În astfel de situaţii este nevoie ca
ele să-şi asume mai repede aceste transformări şi să-şi depăşească rapid
crizele personale.
Relaţiile – adică nevoia fundamentală a fiecăruia(eia) dintre noi de a
intra în contact cu oamenii din jur. Relaţiile sunt cele care aduc fericire,
confort şi dau sens vieţii noastre, iar femeile sunt cele care se pricep cel mai
bine la acest lucru.
Influenţa – ceea ce reprezintă dorinţa de a ajuta şi de a controla
destinul cuiva. Nevoia de a fi influent este ceea ce ne motivează să luăm
iniţiative, să ne realizăm şi să avem încredere în propriile forţe. De cele mai
multe ori asociem aceste calităţi bărbaţilor şi mai puţin femeilor. Cele mai
multe dintre femei se folosesc de influenţa pe care o deţin doar atunci când
sunt prinse cu adevărat într-o situaţie delicată şi care implică multe riscuri.
Însă, cele mai multe abuzează de acest lucru şi ajung să distrugă o relaţie
numai de dragul puterii pe care le-o dă influenţa. Pentru cele mai multe
femei manageri din Europa jocurile politice constituie un adevărat adversar.
Ele declară că nu cunosc regulile nescrise ale acestei lumi şi că au nevoie de
o mai bună cunoaştere, din punct de vedere psihologic, a unor astfel de
oameni. Puse în situaţia de a încheia totuşi o afacere cu oameni politici, ele
s-au izbit de neîncrederea acestora în ceea ce priveşte puterea de decizie pe
care o deţin în companie. Analizând astfel de situaţii, s-au descoperit două
extreme: unele femei spun că ar trebui să aibă mai multă încredere în
propria persoană iar altele se tem ca nu cumva să pară prea insistente.
Flexibilitatea – defineşte capacitatea de a juca mai multe roluri
concomitent. Singura preocupare a unora dintre femei este munca, dar asta
nu înseamnă că ele nu-şi doresc mai mult de atât. Altele care încearcă cu
disperare să-şi menţină o viaţă personală normală se simt „hărţuite” de
interesele profesionale şi cele familiale. Dar cele mai multe reuşesc să facă
faţă cu succes situaţiei datorită acestei capacităţi de a-şi asuma simultan
diferitele roluri pe care trebuie să le joace. În studiul făcut, femeile
intervievate au declarat că reuşesc să echilibreze balanţa între carieră şi
familie datorită angajării lor în înţelegerea complexităţii fenomenului social
şi printr-o mai bună organizare a timpului.
Propria motivaţie – sau altfel spus capacitatea de a înţelege
motivaţiile interioare ale unei persoane, comportamentul şi scala de valori
ale acesteia în zilele noastre. Femeile îşi pun mereu întrebarea: „cine sunt
eu?” şi astfel reuşesc să-şi clarifice care le sunt motivaţiile şi priorităţile.
Ele nu vor să se definească numai prin carieră, sarcini de serviciu şi
afaceri şi de aceea au nevoie de o mai bună cunoaştere a propriului eu.
Pentru acest lucru, mai întâi, o femeie trebuie să afle ce părere au ceilalţi
despre ceea ce face: de exemplu, dacă propunerile ei se lovesc de reacţii
negative, ea trebuie să descopere dacă acestea sunt îndreptăţite din punct
de
vedere profesional sau sunt îndreptate mai mult către ea ca persoană. În mod
normal, nu ar trebui să ne afecteze personal tensiunile legate de serviciu
şi trebuie să ştim să delimităm problemele personale de cele profesionale.
Descoperind ceea ce ne dorim cu adevărat de la cariera pe care ne-am
ales-o, ştiind exact ce anume ne place şi ce nu, cunoscându-ne limitele;
numai în felul acesta vom reuşi să privim în perspectiva şi să ne planificăm
viitorul.
Mini studii de caz
Aceste cinci direcţii de dezvoltare sunt foarte importante pentru
femeile care ocupă poziţii de conducere în cadrul unei companii. Pentru o
femeie este aproape imposibil să se ocupe numai de carieră atât timp cât
viaţa socială şi familială depind de rolul pe care ea trebuie să-l joace. În
studiul făcut femeile au declarat că reuşesc să echilibreze balanţa între
carieră şi familie datorită angajării lor în înţelegerea complexităţii
fenomenului social şi printr-o mai bună organizare a timpului.
Exemple de succes
În continuare vor fi enumerate câteva femei din elita mondială a
afacerilor, care stau în spatele unora dintre cele mai profitabile şi
răsunătoare afaceri:
1. Fiorina Carly – are 48 de ani, este preşedinte şi CEO la
compania Hewlett-Packard şi se menţine în acest top de 15 ani. A condus
negocierile de preluare a companiei Compaq de către Hewlett-Packard, în
schimbul sumei de 18,7 miliarde de dolari. În legătură cu această victorie pe
care a obţinut-o, Fiorina Carly declară: „mi s-a reconfirmat un principiu
fundamental şi anume că lucrul cel mai important de care are nevoie un
conducător este busola internă”.
2. Betsy Holden – are 46 de ani şi este co-CEO la compania
Kraft Foods. Titlul de co-CEO nu-i diminuează cu nimic puterea. Holden
supraveghează aproape 75% din cele 34 de miliarde de dolari din veniturile
celei de-a doua companii de produse alimentare din lume, înfiinţată în iunie
2001. Anul acesta ea a realizat o creştere a venitului cu 18%, aceasta fiind
cea mai mare creştere realizată până acum în cadrul companiei.
3. Meg Whitman – are 46 de ani şi este preşedinte şi CEO al
companiei eBay. Ea a făcut regulile Internetului. Condusă de Whitman,
veniturile companiei eBay se dublează de la an la an, iar valoarea vânzărilor
pe anul 2002 a fost estimată la 14 miliarde de dolari. În sectorul tehnologic
aflat în plină dezvoltare, anul trecut s-a înregistrat o creştere de peste 30%.
4. Indra Nooyi – are 46 de ani şi este preşedinte şi CEO la
compania PepsiCo. Femeie cu o voinţă de fier şi un strateg pe probleme
financiare, ea a semnat în ultimii ani contracte în valoare de 30 de miliarde
de dolari. Anul acesta se aşteaptă o creştere procentuală a câştigurilor
companiei PepsiCo de cel puţin 13%. Dar noul produs energizant Coke îi va
face Indrei munca mult mai grea decât până acum.
5. Andrea Jung – are 44 de ani şi este preşedinte şi CEO al
campaniei Avon Products. În mâinile ei se află un întreg brand internaţional
din industria produselor cosmetice. Acum este pe cale de a-şi mări veniturile
cu 10% faţă de 2002 şi continuă să inspire acelaşi devotament extraordinar.
Directoarea companiei, Ann Moore (numărul doi în firmă), spune despre
Jung: „oamenii din jurul ei şi-ar da şi viaţa pentru ea”.
6. Anne Mulcahy – are 49 de ani şi este preşedinte şi CEO la
compania Xerox. Şi ca preşedinte şi ca CEO, Mulcahy a reuşit să scape
compania de la faliment. De anul trecut, ea şi-a numit un nou CEO şi a
reuşit să achite un credit bancar în valoare de 2,2 miliarde de dolari şi a
readus compania spre profit.
7. Karen Katen – preşedinte al Grupului Farmaceutic din cadrul
farmaciei Pfizer. Chiar dacă Wall Street-ul a reacţionat cu prudenţă la oferta
pe care a făcut-o Pfizer pentru licitarea firmei producătoare de medicamente
Pharmacia, Katen are şi acum motive să zâmbească. Când fuziunea va fi
deja finalizată la sfârşitul anului, ea probabil că va câştiga încă 11 miliarde
de dolari, după doar un an de vânzări, dintr-o cifră totală de afaceri de 39 de
miliarde de dolari.
1. Analizaţi comparativ pentru SUA şi România situaţia femeii
întreprinzător.
2. Analizaţi comparativ pentru România situaţia femeii
întreprinzător şi a bărbatului întreprinzător.
3. Identificaţi în presa românească de specialitate economică
exemple de succes de femei întreprinzător din România şi
comentaţi câteva exemple corelativ cu cele din acest studiu
de caz.
Mini studii de caz
„Doamnelor şi Domnilor9,
Mişcarea pe care o fac micii comercianţi, micii industriaşi, este o
mişcare generală. Camerele de Comerţ, Industrie şi Agricultură sunt în plină
agitaţie, din cauza unor împrejurări foarte grele.
Ţara românească trece printr-un moment greu. Suntem în plină criză,
în plină sărăcie am putea zice. Este o sărăcie generală şi ţara totdeauna a
fost
bântuită de mare sărăcie, totdeauna camerele muncitoreşti şi camerele
negustoreşti s-au agitat şi au cerut revizuirea situaţiei meseriaşilor şi
negustorilor. Ar fi trebuit ca această mişcare să fie continuă, dar omul e
foarte curios: atunci când este perioadă de mare prosperitate, omul trăieşte
foarte bine, nu se îngrijeşte de ce are să fie mâine şi nu cere schimbarea
legilor care îl guvernează. În epoca de scrâşnire a dinţilor, cu toţii ne agităm.
Cea mai mare greutate prin care trec comercianţii şi industriaşii stă în faptul
că nu găseşti o centimă să te împrumuţi şi dacă se întâmplă să găseşti, ţi se
iau dobânzi cămătăreşti.
Aceasta este situaţia generală a Ţării Româneşti. Ea cuprinde
deopotrivă şi pe proprietarul care are 1000 hectare de pământ în proprietate,
şi pe ţăranul care are 20 hectare, precum şi pe cel ce nu are decât 3 hectare.
9Textul reproduce parţial un discurs ţinut în anul 1941 de un profesor, fost rector al
Academiei de Înalte Studii Comerciale şi Industriale Bucureşti
ROLUL MICII INDUSTRII ÎN VIAŢA
ECONOMICĂ A STATULUI NOSTRU
Ţara noastră trece printr-una din acele crize cum n-a mai cunoscut şi
auzi în toate zilele şi în toate cercurile cuvinte de descurajare. Marele
negustor plânge că nu mai vinde nimic. Marele industriaş, care până acum
făcea afaceri extraordinar de mari, spune că nu mai poate scurge marfa, că a
concediat 50% din lucrători şi că e pe cale să mai concedieze 25%.
Totul stagnează. Este o stare nenorocită de lucruri. Această stare de
lucruri are repercusiune şi în lumea politică şi descurajarea îi cuprinde şi pe
oamenii din guvern. Lumea acuză guvernul şi cere schimbarea lui. Dar
guvernul l-am schimbat anul trecut şi totuşi lucrurile nu merg bine.
Te duci la un director de bancă şi-i spui că ai o afacere foarte
importantă, o exploatare agricolă care este de cea mai bună rentabilitate şi-i
ceri ceva fonduri. Acesta îţi răspunde că producţia agricolă se face sub cost
şi că nu se mai ocupă nimeni cu afacerile din agricultură. Te duci cu o
afacere industrială şi ceri fonduri. Răspunsul e că industria nu mai merge.
Te duci cu o afacere petrolieră, răspunsul e acelaşi. Nici o întreprindere nu
mai găseşte credit la bănci şi directorii îţi spun în chip stereotip acelaşi
lucru, că sunt întreprinderi proaste şi nu mai merg. Băncile, ele însele merg
prost, pentru că ţin închise sumele de bani pe care ar trebui să le dea spre
fructificare.
Nu mai merge nimic. Nu cumva este pieirea ţării? Nu cumva ţara nu
mai poate să iasă din acest făgaş? Lumea este descurajată, nu mai vezi pe
nimeni vesel, nu mai sunt oameni care petrec. Nici bodegile nu mai merg.
Vă rog să nu vă alarmaţi. Nu pierdeţi curajul.
Starea aceasta, aşa tristă, a mai avut-o ţara odată. La 1899-1900, era
exact aceeaşi situaţie. Atunci am văzut toate imobilele din Bucureşti venite
la Tribunalul de Notariat şi jumătate din aceste imobile vândute la licitaţie.
La 1904-1905, jumătate din imobilele din Bucureşti, erau trecute în
proprietatea Creditului urban. La 1900, toate moşiile din ţară erau scoase la
mezat. Dacă ar fi existat atunci o Casă Rurală cu mijloace suficiente, ea ar fi
cumpărat toate acele moşii din ţară care se vindeau atunci pe preţ foarte
scăzut, numai cu datoria de la Creditul rural. Statul nu ar mai fi avut nevoie
de expropriere pentru a împroprietări pe ţărani. Statul era în faliment.
Nu putea plăti titlurile care ieşeau la sorţi şi amâna plata. Dar nu putea să
amâne plata decât în ţară, în străinătate trebuia să plătească. Era de dorit ca
la tragerea la sorţi să iasă de preferinţă titlurile domiciliate în ţară. Au fost
Mini studii de caz
funcţionari care au crezut că este mai bine să iasă titlurile domiciliate în
buzunarul lor. Frauda a fost descoperită. Ea a făcut mult zgomot.
Un funcţionar a fugit în America, altul a fost trimis la Văcăreşti, un al treilea
s-a aruncat înaintea trenului, iar ministrul de finanţe, sub care se făcuseră
fraudele şi-a dat demisia şi voind, în întrunirea de la Bârlad, să-şi explice
atitudinea, a murit în grădina botanică publică, pe când îşi rostea discursul.
Singurul om care-şi păstra calmul era Regele Carol. Restul lumii plângea.
Era o stare disperată.
Cu toate acestea, am trăit şi am văzut epoca de înflorire de la
1905-1914 şi parcă nici nu ne mai aminteam de reaua stare de la 1900. Aşa
încât lucrurile nu trebuie luate prea tragic. Perioada grea va trece. Iar la
1937 va fi una din cele mai prospere epoci pe cari le-a avut ţara noastră. La
1937 va fi sfârşitul evoluţiei. Şi vom vedea această lume descurajată, care
nu vrea să întreprindă nimic pentru că afacerile sunt proaste, în plină acţiune
şi băncile nu vor mai prididi cu primirea depozitelor. Dobânda va scădea
cu 5%.
Doamnelor şi Domnilor,
Vă aduceţi aminte de epoca de la 1920. Vă aduceţi aminte de curajul
şi de încrederea ce domneau, de entuziasmul ce cuprinsese lumea pentru a
întreprinde. Şi totuşi la 1920, prosperitatea se baza pe ceva fictiv, pe hârtia
depreciată.
În epoca de prosperitate există un mare curaj, un mare entuziasm, o
stăruinţă şi o dorinţă de întreprindere extraordinară. Toată lumea vrea să
creeze şi meseriaşii nu ştiu cum să se mai împartă, mica industrie lucrează
cu puteri uimitoare, totul este în ascensiune, directorii de bănci au încredere
în viitorul ţării. În epoca de depresiune, din contră, este o lâncezeală, o
descurajare şi se vede că şi curajul este contagios, dar şi durerea şi
supărarea
sunt contagioase. Dacă unul e descurajat, toţi suntem descurajaţi.
Aceasta este prin urmare situaţia generală a Ţării Româneşti, dar este
şi o situaţie specială a micilor industriaşi pentru că, în ceea ce-i priveşte, ei
sunt încadraţi în sindicate şi societăţi puternice.
Principiul care domină veacul al XX-lea este principiul asocierii
forţelor. Veacul al XVIII-lea şi veacul al XIX-lea, erau veacurile
individualismului. Omul se prezenta în faţa naturii cu un curaj demn
de admiraţie, dar şi cu o imprudenţă, care îi rezerva amare dezamăgiri.
Prezumţia lui nemăsurată era bazată pe întreaga mişcare ştiinţifică a
veacului al XVIII-lea. Când veacul al XVIII-lea şi revoluţia franceză au
deschis tuturor oamenilor lumea socială, se părea că toată această lume le
aparţine. Ştiinţa le oferea toată întinderea duratei şi toată nemărginirea
timpului. Istoria le nara civilizaţiile trecute, geologia, originea planetei,
arheologia, trecutul. Oamenii vedeau deschizându-se înaintea lor viitorul
social fără limită dar şi profunzimile trecutului. În fiecare individ însă, în
care se deschidea lumea în acest fel, era un fel de nelinişte, de aspiraţie
pasională, dar dureroasă în aceeaşi vreme.
Va avea individul puterea de a parcurge şi de a stăpâni această lume
ce i se înfăţişa cu atâta splendoare? Şi fiecare va compara debilitatea
resurselor lui, subţirimea sufletului său, scurtimea vieţii lui, cu acest infinit
de timp, de spaţiu şi de acţiune, care se părea că se deschide în faţa lui.
Este
aspiraţia arzătoare, neliniştită, dureroasă, a tuturor acelora care simt infinitul
frumuseţii vieţii ce trebuie frământată şi constată slăbiciunea braţelor ei.
Omul apărea, în faţa naturii singur, ca individ izolat. El nu era legat
printr-o organizaţie socială imperioasă, la un ansamblu omenesc. Individul
este un izolat, el trăieşte prin sine şi pentru sine. Când se adresează naturii,
când o cercetează, ori vrea să o înfrunte, el nu poate fi însoţit de însăşi
umanitatea, ori măcar de o parte dintr-însa, căci ea este prea discordantă,
prea amestecată şi prea mult expusă tuturor conflictelor de pasiuni, interese
şi idei, pentru ca un singur individ să se poată ridica în faţa naturii şi să
spună: sunt umanitatea.
Când însă omul şi-a dat seamă de insuficienţa lui, atunci o nouă
concepţie de viaţă a început să răsară. Omul nu se mai poate prezenta
singur, izolat, în tot ceea ce formează activitatea lui, ci în asociaţie. Nu se
mai prezintă individul în faţa naturii, ci umanitatea întreagă. Fiinţa omului
se prelungeşte: în trecut, la infinit, prin generaţiile apuse şi fără margine în
viitor, prin generaţiile ce vor urma. Cu o atare infinitate în timp şi
nemărginire în spaţiu, el devine o forţă în faţa naturii.
Marea producţie societară din veacul nostru porneşte din această
concepţie. Încercarea lucrătorilor de a căuta rezolvarea problemei
muncitoreşti prin sindicate, pleacă din acelaşi imbold. Lumea întreagă
Mini studii de caz
se asociază. Ori, în această mişcare generală, care caracterizează veacul,
numai producătorul de la ţară rămâne un izolat. Şi aici este nepotrivirea între
adaptarea oraşelor la mediul social şi înmărmurirea satelor în
individualismul anterior. Nicăieri însă nu se simte mai mare nevoia de
asociere ca la ţară.
La oraş, omul lucrând în industrie, ca meseriaş, în comerţ, activităţi
ce sunt în mare parte scoase de sub puterea forţelor naturale şi depinzând
de
om, era mai puţin simţită nevoia de asociere a forţelor ca la ţară, unde omul
este veşnic stăpânit şi înfrânt de forţele naturii. În faţa imensităţii acestei
forţe şi a nimicniciei puterii lui, omul devine fatalist, tradiţionalist,
conservator. El nu crede sau nu poate crede că ceva s-ar mai putea schimba
în existenţa lui, nu-i vine să creadă că ar putea exista o forţă, care să o poată
domina şi stăpâni pe cea naturală. Convins că nu se poate schimba nimic în
mersul lucrurilor la ţară, preferă să părăsească localitatea decât să încerce a
schimba ceea ce nu poate schimba. Aceasta este poate, pricina migraţiei
locuitorilor de la sate la oraşe.
Locuitorii de la oraşe practică pe o scară mai întinsă asocierea;
această formă nouă de viaţă şi de producţie procură binefaceri pe care omul
de la ţară le simte dar nu şi le poate explica; el nu ştie că asocierea forţelor a
fost capabilă să sporească puterea de rezistenţă a omului din oraş; el vede
doar atât, că eşti mai puţin supus capriciului forţelor naturale acolo şi de
aceea emigrează spre marele oraş.”
1. Analizaţi comparativ, sesizând asemănări şi deosebiri, situaţia
economică, socială şi politică din România anilor 1938-1940 şi
din prezent.
2. Interpretaţi din punct de vedere istoric, dar şi managerial-intreprenorial,
situaţia din România anilor 1938-1940.
3. Sugeraţi modalităţi de depăşire a unor posibile crize economice,
manageriale, bancare şi de proprietate pentru a diminua impactul
lor negativ asupra iniţiativei private din România acestor ani.
O asociere întâmplătoare
Valentin şi Florentin nu au studii de specialitate în domeniul
fotografiei, ci doar o mare pasiune pentru această artă. Întâmplarea a făcut
ca cei doi să se întâlnească în 1996 în campingul din Neptun unde aveau
instalate corturile şi de atunci sunt prieteni nedespărţiţi şi parteneri de
afaceri.
Valentin avea un aparat de fotografiat profesional de toată
frumuseţea care i-a atras atenţia lui Florentin. Cei doi au intrat în vorbă
datorită pasiunii lor comune pentru fotografiat şi în scurt timp au ajuns la
concluzia că ar putea începe un parteneriat în domeniul realizării de
fotografii profesioniste.
Cunoştinţele lor în domeniu nu erau foarte bine sistematizate, dar au
reuşit să se completeze unul pe celălalt. Valentin cunoscuse un fotograf
profesionist japonez care, de altfel, i-a şi insuflat pasiunea pentru fotografie.
De la acesta a învăţat câteva elemente esenţiale pentru arta fotografică şi
de
aici a mai fost doar un pas până la cumpărarea unui aparat Nikon
profesionist la mâna a doua. Pasiunea pentru călătorii l-a ajutat să realizeze,
în timpul vacanţelor sale, nenumărate fotografii artistice, peisaje şi portrete,
aplicând cunoştinţele acumulate de la mentorul japonez.
Povestea pasiunii lui Florentin pentru fotografie este mult mai veche,
pentru că avea acest hobby din copilărie. El şi-a început cariera de
profesionist ca angajat al unui studio, prima sa atribuţie de serviciu fiind
UN HOBBY
DIN CARE SE SCOT BANI FRUMOŞI
Mini studii de caz
realizarea de fotografii în Parcul Constantin Brâncoveanu din Bucureşti
pentru cei care doreau un instantaneu în timpul unei plimbări. La studio a
ajuns în urma unui anunţ de angajare pe care l-a văzut întâmplător. Având
câteva idei despre fotografie, şi-a spus că trebuie să-şi încerce norocul.
Probele de lucru pe care le-a făcut au fost însă dezastruoase: fotografii
neclare, tăiate, cu încadrare proastă. Patronul respectivului studio i-a acordat
însă încredere şi l-a angajat pentru o lună, de probă, apoi colaborarea a
continuat timp de doi ani.
Înarmaţi cu aceste cunoştinţe acumulate prin exerciţiu practic, cei
doi fotografi au pornit să încerce marea cu degetul, adică să transforme în
afacere ceea ce anterior fusese doar o mare pasiune. Faptul că a absolvit
Facultatea Management l-a ajutat pe Valentin în administrarea afacerii, iar
pentru Florentin experienţa de profesor de sport la o şcoală Waldorf a
însemnat câştigarea unor clienţi printre elevii care doreau fotografii şi
familiile acestora.
Când începi de la zero...
Firma lor de fotografie (Alfa) a fost înfiinţată în 1997. „Practic am
început totul având un singur aparat, Nikon, un blitz şi câteva relaţii din
perioada în care Florentin lucrase pentru studioul de fotografie. Nu aveam
absolut nici un ban şi ne-am împrumutat pentru primele o sută de filme
cumpărate cu discount. Eram însă foarte optimişti privind lansarea micului
nostru business.”
Cei doi erau încă studenţi şi posibilităţile lor materiale erau foarte
reduse. Dar nu acesta a fost principalul obstacol, ci faptul că nu cunoşteau
furnizori de filme, hârtie fotografică, substanţe pentru prelucrarea
fotografiilor, aparate de mărit şi că nu aveau relaţii cu potenţiali clienţi.
Norocul lor cel mai mare a fost colaborarea cu Studioul Efect care
i-a ajutat in prelucrarea fotografiilor pe credit, pentru prima comandă. După
o săptămână au reuşit să-şi achite datoria respectivă, rămânând în
continuare
clienţi fideli ai studioului care le oferă şi astăzi credit pentru comenzile
contractate.
„Pentru început ne-am gândit să facem fotografii pentru şcoli, poze
de grup, portrete pentru părinţi, serbări şcolare, legitimaţii. Ne-am dus,
practic, din uşă în uşă şi am discutat cu directorii de şcoli privind oferta
noastră. Faptul că suntem persoane simpatice şi amuzante şi că le ofeream
servicii avantajoase ca preţ cred că ne-a fost de ajutor pentru a-i convinge
să lucreze cu noi”, spune Florentin. Primul client a fost o clasă întâi de la
şcoala de cartier pentru care au realizat fotografii de grup şi portrete cu
elevii.
Nikon-ul de la început este în continuare piesa de bază
„În timp, am reuşit să ne cumpărăm întreaga gamă de aparatură şi
echipamentul foto necesar. Primul nostru aparat foto, acel Nikon de la
Neptun, a rămas în continuare piesa noastră de bază, deşi ne-a făcut câteva
probleme, blocându-se uneori. Ne-am modernizat studioul, fiind cât mai
aproape de cerinţele în domeniu şi ajungând să realizăm orice tip de
fotografie.”
Lansarea în afaceri, diversitatea clienţilor si oportunităţile care au
apărut la tot pasul i-au determinat să achiziţioneze aparatură foarte variată.
În momentul de faţă, în afară de aparatele obişnuite, cei doi mai dispun şi de
un aparat foto cu film lat pentru realizarea de fotografii publicitare.
Din profiturile obţinute, cei doi au investit şi într-o cameră digitală şi
consideră că această noutate tehnologică este foarte avantajoasă pentru
orice
studio fotografic. În primul rând, fotografiile pot fi ajustate pe computer
conform cerinţelor şi nevoilor clientului, lucru esenţial mai ales pentru
realizarea felicitărilor şi a fotografiilor cu diverse mesaje. Apoi, camera
digitală elimina cheltuielile legate de filme şi developare, uşurând mult
munca fotografului şi reducând la minimum timpul destinat prelucrării
fotografiilor.
„Unul din avantajele pe care le oferim este posibilitatea clientului de
a refuza fotografiile care nu-i plac”, spune Florentin. Pentru aceste situaţii
există un fond de pierderi iar în timp au încercat să diminueze aceste
pierderi prin corecţii permanente privind unghiul de expunere sau încadrarea
subiectului. Experienţa acumulată şi dotările din ce în ce mai moderne
Mini studii de caz
ale studioului şi-au spus cuvântul şi, în momentul de faţă, procentul
refuzurilor este foarte mic.
Cu furnizorii lucrează numai pe credit pentru prelucrarea
fotografiilor. „Uneori nu ne-am corelat corect creditele cu încasările şi a
trebuit să achităm sume importante în câteva zile pentru a ne păstra relaţiile
cu respectivele studiouri, evitând să avem datorii”, adaugă Florentin.
Nunţi, botezuri şi fotomodele
După fotografia şcolară, ei au continuat să realizeze lucrări pentru
nunţi, botezuri, firme de modelling, diverse evenimente, lansări de produse,
recepţii, fotografii publicitare.
Firma practică un sistem de tarifare în avantajul clientului: preţuri
diferite pentru nunţi, botezuri sau pentru agenţiile de modele, în funcţie de
locul unde trebuie să se deplaseze şi de valoarea comenzii. De exemplu, la
realizarea de cataloage pentru manechine, unde se execută o cantitate mare
de fotografii, se acordă reduceri. „Pentru developarea şi executarea
fotografiilor se percepe preţul pieţei, iar manopera este diferită în funcţie de
distanţa de deplasare şi de tipul evenimentului”, adaugă Valentin.
În anumite zile se întâmplă să fie nevoie de ei la aceeaşi oră, în
locuri diferite. În astfel de cazuri apelează la anumiţi colaboratori, care îi
ajută, inclusiv pentru executarea comenzilor importante când nu pot face
faţă volumului mare de muncă.
Pe lângă cele aproape 100 de şcoli şi grădiniţe cu care colaborează,
Valentin şi Florentin au efectuat lucrări şi pentru concursuri de Miss, lansări
de produse la Estee Lauder, petreceri cu staff-ul Mc Donald’s, pentru o
reuniune Oriflame, „Noaptea Directorului”, acordarea premiilor revistei
„Vip”. Fotografiile lor au apărut în revistele „Avantaje”, „Scena” şi în unele
ziare specializate. Au realizat pliante publicitare pentru producători de
încălţăminte, de produse de marochinărie sau de lenjerie intimă.
În cea ce priveşte publicitatea, se bazează pe impactul pe care îl au
lucrările lor asupra potenţialilor clienţi, cărora li se prezintă mape cu toate
genurile de fotografii, specializate pe tipuri de evenimente. În general,
clienţi vechi le aduc alţi noi cumpărători.
Afacerea cu fotografii este ca o cursă cu obstacole
Fiind foarte mulţi fotografi consacraţi pe piaţă, este destul de dificil
să faci faţă concurenţei, să te impui, să te faci cunoscut publicului. Însă, în
timp, afacerea lor a luat amploare, fără să primească nici un fel de ajutor sau
sponsorizare. Au reuşit ca pe parcurs, prin acumularea de experienţă, să
reducă din riscuri, să se adapteze la schimbări, să recunoască şi să-şi asume
greşelile pentru o îmbunătăţire permanentă a activităţii.
După trecerea la fotografia digitală au întâmpinat destule probleme
cu primele fotografii, care n-au fost reuşite, având însă foarte mult de învăţat
pentru specializarea şi adaptarea la suportul electronic.
De asemenea, s-au confruntat cu o serie de probleme, fiind nevoiţi să
dea dovadă permanent de inventivitate pentru a ieşi din impas. „La o serbare
şcolară ne-a căzut blitzul şi a trebuit să rugăm un părinte să ni-l împrumute
pe al său. La fel s-a întâmplat la o nuntă, unde a trebuit să invităm nuntaşii
afară din restaurant pentru realizarea de fotografii cu lumină naturală. În
final, fotografiile au ieşit superb şi toată lumea a fost mulţumită. La o şcoală
am avut o comandă de sute de tablouri (portrete de dimensiuni mari) şi au
ieşit neclare, cu umbre. A trebuit să suportăm întreaga pierdere şi să
executăm altele noi”.
Dincolo de toate aceste „dezastre mecanice” care pot să apară
oricând, au avut probleme şi cu anumiţi clienţi care nu respectau termenele
de plată sau nu erau hotărâţi de la început cum doresc să fie realizate
fotografiile. Ei încearcă în continuare să satisfacă dorinţele fiecăruia, dar au
fost uneori nevoiţi să renunţe la unii clienţi din cauza cărora lucrau în
pierdere.
Mini studii de caz
Când se îmbină utilul cu plăcutul
Deşi Valentin şi Florentin se bazează pe fotografia comercială,
marele lor vis l-a reprezentat întotdeauna realizarea de fotografii artistice.
Pasiunea lor pentru fotografie nu este pe deplin satisfăcută de fotografiile
realizate la comandă şi acesta este cazul tuturor fotografilor profesionişti
care îşi iubesc cu adevărat meseria.
Cei doi tineri întreprinzători îşi doresc ca după o perioadă să-şi
deschidă o expoziţie cu fotografii de artă. Aceasta presupune multă muncă,
o investiţie importantă, fără a obţine însă alt profit decât satisfacţia
profesională. Pentru finalizarea acestui proiect, fiind pasionaţi totodată şi de
călătorii, au realizat fotografii în drumurile lor pretutindeni în ţară, precum
şi în Polonia, Cehia, Slovacia, Ucraina sau Republica Moldova.
Până la realizarea expoziţiei de fotografie, ei sunt însă foarte
mulţumiţi. „Cel mai mare avantaj al acestui tip de afacere este că avem o
foarte mare libertate de acţiune, facem ceea ce ne place mai mult, fără să
avem un program strict, nimeni nu ne verifică, noi fiind proprii noştri
stăpâni”, spune Florentin, iar colegul şi prietenul său îl aprobă întru totul.
1. Identificaţi şi comentaţi oportunităţile economice valorificate de
cei doi fotografi precum şi sursele acestora?
2. Analizaţi evoluţia afacerii prezentate prin prisma particularităţilor
economice, sociale şi culturale generate de economia de piaţă?
3. În calitate de prieten şi / sau consultant în management, care ar fi
primele trei sugestii / recomandări pe care le-aţi face fotografilor
în vederea creşterii performanţelor firmei acestora?
Cine se aseamănă se adună?

Compania de teatru Gulliver
Cum e mai bine?
Interconstruct Ltd. în lumea construcţiilor
James Freeman Golf Car Co.
Quo vadis ECO-NET?
Spiritul de întreprinzător creat peste ocean
Succesul companiei Tornado Sistems
Uniaxis Ltd. Poland se prezintă

Europa anului 2001 se află într-un proces complex de evoluţie şi
schimbare. Măsură a modernităţii şi a progresului, Europa se pregăteşte
pentru a face faţă uneia dintre cele mai ample provocări: extinderea Uniunii
Europene, prin cooptarea în această multidimensională uniune a nu mai
puţin de douăsprezece state, care au demarat de ani buni negocierile pentru
aderare (Estonia, Letonia, Lituania, Polonia, Republica Cehă, Slovacia,
Ungaria, Slovenia, România, Bulgaria, Malta, Cipru).
Din diverse motive (raţiuni), de natură istorică (perioada
1945-1989), geografică (situarea în zona centrală a continentului),
economică (structură relativ asemănătoare), socială (populaţie bine pregătită
din punct de vedere profesional), politică (existenţa şi funcţionarea unor
organisme democratice, alegeri libere, alternanţe de putere a unor
formaţiuni
politice de diverse orientări) pentru România este importantă, în opinia
noastră, raportarea (permanentă) la celelalte ţări din spaţiul central
european, care depun eforturi susţinute pentru o integrare rapidă în Uniunea
Europeană. Ne referim aşadar la Republica Cehă, Ungaria şi Polonia.
Prezentăm în continuare încadrarea managementului şi culturii
organizaţiilor din cele patru ţări în abordarea culturală elaborată de
Geert Hofstede.
Individualism/colectivism
Rădăcinile intense şi adânci ale culturilor naţionale permit
supravieţuirea pentru mult timp a diferenţelor dintre ţări în ceea ce priveşte
dimensiunea culturală individualism/colectivism. Relaţia puternică dintre
venitul naţional pe locuitor şi individualism este de necontestat. De altfel,
ţările care au atins o anumită dezvoltare economică au remarcat o tendinţă
CINE SE ASEAMĂNĂ
SE ADUNĂ?
OCEANUL
ATLANTIC
Studii de caz însoţite de comentarii
certă spre individualism. Ca urmare a unei interesante convergenţe
spre individualism sub influenţa dezvoltării economice accentuate, relaţiile
dintre individ şi grup sunt diferite în ţările pe care le analizăm. Mai mult, ele
se modifică adesea, împreună, în sensuri opuse, astfel încât diferenţele
dintre ţări nu numai că rămân neschimbate, dar chiar se accentuează.
Individualism
Tabelul 1
Nr.
crt. Caracteristici Ţări în care se manifestă
Cehia Ungaria Polonia România
Forme de
manifestare
predilectă
1 Oamenii se
îngrijesc de
sine şi de
propria familie.
x x x x Pregătire
profesională.
Activităţi
economice
derulate în
firme care
aparţin
familiei
„mari”.
2 Tinerii gândesc
în termeni de
„eu”.
x Reuşita
individuală
este regulă.
3 Delictul
conduce
la vinovăţie
şi la pierderea
respectului
celorlalţi.
x x x Disociere
rapidă de cel
care a greşit a
foştilor
„tovarăşi”.
4 Scopul
educaţiei este
de a învăţa cum
să înveţi.
x x x Limbi străine
de circulaţie
internaţională
cunoscute
mai ales
de tineri şi
de persoane
educate.
Nr.
Forme de
manifestare
predilectă
5 Diploma
măreşte venitul
economic şi
respectul faţă
de persoană.
x x x Importanţa
titlurilor
ştiinţifice,
(doctor,
academician).
Numărul de
studenţi în
creştere atât
în ţară cât şi
în străinătate
(universităţi
de prestigiu).
6 Relaţia patronsalariat
este un
contract care se
bazează pe
avantaj
reciproc.
x x x Fiecare parte
îşi „apără”
interesul, sub
forma unui
contract
reciproc
avantajos.
7 Managementul
este autocrat.
x Ponderea
mare a deciziilor
individuale
adoptate
la niveluri
ierarhice de
vârf, chiar şi
pentru probleme
curente,
care
pot fi
delegate.
Nr.
Forme de
manifestare
predilectă
8 Sarcina este
mai importantă
decât relaţia.
x „Fiecare cu
bucăţica lui!”
Activităţile
comune sunt
rare.
9 Interesele
individuale
predomină
asupra celor de
grup.
x x Înfiinţarea de
întreprinderi
mici şi mijlocii
(circa
700.000 în
Ungaria, circa
600.000 în
Cehia în ultimul
deceniu).
10 Este
de aşteptat ca
nimeni să nu
aibă o opinie
proprie.
x Libertatea
presei, a întâlnirilor,
a
exprimării,
greu dobândite.
50 de ani
de comunism.
11 Rolul restrâns
al statului în
sistemul
economic.
x x Privatizare
accentuată şi
de succes.
Ponderea redusă
a statului
în sectorul
economic.
12 Economii
bazate
pe interese
individuale.
x Crearea unei
clase foarte
bogate.
Influenţarea
legislativului
şi a
executivului.
Nr.
Forme de
manifestare
predilectă
13 Ideologiile de
libertate
individuală
predomină
asupra celor de
egalitate.
x x x Şanse egale
pentru toţi.
Stimularea
iniţiativei
private.
Colectivism
Tabelul 2
Nr.
Forme de
manifestare
predilectă
1 Identitatea este
influenţată de
mediul social
căruia îi aparţin
cetăţenii.
x x x Clasa medie în
creştere ca pondere
în totalul
populaţiei.
2 Comunicarea
în interiorul
grupului este
intensă.
x x Petrecerea timpului
liber împreună
(excursii,
localuri).
este
percepută în
termeni
morali, ca o
legătură de
familie.
x Puţine conflicte
între patroni şi
salariaţii din
firmă.
Obiceiurile
sunt comune (şi
pentru manageri
şi pentru
executanţi).
Nr.
Forme de
manifestare
predilectă
4 Diploma
condiţionează
accesul într-un
grup cu statut
superior.
x Diploma de tip
MBA care facilitează
acest
acces în organizaţii
în care
predomină
caracteristicile
colectivismului.
5 Managementul
este
participativ.
x Firme din
agricultură.
Firme din
domeniul
serviciilor.
6 Deciziile de
angajare iau în
considerare
subgrupul de
interese ale
salariatului
x Criterii ambigue
(subiective) de
angajare.
Sistemul de
„relaţii” foarte
puternic.
Nu contează ce
ştii, contează
pe cine ai în
„spate”.
7 Interesele
colective
predomină
asupra celor
individuale.
x Asocierea familiilor
apelată
pentru depăşirea
unor situaţii
de criză.
Nr.
Forme de
manifestare
predilectă
8 Viaţa
particulară este
dominată de
grup.
x Două, chiar trei
generaţii în
aceeaşi
locuinţă.
Grupuri socioprofesionale
puternice.
9 Rolul
dominant al
statului în
sectorul
economic.
x x Peste 50% din
PIB este
obţinut în firme
ale statului.
Legislaţia economică
şi
fiscală în
avantajul
firmelor
statului.
10 Putere politică
exercitată de
grupuri de
interese.
x Sponsorizări
ale partidelor
politice de
către oameni de
afaceri influenţi.
Interesele
de partid
primează faţă
de cele economice
şi
sociale.
Distanţa faţă de putere
Dependenţa faţă de putere (distanţa faţă de putere) s-a redus de-a
lungul ultimelor decenii în toată lumea. Pe plan individual, în acest spaţiu
central european, dependenţa faţă de putere este mai redusă decât era în
urmă cu una sau două generaţii. Emanciparea, oportunităţile educaţionale,
schimbările pe plan politic care au avut loc în urmă cu un deceniu, sunt
fenomene care au aceeaşi finalitate, reducerea distanţei faţă de putere.
Numărul de locuitori şi nivelul veniturilor acestora reprezintă pentru ţările
analizate alţi factori de care depinde această dimensiune culturală.
Distanţă mică faţă de putere
Tabelul 3
Nr.
Forme de
manifestare
predilectă
1 Inegalităţile
dintre oameni
trebuie să fie
minimizate.
x x x Acces egal la educaţie,
la crearea
unei firme.
2 Copiii îi tratează
pe părinţi ca pe
egalii lor.
x Respectul faţă
de părinţi este în
scădere.
3 Descentralizarea
economică
puternică.
x x Privatizarea unei
părţi importante
din capacităţi în
toate sectoarele
economice.
4 Diferenţe mici
de venituri între
niveluri ierarhice
diferite din
organizaţii.
x x Reducerea
numărului de
niveluri ierarhice.
Pregătire profesională
apropiată.
Nr.
Forme de
manifestare
predilectă
5 Privilegiile
şefilor nu sunt
bine privite.
x x Respectarea
legislaţiei generează
eliminarea
privilegiilor.
6 Clasă de mijloc
numeroasă.
x x Stabilitate economică
şi socială.
Iniţiativă privată.
7 Toţi cetăţenii
trebuie să aibă
aceleaşi
drepturi.
x x x Legislaţie completă,
fermă,
bine aplicată.
8 Modul de a
schimba sistemul
politic este
cel al schimbării
legilor.
x x x Legislaţia se
adaptează „din
mers” evoluţiilor
contextuale din
economie, politică,
societate.
9 Guvernare pluralistă
bazată pe
rezultatul
alegerilor.
x x Guvernare de
coaliţie.
10 Religiile predominante
subliniază
egalitatea.
x x x Implicarea socială
puternică a
bisericii catolice
şi a instituţiilor
adiacente.
11 Teoriile managerilor
se concentrează
asupra
rolului
salariaţilor.
x x x Performanţele organizaţiilor
private
sunt generate
în egală măsură
de talentul managerilor
şi de efortul
salariaţilor.
Distanţă mare faţă de putere
Tabelul 4
Nr.
Forme de
manifestare
predilectă
1 Inegalităţile
dintre oameni
sunt de aşteptat
şi de dorit.
x x Polarizare
socială
accentuată.
2 Oamenii cu
putere redusă
trebuie să
depindă de cei
puternici.
x Puterea decizională
aparţine
managerilor de
vârf.
3 Părinţii îşi
educă copiii să
fie docili.
x Puterea exemplului.
Exemple
de succes.
4 Iniţiativele
trebuie să vină
de la şefi,
profesori,
părinţi.
x Gerontocraţie.
Lipsa iniţiativei
tinerilor.
5 Centralizare
economică
dominantă.
x x Menţinerea proprietăţii
de stat.
6 Diferenţe mari
de venituri
între niveluri
ierarhice
diferite din
organizaţie.
x x Pregătire profesională
diferită a
celor ce ocupă
poziţii ierarhice
superioare şi
salariaţii
organizaţiilor.
Nr.
Forme de
manifestare
predilectă
7 Subordonaţii
aşteaptă să li se
spună ce
trebuie să facă.
x Neimplicarea
salariaţilor în
problemele
decizionale ale
organizaţiilor în
care lucrează.
8 Şeful ideal este
un autocrat
binevoitor.
x Vechimea mare
în post a şefilor.
9 Privilegiile
şefilor sunt
cunoscute şi
acceptate.
x Ascensiunea pe
ierarhia organizaţiei
în funcţie
de vechime şi mai
puţin în funcţie
de performanţe.
10 Cel ce deţine
putere este
drept şi bun.
x Rezistenţă la
schimbare.
11 Clasa de mijloc
este redusă.
x x Relativă instabilitate
economică
şi socială.
Iniţiativă privată
redusă.
12 Cei de la putere
au avuţii.
x Polarizare socială
accentuată.
13 Oamenii puternici
încearcă să
pară cât mai
impresionanţi
posibil.
x Opulenţa clasei
bogate.
Nr.
Forme de
manifestare
predilectă
14 Modul de a
schimba un
sistem politic
este acela al
schimbărilor
oamenilor prin
evoluţie.
x x x x Ungaria, 1956;
Cehia, 1968;
Polonia, 1980;
România, 1989.
15 Ideologiile
politice
dominante
subliniază şi
folosesc lupta
pentru putere.
x Doctrinele
politice.
Relaţiile
„ascunse” dintre
patronate şi
sindicate.
16 Teoriile
managerilor se
concentrează
asupra rolului
managerilor.
x Legislaţia
privind
contractul de
management la
firmele de stat.
Stilul autoritar
de management.
Evitarea incertitudinii
Corelaţia dintre indicele de evitare a incertitudinii şi gradul de
dezvoltare economică a devenit evidentă în ultimele decenii în întreaga
lume. Caracteristicile locului de muncă (stres, grad de anxietate), tradiţiile
culturale, religia, legislaţia sunt alte elemente care influenţează această
dimensiune culturală. Agresiunile politice, economice, sociale suferite de
ţările studiate (Ungaria în 1956, Cehia în 1986, Polonia în perioada
1980-1990, căderea comunismului în aceste ţări şi în România în anul 1989)
au generat pe scară largă stres şi anxietate. Intensitatea acestora a scăzut
treptat, ceea ce a generat modificări ale dimensiunii studiate. Evitarea
incertitudinii creşte în prezent datorită unor cauze complexe şi a evoluţiilor
economice şi sociale care se derulează în Europa.
Evitarea puternică a incertitudinii
Tabelul 5
Nr.
Forme de
manifestare
predilectă
1 Incertitudinea
este percepută
ca un pericol
şi trebuie
eliminată.
x x Compartiment
de planificare.
Stabilitate
monetară.
Sindicalizarea
salariaţilor în
creştere.
2 Este preferat
modul de
învăţare cu
programe
analitice.
x Diferenţe mari
între teorie şi
practică în diferite
domenii de
activitate.
Inflexibilitate în
gândire şi în
acţiunea
educaţională.
3 Profesorii, şefii
au răspunsuri
pentru orice
problemă.
x Iniţiativă slabă
din partea
elevilor,
studenţilor,
subordonaţilor.
4 Nevoi de reguli
precise,
detaliate.
x x Evitarea
neînţelegerilor,
pericolelor.
Nr.
Forme de
manifestare
predilectă
5 Timpul
înseamnă bani.
x x x Eficienţă şi
eficacitate în
afaceri.
6 Nevoia de a
munci susţinută.
x x x Seriozitate,
abordarea
matură a relaţiilor
de afaceri.
7 Precizia şi
punctualitatea
apar de la sine şi
sunt necesare.
x x x Derularea fără
sincope a
activităţilor
economice.
Implicare efectivă
a salariaţilor
în obţinerea
performanţelor
economice ale
firmelor în care
lucrează.
8 Rezistenţă mare
la nou.
x Imobilism
managerial.
9 Protestul
cetăţenilor
trebuie suprimat.
x x Instituţii puternice.
Legalitate.
10 Extremism, lege,
ordine.
x x Relaţiile
tensionate,
uneori, dintre
Cehia şi
Slovacia, dintre
Ungaria şi
România.
Nr.
Forme de
manifestare
predilectă
11 Adversarii
politici nu pot fi
în particular
puternici.
x x Rectitudine
morală.
Evitarea redusă a incertitudinii
Tabelul 6
Nr.
Forme de
manifestare
predilectă
1 Incertitudinea
este un concept
normal al vieţii
şi se aşteaptă să
apară oricând.
x x Pondere redusă a
salariaţilor sindicalizaţi,
culturi
agricole compromise,
secetă accentuată,
suprafeţe
agricole
întinse.
2 Nu trebuie să
existe mai multe
reguli decât cele
strict necesare.
x x Legislaţie
incompletă şi
interpretabilă.
Procese
îndelungate.
3 Timpul este un
mijloc de
orientare.
x x Tergiversarea şi
amânarea
reformelor
economice.
4 Precizia şi punctualitatea
trebuie
să se înveţe.
x Începerea, de
obicei, cu
întârziere a
şedinţelor.
Nr.
Forme de
manifestare
predilectă
5 Competenţe ridicate
ale cetăţeanului
în raport cu
activităţile.
x x x Cunoaşterea
legislaţiei.
Instituţii în slujba
cetăţeanului.
6. Acceptarea
protestului
cetăţeanului.
x x Lipsă de fermitate
a instituţiilor
statului.
Instabilitate
legislativă.
7 Toleranţă,
moderaţie.
x x Relaţii normale
cu statele vecine.
Acceptarea
minorităţilor.
8 Internaţionalism,
integrare
a minorităţilor.
x Reconcilierea
postbelică dintre
evrei, polonezi,
ucrainieni,
germani.
9 Adversarii
politici pot fi
în particular
prieteni.
x Cameleonism
politic manifestat
mai ales în
Parlament.
10 Munca susţinută
doar la nevoie.
x Mobilizare sporadică
pentru depăşirea
unor crize
temporare sau
pentru „imaginea
din afară”
a ţării.
Masculinitate – feminitate
Evoluţia economică, socială şi politică a diverselor ţări, în ultimele
decenii a evidenţiat o tendinţă de accentuare a caracterului de masculinitate
în ţări în care acesta se manifestă deja. Reciproca este adevărată, în sensul
că şi ţările în care se manifestă feminitatea, aceasta se adânceşte. Structura
forţei de muncă pe sectoare de activităţi, starea mediului înconjurător,
evoluţiile tehnologiilor, afectează vizibil în ţările analizate valorile puse în
legătură cu această dimensiune culturală.
Evoluţia demografică a acestor ţări în următoarele cinci decenii,
marcată de reducerea populaţiei cu până la 26% faţă de anul 2000, conduce
la certitudinea că vor exista relativ puţini oameni tineri. În aceste condiţii,
odată cu orientarea economiei spre sectorul terţiar, populaţia cu medie mai
mare de vârstă decât în prezent va produce o certă modificare către valori
predominant ale feminităţii.
Tehnologia avansată, revoluţia informaticii, vor determina în
continuare automatizarea unor activităţi care generează reduceri de posturi
sau chiar de funcţii. Indiferent însă de aceasta, vor rămâne, în ţările
analizate, locuri de muncă şi activităţi care, prin natura lor, nu pot fi
automatizate. Ne referim la servicii de pregătire a resurselor umane, la
activităţi care satisfac criterii de utilitate, frumosul, moda, la securitate,
siguranţă, apărare, ordine publică, la servicii de relaţionare umană
(consiliere, companie, ajutorare). Tendinţa spre feminitate devine astfel mai
evidentă.
Feminitate
Tabelul 7
Nr.
crt. Caracteristici
Ţări în care se manifestă Forme de
manifestare
Cehia Ungaria Polonia România predilectă
1 Valorile dominante
în societate
sunt grija
pentru ceilalţi,
oamenii, relaţiile
cordiale.
x x x Armonie în
societate.
Respect pentru
ceilalţi.
Normalitate în
relaţiile dintre
oameni.
2 Sensibilitate,
preocupare
pentru
menţinerea
relaţiilor.
x x x Salutul cordial.
Ajutor reciproc.
3 Compasiune,
simpatie pentru
slab.
x x Organizaţii
neguvernamentale
puternice.
4 Managerii folosesc
intuiţia şi
caută
consensul.
x x Management
participativ.
5 Egalitate,
solidaritate,
calitatea
condiţiilor de
muncă.
x x x Legislaţie a
muncii puternică
şi adecvată.
Masculinitate
Tabelul 8
Nr.
Forme de
manifestare
predilectă
în societate
sunt
succesul,
prosperitatea.
x Clasa bogată
reprezintă un
exemplu de
urmat.
2 Preocupare
accentuată
pentru bani,
prosperitate.
x Avantajele personale
obţinute
numai prin încălcarea
legilor.
3 Aroganţă,
duritate, ambiţie.
x Management
autocrat.
4 Simpatie pentru
puternic.
x x Exemple de
urmat: SUA,
Japonia sau
întreprinzători
celebri.
5 Eşecul este
perceput ca un
dezastru.
x Concurenţa
mare pentru
liceele cu pregătire
teoretică
şi lipsă de interes
pentru cele
vocaţionale.
Nereuşita la
facultăţile de
stat comparativ
cu cele private.
Nr.
Forme de
manifestare
predilectă
6 Managerii iau
decizii şi sunt
autoritari.
x x Slaba utilizare
a sistemelor şi
metodelor de
management
care presupun
participarea
salariaţilor la
stabilirea şi
realizarea
obiectivelor.
7 Echitate,
competiţie.
x x Loialitate în
afaceri.
Abordarea asupra timpului
Influenţată la origine de dimensiunea evitării incertitudinii,
abordarea timpului se ocupă în ultimă instanţă de modul în care în diverse
societăţi se caută şi intenţionează să se respecte „adevărul”, tradiţia, legea.
Ca regulă, culturile caracterizate prin evitarea puternică a incertitudinii au o
credinţă accentuată în adevăr, iar culturile în care se acceptă incertitudinea
adoptă o poziţie mai relativistă faţă de adevăr. Adevărul generează „virtute”,
iar aceasta este interpretată în mod diferit de religie şi de legislaţie.
În ultimele decenii, în Europa, preocuparea pentru adevăr a încetat să
mai fie un element de valoare şi s-a transformat într-o responsabilitate (a
guvernului, a instituţiilor statului, a indivizilor). Ca atare, ceea ce este
adevărat sau ceea ce este drept este mai puţin important decât ceea ce se
derulează pe bază de previziune în economie sau societate. Deplasarea de la
orientarea pe termen scurt spre abordarea pe termen lung este dorită nu
numai din punctul de vedere al creşterii economice, dar şi pentru
„supravieţuirea” într-o lume cu riscuri naturale limitate, dar cu populaţie în
continuă creştere.
Orientarea pe termen scurt
Tabelul 9
Nr.
Forme de
manifestare
predilectă
1 Respect pentru
tradiţii.
x x x x Modul de petrecere
a sărbătorilor.
Practicile
religioase.
2 Respect pentru
obligaţii sociale
şi statut social,
indiferent de
preţ.
x Statutul social
impune anumite
reguli (de locuire,
de vestimentaţie,
de ambient).
3 Se aşteaptă
rezultate rapide.
x Preocupare
exagerată pentru
profit imediat.
Lipsa viziunii de
perspectivă.
4 Se ţine pasul
cu „moda”.
x Automobile de
lux, locuinţe de
lux, mobilier de
lux.
5 Fonduri reduse
pentru
investiţii.
x Ponderea mare a
cheltuielilor pentru
hrană şi locuinţă
în total
venituri.
6 Siguranţă
şi stabilitate
personală.
x Dificultatea găsirii
unui loc de
muncă, mai ales
pentru absolvenţii
universităţilor.
Orientarea pe termen lung
Tabelul 10
Nr.
Forme de
manifestare
predilectă
1 Respect în
anumite limite
pentru obligaţii
sociale şi statut
social.
x x x Tradiţiile se
îmbină cu
modernitatea,
adaptarea tradiţiilor
la contextul
modern.
2 Fonduri mari
pentru
investiţii.
x x x Dezvoltarea
infrastructurii
economice.
Investiţii mari în
educaţie, cultură.
3 Perseverenţă
spre rezultate
pe termen lung.
x x x x Admiterea în
NATO şi UE.
4 Autosugestiona
re, consens
pentru
atingerea unui
scop esenţial.
x x x Planificare
pentru activităţile
viitoare.
Preocupare
pentru succesul
de perspectivă şi
nu cel imediat.
.
Indicaţii pentru utilizarea cazului
A. Prezentarea sintetică a cazului
Studiul de caz se referă la încadrarea managementului şi a culturii
organizaţiilor din patru ţări central-est europene (Republica Cehă, Ungaria,
Polonia şi România) în abordarea culturală elaborată de Geert Hofstede.
Fiecare dintre cele cinci dimensiuni culturale (individualism/
colectivism, distanţă faţă de putere, evitarea incertitudinii, masculinitate/
feminitate, abordarea asupra timpului) este prezentată în detaliu, astfel
încât pentru fiecare dintre cele două laturi opuse şi complemenare ale
acestor dimensiuni, sunt prezentate caracteristici şi forme predilecte de
manifestare.
În mod evident, sunt surprinse elemente definitorii pentru
managementul şi cultura organizaţiilor din cele patru ţări analizate. Ca
rezultat se poate constata că, pe de o parte există numeroase asemănări
între
Republica Cehă, Ungaria şi Polonia, iar pe de altă parte între acestea trei şi
România există mai ales diferenţe. Studiul de caz prezintă şi cauzele acestor
diferenţe culturale, care sunt de natură politică, economică şi socială.
B. Obiectivele cazului
Obiectivul principal al situaţiei prezentate în studiul de caz îl
reprezintă realizarea unor comparaţii manageriale internaţionale, în cazul de
faţă între mai multe ţări din Europa Centrală şi de Est.
C. Obiectivele pedagogice
Studiul de caz prezentat urmăreşte realizarea următoarelor obiective
pedagogice:
�încadrarea managementului şi culturii organizaţiilor din diverse
ţări în abordarea culturală elaborată de Geert Hofstede;
� analiza comparativă a încadrării managementului şi culturii
organizaţiilor din diverse ţări în abordarea culturală elaborată de
Geert Hofstede;
� analiza comparativă a încadrării managementului şi culturii
organizaţiilor din România, respectiv din alte ţări în abordarea
culturală elaborată de Geert Hofstede.
D. Cursuri şi categorii de cursanţi
pentru care se recomandă utilizarea cazului
Studiul de caz se recomandă a fi utilizat cu bune rezultate, datorită
caracterului său complex, deopotrivă pentru:
1. Cursuri universitare:
a. management comparat;
b. management internaţional.
2. Cursuri postuniversitare pentru:
a. manageri din companiile multinaţionale;
b. consultanţi în management;
c. cercetători în domeniul managementului comparat.
Rezultă aşadar că studiul de caz este recomandat următoarelor
categorii de cursanţi:
/ studenţi din ultimi ani ai facultăţilor cu profil economic;
/ manageri de nivel superior;
/ consultanţi în management.
E. Tehnici pedagogice propuse pentru utilizarea studiului de caz
În opinia noastră, acest studiu de caz se recomandă să fie utilizat în
două abordări sau moduri, ţinând cont, în special, de pregătirea, experienţa
şi timpul avut la dispoziţie de către participanţii la programul de training
implicat.
1. Pentru programele de training la care participă studenţi
În această situaţie recomandăm următoarea metodologie de utilizare:
• Etapa I – de pregătire a analizei studiului de caz, care constă
în următoarele faze:
�distribuirea cazului participanţilor la procesul de pregătire;
� indicarea obiectivelor pedagogice urmărite prin studiul de caz
şi a modului de realizare a lor;
� recomandarea studierii anumitor materiale în care se prezintă
conceptele, metodele aferente problematicii şi obiectivele
cazului;
� studierea cazului împreună cu celelalte materiale
recomandate de către studenţi;
� elaborarea în scris a analizei studiului de caz.
• Etapa II-a – de analiză a studiului de caz, pornind de la
variantele individuale ale membrilor grupului, care implică fazele:
�reunirea studenţilor în clasă, conform programării;
� prezentarea de către trainer a modului de derulare a studiului
de caz, în clasă;
� constituirea microgrupelor de analiză a cazului, formate din
3-5 participanţi, pe baza unuia din următoarele criterii:
opţiunile individuale ale cursanţilor, echilibrarea competenţei
participanţilor, amplasarea studenţilor în clasa de curs;
� desemnarea de către fiecare grup a unui şef de echipă care
organizează munca în cadrul grupului, armonizează
discuţiile, aplanează eventualele situaţii conflictuale, notează
soluţia finală a cazului, pregăteşte expunerea soluţiei în plen,
utilizând, ori de câte ori este posibil, ilustrări grafice pe folii
transparente, calculator, tablă, flip-chart;
� analizarea în grup a cazului, care necesită între una-două ore;
�prezentarea de către fiecare şef de grup a analizei studiului
de caz;
� efectuarea de intervenţii (eventuale) de către ceilalţi membri
ai grupului, cu completări, nuanţări după prezentarea şefului
de grup;
� derularea de discuţii libere în plen, pe marginea studiului de
caz şi a diverselor abordări prezentate;
� realizarea intervenţiei finale a trainerului, care reliefează ceea
ce consideră mai semnificativ în analizele de caz prezentate
de studenţi, face evaluări comparative ale acestora şi prezintă
care ar fi abordarea managerială optimă în situaţia respectivă,
argumentându-şi punctul de vedere. Se recomandă apelarea
la modalităţi de vizualizare a elementelor principale
prezentate (folii transparente, proiectare pe ecran direct de la
calculator).
2. Pentru programele de training la care participă
manageri, specialişti sau consultanţi în management
Având în vedere cunoştinţele şi experienţele superioare ale acestor
categorii de cursanţi, precum şi faptul că, de regulă, ei sunt foarte ocupaţi,
se
recomandă utilizarea studiului de caz de caz într-o singură etapă, cea a
analizei propriu-zise. În esenţă, aceasta cuprinde următoarele faze:
�indicarea obiectivelor pedagogice urmărite prin studiul de caz şi a
modului de realizare a lor;
� distribuirea cazului participanţilor la procesul de pregătire;
� acordarea unui timp de studiu individual a cazului, de circa
50 minute, pe parcursul căruia fiecare participant îşi elaborează în
scris un punctaj sintetic cu modul de abordare şi soluţionare
a cazului;
3-5 participanţi, pe baza unuia dintre următoarele criterii:
participanţilor, amplasarea studenţilor în sala de curs;
� analiza în microgrupuri a cazului, care necesită una-două ore;
� prezentarea de către fiecare şef de grup a analizei studiului de caz;
� efectuarea de intervenţii (eventuale) de către ceilalţi membri ai
grupului, cu completări, nuanţări, după prezentarea şefului
de grupă;
� derularea de discuţii libere în plen, pe marginea studiului de caz a
diverselor abordări prezentate;
� realizarea intervenţiei finale a trainerului, care reliefează ceea ce
consideră mai semnificativ în analizele de caz prezentate de
cursanţi, face evaluări comparative ale acestora şi prezintă care ar
fi abordarea managerială optimă în situaţia respectivă,
argumentându-şi punctul de vedere. Se recomandă apelarea la
modalităţi de vizualizare a elementelor principale prezentate (folii
transparente, proiectare pe ecran direct de la calculator).
În final, o precizare: cele mai bune rezultate le asigură metodologia
prezentată la punctul 1 şi de aceea se recomandă să fie utilizată şi la
pregătirea managerilor şi consultanţilor în management, ori de câte ori este
posibil, şi în situaţiile când aceştia îl studiază înaintea reunirii în clasă. Dacă
însă, participanţii la training nu studiază cazul acasă, iar în clasă se începe
direct cu analiza sa, fără timp de studiu individual, atunci rezultatele
trainingului sunt compromise.
F. Probleme sugerate pentru discuţie:
1. Analizaţi asemănările şi deosebirile culturale dintre ţările
analizate.
2. Identificaţi şi comentaţi cauzele care generează existenţa
asemănărilor şi deosebirilor culturale dintre aceste ţări.
3. Care consideraţi că va fi evoluţia acestor ţări (fiecare în parte,
grupul celor trei şi în ansamblu) din punctul de vedere al abordării
culturale elaborate de Geert Hofstede în următorii cinci ani.
Argumentaţi răspunsul.
G. Fundamentul cercetării pentru culegerea informaţiilor
încorporate în caz
La baza realizării studiului de caz se află, în principal, următoarele
surse informaţionale:
�cunoaşterea de către autor a realităţilor economice, sociale şi
culturale din Republica Cehă, Ungaria, Polonia şi România;
� articolele publicate de autor în Revista de Management Comparat
Internaţional editată în cadrul ASE Bucureşti.
Artistul versus managerul
Liviu Berehoi, artist, soţ şi părinte a reuşit de-a lungul anilor să
demonstreze că poate fi printre cei mai buni, că indiferent de meserie,
munca, dăruirea, pasiunea, sunt factori ce duc cel mai sigur către răsplata
supremă - recunoaşterea, admiraţia şi succesul.
Ca actor al Teatrului de Marionete şi Păpuşi Ţăndărică,
Liviu Berehoi a jucat în peste 30 de spectacole (majoritatea roluri
principale), ca regizor a pus pe scena teatrului nouă spectacole şi a fost
asistent de regie la alte trei. Colaborează cu Teatrul de Marionete
din Geneva unde a jucat în şapte spectacole (cu roluri principale) şi a
regizat trei.
A participat la 18 festivaluri internaţionale şi 20 naţionale şi a fost în
tot atâtea turnee în ţară cât şi în străinătate. A fost profesor şi conducător de
stagii de perfecţionare la Geneva (de trei ori) şi la Şcoala Superioară de
Marionete de la Charleville-Mezieres, Franţa, una din cele mai prestigioase
şcoli de profil din lume (de două ori).
De-a lungul anilor s-a bucurat de colaborări cu alte teatre de
marionete şi păpuşi din ţară, cu teatre dramatice, cu posturi de televiziune şi
de radio, precum şi cu studiouri de film şi cu producători de filme de desene
animate. A publicat o carte de specialitate „Copiii şi teatrul lor de păpuşi”.
Activitatea sa a fost încununată cu patru premii de interpretare, obţinute atât
la festivaluri din ţară cât şi în străinătate.
COMPANIA DE TEATRU GULLIVER
La întrebarea „a fi sau a nu fi cunoscut?” răspunsurile nu întârzie să
apară. Acum însă apare o nouă provocare: „a fi sau a nu fi independent?”,
astfel Liviu Berehoi pune bazele unei companii de teatru care se va bucura
de toată experienţa şi talentul său actoricesc, şi nu numai.
Cine?
Compania de teatru Gulliver are ca obiect de activitate realizarea de
servicii artistice, de producţie, cât şi de comercializare. În categoria servicii
se includ:
• prestări de servicii artistice;
• realizări de spectacole de păpuşi şi marionete pentru copii, tineret
şi adulţi;
• pregătirea, calificarea şi specializarea de personal în domeniul
propriu de activitate;
• activitatea de impresariat artistic.
În categoria producţie internă intră:
� producţia de păpuşi, marionete, jucării, podoabe;
� editarea suporţilor pentru înregistrări audio şi înregistrări video;
� producţia de filme cinematografice şi video.
În categoria comercializare sunt incluse:
�vânzarea de păpuşi, marionete, jucării, podoabe;
� vânzare de înregistrări video şi audio ale propriilor producţii.
Ce?
La începutul anului 2003, compania Gulliver era gata să-şi înceapă
activitatea, având la bază cinci spectacole ce cuprind toate categoriile de
vârstă dornice să participe la un eveniment cultural. Aceste spectacole sunt:
1. „Broasca de cocos şi nuca ţestoasă”, un spectacol pentru copii în
vârstă de 3 - 10 ani;
2. „Poveste despre marionetă”, un spectacol pentru copii în vârstă de
11 - 14 ani;
3. „Vasilache şi Mărioara”, un spectacol de bâlci pentru toate
vârstele;
4. „Remember muzical”, un spectacol pentru adulţi;
5. „Creşa”, un spectacol de sărbătoare, un spectacol fără vârstă.
Aceste cinci spectacole reprezintă doar un început, întrucât ceea ce
este mai important este că ele sunt destinate unui public foarte larg (de la
copii până la adulţi) şi acoperă teme foarte diferite.
Odată cu începerea activităţii de creare de spectacole, a început şi
activitatea de producţie de păpuşi, marionete şi jucării, produse ce vor fi
comercializate într-un viitor apropiat chiar cu ocazia susţinerii spectacolelor.
Activitatea de editare pe suport audio şi video se referă la înregistrări
de spectacole pentru copii, în principal spectacole cu marionete şi păpuşi.
Activitatea de impresariat artistic pe care doreşte să o realizeze
Compania Gulliver se referă la alte companii de teatru pentru copii care ar
solicita acest serviciu, această activitate fiind motivată şi susţinută de
reţeaua de cunoştinţe de care Liviu Berehoi se bucură, reţea formată atât la
nivel local şi naţional, cât şi internaţional.
Cum?
În spatele spectacolelor realizate spre prezentare se află o adevărată
muncă de echipă, aceasta fiind formată din oameni de artă cunoscuţi în
domeniu cum ar fi: Ella Conovici, Mioara Buescu (scenografie), Iuliu Şuteu
(sculptură). Se apelează, pentru ilustraţia muzicală, la compozitori români
cunoscuţi (Marius Ţeicu, Horia Moculescu – care au colaborat cu
Liviu Berehoi la unele spectacole regizate de acesta pentru Teatrul
Ţăndărică).
Realizarea unui spectacol presupune, ca orice activitate de producţie,
o colaborare foarte strânsă şi o comunicare solidă între persoanele implicate
în procesul de creaţie.
Producţia de păpuşi, marionete şi jucării pentru copii reprezintă o
activitate conexă, care are drept scop apropierea publicului ţintă de actul
cultural în sine şi satisfacerea unor doleanţe ale copiilor, surprinse de-a
lungul anilor prin activitatea de la Teatrul Ţăndărică.
Compania Gulliver se bucură de dotare specifică (reflectoare, mini
discuri, boxe, aparat mixaj audio, computer, cameră de filmare performantă)
ce constituie patrimoniul firmei şi aportul în natură la capitalul companiei.
Compania Gulliver desfăşoară şi o activitate pronunţată de
marketing pentru a reuşi să pătrundă pe piaţa culturală românească. Acest
lucru presupune contactarea reţelei de cunoştinţe, reluarea unor relaţii
„prăfuite” de trecerea anilor, precum şi stabilirea unor noi relaţii.
Spectacolele Companiei Gulliver sunt susţinute la „domiciliul”
consumatorului de cultură (grădiniţe, şcoli, cluburi, fundaţii, firme),
deoarece compania nu beneficiază deocamdată de o sală de spectacole.
Activitatea de promovare are în vedere informarea publicului ţintă
asupra activităţii companiei, crearea imaginii proprii – independentă de cea
a Teatrului Ţăndărică şi consolidarea relaţiilor deja existente.
În momentul de faţă, se află în derulare o cercetare de marketing
pentru cunoaşterea în profunzime a pieţei culturale şi a tendinţelor actuale
în
cultură.
Cele mai importante caracteristici ale Companiei Gulliver sunt:
♦ flexibilitate puternică, adaptabilitate la particularităţile
consumatorilor de evenimente culturale;
♦ standarde artistice / culturale foarte ridicate;
♦ posibilitatea de a răspunde prompt cerinţelor consumatorilor
(realizarea de spectacole eveniment pentru zile de naştere, zile
onomastice);
♦ colaborarea cu persoane specializate în domeniul cultural, cu
precădere cel de marionete şi păpuşi;
♦ temele abordate în spectacole sunt diverse şi acoperă atât
literatura română cât şi literatura universală;
♦ dorinţa de a ridica literatura la rang de artă, de a realiza triunghiul:
divertisment-cultură-educaţie.
Aşa cum este specificat în actele de înfiinţare (în 1998)
Liviu Berehoi este asociat unic al companiei şi se ocupă de toate activităţile
necesare desfăşurării şi realizării obiectului de activitate. Compania Gulliver
încheie contracte de colaborare cu persoanele implicate în procesul
de creaţie. În situaţia dezvoltării companiei în direcţiile dorite de fondator,
se vor face angajări pe posturile de actori marionetişti, relaţii publice şi în
departamentul tehnic şi de producţie.
Ceea ce înţelege fondatorul companiei este faptul că e necesară o
gândire strategică, o previzionare a activităţii, formularea unui plan de
acţiune coerent, care să producă avantajul competitiv şi să genereze
succesele financiare aşteptate pe termen mediu şi lung.
Deşi compania Gulliver posedă în momentul de faţă echipamentul de
lucru necesar şi un număr de producţii audio şi video necesare desfăşurării
activităţii, este necesar să se realizeze profit din activitatea de spectacol şi
din activităţile comerciale pentru a putea fi reinvestit în noi producţii,
compania nedorind să apeleze la credite sau alte împrumuturi. Vor fi
realizate şi demersuri pentru obţinerea de sponsorizări, în situaţiile în care
veniturile nu se vor ridica la nivelul cheltuielilor.
Pentru cine?
Compania Gulliver este o instituţie privată de cultură care se
adresează mai ales publicului de vârstă fragedă, copiilor cuprinşi între
3 şi 14 ani, dar misiunea propusă de Liviu Berehoi este de a demonstra că
marioneta şi păpuşa nu sunt instrumente de animaţie ce se adresează doar
copiilor, ci că arta, indiferent de mijloacele utilizate nu are vârstă şi deci că
marioneta şi păpuşa pot fi apreciate în egală măsură de adulţi. Cele două
spectacole personale care au fost deja prezentate publicului din străinătate,
dar şi celui din România („Vasilache şi Mărioara” – personaje tradiţionale
româneşti şi „Remember muzical”) susţin deja această idee.
Compania Gulliver acţionează pe o piaţă dominată în principal de
două instituţii publice de cultură de tradiţie: Teatrul de Păpuşi şi Marionete
Ţăndărică şi Teatrul pentru copii şi tineret Ion Creangă.
Pe lângă acestea, îşi mai desfăşoară activitatea pe piaţa culturală
bucureşteană şi alte companii private sau publice cum ar fi: „Teatrul de
Păpuşi Neghiniţă”, Teatrul Masca, Teatrul Excelsior, Fundaţia „Luminiţa”,
a căror activitate este orientată către publicul-copil. Concurenţii direcţi
ai companiei Gulliver sunt teatrele de marionete şi păpuşi existente
în România (teatrele din Arad, Bacău, Constanţa, Galaţi, Sibiu, Timişoara,
Târgu-Mureş), Compania Gulliver adresându-se însă şi publicului adult,
trebuie să ia în considerare toate teatrele dar şi celelalte instituţii de cultură,
atât din Bucureşti, cât şi din ţară.
Compania Gulliver îşi propune să satisfacă cerinţele pieţei, să
formeze o cultură specifică de vârf şi să se apropie de poziţia de lider,
obţinând avantajul competitiv atât de râvnit într-o economie de piaţă.
Studiul de caz se referă la modul în care Liviu Berehoi, artist
marionetist, asigură, datorită talentului şi experienţei personale,
managementul unei companii private de teatru. În acelaşi timp studiul de caz
analizează personajul principal şi prin prisma leadership-ului pe care acesta
îl manifestă.
Liviu Berehoi, actor al Teatrului de Marionete şi Păpuşi Ţăndărică,
având o bogată experienţă inclusiv în domeniul regiei de teatru, dobândită în
România dar şi în Elveţia şi Franţa, a înfiinţat, în 1998, Compania privată de
Teatru „Gulliver”.
Compania „Gulliver” realizează servicii artistice, producţie artistică
şi comercializare de produse artistice. Principala activitate a Companiei o
reprezintă realizarea de spectacole de teatru cu păpuşi sau cu marionete –
destinate copiilor, dar şi spectacole muzicale sau de bâlci sau de tip
eveniment – destinate inclusiv adulţilor.
Activitatea de producţie artistică constă în realizarea propriilor
spectacole – datorită dotării tehnice complexe, sau de impresariat pentru alte
companii de teatru sau muzicale.
Activitatea de comercializare constă în vânzarea, cu ocazia
spectacolelor sau cu ocazii speciale, a produselor realizate în laboratoarele şi
atelierele proprii (păpuşi, marionete, jucării, podoabe, ornamente, costume
de carnaval, măşti, casete video şi audio cu producţii proprii).
Liviu Berehoi colaborează foarte bine cu angajaţii săi – actori
profesionişti, dar şi cu actorii Teatrului Ţăndărică – foştii săi colegi.
Compania este conştientă de faptul că şi în acest domeniu concurenţa
a început să apară şi că, în fond, deşi în creştere, piaţa pentru aceste tipuri
de
produse culturale începe să fie saturată. Ca atare, diversitatea spectacolelor
şi calitatea prestaţiilor artistice sunt esenţiale pentru păstrarea locului
dobândit de Compania Gulliver pe această piaţă.
Principalul obiectiv al situaţiei descrise în studiul de caz prezentat îl
constituie analiza modului în care se realizează managementul acestei
Companii precum şi a rolului leadership-ului exercitat de Liviu Berehoi.
Studiul de caz are în vedere realizarea următoarelor obiective
pedagogice majore:
◘ analiza sferei calităţilor, cunoştinţelor şi aptitudinilor managerului;
◘ analiza tipului de manager şi a stilului de management;
◘ analiza stilurilor de leadership;
◘ analiza determinanţilor leadership-ului.
D.Cursuri şi categorii de cursanţi pentru care se recomandă
utilizarea cazului
Studiul de caz se recomandă să fie utilizat concomitent pentru:
a. fundamentele managementului organizaţiei;
b. management intreprenorial;
c. managementul resurselor umane.
a. manageri de nivel mediu şi superior;
b. întreprinzători;
c. şefii compartimentelor de resurse umane.
Rezultă aşadar că principalele categorii de cursanţi sunt:
�studenţi din primii ani ai facultăţilor cu profil economic;
� studenţi ai cursurilor postuniversitare de management al
resurselor umane;
� consultanţi în management.
implicat.
• Etapa I – de pregătire a analizei studiului de caz, care constă
cazului;
� studierea cazului împreună cu celelalte materiale recomandate
de către studenţi;
variantele individuale ale membrilor grupului, care implică fazele
următoare:
� reunirea studenţilor în clasă, conform programării;
de caz, în clasă;
organizează munca în cadrul grupului, armonizează discuţiile,
aplanează eventualele situaţii conflictuale, notează soluţia
finală a cazului, pregăteşte expunerea soluţiei în plen,
grupului, cu completări, nuanţări după prezentarea şefului de grup;
studenţi, face evaluări comparative ale acestora şi prezintă care ar
2. Pentru programele de training la care participă manageri,
specialişti sau consultanţi în management
Având în vedere cunoştinţele şi experienţele sale acestor categorii de
cursanţi, precum şi faptul că, de regulă, ei sunt foarte ocupaţi, se recomandă
utilizarea studiului de caz de caz într-o singură etapă, cea a analizei
propriuzise.
În esenţă, aceasta cuprinde următoarele faze:
� indicarea obiectivelor pedagogice urmărite prin studiul de caz şi a
scris un punctaj sintetic cu modul de abordare şi soluţionare a
cazului;
de grupă;
� derularea de discuţii libere în plen, pe marginea studiului de caz şi
a diverselor abordări prezentate;
1. Analizaţi sfera calităţilor, cunoştinţelor şi aptitudinilor
managerului Companiei de Teatru Gulliver.
2. Ţinând cont de specificul activităţii Companiei de Teatru
Gulliver, ce stil de management consideraţi că este adecvat?
3. Încadraţi tipologic managerul acestei companii.
4. Dintre stilurile de leadership-uri cunoscute, care consideraţi că
poate genera efecte maxime în cadrul companiei de teatru?
5. Analizaţi determinanţii leadership-ului pentru situaţia descrisă.
La realizarea studiului de caz se află următoarele surse
informaţionale:
�cunoştinţele din domeniul managementului organizaţiei şi din
domeniul managementului intreprenorial ale autorului;
� cunoştinţele autorului din domeniul specific al teatrului;
� elemente din analiza realizată de o studentă a Facultăţii
Management, pentru disciplina Management intreprenorial.
Secretariatul supraaglomerat al Direcţiei Formaţii Muzicale din
cadrul Societăţii Române de Radiodifuziune, biroul personal mai degrabă
neîncăpător decât suficient, o listă nesfârşită de „oaspeţi” care vor să-i
vorbească, să-i ia un interviu, să-l vadă, să-l întrebe, să-l ajute sau să fie
ajutaţi, ori cel puţin să-l roage ceva, stagiunea de concerte 2004 - 2005 încă
nefinalizată, câteva probleme mărunte în zona economică, cotidienele
întâlniri cronofage cu şefii, instrumentele comandate dar nesosite încă sau
aflate în vamă, colaboratorii externi (solişti, dirijori), partiturile pentru
„surprizele” anului viitor (câteva opere în concert - nu se ştie exact câte:
două sau patru), cei aproape trei sute de oameni din Direcţie, cu tot atâtea
personalităţi, colegii care îi cer de trei ori aceeaşi analiză a anului trecut,
modificările de dată recentă din legislaţie, familia...STOP.
„Aşa nu se mai poate! îşi spuse domnul, director. Agenda mea,
începe să conţină parcă doar copii la indigo ale uneia şi aceleiaşi zile
«normale» de lucru. Normală adică de la opt dimineaţa până la şapte seara,
iar dacă e zi de concert până la zece.” Pe colţul biroului, în aşteptare, un
pahar cu apă rece şi o tabletă de distonocalm...
Domnul director ştie foarte bine că trebuie să schimbe ceva: dar ce?
şi când? şi cum? şi cu ce resurse? şi cui să ceară sprijinul - colegilor din
Direcţie, şefilor din Departament, preşedintelui sau „unui ochi proaspăt” dar
familiarizat cu specificul instituţiei şi mai ales al Direcţiei? şi mai ales de
unde să înceapă?
CUM E MAI BINE ?
Mai întâi a desenat organigrama Direcţiei. A reuşit să plaseze fără
mare efort întregul personal în „subdiviziuni organizatorice”. A botezat-o
„Anexa 1”. Nu era sigur dacă respecta „principiile” despre care aflase la un
curs de perfecţionare managerială, dar se gândea deja la o altă variantă.
Apoi a început să schiţeze o listă de obiective, de idei, de acţiuni,
unele dintre ele continuând iniţiative aflate deja în derulare de câţiva ani
buni. Era convins că Direcţia avea nevoie de o strategie proprie, care să-i
mobilizeze pe colegi şi să-i convingă pe „necredincioşi” că rolul Direcţiei
există, este chiar evident şi foarte uşor identificabil pentru cei bine
intenţionaţi. Oare chiar trebuiau convinşi de faptul că Direcţia merită să
rămână acolo, în structura Societăţii Române de Radiodifuziune. Lista a
prins contur destul de repede şi a devenit „Anexa 2”.
Cum unul dintre oaspeţi întârzia, iar telefonul rămăsese, din greşeală
închis, domnul director avea timp să mediteze în continuare la problemele
Direcţiei. Şi-a dat seama că mai sunt necesare şi alte „anexe”: fişe de post,
fişe de evaluare a personalului, organigrama de ansamblu a Societăţii şi cea
a Direcţiei, sugestiile simple ale colaboratorilor şi chiar „sfaturile”
manageriale ale unor specialişti. Toate cereau însă timp, iar problemele
curente nu puteau fi în nici un caz amânate.
Curând însă l-a întrerupt secretara. Sosise unul dintre „oaspeţi”,
chiar la ora anunţată. Deşi nu era foarte clar ce dorea de fapt acesta, întrucât
vorbiseră doar o dată la telefon (informaţii pentru un studiu de caz care să
reflecte activitatea Direcţiei şi să ofere o imagine corectă a Societăţii),
domnul director se gândi rapid că întâlnirea poate fi utilă, dacă nu chiar
necesară. Se pregăti aşadar să-şi întâmpine oaspetele...
„- Bună ziua, domnule director. Mă bucur să vă cunosc!”
„- Bună ziua, domnule profesor. Vă rog să luaţi loc!”...
ANEXA 1
DIRECTOR
DIRECTOR
ADJUNCT
ŞEF SERVICIU
REGIZORI
MUZICALI
DIRIJOR
ŞEF
Tehnoredactor
Secretari formaţii
Referenţi de specialitate
Economişti
Secretariat
Orchestra Naţională
Orchestra de cameră
Cvartetul Voces
Corul
Concordia
Biblioteca muzicală
Regizori muzicali
Dirijori
Solişti concertişti
Dispeceri muzicali
Coordonatori transmisii
Secretar de redacţie
Comisia de evaluare artistică
Consilieri muzicali
Recuziteri
Editori multi - media
Orchestra de muzica populară
Orchestra de muzica uşoară
Corul de copii
Organigrama iniţială a Direcţiei Formaţii Muzicale
ANEXA 2
Obiective pentru perioada următoare
Nr.
Crt.
Obiective
1. Pregătirea stagiunii de concerte 2004 - 2005
2. Crearea unei imagini proprii pentru ONR şi OCR
3. Promovarea marelui repertoriu pentru ONR şi OCR
4. Continuarea tradiţiei prezentării de "opere în concert"
5. Promovarea muzicii secoIului XX
6. Promovarea muzicii româneşti
7. Colaborarea cu solişti români care cântă în străinătate
8. Organizarea de concerte educative pentru elevi
9. Completarea posturilor vacante (corişti, instrumentişti)
10. Continuarea achiziţionării de instrumente noi
11. Achiziţionarea de partituri
12. Promovarea tinerilor instrumentişti şi a tinerilor solişti
DIRECTOR
DIRECTOR
ECONOMIC
DIRECTOR
ŞEF
ŞEF SERVICIU
REGIZORI
MUZICALI
DIRECTOR
ADJUNCT
Secretar de redacţie
Orchestra de muzică populară
Orchestra de muzică
Corul de copii
Comisia de evaluare
Tehnoredactor
Referenţi de specialitate
Secretariat
Orchestra Naţională
Orchestra de cameră
Cvar tetul Voces
Corul
Concordia
Biblioteca muzicală
Solişti concertişti
Dirijori
Consilieri muzicali
Economişti
Secretari formaţii
Recuziteri
Editori multi - media
Coordonatori transmisii
Regizori muzicali
Dispeceri muzicali
Organigrama îmbunătăţită a Direcţiei Formaţii Muzicale
ANEXA 3
ANEXA 4
Obiectivele stagiunii de concerte 2004-2005
Nr.
Crt. Obiective Tip de
obiectiv
Stadiu de
realizare
(% )
Resurse
necesare
Termen
previzionat
de realizare
Responsabil Executanţi Observaţii
012345678
1. Pregătirea
stagiunii de
concerte
2004 -2005.
Tactic 60 Umane,
financiare
01.06.2004 Director Consilieri
muzicali,
Dirijor şef.
Se impune
respectarea
calendarului.
2. Crearea unei
imagini
proprii
pentru ONR1
şi OCR2.
Strategicotactic
40 Umane 01.06.2005 Director Consilieri
muzicali,
dirijori,
solişti
concertişti.
Se poate
combina cu
obiectivul
trei.
3. Promovarea
marelui
repertoriu
pentru ONR
şi OCR.
Strategicotactic
60 Informaţionale,
umane
01.06.2005 Director Consilieri
muzicali,
dirijori,
solişti
concertişti.
Se poate
combina cu
obiectivul
doi.
1 ONR = Orchestra Naţională Radio
2 OCR = Orchestra de Cameră Radio
Nr.
obiectiv
Stadiu de
realizare
(% )
Resurse
necesare
Termen
previzionat
de realizare
012345678
4. Continuarea
tradiţiei
prezentării
de „operă în
concert”.
Tactic 50 Umane
(solişti,
dirijori),
financiare
(partituri)
Permanent Director Consilieri
muzicali,
dirijori,
solişti
concertişti,
concert –
maeştri, şefi
de partidă.
Atenţie la
criteriile de
alegere a
operelor,
dirijorilor şi
soliştilor.
5. Promovarea
muzicii
secolului
XX.
Curent 25 Umane Permanent Consilieri
muzicali
Consilieri
muzicali,
dirijori
Săptămâna
muzicii noi,
Festivalul
Internaţional
G. Enescu.
6. Promovarea
muzicii
Româneşti.
Curent 30 Umane Permanent Director
adjunct
Concertmaeştri,
şefi
de partidă
Se poate
combina cu
obiectivul
opt.
7. Co1aborarea
cu solişti
români care
cântă în
străinătate.
Tactic 40 Financiare
importante
Permanent Director Consilieri
muzicali,
Dirijor şef
Se poate
combina
cu alte
obiective.
Nr.
obiectiv
Stadiu de
realizare
(% )
Resurse
necesare
Termen
previzionat
de realizare
012345678
8. Organizarea
de concerte
educative
pentru elevi.
Curent 70 Diverse Permanent Director
adjunct
Concert -
maeştri, şefi
de partidă
Se poate
combina cu
alte
obiective.
9. Completarea
posturilor vacante
(corişti,
instrumentişti).
Strategic 60 Financiare,
umane
01.06.2005 Director,
Dirijor şef,
şefi de partidă
Director
adjunct,
director
economic
Serveşte la
realizarea
altor
obiective.
10. Continuarea
achiziţionării
de instrumente
noi.
Strategic 70 Financiare
importante
01.06.2005 Director Director
economic,
concertmaeştri,
şefi
de partidă
Serveşte la
realizarea
altor
obiective.
11. Achiziţionarea
de partituri
Strategicotactic
40 Financiare
importante
01.06.2005 Director Director
economic,
concertmaeştri,
şefi
de partidă
Serveşte la
realizarea
altor
obiective.
12. Promovarea
tinerilor
instrumentişti
şi a tinerilor
solişti
Tactic 50 Umane Permanent Dirijor şef Director
economic,
concertmaeştri,
şefi
de partidă
Serveşte la
realizarea
altor
obiective.
Studiul de caz se referă la una dintre componentele organizatorice cu
profil artistic din cadrul Societăţii Române de Radiodifuziune (S.R.R.) şi
anume Direcţia Formaţii Muzicale (D.F.M.). Directorul acesteia se
confruntă, în mod constant, cu mai multe probleme, unele devenite chiar
cronice precum stagiunea următoare de concerte, continuarea achiziţionării
de instrumente noi, procurarea de partituri, completarea posturilor libere.
Directorul D.F.M. este conştient de faptul că există multe probleme
de natură organizatorică, pe care însă nu ştie cum să le soluţioneze. A
desenat organigrama direcţiei, considerând că poate face faţă unui număr
foarte mare de subordonaţi direcţi. Apoi pentru a încerca să-şi uşureze
munca a schiţat şi o listă cuprinzând obiectivele pe care trebuie să le
realizeze pe termen scurt şi mediu.
Programul directorului era, ca de obicei, extrem de complex şi
cronofag. S-a întâmplat însă că în ziua descrisă în studiul de caz, unul dintre
invitaţi, A. I., profesor la ASE Bucureşti, bun cunoscător al activităţii
orchestrelor din cadrul D.F.M., să-i propună, în urma unei ample discuţii,
unele recomandări privind activitatea desfăşurată de direcţie. Au rezultat
aşadar o nouă organigramă, care respectă principiile de structurare
organizatorică raţională şi o listă de obiective care cuprinde aşa cum este
firesc toate detaliile necesare realizării şi evaluării acestora (tipul
obiectivelor, stadiul de realizare, resursele necesare, termenul final de
realizare previzionat, responsabili şi executanţi).
Principalul obiectiv al situaţiei manageriale prezentate în studiul de
caz îl reprezintă reproiectarea subsistemului organizatoric al D.F.M. din
cadrul S.R.R., mai ales prin prisma respectării principiilor de structurare
organizatorică raţională, în scopul creşterii performanţelor artistice şi
economice.
pedagogice majore:
� analiza organigramei actuale a D.F.M., cu sesizarea punctelor sale
forte şi slabe;
� analiza activităţii D.F.M. şi a directorului acesteia prin prisma
principiilor de structurare organizatorică raţională;
� analiza corelaţiei dintre obiectivele D.F.M. şi subsistemul
organizatoric al acesteia.
D. Cursuri şi categorii de cursanţi
pentru care se recomandă utilizarea cazului
Studiul de caz poate fi utilizat pentru:
a. metodologii manageriale;
b. managementul firmei;
b. şefii compartimentelor de resurse umane.
/ studenţi din primii ani ai facultăţilor cu profil economic;
/ studenţi ai cursurilor postuniversitare de management al
resurselor umane;
implicat.
�Etapa I – de pregătire a analizei studiului de caz, care constă
♦ distribuirea cazului participanţilor la procesul de pregătire;
♦ indicarea obiectivelor pedagogice urmărite prin studiul de caz
♦ recomandarea studierii anumitor materiale în care se prezintă
cazului;
♦ studierea cazului împreună cu celelalte materiale recomandate
♦ elaborarea în scris a analizei studiului de caz.
� Etapa II-a – de analiză a studiului de caz, pornind de la
4 reunirea studenţilor în clasă, conform programării;
4 prezentarea de către trainer a modului de derulare a studiului
de caz, în clasă;
4 constituirea microgrupelor de analiză a cazului, formate din
4 desemnarea de către fiecare grup a unui şef de echipă care
4 analizarea în grup a cazului, care necesită între una-două ore;
4 prezentarea de către fiecare şef de grup a analizei studiului
de caz;
4 efectuarea de intervenţii (eventuale) de către ceilalţi membri ai
grupului, cu completări, nuanţări după prezentarea şefului
de grup;
4 derularea de discuţii libere în plen, pe marginea studiului de
4 realizarea intervenţiei finale a trainerului, care reliefează ceea ce
se
◙ indicarea obiectivelor pedagogice urmărite prin studiul de caz şi a
◙ distribuirea cazului participanţilor la procesul de pregătire;
◙ acordarea unui timp de studiu individual a cazului, de circa
50 minute, pe parcursul căruia fiecare participant îşi elaborează
în scris un punctaj sintetic cu modul de abordare şi soluţionare a
cazului;
◙ constituirea microgrupelor de analiză a cazului, formate din
◙ analiza în microgrupuri a cazului, care necesită una-două ore;
◙ prezentarea de către fiecare şef de grup a analizei studiului de caz;
◙ efectuarea de intervenţii (eventuale) de către ceilalţi membri ai
de grupă;
◙ derularea de discuţii libere în plen, pe marginea studiului de caz a
◙ realizarea intervenţiei finale a trainerului, care reliefează ceea ce
1. Analizaţi comparativ organigrama desenată de domnul director şi
cea propusă de consultantul în management (Anexa 1 şi Anexa 3).
2. Analizaţi modul în care în cadrul Direcţiei sunt respectate
principiile de structurare organizatorică raţională.
3. Analizaţi comparativ lista de obiective, idei şi acţiuni a domnului
director şi cea propusă de consultantul în management (Anexa 2
şi Anexa 4).
4. Alcătuiţi fişa de post a domnului director.
� interviurile realizate de autorul studiului cu directorul D.F.M.;
� documentele organizatorice ale D.F.M. şi S.R.R.;
� relatările autorului studiului în calitate de consultant al S.R.R.
Fondată în anul 1993, Interconstruct Ltd. este o firmă de construcţii
care, de-a lungul anilor, a ajuns unul dintre principalii subcontractori ai
celor mai mari firme europene de construcţii şi anume ABB din Suedia şi
Snamprogetti din Italia.
Interconstruct Ltd. a fost înfiinţată în anul 1996 la Chişinău,
Republica Moldova, de către A.P şi C.I. Ambii absolviseră Universitatea
Tehnică de Construcţii şi Academia de Studii Economice din Bucureşti.
Relaţiile pe care le aveau la Chişinău precum şi situaţia financiară bună
le-au permis celor doi să se lanseze relativ uşor pe piaţa construcţiilor din
Republica Moldova şi din alte ţări din Europa, Africa şi Orientul Mijlociu.
În anul 1996, firma şi-a deschis un sediu la Abu Dhabi, deoarece
majoritatea contractelor proveneau de acolo, unul dintre cei doi fondatori
mutându-se chiar în Emiratele Arabe Unite pentru a conduce această filială.
Acest pas era necesar pentru a putea obţine contracte mai repede, cât şi
pentru a supraveghea îndeaproape realizarea lucrărilor, funcţionarea şi
întreţinerea obiectivelor.
Activitatea Interconstruct Ltd. cuprinde o gamă largă de lucrări
specifice realizării unor obiective industriale şi civile.
Dispunând de capacitate tehnică de cel mai înalt nivel, de o
conducere modernă şi orientată permanent spre cerinţele pieţei,
Interconstruct Ltd. şi-a desfăşurat şi îşi desfăşoară în continuare activitatea
în Republica Moldova, Germania, Italia, Franţa, Nigeria, Egipt, Israel,
Emiratele Arabe Unite, Qatar.
INTERCONSTRUCT LTD.
ÎN LUMEA CONSTRUCŢIILOR
Gama completă de lucrări desfăşurată de companie acoperă:
• proiectarea şi realizarea de construcţii civile şi industriale în fază
de structură sau la cheie;
• proiectarea şi realizarea de construcţii-montaj industrial;
• lucrări mecanice, electrice şi de automatizare pe tot fluxul de
realizare a proiectului, adică în fazele de: construcţie, punere în
funcţiune, operare, întreţinere şi reparaţii.
Pentru lucrările din Republica Moldova, Interconstruct Ltd. şi-a
dezvoltat o bază de producţie dotată cu utilaje moderne şi având toate
facilităţile necesare execuţiei unor produse şi subansamble specifice
activităţii companiei. Printre obiectivele realizate în Republica Moldova se
numără benzinării cu spaţii comerciale şi sociale complexe şi mai multe
construcţii civile în cartiere rezidenţiale din Chişinău.
La început (1996-2000), Interconstruct Ltd. s-a îndreptat către piaţa
arabă, aceasta având o putere mare de absorbţie în domeniul construcţiilor.
Încă de la început firma s-a confruntat cu probleme legate de zona în care îşi
desfăşoară activitatea şi anume Israel. Din cauza conflictului din zonă a fost
nevoită să-şi întrerupă lucrările de câteva ori, iar în momentul în care
acestea au fost terminate, s-a decis să nu se mai contracteze altele noi în
această ţară, firma îndreptându-se la momentul respectiv către Europa.
În anul 2001 Interconstruct Ltd. a devenit subcontractorul unei firme
din Germania pentru construirea unei centrale electrice. Standardele la care
trebuia să se ridice erau foarte înalte, iar tehnologiile utilizate erau de ultimă
oră. A fost necesar ca oamenii să se adapteze repede la modul de lucru din
această ţară şi să înveţe să utilizeze cu eficienţă sofisticatele tehnologii
germane. Dar toată această experienţă a fost foarte utilă câţiva ani mai
târziu, când firma a contractat în nume propriu o lucrare în Qatar în vederea
construirii unei centrale electrice. Standardele la care a lucrat şi tehnologiile
utilizate iniţial în Germania au fost aplicate şi aici, oamenii fiind pregătiţi în
acest sens, astfel încât lucrarea a decurs fără multe probleme şi întreruperi,
determinând creşterea prestigiului firmei.
În anul 2002 prin deschiderea unei filiale în Emiratele Arabe Unite,
firma Interconstruct Ltd., identificând mai uşor oportunităţile apărute,
a început să aibă din ce în ce mai multe şantiere în ţările din zonă, dar
şi în Africa, în ţări cu un climat foarte dificil, temperaturile fiind excesiv de
ridicate. Astfel, când s-a deschis un şantier în Nigeria pentru construirea
unei centrale de gaze, au început să se observe efectele nefaste ale căldurii şi
ale climatului uscat asupra aparaturii sensibile necesare acestui tip de
construcţie, cum ar fi: tabloul de comandă pentru automatizare şi controlul
presiunii în conductele de transport al gazelor de la sursă către centrală. Se
ştie că la căldură gazele îşi măresc volumul şi există un pericol foarte mare
de fisurare a conductelor. În vederea evitării acestei probleme în viitor, a
fost nevoie să se folosească o protecţie specială la îmbinările dintre
conducte precum şi aparate de stabilizare a mediului de lucru, toate acestea
învăţându-le de la partenerul străin obişnuit deja cu astfel de dificultăţi. Deşi
confruntarea pentru prima dată cu aceste probleme a costat firma destul de
mult, experienţa acumulată de muncitori în vederea rezolvării problemelor
care nu erau specifice oricărui tip de şantier, cât şi adaptare acestora la
condiţiilor de mediu, au fost mult mai importante.
Această experienţă a folosit atât pe şantierele din ţările cu climat
asemănător din zona Orientului Mijlociu, cât şi în Italia, când muncitorii au
trebuit să lucreze în condiţii de căldură extremă la o construcţie industrială,
în plină vară.
Pentru o firmă de construcţii care lucrează în alte ţări, aşa cum este
Interconstruct Ltd., este foarte important să aibă şefi de şantiere care să
cunoască cel puţin o limbă străină de circulaţie internaţională, să ştie
obiceiurile şi sărbătorile locale pe care să le facă cunoscute echipelor lor, în
vederea evitării unor eventuale conflicte. De asemenea, ei trebuie să facă
legătura între mentalitatea specifică lucrătorilor români şi cea din ţara
respectivă.
Toţi angajaţii firmei care lucrează într-o ţară străină trebuie să
cunoască o limbă străină, fie că este vorba de directorul filialei, fie că este
vorba de muncitorii care lucrează pe şantier. Înainte de a pleca, toţi
muncitorii urmează cursuri de instruire şi eventual de specializare, ale căror
costuri sunt suportate de către firma angajatoare. Printre altele, acestora le
este adusă la cunoştinţă legislaţia ţării în care urmează să plece, în
contracte
fiind stipulată întreruperea colaborării în condiţiile încălcării acesteia.
Principalul avantaj competitiv al Interconstruct Ltd. este forţa de
muncă ieftină şi înalt calificată, comparativ cu cea locală.
Importantă pentru firma Interconstruct Ltd. este şi dotarea tehnică
adecvată. Aceasta implică computere performante, accesul la Internet, cât şi
personal specializat în acest domeniu. Comunicarea on-line este vitală
pentru orice firmă care are filiale în alte ţări. De asemenea, este foarte
important să fie în permanenţă la curent cu toate noutăţile care apar în
ramura în care activează, atât în ţară cât şi peste hotare, pentru a le putea
pune rapid în aplicare, păstrându-şi astfel competitivitatea pe piaţă.
Unul din avantajele de a lucra cu parteneri străini este efectuarea la
timp a plăţii de către antreprenorul principal. Aceasta implică din partea
firmei contractate seriozitate, respectarea contractelor încheiate şi predarea
la timp a lucrărilor, evitându-se prelungirea termenelor de recepţie. Un alt
avantaj de care beneficiază firma Interconstruct Ltd. este cota scăzută de
impozitare a venitului datorită faptului că aduce valută în ţară. De asemenea,
lucrând şi cu parteneri străini din ţări dezvoltate, Interconstruct a avut parte
întotdeauna de cele mai noi şi mai moderne echipamente şi tehnologii, pe
care le-a adaptat şi utilizat şi în alte ţări.
Prin sesizarea oportunităţilor apărute atât pe piaţa arabă, cât şi pe cea
europeană şi prin încheierea de numeroase contracte cu parteneri străini, cât
şi prin utilizarea celor mai performante tehnologii, Interconstruct Ltd. a
căpătat notorietate, i-a crescut valoarea de piaţă şi prestigiul, ea aflându-se
în baza de date a multor firme internaţionale de construcţii care nu ezită să o
subcontracteze pentru lucrări de amploare şi dificile.
A Prezentarea sintetică a cazului
Studiul de caz se referă la activitatea internaţională desfăşurată de
o societate comercială care acţionează în domeniul construcţiilor,
Interconstruct Ltd. şi care are sediul la Chişinău, Republica Moldova.
Particularitatea acestei firme o reprezintă faptul că îşi desfăşoară activitatea
în mai multe ţări din Europa, Africa şi Orientul Mijlociu. Gama largă
de lucrări realizate şi cartea de vizită bogată au permis firmei să se lanseze
în contractarea de lucrări complexe în nume propriu sau în calitate de
subcontractant, pentru o firmă din Germania, în vederea construirii unei
centrale electrice.
Managementul firmei acordă o mare importanţă cunoaşterii culturii
locale şi particularităţilor managementului din ţările în care acţionează.
Acest fapt, corelat cu obligativitatea tuturor salariaţilor care lucrează pe
şantiere din alte ţări, de a cunoaşte o limbă străină (limba engleză sau limba
ţării respective) conduce la evitarea conflictelor culturale sau la apariţia unor
probleme grave de management.
Interconstruct Ltd. se bazează pe un important avantaj competitiv, în
lupta cu firmele concurente pentru câştigarea contractelor, şi anume pe forţa
de muncă din România, înalt calificată şi relativ ieftină.
Valorificarea oportunităţilor economice existente pe piaţa europeană
şi cea arabă au adus societăţii venituri importante şi au creat prestigiul de
care Interconstruct Ltd. se bucură astăzi în lumea constructorilor.
constituie managementul intreprenorial, aşa cum se întâlneşte în firme
constituite în ţări în curs de dezvoltare.
pedagogice majore:
� identificarea particularităţilor managementului intreprenorial în
ţările în curs de dezvoltare;
� realizarea unor comparaţii manageriale între particularităţile
intreprenoriale ale firmelor din ţări în curs de dezvoltare şi ţări
dezvoltate din punct de vedere economic (S.U.A., Japonia,
Uniunea Europeană).
D. Cursuri şi categorii de cursanţi pentru care se recomandă
utilizarea cazului
a. management intreprenorial internaţional;
b. management intreprenorial.
b. întreprinzători.
/ studenţi din ultimii ani ai facultăţilor cu profil economic;
/ studenţi ai cursurilor postuniversitare de management
intreprenorial;
implicat.
� Etapa I – de pregătire a analizei studiului de caz, care constă
cazului;
♦ reunirea studenţilor în clasă, conform programării;
♦ prezentarea de către trainer a modului de derulare a studiului
de caz, în clasă;
♦ constituirea microgrupelor de analiză a cazului, formate din
♦ desemnarea de către fiecare grup a unui şef de echipă care
♦ analizarea în grup a cazului, care necesită între una-două ore;
♦ prezentarea de către fiecare şef de grup a analizei studiului
de caz;
♦ efectuarea de intervenţii (eventuale) de către ceilalţi membri ai
grupului, cu completări, nuanţări după prezentarea şefului de
grup;
♦ derularea de discuţii libere în plen, pe marginea studiului de
♦ realizarea intervenţiei finale a trainerului, care reliefează ceea ce
se
cazului;
grupului, cu completări, nuanţări, după prezentarea şefului de
grupă;
argumentându-şi punctul de vedere. Se recomandă apelarea
la modalităţi de vizualizare a elementelor principale prezentate
(folii transparente, proiectare pe ecran direct de la calculator).
1. Identificaţi oportunităţile economice valorificate de Interconstruct
Ltd. şi de fondatorii acesteia.
2. Care consideraţi că sunt principalele avantaje ale unei organizaţii
private de dimensiune mijlocie care desfăşoară activităţi în mai
multe zone geografice şi ţări? Dar principalele dezavantaje?
3. Interpretaţi rolul culturii organizaţionale şi manageriale în
contextul internaţionalizării activităţii unei IMM.
situaţii informaţionale:
◙ informaţii privind situaţia întreprinderilor mici şi mijlocii din
Republica Moldova;
◙ interviuri şi analize realizate de un student al Facultăţii
Management în cadrul firmei prezentate.
Afacerea JF GOLF CAR s-a caracterizat printr-un început destul de
timid, urmat de o creştere rapidă şi excelente posibilităţi de dezvoltare în
viitor. Fondator şi Preşedinte al acestei firme este James Freeman. Între anii
1992-1996 acesta a reparat maşini de golf pentru diferite terenuri de golf din
Palm Spring. În 1996 lucra cu prietenul său Pete pentru terenul de golf din
South Canyon, când japonezii de la Sony au cumpărat hotelul şi terenul de
golf cu suma de 7 milioane dolari. Aceştia au decis să cumpere maşini de
golf noi, de producţie japoneză, şi l-au demis pe James Freeman pe motiv că
nu mai au nevoie de un mecanic pentru maşinile de golf din moment ce ei
dispun de echipamente de ultima generaţie. Ca urmare a acestei decizii,
James Freeman a început să lucreze pe cont propriu. Acesta şi-a amenajat un
atelier în afara oraşului şi a început să repare maşini de golf pentru diferite
terenuri. În scurt timp, prin calitatea şi promptitudinea muncii sale, acesta
s-a făcut cunoscut în peste 30 de centre de golf la distanţe ce uneori
depăşeau 100 mile de atelierul său. Activitatea pe care o desfăşura era foarte
anevoioasă, el neputând anticipa costurile. Totul se sfârşea prin câştiguri
mărunte care nu puteau decât să-l nemulţumească pe James Freeman. Visul
lui era să construiască o maşină de golf şi să-şi deschidă propria
întreprindere pentru producţie de serie.
În 1997 acesta a conceput prima schiţă pentru o maşină de golf.
A urmat o muncă asiduă în care James Freeman s-a implicat enorm, el
analizând şi optimizând orice detaliu tehnic şi de calitate al noilor maşini.
A reuşit să o producă şi să vândă 100 de bucăţi.
JAMES FREEMAN GOLF CAR CO.
În 1998 el înfiinţează firma JF GOLF CAR şi începe producţia unui
nou model de maşină de golf: modelul 100. În martie 1998, un incendiu
mistuitor distruge producţia aflată în curs de execuţie şi pe cea existentă în
depozit, paguba ridicându-se la 40.000 USD. Această întâmplare nefericită
avea să afecteze vânzările firmei în următoarele şase luni, JF GOLF CAR
înregistrând pierderi de peste un milion de dolari. În urma incendiului,
autorităţile au cerut firmei JF GOLF CAR să instaleze un rezervor de
pompare a apei. Întrucât firma se afla în afara oraşului şi nu exista
posibilitate de alimentare a rezervorului, autorităţile au decis întreruperea
producţiei de maşini de golf până când firma avea să construiască un lac
artificial. Situaţia a fost foarte delicată, dar nu a afectat decât într-o mică
măsură firma, deoarece totul s-a petrecut când sezonul turneelor de golf era
la sfârşit.
În 1999 producţia modelului 100 a fost diminuată în mod constant,
aceasta lăsând loc modelului 200 în 2000 şi apoi modelului 300 în 2002.
La dezvoltarea firmei după acel teribil incendiu din 1998, a
contribuit şi creşterea economică globală înregistrată pe teritoriul S.U.A.
după recesiunea din 1994-1997. În 2003 vânzările maşinilor de golf s-au
dublat în S.U.A. ajungând la 33,4 miliarde $.
Clientela firmei era foarte variată, incluzând de la simpli jucători de
golf până la echipe de baseball şi fotbal, firme de securitate.
La nivelul firmei exista o organizare formală destul de empirică, ea
presupunând câteva politici şi proceduri de desfăşurare a activităţii. Pe lângă
acestea, erau luate în considerare şi prevederile legislative emise de
administraţia locală, care reglementau desfăşurarea activităţii firmei. Prin
adoptarea acestei forme de organizare, fără multe reguli şi principii,
compania a reuşit să se apropie de angajaţii săi, insuflându-le respectul şi
cointeresarea pentru ceea ce fac. Totuşi, existau cinci reguli primare, cu un
substrat educaţional însemnat pentru toţi angajaţii firmei:
• să nu întârzii la program;
• să ştii să primeşti sfaturi;
• când faci un lucru să-l faci bine;
• să nu furi;
• când vrei să pui un lucru la punct, cheamă conducerea.
Aceste reguli reflectau filosofia lui Pete Stevenson, asociatul lui
James Freeman. În aceste condiţii, în firmă erau 18 angajaţi cu normă
întreagă, care aveau atribuţii mai speciale, şi răspundeau numai în faţa lui
Freeman, Stevenson, sau a celorlalte trei persoane din conducere.
Organizarea activităţii firmei a decurs bine în prima perioadă, sarcinile
privind desfăşurarea în bune condiţii a producţiei, serviciului
de contabilitate, serviciului de marketing şi departamentului de
inginerie-proiectare, fiind împărţite între James şi Pete.
James Freeman se ocupa de aspectele legate de marketing-reclamă şi
cele financiare ale societăţii. În fiecare zi de muncă el soseşte în firmă în
jurul orei şase dimineaţa. După ce inspectează toată producţia terminată în
ziua anterioară, semnează certificatele de garanţie şi manualele de folosire a
maşinilor de golf. Nici o maşină de golf nu este expediată dacă nu întruneşte
toate standardele de calitate. Deseori, James face ultimele retuşuri în ceea ce
priveşte unele componente importante ale maşinii: motor, transmisie, volan,
sistem de frânare, scaune. De regulă, mai puţin de 0,1% din totalul maşinilor
nu trec testul făcut de James, acestea întorcându-se pentru retuşuri. La ora
şapte acesta discută la telefon cu distribuitorii şi furnizorii, în funcţie de
priorităţile avute în acea zi. El pune la punct astfel cantităţile de livrat, de
aprovizionat, precum şi preţurile aferente. De asemenea, el negociază
preţurile de vânzare ale unor loturi importante de maşini.
Pete ajunge la firmă în jurul orei nouă dimineaţa. El discută cu
James despre rezultatele inspecţiei acestuia la producţia terminată, situaţia
vânzărilor, aprovizionarea şi producţia în curs de execuţie. Atribuţiile lui
Pete sunt de a pune în practică deciziile lui James şi de a fi de faţă în
momentele de livrare a maşinilor şi de aprovizionare cu materiale necesare
producţiei. Pete deţine şi un rol important în procesul de producţie. Datorită
calităţilor sale, s-a apropiat foarte mult de muncitori, reuşind să instituie un
climat de muncă favorabil obţinerii performanţelor.
Principalele activităţi ale firmei sunt de a aduce părţi componente ale
maşinii de golf din Georgia până în Desert Hot Spring, unde se afla firma,
cu scopul de a le asambla şi ulterior de a asigura livrarea acestor maşini
către diverşi distribuitori de pe teritoriul S.U.A. Foarte important este
transportul pieselor până la firmă şi al maşinilor de la firmă până
la distribuitorii din S.U.A. Acestea trebuie să se desfăşoare în continuu
deoarece timpul, mai ales în această situaţie, costă bani. Furnizorul de piese
trebuie să primească banii în 60 de zile de la expedierea transportului. De
aceea, câteodată, în plin sezon, când cererea este foarte mare, producţia
fiind
continuă, firma angajează muncitori sezonieri.
Ca sport, golful reprezintă „the play of a lifetime” în S.U.A., şi odată
cu creşterea economică înregistrată de aceasta ţară, apar noi terenuri de
golf,
cluburi de golf, oamenii joacă golf iar proprietarii terenurilor cumpără
maşini de golf. În 1950 erau 5000 terenuri de golf şi doar 3,2 milioane de
jucători. În anul 2002 s-au înregistrat 13000 de terenuri de golf şi 18 milione
de jucători. Această expansiune şi-a pus amprenta şi pe dezvoltarea oraşului
Palm Spring care în 1950 avea 6000 de locuitori, ca apoi în 2002 să ajungă
la peste 140.000 locuitori şi să aibă 48 de terenuri de golf. De asemenea,
această situaţie pozitivă în care se află economia americană a dus la
creşterea
veniturilor persoanelor adulte, de peste 50 ani, care reprezintă principala
clientelă a firmei JF GOLF CAR. În ciuda acestor aspecte benefice din
mediul economico-financiar al firmelor similare cu JF GOLF CAR,
concurenţa a crescut între acestea şi şi-a schimbat structura destul de
pronunţat. Cele mai pronunţate schimbări în acest sens au constat în faptul
că:
� două din trei terenuri de golf sunt publice şi nu private;
� multe magazine din afara terenurilor de golf, practicând preţuri
mici, au luat o parte din clientela magazinelor profesionale din
interiorul cluburilor de golf;
� mulţi producători au înregistrat vânzări slabe ca urmare a apariţiei
reţelelor de producţie şi desfacere care practicau discounturi
importante;
� închirierea de maşini de golf era principala sursă de venit a
terenurilor şi cluburilor de golf.
În anul 2002 terenurile de golf aveau în medie câte 25 de maşini,
aceasta însemnând că existau cca. 400000 de maşini în toată ţara. Marele
dezavantaj apărut în acea perioadă pentru firmele mici producătoare de
maşini de golf a fost introducerea metodei de leasing în vânzarea maşinilor.
Această metodă nu le garanta firmelor mici lichidităţile necesare continuării
procesului de producţie. Firmele mici au fost înlăturate şi de pe piaţa
en-gros de către firmele mari, acestea din urmă putând onora comenzi mari
la preţuri de producţie foarte mici. Principalele firme mari erau E-ZGO şi
Yamaha Internaţional.
Având în vedere toate aceste aspecte, Pete şi James au făcut investiţii
importante în anul 2001. Ei au reuşit să dubleze la fiecare doi ani producţia
de maşini. Printr-o urmărire exactă a costurilor de producţie ei au făcut
economii importante, acestea reflectându-se în preţul de vânzare. Totul a
culminat cu intrarea în producţie în anul 2003 a modelului 400, un model
revoluţionar care întrunea toate standardele de confort şi calitate.
Studiul de caz se referă la evoluţia companiei înfiinţate de
James Freeman şi la relaţia acesteia cu mediul ambiant exogen şi endogen al
acestei firme producătoare de maşini de golf. După ce a lucrat timp de cinci
ani pentru diverse terenuri de golf din Palm Spring, reparând maşinile de
golf ale acestora, o schimbare de proprietar al acestor terenuri l-a adus pe
James Freeman în situaţia de şomer. Obligat fiind să lucreze pe cont
propriu, el a devenit cunoscut pentru calitatea şi promptitudinea muncii sale,
fiind solicitat la peste 30 de centre de golf din împrejurimi. Întrucât
veniturile erau insuficiente, Freeman a conceput propria maşină de golf, o
dată cu crearea firmei JF GOLF CAR în 1998.
În următorii ani el a creat, succesiv, mai multe modele de maşini de
golf, ocazie cu care şi-a extins afacerea. Nu au lipsit nici necazurile, precum
incendiul din 1999, care a generat pierderi mari, afectând vânzările
întregului an.
Împreună cu asociatul său Pete Stevenson şi cu cei 18 angajaţi,
James Freeman a pus la punct întreaga activitate a firmei. El însuşi
realizează o mare parte dintre problemele curente de producţie şi
comercializare.
Afacerea pusă la punct de James Freeman este în plină evoluţie, fiind
avantajată de marea pasiune a americanilor pentru golf. Investiţiile realizate
în ultimi ani au avut ca rezultat apariţia unui nou model de maşină destinat
terenurilor de golf.
Principalul obiectiv al situaţiei manageriale descrise în studiul de caz
îl reprezintă identificarea factorilor mediului ambiant care influenţează în
mod pozitiv sau negativ, direct sau indirect, performanţele firmei create de
James Freeman.
Prin acest studiu de caz se urmăreşte realizarea următoarelor
obiective pedagogice majore:
4 analiza evoluţiei unei firme private de dimensiuni mici;
4 analiza rolului întreprinzătorului în crearea şi funcţionarea unei
firme;
4 analiza factorilor mediului ambiant exogen organizaţiei;
4 analiza impactului mediul ambiant asupra performanţelor
organizaţiei.
utilizarea cazului
Recomandăm utilizarea studiului de caz, cu bune rezultate pentru:
a. fundamentele managementului organizaţiei;
c. comportament organizaţional;
d. management comparat.
2. Cursuri postuniversitare:
a. managementul firmei;
b. management intreprenorial.
Rezultă că principalele categorii de cursanţi sunt:
�studenţi ai facultăţilor cu profil economic şi tehnic;
� manageri de nivel mediu şi superior;
� întreprinzători.
implicat.
/ distribuirea cazului participanţilor la procesul de pregătire;
/ indicarea obiectivelor pedagogice urmărite prin studiul de caz
/ recomandarea studierii anumitor materiale în care se prezintă
cazului;
/ studierea cazului împreună cu celelalte materiale recomandate
/ elaborarea în scris a analizei studiului de caz.
4 reunirea studenţilor în clasă, conform programării;
4 prezentarea de către trainer a modului de derulare a studiului
de caz, în clasă;
4 constituirea microgrupelor de analiză a cazului, formate din
4 desemnarea de către fiecare grup a unui şef de echipă care
4 analizarea în grup a cazului, care necesită între una-două ore;
4 prezentarea de către fiecare şef de grup a analizei studiului
de caz;
4 efectuarea de intervenţii (eventuale) de către ceilalţi membri ai
de grup;
4 derularea de discuţii libere în plen, pe marginea studiului de
4 realizarea intervenţiei finale a trainerului, care reliefează ceea ce
se
% indicarea obiectivelor pedagogice urmărite prin studiul de caz şi a
% distribuirea cazului participanţilor la procesul de pregătire;
% acordarea unui timp de studiu individual a cazului, de circa
cazului;
% constituirea microgrupelor de analiză a cazului, formate din
participanţilor, amplasarea studenţilor în sala de curs.;
% analiza în microgrupuri a cazului, care necesită una-două ore;
% prezentarea de către fiecare şef de grup a analizei studiului de caz;
% efectuarea de intervenţii (eventuale) de către ceilalţi membri ai
de grupă;
% derularea de discuţii libere în plen, pe marginea studiului de caz a
% realizarea intervenţiei finale a trainerului, care reliefează ceea ce
1. Analizaţi impactul pozitiv şi/sau negativ al factorilor mediului
ambiant exogen asupra performanţelor obţinute de firma lui
James Freeman.
2. Realizaţi o analiză SWOT care să-i furnizeze lui James Freeman
informaţiile necesare în vederea dezvoltării afacerii, ca urmare a
influenţei favorabile a unora dintre factorii mediului ambiant.
3. Identificaţi şi comentaţi două puncte forte şi două puncte slabe
ale impactului mediului ambiant endogen asupra firmei lui
James Freeman.
La baza realizării studiului de caz se află ca principală sursă
informaţională un articol referitor la compania prezentată publicat într-o
revistă străină de specialitate cu profil de afaceri.
CNESMC1 din cadrul ASE Bucureşti şi-a propus să realizeze un
studiu de management comparat <<ECONOMICS NETWORK>>
(ECO-NET) la care să participe echipa de specialişti în management
comparat a Centrului, studenţi şi parteneri din alte ţări.
Experienţa acumulată în ultimul deceniu, relaţiile pe care Centrul le
întreţinea de câţiva ani buni cu universităţi de prestigiu din multe alte ţări
europene, Revista de Management Comparat Internaţional pe care Centrul o
edita deja de patru ani, interesul manifestat de conducerea Academiei de
Studii Economice Bucureşti pentru alinierea la standardele europene în
materie de curriculă universitară şi de management intern au reprezentat
premisele iniţierii acestui demers de cercetare ştiinţifică internaţională.
Conştienţi de dificultăţile numeroase şi diverse ale acestei
întreprinderi, profesorii din cadrul Centrului s-au reunit de mai mult ori
pentru a pregăti şi analiza conţinutul fiecărei etape a acestui studiu de
management comparat.
1 Centrul Naţional de Excelenţă pentru Studii de Management Comparat
QUO VADIS ECO-NET?
Stabilirea scopurilor cercetării şi precizarea tematicii
În mod firesc au fost stabilite două categorii de obiective: teoretice şi
pragmatice. Din punct de vedere teoretic trebuia studiat managementul
universitar al instituţiilor de învăţământ superior implicate în cercetare
(structură organizatorică de ansamblu şi de detaliu, la nivelul catedrelor,
facultăţilor, departamentelor de cercetare, de formare permanentă, de relaţii
internaţionale; sistemul informaţional atât intern cât şi extern; tehnicile şi
metodele de management folosite, specificul proceselor decizionale). De
asemenea, tot din punct de vedere teoretic, interesa studierea curriculei
universitare pentru fiecare dintre formele de pregătire superioară întâlnite în
universităţile cercetate (programe de lungă durată, programe de scurtă
durată, învăţământ la distanţă, programe de tip master, programe de studii
aprofundate, programe de cursuri postuniversitare etc.).
Din punct de vedere pragmatic însă, lucrurile erau mult mai
complexe. Iniţiatorii cercetării doreau să identifice obiective fundamentale
şi opţiuni strategice ale universităţilor studiate, în vederea analizei acestora.
De asemenea, aceştia erau interesaţi la modul concret de conţinutul
programelor analitice ale disciplinelor din curricula universitară, de numărul
orelor de curs, lucrări aplicative sau seminar alocate fiecărei discipline, de
legăturile dintre acestea, de implicarea studenţilor în dimensionarea lor sau
de părerea acestora faţă de pachetele de discipline opţionale sau facultative.
Considerând că nu există probleme în definirea şi delimitarea
culturilor implicate în cercetare – fiind cercetate universităţi cu profil
economic din mai multe ţări europene – şi apreciind că interesează atât
aspectele comune cât şi cele specifice, s-a trecut la alcătuirea echipei de
cercetare. Fiecare universitate din eşantion era necesar să alcătuiască o
echipă proprie de maximum zece persoane, dintre care şase profesori şi
patru studenţi. Dintre profesori, cel puţin unul trebuie să facă parte din
echipa de management a universităţii, iar ceilalţi să fie specializaţi în
management comparat internaţional, iar studenţii era necesar să fie
interesaţi
de acest domeniu.
Se consideră astfel că învăţământul superior economic este esenţial
pentru ţările în care se va realiza cercetarea şi că universităţile publice care
aveau să fie selectate sunt cele mai reprezentative pentru ţările în cauză.
Eşantionarea subiecţilor de investigat
Iniţial s-a propus selectarea celei mai bune instituţii de învăţământ
superior economic din ţările implicate, aşa cum ASE Bucureşti este în
România. Deşi în unele ţări selectate existau puternice instituţii private, în
final s-a optat pentru următorul eşantion, cuprinzând universităţi publice cu
profil economic:
1. Academia de Studii Economice din Bucureşti, România
2. Academia de Studii Economice din Chişinău, Republica Moldova
3. Academia de Studii Economice din Shestov, Bulgaria
4. Universitatea Economică din Budapesta, Ungaria
5. Institutul Superior de Studii Economice din Praga, Republica Cehă
6. Şcoala Superioară de Comerţ şi Economie din Bratislava, Slovacia
7. Universitatea de Economie din Varşovia, Polonia
8. Institutul Superior de Economie din Ljubljana, Slovenia.
Ca atare, eşantionul cuprindea câte o universitate sau instituţie
similară cu profil economic, din opt ţări central-est europene (România,
Republica Moldova, Bulgaria, Ungaria, Republica Cehă, Slovacia, Polonia
şi Slovenia).
În cadrul fiecăreia se propunea să fie intervievate mai multe
persoane (rectori, prorectori, decani, prodecani, directorii departamentelor
de cercetare, relaţii internaţionale, formare permanentă, studenţi în anii
terminali, doctoranzi, cercetători).
Traducerea materialelor implicate
Considerându-se din start că este o etapă cronofagă şi costisitoare,
membrii Centrului au găsit câteva soluţii pentru contracararea parţială a
acestor deficienţe majore. Astfel, materialele ample, referitoare la cercetarea
de management comparat ECO-NET ca şi chestionarul corespunzător
au fost traduse în limba engleză cu sprijinul colegilor de la catedra de limbi
germanice din ASE Bucureşti. Directorul Centrului, profesorul O. N. şi
colaboratorii săi au asigurat supervizarea traducerii. Exista propunerea de a
se permite echipelor naţionale să completeze chestionarul şi cu alte
probleme/întrebări în afara celor propuse iniţial de organizatori. În România
şi în Republica Moldova cercetarea urma să se desfăşoare în limba română,
în Republica Cehă şi Slovacia în limba cehă, iar în celelalte patru ţări în
limba engleză după cum hotărâseră liderii echipelor naţionale.
Măsurarea şi instrumentalizarea fenomenelor de management
şi administrarea desfăşurării investigaţiei
O parte semnificativă din informaţiile necesare se vor obţine alături
de folosirea chestionarelor, prin consultarea unor documente specifice ale
instituţiilor selectate şi prin intermediul discuţiilor purtate cu managementul
de nivel superior al acestora. Cele opt universităţi alese sunt publice, au între
trei şi zece facultăţi, unele dintre acestea au şi „şcoli de afaceri”, sau alte
departamente care obţin venituri importante prin serviciile educaţionale pe
care le oferă unui public din ce în ce mai segmentat. Chestionarele, special
concepute pentru această cercetare de management comparat, conţin 80 de
întrebări, dintre care 60 închise şi 20 deschise, grupate în următoarele seturi:
1. Date de identificare a subiectului şi relaţia sa cu instituţia.
2. Cunoştinţe de management comparat deţinute şi gradul de
implicare a subiectului în difuzarea lor.
3. Elemente privind managementul instituţiei de învăţământ superior
cu profil economic din care face parte.
4. Elemente privind conţinutul şi derularea procesului educaţional
desfăşurat în respectiva instituţie.
5. Sugestii şi propuneri privind conţinutul procesului educaţional.
6. Gradul de implicare într-o eventuală diseminare a rezultatelor
cercetării de management comparat la care participă în calitate
de subiect.
Persoanele chestionate vor cunoaşte mobilul acestor acţiuni.
Acestora li se va cere să dea dovadă de maximă atenţie şi responsabilitate în
fundamentarea răspunsurilor, astfel încât universităţile pe care le reprezintă
să fie corespunzător prezentate în finalul cercetării.
Analiza informaţiilor privind elementele
de management investigate
Organizatorii studiului de management comparat ECO-NET au
propus echipelor partenere naţionale o grilă comună de analiză şi de
interpretare a rezultatelor obţinute în cadrul investigaţiei. Pentru rapiditate,
aceste echipe naţionale vor trimite către Centrul care a organizat studiul
doar concluziile acestuia, pe baza grilei de evaluare primită. Chestionarele
în sine şi prelucrările intermediare vor rămâne la aceste echipe şi vor putea
fi utilizate şi pentru alte scopuri, în măsura în care acest lucru va fi dorit de
către fiecare echipă parteneră. De altfel, a fost sugerat faptul că membrii
fiecărei echipe naţionale de cercetare au libertatea să analizeze şi să
interpreteze acele categorii de întrebări – răspunsuri care corespund cel mai
bine pregătirii şi intereselor profesionale.
Ulterior analizei preliminare realizate în fiecare ţară participantă la
ECO-NET, Centrul va asigura o a doua etapă de analiză, evidenţiind
elementele comune pe de o parte şi elementele de diferenţiere pe de altă
parte, alături de precizarea cauzelor care le pot genera.
Formularea concluziilor şi valorificarea rezultatelor
În mod firesc, ECO-NET va avea două categorii de concluzii. Cele
teoretice vor fi o rezultantă firească a celor două obiective teoretice fixate
încă de la prima etapă, iar în cele pragmatice vor fi consecinţa scopurilor
precise şi complexe, bine conturate la începutul cercetării.
Membrii Centrului sunt convinşi că rezultatele vor interesa nu doar
cele opt instituţii de învăţământ superior cu profil economic implicate, ci şi
alte universităţi cu profil similar din ţările selectate pentru cercetare şi poate
din altele. Printr-o popularizare adecvată, rezultatele studiului ECO-NET
ar putea fi utile şi în alte universităţi sau chiar în alte ţări din acest spaţiu
central-est european. Următoarele numere ale Revistei de Management
Comparat Internaţional vor avea astfel asigurat materialul de calitate cerut
de o atât de pretenţioasă denumire. Echipa Centrului este gata de start.
Directorul acestuia, profesorul O. N. a solicitat colegilor săi să accepte o altă
reuniune ,după ce avea să revadă conţinutul etapelor şi eşalonarea
temporală
iniţială. Cu acea ocazie, o mare parte din ceea ce se stabilise iniţial a fost
schimbat, deoarece...
Perioada
(lună ,an)
Etape
04 05 06 07 08 09 10 11 12 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 01
02 03
2004 2005 2006
1. Stabilirea scopurilor
cercetării
2. Precizarea tematicii
3. Eşantionarea subiecţilor
de investigat
4. Traducerea materialelor
implicate
5. Măsurarea şi instrumentalizarea
fenomenelor
de management
6. Administrarea desfăşurării
investigaţiei
7. Analiza informaţiilor
privind elementele de
management investigate
8. Formularea concluziilor
şi valorificarea
rezultatelor
Figura 1 Eşalonarea temporală a studiului de management comparat
ECO-NET
N.B.: Etapele 1, 2, 3 şi 8 vor fi realizate exclusiv de către CNESMC
Etapele 4 şi 7 vor fi realizate de către universităţi şi CNESMC
Etapele 5 şi 6 vor fi realizate exclusiv de către universităţi.
Studiul de caz se referă la propunerea CNESMC de realizare a unui
studiu complex de management comparat care să respecte integral
metodologia de realizare a acestor studii, aşa cum a fost propusă de către
Nancy Adler.
Întrucât metodologia de realizare a studiilor complexe de
management comparat este laborioasă, membrii Centrului s-au reunit într-o
şedinţă pentru a schiţa conţinutul concret al fiecărei etape. Cu această
ocazie
ei au asigurat şi respectarea recomandărilor care facilitează realizarea
corectă a unei cercetări de mare anvergură.
Primele două etape au fost abordate corelativ, în baza faptului că
tematica este derivată din obiectivele teoretice şi pragmatice ale cercetării.
Membrii echipei Centrului şi-au propus, în fond, realizarea unei cercetări
ample în universităţi cu profil economic din câteva ţări din Europa Centrală
şi de Est.
În cea de-a doua etapă au fost stabilite universităţile, toate fiind
publice, deşi existau şi universităţi private foarte puternice. Eşantionul
cuprinde zece universităţi din tot atâtea ţări.
Etapa de traducere a materialelor a fost soluţionată rapid. Cercetarea
se va desfăşura, cu unele impedimente evidente, în mai multe limbi.
Etapele de măsurare a fenomenelor de management şi de
administrare a desfăşurării cercetării au fost analizate, pentru rapiditate,
împreună, deşi problemele pe care acestea le presupun sunt numeroase şi
diverse. Chestionarul propus este foarte bogat şi poate asigura un volum
mare de informaţii pentru echipa de cercetare.
Etapa de analiză a elementelor manageriale investigate a fost
divizată, în mod eronat, în două subetape, fiecare fiind realizată de o altă
echipă, ceea ce poate conduce la concluzii diferite şi neconforme cu
obiectivele studiului.
În final, membrii echipei au stabilit modul de valorificare a
rezultatelor, mai întâi în folosul Centrului şi al universităţilor implicate, iar
ulterior pentru alte universităţi cu profil economic.
Graba cu care s-au stabilit toate aceste elemente, care putea conduce
la erori sau chiar la eşecul cercetării, l-au determinat pe profesorul O.N. să
propună colegilor săi o a doua întâlnire în care să se definitiveze conţinutul
fiecărei etape şi să se revadă eşalonarea temporală.
B.Obiectivele cazului
Obiectivul principal al situaţiei prezentate în studiul de caz îl
reprezintă înţelegerea metodologiei managementului comparat, în special,
etapele unui studiu complex de management comparat.
C.Obiectivele pedagogice
Studiul de caz prezentat urmăreşte realizarea următoarelor obiective
pedagogice:
� cunoaşterea exactă a succesiunii cronologice a etapelor de
realizare a studiilor complexe de management comparat;
� cunoaşterea detaliată a conţinutului fiecărei etape a studiului;
� respectarea integrală a recomandărilor privind fiecare etapă;
� depăşirea cu succes a problemelor pe care le pot genera
„sindromul Wharfian”, „efectul Heisenberg” sau „confuzia
ecologică”.
utilizarea cazului
Studiul de caz se recomandă a fi utilizat cu bune rezultate, datorită
caracterului său complex, deopotrivă pentru:
a. management comparat;
b. management internaţional.
2. Cursuri postuniversitare pentru :
a. manageri din companiile multinaţionale;
b. consultanţi în management;
c. cercetători în domeniul managementului comparat.
Rezultă aşadar că studiul de caz este recomandat următoarelor
categorii de cursanţi:
♦ studenţi din ultimi ani ai facultăţilor cu profil economic;
♦ manageri de nivel superior;
♦ consultanţi în management.
implicat.
cazului;
� prezentarea de către trainer a modului de derulare a studiului de caz,
în clasă;
3-5 participanţi, pe baza unuia din următoarele criterii: opţiunile
individuale ale cursanţilor, echilibrarea competenţei participanţilor,
amplasarea studenţilor în clasa de curs;
aplanează eventualele situaţii conflictuale, notează soluţia finală a
cazului, pregăteşte expunerea soluţiei în plen, utilizând, ori de câte
ori este posibil, ilustrări grafice pe folii transparente, calculator,
tablă, flip-chart;
� prezentarea de către fiecare şef de grup a analizei studiului
de caz;
� efectuarea de intervenţii ( eventuale ) de către ceilalţi membri ai
de grup;
� derularea de discuţii libere în plen, pe marginea studiului de caz şi a
consideră mai semnificativ în analizele de caz prezentate de studenţi,
face evaluări comparative ale acestora şi prezintă care ar fi abordarea
managerială optimă în situaţia respectivă, argumentându-şi punctul de
vedere. Se recomandă apelarea la modalităţi de vizualizare a
elementelor principale prezentate (folii transparente, proiectare pe
ecran direct de la calculator).
se
. indicarea obiectivelor pedagogice urmărite prin studiul de caz şi a
. distribuirea cazului participanţilor la procesul de pregătire;
. acordarea unui timp de studiu individual a cazului, de circa
scris un punctaj sintetic cu modul de abordare şi soluţionare
a cazului;
. constituirea microgrupelor de analiză a cazului, formate din
. analiza în microgrupuri a cazului, care necesită una-două ore;
. prezentarea de către fiecare şef de grup a analizei studiului
de caz;
. efectuarea de intervenţii (eventuale) de către ceilalţi membri ai
de grupă;
. derularea de discuţii libere în plen, pe marginea studiului de caz a
. realizarea intervenţiei finale a trainerului, care reliefează ceea ce
modalităţi de vizualizare a elementelor principale prezentate
(folii transparente, proiectare pe ecran direct de la calculator).
1. Analizaţi conţinutul şi modul de formulare a obiectivelor şi a
tematicii studiului ECO-NET.
2. Comentaţi modul de realizare a eşantionării subiecţilor de
investigat (ţări, universităţi, persoane intervievate).
3. Analizaţi conţinutul fiecărei etape de realizare a studiului
complex de management comparat (după Nancy Adler) şi
respectarea de către echipa Centrului a recomandărilor adiacente
fiecăreia dintre acestea.
4. Analizaţi conţinutul „sindromul Wharfian”, al „efectului
Heisenberg” şi al „confuziei ecologice” aşa cum se desprind
din text.
5. Comentaţi modul de valorificare a rezultatelor studiului ECO-NET.
6. Care consideraţi că au fost principalele cinci obiecţii ale
directorului Centrului faţă de discuţiile iniţiale.
� activitatea desfăşurată de autorul studiului în cadrul CNESMC;
� elementele teoretice privind studiile complexe de management
comparat din lucrările de specialitate.
Deşi pot părea doar o poveste cu sfârşit fericit pentru unii,
întâmplările ce vor fi relatate în următoarele pagini sunt unele din cele mai
reale, petrecute pe teritoriul unei ţări aflate sub o dictatură totalitară
(România), unde spiritul de întreprinzător era curmat din faşă, iar libertatea
personală de alegere era profund stânjenită de un mecanism politic
birocratic implacabil.
Eroul povestioarei noastre este un tânăr student la Facultatea de Drept
din Iaşi, originar de lângă Bacău, născut într-o familie numeroasă. Fiind cel
mai mare din cei cinci fraţi, purta o responsabilitate mare pe umeri, dar
realizase nevoia de afirmare într-un oraş mare, cu posibilităţi multiple, cum
vedea el la vremea respectivă Iaşiul.
Astfel, din primii ani de facultate, Mihăiţă Bejinariu, la cei numai
19 ani ai lui, se ocupa de diverse activităţi, unele mai obscure decât altele:
de la vânzarea cartelelor necesare pentru procurarea alimentelor, la
procurarea şi vânzarea de alcool şi ţigări de prin „străinătăţuri”. Micile lui
îndeletniciri de speculă au atras însă după un timp atenţia prea multor colegi
de breaslă, care fiind, în mod evident, „bine intenţionaţi” au început să
alerteze profesorii din facultate. Somat să înceteze orice activitate
comercială şi să se ocupe integral de cea studenţească, Mihăiţă se vede
nevoit să-şi domolească „spiritul intreprenorial” pentru o vreme.
SPIRITUL DE ÎNTREPRINZĂTOR
CREAT PESTE OCEAN
Ajuns în ultimul an de facultate, cu posibilităţi mici de a putea
întreţine o familie numeroasă ca a lui, decide să încerce împreună cu nişte
prieteni de peste Prut să cumpere şi să vândă alimente, cu provenienţă
diversă: Ucraina, U.R.S.S. Ceea ce nu ştia personajul nostru era că aceşti
amici ai lui fuseseră deja luaţi în vizor de către Securitate şi de Miliţia
noastră.
Într-o ambuscadă creată de autorităţi, toţi prietenii lui sunt prinşi în
flagrant, iar în apartamentul unde locuia Mihăiţă sunt găsite cele mai
periculoase obiecte încriminatorii: câteva bancnote de dolari S.U.A.
După cum ştim prea bine, în anii ’70 posesia de valută putea fi
sancţionată cu pedepse extrem de mari, mai ales dacă valuta era obţinută
din
activităţi ce „trădau” economia noastră centralizată.
Pus într-o situaţie fără scăpare, Mihăiţă Bejinariu se simte nevoit
să-şi ia la revedere de la familie printr-o scrisoare scurtă şi, cu ajutorul
câtorva prieteni, să părăsească ţara.
Alungat din propria ţară pentru că îndrăznise să încerce o afacere
personală, obligat să-şi părăsească familia şi prietenii, Mihăiţă începe o nouă
viaţă în S.U.A., mai exact în New York, unde după ce reuşeşte să absolve
Facultatea de Drept, fiind remarcat de către profesorii lui ca un student cu
mult peste nivelul de inteligenţă remarcat la ceilalţi, începe să lucreze ca
asistent pentru unul dintre profesorii de la Universitate. Susţinut fiind de
acesta, reuşeşte să fie acceptat în baroul oraşului New York, unde
încet-încet începe să-şi creeze clienţii lui, atraşi de loialitatea şi de fantastica
implicare de care dădea dovadă tânărul avocat roman.
Soarta lui va lua o turnură interesantă o dată cu evenimentele din
Decembrie 1989 din România, când brusc realizează că nu-l mai împiedică
nimic să se întoarcă acasă.
Cu cei 20.000 de dolari rămaşi după plata datoriilor pe care le făcuse
în S.U.A. Mihăiţă revine în România, deoarece era dornic să-şi înfiinţeze
aici propria lui firmă de avocatură. Surpriză însă: decanul baroului din
Bucureşti nu numai că nu-l acceptă în rândurile lui, dar, trimite ordin către
toate barourile din teritoriu să facă acelaşi lucru.
Plecat din România în vremuri aspre, cu legi ce pedepseau iniţiativa
privată, se reîntorcea după 20 de ani, într-un mediu în care erau deja formate
bresle ce nu erau dispuse să accepte „intruşi”.
Dar personajul nostru avea cetăţenie americană şi prin urmare în
foarte scurt timp şi-a făcut cunoştinţe noi la Ambasada S.U.A. din
Bucureşti, a cunoscut oameni de afaceri americani şi străini şi a realizat că,
dacă i se interzice practicarea avocaturii, putea să reuşească în alt fel de
afacere, consultanţa juridică.
Cu banii acumulaţi în anii de practică din New York, şi cu ajutorul
unor prieteni care i-au dat spre utilizare un spaţiu mic, însă cu vad mare
comercial, Mihăiţă Bejinariu se vede unicul asociat al unui S.R.L. care avea
ca obiect de activitate acordarea de servicii de consultanţă juridică.
Încet-încet, de la munca de secretariat până la munca de consultant pe care o
necesită activitatea lui, Mihăiţă începe să-şi dezvolte firma proprie, cu
clienţi puţini, dintre cunoscuţi, la început, însă clienţi deveniţi în scurt timp
fideli, pentru că observau după primele contacte, o putere de muncă
exemplară şi o calitate a serviciilor deosebită.
Clienţi vechi aduceau clienţi noi, şi astfel, de la simplu patron
„policalificat”, Mihăiţă Bejinariu reuşeşte să creeze, nu fără eforturi şi
renunţări, un colectiv tânăr format dintr-un secretar care realiza toată munca
de birou, trei avocaţi care pledau în faţa instanţei în procesele ce trebuiau
susţinute de firma lor, ca reprezentanţi juridici în speţe de drept comercial,
drept civil sau drept familial.
Şi astfel, după zece ani de la întoarcerea de peste ocean, după ce a
întâmpinat sute de obstacole într-o ţară care deşi nou – născută din punct de
vedere al sistemului politic, economic şi legislativ, se lasă înfrânată de vechi
obiceiuri şi personaje care încă dominau lumea politică şi socială, domnul
Mihăiţă Bejinariu este în prezent patronul unei firme ce cuprinde opt
angajaţi, însă reuşeşte să atingă cifre de afaceri de ordinul sutelor de
mii de dolari anual.
Studiul de caz se referă la situaţia unui întreprinzător,
Mihăiţă Bejinariu, român de origine, dar „şcolit” în domeniul intreprenorial
în S.U.A. Încă din perioada studenţiei, în Iaşi, acesta se ocupa şi de alte
activităţi comerciale, considerate interzise la vremea respectivă (înainte de
1989). Fiind prins de autorităţi şi pus într-o situaţie dificilă,
Mihăiţă Bejinariu reuşeşte să părăsească România, stabilindu-se în
New York, unde urmează Facultatea de Drept. Continuând să lucreze în
baroul oraşului New York, şi-a creat o clientelă şi în mod firesc a obţinut
câştiguri importante. După 1989 el a decis să revină în România pentru a-şi
deschide propria firmă de avocatură la Bucureşti. Aici însă baroul nu l-a
acceptat, convingând şi barourile din teritoriu să-l refuze. Uimit de această
situaţie, tânărul jurist şi-a constituit totuşi o firmă de consultanţă juridică
destinată oamenilor de afaceri străini din Bucureşti. Firma s-a dezvoltat
rapid, astfel încât în prezent pledează cu succes în diverse speţe de drept
comercial, civil sau al familiei.
Deşi doar o microfirmă, societatea de consultanţă juridică a lui
Mihăiţă Bejinariu este una dintre cele mai cunoscute din Bucureşti, iar
veniturile acesteia sunt substanţiale.
constituie analiza unor concepte fundamentale ale managementului
intreprenorial, precum spiritul de întreprinzător şi mediul intreprenorial, cu
particularităţile fireşti pentru condiţiile economice şi sociale din România.
C.Obiectivele pedagogice
pedagogice majore:
♦ analiza modului în care trebuie înţeles mediul intreprenorial ca
premisă pentru crearea şi dezvoltarea unei afaceri private de
dimensiune mică sau mijlocie;
♦ identificarea modalităţilor prin care poate fi atenuat impactul unui
mediu intreprenorial defavorizant sau permisiv asupra activităţii
întreprinderilor mici şi mijlocii;
♦ analiza spiritului intreprenorial al celui care înfiinţează o afacere
privată în România în etapa actuală.
D.Cursuri şi categorii de cursanţi pentru care se recomandă
utilizarea cazului
a. management intreprenorial;
b. management intreprenorial internaţional;
1. studenţi din ultimii ani ai facultăţilor cu profil economic;
2. studenţi ai cursurilor postuniversitare de management
intreprenorial;
3. consultanţi în management;
4. întreprinzători.
F. Tehnici pedagogice propuse pentru utilizarea studiului de caz
implicat.
conceptele, metodele aferente problematicii şi obiectivele cazului;
� studierea cazului împreună cu celelalte materiale recomandate de
către studenţi;
de caz, în clasă;
de caz;
de grup;
se
/ indicarea obiectivelor pedagogice urmărite prin studiul de caz şi a
/ distribuirea cazului participanţilor la procesul de pregătire;
/ acordarea unui timp de studiu individual a cazului, de circa
cazului;
/ constituirea microgrupelor de analiză a cazului, formate din
participanţilor, amplasarea studenţilor în sala de curs etc.;
/ analiza în microgrupuri a cazului, care necesită una-două ore;
/ prezentarea de către fiecare şef de grup a analizei studiului de caz;
/ efectuarea de intervenţii (eventuale) de către ceilalţi membri ai
de grupă;
/ derularea de discuţii libere în plen, pe marginea studiului de caz a
/ realizarea intervenţiei finale a trainerului, care reliefează ceea ce
1. Caracterizaţi elementele definitorii ale mediului de afaceri din
România pre şi post revoluţionară.
2. Explicaţi existenţa „barierelor” cu care se confruntă
Mihăiţă Bejinariu la întoarcerea în ţară. De ce nu este acceptat de
confraţii de breaslă în baroul Bucureşti?
3. De ce consideraţi că se creează aceste limitări la intrarea pe o
anumită „piaţă”. Îmbracă organismele de specialitate (Comisia
permanentă a Uniuni Avocaţilor din România, Consiliul Uniunii
Avocaţilor din România, Adunarea Generală a Avocaţilor din
România) forma de organizare specifică unor întreprinderi mari,
monopoliste? Care ar putea fi, într-o economie de piaţă, interesele
acestei „firme mari”?
informaţionale:
� interviurile realizate de autorul studiului cu domnul
Mihăiţă Bejinariu;
� elemente din analiza realizată de o studentă a Facultăţii
Management, la disciplina Management intreprenorial.
Fondată în 1991, Tornado Sistems este unul dintre cei mai
importanţi distribuitori de produse, echipamente şi servicii de tehnologia
informaţiei şi comunicaţii din România şi chiar din estul Europei. Astăzi,
firma lucrează în trei locaţii (Bucureşti, Constanţa, Giurgiu), la care recent
s-a adăugat un sediu în Bulgaria, la Sofia.
Biroul central al Tornado Sistems este în Constanţa, într-un sediu de
600 m2, dar sediul comercial al firmei se află în Bucureşti. Dezvoltarea
continuă a firmei, şi mărirea numărului de angajaţi au dus la nevoia
achiziţionării unui spaţiu extins în Bucureşti. În decembrie 1996 firma a
achiziţionat o clădire cu 75 de birouri şi o suprafaţă de 2500 m2. Sediul
firmei este situat în Bucureşti, str. Jiului nr. 2-4, bloc TORNADO.
Chiar de la început, activitatea firmei s-a structurat clar pe două
direcţii: pe de o parte distribuţia de echipamente şi tehnică de calcul şi pe de
altă parte, proiectarea, instalarea, training-ul şi consultanţa în domeniul
reţelelor de calculatoare.
Fondatorii firmei sunt doi fraţi, Liviu (35 ani) şi Eugen Lepădatu
(38 ani), din Constanţa, doi întreprinzători ce au absolvit Facultatea de
Electrotehnică din cadrul Universităţii Politehnica din Bucureşti. Bazele
afacerii au fost puse în oraşul natal, Constanţa, în 1991, într-un apartament
de trei camere la parterul unui bloc aflat foarte aproape de faleză. La acea
vreme erau numai trei angajaţi, cei doi întreprinzători şi Gheorghe Florea, în
prezent director executiv la Boxcom (filială a Tornado Sistems aflată la
SUCCESUL COMPANIEI
TORNADO SISTEMS
zona liberă Giurgiu, axată pe importuri). Mai târziu a fost angajat
Andrei Toma, specialist în probleme tehnice, în prezent director al
Departamentului IT.
În prezent firma are 150 de angajaţi şi se bazează pe o echipă de
60 de specialişti (ingineri în cadrul Departamentului IT) având la bază
cursuri de proiectare şi conectorizare, cursuri de integrare în proiecte a
echipamentelor furnizate de producători consacraţi, cursuri de integrare a
software-ului de reţea: Novell, Windows NT şi SCO UNIX. Toţi managerii
de departamente au urmat cursuri MBA organizat de Codecs, urmărindu-se
de către firmă specializarea acestora.
Tornado Sistems a reuşit să se impună pe o piaţă ale cărei
caracteristici sunt următoarele:
• reprezintă un segment îngust şi puternic specializat din punct de
vedere tehnic;
• există o concurenţă foarte puternică alcătuită din firme româneşti
şi filiale ale unor mari companii internaţionale;
• oferta de produse este foarte variată, motiv pentru care este foarte
dificil de identificat produsul cel mai performant la preţul cel
mai bun;
• oferta de produse este în continuă schimbare, motiv pentru care
produsele pot deveni învechite moral într-un interval foarte scurt
de timp;
• este esenţială calitatea suportului tehnic oferit ca şi timpul de
răspuns, dat fiind faptul că echipamentele sunt, în cea mai mare
parte a cazurilor, implementate în sisteme informatice complexe,
folosite în procese vitale utilizatorului final.
Toate aceste criterii au influenţat puternic politica adoptată de
Tornado Sistems în relaţiile de afaceri cu clienţii firmei: au fost încheiate
contracte de distribuţie şi de service cu furnizorii de renume mondial,
garantând astfel calitatea echipamentelor şi prezenţa continuă pe piaţă; au
fost promovate linii de produse numai după ce au fost testate în cadrul
firmei; clienţii participă la cursurile tehnice asigurate de furnizori; a fost
organizat Departamentul Tehnic astfel încât să se preia şi să se rezolve
operativ solicitările tuturor clienţilor.
Structura organizatorică a companiei, orientată spre satisfacerea
tuturor categoriilor de clienţi, a determinat, datorită complexităţii sale,
obţinerea unor performanţe de vârf de-a lungul timpului, atât în ceea ce
priveşte rezultatele obţinute, cât şi relaţiile cu clienţii săi, devenind
partenerul de afaceri preferat de majoritatea companiilor IT din România.
Astfel, bazându-se pe un înalt profesionalism şi pe preocuparea
continuă de a satisface cerinţele clienţilor, Tornado Sistems a reuşit să se
impună în România ca una dintre cele mai serioase companii specializate în
reţele de calculatoare. Politica firmei Tornado Sistems este de altfel
seriozitatea în afaceri. Se pune un accent deosebit pe sprijinul tehnic acordat
pentru toate echipamentele pe care le comercializează sau le integrează în
reţelele de calculatoare ale clienţilor. De asemenea, Tornado Sistems pune
accent atât pe cunoştinţele profesionale cât şi pe caracterul angajatului, iar
spiritul de echipă este foarte important.
Unul dintre principalii factori care au contribuit la succesul
companiei îl reprezintă sistemul care stă la baza ofertei Tornado Sistems –
„un singur punct de contact pentru o soluţie completă”. Certificarea
ISO 9002, obţinută încă din anul 2001 nu a făcut decât să confirme
profesionalismul, seriozitatea şi preocuparea Tornado Sistems de a oferi
clienţilor cele mai complete şi avantajoase soluţii şi servicii.
„Ne-am angajat să realizăm o afacere profitabilă şi să îmbunătăţim
sistemul nostru de distribuţie şi pe viitor. Suntem gata să acceptăm noi
provocări şi să dezvoltăm noi oportunităţi de afaceri, astfel încât să
consolidăm poziţia importantă pe care o deţinem pe piaţa distribuţiei IT&C.
Ţelul nostru principal este să depăşim aşteptările partenerilor noştri.” se
specifică în misiunea firmei.
În ultimii ani, Tornado Sistems a fost nominalizată constant în topul
primelor zece firme româneşti private de dimensiune mijlocie ce activează
în domeniul IT&C. Având în vedere politica sa, Tornado Sistems şi-a
consolidat în timp o reţea de distribuţie la nivel naţional formată din
reselleri şi integratori de sistem. A câştigat astfel încrederea a mai mult de
1500 clienţi ce primesc de la Tornado Sistems produse şi servicii la cele mai
înalte standarde şi la preţuri competitive.
Oferta Tornado Sistems conţine un portofoliu extrem de complex de
produse hard: sisteme de calcul (servere, staţii de lucru, calculatoare
portabile), echipamente periferice (imprimante, copiatoare, faxuri,
dispozitive de stocare date, surse de alimentare), echipamente active pentru
reţele de calculatoare (switch-uri, routere, hub-uri, modem-uri),
echipamente pasive pentru reţele de comunicaţii (fibră optică, cabluri de
cupru, elemente de conexiune, cabinete metalice).
Noul parteneriat încheiat la 1 octombrie 2001 între Microsoft
România şi Tornado Sistems completează în mod fericit această ofertă de
excepţie pentru achiziţionarea de produse hardware, software, soluţii şi
servicii de implementare şi suport tehnic. Extinderea colaborării dintre
Microsoft România şi Tornado Sistems este rezultatul a peste doi ani de
activitate susţinută şi marcată de succese în promovarea şi distribuirea
produselor Microsoft în România. Tornado Sistems a fost declarat
distribuitorul numărul 1 al produselor Microsoft (retail) pentru anul fiscal
2002. Astfel, Tornado Sistems a participat în perioada 12-15 iulie la
Microsoft Fusion 2002, eveniment ce a avut loc în Los Angeles. Demarat în
1996, Fusion a devenit în scurt timp un eveniment în toate comunităţile IT,
oferind partenerilor Microsoft din toată lumea oportunitatea de a participa la
implementarea strategiei Microsoft şi a conceptului „NET”. Deşi relaţia
Tornado Sistems cu Microsoft România în ceea ce priveşte distribuţia este la
început, fiind distribuitorul cel mai recent autorizat, rezultatele obţinute au
confirmat poziţia de leader pe care Tornado Sistems a atins-o în mai puţin
de trei ani de parteneriat cu Microsoft România.
Calitatea produselor este garantată de numele producătorilor
(furnizorilor) cu care Tornado Sistems are relaţii directe de reprezentare:
3Com – echipamente active de reţea LAN/WAN şi de transmisie date;
Acer – servere, staţii de lucru, notebook-uri şi periferice; Allied Telesyn –
echipamente active de reţea; APC – surse neîntreruptibile, invertoare
şi stabilizatoare; BICC BrandRex – echipamente pasive pentru reţele
structurate; Brother – imprimante laser, faxuri şi maşini de scris;
Canon – gamă completă de periferice; Compaq – servere, staţii de lucru,
notebook-uri şi echipamente de reţea; Imoga – sisteme de salvare
de date: stremere, ZIP-uri şi Jaz-uri; Microsoft – soluţii integrate;
Nortel Networks – echipamente active de reţea high-end;
Philips – monitoare profesionale, accesorii multimedia şi periferice;
Printronix – imprimante heavy duty, laser sau termic; Rehau – canale de
cablu; Star Micronix – imprimante heavy duty, laser sau termic pentru
coduri de bare; Vero Electronics – cabinete metalice.
Tornado Sistems se bazează pe o reţea de distribuţie cu peste
350 de dealeri (de fapt întreprinderi de dimensiune mică şi mijlocie) şi
1250 de reselleri în România şi Bulgaria.
Pentru a rămâne competitive, marile companii industriale, băncile,
instituţiile guvernamentale, telecomunicaţiile, mass-media, furnizorii de
Internet sau firmele cu sedii distribuite în teritoriu au nevoie de o integrare
perfectă a diferitelor filiale şi depozite cu birourile centrale. O investiţie
majoră în tehnologia informaţiei şi în infrastructura de comunicaţii duce la
creşterea indicatorilor de performanţă ce măsoară profitul, eficienţa muncii,
rentabilitatea investiţiilor şi calitatea serviciilor. Productivitatea şi veniturile
rezultate din vânzarea produselor şi serviciilor se măresc semnificativ.
Integrarea diferitelor centre de producţie din cadrul unei organizaţii reduce
costurile totale de întreţinere, iar perfecţionarea procedurilor contabile şi
sistematizarea resurselor duc la îmbunătăţirea poziţiei pe piaţă.
Tornado Sistems pune astfel la dispoziţia clienţilor săi produse şi
servicii ce ajută la implementarea celor mai îndrăzneţe proiecte. Acestea pot
îndeplini cerinţe diverse şi pot prezenta mai multe soluţii care vor facilita
transmiterea datelor în cadrul întreprinderii şi în afara ei, către Internet.
Pentru creşterea eficienţei şi eliminarea golurilor de producţie,
Tornado Sistems oferă întreprinderilor moderne soluţii inovatoare pentru
reţele şi sisteme de cablare structurată. Integrarea unei astfel de soluţii
prezintă mai multe avantaje în procesul de producţie: controlul calităţilor
produselor, controlul mediului ambiant şi al securităţi, uşurinţa în utilizare,
capacitatea de a monitoriza şi planifica . De asemenea se poate beneficia de
posibilitatea de a adopta tehnologii noi pe lângă cele deja existente,
îmbunătăţindu-le şi extinzându-le. Proiectarea unei reţele la nivel de
întreprindere va permite interconectarea reţelelor locale (LAN),
implementarea aplicaţiilor de gestiune contabilă şi planificare a resurselor
întreprinderii (ERP),integrarea în aplicaţii CAD/CAM/CAE, video
conferinţe.
Printre lucrările de referinţă se numără cele pentru următorii clienţi:
Policolor SA, British American Tobacco, Romcim Lafarge, DHL
International România, SNP Petrom, Danubiana SA, Şantierul Naval Galaţi,
UBI Soft, Tomis SA, Norsk Hydro, Garanta SA, Rafinăria Petrotel Teleajen,
Romcim Medgidia, SNCFR Bucureşti, Banca Comercială Română,
Tofan Grup, Romtelecom Timişoara, Producton, Torent Computers,
Argos Computers, Agis Computers, Metro Cash&Carry, Carrefour,
Best Computers.
Serviciile asigurate de Tornado Sistems sunt numeroase, având în
vedere domeniul în care activează firma: evaluare şi planificare, proiectare
reţele, implementare echipamente, teste şi certificate, suport tehnic.
Tornado Sistems organizează periodic cursuri tehnice (Millenium
Training, Nortel Networks, 3COM, Allied Telesyn, Canon) pentru instruirea
partenerilor care o reprezintă în teritoriu, cursuri dedicate promovării liniilor
de echipamente active şi aprofundării cunoştinţelor legate de proiectarea şi
instalarea reţelelor structurate pe cablu Utp şi fibră optică. Rezultatele nu au
întârziat să apară: în acest moment, câteva zeci de firme din ţară au reţele
garantate pentru 15 ani. Tornado Sistems colaborează cu dealerii săi pentru
a oferi clienţilor acestora soluţii optimizate, de înaltă performanţă.
Împlinirea celor 10 ani de activitate pe piaţa românească de
hardware şi software reprezintă cel mai important eveniment care a marcat
compania Tornado Sistems. Petrecerea prin care a fost celebrat acest
eveniment denumită „Deceniu Party”, desfăşurată în Mamaia, a fost prilejul
ideal pentru a mulţumi celor peste 250 de invitaţi: angajaţi ai companiei din
Bucureşti, Constanţa, Giurgiu şi Sofia, reprezentanţi ai companiilor ale căror
produse le distribuie (Compaq, Microsoft, Canon, Allied Telesyn),
reprezentanţi ai celor mai importante publicaţii şi trusturi media din
România şi din Bulgaria (IDG, Vogel, Computers Press Agora, Mediafax,
Ziarul Financiar, Capital).
Aflată la ceas aniversar – împlinirea a 10 ani de activitate pe piaţa
românească de hardware şi software, compania Tornado Sistems este
preocupată atât de menţinerea în topul celor mai bune companii IT & C
din Balcani şi a unui înalt nivel calitativ al serviciilor oferite, cât şi de
implicarea din ce în ce mai mare în viaţa socială a comunităţii din care face
parte. Astfel, Tornado Sistem sprijină tinerele valori, atât din viaţa sportivă,
prin sponsorizarea unor concursuri de nataţie, cât şi a noilor generaţii de
salariaţi, prin seminariile „NetSTART”, adresate studenţilor din anii
terminali ai Facultăţii de Automatică şi Calculatoare din cadrul Universităţii
Politehnica din Bucureşti.
De asemenea, în fiecare an, la Mangalia, are loc seminarul
„NetWell” organizat de Tornado Sistems. Prin valoarea produselor şi
serviciilor prezentate şi a companiilor de networking participante, NetWell
poate fi considerat ca fiind cel mai important eveniment de acest gen dedicat
produselor şi tehnologiilor în domeniul comunicaţiilor de date şi voce. La
acest seminar participă în mod tradiţional principalii parteneri ai companiei
Tornado Sistems, peste 50 de reprezentanţi ai unor firme care reprezintă
beneficiari finali ai produselor şi serviciilor oferite de Tornado Sistems,
(bănci, mari producători industriali, rafinării, şantiere navale, combinate
siderurgice, firme de consultanţă), precum şi reprezentanţi ai celor mai
importante grupuri de presă de specialitate din România şi Bulgaria.
Prezentă la „Managing and Marketing Directors Meeting 2003” la
Viena, compania Tornado Sistems, distribuitoare Allied Telesyn în România
şi Bulgaria, a fost răsplătită pentru activitatea desfăşurată în anul 2002 cu
două diplome „Business Partner 2002”. Evenimentul „Managing and
Marketing Directors Meeting 2003” a fost organizat de către compania
Allied Telesyn, lider mondial în IP networking pentru companii de orice
mărime, pentru distribuitorii săi din Europa de Est.
În luna mai 2003 un alt eveniment important pentru firmă a fost
acordul de cooperare în privinţa promovării şi distribuţiei produselor Telrad
Connegy in România şi Bulgaria. Creată prin fuziunea cu Telrad Tenecs, o
subsidiară a Telrad Networks şi Congruency, o firmă lider în dezvoltarea de
soft IP, Telrad Connegy are în spate o experienţă de mai bine de 50 de ani în
proiectarea, producerea şi promovarea echipamentelor de telefonie.
Compania a instalat mai mult de 30.000 de sisteme în lumea întreagă şi are
o reţea de peste 250 de distribuitori.
Telrad Connegy a funcţionat în România din 1996 până în 2000 prin
reprezentanţa de atunci, Felix Telecom. Astfel, începând din mai 2000,
produsele Telrad Connegy sunt comercializate în România şi Bulgaria prin
reţeaua de distribuţie Tornado Sistems. Aceasta va oferi, pe lângă marketing
şi vânzări, certificarea distribuitorilor, sprijinul tehnic şi instruirea
personalului tehnic şi de vânzări. Tornado Sistems împreună cu partenerii
care dezvoltă software CRM (Customer Relationship Management) au acum
posibilitatea de a crea soluţii pentru integrarea platformelor Telrad Connegy
în sistemele CRM.
Site-ul Tornado Sistems, a fost nominalizat în cadrul secţiunii
„Afaceri” la Internectics 2002, fiind singurul site din domeniul IT
nominalizat la această categorie. Pe site-ul Tornado Sistems, sunt prezente
produsele a peste 35 de furnizori ce acoperă toate domeniile IT & C.
Nominalizarea în cadrul secţiunii „Afaceri” vine să răsplătească atât
performanţele tehnice şi designul site-ului, cât şi facilităţile oferite
partenerilor Tornado Sistems. Aceştia au acces prin intermediul sitului la
informaţiile oferite în timp real de aplicaţia ERP. Astfel, informaţii legate de
stocuri, situaţia comenzilor plasate, starea echipamentelor aflate în service şi
situaţia balanţei de plăţi pot fi obţinute în timp real prin intermediul
site-ului. De asemenea, un sistem de comandă on-line este pus la dispoziţia
partenerilor, aceştia având posibilitatea înregistrării comenzilor direct în
aplicaţia ERP folosită de Tornado Sistems.
Comunicarea în cadrul firmei Tornado Sistems este foarte
importantă. De aceea se poate spune că pentru Tornado Sistems a fost
importantă implementarea în cadrul firmei a Exchange 2000 Beta 3, aceasta
fiind prima implementare de acest fel din România, pentru a deveni şi a se
menţine printre cei mai buni, efort dublat de permanenta preocupare de a
menţine la un nivel înalt calitatea serviciilor, ceea ce constituie un important
avantaj competitiv pentru Tornado Sistems.
Studiul de caz se referă la evoluţia unuia dintre cei mai importanţi
distribuitori de produse, echipamente şi servicii de tehnologie a informaţiei
din România şi anume Compania Tornado Sistems. Fondată în 1991 la
Constanţa de către fraţii Liviu şi Eugen Lepădatu, firma a evoluat în circa
zece ani, ajungând să dispună în prezent de peste 150 de angajaţi, dintre
care
60 de specialişti foarte bine pregătiţi în domeniul IT.
Tornado Sistems oferă pieţei IT din România şi Bulgaria produse şi
servicii diversificate şi perfect adaptate utilizatorilor finali. În acelaşi timp,
politica firmei este aceea de a încheia contracte de distribuţie şi service cu
furnizori de renume mondial (3Com, Acer, Allied Telesyn, APC, Brother,
Canon, Compaq, Microsoft, Nortel Networks, Philips, Printronix, Rehau).
În anul 2001, compania a obţinut certificarea ISO 9002. Tot în anul
2001 a fost încheiat cu succes un parteneriat cu Microsoft pentru distribuirea
produselor acestei companii în România.
Succesul deosebit al firmei a fost generat şi de sistemul pus la baza
ofertei către clienţi – „un singur punct de contact pentru o soluţie completă”.
În prezent, Tornado Sistems are circa 1500 de clienţi în ambele ţări şi
realizează lucrări de referinţă pentru cei mai importanţi dintre aceştia.
Alături de clienţi, angajaţi ai companiei din toate filialele (Bucureşti,
Constanţa, Giurgiu şi Sofia) participă la evenimentele organizate de
companie de tipul „Deceniu Party”, aniversarea a zece ani de activitate,
seminariile „NetSTART” sau „NetWell” sau manifestări internaţionale în
domeniul IT. Se dovedeşte astfel că Tornado Sistems se implică în mod
constant în viaţa colectivităţilor locale.
Situaţia descrisă în studiul de caz are ca principal obiectiv analiza
stakeholderilor Companiei Tornado Sistems şi modul în care aceasta cultivă
permanent relaţiile cu partenerii de afaceri în scopul creşterii performanţelor
şi adaptării permanente la cerinţele economiei de piaţă.
Obiectivele pedagogice majore avute în vedere prin acest studiu de
caz sunt următoarele:
� identificarea stakeholderilor companiei;
� analiza relaţiilor dintre companie şi fiecare categorie de stakeholderi;
� analiza evoluţiei companiei ca lider pe piaţa IT;
utilizarea cazului
Studiul de caz poate fi utilizat pentru:
a. management intreprenorial;
b. fundamentele managementului organizaţiei.
2. Cursuri postuniversitare:
a. mediul ambiant exogen al organizaţiilor economice;
b. managementul intreprenorial;
c. managementul firmei.
Rezultă că studiul de caz este destinat următoarelor categorii de
cursanţi:
� studenţi ai facultăţilor cu profil economic;
� studenţi la studii aprofundate;
� manageri de nivel mediu şi superior;
� specialişti în management;
implicat.
• Etapa I – de pregătire a analizei studiului de caz, care constă în
următoarele faze:
% distribuirea cazului participanţilor la procesul de pregătire;
% indicarea obiectivelor pedagogice urmărite prin studiul de caz şi
a modului de realizare a lor;
% recomandarea studierii anumitor materiale în care se prezintă
% studierea cazului împreună cu celelalte materiale recomandate
% elaborarea în scris a analizei studiului de caz.
variantele individuale ale membrilor grupului, care implică
următoarele fazele:
� prezentarea de către trainer a modului de derulare a studiului de
caz, în clasă;
individuale ale cursanţilor, echilibrarea competenţei participanţilor,
amplasarea studenţilor în clasa de curs;
aplanează eventualele situaţii conflictuale, notează soluţia finală
a cazului, pregăteşte expunerea soluţiei în plen, utilizând, ori de
câte ori este posibil, ilustrări grafice pe folii transparente,
calculator, tablă, flip-chart;
de caz;
de grup;
� derularea de discuţii libere în plen, pe marginea studiului de caz
şi a diverselor abordări prezentate;
se
cazului;
de grupă;
1. Cum au influenţat relaţiile cu partenerii străini, activitatea
Companiei Tornado Sistems?
2. Analizaţi modul în care se desfăşoară relaţiile companiei cu
stakehoderii interni şi externi. Propuneţi o ierarhizare a acestora
din punctul de vedere al managementului de nivel superior.
3. Cum ar trebui să procedeze echipa managerială pentru a continua
dezvoltarea şi pentru ca firma să se menţină competitivă pe piaţă?
4. Concepeţi misiunea companiei Tornado Sistems.
La baza realizării studiului de caz se află următoarele surse
informaţionale:
� experienţa autorului, cunoscător al evoluţiei Companiei Tornado
Sistems;
� elemente din analiza realizată de o studentă a Facultăţii Management;
� discuţii purtate cu managerii companiei.

UniAxis Ltd. Poland a fost înfiinţată de către acţionarul majoritar al
UBG Intl. Chicago, în anul 1992 ca societate poloneză cu capital 100%
american. Societatea şi-a început activitatea ca distribuitor al unuia dintre
cei mai mari producători în domeniul comunicaţiilor, Motorola Inc. SUA şi
ca operator de sisteme publice de radiocomunicaţii tip repetor – trunking
instalate în principalele oraşe din ţară. La început, numărul de angajaţi era
de cinci, dar în prezent, datorită dezvoltării firmei, numărul angajaţilor este
de 65. Încă de la înfiinţare firma s-a dezvoltat ca o combinaţie unică de forţe
competitive şi a crescut rapid ajungând să ocupe o poziţie importantă şi
recunoscută pe piaţa românească a comunicaţiilor.
În prezent, ca distribuitor autorizat al companiei Motorola dar şi al
altor producători din domeniul comunicaţiilor şi domenii conexe
(Transcrypt, Linksys, Elsacom), UniAxis Ltd. comercializează o gamă largă
de echipamente şi asigură o paletă largă de servicii. Astfel societatea oferă şi
comercializează următoarele produse
• echipamente, accesorii, piese de schimb şi sisteme de
radiocomunicaţii analogice şi digitale (Motorola);
• echipamente pentru transmisii de date pe suport radio şi GSM
(telefonie celulară);
• sisteme de urmărire şi localizare în trafic a vehiculelor;
• echipamente de secretizare a comunicaţiei (Transcrypt);
UNIAXIS LTD. POLAND
SE PREZINTĂ
• detectoare de activitate a celularelor şi sisteme de bruiaj al
comunicaţiei prin celulare (Netline);
• echipamente LAN / WLAN (Linksys);
• terminale de satelit (Tellit, Ericsson);
• modemuri;
• alte produse din domeniu, pe baza cererilor specifice primite de la
clienţi interesaţi.
O parte din aceste produse sunt importate din Statele Unite ale
Americii, iar altele (cum ar fi aplicaţiile informatice şi anumite sisteme
electronice) sunt realizate în ţară.
Pe lângă această activitate, UniAxis Ltd. oferă şi prestează
următoarele servicii:
� proiectare şi autorizare sisteme radio;
� instalare sisteme radio;
� service autorizat şi asistenţă tehnică;
� comunicaţii prin repetoarele publice pe care le deţine în
principalele oraşe ale ţării şi servicii de comunicaţii prin satelit
(Globalstar).
Aşadar, UniAxis Ltd. este capabilă să ofere la cele mai înalte
standarde de calitate întreaga gamă de produse şi servicii de
radiocomunicaţii, anume:
� proiectarea de reţele de radiocomunicaţii;
� asimilarea de echipamente şi sisteme noi;
� programare;
� instalare;
� testare;
� service.
Livrarea de sisteme de radiocomunicaţii „la cheie” este parte
integrantă a activităţii curente a firmei.
UniAxis Ltd. îşi modelează în permanenţă activitatea, în concordanţă
cu schimbările din economie, astfel încât să fie capabilă în continuare să
ofere clienţilor săi produse şi servicii superioare la preţuri competitive.
Firma are angajat personal competent format din ingineri specialişti
în radiocomunicaţii, cu experienţă în instalarea şi operarea de sisteme
repeater, trunking şi pagining, iar lucrul în echipă este o caracteristică
esenţială a activităţii firmei. Organizarea periodică de programe de pregătire
în domeniul tehnic şi comercial face parte din politica firmei de atragere şi
formare a personalului. Astfel, faptul că firma dispune de forţă de muncă
înalt calificată care asigură un nivel ridicat al productivităţii muncii
reprezintă una din influenţele americane care peste ocean constituie o
particularitate a organizării structurale a întreprinderilor.
Referitor la cercetare – dezvoltare se poate spune că UniAxis Ltd. se
consideră „obligată” să menţină permanent efortul uman şi financiar în
activitatea de cercetare – dezvoltare ca o cheie a succesului continuu în
domeniul radiocomunicaţiilor. Compartimentul de Cercetare – Dezvoltare
este foarte bine dotat tehnic, dispunând şi de aplicaţii CAD / CAE fiind în
principal responsabil cu proiectarea de sisteme şi asimilarea de produse şi
sisteme noi. Toată această activitate este concentrată în domeniul
comunicaţiilor profesionale, utilizând echipamente înalt performante,
produse de către firma Motorola la standarde cerute de organizaţiile
militare.
Astfel, în plan tehnologic, influenţa americană este pozitivă în sensul
că firma dispune de cele mai performante echipamente şi comercializează
produse şi tehnologii de ultimă oră, firma putând oferi clienţilor interesaţi
orice produs nou apărut pe piaţa americană. Acest element constituie un real
avantaj faţă de concurenţi, deoarece marea majoritate a acestora nu au ca
furnizori firmele americane producătoare de asemenea produse ci se
aprovizionează de la intermediari, ceea ce face ca timpul de reacţie la
cerinţele de pe piaţă să fie mai îndelungat.
În privinţa asigurării calităţii, UniAxis Ltd. a ales firma Motorola,
leader mondial în domeniul radiocomunicaţiilor, ca furnizor pentru
echipamente de înaltă tehnologie şi ca standard de calitate. Sistemul de
asigurare a calităţii în cadrul UniAxis Ltd. este de asemenea în concordanţă
cu specificaţiile standardelor militare MIL SDT 810, C, D, E şi cu
standardele internaţionale ISO 9002.
În ceea ce priveşte servirea clienţilor, se poate spune că UniAxis Ltd.
este preocupată permanent nu numai de distribuirea de echipamente
de înaltă tehnologie şi calitate, care satisfac total cererea utilizatorilor, dar
şi de asigurarea efectivă a asistenţei tehnice la utilizatori şi a serviciilor
pe întreaga durată de viaţă a produselor. Instruirea tehnică a utilizatorilor,
asigurarea cu documentaţie tehnică şi de utilizare, întreţinerea
echipamentelor, service garanţie şi post garanţie, asigurarea de piese de
schimb pe timp îndelungat sunt toate servicii oferite de firmă.
UniAxis Ltd. şi-a organizat şi creat propria reţea de distribuţie la
nivel naţional, cu filiale în zece oraşe mari.
În ceea ce priveşte impactul capitalului străin şi al relaţiei cu
străinătatea asupra firmei UniAxis Ltd. se poate spune că acesta s-a
manifestat chiar de la înfiinţarea acestei firme. Astfel, deşi iniţial trei
persoane şi-au manifestat interesul pentru a înfiinţa firma, având în vedere
că doar o persoană venise cu ideea şi una din valorile vieţii americane este
individualismul, firma a fost înfiinţată prin aportul unei singure persoane,
respectiv cea care a avut ideea şi care avea destule resurse financiare astfel
încât nu se punea problema să mai fie nevoie şi de alţi asociaţi. Astfel, totul
a luat fiinţă datorită unui asociat unic.
Totodată, pragmatismul – o altă valoare a vieţii americane – s-a făcut
şi el remarcat, deoarece persoana din Statele Unite ale Americii care a
hotărât să înfiinţeze UniAxis Ltd. a considerat că această opţiune este
potrivită, deoarece dorea să fructifice banii pe care îi avea, investind într-o
activitate care să fie profitabilă şi să aibă o eficienţă deosebită. În plus,
remarcase faptul că deschiderea unei firme cu acest profil, în Polonia era o
oportunitate care trebuia fructificată deoarece piaţa nu era dezvoltată în
acest domeniu şi existau perspective foarte încurajatoare.
Acest pragmatism specific culturii americane a făcut ca această
persoană să aibă o orientare preponderent pe termen scurt, către soluţiile
imediate practicate şi să nu aprofundeze unele aspecte, de altfel foarte
importante. Urmarea acestui fapt este aceea că unicul asociat (americanul)
este nemulţumit de sistemul legislativ din Polonia, de numeroasele taxe şi
impozite pe care la are de suportat firma şi în special de modul în care se
plăteşte impozitul, aspect pe care nu l-a luat în considerare la început tocmai
din cauza pragmatismului. Astfel, nemulţumirea sa porneşte de la faptul că,
deşi impozitul este achitat la o anumită dată, se consideră că plata s-a
efectuat la o altă dată, respectiv în momentul în care banii intră efectiv
în contul – destinaţie ceea ce înseamnă diferenţe de câteva zile – uneori
chiar şi o săptămână, iar acest decalaj nu depinde de firma care plăteşte (în
cazul nostru UniAxis Ltd.) ci de celelalte organisme care intermediază
tranzacţiile. Astfel, trebuie ca firma să-şi ia o anumită rezervă de timp
pentru ca plăţile să intre la o anumită dată.
O altă valoare americană care s-a făcut remarcată este reprezentată
de morală şi umanism. Astfel, personalului firmei i se asigură un salariu
foarte bun, iar cei care au probleme financiare sunt ajutaţi de firmă prin
acordarea unor împrumuturi.
Impactul capitalului american şi al relaţiei cu firma Motorola din
Statele Unite ale Americii este foarte important şi în plan comercial. Astfel,
asociatul unic, împreună cu furnizorii datorită cărora este posibil importul de
echipamente, au stabilit o procedură prin care să răspundă aproape tuturor
cerinţelor clienţilor. Aşadar, dacă produsul pe care îl caută un anumit client
nu
este inclus în oferta curentă a firmei UniAxis Ltd., dar se comercializează pe
piaţa americană, UniAxis Ltd. oferă, totuşi, o soluţie prin care să satisfacă
această solicitare. Clientul comunică firmei UniAxis Ltd. produsul pe care ar
dori să îl cumpere (comunicarea se poate face prin telefon sau e-mail).
Singurele condiţii sunt ca produsele să fie disponibile pe piaţa americană, iar
valoarea totală a comenzii potenţiale să depăşească 50 USD $. Răspunsul se
oferă în 48 de ore din momentul înregistrării cererii. Preţul produsului oferit
va fi preţul de livrare la UniAxis Ltd. Varşovia şi include transportul,
manipularea şi taxele vamale.
Ideea conform căreia clientul poate solicita prin e-mail a venit tot din
partea americanilor (respectiv a firmei Motorola) care au considerat că
această soluţie va lua o amploare din ce în ce mai mare, având în vedere
importanţa crescândă a tehnologiei informaţiei şi a comunicaţiei prin
Internet.
Satisfacerea clienţilor, începând cu faza identificării cerinţelor şi
încheind cu serviciile post – vânzare, este prioritatea absolută a firmei.
Acest lucru a fost impus mai ales de colaborarea cu firma Motorola şi de
asociatul unic care face anual numeroase vizite în ţară, atât la Varşovia
(unde se află sediul central al firmei) cât şi în oraşele în care există filiale
pentru a vedea dacă lucrurile se desfăşoară aşa cum trebuie.
De asemenea, cele 10 filiale în oraşe din ţară şi cele peste 30 de
sisteme publice repeater şi trunking pe care le operează firma au fost
deschise pentru a mări „raza de acţiune”, calitatea oferită clienţilor şi
accesibilitatea ( pe care americanii pun un accent deosebit ) acestora. Astfel,
clienţii nu trebuie să vină până la Varşovia pentru a cumpăra un anumit
produs sau a beneficia de service ci se pot adresa direct filialei din oraşul
respectiv sau din oraşul cel mai apropiat. Totodată, creşte operativitatea
serviciului de asistenţă tehnică.
Astfel, se poate remarca faptul că în cazul UniAxis Ltd. există o
puternică orientare către client.
Datorită faptului că este o întreprindere mijlocie, firma are o
flexibilitate destul de ridicată, receptivitatea faţă de nou este mare şi este
foarte apropiată de furnizori şi clienţi.
O altă influenţă americană este utilizarea metodei MBWA –
management by wandering around care reprezintă o modalitate de
conducere prin care managerul ia contact direct cu angajaţii, discutând
împreună problemele şi învăţând unii de la alţii. Utilizarea acestei metode
reduce efectele negative determinate de distorsiune, de filtraj şi de
diferenţele dintre nivelurile ierarhice pe care se află persoanele care
comunică. Astfel, directorul general şi ceilalţi manageri petrec o parte a
timpului de lucru în afara biroului, discutând cu ceilalţi angajaţi despre
diferite probleme de muncă deoarece preferă să facă acest lucru şi să afle ei
înşişi, direct de la sursă (prin intermediul comunicării directe) ceea ce se
întâmplă cu adevărat decât să se bazeze pe nişte canale de comunicare cu
putere slabă şi foarte formale.
Obiectivele principale ale MBWA sunt următoarele: creşterea
frecvenţei contactelor interpersonale directe şi obţinerea unor informaţii mai
bune şi mai consistente de la surse de nivel inferior.
Firma are un număr redus de niveluri ierarhice (respectiv trei, astfel
existând o apropiere a managementului de execuţie), ceea ce înseamnă că
are o distanţă ierarhică redusă, caracteristică ce se întâlneşte şi în
numeroase
firme din Statele Unite ale Americii.
De asemenea, gradul înalt de informatizare prezent în organizaţiile
americane se întâlneşte şi în cazul UniAxis Ltd.
În plan decizional, impactul managementului american constă în
separarea pronunţată între activităţile de conducere şi cele de execuţie,
procesele decizionale revenind aproape în exclusivitate managerilor, restul
angajaţilor fiind puţin implicaţi în aceste procese (practic, se rezumă la
elemente strict legate de activitatea desfăşurată de aceştia şi care le
influenţează condiţiile de muncă din cadrul organizaţiei).
Trebuie precizat faptul că firma nu a avut probleme cu furnizorii
străini, iar relaţia cu aceştia este foarte bună datorită unei colaborări
fructuoase şi faptului că UniAxis Ltd. a reuşit să se adapteze la stilul foarte
strict al americanilor în ceea ce priveşte contractele şi termenele de livrare şi
de plată.
Studiul de caz se referă la UniAxis Ltd. Poland, o firmă privată de
dimensiune mijlocie, înfiinţată în 1992 şi care este distribuitor autorizat pe
piaţa Poloniei pentru companii precum Motorola, Transcrypt, Netline,
Linksys, Ericsson.
Compania acţionează exclusiv pe piaţa internă, având o reţea proprie
de distribuţie cu filiale în zece mari oraşe din Polonia.
Compania se ocupă în mod constant de pregătirea personalului,
format în mare măsură din specialişti în domeniul radiocomunicaţiilor, de
activităţi de cercetare-dezvoltare, de îmbunătăţirea performanţelor
tehnologice şi de asigurarea unei calităţi deosebite a echipamentelor
furnizate clienţilor. De asemenea, activităţile de service garanţie şi
postgaranţie asigură menţinerea companiei în atenţia clienţilor, persoane
fizice sau juridice.
În întreaga sa activitate, UniAxis Ltd. Poland încearcă să preia unele
dintre elementele manageriale şi culturale specific americane şi să le
adapteze la realităţile din Polonia. Valori precum individualismul,
pragmatismul, moralitatea în afaceri, aproprierea managementului de
execuţie asigură aşadar succesul acestei companii.
În concluzie, UniAxis Ltd. Poland este un exemplu de companie
privată de dimensiune mijlocie care acţionează în Europa Centrală şi de Est.
constituie prezentarea unei organizaţii private de dimensiune mijlocie care
acţionează în domeniul serviciilor, pe o piaţă naţională, aceea a Poloniei.
pedagogice majore:
♦ analiza evoluţiei unei întreprinderi mici şi mijlocii într-un mediu
concurenţial;
♦ analiza impactului culturii şi managementului american asupra
performanţelor economice ale unei companii private din Europa
Centrală şi de Est.
utilizarea cazului
a. management intreprenorial internaţional;
c. management comparat.
� studenţi din primii ani ai facultăţilor cu profil economic;
� studenţi ai cursurilor postuniversitare de management
intreprenorial;
şi
timpul avut la dispoziţie de către participanţii la programul de training
implicat.
� studierea cazului împreună cu celelalte materiale recomandate de
către studenţi;
� prezentarea de către trainer a modului de derulare a studiului de
caz, în clasă;
individuale ale cursanţilor, echilibrarea competenţei
aplanează eventualele situaţii conflictuale, notează soluţia finală a
cazului, pregăteşte expunerea soluţiei în plen, utilizând, ori de câte
ori este posibil, ilustrări grafice pe folii transparente, calculator,
tablă, flip-chart;
de caz;
grupului, cu completări, nuanţări după prezentarea şefului de grup;
a diverselor abordări prezentate;
consideră mai semnificativ în analizele de caz prezentate de studenţi,
face evaluări comparative ale acestora şi prezintă care ar fi abordarea
managerială optimă în situaţia respectivă, argumentându-şi punctul
de vedere. Se recomandă apelarea la modalităţi de vizualizare a
elementelor principale prezentate (folii transparente, proiectare pe
ecran direct de la calculator).
se
50 minute, pe parcursul căruia fiecare participant îşi elaborează în scris
un punctaj sintetic cu modul de abordare şi soluţionare a cazului;
3-5 participanţi, pe baza unuia dintre următoarele criterii: opţiunile
individuale ale cursanţilor, echilibrarea competenţei
de caz;
de grupă;
cursanţi, face evaluări comparative ale acestora şi prezintă care
ar fi abordarea managerială optimă în situaţia respectivă,
1. Cum influenţează capitalul străin american şi relaţia specială cu
Motorala Inc, activitatea companiei UniAxis Ltd. Poland şi în
special avantajul sau competitiv?
2. Identificaţi şi analizaţi comparativ elementele specifice
managementului american respectiv central – european care
generează performanţele UniAxis Ltd. Poland.
3. Consideraţi că o firmă cu profit şi activitate similare ar fi avut
acelaşi succes în prezent în România?
informaţionale:
� informaţii privind activitatea întreprinderilor mici şi mijlocii
din Europa Centrală şi de Est;
� elemente din analiza realizată de un student al Facultăţii
Management la disciplina Management intreprenorial
internaţional.
Abordare culturală comparativă
în domeniul educaţiei între China şi România
Europa latină – realitate sau ficţiune?
Firmele mici şi mijlocii în economia Japoniei
de astăzi
Iniţierea unei afaceri

Educaţia reprezintă un domeniu prioritar al oricărei societăţii.
Calitatea evoluţiei, posibilităţile de dezvoltare ale unui stat modern depind
în mare măsură de calitatea produselor şi sarcinilor educaţionale oferite de
către şcoli, licee şi universităţi. Acest studiu tratează aspecte educaţionale
propunând comparaţii, între sistemele de învăţământ din România şi China.
Sunt prezentate o serie de caracteristici culturale din cele două ţări, şi modul
în care acestea sunt reflectate în sistemele educaţionale ale acestora.
În analiza asemănărilor şi deosebirilor în domeniul educaţiei între
China şi România, s-a utilizat abordarea culturală elaborată de profesorii
Geert Hofstede şi Michael Bond. Ne referim aşadar la cele patru
binecunoscute dimensiuni culturale, dar poate mai mult la cea de-a cincea,
recent studiată – abordarea asupra timpului. Dinamismul confucianist, ale
cărui implicaţii culturale, economice şi manageriale sunt acum vizibile în
orice societate şi care îşi are originile în China antică, ne conduce în
prezentarea şi înţelegerea asemănărilor şi deosebirilor în domeniul educaţiei
între China şi România.
Caracteristici culturale de ansamblu
Comparaţii semnificative în domeniul educaţiei între China şi
România pot fi evidenţiate prin analiza comparativă a dimensiunilor
culturale. În acest sens, analizăm pentru început dimensiunea abordare
asupra timpului, dezvoltată în anii 1980-1990 pornind chiar de la exemplul
Chinei.
ABORDARE CULTURALĂ
COMPARATIVĂ ÎN DOMENIUL
EDUCAŢIEI ÎNTRE CHINA ŞI ROMÂNIA
Studii de caz complexe
o Pentru China în special, dar şi pentru Asia de Sud-Est în general,
această dimensiune culturală evidenţiază predominanţa orientării pe termen
lung. Supranumită de Michael Bond „dinamism confucianist”, ea
reinterpretează învăţăturile lui Confucius şi se ocupă de valori specific
orientale, mai puţin evidente şi recunoscute în gândirea occidentală, precum
respectarea dreptului şi a moralei în scopul creării unei societăţi ideale. Ca
urmare, în China, sunt valorizate elemente precum: perseverenţă,
cumpătare,
organizarea relaţiilor prin statut şi supravegherea atentă a funcţionării lor,
deţinerea sentimentului de ruşine.
o Pentru România dimensiunea culturală studiată evidenţiază
predominanţa orientării pe termen scurt. Valorile, orientate mai mult spre
trecut şi prezent, aşadar mai statice sunt: siguranţa personală, stabilitatea
financiară şi protejarea „obrazului” prin demnitate, autorespect şi prestigiu.
� Ambele laturi ale dimensiunii individualism/colectivism sunt
prezente în China. În societatea individualistă chineză, legăturile cu ceilalţi
nu sunt vădite si aranjate în prealabil, ele sunt mai degrabă voluntare şi sunt
cultivate cu mare atenţie. Sunt acceptate valori precum: existenţa unui
prieten apropiat, intim, faptul a fi demn de încredere, mulţumirea cu poziţia
deţinută, conservatorismul. În societatea colectivistă chineză nu predomină
nevoia de a închega prietenii specifice, deoarece acest fapt este
predeterminat de apartenenţa la un grup şi de respectul pentru familie, de
ascultarea părinţilor şi onorarea strămoşilor, sprijinirea financiară a
părinţilor, solidaritatea cu ceilalţi, armonia cu ceilalţi, toleranţa faţă de
ceilalţi. De loc de neglijat este şi valoarea „serveşte-ţi patria”, asociată de
asemenea puternic cu colectivismul.
Conform şcolii lui Confucius, reţelele relaţionale în care intră
membrii colectivităţii sunt concentrice. După depăşirea stadiului familial,
individul îşi clădeşte un nou cerc de relaţii care înglobează si familia.
Treptat aceste cercuri succesive glisează în scopul de a îngloba întreaga
societate chineză.
Legăturile familiale tradiţionale puternice nu creează, pentru statul
chinez, obligaţia de a-şi asuma securitatea socială a celor care îşi încheie
perioada activă. Practic, nu există un sistem de securitate socială ca în
România şi în Occident. Pentru chinezi, întrajutorarea familială reprezintă
cel mai bun sistem de securitate socială care poate exista. Articolul 15 din
Codul Familiei stipulează obligativitatea copiilor de a-şi susţine financiar
părinţii, iar aceştia din urmă au dreptul să ceară această susţinere.
Sancţiunile iau forma blamului, loviturilor de baston sau chiar privării de
libertate. La rândul lor, părinţii sunt responsabili de disciplinarea copiilor. În
caz de indisciplină cei pedepsiţi sunt părinţii (admonestare, pierderea
reputaţiei).
� În România, latura individualism a dimensiunii studiate devine
din ce în ce mai evidentă inclusiv pe plan educaţional. Tinerii gândesc în
termeni de „eu”, se preocupă doar de persoana lor, comunică puţin în cadrul
grupului din care fac parte. Dreptul la viaţa particulară este „solicitat” cu
asiduitate, ceea ce generează conflicte mai ales în absenţa propriilor resurse
de subzistenţă materială. Interesele personale depăşesc limita tradiţională a
bunului simţ, a respectului.
►Şi în ceea ce priveşte dimensiunea distanţă mare faţă de
putere / distanţă mică faţă de putere, în China se întâlnesc aspecte
caracteristice ambelor laturi. Distanţa mare faţă de putere semnifică o
nevoie acută de dependenţă faţă de persoane influente, faţă de şefi sau faţă
de părinţi. Asociată cu colectivismul, această latură, căreia îi corespunde
„disciplina morală” se referă la valori precum: existenţa unui număr mic de
dorinţe, urmărirea unei căi de mijloc, menţinerea individului ca o persoană
dezinteresată, pură, supusă. Distanţa mică faţă de putere, asociată
individualismului, înseamnă o nevoie acută de independenţă, manifestată
mai ales la persoanele tinere şi educate şi are asociate valori precum:
flexibilitatea, adaptabilitatea, atenţia, grija deosebită.
►În România, distanţa faţă de putere este medie; şi aici se întâlnesc
elemente specifice ambelor laturi, însă tendinţa actuală este de reducere a
distanţei faţă de putere. Pe plan educaţional se menţin aceleaşi
caracteristici:
iniţiativele provin doar de la profesori, autoritatea acestora nu se discută, se
menţin privilegii, însă pe de altă parte există, la tineri, tendinţa de a-şi trata
părinţii ca fiind egalii lor, iar la părinţi tendinţa de a considera că tinerii le
sunt egali având ca atare aceleaşi drepturi şi obligaţie în familie şi societate.
►Gradul de evitare a incertitudinii este mediu, pe ansamblul Chinei
dar şi aici există posibilitatea unor nuanţări. În zonele rurale, cu relief înalt
din Nord-Vest sau cu relief jos din Sud-Est, unde populaţia este supusă
intemperiilor naturii, gradul de evitare a incertitudinii este redus, cu toate
eforturile care se fac pentru prevenirea şi combaterea efectelor calamităţilor
naturale (căldură excesivă, ariditate, inundaţii). Nivelul scăzut de educaţie,
relativismul, predominanţa religiilor orientale – budismul, daoismul –
actualizează această latură a dimensiunii analizate. În schimb, în zonele
urbane, puternic (chiar excesiv) dezvoltate din estul Chinei, gradul de
evitare a incertitudinii este mediu spre ridicat. Munca intensă,
comportamentul individualist, agresiv, nevoia de consens, de reguli şi
regulamente accentuează această latură a dimensiunii studiate.
►În România, gradul de evitare a incertitudinii este mediu spre
ridicat. Pe plan educaţional, acest fapt se justifică prin următoarele
caracteristici: teama de ceea ce este diferit, preferinţa tinerilor pentru
programe analitice fixe şi pentru răspunsuri ferme (da/nu), atitudine
negativă a tinerilor faţă de instituţia educaţională, neimplicare, teama de a
protesta, lipsă de iniţiativă.
►Şi dimensiunea culturală feminitate-masculinitate are în China un
puternic aspect dual. Masculinitatea accentuează latura pozitivă,
materialistă, individualistă a complexului de valori împărtăşite în egală
măsură de femei şi de bărbaţi prin nediferenţierea rolurilor: independenţa,
admiraţia faţă de persoanele de succes, prestarea de activităţi diferite,
succesul în carieră. Feminitatea valorizează elemente precum: educaţia
tinerei generaţii, grija pentru mediul ambiant, în faţa unei poluări puternice,
mai ales în mediul urban, viaţa de familie. Adesea, în societatea chineză
ceea ce este oportun şi ceea ce este dorit nu se suprapun; valorile putând fi
însă compensate între ele. Filosofii chinezi au subliniat întotdeauna faptul că
elementele masculin (yang) şi feminin (yin) se împletesc în viaţă;
masculinitatea accentuează faptul că sensibilitatea umană susţine acest
postulat al daoismului, iar feminitatea subliniază subordonarea în faţa unor
scopuri înalte – patriotism şi echitate. De fapt, familia chineză nu se separă
niciodată de copii. Ca regulă, două sau mai multe generaţii trăiesc foarte
aproape sau chiar în aceeaşi locuinţă.
►În România, masculinitatea este accentuată în toate mediile. Pe
plan educaţional reţinem: importanţa carierei, a pregătirii permanente,
atenţia acordată succesului material, dorinţa de putere şi respectul ierarhiei,
autoritarism accentuat, un număr mic de femei apreciate ca „modele de
urmat” sau care ocupă poziţii importante decizionale.
Asemănări culturale
Preocuparea pentru educaţie la toate nivelurile este o primă
asemănare între cele două ţări comparate. Este conştientizată necesitatea
asigurării unui nivel ridicat de educaţie a populaţiei, pentru a putea face faţă
provocărilor mediului mondial de afaceri şi decalajului existent între China
şi România pe de o parte şi ţările dezvoltate pe de altă parte.
Educaţia reprezintă pentru ambele ţări o prioritate absolută enunţată
ca atare în programele guvernamentale. În România şi China este nevoie de
persoane educate, instruite, capabile să contribuie la evoluţia de ansamblu a
societăţii.
O altă asemănare o reprezintă adaptarea permanentă a procesului
educaţional din România cât şi din China la momentul de evoluţie socială,
politică şi economică şi chiar istorică în care se află cele două ţări. Atât
România şi China parcurg o perioadă de adaptare la economia de piaţă, deşi
trebuie să acceptăm avansul considerabil al Chinei în acest domeniu.
În ambele ţări educaţia îmbracă forme complexe, de lungă durată, în
cicluri succesive. De asemenea, educaţia permanentă este o preocupare
pentru instituţiile de învăţământ superior din ambele ţări.
Existenţa unui număr mare de naţionalităţi, circa 10 în România şi
54 în China, impune preocuparea pentru unităţi educaţionale cu predare
în limbile acestora. Se înţelege că în acest mod se asigură şi
menţinerea / perpetuarea valorilor culturale, etnice, religioase, morale ale
acestor minorităţi.
Este necesar să amintim şi faptul că, după observaţiile noastre, deşi
la scară diferită, există atât în România cât şi în China numeroase dificultăţi
care trebuie depăşite pentru ca procesul educaţional actual să reprezinte,
prin perspectiva anilor care vor veni, o reuşită. Ne referim, în cazul
României, la diferenţele care există între mediul rural şi cel urban din punct
de vedere economic şi social. În cazul Chinei dificultăţile provin
din distanţele foarte mari din interiorul ţării, din nivelul de trai foarte diferit
între diversele regiuni, din climatul aspru al unor zone, care impun
procesului educaţional unele particularităţi.
Accesibilitatea educaţiei reprezintă o altă asemănare între cele două
ţări. Ea derivă din caracterul de prioritate pe care problema educaţiei o are în
România şi în China. Totuşi accesibilitatea este umbrită de unele aspecte
care merită o menţiune aparte.
În România, nivelul de trai din mediul rural reprezintă un obstacol
care face ca, după statisticile oficiale, abandonul şcolar să reprezinte 1-2 %
anual. Acest factor se manifestă şi în China, mai ales în regiunile Centrală
şi de Nord-Est. I se adaugă însă şi alţii precum: distanţele foarte mari
între localităţi, climatul dificil din zonele deşertice şi de podiş înalt
din Nord-Vest, clima rece din zonele de munte şi climatul călduros şi
umed din Sud cu suprafeţe inundabile în perioada de vară. Acest din urmă
aspect – gradul de accesibilitate – se constituie într-o oarecare măsură şi ca
o diferenţă, deoarece în China spre deosebire de România, la toate
nivelurile, învăţământul este finanţat atât de stat cât şi de familiile elevilor şi
studenţilor. Cazurile sociale intră (în mod evident) în atenţia statului chinez.
Deosebiri culturale
Diferenţele dintre România şi China în domeniul educaţiei sunt
evidente în ceea ce priveşte gradul diferit de implicare al familiei, şcolii,
societăţii şi comunităţii locale.
În România, familia participă în mică măsură la educaţia propriilor
copii. Se consideră că aceasta este obligaţia şcolii şi a societăţii în virtutea
accesului liber şi gratuit la învăţământul de toate gradele. Relaţia dintre
familie şi elev/student slăbeşte în intensitate. Şcoala se implică, de
asemenea, doar la limita obligaţiilor pe care le are din punct de vedere legal,
iar societatea şi comunitatea locală participă aproape exclusiv sub forma
bugetului acordat educaţiei şi învăţământului.
În China, toţi factorii implicaţi sunt conştienţi de importanţa
educaţiei dar şi de eforturile care se depun. Suportarea parţială a
cheltuielilor de către familii asigură implicarea directă şi constantă
a acestora în procesul educaţional. În medie, în ultimii ani, 10% din
economiile populaţiei au fost orientate, în mod constant, spre educaţie.
O preocupare constantă a ultimului deceniu o reprezintă creşterea
nivelului de educaţie a populaţiei în ansamblu, dar mai ales a tinerei
generaţii şi eradicarea analfabetismului. Diferenţele faţă de ţările dezvoltate
economic sunt mari, iar depăşirea acestui handicap reprezintă una dintre
modalităţile de evoluţie a economiei. În medie nivelul de educaţie este de
5,24 ani pe locuitor, cu diferenţe mari însă între diverse regiuni şi medii.
Tabelul 1 prezintă sintetic situaţia existentă în China din punctul de vedere
al nivelului de educaţie.
Nivelul de educaţie
Tabelul 1
(% din populaţia totală)
1980 2002
primar 37,06 37,56
secundar (nivel I-3) 23,34 21,62
secundar (nivel II – 3 ani) 8,04 9,59
universitar 1,42 2,53
În anul 2002, procentul de analfabeţi reprezenta 12% din totalul
populaţiei sub 15 ani, faţă de 15,9% în anul 1990 şi 5,6% din totalul
populaţiei de peste 15 ani, faţă de 10,3% în 1990.
Diferenţe majore există între zonele rurale şi cele urbane. În tabelul 2
se redă situaţia existentă la nivelul anului 2002.
Tabelul 2
(% din populaţia totală)
Mediul rural Mediul urban
primar 28,3 38,0
secundar (nivel I-3) 26,6 29,7
secundar (nivel II – 3 ani) 4,5 20,7
universitar 0,3 7,5
Trebuie amintit aici faptul că în China, în învăţământul public, se
percep taxe la toate nivelurile. Acestea variază, de exemplu, pentru
învăţământul universitar intre 200 si 700 de dolari pe an, în funcţie de
facultate şi specializare.
Universităţile organizează frecvent cursuri de tip MBA. Pentru
acestea cererea este de asemenea foarte mare, iar taxele variază între
150 şi 1500 de dolari. În plus, se organizează frecvent, dar mai ales în
timpul perioadelor de vacanţă de vară, cursuri de limbi străine, de
informatică, de autoeducaţie. Există şcoli care au rolul de a pune în valoare
potenţialul uman. În anul 2002 o universitate din Beijing a organizat în
premieră un program denumit „Repetiţia generală a vieţii”, care a relevat
experienţe inevitabile ale vieţii, fiind dedicat mai ales celor care sunt nevoiţi
să suporte stresul urban în marile aglomeraţii intens poluate.
Circulă frecvent, în legătură cu preocuparea accentuată pentru
pregătirea profesională următoarea afirmaţie: „Formarea este ca un iubit
exigent, iar educaţia cel mai bun avantaj social”.
Cei mai avantajaţi beneficiari ai reformei derulate în China sunt în
prezent absolvenţii învăţământului superior si studenţii. Aceştia sunt cei
care reuşesc să ocupe locuri de muncă în firme mixte (joint-venture),
în filialele firmelor chineze în alte ţări sau să-şi deschidă propriile afaceri în
domeniul serviciilor.
Amintim aici, tot ca rezultate ale reformei economice, reconversia
profesională a unei părţi apreciabile a funcţionarilor din firme de stat în
oameni de afaceri. În acelaşi timp, mulţi dintre cei concediaţi percep
pierderea locului de munca ca o „aruncare in mare”. Cei mai mulţi însă
reuşesc să creeze o afacere personală sau să-şi afle un loc de muncă la o
firmă privată.
Ca urmare a implicării diferite a principalilor „actori”, finalitatea
procesului educaţional, în cele două ţări, este diferită.
În România, în mod constant, în ultimii ani, majoritatea
absolvenţilor de liceu şi de facultate n-au reuşit să se angajeze, devenind
şomeri sau prestează activităţi sub nivelul pregătirii lor profesionale.
Economia nu reuşeşte să preia acest excedent de forţă de muncă bine
pregătită şi educată.
În China, planificarea numărului de locuri din licee şi facultăţi, în
corelaţie cu nevoile economiei şi cu posibilităţile bugetului de stat, permite
utilizarea tuturor acestor absolvenţi. Mai mult, tinerii care studiază peste
hotare revin în China în proporţie de 60-70%.
*
**
Atitudinea părinţilor chinezi faţă de copii poartă amprenta dragostei,
căldurii familiale şi a sensului strict al disciplinei. Pe o scară a controlului
familial de 225 de puncte cercetătorii au descoperit că scorul atins în China
este de 212 puncte, iar în S.U.A., spre comparaţie, de 150 de puncte.
Aceasta înseamnă că în China se sancţionează prompt manifestările de
impoliteţe, de neascultare, de violenţă – fizică sau verbală – ale copiilor faţă
de ceilalţi membri ai familiei sau faţă de alţi copii. „Scorul” ridicat atestă
socializarea tinerilor, în ciuda concurenţei cu alţii, inclusiv în unităţile
educaţionale. Pe aceeaşi scală, România obţine 185 de puncte, reflectare a
individualismului şi distanţei medii faţă de putere.
Diferenţele culturale majore dintre China şi România sunt
evidenţiate şi de răspunsurile obţinute la întrebarea: „Pe cine aţi salva – o
singură persoană – dacă, urmare a unui naufragiu, sunt în pericol de moarte
mama, soţia şi fiica dumneavoastră?”. În China, fără excepţie, persoanele
chestionate au ales să-şi salveze propria mamă. În România răspunsurile au
fost următoarele: 50% - soţia, 30% - fiica şi 20% - mama. (Pentru
comparaţie în S.U.A. s-a optat astfel: 60% - fiica şi 40% - soţia).
Individualismul şi masculinitatea explică acest scor pentru România.
Şi răspunsurile obţinute la întrebarea: „Ce contează cel mai mult
pentru dumneavoastră – ordinea socială, libertatea sau drepturile
individului?” evidenţiază diferenţele de natură culturală. Redăm în tabelul 3
centralizarea răspunsurilor pentru China şi România. Pentru comparaţie
redăm şi rezultatele înregistrate în S.U.A. (răspunsuri multiple în procente):
„Ce contează cel mai mult pentru dumneavoastră?”
Tabelul 3
China România S.U.A.
Ordine socială 71 31 11
Libertate 32 68 82
Drepturile individului 29 47 78
1. Identificaţi cauzele care generează, pentru România,
particularităţile din domeniul educaţiei specificate în studiul
de caz.
2. Cum consideraţi că va evolua România în viitorii cinci, zece sau
20 de ani, din punctul de vedere al abordării culturale elaborate
de Geert Hofstede.
3. Identificaţi două argumente pentru şi două contra creării de către
dumneavoastră a unei afaceri private (eventual în domeniul
educaţiei), în China, respectiv în România în viitorul apropiat.
Grupate în Sud-Vestul extrem al continentului (Spania şi Portugalia),
izolate în Nord (Belgia), plasate în Centrul Europei (Franţa, Elveţia), în Sud
(Italia) sau mult departe spre Estul continentului (România), ţările latine din
Europa, în pofida nivelului foarte diferit de dezvoltare economică-raportat la
media europeană-respectiv foarte ridicat în Elveţia, Franţa, Italia, mediu în
Belgia, scăzut în Spania şi Portugalia şi foarte redus în România, au, mai
mult decât am putea la o primă analiză accepta, foarte multe elemente
culturale comune (religie, morală, istorie, tradiţii, obiceiuri). Acestea
generează şi particularităţi manageriale ale acestui spaţiu.
Pentru România, prezintă importanţă raportarea la celelalte ţări latine
de pe continent, pentru a-şi identifica şi valorifica la maximum atuurile
culturale şi istorice care pot reprezenta surse ale unui potenţial avantaj
competitiv la nivel de ţară.
Iniţiativa noastră, care face obiectul acestui studiu, este susţinută de
cunoaşterea realităţilor culturale, sociale, economice şi politice din Belgia,
Elveţia, Franţa, Italia, Portugalia, România şi Spania. În mod firesc, pentru
acurateţe şi echilibru, vom face referiri la cercetări clasice de management
comparat, precum cele coordonate de profesorii Geert Hofstede şi
Fons Trompenaars.
EUROPA LATINĂ -
REALITATE SAU FICŢIUNE?
analiză
cultural-managerială
comparativă
a ţărilor latine din Europa
OCEANUL
ATLANTIC
Latinitatea europeană
Belgia
Pentru a avea o idee despre Belgia (Belgiё în flamandă, Belgique în
franceză) trebuie să nu uităm celebrul Brugge (Bruges), berea produsă în
abaţii şi celebra ciocolată. În mod surprinzător, este cunoscută ca ţara
primelor mari turnuri medievale din Europa (Gand), mult căutată de artişti
mereu în goană după surse de inspiraţie. Absenţa naţionalismului plasează
Belgia într-o lumină favorabilă în Europa, iar căutătorul de istorie şi cultură
găseşte serenitate în Ardeni, linişte în oraşele medievale şi tradiţii precum
broderia manuală şi fabricarea artizanală a băuturilor alcoolice.
Elveţia
Elveţia (Schweiz în germană, Suisse în franceză, Svizzera în italiană,
Svizzra în romanşă), în ciuda clişeelor – irezistibila ciocolată, cocoşii
ornamentali din lemn, celebra Heidi, bancherii lipsiţi de umor, e plină de
surprize. „Arome” germane, franceze şi italiene de natură culturală, istorică
şi culinară se amestecă aici de secole. Ţară scumpă, Elveţia te ajută să
înţelegi cum pot convieţui în inima Europei popoare vechi şi noi, duşmane
sau prietene-după cum a fost şi istoria continentului.
Franţa
De o excepţională diversitate natural-geografică, cea mai mare ţară
din Vestul Europei, Franţa îmbie prin plajele din Vest şi Sud, prin Alpi sau
Masivul Central, sau prin podgoriile celebre din regiunea Bordeaux. De
secole, Franţa a primit mai mulţi imigranţi decât orice altă ţară europeană.
De la vechii celţi şi romani până la cei sosiţi recent din vechile colonii din
Indochina şi Africa, aceste popoare au introdus noi elemente culturale, toate
contribuind la conturarea unicei şi diversei civilizaţii franceze de astăzi.
Italia
Italia este vibrantă şi seducătoare. Are stil, bucătărie fină, vinuri
delicioase şi monumente create in mai mult de două mii de ani. Mediterana
aduce un plus de farmec şi culoare. Dezvoltarea economică din ultimele
decenii a transformat ţara în sensul unui exces industrial, al poluării urbane
şi al ritmului permanent al construcţiilor.
Portugalia
Vechea Lusitanie oferă mai mult decât plaje şi vinuri bune. Uniunea
Europeană a adus Portugaliei progres economic şi a îndepărtat-o de
farmecul fostelor colonii. Cu mici influenţe marocane şi manueline,
Portugalia rămâne ţara europeană cea mai ancorată în tradiţiile economice
ale secolelor trecute, agricultura şi comerţul.
România
Cu un peisaj natural de invidiat, cu o cronică subdezvoltare
economică, cu dorinţa de a depăşi impasul social şi cultural actual, România
este ţara castelelor medievale, a bisericilor pictate şi a satelor pline de
farmec. Ţară latină situată la porţile Orientului, o naţiune majoritar
ortodoxă, România este un mic miracol.
Spania
Fiecare regiune a Spaniei îşi conservă cu mândrie moştenirea
culturală, iar unele precum Catalonia şi Ţara Bascilor manifestă un puternic
spirit de independenţă. „El Camino” spre Santiago de Compostela afirmă
puternic rolul revelator al religiei în societatea spaniolă, iar turiştii-mai
numeroşi anual decât localnicii, caută paella, flamenco, vestigii maure,
universităţi celebre şi umbra lui Gaudi.
Dimensiuni culturale
Individualism/colectivism
Rădăcinile intense şi adânci ale culturilor naţionale permit
supravieţuirea pentru mult timp a diferenţelor dintre ţări în ceea ce priveşte
dimensiunea culturală individualism/colectivism. Relaţia puternică dintre
venitul naţional pe locuitor şi individualism este de necontestat. De altfel,
ţările care au atins o anumită dezvoltare economică au înregistrat o tendinţă
certă spre individualism. Ca urmare a unei interesante convergenţe spre
individualism, sub influenţa dezvoltării economice accentuate, relaţiile
dintre individ şi grup sunt diferite în ţările pe care le analizăm. Mai mult, ele
se modifică adesea, împreună, în sensuri opuse, astfel încât diferenţele
dintre ţări nu numai că rămân neschimbate, dar chiar se accentuează.
Individualism
Tabel 1
Nr.
crt.
Caracteristici Ţări în care se manifestă
Forme de
manifestare
Belgia
Elveţia
Franţa
Italia
Portugalia
România
Spania
predilectă
1 Oamenii se
îngrijesc de
sine şi de
propria
familie.
x x x x x x x Pregătire
profesională.
Activităţi economice
derulate
în firme
care aparţin
familiei
„mari”.
2 Tinerii gândesc
în termeni
de „eu”.
x x x x Reuşita
individuală
este regulă.
Nr.
crt.
Forme de
manifestare
Belgia
Elveţia
Franţa
Italia
Portugalia
România
Spania
predilectă
3 Delictul conduce
la
vinovăţie şi la
pierderea
respectului
celorlalţi.
x x x x x Disociere
rapidă de cel
care a greşit a
foştilor
„tovarăşi”.
4 Scopul
educaţiei este
de a învăţa
cum să înveţi.
x x x x x Limbi străine
de circulaţie
internaţională
cunoscute mai
ales de tineri
şi de persoane
educate.
5 Diploma
măreşte venitul
economic şi
respectul faţă
de persoană.
x x x x x x Importanţa
titlurilor
ştiinţifice
(doctor,
academician).
Numărul de
studenţi în
creştere atât în
ţară cât şi în
străinătate
(universităţi
de prestigiu).
Nr.
crt.
Forme de
manifestare
Belgia
Elveţia
Franţa
Italia
Portugalia
România
Spania
predilectă
este un
contract care
se bazează pe
avantaj
reciproc.
x x x x x Fiecare parte
îşi „apără”
interesul, sub
forma unui
contract
reciproc
avantajos.
7 Managementul
este autocrat.
x x Ponderea mare
a deciziilor individuale
adoptate la
niveluri
ierarhice de
vârf, chiar şi
pentru
probleme curente,
care pot
fi delegate.
8 Sarcina este
mai importantă
decât relaţia.
x x „Fiecare cu
bucăţica lui!”
Activităţile
comune sunt
rare.
9 Interesele
individuale
predomină
asupra celor de
grup.
x x x x Înfiinţarea de
întreprinderi
mici şi
mijlocii.
Nr.
crt.
Forme de
manifestare
Belgia
Elveţia
Franţa
Italia
Portugalia
România
Spania
predilectă
10 Este de
aşteptat ca
nimeni să nu
aibă o opinie
proprie.
x Libertatea
presei, a
întâlnirilor, a
exprimării,
greu
dobândite.
11 Rolul restrâns
al statului în
sistemul
economic.
x x x x x Privatizare
accentuată şi
de succes.
Ponderea
redusă a
statului în
sectorul
economic.
12 Economii
bazate pe
interese
individuale.
x Crearea unei
clase foarte
bogate.
Influenţarea
legislativului
şi a
executivului.
13 Ideologiile de
libertate
individuală
predomină
asupra celor de
egalitate.
x x x x x x Şanse egale
pentru toţi.
Stimularea
iniţiativei
private.
Colectivism
Tabel 2
Nr.
Forme de
manifestare
Belgia
Elveţia
Franţa
Italia
Portugalia
România
Spania
predilectă
1 Identitatea
este influenţată
de mediul
social
căruia îi
aparţin
cetăţenii.
x x x x x Clasa medie în
creştere ca
pondere în
totalul
populaţiei.
2 Comunicarea
în interiorul
grupului este
intensă.
x x x x x Petrecerea
timpului liber
împreună
(excursii,
vizite).
este
percepută în
termeni
morali, ca o
legătură de
familie.
x x Puţine
conflicte între
patroni şi
salariaţii din
firmă.
Obiceiurile
sunt comune
(şi pentru
manageri
şi pentru
executanţi).
Nr.
Forme de
manifestare
Belgia
Elveţia
Franţa
Italia
Portugalia
România
Spania
predilectă
4 Diploma
condiţionează
accesul într-un
grup cu statut
superior.
x Diploma de tip
MBA care
facilitează
acest acces în
organizaţii în
care predomină
caracteristicile
colectivismului.
5 Managementul
este
participativ.
x Firme din agricultură.
Firme din
domeniul
serviciilor.
6 Deciziile de
angajare iau în
considerare
subgrupul de
interese ale
salariatului.
x x Criterii ambigue
(subiective) de
angajare.
Sistemul de
„relaţii” foarte
puternic.
Nu contează ce
ştii, contează
pe cine ai în
„spate”.
Nr.
Forme de
manifestare
Belgia
Elveţia
Franţa
Italia
Portugalia
România
Spania
predilectă
7 Interesele
colective
predomină
asupra celor
individuale.
x x x Asocierea
familiilor
apelată pentru
depăşirea unor
situaţii de
criză.
8 Viaţa
particulară
este dominată
de grup.
x x Două, chiar
trei generaţii
în aceeaşi
locuinţă.
Grupuri socioprofesionale
puternice.
9 Rolul
dominant al
statului în
sectorul
economic.
x Peste 50%
din PIB este
obţinut în
firme ale
statului.
Legislaţia
economică şi
fiscală în
avantajul
firmelor
statului.
Nr.
Forme de
manifestare
Belgia
Elveţia
Franţa
Italia
Portugalia
România
Spania
predilectă
10 Putere politică
exercitată de
grupuri de
interese.
x Sponsorizări
ale partidelor
politice de
către oameni
de afaceri
influenţi.
Interesele de
partid
primează faţă
de cele
economice şi
sociale.
Distanţa faţă de putere
Dependenţa faţă de putere (distanţa faţă de putere) s-a redus de-a
lungul ultimelor decenii în toată lumea. Pe plan individual, în acest spaţiu
latin european, dependenţa faţă de putere este mai redusă decât era în
urmă
cu una sau două generaţii. Emanciparea, oportunităţile educaţionale,
schimbările pe plan politic care au avut loc în ultimele decenii, sunt
fenomene care au aceeaşi finalitate, reducerea distanţei faţă de putere.
Numărul de locuitori şi nivelul veniturilor acestora reprezintă pentru ţările
analizate, alţi factori de care depinde această dimensiune culturală.
Distanţă mică faţă de putere
Tabel 3
Nr.
Forme de
manifestare
Belgia
Elveţia
Franţa
Italia
Portugalia
România
Spania
predilectă
1 Inegalităţile
dintre oameni
trebuie să fie
minimizate.
x x x x Acces egal la
educaţie, la
crearea unei
firme.
2 Copiii îi tratează
pe părinţi ca pe
egalii lor.
x x x Respectul
faţă de
părinţi este
în scădere.
3 Descentralizarea
economică
accentuată
(puternică).
x x x x x Privatizarea
unei părţi
importante
din capacităţi
în toate
sectoarele
economice.
4 Diferenţe mici
de venituri între
niveluri
ierarhice diferite
din organizaţii.
x x x x x Reducerea
numărului de
niveluri
ierarhice.
Pregătire
profesională
apropiată.
5 Privilegiile
şefilor nu sunt
bine privite.
x x x x x x Respectarea
legislaţiei
generează
eliminarea
privilegiilor.
Nr.
Forme de
manifestare
Belgia
Elveţia
Franţa
Italia
Portugalia
România
Spania
predilectă
6 Clasă de mijloc
numeroasă.
x x x x x Stabilitate
economică şi
socială.
Iniţiativă
privată.
7 Toţi cetăţenii
trebuie să aibă
drepturi egale.
x x x x x x Legislaţie
completă,
fermă, bine
aplicată.
8 Modul de a
schimba
sistemul politic
este cel al
schimbării
legilor.
x x x x x Legislaţia se
adaptează
„din mers”
evoluţiilor
contextuale
din
economie,
politică,
societate.
9 Guvernare
pluralistă bazată
pe rezultatul
alegerilor.
x x x x x x Guvernare de
coaliţie.
10 Religiile
predominante
subliniază
egalitatea.
x x x x x x Implicarea
socială
puternică a
bisericii
catolice şi a
instituţiilor
adiacente.
Nr.
Forme de
manifestare
Belgia
Elveţia
Franţa
Italia
Portugalia
România
Spania
predilectă
11 Teoriile
managerilor se
concentrează
asupra rolului
salariaţilor.
x x x x x Performanţele
organizaţiilor
private sunt
generate în
egală măsură
de talentul
managerilor
şi de efortul
salariaţilor.
Distanţă mare faţă de putere
Tabel 4
Nr.
Forme de
manifestare
Belgia
Elveţia
Franţa
Italia
Portugalia
România
Spania
predilectă
1 Inegalităţile dintre
oameni sunt de
aşteptat şi de dorit.
x x Polarizare
socială
accentuată.
2 Oamenii cu putere
redusă trebuie să
depindă de cei
puternici.
x x Puterea decizională
aparţine
managerilor de
vârf.
Nr.
Forme de
manifestare
Belgia
Elveţia
Franţa
Italia
Portugalia
România
Spania
predilectă
3 Părinţii îşi educă
copiii să fie docili.
x x Puterea
exemplului.
Exemple de
succes.
4 Iniţiativele trebuie
să vină de la şefi,
profesori, părinţi.
x x Gerontocraţie.
Lipsa iniţiativei
tinerilor.
5 Centralizare economică
dominantă.
x Menţinerea proprietăţii
de stat.
6 Diferenţe mari de
venituri între niveluri
ierarhice diferite
din organizaţie.
x x Pregătire profesională
diferită
a celor ce
ocupă poziţii
ierarhice superioare
şi membri
ai organizaţiilor.
7 Subordonaţii aşteaptă
să li se spună ce
trebuie să facă.
x x Neimplicarea
salariaţilor în
problemele
decizionale ale
organizaţiilor
în care
lucrează.
8 Şeful ideal este un
autocrat binevoitor.
x x x Vechimea
mare în post a
şefilor.
Nr.
Forme de
manifestare
Belgia
Elveţia
Franţa
Italia
Portugalia
România
Spania
predilectă
9 Privilegiile şefilor
sunt cunoscute şi
acceptate.
x x x Ascensiunea pe
ierarhia organizaţiei
în funcţie
de vechime şi
mai puţin în
funcţie de
performanţe.
10 Cel ce deţine putere
este drept şi bun.
x x Rezistenţă la
schimbare.
11 Clasa de mijloc este
redusă.
x x x Relativă instabilitate
economică
şi socială.
Iniţiativă
privată redusă.
12 Cei de la putere au
avuţii.
x x Polarizare
socială
accentuată.
13 Oamenii puternici
încearcă să pară cât
mai impresionanţi
posibil.
x x Opulenţa
clasei bogate.
14 Modul de a schimba
un sistem politic
este acela al
schimbărilor
oamenilor
(revoluţie).
x x x x x x x Cel de-al
doilea război
mondial.
Revoluţia
română din
1989.
Nr.
Forme de
manifestare
Belgia
Elveţia
Franţa
Italia
Portugalia
România
Spania
predilectă
15 Ideologiile politice
dominante
subliniază şi
folosesc lupta
pentru putere.
x x x x Doctrinele
politice.
Relaţiile
„ascunse”
dintre
patronate şi
sindicate.
16 Teoriile managerilor
se concentrează
asupra rolului
managerilor.
x x x Legislaţia
privind
contractul de
management la
firmele de stat.
Stilul autoritar
de
management.
Evitarea incertitudinii
Corelaţia dintre indicele de evitare a incertitudinii şi gradul de
dezvoltare economică a devenit evidentă în ultimele decenii în întreaga
lume. Caracteristicile locului de muncă, tradiţiile culturale, religia, legislaţia
sunt alte elemente care influenţează această dimensiune culturală.
Agresiunile politice, economice, sociale suferite de ţările studiate în
perioada celui de-al doilea război mondial au generat pe scară largă stres şi
anxietate. Intensitatea acestora a scăzut treptat, ceea ce a generat modificări
ale dimensiunii studiate. Evitarea incertitudinii creşte în prezent datorită
unor cauze complexe şi a evoluţiilor economice şi sociale care se derulează
în Europa.
Evitarea puternică a incertitudinii
Tabel 5
Nr.
crt. Caracteristici Ţări în care se manifestă Forme de
manifestare
Belgia
Elveţia
Franţa
Italia
Portugalia
România
Spania
predilectă
1 Incertitudinea
este percepută
ca un pericol şi
trebuie
eliminată.
x x x Compartimente de
planificare.
Stabilitate
monetară.
Sindicalizarea
salariaţilor în
creştere.
2 Este preferat
modul de
învăţare cu
programe
analitice.
x x x Diferenţe mari
între teorie şi
practică în diferite
domenii de
activitate.
Inflexibilitate în
gândire şi în
acţiunea
educaţională.
3 Profesorii, şefii
au răspunsuri
pentru orice
problemă.
x x x Iniţiativă slabă din
partea elevilor,
studenţilor,
subordonaţilor.
4 Nevoi de reguli
precise,
detaliate.
x x x x x Evitarea
neînţelegerilor,
pericolelor.
5 Timpul
înseamnă bani.
x x x x x Eficienţă şi
eficacitate în
afaceri.
Nr.
manifestare
Belgia
Elveţia
Franţa
Italia
Portugalia
România
Spania
predilectă
6 Nevoia de a
munci susţinută.
x x x x x Seriozitate, abordarea
matură a relaţiilor
de afaceri.
7 Precizia şi
punctualitatea
apar de la sine
şi sunt necesare.
x x x Derularea fără sincope
a activităţilor
economice.
Implicare efectivă
a salariaţilor în
obţinerea
performanţelor
economice ale
firmelor în care
lucrează.
8 Rezistenţă mare
la nou.
x x x x Imobilism
managerial.
9 Protestul cetăţenilor
trebuie
suprimat.
x x x x Instituţii puternice.
Legalitate.
10 Extremism,
lege, ordine.
x x x x Relaţiile
tensionate, uneori
în Italia şi Spania.
11 Adversarii
politici nu pot fi
în particular
prieteni.
x x x x x Rectidudine
morală.
Evitarea redusă a incertitudinii
Tabel 6
Nr.
Forme de
manifestare
Belgia
Elveţia
Franţa
Italia
Portugalia
România
Spania
predilectă
1 Incertitudinea
este un concept
normal al vieţii
şi se aşteaptă să
apară oricând.
x x x x Pondere redusă a
salariaţilor sindica
lizaţi, culturi agricole
compromise,
secetă accentuată,
suprafeţe agricole
întinse.
2 Nu trebuie să
existe mai multe
reguli decât cele
strict necesare.
x x Legislaţie incompletă
şi interpretabilă.
Procese
îndelungate.
3 Timpul este un
mijloc de
orientare.
x x x Tergiversarea şi
amânarea reformelor
economice.
4 Precizia şi punctualitatea
trebuie
să se înveţe.
x x x Începerea, de obicei,
cu întârziere a
şedinţelor.
5 Competenţe ridicate
ale cetăţeanului
în raport
cu activităţile.
x x x x x Cunoaşterea
legislaţiei.
Instituţii în slujba
cetăţeanului.
6. Acceptarea
protestului
cetăţeanului.
x x x Lipsă de fermitate a
instituţiilor statului.
Instabilitate
legislativă.
Nr.
Forme de
manifestare
Belgia
Elveţia
Franţa
Italia
Portugalia
România
Spania
predilectă
7 Toleranţă,
moderaţie.
x x x x Relaţii normale cu
statele vecine.
Acceptarea
minorităţilor.
8 Internaţionalism,
integrare a
minorităţilor.
x x Reconcilierea
postbelică.
9 Adversarii politici
pot fi în particular
prieteni.
x x x Cameleonism politic
manifestat mai
ales în Parlament.
10 Munca susţinută
doar la nevoie.
x x Mobilizare sporadică
pentru depăşirea
unor crize
temporare sau
pentru „imaginea
din afară” a ţării.
Masculinitate-feminitate
Evoluţia economică, socială şi politică a diverselor ţări în ultimele
decenii a evidenţiat o tendinţă de accentuare a caracterului de masculinitate
în ţări în care acesta se manifestă deja. Reciproca este adevărată, în sensul
că şi ţările de tip feminin au devenit mai feminine. Structura forţei de muncă
pe sectoare de activităţi, starea mediului înconjurător, evoluţia tehnologiilor,
afectează vizibil în ţările analizate valorile puse în legătură cu această
dimensiune culturală.
Evoluţia demografică a acestor ţări în următoarele cinci decenii,
marcată de reducerea populaţiei cu până la 20% faţă de anul 2000, conduce
la certitudinea că vor exista relativ puţini oameni tineri. În aceste condiţii,
odată cu orientarea economiei spre sectorul terţiar, populaţia cu medie
mai mare de vârstă decât în prezent va produce o certă modificare către
valori predominant feminine.
Tehnologia avansată, revoluţia informaticii, vor determina în
continuare automatizarea unor activităţi care generează reduceri de posturi
sau chiar de funcţii. Indiferent însă de aceasta, vor rămâne, în ţările
analizate, locuri de muncă şi activităţi care, prin natura lor, nu pot fi
automatizate. Ne referim la servicii de pregătire a resurselor umane,
la activităţi care satisfac criterii de utilitate, frumosul, moda, la securitate,
siguranţă, apărare, ordine publică, la servicii de relaţionare umană
(consiliere, companie, ajutorare). Tendinţa spre feminitate devine astfel mai
evidentă.
Feminitate
Tabel 7
Nr.
Forme de
manifestare
Belgia
Elveţia
Franţa
Italia
Portugalia
România
Spania
predilectă
1 Valorile
dominante în
societate sunt
grija pentru
ceilalţi, oamenii,
relaţiile cordiale.
x x x x Armonie în
societate.
Respect pentru
ceilalţi.
Normalitate în
relaţiile dintre
oameni.
2 Sensibilitate, preocupare
pentru
menţinerea
relaţiilor.
x x x x Salutul cordial.
Ajutor
reciproc.
3 Compasiune,
simpatie pentru
slab.
x x x x x Organizaţii
neguvernament
ale puternice.
Nr.
Forme de
manifestare
Belgia
Elveţia
Franţa
Italia
Portugalia
România
Spania
predilectă
4 Managerii
folosesc intuiţia şi
caută consensul.
x x x x x Management
participativ.
5 Egalitate, solidaritate,
calitatea condiţiilor
de muncă.
x x x x x x Legislaţie a
muncii puternică
şi adecvată.
Masculinitate
Tabel 8
Nr.
Forme de
manifestare
Belgia
Elveţia
Franţa
Italia
Portugalia
România
Spania
predilectă
în societate
sunt succesul,
prosperitatea.
x x x Clasa bogată
reprezintă un
exemplu de
urmat.
2 Preocupare
accentuată pentru
bani, prosperitate.
x x x Avantajele personale
obţinute
numai prin
încălcarea
legilor.
3 Aroganţă,
duritate, ambiţie.
x x Management
autocrat.
4 Simpatie pentru
puternic.
x x Exemple de urmat:
SUA,
Japonia sau
întreprinzători
celebri.
Nr.
Forme de
manifestare
Belgia
Elveţia
Franţa
Italia
Portugalia
România
Spania
predilectă
5 Eşecul este un
dezastru.
x x Concurenţa
mare pentru liceele
cu pregătire
teoretică
şi lipsă de interes
pentru cele
vocaţionale.
Nereuşita la
facultăţile de
stat comparativ
cu cele private.
6 Managerii iau
decizii şi sunt
autoritari.
x x Slaba utilizare
a sistemelor şi
metodelor de
management
care presupun
participarea
salariaţilor la
stabilirea şi
realizarea
obiectivelor.
7 Echitate,
competiţie.
x x x x x Loialitate în
afaceri.
Abordarea asupra timpului
Influenţată la origine de dimensiunea de evitare a incertitudinii,
abordarea asupra timpului se ocupă, în ultimă instanţă, de modul în care în
diverse societăţi se caută şi se intenţionează să se respecte „adevărul”,
tradiţia, legea. Ca regulă, culturile caracterizate prin evitarea puternică a
incertitudinii au o credinţă accentuată în adevăr, iar culturile în care
se acceptă incertitudinea adoptă o poziţie mai relativistă faţă de adevăr.
Adevărul generează „virtute”, iar aceasta este interpretată în mod diferit de
religie şi de legislaţie.
În ultimele decenii, în Europa, preocuparea pentru adevăr a încetat să
mai fie un element de valoare şi s-a transformat într-o responsabilitate (a
guvernului, a instituţiilor statului, a indivizilor). Ca atare, ceea ce este
adevărat sau ceea ce este drept este mai puţin important decât ceea ce se
derulează pe bază de previziune în economie sau societate. Deplasarea de la
orientarea pe termen scurt spre abordarea pe termen lung este dorită
nu numai din punctul de vedere al creşterii economice, dar şi pentru
„supravieţuirea” într-o lume cu riscuri naturale nelimitate, dar cu populaţie
în continuă creştere.
Orientare pe termen scurt
Tabel 9
Nr.
manifestare
Belgia
Elveţia
Franţa
Italia
Portugalia
România
Spania predilectă
1 Respect pentru
tradiţii.
x x x x x x x Modul de petrecere
a sărbătorilor.
Practicile religioase
2 Respect pentru
obligaţii sociale
şi statut social,
indiferent de
preţ.
x x Statutul social
impune anumite
reguli (de locuire,
de vestimentaţie,
de ambient).
Nr.
manifestare
Belgia
Elveţia
Franţa
Italia
Portugalia
România
Spania
predilectă
3 Se aşteaptă
rezultate rapide.
x x Preocupare
exagerată pentru
profit imediat.
Lipsa viziunii de
perspectivă.
4 Se ţine pasul cu
„moda”.
x x x Automobile de lux,
locuinţe de lux,
mobilier de lux.
5 Fonduri reduse
pentru investiţii.
x x Ponderea mare a
cheltuielilor
pentru hrană şi
locuinţă în total
venituri.
6 Siguranţă şi
stabilitate
personală.
x x x Dificultatea
găsirii unui loc de
muncă, mai ales
pentru absolvenţii
de universităţi.
Orientarea pe termen lung
Tabel 10
Nr.
manifestare
Belgia
Elveţia
Franţa
Italia
Portugalia
România
Spania
predilectă
1 Respect în
anumite limite,
pentru obligaţii
sociale şi statut
social.
x x x x Tradiţiile se
îmbină cu modernitatea,
adaptarea
tradiţiilor
la contextul
modern.
2 Fonduri mari
pentru investiţii.
x x x x x Dezvoltarea
infrastructurii
economice.
Investiţii mari
în educaţia
culturală.
3 Perseverenţă
spre rezultate pe
termen lung.
x x Admiterea în
NATO şi UE.
4 Autosugestionare,
consens
pentru atingerea
unui scop
esenţial.
x x x x x Planificare
pentru activităţile
viitoare.
Preocupare
pentru succesul
de perspectivă
şi nu cel
imediat.
Comparaţii culturale
Caracteristicile culturale ale celor cinci dimensiuni studiate precum
şi formele de manifestare cele mai evidente ale acestora ne conduc spre
concluzia că există în egală măsură atât asemănări cât şi deosebiri între cele
şapte ţări studiate. La modul general, asemănările sunt generate de originea
latină comună a limbilor şi de unele elemente religioase comune, iar
deosebirile provin din evoluţia istorică diferită şi mai ales din perioada
ultimelor cinci decenii. Detaliem în continuare cele mai importante aspecte
care derivă din compararea caracteristicilor dimensiunilor culturale
prezentate pentru ţările latine din Europa.
• Dimensiunea culturală individualism-colectivism ne confirmă
că, deşi pentru toate ţările studiate se întâlnesc elemente specifice ambelor
laturi, individualismul este mai pregnant în ţările puternic dezvoltate, cu
tradiţii democratice (Belgia, Elveţia, Franţa, Italia), iar elemente specifice
colectivismului, deşi în descreştere ca intensitate, se întâlnesc în ţările mai
sărace şi în evoluţie economică evidentă (Portugalia, România, Spania).
• Dimensiunea culturală distanţă faţă de putere este în mod
firesc asociată celei precedente. Ca atare, în Portugalia, România, Spania se
manifestă cu precădere elemente specifice distanţei mari faţă de putere, în
timp ce în celelalte predomină elemente specifice distanţei mici faţă de
putere.
• Dimensiunea culturală evitarea incertitudinii reflectă fidel
nivelul de dezvoltare economică şi posibilele strategii pe termen lung ale
ţărilor studiate. Ţările dezvoltate îşi continuă eforturile pentru evitarea
puternică a incertitudinii şi minimizarea riscurilor induse de un viitor greu
de anticipat, iar celelalte ţări (mai ales Portugalia şi România) întâmpină
dificultăţi şi reuşesc cu greu să evite incertitudinea.
• Dimensiunea culturală feminitate-masculinitate diferenţiază
vizibil ţările studiate. Deşi predomină în toate ţările elemente de
masculinitate, totuşi acestea sunt mai evidente în ţările care au de recuperat
diferenţe mari economice şi sociale (Portugalia şi România mai ales, Spania
mai puţin), în timp ce în celelalte se manifestă şi elemente concrete de
feminitate.
• Dimensiunea culturală abordarea asupra timpului evidenţiază
foarte bine, prin comparaţie, diferenţele dintre ţările latine din Europa.
Abordarea pe termen lung este specifică ţărilor dezvoltate, iar abordarea pe
termen scurt este predominantă în Portugalia şi România.
Anexe
Tabelul 11 prezintă câteva relevante informaţii generale despre ţările
latine din Europa care au fost analizate în scopul realizării acestui studiu.
Europa latină – cifre şi aspecte particulare
Tabel 11
Nr.
crt.
Ţara
Populaţia
totală
(milioane
locuitori)
Capitala
(în grafia
oficială)
Suprafaţa
(km2)
Limbi
oficiale
Religia
predominantă
1. Belgia 10,2 Brussels
(Bruxelles)
30.510 Flamandă
Franceză
Catolică
2. Elveţia 7,1 Bern
(Berne)
41.285 Franceză
Germană
Italiană
Romanşă
Catolică
3. Franţa 60,2 Paris 551.000 Franceză Catolică
4. Italia 57,8 Roma 380.000 Italiană Catolică
5. Portugalia 10,0 Lisboa 80.100 Portugheză Romano -
Catolică
6. România 22,4 Bucureşti 237.500 Română Ortodoxă
7. Spania 39,8 Madrid 505.000 Spaniolă Catolică
1. Analizaţi asemănările şi deosebirile culturale dintre ţările analizate.
2. Identificaţi şi comentaţi cauzele care generează existenţa
asemănărilor şi deosebirilor culturale dintre aceste ţări.
3. Care consideraţi că va fi evoluţia acestor ţări (fiecare în parte, şi
în ansamblu) din punctul de vedere al abordării culturale elaborate
de Geert Hofstede, în următorii cinci ani. Argumentaţi răspunsul.
Locul IMM în economia Japoniei
Sectorul firmelor japoneze de dimensiuni mici şi mijlocii a suferit de
curând o importantă transformare. Întreprinzătorii / proprietarii care au
îndeplinit un important rol informal în perioada industrializării postbelice a
Japoniei, având un nivel scăzut de educaţie dar o puternică dorinţă de a-şi
conduce propriile afaceri, s-au retras. Locul lor a fost luat de o nouă
generaţie de persoane educate. Aceasta este mult mai deschisă decât
precedenta faţă de planificare, instrumente manageriale, tehnologie,
informaţii, networking intreprenorial, însă cu toate acestea, necesara
vitalitate pentru revigorarea acestui sector va fi condiţionată într-o oarecare
măsură de „moştenirea” lăsată de firmele mici tradiţionale japoneze.
Dintre cele cinci milioane de organizaţii economice din Japonia,
aproximativ 98 % sunt întreprinderi mici şi mijlocii. Potrivit legislaţiei
japoneze, două sunt criteriile care stau la baza clasificării acestora: numărul
de salariaţi şi cifra anuală de afaceri. În tabelul 1 prezentăm tipurile de
organizaţii care sunt incluse în categoria întreprinderilor mici şi mijlocii, în
funcţie de aceste criterii.
Firmele mici
şi mijlocii
în economia
Japoniei de astăzi
Încadrarea firmelor în categoria întreprinderilor mici şi mijlocii
Tabelul 1
Întreprinderi mi Nr. ci şi mijlocii în economia Japoniei
crt.
Domeniul
de activitate
Număr
de salariaţi
(persoane)
Cifra de afaceri anuală
(yeni)1
1
Producţie, industrie
minieră
sub 300 100 milioane
2 Comerţ en-gros sub 100 30 milioane
3
Comerţ cu amănuntul,
servicii diverse
sub 50 10 milioane
4 Producţie artizanală sub 20 5 milioane
5 Comerţ cu amănuntul sub 5 5 milioane
Dezvoltarea sectorului este încurajată în mod constant, o dovadă în
acest sens reprezentând-o facilităţile legislative acordate IMM din Japonia.
Astfel, reducerile de impozite şi taxe vin în spijinul întreprinzătorilor pentru:
modernizarea echipamentelor, dezvoltare tehnologică, reproiectare
managerială, informatizare, cercetarea concurenţei excesive, realizarea
activităţii de subcontractare, stimularea cererii, stimularea relaţiilor de
colaborare dintre sindicate şi management, asigurarea securităţii muncii,
protejarea sănătăţii salariaţilor.
Piaţa internă a Japoniei la începutul mileniului trei este una
sofisticată, pretenţioasă, în care abundă informaţiile privind cererea şi oferta
de bunuri şi servicii, ca urmare a rolului îndeplinit şi de publicitate. În
general, dar mai ales pentru sectorul întreprinderilor mici şi mijlocii,
producţia se bazează pe loturi mici, ciclul producţie-livrare este scurt, pentru
a face faţă unui consum diversificat, aflat în continuă schimbare. În mod
constant se înregistrează suprasaturarea pieţelor cu produse şi/sau servicii
de
înalt nivel calitativ, concurenţa este deschisă, piaţa fiind extrem
1 1 USD =aproximativ 120 yeni (octombrie 2002)
de competitivă ca urmare a calităţii deosebit de ridicate solicitate de
consumatori şi a încrederii pe care aceştia o au în detailişti.
Schimbul permanent de informaţii dintre IMM şi Dietă prin
intermediul asociaţiilor care reprezintă interesele organizaţiilor economice a
condus la conturarea unor evoluţii recente ale economiei nipone: un ritm
mai mare de dezvoltare a filialelor din afara graniţelor Japoniei ale
organizaţiilor economice nipone, de circa 10-30 % în funcţie de domeniul de
activitate şi de piaţa deservită, faţă de un ritm mediu de 5-10 % înregistrat
în
interiorul ţării, tendinţa de descreştere a exporturilor, mai puţin accentuată
pentru ţările ASEAN (patru ţări), descreştere mai puţin rapidă, de asemenea
a exportului realizat de IMM faţă de media celorlalte organizaţii – de
dimensiuni mai mari, reducerea ritmului importurilor pentru IMM, dar mai
ales creşterea susţinută a părţii destinate exportului din producţia realizată
de IMM – de până la patru ori mai mare decât în organizaţiile de dimensiuni
mari. Contribuţia IMM în economia Japoniei este redată cu ajutorul unor
indicatori în tabelul 2.
Ponderea întreprinderilor mici şi mijlocii în economia Japoniei
Tabelul 2
Contribuţia IMM în economia Japoniei în anul 2001
Nr.
crt.
Mărime
(număr
de
salariaţi)
Salariaţi
(%
din total)
Producţia
(%
din total)
Valoarea
adăugată
(%
din total)
Procent
din
numărul
total de
organizaţii
1 4 – 9 12,8 4,8 6,8 55,4
2 10 – 19 10,4 5,6 6,8 19,8
3 20 – 99 30,8 22,3 23,9 20,9
4 100 – 299 18,0 19,0 19,3 2,9
5 300 - 999 14,6 22,1 20,9 0,8
6 peste 1000 13,4 26,5 22,3 0,2
Total 100 100 100 100
Aceste evoluţii actuale, nu reuşesc, în mod evident să modifice
substanţial relaţiile tradiţionale dintre IMM şi organizaţiile mari, bazate pe
sistemul de subcontractare.
Sistemul de subcontractare dintre organizaţiile mari şi IMM
(„subcontractarea pe verticală”)
Subcontractarea reprezintă în continuare unul dintre argumentele
succesului industriei japoneze, esenţa acestuia fiind reprezentată de
construirea unui sistem special de relaţii între organizaţiile mari – mai ales
din domeniul industriei prelucrătoare şi IMM. Tabelul 3 redă situaţia
subcontractării în Japonia în anul 2001.
Dimensionarea subcontractării în economia niponă
Tabelul 3
Subcontractarea în Japonia
Mărimea
(număr de
Nr. salariaţi)
ctr.
Domenii
Proporţia
producţiei
destinată
subcontractării
Proporţia
venitului
obţinut în
urma
subcontractării
producţiei
Număr
mediu de
organizaţii cu
care se
subcontractează
producţia
Procentul în
care o
organizaţie
şi-a asigurat
mai mult de
70 % din
producţie prin
subcontractare
012345
1
Media sectorului
IMM
55,8 74,3 5 52,4
2 1- 9 58,3 88,5 4 54,9
3 10 – 29 48,3 79,6 7 39,8
4 30 – 99 47,5 76,9 10 41,9
5 100 – 299 44,7 75,5 14 43,5
6 300 - 999 34,0 72,7 20 44,7
7 Peste 1000 17,8 59,5 27 36,2
Domenii
8
Industria
prelucrătoare
71,0 80,7 6 41,3
9
Echipamente şi
utilaje
74,8 80,6 5 44,6
10
Echipamente
electronice
80,1 87,0 4 57,9
11
Echipamente
de transport
79,9 90,0 4 55,2
12
Echipamente
pentru IT
70,4 83,7 4 54,6
Organizaţiile mari preferă subcontractarea datorită unor evidente
avantaje, pe care aceasta le oferă: reducerea costurilor de producţie,
apelarea
la organizaţii specializate, flexibilitatea mare faţă de cerinţele pieţei,
posibilitatea de a se asigura, la nevoie, loturi mici de produse, evitarea
scăderii eficienţei organizaţiei.
La rândul lor, IMM îşi asigură unele avantaje atunci când acceptă să
furnizeze pentru o organizaţie mare produse sau servicii, în baza
subcontractării, aceasta asigurând stabilitatea activităţii, eliminarea
dificultăţilor de a se descurca independent pe piaţă, reducerea dificultăţilor
în promovarea produselor proprii, certitudinea continuităţii afacerilor.
La nivel macroeconomic şi din punct de vedere al organismelor
statului japonez, acest fapt este esenţial, sistemul de subcontractare dintre
organizaţiile mari şi IMM asigură diviziunea muncii şi eficienţa industriei.
Avantajul competitiv (de cost, de calitate, de reţea de transport sau de
vânzare, de piaţă) este urmărit şi consolidat de acest sistem de organizare a
economiei nipone.
Relaţiile dintre IMM („subcontractarea pe orizontală”)
Spre deosebire de subcontractarea pe verticală, relaţiile dintre IMM
sunt adesea informale, fapt confirmat şi de numărul mare de asociaţii ale
IMM. Există în fapt (2001) circa 39000 de asociaţii (cooperative) ale IMM.
Tabelul 4 prezintă gruparea acestora în funcţie de sectorul în care acţionează
organizaţiile pe care le reprezintă.
Organizaţii ale IMM în Japonia
Tabelul 4
Sector
al economiei
Domenii
Asociaţii
cooperatiste1
Asociaţii ale
organizaţiilor
mici2
Federaţii ale
asociaţiilor
cooperatiste
Asociaţii
de IMM3
Asociaţii de
organizaţii
joint-venture4
Asociaţii de
organizaţii
din comerţ
Federaţii ale
asociaţiilor
organizaţiilor
din comerţ
Primar 456 - 13 58 4 - -
Secundar, din
care: 15.557
6 354 778 645 1.165 53
- Producţie 10.541 5 261 587 569 1.050 52
- Prelucrare 575 - 14 21 26 72 5
- Echipamente
şi utilaje 697 - 6 27 11 6 -
- Echipamente
electronice 190 - 3 15 2 1 -
- Echipamente
de transport 286 - 3 3 13 1 -
- Echipamente
pentru IT 110 - 3 5 4 -
Terţiar 20.032 19 379 1.322 769 620 21
Altele 2.904 25 60 266 17 6 -
Total 38.949 50 806 2.477 1.441 1.794 74
1include asociaţii de credit şi asociaţii mutuale
2 au cel mult 5 membri
3 IMM participă la activitatea asociaţiei prin intermediul întreprinzătorilor/proprietarilor
4 similar cu 1 dar beneficiind de facilităţi legislative suplimentare
Conducându-se după legile economiei de piaţă, care ţin cont de
fluctuaţiile cererii, de sezonalitatea acesteia, dar şi de alte criterii, IMM
apelează adesea la salariaţii cu program de lucru parţial alături de cei cu
program complet. Tabelul 5 redă procentul acestei categorii de salariaţi în
raport cu dimensiunea organizaţiei.
Amploarea utilizării salariaţilor cu program redus de muncă
Tabelul 5
Mărimea organizaţiei (nr. de salariaţi)
Peste
1000
300 - 999 100 - 299 30 - 99 1 - 99
Procentul
salariaţilor cu
program de
lucru parţial
6,8 12,8 13,5 13,7 15,4
Repartizarea
salariaţilor cu
program de
lucru parţial
(procente din
100 %)
11,7 14,3 17,9 19,2 34,3
O altă modalitate la care se apelează pentru rezolvarea cererii
ocazionale mai mari a organizaţiilor cu care se colaborează în sistem de
subcontractare o reprezintă extinderea săptămânii de lucru în funcţie de
necesităţi. Tabelul 6 prezintă dimensiunea pe care o are în economia
Japoniei acest fenomen.
Extinderea săptămânii de lucru
Tabelul 6
Mărimea organizaţiei (număr de salariaţi)
peste 1000
(%)
100 – 999
(%)
1 – 99
(%)
Cinci zile (situaţie normală) 68,1 26,8 14,9
Cinci zile plus trei zile pe lună 16,8 23,8 11,6
Cinci zile plus o zi la fiecare
a doua săptămână
7,9 15,4 18,0
Cinci zile plus două zile
pe lună
3,0 14,4 14,8
Cinci zile plus o zi pe lună 2,0 10,2 23,3
Cinci zile plus jumătate
de zi pe lună
0,2 0,7 1,4
Şase zile 1,7 6,5 0,9
Alte variante 0,3 0,2 0,2
Tendinţe actuale
Pentru a stimula în continuare fenomenul intreprenorial, asociaţiile
organizaţiilor economice şi Dieta au stabilit un set de măsuri economice,
politice, sociale de a căror aplicare depinde menţinerea poziţiei şi rolul IMM
în economia niponă. Redăm în figura 1 sinteza acestora măsuri.
1. Consolidarea
fundamentului
managerial
Măsuri financiare
Finanţe
Credite suport
�Instituţii guvernamentale
de finanţare a IMM
� Fonduri de consolidare
structurală
Măsuri fiscale
Capital
Măsuri
generale
Măsuri bazate
pe legislaţie
specifică
� Pentru afaceri private
� Pentru afaceri corporative
� Succesiuni
� Asociaţii de afaceri
� Legea de modernizare a
IMM
� Legea de promovare a
IMM
� Legea de creare a
activităţilor comerciale ale
IMM
Organizare
Asociaţii
Subvenţii
pentru asociaţii
Consultanţă
managerială
Activităţi
de ajustare
Verificări de sănătate
Consultanţă
Dezvoltarea
resurselor umane
Informatizarea
Subcontractare
Tranzacţii corecte
de subcontractare
Promovarea IMM
subcontractate
Prevenirea falimentului
Ajustare
Ajustarea/controlul
domeniului comercial
Achiziţii publice Activităţi en-detail
2. Sprijin pentru
îmbunătăţire
structurală
Începuturi,
noi activităţi
Activităţi
comerciale
creative
� Cercetare-dezvoltare
� Începuturi
� „Fuziuni”
Modernizare,
ridicarea nivelului
tehnologic
Modernizare
Ridicarea nivelului
tehnologic
Munca
Securitatea muncii
Prosperitatea
muncitorilor
Îmbunătăţirea
tehnologică
Instruire, consultanţă,
Dezvoltarea
tehnologiei
Stabilitatea angajaţilor,
dezvoltarea vocaţională
Raţionalizarea
distribuţiei
Eficienţa în distribuţie
Promovarea vânzărilor
en-gros
Promovarea vânzărilor
en-detail
Promovarea serviciilor
Mediu
şi siguranţă
Internaţionalizarea
Măsuri regionale
pentru IMM
Furnizarea de informaţii,
verificări, consultanţă
Dezvoltarea tehnologiei,
îmbunătăţirea echipamentelor
Dezvoltarea afacerilor
internaţionale
Comerţul exterior
Schimburi internaţionale
Revitalizarea asociaţiilor
de IMM
Promovarea
jiba sangyo
Figura 1 Măsuri pentru sprijinirea firmelor mici japoneze
1. Analizaţi comparativ pentru companiile japoneze mari, respectiv
mici şi mijlocii, rolul culturii în obţinerea performanţelor
economice şi manageriale.
2. Analizaţi comparativ pentru Japonia şi România măsurile actuale
pentru sprijinirea sectorului întreprinderilor mici şi mijlocii.
3. Măsuri la scară
mică pentru
întreprinderi
Sprijin prin
intermediul
Camerelor sau
Asociaţiilor de
Industrie şi
Comerţ
Modernizarea
echipamentelor
Altele
Asistenţa reciprocă
Consultări, îndrumări
Îmbunătăţirea
managementului
Facilităţi de bază
Fonduri de
management la
scară mică
Studii,
diseminarea
măsurilor
Măsuri
speciale
Ameliorarea
comerţului neloial
Prevenirea
accidentelor
Îmbunătăţiri regionale
Asigurarea maşinilor
Măsuri sectoriale
4. Altele
� Textile
� Artizanat tradiţional
� Bunuri de consum
zilnic
� Măsuri ale
ministerelor/agenţiilor
12 De ce ai nevoie
Primul lucru care vine în mintea noastră, sau cel puţin a majorităţii
este – „bani”. Realitatea ne contrazice, banii există într-o formă sau alta
pentru cel puţin 90% din ideile de afaceri rentabile.
De ce ai nevoie atunci pentru a iniţia o afacere: de o idee ... şi mai
mult decât atât ... de o idee care nu numai ţie îţi place, dar pe care să poţi
să
o vinzi şi altora. În plus, mai ai nevoie de curajul de a transforma aceea idee
în realitate (şi nu ne referim la acel curaj mental, care rămâne mental ... ci la
curajul care este susţinut şi de vorbe şi de fapte), sau altfel spus de o
înclinaţie spre risc, riscul de a-ţi asuma o idee şi de a investi eforturi în ea
(timp, bani, relaţii etc.), fără să ştii dacă vei avea succes.
Şi aici ar putea să intervină o obiecţie interesantă: da, este adevărat
că pentru a iniţia o afacere este nevoie de o idee vandabilă şi de aptitudine
pentru risc, dar nu este suficient să iniţiezi pur şi simplu o afacere, trebuie să
iniţiezi o afacere de succes. Aici, s-ar putea să avem nişte veşti proaste:
nimeni nu poate garanta că făcând anumite lucruri, sau având anumite
calităţi sau cunoştinţe afacerea va avea succes. Nu există cu adevărat
„reţete” care să ofere succes în 100% din cazuri. Şi o altă veste proastă:
aveţi 60% şanse ca afacerea pe care o întemeiaţi să eşueze în primii
doi ani. Şi atunci de ce să mai întemeiezi o astfel de afacere? Oare toate
ideile bune nu au fost introduse în piaţă deja?
2 În realizarea acestui studiu de caz s-au folosit şi ideile domnului Mircea Boiştean
Iniţierea unei afaceri2
Acum este momentul veştilor bune: cei mai de succes oameni de
afaceri au avut în medie şapte falimente; iar media valabilă în cadrul
întreprinzătorilor de succes în general este de aproximativ trei falimente.
Deci succesul unei afaceri (primei afaceri în cazul de faţă), nu este
reprezentativ pentru întreaga carieră a unui om de afaceri (şi în afaceri se
învaţă mai ales din greşeli), problema punându-se mai mult în felul următor:
de câte încercări, deci, de câte afaceri iniţiate ai nevoie pentru a începe să ai
succes?
Iar legat de întrebarea – „Oare toate ideile bune nu au fost introduse
în piaţă deja?” - răspunsul este extrem de simplu: de câte ori nu ni s-a
întâmplat ca, folosind un anumit produs, să-ţi spui - ce bine ar fi fost dacă îl
făceau aşa ... şi dacă ar fi schimbat ...şi ar fi renunţat la ... şi ar fi adăugat ...
Aşa că vă daţi seama câte idei de afaceri au trecut pe lângă voi? În plus faţă
de aceasta categorie de idei - îmbunătăţirea produselor / serviciilor existente,
mai există şi o categorie mai specială de idei - cele inovatoare - care creează
un produs nou pe piaţă, total diferit faţă de ce există deja. Ideile inovatoare
sunt însă, de obicei, foarte greu de vândut din perspectiva de tânăr
întreprinzător, fiindcă riscă să nu fie luate în serios.
Şi totuşi cu toţii am văzut/citit/auzit diverse materiale, „reţete”,
principii, toate legate de modul în care ar trebui să pornim „o afacere de
succes”. Îşi propune oare Mircea B. să afirme că nu există reguli ale
succesului? Da, există principii, paşi, instrumente, metode care intervin în
viaţa şi conceperea unei afaceri care îi cresc şansele de a avea succes, dar îi
cresc şansele de la 10%, cât sunt în medie, la 30-40% probabil, mai ales că
best practice-urile, „reţetele de succes” la care avem noi acces, au acces şi
ceilalţi. O mare problemă cu aceste best-practice-uri este şi că în anumite
aspecte, părerile se contrazic reciproc.
Şi ce e de făcut, care sunt lucrurile asupra cărora toţi sunt de acord?
Primul lucru legat de intreprenoriat, asupra cărora toţi sunt de acord
este că este necesar un anumit tip de persoană, de hotărâre pentru ca
afacerea iniţiată să aibă şanse mari de succes; şi această hotărâre, acest
profil îl vom contura împreună printr-un text destinat potenţialilor
întreprinzători.
Al doilea lucru ar fi ideea - trebuie să aveţi o idee a cărei punere în
practică să vă aducă satisfacţie, să vă simţiţi legat de ea pentru a vă fi mai
uşor
să o puneţi în practică şi să rămâneţi motivaţi în faţa obstacolelor. (Un alt
mit
des întâlnit este termenul de „obstacole de început”, mai grele, mai multe).
Realitatea este că obstacole vor fi tot timpul, şi pe măsură ce
afacerea creşte, acestea au tendinţa de a creşte şi ele. Singura diferenţă
apare
în siguranţa, atitudinea şi experienţa cu care le abordăm. Mai mult decât să
ne motiveze, ideea trebuie să fie vandabilă, deci să placă şi altora (viitori
c1ienţi, finanţatori, fără de care afacerea rămâne doar pe hârtie).
Al treilea lucru ar fi că ne trebuie un plan de afaceri (business plan).
Există foarte multe modele de planuri de afaceri diferind în funcţie de tipul
de activitate (de ex.: planul de afaceri al unei întreprinderi producătoare de
oţel este structurat uşor diferit, faţă de unul destinat unui furnizor de servicii
de curăţenie), tipul de finanţare dorit (dacă dorim să solicităm un credit de
exemplu, planul de afaceri va trebui realizat pe baza unei metodologii şi
unei structuri date), experienţa celui care îl realizează. Însă pentru a ne fi de
ajutor putem folosi modele prezentate pe următoarele site-uri:
www.mimmc.ro.; www.freemanagement.com.; www.business.com şi pe
multe, multe alte site-uri.
Şi ajungem astfel la un aspect abordat chiar în prima frază – banii
sau resursele necesare. Da, acestea sunt importante. Nu reprezintă însă
principala problemă pe care tinerii o întâmpină atunci când vor să înfiinţeze
o afacere (este însă principalul motiv invocat). De ce? Cei care invocă acest
motiv pot fi împărţiţi în trei categorii distincte: fie nu au o idee cu adevărat
viabilă şi atunci într-adevăr le-ar fi greu să găsească banii necesari; fie, deşi
au o astfel de idee, le lipseşte o motivaţie foarte puternică, şi o atitudine
orientată către soluţii; fie, pur şi simplu nu sunt informaţi. Pentru această
ultimă categorie, există şi materiale ajutătoare şi studii de caz. Prin
enumerarea unor surse de finanţare concrete se demonstrează că
posibilităţile există, ele trebuie doar selectate în funcţie de ce este mai
potrivit pentru respectiva afacere.
Prezentăm, de asemenea, pe scurt, tipologia firmelor care pot fi
înfiinţate, condiţiile care trebuie îndeplinite şi actele necesare. Astfel, o dată
ce planul de afaceri este făcut, sursele de finanţare sunt selectate, viitorul
întreprinzător ştie şi ce are de făcut pentru a-şi înfiinţa cu adevărat firma
dorită.
Materialele care sunt prezentate în continuare sunt preluate şi
adaptate de pe site-ul www.mimmc.ro (site-ul Agenţiei Naţionale pentru
Întreprinderi Mici şi Mijlocii şi Cooperaţie).
2 Test pentru întreprinzători
2.1 Personalitatea întreprinzătorului
Nr. Întrebare
DA cu certitudine
parţial
NU cu certitudine
1. Eşti conştient că în etapa de întemeiere
a firmei tale, te poţi confrunta cu
situaţii uneori extrem de dificile?
54321
2. Eşti în măsură să realizezi şi să întreţii
contacte cu clienţii?
54321
3. Dispui, înainte de înfiinţarea firmei, de
timp suficient pentru toate pregătirile
necesare?
54321
4. Eşti capabil să convingi pe alţii
utilizând argumentele tale?
54321
5. Eşti în măsură să te adaptezi la
partenerul tău de afaceri şi la
argumentele acestuia?
54321
6. Poţi discerne aspectele esenţiale de cele
neesenţiale, altfel spus să identifici rapid
ceea ce este necesar pentru o decizie de
afaceri?
54321
7. Eşti suficient de înzestrat din punct
de vedere intelectual pentru a putea
aborda simultan un număr mare
şi divers de probleme?
54321
8. Eşti un om de acţiune? 5 4 3 2 1
9. Îţi face plăcere să realizezi ceva nou? 5 4 3 2 1
10. Eşti capabil să planifici o activitate,
să-ţi fixezi obiective şi să stabileşti
etapele intermediare de realizare a
acestora?
54321
11. Dispui de aptitudini de conducere şi de
motivare a colaboratorilor tăi?
54321
12. Eşti capabil să improvizezi, în cazul în
care, deodată, a intervenit ceva
imprevizibil?
54321
13. Eşti capabil şi în situaţii de stres să te
concentrezi şi să acţionezi în mod
raţional?
54321
14. Eşti dispus să-ţi asumi riscurile uneori
inerente demarării unei afaceri?
54321
15. Eşti capabil să-ţi asumi din proprie
iniţiativă responsabilităţi şi să acţionezi
în consecinţă fă__________ră ca cineva să-ţi
solicite acest lucru?
54321
16. Starea sănătăţii tale îţi permite ca pe
perioada „punerii în funcţiune” a firmei
să lucrezi 10-12 ore/zi, uneori mai
mult, şi 6 poate 7 zile pe săptămână?
54321
17. Medicul tău apreciază drept
corespunzătoare starea sănătăţii tale?
54321
18. Familia este dispusă să-ţi acorde sprijin
şi înţelegere în această perioadă de
întemeiere a firmei?
54321
19. Din punct de vedere financiar, pentru
tine se justifică înfiinţarea unei firme?
54321
20. Sunteţi dispuşi tu şi familia ta să vă
asumaţi riscul unor venituri incerte şi
neregulate care pot influenţa negativ
nivelul de trai al tău şi al familiei?
54321
21. Dispui de rezerve financiare suficiente
pentru ca pe perioada de „secetă” să
poţi asigura o existenţă mulţumitoare
pentru tine şi familia ta?
54321
22. Eşti dispus ca în perioada întemeierii
firmei să suporţi privaţiunile renunţării
la concediu, ale multor drumuri
obositoare?
54321
23. Îndeplineşti prevederile pe care legea
le stabileşte pentru întemeierea unei
întreprinderi? (de ex. studii de
specialitate)?
54321
24. Dispui de suficientă experienţă în
domeniu pentru a introduce pe piaţă
produsele şi serviciile firmei tale?
54321
25. Dispui de suficiente cunoştinţe
în domeniul financiar şi al
managementului afacerilor?
54321
26. Ai posibilitatea să-ţi completezi
anumite cunoştinţe care-ţi lipsesc prin
participarea la diferite cursuri de
perfecţionare?
54321
27. Dacă nu întruneşti toate aptitudinile
sau nu dispui de cunoştinţele de
specialitate necesare, accepţi
posibilitatea de a înfiinţa firma cu un
partener?
54321
28. În cazul în care intenţionezi să
înfiinţezi firma împreună cu un
partener, eşti sigur că vei coopera în
mod armonios cu acesta?
54321
2.2 Piaţa
Nr. Întrebare
DA cu certitudine
parţial
NU cu certitudine
29. Produsele/serviciile oferite de firma ta
privite din punctul de vedere al
clientului sunt, calitativ peste cele ale
concurenţei?
54321
30. Ştii ce trebuie să faci ca performanţele
produselor/serviciilor tale să se situeze
în mod vizibil deasupra celor ale
concurenţei?
54321
31. Ai identificat nişe ale pieţei pe care
concurenţa nu le acoperă?
54321
32. Ai definit cu claritate segmentul de
piaţă pe care intenţionezi în mod
strategic să acţionezi?
54321
33. Oferta ta este adresată unei pieţe care
are şanse certe în viitor?
54321
34. Accesul spre piaţă al produselor/
serviciilor tale poate fi în prezent
sau viitor îngrădit prin anumite modificări
de natură tehnologică şi/sau
legislativă?
54321
35. Ai analizat grupurile/tipurile de clienţi
care urmează să constituie principalii
tăi beneficiari?
54321
36. Ai analizat pe baza unui studiu, cu
exactitate, care sunt problemele,
dorinţele şi aşteptările clienţilor
tăi potenţiali?
54321
37. Cunoşti modalităţile de influenţare a
comportamentului de cumpărare a
clienţilor tăi (preţ, calitate, reclamă,
servicii)?
54321
38. Eşti capabil să realizezi o estimare a
cererii pentru produsele şi serviciile
oferite de firma ta?
54321
39. Cunoşti care sunt obiceiurile de
consum sau de utilizare ale clienţilor
potenţiali în raport cu
produsele/serviciile tale?
54321
40. Dispui de suficiente cunoştinţe despre
piaţă pentru a putea delimita şi
cuantifica diferitele sale segmente?
54321
41. Poţi aprecia în ce măsură diferitele
segmente de piaţă prezintă interes din
punct de vedere al potenţialului şi al
capacităţii de absorbţie?
54321
42. Dintre concurenţii tăi, îi cunoşti pe
aceia care au cea mai asemănătoare
ofertă pentru clienţii tăi?
54321
43. Cunoşti punctele tari şi slabe ale
concurenţilor tăi?
54321
44. Ştii în ce măsură sunt cunoscute de
către clienţii tăi produsele şi serviciile
concurenţei?
54321
45. Poţi aprecia în ce mod va reacţiona
concurenţa atunci când vei intra pe
piaţă?
54321
2.3 Resursele financiare
Nr. Întrebare
DA cu certitudine
parţial
NU cu certitudine
46. Ai efectuat un calcul exact al
resurselor financiare care sunt
necesare în stadiul de demarare a
afacerii tale?
54321
47. Dispui de resurse proprii pentru
acoperirea, măcar parţială, a necesarului
(economii sau aport în natură:
echipamente, construcţii sau altele)?
54321
48. Există posibilitatea de a obţine capital
de la rude, prieteni cunoştinţe, în
condiţii avantajoase?
54321
49. Dispui de garanţii ce urmează a fi
oferite unei bănci pentru obţinerea
unui eventual credit?
54321
50. Capitalul de pornire de care dispui
este suficient pentru perioada în
care cheltuielile vor depăşi
încasările?
54321
51. Calculele tale referitoare la
veniturile previzionate sunt
fundamentate în funcţie de date
certe despre piaţă?
54321
52. Ai luat în calcul toate cheltuielile
posibile?
54321
2.4 Interpretare
Calculaţi numărul total de puncte pentru fiecare din cele trei
categorii de întrebări.
Exemplu: la cele 28 de întrebări din categoria „personalitatea
întreprinzătorului” numărul total de puncte corespunzător răspunsurilor
este de 110.
Determinaţi punctajul mediu pentru fiecare categorie de întrebări
prin împărţirea numărului total de puncte la numărul de întrebări aferent
categoriei respective.
Conform exemplului de mai sus, împărţiţi numărul total de puncte
(110) la numărul de întrebări (28) şi obţineţi punctajul mediu pentru
categoria respectivă de întrebări (şi anume valoarea de 3,93). În mod
similar determinaţi această valoare şi pentru celelalte categorii de
întrebări.
Interpretarea semnificaţiilor punctajului mediu se face cu ajutorul
tabelului următor.
3,80 - 5,00 2,80 - 3,79 2,20 - 2,79 1,20 - 2,19 sub 1,19
Personalitatea
întreprinzătorului
Ai calităţi de
întreprinzător
şi eşti
pregătit să
faci faţă unei
vieţi nu
foarte line
care te poate
aştepta.
Te poţi
descurca
pe drumul
acesta.
Important
este să şi
vrei.
Ai putea
să faci faţă
provocărilor
pe care
viaţa de
întreprinzător
le
implică.
Pentru a lua
o decizie,
analizează
cu atenţie şi
celelalte
două
aspecte.
Poate că îţi
doreşti foarte
mult să fii
stăpân pe
propria ta
situaţie
economică.
Nu este însă
suficient.
Trebuie să şi
poţi.
Este bine să
fii prudent
înainte de a
lua o decizie.
Viaţa de
întreprinzător
plină
de riscuri
nu pare să
fie potrivită
pentru
tine.
Poate e
bine ca
deocamdată
să-ţi
construieşti
o
altfel de
strategie
personală.
3,60 - 5,00 2,00 - 3,59 Sub 1,99
Piaţa
firmei
Şansele de penetrare
pe piaţă ale afacerii
tale sunt bune.
E momentul, dacă
dispui de resursele
financiare şi dacă
bineînţeles te simţi în
stare, să demarezi
propria ta afacere.
Piaţa nu e nici bună
dar nu e nici rea. Ea
există! De tine
depinde cum îţi poţi
valorifica şansele. Nu
uita că piaţa poate fi
şi stimulată.
Se pare că piaţa
nu-ţi este
favorabilă.
Nu uita că acolo
„unde piaţă nu e,
nimic nu e” şi
nici profit!
Poate este bine
să-ţi reorientezi
afacerea către o
altă piaţă.
3,80 – 5,00 2,60 – 3,79 1,40 – 1,59 Sub 1,4
Resursele
financiare
ale
Dacă sunt realiste
calculele tale,
înseamnă că
dispui de banii
necesari lansării în
afaceri.
Fii atent să-i
cheltuieşti de la
început cu
chibzuinţă chiar
dacă nu-ţi lipsesc.
Nu dispui în
totalitate de
banii
necesari.
Dar bani se
găsesc.
Dacă ideile
tale sunt
bune, dacă
piaţa „merge”
atunci şi
afacerea ta
va merge.
Din punct de
vedere financiar
nu stai prea
bine.
Înainte de a te
lansa în afaceri
fără o asigurare
financiară
corespunzătoare
trebuie să mai
reflectezi.
Sigur vei lua
decizia cea mai
potrivită.
Fără să
dispui de
capitalul
necesar,
este extrem
de greu să
reuşeşti de
la început.
Poate după
o mică
aşteptare
lucrurile se
vor
îmbunătăţi.
Niciodată
nu e prea
târziu
atunci când
vrei să mai
găseşti o
altă soluţie.
3 Firma
3.1 Alegerea formei de organizare a firmei
Înainte de a iniţia o activitate economică trebuie să alegeţi
modalitatea sub care vreţi să vă organizaţi activitatea.
Un întreprinzător poate opta pentru una din următoarele forme de
organizare a afacerii:
Organizare Caracteristici
Persoana
fizică
(P.F.)
Poate fi autorizată să desfăşoare o activitate
independentă în baza Legii nr. 507/2002, de către
primarii comunelor, oraşelor, municipiilor, respectiv ai
sectoarelor municipiului Bucureşti, pe a căror rază
teritorială îşi are domiciliul. Pentru persoanele fizice
străine care nu au domiciliul în România, eliberarea
autorizaţiilor se va face de către primarii unităţilor
administrativ - teritoriale pe a căror rază îşi au
reşedinţa. Nu are personalitate juridică.
Asociaţia
familială
(A.F.)
Se constituie între membrii unei familii care locuiesc în
aceeaşi localitate, în baza aceluiaşi act normativ şi ca şi
persoana fizică. Nu are personalitate juridică.
Societatea
Comercială
(S.C.)
Se constituie ca persoană juridică, conform Legii
nr. 31/1990 republicată, cu modificările şi completările
ulterioare, prin asociere între două sau mai multe
persoane fizice sau juridice, pentru a efectua acte de
comerţ. Societatea comercială dobândeşte personalitate
juridică de la data înregistrării în Registrul Comerţului.
Societăţile comerciale se pot constitui în una din
următoarele forme juridice:
a) societate în nume colectiv (SNC)
b) societate în comandită simplă (SCS)
c) societate pe acţiuni (SA)
d) societate în comandită pe acţiuni (SCA);
e) societate cu răspundere limitată (SRL).
Societatea în comandită simplă şi în comandită pe acţiuni
se caracterizează prin existenţa a două categorii de
asociaţi: comanditaţi (asociaţii care administrează
societatea şi răspund nelimitat şi solidar pentru obligaţiile
societăţii) şi comanditari (asociaţii care răspund numai
până la concurenţa capitalului subscris).
Filiale: Filialele sunt societăţi comerciale cu personalitate
juridică care se înfiinţează într-una din formele de
societate enumerate mai sus. Filialele vor avea regimul
juridic al formei de societate în care s-au constituit.
Sedii
secundare:
O societate comercială poate să deschidă în aceeaşi
localitate cu sediul principal sau în alte localităţi, sedii
secundare sub diferite forme: sucursale, reprezentanţe,
agenţii, puncte de lucru.
3.2 Particularităţi ale formelor de organizare a activităţii
Criterii PF
AF
SNC
SCS
SA
SCA
SRL
Nr. persoane O persoană
sau membrii
unei familii
minimum 2 minimum 5 1 - 50
asociaţi
Capital minim - - 25 milioane lei 2 milioane lei
Răspunderea
Nelimitată
(cu averea
personală).
Nelimitată
şi solidară,
cu excepţia
asociaţilor
comanditari.
Numai cu
capitalul
subscris, cu
excepţia
acţionarilor
comanditaţi.
Numai cu
capitalul
subscris.
Restricţii pentru
asociaţi.
-
Asociaţii nu
pot lua parte
ca asociaţi
cu răspundere
nelimitată
în alte
societăţi
concurente,
fără consimţământul
celorlalţi
asociaţi.
-
Asociatul
unic nu
poate avea
această
calitate decât
într-o
singură
societate.
3.3 Aspecte relevante ale modului de organizare
în funcţie de tipul societăţii
Criterii
PF
AF
SNC
SCS
SA
SCA
SRL
Autorizarea
primăriei
x---
Rezervare denumire
firmă
xxxx
Redactare act
constitutiv
-xxx
Dovadă sediu x x x x
Depunere
capital social
-xxx
Constituire
dosar
xxxx
Înregistrare în
Registrul
Comerţului
xxxx
Autorizarea
funcţionării
Se obţine
personal de la
autorităţile
competente
Se obţine
prin Biroul
Unic
Biroul Unic Biroul Unic
La ce instituţii
trebuie să
meargă
întreprinzătorul
Primărie
Biroul Unic
din cadrul
Oficiului
Registrului
Comerţului
Biroul Unic
din cadrul
Oficiului
Registrului
Comerţului
Biroul Unic
din cadrul
Oficiului
Registrului
Comerţului
Evidenţa
financiar
contabilă
Contabilitate
în partidă
simplă
Contabilitate
în partidă
dublă
Contabilitate
în partidă
dublă
Contabilitate
în partidă
dublă
Criterii
PF
AF
SNC
SCS
SA
SCA
SRL
Sistemul de
impozitare
Impozit pe
venitul
anual
Impozit pe
profit
Impozit pe
profit
Impozit pe
profit
Administrarea Nu există
reglementări
exprese
Unul sau mai
mulţi
administratori
Unic administrator
sau
consiliu de
administraţie
Unul sau
mai mulţi
administratori
3.4 Etapele care trebuie parcurse pentru înregistrarea unei firme
3.4.1 Pre-înregistrare (activităţi pregătitoare)
Această etapă include toate activităţile prevăzute de lege care trebuie
îndeplinite de la data când un întreprinzător s-a decis să constituie o formă de
organizare a unei afaceri şi până la data când a depus la Biroul Unic dosarul
complet pentru înregistrarea şi autorizarea funcţionării. Acestea sunt:
. Informarea iniţială privind procedura şi obligaţiile
întreprinzătorului.
. Verificarea şi rezervarea firmei/emblemei (obligatoriu).
. Cercetarea firmei/emblemei la OSIM pentru verificarea
similitudinii cu mărci înregistrate în registrul de mărci (opţional).
. Redactarea actului constitutiv (obligatoriu).
. Obţinerea autentificării pentru actul constitutiv (obligatoriu).
. Redactarea şi obţinerea declaraţiei pe proprie răspundere a
fondatorilor, administratorilor şi a cenzorilor că îndeplinesc
condiţiile prevăzute de lege (obligatoriu).
. Completarea cererii de înregistrare (obligatoriu).
. Obţinerea evaluării prin expertiză, a bunului imobil subscris ca
aport în natură la capitalul social (după caz).
. Obţinerea certificatului constatator al sarcinilor cu care, eventual,
este grevat bunul imobil subscris la capitalul social (după caz).
. Vărsământul în numerar la capitalul social (direct la banca dorită
sau la unităţile CEC de la Biroul Unic din cadrul Oficiului
Registrului Comerţului) (obligatoriu).
. Întocmirea dosarului de înregistrare şi autorizare a funcţionării
(obligatoriu).
Dosarul de înregistrare şi autorizare a funcţionării trebuie să
conţină:
Nr. Tip organizaţie
crt. Denumire act PF
AF
SNC
SCS
SA
SCA
SRL
Precizări privind
utilizarea
documentului
1. Cerere de înregistrare
şi autorizare
xxxx
Obligatoriu
2. Dovada
disponibilităţii
firmei/emblemei
(original)
xxxx
Dovada pentru disponibilitatea
firmei
este obligatorie
3. Reproducerea
emblemei
(4 exemplare)
xxxx
Opţional, dacă se
declară emblema
4. Dovada sediului
(în copie)
xxxx
Obligatoriu
5. Declaraţia pe
proprie răspundere
(original)
xxxx
Obligatoriu
6. Autorizaţia emisă
conform Legii
nr. 507/2002 (copie)
x
Obligatoriu
7. Actul constitutiv
(original)
xxx
Obligatoriu pentru
persoane juridice
AF
SNC
SCS
SA
SCA
SRL
Precizări privind
utilizarea
documentului
8. Dovezile privind
efectuarea vărsămintelor
aporturilor
subscrise şi/sau
vărsate (copii).
xxx
Este obligatoriu să
existe capital
vărsat în numerar.
9. Facturi
xxx
Se utilizează
pentru produse noi
achiziţionate ca
aport în natură.
10. Expertiza de evaluare
a aportului în
natură la capitalul
subscris.
xxx
Numai în cazul
bunurilor imobile
aportate la capitalul
social.
11. Certificatul constatator
al sarcinilor
de care sunt
grevate imobilele.
xxx
Pentru bunurile
imobile aduse ca
aport în natură la
capitalul social
subscris.
12. Dovada intabulării
bunurilor imobile.
Pentru bunurile
imobile aduse ca
aport la capitalul
social subscris.
13. Cambie, contract
de împrumut
bancar, contract
civil.
xx
Când sunt aduse
creanţe ca aport la
capitalul social.
Nu sunt permise la
SA şi SCA constituite
prin subscripţie
publică şi
la SRL.
AF
SNC
SCS
SA
SCA
SRL
Precizări privind
utilizarea
documentului
14. Declaraţie cu privire
la averea deţinută
(original, sub
semnătură privată).
xxx
Obligatoriu pentru
asociaţii care
răspund nelimitat şi
solidar pentru
obligaţiile sociale.
15. Acte privind
activitatea
comercială
anterioară (copii)
x
În lipsa acestora se
depune actul
privind nivelul
studiilor absolvite.
16. Specimenul de
semnătură
(original).
xxxx
Obligatoriu pentru
administratori.
17. Certificatul cenzorilor
privind
depunerea garanţiei
legale de către
administratori.
Obligatoriu pentru
SA şi SCA.
18. Actele
constatatoare ale
operaţiunilor
încheiate în contul
societăţii (copii).
x
19. Contractul de
administrare
(copie). x x x
Numai în cazul
când societatea
este administrată
de o persoană
juridică.
20. Acte de identitate
(cu CNP) în copie.
xxxx
Paşaport pentru
nerezidenţi.
AF
SNC
SCS
SA
SCA
SRL
Precizări privind
utilizarea
documentului
21. Actul de înregistrare
a fondatorilor
persoane juridice
(copie).
-xxx
În copie tradusă şi
legalizată pentru
nerezidenţi.
22. Hotărârea organismului
statutar al
persoanei juridice
privind
participarea la
constituirea
societăţii (original)
-xxx
legalizată pentru
nerezidenţi.
23. Mandatul
persoanei care a
semnat actul
constitutiv în numele
şi pe seama
fondatorului,
persoană juridică
(original).
-xxx
legalizată pentru
nerezidenţi.
24. Certificat de
bonitate (original).
-xxx
legalizată.
25. Avize prealabile
prevăzute de lege.
--xx
Pentru societăţile
bancare, de
asigurare
reasigurare, de
operaţiuni cu valori
mobiliare.
AF
SNC
SCS
SA
SCA
SRL
Precizări privind
utilizarea
documentului
26. Actele pentru
autorizarea
funcţionării din
punct de vedere: al
PSI; sanitar; sanitarveterinar;
al
protecţiei de mediu;
al protecţiei muncii.
-xxx-
27. Diverse taxe şi
onorarii. x x x x
Sunt stabilite de
organismele
competente.
3.4.2 Înregistrarea comerciantului
Această etapă include activităţile obligatorii îndeplinite după data
depunerii dosarului la Biroul Unic şi data înregistrării comerciantului în
Registrul Comerţului, incluzând:
& autorizarea de către judecătorul delegat a constituirii
comerciantului;
& obţinerea, pe cale electronică, a codului unic de înregistrare de la
Ministerul Finanţelor Publice;
& redactarea încheierii de către judecătorul delegat;
& înregistrarea comerciantului în Registrul Comerţului;
& editarea certificatului de înregistrare
3.4.3 Autorizarea funcţionării comerciantului
Această etapă include activităţile de autorizare a funcţionării
comerciantului de către instituţiile publice abilitate, îndeplinite în perioada
ulterioară depunerii dosarului la Biroul Unic şi anterior datei eliberării
anexei conţinând avizele/autorizaţiile/acordurile necesare funcţionării:
autorizaţie PSI, sanitară, sanitar-veterinară, pentru protecţia muncii, pentru
protecţia mediului etc.
CERTIFICATUL DE ÎNREGISTRARE ŞI ANEXE
Modelul şi conţinutul Certificatului de Înregistrare a comerciantului,
inclusiv al Anexei la acesta sunt stabilite prin Hotărârea Guvernului
nr. 1345 din 27 noiembrie 2002.
Certificatul de înregistrare este un formular tipizat, cu regim special
şi securizat. În certificat sunt înscrise următoarele date:
4 firma/sucursala respectiv denumirea comerciantului, aşa cum
este înscrisă în actul constitutiv şi în Registrul Comerţului;
4 sediul social conform actelor doveditoare depuse în dosarul de
înregistrare;
4 activitatea principală exprimată prin cod CAEN şi un text sumar
de descriere;
4 CUI – codul unic de înregistrare - cod numeric constituind codul
unic de identificare a unui comerciant;
4 atributul fiscal – este un cod alfa-numeric având semnificaţia
categoriei de plătitor de taxe şi impozite la bugetul de stat;
4 numărul de ordine în Registrul Comerţului – cuprinde numărul şi
data unui comerciant în Registrul Comerţului;
4 data emiterii certificatului;
4 seria şi numărul de ordine – informaţie specifică regimului
special al documentului.
Anexele la Certificatul de înregistrare se emit atât pentru sediul
social şi sediile secundare cât şi pentru fiecare activitate desfăşurată la
sediul principal şi la sediile secundare care sunt supuse avizării/autorizării.
La un certificat de înregistrare se ataşează una sau mai multe anexe.
Fiecare Anexă conţine:
♦ informaţii de tip conexiune la certificat (seria, numărul, cod unic
de înregistrare, firma şi sediul social);
♦ informaţii de identificare a sediilor secundare (adresa şi/sau
activitatea supusă autorizării);
♦ avizul şi/sau autorizaţia pentru prevenirea şi stingerea
incendiilor;
♦ avizul şi/sau autorizaţia sanitară;
♦ autorizaţia sanitar-veterinară;
♦ acordul şi/sau autorizaţia de mediu;
♦ autorizaţia de funcţionare din punctul de vedere al protecţiei
muncii;
3.4.4 Notificarea comerciantului către instituţii publice
Această etapă include activităţile de notificare a înregistrării unui
comerciant către instituţii publice cu atribuţii legate de publicitatea,
înregistrarea sau evidenţa comercianţilor (unde este cazul).
3.5 Finanţarea
Pentru determinarea surselor de finanţare adecvate afacerii, pornind
de la necesarul determinat în baza planului de afaceri, trebuie avute în
vedere următoarele surse de finanţare:
1. Capitalul propriu (aici intră banii proprii, ai familiei, ai
prietenilor, ai partenerilor privaţi neinstituţionali)
Capitalul propriu este cel mai «scump», dar, de cele mai multe ori
este cel mai uşor de obţinut. Avantaje: implicarea - cointeresarea puternică
faţă de bunul mers al afacerii a1 tuturor ce1or care investesc. Dezavantaje:
costul de oportunitate a1 capitalului investit, împărţirea profitului când sunt
mai mulţi investitori, posibile probleme de strategie sau chiar la nivelul
managementului executiv atunci când investitorii sunt prea mulţi sau prea
diferiţi ca interese.
2. Creditul bancar
Este poate printre cele mai controversate forme de finanţare.
Avantajele sunt contrabalansate de dezavantaje, mai ales în cazul
investitorilor fără «istorie». Principalele avantaje: au un cost re1ativ scăzut,
se poate beneficia de asistenţă din partea băncii. Dezavantaje: costurile nu
mai depind de bunul sau răul mers al firmei, pot fi greu amânate, deoarece
atitudinea băncilor nu este foarte flexibilă.
Pentru firmele nou înfiinţate, băncile sunt reticente în a acorda
credite. Banca are nevoie de siguranţa că va primi înapoi banii acordaţi
drept credit, şi firmele nou-înfiinţate nu oferă această garanţie, din diferite
motive (nu au istorie, nu au experienţă, nu au foarte multe elemente care să
facă din aceste firme elemente stabile în cadrul economiei).
Cu toate acestea (sau poate tocmai din acest motiv) prezentarea unei
firme nou-înfiinţate la o bancă trebuie să se facă astfe1 încât firma să fie
pusă în cea mai bună lumină posibilă în faţa băncii.
Evident, pentru obţinerea de la bancă a unei finanţări,
întreprinzătoru1 trebuie să ofere băncii anumite garanţii reale pentru
rambursarea creditului. Garanţiile reale sunt reprezentate de imobilele,
echipamentele, mijloacele de transport pe care întreprinzătorul sau firma sa
le au în posesie şi pe care sunt dispuse să le supună unei ipoteci sau să le
gajeze în favoarea băncii în vederea acordării creditului.
Prin Legea Bancară nr. 58/1998, băncile nu pot oferi credite
rambursabile fără a-şi securiza investiţiile. Aşadar, băncile solicită garanţii
(de preferinţă imobiliare) care să acopere aproximativ 120% din valoarea
creditului plus dobânda. Găsirea acestor garanţii, în special pentru firmele
recent înfiinţate, aflate pe piaţă de doi - trei ani este practic imposibilă, dacă
firma nu are în patrimoniul său astfel de garanţii.
Pe de altă parte, băncile doresc o garanţie cât mai lichidă şi exigibilă,
pentru că nu doresc să se transforme în agenţii imobiliare.
Pentru oferirea altor tipuri de garanţii decât cele imobiliare există
diverse formule (fonduri de garantare, re-garantare, scrisori de garanţie din
partea altor bănci).
Cele mai cunoscute sunt fondurile de garantare şi co-garantare a
creditelor. Aceste fonduri garantează prin scrisori de garanţie firmele care
doresc să obţină un credit rambursabil.
În România, există două fonduri de garantare:
• Fondul Naţional de Garantare a Creditelor pentru IMM
• Fondul de Garantare a Creditului Rural.
3. Finanţări obţinute prin programe de promovare a IMM
Cunoscându-se reticenţa băncilor în a acorda credite firmelor noi,
există programe de finanţări, mai ales nerambursabile care se adresează
exact sectorului de întreprinderi nou-înfiinţate.
Fiind finanţări nerambursabile, există un model foarte clar de
documentaţie care trebuie întocmit. Documentaţia astfel realizată intră
într-un proces de competiţie cu documentaţii ale altor firme nou înfiinţate şi
cele mai bune proiecte primesc finanţare.
Aceste tipuri de programe sprijin pentru IMM sunt atât finanţări
rambursabile cât şi finanţări nerambursabile.
Finanţările rambursabile constau în finanţarea din banii publici,
realizate prin intermediul unor bănci agreate, iar banca refinanţează IMM. În
acest caz, dobânda este mai scăzută decât dobânda pieţei.
Finanţările nerambursabile reprezintă ajutoare financiare acordate
IMM şi care provin în principal din două surse:
. Bugetul de Stat;
. fonduri ale Uniunii Europene sau ale altor organizaţii
internaţionale, Banca Mondială etc.).
4. Fonduri de capital de risc
Prin sistemul fondurilor de capital de risc, întreprinzătorul primeşte
un partener în afacere, care aduce o sumă importantă de bani ca aport la
capitalul social al societăţii. În general, fondul doreşte să fie acţionar
minoritar la societate şi să-şi retragă participarea în aproximativ cinci ani.
Acest tip de asociere cu un fond de capital de risc prezintă un mare
inconvenient: întreprinzătorul trebuie să participe cu o sumă mai mare decât
cea a fondului, pentru ca fondul să-şi păstreze poziţia de acţionar minoritar.
În afară de acest lucru, în România, fondurile de capital de risc nu
sunt destinate în special IMM, ci mai ales firmelor mari care doresc o
infuzie de capital pentru o anumită perioadă. Evident, există posibilitatea ca
un fond de risc să dorească să fie partener şi cu o firmă nou-înfiinţată.
În cazul în care un întreprinzător convinge un fond de capital de risc
să i se alăture într-o afacere, atunci firma respectivă are trei mari avantaje:
a. primeşte o infuzie de capital pe o perioadă îndelungată, timp în
care nu trebuie să plătească dobânzi;
b. această infuzie de capital nu figurează în evidenţele firmei ca
datorii ci ca surse financiare proprii (aport la capitalul social);
c. o dată cu banii, fondul aduce şi specialiştii săi care vor asista
întreprinzătorul în managementul firmei.
5. Leasing
Leasingul (credit-bail) este o formă specială de realizare a operaţiei
de creditare pe termen mediu şi lung pentru procurarea de echipament
industrial.
Leasingul se poate realiza prin societăţile de leasing la care
solicitantul de echipament industrial poate apela pentru această formă de
creditare. Echipamentul se cumpără de către societatea de leasing şi se
închiriază ulterior solicitantului. De multe ori, solicitantul însuşi este
mandatat în numele societăţii de leasing să cumpere echipamentul de care
are nevoie. Contractul de leasing se va încheia apoi între societatea de
leasing şi solicitant şi prin acest contract solicitantul primeşte pentru
folosinţă echipamentul. Această formă de leasing se mai numeşte şi leasing
comercial, şi reprezintă forma principală de leasing.
Alte forme de leasing sunt lease-back şi time-sharing.
�În forma de lease-back, posesorul echipamentului se confundă cu
solicitantul care are nevoie urgentă de bani. În acest caz, el vinde
utilajul unei societăţi de leasing, închiriindu-l apoi de la aceasta.
� În forma de time-sharing, sunt mai mulţi solicitanţi care vor să
utilizeze acelaşi echipament, dar fiecare îl foloseşte o anumită
perioadă de timp. De exemplu, trei societăţi vor să construiască
fiecare câte o hală de producţie. Pentru aceasta nu vor cumpăra
fiecare câte o macara, ci vor închiria toate trei o singură macara
urmând să o folosească cu rândul.
Indiferent de forma în care se face leasingul, la sfârşitul perioadei,
solicitantul are trei posibilităţi:
5 încetarea contractului;
5 continuarea contractului pentru o nouă perioadă de timp;
5 cumpărarea utilajului la preţul prestabilit.
Leasingul se realizează de către bancă sau de către o societate
specializată de credit. Documentele care se vor prezenta vor fi cererea de
creditare, ultimele două bilanţuri contabile anuale, ultimele două balanţe de
venituri şi cheltuieli, factura proformă a echipamentului care face obiectul
leasingului, extrasele de cont. Societatea de leasing va cumpăra pe numele
sau obiectul leasingului prin contract de vânzare-cumpărare şi apoi îl va
închiria societăţii creditoare prin contract de închiriere.
1. Prezentaţi avantajele şi dezavantajele iniţierii de către
dumneavoastră a unei afaceri private în România, insistând
asupra formei juridice de organizare şi asupra modalităţilor de
finanţare adecvate.
2. Verificaţi-vă aptitudinile de întreprinzător, parcurgând testul de la
pag. 213.

Managementul Organizatiei

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul Organizatiei

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul organizatiei

Lector univ.dr. Amedeo ISTOCESCU

Managementul organizaţiei – o abordare contextualizată. Studii de caz

Managementul organizaţiei – o abordare contextualizată. Studii de caz

FIRMĂ DE COMERŢ EXTERIOR ŞI-ATÂT

Managementul organizaţiei – o abordare contextualizată. Studii de caz

FIRMĂ DE COMERŢ EXTERIOR ŞI-ATÂT

Cine se aseamănă se adună?

Managementul organizaţiei – o abordare contextualizată. Studii de caz

Studii de caz însoţite de comentarii

Managementul organizaţiei – o abordare contextualizată. Studii de caz

S-ar putea să vă placă și