Strategii Internationale de Firma

Master Management şi Marketing Internaţional
An I
Tema 1. Introducere în Strategie
Reading: Drucker, Peter, “What Makes an Effective Executive”, Harvard Business Review,
June 2004
1.1. Naşterea şi evoluţia strategiei. Gânditori de seamă
Crearea unei strategii înseamnă să faci lucrurile care trebuie şi este preocuparea principală a
directorilor executivi şi proprietarilor de afaceri, cu alte cuvinte a top managementului
companiei. Implementarea strategiei însă, presupune să faci lucrurile cum trebuie şi se
adresează atât executivilor de top, cât şi managerilor de rang inferior, deoarece chiar şi o
strategie genială se poate dovedi un eşec dacă nu este implementată corespunzător.
Ansamblul activităţilor şi proceselor care implică crearea strategiei pornind de la misiunea şi
obiectivele companiei, implementarea strategiei şi măsurarea performanţelor sau controlul
eficienţei strategiei implementate sunt apanajul managementului strategic.
În înţelesul său original, termenul de „strategie” (ce provine din cuvântul grec „strategos”) a
fost un termen militar utilizat pentru a descrie arta unui general, referindu-se la planul
generalului de aranjare pe teren şi manevrare a armatei sale pentru a învinge armata
adversară. Istoricul Edward Mead Earle îi atribuie termenului un înţeles mai larg, descriindu-l
ca „arta de a controla şi utiliza resursele unei naţiuni sau coaliţii de naţiuni, inclusiv forţele
armate, cu scopul de a promova şi securiza eficient interesele sale vitale” (Earle, 1943). Şi
cum oamenilor de afaceri le-au plăcut întotdeauna analogiile militare, preluarea termenului
„strategie” în limbajul de afaceri nu a surprins pe nimeni.
Primul care a articulat ideea de strategie ca plan de controlare şi utilizare a resurselor umane,
materiale şi financiare ale unei companii pentru a-şi atinge interesele vitale a fost Kenneth
Andrews în lucrarea sa The Concept of a Corporate Strategy, publicată în 1971. Mai târziu,
Michael Porter a introdus o nouă dimensiune, a mediului extern, formulând strategia ca „o
formulă lărgită a modului în care o companie va concura pe piaţă” (Porter, 1980). Porter
defineşte strategia competitivă prin „a fi diferit de concurenţi” pentru a oferi consumatorilor
„un mix unic de valoare” (Porter, 1996).
Bruce Henderson, fondatorul Boston Consulting Group şi unul dintre părinţii strategiei
corporative, a asociat noţiunea de strategie cu avantajul competitiv, urmând calea deschisă de
Michael Porter. Un avantaj competitiv este o funcţie a strategiei care pune o firmă într-o
poziţie mai bună decât rivalii săi în crearea şi oferirea de valoare consumatorilor. „Strategia
este realizarea deliberată a unui plan de acţiune care va dezvolta avantajul competitiv al
firmei” (Henderson, 1989). Henderson consideră că avantajul competitiv se află în diferenţe
şi crede că doi competitori nu ar putea co-exista dacă ar face afaceri în acelaşi fel, ci ei
trebuie să se diferenţieze pentru a supravieţui.
Să considerăm următoarele exemple de diferenţiere a companiilor:
Southwest Airlines - creatoarea modelului low-cost în serviciile de transport aerian, nu a devenit cea
mai profitabilă companie aeriană din SUA imitându-şi rivalii, ci s-a diferenţiat printr-o strategie
caracterizată prin tarife reduse, zboruri frecvente şi directe şi promptitudine în relaţia cu clienţii.
Strategia Toyota de a dezvolta motorul hibrid al modelului Prius a urmărit crearea unui avantaj
competitiv în ochii unui segment important de cumpărători auto: oameni care vor o maşină prietenoasă
cu mediul înconjurător, uşor de manevrat, şi / sau ultima descoperire tehnologică în domeniul
construcţiilor de maşini.
3
An I
Considerând aceste lucruri putem defini strategia ca fiind planul care urmăreşte să
construiască pentru companie un avantaj competitiv faţă de concurenţi, prin diferenţiere.
Dezvoltarea unei strategii presupune înţelegerea a ceea ce face compania, a ceea ce vrea să
devină compania şi ce e mai important, a modului în care compania va ajunge unde îşi
propune să ajungă.
Managementul strategic presupune înţelegerea mediului extern companiei care este în
continuă schimbare, identificarea factorilor săi determinanţi, precum şi a mediului intern
companiei şi a resurselor disponibile. Atunci când o companie operează la nivel internaţional,
managementul strategic capătă o importanţă deosebită deoarece operaţiunile internaţionale
necesită luarea în considerare a mai multor variabile cu grad scăzut de predictibilitate ce
determină un risc de afaceri mai mare.
Ca disciplină, managementul strategic s-a înfiripat în anii 1950 şi 1960, prin contribuţiile
pionierilor Alfred D. Chandler, Igor Ansoff şi Peter Drucker.
Alfred Chandler (1918-2007) a recunoscut importanţa coordonării diferitelor funcţii ale
managementului sub o strategie atotcuprinzătoare. Înainte ca acest lucru să se întâmple,
funcţii diferite ale managementului erau slab intercorelate, ca urmare a unei interacţiuni
minime între departamente, interacţiune asigurată de unul sau doi manageri de legătură care
asigurau fluxul interdepartamental de informaţii. În lucrarea sa Strategy and Structure (1962)
Chandler afirmă importanţa abordării unei perspective pe termen lung, arătând că o strategie
coordonată pe termen lung este necesară pentru determinarea structurii organizaţionale şi
direcţiei companiei. El a susţinut că principalul avantaj al organizaţiei multidivizionare constă
în faptul că „i-a eliberat pe managerii responsabili de soarta întregii întreprinderi de
îndatoririle operative de rutină şi le-a dat astfel timpul, informaţiile şi chiar capacitatea
psihologică necesare planificării şi evaluării activităţii pe termen lung”. Chandler a definit
strategia drept „determinarea obiectivelor pe termen lung ale unei întreprinderi, adoptarea
unor direcţii de acţiune şi alocarea resurselor necesare îndeplinirii acestor obiective”.
Munca lui Chandler a fost continuată de Igor Ansoff (1918-2000) care a adăugat o serie de
concepte strategice şi a construit un nou vocabular. El a dezvoltat o hartă strategică (Matricea
Ansoff) ce compară strategiile de penetrare a pieţei, strategiile de dezvoltare de produse,
strategiile de dezvoltare a pieţei, integrarea orizontală şi verticală şi strategiile de diferenţiere.
Managementul poate aplica aceste strategii pentru a profita de oportunităţile viitoare şi a face
faţă provocărilor pieţei. În cartea sa Corporate Strategy (1965) a dezvoltat analiza
decalajului (en. gap analysis) care este folosită şi astăzi de către manageri pentru a înţelege
decalajul dintre unde se află compania în prezent şi unde ar dori să se afle compania în viitor,
dezvoltând totodată şi punându-le acestora la dispoziţie aşa-numitele „acţiuni de reducere a
decalajului”. Ansoff considera managementul strategic „acea parte a managementului care
dezvoltă potenţialul de profit viitor al unei firme asigurându-se că aceasta face afaceri pe
pieţe care îi oferă posibilitatea să-şi atingă obiectivele, că oferă produsele sau serviciile pe
care aceste pieţe le doresc şi că le oferă într-un mod care-i asigură un avantaj competitiv”.
El îl distingea de ceea ce numea managementul exploatării – „acea parte a managementului
care, folosind potenţialul de profit, optimizează rentabilitatea unei firme cu ajutorul
producţiei eficiente, distribuţiei şi comercializării produselor sau serviciilor generate de
managementul strategic”.
Peter Drucker (1909 – 2004) a fost un prolific teoretician al managementului strategic,
descris ca fiind „cel mai important şi influent gânditor de management al lumii..., un guru, o
legendă internaţională şi un ideal în afaceri” şi „părintele managementului modern”. A adus
multe contribuţii în domeniul managementului strategic, dintre care două trebuie menţionate
neapărat. În primul rând, el a afirmat importanţa obiectivelor într-o organizaţie, comparând o
4
An I
organizaţie fără obiective cu o navă fără cârmă. Astfel, în 1954 el a dezvoltat teoria
managementului bazat pe obiective (MBO) conform căreia procedura de stabilire a
obiectivelor şi monitorizare a progresului îndeplinirii obiectivelor trebuie să implice toate
nivelurile organizaţionale. Cea de-a doua contribuţie majoră a lui Drucker în domeniul
managementului strategic se referă la ceea ce numim astăzi capital intelectual. Drucker a
prezis creşterea importanţei angajaţilor dotaţi cu cunoştinţe (en. knowledge workers) şi a
implicaţiilor acestui lucru asupra managementului: „prin intermediul angajatului dotat cu
cunoştinţe, problema posesiei procesului de producţie a fost inversată. Angajatul deţine
acum procesul de producţie, bazat pe propriile sale cunoştinţe. Acum cunoştinţele sunt
complet portabile, iar angajatul care deţine cunoştinţe nu mai este doar un bun în posesia
companiei, în sensul tradiţional al cuvântului” (Druker, Interviu în Business Minds, 2008).
În 1985, Ellen-Earle Chaffee a sumarizat principalele elemente definitorii ale
managementului strategic din literatura de specialitate publicată până în 1970:
Managementul strategic implică adaptarea organizaţiei la mediul de afaceri (mediul
extern);
Managementul strategic este fluid şi complex. Schimbarea creează combinaţii noi de
circumstanţe care cer răspunsuri ne-structurate irepetitive;
Managementul strategic afectează întreaga organizaţie imprimând direcţia acesteia;
Managementul strategic implică atât formularea strategiei (conţinut), cât şi
implementarea strategiei (proces);
Managementul strategic este parţial planificat, parţial neplanificat;
Managementul strategic se aplică la toate nivelurile ierarhice: strategia corporativă,
strategii de afaceri individuale, strategii funcţionale;
Managementul strategic presupune procese de gândire atât conceptuală, cât şi
analitică.
În 1998, Henry Mintzberg (n. 1939) a luat în considerare schimbările rapide din mediul de
afaceri şi a decis că procesul managementului strategic este mai fluid şi mai greu predictibil
decât cred oamenii şi că este nevoie de o reexaminare a acestuia. El a identificat cinci tipuri
de strategie:
Strategia ca plan: o direcţie de acţiune, mai degrabă o intenţie decât realitate;
Strategia ca tactică: o manevră cu scopul de a fi mai şiret decât concurenţii;
Strategia ca tipar: un model consecvent de comportament anterior, mai degrabă
realizat decât intenţionat;
Strategia ca poziţionare: plasarea mărcilor, produselor sau companiilor în cadrul
perceptual al consumatorilor sau al altor purtători de interese, strategia fiind
determinată şi de factori din afara firmei;
Strategia ca perspectivă: strategia trasată de un strateg principal.
Mintzberg este un gânditor neconvenţional, care a adus critici consecvente planificării
strategice bazate pe formule şi analize. „Este semnificativ faptul că tehnicile de management
cele mai populare din toate timpurile – metodele de studiu ale muncii create de Taylor1,
menite a vă controla mâinile şi planificarea strategică, menită a vă controla mintea – au fost
adoptate cu cel mai mare entuziasm de două grupuri, guvernele comuniste şi corporaţiile
americane”2.
El identifică trei obstacole principale care stau în prezent în calea planificării strategice. În
primul rând, este vorba de ipoteza conform căreia discontinuităţile pot fi determinate în
1
Taylor
2
Interviu cu Des Dearlove, iunie 2002
5
An I
totalitate, prin formule şi analize. Tehnicile de prognoză au o utilitate limitată din cauză că
tind să plece de la ipoteza conform căreia viitorul se va asemăna cu trecutul. Acest lucru
conferă o siguranţă artificială şi contribuie la crearea unor strategii care se pot dezintegra în
momentul în care sunt depăşite de evenimente. În al doilea rând, Mintzberg este critic la
adresa ipotezei „detaşării” oamenilor care se ocupă cu planificarea strategică de realităţile
organizaţiei. Pentru a cunoaşte realmente situaţia competitivă a unei organizaţii, date mai
puţin palpabile trebuie cunoscute de planificatori şi integrate în procesul de planificare
strategică: „Elaborarea strategiei este un proces extraordinar de complex, care presupune
cele mai sofisticate, subtile şi, uneori, intime procese cognitive şi sociale caracteristice fiinţei
umane. Dacă datele concrete pot forma intelectul, datele nepalpabile sunt cele care stau în
general la originea înţelepciunii. Poate că ele sunt greu de analizat, dar sunt indispensabile
sintezei, cheia elaborării strategiei”, scria Mintzberg. Cel de-al treilea neajuns identificat de
el este ipoteza conform căreia procesul de elaborare a strategiei poate fi formalizat. Partea
stângă a creierului a dominat formularea strategiei prin accesul pus pe logică şi analiză, dar
fiind structurată, aceasta dă naştere unui număr restrâns de opţiuni, e de părere Mintzberg.
Astfel, partea dreaptă a creierului trebuie implicată în proces, ea fiind cea răspunzătoare de
intuiţie şi creativitate. Strategiile care sparg tiparele „se dezvoltă la început ca nişte buruieni,
ele nu sunt îngrijite ca roşiile într-o seră... Acestea pot prinde rădăcini în diverse locuri”.
Procesul de elaborare a strategiei, aşa cum este prezentat de Mintzberg, are următoarele
caracteristici (Crainer şi Dearlove, 2003):
este derivat din sinteză;
este spontan şi vizionar, nu programat şi formalizat;
se bazează pe gândire divergentă, intuiţie şi apel la subconştient. Aceasta duce la
accese de creativitate pe măsură ce se descoperă lucruri noi;
este neregulat, neaşteptat, ad-hoc, instinctiv, răstoarnă tiparele stabile;
este realizat de manageri care ştiu să manipuleze informaţiile şi sunt oportunişti, nu
nişte dirijori rezervaţi;
se desfăşoară în momente de instabilitate, caracterizate prin schimbări discontinue;
este consecinţa unei abordări care înglobează perspective largi, având aşadar caracter
vizionar;
implică o diversitate de actori capabili să experimenteze şi apoi să integreze.
În ciuda neconvenţionalismului său, Henry Mintzberg ne-a oferit perspective noi asupra
strategiei. „Adevărata provocare pe care o lansează elaborarea strategiei constă în
detectarea discontinuităţilor subtile care pot slăbi o afacere în viitor”, spunea el. „Iar pentru
aceasta nu există nicio tehnică, niciun program, ci doar o minte ascuţită care este la curent
cu situaţia”.
Kenichi Ohmae (n. 1943) a schimbat peisajul managementului strategic internaţional,
aducând o perspectivă nouă asupra artei gândirii strategice japoneze, care, spunea el, este „în
mod fundamental creatoare, intuitivă şi raţională”. El a subliniat faptul că, spre deosebire de
marile corporaţii americane, firmele japoneze tind să nu aibă un număr mare de specialişti în
planificarea strategică. Dimpotrivă, de multe ori ele au un singur strateg, posesor al unui
talent înnăscut, cu „o concepţie specifică în care compania, clienţii şi concurenţa fuzionează
într-o interacţiune dinamică din care se cristalizează în cele din urmă un ansamblu de
obiective şi planuri de acţiune”.
Ohmae este creatorul modelului de afaceri 3C (compania, clientul şi concurenţa), care aruncă
o privire strategică asupra factorilor necesari pentru succes, notând: „În elaborarea oricărei
strategii de afaceri trebuie luaţi în calcul trei participanţi importanţi: corporaţia în sine,
clientul şi concurenţa. Fiecare dintre aceşti <trei C strategici> reprezintă o entitate vie, cu
6
An I
interese şi obiective proprii. Toţi trei formează ceea ce noi vom numi <triunghiul
strategic>”, continuând: „Plasată în contextul triunghiului strategic, sarcina unui strateg
este aceea de a obţine rezultate superioare, în raport cu concurenţa, în ceea ce priveşte
factorii-cheie ai succesului în afaceri.”
Cel mai important dintre argumentele lui Ohmae era acela că strategia elaborată în manieră
japoneză este iraţională şi neliniară: „Adevărata gândire strategică contrastează puternic cu
abordarea sistemelor mecanice convenţionale, bazată pe gândirea de tip liniar. Ea
contrastează însăşi şi cu abordarea care mizează pe intuiţie, ajungând la concluzii fără a
face apel la o descompunere sau analiză reală”. El a mers mai departe, arătând că o strategie
eficientă de afaceri „este cea pe baza căreia o companie poate câştiga teren în raport cu
concurenţii săi la un preţ acceptabil pentru ea”. Acest lucru se poate realiza în patru moduri:
prin concentrarea asupra factorilor-cheie ai succesului (KFS – key factors for success), prin
valorificarea unei superiorităţi relative, prin punerea în practică a unor iniţiative agresive şi,
în fine, prin folosirea gradelor specifice de libertate. Prin acestea, Ohmae înţelege că firma se
poate concentra asupra inovaţiilor în domenii care „n-au fost vizate de concurenţi”.
Un alt specialist contemporan în domeniul strategiei şi rolului managementului în corporaţiile
multinaţionale a fost C.K. Prahalad (1941-2010), cel care a introdus în literatura
managementului strategic conceptele de competenţe esenţiale (de bază) şi bogăţia de la baza
piramidei. O competenţă esenţială este un factor specific pe care o companie îl consideră
esenţial modului în care ea sau angajaţii săi acţionează. O competenţă este considerată a fi
esenţială dacă îndeplineşte două condiţii: i) este dificil de imitat de concurenţi; ii) poate fi
utilizată pentru mai multe produse sau pieţe. „Bogăţia de la baza piramidei” este un nou
model de afaceri având ca scop furnizarea de bunuri şi servicii celor mai săraci oameni din
lume. Este potrivită pentru pieţele noi cu creştere rapidă şi cu oportunităţi antreprenoriale
identificate pentru miliardele de oameni săraci aflaţi „la baza piramidei financiare”.
Domeniul managementului strategic s-a completat în 2005 cu strategia oceanului albastru
(en. Blue Ocean Strategy) formulată de W. Chan Kim (n. 1952) şi Renée Mauborgne (n.
1963) în urma a cincisprezece ani de cercetări a 150 de mişcări strategice de succes dintr-o
perioadă care acoperă 120 de ani de istorie de afaceri şi din 30 de industrii, în cartea cu
acelaşi nume. Autorii subliniază corelaţia dintre poveştile de succes din diferite industrii şi
formularea strategiilor care asigură o bază solidă pentru un succes neconvenţional – o
strategie numită „oceanul albastru”. Spre deosebire de strategia oceanului roşu, care se referă
la înfruntarea concurenţei pentru pieţe existente pentru exploatarea cererii existente, strategia
oceanului albastru presupune abordarea neconvenţională prin crearea unor pieţe noi,
inexistente pentru concurenţi, pentru a crea cerere pentru produsele sau serviciile companiei.
Necesitatea unei perspective noi asupra strategiei este exprimată cu hotărâre de către Gary
Hamel (n. 1954), deoarece circumstanţele în care se creează strategia s-au schimbat: „Este ca
şi cum ai face hărţi într-o zonă seismică. Noi vorbim despre nişte produse care pătrund pe o
piaţă în curs de formare şi schimbare. Cum poţi crea o strategie dacă nu ai o hartă?”. Pe
parcursul vieţii, Hamel a creat o serie de termeni noi cu privire la strategie, printre care:
intenţie strategică, arhitectură strategică, capacitatea de previziune a evoluţiei unui domeniu
(în opoziţie cu viziunea) şi competenţe esenţiale. Hamel şi Prahalad definesc competenţele
esenţiale ca fiind rezultatul procesului de învăţare colectivă în cadrul organizaţiei, mai ales
maniera de coordonare a unor aptitudini de producţie diverse şi de integrare a unor tehnologii
multiple şi îndeamnă organizaţiile să se considere un portofoliu de competenţe esenţiale, nu
de unităţi de afaceri. Primele sunt adaptate în vederea creşterii „cotei posibilităţilor”,
indiferent care ar fi acestea, iar ultimele sunt orientate strict spre creşterea cotei de piaţă şi a
altor indicatori asemănători. În loc să vorbească despre strategie şi planificare, ei susţin că
firmele ar trebui să vorbească despre stabilirea strategiei şi întreabă: „Care sunt condiţiile
7
An I
prealabile fundamentale care trebuie îndeplinite pentru a elabora strategii complexe, variate,
robuste?”
1.2. Sfera strategiei
După Michael Porter, “aproape că nu există un consens legat de ce este strategia, cu atât mai
puţin legat de cum o companie ar trebui să o formuleze”. Aceasta se datorează unei
combinaţii de factori care cuprind termenii de strategie, conceptele şi principiile, şi aplicarea
lor în practică.
Strategia este definită în general ca un plan de realizare a scopurilor şi obiectivelor
companiei. De asemenea, strategia determină ce resurse sunt necesare pentru a realiza
scopurile şi obiectivele organizaţionale.
Strategia urmăreşte maximizarea performanţei companiei, prin îmbunătăţirea poziţiei sale în
raport cu celelalte organizaţii care operează în acelaşi mediu competitiv.
Strategia înseamnă alegeri: să alegi ce vrei să faci şi ce nu vrei să faci, ca organizaţiei.
Alegerea strategiei şi alegerea modului de implementare pot face diferenţa între succes şi
eşec.
Deciziile strategice – câteva caracteristici:
Deciziile strategice sunt complexe, ca natură. Aceasta mai ales în cadrul organizaţiilor
cu acoperire geografică largă, precum firmele multinaţionale, sau cu game largi de
produse sau servicii.
Deciziile strategice sunt luate în situaţii de incertitudine.
Deciziile strategice necesită o abordare integrată asupra organizaţiei.
Managerii trebuie să gestioneze şi chiar să schimbe relaţii şi reţele cu exteriorul
organizaţiei, spre exemplu cu furnizori, distribuitori şi clienţi.
Deciziile strategice vor implica adesea schimbarea în organizaţie, ce se poate dovedi
dificilă datorită culturii organizaţionale.
Deciziile strategice se referă la:

Direcţia pe termen lung a organizaţiei
Gama de activităţi a organizaţiei
Câştigarea de avantaje în raport cu concurenţii
Adaptarea la schimbările din mediul de afaceri
Utilizarea eficientă a resurselor şi competenţelor / capabilităţilor
Valorile şi aşteptările purtătorilor de interese.
1.3. Avantajul competitiv
Obiectivul principal al strategiei este dobândirea avantajului competitiv care să ducă la profit
şi creşterea profitului.
Avantajul Competitiv:
– Este avantajul strategic pe care o entitate de afaceri îl are asupra entităţilor
rivale din industrie
8
An I
– Apare când o organizaţie dobândeşte sau dezvoltă un atribut sau o combinaţie
de atribute care îi permit să obţină o performanţă mai mare decât concurenţii
– Aceste atribute pot fi: acces la resurse naturale (ex: minereuri, energie
electrică ieftină), acces la resurse umane înalt calificate, noi tehnologii de
producţie (ex: roboţi) sau tehnologii informaţionale, know-how (ex: strategii
de marketing, modelul de afaceri)
Avantaj Competitiv Durabil (Sustenabil)
– Firma îşi menţine profitabilitatea peste medie şi creşterea profitului mai mulţi
ani la rând
Durabilitatea avantajului competitiv al unei firme în raport cu concurenţii săi depinde de:
1. Barierele ridicate împotriva imitării
Firma face dificilă copierea competenţelor distinctive ale companiei
Imitarea resurselor
Imitarea competenţelor
Viteza imitării de către concurenţi
2. Competenţele concurenţilor
Abilitatea de a identifica, asimila, valorifica şi utiliza cunoştinţele
3. Dinamismul industriei
Abilitatea unei industrii de a evolua rapid
Inovarea rapidă scade ciclul de viaţă al produselor
1.4. Resurse, capabilităţi şi competenţe
O teorie recentă –viziunea bazata pe resurse a firmei (engl. resouce-based view), consideră
competenţele, capabilităţile, abilităţile ca fiind surse generatoare de avantaje competitive.
Resursele sunt active proprii firmei utile pentru crearea unor avantaje de diferenţiere sau de
cost. Exemple de resurse strategice: patente şi mărci de comerţ, cunoştinţe, reputaţia firmei,
capitalul de imagine.
Capabilităţile se referă la abilitatea firmei de a-şi utiliza resursele eficient. Un exemplu de
capabilitate este abilitatea de a scoate pe piaţă un produs mai repede decât concurenţa. O
astfel de capabilitate provine din rutinele organizaţiei şi nu sunt documentate precum
procedurile, iar astfel devine dificil pentru concurenţi să le imite.
Resursele şi capabilităţile formează împreună competenţe distinctive. Aceste competenţe
facilitează inovarea, eficienţa, calitatea şi adaptabilitatea la nevoile clienţilor; acestea pot fi
stimulate pentru a crea un avantaj de cost sau de diferenţiere (vezi Figura 1).
O competenţă este un factor specific pe care o companie îl consideră esenţial modului în
care ea sau angajaţii săi acţionează.
O competenţă este considerată a fi esenţială dacă îndeplineşte două condiţii: i) este dificil de
imitat de concurenţi; ii) poate fi utilizată pentru mai multe produse sau pieţe. (C.K. Prahalad)
9
An I
Figura 1. Rădăcinile avantajului competitiv
1.5.. Cum ar trebui să arate un strategist? (comentaţi

comentaţi anunţurile din ziar)
vezi Mini case 2. What is a strategist?
1.6. Vocabularul strategiei

Termen Definiţie Exemplu personal
Misiune Scop principal în concordanţă cu Să fii sănătos şi în formă
valorile sau aşteptărilor purtătorilor
de interese
Viziune sau intenţie Stare viitoare dezirabilă: aspiraţia Să particip la Maratonul Londrei
strategică viitoare a organizaţiei
Scop Afirmaţie generală de realizat Să pierd din greutate şi să întăresc
muşchii
Obiectiv Cuantificarea (dacă este posibil) sau Să slăbesc 5 kg până la 1
formularea mai exactă a sc
scopului septembrie şi să particip la
maratonul din anul următor
Capabilitate strategică Resurse, activităţi şi procese. Unele Proximitatea de un centru de
sunt unice şi asigură avantajul fitness, o dietă de succes
competitiv.
Strategie Direcţia pe termen lung (în general) Să exersez regulat, să particip la
maratoane locale, să ţin o anumită
dietă
Model de afaceri Modul în care produsul, serviciul Să mă înscriu într-un
într club de
sau informaţia „curge” între părţile alergare
implicate
Control Monitorizarea acţiunilor pentru a: Monitorizarea greutăţii, a
- evalua eficienţa strategiilor şi kilometrilor alergaţi, măsurarea
acţiunilor timpilor.
- modifica strategiile şi acţiunile, Dacă progresul nu este satisfăcător,
dacă este necesar. voi
oi considera alte strategii şi
acţiuni.
Sursa: Johnson Scholes et al., Exploring Corporate Strategy
Strategy, Prentice Hall, 2005
10
An I
Tema 2. Mediul Internaţional de Afaceri
Înţelegerea mediului de afaceri are ca scop identificarea aspectelor cheie şi modurilor de a

face faţă schimbărilor şi complexităţii acestuia. Mediul de afaceri este structurat pe mai multe
straturi: macro-mediul, industria sau sectorul (mezzo), şi concurenţii /piaţa (micro-mediul).
Figura 2. Straturile mediului de afaceri
Macromediul constă în factori generali de mediu care au un impact mai mic sau mai
mare asupra tuturor organizaţiilor de pe piaţă. Companiile trebuie să înţeleagă cum
schimbările în macromediu le afectează organizaţia. Cadrul PESTEL care consideră
componente principale de macromediu (Politic, Economic, Social, Tehnologic,
Ecologic, Legal) este un punct de pornire.
Următorul nivel este cel al industriei sau sectorului. Acesta cuprinde un grup de
organizaţii care produc aceleaşi produse sau servicii. Modelul celor cinci forţe
competitive elaborat de M. Porter este util în înţelegerea modului în care o industrie se
schimbă.
Micromediul este constituit din agenţi economici cu care întreprinderea intră de
obicei în relaţii directe, influenţele fiind puternice şi reciproce, reprezentând în fapt un
ansamblu de condiţii, activităţii şi relaţii specifice. Întreprinderile pot să anticipeze
schimbările ce vor apare în micromediu şi să răspundă acestora, influenţându-le sau
controlând dimensiunile interferenţei lor cu relaţiile de piaţă ale întreprinderii şi cu
concurenţii ei.
Firmele cu activitate internaţională trebuie să ia în considerare schimbările din mediile
de afaceri din fiecare ţară în parte în care sunt prezente.
11
An I
2.1. Macro-mediul: Analiza PESTEL
Cadrul de analiză PESTEL consideră influenţele componentelor de mediu: politic, economic,

social, tehnologic, ecologic şi legal.
Factori Politici: Stabilitatea guvernului Politica fiscală Reglementarea
comerţului extern Politici de bunăstare socială
Factori Economici: Cicluri de afaceri Tendinţa PNB Rata dobânzii Oferta
monetară Inflaţia Şomajul Venitul disponibil
Factori Socio-culturali: Demografia Distribuţia venitului Mobilitatea socială
Stiluri de viaţă şi modificări ale acestora Atitudini faţă de muncă şi relaxare Consumerism
Niveluri de educaţie
Factori Tehnologici: Bugetul alocat cercetării Susţinerea eforului tehnologic de
către industrii sau guvern Noi descoperiri Viteza transferului tehnologic Viteza de
depăşire morală a echipamentelor
Factori Ecologici: Legi pentru protecţia mediului Consumul de energie
Aruncarea deşeurilor
Factori Legali: Politica în domeniul concurenţei Reglementarea ocupării
Sănătate şi siguranţă Siguranţa produselor Protecţia consumatorilor
2.2. Macro-mediul: Diamantul lui Porter
Porter a elaborat cadrul de analiză a competitivităţii unei naţiuni, cunoscut ca “diamantul

lui Porter”. Acesta este mijlocul cel mai frecvent utilizat pe plan mondial pentru analiza
competitivităţii naţionale.
La origine, diamantul lui Porter are patru dimensiuni (care reprezintă şi laturile
diamantului):
■ Condiţiile factorilor (ofertei). Sunt incluse resursele naturale, umane, financiare,
infrastructura fizică şi administrativă, infrastructura de informaţii şi cea ştiintifică şi
tehnologică. Toate acestea contribuie la calitatea şi specializarea factorilor de producţie.
■ Condiţiile cererii. Sunt incluse nu doar mărimea şi dinamica pieţei, dar şi gradul de
sofisticare a clienţilor locali, presiunea de inovare pe care aceştia o pun asupra competitorilor
pe piaţă, existenţa unor nişe de piaţă specializate.
■ Contextul pentru strategia şi rivalitatea firmelor. Se referă la intensitatea competiţiei locale,
şi la existenţa unui context concurenţial stimulativ.
■ Industriile de amonte şi aval. Se referă la prezenţa unor furnizori locali capabili şi la
prezenţa unor industrii înrudite care permit integrarea pe verticală.
Acestui diamant i-au fost adăugate ulterior două componente (Jacobs şi de Jong, 2002; Jacobs
şi Lankhuizen, 2005). Unul dintre ele, hazardul moral, se referă la evoluţii impredictibile şi
exogene unei anumite naţiuni. De exemplu, creşterea preţului carburanţilor pe plan
internaţional, sau erupţia unui vulcan. Criza economică globală este de asemenea un factor
care ţine de hazardul moral.
12
An I
Celălalt aspect distinct adăugat, rolul guvernului, este mult mai controversat. Guvernul
influenţează desigur şi celelalte laturi ale diamantului, în special condiţiile factorilor (prin
investiţii în infrastructură şi educaţie mai ales). Dintr-o perspectivă îngustă, rolul guvernului
se referă la politica fiscală şi bugetară. Dintr-o perspectivă mai largă, rolul guvernului este
acela de catalizator, de a încuraja dezvoltarea companiilor, de a fi în avanpostul cererii de
produse şi servicii inovatoare, de a facilita crearea unor competenţe specializate, de a asigura
respectarea standardelor de siguranţă şi de mediu, de a sprijini politica anti-trust şi a stopa
comportamentul colusiv, de a stimula investiţiile în capitalul uman, în inovare şi în
infrastructură.
Figura 3. Diamantul lui Porter – determinanţii avantajului naţional
13
An I
Tema 3. Perspectiva Internaţională în Strategie
Reading: Cornelius, Peter, “Creating Value. From Comparative to Competitive Advantage”,

Executive Forum on National Export Strategies, 2002
3.1. Scopul competitiv
Scopul competitiv: amploarea activităţilor pe care o firmă le desfăşoară pentru a concura

într-o industrie.
Dimensiunile scopului competitiv:
Scopul segmentelor: numărul / gama de segmente de piaţă pe care firma le deserveşte
Scopul industriei: numărul / gama de industrii în care firma concurează cu o strategie
coordonată (nu accidental)
Scopul vertical: gama de activităţi realizate de către firmă, în raport cu furnizorii şi
distribuitorii
Scopul geografic: regiunile geografice pe care firma este prezentă cu o strategie coordonată
3.2. Orientări strategice ale firmelor cu activitate internaţională
Înainte de a examina procesul de planificare strategică, trebuie să ţinem seama de faptul că

firmele multinaţionale au anumite predispoziţii strategice de a face lucrurile în anumite
moduri, care influenţează deciziile specifice pe care le vor implementa. Există patru astfel de
predispoziţii – etnocentrică, policentrică, regiocentrică şi geocentrică, prezentate în
continuare.
O companie multinaţională cu orientare etnocentrică se va axa pe valorile şi interesele
companiei mamă în formularea şi implementarea planului strategic. Accentul primordial este
pus pe profitabilitate, iar compania îşi derulează operaţiunile într-o manieră similară cu cea
din ţara de origine. Conducerea subsidiarelor companiei multinaţionale cu orientare
etnocentrică este dominată de manageri din ţara de origine, iar procedurile şi stilul de
conducere este transferat de la sediul central şi impus diviziilor internaţionale, în locul stilului
local de a face afaceri. Firmele care vând în străinătate acelaşi produs cu cel din ţara de
origine îmbrăţişează, în cele mai multe cazuri, această abordare.
Compania multinaţională care are o orientare policentrică implementează planuri strategice
care adresează nevoile pieţei locale. Dacă firma activează pe mai multe pieţe, planul general
va fi adaptat pentru a reflecta aceste nevoi individuale. Misiunea de bază a unei companii
multinaţionale cu orientare policentrică este de a se face acceptată de piaţa locală prin
îmbinarea şi armonizarea cu cultura acesteia. Diviziile din străinătate acţionează ca o
federaţie de organizaţii semi-autonome sub control financiar şi cu structuri stricte de
raportare. Fiecare subsidiară a companiei are libertatea de a-şi stabili obiectivele de afaceri de
atins considerând specificul pieţei locale, în timp ce sediile centrale acceptă diferite structuri
de organizare, norme procedurale, sisteme de beneficii pentru angajaţi etc., atâta timp cât
profiturile curg către centru.
14
An I
În cazul orientării regiocentrice, compania multinaţională utilizează o strategie care
adresează atât nevoile locale, cât şi regionale, fiind o combinaţie între orientările etnocentrice
şi policentrice. Strategia companiei va viza o regiune geografică, nu doar o singură ţară. Este
cazul companiilor multinaţionale care fac afaceri în Uniunea Europeană şi sunt interesate de
toate statele membre.
Tabelul 1. Orientările strategice ale companiilor multinaţionale

Tipul de orientare Etnocentrică Policentrică Regiocentrică Geocentrică
strategică
Misiunea de bază Profitabilitate Acceptabilitate Atât profitabilitate, Atât profitabilitate,
a companiei publică cât şi acceptabilitate cât şi acceptabilitate
(legitimitate) publică publică
Tipul de De sus în jos De jos în sus De comun acord De comun acord
guvernanţă (fiecare divizie între regiune şi între toate nivelurile
locală îşi stabileşte divizii locale organizaţiei
obiectivele)
Strategia Integrare globală Adaptabilitate Integrare regională Integrare globală şi
naţională şi adaptabilitate adaptabilitate
naţională naţională
Structura Divizii ierarhice pe Divizii ierarhice pe Organizare pe Reţea de organizaţii
produs zone geografice cu produs şi regiuni
unităţi naţionale legate într-o
autonome structură matriceală
Cultura Predomină cultură Predomină cultură Regională Globală
ţării de origine ţării gazdă
Tehnologia Producţie în masă Producţie de serie Sisteme de Sisteme de
producţie flexibile producţie flexibile
Strategia de Dezvoltarea Dezvoltare locală Standardizare în Produse globale cu
marketing produselor este de produse pe baza cadrul regiunii, dar variaţii locale
determinată în cerinţelor locale diferenţiere de la o
primul rând de regiune la alta
nevoile
consumatorilor din
ţara de origine
Alocarea Profiturile sunt Profiturile rămân în Profiturile sunt Redistribuirea
profiturilor returnate în ţara de ţara gazdă redistribuite în profiturilor se face
origine cadrul regiunii la scară globală
Practicile de Operaţiunile Manageri locali în Manageri regionali Cei mai buni
resurse umane internaţionale sunt poziţii cheie de formaţi pentru manageri formaţi
conduse de conducere poziţii cheie de pentru poziţii cheie
manageri din ţara de conducere de conducere
origine oriunde în lume
Sursa: Adaptare după „Strategic Planning for a Global Business”, Columbia Journal of World Business,
Elsevier Science & Technology Journals, preluat din Rugman şi Collinson (2009)
O companie multinaţională cu orientare geocentrică îşi corelează operaţiunile la scară

globală. Această orientare este văzută ca forma ideală, colaborativă şi meritocratică de
organizare la scară globală. Cele mai mari corporaţii internaţionale îmbrăţişează această
orientare. Ele oferă produse globale cu variaţii locale şi angajează cei mai buni oameni în
diviziile din străinătate, indiferent de ţara de provenienţă. Companiile multinaţionale, în
adevăratul sens al cuvântului, au o predispoziţie geocentrică. Totuşi, se întâlnesc şi companii
multinaţionale cu alte orientări mai ales dacă au o dimensiune mai redusă sau dacă îşi
limitează operaţiunile externe la anumite ţări sau regiuni geografice.
15
An I
În organizarea geocentrică, beneficiile diversităţii culturale, precum cunoaşterea clienţilor
locali şi a practicilor de afaceri locale, sunt exploatate în avantajul companiei ca întreg.
Costurile diversităţii, precum problemele de limbă şi comunicare, valorile şi atitudinile
diferite faţă de muncă, sunt minimizate. Companiile care se îndreaptă către această abordare
mai echilibrată trebuie să recunoască diversitatea şi efectele sale şi să identifice elementele de
consistenţă a valorilor şi procedurilor care trebuie promovate la nivel global. Diviziile locale
trebuie să identifice aspectele diversităţii care sunt cele mai importante pentru ele şi să preia
conducerea în exprimarea şi aplicarea acestora. Discuţiile, interacţiunile, lucrul în echipe
interdepartamentale, rotaţia posturilor, suport, conştientizare şi înţelegere sunt utilizate
împreună cu programele de training, cursuri de limbă şi de asimilare culturală.
Unilever este un bun exemplu de companie care a examinat îndeaproape culturile din
ţările în care este prezentă şi a avut o încercare deliberată de a utiliza diferenţele
culturale ca puncte forte în îndeplinirea obiectivelor strategice, în loc de a le considera
slăbiciuni. Într-o campanie internă, compania s-a descris ca o „multinaţională multi-
locală” pentru a informa clar angajaţii despre toleranţa culturală promovată în
interiorul companiei. După cum s-a exprimat un membru al consiliului director al
Unilever, unul dintre obiectivele campaniei a fost „să ne unileverizăm indienii şi să ne
indianizăm unileverii”.
Orientarea strategică a companiei multinaţionale influenţează în mare măsură procesul de
planificare strategică. Spre exemplu, anumite companii multinaţionale sunt mai interesate de
producţie la scară mare care le permite să concureze prin preţ la nivel de ţară sau de regiune,
în timp ce altele urmăresc dezvoltarea unui grad ridicat de reacţie la cererea locală şi
adaptarea produselor la pieţe specifice de nişă. Altele, preferă să vândă în ţările cu culturi
similare cu cea proprie, astfel încât să aplice în aceste ţări orientările de marketing de bază.
16
An I
Tema 4. Economia Strategiei
Reading: "Value Chain Analysis", International Trade Forum, 1, 2003
4.1. Structura pieţei
Modelul celor cinci forţe competitive al lui Michael E. Porter

O strategie competitivă trebuie să adreseze oportunităţile şi ameninţările inerente mediului
extern şi trebuie să se bazeze pe înţelegerea schimbărilor din industrie şi economie în
ansamblul său. Michael Porter a identificat cinci forţe care modelează orice industrie,
determinând intensitatea şi direcţia concurenţei şi astfel, profitabilitatea unei industrii.
Obiectivul planificării strategice este de a modifica aceste forţe competitive astfel încât
poziţia companiei pe piaţă să se îmbunătăţească. Managementul companiei poate decide, pe
baza informaţiei furnizate de modelul celor cinci forţe competitive (Figura 4), cum să
influenţeze sau să exploateze caracteristicile industriei. Porter a identificat următoarele cinci
forţe care determină competitivitatea unei industrii: cumpărătorii, furnizorii, ameninţarea
potenţialilor noi intraţi pe piaţă, disponibilitatea bunurilor sau serviciilor substitut şi
rivalitatea dintre concurenţi.
Figura 4. Modelul celor cinci forţe al lui Porter (1979)

Noi intraţi
pe piaţă
Ameninţarea
noilor intraţi
Concurenţi
Furnizori Cumpărători
Puterea de Rivalitatea Puterea de
negociere a dintre firme negociere a
furnizorilor cumpărătorilor
Ameninţarea
produselor sau
serviciilor substitut
Produse
substitut
Sursa: Adaptare după Porter, M.E., Five Competitive Forces that Shape Strategy,
Harvard business Review, Ianuarie 2008.
Orice companie trebuie să înţeleagă natura mediului concurenţial dacă doreşte să îşi atingă cu
succes obiectivele şi să formuleze strategii eficiente. Dacă o companie înţelege pe deplin
natura celor cinci forţe a lui Porter şi apreciază care este cea mai importantă, se va afla într-o
poziţie mai bună să se apere de orice ameninţare şi să influenţeze forţele cu strategia sa.
17
An I
Situaţia de pe piaţă este dinamică, iar natura şi intensitatea forţelor se poate schimba în timp;
astfel, nevoia de monitorizare este continuă.
Următoarele cinci dimensiuni interacţionează şi modelează concurenţa într-o industrie:
Ameninţarea noilor intraţi pe piaţă: cât de uşor le este companiilor să intre pe piaţă? Această
ameninţare depinde în principal de existenţa barierelor la intrarea pe piaţă şi de probabilitatea
ca noii intraţi să atace poziţiile companiilor existente pe piaţă. Barierele la intrarea pe o piaţă
pot fi de natura tehnologică (spre exemplu know-how-ul este dificil de dobândit, jucătorii
existenţi dispun de patente), financiară (ex: economii de scală şi / sau de scop pe care un nou
venit nu poate să le obţină), strategică (ex: costul construirii unui brand) sau sunt legate de
legislaţia în vigoare (ex: protecţionism).
Puterea de negociere a cumpărătorilor: cât de puternică este poziţia lor? Puterea de
negociere a cumpărătorilor le dă posibilitatea să ceară o reducere de preţ sau o îmbunătăţire a
serviciilor, şi este ridicată mai ales în cazurile în care achiziţionează în comun în cantităţi
mari, există multe produse substitut sau mulţi vânzători, produsul este standardizat, sunt bine
informaţi, au cotă ridicată de piaţă sau industria nu este importantă pentru ei.
Puterea de negociere a furnizorilor: cât de puternică este poziţia lor? Raţiunea este simetrică
celei care se referă la cumpărători. Furnizorii pot fi capabili să crească preţul de vânzare şi au
o putere mare mai ales în situaţiile în care sunt mulţi cumpărători şi puţini furnizori, produsul
este diferenţiat, furnizorii ameninţă să se integreze sau, la fel, industria nu este foarte
importantă pentru ei.
Ameninţarea produselor substitut: cât de uşor poate fi produsul substituit? Acest lucru
depinde în principal de intenţia consumatorilor de a substitui produsul şi de preţul relativ şi
calitatea produselor substitut. În prezenţa costurilor ridicate de înlocuire, consumatorii nu
sunt doritori să substituie produsele folosite.
Rivalitatea dintre firme: cât de puternică este concurenţa dintre jucătorii existenţi pe piaţă? Pe
măsură ce rivalitatea dintre firme creşte, atractivitatea pieţei şi profiturile scad pe această
piaţă. Concurenţa pe piaţă tinde să fie mai ridicată dacă barierele la ieşire sunt mari, rata de
creştere a pieţei este importantă, jucătorii sunt de dimensiuni similare şi numeroşi.
Aplicând acest model, managerii pot înţelege dinamica şi structura concurenţei şi a
profitabilităţii industriei studiate. Anumite aspecte legate de analiza acestor cinci forţe sunt
cruciale pentru organizaţii în acţiunea lor de a construi strategii de afaceri pe termen lung şi
de a-şi susţine avantajele competitive, mai degrabă decât o simplă enumerare a forţelor.
Utilizarea cu succes a modelului de analiză include identificarea surselor concurenţiale,
evaluarea puterii concurenţei şi recomandările strategice pentru acţiunile pe care o companie
le poate lua pentru ridicarea de bariere în calea concurenţei.
Porter argumentează că, pe măsură ce puterea acestor forţei creşte, se limitează abilităţile
companiilor de a ridica preţurile şi a câştiga profituri mai mari. În termenii analizei lui Porter,
o forţă competitivă puternică poate fi văzură drept o ameninţare deoarece scade profiturile.
O forţă competitivă slabă este văzută ca o oportunitate deoarece îi poate permite companiei
să îşi sporească profiturile. Puterea celor cinci forţe se poate schimba în timp, deoarece
condiţiile din industrie se schimbă. Sarcina managerilor este de a recunoaşte cum
modificările în intensitatea forţelor competitive pot genera oportunităţi şi ameninţări noi,
precum şi să formuleze răspunsurile strategice corespunzătoare. În plus, este posibil ca o
companie, prin strategia aleasă, să influenţeze puterea uneia sau mai multor forţe competitive
în avantajul său.
18
An I
4.2. Determinanţii economici şi tehnologici ai competiţiei
Elementele de cost
Costurile reduse necesită operaţiuni eficiente. Menţinerea unor costuri scăzute nu înseamnă
neapărat reducerea costului fiecărei activităţi în parte, ci minimizarea costului total prin
considerarea interacţiunii dintre activităţile productive ale companiei şi contribuţia lor la
costul total.
Costurile înseamnă mai mult decât costurile calculate contabil. Există costuri ascunse sau
implicite, şi în particular, costuri de oportunitate. Costul de oportunitate al unei activităţi se
referă la valoarea celei mai bune oportunităţi la care firma renunţă.
Menţinerea unor costuri reduse este dificilă atunci când se gestionează operaţiuni complexe.
Nu ar trebui să surprindă faptul că organizaţia şi angajaţii îşi pot îmbunătăţi performanţele
prin învăţare de-a lungul timpului.
Caseta nr. 1. Strategia “fără pretenţii”

Strategia „no frills” combină un preţ redus, un produs / serviciu cu beneficii percepute ca
fiind reduse şi o ţintire a unui segment de piaţă sensibil la preţ. Această strategie se poate
aplica atunci când:
Produsele sau serviciile sunt nediferenţiate, slab diferenţiate sau chiar omogene. Clienţii
nu percep sau nu apreciază diferenţele dintre ofertele diferiţilor furnizori. Astfel, preţul
devine cheia competitivităţii. (Ex: produse alimentare de bază)
Există clienţi sensibili la preţ, care nu îşi permit sau nu doresc să cumpere produse de
calitate superioară. Lanţurile de produse alimentare Aldi şi Netto urmăresc această
strategie din această raţiune. Magazinele lor sunt simple, gama de produse este relativ
redusă cu puţine produse superioare, iar preţurile sunt foarte reduse.
Cumpărătorii au putere mare şi /sau costuri reduse de schimbare a produselor (cumpărare
a produselor concurente). Ex: combustibili auto. Cultivarea loialităţii consumatorilor este
dificilă, de aceea mulţi comercianţi apelează la alte beneficii, de ex: carduri de fidelitate.
Există un număr redus de furnizori cu cote de piaţă similare ca mărime. Astfel, structura
costurilor este similară, iar noile caracteristici ale produsului /serviciului sunt uşor imitate
de către concurenţi. Preţul devine astfel arma cheie de competitivitate pe piaţă.
În cazul în care principalii furnizori nu concurează prin preţ, segmentul de preţ redus este
o oportunitate pentru jucătorii mai mici de a evita concurenţii puternici. O casă de
avocatură din provincie poate utiliza strategia din această perspectivă; sau un nou intrat
pe o piaţă la început să câştige cotă de piaţă.
4.3. Mărimea firmei
Economiile de scară
Economia de scară (în engleză economies of scale) este un termen ce descrie ceea ce se
întâmplă atunci când cantitățile de factori utilizați în producție cresc. Mai concret, o
întreprindere își reduce costurile unitare producând mai multe bunuri sau servicii și, pe
19
An I
măsură ce crește producția, costurile medii scad prin repartizarea costurilor fixe asupra unei
producții mai mari.
Economiile de scară și dezeconomiile de scară se referă la proprietatea economică a
producției care afectează costurile, atunci când cantitatea tuturor factorilor de producție crește
într-o anumită măsură. Dacă costurile cresc proporțional, nu apar economii de scară; dacă
costurile cresc într-un procent mai mare, apar dezeconomii de scară; dacă costurile cresc într-
o măsură mai mică, apar randamente pozitive. Atunci când sunt combinate, economiile de
scară și dezeconomiile de scală conduc la teoria mărimii ideale a firmei potrivit careia costul
mediu (unitar sau pe bucată) al unui produs scade până la un anumit minimum apoi costul
mediu crește o dată cu creșterea mărimii firmei.
Economiile de gamă
Economiile de gamă, sau economiile de diversificare, (în engleză economies of scope), în
care o întreprindere își reduce costurile de producție mărind varietatea (gama) produselor și
serviciilor realizate, prin utilizarea unor componente identice, a acelorași instalații și a
aceluiași personal.
4.4. Crearea de valoare adăugată
Valoarea creată de către firmă este egală cu suma beneficiilor pe care clienţii firmei le
primesc minus costurile cu furnizorii, minus costurile folosirii activelor proprii firmei. Pentru
a creşte valoarea creată, compania creşte beneficiile pentru clienţi, reduse costurile cu
furnizorii, îşi utilizează resursele mai eficient, sau organizează furnizorii şi clienţii în moduri
noi, mai eficiente.
Abilitatea firmei de a crea şi obţine valoare depinde de intensitatea concurenţei şi de
caracteristicile firmei. Firma trebuie să împartă valoarea creată cu clienţii şi furnizorii. Partea
din valoare pe care firma o reţine reprezintă valoarea firmei.
Strategia de creare a valorii presupune respectarea a trei reguli de bază:
pentru a atrage consumatori de la concurenţi, firma trebuie să ofere mai multă valoare
decât aceştia;
pentru a atrage furnizori cheie de la concurenţi, firma trebuie să le ofere mai multă
valoare decât aceştia;
pentru a atrage capital în competiţia cu alte oportunităţi de investire de pe piaţă, firma
trebuie să crească valoarea firmei pentru investitori.
Înţelegerea acestor trei reguli importante le permite managerilor să formuleze un cadru
consistent de proiectare şi aplicare a strategiei.
Pentru a obţine un avantaj competitiv, firma trebuie să creeze o valoare totală mai mare decât
concurenţii ei. Avantajul competitiv al firmei este egal cu diferenţa dintre valoarea totală
creată de industrie atunci când firma este prezentă pe piaţă şi valoarea totală creată de
industrie atunci când firma nu este pe piaţă. Astfel, avantajul competitiv este surplusul de
valoare creat de către firmă.
20
An I
Tema 5. Managementul Strategiei
5.1. Ce este managementul strategic?

Putem defini managementul strategic ca fiind procesul prin care se specifică misiunea,
viziunea şi obiectivele strategice ale organizaţiei, se dezvoltă politici şi planuri în termeni de
proiecte şi planuri de implementat pentru a atinge obiectivele strategice şi se alocă resursele
necesare pentru implementarea politicilor şi planurilor, proiectelor şi programelor.
Rugman şi Collinson (2009) identifică şase etape ale procesului de management strategic,
după cum se prezintă în Figura 5: formularea strategiei cu ajutorul planificării strategice
(primele patru etape), implementarea strategiei, evaluarea şi controlul operaţiunilor. Aceste
etape cuprind o gamă largă de activităţi, începând cu identificarea misiunii companiei, analiza
mediului intern şi mediului extern organizaţiei, evaluarea punctelor tari şi a punctelor slabe
ale organizaţiei, formularea obiectivelor strategice şi activităţi de implementare, evaluare şi
control. Aceste activităţi reprezintă baza pentru formularea unui plan strategic corect
elaborat, care să-i permită companiei cu activitate internaţională să concureze eficient pe
piaţa internaţională.
Figura 5. Etapele procesului managementului strategic
Identificarea Analiza Formularea Evaluarea şi

Formularea Implementarea
misiunii mediului intern obiectivelor controlul
strategiei strategiei
companiei şi extern strategice operaţiunilor
Planificare strategică
Sursa: Adaptare după Rugman şi Collinson (2009)
Managementul strategic internaţional este un proces continuu de planificare strategică

având ca scop dezvoltarea strategiilor care să îi permită organizaţiei să se extindă peste hotare
şi să concureze la nivel internaţional. Planificarea strategică este folosită pentru a dezvolta
strategii specifice de internaţionalizare prin care compania determină ce produse sau servicii
va vinde la nivel internaţional, unde şi cum le va produce, unde şi cum le va comercializa şi
cum va obţine resursele necesare pentru aceste activităţi. Chiar mai important, orice
companie trebuie să aibă şi o strategie de a-şi depăşi concurenţii.
5.2. Procesul de planificare strategică
Planificarea strategică reprezintă procesul de evaluare a mediului companiei şi a punctelor

sale tari şi slabe, identificarea misiunii de bază şi a obiectivelor pe termen scurt şi lung şi
realizarea unui plan de acţiune pentru atingerea obiectivelor formulate. Companiile cu
activitate internaţională pun mare accent pe acest proces deoarece le asigură atât direcţia
generală, cât şi soluţii specifice pentru realizarea activităţilor lor. Fără un plan strategic,
aceste companii ar întâmpina dificultăţi majore în planificarea, realizare şi evaluarea
21
An I
operaţiunilor lor. Totuşi, experienţa practică relevă cazuri de companii care, deşi aveau un
plan strategic bine elaborat, au eşuat în aplicarea ajustărilor necesare pentru a face faţă
situaţiilor concurenţiale sau pentru a-şi redirecţiona eforturile în vederea exploatării
oportunităţilor de piaţă.
Caseta 2. Planificarea strategică în patru paşi

1. Stabilirea misiunii, viziunii şi a obiectivelor strategice;
2. Analiza mediului concurenţial extern organizaţiei pentru identificarea oportunităţilor
şi ameninţărilor pe pieţele vizate (geografice şi de produs);
3. Analiza mediului intern operaţional al organizaţiei pentru identificarea punctelor tari
şi a punctelor slabe ale organizaţiei;
4. Selectarea strategiilor care consolidează punctele tari ale organizaţiei şi îi corectează
punctele slabe, pentru a profita de oportunităţile pieţei şi a atenua ameninţările din
piaţă; Aceste strategii trebuie să fie în concordanţă cu misiunea, viziunea şi
obiectivele strategice ale organizaţiei. Trebuie să fie congruente şi să constituie un
model de afaceri viabil.
Procesul de planificare strategică trebuie să se axeze pe înţelegerea viitorului - care este

nesigur şi dificil de anticipat -, şi să-i ajute pe manageri să ia decizii legate de schimbări
strategice. Astfel, scopul planificării trebuie să-i ajute pe oameni să gândească şi să
examineze posibilităţile, nu să producă un plan rigid. Importanţa planificării strategice a
apărut iniţial datorită a două raţiuni de bază: în primul rând, asigura o bază de alocare a
resurselor şi de realizare a bugetelor în organizaţii complexe cu o gamă largă de produse şi în
cele mai multe cazuri cu activitate internaţională, iar în al doilea rând, îi ajuta pe manageri să
strângă laolaltă activităţi şi afaceri disparate într-o orientare strategică unitară. Pentru fiecare
divizie de afaceri dintr-o companie multinaţională trebuie să existe un plan strategic care să
cuprindă strategii competitive clare construite în jurul înţelegerii naturii industriei în care
divizia concurează şi a surselor de avantaj competitiv. Strategiile alese trebuie să aibă planuri
de acţiuni cu ajutorul cărora să fie implementate, inclusiv evaluarea nevoilor de finanţare şi
de pregătire şi dezvoltare profesională a angajaţilor. Acestea sunt în general mai puţin dificile
decât formularea strategiei corporative pentru întreaga organizaţie.
Companiile internaţionale abordează planificarea strategică prin prisma următoarelor

deziderate strategice, prezentate schematic în Figura 6:
Imperativul economic determină companiile internaţionale să utilizeze o strategie
internaţională bazată pe cost leadership, diferenţiere şi segmentarea pieţei. De obicei,
ele comercializează produse a căror valoare este adăugată într-o proporţie ridicată în
activităţile din amonte ale lanţului valoric din industrie, prin cercetare – dezvoltare,
producţie şi distribuţie.
Companiile internaţionale care utilizează imperativul politic ca deziderat în
planificarea strategică îşi adaptează produsele sau serviciile la cerinţele şi nevoile
pieţelor naţionale, în special pentru a proteja nişele de piaţă locale. Succesul
produsului sau serviciului depinde în mare parte de activităţile de marketing, vânzări
şi service, de pe pieţele locale. De obicei, aceste organizaţii aplică orientări
policentrice şi regiocentrice.
Imperativul calităţii se atinge prin două căi: schimbarea în atitudini şi creşterea
aşteptărilor privind calitatea serviciilor şi implementarea practicilor de management
22
An I
care au scopul de a face din îmbunătăţirea calităţii un proces continuu. Aici intervine
şi conceptul de managementul calităţii totale (TQM – Total Quality Management)
care cuprinde: pregătirea multilaterală a personalului prin rotaţia posturilor în cadrul
grupului de lucru, reproiectarea proceselor cu scopul de a identifica şi elimina
activităţile redundante şi risipirea eforturilor şi implementarea sistemelor de
recompense care pun accent pe întărirea performanţelor în domeniul calităţii.
Tehnicile TQM includ inspecţii tradiţionale şi controlul statistic al calităţii (ex:
numărul de produse înlocuite în perioada de garanţie) şi tehnici de management al
resurselor umane, precum echipele de lucru auto-guvernate sau sporirea atribuţiilor
personalului.
Figura 6. Deziderate strategice în planificarea strategică internaţională
Imperativul Imperativul
economic politic
Coordonarea Imperativul
administrativ calităţii
ă
Sursa: Isaac G., Approaches to Strategic Planning, http://www.authorstream.com/Presentation
Strategia calităţii, livrarea de produse sau servicii înalt calitative consumatorilor
interni şi externi, este formulată la nivelul conducerii de vârf a companiei
internaţionale şi distribuită în toată organizaţia. Calitatea este operaţionalizată prin
îndeplinirea şi depăşirea aşteptărilor consumatorilor.
Coordonarea administrativă, deoarece presupune fluctuaţia continuă între
imperative, este o formă ambiguă de management, datorită tensiunii constante din
cadrul organizaţiei între dorinţa de succes pe baza imperativelor economice clare şi
nevoia de considerare a principalelor incertitudini din imperativul politic.
Următorul comentariu, făcut de un manager senior dintr-o companie multinaţională
coordonată administrativ ilustrează tensiunea: „Pe termen lung riscăm să devenim o
colecţie de companii ineficiente, subvenţionate de guvernele naţionale, incapabile să
concureze pe piaţa internaţională. Totuşi, dacă ne raţionalizăm operaţiunile, vom
pierde accesul preferenţial la contractele de cercetare-dezvoltare şi subvenţiile
guvernamentale. Astfel, încercăm să dezvoltăm un plan strategic general care să aibă
un anumit sens concurenţial, iar apoi negociem fiecare aspect al lui cu guvernele
individuale, încercând să le vindem programe individuale care să contribuie la planul
strategic, în ansamblul său. Adesea, trebuie să revizuim sau să abandonăm părţi din
planul strategic, datorită neacceptării lor de către guvernele naţionale”.
23
An I
Caseta 3. Mini studiu de caz: Federal Express

Federal Express (FedEx) este un
bun exemplu de organizaţie care
a profitat de o oportunitate de
piaţă nerealizată de nici o altă
companie şi a pus bazele unei
noi industrii. În afaceri se spune
că „cele mai mari oportunităţi de
afaceri apar atunci când identifici
lucruri de care consumatorii nu
au habar că au nevoie până când
nu le oferi acele lucruri”.
Afacerea a fost ideea lui Fred Smith, pasionat de mic de zbor şi pilot amator încă din adolescenţă.
Student fiind la Yale în anii 1960 a scris o lucrare pentru ora de economie prezentându-şi ideea de
companie aeriană de transport de marfă care colecta şi livra colete de la / către între anumite centre
regionale, numite hub-uri. La acea vreme, coletele tradiţionale erau expediate prin cursele aeriene
regulate de pasageri ca expediţii poştale normale, în timp pe Smith propunea zborul noaptea atunci
când „cerul este relativ mai liniştit”. Lucrarea sa a primit nota 7, „înseamnă că poate fi fezabilă” fiind
răspunsul profesorului său de economie.
După absolvire, Smith a fost pilot în Vietnam, iar apoi s-a decis să cumpere pachetul majoritar al
companiei Arkansas Aviation Sales, care executa modificări la corpul aeronavelor. Hotărât să-şi
implementeze ideea de serviciu de curierat rapid, şi-a investit moştenirea de 10 milioane de dolari şi a
strâns alte 72 de milioane de dolari din surse diverse, pe baza unor studii de fezabilitate independente,
dar pozitive.
FedEx a fost înfiinţată în 1973, oferind servicii de curierat între 25 de oraşe de pe coasta de est a
Statelor Unite cu un număr de 14 avioane cu reacţie. Cererea exista, aşa cum Smith previzionase. Din
păcate însă, creşterea preţului barilului de petrol a făcut FedEx neprofitabilă, odată cu izbucnirea
crizei petroliere din 1973. Doi ani de pierderi şi certuri în familie – în care a fost acuzat de „risipirea
averii familiei”, au fost urmaţi ani de profitabilitate în care încrederea, curajul şi ambiţia lui Smith au
fost răsplătite.
Ideea din spatele companiei FedEx este simplă, şi anume aceea de a furniza servicii de curierat rapid
şi de încredere „peste noapte” la nivel naţional şi internaţional pentru scrisori şi colete prin transport
aerian cargo. Pe drept, FedEx pretinde că a inventat conceptul de livrare „peste noapte”, creând o
piaţă nouă, inexistentă până la acel moment. Compania a avut un rol periferic dar semnificativ în
filmul Naufragiatul, în care Tom Hanks joacă rolul unui manager FedEx care supravieţuieşte
prăbuşirii avionului pe o insulă pustie şi care păstrează mai mulţi ani un colet din avion şi pe care, în
final, reuşeşte să-l livreze, subliniind angajamentul FedEx de a livra coletele indiferent de ce se poate
întâmpla!
FedEx este totuşi neobişnuită în multe feluri. Chiar înainte să-şi înceapă activitatea, FedEx a avut
nevoie de un sistem de distribuţie funcţional la nivelul Americii de Nord şi de o flotă de avioane şi
camioane, reprezentând o investiţie uriaşă în resurse şi planificare. FedEx are succes deoarece face
livrări rapide şi fără întârzieri, având un sistem sofisticat de urmărire a livrărilor în timp real. În zilele
noastre sunt peste 600 de aeronave FedEx care parcurg un 1,6 milioane de km la fiecare două zile.
Sediul central a rămas în Memphis (SUA), dar zborurile sunt internaţionale: trei milioane de expediţii
din 200 de ţări sunt manevrate în fiecare noapte. Dubiţele FedEx parcurg zilnic două milioane de mile
colectând şi livrând aceste expediţii. Bine înţeles, succesul său a atras mulţi concurenţii în această
afacere, dar prin învăţare şi dezvoltare, FedEx a reuşit să rămână în fruntea industriei pe care a
inventat-o.
Subiecte de discuţie:
1. Ce rol a avut planificarea la începutul afacerii FedEx şi cum credeţi că este folosită în zilele
24
An I
noastre?
2. Este mai mult sau mai puţin semnificativă strategia de afaceri decât ideile vizionare?
3. Discutaţi teoria „avantajului primului venit” în cazul industriei serviciilor de curierat.
Sursa: Adaptare după Thompson şi Martin, Strategic Management: Awareness and Change, Thomson, 2005.
5.2.1. Identificarea misiunii companiei

Procesul de planificare strategică începe de obicei cu reafirmarea misiunii companiei, care
este determinată de răspunsul la următoarele întrebări: Care este afacerea noastră? Care este
motivul existenţei companiei noastre? Pentru a răspunde la aceste întrebări, compania trebuie
să îşi definească afacerea în termenii următoarelor trei dimensiuni: grupuri de consumatori
(ale cui nevoi sunt satisfăcute?), nevoile consumatorilor (ce nevoi ale consumatorilor sunt
satisfăcute?) sau care sunt competenţele, cunoştinţele sau abilităţile prin care se realizează
satisfacerea nevoilor consumatorilor (cum sunt nevoile consumatorilor satisfăcute?).
Misiunea companiei Kodak este de „a furniza consumatorilor soluţiile de care aceştia au
nevoie pentru a captura, stoca, procesa, exporta şi transmite imagini, oriunde, oricând”. Cu
alte cuvinte, compania Kodak există pentru a oferi soluţii fotografice consumatorilor. Această
misiune se axează pe nevoile consumatorilor pe care compania încearcă să le satisfacă, mai
degrabă decât pe produsele oferite; este deci o misiune orientată spre consumator, nu spre
produs sau competenţe.
Revenirea spectaculoasă a firmei Ford din anii 1980 a fost atribuită unui angajament
organizaţional pentru o misiune simplă exprimată prin „Quality is Job 1”. Angajamentul
FedEx pentru oferirea unui serviciu fiabil a ridicat standardele pe piaţa serviciilor de curierat.
În funcţie de afacerea definită, compania îşi poate analiza mai bine piaţa, oportunităţile şi
ameninţările venite din piaţă, precum şi punctele tari şi punctele slabe din interiorul
organizaţiei.
Spre exemplu, Shell Oil, BP Amoco şi Texaco se văd activând în domeniul energetic, nu în
cel petrolier, iar acest lucru le influenţează gândirea pe termen lung. AT&T se include în
industria de telecomunicaţii, nu în cea de telefoane. Coca-Cola şi Pepsi-Cola se consideră în
industria alimentară, nu doar în cea a băuturilor carbogazoase. Astfel, unul dintre rivalii lor
strategici este compania elveţiană Nestle.
În ultimii ani, un număr din ce în ce mai mare de companii internaţionale şi-au revizuit
planurile strategice deoarece au realizat că s-au îndepărtat mult prea mult de la misiunea lor
de bază.
După ce şi-a evaluat operaţiunile, Unilever s-a reîntors la misiunea sa iniţială, vânzând o parte
din operaţiunile sale auxiliare din domeniile: transport, petrolier, morărit, produse chimice,
materiale pentru casă. Astăzi Unilever se adresează consumatorilor individuali cu produse
alimentare, de sănătate, igienă personală şi uz gospodăresc. Laboratoarele de cercetare şi
dezvoltare ale Unilever se concentrează pe dezvoltarea de produse în aceste arii de activitate,
asigurând ca Unilever să rămână competitivă pe pieţele internaţionale pe care activează.
Organizaţiile îşi sintetizează scopurile şi obiectivele în afirmaţia de misiune şi/sau afirmaţia
de viziune. Viziunea unei companii exprimă o stare dorită viitoare; ea articulează, adesea în
termeni îndrăzneţi, ce vrea compania să realizeze.
Nokia, unul dintre cei mai mari producători de telefoane mobile, operează cu o viziune foarte
simplă, dar puternică: „Dacă poate fi mobil, va fi!” Această viziune sugerează că nu doar
tehnologia transferului de voce va deveni mobilă, ci şi transferul de date, precum imagini sau
navigarea pe internet. Această viziune a condus compania Nokia să devină lider în
dezvoltarea telefoanelor mobile, care pot fi folosite nu doar pentru apeluri vocale, ci şi pentru
a face poze, juca jocuri, naviga pe internet şi manipula informaţii personale şi de afaceri cu
ajutorul aplicaţiilor software.
25
An I
Principalul avantaj al formulării unei afirmaţii de misiune şi/sau viziune este acela de a crea
valoare pentru cei expuşi afirmaţiei, indiferent că ssunt
unt manageri, angajaţi sau consumatori.
Afirmaţiile creează sentimente de direcţie şi oportunitate, ambele importante în procesul de
elaborare a strategiei companiei cu activitate internaţională.
Figura 7.. Viziunea strategică
Astăzi Peste 5-10

5 ani
STRATEGIA
finire a viziunii şi misiunii constă în adresarea următoarelor două

O altă abordare de definire
întrebări. În primul rând, „ce
ce aspiraţii are compania pentru lumea în care operează şi pe care
o poate influenţa?”” şi continuând, „„ce ce poate să facă sau ce face organizaţia pentru a
contribui
ui la realizarea acestor aspiraţii?
aspiraţii?”.
”. Răspunsurile succinte la prima întrebare asigură
baza pentru formularea afirmaţiei de viziune, în timp ce răspunsul la cea de-a
de doua întrebare
determină afirmaţia de misiune.
La scurt timp după ce Jack Welch a devenit CEO la General Electric (GE) în 1981 l-a l
consultat pe Peter Drucker în legătura cu afacerea sa, fiind întrebat de către acesta din urmă:
Dacă nu ai fi deja prezent în oricare dintre afacerile GE, ai mai intra în ziua de azi?
Şi dacă răspunsul este nu, ce aaii de gând să faci în legătură cu acest lucru?
Răspunsul lui Jack Welch la aceste două întrebări reprezintă o maximă faimoasă: „orice „
afacere GE care nu este lider de piaţă sau numărul doi pe piaţă şi nu are posibilitatea să
devină rapid, va fi închisă sau vândută”” şi a reprezentat baza strategiei care l-a
l ajutat pe Jack
Welch să facă din GE una din cele mai profitabile corporaţii americane din ultimii 25 de ani.
Ideile transformaţionale ale lui Welch ii-au
au adus porecla de „Neutron Jack” – după bomba care
distruge
truge toţi oamenii, dar lasă clădirile intacte. Dar Welch a transformat creşterea afacerilor
într-o
o saga care ilustrează una dintre ideile cele mai originale ale lui Peter Drucker, şi anume
„teoria afacerii” sintetizată prin:
Ce presupuneri facem despre (1 (1)) mediu, (2) misiunea noastră, (3) competenţele de
bază de care avem nevoie?
Presupunerile în cele trei domenii sunt convergente?
Este strategia firmei cunoscută şi înţeleasă de toată lumea?
Este strategia testată constant şi modificată dacă este necesar?
După Peter Drucker, fiecare organizaţie trebuie să
să-şi
şi pună următoarele întrebări, aparent
simple, pentru a-şi
şi identifica misiunea pe piaţă: Care este afacerea noastră? Cine este
clientul nostru? Ce reprezintă valoare pentru clientul nostru? Unde doreşte să ajungă
26
An I
afacerea noastră? Cum ar trebui să fie afacerea noastră? Acestea sunt unele dintre cele mai
dificile întrebări la care o organizaţie trebuie să răspundă în mod repetat. În plus, o companie
cu activitate internaţională trebuie să-şi adreseze şi întrebarea: ce să creăm, dezvoltăm şi
protejăm ca avantaj competitiv şi ce să împărtăşim cu ceilalţi, în cazul creării sau participării
într-un grup strategic, prin vânzarea sau cumpărarea de licenţe, alianţe sau societăţi mixte?
5.2.2. Analiza mediului intern şi extern

Atunci când o companie depăşeşte graniţele naţionale pentru a face afaceri şi devine o
organizaţie internaţională trebuie să considere complexitatea care survine odată cu luarea
acestei decizii. Pe piaţa internă, compania trebuie să ţină cont de deciziile unui singur guvern
naţional, manipulează o singură monedă şi un singur sistem contabil, este influenţată de un
singur sistem politic şi legislativ şi în general, de o singură cultură. Intrarea pe una sau mai
multe pieţe străine determină considerarea: deciziilor mai multor guverne, mai multe monede,
sisteme legale şi politice diferite, o largă varietate de limbi şi culturi. Acestea reprezintă
bariere la intrare pentru companiile care vor să se extindă la nivel internaţional şi cuprind:
Limbi locale necesare în multe situaţii;
Culturi foarte diferite între ţări şi uneori chiar în interiorul aceleiaşi ţări;
Politici schimbătoare;
Sisteme economice variate;
Lipsa forţei de muncă înalt calificată, necesitând costuri de pregătire sau de
modificare a procedurilor de lucru;
Pieţe financiare slab dezvoltate şi fluxuri de capital controlate de guvern în anumite
ţări;
Probleme şi costuri exorbitante pentru obţinerea datelor de cercetare de piaţă;
Limitarea publicităţii prin intermediul diferitelor restricţii;
Rate ridicate de analfabetism în unele ţări, care cer reproiectarea ambalajului sau
manualelor de utilizare a produselor;
Fluctuaţii ale cursului de schimb;
Comunicaţii limitate sau neadecvate;
Restricţii legale cu privire la concedierea angajaţilor;
Participarea obligatorie a naţionalilor în conducerea companiei în anumite ţări etc.
Multe tehnici de analiză a mediului de afaceri pot fi folosite în procesul planificării strategice
la nivel internaţional, precum: analiza SWOT, analizele PEST (Politic, Economic, Social şi
Tehnologic) sau PESTLE (Politic, Economic, Social, Tehnologic, Legal şi Ecologic), analiza
STEER (Socio-cultural, Tehnologic, Economic, Ecologic şi Reglementări), analiza EPISTEL
(Ecologic, Politic, Informatic, Social, Tehnologic, Economic şi Legal).
Relaţia dintre forţele mediului extern şi resursele interne se află în centrul Figurii 5, adaptată
conform abordării strategice a Harvard Business School (Kelly şi Kelly, 1987). Aici,
produsele, serviciile şi pieţele sunt văzute sub influenţa mediului, iar mediul competitiv şi
purtătorii de interese sunt prezentaţi alături de resurse şi valori ca formând patru elemente
strategice legate de obiectivele corporative. Aceste elemente pot suferi modificări, dar în
multe cazuri nu foarte rapid şi, în consecinţă, la anumite momente în timp sunt considerate
constante în mod rezonabil.
27
An I
Figura 8. Relaţia dintre mediul extern şi organizaţie
Mediul Resursele
concurenţial Marketing companiei
Resurse Structura
umane organizatorică
Obiective
corporative
Cercetare şi
Finanţe
dezvoltare
Aşteptările Producţie Cultura şi

stakeholderilor
valorile
Sursa: Adaptat după Kelly, FJ şi Kelly, HM (1987), What They Really Teach You at the Harvard Business
School, Piatkus
Modelul include şi şase elemente funcţionale. Marketingul se referă la modul în care produse
şi servicii diferite sunt poziţionate în raport cu concurenţa şi cum le sunt stabilite preţurile,
cum sunt promovate şi distribuite. Producţia implică tipurile de procese productive, probleme
de localizare şi utilizarea tehnologiei. Finanţele încorporează atât ţintele de performanţă, cât
şi sursele de finanţare. Cercetarea şi dezvoltarea ia în considerare cât de mult trebuie cheltuit
pentru cercetare - dezvoltare şi dacă perspectiva este pe termen scurt sau pe termen lung.
Resursele umane implică tipurile de forţă de muncă utilizată şi răsplata acesteia. Structura
organizaţională cuprinde maniera de coordonare şi control a acestor funcţiuni în cadrul
organizaţiei.
Aceste elemente funcţionale determină dacă obiectivele corporative sunt atinse sau nu.
Diferitele funcţii în cadrul organizaţiei sunt influenţate în măsuri inegale de diferiţii purtători
de interese, deoarece anumiţi purtători de interese care au un impact semnificativ asupra unor
funcţii pot avea o importanţă directă scăzută pentru celelalte funcţii. În acelaşi timp, purtători
de interese distincţi pot influenţa aceeaşi funcţiune în moduri diferite. Impactul lor asupra
întregii organizaţii este deci afectat de structura organizatorică a companiei şi de puterea lor
în raport cu organizaţia. De asemenea, modelul subliniază valoarea strategică a managerilor
funcţionali care adoptă o abordare holistică asupra organizaţiei şi a rolului şi contribuţiei lor
în cadrul acesteia.
Analiza internă a resurselor în cazul companiei internaţionale evaluează punctele tari şi
punctele slabe manageriale, tehnice, materiale şi financiare cu scopurile:
de a determina abilitatea companiei de a profita de oportunităţile pieţei internaţionale;
de a potrivi oportunităţile pieţei internaţionale identificate cu ajutorul analizei
mediului extern cu capacităţile interne companiei internaţionale;
de a stabili factorii cheie pentru succesul pe piaţa internaţională. Întrebarea cheie
pentru decidenţii din cadrul companiei internaţionale este: „Avem oamenii şi
28
An I
resursele care să ne ajute să dezvoltăm şi să susţinem factorii cheie pentru succes,
sau trebuie să îi achiziţionăm?”
În acest context, analiza internă evaluează aceste elemente funcţionale şi resurse strategice,
într-un proces în trei etape:
1. Evaluarea profilului abilităţilor principale şi a resurselor organizaţiei;
2. Compararea bazei de resurse cu cerinţele succesului competitiv la nivel de industrie;
3. Compararea cu concurenţii pentru a determina puterea şi slăbiciunea relativă a
organizaţiei şi orice avantaj comparativ semnificativ.
Tabelul 2. Aspecte legate de auditul resurselor
Funcţia / resursele Consideraţii cheie
Marketing Produse şi servicii: gamă, nume de marcă şi etapa din ciclul de
viaţă
Patente
Puterea forţei de vânzare
Canale de distribuţie
Informaţii de piaţă
Operaţiuni Localizare
Fabrici
Capital de producţie
Capacitate
Procese
Sisteme de planificare şi producţie
Controlul calităţii
Aprovizionări
Cercetare şi dezvoltare Bugetul anual
Suportul tehnologic
Calitatea cercetătorilor
Succesul şi reputaţia
Cheltuieli raportate la nivelul normal din industrie
Informaţii şi IT Cunoştinţe organizaţionale şi transmiterea acestora
Sistemele informaţionale
Capacităţi şi proceduri de rezolvare a problemelor
Finanţe Structura capitalului
Capitalul de lucru
Fluxurile de numerar
Sisteme de costuri şi variaţii
Natura acţionariatului
Relaţia cu băncile
Resurse umane Numărul şi calificările
Abilităţi şi experienţă
Profilul pe grupe de vârstă
Absenteismul şi plecarea angajaţilor
Flexibilitate
Politicile de dezvoltare şi pregătire profesională
Motivaţia şi cultura
Competenţele şi abilităţile manageriale
5.2.2.1. Analiza SWOT

Această tehnică de planificare strategică presupune analiza mediului extern şi a mediului
intern companiei. Scopul analizei mediului intern este de a evalua punctele tari şi punctele
29
An I
slabe ale companiei („Strengths”, „Weaknesses”). În urma analizei resurselor financiare se va
putea decide dacă expansiunea pe piaţa internaţională şi investiţia de capital vor putea fi
susţinute financiar. De asemenea, se pot identifica domenii în care costurile trebuie tăiate sau
chiar domenii de activitate în care este necesară dezinvestirea. În urma evaluării resurselor de
personal, se va determina modul în care angajaţii existenţi pot face faţă provocărilor din
viitor, ce forţă de muncă mai este necesar a fi angajată sau ce angajaţi vor fi relocaţi sau chiar
disponibilizaţi. Prin mediul extern se înţelege mediul exterior companiei, atât naţional cât şi
internaţional. Scopul analizei mediului extern este identificarea oportunităţilor de piaţă care
pot fi exploatate de companie şi a ameninţărilor de piaţă, care trebuie reduse
(„Opportunities”, „Threats”).
Figura 9. Matricea SWOT

Pot fi controlate de companie
Mediul Puncte tari Puncte slabe

intern (vor fi consolidate) (vor fi eliminate)
Mediul Oportunităţi Ameninţări

extern (vor fi exploatate) (vor fi evitate)
Nu pot fi controlate de companie

Analiza SWOT este o tehnică generală care poate fi aplicată la nivel organizaţional sau
pentru anumite funcţii şi activităţi şi a fost dezvoltată pentru a ajuta firmele să-şi definească
strategiile în contextul mediilor de afaceri fluctuante şi competitive, deoarece asigură:
un cadru pentru identificarea şi analiza punctelor tari, punctelor slabe, a
oportunităţilor şi ameninţărilor;
un stimul de analiză a situaţiei şi de dezvoltare a strategiilor şi tacticilor potrivite;
o bază pentru evaluarea competenţelor esenţiale şi posibilităţilor organizaţiei;
dovezi pentru schimbare organizaţională.
Pe baza analizei oportunităţilor de piaţă, Metro Cash & Carry a fost printre primii
mari comercianţi care au deschis magazine în România: în anul 1996. Totuşi, această
decizie de expansiune în România a fost luată după ce compania a analizat
potenţialele riscuri şi a decis că oportunităţile de piaţă sunt mai importante decât
acestea.
5.2.2.2. Analiza ASF – AST a mediului extern internaţional

Pentru analiza naturii, performanţei şi strategiilor companiilor internaţionale se iau în
considerare două seturi de factori: factori specifici firmei care determină avantajele
competitive ale organizaţiei, numiţi avantaje specifice firmei (ASF) şi factori specifici ţărilor
în care companiile internaţionale activează, unici mediului de afaceri din fiecare ţară, numiţi
avantaje specifice ţării (AST) (Rugman şi Collinson, 2009):
Avantajele specifice firmei (ASF): un ASF este definit ca o capabilitate unică ce se
află în proprietatea organizaţiei, care îi asigură acesteia un avantaj competitiv. Sunt
puncte tari sau beneficii specifice unei firme, rezultate din personal, tehnologie şi/sau
echipamente; poate fi reprezentat de tehnologii de produs sau proces, de marketing
sau de distribuţie.
30
An I
Avantajele specifice ţării (AST): acestea reprezintă puncte tari sau beneficii unice şi
proprii unei ţări care pot rezulta din mediul competitiv (ex: mediu slab competitiv),
forţa de muncă (ex: forţă de muncă ieftină sau forţă de muncă înalt calificată), poziţia
geografică, politicile guvernamentale, clusterele industriale etc. AST pot fi bazate pe
dotarea cu resurse naturale (minerale, energetice, păduri) sau pe forţa de muncă şi
factorii culturali asociaţi.
Cele două tipuri de avantaje formează dimensiunile matricei ASF – AST, pe care managerii
companiilor internaţionale o folosesc pentru formularea strategiilor bazate pe interacţiunile
avantajelor specifice firmei cu avantajele specifice ţării pe piaţa căreia sunt prezente sau
doresc să pătrundă. Folosind terminologia lui Porter, avantajele specifice ţării (AST)
formează baza platformei globale din care firma internaţională îşi obţine avantajele în
competiţia globală. Acestea sunt influenţate de barierele tarifare şi netarifare, precum şi de
reglementările guvernamentale. Pe baza acestor avantaje specifice ţării, firma ia decizii legate
de configurarea globală eficientă şi coordonarea dintre segmentele lanţului de producţie
(operaţiuni, marketing, cercetare – dezvoltare şi logistică). Aptitudinea de a lua astfel de
decizii reprezintă un avantaj puternic, managerial, specific firmei (ASF).
Pentru a analiza opţiunilor strategice pe care companiile internaţionale le au la dispoziţie se
foloseşte matricea ASF – AST prezentată în Figura 10, cu ajutorul căreia se apreciază
intensitatea relativă a avantajelor specifice ţării şi a celor specifice firmei pentru a crea un
cadru de discuţie şi de fundamentare a deciziilor strategice.
Figura 10. Matricea ASF – AST
Avantaje specifice firmei (ASF)
Slabe Tari
Avantaje Tari I III

specifice
ţării
(AST) Slabe II IV
Sursa: Adaptare după Rugman şi Collinson (2009)
Firmele care se situează în cadranul I urmează o strategie de cost lidership: ele sunt în
general companii bazate pe resurse şi/ sau mature, firme orientate spre piaţa internaţională
care produc bunuri de masă. Având în vedere stadiul avansat din ciclul de viaţă al produsului,
avantajele specifice firmei datorate competenţelor intangibile sunt mai puţin importante decât
avantajele specifice ţării, precum costurile reduse de producţie cu materii prime, forţă de
muncă, energie şi localizare, care sunt principalele surse de avantaj competitiv ale firmei.
Firmele din cadranul al II-lea sunt ineficiente, fără o strategie coerentă, care nu exploatează
nici avantajele interne, nici avantajele specifice ţărilor în care sunt prezente. Aceste firme
trebuie să se restructureze sau să iasă de pe piaţă. Aici se încadrează şi companiile naţionale
mici şi mijlocii cu expunere internaţională redusă. Cadranul al III-lea cuprinde firme care
au libertatea de a opta pentru oricare dintre strategii, deoarece se bucură de ambele seturi de
avantaje cu intensitate ridicată. Firmele situate în cadranul IV urmează o strategie de
diferenţiere având puternice avantaje specifice firmei de comercializare şi adaptare a
produselor şi serviciilor la piaţă. În acest cadran, avantajele specifice firmei sunt solide, deci
pe piaţa internaţională avantajele specifice ţării nu sunt esenţiale pe termen lung.
31
An I
Deşi cadranele I, III şi IV reprezintă poziţionări strategice potrivite pentru companiile
internaţionale, există o asimetrie între cadranele I şi IV. O alegere strategică pentru cadranul
IV (ASF tari – AST slabe) poate fi stabilă pentru unele companii. Totuşi, firmele din cadranul
I ar trebui să ţintească spre cadranul III. Motivul acestei asimetrii se află în explicaţia că
avantajele specifice ţării sunt exogene firmei, în timp ce avantajele specifice firmei nu sunt.
Chiar dacă avantajele specifice ţării pot fi influenţate de protecţionismul guvernamental,
există o nesiguranţă crescută asociată cu strategiile bazate pe ele.
Caseta 4. Avantajele specifice firmei IKEA

IKEA vinde aceleaşi produse de mobilier în toate ţările în care este prezentă, beneficiind
astfel de economii de scară uriaşe ca urmare a cantităţilor mari vândute din fiecare produs şi a
magazinelor mari, capabile să ofere o gamă extinsă de produse. În plus, comercializarea nu a
întregului produs de mobilă, ci pe componente separate, oferă consumatorilor varietate prin
multiplele combinaţii ale unor componente standard.
Pachete gata de asamblare permit stivuirea produselor pe raft, pentru a permite stocarea în
cantităţi mari. De altfel, pachetele sunt proiectat în asemenea manieră încât să se combine
perfect unele peste altele, economisind spaţiul ce s-ar fi putut pierde altfel, pe raft sau în
mijlocul de transport. Autoservirea, transportul cu mijloacele proprii ale cumpărătorului şi
maniera facilă de asamblare personală reprezintă practici de marketing şi know-how specifice
IKEA, ce se traduc în ASF. Promovarea se face prin mijloace mai puţin costisitoare:
cataloage, panotaj outdoor şi zvonistică favorabilă. Structura personalului este simplă, cu
roluri clare şi cu număr redus de poziţii pentru personalul operativ.
Datorită economiilor de scară uriaşe, IKEA este capabilă să ofere preţuri mai competitive în
raport cu concurenţii săi, şi anume mai mici cu aproximativ 20-30%.
Relaţiile exclusive pe care le are cu furnizorii reprezintă un alt set de ASF. Furnizorii oferă
design-uri moderne şi exclusive lanţului IKEA. De asemenea, designerii IKEA lucrează în
strânsă colaborare cu furnizorii, menţinând costurile de fabricaţie scăzute.
5.2.3. Formularea obiectivelor strategice

Analizele interne şi externe ajută compania să identifice obiectivele strategice, care
reprezintă obiectivele majore, generale, pe care compania cu activitate internaţională vrea să
le îndeplinească urmând o anumită direcţie de acţiune. Un obiectiv strategic este o stare
dorită viitoare clar-definită şi măsurabilă pe care organizaţia doreşte să o atingă. În acest
context, rolul obiectivelor strategice este de a prezenta cu precizie ceea ce trebuie realizat
pentru ca organizaţia să îşi atingă misiunea şi / sau viziunea.
Obiectivele strategice bine-definite au următoarele caracteristici (Hill şi Jones, 2009)3:
1. Sunt clar-definite şi măsurabile. Obiectivele măsurabile oferă managerilor o riglă sau
un etalon faţă de care să evalueze performanţa;
2. Se referă la aspecte importante. Pentru a nu disipa eforturile organizaţionale,
managerii trebuie să selecteze un număr restrâns de obiective strategice pentru care să
3
Hill Charles, Jones Gareth, Strategic Management Theory: An Integrated Approach, Cengage Learning Inc.,
SUA, 2009.
32
An I
evalueze performanţa companiei. Acestea trebuie să fie cele mai importante scopuri
pentru afacere;
3. Trebuie să genereze provocări, dar să fie şi realiste în acelaşi timp. Obiectivele
strategice trebuie să stimuleze angajaţii să găsească modalităţi de îmbunătăţire a
operaţiunilor companiei. Dacă un obiectiv este prea uşor de atins, atunci el nu
motivează suficient managerii şi angajaţii, iar dacă este irealist, creează frustrare şi
renunţare din partea acestora.
4. Trebuie să precizeze perioada de timp în care trebuie să fie realizat, atunci când este
cazul. Termenele limită induc sentimentul de urgenţă şi acţionează ca motivator
pentru realizarea obiectivului; totuşi, nu toate obiectivele au constrângeri temporale.
Formularea scopurilor strategice poate precede etapa de analiză a mediului intern şi extern.
Totuşi, obiective strategice precise reies în urma analizei mediilor intern şi extern companiei;
în cazul companiilor internaţionale aceste obiective urmăresc aproape întotdeauna
profitabilitatea şi realizarea obiectivelor de marketing şi servesc de obicei drept umbrele sub
care diviziile internaţionale îşi conduc operaţiunile. Detalierea domeniilor în care companiile
internaţionale îşi formulează obiective strategice este prezentată în Tabelul 3.
Tabelul 3. Domenii pentru formularea obiectivelor strategice ale companiilor
internaţionale
Profitabilitate
Nivelul profiturilor
Rentabilitatea activelor, investiţiei, capitalului, vânzărilor
Rata de creştere anuală a profiturilor
Rata de creştere anuală a câştigurilor pe acţiune
Marketing
Volumul total de vânzări
Cota de piaţă – globală, regională, naţională
Creşterea volumului de vânzări
Creşterea cotei de piaţă
Integrarea pieţelor naţionale pentru eficienţa activităţilor de marketing
Operaţiuni
Raportul producţiei externe / interne
Economii de scală cu ajutorul integrării producţiei internaţionale
Controlul calităţii şi al costurilor
Introducerea metodelor de producţie cost-eficiente
Finanţe
Finanţarea companiilor afiliate din străinătate
Taxare – minimizarea impunerii fiscale la nivel global
Structura optimă de capital
Managementul cursurilor de schimb – minimizarea pierderilor din
fluctuaţiile cursurilor de schimb
Resurse umane
Recrutarea şi selecţia
Formarea managerilor cu orientare globală
Dezvoltarea abilităţilor manageriale ale managerilor naţionali
Sistemul de beneficii şi compensaţie
33
An I
După stabilirea obiectivelor strategice, companiile cu activitate internaţională dezvoltă
obiective operaţionale (tactice) specifice pentru diviziile internaţionale şi alte companii
afiliate.
5.2.4. Formularea strategiei

Formularea strategiei este procesul de alegere a celei mai potrivite căi de realizare a
obiectivelor strategice şi astfel, a misiunii şi viziunii organizaţionale.
Companiile cu activitate internaţională formulează strategii pentru mai multe niveluri de
organizare a afacerilor lor (Figura 11):
În funcţie de modul de abordare a pieţei internaţionale, companiile au la dispoziţie
următoarele alternative strategice: strategia globală, strategia transnaţională, strategia
internaţională şi strategia multinaţională, multi-ţară sau multidomestică.
În raport cu nivelul organizaţional la care este formulată strategia, se disting:
Strategii corporative, care au ca scop selectarea afacerilor în care compania va
activa şi va concura pe piaţă, precum şi dezvoltarea şi coordonarea acestui
portofoliu de afaceri;
Strategii de afaceri, care reprezintă strategiile dezvoltate pentru fiecare unitate
strategică de afaceri4, ce poate fi o divizie, o linie de produs sau un centru de
profit, ce poate fi planificat independent de alte unităţi strategice de afaceri din
cadrul companiei;
Strategii funcţionale, care reprezintă strategiile formulate la nivel operaţional,
al diviziilor şi departamentelor, pentru procesele de afaceri din cadrul lanţului
valoric / productiv.
Figura 11. Nivelurile managementului strategic
Nivel corporativ Sediu Strategii corporative

central Strategii de
internaţionalizare
Nivel de afacere
Divizia Divizia Divizia
Strategii de afaceri
A B C
Nivel funcţional Departamente Departamente Departamente

Strategii funcţionale
funcţionale funcţionale funcţionale
Pieţe Pieţe Pieţe

A, B, C ... A, B, C... A, B, C ...
4
În engleză Strategic Business Unit (SBU)
34
An I
5.5. Implementarea strategiilor la nivel internaţional
Implementarea strategiei este transpunerea strategiei selectate în acţiuni organizaţionale astfel

încât să se realizeze obiectivele strategice, misiunea şi / sau viziunea organizaţiei.
Implementarea strategiei este definită şi ca maniera în care o organizaţie trebuie să dezvolte,
utilizeze şi complementarizeze structura organizaţională, cultura organizaţională şi sistemele
de monitorizare şi control pentru a urmări strategiile care conduc la avantaje competitive şi
performanţe superioare (vezi Figura 12)
Figura 12. Implementarea strategiei

Guvernanţă şi etică
Decizii legate de Decizii legate de Decizii legate de

structura organizaţională cultura organizaţională sistemul de control
Acest proces cuprinde, la nivel internaţional, mai multe aspecte de interes, dintre care cele
mai importante sunt: deciziile de localizare, deciziile legate de proprietatea afacerii şi
domeniile funcţionale de implementare.
Deciziile de localizare
Companiile multinaţionale şi-au extins în foarte mare măsură prezenţa internaţională în
ultimele decenii. Ultimele zone geografice în care au pătruns pentru a-şi derula operaţiunile
sunt China, ţările fostei Uniuni Sovietice şi Europa de Est.
Localizarea operaţiunilor are o importanţă majoră, deoarece:
Facilităţile locale asigură adesea avantaje de costuri reduse pentru producători
(a se vedea şi Analiza ASF – AST), mai ales când materiile prime,
componentele sau forţa de muncă necesare în procesul productiv pot fi
obţinute foarte ieftin din apropierea unităţii de producţie;
Există situaţii în care rezidenţii unei ţări pot prefera bunuri produse local. De
multe ori, consumatorii preferă produsele locale obţinute prin procese
tradiţionale, percepându-le a fi mai sănătoase şi mai prietenoase cu mediul,
sau doresc să susţină comunităţile rurale locale sau agricultura la scară
restrânsă.
În ultima vreme se înregistrează o creştere a preferinţei consumatorilor români
pentru produse agricole româneşti, unii dintre aceştia consimţind să plătească
chiar un preţ mai mare pentru produsele autohtone. Un potenţial de dezvoltare
enorm au identificat şi israelienii de la Tnuva Romania care şi-au început
operaţiunile pe piaţa locală în luna iunie 2007, muşcând din cota de piaţă a
grupului Danone.
Anumite locaţii pot fi atractive deoarece guvernele încurajează investiţiile prin
diverse mijloace ca: reduceri de taxe, concesionarea terenului, energie
subvenţionată, împrumuturi la dobânzi preferenţiale, în timp ce supun
35
An I
importurile taxelor vamale, contingentelor sau altor restricţii guvernamentale,
făcând astfel producţia locală dezirabilă pentru companiile multinaţionale;
În fine, companiile multinaţionale pot să aibă operaţiuni atât de importante
într-o ţară încât guvernul local să insiste să-şi stabilească operaţiunile şi să
producă mai multe bunuri în ţara respectivă.
Aceste este un motiv major pentru care producătorii japonezi din domeniul
auto au început să deschidă fabrici pe teritoriul SUA.
Deşi beneficiile pot fi majore, localizarea în străinătate a operaţiunilor este însoţită şi de un
număr mare de dezavantaje, care decurg la nivelul componentelor mediului internaţional:
Climatul politic instabil poate lăsa compania multinaţională vulnerabilă sau supusă
riscurilor de pierdere a profiturilor.
În Rusia, spre exemplu, guvernul a încurajat formarea de companii mixte cu
capital străin (joint-venture) dar, datorită incertitudinii economice şi politice
multe companii multinaţionale consideră o astfel de oportunitate ca fiind una
foarte riscantă.
Posibilitatea izbucnirii unei revolte, revoluţii sau conflict armat.
În timpul Războiului din Golf, companiile multinaţionale cu operaţiuni în
Kuweit au pierdut aproape toate investiţiile făcute în această ţară, alături de
companiile cu investiţii în Arabia Saudită şi din alte ţări ale Orientului
Mijlociu.
Companiile multinaţionale cu afaceri în ţările vizate de terorismul internaţional îşi fac
planuri de reducere a riscurilor pe aceste pieţe.
Deciziile legate de proprietatea afacerii: Proprietatea asupra afacerilor internaţionale a
devenit un subiect de intensă dezbatere în ultimii ani. Mulţi americani, spre exemplu, sunt
de părere că creşterea numărului de afaceri deţinute de străini în SUA duce la slăbirea
economiei americane. Locuitorii altor ţări pot avea acelaşi sentiment legat de afacerile
americane prezente pe pieţele lor naţionale. Însă, problema proprietăţii devine legată de
contribuţia companiei multinaţionale la creşterea economică generală din ţara în care
operează.
Domeniile funcţionale de implementare sunt folosite pentru coordonarea operaţiunilor
şi asigurarea că planul strategic este îndeplinit corespunzător. Funcţiunile firmei cu rol
cheie în succesul implementării strategiei companiilor multinaţionale sunt: marketing,
operaţiuni (aprovizionare, producţie), finanţe, resurse umane, cercetare – dezvoltare, IT.
Perspectivele unei implementări eficiente a strategiei internaţionale depind de oportunitatea,

fezabilitatea şi dezirabilitatea strategiei în cadrul organizaţiei. În acelaşi timp, competenţele
de implementare – adică abilitatea de a transpune ideile în acţiuni şi de a genera rezultate
pozitive, poate fi o sursă importantă de avantaj competitiv. Procesele interne pot adăuga
valoare prin crearea unor standarde înalte de interacţiune cu clienţii şi / sau reducerea
costurilor prin eliminarea întârzierilor nenecesare sau a duplicării activităţilor.
Implementarea strategiei încorporează o serie de aspecte, dintre care unele pot fi schimbate în
mod direct, iar altele indirect. Cele din urmă sunt mult mai dificil de controlat şi schimbat de
către conducerea strategică a companiei multinaţionale. Succesul liderului strategic în
influenţarea aspectelor care pot fi schimbate direct şi indirect influenţează eficienţa:
36
An I
implementării strategiilor şi schimbărilor strategice care sunt hotărâte prin planificare
şi abordarea vizionară a creării strategiei;
abilităţii organizaţiei şi a managerilor ei, de a răspunde schimbărilor de mediu şi de a
se adapta în funcţie de oportunităţile şi ameninţările percepute.
Aspectele implementării planului strategic care se pot schimba în mod direct includ:
structura organizaţională;
sistemele de management;
politicile şi procedurile;
planurile de acţiune şi bugetele pe termen scurt;
sistemul informaţional de management.
De cealaltă parte, aspectele care se pot schimba în mod indirect pentru implementarea
strategiei includ:
sistemele de comunicare: în timp ce sistemele informaţionale de management pot
afecta fluxurile formale de informaţii, reţeaua de comunicare informală determină cu
adevărat conştientizarea şi angajamentul în rândul personalului. Astfel de comunicări
sunt influenţate de intensitatea şi natura cooperării dintre manageri, funcţiuni şi
departamente;
dezvoltarea calităţii şi excelenţei: atenţia pentru detaliu, producţia la timp şi la nivelul
calitativ aşteptat, dezvoltarea personală a managerilor şi angajaţilor sunt factori
determinanţi pentru promovarea unei culturi bazată pe calitate şi excelenţă în afaceri;
valorile şi cultura organizaţională: se referă la modul în care se fac lucrurile în
interiorul organizaţiei, standardele şi atitudinile care există şi care sunt puse în
practică;
încurajarea inovării: se referă la dorinţa angajaţilor de a căuta modalităţi de
îmbunătăţi procesele în cadrul organizaţiei; încurajarea şi răsplătirea lor este
influenţată într-o mare măsură de liderul strategic, lidershipul prin exemple
dovedindu-se, de asemenea, important.
Procesul de implementare strategică are următoarele particularităţi: este în principal o sarcină

administrativă, bazată pe decizii strategice şi operaţionale; implică toate resursele necesare
pentru executarea planului strategic; este un proces operaţional; necesită coordonare între un
număr mare de angajaţi; necesită trăsături specifice de lidership şi motivaţionale; trebuie să
asigure modalităţi adecvate de monitorizare şi control a implementării strategiilor.
5.6. Evaluarea şi controlul implementării strategiilor la nivel internaţional

Evaluarea strategiei urmăreşte să determine eficienţa şi performanţa planurilor strategice de a
obţine rezultatele dorite. Semnificaţia evaluării strategiei constă în feedback referitor la
implementarea strategiei, feedback pentru noile strategii, evaluarea şi recompensarea
personalului, dezvoltarea procesului managementului strategic, evaluarea validităţii
alternativei strategice adoptate etc.
Procesul evaluării strategice constă în:
Fixarea ţintei de performanţă sau standardul de performanţă, prin răspunderea la
următoarele întrebări: ce indicatori de performanţă să fie selectaţi şi care trebuie să fie
nivelul de performanţă de atins. Organizaţia poate folosi atât indicatori cantitativi (ca
de exemplu: profit net, randamentul investiţiei, câştig pe acţiune, costul producţiei) ,
37
An I
cât şi calitativi (ca de exemplu potenţialul de lidership, flexibilitatea, deprinderi şi
competenţe).
Măsurarea performanţei, prin compararea performanţei actuale cu ţinta sau
standardul de performanţă. Performanţa actuală este cel mai uşor evaluată cu ajutorul
sistemelor informaţionale, cum sunt sistemele ERP5, care pot integra toate funcţiunile
organizaţionale (în funcţie de modul de implementare), precum: finanţe-contabilitate,
producţie, vânzări, service, logistică, resurse umane, aprovizionare, analiză şi
planificare etc. Performanţa resurselor umane este evaluată periodic în cadrul
organizaţiilor cu activitate internaţională, prin diferite tipuri de evaluări.
Determinarea varianţei dintre ţinta de performanţă şi performanţa actuală. De obicei,
strategii menţionează şi un grad de toleranţă a variaţiei dintre performanţa actuală şi
cea standard. Deviaţia negativă este cea care ridică preocupări, indicând o scădere a
performanţei scontate; în acest caz, managerii şi strategii trebuie să identifice cauzele
neatingerii standardului de performanţă şi să formuleze măsuri corective.
Implementarea măsurilor corective, în cazul în care performanţa reală este mai mică
decât performanţa scontată. Mai întâi, strategii şi managerii trebuie să realizeze o
analiză detaliată a factorilor care au determinat sub-performanţa. În cazul în care
strategii stabilesc că ţintele de performanţe nu sunt realiste în raport cu potenţialul
organizaţiei, pot scădea nivelul performanţei ţintă. O măsură rară, dar drastică, constă
în reformularea strategiei prin reluarea procesului managementului strategic,
reformularea planurilor strategice în concordanţă cu noile condiţii şi realocarea
resurselor în consecinţă.
5
Enterprise Resource Planning (ERP)
38
An I
Tema 6. Tipuri de Strategii
6.1. Strategii Internaţionale
6.1.1. Alternative strategice disponibile firmelor cu activitate internaţională

Strategiile internaţionale vizează abordarea unor pieţe externe din punct de vedere geografic
şi necesită decizii legate de selectarea ţărilor în care organizaţia va fi prezentă, de gama de
produse sau servicii cu care fi prezentă în acestea şi de modul de organizare a operaţiunilor
peste graniţă.
Modelul după care se structurează analiza tipurilor de strategii de expansiune internaţională a
firmelor este realizat de Bartlett şi Ghosha, care diferenţiază strategiile în baza criteriilor:
presiuni economice (de cost) şi presiuni de adaptare la condiţiile locale. Ei aduc în discuţie
patru configuraţii strategice: strategia internaţională, strategia multinaţională, strategia
globală şi strategia transnaţională, prezentate în Figura 13.
Figura 13. Alternativele strategice ale companiilor multinaţionale

Adaptarea la cerinţele naţionale
Scăzută Ridicată
Ridicată
Strategia globală Strategia transnaţională
Integrarea Firmele văd lumea ca o singură Firmele combină beneficiile
globală piaţă globală, căreia i se adresează economiilor de scală globale cu
cu produse standardizate beneficiile adaptării locale
Scăzută
Strategia internaţională Strategia multinaţională
Firmele utilizează competenţe de Firmele operează ca o colecţie de
bază sau avantaje specifice firmei divizii internaţionale relativ
(ASF) independente
Sursa: Charles W.L. Hill: “International Business”, Postscript 1998, Irwin McGraw-Hill, 1998
Tabelul 4. Avantajele şi dezavantajele celor patru strategii de expansiune

Strategia Avantaje Dezavantaje
Lipsa adaptării la condiţiile locale
Incapacitatea de a realiza economii de
Transferarea de competenţe către
Internaţională localizare
pieţele străine gazdă
Incapacitatea de a exploata efectele
curbei de învăţare
Incapacitatea de a realiza economii de
localizare
Adaptarea ofertei de produse şi a
Incapacitatea de a exploata efectele
Multinaţională procedurilor de marketing la
curbei de învăţare
condiţiile mediului local
Incapacitatea de a transfera competenţe
către pieţele străine gazdă
Exploatarea efectelor curbei de
învăţare
Globală Lipsa adaptării la condiţiile locale
Exploatarea economiilor de
localizare
39
An I
Exploatarea efectelor curbei de
învăţare
Exploatarea economiilor de
localizare
Dificultăţi de implementare datorate
Transnaţională Adaptarea ofertei de produse şi a
problemelor de natură organizaţională
procedurilor de marketing la
condiţiile mediului local
Realizarea de beneficii din
experienţa câştigată la nivel global
Sursa: Adaptare după Hill, C. – International Business, 1998
6.1.2. Componentele strategiei internaţionale

După ce au optat pentru filozofia strategică de ansamblu, managerii firmei angrenaţi la
nivelul strategic trebuie să stabilească cele patru componente de bază ale strategiei . Acestea
sunt: competenţele distinctive; gama de operaţiuni; diseminarea resurselor şi sinergia, după
cum se prezintă în Figura 14.
Figura 14. Componentele strategiei internaţionale
Competenţe distinctive Gama de operaţiuni

Ce facem excepţional de Ce afaceri vom derula şi
bine, mai ales în comparaţie unde?
cu concurenţii?
Alocarea resurselor Sinergia

Având în vedere pieţele pe Cum pot diferitele elemente
care vom concura, cum ale afacerii noastre să
alocăm resursele? beneficieze unele de altele?
a) Competenţele distinctive. Această primă componentă a strategiei, răspunde la

întrebarea - ce facem noi mai bine şi diferit de concurenţii noştri? Atuuri competitive
de bază ale unei firme pot fi: o tehnologie de ultimă oră, reţele de distribuţie eficiente
şi de mare calitate, practici organizaţionale superioare, mărci de fabrică de mare
notorietate. Pentru ca o firmă să concureze cu succes pe pieţele externe trebuie să
dispună de astfel de atuuri competitive, fără de care va avea mari dificultăţi să
pătrundă sau să se menţină pe pieţele externe.
Numele Disney, portofoliul de simboluri, reputaţia figurilor sunt competenţe distinctive care
au permis companiei să reuşească în plan internaţional. De asemenea, disponibilitatea
programelor de soft compatibile cu Windows a conferit Microsoft un real avantaj în raport cu
alţi concurenţi.
Indiferent de forma pe care o îmbracă, aceste atuuri competitive reprezintă resurse
pentru o companie. Aceasta îşi propune, de multe ori, să le valorifice prin
internaţionalizarea activităţilor sale pe cât mai multe pieţe externe. Strategia de
internaţionalizare adoptată de o companie reflectă corelaţia dintre competenţele sale
distinctive şi oportunităţile de afaceri disponibile în anumite ţări.
Spre exemplu, Robert Bosh GmbH, cea mai mare companie furnizoare de scule electrice, a
fost prima companie care a creat şi vândut sisteme de injecţie electronice şi sisteme antişoc.
Compania care a valorificat o serie de atuuri competitive pe care concurenţii le-au considerat
dificil de realizat, deţine peste 50% din piaţa mondială a acestor produse şi vinde pe toate
40
An I
continentele. Un alt exemplu este oferit de Frankfurt Glasbau Hahn care vinde vitrine din
sticlă prevăzute cu instalaţii proprii de climatizare şi iluminat cu fibră optică. Pentru că sunt
considerate cele mai bune din lume, marile muzee plătesc peste 100.000 de dolari pentru o
astfel de vitrină pentru a păstra opere de artă, sculpturi sau alte exponate.
b) Gama de operaţiuni. Această componentă răspunde la întrebarea - Cum intenţionăm
să derulăm efectiv afacerile? Această componentă poate fi definită în termeni de
regiune geografică, de ţară, de regiune a unei ţări sau de grup de ţări. De asemenea
gama de operaţiuni poate fi privită din prisma unei pieţe sau unei nişe de piaţă dintr-o
regiune sau mai multe, cum ar fi segmentul produselor de cea mai înaltă calitate sau
alte pieţe specializate. Pentru că resursele companiilor sunt limitate şi pentru că
pieţele diferă între ele din punct de vedere al atractivităţii faţă de anumite produse,
managerii trebuie să decidă care pieţe sunt cele mai atractive pentru companie. Gama
de operaţiuni este stabilită în funcţie de competenţele distinctive de care dispune
firma. Dacă anumite atuuri competitive sunt mai atractive într-o anumită regiune,
atunci compania îşi va focaliza activităţile în acea regiune.
Spre exemplu, locaţiile pentru parcurile de tip Disneyland se află doar în SUA, Franţa, Japonia
şi Hong-Kong deşi cerere ar putea fi în peste 100 de ţări.
Alte companii au optat să se desfăşoare pe mai multe linii de produse dar şi-au
îngustat distribuţia geografică a acestora.
Spre exemplu, Grupo Luksics, un conglomerat de tip familial are afaceri în domeniul berii,
cuprului, domeniul bancar, hoteluri, căi ferate, telecomunicaţii dar operează doar în Chile şi
unele ţări vecine. Spre deosebire de aceasta, o companie relativ mică, Ballantyne, având o
cifră de afaceri de doar 12 milioane dolari este focalizată exclusiv pe proiectoare
cinematografice deţinând 65% din piaţa SUA şi peste 30% din piaţa mondială. În industria de
semiconductori, producătorii asiatici cum ar fi Samsung, NEC sau Toshiba domină piaţa
mondială a chipurilor de memorie. Intel se concentrează pe producerea de microprocesoare
care dotează computerele compatibile IBM, Texas Instruments este specializată în
procesoarele digitale de semnal, iar Siemens se concentrează pe chip-uri care au aplicaţii în
industria auto. Philips s-a specializat în dezvoltarea semiconductorilor cu utilitate multimedia
care dotează electronicele de consum sau computerele.
c) Alocarea resurselor. Răspunde la întrebarea - Având în vedere că dorim să concurăm
pe aceste pieţe, cum le vom aloca diferenţiat resursele?
Dacă luăm ca exemplu compania Disney, vom vedea că, deşi a dezvoltat tema parcuri de
distracţie în mai multe locaţii, nu s-a angajat financiar în acelaşi mod peste tot. Compania nu a
investit nimic la Tokyo, a avut o contribuţie relativ limitată la Paris dar a investit semnificativ
în Hong Kong.
Alocarea resurselor se va face în funcţie de liniile de produse, de zonele geografice
sau de ambele. Această componentă a planificării strategice stabileşte priorităţile în
folosirea resurselor relativ limitate ale companiei. Unele firme mari decid să-şi
răspândească resurse la scară mondială.
Spre exemplu, Sharp Corporation îşi produce bunurile în peste 33 de locaţii diferite situate în
26 de ţări. Alte companii decid să-şi concentreze producţia într-o singură ţară. Boeing a decis
să-şi concentreze asamblarea finală a aeronavelor sale în zona Seatle. Daimler-Chrysler şi-a
concentrat producţia în Germania (9 din 10 automobile sunt realizate în această ţară) chiar
dacă cea mai nouă capacitate a plasat-o la Alabama.
d) Sinergia. Răspunde la întrebarea – Cum pot diferitele elemente ale afacerii noastre să
se potenţeze reciproc? Scopul sinergiei este de a face ca întregul să fie mai mare decât
părţile.
Disney a creat o puternică sinergie în SUA. Cetăţenii cunosc figurile specifice de la
televiziune şi îşi planifică mici vacanţe la parcul de distracţii. Aici ei sunt bombardaţi cu
informaţii despre cele mai noi filme de desene animate şi cu mărfuri care reproduc aceste
41
An I
personaje de desene animate. Şi în acest mod se alimentează un adevărat cerc virtuos care
sporeşte cifra de afaceri a companiei.
6.2. Strategii Corporative
La nivel corporativ, strategiile privesc selectarea afacerilor, adică determinarea portofoliului

de produse sau servicii - şi a pieţelor geografice pe care compania va concura. La acest nivel
se caută răspunsurile la următoarele întrebări: Ar trebui compania să se concentreze doar pe
câteva produse şi pieţe? Sau ar trebui să abordeze mai multe linii de produse sau servicii,
înrudite sau chiar neînrudite, şi mai multe pieţe? Multe organizaţii aleg să fie prezente pe
multe pieţe de produs şi pieţe geografice, cum este şi exemplul companiei Sony care a
început cu fabricarea radiourilor de mici dimensiuni, dar acum produce jocuri, muzică şi
filme, precum şi produse electronice.
Strategia corporativă ia în considerare următoarele aspecte:
Definirea aspectelor care sunt responsabilităţi la nivel corporativ, precum:
identificarea obiectivelor strategice generale ale organizaţiei, tipurile de afaceri în
care organizaţia se va implica, modul în care afacerile vor fi integrate şi conduse;
Identificarea punctelor de contact cu concurenţa, la nivel de afacere, linie de produse
sau piaţă geografică;
Conducerea activităţilor companiei şi a legăturilor de afaceri: strategia corporativă
caută să dezvolte sinergii prin coordonarea şi folosirea în comun a resurselor
companiei în cadrul mai multor unităţi strategice de afaceri şi folosirea acestora
pentru a complementariza alte activităţi de afaceri;
Practicile de management: la nivel corporativ este decis modul în care se guvernează
afacerile, fie prin intervenţie corporativă directă (centralizare), fie printr-o guvernare
mai mult sau mai puţin autonomă (descentralizare).
Prin intermediul afacerilor pe care le operează, corporaţiile urmăresc să creeze valoare,
pentru acţionari, prin oferirea de valoare pentru consumatori. Ele reuşesc să facă acest lucru
prin gestionarea unui portofoliu de afaceri, prin asigurarea că afacerile vor avea succes pe
termen lung, prin dezvoltarea de noi afaceri şi uneori, prin asigurarea că fiecare afacere este
compatibilă cu celelalte afaceri din portofoliu.
Un set iniţial de alternative strategice corporative este furnizat de Matricea Ansoff care oferă
într-un mod simplu, dar clar, patru direcţii strategice de creştere organizaţională.
6.2.1. Matricea de creştere Ansoff

Matricea Ansoff, elaborată de Igor Ansoff, a fost publicată prima dată în Harvard Business
Review şi a oferit generaţiilor de lideri şi specialişti în marketing o modalitate simplă de
gândire strategică pentru creşterea companiilor. Numită şi vectorul de creştere produs-
piaţă, matricea prezintă patru moduri în care afacerile pot creşte şi îi ajută pe decidenţi să
analizeze riscurile asociate cu fiecare opţiune strategică (Figura 15).
Se poate observa din matrice că o organizaţie care doreşte să-şi crească vânzările şi să se
dezvolte are la dispoziţie patru opţiuni strategice de acţiuni, care pot fi combinate. Acestea
sunt:
Penetrarea pieţei: concentrarea pe produsele existente şi pe pieţele existente;
42
An I
Dezvoltarea pieţei: identificarea şi dezvoltarea de noi pieţe pentru produsele existente;
Dezvoltare de produse: dezvoltarea de noi produse pentru pieţele existente;
Diversificarea: dezvoltarea de noi produse şi de pieţe noi.
Figura 15. Matricea de creştere a lui Ansoff

PRODUSE / SERVICII
Existente
Noi
Existente
Penetrarea pieţei Dezvoltare de produs
PIEŢE
Consolidarea
Noi Dezvoltarea pieţei Diversificare
Sursa: Adaptare după Ansoff, HI (1987), Corporate Strategy, ediţie revizuită, Penguin.
1. Penetrarea pieţei: Produse existente pentru pieţe existente

Penetrarea pieţei, prin care organizaţia urmăreşte creşterea cotei de piaţă de pe pieţele
existente cu produsele sau serviciile existente, reprezintă cea mai evidentă direcţie strategică
ce se axează pe capabilităţi strategice existente şi nu necesită aventurarea pe terenuri
necunoscute. Segmentele ţintă ale companiei rămân neschimbate. Mai mult, o cotă de piaţă
mai mare va însemna o putere mai mare în raport cu furnizorii şi cumpărătorii (în termenii
cadrului celor cinci forţe competitive dezvoltat de Porter), economii de scală mai mari şi
beneficii conform curbei experienţei6.
Companiile dispun de mai multe strategii de penetrare a pieţei, precum:
Atragerea consumatorilor care nu consumă produsul în mod regulat, ci ocazional.
Aceasta poate fi o strategie eficientă atunci când piaţa creşte rapid, iar
consumatorii doar testează produsele;
Atacarea vânzărilor concurenţilor are loc de obicei pe pieţele mature, unde
creşterea vânzărilor firmei se poate face în principal pe seama concurenţilor. În
acest caz, strategia trebuie să ajusteze mixul de marketing, modificând una sau
mai multe elemente, ca de exemplu preţul sau tehnicile promoţionale;
Tesco a aplicat cu succes această strategie de-a lungul ultimilor 10 ani,
câştigând clienţii supermarketurilor concurente.
Intensificarea consumului utilizatorilor existenţi ai produsului / serviciului poate fi
aplicată cu succes în cazul produselor de uz curent şi serviciilor;
Exemple de această strategie includ încercările British Telecom de a
încuraja utilizatorii să dea mai multe telefoane şi sms-uri cu ajutorul
pachetelor Friends şi Family şi faimosul caz al unei companii producătoare
6
Curba experienţei sau curba învăţării se referă la scăderea sistematică a costurilor de producţie ale unui
produs pe măsură ce se produce o cantitate din ce în ce mai mare din acel produs. Acest lucru se întâmplă,
printre altele, datorită următoarelor: personalul învaţă cum să realizeze sarcinile mai eficient, se îmbunătăţesc
organizarea şi procesele productive, prin reproiectarea utilajelor şi echipamentelor pentru rapidizarea producţiei,
prin modificarea design-ului produselor, prin operarea mai eficientă a noilor fabrici, magazine, lanţuri de
distribuţie etc.
43
An I
de pastă de dinţi care a mărit diametrul orificiului tubului de pastă de dinţi
cu 30% şi a înregistrat astfel o creştere a vânzărilor cu 25%. Un efect
similar a obţinut şi Procter & Gamble pe piața românească atunci când a
concentrat detergentul Ariel, deoarece gospodinele foloseau aceeași
cantitate chiar dacă produsul era mai concentrat.
Pe piețele produselor de folosință medie și îndelungată, introducerea de
tehnologii noi și în rapidă schimbare are ca efect încurajarea achizițiilor
repetate. Acest lucru este evident pe piața telefoanelor mobile, unde un model
nou rămâne pe piață în medie 6 luni.
Totuşi, organizaţiile care urmăresc o penetrare mai mare a pieţei pot întâmpina două
constrângeri:
Represalii din partea concurenţilor. În termenii cadrului de analiză a celor cinci forţe,
creşterea penetrării pieţei va determina, mai mult ca sigur, ascuţirea rivalităţii în
cadrul industriei, deoarece concurenţii vor încerca să îşi apere cota de piaţă. Creşterea
rivalităţii poate presupune războaie de preţuri sau alte bătălii de marketing, care pot
costa mai mult decât valorează plusul de cotă de piaţă obţinut. Pericolul provocării
unor represalii din partea concurenţilor este mai mare pe pieţele cu rate scăzute de
creştere, deoarece orice creştere a cotei de piaţă a companiei se va face pe seama
concurenţilor; pe astfel de pieţe, o soluţie de creştere a cotei de piaţă este achiziţia
concurenţilor.
Constrângeri legale. O penetrare mai mare a pieţei poate stârni preocupări din partea
autorităţilor de concurenţă, cu privire la puterea excesivă pe piaţă. Majoritatea ţărilor
au o legislaţie care îngrădesc activităţile firmelor puternice sau previn achiziţiile şi
fuziunile care creează o putere excesivă pe piaţă.
2. Dezvoltarea pieţei: Piețe noi pentru produse existente

Dezvoltarea pieţei presupune oferirea produselor existente pe pieţe noi sau segmente de piaţă
noi. Astfel, obiectivul primordial este de a identifica piețe noi pentru produsele existente ale
firmei. De la caz la caz, acest lucru poate presupune şi o dezvoltare a produsului, dar doar în
termeni de ambalaj sau service.
Există două strategii principale de dezvoltare a piețelor:
Noi pieţe geografice: Identificarea consumatorilor de pe piețe diferite cu nevoi
similare cu cele ale consumatorilor existenți.
În 2010, Lenor şi-a extins cu succes prezenţa pe piaţa internaţională în
Israel, oferindu-le şi consumatorilor israelieni posibilitatea de a avea haine
catifelate, pline de prospeţime şi delicateţe.
Noi utilizatori: identificarea de noi consumatori care ar utiliza produsul într-un
mod diferit.
Repoziționarea băuturii Lucozade produsă de GlaxoSmithKline ca o
băutură pentru sportivi, iniţial poziţionată ca băutură medicinală, a avut loc
în 1983 sub bagheta Ogilvy & Mather. Lucozade a fost produsă pentru
prima dată în 1927 de un chimist englez ca o sursă de energie pentru
bolnavii de gripă și devenise comună în spitalele din Marea Britanie sub
numele de Glucozade.
Noi segmente de piaţă: identificare de noi consumatori, cu profil socio-demografic
diferit, care ar utiliza produsul în acelaşi mod.
44
An I
Adresarea de către o universitate către un public mai în vârstă decât
studenţii ei obişnuiţi cu aceeaşi ofertă de cursuri de limbi străine,
organizate în timpul week-endurilor.
3. Dezvoltarea de produs: Produse noi sau modificate pentru piețe existente

Dezvoltarea de produs apare atunci când organizaţia oferă produse sau servicii modificate sau
noi pieţelor existente. În practică, şi dezvoltarea pieţei poate necesita un anumit nivel de
dezvoltare a produsului, dar în cazul acestei orientări strategice dezvoltarea produsului
implică un nivel mai mare de inovare. În acest caz compania încearcă să-și crească
profitabilitatea și să-și asigure creșterea introducând produse noi și țintind baza de clienți
existenți.
Pentru Sony, o astfel de dezvoltare de produs a presupus evoluţia de la casete audio la
walkman, de la CD-uri la sisteme audio digitale. Acestea implică aceleaşi pieţe, dar
tehnologiile sunt radical diferite.
Cea mai des utilizată opțiune de dezvoltare de produse pe piaţa bunurilor de larg consum este
fabricarea şi comercializarea de noi produse care sunt asociate îndeaproape cu produsele şi
brandurile pe care consumatorii le folosesc deja.
Procter & Gamble, gigantul mai bine cunoscut pentru produsele sale de igienă
personală şi curăţenie, producător al gamei de produse Mr. Proper sau Mr. Clean, cum
este aceasta comercializată în SUA şi Canada, s-a lansat în 2007 în domeniul
spălătoriilor auto cu spălătoriile Mr. Clean. De asemenea, în gama Mr. Clean se mai
comercializează în SUA mopuri şi bureţi de baie, pe lângă tradiţionalele produse de
curăţenie.
De asemenea, există şi strategii de dezvoltare de produse care pot fi folosite pe pieţele
industriale sau ale producătorilor. Aceste strategii se bazează pe examinarea nevoilor de
cumpărare şi apoi extinderea gamei de produse pentru a adresa aceste nevoi.
Spre exemplu, o companie care produce rulote poate grupa achiziţiile de componente
de încălzire şi iluminat într-o singură categorie. Furnizorul de componente de
încălzire poate aplica această strategie şi dezvolta noi produse pentru pieţe existente
dacă va comercializa şi componente de iluminat.
4. Diversificarea: Dezvoltarea de noi produse pentru pieţe noi

Diversificarea este strategia care îndepărtează organizaţia atât de pieţele existente, cât şi de
produsele existente. Această opţiune poate fi încercată dacă firma întrevede o nouă
oportunitate şi are resursele financiare necesare disponibile, sau putem întâlni cazul în care
firma este forţată să adopte o astfel de opţiune ca urmare a presiunilor din pieţele existente
sau la nivelul gamelor de produse existente, după cum vom preciza mai jos. În mod frecvent,
penetrarea pieţei şi dezvoltarea de produse implică anumite ajustări de diversificare ale
produselor sau ale pieţelor. Opţiunea de diversificare este opţiunea cu cel mai ridicat nivel de
risc, deoarece nu se bazează pe cunoştinţe existente în cadrul firmei.
45
An I
În termenii matricei Ansoff, diversificarea este cea mai radicală direcţie strategică. Aceasta
poate fi aleasă datorită unei varietăţi de motive, unele care creează mai multă valoare decât
altele. Câteva raţiuni de diversificare, care pot aduce valoare organizaţiei sunt următoarele:
Câştigurile de eficienţă se pot realiza prin folosirea resurselor sau capabilităţilor
existente ale organizaţiei pentru produse sau servicii noi, pe pieţe noi. Acestea
sunt adesea descrise ca economii de scop, prin contrast cu economiile de scală.
Dacă o organizaţie are resurse sau competenţe sub-utilizate pe care nu poate sau
nu doreşte să le vândă unor utilizatori potenţiali, ea poate utiliza aceste resurse sau
competenţe prin diversificarea într-o nouă activitate. Astfel apar, cu alte cuvinte,
economiile de scop ale activităţilor organizaţiei.
Spre exemplu, multe universităţi au resurse date de baza materială (ex: săli de
curs, săli de conferinţe, cămine) care rămân neutilizate pe perioada vacanţei
studenţilor şi care pot fi utilizate în scop turistic în această perioadă. Economiile
de scop se pot aplica atât resurselor tangibile, cum este baza materială, cât şi celor
intangibile, precum mărcile sau aptitudinile şi competenţele personalului.
Creşterea puterii pe piaţă poate rezulta ca urmare a unei game variate de afaceri.
Având multe afaceri, o organizaţie poate finanţa o afacere cu câştigurile realizate
de altele, într-un mod în care concurenţii ei nu pot face acelaşi lucru. Acest lucru
îi conferă organizaţiei un avantaj competitiv pentru afacerea susţinută financiar,
ceea ce pe termen lung poate conduce la ieşirea de pe piaţă a concurenţilor, lăsând
organizaţia cu o poziţie de monopol din care profituri substanţiale pot fi obţinute.
Aceasta a fost şi raţiunea refuzului Comisiei Europene de a autoriza preluarea de
către General Electric cu oferta de 37 mld. euro a diviziei de sisteme de control
electronic a companiei Honeywell in 2001. GE ar fi putut să încorporeze
echipamente electronice de control Honeywell motoarelor sale cu reacţie într-un
pachet mai ieftin decât ar fi putut produce orice alt concurent. Cum producătorii
de avioane aleg pachetul cel mai ieftin, concurenţii GE ar fi dat faliment, iar
compania ar fi putut creşte apoi preţurile fără a fi ameninţată de concurenţă.
Răspunsul la o piaţă în declin este un motiv puternic de diversificare.
Diversificarea Microsoft pe piaţa jocurilor electronice precum Xbox este
răspunsul companiei la creşterea încetinită a pieţei produselor sale de bază,
programele software. Lansarea Xbox în 2000 a costat o campanie de marketing
de 500 milioane de dolari, fără a lua în considerare costurile de dezvoltare a
produsului. Probabil că acţionarii ar fi preferat să primească aceşti bani sub formă
de dividende, dar acest lucru ar fi lăsat Microsoft pe o piaţă cu posibilităţi reduse
de creştere.
Împrăştierea riscului este a altă raţiune des întâlnită pentru diversificare, ca în
cazul în care o afacere este în necazuri, acest lucru să nu se extindă asupra întregii
organizaţii.
Cerinţele de creştere a profiturilor venite din partea unor acţionari sau directori
puternici pot determina o diversificare forţată a organizaţiei.
Sub presiunile analiştilor de pe Wall Street de creştere continuă a profiturilor,
fosta companie energetică americană Enron s-a diversificat în anii ’90 mai mult
decât scopul său iniţial de comercializare a energiei electrice, către
comercializarea de mărfuri precum produse petro-chimice sau aluminiu.
46
An I
Figura 16, cunoscută sub denumirea de Matricea extinsă de creştere dezvoltă aceste opţiuni
strategice şi distinge următoarele alternative strategice:
Diversificare înrudită sau concentrică, fie prin produse de înlocuire şi extensii ale
liniilor de produse existente, care reprezintă produse îmbunătăţite pentru consumatorii
existenţi, sau prin produse noi pe baza tehnologiilor şi deprinderilor noi dar în domenii
înrudite, care pot fi vândute fie clienţilor existenţi, fie clienţilor noi. Diversificarea
înrudită se poate face prin: integrare verticală în amonte, integrare verticală în aval sau
integrare orizontală.
Diversificare neînrudită care presupune produse complet noi şi fără legătură care vor
fi vândute clienţilor noi. Aceasta alternativă strategică este cunoscută drept diversificarea
de tip conglomerat şi este văzută drept alternativa cu cel mai ridicat risc.
Virgin este un conglomerat de origine britanică înfiinţat de Richard Branson, cu
afaceri în domenii variate, precum: transport aerian, săli de sport, băuturi alcoolice
şi carbogazoase (cola), energie, agenţii de turism, hoteluri, posturi radio etc.
Virgin Trains a fost înfiinţată pentru a profita de avantajele privatizării British
Rail la mijlocul anilor 1990.
Ţări cu pieţe slab dezvoltate pot reprezenta teren fertil pentru conglomerate. Acolo unde
capitalul străin şi forţa de muncă înalt calificată nu sunt disponibile, conglomeratele asigură
mecanisme alternative de alocare şi dezvoltare a capitalului sau talentului managerial în
cadrul propriilor graniţe organizaţionale.
Spre exemplu, conglomeratele coreene (denumite „chaebol”) au avut mare succes
în faza de creştere rapidă a economiei sud-coreene şi datorită faptului că au fost
capabile să mobilizeze investiţii şi să formeze manageri într-o manieră în care
companiile individuale din Coreea de Sud nu au fost capabile să o facă. În plus,
coeziunea culturală puternică dintre managerii chaebolului a redus costurile de
coordonare şi monitorizare necesare într-un conglomerat vestic, în ai cărui
manageri există o încredere mai mică.
Figura 16. Matricea extinsă de creştere

Produse
Produse complet noi
îmbunătăţite şi
Produse existente – tehnologie
produse noi –
neînrudită
tehnologie înrudită
Produse de înlocuire
Diversificare
Clienţi existenţi Penetrarea pieţei şi extensii ale liniilor
concentrică
de produse
Diferenţierea
Clienţi noi pe baza tehnologiei şi
produsului şi
pe pieţe existente marketingului
segmentarea pieţei
Diversificare de tip
Pieţe noi Dezvoltarea pieţei
conglomerat
Sursa: Thompson şi Martin, Strategic Management: Awareness and Change, Thomson, 2005.
47
An I
Deoarece majoritatea corporaţiilor mari din zilele noastre sunt diversificate, dar şi pentru că
diversificarea se poate face uneori în interesul conducerii sau acţionarilor, există preocupări
la nivel internaţional de stabilire dacă organizaţiile diversificate performează mai bine decât
cele nediversificate. Studiile întreprinse au identificat anumite beneficii de performanţă, în
care organizaţiile diversificate în domenii înrudite au depăşit prin performanţe atât
organizaţiile care au rămas specializate, cât şi pe cele care s-au diversificat în domenii
neînrudite.
Tabelul 5 prezintă exemple de direcţii strategice abordate de grupurile Virgin, Royal Bank of
Scotland şi Sony, în termenii analizei Ansoff.
Tabelul 5. Aplicaţii ale Matricei Ansoff

Royal Bank of
Virgin Sony
Scotland
Penetrarea pieţei Publicitate şi Sponsorizarea unor Sony ca marcă
exploatarea mărcii evenimente sportive
Virgin, ca în cazul majore. Neînchiderea
întrecerii cu baloane agenţiilor proprii atunci
a lui Richard Branson când băncile
concurente au făcut-o.
Dezvoltarea pieţei Înaintea renunţării la Construirea afacerii cu Walkman-ul Sony şi
afacerea de bază, carduri de credit produsele derivate
deschiderea Virgin numărul doi în Marea
Megastore pe tot Britanie în parteneriat
globul şi a unei cu companii
afaceri în industria multinaţionale precum
muzicală din SUA Shell
Dezvoltarea de Comerţul cu muzică a Dezvoltarea prin De la casetofoane la
produse dus la producţia achiziţii de bănci din aparate video,
muzicală, iar mai Marea Britanie, precum televizoare, CD
târziu la producţia de National Westminster playere
videoclipuri muzicale
Diversificarea de Filme, jocuri pe Asigurări: Direct Line, Calculatoare, Sony
produse înrudite calculator achiziţii de bănci din Playstation
SUA (tehnologii înrudite
ex: PDA-uri)
Diversificarea de Virgin Atlantin CBS Records,
produse neînrudite Airways, Virgin Columbia Pictures
Holidays, Virgin (integrare verticală
Cola, Virgin pe care unii o
Financial Services categorisesc drept
diversificare înrudită
pentru Sony)
Sursa: Thompson şi Martin, Strategic Management: Awareness and Change, Thomson, 2005.
În cazul trecerii de la un cadran la altul al matricei Ansoff, compania trebuie să fie foarte
atentă cu riscurile implicate de schimbarea strategică, iar decidenţii trebuie:
să documenteze mişcarea strategică cu foarte multă atenţie;
să dezvolte capabilităţile necesare pentru a reuşi în noul cadran;
48
An I
să aloce resursele corespunzătoare pentru a susţine o posibilă scădere pe „perioada
de învăţare” a modului în care să vândă noul produs şi/sau pe piaţa nouă.
să aibă un plan de rezervă pentru cazul în care lucrurile nu merg, astfel încât
eşecul să nu distrugă compania în întregime.
6.3. Strategii de Afaceri
Cu ajutorul strategiilor de afaceri, companiile stabilesc modul în care vor concura pe piaţă
prin obţinerea de avantaje competitive la nivelul unităţilor strategice de afaceri (en. strategic
business units –SBU).
O unitate strategică de afaceri este un segment organizaţional semnificativ care este
analizat pentru a dezvolta o strategie de afaceri, ca de exemplu o divizie, o linie de produse,
sau un centru de profit. Identificarea unităţilor strategice de afaceri este necesară pentru
dezvoltarea strategiilor de afaceri, deoarece strategiile pot varia de la o unitate strategică de
afaceri la alta. De altfel, unitatea strategică de afaceri este o unitate organizaţională
constituită în scopul planificării şi implementării strategice şi nu este neapărat o structură
organizatorică propriu-zisă.
Strategia formulată la acest nivel trebuie să răspundă la întrebarea „Cum concurăm pe linia /
liniile de afaceri existente?” În cazul unei companii de tip conglomerat, care deţine produse
sau servicii în domenii neînrudite, ca de exemplu un lanţ hotelier, o companie aeriană şi o
companie de închiriat autoturisme, unităţile strategice de afaceri ar putea fi: servicii hoteliere,
servicii de transport aerian şi servicii de închirieri-auto. În cazul unei companii globale, ca de
exemplu Pepsi Co., putem găsi o organizare pe divizii precum: băuturi carbogazoase, snack-
uri, băuturi energizante, apă etc., iar unităţile strategice de afaceri să fie definite la nivel de
marcă: Tropicana şi Gatorade, sau Frito Lay Snacks. Atunci când unităţile strategice de
afaceri sunt definite la nivel global, adică piaţa lor de desfacere acoperă întreg globul, acestea
poartă de numirea de unităţi globale de afaceri (en. global business units – GBU). Spre
exemplu, compania Procter & Gamble este organizată la nivel global în trei GBU-uri:
frumuseţe şi îngrijire (care cuprinde liniile de afaceri: frumuseţe, îngrijirea părului,
parfumuri, aparate de ras şi aparate electrocasnice de îngrijire personală); sănătate şi
bunăstare (care cuprinde liniile de afaceri: sănătate, snack-uri şi produse pentru animale de
companie) şi îngrijirea locuinţei (care cuprinde liniile de afaceri: produse pentru ţesături,
produse pentru locuinţe, produse pentru copii, produse pentru familie)7.
La nivel de afacere (unitate strategică de afacere), formularea strategiei are ca scop
dezvoltarea şi susţinerea avantajului competitiv al bunurilor şi serviciilor produse, prin:
Poziţionarea produsului sau serviciului pe piaţă, prin comparaţie cu concurenţii;
Anticiparea schimbării în cererea de pe piaţă şi tehnologii şi ajustarea strategiei pentru
a ţine cont de aceste aspecte;
Influenţarea mediului concurenţial prin acţiuni strategice precum integrarea pe
verticală sau prin acţiuni de lobby pe lângă factorii politici.
7
http://annualreport.pg.com/annualreport2010/financials/notes-to-consolidated-financial-statements/note-11-
segment-information.shtml
49
An I
Punctul de plecare în formularea strategiilor de afaceri îl reprezintă contribuţia lui Michael
Porter, care a identificat trei strategii generice (cost lidership, diferenţiere şi focus) care pot
fi implementate la nivel de afacere pentru a crea avantaj(e) competitiv(e) şi ca măsură de
apărare împotriva efectelor nedorite ale celor cinci forţe care activează la nivel de sector sau
industrie (Vezi Modelul celor cinci forţe al lui M. Porter prezentat în Figura 17).
6.3.1. Strategiile generice ale lui Michael Porter
Cadrul strategiilor generice al lui Michael Porter reprezintă o contribuţie majoră la

dezvoltarea literaturii managementului strategic. Strategiile generice au fost prezentate pentru
prima dată în două cărţi publicate de profesorul Porter în editura Harvard Business School
(Porter, 1980, 1985). Acesta a explicat că deciziile de bază pe care companiile trebuie să le ia
sunt în principal legate de segmentele de piaţă pe care companiile doresc să le deservească şi
de modul în care vor concura pe segmentele de piaţă selectate.
Companiile pot obţine avantaje competitive în special prin diferenţierea produselor şi
serviciilor lor de cele ale concurenţilor şi prin costuri reduse. Firmele pot ţinti cu produsele
sau serviciile lor segmente largi de piaţă şi astfel acoperi o mare parte din piaţă, sau se pot
concentra pe segmente restrânse de piaţă. După Porter, acestea reprezintă cele trei strategii de
bază (generice) la care companiile pot apela pentru a obţine avantaje competitive: cost
leadership, diferenţiere şi focus (Figura 16).
Figura 17. Modelul strategiilor generice ale lui Porter
Avantaje competitive
Costuri scăzute Diferenţiere

Mari
Segmente Cost Leadership Diferenţiere
de piaţă
Focus
Restrânse
Sursa: Porter (1985), Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, Free Press
1. Cost leadership
Companiile care urmăresc o strategie de cost leadership sunt acelea care încearcă să devină
producători cu costuri scăzute la nivelul industriei în care activează. Compania cu cele mai
scăzute costuri va obţine cele mai mari profituri în situaţia în care produsele concurente sunt
nediferenţiate şi se vând la preţul mediu al pieţei. Pentru a aplica această strategie, companiile
trebuie să pună accent pe reducerea costurilor tuturor activităţilor din lanţul productiv. Este
important de subliniat că o companie poate fi liderul cu cele mai reduse costuri de producţie,
dar acest lucru nu înseamnă automat ca produsele sau serviciile firmei se vor vinde la cele
mai mici preţuri de pe piaţă. În multe cazuri, compania percepe preţuri medii pe piaţă în timp
de urmăreşte strategia celor mai reduse costuri, reinvestind profiturile suplimentare în
dezvoltarea afacerii.
50
An I
Exemple de companii care aplică strategia de cost leadership sunt: ASDA şi Tesco, în
domeniul supermarketurilor; Wal-Mart este liderul global pe piaţa de retail prin
prisma costurilor reduse; RyanAir şi Easy Jet în domeniul transporturilor aeriene.
2. Diferenţierea
Atunci când o companie îşi diferenţiază produsele sau serviciile, este adesea capabilă să
perceapă preţuri mai mari pe piaţă. La cost leadership se renunţă de obicei pentru diferenţiere,
care este văzută ca direcţia opusă. Diferenţierea adaugă costuri cu scopul de a adăuga valoare
pentru care consumatorii sunt dispuşi să plătească mai mult. Cu cât diferenţele sunt unice, cu
atât avantajele competitive ale firmei sunt mai sustenabile.
Nu este suficient ca firma să adauge valoare, ci este necesar ca utilizatorii să recunoască şi să
aprecieze diferenţele. Astfel, costurile determinate de diferenţiere trebuie să fie adăugate în
zonele pe care consumatorii le percep ca fiind importante, iar lista posibilităţilor include:
calitatea materialelor utilizate
performanţă superioară
calitate superioară
ambalaj
livrări
răspunsul prompt la solicitări
eliminarea birocraţiei.
3. Focus
Porter a prezentat iniţial strategia focus ca una dintre cele trei strategii generice, dar apoi a
revenit şi a spart focus în două strategii: focus cost şi focus diferenţiere (a se vedea Figura
18). Companiile care folosesc strategia focus se axează pe segmente de piaţă restrânse (nişe
specifice de piaţă), cu concurenţă slabă sau chiar fără concurenţă, oferindu-le produse
specializate. Strategia dă posibilitatea companiilor să stabilească un preţ mai mare pentru
calitate superioară (focus diferenţiere) sau prin oferirea unui produs cu preţ redus adresat unui
grup restrâns şi specializat de cumpărători (focus cost).
Ferrari şi Rolls Royce sunt exemple clasice de jucători de nişă în industria auto.
Ambele companii oferă produse premium de nişă disponibile la preţuri premium. În
plus, ele deţin o cotă mică din piaţa internaţională, fapt ce reprezintă o caracteristică a
jucătorilor de nişă.
Aspectele negative al strategiei focus este reprezentat de faptul că, de multe ori, nişa este atât
de restrânsă încât nu merită atenţia companiei, sau este prea mare încât să atragă interesul
concurenţilor imediat. În plus, focusul pe costuri poate fi dificil în industriile în care
economiile de scală joacă un rol important, în timp ce un alt pericol este dat de posibilitatea
ca nişa să dispară în timp, ca urmare a schimbărilor intervenite în mediul de afaceri sau în
preferinţele consumatorilor.
Bang & Olufsen este un producător danez de echipamente de înaltă tehnologie, care
se bucură de o reputaţie şi o poziţie de elită la nivel mondial pentru calitatea
produselor sale, în timp ce consumatorii par să fie foarte loiali. Compania face
produse cu un design futurist cu linii netede, produse tehnologice de ultimă generaţie,
la standarde înalte de producţie, văzându-se care un creator de modă în industria
echipamentelor hi fi. În timpul anilor 1980, performanţa firmei s-a deteriorat deoarece
era perceput prea mult ca un competitor de nişă. Ca răspuns, game de produse puţin
51
An I
mai ieftine, dar tot de calitate excepţională, au fost lansate pe piaţă. Compania
foloseşte sloganul publicitar „a life less ordinary” pentru a comunica „diferenţierea ca
valoare în ea însăşi”. Nişa companiei poate fi ameninţată de concurenţii care pot
deveni capabili să îmbunătăţească designul şi calitatea propriilor produse şi să
exploateze competenţele de producţie ale ţărilor cu costuri reduse ale forţei de muncă.
Caseta 5. Aplicarea strategiilor generice ale lui Porter în industria auto

Porter argumentează că în industria auto Toyota a devenit liderul prin prisma celor mai
scăzute costuri (a se vedea Figura 18). Compania şi-a păstrat succesul pe mai multe segmente
de piaţă cu o gamă completă de maşini, în timp ce misiunea ei este de a fi cost-liderul pe
piaţă. În schimb, General Motors (GM) concurează de asemenea pe mai multe segmente de
piaţă, dar încearcă să îşi diferenţieze fiecare produs cu caracteristici şi stiluri diferite. De
asemenea, GM oferă mult mai multe posibilităţi de alegere a modelului pentru toate mărcile
de maşini produse.
Figura 18. Modelul strategiilor generice ale lui Porter aplicat în industria auto
Avantaje competitive
Costuri scăzute Diferenţiere
Mari
Segmente Cost Leadership Diferenţiere
de piaţă Toyota General Motors
Focus Costuri Focus Diferenţiere

Hyundai
BMW
Restrânse Mercedes
Mazda
Sursa:Porter (1985)
Hyundai şi-a câştigat succesul la nivel internaţional cu o gamă restrânsă de maşini de
dimensiuni mici şi medii fabricate la un cost relativ redus pentru care a fixat un preţ
competitiv. Trebuie subliniat că nici Toyota şi nici Hyundai nu fabrică cele mai ieftine maşini
din lume. BMW şi Mercedes şi-au câştigat poziţia pe piaţă fabricând linii restrânse de maşini
mai exclusive pentru consumatorii care caută în primul rând calitatea, mai puţini sensibili la
preţ. Ambele companii şi-au extins gamele de produse în ultimii ani fără să-şi modifice
fundamental strategia de bază: există mai multe modele disponibile care se adresează unor
segmente de piaţă clar identificate, care cuprind oameni dispuşi să plătească preţuri premium
pentru o calitate percepută a fi mai bună. În mod similar, Mazda se adresează unui segment
mai restrâns al maşinilor sport.
Sursa: Thompson şi Martin (2005), Strategic Management: Awareness and Change, Thomson
6.4. Strategii Funcţionale
Nivelul funcţional al organizaţiei este nivelul diviziilor şi departamentelor operative.

Aspectele strategice la nivel operaţional sunt legate de procesele de afaceri şi lanţul valoric
(engl. value chain). Strategiile funcţionale pentru departamentele de marketing, finanţe,
52
An I
operaţiuni, resurse umane şi cercetare - dezvoltare necesită dezvoltarea şi coordonarea
resurselor prin care strategiile de afaceri pot fi executate eficient.
Unităţile funcţionale ale unei organizaţii sunt implicate strategic prin furnizarea informaţiilor
legate de resurse şi capabilităţi pe care se bazează strategiile formulate la nivele superioare,
de unităţi de afaceri şi corporative. Odată ce o strategie este formulată la nivele superioare,
unităţile funcţionale o transformă în planuri de acţiuni pe care fiecare departament sau divizie
trebuie să le realizeze pentru ca strategia să fie implementată cu succes.
Spre exemplu, strategia de afaceri de tip cost-leadership sau low-cost a companiei
Southwest este susţinută prin următoarele strategii funcţionale: utilizarea internetului
pentru vânzarea biletelor pentru a elimina costurile de distribuţie cu comisioanele
agenţiilor de turism; utilizarea intensivă a activelor (ex: avioane), emiterea biletelor
electronice pentru eliminarea costurilor de imprimare şi livrare a acestora, operarea
unui singur tip de aeronavă (Boeing 737) pentru reducerea cheltuielilor de mentenanţă
şi reparaţie; utilizarea aeroporturilor secundare, cu taxe de aeroport mai mici; lipsa
serviciului pentru pasageri la bord; operarea rutelor scurte şi multe altele.
6.5. Externalizarea strategică (Strategic Outsourcing)
Externalizarea strategică înseamnă că una sau mai multe activităţi ale firmei sunt realizate
(externalizate) de companii specializate .
Compania alege să se concentreze pe un număr mai redus de activităţi care creează valoare
Pentru a-şi întări modelul de afaceri
Se externalizează activităţi care nu sunt de bază sau strategice
Acestea sunt realizate mai eficient de companiile specializate
Corporaţia virtuală
Descrie compania care adoptă externalizarea strategic ă extensivă
Avantaje Oursourcing
Subcontractorii eficienţi reduc costurile totale
Concentrarea resurselor disponibile
Diferenţiere mai bună a produselor
Firma devina mai flexibilă şi răspunde mai uşor la piaţă
Dezavantaje Outsourcing
Nu se obţin efecte de învăţare din activitatea externalizată
Dependenţă crescută de subcontractant
Pericolul externalizării activităţilor care creează valoare = reducerea
avantajelor competitive
6.6. Offshoring
Relocarea proceselor existente în alte ţări
Păstrarea controlului unităţii
Costuri reduse de producţie
Proceduri existente
53
An I
6.7. Strategii competitive în condiţii de hiperconcurenţă
Multe organizaţii - atât din sectorul public cât şi din sectorul privat - trebuie să facă faţă unui
mediu de afaceri turbulent, în schimbare rapidă, cu nivel mare de nesiguranţă şi unui nivel
ridicat de concurenţă. Acest tip de mediu este numit hipercompetitiv. În mediile de afaceri
care evoluează încet, strategiile urmăresc în principal construirea şi susţinerea avantajelor
competitive care sunt dificil de imitat. Spre deosebire, în condiţii de hiperconcurenţă
organizaţiile trebuie să fie conştiente de faptul că avantajul competitiv este temporar. Astfel,
avantajul competitiv este strâns legat de abilitatea organizaţiei de a (se) schimba, de
rapiditate, flexibilitate şi tulburarea pieţei.
1. Repoziţionarea: schimbarea poziţionării strategice. (Poziţionarea reprezintă imaginea

pe care organizaţia doreşte să o transmită consumatorului pentru fiecare produs /
serviciu. Strategia înseamnă să fii diferit, cu alte cuvinte sa te poziţionezi altfel decât
celelalte companii prezente pe piaţă)
2. Depăşirea barierelor ridicate de concurenţi. Concurenţii încearcă la rândul lor să
îşi susţină avantajele competitive prin ridicarea de bariere, pentru a preveni alte
organizaţii să intre în domeniul lor de afaceri.
• Scurtarea ciclului de viaţă al produselor. În condiţii hipercompetitive, un
avantaj competitiv al concurenţilor poate fi depăşit prin scurtarea ciclului de
viaţă al produsului, prin introducerea unei versiuni îmbunătăţite a produsului.
• Subminarea punctelor tari ale concurenţilor. Concurenţii pot încerca să
domine anumite zone geografice sau segmente de piaţă. Totuşi, poziţiile de
putere pot fi atacate. Spre exemplu, beneficiile economiilor de scară obţinute
într-o zonă / segment pot fi subminate de către un concurent care beneficiază
de economii de scară în ţara de origine şi doreşte să intre pe piaţă.
• Contraatacarea avantajelor din „adâncul buzunarului”. Unii concurenţi pot
avea avantaje importante din surplusul de resurse (numite adesea „din adâncul
buzunarului”) pe care le pot folosi pentru a lansa un război concurenţial aprig.
Astfel, celelalte firme trebuie să găsească modalităţi să ocolească avantajele de
54
An I
acest tip ale concurenţilor puternici. Spre exemplu, firmele mai mici pot evita
confruntarea / concurenţa directă prin concentrarea pe segmente nişă. Ele pot
fuziona sau construi alianţe pentru a putea concura cu firmele mari.
3. Depăşirea mişcărilor concurenţilor în piaţă
• Blocarea avantajelor primului sosit. Un competitor poate încerca să obţină
avantajele primului sosit pe o anumită piaţă cu un anumit produs sau serviciu.
În acest caz, firma trebuie să răspundă rapid prin pătrunderea pe respectiva
piaţă cu un produs similar, înainte ca respectivul concurent să îşi consolideze
poziţia de primul sosit în mintea consumatorilor.
• Imitarea mişcărilor pe piaţă / imitarea produsului. Exemplu: lansarea
aparatelor de cafea pe bază de capsule de către Nestle în România Nesscafe
Dolce Gusto a fost imediat urmată de lansarea Jacobs Tassimo.
4. Concurează cu succes
• Împiedicarea imitării de către concurenţi prin concurarea prin dezvoltarea de
noi avantaje competitive, în locul prelungirii duratei avantajelor competitive
vechi.
• Nu se recomandă atacarea directă a punctelor slabe ale concurenţilor.
Concurenţii devin conştienţi de acestea şi proiectează strategii prin care să le
repare sau minimizeze.
• Tulburarea pieţei. Abilitatea de a schimba status-qvo-ul de pe piaţă este o
competenţă de bază şi urmăreşte atragerea atenţiei consumatorilor şi câştigarea
acestora prin încercare produsului /serviciului / beneficiului care atrage
atenţia.
• Comportamentul imprevizibil. În situaţia în care concurenţii identifică un
model de acţiune în comportamentul unei organizaţii concurente, ei pot
prevedea următoarele mişcări competitive şi pot învăţa rapid cum să imite sau
învăluie organizaţia.
• Semnale confuze de intenţii strategice. Firma poate transmite în piaţă, şi deci
concurenţilor, semnale false de intenţii strategice pentru a induce concurenţii
în eroare.
55
An I
Tema 7. Cultura Organizaţională şi rolul ei în realizarea

Strategiei
7.1. Cultura: definire şi caracteristici
Cultura a fost definită de către Hofstede (1997)1 ca un mod de gândire sau ca o programare
colectivă a minţii: „fiecare persoană deţine modele de gândire, simţire şi acţiune pe care le-a
învăţat de-a lungul vieţii”, afirmând totodată că un mod de gândire trebuie să fie împărtăşit
cu ceilalţi pentru a fi considerat cultură: „cultura este întotdeauna un fenomen colectiv,
deoarece este cel puţin parţial împărtăşit de oamenii care locuiesc sau au locuit în acelaşi
mediu social”. Această abordare s-a regăsit mai întâi la Kluckhohm (1951)2: „Cultura constă
în şabloane de gândire, simţire şi reacţie… miezul esenţial al culturii constă în ideile
tradiţionale (formate şi sintetizate de-a lungul timpului) şi în special în valorile ataşate lor”.
O definiţie larg acceptată a culturii este următoarea: Cultura este acel ansamblu complex care
include cunoştinţe, credinţe, artă, moraluri, legi, tradiţii şi alte abilităţi şi obiceiuri pe care
omul le dobândeşte ca membru al societăţii. Această definiţie scoate în evidenţă faptul că
individul învaţă cultura în interiorul societăţii, relevând principalele caracteristici ale
culturii:
Cultura se învaţă de la cei care ne înconjoară la nivel societal. Indiferent dacă acest nivel se
referă la nivelul geografic sau regional, nivelul familial sau cel organizaţional, oamenii învaţă
presupunerile de bază ale culturii ce le modelează valorile. Nici un individ nu se naşte cu
anumite valori, credinţe şi presupuneri, ci trebuie să le înveţe de la cei din jurul său.
Cultura este împărtăşită de membrii unei comunităţi şi transmisă de la o generaţie la alta.
Cultura se propagă de la o generaţie la alta, prin transmiterea obiceiurilor şi tradiţiilor,
credinţelor şi normelor de comportament. Cultura este un fenomen colectiv, adică nici o
cultură nu aparţine unui singur individ, ci se formează în interiorul unui grup de oameni, în
funcţie de regiunea de domiciliu, condiţiile climatice, moştenirea istorică, situaţia economică
etc.
Cultura are caracter cumulativ, în sensul că noile cunoştinţe şi deprinderi se adaugă peste
cele vechi, în timp. Această trăsătură a culturii îi determină caracterul evoluţionist. Cultura
este într-o continuă evoluţie, adică îşi pierde anumite trăsături şi câştigă altele noi. Aspectele
culturale care se modifică variază de la o societate la alta. Odată cu trecerea timpului, apar
noi tehnologii, noi modalităţi de lucru şi de interacţiune umană, gândirea socială se
transformă, la fel şi cultura. Fiecare cultură se modifică în timp, iar rapiditatea cu care acest
lucru se întâmplă variază de la o cultură la alta. Deci culturile sunt dinamice, considerându-se
că nici o cultură nu rămâne neschimbată.
Cultura are caracter simbolic, cu alte cuvinte cultura formează modele de comportament pe
care indivizii le urmează îndeaproape şi foloseşte idei şi simboluri pentru a da înţelesuri
experienţelor şi aspectelor mediului înconjurător. Fiecare individ vede şi abordează mediul
înconjurător dintr-un punct de vedere propriu culturii sale. Acelaşi aspect poate fi interpretat
diferit de la o cultură la alta.
Cultura este diversă, adică se consideră că este formată din o multitudine de culturi separate
(subculturi); este un sistem care are numeroase părţi interconectate şi deşi aceste părţi sunt
distincte, ele sunt interdependente formând cultura în ansamblul ei.
56
An I
7.2. Ce este cultura organizaţională şi de ce este importantă?
Aplicarea noţiunii de „cultură” la nivelul organizaţiilor a început să fie intens studiată

începând cu anii 1980, odată cu apariţia lucrării lui Geert Hofstede pe tema consecinţelor
culturii în cadrul organizaţiilor la nivel internaţional în 19971. Majoritatea cercetărilor
influenţei culturii asupra afacerilor internaţionale s-a axat pe identificarea valorilor culturale
de bază ce diferă de la o cultură la alta şi pe modul în care acestea influenţează
comportamentul angajaţilor la locul de muncă. Efectele culturii asupra tipului de structură
organizaţională, asupra caracteristicilor de lidership, asupra tehnicilor de negociere sau
asupra motivaţiei şi practicilor de resurse umane sunt doar câteva exemple de interacţiuni
între caracteristicile culturale şi practicile de management la nivel naţional şi internaţional.
Cultura organizaţională s-a dovedit a fi o unealtă utilă din trusa managerului internaţional.
Din ce în ce mai mult, managerii şi-au îndreptat atenţia spre cultură nu numai pentru a
explica ce se întâmplă în interiorul organizaţiilor, ci şi pentru a încerca să se folosească de
aceasta pentru a atinge obiectivele de afaceri sau pentru a regiza schimbări organizaţionale.
Într-un mediu în continuă schimbare, managerii stabilesc strategia de afaceri care cuprinde
obiectivele strategice de realizat. Odată ce obiectivele au fost stabilite, este necesar a se crea
tipul de cultură necesar pentru îndeplinirea lor şi pentru a se asigura implementarea cu succes
a schimbărilor organizaţionale necesare.
Rolul culturii organizaţionale în motivarea şi maximizarea valorii capitalului uman este
unanim recunoscut. În anii 1980, Berry (1983)3 a pretins că după 20 de ani de accent pus pe
tehnicile analitice de management strategic, orientarea s-a modificat, mai nou, accentul fiind
pus pe aspectele culturale din interiorul organizaţiei. Performanţa organizaţiei nu depinde
doar de piaţă, ci şi de modul în care managerii rezolvă problemele interne; folosindu-se de
cultura organizaţională, companiile pot deveni mai performante pe piaţă. Astfel, culturile
organizaţionale puternice sunt un activ strategic, deoarece concepţiile interne pot motiva
oamenii să atingă niveluri ridicate de performanţă. Un lider strategic eficient va înţelege şi va
modela cultura organizaţională pentru ca viziunea sa să fie urmată de angajaţi, iar astfel
strategiile să fie implementate. În acest sens, majoritatea companiilor de succes dezvoltă o
cultură organizaţională puternică, pentru ca angajaţii să fie mândri că aparţin companiei,
pentru a creşte productivitatea şi calitatea muncii depuse.
Cultura este un fenomen dinamic care ne înconjoară în permanenţă, inclusiv în cadrul unei
organizaţii, fiind continuu creată de interacţiunile noastre cu ceilalţi. Atunci când un grup de
oameni lucrează împreună o anumită perioadă de timp, ei îşi formează şi împărtăşesc anumite
concepţii despre ce este corect şi indicat, îşi construiesc modele comportamentale pe baza
acestor concepţii, iar acţiunile lor adesea devin lucruri făcute din obişnuinţă şi îmbracă formă
de rutină.
Similar noţiunii de cultură, cultura organizaţională este adesea definită ca un sistem prevalent
de presupuneri fundamentale, convingeri, valori şi norme de comportament împărtăşite de
membrii organizaţiei. Cultura organizaţională cuprinde un set de structuri, rutine, reguli şi
norme care ghidează şi constrâng comportamentul membrilor unei organizaţii. Ea reprezintă
„energia socială care îndreaptă membrii unei organizaţii către realizarea viziunii, misiunii şi
obiectivelor de afaceri, dar şi mecanismele de control care inhibă anumite deviaţii ale
comportamentului angajaţilor la locul de muncă” (Schein, 1999)4.
Trompenaars şi Hampden-Turner (1997)5 văd organizaţia „ca o construcţie subiectivă a
înţelesurilor date de către angajaţi mediului organizaţional pe baza propriilor lor
programări mentale culturale”. Schein (1985)6, cel care s-a concentrat pe studiul influenţei
57
An I
culturii la nivel organizaţional, preciza: „cultura este nivelul presupunerilor fundamentale şi
convingerilor elementare care sunt împărtăşite de membrii unei organizaţii, care operează
inconştient şi care definesc organizaţia într-o manieră considerată indiscutabilă”. Aceste
presupuneri şi convingeri reprezintă răspunsuri învăţate la problemele de supravieţuire ale
grupului în mediu extern şi la problemele de integrare din mediul intern (organizaţional).
Astfel, aplicată la nivel organizaţional, cultura poate fi definită ca „şablonul de presupuneri
elementare pe care un anumit grup le-a inventat, descoperit sau dezvoltat prin învăţare
pentru a face faţă problemelor de adaptare externă şi integrare internă şi care au funcţionat
suficient de bine pentru a fi considerate valide şi astfel, pentru a fi predate mai departe
noilor membri ca fiind modul corect de a percepe, gândi şi simţi în relaţie cu acele
probleme” (Schein, 1991)7. O astfel de definiţie a culturii organizaţionale subliniază
importanţa istoriei colective şi a succeselor sau eşecurilor trecute în formarea culturii
organizaţionale, prin încapsularea învăţămintelor trase din experienţele trecute în bagajul
organizaţional de cunoştinţe. Procesul de formare a culturii organizaţionale este unul lent şi
începe cu exprimarea explicită a valorilor de bază. Odată ce angajaţii îşi însuşesc aceste
valori încep să se comporte în moduri care le definesc. Atunci când modelele de
comportament au succes în depăşirea problemelor, valorile se transformă în presupuneri de
bază incontestabile numite presupuneri fundamentale, iar pe măsură ce presupunerile sunt
luate de-a gata, ele ies din sfera conştientă (Schein, 1985)6.
Caseta nr. 6. Definiţii selectate ale culturii organizaţionale

„Setul de înţelegeri şi înţelesuri în mare parte tacite împărtăşite de un grup de oameni care
sunt în mod cert relevante şi distinctive grupului respectiv şi transmise noilor membri”
(Louis, 1980)8.
„Cultura unei organizaţii reflectă prezumţiile despre clienţii, angajaţii, misiunea, produsele
acesteia, prezumţii care au funcţionat bine în trecut şi care au fost traduse în atitudini,
comportamente, aşteptări, despre ceea ce este legitim şi despre modalităţile corecte de
gândire şi acţiune” (Laurent, 1981)9.
„Un set de simboluri, ceremonii şi mituri prin care organizaţia comunică membrilor ei
convingerile şi valorile de bază” (Ouchi, 1981)10.
„Setul de presupuneri importante pe care membrii unei organizaţii îl au în comun” (Pearce şi
Robinson, 2000)11.
„Setul de valori, norme, standarde de comportament şi aşteptări comune care controlează
modul în care indivizii şi grupurile interacţionează în interiorul unei organizaţii şi
conlucrează pentru atingerea scopurilor organizaţionale” (Jones et al., 2000)12.
„O colecţie de valori şi norme împărtăşite de oameni şi grupuri dintr-o organizaţie care
determină modul în care aceştia interacţionează unii cu alţii şi cu exteriorul organizaţiei”.
Definiţia continuă cu explicarea valorilor organizaţionale sau corporative care îmbracă forma
„convingerilor şi atitudinilor legate de tipul de obiective pe care membrii organizaţiei trebuie
să le urmărească şi atitudini legate de tipurile de comportament acceptate pentru atingerea
acestor obiective” (Kathryn, 2002)13.
„Presupuneri şi concepţii de bază împărtăşite de membrii unei organizaţii care operează
inconştient şi definesc perspectivele luate de-a gata ale organizaţiei despre ea însăşi şi
despre mediu” (Schein, 2004)14.
Cultura este reflectată de modul în care angajaţii unei companii îşi îndeplinesc sarcinile de
lucru, stabilesc obiective şi administrează resurse pentru a le îndeplini. Ea afectează modul în
care angajaţii iau decizii, gândesc, simt şi acţionează în interiorul organizaţiei. De asemenea,
58
An I
cultura organizaţională influenţează recrutarea şi selecţia personalului pentru poziţiile din
cadrul companiei, care la rândul lor influenţează modul de îndeplinire a sarcinilor de serviciu
şi procesul de luare a deciziilor. Influenţa culturii este atât de covârşitoare, încât are puterea
de a influenţa comportamentele în mod inconştient. Astfel, cultura unei organizaţii ţine de
oameni (angajaţi, manageri, lideri), de comportamentul lor şi de modul de organizare a
activităţilor în interiorul companiei.
Formarea şi schimbarea culturii organizaţionale depinde de lidership şi de exemplul anumitor
indivizi, care au abilitatea de a controla şi influenţa diverse situaţii. Deoarece o organizaţie nu
se formează spontan sau accidental, credinţele, valorile şi aşteptările fondatorilor sau liderilor
modelează cultura organizaţională şi experienţele de învăţare ale membrilor încă de la
înfiinţarea organizaţiei. Atunci când discutăm despre valorile fondatorilor sau liderilor ne
referim la valorile care sunt transmise companiei de către un manager fondator sau lider, ca
de exemplu o valoare individuală pe care organizaţia o adoptă în decursul istoriei sale
comune; această valoare poate fi de natură etică, socială sau chiar antreprenorială. Caseta nr.
7 arată cum valorile fondatoarei The Body Shop, Anita Roddick, a inspirat angajaţii şi a atras
clienţii.
Caseta nr. 7. The Body Shop
Cultura organizaţională distinctivă a The Body Shop i-a permis companiei să se dezvolte şi să
fie prezentă în peste 60 de ţări din lume, cu peste 2500 de magazine. Ideea acestei afaceri i-a
venit fondatoarei, Anita Roddick, în urma unei vizite la un magazin care vindea săpunuri şi
loţiuni parfumate, fabricate doar din ingrediente naturale. În 1976, Anita înfiinţează The
Body Shop, luând un împrumut de 4000 £ pentru a deschide primul magazin. La scurt timp,
vinde şi prima franşiză, ca parte a planului de dezvoltare a unei afaceri care să comercializeze
produse cosmetice naturale, dovedind grijă faţă de oameni şi faţă de mediul înconjurător.
Motivaţia Anitei de a-şi deschide propria afacere a fost determinată de angajamentul personal
pentru educaţie, schimbare socială şi grija faţă de mediu. Ea era convinsă că fiecare dintre noi
poate schimba ceva, oricât de mică ar fi contribuţia fiecăruia, spunând: „dacă tu crezi că eşti
prea mic ca să ai vreun impact, încearcă să te culci cu un ţânţar în cameră!”. Talentul ei de
antreprenoare s-a canalizat spre cauze sociale, în timp ce era preocupată să facă „lucrurile
sustenabile economic, social şi ecologic, adresând nevoile prezentului, fără a compromite
viitorul”. Ideile de afaceri ale Anitei proveneau din călătoriile ei în jurul lumii: vizitase multe
ţări în dezvoltare şi văzuse cum localnicele folosesc produse naturale cu costuri mici, dar cu
rezultate remarcabile. A observat că femeile din Tahiti îşi freacă pielea cu unt de cacao pentru
a avea o piele moale ca de satin în ciuda temperaturilor ridicate, a aflat că femeile din Maroc
folosesc noroi pentru a avea păr cu străluciri de mătase şi că mexicanii tratează arsurile cu
aloe şi suc de cactus. Din aceste observaţii şi-a dat seama de oportunitatea pe care avea să o
abordeze cu succes.
The Body Shop a trezit entuziasmul, angajamentul şi loialitatea tuturor celor implicaţi:
„compania nu trebuie să devină niciodată altceva decât o afacere omenească: cu oameni,
despre oameni, pentru oameni”. Această concepţie îşi are originea în credinţele etice ale
Anitei şi Gordon Roddick, care s-au manifestat într-o mare varietate de politici
organizaţionale: grija faţă de mediu se regăseşte în oferirea de produse cu ingrediente
naturale, cu ambalaj minimalist, dar cu arome puternice. În zilele noastre, surse regenerabile
de energie sunt folosite pentru operarea magazinelor acolo unde este posibil, iar compania se
declară împotriva testării produselor pe animale.
La sfârşitul anilor 1980, The Body Shop s-a orientat către campanii sociale şi de protecţie a
mediului prin care să îşi promoveze produsele. În anii 1997, Anita Roddick a lansat o
59
An I
campanie globală pentru a creşte încrederea de sine a femeilor, deteriorată de campaniile care
promovau stereotipul manechinelor, spunând: „în lume sunt 3 miliarde de femei care nu arată
ca fotomodelele şi doar 8 care arată aşa”. Ideea a avut succes şi a fost preluată ulterior de
Unilever într-o campanie recentă de promovare a produselor Dove.
După moartea ei în 2007, Gordon Brown, Primul Ministru al Marii Britanii, a adus un tribut
Anitei numind-o „una dintre adevăratele pioniere ale ţării” şi „o inspiraţie” pentru femeile
de afaceri. El a afirmat: „Ea a lansat campanii cu obiective verzi cu mulţi ani înainte ca acest
lucru să devină la modă şi a inspirat milioane de oameni prin intenţia de a oferi produse
sustenabile unei pieţe de masă. Ne vom aminti de ea nu numai ca o activă luptătoare pentru
mediu, ci şi ca o mare antreprenoare”.
Sistemul de valori constituie elementul esenţial al culturii organizaţionale. Cultura este
încapsulată în valori şi se manifestă simbolic. O valoare poate fi definită ca o credinţă
nestrămutată că un anumit mod de comportament este preferabil personal sau social unui mod
opus sau diferit de comportament. Un sistem de valori este ansamblul necontestat al
credinţelor referitoare la modurile preferabile de comportament. Cu alte cuvinte, o valoare
acţionează ca un principiu ideal la care membrii unei comunităţi îşi raportează judecata şi
decid ce comportament să adopte. Ca urmare, o valoare îmbină elemente cognitive, afective
şi comportamentale care interacţionează continuu şi sunt reflectate de acţiunile şi
comportamentele membrilor organizaţiei. Datorită acestui fapt, cultura mai poate fi definită şi
ca un sistem de valori-cheie, de concepţii, modalităţi de înţelegere şi norme stabilite pentru
membrii unei organizaţii şi îşi pune amprenta asupra concepţiei organizaţiei privind etica
activităţii şi a afacerilor. Rezultă că între sistemul de valori şi principiile de etică există o
corespondenţă care vizează, în principal, următoarele aspecte:
angajarea pentru calitate, inovare, modernizare, tehnologii noi;
interesul pentru motivarea şi remunerarea corespunzătoare a salariaţilor;
importanţa acordată onestităţii, integrităţii, respectării standardelor etice;
importanţa care se acordă beneficiarilor şi colaboratorilor;
datoria faţă de acţionari, furnizori, comunitate;
importanţa acordată protecţiei mediului;
onestitatea şi respectarea legii;
conflictele de interese şi modul de soluţionare al acestora;
cinste în practicile de marketing;
corectitudinea practicilor în domeniul preţurilor, al contractării şi al plăţilor.
Un exemplu de valori corporative este oferit în Caseta nr. 8.
Caseta nr. 8. Valorile corporative ale Grupului Volvo
Grupul Volvo vede în cultura sa organizaţională un activ unic, deoarece concurenţilor le este
dificil să o copieze. Aplicând şi întărind expertiza şi cultura organizaţională pe care a
construit-o de-a lungul anilor, organizaţia îşi poate atinge obiectivele strategice. Valorile
corporative ale Grupului Volvo sunt calitatea, siguranţa şi grija faţă de mediu. Acestea
influenţează modul în care Volvo dezvoltă produsele, acţionează în societate şi tratează
clienţii şi angajaţii.
Calitatea ca valorare corporativă: Calitatea este expresia dorinţei Volvo de a oferi produse
şi servicii de încredere şi este urmărită în toate operaţiunile, de la dezvoltarea de produs şi
producţie, la livrare şi asistenţă pentru clienţi. Scopul Volvo este de a depăşi aşteptările
clienţilor în termeni de calitate, pe baza unei culturi organizaţionale în care fiecare angajat
este conştient că trebuie să fie cel mai bun partener de afaceri.
Siguranţa ca valorare corporativă: Fondatorii Volvo au afirmat că „siguranţa este şi
trebuie să fie principiul de bază în toată munca de design şi producţie”. Sloganul „siguranţa
60
An I
este parte din sufletul nostru” însoţeşte organizaţia încă din 1927 şi sintetizează misiunea de
zero accidente. Echipa de cercetare a accidentelor furnizează informaţii despre cauzele
accidentelor şi rănilor şi modalităţile în care se comportă autovehiculul în caz de accident,
dezvoltând tehnologii care să asigure protecţie sporită a pasagerilor în caz de accident şi
minimizarea consecinţelor accidentelor.
Grija faţă de mediu ca valorare corporativă: Fiind unul dintre cei mai mari producători de
autovehicule comerciale la nivel mondial, Volvo şi-a asumat responsabilitatea de a reduce
impactul asupra mediului al produselor sale. O tradiţie lungă în programe de protejare a
mediului oferă oportunitatea creşterii competitivităţii atât a produselor Volvo, cât şi a
clienţilor săi.
Sursa: http://volvogroup-qa.volvo.com
Diferenţele culturale dintre organizaţii se regăsesc în modul în care acestea operează,

comunică şi motivează. Culturi organizaţionale diferite determină angajaţii unor companii
distincte să ia decizii diferite în termeni de atitudine faţă de risc, planificare strategică,
libertatea angajaţilor de a decide cum să-şi realizeze sarcinile de serviciu, preferinţe pentru
realizarea sarcinilor individual sau în echipă, preocupările conducerii legate de subordonaţi
etc.
Din punct de vedere al culturii organizaţionale, organizaţiile cu activitate internaţională au ca
scopuri să15:
Construiască o cultură organizaţională puternică la nivel internaţional. Producătorul
de mobilă IKEA realizează acest lucru prin promovarea valorilor suedeze de
egalitarism, funcţionalitate, muncă şi simplitate printre angajaţii săi de pe tot
cuprinsul globului. Din acest punct de vedere, compania a întâmpinat mult mai multe
probleme în SUA, decât în Europa de Vest sau Canada.
Construiască o cultură tehnică sau profesională comună. Elf - Acquitaine, compania
franceză din domeniul petrolier, a stabilit standarde înalte pentru profesionalism şi
cunoştinţe tehnice pentru a îmbunătăţi afilierea diviziilor internaţionale la grup.
Construiască sisteme financiare şi de planificare puternice. Emerson Electric
promovează planificarea în detaliu, raportarea financiară şi reducerea costurilor ca
valori corporative.
7.3. Nivelurile culturii în cazul companiilor cu activitate internaţională
Pentru o mai bună înţelegere a complexităţii culturii în general, şi în context organizaţional în

particular, se foloseşte abordarea multi-stratificată a culturii. În această abordare nivelurile
inferioare ale culturii sunt încorporate în cele superioare, iar schimbările produse într-un nivel
al culturii determină schimbări în celelalte niveluri. Astfel, fiecare nivel cultural serveşte
drept context pentru nivelurile inferioare lui. Reciproc, procesele care au loc în niveluri
încorporate modelează nivelul macro al entităţii culturale.
Influenţele culturale asupra unui individ se manifestă la mai multe niveluri, după cum arată
Figura 20, prezentate în cele ce urmează.
61
An I
Figura 20. Niveluri de manifestare a culturii
Nivel global
Nivel Nivel sub-
naţional naţional
Nivel Nivel
Nivel
regional industrial
individual
Nivel Nivel
funcţional organizaţio-
nal
16
Sursa: Adaptare după Johnson, Scholes şi Whittington (2008)
Nivelul culturii regionale este un termen folosit cu precădere în antropologie şi geografie.
Adesea, culturi specifice nu îşi limitează acoperirea geografică la graniţele naţionale,
transcendând graniţele oficiale trasate de tratate, declaraţii sau războaie. În Europa de Vest,
principala graniţă culturală este trasată între Europa Latină (unde moştenirea Imperiului
Roman a rămas preponderentă) şi Europa Germanică (în care s-a sincretizat semnificativ
cultura germanică).
Nivelul culturii naţionale care se defineşte prin raportarea culturii la un spaţiu naţional
determinat, fiind influenţată de factori geografici, istorici, politici, economici, religie şi limbă
naţională. Printre cele mai cunoscute analize a influenţei culturii naţionale asupra
organizaţiilor cu activitate internaţională se află, cu siguranţă, cea a lui Geert Hofstede
(1997)1. Acesta a arătat modul în care atitudinile faţă de muncă, autoritate, egalitate şi alţi
factori importanţi diferă de la ţară la ţară. Aceste diferenţe au fost conturate de-a lungul
secolelor de forţe culturale puternice influenţate de istorie, religie, politică, geografie şi altele.
Companiile multinaţionale trebuie să înţeleagă şi să ţină cont de aceste diferenţe care se
manifestă în termeni de standarde, valori şi aşteptări diferite în ţările în care operează.
Încercarea companiei Disney de a construi o replică în Franţa a parcurilor Disneyland
din SUA a fost catalogată de mass-media franceză drept un „imperialism cultural” şi a
întâmpinat numeroase dificultăţi. Numărul de vizitatori a scăzut cu 0,3% pe an, din
1999 până în 2005 (vezi Caseta nr. 9. Mini-studiu de caz).
Caseta nr. 9. Mini studiu de caz: Euro Disneyland

Antoine Guervil stătea la postul său din faţa Hotelului Cheyene din Euro Disneyland
costumat în cowboy, exersându-şi salutul: “Howdy!”. Când Guervil, un refugiat politic din
Haiti rostea cuvântul, suna mai mult ca „Audi”. Turiştii nu înţelegeau de ce erau întâmpinaţi
cu numele unei mărci auto germane în faţa hotelului. Vorbitorii nativi de limbă franceză au o
problemă cu rostirea sunetului „h” aspirat, ca în cuvinte ca „Hank” şi „Howdy”. Guervil
primise sarcina să poarte un costum de cowboy şi să întâmpine cu o faţă fericită oaspeţii
hotelului Cheyene, construit pe tematica filmelor western americane. „Audi!” spuse Guervil,
cu un efort lingvistic vizibil pe faţa lui. Era cu adevărat o luptă. Dacă lucrurile nu se
îmbunătăţeau era uşor de anticipat viitoarele plângeri ale Grupului Renault, unul din
sponsorii parcului Euro Disneyland recent inaugurat.
62
An I
Nu puţine au fost problemele întâmpinate de compania americană Disney cu cei 12000 de

angajaţi ai parcului tematic de lângă Paris. Un ghid de reguli detaliate legate de
îmbrăcămintea, tunsoarea şi accesoriile acceptate a fi purtate de angajaţi a lansat compania în
dispute legale şi culturale. Criticii se întrebau cum americanii pot fi atât de insensibili la
cultura franceză, individualism şi intimitate. Regulile, explicate detaliat în ghid şi prezentate
în filmuleţe video, depăşeau standardele de înălţime şi greutate. Cereau ca părul angajaţilor
de sex masculin să fie tăiat deasupra nivelului gulerului şi ca aceştia să nu poarte perciuni,
bărbi sau mustăţi. Orice tatuaj trebuia acoperit. Femeile trebuiau să aibă părul de o singură
culoare naturală şi puteau să folosească doar rimel. Folosirea genelor false, a creioanelor
dermatograf şi a tuşurilor de ochi era interzisă, în timp ce unghiile nu trebuiau să depăşească
nivelul degetelor, ca lungime. Femeile puteau purta un singur cercel în fiecare ureche, cu un
diametru maxim definit, lenjerie corespunzătoare şi doar dresuri transparente, fără model.
Deşi duşul zilnic nu era explicit menţionat în ghid, filmuleţele prezentau scena duşului de
dimineaţă, menţionând că angajatul trebuia să se prezinte la lucru „curat în fiecare zi”.
Prin contractul încheiat cu guvernul francez, Disney obţinuse concesia terenului şi stimulente
financiare, obligându-se în schimb să angajeze cu precădere cetăţeni francezi sau din teritorii.
Dar, s-a dovedit că aceştia au manifestat o mare reticenţe în a adopta codul de conduită al
companiei americane Disney, generând o problemă delicată din punct de vedere cultural.
Nivelul culturii sub-naţionale. În interiorul unei naţiuni există regiuni cu caracteristici ce le
diferenţiază de alte regiuni sub-naţionale. Sunt bine-cunoscute diferenţele culturale dintre
nordul industrial şi sudul Italiei, dintre regiunile flamandă (Flanders) şi valonă (Wallonia) din
Belgia, dintre regiunile din cadrul Regatului Unit al Marii Britanii (ex: Anglia, Scoţia) şi
Irlandei de Nord.
Nivelul culturii industriale evidenţiază specificul unei ramuri sau sub-ramuri industriale şi
este determinată de factori precum: natura procesului decizional, dinamica tehnologică,
gradul de intervenţionism al statului etc.
Nivelul culturii organizaţionale este studiat în detaliu în acest capitol. Cultura
organizaţională este definită adesea drept setul de convingeri şi valori împărtăşite de membrii
aceleiaşi organizaţii, care le influenţează comportamentul. Intensitatea culturii
organizaţionale depinde de gradul de omogenitate al percepţiilor şi convingerilor membrilor
organizaţiei; o cultură puternică este cea care se bucură de un nivel ridicat de omogenitate.
Culturile organizaţionale puternice pot influenţa culturile naţionale. În plus, se estimează că
au puterea de a oprima culturile naţionale din cadrul organizaţional prin intermediul
sistemului de standardizare a operaţiunilor de afaceri, care este un element distinctiv de
marcă şi de avantaj competitiv.
Exemple de caracteristici dominante ale culturii organizaţionale sunt: inovarea, atenţia pentru
detaliu, orientarea spre rezultat, aversiunea faţă de risc şi spiritul de echipă. Modul predictibil
în care angajaţii unei companii se comportă într-o anumită situaţie (ex: întârzierea încasării
unei facturi) diferă de modul în care angajaţii altei companii se comportă în situaţie similară.
Caseta nr. 10. „The Volvo Way”
“The Volvo Way” cuprinde esenţa culturii organizaţionale a Grupului Volvo şi exprimă
cultura, comportamentele şi valorile împărtăşite la nivelul întregului Grup Volvo. Conţinutul
şi ideile îşi au rădăcinile în istoria companiei şi dialogul din interiorul acesteia. În fabrica de
la Uddevalla, operaţiunile de asamblare sunt proiectate prin consultări între conducere şi
muncitori cu privire la procedurile de lucru, design şi organizare a activităţii.
Concepţia se bazează pe convingerea că fiecare individ dispune de capacitatea şi dorinţa de a
63
An I
îmbunătăţi operaţiunile de afaceri ale Volvo şi de hotărârea de a se dezvolta pe plan
profesional. “The Volvo Way” reprezintă dialogul continuu dintre lideri, din interiorul
echipelor şi între colegi, pe tot cuprinsul globului; reprezintă modul în care Volvo îşi conduce
afacerile şi obţine rezultate, modul în care stabileşte parteneriate cu clienţii şi furnizorii,
modul în care îşi construieşte viitorul.
Fragmente din “The Volvo Way”:
„Cultura noastră este modul în care lucrăm împreună cu energie, pasiune şi respect pentru
individ. Este despre implicare, dialog deschis şi feedback. Este despre lucru în echipă,
diversitate şi lidership. Este modul în care construim încredere, ne axăm pe clienţi şi iniţiem
schimbare”.
„Pasiunea este o emoţie intensă, este ceea ce simţi atunci când eşti dedicat şi implicat în
ceea ce faci, în totalitate. Aici ne punem inimile şi minţile la lucru”.
„Ne pasă de oameni. Ne recunoaştem şi ne apreciem unii pe alţii. Tratăm fiecare individ cu
respect”.
„Suntem responsabili. Fiecare angajat participă la stabilirea ţintelor şi la îndeplinirea lor.
Fiecare individ contribuie prin munca în echipă la realizarea scopurilor comune de afaceri”.
Sursa: http://volvogroup-qa.volvo.com
Nivelul culturii funcţionale sau ocupaţionale exprimă valorile unei anumite specializări
funcţionale sau ocupaţionale. Pentru a înţelege mai bine cultura organizaţională a unei
companii este necesară identificarea şi analiza culturii departamentelor sau altor grupuri
semnificative din interiorul organizaţiei. Aici intervine noţiunea de sub-cultură care se referă
la culturi diferite care se dezvoltă în cadrul unor grupări ocupaţionale sau profesiuni:
subculturile manageriale ale gulerelor albastre şi gulerelor albe, subculturile inginerilor,
muncitorilor, agenţilor de vânzări, oamenilor din finanţe – contabilitate etc.
Termenul de „guler albastru” (eng. Blue collar) a fost asociat în SUA cu muncitorii
care prestează o muncă manuală şi câştigă un salariu orar. Ei pot fi calificaţi sau
necalificaţi şi pot lucra în producţie, minerit, construcţii, reparaţii, ateliere mecanice
sau în domeniul instalaţiilor tehnice. În schimb, „gulerele albe” (eng. White collar)
prestează o muncă de birou ce poate presupune interacţiunea cu clienţii, vânzări,
recreere etc. Anumite regiuni din SUA sunt cunoscute pentru etica „gulerelor
albastre”: statul Pennsylvania şi în special oraşele Pittsburgh şi Allentown, statele
Ohio şi Massachusetts, statul Michigan în special oraşul Detroit. Sub-cultura
„gulerelor albastre” se caracterizează prin muncă grea şi încredere de sine, mândrie şi
convingerea că o meserie învăţată (care de cele mai multe ori este transmisă din tată
în fiu) este mai valoroasă decât educaţia de nivel superior.
În cadrul unei companii, oamenii de marketing pot urmări atragerea şi fidelizarea
consumatorilor (ca de exemplu prin oferirea de mostre sau diverse tipuri de pachete
promoţionale), oamenii din vânzări vizează creşterea cotei de piaţă prin sporirea
volumului de vânzări (prin oferirea de diverse tipuri de discounturi), în timp ce
oamenii din finanţe-contabilitate urmăresc profitul şi transpunerea corectă în situaţiile
financiar-contabile a metodelor de stimulare a vânzărilor utilizate de celelalte
departamente.
64
An I
Caseta nr. 11. Amoco şi British Petroleum: o fuziune cu probleme
Amoco Corporation, înfiinţată iniţial ca Standard Oil Company (SUA) în 1889, era o
companie globală cu afaceri în industriile chimică şi petrolieră. Pe 11 august 1998, Amoco a
anunţat că va fuziona cu British Petroleun (BP, Marea Britanie) în cea mai mare fuziune
industrială. Iniţial, planurile erau ca toate benzinăriile BP din SUA să fie convertite în
Amoco, în timp ce toate benzinăriile Amoco din străinătate să fie convertite în BP. Dar, până
în 2001, BP a anunţat că toate staţiile Amoco fie vor fi închise, fie vor fi redenumite în BP.
Astfel, majoritatea staţiilor Amoco au fost demolate şi înlocuite cu benzinării în stil BP,
abandonate sau vândute concurenţilor.
În urma fuziunii, Amoco a decis să-şi centralizeze toate operaţiunile inginereşti într-o singură
divizie de service. Deşi, inginerii mai lucraseră anterior pe diverse proiecte, acum ei trebuiau
să furnizeze servicii direct clienţilor, care plăteau pentru ele. Inginerii s-au opus vehement
acestei schimbări, iar mulţi dintre ei au ameninţat că părăsesc compania. Rezistenţa lor îşi are
originea în cultura ocupaţională, potrivit căreia „lucrul bine făcut vorbeşte de la sine”, nu
trebuie ei să îşi promoveze serviciile şi să aducă clienţi. La Amoco, inginerii erau obişnuiţi ca
clienţii să vină la ei pentru servicii, şi nu vice-versa.
Sursa: Adaptat după Schein (2004)18
Nivelul individual. Conceptualizarea culturii la nivel individual reflectă valorile culturale aşa
cum sunt reprezentate la nivelul sinelui. Fiecare individ are o cultură proprie formată de-a
lungul vieţii şi caracterizată de valori, convingeri şi obiceiuri proprii. Chiar în cazul
gemenilor cu aceeaşi înzestrare genetică şi aceleaşi influenţe de mediu au fost identificate
caracteristici unice ce îi diferenţiază din punct de vedere cultural.
În contextul globalizării, comportamentul la locul de muncă este modelat din ce în ce mai
mult de o cultură globală care se poziţionează ca cel mai nou nivel (superior) care afectează
toate nivelurile inferioare, fiind influenţat, la rândul său, de către acestea. Globalizarea este
cea mai semnificativă schimbare care are loc în mediul de lucru în zilele noastre. Ea exprimă
interdependenţa economică dintre ţări dezvoltată prin fluxuri internaţionale de bunuri şi
servicii, capital, know-how şi oameni. Globalizarea poate fi considerată un factor contextual
care influenţează cultura, determinând formarea unui nivel macro al culturii în abordarea
multi-stratificată. Aşa cum ţările vestice domină mediul global de afaceri contribuind cu mai
mult de jumătate la PIB-ul global, la fel cultura globală reflectă valorile societăţilor vestice
precum libertatea de alegere, piaţa liberă şi drepturile individului.
Mediul internaţional de afaceri este foarte competitiv, ridicând provocări majore pentru
organizaţii de a îmbrăţişa inovarea şi de a se adapta la schimbările din mediul extern prin
remodelarea şi restructurarea culturilor organizaţionale pentru creşterea flexibilităţii şi
adaptabilităţii. Cele mai performante companii introduc constant schimbări la nivelul
industriei în care operează. Astfel, ele devin cadru de referinţă şi mediul la care celelalte
companii din branşă trebuie să se raporteze, permiţându-le astfel să deţină un control mai
mare şi să modeleze mediul global.
Ţinând seama de diversitatea mediului global de lucru, organizaţiile globale trebuie să
dezvolte conştientizarea variaţiilor culturale şi să respecte diversitatea culturală. Toleranţa
faţă de diversitate permite companiilor să opereze eficient peste graniţele culturale şi să-şi
motiveze angajaţii din diferite culturi să-şi unească forţele pentru a întări avantajul competitiv
al organizaţiei globale. Complexitatea în continuă creştere a locului de muncă şi nevoia de
coordonare şi mobilizare a resurselor în interiorul şi exteriorul graniţelor geografice induc
nevoia de formare a unor echipe de lucru internaţionale. Acestea permit organizaţiilor
globale să depăşească decalajele geografice şi culturale şi să asigure o comunicare şi o
coordonare eficiente între compania mamă, filiale şi sucursale.
65
An I
7.4.
4. Modalităţi de manifestare a culturii organizaţionale
Cultura organizaţională se manifestă întrîntr-o

o manieră complexă, de cele mai multe ori greu de
sesizat şi explicat, prin două componente: „vizibilă” şi „invizibil
„invizibilă”.
ă”. Chiar şi partea „vizibilă”
de manifestare a culturii este adesea dificil de identificat şi interpretat. Această manieră duală
de manifestare a culturii organizaţionale ii-aa adus comparaţia cu un aisberg: partea vizibilă,
pluteşte la suprafaţa apei, iar partea invizibilă, semnificativ mai mare, se află sub apă (Figura
(
nr. 21).
). Din această perspectivă, cultura vizibilă include aspecte vizibile sau declarate
precum: viziunea, misiunea şi valorile, structura organizaţională, politicile şi procedurile,
procesele
esele formale, modurile de comportament, vestimentaţia, limbajul, sediul, simbolurile şi
istorioarele; iar cultura invizibilă reprezintă modul în care se fac lucrurile (en. „the
„ way things
are done around here”) ”) cuprinzând convingeri comune, reguli nescris
nescrise,
e, atitudini, norme şi
valori nescrise.
Figura nr. 21.. Ilustrarea metaforei „culturii aisberg”
Misiune
Viziune Valori
Vestimentaţie Tradiţii
Structura
Atitudini Percepţii
Valori
Norme de Convingeri
comportament
Reguli
Analiza din exterior a culturii organizaţionale surprinde elemente de suprafaţă precum: sigla,
antetul, ştampila şi alte simboluri fizice, mascote, etiche
etichete,
te, ambalaje, prospecte ş.a.; în timp
ce elementele de adâncime sunt greu de identificat din practicile organizaţiei în raport cu
comunitatea, instituţiile guvernamentale, partenerii şi colaboratorii din ţară şi din străinătate.
Atunci când organizaţiile sunt analizate din punct de vedere cultural, atenţia este atrasă
asupra aspectelor vieţii organizaţionale care sunt adesea ignorate sau puţin studiate, cum ar fi
povestioarele pe care angajaţii vechi le spun noilor veniţi pentru a le explica modul „cum stau sta
lucrurile”, motivele pentru care lucrurile personale sau documentele de afaceri nu trebuie
lăsate la vedere pe birouri, care este atmosfera de lucru, care sunt relaţiile dintre colegi etc.
Cadrul cultural al unei organizaţii este, de fapt, mult mai extin
extinss şi trebuie cunoscut pentru a
înţelege cultura existentă în interiorul organizaţiei şi efectele ei asupra comportamentului
angajaţilor. Analiza cadrului cultural arată manifestările comportamentale, materiale şi
simbolice ale culturii şi poate fi realizat
realizatăă la toate nivelurile culturii discutate mai sus (vezi
Figura nr.21),
), dar cel mai des este folosită la nivelurile organizaţional şi funcţional.
66
An I
Elementele cadrului cultural sunt prezentate detaliat în continuare20:
Paradigma8 se află în centrul culturii organizaţionale, după cum se poate observa
din Figura nr. 3. Prezumţiile şi credinţele nepuse la îndoială reprezintă experienţa
colectivă aplicată unei situaţii şi determină o anumită direcţie de acţiune.
Rutinele reprezintă modul „cum se fac lucrurile pe aici” şi se referă la activităţi
repetitive. Spre exemplu, în anumite companii recepţionista anunţă colegii prin
email sosirea corespondenţei sau trimite în fiecare dimineaţă informări cu privire
la cursul de schimb valabil în ziua respectivă, sau chiar „revista presei” – un
sumar al celor mai importante ştiri de interes pentru companie.
Ritualurile vieţii organizaţionale reprezintă activităţi sau evenimente care scot în
evidenţă aspecte importante ale culturii organizaţionale.
Exemplele includ programele de pregătire profesională, panelurile,
procedurile de evaluare şi promovare pe post, şedinţele de vânzări,
organizarea petrecerii de Crăciun, plecarea în excursii şi alte activităţi
recreative pentru a consolida spiritul de echipă.
Figura nr. 22. Cadrul de analiză a culturii organizaţionale
Istorioare şi
mituri Simboluri
Ritualuri şi Structuri
rutine Paradigma ierarhice
Sistemul de Structura
control organizatorică
Sursa: Johnson, Scholes şi Whittington (2008)20

Istorioarele şi miturile pe care membrii companiei şi le spun unii altora,
persoanelor din afara organizaţiei sau noilor veniţi exprimă valori culturale prin
rememorarea unor evenimente sau personalităţi. De obicei, sunt legate de succese
sau eşecuri, de eroi, ticăloşi sau răzvrătiţi.
Puţină lume cunoaşte cum a ajuns Procter & Gamble în România,
aceasta fiind o poveste pe care poţi să o afli doar de la cei mai vechi
angajaţi ai P&G Romania. Acesta s-a datorat în principal inginerului
chimist Sorin Mustăţea care lucra la P&G în Belgia de ani buni, unde
conducea un departament cu atribuţii pe Europa. După 1989, el a
insistat să aducă P&G şi în România şi a reuşit în 2004, fiind de altfel
numit Directorul pentru Europa de Est. Din păcate, soarta nefericită a
8
Conform teoriei lui Thomas Kuhn, o paradigmă reprezintă un set de reguli, norme și metode folosite de o
comunitate pentru rezolvarea unei probleme. Alţii definesc paradigma drept un model, adică o reprezentare
simplificată sau o abstractizare a unui sistem.
67
An I
făcut ca el să moară la numai 45 de ani în accidentul aviatic de la
Baloteşti, întorcându-se de la Timişoara unde pregătise semnarea
contractului de cumpărare a fabricii de detergenţi. În memoria lui,
P&G România acordă Premiul „Sorin Mustăţea” pentru Excelenţă
angajaţilor cu realizări excepţionale din regiunea balcanică, peste
aşteptările obişnuite ale postului lor, care demonstrează iniţiativă
personală deosebită, creativitate extraordinară şi depun eforturi
deosebite pentru atingerea lor.
Simbolurile sunt obiecte, evenimente, acţiuni sau oameni care comunică,
păstrează sau creează înţelesuri dincolo de scopul lor funcţional. De pildă,
birourile şi aranjarea acestora, maşinile şi poziţiile au scop funcţional, dar sunt şi
semne ale statusului şi ierarhiei.
Înainte de reorganizarea din anul 2000, Marks & Spencer avea sediul
central în Baker Street, Londra. Clădirea gri şi impunătoare, folosită de
la înfiinţarea companiei la sfârşitul anilor 1880, avea coridoare lungi şi
întunecate asemănate de cei 4000 de angajaţi cu cele de la Kremlin, iar
birourile individuale reflectau statusul ocupantului prin grosimea
covorului. Reorganizarea companiei a însemnat şi mutarea într-o nouă
clădire, modernă, în Paddington, Londra.
Anumiţi oameni pot reprezenta aspecte importante ale organizaţiei sau puncte de
turnură istorică. Limbajul utilizat de membrii organizaţiei este, de asemenea,
revelator. Spre exemplu, într-un spital universitar din Marea Britanie, doctorii îşi
numeau pacienţii „material clinic” în prelegerile pentru studenţii la medicină.
Acest lucru relevă concepţia despre consumatori, în acest caz, pacienţii.
Deşi simbolurile sunt prezentate separat în cadrul cultural, trebuie luat în
considerare faptul că multe elemente ale cadrului cultural sunt de natură
simbolică, precum rutinele, sistemele de control şi recompensă ş.a.
Structura ierarhică se referă la cât de structurată, inflexibilă şi orientată către
proces este organizaţia. Sistemul ierarhic diferă de la o companie la alta, fiind
determinat în principal de structura organizatorică. Structura ierarhică afectează
posibilitatea angajaţilor de a promova în interiorul companiei şi influenţează
cultura organizaţională. Organizaţiile cu multe niveluri ierarhice prezintă
similitudini cu corporaţiile mari şi birocratice. Sunt definite prin stabilitate,
control, focus şi integrare internă, punând accent pe standardizare, control şi o
structură bine definită de autoritate şi luare a deciziilor. Liderii eficienţi în
structurile ierarhice sunt aceia care pot organiza, coordona şi monitoriza cu succes
oamenii şi procesele.
Exemple de companii cu culturi ierarhice sunt: McDonalds,
caracterizată prin standardizare şi eficienţă - şi Ford Motor Company,
o companie care are şaptesprezece niveluri ierarhice.
Structura organizaţională reflectă structura ierarhică şi indică raporturile de
muncă dintre membrii organizaţiei. Structurile ierarhice formale indică faptul că
deciziile sunt apanajul conducerii, iar ceilalţi trebuie să aplice ordinele primite.
Sistemele de control, de evaluare şi de recompensă scot în evidenţă aspectele
importante care trebuie să fie monitorizate în organizaţie şi pe baza cărora se
determină performanţa individuală.
În contrast cu abordarea culturii organizaţionale prin prisma celor două componente – vizibilă
şi invizibilă, un al doilea model de reprezentare a culturii organizaţionale este modelul multi-
68
An I
stratificat propus de Schein (1985)6. Acesta aranjează modalităţile de manifestare a culturii
organizaţionale pe straturi, în funcţie de vizibilitatea şi complexitatea manifestării lor, după
cum se observă din Figura nr. 23.
Figura nr. 23. Straturile culturii organizaţionale
Sursa: Schein (1985)6

Conform acestui model de reprezentare, presupunerile fundamentale reprezintă miezul şi
aspectul cel mai important al culturii organizaţionale. Un şablon de presupunere
fundamentală împărtăşită se formează pe măsură ce membrii unui grup descoperă că aceasta
le rezolvă problemele de adaptare externă şi integrare internă, că funcţionează suficient de
bine pentru a fi considerată validă şi astfel, îl transmit mai departe noilor membri ca fiind
modul corect de a percepe, gândi şi simţi în raport cu aceste probleme. În timp ce nivelurile
de adâncime (presupunerile fundamentale şi valorile) erau oarecum invizibile şi neluate în
seama în trecut, acest lucru s-a schimbat în prezent, din ce în ce mai multă atenţie fiind
direcţionată către modelarea acestora.
Cel de-al treilea model de analiză a modalităţilor de manifestare a culturii organizaţionale
este modelul multidimensional care investighează cultura în termeni de: implicare,
colaborare, transmiterea informaţiei, învăţare, grija faţă de clienţi, direcţia strategică, sistemul
de recompensă şi motivare, sistemul de control, comunicarea, coordonarea şi integrarea
internă. Aceste elemente sunt detaliate în cele ce urmează:
Implicarea se referă la asigurarea condiţiilor favorabile pentru ca toţi membrii
organizaţiei să participe la luarea deciziilor şi să ofere idei şi sugestii;
Colaborarea vizează încurajarea lucrului în echipă în detrimentul muncii individuale;
Transmiterea informaţiei este definită ca furnizarea informaţiilor noi sau importante
angajaţilor sau colegilor în timp util;
Învăţarea este procesul de îmbogăţire a cunoştinţelor existente;
Grija faţă de clienţi este strâns legată de asigurarea satisfacţiei clienţilor;
69
An I
Direcţia strategică se referă la realizarea obiectivelor strategice incluse în planurile
strategice ale organizaţiei;
Sistemul de recompensă şi motivare asigură satisfacţia şi motivaţia angajaţilor;
Sistemul de control asistă managerii în supervizarea angajaţilor;
Comunicarea este sângele organizaţiei care construieşte punţi între membrii
organizaţiei;
Coordonarea şi integrarea internă asigură eficienţa colaborării cu colegii din alte
departamente sau divizii atunci când se urmăreşte un scop comun.
Fiecare dintre dimensiunile culturii organizaţionale prezentate mai sus are un rol bine definit
în funcţionarea şi dezvoltarea organizaţiei. Acestea sunt considerate a fi dimensiuni de bază
ale culturii organizaţionale, lor putându-li-se adăuga şi altele.
Integrarea unui nou venit în cultura organizaţională este de cele mai multe ori dificilă.
Pentru a uşura acest proces, Schein (2004)18 propune următoarele metode de depăşire a
problemelor de integrare:
Crearea unui limbaj comun şi categorii conceptuale comune. Dacă membrii nu pot
comunica unii cu alţii şi nu se pot înţelege printr-un limbaj comun şi categorii
conceptuale comune, atunci existenţa comunităţii de lucru este imposibilă prin
definiţie. În acest sens, în companiile multinaţionale există liste de acronime sau
abreviere disponibile pe intranetul organizaţiei.
Definirea barierelor de integrare şi identificarea criteriilor de includere sau
excludere.
Alocarea puterii şi statusului în interiorul grupului: fiecare grup formal sau informal
îşi dezvoltă propriile norme de comportament, criterii şi reguli referitor la modurile în
care noii membri sunt admişi, primesc sau pierd puterea. Consensul în această privinţă
are o importanţă crucială pentru ca membrii grupului să nu dezvolte sentimente de
nelinişte sau agresiune.
Dezvoltarea normelor comportamentale de prietenie şi respectarea intimităţii.
Fiecare grup stabileşte „regulile jocului” pentru relaţiile între membri şi între sexe
diferite.
Stabilirea şi alocarea recompenselor şi pedepselor. Grupul determină situaţiile
încurajate şi comportamentele nedorite şi reacţionează faţă de membrul care a avut
comportamentul respectiv, în consecinţă.
Explicarea inexplicabilului – ideologie şi religie. Fiecare grup, ca fiecare societate, se
loveşte de situaţii inexplicabile cărora încearcă să le dea un înţeles pentru ca membrii
să răspundă prin comportamente corespunzătoare, evitând neliniştile generate de
situaţii necunoscute şi necontrolabile.
7.5. Tipuri de culturi organizaţionale

Cu ajutorul tradiţiei, istoriei şi structurii, fiecare organizaţie îşi construieşte o cultură proprie,
care conferă membrilor un sentiment de identitate exprimate prin sintagme ca: „cine suntem”,
„ce urmărim”, „cum se fac lucrurile pe aici”. Diferite tipuri de culturi organizaţionale au fost
identificate de-a lungul timpului, în încercarea de a surprinde cât mai corect trăsăturile
70
An I
definitorii înrădăcinate în valori, convingeri, presupuneri fundamentale şi norme de
comportament, cu scopul de a oferi managerilor şi liderilor un cadru de analiză pe care să îşi
bazeze strategia organizaţională.
I. Culturi puternice versus culturi slabe

Deşi toate organizaţiile au culturi, unele par a avea culturi organizaţionale mai puternice, mai
adânc înrădăcinate, decât altele. Cultura organizaţională poate fi catalogată drept puternică
sau slabă în funcţie de măsura în care membrii împărtăşesc valorile organizaţionale de bază şi
de gradul de implicare şi devotament faţă de aceste valori de bază. O cultură puternică este
conceptualizată ca un set coerent de convingeri, valori, presupuneri şi practici îmbrăţişate de
majoritatea membrilor organizaţiei. Accentul este pus pe: 1) gradul de armonizare al
convingerilor, valorilor, presupunerilor şi practicilor între membrii unei organizaţii; 2)
omniprezenţa convingerilor, valorilor, presupunerilor şi practicilor printre membrii unei
organizaţii. Cu cât cultura organizaţională este mai puternică, cu atât creşte posibilitatea
consecvenţei comportamentale printre membri, în timp ce o cultură slabă permite fiecărui
membru să adopte preocupări proprii, nealiniate cu cele ale celorlalţi şi cu cele ale
organizaţiei în acelaşi timp.
O cultură organizaţională puternică este un set coerent de credinţe, valori,
presupuneri şi practici îmbrăţişate de majoritatea membrilor organizaţiei.
Au fost formulate următoarele considerente legate de culturile organizaţionale puternice:
O cultură puternică, cuprinzătoare, este benefică tuturor organizaţiilor deoarece
cultivă motivaţia, angajamentul, identitatea, solidaritate şi asemănarea, care facilitează
integrarea şi coordonarea internă.
O cultură puternică poate fi mai importantă pentru unele companii, decât pentru altele.
Spre exemplu, organizaţiile de voluntari au o nevoie mai mare de o cultură
organizaţională puternică, care îi determină pe membri să îmbrăţişeze misiunea,
valorile, normele comportamentale, credinţele comune etc.
Culturile puternice ridică rezistenţe mai mari la schimbarea culturală.
Într-o cultură organizaţională puternică, individul poate fi atât de devotat valorilor
corporative comune încât să se suprasolicite singur.
„Karoshi” este un termen japonez, care înseamnă „moarte din cauza
supramuncii”. Primul caz de Karoshi a fost consemnat, evident, în Japonia, în
1969 şi a devenit un adevărat fenomen, înregistrând în 1990 aproximativ
10000 de victime în Ţara Soarelui Răsare. Fenomenul a apărut datorită
angajamentului şi devotamentului excesiv pentru companie manifestat de
angajaţii japonezi.
O cultură organizaţională puternică poate contribui la subminarea obiectivelor
strategice, cu alte cuvinte, normele comportamentale şi procedurile de lucru pot
deveni atât de importante încât să umbrească scopul original al organizaţiei.
II. În funcţie de orientarea organizaţiei au identificat următoarele tipuri de culturi

organizaţionale:
2.1. Cultura centrată pe putere se caracterizează prin dominaţia unui singur individ sau a
unui grup restrâns de indivizi, care iau deciziile şi conduc organizaţia. Acest tip de cultură
71
An I
poate exista în organizaţii mici sau în diviziuni ale unor organizaţii mari. În general,
motivaţia nu reprezintă o problemă, deoarece aşteptările sunt clare, iar loialitatea este
recunoscută şi recompensată. În formă disfuncţională, culturile bazate pe putere pot cauza
ineficienţă în cazurile în care fiecare membru aşteaptă aprobare înainte de a întreprinde o
acţiune sau pune în practică o idee. Aceste situaţii apar în organizaţiile care devin prea mari
pentru a fi ţinute în mână de o singură persoană, care concentrează controlul şi toată
autoritatea.
2.2. Cultura centrată pe roluri apare în organizaţiile mari în care membrii au roluri (sarcini)
clar definite şi înrudite. Ea apare în medii de lucru foarte structurate cu obiective, ţinte şi
proceduri. Un individ este judecat aproape în totalitate în funcţie de cât de bine îşi
îndeplineşte sarcinile de lucru. În formă funcţională, culturile bazate pe roluri operează foarte
eficient şi includ mecanisme de control şi repartizarea echilibrată a puterii. Ea răsplăteşte
consecvenţa şi loialitatea, iar datorită procedurilor cuprinzătoare, determină un nivel redus de
stres. Neajunsuri ar fi că indivizii tind să se limiteze la fişa postului şi să nu manifeste
creativitate în realizarea sarcinilor de serviciu prin „iniţiative personale”, iar în formă dusă la
extrem, acest tip de cultură transformă angajaţii în roboţei.
2.3. Cultura centrată pe proiecte apare atunci când echipe de lucru independente se
formează pentru realizarea anumitor scopuri. Acestea, prin interacţiunile din membrii echipei
îşi formează propria lor cultură de lucru. Cultura de echipă este flexibilă şi adaptabilă:
echipele se formează pentru realizarea unui scop specific, iar structura echipei se poate
modifica în funcţie de etapa de realizare a proiectului.
2.4. Cultura centrată pe persoană este cea mai individualistă formă de cultură şi există
atunci când indivizilor li se permite să se exprime şi să ia decizii pentru ei înşişi. Ea apare
atunci când oamenii muncesc din greu pentru a atinge individual obiective mult mai bine
decât grupul în ansamblul său. Astfel, se caracterizează prin existenţa unor oameni foarte
motivaţi care nu au nevoie de supraveghere pentru realizarea sarcinilor de muncă. Regulile şi
procedurile sunt limitate, angajaţii stabilindu-şi căile de realizare a obiectivelor. Spre
exemplu, agenţilor de vânzări li se dă o mare libertate de acţiune în vederea atingerii
obiectivelor de vânzări. Printre neajunsurile acestui tip de cultură se numără:
comportamentele de auto-suprasolicitare din partea angajatului, dezvoltarea competiţiei
acerbe între angajaţi care pot apela la metode neortodoxe pentru atingerea obiectivelor,
dificultatea controlului personalităţilor individualiste formate.
III. Tipurile de culturi organizaţionale prezentate mai sus se apropie de clasificarea

culturilor organizaţionale formulată de Cameron şi Quinn (1999)17 în funcţie de două
dimensiuni: orientarea în raport cu mediul (intern-integrare; extern-diferenţiere) şi gradul de
stabilitate şi control (stabilitate-control; flexibilitate-discreţie):
Stabilitate / control Flexibilitate / Discreţie
Focus intern / Integrare Ierarhie (control) Clan (colaborare)
Focus extern / Diferenţiere Piaţă (concurenţă) Adhocraţie (creaţie)
3.1. Cultura de tip clan (colaborare) caracterizează un loc de muncă deschis şi prietenos în
care oamenii împart cu ceilalţi multe lucruri despre sine; este ca o familie extinsă. Liderii sunt
consideraţi mentori sau chiar figuri parentale. Loialitatea faţă de grup şi simţul tradiţiei sunt
puternice. Se pune accentul pe beneficiile pe termen lung ale dezvoltării resurselor umane, iar
o importanţă majoră este atribuită coeziunii grupului. Organizaţia pune accent pe grija faţă de
oameni, muncă în echipă, implicare şi consens.
72
An I
3.2. Cultura de tip adhocraţie9 (creaţie) caracterizează un mediu de lucru dinamic,
antreprenorial şi creativ în care inovarea, asumarea riscurilor, angajamentul faţă de
experimentare şi gândirea laterală10 în completarea celei verticale, sunt îmbrăţişate de către
lideri şi angajaţi. Acest tip de cultură promovează pionieratul la nivel de industrie, iar
accentul pe termen lung este pus pe creştere şi dobândirea de noi resurse. Succesul este tradus
prin oferirea de produse şi servicii unice pe piaţă. În interiorul organizaţiei se încurajează
iniţiativa şi libertatea individuale.
3.3. Cultura de tip piaţă (concurenţă) caracterizează un mediu de lucru formal şi organizat,
în care regulile şi procedurile guvernează comportamentul angajaţilor. Liderii încearcă să fie
buni coordonatori şi organizatori orientaţi spre eficienţă, urmărind să asigure buna-
funcţionare a organizaţiei. Scopurile pe termen lung în cadrul acestui tip de cultură sunt
stabilitatea, performanţa şi eficienţa operaţiunilor de piaţă. Succesul se traduce prin livrare de
încredere, costuri reduse şi planificare minuţioasă a operaţiunilor; conducerea urmăreşte
siguranţă şi predictibilitate, evitând riscurile.
3.4. Cultura de tip ierarhie (control) se regăseşte în organizaţiile orientate spre realizarea
obiectivelor; oamenii sunt competitivi şi orientaţi spre îndeplinirea sarcinilor de lucru şi a
obiectivelor; liderii sunt exigenţi şi duri - cer rezultate, şi astfel productivi şi sunt preocupaţi
de reputaţia şi succesul pe piaţă. Accentul pe termen lung se pune pe acţiuni competitive şi
realizarea obiectivelor şi ţintelor măsurabile. Succesul se traduce prin cotă ridicată de piaţă şi
grad mare de penetrare a pieţei, de cele mai multe ori obţinut cu ajutorul preţurilor
competitive.
Tipurile de culturi prezentate anterior pot fi identificate atât la nivelul întregii organizaţii, cât
şi la nivelul departamentelor sau a altor grupuri importante din interiorul organizaţiei. Spre
exemplu, o companiei caracterizată de o cultură ierarhică poate conţine un grup de cercetare
caracterizat de cultura de tip adhocraţie (creaţie), un departament de inginerie caracterizat de
cultura de tip piaţă (concurenţă) şi un departament de resurse umane caracterizat de cultura de
tip clan (colaborare).
Faptul că o cultură organizaţională poate conţine numeroase subculturi creşte complexitatea
analizei culturale. Este posibil ca un departament să deţină caracteristici dominante
aparţinând unui tip de cultură şi caracteristici nedominante aparţinând altui tip de cultură.
Spre exemplu, departamentul de contabilitate poate fi caracterizat de o cultură de tip ierarhie
(control), dar să aibă în acelaşi timp şi trăsături ale culturii de tip piaţă (concurează). În
realitate, culturi pure de tip ierarhie, piaţă, clan sau adhocraţie sunt extrem de rare;
majoritatea culturilor organizaţionale care au fost diagnosticate utilizând metoda de evaluare
culturală propusă de Cameron şi Quinn (1999) au prezentat o componentă culturală secundară
dominantă.
Aceste categorii de culturi organizaţionale îşi demonstrează utilitatea prin faptul că asigură o
bază pe care liderii şi planificatorii strategici îşi pot structura soluţiile, recunoscând rolul
important pe care cultura organizaţională îl joacă. Fiecare dintre aceste tipuri de culturi
9
Adhocraţia este termenul care desemnează în sociologia contemporană instabilitatea cronică pe care o cunosc
diferitele forme de organizare (economică și socială) ca urmare a impactului societății capitaliste şi introducerii
unor noi structuri organizaționale la diverse niveluri de conducere.
10
Dezvoltat în 1967 de Edward de Bono, conceptul gândirii laterale descrie un proces sistematic de gândire
inovator, ce elimina tiparele limitative ale gândirii logice. Punând în valoare creativitatea, gândirea laterală oferă
o nouă perspectivă asupra modului în care funcţionează mintea, crescând simţitor capacitatea de dezvoltare de
noi idei şi identificare de noi soluţii. Gândirea laterală nu înlocuieşte gândirea verticală (logica), ci o
completează.
73
An I
organizaţionale are atribute diferite, metode de lucru preferate şi preocupări diferite faţă de
muncă.
IV. Diferitele tipuri de culturi organizaţionale au fost asociate de-a lungul timpului şi
cu zeii din mitologia greacă. Astfel, în funcţie de principiul de organizare au fost
identificate culturile organizaţionale Zeus, Apollo, Atena şi Dionysos (Handy, 1995)18.
Acestea au fost descrise prin raportare la tipurile de culturi identificate în funcţie de
orientarea organizaţiei şi prezentate la punctul II.
4.1. Zeus (cultura centrată pe putere) Asemeni zeului care o patronează şi care conducea
din Olimp prin puterea capriciului şi a impulsului de moment, prin trăsnete şi ploi, acest tip
de cultură este puternic structurată în jurul unei figuri centrale, sursă de putere şi influenţă.
Grafic, cultura Zeus este reprezentată cu ajutorul unei pânze de păianjen (vezi Figura nr. 24).
Puternic centralizată, paternalistă, aceasta cultură se regăseşte mai ales în organizaţii mici
antreprenoriale, în structuri mafiote, iar ocazional în asociaţiile comerciale şi în anumite
companii de comerţ şi finanţe. Există puţine reguli şi proceduri scrise. Folosind puterea
resurselor şi carisma personală liderul dictează celorlalţi ce să facă, într-o cultură în care
resursele financiare şi informaţionale sunt primordiale. Controlul este asigurat prin convocări
neaşteptate şi vizite inopinate, modalitatea de control fiind banii şi încrederea sau carisma
personală. Deoarece eficienţa se traduce prin obţinerea de rezultate, acest tip de cultură
devine tolerant faţă de mijloacele utilizate. Angajaţii acestor organizaţii trebuie să fie
orientaţi către putere, le este acordată multă încredere şi sunt încurajaţi să îşi asume riscuri.
Adepţii acestei culturi gândesc intuitiv şi holistic şi învaţă prin experimentare, şi nu în mod
logic, analitic sau secvenţional.
4.2. Apollo (cultura centrată pe roluri) Apollo, zeul dreptăţii şi al raţiunii îşi datorează
forţa pilonilor săi, reprezentaţi în context organizaţional de funcţiunile specializate. Grafic,
acest tip de cultură organizaţională este reprezentată printr-un templu grecesc cu piloni solizi.
Asimilată adesea modelului birocratic de organizare, cultura bazată pe roluri se caracterizează
prin: definirea clară a rolurilor / sarcinilor de lucru în cadrul fişei postului, existenţa unor
proceduri scrise detaliate pentru operaţiuni şi comunicare, existenţa unor norme clare de
comportament şi reguli stricte de interacţiune interpersonală. Fiecare rol reprezintă o rotiţă a
maşinăriei organizaţionale şi este considerat mai important decât angajatul care-l execută,
întrucât el nu necesită performanţă, fiind proiectat astfel încât să poată fi îndeplinit de o
varietate de persoane cu ajutorul procedurilor operaţionale. Organizaţia este coordonată de la
vârf de o echipă restrânsă de manageri (top management) consideraţi suficienţi pentru
aceasta. Poziţia în ierarhie este o importantă sursa de putere, fiind descurajată decizia luată la
niveluri joase; angajaţii de la aceste niveluri nu trebuie să se abată de la procedurile scrise.
Datorită birocraţiei, cultura de acest tip este considerată a fi cel mai puţin flexibilă în a se
adapta la schimbările din mediul extern. Conceptul de autoritate este comun cu cel din cultura
Zeus, dar sursa puterii este distinctă: în cultura Zeus managerul deţine autoritatea, în timp ce
în cultura Apollo managerul este autorizat a deţine puterea. Membrii acestei culturi sunt
învăţaţi să prefere siguranţa, ordinea şi predictibilitatea la locul de muncă. Ei sunt motivaţi de
şansa ascensiunii de-a lungul pilonilor / ierarhiei. Schimbarea în acest context îmbracă forma
schimbării structurale (a rolurilor şi a procedurilor) sau a sistemului (reţeaua de roluri şi
proceduri).
74
An I
Figura nr. 24.. Reprezentarea grafică a di
diferitelor
feritelor tipuri de culturi
Zeus (cultura centrată Apollo (cultura Atena (cultura Dionysos
D (cultura
pe putere) centrată pe roluri) centrată pe proiecte) centrată pe persoană)
4.3. Atena (cultura centrată pe proiecte) În acest tip de cultură patronatăonată simbolic de zeiţa
înţelepciunii conducerea este preocupată de soluţionarea eficientă a problemelor. Acest lucru
se realizează prin identificarea problemei şi alocarea resurselor potrivite pentru soluţionarea
problemei (constituirea echipei care trebutrebuie
ie să atingă un scop comun). În acest tip de
organizaţie, performanţa este datdată de rezultate sau de problemele rezolvate. Simbolul acestui
tip de cultură este reţeaua, ce exprimă faptul că organizaţia îşi extrage resursele din diferite
părţi ale sale, că puterea
uterea organizaţiei stă în nodurile reţelei şi că angajaţii sunt trataţi egal:
„organizaţia
organizaţia este o reţea de unităţi de comando larg legate între ele, fiecare unitate având o
responsabilitate specifică în strategia de ansamblu a organizaţiei
organizaţiei”.
”. Este o cultură
cultur în care
creativitatea este încurajată, dezvoltarea proprie este promovată,, iar mobilitatea inter- inter
organizațională
țională nu este privită ca o piedică la angajare, ci ca o sursa de experienţă. Filozofia
specifică rezidă în îndeplinirea misiunilor şi finalizarea pproiectelor,
roiectelor, iar trăsătura cea mai
importantă a acestui tip de cultură este gradul ridicat de adaptabilitate. Echipele de proiect
sunt temporare, modelate pentru un scop specific, putând fi reproiectate, abandonate sau
continuate. Organizaţia reţea este fun
funcţională atât timp cât fiecare grup din interiorul ei deţine
abilităţi depline de decizie, astfel încât indivizii găsesc în această cultură o mare libertate de
control asupra muncii proprii, avansând pe baza rezultatelor, acordând şi primind respect
datorită
tă acestora şi mai puţin datorită vârstei, vechimii sau statutului. Managerii îşi câştigă
autoritate odată cu câştigarea respectului angajaţilor, iar persuasiunea şi motivarea sunt
manierele pentru a-ii influenţa în locul dictaturii sau supunerii. Favorizând
Favorizân diversitatea
muncii, acest tip de cultură promovează expertiza şi profesionalismul, fiind opus culturii de
tip Apollo în care membrii organizaţiei îndeplinesc roluri de rutină pe baza unor proceduri
clare. Munca devine astfel un scop în sine care angajea
angajează
ză individul nu doar profesional, ci şi
afectiv.
4.4. Dionysos (cultura centrată pe persoană) este o cultură existenţială în care se consideră
că organizaţia există pentru a ajuta individul să se dezvolte. Dionysos, zeul vinului şi ala bunei
dispoziţii, simbolizează
bolizează o cultură ce contrastează cu celelalte trei anterior menţionate,
menţionate ce este
reprezentată grafic printr-unun grup de stele adunate întrîntr-un
un cerc. Membrii acestui tip de
organizaţie nu sunt interdependenţi, iar plecarea unora nu cauzează dezechilibrul organizaţiei.
or
Managerii pot conduce doar prin consens, deoarece fiecare individ are drept de veto astfel
încât orice efort coordonat este subiectul unei negocieri, mai scurte sau mai lungi. Un
exemplu dat de Handy (1995) este universitatea: „„o universitate este ste o cultură existenţială în
care nu se folosesc sancţiuni împotriva profesorilor, iar concedierea, reducerea salariului
sau pedeapsa nu sunt folosite de către lider
lider”;
”; el afirmă că aceste decizii sunt luate de un grup
de „egali” şi nu de către un singur iindivid.
ndivid. Barourile de avocaţi, organizaţiile artiştilor, fan
cluburile, sunt alte exemple de organizaţii orientate către individ. În plus, el consideră ca
acest tip de cultură tinde să capete importanţă în societate, prin formarea unor categorii noi de
75
An I
profesionişti (manager IT, auditor, arhitect, specialist în relaţii publice etc.), alături de
doctori, avocaţi, profesori, consultanţi fiscali şi experţi contabili. În acest tip de cultură,
fiecare individ se consideră un profesionist independent care îşi închiriază temporar serviciile
sau deprinderile organizaţiei. Rolul conducerii este mai redus decât în cadrul celorlalte tipuri
de culturi, iar decizia se ia prin consensul profesioniştilor. În mod evident, nu multe
organizaţii pot exista cu acest tip de cultură, întrucât organizaţiile au obiective proprii,
dincolo de obiectivele concrete ale membrilor săi. Mai mult, mecanismele de control sau
chiar ierarhiile manageriale sunt imposibile în aceasta cultură, exceptându-le pe cele bazate
pe consensul mutual. Libertatea individuală fiind foarte apreciată, iar schimbarea
organizaţională este greu de implementat.
Pentru a avea succes, un manager trebuie să fie conştient de cultura sau culturile
organizaţionale diferite care există sau co-există în cadrul organizaţiei pe care o conduce, să
cunoască în profunzime elementele definitorii ale acestora şi să activeze ca un punct de
legătură între diferitele tipuri de culturi, eliminând lipsa de complementaritate, şi astfel,
ineficienţa.
V. De asemenea, în funcţie de gradul de adoptare a schimbărilor, culturile

organizaţionale se împart în culturi statice şi culturi dinamice.
Culturile organizaţionale statice sunt culturi ce se modifică foarte lent în timp, caracterizate
de birocraţie şi menţinerea status quo-ului. Ele operează prin reguli şi proceduri formale cu
un set bine definit de comportamente care promovează securitatea şi predictibilitatea, şi
permit doar schimbări şi adaptări limitate.
Culturile organizaţionale dinamice cuprind factori de orientare către dezvoltare şi
antreprenoriat, orientare către societate şi către descentralizare. Ele încurajează flexibilitatea
şi dispoziţia necesară pentru ca organizaţia să fie capabilă să primească şi interpreteze
semnalele din mediul extern în schimbări organizaţionale şi comportamentale care
promovează supravieţuirea, creşterea şi dezvoltarea organizaţiei.
7.7. Schimbarea culturii organizaţionale
Schimbarea voită11 a culturii organizaţionale este unul dintre cele mai dificile lucruri de
implementat la nivel organizaţional, datorită unei multitudini de motive: Cultura
organizaţională s-a format de-a lungul anilor ca urmare a interacţiunii dintre membrii
organizaţiei. Cultura organizaţională se formează din motive clare, din nevoia membrilor
organizaţiei de a rezolva probleme de adaptare la mediul extern şi de integrare internă. De
cele mai multe ori, cultura organizaţională reflectă valorile fondatorilor şi stilul acestora de
conducere; având în vedere că managerii au tendinţa să angajeze oameni ca ei, cultura
organizaţională este întărită de noii angajaţi. Angajaţii se acomodează cu cultura
organizaţională, care le conferă confort psihologic; schimbarea culturii organizaţionale poate
cauza dezechilibru emoţional şi poate destabiliza organizaţia şi poate întâmpina atât
rezistenţă activă cât şi pasivă din partea angajaţilor.
Prin natura lor, unii oameni se opun schimbării culturale, datorită conformităţii cu starea de
fapt existentă şi teama de nou. În aceste situaţii, angajaţii pot manifesta trei tipuri de
11
Facem aici distincţia între schimbarea organizaţională iniţiată de către conducerea organizaţiei şi schimbarea
culturii organizaţionale în timp, ca urmare a caracterului ei dinamic de adaptare graduală şi continuă la mediu.
76
An I
rezistenţă la schimbare: o rezistenţă pasivă, atunci când manifestă sentimente şi opinii
negative legate de schimbare, exprimă acord verbal dar nu se conformează, ignoră sau
păstrează informaţiile pentru ei; rezistenţă activă, când se opun activ schimbării, prin greve
sau absenteism de la locul de muncă; rezistenţă agresivă, când prin comportamentul lor
încearcă să blocheze schimbarea; astfel, rezistenţa agresivă nu trebuie să fie permisă în
organizaţie.
În ciuda dificultăţilor, schimbarea culturii organizaţionale este posibilă şi se realizează prin
intermediul unor programe de schimbare culturală. Un program de schimbare culturală
trebuie să depăşească tradiţia, teama, incertitudinea, neîncrederea şi inerţia din interiorul
organizaţiei. Prin intermediul acestuia, organizaţiile internaţionale trebuie să găsească
echilibrul dintre orientarea strategică de ansamblu de la centru şi particularităţile mediului
local pentru a croi schimbarea culturală în funcţie de acestea.
Schimbarea culturii organizaţionale este un proces complex, care cere eforturi intense şi
necesită mulţi ani pentru a fi realizată. În principal au fost identificate trei tipuri de schimbare
culturală organizaţională19:
Schimbare culturală revoluţionară şi cuprinzătoare care vizează întreaga organizaţie;
Schimbare culturală graduală proiectată să se acumuleze şi să modeleze semnificativ
cultura întregii organizaţii;
Schimbare culturală ce vizează să modifice anumite subculturi sau componente
culturale ale unei organizaţii diferenţiate cultural;
Procesul de schimbare a culturii organizaţionale cuprinde 20:
1. Formularea unei viziuni strategice clare. Pentru a implementa eficient schimbarea
culturală este nevoie de o viziune clară a noii strategii a firmei, de noi valori şi
comportamente. Este necesară asigurarea consistenţei culturii cu misiunea,
obiectivele, strategiile, structurile şi procesele organizaţionale.
2. Afişarea angajamentului conducerii. Schimbarea culturală trebuie să vină de la vârful
organizaţiei şi să se răspândească spre straturile inferioare, iar bună-voinţa conducerii
referitoare la schimbare este un indicator important. Implicarea managerilor susţine
procesul de schimbare culturală prin îndrumare, consiliere, pregătire formală sau
informală, oferirea unor modele aspiraţionale.
3. Iniţierea schimbării de la vârful piramidei organizaţionale. Pentru a indica
angajamentul echipei de conducere, schimbarea trebuie să fie vizibilă întâi la acest
nivel. Comportamentul conducerii trebuie să reflecte valorile şi comportamentele care
trebuie asumate de restul organizaţiei.
4. Realizarea modificărilor organizatorice necesare pentru a susţine schimbarea
organizaţională, inclusiv implementarea unui sistem de măsurare a performanţelor
înregistrate în îmbrăţişarea schimbării.
5. Oferirea de stimulente şi recompense angajaţilor existenţi şi recrutarea unor angajaţi
care se potrivesc cu noua cultură organizaţională şi eliminarea devierilor de la noua
cultură.
6. Dezvoltarea simţului etic şi legal. Schimbările în cultura organizaţională pot duce la
tensiuni între interesele organizaţionale şi individuale - mai ales în schimbări legate de
integritatea angajaţilor, control, tratament echitabil şi securitatea la locul de muncă,
care pot duce la probleme etice sau legale.
În esenţă, procesul de schimbare cultural se bazează pe următorii factori-cheie:
Planul sau programul de schimbare culturală, care prezintă starea de fapt actuală
(analiza culturii actuale), starea de fapt dorită (definirea culturii viitoare) şi
modalitatea de a o realiza;
77
An I
Un bun proces de comunicare, care porneşte de la cunoaşterea audienţei către care vor
fi îndreptate mesajele de schimbare culturală, pregătirea mesajului, folosirea canalelor
adecvate de comunicare şi asigurarea continuităţii comunicării. Se recomandă
informarea continuă legată de progresul schimbării culturale: succese, dificultăţi,
obiective care mai trebuie realizate.
Implicarea managerilor, ca actori cheie în procesul de schimbare culturală, trebuie să
se realizeze pe tot parcursul procesului. Managerii de la fiecare nivel organizaţional
sunt modele pentru subalterni şi trebuie să fie implicaţi pentru ca acţiunile şi mesajele
lor să fie congruente şi în concordanţă cu procesul de schimbare culturală.
Responsabilitatea personală. Fiecare individ trebuie să îşi asume responsabilitatea
pentru rolul avut în procesul de schimbare culturală. Asigurarea feedback-ului imediat
şi monitorizarea acţiunilor angajaţilor asigură menţinerea organizaţiei pe cursul
angajat al schimbării organizaţionale.
Schimbarea culturală într-o organizaţie este foarte importantă şi inevitabilă în cazul
achiziţiilor, fuziunilor şi alianţelor internaţionale. Inovarea culturală introduce ceva nou şi
substanţial diferit de ce predomina în cultura existentă şi reprezintă un act voit. De aceea,
inovarea culturală este un proces mult mai dificil decât menţinerea culturală. Câteva strategii
de urmat sunt prezentate în Caseta nr. 12.
Caseta 12. Strategii de schimbare eficientă ale culturii organizaţionale

Dezgheţarea culturii existente şi crearea motivaţiei de schimbare culturală;
Construirea noii culturi în momente favorabile: probleme, oportunităţi, circumstanţe
modificate, excese sau deficienţe din trecut;
Evidenţierea obiectivului de schimbare culturală;
Menţinerea unei continuităţi cu trecutul;
Crearea confortului psihologic printr-o viziune atrăgătoare, pregătire formală şi informală
a grupurilor şi echipelor relevante, asigurarea de mentori şi modele aspiraţionale,
implicarea angajaţilor şi oportunităţi de feedback, grupuri de asistenţă şi adresarea
temerilor încă de la început;
Selectarea, modificarea şi crearea celor mai potrivite forme, comportamente, artefacte şi
tactici de socializare;
Încurajarea liderilor carismatici;
Existenţa unui plan solid şi realist de transformare culturală;
Apelarea la managementul riscului pentru a înţelege şi adresa riscurile şi beneficiile
determinate de schimbare şi potenţiala lor distribuţie inechitabila în interiorul
organizaţiei.
Sursa: Schein (1999)
În procesul de transformare a culturii organizaţionale lidershipul este esenţial pentru crearea,

gestionarea şi uneori distrugerea şi reconstrucţia culturii. De fapt, „cel mai important lucru pe
care îl fac liderii e să creeze şi să gestioneze cultura”; „talentul unic al liderilor este
abilitatea lor de a înţelege şi modela cultura” (Schein, 1992). Liderii trebuie să fie capabili
să evalueze cât de bine acţionează cultura şi când şi cum trebuie schimbată. Liderii
construiesc realitatea socială a organizaţiei, formează valori şi servesc viziunii
organizaţionale. Atunci când cineva vrea să schimbe un aspect al culturii organizaţionale
trebuie să ia în considerare că acest lucru este un proces pe termen lung. Cultura corporativă
este ceva greu de modificat, dar nu imposibil, iar angajaţii au nevoie de timp să se
78
An I
obişnuiască cu aspectul modificat. Pentru companiile cu o cultură organizaţională puternică,
schimbarea culturii organizaţionale este şi mai dificilă decât în general.
Lideri care au transformat cu succes cultura organizaţiilor de care aparţineau sunt:
Herb Geller (Southwest Airlines), Lee Iacocca (Chrysler), Alfred P. Sloan (G.E.),
General Robert E. Wood (Sears, Roebuck & Co.). În plus, un studiu al preşedinţilor
americani a găsit că preşedinţii carismatici au avut o performanţă mai bună în anumite
domenii, inclusiv cel economic şi social.
Literatura de specialitate numără mai multe metodologii dedicate schimbării culturii
organizaţionale, precum „a cincea disciplină” a lui Peter Senge. În cartea sa, „The Fifth
Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization” (1990), Senge21 identifică
cinci abordări (teorii şi metode) pentru a transforma o organizaţie într-o organizaţie care
învaţă. Schimbarea culturii organizaţionale urmăreşte dezvoltarea a trei competenţe de
învăţare de bază: încurajarea aspiraţiei, dezvoltarea dialogului inteligent şi înţelegerea
complexităţii. Cele cinci discipline ale organizaţiei care învaţă discutate în carte sunt:
Perfecţionarea personală – disciplina care permite clarificarea şi adâncirea viziunii
personale, concentrarea energiilor, dezvoltarea răbdării şi observarea obiectivă a
realităţii;
Modelele mentale – reprezintă presupuneri, generalizări sau chiar imagini adânc
impregnate care influenţează modurile în care înţelegem lumea şi în care acţionăm;
Construirea unei viziuni împărtăşite – reprezintă practica de descoperire a imaginii
viitorului care să fie împărtăşită de membrii organizaţiei, imagine care naşte
angajamentul autentic şi înrolarea mai degrabă decât conformarea acestora;
Învăţarea în echipă – începe cu dialogul, capacitatea membrilor echipei de a exclude
preconcepţiile şi de a parcurge un proces de gândire împreună;
Înţelegerea sistemelor - cea de-a cincea disciplină, care reprezintă procesul înţelegerii
influenţei pe care elementele unui sistem o au unul asupra celorlalte şi asupra
sistemului în ansamblul său.
“Nu există un lucru mai greu de făcut, sau cu o mai mare nesiguranţă legată de succes său,
sau mai periculos de gestionat, decât să iniţiezi o nouă ordine a lucrurilor. Pentru că
reformatorul are duşmani în toţi cei care profită de vechea ordine a lucrurilor şi doar câţiva
timizi susţinători în cei care vor profita de noua ordine. Această susţinere timidă izvorăşte
parţial din frica faţă de adversari, care au legea în favoarea lor; şi parţial din lipsa de
credulitate a omenirii, care nu crede cu adevărat în ceva nou până nu îl experimentează
efectiv” (Machiavelli, 1513)
79
An I
Fragmente din texte clasice despre Strategie
1: Michael Porter, “What is Strategy?” Harvard Business Review (Nov.-Dec. 1996): 61-78.
“The root of the problem is the failure to distinguish between operational effectiveness and strategy.
The quest for productivity, quality, and speed has spawned a remarkable number of management tools
and techniques … Although the resulting operational improvements have often been dramatic, many
companies have been frustrated by their inability to translate those gains into sustainable profitability.
Operational effectiveness and strategy are both essential to superior performance, which, after all, is
the primary goal of any enterprise. But they work in very different ways.
A company can outperform rivals only if it can establish a difference that it can preserve. It must
deliver greater value to customers or create comparable value at a lower cost, or do both. The
arithmetic of superior profitability then follows: delivering greater value allows a company to charge
higher average unit prices; greater efficiency results in lower average unit costs.
Ultimately, all differences between companies in cost or price derive from the hundreds of activities
required to create, produce, sell, and deliver their products or services, such as calling on customers,
assembling final products, and training employees. Cost is generated by performing activities, and
cost advantage arises from performing particular activities more efficiently than competitors.
Similarly, differentiation arises from both the choice of activities and how they are performed.
Activities, then, are the basic units of competitive advantage. Overall advantage or disadvantage
results from all a company's activities, not only a few.
Operational effectiveness means performing similar activities better than rivals perform them.
Operational effectiveness includes but is not limited to efficiency. It refers to any number of practices
that allow a company to better utilize its inputs by, for example, reducing defects in products or
developing better products faster. In contrast, strategic positioning means performing different
activities from rivals' or performing similar activities in different ways.”
2: Kathleen M. Eisenhardt and Donald N. Sull, “Strategy as Simple Rules” Harvard Business
Review (Jan. 2001): 107-117.
“Like all effective strategies, strategy as simple rules is about being different. But that difference does
not arise from tightly linked activity systems or leveraged core competencies, as in traditional
strategies. It arises from focusing on key strategic processes and developing simple rules that shape
those processes. When a pattern emerges from the processes – a pattern that creates network effects or
economies of scale or scope – the result can be a long-term competitive advantage like the ones Intel
and Microsoft achieved for over a decade. More often, the competitive advantage is short term.
The most significant point, though, is that no one can predict how long an advantage will last. An
executive must manage, therefore, as if it could all end tomorrow. The new economy and other
chaotic markets are too uncertain to do otherwise. …There is almost universal recognition that the
most salient feature of competitive advantage in these markets is not sustainability but
unpredictability.
In stable markets, managers can rely on complicated strategies built on detailed predictions of the
future. But in complicated, fast-moving markets where significant growth and wealth creation can
occur, unpredictability reigns. It makes sense to follow the lead of entrepreneurs and underdogs –
seize opportunities in the here and now with a handful of rules and a few key processes. In other
words, when business becomes complicated, strategy should be simple.”
80
An I
3: Andrew Inkpen and Nandan Choudhury, “The Seeking of Strategy Where it is Not: Towards
a Theory of Strategy Absence” Strategic Management Journal 16 (May 1995): 313-323.
“The strategy field has been dominated by research with a strategy content orientation. Strategy
content researchers have been concerned with the content of decisions regarding the goals, scope, and
competitive strategies of firms and the linkages between competitive positioning and performance.
Strategy is identified by examining organizational elements such product lines, markets, channels of
distribution, allocation of financial resources, operational goals and objectives, and plans and policies
guiding organizational decision making. Because these elements are present in every firm (i.e. every
firm has products, markets, and so on), by definition all going concerns have strategies.
As a result, a content researcher might argue that the notion of strategy absence is nonsense. However,
strategy involves more than a static position in the marketplace. A firm's strategy is the result of a
series of activities and managerial decisions that coalesce into a pattern and logic. A content
researcher looking cross-sectionally at strategy outcomes may erroneously conclude that the outcomes
are shaped by an underlying logic. What if there is no pattern of logic? For example, if no decisions
have been made about organizational goals, scope, and competitive strategy – or those decisions
exhibit no pattern or coherence – is there a strategy?”
4: George Stalk, Jr. and Rob Lachenauer, “Hardball. Five Killer Strategies for Trouncing the
Competition”, Harvard Business Review (April 2004): 1-9.
“Hardball players pursue with a single-minded focus competitive advantage and the benefits if offers
– leading market share, great margins, rapid growth, and all the intangibles of being in command …
Hardball is not about playing beyond the lines of legality. But they can cause discomfort … It makes
competitors sweat. Flabby rivals will sometime gasp that hardball players are playing too hard, that
their advantages are 'unfair' or 'anticompetitive'.
Any strategy that provides you with an extreme but legal competitive advantage is a hardball move.
But it's important to emphasize that hardball isn't only about the moves you make. It's also about the
attitude you bring to them. A hardball playbook won't do you any good if you feel squeamish about
using it.
Look first at how tough you are on yourself. Do you demand to hear the truth from customers,
suppliers, business partners, shareholders, and employees? Do you look without flinching at the
problems most likely to bring your company down? Are you constantly dissatisfied with the status-
quo, no matter how fine things may seem?
Again, we're not talking about cruelty here: Hardball is tough, not sadistic. Yes, you want rivals to
squirm, but no so visibly that you are viewed as a bully. In fact, you want the people in your world –
the same ones you demand straight answers from – to cheer you on. And many of them will, as they
share the riches your strategies generate.”
5: Mintzberg, Henry, “The Fall and Rise of Strategic Planning” Harvard Business Review (Jan.
1994): 107-114.
“While certainly not dead, strategic planning has long fallen from its pedestal. But even now, few
people fully understand the reason: strategic planning is not strategic thinking. Indeed, strategic
planning often spoils strategic thinking, causing managers to confuse real vision with the
manipulation of numbers. Ant this confusion lies at the heart of the issue: the most successful
strategies are visions, not plans.
Strategic planning, as it has been practiced, has really been strategic programming, the articulation
and elaboration of strategies, or visions, that already exist. When companies understand the difference
between planning and strategic thinking, they can get back to what the strategy-making process
should be: capturing what the manager learns from all sources (both the soft insights from his or her
personal experiences and the experiences of others throughout the organization and the hard data from
market research and the like) and then synthesizing that learning into a vision of the direction that the
business should pursue.
81
An I
Organizations disenchanted with strategic planning should not get rid of their planners or conclude
that there is no need for programming. Rather, organizations should transform the conventional
planning job. Planners should make their contributions around the strategy-making process, rather
than inside it. They should supply the formal analyses or hard data that strategic thinking requires, as
long as they do it to broaden the consideration of issues rather than to discover the one right answer.
They should act as catalysts who support strategy making by aiding and encouraging managers to
think strategically. And, finally, they can be programmers of a strategy, helping to specify the series
of concrete steps needed to carry out the vision.
By redefining the planner's job, companies will acknowledge the difference between planning and
strategic thinking. Planning has always been about analysis – about breaking down a goal or set of
intentions intro steps, formalizing those steps so that they can be implemented almost automatically,
and articulating the anticipated consequences or results of each step.
Strategic thinking, in contrast, is about synthesis. It involves intuition and creativity. The outcome of
strategic thinking is an integrated perspective of the enterprise, a not-too-precisely articulated vision
of direction. Strategies … must be free to appear at any time and any place in the organization,
typically through messy processes of informal learning that must necessarily be carried out by people
at various levels who are deeply involved with the specific issues at hand. “
6: Rakesh Khurana, “The Curse of the Superstar CEO” Harvard Business Review (Sep. 2002)
“The secret to being a successful CEO today, it's almost universally assumed, is leadership. Such
qualities as strategic thinking, industry knowledge, and political persuasiveness, though desirable, no
longer seem essential. Particularly when a company is struggling, directors in the market for a new
CEO … will not be satisfied with an executive who is merely talented and experienced. Companies
now want leaders.
GE's Jack Welch and Ford's Jacques Nasser … were both career employees of their respective
companies who became known for their willingness to 'lay waste' to parts of their organizations.
Enron's Jeff Skilling was another longtime insider who claimed the mantle of a charismatic leader.
The common thread in the stories of these three CEOs – and in the stories of most charismatic leaders,
whether they are insiders or outsiders – is that they deliberately destabilize their organizations. In
some cases, as with GE, the destabilization can bring much-needed changes and result in a more
vibrant company. In other cases, as with Ford, it can do more harm than good. In still other cases, as
with Enron, it can be disastrous. In all instances, however, destabilization carries great dangers … Yet
today's extraordinary trust in the power of the charismatic CEO resembles less a mature faith than it
does a belief in magic. If, however, we are willing to begin rethinking our ideas about leadership, the
age of faith can be followed by an era of faith and reason.”
BIBLIOGRAFIE
Alan Rugman şi Simon Collinson, International Business, Ediţia a 5-a, Prentice Hall, 2009.
Gert Bruche, “Corporate Strategy, Relatedness and Diversification”, Business Process Management Journal,
Vol.10, No.6, 2004, pp. 691-711, www.emeraldinsight.com
Michael Porter, “What is Strategy?” Harvard Business Review (Nov-Dec 1996), www.emeraldinsight.com
Michael Porter, “How competitive forces shape strategy”, Harvard Business Review (Mar-Apr 1979), p.86,
www.emeraldinsight.com
Michael Porter, “From competitive advantage to corporate strategy”, Harvard Business Review (May-Jun.
1987), www.emeraldinsight.com
Philip Sadler, Strategic Management, Kogan Page, Ltd, 1993, pp. 10-165
Johnson Scholes et al., Exploring Corporate Strategy, Prentice Hall, 2005
Daniel Spulber, Management Strategy, Mc Graw Hill, 2004
John L. Thompson, “Competence and strategic paradox”, Management Decision, Vol. 4, No.36, pp. 274-284,
www.emeraldinsight.com
www.netmba.com
www.intracen.org
82
An I
www.12manage.com
1
Hofstede G. (1997), Cultures and organizations: software of the mind. London: Mc Graw Hill.
2
Kluckhohn C. (1951), Values and value-orientations in the theory of action: An exploration in definition and
classification în Toward a General Theory of Action. Cambridge, MA: Harvard University Press.
3
Berry J.W. (1983), The sociogenesis of social sciences: An analysis of the cultural relativity of social
psychology. In B. Bain (Ed.), The sociogenesis of language and human conduct (pp. 449-458). New York:
Pergamon.
4
Schein, E.H. (1999), Process consultation revisited: Building the helping relationship. New York: Prentice
Hall.
5
Trompenaars F. şi Hampden-Turner C. (1997), Riding the Waves of Culture: Understanding Cultural Diversity
in Business, Publisher Nicolas Brealy.
6
Schein, E. H. (1985), Organizational culture and leadership: A dynamic view. San Francisco, CA: Jossey-
Bass.
7
Schein, E. H. (1991), What is culture? In P. J. Frost, L. F. Moore, M. R. Louis, C. C. Lund-berg, & J. Martin
(Eds.), Reframing organizational culture (pp. 243-253). Newbury Park, CA: Sage.
8
Louis, M R. (1980), Organisation as Culture-bearing Milieux, in Pondy, L R et al. (eds.) Organisational
Symbolism, Greenwich, CT,JAI.
9
Laurent A. (1981), Matrix Organisation and Latin Cultures în International Studies of Management and
Organization nr. 10.
10
Ouchi W.G. (1981), Theory Z: How American businesses and meet the Japanese Challenge, Addison-Wesley
Readings.
11
Pierce, J., & Robinson, R. (2000). Strategic management: Formulation, implementation, and control (7th ed.).
Boston: Irwin McGraw-Hill.
12
Jones, R. A., Jimmieson, N. L., Griffiths, A. (2000), The Impact of Organizational Culture and Reshaping
Capabilities on Change Implementation Success: The Mediating Role of Readiness for Change, Journal of
Management Studies, 42, 2: 361-386.
13
Baker K. (2002), Organisational Culture, în Management Benchmark Studies.
14
Schein E.H. (1997), Organisational Culture and Leadership, 2nd Edition, Jossey – Bass, p.6.
15
Johansson Johny K. (2006), Global Marketing, McGraw Hill.
16
Johnson G., Scholes K., Whittington R. (2008), Exploring Corporate Strategy, Ediţia a 8-a, FT Prentice Hall.
17
Cameron S. Kim, Quinn E. Robert, Diagnosing and Changing Organizational Culture, based on the
Competing Values Framework, Jossey-Bass, 2006.
18
Handy Charles, Gods of Management: The Changing Work of Organisations, Londra, 1995.
19
Trice H. M., şi Beyer J. M. (1991) Cultural leadership in organizations în Organization Science, issue 2, 149-
169.
20
Cummings T.G şi Worley G.C. (2005) Organization development and change, (8th ed.) Mason, Ohio:
Thomson Southwestern
21
Senge P. (1990), The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. Doubleday New
York.
Erez M. şi Gati E. (2004), A Dynamic, Multi-Level Model of Culture: From the Micro Level of the Individual to
the Macro Level of a Global Culture, Journal of Applied Psychology: An International Review, 53 (4), 583-598.
Dwan S. (2004) Changing Organisational Culture, NZB.
Hellringel D. şi Slocum J. (1994) Management, 6th ed, New York: Addison-Wesley.
83

Strategii Internationale de Firma

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Strategii Internationale de Firma

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Master Management şi Marketing Internaţional

Tema 1. Introducere în Strategie

1.1. Naşterea şi evoluţia strategiei. Gânditori de seamă

1.2. Sfera strategiei

Deciziile strategice se referă la:

1.3. Avantajul competitiv

1.4. Resurse, capabilităţi şi competenţe

1.5.. Cum ar trebui să arate un strategist? (comentaţi

vezi Mini case 2. What is a strategist?

1.6. Vocabularul strategiei

Tema 2. Mediul Internaţional de Afaceri

Înţelegerea mediului de afaceri are ca scop identificarea aspectelor cheie şi modurilor de a

Cadrul de analiză PESTEL consideră influenţele componentelor de mediu: politic, economic,

2.2. Macro-mediul: Diamantul lui Porter

Porter a elaborat cadrul de analiză a competitivităţii unei naţiuni, cunoscut ca “diamantul

Figura 3. Diamantul lui Porter – determinanţii avantajului naţional

Tema 3. Perspectiva Internaţională în Strategie

Reading: Cornelius, Peter, “Creating Value. From Comparative to Competitive Advantage”,

3.1. Scopul competitiv

Scopul competitiv: amploarea activităţilor pe care o firmă le desfăşoară pentru a concura

3.2. Orientări strategice ale firmelor cu activitate internaţională

Înainte de a examina procesul de planificare strategică, trebuie să ţinem seama de faptul că

Tabelul 1. Orientările strategice ale companiilor multinaţionale

O companie multinaţională cu orientare geocentrică îşi corelează operaţiunile la scară

Tema 4. Economia Strategiei

Reading: "Value Chain Analysis", International Trade Forum, 1, 2003

4.1. Structura pieţei

Modelul celor cinci forţe competitive al lui Michael E. Porter

Figura 4. Modelul celor cinci forţe al lui Porter (1979)

Caseta nr. 1. Strategia “fără pretenţii”

4.3. Mărimea firmei

4.4. Crearea de valoare adăugată

Tema 5. Managementul Strategiei

5.1. Ce este managementul strategic?

Figura 5. Etapele procesului managementului strategic

Identificarea Analiza Formularea Evaluarea şi

Sursa: Adaptare după Rugman şi Collinson (2009)

Managementul strategic internaţional este un proces continuu de planificare strategică

5.2. Procesul de planificare strategică

Planificarea strategică reprezintă procesul de evaluare a mediului companiei şi a punctelor

Caseta 2. Planificarea strategică în patru paşi

Procesul de planificare strategică trebuie să se axeze pe înţelegerea viitorului - care este

Companiile internaţionale abordează planificarea strategică prin prisma următoarelor

Figura 6. Deziderate strategice în planificarea strategică internaţională

Caseta 3. Mini studiu de caz: Federal Express

5.2.1. Identificarea misiunii companiei

Astăzi Peste 5-10

finire a viziunii şi misiunii constă în adresarea următoarelor două

5.2.2. Analiza mediului intern şi extern

Aşteptările Producţie Cultura şi

5.2.2.1. Analiza SWOT

Figura 9. Matricea SWOT

Mediul Puncte tari Puncte slabe

Mediul Oportunităţi Ameninţări

Nu pot fi controlate de companie

5.2.2.2. Analiza ASF – AST a mediului extern internaţional

Avantaje Tari I III

Sursa: Adaptare după Rugman şi Collinson (2009)

Caseta 4. Avantajele specifice firmei IKEA

5.2.3. Formularea obiectivelor strategice

5.2.4. Formularea strategiei

Figura 11. Nivelurile managementului strategic

Nivel corporativ Sediu Strategii corporative

Nivel funcţional Departamente Departamente Departamente