Sunteți pe pagina 1din 15

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE FACULTATEA DE COMER - ADMINISTRAREA AFACERILOR N TURISM

STUDIU DE CAZ
- Continental Hotels -

Masterand: Moldoveanu Ioana Neacu Oana-Violeta MAAT, an II, gr. 405

BUCURETI, 2012

Introducere
Continental Hotels reprezinta cel mai important grup hotelier romanesc, afirmatie sustinuta de experienta pe piata hoteliera din 1991, cand s-a infiintat societatea, dar si de serviciile oferite oaspetilor nostri. Initial, lantul hotelier Continental includea complexele hoteliere omonime din Bucuresti, Sibiu, Cluj-Napoca, Tirgu-Mures si Constanta, insumand 403 camere, plus hotelul Continental din Timisoara, care, desi a fost atribuit prin Hotarare de Guvern societatii Continental, nu a intrat niciodata efectiv in lant. Privatizata in intregime in anul 1995, SC CONTINENTAL SA a cunoscut o dezvoltare exploziva, sustinuta de utilizarea eficienta a creditelor si a capitalurilor aduse de actionari insemnati. Continental Hotels reprezinta optiunea perfecta pentru oaspetii ce doresc cazare de calitate in cele mai importante orase din Romania, combinand intr-un mod deosebit de placut gazduirea confortabila si serviciile ireprosabile intr-o atmosfera eleganta. Deviza Continental Hotels este Mai mult decat profesie: Pasiune dorind sa ii asigure pe clienti ca scopul lor este acela de a transforma timpul pe care-l petrece la ei in clipe memorabile, oferindu-le cu toata pasiunea servicii la standarde internationale. Continental Hotels detine proprietati in importante orase din Romania precum : y y y y y Grand Hotel Continental *****: Bucuresti (inaugurat in 2009); Continental Forum ****: Arad, Oradea, Sibiu; Continental ***: Portile de Fier, Suceava, Timisu de Sus, Tirgu-Mures, Drobeta Turnu Severin; Hello Hotels **: Bucuresti; Ibis *** (prin contract de management cu grupul Accor): Bucuresti, Constanta, Sibiu.

Toate hotelurile sunt amplasate in centrul oraselor. Continental Hotels ofera facilitati atat pentru oapetii de business, cat si pentru turistii de tip leisure: cazare, conferinte si evenimente, food & beverage. Misiunea companiei: Sa devina lideri de piata in turismul de business din Romania, prin investitii sustinute, prin pregatirea permanenta a membrilor echipei, prin aplicarea standardelor de excelenta, prin receptivitate fata de cerintele pietei. Obiectivele companiei:  sa aiba locatii in zonele cele mai dezvoltate ale tarii, oferind astfel acoperire la nivel national;  sa acopere clasa economy, business si de lux; 2

 sa imbunatateasca permanent standardele de calitate a serviciilor;  sa fie cunoscuti de catre membrii segmentului tinta, ca lant hotelier romanesc, nu numai pentru serviciile oferite ci si datorita faptului ca au o oferta unica pe piata. Continental Hotels este unul dintre cei mai puternici operatori de hoteluri de pe piata hoteliera Romaneasca totodata si primul lant hotelier romanesc oferind servicii de calitate superioara atat clientilor business cat si turistilor. Radu Enache, proprietarul Continental, triete pentru Continental Hotels i resimte la intensitate maxim toate problemele cu care se confrunt businessul su. Situaia economic din ultima vreme nu a fost una prielnic pentru dezvoltarea reelei hoteliere controlate de Enache. Proprietarul lanului hotelier Continental este omul deciziilor de moment. Situaia din ultima vreme l-a forat s ia decizii imediate. n momentul n care businessul tu este n joc, nu mai ai timp de gndit, trebuie s acionezi! Enache numete asta reactivitate instantanee. Zi i noapte se uit pe cifre. A redus din stocuri pentru a avea ct mai puini bani blocai, a redus personalul de la 1.100 la 800 de angajai, dar mai ales a stopat investiiile n noile uniti pe care le avea n plan. Nu pot s m arunc n gol fr s vd marea, i motiveaz el deciziile dureroase pe care a trebuit s le ia. Dei avea n buzunar 22 milioane de euro i dou autorizaii de construcie (pentru cte un hotel, unul la Timioara i altul la Mreti), Enache a hotrt c e mai bine s atepte vremuri mai puin tulburi. Lipsa de predictibilitate a mediului romnesc de afaceri este cea care l enerveaz cel mai mult. Toate estimrile pe care le-a fcut n momentul n care a ntocmit bugetul pentru acest an se schimb de la o zi la alta. Nu am de unde s tiu cum reacioneaz piaa, cum se schimb mediul macroeconomic. Aceast impredictibilitate pentru mediul de afaceri este cumplit, exclam Enache, gndindu-se la un viitor sumbru. Situaia este critic n Capital, unde turismul de business a fost grav afectat de criza economic n condiiile n care companiile au redus drastic bugetul alocat pentru cltorii. Iar n Capital, Enache este cel mai expus prin cele patru hoteluri pe care le opereaz (Grand Hotel Continental, Ibis Parlament, Ibis Gara de Nord i Hello). De altfel, ultimul hotel deschis, Grand Hotel Continental, de cinci stele, perla reelei, nregistreaz un grad mediu de ocupare de circa 35%, sub estimrile sale. Unitatea a fost deschis la finalul anului 2009, dup o investiie de circa opt milioane de euro. Continental Hotels este businessul principal al familiei Enache. De altfel, este afacerea care a reunit toi membrii ei. Soia sa, Daniela Mirea, este directorul de dezvoltare al reelei i iniiatorul noilor branduri. Daniel Enache, fiul celor doi, este i el implicat n conducerea lanului hotelier i va primi motenirea Continental Hotels n momentul n care prinii si vor decide s se retrag. 3

Descrierea situaiei
Lantul hotelier Continental Hotels care opereaza 14 hoteluri pe piata romaneasca si care este controlat de omul de afaceri Radu Enache, a rulat in anul 2011 afaceri mai mici cu 6% in lei fata de cele din aceeasi perioada a anului precedent. Scaderea afacerilor l-a determinat pe omul de afaceri sa opreasca angajarile, sa inghete majorarea salariilor si sa plateasca angajatii pe persoane fizice autorizate. "Cifra de afaceri a fost in scadere cu 6% fata de anul 2010 si cu 18% fata de estimarile bugetate", a declarat omul de afaceri Radu Enache, fara a preciza valoarea absoluta a cifrei de afaceri din trimestrul unu. Hotelurile din lantul Continental cumuleaza 2.500 de camere clasificate de la doua stele la cinci stele. Anul trecut, cele 14 hoteluri au rulat o cifra de afaceri de 21 de milioane de euro, in scadere cu 19% fata de anul anterior. "Scaderea afacerilor a continuat si in primele luni ale anului acesta. Va fi foarte greu sa recuperam pierderile si sa facem bugetul estimat pentru anul acesta, avand in vedere ca industria turismului va fi ultima care va iesi din criza din cauza ca primele bugete care au fost taiate sunt cele cu deplasarile si cazarea", a spus Enache.

Tarife "incomparabil" mai mici Gradul mediu de ocupare al hotelurilor din lantul Continental a fost de 46% in primul trimestru al anului 2011, nivel comparabil cu cel din aceeasi perioada a anului precedent. "Pretul mediu pe camera este un cosmar, a fost chiar mai mic decat anul trecut", a precizat Enache la finele anului 2011. Spre exemplu, la hotelul de cinci stele Grand Hotel Continental, singura unitate de cinci stele pe care o controleaza Radu Enache, tariful mediu pe noapte este de 380 de lei (93 de euro), in timp ce la hotelurile de patru stele din provincie tariful mediu pe noapte este de 180 de lei (44 de euro), iar la cele de trei stele este de 85 de lei pe noapte (21 de euro). "Toate tarifele sufera modificari in jos cand incheiem contracte cu agentii de turism si alte companii, acestea fiind diferite de tarifele afisate la receptie sau pe site-urile de rezervari", a spus Enache. El a sustinut ca reactivitatea companiei la reducerea cifrei de afaceri a fost foarte buna. "Cu toate acestea, poti sa tai din cheltuieli, dar intotdeauna vor exista cheltuieli fixe care nu te lasa sa treci peste un anumit nivel. Problema cu care ne confruntam tine de perceptia oamenilor de afaceri, care nu mai aloca acelasi buget pentru cazare si evenimente", a spus el. 4

De la 1.100 de angajati la 730 Enache spune ca a inghetat angajarile, majorarea salariilor, bonusurile si a trecut managerii pe contracte de management, iar o parte din angajati, pe persoana fizica autorizata. "10% din angajatii companiei care aveau profesiuni liberale au trecut pe persoana fizica autorizata." Mai mult, numarul de angajati a ajuns la 730 de oameni fata de 1.100 in 2010. Pentru a face rost de bani, omul de afaceri a vandut in ultimii trei ani patru hoteluri prin contracte de tip sale&lease back, in valoare de circa 35 de milioane de euro. Anul trecut a fost vandut hotelul de doua stele Hello din Capitala catre Immorent, divizia de investitii imobiliare a grupului Erste, iar in urma cu doi ani a vandut hotelul Ibis din Constanta. "Deocamdata nu mai vand nimic in sale&lease back", a spus el.

Radu Enache i GED Capital, la a doua ncercare Dup o pauz de cinci ani, fondul spaniol de investiii GED Capital a reintrat n acionariatul Continental Hotels. Pentru a nelege dezvoltarea viitoare a reelei hoteliere controlate de antreprenorul romn Radu Enache e util o scurt incursiune n istoria recent a ac ionariatului Continental, presrat cu multe similitudini. GED a controlat un pachet minoritar din companie nc din 1996. Pe lng beneficiile financiare pe care le-a adus acest parteneriat, GED a fost artizanul dezvoltrii reelei, povestete Radu Enache. Zece ani mai trziu, spaniolii i-au lichidat o parte din investiiile locale. Astfel, Enache i-a rscumprat cele 20 de procente care aparineau GED. ns, n continuare, avea nevoie de susinerea unui partener financiar. Aa c a vndut o participaie similar cu cea deinut de GED ctre fondul de investiii PPF Investments, unul dintre cele mai importante organisme financiare din Europa Central i de Sud-Est (tranzacia a fost finalizat n vara lui 2007). Treptat, printr-o serie de majorri de capital, PPF a ajuns la o deinere de 30% n cadrul companiei care controleaz Continental Hotels, participaie pe care au vndut-o n acest an ctre spaniolii de la GED suma este confidenial, ns Enache ne las s nelegem c PPF i-a recuperat suma investit n aceti ani n reea. Micarea vine pe fondul lichidrii portofoliului de afaceri pe care PPF l de ine Romnia mai sunt prezeni printr-o participaie minoritar n cadrul Generali. Fondul ceh s-a angajat s participe la finanarea operaiunilor de dezvoltare a reelei. A existat chiar i un plan de investiii foarte exact: ntre 135 i 138 de milioane de euro ar fi trebuit investii pn n 2011 pentru consolidarea portofoliului cu 3.800 de noi camere i 16 hoteluri trebuie s precizm c sumele necesare acestor investiii urmau s fie atrase i prin mprumuturi bancare.

Potrivit declaraiilor lui Radu Enache, investiiile derulate pn acum s-au ridicat la doar 48 de milioane de euro. Banii au fost folosii pentru lucrri de modernizare ale hotelurilor deja existente, pentru redeschiderea unitii de cinci stele Grand Hotel Continental din Capital i pentru construcia noului concept de dou stele Hello Hotels. Apropo de planuri, n momentul lansrii noului concept n urm cu trei ani , Enache i anuna intenia ca pn n 2015 s dezvolte nu mai puin de zece hoteluri sub brandul Continental la nivel naional. n prezent, exist o singur unitate deschis sub acest brand, n Bucure ti. Venirea crizei a modificat puin planurile acionarilor Continental sau cel puin i-a fcut s devin mai prudeni. Pentru a evita pierderi considerabile, Enache a fost nevoit s aplice reduceri drastice de costuri a trebuit chiar s concedieze o treime din angajai. n plus, i-a asigurat finanarea operaiunilor printr-o serie de contracte de sale & lease back. Chiar i acum plnuiete s atrag fonduri prin realizarea a dou contracte de acest gen. Prin sale & lease back, scad efortul financiar cu pn la 24%. Sunt o foarte bun injecie de fonduri, mai spune omul de afaceri. A preferat s i direcioneze resursele financiare pentru extindere. Radu Enache s-a crezut la adpost de valul crizei dat fiind segmentul principal pe care opereaz hotelurile de trei stele. ns reducerea tarifelor de ctre juctorii de patru i cinci stele cu mult sub 100 de euro i-a afectat ncasrile i gradul de ocupare (n ar practica un pre mediu de 47 de euro). Este mulumit ns de activitatea Grand Hotel Continental, singura unitate de cinci stele din portofoliu care a meninut un grad de ocupare de 70% chiar i n perioada de criz. Hotelul deschis n urm cu doi ani a necesitat un efort investiional de circa opt milioane de euro. Acum Enache are n buzunar autorizaii de construcie pentru trei noi hoteluri, la Timioara, Trgu Mure i Suceava. Cu toate acestea, prefer s atepte revenirea sectorului ospitalitii. Nu vrea s se opreasc doar la att. Vrea s nceap lucrul la o nou unitate de dou stele sub brandul Hello tot n Bucureti. Ne uitm la zone aglomerate, cu acces la metrou, afirm Enache. Tot pentru a-i ine foarte bine costurile sub control, omul de afaceri a optimizat proiectul, investiia necesar fiind undeva la 3,5 milioane de euro (comparativ, prima unitate Hello a necesitat o investiie de peste patru milioane de euro). Dar pentru noile investiii are nevoie de ajutorul noului partener. GED administreaz fonduri de investiii care i plaseaza banii pe pieele din Europa de Sud-Vest, Spania i Portugalia, respectiv Europa de Sud-Est, Romnia i Bulgaria. Politica investiional vizeaz achiziii de pn la cteva zeci de milioane de euro, n condiiile n care fondul i propune s i maximizeze investiia i s-i vnd participaia n termen de trei pn la cinci ani de la intrarea sa ntr-o companie ca acionar. 6

Practic, spaniolii i completeaz portofoliul de turism, care mai cuprinde agenia de turism Happy Tour, agenia Travel House, site-ul de rezervri online Paravion i tour operatorul Prestige Tour acestea fac parte din strategia sa de a construi un juctor cu servicii integrate n turism.

Coul rezervelor pentru acoperirea pierderilor se va goli la un moment dat Lanul hotelier nu a mai raportat profit din 2007, cnd nregistrase 2 milioane de lei profit (600.000 euro). ntrebat de ZF cum se menine pe linia de plutire lanul pe care l conduce, n condiiile n care pierderile nregistrate sunt de ordinul milioanelor de euro, Enache a explicat c de-a lungul activitii hotelurilor a constituit rezerve de cteva milioane de euro din capitalul social, dar i din alte surse. "Coul se va goli ns la un moment dat, de aceea ne oprim cu investiiile pentru c nu dorim s ne expunem vreunui risc i vrem s ne restructurm datoriile." Omul de afaceri susine c gradul de ndatorare al grupului pe care l conduce se ridic la 35% din valoarea activelor, estimat de el la 520 de milioane de lei (130 mil. euro). Radu Enache a apreciat n cadrul unui eveniment de aniversare a companiei pe care o conduce c proieciile fcute n urm cu 20 de ani, cnd a pus bazele businessului hotelier, artau 3.000 de camere n prezent n 24 de uniti hoteliere. n prezent ns omul de afaceri are cu peste 1.000 de camere mai puin fa de inta stabilit. Dintre hotelurile sale clasificate de la dou la cinci stele, profitabilitatea cea mai bun o are singura unitate de dou stele. "Face mult sens ca i business hotelul de dou stele Hello (30 de euro camera - n. red.), care a nregistrat o marj de profit de 55% anul trecut. Dac ar trebui s dezvolt hoteluri pe timp de criz, a alege s construiesc multe hoteluri de dou stele." Hotelul de dou stele a operat la un grad de ocupare de 60%, n timp ce unitatea de cinci stele Grand Hotel Continental din Capital a avut n medie doar 45% din camere ocupate anul trecut. El nu a dat informaii legate de veniturile i de valoarea absolut a profitului la fiecare hotel. Tendin a vehiculat n plin criz - aceea c hotelierii vor investi n segmentul economy se adeverete acum. "Dac a construi acum un hotel, cu siguran ar fi de dou stele, spune Radu Enache, proprietarul Continental Hotels, una dintre cele mai mari re ele hoteliere din Romnia. Omul de afaceri, care nu demult (la sfritul lui 2009) a inaugurat boutique-ul de lux Grand Hotel Continental, nu mai crede n piaa de cinci stele. Pentru anul 2012, Continental Hotels are o previziune optimist: "Anul acesta ne-am propus o politic de marketing i promovare mai agresiv, promoii i o strategie tarifar care s acopere o palet 7

mai larg de clieni", a spus Enache. El a bugetat pentru anul n curs o cretere cu 10% a afacerilor, dar i trecerea pe profit.

Analiza problemei
Problema care se supune dicuiei este aceea a pierderilor nregistrate de lanul hotelier Continental n ultimii 3 ani. Aceste pierderi s-au datorat n mare parte crizei economice dar ntrebarea care se pune este dac strategiile adoptate au fost unele potrivite i dac adoptarea altor strategii ar fi atenuat efectele crizei i implicit pierderile. Criza economico-financiara a afectat intreg mediul de business, insa cu forte si efecte diferite, in functie de tipul de industrie. Piata hoteliera a fost afectata sever pe partea de eficienta operationala. Competitia puternica dintre hoteluri s-a reflectat prin tarife mai mici, pachete speciale pentru a atrage 'mai multi clienti in paturi', cresterea gradului de ocupare si a pragului de profitabilitate. Msurile luate de Continental Hotels n vreme de criz au fost diverse: inghetarea angajarilor, a salariilor si a bonusurilor, trecerea managerilor pe contracte de management, iar o parte din angajati, pe persoana fizica autorizata, vnzarea a patru hoteluri prin contracte de tip sale&lease back, in valoare de circa 35 de milioane de euro. De asemenea, fondul spaniol de investiii GED Capital a reintrat n acionariatul Continental Hotels dup o pauz de 5 ani. Banii din investiii au fost folosii pentru lucrri de modernizare ale hotelurilor deja existente, pentru redeschiderea unitii de cinci stele Grand Hotel Continental din Capital i pentru construcia noului concept de dou stele Hello Hotels. n plus, conducerea hotelului s-a orientat tot mai mult ctre investiia n segmentul economy. Odat cu instalarea crizei, s-a nregistrat o scdere considerabil a numrului de camere luate la hotelurile din Bucureti de angajaii marilor companii sau grupuri care activeaz i n Romnia. Unul dintre principalele motive l reprezint reducerea bugetelor de cltorie a marilor companii multinaionale. Companiile au nceput s regndeasc necesarul de cazri. Dac pn acum organizau traininguri de luni pn vineri, acum au nceput s prefere sfritul de sptmn, cnd tarifele sunt mai mici i pot obine anumite discount-uri. 80% din turismul din Bucureti este reprezentat de turismul de afaceri, mai ales n lunile septembrie-noiembrie i martie-mai, cnd sunt organizate evenimente. Majoritatea companiilor resimt criza. Ca masuri, companiile si-au regandit bugetele pe anul in curs si si-au construit planuri, insa pe termen scurt, pentru ca recesiunea le-a aruncat intr-o stare de incertitudine. Un studio realizat de compania de consultanta in management Accelera, pe un esantion de 220 de companii din Romania, arata ca majoritatea adopta cam aceleasi masuri anticriza. Efectul 8

este insa diferit in functie de modul in care aceste masuri sunt puse in practica. Ce fac diferit companiile care reusesc sa reziste crizei? In primul rand, strategia trebuie privita ca un proces continuu, integrat, nu ca o solutie reparatorie de moment. Acesta este motivul pentru care acum vor rezista si chiar se vor consolida companiile care au mizat pe o strategie solida inca inainte de fi confruntate cu criza. n al doilea rand, este important felul in care se comunica schimbarile pe care le aduc noile masuri, astfel incat oamenii sa inteleaga de ce sunt ele necesare si sa nu se simta nesiguri. Pe de alta parte, acele companii care nu reusesc sa reziste pe piata nu au aplicat strategiile pana la capat sau strategiile nu au fost dintre cele mai bune. n acest context, pierderile nregistrate in cadrul lanului hotelier Continental se pot pune att pe seama faptului c nu au avut pus la punct o strategie preventiv nainte de instalarea crizei, ct i pe adoptarea unei strategii ineficiente n timp de criz. Principalele aspecte pe care o firm trebuie s pun accent pe timp de criz ar fi ntelegerea nevoilor consumatorului, dezvoltarea de produse care sa ofere consumatorului performante ridicate la un cost redus, atentia pentru structura de cost si productivitate si un accent important pe inovatie. Pe de alt parte, neglijarea resurselor umane, renuntarea la orice fel de investitii in aceasta directie sau concedierea de dragul de a concedia, fara a incerca sa se gaseasca solutii alternative de dezvoltare a businessului sunt cele mai proaste decizii pe care conducerea unei companii le poate lua. n plus,k atitudinea cea mai nepotrivita intr-un moment de criza este sa astepti ca rezolvarea sa vina de undeva, sa nu actionezi si sa nu vezi oportunitatile. In ceea ce priveste starea de spirit a companiilor, liderii care cred ca vor scapa de criza in urmatorii 1-2 ani sau chiar mai putin au tendinta de a lua masuri provizorii si de a face planuri pe termen scurt. Acestia apeleaza la solutii de compromis precum "lichidarea de stoc", "inghetarea bugetelor pana la noi ordine", "blocarea proiectelor", "reducerea costurilor" sau "presiune pe echipa de vanzari". Toate aceste tipuri de masuri au efect benefic pe termen foarte scurt, dar distructiv pe termen mediu si lung, cum ar fi: intarzierea evolutiei companiei, pierderea noilor oportunitati ivite pe piata si cresterea "deficitului bugetar" al companiei. Managerii care cred ca vor avea de "luptat" pentru o perioada lunga de timp, au tendinta de a accepta actualele conditii de piata si de a-si construi planuri de afaceri pe termen mediu si lung. Mai exact, isi concentreaza sursele companiei pe ocuparea unor pozitii strategice care sa le asigure o crestere a veniturilor in urmatorii doi-trei ani si nu pe o economie de buget in prezent. Pentru a creste veniturile, conform studiului realizat de compania de consultanta in management Accelera, peste 88% dintre cele 220 de companii participante la studiu s-au extins sau si-au anuntat intentia de extindere pe noi segmente de piata. Mai mult de 71% dintre ele au redus preturile, 62,2% 9

dintre organizatii au investit in echipa de vanzari si peste 60% dintre ele au optat pentru cresterea activitatilor de marketing. Numai 20 de procente dintre companii au preluat sau si-au anuntat intentia de preluare a organizatiilor din acelasi domeniu. De asemenea, pentru mrirea veniturilor, organizaiile pot lua masuri operative cum ar fi reducerea costurilor, controlul strict al lichiditatii, initiative de crestere a vanzarilor si stoparea investitiilor care nu sunt de stricta necesitate. Referitor la scderea costurilor, reducerea bugetului la anumite capitole percepute ca fiind neesentiale, campanii interne de implicare a personalului in reducerile de costuri, reducerea personalului si blocarea investitiilor se numara printre principalele masuri anticriza luate de companii. Organizaiile trebuie sa adopte un plan strategic pentru o perioada de minimum trei ani. Acesta trebuie bazat pe noile conditii de piata si pe noua psihologie a consumatorului, urmarind cresterea companiei si nu "rezistarea" pana la revenirea situatiei. La sfritul anului 2011, Radu Enache, conductorul Continental Hotels afirma c i propune o politic agresiv de marketing pentru 2011, promoii si o strategie tarifar care s aduc mai muli clieni i care s acopere pierderile. Problema care se pune este ns, de ce nu a fost aplicat o astfel de strategie pn acum? Criza este un moment in care informatia trebuie sa circule foarte bine atat in interiorul companiei, cat si spre exterior. Firmele trebuie sa se adapteze cat mai rapid schimbarilor din piata si sa actioneze corespunzator. Comunicarea trebuie intensificata, firma trebuie sa isi cunoasca foarte bine clientii pentru a preintampina probleme de genul insolvabilitatii acestora. Relatia cu angajatii, furnizorii si clientii trebuie sa fie intarita, iar informatia data trebuie sa fie 100% corecta. In orice criza, PR-ul este important. In cazul unei recesiuni, o parte din scaderea puterii de cumparare este cauzata tocmai de informatiile negative aruncate in piata. Teama pune stapanire pe deciziile companiilor. PR-ul in aceste momente primeste o cu totul alta dimensiune. Oferind informatii, comunicand si aratand eforturile depuse de companie pentru depasirea momentului nefavorabil, imaginea companiei nu are decat de castigat. n acest sens, ntr-o perioada cum este cea actuala conteaza sa te promovezi cat mai mult pentru a transmite mesajul si oferta ta clientului. O reorientare a resurselor alocate dinspre un canal de promovare catre altul e normala, dar renuntarea completa la promovare e sinucidere. Multi vorbesc despre marketing, unii spun ca-l fac, altii chiar il fac, insa doar bine, dar nimeni nu-l face perfect. Multi marketeri uita cine are banii: clientul. Singurul motiv pentru care companiile reduc bugetele de publicitate este pentru ca reprezinta un cost. Daca nu privesti advertising-ul ca o investitie, in cinci ani risti sa nu mai ai o companie. In momentul in care iti promovezi business-ul, este bine sa introduci

10

elemente clare de diferentiere, astfel incat potentialii clienti sa vada exact de ce esti diferit fata de competitori. O alt msur luat de Continental Hotels a fost recurgerea la contracte de tip sale&lease back. In contextul economic actual, cererile de finantare prin leasing de tip Sale and Lease-Back au inregistrat o crestere semnificativa, deoarece reprezinta o alternativa avantajoasa, pe timp de criza, la alte modalitati de finantare, mai greu de obtinut in aceasta perioada. Sale and Lease-Back reprezinta un tip de contract de leasing in care utilizatorul este si furnizorul bunului finantat. Mecanismul acestui tip de leasing presupune ca utilizatorul vinde un bun aflat in proprietatea sa, societatii finantatoare, cu scopul de a-l lua imediat in leasing, fara ca acesta sa intre efectiv in posesia societatii de leasing. In baza contractului incheiat, firma isi pastreaza dreptul de folosi acel bun contra unei sume lunare. Pe piata de leasing romaneasca, acest tip de finantare este unul relativ nou, insa interesul aratat fata de beneficiile acestei operatiuni, este intr-o continua crestere. Este vorba in primul rand de o schimbare de mentalitate si o adaptare la conditiile de piata actuale. Tendinta actuala de restrangere a creditarii, ca efect al crizei financiare si a unor criterii mai riguroase de prudentialitate, aplicate de catre banci in finantarile acordate, este cel mai important factor care ar putea contribui la cresterea numarului de finantari de tip Sale and Lease-Back. Avantajul major al acestui tip de contract este ca permite companiilor sa beneficieze rapid de capital de lucru ce poate fi utilizat pentru dezvoltarea afacerilor. n plus, avantajele acestui produs pot fi privite ca o solutie castigatoare, in contextul financiar actual, intrucat capitalul companiei solicitante nu ramane imobilizat in flota auto, cash-flow-ul si capacitatea de imprumut se vor imbunatati, iar lichiditatile obtinute in urma trecerii la leasing operational pot fi focalizate pe activitatea de baza a companiei, prin investitii. Ca rspuns la preferinele turitilor n perioada de criz, hotelierii au nceput s investeasc n segmentul economy i n Romnia. Este momentul segmentului economy, mai ales c avem cteva orae ca Sibiu, Sighioara, Braov cu potenial de city break (vacane care se ntind pe durata unui singur weekend). Acestea au nceput s atrag turiti strini ale cror bugete nu le mai permit vacane extravagante. Principalul avantaj este c hotelurile de tip budget & economy sunt mai eficiente din punct de vedere al costurilor, cum ar fi cele mentenan sau cu personalul. Puncte de discuie: innd cont de strategiile adoptate de Continental Hotels n ultimii ani i de rezultatele obinute, ce tip de strategie credei c ar fi potrivit pentru anul n curs?

11

Schiarea rezolvrii
Analiznd situaia n care sa afl Continental Hotels n prezent, se pot observa pierderi masive att n cota de pia, ct i n ceea ce privete profitul, ceea ce dovedete c strategia adoptat nu a fost una eficient, sau, altfel spus, mbinarea strategiilor nu a fost cea mai bun alegere pe care o putea face conducerea lanului hotelier. n acest sens, propunem o serie de strategii diferite de cele de pn acum care considerm c ar putea atenua pierderile i de ce nu, ar putea aduce profit. Pentru a creste satisfactia clientilor, pentru a diminua riscul pierderii clientilor reali sau potentiali si pentru a avea o competitivitate puternica, varietatea, calitatea si diversitatea sunt mijloace care asigura competitivitatea si eficienta serviciilor prin mbogatirea continutului ofertei si cresterea calitatii acesteia. Astfel, analiznd situatia Continental Hotels, comparativ cu situatia competitorilor, pentru obtinerea unei cote bune pe piata unde actioneaza si a unei notorietati ridicate, se propun urmatoarele strategii: y n departamentul comercial: - abordarea unei strategii de realizare a unor servicii unice originale, care sa fie puternic promovate pe plan intern si international, care sa corespunda standardelor internationale si care sa atraga un numar important de clienti; Acest lucru se poate realiza prin constituirea unei echipe de conducere bine organizate si competenta, care sa poata mbunatati valoarea serviciilor si sa vina cu idei noi si performante, dar care sa se bazeze si pe un personal bine pregatit, perfectionat si specializat, care sa poata duce hotelul spre o dezvoltare competitiva. - promovarea unei strategii de marketing, care sa se bazeze pe forme de comunicatie de departamentul de marketing si care sa faca cunoscuta oferta hotelului si sa colaboreze cu ct mai multe agentii de turism din tara si din strainatate; - dezvoltarea unor strategii de penetrare, care sa porneasca de la serviciile si piata existenta, formulnd un set de actiuni care sa amplifice procentul de piata detinut, fapt ce se poate realiza prin productia proprie de servicii care sa elimine concurenta; - adoptarea de strategii de dezvoltare a serviciilor prin promovarea si sporirea calitatii serviciilor, ceea ce trebuie sa se ntmple permanent;

12

- folosirea permanenta a strategiei de diversificare a serviciilor, foarte necesara n relatiile cu concurenta si pentru obtinerea unei rentabilitati ridicate a activitatii, strategie ce trebuie sa cuprinda: oferirea unor servicii de calitate, care sa poata fi percepute de clienti, care sa includa cerintele si nevoile acestora, adica siguranta, liniste, amabilitatea personalului, curatenie, divertisment. Trebuie adoptate mbunatatiri calitative care pot fi percepute de clientii hotelului, adica de clientii de afaceri, care, n general, sunt foarte pretentiosi n ceea ce priveste calitatea prestarii serviciilor; - implicarea tuturor angajatilor, ncepnd cu departamentul de control si terminnd cu cel operational, calitatea serviciilor realizndu-se doar daca acestia sunt pregatiti si motivati corespunzator pentru a crea servicii de calitate, deci, n acest sens, comunicatia si stimularea angajatilor trebuie sa functioneze bine si sa ncurajeze initiativa proprie a fiecarui angajat; - existenta unei calitati n toata activitatea hotelului pentru ca serviciile sa fie la cel mai bun nivel; - abordarea si colaborarea cu parteneri de cea mai buna calitate; - permanenta mbunatatire a calitatii serviciilor oferite, comparativ cu ale competitorilor de frunte pentru a le putea face fata, prin existenta unor solutii noi, originale; - marirea gamei de servicii si oferirea unui raport bun calitate/pret, prin ameliorarea echipamentelor si activitatilor de divertisment, modernizarea continua a echipamentelor de interior si a fatadei cladirii, amenajarea unui garaj pentru masinile clientilor, amenajarea unei piscine interioare, cautarea unei solutii de spatiu pentru amenajarea unor sali de conferinta, extinderea restaurantului pentru posibilitatea desfasurarii unor evenimente festive. - n perioadele cnd gradul de ocupare este n scadere, n general n sezonul estival, este necesara coordonarea unor gratuitati si stimulente clientilor, prin oferirea unei mese gratis sau a unor cadouri specifice; - adoptarea si abordarea unor strategii de mentinere ferma a clientelei de afaceri si de stimulare a turismului de afaceri, aceasta privind, n sens larg, calatoriile oamenilor pentru scopuri legate de munca lor, mai exact, deplasarile n sens oficial, comercial sau de alta natura, participarile la diverse manifestari organizate de ntreprinderile economice sau organisme administrative pentru reprezentantii lor. Desi calatoriile lor presupun desfasurarea unei activitati remunerate, ele sunt asimilate turismului, deoarece organizarea si functionarea lor implica utilizarea dotarilor turistice de cazare, alimentatie, agrement, ct si de consumul unor servicii specifice furnizate de organizatorii de vacante.

13

Majoritatea clientilor hotelului sunt oameni de afaceri, fiind necesara mentinerea acestor clienti prin satisfacerea ct mai buna a cerintelor si atragerea unor clienti potentiali prin prestarea unei activitati promotionale pe masura, care duc la cresterea notorietatii si imaginii hotelului. Pentru aceasta trebuie prestate serviciile cele mai moderne si de calitate care sunt folositoare acestor tipuri de clienti. - folosirea unor strategii partiale, care sa vizeze domeniile slabe ale hotelului, cum ar fi activitatile de marketing, care sunt necesare si foarte utile pentru crearea imaginii dorite de conducerea hotelului si activitatile care urmaresc activitatea, perfectionarea, stimularea si motivarea personalului, fara de care nu ar fi posibila atingerea niciunui obiectiv strategic; - diferentierea imaginii hotelului, n rndul clientilor care actioneaza diferit la o anumita imagine, chiar si atunci cnd ofertele concurente sunt similare. O imagine de succes este rezultatul unei identitati pe care hotelul trebuie sa si-o creeze, acest lucru fiind posibil prin sustinerea unor puternice campanii promotionale, att pe plan intern, ct si international si prin integrarea ntr-un lant hotelier cunoscut, care sa ajute la formarea unei imagini, a unei notorietati si identitati care sa eficientizeze activitatea Continental Hotels. Crearea propriei identitati se face cu scopul de a modela imaginea clientilor consumatori despre hotel, trebuind sa sugereze un mesaj unic referitor la pozitia si calitatea serviciilor oferite pe piata, acest mesaj trebuie transmis ntr-un mod diferit pentru a nu fi confundat cu mesajele concurentilor. Crearea unei imagini si a unei notorietati solide necesita multa munca si o creativitate pe masura, aceasta trebuie transmisa permanent prin toate mijloacele posibile. Din acest punct de vedere, spatiul n care hotelul presteaza serviciile, devine un puternic element generator al imaginii acestuia. - adoptarea unor strategii puternice de promovare si comunicare, care presupun elaborarea unui program de promovare a serviciilor care cuprinde: identificarea clientilor pe care-i vizeaza si imaginea lor de serviciile hotelului, definirea obiectivelor comunicarii si promovarii, stabilirea bugetului pentru aceste actiuni, urmarirea efectelor actiunii pentru a vedea n ce masura clientii au fost informati si daca actiunile au fost eficiente. y n departamentul resurselor umane: - adoptarea unor strategii de estompare a conflictelor din cadrul hotelului prin pastrarea si stimularea personalului calificat, bine pregatit, generator de idei, prin schimbarea unor mentalitati nvechite, prin promovarea unei comunicari permanente bazata pe ncredere reciproca; - este necesara abordarea unor strategii de diferentiere. Strategia de diferentiere care trebuie folosita continuu, este cea a personalului, astfel hotelul putnd sa obtina un puternic avantaj competitiv prin angajarea si pregatirea unui personal cu calitati superioare celor ale personalului concurentilor. 14

Criteriile impuse de aceasta strategie, pe care trebuie sa le ndeplineasca angajatii hotelului sunt: competenta (sa posede cunostintele si aptitudinile necesare postului ocupat), amabilitate (angajatii trebuie sa fie atenti, respectuosi si prietenosi), credibilitate (sa fie demni de ncredere), siguranta (trebuie sa-si ndeplineasca cu promptitudine si cu consecventa obligatiile), spirit de raspundere (sa actioneze si sa raspunda urgent la cererile si problemele clientilor) si comunicativitate (angajatii trebuie sa-i nteleaga pe clienti si sa se exprime pe ntelesul acestora). y n departamentul tehnic: - formularea si abordarea unei strategii inovationale, care sa introduca tehnologia moderna tot timpul n activitatea si n gama serviciilor oferite; - strategii de mentinere a avantajului competitiv prin folosirea unor mijloace tehnice si echipamente de ntretinere de calitate ridicata care sa mareasca nivelul confortului. y hotelului; - strategii financiare, care trebuie adoptate pentru mbunatatirea parametrilor de profitabilitate ai hotelului. n departamentul economico-financiar si de gestiune: - strategii financiare, care trebuie adoptate pentru mbunatatirea parametrilor de profitabilitate ai

15