CUPRINS

INTRODUCERE
CAPITOLUL 1. STRATEGII DE AFACERI
1.1.Concept i definire management
1.2. Concepia strategic - condiie a dezvoltrii
1.3. Evoluia firmelor n afaceri
1.4. Etape ale evoluiei managementului strategic
1.5. Sinteza principalelor strategii de management
CAPITOLUL 2. PREZENTAREA COMPANIEI VODAFONE ROMANIA
CAPITOLUL 3 STUDIU DE CAZ- Diversificarea activitatii desfasurate de Vodafone Romania
CONCLUZII SI PROPUNERI
BIBLIOGRAFIE

CAPITOLUL 1. STRATEGII DE AFACERI

1.1.Concept i definire management

Dezvoltarea i individualizarea n timp a ceea ce numim astzi "management" s-a

cristalizat treptat ca o expresie direct a necesitii unei mai bune utilizri a resurselor la
nivel de organizaie. Unii autori consider c primele cristalizri ale managementului
trebuiesc identificate nc din sec. XV-XVI, dar marea majoritate a specialitilor/analitilor
situeaz individualizarea managementului n jurul anului 1900, deci cu aproximativ un
secol n urm. Astfel, la nceputul secolului XX, doi mari gnditori n management, unul din
SUA i unul din Europa, respectiv Frederick Winslow Taylor i Henry Fayol, prin iniierea
unor studii de amploare n ntreprinderile industriale au pus bazele a ceea ce astzi numim
management.1 Apreciem c un alt moment de cotitur n evoluia managementului ca tiin
i/sau ca practic este dat de anii 50 ai secolului trecut, cnd apar primele lucrri ale lui Peter
Drucker, considerat a fi printele managementului modern. Din punctul de vedere al
principalelor momente din evoluia istoric a managementului, sinteza grafic urmtoare ofer
o prim perspectiv.
Pentru a contura problematica managementului, respectiv aspectele eseniale specifice
acestui

domeniu,

trebuie s facem distincie, credem noi, ntre trei tipuri de

organizaii/instituii/entiti:2
- noiunea de organizaie, ca noiune de maxim generalitate, ca sintagm ce include orice
structur organizat a unei colectiviti umane, a unui grup de persoane (firm,
ntreprindere, asociaie, primrie, spital, club, universitate, partid etc.); aceast sintagm vom
considera c ofer o maxim generalitate de exprimare, deci vizeaz orice tip de instituie
social;
- noiunea de firm/companie (ntreprindere, companie, corporaie, societate comercial,
organizaii cooperatiste, holding etc.), ca tip particular de organizaie, care este orientat
spre obinerea de profit n urma activitii desfurate, deci care are un scop lucrativ; altfel
spus, acest tip de entitate se ntlnete n economia real, sub diverse denumiri, n calitate de
1 F.W. Taylor - The Principles of scientific Management, 1911; citat dup ediia W. W. Norton, London, 1967
2 A. Burciu - Management general, Editura Universitii Suceava, 1999
2

actor" economic; pe parcurs de n ani, existena sa este condiionat de obinerea de profit,

ntruct n caz contrar ajunge la faliment;
- noiunea de organizaie non-lucrativ (primrie, spital, club, universitate, asociaie, ONG
etc.) care include o structur organizat a unui grup de persoane, structur ce i obine
veniturile din diverse surse, cel mai frecvent de la bugetul public, ofer servicii/produse de
un anume tip ns existena sa pe n ani nu este condiionat de obinerea profitului.
Aadar, tiina managementului vizeaz tot ceea ce implic cunotine de management,
indiferent c demersul se raporteaz la firm sau alt tip de organizaie. Pe de alt parte,
managementul firmei se ocup exclusiv de aplicarea managementului tiinific la nivel de
firm, respectiv vizeaz a identifica principii i reguli dup care ar trebui s fie administrate
afacerile i orientat firma ctre performan pe termen lung.
Astzi cunotinele de management sunt indispensabile n afaceri (i nu numai),
indiferent de dimensiunea ntreprinderii sau obiectul ei de activitate. Managementul a
devenit un factor fundamental al progresului n societatea modern, factorul care poate
contribui decisiv la succesul n plan economic n rile n curs de dezvoltare (sau/i tranziie
cum este Romnia). "Managementul este unul dintre factorii eseniali care explic de ce o
ar este bogat sau srac" spune Richard Farmer.3
Din punct de vedere istoric, managementul a nceput a se individualiza ca o art ( n
sensul c se baza pe intuiie, talent, imaginaie etc.), ns pe msura acumulrii experienei
i a formulrii unor noi concepte teoretice verificate n practic, managementul a cptat tot
mai pregnant caracteristicile unei tiine.
1.2. Concepia strategic - condiie a dezvoltrii
Simpla definire a strategiei dat de dicionarul de neologisme sugereaz modul n care
strategia vizeaz ndeplinirea unor obiective prin utilizarea tuturor resurselor aflate la
dispoziie: "arta de a folosi cu dibcie toate mijloacele disponibile n vederea asigurrii
succesului ntr-o lupt"4. Succesul organizaiilor poate fi atins doar prin exploatarea tuturor
condiiilor favorabile de pe pia, prin anticiparea condiiilor nefavorabile i elaborarea unor
aciuni care s minimizeze eventualele influene negative ale acestora.
Igfor Ansoff definete strategia ca fiind "ansamblul criteriilor de decizie care
3 R. Farmer - Advances in International Comparative Management, Greenwich, UK, 1984
4 Lukacs, E. - Introducere n managementul resurselor umane, Editura Tehnic, Bucureti, 2000, pag. 23
3

ghideaz comportamentul unui agent economic" conturnd urmtoarele criterii5:

1. criterii ce permit msurarea performanelor actuale i viitoare ale firmei (regulile
care reglementeaz raporturile firmei cu mediul su, ce tehnici de producie trebuie puse la
punct, unde i cui vinde produsele i cum i asigur avantajul asupra concurenilor, toate
aceste reguli formnd cuplul produs- pia sau strategia comercial);
2. regulile care guverneaz raporturile interne i procedurile din interiorul firmei,
cunoscute sub numele de strategie administrativ;
3. regulile pe care le urmeaz firma pe piaa cotidian a activitilor, numite mari
orientri operaionale.
Specialitii din domeniul managementului anilor 1960 i n special Alfred Chandler 6 au
evideniat legtura direct dintre structura organizaiei i strategie (organizaia va fi
dimensionat conform strategiei") i au clasificat strategiile de cretere care determinau
modificri n structura firmei n urmtoarele tipuri: strategii ce vizeaz expansiunea
volumului, dispersia geografic, integrarea vertical i diversificarea produsului. Teoriile lui
Chandler au influenat timp de dou decenii teoria strategiilor de management. n 1978,
Galbraith i Nathanson7 au elaborat tehnici specifice de dimensionare a organizaiei n funcie
de strategie i tehnici de adaptare a structurii, personalului, carierei, sistemului de motivare i
de retribuire, tipurile de carier i stilurile de management, definind totodat punctul cel mai
sensibil al managementului care n opinia lor era de a dimensiona structura formal i
sistemul resurselor umane astfel nct s se realizeze obiectivele strategice ale organizaiei.
1.3. Evoluia firmelor n afaceri
Fiecare firm ce a reuit s ptrund i s rmn n afaceri are o istorie proprie.
Majoritatea tentativelor de a contura astfel de istorii intrarea n afaceri a micilor companii se
lovesc de rigorile mediului concurenial i rmn anonime, eund nainte de "a-i forma un
nume". Prin consolidarea nceputului n afaceri i a poziiilor succesive dobndite de firmele
medii i mari, unele istorii de acest fel devin mai cunoscute.
Societile comerciale romneti sunt caracterizate n ansamblu de un context
particular, tot aa cum particulare sunt caracteristicile procesului de tranziie de la economia
5 Ansoff, I. - Strategie du developpment de l'entreprise, Les editions d'organisation, Paris, 1989, pag. 17
6Chandler, A. - The Visible Hand, Cambridge MA, Harvard University Press, 1977, pag. 13
7 Sandu, P. - Management pentru ntreprinztori, Editura Economic, Bucureti, 1997, pag. 155
4

de comand la economia modern de pia.8

Dificultile, situaiile de criz i perspectiva falimentului nsoesc permanent fiecare
"pas" marcat de firm pe drumul ei n via sau fiecare etap din evoluia propriilor afaceri
localizate ntr-o economie concurenial.9 Cum i-n ce msur pot fi prevenite i evitate astfel
de situaii? Ce anume ofer, din acest punct de vedere, teoria economic i tiina
managementului pentru decidenii de la nivel microeconomic? Este dificil de conturat
rspunsuri globale i fr nuanri la astfel de ntrebri; cert este doar faptul c nu exist reete
sau soluii universale cu aplicare garantat, care s poat fi oferite "de-a gata" unui
ntreprinztor, manager sau antreprenor. Totui, nvnd din experiena i greelile altor firme,
plecnd de la conceptele i principiile consacrate de teorie, fundamentnd fiecare plan,
strategie formulat i decizie important, optnd deschis pentru noutate i cunoatere
managerii vor amplifica probabilitatea ca firma condus s rmn n afaceri pe termen lung, inclusiv s-i
apropie marea performan. ntre toate acestea, gndirea strategic pe un orizont ct mai mare
de timp ocup un loc special pentru a modela evoluia i viitorul unei firme.10

1.4. Etape ale evoluiei managementului strategic

n ultimul timp, expresia "strategie n afaceri a devenit expresie cheie n toate crile
scrise despre aceasta" spune acelai Peter Drucker.11 Termenul de "strategie" a fost pentru prima oar
utilizat n lucrrile economice, cu referire la conducerea i evoluia n afaceri a marilor
companii, de ctre Alfred Chandler n Strategy and Culture, 12n anul 1962. Aproximativ n
aceiai perioad, o analiz strlucit asupra strategiei afacerilor a oferit i Peter Drucker prin
lucrarea Managing for Results, aprut n anul 1964.
Ulterior, un numr mare de lucrri n management s-au concentrat asupra acestui
subiect oferind dac nu reete sau soluii universale de proiectare a evoluiei unei afaceri cel
8 J. Kregel, E. Matzner, G. Grabher - ocul pieei, Ed. Economic, Bucureti, 1995; trad. din englez dup The
Market Shok
9 G. Koenig - Management stratgique, Ed. Nathan, France, 1990
10H. Varian - Microeconomic Analysis, Third Edition, Norton, USA, 1992
11 P. Drucker - Innovation and Entrepreneurship (1986), trad. n limba romn: Inovaia i sistemul
antreprenorial, Ed.
Enciclopedic, Bucureti, 1993, pag. 141
12A.D. Chandler, Jr. - Strategy and Culture, Cambridge, Mass, MIT Press, 1962

puin un suport de proiecie fundamentat al viitorului dorit i posibil al firmei. Aplicarea gndirii
strategice n afaceri nu echivaleaz automat cu un viitor fr griji pentru firme, dar este foarte
probabil ca lipsa total a unor strategii de management s echivaleze cu lipsa oricrui viitor
pentru firm. "Noi tim dou lucruri cu privire la viitor"-spune Drucker:
- "Acesta nu poate fi cunoscut"
- "Acesta va fi diferit de ceea ce exist acum i de ceea ce noi ateptm n prezent".13
Implicaiile acestor afirmaii aparent simple ale lui Drucker scot n eviden faptul c
rareori ar putea avea succes ncercrile de predicie a unor evenimente viitoare, dar avem
datoria s ncercm a anticipa "efecte viitoare ale evenimentelor ce au avut loc deja n mod
irevocabil". Altfel spus, n gndirea strategic deoarece nu este posibil de eliminat riscurile i
incertitudinea n evoluia unei afacerimanagerii nu trebuie s ncerce a proiecta viitorul ca fiind "n
roz", "fericit" sau "foarte probabil".
Unii autori identific n evoluia managementului strategic patru faze/etape distincte
astfel:14
- faza I - planificarea financiar de baz (se punea accentul exclusiv pe latura
financiar a activitii)
- faza II - planificarea bazat pe profunzime (s-au luat n calcul toate resursele firmei)
- faza III - planificarea orientat pe mediu extern (decidenii se raporteaz la clieni,
concuren etc.)
- faza IV - managementul strategic (se include ntreaga problematic specific
lucrrilor actuale de strategii n afaceri).
1.5. Sinteza principalelor strategii de management
Dup cum se cunoate, fundamentarea strategiei de management de ctre firm are loc
n principal n dou planuri distincte:15
- la nivel de organizaie, adic pe ansamblul firmei;
- la nivel de afaceri, adic pe activiti i domenii n care firma este implicat.
Strategiile organizaionale se elaboreaz la nivel de top management i "...precizeaz ce
domenii de afaceri vor fi abordate i cum se vor repartiza resursele firmei ntre aceste
13 P. Drucker - Managing for results, William Heinemann, Ltd. London, Ed. 1968, pag.
14 F. W. Gluck s.a. - Strategic Management for Competitive Advantage, Harvard Business Reviews, iulie-august,
1980
15 J. Abegglen, G. Stalk - Kaisha - la strategie des entreprises Japonaises, Les Editions d'organisation, Paris, 1987

domenii".16 La acest nivel, uzual, clasificarea principalelor tipuri de alternative strategice la

care poate recurge societatea comercial, include urmtoarele:17
Strategiile de cretere rezid n principal n creterea cifrei de afaceri realizat de
firm; n aceast categorie se includ:
- strategia concentrrii (extinderea n acelai domeniu de afaceri prin: creterea cotei
de pia deinut; dezvoltarea i diversificarea produsului sau serviciului; integrarea orizontal
prin absorbirea unor firme din domeniu);
- strategia integrrii verticale (extinderea n amonte - deci n domeniile furnizorilor sau n aval - deci n domeniile clienilor);
- strategia diversificrii (extinderea activitii firmei n afaceri complet diferite de
domeniul curent sau aflate ntr-o legtur indirect cu acesta).
Desigur, "creterea economic este vital pentru orice ntreprindere de afaceri" dar a
fora aceast cretere dincolo de orice limit de normalitate poate antrena un efect de
bumerang; mai ales lansarea n aparente oportuniti de afaceri i extinderea excesiv a
activelor fixe ale firmei poate avea un efect nefast pe termen lung.18 Altfel spus, pentru oricare
tip de strategie de cretere s-ar opta, aceasta trebuie aplicat cu o anumit pruden.
Strategiile de stabilitate sau neutre implic promovarea consecvent a unui statut
dobndit de firm ntr-o "ni" a pieei (Drucker, 1986; Toffler, 1995) ce nu atrage concureni
poteniali. n acest caz, modificarea atitudinii pe pia i apelarea la nou privind produsele,
pieele sau tehnologiile la care urmeaz s recurg firma, vor fi modeste; implicit, cifra de
afaceri va rmne stabil sau va crete moderat. Pentru firma ce adopt o strategie de acest tip,
putem afirma c modelul ei de evoluie se apropie de modelul ideal de evoluie sau de cretere
al unei companii, dar aceast cretere de tip liniar ascendent rmne permanent sub un unghi
foarte mic. n plus, firmele ce practic aceast strategie "se aleg cu banii"- dup cum spune
Drucker - dar vor rmne n anonimat pentru ca "...nimeni s nu fie tentat s
concureze".19
Strategiile defensive sau de descretere implic o reducere parial sau, mai rar, total
16 P. Nica, coord. - Lucr. cit., pag. 126
17L. W. Rue i P.G. Holland - Strategic Management Concepts and Experences, Mc Graw-Hill, Inc., New York,
1986, pag. 120 i
urmtoarele
18 John Whitney - Strategic Renewal for Business Units, Harward Business Review, Nr. 4/1996, pag. 84 i
urmtoarele
19 P. Drucker - Inovation and Entrepreneurship Harper & Row Publishers, Inc. 1986, trad. n limba romn:
Inovaia i sistemul antreprenorial, Ed. Enciclopedic, Bucureti, 1993, pag. 155

a activitii; adoptarea poate avea loc deliberat de ctre decident sau urmare a unor factori
obiectivi cu influene restrictive pe termen scurt; totodat, adoptarea poate avea loc n lipsa
unor soluii mai bune.
Variantele strategice ce pot fi urmate n acest caz sunt:
- strategia reducerii pariale a activitilor ce implic costuri suplimentare de afaceri
sau a operaiunilor derulate etc. (vnzri de active, concedieri temporare, reduceri de salarii
i/sau sporuri i premii etc.);
- strategia de renunare (divestiture) care este comparabil cu cea anterioar, dar
implic vnzarea complet a unei afaceri sau pri a companiei; este soluie de revers pentru
situaia n care strategia diversificrii nu a funcionat; uneori aceast variant strategic
implic divizarea companiei n uniti autonome de afaceri;
- strategia de prezentare pentru faliment (filing for bankruptcy), care implic iniierea
din proprie iniiativ a procedurii de reorganizare sub supraveghere judectoreasc, dac
legea n materie permite firmei un astfel de mijloc de protecie preventiv fa de o eventual
solicitare a creditorilor;
- strategia captivitii, prin care o firm mic sau mijlocie devine subfurnizorul unei
companii i accept deliberat controlul acesteia din urm;
- strategia lichidrii implic vnzarea sau dizolvarea firmei, fie urmare a deciziei
acionarilor, fie urmare a unei conjuncturi nefavorabile, respectiv solicitarea creditorilor.
Strategiile combinate rezid n aplicarea de ctre firm a unor strategii diferite - n mod
simultan - pe domenii diferite de activitate. n fapt, pentru a imprima evoluia dorit firmei,
strategia managerial adoptat de decident trebuie s se caracterizeze printr-o flexibilitate
ridicat; numai adaptarea succesiv a strategiei funcie de oportunitile i restriciile mediului
va apropia firma de performan.
Strategiile la nivel de afaceri (business level strategies) se elaboreaz pentru fiecare
domeniu distinct de afaceri n care firma este implicat, stabilindu-se "... aciunile pe care
intenioneaz s le ntreprind pentru a fi competitiv n domeniu."20
Principalele alternative strategice la care poate apela compania n acest caz sunt:21
-dominarea global prin costuri, ce rezid n esen n a oferi produse i servicii la cele
mai mici preuri de pe pia, pe baza unui set de msuri de reducere a costurilor (de producie,
de distribuie etc.);
20P. Nica, coord. - Lucr. cit., pag. 137
21 L.W. Rue, P.G. Holland - Lucr cit., pag. 136
8

-diferenierea produsului sau serviciului este o alternativ strategic prin care se

individualizeaz produsul n viziunea clienilor ca fiind un unicat (marc, calitate, performane
tehnice etc.);
-concentrarea asupra unui anume segment de pia pe baza celor dou strategii
anterioare i alte variante strategice asociate, pentru a obine i pstra supremaia pe acel
segment.
Dincolo de scurta radiografiere privind principalele tipuri de strategii i alternative
strategice, literatura de management este bogat n a oferi alte criterii de clasificare,
modaliti de implementare sau soluii de adaptare. Considerm ns c, esenial pentru a
rmne n afaceri pe termen lung, este ca firma s dispun de o strategie fundamentat, s fie
extrem de rapid n implementarea ei i s-i pstreze flexibilitatea sub presiunea impus de
schimbare.

10

11