Strategii

organizationale
pentru viitor
-Tema nr.12-

I.

Definirea strategie

Strategia este un plan care formeaza constant directia pentru cursul de actiune astfel incat
sa se abordeze o situatie ,iar rezultatul este premeditat. Mai poate fi un mod de a-ti insela
adversarul,o strategie pentru a castiga avantaj asupra acestuia.
Strategia este o arta de a folosi cu dibacie toate mijloacele disponibile in vederea asigurarii
succesului.
Strategia defineste caile si informatiile care permit intreprinderii sa progreseze in directia
obiectivelor esentiale sub cele mai bune conditii: dezvoltarea armonioasa si relatia stransa
dintre mediul curent si viitor al companiei. Aceasta implica supravietuirea pe termen lng si
dezvoltarea activitatii companiei, de asemenea consista in alegerea obiectivelor, cautarea de
informatii legale de dezvoltare care pot sa ajute in atingerea acestor obiective si identificarea
imbunatatirilor compatibile cu resursele existente ale organizatiei.
Strategia inseamna alegerea criteriului decizional, acel asa numit criteriu de strategie, astfel
el poate seta orientarea organizatiei la un anumit grad si pe termen lung, modificarea
activitatilor si structurilor organizatiei.
Strategia este un ansamblu de decizii si activitati relative pentru a culege informatii si pentru
combinarea resurselor necesare atingerii obiectivelor.
Conceptul de baza al politicilor generale, strategia are doua aspecte:
-

Alegerea dintre alternative, orientatii pe care intreprinderea intentioneaza sa le adopte in

viitor
Asigurarea coerentei deciziilor luate

Trecut: Originea si evolutia conceptului de strategie

Dintr-un punct de vedere istoric, se poate afirma c gndirea strategic a jucat ntotdeauna un
rol la nivel de ntreprindere, n special n ceea privete companii profitabile, chiar dac acest lucru
presupune o strategie implicit sau, cu alte cuvinte, influena liderilor de ntreprinderi, care a fost
lipsit de formalism, nu sa bazat pe modele de analiz i nu a fost larg comunicat. Cu toate
acestea, conceptele cu care operm n Management Strategic (cele mai multe dintre ele preluate
din arta militar), n teorie i practic economie, precum i recunoaterea acestor concepte sunt
recente.
Pentru o perioada lunga de timp utilizat deobicei in arta militara ,conceptul de strategie a intrat in
limbajul comun al managerilor companiilor globale,in urma cu 30 de ani, si planificarea strategica
a devenit o parte integrata a functionarii marilor companii

Interesul pentru strategia exprimat n cadrul companiilor a fost cauzat de faptul c contextul
extern a devenit mai mult i mai dinamic i imprevizibil, care s permit acest lucru
ntreprinderii de a influena, prin anticipare, evoluia mediului su.

Conceptul de strategie a fost folosit uzual in teorie si practica managementul incepand cu al

6-lea deceniu al secolului 20, cand, in contextul revenirii economice dupa al doilea Razboi
Mondial si in urma unei remarcabile cresteri economice, schimbarile din mediul business si
reactiile companiilor la aceastea au devenit mult mai evidente. Aceste reactii, incetul cu
incetul sau transformat in managementul strategic, care a impus conceptul de strategie ca
element cheie.
Prima apropiere de strategie a apartinut lui Alfred Chandler in lucrarea sa ,,Strategie si
Structura, publicata in 1962. Strategia este definita ca stabilirea pe termen lung a targeturilor
si obiectivelor unei intreprinderi, adoptarea unui curs de actiuni si alocarea unor resurse
necesare pentru atingerea obietivelor. Cea mai mare problema a acestei definitii consta in lipsa
unei diferentieri intre procesul strategic si elaborarea si strategia in sine.
Primii specialisti care au facut o diferentiere au fost Kenneth Andrews si Igor Ansoff.
Andrews defineste strategia ca fiind structura obiectivelor, targeturilor si scopurilor, politicilor
si planurilor majore pentru a le indeplini, stabilita in asa fel incat sa defineasca prezentul si
viitorul obiect al activitatii si prezentul sau potentialul tip al intreprinderii.
Igor Ansoff trateaza strategia ca fiind axa comuna activitatiilor economice pe care organizatia
o indeplineste sau pe care sa asteapta sa o indeplineasca in viitor. El identifica patru
componente ale strategiei: produsul/piata, potentialul de crestere, avantajul competitiv si
sinergia. In plus, el mentioneaza ca strategia este impreunarea criteriilor decizionale care
ghideaza comportamentul unui agent economic. De exemplu:
Criteriul care permite masurarea curenta si viitoare a performantei unei companii
Specialistii in management (Taylor, Fayol) se focusau, in mare parte pe problemele de
productie ale organizatiei, defininf in mod precis functiile si cerintele, astfel fiecare pas al
procesului de productie a devenit mai eficient.
Incepand cu a doua jumatate a secolului XX, o data cu cresterea in volum si complexitate a
productiei, gradul diversificarii si impreuna cu acestea, in cadrul companiilor industriale
aflatte in contextul unei rapide schimbari de imprejurimi, companiile au devenit din ce in ce
mai imprevizibile. Asadar, apare o schimbare, de la problemele curente la cele strategie si
tactice, unde gandirea proiectiva devine o caracteristica a intreprinderilor moderne si
competitive.

Daca primul instrument formal al reflectiei strategice a fost faimosul ciclul de viata al
produsului, introducand o scara larga in anii50, punctul de incepu al strategiei moderne si
popularizarea conceptului de strategie este indubitabil detinut de catre I.H.Ansoff si
reprezentantii scolii Harvard si de asemenea de catre birourile americane mari de consultantaBoston Consulting Group(BCG), Me.Kinsey, Arthur D.Little(ADL)- care in anii 60 au
descoperit diverse modele de analiza strategica.

II. Management strategic

A. Componentele majoritare alea strategiei organizationale sunt:

1. Misiunea companiei
Misiunea defineste motivul companiei de a exista si obiectivele sale de activitate, totodata
diferentiind compania respectiva fata de celelalte companii asemanatoare. Misiunea companiei
exprima sarcina care si-o va asuma cu privire la activitatea pe care o va desfacura. Aceasta
const n enunarea cuprinztoare a scopurilor fundamentale i a perspectivelor (filozofice) n
ceea ce privete evoluia i dezvoltarea activitilor companiei, care diferentiaza compania de
ntreprinderi similare i din care limiteaz domeniul de activitate sau de piaa corespunztoare.
Misiunea companiei se concentreaza pe clientii sai, nevoile lor si modul in care nevoile acestora
pot fi satisfacute presupunand delimitarea domeniului de activitate al companiei. Delimitarea se
poate realiza, intr-un sens restrans,prin indicarea grupul sau grupurilor de produse/servicii pe care
compania le ofera. Misiunea este caracterizata prin faptul ca aceasta nu reprezinta realizarea
cuantificata a elementelor ci orientare, perspective si atitudini.

2.

Obiective fundamentale

In vederea stabilirii misiunii unei companii, aceasta risca sa ramana o simpla declaratie
manageriala de top, in cazul in care nu sunt stabilite clar si concret performantele scopurilor, pe
care compania intentioneaza sa le indeplineasca intr-un anumit interval de timp. Obiectivele
fundamentale se refera la acele obiective care sunt promovate pe o perioada de timp, de obicei 3-5
ani, si care se refera la ansamblul activitatilor unei companii sau a componentelor sale majore.
Teoriile clasice considera ca o companie trebuie sa opereze in asa fel incat sa se
maximizeze profitul. Conform acestei teorii, obiectivul companiei trebuie sa fie acela
de a maximiza bogatia actionarilor, avand in vedere un anumit numar de restrictii;

iar prin bogatia actionarilor intelegem valoarea curenta a veniturilor viitoare care
sunt asteptate de catre proprietarii companiei.
Teoriile alternative relationate companiei (obiectivele sale) sunt impartite in doua
categorii:
1. Teoriie conform carora managerii incearca maximizarea anumitor obiective, altele
decat profitul, cunoscute ca teorii manageriale despre companie
2. Teoriile care iau n considerare posibilitatea ca managerii sa nu ncerce s
maximizeze orice variabil, dar sunt motivati de anumite obiective alternative.
Acestea sunt Teoriile comportamentale despre o companie. Si sunt bazate pe
lucrarile lui H.A.Simion.

3. Optiuni strategice
Metodele strategice de aciune pentru atingerea obiectivelor justifica
posibilitatea i raionalitatea de transpunere a obiectivelor n practic. Opiunile
strategice definesc abordrile majore, cu implicaii asupra coninutului unei pri
semnificative a activitilor unei companii, ceea ce serveste ca premisa pentru
activitatile posibile si rationale.
Ele reflect direciile generale de aciune pentru atingerea obiectivelor strategice
stabilite i direcia n care toate activitile, care fac obiectul strategiei respective,
vor evolua. Pentru a atinge un anumit obiectiv exista anumite posibilitati care
trebuie luate in considerare, acestea sunt:
-

Specializarea - consta n procesul anticiparii unei limitari in gama de produse

fabricate sau procese tehnologice pentru a amplifica omogenitate, sau sa
reduca costurile si, in mod constant, sa amplifice profitul.
- Cooperarea in productie este optiunea strategica de planificare, pe termen
lung, a productiei, conectata la o societate comerciala; sau specializata
partial in administrare autonoma, formandu-se un produs final complex.
- Diversificare- opusul specializarii, ca optiune strategica. Consta in
diversificarea productiei in expansiunea fabricarii produselor.
- Computerizarea activitatilor reconceptualizarea functionala si structurala a
activitatilor unei companii.
- Retehnologizare- se refera la inlocuirea echipamentului uzat, necompetitiv cu
altul de ultima ora in performantele economice si tehnologice.
Reorganizarea sistenului managerial- consta in schimbarea structurii si
caracteristicilor functionale ale managementul companiei la nivel de decizie,
informare, organizarea structurii si metodologie.

4. Resursele acestea sunt reprezentate de resurse materiale, resurse umane, resurse financiare
si resurse informationale necesare pentru a indeplini obiectivele strategice si sa le puna in
practica.
Resurse materiale- sunt reprezentate de echipamentul industrial si comercial al intreprinderii.
Resursele umane- sunt repezentate de numarul total de angajati pe care ii are compania, in
vederea efectuarii activitatilor sale.
Resurse financiare- reprezentata de valoare financiara a resurselor si pe care compania le
atribuie dezvoltarii.
Resurse informationale- cuprind ansamblul informatiilor disponibile(obtinute si/sau generate)
si refolosite.

5. Termene limita
Strategia trebuie sa stabileasca, de asemenea, si inceputul, intermediarul si finalul termenului
limita; pe tot parcursul strategiei si in fiecare stagiu al acesteia, pentru indeplinirea obiectivelor.

6. Avantaj competitiv
Este un component invizibil al strategiei, acesta submineaza componentele vizibile mentionate
anterior. Avantajul competititv reprezint furnizarea de produse superioare sau servicii din
punctul de vedere al clienilor unei companii, n comparaie cu produse similare ale concurenilor
sai.

B. Tipologiile strategiei
Analiza teoriei i practicii economiei de pia contemporane prezint o varietate considerabil
de tipologii de strategii care modeleaz, de fapt modul n care firmele pot asigura ndeplinirea
misiunii lor i adaptarea la schimbare. Strategiile generice la nivelul organizaiei va fi prezentat n
funcie de 4 criterii:
I.
II.
III.
IV.

Dinamica obiectivelor
Portofoliului de afaceri
Varietatea volumului activelor
Mijloace de realizare a avantajului competitiv

I.

Dinamica obiectivelor

Strategii n funcie de dinamica obiectivelor Interesul privind nivelul obiectivelor este legat de
evoluia trend- cretere, ntreinere sau scdere .Dac presupunem c mbuntirea ratei de profit
este o constant a organizaiei, atunci tendina de cifra de afaceri va defini strategiile asociate cu
acest criteriu: - Strategia de dezvoltare (cretere) - Strategia neutra - Strategia low cost - Strategia
de combinaie

1.Dezvoltarea (cretere) strategii au urmtoarele caracteristici:

-pentru perioada urmtoare, au stabilit niveluri mai ridicate de cretere n obiectivele dect
nivelurile rezultate din perioadele anterioare
- Ei directe deciziile strategice ale managementului de top spre creterea semnificativ a
performanelor funcionale cheie ale companiei
- S asigure necesitile pieei ntlni n / zona de servicii acelai produs ca i n perioadele
precedente sau pot aduga nou cretere a companiei.
2. Strategia low-cost este adoptat de ctre o companie, n scopul de a reduce costurile i de a
ordona afacerea, astfel nct s se confrunte cu condiii nefavorabile pentru succes.
- aceasta strategie este recomandata oricarei intreprinderi care este pe un drum nefavorabil, din
cauza obiectivele si cauzelor subiective, si care inregistreaza pierderi in activitatea desfacurata.
- alternativele de restrictie utilizate sunt:
* Strategia de reabilitare - revenirea la nivelurile anterioare de posibilitate, n unitile cu
activitate ineficient sau cu niveluri sczute de eficien, n special prin reducerea costurilor n
domeniul aprovizionrii cu materii prime i materiale mai ieftine, nchirierea echipamentului n
loc de cumprare, reducerea costurilor de marketing etc.
* Strategia de lichidare este decizia luata atunci cand intreaga companie este vanduta sau
dizolvata, decizia fiind luata atat deliberat cat si impusa din exterior. Consta in vanzarea sau
lichidarea bunurilor, fie prin vanzare, fie prin dizolvare. Iar dizolvarea companiei poate fi atat
prieteneasca cat si ostila.

II.

Portofoliului de afaceri

Conform acestui criteriu exista 3 categorii de strategii care pot fi creionate:

-

1.Strategii de focalizare caracterizate prin:

Focusarea pe un singur produs/serviciu sau pe un gama limitata de produse, relationate
intre ele
Identificarea si ocuparea unei piete profitabile, care este usor de dominat, considerand
competitorii din domeniu
Focusarea pe satisfacerea unor anumite nevoi ale unui anumit tip de clienti, sau un
segment de piata bine definit.
2.Strategia integrarii verticale- const n direcionarea expansiunii operaiunilor unei
companii n domenii de activitate asemanatoare, exploatate de clientii companiei sau
furnizori pn la ei.
3.Strategia diversificarii- consta in intrarea pe piata unor noi domenii de activitate.

III.

Varietatea volumului activelor

Conform acestui criteriu, pot fi identificate urmatoarele tipuri de strategii:

1.Crestere interna- care prezinta urmatoarele avantaje:
-poate fi aleasa locatia noii constructii
- pot fi alese cele mai adecvate echipamente (cantitate/pret)
- pot fi angajati mai multi oameni, in functie de necesitate
- pot fi alese elementele absolut necesare care se potrivesc celor existente

IV.

Mijloace de realizare a avantajului competitiv

Conform acestui criteriu, Michael Porter a dezvoltat 3 strategii generale, pentru a castiga un
avantaj asupra competitorilor, intr-o industrie: low-cost si diferentierea produsului. Astfel
combinaia dintre acestea i strategii, genereaza cele trei strategii generice pentru performantele
de mai sus: - Leader by cost
-Diferentiere
- Focusare

Caracteristici ale avantajului

Descriere

competitiv de durata (DCA)

0
Viziunea clientilor

Gradul de intercorelatie al DCA

Durabilitate

Transparenta

Accesibilitate

Imitare
Coordonare

1
Clientii observa diferenta intre un
factor cheie si altul, in urma caruia
opteaza pentru produsele unei
anumite companii.
Diferenta intre perceptiilor clientilor
este o caracteristica o DCA-ului.
Atat perceptia clientilor cat si
intrecorelatia cu DCA sunt durabile
pe termen lung.
Mecanismele sau detaliile DCA sunt
greu de descifrat sau inteles de
catre competitori.
Concurentii au acces inegal la
resursele necesare pentru a imita
DCA.
Competitorilor experimenteaza
dificultati in reproducerea DCA.
DCA impune o coordonare extrem
de dificila si, in special, coordonare
subtila a resurselor.

III. Strategii de viitor- Viitorul managementului

Managementul- o tehnologie in proces de maturizare

In ultima jumatate a secolului trecut, datorita stilului de viata, managementul a avansat cu viteza
melcului.
Managementul modern care cuprinde analiza variantei bugetare, managemetul proiectelor,
conceptul de pay for performance, planificarea strategica- reprezinta una dintre cele mai
importante inventii ale umanitatii, impreuna cu focul, limbajului scris si democratiei.

Deaspra vechilor compromisuri

Pe parcursul dezvoltarii sale, managementul modern a rezolvat o multitudine de probleme
serioase: a reusit sa sfarame sarcini complexe in pasi mici si repetabili, sa asigure aderenta la
proceduri standard de operare, sa evalueze corect costurile si profiturile, sa gestioneze munca a
zeci de mii de angajati si sa sincronizeze operatiuni la scara globala.
Si totusi, pentru aceste succese am platit un pret mare. Mecanismul managementului modern ii
determina pe nonconformisti si pe spiritele libere sa se conformeze unor standarde si reguli, dar,
astfel, iroseste cantitati considerabile de imaginatie si initiativa.

Cu toate ca managemetul modern a jucat un rol substantial in cresterea eficientei in afaceri, nu

exista prea multe dovezi care sa sustina o sporire a moralitatii lor.
Managementul modern a oferit multe, dar a si luat multe si continua sa ia. Poate ca a venit
momentul sa fie renegociati termenii contractului, trebuie sa se invete sa se coordoneze eforturile
a mii de indivizi, fara a crea o ierarhie apasatoare de supraveghetori, sa se mentina o marja stransa
a costurilor, fara sa se obstructioneze imaginatia si sa se construiasca companii in care disciplina
si libertatea sa nu se excluda reciproc.

Exploatarea noilor provocari

Chiar daca practicile managamentului modern nu evolueaza atat de rapid precum au facut-o
odinioara, mediul in care se dezvolta afacerile secolului XXI este mai vocatil ca oricand.
Acest a dat nastere deja unui numar considerabil de progenituri, in forma unor provocari
inspaimantatoare de management, cu mult diferite de cele cu care s-au confruntat precursorii
nostrii:

- In masura ce creste ritmul schimbarii, din ce in ce mai multe companii se trezesc pe

partea gresita a curbei schimbarii. Cercetarile recente efectuate de L.G.Thomas si Richard
DAveni sugereaza ca leadershipul industriei se schimba din ce in ce mai des si ca avantajul
competitiv se erodeaza mai rapid decat in oricare alta perioada.
- Dereglementarea, impreuna cu efectele de scrolling ale noilor tehnologii sunt de natura sa
reduca semnificativ barierele pentru accesul intr-o varietate de industrii, de la publicitate la
telecomunicatii, la domeniul bancare si industria aeriana.
- Din ce in ce mai mult, companiile se vad prinse in ,,retele de valori si ,,ecosisteme
asupra carora au un control partial. Ca o consecinta, rezultatele competitive sunt din ce in ce mai
putin produsul unei puteri de piata, cat cel al unei negocieri eficiente.
- Digitalizarea oricaror produse nelegate la pamant ameninta companiile a caror activitate
se compune din crearea si vanzarea de proprietate intelectuala.
- Internetul transfera cu repeziciune puterea de negociere dispre producatori catre
consumatori
Ciclul de viata al strategiilor se micsoreaza. Gratie capitalului abundent, puterea de
externalizare a serviciului si permeabilitatile globale a internetului acum se poate pune pe picioare
o afacere mai rapid decat a fost vreodata posibil
Costurile de comunicare apasatoare si globalizarea permit accesul in varii industrii, al unor piete
de afaceri noi, cu costuri foarte mici de intretinere.

Costurile de comunicare apasatoare si globarizarea permit accesul in varii industrii al unor cete
de afaceri noi,cu costuri foarte mici de intretinere.Acesti noi competitori sunt nerabdatori sa
exploateza costurile mostenirii lasate de vechea garda.In timp ce unii veterani de vor alatura
"cursei catre baza piramidei" si-si vor muta activitatile principale in zonele cu cel mai mic cost de
intretinere.
Companiile indiene sunt execrabile in ceea ce priveste slujbele in sectorul serviciilor si China isi
sporeste constant cota de piata manufacturiera globala.Aceste noi relatii solicita noi abilitati
organizatorice si manageriale.
Companiile vor trebui sa devina la fel de adaptabile din punct de vedere strategic precum sunt de
eficiente operational.Pentru a-si mentine profiturile va trebui sa devina capabile de a incarca
regulil prin inovatie. Va fi necesar sa invete cum sa-si determina angajatii ,sa fie cat pot de buni in
fiecare zi.
Acestea sunt provocarile cu care se vor confrunta inventatorii managementului in
secolul XIV.
Un grad atat de inalt de autoritate oferita angajatilor necesita incredere din partea top
managementului ca angajatii vor face alegile bune pentru succesul afacerii. Membrii echipei vor fi

motivati pe termen lung doar daca vor putea avea incredere in managri ca le vor permite sa se
bucure de roadele productivitatii lor.

Unu:principiile conteaza.
La un an dupa ce Whole Foods si-a facut aparitia publica ,Mackey si-a reiterat intentia de a
"crea o compania bazata pe dragoste, si nu pe frica".Este difici de imaginat ca sunt multi
directori care ar gandi astefel ,cu atat mai putin dispusi sa o si verbalizeze in public.Data fiind
situatia precara a relatiilor din industria alimentara a Statelor Unite in care taierea salariilor si
bonusurilor se pare ca este prioritatea numarul 1 al top managementului,nu este deloc
surprinzator ca majoritatea angajatilor supermarketurilor nu sunt dispusi sa ofere servicii de
calitatea sau sa dea ce e mai bun in fiecare zi.Chiar daca afectiunea pentru angajati denota si
un spirit practic,este un aspect mai degraba ignorat decat apreciat.
Printre schimburile majore s-au numarat:
-transformarea inovatiei intr-un subiect central al tuturor programelor de leadership in
management dezvoltate de Whirpool
-distribuirea unei cote substantatiale din bugetul anual catre proiecte cu adevarat inovatoare
-pregatirea a peste 600 de mentori in inovatie cu scopul de a sustine inovatia la nivel de
companie
-inscrierea fiecarui angajat la un curs online de inovatie in afaceri
-rezervarea unui segment de timp in cadrul sedintelor trimestriale de evaluare a activitatilor
pentru o discutie detaliata a performantelor cu privire la inovatie ale fiecarei divizii
-crearea unui portal de inovatie care sa le ofere angajatilor accesul la un compediu de
instrumente pentru inovatie,date cu privire la inovatiile companii la nivel global si sansa de asi prezenta prpriile idei.
Inovatia in management tinde sa determine un avantaj competitiv daca cel putin una dintre
urmatoarele 3 conditii sunt indeplinite:inovatia porneste de la un principiu nou de
management care pune la indoiala o indeungata traditie;inovatia este sistemica,cuprinzand o
gama larga de procese si metode; si /sau inovatia este parte dintr-un program continu de
inventii constante in care procesul se compune in timp.
Transparenta companiei Whole Foods trece dincolo de informatii salariale. Multe dintre
informatiile financiare si organizatorice-vanzarile zilnice ale magazinuilui,vanzarile per
echipa,costurile produslor,profitul pt fiecare magazin si multe altele- sunt disponibile oricarui
angajat interesat.

Calibrarea planului de inovatie in management:

Trei dintre cele mai spectaculoase provocari cu care se confrunta companiile secolului acestia.
1. Accelerarea semnificativa a ritmului de innoire strategica in organizatiile mici si mari.
2. Incuderea inovatiei in responsabilitatile zilnice ale tuturor angajatilor.
3. Crearea unui mediu de lucru foarte stimulant care sa inspire angajatii sa ofere ce e mai bun
in ei.
Doi: este posibil ca cel mai mare obstacol in calea inovatiei in management sa fie
perceptia voastra asupra lui .
Eludand o educatie formala de afaceri,Mackey nu si-a inceput cariera cu minte plina de cisee
statude sau teorii conventionale de management. A fost capabil sa inventeze un model de
management neconventional pt ca nu era prizonierul unei pregatiri cnventionale.Bineintekes
Whole Foods nu este complet diferita de compania voastra,iar directorii sai nu rsping automat
practici dovedite ca fiind eficiente.
Trei: inovatia de management poate ajuta a gestionarea unei pozitii antagonice.
Mult prea des,firmele incearca sa evite situatiile dificile. Pt ele,paradoxurile sunt
chinuitoare.Asadar,vor crea sisteme de masurare,procese si reguli decizionale care sa-i confere
unui obiectiv operational sau de deziderat de performante un avantaj permanent fata de opusul
sau. De obicei ,termenul scurt are intaitate fata de termenul lung,dosciplina lasa in urma inovatia
si cometitia interna castiga in fata colaborarii. Cei care au adus inovatii de succes in management
cum este cazul lui John Mackey ,au gasit modalitati de a reconcilia pozitiile antagonice si de a
exploata baneficiile unui dublu avantaj.
Avertisment
Nu orice inovatie in management creeaza un avantaj competitiv, unele sunt aditive, altele sunt
eronate. Majoritatea nu dau rezultate, dar acest lucru se poate spune si despre alte tipuri de
inovatie.

Studiu de caz

Strategia companiei Wal-Mart

1.Strategiile implementate de Wal-Mart in diverse sectiuni sunt: Trei elemente ale
formularii strategiei de succes si patru elemente care exemplifica procesul in strategia companiei.
Acestea intra in categoria obiectivelor strategice si implica: dominarea pe piata vanzarilor oriunde
Wal-Mart este prezent; expansiunea si cresterea pe piata US si internationala; recunoasterea
numelui pe scara larga si satisfacerea clientilor cu brandul Wal-Mart si si asocierea vanzatorului
cu reputatia oferita de preturile cele mai bune; lansarea in noi departamente de vanzare precum
farmacii, reparatii auto si vanzari de alimente.

2. Care este strategia competitiva a companiei? Modelul Wal-Mart este acela de a construi
noi magazine, dezvoltarea magazinelor deja existente si extinderea in alte sectoare de vanzare. In
acest fel au ca scop vanzarea de bunuri la cel mai mic pret, vanzarea mai multa in comparatie cu
concurenta si extindere; facand orice este necesar sa castige in batalia cu competitorii sai.

3.Cum se relationeaza strategia companiei cu punctele sale forte si resursele? Principalele

practici care sunt aplicate pentru a domina piata sunt: marimea companiei, puterea financiara si
resursele imense.

4. Cat de clar si pe cat termen lung este desfacurata strategia? Strategia este una foarte clara
si directa, a fost alcatuita de catre Sam Walton in anii 60 si cultivata de-a lungul anilor. Compania
este mandra de strategia detinuta si a integrat-o in zicala ,,Always Low prices, Always.

5. Care a fost mesajul public al CEO-ului? Principalul mesaj al companiei este acela ca WalMart este un magazin ,,family friendly, ca este bun pentru clienti si comunitate locala.

6. Puterea companiei reiese din faptul ca Wal-Mart este numarul 1 la nivel modial ale
vanzarilor, numarul unu pe piata de vanzare din Statele Unite.

7.Care sunt punctele slabe ale companiei? Existata cateva arii de ingrijorare in privinta WalMart, iar aceste categorii sunt: ample probleme intre relatiile de munca, probleme ale relatiilor
comunitare si diverse probleme de PR.