CONCEPTUL DE MANAGEMENT STRATEGIC

CAPITOLUL I. Noiuni generale

Management Baza obiectiva a managementului o constituie activitatea umana, managementul fiind un proces de dirijare si orientare a activitii resurselor umane in scopul realizrii unor obiective. Managementul este ansamblul tehnicilor de organizare i administrare, de previzionare i modernizare a structurilor organizaionale, acceptnd noile provocri privind competitivitatea, reglementrile, exigenele sociale, nevoile multiple ale utilizatorilor, restriciile cu privire la mijloace1 Managementul presupune: A obine rezultate prin alii, asumndu-se responsabilitati pentru aceste rezultate A fi orientat spre mediul inconjurator A lua decizii privind finalitatea organizatiei A avea incredere in personal, incredintandu-le responsabilitati pentru rezultatele propuse a fi obtinute A descentraliza sistemul organizatoric si a aprecia salariatii in functie de rezultatele obtinute Managementul reprezinta ansamblul interventilor, metodelor si tehnicilor de programare, organizare, alocare de resurse, control si activare prin care se asigura realizarea obiectivelor propuse. Definiia managementului din punctul de vedere al managerului: 2 procesul de coordonare a resurselor umane, financiare, fizice i informaionale n vederea realizrii scopurilor organizaiei procesul de obinere i combinare a resurselor umane, fizice i financiare n scopul ndeplinirii obiectivelor primare ale organizaiei: produse i servicii dorite de un anumit segment al societii - d.p.d.v. al tiinei tiina tehnicilor de conducere a ntreprinderii Succesul in management al unei organizaii, indiferent de profilul si activitatea acesteia este conturat si susinut de promovarea managementului strategic. Conceptul de strategie Este un concept cu o istorie ndelungata, ntlnit pentru prima oara in antichitatea greaca. In timp, acest concept a fost definit de care divers specialist. Primul care a subliniat importanta deosebita a strategiei pentru activitatea unei societati a fost Peter Drucker. In 1954, acesta aprecia ca strategia unei organizatii raspunde la doua intrebari: In ce consta afacerea? si Care ar trebui sa fie obiectul de activitate al organizatiei? In 1962, Chandler, prezenta prima abordare temeinica a acestui termen. In lucrarea Stategy and Structure el vorbeste despre determinarea pe termen lung a scopurilor si obiectivelor unei intreprinderi, adoptarea cursurilor de actiune si alocarea resurselor necesare pentru a le atinge.
1 2

Strategia este determinarea scopurilor si obiectivelor organizatiei pe termen lung, adoptarea politicilor determinate si alocarea resurselor pentru atingerea acestor scopuri.(Chandler, 1989) Aceasta definitie indica, practic, problemele majore la care trebuie s raspunda procesul strategic:3 Incotro se doreste sa se avanseze? Prin ce parametrii se pot traduce scopurile organizatiei? Ce politici particulare vor implica aceste scopuri? Ce mijloace umane si financiare vor trebui angajate? Abordarea strategica in domeniul managerial si are originea in domeniul strategiei militare (utilizarea resurselor unei forte armate pentru atingerea scopurilor - victorii militare - prin construirea planurilor si obiectivelor si punerea lor in practica) si ncearc sa contracareze imaginea unui proces decizional haotic la nivel organizational. Managementul strategic este atractiv datorita accentului pe care il pune pe stabilirea scopurilor, pe identificarea punctelor forte si a celor slabe, pe importanta oportunitatilor si amenintrilor externe, din perspectiva desfasurarii optime a fortelor pentru atingerea obiectivelor stabilite. Bryson (1995) a identificat niveluri si abordari diferite in cadrul conceptului general de strategie manageriala: sistemele de planificare strategica propun metode pentru formularea si implementarea deciziilor strategice si pentru alocarea resurselor necesare fundamentarii acestora la toate nivelurile organizatiei. Management strategic Prin management strategic, conducerea organizatiei determina evolutia pe termen lung si performantele acesteia, asigurand formularea riguroasa, aplicarea corespunzatoare si evaluarea continua a strategiei stabilite.4 Diferenta intre a avea o strategie si a practica cu adevarat managementul strategic este tot atat de mare ca cea dintre esec si succes. Conform unor reputati specialisti in domeniu, managementul strategic poate fi definit: Procesul prin care conducatorii determina directia pe termen lung si performantele organizatiei, asigurand realizarea unei formulari atente, a unei implementari corecte si a unei continue evaluari a strategiei (Rue&Holland, 1986) Arta si stiinta formularii, implementarii si evaluarii deciziilor functionale corelate care permit unei organizatii sa isi atinga obiectivele(David, 1989) Etapele managementului strategic Procesul de management strategic prezinta trei mari etape: 1. Formularea strategiei: definirea activitatii oraganizatiei si a viziunii/misiunii acesteia identificarea oportunitatilor si a amenintarilor externe organizatiei determinarea punctelor forte si a celor slabe din interiorul organizatiei
3 4

stabilirea obiectivelor pe termen lung ale organizatiei (obiectivele strategice) elaborarea unor strategii alternative si alegerea strategiei de urmat In mod concret, formularea strategiei poate include: un nou tip de afacere pentru organizatie, modul de alocare a resurselor, noi posibilitati de extindere si diversificare a activitatilor organizatiei, patrunderea pe noi piete, fuziunile sau riposta in fata amenintarilor venite de la concurenta. Deoarece nici o organizatie nu dispune de resurse nelimitate, managerii de strategie trebuie sa decida care dintre strategiile alternative vor aduce cele mai mari beneficii organizatiei. De regula, conducerea organizaiei poseda cea mai buna perspectiva in efortul de intelegere a complexitatii deciziilor, in vederea formularii unor strategii de succes. Acestia beneficiaza de autoritatea de a face posibila implementarea strategiei alese. 2. Implementarea strategiei Implementarea strategiei presupune: stabilirea obiectivelor anuale ale organizatiei motivarea personalului alocarea resurselor in vederea executarii strategiilor formulate si poate include: dezvoltarea unei culturi, politici a organizatiei in sprijinul realizarii strategiei alese; dezvoltarea unei structuri organizationale eficiente, redirectionarea unor eforturi ale departamantelor functionale, pregatirea bugetului; dezvoltarea si utilizarea sistemelor informatice ale organizatiei. Etapa de implementare este deseori numita etapa de actiune in managementul strategic, fiind cea mai dificil de realizat, pentru c implica disciplina membrilor organizatiei, a personalului, sacrificiu si loialitate din partea acestora. Succesul acestei etape depinde in mare masura de abilitatea managerilor in motivarea salariatilor. Activitatile specifice de implementare a strategiilor afecteaza deopotriva managerii si personalul. Fiecare compartiment, divizie sau departament al organizatiei trebuie sa raspunda la intrebarea: Ce trebuie sa facem ca sa implementam partea ce ne revine din strategia organizatiei?5 3. Evaluarea strategiei Constituie etapa finala in managementul strategic. Managerii trebuie sa cunoasca modul in care strategiile sunt implementate. Acest lucru se realizeaz prin evaluri periodice ale strategiei i prin utilizarea feed-back-ului. Evaluarea strategiei constituie mijlocul prin care acestia obtin feed-back-ul. Toate strategiile vor suferi modificari ulterioare pentru ca factorii externi si interni ai organizaiei sunt in permanenta schimbare. Exista 3 activitati fundamentale caracteristice etapei de evaluare etapei de strategie: reevaluarea factorilor interni si externi ce au constituit fundamentul pentru alegerea strategiei curente msurarea performantelor aciuni de corectare, ajustare
5

Intr-o organizaie de mari dimensiuni, cele 3 etape ale managementului strategic formularea, implementarea si evaluarea - se regsesc la fiecare nivel ierarhic. Termeni cheie in managementul strategic Definirea urmtorilor 8 termeni folosii in managementul strategic ajuta la intelegerea complexitatii fenomenului. Managerii de strategie Sunt persoanele responsabile pentru succesul sau eecul unei organizaii. Acetia pot ndeplini diverse funcii in structura unei organizaii cum ar fi : preedinte al consiliului de administraie, director executiv, consilier, etc. Aceti manageri ajuta organizaia sa adune si sa prelucreaz informaiile prin analizarea mediului organizaiei si a celui concurenial, dezvoltarea de modele si scenarii privind viitorul organizaiei, identificarea anenintarilor-oportunitatilor la adresa organizaiei. Managerii de strategie pot fi gasiti de obicei n poziiile nalte ale managementului unei organizaii, avind o autoritatea considerabila in procesul de luare a deciziilor, dar pot exista si la fiecare nivel al organizaiei. Dup cum organizaiile difer intre ele, si managerii de strategie sunt persoane ale cror atitudini, sisteme de valori, etica, dorina de a-si asuma riscuri, grija pentru profitabilitatea organizaiei sau pentru responsabilitatea sociala a acesteia, stiluri de management influenteaza si particularizeaz aplicarea managementului strategic. Viziunea si misiunea unei organizaii Viziunea organizaiei cuprinde cele mai generale si mai stabile obiective ale organizaiei pe termen lung si foarte lung. Declaraia viziunii organizaiei conceptualizeaza imaginea a ceea ce se dorete sa devin organizaia si este deseori considerata primul pas in planificarea strategica, precedind etapa de elaborarea a misiunii organizaiei. n foarte multe cazuri, viziunea organizaiei este cuprinsa intr-o singura fraza. Misiunea unei organizatii identifica scopul activitatilor, in termeni de producie si piaa. Ea rspunde ntrebrii fundamentale: n ce consta activitatea organizaiei? Misiunea organizaiei indica direcia dezvoltrii viitoare. Analiza mediului extern Are in vedere factorii sociali, culturali, demografici, de mediu, politici, tehnologici, legislativi ce pot influenta in sens pozitiv sau negativ activitatea unei organizaii. Oportunitatile si amenintarile mediului extern sunt in afara controlului direct al organizaiei si ele, analizate in mod obiectiv, vor releva toate aspectele importante, nu doar cele care sunt in avantajul organizaiei. Exemple de oportunitati si amenintari la adresa unei organizaii: revoluia tehnologica, migratiile populaiei, o noua reglementare, lansarea pe piaa a unui nou produs/serviciu de catre o organizatiei concurenta, etc.
5

Un principiu de baza in managementul strategic susine c o organizaie in procesul de formulare a strategiilor trebuie sa ncerce sa beneficieze de oportunitatile mediului extern, reducind in acelai timp impactul negativ pe care amenintarile mediului extern l pot avea. Astfel evaluarea mediului extern i identificarea factorilor determinani sunt eseniale pentru succesul organizaiei, procesul de colectare a informaiilor fiind denumit si scanarea mediului extern. Analiza intern O importanta considerabila trebuie acordata si modului in care factorii interni ai unei organizaii influenteaza competitivitatea acesteia. Evaluarea interna a unei organizaii nseamn analizarea punctelor forte si punctelor slabe ale acesteia. Acestea pot apare in activitatile departamentelor funcionale (marketing, cercetare-dezvoltare, financiar, contablitate, producie) sau pot ine de cultura organizaional.

Obiectivele pe termen lung Sunt rezultatele specifice pe care organizatia cauta sa le ndeplineasc in realizarea misiunii sale. Termenul lung inseamna o perioada de timp mai mare de un an. Obiectivele sunt eseniale pe succesul organizaiei deoarece: traseaz direciile ajuta in procesul de evaluare dezvluie prioritatile furnizeaz fundamentul pentru planificarea, organizarea, motivarea si controlul eficient al activitatilor. Obiectivele trebuie sa fie msurabile, consistente, rezonabile si clare. Intr-o organizaie mare obiectivele trebuie sa fie stabilite atit la nivelul ntregii organizaii cit si pentru fiecare departament in parte. Strategiile Sunt modalitatile prin care obiectivele pe termen lung ale organizaiei sunt atinse. Strategiile sunt aciuni ce necesita decizii ale conducerii organizaiei si consuma o mare parte a resurselor acesteia. De obicei , strategiile afecteaz dezvoltarea organizaiei pe o perioada mare, de obicei 5 ani. Obiectivele anuale ale organizaiei Sunt ndeplinite in perspectiva atingerii obiectivelor pe termen lung. Acestea trebuie sa fie msurabile, clare, realiste si sunt stabilite pentru fiecare dintre nivelurile organizaiei. Obiectivele anuale sunt importante in perioada de implementare, in vreme ce obiectivele pe termen lung sunt eseniale in faza de elaborare.

Politicile organizaiei Cu ajutorul lor sunt ndeplinite obiectivele anuale ale organizaiei. Aceste politici includ reguli generale, regulamente si proceduri, si pot si stabilite la nivelul organizaiei si aplicate ntregii organizaii, la nivelul departamentelor funcionale si aplicate fiecrui departament in parte sau la nivelul principalelor departamente operative sau unitati teritoriale si aplicate fiecrui departament, respectiv unitate.

CAPITOLUL II. Modelul de management strategic

Procesul de management strategic poate fi studiat si aplicat folosind urmtorul model(fig.2.1):

Feedback A

Feedback Implementarea strategiei

Evaluarea strategiei

Formularea strategiei

Fig.2.1. Modelul de management strategic6

n care: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Definirea viziunii si misiunii unei organizaii A. Analiza mediului extern B. Analiza mediului intern Stabilirea obiectivelor strategice Elaborarea si selectarea strategiilor Implementarea la nivelul ntregii organizaii Implementarea la nivelul fiecrui departament Msurarea si evaluarea performantelor

Procesul de management strategic este unul dinamic si permanent. O schimbare in oricare dintre elementele majore ale modelului va genera la schimbri in toate celelalte elemente. Avantajele managementului strategic: 1. Permite adaptarea organizaiei la modificri rapide ale mediului, anticiparea acestora sau chiar generarea lor; 2. Genereaz o direcionare pe termen lung a activitatii organizaiei; 3. Permite o corelare consistenta si coerenta a tuturor activitatilor organizaiei; 4. Ofer un cadru unitar de aciune la toate nivelurile ierarhice de conducere; 5. Produce modificri in concepia, atitudinea si aciunea personalului de conducere; 6. Implica permanent toi factorii de decizie, de la toate nivelurile; 7. Organizaia capata o identitate proprie; 8. Organizaia devine mai eficienta. Exist ns i organizaii care nu folosesc managementul strategic sau in cazul in care este utilizat, acesta nu se bucura de ntregul sprijin din partea managementului sau al personalului organizaiei. Principalele motive pentru care managementul strategic nu este utilizat n diferite organizaii7 1. O structura de recompensare deficitara De obicei, cind o organizaie ajunge sa aib succes urmare a ndeplinirii obiectivelor propuse, sistemul recompensrii personalului este de cele mai multe ori deficitar. In cazul eecului, organizaia sigur va sanciona vinovaii, in consecina un salariat prefera sa nu atrag atenia asupra sa, sa fie lipsit de iniiativa in procesul de atingere a unor obiective, decit sa fie considerat rspunztor si in consecina, sa fie sancionat. 2. Pierdere de timp Unele organizaii considera procesul de planificare strategiei drept pierdere de timp. 3. Costuri ridicate Politica unor organizaii este contrara alocrii resurselor proprii pentru procesul de planificare strategic i de implementare a strategiilor elaborate. 4. Comoditate De obicei oamenii nu doresc s consume timp, resurse si efort pentru elaborarea unui plan. 5. Succesul unei organizaii In momentul in care organizaia are succes, managementul acesteia considera ca nu mai este nevoie de management strategic. Dar succesul din prezent nu garanteaz succesul viitor al organizaiei. 6. Experiena anterioar Exista si cazuri in care o organizaie a avut de suferit urmare a unor planificri deficitare, a unui management strategic total inadecvat. 7. Frica de necunoscut
7

Organizaia poate opune rezisten eventualelor schimbari in procesul de implementare al managementului strategic, oamenii de regula se tem de necunoscut, de capacitatea si abilitatile proprii n a-i asuma noi responsabilitati. 8. Suspiciunea Poate aprea atunci cnd personalul nu au ncredere in conducerea organizaiei.

CAPITOLUL III. Misiunea organizaiei i Viziunea organizaiei

Rolul unui bun manager strategic este sa vad organizaia nu cum este ea astazi.....ci cum va arata in viitorJohn W. Teets, Presedinte Greyhound, Inc. Este imposibil de conceput succesul unor companii in absenta unei viziuni de grup. Puine forte din cadrul grupurilor umane sunt la fel de puternice precum o viziune impartasita. Important intr-o organizaie este ca viziunea sa devin cu adevrat impartasita de tot personalul - transformind astfel diversitatea intr-o identitate comuna, toi salariaii mprtind aceeai viziune. nsuirea unei viziuni cere mult curaj, dar ea trebuie realizat intr-un mod firesc, astfel incit oamenii sa nici nu constientizeze proporiile si mrimea acestui curaj. Exemplu: In anul 1961, Kennedy a dat glas unei viziuni ce animase ani de zile echipa programului spaial american, respectiv aceea ca pina la sfirsitul deceniului un om va ajunge pe luna. Viziunile de grup iau natere din cele personale, pentru c viziunea personal are ca baza propriul set de valori, preocupri, aspiraii. Multi manageri pierd din vedere acest aspect, ateptnd ca organizaia sa dezvolte o viziune peste noapte. Organizaia care intentioneaza s creeze o viziune comun isi ncurajeaz continuu membrii, pentru ca acetia sa-si dezvolte propriile viziuni. O greeala frecventa este aceea in care viziunea unei organizaii este construita numai pe viziunile personale ale unuia sau a doi oameni. O astfel de viziune esueaza in a capta atenia, energia si angajamentul personalului organizaiei. Astfel, viziunile pot emana de la virf (deseori chiar aa se intimpla), pot avea la baza viziunile personale ale unor persoane ce nu se afla in poziii de conducere sau pur si simplu pot aprea la diferite niveluri ale organizaiei.8 Exemplu: Iniiativa companiei Canon in domeniul copiatoarelor personale a venit din partea unei filiale a companiei, nu din partea planificatorilor japonezi. Angajamentul fata de viziunea firmei Angajamentul real este rar intilnit in organizaii, 90% din ceea ce este considerat angajament fiind de fapt doar un simplu acord. In cazul acordului, angajaii inteleg avantajele realizrii unei viziuni, respecta indicaiile date, insa nu depun nici un efort in plus.9 n majoritatea cazurilor organizaiile publice nu sunt preocupate de obinerea angajamentului personalului. Aderarea la o viziune Regulile de baza pentru a obine aderarea personalului organizaiei la o viziune:
8 9

s aderi tu nsuti - nu poi determina pe alii sa adere la o viziune, atunci cind tu nu ai fcut-o; s fii realist - descrie viziunea cit mai onest, nu ncerca sa exagerezi beneficiile sau s ascunzi dificultile; las-i pe ceilali sa-si exprime liber alegerea - nu trebuie sa-i convingi pe ceilali de beneficiile viziunii, pentru ca atunci toate eforturile de convingere vor fi considerate ncercri de manipulare;

Viziunea unei organizaii trebuie s rspund unei ntrebri fundamentale: Ce vrem sa devenim?10 O viziune clar formulata constituie fundamentul pentru elaborarea misiunii organizaiei. Multe organizaii au atit viziunea cit si misiunea elaborate, dar, de regul, viziunea precede ntotdeauna etapa de stabilire a misiunii. Misiunea organizaiei Trebuie s rspund la ntrebarea: In ce consta afacerea organizaiei? Toate ideile care au aprut i s-au dezvoltat pe marginea misiunii organizaiei au ca punct de plecare setul de reguli stabilit de ctre Petre Drucker la mijlocul anilor 70 (www.cgs.edu/faculty/druckerp.html). Drucker, supranumit printele managementului modern este considerat de ctre Harvard Bussiness Review figura predominanta a managementului contemporan. Peter Drucker susine ca raspunzind la ntrebarea n ce consta afacerea? este sinonim cu rspunsul dat ntrebrii Care este misiunea?. O declaraie a misiunii organizaiei formulata n mod clar este esenial pentru stabilirea eficienta a obiectivelor. Declaraia misiunii organizaiei mai este denumita i: declaratia scopurilor sau a filozofiei organizaiei, i aceasta trebuie, s dezvluie ce dorete sa devin compania si pe cine vrea sa deserveasc. Viziunea versus Misiunea Organizaiei Dup cum am artat, viziunea organizaiei rspunde la ntrebarea ce vrem sa devenim?, in vreme ce misiunea organizaiei se contureaz urmare a ntrebrii in ce consta afacerea? Exemple de viziune/misiune a. Spitalul din Bellvenue, SUA Viziunea Vrem s devenim lideri in furnizarea serviciilor necesare atingerii unui nivel ridicat de sntate a comunitatii. Misiunea Spitalul Bellvenue, cu respect, integritate, compasiune si curaj ingrijeste pacienii, salariaii si comunitatea, anticipind si furnizind serviciile medicale necesare. b. US Geological Survey (USGS) Viziunea USGS dorete s devin lider mondial in tiinele naturii prin promptitudinea rspunsului la nevoile societatii
10

10

Misiunea Misiunea USGS consta in deservirea populatiei prin furnizarea unor informaii stiintifice de ncredere care: s defineasc si sa inteleaga mediul nconjurtor; s reduc numrul pierderilor de vieti omeneti ca urmare a dezastrelor naturale s imbunataeasca si sa protejeze calitatea vieii locuitorilor planetei c. Departamentul de Relaii Publice al Primriei Oraului Dallas, SUA Misiunea Departamentului de Relaii Publice al Primriei oraului Dallas este de a servi ca legtura intre primrie si mass media, asigurind o transmitere prompt si corecta a informailor ctre cetateni, asociaii legal constituite si orice alta parte interesata in activitatea primriei. Procesul elaborrii declaraiei misiunii unei organizaii Conform modelului de management strategic, definirea unei misiuni clare este obligatorie pentru formularea unei strategii ce urmeaz a fi implementate. Este foarte important ca in procesul de elaborare a declaraiei misiunii s fie implicat un numr cit mai mare de persoane din cadrul organizaiei. O abordare cunoscut i foarte raspindita presupune urmatoarele etape in procesul de elaborare al misiunii:11 Se selecteaz informaiile teoretice cu privire la misiunea organizaiei, acestea fiind apoi distribuite managerilor organizaiei. Ulterior acetia sunt rugai s pregteasc o declaraie a misiunii organizaiei. Rspunsurile sunt apoi nglobate intr-o singura declaraie de ctre un comitet alctuit din cei care se afla in conducerea organizaiei; declaraia este distribuit apoi n interiorul organizaiei. n final se organizeaz o intilnire cu toi cei implicai pentru a discuta eventualele modificri aprute. Exist organizaii care folosesc out-sourcing-ul: angajeaz firme de consultanta pentru elaborarea declaraiei misiunii. Cteodata aceasta abordare este mult mai realista, deoarece o firm cu experiena in elaborarea declaraiei misiunii si fr sa fie prtinitoare poate fi mult mai eficient. Comunicarea misiunii ntreg personalului organizaiei este foarte important in ncercarea de a obine agajamentul acestora. O modalitatea des intilnita o reprezint aceea prin care cu ajutorul unei casete video sunt explicate angajatilor fazele procesului de elaborarea a declaratiei misiunii organizatiei. Importanta viziunii si a misiunii organizatiei Exista preri pro si contra in ceea ce privete importanta viziunii si a misiunii unei organizaii in procesul de management strategic. Bart si Baetz 12 apreciaz c legtura dintre declaraia misiunii unei organizaii si performantele acesteia este benefic. OGorman si Doran13 considera ca performantele unei organizaii nu sunt influenate in mod direct de elaborarea unei misiuni.

11 12 13

11

Indiferent de aceste preri, iat citeva dintre motivele pentru care o firma trebuie sa aiba o declaratie a misiunii sale.14 1. Asigur un consens al obiectivelor in cadrul organizatiei. 2. Furnizeaz un standard pe baza caruia se pot aloca resursele organizatiei 3. Stabilete un climat organizational adecvat 4. Ajut salariaii sa se identifice cu misiunea si directia de dezvoltare a organizatiei. In procesul de elaborare a misiunii deseori se nasc controverse intre manageri, cauzate de punctele de vedere divergente. ntrebarea in ce consta afacerea? poate avea rspunsuri diferite printre managerii organizatiei. Persoane care au lucrat mult timp mpreuna pot realiza deodat ca sunt in dezacord total si daca aceste controverse nu se rezolva, pot declana probleme ce afecteaz activitatea unei organizaii. Exist cazuri n care managerii de strategie declanseaza procesul de elaborarea a viziunii si misiunii doar atunci cind organizaia se confrunta cu dificultati majore. Aceasta este o caracteristica a unui management iresponsabil. Conform lui Peter Drucker, cel mai bun moment pentru rescrierea unei strategii sau a unei declaraii a misiunii este atunci cnd organizatia are success. Caracteristicile misiunii A. S reflecte o atitudine nu s se constituie intr-o niruire de detalii specifice. De obicei ea trebuie s fie elaborat in termeni generali si nu trebuie sa limiteze dezvoltarea ulterioara a organizatiei. Pe de alta parte, o misiunea nu trebuie sa lase posibilitatea formulrii unor strategii ce pot produce disfunctionalitati majore organizatiei. Exemplu: Apple Computers - declaratia misiunii nu trebuie sa deschid posibilitatea companiei de a produce pesticide. Comparativ, la firmele franceze declaratia misiunii este mai generala decit la o forma britanica. B. Trebuie s fie orientat ctre client, sa reflecte asteptarile clienilor organizaiei. Filosofia operaionala a unei companii de succes trebuie sa fie capabila de a identifica nevoile clienilor si apoi s lanseze pe pia un produs/serviciu care sa satisfac aceste nevoi, sa vina in ntimpinarea asteptarilor consumatorilor. Iat citeva aspecte relevante ale psihologiei consumatorului, reflectate in exemple concrete, demne de reinut pentru faza procesului de elaborare a declaraiei misiunii organizaiei15: Nu-mi oferi produse! Nu-mi oferi haine! vs Ofer-mi o imagine atrgtoare! Nu-mi oferi nclminte! vs Ofer-mi confortul si plcerea de a m plimba! Nu-mi oferi carti! vs. Ofer-mi beneficiile cunoaterii! Nu-mi oferi produse! Ofer-mi idei, sentimente, emoii, ambient, avantaje! C.
14 15

Sa includ o responsabilitate sociala a organizaiei

12

Din ce in ce mai multe companii ncearc sa conving opinia public de modul social responsabil in care isi conduc activitatea. Misiunea organizaiei reprezint un instrument eficient de a transmite acest mesaj. Componentele misiunii organizaiei Deoarece declaraia misiunii constituie partea vizibil a procesului de management strategic, este foarte important ca ea s includ toate elementele eseniale:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

8. 9.

CLIENII : Care sunt clienii organizaiei? PRODUSE/SERVICII : Care sunt produsele/serviciile furnizate? PIEE : Care sunt posibilele piee pe care compania isi poate desface produsele? TEHNOLOGIA: Este compania in pas cu ultimele tehnologii, le aplica? FILOSOFIE : Care sunt valorile, aspiraiile si prioritatile etice ale companiei? CARACTERISTICA: Care este caracteristica distinctiva a organizaiei sau avantajul comparativ in raport cu concurenii? IMAGINEA FIRMEI:Beneficiaz organizaia o imagine buna in rindul clienilor, partenerilor? Este organizaia receptiva la aspectele sociale, de mediu sau care privesc comunitatea in care isi desfasoara activitatea? SALARIAII: Sunt salariaii de valoare si multumiti de mediul de lucru si de beneficiile obinute? GRIJA PENTRU SUPRAVIEUIREA ORGANIZAIEI, A CRETERII SI PROFITATIBILITII ORGANIZAIEI: Este organizaia dornic s progreseze?

CAPITOLUL IV. Analiza mediului extern

Oportunitile i ameninrile existente n mediul extern vor excede ntotdeauna resursele disponibile pentru a beneficia de oportunitile i a evita ameninrile. De aceea, strategia este de fapt o problem de alocare a resurselor pentru a specula oportunitile decisive. William Cohen

Intre procesul de planificare strategica si analiza mediului extern exista o strinsa legtura. Rolul planificrii strategice este sa asigure optimizarea raporturilor dintre organizaie si mediul in care aceasta functioneaza atit in prezent, cit mai ales in viitor, permind astfel organizatiei sa acioneze in concordanta cu mediul, in ciuda condiiilor in continu schimbare.16 Prin analiza mediului se intelege atit monitorizarea evenimentelor curente din cadrul mediului in care firma isi desfasoara activitatea, cit si estimarea viitoarelor evolutiii ale acestuia.17 Mediul extern al unei organizaii reprezint totalitatea condiiilor si evoluiilor externe ce formeaz cadrul de aciune al organizatiei - situaia concurentiala si de piata, evoluiile economice si tehnologice, tendinele sociale si politice etc
16 17

13

Abordarea teoretica si cea practica reprezint dou faete diferite ale procesului de planificare. Pe de o parte, pe baza analizei pe termen lung la nivel de macrosistem, se pot elabora diferite scenarii cu privire la urmtorii 10-15 ani, iar apoi printr-un raionament deductiv se pot stabili ipoteze privind implicaiile scenariilor alternative asupra activitatii organizatiei pe termen mediu. Analiza poate fi realizata si la nivel de miscrosistem, urmrind evenimentele pe masura apariiei lor, stabilind o logica a acestora, iar apoi folosind raionamentul deductiv, se stabileste o imagine probabila a viitorilor cinci ani. Aceste abordri sunt considerate mai degrab complementare, decit alternative diferite. Analiza mediului extern este considerata eficienta atunci cind evalurile sunt realizate atit la nivelul macrosistemului (termen lung), cit si la nivelul microsistemului.18 O analiza a evoluiilor sociale si politice pe termen lung la nivelul SUA a fost fcuta de catre compania General Electric in anul 1967 si a condus la urmtoarele caracteristici eseniale ale sistemului de analiza a mediului extern.19 1. Abordarea trebuie sa se realizeze intr-o maniera de ansamblu, sistemic , care s priveasc totalitatea evenimentelor din mediul extern care pot influenta activitatea organizatiei. Acestea trebuie analizate in interdependenta lor, si nu separat. Analiza mediului extern trebuie sa fie cuprinztoare, ca sfera de aciune si integrativa,ca mod de abordare. 2. Analiza mediului sa fie continu, intr-un mediu supus permanent schimbrilor este o greeala sa te bazezi doar pe o analiza iniiala sau chiar pe analize efectuate la intervale de timp. Pe de alta parte, intr-un mediu incert, nu se poate cunoate cu precizie viitorul, indiferent de cit de perfecionate ar fi tehnicile de previziune folosite de organizatie.20 Sistemul trebuie astfel conceput incit s urmreasc si s analizeze constant evenimentele, astfel incit planul sa poat fi adaptat in orice moment noilor cerine. 3. Probabilitatea apariiei unor evenimente neateptate; trebuie luata permanent in calcul apariia unor evenimente accidentale. Acest aspect reprezint esena unei strategii flexibile. 4. Procesul de analiza al mediului trebuie integrat sistemului decizional al organizatiei. Este necesar ca sistemul de planificare si de adaptare a deciziilor sa fie astfel conceput incit sa prezinte monitorizarea evenimentelor si avertizarea in timp util. Scopul final al analizei mediului extern este elaborarea unei liste finite de oportuniti si ameninri. Termenul finit sugereaz ca analiza mediului extern nu trebuie s cauzeze elaborarea unei liste nesfirsite de factori care ar putea influenta activitatea organizatiei. Mai degrab, scopul este de a identifica factorii cheie ai mediului extern la care organizatia poate rspunde prin aciuni concrete. Organizaiile trebuie s fie capabile sa rspund fie defensiv, fie ofensiv la acesti factori, prin formularea unor strategii cu ajutorul crora sa se poat profita de oportunitati si evita amenintarile mediului extern. Factorii externi pot fi grupai n 5 mari categorii: 1.
18 19 20

Economici

14

2. 3. 4. 5.

Sociali, Culturali, Demografici i de Mediu Politici i Juridici Tehnologici Determinai de concuren

Sistemul de relaii dintre aceti factori si organizaie este ilustrat in schema urmtoare:
Concuren Distribuitori Furnizori Creditori Clieni Personalul organizaiei Comuniti Manageri Sindicate Guvern, Autoriti locale Asociaii Grupuri de interese Bunuri/servicii Piee Mediul nconjurtor

Economici Sociali, Culturali, Demografici de Mediu Politici/Juridici Tehnologici Determinai de concuren

Oportunitile i ameninrile mediului extern organizaiei

Fig. 4.1. Sistemul de relaii dintre factorii externi i organizaie Procesul de analiza al mediului extern trebuie s includ cit mai muli manageri si salariai deopotriv. In vederea realizrii unei analize eficiente a mediului extern, organizaia trebuie sa adune informaii despre tendinele sociale, economice, demografice, culturale, politice, juridice si tehnologice ale mediului in care-si desfasoara activitatea. Astfel, unii membrii ai organizatiei vor monitoriza sursele de informare existente: reviste de specialitate, ziare, carti, radio, TV, internet, etc, inaintind apoi rapoarte catre managerii organizatiei ce sunt desemnati sa realizeze analiza mediului extern. Aceasta abordare are avantajul de a furniza o informare strategica in mod constant si implica foarte multi membrii ai organizatiei. Odat informatia colectata, ea trebuie asimilata si evaluata. Una sau chiar mai multe intilniri intre managerii desemnai cu analizarea mediului extern este necesara in vederea identificrii celor mai importante oportunitati si amenintari. O lista finala a acestora, ordonata din punct de vedere al importantei , obinuta in urma consultrii majoritatii managerilor, va fi distribuita tuturor membrilor organizatiei. Factorii externi au urmtoarele caracteristici:21 Importani pentru atingerea obiectivelor pe termen lung si anuale Msurabili Aplicabili tuturor organizaiilor concurente Ierarhici (in sensul in care unii factori se adreseaz organizatiei in ansamblu, iar alii sunt specifici anumitor departamente). 1. Mediul Socio-cultural

Mediul socio-cultural cuprinde modele de comportament individual si de grup ce reflecta atitudini, valori, obiceiuri. Acestea sunt completate de factorii demografici, ce arata modificri in amplasarea geografica a populaiei (migratia, deplasri sin zonele rurale catre cele urbane, etc.). Sistemul de valori al societatii constituie element de
21

15

direcionare in dezvoltarea unei organizatii. 22 Exemplu: atitudinea fata de jocurile de noroc, atitudinea fata de consumul de droguri, atitudinea fata de sistemul educaional, atitudinea fa de homosexualitate. Modificrile demografice contemporane ilustreaz tendine ngrijortoare pe plan mondial. n tarile dezvoltate se constata o scdere a ratei natalitatii, concomitent cu o rata crescuta de imbatrinire a populatiei. Exemplu: Media de virsta a populatei SUA devine tot mai ridicata, ponderea persoanelor cu virsta peste 65 de ani va creste de la 12.7%, cit este acum, la 18.5%, in anul 2025. Clasa politica din SUA este din ce in ce mai ngrijorata de aceasta perspectiva care-si va pune amprenta asupra dezvoltrii si echilibrului economic al rii. Populaia globului a depasit 6 miliarde pe 12 octombrie 1999. Pentru o organizatie cu o piata de desfacere internaional, modul in care populatia globului este distribuita pe continente si care sunt tendinele demografice pentru urmtorii ani poate reprezenta o informaie esenial:
1998 Asia Africa America Latin America de Nord Europa Oceania
Sursa:UN

2050 5.3mld 1.8mld. 809mil. 392mil. 729mil. 46mil.

% de cretere 47.22 140.32 60.52 28.52 16.08 53.33

3.6mld. 749mil. 504mil. 305mil. 628mil. 30mil.

Fig.4.2. Statistica populaiei globului In interiorul granielor statelor, s-a evideniat o migratie a populatiei in cautarea unor conditii de viata mai bune. Astfel, in Italia s-a constatat o migratie dinspre sudul agrar nspre nordul industrializat, in SUA se observa o migratie dinspre nord-est, zona cu industrii ajunse la faza la maturitate, spre sud-vestul cald al naltei tehnologii. Marc Starick, profesor la George Washington University, e de prere ca o data cu sfirsitul rzboiului rece, cea mai mare ameninare la adresa societatii o reprezinta continua degradare a mediului nconjurtor. Natural Environmental Perspective, organizatie ce se ocupa de problemele mediului inconjurator, a constatat ca poluarea apei si a aerului cauzeaz reacii de respingere pe tot globul din partea oamenilor. Cele mai importante variabile variabile sociale, demografice, culturale si de mediu ce pot reprezenta amenintari sau oportunitati la adresa organizatiei sunt enumerate n tabelul urmtor:23

22

23

16

1. rata natalitatii si a mortalitatii 2. numarul cstoriilor si al divorurilor 3. sporul natural al populatiei 4. speranta medie de viata 5. migraia interna si extern 6. programele de securitate sociala 7. venitul pe cap de locuitor 8. localizarea afacerilor dupa tipul acestora 9. atitudinea fata de mediul afacerilor 10. stilul de viata 11. traficul in diverse zone 12. mediul intravilan/extravilan 13. increderea populatiei in institutiile statului, biserica, armata, etc 14. atitudinea populatiei fata de munca 15. atitudinea populatiei fata de economisire 16. atitudinea populatiei fata de investitii 17. gradul de folosire a metodelor contraceptive 18. atitudinea populatiei fata de timpul liber, fata de pensionare 19. atitudinea populatiei fata de calitatea produselor si serviciilor oferite 20. controlul poluarii 21. atitudinea populatiei fata de imigrani 22. conservarea energiei 23. atitudinea populatiei fata de succesul profesional 24. veniturile, cheltuielile si consumul populatiei 25. fora de munc 26. invmntul 27. cultura 28. sportul

Fig.4.3. Principalii factori ai mediului socio-culturali

2.

Mediul Tehnologic

Mediul tehnologic este constituit din totalitatea elementelor ce definesc tehnologia momentului actual. Pentru dezvoltarea organizaiilor, tehnologia in sine, dar si inovaiile tehnologice, au o mare nsemntate. Mediul tehnologic este afectat de un nalt grad de schimbare. Creterea capacitatii de a traspune in practica o idee, de a transforma o invenie intr-un produs ce se adreseaz publicului larg au fcut ca impactul unei inovaii sa se transmit foarte rapid atit pe un spaiu geografic larg, cit si in domenii foarte diverse. De regula procesul inovational urmeaz un anumit model. Noua tehnologie apare treptat, urmare a unei evoluii lente, deoarece in etapa de cercetare si dezvoltare sunt implicate puine persoane, finanarea este limitata, iar echipamentul experimental este insuficient. In momentul in care aceste proiecte devin promitatoare, ele vor atrage sprijinul necesar si vor evolua in ritm rapid. In aceasta etapa, se manifesta o competiie acerba ce impulsioneaz perfecionarea. In final, dezvoltarea se incetineste sau chiar se oprete din diverse

17

motive, fie datorita reducerii randamentului eforturilor suplimentare, fie din cauza unor bariere legale sau din cauza limitelor naturale ale aciunilor de perfecionare.24 Modelul progresului tehnologic (fig.4.4.)
Progres tehnologic

Limit

Timp

Fig.4.4. Modelul progresului tehnologic

Axa verticala poate exprima diferite variabile: Performante tehnice Cost unitar Randamentul activitatii de cercetare-dezvoltare Exemplu: progresul a 3 tehnologii diferite - lmpi, tranzistor, circuite integrate25

Vitez de rspuns

Timp

1955

1964

1970

Fig.4.5. Dezvoltarea computerelor

Fiecare dintre aceste tehnologii prezinta o etapa de dezvoltare, urmata de una de ncetinire si limitare a progresului, pentru ca apoi sa fie depasita de urmtoarea tehnologie. Imediat ce o tehnologie nceteaz sa se mai dezvolte, o alta i ia locul. Determinarea poziiei unei anumite tehnologii pe curba S reprezinta problema cheie in inovaia tehnologica. Orice perfecionare suplimentara a tehnologiei existente peste
24 25

18

limita dezvoltrii poate costa mult mai mult decit poate sa plteasc utilizatorul tehnologiei respective. De regula, pe masura ce tehnologia se apropie de limitele naturale, randamentul investiiilor in cercetare dezvoltare scade. In acest punct, de obicei se ncearc o tehnologie alternativa. Este foarte dificil, in special pentru organizaiile ce dein poziia de lider in domeniu, sa renune la tehnologiile existente. Nu toate sectoarele unei economii sunt afectate de apariia unor noi tehnologii si de dezvoltarea acestora. Exemplu: domeniul telecomunicaiilor, aeronautic, farmaceutic sunt mult mai influenate decit domeniile forestier sau textil. Pentru managerii de strategie din industriile afectate de schimbrile tehnologice identificarea si evaluarea oportunitatilor si amenintarilor mediului tehnologic reprezint partea cea mai importanta din analiza mediului extern. n practic, deseori deciziile strategice privind mediul tehnologic sunt delegate ctre nivelurile inferioare. Managerii de strategie acord o mare importan celorlali factori, n special celor care in de concuren sau pia. 3. Mediul Politico-juridic Orice organizaie este datoare sa studieze periodic legislaia ce poate avea efect asupra industriei sau intereselor organizatiei. Aceasta analiza trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri: Este legislaia clara? Reglementrile actuale necesita anumite modificari? Exista organizaii concurente care se supun acelorai reglementari. In ce situatie acest lucru le ofera un avantaj inechitabil? Mediul Politico-juridic este constituit din elementele cadrului legal si politic in care opereaza organizaiile. Cadrul legal este format din totalitatea reglementarilor, precum si din sistemele de elaborare si aplicare a acestora.26 In planul relaiilor externe, puterea politica poate avantaja activitatea unor organizaii prin intermediul msurilor protecioniste, prin politicile fiscale existente. Pentru influenarea factorilor politici ai mediului extern al organizaiei, unele organizaii apeleaz la activitatea de lobby. Procesul de lobby este o extindere a dreptului cetateanului de a se face auzit prin efortul de a influenta legislaia specifica si un exerciiu de democraie. In Websters Dictionary a face lobby nseamn a conduce activiti ce intesc influenarea oficialilor publici si in speciala membrilor corpurilor legislative asupra legislaiei sau ncercarea de influenare a unui oficial public pentru o aciune dorita. Activitatea de lobby poate fi fcut i de ctre asociaiile din cadrul administraiei publice din Romania, care doresc sa aduca o contribuie schimbrilor la nivel legislativ ce au loc si care afecteaz cadrul in care Administraia Publica Locala isi desfasoara activitatea curenta. Vocea administratiei locale in procesul decizional este foarte important i vizeaz obinerea unei coeziunii si o uniformizare a agendei legislative astfel nct propunerile legislative naintate de Administratia Publica Locala sa se bucure de succesul dorit. Pentru a avea insa o voce care sa se poata face auzita, grupurile au nevoie de strategii speciale si, mai ales, de tehnici speciale de influenare a factorilor politici de decizie.27

4.
26 27

Mediul Economic

19

Mediul Economic este reprezentat de elementele sistemului economic in care opereaz organizatia. Printre cei mai reprezentativi factori economici, regsim tendinele economice ce caracterizeaz domeniul de activitate al organizatiei, disponibilitatea capitalului, sursele de profit, barierele de intrare si ieire de pe piaa. O organizatie nu poate evita tendintele economice ce caracterizeaz domeniul sau de activitate. Examinarea mediului economic implica si o analiza al ciclului de viata al produselor/serviciilor oferite de organizatie. Toate produsele si serviciile parcurg un ciclu economic desfasurat in 4 etape:28

Lansare

Dezvoltare

Maturitate

Declin

Pierderi

Profit Pierderi

Fig.4.6. Ciclul de via al produsului

1. Lansarea produsului/serviciului pe piata - rareori profitabila aceasta prima etapa deoarece costul dezvoltrii produsului este mare. 2. Etapa dezvoltrii rapide - tot mai multi productori se implica in fabricarea produsului/serviciului (obinerea licenei); aceasta etapa devine profitabila ctre sfirsitul ei, atunci cind o parte dintre productori prsesc piata. 3. Etapa de maturitate - de obicei este profitabila, pentru ca piata se maturizeaz si continua sa se dezvolte, insa in condiiile unei concurente mai reduse, pe msura ce productorii mai puin eficieni parasesc piata. 4. Etapa de declin - in care cererea pentru produs atinge nivelul de saturaie. Principalele segmente de clieni cer nlocuirea produselor existente; apar noi productori. Principalele variabile ale mediului economic ce pot reprezenta oportunitati sau amenintari la adresa unei organizaii(fig.4.7.):

28

20

1. 2. 3. 4.

rata inflatiei rata dobanzilor deficitul bugetar cotaia monedei nationale in raport cu principalele monede internationale 5. deficitul bugetar 6. produsul intern brut (PIB) 7. rata somajului 8. schimbari in cerintele consumatorilor pentru diferite categorii de produse si servicii 9. fluctuatia preturilor 10. forta de munca 11. politicile monetare si fiscale 12. sistemul de impozite si taxe 13. politicile diferitelor organizatii internationale.

Fig.4.7. Principalele variabile ale mediului economic

5. Mediul generat de organizaiile concurente O parte importanta a analizei mediului extern o constituie identificarea organizatiilor concurente si determinarea oportunitatilor, amenintarilor, punctelor slabe si forte ale acestora, obiectivele si strategiile lor. Colectarea si evaluarea informaiilor despre organizaiile concurente sunt eseniale pentru succesul etapei de formulare al strategiilor.29 Identificarea competitorilor nu este uoara, deoarece multe organizaii desfoar simultan activitati in domenii diferite. De obicei organizatiile nu furnizeaz informaii tocmai din considerente de concurenta. Exista totui suficiente surse de informare pentru a putea face o analiza pertinenta a competitorilor cel mai des utilizate fiind publicaiile de profil din domeniul respectiv. Majoritatea organizaiilor folosesc internetul pentru a obtine informaii utile despre concurenta. Iat care sunt ntrebrile la care o organizatie trebuie sa gseasc rspunsuri in procesul de evaluare a mediului concurenial: Care sunt principalele puncte forte ale competitorilor? Care sunt principalele puncte slabe ale acestora? Care sunt principalele obiective si strategii? Care vor fi reaciile organizaiilor concurente la factorii socio-culturali, economici, politico-juridici si tehnologici ce afecteaz respectivul domeniu de activitate? Cat de vulnerabila este concurenta la strategiile alternative ale organizaiei? Cat de vulnerabile sunt strategiile organizatiei la un eventual contraatac al concurentei? Cum se pozitioneaza produsele/serviciile organizatiei in raport cu cele ale concurentei? In ce msura apar sau dispar noi organizaii concurente?
29

21

Care au fost factorii cheie ce au determinat poziia actuala a organizatiei? Cum s-au situat competitorii in ultimii ani din punct de vedere al volumului vinzarilor si profitului? Care este natura relaiilor dintre furnizor si distribuitor in industria respectiva?

Competiia in toate industriile poate fi descrisa ca fiind foarte intensa. Exemplu: in 1997, cind angajaii UPS (United Parcel Service) au intrat in greva, competitorii, adic Federal Express, Greyhound, United Airlines au reacionat imediat micsorind preturile, dublindu-si eforturile de publicitate si oferind pachete de oferte avantajoase, astfel incit sa atrag cit mai muli dintre clienii UPS. ntotdeauna cind o organizatie detecteaz slbiciunea unui concurent nu exista mila. Inteligenta competitiva poate garanta succesul unei organizaii. Cu cit mai multe informaii reusesti sa obii despre concurent, cu att poi sa formulezi si sa implementezi strategii eficiente. Punctele slabe ale unei organizatii concurente pot reprezenta oportunitati aa cum punctele forte reprezint tot atitea amenintari. Ce este inteligenta competitiva? Conform Society of Competitive Inteligence Professionals (SCIP) inteligenta competitiva este un proces sistematic si etic de colectare si analizare a informaiilor despre concurenta in vederea atingerii propriilor obiective. Informaii utile se pot obine si in urma parteneriatelor dintre organizaiile concurente. Sursele de informare externa Informaiile strategice sunt disponibile organizaiilor din mai multe surse. Acestea pot fi tiprite (publicaii, rapoarte, documente oficiale, carti de specialitate, manuale) si alta natura (cercetri ale pieei, programele de televiziune, interviuri, discuii cu diferii experi, sondaje de opinie publica.) Matricea de evaluare a factorilor externi (EFE-matrix)(fig.4.8) Aceasta matrice permite managerilor de strategie sa sintetizeze si evalueze informaiile economice, sociale, culturale, demografice, de mediu, politice, juridice, tehnologice si de concuren. Matricea EFE poate fi dezvoltata in 5 etape30: 1. Listarea factorilor importani externi identificai in procesul de analiza al mediului extern, cit mai detaliat posibil, folosind procente sau cifre comparative ori de cite ori este posibil. Numrul factorilor trebuie sa fie mai mare decit 10 si sa nu depaseasca 20, iar listarea va fi astfel fcuta incit vor fi trecute nti oportunitile, iar apoi ameninrile la adresa organizatiei. 2. Fiecrui factor I se atribuie o valoare intre 0 si 1, in funcie de importanta, unde 0 este cel mai puin important, iar 1 - foarte important. Valoarea atribuit indica importanta relativa a factorului extern respectiv la succesul organizatiei. De obicei, oportunitilor li se aloca valori mai mari decit amenintarilor. Alocarea se face prin consensul ntregului grup de manageri de strategie in urma unor discuii privind factorii externi ce influenteaza organizatia Suma tuturor acestor valori trebuie sa fie egala cu 1.
30

22

3. Fiecarui factor identificat i se atribuie un numr de la 1 la 4, care indica cit de eficiente sunt strategiile actuale ale organizatiei la influenta factorului respectiv. 4 arat ca rspunsul organizatiei este eficient, 3 rspunsul organizatiei este peste medie, 2 rspunsul organizatiei este mediu i 1 ineficient. Valoarea (numrul) acordat se numete rating. 4. Se nmulete valoarea de la punctul 2 cu ratingul pentru fiecare factor extern (cel de la punctul 3) pentru a se determina scorul corespunztor fiecrui factor. 6. Se aduna scorurile corespunztoare fiecrui factor pentru a se determina scorul organizatiei. Indiferent de numrul factorilor listai, scorul maxim este 4, iar cel minim 1,scorul maxim aratind ca organizatia rspunde eficient la influenta factorilor externi identificai.
Factorii externi identificai
Oportuniti Valoare Rating Scor

1. _________ 2. _________ 3. _________ 4._________ 5.__________

Ameninri

.15 .05 .05 .15 .10

Valoare

1 3 1 4 3
Rating

.15 .15 .05 .60 .30

Scor

1. _________ 2. _________ 3._________ 4._________ 5._________ Total:

.10 .05 .05 .10 .20 1.00

2 3 2 2 1

.20 .15 .10 .20 .20 2.10

Fig.4.8. Matricea EFE(de evaluare a factorilor externi)

Organizaiile nonguvernamentale si instituiile publice nu au acordat suficienta atenie procesului de management strategic si implicit nici sistemului de relaii interdepartamental. Istoria organizaiei Analiza culturii organizatiei trebuie sa demareze cu studiul istoriei organizatiei, pentru a determina care sunt evenimentele importante si care dintre acestea a dat natere la modele comportamentale ce afecteaz si in prezent conduita membrilor organizatiei. Un alt mod in care istoria influenteaza cultura organizatiei organizatiei este acela al evenimentelor care marcheaz memoria colectiva a organizatiei.

23