EVALUARE FINALĂ la cursul de Management strategic

Subiectul 1: Problematica generală a cursului

Definiţi conceptul de management strategic, strategie şi gândire strategică.
Strategiile sunt modalitatile prin care obiectivele pe termen lung ale organizaţiei sunt atinse. Strategiile sunt
acţiuni ce necesita decizii ale conducerii organizaţiei si consuma o mare parte a resurselor acesteia. De obicei
, strategiile afectează dezvoltarea organizaţiei pe o perioada mare, de obicei 5 ani.
definiţia lui Chandler: “Strategia constă în determinarea scopurilor şi obiectivelor pe termen lung ale unei
organizaţii şi alocarea resurselor necesare pentru a le atinge”.
definiţia lui Thompson: “Strategiile sunt mijloace în obţinerea scopurilor, iar aceste scopuri sunt
obiectivele organizaţiei. Strategiile sunt căile de urmat şi deciziile care se iau pentru ca organizaţia să atingă
anumite puncte sau niveluri de succes”.
Managementul strategic este proces managerial prin care se formulează şi se implementează strategii.
conform lui David, „prin management strategic, conducerea organizatiei determina evolutia pe termen
lung si performantele acesteia, asigurand formularea riguroasa, aplicarea corespunzatoare si evaluarea continua
a strategiei stabilite.”
Thompson consideră managementul strategic ca fiind procesul prin care o organizaţie:
- îşi determină scopul, obiectivele fundamentale şi nivelul de realizare a lor;
- decide asupra acţiunilor care trebuie întreprinse pentru realizarea acestor obiective într-o anumită perioadă de
timp şi într-un mediu extern schimbător;
- decide asupra implementării acestor acţiuni şi asigură condiţii necesare pentru a modifica aceste acţiuni dacă
este necesar;
- evaluează progresul realizat şi succesul obţinut.
Conform unor reputati specialisti in domeniu, managementul strategic poate fi definit:
“Procesul prin care conducatorii determina directia pe termen lung si performantele organizatiei,
asigurand realizarea unei formulari atente, a unei implementari corecte si a unei continue evaluari a strategiei”
(Rue&Holland, 1986) ,
Putem conclude că managementul strategic este procesul prin care se generează şi se controlează
schimbările strategice ale unei organizaţii în scopul realizării unor obiective fundamentale.
Dimensiunea strategică a managementului este asigurată de existenţa unei gândiri strategice şi a unei
culturi organizaţionale favorabile schimbării şi performanţei într-un mediu extern concurenţial.
Avantajele managementului strategic:
1. Permite adaptarea organizaţiei la modificări rapide ale mediului, anticiparea acestora sau chiar
generarea lor;
2. Generează o direcţionare pe termen lung a activitatii organizaţiei;
3. Permite o corelare consistenta si coerenta a tuturor activitatilor organizaţiei;
4. Oferă un cadru unitar de acţiune la toate nivelurile ierarhice de conducere;
5. Produce modificări in concepţia, atitudinea si acţiunea personalului de conducere;
6. Implica permanent toţi factorii de decizie, de la toate nivelurile;
7. Organizaţia capata o identitate proprie;
8. Organizaţia devine mai eficienta.
Gandirea strategica utilizeaza facultatile noastre intelectuale pentru a intelege si a evalua lucrurile, sau mai
simplu spus “sa sti cum sa gandesti”. Gandirea strategica este un nivel superior de gandire. Este abilitatea de a
gandi despre propria persoana si de a lua decizii intr-un mod resposabil care au un impact asupra vietii. In
plus, gandirea strategica este o cautare de informatii: investigarea problemelor, intrebari si raspunsuri care duc
la noi provocari in ceea ce priveste gandirea, adica te duc la un nivel superior de gandire.
Capacitatea de a gandi strategic este o calitate indispensabila unui adevarat lider. Ce anume presupune
insa aceasta gandire strategica? Iata care sunt cele 6 elemente esentiale ale gandirii strategice, conform
 specialistilor de la Inc.com. gândirea strategică înseamnă să decizi, pe de o parte, pe ce oportunităţi ar
trebui să îţi concentrezi timpul, oamenii şi banii, iar pe de altă parte, care sunt oportunităţile pe care ar
trebui să le ignori. Napoleon Bonaparte, unul dintre cei mai mari gânditori strategici din istoria omenirii, a
sintetizat acest tip de gândire în felul acesta: „ca să concentrezi o forţă superioară într-un anumit loc, trebuie
să exerciţi o economie de forţe în alte locuri”. Dacă împăraţii francezi morţi şi despotici nu sunt pe gustul
tău, Michael Porter, profesor la The Institute for Strategy and Competitiveness - ce face parte din Harvard
Business School, a formulat-o în acest mod: „esenţa strategiei stă în a alege ce să nu faci”.
Napoleon a zis la un moment dat: „nimic nu este mai dificil, şi deci mai preţios, decât a fi în stare să fii
hotărât şi să iei decizii”. Poate că acesta este şi motivul pentru care abilitatea de a decide este o trăsătură
definitorie a oamenilor consideraţi a fi demni de a deţine cele mai înalte poziţii de conducere.
1. Anticiparea
Majoritatea liderilor se concentreaza asupra evenimentelor imediat urmatoare, acestora lipsindu-le deseori
“viziunea periferica”. Acest lucru are un efect negativ asupra companiei, deoarece le permite competitorilor sa
detecteze mai usor cursul viitor al evenimentelor.

Pentru a anticipa corect evenimentele viitoare, un lider trebuie:

- sa priveasca dincolo de granitele propriei companii

- sa caute in mod permanent noi informatii din industrie

2. Gandirea critica
Gandirea critica implica punerea la indoiala a tuturor informatiilor cunoscute. Pentru a putea gandi in mod
critic, un lider trebuie:

- sa reformuleze problemele pentru a ajunge la cauzele reale ale acestora

- sa puna la indoiala convingerile si mentalitatile curente, inclusiv pe cele personale
- sa descopere manipularile si ipocriziile din deciziile organizationale

3. Interpretarea
Un lider cu gandire strategica nu ia decizii pripite. Acesta sintetizeaza informatiile primite din surse multiple
si isi creeaza propriul punct de vedere. Pentru a ajunge la aceasta performanta, acesta trebuie:
- sa caute tipare in surse multiple de informatii si sa isi incurajeze angajatii sa faca la fel
- sa puna la indoiala prezumtiile si sa testeze mai multe ipoteze simultan

4. Luarea deciziilor
Pentru a lua deciziile bune, un lider trebuie:
- sa invete cum sa puna in balans calitatea, rigoarea, viteza de reactie si agilitatea.+
- sa adopte o pozitie, chiar daca dispune de informatii incomplete sau primeste feedback-uri diferite

5. Punerea de acord
Aprobarile unanime sunt rare. Din acest motiv, un lider strategic trebuie sa cultive dialogul, sa puna bazele
increderii reciproce si sa stie cum sa atraga parteneri cheie. Pentru a reusi toate aceste lucruri, acesta trebuie:

- sa inteleaga planurile ascunse ale partenerilor

- sa aduca in discutie chestiunile dificile, chiar daca este neplacut
- sa evalueze toleranta la risc si sa ofere sprijinul necesar
 6. Invatarea
Pe masura ce compania creste, feedback-ul sincer este din ce in ce mai greu de obtinut. Avand in vedere ca
acesta este un element esential al oricarei companii, un lider strategic trebuie:
- sa incurajeze si sa exemplifice exprimarea sincera
- sa schimbe rapid directia, imediat ce isi da seama ca aceasta este gresita
- sa invete atat din experientele reusite, cat si din cele nereusite.

2.Analizaţi principiile de elaborare ale unui proiect strategic de dezvoltare a instituţiei. Pag.5
principiile de bază ale planificării strategice și care urmează cîteva faze logice: 1) Analiza sau evaluarea,
pentru înțelegerea mediilor interne și externe curente, dar și a factorilor de influență asupra dezvoltării
instituției;
2) Identificarea, formularea și prioritizarea problemelor existente; 3) Formularea obiectivelor strategice; 4)
Realizarea obiectivelor prin traducere în planificări operaționale și de acțiune; 5) Evaluarea și monitorizarea
procesului de dezvoltare organizațională.
Un principiu de bază promovat este cel al participării tuturor părților interesate – elevi, profesori, părinți,
agenți economici, parteneri etc. – la toate etapele procesului: de la analiza situației la zi, identificarea
problemelor, definirea direcțiilor strategice pînă la realizarea și, respectiv, monitorizarea procesului de
dezvoltare organizațională. Elaborarea unui plan funcțional reprezintă un efort conjugat și constant, care
produce decizii fundamentale și acțiuni ce determină misiunea și viziunea instituției, evidențiind pentru cine
aceasta există, ce face și de ce, identificînd obiectivele comune și rezultatele scontate.
3.Interpretaţi criteriile de apreciere a calităţii unui proiect de dezvoltare instituţională, specificând indicatori
calitativi şi cantitativi.

Subiectul 2: Managementul participativ

1.Definiţi conceptul de management participativ.
Managementul participativ reprezinta un sistem managerial bazat pe atragerea personalului sub forma
deliberativa sau consultativa la procesul de conducere in scopul cresterii eficientei activitatii, folosind in acest
sens mecanisme economice, organizatorice, juridice, psiho-sociologice (motivare).
Practic, managementul participativ presupune faptul ca executantii participa in mod efectiv la luarea deciziilor in
cadrul organizatiei.Managementul participativ se prezinta sub doua forme:
managementul participativ de natura consultativa;
- managementul participativ de natura deliberativa.
Managementul participativ de natura consultativa – se bazeaza pe consultarea larga a personalului
asupra modalitatilor de solutionare a unor probleme decizionale. Se recomanda a fi utilizat in toate
compartimentele firmei si la toate nivelurile ierarhice. In acest fel executantii sunt transformati in colaboratori
ai conducatorilor, iar managerii pot prelua spre aplicare ideile valoroase. Conducatorii se pot consulta cu toti
colaboratorii sau cu oricare dintre ei, dar decizia si responsabilitatea aplicarii ei le apartin.
Managementul participativ de natura deliberativa – se caracterizeaza prin institutionalizarea unor
organe de conducere participativa a firmei si prin adoptarea in grup a deciziei.
Principalele organisme de management participativ, institutionalizate in tara noastra sunt, in functie de
statutul juridic al firmei, urmatoarele:
 Regie autonoma – Consiliul de administratie;
 Societati comerciale – Adunarea generala a actionarilor, Consiliul de administratie, Comitetul de directie,
Comisia de cenzori.
 Managementul participativ este mai mult decat un sistem de management, el este o stare de spirit ce
caracterizeaza firmele competitive pe plan mondial. Dintre multiplele avantaje ale acestui sistem de
management fac parte: cresterea nivelului general de informare a proprietarilor si salariatilor; cresterea gradului
de fundamentare a deciziilor ca urmare a implicarii unui numar mare de proprietari si salariati in procesele
decizionale etc. Ca limite ale acestui sistem pot fi amintite: ponderea ridicata a timpului destinat consultarii
subordonatilor si participarii la sedintele organismelor participative de management; diminuarea operativitatii
solutionarii unor probleme.

2.Prezentaţi participanţii la procesul de elaborare a PDS-ului şi specificaţi rolul/ponderea

fiecăruia.pag.10
Cine şi cum elaborează Planul de dezvoltare strategică a instituţiei? Întrebarea în cauză are mai multe variante
de răspuns:
• Directorul instituţiei poate implica în acest proces cadre didactice, elevi, părinţi, agenţi economici etc
. • PDS-ul poate fi conceput de către directorul instituţiei.
• Directorul instituţiei poate angaja un expert în domeniul elaborării strategiilor de dezvoltare. al participării
tuturor părților interesate – elevi, profesori, părinți, agenți economici, parteneri etc. – la toate etapele
procesului: de la analiza situației la zi, identificarea problemelor, definirea direcțiilor strategice pînă la
realizarea și, respectiv, monitorizarea procesului de dezvoltare organizațională. Elaborarea unui plan
funcțional reprezintă un efort conjugat și constant, care produce decizii fundamentale și acțiuni ce determină
misiunea și viziunea instituției, evidențiind pentru cine aceasta există, ce face și de ce, identificînd obiectivele
comune și rezultatele scontate. În cazul cînd conducătorul solicită şi respectă părerea personalului, iar
angajaţii sînt trataţi colegial şi puşi în valoare, nivelul de implicare/angajament al acestora creşte, consolidînd
sentimentul apartenenţei la instituţia din care fac parte. Astfel, conştientizînd că opinia lor contează şi că pot
influenţa direct deciziile, ei se simt utili. Managementul participativ:  sporeşte gradul de încredere reciprocă,
de acceptare, de coeziune, de responsabilitate;  contribuie la formarea unui mod de gîndire şi de
comportament proactiv;  permite un nivel avansat de transparenţă. În instituţiile din învăţămîntul profesional
tehnic există structuri care facilitează implicarea mai multor persoane în procesul decizional – membri ai:
Consiliului profesoral, Consiliului de administraţie, Consiliului metodic, Consiliului elevilor, Comisiei
instituţionale pentru calitate etc. Elaborarea PDS-ului reprezintă o oportunitate de aplicare a unui management
participativ, de mărire a gradului de responsabilitate şi de implicare a cadrelor didactice, a elevilor şi a altor
actori. I
. În baza acestuia: • membrii echipei manageriale îşi organizează activitatea, stabilindu-și priorităţile, în pofida
demersurilor de rutină; organizează şi motivează personalul; monitorizează performanţele instituţiei;
• Comisia instituţională pentru calitate monitorizează performanţele instituţiei şi îşi proiectează activitatea;
• personalul instituţiei (cadrele didactice şi cele auxiliare) îşi face o idee mai precisă despre rolul pe care îl
are;
• reprezentanţii organelor ierarhic superioare, explorînd informaţia privitoare la priorităţile instituţiei,
planifică mai eficient distribuirea resurselor de dezvoltare; efectuează evaluarea externă a succeselor
instituţiei;
• agenţii economici se implică în proiecte comune cu instituţia;
• elevii şi părinţii sînt la curent cu problemele şi direcţiile de dezvoltare a şcolii, se pot antrena în realizarea
lor.
3.Comentaţi rolul managerului şcolar în asigurarea participării tuturor actorilor educaţionali în
elaborarea, monitorizarea şi evaluarea PDS-ului.
responsabilitatea managerilor ține și înarmarea educabililor cu o pregătire adecvată, fapt ce presupune
dezvoltarea continuă a instituţiei de învăţămînt. Elaborarea şi implementarea Planului de dezvoltare strategică
a instituţiei de învăţămînt (PDS) a devenit o condiţie indispensabilă a activităţii manageriale, deoarece acest
document asigură creşterea calităţii, a eficienţei şi a echităţii sistemului de educaţie, a gradului de autonomie a
instituţiei, precum şi responsabilitatea publică pentru serviciile educaţionale prestate.
Subiectul 3: Etapele de elaborare a PDŞ-ului
1.Expuneţi etapele de bază în elaborarea PDS-ului. Pag.12;15-16
PDS-ul este un document complex, fiecare dintre componentele sale aflîndu-se în legătură cu celelalte.
Procesul de elaborare a unei componente prin utilizarea metodelor participative presupune cîteva acţiuni (vezi
Schema din pag. 12). • Activitatea grupului responsabil de elaborarea şi redactarea documentului. Se
recrutează cel puţin 6 persoane, care dau dovadă de gîndire independentă, de capacitatea de a accepta și a
integra într-un document opinii diverse; sînt comunicative şi interesate de viitorul instituţiei. Din acest grup
pot face parte membri ai echipei manageriale, cadre didactice, elevi etc. • Organizarea mai multor
activităţi/şedinţe cu angajaţii, elevii, partenerii. Sînt antrenați membrii echipei de elaborare a PDS-ului. Se
colectează opiniile tuturor despre starea actuală a instituţiei şi despre viitorul ei. Participanţii identifică
barierele şi stabilesc obiectivele ce țin de depăşirea acestora. Ideile emise în cadrul şedinţelor date sînt
prelucrate de către membrii echipei de elaborare şi prezentate spre aprobare. Angajaţii, elevii, partenerii şi alți
actori relevanţi se reunesc în ateliere de analiză și creație. Pentru a spori eficienţa acestora, se recomandă
aplicarea cadrului metodologic Evocare/Realizare a sensului/Reflecţie/Extindere (ERRE).
12 Elaborarea Planului de dezvoltare strategică a instituţiei Schemă. Etapele elaborării componentelor PDS-
ului E (Evocare) La etapa dată, membrii grupului de elaborare a PDS-ului realizează mai multe activităţi ce
creează contextul necesar reflectării asupra subiectului în discuţie. Implicîndu-se şi comunicînd, participanţii
se completează reciproc, conturînd scheme cognitive şi experienţe comune legate de una dintre componentele
planului, devin mai motivaţi pentru explorarea subiectului, discută şi analizează împreună aspectele vizate.
Ședința de prezentare a componentei PDS-ului redactate Participă membrii grupului de elaborare a PDS-ului
Produs: Componenta redactată Atelier/ședință de elaborare a variantei inițiale a componentei PDS-ului
Participă membrii grupului de elaborare a PDS-ului Produse: • Varianta inițială a componentei PDS-ului •
Sarcini de colectare a ideilor suplimentare Activități de colectare și interpretare a datelor, generarea în comun
a ideilor pentru completarea variantei inițiale Participă cadrele didactice, elevii, partenerii, părinții Produse:
Idei și date colectate Redactarea componentei PDS-ului Participă 1-2 membri ai grupului de elaborare a PDS-
ului Produs: Componenta redactată ținîndu-se cont de ideile și opiniile cadrelor didactice, ale elevilor,
părinților, partenerilor 13 Elaborarea Planului de dezvoltare strategică a instituţiei R (Realizare a sensului) La
această etapă membrii echipei de elaborare aduc la cunoștința participanților informaţii noi despre: structura,
componentele PDS-ului şi specificul lor, importanța unui PDS, barierele identificate și soluțiile propuse
pentru înlăturarea lor etc. Prezentarea se bazează pe metode interactive de diseminare a datelor, fapt ce
contribuie la menţinerea implicării şi la sporirea interesului pentru analiza critică și sintetizarea informaţiei. R
(Reflecţie) În cadrul acesteia, se restructurează activ schema cognitivă iniţială, pentru a include noi concepte.
Participanţii la şedinţe analizează şi revizuiesc produsele elaborate, exprimă atitudini şi iau decizii. E
(Extindere) Această fază presupune realizarea unor măsuri concrete după fiecare întrunire. Se elaborează un
plan de acţiuni. Produsul obținut constituie un punct de plecare pentru următoarea etapă în elaborarea PDS-
ului.
2.Analizaţi structura uni PDS/PDI. Pag.3
Componentele Planului de dezvoltare strategică a instituţiei; Misiunea Viziunea instituției Sistematizarea şi
prezentarea informaţiei despre instituţie ,Analiza factorilor interni şi externi de influenţă, Identificarea şi
prioritizarea problemelorFormularea obiectivelor strategiceElaborarea planului de activităţi8 Monitorizarea şi
evaluarea implementării instituţiei Planului de dezvoltare strategică a instituţiei.
3.Propuneţi 7 criterii de evaluare a unui PDS/PDI.
Subiectul 4: Analiza mediului intern ca procedură obligatorie în demararea
elaborării PDS pag.28 Analiza internă
O importanta considerabila trebuie acordata si modului in care factorii interni ai unei organizaţii
influenteaza competitivitatea acesteia. Evaluarea interna a unei organizaţii înseamnă analizarea punctelor forte
si punctelor slabe ale acesteia. Acestea pot apare in activitatile departamentelor funcţionale (marketing,
cercetare-dezvoltare, financiar, contablitate, producţie) sau pot ţine de cultura organizaţională.

1.Expuneţi esenţa analizei interne. Pag.27

Analiza factorilor interni şi externi este indicată pentru creionarea unei viziuni de ansamblu asupra instituţiei,
pentru realizarea unei radiografii prin care se evaluează atît factorii interni şi externi de influenţă ai școlii, cît şi
poziţia acesteia în raport cu instituţiile similare din sistemul de învăţămînt. Această componentă a PDS-ului
oferă (I) informaţii suficiente pentru luarea deciziilor legate de dezvoltarea instituţiei şi (II) sugestii importante
pentru elaborarea şi aplicarea strategiei. Analiza furnizează răspunsuri la întrebările: • Grație căror valori
deținute de instituție viziunea poate deveni realitate? • Care ne sînt punctele forte, față de alte instituţii similare?
• La ce capitol rămînem în urma altor instituţii? • Care sînt neajunsurile ce blochează realizarea viziunii? • În ce
măsură activităţile desfășurate şi comportamentul nostru corespund celor declarate în misiune? • Ce
stări/condiţii din mediul extern pot influenţa în mod pozitiv/negativ capacităţile noastre? Analiza calitativă
cuprinde două domenii: intern (îl putem influenţa noi) şi extern (influenţă din afară – ni se supune în mică
măsură sau deloc). Această componentă a PDS-ului asigură corectitudinea logică şi legătura cu realitatea în
procesul de formulare a obiectivelor strategice. La conceperea ei, se ţine cont de componentele anterioare.
Echipa de elaborare compară starea actuală a instituţiei cu cea dorită, exprimată în declaraţia de viziune.
Informaţia prezentată are conexiune directă cu datele din nota informativă; analiza prezintă judecăţi de valoare
(bine/rău; forte/slab), iar nota informativă – constatările stării de fapt.
2.Analizaţi SWOT-ul din punct de vedere al structurii şi conţinutului metodei.
În analiza mediului intern al instituţiei trebuie respectată structura notei informative. De exemplu: dacă la
începutul notei au fost prezentate date despre resursele umane şi apoi despre cele materiale, aceeaşi ordine va
fi păstrată şi în analiză. Instrumentele aplicate în acest proces sînt foarte variate, cele mai cunoscute fiind
analiza SWOT şi analiza PESTE. Nota bene: Analiza SWOT reflectă atît mediul intern, cît și cel extern, pe
cînd analiza PESTE doar pe cel extern. Se recomandă a realiza mai întîi analiza PESTE, rezultatele obţinute
fiind utilizate ulterior la completarea cadranelor Oportunităţi şi Ameninţări ale graficului SWOT. 1. Analiza
SWOT este unul dintre cele mai utilizate instrumente de analiză, prin care se determină Punctele forte
(Strenghhs) şi Punctele slabe (Weaknesses), Oportunităţile (Opportunities) şi Ameninţările (Threats).
Informația este inserată într-un tabel cu patru cadrane, două (Puncte tari şi Puncte slabe) referindu-se la
mediul intern al instituţiei şi două (Oportunităţi şi Ameninţări) – la mediul extern. intern Puncte tari Puncte
slabe Extern Oportunități Amenințări Punctele tari sînt controlate de instituţie şi reflectă ceea ce se face bine,
reprezintă avantajele care o fac mai competitivă într-un cîmp concurenţial; sînt, în esenţă, resurse, capacităţi,
competenţe de bază folosite pentru dezvoltare. Punctele slabe sînt factor interni care împiedică obţinerea unor
rezultate mai bune, a unei calităţi mai înalte. Acestea trebuie depășite, pentru ca viziunea elaborată să devină
realitate. Oportunităţile sînt factori atractivi externi necontrolați de instituţie, dar de care aceasta poate
beneficia în soluţionarea problemelor. Pot fi utilizate pentru dezvoltarea punctelor forte sau pentru remedierea
celor slabe. Ameninţările (riscurile) sînt factorii necontrolați de instituţie, dar care ar putea influenţa puternic
strategia de dezvoltare a acesteia. O ameninţare poate pune în pericol capacitatea organizaţiei de a creşte,
poate crea probleme, prejudicii. Deseori, oportunitatea (starea de fapt sau tendinţa existentă în mediul extern)
este confundată cu o posibilă decizie. De exemplu: în loc de constatarea „în regiune există 3 ONG-uri active
de tineret”, se scrie „realizarea proiectelor în parteneriat cu ONG-urile de tineret”. Mesajul transmis de analiza
SWOT este următorul: indiferent de viziunea asupra viitorului, procesul de luare a deciziilor ar trebui să
 includă cîteva elemente: fundamentarea pe punctele tari, eliminarea punctelor slabe, exploatarea
oportunităţilor, îndepărtarea ameninţărilor. Posibile greşeli în realizarea analizei SWOT: − clasificare eronată
a factorilor interni/externi; − definiţii prea generale date factorilor prezenţi în analiză; − descriere vagă; −
caracterizare incompletă a mediului extern; − dacă mediul competitiv este piaţa, nu sînt numiţi competitorii
ori referinţele despre aceștia sînt insuficiente; − greşeli în ordonarea punctelor forte și slabe majore; − nu se
face referire la misiunea şi viziunea organizaţiei; − profilul serviciilor/produselor instituţiei nu este prezentat
ori este redat nesatisfăcător; − tabelul SWOT este completat în baza unei informaţii învechite; − focusare pe
posibile oportunităţi; − nu se ţine cont de efectele unor realități globale asupra organizaţiei.
3.Expuneţi şi comentaţi în mod critic avantajele SWOT-ului în elaborarea calitativă a unui PDŞ.

Subiectul 5: Dezvoltarea identității şcolii. Misiunea şi viziunea şcolii

Viziunea defineşte modul în care o organizaţie se vede sau se transpune în viitor. Viziunea descrie modul în
care organizaţia ar vrea ca lumea să ajungă, într-o perioadă delimitată în care îşi desfăşoară activitatea. De
exemplu, o organizație neguvernamentală care lucrează cu cei săraci ar putea avea o declaraţie de viziune care
spune: "O lume fără sărăcie".
Misiunea defineşte scopul fundamental al unei organizaţii. Misiunea descrie succint de ce există organizația şi
ceea ce face pentru realizarea viziunii sale. Uneori este folosită pentru a creiona un tablou al organizaţiei pentru
viitor. Misiunea oferă detalii cu privire la ceea ce este de făcut pentru a îndeplini viziunea şi răspunde la
întrebarea: "Ce facem?". Tot în exemplul prezentat mai sus, organizația neguvernamentală ar putea oferi "creare
de locuri de muncă pentru persoanele fără adăpost şi şomeri." Această misiune ar veni în completarea viziunii
și ar participa la îndeplinirea acesteia.

1.Definiţi conceptele de misiune şi viziune. Pag.15-19

Viziunea si misiunea unei organizaţii
Viziunea organizaţiei cuprinde cele mai generale si mai stabile obiective ale organizaţiei pe termen lung
si foarte lung. Declaraţia viziunii organizaţiei conceptualizeaza imaginea a ceea ce se doreşte sa devină
organizaţia si este deseori considerata primul pas in planificarea strategica, precedind etapa de elaborarea a
misiunii organizaţiei. În foarte multe cazuri, viziunea organizaţiei este cuprinsa intr-o singura fraza.
Misiunea unei organizatii identifica scopul activitatilor, in termeni de producţie si piaţa. Ea răspunde
întrebării fundamentale: “În ce consta activitatea organizaţiei?” Misiunea organizaţiei indica direcţia dezvoltării
viitoare.
Importanta viziunii si a misiunii organizatiei
1. Asigură un consens al obiectivelor in cadrul organizatiei.
2. Furnizează un standard pe baza caruia se pot aloca resursele organizatiei
3. Stabileşte un climat organizational adecvat
Ajută salariaţii sa se identifice cu misiunea si directia de dezvoltare a organizatiei
2.Analizaţi componentele fiecărui concept. Pag.19
Viziunea unei organizaţii trebuie să răspundă unei întrebări fundamentale: “Ce vrem sa devenim?”1
O viziune clar formulata constituie fundamentul pentru elaborarea misiunii organizaţiei. Multe
organizaţii au atit viziunea cit si misiunea elaborate, dar, de regulă, viziunea precede întotdeauna etapa de
stabilire a misiunii.
 Componentele misiunii organizaţiei
Deoarece declaraţia misiunii constituie partea vizibilă a procesului de management strategic, este foarte
important ca ea să includă toate elementele esenţiale:
1. CLIENŢII : “Care sunt clienţii organizaţiei?”
2. PRODUSE/SERVICII : “Care sunt produsele/serviciile furnizate?”
3. PIEŢE : “Care sunt posibilele pieţe pe care compania isi poate desface produsele?”
4. TEHNOLOGIA: “Este compania in pas cu ultimele tehnologii, le aplica?”
5. FILOSOFIE : “Care sunt valorile, aspiraţiile si prioritatile etice ale companiei?”
6. CARACTERISTICA: “Care este caracteristica distinctiva a organizaţiei sau avantajul comparativ in raport cu
concurenţii?”
7. IMAGINEA FIRMEI:”Beneficiază organizaţia o imagine buna in rindul clienţilor, partenerilor?” “Este
organizaţia receptiva la aspectele sociale, de mediu sau care privesc comunitatea in care isi desfasoara
activitatea?”
8. SALARIAŢII: “Sunt salariaţii de valoare si multumiti de mediul de lucru si de beneficiile obţinute?”
9. GRIJA PENTRU SUPRAVIEŢUIREA ORGANIZAŢIEI, A CREŞTERII SI PROFITATIBILITĂŢII
ORGANIZAŢIEI: “Este organizaţia dornică să progreseze?”

3.Propuneţi exemplu de misiune şi viziune şi evaluaţi-le după anumite criterii. Pag.18,21

MISIUNEA
IP Şcoala primară-grădiniţă ,,Ilie Fulga” este instituţia ce oferă servicii educaționale de calitate preşcolarilor şi
elevilor de vîrstă şcolară mică, unde se promovează educaţia centrată pe copil în spiritul valorilor general-
umane, ce asigură acces egal şi sporit la educaţia tuturor copiilor printr-un parteneriat autentic cu familia, care
va satisface nevoia fiecărui elev de a se simţi competent, autonom, dar şi partener activ în procesul propriei
formări.
Subiectul 6: Analiza mediului extern
Commented [П1]: IP Şcoala primară-grădiniţă ,,Ilie ulga” ofera
servicii educaționale de calitate preşcolarilor şi elevilor de vîrstă
şcolară mică, unde se promovează educaţia centrată pe copil în
spiritul valorilor general-umane, asigură acces egal şi sporit la
educaţia tuturor copiilor printr-un parteneriat autentic cu familia
,satisface nevoia fiecărui elev de a se simţi competent, autonom,
dar şi partener activ în procesul propriei formări.
Commented [G2]:

Analiza mediului extern

Are in vedere factorii sociali, culturali, demografici, de mediu, politici, tehnologici, legislativi ce pot
influenta in sens pozitiv sau negativ activitatea unei organizaţii. Oportunitatile si amenintarile mediului extern
sunt in afara controlului direct al organizaţiei si ele, analizate in mod obiectiv, vor releva toate aspectele
importante, nu doar cele care sunt in avantajul organizaţiei.
Exemple de oportunitati si amenintari la adresa unei organizaţii: revoluţia tehnologica, migratiile
populaţiei, o noua reglementare, lansarea pe piaţa a unui nou produs/serviciu de catre o organizatiei concurenta,
etc.
Un principiu de baza in managementul strategic susţine că o organizaţie in procesul de formulare a
strategiilor trebuie sa încerce sa beneficieze de oportunitatile mediului extern, reducind in acelaşi timp impactul
negativ pe care amenintarile mediului extern îl pot avea.
Astfel evaluarea mediului extern şi identificarea factorilor determinanţi sunt esenţiale pentru succesul
organizaţiei, procesul de colectare a informaţiilor fiind denumit si scanarea mediului extern.
1.Definiţi metoda PESTE. Pag.29
Analiza PESTE. Analiza macromediului include factori politici, economici, sociali, tehnologici și ecologici.
Analiza PESTE examinează mediul extern şi reprezintă un instrument strategic de înţelegere a condiţiilor în
care funcţionează instituţia, fapt ce permite explorarea oportunităţilor, evitarea ameninţărilor şi reducerea
riscurilor. Politicul se referă la politicile educaţionale naţionale, regionale şi locale – politicile şi programele de
reformă, modul în care acestea pot influenţa funcţionarea şi dezvoltarea instituţiei. Se ia în calcul contextul
actual de descentralizare, precum și politicile de dezvoltare regională şi locală. Se analizează prevederile
strategiilor de dezvoltare a ţării, sectorială (educaţie) şi a nivelului de învăţămînt. Analiza mediului politic
trebuie să răspundă la întrebările: − În ce mod politicile educaţionale şi cele generale de dezvoltare la nivel
naţional, regional sau local favorizează obţinerea rezultatelor stipulate în viziune? − În ce mod legislaţia şi actele
normative în vigoare pot influenţa activitatea ulterioară a instituţiei? − Cum pot fi implicate în realizarea viziunii
alte programe şi instituţii din comunitate? − Care sînt persoanele şi instituţiile cu influenţă din comunitate şi
cum pot ele sprijini dezvoltarea şcolii?
Economicul se referă la tendinţele şi resursele existente la nivelul analizat (naţional, regional sau local): − Ce
impact va avea expansiunea sau recesiunea economică asupra dezvoltării instituţiei? − Ce ramuri ale economiei
sînt prioritare şi ce resurse pot oferi educaţiei, formării? − Care este venitul mediu al populaţiei, care sînt efectele
lui asupra situaţiei elevilor şi a motivaţiei angajaţilor? − Care este nivelul de trai al reprezentanţilor comunităţii?
În acelaşi context, echipa de elaborare a PDS-ului analizează Legea bugetului de stat şi Cadrul de buget pe
termen mediu (CBTM), precum şi tendinţele de dezvoltare a întreprinderilor din domeniile pentru care instituția
pregătește muncitori calificaţi.
Socialul se referă la modul în care sînt abordate (la scară naţională, regională şi locală) problemele sociale şi la
atitudinea diferitelor grupuri faţă de educaţie. De exemplu: nivelul şomajului, nivelul sărăciei, nivelul şi
structura delincvenţei, măsura în care educaţia este percepută ca mijloc de promovare socială. Studiind datele,
se răspunde la întrebarea: În ce mod aceste tendinţe influenţează dezvoltarea instituţiei? Echipa de elaborare a
PDS-ului analizează impactul socialului asupra abandonului şcolar, identifică cadrul de politici sociale ale ţării
care pot facilita realizarea viziunii instituției.
Tehnologicul se referă la nivelul tehnologic accesibil educaţiei şi formării. De exemplu: – Există resurse pentru
instruirea la distanţă (acces la Internet etc.)? – Există suficiente spaţii de formare dotate corespunzător cu
echipament? – Cîte familii au calculatoare personale şi conexiune la Internet?- – Există reţea telefonică şi acces
la reţelele de telefonie mobilă? – În cazul comunităţilor rurale, există sau nu televiziune prin cablu (cu programe
proprii, care pot fi folosite şi în scopuri educaţionale)? – Cîte familii din zonă au acces la televiziune, cîte posturi
sînt recepţionate? Analiza acestei dimensiuni include şi tendinţele de dezvoltare a tehnologiilor în domeniile de
formare a muncitorilor calificaţi, precum şi a tehnologiilor de producere la fiecare dintre specialităţi, ceea ce ar
putea să ofere noi direcţii de dezvoltare strategică şi de stabilire de parteneriate: − Ce tehnologii noi se aplică la
meseriile…? − Cît de des se modifică ele? − Care este gradul de utilizare a acestor tehnologii în procesul de
producere/oferirea de servicii? − Ce agent economic este lider în aplicarea acestor tehnologii?
Ecologicul se referă la resursele şi problemele ecologice existente la nivelul analizat (naţional, regional sau
local): − În ce mod tendinţele din domeniul mediului (eficienţa energetică, agricultura ecologică, cerinţele
ecologice faţă de materiale şi tehnologii etc.) pot contribui la dezvoltarea serviciilor educaţionale oferite de
instituţie? − Ce resurse ecologice pot influenţa dezvoltarea instituţiei? − Care este impactul problemelor
ecologice asupra nivelului de trai al reprezentanţilor comunităţii şi asupra educaţiei? − Care este impactul
calității materiei prime utilizate în domeniile de formare a muncitorilor calificaţi asupra mediului şi a
beneficiarilor? – Care este impactul meseriei asupra mediului?
2.Analizaţi metoda PESTE aplicată de dvs. în PDŞ-ul şcolii.
Procesul de realizare a analizelor
Etapa 1. Organizarea unei şedinţe pentru familiarizarea membrilor grupului de elaborare a PDS-ului cu
specificul instrumentelor PESTE şi SWOT. Se enunță sarcini/domenii pentru analiză.
Etapa 2. Realizarea analizelor de către membrii echipei, cu implicarea angajaţilor, elevilor, partenerilor etc.
Etapa 3. Prezentarea rezultatelor analizei.
3.Expuneţi şi comentaţi în mod critic avantajele PESTE-ului în elaborarea calitativă a unui PDŞ.
Un principiu de baza in managementul strategic susţine că o organizaţie in procesul de formulare a
strategiilor trebuie sa încerce sa beneficieze de oportunitatile mediului extern, reducind in acelaşi timp impactul
negativ pe care amenintarile mediului extern îl pot avea.
Astfel evaluarea mediului extern şi identificarea factorilor determinanţi sunt esenţiale pentru succesul
organizaţiei, procesul de colectare a informaţiilor fiind denumit si scanarea mediului extern.
Subiectul 7: Managementul operaţional al şcolii
Obiectivele anuale ale organizaţiei
Sunt îndeplinite in perspectiva atingerii obiectivelor pe termen lung. Acestea trebuie sa fie măsurabile, clare,
realiste si sunt stabilite pentru fiecare dintre nivelurile organizaţiei. Obiectivele anuale sunt importante in
perioada de implementare, in vreme ce obiectivele pe termen lung sunt esenţiale in faza de elaborare.
Politicile organizaţiei
Cu ajutorul lor sunt îndeplinite obiectivele anuale ale organizaţiei. Aceste politici includ reguli generale,
regulamente si proceduri, si pot si stabilite la nivelul organizaţiei si aplicate întregii organizaţii, la nivelul
departamentelor funcţionale si aplicate fiecărui departament in parte sau la nivelul principalelor departamente
operative sau unitati teritoriale si aplicate fiecărui departament, respectiv unitate.

Subiectul 7 MANAGEMENTUL OPERATIONAL

1.Definiţi noţiunile de management operaţinal şi plan operaţional.

Planul operational include procesele de productie din cadrul unei companii productive, metodele de furnizare
de servicii de catre companii prestatoare de servicii sau procedurile de obtinere de bunuri in cazul unei
companii de distributie
Managementul operaţional este domeniul de activitate care asigură funcţionarea cotidiană a firmei ce are
acţiuni pe termen scurt.
Conceptul de management operaţiona.
Managementul operaţional poate fi privit ca un proces practic de coordonare al resurselor umane,
informaţionale, fizice şi financiare în privinţa realizării de catre „managementul de mijloc”, în
intervale de timp previzionate, a scopurilor organizaţiei.
1.1.2. Definiţii ale managementului operaţional;;
Managementul operaţional reprezintă un proces conştient de conducere şi coordonare operativă, pe termen
scurt a acţiunilor şi activităţilor individuale şi de grup, precum şi de mobilizare şi alocare a resurselor
organizaţiei, în vederea îndeplinirii obiectivelor acesteia în concordanţă cu misiunea, finalităţile şi
responsabilităţile sale economie şi sociale. Managementul operational este reprezentat de “organizarea si
conducerea de mijloc” (middle-management). Acesta este este responsabil pentru identificarea si transpunerea
in practica a celor mai eficiente modalitati de realizare a obiectivelor generale stabilite la nivel de firma.
Managementul operaţional transpune în practica elementele managementului strategic şi tactic. Pentru
operationalizarea organizarii și conducerii se foloseste modelarea matematica a surselor productiv-economice
și decizionale Daca managementul strategic este procesul prin care conducerea de vârf a firmei determină
evoluţia pe termen lung şi performanţele acesteia, asigurând formularea, aplicarea şi evaluarea continuă a
strategiei stabilite, pentru managementul operațional accepțiunile sunt diferentiate în conținut și întindere în
timp. Caracteristicile principale ale managementului operaţional sunt: - este un proces de conducere a unuia
sau a unor grupuri organizat(e) de persoane. Termenul „a conduce” nu se confundă cu a avea persoane în
subordine. - este direcţionat şi se concentrează asupra îndeplinirii obiectivelor organizaţiei, prin unirea zilnică
a eforturilor întregului colectiv. Caracteristicile informațiilor în managementului operațional sunt: -
majoritatea au proveniență internă; - mai vechi; - mai detaliate; - preponderent cantitative; - de mai mare
precizie; - au disponibilitate instantanee e, adesea critica; - au anvergura ingusta, cuprinzatoare. În cadrul
managementului operțional caracteristicile deciziilor sunt: - repetitive pe termen scurt; - resurse raportate la
scara mica, de obicei structurate; - obiective si reguli de decizie clare; - discretie redusa a sau nesemnificativa.
Ştiinţa managementului se regăseşte aplicată în/prin managementul operaţional. Principalele caracteristici al
managementului operaţional ştiinţific sunt: - caracterul aplicativ, - caracterul creativ, - diversitatea şi
eterogenitatea sa - caracterul „uman” , - se manifestă prin deciziile şi acţiunile persoanelor; - amprența pe care
o pun sau o pot pune cadrele de execuţie asupra conţinutului şi modului de aplicare a managementului
 operaţional ştiinţific. Managementul operaţional este o funcţie profesională Prin managementul operaţional, în
comportamentul firmelor se au în vedere, în principal, următoarele: planificarea; organizarea; activarea
(mobilizarea resurselor); controlul.
Obiectul de studiu aferent managementului este cel de a identifica metodele, procedeele, metodologiile si
tehnicile de planificare, organizare, coordonare şi conducere a unui sistem, inclusiv cel de producţie, în
vederea atingerii unui scop, folosind un consum cât mai redus de resurse de muncă, financiare, materiale şi
informaţionale. Pentru a-şi atinge obiectivul, managerul prestează o complexă muncă operaţională, ce include
combinarea şi coordonarea a patru tipuri de resurse, şi anume: 1. Resurse umane: cuprind efectivul de
persoane, talentul, priceperea şi munca; 2. Resurse financiare: cuprind capitalul financiar necesar pentru
operaţiile curente şi cele pe termen mediu si lung; 3. Resurse materiale: cuprind o largă gamă de materiale
pentru desfăşurarea activităţii firmei; 4. Resurse informaţionale: cuprind ansamblul datelor, cu caracter de
noutate şi utilitate, necesare luării deciziilor. Statutul managerului operaţional poate fi abordat ca: 1) funcţie,
2) profesie 3) expresia unui proces. Pentru o bună funcţionalitate a sistemului organizatoric spre atingerea
obiectivelor, managementul se regăseşte pe mai multe niveluri şi arii, precum: 1. nivelul strategic (de top); 2.
nivelul tactic (funcţional); 3. nivelul operativ (operaţional).
1 Managementul operaţional îndeplineşte următoarele funcţii: a) de informare, b) de fundamentare a
normativelor de timp şi spaţiu pentru sarcinile de producţie, c) de elaborare a programelor de producţie
operative, d) funcţia de urmărire şi e) reglare operativă a producţiei. Managementul operaţional al producţiei
se deruleaza în etape care se intrepatrund, se articuleaza şi se condiţionează reciproc
Conceptul de management operational
Organizatiile au drept scop crearea de bunuri si servicii, printr-un set deactivitati care, transformând intrarile în iesiri,
realizeaza valoare.Activitatile de realizare a bunurilor si serviciilor au loc în toateorganizatiile, acestea fiind însa evidente doar
în organizatiile care produc bunuri(obiecte tangibile). În organizatiile care produc servicii, activitatile de productie(transfer de
fonduri, operatii chirurgicale, pregatire universitara etc.) sunt maiputin vizibile, dar acestea se desfasoara asemanator cu cele
în urma caroraserealizeaza bunuri tangibile (televizoare, mobila, autoturisme, produsealimentare etc.).De aceea, indiferent de
rezultatul lor, activitatile de productie sunt denumite operatii, iar managementul acestora –managementul
operational (MO).Managementul operational –studiaza procesele si relatiile de management corespunzator
particularitatii activitatilor care fac parte dinfunctia de productie a organizatiei si fundamenteaza sistemul
metodologic necesar operationalizarii elementelor care creeaza bunuri si servicii.
Privit din aceasta ipostaza, managementul operational reprezinta una dincele cinci functii importante ale unei organizatii
(functia operationala– deproductie) si se afla în conexiune directa cu celelalte patru: cercetare-dezvoltare,comerciala,
financiar-contabila si de personal si se bazeaza pe atribute depreviziune, organizare, coordonare, antrenare si control-
evaluare.Managementul operational reprezinta principalul factor de productie ,constituind o substantiala resursa
econoica, asigurând, în principal, o eficientautilizare atât pentru munca, cât si pentru capital la cresterea productivitatii. În
sistemul de management al oranizatiei, managementul operational îsi stabileste obiectivul principal în mentinerea
operativitatii productiei în limitele parametrilor de calitate, cantitate si timp impuse de caracteristicile fundamentale ale
productiei, într-un raport optimal de eficienta economica

2.Analizaţi componentele planului operaţional de activitate.

Prin managementul operaţional, în comportamentul firmelor se au în vedere, în principal, următoarele:
planificarea; organizarea; activarea (mobilizarea resurselor); controlul. Planificarea operationala
Etapele planificarii operationale sunt urmatoarele :
1. Divizarea strategiei generale si a strategiilor functionale in componente pe cat posibil mai mici .
2. Identificarea legaturilor intre aceste componente si a cronologiei realizarii lor .
3. Ierarhizarea activitatilor, programand cat mai aproape de inceput activitati de importanta critica sau cele care
prezinta cele mai mari riscuri .
4. Definirea unor obiective tinta cuantificabile pentru fiecare activitate .
5. Atribuirea responsabilitatilor .
6. Elaborarea unor proceduri de monitorizare si raportare pentru fiecare obiectiv tinta .
7. Executia planului .
8. Elaborarea unor masuri de interventie ori de cate ori un obiectiv tinta nu e realizat sau se constata aparitia
unor probleme majore .

3.Planul operaţional-pârghie esenţială de realizare a strategiei şcolii. De ce unii directori reduc managementul
operaţional la acest instrument.

Subiectul 8: Diversificarea partenerilor si a modelelor de colaborare

1.Definiţi noţiunea de parteneriat şi inteligenţa partenerială..
Cercetătorul american Stephen M. Dent, în mediul de afaceri, este mai puţin abordat. El o defineşte astfel:
„Inteligenţa partenerială este o măsură a abilităţii parteneriale, care determină cît de pricepuţi sîntem în a
construi relaţii şi a dezvolta încrederea, simultan cu realizarea unor obiective predeterminate prin asociere cu
altcineva.” [1, p.16
Parteneriatul presupune o abordare participativă a relaţiei de către ambele părţi: trebuie dezvoltat un dialog
constructiv între părinţi şi profesori, caracterizat prin dorinţa acestora de a discuta despre conţinutul învăţării,
cît şi al educaţiei – cu respectarea deplină a rolului profesional al cadrelor didactice şi a relaţiei personale,
apropiate şi unice, între copil şi părinţi. Un parteneriat real între şcoală şi părinţi reclamă un efort conştient,
dar iniţiativa trebuie să vină de la şcoală, deoarece printre părinţi mai persistă încă vechea mentalitate în
conformitate cu care şcoala deţine monopolul, dar şi responsabilitatea deplină asupra dezvoltării minţilor şi a
caracterelor. Parteneriatul nu apare şi nu creşte de la sine, ci trebuie altoit şi cultivat. Reînnoirea abordării
tradiţionale cu privire la relaţia şcoală-părinte, în care părinţii şi profesorii să se sprijine reciproc întru
ameliorarea predării, învăţării şi educaţiei, prin asumarea responsabilităţilor de către fiecare, este o stringenţă.
Pentru aceasta, avem nevoie de: • respect reciproc și recunoașterea importanţei rolurilor de profesor şi de
părinte; • un dialog deschis între părinţi şi profesori; • considerare pentru expertiza fiecărei părţi cu privire la
copil; • spaţiu şi context adecvat pentru angajamentul părinţilor faţă de şcoală; • nivel ridicat de informare.
Trecerea la parteneriate necesită o schimbare semnificativă de atitudine, atît în şcoli, printre profesori şi
manageri şcolari, cît şi în familii, în scopul de a crea relaţii în care subiecţii să se perceapă unii pe alţii ca aliaţi
în formarea copilului.
şcolile eficiente presupun un nivel ridicat de implicare a părinţilor şi a comunităţii, ceea ce are un impact vital
asupra învăţării elevilor, indiferent de contextul social sau cultural al familiei. Prin urmare, acest aspect din
activitatea de bază a şcolilor este unul esenţial pentru o educaţie de calitate. Argumentele pro parteneriate
eficiente dintre familie şi şcoală sînt următoarele:
Familiile şi şcolile doresc tot ce e mai bun pentru copiii lor.
Toţi copiii au dreptul la șansa de a-şi atinge potenţialul maxim.  Familiile sînt primii educatori ai copiilor
lor.  Şcolile eficiente oferă, primo, un mediu de învăţare şi, secundo, un mediu de educaţie.  Familiile
valorizează predarea de calitate şi respectă expertiza profesională a cadrelor didactice.  Şcolile valorizează
diversitatea familiilor şi folosesc acest lucru ca pe o resursă pentru parteneriatul cu ele.  Parteneriatele
familie-şcoală se întemeiază pe responsabilitate reciprocă, respect şi încredere.  Leadershipul este esenţial
pentru construirea, întreţinerea şi reînnoirea parteneriatelor.  Parteneriatele familie-şcoală sporesc motivaţia
elevilor şi îmbunătăţesc învăţarea.  Parteneriatele familie-şcoală cimentează legăturile dintre şcoli şi
comunităţi. Dezvoltarea parteneriatului familie-ş
2.Analizaţi tipurile de parteneriate şi modelele de colaborare, pe care le poate iniţia şcoala în vederea
dezvoltării strategice eficiente.
Cercetătorul american Stephen M. Dent, în mediul de afaceri, este mai puţin abordat. El o defineşte astfel:
„Inteligenţa partenerială este o măsură a abilităţii parteneriale, care determină cît de pricepuţi sîntem în a
construi relaţii şi a dezvolta încrederea, simultan cu realizarea unor obiective predeterminate prin asociere cu
altcineva.” [1, p.16]. Inteligenţa partenerială presupune abilitatea de a avea succes în formarea unui
parteneriat, fiind evaluată în funcţie de reuşita iniţierii şi menţinerii acestuia, în mod stabil şi reciproc
avantajos. Parteneriatele cu adevărat viabile reprezintă o provocare serioasă pentru mediul educaţional actual,
mai ales în domeniul managementului pe bază de proiecte. Ce fel de parteneriate se construiesc mai frecvent
astăzi în şcolile de toate tipurile?
Parteneriate cu familia, cu autorităţile publice locale (APL-uri), cu diverşi agenţi economici,
interinstituţionale, la nivel local, naţional şi internaţional, cu societatea civilă (ONG-uri) etc., însă proiectele
de intervenţie reclamă şi favorizează parteneriatele pe diverse planuri şi durate. Or, succesul în foarte multe
proiecte, prosperitatea viitoare a unităţii şcolare depinde de capacitatea ei de a iniţia, a susţine şi a profita de
pe urma unor relaţii interdependente. Simplele relaţii se pot transforma în parteneriate reuşite şi pot reflecta
valorile celor care muncesc cu încredere şi în bază de respect reciproc [Cf. 3-4]. Parteneriatul încurajează
inovaţiile creative pentru optimizarea serviciilor educaţionale prestate de şcoală, care, recunoaştem, în
avalanşa schimbărilor actuale, nu reuşeşte să facă faţă provocărilor de una singură. Atunci cînd două sau mai
multe grupuri distincte se asociază, ele vin cu propria perspectivă asupra modului de a acţiona. Parteneriatele
reuşite, susţin experţii, exploatează această diversitate pentru a obţine un hibrid care înglobează, de fapt, ceea
ce este mai bun în ambele. Secretul care permite cumularea acestor avantaje este crearea unui mediu care să
stimuleze creativitatea şi asumarea riscurilor – un mediu în care oamenii simt că pot experimenta idei noi, fără
teama de a fi respinşi sau penalizaţi. Rezultatul este o inovaţie la care nici unul dintre grupuri nu ar fi putut
ajunge de unul singur. Este un produs al vitalităţii, creativităţii, diversităţii şi sinergiei, pe care doar
parteneriatele sînt capabile să le genereze. Cele mai răspîndite tipuri de parteneriate, pe care şcolile le edifică
prin intermediul proiectelor, sînt cele interne şi externe. Parteneriatele interne se construiesc în interiorul
instituţiei, mai elementar fiind cel între director şi angajaţi. Experţii recunosc că într-o astfel de relaţie există,
cu siguranţă, un potenţial extraordinar, dar puţine instituţii, companii privesc relaţia dată ca pe un parteneriat,
deoarece majoritatea o consideră ca fiind un lucru de la sine înţeles. Însă oamenii aşteaptă ca munca lor să
aibă un sens, să-i facă să se simtă împliniţi. Îşi doresc relaţii cordiale şi respectuoase cu toţi cei cu care se
întîlnesc nu doar în sala de clasă, ci şi în toate celelalte săli şi circumstanţe din şcoală. Ei vor să facă parte
dintr-un colectiv, dintr-o echipă, să ştie că sînt consideraţi o valoare pentru instituție. Şcoala şi personalul
angajat pot lega relaţii de parteneriat autentice, active, profitabile, din care fiecare dobîndeşte ceea ce-şi
doreşte – însă numai dacă sînt înţelese principiile procesului de derulare a parteneriatului şi dacă sînt
cunoscute metodele de dezvoltare a inteligenţei parteneriale colective]. Parteneriatul dintre catedrele din
şcoală, care ne-ar părea că se derulează de la sine, începe de la stabilirea unor obiective stipulate în planul
strategic de dezvoltare a instituţiei, concretizate ulterior în activităţi comune în care se învaţă unii de la alţii, şi
poate continua prin abordări inter- şi transdisciplinare nu haotic şi spontan, ci planificat şi organizat, pentru
binele copiilor şi pe măsura schimbărilor informaţionale în care sîntem implicaţi, conştient sau inconştient, cu
sau fără voia noastră. Cultivarea permanentă a capitalului intelectual uman din şcoală în epoca informaţiei şi
cunoaşterii, cînd tehnologiile îşi schimbă exponenţial complexitatea, afectează masiv procesul de predare-
învăţare-evaluare. Suflul inovaţiilor din conţinutul proiectelor de intervenţie alimentează favorabil acest tip de
parteneriat. Profesorii noştri sînt evoluaţi din punct de vedere psihologic şi îşi doresc relaţii profunde la locul
de muncă, iar inteligenţa partenerială pe care o cultivăm vine să completeze în mod firesc şi armonios
inteligenţa intelectuală şi emoţională, de care sîntem atît de preocupaţi .Parteneriatul extern aduce beneficii
majore şcolii, iar proiectele contribuie masiv la stabilirea lui între unitățile de învățămînt, aşa cum am
exemplificat anterior, cu familia, APL-urile, ONG-urile etc. Eforturile tuturor într-o astfel de colaborare au un
numitor comun – performanţa şcolii şi binele copiilor. Dezvoltarea unor relaţii reciproc avantajoase şi solide,
rezistente în timp, se obţine atît prin parteneriatele bilaterale, între două entităţi, dar şi prin cele multiple,
dintre mai multe entităţi şi pe diverse planuri. Sporirea inteligenţei parteneriale ajută părțile să discute amplu
procesul care trebuie derulat pentru formarea parteneriatului, punînd, astfel, bazele încrederii reciproce; să
înceapă a crea o viziune comună; să efectueze o evaluare a necesităţilor pe plan intern; să identifice nevoile
fiecăruia; să înţeleagă condiţiile necesare pentru realizarea cu succes a parteneriatului; să planifice etapele
procesului şi ale stabilirii relaţiei; să construiască o bază comună, pe măsură ce parcurg o cale de dezvoltare
împreună [1, p.31]. Orientarea spre viitor în luarea deciziilor ajută parteneriatele să prospere, iar atmosfera în
care se desfăşoară acestea este determinantă pentru supravieţuirea lor. Alte atribute esenţiale, care garantează
reuşita, sînt: acomodarea la schimbările care intervin tot mai des, orientarea cîştig-cîştig în soluţionarea
conflictelor şi a problemelor, obişnuinţa cu interdependenţa, capacitatea de a avea încredere, transparenţa şi
cooperarea. Deviza parteneriatului „Cu cît îmi merge mai bine, cu atît ne merge mai bine” transmite un mesaj
condensator şi oportun al esenţei acestuia. Scopul lui, în ultimă instanţă, este să ne ajute să obţinem ceea ce ne
dorim, iar cu cît ştim mai bine şi mai clar ce vrem, cu atît partenerii pot contribui mai eficient, iar proiectul
poate avea rezultate performante şi competitive, la o scară durabilă, dar şi extinsă.
3.Caracterizaţi rolul partenerilor actuali în dezvoltarea instituţiei în care activaţi.

Subiectul 9: Dezvoltarea programelor (diversificarea serviciilor si produselor

şcolii)
1.Descrieţi serviciile educaţionale pe care le poate oferi o şcoală.
Activitățile și serviciile educaționale dezvoltate de unitățile școlare, dincolo de cele specifice, ancorate în
educația și formarea elevilor, vizează dezvoltarea competențelor profesionale ale propriilor cadre didactice cât
și oferirea de suport și consultanță factorilor interesați de la nivelul comunității școlare și sociale restrânse sau
lărgite. Tipurile de activități și servicii educaționale oferite se proiectează în concordanță cu nivelul și tipul
expertizei existente în unitatea școlară furnizoare. În lumina acestei abordări, centrele de excelență înființate
în cadrul proiectului ”Inovație și performanță în dezvoltarea profesională a cadrelor didactice din mediul
urban”, prin expertiza demonstrată atât în etapa de selecție, cât și în activitatea instituțională curentă, sunt
abilitate să ofere comunității servicii educaționale care se circumscriu obiectivelor generale ale proiectului: 
Dezvoltarea unităţilor de învăţământ incluse în proiect şi a capacităţii proprii a acestor de a gestiona ulterior
programe de dezvoltare profesională a cadrelor didactice;  Includerea coerentă a acestor activități și servicii
în planul de dezvoltare instituțională a unității școlare;  Sprijinirea cadrelor didactice în dezvoltarea
abilităţilor specifice, necesare propriei dezvoltări profesionale;  Structurarea unor competenţe profesionale
ale cadrelor didactice care să permită deprinderea elevilor cu unele capacităţi de învăţare de-a lungul întregii
vieţi;  Formarea unei reţele complexe de comunicare şi a unei comunităţi de practici permanente între
beneficiarii proiectului;  Promovarea de către CD a unui proces de învăţare centrat pe valorile democraţiei,
nediscriminării, diversităţii şi respectului pentru valorile celuilalt, implicării active în viaţa comunităţii
Promovarea noilor tipuri de educaţie: educaţie ecologică, educaţie estetică, educaţie pentru
sănătate, educaţie economică, educaţie pentru timpul liber, educaţie pentru comunicare,
educaţie interculturală. SERVICII DE FORMARE CONTINUĂ,
SERVICII DE CONSILIERE PSIHOPEDAGOGICĂ ȘI DEZVOLTAREA CARIEREI ,
3. DEZVOLTARE DE PROIECTE- Demersuri orientate către identificarea oportunităților de optimizarea a
serviciilor oferite de unitățile școlare beneficiarilor, prin accesarea și dezvoltarea de proiecte sau programe, cu
sau fără finațare externă, ca răspuns la nevoile interne identificate.
4. MARKETING EDUCAȚIONAL –PROMOVARE, ORGANIZARE DE EVENIMENTE, OFERTĂ
EDUCAȚIONALĂ 4.1 Context și definirea necesității Ce presupune acest serviciu? Acțiuni destinate
construirii, promovării imaginii școlii în exterior, a serviciilor, oportunităților și resurselor educaționale de
calitate, adaptate nevoilor și intereselor beneficiarilor, direcți și indirecți. Organizarea de evenimente adresate
cadrelor didactice (conferințe, activități metodice, întâlniri cu specialiști din domeniu, lansări de carte,
simpozioane, sesiuni de comunicări științifice etc), elevilor (competiții literare, științifice, artistice, sportive,
vizite de studiu, excursii tematice, proiecte în parteneriat cu școli din țară și străinătate, spectacole de teatru,
muzică, dans, activități în cercuri pe teme solicitate de elevi, dezbateri etc), părinți și comunitatea locală
(dezbateri, “ școala părinților“, consultanță pe teme în care școala are expertiză, spectacole ale elevilor etc) și
mediatizarea acestora constituie modalități eficiente de marketing educațional
SERVICII COMUNITARE INTEGRATE Set de acțiuni concertate destinate recunoașterii și promovării
locului și rolului școlii în comunitate, ca agent/factor de progres socio-economic.
SERVICII DE EDUCAȚIE NONFORMALĂ/INFORMALĂ ADRESATE ACTORILOR EDUCAȚIONALI:
ELEVI, PĂRINȚI, PERSONAL DIDACTIC ȘI NEDIDACTIC, MEMBRI AI COMUNITĂȚII
2.Argumentaţi necesitatea diversificării serviciilor şi produselor educaţionale. EDUCAŢIE INCLUZIVĂ
EDUCAŢIE SPECIALĂ - formă adaptată de pregătire şcolară şi asistenţă complexă (medicală, educaţională,
socială, culturală) destinată persoanelor care nu reuşesc să atingă temporar sau pe toată durata şcolarizării
nivelurile instructiv-educative corespunzătoare vîrstei, cerute de învăţămîntul obişnuit.
3.Elaboraţi o strategie de dezvoltare a strategiei prin diversificarea produselor şi serviciilor educaţionale în
şcoala la care aţi lucrat la PDŞ.
Subiectul 10: Dezvoltarea managementului resurselor umane la nivel
strategic
1.Definiţi conceptul şi componentele MRU în contextul managementului strategic.
Managementul resurselor umane definește activitatea de conducere socială eficientă, cu funcție strategică
specială de valorificare optimă a „forței de muncă” existentă, recrutată, pregătită, perfecționată,
responsabilizată etc. conform structurii de funcționare a organizației de referință (economică etc.), angajată la
nivel de planificare, producție, marketing, contabilitate, administrație, consultanță, dezvoltare personală;
relații cu societatea, cu comunitatea profesională; lucru în echipă, tehnici manageriale de elaborare a deciziilor
în condiții de top management, management intermediar („middle management”), management operațional
etc. Implică actualizarea conceptului economic de forță de muncă la nivelul societății postindustriale,
postmoderne, bazată pe cunoaștere care repoziționează raporturile dintre resursele materiale, financiare, pe de
o parte și resursele umane, pe de altă parte. Presupune evidențierea importanței strategice a resurselor umane
necesare în societatea informațională ca: a) „puncte forte ale unei organizații”; b) forță de muncă
(auto)perfectibilă în măsura în care este disponibilă profesional, psihologic, social, comunitar, cultural,
pedagogic etc. „să îndeplinească o anumită activitate” la parametrii superiori; c) factor potențial/real de
conducere managerială la diferite niveluri (management de top, management intermediar, management
operațional); d) sursă inovatoare, responsabilă „pentru crearea de raporturi constructive cu angajații”; e)
model conceptual de exprimare consistentă și coerentă, susținută prin experiența acumulată, adaptabilă la nou,
la condiții de schimbare [4, pp. 384-386; 513, 514]. Managementul resurselor umane în domeniul educației
constituie o dimensiune a conducerii sociale strategice, optime, inovatoare, a sistemului și a procesului de
învățămînt. Implică restructurarea resurselor pedagogice la nivel de ierarhie funcțională și de structură de bază
a organizației școlare. La nivel de ierarhie funcțională, resursele pedagogice informaționale sînt/devin
prioritare în contextul societății postmoderne, bazată pe cunoaștere, ca importanță managerială, impact general
și particular, deschidere pedagogică și socială imediată și de perspectivă. Calitatea acestor resurse
informaționale este probată la nivel de documente curriculare de tip formal (plan de învățămînt, programe și
manuale școlare), și nonformal (materiale curriculare auxiliare, didactici ale diferitelor discipline de
învățămînt, softuri educaționale etc.). Valoarea acestor documente curriculare recunoscută la scară socială
(profesori, elevi, părinți, comunitate educațională etc.) este dependentă de calitatea: a) organizațiilor
specializate în elaborarea și perfecționarea documentelor curriculare (consiliul național de curriculum, comisii
pentru elaborarea programelor școlare, comisii, catedre metodice etc.); b) literaturii pedagogice, oficializată ca
fundament epistemologic și social al programelor curriculare pentru formarea inițială și continuă a
personalului didactic, care trebuie să susțină: cultura pedagogică generală (teoria generală a educației,
didactica generală, teoria generală a curriculumului, teoria generală a cercetării pedagogice); cultura
pedagogică specifică aprofundată la nivel interdisciplinar (psihologia educației, sociologia educației,
managementul educației) și de analiză a instruirii (teoria comunicării pedagogice/teoria predării; teoriile
învățării ca modele de instruire, teoria evaluării); cultura pedagogică aplicată (didacticile particulare; practica
pedagogică – de observare, de realizare de activități didactice și educative de tip formal/ora de dirigenție și
nonformal/activități extrașcolare). La nivel de structură de bază a organizației școlare, resursele pedagogice
informaționale sînt prioritare. Repoziționarea lor calitativă este determinată de importanța structurală
dobîndită de resursele pedagogice informaționale, în raport cu celelalte resurse pedagogice (umane, didactico-
materiale, financiare), în special în contextul afirmării paradigmei curriculumului în societatea postmodernă,
informațională, bazată pe cunoaștere. Avem în vedere faptul că: a) resursele umane (profesorii și elevii) au
nevoie de informații pedagogice de calitate, concentrate la nivel de documente curriculare (de tip formal, dar
și nonformal); b) resursele didactico-materiale, oricît de performante tehnologic ar fi sau ar deveni (vezi
predarea cu ajutorul calculatorului), nu pot compensa deficiențele existente la nivel de documente curriculare,
pregătire pedagogică a profesorilor, durabilitate a cunoștințelor, deprinderilor, atitudinilor etc.; c) resursele
financiare, indiferent de dimensiunea lor cantitativă (foarte bună, bună, satisfăcătoare, nesatisfăcătoare) și de
contribuțiile oficializate (buget național, buget local; sponsorizare; proiecte naționale, internaționale etc.)
trebuie distribuite în raport de prioritățile specifice sistemului și procesului de învățămînt, angajate, în mod
obiectiv la nivelul calității documentelor curriculare. IV) Managementul strategic trebuie promovat în
2.Analizaţi strategiile de dezvoltare a resurselor umane, aplicate în instituţia dvs.
3.Interpretaţi relaţia managementului strategic cu managementul resurselor umane.

Subiectul 11: Dezvoltarea managementului resurselor financiare si materiale la nivel strategic

1.Prezentaţi conceptele cheie abordate în domeniul Managementului de resurse umane şi materiale,
inclusiv cel de Fundraising.
2.Analizaţi strategiile de dezvoltare a resurselor financiare si materiale în şcoala în care activaţi sau la care
aţi elaborat PDŞ-ul.
3.Propuneţi modalităţi de extindere a resurselor financiare si materiale la nivel strategic.

Subiectul 12: Dezvoltarea imaginii şcolii si sensibilizarea opiniei publice

1.Definiţi conceptul de imagine şi vizibilitate a şcolii.
2.Analizaţi modalităţile de promovare a imaginii şi culturii şcolii.
3.Argumentaţi necesitatea dezvoltării strategiilor de promovare şi comunicare cu publicul larg al şcolii de
astăzi.

Subiectul 13: Evaluarea critică a gradului de dezvoltare a scolii. Indicatori pentru evaluarea calităţii şcolii
1.Definiţi conceptul de management al calităţii şcolii.
Managementul calității este ,,ansamblul activităţilor funcţiei generale de management, care determină
politica privind calitatea, obiectivele şi responsabilităţile şi le implementează prin mijloace cum ar fi
planificarea, ţinerea sub control, asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii”.

2.Analizaţi indicatorii pentru evaluarea calităţii şcolii.

Controlul ca proces este caracterizat de urmatoarele faze operationale:
- măsurarea performanţei realizate;
- compararea rezultatelor cu standardele;
- declansarea de acţiuni ale managementului.
1. Standardul de performanţă reprezintă nivelul de activitate considerat in medie etalon, faţă de care se
determină abateri ale performanţelor efective obţinute în cadrul firmei. Obiectivele, normele, normativele,
nivelul planificat al calităţii reprezintă standarde efective de performanţă, care exprimă fizic ce-şi propune
managementul să realizeze în cadrul firmei, întrun anumit orizont temporal. In acest cadru, performantele
manageriale au rolul contributiv in obtinerea rezultatelor finale, conventional acceptate si stabilite pentru
firma, intr-un interval definit de timp. După forma de exprimare, standardele de performanţă manageriala
operationala sunt: a) Standarde fizice; (reprezinta nivelul efectiv al indeplinirii sarcinilor de organizare si
conducere); b) Standarde valorice; (reprezinta valoarea rezultatelor obtinute de firma in baza aplicarii
performante a sarcinilor de organizare si conducere). Standardele de performanţă manageriala
operationala trebuie continuu actualizate, în funcţie de schimbarea unor condiţii interne si exterioare
firmei.
2. Evaluarea performanţelor manageriale operationale efective presupune măsurarea rezultatelor obţinute
în organizare si conducere in cadrul firmei şi al unităţilor ei organizatorice. Performanţele efective se
exprimă prin aceleaşi unităţi de măsură cu standardele de performanţă.
3. Stabilirea abaterilor şi a cauzelor care le-au generat; (compararea performanţelor efective cu
standardul de performanţă manageriala operationala şi evidenţierea diferenţelor semnificative);
4. Acţiunile corective; (vizează înlăturarea cauzelor care au generat abateri ale performanţelor efective de
la standardul de performanţă manageriala operationala). Prin masurile corective se asigură reglarea
activităţilor de management operational cu ajutorul deciziilor de reglare. Procesul de control asigură feed-
back-ul procesului de management, prin măsurarea rezultatelor obţinute şi compararea acestora cu
obiectivele stabilite prin prevedere. Pe baza comparaţiilor, managerii stabilesc cum trebuie să modifice
organizarea pentru a îndeplini obiectivele.
3.Propuneţi indicatori pentru evaluarea unui manager de succes.
Subiectul 14: Evaluarea şi monitorizarea - componente indispensabile ale managementului strategic.
1.Definiţi esenţa evaluării şi monitorizării în calitate de componente ale managementului strategic.
2.Analizaţi criteriile de monitorizare a realizării planului operaţional de activitate a şcolii.
3.Propuneţi un set de cerinţe funcţionale pentru elaborarea raportului de activitate în baza proiectului strategic.

Subiectul 15: Managementuul schimbării

1.Definiţi noţiunile ce constituie esenţa managementului schimbării.
2.Analizaţi barierele în calea schimbărilor remarcate în instituţia dvs.
3.Propuneţi măsuri de depăşire a barierelor în calea schimbării de către profesori şi manageri.

Subiectul 16: Obiectivele strategice de dezvoltare a şcolii

1.Definiţi conceptul de obiectiv strategic.
Obiectivele strategice reprezintă un set de rezultate scontate, necesare întru atingerea situaţiei dorite. Fiecare
obiectiv strategic țintește soluţionarea problemelor majore identificate în instituţie.
. 2.Analizaţi cerinţele SMART faţă de obiectivele unui PDŞ.
Pentru ca un obiectiv să fie formulat corect, el trebuie să respecte următoarele criterii: • să fie specific; • să fie
măsurabil; • să vizeze un rezultat, nu o activitate; • să fie coordonat cu misiunea și viziunea instituției; • să fie
fezabil în limita resurselor de timp disponibile. Obiectivele strategice bine formulate pot determina elaborarea
unor proiecte specifice şi planuri de activitate.
Obiectivele strategice pot fi structurate după cîteva modele, cel mai abordat fiind următorul:
• Obiectivul general/ţinta strategică – reiese direct din viziunea instituţiei şi este orientat spre descrierea
finalităţilor scontate. Aceste ţinte vor fi parte a Strategiei de asigurare a calităţii, elaborată la nivel de instituţie
şi implementată de CEIAC.
• Obiectivele specifice – reies din obiectivul generalşi se orientează spre aspectele specifice ale activităţilor
orientate spre atingerea finalităţilor scontate. Realizarea obiectivelor specifice trebuie să ducă automat la
realizarea obiectivului general. Experienţa internaţională a demonstrat că toate obiectivele, indiferent de
schimbare şi de termenul de realizare, trebuie să fie formulate SMART (din engleză – deştept). S (specific)
Obiectivul trebuie să indice domeniul vizat şi tipul schimbării de realizat. Astfel, cei implicaţi vor înţelege clar
care sînt rezultatele aşteptate. M (măsurabil) Schimbarea propusă trebuie să fie măsurabilă şi observabilă. Acest
criteriu permite monitorizarea şi evaluarea gradului de realizare a obiectivului. Caracteristicile măsurabile sînt
indicatori ai succesului dezvoltării. A (posibil de atins) Obiectivul trebuie să fie realizabil, ambiţios (pentru a-i
stimula pe angajaţii instituţiei să depună eforturi întru atingerea acestuia). R (relevant) Obiectivul trebuie să fie
în concordanţă cu viziunea de dezvoltare a instituţiei. Atingerea obiectivului creează condiţii pentru realizarea
visurilor instituţiei. El trebuie să contribuie la soluţionarea problemelor existente. T (plasat în timp) Obiectivul
trebuie să includă perioada de timp alocată realizării. Acest lucru facilitează mobilizarea resurselor şi
organizarea activităţilor de monitorizare.
3.Propuneţi un set de obiective pentru dezvoltarea strategică a instituţiei în care activaţi.

Subiectul 17: Identificarea problemelor în dezvoltarea instituţiei şcolare pag.33

1.Definiţi noțiunea de problemă.
Identificarea şi prioritizarea problemelor Componenta Identificarea şi prioritizarea problemelor este
determinantă pentru corectitudinea şi eficienţa activităţii ulterioare de dezvoltare a organizaţiei. Aceasta derivă
din analizele efectuate. Sînt prezentate succint barierele majore care împiedică parcursul organizaţiei de la
situaţia/starea actuală la cea dorită şi golurile care nu permit realizarea viziunii. Procesul de identificare a
problemelor majore este indispensabil formulării obiectivelor strategice. La această etapă de elaborare a PDS-
ului se vor stabili problemele actuale ale instituţiei. O problemă actuală este acea situaţie cînd influenţa negativă
asupra activităţii instituţiei creşte, devine mai puternică şi se menţine în timp; aceasta nu se va rezolva de la sine
şi nici nu va fi soluţionată prin rezolvarea altei probleme. În rezultatul analizei situaţiei actuale, se precizează
neajunsurile interne şi barierele externe care nu permit realizarea viziunii în timpul apropiat. Care dintre acestea
sînt probleme? Constatările făcute anterior pot fi doar efecte vizibile, pe cînd cauzele rămîn ascunse. În aşa caz,
eforturile direcţionate spre soluţionarea problemelor nu vor avea impactul aşteptat. Este bine cunoscută
afirmaţia „Problema corect formulată este pe jumătate rezolvată”. O problemă corect formulată conţine, de
regulă, trei elemente: grupul-ţintă afectat, neajunsul sau deficienţa care îl afectează, motivele principale ale
deficienţelor. De exemplu: “Șaptezeci și nouă la sută din absolvenţi au competenţe profesionale slab dezvoltate.
Cauzele sînt: posibilități reduse de exersare în atelierele instituţiei, grație dotării insuficiente cu utilaj;
posibilităţi reduse de dezvoltare a abilităţilor la întreprinderile-lider de profil, deoarece angajatorii nu au
încredere în pregătirea elevilor”. Sugestii metodologice privind organizarea unui atelier de formulare şi
prioritizare a problemelor Timp: aproximativ 2 ore academice Participanţi: un grup de cel mult 16 persoane –
membrii echipei de elaborare a PDSului, angajaţi, elevi, reprezentanţi ai partenerilor etc. Resurse: rezultatele
analizei mediului intern şi extern, fişe cu declaraţia de misiune şi descrierea viziunii, foi A4, postere, carioci,
spaţiu pentru plasarea posterelor (perete, tablă) EVOCARE. Participanţii sînt rugaţi să aleagă, din analiza
SWOT, mai multe puncte slabe ale unuia dintre domeniile de activitate ale instituţiei, fiecare constatare fiind
scrisă pe foaie separată. Ulterior, li se adresează întrebarea: De ce avem această tendinţă/stare? Răspunsul va fi
urmat de o nouă întrebare De ce? Fiecare răspuns se notează separat (pe foi A4, stickere). Această etapă de
brainstorming poate dura 15-30 de minute. Indicatorul unui rezultat bun sînt cel puţin 30 de foi completate.
REALIZARE A SENSULUI. La această etapă, participanţii descoperă legătura cauzăefect în problemele
identificate. Facilitatorul prezintă un model al arborelui problemei şi explică paşii aplicării instrumentului: 1.
Enunţarea problemelor existente la un moment dat în domeniul de care se ocupă instituţia; 2. Descoperirea
legăturilor de cauzalitate între problemele stabilite şi aranjarea problemelor respective în ordinea dictată de
aceste legături; 3. Alegerea problemei, care, odată soluţionată, poate oferi grupului de beneficiari rezultate
importante.
2.Analizaţi tipurile de probleme prioritare identificate în instituţia la care aţi elaborat PDŞ-ul.
ARBORELE PROBLEMEI Cel de-al doilea pas al aplicării acestui instrument implică cîteva acțiuni. Fiecare
fişă este plasată la locul ei pe arborele problemei, după modelul prezentat. Arborele se afişează pe perete. În
procesul identificării legăturilor cauză-efect se revine la deciziile iniţiale şi se schimbă, în caz de necesitate,
poziţia fişei. La nevoie, arborele se completează cu o fişă nouă. Acesta fiind construit, urmează alegerea și
redactarea problemei principale.
REFLECŢIE. Se va realiza cel de-al treilea pas de elaborare a arborelui problemei, care permite identificarea
problemei principale în baza cîtorva criterii: 1) urgenţă – influenţa negativă creşte odată cu trecerea timpului,
nesoluţionarea problemei poate genera o criză; 2) importanţă – nu poate fi neglijată, aria de influenţă negativă
este largă, consecinţele sînt grave; 3) fezabilitate – poate fi soluţionată cu resursele umane şi materiale
disponibile; dacă acestea nu sînt suficiente, problema este divizată în cîteva subprobleme, efortul fiind orientat
spre cel ce pot fi soluţionate cu resursele existente; 4) controlabilitate – poate fi asigurat monitorizarea şi
controlul calitativ şi continuu. La redactarea problemelor identificate, se va ţine cont de prezența obligatorie a
trei elemente: • grupul-ţintă afectat de problemă; • neajunsul/dificultatea care îl afectează; • motivele principale
ale dificultăţilor.
EXTINDERE. La acest stadiu, este solicitată opinia angajaţilor, elevilor, partenerilor care nu au fost implicaţi
în activitatea atelierului. Se prezintă problemele identificate şi se pun următoarele întrebări: • Cît de actuale sînt
problemele evidenţiate? • Cauzele problemelor sînt determinate corect? Există şi alte cauze? Efect secundar
Efect secundar CauzĂ CauzĂ CauzĂ Cauză indirectă C Soluţionarea problemelor enunțate ţine de competenţa
instituţiei? • Soluţionarea problemelor enunțate va contribui le realizarea viziunii? Opiniile colectate se
utilizează la reformularea problemelor (în caz de necesitate). Autoevaluare. Corectitudinea formulării
problemelor se verifică la şedinţa echipei de elaborare a PDS-ului, care va lua în considerație următorii
indicatori: • numărul de probleme este mare (recomandabil – 4-5 probleme majore); numărul mare de probleme
este un indicator al faptului că unele dintre ele sînt efecte; • nu este clar pe cine afectează problema; • problema
prezentată este un efect, cauza rămîne în umbră; • problemele identificate nu ţin de competenţa instituţiei, ele
sînt provocate de mediul extern, forţa de influenţă a instituţiei asupra acestuia fiind minimă; • mai multe
probleme specifică drept cauză lipsa resurselor materiale şi financiare; • nici o problemă nu este generată de
capacităţile/competenţele slab dezvoltate ale managerilor sau cadrelor didactice sau de eficienţa redusă a
procedurilor manageriale aplicate în instituţie; • nu este clară legătura dintre problema identificată şi viziunea,
misiunea instituţiei; • problema prezentată nu este demonstrată prin faptele incluse în nota informativă şi în
analiză; • problema conţine mai multe cauze şi consecinţe.
3.Interpretaţi relaţia dintre arborele problemelor şi arborele obiectivelor şi utilitatea acestora în planificarea
strategică.

Subiectul 18: Principii generale în procesul de elaborare a planului de dezvoltare a şcolii

1.Definiţi conceptele de principiu, calitate, relevanţă şi accesibilitate în educaţie.
2.Analizaţi principiile-cheie necesar de respectat în proiectarea strategică instituţională.
3.Interpretaţi principiile fundamentale ale educaţiei, expuse în Codul Educaţiei, care servesc în calitate de piloni
în planificarea strategică. 7 p.

Subiectul 19: Strategii în dezvoltarea şcolii

1.Definiţi conceptul de strategie, performanţă şi competitivitate în dezvoltarea şcolii. Performanta este
Rezultatul cel mai bun obținut de un sistem,
Strategiile sunt procese decizionale complexe care se desfăşoară la nivelul organizaţiei şi care sunt orientate
spre realizarea obiectivelor fundamentale pe care organizaţia şi le-apropus. În acest scop, strategiile trebuie să
îndeplinească două condiţii esenţiale:
• folosirea resurselor, capabilităţilor şi a competenţelor în mod eficient şi creator
• realizarea în mediul extern competiţional a unor avantaje competitive durabile.
Performanţa poate fi definită în funcţie de metrica şi de parametrii aleşi. ne vom referi la patru indicatori
globali: eficienţă, calitate, inovare şi sensibilitate la cererea consumatorilor. Strategiile de performanţă urmăresc
obţinerea unor valori cât mai mari pentru fiecare din aceşti indicatori globali, în sistemul de referinţă specific
organizaţiei şi pentru metrica ataşată fiecărui indicator. Acestea se mai numesc şi strategii la nivelul funcţional
al organizaţiei şi au ca scop realizarea avantajelor competitive prin îmbunătăţirea operaţiilor de bază, cum sunt
producţia, managementul materialelor, marketingul, cercetarea şi dezvoltarea, precum şi prin valorificarea mai
bună a resurselor umane ale organizaţiei. Deşi aceste strategii se pot focaliza pe una sau mai multe funcţii, ele
cuprind întreaga viaţă a organizaţiei şi generează efecte sinergetice.
Eficienţa reprezintă raportul dintre ieşiri şi intrări, exprimate în aceleaşi unităţi de măsură. Cu cât
valoarea acestui raport este mai mare, cu atât eficienţa este mai mare.
Competitivitatea este „capacitatea firmelor, sectoarelor, regiunilor, aflate în competiţie internaţională, de a
asigura în mod susţinut un venit relativ ridicat din valorificarea factorilor de producţie precum si un venit
superior din valorificarea forţei de muncă”, însă vorbindu-se despre competitivitatea unei naţiuni aceasta
reprezentă „nivelul la care o ţară, în condiţiile pieţei libere şi echitabile, produce bunuri şi servicii care răspund
gusturilor pieţei internaţionale, care simultan menţine şi sporeşte veniturile reale ale populaţiei pe termen lung”
2. profesorul Stephane Garelli, considera ca competitivitatea este capacitatea unei tari de a crea valoarea
adaugata si astfel de a mari bogatia nationala prin imbinarea bunurilor si proceselor, atractivitatii si agresivitatii,
globalizarii si localizarii, si prin integrarea acestor relatii intr-un model economic si social. Crearea avantajelor
 competitive atat la nivelul sectorului industrial, cat si la nivel national si international solicita aplicarea unor
strategii adecvate. In conditiile in care stiinta si practica mondiala au acumulat un numar considerabil de modele
de competitivitate devine importanta selectarea efectiva a strategiilor.
Printre principalele strategii de asigurare a competitivitatii economiei nationale a Republicii Moldova s-au
dovedit a fi:
– strategia majorarii calitatii produselor,
– strategia investirii in sfera productiva,
– strategia majorarii eficientei producerii,
– strategia liberalizarii si stimularii comertului exterior.

2.Comparaţi strategia de performanţă cu strategia de business.

Strategiile de business urmăresc acelaşi scop: obţinerea avantajului competitiv prin mecanisme de
control şi de reducere a costurilor pentru produsele şi serviciile realizate. La baza acestor strategii stau decizii
privind:
• cerinţele consumatorilor sau ce trebuie satisfăcut
• grupurile de consumatori sau cine trebuie satisfăcut
• competenţele fundamentale sau cum trebuie să fie satisfăcute cerinţele consumatorilor.
Strategia liderului de cost este de a folosi competenţele fundamentale ale organizaţiei astfel ca să se
obţină cel mai mic cost de pe piaţă pentru un anumit produs. Prin aceasta, el devine posesorul unui avantaj
competitiv evident şi solid în raport cu toţi ceilalţi competitori, pentru acelaşi produs. Având cel mai mic cost,
liderul de cost poate oferi produsul sau serviciul respectiv la un preţ mai mic decât cel al celorlalţi competitori,
fără a-şi diminua nivelul de profit. Dacă firmele concurente forţează coborârea preţurilor la produsul respectiv
la nivelul stabilit de lider, atunci liderul de cost se află în poziţia favorizată de a obţine profituri mai mari decât
competitorii săi.
Strategia liderului de cost nu se poate aplica pentru întreaga gamă de produse sau servicii şi nici pentru
întreg spectrul de consumatori. Succesul se poate obţine dacă se identifică un segment de piaţă semnificativ, o
poziţionare permanentă adecvată faţă de consumatorul mediu şi se alege un produs cu o adresabilitate cât mai
largă. Astfel, liderul de cost se angajează în mod normal numai într-o anumită segmentare a pieţii. Încercarea
de diversificare implică costuri suplimentare şi astfel, liderul de cost îşi poate pierde poziţia privilegiată.
Reducerea costurilor se poate face numai prin creşterea eficienţei producţiei şi printr-o analiză detailată
a structurii de cost prin comparaţie cu structurile similare ale competitorilor. Oricare dintre strategiile de
performanţă prezentate în modulul anterior pot fi folosite în mod singular sau combinat pentru reducerea
costurilor. Avantajele liderului de cost sunt evidente şi uşor de recunoscut, mai ales dacă ne referim la modelul
celor cinci forţe elaborat de Porter. Astfel, liderul de cost este protejat de forţa competitorilor direcţi deoarece
obţine cel mai bun avantaj prin nivelul cel mai scăzut al costurilor. Prin comparaţie cu rivalii săi, liderul de cost
este mai puţin afectat dacă se produce o creştere a costurilor la furnizori şi respectiv, o creştere a pretenţiilor la
cumpărători. De obicei, liderul de cost produce un volum mare de mărfuri şi de aici decurge o putere relativ
superioară în comparaţie cu puterea de negociere a furnizorilor şi respectiv, a cumpărătorilor. Dacă pe piaţă
încep să apară produse de substituţie, atunci liderul de cost poate forţa reducând preţurile produselor sale şi
păstra astfel avantajul competitiv astfel obţinut. Acest avantaj constituie totodată o barieră de intrare pe piaţă a
unor noi competitori. Rezultă că liderul de cost are într-adevăr o poziţie privilegiată în raport cu celelalte firme
din mediul extern competiţional şi este vulnerabil numai dacă un alt competitor
reuşeşte să obţină costuri la fel de mici, practicând o strategie similară.
Un exemplu ilustrativ de aplicare a strategiei liderului de cost îl constituie firma de automobile Nissan.
În 1985 procentul de vânzări al firmei în S.U.A. a scăzut cu 35%, ca urmare a rămânerii în urmă cu
perfecţionarea automobilelor în comparaţie cu Honda, Mazda şi Toyota. Pentru redresarea companiei, în special
a diviziei Nissan din S.U.A. a fost numit ca vicepreşedinte şi manager general Earl J. Hesterberg. Acesta a decis
să aplice o strategie de lider de cost, pentru un nou tip de automobil de capacitate medie. Creatorii noului tip au
fost instruiţi să producă un automobil comparabil calitativ cu cele produse de competitori, dar la un cost total
semnificativ mai mic. Totodată, echipa de marketing a muncit să crească segmentul de piaţă pentru a putea
creşte vânzările. În final, Nissan a produs două noi modele, Altima şi Nissan Quest, care s-au dovedit un real
succes, punând firma Nissan pe poziţia de lider de cost pentru segmentul de piaţă respectiv.

Strategia diferenţierii
Scopul acestei startegii este de a obţine un avantaj competitiv prin crearea unor produse sau servicii care
să fie percepute de consumatori ca fiind unice, dintr-un anumit punct de vedere. Cu alte cuvinte, firma care
adoptă această strategie oferă consumatorilor produse cu caracteristici de unicat, pe care alte firme concurente
nu le pot oferi. Pentru aceasta, firma producătoare care a reuşit performanţa diferenţierii poate cere un preţ mai
mare, de premiere a specialităţii sau unicităţii.
Consumatorii sunt dispuşi să plătească acest preţ care este mai mare decât preţul liderului de cost, dacă
ei au satisfacţia unor produse care să satisfacă cât mai bine cerinţele lor. De exemplu, automobilele Mercedes-
Benz sunt mai scumpe în S.U.A. decât în Europa, deoarece ele conferă un anumit statut social, mult mai
semnificativ în America decât în Europa.
În mod similar, se poate da exemplul ceasurilor Rolex. Aceste ceasuri nu costă mai mult decât alte
ceasuri pentru a fi produse; designul lor nu s-a modificat prea mult, iar conţinutul de aur pe care îl au nu
reprezintă decât o mică fracţiune din costul lor. Cu toate acestea, unii consumatori preferă să plătească un preţ
mai mare şi să cumpere un ceas Rolex pentru statutul ce-l oferă purtătorului. Se plăteşte deci, nu atât produsul
în sine, cât mai ales imaginea conferită de prestigiul firmei.
În general, firma care abordează strategia diferenţierii operează nu pe întreaga piaţă, ci pe anumite nişe
şi segmente ale ei. Principalul avantaj al strategiei diferenţierii este că ea conduce la dezvoltarea unei loialităţi
faţă de o anumită marcă de produse. Aceasta face ca producătorul să fie concentrat mai mult asupra stabilirii
preţului produsului decât la calcularea detailată a costurilor asociate realizării lui. De aici decurg şi relaţiile
favorabile cu furnizorii şi cumpărătorii a căror putere de negociere devine nesemnificativă. Loialitatea
consumatorilor faţă de marca produsului creează o barieră foarte importantă pentru intrarea în competiţie a unor
noi firme, necunoscute categoriei respective de consumatori. În sfârşit, ameninţarea de substituire a produselor
depinde numai de abilitatea competitorilor de a oferi produse mai atrăgătoare, la preţuri mai avantajoase.
Singura problemă care se pune în cazul dezvoltării strategiei de diferenţiere este cât de mult va reuşi firma
producătoare să menţină imaginea de
specificitate şi unicitate a produselor ei, pe o piaţă extrem de dinamică. Această durabilitate a avantajului
competitiv este garantată atunci când firma producătoare şi-a dezvoltat competenţe bazate pe resurse şi
capabilităţi intangibile, greu de identificat sau de imitat.

Strategia focalizării
Cea de a treia strategie de business se deosebeşte de primele două strategii prin faptul că ea se focalizează
pe un segment sau grup limitat de consumatori. Strategia focalizării se construieşte pentru o nişă de piaţă bine
definită şi pentru cerinţe ale consumatorilor bine cunoscute, de exemplu hrană pentru vegetarieni, hrană pentru
pisici, automobile sport, biciclete de munte etc. Aceasta înseamnă că firma producătoare se specializează
practic în realizarea unui singur produs sau a unei game restrânse de produse care satisfac cerinţele aceluiaşi
grup de consumatori.
Strategia focalizării se combină de obicei cu una dintre primele strategii de business discutate, ceea ce
rezultă în: strategia focalizată pentru liderul de cost şi strategia focalizată pentru costuri diferenţiate. În esenţă,
o firmă care-şi dezvoltă o strategie focalizată este un lider de cost focalizat sau un diferenţiator focalizat. Dacă
o firmă îşi construieşte o strategie focalizată combinată cu o strategie de lider de cost, atunci ea intră în mod
necesar în competiţie cu firma care este liderul de cost pentru piaţa respectivă de desfacere. De exemplu, o firmă
 focalizată pe producerea de ciment intră pe acest segment de piaţă în competiţie directă cu liderul de cost
naţional în materiale de construcţie, inclusiv ciment. Firma focalizată are şanse de a învinge pentru segmentul
de piaţă reprezentat prin ciment şi devine astfel lider de cost focalizat. Pentru toate celelalte materiale de
construcţie, liderul de cost naţional îşi păstrează avantajul competitiv.
Pentru firma care dezvoltă strategia de focalizare combinată cu strategia diferenţierii, competiţia directă
are loc cu firma care este lider al diferenţierii, dar numai pentru produsul sau gama restrânsă de produse ale
firmei focalizate. De exemplu, firma Porsche este focalizată pe automobile sport şi pentru această categorie de
automobile intră în competiţie cu firma General Motors, o firmă care a adoptat strategia diferenţierii. Datorită
specializării rezultate prin focalizare, firma Porsche poate produce cu o eficienţă mai mare, cu o calitate mai
bună sau, poate promova mai agresiv o strategie a inovării. Toate acestea pot conduce la o plasare pe piaţă mai
bună a firmei focalizate.
Avantajele competitive ale firmelor focalizate rezultă din combinarea strategiei focalizării cu strategia
eficienţei, strategia calităţii sau strategia inovării. Sinergia efectelor este foarte puternică dând putere
competitivă reală firmei focalizate. Aceasta nu se mai teme de puterea de negociere a cumpărătorilor, deoarece
le oferă produse de calitate la preţuri pe care competitorii nu le pot promova. Faţă de furnizori, firma focalizată
se află într-un uşor dezavantaj deoarece ea puterea de negociere a furnizorului. Dacă o eventuală creştere a
preţurilor produselor cumpărate de la furnizori poate fi trecută pe seama creşterii preţurilor propriilor produse
fără a-şi pierde cumpărătorii loiali, firma focalizată poate ieşi din impas.
Firmele care au adoptat strategia focalizării, prin specializarea şi dedicarea lor faţă de un singur produs
sau un grup restrâns de produse, reuşesc în timp să genereze o atitudine de
loialitate din partea consumatorilor. Această loialitate se constituie într-o barieră pentru noii competitori intraţi
pe segmentul de piaţă pe care l-a focalizat firma la care ne referim, deci într-un avantaj intrinsec pentru ea.
Totodată, această atitudine de loialitate din partea consumatorilor relaxează presiunea din mediul extern
competiţional generată de posibilitatea apariţiei pe piaţă a produselor de substituţie.
Riscul adoptării strategiei de focalizare provine din faptul că nişa de piaţă pe care s-a făcut focalizarea
poate să dispară ca urmare a dinamicii mediului extern, impusă fie de progresele tehnologice, fie de schimbarea
modei sau a unei saturări cu produse a consumatorilor. De exemplu, o firmă focalizată pe maşini de scris şi-a
pierdut nişa de piaţă odată cu folosirea calculatoarelor personale pentru procesarea de texte.

Strategia de investiţii
Menţinerea avantajului competitiv obţinut printr-una dintre strategiile prezentate în acest modul pentru
o perioadă cât mai mare de timp este costisitoare. Cel mai mult costă să-ţi
păstrezi avantajul competitiv obţinut printr-o strategie combinată de diferenţiere şi de lider de cost, datorită
investiţiilor în cercetare şi dezvoltare, în marketing şi în managementul eficient al materialelor. Următoarea
strategie, în ordinea descrescătoare a costurilor, o reprezintă diferenţierea gamei de produse şi respectiv de
preţuri. În acest caz, au fost necesare investiţii importante în liniile de producţie flexibile şi performante. Pentru
a fi lider de cost nu sunt necesare echipamente sofisticate în domeniul cercetării şi dezvoltării şi nici eforturi
deosebite pentru serviciile de marketing. Ca urmare, această strategie este mai avantajoasă din punct de vedere
al costurilor totale. Cea mai puţin costisitoare strategie este cea a focalizării, deoarece firma produce numai
pentru un mic segment de piaţă şi nu pentru întreaga piaţă.
Spre deosebire de aceste strategii, alternativa strategiei de investiţie poate fi o cale mai atractivă pentru
unele firme în realizarea avantajului competitiv. Prin adoptarea acestei strategii se stabilesc tipurile de resurse
şi cantităţile necesare care trebuie investite pentru dezvoltarea acelor competenţe fundamentale care să permită
firmei realizarea unui avantaj competitiv în mediul extern. În alegerea unei strategii de investiţii, doi sunt factorii
decisivi:
- puterea poziţiei firmei în mediul extern competiţional şi
- stadiul ciclului de viaţă al industriei în care se investeşte.
 Puterea unei firme în mediul extern competiţional este dată de mărimea segmentului de piaţă pe care îl
controlează. Cu cât acest segment sau procent de piaţă este mai mare, cu atât poziţia firmei pe piaţă este mai
puternică şi conferă şanse de succes mai mari adoptării unei strategii de investiţii.
3.Elaboraţi criterii de succes pentru o şcoală performantă şi competitivă.
Elaborarea unor strategii se face întotdeauna în condiţii de incertitudine generate atât de
incompletitudinea datelor cât şi de dinamica forţelor externe. De aceea, o strategie de succes conţine rezerve
suficiente de flexibilitate şi de adaptare în timp la schimbările produse în mediul extern, în special în cel
competiţional. La elaborarea unei strategii trebuie să se anticipeze şi modul de implementare a ei, ştiut fiind
faptul că de multe ori ideile bune sfârşesc prost.
Implementarea unei strategii se face în timp, iar rezultatele pot fi imediate sau de durată. Există
întotdeauna constante de timp între implementare şi rezultate, fapt ce trebuie cunoscut şi luat în calcul.
Deasemenea, există întotdeauna o serie de rezistenţe care apar la implementarea unei strategii. Cunoaşterea
acestor rezistenţe este crucială pentru a le depăşi, fără un consum exagerat de energie şi de timp. De exemplu,
una dintre cele mai puternice rezistenţe la implementarea unei strategii care conţine o mare cantitate de noutate
sau care impune schimbări importante o constituie mentalitatea. Dacă se ignoră existenţa şi rolul mentalităţii
în orice proces de schimbare se vor întâmpina dificultăţi reale la implementarea unei strategii. Această situaţie
este caracteristică în special pentru noi, românii, care nu am fost educaţi în spiritul schimbării şi al asumării
riscului produs de incertitudine. De aceea, se impune o reală atenţie care trebuie acordată identificării şi evaluarii
rezistenţelor posibile la
implementarea unei strategii.
Evaluarea unei strategii se face în baza unei metrici şi a unui sistem de referinţă, cunoscute şi acceptate
încă din faza de elaborare a strategiei. Evaluarea trebuie să ia în consideraţie procesualitatea implementării şi
constantele de timp necesare pentru obţinerea rezultatelor. Evaluarea este un proces absolut necesar şi ea face
parte în mod distribuit, pe toată durata de implementare a strategiei, astfel ca la nevoie să se poată interveni
pentru corectarea şi adaptarea ei la noile condiţii şi cerinţe ale mediului extern competiţional. Evaluarea
permite considerarea unei strategii ca fiind un succes sau un insucces. Important este ca şi în cazul unui insucces,
magnitudinea acestuia să fie cât mai mică, iar pierderile asociate să nu mai pună în joc existenţa organizaţiei.
Astfel, o strategie de mare impact, nereuşită, poate conduce la falimentul organizaţiei.
Un aspect foarte important în elaborarea unei strategii îl constituie oportunitatea ei. Cu alte cuvinte
trebuie să se analizeze cu mult realism în ce măsură strategia considerată corespunde cu cerinţele beneficiarilor
şi nu este prematură sau depăşită moral. Elaborarea strategiilor are la bază analiza mediului extern şi respectiv,
analiza mediului intern. Pe baza acestor analize se stabilesc care sunt condiţiile favorabile şi nefavorabile de
lansare sau continuare a unei strategii şi se decide asupra oportunităţii sau adaptării ei.

Subiectul 20: Managementul strategic în context educaţional

1.Definiţi conceptul de management strategic în general şi management strategic educaţional, în special. 3 p.
Managementul strategic este procesul prin care conducerea de vârf a firmei determină evoluţia pe termen lung
şi performanţele acesteia, asigurând formularea, aplicarea şi evaluarea continuă a strategiei stabilite,
2.Analizaţi structura unui proiect de dezvoltare strategică a instituţiei.
3.De ce proiectul strategic este o provocare, dar şi o necesitate pentru managerii educaţionali ai
secolului 21? 5-7 argumente
Planul de dezvoltare strategică a instituţiei:
− reflectă politica educaţională şi, prin dezvoltarea instituţiei de învăţămînt, asigură realizarea acesteia;
 − este un instrument de promovare a unui management bazat pe principiul culturii calităţii;
− este documentul care permite şi creează contexte concrete nu numai pentru buna funcţionare a
instituţiei de învăţămînt, dar, în mod prioritar, pentru dezvoltarea acesteia;
- − creează condiţii de participare plenară în dezvoltarea instituţiei a tuturor actorilor interesaţi: elevi, cadre
manageriale și didactice, părinţi, agenţi economici etc. Implicarea lor devine conştientă, iar obiectivele –
comune şi importante pentru toţi. Creşte gradul de responsabilitate pentru procesul de implementare şi pentru
rezultat. îşi determină scopul, obiectivele fundamentale şi nivelul de realizare a lor;
- decide asupra acţiunilor care trebuie întreprinse pentru realizarea acestor obiective într-o anumită perioadă de
timp şi într-un mediu extern schimbător;
- decide asupra implementării acestor acţiuni şi asigură condiţii necesare pentru a modifica aceste acţiuni dacă
este necesar;
- evaluează progresul realizat şi succesul obţinut. îşi determină scopul, obiectivele fundamentale şi nivelul de
realizare a lor;
- decide asupra acţiunilor care trebuie întreprinse pentru realizarea acestor obiective într-o anumită perioadă de
timp şi într-un mediu extern schimbător;
- decide asupra implementării acestor acţiuni şi asigură condiţii necesare pentru a modifica aceste acţiuni dacă
este necesar;
- evaluează progresul realizat şi succesul obţinut.
-
Managementul resurselor umane este procesul în urma căruia angajaţii obţin nivelul dorit de satisfacţie, iar
organizaţiile cărora le aparţin îşi ating scopurile propuse, prin armonizarea a patru elemente:
 Mediul
 Organizaţia
 Postul
 Angajatul
Mediul are patru componente:
 componenta economică (numărul şi forţa concurenţială a organizaţiilor, ratele şomajului, dobânzilor,
inflaţiei, etc.)
 componenta socială (valorile şi atitudinile clienţilor şi angajaţilor în ceea ce priveşte munca, produsele,
afacerile, aptitudinile şi nivelul educaţional, aşteptările lor)
 componenta politică (legi şi reglementări)
 componenta tehnologică (materii prime, tehnologie)
Organizaţia trebuie să asigure, prin caracteristicile sale, satisfacţia şi performanţele angajaţilor.
Aceste caracteristici sunt:
 dimensiunea
 structura
 tehnologia
 cultura
Postul reprezintă totalitatea sarcinilor şi activităţilor unui angajat. Caracteristicile postului influenţează
performanţele şi satisfacţia angajaţilor. Aceste caracteristici sunt:
 gradul de dificultate
 varietatea
 autonomia pe care o oferă angajaţilor
Angajatul aduce în cadrul organizaţiei un set propriu de caracteristici. Bunele performanţe ale unui angajat
într-un anumit post depind de:
 aptitudini
 cunoştinţe
 personalitate
 valori
 aşteptări
Toate aceste elemente au cunoscut transformări importante în ultimii ani.
Funcţiunea de personal a apărut în cadrul organizaţiilor ca urmare a:
 creşterii dimensiunii acestora
 creşterii numărului şi complexităţii reglementărilor legale cu privire la personal
 modificărilor apărute în cadrul componentei sociale a mediului
În multe organizaţii se păstrează denumirile de şef sau director de personal, care conduc următoarele activităţi:
 Crearea posturilor; recrutarea şi selectarea;
 Formarea şi specializarea;
 Evaluarea performanţelor şi motivarea angajaţilor;
 Gestionarea carierei;
 Managementul conflictelor de muncă şi protecţia muncii.
Responsabilităţile managerilor de resurse umane cuprind însă o arie mai largă, care presupune implicarea
lor directă în:
 procesul de elaborare;
 modificare a strategiei;
 acordarea de consultanţă în probleme legate de buna gestionare a resurselor umane.
 cunoaşterea elementelor managementului strategic al organizaţiei;
 influenţarea directorului general al organizaţiei ;
 determinarea directorului general prin diferite metode pentru a cunoaşte problemele legate de resursa umană;
Legătura dintre managementul resurselor umane şi managementul strategic al organizaţiei
Presiunile exercitate de mediu asupra organizaţiei au făcut necesară creşterea implicării specialiştilor
în resurse umane în procesul managementului strategic.
Strategia pe termen lung a organizaţiei stabileşte direcţii viitoare cum ar fi:
 creşterea veniturilor
 creşterea cotei de piaţă
 reducerea costurilor
 diversificarea într-un alt domeniu de activitate
Toate aceste evoluţii presupun ajustări ale numărului şi componenţei forţei de muncă.
Aceste ajustări impun elaborarea:
 unor planuri pe un orizont lung de timp şi de largă anvergură, privind recrutarea şi selectarea de noi
angajaţi;
 pregătirea celor existenţi;
 disponibilizarea angajaţilor care nu mai corespund necesităţilor organizaţiei.
Prin urmare, directorul de resurse umane elaborează:
 strategia de resurse umane, pe care o supune spre aprobare C.A.;
 stabilind categoriile de personal care vor fi angajate;
 stabileşte fondurile care trebuie alocate pentru recrutare-selectare şi pentru formare-specializare;
În momentul în care a fost stabilită strategia, specialiştii din compartimentele de resurse umane elaborează
programe concrete de acţiune, cum ar fi:
 elaborarea documentaţiei necesare pentrru recrutare;
 organizarea de vizite în campusurile universitare;
 intervievarea candidaţilor ;
 angajarea şi formarea.
Managementul strategic al resurselor umane este procesul prin care managementul resurselor umane se
racordează la strategia generală în vederea realizării scopurilor şi obiectivelor organizaţiei. Strategia
de resurse umane este acea parte a strategiei generale a organizaţiei care se referă strict la funcţiunea de
resurse umane,de aceea este o strategie funcţională. La fel ca şi în cazul strategiei generale a organizaţiei, în
cadrul strategiei de resurse umane deciziile se iau pe trei nivele:
La nivel strategic , directorul general şi managerul de resurse umane stabilesc direcţii de lungă durată cum ar
fi gestiunea de carieră, politicile de recompensare.
La nivel managerial, planurile de lungă durată sunt materializate prin elaborarea de programe concrete, de
exemplu programul de recrutare sau programul de formare.
La nivel operaţional , programele concrete care au fost elaborate sunt puse în practică.
 se plătesc salariile şi celelalte forme de recompensare;
 se organizează şi se desfăşoară cursurile şi celelalte programe de formare şi de perfecţionare;
 se realizează recrutarea şi selectarea personalului.
 Strategia trebuie elaborată la timp, şi nu ca reacţie la crizele care apar, ea trebuie să fie proactivă, nu
reactivă . Strategia de resurse umane se adoptă astfel încât să se realizeze armonizarea dintre individ,
post, organizaţie şi mediu, prin intermediul a cinci politici principale :
 politica de asigurare a personalului necesar prin angajare,
 politica de management al performanţei,
 politica de dezvoltare a angajaţilor,
 politica de recompensare-motivare,
 politica de schimbare organizaţională.
Pot fi adoptate patru tipuri de strategii de resurse umane, în funcţie de situaţia posturilor, pe de-o parte şi a
angajaţilor pe de altă parte.
Angajat stabil – post stabil . Această combinaţie presupune alegerea angajatului care corespunde postului.
Angajat flexibil – post stabil . În această situaţie, activitatea şi performanţele angajatului trebuie astfel
modificate încât acesta să dobândească cunoştinţele, aptitudinile şi atitudinile necesare ducerii la îndeplinire a
serviciilor prevăzute în fişa postului.
Angajat stabil – post flexibil . În acest caz, situaţia postului trebuie modificată în privinţa
cerinţelor, condiţiilor de muncă sau condiţiilor de recompensare, pentru a corespunde cât mai bine
solicitărilor angajatului. Activităţile implicate sunt proiectarea postului, negocieri cu sindicatele, modificarea
programelor de recompensare şi motivare a muncii.
Angajat flexibil – post flexibil . De această dată se modifică ambele componente.
Pentru a vedea în ce relaţie se află angajatul şi postul, trebuie făcută o analiză amănunţită a celor două
componente: post şi angajat .
Analiza postului studiază:
 activităţile, atribuţiile şi condiţiile de muncă pe care le presupune acesta;
 cunoştinţele, aptitudinile şi atitudinile necesare unei performanţe corespunzătoare a angajatului;
 relaţiile cu alte posturi.
Analiza angajatului presupune:
 studierea performanţelor anterioare;
 a potenţialului;
 a necesităţilor, dorinţelor şi valorilor sale.
În vederea atingerii obiectivelor stabilite, este necesar ca strategia de resurse umane a organizaţiei să
fieelaborată şi urmărită de întregul personal al organizaţiei, să existe o strânsă cooperare între
managementul de vârf al corporaţiei şi managerii de resurse umane.
Trebuie acordată o atenţie deosebită unor domenii care solicită talente deosebite şi unor evenimente care
afectează major resursele umane, cum ar fi:
 extinderea geografică;
 introducerea de produse şi servicii;
 creşterea gradului de automatizare;
 fuziuni şi achiziţii.
Trebuie luaţi în consideraţie factorii care afectează managementul resurselor umane: economici, demografici,
sociali, politici, modificarea configuraţiei ramurii. Unităţile organizaţiei trebuie privite în interdependenţa lor,
astfel încât, împreună, să poată contribui la realizarea obiectivelor organizaţiei. Strategia de resurse
umane reprezintă o combinaţie a abordărilor de mai sus, în funcţie de etapa din ciclul de viaţă pe care o
străbate organizaţia.
Etapele ciclului de viaţă al întreprinderii sunt:
 crearea
 consolidarea
 dezvoltarea
 maturitatea
 declinul
În etapa de creare a organizaţiei , este preponderentă politica de asigurare a personalului , prin
angajarea de personal cu calităţi antreprenoriale, entuziast, adaptabil la viziunea fondatorului şi dispus să
desfăşoare o activitate de complexitate relativ redusă, dar intensă.
 În etapa de creştere a organizaţiei , (consolidare- dezvoltare), recrutarea şi selectarea personalului
rămân la fel de importante, dar trebuie să devină mai riguroase, căutându-se specialişti în anumite
domenii de activitate, care să se dezvolte odată cu întreprinderea.
Activitatea de formare devine foarte importantă, pentru că permite personalului să răspundă unor exigenţe mai
mari din partea întreprinderii şi, implicit, să promoveze în posturi mai înalte.
În etapa de maturitate , activităţile devin din ce în ce mai bine structurate. Apar compartimentele
specializate iar procedurile de lucru sunt
standardizate. În această etapă se pune accent pe recompensarea muncii şi dezvoltarea personalului ca
metode de motivare şi de obţinere a performanţei.
În etapa de declin , este foarte importantă alegerea tipului de recompense.
Angajaţii sunt frustraţi ,munca nu le mai aduce satisfacţii.
Structurarea funcţiunii de resurse umane
Structura funcţiunii de resurse umane depinde, de dimensiunile organizaţiei. Conceptul „managementul
resurselor umane” diferă de cel al „managementului de personal” prin numărul şi complexitatea activităţilor.
Managementul resurselor umane include planificarea, gestiunea de carieră, dialogul social si beneficiile
acordate salariaţilor.
Aceste activităţi sunt conduse de directori de resurse umane care raportează managerului
general. Managerilor de resurse umane pe lângă un nivel înalt de competenţă li se cere să aibă şi calităţi ca:
 aptitudini de negociere;
 puterea de influenţă;
 talentul de a se face respectaţi, şi de a câştiga încrederea directorului general şi a echipei de conducere;
 gândire strategică;
 capacitatea de a perfecţiona programele şi sistemul informaţional
 capacitatea de a dezvolta activitatea de relaţii publice;
Evaluarea funcţiunii de resurse umane
În general, activitatea de resurse umane este percepută ca fiind generatoare de costuri, fără a contribui direct
la realizarea veniturilor organizaţiei.
De aceea, ea este de multe ori ţinta reducerilor de cheltuieli.
Prin prisma costurilor şi beneficiilor, activităţile din domeniul resurselor umane sunt clasificate de către
manageri în:
 activităţi esenţiale;
 activităţi opţionale; studii opţionale;
În categoria activităţi esenţiale intră:
 selecţia şi recrutarea;
 salarizarea;
 programele de beneficii;
 protecţia muncii şi relaţiile su sindicatele.
În categoria activităţi opţionale intră:
 analiza postului;
 evaluarea performanţelor;
 dezvoltarea carierelor;
 programele de pregătire;
 comunicarea organizaţională;
 planificarea resurselor umane.
În categoria studiilor opţionale intră:
 sondajele de analiză a atitudinilor angajaţilor;
 evaluarea de pregătire a personalului.
Managerii de resurse umane pentru a obţine fondurile necesare desfăşurării activităţilor pe care le conduc
trebuie să găsească argumente economice prin care să arate eficienţa lor. Eficacitatea departamentelor de
resurse umane poate fi analizată prin mai multe metode ca:
Metoda cost /beneficii care are 4 metode
 1 modelul de eficienţă
 2 modelul economic
 3 comparaţia costuri beneficii
 4 decizia de continuare, repetare sau schimbare a programului
În cadrul modelului de eficientă trebuie parcurse patru etape:
 analiza necesităţii programului pune în evidenţă problemele pe care trebuie să le rezolve acesta
 se efectuează proiectarea şi planificarea programului alegându-se cea mai bună variantă
 efectuarea evaluării programului
 măsurarea efectelor programului
Modele economice
Managerul de resurse umane trebuie să calculeze costurile economice pentru fiecare program În calcule
trebuie să se ţină seama de indicatori ca:
 absenteismul
 întârzierile
 fluctuaţia
 grevele
 normele de timp
 accidentele de muncă
 utilizarea la maxim a timpului de lucru şi reducerea cheltuielilor
Comparaţia costurilor- beneficii trebuie să scoată în evidenţă ca beneficiile sunt mai mari astfel programul
nu este necesar. Decizia de continuare, de repetare sau schimbare a programelor este în funcţie de eficienţa
şi necesitatea acestora.

Subiectul 11: Dezvoltarea managementului resurselor financiare si materiale
la nivel strategic
1.Prezentaţi conceptele cheie abordate în domeniul Managementului de resurse umane şi materiale, inclusiv
cel de Fundraising.
Managementul Resurselor Umane poate reprezenta:
 - acea latura a managementului prin care se urmareste antrenarea si directionarea personalului de care dispune
o intreprindere.
 - acea functiune care faciliteaza cea mai eficienta utilizare a resurselor umane in vederea realizarii obiectivelor
individuale si organizationale.
 - o abordare strategica a asigurarii, motivarii, evaluarii si pregatirii profesionale a resursei umane.
 - toate deciziile referitoare la relatia patronat, sindicate.
 - un ansamblu de masuri concepute interdisciplinar cu privire la recrutarea si angajarea, evaluarea, motivarea si
antrenarea personalului.
 - un concept care se refera la politicile si practicile cu ajutorul carora sunt condusi angajatii.
 - arta de a-i face pe altii sa munceasca eficient pentru tine.
Resurse: materiale, energetice, financiare, umane (cel mai important), informatia.
Resursa umana: - actioneaza asupra celorlalte mijloace de productie; - rationalizeaza alocarea
celorlalti factori; - este singurul factor constient
Etapele realizarii subsistemului Resurselor Umane
I. Conceperea si proiectarea Subsistemului Resurselor Umane care presupune: · Stabilirea obiectivelor
intreprinderii, · Stabilirea necesarului de personal.
· Descrierea si analizarea posturilor
II. Realizarea Subsistemului Resurselor Umane care presupune:
· Recrutarea, selectarea si angajarea
· Integrarea fortei de munca
III. Utilizarea optima a Subsistemului Resurselor Umane care presupune:
· Formarea si instruirea personalului, · Motivarea si antrenarea acestuia
IV. Intretinerea si functionarea Subsistemului Resurselor Umane care presupune:
· Evaluarea posturilor si a personalului
V. Dezvoltarea Subsistemului Resurselor Umane care presupune:
· Activitati care duc la cresterea eficientei economice a utilizarii Resurselor Umane
Departamentul Resurselor Umane este format din:
a) Serviciul sau biroul – relatii cu publicul, b) Serviciul sau biroul – salarizare, c) Serviciul sau biroul –
relatii cu sindicatele, d) Serviciul sau biroul – de pregatire si formare profesionala
e) Serviciul sau biroul – de asistenta sociala
Atributiile departamentului Resurselor Umane
a) recrutarea, selectarea si angajarea – vizeaza activitati precum: · Stabilirea unor criterii pentru recrutare
· Repartizarea si angajarea pe posturi, · Negocierea contractelor individuale · Evidenta personalului
b) motivarea si salarizarea:
· stabilirea unor criterii si metode de salarizare, · evaluarea personalului, · asigurarea unei corelari intre
cresterea productiei, cresterea productivitatii muncii si eficientei economice si a fondului de salarii
c) calificarea si perfectionarea personalului:
· stabilirea nevoilor de pregatire. · elaborarea unor programe de pregatire si a cursurilor de pregatire
profesionala, · evaluarea rezultatelor
d) promovarea personalului:· elaborarea unor criterii de promovare, stabilirea examenelor de promovare

„Fundraising” include variate metode şi procedee de obţinere a mijloacelor de finanţare a activităţilor

organizaţiilor non-profit, non-guvernamentale şi a societăţii civile în general.
Fundraising-ul este o „ştiinţă” de a convinge cu succes pe alţii că activitatea unei organizaţii are rost.
Este o „ştiinţă” de a motiva oamenii spre fapte bune, spre a le oferi oportunitatea de a contribui cu timpul,
interesul şi încrederea lor.
Fundraising-ul nu constă doar din a obţine bani. El are ca scop identificarea şi dezvoltarea susţinătorilor
şi a prietenilor organizaţiei, oamenilor care cred în misiunea ei, oamenii care doresc să ajute şi să participe la
realizarea obiectivelor sale.
Fundraising-ul de asemenea are drept scop dezvoltarea organizaţiei într-un mod care ar invita şi primi
participarea tuturor care împărtăşesc speranţele şi visele ei.
Fundraising-ul este un proces organic, original şi creativ. Nu există careva prescrieri universale, şi nu poate fi
copiat succesul altcuiva. Încercaţi să găsiţi inspiraţie în fundraising, precum şi limitele drumului pe care
dumneavoastră trebuie să-l parcurgeţi de sine stătător pentru identificarea fondurilor pentru activităţile
dumneavoastră.

2.Analizaţi strategiile de dezvoltare a resurselor financiare si materiale în şcoala în care activaţi sau la care
aţi elaborat PDŞ-ul.
c) Resursele materiale şi financiare
Puncte tari Puncte slabe Oportunităţi Ameninţări
-o bază materială - cheltuieli mari de - liceul este situat intr- - ritmul accelerat al
corespunzatoare capabilă resurse financiare pentru o zona centrală, schimbărilor tehnologice
să asigure un învăţamânt asigurarea spațiului cu accesibilă de introducere conduce la uzura morala a
eficient, formativ- agent termic din cauza și utilizare a sistemelor echipamentelor existente;
performant, în ferestrelor uzate de timp informaționale;
concordanţă cu specificul (32 de ani); -administrarea
şcolii; -descentralizare şi necorespunzătoare a
- existenta reţelei de - resurse insuficiente autonomie instituţională; resurselor materiale şi
informatizare la nivelul pentru reparațiile financiare existente;
şcolii, amenajată conform capitale: sistemul de apă -posibilitatea antrenării
standardelor actuale (toate și cazare, a grupurilor elevilor şi părinţilor în -conştiinţa morală a
calculatoarele din şcoala sanitare, terenurilor de activităţi productive şi de elevilor privind păstrarea şi
sunt legate în reţea si sport, terenurilor de joacă întreţinere a şcolii. întreţinerea spaţiilor
conectate la Internet); şcolare;
 - existența la biblioteca pentru elevii din clasele - procesul de
şcolii a fondului de carte gimnaziale etc.; profesionalizare a carierei - situaţia economico-
necesar funcţionării didactice prin creşterea financiară precară a multor
optime, în beneficiul - venituri extrabugetare calităţii parteneriatului familii;
elevilor și cadrelor mici (sponsorizări social, a iniţiativei private
didactice; episodice, donaţii şi a sprijinului comunitar - nivelul scăzut al
- abonamente la reviste de întâmplatoare); pentru dezvoltarea şi resurselor bugetare,
specialitate; susţinerea actului combinat cu lipsa de
- mobilier schimbat în - utilizare educaţional; experienţă, privind
școală - în proporție de insuficientă/lipsa specificul finanţării
80%; echipamentelor moderne - existenţa unor resurse şi unităţilor de învăţământ.
- condiţii foarte bune de (laboratoarelor digitale) posibilităţi de
aprovizionare cu apă, în procesul instructiv- sponsorizare prin relaţii
energie electrică si educativ. de parteneriat;
termică, împrejmuire
sigură, etc. ; - posibilitatea de
- 2 săli de sporturi dotate cu informare şi comunicare
echipament, o sală CREI rapidă cu M.E., DE
- sală de festivități cu 350 Anenii Noi, alți factori de
de locuri recent reparată; decizie prin poșta
- preocuparea conducerii electronica.
unitaţii şcolare în
dezvoltarea bazei mater.
SCOP 2: Dezvoltarea, gestionarea responsabilă și transparentă a resurselor financiare /bugetare/ materiale
/ logistice și valorificarea surselor de finanțare extrabugetară;
Obiective Acţiuni, activităţi Termen Responsabil Indicatori de performanţă
Asigurarea 1.1. Completarea fondului de Sistematic Bibliotecarul Asigurarea elevilor cu
procesului literatură artistică şi Directorul manuale este realizată în
educațional cu metodică. conformitate cu legislaţia în
resurse educaționale 1.2. Organizarea diverselor Diriginţii vigoare.
relevante nevoilor de activități cu caracter Responsabilii Toţi elevii din ciclul
învățare a elevilor educativ în scopul păstrării de manuale gimnazial sunt asiguraţi
conform curricula: fondului de carte 100% cu manuale
manuale, ghiduri,  Asigurarea a 100% din elevii
curricula școlare, liceului cu manuale şcolare.
caiete etc, materiale  Anual se organizează – 3-5
didactice, auxiliare acţiuni de cu caracter
etc. educativ: concursuri,
dezbateri, expoziții etc.
Asigurarea 1.1 Organizarea activităților anual Directorul  Ședințe de proiectare a
transparenței în de proiectare a bugetului contabilul bugetului
procesul 1.2de Desfășurarea ședințelor  Dări de seamă
proiectare/utilizare/g CA, CP cu prezentarea
estionare a resurselor dărilor de seamă anuale.
financiare.
 Asigurarea optimă 1.1
a Procurarea mobilierului în 2016-2018 Directorul  30% din mobilier este
condițiilor prin sălile de clasă conform contabilul reînnoit
dezvoltarea bazei standardelor.  30 de computere noi în
Profesorii de
materiale 1.2 Dotarea laboratoarelor de informatică cabinetele de informatică
informatică cu computere  Softuri educaționale în
de ultimă generație conformitate cu curricula
1.3 Procurarea softurilor școlară.
educaționale la toate
disciplinele de studii.
Desfășurarea optimă 1.1 Procurarea materialelor anual Directorul
a procesului de logistică contabilul
educațional prin
1.2 Distribuirea eficientă a Adjunctul
asigurarea cu materialelor logistice pentru
materiale logistice 1.3 gospodărie
necesare

Păstrarea Efectuarea reparaţiei Iunie – Directorul, - Reparaţia curentă este

patrimoniului curente şi capitale. august directorii efectuată calitativ conform
unităţii şcolare şi Încheierea contractelor de adjuncţi, indicilor sanitaro-igienice.
asigurarea răspunderea materiale cu directorul - Sunt încheiate contracte cu
durabilităţii toate persoanele Anual adjunct pe persoanele responsabile ale
responsabile de gospodărie cabinetelor de biologie,
echipamentul primit în chimie, fizică.
fiecare cabinet de biologie, direcţia - Sunt instalate lacăte
chimie, fizică, informatică. liceului performante.
ed. tehn, sala de sporturi, Anual Sunt încheiate contracte cu
etc. CMP organizaţii, agenţi economici,
Securizarea cabinetelor şi APP PRO Mereni Studium
laboratoarelor în care se pentru asigurarea
va păstra echipamentul Anual Direcţia durabilităţii proiectelor.
achiziţionat prin grantul liceului
„Educaţie de calitate în
mediul rural din CMP
Moldova”.
Atragerea fondurilor
extrabugetare destinate
asigurării durabilităţii
proiectului „Educaţie de
calitate în mediul rural din
Moldova”.
Planificarea resurselor
financiare pentru
întreţinerea şi dezvoltarea
patrimoniului liceului.

Managementul resurselor financiare se defineste ca o functie al carei scop consta in asigurarea permanenta a
intreprinderii cu fondurile necesare, inregistrarea si evidenta valorica a resurselor financiare si materiale si
controlul cu privire la rentabilitatea operatiunilor angajate cu aceste fonduri.
Managementul resurselor financiare urmareste realizarea obiectivelor fundamentale, obiective ce se canalizeaza
in doua directii:
1. maximizarea profiturilor: este obiectivul predominant al managerilor firmei; toate deciziile ce se dispun
trebuie sa urmareasca acest obiectiv; trebuie definit ce anume se maximizeaza: masa profitului sau rata
 profitului; realizarea obiectivului nu ia in consideratie riscul deciziilor alternative, managerul trebuie sa tina
seama de gradul de risc in alocarea resurselor societatii.
2. maximizarea valorii intreprinderii: valoarea intreprinderii este data de pietele financiare pentru societatile
cotate la bursa; managementul firmei trebuie sa caute investitiile si mijloacele de finantare care permit obtinerea
valorii celei mai ridicate pentru intreprindere; valoarea intreprinderii variaza functie de modul cum sunt cotate
actiunile pe piata bursiera si managerul trebuie sa evalueze si sa estimeze impactul deciziilor sale asupra cursului
actiunilor.
Domeniile de abordare a managementului resurselor financiare, cuprind urmatoarele activitati:
1. activitatea financiara se refera la: politica financiara; planificarea financiara; capital si fondurile societatii;
politica preturilor si a tarifelor; relatiile societatii cu bugetul statului.
2. activitatea contabila: gestiunea financiara a patrimoniului; contabilitatea analitica si sintetica a patrimoniului;
intocmirea bilantului si determinarea rezultatelor intreprinderii.
3. controlul financiar: respectarea normelor legale privind existenta, integritatea, utilizarea si pastrarea valorilor
materiale si banesti; prevenirea, descoperirea si recuperarea pagubelor; organizarea si exercitarea controlului
preventiv.
Etapa de planificare se referă la planificarea resurselor şi achiziţiilor, precum şi la întocmirea
bugetului, care în esenţă exprimă suma de bani detaliată pe surse de venituri şi respectiv destinaţii de
cheltuieli necesară pentru a realiza proiectul. Bugetul este instrumentul prin care se realizează planificarea
financiară. Prin prismă managerială, se observă că prin intermediul planificării financiare se asigură suportul
bănesc fazei de planificare, asigurându-se totodată şi funcţionarea tuturor compartimentelor organizaţionale
implicate în etapa de execuţie. În condiţiile în care acţiunile de natură financiară preced orice iniţiative
tehnice, economice şi organizatorice, în sensul în care mai întâi se procură capitalurile băneşti necesare şi apoi
au loc fluxurile reale de bunuri şi servicii către organizaţie, decizia financiară este apriorică oricărei decizii
tehnico-economice, rezultând din acest fapt şi importanţa covârşitoare a acesteia în procesul managerial.
Finalitatea procesului de planificare financiară coincide cu descrierea în termeni financiari a ceea ce o
organizaţie intenţionează să întreprindă într-o anumită perioadă de timp.

Transpunerea în practică a planificării financiare se face prin întocmirea planurilor financiare, care
reprezintă documente cu caracter decizional-estimativ prin intermediul cărora stabilesc mărimile financiare
aferente etapelor de derulare a unui proiect şi termene de realizare a espectivelor componente. Între aceste
planuri financiare, se distinge ca importanţă bugetul, care exprimă resursele financiare detaliate pe surse de
provenienţă care vor fi utilizate pentru diferite destinaţii, astfel încât să se realizeze scopurile propuse.Bugetul
unui proiect prezintă totalitatea resurselor financiare prevăzute pentru realizarea obiectivelor acestuia,
provenite din finanţare de la autoritatea contractantă (finanţator) şi de la partenerii de contract.
Găsirea soluţiilor optime pentru alocarea resurselor este deosebit de complexă şi presupune utilizarea
unor metode de cercetare seriale sau paralele. În cadrul metodei paralele de alocare a resurselor, activităţile
sunt înscrise într-o listă, iar resursele sunt alocate pe rând fiecărei activităţi până când resursele sunt alocate
tuturor activităţilor. Metoda paralelă presupunealocarea resurselor perioadă după perioadă mai puţin decât pe
activitate. În cadrul acestei metode vor fi luate în considerare doar activităţile pentru care activităţile
precedente au fost finalizate. În cazul în care două sau mai multe activităţi concurează pentru aceleaşi resurse,
se vor utiliza principiile de prioritate stabilite anterior.Rezultatul fazei de planificare a resurselor este
formularea cerinţelor de resurse, care constă în descrierea tipurilor şi a cantităţilor de resurse necesare pentru
fiecare element din structura activităţilor descompuse.
Estimarea costurilor presupune obţinerea unei aproximări a costurilor resurselor necesare pentru
realizarea proiectului. Ca urmare, această estimare are la bază specificaţiile proiectului, iar definirea cât mai
concretă şi corectă a proiectului poate conduce la o estimare cât mai corectă a costurilor implicate. Estimarea
presupune întotdeauna un element de apreciere personală.Trebuie făcută distinţia între estimarea costului şi
preţ.Estimarea costului implică dezvoltarea unei evaluări cantitative a rezultatelor probabile -care va fi costul
organizaţiei necesar pentru a furniza produsul sau serviciul avut în vedere.
Estimarea preţului are în vedere suma de bani pe care o va percepe organizaţia pentru furnizarea
produsului sau serviciului. Preţul are în vedere costul produsului sau serviciului, dar şi alte aspecte.
 Pentru ca un buget să fie bun, acesta trebuie să îndeplinească următoarele cerinţe: să aibă claritate,
întrucât documentul trebuie să fie înţeles de toţi cei care îl utilizează; elaborarea sa să se realizeze conform
unui calendar aprobat; liniile bugetare să fie adecvate pentru aspectele contabile şi pentru realizarea
controlului; estimarea costurilor să fie realizată astfel încât să poată fii justificată; includerea unor rezerve în
cadrul liniilor bugetare relevante , întrucât adăugarea unei linii a bugetului sub formă de rezerve poate fi
dificil de argumentat; includerea tuturor costurilor în buget. Există o serie de costuri care sunt de multe ori
“uitate”în buget: costurile legate de personal (costuri de recrutare, pregătire, taxe şi impozite), costurile de
start-up (publicitate, costuri legale), asigurări, costul utilităţilor, costuri de întreţinere ale autovehiculului,
costurile de întreţinere şi reparaţii ale echipamentelor, costurile conducerii proiectului (întâlniri ale conducerii,
etc.), taxele de audit.

3.Propuneţi modalităţi de extindere a resurselor financiare si materiale la nivel strategic.

Demonstratie: Fundraising, pentru ca fondurile ii ofera oameni si proiecte derulate cu acestia.
OK, dar ce teorema, ce lege, ce formula trebuie sa aplice Asociatia “Gradinita Vesela” pentru a avea success
in fundraising si un viitor sanatos al organizatiei?
De unde pornesc?De la Friendraising. Conceptul de friendraising este cel care implica constructia unei retele
de prieteni si sustinatori, comunicarea constanta cu acestia, obtinerea de sprijin, voluntariat si resurse in mod
constant cu ajutorul retelei.Aplic apoi ciclul Strager to Lover si, dupa ceva vreme, in medie cam 2 ani, voi avea
fondurile predictibile, recurente si sanatoase pe care mi le doresc.
In drumul meu nu uit de cubul Rubik, nu uit sa invat permanent si sa testez, pana aflu ce se potriveste
organizatiei mele cel mai bine. Calcule: 100 de prieteni care iti doneaza un leu pe zi, timp de 1 an, aduc
organizatiei tale 36.500 de lei, iar 1000 de prieteni vor aduce intr-un an peste 100.000 USD”.

În ultimii ani, managerii firmelor producătoare s-au confruntat cu probleme deosebit de dificile cauzate în
principal de instabilitatea economică, inflaţie, scurtarea ciclurilor de viaţă ale produselor, protecţia mediului,
modificarea condiţiilor pieţei, diversificarea cererii. Toate aceste probleme, fac dificilă găsirea unui mod de
organizare şi desfăşurare a activităţii cât mai eficient şi mai eficace.
În condiţii de criză, majoritatea organizaţiilor îşi îndreaptă atenţia preponderent către clienţi, satisfacerea
cererii în condiţii de profitabilitate devenind o condiţie de existenţă a fiecărei organizaţii. Desfăşurarea în
bune condiţii a activităţii unei organizaţii şi îndeplinirea obiectivelor sale strategice, este condiţionată atât de
asigurarea resurselor materiale în cantitatea, calitatea, locul şi termenele solicitate de consumul productiv, cât
şi de comercializarea produselor rezultate din activitatea productivă a acesteia, deoarece vânzarea produselor
creează premisele necesare reluării producţiei. Organizaţia nu poate funcţiona în lipsa clienţilor, dar nici a
furnizorilor.
Fiecare depinde de celălalt, astfel încât eforturile, competenţa şi atenţia managerială trebuie să li se
consacre în mod egal. Activitatea de asigurare cu resurse materiale trebuie urmărită şi dirijată cu tot atâta
eficacitate ca şi activitatea de vânzare.
Sub presiunea influenţelor interne, cum ar fi creşterea nivelului cheltuielilor privind materiile prime şi
materialele achiziţionate din exterior, ponderea ridicată pe care aceste resurseo deţin în costurile organizaţiei,
instalarea unor sisteme integrate, are loc o amplificare a importanţei managementului asigurării resurselor
materiale.
Managementul asigurării cu resurse materiale reprezintă un ansamblu de activităţi desfăşurate în cadrul
organizaţiei, în vederea asigurării elementelor necesare consumului productiv în condiţii de eficienţă şi
eficacitate.
Rolul managementului asigurării cu resurse materiale este de a realiza un echilibru între nevoi şi
disponibilul de resurse materiale, astfel încât organizaţia să-şi poată desfăşura activitatea în condiţii optime.
Acest lucru presupune parcurgerea a trei etape mari şi anume (Fundătură, D., 2005, apud Papari G., 2007,
p.12):
- activităţi în amonte, care reprezintă activităţile privind asigurarea cu resurse materiale
- activităţi de producţie, care reprezintă prelucrarea şi trecerea resurselor materiale din stadiul de
aprovizionare în stadiul de realizare de noi produse
- activităţi în aval, care reprezintă activităţi de finalizare a procesului de prelucrare a resurselor materiale şi de
livrare a produselor finite către piaţă.
 Aşa cum se poate observa, şi activităţile din „amonte” (de asigurare cu resurse materiale) se pot realiza într-
o viziune integrată şi activă, astfel încât să participe la soluţionarea problemelor cu care se confruntă
organizaţia în situaţia de criză economică, în afara contribuţiei la valoarea adăugată lanţului de aprovizionare,
în ansamblu.
Rolul strategic al managementului asigurării cu resurse materiale în condiţii de criză
În condiţiile crizei actuale, managementul asigurării cu resurse materiale trebuie să prezinte o importanţă
strategică esenţială. Rolul şi contribuţia procesului de asigurare materială a crescut tot mai mult, creşterea
importanţei şi recunoaşterii acestuia putându-se explica prin mai multe motive. Astfel, putem enumera:
- ponderea mare pe care resursele materiale o deţin din costul de producţie ( 30-70%)
- creşterea importantă a cheltuielilor externe ca urmare a specializării accentuate
- interesul tot mai mare faţă de găsirea unor furnizori externi
- concentrarea atenţiei asupra lanţului de aprovizionare şi deci asupra procesului de asigurare cu resurse
materiale datorită emergenţei unor idei noi privind calitatea şi eliminarea risipei
- exemplul bunelor practici dat de organizaţiile lider care, în ultima perioadă se caracterizează printr-o
abordare strategică a procesului de asigurare materială
- necesitatea creşterii flexibilităţii şi receptivităţii organizaţiilor care pot răspunde acestei cerinţe doar dacă şi
furnizorii lor prezintă aceleaşi caracteristici
- delimitarea mai clară a aportului procesului de asigurare materială prin utilizarea tehnologiilor
informaţionale foarte avansate.
Aspecte strategice ale managementului asigurării cu resurse materiale în condiţiile crizei actuale
Pentru îndeplinirea scopului şi pentru armonizarea obiectivelor managementului asigurării cu resurse
materiale cu obiectivele generale ale organizaţiei se impune elaborarea unei strategii care să urmărească
eficientizarea activităţii pe termen lung (Deac, V., coord.,2012).
Mediul extern influenţează alegerea unei strategii. În contextul crizei actuale, strategia în domeniul
asigurării cu resurse materiale trebuie să aibă în vedere valorificarea şi dezvoltarea punctelor forte astfel încâ
să poată fi exploatate oportunităţile, şi diminuarea efectelor punctelor slabe pentru a putea neutraliza
ameninţările. Într-un mediu complex şi instabil, caracterizat prin criză economico-financiară, deciziile privind
asigurarea cu resurse materiale necesită o informare cât mai complexă şi o analiză cât mai temeinică a
condiţiilor în care acestea urmează să fie luate. Astfel, elaborarea unei strategii în domeniul asigurării
materiale, permite ca adoptarea deciziilor în condiţiile cunoaşterii depline a factorilor ce influenţează acest
proces dar şi a celor mai prielnice posibilităţi de aprovizionare.
Necesitatea unei strategii de asigurare materială pe piaţa furnizorilor se impune ca urmare a creşterii
rolului ce revine acestei funcţii în actualele condiţii economice şi a integrării ei în activitatea strategică a
organizaţiilor.
Strategii de performanță:
 Strategii SO. (Puncte tari-Oportunități)Acestea sunt strategii de tip max-max, în sensul că ele combină
elementele cele mai favorabile construirii unei strategii. Strategiile SO utilizează elementele forte sau
puternice ale organizaţiei pentru a profita de oportunităţile existente în mediul extern. Aceste strategii sunt
agresive şi urmăresc crearea unui avantaj net competitiv faţă de celelalte organizaţii concurente.
• Strategii WO. (Puncte slabe-Oportunități)Acestea sunt strategii de tip min-max, în sensul că ele combină
elementele de slăbiciune existente în organizaţie cu oportunităţile existente în mediul extern.
Practic, se încearcă folosirea oportunităţilor pentru eliminarea slăbiciunilor sau transformarea acestora în
puncte forte pentru organizaţie.
• Strategii ST. (Puncte tari-Amenințări)Acestea sunt strategii de tip max-min, în sensul că ele folosesc
elementele forte ale organizaţiei pentru a evita sau pentru a reduce ameninţările existente în mediul extern.
Sunt strategii de apărare, dar se pot transforma în strategii de atac dacă se evaluează corect raportul forţelor
interne faţă de cele externe.
• Strategii WT.(Puncte slabe-Amenințări) Acestea sunt strategii de tip min-min şi urmăresc să se minimizeze
slăbiciunile, în condiţiile în care se evită ameninţările din mediul extern. Sunt strategii defensiveşi ele se
folosesc îndeosebi atunci când organizaţia se află în declin, pentru a evita falimentarea ei.
Performanţa poate fi definită în funcţie de metrica şi de parametrii aleşi. Pentru cele ce urmează ne vom
referi numai la patru indicatori globali: eficienţă, calitate, inovare şi sensibilitate la cererea consumatorilor.
Strategiile de performanţă urmăresc obţinerea unor valori cât mai mari pentru fiecare din aceşti indicatori
 globali, în sistemul de referinţă specific organizaţiei şi pentru metrica ataşată fiecărui indicator. Acestea se
mai numesc şi strategii la nivelul funcţional al organizaţiei şi au ca scop realizarea avantajelor competitive
prin îmbunătăţirea operaţiilor de bază, cum sunt producţia, managementul materialelor, marketingul,
cercetarea şi dezvoltarea, precum şi prin valorificarea mai bună a resurselor umane ale organizaţiei. Deşi
aceste strategii se pot focaliza pe una sau mai multe funcţii, ele cuprind întreaga viaţă a organizaţiei şi
generează efecte sinergetice.
Creşterea eficienţei se poate obţine şi prin valorificarea proceselor de învăţare. Efectele învăţării se văd în
special în realizarea unor procese şi produse noi şi foarte complexe.
Strategiile de inovare sunt strâns corelate cu strategiile de sensibilizare a producătorului cu cerinţele
consumatorilor. Nu este suficient să cunoşti ceea ce consumatorii doresc, ci să răspunzi cât mai repede la
aceste cerinţe cu produse noi cu caracteristici cât mai diversificate. Cu alte cuvinte, constanta de timp pentru a
răspunde cerinţelor consumatorilor trebuie să fie cât mai mică. Această sensibilizare a producţiei constituie o
capabilitate importantă pentru o companie şi contribuie direct la realizarea unui avantaj competitiv durabil.
Concluzii
Pentru depăşirea actualei situaţii de criză, procesul de asigurare a resurselor materiale trebuie să fie pregătit
să contribuie la generarea de noi idei şi noi practici, într-o manieră rapidă şi eficace, astfel încăt să se ceeze
avantaje în raport cu concurenţa. Această condiţie necesită îmbunătăţiri atât în interfaţa cu restul activităţilor
din cadrul organizaţiei (producţie, marketing,financiar, ş.a.) precum şi în interfaţa cu furnizorii şi clienţii
organizaţiei.
Este vital ca managerii să-şi concentreze atenţia asupra perfecţionării modului de abordare al furnizorilor,
negocierii relaţiilor pe termen lung, perfecţionării funizorilor şi reducerii costurilor totale, dar şi asupra
orientării spre o abordare proactivă şi de perspectivă care să pregătească viitorul.
Într-un mediu bazat pe creşterea gradului de risc şi incertitudine, capacitatea unei organizaţii de a elabora şi
aplica strategii, inclusiv în domeniul asigurării cu resurse materiale depinde, în mare parte, de percepţiile
managerilor de la toate nivelurile, de experienţa şi cultura organizaţională. Toate acestea vor influenţa
eficacitatea strategiilor adoptate.
STRATEGII PRIVIND ARIA DE ACTIVITATE A ŞCOLII
Un criteriu de diferenţiere a şcolilor vizeză aria activităţilor desfăşurate şi a serviciilor prestate. Acest criteriu
introduce ideea segmentării care este foarte importantă din punct de vedere al promovării pe piaţă. De
exemplu, unele şcoli pregătesc numai tineri, pe cînd altele au cursuri şi pentru adulţi. Unele şcoli se limitează
la calificări dintr-un singur domeniu, pe cînd altele oferă calificări în mai multe domenii. Unele şcoli oferă
calificări doar pentru nivelurile 1 şi 2, pe cînd altele – pentru nivelurile 3 şi/sau 4. Segmentarea se poate referi
la toate activităţile şcolii sau la o anumită calificare. De exemplu, orarul unor şcoli diferă pentru aceeaşi
calificare, pentru a răspunde nevoilor variatelor grupuri de clienţi. Strategiile privind aria activităţilor şcolii
pot fi:
- Nesegmentare – adulţilor şi tinerilor li se oferă aceleaşi calificări în acelaşi mod.
- Segmentare – atenţie este acordată mai multor segmente clar delimitate. Segmentarea de piaţă şi cunoaşterea
segmentelor cărora li se adresează şcoala sunt lucruri importante pentru activitatea acesteia.
- Nişă – atenţia este acordată unui singur segment. Această strategie este pertinentă atunci cînd şcoala oferă
calificări într-un domeniu foarte îngust sau doreşte să ofere cursuri de formare în domeniul respectiv.
- Particularizare – modalităţile de formare diferă în funcţie de client. În această categorie se încadrează, de
exemplu, cursurile de formare pentru companii.
Strategii de extindere
Pentru a-şi menţine viabilitatea financiară, numeroase şcoli tind să îşi extindă activitatea. În aceste condiţii,
ele pot recurge la următoarele strategii:
- Strategii de pătrundere – cîştigarea unui număr mai mare de clienţi de pe piaţa actuală (de exemplu, mai
mulţi tineri de 16 ani doresc să devină bucătari-şefi).
- Strategii de dezvoltare a produsului – pregătirea pentru obţinerea de noi calificări sau modalităţi noi de
organizare a instruirii pentru obţinerea calificărilor actuale, de exemplu învăţămîntul la distanţă.
- Strategii de dezvoltare a pieţei – prin intermediul acestora se lărgeşte dimensiunea generală a pieţei, de
exemplu, prin stabilirea drept grupuri-ţintă a grupurilor slab reprezentate.
- Strategii de diversificare – prin intermediul acestora şcolile îşi extind aria activităţilor desfăşurate, de regulă
prin activităţi într-un domeniu apropiat celui acoperit de şcoală.
- Strategii de intrare şi control – acestea cuprind fuziuni, colaborări şi parteneriate etc.
-
Subiectul 12: Dezvoltarea imaginii şcolii si sensibilizarea opiniei publice
1.Definiţi conceptul de imagine şi vizibilitate a şcolii.
In sens generic, prin imagine se intelege reprezentarea pe care un grup sau opinia publica in general o
are cu privire la o persoana fizica sau juridica, la un produs sau la o tara. Prin reprezentare se intelege o suma
de credinte, atitudini, opinii, stereotipuri, ipoteze si asteptari cu privire la un obiect sau fenomen.
In vocabularul comercial, termenul de imagine este utilizat de mai multe decenii pentru a defini reprezentarea
pe care un individ, un grup social sau un segment al populatiei si-o formeaza despre un produs sau serviciu, o
marca sau o intreprindere. Cu timpul sintagma "imagine de marca" s-a substituit termenului mai vechi de
"reputatie".
Elementele imaginii publice sunt, conform "modelului atomar"1, urmatoarele:
1) nucleul - totalitatea atributelor cu o inalta semnificatie sociala si cu vizibilitate mare (peste 50% din
publicul-tinta);
2) periferia - totalitatea atributelor cu o semnificatie sociala scazuta, cu o vizibilitate redusa (percepute de mai
putin de 50% din public);
3) atributele nucleare - predicatele cuprinse in nucleu;
4) atributele periferice - predicatele cuprinse in periferie.
Imaginea unei institutii este un patrimoniu, fie ca este mostenita, fie ca este inclusa în totalitatea bunurilor
institutiei, fie ca este apreciata ca o dimensiune subiectiva. Ca obiect de patrimoniu, imaginea se gestioneaza,
se administreaza la fel ca orice alt bun patrimonial al institutiei, indiferent de natura acestuia. O imagine buna
a institutiei are o influenta covârsitoare asupra succesului ei si asupra perceptiei în rândul publicului larg.
Dimpotriva, o imagine negativa afecteaza, uneori într-o maniera incredibila, succesul institutiei. Ca sa fie
eficienta, imaginea trebuie sa evoce ceva, sa spuna ceva, trebuie sa invite, în esenta, la un posibil si
permanent dialog. În acest sens, în imaginea ca atare vor fi incluse un numar mare de mesaje având în vedere
principiul de baza care spune ca atentia este foarte greu de retinut pe timp îndelungat, iar pe timpul în care ai
câstigat-o trebuie sa transmiti maximum de informatie.
Dar este important sa facem o deosebire între identitate si imagine. Identitatea se refera la modalitatile prin
care o institutie urmareste sa se identifice pe sine, iar imaginea reprezinta modul în care publicul larg percepe
firma respectiva. Institutia îsi creeaza propria identitate cu scopul de a modela imaginea publicului larg
despre ea însasi, imagine care este determinata pentru fiecare persoana în parte de o serie de factori.
Imaginea trebuie transmisa prin toate mijloacele de informare posibile/disponibile. De regula aceste mijloace
se poate apela la:
a. Simbolurile
O imagine puternica se bazeaza pe unul sau mai multe simboluri care au ca scop recunoasterea de catre
publicul larg a institutiei. Emblemele trebuie sa ajute la recunoasterea instantanee a ei. Se pot alege oameni,
animale, obiecte, precum leul de la Haris Bank sau marul de la Apple Computer pentru a simboliza o
particularitate a institutiei respective.
b. Presa scrisa si mijloacele audio-vizuale
Simbolurile alese trebuie mediatizate cât mai mult pentru ca, în timp, sa se produca o asociere între simbol si
institutie, lucru care va duce la consolidarea imaginii institutiei. Mesajul trebuie sa apara în mai multe
publicatii, ca de exemplu: rapoarte anuale, brosuri, cataloage. Articolele de papetarie si cartile de vizita ale
institutiei trebuie sa reflecte aceeasi imagine pe care aceasta doreste sa o transmita.
c. Atmosfera
Spatiul în care institutia îsi desfasoara activitatea ori presteaza serviciile devine un alt element puternic
generator de imagine. Este important sa se tina cont de faptul ca în societatea de azi totul comunica "chiar si
peretii". Designul încaperilor este la fel de important ca si tonul discutiilor. Crearea unei imagini distincte se
face prin toate mijloacele posibile. Chiar daca ele ar putea parea neimportante, la prima vedere, pentru
manageri, omul din afara institutiei le acorda o mare atentie.
d. Evenimentele
Institutia îsi poate crea propria identitate legând-o de tipul de evenimente aferente domeniului de activitate,
precum si pe cele care le sprijina financiar. Un eveniment poate fi organizat în colaborare cu mai multe
institutii sau de sine statator. Un eveniment ireprosabil organizat si bine mediatizat aduce un surplus de
credibilitate institutiei sau, în cazul institutiilor lipsite de imagine, le scoate din anonimat.
Daca imaginea o constituie reprezentarea sociala, elementele ei sunt vizibile, palpabile. În notiunea
corporate image se includ: relatiile cu publicul în decursul anilor (în toate etapele de evolutie ale institutiei),
raporturile anuale, "news letter" (publicatii ale casei) pentru angajati, comunicate de presa pentru media,
atitudinea administratiei fata de salariati, responsabilitati sociale si implicare în viata comunitatii. La aceasta
lista se pot adauga doua elemente importante: logo si institutional advertising (publicitatea institutiei).
1. Logoul poate fi si simbolul institutiei. El este definit ca "o colectie de litere si semne (simboluri) cu o mare
putere de atractie si care poate lua forma unui mesaj pozitiv care spune: este o institutie care inspira
încrederea si de care tu poti fi sigur întotdeauna". Logoul este identificarea vizuala a personalitatii institutiei
sau serviciilor ei cu publicul larg. Numele unei institutii poate fi o parte integranta a logoului atunci când
exista o identificare constanta între simbol si institutie/organizatie.
2.Institutional advertising (publicitatea institutiei). O regula de aur pentru publicitatea institutiei este sa se
opereze numai cu adevarul. Înainte de toate creatorul de imagine trebuie sa selecteze unul din obiectivele
institutiei si sa declare scris acest lucru. A pune în pagina acest obiectiv si a-l cristaliza în constiinta opiniei
publice este un act simplu si eficace. Astfel pot fi evitate discutiile din media, încarcate de suspiciuni si
presupuneri, gestionarea efectelor acestora fiind destul de costisitoare. Obiectivul concretizat în pagina unui
ziar poate sa devina nucleul celei mai importante laturi publicitatii institutionale: captarea bunavointei.
Aceste obiective pot fi comunicate si prin mijloace publicitare (brosuri, pliante, fluturasi, mape de prezentare
ale institutiei, scrisori de prezentare, etc). Ţinta publicitatii institutiei trebuie sa fie clar concretizata în
impactul bunavointei.
3. Prestige suggestion (sugestia de prestigiu) este una dintre cele mai eficiente metode folosite de publicitatea
institutiei si este un factor important în cresterea credibilitatii mesajului. Sugestia de prestigiu este frecvent
folosita în cazul institutiilor non-profit. Aceasta activitate consta în utilizarea unei persoane foarte bine
cunoscute care va deveni, ulterior, purtatorul de imagine al institutiei.

2.Analizaţi modalităţile de promovare a imaginii şi culturii şcolii.

Crearea de imagine nu este o activitate sporadica, ci una continua. Caracterul permanent al crearii de imagine
provine din aceea ca între activitatile unei institutii, pe lânga activitati permanente, se afla si activitati
perisabile. Din acest motiv suntem obligati sa comunicam permanent si sa ne îngrijim de imaginea institutiei.
Din punct de vedere imagologic, esenta crearii de imagine se focalizeaza pe o structura umana arhetipala,
aceea de încredere, urmarind impunerea prin diverse mijloace si metode a unei imagini proprii adecvate, care
sa genereze încredere fata de institutie si serviciile/prestatiile acesteia.
Credibilitatea, ca dimensiune a imaginii, desemneaza aprecierea subiectiva pe care o persoana sau un grup de
persoane o acorda, ca încredere mediiilor de informare în masa. (despre relatia mass-media - institutie, ca o
necesitate a imaginii, vom vorbi mai jos).
Asadar, si credibilitatea este o perceptie sociala, care trebuie cultivata. Încrederea este direct legata de opinia
publica. Cel care pentru prima data a facut referiri la ea a fost Abraham Lincoln, care era interesat de opinia
publica si o respecta: "Simpatia publicului este totul; având-o nu vei avea esecuri, dar, neavând-o, nimic nu-ti
va reusi". Acest concept este larg acceptat în prezent. Nici o institutie, indiferent de domeniul sau de activitate
nu poate ignora opinia publica. Încrederea, pe care o acorda publicul larg unei institutii si de care depinde în
mod direct construirea unei imagini pozitive a acesteia se poate obtine prin:
a. Repetitia aceluiasi mesaj. Aceasta are efecte pe termen lung. Ea este independenta de greutatea creditului
sau a credibilitatii mesagerului. Repetarea are ca efect acceptarea Doi observatori americani au numit în 1951
"sleeper effect" (efectul de somnolenta) aceasta influentare cu care se sfârseste fiecare mesaj transmis. Asa
cum au audienta mediile informationale care se bucura de credibilitate, asa credibilitatea devine un generator
al acceptarii imaginii. Este pusa pe seama lui Goebbels afirmatia ca o minciuna repetata de un numar suficient
de ori sfârseste prin a deveni un mare adevar.
b. Efectul de autoritate. Convingerea este foarte adesea rezultatul unui act de credibilitate. În comunicarea
institutionala se recomanda ca lucrurile importante sa fie prezentate de o persoana din vârful ierarhiei
manageriale un act de încredere. Importanta încrederii asupra credibilitatii se explica si printr-o experienta
directa - ignoram probleme sau acordam un dat de încredere oamenilor despre care avem o buna reprezentare.
Asadar, perceptia umana este direct legata de credibilitate, un element esential al imaginii.
De-a lungul timpului, activităţile de formare şi promovare a imaginii instituției au fost:
difuzarea informaţiilor cu privire la oferta educaţională, programele și proiectele educaţionale, baza materială,
resursele umane, rezultatele şcolare;
consilierea părinţilor privind orientarea şcolară;
dezvoltarea de parteneriate eficiente la nivel local, raional, național în scopul promovării imaginii instituției
noastre şi a corelării ofertei educaţionale cu cerinţele de pe piaţa muncii locale / regionale;
promovarea imaginii instituției prin diverse surse informaţionale (presă locală scrisă, internet).
Propunerea de activităţi pentru formarea şi promovarea imaginii școlii în anul şcolar curent, a fost următoarea:
-transmiterea în spaţiul virtual a informaţiilor şi fotografiilor privind baza materială şi programele de dezvoltare,
oferta educaţională, activităţi derulate, rezultatele elevilor, proiecte educaționale derulate ;
-promovarea imaginii instituţionale şi a ofertei educaţionale prin revista “De la NOI”, pagina web a liceului;
-popularizarea ofertei educaţionale propusă pentru anul şcolar 2018-2019 (în școală şi în afara ei) .

3.Argumentaţi necesitatea dezvoltării strategiilor de promovare şi comunicare cu publicul larg al şcolii de

astăzi.
Promovarea imaginii unităţii noastre şcolare reprezintă o prioritate pentru o bună colaborare între cei trei
parteneri educaţionali: grădiniță-preșcolari-părinţi. Educația este obligatorie, dar din fericire nici o instituție
nu poate forța alegerea. “Clientul” este liber să aleagă. Această dependență a unității școlare de libertatea de
alegere a elevilor face ca şcoala să depindă de implicarea ei în modificarea nevoilor şi aşteptărilor acestora.
Informarea nu este de ajuns, şcoala trebuie să aibă capacitatea şi să fie pregatită de a adapta programul
educaţional la nevoile în schimbare ale “clientilor”. Fiind un rezultat si nu un dat, imaginea se formeaza si se
deformeaza în timp. Evolutia în imagine ne ajuta sa întelegem cum functioneaza lumea.
Ca substitut al imaginii se mai utilizeaza "reputatia" unei institutii, organizatii, serviciu. În mod firesc exista
mai multe categorii de imagini: imaginea institutiei, imaginea produselor sau serviciilor oferite, imaginea
managerilor, imaginea unui serviciu din cadrul institutiei, autoimaginea personalului institutiei, imaginea
managerului cu privire la proprii angajati sau la serviciile institutiei.
Strategia de comunicare şi relaţii publice a unităţii de învăţământ, ce implică acţiuni coerente de creare de
imagine, integrând elemente de cultură organizaţională, este o certă necesitate a vremurilor noastre. Într-o
situaţie ideală, şcoala se raportează în permanenţă la comunitatea locală, la elevi şi părinţi, precum şi la
personalul propriu, propunându-şi să asigure condiţii optime de comunicare internă şi externă. În contextul
actual, marcat de un grad sporit de descentralizare administrativă faţă de anii anteriori, de eficienţa în
comunicare ale unităţii de învăţământ şi de modalitatea în care aceasta este percepută în exterior, depinde într-
o măsură importantă evoluţia de ansamblu a şcolii, vizibilă în statisticile de bază, referitoare la populaţia
şcolară, la asigurarea normelor didactice şi a finanţării de bază şi chiar complementare. În alte cuvinte,
comunicarea în învăţământul actual nu mai este de multă vreme opţională, iar competitivitatea dintre unităţile
de învăţământ generează oferte educaţionale diverse, formulate după toate legile marketingului. Crearea de
evenimente de relaţii publice sau de promovare, asigurarea vizibilităţii externe, sunt imperative pe care şcoala
contemporană românească nu-şi mai permite să le neglijeze, în contextul dinamicii demografice actuale,
determinate de scăderea natalităţii, pe fondul precarităţii induse de criza economică, precum şi de o emigraţie
încă importantă.
Formarea imaginii unei organizaţii se poate realiza aplicând o anumită ,, politică’’ , ce ţine pe de o parte de
stilul managerial al conducătorului organizaţiei şi pe de altă parte de activitatea desfăşurată de angajaţi-cadre
didactice. Promovarea imaginii, reprezintă acţiunea de convergenţă şi de interferenţă a reclamei , publicităţii,
utilizarea liderilor de opinie şi a tehnologiilor de creare a evenimentelor pentru formarea unei imagini unitare
şi multidimensionale prin transmiterea unor mesaje. Managerul unei organizaţii şcolare poate promova în
 mediul intern şi extern al unitătii o imagine pozitivă a acesteia, printr-o planificare riguroasă, folosind
metodele şi tehnicile potrivite.
Subiectul 13: Evaluarea critică a gradului de dezvoltare a scolii. Indicatori
pentru evaluarea calităţii şcolii
1.Definiţi conceptul de management al calităţii şcolii.
 Managementul calităţii are ca scop principal orientarea spre performanţă a instituţiei pe toate dimensiunile
activităţii acesteia. El se bazează pe un sistem de organizare internă
Managementul calităţii:
reprezintă un ansamblu de activităţi coordonate, efectuate în scopul orientării şi menţinerii
unei organizaţii în ceea ce priveşte calitatea;
înseamnă evaluarea reală a potenţialului şi îmbunătăţirea performanţei, nu crearea unei
impresii bune în contextul mediului extern al organizaţiei;
este un mod de conducere, bazat pe calitate şi pe participarea tuturor membrilor instituţiei
de ÎPT, având drept scop eficienţa activităţii pe termen lung, obţinută prin asigurarea așteptărilor
beneficiarilor şi incluzând realizarea de beneficii pentru ÎPT, în general, şi, în particular, pentru
membrii instituţiei şi pentru comunitate.
În cazul ÎPT, managementul calităţii se referă la principalele componente ale activităţii:
calitatea procesului educaţional;
calitatea resurselor umane şi materiale;
calitatea activităților manageriale;
calitatea proiectelor comunitare;
cultura calității.
Managementul calităţii permite instituţiei să înveţe despre ea însăşi, să se autocunoască, să facă
îmbunătăţiri şi schimbări acolo unde este necesar şi să interacţioneze eficient cu mediul extern,
naţional şi internaţional. Activităţile managementului calităţii trebuie să fie integrate în celelalte
procese instituţionale de planificare şi de luare a deciziilor.
Managementul calităţii, potrivit prevederilor art. 65 din Codul Educației, vizează următoarele
dimensiuni de intervenție:
capacitatea instituțională;
eficiența educațională, inclusiv rezultatele școlare;
calitatea programelor de formare profesională;
managementul instituțional al calității;
concordanţa dintre evaluarea internă și situația reală.
Calitatea educaţiei constituie o prioritate, fiind o condiţie indispensabilă pentru ameliorarea
ocupării profesionale, a coeziunii sociale şi a competitivităţii economice. Calitatea în educaţie
este asigurată prin următoarele procese:
1) planificarea şi r
ealizarea efectivă a rezultatelor aşteptate ale învăţării;
2) monitorizarea rezultatelor;
3) evaluarea internă a rezultatelor;
4) evaluarea externă a rezultatelor;
5) îmbunătăţirea continuă a rezultatelor în educaţie.

Principiile de bazä ale unui management al calitatii sunt 8 si anume:

• orientarea cãtre client, leadership, abordarea bazatä pe proces,, . imbunatátirea continua; implicarea si
responzalizarea personalului, abordarea pe fapte in luarea deciziilor. relalii reciproc avantajoase.
Asigurarea calităţii vizează crearea încrederii clienţilor şi celorlalţi parteneri ai şcolii, privind capacitatea şi
disponibilitatea instituţiei de a le satisface cerinţele şi aşteptările. Încrederea se creează: prin evaluarea externă,
independentă; prin rezultatele obţinute de elevi; Asigurarea calităţii presupune ca: să existe organisme,
standarde (modele) şi proceduri instituţionale de evaluare externă; instituţia de învăţământ preuniversitar să fie
capabilă să prezinte dovezi privind conformitatea sistemului intern de management al calităţii cu standardele
sau modelele acceptate.
Instituțiile de învățământ profesional tehnic au nevoie de calitate în educație pentru:
- a face față concurenței din mediul educațional, în condițiile finanțării per elev, impuse de procesul de
descentralizare;
- a se bucura de prestigiu în plan local, regional, național,european;
- a obține un scor favorabil la compararea cu alte instituții de învățământ profesional din - aceiași categorie;
- a revigora încrederea în formarea profesională și în educația din Republica Moldova, ca mijloc de promovare
socială.
Cadrele didactice trebuie să genereze educație de calitate pentru:
- a-și consolida recunoașterea socială și statutul profesional;
- a obține un salariu mai bun;
- a se bucura de încrederea elevilor, partenerilor educaționali și a părinților.
Elevii au nevoie de calitate în educație pentru:
- a deveni competitivi, prin competențele obținute, pe piața forței de muncă;
- a selecta instituția de învățământ potrivită și a candida cu succes la programul de formare profesională
aleasă;
- a se integra cu succes în procesul de formare profesională și a face față schimbării.
Părinții au nevoie de calitate în educație pentru:
- a avea încredere că instituția de învățământ profesional tehnic aleasă determină progresul copiilor lor;
- a fi siguri că calitatea programelor de formare profesională oferite este relevantă pentru viitorul copiilor lor;
- a nu fi nevoiți să recurgă la alte forme de pregătire profesională suplimentară a copiilor lor.
Partenerii educaționali au nevoie de calitate în educație pentru:
- a asigura procesele tehnologice cu forța de muncă necesară și înalt calificată;
- a se orienta spre satisfacerea cerințelor și așteptărilor;
- a se implica în îmbunătățirea continuă a proceselor educaționale.
2.Analizaţi indicatorii pentru evaluarea calităţii şcolii.
Indicatorii de performanță reprezintă instrumentul de măsurare, care reflectă cerințele/exigențele
impuse calității programului de studii și activității desfășurate de instituția de învățământ prin raportare
la un standard. Modul de manifestare și nivelul de realizare a fiecărui indicator de performanță este
reflectat de descriptori.
Evaluare a calităţii educaţiei Examinare multicriterială a măsurii în care o instituţie de învăţământ sau un
program de studiu/formare profesională corespund standardelor educaţionale naţionale de referinţă şi
standardelor de acreditare.
Standard de acreditare 1. Politici pentru asigurarea calității
Instituțiile dispun de politici pentru asigurarea calității care sunt publice și sunt parte a managementului lor
strategic. Actorii interni dezvoltă și implementează aceste politici prin intermediul unor structuri și procese
adecvate, implicând în același timp și actori externi.
Indicatori de performanţă Activităţi / Analiza SWOT
1.1.1 Statutul juridic 1.Legislaţia relevantă este cunoscută şi bine înţeleasă
al instituţiei 2.Directivele şi reglementările relevante sunt respectate
3.Cerinţele organismelor legislative sunt urmate cu exactitate
4.Instituţia are statut juridic
1.2.1 Misiunea şi strategia de I. Personalul este conştient de scopurile şi obiectivele esenţiale ale instituţiei
dezvoltare a instituţiei II. Misiunea şi viziunea instituţiei sunt cunoscute de către personal şi elevi
I. Progresul privind scopurile şi obiectivele-cheie este măsurabil
II. Realizarea obiectivelor şi indicatorilor-cheie de performanţă este
măsurabilă
III. Strategia de dezvoltare este cunoscută de către personal
IV. Planurile de acţiune şi planurile de învăţământ sunt înţelese de către
personal în mod adecvat
V. Acţiunile planificate şi luate sunt eficiente şi adecvate
1.2.2 Politica de asigurare şi Există politici de implementare a managementului intern al calităţii
îmbunătăţire continuă a ii. Cadrele didactice, angajatorii şi elevii sunt incluşi în activităţile de
calităţii asigurare a calităţii
1.3.1 Eficacitatea organizării Structura de organizare internă a instituţiei este eficace şi eficientă pentru
interne a instituţiei realizarea obiectivelor cheie şi a planurilor de învăţământ
1.4.2 Aplicarea procedurilor Managementul calităţii este aplicat în mod eficient în cadrul instituţiei
interne de asigurare a calităţii ii.Toţi membrii personalului înţeleg funcţiile de asigurare a calităţii
Standard de acreditare 3. Învățarea, predarea și evaluarea centrate pe elev/student
Instituțiile asigură că programele de formare profesională sunt oferite în așa fel încât încurajează elevii să
aibă un rol activ în crearea proceselor de învățare, iar evaluarea elevilor reflectă această abordare.
3.1.1 Formele de organizare I. Activităţile de învăţare sunt bine planificate şi organizate
a II. Elevii sunt motivaţi să participe la procesul de învăţare
procesului de predare- III. Elevii au acces la resurse adecvate
învăţare IV. Elevii fac progrese satisfăcătoare

3.1.2 Centrarea pe Personalul didactic aplică o gamă adecvată de abordări şi metode

elev/student a metodelor de ii. Personalul didactic aplică în mod coerent abordările de învăţare eficientă
predare-învăţare iii. Elevii sunt încurajaţi să înveţe
iv. Mediul de învăţare este prielnic pentru învăţare
v. Încrederea elevilor rezultă din relaţiile eficiente de învăţare şi predare
vi. Este evidentă aplicarea cunoştinţelor profesionale în domeniu şi
utilizarea resurselor adecvate de către cadrele didactice
3.1.3 Utilizarea i. Utilizarea TIC în procesul de învăţare şi predare
instrumentelor TIC în
procesul de predare -
învăţare-evaluare
3.3.1 Organizarea Cadrele didactice şi elevii sunt implicaţi în activităţi curriculare sociale
activităţilor suplimentare
extraşcolare ii. Instituţia are legături cu comunităţile locale
iii. Evenimentele sunt programate pentru părinţi şi alte părţi interesate
3.4.1 Organizarea procesului i. Cât de bine sunt planificate şi programate evaluările cursului?
de ii. Instrumentele de evaluare sunt verificate de către a doua persoană
evaluare a rezultatelor calificată?
învăţării iii. Metodele de feedback îi încurajează pe elevi să-şi revizuiască propriile
progrese?
iv. Cât de bine procesele de evaluare promovează învăţărea şi confirmă
realizările?
v. Elevilor cu nevoi speciale li se oferă sprijin suplimentar?
vi. Rezultatele evaluării sunt verificate în mod independent?
Standard de acreditare 4. Admiterea, evoluția, recunoașterea și dobândirea de certificări de către
elevi
Instituțiile aplică în mod consecvent reglementările definite și publicate în prealabil, acoperind toate fazele
„ciclului vieții” de elev/student, cum ar fi admiterea, evoluția, recunoașterea și dobândirea de certificări.
4.1.1 Recrutarea şi i. Cât de bine instituţia îi informează pe potenţialii elevi şi alte părţi
admiterea elevilor interesate despre oportunităţile oferite?
ii. Cât de bine instituţia oferă informaţii, consiliere şi sprijin?

4.1.2 Accesul grupurilor
dezavantajate şi a
persoanelor cu cerinţe
educaţionale
speciale la studii
4.3.1 Conferirea calificării şi
eliberarea diplomei de studii
/ diplome/certificate
certificatului de calificare şi
a iv. Câti elevi capătă abilităţi generale (de exemplu, capacitatea de inserţie
suplimentului descriptiv
iii. Procesul de recrutare este bine cunoscut şi înţeles de către toţi elevii
potenţiali şi părţile interesate?
iv. Procesele şi procedurile de recrutare sunt bine organizate şi exacte?
i. Cât de bine instituţia identifică şi răspunde nevoilor diferitelor grupuri de
elevi
ii. Cât de eficiente sunt aranjamentele menite să ajute elevii cu nevoi
suplimentare
iii. Numărul şi nivelul cursurilor este suficient
iv. Se fac aranjamente speciale pentru a evalua elevii cu nevoi
speciale/suplimentare
v. Cursurile oferite duc la continuarea studiilor
. Consilierea în carieră este oferită tuturor elevilor
II. Informaţiile cu privire la oportunităţile de educaţie la nivelul următor
sunt disponibile elevilor
III. Toţi elevii au acces la servicii de orientare şi consiliere eficiente?
IV. Există oportunităţi pentru elevi să-şi stabilească propriile obiective şi să
revizuiască propriile progrese
V. Sunt oferite elevilor cu nevoi speciale servicii de asistenţă
i. Câţi elevi obţin calificarea
ii. Sunt transmise informaţii exacte către ME pentru emiterea de
iii. Câti elevi obţin premii la diverse concursuri şi competiţii
profesională, comunicare, lucru în echipă şi dezvoltare personală)

Standard de acreditare 5. Personalul didactic

Instituțiile se asigură de competența cadrelor lor didactice, aplică procese corecte și transparente de
recrutare și dezvoltare a personalului didactic.
5.1.2 Calificarea profesională i. Calificările cadrelor didactice sunt actualizate
a ii. Cadrele didactice au abilităţile şi experienţa necesare pentru a preda
personalului didactic iii. Cadrele didactice au legături cu angajatorii care să le permită să-şi
dezvolte abilităţile în domeniul lor de competență
5.2.1 Strategii/politici/măsuri i. Există strategii clare de dezvoltare a cadrelor didactice pentru a satisface
de dezvoltare nevoile operaţionale ale instituţiei a personalului didactic
ii. Există oportunităţi de dezvoltare profesională pentru personalul nou,
pentru cel cu experienţă şi pentru personalul care îndeplineşte roluri noi în
instituţie
5.2.2 Planificarea şi i. Personalul este angajat în funcţie de necesităţile planului de învăţământ al
realizarea activităţii metodice instituţiei
a ii. Orarul activităţilor este eficient şi prevede utilizarea deplină a
personalului didactic capacităţilor personalului

Standard de acreditare 6. Resurse de învățare și sprijin pentru elevi

Instituțiile finanțează în mod corespunzător activitățile de învățare și predare. Instituțiile asigură eleviii cu
resurse de învățare și servicii de suport adecvate și ușor accesibile.
6.1.1 Planificarea şi coordonarea activităţii personalului administrativ şi auxiliar
6.2.1 Existenţa şi utilizarea spaţiilor educaţionale
 6.2.2 Dotarea şi accesibilitatea spaţiilor educaţionale
6.2.3 Dotarea, dezvoltarea şi accesibilitatea fondului bibliotecii instituţiei
6.2.4 Asigurarea şi accesul elevilor la suportul curricular
6.3.1 Finanţarea procesului educaţional
6.4.2 Serviciile medicale, de alimentare, culturale şi sportive pentru elevi
Standard de acreditare 7. Managementul informației
Instituțiile se asigură că sunt colectate, analizate și utilizate informații relevante pentru gestionarea eficientă a
programelor lor și a altor activități.
Standard de acreditare 8. Informații de interes public
Instituțiile publică informații despre activitatea lor, incluzând detalii clare, precise, obiective, actualizate și
ușor accesibile despre programele lor.
Standard de acreditare 10. Asigurarea externă a calității în mod ciclic
Instituțiile se supun ciclic proceselor de asigurare externă a calității
Executareadispoziţiilor şi recomandărilor Ministerului Educaţiei, Culturii și Cercetării şi a altor ministere de
resort
I. Au fost puse în aplicare toate prevederile şi recomandările propuse de Ministerul Educaţiei, Culturii și
Cercetării şi alte ministere

3.Propuneţi indicatori pentru evaluarea unui manager de succes.

Managerul trebuie să demonstreze INTEGRITATE prin: crearea şi menţinerea relaţiilor profesionale
corespunzătoare; comportarea cu imparţialitate, încredere şi onestitate.
Managerul trebuie să demonstreze ONESTITATE prin: exersarea acţiunilor de zi cu zi cu corectitudine,
de la gânduri la fapte; exprimarea stimei faţă de o altă persoană, acţionând şi discutând sincer şi corect.
Managerul trebuie să demonstreze RESPECT prin: toleranță, atenție şi înţelegere cu alte persoane,
părerile şi valorile lor;conştientizarea faptului că relaţia cu elevii şi părinţii acestora trebuie să fie bazată pe
respect reciproc, încredere şi dacă este necesar, pe confidenţialitate.
Managerul trebuie să demonstreze RESPONSABILITATE prin:oferirea priorităţii educaţiei; angajarea
în activităţi de dezvoltare profesională continuă; colaborarea şi cooperarea cu colegii în interesul educării şi
bunăstării discipolilor.
Managerul trebuie să demonstreze ÎNCREDERE prin:faptul că este cinstit şi rezonabil; participarea la
bunăstarea indivizilor şi a comunităţii; soluţionarea conflictelor prin discuţii profesionale şi de reflecţie

 Cunoaşterea sistemului naţional de învăţământ, a principiilor, obiectivelor şi standardelor educaţionale.

Cunoaşterea legislaţiei în domeniul educaţiei, a altor acte normative.
Cunoaşterea actelor şi acordurilor internaţionale în domeniul educaţional la care a aderat Republica
Moldova.
Cunoaşterea şi înţelegerea contextului social al învăţământului şi a funcţionării acestuia într-o societate
incluzivă şi multiculturală.
Cunoaşterea, interpretarea şi aprecierea politicilor educaţionale ale statului.
Cunoaşterea şi înţelegerea statutului prioritar al învăţământului şi a rolului acestuia în dezvoltarea
socioeconomică a ţării.
Cunoaşterea şi aplicarea tehnologiilor informaţional-comunicative moderne.
Acceptarea şi promovarea inovaţiilor în sistemul de învăţământ.
Acceptarea şi promovarea valorilor naţionale, europene, general umane.
Realizarea unui comportament exemplar în societate şi în cadrul educaţional.
Cunoaşterea şi respectarea drepturilor şi libertăţilor omului şi asigurarea drepturilor copiilor.
Cunoaşterea tendinţelor dezvoltării învăţământului pe plan naţional şi internaţional.
Acceptarea diversităţii culturale, lingvistice, religioase, educaţionale.

D.1.1. Înţelegerea importanţei atitudinii şi comunicării cu elevii, cu părinţii şi cu alţi participanţi la procesul
de învăţământ.
D.1.2. Stăpânirea informaţiei cu privire la resursele angajate în procesul educaţional (instituţionale, locale,
comunitare etc.).
D.1.3. Cunoaşterea formelor şi mijloacelor de comunicare cu partenerii educaţionali.
D.1.4. Cunoaşterea tehnicilor de comunicare eficientă în diferite situații.
D.2.1. Proiectarea sistemică a activităţilor cu părinţii, cu alţi parteneri în baza analizei necesităţilor, resurselor
şi posibilităţilor de participare.
D.2.2. Proiectarea diferitelor activităţi de relaţionare şi comunicare la nivel de comunitate şi instituţie.
D.2.3. Proiectarea şi identificarea instrumentelor şi mijloacelor de comunicare eficientă.
D.2.4. Proiectarea strategiilor de comunicare adecvate scopului şi particularităţilor individuale ale
interlocutorului şi situaţiei de comunicare.
D.3.1. Crearea, împreună cu partenerii, a unei atmosfere favorabile pentru dezvoltarea elevilor şi realizarea
intereselor acestora.
D.3.2. Relaţionare activă şi constructivă cu reprezentanţii vieţii şcolare şi comunitare.
D.3.3. Informarea şi consultarea părinţilor privind implicarea acestora în îmbunătăţirea activităţii şcolii.
D.3.4. Susţinerea şi stimularea iniţiativei partenerilor îndreptate spre îmbunătăţirea procesului educaţional în
şcoală.
D.3.5. Implicarea, împreună cu partenerii, în dezvoltarea competențelor sociale.
D.3.6. Desfăşurarea activităţilor în echipă, în grupuri mici şi individual în acord cu scopurile urmărite.
D.3.7. Stabilirea unor relaţii pozitive cu colegii şi cu alte persoane.
D.3.8. Utilizarea diverselor limbaje de comunicare.
D.3.9. Adoptarea comportamentului la diversitatea situaţiilor de comunicare şi relaţionare.
D.3.10. Rezolvarea constructivă prin consens/colaborare a situaţiilor de problemă, a conflictelor profesionale.
D.3.11. Manifestarea toleranţei, a tactului şi a deontologiei profesionale în cadrul comunicării şi relaţionării.
D.4.1. Autoevaluarea eficienţei comunicării proprii şi relaţiilor interpersonale.
D.4.2. Monitorizarea dezvoltării unui parteneriat relaţional eficient.
D.4.3. Dezvoltarea parteneriatului în baza analizei rezultatelor obţinute.
D.4.4. Informarea permanentă a partenerilor despre procesul şi rezultatele acţiunilor comune.
D.4.5. Evaluarea eficienţei comunicării şi relaţiilor interpersonale din perspectiva normelor sociale.
D.4.6. Analiza şi aprecierea capacităţilor proprii de comunicare şi interrelaţionare.
D.5.1. Proiectarea dezvoltării proprii în baza analizei eficienţei de relaţionare cu partenerii: elevi, părinţi,
bunici, colegi, eprezentanţi ai comunităţii etc.
D.5.2. Perfecţionarea continuă în domeniul relaţional şi comunicaţional.
(1) Managerul școlar va respecta şi aplica următoarele norme de conduită managerială:
a) respectarea criteriilor unui management eficient al resurselor;
b) promovarea standardelor profesionale şi morale specifice;
c) aplicarea obiectivă a reglementărilor legale şi a normelor etice;
d) evaluarea corectă conform prevederilor din fişa postului;
e) selectarea personalului didactic şi personalului auxiliar de calitate conform legislaţiei în vigoare;
f) interzicerea oricărei forme de constrîngere ilegală şi/sau ilegitimă, din perspectiva funcţiei deţinute;
g) respingerea oricărei forme de abuz în exercitarea autorităţii;
h) interzicerea oricărei forme de hărţuire a personalului didactic, indiferent de statutul şi funcţia persoanei
care a comis hărțuirea;
i) exercitarea atribuţiilor ierarhic-superioare, din perspectiva exclusivă a evaluării, controlului, îndrumării şi
consilierii manageriale corecte şi obiective.
2) Protecţia datelor cu caracter personal ale elevilor, părinţilor/altor reprezentanți legali şi angajaţilor
instituţiei de învățămînt.
3) Desfăşurarea de activităţi anticorupţie, cum ar fi:
a) identificarea şi sancţionarea angajaţilor care primesc sau solicită de la părinţi sau de la asociaţiile părinţilor
bani, cadouri sau servicii, indiferent de destinaţia declarată a acestora;
b) identificarea şi sancţionarea angajaţilor care încurajează elevii şi părinţii să creeze fonduri formale sau
informale ale claselor, grupelor, instituţiilor de învăţământ;
c) gestionarea mijloacelor financiare, primite cu titlu de donaţie de la persoanele fizice sau juridice doar prin
conturile trezoreriale (în cazul instituţiilor de învăţământ de stat) şi celor bancare (în cazul instituţiilor de
învăţământ privat);
d) identificarea şi sancţionarea angajaţilor care nu-şi declară conflictele de interese;
e) neimplicarea în procesele decizionale ale asociaţiilor de părinţi;
f) luarea la evidenţă contabilă a tuturor bunurilor materiale, primite cu titlu de donaţie de la persoanele fizice
sau juridice;
g) acceptarea prin acte de predare-primire a serviciilor prestate cu titlul de donaţie în folosul instituţiei de
învăţământ, cu indicarea costurilor estimative ale acestora.
(4) Interzicerea oricăror activităţi care generează corupţie:
a) primirea sau solicitarea de la elevi, părinţi sau asociaţiile părinţilor a unor sume de bani, cadouri sau servicii,
indiferent de destinaţia declarată a acestora;
b) iniţierea sau organizarea proceselor de colectare de la elevi, părinţi sau asociaţii ale părinţilor a unor sume de
bani sau cadouri, de prestare a anumitor servicii;
c) impunerea manualelor neincluse în Schema de închiriere sau a materiale didactice auxiliare;
d) impunerea unor activităţi extracurriculare contra plată, cadouri sau altor favoruri;
e) fraudarea evaluărilor de orice tip contra bani, obiecte, servicii etc.;
f) traficul de influenţă şi favoritismul în procesele de instruire şi de evaluare;
g) meditaţii cu proprii elevi, contra unor avantaje materiale.
În vederea asigurării unui management de calitate, cadrele de conducere au obligaţia de a cunoaşte,
respecta şi aplica un set de norme de conduită. Acestea au în vedere:
a) relaţiile cu elevii; b) relaţiile cu părinţii/ alți reprezentanți legali; c) relaţiile cu colegii;
d) relaţiile cu membrii comunităţilor locale.
1) Ocrotirea sănătăţii fizice, psihice şi morale a elevilor prin:
a) interzicerea agresiunilor fizice şi tratamentelor umilitoare, sub orice formă, asupra elevilor;
b) asigurarea protecţiei fiecărui elev, prin denunţarea formelor de violenţă fizică exercitate asupra acestora, a
oricărei forme de discriminare, abuz, neglijenţă sau de exploatare a elevilor;
c) excluderea oricăror forme de abuz sexual, emoţional sau spiritual.
d) supravegherea permanentă a acestora pe tot parcursul activităţilor în şcoală, precum şi în cadrul celor
organizate de instituția de învățămînt în afara acesteia, în vederea asigurării depline a securităţii tuturor celor
implicaţi în aceste acţiuni;
e) neadmiterea hărţuirii sexuale şi a relaţiilor sexuale cu elevii, inclusiv a celor consensuale.
2) Protecţia datelor cu caracter personal ale elevilor.
3) Responsabilitate în vederea atingerii de către elevi a standardelor de performanţă prevăzute de
curriculumul naţional.
4) Neadmiterea propagandei şovine, naţionaliste, politice, religioase, militariste în procesul educațional și
implicării elevilor în acţiuni politice (mitinguri, demonstraţii, pichetări) în cadrul instituţiilor de învățămînt sau
în afara acestora.
5) Asigurarea egalităţii de şanse şi promovarea principiilor educaţiei incluzive.
6) Respectarea demnităţii şi recunoaşterea meritului personal al fiecărui elev/ angajat.
7) Interzicerea oricăror activităţi care generează corupţie sau acte conexe corupției cum ar fi:
a) primirea sau solicitarea de la elevi, părinţi, asociaţiile părintești (sau orice altă formă de organizare a
părinților) a unor foloase materiale și alte avantaje necuvenite (sume de bani, cadouri sau servicii), indiferent
de destinaţia declarată a acestora;
b) iniţierea sau organizarea proceselor de colectare de la elevi, părinţi sau asociaţii ale părinţilor (orice altă
formă de organizare a părinților) a unor foloase materiale și alte avantaje necuvenite;
d) impunerea de manuale care nu sînt incluse în Schema de închiriere;
e) impunerea unor activităţi extracurriculare contra plată, cadouri sau altor favoruri;
f) fraudarea evaluărilor de orice tip contra bani, alte foloase materiale sau avantaje necuvenite;
g) traficul de influenţă şi favoritismul în procesele de activitate.

În relaţia cu părinţii/ alți reprezentanți legali ai copiilor, managerul instituției educaționale va respecta şi
aplica următoarele norme de conduită:
1) Creşterea calităţii învățămîntului prin:
a) acordarea de consultanţă părinţilor/altor reprezentanți legali în educarea copiilor şi susţinerea rolului
parental;
b) stabilirea unei relaţii de încredere mutuală, a unei comunicări deschise şi accesibile;
c) disponibilitatea pentru rezolvarea problemelor educative enunţate de către părinţi/alți reprezentanți legali
ai copiilor;
d) informarea părinţilor/altor reprezentanți legali despre toate aspectele activităţii elevilor prin furnizarea
explicaţiilor necesare înţelegerii şi aprecierii conţinutului serviciilor educative;
e) informarea părinţilor/altor reprezentanți legali despre evoluţia activităţii şcolare, excluzând tendinţele de
prezentare parţială sau cu tentă subiectivă;
f) respectarea confidenţialităţii datelor furnizate şi a dreptului la intimitate individuală şi familială;
g) nu impune, în relaţia cu părinţii/reprezentanții legali, dobîndirea/primirea de bunuri materiale sau sume de
bani pentru serviciile educaţionale oferite;
2) Protecţia datelor cu caracter personal ale părinţilor/ altor reprezentanți legali.
3) Interzicerea oricăror activităţi care generează corupţie sau acte conexe corupției cum ar fi:
a) primirea sau solicitarea de la părinţi sau asociaţiile părintești (sau orice altă formă de organizare a
părinților) a unor foloase materiale și/sau a altor avantaje necuvenite (sume de bani, cadouri sau servicii),
indiferent de destinaţia declarată a acestora;
b) iniţierea sau organizarea proceselor de colectare de la părinţi sau de la asociaţii părintești (sau orice altă
formă de organizare a părinților) a unor sume de bani sau cadouri, de prestare a anumitor servicii indiferent de
destinaţia declarată a acestora;
c) iniţierea sau participarea la procesele de creare a asociaţiilor părintești (sau orice altă formă de organizare
a părinților);
d) implicarea în procesele decizionale ale asociaţiilor părintești (sau orice altă formă de organizare a
părinților);
e) iniţierea sau participarea la procesele de creare a fondurilor formale sau informale ale claselor, grupelor,
instituţiilor de învățămînt;
f) încurajarea elevilor şi părinţilor să contribuie la activitatea fondurilor formale sau informale ale claselor,
grupelor, instituţiilor de învățămînt.

În relaţiile cu colegii, cadrele de conducere vor respecta şi aplica următoarele norme de conduită:
1) Consolidarea relaţiilor colegiale prin:
a) relaţiile profesionale se vor baza pe respect, onestitate, solidaritate, cooperare, corectitudine, toleranţă,
evitarea denigrării, sprijin reciproc, confidenţialitate, competiţie loială;
b) dezvoltarea continuă a competențelor profesionale în vederea atingerii unor standarde superioare de
calitate în activitatea didactică și managerială; promovarea activității de mentorat prin care o persoană cu
experienţă (mentorul) oferă sprijin, ajutor şi schimb de experienţă şi cunoştinţe unei alte persoane pentru a-i
favoriza dezvoltarea profesională şi achiziţia de competenţe sau cunoştinţe;
c) orice membru al personalului de conducere va evita practicarea oricărei forme de discriminare în relaţiile
cu ceilalţi colegi;
d) niciun membru al personalului de conducere nu va admite îngrădirea libertăţii de opinie, vizând activitatea
profesională;
e) în cadrul şedinţelor, întrunirilor formale şi informale, festivităţilor organizate în instituţiile de învățămînt
vor fi evitate discuţiile vizând convingerile politice şi religioase.
2) Creşterea prestigiului şi autorităţii personalului din învăţămînt, ceea ce presupune:
a) orice cadru de conducere trebuie să evite, prin afirmaţii, aprecieri sau acţiuni, să afecteze imaginea
profesională şi/sau socială a oricărui alt membru al corpului profesoral, cu excepţia situaţiilor prevăzute şi
formalizate de actele normative în vigoare (evaluările de personal, comisia de disciplină, comisia de etică etc.);
b) încurajarea reacţiei publice (prin drept la replică, discurs public, întrunire etc.) atunci când o anumită
situaţie creată de către membrii comunităţii educaţionale sau de către oricine altcineva din afara acesteia
afectează imaginea instituţiei de învăţământ, sistemului de învățământ, oricărei persoane, membră a comunităţii
educaţionale.
3) Excluderea factorilor care pot genera acte de corupţie sau acte conexe corupției:
 a) în evaluarea competenţei profesionale se vor utiliza doar criterii care au în vedere performanţa şi rezultatele
profesionale;
b) întreaga activitate a persoanelor din sistemul de învățământ, trebuie să permită accesul la informaţiile care
interesează pe toţi membrii comunităţii educaţionale, posibilii candidaţi, instituţiile cu care entitatea colaborează
şi publicul larg, asigurând astfel o informare corectă şi facilitarea egalităţii de şanse, precum şi asigurarea
accesului echitabil la resursele şcolare şi ale sistemului de învățământ;
c) excluderea fraudei intelectuale şi a plagiatului;
d) între persoanele din sistemul de învățământ se interzice solicitarea de servicii personale de orice tip de la
colegi care sunt sau urmează să fie în proces de evaluare, angajare sau promovare;
e) persoanele de conducere desemnate în comisiile de evaluare a rezultatelor învăţării, de jurizare a
competiţiilor şi concursurilor şcolare, de evaluare a activităţii cadrelor didactice, de angajare, promovare,
certificare, atestare, de stimulare sau de sancţionare a personalului sunt obligate să declare conflictele de
interese.

În relaţia cu instituţiile şi reprezentanţii comunităţii locale, cadrele de conducere vor respecta şi aplica
următoarele norme de conduită:
a) colaborarea şi parteneriatul cu instituţiile/reprezentanţii comunităţilor locale vor avea în vedere asigurarea
sprijinului reciproc, în scopul furnizării unor servicii educaţionale de calitate;
b) colaborarea şi parteneriatul cu organizaţiile non-guvernamentale ce au ca obiect de activitate educaţia vor
avea în vedere asigurarea sprijinului reciproc, în scopul furnizării unor servicii educaţionale de calitate;
c) responsabilitate şi transparenţă în furnizarea de informaţii către instituţiile de stat în protejarea drepturilor
copilului, atunci când interesul/nevoia de protecţie a copilului impun acest lucru;
d) parteneriatele cu agenţi economici vor avea în vedere asigurarea sprijinului reciproc, în scopul furnizării unor
servicii educaţionale de calitate.
e) în realizarea colaborării şi a parteneriatelor cu instituţiile/reprezentanţii comunităţii locale, organizaţiile
neguvernamentale şi agenţii economici nu se vor angaja activităţi care să conducă la prozelitism religios,
partizanat politic, precum și alte acţiuni care pun în pericol integritatea fizică şi morală a elevilor sau care permit
exploatarea prin muncă a acestora.

Subiectul 14: Evaluarea şi monitorizarea - componente indispensabile ale

managementului strategic.
1.Definiţi esenţa evaluării şi monitorizării în calitate de componente ale managementului strategic.
Monitorizarea reprezintă un proces continuu de supervizare a activităţilor pe întreaga perioadă de implementare
a PDS-ului, iar evaluarea – un proces de apreciere a rezultatelor obţinute în urma implementării. Monitorizarea
se află în corelaţie cu evaluarea. Totodată, aceste componente derivă direct din obiectivele strategice şi din
planul de activităţi. Monitorizarea şi evaluarea pot fi planificate şi realizate doar în cazul formulării corecte şi
clare a obiectivelor PDS-ului şi a indicatorilor.
Funcţiile esenţiale ale monitorizării -Asigurarea obţinerii rezultatelor planificate şi a realizării obiectivelor,
prin supravegherea continuă a procesului de implementare a PDS-ului
• Colectarea datelor pentru fundamentarea evaluării
Funcţiile esenţiale ale evaluării - • Aprecierea rezultatelor obţinute, • Formularea concluziilor/lecţiilor
învăţate, • Stabilirea reperelor pentru ciclul următor de planificare

Monitorizarea va fi prezentată în PDS printr-un plan ori o reprezentare grafică, care va include acţiunile
întreprinse şi detaliile legate de acestea. Planificarea monitorizării începe de la clarificarea indicatorilor
principali, a căror realizare va fi supervizată. De regulă, se operează cu trei tipuri de indicatori:
• indicatori de proces; • indicatori de produs; • indicatori de rezultat.
În procesul de monitorizare se vor supraveghea:
− indicatorii de proces – pentru a observa/controla şi a asigura desfăşurarea activităţilor proiectate în termenul
stabilit, conform metodologiei propuse şi cu resursele preconizate;
− indicatorii de produs – pentru a observa/controla şi a asigura condiţiile necesare atingerii obiectivelor (de
exemplu: numărul de persoane implicate, numărul de utilaje noi instalate, numărul de hărţi tehnologice
elaborate, corespunderea utilajelor din ateliere celor ce se utilizează la întreprinderi etc.);
− indicatorii de rezultat – pentru a observa/controla şi a asigura realizarea obiectivelor la nivelul de
calitate/performanţă solicitat (de exemplu: gradul de dezvoltare a competenţelor, numărul de elevi care obţin
grade de calificare înalte, gradul de satisfacţie al elevilor şi părinţilor privind procesul de instruire şi rezultatele,
gradul de motivație pentru
învăţare etc.).
Evaluarea implementării PDS-ului are loc la sfîrşitul perioadei de implementare. Pe parcurs, se efectuează
evaluări intermediare şi evaluări focusate. Evaluările intermediare vor fi stabilite pentru sfîrşitul fiecărui an de
implementare. Evaluările focusate, care se vor referi doar la un obiectiv concret, un domeniu de activitate a
instituţiei, pot fi desfășurate după derularea tuturor activităţilor preconizate. Planificarea evaluării, ca parte
componentă a PDSului, se poate reduce la indicarea denumirii rapoartelor de evaluare, a perioadei în care vor
fi acestea elaborate, a responsabililor de elaborare şi a locului prezentării.
Monitorizarea şi evaluarea trebuie să fie realizate de o structură distinctă a instituţiei de învăţămînt, care are
atribuţii specifice orientate inclusiv spre consolidarea capacităţii instituţionale.

2.Analizaţi criteriile de monitorizare a realizării planului operaţional de activitate a şcolii.

Activităţile strategice răspund la întrebarea: Cum vom realiza aceste schimbări? Activităţile, redate integral
sau divizate în pași mai mici, se vor regăsi ulterior în planurile operaţionale ale instituţiei (planul anual,
planurile de activitate ale catedrelor metodice, planurile de dezvoltare personală şi profesională etc.).
Răspunzînd la întrebarea Cum vom realiza aceste schimbări?, trebuie să se ţină cont de punctele forte şi de
oportunităţile identificate la etapa de analiză. Acestea reprezintă resursele necesare pentru desfășurarea
activităţilor.
Descrierea detaliată a activităţilor clarifică următoarele aspecte: • Ce trebuie de întreprins? • De către cine? •
Cît timp va dura? • Care vor fi resursele/costurile? • Care sînt indicatorii de realizare?
De regulă, toate aceste informaţii sînt organizate sub forma unui tabel cu mai multe rubrici. La alegerea tipului
de tabel, se ţine cont de avantajele şi limitele sale: includerea mai multor aspecte/rubrici facilitează
structurarea informaţiei, dar solicită mai mult spaţiu şi poate crea dificultăţi în perceperea datelor. Modelul
potrivit este acela care cuprinde informaţiile necesare şi este comod pentru implementarea unui PDS
funcţional. Deseori, la descrierea activităţilor se utilizează mai multe tipuri de tabele. Unele pot conţine
informaţii despre toate aspectele enumerate, altele se focusează doar pe unele dintre ele – un astfel de
instrument fiind tabelul GANTT , care constă dintr-o matrice cu două axe: una orizontală, care indică perioada
de timp necesară fiecărei activităţi, și alta verticală, care indică sarcinile ce trebuie îndeplinite. Graficul
facilitează perceperea holistică a tuturor activităţilor cuprinse în PDS; ajută la coordonarea și repartizarea
resurselor, la monitorizarea procesului de schimbare.

3.Propuneţi un set de cerinţe funcţionale pentru elaborarea raportului de activitate în baza proiectului
strategic.
Exemple de întrebări utilizate la colectarea informaţiei pentru nota informativă
Management strategic - Cine cunoaşte misiunea instituţiei? Misiunea este clară? Este înţeleasă la fel de
către toți? Cum a fost elaborată? Activităţile şi proiectele instituţiei sînt conforme cu misiunea şi
obiectivele ei strategice? În ce măsură scopurile instituţiei sînt realizabile în condiţiile politice, economice
şi sociale actuale? Cum sînt luate deciziile strategice? Cine este implicat în acest proces? Care este
gradul de implicare a conducerii în stabilirea scopurilor strategice, în colectarea fondurilor, în promovarea
instituţiei în comunitate?
Servicii şi produse - Cît de diverse sînt serviciile oferite de instituţie? Care este specificul serviciilor
prestate în comparaţie cu al celor din alte instituţii similare? Acestea reflectă interesele/necesităţile
beneficiarilor (elevi, părinţi, agenţi economici)? Cum este evaluată calitatea serviciilor educaţionale?
Care dintre serviciile oferite lasă de dorit? Ce schimbări din ultimii 2 ani au condus la sporirea calităţii
serviciilor? Ce tehnologii noi sînt aplicate în acest sens?
 Elevi - Care sînt necesităţile principale ale beneficiarilor instituţiei? Cum este colectată informaţia despre
necesităţile elevilor? Care este gradul de satisfacţie al beneficiarilor privind activităţile şi serviciile
oferite? Care este gradul de deschidere al elevilor şi părinţilor în comunicarea cu profesorii şi echipa
managerială? Cum sînt implicaţi elevii în proiectarea şi implementarea activităţilor din instituţie?
Ce lucruri au fost modificate în ultimul timp la solicitarea beneficiarilor?
Management operaţional - Cine şi cum elaborează planurile operaţionale? Cum sînt luate deciziile
legate de asigurarea funcţionării eficiente a instituţiei? În ce măsură activităţile desfășurate contribuie la
realizarea misiunii şi a scopurilor strategice ale instituției? Ce proceduri de proiectare, realizare şi evaluare
a activităţilor sînt aplicate? Cît de clare sînt ele? Ce proceduri manageriale au fost schimbate ca rezultat al
implicării cadrelor didactice sau a elevilor? Există proceduri pe care le consideraţi inutile? Membrii
echipei de conducere îşi înţeleg rolul şi responsabilităţile? Cum este colectată şi distribuită informaţia în
cadrul instituţiei?
Resurse umane - Cum sînt repartizate sarcinile şi responsabilităţile între angajaţii instituţiei? Sarcinile
sînt delegate personalului în funcție de abilităţile deținute? Care este mecanismul de implicare a
personalului în organizarea activităţilor? Activitatea personalului este evaluată conform cerinţelor fişei de
post? Ce recompense sînt oferite angajaţilor şi voluntarilor? Cum sînt rezolvate conflictele în
organizaţie? Ce oportunităţi de dezvoltare personală există? Există planuri de dezvoltare a personalului?
Bază materială - Ce proceduri de monitorizare a resurselor materiale sînt aplicate în instituție? Există un
mecanism clar de raportare cu privire la utilizarea resurselor materiale? Există un plan pe termen lung de
dezvoltare a resurselor materiale? Resursele disponibile acoperă nevoile instituţiei? Ce mecanisme de
utilizare mai eficientă a resurselor materiale sînt aplicate?
Resurse financiare - Există o planificare a bugetului în funcţie de obiectivele strategice propuse? Cine
este implicat în elaborarea bugetului? Care sînt sursele actuale de finanţare? Există un plan pe termen
lung de dezvoltare a resurselor financiare necesare bunei funcționări a instituției? Există un mecanism de
raportare cu privire la utilizarea resurselor financiare? Fondurile obţinute de la diferiţi donatori sînt
depozitate în conturi separate? Cui îi sînt prezentate rapoartele financiare?
Promovarea imaginii (marketing educaţional)- Există materiale publicitare care descriu scopurile şi
realizările instituţiei? Instituţia este cunoscută publicului? Cît de regulat este informată comunitatea
despre realizările şi problemele instituţiei? Ce mijloace de diseminare a informaţiei despre instituţie sînt
utilizate? Cît de implicat în activităţile de apărare/promovare a intereselor beneficiarilor şi partenerilor
sînteți? Care este gradul de încredere al partenerilor? Instituţia are acces la resursele locale (financiare,
materiale, umane)? Colaboraţi cu alte instituţii educaţionale din localitate/raion/republică? Care sînt
relaţiile cu APL? Colaboraţi cu organizaţiile neguvernamentale? Ce dificultăţi au fost depăşite de către
parteneri cu suportul instituţiei?

Subiectul 15: Managementuul schimbării

1.Definiţi noţiunile ce constituie esenţa managementului schimbării.
Organizaţiile trebuie să iniţieze procese de schimbare pentru a satisface cerinţele pieţei, pentru a spori valorile
acţionarilor sau să-şi îndeplinească strategiile guvernamentale. Deseori trebuie să iniţieze şi să aplice procese
de schimbare pentru a menţine stabilitatea organizaţională şi pentru a sprijini creşterea economică echilibrată
şi dezvoltarea durabilă. Managementul schimbării este un proces care permite unei organizaţii să modifice orice
parte a structurii sale astfel încât să poată face faţă în mod eficient într-un mediu în continuă schimbare. Acesta
include activităţi menite să asigure sprijin, acceptare, aprobare pentru modificările şi schimbările necesare şi
convenite. Scopul este de a controla schimbările în timp ce se menţine integritatea şi calitatea serviciilor din
mediul de producţie. Conceptul şi practica de gestionare a schimbării a devenit tot mai populară
în rândul organizaţiilor în ultimii ani.
În toate organizaţiile şcolare procesele de schimbare care au loc au o serie de elemente comune chiar dacă
fiecare dintre ele are particularităţi distincte. Schimbarea reprezintă un proces care include o succesiune de etape
cu caracter general valabil: acţiunea unor forţe interne şi externe care cer o schimbare la nivelul organizaţiei
şcolare.
 Organizaţia este implicată într-un proces de interacţiuni neîntrerupte cu mediul său.
 În interiorul său, organizaţia poate fi percepută ca având patru componente aflate în interacţiune: sarcinile
(formează componenta primară a sistemului organizaţional, cuprind: activităţile care trebuie îndeplinite,
caracteristicile acestor activităţi, cantitatea şi calitatea serviciilor sau produselor oferite de organizaţie),
structurile şi sistemele organizaţionale (responsabilităţile şi liniile de subordonare, sistemele informaţionale,
mecanismele de monitorizare şi control, fişele de post, sistemele formale de retribuire şi premiere, structurile
şedinţelor, procedurile de funcţionare), cultura organizaţională (se referă la: valorile, ritualurile, sursele de
putere, normele şi loialităţile din organizaţie, sistemul ne-formal de recompensare sau penalizare, care determină
felul în care se acţionează în respectiva organizaţie) şi oamenii – membrii organizaţiei care vin cu diferitele
lor aptitudini, cunoştinţe, experienţe, personalităţi, valori, atitudini şi comportamente.
 Este necesar ca organizaţia să adopte schimbări pentru a putea supravieţui într-un mediu din ce în ce mai
imprevizibil.
 Schimbarea o ocazie favorabilă, deoarece o ajută să se dezvolte şi să prospere.
 Schimbările fac parte din viaţa managerială şi organizaţională
 Se produc din ce în ce mai frecvent şi pot fi decisive pentru supravieţuirea organizaţiei.
Beneficiile managementului schimbării sunt abundente şi sunt în principal asociate cu reducerea riscurilor şi
îmbunătăţirea calităţii serviciilor. Managementul schimbării este necesar pentru atingerea unui grad ridicat de
IT, disponibilitate şi calitate a serviciilor. Printr-o gestionare eficientă a procesului de schimbare atât
neplanificat cât şi planificat perioada de tranzit poate fi redusă. Astfel, calitatea serviciilor este îmbunătăţită,
suportul IT şi costurile afacerilor în perioada de tranzit sunt reduse.
Primul aspect: necesitatea abordării holistice a orhanizaţiei şcolare - de la sistem la unitatea individuală.
Orice organizaţie educaţională are mai multe dimensiuni:
 Dimensiunea ,,productivă”: şcoala ca ,,întreprindere educaţională’’.
 Dimensiunea umană: şcoala ca instituţie de formare.
 Dimensiunea structurală: şcoala ca organism formal.
 Dimensiunea politică: şcoala ca loc de dezbatere publică.
 Dimensiunea sistematică: şcoala ca sistem deschis.
 Dimensiunea culturală: şcoala ca producător de cultură.
Al doilea aspect se referă la anumite condiţii care trebuie îndeplinite pentru a demara o schimbare
organizaţională.
Condiţiile schimbării sunt:
 Efectivitatea;Accentul strategic pe resursa umană;
 Comunicarea; Motivarea;
 Participarea; Coerenţa; Expertiza; Formarea.

2.Analizaţi barierele în calea schimbărilor remarcate în instituţia dvs.

Cauze ale opoziţiei la schimbare (perspectiva individuală)
Principalele categorii de bariere şi bariere concrete în calea schimbării sunt:
a) Barierele perceptive: saturaţia; stereotipia; ţinta falsă.
b) Barierele cognitive: ignoranţa; precedenţa;inflexibilitatea; folosirea incorectă a limbajului; substituţia;
retenţia selectivă.
c) Barierele personal-emoţionale: capriciul;obişnuinţa; dependenţa şi conformismul; autoritarismul şi
dogmatismul; teama de risc şi incapacitatea de a tolera ambiguitatea; preocuparea pentru judecarea şi nu pentru
generarea ideilor; inabilitatea de a ,,incuba” ideile şi dorinţa de a găsi rapid soluţii.
d) Bariere de mediu: homeostazia;lipsa sprijinului;neacceptarea criticii;,,şefii care ştiu tot”; ,,profeţiile
autorealizabile”.
e) Bariere culturale: tabuurile;,,cenzura substitutivă – a Supra-Eului”;presupoziţii intelectualiste; efecte ale
totalitarismului.
 interesul personal îngust
 mentalităţi nepotrivite (greşite)
 înţelegerea eronată şi lipsa de încredere
 atitudini ostile faţă de nou
 idei preconcepute
 frica de necunoscut
 informare defectuoasă
 percepţie deformată: deosebiri în evaluarea situaţiei
 presiunile exercitate de grupurile de colegi
 teama de stresul asociat schimbării
 experienţele negative legate de schimbările trecute
Cauze ale opoziţiei la schimbare (perspectiva organizaţiei)
 aparenta lipsă a resurselor
 cultura organizaţională
 teama pentru schimbarea puterii şi a influenţei
 acordurile inter-organizaţii
 managementul neperformant

3.Propuneţi măsuri de depăşire a barierelor în calea schimbării de către profesori şi manageri.

 instruirea şi comunicarea
 participarea şi implicarea
 facilitarea şi sprijinul
 negocierea şi acordul
 manipularea şi cooptarea
 coerciţia explicită şi implicită

 Comunicare deschisă, de informare şi convingere despre necesitatea schimbării şi strategia urmărită pentru
atingerea obiectivelor;
 Ascultare "activă" a obiectivelor referitoare la schimbare şi oferirea de răspunsuri clare, argumentate şi
accesibile înţelegerii de către interlocutori, în favoarea schimbării;
 Crearea unei atmosfere de empatie şi comunicare pentru convingere pentru implicarea în schimbare;
 Asumarea de responsabilităţi prin implicare concretă, în cadrul unor echipe din ce în ce mai mature.
 Se face distincţie între schimbarea strategică şi cea operaţională
 Soluţia strategică se alege din cel puţin trei variante semnificativ distincte; strategiile sunt completate
cu proceduri, tactici etc.
 Se urmăresc aspectele tehnice, culturale etc. - aflate în interdependenţă; se apelează la acţiuni simple,
planificate, în echipe compatibile, adaptabile, mature
 Se utilizează modele pentru a stimula şi clarifica gândirea despre schimbare şi consecinţe
 Se pregăteşte fundalul pentru schimbare, evitând surprinderea
 Se acordă atenţie managementului tranziţiei, şi nu aspectelor finale ale schimbării
 Înţelege cultura înainte de a încerca să o schimbi prin formare.
 Valorizează persoanele cu care lucrezi şi promovează dezvoltarea lor profesională.
 Promovează ceea ce crezi că este valoros.
 Exprimă deschis ceea ce consideri că este valabil.
 Promovează colaborarea cu colegii – nu numai cooptarea lor la diferite activităţi.
 Oferă căi alternative de acţiune – nu numai ,,traicte unice”.
 Foloseşte mijloacele birocratice pentru a facilita participarea şi nu pentru a o restrânge.
 Realizează conexiuni cu mediul comunitare – apropiat şi depărtat.

Subiectul 16: Obiectivele strategice de dezvoltare a şcolii

1.Definiţi conceptul de obiectiv strategic.
Obiectivele strategice reprezintă un set de rezultate scontate, necesare întru atingerea situaţiei dorite. Fiecare
obiectiv strategic țintește soluţionarea problemelor majore identificate în instituţie.
Pentru ca un obiectiv să fie formulat corect, el trebuie să respecte următoarele criterii:
• să fie specific;
• să fie măsurabil;
• să vizeze un rezultat, nu o activitate;
• să fie coordonat cu misiunea și viziunea instituției;
• să fie fezabil în limita resurselor de timp disponibile.
Obiectivele strategice bine formulate pot determina elaborarea unor proiecte specifice şi planuri de activitate.
Obiectivele strategice pot fi structurate după cîteva modele, cel mai abordat fiind următorul:
• Obiectivul general/ţinta strategică – reiese direct din viziunea instituţiei şi este orientat spre descrierea
finalităţilor scontate. Aceste ţinte vor fi parte a Strategiei de asigurare a calităţii, elaborată la nivel de instituţie
şi implementată de CEIAC.
• Obiectivele specifice – reies din obiectivul general şi se orientează spre aspectele specifice ale activităţilor
orientate spre atingerea finalităţilor scontate. Realizarea obiectivelor specifice trebuie să ducă automat la
realizarea obiectivului general.
Experienţa internaţională a demonstrat că toate obiectivele, indiferent de schimbare şi de termenul de
realizare, trebuie să fie formulate SMART (din engleză – deştept). Obiectivele strategice răspund la
întrebarea: Ce schimbări vor fi realizate peparcursul implementării PDS-ului?

2.Analizaţi cerinţele SMART faţă de obiectivele unui PDŞ.

S (specific)
Obiectivul trebuie să indice domeniul vizat şi tipul schimbării de realizat. Astfel, cei implicaţi vor înţelege clar
care sînt rezultatele aşteptate.
M (măsurabil)
Schimbarea propusă trebuie să fie măsurabilă şi observabilă. Acest criteriu permite monitorizarea şi evaluarea
gradului de realizare a obiectivului. Caracteristicile măsurabile sînt indicatori ai succesului dezvoltării.
A (posibil de atins)
Obiectivul trebuie să fie realizabil, ambiţios (pentru a-i stimula pe angajaţii instituţiei să depună eforturi întru
atingerea acestuia).
R (relevant)
Obiectivul trebuie să fie în concordanţă cu viziunea de dezvoltare a instituţiei. Atingerea obiectivului creează
condiţii pentru realizarea visurilor instituţiei. El trebuie să contribuie la soluţionarea problemelor existente.
T (plasat în timp)
Obiectivul trebuie să includă perioada de timp alocată realizării. Acest lucru facilitează mobilizarea resurselor
şi organizarea activităţilor de monitorizare.
Obiectivele unui PDŞ trebuie să:
Contribuie la realizarea viziunii,
Contribuie la îmbunătăţirea calităţii educaţiei,
Poată fi atinse în timpul alocat şi cu resurse proprii.
Rezultatele aşteptate să poată fi observate şi măsurate.
Are impact pozitiv asupra unui număr mare de beneficiari.
Are impact pozitiv asupra celor defavorizaţi.
Abordează probleme actuale, critice, urgente, care pot pune în pericol sănătatea sau securitatea oamenilor,
existenţa instituţiei.
Pot fi accesate resurse alternative sau locale.

3.Propuneţi un set de obiective pentru dezvoltarea strategică a instituţiei în care activaţi.

ȚINTA STRATEGICĂ:
Prevenirea esecului scolar si cresterea performantei elevilor prin reforma si personalizarea procesului
instructiv educativ;

Obiective specifice ACTIVITATEA Indicatori de performanță

 Să coreleze nevoile de
formare ale elevilor,
părinților, contextului
cultural-social al școlii, cu
oferrta CDȘ
Să proiecteze o strategie
didactică activ-participativă,
cu predarea integrată a
curriculumului, pentru
învățămntul primar și
gimnazial;
Să implice elevii cu CES
în procesul de învățământ,
acordându-li-se respect,
toleranță și șanse egale;
Să promoveze performanțele
elevilor și ale profesorilor, în
comunitatea locală și
profesională;
Sa asigure participarea
cadrelor didactice in programe programe de formare continua
de formare continua
Sa realizeze planul de achizitii Achizitionarea de mobilier nou,
pentru modernizarea bazei
materiale a scolii
Să promoveze imaginea școlii Promovarea imaginii școlii în
în comnunitatea locală;
Armonizarea ofertei CDȘ cu
nevoile elevilor, dar și cu contextul
cultural, educațional și social al
școlii
Reproiectarea strategiei curriculare
în sistem integrat, pentru nivelul
primar și gimnzial
Susținerea egalității de șanse,
nondiscriminării, a participării
active și conștiente în procesul de
învățare
Mediatizarea rezultatelor obținute
de elevi și participanți la diferite
examene, concursuri și olimpiade
școlare
Participarea cadrelor didactice la
baza materiala modernizata,
computere, table SMART, softuri
educationale moderne
comunitate, în vederea atragerii
populației școlare
Analiză relevantă a nevoilor de
educație și formare a elevilor,
părinților, comunității locale;
Gradul de satisfacție/ mulțumire al
beneficiarilor pentru oferta CDȘ;
Oferta de programe opționale
variată, adecvată nevoilor de
formare identificate
Număr mare profesori care predau în
manieră integrată, pentru nivel
primar și gimnazial;
Proces de învățământ integrat, activ-
participativ;
Elevi motivați și implicați în
învățare
Număr crescut al elevilor cu CES
antrenați în lecții;
Număr crescut de elevi toleranți,
suportivi față de elevii cu CES
Număr mare de informări,
comunicate cu rezultatele/
performanțele elevilor și
ale profesorilor;
Comunicate de presă,
Liste cu elevii, profesorii
performanți la avizier, pe site-ul
școlii
Numar crescut de cadre didactice
care au participat la programe de
formare
Activitati didactice de calitate
Respectarea procedurilor
de achizitii
Informarea frecventă a comunității
locale cu privire la rezultatele
elevilor, profesorilor, oferta
curriculară și educațională a școlii;
Oferta educațională cunoscută și
apreciată în comunitatea locală;
Imaginea școlii cunoscută în
comunitatea locală

Subiectul 17: Identificarea problemelor în dezvoltarea instituţiei şcolare

1.Definiţi noțiunea de problemă.
 Identificarea şi prioritizarea problemelor este determinantă pentru corectitudinea şi eficienţa activităţii
ulterioare de dezvoltare a organizaţiei. Procesul de identificare a problemelor majore este indispensabil
formulării obiectivelor strategice.
O problemă actuală este acea situaţie cînd influenţa negativă asupra activităţii instituţiei creşte, devine mai
puternică şi se menţine în timp; aceasta nu se va rezolva de la sine şi nici nu va fi soluţionată prin rezolvarea
altei probleme.
În rezultatul analizei situaţiei actuale, se precizează neajunsurile interne şi barierele externe care nu permit
realizarea viziunii în timpul apropiat. Care dintre acestea sînt probleme? Constatările făcute anterior pot fi doar
efecte vizibile, pe cînd cauzele rămîn ascunse. În aşa caz, eforturile direcţionate spre soluţionarea problemelor
nu vor avea impactul aşteptat.
Este bine cunoscută afirmaţia „Problema corect formulată este pe jumătate rezolvată”.
O problemă corect formulată conţine, de regulă, trei elemente: grupul-ţintă afectat, neajunsul sau
deficienţa care îl afectează, motivele principale ale deficienţelor. De exemplu: “Șaptezeci și nouă la sută din
absolvenţi au competenţe profesionale slab dezvoltate. Cauzele sînt: posibilități reduse de exersare în atelierele
instituţiei, grație dotării insuficiente cu utilaj; posibilităţi reduse de dezvoltare a abilităţilor la întreprinderile-
lider de profil, deoarece angajatorii nu au încredere în pregătirea elevilor”.
Corectitudinea formulării problemelor se verifică la şedinţa echipei de elaborare a PDS-ului, care va lua în
considerație următorii indicatori:
• numărul de probleme este mare (recomandabil – 4-5 probleme majore);
 numărul mare de probleme este un indicator al faptului că unele dintre ele sînt efecte;
• nu este clar pe cine afectează problema;
• problema prezentată este un efect, cauza rămîne în umbră;
• problemele identificate nu ţin de competenţa instituţiei, ele sînt provocate de mediul extern, forţa de influenţă
a instituţiei asupra acestuia fiind minimă;
• mai multe probleme specifică drept cauză lipsa resurselor materiale şi financiare;
• nici o problemă nu este generată de capacităţile/competenţele slab dezvoltate ale managerilor sau cadrelor
didactice sau de eficienţa redusă a procedurilor manageriale aplicate în instituţie;
• nu este clară legătura dintre problema identificată şi viziunea, misiunea instituţiei;
• problema prezentată nu este demonstrată prin faptele incluse în nota informativă şi în analiză;
• problema conţine mai multe cauze şi consecinţe.

2.Analizaţi tipurile de probleme prioritare identificate în instituţia la care aţi elaborat PDŞ-ul.
1. Dotare insuficientă a cabinetelor de informatică cu calculatoare performante; a laboratoarelor de fizică-
biologie-chimie cu resurse didactice moderne;
2. Utilizarea în prea mica masura a metodelor de predare-învatare-evaluare centrate pe elevi, respectând
individualizarea;
3. Nu se valorifică pe deplin serviciile de consultanţă, consiliere şi orientare pentru carieră a elevilor;
4. Gradul scăzut al competenţelor practice la elevi;
5. Fluctuaţia cadrelor didactice;
6. Resurse insuficiente pentru reparațiile capitale: sistemul de apă și canalizare, a grupurilor sanitare, terenurilor
de sport, terenurilor de joacă pentru elevii din clasele gimnaziale etc.;
7. Scăderea motivaţiei pentru învăţare;
8. Centrarea proiectelor didactice, uneori, pe conținuturi și nu pe competențe.

3.Interpretaţi relaţia dintre arborele problemelor şi arborele obiectivelor şi utilitatea acestora în

planificarea strategică.
Arborele problemei Este o procedură care permite: –analiza unei situaţii existente, – identificarea
problemelor cheie în context, – vizualizarea problemelor în forma unei diagrame/arbore (relaţie cauza-efect)
Arborele obiectivelor transformă Problemele în soluţii exprimate ca realizări pozitive - Obiectivele.
Odată completat, oferă o imagine a situaţiei de viitor dorite, inclusiv mijloacele aproximative necesare
atingerii rezultatelor scontate.
Beneficiile utilizării Arborelui Obiectivelor:
• consultarea adecvată a părţilor-cheie interesate
• considerarea priorităţilor
• evaluarea necesităţii realizării anumitor obiective
• identificarea eventualelor activităţi suplimentare necesare în realizarea scopurilor propuse

Oglinda arborilor:

S
u
1.Definiţi conceptele de principiu, calitate, relevanţă şi accesibilitate în educaţie.
b
iPRINCÍPIU s.n. 1. Element fundamental, idee de bază pe care se întemeiază o teorie, un sistem politic etc. 2.
Lege fundamentală a unei științe, a unei arte etc. ♦ (La pl.) Totalitatea legilor și a noțiunilor de bază ale unei
ediscipline. 3. (În antichitate și în evul mediu) Element primordial care era considerat drept origine sau
ccomponentă de bază a lumii fizice. ♦ (În concepțiile mistice) Cauză inițială a lumii fizice și morale. ♦ Principiu
activ = substanță care constituie esența unui produs vegetal sau animal. 4. Regulă sau normă de acțiune, de
tlegislație etc. ♦ În principiu = din punct de vedere teoretic, în general. 5. Convingere, punct de vedere.
ACCESÍBIL, -Ă, accesibili, -e, adj. La care se poate ajunge ușor; care este la îndemâna cuiva; care poate fi
u
ușor procurat; care se poate înțelege ușor.
l
Calitatea în învăţămînt – ansamblu de caracteristici ale unui program de studiu şi ale ofertanţilor acestuia, prin
1care sînt satisfăcute aşteptările beneficiarilor în raport cu standardele de calitate;
În
8 domeniul educației, cercetările privind problema calității au demarat la începutul sec. XX. Titlul de fondator
al domeniului de cercetare, cu lucrarea „Măsurarea calității programelor şi instituțiilor”, îi aparține lui Ralph
:Tyler, care a formulat în 1950 principiile de evaluare a eficacității unui program de instruire.
În contextul actual, Guvernul Republicii Moldova consideră educația unul dintre cele mai eficiente mijloace de
ridicare a standardelor de viață, de diminuare şi prevenire a diferitor fenomene cu impact negativ asupra copiilor
n
şi procesul de elaborare
tinerilor (abandon a planului
şcolar, corupție, de dezvoltare
infracționalitate a şcolii muncă ilegală,) şi de a oferi
juvenilă, delincvență,
alternative pentru soluționarea situațiilor de criză, ca sărăcie, excluziune socială, discriminare, acces limitat la
informație etc.
Echitatea socială şi accesul la educația de calitate în Republica Moldova reprezintă deziderate majore. Cheia
succesului realizării eficiente a politicilor în educație constă în soluționarea acestor două probleme majore:
echitatea socială şi accesul la studii de calitate. Aceste două aspecte se află într-o relație mutuală: echitatea
socială se regăseşte în accesul garantat la educația de calitate, iar educația de calitate poate fi accesată doar prin
respectarea principiului echității sociale.
În Convenția privind drepturile copilului, la care a aderat şi Republica Moldova, de asemenea, este prevăzut
dreptul copilului la educație, şi nu oarecare, ci de o anumită calitate: „Copilul are dreptul de a primi o educație
care să îi permită dezvoltarea, în condiții nediscriminatorii, a aptitudinilor şi personalității sale”.
Cadrul legislativ din Republica Moldova dispune că instituțiile de învățământ şi educație asigură accesibilitatea
studiilor pentru toți cetățenii. Orice persoană, indiferent de vârstă, sex, naționalitate, convingeri, are oportunități
egale cu cele ale semenilor de a obține o calificare prin intermediul instruirii şi pregătirii profesionale de bază,
prin educația formală şi neformală pentru adulți sau prin intermediul instruirii individuale.
Strategia „Moldova-2020” a considerat relevanța educației ca sursă principală a schimbării, potențialul de
dezvoltare a țării pe perioada 2012-2020. Relevanța educației în acest document este abordată ca resursa
principală de dezvoltare socială şi economică. Pe site-ul dictionary.com educația relevantă se defineşte ca cea
mai bine planificată şi implementată printr-un proces de colaborare în care toate părțile au ceva de spus şi au
dreptul să spună. Relevanța educației exclude impunerea valorilor din exterior şi poate asigura reprezentarea a
cât mai multor posibile perspective locale în determinarea nevoilor şi priorităților de învățare.
Termenul „relevanță”, aplicat la educație, se referă la experiența de învățare, dar este aplicabil şi pentru
aspirațiile personale, experiența culturală a elevului (relevanță personală - învățarea este conectată la interesele
şi aspirațiile elevului, la experiența lui de viață.) sau este conectat la încercările reale ale întregii planete –
probleme, contexte, conflicte etc. (relevanță pentru viață - conectarea învățării la problemele reale ale vieții, la
contextele din afara şcolii).

2.Analizaţi principiile-cheie necesar de respectat în proiectarea strategică instituţională.

Elaborarea şi implementarea Planului de dezvoltare strategică a instituţiei de învăţămînt (PDS) a devenit o
condiţie indispensabilă a activităţii manageriale, deoarece acest document asigură creşterea calităţii, a eficienţei
şi a echităţii sistemului de educaţie, a gradului de autonomie a instituţiei, precum şi responsabilitatea publică
pentru serviciile educaţionale prestate.
Planul de dezvoltare strategică a instituţiei este un instrument cu multiple funcţii. În baza acestuia:
• membrii echipei manageriale îşi organizează activitatea, stabilindu-și priorităţile, în pofida demersurilor de
rutină; organizează şi motivează personalul; monitorizează performanţele instituţiei;
• Comisia instituţională pentru calitate monitorizează performanţele instituţiei şi îşi proiectează activitatea;
• personalul instituţiei (cadrele didactice şi cele auxiliare) îşi face o idee mai precisă despre rolul pe care îl are;
• reprezentanţii organelor ierarhic superioare, explorînd informaţia privitoare la priorităţile instituţiei, planifică
mai eficient distribuirea resurselor de dezvoltare; efectuează evaluarea externă a succeselor instituţiei;
• agenţii economici se implică în proiecte comune cu instituţia;
• elevii şi părinţii sînt la curent cu problemele şi direcţiile de dezvoltare a şcolii, se pot antrena în realizarea lor.
Criteriul principal este eficienţa şi aplicabilitatea documentului în asigurarea dezvoltării instituţiei. Practica a
demonstrat că succese mai evidente în implementarea PDS-ului le au școlile în care acesta a fost conceput prin
metode participative. Anume managementul participativ este condiţia-cheie a dezvoltării durabile a instituţiei.
Managementul participativ presupune angrenarea în dezvoltarea organizaţiei, la nivel decizional, a
personalului, a beneficiarilor şi partenerilor, nu doar a managerilor desemnaţi.
În cazul cînd conducătorul solicită şi respectă părerea personalului, iar angajaţii sînt trataţi colegial şi puşi în
valoare, nivelul de implicare/angajament al acestora creşte, consolidînd sentimentul apartenenţei la instituţia
din care fac parte.
Astfel, conştientizînd că opinia lor contează şi că pot influenţa direct deciziile, ei se simt utili. Managementul
participativ:
sporeşte gradul de încredere reciprocă, de acceptare, de coeziune, de responsabilitate;
contribuie la formarea unui mod de gîndire şi de comportament proactiv;
permite un nivel avansat de transparenţă.
Pentru a răspunde destinaţiei sale, programul trebuie să fie marcat de anumite calităţi. În concepţia noastră
acestea sunt:
Actualitatea – orientarea spre rezolvarea celor mai stringente probleme în activitatea şcolii, probleme a căror
soluţionare se poate solda cu efecte pozitive maximale.
 Pronosticarea – reflectarea în scopurile şi activităţile trasate nu numai a cerinţelor de moment faţă de şcoală, ci
şi a celor de viitor; capacitatea de a determina condiţiile în care unitatea şcolară se va dezvolta.
Raţionalitatea – asigurarea raportului dintre rezultatul scontat şi posibilităţile de realizare a acestuia.
Realitatea – calitatea programului de a asigura adecvarea scopurilor planificate la mijloacele existente de
realizare .
Caracterul unitar – calitatea programului de a asigura prezenţa completă şi corelată a ansamblului de acţiuni
necesare atingerii scopurilor propuse.
Operaţionalitatea (caracterul de control) – calitatea programului de a asigura evaluarea rezultatelor
intermediare în raport cu finalităţile şi gradul de corespundere a rezultatelor reale cu cele programate.
Sensibilitatea la dereglări (reacţia la deranjamente) – calitatea programului de a detecta, în timp util, abaterile
de la rezultatele preconizate, care pot influenţa finalităţile, şi posibilitatea de a se reprograma în cele mai optime
condiţii, cu cele mai mici cheltuieli (materiale, financiare, umane).
Principii călăuzitoare:
- management participativ;
- conducere bazată pe valorificarea resurselor umane;
- consiliere, control, monitorizare, evaluare bazate pe norme şi proceduri clare;
- recunoaşterea valorilor/accent pe echitatea recompenselor şi pe recompensarea performanţelor de echipă;
- crearea şi promovarea în comunitate a unei imagini instituţionale pozitive;
- armonizare strategică – integrare europeană;
- promovarea unor valori, principii, norme şi reguli proprii, de asumare a demersurilor reformatoare şi de
implementare a reformei învățământului.
Viziunea si misiunea unei organizaţii
Viziunea organizaţiei cuprinde cele mai generale si mai stabile obiective ale organizaţiei pe termen lung si foarte
lung. Declaraţia viziunii organizaţiei conceptualizeaza imaginea a ceea ce se doreşte sa devină organizaţia si
este deseori considerata primul pas in planificarea strategica, precedind etapa de elaborarea a misiunii
organizaţiei. În foarte multe cazuri, viziunea organizaţiei este cuprinsa intr-o singura fraza.
Misiunea unei organizatii identifica scopul activitatilor, in termeni de producţie si piaţa. Ea răspunde întrebării
fundamentale: “În ce consta activitatea organizaţiei?” Misiunea organizaţiei indica direcţia dezvoltării viitoare.
Analiza mediului extern
Are in vedere factorii sociali, culturali, demografici, de mediu, politici, tehnologici, legislativi ce pot influenta
in sens pozitiv sau negativ activitatea unei organizaţii. Oportunitatile si amenintarile mediului extern sunt in
afara controlului direct al organizaţiei si ele, analizate in mod obiectiv, vor releva toate aspectele importante,
nu doar cele care sunt in avantajul organizaţiei.
Exemple de oportunitati si amenintari la adresa unei organizaţii: revoluţia tehnologica, migratiile populaţiei, o
noua reglementare, lansarea pe piaţa a unui nou produs/serviciu de catre o organizatiei concurenta, etc.
Un principiu de baza in managementul strategic susţine că o organizaţie in procesul de formulare a strategiilor
trebuie sa încerce sa beneficieze de oportunitatile mediului extern, reducind in acelaşi timp impactul negativ pe
care amenintarile mediului extern îl pot avea.
Astfel evaluarea mediului extern şi identificarea factorilor determinanţi sunt esenţiale pentru succesul
organizaţiei, procesul de colectare a informaţiilor fiind denumit si scanarea mediului extern.
Analiza internă
O importanta considerabila trebuie acordata si modului in care factorii interni ai unei organizaţii influenteaza
competitivitatea acesteia. Evaluarea interna a unei organizaţii înseamnă analizarea punctelor forte si punctelor
slabe ale acesteia. Acestea pot apare in activitatile departamentelor funcţionale (marketing, cercetare-
dezvoltare, financiar, contablitate, producţie) sau pot ţine de cultura organizaţională.
Obiectivele pe termen lung
Sunt rezultatele specifice pe care organizatia cauta sa le îndeplinească in realizarea misiunii sale. Termenul lung
inseamna o perioada de timp mai mare de un an.
Obiectivele sunt esenţiale pe succesul organizaţiei deoarece:
 trasează direcţiile
 ajuta in procesul de evaluare
 dezvăluie prioritatile
 furnizează fundamentul pentru planificarea, organizarea, motivarea si controlul eficient al activitatilor.
 Obiectivele trebuie sa fie măsurabile, consistente, rezonabile si clare. Intr-o organizaţie mare obiectivele trebuie
sa fie stabilite atit la nivelul întregii organizaţii cit si pentru fiecare departament in parte.
Strategiile
Sunt modalitatile prin care obiectivele pe termen lung ale organizaţiei sunt atinse. Strategiile sunt acţiuni ce
necesita decizii ale conducerii organizaţiei si consuma o mare parte a resurselor acesteia. De obicei , strategiile
afectează dezvoltarea organizaţiei pe o perioada mare, de obicei 5 ani.
Obiectivele anuale ale organizaţiei
Sunt îndeplinite in perspectiva atingerii obiectivelor pe termen lung. Acestea trebuie sa fie măsurabile, clare,
realiste si sunt stabilite pentru fiecare dintre nivelurile organizaţiei. Obiectivele anuale sunt importante in
perioada de implementare, in vreme ce obiectivele pe termen lung sunt esenţiale in faza de elaborare.
Politicile organizaţiei
Cu ajutorul lor sunt îndeplinite obiectivele anuale ale organizaţiei. Aceste politici includ reguli generale,
regulamente si proceduri, si pot si stabilite la nivelul organizaţiei si aplicate întregii organizaţii, la nivelul
departamentelor funcţionale si aplicate fiecărui departament in parte sau la nivelul principalelor departamente
operative sau unitati teritoriale si aplicate fiecărui departament, respectiv unitate.

Avantajele managementului strategic:

1. Permite adaptarea organizaţiei la modificări rapide ale mediului, anticiparea acestora sau chiar generarea
lor;
2. Generează o direcţionare pe termen lung a activitatii organizaţiei;
3. Permite o corelare consistenta si coerenta a tuturor activitatilor organizaţiei;
4. Oferă un cadru unitar de acţiune la toate nivelurile ierarhice de conducere;
5. Produce modificări in concepţia, atitudinea si acţiunea personalului de conducere;
6. Implica permanent toţi factorii de decizie, de la toate nivelurile;
7. Organizaţia capata o identitate proprie;
8. Organizaţia devine mai eficienta.

3.Interpretaţi principiile fundamentale ale educaţiei, expuse în Codul Educaţiei, care servesc în calitate de
piloni în planificarea strategică. 7 p.
Articolul 7. Principiile fundamentale ale educaţiei
Educaţia se întemeiază pe următoarele principii fundamentale:
a) principiul echităţii – în baza căruia accesul la învăţare se realizează fără discriminare;
b) principiul calităţii – în baza căruia activităţile de învăţămînt se raportează la standardele naţionale de referinţă
şi la bunele practici naţionale şi internaţionale;
c) principiul relevanţei – în baza căruia educaţia răspunde nevoilor de dezvoltare personală şi social-economice;
d) principiul centrării educaţiei pe beneficiarii acesteia;
e) principiul libertăţii de gîndire şi al independenţei faţă de ideologii, dogme religioase şi doctrine politice;
f) principiul respectării dreptului la opinie al elevului/studentului ca beneficiar direct al sistemului de învăţămînt;
g) principiul incluziunii sociale;
h) principiul asigurării egalităţii;
i) principiul recunoaşterii şi garantării drepturilor persoanelor aparţinînd minorităţilor naţionale, inclusiv a
dreptului la păstrarea, dezvoltarea şi exprimarea identităţii lor etnice, culturale, lingvistice şi religioase;
j) principiul unităţii şi integralităţii spaţiului educaţional;
k) eficienţei manageriale şi financiare;
l) principiul descentralizării şi autonomiei instituţionale;
m) principiul răspunderii publice – în baza căruia instituţiile de învăţămînt răspund public de performanţele lor;
n) principiul transparenţei;
o) principiul participării şi responsabilităţii comunităţii, a părinţilor şi a altor actori sociali interesaţi;
p) principiul susţinerii şi promovării personalului din educaţie;
q) principiul învăţămîntului laic.
Totalitatea metodelor şi instrumentelor, grupate într-un sistem coerent, utilizate pentru menținerea şi ridicarea
calității educației oferite de şcoală constituie sistemul de management al calității. Sistemul de management şi
de asigurare a calită ții are ca funcție principală orientarea dezvoltării unității şcolare în direcția creşterii calită
ții educa ției oferită membrilor comunității şi comunității în ansamblul ei.
Un astfel de sistem arată zonele în care calitatea lasă de dorit (de exemplu: pregătirea profesorilor, asigurarea
accesului la educație pentru grupurile dezavantajate, dotarea cu echipamente etc). Toate aceste zone sunt
susceptibile de îmbunătățiri, deci se pot constitui în ținte strategice pentru dezvoltarea ulterioară a şcolii.
Astfel, evaluarea şi asigurarea calității devin parte integrantă a ciclului de proiectare a dezvoltării
instituționale.
Un anumit proiect de dezvoltare şcolară împreună cu planurile anuale asociate determină anumite schimbări în
şcoală şi comunitate. Aceste schimbări, evaluate, ne arată modul în care creşte calitatea educației oferite, dar
şi ariile în care este necesară o mai mare dezvoltare. Aceste zone se pot constitui în ținte strategice pentru
noile proiecte şi planuri de dezvoltare şcolară.
Construirea sistemului de management al calității educației va trebui să pornească de la o serie de principii
directoare care vor fundamenta criterii, standarde, indicatori şi proceduri specifice. Există, deja, astfel de
seturi de principii elaborate la nivel internațional [cum ar fi cele propuse de Organizația Internațională pentru
Standardizare (ISO) sau de Fundația Europeană pentru Managementul Calității (EFQM)] şi național (cum ar fi
cele promovate în Spania)

Subiectul 19: Strategii în dezvoltarea şcolii

1.Definiţi conceptul de strategie, performanţă şi competitivitate în dezvoltarea şcolii.
Strategia școlii este elementul de bază de care depind celelalte elemente care guvernează funcţionarea școlii,
ca de exemplu strategiile parţiale, politicile sau planurile. Cu toate că diferitele unităţi şi compartimente ale
școlii dispun de o anumită autonomie, ele sunt reunite datorită strategiei în realizarea unui scop unic. Strategia
școlii este detaliată prin planurile la nivelul fiecărui compartiment şi loc de muncă fiecare subordonat ştiind
exact ceea ce are de făcut, obiectivele individuale fiind părţi componente ale obiectivelor formulate prin
strategia la nivel de întreprindere. Cunoaşterea de către fiecare salariat a acestor elemente detaliate pentru rolul
ce i-a fost desemnat, asociată cu un sistem adecvat de stimulare pentru achitarea integrală de rolul stabilit,
constituie resorturi motivaţionale puternice care asigură îmbunătăţirea continuă a performanţelor școlii.
strategia presupune întotdeauna procesul de inovare, fie în ceea ce priveşte producţia, comercializarea,
managementul sau personalul, de unde apare avantajul competitiv. Prin urmare, atâta timp cât strategia implică
folosirea inovării într-un domeniu sau altul, managementul strategic va permite însuşirea avantajului competitiv.
În Webster’s new collegiate dictionary conceptul de strategie este definit ca fiind arta şi ştiinţa folosirii forţelor
politice, economice, psihologice şi militare ale unei naţiuni sau grup de naţiuni pentru a construi suportul maxim
de adaptare a politicilor de pace sau de război.
În domeniul managementului există numeroase definiţii date conceptului de strategie.
Primul care a subliniat importanta deosebita a strategiei pentru activitatea unei societati a fost Peter Drucker.
In 1954, acesta aprecia ca strategia unei organizatii raspunde la doua intrebari: “In ce consta afacerea?” si “Care
ar trebui sa fie obiectul de activitate al organizatiei?”
Mintzberg grupează definiţiile existente în cinci structuri semantice: plan de acţiune, stratagemă, model de
comportament, poziţie şi perspectivă.
De exemplu, pentru prima grupă semantică, se poate lua în consideraţie definiţia lui Quinn: “Strategia este un
model sau plan, care integrează într-un tot coerent scopurile majore ale organizaţiei, politicile şi etapele
acţiunii”.
Pentru ultima grupă semantică se poate lua ca exemplu definiţia lui Chandler: “Strategia constă în determinarea
scopurilor şi obiectivelor pe termen lung ale unei organizaţii şi alocarea resurselor necesare pentru a le atinge”.
(Chandler, 1989) Aceasta definitie indica, practic, problemele majore la care trebuie să raspunda procesul
strategic:
 Incotro se doreste sa se avanseze?
 Prin ce parametrii se pot traduce scopurile organizatiei?
 Ce politici particulare vor implica aceste scopuri?
Ce mijloace umane si financiare vor trebui angajate?
În acelaşi sens, putem considera şi definiţia lui Thompson: “Strategiile sunt mijloace în obţinerea scopurilor,
iar aceste scopuri sunt obiectivele organizaţiei. Strategiile sunt căile de urmat şi deciziile care se iau pentru ca
organizaţia să atingă anumite puncte sau niveluri de succes”.
Bryson (1995) a identificat niveluri si abordari diferite in cadrul conceptului general de strategie manageriala:
sistemele de planificare strategica propun metode pentru formularea si implementarea deciziilor strategice si
pentru alocarea resurselor necesare fundamentarii acestora la toate nivelurile organizatiei.

Nu se poate vorbi de o definiţie unanim acceptată, de un concept unitar privind competitivitatea.

COMPETITIVITÁTE (< competitiv) s. f. Caracteristică a unui produs sau a unei întreprinderi de a face față
concurenței unor produse sau întreprinderi similare pe o anumită piață.
• Literatura relevă puncte de vedere extrem de diferite în definirea, măsurarea şi înţelegerea competitivităţii
Ce apare astfel ca un concept cu multiple abordări.
• Competitivitatea devine, (Podkaminer,2002), un factor dominant în susţinerea creşterii economice şi a
reducerii decalajelor în contextul proceselor de convergenţă.
• Competitivitatea are o dimensiune relativă, mai degrabă decât absolută
• Sistemul ierarhic al competitivităţii socio-economice a unei ţări face distincţie clară între componentele
Şi factorii competitivităţii, competitivitatea economică fiind doar o parte – deşi foarte importantă– a acestuia.
Scopul ultim este bunăstarea unei naţiuni, iar gradul de realizare al acestuia este cea mai bună
măsură a competitivităţii în raport cu alte ţări.

PERFORMÁNȚĂ s.f. 1. Rezultat excepțional obținut într-o probă sportivă; (p. ext.) realizare deosebită într-un
domeniu oarecare. 2. Cel mai bun rezultat dat de un aparat, un motor etc. privitor la una dintre caracteristicile
lui.
Performanţă înseamnă obţinerea unor rezultate notabile, cu un impact pozitiv asupra elevului. Performanţa o
putem regăsi atât la elevii care participă la olimpiade şi concursuri şcolare, cât şi la cei cu capacitate de
receptare mai redusă, cărora le putem ridica stima de sine şi încrederea în propria persoană.
În şcoala noastră, performanţa se realizează prin stabilirea unei strategii educaţionale corecte şi
individualizate, centrate pe elev, printr-un mod atractiv de lucru propus de cadrele didactice, prin stabilirea
unei tematici de consiliere/lucru la nivelul proximei dezvoltări a elevilor, prin consultarea psihopedagogului
şcolar, întocmirea unui program pentru recuperarea, respectiv atingerea performanţelor, stabilirea unor
programe de pregătire suplimentară pentru elevii capabili de performanţă şi înscrierea acestora la cursurile
centrelor de excelenţă derulate în şcoală şi în afara ei, în vederea participării la competiţii şcolare care să
certifice performanţa.
În condiţiile unei concurenţe dure, întreprinderile în ultimul timp simt rolul prioritar al resurselor umane care
constituie potenţialul concurenţial al acestora, .prin intermediul căruia pot fi realizate cele mai provocatoare
strategii. Instruirea profesională continuă conduce la sporirea productivităţii muncii, la creşterea calităţii
produselor şi a serviciilor oferite. Aşadar, instruirea profesională are efecte benefice asupra evoluţiei ulterioare
a întreprinderilor. De aceea, managementul strategic al întreprinderilor trebuie să acorde o atenţie deosebită
acestui subiect şi să încerce să găsească posibilităţi de sporire a surselor financiare în această sferă de activitate.
Putem constata că întreprinderile acordă puţină atenţie activităţii de evaluare a performanţelor, ceea ce este
inadmisibil în condiţiile economiei de piaţă, unde performanţa este elementul care face diferenţa între companii
şi asigură competitivitatea lor în raport cu alte întreprinderi.

2.Comparaţi strategia de performanţă cu strategia de business.

Un criteriu de diferenţiere a şcolilor vizeză aria activităţilor desfăşurate şi a serviciilor prestate. Acest criteriu
introduce ideea segmentării care este foarte importantă din punct de vedere al promovării pe piaţă. De exemplu,
unele şcoli pregătesc numai tineri, pe cînd altele au cursuri şi pentru adulţi. Unele şcoli se limitează la calificări
dintr-un singur domeniu, pe cînd altele oferă calificări în mai multe domenii. Unele şcoli oferă calificări doar
pentru nivelurile 1 şi 2, pe cînd altele – pentru nivelurile 3 şi/sau 4. Segmentarea se poate referi la toate
activităţile şcolii sau la o anumită calificare. De exemplu, orarul unor şcoli diferă pentru aceeaşi calificare,
pentru a răspunde nevoilor variatelor grupuri de clienţi.
Strategiile sunt procese decizionale complexe care se desfăşoară la nivelul organizaţiei şi care sunt orientate
spre realizarea obiectivelor fundamentale pe care organizaţia şi le-apropus. În acest scop, strategiile trebuie să
îndeplinească două condiţii esenţiale:
• folosirea resurselor, capabilităţilor şi a competenţelor în mod eficient şi creator
• realizarea în mediul extern competiţional a unor avantaje competitive durabile.
Elaborarea unor strategii se face întotdeauna în condiţii de incertitudine generate atât de incompletitudinea
datelor cât şi de dinamica forţelor externe. De aceea, o strategie de succes conţine rezerve suficiente de
flexibilitate şi de adaptare în timp la schimbările produse în mediul extern, în special în cel competiţional. La
elaborarea unei strategii trebuie să se anticipeze şi modul de implementare a ei, ştiut fiind faptul că de multe ori
ideile bune sfârşesc prost.
Implementarea unei strategii se face în timp, iar rezultatele pot fi imediate sau de durată. Există întotdeauna
constante de timp între implementare şi rezultate, fapt ce trebuie cunoscut şi luat în calcul. Deasemenea, există
întotdeauna o serie de rezistenţe care apar la implementarea unei strategii. Cunoaşterea acestor rezistenţe este
crucială pentru a le depăşi, fără un consum exagerat de energie şi de timp. De exemplu, una dintre cele mai
puternice rezistenţe la implementarea unei strategii care conţine o mare cantitate de noutate sau care impune
schimbări importante o constituie mentalitatea. Dacă se ignoră existenţa şi rolul mentalităţii în orice proces de
schimbare se vor întâmpina dificultăţi reale la implementarea unei strategii. Această situaţie este caracteristică
în special pentru noi, românii, care nu am fost educaţi în spiritul schimbării şi al asumării riscului produs de
incertitudine. De aceea, se impune o reală atenţie care trebuie acordată identificării şi evaluarii rezistenţelor
posibile la
implementarea unei strategii.
Evaluarea unei strategii se face în baza unei metrici şi a unui sistem de referinţă, cunoscute şi acceptate încă
din faza de elaborare a strategiei. Evaluarea trebuie să ia în consideraţie procesualitatea implementării şi
constantele de timp necesare pentru obţinerea rezultatelor. Evaluarea este un proces absolut necesar şi ea face
parte în mod distribuit, pe toată durata de implementare a strategiei, astfel ca la nevoie să se poată interveni
pentru corectarea şi adaptarea ei la noile condiţii şi cerinţe ale mediului extern competiţional. Evaluarea
permite considerarea unei strategii ca fiind un succes sau un insucces. Important este ca şi în cazul unui insucces,
magnitudinea acestuia să fie cât mai mică, iar pierderile asociate să nu mai pună în joc existenţa organizaţiei.
Astfel, o strategie de mare impact, nereuşită, poate conduce la falimentul organizaţiei.
Un aspect foarte important în elaborarea unei strategii îl constituie oportunitatea ei. Cu alte cuvinte trebuie să
se analizeze cu mult realism în ce măsură strategia considerată corespunde cu cerinţele beneficiarilor şi nu este
prematură sau depăşită moral. Elaborarea strategiilor are la bază analiza mediului extern şi respectiv, analiza
mediului intern. Pe baza acestor analize se stabilesc care sunt condiţiile favorabile şi nefavorabile de lansare sau
continuare a unei strategii şi se decide asupra oportunităţii sau adaptării ei.

Strategiile de business urmăresc acelaşi scop: obţinerea avantajului competitiv prin mecanisme de control şi de
reducere a costurilor pentru produsele şi serviciile realizate. La baza acestor strategii stau decizii privind:
• cerinţele consumatorilor sau ce trebuie satisfăcut
• grupurile de consumatori sau cine trebuie satisfăcut
• competenţele fundamentale sau cum trebuie să fie satisfăcute cerinţele consumatorilor.
Strategia liderului de cost este de a folosi competenţele fundamentale ale organizaţiei astfel ca să se obţină cel
mai mic cost de pe piaţă pentru un anumit produs. Prin aceasta, el devine posesorul unui avantaj competitiv
evident şi solid în raport cu toţi ceilalţi competitori, pentru acelaşi produs. Având cel mai mic cost, liderul de
cost poate oferi produsul sau serviciul respectiv la un preţ mai mic decât cel al celorlalţi competitori, fără a-şi
diminua nivelul de profit.
Scopul Strategia diferenţierii este de a obţine un avantaj competitiv prin crearea unor produse sau servicii care
să fie percepute de consumatori ca fiind unice, dintr-un anumit punct de vedere. Cu alte cuvinte, firma care
adoptă această strategie oferă consumatorilor produse cu caracteristici de unicat, pe care alte firme concurente
nu le pot oferi. Pentru aceasta, firma producătoare care a reuşit performanţa diferenţierii poate cere un preţ mai
mare, de premiere a specialităţii sau unicităţii.
 Cea de a treia strategie de business se deosebeşte de primele două strategii prin faptul că ea se focalizează pe
un segment sau grup limitat de consumatori. Strategia focalizării se construieşte pentru o nişă de piaţă bine
definită şi pentru cerinţe ale consumatorilor bine cunoscute, de exemplu hrană pentru vegetarieni, hrană pentru
pisici, automobile sport, biciclete de munte etc. Aceasta înseamnă că firma producătoare se specializează
practic în realizarea unui singur produs sau a unei game restrânse de produse care satisfac cerinţele aceluiaşi
grup de consumatori.
În alegerea unei strategii de investiţii, doi sunt factorii decisivi:
- puterea poziţiei firmei în mediul extern competiţional şi
- stadiul ciclului de viaţă al industriei în care se investeşte.
Puterea unei firme în mediul extern competiţional este dată de mărimea segmentului de piaţă pe care îl
controlează. Cu cât acest segment sau procent de piaţă este mai mare, cu atât poziţia firmei pe piaţă este mai
puternică şi conferă şanse de succes mai mari adoptării unei strategii de investiţii.

Performanţa poate fi definită în funcţie de metrica şi de parametrii aleşi. Pentru cele ce urmează ne vom referi
numai la patru indicatori globali: eficienţă, calitate, inovare şi sensibilitate la cererea consumatorilor. Strategiile
de performanţă urmăresc obţinerea unor valori cât mai mari pentru fiecare din aceşti indicatori globali, în
sistemul de referinţă specific organizaţiei şi pentru metrica ataşată fiecărui indicator. Acestea se mai numesc şi
strategii la nivelul funcţional al organizaţiei şi au ca scop realizarea avantajelor competitive prin îmbunătăţirea
operaţiilor de bază, cum sunt producţia, managementul materialelor, marketingul, cercetarea şi dezvoltarea,
precum şi prin valorificarea mai bună a resurselor umane ale organizaţiei. Deşi aceste strategii se pot focaliza
pe una sau mai multe funcţii, ele cuprind întreaga viaţă a organizaţiei şi generează efecte sinergetice.
O strategie cunoscută în creşterea eficienţei o reprezintă mărirea volumului de producţie, în condiţiile menţinerii
costurilor fixe la acelaşi nivel. Aceasta se poate obţine printr-o mai bună diviziune a muncii şi respectiv, o
specializare mai mare a forţei de muncă. Creşterea eficienţei se poate obţine şi prin valorificarea proceselor de
învăţare. Efectele învăţării se văd în special în realizarea unor procese şi produse noi şi foarte complexe. O
strategie care s-a dezvoltat în ultimii ani în managementul materialelor se numeşte JIT (Just-In-Time) şi
contribuie în mod semnificativ la creşterea eficienţei. Această strategie este simplă, dar presupune existenţa
unui sistem computerizat de gestiune a materialelor şi un sistem de aprovizionare fiabil şi eficient. Ideea de bază
este de a reduce stocurile de materiale necesare producţiei şi de a le programa să sosească de la furnizori tocmai
la timpul necesar pentru introducerea lor în procesul de producţie. Dezavantajul strategiei este că orice întârziere
a primirii materialelor de la furnizori produce întârzieri în procesul de producţie şi deci creşteri nejustificate ale
costurilor.
Productivitatea muncii constituie un factor important în creşterea eficienţei şi reducerea costurilor de producţie.
Productivitatea muncii este însă legată de performanţele şi motivaţia resurselor umane. Pentru creşterea
productivităţii muncii se pot folosi trei strategii:
- instruirea personalului pentru creşterea calificării lui,
- realizarea unor echipe de lucru cu selfmanagement şi
- recunoaşterea financiară a performanţelor.
Strategia TQM (Total Quality Management) este cea care a început să fie acceptată tot mai mult, odată
cu succesul ei în firmele americane şi japoneze. Această strategie are la bază cele cinci idei formulate de
Deming:
• Calitate mai bună înseamnă costuri mai mici deoarece se reface mai puţin, se produc mai puţine greşeli,
mai puţine întârzieri şi se foloseşte timpul mai eficient.
• Ca rezultat al primului pas creşte productivitatea muncii.
• O calitate mai bună înseamnă creşterea segmentului de piaţă şi deci posibilitatea creşterii preţurilor la
produsele respective.
• Aceasta conduce la creşterea profitabilităţii firmei respective şi la durabilitatea ei în afaceri.
• Ca rezultat al celor de mai sus, firma poate crea noi locuri de muncă.
Din mai multe puncte de vedere, inovarea constituie cea mai importantă componentă a avantajului competitiv.
Succesul inovării de produse sau de procese constituie o caracteristică de unicitate pentru orice organizaţie aflată
în competiţie cu alte organizaţii similare.
Strategiile de inovare sunt strâns corelate cu strategiile de sensibilizare a producătorului cu cerinţele
consumatorilor. Nu este suficient să cunoşti ceea ce consumatorii doresc, ci să răspunzi cât mai repede la aceste
 cerinţe cu produse noi cu caracteristici cât mai diversificate. Cu alte cuvinte, constanta de timp pentru a răspunde
cerinţelor consumatorilor trebuie să fie cât mai mică. Această sensibilizare a producţiei constituie o capabilitate
importantă pentru o companie şi contribuie direct la realizarea unui avantaj competitiv durabil.

3.Elaboraţi criterii de succes pentru o şcoală performantă şi competitivă.

1. Obiectivele scolii sunt in acord cu cele ale comunitatii locale.
2. Diferitele parcursuri de formare propuse de scoala sunt in acord cu finalitatile stabilite de aceasta.
3. Conflictele din scoala sunt cunoscute si se iau masuri pentru atenuarea lor.
4. Conducerea scolii si profesorii discuta periodic despre valorile educative ale scolii.
5. Cel care are alte valori decat cele ale scolii poate beneficia de un cadru in care sa le exprime.
6. Obiectivele scolii sunt cunoscute si intelese de catre parinti.
7. Profesorii isi organizeaza modul de predare in functie de obiective clar definite.
8. Elevii si profesorii se identifica intr-o anumita scoala: scoala e parte integranta a identitatii lor.
9. Fiecare – elev, profesor, parinte – e gata sa faca ceva pentru a contribui la dezvoltarea scolii.
10. Profesorii si elevii sunt sinceri unii fata de ceilalti.
11. Profesorii si parintii comunica deschis unii cu ceilalti.
12. Profesorii se sprijina reciproc.
13. Este acceptat ca, in cadrul corpului profesoral, sa-ti exprimi emotiile (manie, bucurie, etc.)
14. Profesorii se straduiesc sa pastreze un climat de buna intelegere in scoala.
15. Sedintele cu parintii au intotdeauna obiective clare, anuntate din timp acestora.
16. Scoala e preocupata de dezvoltarea unui invatamant de calitate.
17. Profesorii sunt exigenti cu elevii.
18. Scoala integreaza noile tehnologii in activitatea de zi cu zi.
19. Profesorii sunt deschisi ideilor noi.
20. Fiecare profesor isi asuma responsabilitati pentru ca activitatea scolii sa se desfasoare in conditii dintre
cele mai bune.
21. Exista macar un grup de elita in scoala care ii aduce faima.
22. Conducerea scolii face in asa fel incat toti profesorii sa fie implicati in deciziile care se iau.
23. Inovatiile pedagogige sunt incurajate.
25. Scoala isi analizeaza sistematic nevoile de inovare.
26. Scoala beneficiaza de o conducere cu autoritate.
27. Principala preocupare a conducerii scolii este sa creeze un climat sanatos, favorabil invatarii.
28. Conducerea scolii acorda atentie formarii continue a profesorilor.
29. Exista un acord intre profesori in ceea ce priveste punctualitatea si ordinea.
30. Scoala are o traditie bine cunoscuta.
31. Majoritatea elevilor se ajuta reciproc.
32. Exista o competitie corecta intre elevi.
33. Profesorii folosesc metode active de predare.
34. Scoala se straduieste sa promoveze performantele fiecaruia dintre elevii sai.

Subiectul 20: Managementul strategic în context educaţional

1.Definiţi conceptul de management strategic în general şi management strategic educaţional, în special.
Managementul reprezinta ansamblul interventilor, metodelor si tehnicilor de programare, organizare,
alocare de resurse, control si activare prin care se asigura realizarea obiectivelor propuse.
Termenul de management strategic şi-a făcut intrarea oficială în limbajul teoretic încă din 1973, în
cadrul ,,The First International Conference of Strategic Management” organizată de I.H. Ansoff la Universitatea
Vanderbilt. În momentul de faţă nu există o unanimitate de păreri în ceea ce priveşte definirea termenului de
management strategic, astfel, întâlnind o varietate de modalităţi de definire a conceptului de management
strategic. Managementul strategic este considerat drept:
 procesul care urmăreşte să faciliteze conducerea unei școlii şi să utilizeze strategia pentru a-i orienta acţiunile;
el integrează punerea în operă a acţiunilor strategice legate de factorii structurali şi culturali.
 formă de conducere care urmăreşte să asigure în timp cea mai bună congruenţă posibilă între exigenţele
mediului înconjurător, ale partenerilor interni şi externi şi obiectivele managerilor, administrarea dar şi crearea
de potenţial şi se interesează atât de interiorul cât şi de exteriorul întreprinderii, de dimensiunea politică şi de
cea economică şi conferă un rol important dimensiunii organizaţionale, respectiv structural şi culturii
întreprinderii.
 un mod de conducere diferit al școlii care vizează să asigure o îmbinare strânsă între strategie şi operaţii.
Aceasta semnifică faptul că toate deciziile operaţionale (care nu sunt decât decizii ale conducerii curente), sunt
examinate dintr-o perspectivă strategică.
 procesul în care managerii stabilesc orientarea pe termen lung, a școlii, propun obiective de performanţă
specifice, dezvoltă strategii pentru îndeplinirea acestor obiective în conformitate cu toţi factorii interni şi externi
şi încearcă să execute planurile de acţiuni alese.
 un set de decizii şi acţiuni care conduc la dezvoltarea unei sau unor strategii efective pentru a ajuta la
îndeplinirea obiectivelor școlii.
 procesul prin care conducerea școlii stabileşte direcţiile şi rezultatele pe termen lung, asigurând o formulare
atentă, implementarea corespunzătoare şi o evaluare continuă a strategiei.
 un set de decizii şi acţiuni ce au ca rezultat formularea şi implementarea strategiilor proiectate pentru realizarea
obiectivelor unei școlii.
 procesul prin care conducerea ,,de vârf” a școlii determină evoluţia pe termen lung şi performanţele
acesteia, asigurând formularea riguroasă, aplicarea corespunzătoare si evaluarea continuă a strategiei stabilite.
Managementul strategic este un proces amplu, complex, prin care se dezvoltă un plan strategic şi se creează
condiţii necesare implementării acestuia. Managementul strategic este un proces dinamic, care presupune
schimbări de adaptare permanentă a organizaţiei la modificările mediului în care funcţionează, şi se constituie
într-un ansamblu de decizii şi acţiuni manageriale care definesc direcţia şi rezultatele pe termen lung ale
organizaţiei.
Managementul strategic este aplicabil în organizaţii mari şi mici, din sectorul privat şi de stat, aducătoare de
profit sau nonprofit.
Managementul strategic reprezintă un set de direcţii şi acţiuni concretizate în planuri orientate spre realizarea
obiectivelor unei organizaţii.
Managementul strategic educaţional este o formă de conducere modernă, axată pe anticiparea modificărilor
ce trebuie operate în organizaţia şcolară şi în interacţiunile acesteia cu mediul în care funcţionează, pentru ca
serviciile oferite de organizaţie să nu fie depăşite de expectanţele schimbărilor propuse.
Managementul strategic şcolar reprezintă un set de decizii şi măsuri privind formularea şi implementarea
strategiilor şi planurilor de acţiune; un proces prin care conducerea organizaţiei determină evoluţia pe termen
lung şi performanţele acesteia, asigurînd elaborarea riguroasă, aplicarea corespunzătoare şi evaluarea continuă
a strategiei stabilite.

2.Analizaţi structura unui proiect de dezvoltare strategică a instituţiei.

Proiectarea reprezintă stabilirea, prefigurarea unui traiect de la "ceea ce este", adică starea actuală a organizaţiei
şcolare, la "ceea ce trebuie să fie", adică starea dezirabilă şi anticipată a unităţii şcolare după parcurgerea
traiectului stabilit.
În esenţă, Proiectul de dezvoltare trebuie să răspundă la întrebările "clasice":
De ce (motivaţia)? Ce (scopuri şi obiective)? Cum (strategii, căi de realizare, planuri şi acţiuni)?
Cine (responsabilităţi)? Cu ce (resurse umane şi financiare, sintetizate în bugete)? Când (termene)?
Trăsăturile specifice ale proiectului de dezvoltare a şcolii
 Proiectul de dezvoltare şcolii are două puncte de plecare fundamentale:
- ţintele strategice ale dezvoltării, adică “ceea ce trebuie să fie”;
- situaţia existentă, condiţiile interne şi externe, precum şi resursele concrete ale şcolii şi ale comunităţii pe care
aceasta o serveşte, adică “ceea ce este”.
 Proiectul de dezvoltare şcolii are o valoare strategică: el este conceput pe o perioadă de cel puţin 3 ani.
 Chiar dacă suferă pe parcurs modificări, oferă o viziune şi direcţii clare pentru activitatea şcolii respective,
inclusiv priorităţi în alocarea resurselor.
 Proiectul de dezvoltare are un caracter situaţional: el este elaborat avînd în vedere mediul şi condiţiile în care
funcţionează şcoala şi tendinţele de evoluţie a acestora.
 Proiectul de dezvoltare şcolii are două componente strâns articulate:
1. componenta strategică, "perenă" – misiunea, ţintele şi opţiunile strategice ale unităţii şcolare;
2. componenta operaţională – programele, activităţile şi acţiunile concrete prin care se ating ţintele strategice
şi se realizează misiunea.
 Proiectul de dezvoltare a şcolii trebuie să cuprindă toate domeniile vieţii şcolare. Indiferent de opţiunea sau de
opţiunile strategice, beneficiarul dezvoltării instituţiei şcolare este elevul.
 Proiectul de dezvoltare a şcolii se elaborează de la general la particular. Iniţial, se defineşte misiunea şcolii şi,
pe baza acesteia, obiectivele strategice pentru dezvoltarea instituţională. Ulterior, se elaborează opţiunile
strategice şi, pe baza acestora, se stabilesc programele şi acţiunile concrete.
 Proiectul de dezvoltare şcolii este negociat în toate fazele elaborării şi implementării sale. Un bun proiect
instituţional se realizează numai printr-o comunicare eficientă în interiorul şi exteriorul organizaţiei şcolare,
prin participare şi prin muncă susţinută în echipă.
 Proiectul de dezvoltare a şcolii se referă la realizarea unor schimbări şi este iniţiat numai dacă este simţită nevoia
unei dezvoltări.
 Proiectul de dezvoltare nu cuprinde programe şi activităţi care ţin de funcţionarea normală a şcolii şi de
respectarea actelor normative. Dacă ne propunem un anumit scop, înseamnă că nu suntem satisfăcuţi de modul
în care se prezintă situaţia şi aceasta trebuie schimbată.
COMPONENTELE PROIECTULUI DE DEZVOLTARE A ŞCOLII
 Prezentarea instituţiei de învăţământ;
 Misiunea instituţiei;
 Viziunea (finalităţi);
 Analiza situaţiei actuale;
 Obiectivele proiectate;
 Activităţile proiectate pentru realizarea obiectivelor;
 Planificarea calendaristică a proiectului;
 Resursele necesare pentru realizarea tuturor activităţilor;
 Responsabilii pentru realizarea fiecărei activităţi;
 Indicatorii (cantitativi şi calitativi ai realizării obiectivelor, activităţilor);
 Riscuri posibile. Modalităţi de evitare sau minimalizare a riscurilor respective;
 Modalităţi de monitorizare a procesului de implementare a proiectului;
 Surse de informare care ar permite determinarea eficienţei realizării fiecărei activităţi proiectate (procese-
verbale, registre, rapoarte statistice etc.);
 Modalităţi de aplicare a unor măsuri corective.

3.De ce proiectul strategic este o provocare, dar şi o necesitate pentru managerii educaţionali ai secolului
21? 5-7 argumente
În contextul reformelor din ţară şi al tranziţiei de la o economie centralizată la cea de piaţă, este important ca
şcolile să îşi analizeze cu atenţie rolul şi poziţia strategică. Acest fapt va genera creşterea competiţiei între
furnizorii de formare profesională (atît publici, cît şi privaţi). Investiţiile în calificările puţin solicitate, care nu
le-ar permite absolvenţilor să îşi găsesc un loc de muncă, vor fi reduse. De aceea, renunţarea la calificările
pentru sectoarele aflate în declin, în special pentru cele din sfera industriei, şi alocarea de resurse în domenii noi
este la ordinea zilei. Acest lucru va avea implicaţii în ceea ce priveşte atît personalul, cît şi resursele fizice.
Performanţele înregistrate nu vor mai constitui un argument ce i-ar permite şcolii să obţină fonduri pentru
anumite calificări. Aceasta poate duce şi la revizuirea modului de administrare a reţelei şcolare sau la reducerea
numărului de şcoli. Şcoala este un organism viu creat de societate, ea este parte componentă a societăţii. Fiecare
şcoală are o anumită misiune în oferta de formare profesională din zonă şi din zonele învecinate. Fiecare şcoală
are un rol distinct în planul general al învăţămîntului profesional şi tehnic din zonă. Fiecare şcoală trebuie să
înţeleagă clar modul în care rolul său strategic îl completează pe cel al altor şcoli din zonă şi în ce fel acesta
diferă de cel al altor şcoli. Fiecare şcoală trebuie să contribuie la asigurarea egalităţii de şanse pentru toţi elevii,
indiferent de vîrstă, sex, etnie, deficienţe sau situaţie socio-economică, obiectiv ce poate fi atins doar printr-o
colaborare constructivă dintre toate şcolile.
Practicarea managementului strategic produce în interiorul școlii o serie de schimbări în ceea ce priveşte
concepţia, climatul, mecanismele funcţionării sale, cu efecte benefice asupra performanţelor şi competitivităţii
școlii. Analize realizate de specialişti asupra unor școlii diferite ca dimensiuni, profiluri sau condiţii
economico-financiare au scos în evidenţă avantajele oferite de practicarea managementului strategic.
a) Managementul strategic este o formă şi un sistem de conducere care asigură unitatea de concepţie şi de
acţiune la toate nivelurile ierarhice din cadrul școlii.
b) Managementul strategic constituie forma de conducere cea mai bine adaptată pentru anticiparea
problemelor viitoare pe care le va avea școala, a oportunităţilor şi ameninţărilor cu care se va confrunta.
Managementul strategic este recomandat tuturor școlilor care activează într-un mediu turbulent şi nu numai
deoarece această formă de management va ajuta conducerea școlii să ia cele mai bune decizii vizavi de
schimbările ce vor interveni în mediul de afaceri, luându-se toate măsurile de prevedere în cazul ameninţărilor
şi valorificând toate oportunităţile oferite.
c) Managementul strategic asigură cadrul necesar implicării puternice a tuturor conducătorilor din
organizaţie. Procesul managementului strategic care presupune elaborarea, implementarea şi control-
evaluarea strategiei implică utilizarea personalului de la toate nivelurile ierarhice. Pentru implicarea eficientă
şi de bun augur a fiecărui conducător în procesul managementului strategic se pune condiţia existenţei unui
climat corespunzător şi a adeziunii acestora faţă de sistemul managementului strategic. Această stare de spirit
nu se realizează decât treptat, pe măsura dezvoltării școlii şi a rodării unei echipe de conducere.
d) Managementul strategic îmbunătăţeşte semnificativ rezultatele economico-financiare ale școlii, dezvoltă
şi consolidează poziţia școlii pe piaţă, creşte competitivitatea ei.
Practicarea de către o organizaţie a managementului strategic îi permite acesteia să-şi însuşească avantajul
competitiv, faţă de oferta majorităţii concurenţilor.
Avantajul competitiv al unei școlii se reduce în esenţă la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau
serviciu care se diferenţiază, prin calităţile sale, de produsele similare oferite de ceilalţi concurenţi sau de
majoritatea concurenţilor.