NOTE DE CURS

MANAGEMENT STRATEGIC

Lect. univ.dr. ELIDA TODĂRIȚĂ

1
 1. CONSIDERENTE GENERALE

Prin management strategic, conducerea organizatiei determina evolutia pe termen lung si

performantele acesteia, asigurand formularea riguroasa, aplicarea corespunzatoare si evaluarea
continua a strategiei stabilite.
Managementul strategic este un proces de planificare cuprinzător şi permanent (continuu)
ce urmăreşte formularea şi implementarea de strategii prin care firma să facă faţă cu succes
competiţiei.
Managementul strategic incercă să răspundă la intrebarea: “În ce direcţie trebuie
îndreptată firma pentru ca să-şi mărească sau să-şi menţină nivelul de competitivitate?”
Strategia este “un anumit model într-un lanţ de decizii”.
Strategic este orice aspect care are o importanţă generală, permanentă sau vitală pentru o
anumită organizaţie (firmă).
Managementul strategic este procesul de formare a strategiilor si planurilor strategice si de
conducere a diferitelor domenii de activitate.
În managementul strategic factorii decizionali au în vedere activitatea de viitor, în funcţie
de care se definesc si direcţiile de acţiune.
Managementul strategic permite crearea unor perspective de acţiune umană de echilibrare a
scopurilor si resurselor, vizându-se crearea de valoare.
Managementul strategic este produsul prin care top managementul stabileste deciziile pe
termen lung si performanţele administraţiei publice locale prin formulări adecvate.
Componentele managementului strategic se pot observa în figura de mai jos:

2
 2. ETAPELE MANAGEMENTULUI STRATEGIC

Procesul de management strategic prezinta trei mari etape:

I. Formularea strategiei:
 definirea activitatii oraganizatiei si a viziunii/misiunii acesteia identificarea oportunitatilor si
a amenintarilor externe organizatiei;
 determinarea punctelor forte si a celor slabe din interiorul organizatiei stabilirea obiectivelor
pe termen lung ale organizatiei (obiectivele strategice);
 elaborarea unor strategii alternative si alegerea strategiei de urmat.
In mod concret, formularea strategiei poate include: un nou tip de afacere pentru organizatie,
modul de alocare a resurselor, noi posibilitati de extindere si diversificare a activitatilor
organizatiei, patrunderea pe noi piete, fuziunile sau riposta in fata amenintarilor venite de la
concurenta.
Deoarece nici o organizatie nu dispune de resurse nelimitate, managerii de strategie trebuie
sa decida care dintre strategiile alternative vor aduce cele mai mari beneficii organizatiei. De regula,
conducerea organizaţiei poseda cea mai buna perspectiva in efortul de intelegere a complexitatii
deciziilor, in vederea formularii unor strategii de succes. Acestia beneficiaza de autoritatea de a face
posibila implementarea strategiei alese.
II. Implementarea strategiei Implementarea
strategiei presupune:
 stabilirea obiectivelor anuale ale organizatiei motivarea personalului;
 alocarea resurselor in vederea executarii strategiilor
formulate; Poate include:
3
  dezvoltarea unei culturi, politici a organizației în sprijinul realizării strategiei alese;
 dezvoltarea unei structuri organizationale eficiente, redirecționarea unor eforturi ale
departamantelor funcționale, pregătirea bugetului;
 dezvoltarea și utilizarea sistemelor informatice ale organizației.
Etapa de implementare este deseori numita etapa de actiune in managementul strategic,
fiind cea mai dificil de realizat, pentru că implica disciplina membrilor organizatiei, a personalului,
sacrificiu si loialitate din partea acestora. Succesul acestei etape depinde in mare masura de
abilitatea managerilor in motivarea salariatilor.
Activitatile specifice de implementare a strategiilor afecteaza deopotriva managerii si
personalul. Fiecare compartiment, divizie sau departament al organizatiei trebuie sa raspunda la
intrebarea: “Ce trebuie sa facem ca sa implementam partea ce ne revine din strategia organizatiei?”.

III. Evaluarea strategiei

Constituie etapa finala in managementul strategic. Managerii trebuie sa cunoasca modul in
care strategiile sunt implementate. Acest lucru se realizează prin evaluări periodice ale strategiei şi
prin utilizarea feed-back-ului. Evaluarea strategiei constituie mijlocul prin care acestia obtin feed-
back-ul.
Toate strategiile vor suferi modificari ulterioare pentru ca factorii externi si interni ai
organizaţiei sunt in permanenta schimbare. Exista trei activitati fundamentale caracteristice etapei
de evaluare etapei de strategie:
reevaluarea factorilor interni si externi ce au constituit fundamentul pentru alegerea strategiei
curente măsurarea performantelor acţiuni de corectare, ajustare
Intr-o organizaţie de mari dimensiuni, cele trei etape ale managementului strategic -
formularea, implementarea si evaluarea - se regăsesc la fiecare nivel ierarhic.

Figura 1. Modelul complex al procesului de management strategic

4
 Procesul de management strategic este unul dinamic si permanent. O schimbare in oricare
dintre elementele majore ale modelului va genera la schimbări in toate celelalte elemente.
Procesul de management strategic poate fi studiat si aplicat folosind următorul model (Figura 2):
În care:
1. Definirea viziunii si misiunii unei organizaţii
A. Analiza mediului extern
B. Analiza mediului intern
2. Stabilirea obiectivelor strategice
3. Elaborarea si selectarea strategiilor
4. Implementarea la nivelul întregii organizaţii
5. Implementarea la nivelul fiecărui departament
6. Măsurarea si evaluarea performantelor

Feedback

1 2 3 4 5 6

Feedback

Evaluarea
Formularea strategiei Implementarea strategiei

Figura 2. Modelul de management strategic (Sursa: Fred R.David, Strategic Management, Eight Edition, Prentice
Hall, 2000)

2.1. Termeni cheie în managementul strategic

Definirea următorilor 8 termeni folosiţi in managementul strategic ajuta la intelegerea

complexitatii fenomenului.

5
I. Managerii de strategie
Sunt persoanele responsabile pentru succesul sau eşecul unei organizaţii. Aceştia pot
îndeplini diverse funcţii in structura unei organizaţii cum ar fi : preşedinte al consiliului de
administraţie, director executiv, consilier, etc. Aceşti manageri ajuta organizaţia sa adune si sa
prelucrează informaţiile prin analizarea mediului organizaţiei si a celui concurenţial, dezvoltarea de
modele si scenarii privind viitorul organizaţiei, identificarea anenintarilor-oportunitatilor la adresa
organizaţiei.
Managerii de strategie pot fi gasiti de obicei în poziţiile înalte ale managementului unei
organizaţii, avind o autoritatea considerabila in procesul de luare a deciziilor, dar pot exista si la
fiecare nivel al organizaţiei. După cum organizaţiile diferă intre ele, si managerii de strategie sunt
persoane ale căror atitudini, sisteme de valori, etica, dorinţa de a-si asuma riscuri, grija pentru
profitabilitatea organizaţiei sau pentru responsabilitatea sociala a acesteia, stiluri de management
influenteaza si particularizează aplicarea managementului strategic.

II. Viziunea și misiunea unei organizaţii

Viziunea organizaţiei cuprinde cele mai generale si mai stabile obiective ale organizaţiei pe
termen lung si foarte lung. Declaraţia viziunii organizaţiei conceptualizeaza imaginea a ceea ce se
doreşte sa devină organizaţia si este deseori considerata primul pas in planificarea strategica,
precedind etapa de elaborarea a misiunii organizaţiei. În foarte multe cazuri, viziunea organizaţiei
este cuprinsa intr-o singura fraza.
Misiunea unei organizatii identifica scopul activitatilor, in termeni de producţie si piaţa. Ea
răspunde întrebării fundamentale: “În ce consta activitatea organizaţiei?” Misiunea organizaţiei
indica direcţia dezvoltării viitoare.

III. Analiza mediului extern

Are in vedere factorii sociali, culturali, demografici, de mediu, politici, tehnologici,
legislativi ce pot influenta in sens pozitiv sau negativ activitatea unei organizaţii. Oportunitatile si
amenintarile mediului extern sunt in afara controlului direct al organizaţiei si ele, analizate in mod
obiectiv, vor releva toate aspectele importante, nu doar cele care sunt in avantajul organizaţiei.
Exemple de oportunitati si amenintari la adresa unei organizaţii: revoluţia tehnologica,
migratiile populaţiei, o noua reglementare, lansarea pe piaţa a unui nou produs/serviciu de catre o
organizatiei concurenta, etc.
Un principiu de baza in managementul strategic susţine că o organizaţie in procesul de
formulare a strategiilor trebuie sa încerce sa beneficieze de oportunitatile mediului extern, reducind
in acelaşi timp impactul negativ pe care amenintarile mediului extern îl pot avea.

6
Astfel evaluarea mediului extern şi identificarea factorilor determinanţi sunt esenţiale pentru
succesul organizaţiei, procesul de colectare a informaţiilor fiind denumit si scanarea mediului
extern.

IV. Analiza internă

O importanta considerabila trebuie acordata si modului in care factorii interni ai unei
organizaţii influenteaza competitivitatea acesteia. Evaluarea interna a unei organizaţii înseamnă
analizarea punctelor forte si punctelor slabe ale acesteia. Acestea pot apare in activitatile
departamentelor funcţionale (marketing, cercetare-dezvoltare, financiar, contablitate, producţie) sau
pot ţine de cultura organizaţională.

V. Obiectivele pe termen lung

Sunt rezultatele specifice pe care organizatia cauta sa le îndeplinească in realizarea misiunii
sale. Termenul lung inseamna o perioada de timp mai mare de un an.
Obiectivele sunt esenţiale pe succesul organizaţiei deoarece:
 trasează direcţiile;
 ajuta in procesul de evaluare;
 dezvăluie prioritatile;
 furnizează fundamentul pentru planificarea, organizarea, motivarea si controlul eficient al
activitatilor.
Obiectivele trebuie sa fie măsurabile, consistente, rezonabile si clare. Intr-o organizaţie mare
obiectivele trebuie sa fie stabilite atit la nivelul întregii organizaţii cit si pentru fiecare departament
in parte.

VI. Strategiile
Sunt modalitatile prin care obiectivele pe termen lung ale organizaţiei sunt atinse. Strategiile
sunt acţiuni ce necesita decizii ale conducerii organizaţiei si consuma o mare parte a resurselor
acesteia. De obicei , strategiile afectează dezvoltarea organizaţiei pe o perioada mare, de obicei 5
ani.

VII. Obiectivele anuale ale organizaţiei

Sunt îndeplinite in perspectiva atingerii obiectivelor pe termen lung. Acestea trebuie sa fie
măsurabile, clare, realiste si sunt stabilite pentru fiecare dintre nivelurile organizaţiei. Obiectivele
anuale sunt importante in perioada de implementare, in vreme ce obiectivele pe termen lung sunt
esenţiale in faza de elaborare.

7
VIII. Politicile organizaţiei
Cu ajutorul lor sunt îndeplinite obiectivele anuale ale organizaţiei. Aceste politici includ
reguli generale, regulamente si proceduri, si pot si stabilite la nivelul organizaţiei si aplicate întregii
organizaţii, la nivelul departamentelor funcţionale si aplicate fiecărui departament in parte sau la
nivelul principalelor departamente operative sau unitati teritoriale si aplicate fiecărui departament,
respectiv unitate.

2.2. Avantajele managementului strategic:

Permite adaptarea organizaţiei la modificări rapide ale mediului, anticiparea acestora sau chiar
generarea lor;
1. Generează o direcţionare pe termen lung a activitatii organizaţiei;
2. Permite o corelare consistenta si coerenta a tuturor activitatilor organizaţiei;
3. Oferă un cadru unitar de acţiune la toate nivelurile ierarhice de conducere;
4. Produce modificări in concepţia, atitudinea si acţiunea personalului de conducere;
5. Implica permanent toţi factorii de decizie, de la toate nivelurile;
6. Organizaţia capata o identitate proprie;
7. Organizaţia devine mai eficienta.

Există însă şi organizaţii care nu folosesc managementul strategic sau in cazul in care este
utilizat, acesta nu se bucura de întregul sprijin din partea managementului sau al personalului
organizaţiei.
Principalele motive pentru care managementul strategic nu este utilizat în diferite organizaţii:

1. Structura de recompensare deficitara

De obicei, cind o organizaţie ajunge sa aibă succes urmare a îndeplinirii obiectivelor
propuse, sistemul recompensării personalului este de cele mai multe ori deficitar. In cazul eşecului,
organizaţia sigur va sancţiona vinovaţii, in consecinţa un salariat prefera sa nu atragă atenţia asupra
sa, sa fie lipsit de iniţiativa in procesul de atingere a unor obiective, decit sa fie considerat
răspunzător si in consecinţa, sa fie sancţionat.

2. Pierdere de timp: unele organizaţii considera procesul de planificare strategiei drept

pierdere de timp.

3. Costuri ridicate: politica unor organizaţii este contrara alocării resurselor proprii pentru
procesul de planificare strategică şi de implementare a strategiilor elaborate.

8
4. Comoditate: de obicei oamenii nu doresc să consume timp, resurse si efort pentru
elaborarea unui plan.

5. Succesul unei organizaţii: în momentul in care organizaţia are succes, managementul

acesteia considera ca nu mai este nevoie de management strategic. Dar succesul din prezent
nu garantează succesul viitor al organizaţiei.

6. Experienţa anterioară: exista si cazuri in care o organizaţie a avut de suferit urmare a unor
planificări deficitare, a unui management strategic total inadecvat.

7. Frica de necunoscut: organizaţia poate opune rezistenţă eventualelor schimbari in procesul

de implementare al managementului strategic, oamenii de regula se tem de necunoscut, de
capacitatea si abilitatile proprii în a-şi asuma noi responsabilitati.

8. Suspiciunea: poate apărea atunci când personalul nu au încredere in conducerea

organizaţiei.

9
 3. MISIUNEA ORGANIZAŢIEI ŞI VIZIUNEA ORGANIZAŢIEI

“Rolul unui bun manager strategic este sa vadă organizaţia nu cum este ea astazi.....ci cum
va arata in viitor”John W. Teets, Presedinte Greyhound, Inc.
Este imposibil de conceput succesul unor companii in absenta unei viziuni de grup. Puţine
forte din cadrul grupurilor umane sunt la fel de puternice precum o viziune impartasita.
Important intr-o organizaţie este ca viziunea sa devină cu adevărat impartasita de tot
personalul - transformind astfel diversitatea intr-o identitate comuna, toţi salariaţii împărtăşind
aceeaşi viziune.
Însuşirea unei viziuni cere mult curaj, dar ea trebuie realizată intr-un mod firesc, astfel incit
oamenii sa nici nu constientizeze proporţiile si mărimea acestui curaj.

Exemplu: In anul 1961, Kennedy a dat glas unei viziuni ce animase ani de zile echipa programului
spaţial american, respectiv aceea ca pina la sfirsitul deceniului un om va ajunge pe luna.
Viziunile de grup iau naştere din cele personale, pentru că viziunea personală are ca baza
propriul set de valori, preocupări, aspiraţii. Multi manageri pierd din vedere acest aspect,
aşteptând ca organizaţia sa dezvolte o viziune peste noapte. Organizaţia care intentioneaza să
creeze o viziune comună isi încurajează continuu membrii, pentru ca aceştia sa-si dezvolte
propriile viziuni. O greşeala frecventa este aceea in care viziunea unei organizaţii este construita
numai pe viziunile personale ale unuia sau a doi oameni.

O astfel de viziune esueaza in a capta atenţia, energia si angajamentul personalului

organizaţiei.
Astfel, viziunile pot emana de la virf (deseori chiar aşa se intimpla), pot avea la baza
viziunile personale ale unor persoane ce nu se afla in poziţii de conducere sau pur si simplu pot
apărea la diferite niveluri ale organizaţiei.

Exemplu: Iniţiativa companiei Canon in domeniul copiatoarelor personale a venit din partea unei
filiale a companiei, nu din partea planificatorilor japonezi.

3.1. Angajamentul față de viziunea firmei

Angajamentul real este rar intilnit in organizaţii, 90% din ceea ce este considerat angajament
fiind de fapt doar un simplu acord. In cazul acordului, angajaţii inteleg avantajele realizării unei
viziuni, respecta indicaţiile date, insa nu depun nici un efort in plus.
În majoritatea cazurilor organizaţiile publice nu sunt preocupate de obţinerea
angajamentului personalului.

10
3.1.1. Aderarea la o viziune
Regulile de baza pentru a obţine aderarea personalului organizaţiei la o viziune:
 să aderi tu însuti - nu poţi determina pe alţii sa adere la o viziune, atunci cind tu nu ai făcut-
o;
 să fii realist - descrie viziunea cit mai onest, nu încerca sa exagerezi beneficiile sau să
ascunzi dificultăţile;
 lasă-i pe ceilalţi sa-si exprime liber alegerea - nu trebuie sa-i convingi pe ceilalţi de
beneficiile viziunii, pentru ca atunci toate eforturile de convingere vor fi considerate
încercări de manipulare;

Viziunea unei organizaţii trebuie să răspundă unei întrebări fundamentale: “Ce vrem sa
1
devenim?”
O viziune clar formulata constituie fundamentul pentru elaborarea misiunii
organizaţiei. Multe organizaţii au atit viziunea cit si misiunea elaborate, dar, de regulă, viziunea
precede întotdeauna etapa de stabilire a misiunii.

3.1.2. Misiunea organizaţiei

Trebuie să răspundă la întrebarea: “In ce consta afacerea organizaţiei?”. Toate ideile care
au apărut şi s-au dezvoltat pe marginea misiunii organizaţiei au ca punct de plecare setul de reguli
stabilit de către Petre Drucker la mijlocul anilor ’70. Drucker, supranumit “părintele
managementului modern” este considerat de câtre Harvard Bussiness Review “figura predominanta
a managementului contemporan.” Peter Drucker susţine ca raspunzind la întrebarea “În ce consta
afacerea?” este sinonim cu răspunsul dat întrebării “Care este misiunea?”.
O declaraţie a misiunii organizaţiei formulata în mod clar este esenţială pentru
stabilirea eficienta a obiectivelor. Declaraţia misiunii organizaţiei mai este denumita şi: declaratia
scopurilor sau a filozofiei organizaţiei, şi aceasta trebuie, să dezvăluie ce doreşte sa devină
compania si pe cine vrea sa deservească.

3.1.3. Viziunea versus Misiunea Organizaţiei

După cum am arătat, viziunea organizaţiei răspunde la întrebarea “ce vrem sa devenim?”, in
vreme ce misiunea organizaţiei se conturează urmare a întrebării “in ce consta afacerea?”

1 Fred R.David – Strategic Management, Eight Edition, Prentice Hall, 2000

11
Exemple de viziune/misiune
a. Spitalul din Bellvenue, SUA
Viziunea
Vrem să devenim lideri in furnizarea serviciilor necesare atingerii unui nivel ridicat de sănătate a
comunitatii.
Misiunea Spitalul Bellvenue, cu respect, integritate, compasiune si curaj ingrijeste pacienţii,
salariaţii si comunitatea, anticipind si furnizind serviciile medicale necesare.

b. US Geological Survey (USGS)

Viziunea
USGS doreşte să devină lider mondial in ştiinţele naturii prin promptitudinea răspunsului la nevoile
societatii

Misiunea

Misiunea USGS consta in deservirea populatiei prin furnizarea unor informaţii stiintifice de
încredere care:
 să definească si sa inteleaga mediul înconjurător;
 să reducă numărul pierderilor de vieti omeneşti ca urmare a dezastrelor naturale
 să imbunataeasca si sa protejeze calitatea vieţii locuitorilor planetei c.

Departamentul de Relaţii Publice al Primăriei Oraşului Dallas, SUA

Misiunea Departamentului de Relaţii Publice al Primăriei oraşului Dallas este de a servi ca legătura
intre primărie si mass media, asigurind o transmitere promptă si corecta a informaţilor către
cetateni, asociaţii legal constituite si orice alta parte interesata in activitatea primăriei.

3.1.4. Procesul elaborării declaraţiei misiunii unei organizaţii

Conform modelului de management strategic, definirea unei misiuni clare este obligatorie
pentru formularea unei strategii ce urmează a fi implementate. Este foarte important ca in procesul
de elaborare a declaraţiei misiunii să fie implicat un număr cit mai mare de persoane din cadrul
organizaţiei. O abordare cunoscută şi foarte raspindita presupune urmatoarele etape in procesul de
elaborare al misiunii:

12
  Se selectează informaţiile teoretice cu privire la misiunea organizaţiei, acestea fiind apoi
distribuite managerilor organizaţiei. Ulterior aceştia sunt rugaţi să pregătească o declaraţie a
misiunii organizaţiei.
 Răspunsurile sunt apoi înglobate intr-o singura declaraţie de către un comitet alcătuit din
cei care se afla in conducerea organizaţiei; declaraţia este distribuită apoi în interiorul
organizaţiei.
 În final se organizează o intilnire cu toţi cei implicaţi pentru a discuta eventualele modificări
apărute.

Există organizaţii care folosesc out-sourcing-ul: angajează firme de consultanta pentru

elaborarea declaraţiei misiunii. Câteodata aceasta abordare este mult mai realista, deoarece o firmă
cu experienţa in elaborarea declaraţiei misiunii si fără sa fie părtinitoare poate fi mult mai eficientă.
Comunicarea misiunii întreg personalului organizaţiei este foarte importantă in încercarea de a
obţine agajamentul acestora. O modalitatea des intilnita o reprezintă aceea prin care cu ajutorul unei
casete video sunt explicate angajatilor fazele procesului de elaborarea a declaratiei misiunii
organizatiei.

3.2. Importanța viziunii și a misiunii organizației

Exista păreri pro si contra in ceea ce priveşte importanta viziunii si a misiunii unei
organizaţii in procesul de management strategic. Bart si Baetz apreciază că legătura dintre declaraţia
misiunii unei organizaţii si performantele acesteia este benefică. O’Gorman si Doran considera ca
performantele unei organizaţii nu sunt influenţate in mod direct de elaborarea unei misiuni.
Indiferent de aceste păreri, iată citeva dintre motivele pentru care o firma trebuie sa aiba o
declaratie a misiunii sale.
1. Asigură un consens al obiectivelor in cadrul organizatiei;
2. Furnizează un standard pe baza caruia se pot aloca resursele organizatiei;
3. Stabileşte un climat organizational adecvat;
4. Ajută salariaţii sa se identifice cu misiunea si directia de dezvoltare a organizatiei.
In procesul de elaborare a misiunii deseori se nasc controverse intre manageri, cauzate de
punctele de vedere divergente. Întrebarea “in ce consta afacerea?” poate avea răspunsuri diferite
printre managerii organizatiei. Persoane care au lucrat mult timp împreuna pot realiza deodată ca
sunt in dezacord total si daca aceste controverse nu se rezolva, pot declanşa probleme ce afectează
activitatea unei organizaţii.
Există cazuri în care managerii de strategie declanseaza procesul de elaborarea a viziunii si misiunii
doar atunci cind organizaţia se confrunta cu dificultati majore. Aceasta este o caracteristica 13
a unui management iresponsabil. Conform lui Peter Drucker, cel mai bun moment pentru rescrierea
unei strategii sau a unei declaraţii a misiunii este atunci când organizatia are success.

Caracteristicile misiunii

A. Să reflecte o atitudine nu să se constituie intr-o înşiruire de detalii specifice. De obicei ea

trebuie să fie elaborată in termeni generali si nu trebuie sa limiteze dezvoltarea ulterioara a
organizatiei. Pe de alta parte, o misiunea nu trebuie sa lase posibilitatea formulării unor strategii ce
pot produce disfunctionalitati majore organizatiei.

Exemplu: Apple Computers - declaratia misiunii nu trebuie sa deschidă posibilitatea companiei de

a produce pesticide. Comparativ, la firmele franceze declaratia misiunii este mai generala decit la
o forma britanica.

B. Trebuie să fie orientată către client, sa reflecte asteptarile clienţilor organizaţiei. Filosofia
operaţionala a unei companii de succes trebuie sa fie capabila de a identifica nevoile clienţilor si
apoi să lanseze pe piaţă un produs/serviciu care sa satisfacă aceste nevoi, sa vina in întimpinarea
asteptarilor consumatorilor.
Câteva aspecte relevante ale psihologiei consumatorului, reflectate in exemple concrete,
pentru faza procesului de elaborare a declaraţiei misiunii organizaţiei:

Nu-mi oferi produse! Nu-mi oferi haine! vs. Oferă-mi o imagine atrăgătoare!
Nu-mi oferi încălţăminte! vs. Oferă-mi confortul si plăcerea de a mă
plimba!
Nu-mi oferi carti! vs. Oferă-mi beneficiile cunoaşterii!

Nu-mi oferi produse! vs. Oferă-mi idei, sentimente, emoţii, ambient,

avantaje!

C. Sa includă o responsabilitate sociala a organizaţiei: din ce in ce mai multe companii

încearcă sa convingă opinia publică de modul social responsabil in care isi conduc activitatea.
Misiunea organizaţiei reprezintă un instrument eficient de a transmite acest mesaj.

14
3.3. Componentele misiunii organizaţiei
Deoarece declaraţia misiunii constituie partea vizibilă a procesului de management strategic,
este foarte important ca ea să includă toate elementele esenţiale:
1. CLIENŢII: “Care sunt clienţii organizaţiei?”
2. PRODUSE/SERVICII: “Care sunt produsele/serviciile furnizate?”
3. PIEŢE: “Care sunt posibilele pieţe pe care compania isi poate desface
produsele?”
4. TEHNOLOGIA: “Este compania in pas cu ultimele tehnologii, le aplica?”
5. FILOSOFIE: “Care sunt valorile, aspiraţiile si prioritatile etice ale
companiei?”
6. CARACTERISTICA: “Care este caracteristica distinctiva a organizaţiei sau
avantajul comparativ in raport cu concurenţii?”
7. IMAGINEA FIRMEI:”Beneficiază organizaţia o imagine buna in rindul
clienţilor, partenerilor?” “Este organizaţia receptiva la aspectele sociale, de
mediu sau care privesc comunitatea in care isi desfasoara activitatea?”
8. SALARIAŢII: “Sunt salariaţii de valoare si multumiti de mediul de lucru si
de beneficiile obţinute?”
9. GRIJA PENTRU SUPRAVIEŢUIREA ORGANIZAŢIEI, A
CREŞTERII SI PROFITATIBILITĂŢII ORGANIZAŢIEI: “Este
organizaţia dornică să progreseze?”

3.4. ANALIZA MEDIULUI EXTERN

“Oportunităţile şi ameninţările existente în mediul extern vor excede întotdeauna resursele
disponibile pentru a beneficia de oportunităţile şi a evita ameninţările. De aceea, strategia este de
fapt o problemă de alocare a resurselor pentru a specula oportunităţile decisive” - William Cohen
Intre procesul de planificare strategica si analiza mediului extern exista o strinsa legătura.
Rolul planificării strategice este sa asigure optimizarea raporturilor dintre organizaţie si mediul in
care aceasta functioneaza atit in prezent, cit mai ales in viitor, permiţând astfel organizatiei sa
acţioneze in concordanta cu mediul, in ciuda condiţiilor in continuă schimbare. Prin analiza
mediului se intelege atit monitorizarea evenimentelor curente din cadrul mediului in care firma isi
desfasoara activitatea, cit si estimarea viitoarelor evolutiii ale acestuia.
Mediul extern al unei organizaţii reprezintă totalitatea condiţiilor si evoluţiilor externe ce
formează cadrul de acţiune al organizatiei - situaţia concurentiala si de piata, evoluţiile economice
si tehnologice, tendinţele sociale si politice etc.

15
 Abordarea teoretica si cea practica reprezintă două faţete diferite ale procesului de
planificare. Pe de o parte, pe baza analizei pe termen lung la nivel de macrosistem, se pot elabora
diferite scenarii cu privire la următorii 10-15 ani, iar apoi printr-un raţionament deductiv se pot
stabili ipoteze privind implicaţiile scenariilor alternative asupra activitatii organizatiei pe termen
mediu. Analiza poate fi realizata si la nivel de miscrosistem, urmărind evenimentele pe masura
apariţiei lor, stabilind o logica a acestora, iar apoi folosind raţionamentul deductiv, se stabileste o
imagine probabila a viitorilor cinci ani. Aceste abordări sunt considerate mai degrabă
complementare, decit alternative diferite. Analiza mediului extern este considerata eficienta atunci
cind evaluările sunt realizate atit la nivelul macrosistemului (termen lung), cit si la nivelul
microsistemului.
O analiza a evoluţiilor sociale si politice pe termen lung la nivelul SUA a fost făcuta de
catre compania General Electric in anul 1967 si a condus la următoarele caracteristici esenţiale ale
sistemului de analiza a mediului extern.
1. Abordarea trebuie sa se realizeze intr-o maniera de ansamblu, sistemică, care să privească
totalitatea evenimentelor din mediul extern care pot influenta activitatea organizatiei.
Acestea trebuie analizate in interdependenta lor, si nu separat.
2. Analiza mediului extern trebuie sa fie cuprinzătoare, ca sfera de acţiune si integrativa,ca
mod de abordare.
3. Analiza mediului sa fie continuă, intr-un mediu supus permanent schimbărilor este o
greşeala sa te bazezi doar pe o analiza iniţiala sau chiar pe analize efectuate la intervale de
timp. Pe de alta parte, intr-un mediu incert, nu se poate cunoaşte cu precizie viitorul,
2
indiferent de cit de perfecţionate ar fi tehnicile de previziune folosite de organizatie.
Sistemul trebuie astfel conceput incit să urmărească si să analizeze constant evenimentele,
astfel incit planul sa poată fi adaptat in orice moment noilor cerinţe.
4. Probabilitatea apariţiei unor evenimente neaşteptate; trebuie luata permanent in calcul
apariţia unor evenimente accidentale. Acest aspect reprezintă esenţa unei strategii flexibile.
5. Procesul de analiza al mediului trebuie integrat sistemului decizional al organizatiei. Este
necesar ca sistemul de planificare si de adaptare a deciziilor sa fie astfel conceput incit sa
prezinte monitorizarea evenimentelor si avertizarea in timp util.

Scopul final al analizei mediului extern este elaborarea unei liste finite de oportunităţi si
ameninţări. Termenul finit sugerează ca analiza mediului extern nu trebuie să cauzeze elaborarea
unei liste nesfirsite de factori care ar putea influenta activitatea organizatiei. Mai degrabă, scopul
este de a identifica factorii cheie ai mediului extern la care organizatia poate răspunde prin acţiuni

2 diferitele metode de previziune vor fi analizate în capitolul următor

16
concrete. Organizaţiile trebuie să fie capabile sa răspundă fie defensiv, fie ofensiv la acesti factori,
prin formularea unor strategii cu ajutorul cărora sa se poată profita de oportunitati si evita
amenintarile mediului extern.
Factorii externi pot fi grupaţi în 5 mari categorii:
1. Economici;
2. Sociali, Culturali, Demografici şi de Mediu;
3. Politici şi Juridici;
4. Tehnologici;
5. Determinaţi de concurenţă.

Sistemul de relaţii dintre aceşti factori si organizaţie este ilustrat in schema următoare:
Concurenţă
Distribuitori
Furnizori
Creditori
Clienţi
Personalul organizaţiei Oportunităţile şi
Economici Comunităţi ameninţările mediului
Sociali, Culturali, Demografici de Mediu Manageri
Politici/Juridici Sindicate extern organizaţiei
Tehnologici Guvern, Autorităţi locale
Determinaţi de concurenţă Asociaţii
Grupuri de interese
Bunuri/servicii
Pieţe
Mediul înconjurător

Figura 3. Sistemul de relaţii dintre factorii externi şi organizaţie

Procesul de analiza al mediului extern trebuie să includă cit mai mulţi manageri si salariaţi
deopotrivă. In vederea realizării unei analize eficiente a mediului extern, organizaţia trebuie sa
adune informaţii despre tendinţele sociale, economice, demografice, culturale, politice, juridice si
tehnologice ale mediului in care-si desfasoara activitatea. Astfel, unii membrii ai organizatiei vor
monitoriza sursele de informare existente: reviste de specialitate, ziare, carti, radio, TV, internet,
etc, inaintind apoi rapoarte catre managerii organizatiei ce sunt desemnati sa realizeze analiza
mediului extern. Aceasta abordare are avantajul de a furniza o informare strategica in mod constant
si implica foarte multi membrii ai organizatiei.
Odată informatia colectata, ea trebuie asimilata si evaluata. Una sau chiar mai multe intilniri
intre managerii desemnaţi cu analizarea mediului extern este necesara in vederea identificării celor
mai importante oportunitati si amenintari.
O lista finala a acestora, ordonata din punct de vedere al importantei, obţinuta in urma
consultării majoritatii managerilor, va fi distribuita tuturor membrilor organizatiei.
Factorii externi au următoarele caracteristici:

17
  Importanţi pentru atingerea obiectivelor pe termen lung si anuale
 Măsurabili
 Aplicabili tuturor organizaţiilor concurente
 Ierarhici (in sensul in care unii factori se adresează organizatiei in ansamblu, iar alţii sunt
specifici anumitor departamente).

3.4.1. Mediul socio-cultural

Mediul socio-cultural cuprinde modele de comportament individual si de grup ce reflecta

atitudini, valori, obiceiuri. Acestea sunt completate de factorii demografici, ce arata modificări in
amplasarea geografica a populaţiei (migratia, deplasări sin zonele rurale catre cele urbane, etc.).
Sistemul de valori al societatii constituie element de direcţionare in dezvoltarea unei organizatii.

Exemplu: atitudinea fata de jocurile de noroc, atitudinea fata de consumul de droguri, atitudinea
fata de sistemul educaţional, atitudinea faţă de homosexualitate.

Modificările demografice contemporane ilustrează tendinţe îngrijorătoare pe plan mondial.

În tarile dezvoltate se constata o scădere a ratei natalitatii, concomitent cu o rata crescuta de
imbatrinire a populatiei.

Exemplu: Media de virsta a populatei SUA devine tot mai ridicata, ponderea persoanelor cu virsta
peste 65 de ani va creste de la 12.7%, cit este acum, la 18.5%, in anul 2025. Clasa politica din SUA
este din ce in ce mai îngrijorata de aceasta perspectiva care-si va pune amprenta asupra
dezvoltării si echilibrului economic al ţării.
Populaţia globului a depasit 6 miliarde pe 12 octombrie 1999. Pentru o organizatie cu o
piata de desfacere internaţională, modul in care populatia globului este distribuita pe continente si
care sunt tendinţele demografice pentru următorii ani poate reprezenta o informaţie esenţială.

Cele mai importante variabile variabile sociale, demografice, culturale si de mediu ce pot
reprezenta amenintari sau oportunitati la adresa organizatiei sunt enumerate în tabelul următor:

18
 1. rata natalitatii si a mortalitatii
2. numarul căsătoriilor si al divorţurilor
3. sporul natural al populatiei
4. speranta medie de viata
5. migraţia interna si externă
6. programele de securitate sociala
7. venitul pe cap de locuitor
8. localizarea afacerilor dupa tipul acestora
9. atitudinea fata de mediul afacerilor
10. stilul de viata
11. traficul in diverse zone
12. mediul intravilan/extravilan
13. increderea populatiei in institutiile
statului, biserica, armata, etc
14. atitudinea populatiei fata de munca
15. atitudinea populatiei fata de economisire
16. atitudinea populatiei fata de investitii
17. gradul de folosire a
metodelor contraceptive
18. atitudinea populatiei fata de timpul
liber, fata de pensionare
19. atitudinea populatiei fata de calitatea
produselor si serviciilor oferite
20. controlul poluarii
21. atitudinea populatiei fata de imigranţi
22. conservarea energiei
23. atitudinea populatiei fata de
succesul profesional
24. veniturile, cheltuielile si
consumul populatiei
25. forţa de muncă
26. invăţământul
27. cultura
28. sportul

Figura 4. Principalii factori ai mediului socio-culturali

3.4.2. Mediul Tehnologic

Mediul tehnologic este constituit din totalitatea elementelor ce definesc tehnologia
momentului actual. Pentru dezvoltarea organizaţiilor, tehnologia in sine, dar si inovaţiile
tehnologice, au o mare însemnătate.
Mediul tehnologic este afectat de un înalt grad de schimbare. Creşterea capacitatii de a
traspune in practica o idee, de a transforma o invenţie intr-un produs ce se adresează publicului larg
au făcut ca impactul unei inovaţii sa se transmită foarte rapid atit pe un spaţiu geografic larg, cit si
in domenii foarte diverse. De regula procesul inovational urmează un anumit model. Noua
tehnologie apare treptat, urmare a unei evoluţii lente, deoarece in etapa de cercetare si dezvoltare
sunt implicate puţine persoane, finanţarea este limitata, iar echipamentul experimental este
insuficient. In momentul in care aceste proiecte devin promitatoare, ele vor atrage sprijinul necesar
si vor evolua in ritm rapid. In aceasta etapa, se manifesta o competiţie acerba ce impulsionează

19
perfecţionarea. In final, dezvoltarea se incetineste sau chiar se opreşte din diverse motive, fie
datorita reducerii randamentului eforturilor suplimentare, fie din cauza unor bariere legale sau din
cauza limitelor naturale ale acţiunilor de perfecţionare.

Progres
tehnologic

Limită

Timp

Figura 5. Modelul progresului tehnologic

Axa verticală poate exprima diferite variabile:

 Performante tehnice;
 Cost unitar;
 Randamentul activitatii de cercetare-dezvoltare.

Exemplu: progresul a 3 tehnologii diferite - lămpi, tranzistor, circuite integrate

Viteză de
răspuns

Timp

1955 1964 1970

Figura 6. Dezvoltarea computerelor

Fiecare dintre aceste tehnologii prezinta o etapa de dezvoltare, urmata de una de încetinire si
limitare a progresului, pentru ca apoi sa fie depasita de următoarea tehnologie. Imediat ce o
20
tehnologie încetează sa se mai dezvolte, o alta îi ia locul. Determinarea poziţiei unei anumite
tehnologii pe curba S reprezinta problema cheie in inovaţia tehnologica. Orice perfecţionare
suplimentara a tehnologiei existente peste limita dezvoltării poate costa mult mai mult decit poate sa
plătească utilizatorul tehnologiei respective. De regula, pe masura ce tehnologia se apropie de
limitele naturale, randamentul investiţiilor in cercetare dezvoltare scade. In acest punct, de obicei se
încearcă o tehnologie alternativa. Este foarte dificil, in special pentru organizaţiile ce deţin poziţia
de lider in domeniu, sa renunţe la tehnologiile existente.
Nu toate sectoarele unei economii sunt afectate de apariţia unor noi tehnologii si de
dezvoltarea acestora.

Exemplu: domeniul telecomunicaţiilor, aeronautic, farmaceutic sunt mult mai influenţate decit
domeniile forestier sau textil.

Pentru managerii de strategie din industriile afectate de schimbările tehnologice

identificarea si evaluarea oportunitatilor si amenintarilor mediului tehnologic reprezintă partea cea
mai importanta din analiza mediului extern.
În practică, deseori deciziile strategice privind mediul tehnologic sunt delegate către
nivelurile inferioare. Managerii de strategie acordă o mare importanţă celorlalţi factori, în special
celor care ţin de concurenţă sau piaţă.

3.4.3. Mediul Politico-juridic

Orice organizaţie este datoare sa studieze periodic legislaţia ce poate avea efect asupra
industriei sau intereselor organizatiei. Aceasta analiza trebuie să răspundă la următoarele întrebări:
 Este legislaţia clara?
 Reglementările actuale necesita anumite modificari?
 Exista organizaţii concurente care se supun aceloraşi reglementari. In ce situatie acest lucru
le ofera un avantaj inechitabil?
Mediul Politico-juridic este constituit din elementele cadrului legal si politic in care
opereaza organizaţiile. Cadrul legal este format din totalitatea reglementarilor, precum si din
sistemele de elaborare si aplicare a acestora.
In planul relaţiilor externe, puterea politica poate avantaja activitatea unor organizaţii prin
intermediul măsurilor protecţioniste, prin politicile fiscale existente.
Pentru influenţarea factorilor politici ai mediului extern al organizaţiei, unele organizaţii
apelează la activitatea de lobby.
Procesul de lobby este o extindere a dreptului cetateanului de a se face auzit prin efortul de
a influenta legislaţia specifica si un exerciţiu de democraţie.
21
 In Webster’s Dictionary a face lobby înseamnă “a conduce activităţi ce ţintesc influenţarea
oficialilor publici si in speciala membrilor corpurilor legislative asupra legislaţiei sau încercarea de
influenţare a unui oficial public pentru o acţiune dorita.” Activitatea de lobby poate fi făcută şi de
către asociaţiile din cadrul administraţiei publice din Romania, care doresc sa aduca o contribuţie
schimbărilor la nivel legislativ ce au loc si care afectează cadrul in care Administraţia Publica
Locala isi desfasoara activitatea curenta.

3.4.4. Mediul Economic

Mediul Economic este reprezentat de elementele sistemului economic in care operează
organizatia. Printre cei mai reprezentativi factori economici, regăsim tendinţele economice ce
caracterizează domeniul de activitate al organizatiei, disponibilitatea capitalului, sursele de profit,
barierele de intrare si ieşire de pe piaţa.
O organizatie nu poate evita tendintele economice ce caracterizează domeniul sau de
activitate.
Examinarea mediului economic implica si o analiza al ciclului de viata al
produselor/serviciilor oferite de organizatie. Toate produsele si serviciile parcurg un ciclu economic
desfasurat in 4 etape:

Lansare Dezvoltare Maturitate Declin

Profit
Pierderi
Pierderi

Figura 7. Ciclul de viaţă al produsului

1. Lansarea produsului/serviciului pe piata - rareori profitabila aceasta prima etapa deoarece costul
dezvoltării produsului este mare.
2. Etapa dezvoltării rapide - tot mai multi producători se implica in fabricarea
produsului/serviciului (obţinerea licenţei); aceasta etapa devine profitabila către sfirsitul ei,
atunci cind o parte dintre producători părăsesc piata.

22
3. Etapa de maturitate - de obicei este profitabila, pentru ca piata se maturizează si continua sa se
dezvolte, insa in condiţiile unei concurente mai reduse, pe măsura ce producătorii mai puţin
eficienţi parasesc piata.
4. Etapa de declin - in care cererea pentru produs atinge nivelul de saturaţie. Principalele segmente
de clienţi cer înlocuirea produselor existente; apar noi producători.

Principalele variabile ale mediului economic ce pot reprezenta oportunitati sau amenintari la
adresa unei organizaţii (Figura 8):

1. rata inflatiei
2. rata dobanzilor
3. deficitul bugetar
4. cotaţia monedei nationale in
raport cu principalele monede
internationale
5. deficitul bugetar
6. produsul intern brut (PIB)
7. rata somajului
8. schimbari in cerintele
consumatorilor pentru diferite
categorii de produse si servicii
9. fluctuatia preturilor
10. forta de munca
11. politicile monetare si fiscale
12. sistemul de impozite si taxe
13. politicile diferitelor organizatii
internationale.

Figura 8. Principalele variabile ale mediului economic

3.4.5. Mediul generat de organizaţiile concurente

O parte importanta a analizei mediului extern o constituie identificarea organizatiilor
concurente si determinarea oportunitatilor, amenintarilor, punctelor slabe si forte ale acestora,
obiectivele si strategiile lor. Colectarea si evaluarea informaţiilor despre organizaţiile concurente
sunt esenţiale pentru succesul etapei de formulare al strategiilor. Identificarea competitorilor nu este
uşoara, deoarece multe organizaţii desfăşoară simultan activitati in domenii diferite.
De obicei organizatiile nu furnizează informaţii tocmai din considerente de concurenta.
Exista totuşi suficiente surse de informare pentru a putea face o analiza pertinenta a competitorilor
cel mai des utilizate fiind publicaţiile de profil din domeniul respectiv. Majoritatea organizaţiilor
folosesc internetul pentru a obtine informaţii utile despre concurenta. Iată care sunt întrebările la
care o organizatie trebuie sa găsească răspunsuri in procesul de evaluare a mediului concurenţial:
 Care sunt principalele puncte forte ale competitorilor?

23
  Care sunt principalele puncte slabe ale acestora?
 Care sunt principalele obiective si strategii?
 Care vor fi reacţiile organizaţiilor concurente la factorii socio-culturali, economici,
politico-juridici si tehnologici ce afectează respectivul domeniu de activitate?
 Cat de vulnerabila este concurenta la strategiile alternative ale organizaţiei?
 Cat de vulnerabile sunt strategiile organizatiei la un eventual contraatac al
concurentei?
 Cum se pozitioneaza produsele/serviciile organizatiei in raport cu cele ale
concurentei?
 In ce măsura apar sau dispar noi organizaţii concurente?
 Care au fost factorii cheie ce au determinat poziţia actuala a organizatiei?
 Cum s-au situat competitorii in ultimii ani din punct de vedere al volumului
vinzarilor si profitului?
 Care este natura relaţiilor dintre furnizor si distribuitor in industria respectiva?

Competiţia in toate industriile poate fi descrisa ca fiind foarte intensa.

Exemplu: in 1997, cind angajaţii UPS (United Parcel Service) au intrat in greva, competitorii,
adică Federal Express, Greyhound, United Airlines au reacţionat imediat micsorind preturile,
dublindu-si eforturile de publicitate si oferind pachete de oferte avantajoase, astfel incit sa atragă
cit mai mulţi dintre clienţii UPS.

Întotdeauna cind o organizatie detectează slăbiciunea unui concurent nu exista mila.

Inteligenta competitiva poate garanta succesul unei organizaţii. Cu cit mai multe informaţii reusesti
sa obţii despre concurentă, cu atât poţi sa formulezi si sa implementezi strategii eficiente. Punctele
slabe ale unei organizatii concurente pot reprezenta oportunitati aşa cum punctele forte reprezintă
tot atitea amenintari.
Ce este inteligenta competitiva? Conform “Society of Competitive Inteligence
Professionals” (SCIP) inteligenta competitiva este un proces sistematic si etic de colectare si
analizare a informaţiilor despre concurenta in vederea atingerii propriilor obiective. Informaţii utile
se pot obţine si in urma parteneriatelor dintre organizaţiile concurente.

3.5. Sursele de informare externă

Informaţiile strategice sunt disponibile organizaţiilor din mai multe surse.
Acestea pot fi tipărite (publicaţii, rapoarte, documente oficiale, carti de specialitate,
manuale) si alta natura (cercetări ale pieţei, programele de televiziune, interviuri, discuţii cu diferiţi
experţi, sondaje de opinie publica.)
24
 Matricea de evaluare a factorilor externi (EFE-matrix) este evidențiată în Figura 9.
Oportunităţi Valoare Rating Scor

1. _________ .15 1 .15

2. _________ .05 3 .15
3. _________ .05 1 .05
4._________ .15 4 .60
5.__________ .10 3 .30

Ameninţări Valoare Rating Scor

1. _________ .10 2 .20

2. _________ .05 3 .15
3._________ .05 2 .10
4._________ .10 2 .20
5._________ .20 1 .20

Total: 1.00 2.10

Figura 9. Matricea EFE (de evaluare a factorilor externi)

Aceasta matrice permite managerilor de strategie sa sintetizeze si evalueze informaţiile

economice, sociale, culturale, demografice, de mediu, politice, juridice, tehnologice si de
concurenţă.
Matricea EFE poate fi dezvoltata in 5 etape:

1. Listarea factorilor importanţi externi identificaţi in procesul de analiza al mediului extern, cit
mai detaliat posibil, folosind procente sau cifre comparative ori de cite ori este posibil. Numărul
factorilor trebuie sa fie mai mare decit 10 si sa nu depaseasca 20, iar listarea va fi astfel făcuta
incit vor fi trecute întâi oportunităţile, iar apoi ameninţările la adresa organizatiei.
2. Fiecărui factor I se atribuie o valoare intre 0 si 1, in funcţie de importanta, unde 0 este cel mai
puţin important, iar 1 - foarte important. Valoarea atribuită indica importanta relativa a
factorului extern respectiv la succesul organizatiei. De obicei, oportunităţilor li se aloca valori
mai mari decit amenintarilor. Alocarea se face prin consensul întregului grup de manageri de
strategie in urma unor discuţii privind factorii externi ce influenteaza organizatia.
Suma tuturor acestor valori trebuie sa fie egala cu 1.
1. Fiecarui factor identificat i se atribuie un număr de la 1 la 4, care indica cit de eficiente
sunt strategiile actuale ale organizatiei la influenta factorului respectiv. 4 arată ca
răspunsul organizatiei este eficient, 3 răspunsul organizatiei este peste medie, 2
răspunsul organizatiei este mediu şi 1 ineficient. Valoarea (numărul) acordat se numeşte
rating.
2. Se înmulţeşte valoarea de la punctul 2 cu ratingul pentru fiecare factor extern (cel de la
punctul 3) pentru a se determina scorul corespunzător fiecărui factor.
3. Se aduna scorurile corespunzătoare fiecărui factor pentru a se determina scorul
organizatiei. Indiferent de numărul factorilor listaţi, scorul maxim este 4, iar cel minim

25
 1,scorul maxim aratind ca organizatia răspunde eficient la influenta factorilor externi
identificaţi.

3.6. ANALIZA INTERNĂ

In cadrul analizei SWOT, punctele forte reprezintă caracteristici interne ale organizatiei care
oferă posibilitatea imbunatatirii competitivitatii acesteia. Punctele slabe reprezinta trasaturi ale
organizatiei ce o pot face vulnerabila. Toate organizaţiile au puncte slabe si puncte forte, nici o
organizatie nefiind la fel de puternica/slaba in toate componentele sale. Punctele forte ale unei
organizaţii care nu pot fi imitate sau atinse de catre concurenta poarta denumirea de avantaj
comparativ. Managerii de strategie trebuie sa transforme punctele slabe ale organizatiei in puncte
forte, iar apoi acestea sa devină avantaje comparative ale organizatiei. Exista o opinie generala
conform căreia analiza interna a unei organizaţii este cel puţin la fel de importanta ca cea externa in
procesul managementului strategic.

A. Procesul de evaluare al mediului intern

Este asemănător cu cel de evaluare al mediului extern, întreg personalul organizatiei trebuie
sa fie implicat in identificarea punctelor slabe si forte ale organizatiei. Procesul de analiza interna
necesita colectarea si asimilarea informaţiilor privitoare la managementul organizatiei, la
funcţionarea departamentelor financiar, contabil, de resurse umane, cercetare-dezvoltare, producţie,
informatic, marketing şi la sistemul de relaţii existente între acestea.
Factorii cheie ce influenteaza mediul intern vor trebui analizaţi, iar apoi similar cu procesul
de analiza externa, vor fi impartiti in puncte forte si puncte slabe si listaţi in funcţie de importanta
atribuita fiecăruia. Comparativ cu analizarea mediului extern, evaluarea interna furnizează mai
multe oportunitati celor care o realizează pentru a intelege modul in care activitatea pe care o
desfasoara departamentele se integrează in ansamblul organizatiei. Aceasta constituie un mare
avantaj in perspectiva creşterii implicării personalului in activitatea organizatiei. In organizaţiile in
care procesul managementului strategic nu exista, managerii diferitelor departamente rareori
interactioneaza in mod semnificativ. Procesul de analizare a mediului intern duce in mod evident la
imbunataţirea comunicării organizaţionale. Eşecul recunoaşterii si intelegerii sistemului de relaţii
dintre departamentele funcţionale ale organizatiei duce in mod inevitabil către un management
strategic ineficient. Acest sistem de relaţii creste si devine tot mai complex pe măsura ce organizaţia
se dezvolta.
Organizaţiile nonguvernamentale si instituţiile publice nu au acordat suficienta atenţie
procesului de management strategic si implicit nici sistemului de relaţii inter-departamental.

26
B. Cultura organizaţiei
Este echivalentul psihologiei unei persoane. Structura psihologica a unei persoane defineşte
personalitatea acesteia, conduita sa, atitudinea sa in diferite situatii.Cultura unei organizaţii
actioneaza in mod similar, definind modul de acţiune al organizatiei. Acesta poate facilita sau
împiedica schimbările organizationale.
Cultura reprezintă o forţa puternica, deoarece este o combinaţie intre istorie, traume, succese
sau obiceiuri. Cu cat istoria unei organizaţii este mai îndelungata, cu atât obiceiurile din cadrul
acesteia sunt mai greu de schimbat; si cu atât mai multe pot fi traumele suferite in decursul istoriei
organizatiei.
Analiza culturii organizatiei trebuie sa se axeze asupra câtorva elemente de baza: istoria
organizatiei, mediul psihologic, liderii anteriori, liderii actuali, cadrul fizic in care isi desfasoara
organizatia activitatea, tehnologia si efectele acesteia asupra culturii, miturile si legendele
organizatiei, poveştile si anecdotele acesteia.

C. Istoria organizaţiei
Analiza culturii organizatiei trebuie sa demareze cu studiul istoriei organizatiei, pentru a
determina care sunt evenimentele importante si care dintre acestea a dat naştere la modele
comportamentale ce afectează si in prezent conduita membrilor organizatiei.
Un alt mod in care istoria influenteaza cultura organizatiei organizatiei este acela al
evenimentelor care marchează memoria colectiva a organizatiei.

D. Mediul psihologic
Este influenţat de atitudinea si stilul managerilor din cadrul organizatiei. Astfel, daca
managerii vor promova un stil autoritar, mediul psihologic va reflecta acest lucru, daca managerii
adopta un stil participativ, subordonaţii le vor copia instinctiv acest comportament.
Atmosfera psihologica caracteristica unei organizaţii este foarte complexa. Anumite
organizaţii se caracterizează printr-o atmosfera de teama si nesinceritate in timp ce altele inspira
onestitate. Unele adopta o atitudine deschisa fata de exterior, altele sunt reticente.

E. Liderii organizaţiei
Liderii anteriori pot influenta activitatea organizatiei chiar si după ce au parasit-o. La
întrebarea cum credeţi ca veţi ramane in memoria organizatiei? majoritatea celor chestionaţi au
recunoscut ca nici măcar nu s-au gândit la acest aspect. Ei fie nu vor ramane deloc in memoria
organizatiei, fie aceasta va retine lucruri pe care managerii le-ar dori uitate. Managerii care au adus
modificări semnificative in activitatea organizatiei vor ramane in amintire pentru principiile pe care
le-au promovat.
27
 Liderii actuali. Comportamentul managerilor este îndelung studiat de catre subordonaţi si
uneori chiar copiat. Liderii trebuie sa fie constienti de efectele stilului si conduitei lor, ei putând
crea uşor un model comportamental. Este surprinzător cat de uşor pot fi copiate anumite atitudini si
comportamente precum: consumul exagerat de alcool, injuriile, indiferenta, impertinenta.

F. Cadrul fizic
Ambianta fizica a organizatiei poate avea o influenta importanta asupra modului de
desfasurare al activitatii, asemeni mediului psihologic.
Condiţiile de munca au efecte atit pozitive, cit si negative asupra personalului. Se intimpla
ca sediul central al organizatiei sa fie amplasat intr-o clădire moderna, echipata cu mobilier elegant,
iar in secţiile de producţie sa domneasca mizeria si neglijenta.

G. Tehnologia si efectele asupra culturii organizatiei

Modul de desfasurare al activitatii organizatiei poate da naştere la modele de gindire si de
comportament. Procesul de producţie trebuie coordonat sau se poate desfasura automat. Activitatea
administrativa se realizează in cea mai mare parte pe hirtie sau computer.

H. Miturile si legendele organizaţiei

Sunt utilizate pentru a încuraja comportamentul dorit de organizatie.

I. Poveştile si anecdotele organizaţiei

Diferă de mituri si legende, prin faptul ca se bazează mai mult pe realitate. De obicei, acestea sunt
mult mai recente. Ele pot fi un instrument cultural mai puternic, deoarece pot fi create de lideri care
doresc sa obtina un anumit efect, dar trebuie construite cu mare atenţie, existind pericolul căderii in
ridicol.
Procesul de analiza interna necesita colectarea si asimilarea informaţiilor cu privire la
managementul organizatiei, activitatea departamentelor de marketing, financiar, contabil, resurse
umane, cercetare si dezvoltare, producţie, IT.

3.7. Managementul organizaţiei

A. Relaţiile de management
Raporturile care se stabilesc între componenţii unui sistem, între acestea şi componenţii altor
sisteme, în procesele previzionării, organizării, coordonării, antrenării şi control-evaluării
activităţilor firmei.
Procesul de control consta in parcurgerea a 4 etape:
 Stabilirea standardelor;
28
  Măsurarea performantelor individuale si ale organizatiei;
 Compararea performantelor actuale cu standardele planificate;
 Masuri de ajustare.
Măsurarea performantelor individuale este deseori condusa ineficient, iar in unele
organizatii lipseşte. Motivele ar fi:
 Evaluarea performantelor individuale duce deseori la conflict intre membrii organizatiei,
conflict pe care managerii prefera sa-l evite;
 Evaluarea presupune si alocarea de timp din partea managerilor, pe care aceştia nu sunt
dispuşi sa-l acorde procesului;
 Evaluarea presupune si abilitaţi specifice managerilor.

B. Matricea De Evaluare Interna (IFE)

Se construieşte similar cu matricea EFE, in 5 etape:
1. Listarea factorilor interni identificaţi in procesul de analizare a mediului intern, cit mai
detaliat posibil, folosind procente sau cifre comparative, ori de cite ori este posibil.
Numărul factorilor trebuie sa fie cuprins intre 10 si 20, iar listarea va fi astfel făcuta incit
vor fi trecute întâi punctele forte, apoi cele slabe ale organizatiei;
2. Fiecărui factor i se atribuie o valoare (pondere) intre 0 si 1, care indica importanta
relativa a factorului intern respectiv la succesul organizatiei. Indiferent daca factorul
respectiv este un punct forte sau unul slab, factorilor cu cel mai mare efect asupra
performantelor organizatiei li se vor atribui ponderi mari. Suma acestor ponderi trebuie
să fie egala cu 1.
3. Fiecărui factor i se atribuie un număr(rating) de la 1 la 4, după cum urmează:
1- pentru un punct slab major al organizatiei;
2- pentru un punct slab minor al organizatiei
3- pentru un punct forte minor al organizatiei
4- pentru un punct forte major al organizatiei

1. Se inmulteste ponderea cu ratingul fiecărui factor intern pentru a determina scorul;

2. Se aduna scorurile pentru a determina scorul organizatiei.

In momentul in care un factor intern este considerat atit punct forte, cit si punct slab al
organizatei, el va trebui inclus de 2 ori in matricea IFE.

29
Exemplu: logo-ul Playboy a ajutat si a dăunat in aceeaşi măsura firmei. Pe de o parte a atras
clienţii sa cumpere revista si pe de alta parte a îndepărtat postul TV Playboy de posibilitatea de a
pătrunde pe noi pieţe.

3.8. Strategiile
Obiectivele pe termen lung sunt nişte rezultate pe care organizatia cauta sa le atinga folosind
anumite strategii. Ele trebuie sa fie măsurabile, consistente, rezonabile si clare si de obicei “termen
lung” înseamnă intre 2 si 5 ani.
Obiectivele sunt esenţiale pentru succesul unei organizaţii pentru ca ele:
 Trasează direcţii;
 Ajuta in procesul de evaluare;
 Dezvaluie prioritatile;
 Reduce incertitudinea;
 Minimizează conflictele;
 Furnizează fundamentul pentru planificarea, organizarea, coordonarea, motivarea si
controlul eficient al activitatilor.
Tipuri de strategii:
A. Strategiile de Integrare
a) Înainte
b) Înapoi
c) Orizontala
B. Strategiile Intensive
a) Pătrunderea pe o piata
b) Dezvoltarea pietelor
c) Dezvoltarea produsului
C. Strategii de diversificare
a) Concentrice
b) Orizontale
D. Strategii defensive
E. Joint-venture şi Strategii combinate
F. Fuziuni

30
Figura 10. Etapele elaborării unei strategii (Oancea Margareta, 2007, Managementul gestiunea economică și
strategia unităților agricole, ed. Ceres București)

31
 4. APLICAȚII ȘI STUDII DE CAZ
(apud. Dumitraşcu Dan, Miricescu Dan, Management strategic. Studii de caz, Editura Universităţii “Lucian Blaga” din Sibiu, Sibiu, 2002)

COMENTARII

32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54