LEAN SIX SIGMA ntre teorie i practic

30.08.2012 | MANAGEMENT & CALITATE | Marius Dan

Lean si Six Sigma sunt doua dintre cele mai valoroase strategii de management, care, atunci cand
sunt utilizate Impreuna duc la obtinerea unor procese stabile, capabile sa livreze produse de calitate,
intr-un timp cat mai scurt si la un pret scazut.
In timp ce Lean se concentreaza pe eliminarea pierderilor din proces si reducerea, astfel, a timpului
de realizare a produsului/ serviciului livrat, Six Sigma se concentreaza pe eliminarea defectelor si
reducerea variatiei din proces.
Lean Manufacturing reprezint o metodologie avansat de eficientizare, focalizat pe procesele de
producie (fabricaie, manufactur). Aceasta este teoria. Practica Lean merge pe orientarea
pe cererea clientului n primul rnd. Primii implicai n acest demers, nu sunt cei din Departamentul
Producie, ci cei din Pregtirea Fabricaiei, i, mai n amonte, cei din Planificare.
De cte ori nu ne lovim de lipsa unei bune planificri ?!
Ca o prim concluzie: dei producia este prima vizat, ntreaga organizaie este implicat pentru
deservirea lanului ce creeaz valoare. Aceast concluzie este din pcate, din nou teoretic.
Practica ne spune c nu se ntmpl deloc aa, pentru c producia are nevoie de
procese suport, care nu adaug valoare, dar sunt nece-sare. S vedem, de fapt, care sunt
problemele acestora:

planificarea produciei duce lips de obiective i indicatori clari,

cerinele clientului nu sunt cunoscute,
proiectele, inclusiv cele de inginerie, ntrzie,
laboratoarele nu au finalizat testele de fiabilitate/anduran, calitate, funcionalitate,
materia prim i materialele ntrzie i ele (uneori e vorba i de solvabilitatea firmei) etc
Motivat de cele de mai sus, ceea ce ne intereseaz, nu este de fapt eficientizarea produciei propriuzise, (nu creterea productivitii pe angajat) ci creterea productivitii pe organizaie. Din acest
motiv, apare i conceptullead-time sau timp conductor, acesta reprezentnd timpul scurs de la
comand i pn la livrare. Privind de multe ori eforturile de a crete productivitatea muncii pe
angajatul productiv, nu se poate s nu asociem imaginea celui cu sapa i a celor 3 cu mapa.
n practic, la o companie de montaj transformatoare, am observat preocuparea managementului
de a crete productivitatea, prin diminuarea timpului pe operaie, de la 2 minute i 30 de secunde, la
2 minute i 20 de secunde, dar se aciona asupra timpului de ciclu (cycle-time), nu asupra timpului
conductor (lead-time). Bineneles, frustrarea operatorilor era imens. Printr-o analiz simpl,
urmrind ct timp le ia s realizeze o comand (de la Ordinul de Comand, pn la Livrare), n
spe dou sptmni (4.800 de minute), din care am sczut timpii de ciclu, care nu depeau 2 ore
i jumtate, adic 150 de minute, a rezultat faptul c activitile inter-operaionale erau cele ce
induceau risipa. n urma aciunii, fabrica respectiv a devenit, la nivelul grupului, lider al
productivitii pe Grup (companie multinaional), cu cretere de procentaj rspuns la comenzi de
peste 95%, fa de 85% ct era nainte de implementarea Lean manufacturing, i fa de 92% ct
avea liderul din cadrul Grupului.
Confuzia cea mai mare apare aici: la modul n care se percepe sau nu, diferena ntre
productivitatea operatorului i productivitatea organizaional.
Schimbai abordarea: kaizen nu nseamn mbuntire continu
Rezult o nou concluzie, care, paradoxal nu e teoretic: ca s alergi, nti nva s stai! A
aduga ns, c e cazul s stm cu folos (stm i gndim, stm i analizm). Vei auzi muli mari
maetri kaizen spunnd c fac mbuntire continu - aceasta este teorie. n practic, zen nu
nseamn continuu, ci nseamn echilibru! n practic, orice mrunt i umil practicant al Artelor
Maiale, i va spune c ZEN, este poziie de echilibru: poziiile zen (ex: zen-ku-tzu-daci) sunt poziii
de echilibru, de concentrare, nainte de atac.
n practic, kaizen, reprezint echilibrul n schimbare i am s demonstrez acest lucru:
Acum 20 de ani, am asistat n Frana la o implementare Lean: primul lucru care m-a ocat a fost
ncetineala cu care se mica i se organiza punerea n aplicare. La un moment dat chiar am discutat
problema cu unii dintre colegi (ei erau mai puin ateni la aceast situaie, obinuii fiind ca fiecare s
rspund de ceea ce are de fcut). Dup aproximativ 3 luni de plimbri, a venit perioada de vacane
pentru noi i de remont (ntreinere pe perioada de var a utilajelor). Cnd am revenit din concediu,
nimic nu mai era la fel: se schimbaser amplasamentele, se schimbaser fluxurile, se eliminaser
timpii mori, timpii de ateptare, se mrise productivitatea, fr ca vreun muncitor s fi fost obligat s
depeasc normele.
Tot pe baza exemplului de mai sus: consultanii notri se opresc asupra proceselor, caut s
msoare fiecare timp, notnd timpii de staionare, notnd ateptrile, locurile i momentele de
acumulare de stocuri interfazice, i abia apoi trec la implementarea schimbrii. Schimbarea se
axeaz n primul rnd pe echilibrare: echilibrarea fluxului, reducerea timpilor de staionare,
reducerea stocurilor i relaxarea timpilor de lucru.

S ne explicm: dac nu stm s analizm mergem pe acelai drum greit, pn ajungem s

reducem orice urm de pierderi pe plan operaional, dar risipind timpul i banii la nivel de proces.
Sistemul Lean se bazeaz pe principiul conform cruia clientul pltete doar ceea ce i aduce
valoare, deci Compania trebuie s elimine risipa i s fie flexibil n demersul de adaptare la
cerinele pieei, inclusiv la frecvena cu care clientul dorete s i se livreze un anumit produs. Acest
aspect poate prea teoretic, dar n industria auto este baza plus-valorii. Aici teoria i practica se
combin armonios: celulele de lucru flexibile sunt rspunsul la aceast abordare. n practic, se
realizeaz celule de lucru, dar uneori lucrurile nu merg aa cum trebuie, n special din cauza lipsei
de iniiativ a efilor de Celule sau Uniti Elementare de Lucru i a celor de la Programarea
produciei, care trebuie s fie i ei suficient de flexibili.
n plus, ineria este a doua natur: de cte ori nu vd (i aud) n firmele din Romnia, meninndu-se
amplasamente (care poate au fost bune) i perpetuarea aspectelor imuabile, argumentate semi-doct
prin sintagma ,,dareu lucrez de ani aa, i a fost bine, de ce s schimbm (?). Las la
latitudinea fiecruia modul n care poate reaciona la aceast filosofie.
Cerinele pieei i Lean
Cerinele pieei nu sunt legate doar de capacitatea Companiei de a livra produsele la timp:
componenta important a produsului este reprezentat de calitatea acestuia, de rspunsul la rolul
funcional. n acest sens, Six Sigma pune accentul pe capabilitatea procesului. Este metodologia
complementar Lean Manufacturing, prin care procesele se stabilizeaz rapid, i reduc variaia i
confer produselor stabilitate i robustee.
Metodologia Six Sigma se bazeaz pe metode mai tehnice i anume cele statistice. n teorie
statistica n calitate, este ca un panaceu universal: Deming era att de ptruns de statistic, nct nu
putea considera c exist calitate n lipsa statisticii. Aceast teorie a fost demontat de Juran, pentru
c el a intuit unde lipsea esena, iar japonezii au pus n practic cea mai puternic micare
revoluionar n domeniu, micare pe care a numi-ovulgarizarea statisticii.
Marea diferen a fost aceea de abordare: mult vreme, americanii au pstrat aceste tehnici la
nivelul ,,gulerelor albe; japonezii au realizat o strpungere fr precedent, prin mediatizarea acestor
tehnici: totul trebuia s fie att de simplu, nct maistrul, tehnicianul, eful de echip, s le poat
utiliza. Teoria spunea c totul e statistic, dar nu enuna problema: procesele se desfoar n
secie, coboar metoda n gemba (locul unde se desfoar procesul).
n acelai timp, sistemul occidental, avea o meteahn: aplicarea lean, focalizarea pe producie,
presiunea asupra cantitii, ducea la neglijarea calitii; la fel, pentru six sigma: focalizarea pe
calitate, pe capabilitatea prea mare i costisitoare a proceselor, ducea la scderea cantitii!
Armonizarea Lean cu Six Sigma
Cele doua abordri, Lean i Six Sigma, au fost armonizate n ultimii ani, tocmai pentru a face din
teoria fiecrei aplicri o punte practic spre obiectivul Companiei, nu al Departamentului. Fiind acum
instrumente interdisciplinare, metodele din Lean i Six Sigma implic mai multe deprtamente:
ingineria, producia, calitatea, logistica i dau n sfrit mna pentru a realiza un parcurs echilibrat al
ntregului flux productiv.
Marile realizri ale abordrii Lean sunt cel mai bine evideniate n perioadele de criz. n aceste
momente se redescoper principii ca: reducerea risipei, reducerea costurilor, investiii minime pentru
dezvoltare, regsirea zcmintelor de resurse n intern, dezvoltarea focalizat pe cea mai
important resurs: INTELIGENA. Din pcate, aici iar ne lovim de teorie: tierea costurilor, nu are
nimic de-a face cu Lean, i asta pentru c nu este bine neles i aplicat kaizen: revin, el nseamn
echilibru n schimbare, ori tierea de costuri, nseamn dezechilibru.

Organizarea
Organizarea, mbuntirea productivitii i competitivitatea, au integrat sistemele de producie i
preocuparea pentru calitate, conducnd la succes: acum piaa poate fi ctigat punndu-se la
dispoziie produsele cerute, n cantitile ateptate. Sistemul prezint flexibilate, adaptabilitate rapid
la cerinele generale ale pieii, ntr-o perioad n care nu orice se produce este absorbit. Circuitul
rapid al capitalului nu mai este o realitate curent, stocurile nu pot fi tolerate, ateptarea este o
frustrare suplimentar, non-calitatea este un lux pe care nu ni-l mai putem permite.
Concluzia de baz, formulat de Companiile care au experimentat tehnicile separat, a fost aceea c
se pot crea (i se creeaz) dezechilibre.
Organizarea de baz, implicnd echipe multidisciplinare, nu poate exclude financiarul i
contabilitatea. Dar pentru aceasta este nevoie de sensibilizare, contientizare i implicare.
Cele dou metodologii s-au ngemnat cel mai armonios dup anul 2000, n momentul n care piaa
a devenit extrem de selectiv, iar lipsa componentelor ducea la eliminarea de pe pia: robusteea i
capabilitatea proceselor, corelat cu flexibilitatea la cerinele clientului, calitatea la nivelul
exigenelor, analizele corelate ale indicatorilor pe mai multe Departamente, acestea fac diferena.
Astfel dispar de pe pia companii necompetitive, iar salvarea unora se produce prin absorbia i
implementarea metodologiei competitive Lean Six Sigma.
Cursul LEAN SIX SIGMA, abordare pragmatic
Cursul Lean Six Sigma pornete de la o abordare practic: fiecare cursant primete din
partea propriei Companii o tem-proiect, de reducere a pierderilor, risipei, non-calitii etc.
Pregtirea teoretic se axeaz pe cele dou componente, a celor dou metodologii, dar cu
focalizare pe echilibrarea lor. Astfel, avem o umbrel comun, de tip PDCA, un management de
proiect coerent, simbolizat DMAIC, adic iniialele fazelor: Definire, Msurare, Analiz, mbuntire
i Control. Prin cele cinci faze, se realizeaz structura solid a implementrii, att pe linia abordrii
Lean, ct i pe linia abordrii Six Sigma. Lean, ca filosofie a produciei flexibile, pune accentul pe
livrarea exact la timp a produsului pe care l ateapt clientul. Filosofia este extrem de uor de
abordat, chiar i de ctre persoane care nu au studii la nivel universitar: noi mediatizm metodele,
astfel nct, un maistru, un tehnician, un ef de echip s poat pune n practic metodele. Modul n
care cursanii sunt sensibilizai,pornete de la cele mai de bun sim elemente, exerciiile avnd
aplicativitate chiar i n viaa de zi-cu-zi: la fel cum n viaa de zi-cu-zi ne gospodrim cu dorina de a
elimina risipa, tot la fel i n abordarea Lean, cele mai importante resurse sunt pierderile interne, pe
care compania nu lecontientizeaz, dar pe care va trebui s le ia n considerare i s le reduc, s
le elimine chiar: stocurile, timpii de ateptare, reprelucrrile, ... toate pierderile i risipa devin inta
aciunilor comune ale personalului companiei. n fapt, creterea preocuprii pentru logistica intern
poate reduce cu pn la 50% timpul ciclului de realizare a unui produs! n acelai timp, echilibrarea
fluxurilor i flexibilitatea sunt dublate de o focalizare interisciplinar pe calitate, pentru toate
Departamentele implicate, fr deosebire de domeniu, calitatea fiind omniprezent, ea reprezentnd
i nivelul de maturitate, coeziune i spirit de echip al unei companii.
Tehnicile statistice sunt prezentate n abordarea simpl, dup exemplul japonez, cea mai de efect i
mai rezonabil dintre abordri. Personalul se simte mult mai confortabil atunci cnd, nc din faza
teoretic, primete rspunsuri n privina punerii n practic a proiectului, poate i tie s aplice ceea
ce nva, iar rezultatele sunt palpabile: creterea sustenabil a nivelului calitii, creterea
capabilitii proceselor, reducerea nivelului reprelucrrilor i a reclamaiilor din partea clienilor.
Aceast instruire se desfoar pe parcursul a 10 zile, dintre care prima este destinat n mare
msur sensibilizrii conducerii, analizei proiectelor mpreun cu cursanii i cu conducerea,
identificarea modului n care decurg procesele, modului n care va decurge comunicarea i a
modului n care vor fi susinute eforturile cursanilor.

Asisten
Dei pe parcursul instruirii sunt abordate practic proiectele de mbuntire, aceast abordare nu e
suficient, scopul nostru fiind reprezentat de finalizarea, mpreun cu personalul Companiei int a
ct mai multor proiecte de mbuntire, cu teme i obiective focalizate pe afacere; n aceast
abordare, instruirea este una cu valoare adugat ridicat, cursanii realiznd pe parcursul a 10-15
zile, ealonate pe aproximativ 3 luni, sub ndrumarea direct a lectorilor, dezvoltarea i finalizarea
proiectelor de mbuntire.
Cui se adreseaz programul de instruire
Aceast instruire se adreseaz n special managerilor din producie, calitate, logistic intern i celor
din inginerie: tehnologilor de proces i/sau calitate. n plus, datorit proliferrii unei noi funcii:
manager mbuntire celor care absolv acest curs, dezvoltnd proiecte interesante, li se recunosc
meritele primind certificate Green Belt, recunoscute pe plan internaional.
Este de subliniat faptul c nivelul de studii nu este restrictiv, aceast abordare avnd drept scop
evidenierea unei meritocraii fr constrngeri legate de certificate sau diplome.
La final, alte teorii i demontarea lor:
Lean 6 Sigma, nu se ocup de inovaie sau de re-proiectarea produsului.
Pentru a nelege acest aspect este bine s nelegem ce nseamn benchmark-ingul: muli vorbesc
despre el ca despre un spionaj industrial, o copiere a produselor realizate de cei mai buni (best in
class). Practica este urmtoarea: nu produsul n sine este vizat, ci tehnologia i procesul.
Reproiectarea produsului este ying, reproiectarea procesului este yang. Din acest motiv, Lean
Sigma, urmrind procesele i robusteea acestora, reprezint o component important a
reproiectrii produselor (i serviciilor), implicnd ceea ce numim: proiectare simultan. n plus, multe
dintre soluiile ingenioase de meninere sub control a proceselor, sistemele anti-eroare, au un rol
definitoriu n dezvoltarea aptitudinilor inovative.
Lean 6 Sigma este numai pentru ingineri sau pentru cei cu studii superioare.
Fals. Revedei ceea ce am meionat mai sus: putem acorda certificate Green Belt, unor persoane
care realizeaz proiecte, fr ca acestea s fi absolvit studii superioare. S nu ne lum dup
abordarea romneasc, care pune ca baz a dezvoltrii profesionale pentru Managerii de
mbuntire, a existenei unei Diplome la nivel universitar.
Lean 6 Sigma este destinat reducerii risipei n procesele productive.
Nu este dect un adevr parial, n practic avem multe proiecte finalizate de excepie n domeniul
resurselor umane (depind 50.000 de Euro/an), precum i proiecte finalizate sau n curs, legate de
managementul mediului (focalizate pe logistica deeurilor).
De subliniat faptul c n timpul administraiei Clinton, prin aplicarea acestor principii i metode, a fost
redus birocraia n SUA cu peste 30%, deci putem foarte bine s o aplicm administraiei din
Comune, Orae, pn la nivelul cel mai nalt.