VSM: Harta Fluxului de Valoare (Value Stream Mapping)

Stoian Valentin

Facultatea IMST, CE 203, Splaiul Independentei nr. 313, 060042 Sector 6, București, Romania
Tel. 021.402.9302, 021.402.9520
Fax: 021.310.7753

VSM: Harta Fluxului de Valoare (Value Stream Mapping)

Rezumat

In lucrarea de față se prezintă capacitatea de utilizare al instrumentului de observare sinoptică a rezultatelor

controlului calității denumit VSM: Harta Fluxului de Valoare(Value Stream Mapping)

Harta fluxului de valoare este folosita la depistarea pierderilor in fluxul de fabricatie ale unei piese in cadrul unei
firme si de a ajuta la indepartarea sau cel putin diminuarea acestora.

Introducere

Una dintre limitările VSM este metoda manuală, prin care sunt create hărțile fluxurilor de valoare ale produselor,
materialelor, informației. Limitările acestei metode cunoscută și sub denumirea de „Creion și hârtie” ies la iveala
când este folosită în producțiile de mare cantitate, în fabricile care necesită o complexitate ridicată pentru
asamblarea unor produse. Sarcina de a genera o hartă a situației curente manual, chiar și pentru crearea unui mic
eșantion de 15-20 de parți componente folosind 10 sau mai multe stații de lucru diferite este obositor și consumă
foarte mult din resursele mentale. Pentru a rezolva această problemă, dezvoltatorii VSM sustin că: „atunci cand mai
multe fluxuri de valoare au mai multe ramuri, care fuzionează, se deseneaza cele 2 sau mai multe harti ale fluxurilor
una peste alta, dar nu se deseneaza fiecare ramura daca sunt prea multe . Se aleg componentele cheie mai întâi, iar
cele secundare ulterior, dacă este nevoie. Se desenează harta fluxului pentru unul sau 2 materiale prime principale.”
(Rother and Shook, 1999).
 „Harta fluxului de valoare” este un instrument cu ajutorul căruia pot fi cunoscute pierderile reale în cadrul unei
firme.

VSM a fost dezvoltat pentru a reliefa toate activităţile realizate pentru fabricarea produsului sau serviciului cerut
de client şi pentru a avea o evidență cât mai buna a fluxului materialelor şi al informaţiilor în zona analizată . În
acest mod, cu ajutorul Hărții fluxului de valoare se pot afla pierderile fluxului de valoare, încercându-se găsirea
soluțiilor pentru a remedia erorile sau pentru a le elemina.

Prin pierderi se întelege orice element care poate crește costul produsului sau a serviciului fără a adauga valoarea
pentru clientul beneficiar de unul dintre acestea.

Pierderile pot fi cauzate din vina mai multor factori precum:

-Amplasarea greșită a utilajelor

-Instruirea necorespunzătoare a personalului

-Deplasări

-Supraproducție

-Lipsa calității materialelor față de furnizor

-Mentenanța slabă

-Introducerea pieselor defecte pe fluxul de fabricație

-Lipsa organizării la locul respectiv de munca

O hartă a fluxului de valori afișează pe ecran toți pașii importanți ai procesului de lucru necesar pentru a oferi
valoare de la început până la sfârșit. Vă permite să vizualizați fiecare sarcină la care lucrează echipa dvs. și oferă
rapoarte de stare dintr-o singură privire despre progresul fiecărei operatii.

Scopul principal al creării unei hărți a fluxului valoric este să vă arate locurile în care vă puteți îmbunătăți procesul,
vizualizând atât pașii de adăugare a valorii sale, cât și pașii risipitori.
 Daniel T. Jones in 1995 descoperă 7 tipuri de pierderi în harta fluxul de valoare, de obicei acestea
acceptate. Acești termini sunt înoiți de către TPS( Toyota production system).
Tipurile de pierderi:
1. Supraproducția: Crearea unei cantități prea mari de un bun sau serviciu, care dăunează fluxului de producție,
calității și productivității.
2. Transportul: Mutarea din locul unde a fost confecționat produsul în locul în care acesta este necesar. Distanța
reprezintă o pierdere.
3.Re-prelucrarea: Produsele ieșite cu defect, se întorc pe banda pentru reparare, acestea necesintând de doua ori
costul de producție pentru aceasta.
4.Mișcarea: Orice mișcare de oameni sau mașini care nu aduc valoare produsul sau serviciului.
5.Așteptarea: Atunci când utilajele cât și muncitorii rămân pe loc, fără activitate din cauza unui proces anterior
nefinalizat
6.Stocurile: Produse care nu pot fi terminate imediat. Stocurile sunt un rău necesar.
7.Munca de procesare care nu este necesară.

.Domeniul de aplicare

Metoda VSM ( VALUE STREAM MAPPING- Harta Fluxului de Valoare) se poate utiliza in organizarea
structurală si procesuală a producției in cadrul unei intreprinderi, in organizarea spașiului de productie, in ciclul de
producșie, in sistemele de organizare ale intreținerii,reparațiilor, in organizarea producției si a gestiunii. În producție
poate fi utilizată la fiecare loc de muncă în scopul eficientizării activității operatorului prin timpul pe care acesta îl
consumă pentru a căuta unealta potrivită, pentru a așeza pe bancul de lucru semifabricatul etc. În compartimentul
administrativ metoda poate fi utilizată astfel: în serviciul contabilitate este potrivită implementarea cu scopul de a
aranja, a arhiva, a formaliza. și a păstra în ordine și curățenie documentele financiare ale organizației
 Modul de implementare

Pentru a înţelege în ce constă această metodă de lucru , este suficient să pornim de la analiza fiecărui
cuvânt din denumire , pornind în sens invers , respectiv :

1 . Valoare

2 . Flux

3 . Hartă .

A . Prin valoare se defineşte percepţia clientului final referitoare la produsul sau serviciul solicitat unui
furnizor . Cu alte cuvinte , valoarea este dată de ceea ce este dispus clientul să plătească pentru un produs sau
serviciu care să-i satisfacă necesităţile . Dacă i s-ar spune care este ponderea în preţ a operaţiilor inutile , a timpului
de aşteptare sau a corectării neconformităţilor observate înainte de livrare , mai mult ca sigur că nu ar fi de acord să
plătească pentru acest consum suplimentare de resurse . Mai mult , să ne gândim la un telefon mobil modern , care
încorporează funcţiile de telefon , radio , agendă electronică , terminal Internet (şi multe altele) . Cine cumpără un
astfel de produs , pentru ce ar fi dispus să plătească ? Pentru accesul la Internet doar în zonele acoperite de satelit ?
Pentru a asculta muzică sau pentru a fi în reţeaua de telefonie mobilă ? Pentru imaginea pe care o are când îl
utilizează ? Pentru durata de dezvoltare sau de testare a modelului ? Şi întrebările ar putea continua , dacă vrem să
putem identifica acele operaţii din fluxul de producţie (considerat de la cererea clientului până la livrarea produsului
către utilizatorul final) care adaugă valoare şi care nu – din perspectiva clientului . Iar răspunsul este uneori uşor de
imaginat dacă ne gândim la unele promoţii care în anumite cazuri includ un telefon mobil gratuit pentru un anumit
tip de abonament la serviciile oferite . Sau , în alte situaţii , la campaniile de reducere a preţului cu până la 70 % sau
90 % din preţul iniţial . Aceste strategii de marketing se bazează pe identificarea internă clară a valorii pentru client
şi pe controlul costurilor de producţie . Managementul producţiei 22 September 2012 Asist.univ.drd. Filip Nistor 3

B . Oriunde se realizează un produs sau un serviciu pentru un client , apare un flux de valoare . Pentru a
furniza un produs , de obicei se parcurge un proces de producţie care include succesiunea de operaţii şi activităţi de
producţie necesare . Fluxul de valoare se referă deci la toate operaţiile şi activităţile succesive care trebuie realizate
în ordinea adecvată pentru a crea valoare pentru client . Pentru că am vorbit despre pierderi , este evident că nici un
proces de producţie nu este perfect . Astfel , prin proces perfect se înţelege un proces care include doar elemente
care adaugă valoare şi care determină un proces capabil , disponibil şi adecvat .

C . Pentru descrierea situaţiei (existente sau dorite) , se utilizează „harta” ca instrument de reprezentare
grafică . Pentru harta stării curente , principiul utilizat este observarea procesului de realizare a unui anumit produs
sau de furnizare a unui serviciu , de a înregistra datele specifice (operaţiile executate , consumuri , rezultate ,
indicatori de performanţă , parametri de lucru , organizarea locului de muncă , informaţii necesare , etc .) şi de
reprezentare cu ajutorul unor simboluri grafice a tuturor rezultatelor acestor observaţii . În cazul hărţii stării viitoare ,
se trasează situaţia îmbunătăţită dorită .
 Harta fluxului de valoare este o modalitate populară de identificare a deşeurilor în procesele unei companii –
activitățile care nu adaugă valoare la produsul final.

În figura de mai jos este reprezentată harta fluxului de valoare, în vederea scoaterii în evidență a activităților
creatoare de valoare (cele de coloare verde), cât și a pierderilor identificate într-un flux operațional (cele colorate cu
roșu).
Simboluri folosite in Value Stream Mapping:
Variante ale metodei:

Una dintre limitarile VSM este metoda manuala prin care sunt create harțile fluxurilor de valoare ale
produselor, materialelor, informației, etc. Limitările acestei metode cunoscuta si sub abrevierea de „Creion si
hartie” ies la suprațata cand este folosita in productiile de mare anvergură, in fabricile care necesita o complexitate
ridicată pentru asamblarea unor produse. Sarcina de a genera o harta a situatiei curente manual, chiar si pentru
crearea unui mic eșantion de 15-20 de parți componente folosind 10 sau mai multe stații de lucru diferite este
frustrant si consuma foarte mult efort. Pentru a rezolva aceasta problema, dezvoltatorii VSM sustin ca: „atunci cand
mai multe fluxuri de valoare au mai multe ramuri care fuzioneaza, se deseneaza cele 2 sau mai multe harți ale
fluxurilor una peste alta, dar nu se deseneaza fiecare ramura daca sunt prea multe . Se aleg componentele cheie mai
intai iar cele secundare ulterior, daca este nevoie. Se deseneaza harta fluxului pentru unul sau 2 materiale prime
principale.(”Rother and Shook, 1999) .

Complementaritatea metodei

Sistemul 5S(Sistemul celor 5S-URI)

1 1.(Seiri)Sortare- presupune eliberarea spațiului de la locul de munca și eliminarea obiectelor sau

materialelor care nu sunt necesare;

2 2.(Seiton)Ordonare se referă la eficiența și reducerea timpului necesar pentru accesul la

echipamente și realizarea sarcinilor de lucru;

3 3.(Seiso)Curatare) presupune curățarea tuturor suprafețelor pentru ca toate spațiile să fie accesibile

și usor de utilizat. Parcurgerea acestei etape asigură o funcționare mai bună, dar și o durată de
viață mai mare a echipamentelor utilizate;

4 4.(Seiketsu)Standardizare- constă în definirea standardelor sau a unor proceduri pentru reducerea

erorilor și asigurarea aplicării principiilor 5S;

5 5.(Shitsuke)Sustinerea- reprezintă procesul de păstrare sau de menținere a celor implementate

Figura ciclului 5S
KANBAN
Este un sistem de planificare a producției slabe și fabricării în timp (JIT). Taiichi Ohno, inginer industrial la Toyota,
a dezvoltat kanban pentru a îmbunătăți eficiența producției. Kanban este o metodă de a realiza JIT. Sistemul își ia
numele de pe cardurile care urmăresc producția dintr-o fabrică. Pentru mulți din sectorul auto, kanban este cunoscut
sub numele de „sistemul de plăci de nume Toyota” și, ca atare, termenul nu este folosit de unii alți producători de
automobile
In figura ce urmeaza se exemplifica sistemul KANBAN pentru a se intelege mai bine ce se doreste prin aceasta
metoda:

Kaizen (cuvânt din limba japoneză care înseamnă "îmbunătățire continuă") este o filosofie japoneză care se
concentrează pe îmbunătățirea continuă în toate aspectele vieții. Ea a început să fie aplicată și în mediul de afaceri,
iar activitățile Kaizen îmbunătățesc în mod continuu toate funcțiile de business, de la producție la management și de
la CEO la muncitorii din liniile de asamblare. Îmbunătățind activitățile și procesele standardizate, Kaizen vizează
eliminarea pierderilor (a se vedea Lean Manufacturing). Kaizen a fost implementat mai întâi în câteva companii
japoneze în timpul refacerii țării după cel de-al Doilea Război Mondial, inclusiv la Toyota, iar de atunci s-a
răspândit în companiile din întreaga lume.
EXEMPLUL

Clientul care tine neaparat sa fie numit Razvan, doreste de la compania Bassil . Campina, un piston, pe care il
doreste in maxim 131 de zile. Compania a preluat comanda si a demarat procesele necesare onorarii ei. Timpul in
care Bassil poate onora comanda este de 137 de zile.Noi urmarim minimalizarea perioadei de distribuire cu cel putin
6 zile cu ajutorul metodei hartii fluxului de valoare.

De ce dureaza 146 de zile ?

Pentru a afla trebuie să analizăm ce se întâmplă în această companie folosind tehnica hărţii fluxului de
valoare . Etapele pentru implementarea metodei hărţii fluxului de valoare sunt următoarele :

Etapa 1 Se identifica un anumit produs / linie de produse sau un serviciu .

Etapa 2 Se deseneaza harta curenta / situaţia actuală care trebuie să cuprindă paşii / procesele , timpii morţi şi
fluxul de informaţii necesar realizării produsului sau furnizării serviciului.
Etapa 3 Se evalueaza împreuna cu echipa de management astfel încât să fie identificate zonele unde se poate elimina
risipa . În cadrul exemplului nostru s-a decis că există zone unde se poate acţiona pentru micşorarea timpului din
cadrul fluxului de producţie , ca de exemplu perioada de 80 zile în care firma se ocupa de tratarea termica a
produsului poate fi redusa cu 7.5%. Timpul efectiv al fluxului de producţie este redus de la 80 zile la 74 zile .

Etapa 4 se desenaza harta fluxului valorii viitoare

Etapa 5 Se poate trece la implementarea diferitelor metode de eliminare a risipei şi îmbunătăţire a timpului total de
producţie .
Concluzii

VSM (harta fluxului de valoare) ne ajută să:

Se optimizeaza procesele desfăşurate în cadrul companiei prin identificarea şi eliminarea risipei ;
Se comaseaza timpul de onorare a comenzilor ceea ce poate mari numărul clienților;
Se satisfac clienților;
Se observa creșterea productivității;
 Bibliografie

1. https://kanbanize.com/lean-management/value-waste/value-stream-mapping/
2. http://www.uuooi.org/english/files/14th_lecture_value_stream_mapping.pdf
3. http://www.lean-manufacturing- japan.com/Value%20Stream%20Mapping%20of%20a%20Complete
%20Product.pdf
4. https://www.intermanagement.eu/resurse/Principiile+metodei+japoneze+5+S
5. http://www.lean-manufacturing-japan.com/Value%20Stream%20Mapping%20of%20a%20Complete
%20Product.pdf
6. https://www.kanbanbox.com/en/applications-KanbanBOX-for-production
7. http://www.leanblog.ro/wp/instrumente-lean/instrumente-lean/instrumente-de-analiza/vsm/
8. https://qualityengineering.wordpress.com/2008/06/30/pemetaan-proses/
9. http://www.lean-manufacturing-japan.com/Value%20Stream%20Mapping%20of%20a%20Complete
%20Product.pdf
10. https://en.wikipedia.org/wiki/Kanban
11. https://en.wikipedia.org/wiki/Value-stream_mapping