MODUL 5 - Metode Pentru Reducerea Costurilor

CNIPMMR
Proiect pilot nr. RO/03/B/F/PP-175017

LEAN MANUFACTURING
- Metode pentru reducerea
costurilor -

MODUL DE FORMARE
LEAN MANUFACTURING
- METODE PENTRU REDUCEREA COSTURILOR -
MODULUL ESTE DEZVOLTAT DE:
Consiliul Naional al ntreprinderilor Private Mici i Mijlocii din Romnia
(CNIPMMR)
CUPRINS:
PARTE INTRODUCTIV
A) INTRODUCERE N SUBIECT
B) TERMINOLOGIA UTILIZAT
C) DOMENIU DE UTILIZARE
D) CATEGORII DE UTILIZATORI
E) DETALII DESPRE ORGANIZAIA CARE A CREAT MODULUL
CONINUTUL MODULULUI
CAPITOLUL 1: METODE DE CULEGERE I ANALIZ A DATELOR NECESARE PENTRU REDUCEREA
COSTURILOR
1.1. PIERDERI
1.2. EVALUARE LEAN
1.3. INDICATORI LEAN
Exemplu de calcul OEE
1.4. HARTA FLUXULUI DE VALOARE (VSM - VALUE STREAM MAP)
CAPITOLUL 2: METODE DE REDUCERE A COSTURILOR PRIN REORGANIZAREA PROCESELOR
DE PRODUCIE
2.1. PRODUCIA JUST IN TIME (JIT).
2.2. SISTEMELE KANBAN.
Exemplu de model de calcul Kanban
Exemplu de stabilire a nivelului minim al loturilor
2.3. JIDOKA
2.4. POKA YOKE
2.5. SCHIMBAREA RAPID A FABRICAIEI (SMED).
2.6. MUNCA STANDARDIZAT
2.7. MENTENANA PRODUCTIV TOTAL (TPM)
2.8. 5 S I MANAGEMENT VIZUAL
CAPITOLUL 3. IMPLEMENTAREA MBUNTIRILOR
3.1. HARTA FLUXULUI DE VALOARE N STADIUL VIITOR (FUTURE VALUE STREAM MAP)
Exemplu de calcul
3.2. SISTEM DE INDICATORI LEAN
3.3. TRECEREA LA O NTREPRINDERE LEAN
STUDII DE CAZ, EXEMPLIFICRI
Exemple de aplicaii pentru Work Sampling
Exemplu pentru management vizual
BIBLIOGRAFIE
Modul: LEAN MANUFACTURING Proiect pilot nr. RO/03/B/F/PP-175017
- Metode pentru reducerea costurilor -
2/43

PARTE INTRODUCTIV
a) Introducere n subiect
nc de la sfritul anilor 1800 cnd a nceput s se dezvolte producia manufacturier
de autovehicule, care se caracteriza prin producia manual de foarte bun calitate ce-i
drept, dar foarte costisitoare, cu o productivitate redus i care se adresa unei pturi reduse
de consumatori, s-a simit nevoia trecerii la producia de serie. Astfel, n anii 1920 Henry
Ford a lansat producia de serie pentru autovehicule. Producia de serie se caracteriza prin
linii de asamblare unde lucrau muncitori cu calificare sczut, care realizau sute de produse
identice de calitate mai slab i cu preuri accesibile pentru o familie de nivel mediu.
Dup cum se tie producia de serie n toate domeniile a evoluat att de mult, astfel
nct dup anii 1980 valoarea produselor pentru client era dat de costurile reduse, de
disponibilitatea produselor cu calitate ridicat i de flexibilitatea productorilor n a produce
conform cu cerinele pieei. Dup anul 2000, valoarea produselor pentru client este dat de
flexibilitatea produciei, de calitatea ridicat asociat costurilor sczute i de disponibilitate.
Cu alte cuvinte, dac vor s supravieuiasc ntr-o pia global, companiile trebuie s aib
profit, contracte rennoite i cretere economic. Pentru acestea, companiile trebuie s fie
cele mai bune n asigurarea livrrii produselor de calitate, la preuri competitive i la termene
anterioare fa de concuren.
Lean Manufacturing este n prezent cea mai important metod de management
pentru companiile de producie. Metoda se utilizeaz n corelare cu instrumentul calitii
denumit 6 sigma, are la baz sistemul de producie Toyota i este adaptat de Womack i
J ones, n 1995, pentru companiile vestice, referindu-se la capabilitile de baz reale.
Aplicarea Lean Manufacturing furnizeaz rezultate excepionale fr a fi nevoie de sisteme
complicate, deci este o metod adecvat pentru IMM-urile cu resurse limitate.
Lean Manufacturing nseamn celule sau linii de asamblare flexibile, munci mai
complexe, muncitori nalt calificai, produse bine fcute, o varietate mult mai mare de pri
interschimbabile, obligatoriu o calitate excelent, costuri reduse prin mbuntirea
procesului de producie, piee internaionale i competiie mondial. Lean Manufacturing,
sau producie la costuri minime, reprezint o filozofie de producie care determin
reducerea duratei de la comanda clientului pn la expedierea produsului, prin eliminarea
pierderilor.
Implementarea principiilor LEAN a devenit o strategie de supravieuire ntr-un mediu
de producie n care reducerea COSTURILOR reprezint o stare de fapt pe pia.
Dac nu v satisfac rezultatele actuale ale firmei dvs. putei afla rspunsuri la multe
dintre problemele dvs., venind n lumea Lean. Dac dorii s introducei metode mbuntite
de management al produciei pe termen lung, care s ajute la identificarea pierderilor din
ntreprindere i la creterea capacitii productive concomitent cu micorarea costurilor de
producie, prin parcurgerea acestui modul putei s va familiarizai cu cteva din conceptele
Lean Manufacturing, care, dup implementare, vor duce la:
Reducerea la jumtate a duratei efortului uman n atelierul de producie
Reducerea la jumtate a defectelor produselor finite
Reducerea la o treime din timpul de pregtire a produciei
Reducerea la jumtate a spaiului de producie pentru obinerea acelorai
rezultate
Reducerea la o zecime sau mai puin din producia neterminat.
Cteva obiective majore urmrite ce se pot obine prin aplicarea metodei Lean
Manufacturing:
Organizarea fluxului de producie i stabilirea ritmului de lucru conform metodei
Lean Manufacturing
3/43
Stabilirea planului de producie prin estimarea cerinelor pieei
Dezvoltarea continu a fluxului de producie ori de cte ori este posibil
Verificarea cerinelor pieei pentru controlul produciei (s nu se produc mai mult
dect cere piaa)
Transmiterea comenzii clientului unui singur proces de producie
Distribuirea produciei (a diferitelor produse) la sfritul fiecrui proces de
producie
Crearea unei trageri iniiale "iniial pull" pentru livrarea unei producii mici,
compatibil cu dezvoltarea procesului de producie, n locul eliberrii unui lot mare
de produse
Reducerea timpului de pregtire a produciei concomitent cu creterea flexibilitii,
calitii i eficienei i reducerea costurilor
Cuantificarea pierderilor, analizarea acestora i paii care trebuiesc strbtui
pentru implementarea metodelor de eficientizare a procesului de producie
Metode pentru reducerea pierderilor, stabilirea tipurilor de pierderi i msurarea
acestora
Necesitatea msurrii efective a performanelor sistemului
Stabilirea metodologiei pentru proiectarea i implementarea sistemului de
msurare a performanelor
Determinarea caracteristicilor sistemului pentru msurarea efectiv a
performanelor
Paii care trebuie fcui pentru dezvoltarea procesului
Implementarea metodei "5 S"
Pregtirea i implicarea ntregului personal
Standardizarea (uniformizarea) procedurilor de lucru.
b) Terminologia utilizat
Abordarea Lean: Un proces de gndire n 5 pai, propus de J ames Womack i Dean J ones,
autorii manualului Lean Thinking, pentru a ghida managerii n demersul lor de
introducere a principiilor Lean n producie. Cele 5 principii sunt:
1. Specificarea valorii pentru fiecare familie de produse, din punctul de vedere
al clientului final.
2. Identificarea tuturor activitilor componente n cadrul lanului de valoare
pentru fiecare familie de produse, eliminnd pe ct posibil acele activiti care
sunt generatoare de pierderi.
3. Ordonarea activitilor creatoare de valoare ntr-o succesiune (flux) de pai
clar identificai, astfel nct produsul s ajung la clientul final printr-un proces
ct mai continuu.
4. Odat ce fluxul de valoare a fost stabilit i introdus, fiecare client/beneficiar
intern sau extern poate aplica sistemul de tip pull pentru a trage produsul de
pe fluxul de producie.
5. Dup ce valoarea a fost specificata, activitile creatoare de valoare
identificate, cele generatoare de pierderi eliminate, fluxul de valoare stabilit i
introdus, se poate trece la operaionalizarea procesului i la repetarea lui pn
cnd se atinge un nivel optim, n care valoarea este maxim, fr pierderi.
Analiza de tip ABC: Este un instrument care servete la mprirea pieselor necesare
procesului de producie n grupuri, n funcie de cererea pentru aceste piese.
Specialitii Lean folosesc aceste analize pentru a decide pentru care piese s
formeze stocuri i ct de mari s fie. Piesele de tipul A sunt foarte des
necesare n procesul de producie, piesele de tipul B sunt necesare la un nivel
mediu i piesele de tipul C sunt puin necesare.
Andon: n J aponia, n trecut, Andon-ul funciona ca o lantern, ca un semnal de
semnalizare la distan sau chiar ca un semn comercial. n prezent, n
producie, Andon-ul constituie un dispozitiv electronic audio i/sau vizual. De
exemplu, dac un dispozitiv Andon are trei zone color (rou, verde i orange),
4/43
iar zona orange semnalizeaz vizual i sonor, semnific faptul c exist o
problem care necesit o atenie special sau c un operator trebuie s
reaprovizioneze un material care s-a terminat. Ca urmare, Andon este un
instrument specific managementului vizual, care const n amplasarea de
lumini pe maini sau la liniile de producie pentru a indica starea de
funcionalitate a procesului. Codurile de semnalizare vizual cele mai des
ntlnite sunt: Verde: operaii normale; Galben: schimbarea produciei sau
mentenana planificat; Rosu: anormalitate, maina defect. Aceste coduri de
semnalizare vizual sunt combinate de obicei i cu coduri de semnalizare
auditiv.
Ateptare: Pierdere care apare atunci cnd oamenii sau mainile nu lucreaz / nu adaug
valoare, ateptnd ca un proces anterior s fie finalizat sau ca un material s
soseasc.
Ateliere de lucru Kaizen: Reprezint activitatea unui grup Kaizen (care dureaz n mod
obinuit 5 zile), n care echipa identific i implementeaz o mbuntire n
cadrul unui proces. Un exemplu clasic este crearea unei celule cu flux continuu
ntr-o sptmn. Pentru a realiza o mbuntire, o echip Kaizen (incluznd
aici experi, consultani, dar i operatori i manageri de linie) analizeaz,
implementeaz, testeaz i standardizeaz locurile de munc ale celulei.
Membrii grupului nva mai nti principiile fluxului continuu i apoi evalueaz
condiiile existente i planific locurile de munc necesare. Se trece apoi la
mutarea mainilor i utilajelor la noile locuri de munc i la testarea noului flux
creat. Dup mbuntire, procesul este standardizat, iar echipa Kaizen
raporteaz managementului de nivel superior rezultatele.
Cadena (durata de prelucrare a unui container de piese): Timpul necesar ntr-o zon de
producie pentru a realiza un container de produse. Formula de calcul este:
cadena = timpul de producie disponibil x cantitatea de produse
planificat pentru prelucrare. De exemplu, dac timpul de producie
disponibil (timpul zilnic de lucru mprit la cererea zilnica a clientului) este de 1
minut, iar cantitatea planificat pentru prelucrare este 20 de buci, atunci
cadena =1 minut * 20 piese =20 minute.
Cei 4M: Factorii pe care un sistem de producie i folosete pentru a produce valoare
pentru clieni. Primii trei factori reprezint resurse, iar ultimul semnific valoarea
pentru client. n sistemul Lean, cei 4 factori se refer la:
1. Materiale fr defecte sau lipsuri
2. Maini fr defeciuni, deficiene n funcionare sau opriri neplanificate
3. Muncitori deprinderi de munc corespunztoare, competene necesare,
punctualitate i absenteism redus
4. Metode procese standardizate, mentenan i management.
Cei 5 S: Procesul celor 5S sau mai simplu 5S este un program structurat pentru a
obine n mod sistematic: organizare, curenie i standardizare la locul de
munc. Coninutul celor 5S este urmtorul:
1. Seiri (Sortare) Primul pas al procesului se refer la aciunea de a
ndeprta materialele nedorite i care nu sunt necesare la locul de munc.
Ideea principal este de a asigura c absolut orice material lsat la locul de
munc este indispensabil pentru munc.
2. Seiton (Stabilizare ordine) Cel de-al doilea pas al procesului se refer la
eficien. Acest pas const n depozitarea oricrui element ntr-o locaie
dinainte stabilit, pentru a fi uor accesat sau adus napoi n acelai loc ct mai
rapid. Dac toat lumea va avea acces rapid la orice element sau material,
fluxul muncii va deveni mai eficient i ca urmare personalul va deveni mai
productiv.
3. Seiso (Stralucire) Cel de-al treilea pas al procesului const n curarea
5/43
locului de munc, fcndu-l s strluceasc. Curarea trebuie realizat de
fiecare persoana angajat, de la manageri i pn la operatori. Toate spaiile
care formeaz un loc de munc trebuie curate, fr excepie.
4. Seiketsu (Standardizare) Cel de-al patrulea pas al procesului const n
definirea standardelor la care trebuie s se raporteze personalul n msurarea
i meninerea gradului de curenie. Un ingredient important al seiketsu l
reprezint managementul vizual. Codificarea cu culori n mod uniform i
standardizat a diferitelor elemente poate fi o modalitate eficient de identificare
a anormalitilor prezente la un loc de munc.
5. Shitsuke (Susinerea schimbrii) Ultimul pas al procesului nseamn
disciplina. Presupune voin comuna de a pstra ordinea i de a practica
ceilali 4S ca un mod de via. Fundamentul Shitsuke este eliminarea
obiceiurilor proaste i generalizarea obiceiurilor pozitive.
Cele 7 pierderi: Cele 7 pierderi n producie sunt, dup clasificarea lui Taichi Ohno:
1. Supraproducia: producerea n plus fa de necesarul procesului din aval /
clientului. Este cea mai grav form de risip, pentru c determin n mod
direct celelalte 6 tipuri de pierderi
2. Ateptarea: operatorii i ntrerup lucrul datorit defectrii mainilor,
echipamentelor sau ntrzierii materialelor / desenelor / pieselor necesare
pentru prelucrare.
3. Transport: deplasarea pieselor i produselor n mod inutil, ca de exemplu de
la linia de procesare la depozit i de aici iar n secie - la procesul urmtor de
prelucrare, cnd mai raional ar fi procesul urmtor s fie amplasat n imediata
apropiere a primului post de prelucrare.
4. Procesare: realizarea unor operaii nenecesare sau incorecte, datorit
echipamentelor de slab calitate sau a neateniei
5. Stocuri: deinerea unui stoc mai mare dect minimul necesar pentru
funcionarea sistemului de producie de tip pull
6. Micare: operatorii fac micri care nu sunt necesare - precum cutarea
pieselor, echipamentelor, documentelor, mutarea repetat a sculelor, etc.
7. Corecii: inspecie, reprelucrare, rebuturi.
Celula: Modul de amplasare a posturilor de prelucrare pentru un produs, imediat
adiacente unul fa de altul, astfel nct piesele i/sau documentele s fie
procesate ntr-un flux aproape continuu, unitate cu unitate sau n loturi mici,
care sunt meninute pe ntreaga durat a succesiunii operaiilor de prelucrare.
O celul n forma de U este foarte utilizat pentru c minimizeaz distana ntre
operaii i permite operatorilor s realizeze diferite combinaii de sarcini de
munc. n producia Lean, este foarte important capacitatea de realocare a
sarcinilor, pentru c astfel se poate modific numrul necesar de muncitori
dintr-o celul, n funcie de cererea de produse.
Ciclul Deming (PDCA - Planificare, Realizare, Control i Aciune): Ciclul PDCA poate fi
folosit pentru coordonarea eforturilor de mbuntire continu. Ciclul
demonstreaz i accentueaz faptul c programele de mbuntire trebuie s
nceap cu o planificare atent, trebuie s se concretizeze n activiti efective
i s se ncheie cu controlul rezultatelor obinute, ca apoi ntregul ciclu s se
reia. Continuul celor 4 faze ale ciclului sunt urmtoarele:
1. Planificare ndreptat nspre mbuntirea operaiilor desfurate; nainte
de planificare trebuie identificate cauzele generatoare de probleme i
determinarea unor soluii de eliminare a acestor cauze.
2. Realizarea schimbrilor necesare pentru rezolvarea problemelor, mai nti
la o scar experimental, mai mic. Acest fapt face ca ntreruperile n
activitatea curent s fie minime n timpul testrii funcionalitii schimbrilor.
3. Controlul rezultatelor obinute n urm implementrii respectivelor
schimbri experimentale: dac se obin sau nu rezultatele dorite. De
6/43
asemenea, un control continuu definete activitile cheie (indiferent de faptul
c se desfoar experimentri ale soluiilor propuse), ceea ce va facilita
cunoaterea calitii rezultatelor i identificarea noilor probleme care pot
aprea.
4. Aciune: generalizare / implementarea schimbrilor la scar mai mare, dac
experimentul a fost de succes.
Eficiena: Satisfacerea tuturor necesitilor clienilor cu minimum de resurse consumate.
Eficiena aparent vs. Eficiena real: Taichi Ohno face distincia dintre
eficiena aparent i eficiena real printr-un exemplu cu nite muncitori caer
produc 100 de produse pe zi. Dac, n urma mbuntirii procesului, se produc
120 de buci pe zi, atunci ar rezulta un plus de eficien de 20%. Acest lucru
este real dac i numai dac i cererea va crete cu 20%. Dac cererea
rmne stabil la 100 de produse, singura modalitate de a crete eficiena
procesului este de a determina modul n care acelai numr de piese poate fi
produs cu mai puin efort i capital.
Familia de produse: O serie de produse sau variantele unui produs, care se pot obine
printr-o succesiune similar de procese de prelucrare, pe utilaje similare.
Semnificaia unei familii de produse pentru specialitii Lean este faptul c
acestea reprezint punctul de plecare n realizarea diagramelor fluxurilor de
valoare. De reinut faptul c familiile de produse pot fi definite din punctul de
vedere al oricrui client (clientul urmtor sau clientul extern) ntr-un flux de
valoare lrgit, care pleac de la clientul final ctre clienii intermediari pe
parcursul procesului de producie.
Fiecare produs la fiecare interval dat (FPFI): Frecvena cu care diferite (loturi de) piese
sunt produse ntr-un sistem sau proces de producie. Dac o maina trece la
realizarea unui alt tip de producie dup o anumit succesiune stabilit iniial,
astfel nct numrul planificat de piese de un anumit tip s fie produse o dat la
3 trei zile, atunci FPFI este de trei zile. n general, este recomandat ca FPFI s
fie ct mai scurt, pentru a putea produce n loturi ct mai mici de piese i a
minimiza stocurile de producie neterminat. FPFI ul unei maini depinde de
timpii de schimbare a fabricaiei i de numrul de piese planificat pentru
prelucrare la respectiva maina. O main care necesit timpi mari de
schimbare a fabricaiei i realizeaz produsele n loturi mari, va avea n mod
inevitabil un FPFI mare.
Flux continuu de producie: Se poate defini ca producerea i transferul a cte unei piese
(sau a unui lot mic i uniform de piese) de la o operaie la operaia urmtoare,
de-a lungul ntregului flux de producie ct de continuu posibil, fiecare operaie
furnizoare producnd doar att ct este nevoie pentru operaia imediat
urmtoare (operaia client). Fluxul continuu poate fi realizat n mai multe feluri -
de la linia de asamblare automat i pn la locurile de munc manuale
amplasate ntr-o celul.
Fluxul de materiale: Deplasarea elementelor fizice de-a lungul ntregului flux al valorii.
Fluxul de valoare: Include toate activitile componente ale unui proces, necesare pentru
realizarea produsului, de la concept pn la lansare i de la comand pn la
livrare. Fluxul de valoare cuprinde att activitile care prelucreaz informaiile
referitoare la realizarea produsului, ct i activitile propriu-zise de prelucrare
a materialelor pentru realizarea fizic a respectivului produs.
Harta fluxului de valoare (VSM Value Stram Map): Diagrama n care se includ toi paii
necesari pe fluxul de informaii i materiale de parcurs de la primirea unei
comenzi pn la livrarea produsului. Trasarea hrii fluxului de valoare poate fi
un proces repetitiv, ca o condiie necesar pentru mbuntirea procesului de
producie. Harta fluxului de valoare n situaia curent include paii pe care-i
7/43
urmeaz n prezent produsul de la comand i pn la livrare, pentru a
determina astfel condiiile existente de realizare a produsului respectiv. Harta
viitoare a fluxului de valoare poate valorifica oportunitile de mbuntire
identificate n harta curent, pentru a se atinge astfel un nivel superior de
performan. n unele cazuri, este indicat s se realizeze o hart ideal, care s
reliefeze modalitile de mbuntire generate de introducerea tuturor
metodelor cunoscute specifice Lean.
Heijunka: Nivelarea tipului i cantitii de producie pentru o perioad fix de timp.
Aceast aciune va permite ca producia realizat s satisfac n mod eficient
cererea clienilor, coroborat cu obinerea de rezultate concretizate n
minimizarea stocurilor, costurilor de capital, manoperei i timpului total de
producie de-a lungul ntregului flux al valorii. Cu privire la nivelarea cantitii de
producie, s poate presupune c un productor primete comenzi pentru 500
de produse pe sptmn, dar defalcate diferit pe zile, astfel: o comanda de
200 produse luni, 100 mari, 50 miercuri, 100 joi i 50 vineri. Pentru a nivela
producia, productorul poate avea un stoc tampon gata de livrare pentru a
rspunde cererii de produse de luni i apoi s niveleze volumul produs la 100
buci per zi de-a lungul ntregii sptmni.
Jidoka: Implic oprirea automat a fluxului de producie la detectarea de erori
(neconformitate). Const n a furniza mainilor i operatorilor abilitatea de a
detecta o anormalitate aprut n sistem, astfel nct s poat imediat s
opreasc procesul. Aceast metod impune ca procesele desfurate s aib
o calitate corespunztoare i de asemenea faciliteaz o mai eficient
organizare a muncii (muncitori i maini). J idoka este unul dintre cele dou
concepte fundamentale ale sistemului de producie Toyota, alturi de J IT.
J idoka se concentreaz asupra cauzelor care determina problemele aprute n
sistem. Acest fapt conduce la mbuntirea proceselor, respectiv a asigurrii
calitii produselor, prin eliminarea cauzelor generatoare de probleme.
Just In Time (JIT): Un sistem de producie care produce i livreaz doar att ct este
nevoie, doar cnd este nevoie i doar n cantitatea necesar, conform solicitrii
clientului. J IT i J idoka sunt cele dou concepte fundamentale ale sistemului de
producie Toyota. J IT se bazeaz pe conceptul de Heijunka (nivelarea
produciei) i cuprinde urmtoarele trei elemente: sistemul de producie pull,
timpul total disponibil de producie i fluxul continuu. Scopul J IT este de a
elimina total pierderile, pentru a atinge cea mai buna calitate posibil, cele mai
sczute costuri posibile i termenele cele mai sczute de producie i livrare.
Dei simplu ca principiu, sistemul J IT necesit o disciplin susinut i eforturi
de analiz i sintez a datelor legate de procesele de producie, pentru o
implementare eficient. Ideea sistemului J IT apartine lui Kiichiro Toyota,
fondatorul Toyota Motor Corporation, n anii 1930.
Kanban: Metod de control a cantitii de produse pe flux (prin organizarea unui sistem
de carduri, metode de semnalizare, stocuri tampon, ...). Kanban este la origine
denumirea n japonez pentru un document tip etichet, ataat produsului aflat
de fluxul de producie. Acum prin Kanban se nelege orice dispozitiv de
semnalizare care ofer autorizare i instruciuni pentru producerea i/sau
transportul pieselor ntr-un sistem de producie de tip pull. Cardurile Kanban
sunt cele mai cunoscute i cele mai populare exemple pentru transmiterea
semnalelor de-a lungul fluxului de producie. Cardurile Kanban au de obicei
forma unui bilet din carton, eventual mbrcat ntr-un nveli din plastic (pentru
protecie) i conin informaii precum: numele / codul piesei, numrul de piese
de produs, procesul furnizor intern sau extern, cantitatea planificat de realizat,
adresa zonei / spaiului de stocare, adresa procesului client. Cardurile
Kanban au dou funcii majore n cadrul proceselor de producie: prima const
n semnalizarea de la postul de lucru din aval ctre postul din amonte pentru a
8/43
porni s produc piesele necesare i cea de-a doua const n atenionarea
muncitorilor s deplaseze piesele ctre postul succesiv de prelucrare, pentru a
ajunge acolo doar foarte aproape de momentul n care pot fi prelucrate. Prima
funcie poarta denumirea de Kanban de producie, iar cea de-a doua poarta
denumirea de Kanban de transport).
Lean Manufacturing: Filozofie de producie care determin reducerea duratei de la
comanda clientului pn la expedierea produsului, prin eliminarea pierderilor.
Loturi mari i Linie de producie: O abordare specific produciei de mas de tip push, n
care un lot mare de piese este procesat n totalitate i apoi deplasat la procesul
urmtor, indiferent dac acestea sunt necesare la momentul respectiv, unde
de obicei ateapt n linie pn la momentul la care poate fi prelucrat.
Matricea familiei de produse: Un grafic construit pentru a identific familiile
corespunztoare de produse i a identifica procesele / mainile similare
necesare.
Mentenana Total Productiv (TPM Total Productive Maintenance): O serie de metode,
proiectate iniial pentru a asigura funcionarea continu a mainilor implicate n
procesul de producie, astfel nct producia s nu fie ntrerupt niciodat. TPM
include urmtoarele politici de mentenan:
1. Corectiv n momentul n care o main se defecteaz, se remediaz
situaia ct mai repede posibil
2. Preventiv o mentenan periodic, care previne producerea posibilelor
defectri ale utilajelor.
3. Predictiv n locul unei verificri periodice la intervale regulate, se
examineaz semnele vitale ale echipamentelor i n funcie de acestea se
prevd evoluiile i se stabilesc momentele optime pentru interveniile
preventive.
4. De detectare se aplic tuturor tipurilor de dispozitive care nu funcioneaz
dect n anumite situaii i care nu includ dispozitive de semnalizare a ncetrii
funcionarii (de exemplu: alarma de incendiu sau detectorul de fum). Aceste
dispozitive necesit o verificare periodic, pentru a vedea dac sunt n
continuare n stare de funciune.
Muda: Pierdere (n japonez) Orice activitate care consuma resurse, fr s creeze
valoare pentru client. n cadrul acestei categorii generale este util s se fac
distincie ntre cele doua tipuri de muda, respectiv:
tipul 1, constnd n activiti care nu pot eliminate imediat
tipul 2, respectiv activiti care pot fi eliminate rapid prin intermediul aciunilor
Kaizen.
Munca standardizat: Stabilirea unor proceduri precise pentru fiecare operator n parte,
aflat ntr-un flux de producie, pe baza urmtoarelor trei elemente:
1. Timpul disponibil de producie care reprezint intervalul la care
produsele trebuie realizate n cadrul unui proces astfel nct s satisfac
cererea clienilor
2. Succesiunea exact a operaiilor pe care le realizeaz operatorul n timpul
disponibil de producie
3. Stocul standard necesar pentru ca procesul de producie s se desfoare
fr ntrerupere n mod corespunztor.
Nivelarea produciei: Se refer la nivelarea tipului i cantitii produciei, pentru o perioad
fix de timp. Acest fapt permite realizarea unui volum de producie care
satisface cerinele clienilor, ntr-un mod ct mai eficient, concomitent cu
minimizarea stocurilor, costurilor de capital, forei de munc i a timpului de
producie de-a lungul ntregului flux al valorii.
Operarea multi-main: Practica de lucru prin care un muncitor opereaz mai multe maini,
9/43
n cadrul unui proces de producie realizat ntr-un spaiu unitar (celula de
fabricaie). Necesit separarea muncii umane de munca mainilor i este
facilitat prin aplicarea metodei J idoka.
Oprirea automat a liniei de producie: Asigur ntreruperea procesului de producie
atunci cnd apare o problem sau un defect. Pentru o linie automat, oprirea
automat presupune instalarea de senzori i comutatori care stopeaz linia de
producie atunci cnd este detectat o anormalitate. Pentru o linie manual se
instaleaz de obicei un sistem de stopare a liniei ntr-o poziie fixa.
Pierdere: Orice activitate care consum resurse / crete costul produsului, fr a aduga
valoare pentru client. Marea majoritate a activitilor pot fi considerate pierderi
(risip) din punctul de vedere al clientului i se mpart n dou categorii:
1. Primul tip de pierderi nu adaug valoare, dar sunt inevitabile, din cauza
tehnologiilor i activelor curente de producie (de exemplu facturarea,
ambalarea inter-operaional, unele operaii de transport interoperaional, etc.)
2. Al doilea tip de pierderi nu adaug valoare i trebuie eliminate rapid.
Planificarea produciei pentru fiecare pies: Un plan detaliat pentru fiecare lot / pies,
folosit n procesul de producie, coninnd toate elementele relevante pentru
gestionarea procesului fr erori i risip. Acesta este un instrument de baz al
sistemului de producie Toyota.
Poka Yoke: Metod prin care se elimin ocazia comiterii unei greeli include modaliti de
semnalizare vizual sau de alta natur care s indice starea specific a unui
proces, dispozitive de limitare a forei / deplasrii, dispozitive de asamblare,
marcarea poziiei optime pentru transport, codul de culori utilizat pentru
cablurile de asamblat, etc.. Astfel, Poka Yoke este primul pas n detectarea i
evitarea erorilor care pot surveni ntr-un sistem. Poka yoke este o tehnic de
proiectare a produsului / procesului de producie care previne apariia erorilor
prin proiectarea proceselor, echipamentelor i instrumentelor astfel nct o
operaie s nu poat fi realizat incorect. Pe scurt, Poka Yoke implic:
prevenirea realizrii de erori; detectarea n timp real a anormalitilor n
momentul n care acestea apar; stoparea imediat a proceselor, pentru a
mpiedica n generarea mai multor defecte; ndeprtarea cauzei iniiale
generatoare de defecte, nainte de reluarea procesului de producie
Primul intrat, primul ieit (FIFO First In, First Out): Principiul i practica de meninere a
unei producii n ordine precis, ntr-o succesiune corespunztoare, prin
asigurarea faptului c prima pies ce intr la o operaie pentru prelucrare sau
ntr-un spaiu de depozitare este prima care iese (acest principiu asigur c
piesele depozitate nu-i pierd din proprieti i problemele de calitate s nu fie
evitate prin selectarea pentru livrare doar a produselor bune). Respectarea
regulii FIFO este o condiie necesar esenial pentru implementarea
sistemului de producie de tip pull.
Pregtirea produciei: O metod riguroas pentru proiectarea proceselor de producie
pentru un produs nou sau reproiectarea fundamental a proceselor de
producie pentru un produs deja existent, pentru care condiiile clienilor s-au
modificat substanial. O echip interdepartamental examineaz ntregul
proces de producie, dezvoltnd un numr de alternative pentru fiecare proces
de producie i evalundu-le prin prisma criteriilor Lean.
Proces conductor: Se definete ca fiind acel proces din fluxul de valoare care imprim
ritmul de producie pentru ntregul flux (procesul conductor nu trebuie
confundat cu procesul care determin un loc ngust cel care restricioneaz
procesele din aval prin deficitul de capacitate din amonte). Procesul conductor
se gsete de obicei n punctul cel mai aproape de clientul final al fluxului de
valoare, adesea celula de asamblare final, de unde ncepe particularizarea
10/43
specific a produsului pentru acel anumit client. Totui, dac produsul se mic
continuu de-a lungul fluxului valorii dup regula FIFO, atunci procesul
conductor poate fi reprezentat de procesul din amontele fluxului.
Producia de mas: Un sistem de producie dezvoltat prin anii 1920, pentru a organiza i
gestiona procesul de producie, operaiile de prelucrare, relaiile cu furnizorii,
respectiv clienii. Caracteristic acestui sistem de producie sunt urmtoarele:
1. Proiectarea proceselor se face mai mult n mod secvenial, dect simultan.
2. Procesele de producie au o ierarhie rigida, cu posturi de munc separate
pentru planificarea i pentru realizarea produciei
3. Att produsele finite ct i materiile prime se livreaz n loturi foarte mari, la
intervale de timp diferite, funcie de duratele adeseori necontrolate de
prelucrare / aprovizionare.
4. Informaiile sunt gestionate prin sisteme cu multe niveluri ierarhice de
decizie, determinnd nivelul de producie pentru fiecare operaie, n avalul
procesului de producie.
Producia Lean: Un sistem de organizare i gestionare a produciei, orientat ctre
dezvoltarea produselor, a proceselor de producie, a relaiilor cu clienii i
furnizorii, astfel nct s necesite mai puin efort uman, mai puin spaiu, mai
puin capital de lucru, mai puin timp pentru realizarea produselor. n urma
aplicrii corespunztoare a sistemului Lean, rezult produse cu mai puine
defecte i care rspund mai bine cerinelor clienilor, n comparaie cu sistemul
de producie tradiional. Acest sistem de producie are la baz metodele
dezvoltate de compania Toyota, dup cel de-al doilea rzboi mondial. Odat
realizat, sistemul producia Lean necesit jumtate din efortul uman, jumtate
din spatul de producie sau jumtate din capitalul de investiie necesare n mod
tradiional pentru obinerea unei anumite cantiti de produse, n condiiile n
care se poate realiza o varietate mai larg de produse, n cantiti mai mici i
cu mai puine defecte dect n sistemul de producie de mas.
Reprelucrare: Refacerea unui produs care are defecte.
Shojinka: Celule flexibile de producie (mix & volum).
Sistemul de producie Toyota (TPS Toyota Production System): Sistem de producie
dezvoltat de Toyota pentru a obine cea mai bun calitate, cel mai mic cost i
cel mai mic timp de producie, concomitent cu eliminarea pierderilor pentru
produsele realizate. TPS se sprijin pe dou concepte fundamentale i anume:
J IT i J idoka. n plus, se utilizeaz alte metode: munca standardizat, Kaizen,
ciclul PDCA.
Sistemul de producie PULL : Sistemul de producie Pull tinde s elimine supraproducia
i este unul dintre cele trei componente majore ale sistemului J IT, alturi de
timpul disponibil de producie i fluxul continuu. n sistemul Pull, o operaie din
aval furnizeaz informaii operaiei din amonte (deseori prin intermediul cardului
Kanban), cu privire la ce pies sau material sunt necesare pentru prelucrare, n
ce cantitate, cnd i unde anume sunt necesare. Procesul furnizor din amonte
va ncepe prelucrarea pieselor numai cnd procesul client din aval
semnalizeaz nevoia de piese (de exemplu printr-un card de semnalizare
Kanban). Sistemul de producie Pull este opusul sistemului Push. Sistemul
Pull implic tragerea produsului pe linia de producie n ritmul impus de
cererea clientului. Pentru a reduce riscul de oprire a produciei ca urmare a
dimensionri incorecte a loturilor, a producerii de defeciuni, etc., se prevd
anumite stocuri tactice tampon, care permit controlul nivelul stocurilor de
producie neterminat.
Sistemul de producie PUSH : Produsul este mpins pe parcursul procesului de
producie, n loturi suficient de mari pentru a:
11/43
A. Satisface cereri prezente i viitoare
B. Compensa problemele ce ar putea aprea pe parcursul procesului.
SMED: SMED - Single Minute Exchange of Die, n traducere schimbarea de fabricaie
n maxim 10 minute este o metod rapid i eficient de a face schimbarea de
fabricaie. Metoda SMED este folosit pentru setarea unui proces i reglarea lui
pn la aducerea la starea de funcionare normal, cu pierderi minime, pentru
realizarea unui anumit produs. n literatura de specialitate, aceast metod mai
este cunoscut sub denumirea Quick Changeover (Schimbarea rapid a
fabricaiei). SMED este un concept care spune c orice schimbare de fabricaie
poate i trebuie s dureze mai puin de 10 minute. Mai nou se vorbete de un
concept mai avansat: OTED One Touch Exchange of Die (schimbarea de
fabricaie dintr-o singur atingere), care implic schimbarea de fabricaie n mai
puin de 100 de secunde.
Procesul de reducere a timpului necesar pentru pregtirea la schimbarea de
fabricaie, de la prelucrarea ultimei piese pentru produsul anterior pn la
prelucrarea primei piese bune din produsul urmtor. Paii de baz n reducerea
acestui timp de pregtire sunt:
1. Msurarea timpului total de setare i reglare n starea curent
2. Identificarea operaiilor interne, ct i a celor externe, calculnd timpii
individuali
3. Convertirea pe ct posibil a ct mai multor operaii interne n operaii externe
4. Reducerea timpului pentru operaiile interne ramase
5. Reducerea timpului pentru operaiile externe
6. Standardizarea noii proceduri.
Stoc standard: Cantitatea de produse necesar naintea fiecrei operaii, astfel nct
procesul de producie s se desfoare n mod corespunztor. Mrimea
stocului standard depinde de amplitudinea variaiilor procesului client din aval
(crend nevoia pentru un stoc tampon) i capacitatea procesului furnizor din
amonte (crend nevoia pentru un stoc de siguran). O practica Lean
corespunztoare este aceea de a determina mrimea stocului standard pentru
un proces i de a micora apoi continuu aceast dimensiune, dar nu nainte de
a reduce variabilitatea procesului client din aval i de a mri capacitatea de
producie a procesului furnizor din amonte.
Stoc: Produse, materiale (i informaii) n exces care nu pot fi consumate imediat,
prezente de-a lungul fluxului de valoare ntre diferitele operaii de prelucrare.
Stocurile fizice sunt caracterizate uneori prin poziia deinut de-a lungul
fluxului valorii. Astfel se pot identifica stocuri de materii prime / materiale /
informaii, stocuri de producie neterminat / n curs de execuie i stocuri de
produse finite, care apar n diferite stadii pe parcursul fluxului de valoare.
Supermarket; Termen preluat din practicile comerciale, pentru a defini locaia i modul de
organizare pentru a pstra un stoc tampon, predeterminat pentru a satisface
cererile proceselor din aval. Supermarket-urile sunt localizate n mod normal
lng procesele furnizor din amonte, astfel nct s poat vedea i completa
nevoia de piese a proceselor client din aval. Fiecare pies sau material are o
locaie bine stabilit, pentru ca numrul de piese necesar pentru prelucrarea
procesului client din aval s fie completat cu uurin. n momentul n care o
pies sau material se epuizeaz, muncitorul va informa procesul furnizor din
amonte de acest fapt printr-o modalitate specific de semnalizare (card Kanban
sau un container / spaiu gol).
Supraproducia: A produce mai mult, mai repede sau mai devreme de momentul la care
este necesar pentru operaia urmtoare. Ohno considera supraproducia a fi
cea mai grav form de risip, deoarece astfel se genereaz i se ascund
pierderi consecutive, precum stocurile nenecesare, defectele, ateptrile i
12/43
transportul n exces.
Timpul ciclului de producie: Timpul efectiv necesar pentru a realiza o operaie n cadrul
unui proces. Timpul total al ciclului de producie include toate operaiile
necesare, care trebuie corelate cu timpul disponibil de producie (care conine
pe lng timpul total al ciclului de producie i ali timpi indirect productivi),
astfel nct pierderea determinat de supraproducie s fie eliminat.
Timpul disponibil de producie: Timpul disponibil de producie poate fi definit ca timpul
maxim disponibil pentru a realiza un produs, astfel nct cererea clienilor s fie
satisfcut la timp. Poate fi considerat ca fiind pulsul sistemului Lean (tactul /
ritmul proceselor).
Timpul total de producie (timpul de tact): Timpul necesar de la primirea comenzii i pn
la livrarea acesteia. Urmtorul exemplu este util pentru a explica mai bine
utilizarea acestei categorii de timpi:
Timpul disponibil de producie = timpul de tact = cererea medie zilnic
pentru un anumit produs = Timp zilnic de lucru disponibil / Necesar zilnic
de producie
Daca o linie de producie trebuie s realizeze 5000 de piese ntr-un schimb de
8 ore, atunci Timpul disponibil de producie (timpul de tact al produciei) = 8 ore
/ 5000 piese = 0,0016 ore / pies = 5,76 secunde pe pies
Deci timpul de 5,76 secunde pentru o pies este timpul maxim disponibil de
producie pentru a se putea realiza necesarul de 5000 de piese pe un schimb
de 8 ore, astfel nct s se livreze produsul la timp, conform cerinelor
clientului.
Trebuie fcut distincia ntre timpul disponibil de producie (timpul acordat
de client pentru a-i livra produsul), timpul ciclului de producie (timpul
tehnologic direct necesar pentru prelucrarea produsului) i timpul total de
producie (durata ce include timpii direci i indireci de producie, care poate fi
mai mare sau mai mic dect timpul disponibil de producie).
inta de cost: Reprezint costul maxim de dezvoltare i producere a unui produs, ntr-un
lan de sub-furnizori, astfel nct cerinele de calitate ale clienilor finali s fie
satisfcute i productorii s obin o rentabilitate acceptabil pentru investiia
realizat. Toyota a dezvoltat aceast strategie a intei de cost pentru un grup
restrns de furnizori, cu care avea relaii pe termen lung. Astfel, Toyota,
mpreun cu aceti furnizori, calculeaz un pre corect/echitabil pentru un
material aprovizionat prin estimarea opiniei clienilor asupra valorii produsului
final ca apoi, plecnd de la preul considerat acceptabil de clieni, s se
calculeze iterativ n sens invers costurile tuturor partenerilor de pe ntregul lan
al valorii, astfel nct s fie satisfcute i necesitile de profit marginal ale
acestora.
Transport: Mutarea produsului din locul n care a fost produs n locul n care este necesar.
Distana parcurs poate induce pierderi, ca i transportul inutil.
Uzina vizual Andon: Abilitatea de a nelege starea unei zone de producie n 5 minute
sau mai puin, printr-o simpl observare, fr a utiliza computere i fr a vorbi
cu cineva.
Valoare: Valoarea produsului, aa cum este perceput de client, i reflectat n preul de
vnzare i n cererea de pe pia.
Activiti care adaug valoare: acele activiti care sunt considerate de ctre
client ca furniznd valoare produsului respectiv
Activiti care nu adaug valoare - orice alt activitate care este generatoare de
costuri, dar care nu aduce valoare produsului, din punctul de vedere al
clientului.
13/43
c) Domeniu de utilizare
Mediul de afaceri din Romnia, aflat ntr-o dezvoltare continu impune IMM-urilor o
adaptare permanent la cerinele pieei, mai ales n condiiile aderrii Romniei la Uniunea
European. Globalizarea pieelor va duce la creterea concurenei. Nu exist un drept divin
pentru a rmne n afaceri, de aceea, ntreprinderile mici i mijlocii din Romnia, trebuie s
contientizeze c soluia supravieuirii este competitivitatea.
mbuntirea productivitii IMM-urilor din sfera productiv ct i reducerea costurilor
n procesul de producie sunt posibile prin aplicarea metodei Lean Manufacturing. Aceste
considerente constituie motivul pentru care companiile, firmele, organizaiile din aria de
producie industrial i planificare logistic, dar i din domeniul economic i social, ar trebui
s cunoasc i s aplice concepte Lean, care stau la baza managementului de producie i
care nseamn supravieuire ntr-o pia global.
d) Categorii de utilizatori
Manageri de top sau nivel mediu director general, director adjunct, director vnzri,
consultani resurse umane, marketing, directori de zon din IMM-uri cu activitate de
producie, servicii, comer cu amnuntul sau distribuie, consultani, ntreprinztori, personal
de specialitate n domeniul financiar, angajai.
e) Detalii despre organizaia care a creat modulul
Consiliul Naional al ntreprinderilor Private Mici i Mijlocii din Romnia (CNIPMMR) cu
sediul n Bucureti, Str. Valter Mrcineanu nr. 1-3, Intrarea 1, Etaj 1, sector 1, cod potal
010155, este o confederaie de asociaii de IMM-uri (organizaie patronal reprezentativ la
nivel naional - www.cnipmmr.ro). Una din misiunile organizaiei noastre este s furnizeze
servicii specializate, care s permit mbuntirea activitii ntreprinderilor mici i mijlocii din
Romnia.
Avnd n vedere experiena ndelungat de lucru cu ntreprinztorii i bazndu-se pe
cunoaterea mediului de afaceri din Romnia, CNIPMMR - prin intermediul Departamentului
Proiecte, pune la dispoziia IMM-urilor i asociailor de IMM-uri pe lng servicii suport cum
ar fi furnizarea de informaii i asisten privind sursele de finanare nerambursabile, alte
servicii pentru acces la finanare, i servicii de instruire i training.
innd cont c formarea continu reprezint un instrument indispensabil, fr de care
nu se poate ine pasul cu noile provocri i cerine ale mediului n care orice organizaie i
desfoar activitatea, obiectivul acestor servicii de instruire i training l constituie formarea
continu i perfecionarea angajailor:
Dezvoltarea aptitudinilor antreprenoriale a personalului IMM-urilor n vederea
adaptrii la piee globalizate, i la integrarea Romniei n UE;
mbuntirea performanelor economice i tehnice ale IMM-urilor prin creterea
gradului de pregtire a personalului;
Creterea numrului ntreprinztorilor de succes.
Serviciile de formare profesional se compun dintr-o serie de module de formare
autorizate de Consiliul Naional de Formare Profesional a Adulilor (CNFPA), ceea ce
permite emiterea de diplome/certificate recunoscute de Ministerul Muncii Solidaritii Sociale
i Familiei i Ministerul Educaiei i Cercetrii. Oferta de cursuri autorizate se compune din:
Managementul proiectelor, Management pentru IMM-uri (curs constituit din 7 module de
specializare, n: EFICIENA I MANAGEMENTUL INVESTIIILOR, MANAGER
APROVIZIONARE, MANAGEMENT FINANCIAR PENTRU MANAGERI DIN SECTOARELE
NON-FINANCIARE, MANAGEMENT N PROCESUL DE PRODUCIE, MANAGEMENTUL
SCHIMBRII, MANAGEMENTUL RISCULUI, MANAGEMENTUL RESURSELOR
NTREPRINDERII), NEGOCIERE TEHNICI I PROCEDURI, COMUNICAREA
MANAGERIAL I ORGANIZAIONAL, REZOLVAREA PROBLEMELOR PRIN
METODOLOGIA TRIZ.
14/43
Alte cursuri oferite de CNIPMMR se refer la: Tehnici de gsire i pstrare a unui loc
de munc, Iniierea unei activiti generatoare de venit, Dezvoltarea spiritului antreprenorial,
Planul de afaceri i strategia activitii firmei, Responsabilitatea social a IMM-urilor.
CONINUTUL MODULULUI
CAPITOLUL 1: METODE DE CULEGERE I ANALIZ A DATELOR NECESARE PENTRU
REDUCEREA COSTURILOR
Lean Manufacturing reprezint o abordare sistematic de identificare i eliminare a
pierderilor (activiti fr valoare adugat) printr-o mbuntire continu a fluxului de
producie a produsului pe baza solicitrii clientului, tinznd spre perfeciune. (The MEP Lean
Network).
Producia Lean este o filozofie de fabricaie bazat pe timp. Reducerea timpului de
producie determin introducerea mai rapid a noilor produse pe pia, precum i timp mai
mic ntre cheltuirea i primirea banilor (recuperarea fluxului de numerar).
Obiective de nvare:
Identificarea pierderilor / Cauze ale pierderilor
Evaluarea Lean / Msurtori Lean
Cunoaterea strii actuale a fluxului de valoare i metode de analiz i de
reducere a costurilor
1.1. PIERDERI
Prin pierdere se nelege orice element care crete costul produsului, fr a aduga
valoare pentru client. Pierderile pot fi cauzate de o multitudine de factori, ca: amplasarea
utilajelor, timpi de reglaj excesiv de mari, proces de producie necompetitiv, mentenan
preventiv slab, metode de lucru necontrolate, lipsa instruirii personalului, plictiseal,
planificarea produciei, lipsa de organizare a locului de munc, lipsa calitii i a ncrederii
fa de furnizor, lipsa de preocupare (responsabilitate), transmiterea pieselor defecte pe
fluxul de fabricaie, lipsa de comunicare a mbuntirilor, supraproducie, stocuri mari,
deplasri/transport, procese fr valoare adugat, perioade de ateptare, numrare, etc.
Lean Manufacturing nseamn un sistem care impune 7 tipuri de pierderi:
1. Supraproducia: producerea de cantiti mai mari de produse dect este necesar
sau ntr-un ritm mai rapid dect este cerut.
2. Transportul: mutarea produsului din locul n care a fost produs n locul n care este
necesar. Distana reprezint o pierdere.
3. Reprelucrarea: refacerea unui produs care are defecte. Materialele, fora de munc
i echipamentele utilizate pentru nlturarea defectelor ridic costul total al
produsului.
4. Micarea: orice micare de oameni sau maini care nu adaug valoare produsului.
5. Ateptarea: atunci cnd oamenii sau mainile rmn inactivi, ateptnd ca un
proces anterior s fie finalizat.
6. Stocurile: produse n exces care nu pot fi consumate imediat. Stocul este un ru
necesar. Stocul este bine s fie n cantiti mici, de aceea trebuie selectat metoda
alternativ pentru minimizarea stocurilor. Stocul ascunde realitatea i conduce
managerii spre decizii greite.
7. Munca de procesare care nu este necesar.
n orice ntreprindere se pot identifica trei tipuri de activiti:
Activiti care adaug valoare (VA) - sunt acele activiti care, n ochii
consumatorului final, fac un produs sau un serviciu mai valoros;
Activiti care nu adaug valoare (NVA) - sunt acele activiti care, n
ochii consumatorului final, nu fac un produs sau un serviciu mai valoros.
15/43
Totui, nu toate activitile care nu adaug valoare pot fi eliminate, ele
mprindu-se n:
o activiti care nu adaug valoare activiti, dar care sunt unele
indispensabile i altele necesare ntr-o anumit msur - sunt acele
activiti care, n ochii consumatorului final, nu fac un produs sau un
serviciu mai valoros, dar care sunt necesare (facturare, inspecie,
aciuni pentru securitatea muncii, etc.).
o activiti care nu adaug valoare i care nu sunt necesare n
condiiile existente.
n cazul unui produs fizic (flux de producie sau logistic), raportul ntre timpii
corespunztori celor trei tipuri de activiti i durata total a ciclului de producie, n cadrul
unei companii obinuite (dar nu de nivel internaional), este de aproximativ: 5% activitate
care adaug valoare, 60% activitate care nu adaug valoare i 35% activitate necesar, dar
care nu adaug valoare.
n cazul unui mediu informaional (de ex. birou, proces de distribuie, prelucrarea
datelor), raportul ntre timpii corespunztori celor trei tipuri de activiti i durata total a
ciclului de producie, n cadrul unei companii obinuite (dar nu de nivel internaional), este de
aproximativ: 1% activitate care adaug valoare, 49% activitate care nu adaug valoare i
50% activitate necesar, dar care nu adaug valoare.
1.2. EVALUARE LEAN
Pentru a afla dac producia n compania noastr este Lean sau dac dorim s aflm
ct de Lean suntem, trebuie s gsim rspunsurile la ntrebrile "Unde suntem acum?" i
"Unde vrem s ajungem?. Cu alte cuvinte, trebuie s vizualizm situaia prezent, cu
punctele forte i punctele care trebuie mbuntite. Iar apoi trebuie s ne hotrm s
adoptm un ciclu de mbuntire, un plan de aciune rapid i precis de la nceput, flexibil n
timp, pentru atingerea obiectivelor stabilite.
Ca instrument de evaluare Lean poate fi utilizat un chestionar de evaluare, urmat de
trasarea unei diagrame tip Radar, cu evidenierea situaiei existente i a celei dorite.
Chestionarul de evaluare include o list de aspecte, pentru caracterizarea crora se
pun ntrebri pe categorii de interese, se acord un punctaj n funcie de rspunsurile care
sunt adecvate situaiei i se identific un total care reprezint un anumit stadiu pe o scal de
la 0 la 100%. Domeniile evaluate se refer la:
Stocuri de ex.: mrimea stocului de produse finite, de producie neterminat, de
materiale, viteza de rotaie a stocurilor, etc.
Echipa de ex.: tip de organizare; sistem de salarizare; sisteme de securitate a
muncii; fluctuaia personalului, etc.
Procese de ex.: cte utilaje mari sau zone uni-proces exist, (prin care trebuie s
treac mai mult de 50% din produse); tipurile de procesele, mrimea loturilor, durata
de schimbare a fabricaiei, varietatea produselor, etc.
ntreinere de ex.: modul de nregistrare /disponibilitatea datelor despre
echipamente (funcionare, istoria reparaiilor i piese de schimb; manuale i piese de
schimb), tipuri de mentenan utilizate, frecvena defectrilor, existena planificrii
interveniilor preventive, etc.
Amplasare i manipulare de ex.: procentul din spaiul total folosit pentru
amplasarea i manipularea materialelor; procentul din spaiul ntreprinderii organizat
dup criterii funcionale sau n celule / tipuri de proces; nivel de eficien n
administrarea general, nfiarea ntreprinderii, gradul de curenie, etc.
Furnizori de ex.: numrul mediu de furnizori pentru fiecare materie prim sau
material cumprat; frecvena de aprovizionare, clauze contractuale specifice la
aprovizionare; procent din materiile prime i materialele cumprate provenind de la
furnizori calificai i care nu necesit recepie calitativ, etc.
16/43
Reglaje de ex.: timpul general mediu de reglaj (n minute) pentru echipamentul cel
mai important, procentul de operatori care au fost instruii pentru a aplica tehnici de
reglaj rapid, existena de proceduri de lucru, etc.
Calitate de ex.: procent din totalul salariailor care au fost instruii pentru a aplica
tehnici de control statistic, procent din operaii controlate statistic, rata general de
neconformiti, etc.
Planificare / control de ex.: procent din producia pe flux care curge direct de la o
operaie la urmtoarea (fr depozitare intermediar), gradul de respectare a
termenelor de livrare, etc.
Management vizual de ex.: panouri de informare existente n ntreprindere, date
afiate disponibile, frecvena de actualizare a informaiilor, etc.
Un exemplu de tabel centralizator pentru punctajele obinute n cazul unei astfel de
evaluare:
SECIUNE PUNCTE
Nr.
ntrebri /
seciune
MEDII %
FACTOR DE
IMPACT
STRATEGIC
INT
SECIUNE
1.0 Inventar/stocuri 0 3 0.00 0% 11.0% 99.0%
2.0 Echipa 0 6 0.00 0% 9.5% 85.5%
3.0 Procese 0 6 0.00 0% 11.0% 99.0%
4.0 ntreinere 0 5 0.00 0% 8.0% 72.0%
5.0 Amplasare i
manipulare
0 5 0.00 0% 11.1% 100.0%
6.0 Furnizori 0 5 0.00 0% 9.0% 81.0%
7.0 Reglaje 0 3 0.00 0% 11.1% 100.0%
8.0 Calitate 0 4 0.00 0% 10.0% 90.0%
9.0 Planificare /
control 0 3 0.00 0% 9.0% 81.0%
10.0 Mgmt vizual 0 3 0.00 0% 10.0% 90.0%
Firma: xxx SUM: 100%
Data: 01/01/2005 MAX: 11.1%
Factorul de impact strategic permite fiecrei ntreprinderi s-i stabileasc domeniile
prioritare, prin ponderi cu care se multiplic punctajele obinute, pentru ca rezultatele s
poat fi comparabile n diagrama Radar, care vizualizeaz situaia i obiectivele, indic
domeniile prioritare de aciune.
Exemplu de cum arat graficul radar, n funcie de totalul punctelor obinute dup
analiza categoriilor exemplificate mai sus:
Profilul Lean
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
1.0 Inventar
2.0 Echipa
3.0 Proces
4.0 Intretinere
5.0 Amplasare
6.0 Furnizori
7.0 Reglaje
8.0 Calitate
9.0 Planificare
10.0 Mgmt vizual
TARGET ACTUAL

17/43
Chestionarul de evaluare trebuie adaptat la tipul de firm / filial, deoarece nivelul de
Lean ncepe cu ntrebri generale adaptate la nevoile firmei, filialei, factorii de importan
din lista de punctaj putnd fi adaptai n funcie de necesiti.
Evaluarea Lean se face inndu-se cont i de sistemul socio-tehnic, adic de
elementele corelate intern (sistemul intern) cu mediul nconjurtor. Evaluarea Lean se face
pentru atingerea unui obiectiv comun. Pentru evaluarea Lean se iau n considerare intrrile
n sistemul intern, mediul nconjurtor i ieirile dorite. Intrrile n sistemul intern sunt definite
de munc, materiale, capital, energie, informaii, care sunt corelrile, influenele i
interaciunile continue ale sistemului intern cu mediul nconjurtor aflat ntr-o continu
schimbare. Mediul nconjurtor este reprezentat de societate, mediul natural, pia,
tehnologie, guvern, etc. Ieirile dorite pot fi produse/servicii, sau ieirile nedorite ca poluare,
pierderi, risip.
Evaluarea Lean poate fi fcut prin diverse alte msurtori i analize, n urma crora
se colecteaz i analizeaz datele, se obine feedback imediat pentru controlul problemelor
i se acioneaz pe baza datelor culese pentru mbuntirea performanelor. Cea mai mare
problem n multe organizaii o constituie lipsa aciunii pe baza datelor culese, dei acestea
sunt colectate i raportate.
1.3. INDICATORI LEAN
n mediul de producie exist patru elemente cheie: productivitatea, calitatea,
sigurana i costurile. Indicatorii tipici pentru producia Lean se raporteaz la aceste patru
elemente i constau n determinarea timpului de la primirea pn la expedierea comenzii,
rotaia stocurilor, durata obinerii primului produs de un anumit fel, procentul de livrri la timp,
eficiena global a echipamentului (OEE).
Productivitatea
Productivitatea total reprezint o raportul dintre cantitatea de produse (ieiri)
realizate de un sistem pe parcursul unei perioade i cantitatea de resurse (intrri) utilizate n
aceeai perioad de timp. Productivitatea total reprezint msura cantitativ pentru
rezultatele obinute ca urmare a utilizrii resurselor respective: Total ieiri / Total intrri.
Productivitate parial reprezint raportul ntre ieiri i intrri specifice pentru factori
separai. Astfel, se poate determina:
Productivitatea muncii: total ieiri / ore-om utilizate
Productivitatea materialelor utilizate: total ieiri / materiale consumate
Productivitatea capitalului: total ieiri / costul de capital
Productivitatea energiei: total ieiri / consumul de energie
Diferena ntre productivitate, eficien i eficacitate este urmtoarea:
o Eficiena: Ct de bine sunt utilizate intrrile?
o Eficacitate: Ct de bune sunt rezultatele ?
o Productivitate: Relaia ieiri-intrri
Productivitatea trebuie s reflecte abilitatea de a produce ceea ce este necesar, cnd
este necesar, unde este necesar, n volumul i procentul necesare, n maniera cea mai
eficient financiar. Foarte important este Factorul Intrare (Input), care trebuie s duc la
eliminarea timpului non-productiv i la eliminarea timpului de ateptare Kanban (o perioad
mare de timp de ateptare Kanban indic un dezechilibru ntre procese).
Conform principiului Lean, sporirea valorii create trebuie s se fac cu aceleai sau cu
mai puine resurse.
Calitatea
Performana n producie este determinat ntr-un numr mare de cazuri de maini /
echipamente sau de intervenia uman: materii prime, verificare, intervenii n caz de
defeciuni, etc.
18/43
Performana REAL a echipamentului poate fi determinat prin mai multe metode, dar
un mod sigur i corect de estimare l reprezint eficacitatea general a echipamentului
(OEE Overall Equipment Effectiveness), n funcie de care se aplic metodele specifice TPM
(Total Productive Maintenance mentenana productiv total).
Pentru calculul OEE se ine seama de disponibilitate (ct la sut din eficacitatea
general a echipamentului reprezint disponibilitatea), de eficiena procesului (ct la sut
din eficacitatea general a echipamentului reprezint eficiena procesului) i de procentul
de produse bune (ct la sut din eficacitatea general a echipamentului reprezint produse
bune).
Disponibilitate: se diminueaz din cauza timpului n care echipamentul nu a funcionat,
dei putea fi disponibil - timp de operare vs. timp de ncrcare.
Disponibilitate =
incarcare de Timp
operare de Timp
x 100
Estimri utile:
Timpul de ncrcare =(Timpul normal de lucru +ore suplimentare) (timpul planificat de
nefuncionare +capacitate n exces)
Not: trebuie fcut revizuirea critic a timpului planificat de nefuncionare!
Timpul de operare =Timpul de ncrcare timpul de nefuncionare
Not: Atenie la deficienele echipamentelor, lipsa energiei, lipsa personalului, lipsa materiilor
prime, lipsa uneltelor, reglaje, curare, ..
Eficiena procesului (performana): cauzele posibile pentru care echipamentul
funcioneaz, dar nu realizeaz o producie suficient, pot fi datorate inactivitii cauzate
de nevoi ale personalului, interferena cu alte maini, viteza mic de funcionare, ajustri,
testri, mici ntreruperi, ore de instruire, etc.
Eficiena =
operare de Timp
produse de nr x produs teoretic ciclu de Timp . /
x 100
Not: Trebuie s tim cum sunt folosite orele de funcionare i care este timpul de ciclu pe
produs sau timpul de ciclu mediu:
Procentul de produse bune (calitate): timpul net de operare (funcionare) =timpul net de
funcionare - timpul pierdut pentru defecte
Procentul de produse bune =
produse de Nr
rebuturi de Nr produse de Nr
.
. .
x 100
OEE eficacitatea general a echipamentului
Performana real a echipamentului sau randamentul sintetic pentru un timp de lucru
de 8 ore, este dat de formula:
A
D
=
A
B
x
B
C
x
C
D
, unde:
- A reprezint timpul de ncrcare
- B reprezint timpul de operare sau timpul brut de funcionare
- C reprezint timpul net de operare
- D reprezint timpul util de operare, respectiv:
A
B
=disponibilitate;
B
C
=eficien;
C
D
=calitate
19/43
Concluzia la care s-a ajuns n urma efecturii acestor msurtori de ctre specialitii
japonezi n Lean este c "Echipamentele din uzinele noastre sunt utilizate la jumtatea
capacitii lor. Nu exist motiv ca la dvs. s fie altfel". (Yamashina 1989)
Exemplu de calcul OEE
A. Timp de lucru zilnic = 60 min. x 8 ore = 480 min.
B. Timp programat de oprire zilnic (nceperea fabricaiei, ntreinere programat,
opriri pentru edine de lucru) = 20 min.
C. Timp de ncrcare zilnic = A B = 460 min.
D. Timp pierdut pentru opriri (dac pana a durat 20 min., pregtirea 20 min., reglajul
20 min.) = 60 min.
E. Timp de operare zilnic = C D = 400 min.
G. Producia zilnic = 400 piese
H. Coeficientul de produse bune = 98%
I. Timpul de ciclu teoretic = o,5 min./pies
J. Timpul de ciclu real = 0,8 min./pies
n baza acestor date se calculeaz:
F. Timpul real de fabricaie =J x G =0,8 x 400 =320 min.
T. Disponibilitatea E / C x 100 =400/460 x 100 =87%
M. Coeficientul de vitez =I / J x 100 =0,5/0,8 x 100 =62,5%
N. Coeficientul net de operare =F / E x 100 =(0,8 x 400)/400 x 100 =80%
L. Eficiena procesului =M x N x 100 =0,625 x 0,800 x 100 =50%
OEE = Randamentul global al instalaiei =T x L x H x 100 =0,87 x 0,50 x 0,98 x 100 =42,6%

Livrarea la timp msoar capacitatea fluxului de valoare de a expedia produse
clienilor la momentul solicitat de client. Indicatori posibil de utilizat:
Timpul de la intrarea materialelor pn la ieirea produselor: se determin prin cantitatea
de stocuri aflate pe fluxul de valoare, exprimat n zile sau ore de folosire sau prin
cantitatea total de stocuri raportat la rata expedierii produselor, rotaia stocurilor.
Indicatori referitori la calitate: procent de produse bune de prima oar, durata pn la
primul produs bun ieit. Nu se iau n considerare produsele reprelucrate, iar evaluarea
acestor indicatori se face n diferite etape ale procesului, nu doar la final.
1.4. HARTA FLUXULUI DE VALOARE (VSM - VALUE STREAM MAP)
Analiza situaiei prezente se face pentru a crea o viziune clar i comun a sistemului
int n unitatea analizat, n legtura cu starea actual" i pentru a furniza input n vederea
planificrii schimbrii pentru atingerea obiectivelor planificate.
Scopul analizei este constituit din definirea existenei afacerii n care suntem implicai,
de ce existm, ce facem, cum acionm, modul n care adugm valoare afacerii i clienilor,
n timp ce ne atingem scopul nostru. Pentru a cunoate situaia existent se utilizeaz o
serie de instrumente.
Exemple de metode de analiz a situaiei prezente:
Evaluri la nivel organizaional: instrumente utilizate, Criteriile Baldrige sau EFQM
pentru excelen n performane, analiza SWOT, puncte forte i puncte slabe interne,
oportuniti i ameninri externe.
Evaluarea sistemului de lucru: focalizarea pe utilizarea practicilor de echip de
ctre angajaii din producie / servicii.
20/43
Evaluarea conducerii: evaluare la 360 grade a practicilor de conducere.
Analiza intrri/Ieiri se refer la:
Furnizori: persoanele (grupuri, funcii sau organizaii) care furnizeaz intrri
echipei.
Intrri: materiale, echipamente, informaii, persoane, resurse financiare, etc.,
necesare pentru realizarea proceselor de ctre echip.
Procese cu valoare adugat: procesele pe care echipa le execut, pentru a
transforma intrrile n ieiri - un proces adaug valoare intrrilor prin
transformarea lor sau utilizarea lor pentru a produce ceva nou.
Exemple: repararea unui produs, livrarea produselor, prelucrarea comenzii unui client,
pregtirea unui raport anual, realizarea unui produs, realizarea i organizarea unui curs de
formare, identificarea necesitilor de formare, stabilirea cotelor n proiectare, distribuirea
corespondenei, etc.
Ieiri: produsele sau serviciile create de echip; ceea ce este nmnat
clientului.
Clieni: persoana sau grupul care primete i utilizeaz ieirile realizate de
echip. Indiferent dac este vorba de un client intern sau extern, acesta
utilizeaz ieirile furnizate de echip.
Client intern utilizator(i) de produse sau servicii, din interiorul organizaiei.
Client extern utilizator al unui produs sau serviciu global al organizaiei, din
exteriorul organizaiei respective (numit de obicei utilizator final sau
consumator).
Analiza valorii: cuantific diferitele tipuri de pierderi. Este utilizat pentru
cuantificarea tipurilor de pierderi, cum ar fi pierderile provocate de supraproducie,
ateptare, transport, procese ce adaug costuri suplimentare, stocuri, diverse
deplasri (micri) fr rost, rebuturi.
Metoda poate fi aplicat cu succes att n mediile productive (de fabricaie), pentru
analiza performanelor procesului de producie, ct i n mediile non-productive, pentru
analiza cheltuielilor de regie (OVA - Overhead Value Analysis), sau managementul timpului.
Work Sampling (metoda observaiilor instantanee): se aplic pentru a obine o
poz a situaiei actuale, dar i pentru c Nu poi s conduci ceea ce nu poi s
msori, conform teoriei enunate de Prof. Em. Carl R. Lindenmeyer.
Cteva principii care stau la baza aplicrii acestei metode:
Metoda implic observare ne-continu, adic o eantionare a situaiilor de
observare. Se fac observaii scurte, aleatorii, ntr-o perioadp de timp bine
definit, pe trasee dinainte stabilite, dar nu unice.
Pentru ca msurtorile s fie ct mai precise (cu grad de eroare ct mai mic),
este bine s fie informat tot personalul, nu numai persoana care se ocup
direct de efectuarea observaiilor.
Metoda poate fi aplicat prin parcurgerea urmtorilor pai:
1. PASUL 1: se face o investigaie preliminar pentru determinarea variabilelor
care trebuie analizate.
De exemplu, pentru un depozit se iau n calcul manipularea bunurilor, timpul necesar
pentru introducerea datelor n computer, absenele personalului din diferite motive pe
parcursul zilei de munc, ct timp nu se face nimic, diverse alte elemente, n funcie de cea
ce dorim s msurm.
2. PASUL 2: se concepe un formular de culegere a datelor i raportare, care s
21/43
cuprind rnduri pentru observaii i coloane pentru elementele urmrite.
Un exemplu de formular de observaii este urmtoare "fi de observaii instantanee":
Obiect: _____________________ Data: ______________
Moment A B C D E F G
T1
T2
T3
T4
Total
%
3. PASUL 3: se determin numrul de observaii n funcie de precizia acceptat.
Numrul de observaii n funcie de precizia dorit se determin cu formula:
2
) 100 .( . 4
a
p p
n

=
Unde:
n =numr de observaii necesare
p =procentul cel mai mare din observarea de testare
a =precizia dorit (eroare)
factorul 4 corespunde unui grad de ncredere de 0,95.
Dac dorim alt limit a gradului de ncredere, utilizm formula:
) 1 (
2
q q N
v
Z
=

Unde: este gradul de precizie, v este marja erorii acceptate, q este valoarea estimat.
4. PASUL 4: se determin durata activitilor de observri instantanee.
Dac durata este prea scurt, nu este reprezentativ i trebuie mrit. Ritmul de
efectuare a observaiilor (cte observaii se fac pe zi i la ce interval) se stabilete n funcie
de numrul zilnic de observaii posibile i de numrul total de observaii necesar. De
exemplu, pentru un numr de 20 observaii care se pot face ntr-o zi (n funcie de suprafaa
de acoperit, de durata traseului de efectuat, de distana ntre locaiile incluse pe traseu) i un
numr necesar de 400 de observaii pentru a atinge o precizie acceptabil, ne sunt necesare
20 de zile pentru a le realiza.
5. PASUL 5: se determin momentele pentru observaiile aleatorii (care s duc
la rezultate fr abatere sistematic). Se folosete orice soft de generare de
numere aleatorii sau tabele cu numere aleatorii:
De exemplu, pentru un tur (traseu) de 10 min., respectiv 6 tururi posibile pe or,
nseamn 48 trasee pe un schimb de 8 ore (08.00-16.00). Se mparte deci ziua de munc n
48 intervale, numerotate de la 1 48, se realizeaz un tabel cu 50 numere aleatorii i se
transform aceste numere n ora/min. Pentru a stabili momentele (timpii) la care se ncepe
turul pentru efectuarea observaiilor. Momentele astfel identificate se introduc n ordine
cronologic pe formularul de raportare i apoi se elimin tururile care ar trebui fcute n
timpul pauzelor planificate.
6. PASUL 6: are loc efectuarea propriu-zis a observaiilor.
Observarea se face n stil poz instantanee, la momente pre-determinate, variind pe
ct posibil rutele (variante dinainte prestabilite), pentru a elimina pe ct posibil riscul intrrii
pe nite modele comportamentale uor de sesizat. Dup fiecare observaie se completeaz
o linie din "fia de observaii instantanee". La sfritul perioadei de observaii se calculeaz
22/43
procentul pe elementul urmrit cu formula:
100 x
B
A
C
i
i
=
unde,
Ci = procent din activitatea i, i = 1 ... n, n numrul de observaii
Ai = numr de observaii (apariii) pentru activitatea i
B = numr total de observaii (toate activitile)
7. PASUL 7: se calculeaz precizia (eroarea) cu care s-au fcut observaiile.
Dac nu s-au fcut suficiente observaii, i nu se accept o precizie mai cobort,
trebuie fcute observaii suplimentare.
n
p p
a
) 100 .(
. 2

=
unde: a = precizia actual
p = procent actual (al activitii studiate)
n = numr de observaii
8. PASUL 8: analiza rezultatelor
) 1 (
2
p p
e
z
n
=
unde:
n = numr de observaii
z = coeficientul probabilitii verosimile (gradul de ncredere) c
rezultatul estimat (p = ponderea elementului studiat) s se afle n limita
erorii admisibile; se ia din tabele speciale
e = eroarea relativ admisibil
Z =
2,58 pentru o precizie de 99%
2,00 pentru o precizie de 95,5%
Z =
Z =
Trasarea hrii fluxului de valoare se face cu ajutorul rezultatelor obinute prin
aplicarea unora sau tuturor instrumentelor de analiz menionate anterior (sau a altor
instrumente specifice). Harta fluxului de valoare include toate aciunile (att valoarea
adugat, ct i non-valoarea adugat) realizate n mod curent pentru a face ca produsul
s parcurg principalele procese tehnologice eseniale specifice.
Pentru ntocmirea hrii fluxului de valoare este nevoie s se ia n consideraie fluxul
de materiale (sursele externe de aprovizionare, stocuri, planul de producie funcie de
cererea estimat a pieei, procesul de producie, mijloacele de transport, personalul
muncitor) i fluxul de informaii (fluxurile manuale i electronice de informaii) care includ
toate elementele care concur la realizarea procesului de producie dintr-o firm.
Harta fluxului de valoare este o reprezentare vizual a fluxului de valoare, cu toate
aspectele clar indicate.
n continuare este prezentat un model:
23/43

Apoi tuturor elementelor reprezentate n harta fluxului de valoare li se asociaz durate
timpii pentru ciclul de producie, durata de consum a stocurilor, timpii de rglaj, etc., astfel
nct la final s putem determina timpul total necesar pentru un produs s treac pe fluxul
descris.
n trasarea hrii fluxului de valoare se folosesc o serie de simboluri, precum:

C/T=1sec
C/O=1hour
Uptime=85%
27,600 sec. av.
EPE=2weeks
I
200 T
4600L
2400R
Michigan
Steel Co.
Sapta
Marti.
+J oi
Schimbar
OXOX
Proces
Surse
externe
Chenar
cu date
Stoc Livrare cu
camion
Sageata
impingere
Bunuri finite
catre clienti
Supermarket
Operator
Strafulgerare
Kaizen
Flux manual
de informatii
Flux electronic
de informatii
Plan
Cutie Haijunka
S
S
Stoc de
siguran
24/43

CAPITOLUL 2: METODE DE REDUCERE A COSTURILOR PRIN REORGANIZAREA
PROCESELOR DE PRODUCIE
2.1. PRODUCIA JUST IN TIME (JIT).
J IT reprezint producia n conformitate cu solicitarea clientului: ce este necesar, cnd
este necesar i n cantitatea necesar. J IT este o filozofie de fabricaie de mare interes
pentru companiile industriale, datorit timpului de reacie mai scurt (flexibilitate),
proliferarea de noi segmente de pia i produse, crearea de cicluri de via reduse ale
produselor.
JIT = Filozofie + metode + muncitori care gndesc
Filozofia Metodologia
Zero defecte Grija total pentru calitate
Zero defectri ale mainilor Mentenana Productiv Total
Zero stocuri KANBAN
Zero timp de reglaj SMED Schimbarea rapid a matriei
Zero manipulri materiale Amplasament compact
Zero timp de producie Inginerie concurent
Strategia J IT const n reducerea n mod constant a timpului necesar pentru
transformarea comenzilor clienilor n livrri efective, fiind un concept dezvoltat n cadrul
sistemului de producie Toyota.
Implicaiile J IT ntr-un atelier constau n controlul vizual al liniei, consum redus de
material, planificarea produciei pe serii mixte de produse, amplasarea n celule,
standardizarea pieselor.
Producia J ust In Time are dou principii de baz: flux de fabricaie continuu i
sistemul care trage (de tip Pull ).
Flux continuu de fabricaie este necesar deoarece producia pe loturi este prea lent
pentru a rspunde timpului de tact solicitat de client i conduce la un nivel prea mare al
stocurilor, ceea ce mpiedic detectarea n timp util a neconformitilor aprute pe parcursul
procesului de producie.
JIT sau procesarea n flux unitar continuu (pies cu pies) se face dup urmtoarele
principii:
Producia este structurat ca un lan sincronizat n care fiecare persoan are un
volum de munc echilibrat, fa de furnizorul i clientul su n acest lan.
Toate persoanele i termin treaba n acelai timp. Produsul este mutat atunci pe
linie n aval, n mod sincronizat.
Fiecare persoan este mputernicit s opreasc procesul de producie, dac
observ vreun defect.
Timpul de tact seteaz ritmul de producie astfel nct s egaleze ritmul de vnzare.
Timpul total de producie (timpul de tact) reprezint timpul de lucru (totalul
secundelor disponibile ntr-o zi lucrtoare) raportat la volum de produse necesare (cerina
de producie zilnic). Ritmul de producie este dat de Timpul de ciclu, care reprezint timpul

Kanban de
productie
Kanban de
alimentare
Kanban de
semnalizare
Post Kanban
B
B
Stoc tampon
25/43
real necesar unui muncitor pentru a finaliza un ciclu n cadrul procesului su.
Pentru echilibrarea timpilor de ciclu specifici diferitelor procese, se folosete o metod
denumit Heijunka, care urmrete nivelarea produciei. Se pot crea celule de fabricaie
care se preteaz pentru o cerere extrem de variabil. n acest caz se folosete un stoc
tampon pentru produse finite i se niveleaz planul de producie aflat pe flux.
Celulele de fabricaie implic de obicei posturi de lucru amplasate aproape unul de
cellalt, amenajate n principal n form de U, deservite de lucrtori cu calificri multiple, cu
procese flexibile - pot produce un produs sau un subansamblu, pot produce game multiple
de produse. Celulele pot avea posturi inter-relaionate, cu alte celule de lucru sau subcelule,
ceea ce nseamn c celulele devin flexibile (Shojinka - celule flexibile de producie), putnd
fi realizate o mare varietate de produse cu tehnologii de baz i maini nespecializate.
n celule ncrcarea pe muncitor este flexibil, numrul muncitorilor poate fi modificat
pentru a adapta capacitatea la necesarul de produse de efectuat. Echipamentele trebuie s
fie flexibile (maini multifuncionale).
Printre beneficiile utilizrii celulelor de fabricaie putem aminti:
Se permite fluxul unei singure piese prin mbuntirea randamentului primei treceri a
produsului (calitate mbuntit, ca urmare a unui feedback rapid)
Ajut la un mai bun control Kanban
Se reduce necesarul de micri ale pieselor prin mbuntirea timpului de ciclu
Creterea productivitii este legat de economia pe cost unitar
Evideniaz problemele pentru a ndeprta rapid cauzele de la rdcin
Permite o mai bun utilizare a spaiului.
n cadrul celulelor de lucru, echipele au puteri sporite i se conduc singure.
Supraveghetorii nu conduc echipa, ci mai degrab antreneaz, instruiesc, motiveaz.
Echipele se ntlnesc zilnic ntre 10 -15 minute i revd care sunt obiectivele de producie
pentru ziua respectiv, revizuiesc sarcinile de lucru i repartizarea pe membrii echipei,
instruciunile speciale, problemele de calitate i de producie, care sunt planurile de urgen
pentru absenteism, motivele plecrilor premature ale personalului, planificri ale orelor
suplimentare i nlocuiri pariale, actualizarea zilnic a situaiei sptmnale, dac sunt
evenimente majore, cum ar fi vizite ale clienilor. Cu alte cuvinte, echipele avansate sunt
implicate n criteriile de selecie ale membrilor, n implementarea procesului de fabricaie, n
evaluarea angajailor i n problemele legate de performan.
Sistemul de producie Push (mpinge) este sistemul tradiional de producie, n
care produsul este trecut (mpins) prin procesul de producie, n loturi suficient de mari pentru
a satisface cererile prezente i viitoare i pentru a compensa problemele ce pot aprea n
cadrul procesului. Sistemul Push este declanat de lansarea n producie pe baza unui plan
care se ntocmete n funcie de comenzile existente, dar i a celor previzionate (ale
clienilor). Mentalitatea specific pentru aceast situaie este Noi suntem cei care
producem, o vor vinde ei (conducerea) pn la urm! .
Cerinele pieei au determinat de mult vreme apariia unui sistem de producie
Pull (trage), n care procesele din aval trag din amonte ceea ce au nevoie atunci cnd au
nevoie. Procesele din amonte completeaz apoi ceea ce a fost consumat. Produsul este
astfel trecut (tras) prin procesul de producie n ritmul impus de cererea clientului, care se
afl la limita din aval a ntregului proces. Produsele finite se realizeaz prin nivelarea
produciei cu ajutorul unei serii de stocuri tampon tactice corelate cu un sistem Kanban de
declanare a proceselor de prelucrare, sistem care ofer control asupra nivelului stocurilor
de producie neterminat aflate pe flux.
Sistemul Pull se declaneaz n momentul cnd clientul achiziioneaz produsele, n
cazul unor comenzi repetate sau de momentul n care se d o comand pentru un produs
nou. Acest sistem este concentrat in ideea Dac ei l cer, noi l vom produce!.
Sistemul pull permite producia n loturi mici. Astfel se reduc stocurile prin
26/43
minimizarea numrului de carduri Kanban de pe flux, i producia intr ntr-un flux continuu,
prin micarea continu n loturi mici a materialului sau a produciei realizate.
Producia n loturi mici are multe avantaje, pentru c reduce stocurile, necesit mai
puin spaiu i de aici investiii / imobilizri de capital mai mici, aduce procesele mai aproape
unele de altele, face mai uor detectabile problemele de calitate, face procesele mai
dependente unul de cellalt.
Alte avantaje sunt date de reducerea timpului necesar pentru reglaje. Loturile mici
necesit reglaje scurte, timpii de reglaj putnd fi redui de la ore la minute. Pentru aceasta,
Shingo a dezvoltat sistemul SMED (Single Minute Exchange of Dies) schimbarea sculei n
mai puin de 10 minute.
Conform cu principiile SMED, pentru reducerea timpilor de reglaj este nevoie de:
Separarea reglajului intern de cel extern.
Convertirea reglajului intern n reglaj extern (off line).
Raionalizarea tuturor aspectelor reglajului.
Efectuarea de activiti de reglaj n paralel pn la eliminarea complet.
Cteva tehnici de reducere a reglajului: pre-setarea reglajelor dorite, utilizarea de
dispozitive de prindere rapide, folosirea de opritori, prevenirea nealinierilor, eliminarea unor
scule, seturi interschimbabile, micri mai uoare, etc.
Producia n loturi mici necesit lansarea n producie de serii mixte de produse. J IT
permite producerea sau asamblarea simultan a unei serii de produse diferite, folosind
acelai echipament de producie. Aceasta este cunoscut ca producia n serii mixte de
produse, de tipul: A A B A A C A A B A A B A A C A A B A A C A B, sau altele similare.
Rezultatul l reprezint producia cu flux repetitiv fa de producia tradiional n loturi
mari. Producia n serii mixte impune loturi mici i reglaje scurte.
Lansarea n producie planific fabricaia aceleiai serii mixte de produse n fiecare zi,
pe parcursul unei perioade date, sau succesiuni de diferite serii mixte. ncrcarea mainilor
se poate schimba de la lun la lun, dar este aceeai zilnic intr-o anumit perioad, ceea ce
permite satisfacerea simultan a mai multor comenzi i reducerea stocurilor de produse
finite.
Cteva principii de aplicare pentru producia n serii mixte:
Repetiia comenzilor trebuie s prezinte o anumit ritmicitate. Acest tip de producie
este specific doar pentru comenzi repetitive.
Metoda denumit Kanban generic controleaz modificrile de volum ale comenzilor
pentru producia n serii mixte. Kanban generic reprezint cantitatea fix de munc
(de ex. 8 ore) care se utilizeaz pentru a realiza planul zilnic de serii mixte ce trebuie
produse.
Sistemul trebuie astfel dimensionat nct s reacioneze automat la variaiile de
volum, prin varierea numrului i frecvenei de circulaie a cardurilor Kanban.
2.2. SISTEMELE KANBAN.
Kanban este denumirea generalizat prin care se face referire la un sistem de
semnalizare care folosete carduri prin care se transmite informaia referitoare la necesitatea
reaprovizionrii unui post de lucru). Sistemul Kanban coreleaz toate operaiile la nivelul
produciei pe flux, prin carduri, semne, stocuri tampon. Pentru buna funcionare a sistemului
Kanban, sistemul de semnalizare prin carduri este utilizat concomitent cu realizarea de
suprafee Kanban sau a altor metode din aceeai categorie.
Exist dou sisteme funcionale fundamentale pentru Kanban:
1. Sistemul cu un singur card: Card de producie
2. Sistemul cu dou carduri: Card de transport i Card de producie.
27/43
Forme alternative ale sistemului funcional Kanban, care pot fi utilizate n funcie de
caracteristicile procesului de producie:
Two-bin (2 containere): reprezint metoda utilizrii unui container ca stoc tampon n
procesul de producie i a unui container pentru transport. n timp ce stocul tampon este
consumat, containerul gol este transportat la / de la postul din amonte, pentru
reaprovizionare cu piese pentru consumul urmtor. Pentru produse mari sau pentru
fluxuri unitare, aceast metod are ca variant zonele Kanban, care nsemn
delimitarea vizibil a spaiului fizic n care se poate afla produsul. Prin convenie, dac
zona Kanban nu este liber, postul din amonte nu are cum s reaprovizioneze.
CONWIP (Constant Work in Process): reprezint cantitatea constant de produse pe
flux, pentru un singur flux tehnologic, indiferent de seria mixt de produse (se niveleaz
producie, nu se variaz cantitatea de produse pe flux).
Brigzile de lucru (Echipele Bucket Brigade): metod de lucru auto-organizat n
echip. Munca este divizat (aproximativ) proporional de-a lungul unei linii cu procent
aproape 100% manual, de regul (asamblare, ambalare, livrare comenzi), cu un numr
mai mare de opriri (posturi de lucru) fa de numrul muncitorilor din echip. Muncitorii
se mic de-a lungul liniei i efectueaz o parte a muncii ntr-un singur sens / sensul de
naintare. Cnd ultimul muncitor i termin munca, acesta se deplaseaz n amonte i
preia munca predecesorului su; acesta, la rndul lui, gliseaz spre amontele lui i face
acelai lucru i aa mai departe. Nu este permis depirea / srirea peste un post de
lucru, iar muncitorii sunt ordonai de la cel mai lent (nceputul liniei) ctre cel mai rapid
(captul liniei).
Avantajele utilizrii brigzilor de lucru provin din faptul c reprezint o form foarte
simpl i auto-organizat de mprire a muncii ntr-o echip n care performanele membrilor
sunt relativ diferite. Se realizeaz echilibrarea automat a liniei fr a se pierde din ritm i se
obine randament maxim cu producie neterminat minim, fr gtuiri pe flux. Astfel, se
obine producie maxim, la nivelul specific celui mai rapid operator (ultimul pe flux). n
comparaie cu zone de asamblare normale, datorit celui mai bun ritm de producie, cu
aceast metod se poate obine o productivitate cu 30% mai mare!

Metoda este aplicabil n special la asamblare i pentru bunuri cu volum mare
(comenzile fiind primite pe parcursul ntregului proces).
Metoda a fost creat pe baza modelului de organizare observat la nivelul
comportamentului de lucru n echip al albinelor i al furnicilor. (Bartholdi, 1995)
Generic Kanban: controleaz modificrile de volum ale comenzilor pentru producia n
serii mixte. Kanban generic reprezint cantitatea fix de munc (de ex. 8 ore) care se
utilizeaz pentru a realiza planul zilnic de serii mixte ce trebuie produse.
Sistemele de semnalizare Kanban sunt nite procese destul de complexe, care
necesit eforturi susinute pentru dimensionarea i verificarea soluiilor alese prin ncercri i
mbuntiri repetitive. Cum n cadrul acestui modul se face mai mult o trecere n revist a
noiunilor principale care stau la baza Lean Manufacturing ca metod de reducere a
costurilor de producie, pentru sprijin n aprofundarea acestor metode este util s v adresai
Asociaiei EXPERILOR LEAN DIN ROMNIA, (www.lean.ro).
28/43
Exemplu de model de calcul Kanban
Cte carduri Kanban sunt necesare ntr-un ciclu?
Numr carduri Kanban =
CQ
SS PT WT AD ) 1 )( ( + +

Unde,
AD = cererea zilnic medie
WT = timp de ateptare la postul de lucru
PT = timp de ciclu de procesare
CQ = cantitatea dintr-un container
SS = stoc de siguran
Exemplu de calcul
Cerere medie = 1000 piese /zi
Timp de procesare = timp de ateptare = 1 or (= 1 ora / 8 ore = 0,125 zi)
Capacitatea unui container = 50 piese
Stoc de siguran = 0 piese

Numr de carduri =[1000 (0.125 + 0.125) (1 + 0)] / 50 = 250 / 50 = 5
Exemplu de stabilire a nivelului minim al loturilor
Ipoteze:
O pres de ambutisare trebuie s proceseze 3 repere n 2 schimburi zilnic. Din reperul 1
trebuie produse 150 de uniti pe zi, reperul 2 - 270 uniti pe zi, reperul 3 - 100 uniti pe zi.
Timp de ciclu de prelucrare = 1 pe pies. Timpul de schimbare a fabricaiei (reglaj) pentru
fiecare reper este de 45 min. pentru fiecare. Mrimea Kanban = 10 pentru fiecare tip.
Calcule:
Timp disponibil pentru reglaje =zi de lucru (16h) - timp total de funcionare (520
min.) =960 520 =440 min.
Nr. max de reglaje zilnice =reglaj disponibil (440 min.)/(45 min.) =9.8 reglaje/zi
Dac n fiecare zi trebuie produse 3 tipuri de repere, atunci pentru fiecare tip este
disponibil un nr. max de reglaje zilnic =9.8/3 =3.26 reglaje
Mrimea lotului pentru reperul 1 =B =D/S =150/3.26 =46 piese (=>5 kanban)
Mrimea lotului pentru reperul 2 =B =D/S =270/3.26 =83 piese (=>9 kanban)
Mrimea lotului pentru reperul 3 =B =D/S =100/3.26 =31 piese(=>3 kanban)
Aceste numere trebuie rotunjite la un numr ntreg de kanban, n plus sau n minus n funcie
de experien i nivelul de disciplin n ntreprindere.

2.3. JIDOKA
J IDOKA nseamn calitate ncorporat. Metoda const n oprirea automat la
detectarea erorilor.
Cteva considerente care se iau n seam la aplicarea metodei: mainile nu sunt att
de inteligente pentru a lucra i a se opri singure; oamenii sunt servii de maini, i nu invers;
calitatea este ncorporat, nu inspectat; eficiena - munca uman este separat de munca
mainii, oamenii sunt eliberai pentru a face munca ce adaug valoare.
29/43
2.4. POKA YOKE
POKA YOKE este o metod utilizat pentru prevenirea apariiei unor erori accidentale
n procesul de fabricaie. Metoda este utilizat pentru detectarea erorilor, prevenirea erorilor,
reprezint un mod de a obine zero defecte.
2.5. SCHIMBAREA RAPID A FABRICAIEI (SMED).
Este o metod de inginerie industrial pentru reducerea timpului de reglaj. Are la baz
metoda SMED (Single Minute Exchange of Die), inventat de inginerul japonez Shigeo
Shingo.
SMED este o strategie industrial care se aplic n prezent n multe din firmele
dezvoltate. Prin SMED se construiete o poziie puternic de pia, pentru mbuntirea
continu a calitii, eficienei i creterea flexibilitii. Flexibilitatea, sau viteza de reacie la
schimbarea cererii pieei, se caracterizeaz prin flexibilitate n inovare, flexibilitate de mix de
produse, flexibilitate a volumului.
Obstacolele n calea fluxului de producie care pentru a fi modern i flexibil trebuie "s
curg", pot fi: mrimea lotului, procesele dezechilibrate, procesele necontrolate, erori
defecte n produse, lipsa personalului multifuncional, lipsa materiilor prime.
Metodologia de baz pentru reducerea timpului de reglaj este caracterizat de 4
activiti de baz: pregtire reglaj, schimbare scule / piese, reglare / ajustare, re-ajustare:
Tipul activitii Detalii
Pregtire reglaj Aducerea i stocarea componentelor i a sculelor, curarea
mainii, deplasarea de la punctul A la punctul B n timpul
reglajului, aspecte administrative (fie de completat, autorizri),
ntreinerea sculelor, etc.
Schimbarea sculelor /
pieselor
Activiti de natur tehnic, care includ ndeprtarea de pri de
pe main i montarea de pri / piese pe main (piese noi
necesare pentru realizarea unui nou produs, ca i piese ce se
ndeprteaz pentru efectuarea altor activiti i care apoi vor fi
remontate, de ex. aprtori de protecie).
Reglare / ajustare Schimbarea parametrilor mainii la valoarea specific conform cu
noile specificaii ale produsului (temperatur, nlime, lime,
vitez, etc.).
Re-ajustare Toate activitile care trebuie efectuate deoarece reglarea /
ajustarea (funcionri de prob, ajustri fine, verificarea
produselor de prob, etc.) nu au fost corespunztoare la prima
funcionare. Calitatea activitii de baz, de reglare / ajustare, va
determina cte activiti de re-ajustare sunt necesare.
Perturbaii / probleme Reprezint toate activitile care apar n timpul reglajului, dar care
nu sunt considerate activiti "normale" de reglaj. Sunt activitile
care nu sunt incluse n mod normal n instruciunile de reglaj, de
ex.: cutarea sculelor, erori tehnice, activiti care trebuie repetate
din cauza unor secvene eronate de activiti (ex. operatorul a
uitat de pies i trebuie s demonteze i s remonteze o parte).
Pentru aplicarea SMED trebuie s se in seama de faza mixt (existent), faza de
separare (identific i separ activitile ce trebuie fcute cnd maina st / funcioneaz
online / offline), faza de transfer (convertirea activitilor care se fac cnd maina st n
activiti ce se pot face cnd maina merge) i faza mbuntit (reducerea activitilor care
se fac cu maina oprit.
Faza mixt (existent) este faza n care pot apare situaiile de mai jos:
Procesul este oprit n timpul ntregului reglaj
30/43
Nu exist instruciuni de reglaj i se folosesc metode diferite de reglaj
Nu exist distincie dintre online / offline
Sculele i accesoriile nu sunt ntreinute, verificate, pregtite i depozitate
corespunztor
Ajustarea se face prin ncercri, de aceea apar erori
Se execut multe reajustri pentru produse de prob (funcionri de reglaj).
Faza de identificare i separare online de offline se aplic dup ce se fac
nregistrri video / foto, se analizeaz reglajul, diferitele activiti, deplasri, actori implicai,
accesorii, etc., se identific i se separ toate activitile n activiti ONLINE (interne
realizate cu maina oprit) i activiti OFFLINE (externe realizate cu maina n
funcionare). Se fac liste de verificare pentru pregtire i pentru toate sculele, accesoriile,
piesele necesare pentru main n timpul reglajului. Apoi se analizeaz fiecare activitate
identificat, cu ajutorul ntrebarii: Trebuie ca maina sa fie oprit pentru aceast activitate,
da sau nu?
Faza de transfer (convertete activitile Online n Offline) const n aplicarea
soluiilor gsite dup studiul listelor de verificare a activitilor, actorilor, accesoriilor, etc.,
standardizarea i omogenizarea activitilor, numirea personalului pentru momentul necesar.
Alte aciuni necesare: stabilirea modificrilor tehnice nainte de nceperea reglajului prin
montarea de accesorii, supori i dispozitive, prin asamblarea i ajustarea anterioar a
prilor de main, utilizarea prilor modulare de main.
Faza de mbuntire (reducere Online / Offline) const n minimizarea celor dou
tipuri de activiti (online i offline). Minimizarea acestor activiti poate fi realizat prin:
Eliminarea de activiti prin modificri ale planurilor tehnice ale mainii /
produsului / matrielor / dispozitivelor, standardizarea de componente, etc.
Utilizarea de prinderi funcionale (rapide)
Folosirea de scule electrice i pneumatice
Utilizarea de componente universale de main
Folosirea de prinderi hidraulice, pneumatice sau electromagnetice
Folosirea de suporturi de reglaj, ca, ghidaje, lere, limitatori, citiri digitale,
verniere, motor pas cu pas
mbuntirea metodelor de msurare i calibrare, folosirea de metode de
inspectare a produsului
Eliminarea funcionrilor de prob
Folosirea muncii n paralel
Folosirea de tehnici organizatorice tradiionale.
Minimizarea activitilor offline poate fi realizat prin:
Realizarea de seturi de reglaj
mbuntirea transportului i a depozitrii subansamblelor de main i a
sculelor
Utilizarea tehnicilor de inginerie industrial tradiionale.
Faza mbuntit se consider atunci cnd:
Activitile Online / Offline sunt minimizate
Au fost introduse dispozitive de fixare hidraulice, pneumatice sau magnetice
Sunt disponibile dispozitive de ajustare ajuttoare
Exist seturi de reglaj, este stabilit metoda standard de reglaj precum i
instruciunile de reglaj
Reglajul este simplificat, nu mai sunt necesare abiliti speciale cum ar fi reglajul
efectuat de operatori
Pot exista activiti paralele
Funcionrile de prob i re-ajustarea se fac imediat, timpul standard de reglaj
fiind scurt.
31/43
Efectele mbuntirii SMED se fac simite prin reducerea timpului de schimbare a
produsului (seriei), obinerea de rentabilitate pe termen scurt, creterea capacitii mainii,
eliminarea erorilor de reglaj, ameliorarea calitii i a securitii, creterea flexibilitii
mijloacelor materiale, dar i a operatorilor, simplificarea sistemelor, a metodelor.
Facei de 3 ori acelai reglaj; dac obinei de 3 ori acelai rezultat, atunci nu mai sunt
probleme; dac obinei doar de 2 ori rezultate bune, atunci schimbai metoda. (Shigeo
SHINGO)
Consecinele aplicrii SMED pentru un sistem de producie pot fi:
Reducerea timpului necesar de reglaj i implicit reducerea timpului trecerii de la
un reper la altul
mbuntirea capabilitii ciclului de prelucrare pentru primul reper realizat
(standardizarea primului reglaj)
mbuntirea repetabilitii operaiilor de schimbare a fabricaiei i de reglaj
Satisfacerea cererii variabile a pieei prin asigurarea mai multor variante ale
produsului, chiar dac cererea este n cantiti mici
Timp scurt de inovare, adaptare rapid la produse noi sau modificate
Timp scurt i sigur de livrare, calitate nalt n ciuda reglajelor frecvente
Stocuri de producie mici sau zero
Producia Lean: clientul trage (pull) produsele pe flux.
Pentru aplicarea SMED n organizaie este nevoie de abordare de sus n jos i de
angajamentul managementului, care trebuie s stabileasc misiunea proiectului: care este
timpul de reglaj dorit, la ce performan medie de start-up se dorete s se ajung. De
asemenea, trebuie stabilit echipa de proiect, care va fi compus din managerul de
producie, specialistul de produs, inginerul mecanic, supervizorul de producie, personalul
tehnic i de ntreinere, operatori main, reglori main.
2.6. MUNCA STANDARDIZAT
Munca standardizat reflect cele mai bune practici i reprezint baza pentru
mbuntiri continue. Cteva consideraii ale lui Henry Ford despre standardele de munc:
A standardiza o metod nseamn s alegi din multele metode existente pe cea mai bun i
s o foloseti. Standardizarea nu reprezint altceva dect standardizare spre mbuntire".
"Astzi, standardizarea, n loc s fie o barier n calea progresului, este baza necesar pe
care se sprijin progresul de mine".
"Dac te gndeti la standardizare ca la cel mai bun lucru pe care l tii astzi, dar care va
fi mbuntit mine eti capabil s progresezi. Dar dac vezi standardele ca pe nite
restricii, atunci progresul nu este posibil. Henry Ford, 1926, Today & Tomorrow
Documentele de referin necesare pentru implementarea elementelor care stau la
baza standardelor de munc vor fi realizate pentru fiecare operaie / succesiune de operaii
de lucru, vor fi afiate la locul de munc n locuri vizibile i vor fi discutate i dezvoltate cu
muncitorii
2.7. MENTENANA PRODUCTIV TOTAL (TPM)
TPM (Total Productive Maintenance) este o abordare structurat pentru ntreinerea
echipamentelor i asigurarea stabilitii procesului de fabricaie. ntreinerea echipamentelor
dup o programare riguroas va duce la funcionarea acestora fr perioade de oprire
neplanificat, mai puine probleme de calitate n procesul de fabricaie. Aa se vor obine
condiiile necesare pentru exploatarea deplin a produciei Lean (producie la o rat optim).
Asigurarea mentenanei procesului de fabricaie este necesar pentru reducerea
costurilor din cauza:
Pierderilor ca urmare a diverselor defeciuni aprute neateptat
Pierderilor rezultate din reglaje i ajustri
32/43
Pierderilor datorate inactivitii i a opririlor minore
Defectelor de calitate i reprocesare
Pierderilor ca urmare a vitezei reduse
Pierderilor la pornirea unui nou proces de producie.
TPM nseamn ntreinere de prim parte efectuat de ctre operatori. A cura
nseamn i a controla uruburi, piulie, lubrifiere, filtre, fisuri, etc. Pentru ntocmirea planului
standard de ntreinere se ncepe cu 5S, o metod abordat n continuare. TPM include
mentenana preventiv (planificat lunar, anual, pe baza analizei unor defectri anterioare /
date istorice; pentru asigurarea acesteia este nevoie s se asigure piese de schimb n
depozit) i mentenana predictiv (care se face pe baza controlului condiiilor de lucru -
vibraii, analiza uleiului, msurarea sunetului sau a temperaturii, maximizarea eficienei
echipamentelor - OEE).
2.8. 5 S I MANAGEMENT VIZUAL
5 S sau Uzina vizual Andon reprezint abilitatea de a nelege starea unei zone de
producie n 5 minute sau mai puin, printr-o simpl observare, fr a utiliza computerul i
fr a vorbi cu cineva.
5S ajut la mbuntirea productivitii, reprezint baza pentru toate mbuntirile,
sprijin motivaia pozitiv a angajailor, asigur un mediu de lucru plcut, mai puine
probleme de calitate, mbuntete imaginea companiei.
5S reprezint:
Japonez Romn Definiie Exemplu
Seiri Sortare i Filtrare Sortarea i ndeprtarea
elementelor ne-necesare
Aruncarea rebuturilor
i deeurilor
Seiton Sistematizare
amplasare obiecte
Aranjare i identificare clar Gsirea unui obiect
n maxim 30 de
secunde
Seiso Strlucire, curenie Curenie i inspecie zilnic Responsabiliti
individuale pentru
curenie
Seiketsu Standardizare Reguli comunicate i
respectate permanent
Depozitare
transparent
Shitsuke Susinerea schimbrii Motivare pentru pstrarea
nivelului atins
5S aplicat zilnic
Pentru implementarea 5S este nevoie de pregtirea de aplicare, audit iniial, educare,
realizare 5 S, mbuntire. 5S NU este o activitate de cteva sptmni, pentru a da roade,
este nevoie de implementarea continu, pe toat durata de via a firmei a celor 5 principii
de sortare, sistematizare, strlucire, standardizare i meninere.
Pregtirea de aplicare const n definirea culturii potrivite pentru companie, stabilirea
grupului de coordonare, sensibilizarea managementului, stabilirea scopului i duratei
proiectului, determinarea ariilor de lucru i responsabilitilor. Trebuie realizat un proiect pilot
care s conin planul de implementare + resursele disponibile i necesare, stabilirea
sloganului de mobilizare a personalului, realizarea de panouri de informare a rezultatelor.
Auditul iniial cuprinde foaia de audit, stabilirea echipei de audit, nivelul de pornire,
obiectivele de atins, realizarea de fotografii din punct fix.
n continuare este necesar instruirea, educarea tuturor persoanelor implicate prin
folosirea de imagini din propria organizaie. Primele propuneri de mbuntire trebuie
generate de audien i trebuie notate, la fel ca i toate ntrebrile i nelmuririle existente.
Planul de implementare al proiectului pilot trebuie discutat cu cei care trebuie s-l pun n
aplicare.
33/43
Realizare 5 S: sortare, stabilizare, strlucire, standardizare, susinere, siguran.
Sortarea este metoda de eliberare a spaiului de la locul de munc i eliminarea tuturor
obiectelor ne-necesare, ca programe, piese de prob, desene, scule vechi sau defecte,
accesorii, materiale nefolosite, etc. Procesul de sortare are impact la nivelul mentalitii la
locul de munc, elimin sindromul se poate i aa.
Tehnici utilizate: Etichetarea pe culori a obiectelor ne-necesare, n funcie de operaiile
de executat. Obiectele cu etichete se mut ntr-un loc de pstrare, unde se va evalua
necesitatea lor la alte locuri de munc. Obiectele ne-necesare se returneaz celor care le-au
adus, se pstreaz n magazie, se vnd, se dau, sau pur i simplu se arunc. Se creaz
zone pentru gunoi.
Rezultatul obinut: mai puin timp necesar pentru cutarea pieselor i sculelor,
siguran sporit, mbuntirea productivitii i a calitii.
Stabilizarea nseamn fixarea de locaii (limite). Al doilea pas al 5S se refer la
aranjarea n ordine a obiectelor necesare la locul de munc, astfel nct acestea s fie uor
de gsit / identificat i ntr-o ordine logic pentru a facilita utilizarea lor. Trebuie stabilite
locaii fixe, ca, recipiente, rafturi modularizate, dulapuri cu ui transparente, panouri, marcaje
pe pardoseal pentru cile de acces, containere sau tomberoane pentru toate materialele i
sculele uzuale, depozitarea acestora fiind fcut n funcie de frecvena utilizrii lor. Att timp
ct amplasarea este uor de neles pentru fiecare, situaiile anormale vor fi observate
imediat.
Strlucirea nseamn curenia iniial i curenia a tot ceea ce reprezint locul de
munc: pardoseal, maini, dulapuri, etc. Trebuie detectate sursele de murdrie, remediate
sursele de scurgeri, trebuie asigurate suficiente materiale pentru efectuarea cureniei la
fiecare loc de munc. Numai aa se asigur creterea calitii produselor i sigurana
oamenilor.
Standardizarea nseamn pstrarea strii obinute prin stabilirea de reguli, obiceiuri i
proceduri standard. Munca standardizat se obine prin gsirea celei mai bune metode de
lucru de la oameni diferii, de pe aceeai main sau banc de lucru; folosirea echipamentului
standardizat, ca, recipiente, dosare de culori diferite, etc.; afiarea procedurilor standard pe
panouri (managementul vizual); folosirea listelor de verificare.
Susinerea urmrete asigurarea disciplinei i angajamentului tuturor pentru pstrarea
rezultatelor obinute. Fr susinerea schimbrii, totul poate reveni rapid la o situaie similar
celei de nceput. Pentru ca metoda 5S s poat fi implementat cu succes, nu trebuie pornit
cu toate mbuntirile concomitent. Trebuie dezvoltat un mediu n care cultura
mbuntirilor continue s reprezinte standardul. Trebuie stimulate i recompensate
iniiativele. Trebuie alocat timp pentru implicarea n mbuntire, deoarece aceasta este
posibil doar cu colaborarea tuturor angajailor implicai n implementarea proiectului pilot.
Trebuie s existe angajamentul managementului, ncurajarea aciunilor de training pentru
participarea angajailor la 5S, comunicarea tuturor aciunilor i rezultatelor auditului 5S.
Pentru efectuarea auditului este bine s se constituie echipe de audit din departamente
diferite, care s realizeze verificri periodice (eful de schimb sau de echip face verificri
zilnice, eful de secie face verificri sptmnale sau lunare, managementul superior face
verificri trimestriale).
Un al aselea S este Sigurana i securitatea la locul de munc, care sunt asigurate
prin folosirea de scule adecvate / marcate adecvat, utilizarea echipamentului de protecie
acolo unde este nevoie (salopete, mnui, ochelari de protecie, mti, cti, etc.); prin
meninerea liber a culoarelor de acces; depozitarea echipamentului de protecie n locaii
predeterminate i uor de accesat. Trebuie avut grij s nu existe material mprtiat pe jos,
pardoseli denivelate, coluri ascuite, stocuri suspendate nemarcate.
Deci, 5S nu nseamn doar curenie, ci nseamn organizare i siguran la locul de
munc, marcare i etichetare, audit pentru determinarea progresului i meninerea
34/43
rezultatelor mbuntite
Beneficiile 5S se traduc prin:
Creterea productivitii datorit creterii calitii produsului i proceselor,
eliminrii timpului de cutare a sculelor, reducerea timpului de staionare a
mainilor, identificrii mai rapide a problemelor
mbuntirea securitii la locul de munc
Identificarea rapid a produselor sau a locurilor de munc cu neconformiti
mbuntirea moralului angajailor, introducerea celor mai bune practici,
promovarea unei mai bune comunicri la locul de munc, delegarea
responsabilitii de a mbunti locul de munc.
Managementul vizual permite semnalizarea atingerii condiiilor care pot determina
producerea unei situaii anormale, astfel nct s fie posibil aplicarea unei aciuni corective.
Exemple de situaii anormale: un operator ce nu aplic instruciunile de lucru, reglarea
continu a unei maini, o fi de comand gsit pe jos, multe rafturi goale n magazie,
produse nelivrate la timp la postul din aval, un container aflat ntr-un spaiu nemarcat, lips
de curenie, prea multe stocuri la un post de lucru, un operator ce sorteaz piese nainte de
prelucrare sau care ateapt, etc.
Implementarea semnalelor de control vizual se refer la:
Panouri de nregistrare a produciei realizate, fa de producia planificat
Marcarea clar a locurilor unde este permis staionarea stocurilor interoperaionale
Indicatoare ale posturilor de lucru, ale punctelor de livrare i de stocare a produselor
Fotografii / desene i informaii pentru identificarea produselor finite
Panouri de nregistrare a rezultatelor precum i de care operator au fost obinute
Planuri de mentenan
Indicatori de performan, indicatori de calitate
Instruciuni de lucru.
Tipuri de semnale n secia de producie: lumini intermitente de culoare roie,
portocalie sau verde, semnale acustice de avertizare, zgomotul funcionrii unui echipament,
etc.
Managementul vizual are la baz definirea unor indicatori, pe care tot personalul firmei
trebuie s-i cunoasc i neleag. Aceti indicatori pot fi grupai n cinci (sau ase) categorii,
cunoscute ca 5M sau 6M: manopera (operatori), maini, materiale, metode, mrimi msurate
i mediu (organizare).
Datorit controlului vizual se pot comunica imediat informaii clare ntre operatori i
nivelurile de conducere.
CAPITOLUL 3. IMPLEMENTAREA MBUNTIRILOR
n Capitolul 1 n care sunt prezentate diferite metode de culegere i analiz a datelor
necesare pentru reducerea costurilor, am prezentat noiuni despre construirea hrii fluxului
curent de valoare n starea actual i cteva tipuri de analiz care s ne conduc la
determinarea situaiei actuale din compania pe care o conducem sau n care suntem
angajai.
n urma analizei strii actuale i a determinrii rezultatelor analizei, putem gsi soluii
de mbuntire prin aplicarea metodelor prezentate n Capitolul 2. n cadrul acestui capitol
vom aborda implementarea schimbrilor necesare pentru atingerea obiectivelor planificate.
3.1. HARTA FLUXULUI DE VALOARE N STADIUL VIITOR (FUTURE VALUE STREAM MAP)
Obiectivele de atins se definesc prin intermediul hrii fluxului viitor de valoare. Ghidul
de aciune pentru crearea acestei hri pentru stadiul viitor urmrete parcurgerea
urmtoarelor recomandri:
35/43
Producei ntotdeauna la timpul de tact.
Dezvoltai un flux continuu, oriunde i ori de cte ori este posibil.
Folosii supermarket-uri (stocuri tampon) pentru a controla producia acolo unde fluxul
continuu nu se poate extinde spre amonte.
ncercai s trimitei comenzile clientului doar la procesul conductor de producie.
Distribuii fabricaia diferitelor produse uniform n timp, ncepnd cu procesul ce d
ritmul de producie (procesul conductor).
Creai un pull iniial prin eliberarea i tragerea de loturi mici i omogene de piese de
ctre procesul conductor (n loc s eliberai loturi largi de piese).
Dezvoltai abilitatea de a face fiecare produs n fiecare perioad stabilit n
procesele din amontele procesului conductor.
Pentru dezvoltarea situaiei viitoare, trebuie s existe informaii referitoare la cteva
aspecte cheie: cererea de produse, fluxul de materiale, fluxul de informaie, sprijinirea
mbuntirilor, prin gsirea rspunsurilor la urmtoarele ntrebri.
n funcie de mrimea cererii, care este timpul de tact pentru familia de produse
aleas?
Timpul de tact este dat de raportul ntre timpul de lucru disponibil pe schimb i rata de
cerere a clientului pe schimb. De exemplu, dac, pentru producerea unui automobil, stabilim
c timpul de tact este 3600 sec / 45 piese =80 secunde. Ceea ce nseamn c un client va
cumpra un automobil la fiecare 80 de secunde. Aceasta este cadena int pentru
producerea unui automobil i a componentelor sale.
Vei alege un supermarket pentru produse finite de unde la va prelua clientul?,

Produsele vor merge direct spre livrare?

Fluxul va fi continuu?
Flux continuu nseamn lipsa de stocuri intermediare.

Livrare Proces
Cerere
Exemplu: Realizarea unui Supermarket
Exemplu: Realizarea direct pentru livrare
Livrare Proces
Cererea clientului

Asamblare

Livrare
Client
Control
FIFO FIFO
FLUX
36/43
Unde se poate folosi procesare n flux continuu (flux continuu de materiale)?
Unde trebuie folosit un supermarket de tip pull pentru a controla producia din
procesele din amonte?
De obicei este necesar un supermarket pentru a controla producia acolo unde fluxul
continuu nu se poate extinde spre amonte.
Ce punct singular din lanul de producie (procesul conductor) trebuie
programat? Unde ajunge prima oar fuxul de informaii de la client?
Recomandabil este s se ncerce trimiterea comenzilor clientului doar la unul dintre
procesele de producie (de regul numit procesul conductor). Astfel se planific doar un
punct din fluxul de informaii de la comand la livrare - acest punct este procesul
conductor. Transferurile de material de la procesul conductor spre aval ctre produse finite
trebuie s aib loc ca un flux continuu. Procesul conductor este procesul n flux continuu cel
mai din amontele fluxului de la comand la livrare. Fabricaia diferitelor produsese distribuie
apoi uniform n timp n avalul procesului conductor, la un pas determinat. Astfel apare un
pull iniial prin eliberarea i tragerea de loturi mici i omogene de piese de la procesul
conductor, n loc s se lucreze n loturi mari de piese.
Exemplu de calcul
Dac timpul de tact este de 30 secunde, i mrimea unui container este de 20 de piese, atunci:
Pasul de avans (pitch) =30 sec x 20 piese =10 minute
Aa c, la fiecare 10 minute:
a) procesul conductor primete comanda de a produce cantitatea corespunztoare unui
pachet / container
b) livreaz cantitatea unui pachet, finisat.
Dac n prezent pasul este de 20 de minute, atunci fiecare produs este realizat de 3 ori pe or

3.2. SISTEM DE INDICATORI LEAN
n Capitolul 1 METODE DE CULEGERE I ANALIZ A DATELOR NECESRAE
PENTRU REDUCEREA COSTURILOR, unul dintre obiectivele studiate a fost evaluarea
Lean cu ajutorul unor aspecte specifice pentru producia Lean. Un alt mod de a rspunde la
ntrebarea "Ct de Lean suntem?", l constituie evaluarea Lean cu ajutorul sistemului de
indicatori Lean.
Pentru nceput s vedem ce rezultate sunt posibile prin aplicarea Lean n procesul de
producie? Unele rezultate au n vedere:
Reducere la jumtate a timpului de lucru, a defectelor produselor finite i a
spaiului de producie pentru obinerea acelorai rezultate
Reducere de 10 ori a produciei neterminate
Economii realizate prin implementarea sugestiilor fcute de ctre salariai
Beneficii intangibile: ridicarea moralului salariailor, creterea disciplinei de
lucru, coeziunea mai strns ntre compartimentele firmei, creterea satisfaciei
clienilor i a ncrederii acestora. Sursa: The Machine that Changed the World,
Womack i Jones, 1990
Prin msurarea indicatorilor putem determina gradul de mbuntire a performanelor.
Indicatorii Lean sunt productivitatea total, productivitatea parial, eficiena i eficacitatea,
prezentai n Capitolul 1.
Sistemul de indicatori Lean mai poate include:
Valoarea stocurilor existente pe fluxul de producie
37/43
Durata de epuizare a stocurilor existente pe flux
Timpul total de execuie (timpul n care se adaug valoare)
Timpul de ieire a primului produs din procesul de execuie (timpul total de producie -
lead time)
Timpul de livrare
Gradul de utilizare a timpului de producie (timpul de funcionare util)
Eficiena utilizrii echipamentelor (OEE)
Numrul de defecte per milion
Numrul de produse bune din prima trecere
Fia de scor echilibrat (Balanced Score Card)
Rotaia stocurilor.
Pentru identificarea sistemului de indicatori necesari evalurii Lean, trebuie:
S implicm responsabilii pentru implementarea schimbrii n activitile specifice
mediului de producie
S asigurm colectarea i actualizarea datelor atunci cnd este nevoie
S asigurm colectarea datelor de acolo de unde este cel mai util
S comunicm datele celor care au nevoie de ele, persoanelor care pot face lucrurile
s funcioneze
S realizm procedura de colectare uoar i de ncredere.
Metode pentru stabilirea indicatorilor Lean:
Din lista general de indicatori se stabilete o list cu indicatorii care corespund
obiectivelor legate de cererile clientului sau cu alte obiective de mbuntire din
planul existent.
Asigurarea iniierii dialogului cu ierarhia de conducere pn la cel mai nalt nivel i
napoi, pentru a ti sigur c aceast list este necesar i este acceptat pentru tot
lanul ierarhic.
Determinarea modalitii exacte de calcul a indicatorilor.
Colectarea datelor curente de la locul activitilor. A nu se utiliza presupuneri.
3.3. TRECEREA LA O NTREPRINDERE LEAN
Pentru transformarea ntreprinderii tradiionale ntr-o ntreprindere Lean trebuie s
inem seama de diferenele care exist ntre procesele de producie de tip push, unde
activitile sunt necorelate i nedirecionate i procesele ntreprinderii Lean, unde activitile
sunt corelate i direcionate, dar i de diferenele culturale necesare pentru a respecta
standardele i disciplina specifice ntreprinderii Lean.
Cultura tradiional se caracterizeaz prin faptul c instruciunile sunt dictate de sus n
jos n organizaie, responsibilitile fiind atribuite mai ales nivelurilor superioare. Alte
caracteristici: mbuntirea discontinu a proceselor datorit faptului c predomin
ineficiena, comunicarea limitat despre problemele financiare ale companiei, satisfacia
personal i profesional limitat, existena granielor ntre funcii.
Cultura n ntreprinderea Lean se difereniaz prin faptul c deciziile sunt luate la toate
nivelurile (n limite clar specificate), personalul este implicat n cutarea continu a
perfeciunii, este dedicat i participativ, mndru c aparine de organizaia respectiv.
Aspectele financiare ale companiei sunt cunoscute n detaliu de tot personalul, munca ofer
satisfacie profesional i personal, nu exist granie ntre funcii.
Dac ne-am hotrt s aplicm managementul schimbrii pentru trecerea ctre o
ntreprindere Lean, atunci trebuie nceput cu planul de mbuntire. Shimbarea nu
nseamn ntotdeauna succes! La nceput, mai mult de 50% din eforturile echipei de
implementare sunt destinate eecului pe termen scurt. Aproape 90% din eforturile de
reproiectare a procesului de producie nu dau rezultate, i toate acestea datorit faptului c
exist erori/probleme comune n cadrul diferitelor tipuri de metodologii de schimbare.
Reeta pentru o schimbare de succes rezid n cei trei factori cheie care trebuie s fie
38/43
prezeni pentru schimbare i tranziie: durerea (un motiv obligatoriu pentru schimbare,
nemulumirea fa de situaia curent), viziunea (o viziune clar asupra situaiei viitoare
dorite) i aciunea pas cu pas (o nelegere a pailor urmtori necesari pentru a progresa
ctre viziunea respectiv).
Cteva teorii referitoare la schimbare i evaluarea progresului, de care trebuie s se
in seama dac ne hotrm s aplicm trecerea la producia Lean:
Definirea clar a nevoii de schimbare aceasta trebuie s ghideze i s serveasc
drept fundaie / referine pentru aciunile viitoare
Definirea misiunii, viziunii i ariilor cheie de performan unice i specifice
nelegerea echi-finalitii: exist mai multe ci pentru a ajunge la rezultatul final dorit
Dorina de a accepta proiectul (calea aleas) i de a face tot efortul pentru
implementarea / executarea eficace
Procesul este la fel de important ca i produsul final negocierea proprietii, fa de
calitatea proiectului
Rolul nvrii prin ncercare i eroare.
O metodologie de transformare a fost dezvoltat de Enterprise Engineering and
Research Laboratory din cadrul Industrial Departament and Systems Engineering de Virginia
Technologies, Blacksburg VA (USA), ca un instrument pentru gestiunea eforturilor de
transformare i schimbare organizaional.
Metodologia de transformare se bazeaz pe nelegerea nevoii de schimbare, analiza
situaiei curente i proiectarea proceselor, sistemelor i structurilor de transformare.
Metodologia de transformare const n stabilirea direciei de schimbare, n definirea
iniiativelor de dezvoltare, n desfurarea i implementarea iniiativelor, n revizuirea
progresului i rezultatelor, n crearea infrastructurii pentru schimbare.
Nevoia de schimbare: declanatorul nevoii de schimbare este "platforma arztoare",
care definete ce trebuie s ne schimbm, s mbuntim.
Nevoia de schimbare poate fi iniiat datorit existenei unei oportunitii sau a unei
ameninri; poate fi un eveniment important urgent sau un declin lent. Declanatorii de
schimbare pot fi legai de factori interni, ca, oameni, procese, tehnologie, etc., sau factori
externi, cum ar fi, clieni, competiie, companie, reglementri, etc.
Schimbarea organizaiei nu poate ncepe pn cnd conducerea nu recunoate i
creeaz o viziune comun a nevoii de schimbare care s fie mai important dect costurile i
nesigurana.
Analiza situaiei curente are drept scop crearea unei viziuni clare i comune a
sistemului int n unitatea analizat, n legtura cu ce facem noi i furnizarea de input
pentru planificarea schimbrii i a mbuntirii, prin crearea unei viziuni clare i comune n
legtur cu unde suntem noi astzi. Instrumente utilizate pentru definirea sistemului int
pot fi analiza intrri/ieiri, analiza misiunii - scop +valoare adugat.
Analiza scopului definete de ce existm, ce facem, n ce afacere suntem implicai.
Analiza valorii adugate definete modul n care adugm valoare afacerii i clienilor,
n timp ce ne atingem scopul nostru.
Proiectarea proceselor, sistemelor i structurilor de transformare poate cuprinde
structurarea echipei care s permit schimbarea i numirea echipei de conducere ca agent
al schimbrii i mbuntirii, stabilirea echipei de proiectare, proiectarea formularului pentru
msurarea performanelor, aciuni de training (educare/instruire), asigurarea de mecanisme
de comunicare, etc.
Rolul echipei manageriale const n definirea platformei arztoare (nevoia de
schimbare), n definirea i comunicarea viziunii i direciei, care este domeniul cheie de
performan pentru organizaie. Echipa managerial identific strategiile globale pentru
realizarea viziunii, definete i utilizeaz msurile de performan pentru evaluarea
39/43
progresului organizaiei, furnizeaz resursele necesare i sprijin eforturile de schimbare,
stabilind direcii, ndrumare, feedback, i aprobri pentru echipele de mbuntire constituite.
Managementul puternic este esenial pentru o schimbare eficace i const n definirea
managementului dintr-o perspectiv focalizat pe comportament, cutarea de oportuniti
competitive de schimbare, cretere, inovare i mbuntire, experimentare, asumarea de
riscuri i nvarea din greelile inerente.
Rolul leadership-ului n schimbare este s ofere celorlali posibilitatea de a aciuna,
ncurajarea colaborrii, modelarea cii, oferirea de exemple, motivarea, recunoaterea
contribuiilor individuale, celebrarea realizrilor echipei.
Rolul agentului de schimbare const n furnizarea de resurse, tiin, instrumente i
feedback ctre grupuri i indivizi implicai n schimbare, pentru a face posibi schimbarea i
progresul.
Definirea viziunii i a valorilor: viziunea definete situaia viitoare dorit, descrie
ceva care nu exist n prezent. Viziunea poate fi focalizat pe produse/servicii, clieni,
tehnologii, etc. i descrie schimbri n produse/servicii, clieni, tehnologii, etc. Viziunea
trebuie s fie unic pentru organizaie, specific, incitant, dar fezabil. Trebuie s fie definit
orizontul de timp pentru viziune. Valorile sunt principiile, regulile, normele sau
comportamentele acceptate dup care alegem s trim, s ne ghidm deciziile.
Definirea ariilor cheie de performan: ariile cheie de performan reprezint
domeniile n care trebuie s excelm oferind o punte ntre misiune i viziune. Ariile cheie de
performan au drept misiune scopul i valoarea adugat i viziunea. Trebuie s fie unice
pentru sistemul int, s fie echilibrate i cuprinztoare, s ofere un mecanism de
focalizare, care s se schimbe odat cu schimbarea misiunii, viziunii i mediului.
Pactul echipei definete ce va face echipa i cum. Servete drept contract cu
sponsorii/leaderii i trebuie s fie un document viu, actualizat ori de cte ori este nevoie,
folosit pentru a ndruma echipa. Un pact clar i cuprinztor poate ajuta o echip s treac
repede de faza de debut i s creeze condiiile pentru succes.
Lista de verificare general pentru pactul echipei:
Misiunea/obiectivul: definete de ce exist echipa.
Obiective/rezultate: reprezint ce va face echipa pentru a-i atinge obiectivele
(rezultate, produse, planificri, etc.).
Sponsor: definete cine ofer echipei responsabilitate, ndrumare, aprobare, i/sau
resurse.
Limite: definesc scopul i aria, constrngeri, limite sau parametrii pentru luarea
deciziilor.
Indicatori: definesc succesul.
Calitatea de membru: definete cine face parte din echip (permanent, prin rotaie,
ad-hoc).
Procesele echipei: definesc cum va funciona echipa (ntlniri, procedee de luare a
deciziilor, interaciunea cu alte grupuri/echipe).
Principii ale echipei: definesc normele echipei n ceea ce privete comportamentul
acceptabil al membrilor si.
Rolurile echipei: definesc rolurile n cadrul echipei.
Auto-evaluarea echipei: definete cum i va evalua i mbunti echipa
performanele.
Progres: pentru a ti dac progresm se iniiaz un proces de revizuire a
performanelor, se mbuntesc i actualizeaz planurile de aciune i se nv din greeli.
nvarea prin sesiuni de analiz a performanei ajut la aflarea rspunsurilor cutate:
Care este nivelul actual de performan al indicatorilor rezultatelor finale i al
indicatorilor de conducere?
Exist un decalaj ntre nivelul dorit fa de cel real?
40/43
Rezultatele obinute sunt bune, rele, n curs de mbuntire, n curs de nrutire?
Sunt satisfctoare procedurile de colectare a datelor, calendarele de msurare,
procedurile de analiz?
Ce am nvat despre indicatorii de conducere?
Ce iniiative avem pentru a mbunti performanele? Sunt necesare ajustri ale
iniiativelor sau ale planurilor de aciune?
Au fost comunicate efectiv rezultatele, cauzele problemelor, ajustrile planului, noile
nvminte i nevoile de resurse, utiliznd canale multiple?
Pentru ca rspunsurile obinute s fie clare, s nu existe posibilitatea denaturrii /
interpretrii, este esenial standardizarea instrumentelor i a formularelor de raportare.
n concluzie, procesul de analiz a performanei, se constituie din analiza indicatorilor
rezultatelor finale, analiza indicatorilor de conducere, descompunerea indicatorilor funcie de
ceea ce ne intereseaz i trasarea planului de aciune.
Evidena progresului spre Lean: putem spune c metoda Lean Manufacturing a fost
implementat cu succes n procesul de producie atunci cnd procesul de producie se
caracterizeaz prin loturi mai mici, timpi de producie mai mici cu care se obine o capacitate
sporit de producie cu rezultate mai bune, vitez mai mare de rotaie a stocurilor i stocuri
reduse de materii prime, semi-fabricate i produse finite. Cnd exist mai mult spaiu
disponibil prin organizarea mai bun a locului de munc, calitate sporit prin reducerea
rebuturilor, re-prelucrrii i eficien mai mare. Cnd fluxul de valoare este optimizat,
mentenana preventiv sistematic asigurat astfel nct reglajul s nu reprezinte o
problem. Asigurarea eficienei controlului vizual pentru obinerea de calitate previzibil i
consistent, participarea mbuntit a personalului i moralul ridicat al acestuia.
STUDII DE CAZ, EXEMPLIFICRI
Exemple de aplicaii pentru Work Sampling
- Ct la sut din timp este personalul unui depozit ocupat efectiv cu ncrcarea / descrcarea
materialelor?
Exerciiu: Un manager dorete s evalueze proporia de timp pe care persoanele din depozit
l utilizeaz pentru re-etichetarea cu preuri a mrfii. Managerul dorete un grad de
ncredere de 98%, pentru ca rezultatul s se ncadreze n eroarea de 5% fa de valoarea
real. Ce numr de observri este necesar ?
e = 0,05 z = 2,33 p = ?
Se consider p = 0,5
N = (2,33/0,05) 2 x 0,5 (1-0,5) = 542,89 sau 543
Din 20 de observaii, s-au gsit 2 operatori care aplicau etichete (p=2/20 = 0,10)
Se recalculeaz n = (2,33/0,05) 2 x 0,1 (1-0,1) = 195,44 sau 196
- Care este structura timpului unui ef de echip?
- Cum folosete timpul personalul din biroul A?
Exemplu: un salariat rezolv comenzile care intr 8h/zi, folosete util 85% din timp, trebuie
s prelucreze 150 comenzi pentru un tempo de 100%
Pentru evaluarea eficacitii unui angajat, se determin timpul standard:
- comanda
tratate comenzi de numar
Tempo total Timp
normal Timp / ' 72 , 2
150
1 85 , 0 ' 480 % .(%)
=

=
=
- Timp personal 10 %
41/43
- Timp standard:
comanda
compensa
normal Timp
std Timp / ' 02 , 3
10 100
100 ' 72 , 2
% Re 100
100
. =

=
- Ct la sut din timpul de munc utilizeaz asistentele pentru ngrijirea pacienilor i ct
pentru sarcini administrative?
- Ct la sut din timp sunt folosite stivuitoarele (cu / fr ncrctur)?
- Cine folosete echipamentele de transport?
- n medie, ci oameni ateapt la ghieul A ?
- Ct la sut din timp este oprit maina A?
Exemplu pentru management vizual
Productivitate

Numr de sptmni
Exemplu pentru Control vizual Stocuri:

Nivelul vizual pentru stocuri se alege astfel nct dac nivelul nu ajunge niciodat la zona
roie, atunci avei stocuri prea mari. (Sursa: Greif The Visual Factory)
Exemplu pentru Control vizual Livrri:

Loturile sunt aranjate n funcie de data intrrii. ntrzierile n livrri pot fi detectate imediat.
100%
80%
60%
40%
20%
0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 11 1 13 14 15
42/43
(Sursa: Greif The Visual Factory)
Exemplu pentru Control vizual Ciclul de producie

Producia ncepe n spt. 23 Producia ncepe n spt. 24 Producia ncepe n spt. 25
n fiecare sptmn, pe cardul de identificare este aplicat o etichet de culoare diferit.
Prin aceasta este evident cnd producia a ntrziat. (Sursa: Greif The Visual Factory)
Exemplu pentru Control vizual Stocul Mixului de producie

Limea ariei de stocare pentru fiecare tip de produs este proporional cu cantitatea livrat.
Prin aceasta, nlimea reprezint perioada de livrare pentru stocul rmas. Limita
semnalizeaz alerta. (Sursa: Greif The Visual Factory)
Exemple pentru Control vizual Monitorizare:

(1) Valorile standard sunt introduse ntr-un tabel diferit de indicatoare. (Sursa:
Greif The Visual Factory)

(2) Valorile standard sunt marcate pe indicatoare. (Sursa: Greif The Visual
Factory)

(3) Valorile standard sunt indicate n culori pe respectivul instrument, astfel
43/43
fiecare indicator trebuie monitorizat separat. (Sursa: Greif The Visual
Factory)

(4) Se pot compara dou valori standard cu o afiare mai puin vizibil, chiar de
la distan. (Sursa: Greif The Visual Factory)

(5) Cnd unul din instrumente deviaz de la standard, se activeaz un semnal de
alarm (precursor al controlului automat = JIDOKA) (Sursa: Greif The
Visual Factory)

BIBLIOGRAFIE
Allen, J ., Robinson, C., Stewart, D., "Lean Manufacturing - a plant floor guide", Society of
Manufacturing Engineers, 2001
Bicheno, J ., "The new Lean Toolbox - towards fast, flexible flow", PICSIE Books, 2004
Ford, H., Today & Tomorrow, ,1926
Harris, R., Harris, C., Wilson E., "Making Materials Flow - a lean material handling guide for
operations, production-control, and engineering professionals " Version 1.0, The Lean
Enterprise Institute, 2003
J ones, D., Womack, J ., "Seeing the Whole - mapping the extended value stream", The Lean
Enterprise Institute, 2002
Kotter, J .P., Leading Change, 1996
Liker, J .K., "Becoming Lean - inside stories of U.S. Manufacturers", Productivity Press, 1998
Marchwinski, C., Shook, J ., "Lean Lexicon - a graphical glossary for Lean Thinkers" Second
Edition Version 2.0, The Lean Enterprise Institute, 2004
Rother, M., Harris, R., "Creating Continuous Flow - an action guide for managers, engineers
& production associations" Version 1.0, Lean Enterprise Institute, 2001
Rother, M., Shook, J ., "Learning to See - value-stream mapping to create value and eliminate
muda" Version 1.3, Lean Enterprise Institute, 2003
Smalley, A., "Creating Level Pull - A lean production-system improvement guide for
production-control, operations, and engineering professionals" Version 1.0, Lean Enterprise
Institute, 2004
Womack, J ., J ones, D., The Machine that Changed the World, , Roos 1990
Womack, J .P., J ones D.T., "Lean Thinking - Banish waste and create wealth in your
corporation", Free Press Business 2003
http://www.lean.org
http://www.lean.ro

MODUL 5 - Metode Pentru Reducerea Costurilor

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

MODUL 5 - Metode Pentru Reducerea Costurilor

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

CNIPMMR

Proiect pilot nr. RO/03/B/F/PP-175017

S-ar putea să vă placă și