Coordonator:

Studenţi :
 Industria auto este una dintre cele mai performante industrii, calitatea fiind
principala preocupare a producătorilor, încă de la începuturi. Exigențele de calitate
care trebuie respectate în industria auto necesită o verificare permanentă a
proceselor de proiectare, dezvoltare, producție, instalare și service a produselor.

 Ȋn Germania, grupul celor care dau startul în domeniul standardizării este format din
Opel, Audi, BMW, Daimler Benz și Volkswagen. Aceștia au creat în 1991, standardul
VDA 6.1. ce conținea un chestionar privind evaluarea sistemului de calitate bazat pe
ISO 9004.

 IATF 16949 a fost dezvoltat de International Automotive Task Force (IATF) şi

Comitetul tehnic ISO. Această specificaţie tehnică combină toate standardele
anterioare de calitate, respectiv QS-9000, VDA 6.1, EAQF 94 şi AVSQ.

 Obţinerea certificării IATF 16949 demonstrează că organizaţia a îndeplinit cerinţele

sistemului de management al calităţii de a crea un proces de îmbunătăţire continuă,
cu accent pe prevenirea defectelor şi reducerea variaţiilor şi a generării rebuturilor în
lanţul de aprovizionare.

 ISO/TS 16949 este recunoscut și utilizat de către toți producătorii de autovehicule, la

nivel mondial, începând cu Volkswagen, Toyota, General Motors și până la furnizori
precum Autoliv, Continental. În absența deținerii unui astfel de certificat, furnizorii
nu au șanse pe piața mondială a autovehiculelor.
 În general termenului de calitate i se pot atribui mai multe înțelesuri în funcție
de contextul în care este utilizat.
 ,,Qualitas" = ,,fel de a fi’’.
 Noțiunea de calitate a evoluat continuu, astfel încat la ora actuală, în condițiile
în care pentru controlul calității se utilizează calculatoare electronice, s-a ajuns
la noi semnificații vorbindu-se despre calitate dirijată, calitate asigurată și
calitate totală.
Conform standardelor ISO 9000, există opt principii de bază în managementul de
calitate, care trebuie implementate în managementul de top pentru a conduce o
organizaţie spre îmbunătăţirea performanţelor:
 1. Concentrarea asupra consumatorului;
 2. Leadership;
 3. Implicarea salariaţiilor;
 4. Abordare bazată pe proces;
 5. Abordarea managerială bazată pe sistem;
Popularitatea managementului total al calității (TQM) a
crescut din anii '80, iar conceptele sale au fost puse în
aplicare și de alte companii auto.
Odată cu trecerea timpului, în condiții de concurență din ce în
ce mai mare a început tot mai mult să se puna accent pe:

 1. Orientarea către client;

 2. Îmbunătățirea continuă;
 3. Angajarea salariaților în procesul decizional;
 4. Utilizarea instrumentelor de calitate;
 5. Design-ul de produs;
 6. Gestionarea calității furnizorului.
Opel este unul dintre producatorii auto de prim rang din Europa.
 1858. Pe cand avea 21 de ani, vizionarul Adam Opel ajungea la Paris, unde a fost
fascinat de una din inovatiile vremii - masina de cusut. In 1862, intors in orasul natal,
Russelsheim, pune totodata bazele companiei Opel.
 1899. Apare primul automobil Opel, denumit „Opel Patent Motor Car, System
Lutzmann”. 
 1909. Compania are de-acum o a doua sucursala, in Berlin. In acest an, Opel lanseaza
un autovehicul compact, cu doua locuri, la un pret convenabil.
 1924. Are loc modernizarea si introducerea metodelor de productie de mare volum, cu
investitia de un milion de marci.
 1945-1947. La inceputul celui de-al doilea Razboi Mondial, Opel era de 4 ani
consecutiv cel mai mare producator auto european.
 1970-1978. La inceputul anilor '70, Opel are o cota de piata de 20,4% si ramane cel
mai mare producator german. 
 1990. Compania implemeteaza un sistem de reciclare pentru plastic - o premiera in ce
priveste producatorii de masini. 
 1995. Toate vehiculele de pasageri Opel sunt echipate cu airbaguri de marime
completa pentru locurile din fata. 
 2002. Opel incepe o campanie de imagine: “Opel. Fresh Thinking for Better Cars”.
 2006. Opel introduce parbrizul panoramic extins pana in mijlocul acoperisului montat
la o masina de serie, Astra GTC.
 2019 Opel prezinta publicului noul sau slogan de brand:  The future is everyone’s.
Autoturismele nu mai sunt in centrul atentiei, ci mobilitatea oamenilor.
 Puncte tari:
 •Deşi deţinută de General Motors, această marcă îşi păstrează renumele

german;
 •Nivelul calităţii şi al renumelui este menţinut la înălţime;

 •Produce peste un milion de vehicule pe an;

 •Modelele acestei mărci sunt vândute şi sub numele Buicks, Holden,

Vauxhall, Saturn
 •Compania are aproximativ 36000 angajaţi

 •Işi pune amprenta pe piaţă prin reclamă continuă

 •Are o istorie de succes cu modelul Astra;

 •Tehnologia avansată şi experienţa conduc marca;

 Puncte slabe:
 •Forţa de muncă scumpă din Germania ridică costurile mărcii;
 •Are un număr redus de dealeri;
 •Cota de piaţă este limitată de concurenţă;
 •Numele General Motors nu inspiră performanţă;
 Oportunitati:
 •Işi propune să investească în tehnologii noi, motoare şi transmisii noi,
precum şi în tehnologii pentru reducerea consumului de combustibil;
 •Modelele precum Ampera, Volt şi alte modele electrice/hibride pot beneficia
de succes în viitor;
 •Are posibilitatea de a se extinde pe pieţe noi;
 •Modelele mici dezvoltate de această marcă se bucură de succes printre
clienţi;
 Amenintări:
 •Ȋn cazul în care această marcă nu se dovedeşte a fi profitabilă, General
Motors poate renunţa la ea;
 •Piaţa modelelor mici este foarte competitivă;
 •Modelele vândute sub altă marcă creează confuzii printre clienţi.
 
 Kaizen este un concept iniţiat de managerii japonezi, care semnificǎ o
schimbare continuǎ, zi de zi, ȋn sensul de ȋmbunǎtǎţire a activitǎţii
organizaţiilor. Spre deosebire de conceptia occidentalǎ care presupune
schimbare totalǎ, la intervale mari de timp, cu folosirea unui volum mare
de resurse, prin Kaizen se urmǎreşte aşadar o ȋmbunǎtǎţire gradualǎ,
lentǎ, dar continuǎ cu ameliorǎri de la o zila alta.
 Strategia Kaizen reprezintǎ o alternativǎ la strategia inovǎrii. Spre
deosebirea de aceasta din urmǎ, care presupune ȋmbunǎtǎţirea proceselor
şi produselor ȋn salturi mari, prin inovare tehnologicǎ, strategia Kaizen
adoptǎ principiul ȋmbunǎtǎţirii treptate, cu "pasi mici".
 O asemenea ȋmbunǎtǎţire nu implicǎ modificǎri tehnologice substanţiale,
ca ȋn cazul inovǎrii, putȃndu-se realize know-how convenţional.
 uitǎ toate ideile aplicate ȋn prezent ȋn organizarea
producţiei;
 respinge ȋn totalitate situaţia existentǎ ;
 nu trebuie sǎ cauţi perfecţiunea, este bunǎ şi o
ȋmbunatǎţire cu 40-50 % a situaţiei existente;
 nu face cheltuieli mari;
 problemele cu care te confrunţi ȋţi oferǎ posibilitatea
sǎ-ţi foloseşti cunoştinţele şi abilitatile de manager.
 ideile emanate de mai multe persoane sunt mai bune
decȃt idea unei singure persoane;
 ȋmbunǎtǎţirile nu au limite.
 costurile de implementare sunt reduse, ȋntrucȃt Kaizen realizeazǎ o
folosire mai bunǎ a resurselor existente şi nu presupune investiţii mari
ȋn ameliorarea tehnologiei;
 costurile de perfecţionare a personalului sunt mai reduse decȃt ȋn cazul
altor metode;
 ȋn Romania existǎ numeroase firme de consultanţǎ ȋn domeniu, cu
realizari importante ȋn implementarea Kaizen;
 organizatiile ȋn care a fost implementat Kaizenul (Grup Romet, Artic
Tȃrgovişte, Pirelli Romȃnia etc.) au obţinut rezultate remarcabile in
domeniul productivitǎţii muncii.
 Etapa 1

 Identificarea constrângerilor majore în calea creşterii

performanţelor companiei
 Identificarea proceselor care necesită, în mod prioritar,
îmbunătăţiri
 Definirea “road map” – traseul îmbunătăţirii continue

 Etapa 2

 Implementarea acţiunilor planificate şi monitorizarea

progreselor obtinute prin reducerea costurilor şi cresterea
competitivitǎţii.
Scopul acţiunii
 Reducerea duratei de desfăşurare a procesului (Lead time
– Lt) cu minim 20% şi sincronizarea între fluxul activităţilor
de prestare a serviciului şi fluxul informaţional.

Etape de lucru  
 Definirea şi cartografierea fluxului valorii procesului-stadiul iniţial
 Măsurarea parametrilor cheie de performanţă ai procesului
 Analiza performanţei procesului şi stabilirea oportunităţilor de
îmbunătăţire
 Stabilirea “Viziunii KAIZEN” a procesului – crearea noului flux al
valorii
 Stabilirea planului de acţiuni pentru obţinerea performanţei
proiectate prin “Viziunea KAIZEN”
 Rezultate
  
 Scăderea duratei (Lt) procesului de realizare a

serviciului de la 26h la 17h;

 Scăderea duratei (Lt) fluxului informaţional

aferent procesului de la 96h la 3h.

 Prima este Seiri (Sortarea), care implică separarea clară a acțiunilor și
produselor utile și cele care nu sunt utilizabile. Sortarea si marcarea
uneltelor de lucru cu etichete colorate in functie de frecventa utilizarii.
 A doua este Seiton (Sistematizarea / Ordonarea), care presupune aranjarea
datelor, a informațiilor sau instrumentelor într-o ordine logică. Ordonarea
uneltelor de lucru mentinute, in functie de gradul de utilizare si in functie de
cat de accesibile trebuie sa fie. Uneltele folosite frecvent vor fi pozitionate cat
mai la indemana, pentru eliminarea timpilor morti dedicati cautarii uneltelor.
 Al treilea pas este Seisou (Strălucirea / Curățenia), care semnifică eliminarea
surselor de pierdere și simplificarea proceselor de muncă. O buna ocazie de
a descoperi eventuale probleme si defectiuni ascunse.
 A patra etapă este numită Seiketsu (Standardizarea), pas în cadrul căruia se
elaborează proceduri și se inițiază idei noi pentru soluțiile descoperite în
pașii anteriori ca fiind unele de succes. Reguli si proceduri clare despre
modul de depozitare a lucrurilor si modul de lucru. Marcarea si etichetarea
spatiilor conform utilizarii intentionate.
 A cincea etapă este Shitsuke (Susținerea / Autodisciplina), ce presupune
respectarea celorlalte patru puncte de mai sus în orice activitate zilnică, la
locul de muncă, dar și în viața personală. Pentru a se asigura ca lucrurile nu
revin la situatia initiala.
 
Avantajele metodei 5S:

 Îmbunătățirea siguranței la locul de muncă

 5S devine o măsură fundamentală într-o organizație și factorul cheie
pentru Kaizen
 Formează o bază solidă pentru a dezvolta o cultură a îmbunătățirii
continue
 Angajații dobândesc un simț al proprietății, implicării și
responsabilității la locul de muncă
 Reducerea pierderilor - cele 7 tipuri de pierderi, definite de Taiichi
Ohno
 Îmbunătățirea performanței în productivitate, calitate și moral
conduce la creșterea profitabilității.
 
 Opel şi Poliţia Romȃnǎ ar putea face o colaborare de mare
succes.
 Versiunea europeana a celebrului Chevrolet Volt se
pregǎteşte sǎ-şi facǎ intrarea pe piaţǎ, sub sigla Opel. Opel Ampera
a ajungs ȋn showroom-uri. Versiunea finalǎ, de serie, şi-a fǎcut
debutul oficial la Salonul de la Geneva.
 Pȃnǎ sǎ fie lansat pe piaţǎ, noul model electric este, iatǎ, prezentat
ca automobil de patrulare pentru poliţia germanǎ. Cei de la Opel
susţin ca Ampera ar putea fi modelul ideal pentru uzul de zi cu zi al
politiei, ȋn mediul urban.
Prin intermediul abordării acestor strategii de ȋmbunǎtǎţire, firme precum
Opel (sau alte producătoare de componente auto), au reușit să ajungă și
să se mențină în top, devenind embleme în industria auto.

Strategia de calitate emblematică pentru această industrie este

reprezentată de strategia kaizen, cu deviza: "a înainta cu pași mici și
repezi". Aceasta:

 are ca scop îmbunătățirea graduală a managementului companiei prin

implicarea tuturor angajaților
 necesită implementarea unui set de reguli în companie, începând de la
păstrarea curățeniei la locul de muncă
 duce la un stil de lucru standardizat
 implică toți angajații până la nivelul de top management
 influențează în mod direct calitatea produselor pe care orice companie
din domeniu o livrează clienților.
 https://ro.wikipedia.org/wiki/
Sistem_de_management_al_calit%C4%83%C8%9Bii
 http://www.opel.ro/
 https://ro.wikipedia.org/wiki/Opel
 https://www.theofficialboard.es/organigrama/opel
 http://www.altgradauto.ro/Istoria-marci-Opel
 https://ro.wikipedia.org/wiki/Adam_Opel