Universitatea Politehnica din Bucureşti

Facultatea de Ingineria şi Managementul Sistemelor Tehnologice

Specializarea Ingineria si Managementul Calitatii

Logica Industriala

Studenti : Coordonator :
Pandele Andrea Popescu Emilia
Ianculescu Bianca
 CUCUPRINS
Capitolul 1. Studiul de ansamblu al firmei..........................................................................3
1.1.Organizaţia-societatea.............................................................................................3
1.1.1. Scurt istoric....................................................................................................4
1.1.2. Localizare.......................................................................................................5
1.2.Domeniul de activitate..............................................................................................5
1.2.1.Descriere activitate............................................................................................5
1.2.2. Produse Principale...........................................................................................5
1.2.3. Domeniul principal de activitate.......................................................................6
1.3.Obiective..................................................................................................................6
1.4. Piata........................................................................................................................6
1.4.1. Descrierea produsului......................................................................................6
1.4.2. Caracteristici.....................................................................................................7
1.4.3.Potentiali clienti..................................................................................................8
1.5 Organizare si conducere........................................................................................10
Concluzii:....................................................................................................................11
Capitolul 2. Reteaua logistica............................................................................................12
2.1. Structura sistemului logistic...........................................................................12
2.2. Corelarea activităţilor lanţului logistic.........................................................13
2.3. Tipuri de Rețele Logistice...............................................................................13
Concluzii:......................................................................................................................15
Capitolul 3. Tehnici de previzionare.................................................................................16
3.1. Previziunea şi planificarea (scurta introducere, definiții).....................................16
3.2. Necesitatea previziunii şi planificării.....................................................................16
3.3. Etapele fundamentale ale elaborării previziunilor.................................................18
3.4. Forme si categorii de previziune [].......................................................................25
3.5. Metode bazate pe exploatarea seriilor de timp.....................................................26
3.6. Estimarea erorilor de previziune...........................................................................26
Concluzii:....................................................................................................................26
Capitolul 4. Managementul proceselor..............................................................................27
4.1.Caracteristicile fundamentale ale Proceselor........................................................27

1
 4.2.Clasificarea proceselor . Stabilire tip de proces pt produsul ales..........................27
4.3.Strategii bazate pe proces.....................................................................................28
4.4.Abordarea sistemică - Logigramă proces..............................................................28
4.5.Analiza procesului..................................................................................................30
Concluzii:....................................................................................................................31
Capitolul 5. Aprovizionarea..............................................................................................33
5.1. Elemente teoretice privind aprovizionarea (definitie, obiective, functii)................33
5.2. Tipuri de aprovizionare.........................................................................................33
5.3. Etapele aprovizionării (etape, cerere de achizitii, cerere de oferta).....................35
Concluzii:....................................................................................................................40
Bibliografie.......................................................................................................................42

2
 Capitolul 1. Studiul de ansamblu al firmei

1.1.Organizaţia-societatea

Grupul Renault

1.1.1. Scurt istoric

Corporația Renault a fost fondată, în 1898, de cei trei frați Renault - Louis, Marcel și Fernand -,
dar și prin contribuția prietenilor lui Louis, Thomas Evert și Julian Wyer. Louis a fost cel care a
avut ideea de a proiecta și construi câteva modele înainte de a-i coopta în echipă și pe frații lui,
renunțând să mai lucreze la afacerea cu textile a părinților lor.

Încă de la început, Renault a adus în industria auto o serie de inovații ce au contribuit la

deschiderea unor noi orizonturi. Renault a fost primul producător de sedanuri și a brevetat
turbosuflanta. Pe vremea aceea, autoturismele erau produse de lux, iar prețul minim pentru un
Renault era de 3.000 de franci francezi.

În timpul Primului Război Mondial, Renault a produs muniție, avioane militare, vehicule militare
(ca de exemplu revoluționarul tanc Renault FT-17), dar și ambulanțe și grupuri electrogene.
Renault a devenit lider mondial în producția de motoare de avion. Aceste avioane au stabilit
record după record în ceea ce privește viteza de deplasare.

După război, Renault a devenit cel mai mare și important producător privat din Franța, iar Louis
Renault deținea 85% din acțiunile societății. Este construită o nouă uzină pe insula Seguin, la
Billancourt. În 1913, Louis introduce o nouă metodă de îmbunătățire a producției, metoda lui
Taylor. Louis văzuse această metodă în vizita de la Ford, unde a observat gradul ridicat de
eficiență a acestui producător. În 1928, Renault decide să exporte automobilele sale și în Marea
Britanie, operând o serie de modificări pentru ca modelele să corespundă condițiilor de trafic din
Regat. În consecință modelele erau mai ridicate, aveau radiatoarele și caroseriile mai mari.

În timpul celui de Al Doilea Război Mondial, fabrica Renault a fost preluată de nemți.
Administrată de Daimler-Benz aceasta producea automobile pentru Germania Nazistă. Fabrica
Renault de la Billancourt a fost printre primele ținte ale bombardamentului Forțelor Aliate venite
să elibereze Franța de sub ocupația nazistă. După moartea lui Loius Renault, fabricile Renault au
fost naționalizate devenind Régie Nationale des Usines Renault, fiind conduse de Pierre
Lefaucheux.

Între anii 1960 și 1970, Renault a fondat filiale în Estul Europei — cea mai importantă fiind Uzina
Dacia din România—, în Africa de Sud și a pus bazele unei colaborări cu Volvo și Peugeot (de
exemplu, pentru dezvoltarea motorului PRV V6, care a fost folosit, după 1970, pe Renault 30,
Peugeot 604 și Volvo 260). În America de Nord, Renault a continuat să-și sporească controlul
3
asupra AMC, în 1980 deținea 55% din acțiunile companiei; asocierea Renault-AMC a avut ca
rezultat pătrunderea vehiculelor Jeep în Europa.

Privatizarea companiei, care s-a realizat în 1996, i-a permis acesteia să își deschidă noi fabrici în
Europa de Est și America de Sud, incluzând aici o nouă fabrică în Brazilia și modernizarea celor
din Argentina și Turcia. Renault este proprietarul companiilor Samsung Motors (Renault Samsung
Motors) și Dacia; de asemenea mai deține 20% din acțiunile Grupului Volvo, excluzând divizia de
autoturisme Volvo, care este în posesia celor de la Ford Motor Company. Renault deține 99% din
acțiunile Uzinei Dacia, fabrică unde s-au produs timp de 30 de ani peste 2 milioane de
autoturisme, cele mai multe modele ce au avut la baza platforme Renault. Pe 27 martie 1999 se
formează Alianța Renault-Nissan, formându-se o companie mixtă franco-japoneză, fiecare având
propria identitate de marcă.

În 2007, Renault a deschis în România, la București, un centru regional de inginerie denumit

Renault Technologie Romania (RTR), pentru dezvoltarea unor proiecte pentru automobile și
platforme tehnice, pentru a fi vândute în Europa Centrală și de Est, Turcia, Rusia și Africa de
Nord. Printre primele realizări ale centrului, se numără ultima generație a modelului Renault Clio
Symbol (varianta 2008).[ CITATION Mar57 \l 1036 ]

1.1.2. Localizare

Renault Technologie Roumanie (RTR) este un centru de inginerie complet, care se ocupă de
dezvoltarea vehiculelor din gama Global Access şi de organele mecanice ce le echipează. Cei
peste 2400 de angajaţi ai RTR îşi desfăşoară activitatea în patru locaţii:

În Bucureşti se află birourile de proiectare

La Titu, se află un centru complet de testare
La Piteşti, echipele Matriţe Dacia produc utilaje de ambutisare
La Mioveni echipele RTR oferă suport uzinelor Dacia
La Oarja, se află un centru de piese de schimb [ CITATION Gru \l 1036 ]

1.2.Domeniul de activitate

1.2.1.Descriere activitate

Prezentarea companiei: RTR cuprinde în principal activităţi de inginerie (proiectare şi încercări),

dar şi funcţiile de design, achiziţii şi suport (gestiune, resurse umane, informatică). Domeniile
principale de activitate sunt conceperea şi perfecţionarea vehiculelor, precum şi adaptarea
motoarelor şi a cutiilor de viteze.[ CITATION Zia14 \l 1036 ]

1.2.2. Produse Principale

Design si proiectare asistate de calculator, incercari pe bancuri si piste specifice, produse pentru
automobile: design, proiectare si încercare componente si subansamble automobile.[ CITATION
Ren15 \l 1036 ]

4
 1.2.3. Domeniul principal de activitate

CAEN: Activitati de inginerie si consultanta tehnica legate de acestea[ CITATION doi \l 1036 ]
Principala activitate: Fabricarea de piese şi accesorii pentru autovehicule

1.3.Obiective
Renault group isi propune sa atinga doua obiective:
- Investitia a 50 miliarde € in cifra de afaceri a grupului pentru a o consolida. Cifra de afaceri
cuprinde vanzari de vehicule si componente, servicii conexe si de afaceri cu partenerii.
- Asigurarea unui nivel sustinut al rentabilitatii, prin atingerea unei marje de profit din exploatare
de cel putin 5% din cifra de afaceri a grupului, realizand un cash flow pozitiv in fiecare an.
Obiectivele referitoare la produs sunt:
Realizarea unui numar de 2000buc/an;
Investitii in modernizarea liniilor de asamblare;

1.4. Piata

1.4.1. Descrierea produsului un kit pentru persoanele cu dizabilitati locomotorii

Produsul oferit de companie este un kit pentru persoanele cu dizabilitati locomotorii. Kitul
este compus dintr-un scaun auto modificat la nivelul prinderilor, astfel incat scaunul se
prinde de o platforma modulara mobila,iar aceasta, la randul ei este fixata in sasiu.
Platforma este cea care, actionata cu ajutorul unor actuatoare electrice, realizeaza
diferite miscari ale scaunului, atat de translatie cat si de rotatie, pentru a scoate scaunul
din masina(din pozitia nominala) in exteriorul masinii(pozitia modificata).

Fig 2. Pozitia nominala

Fig 2.Pozitia modificata
1.4.2. Caracteristici
Fig 1. Scaun rulant

5
Caracteristicile produsului:[ CITATION Aut15 \l 1036 ]
Tab 1.Caracteristicile produsului

Caracteristica Dimensiun
Fig 6. Vedere de sus, rotire in dreapta
Fig 3.Vedere laterala
e
Lungine cu suport de picioare 70.3 cm
retras

Latime 54.2cm
Rotatia 0-113°
Inaltimea pana la asezarea 16.3 cm
scaunului

Inaltimea de ridicare 39 cm
Miscarea longitudinala 41 cm
Greutatea produsului 84 kg
Capacitatea de ridicare 180 kg
Consumul maxim de putere 14 A
Alimentarea 12V

1.4.3.Potentiali clienti
Segmente de piata:

6
Fig 8. Statistici persoane cu dizabilitati
Asociatia React a realizat un profil al persoanelor cu dizabilitati locomotorii, pe teritoriul
Romaniei. Studiul a fost realizat pe un esantion de 1010 respondenti selectati aleator, de
pe teritoriul Romaniei. Metodologia de colecare a datelor a fost cercetarea cantitativa,
folosind un chestionar de tip structurat, in perioada 17 ianuarie – 3 februarie 2011.
[ CITATION Aso14 \l 1036 ]
Tab 2. Profil esantion

7
In urma analizarii statisticilor privind persoanele cu dizabilitati de pe teritoriul Romaniei,
clientul este barbat, cu varsta intre 35-44 de ani, studii superioare, angajat, cu un venit
peste 1500 RON.
La nivel mondial, cu un procentaj de 20% clientul tinta este femeia, fata de 17% barbatul.
Media de varsta este peste 21-50, cu un venit peste medie.
1.4.4. Produse concurente
Tab 3.Produse concurente
Produs Caracteristici Producator
Capacitatea de ridicare 340Kg Braun ability
Greutatea 227Kg
Latime platforma 79 cm
Lungime platforma 121CM

Inaltimea de ridicare 42cm Subaru

Rotatia scaunului 92°
Lungime 70cm
Latime 54cm
Capacitatea de ridicare 140Kg

Multi-lift
Capacitatea de ridicare 125 Kg
Greutatea 11Kg
Inaltimea maxima de ridicare 577
mm
Alimentare electrica 12V/ 20A

1.5 Organizare si conducere

8
 Departament dedicat
Manager Productie
Manager Productie persoanelor cu Operatori
Prototipuri
dizabilitati

Director Tehnic

Manager General RTR

Sef serviciu SSM

Director Administrativ
si Financiar

Director Executiv Manager

Director Resurse
Umane

Director Comunicare

Fig 9. Organigrama
Grupul Renault deţine 36 de uzine de producţie la nivel mondial.
În anul 2014, Grupul a înregistrat vânzări de peste 2,7 milioane de vehicule, în 125 de
ţări. Peste 117.000 de angajaţi. Grupul Renault este prezent in 118 tari si organizat in 5
regiuni majore: Asia-Pacific, America, Eurasia, Europa si Africa.

Concluzii:
In cadrul acestui capitol am amintit principalele momente din istoria Grupului Renault,
punctand care sunt domeniile de activitate si produsele oferite de aceasta companie.
Am identificat obiectivele la nivel de companie si am stabilit obiectivele in ceea ce
priveste produsul. Obiectul acestei lucrari il reprezinta productia de scaune auto adaptate
persoanelor cu dizabilitati. Obiectul lucrarii presupune infiintarea unui departament
dedicat realizarii acestui produs. Produsul va fi comercializat ca si kit ce poate fi
asamblat cu usurinta pe un vehicul realizat in serie.
Produsul a fost detaliat in amanunt, impreuna cu caracteristicile sale tehnice.
Clientul a fost stabilit in urma statisticilor referitoare la persoanele cu dizabilitati.

9
 Capitolul 2. Reteaua logistica

2.1. Structura sistemului logistic

Un lanț logistic cuprinde toate organizaţiile, facilităţile, funcţiile şi activităţile implicate în
producerea şi livrarea produselor sau serviciilor de la furnizori până la clienţi. Un lanț logistic
este format din mai multe verigi (organizaţii) aflate într-o relaţie comercială între care există un
schimb de fluxuri de materiale, de informaţii, și financiare.
Elementul de bază al unui lanț logistic îl reprezintă relația furnizor-client. Se consideră că orice
organizaţie care face parte dintr-un lanţ logistic este:
•client pentru organizaţia din amonte pe lanţul logistic;
•furnizor pentru organizaţia din aval pe lanţul logistic.
Aceeaşi clasificare cu aceleaşi denumiri, a fost extinsă şi în lanţul logistic
intern al organizaţiei la nivel de:
•Posturi de lucru. [ CITATION Szu16 \l 1036 ]

Lanțul logistic al companiei este format din furnizorii direcţi de materii prime, materiale, servicii,
din client(reprezentat de uzina de montaj general vehicul) si beneficiarul sau clientul final.
Activităţile care se desfăşoară în cadrul Grupului sunt de aprovizionare cu materii prime,
materialele şi repere de la alţi furnizori, de producţie a platformei metalice, de realizare a
produselor finite şi distribuţia acestora în uzina de montaj Dacia.

Tab 4. Furnizori
Reper Componente Furnizor Punct de lucru
Scaun Armaturi metalice Martur Sat Catanele, Comuna Cateasca, Strada
auto Spume Dacia. Jud. Arges / ROMANIA
poliuretanice
Huse scaune
Platforma Profile metalice, ROCAST Sos. Pantelimon, nr.1-3 ( Str.
metalica organe de Ziduri Mosi ),
de asamblare,
transfer sisteme de fixare,
Structura Structura scaunului AUTOADAPT Autoadapt AB
scaunului cu rotile Sos. Giurgiului 288G
cu rotile 077120 Jilava, Ilfov

Cablaje materiale electrice, Netvolt Srl DNCB, Nr. 316 Localitate:Bucuresti

cabluri si conductori

Furnizori Energie electrică Enel Muntenia Strada Dr.Iacob Felix, 63-

de servicii 69,Bucharest
Gaze Distrigaz Bd.Mărăşeşti,nr.4-6, corpB, sector
4,Bucureşti
Telefonie mobila Orange Romȃnia B-dul Lascar Catargiu
nr.51-53,Sector 1, Bucureşti
Obiectivele lanţului logistic sunt:

10
Obţinerea avantajului competitiv pe piaţă prin oferirea celui mai bun răspuns la nevoile
clienţilor:
• Creşterea veniturilor
• Creşterea cotei de piaţă
Grupul are ca obiectiv cresterea cotei de piata, prin lansarea pe piata a unui nou produs
inovativ care sa satisfaca necesitatea de deplasare a persoanelor cu dizabilitati, a unui
nou tip de client tinta.
2) Reducerea costurilor totale prin eficienţa operaţională.
• Aprovizionare
• Producţie
• Stocuri
• Distribuţie.
Pentru reducerea costurilor compania are in vedere ca aprovizionarea, productia si
stocurile sa nu fie la distante foarte mari.

2.2. Corelarea activităţilor lanţului logistic

Un lanţ logistic este un sistem coordonat de organizaţii, oameni, activităţi, informaţii şi resurse
implicate în mişcarea unui produs într-o manieră fizică sau virtuală de la furnizor la client. Într-un
sens general un lanţ logistic constă din două sau mai multe organizaţii separate din punct de
vedere juridic, dar unite prin fluxuri materiale (fizice), financiare şi de informaţii. Aceste firme
pot produce părţi componente şi produse, firme ce asigură logistica şi chiar clientul final însuşi.
Într-un sens restrâns termenul de lanţ logistic este aplicabil şi unor mari companii multinaţionale,
cu activităţi desfăşurate în ţări diferite, ceea ce pune problema coordonării eficiente a fluxurilor
fizice, financiare şi de informaţii. În acest din urmă caz lanţul logistic este intra-organizaţional, în
timp ce lanţul logistic care cuprinde firme diferite este inter-organizaţional.
[ CITATION htt2 \l 1036 ]

2.3. Tipuri de Rețele Logistice

Conform definiţiei date de Philip Kotler (1998), logistica generală a firmei constă în
planificarea, implementarea şi controlul fluxurilor fizice de materiale, produse finite şi mărfuri de
la punctele de provenienţă ale acestora la punctele de utilizare finală, astfel încât să
fie satisfăcute cerinţele utilizatorilor finali în condiţii de eficienţă a firmei.
Misiunea logisticii generale constă în crearea unor lanţuri de furnizări (denumite şi
lanţuri logistice), adică fluxuri de valoare adăugată dinspre furnizori spre consumatorii finali,
organizate după următoarea schemă generală

11
Fig 10. Lant logistic
Pentru a identifica domeniul specializat al logisticii distribuţiei şi mărfurilor în cadrul
logisticii generale a firmei este necesară examinarea conceptelor de logistica produsului şi
logistică de susţinere.
Logistica produsului priveşte totalitatea fluxurilor fizice şi informaţionale asociate
întregului ciclu de producţie şi distribuţie de la aprovizionarea cu materii prime până la
stocarea mărfurilor la comercianţii cu amănuntul.
Logistica de susţinere se referă la fluxurile fizice şi informaţionale care apar din
momentul desfacerii cu amănuntul a produselor până la service-ul şi mentenanţa post-vânzare.
Aceste două concepte se îmbină în următoarea schemă analitică:

[ CITAT
ION htt3 \l 1036 ]

Fig 11. lant logistic produs

Concluzii:

In capitolul 2 am explicat cateva notiuni ale lantului logistic si cum este format la nivelul
companiei. Am analizata necesarul de produse si servicii, am identificat principalii
furnizori pentru acestea si am construit lantul logistic.

12
Capitolul 3. Tehnici de previzionare

3.1. Previziunea şi planificarea (scurta introducere, definiții)

Cele doua concepte, de previziune si de planificare, sunt greu de diferentiat, amadoua
preocupandu-se direct de viitor. De aceea este important sa se cunoasca la ce se refera fiecare
concept in cadrul firmei.
„Previziunea (prognoza) reprezintă procesul prin care sunt anticipate evenimente şi prin care
este realizată estimarea evoluţiei viitoare a unor indicatori economici privind, în general,
fenomene care nu sunt direct controlate de entitatea implicată în procesul de previziune.
Planificarea este una din funcţiile de bază ale managementului şi reprezintă o activitate ce are
în vedere stabilirea modalităţilor concrete de realizare a unor obiective prestabilite.”[1]
Daca previziunea este cea care sta la baza procesului de decizie si descrie estimativ mediul
viitor extern in care entitatea va actiona in viitor, planificarea este un rezultat sau o componenta a
procesului de decizie, ce se orienteaza asupra actiunile viitoare, in contextul mediului in care
entitatea activeaza.

Proces
Previziune Proces decizional decizional Planificare

3.2. Necesitatea previziunii şi planificării

Rolul major al previziunii este acela de a reduce riscul în procesul decizional. Pe baza
previziunilor, managerii anticipeaza/estimeaza cererile, profitul,costurile etc. din viitor si
planifica in conformitate cu acestea.
Pe baza previziunilor se construieste planul de afacerea pentru o entitate, previziune
financiara-contul de profit si pierdere, fluxul de numerar si bugetul. Astfel, previziunea
este importanta si pentru potentialii investitori, care doresc sa cunoasca evolutia viitoare
a profitului entitatii. La fel de importanta este si in cazul in care entitatea doreste sa
obtina surse de finantare externe; finantatorul va dori sa cunoasca situatia companiei pe
perioada de finantare.
Necesitatea previziunii şi planificării în cadrul unei afaceri poate fi redată sintetic ca în
tabelul de mai jos:[2]

Tab 5.Necesitatea previziunii si planificarii

Ierarhia Planificarea la un Necesitatea Orizontul de
procesului anumit nivel decizional de a previziona previziune/planificare
decizional
Stabilirea Planificarea: Previziuni privind: Pe termen foarte lung
obiectivelor unor investiţii/dezinvestiţii - schimbări la nivel politic (5-10 ani)
globale ale credite pe termen lung (integrarea unor state în
companiei, fuziuni sau alianţe anumite uniuni
internaţionale, politica
planificarea introducerea a noi produse
fiscală, politica băncii
surselor majore găsirea unor produse de naţionale, politica privind
de materii substituţie protecţia mediului
prime, pătrunderea pe noi spaţii

1[] http://www.creeaza.com/afaceri/economie/PREVIZIUNEA-PROGRAMAREA-SI-PLA792.php
2[]Previziunea si planificarea strategica a afacerii, Lector Univ.Dr.Ec.GUTA Anca Jarmila
13
evoluţia geografice etc. înconjurător etc.)
politicilor de - ciclurile de afaceri
cumpărare. (recesiune etc.)
Evolutia - puterea de cumpărare a
consumatorilor (salariu
obiectivelor Pe termen lung
mediu etc.)
companiei - disponibilitatea forţei de (1-5 ani)
muncă
- cererea la nivel de
industrie
- noi preferinţe ale
consumatorilor
- evoluţia tehnologică
- descoperirea a noi resurse
de energie
Stabilirea Planificarea: Previziuni privind: Termen mediu (câteva
obiectivelor - producţiei/vânzărilor - cererea pentru un anumit luni sau trimestre, până
tactice - personalui (număr de ture produs la un an)
etc.) - cererea sezonieră
mixul de marketing al
- angajării de personal
concurenţilor
sezonier cotele de piaţă
- elementelor mixului de ratele dobânzii
marketing (preţ, distribuţie, cursului valutar
promovare, caracteristici ale - impactul unor
produselor) evenimente asupra
- cre vânzărilor (sărbători,
ditelor pe termen mediu festivaluri, acţiuni
promoţionale etc.)
Stabilirea Planificarea: Previziuni privind Termen scurt (zile,
obiectivelor logistică (aprovizionare, impactul unor evenimente săptămâni)
operaţionale transport etc.) neprevăzute asupra
creditelor de trezorerie vânzărilor sau aprovizionării
previziunea cererii zilnice
plăţii furnizorilor
(week-end, zile lucrătoare)
încasării creanţelor etc condiţii meteo nefavorabile
(cu impact în special asupra Previziuni pe termen
activităţii de transport şi
foarte scurt (ore, sau
turistice) etc.
minute,specifice unor
pariuri sportive sa
evoluţii bursiere)

3.3. Etapele fundamentale ale elaborării previziunilor

3.3.1. Stabilirea obiectului previziunii;
Obiectul previziunii il constituie determinarea volumului de vanzari pentru produsul oferit: scaun
auto pentru persoane cu dizabilitati.

14
3.3.2. Fixarea perioadei de timp pentru care se elaborează previziunea (orizontul
prognozei), precum şi al gradului de detaliere al acesteia (global sau pe fiecare
produs în parte).
Perioada de timp pentru care s-a elaborat previzunea este de 2 ani. Prognoza s-a
realizat doar pentru podusul scaun auto pentru persoane cu dizabilitati.

3.3.3.Colectarea şi evaluarea fondului de date necesar elaborării previziunii

Previziunile se bazează de obicei pe date istorice (temporale) înregistrate folosind fie
raţionamentul, fie o tehnică statistică.
• Metodele de cercetare a pieţei - Cercetarea pieţei este o procedură sistematică,
formală pentru determinarea opiniei sau intenţiei clientului
• Metodele de analogia istorică.- Analogia istorică se bazează pe o analiză comparativă
a introducerii şi a istoricului evoluţiei vânzărilor unor produse similare,cu speranţa că noul
produs se va comporta într-un mod asemănător.
• Metoda testări produsului pe piaţă

Pentru colectarea datelor s-a folosit metoda de analogie istorica,s-au urmarit date din
istoricul companiilor ce ofera produse similare.
Metoda de analogie -„Această metodă se bazează pe studiul proceselor sau
fenomenelor economice similare care au avut loc într-o perioadă anterioară, într-o
amploare diferită, într-o societate diferită, în condiţiile unei tehnologii diferite, dar care are
trăsături comune esenţiale cu procesul sau fenomenul economic de previzionat.”[ 3]
3.3.4. Alegerea metodei de previziune (realizată în general în funcţie de datele
disponibile)
Cele mai importante metode de previziune sunt : analiza seriilor dinamice, metoda
mediilor mobile, nivelarea exponenţială şi metode cauzale de previziune.
Metoda utilizata este metoda mediilor mobile.
„Media este una dintre cele mai uzuale metode statistice. Media simplă presupune o
evoluţie în viitor constantă şi se aşteaptă ca eroarea să fie mică.”[2] Aceasta metoda de
previziune este constantă. Previziunea prin metoda mediilor mobile se realizează
utilizând relaţia:

3.3.5.Elaborarea propriu-zisă a previziunilor

Tehnici de previzionare aplicate pe produsul “scaun auto pentru persone cu dizabilitati”

Pornind de la istoricul volumului de vanzari, al unor firme concurente, s-au introdus datele
corespunzatoare în fișierul de calcul Excel pus la dispoziție « Aplicație_Excel_Previziune_-R »
conform figurii urmatoare:
Tab 6.Date de intrare aplicație Excel

3[]https://www.scribd.com/doc/32968909/Econometrie-Si-Previziune-Economica
15
 Date de intrare Calcularea Mediei Mobile şi a Indicilor de
Sezon

Indicele de 40 Media mobilă

Mediea Sezon Indicele
Luna Vânzări Mobilă Luna calculat mediu
1 24
2
3
29
28 35
4 33
5 35
6 37 31 6 1,195
7 35 31 7 1,123 30
8 36 31 8 1,154
9 28 31 9 0,895
10 33 31 10 1,058
11
12
28
25
31
31
11
12
0,905
0,809
25
13 26 31 1 0,848 0,825
14 30 31 2 0,979 0,969

Valoare
15
16
32
28
31
31
3
4
1,044
0,916
1,092
0,916 20
17 31 31 5 1,008 1,008
18 38 31 6 1,223 1,209
19 35 31 7 1,116 1,120
20 33 32 8 1,047 1,101 15
21 29 32 9 0,906 0,900
22 31 33 10 0,951 1,005
23 32 33 11 0,980 0,943
24
25
28
26
32
32
12
1
0,862
0,801
0,835
10
26 31 32 2 0,958
27 37 32 3 1,139
28
29
35
36 5
30 38
31 34
32 31
33
34
33
29
0
35 30 Vânzări Mediea Mobilă
36 28

Fig 14.Vanzarile firmelor concurente in ultimii 3 ani.

Aplicatia a calculat media mobila pe baza istoricului volumului de vanzari introduse, indicele de
sezon și indicele de mediu. În următorul tab al aceiași aplicații ne sunt calculate următoarele date:
indicele de vânzări și vânzările ajustate, precum si previziunea pe urmatorii 2 ani Valorile acestora
sunt prezentate în figura “Date privind indicele de vanzari,vanzarile ajustate si previziunea”

16
Tab 7.Date privind indicele de vanzari,vanzarile ajustate si previziunea.

Previziuni
Indicele Vânzări de vânzări
Luna Vânzări de vănzări ajustate ajustate Previziune
1 24 0,825 29
2 29 0,969 30
3 28 1,092 26
4 33 0,916 36
5 35 1,008 35
6 37 1,209 31
7 35 1,120 31 Previziuni
8 36 1,101 33 Indicele Vânzări de vânzări
9 28 0,900 31 Luna Vânzări de vănzări ajustate ajustate Previziune
10 33 1,005 33
37 0,825 33 27
11 28 0,943 30
12 25 0,835 30
38 0,969 Introduceţi 33 32
13 26 0,825 32 39 1,092 formula din 33 36
14 30 0,969 31 40 0,916 graf aici 33 30
15 32 1,092 29 41 1,008 33 33
16 28 0,916 31 42 1,209 33 40
17 31 1,008 31 43 1,120 33 37
18 38 1,209 31 44 1,101 33 37
19 35 1,120 31 45 0,900 33 30
20 33 1,101 30
46 1,005 33 34
21 29 0,900 32
22 31 1,005 31
47 0,943 34 32
23 32 0,943 34 48 0,835 34 28
24 28 0,835 34 49 0,825 34 28
25 26 0,825 32 50 0,969 34 33
26 31 0,969 32 51 1,092 34 37
27 37 1,092 34 52 0,916 34 31
28 35 0,916 38 53 1,008 34 34
Introduceţi
29 36 1,008 36 formula din 54 1,209 34 41
30 38 1,209 31 graf aici
55 1,120 34 38
31 34 1,120 30
56 1,101 34 38
32 31 1,101 28
33 33 0,900 37 57 0,900 34 31
34 29 1,005 29 58 1,005 34 34
35 30 0,943 32 59 0,943 34 32
36 28 0,835 34 60 0,835 34 29
Pentru a calcula previziunea în tabul “Previziune-Linear” trebuie sa alegem un tip de
tendința dintre următoarele :liniara, polinomiala, exponențiala, logaritmica, putere și
media mobilă.

17
 50
Vânzări ajustate Linear (Vânzări ajustate) Previziuni de vânzări ajustate Vânzări
Previziune
45

40

35

30

25

20

15

10

-
1 f(x)4 = 07 10 13 16 19 22 25 28 31 34
R² = 0

Fig 15..Previziunea lineara

Formula introducându-se în coloana E reprezentata in tab, pentru a obținea previziunea
corespunzătoare. Pe baza istoricului firmelor concurente, s-a previzionat volumul vanzarilor pe
urmatoarele 24 de luni, care dupa nivelarea varfurilor din seriile de timp, se obtine o tendinta
crescatoare in vanzarea produsului.
Se observa ca nivelul vanzarilor pentru urmatori doi ani conform previziuni are tendinte
crescatoare. In concluzie, reperul “ scaun auto pentru persone cu dizabilitati” mai poate fi
mentinut in ciclul de productie cel putin doi ani la un nivel al vanzarilor corespunzator.

Pentru a doua previzionare, în tabul “previzionare-exponențial” se procedează identic,

alegandu-se tipul de tendința exponential.

Tab 8.Intrare- Exponential

18
 Input Data Calculaţi Media Mobilă şi Indicii de Sezon

Indicele de
Media sezon Indicele
Luna Vânzări mobilă Luna calculat mediu
1 24
2 29
3 28
4 33
5 35
6 37 31 6 1,203
7 35 31 7 1,125
8 36 31 8 1,153
9 28 31 9 0,899
10 33 31 10 1,058
11
12
28
25
31
31
11
12
0,897
0,804
50
Media mobilă
13
14
26
30
31
31
1
2
0,846
0,981
0,824
0,969
45
15 32 31 3 1,044 1,094
16 28 31 4 0,915 0,996 40
17 31 31 5 1,011 1,011
18 38 31 6 1,230 1,216 35
19 35 31 7 1,117 1,121
20 33 32 8 1,040 1,096 30
21 29 32 9 0,902 0,900
Valoare
22
23
31
32
33
33
10
11
0,947
0,974
1,003
0,935
25
24 28 33 12 0,861 0,832
25 26 32 1 0,803 20
26 31 32 2 0,957
27 37 32 3 1,144 15
28 35
29 36 10
30 38
31
32
34
31
5
33 33
34 29 0
1 4 7 10Vânzări
1 3 16 19 22 Media 28 31
25 mobilă 34
35 30
36 28
Intrare - Exponenential
Date privind indicele de vanzari,vanzarile ajustate si previziunea

19
 Vanzari
Indicele Vanzari ajustate
Luna Vânzări de sezon ajustate previzionate Previziune
1 24 0,824 29
2 29 0,969 30
3 28 1,094 26
4 33 0,996 33
5 35 1,011 35
6 37 1,216 30
7 35 1,121 31
8 36 1,096 33
9 28 0,900 31
10 33 1,003 33
11 28 0,935 30
Vanzari
12 25 0,832 30
Indicele Vanzari ajustate
13 26 0,824 32 Luna Vânzări de sezon ajustate previzionate Previziune
14 30 0,969 31 37 0,824 33 27
15 32 1,094 29 38 0,969 Inserati 33 32
16 28 0,996 28 39 1,094 formula din 33 36
17 31 1,011 31 40 0,996 grafic 33 33
18 38 1,216 31 41 1,011 33 33
19 35 1,121 31 42 1,216 33 40
20 33 1,096 30 43 1,121 33 37
21 29 0,900 32 44 1,096 33 36
22 31 1,003 31 45 0,900 33 30
23 32 0,935 34 46 1,003 33 33
24 28 0,832 34 47 0,935 33 31
25 26 0,824 32 48 0,832 34 28
26 31 0,969 32 49 0,824 34 28
50 0,969 34 33
27 37 1,094 34
51 1,094 34 37
28 35 0,996 35
52 0,996 34 34
29 36 1,011 36 Inserati
53 1,011 34 34
30 38 1,216 31 formula din 54 1,216 34 41
31 34 1,121 30 grafic 55 1,121 34 38
32 31 1,096 28 56 1,096 34 37
33 33 0,900 37 57 0,900 34 31
34 29 1,003 29 58 1,003 34 34
35 30 0,935 32 59 0,935 34 32
36 28 0,832 34 60 0,832 34 29

20
Fig 16.Previziune – Exponenential
Și din aceasta a doua previzionare se observa ca volumul de vânzări pentru următorii doi
ani se menține în același trend precum în ani precedenți.
In urma compararii valorilor lui R2,utilizate in generarea celor doua tipuri de previziune:
cea lineara si cea exponentiala, a rezultat ca previziunea exponentiala are o precizie mai
buna.
R2 (exponenţială) 0.1028 > R2 ( lineară ) 0.071

3.3.6. Alegerea modalităţii de prezentare a rezultatelor previziuni (alegerea din

multitudinea de alternative a variantei cele mai probabile; prezentarea rezultatelor
sub forma unor scenarii - pesimist, realist, optimist; sau prezentarea sub formă de
interval de încredere etc.)
„S-a constatat ca prezentarea scenariilor în formele binecunoscute: pesimist, realist si
optimist nu este cea mai fericita optiune.”[4]
Managerii nu trebuie sa priveasca scenariile de previziune ca fiind bune sau
rele(pesimiste sau optimiste), ci pentru oricare din situatii compania sa dezvolte o
strategie complementara, astfel incat previziunile nu sunt altceva decat „oportunitati
alternative pentru care compania are pregatit un raspuns.”[3].

3.3.7. Evaluarea acurateţei metodei utilizate prin compararea valorilor prognozate

cu datele reale odată ce acestea devin disponibile (etapă foarte utilă în selectarea
ulterioară a metodei celei mai potrivite)
Acurateţea previziunii este determinată de acurateţea datelor istorice înregistrate
pe care se bazează. „Testarea oricărei metode de previziune nu constă în cât de bine se
potrivesc datele istorice cu cele previzionate, ci cât de bine previzionează datele
viitorul”[5]

3.4. Forme si categorii de previziune [6]

În functie de lungimea orizontului de previziune, pot exista:
previziuni pe termen foarte lung (poat fi pe 30 de ani sau chiar mai mult )
previziuni pe termen lung (de obicei între 3 si 10 ani)
previziuni pe temen mediu (cuantificat în luni sau trimestre dar poate sa ajunga si pâna la 1 sau 2
ani)
previziuni pe termen scurt ( la nivel de zile sau saptamâni)
previziuni pe termen foarte scurt ( 1 ora, 10 minute, 5 minute etc. - specifice tranzactiilor bursiere)
Am utilizat previziunea pe termen mediu.
În functie de gradul de agregare a rezultatelor, putem avea:
previziuni sintetice (globale), previziunea se face pe cifra de afaceri totala
previziuni analitice (detaliate), previziunea se face pe fiecare produs în parte
Previziune analitica.

4[]http://www.scritub.com/management/marketing/PREVIZIUNE14649.php

5[] https://www.scribd.com/doc/32968909/Econometrie-Si-Previziune-Economica
6[]http://www.scritub.com/management/marketing/PREVIZIUNE14649.php#_Toc166381593
21
În functie de natura informatiilor utilizate în procesul previzional sunt utilizate metode:
cantitative
Extrapolarea seriilor de timp
Metode econometrice
Inteligenta artificiala (retele neuronale si algoritmi genetici)
Analiza tehnica (specifica tranzactiilor bursiere)
Indicatori de anticiparea a ciclurilor economice
etc.
 Extrapolarea seriilor de timp
calitative (subiective/intuitive)
Simulare prin roluri
Grupuri de interactiune (Brainstorming, Delphi etc.)
Anchete statistice
Compararea datelor istorice

3.5. Metode bazate pe exploatarea seriilor de timp

Metodele bazate pe extrapolarea seriilor de timp se bazeaza pe datele istorice,
considerandu-se ca in viitor isi vor pastra continuitatea ca o “prelungire in viitor a
tendintelor si fluctuatiilor”[7].
Pentru produsul oferit, s-au previzionat valorile viitoare ale vânzărilor pe baza valorilor
trecute ale companiilor ce ofera produse similare pentru persoane cu dizabilitati.
3.6. Estimarea erorilor de previziune
Rolul indicatorilor erorilor de previziune este acela de a cuantifica erorile de previziune devenind
astfel criterii de selectie în alegerea diferitelor metode.Considerăm eroarea de previziune la
momentul t ca fiind diferenta dintre valoarea previzionată pentru momentul t şi valoarea reală
înregistrată în momentul t:

Ecuatia 1.Estimarea erorii

Erorile pot fi:
pozitive daca valoarea prognozată este mai mică decât cea efectivă;
negative daca valoarea prognozată este mai mare decât cea efectivă.

Erorile de previziune sunt exprimate cu ajutoul a doua marimi:

Abaterea medie absolută MAD

MAD=
∑ ¿ A t−F t∨¿ ¿
n
Media pătratelor abaterilor MSE
MSE=
∑ ( A t−F t ) 2
n−1
Concluzii:
In capitolul treil s-a previzionat volumul vanzarilor, pe o perioada de 2 ani, pentru un produs nou
(“scaun auto pentru persoane cu dizabilitati”) realizat de compania Renault.

7[] http://www.scritub.com/management/marketing/PREVIZIUNE14649.php#_Toc166381593
22
Ca date de intrare s-au utilizat vanzarile din ultimii 3 ani, ale firmelor care comercializeaza
produse similare.Plecand de la aceste date, s-a determinat media mobila si indicii sezonieri. Dupa
compararea rezultatelor, s-a constatat ca previziunea exponentiala are o precizie mai buna.
Capitolul 4. Managementul proceselor

4.1.Caracteristicile fundamentale ale Proceselor

Procesul = „este o înlănţuire de activităţi sau un ansamblu de activităţi, care este alimentat cu
date de intrare, care dispune de resurse, aduce o valoare adăugată scopului pentru a crea ieşiri »
Fiecare activitate din cadrul organizatiei este considerata ca facand parte dintr-un proces.

Date de Procese de Date de

intrare transformare
iesire

Fig 17. Managementul proceselor

4.2.Clasificarea proceselor . Stabilire tip de proces pt produsul ales

Tipuri de procese:
Procese de tip proiect:
Unicitate
Complexitate mare
Realizarea produsului si de abia apoi desfacerea pe piata
Grad ridicat de risc
Procese de tip individual:
Volum mic
La comanda
Calificare ridicată
Resursele sunt grupate in functie de functii similare
Ordinea pasilor procesului este aleatorie
Procese pe loturi:
Se bazeaza pe loturi de fabricatie
Difera de productia individuala ca volum, varietate si calitate
Producerea unor componente ale lotului se poate face la timpi diferiti
Aparent fluxurile pot fi considerate liniare dar adesea contin si neliniaritati
Procese de serie:
Gruparea resurselor in functie de produse sau servicii
Accepatrea unor mici variabilitati
Volum mare
Standardizarea produselor/serviciilor
Strategie de stocare
Productie de masa
Procese Continui:

23
Volum mare al produselor finale
Grad inalt de standardizare
Fluxuri rigide
Un singur produs/servici de baza
Normarea operatiilor
Atragerea unui capital mare

Pentru realizarea “scaunului auto pentru persoane cu dizabilitati” se aplica tipul de

proces pe loturi de fabricatie, in functie de cererea pietei. Productia medie pentru acest
produs este de 30 de bucati pe luna

4.3.Strategii bazate pe proces

Unităţile sunt grupate pe procese

Procesele similare sunt grupate
Producţie mică, mare varietate de produse
Alte nume :
Procese intermitente
Procese individuale
•AVANTAJE
Flexibilitate mare a producţiei
Maşini universale
Investiţie de capital mică
•DEZAVANTAJE
Costuri variabile mari
Personal calificat
Planificarea şi controlul producţiei dificil
Grad de utilizare a utilajului scăzut (5% to 25%)
4.4.Abordarea sistemică - Logigramă proces

Logigrama proces – varianta I

Intrari
Logigrama Proces
Introduceti datele in campurile galbene.

Proces: Fabricatie scaunul auto pentru persoane cu dizabilitati

Sumar
Subiect: Fabricatie+ Montaj
Numar de Timp Distanta
Inceput: Lansare in fabricatie Activitate
pas i (min) (m )
Sfarsit Incasare factura Operatie 10 156,00

Transport 6 75,00 830

Insert Step
Inspectie 5 48,80
Append Step
Intarziere 4 22,00
Remove Step 2 30,00
Stocare

24
S-a hotarat eliminarea urmatoarelor activitati:

25
Logigrama proces – varianta II

4.5.Analiza procesului

Analiza procesului se face in sensul eliminarii activitatilor ca nu aduc valoare adaugata

produsului si diminuarea timpilor pentru activitatile ce aduc valoare produsului.
Activităţi fără Valoare adăugată=Orice activitate care nu creşte valoarea unui produs
sau serviciu sau care nu este necesară conform cerinţelor clientului.
Activităţi care trebuie eliminate, simplificate, reduse sau integrate .
Exemple:
Transportul materialelor
Inspecţia
Retuşarea produselor neconforme
Depozitarea
Întârzieri în procese

26
Timpi de aşteptare

Reducerea Timpului de livrare are ca obiective:

Identificarea Risipei
Măsurarea îmbunătăţirii
Stabilirea procesului optim
Crearea unui obiectiv pentru întreaga organizaţie

Calculul valorii adăugate

1. Pentru procesul iniţial (Varianta I)

Operaţie: 156/331.80=0.47
Transport: 75/331.80=0.22
Inspecţie: 48,80/331.80=0.14
Intȃrziere: 22/331.80=0.06
Stocare: 30/331.80=0.09

Pentru procesul îmbunătăţit (Varianta II)

Operaţie: 156/309,80=0.50
Transport: 60/309,80=0.19
Inspecţie: 48,80/309,80=0.15
Intȃrziere: 15/309,80=0.04
Stocare: 30/309,80=0,09
Graficul timpului de livrare
VA NVA VA NVA
1 1
2 2
3 3
4 4
5 5
6 6
7 7
8 8
9 9
10 10
11 11
12 12
13 13
14 14
15 15
16 16
17 17
18 18
19 19
20 20
21 21
22 22
23 23
24 24
25 25
26
27
28
29

Initial Imbunatatit
Concluzii:
In capitolul 4 s-au identificat tipurile de procese de fabricatie si care sunt caracteristicile
fundamentale ale acestora. A rezultat ca proces de fabricatie, pentru produsul nou lansat
al companiei, productia pe loturi, cu o strategie orientata pe proces.

27
Procesul de productie a fost detaliat in cadrul unei logigrame, cu toate activitatile
necesare realizarii produsului. Logigrama a fost analizata si imbunatatita prin eliminarea
activitatilor fara valoare adaugata.
A fost construit graficul timpului de livrare atat pentru procesul initial, cat si pentru
procesul analizat cu imbunatatirile aferente. Urmarind doar activitatile de valoare
adaugata, obtinem procesul ideal.

28
Capitolul 5. Aprovizionarea
5.1. Elemente teoretice privind aprovizionarea (definitie, obiective, functii)
Aprovizionarea reprezintă asigurarea din timp a celor necesare satisfacerii nevoilor
materiale.
Achiziţionarea reprezintă acţiunea nemijlocită de procurare a unor produse, bunuri,
obiecte, resurse materiale sau energetice.
Cumpărarea reprezintă intra în posesiunea unor bunuri plătind contravaloarea lui cu
bani.
Obiectivul de baza al achizitionarii este de procurarea de produse, bunuri, obiecte sau
resurse necesare la calitatea si cantitatea necesara, in momentul si de la sursele
potrivite, la pretul cel mai bun si punerea lor la dispozitie la locul potrivit.
Achiziţionarea trebuie la conducă la obţinerea unor profituri adecvate acţionând în
această direcţie pe următoarele căi:reducerea costurilor de achiziţie; procurarea
resurselor la preţuri accesibile; identificarea resurselor înlocuitoare; activitatea de
reproiectare a produselor.
Obiectivele achiziţiilor:
Aprovizionarea cu flux constant de materiale şi servicii necesare pentru a face faţă
nevoilor acesteia
Asigurarea prin eţinerea unor relaţii eficace cu sursele de aprovizionare existente şi prin
dezvoltarea de relaţii cu alte surse
Cumpararea, prin mijloace etice, cel mai bun raport preţ-calitate pentru fiecare unitate
monetară cheltuită
Gestionarea stocurilor, oferind cel mai inalt nivel de deservire posibil utilizatorilor, la cel
mai scăzut nivel al costurilor
Intretinerea relatiilor solide de cooperare in intern, în scopul de a asigura funcţionarea
eficace a organizaţiei ca ansamblu
Perfectionarea personalului, politicilor, procedurilor si organizarea in vederea realizarii
obiectivelor stabilite.
Funcția de aprovizionare presupune existenta unui departament de aprovizionare care:
Dispune de o baza de date cu furnizorii disponibili, continand date precum tipul de
produse furnizate, calitate, preț si timp de livrare.
Are putere decizionala finala de cumparare, in urma unor consultari si recomandari ale
altor departamente(financiar, productie).
5.2. Tipuri de aprovizionare
Aprovizionarea centralizată
• Aprovizionarea centralizată presupune cantităţi mari de produse achiziţionate ceea ce
permite să se obţină discounturi la preturile de achiziţie .
• Aprovizionarea în cantităţi mari de obicei, face ca furnizorul să fie mai atent la
respective comandă.
• Aprovizionarea centralizata permite o standardizare a produselor cumpărate si deci
garantează o calitate constanta. Aceasta este in particular importanta când este vorba
mai ales de produse alimentare
• Existenţa unor departamente de aprovizionare face ca întreprinderea să poată să aibă
o mai mare specializare a personalului din departamentul achiziţii pe grupe de produse
sau chiar pe produs şi deci să poarte o negociere avantajoasă a preţurilor de achiziţie

29
• Consolidarea (gruparea) comenzilor mici din cadrul întreprinderii într-o comandă
importantă reduce costurile administrative, timpul necesar pentru negocierea
comenzi,timpul de plata, procedurile vamale si în final costul total de achiziţie.
• Relaţiile de afaceri cu furnizorii sunt simplificate deoarece aceştia au mai putini
interlocutori.
• Se poate realiza o reducere a costurilor de transport deoarece comenzile sunt
transportate in cantităţi mai mari.

Aprovizionarea descentralizată
• La aprovizionarea descentralizată fiecare departament din cadrul întreprinderii ia
propriile decizii privind aprovizionarea. Această formă de aprovizionare prezintă
următoarele avantaje:
Răspunsul la cererile de aprovizionare este mult mai rapid decât in cazul operaţiunilor
centralizate. Există mai multă flexibilitate şi mai putina birocraţie.
Costurile de transport pot fi mai scăzute daca furnizorul foloseşte mijloace de transport
de capacitate redusă adaptate comenzii.
Aprovizionarea descentralizata reduce costurile cu stocurile deoarece departamentele de
producţie cumpără numai cantitatea de care au nevoie.
Cumpărarea în cantităţi mici reduce riscurile legate de produs de durata livrării, etc..

Aprovizionarea mixtă
• Organizarea aprovizionării într-o formă mixtă (un hybrid intre centralizata si
descentralizata) depinde de tipul întreprinderii, de natura activităţilor desfăşurate şi de
articolele cumpărate:
• In cadrul unei astfel de organizări de obicei aprovizionarea este organizată în felul
următor :
Comenziile mici cele cu tremene scurte de livrare, sau cele specifice nevoilor unui
departament sau filiale sunt rezolvate descentralizat.
Echipamentele de bază cu preţ mare, materialele voluminoase, produsele standardizate
folosite pentru mai multe centre, bunuri cu conţinut tehnologic ridicat sau cele din import
sunt cumpărate de un serviciu central de achiziţii.
In cadrul companiei se aplica aprovizionarea de tip descentralizata. Aprovizionarea este
facuta in interiorul departamentului in functie de cererile primate. Avand in vedere
numarul relative redus de produse,crerea va fi onorata mai rapid, reducere spatial
necesar depozitarii (aprovinzionandu-se numai cantitatea necesara),costuri de transport
scazute utilizand mijloace de transport adaptate comenzii.

5.3. Etapele aprovizionării (etape, cerere de achizitii, cerere de oferta)

Determinarea cantităţii, calităţii, locului şi termenului de livrare
Alegerea furnizorului
Negocierea condiţiilor de cumpărare
Emiterea şi administrarea comenzilor

Cererea de achizitie:

30
Cererea pentru o achizitie, sau material, este emisa de departamentul de productie si
trimisa la departamentul de aprovizioonare.
Cererea va include:
– Identificarea obiectului de cumparat;
– Cantitatea de cumparat;
– Data livrarii sau programul;
– Contul din care se va plati comanda;
– Locul livrarii.

Cererea de ofertă:
Serviciul Aprovizionare, cu ajutorul departamentului de producție, alcătuiește o cerere de
ofertă.
Acest document trebuie să includă:
– Descrierea articolului de cumpărat;
– Specificații detaliate (materiale, dimensiuni, etc.);
– Schema articolului

In atentia : Dl Robert Constantin OPRISAN Iulian

Societatea : MARTUR AUTOMATIVE SEATING AND TEL : +40757997105
INTERIORS SRL Mail :
Email: info@martur.com.tr iulian.oprisan@renault.com
Tel: +40 374 461 222 Roumanie, le 25/01/2017

CERERE DE OFERTA
OBIECT  : Burete poliuretanic flexibil, densitate: 22 (kg/mc)

TEMA : CERERE DE : pret , termen de livrare.

SE ASTEAPTA : raspuns pentru saptamana S1707 (prin E-mail)

Dl Robert,

Va rugam sa ne transmiteti cea mai buna oferta detaliata, de pret si termen de livrare,
pentru furnizarea referintelor de mai jos:
DESCRIERE REFERINTA QTE
Burete poliuretanic 8251568123 100
Adeziv special pt lipit burete 5351526114 20

Adresa de livrare a referintelor este :

API : ROMIO301225
31
Adresse : Str. Uzinei, nr1, Mioveni, 115400, Arges, Romania
Persoana de contact : Denisa Mitrache
Telefon : +40751179464
Mail : denisa-anamaria.mitrache@renault.com
5.4. Selecţia furnizorilor
Este activitatea de cautare a unui furnizor (o sursa) de materii prime sau produse
care reprezinta cel mai bun raport pret calitate,in orice tara a lumii.
Etape in alegerea furnizorului:
Departamentul de aprovizionare, cu ajutorul producției si eventual si a departamentului
de cercetare si dezvoltare sau a altor departamente tehnice, va examina ofertele.
După aceasta, personal de la aprovizionare si eventual si producție vizitează furnizorii
pentru a examina oferta mai in detaliu.
Cel mai bun furnizor va fi selectat pe baza unor criterii precum prețul, timpul de livrare,
calitatea, disponibilitatea pieselor de schimb, servicii postvânzare,etc

Avem :
A
MARTUR AUTOMATIVE SEATING AND INTERIORS SRL
B SCALA ASSISTANCE SRL
c LEAR CORPORATION
Selecţia furnizorilor pentru Spume poliuretanice
Spume poliuretanice
Factori Evaluarea furnizorilor Clasificarea furnizorilor
Pondere
Furnizori A B C A B C
Preț 9 8 9 6 72 81 54
Modalitate
7 8 10 9 56 70 63
de plata
Termen
9 10 8 7 90 72 63
livrare
Calitatea
10 10 8 9 100 80 90
produselor

Service 7 7 8 8 49 56 56

Amplasare 10 10 8 7 100 80 70

Total 467 439 396

Selecţia furnizorului A

32
 Foarte
Excelent Bun Mediu Slab Pondere
NOTA slab Scor
max=5
5 4 3 2 1
Reperul Spume poliuretanice

Calitate x 5 25

Preţ x 4 16
Mod de
x 3 15
ambalare
Condiţii de
x 2 8
livrare
Condiţii de
x 1 4
garanţie
TOTAL 15 68
Furnizorul: MARTUR AUTOMATIVE SEATING AND INTERIORS
Capacitatea
x 5 15
tehnică
Puterea
x 4 20
financiara
Certificarea
x 5 25
calităţii
Flexibilitate x 4 16
Profit x 3 15
Relatii de
x 2 8
munca
Cantitatea
x 4 16
disponibilă
Competenta
x 3 9
conducerii
Calificarea
x 4 16
personalului
Servicii post-
x 4 16
vanzare
Locaţia x 3 15
Grija fata de
x 4 20
mediu
TOTAL 45 191
TOTAL
PRODUS SI 60 259
FURNIZOR

Selecţia furnizorului B

33
 Foarte
Excelent Bun Mediu Slab Pondere
NOTA slab Scor
max=5
5 4 3 2 1
Reperul Spume poliuretanice

Calitate X 5 25

Preţ x 4 16
Mod de
x 3 12
ambalare
Condiţii de
x 2 8
livrare
Condiţii de
x 1 2
garanţie
TOTAL 15 63
Furnizorul: SCALA ASSISTANCE SRL
Capacitatea
x 5 20
tehnică
Puterea
x 4 12
financiara
Certificarea
x 5 20
calităţii
Flexibilitate x 4 20
Profit x 3 12
Relatii de
x 2 8
munca
Cantitatea
x 4 20
disponibilă
Competenta
x 3 9
conducerii
Calificarea
x 4 20
personalului
Servicii post-
x 4 12
vanzare
Locaţia x 3 9
Grija fata de
x 4 16
mediu
TOTAL 45 178
TOTAL
PRODUS SI 60 241
FURNIZOR

Selecţia furnizorului C

34
 Foarte
Excelent Bun Mediu Slab Pondere
NOTA slab Scor
max=5
5 4 3 2 1
Reperul Spume poliuretanice

Calitate x 5 25

Preţ x 4 16

Mod de
x 3 15
ambalare
Condiţii de
x 2 8
livrare
Condiţii de
x 1 2
garanţie
TOTAL 15 66
Furnizorul: LEAR CORPORATION
Capacitatea
x 5 15
tehnică
Puterea
x 4 12
financiara
Certificarea
x 5 25
calităţii
Flexibilitate x 4 16
Profit x 3 12
Relatii de
x 2 6
munca
Cantitatea
x 4 12
disponibilă
Competenta
x 3 6
conducerii
Calificarea
x 4 16
personalului
Servicii post-
x 4 16
vanzare
Locaţia x 3 9
Grija fata de
x 4 12
mediu
TOTAL 45 157
TOTAL
PRODUS SI 60 223
FURNIZOR

35
Concluzii:

In capitolul 5, s-au definit termenii de aprovizionare, achizitonarea si cumparare,

obiectivele si functiile aprovizionarii. Au fost identificate 3 tipuri de aprovizionare. Pentru
productia estimata se va utiliza tipul de aprovizionare descentralizata.
Au fost evaluati 3 furnizori, tinand cont de aceeasi factori, realizandu-se o
clasificare a acestora.
Mai sus, a fost selectat furnizorul pentru un singur reper Spume poliuretanice.
Pentru reperul analizat, furnizorul cu scorul cel mai bun este MARTUR AUTOMATIVE
SEATING AND INTERIORS SRL.
Aceasta selectie a furnizorului se face pentru fiecare reper in parte.

Bibliografie
1. Szuder A.,Spânu P. (2016) Managementul Retelelor logistice – Suport de curs..
2. Autoadapt. (2015). Installation manual. autoadapt.com.
3. http://doingbusiness.ro/financiar/raport/129095/renault-technologie-roumanie-srl/
4.Econometrie-Si-Previziune Economica
https://www.scribd.com/doc/32968909/Econometrie-Si-Previziune-Economica
5.Grup Renault România. http://www.gruprenault.ro/despre-noi/grup-renault-romania.
6. http://catomt.utcluj.ro/id1077/2010/Rapoarte/R04%20LogisticaFirmei.pdf.
7. http://www.uuooi.org/english/files/9th_lecture_supply_chain_management.pdf.
8. https://www.disabled-world.com/disability/statistics/census-stats.php. (s.d.).
9.Management-Marketing
http://www.scritub.com/management/marketing/PREVIZIUNE14649.php#_Toc16638159
3
10. Marina Bădulescu, e. I. (luni, 23 Feb 2015, 11:57 ). ISTORII ALE MĂRCILOR DE
MAȘINI: Renault . www.agerpres.ro: AGERPRES.
11.PREVIZIUNEA, PROGRAMAREA SI PLANIFICAREA
http://www.creeaza.com/afaceri/economie/PREVIZIUNEA-PROGRAMAREA-SI-
PLA792.php
12. Previziune-economica: https://www.scribd.com/doc/34398506/Previziune-economica
13. React, A. (2014). Cercetare privind atitudinea fata de persoanele cu dizabilitati in
Romania . Career .
14.Ziarul Financiar. (2014, 05 20). http://www.zf.ro: http://www.zf.ro/wikizf/renault-
technologie-roumanie-1263732

36
37