Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
1
Cuprins
Introducere: De ce?
Partea I
CE
Partea II
Cum
Capitolul 10: Bază de referinţă
Capitolul 11: Bază de referinţă, ziua 1
Capitolul 12: Bază de referinţă, ziua 2
Capitolul 13 Bază de referinţă, ziua 3
Capitolul 14: Bază de referinţă uită , ziua 4
Capitolul 15: Bază de referinţă, ziua 5
Capitolul 16: Analiza proiectării lean
Capitolul 17: Căutarea unui echilibru
Capitolul 18: Sistemul 5 s
Capitolul 19: Reducerea timpului de pregătire-încheiere (reglaj)
Capitolul 20: Mentenanţa Productuvă Totală
2
Introducere
De ce
Aceasta este o carte despre producţia lean. Mai exact este o carte
care te învaţă cum sa foloseşti producţia lean pentru a-ţi îmbunătăţii
afacerile. Există multe carţi excelente care vorbesc despre conceptulele
produţiei lean, şi nu vom aduce nici un concept nou revoluţionar laacest
corp de cunoştinţe. Ce intenţionez să aduc prin această carte este o
abordare de fiecare zi a subiectului în discuţie cu destule detalii şi cu
anumite instrumentelor de bază lean , pentru a da cititorului o imagine
mai clară despre cum să implementează despre ce vorbim noi.
Acestea fiind zise, prima întrebare la care trebuie să răspundem:
“Ce este lean şi de ce ar trebui să consider schimbarea ca modul curent de
a face afaceri?” Bune întrebări.
Dacă analizăm lean în esenţa lui , constatăm ca de fapt este o
cultură. Nu este un lucru atât de discret , pe cât este un mod de a gândi, o
psihologie generală despre conducerea afacerilor.Am observat companii
care au pe lângă planurile anuale de producţie şi iniţiative lean , tratând
separat aceste două lucruri. Când am întrebat managerii care este
diferenţa răspunsurile erau pe lângă subiect : “ Avem o iniţiativă 5 S “ ,
“Avem un plan de reducere a headcount pentru linia 4”. Apoi le-am spus
că lean nu ar trebui să fie separat de planul lor de afaceri, în schimb ar
trebui fi folosit pentru dezvoltarea şi susţinerea planului de afaceri. Sunt
adesea surprins să văd o ruptură fundamentală între interpretarea si
punerea în aplicare a acetui concept operaţional puternic.Soţia mi-a
sugerat că ar fi mai bine să scriu o carte intitulată “ De ce companiile
eşuează în implementarea lean”. Cu siguranţă este o sugestie bună. Soţia
mea este de obicei mai isteaţa ca mine.
3
valoare adăugată si valoare non-adăugată. Termenul de valoare
adăugată se referă la o activitate care transformă produsul sau servicile, în
ochii clientului , intr-o stare mai bine definită. Produsul este fizic
schimbat , si valoarea lui pentru client a crescut. Din contră, termenul de
non-valoare adăugată este o activitate ce consumă timp(cheltuieli cu
personalul),materiale şi/sau spaţiu(cheltuieli cu instalţiile) , şi care totusi
nu îl schimbă fizic produsul sau nu îi creşte valoarea. Aceasta este o
logică foarte directă, totuşi profund diferită de definiţiile operaţionale
folosite în companiile convenţionale.
Alt principiu fundamental al conceptului lean este acela al viziunii
sistemice atunci exaluăm afacerea: lanţul valoric. Aceasta este o
despărţire esenţială de conceptelor afacerilor convenţionale (nonlean).
Lanţul valoric este ciclul total al activităţii, de la contactul iniţial cu
clientul până la primirea plăţii pe un produs care a fost livrat. Am
observat companii care se chinuie să-şi scadă costurile cu 3 sau 4
procente anual,pe când implementarea tehnicilor lean au demonstrat in
mod repetat ca acestea au dus la o performanţa de doua ori mai mare
decât cea obişnuită.Cred că deconectarea este datorită concentrării pe
părţi din afaceri si nu pe afaceri in ansamblul lor, prin legarea părţilor
respective.
Urmează principiile pull şi flow. Fluxul, în starea lui ideală ,
imălică doar o secvenţă a activităţii procesului , fără spaţii ,fără rupturi ,
fără disconectări , fără circuite întrerupte.Conceptul de pull exprimă că un
lucru este făcut când este cerut să se facă,nu înainte.El implică un consum
sau un sistem cerere-client, în opoziţie cu un sistem-previzionar.
Probabil cel mai important principiu lean evoluţia şi eliminarea
continuă a pierderii.Diferenţa este dată de definiţia pierderii.Vrem să
eliminăm activităţile de pierderi, să eliberăm timpul şi resursele pentru a
fi devotate unei activităţi producătoare de valoare adăugată. “Mai mult cu
mai puţin” nu înseamnă un mod de a munci oamenii mai mult sau să le iei
slujbele. Înseamnă mai multe produse făcute cu mai puţine resurse , şi
care să ducă la creşterea satisfacţiei clientului , crescută datorită activităţii
de marketing, o mai mare profitabilitate pentru firmă ,si creşterea
oportunităţilor si stabilităţii pentru angajati.
Pentru ca toate aceste principii să fie implementate în firmă ele
trebuiesc conduse de managerii de top si îmbrăţişate de toţi angajaţii.Nu
este doar o filozofie , este un mod de a trăi.
4
Această carte e compusa din doua părţi.Prima parte este “what” si a doua
parte este “how”.Capitolele “what” discută şi ilustrează ideile despre ceea
ce încercam să îndeplinim prin implementarea principiilor lean. “How”
preyintă câteva din instrumentele lean şi cum să le aplicăm. Sunt multe
variante pentru aceasta. Formate diferite pot produce aceleaşi
rezultate.Timpurile de formare pot fi mai lungi sau mai scurte, depinde de
sensul urgenţei şi de resursele disponibile.Această carte vă prezintă unele
instrumente lean si cum functionează ele, în speranţa ca vă veti duce la
producţia dumneavoastră si veţi face ceva să se întâmple.
În ceea ce priveşte răspunsul la a doua intrebare “ de ce mi-as
schimba stilul de a conduce afacerile” vă voi duce la conceptul de bază al
afacerilor : “ să faci bani fiind primul care satisface cererea clientului”.
Toţi avem concurenţă si concurenţa noastră ne vrea afacerile noastre.
Dacă nu esti in continuu agresiv în îmbunătăţire, eşti intr-o fază de
stagnare. Este imposibil să stai pe loc intr-o economie in continuă
mişcare.E doar o chestiune de timp, până cand concurenţa vă va depăşi
performanţele si veţi intra in declin.
Si astfel , ne intoarcem la why. Industria americana a decăzut si s’a
prabusit in ultimele decenii.Producem puţin din ceea ce consumăm :
masini, îmbrăcăminte,aparate electrocasnice.Există oameni care ar spune
că este rezultatul competiţiei internaţionale cu culturi diferite despre
producţie.
Când ne uitam la tehnici vredem diferenţele efective.Tehnica
producţiei e mai mult un nivel pe câmpul de luptă.Oricine poate cumpăra
echipamente si facilităţi identice, să antreneze oameni calificaţi, să
cumpere materialele necesare pentru a face un produs. Există anumiţi paşi
pentru a face un produs şi toată lumea ii face la fel.Diferenţa apare in
tehnica producţiei – cum conducem si dirijăm oamenii,materialele si
maşinile.
Şi astfel ne întoarcem la why.Trebuie să fim mai competitivi în
ceea ce facem pentru a supravieţui.Este timpul să ne uităm la cele mai
competitive companii şi să fim atenţi la ceea ce fac.Este timpul să ne
uităm la metodologiile noastre de operare şi să ne punem nişte întrebări
banale. Deci să începem.
5
Capitolul 1
Satisfacţia clientului
6
auyit povestea produsului extrem de complicat , ce a fost descoperit de un
grup de ingineri extrem de talentaţi.Nu vă voi spune despre ce produs e
vorba , ci doar că este o minunăţie complexă.Este exact tipul de produs ce
gâdilă ego-ul oricărui inginer.Când produsul a eşuat în vânzări , nu a fost
vina inginerilor.
7
descrierea expresă a clientului , cand a esuat in obşinerea jobului,
motivele au fost politice , nu pentru că compania nu ar fi putut să
realizeze cerinţele clientului. Uluitor dar adevărat.
Morala : Dă-i clientului exact ce vrea , nici mai mult , nici mai
puţin.
8
Capitolul 2
Costul şi Profitul
9
Determinarea Costurilor Adevărate
Costul Supraproducţiei
Am realizat 5 gizmo care vor fi direct expediate astăzi, şi încă mai am trei
ore rămase de muncă până mi se schimbă tura. Ce să mai fac?
Dacă eficienţa muncii directe şi utilizarea maşinilor sunt
considerate cele mai imortante scopuri operaţionale pentru tine , vei
păstra ocupată pe toată lumea si veo ţine maşinile in funcţiune tot
timpul.Cum vei face mai exact asta?
10
În primul rând , trebuie să stabileşti ce ai de făcut. Deci vei vorbi
cu tipii de la vânzări şi ii vei pune să ghicească ce vor clienţii să cumpere
în viitorul apropiat. Vom numi asta : previziunea vânzărilor.
Acum trebuie să cumperi câteva materiale , să organizezi produsul
de la previziune până la producerea lui , şi să pui oamenii să realizeze
aceste lucruri.
Produsul este realizat şi din moment ce l-ai construit pe baza unei
previziuni – desi nimeni nu a solicitat acest produs- iţi trebuie un loc în
care să-l depozitezi până cţnd vor apărea comenzi pentru el.
Dacă laşi produsul in zona producţiei , va intra în producţia viitoare
, deci să adunăm o magazie la operaţiile tale. Acum îţi trebuie o
modalitate să aduci produsul în magazie şi pe cineva care să facă asta.
Deci angajează o persoană care să mute materialele şi cumpără-i şi un
cărucior.Si tot aşa. Dacă cantitatea stocurilor din magazie creţte , va
trebui să angajezi oameni care să ţină evidenţa , să urmarească locaţiile
fiecarui produs, sa adauge sisteme si computere pentru a manevra
informaţiile , şi aşa mai departe.
Oamenii implicaţi în noile sarcini descoperite trebuie să fie plătiţi ,
va trebui să cumperi utilaje , şi în final costul adăugat pentru
spaţiu,oameni,echipamente va face parte din costul produselor. Dacă
plăteşti cash vei pierde oportunitatea de a investi aceşti bani undeva de
unde ti-ai recupera investiţia.
Ce altceva se poate întămpla? Ai o scurgere prin acoperişul
depozitului , şi câteva produse ruginesc. Manipulatorul de materiale
alunecă şi produsele sunt sparte. Când îţi planifici să livrezi niste produse
in viitor , ai doar 3 unităţi rămase , din care numai cu două poţi forma
perechi. Clientul îşi schimbă stilul produsului intr-o versiune mai nouă ,
şi stocul tău devine învechit. Ai putea să adaugi nişte “ dar dacă...” pe
lista ta. Linia de final? Departamentul costuri va adăuga toate aceste
pierderi în costul produsului.
În realitate, când fac inventarul , multe companii descoperă că au
stocuri suficiente în magazie pentru o lună sau două de stat inactivi. Nu
este neobişnuit pentru o companie să aibă câteva luni în care să căştige
de pe urma acestor articole.
O creştere enormă la costul adiţional se datorează creării a ceea ce
experţii lean numesc : supraproductie.
Supraproducţia este să realizezi ceva înainte ca tu să-l poţi
expedia cuiva în schimbul banilor. Supraproducţia şi stocurile excesive
sunt cele mai critice zone din pespectiva pierderilor , în filozofia lean.
Mai mult despre aceste două subiecte mai târziu.
11
Capitolul 3
METRICI
12
Într-o organizaţie lean , măsurarea muncii directe îşi pierde poziţia de
măsurătoare principală. Ceea ce ne interesează sunt toate activităţile care
generează lanţul valoric.Stocurile reprezintă pierderi şi cheltuieli mari ,
chiar dacă apar ca active financiare. Financiarul măsoară şi integrează
calculele importante pentru raporturile externe , dar se realizează că cu
această socoteală zilnică şi management pe operaţie în loc de întreg ,
aceste calcule sunt în cel mai bun caz confuze şi nocive în cel mai rău
caz.
În logica lean, există o puternică concentrare pe raportarea
măsurătorilor într-o manieră mai modernă , şi cât mai la sursă dacă este
posibil. Se ştie şi se preferă să găsim aparate localizate în ariile de
producţie , care să măsoare ratele producţiei şi să organizeze
performanţele, livarea la timp la client , calitatea performanţei,trendurile
timpilor de pregătire-închiere , toate acestea reprezentând o mică parte
din tot ceea ce avem de spus. Rapoartele tradiţionale realizează rapoarte
pe faptele de o săptămână , şi într-un format sufficient de complex ca să
necesite analize complicate pentru a întelege informaţia din raport şi
pentru a determina ce se poate face cu ea.
Managementul prin costuri este un sistem de contabilitate care
intenţionează să se adreseze acestor discrepanţe făcute de costurile
resurselor consumate.Acest tip de sistem , şi procesul corespunzător lui,
devin mai obişnuite cu cât companiile integrează conceptele lean în
organizările lor. Dacă logica sistemului standard-cost este să optimizeze
piesele şi apoi întregul poate să-şi poarte singur de grijă , activitatea
bazată pe teorie se concentrează pe costurile actuale , un sistem mai larg.
13
şi salariile vânzătorilor,inginerilor, contabililor,
personalului,supervizorilor, şi tot aşa. Pe scurt, supracostul este costul
oamenilor şi articolelor care nu sunt direct asociate produsului.
Într-n mediu obişnuit de standard-cost , cand produsul este făcut şi
raportat contabilităţii , departamentul producţie câştigă credite pentru
aceste “ore standard” , şi procente pentru supracosturi sunt absorbite; de
unde a treia absorbţie (ai absorbit până acum , sau ai plătit pentru o parte
a supracosturilor). Deci , dacă gizmo A are 4 ore standard de muncă şi
gizmo B are 6 , şi tu produci 100 de unităţi de gizmo A si 200 de unităţi
de gizmo B pe zi , vei câştiga 400 (4*100) ore standard pentru gizmo A şi
1200 (6*200) ore standard pentru gizmo B, pentru un total de 1600 de ore
standard pe zi. Dacă angajaţii ar lucra într-adevăr 1600 ore pentru a face
aceste produse,eficienţa muncii pe zi ar fi dde 100%.Dacă angajaţii ar
lucra 3200 de ore standard pentru a face produsele, eficienţa muncii ar fi
de 50% pe zi. În concluzie tot ce depăşeste 1600 de ore trebuie plătit şi
absorbit.
Din moment ce aceste costuri standard se păstrează un an de zile ,
dacă orele tale de muncă sunt mai bune sau mai proaste, diferenţa merge
intr-o variaţie a muncii(care poate fi pozitivă sau negativă) pe plan
financiar. Acelaşi lucru e făcut şi cu costurile materialelor: dacă plăteşti
mai mult sau mai puţin decât costul satndard pentru o ramură anume de
mateiale , diferenţa merge intr-o variţie liniară materială în plan
financiar.După cum îţi poţi imagina , oamenii ce conduc producţia şi aria
materialelor petrec foarte mult timp explicând aceste variaţii şefilor lor
dacă costurile actuale depăşesc standardele.
Dacă nu ai comenzi pentru produsele ce se fabrică acum , şi le
trimiţi în magazie pentru a fi stocate,tot mai câştigi ore standard pentru
aceste produse. Contabilitatea leagă acestă activitate de cea financiară ca
şi cum produsul ar fi fost vândut-fără deosebire dacă produsul este
expediat unui client sau dacă este depozitat în magazie.Orice
supraveghetor de producţie care nu câştigă nici măcar cât mănâmcă , va
învăţa rapid cum se fac jocurile: ţine oamenii mereu ocupaţi şi maşinile
mereu în funcţiune, fără diferenţă unde va merge produsul, şi
departamentul lui va fi cel mai eficient-cum spun alte cărţi.Şeful îl va iubi
, va obţine o promovare şi o mărire de salariu , şi va deveni recunoscut în
toată compania ca un adevărat manager de producţie.În teorie (şi în
realitate) un departament poate fi cea mai eficientă arie din companie şi
poate fi şi cel ce trimite tot ce produce la magazie pentru stocare. După
cum observaţi , acest sistem va lăsa manageri să execute muncă
nenecesară doar pentru a face numerele să arate bine.
Acum uite care e pontul : Dacă nu trimiţi produsul clientului, care
să-ţi returneze bani în schimbul lui , vei trăi o experienţă dificilă.
Deci , ceea ce ar trebui să măsurăm şi cum ar trebui măsurat?
14
Este o întrebare dificilă cu un număr rezonabil de răspunsuri. Pentru
deciziile zilnice, măsoară ce este important , şi menţine totul în timp real
şi extrem de simplu.
15
CAPITOLUL 4
Studiu de caz 1
16
23 august.Clientul primeşte produsul pe 25 august şi îţi va plăti în 57 de
zile , adică pe 21 octombrie.
Uite cum stau lucrurile : îţi plăteşti oamenii în iulie şi august,
plăteşti materialele în august , şi cheltuielile lunare sunt plătite lunar.Nu
primeşti nici un ban de la client până în octombrie. Ţi-ai cheltui o mare
parte din bani (sau banii băncii plus dobanda) cu câteva luni înainte să-ţi
primeşti răsplata. Acesta e un cash flow negativ. Daca ne uităm la acest
exerciţiu in timp plăteşti cheltuielile de azi cu banii pe care i-ai primit pe
comenzi care au fost expediate în trecut.
Studiu de caz 2
Este acelaşi exemplu cu mentalitatea stabdard cost. Pentru a realiza
100 de gizmo care sunt expediate clientului , oamenii tăi sunt ţinuţi foarte
ocupaţi şi fac 150 de ceasuri de mană care sunt trimise în stoc.
Extraordinară eficienţă; toată lumea stă ocupată, toate acele maşini
scumpe sunt ţinute în funcţiune noapte şi zi. Contabilii tăi sunt foarte
încântaţi de eficienţa ta. Prezinţi mare profitabilitate; i-ai oferit
managerului tău de producţie o mărire de salariu. Oricum , îţi plăteşti
oamenii , cumperi furnituri şi provizii pentru producţie , şi realizezi o
supraproductie de 150 ceasuri de mană care va sta in magazie. Nu există
intrare de cash în parcursul acestui produs.
Dacă continui în aceeaşi manieră , stocurile vor creşte în timp,
plăţile de achitat se vor apropia sau chiar vor depăşi veniturile de realizat
, vei începe să plăteşti cu întârziere sau să fii incapabil să mai cumperi
materiale, furnizorii vor începe să te preseze sau să te excludă dintre
clineţii lor, şi criza de cash va începe.
Vreo idee? Este un faimos proverb al unui căpitan al industriei –
nu-mi amintesc fraza exactă dar efectul este “aş prefera să am un cash
flow pozitiv,decât să fiu profitabil”.
Studiu de caz 3
Iată un exemplu din viaţa reală cu alt final dintr-un alt spectru.
Eram consultant la o companie mică care realiza remorchere pentru
maşinile de curse. Aceste vehicule au cărat 4 participanţi şi trăiau 40 de
ani. Am fost chemat pentru a dezvolta un nou aranjament pentru o nouă
instalaţie pe care proprietarul vrea sa o realizeze. Am analizat fluxul său
de muncă pantru a minimiza timpul şi spaţiul pierdut , şi într-o după-masă
am întrebat propietarul despre nivelulul stocurilor sale. Conversaţia a fost
ceva de genul:
17
[ acest domn care proiectează dispozitive şi aparatură capabilă de mari
performanţe şi care avea un I.Q ridicat , în jur de 530 nu prea fusese pe la
şcoală cand vine vorba despre termeni financiari
Eu: Păi , cumperi materiale şi construieşti remorchere- care sunt
veniturile si care cheltuielie, diferenta dintre ele? Cât de mare este linia
ta de credit şi ce fel de dobandă plăteşti?
Jake: ce înţelegi prin linie de credit,Bill? ( lipsise mai mult decat o zi de
la şcoală, poate întregul semestru)
Eu: Cum cumperi materialele Jake? ( ca sa-l iau mai uşor…)
Jake: Păi , de obicei doar scriu un cec. ( începuse să se uite la mine ca şi
cand eu lipsisem o zi sau două de la şcoală). Dacă cineva vrea să cumpere
un trailer , mergem împreună şi fac un proiect pentru el. Dacă mai departe
vor să îl cumpere, îmi dau un cec pentru toată suma şi fixez o perioadă în
viitor candd produsul va fi executat.
Eu: aha ( cred ca este ok sa lipseşti o zi de la şcoală )
Asta este – un cash flow foarte pozitiv. Care face trimitere către un
proverb nu foarte faimos de la cineva ce nu face parte din industrie : “as
prefera sa am un cash flow extraordinar şi să fiu profitabil în acelaşi
timp”.
Lecţia importantă aici este : Nu realiza şi nu cumpăra nimic până când
nu ai cui să îl vinzi. (Această strategie se numea just in time acum câţiva
ani).
18
CAPITOLUL 5
Măsurarea stocurilor
19
Să începem cu câteva metode obişnuite de măsurare a stocurilor.
Cea mai uzuală măsurători este numărul de rotaţii. Am petrecut mult timp
lucrând cu echipele interdepartamentale de producţie care sunt implicate
în implementarea celulelor şi a proceselor în flux. Sunt des acuzat pentru
supersimplificarea problemelor şi rămân vinovat sub această acuzaţie.
Scenariul este compus dintr-o echipă ce participă la un training
despre conceptele lean. Iată una din favoritele mele schimbări de replici :
Eu : Tu cu ce te ocupi , John?
John: Sunt maşinist.
Eu : Cineva de aici lucreaza cu materiale? (o tânără ridică mâna).
Eu : Imi pare rau , care este numele tau?
Julie : Julie
Eu : şi ce poziţie ocupi?
Julie: Sunt administrator la aprovizionare.
Eu : OK Julie , sunt rotaţiile unul din măsurătorile principale în
departamentul tău?
Julie : Da
20
Eu: Şi care sunt rotiile voastre?
Julie: Păi se schimbă în funcţie de perioada din an, dar în medie sunt 4
rotaţii
Eu : Poate ar trebui să iei în considerare o promovare a lui John intr-un
post de administrator pentru că el chiar e bun în gestionarea stocurilor cu
turţie mare(multe rotaţii).(Toată lumea râde)
Eu: Ok , dacă privim din exterior , a spune că avem 4 rotaţii , înseamnă
că avem la fiecare 3 luni o rotaţie. Dacă considerăm în medie pe lună 20
de zile , înseamnă 60 de zile de stocuri curente. Nu mai trebuie să
cumperi nimic în următoarele 60 de zile de producţie.
Julie : Aş vrea să fie adevărat , dar stocurile curente nu ne ajung pentru
următoarele 60 de zile de producţie. Unele sunt dar altele trebuie
continuăm să le cumpărăm zilnic.
Eu : înteleg.Cât aţi investit în stocuri?
Julie : Cum adică?
Eu : Păi , împarte în trei căsuţe. Câţi dolari aveţi în în materii prime , în
producţia în curs de prelucare , şi în produsele finite?
(Unul din membrii echipei ridică mâna)
Jerry: Bill , ce înţelegi prin producţia în curs de prelucare?
Eu : Care este numele tău?
Jerry : Jerry
Eu: OK Jerry , WIP (work in process) este producţia neterminată sau î
curs de prelucrare. Adică materialele la care ai făcut ceva , pe care cineva
le-a prelucrat, şi pentru care ai adăugat la cost.Cele trei categorii sunt
materiile prime, producţia în curs de prelucare, şi mărfurile terminate.
Materiile prime sunt componente pe care compania ta le-a primit, dar la
care nimeni nu a facut nimic până acum.Ele sunt primite şi puse în stoc în
aşteptarea primei operaţii.Teoretic , ai putea să le returnezi. Odată ce
materialele sunt preluate la prima operaţie, sunt considerate materiale în
curs de prelucare sau producţie neterminată. Ai adăugat manoperă pe
această componentă şi nu mai este în forma iniţială. Este a ta acum, ai
adăugat cost şi nu o mai poţi trimite îapoi la furnizot. Produsele finite
sunt produse pe care le-ai terminat de prelucrat care sunt gata pentru a fi
vandute către clineţi. Produsul este gata şi aşteaptă în magazie. Acestea
sunt cele 3 categorii în care se împart stocurile. Întrebări?
21
Eu: Cu toate acele stocuri disponibile , nu ar trebui sa aveti probleme cu
ruptura stocurilor sau cu lipsa componentelor.
(câţiva membri ai echipei încep să râdă , mesajul e clar)
Eu: Ce? Penuria e o problemă aici?
Mal: Avem o mare penurie. (un alt membru al echipei intervine)
Eu: Numele tau este?
Mal : Mal Hathaway
Eu: Merci,Mal ; cu ce te ocupi?
Mal: Sunt persoana care conduce asamblarea finală.
Eu: Cât de des vă lipsesc componentele în asamblare?
Mal: Păi, Unele zile sunt mai bune decât altele , dar se pare că ne lipseşte
cate ceva în fiecare zi.
Eu: Deşi aveţi atâtea stocuri?
Mal: Este de obicei nevoie doar de una sau două piese mai mici de care
avem nevoie, dar chiar şi datorită acestora nu putem termina comanda.
Eu: Si ce faceti?
Mal : Păi de obicei , ne apucăm de următoarea comandă de pe program ,
până când devin disponibile toate componentele
Eu: CE faceţi cu comenzile neterminate?
Mal: Doar le punem deoparte şi lucrăm la altceva.
Eu: Mal , care este indicele vostru de livrare la timp la un client?
Mal : nu sunt sigur.Noi asamblăm după programare. Doar dacă ni se
spune că este o comandă urgentă ...noi nu ştim ce expediem şi ce merge
în stoc.
Eu: Julie , oamenii tăi trebuie să urmărească execuţia la timp, ce faceţi
voi pentru?
Julie: Suntem destul de buni la timp , cam 85 % din comenzi sunt livrate
la timp
Eu: Înţeleg. Deci doar 15 % din clienţi sunt nefericiţi din pricina
performanţelor voastre de livrare? Dar timpul total (de la efectuarea
comenzii si pana la indeplinirea ei )? Care este durata oficială a ciclului
vostru de livrare?
Julie : Depinde de mărimea comenzii şi de complexitatea produsului.
Eu: Care e produsul reprezentativ şi marimea medie a a comenzii?
Julie: Putem fixa 4 săptămâni pentru o comandă medie.
Eu:Care e media in industria voastră şi unde se află concurenţii?
Julie:Nu sunt sigură pe aceste numere, trebuie să întrebaţi la marketing,
dar bănuiesc că ne descurcăm bine , compania noastră e destul de bine
văzută.
Eu:OK, Hai să ne întoarcem la costul stocurilor. Voi aveţi multe stocuri,
dar totuşi vă confruntaţi cu penurie; livrarea voastră la timp lasă mult de
dorit; iar durata medie a ciclului de livrare este măsurată în săptămâni.Ce
credeţi voi despre aceste observaţii?
22
Să vorbim despre bani.Când vorbim despre costul stocurilor ies la
iveală 4 domenii principale.Când compania voastră cumpără materiale,
nu le plăteşte imediat.Aşa stau lucrurile de obicei.În primul rând te
gândeşti să obţii comenzi.Până acum e corect Julie?
Julie: Nu e chiar aşa simplu.Noi avem comenzi noi zilnic , dar avem şi o
previziune cu care lucrăm. De obicei lucrăm pe o fereastră glisantă pe 3
luni înainte...iar planurile ni le facem tot pe 3 luni…
Eu: Înţeleg.Deci aveţi de-a face cu un mix de comenzi şi previziuni?
Julie: Exact
Eu: Dacă ne uităm peste acestă mixtă mobilă de 3 luni , aş paria că în
primele 2 şi 3 săptămâni ale programului sunt comenzile certe de la
clienţi , şi dincolo de asta vom vedea ce se va întampla cu previzunile
voastre.Aşa e?
Julie:Da
23
Julie: Nu ştiu cantitatea exactă , dar ştiu că avem 300,000 dolari pe un
reper a unui produs finit pe care l-am făcut pe bază de previziune şi la
care proiectul s-a schimbat.Aceste piese au stat acolo câţiva ani buni, şi
cred că clientul nu le va solicita niciodată. Deasemenea , avem 100,000
dolari în materia primă pentru piesa respectivă era o piesă specială pentru
acelaşi client, şi pe care nu le-am putut folosi la altceva şi nici nu le
putem returma pentru că a fost făcută special pentru noi. Inginerii au o
listă , şi încearcă să le înlocuiască când pot, dar este un proces încet.
Eu: Bună întrebare, acum intrăm în aria cenuşie. Cel mai bun caz ar fi să
eliberaţi cinci sau zece mii de metrii pătrati , şi să le închiriaţi unei
24
companii mai mici cu care să împărţiţi facilităţile. Cel mai rău caz ar fi să
eliberaţi spaţiu, să îl închideţi şi să reduceţi căldura, aerul condiţionat,
costurile cu întreţinerea necesară spaţiului respectiv.
25
Deci Julie , preferi să dai mai mult pe o singură bucată şi să îţi
cumperi exact cât ai nevoie pe o săptămână. Motivul îl reprezintă
cererea pe termen scurt , aceasta fiind liniară şi dublată de grija pentru
necesarul de cash din fiecare saptămană
Julie: Da, sunt o foarte bună economistă, ştiu să îmi gestionez banii.
Eu: Sunt perfect de acord. Iată ultima mea întrebare pe această temă?
Dacă are sens pentru tine să îţi gestionezi bugetul de acasă- afacerile tale
personale, dacă vrei – fiind ghidată să cumperi doar ce ai nevoie , nu în
plus , cu un ochi ager aţintit pe cash flow , de ce nu poţi să faci acelaşi
lucru şi la serviciu, pentru compania ta? Bugetul nu este de ajuns? Casa ,
compania , reprezintă diferenţa?
26
Capitolul 6
27
un mare avantaj când le poţi răspunde clienţilor tăi mai rapid. Toată
lumea poate beneficia de oportunitatea unei reduceri de cost. Dacă reduci
timpul de realizare cu o zi, se manifestă o reducere proporţională a valorii
bunurilor finite cu o zi. De exemplu: să presupunem că avem un client
care comandă acelaşi produs la nesfârşit. În fiecare săptămână comandă o
unitate, de care are nevoie să-i fie livrată în cinci zile. Dacă tu ai nevoie
de zece zile pentru a produce acel produs, câte unităţi de produse finite va
trebui să ai în stoc?
Jim: Ăăă, una?
Eu: Exact. Nu poţi produce în perioada de timp de la lansarea comenzii
de către client, deci va trebui să ai un stoc permanent de o unitate din acel
produs finit, in exemplul dat. Când primeşti o comandă şi este vorba
despre un produs repetitiv, livrezi o unitate din produsul respectiv o dată
la zece zile, iar în a zecea zi, o nouă unitate îşi face apariţia în stocul tău
de produse finite în urma procesului de producţie, la timp pentru a
acoperi comanda ce urmează a fi făcută săptămâna viitoare. Întotdeauna
există o unitate pe raft şi una în procesul de producţie. Acum, aş putea
produce acest produs în trei zile, iar clientul mi-l cere în cinci zile; câte
unităţi va trebui să am în stoc?
Jim: Nici una. Poţi produce o unitate în cadrul perioadei stabilite pentru a
livra produsul.
28
reacţie ar fi fost doar de câteva zile, nu ar mai fi trebuit să facă previziuni
şi nu ar mai fi trebuit să-şi formeze stocuri aşa de mari în lanţul său de
distribuţie. Reducerea timpului de reacţie este foarte importantă.
Acum să discutăm despre viteza. Decizi să pui „kanban-uri” în
procesul tău de producţie pentru a reduce timpul în care răspunde
lacomanda clientului. Nu am discutat despre teoria kanban până acum,
aşa că va trebui să considerăm că acest kanban este coada de producţie
neterminată. Acest sir de produse se vinde în mod repetat, în fiecare
săptămână. Ai determinat cantitatea necesară pentru a forma stocul dintr-
o combinaţie a vânzărilor anterioare şi timpul necesar pentru a reîntregi
acest stoc prin procesul de producţie.
Pentru sistemul de măsurări important pentru compania ta este ce
măsori este timpul de realizare. Să luăm în considerare o companie ce
vinde aparate obţinute prin turnătorie. Vinzi o parte prelucrată clienţilor.
Să presupunem că este vorba de o roată dinţată. Timpul total necesar în
turnătoria ta este de cinci zile, iar cel din cadrul atelierului este tot de
cinci zile. Deci timpul total din cadrul companiei este de zece zile. Figura
6-1 prezintă această situaţie.
Decizi se implementezi kanban-uri pentru a reduce timpul de
realizare. Acum situaţia se prezintă ca în figura 6-2.
Vinzi un produs foarte repetitiv aşa că începi să calculezi perioada
de reîntregire a stocului şi introduci aceste particularităţi ale kanban-
urilor (stocuri de sfârşit) în atelier.
29
s-a redus la cinci zile. Este ceva remarcabil în ceea ce priveşte
îmbunătăţirea răspunsului tău către client! Dacă singura ta măsurătoare ar
fi fost timpul de realizare, ar fi trebuit să fii fericit: ai redus timpul tău de
realizare la jumătate.
Totuţi, viteza ta de reacţie nu s-a îmbunătăţit. Încă mai sunt
necesare cele zece zile pentru ca acest produs să treacă prin toate
procesele. Ai redus artificial timpul total de realizare creând acel necesar
pentru reîntregirea stocului. Acum trebuie să creşti viteza de realizare
pentru a reduce acea cantitate necesară pentru reîntregirea stocului
(kanban-uri), concomitent cu menţinerea timpului total redus de reacţie la
comanda clientului.
Eu : daca sunt ceva întrebări pana acum despre timp de realizare şi
viteză?
Comanda
clientului
Kanbans
Trimiterea
Tragaci umplut comenzii
5 zile
Figura 6-2
30
David: Nu ştiu. Doar că se pare că sunt mai multe.
Eu: Pot exista oameni care să nu fie de acord cu mine, dar părerea mea
este ca nu poţi avea decât un singur loc îngust în cadrul unui sistem. Dar
iată ceva interesant: pe măsură ce faci modificări în ceea ce priveşte
aceste loc îngust pentru a îmbunătăţi viteza în acea zonă, aceast loc îngust
se va muta într-o altă zonă. Pe măsură ce îmbunătăţeşti anumite zone din
proces, acel loc îngust continuă să se deplaseze de la o zonă la alta.
Întotdeauna vei avea un loc îngust în proces; atâta doar că-şi schimbă
locaţia pe măsura îmbunătăţirii procesului respectiv.
Hai să analizăm aceste locuri înguste mai î detalui. Ce înseamnă,
de fapt, un loc îngust şi de ce este atât de important să ştim unde este
localizat? Vrea să încerce cineva să răspundă?
(Un bărbat mai în vârstă din rândul din spate ridică mâna)
Bill: Am citit câte ceva despre acest subiect. Cred că este o restricţie.
Eu: Exact, dar poţi să îmi explici ce reprezintă o restricţie? Cum îţi
afectează afacerea o restricţie? Apropo, în ce departament lucrezi?
Bill: Numele meu este Bill Higgins. Lucrez în contabilitatea costurilor.
Eu: OK, Bill! Explică-ne, te rog!
Bill: Păi, o restricţie este un factor limitativ în procesul de producţie sau
chiar în orice alt proces. El determină cât de mult poţi să treci printr-o
ţeavă.
Eu: Ah, da, vechea comparaţie cu ţeava. Pentru cei dintre dvs. care nu au
auzit de comparaţia cu ţeava a procesului de producţie, ideea este că, dacă
îţi imaginezi apa curgând printr-o ţeavă care are secţiuni cu diametre
diferite, cel mai mic diametru determină cantitatea de apă ce poate curge
prin ţeavă. Este o bună reprezentare vizuală pentru ideea de restricţie
OK, Bill, dă-mi un exemplu când un loc îngust sau o restricţie nu se
manifestă ca o restricţie?
Bill: Ce spui de o comandă a unui client care se manifestă mult sub aceste
limitări?
Eu: Exact, se leagă semantic, dar locul îngust sau restricţia implică faptul
că nu poţi să obţii un anumit lucru, dar dacă îţi atingi obiectivele te poţi
gândi că nu ai nici o restricţie.
Bill: Dacă discutăm despre locuri înguste, cum facem legătura cu
termenul intensitate a producţiei ? Spuneţi că acestă intensitate are
legătură cu disponibilitatea unui produs de a fi livrat într-o anumită
perioadă de timp şi că, într-un fel este o unitate de măsură pentru locul
îngust. Am înţeles definiţia, dar cum facem ceva în realitate cu această
teorie?
Eu: OK, lasă-mă să mă gândesc un pic. Bine, să luăm un exemplu. Iată
cum stă treaba.
Să presupunem că eu conduc o companie de motoare şi că noi
fabricăm motoare electrice cu un anumit număr de cai-putere. Am două
31
ansambluri diferite de motoare care sunt similare şi populare în rândul
clienţilor pe care mă bazez. Simplificând, fiecare dintre cele două
motoare constă în câte trei ansambluri: un domeniu (stator), armătura
(rotorul) şi un ansamblu motor care constă în îmbinarea dintre domeniu şi
armătură prin rulmenţi, lăcaşuri speciale, perii etc. De dragul unei simple
ilustrări, să presupunem de asemenea că şi costurile materialelor pentru
stator şi ansamblul motor sunt aceleaşi pentru motorul 1 şi motorul 2.
Diferenţa o face armătura. Armătura pentru motorul 1 are un comutator
de 12 bari, în timp ce armătura pentru motorul 2 are un comutator de 24
bari. Aceasta înseamnă că armăturile au circumvoluţiuni ale firelor
magnetice diferite şi acestea variază în timpul necesar pentru a pune în
funcţiune siguranţele comutatorului, de vreme ce unul are 12 siguranţe,
iar celălalt are 24. Dacă plătim cuprul în funcţie de greutatea acestuia, să
spunem că preţul materialului este acelaşi pentru ambele unităţi; cu toate
că unul are de două ori mai multe rânduri de fire, dar firele sunt de două
ori mai subţiri decât cele folosite la celălalt. Sunt nouă etape în procesul
de producţie. Să analizăm aceste etape pentru fiecare motor în parte
(figurile 6-3 şi 6-4). stack
Armătura
MOTORS INC. ROUTING
1
Nivel ţintă pe
schimb =
960
Stand Total
Pe Pe Std
ard Ops pe
oră schimb Cost
data schimb
Etapele
Ciclul
procesului
Element
Minute
#
0,175
10 Incărcarea 0,5 120 960 1 960
$
0,140
20 Separare 0,4 150 1.200 1 1.200
$
0,151
30 Încovoiere 0,43 140 1.116 1 1.116
$
0,158
40 Despicare 0,45 133 1.067 1 1.067
$
32
0,175
50 Sudură 0,5 120 960 1 960
$
Figura 6-3
Armătura
MOTORS INC. ROUTING
2
Nivel ţintă pe
schimb =
495
Total
Std Pe Pe Std
Ops pe
data oră schimb Cost
schimb
Etapa Ciclul
Element
Minute
#
0,088
10 Incărcarea 0,25 240 1.920 1 1.920
$
0,098
20 Separare 0,28 214 1.714 1 1.714
$
0,151
30 Încovoiere 0,43 140 1.116 1 1.116
$
33
0,158
40 Despicare 0,45 133 1.067 1 1.067
$
0,340
50 Sudură 0,97 62 495 1 495
$
Figura 6-4
Eu: OK, Bill, privind la aceste două modele, care sunt observaţiile tale?
34
Bill: Păi, primul meu gând este acela ca modelul 2 este mai profitabil
pentru producere.
Eu: Cum aşa?
Bill: Ca şi analist de costuri, iau în considerare rata contribuţiei când
evaluez volumul producţiei şi mixul. Motorul 2 are o contribuţie uşor mai
ridicată.
Eu: poţi să explici grupului ce înseamnă acest lucru şi cum se poate aplica
exemplului acesta?
Bill: Bineînţeles. Contribuţia unui produs constă costurile directe scăzute
din preţul de vânzare. Costurile directe sunt reprezentate de cele cu
materialele şi cu salariile directe pentru a fabrica produsul în cauză. În
acest exemplu, ambele motoare se vând cu 21,50 $, dar costul direct
pentru motorul 1 este de 16,433 $, iar costul direct pentru motorul 2 este
de 16,427 $. Dacă facem un mic calcul, profitul pentru motorul 1 este de
5,067 $, în timp ce motorul 2 îţi aduce un profit de 5,073 $. Se câştigă un
pic mai mulţi bani producând motorul 2.
Eu: OK, şi cum vei folosi aceste numere în vederea luării unei decizii?
Bill: Păi când luăm în considerare mixul şi capacitatea, dacă poţi
introduce în procesul de producţie doar atâtea produse câte îţi permite
utilajul, vei fabrica produsele care iţi aduc cea mai mare contribuţie. În
acest exemplu, vom produce motorul 2 în locul motorului 1 pentru că
cifrele sunt mai mari.
Eu: Ia in considerare teoria ta referitoare la profit şi fluxul produsului prin
fabrică?
Bill: Nu. Este treaba inginerilor de producţie să se ocupe de produs; în
contabilitate ne interesează profitabilitatea.
Eu: Înţeleg. Să analizăm aceste fluxuri un pic mai detaliat şi să
introducem şi termenii de consum şi loc îngust. Acest exemplu v-a
adresat întrebarea referitoare la cum aţi folosi teoria intensităţii în viaţa
reală. În acest exemplu, voi face în aşa fel încât elementul 50, sudura, să
fie un loc îngust. Sudura constă în lipirea la cald a comutatorului
armăturii de firele de cupru pentru a conecta unitatea la electricitate şi în
arderea izolaţiei de pe bobină. Este necesară o maşină specializată. Veţi
observa că sudura la motorul 1 durează 0,5 minute, iar pentru motorul 2
0,97 minute; timpul necesar pentru sudură la motorul 2 este aproape
dublu deoarece motorul 2 are de două ori mai multe elemente în
comutator. Folosirea tuturor aparatelor de sudură permite producerea a
960 de bucăţi din motorul 1 sau 495 de unităţi din motorul 2 într-un
schimb de opt ore. Cel mai bine ar fi să folosim trei schimburi într-o zi.
Iată calculele:
35
Motorul 2: 495 / schimb x 3 schimburi = 1.485 pe zi x 5,073 $ contribuţie
= 7.533,41 $
36
Capitolul 7
37
Primire/ stocare
Dept.5
Dept. 2
GroupWise Distribution
GroupWise Distribution
GroupWise External
GroupWise Distribution
Dept.1
Dept.3
Fig. 7-1
38
echilibrate. (Cam în acest moment, fabricanţii care citesc aceste rânduri
au căzut pe spate din cauză că au făcut comparaţia cu viaţa reală. Da,
dragi băieţi [şi fete], acesta e şi scopul; voi face din el tot ceea ce doresc).
Până aici, toate bune. Materialele sosesc din depozit la prima operaţie, iar
când prima operaţie s-a încheiat, prima piesă e imediat mutată (chiar aşa:
toate procesele sunt legate fizic între ele) cu următoarea operaţie. Această
unitate de producţie este mult mai mică, ocupă doar 1.5000 metri pătraţi,
fiindcă toate procesele sunt cuplate şi am foarte puţin stocuri în aşteptare.
39
Figura 7-3
40
Până aici toate bune. Prima operaţie va termina întregul lot înainte de a-l
trimite către a doua. Fabrica mea are 45.000 mp – în majoritate ocupaţi de
materiale – cu alei pe care să se poată mişca elevatoarele cu furcă. Pe
durata întregii zile, consum materii prime în valoare de 2.000 $, şi
expediez produse în valoare de 5.000 $ către consumatori (cu factură –
ceasul banilor ticăie încontinuu). Toată lumea pleacă acasă; clădirea
rămâne plină cu lucrări în curs de executare. Mâine o vom lua de la capăt.
Iată calculele producţiei de serie. Ne plătim oamenii cu 10$/oră sau
80$/zi (x5). Am primit materiale de 2.000 $. Astăzi, avem stocuri de
materii prime în valoare de 3.000$, 6.800$ plasaţi în stocul în curs de
executare şi 2.000$ în stocuri de produse finite. Cheltuielile generale sunt
de 600$/zi pentru întreţinerea fabricii, ştate de plată ş.a.m.d. Am expediat
şi facturat produse în valoare de 5.000 $.
Socoteala zilei este următoarea:
Oameni 400 $
Materiale 13.800 $
Cheltuieli 600 $
14.800 $
Am blocat (investit) 14.800 $ în această zi, având câştiguri de
5.000 $ (bunuri expediate şi facturate).
Haideţi să vedem modelul de operare al fluxului lean. (Figura 7-4).
Este aceeaşi zi; pornim la treabă. La ora 6:00 a.m. primim materii
prime în valoare de 2.000 $ pe platforma de primire. Materialele merg
înspre staţia 1 pe durata întregii zile. În cadrul fluxului echilibrat, în
momentul când în staţia 1 a fost fabricată o piesă, ea trece imediat la
următorul operator la setaţia 2 şi aşa mai departe, până ce ajunge la
reţeaua de consolidare a expedierii. Pe durata zilei se consumă toată
materia primă, iar la sfârşit se expediază produse în valoare de 5.000 $
către clienţi (cu factură – ceasul banilor ticăie încontinuu). Toată lumea
pleacă acasă; în clădire nu mai rămân nici oameni şi nici stocuri. Mâine o
vom lua de la capăt. A, uitasem – timpul de trecere prin sistem în fabrica
mea e de o singură zi.
41
Aceasta este matematica lean. Ne plătim în continuare oamenii cu
10$/oră sau 80$/zi (x 5). Am primit materie primă în valoare tot de 2.000
$ pentru astăzi. Cheltuielile generale noastre au rămas de 600$/zi , ştate
de plată etc. Am expediat şi facturat produse în valoare de 5.000 $.
Oameni 400 $
Materiale 2.000 $
Cheltuieli 600 $
3.000 $
42
Capitolul 8
Pierderile
Exemplul 1
43
Observi o persoană transportând componente de la un departament la
altul. Această activitate îi ia 6 minute. Salariul ei orar este de 15,45 $ pe
oră, cu beneficii suplimentare de alţi 4,50 $ (29 % pentru beneficiile
suplimentare este ceva obişnuit). Aceasta înseamnă că această persoană
generează costuri totale pentru societate în valoare de 19,95 $ pe oră sau
0,33 $ pe minut. Activitatea în acest exemplu costă 1,99 $ ( 6 minute x
0,33 $) pentru a putea fi realizată şi nu adaugă nimic la un produs din
punct de vedere al specificaţiilor clientului. Această persoană va primi
1,99 $ în următorul salariu pentru timpul prestat pentru realizarea acestei
activităţi. Compania nu va primi nici un ban de la clienţi legat de
activitatea respectivă de 6 minute ; nu este o activitate care să poată fi
facturată. Această persoană a acumulat costuri şi nu a generat nici un
venit.
Exemplul 2
44
operaţiune. În cursul multor cicluri de asamblare, operatorii pierd mai
multe secunde (nenecesar) pentru a aduna componentele datorită
distanţelor excesive impuse de amplasamentul din cadrul secţiilor
fabricii. Folosind numărul din exemplul anterior, 11 secunde pe ciclu,
înmulţite cu 100 unităţi pe operator şi pe schimb, înmulţite cu 400 de
operatori, înmulţite cu 260 zile pe an, înmulţite cu 0,33 $ pe minut,
rezultă un cost anual de 629.199 $. Tatăl meu ar fi numit această sumă de
bani „bani de plimbare”, adică o sumă destul de mare. În acest exemplu ei
chiar reprezintă bani pentru deplasări. Acest tip de activitate adaugă
costuri şi nu generează nici un venit.
„Dar sunt doar 11 secunde!”
Exemplul 3
Exemplul 4
45
Un supraveghetor din cadrul unei fabrici de motoare electrice are
patru oameni care folosesc utilaje Artos cu ajutorul cărora taie plumbul.
Ei au terminat tăierea şi curăţirea materialelor din plumb necesare pentru
necesarul de producţie săptămanal. Acest supervizor este măsurat în
contextul costului normat, ceea ce înseamnă ca dacă realizează un
produs, câştigă ore normă, în indiferent dacă produsul este livrat
clientului sau merge în depozit. Doreşte ca eficienţa lui să fie cât mai
bună, iar pentru asta trebuie să-şi menţină oamenii ocupaţi. Aduce nişte
bobine cu fire din plumb, piesa 001, din stoc şi trage circa 4 inch de
sârmă din această bobină, piesa 123, care este utilizată în mod frecvent în
fabrică pentru cele patru utilaje în ultimele două zile ale săptămânii.
Produce 400.000 de bucăţi de plumb, foloseşte toată sârma pe care a tras-
o din bobină, piesa 001, îşi realizează planul de producţie, câştigă 72 de
ore normă şi trimite produsul la magazie. Cei patru operatori ai utilajelor
Artos au lucrat 64 de ore pentru a produce aceste bucăţi de plumb,
realizând o eficienţă de 113 procente pentru cele două zile. Şeful acestui
supraveghetor îl va felicita pentru modul în care şi –a utilizat oamenii.
Când aceste produse sunt recepţionate la depozit, oamenii de acolo
realizează mai multe operaţii de inventariere şi amplasează bucăţile în
locaţia corectă.
Sună ca şi cand acest domn a făcut o treabă bună în ceea condurea
departamentului de care se ocupă. Dar cu ce efect? A folosit patru
oameni pentru 64 de ore pentru a realizat un produs care va ajunge pe
raft, pentru care nu se pune la poştă nici o factură pentru această factură.
Sârma de plumb de pe bobină, poate fi folosită pentru a produce o
varietate de produse din plumb, indiferent care ar fi lungimea sârmei.
Oamenii de la aprovizionare comandă materia primă pe baza comenzilor
existente în sistem. Când acest material este folosit pentru a produce
stocuri, posibilitatea de a produce o mare varietate de componente pentru
a satisface cerinţele clienţilor se pierde. Când ne vom întâlni cu
programul pe săptămâna viitoare, se observă că există un deficit de
materie primă din componenta 001 pentru a produce componenta din
plumb de 4 inch necesară pentru modelele specifice din comandă. Există
în stoc loturi din componenta de 8 inch, dar nu există materie primă
pentru a produce componenta de 4 inch.
Imaginaţi-vă!
De ce ne lasă cei de la aprovizionare fără materiale?
Cei de la aprovizionare încing telefoanele, sar peste toate
obstacolele şi urgentează activitatea de aprovizionare plătind extra taxe
pentru livrarea în regim de urgenţă,. Salvează situaţia obţinând
materialele necesare la timp pentru a realiza comanda curentă. (Sună
cumva familiar acest exemplu vreunei persoane care lucrează în
producţie?)
46
Unii manageri de producţie ar spune că acesta este exemplul unui
supervizor foarte eficace în ceea ce priveşte îndeplinirea obiectivelor –
menţinând un nivel ridicat al eficienţei forţei de muncă şi a gradului de
utilizare a utilajelor. Şi să nu-i uităm pe cei de la aprovizionare. Aceştia
sunt oamenii care „pot” şi care vor depune eforturi pentru a face posibile
toate acestea. Ei chiar ştiu cum să accelereze lucrurile pentru a aduce
materialele în fabrică (Iubim adrenalina!)
Ar putea fi şi alţii care ar spune că acest supervizor a creat enorme
costuri suplimentare în mai multe sectoare ale fabricii pentru a realiza un
produs pe care nimeni nu l-a comandat. Activitatea descrisă în acest
exemplu, în producţie, în magazie şi în departamentul de aprovizionare a
generat venituri 0.
V-aş putea prezenta exemple din mai multe industrii şi poate chiar
o să facem asta mai târziu, dar pentru moment, să revenim la pierderi.
8. Munca
47
Munca este activitatea care generează venit ca efect al procesului
de transformare a produsului dintr-o stare iniţială într-una mai avansată.
Produsul pur şi simplu se realizează. Acest tip de activitate conferă
valoare produsului în ochii clientului.
După cum ne putem da seama, orice activitate care se desfăşoară în
cadrul fabricii, orice observăm ar trebui să se încadreze într-una dintre
aceste opt categorii. Să analizăm mai detaliat aceste aspecte.
Supraproducţia
48
Iată cum se întâmplă în cazul restaurantului:
1. Îţi defineşti şi proiectezi produsul (sandwich-uri cu stridii)
2. Cumperi sau închiriezi o clădire.
3. Cumperi sau închiriezi utilaje şi echipamente (frigidere,
congelatoare, tăvi, mese etc)
4. Angajezi şi instruieşti oamenii
5. Cumperi materia primă (stridii, pâine etc)
6. Realizezi produsul şi îl vinzi clienţilor.
7. Le faci nota de plată clienţilor pentru produsul livrat.
8. Încasezi banii pe baza notelor de plată.
9. Îţi plăteşti datoriile (salarii, materiale, costuri de închiriere etc.)
49
şi în a turna oţelul lichid în acea gaură. Această cutie are o parte de
deasupra şi una de dedesubt denumite capac şi suport, care îmbinate
formează o gaură tridimensională în nisip în care să poată fi turnat oţelul.
În plus, trebuie creată o canal de legătură care să permită oţelului lichid să
pătrundă în această gaură. Obiectul care este folosit pentru a realiza
întipărirea în nisip se numeşte model, prevăzut cu o cale de pătrundere
creată de un model pentru canal. După ce oţelul lichid se răceşte şi devine
solid, modelul este din nisip, curăţit, maselotele sunt îndepărtate, iar
piesele sunt aşezate astfel încat utilajele sa poată fi folosite din nou.
În cutia de turnare pot încăpea patru modele pentru a fi
transformate în forma dorită, aşa cum este prezentat şi în figura 8-1.
Până acum e clar totul, nu? OK, acum urmează partea interesantă.
Turnare 1
Turnare 3
Turnare 2
Turnare 4
Figura 8-1
50
Deci… supraproducţie în adevăratul sens al cuvântului.
Iată cum poate fi raţionalizată cererea pentru diferite perioade de
timp. Nu dispun de o cerere imediată (comandă fermă) pentru acest
model cel mai mare pe care îl voi realiza, dar ştiu că într-una din zile
cineva va comanda unul dintre acestea. Pur şi simplu îl vom stoca până
când cineva îl va comanda, iar atunci va trebui doar să-l livrăm.
Managerii pot întreba de ce cresc stocurile, dar din punctul meu de
vedere, prioritatea mea este să-mi îmbunătăţesc eu performanţele. „OK,
băieţi, care a fost cantitatea turnată ieri?”
Ce măsori îmi determină comportamentul, şi măsurătorile obişnuite
adesea cauzează ca managerii buni să ia decizii proaste.
Stocurile inutile
51
Karl: Nu. Dacă am cumpăra cantităţi mai mici, costul unitar va
creşte, fără să menţionez costul de transport determinat de înmulţirea
numărului de transporturi pentru cantităţi mai mici.
Eu: Deci aţi putea cumpăra doar cât aveţi voi nevoie, dar aţi
constata că nu se justifică o astfel de decizie din punctul de vedere al
costului.
Karl: Exact.
Eu: Care sunt criteriile curente de evaluare?
Karl: Principalul meu criteriu este PPV -ul, secondat de costul
transportului.
Eu: PPV?
Karl: Da, variaţia preţului de achiziţie ( process price variance) . La
începutul anului, realizez un buget care defineşte preţul pe piesă pentru
anul ce urmează. De asemenea, definesc şi costul de transport care se
bazează pe cantitatea comandată pentru fiecare piesă şi pe numărul de
transportueri ce vor fi efectuate pentru a obţine aceste componente. Pe
parcursul anului, sunt evaluat în funcţie de variaţia de preţ, dacă am
depăşit sau dimpotrivă am redus costul pentru aceste două zone, abaterile
(variance).
Eu: Dar ce se întâmplă cu celelalte costuri asociate cu materialele
pe care le achiziţionezi? Nu constituie şi ele un factor în costul unitar?
Karl: Cum ar fi…?
Eu: Păi lasă-mă să mă gândesc la un exemplu din activitatea ta.
OK, iată unul. Cumperi fire magnetice pentru a le folosi la armăturile
motorului de la doi furnizori. Ambii furnizori au specificaţii identice
pentru fire şi izolaţii; totuşi, furnizorul A îmi cauzează cu 5 procente mai
multe rebuturi pentru izolaţiile electrice de interior decât furnizorul B.
Oamenii voştri de la producţie folosesc atâtea fire de la furnizorul B câte
aveţi voi în stoc şi trec apoi la cele livrate de furnizorul A numai dacă
sunt forţaţi de situaţie. Susţin că izolaţia firelor furnizorului A este mai
fragilă ceea ce implică deteriorări pe anumite porţiuni şi întreruperi
electrice. Ai un cost imens pentru înlăturarea firelor magnetice de la
rebuturi şi aruncarea acestora. Doar componentele care pot fi salvate
rămân în producţie. Aceste costuri cu rebuturile şi remanierea firelor sunt
incluse în preţul furnizorului A?
Karl: Stai un pic, Bill; Să-ţi spun ceea ce se întâmplă cu adevărat.
Am chemat furnizorul A şi am discutat cu el situaţia aceasta referitoare la
rebuturi şi condiţiile de calitate. Am analizat izolaţia şi este aceeaşi cu cea
folosită şi de celălalt furnizor. Aceasta e o problemă ce ţine de calitatea
procesului de producţie. Analiza noastră nu a putut determina nici o
diferenţă între cele două tipuri de fire.
Eu: Înţeleg. Deci, folosiţi aceleaşi utilaje, aceiaşi oameni, acelaşi
produs, dar dacă schimbaţi între firele unui furnizor cu ale celuilalt,
52
imediat obţineţi rebuturi. Analiza voastră nu poate determina alte
diferenţe referitoare la caracteristicile izolaţiei firelor. De ce nu lăsaţi
deoparte analiza şi pur şi simplu treceţi la schimbarea firelor alegându-le
pe cele care se potrivesc mai bine activităţii voastre?
Karl: Băieţii de la producţie au nevoie să ştie unde greşesc în ceea
ce priveşte manevrarea instrumentelor. Dacă trec la furnizorul B pentru
tot ce ne este necesar, variaţia preţului de achiziţie ar fi în dezavantajul
meu. Nu o să sufăr eu din cauză că ei nu sunt în stare să-şi rezolve
problemele referitoare la utilaje şi echipamente.
Eu: Hmm, probleme în procesul de producţie, da, înţeleg. Se pare
că am cam schimbat direcţia de la stocurile inutile către categoria
rebuturilor. E interesant cum aceste categorii sunt interconectate. Să ne
întoarcem la VVP. Deci, Karl, cum obţii cel mai mic preţ posibil pentru
fiecare componentă în parte?
Karl: E simplu: cumpăr cea mai mare cantitate posibilă şi mi se
livrează încărcătura maximă.
Eu: Dar va sta în depozit câteva luni de zile.
Karl: Nu sunt evaluat în funcţie de perioada de depozitare, Bill,
sunt evaluat în funcţie de variaţia preţului de achiziţie.
Eu: Am înţeles.
Transportul
53
produsele prin mai multe procese. Avem sisteme automatizate sofisticate
pentru a duce şi a regăsi produsele şi echipamentele comandate de la
depozit la locul unde sunt cerute.
Şi să nu uităm de „mişcarea dublă”. Rareori am văzut un
manipulant să meargă în zona de montare şi să ia componente într-o
anumită ordine, fără să fie nevoit să mute alte componente pentru a
ajunge la cele care îi sunt necesare, iar apoi să le reaşeze pe cele mutate în
poziţia iniţială. E ca într-un episod din Seinfeld. Mi-l imaginez pe Jerry
spunându-i lui George „Ascultă la mine, le-au mutat de două ori”.
Transportul oricărui produs intră în totalitate în categoria
pierderilor. Când produsul este mutat, nu este supus unui proces de
transformare într-o componentă îmbunătăţită; este doar mutat dintr-un loc
într-altul. Oamenii se pare că nu pot înţelege acest lucru. Lucram cu o
echipă într-o secţie şi era un tip care nu renunţă la această problemă.
Materialele din această fabrică erau mutate cam 400 de metri către o
anumită poziţie din raft. De la aceste rafturi erau apoi mutate încă o dată
pentru a realiza prima etapă din procesul de fabricare. Acest tip spunea că
materialele trebuiau aduse în secţie direct din camioanele cu care erau
livrate, o abordare de bun simţ. Am concluzionat că ele într-adevăr
trebuie aduse în cadrul secţiei. „Trebuie să fie transportate 400 metri către
zona iniţială de depozitare?” În mod surprinzător, răspunsul a fost „Da,
pentru că acolo sunt rafturile unde trebuie aşezate după ce sunt
recepţionate”.
Ce?
Să înţelegi uneori mai multe, este mai dificil.
Companiile imobilizează sume importante de bani pentru a susţine
activitatea de transport a materialelor în cadrul fabricilor. Am fost în
multe fabrici unde mi s-au arătat sisteme de transport sofisticate care
transportau produsul de-a lungul întregii fabrici. Am văzut sisteme
automatizate sofisticate de stocare şi regăsire. Este ceva obişnuit să vezi
elevatoare mişcându-se de-a lungul întregii fabrici. Aceste utilaje sunt
scumpe de achiziţionat şi întreţinut. Din punctul de vedere al oamenilor,
locurile de muncă din domeniul de întreţinere şi manevrare a acestor
utilaje sunt cel mai bine plătite dintre toate operaţiile. Amintiţi-vă că
aceste activităţi nu generează venituri; în schimb contribuie foarte mult la
creşterea costului.
Procesul
54
În plus, pe lângă pierderea de timp, acest tip de problemă este
foarte enervantă pentru persoana care lucrează la acest loc de muncă. Iată
încă unul pe care-l întâlnesc destul de des când şuruburile necesită un
anumit cuplu de torsiune. Un operator ia un şurub şi îl potriveşte cu
ajutorul unei chei franceze acţioneată electric sau pneumatic. Apoi pune
cheia deoparte şi merge într-un laborator unde o cheie dinamometrică este
ţinută la loc sigur în cutia sa. Operatorul ia această cheie, se întoarce la
locul său de muncă şi începe să o folosească pentru a strânge şuruburile
de asamblare pana la specificaţia cerută. În derularea acestor activităţi,
cea de-a doua operaţiune este în întregime o pierdere de timp. Există pe
piaţă bormaşini speciale cu care se poate potrivi şi strange înca de la
început exact cum trebuie. Când mă întâlnesc cu astfel de activităţi şi cu
problema managementului în ceea ce priveşte achiziţionarea
instrumentelor potrivite de lucru, de regulă, primesc acelaşi răspuns.
„Dar, Bill, acele instrumente sunt foarte scumpe! Şi nu îţi trebuie
decât un minut sau două pentru a folosi bormaşina.”
Dacă evaluezi cu atenţie aceste operaţii succesive şi le evaluezi în
bani vei ajunge la concluzia că instrumentele corecte care ar reduce foarte
mult aceste costuri s-ar amortiza într-un timp foarte scut.
De curând am realizat o analiză a ingineriei „lean” din cadrul unui
proces de fabricare a frigiderelor şi congelatoarelor. În analiza
activităţilor de asamblare am observat că staţia de lucru cea mai apropiată
de final este cea unde produsul finit era curăţit înainte de împachetare şi
expediţie. Pe măsură ce mă documentam asupra acestei activităţi,
operatorul a stropit produsul cu o soluţie de curăţat şi a şters unităţile cu o
cârpă în mod repetat, deseori curăţând aceeaşi suprafaţă de două sau trei
ori. Persoana respectivă vroia să fie foarte sigură că produsele erau foarte
curate când clientul le va primi. I-am acordat note ridicate pentru
interesul pe care l-a manifestat în ceea ce priveşte calitatea şi pentru
sârguinţa de care dă dovadă referitor la detalii; totuşi, ea adăuga costuri
inutile făcând ceva mai mult decât atât cât era necesar pentru a livra un
produs acceptabil. În mod obişnuit, aceasta se cheamă supraprocesare.
Acest tip de pierdere din proces este de obicei facut în numele calităţii.
Iată un exemplu pe care îl observ frecvent când componentele sunt
presate (îmbinate). Un operator aşează componentele într-o presă şi o
pune în funcţiune, iar presa începe să acţioneze uşor pentru a realiza
operaţiunea de cuplare. Berbecul este reglatastfel încât există câţiva
centimetri de spaţiu liber deasupra componentelor. În primele
cincisprezece secunde ale operaţiunii, utilajul presează aer până ia contact
cu componentele. În următoarele zece secunde se execută operaţia de
cuplare. Apoi, In următoarele douăzeci de secunde, berbecul se retrage în
poziţia iniţială. Dacă acesta ar fi fost programat doar cu spaţiul necesar
pentru a amplasa şi îndepărta componentele astfel încât distanţa dintre
55
berbec şi componente să se reducă, acest ciclu de timp şi-ar scurta durata
la jumătate.
Îmi place să clasific costul de reglare şi schimbare în categoria
pierderilor de proces. Aceste activităţi sunt activităţi non-valoare-
adăugată (pierderi) şi sunt foarte senzitive pentru proces. Măsura în care
sunt folosite tehnicilor şi intrumentele pentru schimbarea rapidă a
dispozitivelor de la un proces la altul intră de obicei sub definirea de
proces. Mai multe despre reducerea timpului de programare, mai târziu.
Respingeri
56
John: La naiba; va trebui să scoatem toate componentele acelea şi
să le verificăm. Unde sunt?
Mike: Aşteaptă să fie montate pe motor.
John: OK, ne vom ocupa de ele mai târziu. Lasă-mă să chem
inginerii să se uite şi ei.
(John pleacă spre cel mai apropiat telefon şi formează interiorul
lui Jim Haslow, inginerul care se ocupă de acest produs.)
John: Hei, Jim, trebuie să vii până la secţia K ca să te uiţi la o
componentă suspectă. A trecut de partea electrică, dar una dintre bobine
are o crestătură care ne dă motive să credem că fi eliminat la următoarea
inspecţie vizuală.
57
Şi aşa mai departe. Probabil că am sărit nişte paşi; totuşi ceea ce
era mai important am prezentat. Dacă aduni costurile tuturor acestor
activităţi care se desfăşoară în departamente diferite, veţi realiza că foarte
mult timp şi foarte mulţi bani se cheltuie din cauza acestor componente
respinse. Vor trebui realizate foarte multe componente pentru a acoperi
costul creat din acest motiv. Dacă vreţi să analizăm mai în detaliu acest
exemplu, veţi spune că foarte multe componente vor fi produse fără a
avea profit pentru a acoperi cheltuiala făcută cu piesele respinse.
Timpul de aşteptare
Mişcările inutile
58
muncă , costuri de compensare şi costuri asociate cu elemente care ţin de
latura ergonomică.
Toate aceste categorii de pierderi au în comun o caracteristică
importantă: contribuie la creşterea costurilor şi reduc profitabilitatea
operaţiunilor, fapt care ne conduce spre o discuţie despre valoare şi
legătura ei cu activitatea. Hai să o începem.
59
Capitolul 9
60
Al doilea termen cel de non valoare adăugată este destul de
evident. Acestea sunt activităţi care nu duc produsu la o formă mai
completa sau la un stadiu de finisare mai avansat şi care nu adaugă
valoare în ochii clientului şi deci pentru care clientul nu doreşte să
plătească. Toate cele şapte categorii de pierderi pe care le-am discutat în
capitolul precedent intră la aceste activităţi. În caz că aţi trecut peste
capitolul anterior, iată-le din nou:
Supraproducţia
Stocul nenecesar
Transportul
Procesarea
Activităţile ca urmare a respingerii produselor
Aşteptarea
Mişcările nenecesare
Exemplul 1
Iată un exemplu în alb şi negru. Furnizaţi un produs către o agenţie
guvernamentală, iar agenţia cere să se facă şi să se documenteze anumite
teste. Sarcina testării nu face ca produsul să devină mai complet. Produsul
e finit, terminat, e gata; tot ceea ce faceţi este să testaţi performanţa
acestuia şi respectarea documentaţiei aferente. Prin definiţia noastră
strictă (produsul îşi schimbă forma), această activitate nu produce
valoare; totuşi clientul doreşte să o faceţi şi vă plăteşte pentru aceasta. De
aceea se numeşte că nu produce valoare dar e necesară. În acest exemplu,
este valabilă definiţia activităţii care nu produce valoare, deoarece
produsul nu îşi schimbă forma şi nu devine unul mai complet. Însă
clientul plăteşte pentru activitatea respectivă, şi aceasta devine necesară.
Exemplul 2
Iată încă un exemplu de activitate care nu are nici o legătură cu clientul şi
care nu duce produsul înspre o fază mai departe. E miercuri, şi
departamentul contabil calculează ştatele de plată pentru angajaţii firmei
dumneavoastră. Aţi văzut cum funcţionarii contabili compilează de zor
fişele de pontaj pe care angajaţii le perforează dimineaţa la sosire şi apoi
la sfârşitul schimbului. De obicei, această sarcină ţine şapte funcţionari
contabili ocupaţi toată ziua de miercuri. Joi dimineaţa, ei vor cunoaşte
suma totală datorată de firmă angajaţilor pentru săptămâna respectivă şi
vor scrie de mână 475 de cecuri – să spunem că aceasta durează patru ore
– pe care vi le vor da la semnat. Probabil v-aţi dat deja seama că va trebui
să semnaţi 475 de cecuri cu pixul, cu mâna dumneavoastră. (Bun sistem
61
până acum, nu-i aşa? Oricum nu aţi avut niciodată încredere în
blestematele acelea de computere). Bun, deci v-aţi petrecut după-amiaza
zilei de joi semnând cecuri. Acestea sunt apoi îndoite şi puse în plicuri,
date supervizorilor vineri dimineaţă şi împărţite angajaţilor vineri după-
amiază. Angajaţii şi-au primit plata pentru încă o săptămână de lucru bine
făcut.
Aceasta este o activitate care nu produce valoare dar este necesară.
Nu contribuie la realizarea unui produs mai complet şi nu adaugă valoare
produsului în ochii clienţilor. Şi atunci, vă veţi întreba, de ce considerăm
că este o activitate necesară? Putem să facem speculaţii şi să spunem că şi
clientul vrea să rămâneţi în afaceri ca să îi puteţi furniza produsul. Dacă
nu vă plătiţi lucrătorii, probabil că aceştia nu vor mai veni la muncă. Ca
să dezvoltăm puţin, acţiunea de a vă plăti angajaţii este necesară dacă
doriţi să aveţi o companie viabilă. Dar (există şi un dar) cu toate că
acţiunea de a vă plăti oamenii este necesară, procedeul pe care îl folosiţi
pentru realizarea ei este în totalitate la alegerea dumneavoastră.
Exemplul 2A
Aceeaşi firmă, un proces diferit. E miercuri, şi departamentul
contabil calculează ştatele de plată pentru angajaţii firmei dumneavoastră.
Aveţi un funcţionar contabil responsabil cu analizarea listei create de
softul pentru salarii, pentru a localiza eventualele greşeli înainte de
aprobarea tipăririi cecurilor. În fiecare zi, la venire şi la plecare, angajaţii
scanează un card şi datele sunt automat procesate electronic. Sarcina
efectuării acestei duble verificări îi ocupă contabilului treizeci de minute
pe săptămână. După verificare, acesta introduce în sistem aprobarea de
tipărire a cecurilor, şi 475 de cecuri sunt printate şi auto-semnate – este
un proces electronic şi nu necesită timp. După scoaterea cecurilor,
contabilul le pune în plicuri şi le depozitează în seiful companiei. Punerea
în plicuri şi în seif durează circa patru ore. Vineri dimineaţa, cecurile sunt
transmise supervizorilor şi după-amiază sunt împărţite angajaţilor.
Haideţi să mai vedem un exemplu.
Exemplul 2B
E miercuri, şi departamentul contabil calculează ştatele de plată
pentru angajaţii firmei dumneavoastră. Aţi hotărât ca toţi angajaţii să fie
plătiţi sub formă de salariu. Motivul istoric pentru care anumiţi oameni
(muncitorii cu ora) pontau o fişă iar alţii (salariaţii) nu, era că trebuia să
vă asiguraţi că nu plătiţi o persoană pentru cele câteva minute pe care le
întârzie sau le pierde dacă pleacă mai devreme. Vechiul dumneavoastră
contabil-şef argumenta că aveţi nevoie de aceste înregistrări pentru a fi
sigur că oamenii sunt într-adevăr la lucru. În realitate, ştiţi când oamenii
absentează şi, cum bătrânul contabil-şef s-a pensionat, v-aţi hotărât să le
62
arătaţi angajaţilor aceeaşi încredere. Ştatele de plată sunt acum ţinute de
programul computerizat şi transferate electronic în contul bancar pe care
şi l-a ales fiecare angajat. Fondurile le sunt disponibile angajaţilor în
fiecare vineri dimineaţă. Sarcina de monitorizare a procesului şi de
efectuare a ajustărilor sau corecturilor necesare îi ia contabilului circa
treizeci de minute pe săptămână.
Haideţi să calculăm.
Exemplul 2:
1. Pontaj – 7 funcţionari x 8 ore = 56 de ore
2. Scriere cecuri de mână – 7 funcţionari x 4 ore = 28 ore
3. Semnarea cecurilor – 1 preşedinte x 2 ore = 2 ore
4. Punerea în plicuri – 7 funcţionari x 4 ore = 28 ore
5. Înmânarea cecurilor – 6 supervizori x 1 oră = 6 ore
Cost total activitate = 120 ore înmulţite cu indiferent ce rată a
dolarului doriţi să aplicaţi.
Exemplul 2A:
Exemplul 2B:
1. Pontaj/monitorizare – 1 funcţionar x 30 minute = 30 minute
2. Scrierea cecurilor – activitate zero
3. Semnarea cecurilor – activitate zero
4. Punerea în plicuri – activitate zero
5. Înmânarea cecurilor – activitate zero
Cost total activitate = 30 de minute înmulţite cu indiferent ce rată a
dolarului doriţi să aplicaţi.
Bun, deci aici i-am bătut la sânge. Mesajul important este că
procesul prin care se atinge un scop poate fi foarte costisitor sau foarte
ieftin. Toate cele trei procese servesc la îndeplinirea aceleiaşi sarcini; dar
costurile pentru efectuarea acestei sarcini diferă în mod dramatic.
Atunci când analizaţi o activitate de valoare adăugată, munca este
muncă. Nu aveţi foarte multe oportunităţi de schimbare a conţinutului
acesteia, în afară de automatizare.
63
Când analizaţi o activitate non valoare adăugată, aveţi şansa de a o
face să dispară prin reorganizarea proceselor şi procedurilor.
În cazul activităţilor care non valoare adăugată dar sunt necesare,
aveţi oportunitatea să vă reduceţi drastic costurile printr-o regândire a
procesului. Trebuie să efectuaţi şi în continuare activitatea respectivă, dar
modul cum o faceţi e controlat de dumneavoastră.
Vom discuta mai târziu „cum să” realizaţi o analiză a procesului
tehnologic lean astfel încât să identificaţi şi să cuantificaţi conţinutul de
valoare al sarcinilor care formează o anumită secvenţă a activităţii
dumneavoastră.
64
Capitolul 10
65
Observaţia critică în acest exemplu este că firma nu avea o viziune
colectivă cu privire la direcţia în care se îndreaptă pentru a-şi îmbunătăţi
performanţa. Nu exista o viziune de ansamblu a tranziţiei către o
companie mai eficace. Modelul era să se reacţioneze pur şi simplu la cea
mai mare flacără pe care se întâmpla să o ai în faţă la un moment dat. Iar
şi iar, zi de zi, lună de lună. (tipic pentru stilul pompieristic)
Văd acest tip de comportament atât în firmele mici cât şi în cele
mari. Uneori spoiala e mai sofisticată, dar modelul de dedesubt rămâne
acelaşi.
De unde să începem
66
2. Directorii de vârf din organizaţia dumneavoastră sunt de acord
că este necesară o schimbare în filozofia operaţională dacă vor
ca firma să se perfecţioneze şi să vadă rezultate diferite de cele
pe care le-aţi experimentat până acum.
3. Directorii de la vârf sunt pregătiţi să sprijine schimbarea şi să
ofere resursele necesare pentru realizarea ei.
67
care vine în sprijinul tău, oferindu-ţi întotdeauna o cursă stimulatoare şi la
viteze cosmice. O dată, pe când realizam pentru presă un buletin despre
practicile de fabricaţie axându-mă pe implementarea tehnicilor lean, l-am
rugat pe Will să sintetizeze un articol despre experienţele sale din timpul
în care îşi ducea (îşi duce în continuare) compania pe calea lean – o
dizertaţie de genul „cum ai pornit tu şi ce lecţii ai învăţat”. A ieşit un
material foarte interesant.
68
perfecţionare, o listă de proiecte şi planuri preliminare de acţiune, analize
costur- beneficii şi o echipă extrem de motivată.
69
procesul ca fiind: intervalul din momentul în care recunoaştem pentru
prima oară cererea clientului la momentul când îi livrăm produsul. Atunci
putem întreba: „cum să accelerăm acest proces în mod semnificativ şi să
eliminăm acele activităţi care nu produc valoare?” În loc să ne uităm la o
anumită funcţie pe verticală în cadrul companiei, ne uităm din lateral la
un proces complet – unii oameni ar spune de-la-bani-la-bani.
Conduceţi de la vârf
70
Această realizare a dus la o foarte putermică si clar stabilit şi comunicate
frecvent obiective privind timpul de realizare (lead times) şi reducerea
timpului de pregătire încheiere (setup). Înainte de stabilirea acestor
obiective, activităţile şi proiectele de referinţă pot devia de la curs.
71
lungul vremii, membrii echipei (şi managerii) sunt distraşi şi/sau se
prezintă la întâlniri nepregătiţi. Rezultatul este de obicei că numărul
activităţilor creşte în loc să se schimbe şi să se elimine practicele
generatoare de pierderi.
Strategia alternativă este să se „ridice haltere” în formatul unei
acţiuni-eveniment. Adunaţi o echipă suficient de mare (dar nu prea mare)
şi o persoană ajutătoare potrivită. Stabiliţi-vă câteva obiective clare.
Sechestraţi-i timp de câteva zile sau o săptămână. Luaţi parte la proces în
mod activ, fiţi mereu la curent cu direcţia în care evoluează lucrurile şi
oferiţi feedback şi încurajare în mod regulat. Dacă faceţi aceasta în mod
corect, evenimentul se va încheia cu o listă bine definită de proiecte şi
planuri de acţiune. De multe ori punem în practică proiectele rezultate ca
pe o serie de mini-evenimente, pregătindu-i pe membrii echipei prin
activităţi independente înainte de aceste acţiuni de continuare a
evenimentului.
Considerăm că această strategie axată pe evenimente duce la
rezultate mult mai creative şi mai substanţiale. În mai multe ocazii de
când ne-am început călătoria spre o întreprindere lean, unele grupuri
individuale au încercat să folosească abordarea tradiţională a întâlnirilor
de câteva ore pe săptămână – iar rezultatele au fost de la dezamăgitoare la
zero. Idee-cheie: în cazul strategiei axate pe evenimente, calitatea
acţiunii-eveniment este strâns legată de calitatea persoanei ajutătoare.
Nu e vorba de instrumente
W.C. Macfarland
72
Vicepreşedinte, Şef de Exploatare
Divizia Mecanică
TB Wood’s Incorporated
Chambersburg, PA
73
sistemului, dar rareori înţeleg detaliile procesului efectiv. Eu petrec
mult timp efectuând analize de tehnologie lean ale diverselor
procese, pentru a le oferi companiilor datele de bază cu care să îşi
recombine şi echilibreze activitatea din atelier.
74
Un caz elocvent
75
o forţă de muncă foarte talentată (atât în atelier cât şi la funcţiile de suport
tehnic) şi un mediu foarte bine orientat în avantajul oamenilor.
Uzina avea tot ce trebuie, nu-i aşa? Ei bine, cu siguranţă avea
câteva instrumente bune de la care să pornim.
Conform măsurătorilor lean, performanţa sa în ceea ce priveşte
durata producţiei, producţia în curs de executare, folosirea forţei de
muncă şi a spaţiului, precum şi costurile aferente – toate prezentau o
oportunitate excelentă. La întâlnirile iniţiale, când am discutat despre flux
şi celule şi am trasat o linie de referinţă, inginerii de producţie au ascultat
cu răbdare, după care m-au informat că ei lucraseră timp de ani de zile la
optimizarea celulelor şi că mai erau foarte puţine lucruri, dacă mai erau,
de făcut pentru perfecţionarea operaţiunii. Personalul ingineresc implicat
în această operaţiune era format în întregime din ingineri industriali cu
diplomă, plus masterate în administrarea afacerilor pe deasupra tuturor
recomandărilor academice. Un grup cu ceva putere. Bun, să continuăm.
Am definit cursul valorii ca întinzându-se de la contactul iniţial cu
clientul până la livrarea produsului finit la centrul de distribuţie. A fost un
mic compromis, dar segmentul reprezentat a fost destul de bun pentru a fi
analizat cu rezultate notabile. Pe măsură ce discutam definiţia stării
curente de lucruri, am aflat că durata de producţie în uzină era de circa
douăzeci şi patru de zile, că firma îşi fabrica produsele în serii stabilite de
calculele privind mărimea optimă a lotului EOQ, că locaţia era plină de
piese aflate în curs de prelucrare, că distanţele în interiorul locaţiei se
măsurau în kilometri şi că personalul care lucra direct cu maşinile îşi
petrecea cam 65% din timp fie în aşteptare, fie umblând să aducă ceva. S-
ar putea ca aceste observaţii iniţiale să vi se pară de rău augur, dar staţi
liniştiţi, căci operaţiunea era foarte bine condusă pentru o operaţiune
aparţinând modelului de serie şi stat la coadă. Să mergem mai
departe.Fluxul fizic este reprezentat în figura 10-2.
76
Materialele
Queue
abordare
Materiale
QUEUE
CNC
CNC
Materiale
Queue CNC
Materiale
QUEUE
trecere
Materiale
QUEUE Balanta
Materiale
queue
vopsea
Materiale Pachetetele/
Queue imbarcarea
Fig 10_2
77
funcţiune în fiecare clipă. Paşii suplimentari din cadrul procesului –
cântărirea, tăierea angrenajelor, vopsirea etc. – erau considerate mai mult
un fel de aspecte secundare la care te gândeşti mai târziu: „Mda, trebuie
să facem şi asta, dar nu cu asta ne ocupăm noi de fapt – noi suntem
maşinişti”.
S-ar putea să detaliem acest exemplu mai târziu, dar acum mă voi
opri aici. Inginerii din acest exemplu cheltuiau o grămadă de timp,
energie şi bani reducând durata ciclului unei maşini cu 7 secunde, al
alteia cu 15 (unelte noi, centre noi în valoare de milioane de dolari), dar
nu vedeau nici o schimbare fundamentală în veniturile obţinute.
Justificările lor arătau către reducerea duratei de procesare de către
maşini, însă pe uşă nu părea că iese nici măcar un produs în plus. Un
adevărat mister! Deoarece restricţiile de capacitate ale sistemului erau în
aval la operaţiunile de cântărire şi vopsire , singurul lucru pe care îl
realizau efectiv inginerii atunci când optimizau durata ciclului maşinilor
era să creeze mai multe piese în curs de prelucrare şi mai mult timp
neutilizat pentru operatorul care stătea în picioare în faţă centrelor CNC.
Doar analizând întregul curs al valorii se poate spera la realizarea unui
plan de optimizare a întregului randament – cel al ieşirii produsului pe
uşă. Cum ar spune Dl. Ripley, „Uimitor, dar adevărat, indiferent dacă
crezi sau nu”.
78
a. Munca directă
b. Munca indirectă
c. Orele suplimentare
d. Stocurilel exprimate în unităţi monetare: materii prime,
produse în curs de fabricaţie şi produse finite
e. Retuşuri
f. Rebuturi
g. Durata producţiei pe zone specifice şi în total
6. Date organizatorice – organigrama curentă cu toţi angajaţii,
salariaţi sau plătiţi cu ora. Este diferită de organigrama
convenţională, care indică doar personalul salariat. Vrem să
ştim unde se află şi ce face fiecare persoană de pe ştatul de
plată.
7. Materiale. Detalii despre componentele folosite în procesul ţintă
– piesele achiziţionate, durata de producţie la vânzător şi suma
cheltuită anual.
8. O matrice PPC (produs, proces, cantitate) a tuturor produselor
din zona ţintă. Aceasta este lista tuturor centrelor de lucru, a
maşinilor şi a punctelor din sistem unde au loc procese, precum
şi a produselor care trec prin fiecare zonă, care să indice
cantităţile fabricate lunar, pe parcursul unui an-eşantion.
79
facem un rezumat al rezultatelor, descoperirilor şi observaţiilor
noastre pentru echipa de directori.
Ziua 3. Evaluăm procesul conform definiţiei, pentru identificarea
efectelor nedorite (END-uri). Listăm END-urile şi stabilim
împreună prioritatea acestora din punctul de vedere al impactului
pe care îl au asupra afacerii. Apoi luăm primele patru sau cinci
END-uri şi efectuăm analiza cauzelor primare ale acestora. Cauzele
primare sunt discutate şi aplicate la procesul curent, după care
urmează dezvoltarea unor soluţii preliminare. Se discută un plan
general de măsuri pentru implementarea acestor soluţii preliminare.
Se începe discutarea stării ulterioare dacă timpul ne permite. La
sfârşitul zilei, realizăm din nou un rezumat pentru directori.
Ziua 4. După aplicarea soluţiilor la starea curentă de lucruri, echipa
construieşte teoretic o stare viitoare mai bună. Starea viitoare este
evaluată cu privire la impactul asupra oamenilor, spaţiului,
materialelor, fluxului, timpului de realizare a producţiei şi
costurilor, şi se dezvoltă un plan preliminar de implementare. Se
definesc proiecte pentru implementarea stării viitoare, precum şi
costurile implementării, resursele necesare, timpul necesar
realizării proiectelor, şi se prevede reducerea/recuperarea costurilor
. La sfârşitul zilei, un nou rezumat pentru directori.
Ziua 5. Se extinde planul de implementare, împreună cu detaliile
proiectelor, şi se finalizează justificările. Un raport pe scurt este
prezentat echipei de management, pentru încheierea aprobărilor de
începere a procesului.
80
Capitolul 11
Ziua 1, Luni
- Bună dimineaţa, sunt Bill Carreira. Ştie cineva de ce ne aflăm aici
şi ce urmează să facem în cursul acestei săptămâni?
Întotdeauna sunt surprins de cât de mulţi oameni se privesc unii pe
alţii, ridică din umeri şi neagă din cap ca răspuns la această primă
întrebare. Li s-a spus că trebuie să participe, dar nu ştiu prea bine de ce
sunt aici sau la ce urmează să ia parte. Comunicarea este un lucru foarte
complicat.
- Bine, în această săptămână urmează să facem o analiză a
specificaţiei standard a departamentului de maşini sincrone. Vom
schematiza stadiul actual al procesului, în foarte mare detaliu, de la
început până la sfârşit, vom evalua oportunitatea de optimizare a
procesului pe baza datelor pe care le obţinem şi vom dezvolta un stadiu
viitor, optimizat şi un plan foarte detaliat de atac pentru a ne atinge acest
scop. În primele două zile urmează să analizăm stadiul actual – “ceea ce
există”. În a treia zi, vom studia principalele efecte şi cauze, punctînd
unele idei pentru îmbunătăţirea procesului. În a patra zi, vom dezvolta un
stadiu viitor optimizat şi vom pune la punct câteva proiecte care să ne
conducă către acel stadiu. Vineri vom integra totul într-o expunere
frumoasă, limpede, lineară şi vom prezenta pe scurt planul echipei din
conducerea executivă. Aţi făcut cu toţii cunoştinţă, sper, cu principiile de
bază ale ceea ce numim teoria producţiei eficiente. Vom discuta puţin
despre regulile anagajării şi definiţiile pe care le vom utiliza pentru a
evalua ceea ce facem în această săptămână. Sunt întrebări?
- Înainte de a începe, aş dori să vă rog pe fiecare să vă prezentaţi –
cine sunteţi, ce faceţi, de când lucraţi în firmă şi poate, câteva cuvinte
legate de motivele pentru care sunteţi încântaţi să participaţi la maratonul
din această săptămână. (Bine, cu asta am obţinut câteva râsete).
Fac semn către domnul din stânga mea:
- Începe tu, îi spun. Şi iată-ne la drum ….
81
Jimmy: Da, mă numesc Jimmy Pointer şi sunt supraveghetor la
atelierul mecanic. Lucrez în firmă de douăzeci şi trei de ani,
am început ca maşinist în tura a doua şi am lucrat destul de
mult în toate secţiile din atelier. Vă voi spune ce impresie
legat de faptul că mă aflu aici la sfârşitul săptămânii.
Eu: Corect. Următorul.
John: John Bots, planificare, doisprezece ani. Cred că dacă
săptămâna asta se discută de îmbunătăţirea lucrurilor în
companie, mă voi strădui pe cât posibil.
Eu: Eşti şeful planificării, John, sau doar responsabil cu această
parte a producţiei?
John: Sunt responsabil cu această parte. Lucrez în subordinea lui
Cathy Newell; cred că ea ar putea fi numită şefa planificării.
Ea coordonează activitatea generală de planificare în atelier.
Eu: Bun.
Mike: Salut, sunt Mike Bender; şefă la asamblare. Lucrez în
companie de optsprezece ani.
Eu: Mike e un nume neobişnuit pentru o fată; e o prescurtare?
Mike: De la Michelle, dar tata îmi spunea Mike de când
eram mică. Cred că e un fel de poreclă.
Eu: Bun. Cine urmează?
Frank: Sunt Franck Simms. Lucrez la primirea comenzilor şi
sunt aici, la Carreira Sim, de paisprezece ani.
Bill: Bill McDougal, livrări, douăzeci şi opt de ani.
Don: Sunt Don Booker şi sunt şef principal în schimbul doi la
uzinare. Lucrez în companie de şaptesprezece ani.
Eu: Te-ai format ca maşinist, Don?
Don: Da. Mi-am făcut ucenicia şi mi-am obţinut diploma la DMS
pentru toate categoriile.
Eu: Înţeleg. Există la Carreira Sim Inc. un program de ucenicie?
Don: Nu, nu există, dar majoritatea şefilor de la noi au diplome
pentru că au urmat astfel de programe înainte de angajare.
Eu: Interesant. Bine, cine urmează?
Jeff: Sunt Jeff Styles. Sunt supraveghetor la asamblare.
Eu: De când lucrezi aici, Jeff?
Jeff: A, scuze. Lucrez aici de douăzeci şi unu de ani. Am început
să lucrez la livrări, apoi la uzinare câţiva ani şi m-am mutat
într-un post plătit la asamblare acum şase ani.
Nate: Sunt Nate Carbone, inginer de vânzări; lucrez aici de
treisprezece ani.
Sid: Sunt Sid Krupen şi lucrez la proiectare. Sunt în firmă de opt
ani.
82
Julie: Julie Ventner. Sunt inginer şef de producţie şi programator.
Lucrez aici de douăzeci şi trei de ani.
Fred: Sunt Fred Morgia şi sunt directorul de producţie. Lucrez în
firmă de şaptesprezece ani. Am fost anagajat ca
supraveghetor, m-am mutat la departamentul de
managementul producţiei şi am avansat în poziţia actuală
acum patru ani.
Fran: Sunt Fran Jenkins şi sunt contabilă. Lucrez aici de şase ani.
Tony: Sunt Tony Aiello, sistemul informatic de management,
optsprezece ani.
Eu: Excelent. Se pare că avem experienţă în toate domeniile
afacerii reprezentate aici. Ar trebui să fie o întrunire
interesantă. Foarte bine, să mergem mai departe. Aş dori să
încep cu câteva cuvinte. Unii dintre voi poate că aţi făcut
cunoştinţă cu procesul de producţie eficient, unii poate că nu,
dar oricum voi aminti câteva dintre principiile de bază, aşa
că pe măsură ce avansăm în această săptămână, toţi vom
utiliza aceleaşi definiţii. Cuvintele sunt ciudate, în sensul că
diferite persoane asociază aceloraşi cuvinte semnificaţii şi
interpretări diferite. Procesul pe care-l vom desfăşura în
această săptămână este cu adevărat un exerciţiu de
identificare a pierderilor de pe parcursul lucrului. Acestea
fiind zise, primul aspect pe care doresc să-l discutăm este
definiţia pierderilor şi identificarea locurilor unde acestea
apar.
83
John: Da.
Eu: Care este cantitatea de 341-uri din comanda care se execută
în atelier şi când trebuie să fie gata?
John: Executăm 400 de unităţi. Trebuie să ajungă la livrare şi să fie
pregătite de expediere până mâine dimineaţă la 9:00.
Eu: Câte 341-uri sunt planificate a fi expediate mâine?
John: 180 de unităţi.
Eu: Unde se duc celelalte 220 de unităţi?
John: Păi, sunt duse la produse finite.
Eu: Şi când vor fi livrate către client?
John: Le vom expedia când vom primi următoarea comandă pentru
ele.
Eu: Nu aveţi comenzi ferme pentru toate cele 400 de unităţi?
John: Păi, ă…, nu.
Eu: Şi-atunci de ce consumaţi timp şi spaţiu în atelier pentru a
produce unităţi pentru care nu aveţi comenzi?
John: Avem comenzi pentru ele; livrăm în jur de 600 de unităţi pe
lună, în diferite momente.
Eu: Bine, să amănunţim puţin discuţia. Veţi avea 220 de unităţi
de 341-uri în plus faţă de cele 180 de unităţi pe care le veţi
livra mâine, gata produse şi disponibile pentru expediere. Le
veţi încărca într-un camion expediîndu-le către clienţi sau le
veţi trimite în depozit şi le veţi aşeza pe raft?
John: Vor fi duse în depozit.
Eu: Deci, următoarea întrebare este: De ce produceţi unităţi de
care nu aveţi nevoie?
Fred ripostează: Cantităţile care se produc sunt calculate utilizînd
formula CEpC 1 . E cel mai eficient mod de conducere a
afacerii.
Eu: Ştie toată lumea de aici ce înseamnă CEpC?
(Se uită unii la alţii; dacă nu lucrează la planificare, în
general oamenii nu ştiu ce înseamnă CEpC.)
Eu: Să discutăm puţin despre asta, ca să vorbim toţi aceeaşi
limbă. CEpC înseamnă cantitate economică per comandă.
Iată cum se aplică. (Scriu formula pe planşa unui flip chart).
2 AR
IC
A = cost iniţiere = ore de lucru pentru iniţiere x cost per ora
de lucru
R = cantitate anuală
1
(În engl, în orig.) EOQ = economic order quantity (n.tr.).
84
I = cost întreţinere inventar, %
C = cost standard al unităţii
85
pentru reducerea acestei pierderi. Bun, am discutat destul pe această
temă; să trecem mai departe.
O altă categorie de pierderi o reprezintă stocurile inutile. Cu
riscul de a supersimplifica lucrurile, dacă ai pe stoc materiale cu care nu
lucrezi pentru a crea produse, acestea sunt inutile în acest moment. Aţi
putea aduce argumentul planificării.: “Da, dar vom avea nevoie de ele
mâine”, dar dacă stau degeaba, nu sunt utile astăzi. Acest lucru este
valabil pentru toate trei categoriile de stocuri: materii prime (componente
achiziţionate), lucru în desfăşurare şi produse finite.
Transportul reprezintă o altă categorie de pierderi. A
transporta lucrurile dintr-un loc în altul nu înseamnă nimic altceva decât
a le schimba locul. Transportul suplimentar este o funcţie a dispunerii.
Dacă operaţiunile nu sunt înlănţuite, produsul trebuie deplasat dintr-o
zonă în alta, pe măsură ce se înaintează către un stadiu mai avansat. Pură
pierdere.
2
(În engl., în orig.) WIP – work in process (n.tr.).
86
Eu: Bun, a patra categorie de pierderi o reprezintă procesul. Un palan nu
funcţionează cum trebuie şi necesită unele mişcări suplimentare de
corecţie, altfel nenecesare, pe măsură ce se desfăşoară activitatea de
asamblare. O mulţime de manevre şi aprobări din proces sunt repetitive şi
aduc pierderi. Trebuie să completaţi formulare pe care nimeni nu le
foloseşte. Acestea sunt doar câteva posibilităţi; sunt o mulţime de
exemple de procese care reprezintă pierderi.
A cincea categorie o reprezintă rebuturile, toate activităţile rezultate din
faptul că nu se obţine un produs bun din prima încercare. De regulă
aceasta reprezintă o caracatiţă uriaşă a costurilor în majoritatea
companiilor, cea mai mare parte a acestora fiind ascunsă şi greu de
cuantificat. Oamenii fac ceea ce trebuie să facă pentru a reintroduce
produsul în flux şi mare parte a acestui tip de activitate nu este
neînregistrată.
Aşteptarea este cea de-a şasea categorie de pierderi – aşteptaţi materia
primă, aşteptaţi un inspector, aşteptaţi informaţii de la supervizare sau de
la proiectare, aşteptaţi ca echipamentul de control numeric computerizat 3
să-şi termine ciclul şi aşa mai departe. Sunt multe exemple şi multe
motive diferite.
Ultima categorie de pierderi o reprezintă mişcarea nenecesară. Aici ne
referim la oameni. Dacă analizaţi o zonă de lucru, priviţi activităţile de
predare – primire, ce se transmite corect şi ce se transmite eronat,
mişcările pentru a ajunge în locuri greu accesibile, manevrele pentru a lua
piesele şi instrumentele de lucru. Această categorie cuprinde toate
efectele indezirabile ale dispunerii proaste a unei zone de lucru, inclusiv
aspectele ergonomice. Mulţi spun: “Hei, durează doar câteva secunde să
mergi să iei cutare lucru”. Totuşi, aceste aspecte se acumulează în timp şi
sunt zone foarte importante care trebuie abordate din punctul de vedere al
forţei de muncă.
(Pe când discutam aceste aspecte, am scris cele şapte categorii de
pierderi pe o plansă din flip chart. Suntem la începutul unei săptămâni în
care se va pune accentul pe vizual).
Eu: Aveţi întrebări? Bun, să mai adăugăm o categorie, lucrul. Aceasta este o
activitate non-pierdere. Se lucrează cu produsul care intră într-un stadiu
mai aproape de definitivare.
Dacă priviţi aceste opt categorii, vă invit să ne deplasăm în
cadrul fabricii în care lucraţi şi să identificăm fiecare
activitate care se efectuează şi care nu intră în una din aceste
opt rubrici. Bun, aveţi întrebări, comentarii, observaţii?
3
(În engl., în orig.) CNC - Computerized Numerical Control
87
Putem trece mai departe? Bun, să vorbim despre activitatea
cu valoare adăugată.
Eu: Când analizăm ce fac oamenii de-a lungul unei zile de lucru, descoperim
trei categorii suplimentare în care plasăm activităţile:
1. Cu valoare adăugată
2. Fără valoare adăugată
3. În mod necesar fără valoare adăugată
Turul fabricii
88
Eu: Filozofia de bază a producţiei eficiente este evaluarea sistemelor şi
proceselor, împărţirea pe categorii a activităţilor şi crearea unui stadiu
viitor al procesului în care să aveţi mai puţin de-a face cu aspectele fără
valoare adăugată, care creează timp pentru efectuarea mai multora din
cele cu valoare adăugată. Nimeni nu va lucra mai din greu; ci pur şi
simplu va lucra la altceva.
Bun, să pornim la drum. Pe măsură ce vom face turul
fabricii, înregistraţi cu atenţie aspectele pe care le vedeţi. Ţineţi seama de
categoriile de pierderi pe care le-am discutat şi făceţi-vă notiţe legate de
activităţile sesizate. Pe măsură ce observaţi oamenii şi materialele, notaţi-
vă repede ceea ce se întâmplă. Să pornim.
89
- Bine – spun – iată rezultatele turului nostru. Singura
subliniere pe care vreau s-o fac este că pierderea, în toate formele pe care
le-am discutat, există în această fabrică. Asta este.
- A, da, şi încă ceva: Dacă aţi fi trecut prin fabrică ieri şi l-aţi
fi văzut pe Joe conducînd motostivuitorul pentru a deplasa o stivă de
piese în alt departament, nici n-aţi fi băgat de seamă. Îşi făcea doar
treaba; lucra. Dacă aţi fi văzut diverşi oameni deplasîndu-se în alte zone
pentru a lua sau a returna câte ceva, nici n-aţi fi băgat de seamă. Acei
oameni îşi făceau reaba; munceau. Aţi trecut pe lângă stive de produse
stocate peste tot în fabrică, din nou, fără să băgaţi de seamă; făcea parte
din ceea ce era necesar a fi făcut pentru ca treaba să meargă. După
discuţia noastră de azi dimineaţă, niciunul dintre voi n-a întâmpinat
probleme în a recunoaşte pierderile; majoritatea aţi descoperit
cincisprezece sau şaisprezece exemple. Ideea e că percepţia voastră s-a
schimbat; ceea ce vedeţi, vedeţi într-un mod cu totul diferit. Iată o
observaţie subtilă, dar fundamentală: faptul că sunteţi în stare să înţelegeţi
ceea ce vedeţi stă la baza capacităţii de a schimba şi optimiza modul de
lucru.
- Ei, destulă vorbărie; să începem întocmirea schiţelor
procesului.
90
altundeva. Am văzut schiţe întocmite de echipe de management, cu timpi
alocaţi, care seamănă cu desenul din Figura 11-2, iar întrebarea pe care o
pun de obicei este: “Ce se poate face cu aceste informaţii?”.
Şi răspunsul pe care-l primesc este: “Habar n-avem.”
Clasificarea sarcinilor
91
Eu: De ce faceţi verificarea?
Dl. Inspector: Ei bine, trebuie să verific diametrul interior al
orificiului şi diametrul exterior al flanşei, să verific
micrometric orificiul şi să verific concentricitatea.
Eu: Înţeleg. Cum ştii când e nevoie de o verificare?
Dl. Inspector: Când am terminat comanda la care lucrez, merg
la departamentul de planificare şi iau dosarul pentru
următoarea sarcină care trebuie efectuată.
Eu: Sarcinile sunt întotdeauna afişate în ordinea corectă?
Dl. Inspector: De obicei, da, dar uneori una urgentă poate fi
pusă înainte. De obicei iau comanda care urmează şi apoi
verific cu Johnny ca să fiu sigur că e bine.
Eu: Cine este Johnny?
Dl. Inspector: Cel care facilitează programarea sarcinilor pe
departament.
Eu: Înţeleg. Unde stă el de obicei?
Dl Inspector: De obicei se deplasează dintr-un loc în altul, dar
biroul său se află lângă departamentul livrări.
Eu: Bine, deci preiei următoarea comandă de la panou şi o
verifici cu Johnny. Până aici totul e bine, nu?
Dl. Inspector: Da.
Eu: Să analizăm un pic. Când ai finalizat comanda curentă, unde
se duce aceasta?
Dl. Inspector: A, pur şi simplu chem un manipulant care o
duce la platformă în aşteptarea următoarei operaţiuni.
Eu: Cum ceri materialele?
Dl. Inspector: De obicei lansez un apel pe pager.
Eu. Unde este telefonul?
Dl. Inspector: Chiar acolo. (Arată spre un telefon centralizat cam
la 150 m distanţă).
Eu: Bine, am înţeles până aici. Ai obţinut următoarea comandă;
de unde iei piesele?
Dl. Inspector: Toate comenzile stau în coadă de aşteptare în zona
platformei de verificare. Hai să vă arăt.
92
Dl. Inspector: Trebuie doar să verific cărucioarele ca s-o găsesc pe
cea pe care-o caut.
(Dl. Inspector se plimbă printre rândurile de piese uitîndu-se după
cea cu numărul comenzii pe care-o are în mână şi găseşte ce căuta).
Dl. Inspector: Iat-o.
Eu: Bun, ce urmează acum?
Dl. Inspector: Ei bine, voi lua un cărucior şi voi duce această
comandă la staţia mea de lucru. Aşteptaţi, durează un minut.
(Acum caută în imediata apropiere şi, nevăzînd nici un cărucior, se
îndreaptă spre departamentul alăturat să găsească unul. Se întoarce în
vreo patru minute cu un cărucior de mână. Se îndreaptă spre rândul în
care se află următoarea comandă şi îndepărtează primele două stive care
stau în faţa comenzii căutate. După ce ajunge la comanda căutată, pune
la loc stivele pe care le deplasase.)
Dl. Inspector: Bun, să mergem la mine.
(Aducem comanda la staţia lui de lucru şi suntem gata să
începem.)
Eu: Bun, ce urmează?
Dl. Inspector: Mai întâi verific orificiul şi flanşa să văd dacă au
dimensiunile corecte.
Eu: Micrometrele se află aici sau sunt depozitate centralizat?
Dl. Inspector: Micrometrele sunt ţinute la raionul de echipamente;
cei de acolo le păstrează şi le verifică calibrajul şi celelalte.
Eu: Înţeleg. Dar formularele tipărite – de unde sunt luate aceste
formulare sau foile cu specificaţii de care este nevoie pentru
fiecare piesă?
Dl. Inspector: Le am aici; sunt puse în cărucioare şi însoţesc piesele
în deplasarea lor în cadrul atelierului. Aşa, să mergem să
luăm micrometrele şi să ne apucăm de treabă.
Mă voi opri aici cu acest exemplu, dar ideea de bază este că:
Atunci când analizezi o singură activitate din schiţă, de obicei aceasta
poate fi subîmpărţită în zeci de sarcini separate. La acest nivel trebuie să
te plasezi pentru a putea folosi detaliile. Lecţia care trebuie învăţată este:
Poţi elimina, adăuga sau schimba sarcinile, dar nu poţi modifica un
proces schematic.
93
le pe perete. Dorim să prezentăm o “imagine vizuală” a procesului,
mergînd de la stânga la dreapta, începînd cu contacul iniţial cu clientul.
Rezultatul va arăta oarecum ca în Figura 11-3.
Bun, membrii echipei îşi schematizează zonele şi suntem la
mijlocul zilei 1 de alcătuire a specificaţiei de bază. La începutul zilei,
după discuţia despre pierderi, am cerut de la doi dintre membrii echipei,
Fran Jenkins, contabilă şi Julie Ventner, inginer de producţie, să
înregistreze detalii de activităţi. Iată ce trebuiau să facă: Urmau să
străbată repede atelierul, fiecare o anumită zonă, din oră în oră şi să adune
informaţii legate de câteva activităţi. Vrem să înregistrăm ce fac oamenii
la diferite intervale de timp şi să adunăm suficiente date pentru a obţine o
valoare statistică. Fişa de verificare ar arăta întrucâtva ca în Figura 11-4.
De-a lungul următoarelor două zile dorim să prelevăm
exemple de activitate pe ore. Categoriile se pot schimba în funcţie de
specificul operaţiunii, dar acestea sunt categorii generale de activitate.
Pentru a ieşi puţin din aceste zone, dacă oamenii vorbesc cu cineva, nu ne
interesează despre ce vorbesc – muncă, pescuit, orice – trebuie să fie
hotărâţi să comunice, punct. Dacă oamenii se deplasează, nu ne
interesează unde se duc: pur şi simplu se deplasează. Transportul
înseamnă că au materiale şi unelte şi că se duc undeva cu ele. Şi aşa mai
departe. Câţiva duri au pus sub semnul întrebării măsura în care ne putem
încrede în acest tip de exemplificare, aşa că i-am invitat să facă un studiu
paralel utilizînd ce instrumente doresc. Rezultatele au fost întotdeauna
mulţumitoare. Dacă aduni câteva sute de informaţii sau mai mult, se
poate afirma lejer că la un anumit moment dat x procente din personal
face asta sau asta. Este un instrument plăcut şi simplu. Destul despre asta;
exemplificarea activităţilor a început, iar schematizarea se află în curs de
desfăşurare.
94
Concluziile Zilei 1
95
şi rezumatul general de la sfârşitul săptămânii. Pe măsură ce
dezvoltăm schiţa stadiului actual, acumulăm date şi ne
îndreptăm spre stadiul viitor, dorim să obţinem o imagine
foarte concretă. De aceea, tot ce lucrăm înfăţişăm pe planşa
de pe perete, nu într-un format de prezentare pe computer.
Dorim să începem alcătuirea schiţei cu activitatea iniţială din
şirul valoric, ceea ce face ca întregul proces să înceapă în
partea stângă a planşei de pe perete şi să continuăm în mod
linear, de la stânga spre dreapta. Deci, care este primul
eveniment din procesul nostru?
Nate: Primim o comandă telefonică de la un client.
Eu: Exact. Dorim să pornim de la contactul iniţial cu clientul,
îndreptîndu-ne spre preluarea comenzilor, vânzări,
contabilitate, proiectare, dacă este cazul, planificarea
necesarului de materiale, achiziţii, planificare şi pregătirea
specificaţiei pentru producţie, fabricare, testare, verificare
dacă este cazul, ambalare şi livrare şi să încheiem cu partea
de contabilitate care completează facturarea şi activitatea de
încasare. După ce eşti plătit pentru activitatea de a produce şi
livra o comandă, te întorci la prima etapă, care este obţinerea
unei noi comenzi. Nu ştiu dacă am surprins întregul şir aici,
dar aţi prins mesajul.
Bun, să parcurgem procesul pe care-l avem până în prezent. Fiecare
subechipă trebuie să ia cuvântul şi să ne prezinte activităţile. Sarcina
restului membrilor echipei este ca, pe măsură ce ascultă prezentarea, să
ridice întrebări dacă au neclarităţi şi să sublinieze orice etapă consideră că
a fost omisă. Vom dezvolta pe măsură ce avansăm.
96
Eu: John, lucrurile încep să-ţi fie neclare pe firul activităţii.
Trebuie să clarifici procesul şi să-l faci linear.
John: Nu-i aşa uşor, Bill. Sunt multe activităţi care se desfăşoară
simultan. E complicat.
Eu: John, într-o schiţă de proces, nu există activităţi simultane.
Ce spui de asta?
John: Cred că trebuie să iei o pauză; te-ai ambalat prea tare. (John
obţine mai multe râsete din partea membrilor echipei decât
mine; nu ma-m simţit prea bine la această fază).
Eu: Bine, John, e timpul să facem o altă analogie Carreira – ca de
obicei, supersimplifcată drastic. O să prăjesc un ou. Ăsta-i
procesul. Iată etapele:
4. Îl pun pe un arzător.
5. Mă duc la frigider.
6. Îmi adun materialele: un ou şi un pic de unt.
7. Transport materialele la aragaz.
8. Aprind focul sub tigaie.
9. Iau un cuţit din sertarul de lângă aragaz.
10. Tai puţin unt şi-l pun în tigaie.
11. Aştept ca untul să ajungă la temperatura adecvată.
12. Iau oul.
13. Sparg coaja şi pun conţinutul în tigaie.
14. Aştept ca oul să se prăjească (timp de preparare)
15. Iau o spatulă din sertar.
97
16. Iau o farfurie din dulap.
17. Pun ochiul prăjit pe farfurie.
18. Iau farfuria, cu oul, şi-o pun pe masă.
19. O aşez pe locul care-mi convine.
20. Iau o furculiţă din sertar.
21. O duc la masă.
22. O aşez lângă farfurie.
23. Produsul a fost finalizat şi livrat.
4
lipsă în text (n.tr.).
98
- A, da – spun. Acum se vede fluxul de activitate. Dacă schiţa ta
este limpede şi corect alcătuită, testul suprem constă în a vedea dacă toată
lumea care parcurge sarcinile înţelege fluxul de activitate fără a şti
dinainte în ce anume constă procesul. Echipa a terminat prezentarea pe
planşa de pe perete. E un exemplu bun rezumat; sunt o mulţime de
comentarii, corecţii, adaosuri şi aşa mai departe.
99
100
Capitolul 12
Cuantificarea muncii
101
pentru materiale este un triunghi, aşa că ia un bileţel, pune un triunghi
pe el şi plasează-l în proiect la un punct unde se află un material la
dispozitie astăzi. Metoda pentru cuantificarea coazii de materiale a
procesului de muncă în desfăşurare se realizează pe baza definirii
timpului pentru consum
Eu: Să spunem că ai 200 de unităţi de produs în faţa staţiei de lucru 4.
Dacă aş opri tot procesul de producţie îndreptat spre acea staţie, cât timp
îi va trebui muncitorului de la statia 4 de lucru pentru a consuma sau a
transforma cele 200 de unitaţi şi să termine treaba? Două ore? Douăzeci
şi cinci de ore? Aşadar în triunghiul bileţelului, pune cantitatea de piese
în locaţia triunghiului şi timpul pentru consum dedesupt.
Don Booker: Ce îţi spune acest lucru ?
Eu: Printre alte lucruri, noi căutăm timpul prin ţeava procesului
dumneavoastră. Dacă aş introduce o ordine în sistemul dvs, în
circumstanţe normale, va lua atât de mult timp pentru a-l procesa la
fiecare staţie, atât de mult timp pentru a-l seta la fiecare staţie şi atât de
mult timp pentru a procesa totul în faţa acelei ordini, pentru toate cozile
sau ordinile din sistem. Dacă voi adopta acea ordine azi, daca voi scoate
alt sfârşit al procesului dvs în 20 de zile începând de acum sau oricare
este timpul dvs current total. Noi vrem să ştim când este momentul.
Jeff: Putem să stabilim o ordine în uzină într-o singură zi dacă trebuie. O
facem mereu.
Eu : Sunt sigur de asta. Care este timpul current total al dvs declarat
consumatorilor pentru o comandă nouă a unui produs obişnuit?
John Bols se revoltă: Timpul nostru curent este de 24 de zile , dar
încercăm să promitem 3-4 săptămâni.
Eu: Acest lucru trebuie să vă cauzeze o groază de dureri de cap
John: Tu ai spus-o. Este un coşmar zilnic.
Eu: Ok, aşadar Jeff, de aceea am spus în circumnstanţe normale, nu într-
o comandă super aglomerată. Când ai o comandă explozivă de realizat
într-o zi ce faci cu celelalte comenzi care sunt planificate?
John: Deci, le înlăturăm din drum
Eu: Aşadar ele toate intră într-un proces de întârziere?
Jeff: Ok, sunt de acord cu tine. Destul spus
Eu: Noi măsurăm timpul curent normal al sistemului, şi nu abilitatea ta
de expediere a comenzilor
Jeff: OK,OK,OK
102
Jimmy: Bill, ce vom face dacă timpul este diferit de fiecare dată când
facem ceva?
Eu: Dă-mi un exemplu, Jimmy.
Jimmy: Mă uit la o balanţă a pieselor. Dacă avem un bun stoc de
toleranţă a componentelor, uneori putem echilibra un sistem in 3 sau 4
minute. Dar dacă dimensiunile trec în partea greşită de toleranţă, ne
poate lua 15 sau 20 de minute pentru a-l echilibra.
Eu: O distanţă este în regulă dacă într-adevăr asta este; o vom rezolva
mai târziu.Dacă este între 4 şi 15 minute închide-l; încearcă să obţii
diferenta cu cea mai mare acurateţe cu care poţi. Dacă sunt 4 minute în
85% din timp şi 15 minute 5% din timp, în cea mai bună evaluare
distanţa aceasta ar trebui să fie.
Jimmy: Ok, în regulă pentru comtinua.
103
Şi am observat o bucată mare a propietăţii imobiliare despre care Sid
spunea că a fost depozitată pentru tehnologizarea fişierelor care erau
transferate aici când aţi implementat acea nouă linie de producţie de la
divizia soră din Louisiana toamna trecută. Să adăugăm o categorie
trăsnită pentru tehnologizarea fişierelor.
9. Ingineriia fişierelor
104
reprezentăm circulaţia materialelor asemenea unei comanzi de probă ce
rulează prin magazin.
Tony: De unde începem măcar? Aici se întâmplă lucruri peste tot cu
uşurinţă.
Eu: Noi căutăm să obţinem două lucruri de la diagrame : distanţa de
transport şi numărul opririlor. Noi vrem să întocmim harta materilelor
din momentul în care ele sunt livrate de către vânzătorii dvs până în
momentul în care părăsesc clădirea ca şi produse finite
Eu: Diagramele oamenilor tind să fie un pic haotice. Dacă te uiţi la
circulaţia materialelor, oamenii vor fi implicaţi în mişcările de bază
dintr-un sector în altul. Cu toate acestea, de fiecare dată când materialele
se opresc, există de obicei un roi de oameni care se mişcă în jurul lor.
Dacă este o locaţie de stocare sau tranzit, de obicei poţi vedea
tranzacţiile materialului care pot fi trecute atât pe hârtie cât si pe
computer, nevoia de a muta ceva din drum, ca să aduci materialul
înăuntru, şi aşa mai departe. Dacă materialul se opreşte la un centru de
prelucrare, acolo există toate activităţile de asigurare a uneltelor, de
folosire a imprimantelor, de obtinere a informaţiei, de executare a
lucrării, de adurece a lucrurilor şi aşa mai departe. Liniile vor fi prea
întunecate, prea zgomotoase pentru a face ceva cu ele. Vom îmbunătăţii
potenţialul uman folosind timpul trecut în planuri. Din nou, dorim spaţii
şi opriri pentru materiale. OK, cine vrea să urmărească traficul? Cine
este foarte familiar cu locaţiile centrelor de lucru şi cu circulaţia între
acestea, precum sunt definite de harta de lucru de pe perete?
(John Bolts, Jeff Styles, and Fred Morgia au făcut un pas în faţă)
Eu: Există vreo întrebare de final?
Fred: Da. Ai observat distanţele şi opririle? ( o jumătate de întrebare
adresată de Fred)
Eu: Da. Poţi să măsori distanţele cu ajutorul scalei CAD după ce ai
trecut toate liniile. Pentru opriri, de fiecare dată când materialele se
opresc din orice motiv, pune un triunghi pe desen. Aşadar ai o linie de
aici pânâ acolo, apoi un triunghi, o altă linie pânâ la următoarea locaţie,
apoi un nou triunghi. Acum poţi vedea în ansamblu?
Jeff: Tot nu va ieşi bine – se vor obţine linii peste linii, greu de măsurat.
Nu îmi este foarte clar de unde să încep.
Eu: Ok, aceasta este lectia referitoare la cartografiere şi definirea
circulaţiei materialelor. Am vorbit un pic despre acest lucru atunci când
John şi grupul său au reorganizar circulaţia materialelor ieri. Acesta este
planul CAD. Dacă tu ( arăt spre Jeff) ai fi singura persoană din clădire,
şi ai şti fiecare operaţie din acest proces, ai intra în complex la ora 7 şi
mi-ai întocmi un ordin de fabricaţie. La sfârşitul zilei, vei pune produsul
finit într-un camion şi vei merge acasă. Acesta este regula lui Correiro –
se află un singur om în fabrică. Când întocmeşti drumul în diagramă,
105
dacă esţi singura persoană din fabrică care execută fiecare etapă de
producţie, vei avea un circuit complet liniar al activităţii. Chiar dacă
activitatea este făcută simultan în viaţa reală, circulaţia materialelor este
într-adevăr liniară. Activitatea simultană este un fel de iluzie ce face ca
circuitul actual să fie foarte dificil de văzut. Poţi să înţelegi asta? Da,
cred că suntem pregătiţi; vom începe şi vom vedea dacă avem vreo
întrebare. OK. Şi, în sfârşit dar nu ultimii Julie and Fran, voi prelucraţi
datele de 2 zile. Câte observaţii aveţi pânâ acum?
Fran: avem aproximativ 432 de observaţii ce merg dealungul a 3
schimburi – de fapt o cantitate mare de date.
Eu: Grozav; să începem să punem toate aceste infotmaţii laolaltă. Luaţi
toate foile şi voi lucra cu voi în această privinţă pentru câteva minute. Şi
voi oamenilor care încă lucraţi la timpii şi la traseele de pe hartă, staţi cu
noi; ne vom uita la sarcini pentru realizarea totalului de conţinut şi
procese imediat ce voi terminaţi timpii. Are cineva, vreo întrebare?
Comentarii, observaţii? Nu ? Ok, hai să mergem.
106
Eu: Este foarte interesant când priveşti lucrurile din acest punct
devedere, nu-i aşa?
Julie: Când lucrezi cu pierderea în fiecare zi, tinde să devină invizibilă.
Nu inventez scuze, doar observ. Sunt la fel de vinovată ca toţi ceilalţi de
aici pentru că sunt prinsă în activităţile de zi-cu-zi şi nu am niciodată
şansa de a sta în spate pentru a-mi forma o imagine clară despre ceea ce
se întâmplă. Şi nu tratăm niciodată o analiză prin intermediul definiţiei
pe care dvs aţi prezentat-o. Este destul de fascinant.
Eu: Mă bucur că vă distraţi, Ok, băieţi, îmi plac graficele voastre dar
asta este o săptămână de observaţii, abia aşteptăm să vă spunem
povestea. Noi vom fi managementul de scută durată şi mai mult ca sigur
voi veţi spune această poveste personalului vostru. Vrem ca aceste
informaţii să fie atârnate pe perete, sus în aer. Luaţi o bucată din grafic
şi construiţi-mi un grafic care să arate asemănător cu acesta.
Am realizat un adevărat desen care arată precum figura 12-2.
Am introdus câteva fişiere pe calculatorul meu. „Uite ceea ce căutăm” am
spus „Acesta este un adevărat exemplu întălnit în practică”( Vezi Fifura 12-
3.
107
Definirea fiecărei operaţii
108
Fig 12_3
109
Nate: Bine, ele există, dar sunt ediţii speciale. De exemplu, dacă doriţi
unul dintre frigiderele inoxidabile Topeka, dar doriţi ca uşa să fie plasată
în partea dreaptă în loc de partea stângă, şi doriţi încă două rafturi
adiţionale în locul celor 3 standard trebuie să calculăm costul acestor
opţiuni speciale şi să-l comunicăm cumpărătorilor înainte ca ei să ne dea
comanda.
Eu: Am înţeles. Aveţi înregistrate costul muncii şi al materialelor pentru
aceste variante în sistemul bazei voastre de date?
Nate: Desigur.
Eu: Aşadar, dacă alegi, poţi întocmi un catalog sau un site web care să
cuprindă o listă a preţurilor voastre şi cumpărătorii trebuie doar să le
consulte şi să adauge opţiunile şi să calculeze preţurile pentru orice
doresc. Da sau nu?
Nate: Bine, da, cred că putem.
Eu: Dă-mi un motiv pentru care nu putem.
Nate: Nu există nici un motiv pentru care nu se poate realiza; doar că nu
am pus niciodată în practică acest lucru.
Eu: Ok, deci definim operaţiile printr-o definiţie complet fără sens a
valorii adăugate tratată din punctul de vedere al cumpărătorilor. Părţile
nu devin mai complete datorită realizării acestei activităţi specifice.
Toate activităţile referitoare la operaţii – vânzătorii dumneavoastră care
stabilesc preţul, care potrivit spuselor dvs există deja în baza de date;
timpul; hârtia; răspund la orice mijloc de comunicare ( felefon, e-mail,
etc.) ; plus toate activităţile realizate de cumpărătorii noştrii pentru a vă
contacta şi de a aştepta un răspuns – aceastea reprezintă o pierdere totală
de timp. Manual non-valoarea-adăugată. De acord sau nu?
Am obţinut câteva secunde de tăcere de la grup, apoi Nate a luat
markerul roşu şi a început să aşeze cerculeţele roşii pe bileţelele ce
reprezentau operaţiile din această secvenţă a activităţii. Şi aşa am
continuat şi mai departe. Am lucrat pe baza hărţii procesului, discutând
fiecare operaţie şi obţinând acordul grupului la definirea operaţiilor.
Există standuri ocaziţionale şi digresiuni în timp ce grupul se luptă
pentru a ajunge la o decizie colectivă. Fiecare proces este puţin diferit în
funcţie de produsul realizat şi de uşurinţa procesului de producţie, dar
rezultatele au caracter universal. Aici sunt prezentate câteva exemple.
Exemplul I
Ne aflăm la un punct unde realizăm un model pentru a realiza un semn
într-un mulaj înainte de a turna o parte prin vărsarea metalului lichid în
semnul de mulaj. Am un inginer metalurgic care a unit temporar grupul,
şi care nu crede că decizia de realizarea a unui semn în nisip reprezintă
non-valoare-adăugată. Să introducem discuţia când există deja proiecul
în curs.
110
Eu: Când realizezi semnul în nisip, aceasta nu trasforma operaţia într-
una mai completă.
Svenda: Trebuie să realizezi semnul în ordinea realizării operaţiilor.
Trebuie să fie considerat valoare-adăugată
Eu : De ce?
Svenda: Bill, pari să fi un om foarte deştept; de ce nu întelegi aici?
( Svenda dă din cap; începe să devină iritată de aparenta mea
prostie şi de incapacitatea mea de a înţelege un proces simplu şi clar)
Eu: Svenda, te întorc la definiţia noastră. Totul este tratat din punctul de
vedere al cumpărătorului. Să spunem că cumpărătorul a comandat un
angrenaj făcut din metalul tău.
Svenda: Ok.
Eu: Cumpărătorilor le pasă de compoziţia metalelor. Sunt interesaţi de
dimensiuni, toleranţă şi de caracteristicile de soliditate ale produsului
finit. Dar ei comandă produsul finit. Nu le pasă cum îl realizezi. Din
punctul lor de vedere, îl poţi realiza cu ajutorul maşinilor dintr-un limax
sau dintr-un metal solid, sau îl poţi realiza folosind dalta dintr-un vârf de
săgeată sau dintr-o piatră mare. Nici nu ai nevoie de un model, ca să nu
mai vorbim că trebuie să faci o urmă în forma de turnare. Toate
activităţile pentru a realiza şi menţine un model, de realizare a urmei, şi
de terminare a munci de realizare a mulajului dispar. Foloseşti un proces
constituit dintr-un model şi un mulaj pentru că aşa doreşti nu pentru ca
îţi este cerut de cumpărătorii tăi pentru realizarea produsului finit.
Svanda: Bill, asta este o nebunie. La maşima de la limax at fi cumplit de
ineficient din punctul de vedere al preţului.
Eu : Poate că da, poate că nu. Depinde de operaţie, şi ar trebui să îmi
arăţi costul total al întregului proces pentru a-mi arăta care mod este cel
mai economic. Adaptorul vostru metric este folosit pentru a minimiza
timpul de prelucrare al maşinilor. Felul în care obtineţi acest lucru este
prin producerea câtorva sute de piese turnate diferite cu dimenşiuni
apropiate. Latura superioară este reprezentată de o utilizare foarte bună a
maşinilor(utilajelor). Compensarea preţului este o mare cantitate de timp
şi bani pentru a produce şi de a menţine căteva sute de modele diferite şi
unice, cu o schimbare adăugată la fiecare parte a modelului; o avalanşă
a programării activităţii pentru a schimba traseul acestei mari cantităţi
de numere diferite; şi de inventar în exces necesar producerii câtorva
sute de piese turnate finite din câteva sute de piese brute turnate unice
apropiate de reţea. Nu numai că aceasta ne afectează costul ci ne
măreşte timpul total. Amintiţi-vă că o zi în plus al timpului total necesită
ca dvs să încercaţi să ţineţi o zi adiţională de producţie pentru a termina
mărfurile pentru a realiza o vânzare rapidă cumpărătorilor voştrii. Deci
acolo există un cost suplimentar potenţial la nivelul bunurilor finite, al
spaţiului, şi al oamenilor adiţionali folositi pentru manipularea
111
inventarului. Oricum, nu este un exerciţiu de cost, ci este un exerciţiu de
definire a valorii adăugate. Din punctul de vedere al cumpărătorului şi
prin definiţia noastră inflexibilă dată valorii adăugate, această operaţie
reprezintă non-valoare-adăugată. Echipă da-ţi telefoane; trebuie să
mergem mai departe.
Exemplul 2
O discuţie este un proiect în curs
Ambalarea, ziua 2
112
de hartă să adauge toţi timpii pentru a obţine subtotalele VA,NVA şi
R.NVA precum şi timpul complet. Ceea ce vrem să ştim este care este
timpul total al procesului, şi timpul pentru cererea de non-valoare
adăugată; şi ce procent din timpul total se regăseşte în fiecare categorie.
Luaţi câteva calculatoare şi să începem.”
Toată echipa a terminat potrivit condiţiilor curente şi a
procentajelor. Arătau asemănător ca în Figura 12-4.
Celelalte echipe îşi completează analizele de spaţiu, oameni şi
distanţe. Rezultatele lor arată precum cele prezentate în Figura 12-5.
Şi astfel echipele au terminat analiza condiţiilor curente. Au
definit procesul şi timpul total al sistemului, au evaluat operaţiile
procesului din punctul de vedere al conţinutului valorii, au definit
utilizarea spaţiului( cum sunt folosite cu uşurinţă), au realizat controlul
muncii pentru a arăta cum sistemul foloseşte munca umană, au
monitorizat circulaţia materialelor prin uzină, şi au măsurat distanţele de
transport. Mâine vom analiza sistemul, vom discuta cauzele şi efectele,
şi vom încerepe să construim şi să îmbunătăţim condiţiile viitoare.
113
La sfârşitul după-amezii,în cea dea doua zi echipa va face un scurt
rezumat, fiecare individ se ocupă de un fragment mic din prezentare şi îl
înmânează colegilor pe măsură ce proiecţiile se desfăşoară pe perete.
Puţin antrenament de obicei este necesar aici. Acei indivizi din echipa
care nu este obişnuită cu prezentarea vor încerca să citească fiecare
proiecţie şi să intre într-o asemenea detaliere încât rezumatul va necesita
câteva ore. Există de asemenea câteva tipuri de management cărora le
place să filozofeze, dar cu aceleaşi rezultate. Rezumatul nu trebuie să fie
mai lung de 30 sau de 45 de minute cu timpul aferent pentru întrebări,
aşa că proiecţiile trebuie să fie prezentate în forma scurte, concise şi
descriptive concluzii. Dacă membrii manafementului superior vor să
intre în detalii pentru un sector specific şi trec prin operaţiile
individuale, sugerez ca ei să o facă după concluzionarea materialelor cu
oameni adecvaţi care sunt familiari cu sectorul respectiv. In a doua zi a
rezumatului, tot ce a fost prezentat este statul curent, aşa că unii pot fi
surprinşi, dar este doar o afirmare a ce este. Şi aşa se desfăşoară.
114
Realizând linia de bază
Ziua 3, Miercuri
115
„Aţi stabilit timpul total al sistemului prin adăugarea paşilor
procesului pe perete. De asemenea aţi spart fiecare functie şi aţi pus un
timp total fiecărei piese, şi aţi identificat conţinutul valoarii adăugate
pentru fiecare funcţie şi pe total. Aţi reunit informaţii referitoare la
utilizarea muncii, a spaţiului, şi eficacitatea aranjamentelor - distanţa
prin ţeavă.”
„Câteva observaţii rapide. Timpul vostru total în procesul de
producţie este de aproximativ 22 de zile; oamenii voştrii lucrează numai
38% din timp; produsele voastre au mărimea unei valize, dar pentru a
realiza o piesă trebuie să vă deplasaţi 1.800 de picioare, o treime dintr-o
milă; folosiţi 30% din suprafaţa de producţie pentru a stoca materialele
şi 14% din coridoare pentru a putea muta totul în jur; media comenzilor
obişnuite este de 300 de unităţi, pe care o puteţi realiza în 4 ore, totuşi
durează 17 schimburi pentru a plasa comanda medie în punctul de
livrare; procesul vostru de producţie este de 281 de minute, şi totuşi
numai 2% din acel timp reprezintă valoare adăugată, asta pentru a face
câteva observaţii rezultate din hartă.”
116
Efecte nedorite
Eu: Deci acestea sunt primele întrebări: Când priviţi la acest sistem sau
la proces, ce vedeţi ca fiind efecte nedorite, un UDE?”
Bill McDougal sparge ghiaţa: Care este definiţia dvs despre efect?
Eu: Ceva ce pot vedea şi măsura. De exemplu uitaţi-vă la numerele dvs,
oamenii voştrii lucrează numai 38% din timp. Restul timpului se plimă
pe undeva , vorbesc, aduc unelte sau materiale, aşează lucrurile aici sau
acolo, şi aşa mai departe. Efectul pe care îl pot vedea este slaba utilizare
a
117
oamenilor. Nu ştiu cauza. Această situaţie poate fi una uzuală, cauzată
de o combinaţie a mai multor lucruri. Cum pot spune că aveţi o slabă
utilizare a oamenilor? Când mă uit la prelucrările datelor voastre,
oamenii voştrii nu lucrează 62% din timp. Pot vedea şi măsura acest
efect. Nu pot vedea sau măsura cauza. Acest răspuns este destul de clar?
Bill: Da.
Eu: Cineva să ia graficul şi să incepem să listăm UDEs.
(Nate merge la grafic şi ia un marker, fiind gata pentru a începe)
Eu: Ok, cine urmează? Bill?
Bill: Ok. Presupun că avem timpi totali care sunt foarte mari.
Eu: Bine; timpi totali excesivi, uite acolo unul.
Julie urmează: Avem flux slab.
Eu: Cum aşa?
Julie: Deci, ne deplasăm prin tot magazinul, avem WIP peste tor. Uită-te
la date.
Eu: Unde îti spun ţie datele că avem flux slab? Iţi spun că ai parcurs 1/3
de milă pentru a expedia o comandă. Iţi spun că spun că ai 23 de
triunghiuri pe hartă unde materialele se opresc pe măsură ce trec prin
proces. Iţi spun că o treime din magazin este folosit pentru stocare de
risipă – îmi pare rău am vrut să spun stocare pentru procesul de lucru.
118
Julie: Ok, unde vrei să ajungi cu astea?
(Grupul începuse să se obişnuiască cu stilul meu după câteva zile
de remărci)
Eu: Ajung imediat acolo. Fii atentă să nu confuzi efectele cu cauzele,
chiar dacă uneori sunt aceleaşi. Când spui că ai flux slab ceea ce spui
într-adevăr este că ai un transport excesiv, sau că ai un proces ce se
desfăşoară cu o muncă excesivă. Da sau nu? Trebuie să fii foarte atentă
cum foloseşti cuvintele .
Julie: Ok, mă uitam la diagrame. Voi reformula : Parcurgem distanţe
excesive.
(Nate notează pe un grafic ceea ce spunem).
Eu: Ok, ai scăpat. Timpi totali excesivi, transport excesiv, altceva?
Mike: Nu ne folosim oamenii foarte bine – întrebuinţarea săracă a
oamenilor rezultă din datele statistice, şi aş mai adăuga activităţi
excesive de non-valoare-adăugată rezultate din hartă.
Eu: Excelent; altceva?
Sid: Utilizarea precară a facilităţilor. Folosim mai puţin din jumătate din
clădirile noastre pentru muncă; restul sunt folosite pentru depozitare,
intervale şi spaţii.
(Nate scrie pe măsură ce noi discutăm. Ei culeg rezultatele)
119
Nate intervine: Ce spuneţi despre stocurile excesive? Sunt peste tot.
Eu: Notează-le.
Don: Ce spuneţi despre timpii lungi de instalare?
Eu: Unde vezi acest lucru?
Don: Din graficul de instalare pe care l-am construit.
(El arată către grafic ceea ce el şi oamenii lui de la instalare au
adunat laolaltă)
Eu: Ok, asta este de supravegheat. Altceva?
Aici au loc nişte discuţii pe unele detalii ale procesului şi echipa
încetimeşte ritmu.
„Ok,” spun „ să ne oprim la ce avem. Pentru UDEs avem:
1.Timpi totali lungi
2.Transport excesiv
3.Slabă utilizare a muncii umane
4.Slabă utilizare a spaţiului
5.Un inventar excesiv
6.Timpi mari de instalare
„ Să discutăm aceste puncte şi să le clasificăm pentru impact.” Lovesc
uşor una din foile graficului şi desenez repede o matrice a efectelor
nedorite. „ Vreau ca toată lumea să le aprecieze în ordinea în care
credeţi că are cel mai mare impact asupra operaţiilor, de la 1 la 6, prima
având cel mai mare impact. Le vom adăuga în altă parte şi vom stabili o
ordine colectivă. Vă rog, fiecare să poftească şi să pună numerele pe
matrice”. Echipa completează graficul aşa cum arată Figura 13-2. „ Ok,
dacă am adăugat numerele potrivit, am stabilit priorităţile noastre
colective. Cine a realizat analiza causală de bază?” Se ridică patru
mâini, majoritatea grupului nedând din cap sau câţiva se uită de jur
împrejur.
120
Analiza cuazelor de bază
121
multe formule cunoscute pentru analiza cauzelor de bază, începând de la
analiza „controlului barierelor” la „modurile de eşec şi analiza efectelor”
la metode foarte complicate precum „copacul realităţii”. Acestea sunt
toate mijloace excelente când sunt folosite de oameni care înţeleg cum
să le utilizeze, dar eu unul prefer un instrument foarte uşor denumit
„cinci căi”. Tehnica este să pui întrebarea, „De ce se întâmplă asta sau
asta?” şi să întrebi de ce la fiecare răspuns pe care îl primeşti. Este o
metodă rapidă, uşoară pe care este îţi face plăcere să o foloseşti. Vreau
să trecem împreună printr-un exemplu, aşa că împărţiţi-vă în subechipe,
luaţi primele trei efecte clasate în USE şi trasaţi drumul. Iată cum
funcţionează. Să spunem că efectul nostru este traficul excesiv.
„Figura 13-3 poate fi realizarea curgerii pe bază de întrebări a
acestui efect. Acolo pot fi câteva legături de la aceeaşi cauză, şi dacă nu
le identificaţi şi nu vă adresaţi asupra tuturor, nu veţi omorâ ursul”. Arăt
un exemplu aflat în calculatorul meu. „Rezultatul final va arăta aşa.”
(Vezi Figura 13-4)
Pe măsură ce veţi urmări schema logică, veţi ajunge la un răspuns
asemănător celui din Figura 13-5.
„Aţi găsit nişte cuvinte care vă induc o acţiune specifică pe care o
puteţi realiza pentru a controla cauza. Aceasta este oarecum subtilă, dar
periculos de profundă. In acest caz, măsurile pe care le poţi adopta sunt
,” dezvoltarea şi implementarea unui program de învăţare”. Ai omorât
cu
122
Pentru că avem distanţe lungi
între operaţii
Figura 13-3
123
succes un picior al ursului astfel. Fii însă avizat că există încă câteva
picioare ce rezultă din acest efect, şi trebuie să le identifici pe fiecare cu
succes şi să le urmăreşti cauza până la rădăcină dacă vrei să vezi că va
apărea un rezultat de durată. Dacă treci cu privirea cel puţin un picior,
vei continua să ai variaţii.
„In regulă, să ne împărţim în subechipe, să luăm primele trei
efecte, şi să le aplicăm această abordare pentru a găşi cauzele lor de
bază. Incercaţi aproximativ 30 de minute; dacă încercaţi mai mult de
atât, este datorită faptului că vă afundaţi într-o gaură care vă opreşte
fluxul logic al gândirii voastre. Mă voi mişca de jur împrejur pentru a
lucra cu toate cele trei grupuri pentru a continua să lucraţi. Cei care
sunteţi obişnuiţi cu această tehnică, vă rog împărţiţi-vă astfel încât să
faceţi parte din grupuri diferite. In ordine, să începem; luaţi câteva foi
mari de hârtie şi puneţi-vă hărţile pe perete.”
Grupul se înparte şi începe să rupă cele trei efecte pe care le-am
identificat : timpi totali lungi, slaba folosire a oamenilor, şi inventarul
124
excesiv. In timp ce mă deplasam printre grupuri, le-am provocat
procesele lor de gândire, jucând rolul avocatului diavolului, în adevărata
întrebuinţare a cuvântului, şi am adăugat idei pentru picioarele
adiţionale acolo unde am putut. Şi aşa s-a desfăşurat; grupul a muncit la
analiza cauzelor de bază. După ce au trecut aproximativ 30 de minute,
am oprit grupul .
„In regulă, toată lumea să se oprească şi să prezinte debitele
gândirii la intreaga echipă. Este timpul să vă evaluăm schema la aceste
trei efecte şi să ajungem la un consens asupra cauzelor lor de bază.”
Toate cele trei subechipele îşi prezintă desenele, discută şi raţionalizează
gândirea lor, şi discută despre cauzele de bază pe care le-au inclus.
Acesta este un punctul unei conversaţii realiste şi de obicei văd
„filozofia managerială” ca şi o bază între diferite picioare. Când vezi
aceste cuvinte, ai nevoie să te retragi un pas sau doi şi să vezi unde te
situezi. De exemplu, să presupunem că urmăreşti o succesiune precum
în figura 13-6
De ce avem un timp total lung?
Figura 13-6
125
proiectl tău corectiv va fi „schimă-ţi aranjamentul într-unul complet,
echilibrat.” Aceasta este probabil o definiţie mult mai bună a acţiunilor
corective pe care te interesează să le întreprinzi. Adevărata cauză de
bază ar fi, „ai un aranjament fragmentat, discontinuu”. Şi astfel :
„In refglă, oameni buni,” am spus, „ aşa cum probabil am
menţionat şi mai devreme, acestă metodă folosită pentru analiză este
mai rapidă, mai fluentă şi sensibilă la interpretare. Aţi ajuns la câteva
consensuri sau la câteva rădăcini comune, şi aţi observat cu toţii că
vedeţi rădăcini comune ale diferitelor efecte. Asta nu este o surpriză;
întotdeauna se întâmplă aşa. Ceea ce am vrut să subliniez este că dacă
urmăreşte cultimele 5 sau 6 efecte, vei vedea o şi mai mare suprapunere
a rădăcinilor lor. Cu excepţia unor efecte specifice sau foarte unice,
depinzând de particularităţile unor produse specifice sau de cultura
companiei, de obicei vei obţine o jumătate de duzină de cauze de bază
(rădăcini) care sunt în mod surprinzător comune în mai multe companii
şi la ami multe produse diferite. Aceasta ne duce la faptul că cauzele de
bază sunt specifice procesului vostru şi nu neapărat produsului, şi
procesele sunt asemănătoare, dacă nu identice, în diferite uzine. Vă voi
întoarce la punctul meu de vedere simplificat: cumperi materiate,
angajezi şi înveţi oamenii, realizezi ceva cu materialele şi uneltele pe
care le-ai cumpărat, şi livrezi un produs către cumpărătorul tău.
Foloseşti acelaşi proces echilibrat chiar dacă realizezi lucruri
neînsemnatte, aspiratoare sau submarine.
„Iată un al lucru de care trebuie să ţineţi seama când folosiţi
această metodă: puteţi avea rădăcini la diferite niveluri alte succesiunii
graficului. Acesta este un lucru logic, astfel încât poţi crede că coborârea
este clară, şi că trebuie să se sfârşească într-un pachet îngrijit care îti va
arăta rădăcina. Nu se întâmplă mereu aşa. Trebuie să fii foarte atent cum
foloseşti cuvintele şi să recunoşti când întâlneşti o frază care să îţi
permită să faci ceva care să modifice efectul pe care îl examinezi. Iată o
ilustrare rapidă. Voi realiza o succesiune tocmai pentru aţi arăta la ce mă
gândesc.” (Vezi Figurile de 13-7 la 13-9).
„Ok, aţi dezvoltat împreună rădăcinile cauzelor pentru efectele pe
care le-aţi văzut în procesele voastre şi acţiunile pe care le puteţi realiza
pentru a înlătura acele efecte. Aţi întocmit foarte bine schema logică a
acestora pentru a o folosi ca rezumat pentru cei care nua au luat parte la
activităţile acestei săptămâni. Sâ discutăm câteva proiecte preliminare
pe care le puteţi lansa pentru a îmbunătăţi procesul.
126
clară pentru acei oameni cărora le veţi prezenta aceste date. Iată
problema; aici sunt rădăcinile cauzelor; acesta este procesul corectiv pe
care l-am propus.”
„Iată un exemplu despre ceea ce caut.” Pun un exemplu pe laptop-ul
meu (vezi Figura 13-10) şi îl arăt grupului.
Grupul se împarte în subechipe şi petrec aproximativ 30 de
minute dezvoltând comenzile proceselor ce se adresează fiecărui sector
vizat pentru realizarea unui proces corectiv. Beneficiul care nu se poate
vedea al acestui exerciţiu, pentru sporirea clarităţii prezentării adresate
nonmembrilor acestei echipe, este că prin prelucrarea comenzilor în
grup, echipa îşi întăreşte viziunea colectivă şi detaliile definiţiei.
Membrii echipei bevin un grup de oameni cu o viziune bine definită ce
pare a unei singure minţi.
Urmărind sesiunea de realizare a procesului, grupul discută asupra
diferitelor soluţii preliminare ale proiectului şi încep să schiţeze liste
lungi de foi atârnate pe perete. Grupul are aproximativ o jumătate de
duzină de proiecte şi a ajuns la un anumit nivel de detaliere pe sfere de
activitate şi activităţi pe mâsură ce ne apropiem de sfârşitul zilei.
De ce credem că timpul nostru total este prea mare?
Figura 13-7
Concluzionând, ziua 3
127 Dezvoltarea
aranjamentului de
siloz
Deoarece realizăm că comenzile la
magazin sunt grămezi foarte mari
Figura 13-8
129
130
Capitolul 14
Ziua 4, Joi
“Bună ziua tuturor;bine aţi ajuns în ziua a 4a. În programul nostru de
astăzi urmează să luăm soluţiile preliminare pe care le-aţi găsit ieri şi să
le transformăm într-un plan bine gândit, să derulăm planurile de viitor
pentru compania dumneavoastră şi să facem primul pas introducând un
plan relativ detaliat pentru a vă duce din starea curentă într-o stare
viitoare. Întrebări? Comentarii? Idei trăznite? Da, nu? Bine, să-i dăm
drumul.
Vom sări înainte şi înapoi între a dezvolta conceptul stării viitoare şi a
redefini soluţia finală, aşadar, ar trebui să găsiţi această zi o zi interesantă.
În plus, vom ‘dolariza’ proiectul nostru şi vom descoperi cum afectează
acest lucru starea finală, deci vom fi atenţi la Fran, controlorul nostru, şi
la oamenii săi, pentru un ajutor considerabil în a pune numerele în ordine.
În legătură cu apropierea noastră de proiectul final ,aş dori să vă ofer
câteva sfaturi.
‘Nu cheltuiţi nimic decât dacă este absolut necesar. Eu am lucrat
împreună cu multe echipe şi am văzut frecvent o reacţie iniţială pe care
eu o numesc Sindromul Listei lui Moş Crăciun. Putem întârzia planul, dar
numai dacă putem cumpăra un nou echipament şi unelte de schimbare
rapidă de mii şi mii de dolari. Toate lucrurile pe care aţi încercat să le
obţineţi în anii precedenţi, devin instantaneu esenţiale pentru o
implementare ‘lean’. Reacţia mea este ‘nu aşa’. În mod curent, voi vă
serviţi clienţii, folosindu-vă de echipamentul şi de oamenii pe care îi
aveţi. Primul pas este de a reduce drastic pierderile în procesul vostru
curent. Când veţi începe să vedeţi scurgându-se banii sub linia financiară,
atunci veţi putea negocia un procentaj pentru a găsi surse suplimentare
de investiţii. Nu cheltuiţi înainte de a câştiga. Am vorbit destul.
‘Aş dori, de asemenea, să vă întreb dacă se apropie starea voastră viitoare
de două puncte diferite de vedere. Noi vom lucra din greu cu uneltele în
mâini, dar trebuie, de asemenea, să vă întreb dacă, simultan, dezvoltaţi,
cu grijă, conceptul – fără restricţii. Haideţi să începem cu acesta înainte
de a dezvolta detaliile activităţii voastre viitoare. Până acum aţi găsit un
plan de derulare a proiectelor voastre; să folosim acest lucru ca exemplu
‘Să ne strângem împreună în jurul acestei mese’. Toţi membrii grupului
îşi pun scaunele în jurul mesei din centrul sălii de conferinţe. Eu iau o
planşă mare de hârtie albă şi o pun în mijloc.
131
'Aici este scenariul. Eu sunt un investitor serios, iar voi reprezentaţi
experţii în toate funcţiile de producţie. V-am invitat în vila mea din oraşul
Siesta Key pentru a discuta un început al companiei. Nu am realizat nici o
facilitate deocamdată, aşadar prima mea întrebare pentru voi se referă la
definiţia procesului necesar de producţie aflat în discuţie. Obiectivul meu
pricipal este un proces foarte rapid cu investiţii minime sau fără investiţii
în spaţiu, obiecte de inventar sau timp pierdut. Nu îmi pasă de utilizarea
maşinilor, de productivitatea muncii, sau de absorbţii depăşite. Dau
importanţă sistemului cu cea mai mare viteză de investiţii şi venituri pe
care mi-l puteţi realiza. Pe această bucată albă de hârtie aş dori să îmi
construiţi un proces. Începeţi prin a aduce materialele necesare şi prin
plasarea echipamentului acolo unde este nevoie pentru a realiza produsul.
Întrebări? Să-i dăm drumul.
'Fred, ca un om de bază în procesul de producţie, începi fără noi.'
Fred: OK, primul pas este să aducem materialele în clădire. Suntem siguri
că oamenii sunt la locurile lor?
Eu: Da.
Fred: Bine, cum facem asta?
Eu: Schiţează acest lucru pe hârtie. Nişte cutii mari sunt de ajuns.
Fred: OK. Aducem materiale şi le punem aici. Acesta este primul pas.
Următorul pas este primul pas al procesului; avem nevoie de un centru de
revenire. (Fred desenează cele două cutii şi le inscripţionează. [ vezi
figurile 14-1 şi 14-2])
OK, acum noi trebuie să verificăm dimensiunile interioare, deci avem
nevoie de un al doilea centru de muncă automată; vom avea o soluţie,
deci vom avea nevoie de o problemă; după aceea trebuie să punem
maşinile în funcţiune, să le reglăm, să le vopsim, să le asamblăm, să le
împachetăm şi să le livrăm. (procesul lui Fred de derulare se prezintă ca
în figura 14-3.)
Eu: Ok, până aici e bine. Acum să-i aplicăm şi nişte timpi. Care este
graficul de timp pentru aceste staţii?
Dan de la automatizare intervine: Perioada de timp pentru primul grup de
maşini este de 55 de secunde;pentru al doilea centru avem 75 de secunde
Eu: Ok, cum rămâne cu problema noastră?
Jimmy: Să lăsăm pentru aceasta 15 secunde. Exersând acest lucru, pe
această secţiune se va rula 75 de secunde şi se va regla 45 de secunde.
Eu: Bine; şi în continuare?
Jeff: Vopsitul este un proces continuu, dar care durează câte 35 de
secunde pentru fiecare componentă. Asamblarea durează aproximativ 3
minute.
Eu: În regulă, cât timp durează împachetatul şi ce mai trebuie pentru a fi
livrat?
132
Jimmy: Păi, trebuie să facem o cutie, să împachetăm şi să le depozităm
într-un camion. Să spunem, câte 2 minute per bucată; asta aşa, estimativ.
Eu: OK, deci avem timpii necesari pentru a realiza o unitate, fără timpii
necesari pentru setarea diferitelor maşini – doar timpul trecerii prin ciclu.
Ok, haide să aranjăm circuitul puţin diferit, aşa. (Eu am schiţat o formă de
U grupându-le ca în figura 14-4.)
Fig 14_1
Fig 14_2
133
Fig 14_3
134
Fig 14_4
Celula proiect
'Haideţi să vorbim puţin despre celula design, înainte de a merge mai
departe, am spus eu. Voi cei din producţie ştiţi deja despre ce discutăm,
dar, in beneficiul celor care lucrează în celelalte funcţii indirect
productive, toţi trebuie să fim pe aceeaşi lungime de undă.
Mă agaţ pe deasupra calculatorului şi proiectez pe perete câteva slide-uri.
'Acest concept de celulă nu este nimic nou; veţi vedeam ilustraţii
asemănătoare în cadrul tuturor cărţilor lean şi în cele mai clasice cărţi de
inginerie industrială. Aţi văzut diferenţe neînsemnate între definiţiile
diferitelor configuraţii, dar noi le-am parcurs rapid. Primul proiect (figura
14-5) este clasica colivie de păsări.
'Toate presele sunt într-un departament, toate morile sunt intr-un alt
departament, toate reţelele metalice sunt intr-un al treilea departament, şi
aşa mai departe. Fiecare om din sistem lucrează cât poate de repede, şi
când cineva termină o grămadă o trimite la următorul departament,
indiferent dacă acesta este pregătit sau nu. Ratele de creştere nu iau în
considerare ratele operaţiilor din aval sau din amonte, şi acestea nu sunt
echilibrate cererii clienţilor în nici un fel.
135
Dezavantaje: a. Productivitatea unui muncitor scade, deci scade şi
producţia
b. Echilibrul dintre staţii este dificil de realizat
c. Sincronizarea este rareori realizabilă
d. Timpul de pregătire a produselor finite scade dramatic
Ei sunt cei mai productivi dacă produc mai multe unităţi pe ora de
lucru plătită, chiar dacă rezultatul este ceva simplu , fiind sufocat de un
BHB sau un depozit plin cu produse finite inutile.
Don intervine şi întreabă: 'Ce este acela un BHB?'
‛ Bună întrebare, Don.’ am răspuns eu. ‚Un BHB este ceva sofisticat,
un termen tehnic pe care mie îmi place să-l folosesc. Vine de la ‚big
honker batch’ (marea grămadă de onoare). OK, unde am rămas? De
asemenea, acest tip de sistem este o schemă de coşmar din cauza nevoii
de a schematiza fiecare centru de lucru ca şi când ar fi o afacere diferită.
În plus, dacă vedeţi frecvent o mulţime de furnizori în acest tip de mediu,
depistând progresul, livrând pachete şi schimbând priorităţile în funcţie
de modul în care vine fluxul de telefoane cu plângerile clienţilor privind
comenzile întârziate. Acesta nu este un loc plăcut de lucru.
'Un alt punct interesant privind coliviile de păsări este acela că
problema calităţii, peste tot în proces, va determina cheltuieli masive
pentru munca reluată şi pentru repoziţionări, din cauza nivelului ridicat de
muncă în cadrul procesului din sistem. Întrebări? OK, atunci mergem mai
departe.
'Următorul scenariu (figura 14-6) este numit frecvent insula proiectelor,
deşi alţii îl numesc insula izolată.
136
‛Cu acest scenariu, grupăm laolaltă o serie de operaţii secvenţiale.
Este mai bine decât cu colivia de păsări, dar veţi vedea aceleaşi efecte
nedorite din sistem privind timpul de transport, coordonare, calitate,
comenzi întârziate şi obiecte de inventar. Am fost în întreprinderi care
aveau acest tip de locuri de muncă şi ni s-a spus că operaţiile lor sunt
complet celulrizate. Nu faceţi asemenea greşeli – acestea nu sunt celule.
Al treilea tip de proiect este proiectul liniar (figura 14-7); încă o
dată, acesta este mai bun, dar are şi el propriile limite. Veţi vedea o
poziţie îmbunătăţită a obiectelor de inventar, dar aici sunt dificultăţi
privind coordonarea oamenilor când structura cererii se schimbă repede şi
des şi nu reprezintă proiectul ideal dacă luăm în considerare coordonarea
tuturor facilităţilor. Acesta este un proiect bun dacă produceţi obiecte
foarte mari, ca de exemplu submarine sau avioane.
‛În continuare este ceea ce a rămas dintr-un proiect obişnuit de
celule în formă de U (figura 14-8). Acest tip de proiect are multe avantaje
în ceea ce priveşte fexibilitatea de-a lungul operaţiilor, îmbunătăţirea
operaţiilor de comunicare între limitele fizice ale procesului şi un proces
pull complet controlat.
lam
g
strun
ina
g
strun
re
la
m
in
ar
e
137
b. Este dificilă obţinerea unui echilibru între diferitele
procese.
c. Apar încă stocuri inutile între diferite procese.
d. Din moment ce există stocuri inutile, timpul de aşteptare
va fi absorbit de producerea acestor stocuri. Realocarea operaţiilor pentru
a respecta cererea este dificilă.
138
Acest tip de proces necesită o pregătire interdisciplinară a oamenilor
voştri şi un program efectiv de mentenanţă. Dacă adunaţi toate procesele
împreună, riscaţi ca o întrerupere să închidă întregul sistem. Nu vreţi să
jucaţi acest joc decât dacă sunteţi nişte adevăraţi producători. Accesul
este interzis amatorilor.
‛Văd o mulţime de operaţii care au atins acest punct de gândire, care sunt
la finalul procesului. Structurat, acest nivel de operaţii este cu mulţi ani
înaintea companiilor de tip colivie de păsări, dar eu am văzut un nivel
superior. Este rar, dar există. Cred că am întâlnit pentru prima dată
această teorie a celulelor într-una dintre cărţile de inginerie de la Toyota,
şi de atunci am văzut-o aplicată într-una sau două operaţii. Este un flux
combinat de celule U. Are o mulţime de avantaje : sisteme de împingere,
un înalt potenţial de flexibilitate de-a lungul unei zone întinse de lucru, un
imens potenţial de coordonare a întregii zone, ca fiind opusul unei singure
celule. Figura 14-9 arată patru oameni care lucrează la patru linii de
producţie diferite.
Fig 14_8
139
e. se permite regiunilor sau zonelor să dezvolte operaţii
specifice de muncă.
Condiţii prealabile de flexibilitate în locurile de muncă
1. Design adecvat al programului automat
2. Persoane bine pregătite, multilateral, multifuncţional şi
interdisciplinar.
3. Evaluări şi revizii continue pentru operaţiile standard de rutină.
140
3 4 5 1 2 3
Produs B
4
2 7 6 9 8
5
1 8 7
Produs C
6
4
3
7
1
5 Produs D
1 2
6 2
6
Produs A
5 3
9 8 7
4
Fig.14-9
141
Echipa începe o uşoară discuţie despre importanţa pregătirii profesionale.
Ii las să continue această discuţie pentru câteva minute, după care îi
întrerup.
Eu : Ok, ca răspuns la preocupările lui Fred şi fără a intra într-o analiză
detaliată a costurilor, aş dori să vă contrazic deoarece în majoritatea
companiilor banii care ar trebui să fie alocaţi pregătirii interdisciplinare
sunt oricum cheltuiţi ; din nefericire, ei sunt cheltuiţi într-o manieră
neplanificată şi nu generează nici un beneficiu în ceea ce priveşte
pregătirea superioară şi flexibilitatea ridicată a forţei de muncă.
Fred : vag, vag, vag. Sau acesta este doar un ‘cârlig’ pe care l-a prins
urechea mea stângă ? Te rog, fii mai explicit.
Eu : Ştiu ce vrei să mă întrebi, Fred. Haide să luăm o companie mică,
Compania ABC, cu o cifră de afaceri de $50 milioane. Voi realiza aceste
numere folosind rapid modelul aritmetic Carreira, aşa că să nu faceţi
comentarii în legătură cu proporţionalitatea. Ok, ABC are 300 de
angajaţi, 200 la nivelul inferior, să spunem direct productivi, şi 100 în
funcţii suport, indirect productivi (administraţie, vânzări şi ingineri).
142
Perioada de timp este de 8 săptămâni, o perioadă standard pentru această
categorie de industrie. ABC nu este nici mai rea, dar nici mai bună decât
competiţia. Procesul de producţie este un flux batch-and-queue, împărţit
pe departamente, cu un flux de inventar de $1,6 milioane, produse în curs
de fabricaţie de $3,2 milioane şi produse finite în valoare de $2,4
milioane. Un mare decalaj înregistrat în procente de vânzări este între
munca fizică – 12 procente din vânzări, materiale – 48 de procente şi
conducerea – 33 de procente, ceea ce lasă 7 procente reprezentând venitul
înainte de impozitare. Încă o dată, vorbim despre medii pentru această
configuraţie din această industrie. ABC se menţine pe piaţă cât poate de
bine, din moment de aceste numere sunt importante pentru a compara
companiile. Cota de piaţă curentă a companiei ABC este de 18 procente ;
este o cifră importantă pentru acest segment.
Întrebări ? Ok, ABC decide să-şi modifice filosofia de operare şi
introduce teoria lean în cadrul proceselor sale. Acest lucru conduce
procesul de producţie către un flux celular, îmbunătăţeşte analiza de
inginerie lean în cadrul activităţii sale şi reechilibrează forţa de muncă
spre o valoare adăugată activităţii şi spre o teorie flexibilă. Perioada de
timp scade de la 8 săptămâni la doar 2 săptămâni, acest lucru având un
impact asupra produselor finite pe care ABC trebuia să le producă. Fluxul
celular echilibrat conduce în 80% din cazuri la o reducere a muncii în
cadrul proceselor şi în 25% din cazuri la scăderea necesarului de
echipamente per unitatea de producţie. Schema fluxului de cerere,
îmbunătăţirea timpului şi reducerea muncii în cadrul procesului, conduc
la creşterea livrărilor companiei ABC de la 72% la 98%. Gradul ridicat
de satisfacere a clienţilor rezultă din creşterea veniturilor de la 50 de
milioane de dolari pe an, la 60 de milioane de dolari. De când ABC a
redus perioada de muncă pentru o unitate de produs, compania este
capabilă să facă faţă acestei creşteri de vânzări (şi implicit creşterii cotei
de piaţă) fără a fi necesară angajarea suplimetară de oameni, şi în plus
având 5% din forţa de muncă disponibilă pentru organizarea unor
programe de pregătire profesională.
Haideţi să facem un rezumat. (Vezi figura 14-11).
‘Am inventat acest exemplu, dar după ce am văzut mai multe companii
din cadrul unor industrii foarte diferite, operând cu situaţii privind
previziunea fluxului de cerere, procentele şi proporţiile în care acestea se
prezintă sub o formă rezonabilă şi reală. Puteţi observa mari reduceri de
cost în transporturi, muncă fizică şi în necesarul de suprafaţă şi
îmbunătăţiri considerabile în îmbunătăţirea timpului şi în performanţa
143
livrărilor. Aceste îmbunătăţiri constau în creşteri remarcabile ale
veniturilor şi în operaţiile financiare generate.
144
angajaţi şi pentru fluxul de bani. Aceste zone indică uriaşe câştiguri şi
reprezintă adevăraţii bani. OK, vom continua pe o tangentă la această
discuţie. Haideţi să ne întoarcem la modelul nostru teoretic de schemă în
celule. Unde suntem ? Ah, da, uitaţi-vă la figura 14-12.
145
este complet, putem scoate câte o parte din fiecare celulă la fiecare 3
minute.
Următoarea întrebare este, din moment ce noi construim o celulă teoretică
şi nu avem nici o constrângere în ceea ce priveşte echipamentul, care este
nivelul nostru la AAV? (viteza ajustată a activităţii). În primul rând să ne
uităm la distribuţie.
146
sistemul este complet, vom scoate câte o piesă din aceste celule la fiecare
1,25 minute.
Să ne uităm la timpul de pregătire. Care este media acum ?
ori e/
C
it
t
are
re
/C
eta
re
M/
ba delir
ps
ta
2
bla
M
ord
lan
vo
ch
tat
Fre
am
pa
Ba
ab
as
Im
147
Eu : Deci, aşa va merge mai bine. Vei ajunge de la 17 schimburi la mai
puţin de o treime dintr-un schimb.
Fred : Asta din punct de vedere pur teoretic, dar, întradevăr, este o
îmbunătăţire uriaşă.
Eu : Ok, până aici totul e bine. Haideţi să punem şi oameni în aceste
celule. AAV-ul nostru este de 1,25 minute, aşa încât vrem să adăugăm
oameni care să ne permită să realizăm această viteză. Dar mai întâi
trebuie să punem la punct anumite detalii. Don, când spui că primul
centru automat are un ciclu de 55 de secunde, care este activitatea umană
implicată în derularea procesului din această staţie ?
Don : Păi, din momentul în care centrul este setat şi funcţionează, se
încarcă o parte, se activează centrul, se aşteaptă ca maşina să realizeze
tăieturile, se descarcă şi se dă la o parte.
Eu : Deci este vorba mai mult despre încărcare şi descărcare – maşina
face treaba şi omul aşteaptă, nu ?
Don : Da. De aceea setăm celulele cu două maşini, una verticală şi una
orizontală şi avem un singur om care lucrează la amândouă.
Eu : Care este logica acestei echilibrări ? De ce două maşini ? De ce nu
trei sau patru ?
Don : Noi echilibrăm timpii necesari pentru ciclul maşinii ; vrem ca
aceste maşini să funcţioneze tot timpul. Maşina cu cea mai îndelungată
funcţionare este cheia noastră de măsurare.
Eu : Am găsit. Privind la datele de pe perete referitoare la utilizarea
oamenilor tăi, aceştia sunt inactivi în timp ce maşina funcţionează în 24%
din timp, şi sunt inactivi în timp ce maşina nu funcţionează în 8% din
timp. Ei sunt disponibili să facă o muncă suplimentară pe parcursul unei
treimi din ziua lor de muncă, dar sunt blocaţi în colivia voastră. Să
mergem mai departe. Să parcurgem activitatea fiecărui om din aceste
celule şi să adăugăm timpi pentru fiecare. Presupun că fiecare om poate
realiza toate operaţiile din aceste celule. Deci, încarc prima maşină; cât
timp durează acest lucru?
Don: Operatorul descarcă acea parte care se află la maşină după ce
aceasta a terminat ciclul, şi o pune deoparte, 10 secunde ; ia o altă parte, o
încarcă şi activează maşina, la fel, 10 secunde.
Eu: Deci, primul om lucrează 20 de secunde din 75 de secunde cât are la
dispoziţie. Daţi-i altceva de lucru în cele 55 de secunde care rămân
libere ; el trebuie să facă ceva.
Don : Prima maşină termină în 55 de secunde ; el trebuie să se întoarcă să
descarce maşina şi să pună o altă piesă în 35 de secunde.
Eu : Dacă el descarcă prima maşină în 55 de secunde, unde va pune el
acea parte ? A doua maşină are un ciclu de 75 de secunde.
Don : Ok, înţeleg ce vrei să spui. El descarcă şi încarcă a doua maşină ,
în total 20 de secunde ; descarcă şi încarcă aparatul cu burghiu, 15
148
secunde, descarcă şi încarcă aparatul de sfredelit, 30 de secunde. Cât timp
durează până aici ?
Julie : durează 65 de secunde.
Don : Ok, mai descarcă şi încarcă şi cântarul, 10 secunde.
Eu : Ok, primul om a făcut 75 de secunde. El a terminat, dar noi mai
avem încă celule în care trebuie să se muncească. Haideţi să mai aducem
un muncitor, sau o muncitoare, scuze.
Don : Mike, ce se întâmplă la asamblare ?
Mike : Păi, noi folosim aici 180 de secunde, reprezentânt timpul de
asamblare şi acesta este suficient de mare. Avem trei oameni pentru
asamblare şi fiecăruia îi revin câte 60 de secunde, aşa încât eu consider că
cei trei muncitori sunt suficienţi pentru moment.
Eu : Destul de bine. Cum stăm la împachetare şi livrare ?
Mike : Dar să nu uităm vopsitul ; trebuie să încărcăm linia pentru vopsit
şi să o descărcăm pentru asamblare.
Eu : Câtă activitate umană este necesară ?
Bill McDougal de la livrare intervine : linia de vopsitorie este ceva de
rutină, dar ei trebuie să realizeze şi o oarecare mentenanţă pentru cârlige,
păstrându-le într-o formă bună, de asemenea ei fac şi o mică inspecţie
pentru a se asigura că totul este în regulă după vopsit. Am spus încărcare,
descărcare şi inspecţie, aproximativ 50 de secunde. Pentru zona mea, eu
cred că împachetatul şi livratul durează aproximativ două minute pentru o
unitate, dar cu doi muncitori putem ajunge la un minut per unitate. Cred
că este bine.
Eu : Ok, deci, ce avem până acum ? Avem o celulă care necesită 7
muncitori cu un AAV de 7,58 minute, un timp de instalare de 1,25 minute
şi un timp de pregătire mediu de 2,92 de ore, sau aproximativ o treime de
schimb. Aşa – figura 14-15.
149
Aranjarea figurilor
150
Don : Păi, muncitorii trebuie să verifice anumite lucruri după diferite
operaţii. Apoi trebuie să meargă la următoarea maşină şi să se întoarcă.
Aceşti timpi sunt prea rapizi.
Eu : Ok, înţeleg. Aţi omis anumiţi paşi care trebuiau introduşi. Spuneţi-mi
care sunt sarcinile omise şi asociaţi timpul necesar pentru fiecare. Nu ne
interesează să fim rapizi; vrem să aflăm cât timp durează ca treaba să fie
făcută, complet făcută, prin corectarea timpilor parcurşi.
Fred: Este mai mult decât atât. Procesul de vopsire este continuu, timpul
de realizare a unei piese este corect, dar întregul timp de parcurgere a
procesului din cadrul sistemului de vopsire este de aproximativ 45 de
minute. Noi luăm câte o parte din flux la fiecare 35 de secunde, dar ţi-am
dat un numîr greşit pentru definirea vitezei. În plus, noi avem 20 de
maşini în celulă care alimentează sistemul de vopsire. Eu înţeleg că tu
vrei să discuţi despre conceptul de celulă, dar în viaţa reală, munca
noastră nu este atât de simplă.
Eu : În regulă, înţeleg. Ne-am deprins până acum cu un concept corect de
proces în flux care ne-a arătat că putem reduce timpul de la 17 schimburi
la o treime dintr-un schimb, cu aceleaşi maşini şi cu aceiaşi oameni pe
care îi aveţi în mod normal. Haideţi să mergem în viaţa reală şi să vedem
care va fi conceptul. Vom cupla procesul de vopsitorie – intrare şi ieşire –
cu operaţiile de asamblare şi împachetare pe care le-aţi identificat. Am
creat de asemenea celule automate, care sunt complete, celule care includ
burghiu, sfredelire, cântărire, spre deosebire de suprafeţele automate
curente care reprezintă centre de întoarcere cu un muncitor în centru. Din
moment ce procesul este atât de repetabil, noi vom trage dinspre
supermarket-uri spre celulele automate şi vom declanşa aici înlocuirea.
Cum va arăta ? Arătaţi-mi un grafic al valorilor.
Fred ia un marker în timp ce Don începe să caute planşe albe pe perete.
Desenul lor arată aproximativ ca în figura 14-16.
Eu : Excelent. Să ne întoarcem la conceptul de flux. Acum va începe să
arate aşa – figura 14-17.
Ok, să ne întoarcem la celulele automate (vezi figura 14-13). Nu aţi fost
de acord cu timpii ; haideţi să extindem activitatea. Ce altceva mai avem
de făcut ?
Don : Să o luăm de la început.
Eu : Bine, haide.
Don : Primul pas, aducerea materialelor, trasportul lor la M/C1,
descărcarea pieselor terminate, încărcarea unei cantităţi noi şi gata. Acum
M/C1 funcţionează ; acestea sunt cele 20 de secunde pe care ţi le-am spus
că sunt necesare. Acum trebuie să verificăm O.D – ul şi limitele.
Eu : Ce fel de inspecţie a echipamentelor folosiţi ?
Don : Manuală.
Eu : De cât timp este nevoie în plus ?
151
Don : Să spunem 15 secunde suplimentare pentru inspecţie. După care
mergem la M/C2, descărcăm piesele terminate, încărcăm o altă cantitate
şi îi dăm drumul.
152
M/C 2 Cheia abordarii
75 secunde 50 secunde
Sfredelire/
batatorire
75 secunde 75 secunde
Balanta
45 secunde
M/C 1
55 secunde
Consolidarea
FiFO
10
secunde
Vopsit
35 secunde
Consolidare Asamblarea
FIFO pachetului de
celule
vasul
Fig.14-17
153
M/C 2 Cheia abordarii
75 Secunde 50 secunde
Sfredelire/
batatorire
75 secunde 75 Secunde
M/C 1 Balanta
55 Secunde 45 Secunde
Fig14-18
154
Dacă vă uitaţi la conceptul de celulă automată, acolo aveţi două persoane
care lucrează 1,25 minute. Prima persoană are activitate 75 de secunde
într-un ciclu de 75 de secunde. Este, astfel, obligat să-şi îndeplinească
treaba în 93% din timpul existent. A doua persoană trebuie să lucreze 65
de secunde într-un ciclu de 75 de secunde. Este, astfel, implicat 87% din
timp. Făcând media acestor doi muncitori, rezultă că ei sunt implicaţi
direct în activitate în 90% din timp. Uitându-mă la graficul vostru privind
utilizarea oamenilor, aceştia sunt actualmente implicaţi direct în activitate
în 36% din timp. Acest lucru îmi indică faptul că nu puteţi realiza 100%
producţia necesară utilizând aproximativ 40% din forţa de muncă actuală.
Nu uitaţi că o celulă în flux, având materialele şi echipamentul necesar în
momentul începerii activităţii are un efect extraordinar în ceea ce priveşte
transportul, comunicarea şi celelalte activităţi. Cuplând toate aceste
procese împreună, puteţi aduce nivelul muncii în cadrul procesului până
la aproxiamtiv 80 de procente. Aceasta este valoarea indiferent de costul
transportului de materiale sau de eliminarea unora dintre ele. Voi puteţi
pierde o sumă importantă de bani neţinând cont de oportunitatea acestei
etape a procesului. În momentul de faţă acesta arată în felul următor :
(Mă duc la tablă şi încep să schiţez figura 14-20).
Dacă ne uităm la totalurile sistemului vostru, sunteţi sufocaţi de obiectele
de inventar,
155
timpii voştri sunt prea mari şi trebuie să planificaţi fiecare centru de lucru
ca fiind o afacere diferită (vezi figura 14-21).
Imaginea preliminară a stării viitoare este aproximativ cea din figura 14-
22.
Utilizarea oamenilor aproape se triplează, producţia în curs de fabricaţie
scade enorm, timpul necesar ajunge la o zi, chiar mai puţin, iar
necesitatea planificării dispare. Voi doar planificaţi o celulă care trage
dinspre kanbans şi împinge până la livrare.
Sid : Eu am două întrebări. Prima se referă la procesul de tras versus
împins. Eu credeam că e greşit să împingi, că este nevoie să atragi cererea
clienţilor, aşa am înţeles de la tine acum vreo două zile. Si a doua
156
întrebare se referă la kanbans. Care este locul kanban-ului în această
ecuaţie ? Poţi să îmi arăţi acele două suprafeţe ?
Eu : Sid, ar trebui să încetezi cu cititul acelor cărţi pură teorie lean. Nu
eram pregătit să ajungem acolo deocamdată, dar întrebările tale sunt exact
la obiect, aşa că să începem.
157
(Am văzut multe mâini ridicate şi aprobări din cap pentru această
întrebare).
Eu: Bine, începeţi fără mine.
158
Tony : Împinsul este atunci când realizezi un stoc şi îl trimiţi către
operaţia următoare, indiferent dacă această operaţie este pregătită pentru
el, sau nu. Trasul este atunci când ţii cont de cererea clienţilor.
Eu : Sunt de acord, într-un fel. Altcineva ?
Frank : Împinsul este atunci când doar lansezi comenzi fără să ţii cont de
echilibru sau capacitate. Atunci încerci din răsputeri să faci faţă la două
sute de comenzi, care sunt obligatorii pentru proces. Trasul ar reprezenta
controlul comenzilor astfel încât la locurile de muncă să nu se realizeze
decât acele operaţii care sunt necesare. Voi ce credeţi ?
(Multe aprobări).
Eu : Aceasta este mai mult decât o definiţie operaţională, dar este, de
asemenea, foarte bună, sunt de acord cu ea. Dar cum se manifestă în
realitate ? Cum puteţi pune acest sistem în practică ? Cum faceţi acest
lucru ?
(Aceasta este întotdeauna o întrebare necinstită. Este foarte clar că
majoritatea din grup a înţeles foarte bine ce reprezintă conceptul
împins/tras, dar este întotdeauna dificil pentru oameni să pună în practică
un concept astfel încât implementarea acestuia să se facă în cele mai mici
detalii).
Eu : Cred că aţi înţeles conceptul, dar haideţi să ne jucăm cu el din punct
de vedere al implementării. Să schiţăm un proces.
Să presupunem că avem un proces asemănător cu cel din figura 14-23, cu
trei persoane care formează un şir, un clasic ‘împins’. Mărimea noastră de
ordine este de 200 de unităţi. Operatorul 1 îşi poate seta staţia în 15
minute. După ce o setează, el realizează câte o unitate la fiecare 2
minute. Acesta este un clasic ‘împins’ în care aceşti oameni reprezintă
diferite departamente. Operatorul 1 îşi realizează cele 200 de piese în
ordine şi le transportă cu motostivuitorul către următorul departament,
unde le alătură celorlalte 17 comenzi care sunt blocate în faţa operatorului
2. Până aici e bine ? Ok, operatorul 2 îşi poate seta staţia în 35 de minute
şi realizează câte o unitate la fiecare 3 minute şi jumătate.
159
Când comanda este terminată, revenim la acelaşi joc, el merge la
următorul departament. Operatorul 3 îşi setează staţia într-un minut şi
jumătate şi produce câte o piesă pe minut, după care piesele merg la
livrare sau depozitare, sau oriunde ar merge ele. Deci aici avem toate
specificaţiile.
Şi aici este termenul limită pentru comanda de 200 de piese. (vezi figura
14-24). Ce UDE observaţi în acest sistem ?
John : Timpul de pregătire este prea lung... O mulţime de planuri şi de
experimente pentru începutul comezii reprezintă priorităţi.
Eu : Bună observaţie.
Fred : Dezechilibrul dintre operaţii.
Eu : Îl poţi observa ? Este vizibil ?
Fred :Observ suma timpilor din ciclul realizat de tine, şi aceasta indică o
mare discrepanţă de la un operator la altul.
Eu : Corect, dar într-o operaţie departamentalizată de împingere fiecare
lucrează cât poate de repede, blocând mai multe obiecte de inventar în
cadrul sistemului, indiferent dacă este necesar sau nu. Nu este vizibil
timpul inactiv. Acest lucru îl face atât de greu de corectat.
160
Fred : Punct lovit. De obicei considerăm că dacă toată lumea munceşte,
este un lucru bun.
Eu : Este un lucru bun dacă oamenii muncesc la ceea ce trebuie. Cât de
eficienţi sunteţi voi în organizarea vitezei materialelor ?
Julie: O mulţime de WIP, sau nişte grămezi mari ţipătoare, după cum îţi
place să spui.
Eu: Şi?
Julie: Ce anume?
Eu: Cu riscul de a fi acuzat că gândesc la nivel micro, câte produse sunt
inutile?
Julie : Ascult.
Eu : Păi, noi realizăm comenzi de câte 200 de piese, şi cum operatorul 1
are toate cele 200 de piese, operatorii trebuie să lucreze la trei comenzi
separate.
Julie : Şi ?
Eu : Deci, câte produse sunt în flux, la care nu lucrează nimeni, adică
inutile ? Dacă la anumite produse nu se lucrează, înseamnă că nu este
nevoie de ele – încă.
Julie : Nu ştim cât de mare este şirul dintre departamente ; nu ne-ai
specificat acest lucru.
Eu : Bine, să uităm de acest lucru ; să ne uităm la comenzile care sunt în
lucru în acest moment.
Julie : Ok, sunt atentă. Sunt trei operatori, fiecare lucrând la câte o piesă.
Cu 600 de piese în lucru, 597 de piese sunt inactive în fiecare moment ;
acesta este mod ciudat de a face lucrurile.
Eu : Exact – viteza ascunsă a materialelor se pierde în acest sistem de
grămezi în şir. Dacă aş fi un matematician, aş împărţi 597 la 600 şi aş
observa că în orice moment 99,5 procente din materialele mele sunt
inactive. Nimeni nu atinge aceste componente ; ele sunt în aşteptare. Dar
în legătură cu timpii de setare ?
161
Mike : Nu putem spunde dacă sunt prea mari sau nu ; nu avem încă
această informaţie.
Eu : Adevărat, dar cum afectează ei programul ?
Jeff : Înţeleg, aceştia vin unul după altul, în ordine.
Eu : Cum aşa ?
Jeff : Dacă aceasta ar fi fost o celulă echilibrată, modificarea întregii
celule ar fi avut loc simultan. Cea mai lungă setare ar fi cea a
programului, iar setările mai scurte ar fi în cadrul celei lungi.
Eu : Exact, este o observaţie interesantă. Nici măcar nu voi începe să
discut despre problemele oamenilor dar voi puncta că, dacă oamenii
voştri sunt în afara balanţei sistemului, ei fie vor munci din greu, astfel
încât să fie mereu ocupaţi, fie vor simula că sunt mereu ocupaţi, de obicei
toţi trei. Haideţi să mergem la un sistem ‘pull’ şi să vedem cum arată.
(figura 14-25)
Ok, clientul sună şi plasează o comandă, deci contribuim la întărirea
cererii ; sunt bani implicaţi aici. Noi realizăm piesele şi organizăm
întreaga celulă, totul în acelaşi timp. În timp ce operatorul 1 lucrează, el
trimite componentele terminate într-un loc anume dintre operaţii
(punctele fac parte din sistem). Toate operaţiile sunt fizic interconectate ;
ele pot fi una lângă alta dacă este vorba de asamblări mici, sau pot fi
legate printr-o bandă rulantă cu o amplasare specifică pentru un control
cantitativ dacă este vorba de piese mari prelucrate la maşini mari. Dar
important este să faci o piesă şi să-i găseşti locul. Dacă aţi terminat
circuitul şi locul în care trebuia să puneţi componentele terminate este
ocupat complet, vă opriţi din muncă şi aşteptaţi ca acest loc să fie
eliberat. Acum trageţi aceste componente printr-o conductă, în faţa căreia
nu le puteţi lăsa decât dacă operatorul din aval a eliberat locul unde doriţi
să le depozitaţi. Aşadar, ce anume observaţi la acest sistem ?
Julie : O mai bună viteză de rotaţie a materialelor.
Eu : Absolut.
John : Planificarea activităţii se simplifică, şi dacă vrei să muţi o comandă
în faţa alteia, o poţi plasa numai după comanda care se află în lucru în
acel moment. Acesta este un mare avantaj, în cazul în care are loc vreo
schimbare.
162
Eu : Poţi fi sigur de acest lucru.
Fran : Se scurtează timpul de pregătire.
Sid : Dar încă nu ne-am ocupar de dezechilibru.
Eu : Nu, dar l-am făcut să fie foarte evident. Oamenii trebuie să aştepte ca
materialele să se mişte înainte ca ei să-şi înceapă munca. Orice
dezechilibru se vede acum sub forma unui timp de aşteptare. Voi lăsa
acum ca echipa voastră să reechilibreze încărcătura muncii în funcţie de
timpul liber.
(Aceste cuvinte provoacă râsete).
Eu : Haideţi să ne uităm la programare. Setările sunt acum incluse una
într-alta, şi odată ce conducta este plină (2 minute + 3,5 minute + 1
minut), veţi obţine câte o piesă la fiecare 3,5 minute – staţia critică este 2,
şi nu ne-am chinuit să realizăm echilibrul sau să reducem setările.
Procesul a rămas aşa cum a fost, neîmbunătăţit, dar schimbat într-o
schemă în flux.
Deci, programarea este, setarea aproximativ 35 de minute, prima piesă
parcurge sistemul în aproximativ 6,5 minute, iar celelalte 199 de piese
fiecare la câte 3,5 minute, sau 696 de minute şi nu voi intra în amănunte
în ceea ce priveşte timpul necesar de procesare a ultimei piese din
secvenţă. În practică, în momentul în care ultima piesă părăseşte prima
staţie, operatorul va începe setările pentru următoarea comandă.
Figura 14-26 indică modul în care arată acest lucru.
În realitate nu aţi îmbunătăţit nimic, produceţi doar sub o altă filosofie şi
aţi redus poziţia produselor voastre cu 67 de procente, de la 600 de
componente în sistem, la 200 şi v-aţi
163
redus timpul de pregătire de la 22,5 ore la 12,3 ore, sau aproape aţi redus
acest timp la jumătate. Ca o concluzie, dacă operatorul 2 are 3,5 minute
pentru a-şi realiza activitatea, şi acest lucru îţi satisface cererea, te poţi
gândi să combini operatorul 1 cu operatorul 3 pentru un circuit de 3
minute, reducând astfel conţinutul muncii cu 33 de procente, lăsând la o
parte consideraţiile geografice. În ceea ce priveşte consideraţiile operaţiei
voastre, un sistem ‘pull’ bine realizat va arăta ca în această shemă.
Avioane în lung şi-n lat, nu contează, este acelaşi concept, cu aceeaşi
aplicare în practică.
Întrebări, comentarii ? Să ne imaginăm primul exemplu cu o mulţime de
operaţii, dacă aţi avea 300 sau 400 de operatori care să lucreze în 3
schimburi pe o suprafaţă utilă de 800.000 picioare. Planificaţi fiecare
centru de muncă separat, aveţi câteva sute de comenzi în lucru, iar cererea
se modifică de câteva ori pe zi, în funcţie de modul în care jonglaţi cu
cerinţele clineţilor şi cu comenzile întârziate. Livraţi în mod constant şi
consumaţi cantităţi imense de antagonism. Eu numesc acest tip de
operaţie ‘modelul extraterestru’- singurii suficient de inteligenţi să
realizeze în mod eficient organizarea acestui model de operaţii fiind aceia
care sunt capabili să călătorească în timp şi să se teleporteze între planete.
Are loc o discuţie în grup despre diferitele zone specifice ale procesului.
După câteva minute suntem gata să continuăm.
Kanban
164
Sid, tu ai adus în discuţie acest subiect, şi tu, Bill, ai pus câteva întrebări
despre kanban pe hol. Să vorbim puţin despre el. Aceasta este premisa. O
vom face cât mai simplă. La început, kanban-ul reprezintă un sistem
vizual de informaţii care controlează ceea ce produceţi, cât şi când,
analizându-vă valorile în toate privinţele. Şi iată prima întrebare : cum
stiţi ce să produceţi şi când ?
Să ilustrăm un sistem kanban simplu folosind un magazin automat şi un
scenariu de turnătorie. Avem o turnătorie, un supermarket kanban care
conţine turnurile A, B şi C, o celulă automată care realizează produse
finite pentru clienţii noştri. (vezi figura 14-27).
Aceasta este succesiunea activităţii :
165
2. Aceasta trage cerinţele către turnuri în funcţie de tipul cerut de
piaţa kanban şi produce piesele care sunt comandate.
3. Pe măsură ce turnurile sunt atrase pe piaţă, o producţie kanban este
declanşată de turnătorie să înlocuiască turnurile care au fost
consumate.
4. Turnătoria produce ca răspuns la producţia kanban pentru a suplini
piaţa.
166
Ziua 10. Folosiţi ultimele 8 unităţi ; înlocuirea de tip kanban începe.
Avem 80 de unităţi rămase.
Ziua 11. Ciclul se reia. Dacă adăugăm în ecuaţie un stoc de siguranţă de
două zile pentru a acoperi orice întârziere neprevăzută, în ultima zi vom
mai avea 16 unităţi rămase.
167
controlor de trafic aerian la compania LAX, în timpul unei săptămâni
obişnuite.
Cu schema noastră kanban, veţi observa ca numai cel care imprimă
ritmul are nevoie de un program ; toate celelalte funcţii de producţie sunt
trase şi controlate în timpul derulării activităţii în acel punct din sistem
unde stabiliţi că va fi cel care imprimă ritmul. Kanban-un este un sistem
clasic de tip ‘pull’. În practică, veţi dori să utilizaţi ambele sisteme, MRP
să-l folosiţi pentru planificări pe termen lung, pentru care este foarte
eficient, şi sistemul kanban pentru a controla execuţia primară, pentru
care, de asemenea, este foarte bun. Instrumentul potrivit pentru fiecare
lucru în parte.
Un alt avantaj al unui bun kanban este acela că reprezintă un sistem
care generează înlocuiri la baza consumului, în contradicţie cu
previziunea, presupunând că voi produceţi pentru ofertă şi nu produceţi
bunuri doar pentru a fi ocupaţi. Acesta lucrează cel mai bine cu
componente repetitive, produse care rulează iar şi iar, în fiecare
săptămână sau în fiecare lună. Este de asemenea modul ideal pentru a
reduce artificial timpul de pregătire pentru clienţi.
Aveţi aici un exemplu :
Să luăm aceeaşi companie teoretică. Avem o turnătorie centrală
care furnizează diferite facilităţi. Cu o comandă convenţională lansată la
începutul procesului, situaţia turnătoriei voastre va arăta ca în figura 14-
28. Timpul de pregătire a clientului este de 37 de zile.
Veţi produce bunurile în turnătoria centrală şi le veţi livra către
utilaje periferice mai uşoare, care în schimb îşi fac treaba, livrează
produsele către clienţi şi către centrele de distribuţie din toată ţara.
Uşurinţa maşinii 3 produce cel mai mare volum de muncă, prin produse
repetitive. Implementaţi acum sistemul kanban pentru produsele
repetitive şi declanşaţi o comandă pentru turnătoria voastră prin înlocuiri
bazate pe consum. Figura 14-29 prezintă noul model.
Prin stabilirea sistemului kanban, mutaţi comanda lansată în cadrul
celulei automate şi reduceţi astfel timpul de pregătire la jumătate. Voi
puncta acum un ultim lucru. Sistemul kanban aranjează lucrurile de la
cele mai simple la cele mai complexe, depinde de natura şi de mărimea
companiei voastre ; în orice caz, singurul motiv de a introduce un sistem
kanban este acela că voi nu vă puteţi imagina cum puteţi realiza
echilibrul. Nu este
168
un instrument solicitat; este un instrument care se bazează pe nevoie.
Când vedeţi un kanban, ar trebui să vedeţi risipa de produse care nu sunt
utilizate. Pe măsură ce vă îmbunătăţiţi procesul în flux şi legăturile, şi
reduceţi timpul de setare şi înlocuire, cantităţile kanban se vor micşora,
iar nivelul produselor voastre va continua să scadă. Am răspuns astfel
tuturor întrebărilor voastre referitoare la kanban ?
Primesc multe răspunsuri afirmative.
Ok, să ne întoarcem la definiţia proiectului nostru.
Proiectele fundamentale pe care le-aţi identificat până acum sunt :
1. implementarea unui proiect în flux de pregătire
2. implementarea kanban-ului
3. implementarea unui program TPM
4. implementarea unui program de pregătire interdisciplinară
5. implementarea unui program de reducere formală a setărilor
169
6. dezvoltarea metrică
7. deprinderea tuturor angajaţilor cu filosofia pregătirii
170
Capitolul 15
171
“O.K., întrebări? Comentarii? Observaţii? Să ne despărţim şi să
trasăm detaliile proiectelor voastre pentru o oră sau două. În timp ce voi
veţi lucra , eu mă voi plimba de la un grup la altul , uitându-mă foarte
atent la ceea ce lucraţi, in acelaşi timp mâncând si câteva gogoşi. Ziua 5
este bună când eşti navigator! Glumeam!! Să mergem ! “
Astfel, echipa se află la sfârşitul liniei de referinţă. A reuşit să
dezvolte harta procesului curent la nivel de operaţii, a calculat
procentajele activităţilor de valoare adăugată şi non valoare adăugată, a
definit timpul de realizare pe sisteme şi subsisteme, utilizarea oamenilor
necesari, spaţiului necesar, distanţele de străbătut , cantităţile de materiale
, timpul de aşteptare, a realizat o analiză a cauzelor primare şi a dezvoltat
un proces al stării viitoare cu calculul exact al gradului de îmbunătăţire,
proiecte, necesar de resurse si termenele de implementare cuantificabile.
Am descris echipa de producţie in capitolul privind linia de
referinţă; în orice caz, conform practicii actuale linia de referinţă are două
sub-echipe ce lucrează concomitent. Echipa despre care nu am dat mai
multe detalii este echipa de informare.
Membrii acestei echipe trec prin acelaşi proces de la contractul
iniţial al clientului până la vânzare, intrarea comenzilor, achiziţie ,
proiectare, programare şi toate materialele şi funcţiile de informare, pe
scurt tot potenţialul stării viitoare a lanţului de furnizarea care va sprijini
echipa de producţie în ceea ce priveşte starea viitoare a activităţilor din
atelier.
La finalul celei de-a cincia zi planul este prezentat conducerii si se
cere aprobarea de a continua. În rapoartele zilnice , managementul a avut
ocazia să-şi spună părerea de-a lungul întregii săptămâni, aşa că raportul
final nu este o surpriză.
Echipa a cerut opinia managementului de-a lungul săptămânii despre
cifrele utilizate, regulile financiare al angajamentului, dacă vrei să le spui
aşa Este foarte important ca în acest joc să se ţină cont de economiile
reale de bani .
Dacă nu reiese din situaţiile financiare , va trebui sa nu-l folosim.
Ajustarea situaţiilor financiare nu este permisă. Spre exemplu dacă
stocuri mari de produse sunt implicate, care este valoarea în dolari a unei
zile din durata ciclului de realizare, sub forma unei reducere a costurilor
rezultate din compresia timpului de execuţie. Am văzut sume care se
ridicau la 250.000$ , calculate de manageri financiari ce corespund valorii
reducerii bunurilor finite.
Pentru reducerea producţiei în curs de execuţie care este suma în
dolari admisibilă pentru costul de menţinere? Deşi ne contrazicem că
acest cost de menţinere este în jur de 30% , cifrele pe care le vedem în
situaţiile financiare sunt de fapt cifrele pe care le folosim. O valoare
întâlnită a costului de menţinere se încadrează între 14% şi 16%.
172
Dacă numărul de persoane disponibile va fi luat în considerare care
va fi impactul monetar real? Am văzut oamenii care au încercat să
folosească costuri foarte mari cu personalul şi întrebarea este dacă cinci
oameni părăsesc clădirea arată-mi cum se vor reduce cheltuielile tale
generale? Numiţi acele persoane care ocupă poziţii de conducere şi care ,
vor fi eliminate ca urmare a reducerilor directe de personal. Aceasta în
mod obişnuit ne duce la o cuantificare a reducerilor cu munca la valoarea
plăţii pe oră plus prime. Îmi aduc aminte de o echipa de manageri care
avea obiceiul de a reduce costurile din cadrul unui departament prin
transferul angajaţilor către diferite compartimente. Echipa de
management a acceptat această practică , deoarece se încadra în pachetul
de reducere a costurilor din cadrul companiei. Este suficient pentru a da
din cap în mod dezaprobator. Ideea este că , dacă cineva nu pleacă din
companie si nu iese de pe statul de plată rezultatul nu se schimbă. Nu se
va realiza nici o schimbare.
Banii asociaţi profiturilor, garanţiilor şi retuşurilor sunt destul de
simplu definiţi. Iar activităţile repetitive de pe mapa procesului
evidenţiază oportunităţi reale. La oricare rată, am obţinut sume
acceptabile de la echipa de management, pentru toate activităţile
considerate din starea viitoare. Acestea sunt realizate fără surprize si
neînţelegeri de ultim moment. Ziua a cincia a luat sfârşit.
Figurile de la 15-1 la 15-4 conţin exemple de rezumate ale
referinţei activităţii echipei. Am schimbat numele, pentru a păstra
confidenţialitatea, dar prezentare este reală.
173
A fost realizată o matrice de tip UDE (undesirable effects) , şi toţi
membrii echipei au prioritizat individual elementele UDE. Lista de
priorităţi cu efecte nedorite a fost ponderată şi prioritizată. Ne-am întors
la harta procesului pentru a analiza locurile din proces unde apăreau
efecte nedorite. La acest stadiu, s-a depus o muncă suplimentară la harta
procesului, pentru a detalia ţi cuantifica toate activităţile iterative şi timpii
suplimentari rezultaţi din desemnarea UDE pentru fiecare arie de
activitate. În plus am alocat timpi pentru harta procesului definiţi ca timpi
de acţiune şi timpi de aşteptare. UDE identificate în ordinea
descrescătoare a priorităţilor au fost : tehnicianul nu a putut rula testul,
(intern sau extern), nemulţumirea clienţilor, retuşurile operatorului,
trecerea testului de către articolele de calitate inferioară , costuri excesive,
întârzieri în programare, retestări, timp pierdut, pierdere a contractelor
viitoare şi contractare de urgenţă.
Grupul a fost împărţit in trei echipe pe arii funcţionale: operaţii,
materiale şi planificarea sistemului/inginerie. Toate cele trei echipe au
început să finalizeze şi să şi să organizeze harta şi fluxul procesului,
adăugând datele suplimentare ce fuseseră colectate în proces acolo unde
era necesar. Această hartă a fost extinsă la nivelul sarcinilor pentru
174
estimarea timpilor pentru planificare şi inginerie/sisteme, programare
CNC, materiale şi pentru familii de produse primare: uşi, cabinete, pereţi
despărţitori, decoraţiuni. Fiecărei sarcini i s-au alocat timpii estimaţi.
După completarea hărţii şi după alocarea timpilor, întregul flux a
fost analizat şi au fost atribuite sarcini pentru următoarele categorii:
valoare adăugată, non valoare adăugată necesară, şi non valoare adăugată.
Întregului timp de trecere prin proces i s-au întocmit documentaţii pentru
fiecare flux pe baza unui eşantion al comenzilor curente şi pe baza unor
interviuri cu persoane cu multă experienţă. Timpul total al activităţilor a
fost extras din mapa procesului. Aceste date au fost folosite pentru a
construi o reprezentare vizuală a valorii adăugate, non valorii adăugate şi
non valorii adăugate necesare, cu diferenţa dintre timpul din harta
procesului şi timpul total măsurat ca fiind timp de aşteptare în zonele
administrativă şi de producţie.
După extinderea hărţii cu detaliile cuantificate asociate, echipa s-a
regrupat pentru a mai arunca o privire asupra efectelor nedorite
(problemelor) cu discuţii şi exemple despre cauze şi efecte. Aceste
probleme majore aşa cum au fost ele redefinite prin acest proces au fost
(lista nu reflectă ordinea priorităţilor) : timp excesiv de călătorie, blocări
excesive ale muncii, retuşuri numeroase, prea multe procese manuale,
costuri excesive, materiale irosite, spaţiu irosit, stocuri mari, prea multe
ore suplimentare, livrări întârziate, moral scăzut al angajaţilor, multe
rebuturi, componente pierdute sau alterate, timpi de realizare mari, muncă
externalizată, satisfacţie slabă a consumatorului şi rupturi de stoc de
materiale.
Aceste rezultate ne-au condus spre analiza cauzelor primare ale
domeniilor majore de oportunitate identificate. În timpul acestei faze a
procesului, grupul s-a divizat în subgrupuri pentru a face un
brainstorming la analiza cauzelor primare. Apoi s-a reunit pentru
feedback şi consens şi pentru a răspunde întrebărilor care au survenit în
urma dificultăţilor cu care s-au confruntat. Aici un reprezentant din
departamentul financiar ni s-a alăturat pentru a asista echipa la
determinarea impactului costurilor şi pentru a reprezenta echipa la
raportarea impactului financiar către manageri.
Ne-am împărţit pe trei echipe şi am început să dezvoltam probleme
şi să propunem soluţii şi alternative. Echipa s-a reunit şi a discutat munca
şi recomandările fiecărui subgrup în amănunt, fiind necesară stabilirea
consensului înainte de trecere la următorul pas. Următorul pas a fost
extinderea detaliilor soluţiilor preliminare pentru a crea o primă versiune
de plan. Au fost detaliate sarcinile, au fost definite materialele necesare
pentru implementarea soluţiilor după calificări necesare, timp şi cost; şi a
fost evoluat impactul anticipat al reducerii costurilor.
175
Pentru toate procesele au fost pregătite detalii asupra impactului
economiilor de cost, resurselor necesare şi timpului de execuţie. Hărţile
procesului şi reprezentările vizuale au fost aranjate în aşa fel încât să
permită o ordine logică şi secvenţială de raportarea către conducere şi
situaţii financiare au fost pregătite de către reprezentantul nostru
financiar. Grupul a lucrat la detaliile şi formatul prezentării. A fost
întocmit un contrat de angajament.
Reacţia la raportarea către conducere a fost pozitivă cu discuţii
animate din partea liderilor prezenţi. Proiectele rezultate din această linie
de referinţă sunt:
176
Ne-am reîntors în camera de luptă şi am dezbătut primele impresii, am
pus pe hârtie ideile care au reieşit din observaţiile făcute în aceste zone.
În acest punct am discutat ce date suplimentare vor fi necesare pentru a
cuantifica zonele observate.
Datele suplimentare de colectat au fost următoarele: definirea costurilor
activelor care au mişcare lentă, definirea producţiei în curs de prelucrare
pe departamente, definirea timpului de prelucrare în producţie, definirea
timpului mediu de prelucrare a ECN-urilor, definirea activităţilor asociate
cu prelucrarea ECN-urilor şi exprimarea în bani, definirea costurilor cu
rebuturile, definirea orelor de remaniere pe baza unui eşantion de timp,
construirea unei diagrame Spaghetti pentru fluxurile de materiale şi de
oameni, dezvoltarea unor indicatori de eficienţa utilizării spaţiului.
Grupul s-a reorganizat în trei echipe care s-au adresat arilor
funcţionale: producţie, materiale, sistem de planificare şi tehnologie.
Echipele au început finalizeze şi să organizeze hărţile de proces şi fluy
completate cu date suplimentare acolo unde a fost cazul. Harta a fost
extinsă la nivel de sarcină pentru patru familii de bază de produse şi cinci
linii de dezvoltare a comenzilor : asamblare electrică, asamblare
mecanică, fabricaţie, tăblărie, compozite şi atelier de producţie. S-au
estimat timpi pentru fiecare activitate.
A urmat executarea hărţilor şi alocarea timpilor, întregul flux
fiind analizat şi sarcinile desemnate pe categoriile: valoare adăugată, non
valoare adăugată necesară şi non valoare adăugată. Timpul total de
procesare a fost documentat pentru fiecare flux bazat pe eşantionarea
comenzilor aflate în procesare. Timpul total de prelucrare a fost
confruntat cu harta procesului. Aceste date au fost folosite pentru a
construi vizualul care arată valoare adăugată, non valoare adăugată şi non
valoare adăugată necesară cu o cu diferenţa dintre timpul din harta
procesului şi timpul total măsurat ca fiind timp de aşteptare în zonele
administrativă şi de producţie.
Echipa a discutat problemele şi a extins discuţiile şi exemplele la
ceea ce era efect şi ceea ce era cauză. Aceasta ne-a condus la o analiză a
cauzelor primare la majoritatea zonelor de oportunitate care au fost
identificate. În această fază a procesului un grup format din subgrupuri au
făcut analiza cauzelor primare şi s-au reunit pentru a ajunge la consens
privind rezultatele şi metodologia şi a răspunde la întrebări care se ridică
şi la dificultăţile care au apărut. Cauzele majore identificate în acest
proces au fost lipsa unui program principal de producţie, neeliminarea
stocurilor inutile, neechilibrarea fluxurilor de producţie, lipsa unei
corelaţii dintre producţie şi cerere, amplasarea fizică necorespunzătoare
pentru producţia în curs, cantitatea excesivă de ECN, insuficienţa unei
activităţi de menţinere preventivă, lipsa de certificare a furnizorilor.
177
Ne-am împărţit în trei subechipe şi am început să enunţăm
problemele urmate de dezvoltare de soluţii şi alternative preliminare.
Echipa s-a reunit şi a discutat în detaliu recomandările făcute de fiecare
subechipă, atingându-se un consens înainte de trecerea la următorul pas.
Următor pas a fost extinderea detaliilor pentru soluţiile preliminare şi
crearea unei prime schiţe de plan. Sarcini au fost detaliate, resursele
necesare pentru implementare au fost definite în mare pe tipuri de
calificări, timp şi cost şi s-a creionat o reducere anticipată a costurilor. La
acest punct am avut un reprezentant de la departamentul financiar care
ne-a ajutat să determinăm impactul costurilor şi să reprezentăm echipa de
evaluare a impactului financiar la şedinţa cu conducerea. Pentru toate
proiectele au fost pregătite detaliile impactului economiilor de cost, costul
implementării, resursele necesare, eşalonarea în timp a execuţiei.
Hărţile proceselor şi reprezentările vizuale au fost aranjate în
ordinea fluxurilor operaţionale pentru a permite ordonarea logică şi
secvenţială pentru întâlnirea cu conducerea iar reprezentantul
departamentului financiar a verificat estimările respective.
Grupul a trecut la stabilirea detaliilor şi forme de prezentare. S-a
elaborat şi un contract de angajament.
A fost prezentat tot la şedinţa cu conducerea şi reacţiile celor care
au participat au fost foarte pozitive. Proiectele care au rezultat din această
linie de bază sunt:
1. Implementarea unui flux de tragere în zonele de producţie, Asamblare
electrică, asamblare mecanică, compozite, fabricaţie, atelier mecanic
rezultând în eliminarea activităţilor de muncă fără valoarea adăugată cum
ar fi – mutarea, sortarea şi aşa mai departe – şi în producţia în curs de
execuţie.
2. Implementarea unui flux tras în zonele administrative care creează
comenzi de lucru.
3. Identificarea şi eliminarea stocurilor învechite sau cu mişcare lentă
rezultând în mai mare disponibilitate de spaţiu şi eliminarea, mutarea şi
urmărirea materialelor nenecesare.
4. Crearea unei noi amplasări pentru magazie prin reducerea muncii cu
non valoare adăugată pentru mutarea lucrurilor şi obţinerea de materiale
la locul şi timpul necesar.
5. Analizarea cauzelor şi efectuarea de trening pentru reducerea
rebuturilor şi remanierilor.
6. Definirea măsurătorilor care vor fi folosite pentru urmărirea
activităţilor şi implementarea acestora în toate locurile de muncă.
7. Reducerea numărului de ECN-uri procesate în fabrică.
178
execuţiei a fost stabilită de la 2 luni la un an. Cuantificare economiilor
esenţiale a fost dificilă din lipsa datelor necesare ceea ce a dus la o
estimare prudentă a economiilor potenţiale. În duratei ciclului de
producţie, a manoperei directe şi indirecte, a stocurilor şi a producţiei în
curs de prelucrare, a costurilor pentru furnizori şi altele, economiile
efective vor depăşi cu mult sumele prezentate în şedinţe.
În cele din urmă avem un exemplu de o linie de bază cuplată cu
implementarea în următoarea săptămână.
179
pentru echipamente şi am identificat toate echipamentele folosite în
diferite familii pentru a ilustra traseele comune şi restricţiile.
Modificările care cer modificări ale proceselor îmbunătăţite de la
grupurile suport au fost: (1) modificarea amplasării zonei stocurilor de
fire imediat lângă departamentul electric, cu o grupare îmbunătăţită şi
recomandări de orientare şi (2)modificarea formatului comenzii de lucru
folosite în mod curent. Am contact-o pe Linda (supraveghetoare la
magazie) şi pe Big Mike (superviser la planificare) pentru a discuta
propunerile şi ne-am confruntat cu aprobare şi sprijin pentru sugestiile
noastre.
Fluxurile au fost inserate în grila de amplasare departamentală, şi
conceptul de amplasare final a fost detaliat şi consimţit de echipă, cu
şabloane pentru a transfera cerinţele la facilităţi. Am făcut turul locaţiei la
diferite puncte pentru a trece în revistă detaliile şi a clarifica punctele în
discuţie. Cu amplasarea fluxului terminată, am trecut prin detalii privind
localizarea fluxurilor de energie electrică, aer şi aşa mai departe şi la
stabilirea locurilor pentru scanere (pentru urmărirea realizării producţiei).
Apoi am finalizat fluxurile îmbunătăţite şi ciclurile de timp.
Am trecut mai apoi la concepte de echilibrare şi tehnici pentru
fluxurile bucată cu bucată. Au fost create ilustraţii pentru diferite tipuri de
produse şi au fost discutate scenarii posibile. Am trecut produsul prin
celulele tip şi am discutat despre necesarul de personal şi mişcările
operatorului pentru a susţine un flux secvenţial fără loturi sau producţie în
curs de execuţie. Detaliile rezultate au avut un impact major asupra
vitezei de circulaţie în raport cu filosofia bazată pe loturilor. Am discutat
în detaliu indicatorii cu evidenţierea: (1) livrării la timp, (2)
productivităţii, (3) timpului de întrerupere, (4) vitezei, şi (5) calităţii. Au
fost acoperite următoarele aspecte: tehnici şi forme de colectare,
reprezentări vizuale în departamente, ce este important şi de ce, căror
formulare le vor răspunde operatorii şi de ce, tehnici de comunicare, grijă
constantă pentru îmbunătăţirea continuă .
Au fost contactate Departamentele Instalţii şi IT şi am trecut în
revistă cerinţele cu echipă pentru a începe activităţile auxiliare în
săptămâna următoare pentru a permite începerea implementării în
18/3/XX.
Rezultatele au fost următoarele: reducere anticipată de manoperă
între 18 şi 43 %, în funcţie de familia de produse, cu o medie între 33 şi
35 %; o reducere a producţiei în curs de execuţie ce a fost estimată la
90%; şi o creştere a vitezei între 100 şi 400%, iarăşi în funcţie de
caracteristicile familiei de produse.
Exprimarea cantitativă a mixului de produse cu îmbunătăţirile
propuse a rezultat într-o reducere anulă a costului de 1,045,000 cu
180
manopera directă, cu o creştere în capacitatea disponibilă, reprezentând
marja adiţională disponibilă, de 30 până la 40 la sută.
Echipa a asimilat conceptele prezentate şi a dezvoltat fluxul lean cu
entuziasm, împreună cu un sprijin puternic şi participarea mangemnetului
(reprezentat de XXX şi YYY). Anticipez a tranziţie departamentală
eficace şi rezultate solide în reducerea costurilor.
Iată şi săptămâna doi.
181
ocupau de organizarea activităţilor pe grupe de activităţi şi revizuit
procesul care să lanseze pachete de lucru în ordinea corectă şi am revizuit
conţinutul pachetelor pentru a asigura doar documentaţia necesare.
Controlul documentelor a fost plasat în bucla pentru lansarea
documentelor.
Au fost susţinute training-uri pentru muncitorii din atelier, în care
am explicat procesul şi obiectivele fluxului bazat pe cerere, lucrului în
echipă şi fluxului cu pentru producţia în curs de execuţie minimă. Am
ţinut o sesiune de planificare a personalului şi am programat liniile cu
operatori flexibili pentru a furniza un flux piesă cu piesă. Aceasta a fost
reglată mai precis pe parcursul săptămânii. O zonă de training a fost
stabilită pentru a lucra fără producţie în curs de execuţie, cu personalul
din schimbul 3 fiind transferat în schimbul 1 pentru a face acest lucru.
Au fost discutate măsurătorile, dezvoltate şi puse în aplicare pentru
a monitoriza livrarea la timp, viteza de parcurs, număr de ore pe unitate,
întârzieri, şi acurateţea kit- ului, folosindu-se un tabel de afişaj în atelier.
Tranziţia a fost încheiată şi rezultatele monitorizate până la
sfârşitul lunii (aproximativ două săptămâni de la noua amplasare).
Rezultatele au fost:
1. numărul de unităţi zilnice a crescut de la media de referinţă de 67
la o nouă medie de 110 până la 140.
2. viteza (timpul de trecere prin proces = throughput) a crescut de la o
medie de referinţă de 18 zile la 3 zile.
3. unităţile de producţie în curs de execuţie au scăzut de la o medie de
referinţă de 1,900 la 300 şi scad în continuare
Procesul este în plină desfăşurare şi are rezultate excelente, şi este
primit cu mult entuziasm din partea personalului implicat în activităţile
din departamente.
182
Cred că din toate activităţile în care m-am implicat, aceasta este
prima dată când cei mai mulţi, dacă nu toţi cei implicaţi au avut
oportunitatea să privească întreaga afacere, de la contactul iniţial cu
consumatorul la livrarea bunului finit, şi nu doar arii şi departamente
specifice. Acest tip de eveniment schimbă percepţiile foarte mult.
După evenimentul liniei de referinţă următoarea săptămână sau
următoarele două săptămâni sunt folosite este pentru a detalia proiectele
identificate în proiecte executabile la nivel de sarcină. Justificările
trebuie să fie finalizate şi aprobate, trebuie resursele să fie definite şi
alocate, iar paşii proiectului şi eşalonarea acestora în timp trebuie să fie
detaliate. Acesta este un pas critic al procesului. Este de obicei destul de
uşor (este muncă multă dar procesul este liniar) să se execute un plan
foarte bine detaliat. Nu pierdeţi inerţia şi energia create de acest
eveniment intensiv pentru a da voie echipei să se împrăştie şi să se
întoarcă la capcanele activităţilor curente.
Imaginaţi-vă proiectele. Care sunt paşii? Cine este responsabil?
Când va fi terminată fiecare sarcină? Menţineţi-vă echipa în mişcare spre
starea viitoare, eliminaţi barierele, şi apoi începeţi călătoria lean.
Gata cu poveştile. Să discutăm despre nişte instrumente. Să
continuăm cu a lămuri „cum să”.
183
Capitolul 16
184
să se deplaseze la un cronometru între fiecare etapă a ansamblarii şi de a
înregistra intrările şi ieşirile, în timp ce discută despre weekend, pescuit şi
despre vreme cu ceilalţi coechipieri care aşteaptă de asemenea să
efectueze înregistrările. La fiecare ritm existau multe informaţii; aceasta
era istoria lor în care se complăceau.
Acesta era un proces foarte curat (nu în sensul menajului), cu o
frecventă mare, realizând mereu acelaşi produs, cu un tact de zece ore.
(Vezi Capitolul 17 pentru o discuţie despre tact). La fiecare zece ore, o
unitate ce va termina, va ieşi la sfârşitul procesului. Proiectul etajului a
fost conceput astfel încât fiecare persoana care participă la procesul de
asamblare să lucreze zece ore, timp în care ansamblul să fie mutat la
staţia următoare. Erau o duzină de staţii de asamblare cu domenii vaste şi
separate care furnizau sub-ansambluri principalelor staţii. Fluxul de
materiale şi amplasarea erau în ruină, cu depozite comune pentru
hardware şi cu multe rebuturi aruncate; oriunde găseau un spaţiu — o
locaţie diferită de fiecare dată.
Realizarea hărţii procesului este reprezentată în Figura 16-1 şi 16-
2.
Atunci când cutiile mari se aflau în cadrul procesului, începeam să
ne concentram asupra detaliilor.
185
Eu: Ce se află în interiorul cutiei cu durata de 8.6 ore de la staţia 1
?
Inginerul industrial (IE): Sunt patru ansambluri de dimensiuni
mari; acestea pornesc gizmo, instalează gazmo, apoi instalează ce mai
este necesar şi termină prin asamblarea pieselor.
Eu: OK, hai să detaliem. În cât timp se realizează acele piese?
IE: Ei bine, gizmo durează 1.8 ore şi gazmo 4.3 ore...
186
la staţia 2, ci la 6; este mai uşor de obţinut înainte de a instala
thingamajig. (Şi tot aşa).
Am jucat acest joc câţiva ani buni şi atunci când întrebi un operator
“Cât durează operaţia?” este normal să obţii mai multe răspunsuri. În
cazul unor operaţii, totul — şi mă refer chiar la tot — durează “în jur de
15 minute”. În alte operaţii, totul durează “atât cât este prevăzut în datele
standard”.
187
reechilibra staţiile de lucru. Au stabilit că sunt necesare patruzeci de
săptămâni-persoană pentru a efectua un studiu detaliat al industriei din
punct de vedere al tehnologiei, cu trei faze conform cerinţelor logice în
vigoare. Am pus la încercare modul de gestionare a timpului şi logica, şi
le-am sugerat să efectueze un studiu Lean al tehnologiei, care am estimat
că va solicita în jur de patruzeci de om-zile (douăzeci de zile continue cu
două persoane care se vor ocupa de studiu), ceea ce era în contradicţie cu
activitatea normata de patruzeci de săptămâni-persoană. Managerul de
producţiei mă roagă să accept atribuţiile şi să demarăm proiectul.
Planul acţiunii
M-am aşezat lângă managerul responsabil cu tehnologia şi echipa
sa pentru a detalia modul şi formatul pe care-l prefer. Recomandările
mele sunt relatate mai jos:
1. Dezvoltarea unei diagrame sincronizate a ansamblului ABC:
a. Acest pas furnizează un ansamblu liniar schematic al
procesului, scoţând în evidenţă flux principalul de
ansamblulare. Această etapă preliminară defineşte relaţiile ce
se stabilesc între materii şi componente începând cu
materiile prime până la produsele finite — în acest caz, un
ABC, gata de livrare la ansamblul principal.
188
realizare al acestora, precum şi procentajul din conţinutul
elementelor totale.
c. Analiza elementului va conţine comentarii despre
activitatea analizată care furnizează modalităţi de a
îmbunătăţi procesul — ex., ineficienţa instrumentarului sau
dispozitivelor de fixat.
189
lucrări de asamblare, îl vom lua în considerare, dar majoritatea timpului
vom observa întregul personal de-a lungul procesului la intervale variate
de timp şi în schimburi diferite şi cu ajutorul forţei de muncă
experimentate, vom obţine un bun echilibru.
Kathleen: Dar dacă unul dintre operatorii noştri îşi încetineşte
ritmul intenţionat, pentru a masca timpul?
Eu: Nu-l pot încetini. Munca este muncă şi durează un timp
anumit. De exemplu, când apeşi pe trăgaci şurubul este ataşat, durează cât
trebuie să dureze. Nu există o variaţie prea mare de la un ciclu la altul sau
de la o persoană la altă în activitatea de valoare adăugată. Variaţii apar în
activităţi de non-valoarea adăugată: dus şi adus, aşteptările şi timpii morţi
dintre cicluri. (Am extras un exemplu de studiu pe laptopul meu).
Hai să privim un exemplu de format, ca acesta (Figura 16-3).
Operator
XYZ-ul Procesului de studiu Subansamblul BCD Robby Linch
3/24/2002
Categorii
Timpul Non -VA Codul Instrumente si
Elem Descrierea Elementului Elementului(s) VA Non-VA necesara reperului dispozitive
1 #234 ziqmo
190
parte
folosire şurub 13319
piuliţa M691-
0 17
asamblare 100 100
folosire unelte 170 170 3/16" allen 5'
0 5/16" allen
0 cutie 3/16"
capac 1226-
folosire piese 188 188 AR
şurub
0 MS997-99 (3)
distantieri
0 1778 (2)
şurub
0 MS167-60 (8)
0 loctite 271
asamblare 230 230
Continuare asambalre 83 83
Continuare asambalre 182 182
inspecţie/reglare
înălţime 83 83
folosire părţi/asamblare 171 171 158-52
12317
123176
122
folosire transport si
impartire 176 176
Non-
Valoare valoare Non VA
TOTALURI adăugată adăugată necesara
Totaluri/minute 45 2700 1034 1523 83 60 2700
Totaluri/ore 0.75 Total/sec 41% 56% 3% 100%
Totaluri/minute/V 18.23
191
informaţii, sau scotocesc în cutia cu instrumente pentru a-l găsi pe cel
necesar, toate aceste activităţi vor fi scoase din calculul studiului. Veţi
reproiecta această staţie cu materialele şi instrumentarul necesar la
momentul utilizării şi vei utiliza un timp prevăzut conform proiectului
bazat pe reducerea activităţii de non-valoare, aşa cum este definită în
studiu. Majoritatea problemelor din cadrul procesului sunt referitoare la
activităţi de non-valoare adăugată şi nu la valoarea adăugată. În plus, veţi
avea şansa de a modifica timpul de asamblare, pe care-l clasez în
categoria valorii adăugate. În acest exemplu, veţi observa că toate
uneltele adunate şi utilizate pentru a asambla capsele, şuruburile şi aşa
mai departe, sunt unelte manuale. Acest individ nu utilizează aer sau
discuri electrice pentru varietatea de şuruburi listate în coloana
materialelor. Definiţia instrumentelor utilizate va permite stabilirea
metodologiei activităţii manuale şi îmbunătăţirea activităţilor de valoare
adăugată. Ce părere aveţi?
Kevin: Vom fi capabili să urmăm aceste studii şi să dezvoltăm
documentele de pregătire în ordinea exactă în care oamenii lucrează.
Eu: Da. Un studiu la nivelul sarcinii este foarte uşor de urmărit şi
ia în considerare tot ce se realizează. Este de asemenea o metodă
excelentă de a corecta eventualele contradicţii în nomenclatorul de
materiale (BOM= bill of materials). Vreau să-mi furnizaţi o abordare
tehnologică şi pe măsură ce înaintăm în proces, vom consuma BOM
pentru a asigura o viziune totală a activităţii şi a corecta BOM din mers.
Vom termina cu un întreg pachet curat şi drăguţ cu care vom lucra:
sarcini, instrumente, materiale, secvenţe, elemente de echilibrare şi tot
aşa.
Jack: Vei fi disponibil să lucrezi cu noi în timp ce vom împărţi
baza de date şi vom recombina noul proces?
Eu: Desigur.
192
193
194
St.2 BCD Ridicator
Est. 14 hrs Prefire
#### 1 of 2 #St. 2
Suport Filtru
W/I 1284ur
#Sub 4
Instalare
Bib-uri
#St.2
Instalare Subansamble
Decuplaj Danco W/I 122039
# Sub 2
Asamblare
Platani
W/I 1935876
#Sub 3 Manare
Viteze
Montare
Platani
Asamblare
BFV0054 Transmitator
Subansamble
Nimho 1295959
#Sub3 W/I 1292094
#St. 2 # Sub 5
Bondar
#St. 2
Asamblare
ventilator
W/I 149485
# St. 2
Instalare B
drive #St. 2
Fig 16_6
195
Acum ne mutăm intervenţia la etaj pentru a obţine o privire de
ansamblu asupra staţiilor şi suprafeţelor şi o cunoaştere a angajaţilor care
realizează produsul. Cel mai important element al unui studiu eficient
este să te întorci la teoria “unui singur om din clădire”. Să efectuezi
studiul complet linear pentru a putea recombina şi jongla cu piesele când
ai terminat. Dacă o singură persoană ar realiza produsul de la început
până la sfârşit, ai obţine o viziune foarte exactă a activităţii şi cea mai
bună succesiune. Aceasta facilitează recombinarea sarcinilor şi introduce
activităţi simultane într-o manieră logică. Cea de-a doua componentă
critică este adresarea multor întrebări.
Mi s-a mai vorbit despre echipe specializate pe tehnologie care
intră într-un atelier şi supreaveghează pur şi simplu oamenii fără a
interveni. De obicei, aud despre aceste firme, când lucrez la un proiect şi
196
refac ceea ce au lucrat ei. Tipic lor este faptul că furnizează multe
informaţii numerice care nu sunt relevante atunci când este necesară
efectuarea unei schimbări. Oamenii din atelier sunt experţii pe produs. Nu
numai că ei cunosc cele mai fine detalii ale procesului de asamblare, dar
de asemenea cunosc şi sute de modalităţi de îmbunătăţire a procesului.
Ascultaţi cu atenţie.
Jos la atelier
Eu: Ok, Jake, tu eşti următorul. Îmi cer scuze dacă aceasta te va emoţiona
un pic, dar am nevoie de întreaga succesiune a activităţilor din staţia ta.
Te voi reţine din când în când, întrebându-te despre cantitatea şi felul
materialelor pe care le foloseşti; să-mi mai spui despre instrumentele
manuale pe care le foloseşti, dimensiunea pieselor, ale componentelor
pneumatice, şi altele. Când voi termina, va trebui să ştiu ce faci, ce
materiale foloseşti şi care sunt toate instrumentele necesare procesului.
Aş aprecia dacă mi-ai expune toate ideile tale despre calitate, economii de
timp, metode mai bune de lucru, acţiuni care îţi par inutile, orice nu-ţi
convine în desfăşurarea activităţii.
Eu: De ce?
Jake: Păi, de fiecare dată când apare un tip ca tine, noi, aici, ne pierdem
locurile de muncă! Sunt aici de 27 de ani. Înainte aveam 1500 de lucrători
aici şi acum am rămas cu 450. Cei ca tine nu fac decât să ne reducă timpii
de producţie şi numărul de locuri de muncă.
197
familia ta ca şomer. Când o companie angajează un om ca mine, o face
spre a-şi îmbunătăţi poziţia, nu dimpotrivă.
Eu: Uite cum merge jocul, Jake. Când primiţi o comandă de 500 de
gizmo, adică echivalentul a şase luni de producţie nouă, ghici ce se
întâmplă?
Jake: Ce?
Eu: Deci, pentru ce companie vrei să lucrezi? Pentru cea care face faţă
business-ului sau pentru cea care nu poate concura, având costurile prea
mari sau un nivel inferior al calităţii sau un timp de livrare prea lung –
care constituie de asemenea un cost?
Eu: Ideea este că: în cazul în care echipa voastră managerială va lua în
considerare oportunităţile de îmbunătăţire pe care le oferim noi şi va face
restructurări, tu vei rămâne oricum fără lucru, dar în sensul, fără slujbă.
Compania va continua în acelaşi fel, devenind tot mai mică şi mai mică,
până când va da faliment, dacă echipa managerială decide să schimbe
total strategia, atunci va utiliza spre îmbunătăţire ideile pe care le oferim
noi, va deveni tot mai bună, mai rapidă, îşi va micşora costurile şi va
prelua din comenzile concurenţilor. Compania va creşte, dar nu poate să
facă acest lucru fără suportul şi ajutorul tău, pentru că tu ştii cum trebuie
procedat; management „nu”!
198
Eu: Suficient.
199
Jake: Ascult.(Din fericire, Jake poate lucra şi asculta în acelaşi
timp. Nu ratează nimic).
Eu: Am nevoie de timpi pentru a cuantifica diferitele părţi
componente ale slujbei tale. Munca este muncă şi nu sunt atât de interesat
de piesa din puzzle, deşi am câteva idei despre instrumentele pe care le
foloseşti. Ceea ce mă interesează de fapt este non-activitatea.
Jake: Eşti mai nebun decât toţi inginerii pe care i-am cunoscut.
Non-activitatea?
Eu: În cele câteva ore care au trecut, ţi-ai petrecut cam jumătate de
timp pentru asamblarea produselor şi jumătate pentru a obţine cele
necesare. Când vom termina cu asta, vom urmări rezultatele şi voi pune în
aplicare câteva idei în ceea ce te priveşte, înainte de a discuta studiul cu
departamentul de management. Ideile cu care am de gând să încep vor fi
ceva de genul “Dacă petreci cincisprezece minute adunând piesele de prin
toate colţurile departamentului, deplasându-te sute de metri faţă de locul
de muncă şi vom localiza apoi acele piese la câţiva paşi de locul tău,
obţinâdu-le în câteva secunde, vei rămâne inactiv în timpul economisit
sau îl vei utiliza pentru a asambla produsul?” Majoritatea non-activităţilor
pe care le-am observat sunt referitoare în general la distanţa parcursă,
lipsind instrumentele cele mai bune pentru muncă, reducerea calităţii
care-ţi provoacă un mare gol sau să te învârţi în jur pentru a găsi piesele
potrivite pentru realizarea produsului. La asta mă refeream prin non-
activitate; noi le numim activităţi de non-valoare-adăugată.
Jake: Vorbesti in vant, Bill.
Eu: Ştiu.
Şi am pornit.
În timp ce avansam în cursul zilei, Jake devenise nerăbdător în
legătura cu întrebările mele despre numărul de piese şi a decis să-mi
dezvăluie notiţele personale. Conţineau toate numerele pieselor pentru
fiecare componentă pe care-o asambla. Am început să economisim mult
timp. Mi-a adus la cunoştinţă variantele tehnice pe care le utilizează
pentru a rezolva micile nepotriviri ale pieselor; mi-a spus că sunt câteva
componente care au fost concepute pentru a fi asamblate la această staţie,
dar au fost mutate în amonte-le procesului de producţie şi câteva dintre
componentele inverse au fost preluate de către această staţie; a explicat
cum compensează pentru un cablu care este cu aproximativ patru picioare
mai lung decât necesar, prin rularea şi plierea lui în spatele acestui
compartiment (modelul s-a modificat cu câţiva ani în urmă, dar încă se
mai foloseşte vechiul cablu; da, este numită inginerie, nu par să fi
schimbat nimic), m-a anunţat de ce foloseşte cleme mai multe decât
necesarul de material solicitat (reducerea costului în cazul utilizării a mai
puţine cleme funcţiona pe hârtie, dar nu vei putea obţine cuplarea
200
legăturilor cu un număr mai mic de cleme); şi tot aşa. Şi în cele din urmă,
dar nu cea mai puţin importantă:
Jake: Haide, Bill, îţi va plăcea asta. (Jake iese din departament şi
eu îl urmez).
Eu: În sfârşit, te-ai hotărât să iei o pauză pentru cafea.
Jake: Nu. Urmează-mă. (Jake se depărtează de secţiunea sa şi se
îndreaptă către secţiunea de testare de alături. Se duce către un raft cu
rebuturi de la staţia de testare şi alege două mici instrumente pentru
spălat).
Jake: Sunt un tip special de instrumente pentru spălat pe care nu le
folosim decât la testare şi în ansamblul pe care-l voi monta acum.
Eu: Glumeşti. De ce nu păstrezi rebuturile la staţia ta?
Jake: Este casa lor, Bill. Chiar lucrez aici.
201
ul Alberico
proces
ului de
studiu
37397
Categorii
Non-
Timpul Non- VA
Eleme Descrierea elementului Valoarea valoare neces
nt elementului (sec) adăugată adăugata ara Codul piesei Elemente
1 Placi
Obtinerea
1-1 87 87
pieselor
Asamblare
35 35
1-2 hardware şuruburi (4) 345-67 3/16*
Marcare negru RTV BML
47 47
1-3 placi mici 43947 7/16'
Marcare
44 44
1-4 placi mari
Folsirea
instrument 70 70
1-5 elor (1) 12599
şuruburi (6) MS
37 37
1-6 Imbinare 13333
Asamblare
81 81
1-7 placa mare
Asamblare
33 33
1-8 hardware (6) MS36666
Asamblare
66 66
1-9 placa mare
Inlocuire
36 36
1-10 bolts
1-11 Asamblare 55 55
2 Usa spate
Obtinerea
2-1 piselor 235 235 2-1
Asamblare
2-2 a bolturilor 42 42 2-1 3/8*
Asamblare
2-3 hardware 27 27 mâner 2-1 9/16x2'
9/16''x1.
2-4 Bolturi 23 23 săgeata 2-1 5'
Obtinerea
betonului/a
2-5 coperisului 197 197 2-1
Asamblare
a
acoperisulu
2-6 i 368 368 2-1
2-7 15 15 lavete 2-1
2-8 Betonare 57 57 2-1
Asamblare
2-9 a capului 36 36 2-1
Asambalre
a celui de-
2-10 al doilea 102 102
202
cap
Conducer
2-11 ea 37 37
9/16'
2-12 Marcare 46 46 socket
2-13 35 35
Penetrare
a inauntru
2-14 unitatii 80 80
2-15 27 37
coli de
2-16 lucru 53 53
Non- Instrume
Non- VA nte si
Eleme Descrierea timp Valoarea valoare neces dispozitiv
nt elementului element adăugata adăugata ara e
Fig 16-8
203
3-10 Avans 17 17 Lavete(3)55 3-8
5-55
3-12 Asamblări 59 59
încadrări
placa
3-13 Macara si 38 38
martita
laterala
3-14 Apel înveliş 102 102 Înveliş(1) 3-14 Clema #dfd555
#2 (cu clema 55521
#dft555) la
unitate
3-15 Apel barelor 18 18 Încuietori(2 3-14
cu pârghie ) 5559-9
3-16 Poziţie/asam 76 76 Lavete(2) 3-14
blare/adus 555-55
bare cu
pârghie/înlăt
urare cleme
3-17 Asamblări 64 64 încuietori- 3-14
#2/orientare/ h(6) 2444
punere
zăvor/avans
(2 zăvoare)
3-18 Avans 17 17 Lavete(6)89 3-14
00
Lavete/neg 3-14
ru(6) 6780
3-19 Apel înveliş 13 13 Înveliş(1)
#1 55521
3-20 Asamblare 37 37 Încuietori(3 3-19
hardware ) 5559-9
3-21 Apel 67 67 Lavete(3) 3-19
hard#2/despa 555-55
chetare
zăvoare
3-22 Apel 76 76 3-19
hardware/ză
vor(#3)
3-23 Apel 20 20 Încadrări(1
hardware/înc )
adrări ( la
#3)
3-24 Închideri la 35 35 Conector 3-22
placa-ţinut
strâns
3-25 Apel pistol 12 12 Şuruburi 3-22
3-26 Avans #2 43 43 Lavete 3-22
3-27 Închidere la 43 43 Piuliţe(4) 3-22
204
încadrări(la 6767-67
#3)- ţinut
strâns
3-28 Avans 27 27 Încuietori(6 3-22
) 8989-98
Lavete(6) 3-22
555-55
3-29 Închidere la 48 48 piuliţa(6) 3-29
încadrări(la 2223-2
sudura),
avans
3-30 Împuşcare 12 12 3-29
laterala
3-31 Apel macara 22 22 3-29
/cleme
laterale
3-32 La 78 78
birou/întoarc
ere
Fig 16_9
205
placa-ţinut 444-4 impact
strâns avans
4-6 Apel pistol 17 17 Lavete (4) 4-4 3/4” pivot
333-3 mufa #12-
123
4-7 Avans 9 9 3/4” trusa
de chei
4-8 Închideri 30 30
temporare #6
4-10 Cautere de 385 385
lucru
Pachet
negăsit
206
materiale
4-21 Cautere de 170 170
lucru
Pachet
negăsit
4-22 Apel 47 47
hardware #8,
#9
4-23 Asamblare 46 46
#9 / avans
4-24 Asamblare 39 39
#8 la #9 /
avans
4-25 Întrerupere – 209 209
instruire #3
folosire în
lanţ
Fig 16_10
207
Şuruburi (2)
111-1
18-4 Apel 22 22 Lavete (2) 1/2”
hardware 222-2 model de
impact/
AH123
18-5 Asamblare 192 192 Şuruburi (1) 3/4”
laterala 333-3 mufa
închideri de
flanşa/ loctite
Lavete (1) 9/16”
444-4 cheie
tubulara
18-6 Apel piese/ 180 180 Lavete (1)
cutie 555-5
18-7 Asamblare 404 404 Piuliţa (1) Ciocan
cutie/ înveliş/ 666-6 globular
flanşa 3 oz.
18-8 Apel 59 59 Şuruburi (3)
harware 111-1
18-9 Asamblare 310 310 Lavete (3)
hardware/ 222-2
colier/ flanşa
18-10 Apel 13 13 Lavete (3)
hardware 444-4
18-11 Asamblare 561 561
înveliş/
colier/ flanşa
18-12 Refacere 55 55
manuala
Facerea unei
găuri
18-13 Strângerea 115 115 Flanşa 6789
şuruburilor
18-14 Împărţirea 35 35 Înveliş 67890
uneltelor
Şuruburi (2)
111-1
18-15 Apel piese 114 114 Lavete (2)
placi de date 222-2
18-16 Marcare/ 131 131
conectare la
unitate
Înveliş 1362
Lavete 222-2
TOTALURI VA Non VA Non-VA
dorit
Totalu 578.4 34706 17131 15681 1996 60 100%
208
ri/
minut
e
Totalu 9.64 Totaluri 49% 45% 6% -- 34808
ri/ ore / sec
xx
Total/ 4.76 -
ore/V
Fig 16_11
Cumulul elementelor
209
Rezultate
16.00$/ora
2 Port Gull $7.95 $3.24 $3.78 $0.93
3 Învelitoare/ $8.36 $3.55 $4.06 $0.75
paranteze
fata/spate
4 Placa cu partea $9.61 $2.69 $6.75 $0.17
alunecoasa
5 ST 5 $10.47 $5.99 $3.68 $0.89
6 ST 6 $6.39 $3.61 $2.47 $0.31
7 ST 7 $10.40 $6.32 $4.09 $0.00
8 ST 8 $6.79 $4.35 $2.44 $0.00
9 ST 9 $10.92 $3.71 $6.27 $1.53
10 ST 10 $15.00 $7.09 $7.65 $0.26
11 ST 11 $12.17 $8.38 $2.73 $1.07
12 ST 12 $23.11 $8.38 $2.73 $1.07
13 ST 13 $15.05 $4.88 $9.84 $0.33
14 ST 14 $11.47 $6.00 $3.99 $1.48
15 ST 15 $12.36 $8.19 $4.08 $0.09
16 ST 16 $6.68 $1.85 $4.75 $0.09
17 ST 17 $13.37 $6.23 $6.59 $0.55
18 Proeminente $16.51 $12.16 $4.35 $0.00
Totale $200.02 $98.73 $90.37 $11.50
Fig 16-12
210
12 1.629 438 650 541
13 675 398 277 0
14 757 290 467 0
15 757 290 467 0
16 772 204 490 78
17 557 193 91 273
18 557 193 91 273
19 517 192 0 324
20 732 187 427 113
21 771 135 389 195
22 810 121 673 2
23 353 103 232 0
24 313 72 0 210
25 251 72 135 44
26 251 56 135 44
27 316 0 260 0
28 0 0 0 0
29 0 0 0 0
30 940 0 940 0
Secunde 379.089 196.426 133.522 46.727
NVA
Timp total VA NVA necesara
Ore proces
Demonstrate 105.3 51.8% 35.2% 12.3% 99.36%
Val totala
Ore adăugate 54.6
Fig 16_13
211
pentru a îmbunătăţi acest domeniu. Având ca punct de plecare studiile
inginereşti convenţionale, putem opta pentru o abordare care creează
valoare adăugată şi furnizează un nivel al detaliului care vă va permite
efectuarea de îmbunătăţiri într-un mod de noncronfruntare. Exemplul pe
care l-am discutat este “Dacă în prezent parcurgi trei sute de picioare
pentru a obţine hardware, cu un consum de 3 minute şi modificăm
amplasarea hardware-ului la o distanţă de patru picioare, cu un consum de
30 de secunde, aveţi o posibilitate: să staţi degeaba două minute şi
jumătate sau să utilizaţi această rezervă de timp pentru creşterea valorii
adăugate.” Nu veţi depune un efort mai mare, doar lucraţi la lucruri
diferite.
Deoarece studiul nostru a surprins activitatea efectiva si activitatea
care nu adauga valoare in procesul de productie , aveţi un timp
demonstrat de activitate care reflectă în adevarat timpul procesului.
Nivelul detaliului (nivelul de activitate) furnizează angajaţilor voştri
specificati de care ei au nevoie pentru a schimba procesul şi pentru a
identifica potenţialul de economii necesare. Daca elimini o sarcina,
elimini timpul.O observaţie interesantă din cadrul acestui proces este că
majoritatea activităţii de non-valoare adaugata este rezultatul amplasarii
— dute,vino. Aceasta identifică un mare potenţial într-un scurt interval de
timp. Întrebări?
Jack: Mi se pare greu de crezut că diferenţa este aşa de mare. Ce
vor face angajaţii cu diferenţa dintre 190 de ore şi 105 ore?
Eu: Nu-ţi pot specifica asta. Am analizat fiecare sarcină necesară
pentru a realiza o unitate ABC. Dacă o persoană părăseşte zona sau se
opreşte din lucru pentru a efectua un proces ce nu are legătură cu
activitatea, cronometrul nostru se opreşte. Suntem ingineri, nu ofiţeri de
poliţie.
Jack: Destul de corect. Sunt surprins de impact.
Eu: Am petrecut jumătate din anul acesta cu studii inginereşti.
Jack, întotdeauna este la fel. Majoritatea companiilor nu alocă timp
pentru a se deplasa la un nivel al detaliului care să modifice procesul. Aţi
ales să efectuaţi activitatea şi acum veţi obţine îmbunătăţiri considerabile
când veţi reechilibra procesul şi veţi modifica atelierul de producţie.
Kathleen: Personalul va avea mult de lucru cu aceşti timpi.
Eu: Nu, nu va avea. Am discutat fiecare studiu cu fiecare individ
din zonă. Nu am trecut peste rezumatul rezultatelor, dar am revizuit
detaliile studiului fiecărei staţii cu fiecare individ implicat şi am finalizat
cu precizarea „Iată ce aţi făcut. Dacă nu sunteţi de acord cu oricare dintre
paşii demonstraţi, acum este timpul pentru excepţii”. Când urmăreşti
acest format, este doar o simplă înregistrare la ceea ce a fost efectuat. Nu
există o evaluare sau manipulare a informaţiilor; este ceea ce este. Este
foarte puţin probabil ca o persoană să nu fie de acord cu această
212
modalitate sau cu rezultatele, din simplu motiv că este ceea ce este. Sunt
activitatile şi timpii lor, nu ai mei.
Kathleen: Ce ai observat în privinţa materialelor?
Eu: Consumăm întreaga listă de materiale. Erau câteva coduri de
piese care erau utilizate şi nu au fost niciodată schimbate în lnomenclator,
desi proiectul s-a schimbat destul de-a lungul timpului, dar toate acestea
au fost corectate cand am ajuns la proiectanti. Aveţi o set complet pentru
a începe implementarea Lean.
213
Capitolul 17
ÎN CĂUTAREA ECHILIBRULUI
214
8 MINUTE
M
I
N
U
T
6 2
E
5
4
OPERATII
FIGURA 17-1
215
împreună cu timpul aferent demonstrat a fi necesar. În timpul lucrului la
acest pas, ar trebui să vă uitaţi la paşii care nu aduc valoare adăugată din
analiza de inginerie şi la reducerea timpilor aferenţi în concordanţă cu
scopurile stabilite pentru îmbunătăţire. De exemplu, dacă există intervale
mari de timp cheltuit pe drumuri dus-întors iar viitoarea amplasare va
plasa componentele şi uneltele la locul de folosire, cu cât la sută se vor
reduce aceşti timpi pentru dus-întors? Cu 25%? Cu 50%? Oricare ar fi
numărul, treceţi timpul ajustat, proiectat în pătratele magnetice cu
elemente. Aranjaţi întregul proces pe panou, într-un flux linear în acest
mod. Probabil veţi avea câteva sute de elemente. Stabiliţi-vă tactul de
timp şi necesarul de oameni şi plasaţi această informaţie in antetul
panoului.
Logica tactului
216
minute), o şedinţă de începere a lucrului dimineaţa (10 minute) şi o
perioadă de curăţire după terminarea unui schimb (10 minute). Faceţi
scăderile şi veţi obţine 430 minute disponibile pe schimb. Cererea,
numărul de produse care trebuie livrate pe zi, este de 500 de unităţi.
Fluidizarea procesului
217
lungul staţiilor fără producţie în curs de prelucrare, iar staţiile de la
începutul procesului care nu sunt necesare vor fi eliminate.
Să ne întoarcem puţin la logica tactului. Am văzut acest instrument
folosit pe scară largă în industria automobilelor într-un asemenea grad
încât mulţi oameni se gândesc la el ca la un termen din sistemul de
producţie Toyota. De câte ori aud sau citesc despre logica tactului, aşa
cum este folosită de oamenii din industria automobilelor, întotdeauna aud
termenul de nivelare a producţiei sau de nivelarea încărcării (level
loading) descris ca o precondiţie la folosirea cu succes a teoriei tactului.
Este de asemenea arătat că tactul este calculat şi menţinut pentru intervale
apreciabile de timp; aceşti oameni nu recalculează tactul în fiecare zi sau
chiar în fiecare săptămână. Dacă mixul dumneavoastră de produse
conţine 4 sau 5 modele care sunt menţinute pentru o perioadă lungă de
timp, atunci tactul este un instrument bun. Dar ce se întâmplă dacă aveţi
sute sau mii de modele care parcurg un proces cu o variaţie apreciabilă a
timpului real de producţie? Şi haideţi să complicăm şi mai mult ecuaţia
prin adăugarea unui target strâns pentru timpul de realizare şi a un profil
volatil al structurii cererii. După cum vedeţi, impactul acestor variabile
asupra formulelor de calcul pentru tact va conduce la o dificultate majoră
în dezvoltarea unui proces eficient.
218
Drept urmare, unele companii folosesc un sistem real ponderat în
designul procesului lor. Nu este un model exact, dar este o tehnică
eficace.
Atingerea echilibrului
219
Model # ABC
Total pe
Element Activitate coloana
10 Statia 1 18.5 1 3.2 23
20 Statia 2 20.7 1 2.1 15
30 Statia 3 19.1 1 3.1 23
40 Statia 4 46.8 2 2.6 18
50 Statia 5 23.3 1 2.6 18
60 Statia 6
70 Statia 7 5.3
80 Statia 8 19.1 1 3.1 23
90 Statia 9
100 Statia 10 14.1 1 4.3 30
110 Statia 11 15.3 1 3.9 28
120 Statia 12 9.3 1 6.5 46
130 Statia 13 3.96 0.0 0
140 Statia 14 0.9 1 66.7 478
150 Statia 15 1.8 0.0 0
160 Statia 16 3.98 1 15.1 108
170 Statia 17 25.6 1 2.3 17
180 Statia 18 30.6 2 3.9 28
190 Statia 19 22.6 1 2.7 19
200 Statia 20 10.5 1 5.7 41
210 Statia 21 5.4 0.0 0
220 Statia 22 26.5 2 4.5 32
230 Statia 23 31.4 2 3.8 27
240 Statia 24 45.46 3.5 4.6 33
250 Statia 25 10.9 2 11.0 79
260 Statia 26 1.3 0.0 0
270 Statia 27 28.3 1 2.1 15
280 Statia 28 11.7 1 5.1 37
290 Statia 29 13 1 4.6 33
60 473.4 7.89
29.5 Total
7.167 Ore
7.167 211.4265 Total ore
pe coloana
220
430
$12.15
$15.80
Model # ABC
Element Activitate
10 Statia 1 21.7 1 2.8 20
20 Statia 2 30.6 1 2.0 14
30 Statia 3 19.4 1 3.1 22
40 Statia 4 51.5 2 2.3 17
50 Statia 5 20.0 1 2.6 18
60 Statia 6
70 Statia 7 26.5
80 Statia 8 37.6 1 1.6 11
90 Statia 9
100 Statia 10 28.7 1 2.1 15
110 Statia 11 15.0 1 3.9 28
120 Statia 12 5.6 1 10.7 77
130 Statia 13 3.96 0.0 0
140 Statia 14 0.9 1 66.7 478
150 Statia 15 1.8 0.0 0
160 Statia 16 3.98 1 15.1 108
170 Statia 17 25.6 1 2.3 17
180 Statia 18 30.6 2 3.9 28
190 Statia 19 22.6 1 2.7 19
200 Statia 20 10.5 1 5.7 41
210 Statia 21 5.8 0.0 0
220 Statia 22 26.5 2 4.5 32
230 Statia 23 44 2 2.7 20
240 Statia 24 136.138 3.5 1.5 11
250 Statia 25 48.4 2 2.5 18
260 Statia 26 1.3 0.0 0
270 Statia 27 32.2 1 1.9 13
280 Statia 28 11.7 1 5.1 37
290 Statia 29 13 1 4.6 33
221
60 679.42 11.32
29.5
7.167
7.167 211.4265
430
$12.15
$15.80
222
223
Fig 17_6
224
Să ne uităm la un alt scenariu. Aveţi mii de diferite componente
prelucrate la masini şi fabrica dumneavoastră este compusă din 40 sau 50
de “insule” – diferite tipuri de maşini, echipamente etc. Nu aveţi ingineri
industriali care să-şi petreacă timpul cu definirea proceselor sau cu
analizarea distribuţiei; atenţia dumneavoastră a fost întotdeauna focalizată
pe utilizarea maşinilor, nu utilizarea oamenilor. Oamenii dumneavoastră
(maşinişti şi asamblatori) ştiu care sunt timpii de ciclu pentru diferite
componente şi de ce este nevoie pentru a face treaba, dar nu aveţi nici o
bază de date şi nici o pornire de a cheltui timpul şi banii pentru a crea
una. Aveţi cel mai bun echipament, cei mai calificaţi maşinişti şi cei mai
competenţi sculieri pe care îi pot cumpăra banii, dar nu aţi folosit foarte
mult acele sisteme sofisticate, computere şi altele de felul acesta.
Aţi dezvoltat o familie de produse care reprezintă un procentaj
mare din volumul de producţie şi aţi identificat oportunităţi uriaşe în
legătură cu compresia timpului de realizare, cu reducerea stocurilor şi
utilizarea oamenilor. Sunteţi interesaţi să adoptaţi tehnica lean, dar vreţi
să puneţi celula pilot la lucru şi să vedeţi că funcţionează înainte să vă
angajaţi la întregul proiect. Pur şi simplu nu vă puteţi forma o definiţie
clară a tactului, dar aveţi o cantitate mare de capacitate disponibilă din
schimburi şi satisfaceţi cererea tuturor clienţilor actuali cu afacerea
curentă aşa cum este ea. Sunteţi în mod clar din Missouri.
225
Haideţi să vă construim celula. Iată conceptul: Adunăm o echipă de
experţi în domeniul proceselor şi schiţăm conceptul de celulă-pilot cu
echipamentul necesar. Experţii noştri echilibrează timpii ciclu ai
maşinilor în timp ce construim o unitate de la început până la sfârşit.
Acest lucru ne oferă durata ciclului de productie, pentru un produs (regula
80/20) bazându-se pe ciclu de prelucrare optim al maşinilor. Să numim
timpul-ţintă 2 ½ minute bazându-ne pe cel mai mare ciclu al maşinilor.
Apoi îl introducem pe primul angajat şi îl conducem de-a lungul
activităţilor preliminare după cum sunt definite acestea de către experţii.
Obţinem prima piesa componentă, încărcăm prima maşină, mergem până
aici, inspectam aceste caracteristici şi aşa mai departe. Când primului
angajat i-au fost încredinţate 2 ½ minute de activitate, adăugăm un al
doilea angajat. În acest mod ne echilibrăm echipamentul în funcţie cea
mai lentă staţie şi ne echilibrăm oamenii în cadrul ferestrei de timp.
Finalizăm acest lucru cu intrări şi ieşiri definite de materiale din celulă,
cu locaţii specifice şi cu logica succesiunii pentru piesele ce trec prin
celulă.
Această celulă este închisă, încărcată şi destul de echilibrată. Dacă
utilizarea actuală a oamenilor este de 38% din timp şi această celulă
propusă te duce la 85%, aţi redus cerinţele de muncă pentru a obţine
aceeaşi cantitate de piese pe care o obţineţi în prezent cu aproape 50%.
Dacă timpul actual de producţie este de 4 săptămâni, aţi putea vedea cum
să obţineţi o comandă medie prin atelier în 6 ore. Nu aţi folosit
instrumentele clasice recomandate în manualul lean, dar aţi înfiinţat o
celulă echilibrată, de mare viteză.
Am văzut această abordare fiind folosită de multe ori cu prima
celulă experimentală cu rezultate excelente. Lean este o orientare a
gândirii către îmbunătăţirea continuă, aşa că să nu vă simţiţi prost dacă
începeţi cu o implementare mai puţin textuală, dacă nu aveţi prea multe
resurse la dispoziţie. Cel mai important lucru este creaţi totul în armonie
cu abilitatea echipei dumneavoastră şi să porniţi acum. Eu numesc
această abordare un eveniment “MBR”, ceea ce vine de la “Missouri Boat
Ride”. Îmi aduce aminte de o veche zicală Zen: “Sari şi plasa va apărea.”
226
Capitolul 18
SISTEMUL 5S
227
Jimmy: Vice preşedintele nostru de producţie, Harry Smith , a adus
un consultant de eficienta sa ne arate unde ne putem îmbunătăţi
operaţia. S-a uitat in jur timp de două săptămâni, şi concluzia sa a
fost că daca am folosi 5S ,am fi mai eficienţi.
Me: Aşa de uşor?
Jimmy: Da.
Me: De unde aţi început? De unde aţi ştiut de unde sa începeţi ?
Jimmy: Consultantul a petrecut 3 săptămâni instruind pe fiecare din
atelier. Ne-a arătat nişte casete video si ne-a vorbit despre program
- ştii, sortare, strălucire si tot restul. Fiecare dintre noi a participat
la o sesiune de 2 ore in sala principala de conferinţa.
Me: Suna a un start bun. Apoi ce s-a întâmplat?
Jimmy: Apoi Harry a strâns toţi băieţii din personal si le-a spus sa
pună in practica tot ce-au învăţat.
Me: Si?
Jimmy: Rolie Franks, managerul nostru de producţie , a realizat o
diagrama Gantt a tuturor departamentelor si mi-a dat-o mie. Mi-a
spus: „Acesta este timpul, puneţi-o în practică.”
Me: Tu esti responsabilul pentru întreţinere ,nu?
Jimmy: Da, am 8 băieţi in prima tura, 4 in a doua şi 2 in a treia.
Noi asiguram întreţinerea pentru facilitate şi trebuie sa menţinem in
stare buna de funcţionare maşinile din producţie. Mi-ar fi de folos
mai mulţi oameni, dar întotdeauna se micşorează bugetele si
oamenii mei par sa fie in topul listei a celor de disponibilizat.
Muncitorii indirecţi sunt daţi la o parte înaintea celor direcţi.
Me: Da, ştiu jocul. Deci ce crezi despre proiectul 5S?
Jimmy: E doar un proiect în plus pe lista mea. Fac câte puţin când
pot, dar de obicei se întâmplă în ziua dinaintea celeia în care şeful
meu trebuie să redacteze raportul lunar. Atmosfera se încinge
pentru ca trebuie sa includă în raport şi o actualizare a 5S.
Azvârlim informaţii în grabă şi atunci are despre ce scrie. Apoi mă
întorc şi încerc să menţin producţia sa meargă pana la următorul
raport. Ultimele două luni au fost un eşec, aşa ca poate îşi vor veni
în fire şi ne vor lăsa sa ne continuam treaba cu adevărat
importantă. Şefii par sa aibă prea mult timp liber. Întotdeauna
există un program al lunii care trece pe aici: TQM, SPC, tu le ştii
mai bine. De obicei e un hei-rup: trânteşte nişte diagrame şi
grafice, scrie o mulţime de rapoarte managementului, apoi după
vreo două luni se stinge şi trecem la următorul program al lunii.
Unii cred ca e amuzant dar nu ei sunt prinşi in mijloc aşa cum mi
se întâmplă mie de obicei.
228
Din păcate, vad asta destul de des: o viziune bine intenţionata de
sus, un plan de comunicare slab definit, multe delegări pentru a o pune în
practică , cu resurse neadecvate, fără buget, cu un plan nerealistic de
implementare, şi cu putina urmărire îndeaproape, cu excepţia mulţimii de
rapoarte scrise către conducere. Daca aşteptam răbdători, o sa treacă.
Se pare ca toata lumea vorbeşte despre 5S, dar foarte puţine
companii implementează tot sistemul cu succes. Văzând abordarea
comuna, sunt convins ca e o neînţelegere fundamentala a esenţei reale a
sistemului.
Deci ce este 5S, şi ,mai important, de ar trebui să-l folosim?
5S este un instrument, sau un sistem care susţine o filozofie de
operare. Filozofia pe care acest sistem o susţine e una de disciplina,
eficienta, si atenţie la detalii.
Când merg printr-o fabrică, ce vad îmi spune tot ce trebuie sa ştiu
despre o companie: atitudinea persoanelor ce conduc compania şi care
sunt angajaţi de ea, nivelul de calitate a produselor şi a parteneriatelor la
care mă pot aştepta, gradul de livrare la timp, poziţia competitiva a
preturilor sale, şi, in general, ce tip de afacere este. Daca mediul e
învălmăşit, dezorganizat, murdar si nesigur; maşinile sunt acoperite in
ulei si au sub ele vase in care picura ulei cu rumeguş lipit de vase; liniile
aeriene sunt pe podea, de-a lungul zonelor de mers; lucruri sunt in
dezordine peste tot; băncile de lucru sunt încărcate cu unelte ; cei ce
asamblează scotocesc prin cutiile de unelte căutând o mufa sau o unealta;
nu sunt etichete vizibile cu locaţii sau descrieri; si multa lume e in
mişcare căutând lucruri si nu există un flux în proces; de obicei îmi
formez imediat opinia că acesta e un mediu destul de potrivit. Compania
nu acordă atenţie detaliilor de unde rezulta condiţii nesigure de munca ;
calitate slabă, discordantă; o performanta de neacceptat a timpului de
livrare; şi costuri excesive in sistem, pe care compania inevitabil mi le va
transmite mie. Lăsând la o parte preturile compania se va confrunta cu
costuri adiţionale legate e calitate si de problemele de livrare, care ar
putea sa aibă un impact serios asupra relaţiei ei cu clienţii. Atitudinea pe
care un astfel de tip de mediu o sădeşte in oamenii săi e una de tip
„destul de aproape e suficient de bine” . Acesta nu e o organizaţie
profesionista; aceşti oameni doar se joaca. Îmi spun mie cine sunt ei si cu
ce se ocupa. Nu-mi pasa ce încearcă sa-mi spună ,mediul pe care l-au
creat e ce sunt ei de fapt. Vreau sa devin partener al acestor tipi? Nu cred;
sunaţi-mă când va reveniţi.
Când merg printr-o companie care e in topul celor mai bune, vad
un loc de munca impecabil si extrem de organizat. Toate echipamentele,
229
maşinile si băncile de lucru sunt curate si vopsite; toate cablurile sunt
atârnate de sus câtre locul de folosinţa; nu sunt locuri de împiedicat,
lichid vărsat, ulei picurând pe podea. Toate materialele sunt etichetate
clar. Sunt indicatoare vopsite pe podea care arata exact unde lucrurile
trebuie puse si descripţia a ce merge unde . Toate uneltele sunt in punctul
de folosinţa cu panouri care arata ce si unde. La locurile de munca, toate
materialele, închizătoarele si uneltele sunt in zona de lucru si uşor
accesibile. Instrucţiunile vizuale ce indica cea mai bună practică sunt
atârnate la un nivel uşor observabil ,unde e nevoie, descriind normele de
securitate, calitatea si „a tot ce trebuie ştiut” despre asamblare. Pot vedea
fluxul de producţie in fabrică. Table albe sunt plasate la fiecare celulă si
actualizate arătând măsurători , targetul de producţie,informaţiile actuale,
măsurători de calitate si proiecte de îmbunătăţire în curs de desfăşurare;-
cine ,ce si unde. Văd table pentru instructaj cu pe care sunt listate operaţii
şi nivele individuale de realizare prin tot atelierul. Toate au intr-adevăr un
loc al lor, si locul acela a fost foarte bine stabilit –totul a fost foarte clar
identificat la nivelul la care dacă trebuie să-mi pun deoparte mătura există
un panou si un clip pentru aceasta.
Asemenea unui străin de aceste operaţii, pot merge si înţelege ce se
face , care e locul lucrurilor si, mai precis, pot detecta o condiţie ce nu e
standard. O unealta lipseşte; vad tăbliţa indicatoare dar nu e nimic acolo.
Un set de materiale sunt intr-o zona ce nu sunt poziţionate într-un
container vopsit şi etichetat. Pentru unele persoane acest nivel de detaliu
pare inutil si un pic prea mult. Mie îmi spune cine sunt aceşti oameni si
de ce sunt ei in stare. Aceşti oameni sunt profesionişti , sunt foarte buni in
ceea ce fac, si acorda o foarte mare atenţie tuturor detaliilor. Nu e nici un
nivel de activitate aşa minor pe care sa-l considere neimportant. Nimic, si
vreau sa zic ca chiar nimic, lăsat la întâmplare sau presupus. Toate
faţetele afacerii lor sunt foarte gândite si vizuale. Variaţia in procesele si
tehnicile oamenilor lor vor fi minime. Raportul de securităţii angajaţilor
si calitatea produselor va fi superbă, bazată pe o mentalitate task-up, si ei
probabil ca nici nu vor şti ce e un inspector final. Livrarea la timp va fi
precisă, nu vor face niciodată o promisiune pe care nu o pot tine, si costul
lor va fi extrem de competitiv. Vreau sa devin partenerul acestor oameni
in timp ce concurez intr-o piaţa globala? Bineînţeles. Parteneriatul cu o
companie ca asta mă va face mai puternic. Destul de aproape nu e
suficient de bine.
Poate ca subliniez prea mult acest mesaj, dar acesta e cel ce-l
transmiţi vânzătorilor , clienţilor, angajaţilor si asociaţilor tai. In cele mai
bune companii, nu exista compromisuri, si 5S e un sistem ce e folosit sa
promoveze acest tip de mediu de munca.
230
Fabricarea e un joc jucat la nivel de secunde. La sfârşitul zilei, daca
te-ai confruntat cu o problema ce a cauzat rebuturi si materiale irosite ,
poţi să-ţi dai seama. Vei vedea un container plin de rebuturi; poţi sa le
numeri si atingi. La sfârşitul unei zile ,toate problemele care ti-au cauzat
pierderi de timp sunt in trecut; nu poţi sa vezi un container plin de timp
pierdut. Timpul pierdut e invizibil, irecuperabil, pierdut pentru
totdeauna, si in cel mai probabil se va repeta in ziua următoare. Inamicul
ascuns intr-un proces de fabricaţie e variaţia, si calea cea mai scurta de a
control variaţia e stabilirea standardelor. Acesta ne duce la întrebarea, ce
e un standard, si cum implementam standarde? In cei mai simpli termeni,
un standard e ceva ce ne spune noua cum sa facem ceva. Acesta e modul
de a realiza ,de fiecare data. Dintr-un punct de vedere pragmatic, cele mai
eficiente standarde sunt uşor de folosit, simple si concise, si foarte
vizibile. Intr-un mediul fără standarde e totul nedefinit si supus
interpretării. Când faci ceva ,ai oportunitatea ca in primul rând sa petreci
timp pentru a-ţi da seama cum vei face acel lucru azi; poate vei vorbi cu
alte persoane in legătura cu modul in care ei ar putea-o face, si apoi chiar
o faci. Mult efort, mult timp petrecut , mult spaţiu pentru variaţii
infinite.
Un semafor un bun exemplu a unui standard eficient: e foarte
vizibil, toata lumea site exact ce înseamnă, si e acelaşi de fiecare data. Nu
e necesara nici o interpretare, acţionează pur şi simplu. Verde înseamnă
mergi, roşu înseamnă opreşte-te; portocaliu înseamnă pregăteşte-te sa te
opreşti ( sau mergi foarte repede daca eşti in Cleveland). Încearcă sa
conduci prin Manhattan la ora de vârf intr-o miercuri după-amiaza cant
toate semafoarele nu funcţionează. E un mediu de haos , variaţie ieşită din
control. Probabil ca ai sa ajungi acasă in cele din urma, dar maşina ta va
fi lovita si iţi va lua 5 ore mai mult ca normal. Când vei opri in parcarea
pieţei, sunt standarde care iţi spun cu precizie unde si în ce poziţie să-ţi
lasi maşina, si sa nu uitam de spatiile cu simbolul de scaun pe rotile
pentru persoanele care au nevoie de o locaţie cat mai apropiata de clădire.
Când intri in piaţa, coridoarele sunt etichetate cu semne mari agăţate (
standarde) pentru a arata locaţia produselor; locul de plata are un
standard pentru 10 articole sau mai puţine , sau numai cu bani cash si aşa
mai departe. E foarte vizibil si clar: Faci acelaşi lucru de fiecare data.
Deci de ce e atât de greu sa faci acelaşi lucru la servicii? Nu e timp,
suntem prea ocupaţi, trebuie sa facem normele.
Si mai departe câtre 5S. Ei înseamnă:
1.Sortare
2.Ordonare
3.Stralucire
4.Standardizare
231
5. Susţinere
Implementarea Modelului
232
După ce ai implementat tot procesul la o scara mica, doar fa acelaşi lucru
din nou, de 23 de ori. Întreaga companie poate vedea rezultatele pe care
le aştepta , interesul si energia fiecăruia va fi la un nivel foarte înalt, si vei
avea o echipa antrenata sa asiste zonele ramase ale companiei.
Sistemul 5S in acţiune
S1
Primul pas e de a sorta. Aduna oamenii ce lucrează in zona pilot si
spune-le sa scoată tot ce nu e necesar lucrului in acea zona. Instrumentul
de identificare aici e „eticheta roşie”. (fig. 18-1)
Desemnează o zona cu eticheta roşie si împrejmuieşte-o.
Completează informaţia si ataşează o eticheta roşie pe toate articolele
care nu sunt necesare in producţie in zona respectiva. Scoate aceste
lucruri si du-le in zona roşie. Aceasta e o zona de carantina. Deleagă o
echipa compusa din oameni potriviţi care sa se ocupe de toate lucrurile
din zona roşie., oamenii potriviţi fiind cei ce ştiu ce sunt acele lucruri,
daca sunt necesare in alte parţi ale uzinei, si daca vor fi folosite cu
adevărat din nou. Daca ai de-a face cu bunuri de capital nu uita sa incluzi
un membru al personalului de contabilitate pentru a fi siguri ca e urmata
procedura corecta.
233
Acţiuni realizate Data
Celula / zonă Detector eticheta roşie Număr etichetă
Locaţie
Descriere
S2, ordonarea
234
înfige un ac in ea. Ai acum un plan la scala a întregii zone, pe o foaie
milimetrică care sa-ti arate distanta , si ai fiecare articol din zona separat
ca o păpuşă de hârtie, de asemenea la scala. Poţi pune articolele jos, sa le
muţi, sa te joci cu planul, si sa prinzi articolele cu un ac cand vrei sa le ţii.
Deci acum ai zona goala, cu marcaj milimetric si toate articolele ce merg
in zona respectiva ca şabloane diferite. Ce-a rămas?
235
Ocupa aproximativ 24 metrii pătraţi , si a înlocuit rafturile plate
pe rotile ce foloseau un spaţiu de aproximativ 40 pe 20 de metrii(800
metrii pătraţi). E poziţionata direct lângă staţia operatorului, ca luarea
componentelor necesare pentru acest sistem sa ia doar câteva secunde.
Figura 18-5 ne da un alt exemplu al aceleiaşi idei. In planul
original, componente erau puse fără nici o logica. Depozitarea a fost
redusa de la 300 metrii pătraţi de componente la aproximativ 16 metrii
pătraţi, cu o accesibilitate de câţiva metri fata de varianta de a merge 25
sau 30 vagoane pana la componente. Iţi reamintesc ca majoritatea
oamenilor petrec cam jumătate din timp construind produsul si cealaltă
parte din zi procurându-si componente. Câteva minute aici, câteva
secunde acolo. Când concepi zona , te îngropi in grămada de lucruri
nefolositoare ce vor exista permanent, sau pana cant o reproiectezi.
236
Uita-te in jurul uzinei la toate sloganurile mari atârnate peste tot
care spun” fa-o bine de prima data”! Acesta e locul unde sa practici ce
predai. Destul spus. Deci ai strâns cantitatea definita de materiale si ai
conceput rafturi la locul de folosire. Desenează-le la scala, scoate
şabloanele si adăuga-le la păpuşile de hârtie din plan. Acum pune-ti
echipa sa pună tot in zona si sa aranjeze secvenţa de activitate.( vezi fig.
18-6)
Când o echipa are aceste tipuri de şabloane vizualizate pentru a le
folosi, de obicei nu ai sa te contrazici; cea mai scurta cale câştiga. Cea
mai scurta distanta înseamnă cel mai puţin timp irosit. Când echipa ta are
planul in modul in care îl vrea, coboară-ti privirea la zona uneltelor. Cum
iţi orientezi componentele la diferite posturi? Marchează mesele. Unde ai
nevoie de un transport aerian? Arata locaţia pe plan si fa-ti o nota pentru
ca echipa de întreţinere sa adauge un holster pentru transportul câtre acea
masă de la acea locaţie. Ce incizatoare foloseşti si unde? Fa o nota ca
echipa de întreţinere sa ataşeze mici lăzi pentru ei. Nu vrei sa te loveşti de
aceste lăzi de fiecare data cant treci pe acolo, dar le vrei sub sau peste
zona ta de lucru, la punctul de folosire. Daca ai nevoie sa mergi mai mult
câţiva inch pentru o unealta , nu te-ai gândit la detalii. Secundele
contează. Unde ai nevoie de energie sau de lumina mai intensa? Unde
vrei sa fie ţinute uneltele de curtenie, măturile, lăzile de gunoi? Include
tot ce-ai nevoie in cel mai mic detaliu. Marchează desenul.
Daca te duci la primul tău departament si-mi urmezi instrucţiunile,
vei fi făcut o analiza si vei ştii secvenţa exacta de activitate si tot ce e
necesar pentru a face treaba: unelte si materiale. Daca nu, înapoi la primul
237
pas al metodei. Acest pas necesita o definire necruţătoare a ceea ce e cu
adevărat necesar si ce nu. Daca cineva insista ca are nevoie de un articol,
pune-l sa arate echipei exact unde si cum e folosit in proces. Vei aduce
bănci de
de lucru aşa cum au fost cerute; vei aduce componentele pentru a face un
ansamblu; vei simula lucrul si vei aduce acele unelte si instalaţii ce sunt
necesare pentru a realiza ansamblul, fiecare unealta pe rând. Daca primul
pas in proces e de a asambla 3 componente cu 8 şuruburi, vei aduce acele
3 componente ,8 şuruburi, un air driwer si şurubelniţa specifica acelor
şuruburi.
238
Fig 18_6
239
Nu vei aduce o cutie de unelte plina de 86 de unelte diferite , 27 chei , 33
mufe, 27 de mărimi de burghiuri si ciocanul special pe care-l ai de la
bunicul.
Când vei termina acest exerciţiu, te apropii de sfârşitul setului de
paşi. Ultimul lucru pe care trebuie sa-l faci e sa dai înapoi şabloanele
marcate specialistului in AutoCad si spune-i sa cuprindă totul - toate
articolele necesare; locaţia pentru aer, energie, lumina si aşa mai departe -
pana cant ai un desen complet al zonei. Acum eşti gata sa apeşi pe
trăgaci. Muta tot in zonele special concepute, armonizează unde este
necesar si etichetează tot ca sa găseşti fiecare articol din zona. Goleşte
zona, transmite desenul actualizat echipei de întreţinere.
S3
In timp ce acest pas e parcurs, as vrea sa merg la al treilea S
„strălucire”. Vopseşte podeaua, vopseşte si etichetează toate pătratele de
determinare a locaţiei pe podea, curata si vopseşte toate articolele ce sunt
aduse in aceasta zona, fă toate maşinile si echipamentele ca noi, (aceasta
este partea de inspectare), şi aplică un strat proaspăt de vopsea ( vezi fig,
18-7).
Acum vom face un pas înapoi sa terminam al doilea S
„ordomarea”
S4
240
Al patrulea S, „standardizarea” ,e deja pe drum, precum poţi vedea.
Ce-a rămas de făcut in acest pas e reglarea perfecta. Nu voi stărui asupra
acesteia; am discutat deja despre standarde. Misiunea e ,ca tot trebuie
etichetat si identificat. Ar trebui sa aveţi un cod al culorilor care sa fie
universal pentru intriga operaţie; foloseşte unul din sistemele
convenţionale sau inventează unul. Standardele vizuale ar trebui sa-ti
spună ce merge unde, cine face ce, cand, si cum, pana la cel mai mic
detaliu. Unde îmi pun mop-ul? Vezi figura 18-8.
Unde-mi pun uneltele? Aici (fig. 18-9)? Nu,nu.
Ce zici de aici (fig. 18-10)? Da .
Uite încă o varianta (fig.18-11).
241
Nu.
Ce zici de fig. 18-13?
Tot nu.
O vrei mai mult ca in fig. 18-14.
Sau ca in fig. 18-15.
Figura 18-16 arata o varianta buna , o zonă pentru inchizătoare aranjate
pe secvenţe de folosinţa, pe unitate.
Cum realizezi munca? Te referi la instrucţiunile atârnate la fiecare staţie.
Instrucţiuni de calitate si siguranţa? Te referi la aceleaşi imagini. Prinzi
ideea. Un perfect 5S iţi va permite sa aduci o persoana in acea zona ce nu
a mai fost in clădire niciodată, si ea va înţelege ce e necesar si va fi in
stare sa realizeze un ansamblu folosindu-ti standardele. Si realizez ca
perfecţiunea e greu de atins in realitate.
S5
Continuam cu al 5-lea S, „susţine”. Asta e una grea. Unelor persoane le
plac sloganele, concursurile, sa primească daruri sau semne de apreciere.
Oricare ar fi preferinţa dumneavoastră, mergeţi pe ea. Dar calea de urmat
e comunicarea si traning-ul. Nu te poţi pregăti prea mult sau comunica
prea mult. Comunica si comunica, si cant ai terminat de comunicat ,
comunica mai mult.
O sa ai doar o singura şansa de a-ti comunica mesajul ; foloseşte-o la
maxim. Destul de aproape nu e destul de bun. Daca ai de gând sa faci
ceva fa-o cu pasiune. Vâsleşte câtre port cu toate pânzele sus! Daca
pasiunea ta e autentica, vei realiza ca e contagioasa. Oamenii se vor
înscrie, si tu vei reuşi.
242
243
244
Capitolul 19
‚
REDUCEREA TIMPULUI DE REGLARE
Reducerea timpului de reglare este un joc care se joacă cel mai bine cu o
minte limpede.
Pe măsură ce te pregăteşti să implementezi prima ta celulă în flux, sunt
câteva obstacole de viteză care apar imediat la suprafaţă. Într-o operaţie
în loturi discontinuă, când ai o problemă de calitate, pur şi simplu lucrezi
la altceva până este rezolvată. Când schimbi uneltele la un utilaj sau staţie
toată lumea din jurul tău poate continua să rămână ocupată, când ai o
defecţiune la utilaje, pur şi simplu muţi munca şi oamenii intr-o alta arie
până când repui echipamentul in funcţiune. Sunt multe locuri unde se pot
ascunde problemele tale, aproape ca devin invizibile. Când uneşti o serie
de maşini sau staţii de asamblare, este cu totul alt joc. Orice element care
consumă timp sau întârzie fluxul o să determine blocarea întregii
succesiuni. Toată lumea nu mai are ce munci, nu se produce nimic, şi
vizibilitatea este chinuitoare.
Dezavantajul fluxului lean este că nu are unde să se ascundă. Avantajul
fluxului lean este că nu are unde să se ascundă.
Reducerea timpului de reglare este în centrul mărimii loturilor si al
vitezei. Dacă timpii de reglare sunt lungi şi dificili, vei vrea să le
amortizezi cu un lot cât se poate de mare. Majoritatea companiilor fac
eforturi sa găsească o cale sa cupleze comenzi asemănătoare pe parcursul
unei săptămâni sau luni, sau să adune stocuri sau sa previzioneze ca să
crească loturile. trecerile
Acest efort este greşit direcţionat, din cauză ca ne concertăm pe efect şi
nu pe cauză. Am discutat logica EOQ mai devreme, şi timpii de reglare
fiind principala cauză in determinarea mărimii loturilor. Şi aşa, pe măsură
ce timpul tău de reglare trece, aşa trece şi abilitatea de a aborda modelul
teoretic piesă cu piesă
Adesea am citit afirmaţia ca orice reglare într-o fabrică non-lean poate fi
redusă cu 50 % fără o cheltuială de investiţie prea mare;nu este nevoie
decât de atenţie la detalii si ceva analiza creativă. Sunt implicat într-o
mulţime de evenimente de reglare şi pot spune că acesta este în modul
sigur cazul. Pot de asemenea spune că lucrez cu nişte oameni foarte
capabili. Sunt constant surprins de cât de dificil este pentru majoritatea
echipelor să efectueze o analiză de reglare eficace. Cu toate acestea fiind
spuse, sa vorbim despre un scenariu de reglare efectiv si sa vedem unde
ne duce. Exemplul pe care îl voi folosi este bazat pe evenimente reale sau
o combinaţie de evenimente, cu numele si detaliile schimbate ca sa
protejam inocenţii, cum ar fi spus Jack Webb.
245
Haideţi sa ne uitam la o schimbare de unelte la o instalaţie;ar putea sa fie
în orice companie, pentru orice produs. Ca întotdeauna, prefer un format
de eveniment, cu o implicare serioasă din partea oamenilor care muncesc
efectiv în proces şi din partea omologilor lor din roluri tehnice de suport:
programatori, ingineri de producţie şi aşa mai departe. În general planific
un eveniment de trei zile cu următoarea ordine de zi.
Participanţi:
Jim Ahan Mecanic, primul schimb
Mike Kelly Mecanic, al doilea schimb
Scotty Thomas Inginer de calitate
Dave Garlock Mecanic, al treilea schimb
Linda Cook Programator
Bill Markum Inginer de producţie
Billy Crisco Inginer de utilaje
Jackson Sy Întreţinere
Mel Hubert Supraveghetor, mecanic primul schimb
Ziua 1, 10 Octombrie
Ziua 2, 11 Octombrie
246
Ziua 3, 12 Octombrie
1.Simulare schimbarea totală filmată.
2.Acţiuni corective identificate, cu cost, axa timpului si responsabilitate.
Ziua 1
Să începem
Eu: OK, haideţi să începem cu câteva cuvinte. Aţi fost cumva careva
dintre voi implicaţi într-un eveniment formal de reducere a timpului de
reglare sau exerciţiu de acest gen înainte?
Sally: Am fost implicată în aşa ceva când am lucrat pentru DELONER
Industries. Am făcut o mulţime de kaizen şi evenimente de reglare.
Linda:Nu am fost niciodată implicată într-un kaizen, dar am avut echipe
de reglare care se concentrau pe diferite aspecte ale atelierului nostru pe
când lucram la Northstar.
Eu:Bine. Pe măsură ce o să lucrăm pe parcursul următoarelor trei zile,
simţiţi-vă liberi să interveniţi şi să adăugaţi orice aţi făcut în trecut şi care
credeţi că ar îmbunătăţi sesiunea noastră. Deci să începem. Cele trei mari
cutii în care o să punem toate activităţile sunt, intern, extern, şi o să
adăugăm a buyyword ceva pentru a anima evenimentul, o să numim a
treia cutie non valoare adăugată. Aveţi ceva presupuneri în legătură cu
ceea ce înseamnă extern ?
247
Bill Markum intervine: Acestea sunt lucrurile care pot fi făcute înainte de
începerea schimbării.
Eu:Bine; cum ar fi ?
Bill: Păi, aducerea la un loc a uneltelor şi a te asigura că piesele pentru
următoarea comandă sunt disponibile.
Linda: Printurile, unelte de inspecţie sau scule şi specificaţii tehnice.
Eu: Da, toate aceste lucruri. Vă mai vine altceva in minte?Folosiţi cumva
containere speciale sau etichete pentru piese pe podea?
Mel: Păi, piesele noastre stau în aceleaşi containere de producţie de-a
lungul procesului. Orice plăcuţe sau etichete sunt eliberate odată cu
pachetul de muncă, sunt laolalată cu piesele.
Eu:OK, haideţi să reformulăm asta un pic.Când vorbim de activitaţi
externe, de fapt spunem lucruri care pot fi facute în timp ce utilajele încă
funcţionează-mai concret, lucruri care vrei să fie făcute înainte de a
termina comanda la care lucrezi în acel moment.Ceea ce ne duce la o
serie de întrebari care ne vor susţine.Ce este un setup, şi de ce este atat de
important să-l reducem?
Jim:Un setup este când treci de la o comandă la următoarea.
Eu:Ok, sunt de acord, dar dă-ne o definiţie mai precisă. Când începe o
reglare?Şi când se termina acesta?
Mike Kelly:Cred că ştiu ce urmăriţi. O reglare începe când opreşti din
funcţionare utilajul după ultima piesă, şi se termină când începi să lucrezi
la comanda următoare.
Eu:Este exact ceea ce urmăream. Ai putea spune că este timpul dintre
ultima piesa bună a unei comenzi, bună fiind cuvântul important, si prima
piesa bună a comenzii următoare. Şi să vorbim de ce este atât de
important să reducem timpii de reglare. Cine vrea sa încerce să critice
(întoarcă) asta?
Dave Galleck este gata:Cu cât petreci mai puţin timp pentru a schimba,
cu atât mai mult timp o să petreci fabricând piese.
Eu: Bună logică, Dave, şi asta urmărim: timpi mai rapizi de pregătire şi
mai puţini bani imobilizaţi în stocuri. Cu cât sunt mai mari timpii de
reglare cu atât mai mari sunt loturile pe care oamenii de la planificare o sa
le planifice. Stocul este o cheltuială enormă-sunt bani investiţi in
cumpărarea lui, bani pentru spaţiu pentru a-l depozita, şi mai mulţi bani
pentru oamenii care să-l mute de la un loc la altul. Când vorbim de timp
de realizare, ce îl interesează pe client?
Jackson:Primirea comenzilor.
Eu:Poţi sa pui pariu, dar să devenim mai tehnici. Când te uiţi la
componentele timpului de realizare, care sunt acestea?
Billy:Este timpul care iţi ia ca să treci o comandă prin atelier.
Eu:Da, dar consumatorul plăteşte numai pentru o parte din acel timp.
Pentru ce este clientul dispus sa plătească? Aceasta este întrebarea reală.
248
Orice ar fi, vrem să facem mai mult din acestea, şi mai puţin din lucrul
pentru care clientul nu este dispus să plătească. Haideţi să-l
descompunem.(M-am sculat, m-am dus la tabla albă de pe perete, şi am
început sa schiţez)
Descompunerea in pasi
Fig 19_1
Mike:Începem setup-ul.
Eu: OK.(Desenez urmatoarea cutie, ca în figura 19-2.)
Ei:Şi?
Mike:Am terminat cu set up-ul, trecem la comandă.(Desenez a treia cutie,
ca în Figura 19-3).
Eu:Eşti pregătit Mike; cum de faci tu toată munca?Mai departe?
Scotty:Comanda este completă, deci o duci la următorul loc de muncă.
Eu:Pleacă imediat după ce este terminată?Ce am vedea daca ne-am
plimba prin atelier în acest moment?
Dave:Păi, nu imediat; îi chemăm pe cei de la manipulare materiale şi vin
s-o ia când ajung la aceasta.
Eu:OK, haideţi să-l numim timp de aşteptare după run.(Mai desenez înca
un pătrat, ca în Figura 19-4.)
Şi, încă un pas ca să ne aducă înapoi la început?
Timp de reglare
Timp de
aşteptare
249
Fig 19_2
Fig 19_3
Fig 19_4
Fig 19_5
250
Mel: Clientului îi pasă de timpul de prelucrare; adică acela în care piesa
este fabricată.
Eu:Toată lumea este de acord cu asta?
Bill Markum: Clientul se aşteaptă să plătească pentru timpul de reglare;
ştie că este inclus în preţ.
Eu:Poate. Inginerii voştri mi-au spus că acum ia in jur de 90 de minute
pentru a schimba un centru. Cu secvenţa de centre şi locuri de muncă prin
care treceţi voi, timpul vostru total de reglare pentru acest tip de piesă
este la momentul actual de trei ore şi jumătate .Ce se întâmplă când
concurezi cu o companie care reduce timpii săi de reglare la nivelul
întregului sistem la treizeci de minute?Timpii de prelucrare sunt aceeaşi;
toată lumea are acelaşi echipament, avansuri şi viteze, scule şi aşa mai
departe, deci acelaşi cost; dar tu ai încă trei ore blocate în reglare. Unde o
să fie citatul tău comparat cu competiţia ?
Bill: OK, am înţeles; am fi mai scumpi.
Eu:Corect. Valoarea adăugată este numai în timpul prelucrare (Figura 19-
6).Compania ta a subliniat acest proces; de aceea ne uităm la reducerea
timpului de reglare. Sunt anumite planuri pentru schimbarea
amplasamentului şi al fluxului celular. Aceste proiecte o sa aibă grijă de
stocuri, de timpul de aşteptare, şi de timpul de mutare. Ceea ce trebuie să
înţeleagă această echipă este timpul de reglare pentru scoate în evidenţă
procesul. De aceea acest lucru este foarte important.
251
Fig 19_6
252
tripod şi începem filmarea cu Jim Atson, mecanicul din primul schimb, la
lucru. Reglarea decurge relativ lin, cu excepţia unei presiuni datorată
audienţei implicate. Nouăzeci de minute mai târziu ne-am întrunit în
camera de conferinţe cu prima noastră reglare pe casetă.
Eu:OK, oameni buni, suntem gata să începem .Procesul pe care dorim să-
l urmărim este să vizionăm caseta şi să înregistrăm sarcinile şi timpii
corespondenţi pe măsură ce vizionăm caseta. Vrem să grupăm activitatea
în elemente distincte, deci voi trebuie să vorbiţi în timp ce caseta merge şi
să descrieţi ceea ce vedem. Frumuseţea filmului este că ne putem opri să
discutam şi putem derula dacă avem nevoie, şi o să uităm cu toţii şi o să
vorbim despre exact aceleaşi lucruri. Haideţi să-i dam drumul acesteia.
Eu o să scriu elementele şi timpii ca sa vă obişnuiţi cu toţii cu formatul şi
o să vă ocupaţi voi de următoarea. Eu am formatul preferat pe laptop-ul
meu, aşa că o să scriem de mână analiza şi o să o transferăm pe un
computer mai târziu pentru a avea o evidenţa clară pentru conducerea
voastră şi pentru restul asociaţilor când o să le prezentaţi rezultatele
acestei sesiuni. Întrebări? OK, haideţi să începem.(Dăm drumul la casetă.
Reglarea începe cu Jim îndepărtând cleştii menghinei de la primul
centru.
Eu:OK, timpul trece. Spuneţi.
Jim traduce:Îndepărtez şuruburile din cleşti. Cleştii pe bancul de lucru,
înlăturând Ts ul. Cronometrez,scriind activităţile care sunt descrise,
scriind secundele corespunzătoare fiecărei sarcini, şi urmăresc filmuleţul.
Eu: ce se întâmplă cu Ts?. Ai cumva cleşti şi Ts de rezervă? Ar trebui să
fie activităţi externe, nu interne.
Scotty, râde: V-am spus că Bill o să înnebunească după asta .Nu avem
rezerve;Ne-au spus că sunt prea scumpe.
Băieţii râd în timp ce îl urmăresc pe Jim petrecând aproape 2 minute
înlocuind cleştii TS.
Şi continuăm. Încărcăm uneltele, căutăm programul,single block and
touch off rulăm, inspectăm, corectăm munca schimbului, şi mai departe
spre prima parte al primului centru. Am terminat cu acesta, şi trecem mai
departe către al doilea centru. Băieţii prezintă detaliile activităţii pe
măsură ce înaintăm, şi studiul se desfăşoară. Desfacem unealta de
sfredelire dură, 202 secunde; îndepărtăm unealta, punem unealta, fixăm
unealta, eroare şi reprelucrare, 217 secunde; căutăm un instrument de
măsură, 123 secunde(desfăşurare perfectă de detalii); potrivim maşina de
stanţat; completăm documentele de inspecţie; reinspectare de către QC;
ajustăm şi începem prelucrarea. Ceasul este oprit şi studiul este gata. Am
detaliile studiului, aproximativ şaptezeci sau optzeci de paşi, scrişi pe un
caiet galben in creion. Facem copii pentru toţi membrii echipei şi le
împart acestora.
253
Eu:În regulă, să discutăm despre aceşti paşi şi să-i încadrăm: intern,
extern, şi non-valoare adăugată. Nu trebuie să rezolvăm nici o problemă
şi sau să petrecem mult timp discutând acum alternative încă, nu vrem
decât sa încadram activitatea. Fiţi rapizi. O să ajungem la soluţii când o să
ajungem la foile de recapitulare cu aceleaşi numere corespunzătoare
sarcinilor.(Grupul discută în mod colectiv fiecare sarcină şi decide în ce
categorie se încadrează. Este o conversaţie vioaie, şi ceva dezacorduri în
privinţa soluţiei, dar reuşim să rămânem pe drum destul de bine şi să
terminăm încadrarea sarcinilor în categorii în aproximativ douăzeci de
minute).
Ok, oameni buni, luaţi o pauză şi mâncaţi un sandwich. Am nevoie de
douăzeci de minute ca să pun în ordine lucrurile şi să însumez nişte
categorii şi apoi vom discuta ceea ce am văzut.
Grupul se desparte pentru câteva minute şi îmi pornesc computerul.
Aproximativ douăzeci de minute mai târziu am studiul pregătit şi împărţit
pe categorii cu procente. Studiul arată ca în Figura 19-7 şi 19-8.
A B C D E F G
Inceputu ABC Jim
l Atson
Oct 01
Categoria
Paşii Element Timpul Intern Extern Non- Comentarii / idei
fondarii elementului Valoare
Adaugat
a
Masina Flacără deschisă 52 52
1
Indepartarea 15 15
94 94
Pe flacără 183 183
Burghiu deschis 36 36
Burghiu indepărtat 12 12
Burghiu inserat 18 18
Burghiu strans 25 25
Căutarea 30 30
programului
Incarcarea 75 75
programului
Introducerea 128 128
variabilelor
Atingere singulara 154 154
a burghiului
Introducerea 6 6
primei piese
Bloc singular 32 32
Corectarea 45 45
254
variabilelor
Bloc singular 67 67
Inchiderea 318 318
corectării
burghiului
Blocul singular al 194 194
burghiului
Examinare 129 129
Corectarea 65 65
deplasarii muncii
Examinare a 20 20
gaurilor
Calea de intoarcere 176 176
Examinare 29 29
Părţile laterale 5 5
Curăţenia 13 13
Incărcarea celei de 5 5
a 2 piese
Slăbirea 20 20
incuietorilor
inserate
Obtinerea inserării 21 21
/ Cutie
Aşezarea inserării 3 3
Stangerea inserării 13 13
Rularea celei de a
2 piese
Maşina Flacără deschisă 21 21
2
Flacără inchisă 4 4
Indepărtarea 55 55
Curăţarea 21 21
51 51
Obţinerea 11 11
proporţieie
(mărimei)
Pe flacără 40 40
Slăbirea rădăcinii 202 202
găureşte
inchietoarea
Obţinerea 11 11
proporţieie
(mărimei)
Pe flacără 40 40
Slăbirea rădăcinii 202 202
găureşte
inchietoarea
Schimbarea 6 6 Şuruburi diferite de
uneltelor la restul capului –
12mm vs 10mm –
255
inlăturare manuală
- există maşină
pentru astuparea
orificiului de curgere
- nu există şofer
Schimbarea 68 68
incheietorilor
Slăbirea 34 34
incheieturilor
uneltelor
Indepărtarea 7 7
uneltelor
Aşezarea uneltelor 13 13
Strangerea 24 24
Aşezarea părţilor 13 13 Numai un şurub – al
doilea orificiu nu se
aliniază
Aranjarea uneltelor 12 12
din bancurile de
lucru
Incărcarea 64 64
programului
Introducerea 96 96
variabilelor
Fixarea mutării 48 48
muncii
Inchiderea 102 102
neterminărilor
Inchiderea celui 130 130
de-al doilea zavor
Bloc singular 41 41
Eroare? 217 217
Indreptare?
Ajutaţi-o pe Linda
Corectarea 100 100
programului
Bloc singular 147 147
Uită-te după 123 123
aparatul de
măsurat
Inspectare 38 38
Ajustarea găurii 63 63
Inspectare 17 17
Părţile laterale 9 9
Ajustarea găurii 10 10
Organizarea 114 114
marcarii
Marcarea primei 26 26
256
piese
Inspectarea muncii 335 355
operatorului
Trecerea la QC – 312 312
reinspectare
Discutarea 75 75
dimensiunilor
gresite/ ajustare/
inceperea rulării
Total Inter Extern Non-
n Valoare
Adăuga
tă
77.5 60 4652 1645 807 2200 100%
35% 17% 47% 4652
Fig 19_7
H I J K L M
Bloc singular/ Inchidere Schimbarea flăcării Reluare / Eroare
Bloc singular/ 154 Flacără 52 Aranjarea 12
inchiderea deschisă uneltelor din
burghiului bancurile de
lucru
Bloc singular 32 Indepartarea 15 Eroare? 217
Indreptare?
Ajutaţi-o pe
Linda
Bloc singular 67 94 Corectarea 100
programului
Inchiderea 318 Pe flacără 183 Uită-te după 123
corectării aparatul de
burghiului măsurat
Bloc singular/ 194 Flacără 21 Discutarea 75
intoarcerea deschisă dimensiunilor
feţei gresite/
ajustare/
inceperea
rulării
Examinarea 129 Flacără 4
inchisă
Corectarea 65 Indepărtarea 55 Reluare /
deplasarii Eroare
muncii
Examinare a 20 Curăţarea 21 527
gaurilor
Calea de 176 51 11%
intoarcere
Inchiderea 102 Obţinerea 11
neterminărilor proporţieie
257
(mărimei)
Inchiderea 130 Pe flacără 40
celui de-al
doilea zavor
Bloc singular 41
Bloc singular 27 Schimbarea flăcării
Examinarea 38 547
Ajustarea 63 12%
găurii
Examinarea ` 17
258
uneltelor
Schimbarea 68
incheietorilor
Slăbirea 34
incheieturilor
uneltelor
Indepărtarea 7
uneltelor
Aşezarea 13
uneltelor
Strangerea 24
Schimbarea
uneltelor
502
11%
Incărcarea
/R ularea
207
4%
259
marcarii mutării
muncii
Setarea Fixarea
marcării mutării
muncii
114 48
2% 1%
Fig 19_8
260
Eu:Cel mai mare număr este de 34 procente pentru single block. Sunt
puţin confuz în legătura cu acesta. Credeam că acestea sunt piese de
producţie: design profesional, prelucrări repetitive, iar şi iar. Voi petreceţi
o treime din timpul vostru de reglare realizând single blocking;ce se
întâmplă cu asta?
Billy:Acestea sunt prelucrări. Nu vrem o prăbuşire a sistemului, aşa că
facem single block.
Eu:Încă nu te înţeleg. Programele sunt depanate?
Billy:Desigur. Prelucrăm aceste piese de ani de zile.
Eu:Şi de ce nu opriţi utilajul şi localizaţi o singură dată şi apoi să apăsaţi
pe butonul pornire?
Billy:Am putea în teorie, dar uneltele noastre nu sunt repetabile, sau ca să
fiu mai precis, uneltele noastre şi manipulatorii de utilaje nu sunt
repetabili.
Şi trecem mai departe. Echipa începe o discuţie detaliată despre
neajunsurile utilajelor , al manipulatorilor, tehnici de reglare acolo unde
este necesar, şi toate detaliile şi nuanţele utilajelor pe care le folosesc
oamenii aceştia în fiecare zi. Au folosit utilaje care inserează cu suporturi
care se schimbă rapid şi au câteva prin atelier. Discută despre “Wild
Bob”, un mecanic din una din celulele lor care şi-a făcut timp pentru a
detalia locaţiile şi a-şi însemna uneltele, pe care le ţine închise în cutia sa
de unelte. Aparent el poate face o reglare şi poate rula fără single
blocking, dar este un tip destul de ciudat, şi are reputaţia că ar avea un
creier destul de mare .A preluat asupra lui sarcina de a pune la punct
detaliile care îi permit să prelucreze în acest mod, dar nu este o practică
întâlnită în mod obişnuit în restul atelierului .Dacă majorităţii lucrătorilor
li s-ar fi permis să lucreze în acest mod, cu existentele configuraţii la
unelte, jumătate din centrele din atelier s-ar defecta în fiecare zi.
Billy:Ştim de ce avem nevoie, şi uneltele pe care le-am încercat sunt
repetabile până la o toleranţa extrem de mică. Doar că am crezut
întotdeauna că această arie va genera prea multă cheltuială.
Eu:Putem simula să vedem cum va arăta reglarea dacă am avea unelte şi
manipulatori repetabili?
Billy:Desigur. Decât localizam uneltele şi le reglăm dinainte ca să
ilustreze această condiţie daca ar putea repeta dată prestabilită.
Eu:Ok, este una pentru lista noastră de simulări. Ce urmează? Cleşti la 12
procente. Nu există cleşti sau Ts de rezervă, foloseşti un Allen manual
când poţi să foloseşti un air driver, pierzi cam 3 minute si jumătate
încercând să localizezi cleştii menghinei când ai putea să foloseşti un
bump central pentru a ajunge foarte uşor la ele şi a le închide. Vai
Doamne, orice se poate să meargă prost se întâmplă aici. Multe din
piesele acestea sunt externe,cu startul intern cu unelte manuale mai bune
şi dispozitive de fixare. Da ?Nu?
261
Echipa lucrează împreuna la asta şi ajunge la o listă de probleme pe care
le pune împreună. Membrii echipei nu sunt încântaţi de ideea cu bump
central, dar o înlocuiesc cu o loc sudat în afara cleştilor ca sa poată fi
localizat vizual .Este bine deocamdată. Ultimele rămăşiţe ale egoului meu
au dispărut acum câţiva ani; mergi cu valul. În cursul acestui flux logic,
membrii echipei lucrează fiecare block al detaliului de reglare şi
brainstorms :intern, extern, mai bine, mai uşor, încetează să mai faci asta,
fă asta înainte de asta, şi aşa mai departe. Au un nou, îmbunătăţit flux de
reglare gândit şi organizat, cu o listă de lucruri pe care să le faci ca să
simulezi o stare viitoare de reglare.
Eu: Voi aveţi un plan nemaipomenit pentru această primă simulare de
reglare. Este cineva aici un fan al curselor de maşini?
(Această remarcă provoacă câteva înclinări din cap, cu o privire care
parcă spune “unde vrea să ajungă acum”.Echipa crede că o sa încep o
poveste despre cursele de maşini.)
Ei:Când vezi o schimbare în Indy 500, o maşina intră la boxe pentru a-şi
schimba cauciucurile şi toate lucrurile de care este nevoie, vedeţi un tip
care vine şi începe să scoată primul cauciuc?O cană de cafea într-o mână,
o cheie Allen în buzunarul de la spate?
Mel intervine:Fiecare celulă funcţionează cu o singură persoană; nu avem
o echipă pentru reglare. Nu o să ne lase să adăugăm oameni pentru asta.
Eu:Cine sunt ei?
Mel:Conducerea.
Eu:Aceeaşi conducere care mă plăteşte pe mine şi pe întreaga echipă
pentru a petrece trei zile ca să găsim cel mai rapid scenariu de reglare
posibil pentru această celulă pilot?
Mel:Haide, Bill, am lucrat pentru tipii ăştia mult timp; crede-mă pe
cuvânt.
Eu: Aceeaşi conducere care se scoală in mijlocul nopţii şi schiţează notiţe
despre utilizarea utilajelor, dar ne lasă să închidem una din celulele
voastre primare timp de nouă schimburi pentru a face această şedinţa?
(Mel râde acum.)
Eu:OK, haideţi să vorbim oameni. Pe măsură ce urmăriţi fluxul pe care vi
l-aţi imaginat pentru această simulare, gândiţi-va şi la posibilitatea
adăugării oricăror resurse de care aveţi nevoie pentru a vă oferi cel mai
rapidă reglare a prelucrării pe care îl puteţi obţine. Aceasta este o
prezentare de tip cel mai bun caz. Aveţi oameni disponibili în
întreprindere?
Dave intervine:Avem o persoană care se ocupă de reglare pe fiecare
schimb.
Eu:Şi ce face această persoană?Cum lucrează?
(Privirile lor îmi spun că am atins un punct sensibil. Haideţi să vedem
unde ne duce acest lucru.)
262
Mike Kelly vorbeşte: De obicei ajută oamenii cu care sunt prieteni, când
sunt prin preajmă.(Bomba a fost dezamorsată.)
Eu: Aceşti tipi lucrează pentru tine Mel?
Mel:Nu, ei sunt subordonaţi lui Mike Olson, managerul fabricii.
Eu:De ce ar raporta oamenii care se ocupă de reglare managerului
fabricii?
Mel: Păi , nu sunt în vreo arie specificată, sunt peste tot în fabrică şi de-a
lungul a trei ture.
Eu:Au un plan pentru reglare?
Mel:Ce vrei sa spui?
Eu:Tu planifici toate prelucrările prin atelier nu?
Mel:Desigur.
Eu:Şi cunoşti timpul de ciclu al acestor produse, şi ştii ce comenzi să
încarci pentru fiecare celulă pe fiecare tură. Aceasta îmi spune că poţi
stabili o perioadă de timp, plus sau minus, când reglările ar trebui să se
întâmple în fiecare celulă. Da? Nu?
Mel:Da, bănuiesc că am putea dar nu o facem.
Eu:O să o las baltă deocamdată, dar gândiţi-vă la asta: daca producţia este
destul de importantă pentru a fi planificată, de ce nu ar fi reglarea atât de
importantă pentru a fi planificată? Puneţi un semafor în fiecare celulă, şi
semnalizaţi portocaliu când reglare a se aproprie şi roşu când are loc.
Verde înseamnă ca are loc prelucrarea , portocaliu înseamnă că se apropie
reglarea, şi roşu înseamnă că se realizează reglarea. Ceva de genul asta.
În orice caz, o să ne facem griji în privinţa resurselor mai târziu;
obiectivul nostru în aceasta săptămână este să arătăm conducerii ce este
posibil.
Mel:Şi dacă am avea patru sau cinci celule care s-ar pregăti de reglare în
acelaşi timp?
Eu:Şi ce dacă?Aceasta este o întrebare la care nu avem un răspuns. Uite
te întreb şi eu ceva:Cât de lungă e o bucată de sfoară?
(Grupul râde din nou. Ne îndreptăm spre o groapă controlată de filozofia
conducerii curente; este timpul să ne retragem din acest subiect.)
Eu: Ceea ce am vrut să spun este că poţi găsi o cale să planifici
prelucrările, de asemenea poţi găsi o cale să planifici reglările dintre
prelucrări. Voi şi nu mă refer numai la tine Mel , mă refer la voi, la
întreaga companie, nu aţi făcut aşa ceva până acum pentru că nu a fost
niciodată ceva important.
(Şi aşa echipa se mai uită încă odată la reglare simulată şi subliniază
succesiunea unei reglări făcute de doi oameni:Cine face ce, când şi cum.
Suntem gata să fabricăm câteva piese, pregătim aria, şi simulam prima
reglare)
Eu:OK oameni buni, prima reglare este gata să înceapă; să mergem la
reglarea 2. Aţi vrut să vă uitaţi la această parte pentru că este de asemenea
263
o parte importantă a mixului vostru, dar necesită să treceţi prin toate
utilajele din celulă, incluzând Haasul. Haideţi să începem din nou ,
acelaşi joc.
Echipa a decis ca Mike Kelly, mecanicul din al doilea schimb, să facă
reglarea. El este juniorul în această celulă din punct de vedere al
vechimii, dar este recunoscut drept cel mai experimentat mecanic dintre
cei trei pe care îi avem în echipă. Stilul său este diferit, şi reglarea sa şi
abilitatea de a o rula este superioară faţă de cea a colegilor săi, sau aşa zic
aceştia. Şi ne reîntoarcem şi urmăm aceeaşi procedură video, împărţim
filmuleţul pe sarcini, stabilim categorii, facem brainstorming pentru a
găsi soluţii, şi punem la cale un plan detaliat pentru a simula cea de a
doua schimbare .A fost o zi lungă, şi terminăm după ce am pus la punct şi
detaliile celei de-a doua şedinţe. Mâine o să fabricăm uneltele noastre de
simulare şi o să punem lucrurile la locul lor pentru a începe simularea
până la sfârşitul zilei dacă lucrurile decurg după cum au fost planificate.
Ziua 1 s-a încheiat.
Ziua 2
264
utilajelor la MIT. Ştiam că sunt în prezenţa unui intelectual prin
excelenţă. Puţin speriat, dar foarte impresionat.
Ne regrupăm în mijlocul după amiezii. Totul este gata, celula a fost golită
şi repopulată numai cu acele elemente de care este nevoie pentru a
îndeplini sarcina( un fulgerător 5 S, daca vreţi), şi suntem gata să
începem. Mike şi Dave vor pjuca pentru noi, cu Dave în rolul omului de
la reglare extern care se află acolo pentru a asista. Băieţii coregrafiată
secvenţa de reglare a prelucrării, cu un tip din extern intrând pe măsură ce
operatorul din celulă duce ultima piesa la utilajul al doilea. Şi începem.
Filmăm simularea primei reglări, şi după aceasta urmează nişte discuţii
despre cum a mers. Tipii s-au îndepărtat de la drumul lor în succesiunea
lor de câteva ori şi şi-au exprimat dorinţa de a mai face lucrul acesta încă
odată .Grupul a fost de acord, şi cred că avem destul timp dacă suntem de
acord să ne ocupăm de asta mâine până când terminăm, indiferent de cât
de târziu se face. Astăzi a fost o zi foarte ocupată de pregătire cu foarte
puţin timp rămas pentru a filma prima simulare. Mâine vom face încă o
încercare asupra primei reglări, vom simula reglarea 2, şi vom detalia
ambele video pentru a detalia cuprinsul lor, comparaţiile şi rezultatele.
Ziua 2 s-a încheiat.
Ziua 3
265
şi opt de minute, cu doi oameni pentru nouăsprezece minute sau cincizeci
şi trei de procente reducere în dolari pe persoană. Numere foarte mari.
Reglarea 2 arată aceste rezultate. Viteza s-a redus de la puţin peste 90 de
minute la puţin peste 22 de minute simulate, o reducere de 68 de minute,
sau 78 procente. Minute pe persoană plătite s-au redus de la 90 de minute
la 33 de minute simulate, o reducere de 57 de minute sau 63 de procente.
Băieţii chiar au acordat atenţie timpului şi banilor, aşa că au obligat
persoana care se ocupa de reglare să părăsească celula şi să continue la
următoarea reglare simulată numărul 2, care le-a dat şi o mai mare
reducere a procentajului muncii la această a doua simulare. Rezumatul
conţine de asemenea costul implementării, oamenii responsabili pentru
diverse sarcini, şi axa timpului necesară terminării. Urmând acestui
eveniment, aceste elemente ale acţiunii au fost aprobate şi implementate,
şi prima reglare a fost derulată în această fabrică.
Am sugerat conducerii sa ia în considerare numirea lui Wild Bob ca şeful
echipei de reglare pe viitor .M-au bătut uşor pe amar, mi-au mulţumit
pentru ajutor ca mentorul lor de reglare, şi au schimbat rapid subiectul.
266
Capitolul 20
267
Am discutat despre variaţiile de proces în câteva din secţiunile
acestei cărţi, iar rolul mentenanţei se încaderează în această categorie
critică. Aşa că haideţi să mai discutăm un pic despre această categorie şi
să ne întoarcem la subiectul meu preferat: “Unde sunt banii?”
Există câteva companii care aleg să-şi exploateze echipamentul
până la epuizare de-a lungul a 3 schimburi, lună de lună, până când
maşinile lor ajung la o oprire cu flăcări şi scântei. Toată lumea îşi ia
atunci o cafea şi aşteaptă să apară oamenii care se ocupă cu mentenanţa.
Aceste companii au fără îndoială sentimentul că obţin fiecare minut de la
maşinile lor cu o cheltuială minimă. Defecţiunile sunt controlate complet,
o singură cheltuială cu timpul şi banii. Ne vom muta operatorii în altă
parte şi îi vom lăsa pe oamenii care se ocupă cu mentenanţa să repare
maşina şi să o pregătească pentru următorul maraton. Există şi alte
companii care realizează o mentenanţă preventivă foarte meticuloasă
(riguroasă), cheltuind timp şi bani la intervale frecvente şi la niveluri
diferite de complexitate pentru a se asigura că echipamentul lor nu se va
strica niciodată în timpul orelor planificate de producţie. Veţi auzi
termeni ca: “proactiv” şi “retroactiv”, “cheltuială planificată” şi
“eveniment neplanificat”. Vă puteţi întreba: cum este mai bine?
Bineînţeles, expresia “mai bine” nu are nici un înţeles; întrebarea
adevărată este care metodă promovează un model de operare mai
profitabil? În afaceri, orice activitate sau lipsă de activitate se traduce în
bani.
268
A doua zi oamenii dumneavoastră îşi petrec toată ziua şi jumătate
din noapte lucrând suplimentar pentru a pune din nou în funcţiune
echipamentul. Luând în considerare toate costurile, acesta a fost un
eveniment foarte costisitor. Să ne întoarcem în timp. Această maşină a
început să prezinte simptome ale acestei probleme acum câteva
săptămâni. În acel moment, operatorii au început să aibă dificultăţi în a
menţine componentele la care lucrau în limitele tolerabile. Timpul de
reglare a crescut cu 8% şi au început să aibă o rată de respingere mai
mare cu 12% a produselor, din cauza variaţiilor în toleranţă. Timpii de
executare au crescut din cauza ajustărilor suplimentare care erau necesare
pentru a menţine componentele în specificaţiile cerute.
Deocamdată nu ştiţi acest lucru, dar veţi trece prin nişte lovituri
financiare puternice din cauza reprelucrărilor atunci când clienţii
dumneavoastră vor returna 5 comenzi mari care conţin un procentaj
inacceptabil de componente care sunt depăşite. Aş putea continua astfel,
dar cred că mi-am făcut înţeles punctul de vedere. Dacă v-aţi lua timpul
să construiţi un model al costului pentru aceste zone de timp pierdut,
ineficienţă, produse respinse, şi costurile administrative asociate de
explicare şi debarasare de aceste rebuturi, garanţia şi cheltuiala refacerii
şi aşa mai departe; veţi avea în faţă un iceberg uriaş de cheltuieli ascunse.
Vârful icebergului îl reprezintă cheltuiala inclusă în ziua defectării. Totuşi
nu este totul pierdut. Această companie a luat măsuri corective drastice
pentru a se adresa problemelor semnalate de către clienţii săi. A adăugat 4
inspectori finali procesului de producţie şi când aceştia găsesc un lot
suspect de produse, lotul este redirecţionat rapid către o zonă de sortare
unde 5 persoane calificate din punct de vedere tehnic inspectează lotul
100%. Bravo, băieţi!
269
echipamentelor, a pieselor de schimb, informaţii despre furnizori, timpul
şi costul activităţii de mentenanţă realizate, aşteptările de performanţă din
partea componentelor critice permiţând ca aceste piese să poată fi
dezmembrate şi înlocuite înainte de punctul definit istoric de producere a
defecţiunii. Dacă istoria îţi spune că este foarte posibil să se întâmple o
defecţiune după 1500 de ore de funcţionare la o maşină anumită,
programul predictiv opreşte maşina la 1400 de ore de funcţionare pentru
o înlocuire programată a componentelor. Această bază de date cu istoricul
şi costurile asociate fiecărei maşini îi permite companiei să planifice şi să
stabilească un buget pentru munca necesară şi pentru părţile componente
ce trebuie înlocuite, şi pentru a stoca părţile componente necesare pentru
schimbări programate. Rareori, chiar niciodată, se întâmplă o întrerupere
neprevăzută a funcţionării asociată cu o costurile unei crize de producţie.
Nu are numărul de telefon al FedEx în memorie deşi Jack Hammond, de
la livrări, a folosit serviciile lor luna trecută când aproape că a uitat ziua
de naştere a mamei sale şi a trebuit să cumpere nişte flori în ultimul
minut. Clienţii lor primesc livrări la timp după cum s-a promis şi sunt
încântaţi de calitatea excelentă a produselor. Nu există cheltuieli cu
garanţiile, nu există reprelucrări, clienţi pierduţi în favoarea concurenţei,
nu există gălăgie. Acestea sunt cele două modele care îmi vin în minte.
Avantajele MTP
270
Există câteva pachete de baze de date excelente la dispoziţia
dumneavoastră pentru a vă putea stabili un program MTP bun în
întreprinderea dumneavoastră. Nu este nevoie să reinventaţi roata. Aceste
pachete sunt ieftine. Sunt bazate pe tehnologia Windows şi sunt uşor de
utilizat şi conţin toate modulele, listele şi documentaţia necesară pentru o
implementare riguroasă. Sunt atât de uşor de folosit încât chiar eu am
implementat câteva. Cumpăraţi unul, încărcaţi datele, începeţi să formaţi
o baza de date istorice, eliminaţi variaţiile, eliminaţi pierderile şi
îmbunătăţiţi profitabilitatea.
În centrul unui sistem lean de operare se află echilibrul, fluxul şi
variaţia minimă; unii l-ar numi previziune. Dacă adoptaţi o filosofie de
operare de tip flux celular, nu puteţi tolera timpii de opriri neplanificate.
După cum am mai spus, nu aveţi unde să vă ascundeţi, întregul proces se
opreşte şi dumneavoastră jucaţi fără o plasă de salvare. Un sistem şi în
special o gândire MTP sunt un ingredient esenţial în reţeta lean; nu
subestimaţi necesitatea acestui instrument.
Şi nu în ultimul rând, întoarceţi-vă la mecanismul fondator pentru a
stabili un sistem MTP riguros: instruieşte, instruieşte, comunică,
comunică şi apoi comunică şi mai mult.
271