c5 - c6 - Imb - Continua Si Kaizen-2016

CALITATEA IN DESIGNUL INDUSTRIAL conf.
Narcisa VALTER
V STRATEGIA ÎMBUNĂTĂŢIRII CONTINUE, PRINCIPIUL KAIZEN
Kaizen inseamna:
"kai" înseamnă a corecta, a schimba;
"zen" înseamnă ceea ce se face pentru a
respecta morala, lucrurile potrivite şi
lucrurile bune
Kaizen: ” îmbunătăţire continuă “
Kaizen este o filozofie japoneza care se concentreaza pe imbunatatirea

continua a tuturor aspectelor vietii
“CUM PUTEM SA FACEM MAI BINE CEEA CE FACEM ASTAZI?”
Ea a inceput sa fie aplicata si in mediul de afaceri, iar
activitatile Kaizen imbunatatesc in mod continuu toate functiile de
business, de la productie la management si de la CEO (chief
executive officer) la muncitorii din liniile de ansamblare.
SCOP: Kaizen vizeaza eliminarea pierderilor.
DE CE:
imbunatatirile obtinute
prin aplicarea Kaizen = schimbarile
mici la un moment dat RADICALE
dar continuu (perioade = din organizatiile
1 lungi de timp) occidentale
Imbunatatirea obtinuta prin aplicarea

Kaizen se realizeaza cu un minim de
cheltuieli si se asigura prin
participarea intregului personal al
Kaizen versus inovatie
organizatiei.
1
CALITATEA IN DESIGNUL INDUSTRIAL conf. Narcisa VALTER
Desi imbunatatirile in kaizen sunt mici si crescande, procesul Kaizen are

rezultate spectaculoase in timp. Conceptul Kaizen explica de ce companiile
nu pot sa ramana statice pentru mult timp in Japonia.
Managementul din Vest se inchina inovatiei ori celor mai recente concepte
de management, respectiv tehnici de productie.
Inovatia este spectaculoasa, capteaza atentia.

Dar inovatia este ceva pe termen
scurt si rezultatele sale sunt de
asemenea problematice,
Procesul kaizen, bazat pe abordari practice si

pe costuri reduse, asigura un progres in continua crestere, care pe termen
lung rasplateste eforturile.
Kaizen este si o abordare cu riscuri reduse. Managerii pot oricand

sa se intoarca la
metodele vechi, fara a
mai suporta costuri
mari.
Orice companie, indiferent de nationalitatea sa, ar trebui sa poata

beneficia de kaizen daca urmeaza pasii corecti si aplica corect
procesele.
Compararea strategiei Kaizen cu strategia inovarii
2
Caracteristici Strategia Kaizen Strategia inovarii

1 Orientarea Spre proces Spre rezultate
2 Abordarea Continua cu “pasi Salturi mari
mici”
3 Baza de realizare Know-how Inovare tehnologica,
conventional modificari majore
4 Eforturi Mici, constante Substantiale
investitionale
5 Cresterea lentă Rapidă
economica
Din 1986, anul in care a fost publicata cartea Kaizen:

,,Cheia succesului competitiv al Japoniei”, termenul Kaizen a
ajuns sa fie acceptat ca unul dintre conceptele principale ale
managementului.
Kaizen a fost pentru prima dată pus în aplicare în mai multe fabrici
din Japonia în perioada de recuperare a ţării după al doilea război mondial,
şi de atunci conceptul s-a extins în întreaga lume.
În Japonia, după al doilea război mondial, forţa de ocupaţie americană

a adus experţi în metodele de control statistic, care erau familiarizati
cu programul Training Within Industry al Ministerului de Razboi (TWI),
un program de training pentru a restabili naţiunea.
TWI includea instrucţiuni ca Job Instruction (standard de lucru) şi Job
Methods (ameliorare de proces).
În conjunctie cu Ciclul Deming şi alte metode bazate pe statistica predate de
către Joseph M. Juran, acestea au devenit baza revolutiei kaizen in
Japonia, care a avut loc în anii 1950.
După cum a spus Juran, geniul japonezilor a constat în abilitatea

lor de a menţine accentul pe minuţiozitate şi detaliu, asociat cu
îmbunătăţirea procesului.
Ei au creat şi standardul la nivel internaţional pentru procese

eficiente, curate şi fără pierderi.
Managementul KAIZEN mai poate fi numit Managementul Total al

Schimbării.
3
Kaizen este o activitate zilnica, al cărei scop trece dincolo de simpla

îmbunătăţire a productivităţii.
Un kaizen care este proiectat pentru a rezolva o anumită problemă pe

parcursul unei săptămâni este menţionat ca fiind un " kaizen blitz " sau
"kaizen event". Acestea sunt limitate în scopul propus, precum şi rezolvarile
care rezulta din acestea sunt de obicei utilizate ulterior, sau in alte kaizen
blitz-uri.
Procedura Kaizen = procedura standardizata de rezolvare a

problemelor, ce se poate folosi la fiecare nivel al organizatiei.
Cei 8 pasi ai procedurii Kaizen (se pot folosi instrumentele Q!!!!):
1. selectarea unui proiect/ unei teme;

P
2. intelegerea situatiei prezente si stabilirea
L obiectivelor; Tema aleasa cu un motiv bine stabilit
A 3. analiza datelor pentru identificarea cauzei- (recunoasterea problemei).
N radacina;
DO 4. stabilirea unor masuri de contracarare; Temele sunt determinate in concordanta
5. implementarea masurilor de contracarare; cu politicile de management sau depind
de prioritatea, importanta, urgenta, sau
CHECK 6. confirmarea efectului; aspectele economice ale circumstantelor
7. standardizare; existente.
ACT
8. reanalizarea procesului [1-7] si stabilirea pasilor
urmatori
CE ADUCE KAIZEN?
Kaizen este un proces care, atunci când este facut în mod corect,
 umanizeaza locul de muncă,
 elimină lucrul foarte greu ("muri"),
 învaţă oamenii cum se efectuează experimente cu privire la
activitatea lor, folosind metode ştiinţifice;
4
 introduce modul de a învăţa la faţa locului şi

 eliminarea rebuturilor în procesul de fabricatie.
Oamenii dintr-o organizaţie, la toate nivelurile pot participa in kaizen, de la

CEO in jos, (precum şi actionarii interesati, atunci când este cazul).
CUM SE INTRODUCE KAIZEN?
Ca modalitate de a introduce Kaizen, conducerea executiva trebuie sa :

 stabileasca si sa impuna o declaratie foarte atenta si foarte clara
a politicii companiei;
 stabileasca un program de implementare;
 sa demonstreze capacitatea de a conduce, prin practicarea
procedurilor kaizen adecvate diferitelor niveluri ierarhice.
.
Formatul pentru kaizen poate fi individual, grup mic, sau mare.
@ La Toyota, se face, de obicei, o ameliorare la un punct de lucru sau pe o

arie restransa si implica un mic grup în îmbunătăţirea mediului de lucru şi a
productivităţii. Acest grup este adesea ghidat prin procesul kaizen de un
supraveghetor de linie ( supervizer ) .
Principalele concepte Kaizen
Conducerea trebuie sa invete sa implementeze anumite concepte si sisteme de baza pentru a

realiza strategia kaizen:
1. Kaizen si managementul 4. Calitatea pe primul loc
2. Proces versus rezultat 5. A demonstra cu date
3. Urmand ciclurilePDCA/SDCA 6. Procesul urmator este

clientul
5
1. Kaizen si managementul
mentenanţa
Managementul are două funcţii:

ameliorarea sistemului
Mentenanţa se raportează la activităţile

legate de menţinerea standardelor de
funcţionare şi de respectarea acestor
standarde obţinute prin formare şi
a menţine şi
a ameliora disciplină liber consimţită (de a se
standardele conforma regulilor de muncă).
Ameliorarea se raportează la
activităţile orientate către modificarea
standardelor în curs.
Ameliorarea poate fi obţinută fie prin KAIZEN, fie prin INOVAŢIE.

 KAIZEN semnifică micile ameliorări şi rezultat al eforturilor
permanente.
 INOVAŢIA antrenează o ameliorare spectaculoasă drastică, rezultat al
importantelor cheltuieli în echipamente şi în noi tehnologii.
Când banul este un factor cheie, inovaţia este scumpă.
KAIZEN, din contră, pune accentul pe eforturi umane, comunicare,
formare, munca în echipă, angajare şi disciplina liber consimţită. Este
un demers al ameliorării cu costuri scăzute.
2. Proces versus rezultat
6
Kaizen încurajează un mod
REZULTAT PROCES
de gândire orientat către proces,
pentru a ameliora rezultatele trebuie
mai întâi ameliorate procesele.
Dacă rezultatele au câteva lucruri greşite, adevărul este că au fost
câteva lucruri greşite în proces.
Dacă strategiile Kaizen au eşuat în mai multe întreprinderi, aceasta se

datorează faptului că în aceste cazuri a fost ignorat procesul.
3. Urmand ciclurile PDCA/SDCA
http://kaizenfieldbook.com/marksblog/archives/tag/sdca
Ciclul Deming PDCA (Plan, Do, Check, Act = Planifică, Execută, Controlează,
(re)Acţionează) este mijlocul care asigură continuitatea Kaizen şi unul
din cele mai importante concepte ale procesului
7
Calea Deming ne arată că, pentru a conduce bine o întreprindere, se

impune ameliorarea permanentă în ciclul :
cercetare, proiectare, producţie şi vânzări .
PROIECTARE
CERCETARE
VANZARE PRODUCTIE
Ciclul PDCA se schimbă fără încetare.
De altfel, după o ameliorare operată, noua stare care abia

apare devine obiectivul unei noi ameliorări.
Ciclul PDCA semnifică că niciodată să nu fii satisfăcut de
starea de lucruri existentă.
Personalul are tendinţa de a se satisface cu situaţia existentă şi de a nu

avea iniţiativa necesară pentru ameliorarea condiţiilor.
Revine sarcina cadrelor de conducere de a iniţia ciclul PDCA şi de a-
l menţine în schimbare, fixând permanent noi provocări.
La început, tot procesul de muncă este instabil.

După începerea muncii prin PDCA, procesul în curs trebuie să fie
standardizat, sub forma unui al doilea proces, adesea denumit SDCA
(Standardize, Do, Check, Act).
8
De câte ori o anomalie apare în procesul în curs, se pot pune

următoarele întrebări.
 Este datorată de absenţa unui standard?

 Unde a realizat procesul anomalia? De ce?
! Nu se poate trece la PDCA decât cu  Sau poate standardul n-a fost adecvat?
standardul stabilit şi respectat, şi cu
procesul în curs, stabilizat.
4. Calitatea pe primul loc
SDCA standardizează şi stabilizează

procesele în curs / PDCA le ameliorează
SCDA
se raportează
mai mult la
MENTENANŢĂ
PCDA
se raportează la
AMELIORARE
Din cele trei obiective principale, calitate, cost, termen,

calitatea este cea care totdeauna interesează în primul rând.
La fel de atractive pot fi preţul şi modalităţile de livrare propuse clientului, care
nu-i servesc la nimic dacă produsul sau serviciul păcătuieşte printr-o calitate
insuficientă.
Practica acordului "calitatea mai întâi" obligă la un angajament al cadrelor de

conducere - adesea
5. A demonstra tentate să se orienteze la reducerea costurilor.
cu date
Făcând aşa ei riscă de a sacrifica nu numai calitatea, ci mai mult, chiar
existenţa însăşi a întreprinderii.
Kaizen este un proces de rezolvare a

problemelor.
9
Pentru ca o problemă sa poata fi corect rezolvată trebuie să fie identificată,

şi datele corespunzătoare trebuie să fie adecvate şi analizate.
A încerca să rezolvi o problemă fără să dispui de date brute echivalează cu a
trimite la intuiţie şi la sentiment. Acest demers nu este nici obiectiv, nici foarte
ştiinţific.
A colecta date asupra unei stări de fapt, ajută la a înţelege acea stare de
fapt
Aceasta serveşte ca punct de plecare la ameliorare.
6. Procesul urmator este clientul
Fiecare muncă se realizează într-o succesiune de procese, fiecare

proces cu furnizorul său şi la fel de bine cu clientul său.
Un material sau o informaţie sunt furnizate de procesul A (furnizor) care se
„realizează” în procesul B (firma analizată) care îi adaugă valoare apoi îl
adresează la procesul C (clientul). Se poate considera totdeauna procesul
următor ca un client.
Această axiomă "procesul următor este clientul" semnifică că există două
tipuri de clienţi: clientul intern (în interiorul întreprinderii) şi clientul extern
(în afara întreprinderii, în mijlocul pieţei).
10
GEMBA KAIZEN - ARTA DE A CONDUCE CU BUN SIMŢ

Gemba înseamnă în japoneză "locul concret"- unde are loc acţiunea
ce aduce plus-valoare unui produs/ serviciu.
În întreprindere, activităţile care creează valoare adăugată se
derulează în GEMBA.
A fi în gemba înseamnă că este în producţie (nu este TESA) adică
acolo unde se creează valoare adăugată, valoare care satisface
clientul, pe care acesta o aşteaptă.
În toate întreprinderile, trei activităţi principale sunt direct legate de
obţinerea de valoare :
 cercetarea-dezvoltarea Fără aceste activităţi
 producţia întreprinderea nu
poate exista !
 vânzările
În sectorul serviciilor, gemba este şi locul unde clienţii vin în contact cu serviciile
propuse.
Într-un hotel, de exemplu, gemba este peste tot: în restaurant, în camere, în antreu, la
tejgheaua recepţiei, la ghişeul de înregistrare şi în camera portarului.
11
Gemba si managementul
Gemba este locul unde se fac toate imbunatatirile si este sursa tuturor informatiilor.
Conducerea trebuie sa mentina contact strans cu realitatea din Gemba pentru a
rezolva problemele ce apar acolo si care pot afecta compania.
Managementul exista pentru a ajuta Gemba sa lucreze mai bine
1
Figura de mai jos plaseaza gemba in varful organizatiei, aratand astfel cat de importanta
este pentru companie.
Asteptarile Gemba
Clientilor Satisfactia clientilor
Management
prin
sprijin
Rolul managementului: de a
furniza sprijin in Gemba;
Gemba este in varful structurii de
management
Mentinerea gemba in varful structurii de management necesita angajament din
partea lucratorilor. Acestia trebuie motivati sa isi indeplinesca rolul, sa fie mandri
de ceea ce fac si sa aprecieze contributia pe care o aduc in cadrul companiei si a
societatii.
Insuflarea unui sens al misiunii si al mandriei este partea integranta a
responsabilitatii managementului fata de gemba.
Adesea, managerii privesc gemba ca pe o sursa de esec,

unde lucrurile merg intodeauna prost si astfel neglijeaza
responsabilitatile fata de aceste probleme.
In Japonia, munca din productie este denumita, cateodata,
cei trei K, avand ca semnificatie cuvintele japoneze ce
desemneaza pericol (kiken), murdarie (kitanai) si stres
(kitsui).
Deficienta acestui sistem este separarea dintre cei care dau directive si cei care le
duc la indeplinire. Managerii prefera biroul ca loc de munca si se distanteaza de
evenimentele ce au loc in Gemba. Ei vin in contact cu realitatea numai prin rapoarte
zilnice/ saptamanale/ lunare/ anuale.
Noua abordare ar trebui sa fie ceea ce am putea numi o abordare ce are in centru
gemba, unde gemba raspunde nu numai de productie, ci si de calitate si costuri, in
timp ce personalul neproductiv sprijina din partile laterale.
12
Rolul managementului este de a conduce gemba prin asigurarea

2 politicilor si resurselor.
Managementul în vârful piramidei- este o nouă viziune managerială
orientată către piaţă, către clienţi/consumatori
 El are iniţiativa de a stabili politicile, de a fixa obiectivele, de a stabili
priorităţile şi de a aloca resursele (umane, materiale, financiare etc).
 Managementul transmite ce trebuie să facă cei din gemba.
 Managementul trebuie să asculte ceea ce spune personalul de
execuţie şi să fie în măsură să-i aducă ajutorul cerut.
 Managementul trebuie sa exercite conducerea si sa determine tipul de
Kaizen de care este nevoie cel mai urgent.
 Managementul gemba trebuie sa accepte responsabilitatea pentru

obtinerea QCD (Quality/ Costs/ Delivery).
 Gemba trebuie supus procesului kaizen.
 Managementul trebuie sa furnizeze obiectivul ce trebuie indeplinit in
gemba si trebuie sa fie raspunzator pentru rezultat.
 Kaizen in gemba este gandit / facut impreuna cu oamenii care
lucreaza efectiv acolo.
Avantaje:
Avantaje:
Nevoile din gemba sunt mai usor de identificat de oamenii care lucreaza acolo.
Cineva din linia de productie gandeste intotdeauna si la tot felul de solutii pentru problemele identificate
Rezistenta la schimbare este minima.
Modificarile continue devin posibile.
Se pot obtine solutii ancorate in realitate.
Solutiile prezinta abordari practice si costuri reduse, si nu abordari costisitoare orientate catre metoda.
Rolul managementului - de a conduce

Gemba prin:
asigurarea politicilor ,
strategiilor,
obiectivelor de indeplinit si
resurselor
Asteptarile Management prin

Clientilor Satisfactia clientilor
control
Gemba
Gemba
13
Cele 5 Reguli De Aur Ale Managementului În Gemba :
1) Atunci cand apare o problema / anormalitate, du-te în Gemba!

1) Atunci cand apare o
2) Verifica/ gembutsu!
problema (problemele / necazurile)
anormalitate,
du-te
3) Ia în Gemba!
măsuri provizorii pe loc!
4) Gaseste cauza principala!
5) Standardizeaza pentru a preveni reapariţia "problemei"/"necazului"!
Managementul/cadrele
responsabile cu:
 recrutarea şi formarea personalului,
 fixarea standardelor de muncă
 concepţia produselor şi proceselor,
le revine sarcina să fixeze condiţiile tehnice, funcţionale din gemba
pentru a nu li se reîntoarce “problemele”/”necazurile”.
"A merge mai întâi în gemba!" devine o axiomă.

"produc
(gemba
cunoas
situaţia
ţie"
din
că
@ Case study: Metoda “Toyota” : trasarea unui cerc cu creta pe podea si

managerul sta cateva zeci de minute/ o ora privind activitatea / procesul din
14
Gemba. Apoi scrie / discuta ce a vazut, cum a inteles, ce crede ca ar fi bine

de facut/ imbunatatit. (pag.25/GK book)
Gembutsu în japoneză înseamnă anumite

2) Verifica gembutsu! lucruri fizice, tangibile care au probleme
Gembutsu = o maşină, un produs, un rebut, o
unealta distrusa, reclamatia unui client (la servicii).
Kaizen impune studiul atent al Gembutsu in Gemba!
=> EXAMINARE ATENTA a obiectului- rebut si /sau a metodei de
productie (procesului tehnologic)
FARA tehnologii sofisticate!
Pentru a se informa despre o problemă sau anomalie, cadrele trebuie să
meargă în gemba şi să verifice gembutsu.
Cu această ocazie se aplică metoda “5 WAYS” – adică se va pune de cinci ori
întrebarea "DE CE?" (....vezi link...) – condiderat optim ca să fie în măsură să
se identifice cauza iniţială a problemei.
Filozofia Kaizen: recunoasterea problemei = 50% rezolvarea problemei.
@ Soichiro Honda, fondatorul lui HONDA MOTOR Co nu avea birou de
preşedinte. Tot timpul era în gemba.
3) Ia măsuri provizorii pe loc!
15
 odata identificata "problema"/"anomalia", se iau măsuri pe loc.
Pasul 1: eliminarea gembutsu prin luarea de masuri provizorii pe loc pentru a

impiedica oprirea fluxului tehnologic;
Pasul 2: gandirea si apoi implementarea unei metode care sa elimine cauza
ce a dus la aparitia gembutsu.
Axioma Kaizen: “Fa acum! Fa imediat!
Cine? /Managerul trebuie sa ia decizia de a se rezolva
problema .
@ Case study: Masina opera taierea in metal; masina se tot oprea caci
aschiile de metal cadeau pe cureaua care actiona masina;
Masura provizorie: matura mica cu care muncitorul indeparta aschiile din cand
in cand.
Masura de corectie: f(“5 De ce?” ). Design nou ptr. un dispozitiv care sa
plaseze/ arunce in alta directie aschiile de metal.
4) Gaseste cauza principala!
Sunt “probleme”/”anomalii” care se pot

rezolva, în gemba, pe loc, pe bază de
bun simţ.
Un al doilea tip de probleme necesită
o pregătire substanţială şi un plan
special: probleme tehnologice, de introducere a unor inovaţii sau noi sisteme.
În acest caz este nevoie de colectarea unor date de tipuri diferite.
Instrument de gasire a cauzei principale :

De 5 ori “DE CE?”
@ Case study: Muncitorul lucreaza la un utilaj. Muncitorul arunca

rumegus pe jos, in spatiile de langa utilaj.
1. DE CE? ...arunci rumegus?
R1: Podeaua aluneca si este nesigura
2. DE CE? ...este alunecoasa/ nesigura?
R2: Pentru ca este ulei pe ea.
3. DE CE? ...este ulei?
R3: Pentru ca picura ulei din masina.
16
4. DE CE? ...picura ulei din masina?

R4: Pentru ca se scurge ulei din sistemul de cuplare.
5. DE CE? ...se scurge ulei?
R5: Pentru ca mansonul de cauciuc din interiorul sistemului de cuplare
este uzat.
S-a identificat cauza!
1. Masura temporara: rumegus pe jos ca sa impiedice accidentul;
2. Masura finala- pentru a impiedica cauza: gasirea unei solutii tehnice
cum ar fi:
 proiectarea unui alt fel de manson/ alt model/ alt material;
 gasirea unei metode de a evita uzura intensa a mansonului;etc
5) Standardizeaza pentru a
preveni reapariţia
"problemei"/"necazului"!
Sistemul de Management Kaizen consideră

standardele ca fiind cel mai simplu şi cel
mai sigur mod de a desfăşura o activitate.
17
Standardul se poate defini ca "cea mai bună manieră de a

DE CE? realiza un lucru" (vezi schema de mai jos).
1. In lipsa standardelor, personalul este tot timpul ocupat să "stingă focul".
2. Dacă personalul nu se conformează standardelor printr-o muncă repetitivă, rezultatul variază,
Casa managementului Gemba
conducând la fluctuaţii de calitate.
ne arată activităţile ce au loc în
Gemba pentru a obţine QCD
Gasirea cauzei
PROBLEMA
principale REZOLVARE
APARUTA
PROCEDURA de evitare a aparitiei acestei probleme pe viitor,

din aceeasi cauza
Standard
nou
STANDARDIZAREA
Cea mai buna
PROCEDURII
cale de a face
munca Standard
imbunatatit
Rezultatele vor fi
fara variatii de la
calitatea impusa STABILITATE
SATISFACTIA PE PIATA DE
CLIENTULUI PROFIL
CASA MANAGEMENTULUI GEMBA
Informatii Echipamente
18
STANDARDIZAREA
Acestea trei
nu necesită ELIMINAREA
cunoştinţe / RISIPEI:
tehnologie BUNA
INTRETINERE IN 5 MUDA
complicată.
PASI:
Dificultatea
constă în
5S
stabilirea
disciplinei
liber
consimţite,
necesare
menţinerii
lor CONTRIBUIE LA OBŢINEREA
QCD
C6 Cei
CEL MAI JUST, EFICACE ŞI SCURT
" C5
Metoda 5S este utilizată pentru îmbunătăţirea climatului de lucru şi al

proceselor
5S " = arta de a conduce bine casa/gemba
19
Ea constă în 5 paşi astfel:
Seir SORTARE
i
Diferentierea lucrurilor din
Gemba ca necesare/ inutile si
eliminarea celor inutile
Seiton ORDONARE
Seiton
Aranjarea ordonata a
articolelor ce sunt validate ca
necesare dupa Seiri
Seiso CURATENIE Shitsuke

Seiton
Indepartarea murdariei / STANDARDIZARE
surselor de murdarie Autodisciplina prin
standardizarea celor
4 S din amonte.
Procesul este in bucla
PDCA
Seiketsu
SISTEMATIZARE
Curatenia / Sortarea/
Ordonarea
devin rutina.
Practicarea sistematica a
celor 3 S din amonte
Seir SORTARE
i
Diferentierea lucrurilor din Gemba ca necesare/ inutile si eliminarea celor inutile
20
PASI :
1. Clasificare obiecte din Gemba (instrumente, dosare, unelte,
semifabricate, vopsele, rebuturi, etc) in necesar / inutil (gembutsu) ;
Stabilire plafon de numar obiecte necesare

Inlaturarea a tot ce nu se foloseste in urmatoarele 30 zile
Atasare etichete rosii la obiectele inutile ; daca cineva din Gemba reclama un
obiect cu eticheta rosie ca necesar, TREBUIE SA DEMONSTREZE utilitatea.
2. Intalnirea managementului de varf si cel responsabil de Gemba in

fata gramezilor de gembutsu => Obtinerea de informatii valoroase
Modalitate practica pentru manageri de a putea vedea cum lucreaza sistemul /

oamenii ;
Obtinerea de informatii valoroase prin punerea de intrebari :
 Cum s-a ajuns la situatia asta ?
 Cat de multi bani sunt blocati in produsele fabricate prematur / DE CE ?
 Cum s-au stocat atatea piese de rezerva/ semifabricate ? Ce fel de sistem
de aprovizionare avem ? DE CE ?
 Avem deficiente fundamentale in sistem sau e doar o neglijenta a
operatorului din Gemba ?
Sedinta / Propunerea strategiei Kaizen de efectuat.
3. Eliminare gembutsu
Aruncare gembutsu inutil ;

Stocare ce nu se foloseste in urmatoarele 30 zile
Trimiterea surplusurilor in depozit sau la procesul din amonte.
4. Inceperea activitatii Kaizen de corectare acolo unde s-

a gasit gembutsu Clasificarea articolelor;
Seiton ORDONARE Aranjarea lor cu scopul de a
SeitonDeterminare
Aranjarea numar maxime
ordonata de articole
a articolelor ;
minimiza
ce sunt timpul de cautare si
validateputernica
Motivare ca necesare dupaceSeiri
a ceea . efortul.
ramane ;
Resortare
 trimitere in depozit sau la procesul din amonte a surplusurilor.
21
Articolele/ produsele din Gemba au :

 nume
 adresa;
 volum maxim admisibil– procesul precedent
se va opri daca se va atinge volumul maxim Seiso
de piese ptr acest loc de munca- acest Seiton
CURATENIE
Gemba analizat. Indepartarea murdariei / surselor de murdarie
DE CE ? Curatenia
la locul de munca = VERIFICAREA
utilajului
In timp ce se curata utilajul / Gemba, se poate observa o defectiune

(scurgeri de ulei, suruburi slabite, crapaturi, fire electrice neizolate
corespunzator).
DACĂ sunt identificate aceste defectiuni in faza incipienta, se

Seiketsu
pot rezolva rapid si cu costuri minime.
SISTEMATIZARE
Continuarea primilor 3S deja derulati
@:Curatenia
descoperire de fire electrice
/ Sortarea/ cu strat
Ordonarea izolator
devin deteriorat.
rutina.
Masura rapida -reizolare. Daca nu era Seiso=> incendiu
Practicarea sistematica a celor 3 S din amonte
22
Managementul TREBUIE sa desfasoare sisteme si proceduri care sa

asigure continuitatea activitatilor Seiri, Seiton, Seiso deja efectuate o
data.
Managementul stabileste:
Shitsuke STANDARDIZARE / AUTODISCIPLINA
 Cat de des vor fi efectuate primii 3S ;
Autodisciplina prin standardizarea celor 4 S din amonte. Procesul e in bucla PDCA
 Cine este implicat in aceste activitati;
 Un plan anual/ trimestrial/ lunar/
saptamanal- dupa caz
In aceasta faza se cere capatarea

“obiceiului” practicarii primilor 4S .
Respectarea a ceea ce s-
a convenit
Repetarea regulata a cei
4S.
Standardizarea definitiva a
procedurilor pentru cei 4S.
EVALUAREA / Realizarea de proceduri pentru a se verifica daca
sunt respectate cele ce s-au stabilit la pasul anterior (al 4 lea S)
Modalitati evaluare a celor 5S:

 Autoevaluarea;
 Evaluare facuta de un expert;
5S
 Evaluare facuta de un superior;
 Concurenta intre grupurile din Gemba (concurs)
trebuie sa se desfasoare continuu si planificat

Furnizorii care nu practică cei "5S" nu sunt luaţi în serios de clienţii
potenţiali
.
23
Pozitionare a celor
5S
pe ciclul PDCA
Avantajele celor 5S Cei 5 S pregatesc moralul angajatilor pentru

Kaizen;
Formeaza reflexul autodisciplinei si deci
reflexul de a respecta Standardele;
Sublinierea/ punerea in evidenta a
neregularitatilor ;
Sublinierea tipurilor de MUDA ( pierderi)
din Gemba;
Reorganizarea Gemba;
Reducerea / Optimizarea miscarilor fara rost
(care nu adauga valoare );
Identificarea defectelor latente si gasirea
unor rezolvari ieftine si salvatoare;
Imbunatatirea eficientei muncii si reducerea
24
unor costuri;
MUDA
MUDA, în japoneză, înseamnă
 pierdere,
 risipa,
 activitate ce nu adauga valoare
produsului
!!!! Punctul de plecare în Sistemul de Management KAIZEN sunt

pierderile, rolul acestuia fiind de a le elimina !!!!
@ Exemplu : Eliminarea pierderilor. (vezi si studiul de caz :

http://www.iosrjen.org/Papers/vol2_issue9%20(part-3)/A0290106.pdf )
Spre exemplu, un muncitor lucrează la două mașini. Face ceva pe o mașină, apoi ia piesa prelucrată
și se mută cu ea la altă mașină, unde continuă.
Eliminarea pierderilor vizează exact timpul pe care îl face omul acela să mute piesa, să se
deplaseze.
Dacă mașinile ar fi una lângă alta, atunci ar fi suficientă o rotire a scaunului și procesul ar continua
mult mai simplu.
Muda poate fi de mai multe feluri în procesul de fabricație (de supraproducție,

de stoc, de așteptare etc).
Muda de timp, însă, nu este inclusă în categoriile oficiale de muda
pentru că se regăsește in toate MUDA.
25
7
Resurse 1. Muda supraproducţiei - pierderea
MUD
A
Om Utilaj datorată supraproducţiei
Muda supraproducției
Muda inventarului
Valoare adaugata
Valoare adaugata Muda reparațiilor
Muda mișcării
Procese
Muda prelucrării
Produs finit
Muda asteptării
Semifabricat
Muda transportului
Exista si
MUDA!!
Aceasta risipa apare datorita depasirii

planului de productie
Din cauza politicii greșite:

De
ce?
 Sa producem cat putem in procesul “i” fara sa tinem seama de viteza de derulare a
procesului “i+1”;
 Sa-i dam mana libera operatorului sa produca cat poate;
 Sa nu tinem cont de lantul din aval al proceselor corelate cu acesta- productivitatea lor;
 Sa folosim utilajul la maxim caci am achizitionat un utilaj de mare productivitate/
scump;
 Exista frica stricarii utilajului/ absenteismului si atunci recuperam in avans.
 Materie prima platita in avans;
Rezultat:  Mana de lucru platita;
Pierderi mari  Dobanzi;
Costuri
suplimentare  Spatii de depozitare necesare/ platite;
INUTILE  Costuri administrative platite / Utilitati platite;
 Transport platit;
 Riscul de a nu se mai vinde acel tip de produs (clientul
26 nu-l
mai doreste)
 Fals sentiment al securitatii;

 Acoperirea tipurilor de probleme si ascunderea informatiilor Rezultate:
ce pot furniza indicii pentru Kaizen la centrul de vanzare/
achizitii/ transport;
 2. Muda inventarului - pierderea
I N F R A C T I U N E = cea mai gravă MUDA!!!
datorată produselor depozitate
Produsele finale/ semifabricatele/ accesoriile/ piesele de

schimb pastrate in inventar NU ADAUGA VALOARE ci se
adauga la costuri de functionare
De
ce? Aceasta risipa apare datorita Muda supraproductiei
 Anumiti manageri simt siguranta numai daca au un “inventar bun”- bogat= stocuri;
 Supraproductia produce stocuri pentru procesul urmator;
 Lipsa coordonarii adecvate a aprovizionarii cu necesitatea reala a liniei de productie
produce stocuri de materie prima/ piese de schimb/ etc;
 Folosim utilajul la maxim caci am achizitionat un utilaj de mare productivitate/ scump;
 Exista frica stricarii utilajului/ absenteismului si atunci recuperam in avans.
 Materie prima platita in avans;

 Spatii de depozitare necesare/ platite;
Rezultat:
Costuri  Costuri administrative platite / Utilitati platite;
suplimentare
INUTILE  Riscul de a nu se mai vinde acel tip de produs (clientul nu-l
Bani blocati mai doreste)
inutil
27
Muda inventarului = nivelul apei ce ascunde

problemele reale legate de calitate/ timp neproductiv/
Nivel scazut al inventarului obliga la :

activitate Kaizen zilnica pentru a face fata
fluxului continuu al productiei ;
rezolvarea problemelor pe masura ce apar
 Fals sentiment al securitatii;

Rezultate:
 Pierderea oportunitatii de imbunatatire - Kaizen;
 DUSMAN CE TREBUIE DISTRUS
3. Muda reparațiilor /
rebuturilor - pierderea
datorată rebuturilor
Rebuturile/ reparatiile intrerup De

procesul de
ce?
productie si cer reprelucrari/ reparatii care
 Functionarea defectuoasa a utilajelor automate de mare viteza;
costa;
 Operatori insuficient instruiti/ neatenti;
Rebuturile/ reparatiile foarte costisitoare
 TREBUIE
Schimbari ABANDONATE fiind sursa
dese in proiect datorita de
neintelegerii cerintei clientului (vezi pg.9/ fig. 6 situatia
risipa
2 din si efort.
Seminar2);
 Documentatie in exces / stufoasa;
 Procese inutile/ stufoase
 Reprelucrari;
 Reveniri in proiect datorita neintelegerii cerintelor reale ale
clientului;
 Pierderea pietei/ clientului prin intarzieri nepermise;
Rezultat :  Costuri fara aducere de valoare adaugata produsului ;

Costuri
INUTILE;
Pierdere
client Solutii:
Kaizen aplicat riguros mai ales in proiectarea

tehnologica si in proiectarea produsului !!!
28
4. Muda miscarii - pierderea

datorată miscarilor inutile ale
operatorilor in gemba
Orice miscare a corpului operatorului

De care nu se leaga direct de adaugarea
ce? valorii in produs este NEPRODUCTIVA.
 Operatorul are miscari ce nu adauga valoare datorate proastei amplasari a utilajelor/
Oricedeactiune
locurilor de depozitate semifabricate, piese ceunelte,
schimb, necesita
etc;efort fizic mare/
dificil este MUDA.
 Operatorul este supus unui efort fizic dificil
 Operatori platiti mult mai mult decat ar trebui pentru

munca depusa;
Rezultat:  Timp irosit
Costuri mai
mari decat
cere realitatea
Solutii:
 Reanalizarea tuturor miscarilor in Gemba;

 Reproiectarea locului de munca prin:
- Reproiectarea miscarilor operatorilor;
- reamplasarea posturilor de lucru;
- reamplasarea magaziilor de materiale si scule
 Reproiectarea produsului- modului de asamblare.....
29
5. Muda procesului -
pierderea datorată proiectarii si
sau a tehnologiilor neadecvate
Tehnologia / proiectarea neadecvata

conduce la MUDA chiar in procesul
muncii;
In fiecare etapa in care o piesa/
informatie este prelucrata, se adauga
valoare si se trimite spre procesul
urmator.
De
ce?
 Suprasolicitarea unui utilaj;
 Timp neproductiv mare al utilajului;
 Debavurarea pieselor;
 Operatori platiti mult mai mult decat ar trebui pentru

munca depusa;
Costuri mai
mari decat
cere realitatea
Solutii:
 Reinventare de tehnici noi cu costuri scazute;

 Recombinarea operatiilor in Gemba (ex: eliminarea operatiei de transport
si de protejare in vederea transportului pieselor de la un post la altul de
lucru in vederea asamblarii/ prelucrarii ulterioare);
 Re-designul proceselor tehnologice - Rearanjarea posturilor pe linia de
fabricatie/ asamblare
 Re-designul produselor- mai ușor de asamblat, mai ușor de măsurat....
30
6. Muda asteptarii - pierderea

datorată timpilor morti pe fluxul
de productie
Muda asteptarii este instalat atunci cand

mainile operatorului stau.
De
ce?
 Operatorul asteapta piesa sa vina din procesul anterior;
 Operatorul asteapta semifabricat/ piese de schimb/ scula;
 Operatorul supravegheaza doar un singur utilaj automat;
 Linia de productie functioneaza neechilibrat;

 Operatori platiti mult mai mult decat ar trebui

pentru munca depusa;
Costuri mai
mari decat
cere realitatea
Solutii:
 Reinventarea procesului tehnologic pe flux de fabricatie;

 Recombinarea operatiilor in Gemba astfel incat un
operator sa deserveasca mai multe utilaje automate;
 Rearanjarea posturilor pe linia de fabricatie/ asamblare
 Re-design de produs
31
7. Muda transportului -
pierderea datorată mutarii
materialelor / produselor
Muda transportului se datoreaza faptului

ca simpla mutare a materialelor/
produselor nu adauga plus valoare
produsului finit .
In timpul transportului pot aparea chiar
deteriorari ale produsului => MUDA
De
ce?  planificare eronata a spațiului din uzină
 design eronat la celulei de productie/serviciu
 spatii de depozitare mari
 probleme de programare a timpilor si a mișcărilor in procese
Rezultat:
Costuri mai mari decat

cere realitatea
Timp pierdut
Piese deteriorate
Solutii:
 Reinventarea procesului tehnologic pe flux de fabricatie in vederea

eliminarii transportului pieselor/ uneltelor, etc de la un post la altul/
scurtarii traseului de transport;
 Este un MUDA vizibil deci se poate corecta usor prin regandirea
gemba. Apoi raţionalizarea transportului şi a manipulării de materiale
care nu pot fi eliminate.
 Eliminarea benzilor transportoare !!! VINDE benzile la concurenta!;
 Studierea in amanunt : Ce fac operatorii? / Cum fac operatorii?/ De ce
fac operatorii?
32
CONCLUZII:
Pentru ca nu costa nimic sau f putin, eliminarea MUDA este una din cele
mai usoare modalitati pentru o companie de a-si imbunatati procesele.
Procedura este simpla:
Mergi in Observi Recunosti

Gemba MUDA
Iei masuri de eliminare

MUDA
MUDA, MURA, MURI
MURI = munca ce solicită un efort prea mare

MURA = iregularităţi- abatere de la regulă
Tot ceea ce este iregularitate cere un efort prea mare, indică existenţa
unei probleme.
! MURI şi MURA contribuie la MUDA şi trebuie eliminate !
Managementul prin Kaizen este orientat pe imbunatatirea fiecarui proces

din fisa tehnologica a produsului, scopul principal fiind eliminarea
pierderilor.
Imbunatatirea proceselor asigura eficienta fabricatiei, activitatile Kaizen
asigurand o maximizarea valorii produsului corespunzator cu cerintele
beneficiarului, o diferentiere calitativa a acestuia, ceea ce il face mai atractiv,
clientul fiind mai interesat sa-l cumpere
33
Cele 10 reguli pentru practicarea Kaizen in Gemba:
1. Renunta la gandirea rigida conventionala privind productia!
2. Gandeste-te cum sa faci si nu la de ce nu se poate face!
3. Nu gasi scuze! Incepi prin a investiga practicile curente.
4. Nu cauta perfectiunea! Rezolva imediat, chiar daca

reprezinta numai jumatate din obiectiv!
5. Corecteaza imediat greselile!
6. Nu cheltui bani pentru Kaizen!
7. Intelepciunea iese la lumina atunci cand are de a face cu

greutatile!
8. Intreaba de 5 ori “De ce?” si cauta sa identifici cauza!
9. Cauta intelepciunea a 10 oameni mai degraba decat

cunostintele unuia singur!
10. Retine ca oportunitatile pentru Kaizen sunt infinite!
Imbunatatirea durabila a rezultatelor provine din imbunatatirea pe

termen lung a procesului de munca!
Infrastructura Kaizen se bazeaza si pe un sistem de sugestii

(Cercurile calitatii) si pe circulatia informatiei de jos in sus (de la
operator la manager)
Asta inseamna implicare totala si activa in procesul Kaizen a angajatilor de la
toate nivelurile si astfel ei isi dezvolta in mod natural un sens al proprietatii si
al autodisciplinei .
34
! AUTODISCIPLINA este piatra de temelie a schemei

de management in Gemba !
Modalitati de formare a autodisciplinei:
1. Recompenseaza creșterile!
2. Apreciază daca lucrează corect.
3. Fii deschis la intrebări.
4. Efectueaza evaluări.
5. Incurajează implicarea clienților.
6. Implementează un sistem al sugestiilor.
7. Comunică clar care sunt așteptările.
8. Efectuează analize dese ale sistemului/ proceselor.
9. Introduce un climat de cooperare.
10. Implică-te in stabilirea standardelor.
11. Explică intotdeauna de ce.
12. Dă un exemplu bun.
13. Fă in asa fel incat progresul facut sa fie cunoscut.
14. Incurajează o presiune pozitivă si echilibrată.

15. Creează un mediu lipsit de amenințări.
35
Principalele sisteme ce ar trebui sa fie aplicate pentru a indeplini cu succes strategia

Kaizen sunt:
 Controlul calitatii totale/managementul calitatii totale -TQM;
 Sistemul de productie “Just in Time” - JIT (Toyota Production System);
 Intretinerea totala productiva – TPM;
Producţia JUST – IN – TIME (JIT)
Provenind initial de la Toyota Motor Company, sub conducerea Taiichi Ohno,

JIT are ca scop:
eliminarea activitatilor care nu adauga valoare, de orice fel,
obtinerea unui sistem de productie fluent , destul de flexibil
pentru a nivela fluctuatiile din comenzile clientilor.
JIT –( fix la timp, exact cind trebuie ) este un sistem proiectat pentru a se
obţine cea mai bună calitate posibilă, cele mai mici costuri şi livrare de
produse şi servicii exact la timpul solicitat de client, prin eliminarea
tuturor tipurilor de muda din procesele interne ale unei companii.
JIT este un sistem de productie care are ca specific:
NR. PRODUSE FABRICATE = NR.PRODUSE COMANDATE

Această metodă se adresează
companiilor cu procese de
producţie în flux, asamblare,
cu activităţi de logistică,
distribuţie etc.
Intr-un proces in flux, piesele
necesare la montaj ajung pe linia
de montaj in clipa in care este
nevoie de ele si numai in
cantitatea necesara. O companie care creeaza un astfel de flux poate tinde la
situatia de a avea stocuri zero.
JIT indeplineste nevoile clientilor referitor la eficienta si
promptitudine prin interconectarea etapelor de productie cu cererea
reala din piata.
JIT incepe de la comanda clientului si se incheie cu livrarea la timp a

produsului comandat. Se bazeaza pe o secventa de asamblare elaborata
care foloseste cantitatile solicitate exact unde sunt necesare.
36
Jit se bazeaza pe sistemul Kanban (exista eticheta Kanban

atasata produsului/ semifabricatului:
Kanban funcţionează pe principiul supermarketului:

1. Un mic stoc din fiecare produs se afla într-un loc dedicat, cu o alocare de
spaţiu fix, in supermarket.
Produsul Y are locul A in supermarketul BB.
2. Clienţii vin la magazin şi selecteaza produsul Y.
3. Un semnal electronic merge la depozitul regional agreat de supermarketul
care detaliază produsul Y care tocmai s-a vandut (cerut).
4. Depozitul pregăteşte/ livreaza supermarketului un nou produs Y
( o completare de obicei de zi cu zi din elementul/elementele vândute).
Pentru a realiza sistemul de JIT, trebuie sa se desfasoare continuu o serie

de activitati kaizen, pentru a elimina din gemba activitatea care nu
adauga valoare.
JIT reduce drastic costurile, livreaza produsele la timp si
sporeste mult profiturile companiei.
Conceptul “Just-in-Time” are cateva avantaje majore:
 Reduce necesitatea de a mentine stocuri mari de piese componente si

materii prime si ne permite sa raspundem rapid unor schimbari aparute
in cererile clientilor.
 Sistem care raspunde precis schimbarilor cererii pietei.
Sistem : FLUX
TRAS
37
SISTEMUL TRADITIONAL: FLUX IMPINS- comenzile de fabricaţie sunt emise pe bază de

previziuni
În practica avem de a face

 Compartimentele specializate din cadrul unei
cu aşa numita producţie
împinsă. Fluxul de companii fac previziuni pe baza datelor din piaţă,
producţie în acest caz se referitoare la necesarul de producţie pentru luna
numeşte flux împins şi următoare, trimestrul următor etc.
presupune lucrul în loturi  Secţiile de producţie realizează produsele în baza
mari, cu Lead time (timp previziunilor şi le “împing” către vânzări care
total de desfăşurare a
trebuie să găsescă soluţii pentru a vinde ceeea ce
procesului) mare, fluenţă
scăzută în realizarea
s-a previzionat.
produsului iar comenzile  Dacă nu reusim la timp, ne cresc stocurile sau
de fabricaţie sunt emise chiar pierdem toată cantitatea dacă vorbim de
pe bază de previziuni produse cu un grad ridicat de perisabilitate
Previziuni
Program săptămânal
Client
Program de producţie
Comenzi fixe
Program
zilnic
Program
de livrare
Depozit Depozit
Livrare
Operaţie Operaţie Operaţie Operaţie
Flux Material Flux Material Flux material Flux de Flux
Material Material Transport
(flux (flux (flux (flux extern
împins) (flux
impins) împins) împins)
împins)
Fig. 5.1 Sistem traditional- flux impins
Se introduce noţiunea:
Timp cu valoare adăugata
Factor de Flux (Kff) = ----------------------------
Total timp (lead time)
Se acţionează continuu pentru a obţine un factor maxim de flux, progresiv

Kffi = max Kff. Nivelul de clasa mondială este kff m = 1x10-2
.
38
Pentru a elimina pierderile generate de o funcţionare în flux “împins”, Toyota a

definit aşa numitul “flux tras” .
Fluxul tras presupune execuţia produsului la comanda clientului.

Produsul se asamblează la comanda clientului. Producţia într-un proces se
realizează la comanda procesului din aval şi determină comanda de
aprovizionare pentru procesul din amonte.
A produce conform sistemului just-in time înseamnă ca fiecare proces să

primescă exact reperul de care are nevoie, atunci când are nevoie şi în
cantitatea necesară. Pentru aceasta este necesară stabilirea unui flux de
producţie şi a unui mod de menţinere a unei aprovizionări constante cu
materii prime de la furnizorii procesului.
Pentru a funcţiona eficient o astfel de legătură între procese este necesar să

existe sincronizare. În Sistemul de Producţie Toyota, sincronizarea între
cererea de produs şi aprovizionarea cu reperele necesare se realizează prin
Kanban.
Kanban-ul este un card care reprezintă o comandă de material de la un client
(proces client) către un furnizor (proces furnizor/ etapă anterioară în proces).
Modul în care se răspunde fiecărei comenzi de tip Kanban este tip FIFO
(primul intrat primul ieşit).
PlanificareaComenzi fixe
Client
Sistem : FLUX tras fluxului
tras
Nivelare
Furnizor Livrare
operatie operatie operatie
Transport
extern
Fig. 5.2 Flux tras (Sursa Kaizen® Institute România)

A nivela producţia
(îîn sistemul de producţie Orice producător îşi doreşte să primească cât mai multe
Toyota) îînseamnaă a repeta
comenzi de la clienţii săi. Atunci când le are însă, trebuie
realizarea unui produs
să facă faţă problemelor de organizare a producţiei
îîntr-un ciclu constant de
timp. pentru a fi capabil să livreze la timp produsele
Rolul nivelaă rii este de a comandate. Pentru că pe piaţă există în general,
diminua efectul de fluctuaţie de comenzi de la o lună la alta, de la o zi la alta,
perturbare a fluenţei Toyota şi-a pus la punct un sistem de atenuare a acestor
fluxului de producţie efecte în producţie pe care l-a denumit “nivelare”.
datorat fluctuaţiei
comenzilor primite de la
39
Cartografierea eficienței unui proces ( VSM = Value Stream

Mapping) ....... http://www.strategosinc.com/index.htm
Această metodă reprezintă un instrument deosebit de util în măsurarea

eficienţei unui proces şi stă la baza restructurării procesului prin eliminarea
Muda şi creşterea eficienţei acestuia.
Se identifică 3 etape:
E1: În prima etapă, procesul este vizualizat în Gemba, în starea lui reală şi se
cartografiază în termeni de spaţiu, timp şi cantitate.
Se urmăresc distinct două fluxuri : fluxul materialelor şi al informaţiilor .
O prezentare generică a unei astfel de hărţi se află fig.5.3.

VSM inainte de
Kaizen
Furnizor Previzionare
Fax
Logistică
Comanda
Previzionare
pe
săptămânal pe zilnică
90 de zile
Container de
Client
2000kg
27.600 buc/ lună
Program 17.600 „Tipul A“
2x săptămânal Prog. zilnic

10.000 „Tipul B“
Cutii de 20 de piese
săptămână livrare
Trasarea stării curente - 2 ture
Calculul Lead Time şi a timpului
de valoare adăugată 1x zi
9600 A 1740 A 1920 A 2500 A 6200 A

5400 B 980 B 1080 B 1450 B 3400 B
Semifabricate ÎMPINS ÎMPINS ÎMPINS ÎMPINS ÎMPINS

11 zile Turnare Finis are Prelucr are Asambl are Ambalare Livrare
C/T = 15 Sec. C/T = 54 Sec. C/T = 50 Sec. C/T = 18 Sec.
C/T = 30 Sec.
C/O = 3 ore C/O = 1 oră C/O = 0 C/O = 0
C/O = 0
Disponibilitate=90% Disponibilitate=60% Disponibilitate=90% Disponibilitate=95%
Disponibilitate=80%
EPE = 2 săptămâni 3 ture
2 ture 3 ture 1 tură
Timp de Valoare
27.600 Sec. disp. 27.600 Sec. disp. 27.600 Sec. disp. 27.600 Sec. disp. adăugată = 217
27.600 Sec. disp.
11 zile 15 Sec. 10,9 zile 30 Sec 2,0 zile 54 Sec. 2,2 zile 100 Sec 2,9 zile 18 Sec
7,0 zile Sec.
Lead time =
36 zile
Fig. 5.3 Exemplu de VSM situaţie iniţială (Sursa Kaizen ® Institute România)…
….vezi semnificatia simbolisticii folosite in JIT…
http://www.strategosinc.com/vsm_symbols.htm
40
Un indicator cheie este factorul de flux :

Tva
Ff = Timpul cu valoare adăugată =
(5.1) Timpul total de lucru (Lead Time) LT
Se calculează costurile financiare ale procesului, în condiţiile acestor valori

Tva, LT
E2:În etapa a doua se identifică şi analizează Muda şi se stabiliresc soluţiile

de eliminare.
E3:În etapa a treia se reconfigurează procesul, în urma modificărilor şi se

stabileşte viziunea KAIZEN® a procesului.
Se recalculează costurile estimate pentru această fază viitoare. Astfel,

potenţialul de îmbunătăţire se calculează utilizând relaţia :
Pi = Cpa – Cpvk
(5.2)
în care, Pi - potenţialul de îmbunătăţire se poate exprima în bani sau
parametrii nefinanciari (timp, suprafeţe, distanţe, cantităţi) ; Cpa - costul
procesului în prezent ;
Cpvk - costul estimat al procesului în viziunea KAIZEN ®
Potenţialul de îmbunătăţire devine obiectiv financiar de atins pe orizontul de

timp.
Previzionare Previzionare
pe Logistică
pe 90 de
Furnizor 6Comanda
săptămâni zile
Comanda Client
Container de zilnică zilnică 27.600
1000kg Comanda buc / lună
zilnică 17.600 „Tipul A“
10.000 „Tipul B“
Zilnic Cutie de 20 de piese

(milk 2
run) ture
1x zi
Turnare + Prelucrare +
Finisare 1 zi 2 zile Livrare
Asambl + Amb.
Takt = 60
Sec. Takt = 60 Sec. Recalcularea lead time
C/T= 20
sec C/T= 58 sec
C/O = 15
min C/O = 10 min
1tură Timp de valoare

3 ture
adăugată = 136
Disponibilitate=95%
Disponibilitate=95%
sec.
20 sec 116 sec.
1.5 zile 1zi 2 zile Lead time
VSM după Kaizen = 4.5 zile
41
® ®
Fig. 5.4 cartografierea
Dacă în fig. 5.3 s-a prezentat Exemplu de VSMunei
“Viziune Kaizen
situaţii “ (Sursa
iniţiale, Kaizen
în fig. 5.4 Institute
este România)
prezentată situaţia la care se poate ajunge prin reorganizarea procesului.
Este efectul trecerii de la flux împins (vezi fig. 5.1) la flux tras (vezi fig. 5.2).
Se poate observa că se realizează atât o reducere a timpului de valoare
adăugată (de la 217 sec. la 136 sec., deci o reducere de 37 %) precum şi o
reducere semnificativă a duratei totale de desfăşurare a procesului (lead time
de la 36 zile la 4,5 zile, deci o reducere de peste 87%).
Timpul de valoare adăugată este timpul în care produsul suferă o

transformare în sensul cerinţei clientului, iar lead time este durata de
desfăşurare a întregului proces. Este cunoscut din experienţa de producţie a
tuturor fabricilor că stocurile, atât cele finale cât şi cele intermediare, cresc
costurile procesului.
Prin urmare,
.
interesul oricărui manager de producţie trebuie să fie de a elimina stocurile şi
a reduce durata de desfăşurare a procesului pentru a avea astfel costuri cât
mai mici şi a avea produse competititve
....alt exemplu....
42

c5 - c6 - Imb - Continua Si Kaizen-2016

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

c5 - c6 - Imb - Continua Si Kaizen-2016

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

CALITATEA IN DESIGNUL INDUSTRIAL conf.

V STRATEGIA ÎMBUNĂTĂŢIRII CONTINUE, PRINCIPIUL KAIZEN

Kaizen este o filozofie japoneza care se concentreaza pe imbunatatirea

SCOP: Kaizen vizeaza eliminarea pierderilor.

Imbunatatirea obtinuta prin aplicarea

Desi imbunatatirile in kaizen sunt mici si crescande, procesul Kaizen are

Inovatia este spectaculoasa, capteaza atentia.

Procesul kaizen, bazat pe abordari practice si

Kaizen este si o abordare cu riscuri reduse. Managerii pot oricand

Orice companie, indiferent de nationalitatea sa, ar trebui sa poata

Compararea strategiei Kaizen cu strategia inovarii

Caracteristici Strategia Kaizen Strategia inovarii

Din 1986, anul in care a fost publicata cartea Kaizen:

În Japonia, după al doilea război mondial, forţa de ocupaţie americană

După cum a spus Juran, geniul japonezilor a constat în abilitatea

Ei au creat şi standardul la nivel internaţional pentru procese

Managementul KAIZEN mai poate fi numit Managementul Total al

Kaizen este o activitate zilnica, al cărei scop trece dincolo de simpla

Un kaizen care este proiectat pentru a rezolva o anumită problemă pe

Procedura Kaizen = procedura standardizata de rezolvare a

Cei 8 pasi ai procedurii Kaizen (se pot folosi instrumentele Q!!!!):

1. selectarea unui proiect/ unei teme;

 introduce modul de a învăţa la faţa locului şi

Oamenii dintr-o organizaţie, la toate nivelurile pot participa in kaizen, de la

CUM SE INTRODUCE KAIZEN?

Ca modalitate de a introduce Kaizen, conducerea executiva trebuie sa :

@ La Toyota, se face, de obicei, o ameliorare la un punct de lucru sau pe o

Principalele concepte Kaizen

Conducerea trebuie sa invete sa implementeze anumite concepte si sisteme de baza pentru a

1. Kaizen si managementul 4. Calitatea pe primul loc

2. Proces versus rezultat 5. A demonstra cu date

3. Urmand ciclurilePDCA/SDCA 6. Procesul urmator este

Managementul are două funcţii:

Mentenanţa se raportează la activităţile

Ameliorarea poate fi obţinută fie prin KAIZEN, fie prin INOVAŢIE.

2. Proces versus rezultat

Kaizen încurajează un mod

Dacă strategiile Kaizen au eşuat în mai multe întreprinderi, aceasta se

3. Urmand ciclurile PDCA/SDCA

Calea Deming ne arată că, pentru a conduce bine o întreprindere, se

Ciclul PDCA se schimbă fără încetare.

De altfel, după o ameliorare operată, noua stare care abia

Personalul are tendinţa de a se satisface cu situaţia existentă şi de a nu

La început, tot procesul de muncă este instabil.

De câte ori o anomalie apare în procesul în curs, se pot pune

 Este datorată de absenţa unui standard?

4. Calitatea pe primul loc

SDCA standardizează şi stabilizează

Din cele trei obiective principale, calitate, cost, termen,

Practica acordului "calitatea mai întâi" obligă la un angajament al cadrelor de

Kaizen este un proces de rezolvare a

Pentru ca o problemă sa poata fi corect rezolvată trebuie să fie identificată,

Aceasta serveşte ca punct de plecare la ameliorare.

6. Procesul urmator este clientul

Fiecare muncă se realizează într-o succesiune de procese, fiecare

GEMBA KAIZEN - ARTA DE A CONDUCE CU BUN SIMŢ

Adesea, managerii privesc gemba ca pe o sursa de esec,

Rolul managementului este de a conduce gemba prin asigurarea

 Managementul gemba trebuie sa accepte responsabilitatea pentru

Rolul managementului - de a conduce

Asteptarile Management prin

Cele 5 Reguli De Aur Ale Managementului În Gemba :

1) Atunci cand apare o problema / anormalitate, du-te în Gemba!