Sunteți pe pagina 1din 132

CUPRINS

Prefa Mulumiri Introducere Capitolul 1: Aplicarea diagramei fluxului de valoare n ntreprindere Aplicarea diagramei fluxului de valoare n zonele nonproductive Scopul studiului de caz Capitolul 2: Noiuni de baz: Maparea fluxului de valoare pentru birouri nelegerea bazelor hrii fluxului de valoare 1 3 4 5 6

Selectarea ariei de cuprindere a fluxului de valoare i alegerea echipei de mapare 8 Capitolul 3: Identificarea pierderilor din birouri Determinarea valorii din pierderi n activiti administrative Capitolul 4: Transformarea Lean pentru ABC Design n zona de producie Capitolul 5: Evaluarea strii curente a biroului Pasul 1: Documentarea informaiilor i nevoilor clienilor Pasul 2: Identificarea proceselor de baz (a comenzilor) Pasul 3: Selectarea metricilor de proces Pasul 4: Efectuarea ghidului fluxului de valoare Pasul 5: Stabilirea pentru fiecare proces a prioritii muncii Pasul 6: Calcularea metricilor pentru rezumarea sistemului Capitolul 6: Proiectarea diagramei strii curente pentru ABC Design Pasul 1: Documentarea informaiilor i nevoilor clienilor Pasul 2: Identificarea proceselor de baz (a comenzilor) Paii 3 i 4: Selectarea metricilor de proces i completarea casetelor de date Pasul 5: Stabilirea prioritii fiecrui proces de lucru Pasul 6: Calcularea rezumatului metricii sistemului Reflectarea n harta strii curente Capitolul 7: Gndirea Lean la nivel funcional 15 16 19 23 24 24 24 33 33 34 37 38 39 40 46 47 50 55

Vnzri, Marketing i Operaiuni Procesarea comenzilor Proiectarea (designul) noilor produse Controlul stocurilor Managementul aprovizionrii i stocurilor Programarea i controlul produciei Managementul Calitii Contabilitatea costurilor Contabilitate General Resurse umane Capitolul 8: Proiectarea unei stri viitoare ntrebarea 1: De ce are nevoie cu adevrat clientul? ntrebarea 2: Ct de des va fi verificat performana? ntrebarea 3: Ce pai creeaz valoare i care genereaz pierderi? ntrebarea 4: Cum se poate lucra fluid cu mai puine ntreruperi? ntrebarea 5: Cum va fi controlat munca ntre ntreruperi? ntrebarea 6: Cum vor fi echilibrateactivitile i volumul de munc? ntrebarea 7: Ce mbuntiri ale procesului vor fi necesare pentru a atinge starea viitoare? Capitolul 9: Proiectarea strii viitoare pentru ABC Evaluarea cerinelor clientului Determinarea intervalului de timp pentru management Eliminarea pierderilor Fluiditatea muncii Preluarea muncii Nivelarea muncii Realizarea strii viitoare pentru ABC Rezumare - rezultatele primei stri viitoare pentru ABC Capitolul 10: Realizarea strii viitoare mprirea planului de lucru n cicluri

56 58 59 60 61 62 63 64 64 66 67 68 70 72 73 76 78

79 81 81 83 85 87 92 93 94 95 97

mbinarea designului fluxului de valoare cu obiectivele de afaceri ale companiei 97 98

Prioritile punerii n aplicare a ciclurilor

98

Crearea unui plan de lucru i a unor echipe de implementare multifuncionale 103 Permiterea managementului fluxului de valoare Anex Diagrama strii curente pentru ABC design Diagrama strii viitoare pentru ABC design Index Despre autori 104 107 120 122 125 135

Prefa
Un titlu alternativ pentru aceast carte ar putea fi Waste in the Ofiice: The Final Lean Frontier (Pierderile din birou: frontierele lean). Beau Keyte i Drew Locher au realizat o sarcin ambiioas - una de care poate beneficia oricine este preocupat de crearea valorii maxime pentru clieni, cu o pierdere ct mai mic posibil. Ct de mult pierdere este ntr-o ntreprindere? Cu alte cuvinte, ct la sut din activitile ntreprinse de ctre fiecare dintre noi n fiecare zi contribuie efectiv la crearea de valoare pentru clienii notri? Cuantificarea pierderii pe o astfel de scar ar fi, fr ndoial, nu numai un efort care ar constitui n sine o pierdere, ci i o cantitate apreciabil din aceasta. Desigur, atunci cnd ne ntrebm ct de multe dintre aciunile noastre respective ofer n mod direct valoare clienilor notri, rspunsul este tare i clar: dureros de puin. De la apariiile publicaiilor The Machine That Changed the World (Maina care a schimbat lumea) n 1989 i Lean Thinking (Gndirea Lean) n 1997, sute, dac nu mii, de firme din ntreaga lume au lansat iniiative pentru a elimina pierderile din operaiunile lor. Multe dintre aceste eforturi au avut un succes fantastic, n timp ce altele sau dovedit frustrant de lente sau chiar ineficiente. Oricum, marea majoritate a acestor eforturi a fost ndrepat ctre zona de fabricaie sau alte operaiuni directe. Totui, pe msura ce firmele continu cu activiti de mbuntire n zona de producie, ei ntmpin realitatea inevitabil c schimbarea fundamental - chiar si n zona de fabricaie - n cele din urm necesit implicarea i sprijinul ntregii ntreprinderi. Beau i Drew ne spun c 90 la sut din oportunitile de eliminare a pierderilor n firmele de producie poate fi gsit n afara operaiunilor directe de producie, departe de zona de fabricaie. i, nu numai c aceast cantitate de pierderi este extraordinar, dar mai problematic este faptul c "pierderile din birou" sunt extrem de dificil de eliminat din cauza simplului fapt c sunt i extrem de greu de vzut. Acesta este momentul n care Beau i Drew vin cu aceast carte. Aa cum Learning to see (nva s vezi) a introdus un set nou de lentile prin care poate fi vzut procesul de fabricaie la nivel global, Beau i Drew extind utilizarea larg acceptatului instrument numit Diagrama fluxului de valoare (VSM) pentru a susine n mod indirect

operaiunile, locaiile i sursele att de multor pierderi n organizaii. VSM aa cum a fost introdus de Beau i Drew urmrete s permit utilizatorilor s vad pierderile administrative, s identifice sursele acestora i s dezvolte o stare viitoare care le elimin, astfel nct resursele limitate pot s se concentreze pe acele activiti cu adevrat necesare pentru a crea valoare. N-ai putea gsi dou ghiduri cu mai mult experien pentru aceast cltorie dect experimentaii Beau i Drew. Beau i Drew s-au ntlnit pentru a ine dezbateri pe tema respectiv mai muli ani, la Lean Enterprise Institute, n MEP MST, la universiti i pentru corporaii mari i mici. Experiena lor colectiv acoper o gam larg de ntreprinderi i industrii: auto OEM i furnizori, industria aerospaial, electronic, perisabile de consum, tehnologia informaiei, de ngrijire a sntii, i altele. Deci, ia creioane i hrtie i pantofi comozi. Oportunitile care se prezint pe msur ce vei nva s dai la o parte obscuritatea muncii administrative vor fi extraordinare. E timpul s ncepem.

Dan Jones, Ross-on-Wye, England John Shook Ann Arbor, Michigan, USA

Mulumiri
Pentru toi cei de la Lean Enterprise Institute i Lean Enterprise Academy pentru c ne-au oferit oportunitatea, timpul i sprijinul n testarea acestor noi metode. Mulumiri speciale lui John i Mike Rother pentru c ne-au pavat calea. Am nceput eforturile noastre cu un "bun" manuscris, i am ajutai de-a lungul mai multor luni n crearea unei "mari" cri. Mai muli editori, graficieni, designeri, i critici ne-au ajutat sa ajungem acolo, inclusiv: Gary Peurasaari, Nancy Heller, Bob Cooper, Sinocchi Mike, John au zguduit, Dan Jones, Jeff Durhana, i Louchheim John.

Introducere
Un foarte respectat fost consultant Toyota a declarat recent c majoritatea productorilor par s se fi axat pe realizarea unui ctig de 35-40 de procente de productivitate ctigate ntr-o perioad de trei pn la cinci ani ca o msur a succesului folosind lean. El a continuat s spun c productorii ar trebui s fie de fapt concentrai pe o mbuntire a productivitii la 400 la sut peste 10 ani pentru a atinge calea de a deveni lean. De ce exist o astfel de discrepan n msurarea succesului? O modalitate de a privi acest decalaj de 360 de procente este s recunoatem c majoritatea iniiativelor lean se concentreaz numai pe aplicarea principiilor lean n zona de producie unde posibilitatea de a crete productivitatea ar putea fi ntr-adevr limitat la 35 pn la 40 la sut peste mai muli ani. Am observat c o mare parte din potenialul neexploatat n vederea mbuntirii productivitii unei ntreprinderi nu se afl n zona de producie, ci n zonele nonproductive n care ntreprinderea nc nu a neles sau nu a aplicat gndirea lean i principiile ei. Cnd am punctat acest fapt unor companii, am descoperit c exist un acord atunci cnd vine vorba de lipsa de integrare lean prin tendina de a ignora zonele nonproductive. Una dintre marile dificulti ale companiilor n aplicarea principiilor lean la operaiunile nonproductive este incapacitatea lor de a aplica sistemele de gndire n identificarea valorilor, pierderilor i fluxului n birouri. Companiile pot folosi uor o carte excelent,

precum Learning to see (nva s vezi) (1999), de Mike Rother i Ioan Shook, n vederea utilizrii diagramei fluxului de valoare pentru a vizualiza fluxul lor de valoare de la materii prime la client n zona de producie, dar instrumentul de trasare i principiile nu par s fie uor transferabile proceselor nonproductive de la comand la cash. Am avut succes n aplicarea instrumentelor i tehnicilor lean n birouri i industriile de servicii din anul 1992 i am mbriat rapid nva s vezi ca un standard pentru trasarea fluxului de valoare atunci cnd a fost publicat acum civa ani. Cu toate acestea, era evident necesitatea adaptrii instrumentului la aplicaiile i problemele pe care le-am vzut atunci cnd au fost aplicate transformrile lean din cadrul biroului. Starea biroului este diferit dect cea a strii zonei de producie n cele mai multe organizaii. n timp ce multe idei noi, inclusiv concepte lean, au fost introduse n zona de producie, ideile noi n birou par s fie limitate la sistemele de informaii scumpe i reorganizri, niciuna dintre aceste soluii nu au fcut un impact mare competitivitii ntreprinderilor. Ca urmare, am dezvoltat acest lucrare de aplicaii pentru a face cunoscut importana zonelor nonproductive ctre persoanele responsabile i s contestam modul n care acestea sprijin organizaia. n plus, vom demonstra cum putem vedea organizaia dintr-o perspectiv a sistemelor. Pentru a realiza acest lucru, am suplimentat perspectiva i tehnica diagramei fluxului de valoare cu: Discuii privind pierderile din birouri (Capitolul 3). Definiii i discuii despre indicatorii de performan din birouri (Capitolul 5). Perspective lean n activiti funcionale (Capitolul 7). Studii de caz, reprezentnd dou nivele (altitudini) ale maprii (primul nivel este principalul studiu de caz, discutat n tot cuprinsul textului, iar cel discutat n anex reprezint al doilea nivel). Exemple de companii care aplic gndirea lean n birouri pe parcursul crii. Sperana noastr este c acest caiet de lucru poate oferi companiilor ncrederea necesar pentru a nelege valoarea creat n organizaiile lor, precum i posibilitatea de a compara concepte lean n ambele domenii de producie i nonproductie. Acest lucru le va permite s-si ndeplineasc obiectivele de afaceri i s urmreasc scopul final de a deveni o ntreprindere lean - starea ideal lean.

The Complete Lean Enterprise (Organizaia complet lean)


Maparea fluxului de valoare pentru procesele administrative i din birouri

CAPITOLUL 1
Aplicarea diagramei fluxului de valoare la nivelul ntreprinderii
i poate surprinde pe unii oameni, dar toate conceptele lean se aplic de obicei la procesele de producie ale unei organizaii, de asemenea, se aplic i la procesele nonproductive, dar i la procesele administrative. Provocarea este s fi suficient de creativ nct s-i dai seama cum s le aplici cel mai bine n anumite zone ale companiei pentru a realiza beneficii semnificative. n cartea lor de referin, Lean Thinking (1996), James Womack i Daniel Jones definesc un flux de valoare, dup cum urmeaz: 1. Rezolvarea problemelor (de exemplu, de design). 2. Managementul informaiei (de exemplu, procesarea comenzilor i alte activiti nonproductive). 3. Transformare fizic (de exemplu, convertirea materiilor prime n produse finite). Gestionarea acestor fluxuri de valoare managementul fluxului de valoare implic un proces de msurare, nelegere, i mbuntire a fluxului i interaciunilor tuturor sarcinilor aferente pentru a menine costul, serviciul, i calitatea produselor i serviciilor companiei ct mai competitive. Mai important, gestionarea fluxului de valoare pregtete scena pentru a pune n aplicare o transformare lean n ntreaga ntreprindere i protejeaz organizaia s nu revin la abordarea tradiional de mbuntire a eficienei la nivelul departamentelor. Un instrument de baz, dar puternic bidimensional al managementului fluxului de valoare este diagrama fluxului de valoare. Documenteaz i direcioneaz o transformare lean dintr-o perspectiv a sistemelor, de ansamblu. Dei diagrama fluxlui de valoare poate identifica n continuare oportuniti pentru a spori valoarea, eliminarea pierderilor i mbuntirea fluxului, acesta nu este sfritul, ci doar nceputul cltoriei n managementul fluxului de valoare. n termenii Deming, acesta este "P" n ciclul PDCA (plan-do-check-act) (a se vedea figura 1-1). Acesta permite unei companii s nregistreze, msoare i analizeze un set complex de relaii precum i s stabileasc un curs pentru a crea o strategie mbuntit de operare i un proiect de organizare. Odat ce firma este de acord cu privire la proiect, este gata s aplice
1

instrumentele lean adecvate i tehnici de mbuntire a performanei globale a fluxului de valoare. Compania gestioneaz acest flux de valoare prin schimbarea i reproiectarea continu a nivelului de cost, calitate i servicii percepute de ctre client n pieele pe activeaz.

Plan

Do Act

Check
Figura 1-1. Ciclul PDCA
Cele ase etape pe care o organizaie le poate utiliza pentru a pune n aplicare managementul fluxului valoric sunt evideniate n caseta de mai jos. Acest registru de lucru se concentreaz pe paii de la 3 la 5. Alte surse, cum ar fi "Lean Thinking" furnizeaz informaii valoroase pentru paii 1, 2, i 6. Pai pentru a avea succes n descoperirea managementul fluxului valoric 1. Identificarea nevoii de a schimba organizaia de la managementul de nivel superior la o organizaie bazat pe nevoile strategice. 2. S neleag i s sprijine bazele unei strategii lean la toate nivelurile organizaiei.

3. S identifice i s selecteze un manager de flux de valoare pentru fiecare curent major de valoare. 4. S creeze metrici lean care s direcioneze i s susin comportamentul lean n crearea valorii, eliminarea pierderilor i monitorizarea cursului financiar i de exploatare pentru succesul strategic. 5. Implementarea modelelor fluxurilor de valoare ale strii viitoare. 6. Comunicarea ctre managementul de nivel superior a importanei concentrrii continue asupra elului unei organizaii de a avea o strategie operaional competitiv folosind instrumente i tehnici lean n ntreaga companie.

Aplicarea diagramei fluxului de valoare n zonele nonproductive


Multe companii au fcut progrese considerabile n regulile Womack i Jones privind a treia sarcin critic a managementului - transformarea fizic n zona de producie. Cu toate acestea, ei au ntmpinat dificulti enorme atunci cnd s-au adresat rezolvrii problemelor i gestionrii informaiilor n zonele nonproductive. Companiile care se lupt s aplice principiile lean n zonele nonproductive adesea ne abordardeaz cu aceste ntrebri des ntlnite: Cum pot fi aplicate timpul de ciclu (de tact) i imaginea ciclului n zonele Exist ntr-adevr posibilitatea de a aplica conceptele de flux continuu i de atragere? Dar despre amestecul i nivelarea volumului: oare aceste concepte nu se aplic doar la Ce metrici semnificative lean putei folosi pentru a nelege performana fluxului de

administrative?

procesele de producie?

valoare? n mod evident, problema n cazul de fa este aceea c multe companii au puin experien n aplicarea conceptelor lean n zonele nonproductive. Mai mult, exist puine exemple de la care companiile pot nva. Scopul acestui caiet de lucru este de a oferi o baz de nelegere, precum i instrumentele necesare pentru a iniia diagrama fluxului de valoare pentru cea de-a doua sarcin a lor, de gestionare a informaiilor. Scopul nostru
3

principal este de a preda tehnicile de mapare pentru fluxul de valoare de la comand la cash, valoare care acoper toate fluxurile de obicei asociate cu zonele nonproductive sau activitilor administrative i de birou ale unei ntreprinderi. n cltoriile noastre, oamenii s-au referit la activitile nonproductive ca, comand la cash, administrative i fluxuri de valoare din birouri. Pentru simplificare, le vom spune fluxuri de valoare din birouri (a se vedea Figura 1-2). Definind-o simplu, un flux de valoare din birouri este seria de activiti sau procese care sprijin producia de zi cu zi dup nevoile ntreprinderii. Multe, dar nu toate, afecteaz n mod direct cursul informaiilor ctre zona de producie. Aceste fluxuri de valoare includ toate activitile, att cele care creeaz valoare i cele care nu adaug valoare, necesare pentru finalizarea serviciului definit de fluxul valorii. Exemplele de fluxuri de valoare din birouri variaz de la a semna un nou contract, emiterea de facturi, pn la a primi plata de la clieni. Pentru acei cititori preocupai de fluxul de valoare soluie (concept-to-launch, de la concept la lansare), aceste tehnici sunt, de asemenea, direct transferabile la numeroase proiectri de produse i la activitile de dezvoltare.

Valoarea fluxului Client Vnzri Serviciu clieni Inginerie Achiziii

Figura 1-2. Biroul fluxului valorii

Scopul studiului de caz


n acest caiet de lucru, vom folosi studiul de caz al ABC Design Company pentru a prezenta tehnicile de mapare a fluxului valoric care va fi familiar pentru cei care au trecut prin acest proces pentru zona de producie, dar va fi ceva nou pentru toi care trec la managementul informaional. ncepnd cu conceptele lean aplicate la zona de producie, vom ilustra aplicarea pas-cu-pas a principiilor de mapare a fluxului de valoare pentru crearea prezentei i viitoarei stri a hrii fluxului valoric pentru ABC Design, ceea ce reprezint restul ntreprinderii. Acest exerciiu ar trebui s redea o viziune de ansablu asupra transformrii ABC Design, pe msur ce trece prin procesul de creere mai nti a
4

unei hri a strii curente, apoi o hart a strii viitoare, i apoi elaborarea planului su de lucru. n cele din urm, n Anexe vom analiza n profunzime organizaia i vom mapa numai zonele asociate cu intrare comenzilor i proiectele de inginerie. Semnificaia acestei analize profunde este de a ajuta organizaia pentru a dezvolta procese mbuntite n cadrul structurii strii viitoare a ntreprinderii. Cu alte cuvinte, odat ce organizaia tie n ce direcie ar trebui s mearg ca un ntreg, este timpul s nelegem modul n care diferitele aspecte ale ntreprinderii ar trebui s reproiecteze munca lor pentru a fi n concordan cu imaginea de ansamblu sau de perspectiv a sistemelor.

Capitolul 2
Noiuni de baz: Maparea fluxului de valoare pentru birouri
Companiile pot utiliza instumentul de mapare a fluxului de valoare pentru birouri n acelai mod n care-l folosesc i n zona de producie. Acest instrument de mapare este conceput pentru a capta modul n care munca este organizat i cum progreseaz ntr-o organizaie (sau o serie de organizaii), pentru a permite managementului s: Vizualizeze procesul. S vad problemele. Concentrare n direcia transformrii lean. Cu toate acestea, exist unele diferene clare ntre birou i zona de producie. n birouri, fluxul de materiale este fluxul real de date, fie pe suport de hrtie sau electronic, care are loc pentru a finaliza un serviciu. Fluxul de informaii, mecanismul de programare a etapelor care declaneaz urmtoarea sarcin, are loc att n sisteme de producie, ct i sisteme de birou. Cu toate acestea, spre deosebire de sistemele de producie, fluxurile de informaii n sisteme de birou sunt slab structurate i folosesc programri informale, ceea ce face dificil identificarea i maparea fluxurilor valorice. Mai mult, departamentele administrative sprijin de obicei mai multe fluxuri de valoare, ceea ce face i mai dificil de documentat fluxul de lucru al fiecrui flux valoric individual. De exemplu, serviciul clieni ar putea fi implicat n stabilirea de contracte, intrarea comenzilor, facturare i telemarketing. n plus, aceste fluxuri de valoare din birouri sunt rareori coninute ntr-un singur departament. Ideea este c de obicei, companiile vd departamentele administrative, cum ar fi resursele umane, finane, inginerie i de achiziii drept contribuitori independeni la succesul companiei. Ei nu vd interaciunea i integrarea activitilor care implic mai multe funciuni i departamente. Nu este de mirare c societile au dificulti n acceptarea conceptelor unui nou proiect de flux valoric pentru birouri. Not lean: termenul lean de management informaional se refer la sarcina critic a managementului de gestionare a documentelor pentru sprijinrea organizaiei, cum ar fi
6

procesarea comenzilor. Acest lucru nu trebuie s fie confundat cu fluxul de informaii, care din punct de vedere tehnic se refer la declanarea care semnalizeaz un proces (sau o persoan) pentru a face munca efectiv. O companie poate modera provocrile inerente ale managementului fluxului de valore n birouri, prin identificarea i reproiectarea a una sau dou fluxuri de valoare, pentru nceput, adugnd apoi mai mult pe msur ce ea continua transformarea sa lean. Cnd mapm zona de producie, o echip multifuncional urmeaz calea unui produs i schieaz o reprezentare vizual a ceea ce observ. Pentru birouri, aceasta este de obicei un serviciu, care poate sau nu poate avea ca rezultat un produs tangibil, care este baza observaiilor de mapare. Echipele mapeaz sarcinile, fluxul de informaii i performana fiecrei sarcini de serviciu . Apoi, membrii echipei pun un set de ntrebri prescriptive pentru a contesta designul actual al fluxului de valoare i pentru crearea unui nou-viitordesign cu o valoare sporit, mai fluid i cu mai puine pierderi. Pe msur ce compania continu s abordezefluxurile valorice, va deveni mai uor de vzut valoarea i pierderea n vederea proiectrii unor fluxuri de valoare i ntreprinderi mai eficiente. Pe msur ce naintm, vei vedea modul n care organizaiile utilizeaz maparea fluxului de valoare din birouri n transformarea lor lean, pentru a aborda problemele strategice de business i provocrile organizatorice, de exemplu, activiti cum ar fi mbuntirea mpririi de documente i informaii, schimbarea noilor sisteme informaionale din birouri, redefinirea rolurilor i responsabilitilor n sprijinul noilor strategii de producie, mbuntirea coordonrii ntre sucursale i companiile care i mut sediul sau fuzioneaz. Companiile pot folosi maparea fluxului de valoare i pentru a extinde un flux de valoare din birouri n organizaiile de clieni pentru a obine tendine statistice privind vnzrile i noile caracteristici dorite pentru produse, i n organizaiile de furnizori pentru a obine susinerea produciei.

nelegerea bazelor maprii fluxului de valoare


Scopul maprii fluxului de valoare este de a asista o echip de management n vizualizarea i comunicarea nu numai a modulului n care o organizaie i desfoar activitatea n prezent, dar i modul n care aceasta ar trebui s acioneze n viitor pentru a influena costurile, serviciile i calitatea produselor i serviciilor sale. De fapt, hrile fluxului de valoare sunt instrumente eseniale lean care permit i ajut managementul fluxului de valoare, precum i instrumente cheie de management pentru continuarea aplicrii i destionrii noilor fluxuri de valoare. De aceea maparea fluxului de valoare este primul i cel mai important instrument pentru stabilirea direciei i concentrrii pentru o transformare lean. Urmtoarele seciuni ofer o prezentare general a modului de creare a unei lucrri de mapare. Familie de servicii. Fiecare efort de mapare implic o reproiectare a unui proces specific sau set de procese, numit o familie de servicii. Aceast familie servicii reprezint toate lucrrile i operaiunile pe care echipa ncearc s le schimbe folosind instrumentul de mapare a fluxlui valoric (vezi figur 2-1). Maparea ncepe cu identificarea acestor familii de servicii.
Familie de produs/serviciu Determinarea limitelor practice pentru activitatea de schiare.

Proiectarea strii curente

nelegerea modului de operare a lucrurilor curente. Fundaia pentru starea viitoare Proiectarea unui flux lean.

Proiectarea strii viitoare

Planul i implementarea muncii

Scopul schirii!

Figura 2-1. Etape pentru schiarea unui flux al valorii i implementarea i mbuntirea proiectrii (derivat dup Learning to see, V1.2, p. 9)

Starea Curent. Odat ce echipa de mapare a stabilit familia de produse/servicii, ea traseaz o hart a strii actuale. Harta strii actuale este punctul de nceput al transformrii ntreprinderii: aceasta reprezint modul n care compania organizeaz i progreseaz
8

activitatea n prezent, starea sa iniial. Harta n sine nu rezolv probleme. Mai degrab scopul su este de a aduna informaii rapid i vizual cu privire la un proces pentru a indica probleme de fluxuri de munc ale companiei. Acest pas ar trebui s-i ia echipei de mapare cam o zi pentru finalizare. Starea viitoare. Harta strii viitoare se concentreaz pe direcia unui nou design pentru fluxul de valoare i performana sa planificat ntr-un punct ntr-o transformare lean. De obicei, evenimentele strii actuale i viitoare de flux valoric ale echipei de mapare se influeneaz reciproc. Cu alte cuvinte, multe dintre ideile echipei pentru maparea strii viitoare ncep n timpul activitii de desenare a strii actuale pe msur ce echipa provoac structura fluxului de valoare actual. De asemenea, echipa gsete de multe ori necesitatea de a colecta informaii suplimentare despre stadiul actual pe masur ce proiecteaz harta strii viitoare. Echipa de mapare ar trebui s completeze, de asemenea, harta strii viitoare n aproximativ o zi. Strile viitoare pot descrie modul n care fluxul de valoare ar trebui s funcioneze in cazul unei game largi de termene. Echipa de mapare ar putea dori sa schieze o imagine a modului n care fluxul de valoare ar trebui s funcioneze la sfritul a trei luni, sau la sfritul anului. Acest interval de timp este o decizie critic: cu cat este mai mare intervalul de timp, cu att mai multe schimbri din cadrul companiei se pot ncorpora in proiectarea strii viitoare. Dar, n cazul n care perioada este prea lung, organizaiile pot deveni frustrate de ateptarea pentru schimbri semnificative. Aceasta ofer posibilitatea unei companii s finalizeze cteva proiecte semnificative ntr-un timp util. Sfat pentru mapare: Companiile rareori proiecteaz o stare viitoare care necesit mai mult de 12 luni s fie pus n aplicare, deoarece condiiile de afaceri se pot schimba. Prin urmare, companiile trebuie s prevad schia strii viitoare ca pe un document de lucru iterativ care le poate folosi pentru a susine n cadrul unei organizaii un efort de mbuntire continu. Planul de lucru. Pasul final i cel mai important este pentru echipa de mapare s dezvolte un plan de lucru detaliat pe care compania s l pun n aplicare. Efortul de mapare este pur
9

i simplu un instrument: punerea n aplicare a planului de lucru este cheia. Planul de lucru ar trebui s descrie proiectele de mbuntire necesare pentru realizarea strii viitoare sau ceea ce practicanii lean se refer ca kaizens. Kaizen este un termen japonez care nseamn mbuntiri continue incrementale n vederea atingerii obiectivului lean care creeaz valoare mai mare n organizaie, precum i lupta pentru perfeciune. Echipa de mapare identific aceste kaizens n dezvoltarea hrii strii viitoare. Acest plan de lucru detaliat este un factor critic n vederea obinerii succesului pentru managementul fluxului valoric, deoarece ofer echipei de management detalii suficiente pentru a urmri, a gestiona i a reaciona la progresul efortului de punere n aplicare. Odat ce echipa dezvolt o schi de stare viitoare, aceasta ar trebui s finalizeze planul de lucru n aproximativ o zi.

Selectarea ariei de cuprindere a fluxului de valoare i alegerea echipei de mapare


nainte de a ncepe echipa s mapeze, pregteasc, sau s defineasc, trebuie s aib loc activiti necesare pentru asigurarea unui eveniment de succes. Urmtoarele activiti de gestionare contribuie la ridicarea n companie a fluxului de valoare de mapare :

Selectarea unei familii de servicii.

Stabilirea unei limite de gestionare.

Alegerea echipei de flux al valorii.

Fiecare dintre acestea este discutat n urmtoarele seciuni.

Selectarea unei familii de servicii


Dac mandatul companiei este de a restructura o ntreag companie sau un set specific de funcii sau activiti n cadrul ntreprinderii, echipa trebuie nti s defineasc produsul
10

companiei sau familia de servicii. O familie este un grup de produse i / sau servicii care au n comun msuri similare de prelucrare, acestea nu trebuie s fie identice pentru fiecare. Dei majoritatea muncii de birou este legat de servicii, n unele cazuri, exist cu adevrat produse de birou, cum ar fi documentaia de producie, manuale de reparaii, i desene de inginerie. Unul dintre primele lucruri pe care echipa ar trebui s fac este s dezvolte o matrice de produse sau servicii i etapele de prelucrare n vederea facilitrii discuiilor despre produse i familii de servicii (a se vedea Figura 2-2). Echipa ncepe aceast discuie prin identificarea familiei companiei de produse i servicii din punctul de vedere al clientului (intern sau extern) asupra fluxului de valoare. In cazul procesrii comenzilor, echipa s-ar putea ntreba dac nevoile clientului difer n funcie de tipul de produs pe care clientul l comanda - adic, etapele de prelucrare difer substanial n funcie de ce tipul comenzii? Poate c n prezent compania trateaz toate comenzile la fel, n timp ce ar putea fi mai eficace ca ele s fie tratate diferit deoarece clienii au nevoi diferite sau etapele de prelucrare sunt semnificativ diferite.
Etapele procesrii Produs Model A Model B Model C Model D X X X X Estimare/menionare Proiectare/configurare Intrare comand X X X X Generare pachete X X X X

Figura 2-2. Matricea produselor/serviciilor i etapele procesului

La examinarea matricei, este clar c exist ntr-adevr dou familii de produse: standard (de exemplu, cele care exist deja, modelele A i B din figura 2-2) i nontandard (de exemplu, cele care necesit un anumit nivel de estimare i activitate de proiectare Modelele C i D din figur). n plus, nevoile clientului ar putea fi diferite, de exemplu, produse standard ar putea necesita un timp de realizare de o sptmna, n timp ce patru sptmni este acceptabil pentru produse nonstandard. ntr-un alt exemplu, multe companii folosesc aceiai pai de procesare pentru toate modificrile de inginerie, rezultnd un timp foarte ndelungat de realizare pentru schimbri foarte simple. In acest caz, ar fi cel mai bine dezvoltarea unei matrici care arat relaiile
11

dintre modificrile de inginerie, din moment ce sunt probabil patru tipuri de modificri de inginerie reprezentate de mai multe familii (a se vedea figura 2-3).
Tipul schimbrii tehnice Etapele procesrii Schimbarea proiectrii Schimb. facturii materialului Analiza impactului stocului Analiza impactului financiar

A B C D

X X X X

X X X

X X

Figura 2-3. Matricea produsului/serviciilor i etapele procesrii artnd relaia schimbrilor tehnice.

_________________________________________________________________________ DISCUIE LA NIVELUL ECHIPEI Provocarea echipei este de a izola familii diferite pentru a distinge nevoile clienilor i scopul tranzaciilor pentru fiecare dintre familii. _________________________________________________________________________ Este deosebit de important s se fac aceste distincii atunci cnd echipa este n curs de dezvoltare a unei stri viitoare. Poate fi preferabil pentru o companie s stabileasc mai multe stri viitoare (de exemplu, procese sau sisteme) pentru mai multe produse sau familii de servicii. n aceste condiii, echipa va reproiecta fiecare flux de valoare pentru a satisface nevoile specifice ale clientului n modul cel mai eficace (de exemplu, timp minim de realizare, cost minim).

Stabilirea unei limite potrivite


Odat ce echipa identific o familie de produse sau servicii este gata s decid un nivel de detaliu adecvat. Exist patru niveluri de mapare pentru o familie de produse sau servicii (a se vedea figura 2-4). Aceste niveluri acoper maparea de la o perspectiv micro la o perspectiv macro. Perspectiva macroeconomic este fcut la nivelul "companiilor tranzit", care vizualizeaz modul n care diferite entiti din lanul de aprovizionare coordoneaz actele pentru a sprijini un consumator final al produsului lor. Nivelul "zone unice sau multiple" vizualizeaz cum una sau mai multe zone dintr-o singur companie
12

coordoneaz actele n sprijinul unui client din afara organizaiei i este folosit pentru a identifica principalele domenii pentru a ncepe o transformare lean. Acest nivel este demonstrat n studiul nostru de caz principal. Nivelul "interdepartamental" este folosit unde exist o decizie care se concentreaz pe reproiectrarea unui flux de valoare ntr-un proces specific al unei companii (de exemplu, dezvoltarea de noi produse, aprovizionare, facturare). Acest nivel este demonstrat n anexa studiului de caz. "Nivelul procesului" poate fi numit "nivelul compartimentului" aa cum este folosit pentru o reproiectare detaliat a unei anumite sarcini n cadrul unui proces. De obicei, o echip ncepe maparea de la un nivel de zon la mai multe zone i apoi se mut rapid la un nivel interdepartamental. Indiferent de nivelul la care echipa ncepe, este imperativ ca efortul hrii fluxului de valoare s furnizeze suficiente informaii pentru a vedea problemele, precum i s se concentreze n direcia necesar pentru familia servicii selectat.

Peste companii

n general, ncepei aici. Site-uri simple/multiple (compania noastr) Comand Proiecie Achiziie

Interdepartamentale Creare proiecie

Nivelare proces

Figura 2-4. Nivele de schiare a fluxului valorii pentru o familie de produs sau serviciu (derivat din Learning to see, V1.2, p. 13)

Pentru maparea fluxului de valoare din birouri la nivel de zon, echipa ar trebui s includ toate funciile primare de afaceri ntr-o ntreprindere, cum ar fi:

13

Vnzri i marketing. Procesarea comenzilor. Proiect. Controlul stocurilor. Achiziii. Controlul produciei i planificarea. Datorii ctre furnizori. Facturarea i conturile de creane.

Not lean: Este important ca societile s obin (i s menin!) o vedere general a imaginii a organizaiei nainte de a iniia procesul le nivelul eforturilor de mbuntire. Imaginea de ansamblu se concentreaz deobicei asupra acelor funcii care au impact asupra capacitii companiei de a livra produse ctre clieni. O companie ntr-o transformare lean ar trebui s se concentreze doar pe funcii de sprijin necesare, cum ar fi resursele umane, sisteme informaionale, finane juridice, , etc. dup nelegerea interaciunilor dintre funciile afacerilor primare i operaiunilor de fabricaie. In timp ce nivelul schiei zonei poate furniza informaii suficiente pentru a ncepe proiectarea unei ntreprinderi lean, este posibil s nu furnizeze documentaia necesar pentru organizaii complexe n vederea dezvoltrii unei schie suficient detaliate a strii viitoare i a planului de implementare. ntr-o organizaie mare sau ntr-una n care familia de servicii are mai multe sarcini (care poate fi determinat prin gsirea captului unui flux unitar), ar putea avea sens mutarea rapid de la harta complet a nivelului de zon la un nivel interdepartamental, pentru a mapa i pune n aplicare un nou proiect al fluxului valorii. De exemplu, un proces care necesit mai muli oameni s completeze zeci de sarcini pe o perioad de mai multe zile sau sptmni i care ar necesita o hart la nivel interdepartamental pentru a oferi suficient nelegere pentru a proiecta o stare viitoare.

14

Alegerea echipei fluxului de valoare


Echipa de proiectare al noului flux de valoare ar trebui alctuit din acei manageri care reprezint funcii ce susin studierea fluxului de valoare. Membrii echipelor au nevoie de mult timp pentru a fi educai n gndirea lean i nmaparea fluxului de valoare. Managerul fluxului de valoare. Managerul fluxului de valoare este acea persoana aleas s conduc proiectul strii viitoare de punere n aplicare peste graniele funcionale i departamentale. Aceast persoan poate fi de asemenea responsabil de succesul n desfurare a managementul fluxului valoric. Managerul fluxului valoric trebuie s fie informat, respectat n organizaie, i s aib bune abiliti de facilitare i antrenare (vezi figura 2- 5). Este imperativ ca managementul nu numai s selecteze un manager de flux valoric calificat, dar i s creeze mediul adecvat de munc pentru persoana respectiv. O problem care apare des este atunci cnd managementul numete un angajat pentru a fi managerul fluxului valoric cu jumtate de norm, n timp ce slujba normal a lui sau a ei, raporteaz n continuare la vrful departamentului, acelasi departament care este schiat. Acest lucru creeaz un potenial pentru eful departamentului sa-i afirme comanda i controlul lui sau al ei i s anuleze orice schimbare pe care managerul fluxului valoric ncearc s o aduc. Pentru a evita acest conflict de interese, managementul trebuie s-i furnizeze managerului fluxului valoric suportul politic necesar pentru sarcinile dificile cerute pentru a permite schimbarea. Cu alte cuvinte, poate fi necesar schimbarea relaiilor de raportare pentru a oferi mangerului de flux resurselor i autoritatea necesar pentru a pune n aplicare cu succes starea viitoare. Membrii multifuncionali ai echipei. Membrii echipei fluxului de valoare sunt responsabili cu completarea analizei fluxului de valoare, care include maparea strii curente i viitoare i managerului fluxului valoric n punerea n aplicare a unui nou design pentru fluxul valoric. n funcie de scop (sau dac este o hart a unei zone sau a unui nivel interdepartamental), managementul trebuie s selecteze o echip multifuncionl, cu reprezentani din fiecare zon funcional primar afectat de fluxul de valoare selectat. n
15

total, ase-opt membri pot fi direct implicai n evenimentele de mapare propriu-zis. Ali membri pot fi implicai i n funcie de nevoia de moment. Odat ce echipa este stabilit, membrii trebuie s obin o nelegere a unor tipuri specifice de pierderi care apar n birouri; acestea sunt discutate n capitolul urmtor.

Capitolul 3
Identificarea pierderilor din birouri

Multe companii au fost marcate de gndirea

n care o transformare lean se

limiteaz la modificrile n zona de fabricaie pentru simplul motiv c le vine greu s diferenieze valoarea de pierderi i punerea n aplicare a mbuntirilor n zonele administrative. Dei companiile au fcut pai ludabili n mbuntirea sistemului de producie, multe au exclus procesele critice de birou din harta fluxului valorii din zona de producie, fcnd o hart incomplet a ntreprinderii. Aceast imagine incomplet diminueaz utilitatea harii deoarece companiile nu vor vedea ntreprinderea i oportunitile semnificative pentru creterea valorii i eliminarea pierderilor care exist n zonele nonproductive. La fel de important, o companie poate trece cu vederea cauzele pentru diverse pierderi observate n harta zonelor de fabricaie care de multe ori i au locul n procesele de suport. Noi folosim de multe ori expresia fluxul de informaii este combustibilul care alimenteaz fluxul de materiale. n cazul n care aceste procese de sprijin sunt lsate neschimbate, eforturile de mbuntire n procesele de producie sunt de multe ori inferioare, lsnd oportuniti lean neidentificate n i n afara zonei de producie. Slbiciunea n hotrrea colectiv a companiilor n ceea ce privesc pierderile n managementul informaional de obicei creeaz cel puin de dou ori mai multe pierderi de birouri ca n zona de producie.
16

Aa cum s-a artat n capitolul 1, aceste pierderi afecteaz n mod negativ i capacitatea companiei de a rmne competitiv printr-o transformare lean n toat ntreprinderea. Acesta este motivul pentru care este important ca societatea, precum i membrii echipei fluxului de valoare trebuie s aib sau s dezvolte o cunoatere de lucru a principiilor lean pentru a completa acest caiet de lucru. Exist multe cri excelente pentru educarea forei de munc, cum ar fi Lean Thinking (Womack i Jones, 1996), Becoming Lean (editat de Jeffrey Liker, 1997), i Lean Lexicon (editat de Chet Marchwinski i John Shook, 2003).

Determinarea valorii din pierderi n activiti administrative. Dou categorii de aciuni sunt implicate pentru a proiecta, a ordona, i a face un anumit produs sau pentru a livra un anumit serviciu. Acestea sunt aciuni care: 1. Creeaz valoarea aa cum este perceput de ctre client. 2. Nu creeaz nici o valoare aa cum este perceput de ctre client, dar n prezent sunt necesare pentru a sprijini diferitele nevoi ale afacerii. Cele mai multe dintre procesele de lucru care au loc n birou sunt n al doilea grup. Aceste aciuni sunt necesare pentru a sprijini modelul de afaceri existent, astfel nct compania nu le poate elimina pn cnd se reanalizeaz un nou model de afaceri. Cnd o companie pornete pe calea de a deveni o ntreprindere lean trebuie s provoace ntregul modelul de afaceri. n caz contrar, aciunile din al doilea grup vor rmne intacte, iar societatea nu va fi capabil de a-i atinge strategia de afaceri. Acesta este motivul pentru care unul dintre primii pai pentru membrii echipei n vederea nelegerii fluxului de valoare din birouri este capacitatea de a face distincia ntre valoare i pierdere. Pierderile administrative abund, i Tabelul 3-1 enumer cteva exemple simple pentru a stimula procesele de gndire a membrilor echipei. nvarea distingerii ntre valoare i pierdere ncepe cu recunoaterea n multiplele activiti care sunt efectuate n fiecare zi ntr-o afacere aceea ce sunt ele cu adevrat - pierderi care se adaug la costul de afaceri, dar cu nici o valoare pentru client. n timp ce cele mai multe eforturi lean se
17

concentreaz pe primele apte pierderi prezentate n tabelul 3-1, am adugat un al optulea, oameni insuficient utilizai, pentru a reflecta pierderile create prin nefolosirea complet a capacitilor mentale, creative i fizice ale unei persoane. Unele dintre exemplele din tabel v pot surprinde. Meniune pentru echip Activitile ntreprinse de angajai pot include de fapt sarcini care nu aduc valoare adaugat, cerute n prezent sau necesare pentru un procedeu sau client n modelul curent de afacere al companiei. Este treaba echipei sa recunoasc adevrata natur a pierderilor n procesele de afaceri nainte de proiectarea i implementarea noilor fluxuri de valoare n sprijinirea unei ntreprinderi lean. _________________________________________________________________________ Exerciiu n echip: Ca un exerciiu de orientare a echipei, identific pierderile de birou i a cauzelor sale utiliznd tehnica celoc cinci-de ce. Odat ce membrii echipei au identificat cteva exemple de pierderi, acetia ar trebui s i pun ntrebarea "de ce" de cinci ori de cte ori se confrunt cu un motiv pentru pierderi. Solicitnd n mod repetat ntrebarea de ce conduce echipa la identificarea cauzei - rdcin. Acest exerciiu cauza-rdcin, de multe ori duce la multe surprize, ntrebri i discuii. Tabelul 3-1. Opt pierderi care se adaug costurilor afacerilor, dar nu aduc valoare pentru client.

Cnd companiile se adreseaz pierderilor n mediul biroului, reacia iniial a multora este de a aborda toate formele de pierderi i reproiectarea tuturor proceselor de afaceri n acelai timp. Aceast abordare consum timp i resurse i, n general, este ineficient n aplicare. O abordare mai eficient este de a face o mapare a fluxului de valoare la nivel de loc, dezvluind imaginea de ansamblu n primul rnd, ajutnd astfel compania s concentreze resursele pe domeniile critice de pierderi care necesit atenie imediat pentru ca ntreprinderea s rmn competitiv. Pentru cele mai multe companii, costul, serviciul, i
18

calitatea multor activiti de birou sunt ascunse pentru client sau au prea puin de-a face cu servirea direct a clientului. Aceast "distan" de la client a creat funcii de sprijin, cu apreciere sau msurare mic a pierderilor generate n activitatea lor. n timp ce zona de producie are metrici de performan care scot n eviden i stimuleaz un rspuns la probleme (i pierderi), birourile sunt lispsite de acest lux. Metrici similari sunt necesari n birouri pentru a sprijini maximizarea valorii de munc i minimizarea pierderilor. (Vom discuta separat despre msurtorile in birou n capitolul 5. ) Acum, echipa este gata s urmeze studiul de caz al ABC Design Company. n urmtorul capitol, vom oferi o imagine de ansamblu a modului n care compania a folosit maparea fluxului valorii ca un instrument i lean ca strategie de mbuntire a poziiei sale competitive pentru ntreaga organizaie. Vom introduce, de asemenea, prima din multele hri de flux de valoare ale ABC Design.

19

Capitolul 4
Transformarea Lean pentru ABC n zona de producie.

ABC Design Company desfoar activitate de proiectare i fabricare machete particularizate pentru birouri i mobilier. Ei s-au luptat pentru a rmne competitivi n ultimii ani, n principal datorit unui timp ndelungat de realizare pentru produsele lor. Piaa a ajuns s doreasc timp de realizare de 8 sptmni, n timp ce la ABC Design este n prezent de la 12 la 14 sptmni. Ca urmare, vnzrile au sczut cu 20 la sut n ultimii doi ani. ntr-o ncercare de a reduce timpul de realizare i s devin mai competitiv, ABC Design Company s-a uitat asupra conceptelor lean pentru rspunsuri. Accentul pus pe cerinele clientului i reducerea timpului de realizare prea a se potrivi nevoilor companiei. ABC Design a decis s aplice conceptele lean n zona de producie. "La urma urmei, nu este lean un concept de producie?" a spus proprietarul. Rezultatele dup un an au fost impresionante: o mbuntire a productivitii de 40% i o reducere de apte zile a timpului de realizare, de la 12 zile la 5 zile. Zona de producie are acum noul su flux ale valoare reprezentate pe harta strii actuale (Figura 4-1). S recapitulm: pe scurt, noul sistem de producie ABC a trecut de la informaiile despre clieni, la fluxul de informaii, la fluxul de materiale i n cele din urm, informaiile despre furnizori.

20

Control producie Furnizor Extrudare (2) L/T=5-7 zile, Q+ Cabinete (1) L/T=10-24 zile, Q+ Textile (4) L/T=15-19 zile, Q+
P.O. BizSys Dosar loc de munc

Serviciu clieni
Comand BizSys

Clieni
Contractori generali (100) Cerere: Venituri=12M$ 250 sarcini pe an Media = 1 sarcin pe zi Timp de realizare = 8 sptmni

Dosar loc de munc


1-2 pe sptmn

Zilnic

Fabricare
1 sarcin maxim I 14 zile x2 FIFO

Finalizare
1 sarcin I x3 1 sarcin maxim FIFO

Asamblare
1 sarcin maxim x3 FIFO

mpachetare& transport

P/T = 8-16 h
Randament =99%

P/T = 8-40 h
Randament =99%

P/T = 8-32 h
Randament =99%

Intervale de timp sunt rezumate ca medie de timp

C/O =10min Rel=98%

C/O =10min Rel=100% L/T=1 zi

C/O =10min Rel=100%

P/T = 8 h C/O =0min Rel=100%

14 zile

75 zile 12 ore

5 zile

1 zi 24 ore

5 zile

8 zile 20 ore

5 zile

1 zi 8 ore

Material L/T =19 zile Producie L/T = 5 zile Timpul de producere a procesului = 64h

Figura 4-1. ABC proiectarea hrii strii curente a fluxului valorii pentru zona de producie

Informaii clieni Pictograma clieni se afl n colul din dreapta sus al Figurii 4-1. Baza clientelei ABC este reprezentat de aproximativ 100 de contractori ce comanda un total de 250 de locuri de munc pe an, sau cam unul pe zi. Clienii au o cerin de timp de realizare de opt sptmni. Lucrrile sunt expediate zilnic de camion, aa cum se arat pe partea dreapt a hrii.

21

Fluxul de informaii Informaiile se mut de la dreapta la stnga de pe jumtatea de sus a hrii. Comenzile sunt trimise de la contractori la serviciul clieni, cu informaii apoi transmise la controlul produciei. (Not: aceasta este o viziune simplist a fluxului de informaii, dup cum vom vedea mai trziu!) Controlul produciei apoi declaneaz furnizorii pentru a trimite materiale, prin intermediul ordinelor de cumprare. Controlul produciei declaneaz lucrri n producie prin intermediul pliantelor de locuri de munc distribuite n zona de fabricaie. Declanatori ai produciei n fluxul de materiale sunt creai prin benzi FIFO (primul intrat, primul ieit) ntre zonele de lucru, cu un maxim de un loc de munc (de exemplu, ntre zero i unu la un loc de munc) permis ntre fiecare proces. Benzile FIFO sunt structurate s conin o sum maxim fix de munc n curs ntre dou sarcini, i s minimizeze supraproducia n zona de fabricaie. Dac unul dintre procese i completeaz partea de un loc de munc i umple banda FIFO, acesta nu poate ncepe s lucreze mai mult pn cnd procesul n aval de client preia lucrul din banda FIFO. Pentru a face acest sistem s mearg eficace, lucrtorii sunt instruii pentru a sprijini att n amonte ct i n aval lucrul. Ei pot fi apoi adaptai n amonte i n aval pentru a pstra locul de munc s se deplaseze n funcie de regulile dictate de banda FIFO. n acest mod, compania controleaz fluxul de material ntre procese. Fluxul de materiale. Materialele se transmit de la stnga la dreapta pe jumtatea de jos a hrii:. Exist patru casete pentru procesul de producie: fabricare, finisaj, asamblare i ambalare i livrare, care este modul n care fiecare loc de munc progreseaz prin magazin. Fiecare din cele patru casete de proces au sub ele o caseta de date de proces cu informaii legate de performan, cum ar fi randamentul, timpul schimbrii (C / O), fiabilitatea
22

echipamentelor (Rel. ), timp proces pe cap de loc de munc (P / T), i n caseta de date ca final, timp de realizare (L / T) pentru a justifica timpul de uscare. Partea de jos a hrii arat o cronologie ealonat care compar timpul de prelucrare pentru un loc de munc la timpul de realizare a produciei a lucrrii n zona de producie. Liniile punctate pot reprezenta momentul impactului de realizare al operatorilor multipli ntr-un loc de munc. Informaii furnizori Materialul este adus cu camionul de la furnizori externi cum este descris pe partea stng a hrii, cu furnizorii enumerai n colul din stnga sus. Stocul de materii prime este descris ca un triunghi sub camion. Informaiile de performan a furnizorilor sunt prezentate n caseta de date sub iconia furnizorului, inclusiv numrul de furnizori pentru care anumite componente sau materiale adic, extrudri (2), timp de realizare tipic (L / T), i o situaie general a performanei calitii furnizorilor (de exemplu, Q +, reprezentnd o calitate excelent). Not pentru echip: Cnd echipa revizuiete baza de aprovizionare, aceasta ar trebui s se concentreze asupra elementelor sau materialelor de mare valoare sau foarte importante. Ele nu ar trebui s listeze toi furnizorii pentru materialelor consumate n ntreprindere, ci s se concentreze pe cteva foarte importante. Dei ABC Design a stabilit un sistem de producie lean, ea a continuat s piard comenzi din cauza timpului de realizare necompetitiv: timpul de realizare era nc de 10-12 sptmni. Pentru a gsi un remediu, ABC Design a apelat din nou la diagrama fluxului de valoare, dar de data aceasta s-au uitat la procesele lor de pre-producie. Capitolul 6 prezint acest proces pas-cu-pas, dar mai nti echipa trebuie s revizuiasc paii pentru a finaliza o hart a strii actuale, inclusiv modul de selectare a metricilor de proces pentru un mediu de birou.

23

Capitolul 5
Evaluarea strii curente a biroului.

Aa cum s-a discutat mai devreme, harta strii curente reprezint documentaia despre modul n care o companie face n prezent afaceri i este baza pentru proiectarea unei stri viitoare i iniierea cu adevrat a managementului fluxului valoric. Pentru a ncepe dezvoltareahrii strii curente, echipa trebuie s neleag nu numai paii fizici n desenarea hrii, dar i ceea ce const n a msura eficacitatea ntreprinderii n termeni de costuri, servicii i de calitate. n sensul acestui caiet de lucru, am ales ase pai pentru a ajuta echipa n ambele domenii. n acest capitol, vom petrece majoritatea timpului discutnd despre metricii procesului. n capitolul 6, vom aplica toi cei ase pai pentru efortul ABC Design de a crea o hart a strii curente. Ca echipa de mapare s se mite nainte, aceti pai ar trebui s fie utilizai ca un ghid pentru a crea o hart a strii actuale. Pai sugerai pentru completarea unei hari a strii actuale: 1. Documentarea informaiilor i nevoilor clienilor. 2. Identificarea proceselor de baz (n ordine). 3. Selectarea metricilor de proces. 4. Efectuarea ghidului pentru fluxul de valoare i completarea casetelor de date, inclusiv stocul i tehnologia proprie. 5. Stabilirea modului n care fiecare proces prioritizeaz lucrul. 6. Calcularea metricilor pentru rezumarea sistemului, cum ar fi timpul de realizare fa de de timpul de proces, randamentul ieiri/intrri, cost, i/sau alte msuri de flux al valorii.

24

Pasul 1: Documentarea informaiilor i nevoilor clienilor. Echipa trebuie s utilizeze resurse din afara pictogramei care s reprezinte clientul sau clienii (a se vedea Figura 5-1). O caset de date ar trebui s fie adugat sub nevoile clientului sau cerinele acestuia (de exemplu, cerere, timp de realizare).

Clieni Contractori generali (100)

Cerere: 250 sarcini pe an Media = 1 sarcin pe zi


Timp de realizare = 8 sptmni

Figura 5-1. Afiarea necesitilor clienilor

Pasul 2: Identificarea principalelor procese (n ordine). Este important ca procesele s fie identificate n caseta proces - nu departamente sau funcii. Accentul se pune pe activitile necesare pentru procesarea informaiilor, nu pe titluri sau nume de persoane. Uneori, o echip de mapare insist asupra observrii departamentului ce efectueaz n prezent sarcina. Ei pot nota acest lucru n caseta proces, dac este necesar (a se vedea figura 5-2). Echipa completeaz acest pas, de obicei, n sala
25

de conferine sau clas i face orice modificri necesare, pe msur ce urmresc procesul (Etapa 4).

Proces sau activitate aici Departament sau funcie aici, dac dorii

Intrare comand Serviciu clieni

Figura 5-2. Afiarea departamentelor sau funciilor ntr-un proces de tip cutie

Pasul 3: Selectarea metricilor de proces Selectarea metricilor pentru hri ale strii curente pot fi suprtoare, deoarece cele mai multe procese administrative nu au indicatori de performan standard care s reflecte costurile, serviciilor, i calitatea n fluxul de valoare. Echipa poate aplica multe dintre metricile zonei de produciei de la a nva s vezi dezvoltarea unei hri care s reflecte ntreaga ntreprindere. n plus, exist msurtori distinctive care se preteaz bine la mediul de birou. Metricile proces care urmeaz sunt un punct bun de plecare pentru echip. Ele pot gsi mai multe din aceste valori care sunt unice pentru organizaie sau s-ar putea selecta alte msurtori pentru a sprijini vizualizarea procesului i problemele inerente n fluxul de valoare. Desigur, nu toate msurtorile se aplic pentru fiecare proces. Metricii de Proces 1. Timp: timpul de proces, timpul de realizare i timp valorii adugate. 2. Timpul de schimbare a utilajelor. 3. Dimensiunile loturilor i tehnici. 4. Rata cererii. 5. Procent realizat i precis. 6. Fiabilitate.
26

7. Numrul de persoane. 8. Stocul. 9. Tehnologia informaiei utilizate. 10. Timpul disponibil. Not pentru mapare. Discutm aceste zece metrici pentru a sugera modaliti posibile de msurare a procesului companiei. Nu le utilizai pe toate! Selectai cteva care au sens i ncepei cu o hart pentru a vedea ceea ce nvai. Includei ntotdeauna timpul de proces i timpul de realizare. Timp Exist mai multe definiii ale timpului de proces, de realizare i timpul cel ce adaug valoare. Oferim definiii pe care echipa le poate utiliza pentru a fi consecvente pentru determinarea proiectului de flux de valoare (vezi figura 5-3).

Client

Valoare adugat

Timp proces Timp de realizare, inclusiv timpul de stat la coad

Figura 5-3. Timp de proces, timp de realizare i timp cu valoare adugat

Timpul procesului (P/T). Acesta este timpul efectiv necesar pentru a finaliza un proces sau o activitate. Echipa poate cuantifica, de obicei, timpul procesului prin observare. De exemplu, este nevoie de cinci minute pentru a introduce o comand de la nceput pn la sfrit, nentrerupt. Timpul procesului poate varia dintr-o mulime de motive (de exemplu, capacitatea muncitorului, tipul de client, tipul comenzii, etc. ). Cnd se ntmpl acest lucru, echipa are nevoie s determine dac aceste variaii reprezint familii de servicii
27

diferite sau o alt explicaie. Datele ar putea fi apoi prezentate ntr-o gam (de exemplu, 510 minute pe comand), cu o not explicativ cu motivul variaiei. Timpul de realizare (L/T). Acesta este timpul scurs asociat cu completarea unei activiti. Se msoar din momentul n care intr n in-box la momentul n care prsete un stand n forma complet (n mod normal, la urmtoarea in-box). Timpul de realizare este n general mai mare dect timpul de proces, deoarece lucrul poate sta la coad, fie de ateptare pentru cineva pentru a ncepe procesul, sau de ateptare pentru ca cineva s-l completeze din cauza unor ntreruperi. De exemplu, poate dura doar cinci minute pentru a introduce o comand (de exemplu, timp de proces). Cu toate acestea, pot s apar ntrebri i persoana s pun comada deoparte pentru o perioada de timp. Prin urmare, cele cinci minute de intrare pentru sarcin se pot transforma de fapt n dou ore pentru a finaliza (de exemplu, timpul de realizare), n timp ce ordinul este n coada de ateptare pentru rspunsuri. Echipa poate nota, de asemenea, motivele pentru timp excesiv de realizare, cum ar fi erori de ordine sau mai multe ntreruperi. Timpul valorii adugate. De obicei, acesta este partea timpului de proces n care angajaii ntreprind activiti cu valoare adugat. Echipa nu surprinde, de obicei, timpul valorii adugate n maparea la nivel de loc sau interdepartamental, ci la nivel de proces. Not lean: Dac lucrtorul practic cu adevrat un flux dintr-o bucat, sau un proces, o micare fr ntrerupere, timpul procesului este egal cu timpul de realizare. Un exemplu n acest sens este de a procesa o comand i a plasa-o la urmtoarea persoan din fluxul de valoare, care apoi ncepe imediat procesarea informaiilor. Timpul de schimbare al utilajelor. Timpul de schimbare al utilajelor este timpul necesar pentru a schimba o main de la o activitate la alta. De exemplu, s spunem c aceeai imprimant este folosit pentru a imprima facturi i situaii. n cazul n care dureaz 10 minute pentru a merge la imprimant, schimbarea de hrtie de la declaraii la facturi, alinierea hrtiei i imprimarea unei facturi, exist timp de schimbare de 10 minute. Un alt exemplu de timp de schimbare ar putea fi asociat cu preluarea documentaiei dintr-un fiier central nainte de a ncepe lucrul. Un exemplu subtil de schimbare poate fi schimbarea de la
28

un monitor de computer la altul. La o companie, au fost nevoie de ase etape distincte pentru a trece de la un ecran de intrare, pentru un ecran pentru stocuri. Per total, timpul schimbrii a fost un minut, inclusiv timpul de rspuns al sistemului. Dei ce acest lucru nu pare a fi semnificativ, aceast activitate a avut loc de 50 de ori pe zi! Un alt exemplu este schimbarea de la o sarcin la alta, care este comun n mediile de birou. Oamenii vor opri adesea o activitate, o vor pune deoparte i vor ncepe o alt activitate, apoi vor reveni mai trziu la prima activitate, necesitnd mai multe minute pentru a se reaclimatiza la locul de munc. Acest lucru poate aprea din mai multe motive, n special atunci cnd persoana solicit informaii suplimentare sau de direcie sau are parte de ntreruperi de munc generale. Aceast form de schimbare mental este perturbatoare i este un impact negativ asupra productivitii persoanei. Dei greu de msurat, echipa ar putea dori s discute despre ct de des o persoan trebuie s pun deoparte munca i timpul necesar pentru ca acea persoana s-i reorienteze gndurile sale cu privire la activitate atunci cnd este reluat. Timpul de schimbare creeaz de obicei o nevoie de a grupa munca i extinde termenul de realizare a unui curent de valoare. Dimensiuni tipice in serie sau practici. Dimensiunile tipice sau practicile de dozare reprezint ct de mult sau ct de des munca este efectuat. n multe funcii administrative, este stabilit o anumit rutin. De exemplu, funcia de contabil ntr-o companie de producie mic ar putea s urmeze aceast rutin: Luni: Facturi. Mari: Datorii. Miercuri: Registru. Joi: Stat de plat. Vineri: Rapoarte. n acest exemplu, fiecare activitate se efectueaz o dat pe sptmn, crend o mrime a lotului de o sptmn. Cu documente (de exemplu, facturi) care ateapt ntr-un lot timp
29

de o sptmn, perioad de realizare ar putea fi la fel de mare, pn la o sptmn. Deci, mrimea lotului poate fi legat de a timpul de realizare i, n astfel de cazuri, poate avea senes s se foloseasc asta n loc de timpul de realizare tradiional.

Rata de cerere. Rata de cerere reprezint volumul tranzaciilor observat la fiecare proces pe o perioad specificat, cum ar fi comenzi pe zi, elemente pe linie pe comand, etc. Acesta este un atribut cheie, deoarece reprezint n mod explicit o cerin a clientului. Echipa folosete aceast metric pentru a proiecta un sistem capabil de a rspunde la cerinele clientului. Dac este cazul, echipa trebuie s in cont, de asemenea, de gama de cerere, mpreun cu o not care explic variaia. Ca un exemplu, o companie cu care am lucrat a onora 80 la suta din totalul facturilor n ultima sptmn a fiecrei luni. Cererea ratei pe unitate de msur se va schimba n funcie de natura activitii. De exemplu, numrul de comenzi primite pe zi poate fi o msur adecvat a cererii la o activitate de procesare a comenzilor ntr-o organizaie. n alte companii, o msur mai adecvat va fi numrul de elemente pe linie. Numrul de comenzi livrate pe zi poate fi o msur adecvat a cererii la un proces de facturare, deoarece numrul de elemente pe o linie de comand poate fi irelevant pentru procesul de facturare. Cu toate acestea, pentru un proces de alegere i mpachetare, numrul de elemente linie este de obicei o metric mai adecvat. Procentul realizat i precis. Procentul complet i exact (% C&A) este o metric de calitate de proces folosit pentru a descrie ct de des o activitate primete informaii care sunt complete i corecte din perspectiva beneficiarului. Documentele sau alte tranzacii ar putea s nu conin informaiile necesare sau ar putea fi confuze sau ilezibile. Atributul % C&A este o modalitate de a cuantifica incapacitatea procesului de a satisface cerinele interne ale clientului din cadrul fluxului de valoare, care de obicei duce la extinderea att a timpului de proces, ct i a timpului de realizare pentru susinerea fluxului valorii.
30

De exemplu, dac o comand este trimis prin fax la serviciul clieni, s-ar putea revizui comanda pentru lezibilitate, transport, etc. Procentajul comenzilor pe care serviciul clieni le adaug fr probleme este % C&A. Extinznd acest exemplu, dac ingineria analizeaz comanda intrat, s-ar putea gsi unele informaii tehnice care lipsesc din comand. n acest caz, ingineria ar putea avea un % C&A diferit de referin, pentru c are o perspectiva diferit asupra cerinelor comenzii. Tabelul 5-1 prevede alte msuri de calitate sugerate pentru diverse procese non-productive i include mai multe exemple de restructurare sau revizii la birou.

Fiabilitatea. Fiabilitatea este procentul de timp n care o bucat de echipament (de obicei, un computer) este disponibil atunci cnd este nevoie. La fel ca n producie, procesele de birou se bazeaz pe echipamente pentru ndeplinirea funciilor necesare de afaceri. Cu toate acestea, puine companii msoar de fapt fiabilitatea acestui echipament. Fiabilitatea poate fi afectat de probleme cum ar fi perioada de incapacitate de funcionare a sistemului IT, care pot include accesul la software-ul de departament, cum ar fi transportul sau programe de gestionare a achiziiilor. Acesta poate include, de asemenea, software conceput prost sau eroare de operator, care fac ca software-ul s cedeze foarte uor, fiind nevoie de refacerea muncii. Sau pot exista licene software insuficiente pentru toat lumea care depinde de sistemul IT pentru a finaliza munca lor. Un al patrulea exemplu este ncetinirea softwareului n diferite momente din zi sau sptmn, provocnd un timp rspuns la cerine mai ndelungat. Fiabilitatea slab poate crea un timpi de realizare mai lungi, timpi de proces i posibil probleme de calitate ntr-un flux de valoare. Numrul de persoane. Metrica numrului de persoane poate reprezenta una din dou situaii. Prima situaie este pur i simplu numrul de persoane instruite s fac munca sau responsabile pentru ndeplinirea muncii. De exemplu, ar putea exista patru persoane capabile de introducerea
31

comenzilor, chiar dac numai o singur persoan fizic le introduce la un moment dat. Aceast reprezentare arat ct de rspndit este sarcina de cunotine, s identifice problemele de cross-training, sau lipsa acestora. O ntrebare bun care se pune este: Este aceasta singura persoan care tie cum s efectueze aceast activitate? Formarea multidimensional este adesea lips n procesele administrative, deoarece multe activiti pot fi puse n ateptare pn cnd singura persoan care tie cum se efectueaz activitatea poate ajunge la ea. Al doilea mod de a utiliza metrica numrului de persoane este de a reprezenta numrul echivalent de persoane cu norm ntreag (uneori denumit ENI) necesar pentru a ndeplini n mod regulat fiecare proces de afaceri. Atunci cnd este utilizat cu timpul procesului, numrul de persoane poate fi comparat cu rata cererii pentru a verifica capacitatea fiecrui proces de business. De exemplu, dac o tranzacie dureaz 30 de minute pentru a completa la un anumit pas i fluxul valorii are o cerere de 20 de tranzacii pe zi, atunci o capacitate de 600 de minute pe zi este necesar pentru a sprijini fluxul de valoare la acest pas. Estimarea numrului de persoane i procentul de timp pe care l petrec de obicei pe o anumit sarcin poate fi dificil ntr-un mediu de birou. Personalul biroului efectueaz sarcini multiple i adesea nu sunt contieni de modul n care i petrec timpul. n mod normal, ce estimeaz ei este este suficient pentru scopurile noastre aici. De exemplu, cinci persoane ar putea estima c ei petrec aproximativ 20 la sut din timp n realizarea unui anumit proces. n acest caz, putei nfia procentajul cu o formul simpl (a se vedea Figura 5 - 4). n acest exemplu, putem determina cu uurin c exist un timp echivalent pe persoan care desfoar n prezent pe deplin aceast sarcin.

Simbol pentru angajai

5 (@20%)

Figura 5-4. Pictogram care indic procentul de timp pentru efectuarea unui proces specific

32

Sfat pentru mapare. Din diverse motive, poate fi greu de depit reticena oamenilor pentru a estima procentul timpului petrecut pe o sarcin. Uneori, ar putea fi necesar pentru echip s colecteze aceste informaii timp de o sptmn n scopul de a solidifica estimarea. Apoi, ei pot revizui datele de pe harta strii curente, dac este necesar. n acest fel, echipa poate depi cu uurin un obstacol greu n procesul de mapare n timp ce obin informaiile necesare.

Stocul Stocul poate lua multe forme n procesele administrative i reprezint cozile de informaii i simptome ale lipsei de fluiditate. Stocul de obicei se gsete ca documente sau fiiere electronice. Unitatea de msur poate varia n funcie de natura procesului de afaceri. Exemplele includ: Coada de ateptare la fax pentru comenzi. Diferite forme n cutiile oamenilor. Munc stocat n e-mail-uri (de exemplu, mesaje, solicitri de informaii, fiiere ) Proiecte de design n curs de desfurare. Elementele de linie care ateapt aprovizionarea pentru a procesa, etc.

Se observ n mod clar rndul folosind pictograma n cutie

IN

Figura 5-5. Pictogram care indic stocurile din birou


Figura 5-5 descrie grmezi de documente sau cozile electronice de informaii. Stocul este n mod normal asociat cu procesarea lotului i cu timpul de realizare ndelungat. Exerciiu pentru echip: Compar stocul observat fa de rata de cerere pentru un proces, n scopul de a estima un timp de realizare. De exemplu, n cazul n care o companie primete n medie, 50 comenzi pe zi i exist 25 de comenzi care nu au fost nc introduse,
33

atunci este sigur s spunem c sunt 0. 5 zile de ordine n coad (25 ordine de mprit cu 50 comenzi pe zi = 0. 5 zile). Ca o verificare ncruciat, compar timpul de realizare cu timpul de realizare observat i practicile de dozare, dac acestea exist. Dac, de exemplu, serviciul consumatori trece pe la fax de dou ori pe zi, te-ai atepta ca ordinile dintr-o jumtate de zi s se acumuleze. Dac numerele sunt comparate favorabil, atunci datele echipei se afl n vecintate. Tehnologia informaiei utilizat. Tehnologia informaiei folosit descrie instrumentele software utilizate pentru a sprijini procesul de prelucrare a informaiilor de la fiecare caset de proces. n timp ce acest lucru nu este un metric adevra, acesta este un atribut important pe care l vom include n descrierea fluxului de valoare. Echipa nregistreaz acest lucru ntr-un mic col al procesului (a se vedea Figura 5-6). Pot fi mai multe tehnologii utilizate ntr-o caset de proces, i multe altele utilizate n casete de procese diferite. Aceast aparent lips de integrare poate fi o cauz principal pentru timpul de realozare ndelungat, lipsa de fluiditate, de procesare suplimentar i probleme legate de calitate.

Notificai tehnologia informaiei aici

BizSys

Figura 5-6. Pictogram care indic tehnologia informaiei folosit pentru a asista procesarea informaiilor

Timpul disponibil. Timpul disponibil este timpul total n care o companie este deschis pentru afaceri i este capabil de a efectua un anumit proces sau procese, sau timpul de lucru efectiv pe parcursul unei zile. De exemplu, s spunem c departamentul de servicii clieni are personal care lucreaz pe un singur schimb, i schimbul dureaz ntre 8:00 a.m. - 16:30 p.m. Tura total este de 510 minute. Cu toate acestea, personalul de servicii clieni are dreptul la 30 de minute pentru masa de prnz i la dou pauze de 10 minute n fiecare zi. Prin urmare, timpul disponibil este de fapt 460 minute (510 - 30 -10 - 10 = 460 minute).

34

Poate fi important de reinut timpul disponibil atunci cnd fluxul de valoare suport procese informaionale cu tranzacii multiple (de exemplu, facturi, comenzi, intrri n registru). Va ajuta la determinarea capacitii necesare pentru susinerea cererii cu un ritm de lucru structurat. Dac paii individuali de proces opereaz cu timpi disponibili diferii, echipa ar trebui s-i noteze timpii n casetele de date de proces. Uneori un grup ntreg de procese opereaz n aceleai condiii. De exemplu, un ntreg birou lucreaz pe acelai orar. Atunci poate fi preferabil nregistrarea acestui fapt ntr-o caset undeva pe harta strii curente; de exemplu: Timp disponibil pentru toate procesele = 460 de minute pe schimb, o operaie d eschimb per total Totui, uneori personalul de birou nu este att de disponibil pe ct s-ar dori. De exemplu, unii angajai cltoresc foarte mult. Echipa ar trebui s ia n considerare acest fapt atunci cnd estimeaz i calculeaz timpul disponibil. De exemplu, un cumprtor poate cheltui n medie 20% din timpul su vizitnd furnizori existeni sau poteniali. Aadar, n loc de 460 de minute, am putea nota 368 de minute (80% din 460 de minute) cu o not privind deplasrile. Un alt exemplu este timpul pe care oamenii l petrec la edinele de comunicare, de instruire, etc. care nu au nicio legtur direct cu susinerea muncii n fluxul de valoare.

Cheile de selectare a metricilor in proces. Scopul metricilor valorii curente este de a ajuta la vizualizarea unui proces i s identifice problemele acestuia. Metricii despre care am discutat sunt de ajutor n cele mai multe cazuri, dar nu sunt destinai pentru a reprezenta fiecare situaie. Pot fi probleme specifice de a face vizibil n fluxurile de valoare a unei anumite companii de valoare curent care vor necesita unele msurtori creative sau pictograme pentru a "spune povestea". Iat cteva chei de reinut atunci cnd se selecteaz metrici. informaiile colectate de echip n timpul documentrii hrii strii actuale cuantific costul, serviciile, calitatea i performana diferitelor elemente ale valorii curente.

35

n multe cazuri, echipa utilizeaz documentaia colectat pentru a evidenia zonele de valoare, pierderile, i impedimentele pentru fluidizare. Echipa poate face lista metricilor ct de flexibil dorete, considernd ali metrici care sunt relevani pentru un anumit proces de afaceri. Folosii metrici care ajut echipa s vad ce se ntmpl cu adevrat n ntreprindere. Fii creativi! n multe cazuri, prima hart a valorii curente create de echip o s conin multe date estimate din moment ce exist foarte puine date colectate n birouri despre performanele proeselor. Totui, exist o moral aici: dac echipa vede valoare n aceti metrici, ei ar trebui s considere stabilirea unor ci rapide i simple de colectare a acestor date n mod periodic pentru a ajuta la gestionarea fluxului de valoare n contextul unei ntreprinderi lean.

Pasul 4 : Efectuarea ghidului fluxului de valoare Acest pas este principalul eveniment pentru crearea hrii strii curente. Acesta consum majoritatea zilei pe msur ce echipa se folosete de aceast oprtunitate pentru a nelege cum munca este creat, cum progreseaz i este organizat. Echipa ar trebui s fac orice efort pentru a merge pe acest flux de valoare de la nceput pn la sfrit, afundndu-se n proces. Pentru a termina acest pas, echipa observ fiecare dintre paii proceselor principale identificai in pasul 2 i colecteaz datele pentru fiecare pas. Echipa ar trebui s se simt liber s pun ntrebri necesare pentru identificarea problemelor i pentru a nelege munca pe msur ce progreseaz i creeaz valoare. Pasul 5 : Stabilirea pentru fiecare proces a prioritii muncii Priorizarea muncii reprezint fluxul informaiilor unei valori curente ntr-un proces de birou. n timp ce fluxul informaiilor este mai structurat i aparent pe zona de producie (orare i instruciuni specifice), prioritizarea muncii este tipic informal n cele mai multe activiti de birou. De exemplu, unii oameni i pot aranja munca pana la timpul limit, n timp ce alii i pot aranja munca dup mrimea comenzii. Diferite prioriti conduc n
36

general la un timp de realizare mai ndelungat i inconsistent. Echipa poate documenta activitatea orarului a fiecrui proces prin observarea cum oamenii din proces prioritizeaz in-boxul muncii (vezi figura 5-7)

IN Notai prioritatea programrii aici Valoare BizSys

Figura 5-7. Pictogram pentru programarea activitii n fiecare cutie a procesului

Pentru a documenta cum angajaii i prioritizeaz munca independent de valoarea curent, echipa ar trebui s ntrebe fiecare persoan cum i conduce munca precum i cum observ modul n care performeaz pe parcursul ghidului echipei. Rspunsurile s-ar putea s fie destul de interesante. Amintii-v c aceasta este o informaie foarte util pentru stabilirea cum ar trebui oamenii s-i prioritizeze munca ntr-un flux de valoare mbuntit.

Pasul 6: Calculareametricilor pentru rezumarea sistemului. Dup ce echipa a terminat traseul de ghidare, ea stabilete performana fluxului de valoare dintr-o perspectiv a sistemului. Timpul de realizare i de procesare pot fi reprezentate pe o linie a timpului n josul hrii i fiecare rezumat pentru ntreaga valoare curent. Dei este posibil s documentezi categorii de timp in cutii de procesare a datelor, este mai puin confuz s aproximezi aceast categorie n linia timpului. Calitatea i costul metricilor pe care echipa i-a selectat pot de asemenea fi nsumate pentru valoarea curent. Vom vedea cum acest lucru este fcut pentru proiectarea ABC n capitolul 6. Echipa ar trebui s planifice s utilizeze unele sau toate metricele periodic. Totui, echipa ar trebui s aib grij s nu creeze un sistem masiv de colectare a datelor pentru a sprijini efortul. n schimb, pstrai-o vizibil i simpl. O s v artm cum s facei asta n capitolul 6 cnd vom proiecta harta strii curente pentru ABC Design.

37

Sfaturile pentru mapare n cutia urmtoare nsumeaz discuia pentru pasul 3 pn la 6 n acest capitol. Echipa poate folosi asta ca o referin rapid pe parcursul activitii de mapare.

Sfaturi pentru maparea strii actuale

Identificarea casetelor de proces de baz nainte de efectuarea traseului de ghidare. Acest lucru ajut echipa s fie de acord cu privire la nivelul de detaliu pe care l vor folosi pentru mapare. Inclus aici este identificarea clienilor i furnizorilor (interni i / sau externi) pana la fluxul de valoare identificat. Acesta stabilete n mod adecvat limite pentru exerciiul de mapare prin stabilirea punctelor de plecare i de terminare ale hrii. Echipa poate aduga sau scdea cutii de proces dup cum este necesar n timp real.

Identificai metricii pe care echipa le va colecta pentru fiecare caset proces. n acest moment, echipa ar trebui s convin asupra unei definiii pentru fiecare metrice. Fcnd acest lucru nainte de traseul de ghidare minimizeaz confuzia i accelereaz foarte mult procesul de mapare.

Adugai alte informaii (prin pictograme vizuale sau msurtori), n timp ce observi etapele de proces n micare. Fi flexibil, deoarece nu exist nici o hart perfect a strii actuale!

Protejeaz-te mpotriva facerii harii prea greoaie; ncepi simplu i adaugi casete dup cum este necesar. De exemplu, n cazul n care o serie de activiti este completat ntr-o perioad relativ scurt (de exemplu, n comparaie cu timpul de realizare global i rata de cerere), utilizai o caset proces care s reprezinte ntregul grup de activiti.

Estimnd performana stadiului actual de prima dat pentru a obine o imagine rapid a fluxului de valoare aa cum acesta exist. Cele mai multe procese de birou au puine date reale de performan, i ar putea dura sptmni sau luni pentru a
38

genera date precise. Economisete timp i primete estimri de la oameni care efectueaz aceste activiti. Mergi pe fluxul valorii pentru a aduna date de performan asociate cu crearea de valoare. Maparea nu trebuie s aib loc n ntregime ntr-o sal de conferine sau edine. Membrii echipei obin un nivel mai ridicat de cunotine cnd asist personal la fiecare activitate. Nu conta pe faptul c vezi toate activitile desfurate n cel mai mic detaliu: aceasta este o perspectiv de "nivel nalt". Respectai sarcinile majore implicate n fluxul de valoare, cum ar fi un comand real sau o factur generat. Adresai-v pentru a vedea exemple de tipuri de probleme majore care apar. Pune ntrebri cu privire la activitile i problemele pe care le vedei pentru a nelege barierele poteniale n proiectarea strilor viitoare. De exemplu, pot exista dosare de documente la anumii pai, care pot provoca ntrzieri sau crea probleme de calitate n etapele ulterioare. De ce este munca prestat n acest fel? Acest lucru va afecta modul n care echipa se gndete la viitoarele stri viitoare? Mapeaz ntreg fluxul de valoare ca o echip. Dac este posibil, evit ca diferite persoane s mapeze diferite segmente ale fluxului de valoare. nelegnd i vznd doar o parte a fluxului de valoare creeaz o imagine deconectat a organizaiei complete. Alocai membrilor echipei sarcini specifice pentru a le efectua n procesul de mapare. Acest lucru asigur faptul c activitile de mapare vor fi terminate i membrii rmn implicai n acest proces. Rugai un membru s nregistreze datele, ceea ce va face sigur ca echipa s umple toate msurtorile. Un alt membru poate fi un scrib, i s nregistreze orice probleme sau idei care vor aprea sigur n timpul procesului. nc un alt membru poate fi un cronometror, msurnd timpii efectivi de proces ori de cte ori este posibil, i s pstreze echipa pe drumul cel bun. ntotdeauna deseneaz de mn i n creion. Desenarea de mn creeaz o ntrziere minim n timpul procesului. n plus, ar putea fi dificil de trasat i de
39

discutat despre performana procesului n acelai timp, aadar discut harta la fiecare pas al procesului pentru a identifica informaiile suplimentare de care avei nevoie i facei modificri nainte de a trece peste. De aceea noi folosim ntotdeauna creioane (i gum de ters)!

40

Capitolul 6
Proiectarea hrii strii curente pentru ABC Design
n acest capitol, aplicm pasul 6 al procesului pentru a completa o hart a strii curente pentru ABC Design. Dup cum s-a discutat n capitolul 4, ABC Design a nceput cltoria sa de realizare prin maparea fluxului de valoare n zona de prodcuie, dar n curnd i-a dat seama c avea nevoie s-i extind eforturile sale pentru a sprijini ntreaga organizaie. Ca rezultat, a asamblat o echip de mapare multifuncional, reprezentnd vnzri, servicii clieni, inginerie, managementul materialelor, producie i de contabilitate. Odat ce ABC a format o echip, ali angajai au participat dup cum era necesar pentru a finaliza maparea fluxurilor de valoare pentru birouri. Definind fluxul valorii la nivelul domeniului, echipa a examinat cele dou linii principale de produse ale companiei i au convenit c etapele procesului, n special n domeniile nonproductive, nu au fost afectate prin produsul achiziionat de client. Variaia real a fost specific locului de munc, i a afectat procesul de timp al diferitelor funcii, mai degrab dect paii ei nii. "Suntem un magazin de locuri de munc", au spus de multe ori membrii echipei. Prin urmare, echipa a fost de acord c exist ntr-adevr doar o familie globala pentru nelegerea ntreprinderii la nivel situaiei. Odat ce acest lucru a fost stabilit, echipa ar putea ncepe n conformitate cu metodologia i paii implicai n crearea unei hari a strii actuale. Pentru a ilustra modul n care echipa ABC a identificat i a documentat diferite procese, vom folosi acelai set de simboluri de mapare a fluxului de valoare i pictogramele utilizate n Figura 4-1 i paii prezentai n capitolul 5. Not: Cifrele marcate 6-6-1A i 1B se citesc alturat.

41

Achiziie

Generare BOM

Furnizori
Extrudate (2) L/T=5-7 zile, Q+ Cabinete (1), L/T=10-24 zile, Q+ Textile (4), L/T=15-19 zile, Q+

Program

Plat furnizori
1-2 pe sptmn

Fabricare
1 sarcin max X2

FIFO

I 14 zile

P/T=8-16h Randament=99% C/O=10min Rel=98%

Ra

14 zile

.75 zile 18 h

.5 zile

Figura 6-1A. Harta strii curente identificnd opt procese principale

Pasul 1. Documentarea informaiilor i nevoilor clienilor.

Maparea n proiectarea valorii curente ncepe ntotdeauna cu identificarea cererilor clientului, incluznd munca de afar care are valoare ca perceput de consumator, innd n minte c, clientul poate fi extern sau intern. ABC Design a documentat cerinele clientului pe parcursul procesului de creare a hrii curente a statului a sistemului de producie (vezi figura 4-1), i deci echipa a repetat acest pas pentru nivelul hrii.
42

Pasul 2. Identificarea proceselor de baz (a comenzilor) Echipa de mapare a identificat 8 procese principale n activitile biroului companiei i a creat o caset de procese pentru fiecare ( vezi figura 6-1A i B). Fiecare dintre paii procesului este discutat n Pasul 3 i 4. Pentru ABC Design, fiecare proces a lucrat ntr-un singur mod de rezolvare. Timpul disponibil pentru fiecare schimbare era de 460 de minute. Compania a folosit lucrul peste program cnd a fost necesar.
5.5 zile 20.5 h Generare desene X2
Dosar sarcini

4 zile .75 h Intrare comand X2


BizSys

IN
Valoare $$

IN
3 sarcini n discrepan

Planificare comand, foaie...

Not: timp disponibil pentru toate procesele = 460 minute pe tur O tur pe parcursul unei operaii Clieni Contractor general (100) Cerere: Venituri=12$Lun 250 sarcini pe an Media=1 sarcin pe zi Plat
Timp de realizare=8sptmni

ACAD

P/T=1-40h L/T=1-10zile %C&A=95% Rel=85%


1 sarcin pe zi

Comand

P/T=-1h L/T=1-7zile %C&A=60% Rel=90%


1 comand pe zi

Factur

Facturare IN
BizSys

Primire numerar

IN

BizSys

P/T=10min L/T=1 zi
Ajustare=1.6%

P/T=0-60min L/T=45 zile

Zilnic

1 inv pe zi BOL Asamblare


1 sarcin max 1 sarcin max

mpachetare& transport

FIFO

x3 P/T=8-32h
Randament=99%

FIFO P/T=8h C/O=0min Rel=100% Timp de realizare transport =49 zile Primul randament =44% Timp de realizare numerar = 95 zile Timp de procesare numerar =116h

C/O=0min Rel=100% %C&A=80%

.5 zile

.8 zile 20 h

.5zile

1 zi 8h

Material L/T = 19 zile Producie L/T = 5 zile Timp de producie proces =64 h

Figura 6-6B. Prioritizarea muncii i adugarea rezumatului msurtorilor (Paii 5 i 6) (continuare)

Paii 3 i 4. Selectarea indicilor de procesare i completarea casetelor de date


43

Echipa a selectat indicii pentru fiecare dintre departamentele de procesare ale ABC i a colectat datele, inclusiv documentele de inventar i tehnologia rezident, prin parcurgerea procesului de la nceput la sfrit. Urmeaz mecanismele procesului de Design al ABC i coleciile de date pentru fiecare din cele opt departamente principale de procesare. Not: Toate datele de execuie sunt specificate n zile lucrtoare (cinci zile/sptmn), nu n zile calendaristice (apte zile/sptmn). Observaie: n cazul n care compania dumneavoastr se bazeaz pe servicii prestate de teri pentru a realiza anumite funcii ale afacerii (ex. salarizare, design), putei folosi simbolul rezervat pentru resursele externe pentru a le identifica, n cazul n care aceste activiti se ncadreaz n sfera efortului de mapare. 1. Introducere comenzi. Exist dou persoane responsabile pentru completarea analizei i a ordinii de nregistrare a comenzilor. Dac gsesc o problem n timp ce realizeaz verificarea documentelor, ei genereaz i trimit un formular pentru discrepan, ctre reprezentantul de vnzri, n vederea corectrii acesteia. Timpul de procesare necesar unei persoane pentru a completa i verifica o comand, lund n considerare ocazionalul formular de discrepan, variaz ntre 30 de minute i o or. Timpul de livrare pentru ordinea de intrare variaz ntre una i apte zile. Motivul principal pentru intervalul mare de timp este acela c, pentru a rezolva problemele identificate cu un ordin, este nevoie de timp. Calitatea informaiilor (% C&A), prevzut de ctre reprezentanii de vnzri este estimat la 60 de procente: 60 la sut din toate ordinele sunt transmise cu informaii exacte i complete, 40 la sut au unele probleme asociate cum ar fi lipsa culorii, material incorect specificat, sau lipsa dimensiunii. Comenzile sunt introduse n sistemul BizSys la o medie de una pe zi, care, de asemenea, alerteaz sarcina de facturare la locul de munc.
44

Disponibilitatea sau fiabilitatea sistemului BizSys a fost estimat la 90 la sut. Un director de locuri de munc este generat cu o copie a ordinului, precum i informaiile primite de la reprezentantul de vnzri, care sunt prevzute pentru oamenii care genereaz reprezentrile grafice. n prezent, trei locuri de munc prezint forme de discrepan i sunt n ateptarea rezoluiei. Adugm acum informaia de procesare a ordinei de intrare pe hart, reprezentat n figura 6-2B. (Nu exist modificri n figura 6-2A n acest moment)

Generare desene

Dosar sarcini

Intrare comand X2
BizSys

IN
3 sarcini n discrepan

Planificare comand, foaie...

Not: timp disponibil pentru procesele = 460 minute pe O tur pe parcursul unei op Clieni Contractor general (100) Cerere: Venituri=12$Lun 250 sarcini pe an Media=1 sarcin pe zi
Timp de realizare=8sptmni

Comand

P/T=-1h L/T=1-7zile %C&A=60% Rel=90%


1 comand pe zi

Facturare

Primire numerar

Zilnic

Asamblare
1 sarcin max 1 sarcin max

mpachetare& transport

FIFO P/T=8-32h
Randament=99%

FIFO P/T=8h C/O=0min Rel=100%

C/O=0min Rel=100%

.5 zile

.8 zile 20 h

.5zile

1 zi 8h

Material L/T = 19 zile Producie L/T = 5 zile Timp de producie proces =64 h

Figura 6-2B. Introducerea comenzii procesului de informaii (continuare)

45

2. Generare reprezentri grafice. Folosind informaii din planuri i din ordine, pentru fiecare loc de munc sunt generate reprezentri grafice asistate de calculator (CAD). Exist doi operatori CAD. Timpul de procesare variaz ntre 1 i 40 de ore pe loc de munc, n funcie de mrimea i complexitatea postului. Timpul de execuie prin intermediul procesului de reprezentare grafic variaz ntre 1 i 10 zile. Inginerii folosesc un sistem de reprezentare grafic numit ACAD. Disponibilitatea sau fiabilitatea software-ului i hardware-ului ACAD este de 85 la sut. Calitatea procesului de reprezentare grafic este estimat la 95 la sut. Aproximativ 5 la sut din toate reprezentrile grafice generate au unele probleme (de exemplu, call-out-uri incorecte). Odat ce desenele sunt complete, acestea sunt adugate n directorul de locuri de munc i date mai departe oamenilor care genereaz factura-de-materiale pentru fiecare loc de munc. O copie este, de asemenea, trimis clientului spre aprobare. Timpul tipic de execuie al aprobrii clientului este de 15 zile lucrtoare (trei sptmni). 3. Generare BOM (Bill-of-material). Patru oameni efectueaz o examinare manual a directorului de locuri de munc pentru a dezvolta o list de materiale care trebuie s fie achiziionate i fabricate. Timpul de procesare necesar pentru a genera un BOM variaz ntre 8 i 40 de ore per loc de munc. Timpul de execuie necesar pentru a genera un BOM este de una pn la dou zile. Calitatea procesului de BOM este de 80 la sut. Adic, 20 de procente din toate BOM-urile au informaii lips sau incorecte. De obicei, cu toate acestea, aceste probleme nu sunt descoperite pn la momentul procesului de asamblare. Prin urmare, echipa o adaug la caseta de date Asamblare.
46

copie a BOM este furnizat pentru cumprare i o alt plasat n directorul de locuri de munc pentru planificator. Adugm acum informaiile de la reprezentrile grafice generate i generm procese BOM la Figura 6-3A.

Achiziie BOM

Generare BOM X4 IN

Aprobare client L/T=15 zile

Desene Dosar sarcini

Manual P/T=8-32h L/T=1-2zile

Furnizori
Extrudate (2) L/T=5-7 zile, Q+ Cabinete (1), L/T=10-24 zile, Q+ Textile (4), L/T=15-19 zile, Q+

Dosar sarcini Program

Plat furnizori
1-2 pe sptmn

Fabricare
1 sarcin max X2

Final
1 sarcin X3 P/T=8-40h Randament=99% C/O=10min Rel =100% L/T=1 zi

FIFO

I 14 zile

P/T=8-16h Randament=99% C/O=10min Rel=98%

14 zile

.75 zile 18 h

.5 zile

1 zi 24 h

Figura 6-3A. Generarea desenelor i generarea BOM-ului pentru introducerea comenzii procesului de informaii

4. Achiziionare. Doi cumprtori preiau informaiile comenzii i BOM-ul pentru a identifica toate elementele care trebuie s fie achiziionate. Cumprtorii contacteaz furnizorii existeni, sau identific noi surse, dac este necesar. Comenzile de cumprare sunt generate pentru fiecare loc de munc pentru care furnizorii confirm cu o dat de expediere a comenzii. Timpul de procesare variaz ntre 4 i 12 ore per loc de munc Toate comenzile de achiziie sunt plasate pentru un loc de munc ntr-un termen de execuie de o zi.
47

Cumprtorii introduc comenzile de achiziie n sistemul BizSys. Disponibilitatea sau fiabilitatea sistemului BizSys este de 90 la sut. Cumprtorii proceseaz aproximativ 20 de articole per linie de locuri de munc per zi.

5. Programare. Persoana responsabil pentru programare primete directorul de locuri de munc i ateapt primirea tuturor elementelor achiziionate nainte de lansarea acestuia n fabricaie. Coordonatorul de producie utilizeaz o foaie de calcul pentru a ajuta la procesul de planificare. Timpul de procesare al programrii este de dou ore pentru fiecare loc de munc. Adugm acum, informaiile de la procesele de Cumprare i Program n Figura 64A.

6. Facturare. O factur este generat pentru fiecare loc de munc n momentul livrrii la client. Unei persoane i se atribuie aceast sarcin i utilizeaz sistemul BizSys pentru a procesa informaiile Timpul de procesare este de 10 minute. Timpul de execuie este de o zi din momentul n care departamentul de livrri a nregistrat bill-of-lading (BOL). n medie, o singur factur pe zi este procesat utiliznd BizSys. n anul trecut, ABC. Design a fcut numeroase ajustri de facturare reprezentnd 1, 6 la sut din veniturile totale din vnzri, sau $ 200. 000. Modificrile au fost de obicei iniiate din cauza unui client care contesta o tax pe factur. 7. Colectare numerar. O persoan primete i aplic verificrile, de la clieni.
48

Timpul de procesare este de 0-60 minute pentru fiecare factur. Facturile i verificrile conturilor de creane sunt susinute de sistemul BizSys n prezent, totalul conturilor de creane este de 2 milioane dolari sau aproximativ 45 de zile lucrtoare de facturi restante, care reprezint timpul de execuie. 8. Plat furnizori. Aceast activitate include tradiionala verificare pe 3 ci a ordinului de cumprare, a facturii furnizorului, precum i a unui document de primire. Unei persoane i este atribuit aceast responsabilitate i folosete BizSys pentru a sprijini activitatea. n prezent, total conturi de plat este de 100. 000 dolari sau aproximativ 15 zile lucrtoare de facturi furnizor restante, reprezentnd timpul de execuie. Timpul de procesare este de 15 minute pentru fiecare factur. Adugm acum informaiile din Facturare, Colectare numerar, i Plat furnizori la figurile 6-5A i 6-5B.

49

Generare desene X2

IN

Dosar sarcini

Intrare comand X2
BizSys

IN
3 sarcini n discrepan

Planificare comand, foaie...

Not: timp disponibil pentru toate procesele = 460 minute pe tur O tur pe parcursul unei operaii Clieni Contractor general (100) Cerere: Venituri=12$Lun 250 sarcini pe an Media=1 sarcin pe zi
Timp de realizare=8sptmni

ACAD

P/T=1-40h L/T=1-10zile %C&A=95% Rel=85%


1 sarcin pe zi

Comand

P/T=-1h L/T=1-7zile %C&A=60% Rel=90%


1 comand pe zi

Facturare

Primire numerar

Zilnic

Asamblare
1 sarcin max 1 sarcin max

mpachetare& transport

FIFO

x3 P/T=8-32h
Randament=99%

FIFO P/T=8h C/O=0min Rel=100%

C/O=0min Rel=100% %C&A=80%

.5 zile

.8 zile 20 h

.5zile

1 zi 8h

Material L/T = 19 zile Producie L/T = 5 zile Timp de producie proces =64 h

Figura 6-3B. Generarea desenelor i generarea BOM-ului pentru introducerea comenzii procesului de informaii (continuare)

Pasul 5. Stabilirea pentru fiecare proces a prioritii muncii

n timpul turului ntreprinderii, echipa de mapare a firmei ABC i-a ntrebat pe lucrtori despre modul n care acetia i prioritizeaz activitile. Lucrtorii au oferit rspunsuri diferite, dar, n general, munca a constituit o prioritate pe baza principiului FIFO, n acelai fel n care procedeaz i lucrtorii de zona de producie n fluxul de producie. Cu toate acestea, prioritile au fost diferite pentru activitatea de Generare de Reprezentri Grafice: aici, managerul de departament a susinut c el de obicei prioritizeaz dup comanda cea mai mare (Adic, n termeni de venituri poteniale pentru companie) n primul rnd, cu excepia cazului n care sunt coordonate de ctre proprietar. Echipa a observat acest lucru pe harta strii curente sub in-box-ul pentru Generare Reprezentri grafice.

50

Pasul 6. Calcularea metricilor pentru rezumarea sistemului Trei indici de sumarizare vor fi calculai: timpul de la nregistrarea comenzii la plat, timpul de execuie al comenzii, randament la nregistrare. Timpul de la nregistrarea comenzii la plat. Ca i n cazul cartografierii la nivel de magazin, echipa cuantific o pondere global de timp de producie. Cu toate acestea, n cazul cartografierii fluxului de valoare de birou, echipa trebuie s cuantifice de asemenea, timpul de la nregistrarea comenzii pn la momentul plii. Acest indice combin timpul de execuie material, timpul de la pre-producie pn la procesarea comenzii, precum i timpul de la post-producie pn la facturare i ncasare crean. Echipa a cuantificat timpul de pre-producie la 44 zile: 27 zile lucrtoare pentru a procesa o comand de la primirea chitanei din partea reprezentantului de vnzri i / sau de la client, plus o medie (sau punctul de mijloc) de 17 zile lucrtoare pentru a primi cel mai lung timp de livrare a materialelor de la furnizori. Timpul de livrare a materialelor prin intermediul produciei, ambalajului i livrrii este de 5 zile (rotunjite de la 5. 05 zile). Timpul de post-producie (de exemplu, timpul necesar pentru a trimite factura i a colecta numerarul) este de 46 de zile. Prin urmare, timpul mediu de execuie de la nregistrarea comenzii la nregistrarea plii este de 95 de zile. Aceast informaie este reprezentat pe harta situaiei actuale prin folosirea a dou linii de timp, una pentru pre-producie n partea de sus a hrii (de exemplu, gestionarea informaiilor) i una pentru producia in partea de jos a hrii (de exemplu, fluxul de materiale), mpreun cu o caset de rezumat. Pentru a pstra vizualizarea simpl, nu exist o a treia linie temporal pentru activitile de post-producie (dei este posibil s dorii s o adugai). Timpul de execuie al comenzii. Echipa determin, de asemenea, timpul total pentru a procesa o comand, reprezentat pe harta actual, ca fiind timpul procesului de preproducie, precum i timpul procesului de producie utiliznd separat cele dou linii temporale descrise n seciunea precedent, mpreun cu o caset de rezumat. Actualul timp de execuie pentru comanda de stat este de 49 de zile lucrtoare, sau aproximativ 10 sptmni.

51

Primul pasaj al randamentului. Echipa a cuantificat calitatea global a performanei valorii fluxului. Pentru a-i atinge scopul, ei au utilizat o msur a primului permis de producere (FPY). Un singur sens ce descrie aceast msur, este c reflect probabilitatea c un loc de munc va trece prin toi paii procesului fr s ntlneasc o problem legat de calitate. Ei au calculat primul pasaj global al randamentului prin multiplicarea mpreun a calitii individuale nregistrate pentru fiecare caset a procesului ( vezi tabelul 6-1). Tabel 6-1 Prin adugarea informaiilor de la paii 5 i 6, la harta pe care echipa a ntocmit-o ( vezi figurile 6-6A si 6-6B).

52

Timp de realizare preproducie = 44 zile Timp de proces preproducie = 49.25 h

17 zile 8h Achiziie PO
BizSys

1 zi 20h Generare BOM X2 IN BOM Manual P/T=8-32h L/T=1-2zile Dosar sarcini X4 IN

1,5 zile +15 zile

Aprobare client L/T=15 zile

Dese

Dosar sa

Furnizori
Extrudate (2) L/T=5-7 zile, Q+ Cabinete (1), L/T=10-24 zile, Q+ Textile (4), L/T=15-19 zile, Q+

P/T=4-12h L/T=1zi Rel=90% 20 elemente/ sarcin

Program IN Verificare Plat furnizori


Foaie de calcul

Facturare
1-2 pe sptmn

P/T=2h BizSys IN P/T=15min L/T=15zile Fabricare Dosar sarcini


Cnd sunt disponibile toate materialele

Final
1 sarcin max 1 sarcin X3 P/T=8-40h Randament=99% C/O=10min Rel =100% L/T=1 zi

Recepie
X2

FIFO

I 14 zile

P/T=8-16h Randament=99% C/O=10min Rel=98%

Timp de realizare a materiilor prime este acum nlocuit de timpul de realizare al furnizorului n linia de vrf

14 zile

.75 zile 18 h

.5 zile

1 zi 24 h

Figura 6-6A. Prioritizarea muncii i adugarea rezumatului msurtorilor (Paii 5 i 6)

53

Generare desene X2

IN

Dosar sarcini

Intrare comand X2
BizSys

IN
3 sarcini n discrepan

Planificare comand, foaie...

Not: timp disponibil pentru toate procesele = 460 minute pe tur O tur pe parcursul unei operaii Clieni Contractor general (100) Cerere: Venituri=12$Lun 250 sarcini pe an Media=1 sarcin pe zi
Timp de realizare=8sptmni

ACAD

P/T=1-40h L/T=1-10zile %C&A=95% Rel=85%


1 sarcin pe zi

Comand

P/T=-1h L/T=1-7zile %C&A=60% Rel=90%


1 comand pe zi

Facturare

Primire numerar

Zilnic

Asamblare
1 sarcin max 1 sarcin max

mpachetare& transport

FIFO

x3 P/T=8-32h
Randament=99%

FIFO P/T=8h C/O=0min Rel=100%

C/O=0min Rel=100% %C&A=80%

.5 zile

.8 zile 20 h

.5zile

1 zi 8h

Material L/T = 19 zile Producie L/T = 5 zile Timp de producie proces =64 h

Figura 6-3B. Generarea desenelor i generarea BOM-ului pentru introducerea comenzii procesului de informaii (continuare)

Reflectarea n harta strii curente Odat ce echipa deseneaz o hart pentru documentarea si msurarea fluxurilor de valoare, aceasta ar trebui s se reflecte asupra a ceea ce harta le spune despre aceste fluxuri. Noi sugerm folosirea ntrebrilor ca cele de mai jos, pentru a documenta concluziile echipei. Echipa poate apoi s utilizeze acest feedback pentru a ajuta la construirea hrii strii viitoare. n capitolul urmtor, ne uitm cum nite concepte lean pot mbuntii un proiect de flux de valoare.

Discuie despre reflectarea asupra hrii strii curente Ce vedei? Unde este problema acestui proces i de ce?
54

Unde este rndul informaiei sau al formrii materialelor? Unde are loc lotul de Exist vreo dovad a mpingerii procesului de informare sau materiale nainte ca Unde exist o lips a standardizrii muncii, a locurilor unde oamenii ntreprind Sunt integrate adecvat variatele tehnologii informaionale? Este munca consistent prioritizat ntr-un mod n care s aib sens?

prelucrare? Care sunt cauzele posibilelor rdcini? pasul urmtor s fie gata? activiti particulare n moduri diferite?

Echipa modelului ABC a avut aceste observaii pe parcursul reflectrii strii curente: Timpurile de realizare sunt lungi pentru procesele din afara produciei. Exist foarte multe acte de inventar n rndul a diferite arii de meninere a informaiilor i locurilor de munc. Calitatea global a valorii fluxului este sczut deoarece oamenii, n diferite funcii nu par s neleag ceea ce alte departamente ateapt din partea lor pe lng faptul c trebuie s i fac treaba eficient. Multe acte sunt trimise n apropiere, cu doar un ordin pe zi. Diferite tehnologii suportnd diferite funcii creeaz o lips a datei de conectivitate

i posibile munci n mprejur.

55

CAPITOLUL 7
Gndirea Lean la nivel funcional
O ntreprindere orientat spre productivitate este stimulat de factorul reprezentat de pia i orientat ctre client, ceea ce nseamn c acea companie trebuie s i fac reprezentarea propriului viitor cu scopul de a satisface nevoile pieei ntr-o manier eficient. Pentru atingerea acestui scop, o companie trebuie s pun la ncercare toate practicile din domeniul afacerilor i s le mbunteasc prin implementarea principiilor i practicilor regsite n abordarea orientat ctre productivitate, eficien i calitatea produselor i serviciilor. Totui, orice companie trebuie s fie contient de dou puncte importante. n primul rnd, o companie nu poate s elimine sau chiar s reduc pierderile fr ai pune n pericol abilitatea de a satisface nevoile clienilor i de a-i mbunti avantajul competitiv. n timp ce acest aspect pare a fi evident, unele companii nu reuesc s in cont de acest lucru pe parcursul desfurrii de eforturi de mbuntire variate. n al doilea rnd, i mai puin evident, pierderile exist, de obicei, n sistemul curent al companiei pentru diferite motive. Echipa are nevoie s foloseasc instrumente de mrire a productivitii pentru a identifica i aciona asupra cauzelor intrinseci ale acestor pierderi, i nu pentru a identifica simptomele, sau compania nu va reui niciodat s elimine sau s reduc permanent pierderile. n trecut, este posibil ca o companie s fi stabilit anumite practici de afaceri pentru a satisface anumite nevoi de afaceri care n prezent nu mai sunt valide. Aceste practici fac parte din aa numitul sistem motenit, adic acele practici care se pstreaz n ciuda apariiei de tehnici mai evoluate, acest lucru graie eficienei pe care o prezint. Este posibil ca respectiva companie s fi apelat la astfel de tactici complicate deoarece nu era capabil s identifice abordri mai simple la momentul respectiv sau naintea disponibilitii noilor instrumente i tehnologii. Companiile care nu reuesc s ndeplineasc aceste dou aspecte, nu vor fi capabile s realizeze o hart veridic a cursului

56

valoric nivel-amplasament nainte de a iniia transformarea orientat ctre productivitate. Acest lucru poate genera un posibil eec al firmei chiar de la nceput. Pentru a ajuta o companie s ndeplineasc aceste dou aspecte i s i extind abordarea orientat spre productivitate n aria departamentelor, am dezvoltat o serie de ntrebri care o pot ajuta s se orienteze spre productivitate la nivel funcional. (Dei aceste ntrebri se adreseaz nivelurilor funcionale ale unui proces, echipa ar trebui, de asemenea, s le foloseasc din perspectiva cursului valoric nivel-amplasament). Desigur, transformrile orientate spre productivitate necesit gndire sistemic. Totui, majoritatea organizaiilor sunt obinuite s optimizeze locurile de munc la nivelul departamentelor, n contrast cu mbuntirea sprijinului departamentului n contextul unui curs valoric extins. ntrebrile discutate n acest capitol au ca scop schimbarea acestui model de optimizare a locurilor de munc prin punerea la ncercare a modalitii prin care munca din cadrul cursurilor valorice ale companiei influeneaz perfomana ntreprinderii. Aceste ntrebri variate referitoare la nivelul funcional ar trebui s ajute managerii i echipele s problemele nrdcinate n status quo, precum i s le provoace s vad departamentul dintr-o perpectiv orientat ctre productivitate. ntrebrile sunt grupate pe criteriu funcional n urmtoarele seciuni. Vnzri, Marketing i Operaiuni Multe companii ofer stimulente departamentelor de vnzri pentru a vinde produse fr a ine de cont de modul prin care acest tip de vnzare afecteaz cursul valoric al companiei. Aceste lucru genereaz, de cele mai multe ori, tensiuni n rndul vnzrilor, departamentelor de marketing i operaiuni. Pe msur ce compania pune n aplicare msuri orientate ctre productivitate, tradiionalele interaciuni adversariale dintre vnzri, marketing i operaiuni se transform ntr-o echip eficient de oameni care neleg nivelurile de capacitate de orientare ctre productivitate ale sistemelor, precum i piaa pe care o servesc. Rolul vnzrilor se va schimba de la simpla vnzare la rolul de management al clientului meninnd un echilibru ntre adevratele nevoi ale clientului i capacitile
57

operaionale actuale ale companiei. Importana marketingului se mrete, de obicei, ntr-o ntreprindere orientat ctre productivitate deoarece principalul su rol este s creeze n timp util instrumente eficiente de identificare a schimbrilor n punctele de desfacere ale pieei i nevoile clientului.

Corecie Supra-producie Subutilizarea oamenilor Extra-procesare Stocuri Ateptare Iniiativ

Lipsuri n antrenare Roluri i responsabiliti curente Schem birou

Limitele sistemului Munc standardizat inexistent Msuri de performan

Figura 7-1. Identificarea cauzelor rdcin ale pierderilor vizibile

Urmtoarele ntrebri vor contribui la facilitarea unei discuii axate pe mbuntirea strii viitoare a firmei: Care este valoarea organizaiei cnd este vorba despre deinerea de informaii complete i precise atunci cnd intr n afaceri? Care este costul cursului valoric de a vinde produse sau servicii care nu se ncadreaz corespunztor n producia cursului valoric? Care sunt consecinele pentru organizaie de a face angajamente care nu sunt realiste? Care este impactul eficienei vnzrilor i marketingului dac ntreprinderea reduce numrul variaiilor produsului?
58

Ce cauzeaz cererea nendeplinit ilustrat n figura 7-2? Cum afecteaz acest lucru performana organizaiei? Care este cantitatea de pierderi pe care compania ar fi capabil s o elimine dac vnzrile i marketingul ar coopera cu operaiunile?
Cost expedieri

Sptmn Figura 7-2. Vrfurile cauzei problemelor de la sfritul lunii de-a lungul organizaiei

Not lean: James Womack i Daniel Jones, n cartea lor Seeing the Whole (2002), au analizat fenomenul cererii nendeplinite i au lansat termenul de amplificare a cererii. Acetia au identificat inacurateea pe parcursul lanului de furnizare ca una dintre principalele cauze pentru apariia acestei cereri nendeplinite. Informaia inexact are adeseori un efect invers de bulgre de zpad de-a lungul lanului de furnizare. Totui, exist i alte poteniale cauze pentru cererea nendeplinit. n cazul unei companii, problemele cu cererea erau relaionate cu timing-ul schimbrilor de pre. Exemplu de aciune orientat ctre productivitate: La o companie ce se ocup cu imprimare, un reprezentant de vnzri asist la cel puin una dintre cele patru ntlniri de operaiuni care au loc zilnic pentru a obine informaii de ultim or despre capacitatea curent. Vnzrile i pot concentra eforturile asupra potenialelor locuri de munc ce intr n aceast categorie. n acest exemplu, vnzrile echilibreaz mai bine nevoile pieei cu abilitile operaionale de la momentul respectiv. Desigur, angajamentul i disciplina

59

practicilor descrise sunt necesare, dar rezultatul este o situaie de ctig mutual pentru vnzri i funciile operaionale.

60

Procesarea comenzilor Proceasarea comenzilor este punctul n care multe companii au reprezentanii de vnzri n situaia de a pasa comenzile unei ordini interne nainte de ajungerea comenzii n magazin. Implicit n acest caz este confuzia cauzat de aceste ordini interne n cadrul companiei. Pentru aceast funcie, compania trebuie s se concentreze asupra mbuntirii calitii informaiei (completitudine i acuratee) i a timpului de oferire a informaiei adecvate. Pentru a facilita noi aciuni, echipa ar trebui s pun urmtoarele ntrebri: Care ar fi consecinele eliminrii unei intrri de comand pentru unele sau toate cursurile valorice? Cum poate fi redus numrul de tranzacii de intrri de comand i ameliorat impactul volumului asupra restului cursului valoric? Care este impactul negativ al incompletitudinii i inacurateei informaiei originate de la o comand de intrare? Ar putea fi elimiate interfeele manuale prin nite mijloace precum schimbul electronic de date i retragerea automat de cote? Care ar fi efectul reducerii de abiliti necesare pentru a procesare unei comenzi folosind simplificarea i standardizarea muncii? Care ar fi impactul mbuntirii calitii lucrului n echip ntre ariile funcionale inplicate n procesarea comezilor? Sau, posibila co-localizare a funciilor cerute? Exemplu de aciune orientat ctre productivitate: uneori exist o posibilitate pentru companie s co-lozalizeze diferitele funcii responsabile pentru procesarea activitilor de preluare a comenzilor fizic ntr-o singur locaie, mai degrab dect n diferite zone sau faciliti. Alturarea indivizilor de la preluarea comenzilor, supor tehnic i a echipelor ce se ocup cu servirea clientelei va reduce dramatic timpul. Rezultatele au fost semnificative n majoritatea cazurilor o reducere a timpului cu 50%.

61

Proiectarea (designul) noilor produse Discutat n termeni de rezolvare de probleme de ctre Womack i Jones, design-ul unui produs nou nu este scopul principal al acestei lucrri, ns ne propunem s furnizm cteva idei. Multe companii au filtre neadecvate pentru iniierea de design-uri: informaiile sunt inute n siloz, de unde rezult alegeri nefericite sau cicluri extinse de design cu mai multe aspecte de nvare iterativ dect necesar. n plus, design-urile sunt de obicei pasate altora fr a nelege capacitatea de a efectua operaiuni i fr suportul de furnizare pentru a realiza un produs nou. Eforturile orientate ctre productivitate ale companiei n funcia design-ului ar trebui s se axeze pe reducerea timpului dedicat ciclului de desingn i pe furnizarea de noi design-uri care s reflecte capacitatea cursului valoric extins. Urmtoarele ntrebri ar putea genera o discuie despre o nou curs de aciune: Calitatea i cantitatea activitii de design ar putea fi mbuntit de filtre i proiecte mai bune? Dac da, care ar fi impactul asupra capacitii R&D i asupra restului cursului valoric? Ce pierderi ar putea fi eliminate dac design-urile nu ar fi pasate urmtoarei funcii? Care ar fi impactul asupra cursului valoric al mbuntirii procesului i timpului iteraiilor implicate n design-ul noilor produse? Ce pierderi pot fi eliminate prin utilizarea muncii standardizate de-a lungul procesului de design? Care va fi efectul asupra timpului dac instrumentele de design adecvate ar fi disponibile pentru designeri i ingineri alturi de o utilizare a acestora la capacitate maxim? Poate fi redus mrimea amestecurilor n procesul de design? Cu alte cuvinte, pot fi lansate mici elemente de design pentru urmtorul proces cu scopul de a mbunti cursul, de a micora numrul problemelor de calitate i de a obine celelalte beneficii ale procesrii de amestecuri mai mici, cum ar fi nivelarea? Este capacitatea de design neleas i plnuit adecvat? Ct timp petrec resursele de inginerie pentru activitile ne-relaionare cu design-ul?

62

Exemplu de aciune orientat ctre productivitate: O companie implicat n instrumentalizarea mainilor a decis s abordeze diferit problema design-ului uneltelor pentru a satisface nevoile pieei. n trecut, o designer de unelte ar fi primit un proiect i ar fi fost responsabil pentru toate aspectele de la nceput la final. Designerii de unelte lucrau o singur tur n fiecare zi, renunnd la lucru n fiecare sear, pentru a continua a doua zi. n schimb, compania a stabilit un schimb de dou ture pentru design-ul uneltei. Proiectele urmau s fie mprite de doi sau mai muli designeri i nmnate cu grij la sfritul fiecrei ture. Acest lucru necesit o mare cantitate de munc standardizat eficient. Rezultatul a fost reducerea timpului de design cu mai mult de 50%, precum i mbuntirea calitii design-ului ca rezultat al implicrii unei alte opinii.

Controlul stocurilor Controlul inventarului a devenit o activitate intensiv deoarece companiile au foarte multe depozite de controlat! Eforturile orientate ctre productivitate ale companiei ar trebui n acest caz s se concentreze pe reducerea nivelului de activitate asociat cu meninerea controlului inventarial deoarece implementeaz cursul i nivelarea conceptelor la nivel de magazin. ntrebrile care trebuie adresate sunt: Ce activiti de control inventarial vor fi necesare pe msur ce se realizeaz reducerea depozitelor prin aplicarea conceptelor aciunilor orientate ctre productivitate? Cum pot fi simplificate activitile de control inventarial prin organizarea vizual a materialelor la momentul folosirii? Care este impactul livrrilor mai mici i mai dese de la furnizori asupra activitilor de control inventarial? Exist modaliti mai eficiente de control inventarial care necesit mai puin efort, oferind n acelai timp rezultatele dorite? Care va fi impactul reducerii tranzaciilor relaionate cu controlul inventarial asupra calitii datelor i informaiilor?

63

Care va fi rezultatul reducerii dependenei de metode computaionale asupra controlului inventarial?

Not lean: unele companii au instituit codul de bare i tehnicile de scanare pentru a automatiza tranzaciile de control inventarial. n timp ce acest lucru poate s mbunteasc uneori acurateea tranzaciei, tranzacia nc exist, deseori genernd necesitatea de munc asociat cu meninerea sistemului cu coduri de bare (de exemplu imprimarea i distribuia codurilor de bare). Ca rezultat, aceasta poate s nu fie o aciune orientat ctre productivitate n adevratul sens al cuvntului. Companiile au redus numrul tranzaciilor relaionate cu inventarierea cu aproximativ 75%, iar numai dup reducerea acestora se poate lua n considerare varianta automatizrii lor. Managementul aprovizionrii i stocurilor Achiziia a devenit n multe companii o combinaie de descoperire de noi pri pentru cel ce ofer suma cea mai mic, presnd furnizorii s fac reduceri de cost i s reaprovizioneze cu materiale prime atunci cnd li se ordon acest lucru de ctre Planificarea cererilor materiale (MRP)/sistemul ntreprinderii pentru planificarea resurselor (ERP). ntr-o ntreprindere orientat ctre productivitate, achiziia (de ex. cumprtorii, planificarea materialelor) i personalul de management inventarial se transpune n (1) dezvoltarea de relaii de lung durat cu furnizori capabili, (2) identificarea furnizorilor bazndu-se pe costurile ntregi ale prilor achiziionate i (3) modificarea nivelurilor inventariale n sistem pentru a reflecta schimbrile n cererile pieei sau performana produciei. ntrebrile care se impun sunt: Ce efect va avea folosirea sistemelor reaprovizionate asupra achiziionrii i activitii de management inventarial? Care este valoarea dezvoltrii unor parteneriate strategice cu furnizorii, n contrast cu selectarea furnizorilor doar pe baza de pre? Ce activiti se vor schimba o dat cu incorporarea inventarelor realizate de furnizori?

64

Cum pot fi folosite noile idei de personal de achiziie i de management inventarial pentru a mbunti managementul aprovizionrii? Care este impactul asupra cursului valoric dac se elimin comenzile de achiziie i se nlocuiesc cu nelegeri de comand?

Exemplu de aciune orientat ctre productivitate: o companie a stabilit cu furnizorul ei ca acesta s telefoneze de mai multe ori pe zi pentru a obine accesul la echipamentul de msurare a nivelului fluidelor din rezervoare. O alt companie folosete internetul i camer web pentru a revizui nivelurile de inventar curente care stau fizic pe rafturile clienilor. n ambele cazuri, accesul furnizorului la informaii adecvate este factorul care determin ce materiale vor trimite i n ce cantiti.

Programarea i controlul produciei Esena motenirii sistemului de producie ERP/MRP rezid n programare i controlul produciei. Aceast funcie ncearc s minimalizeze haosul prin obinerea de informaii de la toate punctele din fabric, ceea ce permite controlul daunelor. Din moment ce eforturile orientate ctre productivitate ale companiei reduc semnificativ timpul, atenia acestui grup ar trebui s fie ndreptat ctre producia flexibil prin intermediul nivelrii amestecului i volumului de producie de sarcini. Urmtoarele ntrebri ajut la determinarea abordrilor alternative la programare i control al produciei: Cum se vor schimba ntlnirile regulate de producie ca rezultat al implementrii sistemului flow and pull? Ce schimbri vor fi necesare n cadrul sistemului de programare existent (manuale sau bazate pe computer) pentru a suporta creteri mai mici al fluxului muncitoresc de-a lungul operaiunii? Care va fi efectul asupra activitilor de programare al unui volum mai mare i un amestec mai variat de flux de produse de-a lungul operaiunii?

65

Care va fi efectul asupra programrii cursului valoric dac ntreprinderea nu iniiaz munc pn ce toate resursele cum ar fi materialele, instruciunile i schiele sunt disponibile?

Cum se poate simplifica programarea i activitile de control al produciei pe msur ce compania reduce timpul de producie? Care este impactul asupra cursului valoric al unei reduceri semnificative a numrului comenzilor grbite?

Exemplu de aciune orientat ctre productivitate: o companie a eliminat practic comenzile grbite cnd a redus timpul produciei de la cinci sptmni la o zi. Acest lucru a redus drastic cheltuielile de accelerare a produciei necesare pentru a menine un serviciu pentru clieni. Din pcate, comenzile grbite sunt un aspect disfuncional cu care companiile trebuie s convieuiasc un ru necesar n realizarea unei afaceri. Totui, costul pentru companie al unui nivel att de mare de accelerare a produciei poate fi semnificativ. Managementul calitii Numeroase industrii necesit un efort semnificativ n raportarea sistemului calitativ ca o cerin a clientelei (de exemplu practici manufacturiere adecvate n domeniul alimentar i farmaceutic). Multe companii au creat sisteme de calitate bazate pe interpretri individuale, nguste ale unor ghiduri. Compania trebuie s fie creativ i s determine aceste interpretri s reduc timpul i costul produsului. Prin urmare, accentul cade pe minimizarea efortului necesar pentru ndeplinirea de astfel de cereri n timp ce are loc maximizarea beneficiilor unui management al sistemului bine creat. Lista de ntrebri care s provoace starea actual a managementului calitii include: Cum va afecta implementarea fluxului i muncii standardizate calitatea sistemului existent?

66

Ce activiti se schimb o dat cu aplicarea conceptelor calitate-de-la-surs n domeniul produciei? Care este impactul actualelor activiti relaionate cu managementul calitii asupra timpului i costului produsului? Linii principale ale actualului sistem de calitate reflect adevratele cerine ale clientului n materie de calitate pentru cursul valoric? Calitatea sistemului de management confer informaii adecvate n timp util care s conduc la o mbuntire continu?

Exemplu de aciune orientat ctre productivitate: o companie din industria farmaceutic a folosit 28 de inspectori pe parcursul organizaiei pentru a inspecta calitatea documentaiei, care necesita cinci zile pentru a fi revizui, reconcilia i stabili recorduri de calitate separate. Prin provocarea formelor existente i proceselor de report manual, compania a redus efortul asociat cu aceast activitate cu 75%. n plus, compania a redus timpul pentru ncheierea procesului de la cinci zile la o singur zi.

Contabilitatea costurilor Intenia majoritii sistemelor de apreciere a costului este s urmreasc i s raporteze costurile produsului i s le compare cu ateptrile, cum ar fi costurile standard versus costurile actuale. Numeroase industrii necesit eforturi semnificative pentru raportarea detaliat a costurilor ca o cerin a clientelei. Pe lng asta, companiile pot ajunge s simplifice foarte mult procesul n sine, n special pe msur ce fluxul de material este mbuntit i munca este standardizat. Intenia eforturilor ndreptate ctre productivitate n ceea ce privete funciile de apreciere a costului este s reduc timpul i efortul necesare pentru colectarea datelor i transformarea lor n informaii cu nsemntate. Discuiile viitoare despre aprecierea costurilor ar putea avea loc n termenii urmtoarelor ntrebri: Cum se schimb activitile de apreciere a costului pe msur ce compania creeaz flux i standardizeaz munca?
67

Care este impactul actualelor practici de apreciere a costurilor asupra cursului valoric? Cum ar influena nelegerea actualelor costuri ale unei familii de produse deciziile strategice i operaionale? Sunt informaiile referitoare la cost generate n timp util pentru a susine eficient procesul operaional de luare de decizii? Cum pot contabilii s sprijine eficient sistemul valoric? Ce analiz pot acetia s realizeze pentru a susine deciziile n legtur cu viitorul companiei?

Exemplu de aciune orientat ctre productivitate: La o companie, fiecare productor asociat petrecea aproximativ 30 de minute la fiecare tur de opt ore raportnd detalii din cauza lipsei fluxului: fiecare arie necesita raporturi elaborale separate. Ca parte a transformrii orientate spre producie, au fost instaurate celule de producie care combinau mai multe procese ntr-o singur zon de flux. Dup implementarea unei celule de producie, echipa reducea timpul petrecut cu aceast activitate cu pn la 80%. Contabilitate general Complexitatea acestei moteniri reflect complexitatea sistemului de producie pe care l spirjin i procedurile extensive necesare pentru sistemul birocratic. n plus, aceast activitate funcioneaz de obicei cu foarte multe informaii: o evaluare de sfrit de lun a tranzaciilor (vezi figura 7-4!).

68

Recepie Amortizare& depreciere Salarizare Stocuri Rezerve Garanie, datorii, stocuri Facturi furnizori Traseu solduri
Figura 7-4. Tranzacii de contabilitate general la sfritul lunii
??

n aceast zon, accentul cade asupra simplificrii muncii n funcii variate de evaluare general, incluznd plata furnizorilor i primirea plilor n timp ce se respect cerinele locale, statale i federale. Introducerea conceptelor de orientare spre productivitate n cadrul evalurilor generale poate fi facilitat de urmtoarele ntrebri: Care sunt timpul i efortul necesare pentru realizarea de activiti de sfrit de lun de-a lungul ntreprinderii? Cum vor ajuta informaiile de evaluare i financiare mai precise procesele i organizarea n general? Care ar fi impactul asupra funciei de evaluare dac ar fi simplificat raportarea laboral i mbuntit controlul inventarial, primirea de bunuri i distribuirea de produse finite? Cum afecteaz tranzaciile de evaluare abilitatea de a administra cursul valoric sau organizaia ca ntreg? Cum va afecta practica potrivirii-n-trei-modaliti costul i timpul tranzaciei?
69

Care ar fi impactul pentru organizaie dac funcia de evaluare i-ar reduce timpul scurs ntre comand i plat?

Exemplu de aciune orientat ctre productivitate: O companie cheltuia multe ore pentru a finaliza evaluarea de sfrit de lun. Acest ritual periodic putea dura chiar i 2 sptmni pe msur ce personalul strngea informaiile necesare din diferite surse. Prin reducerea practicilor relaionate cu tranzaciile i standardizarea muncii, au fost capabili s reduc timpul necesar pentru evaluarea de sfrit de lun la doar patru ore.

Resurse umane Companiile tradiionale petrec deseori prea mult timp cu activiti administrative de angajare, plat, beneficii, care genereaz o zon funcional ce nu nelege cum s sprijine creterea i retenia forei de munc. Scopul n aceast zon este simplificarea activitilor administrative i amplificarea abilitii de a crete, antrena i reine angajai flexibili. Urmtoarele ntrebri vor pune la ncercare modul de funcionare al resurselor umane i vor ajuta la crearea de noi cursuri de valori care s susin organizaia: Care ar fi beneficiul reducerii efortului asociat cu activitile de plat cum ar fi procesarea i corectura cardurilor? Care ar fi impactul pentru organizaie asupra pstrrii angajailor al mbuntirii modalitilor de angajare i proceselor orientative? Care este costul asociat cu schimbul de angajai? Care este beneficiul financiar al pstrrii angajailor? Care ar fi beneficiul pentru organizaie al unor evaluri mai simple i mai frecvente a angajailor, care s se axeze pe performane? Cum ar putea fi schimbate practicile de compansaie pentru a ntri comportamente precum lucrul n echip, munc standardizat? Aceste ntrebri ar trebui s ajute echipa care realizeaz o hart a valorilor s genereze discuii i idei, s provoace toate practicile de afaceri actuale i s contribuie la mbuntirea echipelor, la management i la organizare prin implementarea unui principii
70

i practici ce vor mbunti postura competitiv a companiei. Fr un angajament organizaional att de vast dedicat schimbrii modalitii de a face afaceri, compania i pune transformarea n pericol.

71

CAPITOLUL 8
Proiectarea unei stri viitoare
n timp ce documentele actuale noteaz performana actual a ntreprinderii, o hart a strii viitoare este o oportunitate pentru management de a redefini ntreprinderea pentru a ndeplini anumite obiective de afaceri specifice n legtur cu costuri, servicii i/sau calitatea perceput de pia. Echipa care realizeaz harta poate expune numeroase oportuniti n timpul efortului de evaluare actual, dar o organizaie nu are de obicei toate resursele necesare pentru a se raporta la toate aceste oportuniti n acelai timp. Aadar, ntrebarea devine: cum i de unde ncepem? Cel mai bun punct de pornire pentru management este s se concentreze pe acele poriuni ale cursului valoric care sunt direct responsabile cu vnzrile, design-ul i livrarea bunurilor i serviciilor ctre pia. Desigur, ar putea exista motive ntemeiate s se nceap din alte arii n cursul valoric al ntreprinderii. Probabil cea mai vizibil i costisitoare oportunitate este altundeva n cursul valoric comand-plat, sau un alt curs valoric ar putea afecta negativ percepiile clienilor, cum ar fi garaniile sau documentaia excesiv. Sugestie: Atunci cnd se realizeaz o portretizare a situaiei viitoare, echipa ar trebui s revizualizeze obiectivele afaceriale iniiale i s revizuiasc starea actual mpreun cu concluziile care reies din aceasta. n continuare, sugerm ca echipa s urmeze un set de ntrebri ca ghid pentru realizarea unei proiecii a strii viitoare. Colectiv, ntrebrile reprezint un proces de gndire care va ghida echipa n identificarea oportunitilor de a aplica metode orientate ctre productivitate n organizaie. Fiecare dintre aceste ntrebri este discutat n seciunile ce urmeaz. Vom aplica aceste ntrebri n cazul ABC-ului design-ului n capitolul 9. ntrebri pentru proiectarea situaiei viitoare 1. 2. 3. De ce are nevoie cu adevrat clientul? Ct de des va fi controlat performana? Care pai genereaz valoare i care pai genereaz pierderi?
72

4. 5. 6. 7.

Cum poate decurge munca fr multe ntreruperi? Cum va fi controlat munc ntre ntreruperi? Cum vor fi echilibrate activitile? Ce mbuntiri ale procesului vor fi necesare pentru a obine o stare viitoare?

ntrebarea 1 De ce are nevoie cu adevrat clientul? Din moment ce productivitatea este orientat ctre pia, nu este surprinztor c ncepem cu adresarea acestei ntrebri. Urmtoarele ntrebri adncesc tema i ofer un rspuns mai bun de la echip: Cine are nevoie de produsul finalizat? Ce este necesar, n mod specific? Ct de des este necesar? Cnd au nevoie de produsul finalizat?

Cu alte cuvinte, ce vrea clientul n mod particular i pn cnd l vor? Care este nivelul de servicii necesare pentru proces rspunsul dorit i timpul? Probabil compania trebuie s introduc toate comenzile ntr-o or pentru a sprijini scopul timpului ct mai scurt. Acest lucru ar defini ulterior nivelul de servicii dorit pentru anumii clieni ai companiei. n continuare, care este nivelul de calitate ateptat de la produs? Organizaiile au stabilit de obicei standarde de calitate n procesele de producie. Totui, deseori nu sunt cunoscute cerinele de calitate minime. Determinarea acestui nivel de calitate este important atunci cnd se verific performana, aspect discutat mai trziu n acest capitol. Pentru cursuri de valori care sunt orientate de tranzacii echipa mai poate ntreba: Care este rata de cerere pentru proces? Ct anume din produsul finalizat este necesar i n ce perioad de timp? Ct de mult variaz cererea de-a lungul timpului? De ce resurse va avea nevoie oganizaia pentru a satisface variatele rate de cerere?

Cu alte cuvinte, ca i n cazul produciei, organizaia trebuie s tie care este timpul takt procesele tranzacionale. Timpul takt sicronizeaz procesarea cu nevoia clientului sau cu

73

cererea. Asta nseamn c este rata pentru realizarea unei sarcini bazate pe nevoia clientului. Timpul takt se definete ca: Takt Time = timp de lucru eficient pe perioad de timp / cererea clientului pe perioad de timp S spunem c ntr-un singur schimb o organizaie poate primi 46 de comenzi. Personalul care preia comenzile lucreaz n ture de 8 ore, cu 30 de minute pauz la prnz i dou pauze de zece minute. Prin urmare, timpul lor efectiv de munc per tur este de 460 de minute. Timpul takt va fi: Timp takt = 460 minute pe tur / 46 de comenzi pe tur sau 10 minute pe comand Ideal ar fi ca personalul s nregistreze o comand la fiecare 10 minute ntr-o manier continu. n plus, timpul de procesare a unei comenzi este de 20 de minute pe comand, atunci compania trebuie s furnizeze doi oameni care s proceseze comanda pentru a ndeplini cerina: Timpul de procesare de 20 de min pe persoan pe comand/timp takt de 10 min pe comanda = = 20/10 sau 2 oameni necesari ca s ndeplineasc sarcina n aceast manier, compania va putea asigura o capacitate suficient pentru a satisface cererile. Este adeseori necesar pentru echip s defineasc mai multe timpuri takt pentru procesele administrative ale companiei. De exemplu, atunci cnd resursele sunt mprite n familii de produse i servicii, comanda total pentru un anumit proces trebuie s fie determinat n scopul de a calcula timpul takt adecvat. n plus, o companie poate uneori s exprime cererea n diferite uniti care au nsemntate pentru un proces. Comenzile zilnice pot avea sens pe un proces al intrrii comenzilor, n timp ce produsele de linie pe zi au sens pentru un proces de achiziie. Companiile pot de asemenea defini creativ cererile n modaliti care sunt importante pentru stabilirea timpului takt, cum ar fi exprimarea timpului takt n termeni de dolari sau timp. nelegerea cerinelor clientelei, incluznd timpurile takt, este foarte important pe msur ce echipa identific un management al timpului adecvat pentru procesele variate din cadrul ntreprinderii. n plus, nelegerea necesarului de resurse pentru fiecare activitate
74

poate conduce la discuii despre noi roluri i responsabiliti pentru a mbunti fluxul, aspect discutat mai trziu n acest capitol. ntrebarea 2: Ct de des va fi verificat performana? O dat ce echipa a stabilit cerinele clienilor, este important verificarea performanei muncii n legtur cu aceste cerine. Exist un motiv fundamental pentru acest lucru: dac o companie creeaz un sistem care s ndeplineasc cerinele clienilor, va avea nevoie s verifice dac exist anormaliti care problematizeaz aceast performan i s creeze soluii corectoare pentru a reveni la normal. Deci ce este un management rezonabil al timpului pentru aceast activitate? n mediul de birou, poate fi oarecum arbitrar. S ne ntoarcem la exemplul despre plasarea comenzii, unde timpul takt este de 10 minute. Din moment ce compania ar putea s nu primeasc o comand la fiecare 10 minute, managementul poate stabili un nivel de serviciu. Ct timp vrea organizaia s atepte pn cnd va determina dac proceseaz comenzile n timp util? Managementul nu ar atepta cu siguran pn la sfritul zilei pentru a descoperi c exist o problem timp preios ar fi pierdut pentru totdeauna. Nici nu ar dori s verifice performana la fiecare 10 minute. n acest caz, managementul ar putea selecta o or ca un moment ideal de a verifica performana n preluarea comenzilor. Pe msur ce echipa gndete noi comportamente productive, nu ar trebui s petreac mult timp verificnd performana sistemului. n loc de acest lucru poate determina ci de a folosi mijloace simple i vizuale de a verifica performana numite imagini takt. Companiile au dezvoltat mijloace creative vizuale pentru a furniza o imagine takt asupra unei varieti de procese administrative. n exemplu cu intrarea comnezii, echipa ar putea foarte simplu s stabileasc nite mijloace vizuale simple pentru a determina vrsta unei comenzi la o simpl privire folosind culori sau alte tehnici (vezi figura 8-1). Ce se ntmpl dac personalul nu proceseaz comenzi n timp util pe parcursul unei perioade de o or? Echipa trebuie s identifice imediat cauzele i s ia msuri corectoare care s readuc serviciul la nivelul dorit. n mod alternativ, dac se primete o

75

comand cu informaii incomplete, cineva ar putea s ia legtura imediat cu clientul pentru a rezolva problema, meninnd performana sistemului intact. Exemplu de aciune orientat ctre productivitate: o companie a dezvoltat un obiectiv de 3 zile timp de ntoarcere a comenzii i o zi timp de rentoarcere n poriune de preproducere a comenzii. Acetia s-au decis asupra unui timp de 2 ore pentru a revizui procesul de pre-producie, cum ar fi servirea clientului. La fiecare dou ore, reprezentani din fiecare zon, revizuiau comenzile n procesare pentru a determina dac erau satisfcute nivelurile de servicii la fiecare etap. Dac acest lucru nu se ntmpla, acetia luau msuri corectoare prin mprirea muncii ctre urmtoarea etap i reamplasarea resurselor. Revizuirea dura 5 minute, ocupnd 20 de minute pe tur un pre mic pentru asigurarea competitivitii performanei. Exemplu de aciune orientat ctre productivitate: managerul unei companii dorea s mbunteasc fluxul i s reduc timpul de design. n trecut, managerul inea sedine la fiecare 2 sptmni pentru a determina statutul variatelor eforturi de design din proces. Totui, termenele limit continuau s fie depite. Pentru a corecta acest lucru, managerul a determinat timpul takt n termen de ore necesare pe perioad. Apoi, a divizat cererea n blocuri de timp care erau relaionate cu elemente ce puteai fi livrate, cum ar fi desenele. n final, el a stabilit un timp de dou zile, ceea ce nsemna c fiecare inginer avea o anumit sarcin care trebuia s fie realizat n dou zile. Managerul a revizuit progresul la fiecare 2 zile pentru a determina dac inginerii ndeplineau nivelul serviciului. Dac nu, managerul lua msuri corectoare cum ar fi reamplasarea resurselor sau sarcinilor pentru a pstra cursul performanei pe linie de plutire. ntrebarea 3: Care pai genereaz valoare i care pai genereaz pierderi? Toate companiile au sarcini sau procese care doar adaug cost i timp serviciilor i produselor sale. Pentru a ajunge la sursa acestor pierderi i eliminarea lor, echipa ar trebui s stimuleze munca ntr-un curs valoric prin ntrebri precum: De ce are nevoie cu adevrat clientul? Care sunt paii actuali ce sunt urmai?
76

Ce poate face compania diferit sau deloc, dar satisfcnd nevoile clienilor? Ordinea pailor genereaz pierderi? La ce pai ar trebui s fie luate deciziile? Care presupuneri stau la baza design-ului pentru procesul actual? Sunt adecvate actualele proceduri de control i administrative? Ce cunotine i abiliti sunt cu adevrat necesare pentru a realiza aceti pai? De ce are nevoie cu adevrat clientul? Dac avei ndoieli, ntrebai-l. Poate c unii

clieni nu au nevoie de munc deloc! Prin verificarea nevoilor clientului, examinarea pailor actuali i identificarea pierderilor, echipa se concentreaz asupra discuiei despre accentuarea sarcinilor care ndeplinesc cererile i eliminarea activitilor care nu se axeaz pe cereri. Ar putea fi necesar s revelm istoria sistemului existent pentru a identifica regulile particulare care stau la baza structurii actuale. De exemplu, compania poate s fi fixat un sistem care s acomodeze nivelurile de abiliti ale unor indivizi de care nu mai are nevoie. Pe de alt parte, poate exista o presupunere c managementul sistemului informaional poate funciona doar ntr-o anumit manier i compania a realizat un proces n jurul acestei limite. ntre timp, o versiune de software a rezolvat problema. n unele cazuri, practicile curente sunt un rezultat al controlului administrativ stabilit de companie n trecut. Mai este nevoie de acestea? Care sunt costurile lor versus beneficiile percepute? O alt zon de activitate neaductoare de valoare se bazeaz pe un nalt nivel de abiliti pentru a performa o sarcin atunci cnd abiliti mai puine ar fi necesare (sau vice versa!). poate exista o manier de a simplifica i standardiza o activitate pentru ca altele sau mai puini oameni s o poat realiza. Informaiile despre soluiile bazate pe sistem i tehnologii pot elimina sprijinul pe informaia specializat pe care unii angajai o posed pentru a executa sistemul actual sau ceea ce se numete cunoatere tribal. Organizaia poate fi capabil s elimine procese ntregi sau cel puin s le automatizeze prin aplicarea de astfel de soluii.

77

ntrebarea 4: Cum se poate lucra fluid cu mai puine ntreruperi? Multe magazine beneficiaz de conceptul de flux singular sau flux continuu, unde munca progreseaz de la sarcin la sarcin fr cozi. Majoritatea companiilor nu iau n considerare fluxul la serviciu, iar acest lucru are ca rezultat trimiterea unei mari cantiti de lucru ctre urmtoarea etap, ceea ce creeaz perioade mari de timp pentru cursul valoric. (vezi figura 8-2)

Loturi i procesare rnduri


Proces A
IN

Proces B
IN

Proces C

1 zi

1 zi Timp de realizare = 2 + zile

Procesare flux
Proces A, B, C X3

Timp de realizare < 1 zi Figura 8-2. De la loturi i procese pe rnduri la procesarea fluxului

Companiile pot avea motive ntemeiate pentru procesarea batch, cum ar fi disponibilitatea echipamentului sau indivizi care susin anumite cursuri valorice. Provocarea barierelor pentru a crea fluxul muncii concentreaz eforturile unei companii pe mbuntirea costului, serviciului i calitii. Figura 8-3 demonstreaz efectul pozitiv al procesrii batch asupra cursului valoric. Cu referire la figura 8-3, s spunem c A, B i C sunt diferite tipuri de lucru sau procese administrative. Exact ca zona de producie, fluxul singular ideal nu este mereu
78

posibil n unele procese ce nu in de producie, dar este preferabil s fie procesate n cantiti mici, deoarece genereaz timp redus i alte obiective dezirabile precum o mai bun flexibilitate. Multe industrii au realizat beneficiul nsemnat al fluxului nentrerupt prin stabilirea de echipe administrative multifuncionale organizate n celule de producie n procese precum serviciul clientului, procesare comenzii, design-ul produsului, distribuie i administraie. Prin incorporarea strategiei fluxului, aceste companii au obinut beneficii tangibile cum ar fi reducerea timpului, calitate mai bun i flexibilitate mai mare. De exemplu, atunci cnd se privete situaia din punctul de vedere al consumatorilor, devine clar c ntreprinderile nu organizeaz departamentele de ntreinere pe familii de servicii. Folosind conceptele managementului cursului valoric, companiile pot identifica uor familiile de servicii n starea viitoare pe care le poate realiza personalul de ntreinere. Starea viitoare ar putea include familii de servicii cum ar fi cldiri sau terenuri, sprijinul produciei i al proiectelor. Acolo unde este adecvat, companiile ar putea de asemenea numi oameni cu abiliti variate unei familii de servicii. Exemplu de aciune orientat ctre productivitate: o companie proceseaz aproximativ 10, 000 de scrisori pe sptmn. Compania a aplicat cu succes fluxul singular procesului de livrare cu o reducere de 60% n timp i o mbuntire n calitatea procesului cu pn la 90%. Unul dintre avantajele majore a fost corecta sortare i organizare a scrisorilor. Este clar c prin aplicarea conceptelor fluxului proceselor de birou, companiile pot reduce timpul, mri responsabilitatea i mbunti calitatea cursurilor valorice de birou. n continuare, o serie de ntrebri care ar putea determina cum se poate realiza un design mai bun al fluxului pentru cursurile valorice: Ce roluri administrative ar putea schimba compania? Munca standardizat ar avea vreun impact asupra fluxului? Este benefic alocarea de resurse unor sarcini specifice sau chiar unor cursuri valorice particulare? Este posibil ca oamenii i sarcinile s fie alturate n celule pentru a procesa munca fr ntrzieri?
79

Care ar beneficiile i problemele unei abordri prin prisma fluxului?

Desigur, o astfel de discuie ar putea genera anxietate n rndul reprezentanilor funcionali. Referirea la harta actual a strii firmei poate oferi un context pentru ca aceast discuie s aib loc.

80

ntrebarea 5: Cum va fi controlat munca ntre ntreruperi? Munca de birou progreseaz de obicei printr-un curs de valori pasnd responsabilitatea de la un pas la altul. n multe cazuri, persoana care primete munca ar putea s nu fie disponibil sau s fie ocupat cu o alt munc, ceea ce rezult acumularea de munc nerezolvat. Fluxul simplific aceast problem, pe msur ce compania gsete soluii pentru a combina sarcinile i/sau oamenii n aa fel nct munca s progreseze fr cozi. Totui, exist situaii cnd fluxul nu este posibil: persoana care primete munca ar putea fi responsabil pentru sarcini din afara cursului valoric, sau ar putea fi localizat foarte departe. Este logic ncercarea de a gsi o metod de a uura impactul fluxului ntrerupt pentru a mbunti performana sistemului. Prin stabilirea unor reguli vizuale simple, companiile pot preveni o parte a cursului valoric s o ia naintea altei pri. Apare o nou metod n discuie, i anume metoda FIFO (primul intrat, primul ieit). Dup cum am discutat n capitolul 4 cnd ne-am referit la supraproducie, FIFO nu numai ca prioritizeaz ce munc trebuie realizat n continuare, dar stabilete i o cantitate maxim de munc ce poate fi lsat ntre sarcini. De exemplu, dac ar fi existat un FIFO care s permit a cinci comenzi s se alinieze ntre doi pai ai procesului, pasul A nu ar putea lucra la noi comenzi dac ar fi existat deja cinci comenzi n FIFO (vezi figura 8-5). Persoana ar trebui fie s gseasc pe altcineva sau s asiste persoana n pasul B pentru a muta munca de-a lungul cursului valoric. Un alt exemplu este imprimarea informaiei doar la comand, permind modificrilor i mbuntirilor s aib loc fr a afecta procesul. De exemplu, modificrile n schiele inginerilor au un impact mai mic asupra achiziiei dac sunt imprimate doar dup ce achiziia a avut loc. Comenzile clienilor pot de asemenea s se schimbe frecvent: managementul poate aplica simple i vizuale concepte pentru a minimiza impactul acestor schimbri, imprimarea informaiei doar atunci cnd cineva este gata s proceseze comanda. Prin utilizarea sistemelor cu semnale vizuale care declaneaz munca, o companie poate sprijini echipele n realizarea obiectivelor i le poate asista n realocarea resurselor pentru a se asigura c oamenii realizeaz sarcina care trebuie la momentul la care trebuie.
81

Companiile din diferite industrii au aplicat cu succes conceptele in procese administrative incluznd, dar fr a se limita la: procesarea comenzilor, design al produsului, evaluare, resurse umane, achiziie. ntrebarea 6: Cum vor fi echilibrate activitile i volumul de munc? Munca necesit de obicei echilibrare din dou perspective: nivelul de proces i nivelul de sistem. La nivelul de proces, exist oameni care supra-produc, genernd cozi la urmtorul pas. La nivel de sistem, exist tranzacii i activiti care necesit cantiti variate de resurse la diferite momente. Ambele tipuri de dezechilibru genereaz probleme serioase pentru cursul valoric deoarece oamenii trebuie s aib ajustri semnificative n eforturile lor zilnice, iar timpul poate fi foarte ndelungat. Munca la un nivel de proces poate fi echilibrat n interiorul unui curs valoric prin utilizarea de tehnici precum FIFO. Acesta se bazeaz pe absorbirea i reacionarea la schimbri n munc pentru a facilita un progres al cursului valoric. Tehnicile sunt de asemenea disponibile pentru a balansa munca la nivel de sistem. Gndirea orientat ctre productivitate descrie acest lucru ca munc de nivelare, care reduce gradul de haos din sistem i distribuie aceleai tranzacii i munc pe o perioad mai lung de timp. Stabilirea uni flux consistent de tranzacii i activiti creeaz o mtreprindere foarte previzibil i mbuntete vizibilitatea i responsabilitatea fa de probleme i/sau mici schimbri n cererea clienilor. Determinarea amestecului corect de tranzacii mbuntete abilitatea sistemului de a fluctua i de a rspunde la anumii pai de exemplu, determinarea numrului ideal de comenzi grbite versus comenzi standard care sunt procesate. n plus, ajustarea volumului tranzaciilor poate genera ineficiene n sistem. Totui, companiile trebuie de asemenea s se adreseze problemei nivelrii volumului de munc la nivel de sistem de exemplu, identificarea i corectarea cauzelor rdcin pentru probleme de la sfritul lunii, dac exist. Pentru acest lucru, echipa trebuie s genereze idei creative care s niveleze volumul de comenzi intrate. n timp ce exist de

82

obicei doar soluii complicate, echipa are o oportunitate de a realiza importante beneficii pentru companie. ntrebarea 7: Ce mbuntiri ale procesului vor fi necesare pentru a atinge strea viitoare? ntrebarea final se concentreaz pe activitile actuale necesare pentru a incorpora toate trsturile de design pentru noua stare a companiei. Exemple de astfel de mbuntiri la un nivel de proces implic aspecte precum: Munc standardizat Calitatea sursei Schimbri de imagine Control vizual Echipe funcionale Rezisten la erori

Compania va avea nevoie i de alte eforturi pentru mbuntiri la birou la un nivel de sistem, care ar putea include: Generarea de noi sisteme metrice pentru performan Reorganizarea i realinierea poriunilor din birou Cuantificarea cererilor clienilor Stabilirea de metode mai bune pentru iniierea muncii

Fiecare dintre aceste mbuntiri necesit realizarea unui plan de lucru detaliat. Acest subiect este acoperit n capitolul 10.

83

CAPITOLUL 9
Proiectarea strii viitoare pentru ABC
Pentru a vedea cum ABC Design i leag oportunitile strilor curente de ceea ce ntreprinderile doreau s realizeze, acest capitol examineaz modul prin care ABC a proiectat valoarea fluxului starii viitoare n contextul principiilor lean n cerinele clienilor, comparnd valorile cu pierderile, fluiditatea, nivelare i preluarea care au fost discutate n capitolul 8. Exist multe oportuniti i posibile stri viitoare de proiectare pentru orice situaie: v vom da un exemplu ABC pentru a demonstra conceptul. Principalul motiv pentru realizarea unei hri a companiei ABC a fost timpul indelungat de relizare asociat cu comenzi i pierderi n vnzri de 20%. De obicei, o companie ar ncepe s creeze o harta a strii sale viitoare pentru funciile valorii fluxului ntreprinderii care afecteaz direct intrarea comenzilor din cauza timpului de realizare a mpachetarii i livrarii. Totui, din moment ce compania ABC realizase deja mari progrese n aria produciei i echipa de mapare era responsabil cu reducerea timpului de realizare cu patru sptmni, discuiile despre starea viitoare din acest capitol se vor concentra pe fluxul muncii i pe procesele care preced producia:intrarea comenzilor prin materia bruta primita. Acum putem vedea cum echipa de mapare ABC a adresat ntrebri legate de starile viitoare i cum a proiectat o harta pentru a atinge obiectivele afacerii.

Evaluarea cerinelor clienilor Prima ntrebare pe care echipa ABC a adresat-o a fost: de ce are nevoie cu adevrat clientul? O dat ce echipa a definit nevoile clienilor, acetia au trebuit s determine care este nivelul de servicii necesar sau timpul de raspuns dorit pentru proces. n cazul ABC, piaa cerea un avans de opt sptmni pentru livrarea de bunuri. Din moment ce producia i procesele de expediere necesitau aproximativ o sptmn, ABC avea nevoie s finalizeze pre-producia procesului n apte sptmni. Dup stabilirea acestui obiectiv, echipa de mapare i-a centrat discuia pe analiza cererii pe diversele procese de pre84

producie s gseasc modaliti de a asigura meninerea capacitii companiei de a ndeplini cereri. n cazul ABC, compania se atepta s pstreze acelai nivel de afacere si anul urmator dac ar fi putut face schimbari pentru a reduce timpul de realizare. Managementul,de asemenea, considera c descrierea cererilor n termeni ai muncii era adecvat dea lungul fluxului de valori, pentru facuturile de intrare a comenzilor. Prin urmare, echipa de mapare a calculat timpul takt(un termen alternativ pentru timpul takt ntr-un mediu de birou este ritmul cererii clientului), dup cum urmeaz: Timp disponibil = 480 de minute pe tur mai puin de 20 de minute de pauze, sau 460 de minute pe tur cu o operaiune de o tur pe parcurs Cerere = 1 job pe zi Timp takt = 460 de minute pe zi / 1 job pe zi = 460 de minute pe job Timpul takt nseamn c ABC trebuie s fie capabil s proceseze o comand la fiecare 460 de minute pentru a satisface cererile. Aceast informaie a permis echipei s verifice capacitatea disponibil a ABC n companie pentru a suporta aceast cerere. Cnd au comparat timpul takt n zonele de interes cu variaia proceselor in timp a starii curente de mapare, echipa a observat c ABC avea o potenial problem de capacitate(adica o constrangere) la generarea schielor: n timp ce inginerii trebuie s realizeze fiecare comand n 460 de minute, ei aveau nevoie n medie de 20, 5 ore (1, 230 minute). Echipa a verificat s vad dac resursele erau suficiente pentru a satisface cererile prin mprirea timpului procesului la timpul takt: #din oamenii necesari = timpul procesului mprit la timpul takt Pentru generarea de schie, # de oameni necesari = 1230 minute pe job / 460 minute per job per persoan = 2. 7 oameni Totui, doar doi oameni erau disponibili pentru a genera schiele. Mai departe, cnd doi oameni trebuiau s realizeze munci dificile, timpul procesului ajungea i pn la 40 de ore. Prin urmare, uneori compania avea nevoie de pn la cinci oameni n plus pentru a satisface cererile. Desigur, aparenta soluie ar fi fost s se angajeze mai muli operatori care ar fi avut nevoie de 6 pn la 12 luni ca s nvee diferitele linii de produse pn ar fi devenit eficieni. Soluia lean este s se reproiecteze fluxul de valori astfel nct personalul
85

s fie minimizat. La acest punct, echipa a notat pe harta strii viitoare (figura 9-1A) nevoia pentru reducerea timpului de realizare a schielor cu un obiectiv de nu mai mult de dou zile(o gama de una la doua zile,cu o medie de 1,5) i patru ingineri. ABC putea ulterior s rezolve aceast problem n mai multe moduri, incluznd: Simplificarea procesului de desenare pentru a reduce timpul procesului Standardizarea muncii pentru a minimiza variaiile n timpul procesului i calitatea schielor Formarea altora pentru a suporta sarcinile de rutina si cerinele de vrf mbuntirea calitii informaiilor pentru a minimiza pierderile de prelucrare dupa reexaminare mbunatairea fiabilitaii sistemului de CAD pentru a minimiza ntreruperile i pentru a mbunatai accesul.

Determinarea intervalului de timp pentru management De ndat ce echipa de mapare a determinat nevoile clienilor i nivelul de serviciu, aceasta era pregtit s pun urmtoarea ntrebare: cum va fi verificat performana? Dnd un timp takt de 460 de minute-sa spunem doar o zi pe job- echipa alturi de management au decis c un interval adecvat de timp pentru management ar fi reprezentat de patru ore. Cu alte cuvinte, managementul ar revizui starea sistemului la fiecare patru ore pentru a determina dac firma i ndeplinete cerinele de nivel la fiecare proces cheie. Folosind acest interval scurt de timp, ABC ar putea fi mai siguri c locurile de munca ar fluidiza pe partea de pre-productie a fluxului de valori cum era de asteptat.Atunci cand nu se intampla asta,ABC ar putea realoca resursele necesare pentru a asigura ndeplinirea acestui obiectiv. Pentru a furniza o imagine takt(cu cat este mai vizual procesul cu atat este mai usor de a verifica timpul takt), ABC a selectat o soluie uoar pentru pre-producia documentelor: fiecare proces cheie va avea un loc anume pentru fiecare job i va folosi indicatori vizuali pentru a furniza un status la finalizarea fiecrui pas. Indicatorii vizuali aveau s arate dac jobul era 25%, 50% sau 75% complet la acel stagiu.

86

_________________________________________________________________________ Not de management ntlniri frecvente pentru verificarea statusului sarcinilor permit companiilor s menin nivelurile de servicii stabilite. Cum s-ar schimba performana acestei companii dac managementul ar crea ntruniri scurte, frecvente pentru a verifica statusul muncii i, cnd necesar, ar dezvolta msuri imediate pentru readucerea performanei la nivelul dorit? _________________________________________________________________________

Exemplul lean: o companie folosea steaguri diferit colorate pentru a furniza un status vizual al unui job anume. Orice persoan care trecea prin acea zon nelegea imediat care era statusul fiecarei sarcini, la o simpl privire, fr a perturba munca n sine. S nelegem cum va funciona acest lucru. Ciclul ncepe la nceputul fiecrei ture, s zicem orele 8:00. La prnz, echipa revizuiete fiecare pas. Ateptarea este ca fiecare job s fie 50% complet n acel moment. Probabil un job la un pas este 75% complet, n timp ce altul la un pas diferit rmne n urm. Echipa, observnd acest lucru, poate reamplasa resursele n concordan cu meninerea fluxului de comenzi.

Eliminarea pierderilor Dintr-un anumit punct de vedere, se poate argumenta c un client este preocupat doar de obinerea unui anumit bun. n faza de pre-producie a fluxului valoric, clientului se poate s nu i pese de procesul de preluare a comenzilor sau achiziionare a materialelor. Aceasta a fost o mare revelaie pentru managementul ABC i nu i-a fcut s se simt tocmai confortabil! Acest lucru fora apariia unei ntrebri mai cuprinztoare: care pai creeaz valoare i care creeaz pierderi? Recunoaterea necesitii de a determina pierderile n aceast manier a ajutat echipa s gndeasc problema n peisaj mai amplu i s lanseze ntrebri precum: Este posibil s elimini sau s minimizezi intrrile? Este posibil s elimini mai mult BOM (sau s le reduci complexitatea) prin mai multe produse standard?
87

Este posibil micsoarea costurilor de achizitii prin standardizarea pieselor i/sau reducerea numrului de furnizori? n final care ar putea fi impactul asupra valorii fluxului i observaiile strii curente dac echipa coordonatoare ar reorganiza aceast parte din ntreprindere?Ar fi suficient pentru reducerea timpul de realizare la un nivel competititv?

Din moment ce exist mai multe soluii posibile pentu aceste probleme, vom selecta trei casete de procese, Ordinea de intrare, Generarea BOM si Achiziia. Vom discuta cte o soluie pentru fiecare dintre ele i vom indica modificrile cu rou. n aceast etap, echipa de dezvoltare exploreaz o potenial stare viitoare. Totui, pot capta oricare alte stare viitoare ideal pentru discuii ulterioare. Vom introduce figurile 9-1A i 9-1B aici, astfel incat s v putea raporta la ele pe msura ce vom actualiza harta strile viitoare pentru a reflecta asupra deciziilor luate de echipa mapare i managementul ABC pn acum. Intrara comenzilor. Din moment ce multe companii primesc comenzi prin intermediul internetului, ABC nu a avut aceast opiune deoarece vnzrile sale nu erau pregtite pentru acest pas. Dei echipa de dezvoltare nu a reuit s elimine intrarea comenzilor din interiorul ABC, s-au putut folosi de calitatea la surs i posibilitatea eliminrii timpului de realizare i rapoartele de discrepan asociata cu 60% din nivelurile calitii C&A la intrarea comenzilor. Aa c echipa a ales s ceara reprezentanilor de vnzri, s sune la fiecare comanda i s utilizeze comenzile online pentru a asigura informaii complete i exacte. Reprezentanii puteau trimite prin fax tipizatele pentru a fi incluse n dosarul de activitate. Echipa a decis de asemenea s furnizeze reprezentanilor de vnzri o list de verificare standard pentru a uura procesul intrrilor. Aceasta a adugat i kaizen (mbuntire continu prin implicarea tuturor) pentru intrrile comenzilor online(fig. 92B), cu scopul de a duce timpul de livrare ntr-o singur zi pn la 100%. Starea ideal. Reprezentanii vnzrilor ar fi putut proiecta comanda clientului cu um client online, folosind un laptop i transmind simultan informaiile ctre CAD i sistemul afacerilor.
88

Generarea BOM. Efortul manual al ABC n acest domeniu este un exemplu de pierdere de timp. ABC a generat facturile de materiale pentru uz intern cu scopul de a stimula achiziiile si procesele de producie. Dei compania ar mai avea nevoie de aceasta funcie, echipa de mapare a decis sa reduc timpul de realizare i s minimizeze timpul de procesare folosind tehnologii informaionale BizSys i eliminnd efortul manual. Prin ncorporarea acestei tehnologii, echipa de mapare credea c ABC ar putea reduce efortul la dou persoane (de la patru persoane) i mbunteste calitatea efortului de cretere. Starea ideal. ABC putea vedea cu uurin impactul pozitiv asupra termenelor dac ar fi permis cumprtorului s fac sugestii online asupra schielor, sau posibilitatea eliminrii cu totul a sugestiilor prin intermediul unor edine de proiectare cu clienii i reprezentanii vnzrilor, rezultnd soluii imediate. n acest moment, echipa a pus un kaizen de cretere automat n planul strilor viitoare(fig. 9-2A) cu scopul de a duce calitatea pn la 100%, timpul de procesare ntre 8 i 16 ore i termenele ntr-o singur zi.

89

Timp de realizare preproducie = 44 zile Timp de proces preproducie = 49.25 h

14 zile 4h Achiziie PO
BizSys Piese standardizate

1 zi 12h Generare BOM X2 IN BOM BizSys P/T=8-16h L/T=1 zi


BOM-uri automate

1 zi+15 zile

Aprobare client IN L/T=15 zile

Desene Dosar sarcini

X2

PO P/T=4h L/T=1zi Rel=90% 20 elemente/ sarcin

Furnizori
Extrudate (2) L/T=5-7 zile, Q+ Cabinete (1), L/T=7-21 zile, Q+ Textile (4), L/T=7-13, Q+
Comenzi Verificare n alb

ACAD Dosar sarcini Program IN


Foaie de calcul

Plat furnizori Facturare


1-2 pe sptmn

P/T=2h BizSys IN P/T=15min L/T=15zile Fabricare Dosar sarcini


Cnd sunt disponibile toate materialele

Final
1 sarcin max 1 sarcin X3 P/T=8-40h Randament=99% C/O=10min Rel =100% L/T=1 zi

Recepie
X2

FIFO

I 14 zile

P/T=8-16h Randament=99% C/O=10min Rel=98%

14 zile

.75 zile 18 h

.5 zile

1 zi 24 h

Figura 9-2A. Informaii suplimentare cu privire la nlturarea pierderilor

Achiziia. Achiziia de componente poate avea diferite tipuri de dezavantaje asociate cu aceasta:supra-procesarea(rebuturi), timp de ateptare (cote ce implic piese unice), defecte de fabricaie etc. ABC nu era mulumit cu procesarea timpului de realizare al achiziiilor, i nici cu asocierea timpul de furnizare a cteorva dulapuri i textile care puteau dura pn la 21 de zile. Echipa de dezvoltare a decis s abordeze att termenele furnizorilor ct i timpul de procesare al ABC prin crearea de ordine de comand in alb pentru piese standard i standardizarea multor componente care erau responsabile cu creterea duratei de timp. Aceasta ar fi dat timp furnizorilor s i creeze stocuri i s reduc termenele.

90

Prin ncorporarea acestor schimbri, echipa de mapare credea c timpul de achiziie va scdea n jurul a patru ore i timpul de realizare va scdea cu cteva zile pentru dulapuri i textile, cel mai lung termen avnd ntre 7 i 21 de zile. n acest moment, echipa a pus foile de comenzi in alb i standardizarea componentelor kaizen n harta strii viitoare (figura 92A) cu scopul de a reduce timpul de procesare la patru ore, ntre 7 i 21 (dulapuri) i 7 pn la 13 (textile) pe fiecare zi al fiecrui termen. In rezumat, se raspunde la ntrebarea Care pai creeaz valoare i care creeaz pierderi?, pentru o hart a starii viitoare exista multe raspunsuri. Am ales s discutam o idee, dar suntem siguri ca v putei gndi la multe altele.

Fluidizarea muncii Cand echipa de mapare rspunde la ntrebarea: Cum ar putea decuge ritmul de munc cu ct mai puine ntreruperi? Cei de la ABC au descoperit multe posibiliti. Acest paragraf se axeaz pe puinele posibiliti luate n considerare de ctre ABC pentru itinerariul strilor viitoare. Vom introduce fig. 9-3A i fig. 9-3B pentru a v putea raporta la ele pe msur ce vor avea loc schimbrile.

91

Timp de realizare preproducie = 32 zile Timp de proces preproducie = 37.25h

14 zile

1.5 zile 16h Generare BOM/Achiziii

15 zile

Aprobare clieni
IN FIFO L/T=15 zile

Desene Dosar munc

BOM/celul achiziie Piese standardizate

BizSys

X3

Furnizori
Extrudate (2) L/T=5-7 zile, Q+ Cabinete (1), L/T=7-21 zile, Q+ Textile (4), L/T=7-13, Q+

P/T =12-20h L/T=1-2 zile %C&A=100% Rel=90%

BOM automat
Dosar munc

Programare
IN Comenzi n alb Plat furnizori IN BizSys P/T =15 min L/T =15 zile
Recepie
Dosar munc Cnd sunt disponibile toate materialele Foaie de calcul

Factur

P/T =2h

1-2 pe sptmn

Fabricare
1 sarcin max

Final
1 sarcin

I 14 zile

X2 P/T =8-16h
Randament =99%

FIFO

X3 P/T =8-40h
Randament=99%

C/O=10min Rel=98%

C/O=10min Rel=100% L/T=1 zi .5 zile 1 zi 24 h

.75 zile 12h

Figura 9-3A. Informaii suplimentare cu privire la Fluxul de munc i munca mpins

O zon de care erau interesai mangerii de la ABC era posibilitatea fluiditaii de la intrarea comenzilor la generarea schielor. ABC a plnuit implementarea comenzilor online ntre vnztor i intrarea comenzilor. Acetia s-au gndit c ar fi posibil ca vnztorul s trimit prin fax planurile ctre oficiu n acelai timp n care acesta introduce comanda, permind comenzii s fie trimise pentru a genera schie imediat ce a fost completat. Imediat ce managementul a vzut aceasta posibilitate, au decis s mute intrarea comenzilor n generarea schielor;timpul de procesare era scurt, aa c ABC a vrut sa foloseasc acest timp pentru ca inginerul s introduc comanda i s discute detaliile tehnice cu vnztorul. Acest lucru presupune pregtirea inginerului n sistemul BizSys i funcia de intrare a comenzilor.
92

Ce s-a ntmplat cu cele dou persoane responsabile cu ordinea intrrilor?Pe baza datelor din acest moment, acetia nu au introdus nici o comand toat ziua(verific cererea pentru o singur zi i timpul de procesare pe comand). ABC a ales ca aceste persoane s rmn n serviciul clienilor pentru acest moment.

1.5 zile 21.25h Comand intrare/generare desene


Reducere desene L/T Comenzi telefonice, scheme

Timp tact =1 zi Gestionarea fragmentrii timpului =4 ore

IN

ACAD BizSys

X4 P/T=41h L/T=1-2 zile %C&A=100% Rel=85%


1 comand pe zi
Intrare comand online

Clieni Contractori generali (100)


Cerere: Venituri=12$Lun 250 sarcini pe an Media=1 sarcin pe zi
Timp de realizare=8sptmni

BizSys &ACAD cross-train

Factur

Facturare IN IN

Colectare numerar

Plat

BizSys

BizSys

P/T=10min L/T=1 zi Ajustri=1.6% 1 inv pe zi

P/T=0-60min L/T=45 zile BOL

Zilnic

Asamblare
1 sarcin max 1 sarcin max

mpachetare& transport

FIFO

X3 P/T=8-32h
Randament=99%

FIFO

C/O=0min Rel=100% C&A=80% .5 zile .8 zile 20h .5 zile

P/T=8h C/O=0min Rel=100%

Timp de realizare transport =37 zile Primul randament =91% Timp de realizare numerar = 83 zile Timp de procesare numerar =104h

1 zi 8h

Material L/T = 19 zile Producie L/T = 5 zile Timp de producie proces =64 h

Figura 9-3B. Informaii suplimentare cu privire la fluxul de munc i munca mpins (continuare)

Cum va fi redus timpul de realizare dintre comanzi si schite cu noua fluiditate?ABC a folosit cele dou persoane rmase libere pentru generarea BOM(datorit automatizrii facturilor de material) pentru creterea numrului de persoane care genereaz schie. Acetia credeau c este posibil s separe componentele schielor asemenea rafturilor i dulapurilor, pentru ca acestea s fac fiecare sarcin in paralel. Cnd echipa de mapare a folosit intervalul de timp al mangementului de patru ore pentru a monitoriza acest proces,
93

aceti credeau c pot obine cte o schi la cteva zile, dat fiind timpul necesar de procesare cuprins ntre 1 i 40 de ore. n harta starii viitoare fig. 9-3B am notat noul ritm al ABC prin combinarea intrarii comenzilor i generarea schielor in casutele procesului, adugnd att BizSys ct i ACAD ca tehnologie nou, care adaug 30 de minute la timpul de procesare, incluznd: Absorbind intrarea comenzilor n timpul realizrii fluiditii. mprirea schielor astfel nct s nu dureze mai mult de 2 zile s fie realizate Din moment ce kaizen-ul necesar era deja trecut n harta, nu avem nevoie s adugam un alt kaizen n acest moment. Echipa de mapare a clarificat dect ce trebuie inclus in kaizen. O a doua posibilitate a fluiditaii este ntre zonele de proiectare i zona BOM. ABC n prezent genereaz schie i le trimite ctre aprobare nainte de a genera BOM. Acetia au descoperit, totui, c rare ori cerinele clienilor necesit modificri ce afecteaz BOM. Dei aceasta este o informaie valoroas, ABC nc m-ai dorete s primeasc aprobarea clienilor nainte de generarea BOM. O alt zon a fluiditii ar putea fi ntre generarea BOM i achiziie. Cu mbuntirile deja discutate legate de generarea BOM, noua tehnologie, ordinele in alb i standardizarea componentelor, ABC ar dori s creeze un mic compartiment ce mbin funciile i oamenii implicai n generarea creterii i achiziia pieselor. Totui, deja am discutat, ABC ar dori s nceap BOM nainte de primirea aprobrii de la clieni pentru a reduce termenele. Este posibil s generezi BOM i s obii achiziii n compartiment fr s obligi ABC s cumpere piesele? Vom afla cu ajutorul kaizenului care echipa a fost plasat in fig. 9-3A. Odat ce echipa de mapare a combinat generarea BOM i achiziia casuelor de proces i a schimbat casuele de datele astfel nct s reflecte 12 pn la 20 de ore timp de
94

procesare i o reducere a termenelor cu o zi, au acum dou persoane care achiziioneaz aceste piese, dar care au nevoie de doar patru ore de procesare. Cnd ABC a analizat mai n detaliu, au descoperit c ambii agenii care achiziionau erau capabili s cumpere componentele necesare BOM. Ca rezultat, au repartizat doar un agent noului compatiment de Generare BOM/Achiziii s lucreze n paralel cu recomandrile clienilor i l-au pus pe cellalt s susin celelalte nevoi ale companiei. n acest moment, echipa de mapare credea c au fcut suficiente mbuntiri n fluiditii de lucru pentru prima parte a strilor viitoare, aa c au trecut la urmtoarea ntrebare legat de organizarea i prioritizarea muncii.

Preluarea muncii ABC a proiectat ritmul informaiei la nivelul produciei pentru a dirija operatorii ctre urmtoarea sarcin ce trebuie ndeplinit. Majoritatea birourilor, pe de alt parte, au ritmuri informaionale foarte neclare, fcnd dificil sarcina angajailor de a prioritiza continuu munca lor. n cazul ABC, un angajat i-ar putea organiza munca pe baza duratei acesteia, n timp ce alii i-ar putea organiza-o pe baza termenelor, valoare tranzanciilor etc. Ritmul transmiterii informaiei n birourile ABC este la fel de important ca i cel de la nivelul atelierelor deoarece amndou pot afecta termenele ctre clieni. ntrebarea:Cum va fi controlat ritmul de munc dintre ntreruperi? a pus n dificultate echipa de mapare prin simplul fapt c volumul din companie era foarte sczut:in medie cte o comand pe zi, care putea duce la crearea ctorva schie i achiziionarea apelurilor. n cazul n care cteva comenzi ar veni ntr-o zi, ar fi folositor introducerea regulii FIFO pentru prioritizarea; fiecare document odat ce a intrat n ntreprindere este tratat conform sistemului de prioritizarea primul intrat/primul ieit. ABC ar putea ndeplini acest obiectiv prin identificarea datelor sau secvenelor pentru fiecare etap, permind angajailor s aleag imediat urmtorul pe lista de ateptare pentru minimizarea termenului datorit inconsecvenei prioritilor. De aceea, are sens prioritizarea aciunii care provoac munc in procesul ABC doar atunci cnd urmtoarea etap este pregtit.
95

Dei regula FIFO poate ajuta la organizarea muncii ntre diferitele etape ale procesului, exist o mare ntrerupere n ritmul de munc n etapa aprobrii clientului. Ce problem se ivete n acest punct?Exist vreo dovad c transferul informaiei ctre echip poate elimina acest efect?n cazul ABC, echipa a decis s creeze o prioritizarea dup FIFO pentru aprobrile primite de la clieni in momentul creterii/achiziiei. n situaia de fa, echipa de mapare a identificat problemele legate de calitate asociate cu bonurile de consum care sunt parte ale dosarului de activitate folosit pe perioada produciei. Echipa imediat i-a dat seama c problemele de calitate ale dosarului de activitate erau rezultatul grbirii activitii, care este printat din dosarul de activitate cu cteva sptmni nainte ca producia s aib nevoie. Drept urmare dosarul de activitate de multe ori nu reflecta cele mai recente informaii ale clienilor. Echipa a decis s creeze un sistem de extragere pentru dosarul de activitate care merge la producie. Cnd toate materialele erau disponibile pentru realizarea unei etape, producia le-ar fi extras din dosarul de activitate. Drept urmare acesta ar conine cele mai recente informaii. Interesant este faptul c design-ul ABC deja exersa o aplicaie important al conceptului de extragere:acetia nu au nceput nicio activitate in producie dect n momentul n care toate materialele erau disponibile. n adiie la preluarea productiei echipa a decis deasemenea s creeze o prioritizare FIFO pentru aprobrile clienilor la nivelul BOM/achiziie. Nivelarea muncii Odat ce echipa de mapare a neles mai bine ntreruperile, erau gata s i pun urmtoarea ntrebare:Cum vor fi echilibrate volumul de munc i/sau activitaile?Asta n msura n care ar fi putut crete volumul de munc?Creterea nivelului de munc ntr-un mediu de birou are la fel, dac nu mai multe, beneficii ca i creterea nivelului de munc la nivelul atelierelor. La nivelul ABC, exist o fluctuaie considerabil n timpul de procesare al intrarea comenzilor/generarea schielor i generarea BOM/achiziii. n multe companii poi ordona aceste timpuri de procesare prin alternarea slujbelor cu timp mare de procesare
96

cu cele care au un timp de procesare mai sczut, astfel micornd impactul asupra organizaiei. Pe de alt parte, la nivelul ABC, exista o medie de o comand pe zi;n unele zile neexistnd nicio comand, n timp ce n altele ar putea fi cte trei. n cazul lor, acetia ar fi putut echilibra cele trei comenzi prin sortarea lor conform coninutului muncii, alternnd etapele lungi cu cele scurte. Rezultatul ar fi fost echilibrarea nevoilor de angrenare a resurselor necesare in proces i ajutarea la reducerea variaiei timpului de realizare. n prima stare viitoare a ABC-ului, acetia au decis s ia fiecare comand din moment ce intr n ntreprindere i s se asigure c muncitorii pot duce pn la capt fiecare proces ntr-un timp ct mai scurt al termenului de livrare. Kaizen-urile deja includeau aceste cerine. ABC a decis s controleze aceste vrfuri de maxim i de minim ale timpului de procesare pentru fiecare comand folosind un interval de patru ore pentru management. n acest moment nu mai sunt necesare alte modificri pentru prima hart a strii viitoare. Realizarea strii viitoare pentru ABC Ultima ntrebare a echipei a fost:Ce mbuntiri vor fi necesare pentru atingerea acestor etape viitoare?Va fi nevoie de implementarea proceselor de mbuntire despre care am discutata pe parcursule acestui capitol, incluznd: nlocuirea intrarilor comenzilor existente cu intrarea comenzilor online. Recalificarea inginerilor pentru primirea comenzilor. Reorganizarea modului n care schiele inginerilor sunt dezvoltate permind desfurarea n paralel a muncii pentru activitile mai lungi. Automatizarea biletelor de consum folosind caracteristicile existente in sistemul BizSys. Standardizarea componentelor care dau posibilitatea furnizorilor s i creeze stocuri.
97

Dezvoltarea ordinelor de comenzi in alb pentru a reduce efortul necesar achiziiilor.

Crearea compartimentului de BOM/achiziie capabil sa dezvolte BOM i s iniializeze achiziia de piese n paralel cu procesul de aprobare al clienilor

Toate aceste mbuntiri (kaizen-uri) au fost notate in planul ABC pentru harta etapei viitoare. Trecnd prin procesul de design al etapelor viitoare, am identificat mbuntirile cheie necesare mpingerii operaiunilor spre atingerea strategiei de afaceri:un nivel competitiv al termenelor de livrare ctre clieni. ABC poate acum s organizeze i s pun n aplicare echipe multi-funcionale care s dezvolte detaliile modificrilor necesare pentru a vedea etapele viitoare devenind realitate. nclinaia natural a multor mangeri este s caute inovaii tehnologice pentru atingerea tuturor mbuntirilor. Pn la urm, fr mbuntirea acestor sisteme, cum poi mbuntii starea ta curent?Planul curent al ABC avea cteva probleme ale sistemelor care cauzau ineficien, incluznd integrarea slab a sistemului i perioada de nefuncionare a ACAD i a sistemului BizSys. Aa c de ce nu a modificat ABC aceste probleme n prima stare viitoare a planului lor? ABC a decis s se axeze pe elementele fundamentale ale muncii n procesul de producie, axarea pe mbuntirea eficienei i eficacitii muncii sale concomitent cu mbuntirea politicilor, procedurilor i culturii nainte de sistemele tehnologice de care aceste elemente fundamentale ale muncii se pare c depind. Aa c dup cum arat fig. 9-3A i fig. 9-3B echipa de mapare a ales intenionat s arate o stare viitoare cu soluii tehnologice minime. Depinznd de nevoile continue ale ntreprinderii de a se mbuntii n ochii consumatorului, ABC ar putea in cele din urm s rezolve nefuncionare sistemului sau ncorporarea altor sisteme tehnologice, dar acest lucru se va ntmpla dup ce i-a dezvoltat procese eficiente i mai eficace. ABC se afl in acest moment ntr-un stadiu critic al dezvoltrii planului de implementare al kaizen-urilor i susinerea avantajelor pentru etapele viitoare. Vom discuta aceste aspecte in Capitolul 10.
98

Exerciiu n echip:Figurile 9-3A i 9-3B reprezint o stare viitoare a unui procedeu pre-producie al unei ntreprinderi. Cum ar arta dac echipa de mapare s-ar axa pe un alt proces, cum ar fi sistemul voce i colectare numerar? Luai o foaie alb de hrtie i desenai o stare viitoare alternativ pentru aceste noi sarcini folosind aceleai ntrebri discutate in acest capitol.

Rezumare rezultatele primei stri viitoare pentru ABC ABC are acum o nou hart a strii viitoare ce va urma, complet cu mbuntirile anticipate ale performanei. Cum s-a descurcat ABC n dezvoltarea unei strategii operaionale pentru atingerea strategiei sale de afaceri avnd un timp de realizare de 8 sptmni(40 zile)? Tabelul 9-1 sublinieaz rezultatele primei hari a starii viitoare. Diferena dintre starea curent a performanei ABC i cea viitoare este impresionant. ABC a redus termenele la 37 de zile lucrtoare, depind elul ateptat de 40 de zile. n plus, 12 ore din timpul de procesare au fost reduse, iar primul debit a crescut de la 44% la 91%.

99

ABC se concentreaz asupra eliminrii pierderilor i mbuntirea ritmului a contribuit semnificativ la performana sa per total. Desigur, termenele de realizare reprezint punctele de mijloc al termenelor de realizare ale casetelor proceselor individuale. Acest lucru pune presiune n gsirea de modaliti pentru starea viitoare a ABC de a reduce termenele maxime i a rezol va ncrederea n sistemele birourilor pentru a menine noile termene de realizare la un nivel competitiv.

Capitolul 10
Realizarea strii viitoare

Rapoartele de date pot fi foarte folositoare n dezvoltarea unei noi modaliti de a face afaceri, dar ele reprezint doar nceputul cltoriei ce urmeaz. Pentru a adopta managementul fluxului de date ca o metod de a face afaceri, companiile trebuie sa implementeze planul etapelor viitoare cu rapiditate;organizaia trebuie s fie dispus s realizeze mbuntiri. Sunt civa factori critici de succes n atingerea unei transformri srace, dar trei sunt mereu cei mai importani: 1. Liderii organizaiilor trebuie s neleag i s asimileze conceptele. 2. Managerii fluxurilor de date trebuie s aib autoritatea i timpul pentru a coordona i facilita implementarea. 3. Membrii echipei trebuie s dezvolte planuri detaliate de implementare pentru fiecare kaizen, care sunt folosii pentru stpnirea implementrii. Sunt multe metode pentru a prioritiza i implementa schimbrile ce sunt necesare de ctre planul etapelor viitoare. Noi oferim o abordare direct care a funcionat cu succes n gndirea srac a companiilor.
100

mbinarea designului fluxului de valoare cu obiectivele de afaceri ale companiei Cltoria srac este dificil, n special pentru acele companii mature ce se confrunt cu o cultur anti-srac antiprogres a mangerilor care sunt reticieni ctre metoda srac. Acest fapt devine i mai imperativ pentru cei colii i dedicai n metoda srac s rmn pe calea corect i s transforme primii discipoli n oameni care cred cu adevrat, care cu timpul vor ctiga din ce n ce mai muli angajai. Asta nseamn ca managementul trebuie s se asigure c strategiile operaionale ale companiilor reflect planul lor de afaceri(strategia companiei), i trebuie s susin alegeri complementare n dezvoltarea etapelor viitoare. n cazul celor de la ABC, planul lor de afaceri era s creeze un termen de opt sptmni pentru proiectarea i producerea produselor fcute la comand, s menin i s mbunteasc vnzrile. Totui, acesta nu este singurul element n meninerea i mbuntirea vnzrilor. Dac spre exemplu, ABC i-ar fi mbuntit termenele fcndule asemntoare cu cele ale concurenei, dar costurile ar fi rmas la fel de mari, atunci ar fi trebuit s-i concentreze toat atenia asupra nelegerii i reducerii costurilor. mprirea planului de lucru n cicluri Cnd examinezi toate kaizen-urile implementrii noii etape a ABC, i dai seama c e mult de munc!Cea mai buna abordare este ca echipa coordonatoare s mpart aceast munc n elemente logice, cunoscute ca i cicluri(bucle), i s se concentreze pe implementarea fiecrui ciclu. Managerul fluxului de date este responsabil pentru supravegherea fiecrui ciclu, pe care el i cu echipa coordonatoare le pot prioritiza n timpul implementrii. Ciclurile reprezint de obicei zone de flux. Hrile atelierelor conin de obicei trei pn la cinci cicluri. Conceptul de ciclu este mai greu de identificat n zona de birouri din moment ce exist zone de flux greu de sesizat, care probabil vor exista i n etapele viitoare. Pe msur ce compania va parcurge etapele ce vor urma, va fi mai uoar limitarea individual a ciclurilor pe zonele de flux. Totui, echipa coordonatoare poate
101

folosi acelai proces de gndire pentru determinarea grupurilor de fluxuri care leag aceeai tem. Figura 10-1A i 10-1B arat c exist dou cicluri naintea produciei ABC. Ordinea de intrare a ciclurilor compromite toat munca necesar pentru documentarea i comunicarea informaiei ctre clieni. Ciclul post-aprobare compromite toat munca necesar transformrii atelierelor. nevoilor clientului n piese i nceperea produciei la nivelul

Timp de realizare preproducie = 32 zile Timp de proces preproducie = 37.25h

14 zile

1.5 zile 16h Generare BOM/Achiziii

15 zile

Aprobare clieni
IN FIFO L/T=15 zile

Desene Dosar munc

BOM/celul achiziie Piese standardizate

BizSys

X3

Furnizori
Extrudate (2) L/T=5-7 zile, Q+ Cabinete (1), L/T=7-21 zile, Q+ Textile (4), L/T=7-13, Q+

P/T =12-20h L/T=1-2 zile %C&A=100% Rel=90%

BOM automat
Dosar munc

Programare
Comenzi n alb

Bucla post-aprobare

IN
Foaie de calcul

Factur

1-2 pe sptmn

Plat furnizori IN BizSys P/T =15 min L/T =15 zile


Recepie
Dosar munc Cnd sunt disponibile toate materialele

P/T =2h

Fabricare
1 sarcin max

Final
1 sarcin

I 14 zile

X2 P/T =8-16h
Randament =99%

FIFO

X3 P/T =8-40h
Randament=99%

C/O=10min Rel=98%

C/O=10min Rel=100% L/T=1 zi .5 zile 1 zi 24 h

.75 zile 12h

Figura 10-1A. Bucla post-aprobare

Prioritile punerii n aplicare a ciclurilor Dei mprirea etapelor viitoare n cicluri ajut la organizarea i gestiunea implementrii, echipa coordonatoare nc trebuie s se descurce cu cteva cicluri i kaizen102

uri multiple la fiecare ciclu. n concluzie, aceste activiti trebuie prioritizate pentru a gestiona implementarea eficient a resurselor. S prioritizm implementarea ciclurilor ABC. Avem ciclul post-aprobare i ordinea de intrare a ciclurilor. Care ciclu pare s fie cel mai important pentru a fi modificat. n interiorul produciei(materie brut ctre client) fluxul datelor alege de obicei ceea ce este cunoscut ca ciclul pacemaker. Acesta este de obicei ciclul cel mai ntrziat din fabric. Pentru ABC nu aveam aceast opiune din moment ce deja a fost pus n discuie nainte de stabilirea perspectivei ntreprinderii. O alt cale de a prioritiza ciclurile este ca s ne uitam la planul strategic al organizaiei i s determinm care ciclu are cel mai mare impact asupra costului, serviciilor i calitii produselor ntreprinderii vzute de ctre client. Pe msur ce ne gndim la ciclurile ABC, se pare c reducerea termenelor cu 11 zile pare s fie punctul de plecare. Reducerea termenelor i va impresiona pe clieni din moment ce vor vedea c schiele vor fi gata pentru aprobare n doar dou zile. Ce punct forte al vnzrilor! Pentru prioritizarea kaizen-urilor in cadrul ciclurilor i minimizarea implementrii resurselor folosim urmtoarea abordare logic. Eliminarea sarcinilor non-valoare care nu necesit efort tehnologic. Simplificarea pailor rmai care necesit suport tehnologic(ex:reducerea tranzaciilor ce ptrund n fluxul de date). Implementarea soluiilor care necesit un suport tehnologic important.

Folosirea acestei prioritizri ajut echipa coordonatoare s se axeze doar pe simplificarea funciilor i eliminarea greelilor naintea folosirii i/sau investirii n tehnologie care mrete valoare fluxului productivitii. Nu putem cunoate toate detaliile care influeneaz deciziile ABC, dar puteam oferi o ordine rezonabil de prioritizare pentru fiecare ciclu.

103

Ordinea intrrii ciclurilor Dei este posibil s dezbai cum s prioritizezi bazndu-te pe fiecare flux de date n parte, ABC a dorit ca prima ei prioritate s fie o funcie de comenzi online deoarece ar fi eliminat munca non-valoare(discrepanele formularelor) i mbuntit volumul de

informaie astfel comenzile nu ar mai fi trebuit s atepte informaii exacte i complete despre vnzri. Acesta prea un loc bun de nceput din moment ce personalul rspunztor de comenzi cunotea sistemul afacerilor i puteau rezolva problemele mai repede de ct ar fi putut inginerii. Inginerii ar putea fi instruii mai trziu pentru a se pune la punct cu detaliile. A doua prioritate din cadrul acestui ciclu era reorganizarea activitii de proiectare pentru a permite inginerilor s poate lucra la schie mai elaborate. Aceast prioritate are sens deoarece inginerii pot continua s se concentreze asupra muncii lor n timp ce ABC implementa noua funcie a intrrilor. A treia prioritate era instruirea inginerilor. Deoarece instruirea implic noi metode i responsabiliti, este mai bine s foloseti primele dou kaizen-uri pentru simplificarea sarcinilor i dezvoltarea muncii standard pe ct posibil pentru o tranziie ct mai lin. n concluzie, obiectivele per total ale ordinii intrrilor cuprind: Kaizen-ul 1: dezvolt ordinea comenzilor online pentru a reduce termenele i

mbuntii calitatea informaiilor ce vor venii. Kaizen-ul 2: reorganizeaz coninutul muncii pentru a permite mprirea schielor

ctre diferii ingineri i a reduce timpul de proiectare. Kaizen-ul 3: instruiete ali doi ingineri n ACAD i toi patru ingineri s intre n

ordine conform domeniului de activitate.

Scopul ciclului cuprinde: Doar o zi i jumtate pentru a termina schia i a primi aprobarea clientului
104

100% informaie C&A pentru fiecare comand primit. Patru ingineri care s susin ordinea comenzilor i proiectarea schielor Intervale de cte patru ore ntre analiza muncii pentru a menine termenul de o zi i jumtate promis clientului.

Ciclul post aprobare ABC a crezut c baza succesului pentru ciclul post-aprobare era dezvoltarea unui nivel mai nalt de standardizare a componentelor deoarece ar fi putut face mai uoar generarea creterii i achiziiei de produse. Odat atins acest nivel, ar fi putut fi mult mai uor s dezvolte comenzile n alb care ar fi putut micora interfaa de achiziie i volumul de munc din departamentele viitoare. n plus, ABC a crezut c automatizarea creterii ar trebui s aib loc nainte de dezvoltarea departamentului deoarece ar fi redus volumul de munc asociat cu acel departament i ar fi asigurat un nivel al personalului de trei angajai. Dac ABC avea diferite resurse asociate cu implementarea comenzilor n alb i automatizarea creterii kaizen-urilor, aceste kaizen-uri ar putea avea loc in paralel fr nicio problem. Dac aveau restrngeri n ceea ce privete resursele, ar fi trebuit s aleag un kaizen n locul celuilalt. n sfrit, odat ce vor elimina coninutul muncii din cretere i sarcinile de achiziie, va avea sens s dezvolte departamentul cretere/achiziie.

105

n concluzie, obiectivele ciclului post-aprobare cuprind: Kaizen-ul 1: standardizarea pieselor pentru a reduce efortul unei achiziii prin intermediul comenzilor in alb i reducerea volumului de munc asociat cu achiziia la fel ca i reducerea termenelor pentru piesele cumprate de la furnizori. Kaizen-ul 2: crearea unei comenzi n alb pentru a reduce timpul necesar achiziiei i a reduce termenele pentru piesele cumprate de la furnizori. Kaizen-ul 3: automatizarea procesului de cretere pentru a reduce volumul de munc necesar generrii creterii, eliberarea angajailor pentru a ajuta n procesul de proiectare a schielor i creterea calitii informaiei despre piesa achiziionat. Kaizen-ul 4: creeaz un departament care s dezvolte creterea i achiziia pieselor.

Scopul acestui ciclu cuprinde:


106

Termenele vnzrilor ntre 7 i 21 de zile. Neimplementarea termenelor asociate cu generarea creterii i achiziiei. 100% informaie C&A trimis vnztorilor. Timp de procesare ntre 12 i 20 de ore pentru generarea creterii i achiziia pieselor.

Trei oameni care s coordoneze departamentul cretere/achiziie. Intervale de patru ore ntre analiza muncii departamentului pentru a menine un termen de 0 zile pentru a trimite informaiile legate de comenzi furnizorilor.

Crearea unui plan de lucru i a unor echipe de implementare multifuncionale Formai echipe Dup toata munca depus pentru a crea noi valori curente, decderea multor companii nu duce la depunerea de energie suficient pentru crearea si implementarea unui plan de munca eficient. ABC a pregtit pentru aceasta etap crucial de definire a site-ului viitor de punere in aplicare si prioritizarea muncii in fiecare bucl. Acest plan include: Ce trebuie sa fie fcut. Cum i va msura compania succesul. Cine va fi implicat in completarea fiecrui kaizen. Cnd fiecare Kaizen ncepe i se termin i cnd punctele de control vor fi revizuite de ctre management. Actualul plan document arata ca o diagram Gantt i este folosit de valoarea manager flux i echipa de management pentru a urmri progresele nregistrate de efort. Am creat un plan de viitor stat pentru ABC ca exemplu.
107

Sfat de cartografiere: Considerai reprezentate

avnd n vedere

informaii tehnologice personale

n multe kaizens astfel nct s poat nva pentru a vedea fluxul de informaii, care va ajuta la ghidarea viitoarelor modele IT. Nota slaba: Echipa de cartografiere folosete kaizens pe harta fluxului de valoare pentru a indica tehnici utilizeaz zonele i de interes special. n faza de implementare, membru echipei ruleaz, de obicei, un atelier de lucru kaizen s pun n aplicare un set de procese, cerute de stat viitor. De obicei, kaizens Deming plan-do-check-act (PDCA) ciclu, precum i documentare,

management de standardizare, management vizual, i timp pentru a dezvolta strategii pentru a asigura mbuntirea pe termen lung. Este, de asemenea, o modalitate de a ajuta la educarea de angajai n gndire slab prin intermediul unui tren de concentrare. Acum vine partea cea mai dificila: obinerea noilor echipe de implementare mpreun cu detaliile cu privire la fiecare Kaizen. Echipa de cartografiere a furnizat numai o scurt descriere a fiecrui Kaizen cu privire la viitorul plan de stat. Echipa de ecofuncionale trebuie s decid msurile individuale necesare pentru a realiza acest plan, cu subseturi de cine, ce, cum, cnd i pentru fiecare dintre aceti pai individuali. Acesta este un factor critic de succes de punere n aplicare viitoarele state. n cazul n care echipa de eco-funcionale Kaizen nu se apropie de un individ ca un efort de echipa, lucrrile vor cdea de obicei la persoana n

cauza care o va face de ctre scaunul de pantalonii lui sau a ei fr de intrri eficiente din partea organizaiei. Ca urmare, compania va atinge rareori scopul dorit. Odat ce modelul viitorului stat i un plan de lucru detaliate sunt la locul lor, e timpul pentru a ncepe punerea lui n aplicare. Pentru a asigura succesul, managementul ar trebui s revizuiasc

acest plan de mai multe ori n mod regulat, poate trei sau patru n cadrul duratei de punere n aplicare pentru fiecare stat n viitor.

108

Permiterea managementului fluxului de valoare Managementul fluxului valorii ncurajeaz flexibilitate n satisfacerea nevoilor pieei prin: Creterea marginilor improvizate. Cretere economica de cretere cu minim. Capital de cretere fr personal suplimentar.

Un mod simplu dar eficient de gestionare a sprijini managementul valorii fluxului este de a impune flux hari valoare pentru fiecare cerere de capital suplimentar si / sau persoane. edinele de management ar putea ncepe cu o discuie de valoare pe diferite fluxuri, a determina care cereri sunt valide, si ncepe a face probleme de societate n contextul identificate valoarea noilor fluxuri. Multe solicitri s-ar putea nevoie de o slab evaluare a nevoilor flux al valorii si modaliti flexibile de a utiliza resursele existente. De management poate sprijini, de asemenea, gestionarea fluxului de valoare n mas folosind uniti de msur pentru a determina eficienta valoarea fluxurilor. Ce indicatori ar trebui sa foloseti? implementarea de politici pot oferi o serie de orientri, dar o sursa buna este folosind msurtorile echipa de cartografiere a identificat pe hrile stream valoare, cum ar fi timpul procesului, % C&A, timp de realizare, etc. Aceste nivel indicatori proces definete ultima instan, costul, de serviciu, si calitatea fluxului de valoare. Organizarea prin fluxuri de valoare poate sprijini, de asemenea, de gestionare a fluxului de valoare. Poate fi posibil sa se rup modul tradiional centralizat de sprijin al pre-produciei n mai multe grupuri de suport eficiente, mici, fiecare dedicat unei anumite familii de produse. Noi nu sugerm ca aceasta ar trebui sa fie companiei neexaminata scop, ci o opiune de a gndi prin intermediul cum l evalueaz valoarea fluxurilor acesteia cu o perspectiva de ntreprindere. Rezultatul unui astfel de efort ar fi o extensie a fabricii orientate n cadrul biroului,. n cele din urm nimic nu ncurajeaz o corporaie pentru a sprijini un nou mod de gndire despre afaceri dect acceptarea de noi filosofii de ctre organizaie sale financiare. departamentul
109

de suport Finanelor poate ncepe prin stabilirea metrici slaba si linch-uri ctre metrici existente, ca raportul pe scara de organizare n ntreaga companie. Finanele pot sprijini, de asemenea, de gestionare a fluxului de valoare de ctre concentrndu-se pe probleme de important mai mult dect msurtorile tradiionale ntr-o transformare slaba. Aceasta ar include stabilirea adevratul cost de un flux de valoare si proiectarea cum bilanul si P & L se va schimba situaia n care societatea implementeaz viitor statele sale. Un obstacol major pentru aceasta companie este dependenta lui de pe tradiionale a costurilor administrative si costurilor indirecte pe baza de absorbie sarcina. n timp ce acest tip de alocare este convenabil pentru scopuri de raportare, nu face nimic pentru a ajuta organizaia n gestionarea aeriene ntr-un mod eficient. Determinarea costurile reale de sprijin administrativ si indirecte n valoare fluxuri de provocri acest impact profund asupra nelegerea actuala a costurilor de produse, si poate fi o modalitate foarte buna de a sprijini provocrile de gestionare a fluxului de valoare. n final, toate companiile care. ncearc sa facei este sa creasc valoarea de organizare aa cum este perceputa de ctre piaa. ncorporeaz o strategie de slaba, n contextul gestionarii fluxului de valoare, este un mod eficient si eficace pentru a atinge acest obiectiv. Este responsabilitatea managementului de a conduce transformarea macra a ntreprinderii prin sprijinirea implementri fluxului de valoare, si prin integrarea si demonstrarea gndire slaba n toate domeniile de 106 LEAN enterprise complete organizaie. Este sincer sperana noastr ca acest registru de lucru a oferit companiei dvs. cu orientrile necesare, hari, procese de flux de valoare, si macra terminologie sa va ajute n aceasta sarcina. Organizaiei final de succes se bazeaz direct pe angajamentul managementului de a crea cultura APENDICE ABC Ordine intrare / Desen Studiu de caz - Cross-functional la nivel Mapping Acum, ca gestionarea ABC a nteles ntreprindere de la o sitelevel perspectiva, este timpul pentru ei pentru a detalia prin existente harta lor pentru a nelege modul de a proiecta mbuntiri lor la a-funcional nivel cruce:. Amintii-v, exista patru niveluri flux al valorii de cartografiere n companii, site-ul / multilocaie, eco-funcionale, si proces. La nivel de harta site-ului devine acum cadru pentru eforturile detaliate n-funcionale si
110

procesul de cartografiere la nivel de cruce. Aceasta este, viitoarele state cu privire la orice sprijinirea hari suplimentare ar trebui sa sprijine obiectivul general de la nivel de harta site-ului n structura, funcia, si performanta. Not de coregrafie: Unele companii ncep de cartografiere la nivel de cros-funcional (spre deosebire de un nivel de site) pentru zonele de birouri de sprijin, dup ce au deja flux de valoare cartografiate si puse n aplicare de gndire slaba pe podea de producie. Daca suntei confortabil tiind n cazul n care pentru a extinde sprijini efortul dumneavoastr, utilizai aceasta abordare pentru a dezvolta dvs. actuale si viitoare hri de stat, si de a folosi pe viitor de stat aceleai ntrebri discutate n capitolele 8 si 9 cu privire la viitorul statului ABC). Unul dintre principalele domenii de redesign ABC viitoare ntreprinderea de Stat n harta a fost transformarea att pentru intrarea desen si generaie (de intrare pentru bucla. Harta site-nivel proiectat acest lucru ca pe o funcie combinata, cu un mod diferit de a introduce comenzi si desene program. Vom folosi acest domeniu pentru a demonstra cum poate ABC a detalia la o-funcional la nivel de reproiectare cruce:. Echipa Exercitarea Echipa ta poate dorii sa ncercai propria mna la cartografiere bucla de intrare ordine. Ei pot folosi hrtiile din prezentul apendice ca o ntreprindere de referin. Cum sa vizualizai un proces poate fi uor diferit de modul ABC vizualizate acelai procese climatice capabile s susin o slab. Hartastrii curente pentru intrri, comenzi i desen ABC Design a asamblat o echipa de eco-funcionale de intrare ordine i inginerie management (plus civa experi funcionali) pentru a lucra la combinarea comenzii de intrare i desen. Ei au mers la fluxul de documente actuale i de stat pentru cerinele clientului, procesele de lucru, i s proceseze informaiile:

111

Cerine client O comand pe zi, cu o gam larg de dimensiuni i complexitate. Interval mediu de timp de 1, 5 zile.

Procesele de lucru Ca documentari n harta ntreprindere, domeniul de vnzri trimite comenzi n ABC cu planurile i foi de speculaii. Pentru intrarea personalului vizionai aceste comenzi pentru informaii complete i exacte i introducei-le n sistem BizSys. n cazul n care ordinea este lipsit de informaii, este marcata ca un ordin preliminar n sistem i in cazul in care intrarea solicita informaii suplimentare de de telefon de la agent de vnzri responsabil pentru comanda. Agentul de vnzri transmite informaii suplimentare prin telefon i pot pentru a ordona intrare, unde este din nou revizuita i finalizata n BizSys. La acest punct, pentru ordonarea intrare faci apel la departamentul financiar pentru un credit. Cazul n care creditul este bun, customer service printeaz ordinea i locurile ntrun dosar de locuri de munc de inginerie, mpreun cu planurile i foaia de speculaie. Dosarul de locuri de munc este revizuit de ctre managerul de inginerie pentru acuratee i apoi programat pentru munc ntre doi ingineri. Odat ce inginerul atribuit selecteaz pachete pentru a lucra, este necesara cercetarea identificrii oricrei cereri neobinuite n design: forme, materiale, sau aspect fizic. Inginerul creeaz apoi un desen bidimensional CAD. Odat ce desenul este complet, un alt inginer verific munca pentru acuratee i o pune deoparte pentru o revizuire de inginerie s semneze nchiderea de ctre managerii de inginerie i de vnzri. Odat ce desenele sunt semnate-nchiderii de vnzri i inginerie, bazele de date sunt actualizate i desenele distribuite pe vnzri de client.
112

Informaia de proces Prelucrarea atributelor de date sunt diferite de cele alese pentru site-ul la nivel de hart, deoarece participanii pot avea o mai bun nelegere pentru definirea costului, serviciului, i indicatorilor de calitate. Pentru acest studiu de caz, datele atribuite rmn la fel ca cele utilizate n harta site-ului de nivel. Revizuirea si intrarea ordinelor:

Timp procesat:10-20 minute Timpul instruciunii: 4 ore %C&A: 4 ore Reabilitare: 95% Echipament IT: BizSys Prioritatea procesrii: primul intrat, primul ieit Cere informaii:

Timp de procesare: 10 minute Timpul instruciunii: 1-6 zile Prioritatea procesrii: data cuvenit Finalizarea si printarea comenzii:

Timp procesat: 10-30 minute Timpul instruciunii: 4-8 ore %C&A: 99% %Deinere credit: 1% Reabilitare: 95%
113

Echipament IT: BizSys Prioritatea procesrii: data cuvenit Revizuirea si programarea ordinii:

Timp procesat: 1-10 minute Timpul instruciunii: 4-8 ore %C&A: 95% Prioritatea procesrii: mrimea jobului Recutarea comenzii:

Timpul procesat: 0-60 minute Timpul instruciunii: 4-8 ore Crearea desenului:

Timpul procesat: 5-35 ore Timpul instruciunii: 5-7 zile Reabilitare: 90% Echipament IT: ACAD Prioritatea procesrii: primul intrat, primul ieit Verificarea desenului

Timpul procesat: 5-4 ore Timpul instruciunii: 5- 12 ore Reabilitare: 90% %Reprelucrare: 2%
114

Echipament IT: ACAD Prioritatea procesrii: Primul intrat, primul ieit Revizuirea si semnarea desenului

Timp procesat: 5 - 120 minute Timpul instruciunii: 0 -4 zile %Aprobare: 98% Prioritatea procesrii: mrimea locului de munc Documentarea si distribuirea desenului:

Timpul procesrii: 10-30 minute Timpul instruciunii: 5-4 zile Echipament IT:ACAD Reabilitare: 90% Prioritatea procesrii: primul intrat, primul ieit Echipa a pus toate astea mpreun i a creat figurile A-1 si A-2.

Discuie asupra hrii strii viitoare Amintete-i, exist mai multe soluii in crearea situaiilor de suport in organizarea strategiilor. Aceast discuie un suport viitor al cadrului de stat al ntreprinderii: Intrarea comenzii in termen de inginerie mprirea desenului si lansarea suportului.

Fiecare din acestea sunt discutate in viitoarele secii.


115

Intrea comenzilor online: starea viitoare unu i doi ABC cuta s introduc ordinele mpreun cu inginerii. Bazat pe actualul stadiul al hrii, ei au reproiectat fluxul de lucru n vederea intrrii lui nainte de predarea responsabilitii pe la inginerie. Dup toate, managementul a proiectat aceast piesa pentrustarea viitoare a ntreprinderii, "Unde suntem fluizi?" Pentru a avea de lucru, viitorul stat trebuie s combine locurile de munca pe elemente: Revenirea si intrarea comenzii. Cererea informaiilor. Finalizarea si printarea comenzii. Revizuirea si programarea ordinului.

Pentru acomodarea fluxului n acest domeniu, la nivel de hart de stat perceput de ABC cu crearea unui proces de intrare on-line. Odat ce harta este vizualizata de proces, managementul a simit c ar putea facilita acest concept prin eliminarea deconectrii comenzilor incomplete. Prin dezvoltarea standarde pentru a crea o ordine n domeniu, ABC ar putea elimina aceast sarcin. Managementul a ales s dezvolte o list de verificare de vnzri cu ajutorul vnzrilor, intrare ordine, i inginerie departamente. Lista de verificare va ghida forele de vnzri pentru a dezvolta complet informaiile exacte i specificaiile pentru fiecare comand. n acest punct, procesul ar putea fi predate inginerilor pentru a intra n ordine. Cu toate acestea managementul a ales s se ntind n acest proces de planificare a muncii, care s permit inginerilor intrarea n scopul de a programa automat desenul de lucru. Figura A-3, Ordinul de intrare / Desen Viitorului de stat 1, reprezint modificrile discutate pn n prezent. Aceasta demonstreaz impactul de preluare a comenzilor pe msur ce apar n cozile diferitelor deeuri reprelucrare care solicita informaii multe. n scopul de a atinge aceast stare de viitor, echipa a identificat dou kaizens distincte: n curs de

116

dezvoltare o list de verificare de vnzri i trans-formare a inginerilor care s le permit s introduc informaii n BizSys. Cu toate acestea, ABC a demonstrat de asemenea c fluxul de intrare asociat cu ordinea a fost mpiedicat de ctre funcia de verificare a creditului: Ei nu puteau mica un ordin nainte de a verifica prima situaie, un client de credit! De intrare / Desen viitor stat 2, merge un pas mai departe i elimin aceast financiare handoff prin adugarea unei rapide kaizen verificare de credit pe hart, reducnd timpul la un proces proiectat de 10 minute. Exist mai multe moduri de a realiza aceasta "calitate la surs". Acesta va fi de pn la echipa Kaizen pentru a face cea mai buna alegere pentru crearea unui viitor stat, care mbuntete procesul general. mprirea desenului i suportul variabil: Strile viitoare 3 i 4 In ultima parte din ordinea de intrare echipa a trebuit s determine modul n care folosim mai muli inginerii pentru a procesa pri de design n paralel pentru a asigura o abordare consecvent, timp de rspuns rapid pentru desene trimise clienilor pentru aprobare. The ABC Order Entry/Drawing Current State (figurile Al i A-2) prezint cinci sarcini necesare echipei pentru a aborda: 1. Ordinul de cercetare. 2. A crea desen. 3. A Verifica desen. 4. Revizuirea i schiarea desenului. 5. Documentarea i distribuia desenului. Pentru a realiza debitul, ABC zero este adus n cele 2 etape finale ale desenului: revizuirea i schia desenului i documentarea i distribuirea desenului. A fost dificil s-i reuneti pe toi ntr-un moment oportun modei pentru a corecta desenele. Perioada medie de ateptare
117

pentru a programa o edina de bilan a fost de 2 zile. in plus,. . fr motiv, au fost 1. 75zile la rnd intre cei 2 pai, echipa a decis sa combine aceste etape, precum i adresa de deeuri n ateptare ntlnirii stabilite (urfthe revizuire:-??). Prin manipularea creativ ABC sistemelor informatice, echipa a gsit o modalitate de a permite comentarii online de prile necesare si de a distribui desenele automat in urmtoarea etapa in procesul in care o persoana a terminat recenzia (in cazul lor, a fost clientul si vnztorii) in timp ce procesul prea sa fie stabil, au fost dai in care oamenii drepi nu erau in stare sa aprobe o revizuire, nc necesitnd o lunga si re revizuita. Dup multe discuii, ABC ales s nfiineze un simplu sistem de comunicare, care a fost responsabil pentru aprobarea desenelor n fiecare zi, n funcie de care a fost disponibil fie la birou sau on-line. Mai mult, persoanele desemnate au fost necesare pentru a verifica desenele la fiecare dou ore, i s revizuiasc / aproba toate desenele din coad. n timp ce pare a fi greoi pe suprafa, aceast procedur consolideaz multe Caracteristici slabe: Dimensiunile loturilor mici. ABC are numai de revizuit dou ore de munc n orice moment i de estimat c n momentul revizuirii solicitate vor fi nu mai mult de 20 de minute. Aceasta nseamn c un desen pentru o zon de birou poate fi revizuit chiar n timp ce desenul rafturilor este n curs de lucrat. Debit. loturi mici sunt distribuite imediat dup reexaminare, eliminarea 1. 75 zile din timpul de lucru i 20 de minute de timpul de procesare. Concepte de echipa, training ncruciat si munca standardizata Mai multe persoane vor fi responsabile pentru revizuirea desenelor n cazul n care controlori nu sunt disponibili. Acest lucru va necesita metode standard pentru a revizui desenele pentru toate prile implicate. Cu efortul de revizuire simplificat, ABC de asemenea se uita la crearea efectiv i

verificarea desenelor. Ea a vrut s reproduc aceeai cadena riguroas de dou ore a revizuirii naintate. Prin verificarea desenelor disponibile la fiecare doua ore, ABC-ar putea muta documente la aceeai caden ce reglementeaz pe cei care revizuiesc, asigurnd un flux lin de loturi mici de documente. Pentru a ndeplini acest lucru, ABC-al
118

trebui s desemneze i antreneze pe (Amintii-v, exist acum patru ingineri alocai pentru acest domeniu), cu comunicare clara cu privire la cine a fost responsabil pentru aceast sarcin n fiecare zi. (Not: la nivel locului de statut pe viitor prevedea un interval de timp pentru management de patru ore. Cnd echipa a spat mai adnc n viitorul statut funcional - ncruciat, acetia s-au obinuit cu un cadru mai agresiv de gestionare a timpului, care nc se conformeaz la nevoile ntreprinderii. O alt faet a organizrii muncii in acest proces a fost modul n care ABC avea nevoie si prioritizeze munca la fiecare aspect al fluxului. In stadiul actual, unde a fost o gam larg de prioriti de lucru, cum ar fi volumul munc, din cauza datei de scadenei, i FIFO. ABC ales pentru a sublinia o schimbare consistenta, rapida, prin stabilirea un culoar FIFO, cu doar dou ore de munc n aceasta. n acesta maniera, fiecare obiectiv de munca a naintat n acelai ritm. Combinat cu revizuirea frecventa a fiecrui obiectiv de munca, de asemenea s-a naintat repede! Cu FIFO dimensionat la dou ore, a permis de asemenea ca procesele nainte s evite producia excesiv. n cazul n care banda a fost prins, ABC nu a mai procesat mult de lucru. n schimb, s-ar putea afla care fost cauza ce a condus ca banda s fie ocupata i apoi implementa resurse (de exemplu, de persoane), pentru a ajuta la echilibrarea volumului de munc. Figura A-5 prezint spectacole noi idei i de ateptat pentru Ordinul de intrare. Zona final ABC se uit la a fost crearea de desene. Acest lucru ar putea fi cea mai mare provocare creative n cadrul ABC Design: Cum s mpart munca n elemente mai mici i echilibru volumul de munc pentru a rspunde la o comand rapid. Cu inginerii acum accepta ordinele, BAT ar trebui s poat mpri de lucru desen n pai mai mici. n timp ce nici un ordin ar putea fi divizat perfect n pri egale de munc, ABCar putea rupe n jos elementele de lucru n buci logice, cum ar fi rafturi fa de dulapuri, care ar ajuta la organizarea de lucru n loturi mici. ABC a decis s abordeze toate aceste probleme de declanare (semnal) folosit pentru a ncepe desenele odat ce acestea au luat un ordin de la un client. n plus, odat ce pentru desen a fost repartizat inginer, ei au crezut c a fost posibil s se cercetare desen. Inginer ar
119

apoi imediat ncepe desen dup cercetare, crearea de fluxul de sarcini ntre dou n procesul de curent de stat. i, n cazul n care ABC a fcut o treaba mai buna de standardizare a pieselor i organizarea efort de cercetare, ar putea simplifica cercetare, astfel nct ar fi nevoie de mai puin timp. n plus, n cazul n care ABC a avut sume mai mici de munc generate ntr-un singur desen sesiune, el ar lua mai puin timp pentru a verifica aceste desene. ABC a estimat c ei ar putea rupe de munc n uniti de aproximativ patru ore i verifica aceste desene n aproximativ 30 de minute. O modalitate ABC- ar putea declana programul sau de lucru este prin utilizarea unui program de bord n inginerie. Acest comitet ar putea fi orice, de la o tabl alb ntr-un computer de calcul tabelar. Inginer lund fiecare comanda ar putea popula bord program cu sume relativ mici de desen de munc. Inginer ar putea s se separe de ordine i mutai-l n sloturi deschise pe program. Dac ABC limitat consiliului programul pentru a permite nu mai mult de o zi de restante, ar putea vedea cnd doi ingineri primar au fost programate la capacitatea de i ncepe s programeze unul sau doi ingineri alte. (Amintii-v, dou inginerii sunt acum disponibile din procesul de BOM). Acest instrument de programare ar oferi o modalitate de a echilibra vizual resursele i prezice plumb timp de locuri de munc specifice. Figura A-6, Ordinul de intrare / Desen viitor stat 4, prezint modificrile necesare pentru a se adapta desprim de desene i de echilibrare a muncii n cadrul procesului de verificare desen. mbinarea final: Starea viitoare 5 n cele din urm, ABC a combinat toate detaliile strii viitoare n Figura A-7, intrarea comenziolor/ proiectarea strrii viitoare 5. Aceast hart reflect toate schimbrilre procesului i de performan pe care ABC a crezut c a fost capabil s ating ntr-un interval de timp de ase luni (minus kaizens, care au fost plasai n planul de lucru detaliat). Folosind o varietate de concepte lean i instrumente de mbuntire a costurilor, serviciile i viteza de bucla de intrare ale ntreprinderii,

120

ABC a mbuntit timpul de realizare cu 89 la sut, timpul de procesare de 16 la sut i a calitii procesului cu 76 la sut. Cu toate acestea, chiar i cu aceste mbuntiri Value Stream, echipa nu a ndeplinit cerina iniial de livrare a desenului ctre client n 1, 5 zile. Deoarece timpul de realizare a strii vitoare este "aproape" (la 1, 7 zile), Managementul ABC poate alege: accept 1. 7 zile sau solicit echipei mbuntiri suplimentare, cum ar fi eliminarea de reexaminrii/Signoff cu Vnzrile (nota nivele ridicate de aprobare) i distribuirea de desene de la pasul Verificarea Desenului.

Oricum, chiar cu si cu aceste valori mult mai mbuntite, echipa nu a reuit cererea iniial de livrare la client in 1, 5 zile. De atunci timpul este nchis (la 1, 7 zile), conducerea ABC are o alegere: s accepte 1, 7 zile sau s cear echipei mai multe mbuntiri precum eliminarea Trecerii in revist/ renunarea la vnzri (nota niveluri ridicate de aprobare ) si distribuind desene de la pasul Chek Drawing.

121

122

123

124