SIX SIGMAl Green Belt

SIX SIGMA- nivel Green Belt
Prof. Univ. Dr.ing. tefan KOVACS
Acest material a fost pregtit pe baza specificaiilor ASQ (American Society for Quality)
Simboluri Six Sigma

Standard deviation (deviere standard)=
Average(medie) =
Normal distribution(distribuie normal) = N(,)
SIGMA ESTE...
Radicalul varianei, respectiv:
i 1
Xi
n
Distribuia normal
=0 =1 Albastrul este N(0,1) Roul este n mod cumulativ N(0,1)
Verdele, maro-ul i roz-ul sunt 1, 2, i 3 distane
I. Six Sigma i Organizaia
I.SIX SIGMA si organizatia economic

Six Sigma este o abordare utilizat prima dat
de Motorola n anii 80, cu scopul de a ameliora un process prin eliminarea defectelor care vor aprea odat cu reducerea variaiei procesului respective. Cei de la Motorola consider Six Sigma un sistem de management metric i o metodologie n acelai timp. Termenul "Six Sigma" se refer la faptul c orice proces bine dezvoltat poate funciona atunci cnd nivelul defectelor este sub 3,4 defecte la un million de oportuniti (DPMO).

Scurt istoric
Primul proiect Six Sigma a conceput un set de bune practici menit sa imbunatateasca procesele de fabricare si sa elimine defectele,dar cererile lui ulterioare au fost aplicate si in alte domenii de productie. In Six Sigma, un defect este definit ca ceva ce ar putea duce la nemultumirea clientului. Metoda a fost definita pentru prima data de catre Bill Smith pentru firma Motorola in anul 1986. Metoda a fost precedat de metodologiile de imbunatatire a calitatii, ca de exemplu controlul calitatii, TQM si Zero defecte, bazata pe munca unor personaliti din domeniul managerial cum ar fi Shewhart, Deming, Juran, Taguchi si multi altii.

Scurt istoric
Six Sigma este un serviciu inregistrat al mrcii Motorola. Firma Motorola a raportat o economie de 17 bilioane de dolari prin implementarea Six Sigma in 2006 in cadrul firmei. Alte firme care au adoptat Six Sigma care au reusit sa obtina un succes publicat sunt Honeywell International ( cunoscuta si sub numele de Allied Signal) si General Electric, unde metoda a fost introdusa de catre Jack Welch. Pana la sfarsitul anilor 1990, aproape doua treimi din cele 500 de organizatii au inceput initiativele Six Sigma au avut rezultate pozitive prin reducerea costurilor si imbunatatirea calitatii. In ultimii ani, Six Sigma a fost dezvoltat n Lean Six Sigma

Scurt istoric Ca si predecesorii, Six Sigma afirma ca:
eforturile continue pentru a realiza rezultate stabile si predictibile sunt de o importanta vitala in succesul afacerii; procesele de proiectare si productie au caracteristici care pot fi masurate, analizate, imbunatatite si controlate; procesul de imbunatatire a calitatii necesita implicarea intregii organizatii, in special la nivelul de varf conducere.

Scurt istoric
Ce a adus nou Six Sigma ?
o focalizare in obtinerea de obiective masurabile si cuantificate de la orice proiect Six Sigma. Un ACCENT DEOSEBIT bazat pe managementul de conducere si sprijin. O infrastructura speciala centuri (Green belt,Black Belt, etc.) care s stimuleze pe cei care studiaz, i care sa conduca si sa implementeze Six Sigma Un leadership care sa ia decizii bazate pe date verificabile, mai degraba decat pe presupunere si ghicire.

La Motorola, Six Sigma a fost i nc este definit ca un program de ameliorare a calitii, cu scopul de a reduce numrul defectelor la 3,4 la un milion de oportuniti. De fapt, exist o diferen ntre valoarea real a lui Six Sigma i valoarea dat de Motorola EVOLUIA SIX SIGMA: Motorola a creat metodologia Six Sigma, care a fost preluat apoi de GE Aircraft Engines, Texas Instruments, Allied Signal, Eastman Kodak, BorgWarner Automotive, GenCorp, Navistar International i Siebe plc Cu toate c acest concept s-a dezvoltat n industrie, n ultimii ani s-a rspndit n sectorul serviciilor i mai ales n cel al medicinei, cu toate c marea problem a serviciilor este identificarea metricei potrivite, precum i colectarea i exploatarea informaiilor credibile, care nu rezult n urma unui proces de producie controlat statistic, ci mai degrab pe baza comportamentului uman.Pe de alt parte, obiectivul de baz al Six Sigma, acela de a elimina greelile, este mai mult dect binevenit, mai ales n domeniul sntii.Prima organizaie de sntate care a adoptat Six Sigma a fost Commonwealth Health Corp (CHC), n parteneriat cu General Electric

Structura calificrilor Six Sigma:
Campionii sunt lideri de afaceri calificai, care promoveaz i conduc desfurarea procesului Six Sigma ntr-un department esenial al afacerii; Maetrii centur neagr sunt lideri de afaceri calificai, responsabili de strategia, instruirea, monitorizarea, ndrumarea, desfurarea i rezultatele Six Sigma;5 Centurile negre sunt experii calificai, care conduc echipele de ameliorare a procesului, care se ocup de proiecte i care ndrum centurile verzi; Centurile verzi sunt profesori cu abiliti de predare i conducere. Sunt lideri ai calitii calificai i sunt responsabili de strategia, instruirea, ndrumarea, desfurarea i rezultatele Six Sigma; Membrii echipei sunt indivizi ce sprijin anumite proiecte din domeniul lor.

Matricea responsabilitilor n Six Sigma este prezentat n figura urmtoare:

Luand numarul 1.5 sigma introdus in cercetare, nivelele de scurt termen ale lui sigma corespund urmatoarelor valori de lung termen ale DPMO : Un Sigma = 690,000 DPMO= 31% eficacitate Doi Sigma = 308,800 DPMO=69,2 % eficacitate Trei Sigma = 66,800 DPMO=93,32% eficacitate Patru Sigma=6,210 DPMO=99,379 eficacitate Cinci Sigma=230 DPMO=99,977 eficacitate Sase Sigma = 3,4 DPMO=99,9997 eficacitate

Cuvinte cheie: Six Sigma, 6, ameliorarea procesului, abilitatea procesului, DMAIC, DMADV, DFSS Obiective: Scopul Six Sigma este acela de a ameliora un proces prin reducerea nivelului de defecte la sub 3,4 defecte la un milion de oportuniti (DPMO) Aplicabilitate:n ameliorarea produciei, a serviciilor de livrare, a procesului administrativ, etc

Six Sigma este n principiu un scop al calitii procesului, unde sigma reprezint o msur statistic a variaiei unui proces. Un aspect confuz n crile de specialitate este acela c un proces care utilizeaz Six Sigma va produce 3,4 erori la million (PPM). Cu toate acestea, dac vom consulta un tabel al distribuiei, vom descoperi c erorile anticipate sunt de 0,002 PPM (2 la miliard, sau PPB). Aceast diferen se explic prin faptul c Motorola a presupus c media procesului se poate deplasa cu 1,5 sigma n ambele direcii. Zona de distribuie normal dincolo de 4,5 sigma de medie este ntr-adevr 3,4 PPM. ntruct fiele de control vor sesiza orice schimbare de o asemenea magnitudine ntr-un singur eantion, 3,4 PPM reprezint valoarea maxim a erorilor.

Abordarea de baz este msurarea performanei unui proces, compararea cu valorile ideale din punct de vedere statistic i identificarea metodelor de a elimina variaia La nceput se face o analiz detaliat pentru a msura actorii critici pentru succesul clienilor notri i pentru a descoperi ci de nlturare a obstacolelor (defectelor) ce stau n calea acelui succes Nevoile clienilor sunt eseniale atunci cnd se aleg proiectele Six Sigma.Cnd Six Sigma a fost lansat prima dat la GE Aircraft Engines, s-a urmat o metodologie n patru etape (MAIC). Apoi s-a adugat etapa Definirii, pentru a recunoate importana de a avea un proiect bine definit i pentru a se adapta la practicile curente din GE
I.A. Six Sigma si obiectivele organizatiei
1. Valoarea Six Sigma

Implementarea Six Sigma este un proces lung, intensiv, care necesit resurse i personal calificat i dedicat. Organizaiile mari, care au adoptat Six Sigma, au artat c e nevoie de o anumit infrastructur organizaional, n ceea ce privete rolurile i responsabilitile personalului.
2. Driveri si metrici organizationale

Obiectivele principale ale oricrei organizaii economice sunt:
Profit: Stabilirea unei cote de (pe) pia; Satisfacia clienilor; Eficien; Diferena fa de organizaiile similare;
Unul din principalii driveri- transpus n metrici organizaionale folosite din plin pentru procesul de comparare (benchmarking) este cel cunoscut sub denumirea de KPI (Key Performance Indicator)
2. Driveri si metrici organizationale

Exist 2 tipuri de KPI utilizate la ora actual de organizaiile economice de mare succes:
Leading KPI- sunt acele metrici care msoar succesul organizaiei (de exemplu numrul de produse vndute, valoarea profitului net, numr de personal cu studii superioare, etc.); Lagging KPI- sunt metricile care msoar eecurile (incidente i accidente raportate, absenteism, valoarea pierderilor, produse nevndute, etc.)
3.Obiectivele organizationale si proiectele Six Sigma-DMAIC SI DMADV

DMAIC-Definete, Msoar,Analizeaz, mbuntteste, ine sub Control: Este folosit cnd se urmrete mbunttirea produselor sau serviciilor Existente. DMADV-Defineste, Msoar, Analizeaz, Proiecteaz (Design), Verific: Este folosit atunci cnd se dorete proiectarea de noi produse/servicii sau Procese cu o anumit capabilitate a succesului
3.Obiectivele organizationale si proiectele Six Sigma-DMAIC

Etapa 1 : definirea (D).Cine sunt clienii i care sunt prioritile lor?
O echip Six Sigma identific un proiect potrivit, pe baza obiectivelor de afaceri, precum i a nevoilor clienilor i a feedbackului primit de la acetia. Tot n aceast etap, echipa identific acele caracteristici, numite CTQ (caracteristici eseniale pentru calitate), pe care clientul le consider vitale.

Etapa 2 : msurarea (M).Cum se msoar procesul i cum se desfoar?
Echipa identific factorii eseniali ai proceselor interne, ce influeneaz CTQ i msoar defectele ce rezult din acele procese.

Etapa 3: analiza (A).Care sunt cele mai importante cauze ale defectelor?
Echipa descoper de ce apar defectele prin identificarea variabilelor cheie care produc cel mai probabil variaia procesului.

Etapa 4 : mbuntirea (I).Cum nlturm cauzele defectelor ?
Echipa confirm variabilele cheie i msoar efectele acestora asupra CTQ, apoi identific limita maxim acceptabil a variabilelor cheie i valideaz un sistem de msurare a devierilor variabilelor. Echipa modific procesul pentru a-l menine sub limita maxim.

Etapa 5: control (C).Cum putem menine mbuntirile?
Se instaleaz instrumente ce asigur n timp meninerea variabilelor cheie sub limita maxim. n unele situaii, etapa a cincea, menionat mai sus, ar trebui s fie nsoit de ,,recunoasterea problemei nainte de ,,definirea acesteia i ,,standardizarea i ,,integrarea ar trebui s fie ultimii pai n ameliorarea procesului, prin incorporarea permanent a soluiei.
I. B.Principii Lean n cadrul organizatiei
1. Concepte si instrumente Lean

Kaizen:

Kaizen: Kaizen (, cuvnt din limba japonez care nseamn "mbuntire continu") este o filosofie japonez care se concentreaz pe mbuntirea continu n toate aspectele vieii. Ea a nceput s fie aplicat i n mediul de afaceri, iar activitile Kaizen mbuntesc n mod continuu toate funciile de business, de la producie la management i de la CEO la muncitorii din liniile de asamblare. mbuntind activitile i procesele standardizate, Kaizen vizeaz eliminarea pierderilor (a se vedea Lean Manufacturing). Kaizen a fost implementat mai nti n cteva companii japoneze n timpul refacerii rii dup cel de-al Doilea Rzboi Mondial, inclusiv la Toyota, iar de atunci s-a rspndit n companiile din ntreaga lume.

Kaizen:Kaizen este o activitate zilnic, iar scopul ei este de ajunge dincolo de simpla mbuntire a productivitii. Acesta este i un proces care, dac este fcut corect, umanizeaz locul de munc, elimin munca grea i copleitoare ("muri") i nva oamenii cum s fac experimente la locul de munc utiliznd metode tiinifice i s identifice i s elimine pierderile din procesele de business. La proiectele Kaizen pot participa angajai de la toate nivelurile unei companii, de la CEO n jos, dar i actorii externi cnd este cazul. Formatul Kaizen poate fi individual, sub form de sistem de sugestii, grupuri mici sau grupuri mari. La Toyota, sunt obinuite mbuntirile locale la un post de lucru sau o arie local i implic grupuri mici care i mbuntesc mediul lor de lucru sau productivitatea. Acest grup este adesea ghidat n procesul Kaizen de ctre un supervizor; uneori, acesta este rolul cheie al supervizorului. Metodologia Kaizen include executarea de schimbri i monitorizarea rezultatelor, apoi ajustarea. Planificrile pe scar larg i orarele de proiect extensive sunt nlocuite cu experimentele mai mici, care pot fi adaptate rapid, dup cum o cer noile mbuntiri.

Kaizen:Sistemul de Management, bazat pe
reducerea continu a pierderilor i a risipei, are patru elemente fundamentale: Total Flow Management, Total Productive Management, Total Quality Management i Total Service Management. Sistemul de Management KAIZEN este simplu i riguros. Clienii notri devin experi n mbuntirea proceselor i a performanei ntreprinderii, utiliznd metode verificate care nu se bazeaz n primul rnd pe investiii.

Kaizen:

5S:Un instrument util pentru organizarea locurilor
de munc este 5S. Denumirea vine de la cinci cuvinte japoneze care ncep cu litera S, respectiv Seiri, Seiton, Seiso,Seiketsu i Shitsuke
5S este un program structurat pentru a obine n mod sistematic: organizare, curenie i standardizare la locul de munc, contribuind astfel la mbuntirea productivitii i la reducerea problemelor de calitate i de securitatea muncii.
Procesul celor 5S include 5 etape:

5S:1. Seiri (Sortare) Primul pas al procesului se refer la eliberarea spaiului de la locul de munc i eliminarea tuturor materialelor i obiectelor ne-necesare (de exemplu, programe, piese de prob, desene, scule vechi sau defecte, accesorii, materiale nefolosite, etc.). Sortarea are impact la nivelul mentalitii oamenilor, care trebuie s renune la obiceiul de a strnge i de a pstra fr rost fel de fel de materiale i obiecte. Iar n tradiia romneasc se tie c orice gospodin gsete n gospodrie la curenia de Pati sau de Crciun cel puin un sac de haine sau obiecte nefolosite peste an!

5S:2. Seiton (Stabilizare, ordine) Cel de-al doilea pas al procesului se refer la eficien i la reducerea timpului necesar pentru accesul la echipamente i realizarea sarcinilor de lucru. Acest pas const n depozitarea elementelor utile ntr-o locaie dinainte stabilit i ntr-o ordine logic pentru a facilita utilizarea lor, pentru a fi uor accesate sau aduse napoi n acelai loc ct mai rapid. Trebuie stabilite locaii fixe, ca recipiente, rafturi modularizate, dulapuri cu ui transparente, panouri, marcaje pe pardoseal pentru cile de acces, containere sau tomberoane pentru toate materialele i sculele uzuale, depozitarea acestora fiind fcut n funcie de frecvena utilizrii lor. Dac toat lumea are acces rapid la orice element sau material, fluxul muncii devine mai eficient i, ca urmare, personalul devine mai productiv.

5S:3. Seiso (Strlucire) Al treilea pas al procesului 5S const n curarea locului de munc (pardoseal, maini, dulapuri, etc.), fcndu-l s strluceasc. Curenia trebuie realizat de fiecare persoana angajat, de la manageri i pn la operatori. Toate spaiile care formeaz un loc de munc trebuie curate, fr excepie, pentru ca orice abatere de la ordinea stabilit n cel de-al doilea S s poat fi imediat observat.

5S:4. Seiketsu (Standardizare) Cel de-al patrulea pas al procesului 5S const n definirea standardelor (reguli, obiceiuri i proceduri standard) la care trebuie s se raporteze personalul n msurarea i meninerea gradului de ordine i curenie. Un ingredient important al seiketsu l reprezint managementul vizual. Codificarea cu culori n mod uniform i standardizat a diferitelor elemente poate fi o modalitate eficient de identificare a anormalitilor prezente la un loc de munc.

5S:5. Shitsuke (Susinerea schimbrii) Ultimul pas al procesului nseamn disciplina i respectarea celor 4 S anteriori. Presupune voin comun a ntregului personal de a pstra ordinea i de a practica primii 4S ca un mod curent de lucru. Fundamentul Shitsuke este eliminarea obiceiurilor proaste i generalizarea bunelor practici. Fr susinerea schimbrii, totul poate reveni rapid la o situaie similar celei de nceput.

5S:Concept suplimentar: De multe ori este necesar de considerat un al aselea S Sigurana i securitatea la locul de munc, care depinde de folosirea de scule adecvate / marcate adecvat, utilizarea echipamentului de protecie acolo unde este nevoie (salopete, mnui, ochelari de protecie, mti, cti, etc.); prin meninerea liber a culoarelor de acces; depozitarea echipamentului de protecie n locaii predeterminate i uor de accesat. Trebuie avut grij s nu existe material mprtiat pe jos, pardoseli denivelate, coluri ascuite, stocuri suspendate nemarcate. Deci, 5S nu nseamn doar curenie, ci nseamn organizare i siguran la locul de munc, marcare i etichetare, audit pentru determinarea progresului i meninerea rezultatelor mbuntite

5 S: Imagini semnificative:

5 S: Imagini semnificative:

5 S: Imagini:

Value Chain controlling(Controlul lanurilor
valorice): Value Chain Controlling este un sistem de
management integrat, care are ca scop urmtoarele:
Coreleaz aspectele strategice i operative de gestionare, Permite o coordonare integrat a companiei de-a lungul ntregului Value Chain, Asigur identificarea la timp a necesitilor de aciune, baznduse pe indicatori de avertizare din timp, Utilizeaz elemente de performan pornind de la situaia pieei i a clienilor Integreaz cerinele Controlling-ului funciilor i cel special ntrun management al performanei cuprinztor i ia n considerare dependenele dintre fiecare funcie Coordoneaz i optimizeaz procesele de business din cadrul companiei, i nu doar anumite funcii din cadrul Value Chain

Value Chain controlling (controlul lanurilor valorice)-Pai de implementare:
n cadrul conceptului de gestionare se prelucreaz obiectele relevante de coordonare (de ex. funcii/procese, uniti de business, categorii de produse i de clieni) i informaiile relevante (indicatorii de msurare a performanei). Bazndu-se pe aceste elemente se definete o organizaie adecvat de Controlling. n cadrul conceptului de reportare se aloc indicatori destinatarilor, corespunztor cu necesitile informaionale ale acestora i n combinaie cu obiectele relevante de coordonare ntr-o form adecvat de vizualizare n rapoartele de management i Performance Cockpit

Value Chain controlling (controlul lanurilor valorice)-Pai de implementare:
n cadrul conceptului de planificare se prelucreaz o planificare a companiei orientat nspre crearea de valori cu ajutorul informaiilor financiare i non-financiare. Cea mai mare provocare o reprezint atenia care trebuie acordat relaiei cauzale a indicatorilor non-financiari i financiari n sistemul de planificare (dei n acest scop, bazndu-ne pe experiena de pn acum, n majoritatea cazurilor nu recomandm utilizarea corelaiilor strict matematice). n cadrul conceptului de Controlling, pe baza conceptului de coordonare, de raportare i de planificare se elaboreaz metodele i instrumentele adecvate, combinndu-se ntr-un circuit continuu de Controlling

Value Chain Schem generic:

Value Chain controlling (controlul lanurilor valorice)-diagram:

Value Chain controlling (controlul lanurilor valorice): Util atunci cnd:
Se poate defini lanul procesului tehnologic sau al activitii care aduce valoare; Pot fi definite resursele pentru fiecare din cheile lanului; Pot fi definite restriciile pentru fiecare din cheile lanului;
2.Activitati cu valoare adaugata si activitati fr valoare adaugata

Activitile cu valoare adugat schimb forma, adecvarea sau funcia unui produs sau serviciu. Activitile fr valoare adugat sunt cele care nu aduc valoare unui proces.
Nu permit conformitatea cu specificaiile utilizatorului; Sunt cele pentru care utilizatorul nu este interesat s plteasc (de exemplu organizarea intern a echipei de management a proiectului)
2.Activitati cu valoare adaugata si activitati fr valoare adaugata

Evaluarea unei activiti din punct de vedere al valorii adugate identific una din urmtoarele situaii:
o activitate cu valoare adugat real (RVA) o activitate cu valoare de business adugat(BVA) ; o activitate care nu adaug nici o valoare (NVA) ,
O activitate clasificat ca i RVA este efectiv, contribuind direct la satisfacerea ateptrilor consumatorului, mbuntind percepia consumatorului despre un produs sau serviciu ; de asemenea activitile de producie sunt RVA; Activitile BVA sunt cele care satisfac necesitile afacerii dar nu adaug valoare din punct de vedere al consumatorului (de exemplu pregtirea raportrilor financiare, managementul resurselor umane, aprovizionri cu materii prime i subproduse) Activitile NVA nu mbuntesc imaginea consumatorului despre produse sau servicii i nici nu sunt activiti de business. Activitile NVA pot fi eliminate n general din proces i sunt cunoscute i sub denumirea de activiti de tip deeu, care de obicei indic deficiene n designul proceselor.
3.Teoria restrictiilor
Identificarea constrngerilor(restriciilor) pentru managementul proiectelor. Constrngerile (restriciile) n
managementul proiectului, n special n faza sa de planificare i sunt factori susceptibili de a condiiona sau de a limita alegerea sau realizarea sarcinilor i activitilor i poziia lor n timp. Exist dou opiuni fundamentale n planificarea proiectului: cu constrngeri /restricii de resurse(n special financiare); cu constrngeri/restricii de timp.
Stabilirea programrii proiectului. Programarea const n analiza succesiunii activitilor, a duratelor activitilor, a necesarului de resurse pentru a creea programul de desfurare a proiectului, care trebuie s precizeze datele de nceput i de sfrit pentru activitile proiectului i datele planificate pentru jaloane.
Programarea restricionat de resurse este necesar atunci cnd numai resursele disponibile trebuie utilizate, iar acestea nu pot fi depite. Exemple de constrngeri referitoare la resurse pot fi: disponibilitatea, securitatea, consideraii culturale, acorduri de munc etc. Deciziile de programare condiionate de disponibilitatea limitat a resurselor (referitoare la datele de nceput i de sfrit) pot fi rezolvate prin nivelarea resurselor (resource leveling- l.engl.). Aceast nivelare const n reordonarea activitilor innd seama de succesiunea logic i de restriciile de disponibilitate a resurselor, cu posibilitatea de prelungire a duratei proiectului. Atunci cnd o activitate nu poate fi realizat la o anumit dat din lipsa resurselor, ea este suspendat pn cnd resursele necesare vor fi disponibile, ceea ce conduce deseori la o durat mai mare a proiectului dect cea dorit n programarea preliminar. Programarea cu constrngeri de resurse este guvernat de algoritmi de tip euristic. Se pot folosi euristici cum sunt "alocarea resurselor insuficiente n primul rnd pentru activitile critice". Sunt disponibile software pentru managementul proiectelor care automatizeaz calculele datelor de nceput i sfrit ale activitilori aplicarea nivelrii resurselor, astfel genernd mai multe alternative de programare. La programarea cu constrngeri de timp prioritatea precumpnitoare este de a termina proiectul la o dat specificat. Aici pot aprea dou categorii de constrngeri:
Date impuse pentru terminarea unor livrabile. Astfel de condiionri pot fi cerute de finanatorul proiectului, de clientul proiectului sau de ali factori externi. Evenimente importante sau jaloane majore. In acest caz, datele specificate pentru terminarea unor livrabile, o dat ce au fost programate devin date ateptate.
Programarea setului de activiti ale unui proiect se poate face utiliznd mai multe metode care permit s se determine duratele tuturor activitilor ce compun proiectul, fiind date limitele de resurse i alte constrngeri cunoscute. Cele mai cunoscute metode sunt:
Metoda drumului critic (Critical Path Method (CPM)-l.engl), respectiv Mthode de chemin critique-l.franc. a fost dezvoltat n decada anilor 1950 de DuPont Corporation. Metoda CPM calculeaz valori deterministe pentru termenul minim de ncepere, termenul maxim de ncepere, termenul minim de terminare i termenul maxim de terminare pentru fiecare activitate, innd seama de logica reelei de activiti. Totodat, se calculeaz rezerva de timp a activitilor (float sau slack-l. engl.), care reprezint timpul cu care se poate ntrzia o activitate fa de termenul minim de ncepere, fr a produce ntrzierea datei de terminare a proiectului. ntr-o diagram-reea a activitilor proiectului, drumul critic este succesiunea de activiti care determin termenul minim de terminare a proiectului. Se mai definete ca drumul cu cea mai lung durat prin reea. Metoda PERT (Program Evaluation and Review Technique-l.engl.)este o tehnic de evaluare i de analiz a programelor, conceput de firma Booz, Allen i Hamilton, tot n anii 1950, i a fost aplicat iniial de Marina USA pentru a conduce programul de realizare a rachetelor balistice POLARIS pentru submarinele POLARIS. Aceast metod utilizeaz logica reelei de activiti, n care ns pentru duratele activitilor nu se prevd valori deterministe (ca n metoda CPM), ci valori probabiliste -ca estimaii medii ponderate ale duratelor activitilor individuale, care permit calculul estimaiei duratei totale a proiectului, ca durat medie. n metoda PERT, pentru fiecare activitate se iau n considerare trei estimri ale duratelor: durata cea mai optimist, durata cea mai pesimist i durata cea mai probabil.
I. C. Proiectarea (designul) pentru Six sigma n organizatie (DFSS-Design for Six Sigma)
1. Dezvoltarea functiilor de calitate (Quality Function Deployment-QDD)

QFD este un proces de planificare, menit s ajute la schiarea, producerea i marketingul unor produse sau servicii prin luarea n calcul a prerii clientului Obiectiv:
Structurarea procesului de schiare Reducerea ciclurilor de schiare Transformarea vocii clientului n nevoi tehnice i planuri ale calitii Ridicarea nivelurilor de calitate ale produselor finale

Cuvinte cheie:QFD, casa calitii, vocea clientului Aplicabilitate:Schiarea i dezvoltarea unui produs, proces, proiect, etc

Istoric: Metoda QFD a fost dezvoltat n Japonia la sfritul anilor 60 de ctre profesorii Shigeru Miyuno i Yoji Akao. Pe vremea aceea, controlul statistic al calitii, care a fost introdus dup al doilea rzboi mondial, prinsese rdcini n industria japonez. Noi metode ale calitii erau introduse cu ajutorul Dr. Juran, Dr. Kaoru Ishikawa i Dr. Feigenbaum,care accentuau importana integrrii controlului calitii n managementul unei afaceri, proces cunoscut mai trziu ca TQC i TQM. Profesorii Mizuno i Akao au intenionat s dezvolte o metod de garantare a calitii, prin care produsul s fie pe placul clientului nainte de a aprea. Pn atunci, metodele de control al calitii se ocupau de rezolvarea unei probleme aprute n timpul produciei sau dup aceea. Prima aplicaie la scar mare a fost prezentat n 1966 de Kiyotaka Oshiumi de la Bridgestone Tire n japonia. Acesta a folosit o diagram os de pete pentru a descoperi dorinele clientului (rezultatul) i acele caracteristici i factori ai procesului (cauze) care influeneaz rezultatul respectiv. QFD s-a folosit mai nti la antierul Mitsubishis Kobe, apoi la Toyota (1977) iar n 1986 a fost preluat i de Ford i Xerox n Statele Unite

Metodologie: La baza metodei QFD se afl
Casa Calitii, un set de matrice folosite pentru a face legtura ntre vocea clientului i necesitile tehnice ale unui produs, planurile de contol al procesului i operaiile de producie.Schema Casei Calitii poate fi observat n urmtoarea figur.

Metodologie: Diversele scheme ale casei calitii:



Construirea unei case a calitii are ase etape de baz: 1. Identificarea nevoilor clientului.
Vocea clientului st la baza procesului QFD. Iat cteva abordri eseniale n colectarea informaiilor de la clieni :
a. Sondaje oficiale b. Focus grupuri c. Contact direct cu clientul d. Analiza reclamaiilor e. Monitorizare online

2. Identificarea nevoilor tehnice Nevoile tehnice sunt caracteristici ce descriu nevoile clienilor n limbajul designerului. Trebuie s fie msurabile, ntruct rezultatul este controlat i comparat cu obiectivele int.Acoperiul casei arat relaia dintre orice pereche de nevoi tehnice. Aceste relaii sunt redate printr-o serie de simboluri.
De exemplu, dou din nevoile tehnice ale unor servicii superioare sunt capacitatea, personalul i echipamentul unei clinici. Relaia dintre ele este foarte solid i pentru a crete capacitatea e nevoie de i mai mult personal i echipament.

3. Se face legtura dintre dintre nevoile clientului i nevoile tehnice. Nevoile clientului se scriu n coloana stng iar cele tehnice n vrf. n matrice simbolurile indic tipul de relaie, ntr-un fel asemntor celui folosit n acoperiul casei calitii. Scopul acestei matrice este acela de a arat dac nevoile tehnice finale ndeplinesc nevoile clientului. Aceast evaluare se bazeaz de obicei pe experiena experilor, reacia clientului sau experimentelor controlate. Lipsa unei legturi solide ntre nevoile clientului i cele tehnice arat fie c nevoile clientului nu sunt mplinite, fie c produsul final le va ndeplini cu greu. De asemenea, dac o nevoie tehnic nu afecteaz o nevoie a clientului, poate fi inutil sau designerii au uitat o nevoie important a clientului.

4. Adugarea evalurii competitive i a punctelor de vnzare cheie. n aceast etap se evalueaz importana fiecrei nevoi a clientului i se cerceteaz produsele i serviciile concurenei care ndeplinesc aceste nevoi. Aceste evaluri sunt foarte importante i arat ateptrile clientului. Evaluarea competitiv scoate n eviden punctele tari i cele slabe ale produselor concurenei. Datorit acestei etape, designerii pot descoperi metode de ameliorare a produselor, iar metoda QFD i viziunea strategic a companiei arat prioritile procesului respectiv. De exemplu, dac nevoile unui client important nu sunt satisfcute de produsele concurenei (de exemplu, activiti n familie), compania ar putea obine avantajul concentrndu-se asupra acestor aspecte. Nevoile respective devin puncte de vnzare cheie i stau la baza strategiilor de marketing

5. Evaluarea nevoilor tehnice ale produselor i serviciilor concurente i stabilirea intelor. Aceast etap are loc de obicei pe baza informaiilor adunate sau a produselor testate. Aceste evaluri se compar cu evaluarea competitiv a nevoilor clientului pentru a determina discrepanele dintre nevoile clientului i nevoile tehnice. Dac se dovedete c un produs concurent satisface nevoile clientului, dar evaluarea nevoilor tehnice arat altceva, atunci fie msurarea a fost greit, fie exist o diferen de imagine (fie pozitiv pentru concuren, fie negativ fa de produsul companiei) ce afecteaz percepia clientului. Pe baza evalurii importanei acordate de client i a punctelor tari i slabe ale produsului existent, se stabilesc inte pentru fiecare nevoie tehnic. De exemplu, clienii au spus c acord o mare importan programelor i activitilor n familie, n timp ce evaluarea competitiv arat c aceste aspecte nu sunt ndeplinite. Stabilirea unei inte cu privire la aceste nevoi va satisface nevoia clientului i va conferi avantajul n faa produselor concurenei.

6. Selectarea nevoilor tehnice ce urmeaz a se modifica n proces. n aceast etap se identific nevoile tehnice ce au o legtur solid cu nevoile clientului, cele cu performan competitiv sczut sau cele care constituie puncte de vnzare cheie. n restul procesului se va ine cont de vocea clientului. Trsturile care nu sunt considerate critice nu necesit atenie sporit. De exemplu, factorii cheie ntr-un centru de fitness sunt: programul, echipamentul, taxa i accesul la Internet. Cele ase etape sunt doar nceputul procesului QFD. Se folosesc nc trei case ale calitii pentru a dezvolta principalele pri ale nevoilor clientului, planul procesului i controlul calitii.

A doua casa este asemntoare cu prima, dar se refer la subsisteme i componente. Nevoile tehnice ale primei case sunt descrise n detaliu n cest moment, se hotrsc valorile int, funcia i aspectul. De exemplu, programul unei sli de fitness poate fi mprit n: program pentru copii, program pentru familie, etc., iar fiecare are propriile sale nevoi i de aceea, propria cas a calitii. n producie, majoritatea activitilor QFD reprezentate de primele dou case ale calitii se desfoar prin dezvoltarea produsului i funciile de inginerie. Etapa urmtoare necesit supraveghetori i operatori de linie. n casa a treia, planul procesului face legtura dintre caracteristicile componentelor i operaiile cheie. Aceasta face trecerea de la plan la punerea n practic.

Cele 4 case ale calitii:

Studiu de caz: JCAHO (Comisia pentru Acreditarea Organizaiilor de Sntate) a
acreditat Spitalul Alton Memorial, ntruct acesta a avut performane cu 90% mai bune, datorit proiectului descris de Yani Benitez, Leslie Forrester, Carolyn Hurst i Debra Turpin. Cu toate c rata incidentelor unui medicament cu reacii adverse (ADE) nu era ridicat la Spitalul Alton Memorial n comparaie cu alte spitale din 6 ar, instituia nu putea trece cu vederea economiile ce s-ar fi putut fcut odat cu ameliorarea ADE.Cercetrile n baza de date a spitalului au demonstrat c 43% din ADE erau cauzate de greeli de transcriere. Transcrierea presupune copierea recomandrilor fcute de doctor. O informaie copiat incorect sau omis este considerat o greeal de transcriere. S-a alctuit o echip multidisciplinar, ai crei membri fceau parte din departamentul farmaceutic i cel de asisten, din sistemul de informaii clinice, din managementul asistenei i din sectorul ameliorrii performanei i al siguranei medicale. Obiectivul acestei echipe era acela de a descoperi moduri de a reduce greelile de medicaie din spital. Centurile Negre Six Sigma au ndrumat echipa pe parcursul ntregului proces.

Studiu de caz: Metodologia folosit S-a utilizat metodologia Six Sigma DMAIC: definire, msurare, analiz, mbuntire, control. n prima etap, cea a definirii, echipa a realizat c managementul spitalului stabilea dou scopuri diferite:
reducerea ratei defectelor procesului actual, prin iniiative rapide. dezvoltarea unui proces standardizat, care s funcioneze n ntreg spitalul, cu excepia departamentului de urgene, datorit naturii imediate a nevoilor acestuia.
Lund n calcul aceste dou obiective, echipa estima o ameliorare de 50%. Cauzele greelilor produse erau:
Utilizarea inutil a formularului cronologic, un instrument realizat i
utilizat doar de asistente.

Intreruperea farmacistului n timpul procesului de transcriere. Scrisul doctorului de pe reet. Formularul nu era destul de spaios,pentru ca doctorii s scrie reetele.

Studiu de caz:Metodologia folosit: S-au luat msuri pentru a elimina aceste cauze i aceste schimbri au dus la ameliorarea procesului de transcriere a reetelor. Cu toate acestea, rmnea nc problema modalitilor de a comite greeli. Atunci interesul echipei s-a ndreptat spre al doilea obiectiv: dezvoltarea unui proces standardizat de prescriere de medicamente. Au decis s utilizeze QFD pentru a lega nevoile clienilor de funciile procesului. Cu toate c pacientul este clientul n sine, echipa a decis s se refere la asistenta n grija creia se afl pacientul. Apoi s-a atribuit o valoare fiecrei nevoi a clientului, comparativ cu celelalte nevoi. De exemplu 2% poate fi interpretat ca doar 2% din clieni consider c e important. Rezultatele sunt prezentate pe scurt n tabelul urmtor:

Studiu de caz:

Studiu de caz: Diagrama QFD:

Studiu de caz:Dup ce s-au definit necesitile i s-au msurat nevoile asistentelor, urmtorul pas a fost acela de a analiza variantele. n aceast etap, echipa a venit cu mai multe concepte. Acestea au fost evaluate n funcie de nevoile clientului (ale asistentei) i, n cele din urm, echipa a stabilit s foloseasc registrul de nregistrare a strii pacientului drept list de medicamentaie, cu cteva schimbri minore. S-a folosit o fi de verificare pentru a msura procentajul erorilor. Informaiile au artat c obiectivul de a reduce erorile cu 50% a fost atins. Reviziile au demonstrate c erorile de transcriere s-au redus cu 90% la sub 0.04 greeli/pat lunar, la patru luni dup schimbrile effectuate. Metodologia QFD, utilizat n ameliorarea procesului pe baza nevoilor clientului (ale asistentelor) a avut success i erorile s-au redus cu 90%/pat.
2.Analiza modurilor de defectare si a efectelor acestora pentru componentele de proiectare si proces(DFMEA,PFMEA)

DFMEA: Analiza modurilor de defectare i a efectelor acestora pentru proiect (componentele de proiectare) Obiective:

DFMEA: Analiza modurilor de defectare i a efectelor acestora pentru proiect (componentele de proiectare)
Etape:

PFMEA:Ce este PFMEA ?
O abordare iterativ de jos n sus, cu caracter preventiv, pentru analizarea unei tehnologii proiectate, a unui proces de realizare a produsului, etc, pentru a determina:
Ce anume ar putea fi riscant ? Ct de riscant ar putea fi ? Ce ar trebui fcut pentru a diminua sau elimina aceste riscuri ?

PFMEA:
Caracterul preventiv al demersului se diminueaza odata cu aplicarea lui mai tarziu in timp, tranformandu-se in caracter corectiv
Costuri erori- ordin de marime
1000 750 500 250 0

re ct a Pr oi e
1000
Concluzie: PFMEA trebuie aplicat in faza de proiectare a procesului
10
100
Pr ot ot at ip ie de se rie br ic
lie n
t
87
Fa

PFMEA: PFMEA este o metoda structurat in 5 etape nlnuite secvenial :
1 2 3 4 5
1. INIIALIZARE I COLECTARE DATE 2. ANALIZA 3. EVALUARE I DECIZIE 4. IDENTIFICARE I IMPLEMENTARE 5. VERIFICARE I CAPITALIZARE

PFMEA:Etapa 1: Crearea echipei pentru PFMEA Identificarea procesului supus PFMEA Precizarea obiectivelor Calendarul de reuniuni
Culegerea datelor relevante pentru procesul in cauza(DFMEA, diagrama de flux, plan de control, instructiuni de lucru,etc.) si a datelor statistice referitoare la procese similare (daca exista)

PFMEA:Etapa 2: Determinarea cerintelor relevante pentru proces pe baza datelor colectate in etapa 1 Imaginarea defectelor potentiale generate in diferitele faze sau operatii ale procesului: Mod potential de defectare Efect potential al defectarii Cauza potentiala de defectare Detectia prevazuta

PFMEA:Etapa 3:
Defectele potentiale imaginate in etapa 2 sunt evaluate din punctul de vedere al gravitatii lor, al frecventei posibile de aparitie si a posibilitatii de detectare a acestora, deci se evalueaza riscul generat de acestea In functie de riscurile evaluate, se decide implementarea sau nu a actiunilor de minimizare sau eliminare a acestora

PFMEA:Etapa 4:
Conceptorul de proces cerceteaza actiuni posibil de implementat, care sa diminueze riscul evaluat pana la un nivel posibil de controlat Actiunile trebuie sa se reflecte in: Parametri de proces (instructiuni si proceduri de lucru, fise tehnice, game de reglaj, instructiuni de mentenanta, etc.) Conceptia procesului (succesiunea operatiilor, sisteme antieroare, etc.) Controlul procesului (plane de supraveghere, instructiuni de inspectie / testare, etc.)

PFMEA:Etapa 5:
Verificarea atingerii obiectivelor definite in etapa 1
Verificarea eficacitatii actiunilor implementate prin reevaluarea riscurilor

Capitalizarea experientei prin aplicarea invatamintelor dobandite in cursul derularii PFMEA si asupra altor procese (unde este aplicabil). In plus, acesta reprezinta o sursa de date de intrare pentru PFMEA-uri viitoare.

PFMEA: Formularul PFMEA: Este un formular tip, care reprezinta esenta celor 5 etape discutate anterior Este un document confidential care, de regula, nu se transmite nici macar clientului, dar bineinteles, i se prezinta acestuia sau organismelor de certificare in timpul auditurilor In documentatia PPAP se mentioneaza numarul PFMEA-ului si revizia, fara a fi atasat

PFMEA: Diagrama de flux, PFMEA si Planul de control sunt documente vii, ele trebuie actualizate periodic si sunt strans legate intre ele In urma actiunilor implementate pe parcursul PFMEA, efectele acestora se regasesc in diagrama de flux si in planul de control Orice modificare a fluxului, presupune o reevaluare a riscurilor si implicit actualizarea planului de control
Pentru a putea pune in evidenta legatura clara dintre cele 3 documente, este recomandat sa se utilizeze aceleasi notatii ale operatiilor si fazelor atat in diagrama de flux, in PFMEA cat si in planul de control

PFMEA:Indici de risc i indici de prioritate(RPN i IPR): RPN=SxOxD unde: S= indice de severitate(severity) O= indice pentru frecventa de aparitie(occurrence) D= indice de detectie(detection) IPR=GxFxD unde: G= indice de gravitate F= indice pentru frecventa de aparitie D= indice de non detectie Fiecare dintre cei 3 indici au valori de la 1 la 10; 1 corespunde pentru risc minim sau inexistent iar 10 pentru risc maxim

PFMEA:Indicele de severitate/gravitate

PFMEA:Indicele de frecven de apariie

PFMEA:Indicele de detecie
3.Ci pentru DFSS

DMADV:In anii 1990, odata cu dezvoltarea unor noi concepte de management precum Six Sigma si Balanced Scorecard, procesul PDCA este integrat noilor modificari. In Managementul Calitatii, metodologia Six Sigma a utilizat metodologia proiectului DMAIC: Defineste-Masoara-Analizeaza-DezvoltaControleaza si metodologia proiectului DMADV: Defineste-Masoara-AnalizeazaCreeaza si Verifica. In Managementul Performantei, atunci cand conceptul Balanced Scorecard a avut nevoie de un cadrul de aplicare mai dezvoltat la mijlocul anilor 1990, ciclul PDCA a reprezentat din nou o salvare. Acesta a oferit elementele necesare pentru mutarea conceptului de Balanced Scorecard de la nivelul Managementului de Contabilitate la nivelul Managementului Strategic. In prezent, la inceputul unei noi faze de evolutie a Managementului Performantei ca disciplina, aceste procese de executie din cercetarea stiintifica formeaza componenta fundamentala a partii de management din Managementul Performantei. Este relevat astfel faptul ca Managementul Performantei este necesar, dar nu suficient. Practicile robuste de Management al Performantei bazate pe ciclul PDCA ofera un context si transforma intreaga calatorie de imbunatatire a performantei intr-una mai interesanta si mai relevanta.
3.Ci pentru DFSS

DMADV:Exist 4 pai principali n abordarea DMADV i pai componeni ai fiecruia din acetia. O component important este poarta care verific la sfritul fiecrui pas dac rezultatul este oportun pentru pasul urmtor:Paii sunt n ordine:
Definete : identific obiectivul, identific i stabilete obiectivele msurabile, att din perspectiva organizatorului ct i a stakeholder-ului , dezvolt planificarea i ghidurile de revizuire, identific i evalueaz riscurile. Msoar:definete cerineele, segmentele de pia, identific parametrii critici pentru design, designeaz scorecard-uri pentru a evalua componenteledesignului care sunt critice pentru calitate (CTQ), re-evalueaz riscurile, evalueaz capacitile procesului de producie, precum i capabilitile produciei. Analizeaz: dezvolt alternative la design, identific cea mai bun combinaie ntre cerine pentru a oferi valoare restriciilor, dezvolt proiectul conceptual, evalueaz, selecteaz cele mai bune componente i dezvolt cel mai bun design. Proiecteaz (Design): dezvolt un design de nivel nalt, dezvolt specificaii exacte, dezvolt design-ul pentru componente de detaliu, dezvolt procese legate, optimizeaz designul. Verific: valideaz dac designul este acceptabil pentru toi stakeholderii (persoanele interesate), completeaz /termin testele pilot, confirm ateptrile, dezvolt , documenteaz leciile nvate.
3.Ci pentru DFSS

DMADV:Imagini pentru DMADV:
3.Ci pentru DFSS

IDOV:IDOV este un instrument folosit n cadrul Six Sigma pentru Identificare, Design, Optimizare i Validare. De cele mai multe ori se folosete n producie i nu n servicii. Fraza de identificare vine pe primul pan n acest model, acolo unde nevoile clientului sunt identificate. Este stabilit o echip pentru a-l asculta pe client i a-i converti necesitile i ateptrile n specificaii de produs. Ateptrile tehnice sunt introduse n plan, planul este pus n scris cu roluri i responsabiliti pentru fiecare membru al echipei - i milestone specifice.
II-Six Sigma-DEFINIRE
II. A.Managementul proceselor pentru proiecte
1. Elementele procesului
Definete i descrie componentele i frontierele procesului. Recunoate faptul c procesul cuprinde mai multe zone funcionale precum i provocrile care rezult din mbuntirea eforturilor pentru proces.
2.Proprietari si stakeholderi (alte persoane interesate)

Identific proprietarii procesului, clieni interni i externi, precum i alte persoane interesate n proiect:
Acionari; Asociaii profesionale; Sindicate; Comunitatea local; Opinia public;
3.Identificarea clientilor
Identific i clasific clienii n:
Clieni interni; Clieni externi; Arat impactul procesului asupra clienilor
4.Colectarea datelor referitoare la clienti

Folosete diverse metode pentru a colecta feedback-ul clienilor , cum ar fi de exemplu:
Anchete; Focus grupuri; Interviuri; Observare i identific elementele cheie care face eficiente aceste instrumente. Revizuiete ntrebrile anchetelor pentru a elimina bias-urile i caracterul vag.
5.Analiza datelor referitoare la clienti

Folosete instrumente:
Grafice; Statistice; Calitative pentru a analiza feedback-ul clienilor.
6.Traducerea cerintelor clientilor

Traducerea feedback-ului clienilor se face n scopurile i obiectivele proiectului, incluznd atributele critice fa de calitate (CTQ) precum i definirea cerinelor. Folosete instrumente cum ar fi QFD pentru a translata cerinele clienilor n msuri de performan.
II. B.Bazele managementului proiectelor
1. Enuntarea problemei
Dezvolt o enunare a problemei cu: Pragul de baz; Obiective de mbuntire;.
2.Scopul problemei
Asist la dezvoltarea definiiilor/scopului proiectului folosind grafice de proiect, hri PARETO, etc.
3. Metricile proiectului
Metricile de msur definesc n mod cantitativ aciunile i rezultatele proiectului, munca depus, etc.
4.Instrumente de planificare ale proiectului

Instrumentele de planificare ale proiectului sunt instrumente gen grafice GANTT, metoda drumului critic, metoda PERT, etc.
5.Documentatia proiectului
Trebuie selectat mijlocul cel mai potrivit pentru a prezenta documentaia proiectului (de exemplu foi de calcul, storyboards, etc.) la analiza fazelor, analiza proiectului i atunci cnd mai este necesar.
6.Analiza de riscuri a proiectului

Obiectivele i beneficiile analizei de risc a proiectului trebuie descrise , incluznd:
Resursele; Aspectele financiare; Impactul asupra clienilor; Alte aspecte;
7.nchiderea proiectului
La nchiderea proiectului:
Se descriu obiectivele care au fost atinse; Se aplic leciile nvate pentru identificarea oportunitilor adiionale;
II. C. Instrumente de management si planificare
C. Instrumente de management si planificare

A 3. Metodologie de rezolvare a problemelor, ce utilizeaz o foaie
de hrtie A3 pentru a sintetiza rezultatele parcurgerii etapelor de identificare a cauzei i de aplicare a soluiei adecvate.

DIAGRAME DE AFINITATE (AFFINITY DIAGRAM): Instrument
grafic utilizat pentru organizarea i prezentarea unor mari cantiti de date (idei, rezultate, soluii, probleme) n categorii logice, pe baza relaiilor percepute ntre elemente i a relaiilor conceptuale. Adesea se utilizeaz post-it-uri cu idei generate n sesiuni de brainstorming, care apoi se grupeaz n funcie de anumite criterii. Diagrama rezultat arat relaiile ntre elemente n cadrul unor grupe de interese. Apoi se trece la ierarhizarea ideilor, iar cele redundante se elimin sau se combin, pentru simplificare.

DIAGRAME DE AFINITATE (AFFINITY DIAGRAM):

DIAGRAME DE AFINITATE (AFFINITY DIAGRAM):

DIAGRAME ARBORESCENTE (TREE DIAGRAM): Sunt diagrame specifice cu topologie de reea unic , un tip special de diagrame cluster. n management sunt ntlnite n special ca i arbori de decizie. Figurile urmtoare prezint cteva exemple:

DIAGRAME ARBORESCENTE:

DIAGRAME ARBORESCENTE :

Diagrama relatiilor (diagrama de legatura): Ilustreaza
relatiile dintre probleme si idei in situatii complexe; Se pot identifica categoriile semnificative dintr-un numar mai mare de idei cand este dificil sa determine relatiile dintre ele; Aplicata cand nu se pot distinge doar cauzele de efecte.

Diagrama deciziilor de actiune PDPC (Process Decision Program Chart) - tehnica care anticipeaza, la un
moment in desfasurarea unui proces, definite rezultate si conduce in consecinta la adoptarea de masuri corespunzatoare.
permite dezvoltarea masurilor proprii in vederea evitarii riscurilor problemei; furnizarea suportului pentru o cercetare sistematica.
Utilizare :
In analiza desfasurarii proceselor complexa unde este cazul sa se anticipeze unele rezultate pentru atingerea carora trebuie luate masuri corespunzatoare. Pentru identificarea problemelor neasteptate ce pot aparea, cand trebuie luate decizii rapide sau facute ajustari.

Diagrama deciziilor de actiune PDPC (Process Decision Program Chart)

Analiza campului forte - un instrument pentru prezentare si
evaluarea acelor factori care influenteaza o problema, cand acei factori nu pot fi masurati cu acuratete. Utilizare: Pentru estimarea fortei subiectelor si/sau factorilor umani, implicate in solutionarea si schimbarea unei probleme; Instrument pentru ajutarea analizarii necesitatii schimbarii culturii pentru apilcarea unei schimbari a sistemului sau procesului; Instrument pentru analizarea gradului de rezistenta pe care o va intampina schimbarea; Instrument pentru a ajuta evaluarea solutiilor alternative.

Diagrama sgeat :
Cunoscut i ca diagrama cu activiti pe sgei. Nodul reprezint un eveniment (evenimentul nseamn demararea sau finalizarea unei activiti), iar sgeata reprezint o activitate; conexiunea sgeii cu un nod indic o interdependen de tip Sfrit nceput. Pentru a trasa diagrama sgeat, pe orizontal se reprezint axa timpului i se ncepe cu primul nod nceputul primei activiti, urmnd cronologic restul activitilor, n funcie de durata fiecrei activiti i de relaiile dintre ele. Scopul este de a determina i controla timpul total necesar pentru realizarea activitilor componente ale unui proces / proiect.

Metoda Fagan: Metod formal de analiz a produselor ce
include un proces de gsire a soluiilor de mbuntire necesare. Iniial a aprut pentru aplicaiile informatice, dar apoi aplicarea s-a extins pentru alte tipuri de produse (documente, desene, procese etc.). Metoda care are la baz o echip de patru persoane (cu roluri de moderator, cititor, autor i verificator), dintre care mcar trei trebuie s aib competene tehnice suficiente pentru a aprecia dac produsul satisface specificaia prestabilit. Nu este obligatoriu ca membrii echipei s fie alei dintre cei care particip direct la realizarea produsului, dar se interzice includerea n echip a unor persoane cu rol de observatori, deoarece fiecare trebuie s aib un rol activ i responsabilitatea pentru soluiile alese.

METODA FAGAN: Obiectivele analizei snt urmtoarele:
Participanii caut posibilele erori n realizarea produsului i soluiile adecvate de mbuntire Analiza permite identificarea problemelor sistematice care apar n timpul realizrii produselor Analiza se face nainte ca produsul s intre n utilizare. Evaluarea se face individual de fiecare membru al echipei, ntr-o perioad nentrerupt de 2 ore. Apoi se face o evaluare de grup, conform metodologiei propuse de Fagan (cititorul prezint materialele, ceilali pun ntrebri, autorul rspunde iar moderatorul conduce discuia n direcia gsirii aciunilor de mbuntire necesare).

METODA AMDEC:AMDEC Analyse des Modes de
Dfaillance, de leurs Effets et leurs Criticit
AMDEC este o metod structurat de analiz a unui produs / proces / echipament (fie n faza de proiectare, fie n faza de producie sau de exploatare), pentru a se identifica i elimina prin aciuni preventive a defectrilor poteniale i viitoare.

METODA AMDEC:Include un set structurat de activiti pentru:
Identificarea i evaluarea defectrilor poteniale ale unui produs sau proces, precum i a efectelor defectelor Identificarea potenialelor moduri de defectare i a efectelor producerii acestora Identificarea aciunilor de eliminare sau reducere a riscului de apariie a defectrilor poteniale Stabilirea i realizarea aciunilor corective prioritare Documentarea rezultatelor analizei efectuate

METODA AMDEC:
Prin aplicarea AMDEC se urmrete deci identificarea tuturor modurilor posibile de defectare, pentru a se putea apoi stabili criticitatea efectelor fiecrui mod de defectare asupra altor componente sau asupra funciilor produsului / procesului / echipamentului. De asemenea, prin aplicarea AMDEC se pot ierarhiza i prioritiza posibilele cauze ale defectrilor, n scopul de a determina aciunile corective sau preventive necesare i de a stabili strategia de implementare a acestora. AMDEC nu se limiteaz la defectri, ci analizeaz i defeciunile / defectele produse.

METODA AMDEC:Metoda a aprut din necesitatea de a gsi o
cale de mijloc ntre dou abordri paradoxale care coexist i snt acceptate de majoritatea oamenilor, sintetizate de dou expresii bine cunoscute: Zero defecte i Mai binele este dumanul binelui. Deci, AMDEC permite stabilirea aspectelor / defectrilor critice pentru buna funcionare a unui produs, proces, echipament sau sistem, a celor importante i a celor minore, prin aprecierea riscurilor implicate de apariia respectivelor categorii de evenimente n funcie de mai muli factori (de obicei frecvena, impactul i uurina de detectare a defectrilor poteniale). De asemenea, implic stabilirea unor strategii de aciuni n funcie de riscul perceput, astfel nct s se tind spre perfeciune doar n cazul aspectelor critice, iar celelalte s fie controlate ntr-o msur considerat acceptabil la un moment dat.

METODA AMDEC:
Defectare individual defectarea unui element care poate determina defectarea ntregului sistem, i care nu este compensat prin elemente redundante sau proceduri operaionale alternative Pan starea unei entiti inapte s-i ndeplineasc funcia cerut Accident eveniment sau ansamblu de evenimente fortuite, imprevizibile, cu efecte indezirabile asupra persoanelor, a bunurilor sau a mediului, care provoac daune avarii, rniri (X 50-125) Incident eveniment(e) imprevizibil(e) ce perturb derularea normal a unui proces, susceptibil(e) de a avea efecte indezirabile asupra persoanelor, a bunurilor sau a mediului. (X 50-125) Anomalie abaterea dintre situaia existent i situaia prevzut. (X 50-125)

METODA AMDEC:
Indice de gravitate sau severitate a defectrii (G) reprezint evaluarea efectului fiecrei defectri resimite de clientul final; gravitatea defectrii se refer la costurile implicate de defectare. Indice de frecven de apariie a defectrii (F) reprezint interdependena ntre dou probabiliti care afecteaz produsul: probabilitatea de apariie a cauzei i probabilitatea de apariie a modului de defectare, presupunnd cauza deja aprut. Frecvena de apariie se refer la probabilitatea de apariie a defectrii.

METODA AMDEC:
Indice de (non)detectare (D) reflect dificultatea de a detecta modul de defectare nainte de livrarea produsului; reprezint probabilitatea ca modul (i/sau cauza) de defectare, presupuse deja aprute, s afecteze clientul final. Criticitatea (Cr= G x F x D) sau RPN Risk Priority Number reprezint produsul a trei indici: Indicele de gravitate (G), Indicele de frecven (F), Indicele de (non)detectare (D).

METODA AMDEC:

METODA AMDEC: exemplu de analiz zugrveal industrial

METODA AMDEC:
n teorie, AMDEC este o metod simplu de aplicat, pornind de la descompunerea entitii analizate n elemente componente, identificarea funciilor specifice ale acestora i stabilirea, pentru fiecare funcie, a modurilor de defectare i cauzelor posibile, pentru ca apoi s poat fi ierarhizate pe baza criticitii, pentru a se face lista de aciuni prioritare corective sau preventive.

METODA AMDEC: n practic ns, AMDEC este o metod foarte laborioas, care ncepe cu o faz de pregtire ce implic analiza funcional a produsului analizat. n aceast faz de trece la descompunerea sistemului n ansamble, subansamble, subsubansamble etc. pn se ajunge la componente elementare. Gradul de detaliere depinde de complexitatea sistemului analizat i de faza ciclului de via n care se afl acesta.

METODA AMDEC: Dup ce avem structura detaliat, pe fiecare nivel i pentru fiecare element se identific funciile pe care trebuie s le ndeplineasc fiecare parte, astfel nct ntregul s funcioneze la parametrii specificai. Toate aceste date se trec ntr-un tabel de analiz, care se completeaz apoi n cadrul AMDEC cu coloanele referitoare la moduri de defectare, efecte posibile, mod de detectare, frecven, impact, criticitate, rang de criticitate, aciuni de mbuntire posibile, comentarii i altele, n funcie de specificul analizei
II. D. Rezultate (de business) pentru proiecte
1. Performantele proiectului
Trebuiesc definite metricile de performan ale procesului, cum ar fi:
Defecte per unitate (DFU); Costul unei caliti necorespunztoare (COPQ); Defecte la un milion de oportuniti (DPMO), etc.
COSTUL UNEI CALITI NECORESPUNZTOARE (COPQ):este format din patru zone cumulative de costuri: Evaluare; Detecie; Defecte interne; Defecte externe;
Se poate considera c COPQ=Defecte interne+Defecte Externe.Urmtoarea diagram d un exemplu foarte sugestiv pentru COPQ
De obicei companiile vor lega COSTUL CALITII de procentul de vnzri (de exemplu % din vnzri). O metric mai bun va fi calcularea Costului Calitii ca i % din costul bunurilor vndute (COGS-Cost of Goods Sold) .Astfel se elimin variaiile marginale precum i influenele produsului. Primul obiectiv este de a avea toate costurile de calitate n zona Prevenire i 0 costuri n zona PROAST CALITATE.
Defect : Orice tip de rezultat nedorit/nesatisfctor poate fi considerat un defect. Defectul implic una sau mai multe neconformiti, care nseamn nerespectarea unei cerine specificate (Crosby, Quality Is Free), fie dac este vorba de o cerin explicit sau de o ateptare a clientului.
Defecte per unitate (DPU): DPU este un indicator ce reprezint numrul mediu de defecte per unitate, care se determin pe un eantion dintr-o populaie anume.
DPU = numr total de defecte / populaie total
Defects Per Unit (DPU):Exemplu:S presupunem c avem 100
de aparate de radio, supuse unui test de ncercare, din care 10 cedeaz atunci FTT este 90%. Presupunem apoi c din cele 10 aparate neconforme reparate i retestate, 5 trec testul i 5 nu. Dac reparm i retestm cu bine cele 5 produse rmase, atunci putem considera c avem 100 produse bune ce pot fi livrate clientului. Doar c avem 100 produse bune din 115 produse testate. DPU ia n considerare numrul total de defecte (15 n exemplul dat) i numrul total de produse realizate (100), fr s analizeze alte aspecte nr. de ncercri efectuate, tipuri de defecte posibile etc. Deci, DPU=15/100=0,15 (n cele 100 de produse testate s-au detectat n total 15 produse defecte). Dac nainte de livrare produsul mai trebuie supus unui alt tip de test funcional, iar DPU2=0,1, atunci DPUtotal=0,25.
Defecte per milion (DPM):
cu defeciuni la 1 milion de produse
Numr de produse
Defecte per milion de oportuniti (DPMO):
DPMO (sinonim cu PPM) este un indicator ce reprezint numrul mediu de defecte per unitate, observate pe o durat medie a procesului de producie, raportat la numrul de oportuniti pentru a realiza un defect pe unitatea de produsul studiat, pe durata realizrii unui milion din respectivul produs. Pentru a trece de la DPU la DPMO:
DPMO=DPU/(oportuniti/unitate)*1.000.000
Defecte per oportunitate (DPO):DPO este un
indicator ce reprezint numrul total de defecte, raportat la numrul total de oportuniti. DPO se determin iniial, pentru a putea apoi s se calculeze DPMO
DPMO = DPO x 1000000 Exemplu: Dac se observ 24 de defecte n cazul unui lot de 4800 de uniti de produs, fiecare avnd 12 oportuniti per unitate, atunci DPO=24/4800*12=0.06
2. Analiza modurilor de defectare si a efectelor acestora (FMEA)

Urmtorul paragraf definete i descrie analiza modurilor de defectare i a efectelor acestora (FMEA). Descrie de asemenea i scopul i folosirea scalelor precum i calculul numrului prioritii riscului (RPN)

Probabilitatea apariiei erorilor i analiza eficacitii (FMEA) este un procedeu efectuat n urma producerii unei erori i a analizei rezultatelor acesteia, cu scopul de a clasifica fiecare potenial rezultat, n funcie de gravitate i probabilitatea de producere. Este o metod sistematic i proactiv de evaluare a unui procedeu pentru a identifica unde i cum poate da gre procedeul respectiv i pentru a evalua impactul diferitelor erori, cu scopul de a afla care sunt cele mai urgente schimbri ce trebuie efectuate. n FMEA, trebuie s lum n considerare: Etapele procedeului Tipurile de erori (Ce s-ar putea s mearg prost?) Cauzele erorilor (De ce au loc aceste erori?) Rezultatele erorilor (Care sunt consecinele fiecrei erori?).

Cuvinte cheie: FMEA, probabilitatea apariiei erorilor i analiza eficacitii, aciune preventiv, evaluarea riscului, NPR Obiectiv: Obiectivul de baz este prentmpinarea problemelor i a greelilor, prin reducerea NPR (numrului prioritii de risc).

ETAPELE METODEI (1):
0. Alegei procedeul(actiunea, procesul): . Primul lucru ce trebuie fcut e s alegei procedeul pe care l vei analiza. Cnd facei selecia, trebuie s luai n calcul importana procedeului respectiv, adic impactul potenialelor erori. 1. Examinai procedeul: Alctuii o echip (care s includ oameni cu nivel de experien i responsabiliti diferite) i nmnai fiecrui membru o copie a planului sau a descrierii procedeului, care ar putea fi analizat sau prezentat ntr-o diagram de flux (flowchart). Rugai pe cineva din echip s foloseasc/descrie procedeul respectiv, pentru ca toat lumea s se familiarizeze cu el.

2. Brainstorming al potenialelor erori: Examinai fiecare etap i gndii-v ce ar putea s mearg prost. 3. Enumerai potenialele rezultate ale fiecrei erori: Notai rezultatul fiecrei erori n dreptul erorii respective. Dac o eroare are mai multe rezultate, scriei-le pe rnduri diferite. Pentru a stabili cauzele acestor rezultate, putei utiliza analiza cauzei i a efectului (diagrama os de pete).

4. Evaluai gravitatea fiecrui rezultat: Notai ct de grav este fiecare rezultat (pe o scar de la 1 la 10, 10 fiind cel mai grav). n cazul n care membrii echipei nu sunt de acord asupra gradului de gravitate, supunei problema la vot. Pentru a aranja aceste rezultate n funcie de prioritate, cineva poate utiliza analiza Pareto. 5. Evaluai probabilitatea de producere a fiecrei erori: Adunai informaii din erorile produselor concurente. Folosii aceste informaii pentru a determina probabilitatea ca aceste erori s se produc i notai-o (pe o scar de la 1 la 10, 10 fiind cea mai ridicat probabilitate).
2.a.FMEA-Analiza PARETO-1
Analiza Pareto este o tehnic statistic de clasificare a sarcinilor reduse ca numr, dar cu efect semnificativ. Se bazeaz pe principiul Pareto (cunoscut i sub denumirea de regula 80/20), care stabilete c 20% din resurse genereaz 80% din ntreaga munc, sau, n termeni de ameliorare a calitii, majoritatea problemelor (80%) au cteva cauze cheie (20%)
2.a.FMEA-Analiza PARETO- 2
Cuvinte cheie: Analiz Pareto, paradigma Pareto, graficul Pareto , pricipiul Pareto, controlul calitii, organizarea informaiilor, frecvena problemelor, ameliorarea procesului. Obiectiv: Un grafic Pareto are urmtoarele obiective:
-S separe problemele importante de cele posibile, astfel nct s v putei concentra asupra ameliorrii acestora. -S aranjeze informaiile n funcie de prioritate sau importan. -S v ajute s realizai ce probleme sunt mai importante, pe baza informaiilor i nu a prerilor.
Din punctul de vedere al calitii, diagrama a fost introdus de profesorul J.M. Juran, pentru a face distincia ntre:
Problemele eseniale, care sunt puine la numr, dar care au rezultate importante i Problemele secundare, care sunt multe la numr, dar care au puine rezultate.
Diagrama Pareto este un instrument folosit atunci cnd cercetm un proces ce ofer informaii mprite pe categorii, pentru a putea numra repetiia unei anumite categorii. Informaiile sunt aranjate n ordine i, de aceea, problemele eseniale pot fi indentificate i corectate mai nti. Aceast tehnic se folosete n primul rnd n identificarea i evaluarea discordanelor, dei poate fi utilizat pentru a rezuma orice fel de informaii. Este probabil diagrama cel mai des folosit n prezentrile de management. Analiza unei diagrame Pareto va arta c :
80% dintre toate reparaiile din garanie ale unui produs se refer la 20% din componentele acestuia. 75% din defectele de calitate rezult din 15% din operaiile care au loc n cadrul unui anumit proces. 10% din produsele inventariate reprezint 70% din costul total al inventarului.
Diagrama Pareto ajut membrii unei echipe s se concentreze asupra unui numr redus de probleme importante sau de cauze ale unor probleme. Acest instrument este util n stabilirea prioritilor, fiindc arat care sunt cele mai urgente probleme sau cauze. De asemenea, compararea de-a lungul timpului a diagramelor Pareto ale unei anumite situaii poate ajuta membrii unei echipe s-i dea seama dac soluia pus n practic a redus frecvena sau costul acelei probleme sau cauze.Dac ncercm s rezolvm o problem, bazndu-ne pe cauzele acesteia, e indicat s ne concentrm atenia asupra celor mai frecvente cauze. Dac ne ocupm de cele ,,uoare, probabil nu vom avea beneficii.
Graficul Pareto seamn cu histograma sau graficul sub form de bare, doar c barele sunt aranjate n ordine descresctoare, de la stnga la dreapta, de-a lungul axei absciselor. Fiecare bar reprezint o categorie de erori. Barele sunt aranjate n ordine desresctoare importanei de la stnga la dreapta. Iat paii necesari ntocmirii unei diagrame Pareto:
Pasul 1 nregistrarea datelor neprelucrate. Formulai toate categoriile i informaiile legate de acestea. Pasul 2 Aranjarea informaiilor. Pregtii o foaie de date i aranjai categoriile n ordinea frecvenei. Pasul 3 Divizarea axei verticale din partea stng. Axa se mparte n fragmente egale sau puin mai mari dect numrul categoriilor de erori. Notai unitatea de msur folosit.
Pasul 5 Trasarea barei n dreptul fiecrei categorii. nlimea fiecrei bare este corespunztoare frecvenei acelei categorii. Toate barele vor avea aceeai lime. Pasul 6 Identificarea frecvenelor cumulate. Frecvena cumulat a fiecrei categorii reprezint frecvena acelei categorii adugat frecvenelor tuturor categoriilor superioare. Pasul 7 Construirea liniei frecvenelor cumulate. Este opional. Marcai axa din partea dreapt de la 0% la 100%, astfel nct 100% s se afle n dreptul totalului cumulat de pe axa stng. Pentru fiecare categorie, facei un punct la nlimea totalului cumulat i la nivelul colului drept al barei categoriei respective. Unii toate punctele prin linii drepte.
Studiu de caz: Pentru a ilustra modul de folosire al diagramei Pareto, vom da urmtorul exemplu: O unitate economic din domeniul medical trebuie s rezolve situaia plngerilor depuse de pacieni. Vom folosi diagrama Pareto pentru a analiza aceste plngeri i sugestii.n cazul de fa, vom lua n considerare 845 de plngeri, clasate pe categorii. Aceste plngeri au fost depuse de cei ce au beneficiat de serviciul medical.
Studiu de caz (continuat): Pentru analiza
statistic a datelor obinute am dezvoltat urmtorul tabel:
Studiu de caz (continuat): Etapele de construire a
diagramei sunt prezentate n continuare:
Studiu de caz(continuat):
Analiza diagramei. La prima vedere e uor s tragem concluzii pe baza principalelor cauze ale plngerilor. Putem observa c aproape dou treimi dintre ele (68%) au drept cauze ,,timpul de soluionare a problemei i ,,informaiile oferite. Prima a acumulat cel mai mare numr de plngeri.Lund n considerare faptul c e mai uor s reducem o frecven ridicat, dect una sczut, diagrama arat c ar fi mai util ca ameliorarea s se concentreze asupra primelor dou cauze (puine i importante) dect a celor secundare (multe i nesemnificative).Dup ce se vor implementa msurile necesare pentru eliminarea acestor dou cauze, se poate formula o alt diagram pentru a verifica scderea numrului de plngeri cu privire la ambele categorii.
2.FMEA-Analiza PARETO-15
Analiza Pareto poate fi folosita cand sunt intalnite multiple probleme intercorelate sau o problema comuna cu multiple cauze. In aceasta tehnica este posibila inregistrarea numarului de probleme si cauze si frecventa acestora. Obiectivul analizei Pareto este de a observa problemele si de a determine frecventa acestora. In schimb se obtin informatiile care duc la prioritizarea efortului necesar pentru a petrece timp pe activitatile ce vor duce la obtinerea celui mai mare impact. Analiza Pareto se bazeaza pe regula clasica de 80/20. 20% din probleme provoaca 80% din simptome. De exemplu exista o problema cu un produs nereusit din anumite cauze. Prin observatie si colectarea masurilor au fost determinate opt cauze. In loc sa fie tratate aleatoriu, analiza Pareto va arata ca 80% din probleme sunt efectele a trei cauze principale. Prin urmare managerul dispune de informatiile necesare pentru prioritizarea cauzelor. n continuare se prezint diagrama PARETO
A se observa informatiile importante ce sunt obtinute. Desi sunt in total numai sase probleme, trebuie rezolvate in primul rand problemele #1 si #3(celelalte fiind egale). Rezolvarea lor va duce la obtinerea celui mai mare impact. Daca vor fi rezolvate probleme #4 si #5 efortul depus va fi fara valoare. Insa acest lucru nu inseamna ca celelalte probleme nu trebuie rezolvate. Analiza Pareto iti ofera informatii despre ordinea in care problemele trebuie rezolvate. De asemenea iti ofera o idee despre valorea relativa obtinuta in urma rezolvarii fiecarei probleme. In mod sigur nu se doreste ca efortul depus pentru rezolvarea problemei #1 sa fie acelasi efortul realizat pentru rezolvarea problemei #5. (Problema #6 poate fi rezolvata mai devreme si se poate decide acest lucru. Diagrama Pareto nu spune ce trebuie facut insa iti ofera informatiile pentru a lua cele mai bune decizii.)
2.FMEA
5. Evaluai probabilitatea de producere a fiecrei erori: Adunai informaii din erorile produselor concurente. Folosii aceste informaii pentru a determina probabilitatea ca aceste erori s se produc i notai-o (pe o scar de la 1 la 10, 10 fiind cea mai ridicat probabilitate). 6. Evaluai identificarea fiecrei erori i rezultat: Enumerai metodele actuale de prevenire a rezultatelor erorilor i valuai-le (pe o scar de la 1 la 10, 10 fiind cea mai ineficient). 7. Calculai numrul de prioritate a riscului (NPR) pentru fiecare rezultat: nmulii numrul gravitii cu numrul probabilitii de producere, apoi cu numrul identificrii erorilor.
2. FMEA
8. Aranjai erorile n ordinea prioritilor: Hotri ce probleme necesit rezolvare urgent. De exemplu, dac obinei NPR de la 50 la 500, v vei ocupa prima dat de erorile cu NPR de 200 sau mai ridicat. 9. Luai msuri pentru eliminarea sau reducerea erorilor cu grad de risc ridicat: Hotri ce msuri trebuie luate n privina erorilor cu grad de risc ridicat i numii o persoan care s le pun n aplicare. 10. Calculai NPR dup ce erorile au fost reduse sau eliminate:Adunai din nou echipa, dup ce ai dus la bun sfrit aciunile corective i calculai din nou NPR pentru fiecare eroare. Atunci vei putea hotr dac ai luat sufiecente msuri sau dac dorii s luai decizii cu privire la alte erori aprute.
2. FMEA
11. Utilizai i actualizai formularul FMEA: Dup ce procedeul a fost analizat, adic problemele au fost identificate i evaluate, dup care s-au luat msuri, o persoan e numit s monitorizeze eficiena msurilor luate (etapa 9) i rezultatele n caz de eec. Noile probleme aprute trebuie analizate i adugate n formularul FMEAun exemplu e dat n figura urmtoare.
2. FMEA
2. FMEA
II. E. Dinamica si performanta echipei
1.Etapele de constituire si dinamica echipei

Definete i descrie:
Stagiile evoluiei echipei (forming, storming, norming, performing, adjourning, recognition) Identific i permite rezolvarea dinamicilor negative cum ar fi participanii dominani sau reluctani; Acceptarea necondiionat a opiniilor ca i fapte;
2.Six Sigma si alte responsabilitati ale echipei

Formarea echipei(studii de caz):
Dificulti(studii de caz):
Soluii(studii de caz):
3.Instrumente de lucru n echip

Lucrul in echipa reprezinta structura fundamentala de interactiune pentru indivizii din orice organizatie, mare sau mica. Lucrul intr-o echipa poate insemna sa lucrezi cu un grup de oameni care stau in aceeasi incapere cu tine, sa lucrezi cu un grup de oameni dintr-un birou diferit sau chiar dintr-o tara diferita. Daca un grup de oameni lucreaza impreuna pentru un obiectiv comun si daca lucreaza impreuna la aceeasi sarcina, atunci acestia sunt o echipa indiferent de pozitia lor geografica. Asa ca de ce este important pentru organizatii sa incurajeze munca eficienta in echipa? Cel mai usor mod de a raspunde la aceasta intrebare este sa folosim o analogie cu lumea sporturilor. Lucrand eficient impreuna o echipa sportiva poate reusi lucruri pe care altii nu le pot realiza. De ce? Nu pentru ca au cei mai buni performeri individuali, ci pentru ca lucreaza eficient impreuna pentru acelasi scop. Desi recunoasterea capacitatilor si punctelor forte ale celorlalti este importanta, o echipa eficienta va oferi posibilitatea si ca indivizii sa isi dezvolte competente noi. Intr-adevar, un indicator important al unei echipe puternice este reprezentat de situatia in care membrii echipei se instruiesc reciproc pentru a dezvolta competente in domenii noi, permitandu-le prin urmare sa fie mai flexibili in modul in care isi impart sarcinile intre ei. Este dificil sa imbunatatesti eficienta unei echipe daca nu este toata lumea implicata in trecerea in revista periodica a progresului lor, identificarea aspectelor pozitive si a celor care ar putea fi realizate diferit sau mai bine. Atat procesele, cat si relatiile dintr-o echipa pot avea un impact semnificativ asupra succesului acesteia. Tratarea relatiilor in special poate fi o problema delicata si trebuie efectuata intr-un mod corespunzator, astfel incat feedbackul sa fie obiectiv, constructiv si sa se adreseze comportamentului fiecarui individ, care de fapt este schimbator
3.Instrumente de lucru n echipBrainstorming-ul

Brainstormingul este o tehnic de creativitate n grup, menit s genereze un numr mare de idei, pentru soluionarea unei probleme. Dei brainstormingul a devenit o tehnic de grup popular, cercettorii n-au gsit dovezi cum c ar crea un numr mare de idei sau c ar mbunti calitatea lor, ba chiar poate fi mai puin eficient dect lucrul individual, datorit lipsei de atenie, lenei colective sau devierii de la subiect. Au existat ncercri de mbuntire sau nlocuire cu unele variante, ns unele dintre beneficiile sale sunt ridicarea moralului i mbuntirea lucrului n echip.
3.1.Instrumente de lucru n echipBrainstorming-ul

Etape: Moderatorul conduce ntrunirea i se asigur care din regulile de baz sunt respectate. De obicei activitiile sunt urmtoarele:
un interval de timp va fi alocat acomodrii nceptorilor la atmosfera lipsit de critic i se propune o problem simpl, ca pentru nclzire, cum ar fi: ce ar putea s fie urmtorul bonus? sau cum ar putea fi mbuntit Windows? moderatorul prezint problema i d alte explicaii, dac este cazul. moderatorul cere s se exprime ideile dac nimeni nu se exprim, moderatorul va pune o ntrebare stimulatoare fiecare i exprim ideile i acestea sunt nregistrate/notate dac sunt prezentate mai multe idei, moderatorul va acorda prioritate ideii celei mai apropiate de subiect. participanii ncearc s dezvolte ideea i s o mbunteasc. spre sfrit moderatorul organizeaz ideile pe baza subiectului n discuie i ncurajeaz continuarea dialogului ntruct alte idei mai pot fi sugerate. ideile sunt categorizate. ntreaga list este revizuit i ideile nepotrivite sau irealizabile sunt nlturate. moderatorul le mulumete pentru participare i i rspltete cu un mic cadou pentru deranj.

Participanii care au o idee, dar nu au posibilitatea s-o prezinte sunt sftuii s-o noteze i s-o prezinte mai trziu. Moderatorul ar trebui s numere ideile i s ncerce s le mreasc numrul. De exemplu: avem 44 de idei, hai s le facem 50! Moderatorul ar trebui s repete ideea prin cuvintele autorului, astfel nct s se recunoasc meritul acestuia sau s altereze ideea originar. n caz de multe idei care survin n acelai timp cel care are ideea cea mai asociat are prioritate. n timpul ntrunirilor de brainstorming este descurajat participarea superiorilor, deoarece aceasta poate inhiba participanii i s reduc efectul celor patru reguli de baz, mai ales generarea de idei neobinuite.

Brainstorming-ul nu este doar un generator de idei pentru alii; de obicei, grupul va evalua i selecta singur ideea final. Soluia nu ar trebui s necesite aptitudini pe care membri grupului nu le au sau nu le pot obine. Dac resurse sau aptitudini suplimentare sunt necesare atunci obinerea lor ar trebui s fac parte din prima parte a soluiei. Trebuie s existe o metod de a msura progresul i succesul Paii trebuie s fie clari tuturor i treburile distribuite astfel nct fiecare s aib un rol important. La procesul de luare a decizilor trebuie s participe toi, astfel nct efortul s fie coordonat spre scopul stabilit. Ar trebui meninut interesul participanilor, astfel nct acetia s-i continue eforturile depuse.

1. Nu judecati ideile celorlalti Nu judecati ideile celorlalti si nici chiar ale voastre pana la incheierea procesului de brainstorming. Nu exista idei proaste si idei bune. Evitati judecarea ideilor, ceea ce inseamna atat criticarea cat si laudarea lor. Ideile mai slabe pot fi valoroase prin faptul ca pot da nastere la alte idei mai bune. Asa ca nu le judecati pana la sfarsitul sedintei de brainstorming. Nu exista idei proaste.

2. Incurajati ideile nebunesti sau exagerate Este mai usor sa imblanzesti o idee exagerata decat sa te gandesti imediat la una ce poate fi pusa in aplicare imediat. Ideile bizare, extreme si ciudate duc la rezultate nevazute inainte. Ganditi solutii nebunesti si vedeti in ce se transforma. Nu exista idei ridicole.

3. Cantitate, nu calitate La sfarsitul intalnirii ceea ce conteaza este numarul de idei. Cu cat sunt mai multe, cu atat exista o sansa mai mare de a gasi o idee buna. Nu va limitati gandirea la solutii de calitate, pentru ca veti ramane constransi in gandire. Notati fiecare idee, dar fara detalii nefolositoare. Ganditi repede si reflectati mai tarziu. In acest punct ceea ce conteaza este cantitatea si nu calitatea

4. Notati tot Fiecare idee va fi notata. In cazul in care numarul de participanti la brainstorming va fi mai mare de 15-20 de persoana le vor fi distribuite carnetele de notite pe care isi vor nota toate ideile. La sfarsitul intalnirii aceste carnetele vor fi adunate iar toate ideile vor fi centralizate. In cazul in care numarul de participanti se va situa sub numarul de 15 se va delega o persoana care va avea rolul de a nota toate ideile create in timpul sedintei de brainstorming

5. Fiecare persoana este la fel de importanta Nu exista sefi si subalterni. Nu exista coordonatori. Nu exista oameni mai creativi si oameni mai putin creativi. Fiecare persoana participanta are o perspectiva unica asupra situatiei si aceasta perspectiva este la fel de valoroasa ca cea a persoanei de langa ea. Ideile nascute sunt ideile grupului si fiecare persoana are aceeasi importanta in nasterea ideii. Oferiti idei chiar si numai pentru a da sansa colegilor de a crea alte idei bazate pe ce ati creat. Incurajati participarea tuturor persoanelor.

6.Nasteti idei din idei Adaugati ganduri la fiecare idee. Ascultati cu atentie ideile celorlalti si dezvoltati-le. Incercati sa combinati ideile deja prezentate pentru a explora noi perspective.
Este la fel de important sa brodati pe ideile colegilor ca si crearea ideii initiale. Construiti si dezvoltati ideile celorlalti. Dar nu criticati.

7. Nu va fie frica de exprimare Nu va simtiti ingraditi de posibilele critici ale colegilor. Brainstormingul este un proces in care participantii au ales sa nu judece ideile celorlalti. In acest caz orice idee, oricat de ciudata, oricat de nebuneasca sau de exagerata va fi luata pur si simplu ca o idee. Exprimati toate ideile la care va puteti gandi

Dezavantajele i limitele brainstorming-ului:
Nu suplinete cercetarea de durat, clasic; Depinde de calitile liderului de a anima i dirija discuia; Ofer doar soluii posibile nu i realizarea efectiv; Uneori poate fi prea obositor sau solicitant pentru unii participani Brainstormingul este o metod folosit mai puin n leciile obinuite i mai mult n cadrulleciilor de sintez cu caracter aplicativ, n activitile de cerc e
4.Comunicare
Utilizati cele mai eficiente si mai adecvate metode de comunicare pentru diversele situatii pentru a indeprta barierele din calea succesului proiectului (studii de caz cu scenarii de rol)
III-Six Sigma- Msurtori
III. A. Analiza si documentarea proceselor
1. Modelarea proceselor
Impactul Managementului de Cunotine la nivelul Firmei face parte din domeniul larg al managementului cunotinelor (Knowledge Management - KM), un domeniu care prin utilitatea sa s-a dovedit a fi o arie foarte important pentru cercetare. Rezultatele acestor demersuri vor avea un impact important asupra modului de gndire n toate organizaiile, asupra modului de desfurare a afacerilor n general i asupra eficientizrii managementului la nivelul oricrei firme moderne. Obiectivele majore ale prii I sunt promovarea tehnicilor specifice domeniului KM prin: prezentarea unor aspecte teoretice, cu definirea conceptelor de baz ale domeniului de KM. Sunt prezentate elementele de KM acceptate n general i asupra crora exist un acord comun n ceea ce privete valoarea i utilitatea lor, care pot conduce la soluii de sisteme pentru KM i care ulterior pot fi dezvoltate n vederea rezolvrii cu succes a problemelor de acest tip.
Activitatea de managementul cunotinelor este aplicat n marea majoritate a cazurilor n cadrul unor firme private, care urmresc prin acest procedeu maximizarea eficienei lor. Dei aria care cuprinde aspectele funcionrii eficiente a ntreprinderii este i ea foarte larg, obiectivele propuse urmresc acoperirea unor elemente care in de acest domeniu, astfel: 1. Definirea factorilor i condiiilor care promoveaz i menin aciunile efective ale ntreprinderii i previn unele disfuncionaliti; 2. Definirea a ceea ce nseamn viabilitate durabil pentru o ntreprindere; 3. Focalizarea asupra aspectelor funcionale i a soluiilor practice privind KM; 4. Definirea rolului managementului de cunotine n atingerea obiectivelor ntreprinderii; 5. Definirea rolului managementului activelor de cunotine la nivel conceptual, care este extrem de important ntr-o activitate efectiv
Managementul cunotinelor este procesul prin care are loc organizarea si coordonarea cunostintelor din baza de cunostinte a organizatiei. Acest proces presupune: Gruparea cunostintelor pe tipuri de cunostinte plecand de la sursele principale ale organizatiei, pe procese, pana la constituirea memoriei interne. Stocarea cunostintelor, prin care se urmareste depozitarea cunostintelor in infrastructura de cunostinte a organizatiei in conditii de eficienta. Clasificarea cunostintelor pentru evaluarea si acordarea unor prioritati care sa reflecte calitatea cunostintelor, respectiv gradul de adecvare la cerintele proceselor. Selectia cunostintelor, prin care se permite utilizatorului folosirea unor criterii de identificare a celor mai adecvate cunostinte. Diseminarea cunostintelor, prin care cunostintele stocate sub diferite forme (tacite sau explicite) sunt accesate de toti membrii organizatiei si chiar de stakeholderii acesteia clienti, furnizori etc.
Puncte de vedere asupra unui produs:
Tipologia proceselor de productie
Ecuatiile fundamentale ale managementului productiei
Ce nu adaug valoare (risip)
Disfunctionalitti ale procesului de productie (mascate in costuri)
Cicluri de via (produs, masin, proces)
Costuri si decizii
Modelul ?
Simularea bazat pe model ?
Tipuri de simulri
MODELAREA Sl SIMULAREA PROCESELOR ECONOMICE disciplin economic de granita cu matematica si tehnica de calcul -se ocup de fundamentarea deciziei manageriale n condiii de eficien pentru productor, cu ajutorul unor modele economico-matematice flexibile i cu posibilitatea utilizrii tehnicii simulrii. Modelarea economic ofer managerului latura riguroas a aciunilor sale ("tiina de a conduce"), modaliti multiple de punere de acord a resurselor (materiale, umane, financiare) existente cu obiectivele formulate pentru o anumit perioad de timp, oferindu-i posibilitatea de a gndi i a decide "mai bine" i "mai repede" fr s denatureze realitatea. Aceste mrimi reprezint de fapt elemente ale "vectorului de intrare" n modelele economico-matematice care pot fi: - deterministe > soluia optim - stochastice > soluia optim cu o anumit probabilitate.
Din punct de vedere al preciziei , mrimile care caracterizeaz procesele economice se clasific n trei mari categorii : - marimi deterministe (riguros stabilite, cu o valoare unic), mrimi stochastice / aleatoare(mrimi ce au o mulime de valori crora li se asociaz o probabilitate) i mrimi vagi/fuzzy (nu au o valoare unic, ci o mulime de valori crora li se asociaz un grad de apartenen la o anumit proprietate). Aceast clasificare a mrimilor care pot caracteriza procesele economice ne conduce la o grupare similar a metodelor de prelucrare folosite n vederea adoptrii unor decizii, i anume: metode deterministe, metode stochastice i metode fuzzy.
Etapele procesului de modelare:
* cunoaterea detaliat a realitii sistemului (procesului) ce se modeleaz * construirea propriu-zis a modelului economicomatematic * experimentarea modelului econornicomatematic i evaluarea soluiei * implementarea modelului economicomatematic i actualizarea soluiei
Modele ale proceselor tehnologice si de productie:
M1 Model arborescent pentru descrierea structurii produselor i calculul necesarului de resurse materiale.Modelul ne indic, cu ajutorul unui graf, arborescena unui anumit produs P.Prin arborescen se nelege descompunerea produsului finit n componentele sale, cu precizarea normelor de consum conform reetei de fabricaie; descompunerea se realizeaz pe mai multe niveluri i anume pe attea cte sunt necesare pentru ca pe ultimul nivel s se poat citi componentele de baz, respectiv resursele materiale. M2 Model tip Grafice Gantt :Aceste modele cunosc o larg rspndire n multiple domenii unde apare problema succesiunii n timp a unor activiti.Pot fi folosite att ca modele descriptive ct i ca modele normative, cnd este vorba de secvene tehnologice
M3 Modele de tip ADC (analiza drumului critic):Grafele ADC reprezint condiionrile logice i tehnologice dintre activitile unui proiect i ofer posibilitatea lurii n considerare a necesarului privind resursele materiale, umane i financiare.Ofer numeroase i utile informaii: termene de ncepere i terminare ale activitilor, rezerve, activiti critice, diagrame privind nivelarea, alocarea resurselor care prezint interes pentru practicieni. M4 Modele de ordonanare i lotizare:Problemele de ordonanare constau n stabilirea unei ordini de efectuare a activitilor unui proces de producie, astfel ca interdependenele dintre ele s fie respectate n limita resurselor disponibile i cu o durat toal minim de execuie.Aceste modele se bazeaz pe tehnici combinatorice i pe procedee cunoscute sub denumirea "branch-and-bound" ("ramific i mrginete").
M5 Modele pentru determinarea capacitilor de producie:Capacitatea de producie a unei ntreprinderi se stabilete pe baza fondului de timp disponibil al utilajelor. Varietatea acestora precum i posibilitile numeroase de calcul a capacitii nominale, practice, economice conduc la conceperea unor modele complexe.In aceste modele se nlocuiete capacitatea valoric agregat cu mai muli indicatori fizici i valorici cum ar fi: fondul tehnic de timp pe grupe de maini, valparea produciei marf obinut anterior, volumul produciei exprimat n uniti fizice, fondul de timp necesar pentru principalele piese de schimb etc.Cu ajutorul acestor indicatori se exprim situaia tehnicoeconomic existent n ntreprindere la un moment dat (caracter descriptiv). Se-poate formula un model de programare liniar cu mai multe funcii obiectiv. In felul acesta modelul va include i aspecte normative.Capacitatea de producie se poate optimiza din mai,multe puncte de vedere: al reducerii consumului de materii prime sau de energie, al reducerii nlimrului de persoJial utilizat, al valorificrii ct mai bune a materiilor prime etc. in condiiile satisfacerii programului sortimental contractat i a unor costuri minimale
M7 Modele pentru probleme de amestec.Coninutul unei probleme de amestec i diet poate fi formulat astfel:Un produs final P are n componena sa produsele Pj(j=1,...,n), care trebuie amestecate.Produsul P are caracteristici calitative impuse i exprimate prin m indicatori. i n cazul modelului de amestec, partea descriptiv a modelului o constituie restriciile, iar partea normativ, funcia obiectiv. M8 Modele de croire :In ntreprinderi apar probleme de tiere sau debitare a unor materiale unidimensionale (bare de oel, evi tabl, scnduri, piei, stofe etc.). Modelul se bazeaz pe programarea matematic.In practic, problemele de croire sunt rezolvate cu produse program specializate.
M9 Modele de transport-repartiie.Aceste modele reprezint cazuri particulare ale programrii liniare, care permit utilizarea unui algoritm expeditiv de rezolvare.Problema de transport, n forma ei general, const n gsirea unui plan optim de transport al unui produs omogen n aa fel nct, innd seama de disponibilitile furnizorilor i de cerinele consumatorilor, s se minimizeze cheltuielile de transport sau numrul de t/km parcuri. M10 Modele pentru probleme de afectare:Aceste modele sunt utilizate n urmtoarele situaii practice: repartizarea muncitorilor pe mainile existente, a utilajelor pe lucrri, a specialitilor la diverse sarcini complexe, de cercetare/proiectare etc. Modelele cele mai cunoscute n funcie de specificul problemei sunt algoritmul ungar i metode de tip branch-and-bound.
M11 Modele de flux n reele de transport.Cu ajutorul acestor modele pot fi rezolvate urmtoarele tipuri de probleme din practic: se poate descrie procesul transportului intern ntr-o uzin, distribuia unei materii prime fluide sau gazoase (ap, abur, iei etc.) n procesul de producie etc.In general, pentru rezolvare se folosete algoritmul Ford-Fulkerson. M12 Modele pentru amplasarea uilajelor.Amplasarea utilajelor n seciile de producie trebuie fcut n aa fel nct drumul parcurs de piesele care se prelucreaz s fie n ansamblu ct mai redus; pentru aceasta se introduce un indicator de eficien.Problema are dou pri, i anume:- o parte descriptiv, care const n caracterizarea tuturor utilajelor din punctul de vedere al posibilitii de prelucrare a reperelor, - o parte normativ, care const n ntocmirea algoritmilor pentru formarea liniilor tehnologice i amplasarea propriu-zis a utilajelor n cadrul liniilor.
M13 Metode pentru descrierea muncii fizice. Metodele mai importante de modelare descriptiv a muncii fizice au drept obiectiv s ofere o imagine ct mai fidel a modului cum se efectueaz munca fizic pentru ca pe baza acesteia s se elaboreze modelele normative.In grupa modelelor pentru descrierea muncii fizice se includ i studiile ergonomice privind interaciunea dintre om i mediul de munc
M14 Modele pentru fenomene de ateptare.In practica economic apar numeroase situaii de "ateptare" datorate imposibilitii de a corela temporal diverse activiti care se intercondiioneaz.Conceperea unui model de "ateptare" presupune cunoaterea unor caracteristici ale fenomenului studiat privind numrul mediu de: uniti n sistem, a unitilor n curs de servire, de uniti n irul de ateptare, de staii neocupate, de uniti ce sosesc ntr-o unitate dat de timp, precum i timpul mediu: de servire, de ateptare n sistem i de ateptare n ir.Aceste modele au un caracter complex descriptiv-normativ. M15 Modele de stocare.Prin prisma modelului economicomatematic de stocare, principalele elemente ale oricrui proces de stocare sunt: cererea, aprovizionarea, parametrii temporali i costurile specifice(cost de lansare a unei comenzi, cost de stocare i cost de penalizare sau rupere).Gama modelelor de stocare este extrem de divers
Metode de modelare: Metodele exacte permit obtinerea n cadrul unei probleme de decizie economica a unei soluii S care indeplineste fr nici o eroare (abatere) restrictiie impuse i/sau condiiile de optim, cerute prin criteriile de eficienta . Dac notam prin S vectorul soluiei efectiv adoptate, iar prin S* vectorul soluiei adevrate, atunci: S-S*=0. Metodele aproximative sunt acele metode care permit obtinerea unei soluii S, diferit de soluia aderat S* printr-un vector , dominat de un vector a, dinainte stabilit, adic: |S-S* | = | |<= |a | (1)
Metode de modelare: Metodele euristice sunt metodele prin care, chiar in cazul unei probleme complexe se obtine ntr-un timp relativ scurt, comparativ cu alte metode, o soluie S, acceptabil d.p.d.v. practic, fr a avea garanii asupra rigurozitii rezolvrii. Fiind dat vectorul erorii admisibile a metodele euristice nu reuesc totdeauna s ne conduc la o soluie S cu proprietate .In unele cazuri metodele euristice reuesc s asigure respectarea relaiei , dar cu o anumit probabilitate.Metodele euristice pot fi considerate ca o succesiune de ncercri/tatonri a cror alegere este legat de fiecare dat de natura problemei de rezolvat i de personalitatea modelatorului (analistului de sisteme).
Simularea este o tehnica de realizare a experimentelor cu calculatorul numeric, care implica construirea unor modele matematice si logice care descriu comportarea unui sistem real (sau a unor componente ale sale ) de-a lungul unei perioade mai mari de timp. Desi nu ofera solutii exacte (ci suboptimale), simularea este o tehnica de cercetare eficienta pentru problemele economice complexe la nivel de firma, imposibil de studiat analitic (cu modele economico-matematice de optimizare).In activitatea de simulare sunt implicate trei elemente importante si anume: sistemul real / modelul / calculatorul si doua relatii: relatiile de modelare si relatiile de simulare.
"Sistemul real" reprezinta sistemul perceput cu simturile omului. "Modelul real" reprezinta sistemul real inlocuit si care corespunde, in principiu, cerintelor sistemului real initial. "Modelul abstract" realizeaza trecerea de la "sistemul real" la "modelul real", el reproduce sistemul real prin descompunerea sistemului in parti componente elementare si stabileste legaturile dintre acestea.
Intreprinderea ca sistem este alcatuita dintr-un numar mare de elemente: resurse umane, resurse materiale (utilaje, materii prime, materiale), resurse financiare.Sistemul de conducere, coordonare si control al intreprinderii cuprinde la randul lui 3 subsisteme si anume: subsistemul organizatoric, subsistemul informationaldecizional si informatic si subsistemul metode si tehnici de conducere (metode de tip traditional - cu caracter intuitiv si metode stiintifice bazate pe algoritmi de calcul si tehnici de simulare). Analiza de sistem reprezinta un complex de procedee pentru perfectionarea activitatii generale a unitatilor social - economice, prin studierea proceselor informationale si a celor decizionale, care au loc in unitatile respective.
1.Modelarea proceselor
Regulile metodologice definesc atat succesiunea corecta a operatiunilor decizionale corespunzatoare conducerii sistemelor, cat si modul de organizare si realizare efectiva a lor. Principalele reguli metodologice generale pentru conducerea sistemelor sunt urmatoarele:
a) Deciziile privind conducerea eficienta a unui sistem implica adoptarea unei conceptii integratoare in ceea ce priveste disciplinele si metodele decizionale ale conducerii sistemeor. b) Pentru obtinerea unor decizii eficiente in conducerea sistemelor este necesara o profunda si detaliata cunoastere a acestora. c) Comportamentul cibernetic este o lege generala a functionarii sistemelor si subsistemelor ce le alcatuiesc, iar modelarea acestui comportament reprezinta o metoda decizionala fundamentala in conducerea sistemeor. d) Factorul uman, cu multiplele sale aspecte are o deosebita importanta in deciziile privind conducerea sistemelor. Cateva dintre implicatiile cele mai actuale ale factorului uman in conducerea sistemelor sunt:- conducerea participativa;- perfectionarea profesionala permanenta, policalificarea;- motivatiile individuale si colective si implicatiile lor asupra comportamentului si luarii deciziilor. e) Modelarea descriptiva si normativa a proceselor decizionale este esentiala pentru conducerea eficienta a sistemelor. f) Se va acorda cuvenita importanta modelelor informatice si sistemelor expert in luarea deciziilor privind conducerea sistemelor . g) Succesul practjc al metodologiei de conducere a sistemelor este conditionat in mod decisiv de operatiile care urmeaza dupa elaborarea modeleor descriptive si normative si anume de experimentarea modelelor , de implementarea lor precum si de functionarea in regim normal a sistemului de modele h) Modelarea, descriptiva si normativa, trebuie orientata cu precadere catre problemele decizionale cele mai importante in conducerea sistemelor. i) Readaptabilitatea rapida si supletea constituie cerinte generale ale modelelor decizionale de conducere a sistemelor, precum si ale aplicarii practice a acestora. Modele deosebit de utile sunt cele care iau in considerare conditiile de risc si incertitudine, modelele decizionale cu o indelungata verificare practica, in general, modelele cu suplete si adaptabilitate (euristice, vagi).
2. Intrrile si iesirile procesului

Trebuiesc identificate variabilele de intrare si iesire din punctul de vedere al procesului
Un instrument care conine aceste elemente este aa-numita metoda SIPOC. SIPOC nseamn Supplier(Furnizor) Input(Contribuie) Process (Proces) Output (Rezultat) Customer (Client) i ajut la identificarea principalelor aspecte ale proceselor. La primul pas ,procesul este schiat ca o cutie neagr (procedura de la vrf n jos) i sunt hotrte punctele de plecare i de terminare. Apoi se ontinu dezvoltarea pe partea dreapt a procesului i se continu cu rezultatul i clienii. Un punct esenial este identificarea corect a nevoilor clientului i mai trziu ameliorarea continu n mplinirea acestor nevoi. Ca un ultim pas se specific imputul i se numesc furnizorii. Este important s se neleag c furnizori sunt nu numai companiile externe ci i departamentele sau procesele externe (relaii furnizor intern-client).
2.Intrrile si iesirile procesului

Abordarea procesuala nu va mai parea atat de dificila daca veti utiliza acest poster pe care se pot identifica: S (supplier) = furnizorul (intern sau extern), cel care se gaseste la originea materiei prime, materialului, informatiei ce intra in proces. I (input) = materialele si datele de intrare in proces P (process) = procesul pe care dorim sa-l analizam si a carui schema logica o putem reprezenta pe coloana centrala O (output) = datele si produsele ce rezulta din proces C (customer) = clientul procesului (client intern sau extern, pregatit sa ne "cumpere" sau nu produsul sau serviciul si sa ne furnizeze nivelul lui de multumire/satisfactie fata de produs/serviciu) FB (feedback) = nivelul de satisfacere a necesitatilor clientului

Cel mai nalt nivel de vizualizare este o hart a procesului care arat interaciunea dintre principiile organizaiei. n aceste hari ale procesului, se pot gsi, de regul, trei tipuri diferite de procese: Procese de sprijin: procesele eseniale n mod normal sunt capabile s funcioneze corespunztor fr o anumit msur de sprijin. Procese eseniale sau cheie: acestea sunt procese care adaug valoare, n care nceputul este n mod normal definit de ctre o anumit nevoie a clientului iar la sfrit se afl bunul sau serviciul livrat aceasta nseamn c procesele eseniale sunt numite procese client ctre - client. Procesele de management: aceste procese sunt n principal activitile de planificare, conducere i creere (dezvoltare), precum planificarea strategic sau controlul. Din nou, clienii nu pltesc pentru ele ns ele sunt necesare pentru supravieuirea pe termen lung a companiei.
B.Probabilitti si statistic(controlul statistic al proceselor SPC)

Pentru detalii suplimentare se consulta materialul privind controlul statistic al proceselor (SPC) atasat.
III. C.Colectarea si rezumarea datelor
1.Tipuri de date si scale de msur

Se identific i clasific :
Variabilele continui; Datele (atributele) discrete; Se descriu i se definesc scalele:
Nominale; Ordinale; De interval; De msurare a raporturilor
1.Tipuri de date si scale de msur

Coeficientul Ksigma
2. Metode de colectare a datelor

Se definesc i se aplic metode de colectare a datelor cum ar fi:
Interviuri; Checklist-uri cu un singur tip de rspuns; Checklist-uri cu mai multe tipuri de rspuns; Elicitarea datelor, etc.
3. Tehnici de asigurare a acuratetei si integrittii datelor

Prin inferen statistic se nelege, n sensul precizat anterior, obinerea de concluzii bazate pe o eviden statistic, adic pe informaii derivate dintr-un eantion. Concluziile sunt asupra caracteristicilor populaiei din care provine eantionul. Observaie. Dac este investigat ntreaga populaie, atunci rezultatele care se obin constituie finalul prelucrrii i nu sunt necesare (i nici posibile) prelucrrile introduse n aceast seciune.
Prin eantion (sau selecie) vom nelege o submulime a populaiei statistice considerate. Operatiunea de formare a unui eantion se numete sondaj. Sondajele care au anse mai mari de a produce eantioane reprezentative sunt cele bazate pe proceduri de selecie aleatoare. In eantioane diferite, statisticile calculate au valori diferite. n acest fel se poate vorbi despre o distribuie a valorilor statisticii n mulimea eantioanelor de un acelai volum; apare astfel distribuia de sondaj a statisticii respective.

Se numete estimator orice entitate a crei valoare poate fi utilizat drept valoare (de regul aproximativ) pentru o alt entitate. Valoarea estimatorului se zice c este o estimaie. Valoarea care aproximeaz, pe baza datelor de sondaj, valoarea necunoscut a unui parametru al populaiei poart denumirea de estimaie statistic. Astfel, media aritmetic este estimator pentru media populaiei , abaterea standard s este estimator pentru abaterea standard a populaiei etc. Dup natura lor, n statistic se utilizeaz dou tipuri de estimaii:
punctuale sub form de interval.

Interval de ncredere pentru valoarea medie:

Interval de ncredere pentru dispersie:

Instrumente Excel:
RANDOM NUMBER GENERATION
Utiliznd aceast procedur se pot genera serii de numere aleatoare distribuite dup 7 tipuri diferite de funcii de repartiie. Rezultatul const n una sau mai multe coloane de numere, fiecare coloan reprezentnd valori ale unei variabile repartizate dup o funcie de repartiie precizat.Pentru fiecare generare se va da numrul de coloane (variabile) generate, numrul de valori (acelai pentru toate variabilele), tipul funciei de repartiie, parametrii funciei i locul unde se vor nscrie rezultatele. Deoarece parametrii unei funcii de repartiie depind de tipul funciei, prezentarea procedurii va fi particularizat pentru cteva clase de funcii. Dialogul principal al procedurii Random Number Generation este prezentat n figura care urmeaz. Se observ cele patru componente principale ale dialogului: zona care precizeaz tipul de generare (numr de variabile, numr de valori, tipul distribuiei), zona cu parametrii funciei de repartiie specific funciei selectate , zona parametrului de iniializare a generrii aleatoare i zona de precizare a domeniului rezultat.

Instrumente Excel:
Repartiie discret (Discrete) Structura zonei Parameters este prezentat n figur. O distribuie discret este distribuia unei ariabile care ia un numr finit de valori cu probabiliti fixate. Deoarece valorile trebuie s fie numerice, acest tip de repartiie poate fi utilizat pentru probleme care implic variabile nominale atunci cnd categoriile nominale sunt codificate numeric.

Instrumente Excel:
Sampling: descrierea este fcut n continuare:
Inpu t
Input Range se specific domeniul, sau denumirea domeniului, care conine datele din care se va face selecia. Domeniul poate fi selectat i n mod dinamic. Datele care joac rolul populaiei statistice trebuie s fie de tip numeric i organizate, de preferin, sub forma unei coloane sau a unei linii. Prima celul poate conine denumirea setului de date. n cazul n care selecia se face dintre nregistrrile unei baze de date (fiecare nregistrare avnd, uzual, mai multe cmpuri) se va indica drept domeniu doar coloana unui cmp cum ar fi numrul nregistrrii, sau codul (numeric) de identificare etc. Labels boxa de control va fi marcat dac domeniul indicat conine pe prima poziie denumirea setului de date. S a m p l i n g M e t h o d n acest grup se precizeaz metoda de selecie. Periodic selectarea acestui buton radio permite indicarea n cmpul Period a cotei fixe de formare a eantionului. Dac, de exemplu, se completeaz 5, atunci eantionul este format din al 5-lea element i toate cele care urmeaz din 5 n 5 (al 10-lea element, al 15-lea, al 20-lea etc.) Random selectarea acestui buton radio indic o formare aleatoare a eantionului. Fiecare element are aceeai probabilitate de a fi ales. Din acest motiv, dac mulimea de baz este relativ restrns, atunci unele elemente pot s apar de mai multe ori n eantionul constituit. Volumul eantionului se specific n cmpul Number of Samples. O u t p u t o p t i o n s Output Range, New Worksheet Ply, New Workbook potrivit descrierii de la Descriptive Statistics. Precizeaz domeniul din foaia de calcul unde se vor nscrie rezultatele. Rezultatul este o coloan cu valorile selectate.

Pentru mai multe detalii privind analiza statistic si tehnicile de asigurare a acuratetei si integrittii datelor, a se consulta si lucrarea atasat.
4.Statistici descriptive
Orice trasatura a unui produs sau serviciu necesara pentru satisfacerea cerintele clientului este o caracteristica a calitatii, care trebuie specificate, controlate i dovedite ca s-au realizat. Particularitatile unui produs referitoare la calitatea de conformitate sau reproductibilitate se manifesta in sfera productiei i raman necunoscute pentru consumator, beneficiarul fiind in general interesat numai de modul cum un produs raspunde necesitatilor sale. Calitatea este astfel un concept complex incluzand factori de conceptie, fabricatie i utilizare.

SIX SIGMAl Green Belt

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

SIX SIGMAl Green Belt

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

SIX SIGMA- nivel Green Belt

Prof. Univ. Dr.ing. tefan KOVACS

Simboluri Six Sigma

Normal distribution(distribuie normal) = N(,)

I. Six Sigma i Organizaia

I.SIX SIGMA si organizatia economic

I.SIX SIGMA si organizatia economic

I.SIX SIGMA si organizatia economic

I.SIX SIGMA si organizatia economic

I.SIX SIGMA si organizatia economic

I.SIX SIGMA si organizatia economic

I.SIX SIGMA si organizatia economic

I.SIX SIGMA si organizatia economic

I.SIX SIGMA si organizatia economic

I.SIX SIGMA si organizatia economic

I.SIX SIGMA si organizatia economic

I.SIX SIGMA si organizatia economic

I.SIX SIGMA si organizatia economic

I.A. Six Sigma si obiectivele organizatiei

1. Valoarea Six Sigma

2. Driveri si metrici organizationale

2. Driveri si metrici organizationale

3.Obiectivele organizationale si proiectele Six Sigma-DMAIC SI DMADV

3.Obiectivele organizationale si proiectele Six Sigma-DMAIC

3.Obiectivele organizationale si proiectele Six Sigma-DMAIC

3.Obiectivele organizationale si proiectele Six Sigma-DMAIC

3.Obiectivele organizationale si proiectele Six Sigma-DMAIC

3.Obiectivele organizationale si proiectele Six Sigma-DMAIC

3.Obiectivele organizationale si proiectele Six Sigma-DMAIC

3.Obiectivele organizationale si proiectele Six Sigma-DMAIC

3.Obiectivele organizationale si proiectele Six Sigma-DMAIC

3.Obiectivele organizationale si proiectele Six Sigma-DMAIC

3.Obiectivele organizationale si proiectele Six Sigma-DMAIC

I. B.Principii Lean n cadrul organizatiei

1. Concepte si instrumente Lean

1. Concepte si instrumente Lean

1. Concepte si instrumente Lean

1. Concepte si instrumente Lean

1. Concepte si instrumente Lean

1. Concepte si instrumente Lean

1. Concepte si instrumente Lean

1. Concepte si instrumente Lean

1. Concepte si instrumente Lean

1. Concepte si instrumente Lean

1. Concepte si instrumente Lean

1. Concepte si instrumente Lean

1. Concepte si instrumente Lean

1. Concepte si instrumente Lean

1. Concepte si instrumente Lean

1. Concepte si instrumente Lean

1. Concepte si instrumente Lean

1. Concepte si instrumente Lean

1. Concepte si instrumente Lean

1. Concepte si instrumente Lean

1. Concepte si instrumente Lean

2.Activitati cu valoare adaugata si activitati fr valoare adaugata

2.Activitati cu valoare adaugata si activitati fr valoare adaugata

1. Dezvoltarea functiilor de calitate (Quality Function Deployment-QDD)

1. Dezvoltarea functiilor de calitate (Quality Function Deployment-QDD)

1. Dezvoltarea functiilor de calitate (Quality Function Deployment-QDD)

1. Dezvoltarea functiilor de calitate (Quality Function Deployment-QDD)

1. Dezvoltarea functiilor de calitate (Quality Function Deployment-QDD)

1. Dezvoltarea functiilor de calitate (Quality Function Deployment-QDD)

1. Dezvoltarea functiilor de calitate (Quality Function Deployment-QDD)