1/4

LEAN MANUFACTURING - Metode pentru reducerea costurilor

Reducerea costurilor dintr-o organizaie se poate face prin mai multe metode. ntr-un
numr anterior, vorbeam despre etapele de parcurs de firmele care doresc s aplice
metodele specifice sistemului Lean Manufacturing.
Dar nainte de a putea aplica principiile Lean, este recomandabil s existe o serie de
premise care s asigure succesul schimbrilor necesare. Primul pas const n aplicarea unor
instrumente preliminare care s creeze baza pentru mbuntirea continu a performanelor
proceselor interne. Aceste instrumente au nume pretenioase Management vizual,
Andon, 5S, Poka Yoke, dar n sine constau n aciuni simple, dar realizate cu perseveren
i prin implicarea ntregului personal.
Management vizual nseamn abilitatea de a nelege starea unei zone de producie
n 5 minute sau mai puin, printr-o simpl observare, fr a utiliza computerul i fr a vorbi
cu cineva. Prin management vizual se realizeaz semnalizarea atingerii condiiilor care pot
determina producerea unei situaii anormale, astfel nct s fie posibil aplicarea unei aciuni
corective.
Exemple de situaii anormale: un operator ce nu aplic instruciunile de lucru, reglarea
continu a unei maini, o fi de comand gsit pe jos, produse nelivrate la timp la postul
din aval, un container aflat ntr-un spaiu neidentificat, lips de curenie, prea multe stocuri
la un post de lucru, un operator ce sorteaz piese nainte de prelucrare sau care ateapt,
etc.
O metod semnificativ n acest domeniu este cunoscut sub numele Andon.
Denumirea vine din Japonia, unde Andon desemna un semnal de semnalizare la distan. n
prezent, prin Andon se nelege un dispozitiv electronic, audio i/sau vizual, care
semnalizeaz, de exemplu, modul de funcionare a unui echipament. Cele mai uzuale
dispozitive Andon au trei zone colorate (rou, verde i galben) - iar codul culorilor este similar
celui utilizat la semafoare. Verde nseamn c totul funcioneaz normal, galben (la care se
adaug de obicei i un semnal sonor intermitent) semnific faptul c exist o problem care
necesit o atenie special - schimbarea produciei sau mentenana planificat, iar rou
indic o situaie anormal / o avarie. Ca urmare, Andon este un instrument specific
managementului vizual, care const n amplasarea de indicatoare luminoase i sonore
pentru a indica starea de funcionare a procesului.
Exemple de sisteme utilizate pentru management vizual: panouri de nregistrare a
produciei realizate, fa de producia planificat; demarcarea clar a locurilor unde este
permis staionarea stocurilor interoperaionale; indicatoare ale posturilor de lucru, ale
punctelor de livrare i de stocare a produselor; fotografii / desene i informaii pentru
identificarea produselor finite; planuri de mentenan; indicatori de performan i indicatori
de calitate; instruciuni de lucru, lumini intermitente de culoare roie, galben sau verde,
semnale acustice de avertizare, zgomotul funcionrii unui echipament, etc.
Pentru a fi eficace, n zonele n care se aplic managementul vizual, procesele trebuie
s fie clar identificate i controlate. Un instrument util pentru organizarea locurilor de munc
este 5S. Denumirea vine de la cinci cuvinte japoneze care ncep cu litera S, respectiv Seiri,
Seiton, Seiso, Seiketsu i Shitsuke.
5S este un program structurat pentru a obine n mod sistematic: organizare, curenie
i standardizare la locul de munc, contribuind astfel la mbuntirea productivitii i la
reducerea problemelor de calitate i de securitatea muncii.
Procesul celor 5S include 5 etape:
1. Seiri (Sortare)
Primul pas al procesului se refer la eliberarea spaiului de la locul de munc i eliminarea
tuturor materialelor i obiectelor ne-necesare (de exemplu, programe, piese de prob,
desene, scule vechi sau defecte, accesorii, materiale nefolosite, etc.). Sortarea are impact la
nivelul mentalitii oamenilor, care trebuie s renune la obiceiul de a strnge i de a pstra
2/4
fr rost fel de fel de materiale i obiecte. Iar n tradiia romneasc se tie c orice
gospodin gsete n gospodrie la curenia de Pati sau de Crciun cel puin un sac de
haine sau obiecte nefolosite peste an!
2. Seiton (Stabilizare, ordine)
Cel de-al doilea pas al procesului se refer la eficien i la reducerea timpului necesar
pentru accesul la echipamente i realizarea sarcinilor de lucru. Acest pas const n
depozitarea elementelor utile ntr-o locaie dinainte stabilit i ntr-o ordine logic pentru a
facilita utilizarea lor, pentru a fi uor accesate sau aduse napoi n acelai loc ct mai rapid.
Trebuie stabilite locaii fixe, ca recipiente, rafturi modularizate, dulapuri cu ui transparente,
panouri, marcaje pe pardoseal pentru cile de acces, containere sau tomberoane pentru
toate materialele i sculele uzuale, depozitarea acestora fiind fcut n funcie de frecvena
utilizrii lor. Dac toat lumea are acces rapid la orice element sau material, fluxul muncii
devine mai eficient i, ca urmare, personalul devine mai productiv.
3. Seiso (Strlucire)
Al treilea pas al procesului 5S const n curarea locului de munc (pardoseal, maini,
dulapuri, etc.), fcndu-l s strluceasc. Curenia trebuie realizat de fiecare persoana
angajat, de la manageri i pn la operatori. Toate spaiile care formeaz un loc de munc
trebuie curate, fr excepie, pentru ca orice abatere de la ordinea stabilit n cel de-al
doilea S s poat fi imediat observat.
4. Seiketsu (Standardizare)
Cel de-al patrulea pas al procesului 5S const n definirea standardelor (reguli, obiceiuri i
proceduri standard) la care trebuie s se raporteze personalul n msurarea i meninerea
gradului de ordine i curenie. Un ingredient important al seiketsu l reprezint
managementul vizual. Codificarea cu culori n mod uniform i standardizat a diferitelor
elemente poate fi o modalitate eficient de identificare a anormalitilor prezente la un loc de
munc.
5. Shitsuke (Susinerea schimbrii)
Ultimul pas al procesului nseamn disciplina i respectarea celor 4 S anteriori. Presupune
voin comun a ntregului personal de a pstra ordinea i de a practica primii 4S ca un mod
curent de lucru. Fundamentul Shitsuke este eliminarea obiceiurilor proaste i generalizarea
bunelor practici. Fr susinerea schimbrii, totul poate reveni rapid la o situaie similar celei
de nceput.
5S nu este o activitate de cteva sptmni, iar avantajele acestei metode apar doar
atunci cnd se aplic toi cei cinci S.
De multe ori este necesar de considerat un al aselea S - Sigurana i securitatea la
locul de munc, care depind de folosirea de scule adecvate / marcate adecvat, utilizarea
echipamentului de protecie acolo unde este nevoie (salopete, mnui, ochelari de protecie,
mti, cti, etc.); prin meninerea liber a culoarelor de acces; depozitarea echipamentului
de protecie n locaii predeterminate i uor de accesat. Trebuie avut grij s nu existe
material mprtiat pe jos, pardoseli denivelate, coluri ascuite, stocuri suspendate
nemarcate.
Deci, 5S nu nseamn doar curenie, ci nseamn organizare i siguran la locul de
munc, marcare i etichetare, audit pentru determinarea progresului i meninerea
rezultatelor mbuntite
Beneficiile 5S se traduc prin creterea productivitii datorit creterii calitii
produsului i proceselor, eliminrii timpului de cutare a sculelor, reducerea timpului de
staionare a mainilor, identificrii mai rapide a problemelor; mbuntirea securitii la locul
de munc; identificarea rapid a produselor sau a locurilor de munc cu neconformiti;
mbuntirea moralului angajailor, introducerea celor mai bune practici, promovarea unei
mai bune comunicri la locul de munc, delegarea responsabilitii de a mbunti locul de
munc.
Iar dac citind despre aceste metode v gndii c nu v sunt utile pentru c nu lucrai
3/4
n ateliere de producie ci n birouri n care nu avei utilaje productive sau materii prime, tot ce
v putem spune este c 5S este la fel de benefic i pentru cei care ofer servicii. Timpul de
reacie la solicitarea telefonic a unui client depinde de timpul necesar pentru a regsi
informaia util, i doar cine nu a cutat vreodat un document ntr-un dulap plin cu
bibliorafturi sau un fiier n calculatorul unui coleg nu nelege la ce ne referim cnd vorbim
de ordine, standardizare i curenie ntr-un birou.
Se spune c cei 5S ntr-un birou vin de la Strecurare (printre mese, dosare, cabluri de
calculatoare), Sustragere (de documente din teancuri i tvie), Strnsoare (de fel de fel de
dosare, consumabile, cni i calendare), Spontaneitate (Se poate i aa!) i Scotocire
(pentru a gsi ceea ce tiu sigur unde am pus!).
Un studiu fcut n 2005 n SUA arat c peste 50% din managerii intervievai
considerau ordinea de pe biroul angajailor ca un plus la promovarea acestora i c 51%
fceau o corelare ntre curenia de pe birou i productivitate. Dar, n acelai timp, 49%
dintre aceti manageri se considerau profesioniti i relaxai dac aveau pe mese cteva
teancuri ordonate de documente, 31% acceptau un haos organizat pe birourile lor, 13%
aparineau unui tip creativ de manager, n timp ce numai 7% se considerau a fi organizai
i ordonai.
Iar dac vorbim de 5S n birouri, gndii-v ce ar nsemna aplicarea acestei metode
pentru a controla modul de utilizare a csuelor de e-mail. Dac folosii intensiv aceast
metod de comunicare, putei spune ce dimensiune au fiierele dvs. de tip .dbx, de exemplu,
sau care este procentul de mesaje de tip spam primite sau cte grupuri ai creat pentru a
transmite unele mesaje n circuit, ce apoi sunt stocate pe mai multe calculatoare?
Dac am aplica binecunoscutul principiu Pareto, putem spune c doar 20% dintre
obiectele i documentele cu care lucrm ne permit s realizm 80% dintre sarcinile curente,
de aceea nu trebuie s uitm o alt lege faimoas, care spune c documentele dintr-un
birou tind s se multiplice pn cnd ocup ntreg spaiul disponibil existent (legea lui
Douglas). De aceea, 5S este instrumentul optim de lupt cu dezordinea i acumularea de
date i obiecte inutile pentru furnizorii de servicii
Din 2005, de cnd am nceput colaborarea cu diverse firme pentru implementarea
sistemului Lean de management, metoda celor 5S a fost frecvent considerat a fi simpl i
util. Totui, majoritatea firmelor nu au reuit s treac pn acum de 3 S. Dar dac este
att de uor de neles i de aplicat, de ce oare este att de greu de aplicat 5S permanent?
Un motiv invocat adesea este c, atunci cnd ne preseaz termene, cerine urgente ale
clienilor sau fel de fel de probleme zilnice, cine mai are timp s se mai preocupe i de ordine
i de curenie?!?. Cauza vine ns din atitudinea noastr la locul de munc dac tot tim
c vine cineva dup noi s mture, ce sens mai are s ne aplecm s lum o agraf de pe
jos? Sau de ce s scriem pe un biblioraft ce conine, dac toat lumea poate s caute ceea
ce are nevoie? i de cte ori nu ne-am surprins fcnd referire la celebrul principiu de via
Nu lsa pe mine ce poi face azi, c ... fie nu mai trebuie, fie o va face altul!?
n sperana c v-am provocat s gsii argumente proprii pentru a v motiva s aplicai
5S pentru a v mbunti performane, v mai propunem nc o metod extrem de simpl,
cunoscut sub numele Poka Yoke (adoptat din limba japonez
1
) sau Foolproof (n
literatura anglo-saxon). Metoda se refer la prevenirea apariiei unor erori accidentale sau
la detectarea erorilor, prin crearea unor dispozitive sau a unor caracteristici ale produselor
care s elimine orice posibilitate de a comite o eroare neintenionat.
Exemple simple se pot identifica la aparatele electrocasnice cine folosete mixerul
poate observa diferene ntre braele care se ataeaz, sau corelarea duzele de la aragaz cu
poziionarea butoanelor de aprindere, etc. Soluiile de tip Poka Yoke includ diferite modaliti

1
Denumirea vine de la cuvintele poka erori neintenionate i yokeru a evita; metoda a fost descris de
un vestit inginer jaoonez - Shigeo Shingo, cunoscut i pentru dezvoltarea metodei SMED i a altor instrumente
pentru creterea productivitii.
4/4
de semnalizare vizual sau de alta natur care s indice starea specific a unui proces,
dispozitive de limitare a forei / deplasrii elementelor n micare (de exemplu la sertare,
pentru a nu iei de pe inele de rulare), dispozitive de asamblare, marcarea poziiei optime
pentru transport, codul de culori utilizat pentru cablurile de asamblat, etc.
Pe scurt, Poka Yoke pornete de la una din legile lui Murphy, care
spune c dac ceva ru se poate ntmpla, atunci se va ntmpla. Astfel c
prin Poka Yoke se urmrete prevenirea realizrii de erori; detectarea n
timp real a anormalitilor n momentul n care acestea apar; stoparea
imediat a proceselor, pentru a mpiedica n generarea mai multor defecte;
ndeprtarea cauzei iniiale generatoare de defecte, nainte de reluarea
procesului de producie.
Avantajul acestei metode este c soluiile gsite sunt de obicei
simple, ieftine i identificate chiar de cei implicai nemijlocit n realizarea proceselor de lucru.
Aa au aprut sistemele de prindere a cablurilor cu elemente de prindere autoblocante sau
procedura standard de numrare a elementelor instrumentarului din slile de operaii
chirurgicale nainte i dup fiecare operaie.
n cazul serviciilor, deoarece nu se poate aplica principiul reprelucrrii, calitatea
depinde esenial de identificarea i utilizarea de elemente de tip Poka Yoke. Astfel de
elemente includ definirea de fluxuri de proces i stabilirea de puncte de control i decizie,
utilizarea de metode de management al timpului i de analiz pentru eliminarea
prejudecilor n procesul de luare a deciziilor, utilizarea de liste de control, agende i alte
instrumente de verificare.
Proiectul Competent & Competitiv, derulat de QCERT SRL Suceava i Philean
Consult SRL Bucureti n cadrul programului Phare 2004 Coeziune Economic i Social -
Dezvoltarea Resurselor Umane, Componenta Promovarea Capitalului Uman, i propune s
ofere servicii de formare profesional pentru persoanele care s fie capabile s utilizeze
aceste metode pentru controlul i mbuntirea proceselor de producie din cadrul firmelor
din regiunea de dezvoltare Nord-Est.
n curnd ncep cursurile de pregtire pentru persoanele care s coordoneze activitile
de analiz i mbuntire a proceselor din firmele din Regiunea Nord-Est. Cei interesai de
mai multe informaii snt invitai s urmreasc anunurile periodice ale QCERT SRL
Suceava referitoare la programul viitor de cursuri de formare.
Autor: Cristina Muat (info@philean.ro)