Producia de tip Lean pe scurt

Capitolul 1 Originea produciei de tip Lean

Exist cteva posibiliti de mbuntire a sistemului de producie... Eiji Toyoda la fabrica Ford Rouge, circa 1950 Ideile noi sunt reacii la probleme concrete. Pentru a nelege mai bine producia de tip lean, trebuie s nelegem i sistemul de producie de mas pe care acesta l-a nlocuit. S facem o scurt cltorie n trecut. Producia artizanal Dac doreai s cumperi un automobil n 1900, de exemplu, trebuia s te adresezi la unul din productorii din zon. Proprietarul atelierului, de obicei un antreprenor ce se ocupa de o serie de activiti de fabricare i reparare, prelua comanda cu toate specificaiile. Cteva luni mai trziu urma s primeti automobilul. Dup care trebuia s l testezi, mpreun cu un mecanic, care ar fi modificat automobilul pentru a corespunde preferinelor tale. Automobilul pe care l achiziionai era un unicat, i costa foarte mult. Dar aveai satisfacia de a colabora direct cu productorul i echipa lui. Producia artizanal avea urmtoarele caracteristici: O for de munc format din comerciani semi-independeni, instruii n proiectare, producie i montaj. Organizare decentralizat. Majoritatea pieselor proveneau de la mici ateliere mecanice. Proprietarul/antreprenorul coordona procesul n contact direct cu furnizorii, angajaii i clienii. Echipament de uz general. Acestea erau utilizate pentru tierea, perforarea i lefuirea pieselor. Volum mic de producie i preuri mari.

Producia individual continu s supravieuiasc n mici segmente de pia, de obicei cele a produselor de lux. De exemplu, companii ca Lamborghini, Ferrari i Aston Martin continu s fabrice automobile foarte scumpe n volume mici pentru cumprtorii interesai de prestigiu i ofer posibilitatea de a colabora n direct cu fabrica. Nostalgicii vd producia artizanal ca o epoc de aur, cnd miestria conta foarte mult, iar companiile acordau atenie personal fiecrui client. Acest lucru este adevrat, dar are i anumite dezavantaje : Numai oamenii bogai i puteau permite aceste produse. Calitatea era imprevizibil fiecare product n esen fiind un prototip. Activitile de mbuntire nu erau propagate. De fapt, unele organizaii considerau mbuntirile o ameninare. Henry Ford i Fred Winslow Taylor au ncercat s treac peste aceste probleme. Producia de mas Fred Winslow Taylor, managerul unei uzine metalurgice din Philadelphia, a pus bazele sistemul de producie de mas. El a fost primul care a aplicat sistematic principii tiinifice n producie. Textul lui de referin, Scientific Management, este o oper clasic din literatura economic. Sistemul produciei artizanale era n mare parte empiric, bazat pe experiena meteugarului. Taylor a ncercat s identifice cea mai buna metod de a realiza o sarcin, bazndu-se pe principiile tiinifice. Astfel, el a inventat ingineria industrial. 2

Sistemul lui Taylor se baza pe separarea activitilor de planificare de cele de producie. Inginerii industriali, prin utilizarea noilor tehnici, cum ar fi cercetrile asupra timpului i micrii, vor determina cele mai bune metode de realizare a unei sarcini, iar fora de munc urma s execute cicluri scurte de sarcini repetitive. n sistemul Taylor se pleca de la premisa c fora de munc nu dispunea de cunotinele necesare pentru planificarea activitilor. Aceast premis era valid la nceputul secolului trecut, dar mai este adevrat i astzi? Taylorism-ul este un cuvnt urt pentru unii fiind sinonim cu munca fr logic i dezumanizat. Dar nu aceasta era intenia lui Taylor, chiar dac producia de mas a evoluat n aceast direcie. Inovaiile lui cuprindeau urmtoarele: Munca standardizat identificarea celei mai bune i uoare metode de a realiza o sarcin. Reducerea duratei unui ciclu timpul necesar pentru un anumit proces. Studiul timpului i analiza micrilor un instrument de dezvoltare a muncii standardizate. Msurarea i analiza pentru o mbuntire continu a procesului (un prototip al ciclului planific, realizeaz, verific, acioneaz).

Marii fondatori a produciei lean, de la Taiichi Ohno pn la Shiego Shingo, au recunoscut contribuia lui Taylor. Sistemul Ford ntre timp, un tnr antreprenor Henry Ford, ncerca s proiecteze un automobil ce era uor de fabricat i de reparat. n cele din urm,Ford i-a atins scopul prin modelul T din 1908. Principiul de baz a produciei de mas nu era linia de asamblare. Dar mai degrab, conceptul de interschimbare complet a pieselor i asamblarea uoar. Aceste inovaii, la rndul lor, au determinat posibilitatea crerii liniei de asamblare. Pentru a realiza interschimbabilitatea pieselor, Ford a standardizat unitile de msur utilizate n procesele de producie. El a fost ajutat de inovaiile n echipamente care au permis producia pieselor pre-solidificate. Acestea au soluionat problemele ce frnau standardizarea. Odat cu standardizarea pieselor, au urmat inovaiile n proiectare. Ford a redus numrul pieselor mobile ce alctuiau motorul i alte sisteme critice, i a simplificat procesul de asamblare. De exemplu, la Ford motorul era turnat ca un singur bloc complex pe cnd, competitorii turnau fiecare cilindru individual, iar dup aceia le nurubau mpreun. Aceste inovaii au dus la economisiri majore ale costurilor de fabricaie. Montarea pieselor, o activitate att de scump n producia artizanal, a fost redus semnificativ. Mai mult dect att, a fost atins i scopul n ceea ce privete reparaiile, acestea au devenit mai uoare i accesibile utilizatorului. Urmtoarea problem consta n coordonarea procesului de asamblare. Procesul de asamblare coninea o serie secvenial de evenimente dependente. Odat cu finisarea unui proces, vehiculul era tras ctre urmtorul. Un astfel de sistem este instabil. Era frecvent apariia locurilor nguste i a altor probleme, accentuate de diferena dintre viteza de prelucrare a muncitorilor. Pentru a reduce aceste diferene, Ford a nceput s livreze piese ctre la zona de munc, astfel reducnd din timpul de deplasare a muncitorilor de la asamblare. Mai mult, utiliznd metoda lui Taylor, el a redus numrul de aciuni realizate de fiecare muncitor. Durata ciclurilor de fabricaie, care n 1908 era de cteva ore, s-a redus la cteva minute n 1913, la noua unzin de asamblare a lui Ford, Highland Park. Acolo, Ford a dat peste ideea inspirat a bandei rulante de asamblare, care aducea maina ctre muncitorul care i pstra locul de munc. Linia de asamblare a redus timpul de deplasare al muncitorilor, dar, mai important, crea o legtur ntre procesele secveniale. Astfel, muncitorii 3

care aveau o vitez mai mic de lucru deveneau mai rapizi, astfel obinndu-se o stabilitate general. Pe scurt, principalele inovaii ale lui Ford n aceast perioad au fost: Interschimbabilitatea i facilitarea procesului de asamblare a pieselor Reducerea numrului de aciuni solicitate de la fiecare muncitor Banda rulant de asamblare Acestea au redus cu mult cantitatea necesar de efort uman pentru asamblarea unui vehicul. Un alt rezultat a fost reducerea spectaculoas a costurilor de fabricaie. Ford a fost n stare s reduc continuu preurile la automobile o dat cu creterea volumului de producie. ntre 1908 i nceputul anilor 20, cnd Ford a atins apogeul produciei cu dou milioane de autovehicule pe an, el a redus cu dou treimi costurile reale ctre client. Womack a susinut ca Henry Ford a practicat producia de tip LEAN la Highland Park, i c majoritatea productorilor debuteaz n acest domeniu cu un singur produs. i doar atunci cnd purced la fabricarea produselor multiple ncep s se evidenieze simptomele produciei de mas, cum ar fi silozurile, loturile mari, i altele. Sistemul lui Ford a catapultat compania ctre locul de frunte n industria auto. Eficiena obinut era att de mare, nct Ford a putut dubla salariile muncitorilor la 5$ pe zi. Limita logic a sistemului Ford era vastul complex Rouge, care coninea o fabric de oel, o turntorie, o fabric de sticl, operaii de prelucrare i tiere a metalului, precum i operaii de asamblare. Alte inovaii La evoluia produciei n mas au contribuit i alte dou mari inovaii: Inovaiile manageriale i de marketing ale lui Alfred Sloan i General Motors. Ascensiunea micrii sindicale a produciei de mas. Sloan a susinut c sistemul de producie de mas necesita o administrare profesional. El a decentralizat operaiunile vaste de la General Motors n cinci divizii auto i ntr-un numr de divizii de fabricare a categoriilor de piese. Fiecare era condus de un manager general, i raporta unui sediu mic al corporaiei. Fiecare centru de profit utiliza metode standard de raportare ctre managementul superior, care conducea n mod obiectiv, dup cifre. Pentru a sprijini acest sistem, au fost create practicile contabile general acceptate (Generally accepted accounting practice GAAP). Inovaiile lui Sloan au avansat cu mult tiina managementului. Dar desigur, a avut i efecte secundare: S-a mrit decalajul dintre management i atelierul de producie. Practicile contabile au ncurajat utilizarea metodelor risipitoare de producie, cum ar fi acumularea stocurilor i nu a satisfacerii cererilor clienilor. De asemenea, producia de mas a creat un mediu fertil pentru micrile sindicale. Diviziunea muncii a avut ca consecin crearea unor posturi lipsite de sens. Muncitorii, ca i mainile, erau considerai interschimbabili. Mai mult, muncitorii erau considerai un cost variabil i puteau fi concediai la ori de cte ori scdea nivelul vnzrilor. Dup aproape un deceniu de tulburri sindicale, United AutoWorkers au semnat un tratat cu cele trei mari companii ale industriei auto la sfritul anilor 30. Aceste acorduri delimitau rolurile managementului i pe cele ale uniunii, precum i natura muncii produciei de mas. Clauzele principale vizau perioada de munc i drepturile muncitorilor. O dat cu scderile periodice ale vnzrilor, muncitorii erau concediai conform vechimii n munc, i nu a competenei. Vechimea n munc era utilizat i la repartizarea posturilor, cei mai vechi angajai primeau de obicei posturi mai uoare. Aceasta a dus la o lupt interminabil asupra drepturilor i a regulilor de munc prea restrictive, care a redus eficiena total a sistemului. Polarizarea ntre conducere i muncitorii de rnd era definitiv. 4

Acesta este sistemul tradiional de producie de mas. Un amestec dintre sistemul lui Taylor, cu inovaiile de producie ale lui Ford, tehnicile administrative i de marketing ale lui Sloan, mpreun cu rolul sindicatelor n definirea sarcinilor de munc. Zeci de ani sistemul a naintat de la victorie la victorie, dar au nceput s apar semnale de alarm. Eecuri n cretere nstrinarea muncitorilor Producia tradiional de mas avea problemele ei. Muncitorii pur i simplu o detestau nimeni nu dorea s munceasc la fabric. Sindicatele duceau o lupt continu de reducere a orelor de lucru. Parteneriatul dintre companie i muncitorii si avea o semnificaie vag. Multe opere de art au satirizat producia de mas, incluznd filmul lui Charlie Chaplin Modern Times. Calitatea Calitatea a trecut pe planul doi, n favoarea cantitii, iar rata defectelor a crescut semnificativ. Lucrtorii nu erau implicai n organizarea muncii. Ei constant se abineau de la furnizarea informaiilor ce ar fi putut mbunti procesul. Inspecia produselor de la finalul liniei de asamblare era singura metod de asigurare a calitii. Specialitii n calitate verificau produsele finale, iar o armat de mecanici tehnicieni reparau produsele defecte. Utilajele Utilajele au devenit tot mai mari i mai mari, ca urmare a economiei de scar. Mainile de tanat, de exemplu, erau de obicei specializate n tanarea unei singure piese. Pentru a justifica costurile masive generate de utilizarea echipamentului, contabilii au dezvoltat principii contabile de calcul a costurilor ce puneau accent pe eficiena unitar, i nu pe cea total. Aceasta a ncurajat dezvoltarea produciei n loturi, i a dus la creterea semnificativ a nivelului de stocuri n curs de execuie, precum i a celui de produse finite (chiar dac nu existau clieni care s le cumpere). Acestea erau ncadrate la active n bilanul contabil al companiei, dei ele blocau o cantitate enorm de bani. Se punea accentul pe utilizarea permanent a utilajelor. Producia n loturi a creat probleme n ceea ce privete calitatea: un defect era reprodus de-a lungul ntregului lot, nainte de a putea fi observat. Astfel, a urmat aa numita mentalitate de mutare a metalului, ce elimina cu orice pre oprirea liniilor de producie, punnd accent pe armata de specialiti de la captul liniei de asamblare, ce se ocupau de remanierea defectelor. Proiectarea Producia de mas a creat malfuncii i n profesia de inginer. Odat ce n atelierele de producie munca a fost divizat la nivel de minute, sub acelai principiu a fost divizat i munca inginerilor. Deoarece produsele au devenit tot mai complexe, proiectarea s-a divizat ntr-o multitudine de specialiti. Inginerii aveau din ce n ce mai puine aspecte de discutat cu inginerii dintr-o alt specialitate. Acest fapt a dus la probleme n proiectare: cu ct mai puin inginerii comunicau ntre ei, cu att mai mult timp era necesar pentru a transfera un produs din stadiul de proiectare la cel de producie. n pofida acestor probleme, sistemul de producie de mas a continuat s se deruleze. Statele Unite dominau producia global. Producia de mas s-a rspndit ctre Europa, la nceput prin expansiunea companiilor americane Ford i General Motors, iar mai trziu prin dezvoltarea companiilor europene Fiat, Renault, i Citroen. Aceast stare a afacerilor ar fi progresat la infinit, dac nu ar fi fost criza petrolului din 1970 i de inovaiile aprute n Toyoda City.

Mintea uman prefer loturile Cnd am nceput lansarea serviciilor de consultan, aveam de trimis foarte multe scrisori. De aceea, am cerut ajutorul lui Eleanor, fiica mea de apte ani, s m ajute cu mpachetarea, sigilarea i timbrarea scrisorilor. A fost mai mult dect ncntat. i cum crezi c ar trebui s o facem, draga mea? Eu cred c mai nti ar trebui s punem toate scrisorile n plicuri, dup aceea s le etichetm, apoi s le sigilm, iar apoi s punem timbre. Ce ar fi s facem un experiment? Tu le faci n loturi iar eu le voi face cte una. Bine tticule. Eu cu Eleanor am nvat direct c producia pe rnd a fiecrei uniti este mai uoar i mai rapid, chiar dac este contraintuitiv. Originea produciei de tip Lean n primvara anului 1950, tnrul inginer japonez Eiji Toyoda, a vizitat una din fabricile Ford, i anume enorma fabric Rouge, din Detroit. Att Japonia, ct i compania Toyota Motor, fondat n 1937 de ctre familia sa, erau n criz. Dup un efort de treisprezece ani, Toyota a produs doar 2 685 automobile. Pe cnd doar fabrica Rouge a lui Ford producea 7 000 de automobile zilnic. Eiji Toyota a examinat fiecare colior al fabricii Rouge, care era considerat a fi cel mai mare i eficient complex de producie. Dup ntoarcerea sa n Japonia, Eiji, mpreun cu geniul su responsabil de producie, Taiichi Ohno, au ajuns la concluzia c sistemul de producie de mas nu va funciona n Japonia. De asemenea ei au precizat c Exist cteva posibiliti de mbuntire a sistemului de producie. Aceast carte descrie sistemul dezvoltat de ei. Toyota avea de nfruntat cteva probleme semnificative: Piaa domestic era mic i necesita o varietate ampl de vehicule camioane mari pentru transportul de produse, camionete pentru fermieri, maini de lux pentru elit, i maini mici potrivite pentru drumurile nguste ale Japoniei i preurile mari la carburani. Economia Japonez distrus de rzboi avea o nevoie acut de capital. De aceea, era imposibil o investiie mare pentru achiziionarea celor mai recente tehnologii vestice. Lumea dinafar era plin de productori de autovehicule bine stabilii care erau dornici de a se extinde n Japonia i de a-i proteja pieele de desfacere de exporturile Japoneze. Cum putea un productor de autovehicule n dezvoltare, provenind dintr-o ar ruinat, s treac peste aceste obstacole? Negocierea Japonia suferea de o depresie economic. Ocupanii americani au decis s atace inflaia prin restricionarea creditelor, dar au ntrecut msura. Odat cu scderea nivelului de vnzri a automobilelor i epuizarea mprumuturilor bancare, Toyota era la un pas de faliment. Preedintele Toyota, Kiichiro Toyoda, a propus o msur disperat concedierea unui sfert din fora de munc. Acum, compania se confrunta i cu o rscoal. Sindicatele companiei aveau o capacitate mare de negociere, datorit colului muncii aprobat n 1946. Guvernul Japonez, influenat de americani, a ntrit drepturile sindicatelor i a impus restricii severe asupra drepturilor companiilor de a-i concedia angajaii. 6

Fcnd cunotin cu Eiji Toyoda Eiji Toyoda a fcut o vizit la Toyota Motor Manufacturing din Canada, n 1996. El i asociaii si au trecut s examineze centrul nostru de sntate. Eu auzisem c el era un om foarte tenace, aa c m-am pregtit. Dup prezentri, el a nceput s m interogheze. Cte adresri sunt n fiecare zi la centrul de sntate? Care sunt cele mai frecvent ntlnite leziuni? Care sunt cele mai serioase probleme pe termen lung? Ce eforturi se duc pentru rezolvarea lor? Verifica n permanen. Dup o serie ndelungat de negocieri, familia i sindicatele au ajuns la un compromis: 1. Un sfert din fora de munc era concediat, conform deciziei iniiale. 2. Kiichiro Toyoda demisiona din funcia de preedinte i i asuma responsabilitatea pentru falimentul companiei. 3. Ceilali angajai obineau urmtoarele garanii: Loc de munc pentru ntreaga via Cretere salarial n dependen de vechime i alocarea bonusurilor pe baza profitabilitii companiei. Pe lng acestea, angajaii au obinut acces la facilitile acordate de Toyota, incluznd cazri, recreare i altele. De asemenea, angajaii au fost de acord s fie flexibili n timpul sarcinilor de lucru i activi n promovarea intereselor companiei prin iniierea eforturilor de mbuntire. Sindicatele i compania au luat parte la o negociere istoric. n fond: Noi v angajm pe via, dar voi trebuie s executai munca necesar, i trebuie s ne ajutai s ne mbuntim. Astfel, muncitorii au devenit membri a comunitii Toyota. Aceast nelegere remarcabil reprezint un model a relaiilor de munc n industria automobilistic Japonez, i a avut implicaii profunde: Acum angajaii erau considerai un cost fix, ca utilajele mai mult dect att, utilaje puteau fi depreciate. Astfel, compania trebuia s obin ct mai mult din capitalul su uman. Era ceva de bun sim ca compania s mbunteasc continuu abilitile angajailor i s culeag beneficii din cunotinele i experiena lor. Era ceva de bun sim pentru angajai (sau manageri, cei protejai de negociere) s rmn n companie. Un angajat de patruzeci de ani la Toyota, executnd aceeai sarcin ca i unul de douzeci de ani, obinea un salariu substanial mai mare. Dac angajatul de patruzeci de ani ar fi demisionat i ar fi plecat la alt companie, el ar fi trebuit s revin la nceputul ierarhiei salariale. Astfel a fost pus baza un contract de munc complet diferit bazat pe cooperare, flexibilitate, i beneficii reciproce. Compania i muncitorii au devenit parteneri. A fost stabilit cea mai important clauz a produciei LEAN.

Sigurana locului de munc i implicarea La Toyota Cambridge, noi niciodat nu ne-am fcut griji c o s rmnem fr loc de munc. Politica noastr stabilea c concedierea va fi considerat doar n circumstane extreme, i ca un ultim recurs. Astfel, membrii echipei se simeau n siguran pentru a se implica n activitile de reducere a pierderilor. A urmat un ciclu virtuos: cu ct mai mult muda eliminam, cu att mai mult cretea cererea pentru produsele noastre. Cu ct cretea cererea, cu att mai mult beneficiam noi (i cu att mai mult implicare era necesar). Un concept inedit Taiichi Ohno deja tia c muncitorii erau cea mai valoroas resurs a lui. Tinuirea informaiilor sau ideilor, att de des ntlnit n fabricile de producie de mas, ar fi provocat un dezastru n cadrul noului sistem Toyota. n urmtorii ani, Ohno i echipa sa au dezvoltat activiti de implicare total n mbuntiri a membrilor de echip o idee absolut inedit. Taylor i Ohno Fred Taylor a separat planificarea de producie; Taiichi Ohno le-a adus la loc. Este uor s l descriem pe primul ca pe un infractor, iar pe al doilea ca pe un erou. Dar istoria are ironia sa. Ohno deseori a menionat recunotina sa ctre Taylor. ntr-adevr, noul su sistem Toyota se baza pe ideile lui Taylor: studiul timpului i a micrilor, munca standardizat i mbuntirea continu. Iar sistemul lui Ohno exprima cele mai mari sperane ale lui Taylor: un loc de munc uman i armonios. O valoare a necesitii Sistemul de Producie Toyota, sau producia Lean, a fost soluia pentru problemele din Toyota. n urmtorii treizeci de ani, Taiichi Ohno a rezolvat aceste probleme una cte una, i a extins sistemul n toate operaiunile din Toyota. Ca orice agent al schimbrii, Ohno a nfruntat multe obstacole, dar a avut nite atuuri la ndemn. El era un geniu, era insuportabil, i avea sprijinul lui Eiji Toyoda. Urmtoarele capitole din aceast carte vor examina inovaiile pe care Ohno i echipa sa le-au dezvoltat. Dar n fiecare caz, ei au transformat necesitile n valori. i fiecare pas nainte depindea de aptitudinile i creativitatea muncitorilor din ateliere. De exemplu, bugetul lui Ohno excludea cumprarea utilajelor enorme utilizate in America de Nord. Iar metoda des utilizat de cele trei mari companii, consacrarea unei maini de tanat pentru o singur pies, era imposibil. Fiecare utilaj din Toyota trebuia s taneze piese pentru mai multe maini. Aceasta a nsemnat loturi mai mici i timpi mai mici de pregtirencheiere. Muncitorii lui Ohno au inventat pregtirea-ncheierea cu o durat mai mic de zece minute, n timp ce ntr-un sistem de producie de mas, o astfel de procedur poate dura o zi sau mai mult. Ohno a realizat c producia n loturi mici cu utilizarea proceselor rapide de reglare au rezultat n reducerea costurilor. De asemenea, volumul mic al loturilor a mbuntit calitatea, deoarece defeciunile puteau fi observate mai rapid i reduceau durata ciclului de fabricaie datorit cantitii mai mici de producie n curs de execuie. Multe din descoperirile sale ulterioare de asemenea s-au dovedit a fi raionale. 8

Analiznd compania Toyota, am ajuns la concluzia c multe din problemele noastre de astzi sunt similare cu cele cu care se confrunta Toyota n 1950: Piee puternic fragmentate, cu cereri pentru produse diverse n volume mici. Competiie acerb. Preuri fixe sau n scdere. Schimbri tehnologice rapide. Nivel nalt de costuri de capital. Muncitori capabili solicitnd nivel mai mari de implicare. Dar astzi, noi avem o hart i o busol, un exemplu s ne ghideze. Definitivarea revoluiei LEAN la Toyota La sfritul 1960, Taiichi Ohno i implementase deja inovaiile n uzinele de producie de la Toyota. Urmtorul pas era implementarea sistemului LEAN de ctre furnizorii companiei. n 1969, Ohno a instituit Biroul de cercetare a produciei (Production Research Office astzi denumit OMCD [Operations Management Consulting Division Divizia de consultan n management operaional]) pentru a forma grupuri de lucru comune ntre cei mai mari i importani furnizori Toyota. S-au format ase grupuri a cte apte membri, fiecare cu un lider de echip. Fiecare grup a fost rugat s conduc cte un kaizen major pe lun, cu ajutorul OMCD. Liderii din celelalte grupe analizau rezultatele i propuneau mbuntiri. Toyota a impus transformrile prin solicitarea reducerilor anuale a preurilor prin costurile pieselor. Astfel, spre sfritul anilor 1970, sistemul Toyota a penetrat ntregul lan de furnizare. OMCD n continuare ofer servicii de consultan pentru toate fabricile i furnizorii Toyota din lume. n 1993 favoritul lui Ohno, Hajime Ohba, a devenit managerul general la Centrul de sprijin al furnizorilor Toyota (Toyota Supplier Support Centre TSSC) din Lexington, Kentuky. TSSC pred lecii de gndire LEAN companiilor americane, multe dintre ele nefiind nici furnizori Toyota, nici mcar companii din sectorul auto. Este oare sistemul Lean de origine japonez? Producia de tip lean nu este o practic general n Japonia. Majoritatea productorilor japonezi nfrunt aceleai dificulti ca nord americanii. Nu cu mult timp n urm, am inut un discurs la o conferin de producie LEAN, la care era prezent o echip de jurnaliti a unei televiziuni japoneze. Am ntrebat productorul despre evenimentele curente n Japonia. Ea mi-a spus c se fac multe cercetri, dar c, n fond, ara i-a pierdut direcia. Japonia nu a adoptat excelena n producie, dar, cum a sugerat ea, a fost sedus de economia speculativ. Rezumat Fred Taylor i Henry Ford au cutat modaliti de a rezolva punctele slabe ale produciei artizanale. Managementul tiinific a lui Taylor i inovaiile n producie ale lui Ford au pus bazele produciei de mas. Inovaiile manageriale ale lui Alfred Sloan i rolul sindicatelor muncitoreti n monitorizarea sarcinilor i drepturilor de munc au definitivat sistemul. Sistemul de producie de mas a trecut de la o victorie la alta de-a lungul mai multor decenii. Cincizeci de ani n urm, Toyota se confrunta cu serioase probleme financiare, tehnologice, i de relaii cu muncitorii cincizeci de ani n urm. Eiji Toyoda a realizat c sistemul de producie de mas nu era viabil n Japonia. El, mpreun cu geniul n producie, Taiichi Ohno, au creat un sistem care a transformat necesitile n valori. De exemplu, lipsa de capital a dus la 9

dezvoltarea unor utilaje adecvate i flexibile, i a reglajelor rapide. Restriciile legale asupra concedierii muncitorilor au creat imaginea unei companii ca a unei comuniti i a stabilit bazele implicrii intense a angajailor n rezolvarea problemelor. Ohno a avut nevoie de treizeci de ani pentru a perfeciona sistemul i a-l implementa n toate departamentele din Toyota. El a nfiinat Divizia de consultan n management operaional (Operations Management Consulting Division OMCD) pentru a susine evoluia modului de gndire LEAN n toate fabricile i la toi furnizorii Toyota. Sistemul ar fi fost nemaipomenit n orice circumstane. Dar astzi noi ne confruntm cu aceleai probleme intimidante cu care s-a confruntat Toyota acum o jumtate de secol. Sistemul lui Ohno este mai relevant ca oricnd.

10

Capitolul 2 Sistemul de producie Lean

Adoptai noua filozofie noi suntem ntr-o nou er economic.

W. Edwards Deming
Producia de tip Lean, sau Sistemul de Producie Toyota, este posibilitatea de a produce mai mult utiliznd mai puin mai puin timp, spaiu, efort uman, utilaj, materiale n acelai timp satisfcnd dorinele clienilor. Dou cri importante au propagat termenul lean: The Machine that Changed the World (Maina care a schimbat lumea), de James Womack, Daniel Jones, i Daniel Roos, publicat de Simon&Schuster n 1990. Lean Thinking (Gndirea Lean), de James Womack i Daniel Jones, publicat de Simon&Schuster n 1996.

Dei principiile LEAN i trag rdcinile din producie, am realizat faptul c ele au o aplicabilitate universal. Marea provocare este de a le translata i a le adapta unei situaii particulare. De ce s alegem producia de tip Lean ? O nou economie nainte, companiile puteau stabili preurile produselor, utiliznd urmtoarea formul: Cost + Marj de profit = Pre Departamentul de contabilitate determina nivelul cheltuielilor pe baza principiilor contabilitii costurilor, la care se aduga o marj de profit caracteristic acelui domeniu industrial. Acest pre este naintat clientului care, n marea majoritate a cazurilor, l pltea. Dar aceast metod nu mai este valabil. Ecuaia profitului s-a schimbat: Preul (fix) Cost = Profit n majoritatea industriilor, preul este fix (sau se diminueaz). Cumprtorii sunt mai puternici ca niciodat. Ei au o multitudine de opiuni, acces nelimitat la informaie, i solicit calitate excelent la preuri rezonabile. n aceast situaie, singura modalitatea de mbuntire a profiturilor const n reducerea costurilor. Marea provocare a secolului XXI nu const n tehnologiile informaionale. Este reducerea costurilor. Poate o companie s i mbunteasc continuu calitatea, s mreasc numrul de opiuni oferite clienilor, i n acelai timp s reduc costurile? Figura 2.1 ncorporeaz aceste idei. Dar costurile trebuie reduse fr a: Decima numrul angajailor Devora bugetul de ntreinere Provoca pe termen lung o slbire a capacitilor companiei. De fapt, singura modalitate viabil de reducere a costurilor const n implicarea membrilor echipei n procesul de mbuntire. Dar cum s motivezi implicarea? Cum s ctigi ncrederea angajailor? 11

Sistemul Toyota atac nendurtor muda (pierderile) implicndu-i angajaii n activiti comune i standardizate de mbuntire. Astfel decurge un ciclu virtuos: cu ct se implic mai muli membri de echip, de att mai mult succes au parte. Cu ct mai mare e succesul, cu att mai mare este i recompensa extrinsec i intrinsec, care la rndul ei, stimuleaz i mai mult implicare. i aa mai departe. Avantajele ajung direct ctre angajai. Ecuaia veche : Cheltuielile + Marja de Profit = Preul Ecuaia nou : Preul(fix) Cheltuielile = Profit Deci calea spre profitabilitate const n : Reducerea Costurilor
Cheltuieli Preul fix Profit

Figura 2.1. Scopul este reducerea costurilor

Brigadoon Totui, mai exist organizaii care pot fora o cretere a preurilor fr team de urmri. Acestea sunt ageniile guvernamentale, cartelele monopoliste susinute de conducere, companii cu tehnologii patentate, sau companii implicate n afaceri dubioase.

Sistemele i abordarea sistemic Un sistem reprezint o serie integrat de piese, cu un scop clar definit. De exemplu, un autovehicul este un sistem al crui scop este de a asigura un mijloc de transport. Sistemele au urmtoarele caracteristici: Fiecare element al sistemului are un scop definit. De exemplu, rolul unui motor este de a produce for motric. Elementele sistemului sunt interdependente. Un motor depinde de subsistemul de aprovizionare cu carburani pentru a fi alimentat cu energie chimic, i de subsistemul de transmisie pentru a pune roile n micare. Putem nelege fiecare element dac analizm cum se ncadreaz n sistem. Dar nu vom putea nelege un sistem, dac identificm fiecare element n parte. Un autovehicul nu poate fi redat de componentele sale un elicopter la fel are un motor, un sistem de aprovizionare i o transmisie ci de efectul sinergic al acestora. Pentru a nelege un sistem, trebuie s i nelegem att scopul ct i interdependenele i interaciunile elementelor acestuia. Motorul unei maini poate fi funcionabil, dar dac coloana de transmisie este detaat, autovehiculul nu se va mica. Cu alte cuvinte, este necesar o nelegere a ansamblului n ntregime, ct i a prilor componente.

12

Modelul sistemului solar, pe care l-am introdus n una din crile precedente, este desenului unui sistem simplu (figura 2.2.). Soarele sau inima sistemului, reprezint scopurile i obiectivele. Planetele sunt activitile, sau prile componente ale sistemului, care vor fi utilizate n atingerea scopurilor. Cu ct mai aproape de soare este o activitate, cu att este mai important n realizarea scopurilor. Cnd se dezvolt un sistem, este bine ca activitile s fie prezentate conform criteriilor de prioritate (A, B, C) i de a le grupa n mod corespunztor. Dar modelele sistemelor noastre sunt simple desene. Pentru a nelege un sistem i a-l face real, este nevoie de a-l conecta la un caz practic. Figura 2.3 arat legtura dintre modelul nostru de sistem i un caz practic. Activitile tuvwxyz din modelul sistemului trebuie translatate n aciunile TUVWXYZ n atelierul de producie. i conceptul nostru asupra sistemului LEAN A, modelul nostru mintal, trebuie translatat n sistemul LEAN B, realitatea atelierului de producie. Acestea reprezint sarcini greu de efectuat ntr-un mediu de producie cu un ritm rapid. Abordarea sistemic reprezint abilitatea de a gndi n termeni de sisteme i cunotinele legate de planificarea i controlul sistemelor. Abordarea sistemic este dificil. Evoluia ne-a programat s reacionm la ameninri imediate. Sistemul nostru nervos se concentreaz asupra evenimentelor externe dramatice, cum ar fi sunetele ascuite i schimbrile subite a cmpului nostru vizual. Suntem slab pregtii pentru o lume cu ameninri ce se dezvolt ncet. t

y Activiti lean

Scopurile sistemului lean

Activiti lean

x Figura 2.2. Model de sistem

Mintea nceptorului Unul dintre lucrurile plcute ale birourilor de producie Toyota este faptul c nu exist perei. Astfel, oricine poate adresa ntrebri elementare oamenilor detepi. Odat, un executiv de la Toyota a fost ntrebat despre ciclul planific, execut, verific, acioneaz (PDCA). El a rspuns: Ah, ciclul PDCA. Mi-a luat zece ani s nv planificarea, ali zece execuia, i cte zece pentru verificare i acionare. Abia acum ncep s neleg ciclul PDCA.

13

u t v z Z T

U V

A
y w x Y

B
W X

Modelul sistemului LEAN Figura 2.3. Sistemul model i cazul practic Calea gndirii

Caz practic

Sensei-ii de tip LEAN (cei care au mai trecut prin asta), pun accentul pe calea gndirii. Restul poate fi instruit. Dar cum putem s ne aprofundm gndirea? Cum putem s dezvoltm nite modele mintale mai bogate? Prin auto-cunoatere i practic permanent. Ca un samurai lupttor ce i ascute lancea. De aici vine i conceptul a face sau al cii (discutat mai aprofundat n capitolul 9). n urmtoarele capitole, vezi dac poi identifica modele mintale fundamentale sistemului LEAN i cum difer ele de cele convenionale. Imaginea de baz a produciei de tip lean Taiichi Ohno este cel ce a conceput sistemul LEAN. Dar a fost extins i aprofundat de o serie de specialiti remarcabili, cum ar fi: Hiroyuki Hirano Sistemul celor 5S. Seiichi Nakajime Mentenana Productiv Total (TPM) Kenichi Sekine Fluxul continuu de producie. Shineo Shingo jidoka i SMED (single minute exchange of die sau timpul de reglare n maxim 10 minute). Totui, sistemul LEAN s-a dovedit a fi greu de asimilat ca i ntreg. Tendina era de a alege doar unele din activiti generaliti din 5S, un kaizen rapid, un pic de mentenan productiv total, care a dus la imposibilitatea atingerii rezultatelor dorite. Aceste eforturi de implementare erau ca un Frankenstein un proiect creat dintr-o varietate de piese care nu se potrivesc, i care sunt fixate mpreun cu sperana c ceva le va da via. Prin contrast, la Toyota, am realizat c eforturile decurgeau unitar, fiind ghidate de ntrebarea: De ce este nevoie? Crile lui Taiichi Ohno i a profesorului Yasuhiro Monden de la Universitatea din Tsukuba sunt nite resurse de nepreuit ce descriu Toyota pn la cele mai mici detalii. Totui, profunzimea i sfera de extindere a lor au tendina de a coplei un nceptor n producia LEAN. Pentru a extinde metafora indian utilizat de mine anterior, despre orb i elefant, aceste cri sunt pentru acei oameni ce tiu deja cum arat un elefant i ar dori s cunoasc mai mult despre

14

obiceiurile lor de mperechere, structura social, i compoziia chimic a sngelui, i nu pentru cei ce nu au avut o experien direct cu nu elefant i ar dori s tie cum arat unul. Modelele mintale Modelele mintale sunt ateptrile cuiva asupra funcionrii lumii bazndu-se pe temperament, educaie i experien. Modelele mintale sunt ochelarii pe care i purtm cu toii, ce filtreaz i de obicei distorsioneaz realitatea. De exemplu, la un congres al stomatologilor, oamenii se uit unul la dinii celuilalt, la un congres al ortopezilor, vor atrage atenia asupra posturii diferite percepii ale aceiai realiti. n mod similar, doi oameni ce se vor duce la aceeai petrecere, vor culege aceleai date senzoriale dar fee diferite. Metodele mintale LEAN i cele convenionale sunt fundamental diferite. De exemplu: Convenional Mutai metalul! Mrii producia! Fabric la maximum i ct de repede posibil. (Sistemul tradiional PUSH) Fabric n loturi mari i mic-le ncet prin sistem. (grmad-i-coad) Tu trebuie! (Lider = ef) Noi avem nite standarde.(Nu sunt sigur unde sunt sau dac sunt respectate...) Inginerii i ali specialiti creeaz standardele. Restul oamenilor urmeaz instruciunile. S nu fii prins c greeti. Doar crcotaii se duc la atelier. Execut Execut Execut Execut! Toyota/Lean Oprii producia astfel ca ea s nu se opreasc niciodat! (conceptul Jidoka) Fabric doar att ct a comandat clientul. (Sistemul cu preluare din aval PULL) Fabric cte un singur produs i mic-l repede prin sistem. (Flux) Ce crezi tu? (Lider = nvtor) Noi avem standarde vizuale simple pentru toate lucrurile importante. Oamenii implicai n munc dezvolt standardele i cheam specialiti doar dac e nevoie. Problemele trebuie s fie vizibile. Deplaseaz-te la faa locului. Planific execut verific acioneaz (PDCA)

Mai mult, aforismele Domnului Ohno, au un aspect zen i ar putea prea stranii pentru muli cititori non-Toyota. Minunatele cri ale lui Jim Womack i Dan Jones au adncit apreciarea noastr fa de sistemul Toyota i l-au plasat ntr-un context social i istoric. Womack i Jones continu s descopere informaii noi, dar munca lor nu i vizeaz pe utilizatorii din zona de producie. Un desen valoreaz ct o mie de cuvinte. Casa produciei LEAN, prezentat n figura 2.4, este desenul nostru. Mi-a luat ani de zile ca s o neleg n ntregime. n urmtoarele capitole vom revizui fiecare parte a casei. O dat cu aprofundarea cunotinelor, vei percepe nivele de nelesuri i vei realiza importana unui spirit modest. Fundamentul sistemului LEAN este format din stabilitate i standardizare. Pereii sunt livrarea just-in-time (exact la timp) a pieselor de producie i jidoka, sau automatizarea 15

(ncorporarea cunotinelor umane n echipamente). Scopul (acoperiul) sistemului este concentrarea asupra clientului: pentru a livra produse de cea mai bun calitate, la cel mai mic pre i n cel mai scurt timp. Inima sistemului este implicarea: membri de echip flexibili i motivai ce sunt continuu n cutarea unei metode mai bune.

Concentrarea pe client
Cea mai bun calitate, cele mai mici costuri, cel mai scurt timp de realizare

Just in time

Proces robust

Membri de echip flexibili, motivai, cutnd ncontinuu o cale mai bun Standardizare Stabilitate

Figura 2.4. O imagine elementar a produciei LEAN. La Toyota eu am neles c fiecare activitate este interconectat i c aceeai cale de gndire i informeaz pe toi. Puterea sistemului Toyota const n consolidarea continu a elementelor de baz. Figura 2.5. ilustreaz amplasarea diferitelor activiti LEAN n cadrul sistemului. n urmtoarele capitole vom ilustra fiecare component a imaginii noastre.

Figura 2.5. Activiti ale produciei LEAN. Concentrarea pe client Scopul nostru de baz este de a furniza cea mai bun calitate, la cel mai mic pre, n cel mai scurt timp prin eliminarea continu de muda sau pierderi. Dar consumatorii de astzi au ateptri mult mai mari. Astfel, companiile LEAN au adugat la scopurile lor de baz msurile

16

de siguran, ocrotirea mediului, i moralitatea. Deci, acronimul PCCTSM (PQCDSM n englez) nseamn: Productivitate (Productivity) Calitate (Quality) Cost (Cost) Timp de livrare (Delivery time) Siguran i ocrotirea mediului (Safety and environment) Moralitate (Morale). n fiecare zi trebuie s confirmm faptul c activitile noastre promoveaz mbuntiri n PCPTSM. n caz contrar, sunt simple pierderi. Muda Muda este unul dintre cuvintele japoneze pe care trebuie s le cunoatem. nelesul su este la fel cum sun. Greoi i josnic, i se ntiprete n minte. Muda nseamn pierdere, sau orice activitate pentru care clientul nu este dispus s plteasc. Muda este opusul valorii, sau ceea pentru ce un client este dispus s plteasc. S lum ca exemplu un productor de dulapuri metalice. Clientul este de acord s plteasc pentru tierea, prelucrarea, sudarea i vopsirea metalului. Dar nu va fi de acord s plteasc pentru timpul de ateptare, rebuturi, excesuri de stoc, sau alte tipuri de muda. Micrile umane pot fi divizate n trei categorii (Figura 2.6.). Munca efectiv: se refer la orice micare care adaug valoare produsului. Munca auxiliar: micrile care completeaz munca efectiv; de obicei au loc naintea sau dup munca efectiv (de exemplu selectarea unui detaliu din cutia cu piesele furnizate sau montarea unui detaliu ntr-un utilaj). Muda: micrile ce nu adaug valoare. Iat un test bun pentru a gsi muda: dac nu mai efectuezi aceast micare, nu exist vreun efect secundar asupra produsului. S lum drept exemplu o operaiune de sudare: Munca efectiv const din acele cteva momente n care are loc sudarea. Munca auxiliar ar consta din montarea i dezasamblarea obiectului muncii. Muda ar fi compus din: o Micrile inutile legate de deplasare i postarea obiectului muncii. o Sudarea n mai multe locuri dect necesar. o Fabricarea mai multor uniti dect cere clientul.

n Figura 2.7 sunt prezentate opt tipuri de muda. De asemenea este de remarcat raportul de 5/95 dintre valoare i muda, des ntlnit n majoritatea operaiunilor. Majoritatea activitilor noastre de zi cu zi sunt muda. Cum a spus Taiichi Ohno: Costul real are dimensiunea smburelui de prun. Dar acest lucru reprezint o posibilitatea imens de mbuntire. Imaginai-v c pierderile sunt un cont bancar plin cu bani. Noi trebuie s nvm cum sa efectum extragerile de cont.

17

Munca real

Micare Munc

Muda

Munc auxiliar

Figura 2.6. Munc versus Muda

Valoare adugat 5%

Deconctri de cunotine

5% Micri inutile

Stocuri excesive

8 7 6 5

1 2 3 4

Ateptare

Supraproducie

Transport

Remanierea

Defecte (rebuturi)

Figura 2.7. nvnd s vedem muda

18

Micarea inutil Micrile inutile au att un caracter uman, ct i mecanic. Micarea inutil de origine uman este cauzat de ergonomia locului de munc. Proiectarea ergonomic deficient afecteaz negativ att productivitatea i calitatea, ct i sigurana. Productivitatea are de suferit din cauza necesitii mai multor deplasri, micri de ntoarcere i altele, pentru a face rost de piese, instrumente, etc. Calitatea se reduce atunci cnd un muncitor ntmpin dificulti de procesare sau verificare a obiectul muncii datorit modalitilor deficiente de accesare a acestuia, sau a condiiilor precare de mediu. Ergonomia deficient are probabil cel mai mare impact asupra siguranei. Accidentele din considerente ergonomice reprezint mai mult de jumtate din totalul accidentelor la locul de munc n America de Nord. Cei mai importani factori de risc de ordin ergonomic sunt postura, fora i repetiia, elemente ce depind de proiectarea i amplasarea la locul de munc. Astfel, ergonomia este calea ctre reducerea de muda provocat de micrilor umane. Mai exist i micri inutile provocate de echipamente ca, de exemplu, n cazul n care piesa care trebuie sudat i aparatul de sudat sunt la o distan semnificativ una fa de cealalt. O mbuntire simpl ar consta din repoziionarea piesei mai aproape de aparatul de sudat. n mod similar, utilajele distanate inutil rezult n muda provocat de micrile inutile. ntrzieri Pierderile provocate de ateptri apar atunci cnd muncitorii trebuie s atepte livrarea unui material, sau cnd o oprire de linie trebuie curat, sau atunci cnd angajaii ateapt ca un utilaj s proceseze o pies. De asemenea, risipele apar atunci cnd exist un exces de stocuri n curs de execuie datorit loturilor mari de producie, problemelor cu echipamentele din aval, sau defecte ce necesit remaniere. ntrzierile mresc timpul total de realizare a produciei durata de timp ntre plasarea i primirea unei comenzi de ctre client un indicator critic pentru sistemul LEAN.Timpul de realizare a produciei poate fi definit ca: Timpul total de producie = Timpul de procesare + timpul de ateptare ntrzierile mresc timpul de ateptare, care, n majoritatea operaiunilor de producie, depete cu mult timpul de procesare. Transportul Pierderile de transport includ pierderile pe scar larg cauzate de amplasarea ineficient la locului de munc, utilajele excesiv de mari, sau producia tradiional n loturi. Astfel de pierderi au loc, spre exemplu, cnd loturi mari de producie n curs de execuie trebuie mutate de la un proces la altul. Acest tip de muda poate fi redus odat cu fabricarea n loturi mai mici i mutarea proceselor mai aproape unul de cellalt. De asemenea exist un micro-component legat de transportarea elementelor de lucru ntrun proces, fie de ctre un motostivuitor, fie de un muncitor. Pierderile de transportare, ntrziere i micare sunt pierderi strns relaionate. Transportul este un muda necesar este evident c, ntr-o fabric, materialele vor fi deplasate de la un proces la altul, dar aceste deplasri trebuie reduse la minimum. Defecte Muda provocat de apariia defectelor este asociat cu re-prelucrarea i remanierea produselor defecte. Acest tip de muda include toate materialele, timpul, i energia implicat n 19

fabricarea i remanierea defectelor. La momentul actual se gsesc multe informaii referitoare la costurile calitii, adic, costurile corectrii acestui tip de pierdere. Remanierea Este o form subtil de muda n care productorul face mai multe dect i cere clientul su. Acest tip de muda este des ntlnit n companiile conduse de ctre departamentele de proiectare. De exemplu, companiile narmate cu o anumit tehnologie, sau care i-au luat angajamentul de a atinge un anumit scop tehnic, pot pierde legtura cu dorinele reale ale clienilor. Porsche a avut de suferit din aceast cauz la sfritul anilor 80, cnd compania a continuat s urmreasc scopuri cu caracter tehnologic i au uitat de cerinele clienilor. De exemplu, automobilele Porsche din acea perioad au atins mari performane tehnice atingnd viteze de peste 200km/or. Dar nu au luat n calcul problemele legate de schimbarea uleiului. Stocurile Acest tip de muda este cauzat de depozitarea excesiv de materie prim, piese i producie n curs de execuie. Aceste stocuri apar atunci cnd fluxul ntr-o fabric este limitat sau cnd producia nu este racordat la ritmul pieei (PULL strategia de preluare din aval). De exemplu, organizaiile ce i planific producia bazndu-se doar pe sistemul de planificare a necesarului de materiale (MRP), inevitabil, vor avea un substanial muda de stoc. MRP este un sistem de tradiional (PUSH). Adic, producia este planificat de ctre fiecare departament sau mpins (propulsat de la un departament la altul) indiferent de necesitile proceselor din aval. Aceste planificri sunt bazate pe nivelurile stocurilor n curs de execuie nregistrate n baza de date, care de obicei variaz cu mult fa de nivelele actuale. Astfel, muncitorii i coordonatorii fabric mai mult, pentru siguran, ducnd la o acumulare de stocuri. Supraproducia Taiichi Ohno a considerat supraproducia drept sursa principal a tuturor relelor procesului de produciei. Supraproducia este definit ca fabricarea produselor ce nu se vnd. Mai jos, sunt prezentate cteva dintre costurile nrudite cu acest fenomen: Construcia i ntreinerea depozitelor mari. Mai muli angajai i utilaje. Mai multe piese i materiale. Mai mult energie, combustibil i electricitate. Mai multe transportatoare, motostivuitoare, conveiere, etc. Mai multe pli de dividende pentru mprumuturi. Probleme ascunse i puncte kaizen invizibile.

Supraproducia este cauza principal a tuturor celorlalte tipuri de muda: Micarea inutil: muncitorii sunt ocupai cu fabricarea de produse pe care nimeni nu le-a comandat. Ateptarea: cauzat de loturile mari. Transportarea: produsele netrebuincioase trebuie deplasate ctre depozitele de stocare. Defecte: detectarea rapid a defectelor este mai dificil datorit loturilor mari. Stocurile: supraproducia creeaz o cantitate inutil de materii prime, piese i stocuri n curs de execuie. 20

Dac vom preveni supraproducia, vom efectua pai importani ctre atingerea scopului final. Deconectri de cunotine Acest tip de muda apare atunci cnd n fluxul informaionale dintre departamente exist ntreruperi, sau n cel dintre companie i furnizorii i clienii si. Aceste ntreruperi pot fi orizontale, verticale sau temporare. Acestea inhib fluxul de cunotine, idei i creativitate, genernd frustrare i oportuniti ratate. Popularitatea lui Dilbert sugereaz c acest tip de pierdere atinge proporii epidemice n America de Nord. Cnd exist o legtur strns ntre companie i vocea consumatorului, aceasta va crea n permanen produse ce l vor satisface i ncnta pe client. Iar atunci cnd o companie se afl pe aceeai frecven de und cu furnizorii si, acetia se vor implica n procese colective de identificare a muda, pentru a aciona spre binele comun. Astfel, vor fi pierdute mai puine oportuniti. Womack i Jones au introdus termenul de macro value stream (fluxul maximizat al valorii) pentru a evidenia oportunitile ce exist att n procesele din aval, ct i cele din amonte, n cadrul lanului valorii. Atenionare A putea vedea i identifica pierderile este un prim pas foarte important. Dar, sistemul LEAN este mult mai mult dect o simpl vntoare de muda. Exist i scopuri pozitive importante. De exemplu, vom avea drept scop crearea unui flux continuu, dnd clienilor posibilitatea de a prelua ctre ei producia. Cutm s crem stabilitate, astfel nct orice impediment ctre crearea fluxului s devin vizibil rapid. Cutm s implementm tehnici de management vizual, pentru a putea identifica mai rapid condiiile necorespunztoare standardelor. i, de asemenea, cutm s implicm membrii de echip n toate aceste activiti, deoarece ei sunt sursa mbuntirilor permanente. Muda ntr-un restaurant grecesc Prinii mei au condus un restaurant grecesc din Toronto timp de patruzeci de ani. Astfel, eu am neles foarte bine muda de la o vrst fraged. mi aduc aminte de osptarii i buctarii cu experien ce dirijau fr efort o multitudine de comenzi. Care era secretul lor? Economia micrilor i un sistem vizual simplu care permitea vizualizarea dintr-o privire a condiiilor de munc. Acum, muli ani mai trziu, cnd intru ntr-un restaurant (sau ntr-o fabric), nu pot s nu observ diferitele tipuri de muda i s nu m gndesc la o soluionare a lor. Deseori, aceast curiozitate mi-a cauzat probleme. Mura Mura se refer la fluctuaiile n cantitatea de munc, de obicei cauzate de fluctuaiile planurilor de producie. Un exemplu simplu ar fi o linie de producie ce n timpul primei jumti a schimbului produce modele dificile, iar n a doua jumtate modele simple, astfel o jumtate de zi muncitorii sunt suprancrcai, iar n a doua jumtate a zilei au timp liber. Sistemul LEAN dorete s reduc mura prin heijunka, sau nivelarea produciei, de exemplu prin intercalarea fabricrii celor dou modele.

21

Muri Muri nseamn greu de fcut i poate fi cauzat de variaiile n producie, proiectarea deficient a muncii sau a ergonomiei, ncadrarea necorespunztoare a pieselor, utilizarea uneltelor nepotrivite, specificaii confuze, i altele. Figura 2.8. ilustreaz relaiile ntre muda, mura i muri.
Problem: Care este cea mai bun metod de transportare a unei ncrcturi de 6000 kg cu un autoncrctor cu furc, a crui capacitate este de 2000 kg? Muda (pierderi): 6 deplasri a cte 1000 kg Mura (fluctuaii): 2 deplasri a cte 2000 kg 2 deplasri a cte 1000 kg Muri (greu de ndeplinit): 2 deplasri a cte 3000 kg Cea mai bun metod: 3 deplasri a cte 2000 kg ncrctura: 6000 kg Capacitate: 2000 kg

Figura 2.8. Muda, mura i muri. Rezumat n acest capitol am fcut o prezentare succint a Casei Produciei LEAN, pe baza creia este organizat cartea. Scopul principal al sistemului LEAN este eliminarea pierderilor pentru a mbunti profitabilitatea singura strategie fiabil n noile condiii economice. Activitile de tip LEAN sunt interconectate, se completeaz reciproc i sunt construite prin aceeai modalitate de gndire. Au fost discutate att cele opt tipuri de muda sau pierderi, ct i conceptele de mura i muri. Supraproducia este cea mai grav dintre pierderi. Iar producia LEAN nu este doar o vntoare de muda. Scopurile pozitive ale produciei LEAN includ crearea unui flux de producie, astfel nct clienii s poat prelua din aval, dar i implicarea muncitorilor n activitile de mbuntire.

22

Capitolul 3 Stabilitatea Dai-mi un punct de sprijin i voi muta pmntul.

Arhimede
La Toyota, am nvat c mbuntirile sunt imposibil de realizat fr stabilitatea celor 4M: Muncitori Maini Materiale Metode Pentru a ne stabiliza, a fost necesar implementarea ocazional a unor aciuni non-LEAN cum ar fi creterea stocurilor tampon sau adugarea de muncitori sau echipamente. Aceste aciuni ne ofereau o marj de timp pentru a putea rezolva problemele de baz i, n acelai timp, a ndeplini obligaiile noastre fa de clieni, att cei interni ct i externi. Stabilitatea ncepe cu managementul vizual i cei 5S. Sistemul 5S susine munca standardizat i mentenana productiv total (TPM), care sunt calea ctre stabilitatea metodelor i utilajelor. De asemenea, 5S susine producia just-in-time (JIT), oferind informaii corespunztoare ce uureaz procesul de luare a deciziilor. Procesul LEAN de mbuntire La Toyota am nvat c procesele de mbuntire simple i elegante: 1. Stabilizeaz cei 4M. Nu poi avea un flux continuu sau un sistem cu preluare din aval, dac nu ai o stabilitate a muncitorilor, metodelor, mainilor, i materialelor. Concentrarea se face pe problemele cele mai mari. 2. Creeaz un flux, adic odat ce obii stabilitate, se micoreaz puin cte puin mrimea loturilor i lungimea cozilor de ateptare. Condiia ideal ar fi s produci una mui una. Astfel se reduc costurile de operare (ex. costurile de depozitare), defectele i timpul total de realizare a produciei. 3. Creeaz un sistem cu preluare din aval, nu fabric un produs pn clientul din aval are nevoie de acest produs. Magia sistemului de preluare din aval const n controlul produciei n curs de execuie, care duce la beneficiile enumerate mai sus. 4. mbuntesc sistemul. Noi cutm perfeciunea chiar dac tim c nu o vom putea atinge niciodat. Cuvintele lui Taiichi Ohno menionate n capitolul precedent, Adevratul cost este de dimensiunea smburelui de prun, reflect aceast constatare. Spiritul nostru trebuie s fie modest, dar ferm. n fiecare zi devenim mai buni i nu cedm niciodat. Standardele sistemului LEAN Standardele sunt piatra de cpti a produciei, ele stabilind ce trebuie s se ntmple. Iar sprijinul excelenei este respectarea standardelor. Totui, pentru muli, termenul standard nsemna manuale de sute de pagini i termeni indescifrabili. Regulamentele guvernamentale sunt un bun exemplu. Am un prieten avocat care n glum spune c nu citete aceste legi, deoarece ele i-ar suprima calitatea vieii.

23

Am observat c standardele la Toyota sunt foarte diferite de cele cu care am fost obinuii. S rspundem la cteva ntrebri fundamentale: 1. Ce este un standard? Un standard este o imagine clar a unei condiii spre care se tinde. 2. De ce sunt standardele att de importante n sistemul LEAN? Cu ajutorul standardelor anormalitile sunt vizualizate mai rapid, fcnd posibil implementarea imediat a aciunilor de corecie. 3. Cum stabilim eficacitatea unui standard? Un standard bun este simplu, clar i vizibil. n sistemul LEAN, standardele sunt conectate la aciuni. O carte voluminoas de pe un raft nu are niciun sens, pe cnd o imagine clar postat la punctul de utilizare are o putere semnificativ. S considerm un standard de calitate pentru o lucrare de vopsire. S vedem trei tipuri de standarde i aplicabilitatea lor: O descriere scris, aflat n sertarul din masa supraveghetorului aplicabilitate slab. Un desen amplasat la locul de munc aplicabilitate mai puternic. Un model real a unei lucrri bine efectuate i a unei lucrri deficiente la locul de munc cea mai puternic aplicabilitate. De aici i conceptul de management vizual.

Standardele o baz pentru comparaie n japonez, termenul standard este lipsit de conotaiile negative enumerate anterior. Un standard este o baz pentru comparaie, o cale prin care este posibil vizualizarea condiiilor necorespunztoare, oferindu-ne posibilitatea de a realiza contramsuri. Astfel, un standard poate fi: O diagram a muncii standard de dimensiunea unei pagini, unde este indicat cum s porneti un cromatograf cu gaze ntr-un laborator. O pictur pe un perete a depozitului pentru mentenan din cadrul unui spital, indicnd amplasarea corect a instrumentelor i echipamentelor. Un panou de programare a livrrilor, la o punte de recepie a mrfurilor, indicnd livrrile ateptate i livrrile primite la timp. Un panou vizual n departamentul de dezvoltare a produselor noi, indicnd capacitatea departamentului, duratele propuse pentru ciclul de producie, gradul de ncrcare i etapa curent a fiecrui proiect, precum i principalele probleme. Scopul de baz: este uor de vizualizat ceea ce trebuie s se ntmple.

Managementul vizual Sistemul celor 5S ca scop crearea unui loc de munc vizual adic, un mediu de munc care se explic de la sine, se ordoneaz de la sine i se mbuntete de la sine. ntr-un loc de munc vizual, situaiile necorespunztoare standardelor devin evidente imediat, iar muncitorii le pot corecta uor. Astfel, managementul prin excepii, face excelena posibil. Michel Greif n cartea sa Fabrica vizual, definete triunghiul managementului vizual. (Figura 3.1.) 24

Am fcut o eroare grav cnd am eliminat elementele controlului vizual, cum ar fi panourile de pe perei, i le-am nlocuit cu calculatoare. Aceste panouri ajutau la implementarea triunghiului managementului vizual. Ele implic echipa i induc la aciune. Calculatorul este de neegalat, dar nu ajut la comunicarea n grup deoarece i lipsete o interfa public, comun. Acesta este punctul slab al sistemelor de planificare a necesarului de materiale (MRP) i a planificrii resurselor organizaiei (ERP) ele sunt invizibile, astfel neavnd niciun efect asupra forei de munc. Atunci cnd calculatoarele vor oferi o vizibilitate extins (prezentnd datele pe panouri care ies n eviden, cu ilustraii grafice reprezentnd fluxul produciei i a stocurilor), ele vor juca un rol mai important n zona de producie.
Vedem mpreun: Situaia curent a produciei Nivelul stocurilor Disponibilitatea utilajelor

Cunoatem mpreun: Programul livrrilor Scopurile i planurile Regulile de management

Acionm mpreun: Acordul comun asupra regulilor i obiectivelor Implicarea n aciunile de mbuntire

Figura 3.1. Triunghiul managementului vizual. Managementul Vizual la grdina zoologic Metro Toronto Grdina zoologic Metro Toronto are o suprafa de cteva sute de hectare n valea frumoas a rului Rouge, n partea de est a oraului. Cele dou fete ale mele, Eleanor i Katie, ntotdeauna merg nainte, i nu s-au pierdut niciodat. i unde mergem acum, fetelor? S vedem gorilele n pavilionul African, tticule! i unde este asta? Urmeaz urmele tlpilor de goril, tticule! Acesta este un model bun de management vizual: pe care i un copil l poate urma. Sistemul celor 5S Sistemul celor 5S este destul de simplu, alctuit din urmtoarele etape: Separare (eliminarea lucrurilor nefolositoare). Sortare. 25

Strlucire (cur i inspecteaz). Standardizare. Susinere.

La Toyota, am realizat c un sistem 5S bine implementat, cu alte cuvinte, un loc de munc curat i bine organizat, constituie fundamentul mbuntirilor. S1 Separare Dac ai dubii, arunc-l. (regula de baz a etichetrii roii) Primul principiu a ordinii vizuale este de a elimina lucrurile inutile. Locul de munc se poate suprancrca cu diverse lucruri piese, stocuri n curs de prelucrare, rebuturi, rafturi pline cu hrtii, documente, mese, scaune, etajere, cabinete, telefoane, materiale de ambalare, unelte, utilaje, echipamente, i altele. Unele dintre aceste lucruri sunt necesare pentru a ne atinge scopul final, dar majoritatea lor sunt de prisos. Acestea se ngrmdesc i creeaz un impediment n fluxul continuu al muncii. Agitaia crete, iar duratele lungi al timpului de realizare a produciei devin constante. Managementul pentru orice eventualitate (Just-in-case) Muli dintre noi sunt strngtori. Tatl meu, de exemplu, are trei sau patru aspiratoare vechi n garaj. Atitudinea lui este, l pstrez pentru orice eventualitate. (Niciodat nu tii cnd vei avea nevoie de un aspirator din 1963.) Astfel, lucrurile se acumuleaz, i apare un ciclu vicios. Obiectele cndva utile, acum uzate, nu sunt aruncate. Prezena lor ngreuneaz gsirea obiectelor necesare. ncercnd s vedem diferena, pierdem timp preios. Mai mult dect att, ele ocup tot mai mult i mai mult spaiu pe rafturi i n alte locaii a zonei de lucru. Eventual, vom ajunge la concluzia c avem nevoie de mai mult spaiu, mai multe rafturi, mai multe motostivuitoare, depozite mai mari s nu mai spun i de o cretere a forei de munc pentru a le opera i gestiona. De asemenea, dezordinea mrete riscurile legate de siguran cum ar fi alunecrile, mpiedicrile, cderile etc. Etichetarea Definete lucrurile de care ai nevoie pentru a-i atinge obiectivele de producie i elimin restul. Instrumentul principal al punctului S1 este etichetarea. Eticheta roie este o simpl etichet ce conine urmtoarele informaii: Clasificarea articolului. Numrul de identitate i cantitatea. Motivul etichetrii. Secia de lucru. Data.

Etichetele roii sunt ataate articolelor inutile n etapa de separare a sistemului 5S. Mai jos sunt prezentate informaii ajuttoare pentru implementarea tehnicii de etichetare: 1. Stabilirea unei locaii pentru obiectele etichetate. Aceasta poate fi o etajer sau o zon delimitat din atelier. 2. Planificarea unei pauze. Aceasta poate dura cteva zile sau sptmni, timp n care oamenii stabilesc aranjamente asupra articolelor ce trebuie reciclate sau eliminate, iar supraveghetorii pot revizui toate articolele nainte ca acestea s fie aruncate definitiv. 26

3. Explorarea opiunilor de reciclare. Multe dintre lucrurile nedorite nu arat a gunoi. Pentru a deveni un bun cetean corporativ pe parcursul etapei S1, se recicleaz, se vinde la mna a doua sau se schimb pe altceva mai util. 4. Stabilirea unei proceduri de casare a activelor importante. Se utilizeaz un formular de casare a activelor etichetate, pentru a asigura existena unei metode de audit aferent activelor importante. 5. Evaluarea volumului de etichete roii. Pentru a msura S1, se numr tomberoanele umplute, se cntresc lucrurile aruncate, se numr poliele i etajerele eliberate i se calculeaz suprafaa zonei de lucru eliberat. 6. Se creeaz un angajament pentru o etichetare regulat. Se stabilete anual o sptmn pentru etichetare. Unele companii efectueaz o etichetare o dat la trei luni, utiliznd un cru ce parcurge toat organizaia n ultima vineri a trimestrului. De fapt, etichetarea este ca un ordin de execuie. Criminalul este dus la locaia de eliminare a produselor etichetate, unde echipa ia decizia final. Oricine poate stabili cine va fi executat, dar decizia final este luat de ntreaga echip. Cei 5S la New United Motor Manufacturing, Inc. n 1983 Toyota a investit n fabrica GM din Fremont, California. Mai mult de 5 000 de angajai i-au pierdut locurile de munc. Speranele lor erau n succesul lansrii unui nou model. Dar celor de la Toyota li s-a spus c nu mai este loc pentru o nou linie de producie. Prin implementarea 5S, membrii echipei Toyota au eliberat 30 la sut din spaiul de producie, mai mult dect necesar pentru o nou linie. Noul model a fost lansat cu succes, iar NUMMI nu s-a uitat napoi. La momentul actual NUMMI este multipl medaliat cu aur a JD Power Medal pentru calitate. Niciun alt angajat nu a mai fost concediat de atunci. S2 Sortare pentru a stabili ordinea Un loc pentru fiecare i fiecare la locul lui.

Proverb
Acum suntem pregtii s organizm lucrurile rmase pentru a minimiza micrile inutile. Cum amplasm utilajele, uneltele, poliele de stocare .a.m.d., pentru a reduce micrile inutile? Raionalizarea locaiilor Se alege o zon pilot i, pe dou coli de hrtie, se ilustreaz dou hri care descriu: Ce este. Ce ar putea fi.

Se traseaz marginile i se creeaz dou seturi de reprezentri ale articolelor din zona dat (se definete o scal). Pe harta ce este se lipesc reprezentrile articolelor, pentru a arta starea actual a lucrurilor. Acum, cu ajutorul unui fir rou, se indic fluxul curent al materialelor. n multe locuri de munc, vom obine o diagram spaghetti. Aceast hart este afiat alturi de un tabel, iar membrii de echip sunt invitai pentru a completa tabelul cu problemele curente, posibilele 27

contramsuri i comentarii. Tabelul este lsat la vedere pentru o sptmn i sunt ncurajate recomandrile. Prin aceeai modalitate se elaboreaz harta ce ar putea fi. Se ine cont de recomandrile i indicaiile colegilor. Se rspunde la fiecare sugestie i se ncearc minimalizarea pierderilor de micare. Se indic cursul fluxului de materiale. S-a redus numrul de micri inutile? Noua amplasare este neleas de toi? Noua amplasare se las la vedere pentru o sptmn i se ine evidena reaciilor i recomandrilor. Diferena dintre cele dou reprezentri va fi enorm. Prin acest proces se dezvolt o nou perspectiv asupra lucrurilor. Probabil c nu se va ajunge la un acord asupra amplasrii tuturor lucrurilor. i probabil acea pres mare nu va putea fi mutat de la locul ei. Dar curajul i zelul nu trebuie pierdute. Pentru c, cu siguran s-au obinut mari mbuntiri, iar 5S nu poate fi implementat din prima. Acum urmeaz confruntarea cu realitatea. ntr-o zon liber a uzinei, sau la locul de parcare (dac permit condiiile meteorologice) se ilustreaz la scar real cu cret sau band adeziv, amplasamentul propus. Pentru a reprezenta piesele mari de echipament, se utilizeaz carton. Fluxul materialelor este desenat cu cret colorat. S-a creat un flux lin? Exist suficient spaiu pentru desfurarea normal a activitilor? Au aprut surprize neplcute? Se mai pot face mbuntiri? Schimbrile aduse sunt reprezentate pe harta ce ar putea fi. Dup confirmarea amplasamentului, se poate muta i echipamentul. Organizarea i aplicarea culorilor Acum, obiectele rmase pot fi organizate pe baza celor trei dimensiuni, iar la locul de munc pot fi aplicate culori. Cele trei dimensiuni ale organizrii sunt: o Unde? o Ce? o n ce cantitate? Pentru a fixa poziia echipamentelor i a detaliilor, aceasta este delimitat cu band lipit de podea. Pentru unelte i scule, se deseneaz panouri. Pentru a stabili poziia pieselor i materialelor, se utilizeaz un sistem de grilaj (similar celui din cazul strzilor unui ora) i fiecruia i este repartizat o adres simpl. Se realizeaz panouri mari i vizibile, identificnd fiecare echipament, material sau proces, iar acestea sunt postate n locaiile corespunztoare. Numrul de uniti este indicat prin utilizarea un sistem vizual, cum ar fi o band colorat pentru a arta nivelul minim i maxim, sau o urm de picior. De asemenea, este recomandat delimitarea i indicarea pistelor pentru deplasare, rutele echipamentelor mobile i perimetrul de deschidere a uilor. Se dezvolt un standard al culorilor pentru a fi aplicat la locul de munc. Este binevenit i utilizarea standardelor existente ANSI. Obiectivul final este transparena. Locaia tuturor obiectelor trebuie s fie ntr-att de clar nct: Oricine s poat gsi orice, oricnd. Abaterile de la standard s fie evidente oricui. Sistemele vizuale Un sistem vizual este un grup de instrumente vizuale proiectate pentru a oferi informaii printr-o singur privire. Aceste instrumente sunt de patru tipuri, enumerate n ordinea de intensificare a puterii de semnalizare: 1. Indicator vizual. Doar indic; de exemplu, semnele de circulaie. 2. Semne vizuale. Acapareaz atenia; de exemplu, semafoarele. 28

3. Control vizual. Limiteaz zona de aciune; de exemplu, liniile loturilor de parcare. 4. Garanie. Permite doar aciuni corecte; de exemplu, stoparea automat a pompei de alimentare la staiile de petrol. Acest tip de sisteme vizuale trebuie create, astfel nct locul de munc s i vorbeasc. Odat cu acumularea experienei, se dezvolt sisteme poka-yoke, care elimin posibilitile de eroare (mai multe despre poka-yoke sunt prezentate n Capitolul 6). S3 strlucire (cur i inspecteaz) Nimic nu ridic moralul unei echipe mai mult dect o zon de lucru curat i bine organizat. Nimic nu coboar starea de spirit mai mult dect ca un loc de munc murdar i dezordonat. Etapele S1 i S2 au eliberat mult spaiu n zona de lucru, facilitnd curenia. Acum, s continum cu etapa S3. Care este standardul nostru? Echipa noastr responsabil de 5S trebuie s se decid asupra: Ce trebuie curat. Cum s fie curat. Cine s curee. Ct de curat este curat. Obiectivele procesului de curare trebuie s includ suprafeele de stocare, echipamentele i utilajele, zonele din proximitate (geamurile, birourile, scrile, slile de conferine, etc.). Trebuie create liste de verificare care s includ toate aceste obiective. Specificitatea i claritatea este un criteriu de importan major. De asemenea, trebuie determinate metodele de curare, iar pentru aceasta, ntr-o zon ct mai central, se asigur instrumentele corespunztoare. Se stabilesc staii 5S, n care s se depoziteze cel puin urmtoarele instrumente: mtur, fra, perie, mop i gleat, tomberon. Peste tot, trebuie afiate planurile i responsabilitile fiecruia. Membrii de echip trebuie s semneze pe lista de verificare dup realizarea planului de curenie. Este recomandat introducerea minutei de curenie 5S ca fcnd parte din responsabilitile fiecrui angajat. Aceasta accentueaz sentimentul de proprietate i respectul reciproc ntre membrii de echip. Acetia trebuie s simt c, acesta este locul meu de munc, echipamentul meu i eu trebuie s am grij de el. Mai mult, S3 nseamn inspecie. Membrii echipei de producie trebuie cu regularitate s verifice starea echipamentelor lor. Acetia sunt instruii pentru a putea detecta schimbrile minore n sunet, miros, vibraie, temperatur sau alte semnale de alarm. Sunt create liste de verificare a echipamentului pentru a susine aceste activiti. n final, membrii echipei sunt instruii pentru a putea rezolva cauzele primare ale problemelor de curenie. De ce aceste piese sunt aici? Care este cauza scurgerilor? Cum putem preveni eliminrile de praf?

29

S4 standardizarea Rugina nu doarme niciodat.

Neil Young
Odat cu parcurgerea primilor trei etape ale sistemului 5S, locul de munc arat mult mai bine. Au fost realizate urmtoarele: Eliminarea tuturor deeurilor i organizarea celor rmase conform celor trei dimensiuni. Alocarea adreselor clare, poziiilor de baz, sau pe ambele, zonelor de producie i de depozitare, utilajelor, uneltelor i stocurilor. Codificarea color a zonei de lucru. Totul strlucete prin utilizarea programelor de curenie 5S i a staiilor 5S. mbuntirea performanei echipamentului prin curenie i inspecie regulat.

Astfel, am obinut o condiie bun: o zon de munc curat i bine ordonat care ne poate semnaliza orice abatere de la standard. Dar, dup cum a observat i Neil Young, lucrurile au tendina de a se deteriora. Aceasta este a doua lege a termodinamicii (sau Legea lui Murphy). Cum se pot menine aceste bune condiii? Prin crearea i aplicarea standardelor pentru etapele S1, S2 i S3. Odat stabilite, urmeaz standardele pentru metodele de realizare a activitilor. Acestea constituie munca standardizat sau regulile jocului. De reinut c cele mai bune standarde sunt clare, simple i vizibile. Standardele eficace evideniaz devierile de la normal. De exemplu, un panou pentru unelte ne indic: Ce unelte ar trebui plasate aici. Ce unelte sunt la momentul actual aici. Cine a luat unealta i cnd o v-a aduce napoi.

Un panou de producie pe care sunt postate kanban-urile este de asemenea un standard. El ne indic: Ce s producem n ce cantitate. Termenul limit

De asemenea, ne arat dac suntem naintea sau n urma planului de producie. (Dac kanban-urile de producie ncep s se acumuleze, nseamn c am rmas n urma celorlali, i toi vor afla de existena unei probleme n procesul nostru.) Standardele pentru paii S1 S3 S1, standardele de separare, ne indic: Ce este i nu este necesar. Etichetele, frecvena i responsabilitile. Procedurile de eliminare.

S2, standardele de sortare i stabilire a ordinii, ne indic: Cum trebuie s arate panourile de semnalizare i unde ar trebui amplasate. 30

Semnificaia diferitelor culori. Pe unde se pot deplasa muncitorii. Zonele periculoase. Ce mbrcminte de protecie este necesar. Cum ar trebui s arate semnalizarea de pe echipamente.

S3, standardele de strlucire i inspecie), ne indic: Ce trebuie curat i inspectat. Cum trebuie curat i inspectat. Cine efectueaz curenia i inspecia. Cine este responsabil s se asigure c o zon este curat i inspectat.

De asemenea, este necesar o abordare standardizat ctre evaluarea condiiei existente n ceea ce privete 5S. Aceasta de obicei presupune existena unui formular la locul de munc i un program de verificare a standardelor. Procesele de msurare nu dau gre niciodat. n final, 5S face parte din munca standardizat. Spre exemplu, se poate implementa un 5S de cinci minute, la sfritul fiecrui schimb. Astfel, angajaii predau zona de lucru urmtorului schimb n cea mai bun condiie. S5 Susine Perseverena este totul.

Theodore Roosevelt
Cum ne asigurm c sistemul 5S dezvolt rdcini adnci n compania noastr i devine o parte fireasc a afacerii noastre? Implicarea este cheia. Cei 5S trebuie s aparin membrilor echipei. Promovarea, comunicarea i instruirea constituie modalitile de susinere ale celor 5S. 5S promovare i comunicare Cteva idei de promovare 5S: Panouri de raportare 5S. Instalarea unui panou central de raportare, care indic obiectivele-int ale 5S, situaia curent, cel mai bun 5S al lunii i fotografii cu nainte i dup. Cel mai bun 5S al lunii. Remunerarea unei activiti excelente de 5S. Aprecierea membrului echipei de ctre directorul general printr-o diplom i un cadou (de ex. o trus de prim ajutor, un tricou). Afiarea pozei pe panoul central de raportare i pe reeaua intern a companiei. Concurs de slogane sau logo-uri 5S. Implicarea membrilor de echipe n formarea unei identiti unice a activitii lor. ntr-o companie, angajaii au venit cu ideea de WOW pentru a reprezenta lupta conta pierderilor (War on Waste), i au stabilit un grafic corespunztor. Grupul de baz 5S. Aceast echip este responsabil de meninerea celor 5S. Este constituit din voluntari de la fiecare zon de lucru a fabricii. Acestei echipe i sunt asigurate toate materialele suport necesare, cum ar fi copiatoare, acces la computere, precum i un buget promoional.

31

Instruirea 5S 5S ar trebui ncorporat n planul de instruire LEAN. Se determin nivelul de instruire necesar fiecrui angajat, dup care are loc instruirea propriu-zis. Iat un plan de instruire elementar: Membru de echip: introducere n 5S dou ore. Membru a grupului de baz 5S: implementarea 5S o zi. Supraveghetori i manageri: implementarea 5S o zi.

Instruirea 5S este o investiie cu o perioad rapid de amortizare. Ea realizeaz introducerea membrilor echipei la limbajul de producie LEAN i pune bazele tuturor activitilor ulterioare. Mentenana Productiv Total Standardul de performan const n zero defeciuni.

(Seiichi Nakjima)
n mod normal, sistemul 5S duce la implementarea mentenanei productive totale (TPM), care reprezint calea ctre stabilitatea i eficacitatea echipamentului. Odat ce are loc avansarea n cltoria ctre LEAN, devine inevitabil dorina de a instrui membrii echipei, pentru ca a acetia s poat avea grij de propriul echipament. TPM le atribuie membrilor echipei de producie responsabiliti de mentenan de baz, cum ar fi: inspectarea, curarea, lubrifierea i nurubarea. Astfel, membrii echipei de mentenan vor avea mai mult timp liber pentru alte activiti mai valoroase, cum ar fi: mentenana preventiv, mbuntirea i renovarea utilajelor, instruirea, i altele, dup cum este ilustrat n figura 3.2.
Departamentul de mentenan 20% - 50%

Sarcinile noi devenite posibile:

Sarcinile transferate departamentului de producie:

mbuntirea echipamentului Verificarea Instruirea Prevenirea mentenanei Mentenan previzional

Kaizen simplu de mentenan Curare Inspectare Lubrifiere Ajustare

Figura 3.2. Transferul de sarcini n cadrul TPM 32

TPM reprezint o schimbare radical i de importan major de la mentalitatea: Eu operez, tu repari , ctre cea Suntem cu toii responsabili pentru echipamentul nostru, fabrica noastr, viitorul nostru. Dac pentru siguran obiectivul era de a reduce accidentele la zero, utilizatorii TPM au ca scop reducerea defeciunile la zero. Etapele mentenanei Etapa 1: Mentenana n cazul defeciunilor (lupta cu focul). Etapa 2: Mentenana preventiv (o planificare pro-activ) Etapa 3: TPM = (Mentenana preventiv + previzional) + Implicare total Indicatorii principali Indicatorii principali ce evalueaz eficiena unui utilaj sunt: Disponibilitatea. Disponibilitatea = (timpul de ncrcare timpii mori)/timpul de ncrcare; msoar timpul de operare a utilajului. Eficiena performanelor. Eficiena performanei = (timpul net de operare timpul pierdut)/timpul net de operare; msoar eficiena unui utilaj n timpul operrii acestuia. Eficacitatea general a echipamentului (OEE). OEE = disponibilitatea eficiena performanei indicele de calitate; un indicator al eficienei generale a echipamentului.

Precizia datelor este extrem de important. Dar unii manageri consider timpul consumat pentru calculul indicatorilor de performan a utilajului o adevrat pierdere. Unele companii nici mcar nu in evidena timpilor mori, dect dac acetia depesc treizeci de minute. Doar unele companii msoar pierderile de vitez. La Toyota, am realizat c minuiozitatea este important pentru efectuarea corect a procesului de mentenan. De aceea, apare necesitatea datelor precise cu privire la operarea echipamentului, i nu doar a timpilor mori. Din fericire noile tehnologii au permis o accesare mult mai uoar a acestor date. Cu ajutorul unor investiii relativ mici, majoritatea companiilor pot calcula rapid timpul mediu de reparare (mean time to repair MTTR), timpul mediu ntre dou defeciuni (mean time between failure MTBF), i alte date utile referitoare la echipamente. Dup ce au fost identificate punctele critice ale procesului, acestea pot fi suplinite cu procese manuale sau alte rezerve, n timp ce apare posibilitatea de a cuta cauzele primare ale problemelor echipamentului. Numai aa este posibil anularea unei permanente lupte cu focul, care antreneaz ntregul efort al departamentului de mentenan. Cele ase mari pierderi TPM const n implicarea tuturor membrilor echipei n eliminarea celor ase mari pierderi ce reduc eficiena utilajelor. Aceste pierderi sunt: Timpi mori datorit 1. Defectrii mecanismelor. 2. ntrzierilor datorate pregtirii-ncheierii i ajustrilor (ex. datorit schimbrii matrielor de la o main de tanare) Pierderi ascunse sau de vitez 33

3. Timpi de inactivitate sau opriri minore maina opereaz dar nicio pies nu este procesat. 4. Vitez redus viteza real de procesare a unui utilaj este mai mic dect cea specificat prin proiectare. Defecte: 5. Defecte de procesare (ex. rebuturi, defecte ce necesit remanieri) 6. Randament redus (ex. dintre punerea n funciune a utilajului i producia stabil). Multe companii nu calculeaz indicatorul eficienei totale a utilajului (OEE). i ar fi extrem de surprini dac l-ar calcula, deoarece OEE pentru o companie normal este de mai puin de 50 la sut. Cu alte cuvinte, echipamentele sunt utilizate la mai puin de jumtate din capacitatea lor. Cum este posibil acest lucru? Deoarece, dei majoritatea companiilor i cunosc indicatorul disponibilitii echipamentelor, opririle minore sunt rar luate n consideraie datorit defeciunilor i altor evenimente dramatice ce le atrag atenia. Mai mult dect att, defeciunile minore sau ascunse ce nu au un efect imediat asupra reducerii funcionrii de cele mai mult ori trec neobservate. Pierderile ascunse sau de vitez Aceste tipuri de pierderi sunt cel mai greu de sesizat. De exemplu, motorul unei maini funcioneaz, dar niciun produs nu este procesat deoarece: S-a format un blocaj i nu se livreaz produse ctre main. O main din aval s-a defectat (blocat). Nu mai sunt piese de procesat (nfometare). Maina s-a dezacordat i necesit ajustri. Un senzor a ieit din ncadrare i trebuie resetat.

Un alt exemplu ar fi rularea unei maini cu o vitez redus datorit: Echipamentului murdar sau uzat. Depanare insuficient n timpul setrii utilajului.

Astfel, organizarea activitilor de mentenan trebuie s fie n concordan cu ciclul de via al echipamentului, care de obicei ia forma unei cuve. Imaginea de baz a TPM mama i copilul S lum ca exemplu o mam cu copilul su. Ea supravegheaz sntatea copilului i este n stare s i satisfac majoritatea nevoilor. Dac copilul are febr, mama i va administra un medicament. Dac copilul va avea alergie, mama i va aplica o alifie. Dar dac febra nu dispare, ea se va adresa unui medic. De asemenea, ea va programa verificri medicale regulate pentru a se asigura de sntatea copilului. n mod similar, un muncitor n cadrul departamentului producie va monitoriza starea utilajului su, i i va putea satisface majoritatea necesitilor. Acestea sunt: curarea, inspectarea, lubrifierea i ajustarea. Muncitorul se va adresa medicului (personalul departamentului de mentenan) pentru verificri de rutin i n cazul unor probleme persistente. 34

Rata defeciunilor

Defeciunile la lansare

Defeciunile ocazionale

Defeciunile de uzare

Reducerea defeciunilor prin TPM Scopul

Categoria Cauza

Defeciuni la lansare Erori de design i de producie Rulri de prob; procesul de delegare a echipamentului

Defeciuni ocazionale Erori de operare; defeciuni minore sau ascunse Verificarea i urmrirea defeciunilor minore i ascunse; crearea de contramsuri

Defeciuni de uzare Uzare Prevenirea; mbuntirea mentenanei

Contramsuri

Figura 3.3. Caracteristicile duratei de exploatare i activitile de mentenan Piramida pierderilor la un utilaj Pentru a nelege mai bine pierderile ce au loc la utilaje, s prelum un concept din managementul siguranei. n cartea sa Prevenirea accidentelor industriale (Industrial Accident Prevention), Herbert Heinrich, susine c fiecrei accidentri majore i corespund 10 accidentri minore, 30 incidente de distrugere a proprietii (fr leziuni umane), i 600 de situaii critice. Un concept similar se aplic pierderilor la utilaje (Figura 3.4.). Cifrele reale au o importan redus n comparaie cu cea a conceptului. S definim termenii pe care i vom utiliza: Defectarea nseamn pierderea capacitii de funcionare a utilajului. Opriri minore nseamn reducerea capacitii de funcionare a utilajului. Erori minore nseamn condiii necorespunztoare standardelor sau un incident ce poate duce la pierderea capacitii de funcionare (ex. temperatur sau presiune ridicat, vibraii, zgrieturi, praf, emisii de cipuri). Erori ascunse nseamn condiii ce pot duce la apariia unor accidente minore (uruburi ce au joc, lubrifiere necorespunztoare, deformare, sau extensie). Ce ne spune piramida? 1. Defeciunile (pierderea capacitii de funcionare) sunt doar vrful aisbergului. 2. Opririle minore (reducerea capacitii de funcionare) pot fi mai importante ca defeciunile. 3. Probabil fiecrei defeciunii i corespund sute de erori minore i ascunse. 4. Pentru a putea preveni defeciunile, este nevoie de a detecta i a preveni aceste sute de erori minore i ascunse.

35

Exemple Defectare (Pierderea funciilor) Opriri minore (reducerea funciilor) Erori minore ( fr reducerea funciilor) Erori ascunse ( fr reducerea funciilor) 1 10 30 Defectarea motorului Supranclzirea motorului Vibraii ce pot cauza deteriorri uruburi i piulie desprinse

Sute

Figura 3.4. Piramida pierderilor la un utilaj Semnalele timpurii ce pot prevesti un accident, denumite de noi erori minore i ascunse, se numesc n japonez warusa-kagen. Acestea sunt anomalii ce nu afecteaz funcionarea utilajului, dar detectarea lor ne ajut se prevenim defeciunile i ne mbuntete cunoaterea i nelegerea echipamentului. Anomaliile minore arareori ne atrag atenia. De exemplu, un ofer va ignora sunetele stranii produse de motorul mainii, dac aceasta va merge bine n continuare. El, probabil va atepta o defeciune pentru a reaciona. TPM nseamn ascultarea i observarea anomaliilor pentru a reaciona la ele naintea apariiei unei defeciuni. Masaaki Imai a descris o unitate de producie din fabrica Tokai Rika din Japonia, unde supraveghetorii echipamentelor erau ncurajai s raporteze toate warusa-kagen sau cvasiproblemele, iar cei mai ateni dintre ei erau premiai. Am implementat un sistem similar la Toyota Cambridge, i l-am denumit Ia parte la prevenirea accidentelor. Sistemul a avut parte de un succes colosal i a ajutat la propulsarea fabricii n topul celor mai sigure i eficiente companii din industrie. n mod normal, efectuam anual mii de aciuni de acest gen. Cum utilizm aceste cunotine pentru a ne ajuta n activitile TPM? Activiti n grupuri mici Trebuie s implicm toi membrii echipei de producie n activitile de verificare, raportare i, acolo unde este posibil, corectare a erorilor ascunse i a opririlor minore. De asemenea, este necesar dezvoltarea unui formular de verificare pentru fiecare echipament important i a unui sistem ce ne va permite determinarea i vizualizarea strii noastre curente. n Figura 3.5. este reprezentat un model de baz a unui formular de verificare TPM. Este de recomandat ca acestea s fie dezvoltate n comun de ctre echipa de producie i cea de mentenan. Dup ce am identificat punctele critice, noi le putem ntri prin implicarea echipei de producie n cercuri kaizen, instruiri kaizen practice i alte activiti n grup. Astfel noi vom: Consolida OEE i vom prelungi perioada de utilizare a echipamentelor. Consolida capacitile angajailor i utilajelor. Mri respectul pentru umanitate.

Figura 3.6. face un rezumat al etapelor mentenanei productive totale. Strategia de implementare pe termen lung a sistemului LEAN ar trebui s conin aceste etape. 36

Figura 3.5. Exemplu de formular de verificare a mentenanei productive totale

Etapa 4 mbuntirea proiectrii Etapa 3 Eliminarea pierderilor Etapa 2 Evaluarea celor ase mari pierderi

Etapa 1 Stabilizarea i restaurarea echipamentului

Figura 3.6. Etapele mentenanei productive totale Rezumat 5S i mentenana productiv total sunt dou modaliti de obinere a stabilitii n cadrul produciei. 5S este un sistem de organizare i standardizare a locului de munc cu scopul de a susine managementul vizual. Managementul vizual este managementul prin excludere. ntr-un loc de munc vizual, condiiile ce nu corespund standardelor sunt observate imediat i pot fi corectate rapid. Sistemul 5S, de obicei, este urmat de implementarea TPM, prin care echipa de producie devine implicat n activiti de mentenan de baz. TPM vizeaz eliminarea celor ase mari pierderi ce afecteaz echipamentele. Conceptul de piramid a pierderilor de la echipamente evideniaz importana identificrii rapide a erorilor ascunse sau minore. Prin implicarea membrilor de echip n verificarea i mbuntirea funcionrii echipamentului, vom culege beneficii substaniale. 37

Capitolul 4 Munca standardizat mbuntirea este infinit i etern. (proverb Toyota) Munca standardizat este ghidul nostru cea mai efectiv, sigur i uoar cale de ne executa lucrul, n momentul actual. La Toyota, eu am realizat c: Nu exist doar un singur i cel mai bun mod de a realiza o sarcin. Muncitorii sunt cei care trebuie s proiecteze sarcina. Scopul muncii standardizate este da a asigura o baz pentru viitoare mbuntiri.

Chiar i cele mai bune procese sunt mbibate cu muda. De aceea, munca standardizat se modific n permanen. Din pcate, n multe organizaii, standardizarea a devenit o cma de for o alt modalitate de suprimare i control utilizat de ctre management. Vei face cum spun eu, ordon managerul superior, astfel pur i simplu paraliznd toate eforturile de mbuntire. Noi trebuie s ne aprofundm cunotinele despre standardizare. Proiectarea metodelor versus gndirea LEAN Fred Taylor a introdus conceptul unei singure metode corecte cu mai mult de un secol n urm. Frank i Lillian Gilbreth au perfecionat acest concept i au creat instrumentele proiectrii metodelor, care sunt utilizate i astzi de ctre inginerii industriali. Procedeul ingineriei industriale este bazat pe urmtoarele ipoteze nescrise: 1. Exist doar o singur metod corect (i inginerii trebuie s o gseasc). 2. Muncitorii nu sunt implicai n procesul de planificare i mbuntire a muncii. 3. Standardele sunt rareori modificate (i numai experii pot face aceste modificri). Aceste idei erau revoluionare acum un secol, dar i-au pierdut din utilitate n ziua de azi. Ce trebuie s gestionm? S analizm totul dintr-o abordare sistemic (Figura 4.1.). Scopul nostru este de a furniza un nivel solicitat de producie (bunuri sau servicii) ce corespund att ateptrilor noastre ct i a clienilor n baza PQCDSM: Productivitate (Productivity) Calitate (Quality) Cost (Cost) Timp de livrare (Delivery time) Siguran i mediu (Safety and environment) Moralitate (Morale) Instrumentele utilizate sunt cei 4M: Muncitorii: membrii notri de echip. Mainile: echipamentele, dispozitivele, transportatoarele, etc. Materialele: materia prim i detaliile oferite de ctre furnizori. 38

Metodele: procesele utilizate de noi.

Metodele sunt un amestec dintre muncitori, maini i materiale, iar munca standardizat este instrumentul utilizat la dezvoltarea, confirmarea, i mbuntirea acestor metode. Un proces (metod) constituie pur i simplu un set de etape sau aciuni cu un scop bine definit. Procesul le indic muncitorilor ce s fac, cnd s o fac, i n ce ordine.

Intrri
Muncitor Main Material Metod

Ieiri
Productivitate Calitate Cost Timp de livrare Siguran i mediu Moralitate

Fabrica

Figura 4.1. Abordare sistemic Maximizarea utilizrii mainilor sau a oamenilor? Muli dintre noi au fost nvai c, pentru a mri eficiena trebuie s mbuntim utilizarea mainilor. Aceast paradigm trebuie modificat. Pentru a maximiza utilizarea unui utilaj, vom avea nevoie de o: Rulare constant i la o vitez maxim a utilajelor, ce va duce la creare de muda prin supraproducie. For de munc mai mare pentru a menine aceste utilaje active. Cretere a nivelului stocurilor n curs de execuie, pentru a acoperi problemele i a permite o funcionare permanent a mainilor. Cu alte cuvinte, vom participa la realizarea unor activiti inutile. Cu toate acestea, la Toyota se pune accentul pe maximizarea utilizrii forei de munc. Flexibilitatea uman furnizeaz attea beneficii, nct cele aduse de utilizarea maxim a mainilor par infime. De exemplu, un operator poate: S se mite de la un utilaj la altul pentru a fabrica articolele necesare. Cu uurin s ncarce mainile i s transfere detaliile, pe cnd costul unei maini crete exponenial la adugarea operaiunilor automate de ncrcare i transfer. Cu uurin s fac ajustrile necesare ciclului de lucru, ca reacie la schimbrile n cerere.

Astfel, putem deduce c utilajele mici i simple sunt de obicei preferabile celor mari i complexe (monumente), deoarece sunt: Mai puin costisitoare (i pot fi fabricate intern). Mai robuste (mai puine piese mobile). Sunt mai uor ajustabile la schimbrile n cerere (de ex.: la dublarea cererii poate fi adugat un nou echipament. Dac cererea se njumtete, putem dezactiva echipamentul pentru o jumtate din timp, cu mult mai puine costuri).

39

Densitatea forei de munc Astfel, n sistemul LEAN, munca standardizat se axeaz pe mobilitatea forei de munc. Ne vom concentra pe dezvoltarea proceselor concentrate pe fora de munc i care au un flux echilibrat i sigur. Indicele de eficien utilizat de noi reprezint densitatea forei de munc i este definit de urmtoare ecuaie: Densitatea forei de munc = Munc/Micare Cererea consumatorului va determina valoarea numrtorului, iar abordarea Toyota este de a reduce continuu valoarea numitorului. De ce avem nevoie de munca standardizat? Munca standardizat ne ofer multe beneficii: 1. Stabilitatea procesului. Stabilitatea nseamn repetabilitate. De fiecare dat, noi trebuie s ne ndeplinim obiectivele de productivitate, calitate, cost, timp de realizare, siguran i de mediu. 2. Puncte de pornire i oprire bine definite pentru fiecare proces. Acestea, mpreun cu cunotinele noastre legate de timpul de tact, adic, a ritmului nostru de producie corelat cu ratele vnzrilor i cu durata ciclului de fabricaie, ne vor permite vizualizarea rapid a strii produciei noastre. Suntem n avans sau ntrziere? Avem probleme? 3. nvare la nivel de organizaie. Munca standardizat prezerv secretele de producie i experiena. Dac un angajat experimentat va pleca, noi nu vom pierde experiena acumulat de el. 4. Audit i rezolvarea problemelor. Munca standardizat ne permite evaluarea strii curente i identificarea eventualelor probleme. Datorit ei, supravegherea punctelor de control i examinarea etapelor proceselor vitale devine foarte accesibil. Avem posibilitatea de a gsi rspuns la urmtoarele ntrebri importante: Este n stare echipa s urmeze o rulare fluent a procesului sau are ntrzieri? Dac rmn n urm, cu ct i din cauza cror elemente ale procesului? Cum putem mbunti aceste elemente?

5. Implicarea angajailor i poka-yoke. n sistemul LEAN, muncitorii sunt cei ce dezvolt munca standardizat, cu ajutorul i susinerea coordonatorilor i a inginerilor. Mai mult dect att, membrii echipei sunt responsabili de identificarea noilor modaliti, mai simple i mai ieftine, de verificare a erorilor sau a dispozitivelor poka-yoke. 6. Kaizen. Procesele noastre sunt in marea lor majoritate compuse din muda. Dup stabilizarea procesului de producie, putem ncepe activitile de mbuntire, iar munca standardizat ne va furniza o baz de msurare a rezultatelor acestora. 7. Instruirea: Munca standardizat ne furnizeaz informaiile iniiale pentru instruirea angajailor. O dat cu familiarizarea cu formatul muncii standardizate, conformarea la standarde va deveni un proces vital n munca operatorilor. Iar etapele fundamentale i punctele de verificare le vor servi drept memento. Datorit instruii fr efort, reacia la schimbrile n cerere devine mai rapid (de asemenea i modificrile n timpul de tact i etapele procesuale).

40

Premisele muncii standardizate Conformarea la standarde este imposibil dac procesul sufer permanente opriri sau reduceri de vitez. Iat cele mai dese cauze ale acestor instabiliti: Probleme de calitate la piesele parvenite de la furnizori. Probleme cu echipamentele, uneltele, transportatoarele. Insuficien de piese. O circumstan incomplet (adic un angajat trebuie s atepte pentru a putea lucra la o pies). Probleme de siguran cauzate de amplasri neergonomice, alunecri, mpiedicri, cderi, etc.

Activitile de tip LEAN vor rezolva aceste probleme, iar o utilizare permanent a lor va preveni apariia altor dificulti. Stabilitatea utilajelor poate fi realizat prin utilizarea celor 5S i a mentenanei productive totale. Calitatea va fi mbuntit de jidoka. Tehnicile just-in-time vor combate insuficiena materialelor. n acelai timp 5S, mentenana productiv total i munca standardizat vor mbunti sigurana. Elementele muncii standardizate Munca standardizat este format din urmtoarele elemente: Timpul de tact. Secvena de lucru cea mai bun modalitate de realizare a unui proces. Stocurile n curs de execuie cantitatea de stocuri necesar procesului de producie.

Aceste componente ofer un etalon pentru evaluarea proceselor. Timpul de tact Timpul tact ne indic frecvena cererii, sau la ce durat de timp trebuie produs un bun, i este calculat astfel: Tact = Timp zilnic de operare Cantitate zilnic cerut De exemplu, dac comanda zilnic este de 890 de uniti i noi operm n dou schimburi a cte 445 minute fiecare, atunci timpul de tact va fi: Tact = 890 (445 + 445) uniti = 1minut Deci va trebui s fabricm cte un produs pe minut. Tactul i durata ciclului de fabricaie Tactul difer de durata ciclului de fabricaie, care reprezint timpul efectiv necesar pentru a realiza procesul. Obiectivul nostru este de a sincroniza la maximum aceti doi indicatori, pentru a putea integra procesele n celule de producie ce ne vor ajuta s ne atingem obiectivul principal, producia bucat cu bucat. O celul este o amplasare de muncitori, echipamente, materiale i metode, n aa fel nct etapele de procesare sunt adiacente i ntr-o ordine secvenial, permind procesarea pe rnd a pieselor (sau, n unele cazuri, n loturi mici, consistente, a cror volum rmne constant de-a 41

lungul ntregului proces). Scopul unei celule este de a obine i menine un flux continuu eficient (discutat mai detaliat n Capitolul 5). Tactul ne permite s efectum o observare rapid a situaiei n care se afl sistemul nostru de producie. De exemplu, dac tactul este de un minut, ar trebui s vedem cte un produs trecnd pe lng noi la fiecare un minut. Dac un produs trece la fiecare dou minute, nseamn c a aprut o problem la unul din procesele din aval. Aceste cunotine permit implementarea rapid a contramsurilor, repornirea liniei de producie, i utilizarea unui kaizen pentru eliminarea cauzei primare a problemei. Secvena de lucru Secvena de lucru definete ordinea n care se vor realiza activitile unui proces. De exemplu, un muncitor are putea avea urmtoarele responsabiliti: Ridicarea unei piese Deplasarea ctre utilaj Plasarea piesei pe utilaj i procesarea acesteia Livrarea piesei prelucrate ctre urmtorul proces

Este necesar definirea clar a celei mai bune metode de realizare a fiecrei aciuni, i succesiunea corespunztoare. La Toyota, acolo unde a fost posibil, au fost utilizate fotografii i desene pentru a arta: Poziia corect a corpului. Micrile minilor i picioarelor. inerea corect a instrumentelor. Cunotinele, experienele i trucurile acumulate. Cele mai importante articole de calitate i siguran.

Am observat c muncitorii au o mai mare ncredere n standardele muncii dac sunt indicate astfel. La Toyota, natura vizual i concentrat pe oameni a standardelor de munc, fac din ele un instrument puternic al siguranei i ergonomiei. De exemplu, un desen cu indicarea poziiei corecte a corpului este un memento constant, dar i o provocare permanent de a elimina postura necorespunztoare i ali factori de risc de ordin ergonomic. Stocurile n curs de execuie Stocurile n curs de execuie reprezint numrul minim de piese parial prelucrate, necesare unui operator ca s termine procesul fr a fi nevoit s atepte livrarea altora. Factorul determinant este faptul c un proces nu poate rula fr un anumit numr de piese disponibile. Urmtoarele circumstane vor necesita o cretere a volumului stocurilor n curs de execuie: Verificarea calitii produselor necesit un numr adiional de piese. Este necesar o scdere a temperaturii nainte de a putea ncepe urmtoarea operaiune. Utilajele au un ciclu automat. Operaiile din cadrul utilajelor sunt n ordinea invers a proceselor. Stabilirea nivelului stocurilor n curs de execuie va crea standarde aferente acestora pentru fiecare proces n parte, i, din nou, va aduce la suprafa anomaliile.

42

Este munca standardizat dezumanizant? Din experiena mea, pot spune c munca standardizat susine creativitatea uman, dac este corect neleas de ctre liderul de echip. Munca standardizat este un proces, i nu o nchisoare. Scopul nostru este perfecionarea, un proces cu zero pierderi. Munca standardizat ne ofer o baz, iar implicarea membrilor de echip duce la un imbold ctre mbuntiri infinite i eterne. Graficele utilizate pentru definirea muncii standardizate Membrii de echip dezvolt standarde de munc cu ajutorul inginerilor i a altor experi, prin utilizarea urmtoarelor diagrame: Graficul capacitii de producie. Tabelul de combinare a muncii standardizate. Graficul de analiz a muncii standardizate.

Fiecare dintre ele este un instrument de analiz, definire i de identificare a punctelor de mbuntire a unui proces. Tabelul capacitii de producie Acest grafic determin capacitatea utilajelor a unui proces. El documenteaz timpii de funcionare a utilajelor i a muncitorilor i permite identificarea imediat a locurilor nguste. Capacitatea de producie a unui utilaj se calculeaz cu ajutorul urmtoarei formule: Capacitatea = Timpul de operare per schimb (Timpul de procesare + Timpul de pregtire-ncheiere/ interval)
Tabelul standard capacitii de producie Nr. pies Nume pies 1711138010 Manifold Tip unitate Nr. uniti 22R 1 Secie 532 432 Nume Suziki Sato

Manager

Maistru

Timp de operare Nr. proces 1 2 3 4 Nume proces Nituire tanare Filetare Verificarea calitii Total Nr. utilaj NIT 1764 T 2424 TP 1101 Timp manoper 3 sec 3 sec 3 sec 5 sec 14 Timp auto 25 sec 21 sec 11 sec Timp finisare 28 sec 24 sec 14 sec 5 sec

Schimbarea instrumentelor Interval Timp ntre efectiv schimbri 100 sec 1000 1000 1 min 30 sec 30 sec

Capacitate

Comentarii

965 1148 967 5520

Figura 4.2. Tabelul capacitii de producie

43

Timpul de pregtire-ncheiere se refer la durata de timp necesar pentru a efectua modificrile de setare a utilajului. De exemplu, pregtirea-ncheierea unei maini de tanat ar putea consta din schimbarea matrielor, ajustarea setrilor i ncrcarea unei noi foi de oel. Intervalul se refer la frecvena setrilor avnd ca baz de calcul numrul de detalii prelucrate ntre dou setri. Figura 4.2. ne arat un model de tabel al capacitii de producie. Capacitatea de producie a bormainii utilizate n procesul 2 poate fi calculat astfel: Timp de operare = 460 minute per schimb (27,600 secunde). Timpul de procesare = 24 secunde per pies Timpul necesar pentru schimbarea burghiului = 30 secunde. Intervalul = fiecare 1000 de piese

Capacitatea = 27,600 (24 + 30/1000) = 1,148.5 de piese Deci, capacitatea de producie a burghiului este de 1,148.5 piese per schimb. Tabelul combinat al muncii standardizate Acest grafic arat: Etapele de realizare a sarcinilor i secvena lor. Timpul per fiecare sarcin. Timpul de operare a muncitorului i a utilajului. Interaciunea ntre doi operatori sau ntre operator i utilaj.

Graficul faciliteaz utilizarea kaizen-ului prin divizarea micrilor operatorului i raportarea lor la timpul de operare a utilajului. Graficul de analiz a muncii standardizate Acest grafic ajut la raionalizarea amplasrilor i educarea muncitorilor. El este format din: Modul de amplasare la locul de munc. Etapele procesului i duratele aferente. Articolele importante pentru calitate i siguran. Standardul de stoc n curs de execuie

Diagrama elementelor sarcinilor de realizat Un element al sarcinilor este aciunea sau grupul de aciuni minime necesare pentru avansarea procesului. De exemplu, selectarea unui urub este o aciune dar nu avanseaz cu nimic procesul. Pe cnd selectarea i instalarea acestuia pe o pies este un grup de aciuni ce avanseaz procesul. Diagrama elementelor muncii (JES) definete: Aciunile din care este format elementul sarcinii de realizat. Argumentul, motivul realizrii sarcinii. Imagini i fotografii ce indic punctele importante. nregistrri ale verificrilor.

Din experiena personal pot afirma c utilizarea acestor diagrame nu ajut la nregistrarea tuturor secretelor sarcinii respective acestea sunt adunate de-a lungul anilor de 44

ctre membrii echipei. Diagrama elementelor sarcinilor de realizat este un pas util din cltoria ctre munca standardizat. Msurarea timpului Msurarea timpului const din descompunerea unui proces n elemente componente i msurarea momentelor de nceput i sfrit ale fiecrui element. Aceste msurri vor necesita urmtorii pai: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Familiarizarea cu zona de procesare i cu mprejurimile acesteia. Schematizarea zonei. Indicarea ordinii de efectuare a operaiilor. Descrierea elementelor sarcinilor. Msurarea duratei ciclului de fabricaie (de cel puin zece ori). Msurarea duratei fiecrui element al procesului(de cel puin zece ori). Identificarea i msurarea sarcinilor accidentale (ex. curarea blocajelor). Completarea tabelului de analiz a muncii standardizate i a tabelului combinat al muncii standardizate.

La Toyota am nvat c o simpl msurare a timpului poate face multe dezvluiri cu privire la situaia curent a locului de munc. Suntem n avans sau ntrziem? Ct de repetabil este procesul nostru? Avem un exces de echipamente? Ct valoare adugat conine procesul nostru? Reducerea forei de munc Instrumentele muncii standardizate ne ajut la mbuntirea eficienei prin identificarea valorilor i a pierderilor din cadrul procesului. Eficiena poate fi definit ca: Eficiena = Producia total / fora de munc La Toyota am nvat c, deoarece producia este stabilit de ctre client, singura modalitate de mbuntire const n reducerea forei de munc. Iar muncitorii eliberai trebuie alocai altui proces. Figura 4.3. ne prezint un instrument util, numit graficul de ncrcare al operatorului, ce ne arat un proces nainte i dup implementarea mbuntirilor. mbuntirile sunt bazate pe cunotine profunde asupra ceea ce se ntmpl n fiecare proces. Activitatea kaizen a redus durata ciclului de producie de la 134 la 82 secunde. Figurile 4.4. i 4.5. ne arat graficele de ncrcare a operatorului, nainte i dup, pentru ntreaga echip. Figura 4.6. ne arat o modalitate de redistribuire a sarcinilor pentru a reduce fora de munc. Dup cum se poate observa, a fost eliminat al aselea proces. Se observ c procesele 1-4 s-au umplut, adic durata ciclului s-a egalat cu timpul de tact, iar procesul 5 reprezint doar jumtate din timpul de tact. Vom ncerca s mai implementm un kaizen pentru a elimina acest proces. ntre timp, prin aceast redistribuire am scos la iveal muda cauzat de ateptare i am motivat un nou kaizen. Figura 4.7. ne ofer un indiciu pentru a determina corect numrul necesar de operatori.

45

Secunde

Figura 4.3. Graficul de ncrcare al operatorilor

Secunde

Figura 4.4. Graficul de ncrcare pentru linia de producie situaia actual

Tact = 120 s

Proces

Figura 4.5. Graficul de ncrcare pentru linia de producie situaia mbuntit 46

Secunde

Figura 4.6. Linia de producie redistribuirea gradului de ncrcare Numrul de operatori rmai n urma redistribuirii < 0,3 Indiciu / int

Nu se adaug un alt operator. Se recomand reducerea n continuare a pierderilor i a sarcinilor secundare nc nu se recomand adugarea unui operator. 0,3 0,5 Dup dou sptmni de operaiuni i kaizen, se reevalueaz posibilitatea eliminrii pierderilor i sarcinilor secundare. Dac este necesar, se adaug un operator i se < 0,5 continu reducerea pierderilor i a sarcinilor secundare, n eventualitatea eliminrii necesitii operatorului adugat. Figura 4.7. Indicii pentru determinarea numrului de operatori din cadrul unei celule de producie Reducerile de personal la Toyota La Toyota, muncitorii a cror procese au fost eliminate datorit redistribuirilor, erau de obicei ncadrai n echipe kaizen. Aceste noi angajamente erau apreciate deoarece constituiau o schimbare benefic pentru producie i reprezentau o modalitate bun de promovare. Astfel, reducerile de personal erau primite ca ceva pozitiv. Eficiena total versus eficiena individual Munca standardizat ne poate ajuta la dezvoltarea unui proces eficient. Dar obiectivul nostru este obinerea unei eficiene totale. De fapt, un proces mai rapid dect procesele nvecinate duce la crearea de muda prin stocurile n curs de execuie ce se acumuleaz naintea proceselor mai lente. Totui, unele procese sunt mai uoare dect altele. Cum promovm cooperarea ntre procesele unei zone de producie? Rspunsul const n proiectarea unei munci standardizate a zonei de producie astfel nct: Duratele ciclului de fabricaie s fie echilibrate pe ct posibil. Zonele de responsabilitate s se ntreptrund. Distanele dintre muncitori s fie minimizate. 47

O astfel de organizare a muncii mbuntete rezultatul final. O fabric de producie tipic este compus dintr-o serie de procese dependente, fiecare din ele fiind influenat de fluctuaii statistice. n cartea Scopul, Eli Goldratt ilustreaz foarte bine provocrile cu care se confrunt acest tip de sisteme: Variabilele (de ex. stocurile) din avalul liniei de producie vor fluctua n jurul abaterilor maxime fixate de procesele din amonte. Valoarea adugat i realizat depinde de cel mai lent echipament al lanului (locul ngust). Astfel, Goldratt propune: 1. Identificarea locului ngust. 2. Decizia asupra modului de exploatare a locului ngust. 3. Eliminarea locului ngust. Aranjarea proceselor n aa fel, nct locul ngust s poat fi eliminat n mod automat de ctre membrii de echip. Metafora curselor cu predare a tafetei Taiichi Ohno a accentuat c echipamentele nu trebuie plasate mprejurul membrilor de echip (asemeni cutilor din grdina zoologic). Trebuie facilitat comunicarea i ajutorul ntre angajai. Ohno a comparat o astfel munc n echip cu o tafet, unde alergtorul mai rapid l poate ajuta pe cel mai lent n zona de predare a tafetei. O astfel de cooperare mrete eficiena i moralul echipei. Munca standardizat i kaizen Munca standardizat este un proces a crui obiectiv este kaizen. Dac standardele de munc nu se modific, noi regresm. Responsabilitatea liderului const n ncurajarea unei stri pozitive de spirit i a mbuntirilor. Uneori, posibilitile de utilizare a kaizen sunt evidente, cum ar fi vizibilitatea unui exces n producie n curs, defecte repetitive, defectri ale utilajelor, mura, muri. Urmtoarele subcapitole descriu recomandri pentru a ne ajuta la descoperirea posibilitilor de kaizen. Recomandri pentru economia micrilor Micrile braelor trebuie s fie simetrice i simultane. Micrile cu utilizarea ambelor mini trebuie s fie compacte. Munca uoar trebuie efectuat cu minile i antebraele, i nu cu braele i umerii. Micrile ar trebui s decurg liber. Lucrul trebuie s decurg n zona forte cu diametrul de un metru i direct n faa muncitorului. Postura corect trebuie meninut tot timpul. Meninerea liber a minilor pe ct de mult posibil.

Recomandri pentru modul de amplasare i echipamente Identificarea poziiilor de baz ale uneltelor i materialelor. 48

Facilitarea flexibilitii amplasrii pentru o ajustare mai rapid la fluctuaiile cererii sau la nlimea variat a operatorilor. Micarea orizontal a pieselor. Se evit deplasrile verticale. Se tilizeaz gravitaia n mutarea pieselor. Amplasarea ct mai convenabil a materialelor i instrumentelor. Asigurarea iluminrii adecvate a locului de munc. Utilizarea culorilor. Utilizarea unui amplasament n form de U, astfel nct punctul de pornire i cel de finisare s fie alturate.

Recomandri pentru instrumente i dispozitive de fixare Se utilizeaz dispozitive de fixare pentru a elimina inerea manual a materialelor. Se utilizeaz instrumente ergonomice (uor manevrabile) Acolo unde este posibil, se recomand mbinarea instrumentelor (un instrument ce poate nlocui dou) Acolo unde este posibil, se utilizeaz compresoarele ce vor retrage automat instrumentul de la punctul de utilizare.

Amplasamente generale De obicei, se ntlnesc urmtoarele tipuri de amplasri: Insule (procese izolate). Insule conectate. Insule conectate cu posibilitatea de control a ntregului proces. Celule. Insule Procesele de tip insule sunt izolate unele de altele. Elevatoarele cu furc transport grmezile de stocuri de la de la o insul la alta. De obicei, muncitorii fiecrei insule produc la maxim, indiferent de nivelul cererii. Insule conectate Pentru a conecta insulele, sunt utilizate transportatoarele. Nu exist niciun fel de mecanism responsabil de controlarea cantitii stocurilor pe transportatoare. n mod normal, muncitorii produc la maximum. Insule conectate cu posibilitatea controlului ntregului proces Transportatoarele formeaz o conexiune ntre insule, iar un dispozitiv vizual este utilizat pentru a controla cantitatea de stocuri intre procese. Procesul din amonte este oprit dac procesul din aval are cantitatea necesar de stocuri. Celule Echipamentele sunt situate unul lng altul, iar cantitatea de stocuri dintre ele este minim. n mod ideal, este produs cte o pies, care odat procesat, este transferat la urmtorul proces. Imaginea 4.8 ilustreaz cele patru situaii, iar figura 4.9 red concis calitile relative ale fiecrui tip de aranjament. 49

Insule

Transportare cu ajutorul elevatoarelor cu furc Insule conectate

Pentru a conecta procesele, se utilizeaz benzi fixe

Insule conectate cu posibilitatea de control a ntregului proces

Finisarea lotului Finisarea lotului

Pentru a informa asupra poziionrii piesei, se utilizeaz semnale vizuale. Controlul total al realizrii activitilor (previne supraproducia)

Celule de producie (flux continuu)

Flux continuu

Figura 4.8. Cele patru metode de amplasare Efect Tip Insule (procese izolate) Insule conectate (prin motostivuitoare, fr control total asupra activitilor) Eficien Slab Timp de realizare Slab Calitate Deficient Eliminarea pierderilor Slab Comentarii Pierderi prin transport, erori de planificare, stocuri mari n curs de execuie, fr sprijin asupra calitii Este nc dificil adaptarea la fluctuaiile cererii. Ceva mai puine stocuri n curs de execuie (ct poate transporta motostivuitorul)

Ceva mai bun

Ceva mai bun

Ceva mai bun

Ceva mai bun

50

Insule conectate (control total al activitilor) Celule de producie

Ceva mai bun

Mai bun

Mai bun

Mai bun

Mai puine pierderi prin transport i stocuri n curs de execuie Nivel minim de stocuri n curs de execuie, de pierderi prin transport i micri inutile. Sprijin continuu asupra nivelului calitii

Bun

Bun

Bun

Bun

Figura 4.9. Evaluarea celor patru tipuri de amplasare Rezumat Munca standardizat este un proces a crui scop este de a identifica muda, astfel, permind mbuntirea continu prin implicarea membrilor de echip. Producia de tip LEAN i proiectarea metodelor de producie, difer substanial una de cealalt cu privire la conceptul de munc standardizat. Acest capitol a descris att elementele muncii standardizate, ct i diferitele diagrame asociate acestui concept. Prin munca standardizat putem obine o cretere a densitii manoperei, i asta prin mrirea numrului de activiti ce adaug valoare. De asemenea, tindem s mbuntim eficiena prin reducerea forei de munc. Muncitorii eliberai de ctre activitile kaizen vor fi reamplasai. Scopul implicit al muncii standardizate sunt activitile kaizen. Sunt prezentate metode pentru dezvoltarea ideilor kaizen. n final au fost discutate aranjamentele cel mai des utilizate i caracteristicile acestora. Beneficiile aduse de implementarea celulelor de producie Cnd o echip lucreaz n celule, se pot obine avantaje enorme. n primul rnd, este facilitat comunicarea ntre acetia i ajutorul ntre membrii echipei. n al doilea rnd, exist un feedback imediat cu privire la calitatea produsului, din partea membrilor de echip de la procesele adiacente. Ei, aceast pies nu poate fi ncadrat! n al treilea rnd, datorit faptului c celulele sunt compacte, se reduce nivelul stocurile n curs de execuie care duce la o reducere proporionat a timpului total de realizare a produciei i a cheltuielilor operaionale. Finalmente, o echip ce lucreaz cot la cot, ntr-o celul, inevitabil va duce la o instruire a fiecrui membru cu privire la munca celorlali. Cu timpul, toi membrii de echip vor ajunge s cunoasc toate posturile dintr-o celul fapt ce mbuntete calitatea i umanizeaz locul de munc. Conceptul de celul este acum aplicat n afara industriei de producie, cum ar fi: n instituiile bancare, de asigurare, de sntate, genernd rezultate promitoare (cum ar demonstra o cutare simpl pe internet). Cea mai mare barier (ca i n zona de producie) const n disfuncionalitatea modelelor mintale.

51

Capitolul 5 Producia Just-in-time ntr-o perioad de stagnare economic, supraproducia este o crim.

Taiichi Ohno
Just-in-time(JIT) nseamn a produce piesa potrivit la momentul potrivit i n cantitatea necesar. Restul provoac muda. Toyota a introdus conceptul de JIT n 1950 drept rspuns la nite probleme concrete, cum ar fi: O pia fragmentat ce necesita o varietate de produse n cantiti mici. Competiie puternic. Preuri fixe sau n scdere. Modificri tehnologice rapide. Costuri mari ale capitalului. Muncitori capabili ce doreau o implicare mai puternic.

La Toyota, am realizat c JIT trebuie susinut de ntregul sistem LEAN. De ce JIT? Productorii n mas mping produsul prin sistem indiferent de cererea real. Un plan principal de producie este realizat pe baza unei previziuni pentru cererea din perioada respectiv. Fiecare departament primete o comand zilnic pentru a fabrica o cantitate necesar pentru departamentul de asamblare final. Datorit duratelor mari ale timpilor de reglare, producia n loturi mari este des utilizat. Calcularea nivelului actual de stocuri este dificil. Sunt des ntlnite deficitele de anumite piese, iar pentru a se proteja mpotriva lor, productorii mresc cantitatea de stocuri. Spaiile de stocare se diminueaz, fiind necesar construcia a noi depozite ce necesit transportatoare i personal. Cldirile i loturile mari izoleaz muncitorii i mpiedic comunicarea. n 1970, metodele manuale de planificare au fost nlocuite de sistemele computerizate de planificare a necesarului de materiale(MRP). Un bun sistem MRP putea calcula cantitatea de stocuri (oarecum), comanda materiale i trimite instruciuni fiecrui departament cu privire la ce trebuie produs. Dar, oricum, existau probleme majore. Dac toate piesele ce erau transferate de la un proces la altul nu erau introduse n sistem, ncepeau s apar erori. Defectele, timpii mori ai echipamentului, reglare neprogramate i alte evenimente variabile creau haos i necesitau reprogramarea sistemului. Astfel, procesele din aval, de obicei, fie au prea multe piese, fie insuficiente pentru a putea corespunde planului de producie. Chiar i cel mai bun sistem MRP nu poate ilustra adevratele condiii dintr-un ateliere. De obicei, MRP este suplimentat de ctre un sistem de rezerv, destinat urgenelor. Aceste sisteme transfer piesele lips, care sunt urgente, la nceputul rndului, pentru a fi primele prelucrate de ctre fiecare departament i utilaj. Sistemele MRP au devenit din ce n ce mai complexe. Module de planificare a capacitii au fost adugate pentru a determina capacitile utilajelor n fiecare proces, i asta pentru a putea identifica potenialele locuri nguste. n 1990 acestea au evoluat n software-uri de planificare a resurselor organizaiei (ERP Enterprise Resource Planning), programe soft foarte complexe i 52

costisitoare, ce planificau la nivelul ntregii organizaii, incluznd producia, logistica, mentenana, calitatea i resursele umane. Rezultatele reale au fost dezamgitoare, n special n domeniul logisticii. Destul de sensibili la punctele slabe ale sistemului tradiional de producie (PUSH), furnizorii de soft-uri au dezvoltat sisteme ERP de tip LEAN. Sunt ele mai bune ca precedentele? Rspunsul rmne la discreia cumprtorului. Fizica produciei Pentru a putea nelege importana sistemului JIT, sunt necesare cunotine de baz n fizica produciei. Legea lui Little este ecuaia fundamental, echivalentul ecuaiei fora = masa acceleraia din fizica general. Legea lui Little se aplic att pentru industriile de producie, ct i pentru cele de servicii. Legea lui Little Durata ciclului de producie = Producia n curs de execuie Valoarea adugat i realizat, sau Valoarea adugat i realizat = Producia n Curs Durata ciclului de producie Definiii: Valoarea adugat i realizat reprezint producia medie a unui proces (a unui echipament, atelier, linii de producie, fabrici) per unitate de timp (uniti pe or, pacieni pe zi, asigurri pe sptmn). Durata ciclului de producie (de asemenea denumit durata medie a ciclului, durata fuxului sau durata de realizare a valorii adugate i realizate) pentru un anumit proces este timpul mediu de la inserarea piesei sau a unitii de lucru, pn la sosirea ei la cellalt capt al procesului (ex. timpul necesar unui pacient de a trece prin internare, triaj, control general, control a unui specialist, tratament i externare). Producia n curs de execuie reprezint nivelul de stoc acumulat ntre nceputul i sfritul procesului (ex. numrul de pacieni aflai ntre internare i externare). Implicaii: La un proces cu o capacitate fix, durata ciclului de producie i producia n curs sunt proporionale. Astfel, dac vom insera dublul cantitii de munc n sistemul nostru durata ciclului de producie se va dubla. Mai mult dect att, mari cantiti de producie n curs nseamn un nivel mai mare al cheltuielilor de operare. Pentru a crete valoarea adugat i realizat, am putea inunda zona de lucru cu producie n curs (metoda de producie n mas); sau am putea reduce durata ciclului de producie prin eliminarea pierderilor (metoda LEAN). Nu exist producie n curs, nu exist nici valoare adugat i realizat. Taiichi Ohno nu se opunea stocurilor el era mpotriva excesului de stocuri, adic, materii prime, producie n curs i produse finale mai mult dect necesarul ce satisface cererea consumatorului.

Legi nrudite Legea variabilitii: variabilitatea n cretere n mod inevitabil va duce la degradarea performanelor sistemului de producie. Crearea rezervelor de protecie mpotriva legii variabilitii: variabilitatea ntr-un sistem de producie poate fi anulat printr-o combinaie de stocuri, capacitate i timp. 53

Cititorii interesai pot afla mai multe din cartea lui Hopp i Spearman, Factory Physics. Principiile de baz a JIT Toyota a introdus producia just-in-time n 1950 i continu s o mbunteasc pn n prezent. JIT a fost introdus n America de Nord n 1980 mpreun cu activitile de calitate, controlul statistic al procesului (SPC Statistical Process Control), i alte inovaii japoneze. JIT s-a bucurat de o scurt perioad de prosperitate n America de Nord, iar apoi a fost dat uitrii datorit solului infertil. JIT presupune respectarea ctorva reguli simple: 1. Nu se fabric dac nu exist comand de la client. 2. Nivelarea cererii n vederea crerii unui flux uniform de producie n ntreaga fabric. 3. Corelarea tuturor proceselor cu cererea clientului prin utilizarea unor dispozitive vizuale (numite kanban-uri). 4. Maximizarea flexibilitii muncitorilor i echipamentelor. Whomack i Jones, de asemenea au definit conceptele suport ale sistemului cu preluare din aval (PULL) i a fluxului continuu. Fluxul continuu Prietena mea Mary a fost recent la un medic pentru a se consulta n legtur cu o durere suprtoare de umr. Ea i-a fcut programare cu cteva zile mai nainte, a venit la timpul cuvenit i a mai ateptat o or nainte de a fi primit. Medicul nu a putut s-i pun un diagnostic i a decis s o trimit la un specialist. Peste cteva sptmni, Mary a trecut prin acelai proces cu medicul specialist. Mary a sugerat s i se fac un MRI, dar specialistul a programat-o la radiografie, care a durat o sptmn. Dar rezultatele au fost neclare i specialistul a trimis-o la MRI. Dup procedur, Mary s-a prezentat la specialist, urmnd aceeai rutin. ntr-un final, a putut fi diagnosticat, i medicul i-a prescris medicamente i fizioterapie. Mary s-a dus la farmacie pentru a comanda pastilele, iar apoi i-a fcut o programare pentru prima edin de fizioterapie. ntregul proces a durat dou luni, dei timpul real n care a obinut tratamentul era doar de cteva minute. Majoritatea timpului Mary l-a petrecut ateptnd, iar dac s-ar fi plns cuiva, ei i s-ar fi spus c ntregul proces este cea mai eficient metod de oferire a serviciilor medicale de cea mai bun calitate. Mai mult ca sigur c administraia spitalului i-ar fi artat diagrame i scheme ce indicau o rat nalt de utilizare a echipamentelor i specialitilor. Aceasta este lumea produciei grmad i coad (batch and queue). Cum putem face ca lucrurile s circule? Iat o metod bun de a ncepe: 1. Definirea valorii strict din punctul de vedere al clientului. 2. Mutarea echipamentelor i a muncitorilor mai aproape, astfel nct ei s poat furniza valoare n mod continuu. 3. Subordonarea tuturor activitilor punctelor 1 i 2. Ce ar nsemna aceasta n cazul lui Mary? n primul rnd, medicul i spitalul ei ar trebui s reconfigureze totul din perspectiva clientului. Ei ar trebui s pun urmtoarele ntrebri: Ce reprezint valoare pentru Mary? 54

Care sunt pierderile pentru Mary? Cum ne putem aranja activitile n aa fel nct s maximizm valoarea i s minimalizm pierderile?

Rspunsurile sunt evidente: Mary dorete un diagnostic clar i un tratament rapid. Restul reprezint pierderi. Ar trebui s mutm toate procesele doctor, specialist, radiografie, MRI, farmacie i fizioterapie mai aproape unele de altele i s eliminm obstacolele din calea crerii unui flux al valorii.

Aceast nou metod depete limitele muncilor, carierelor, departamentelor i organizaiilor. Majoritatea managerilor cred c bunurile i serviciile circul prin sistem i c managementul bun este realizat prin minimalizarea variaiilor n performanele sistemului complex. Dar adevrata necesitate rezid n eliminarea vechiului sistem i conceperea unuia nou, ce se va baza pe conceptul de valoare. Fluxul i muda Muda de obicei este rezultatul prezenei obstacolelor n flux. De exemplu, stocurile din faa unui echipament ar putea sugera o problem cu: Timpul de reglare (durata unui reglaj este att de mare, nct un operator produce ct mai multe piese posibil cu o singur setare). Accesibilitatea echipamentului (ex. utilajele nu sunt de ncredere, iar operatorul produce mai multe piese pentru orice eventualitate). Calitatea (ex. rata nalt a defectelor, iar operatorul produce mai multe piese pentru a atinge nivelul planificat).

V putei gndi la alte exemple? Sistemul cu preluare din aval Sistemul de preluare din aval presupune ca niciun proces din amonte s nu produc bunuri sau servicii pn cnd clientul din aval nu le va cere. n cel mai utilizat model de sistem de preluare din aval, consumatorul preia cantitatea de produs necesar, iar productor completeaz diferena, producnd doar cantitatea preluat anterior de ctre client. Aplicarea conceptului de preluare din aval este mai anevoioas dect pare. De exemplu, s presupunem c i-ai lovit maina, o Toyota Camry 2000, te duci la dealerul tu Toyota, care i instaleaz o nou bar de protecie Toyota Camry 2000. n stocul dealerului se creeaz un gol ce genereaz un semnal ctre Centrul de distribuie de piese Toyota (CDP): V rugm s ne trimitei o bar de protecie Toyota Camry 2000 (pentru a o nlocui pe cea achiziionat de client). CDP i trimite dealer-ului o bar de protecie i semnalizeaz ctre Centrul de redistribuire a pieselor (CRP), unde furnizorii Toyota i trimit piesele. CRP livreaz o bar de protecie ctre CDP i semnalizeaz productorul: v rugm s ne fabricai o bar de protecie Toyota Camry 2000. Productorul planific o parte din timpul de producie pentru a fabrica bara de protecie. Figura 5.1. arat cele trei noduri de preluare din aval ntre productorul de bare de protecie i dealer. 55

Figura 5.1. Procesul de preluare din aval prin cele trei noduri Magia sistemului cu preluare din aval Sistemul cu preluare din aval monitorizeaz nivelul stocurilor n curs de execuie. Numrul cartelelor kanban, courile, delimitrile zonei de producie, i altele, restricioneaz cantitatea maxim de stocuri n curs de execuie. Astfel, obinem: Reducerea duratei ciclului de producie conform legii lui Little. Reducerea nivelului cheltuielilor operaionale nu comandm la fel de multe materiale ca nainte, nu stocm la fel de multe semifabricate i produse finite. mbuntiri ale calitii produselor defectele nu sunt multiplicate la nivel de lot de producie i sunt mai uor de observat. mbuntiri n ergonomie courile cu piese sunt mai mici i mai puin numeroase, devenind mai uor de transportat. mbuntiri n ceea ce privete sigurana proceselor mai puine motostivuitoare care miun mprejur. ntr-un adevrat sistem tradiional (PULL), producia nu are o nivel maxim. Existena unui sistem de planificare a necesarului de materiale (MRP), implementat ca la carte, adic fr ajustri la condiiilor zonei de producie, creeaz cu cea mai mare uurin o explozie de stocuri n curs de execuie adic planificrile sunt cu mult naintea produciei, iar fabrica este ngropat n stocuri. Care este marea importan a sistemului? Fr sistemul cu preluare din aval, dealer-ul ar fi trebuit s dein stocuri mari de piese. CDP i CRP ar fi avut mari depozite cu muda, precum i costuri mari asociate acestora. Nici livrarea nu ar fi fost rapid. Cu ct mai mare este depozitul, cu att mai dificil este cutarea pieselor necesare. Dac bara de protecie ar fi fost o comand special, clientul ar fi fost nevoit s atepte sptmni pentru fabricarea i livrarea lui. Banii eliberai de sistemul cu preluare din aval pot fi utilizai de dealer pentru a-i investi n mai multe centre de reparare, un echipament de diagnosticare mai performant, sau n instruirea mecanicilor. n mod similar, banii economisii de CDP i CRP pot fi utilizai pentru mbuntiri aduse companiei sau a centrului de producie. 56

Sistemul JIT La Toyota, am neles esena JIT-ului creeaz un flux de valoare, astfel nct consumatorul s poat prelua. Componentele sistemului JIT sunt urmtoarele: Kanban. Un sistem de instrumente vizuale (de obicei cartele de semnalizare) ce sincronizeaz i furnizeaz instruciuni furnizorilor i clienilor att interni, ct i externi. Nivelarea produciei sau heijunka. Aceasta susine munca standardizat i kaizen. Scopul este de a produce n acelai ritm n fiecare zi, pentru a reduce diferenele dintre punctele de maxim i de minim a gradului de ncrcare. Paradoxal, heijunka de asemenea susine adaptrile rapide la fluctuaiile cererii.

La rndul lor, kanban i heijunka depind de: 1. Timpi rapizi de reglare a utilajelor, ce permit o reacie rapid la comenzile zilnice ale clienilor i minimizeaz muda creat de ateptare. 2. Managementul vizual prin implementarea celor 5S, ce duc la transparena condiiilor de producie pentru ntreaga echip i coordoneaz ntreaga aciune. 3. Procese capabile, adic metode, muncitori i utilaje capabile: Prin metode capabile se nelege munca standardizat ce creeaz puncte de reper pentru activitile kaizen. i, de asemenea, aplicarea aciunii jidoka pentru a minimiza i a reduce defectele. Prin muncitori capabili se nelege mentenana productiv total (TPM) i activitile 5S ce atac cele ase mari pierderi (defectrile utilajelor, ntrzierile de instalare i ajustare, opririle minore, viteza redus, defecte de proces i rezultate reduse). Am discutat anterior despre cei 5S, TPM i munca standardizat, aa c acum s aprofundm kanban i heijunka. Kanban Un kanban este un instrument vizual utilizat pentru a obine producie JIT. De obicei este o cartel amplasat ntr-un plic rectangular. Un kanban este o autorizaie pentru a produce sau retrage anumite piese i, de asemenea, poate conine urmtoarele informaii: Furnizorul piesei sau produsului. Clientul. Locul stocrii. Cum este transportat (de exemplu, mrimea containerului sau metoda de transport).

Alte tipuri de kanban pot fi: Un spaiu liber n zona de producie ce indic faptul c cineva a retras produsul, i c acesta trebuie suplinit. O linie pe un transportator sau o poli de stocare. Cnd cantitatea de stocuri coboar sub nivelul liniei, se purcede la fabricarea pieselor respective pentru a suplini stocul. Un loc liber pe o platform a transportatorului. Vom produce cantitatea de piese corespunztoare gradului de ncrcare al platformei. O cutie pentru piese, cu un gol destinat unui anumit numr de piese.

57

Un semnal electronic de la un ntreruptor ctre o main automat, ce pornete maina, pentru fabrica piese pn cnd clientul este plin. O lumin pe panoul de control al produciei. Un loc liber n cruciorul de piese (este comod la asamblarea a mai multor piese). O minge de ping-pong colorat ce iese dintr-un orificiu cnd clientul retrage un detaliu, informnd asupra faptului c piesa retras trebuie suplinit.

Un mesaj electronic pe monitorului unui calculator, de asemenea poate servi drept kanban. Dar, astfel de kanbane electronice nu satisfac triunghiul managementului vizual discutat n capitolul 3. Aceast situaie se poate schimba odat cu inovaiile n tehnologia calculatoarelor i monitoarele mari vor permite vizualizarea concomitent a strii curente de ctre toi angajaii. Exist dou tipuri de kanban: Kanban de producie, ce specific tipul i cantitatea ce trebuie fabricat, ctre un proces din amonte. Kanban de retragere, ce specific tipul i cantitatea de produs pe care procesul din aval o poate retrage.

Acestea lucreaz n conjuncie, cum este ilustrat n figura 5.2. Linia de asamblare produce articolele A, B i C prin utilizarea pieselor a, b i c. Linia de asamblare cumpr tipurile i cantitile specifice a pieselor a, b i c de la magazia de piese, prin utilizarea kanban-urilor de retragere. Diferena rezultat genereaz un kanban de producie pentru procesele 1, 2 i 3, care urmeaz s fabrice piesele de schimb pentru a acoperi diferena.

Figura 5.2 Circulaia kanban-urilor

58

Zona de stocare Denumirea unitii Tipul produsului Cantitatea/containerul Zona de livrare

Nr. piesei

Procesul

Sudarea SB-4 Tipul cutiei Nr. de card

Figura 5.3. Kanban de producie Kanban-urile de retragere i producie sunt schimbate ntre ele la procesul furnizor. Piesele i produsele ntotdeauna circul de la un proces la cellalt nsoite de o cartel kanban. Noi doar producem ce a fost retras i n ordinea n care a fost retras. Defectele nu sunt livrate niciodat.

Figura 5.4. Kanban de retragere Ce se ntmpl dac depozitul de piese nu mai are piese de tip a? Consumatorul va transmite kanban-ul de retragere ctre procesul 1, ce va ntrerupe orice alt activitate i va ndeplini comanda. Figura 5.3. i 5.4. arat kanban-urile de producie i, respectiv, pe cele de retragere. Procesul de preluare din aval la Imperial Grill partea 1 Restaurantul tatlui meu, Imperial Grill, utiliza un simplu sistem cu preluare din aval. Osptarii nregistrau comenzile clienilor pe foi de carnet, pe care le transmiteau prin geamul de deservire. Planificatorul, mama, determina cel mai bun amestec i cea mai eficient succesiune, iar apoi amplasa comenzile pe tabloul de planificare a buctarului. Buctria (zona de producie) era format din mese separate (celule de lucru) pentru: Comenzile cu volum i frecven mare ca sandviurile i salatele Comenzi cu volum mic. Pentru comenzile mari, tata de obicei forma un stoc tampon de produse finite nainte de mese, iar comenzile mai rare erau fabricate la comand crend discuii intense n buctrie. Mama: De ce mai avem inclus n meniu tartarul de vit? Doctorul Nagy este singurul care l comand. Tata: Da, dar el este un client fidel i ne recomand pacienilor si.

59

Metaforele kanban La Toyota am nvat multe metafore kanban. Un kanban este: Autorizaia de a retrage sau produce produse finite. Bani. Nu exist producie fr bani. Vocea consumatorului care i spune: te rog s-mi fabrici O cutie de viteze care sincronizeaz producia cu procesul ce stabilete pasul. Metafora ce face referire la cutia de viteze are cele mai mari implicaii. Cutiile mecanice de vitez sincronizeaz micarea diferitor piese cu cea a forei motrice centrale. n mod similar, kanban-urile sincronizeaz diferite procese cu procesul cu rol de ritm de referin. Doar aa se creeaz clientului posibilitatea de a prelua, printr-un proces cu rol de ritm de referin. Are Toyota un plan de producie? Producia JIT presupune inexistena unui plan de producie? De fapt, Toyota are planuri de producie pe termen lung, anuale i lunare. Acestea sunt bazate pe comenzile deja fcute de ctre dealeri i pe cererile estimate pe diferite perioade de timp. Planurile de producie ajut la determinarea necesitilor de personal i piese, i pentru a confirma existena unei capaciti adecvate satisfacerii cererii clienilor. Diferitele estimri sunt transpuse n comenzi de zece zile, iar apoi ntr-un plan zilnic de producie. Toyota se ateapt la o marj de eroare a comenzilor de zece zile de +/- 10%, modificrile necesare fiind redresate cu ajutorul kanbanurilor. Planul zilnic de producie al Toyota este comunicat procesului cu rol de ritm de referin (de obicei, asamblarea). tanarea, sudarea i vopsitoria, mpreun cu furnizorii, sunt conectai prin kanban-uri la procesul respectiv. Procesul cu rol de ritm de referin Procesul cu rol de ritm de referin (pacemaker process) este punctul de sudur dintre client i procesul la care este planificat producia. Producia dinaintea procesului cu rol de ritm de referin este determinat de sistemul kanban. De exemplu, s presupunem c, comanda zilnic pentru fiecare dintre produsele A, B i C este de 100 uniti. Aatunci, aceast comand devine un kanban de producie pentru procesul cu rol de ritm de referin. Procesul va consuma piese fabricate de procesele precedente, iar acestea vor produce piesele utilizate n nodurile de preluare din aval, cum sunt cele artate n Figura 5.1 i 5.2. Sistemul kanban necesit un singur plan de producie un avantaj enorm fa de alte sisteme. Astfel, modificrile inevitabile n cerere i alte surse de instabilitate pot fi ajustate cu o mai mare uurin. Prin contrast, n cadrul unui sistem tradiional, avem nevoie de o planificare i replanificare pentru fiecare punct din procesul de producie, o activitate ce poate dura zile sau chiar sptmni. Simplitatea planificrilor le acord mai mult timp coordonatorilor i managerilor pentru activitile kaizen. Vizibilitatea este un alt avantaj al sistemului. Acumulrile de cartele kanban pe panoul de control ne indic faptul c am rmas n urm clientul comand produse, iar noi nu le producem. Pe de alt parte, dac panoul de control indic o cantitate mai mic de kanban-uri dect nivelul minim stabilit, nseamn c fabricarea acelui produs trebuie stopat.

60

Depozitul n Figura 5.2. am plasat produsele finite ntr-un depozit, sau un supermarket. Acesta este locul unde clienii notri vin s cumpere piese. Un supermarket este un stoc controlat de piese, ce este utilizat pentru a planifica un proces din amonte, cu ajutorul kanban-urilor. Dup cum vom vedea, una dintre regulile kanban este de a nu livra clienilor (interni sau externi) produse defecte. Regula este asemntoare cu angajamentul unui vnztor de a nu vinde produse defecte clienilor si. n mod ideal, procesul de producie proceseaz cu un flux de o bucat, a,stfel supermarket-urile devenind inutile. Dar acest lucru nu este ntotdeauna posibil, din urmtoarele cauze: Neconcordana dintre durata ciclurilor de fabricaie. Unele procese (ex. tanarea) au o durat a ciclului foarte scurt i necesit reglaje dese pentru a putea servi la fabricarea multiplelor game de produse. Pe cnd alte procese (ex. vopsirea, tratarea la cald), opereaz n cicluri lente, dar nu necesit reglaje frecvente. Fluxul de o bucat este ireal n astfel de cazuri. Distana. Unele procese (de ex. cele aflate n unitile furnizorului) sunt la distane mari, iar transportarea unui singur produs este ireal. Instabilitatea procesului sau timp mare de realizare a produciei. Unele procese sunt prea instabile pentru a se putea cupla automat la alte procese dintr-o celul. Altele au un timp de realizare prea lung pentru a face parte dintr-o celul. Peste civa ani, poate vom avea posibilitatea s nlocuim monumentele (echipamentele mari i complexe de producie n mas) cu utilaje simple ce vor permite derularea fluxului de o singur bucat. Implementarea metodei celor 5S i a managementului vizual ntr-o magazie ne va oferi informaia necesar cu privire la: Unde se afl piesa respectiv? Care dintre piese se afl n depozit? Cte piese se afl n depozit? Ce piese trebuie fabricate? Cte piese trebuie fabricate? Unde ajunge producia noastr? Condiiile de producie vor fi transparente. Prea multe articole presupun existena unei capaciti de producie mult prea mari, sau c avem probleme cu privire la calitate, sau cu privire la echipamente. Un supermarket aproape pustiu poate scoate n eviden o capacitate de producie inadecvat i chiar suprasolicitarea angajailor. Cele ase reguli ale kanban Membrii de echip i coordonatorii trebuie s dein att o cunoatere ampl a acestor legi ct i bune abiliti de rezolvare a problemelor. Legile lui Murphy n implementarea metodei kanban. Regula 1: Niciodat nu se livreaz produse defecte Fabricarea defectelor presupune o investiie de personal, materiale i timp, ntr-un produs pe care nu l vom putea vinde. Defectele limiteaz posibilitile de reducere a costurilor scopul principal. Regula 1 necesit: 61

Detectarea i controlul rapid al defectelor, de asemenea cunoscut i sub numele de control zonal. Automatizare (ex. utilajele se opresc automat la detectarea unui defect). Rezolvare rapid a problemelor. Acolo unde piesele defecte sunt amestecate cu cele bune, este nevoie de o schimbare imediat a pieselor defecte. Regula 2: Clientul preia doar ceea ce are nevoie. Am mai discutat acest concept cnd am vorbit de JIT. Gndirea noastr trebuie s se modifice de la conceptul de furnizare ctre client, la cel c clientul singur va retrage cantitatea necesar la momentul necesar. Acest mod de gndire soluioneaz problemele critice ale produciei: C s producem? n ce cantitate? Cnd s producem?

Corolarele regulii 2 sunt urmtoarele: Nu se preiau bunuri fr un kanban. Fiecare articol este nsoit de un kanban. Sunt retrase doar piesele indicate, n cantitile indicate.

Astfel, vom evita muda provocat de fabricarea unor piese care nu sunt necesare sau prea multe, prea devreme. Aceste pierderi pot include stocuri excesive, capacitate risipit sau timp irosit. Regula 3: Se fabric doar cantitatea retras de client Regula 3 este indus de regula 2 i permite proceselor de producie s funcioneze n unison, ca prile componente ale unei linii de asamblare ce se mic ntr-un ritm uniform. Kanban-urile sunt angrenajele ce fac conexiunea dintre procesele clienilor i furnizorilor. Corolarele regulii 3 sunt urmtoarele: Nu se fabric mai mult dect numrul existent de kanban-uri. Se fabric n ordinea n care au fost primite kanban-urile.

Panourile de planificare a produciei trebuie schematizate n aa fel, nct ordinea i cantitatea produs s fie vizibile n permanen. Regula 4: Nivelarea produciei Pentru a permite procesului s fabrice piesa potrivit n cantitatea potrivit i la momentul potrivit, trebuie s i oferim stabilitate n comenzile de producie. Nu putem cere producia a 50 de uniti ntr-o or, iar n ora urmtoare 250 de uniti. Aceasta va determina procesul fie s creeze capacitate n exces, sau s produc n avans. ntr-adevr, cu ct un proces este situat mai la nceputul fluxului de producie, cu att acesta are nevoie de mai mult capacitate n exces, pentru a menine rezultatul final la aceeai cantitate. Retragerea trebuie fcut la timpi fici, n cantiti i n secvene fixe. Nivelarea produciei este discutat n detaliu mai trziu. 62

Regula 5: Utilizarea kanban-urilor pentru a nivela producia Sistemul kanban nu poate reaciona schimbrile mari n producie. Acestea trebuie soluionate n planul de producie. Kanban-urile sunt o modalitatea de ajustare. De exemplu, dac consumatorul retrage piese la o rat inegal 100 de uniti n prima or, 200 de uniti n a doua or i 75 uniti n a treia or mai mult ca sigur vom ncepe s depozitm materiale i stocuri, s investim n capacitate excesiv (de oameni i utilaje), rezultatul final fiind o prbuire a sistemului kanban. Regula 6: Stabilizarea i consolidarea procesului Regulile 1 i 5 nu pot fi respectate fr existena unui proces robust. Astfel, trebuie s aplicm principiile jidoka pentru a crete randamentul procesului (vezi Capitolul 6). Vom cuta o reducere permanent de muda, mura i muri prin: Implementarea poka-yoke pentru a detecta erori ce pot cauza la defecte. Reducerea deplasrilor i a postrilor incomode ce creeaz disconfort personalului. Raionalizarea amplasamentului zonei de producie pentru a facilita utilizarea celulelor, ce le permit membrilor de echip verificarea ntregul proces. Implementarea sistemelor vizuale pentru a reduce tensiunile cognitive. Rolul extins al transportrii n sistemul JIT, muncitorii responsabili de transport trebuie s distribuie att materiale, ct i informaie. S ne uitm nc o dat la imaginea prezentat la figura 5.2, ce ne arat un proces simplu: departamentul de asamblare preia piesele a, b i c dintr-un supermarket. n viaa real, departamentul va necesita piese dintr-o varietate de supermarket-uri, iar departamentul de transport va trebui s retrag setul de piese necesar, utiliznd kanban-urile, iar apoi s le livreze la timp n conformitate cu o rut standardizat. ntr-adevr, munca standardizat pentru procesul de transport i corespunde celui de producie (Figura 5.5). Ritmul determin frecvena retragerii, i este un multiplu a timpului de tact. De exemplu, dac o pies are timpul de tact egal cu un minut, i sunt cte zece piese n lot, ritmul va fi de zece minute.

Figura 5.5. Elementele muncii standardizate Transport i producie Ct de des trebuie s furnizm comenzi de producie? Este la fel cum ai ntreba: ct de mari trebuie s fie loturile?. Scopul nostru pe termen lung este de a retrage cte o singur pies, deci frecvena retragerii trebuie s fie egal cu timpul de tact. Scopul nostru pe termen scurt este de a reduce continuu mrimea loturilor. Ritmul nostru va fi cantitatea de piese ntr-o cutie nmulite cu tactul.

63

S recapitulm avantajele oferite de producia n loturi mici i de anihilarea oricror metode de realizare a capacitii n exces. Ajustri rapide la modificrile n cerere i la alte surse de instabilitate S presupunem c procesul furnizorului produce loturi a cte 100 uniti, anticipnd o cerere corespunztoare. Dar cererea real este doar de 50 uniti, astfel munca este irosit iar furnizorul rmne cu 50 de uniti n depozit. Greeala const n producia n loturi a cte 100 de uniti. Dac loturile conineau doar zece sau cinci produse, furnizorul ar fi putut opri producia odat ce afla nivelul real al cererii. O mai bun nelegere a tactului Prelurile frecvente dar mici ne ajut la aflarea ritmului de producie (ne ofer o bun imagine a tactului). Astfel, situaia noastr devine mai uor de monitorizat: eram n urm, dar acum ne-am revenit. Mai puine puncte de maxim i de minim Loturile i prelurile mici dar consistente necesit mai puine ajustri. Ne putem efectua munca ntr-un mod mai stabil, fr puncte de maxim sau minim ce ne pot suprasolicita muncitorii, utilajele i furnizorii. Prin njumtirea mrimii unui lot, ne putem njumti nivelui stocului n curs de execuie, astfel nivelnd gradul de ncrcare al furnizorilor. Controlul anomaliilor Taiichi Ohno compara sistemul de producie cu mnatul turmelor de ctre un mic grup de pstori, ce mnau mii de animale pe distane de sute de kilometri. n condiii normale, pstorii nu fceau nimic altceva dect s urmeze turma. Dar, dac aceasta se abtea de la curs, pstorii se mutau rapid la conducerea turmei pentru ai redireciona micarea. Iar dac totui cteva animale nu urmau turma, pstorii utilizau arcanele pentru a le prinde i a le ntoarce n turm. Pstorii trebuie s fac verificri frecvente pentru a corecta cursul turmei i pentru a putea reaciona rapid la orice anomalie. n mod similar, comenzile frecvente de producie ntrein verificrile dese i aciunile corective. Dou tipuri de transport Exist dou tipuri de transportri n sistemul kanban: Transportri de durate fixe i cantiti variabile. Transportri de durate variabile, dar n cantiti fixe.

Duratele fixe de timp sunt de preferat n cazul n care procesele sunt decuplate i distanele de transport sunt lungi. Itinerariile de tip calea lactee sunt uor de urmat i de instalat. Furnizorii externi, n marea majoritate a timpului, utilizeaz acest tip de transport. Transportrile n cantiti fixe sunt de preferat atunci cnd procesele sunt conectate ntre ele (ex. linie de asamblare) iar distanele sunt scurte, sau atunci cnd loturile sunt mari (ex. tanat). Toyota utilizeaz transportarea n cantiti fixe pentru piesele tanate sau piese turnate mari, cum ar fi panourile de instrumente (Figura 5.6.).

64

Punct de discuie Stocuri Timp de retragere Cantitate retras Utilizare Metafor

Timp fix Furnizorul trebuie s se adapteze la cantitile variabile Fix Variabil

Cantitate fix Furnizorul trebuie s se adapteze la timpii variabili Variabil Fix

Procese conectate Procese deconectate Distane de transportare lungi Distane de transportare scurte Producie n loturi mari Transport public Taxi la comand

Figura 5.6. Elementele muncii standardizate Transportare i producie Nivelarea produciei Majoritatea departamentelor de asamblare consider mai uoar asamblarea pe durat lung a unui tip de model, pentru a evita reglajele. Dar, datorit acestei metode ajungem la o cretere a costurilor. Timpul de realizare a produciei crete, deoarece este mult mai greu a deservi clienii ce doresc altceva dect ceea ce se fabric la momentul respectiv. Astfel, vom fi nevoii s investim n depozite mari pentru produse finite, n sperana c vom avea acolo ceea de ce va necesita clientul. Producia n loturi mai presupune i consumul n loturi de materiale i piese, astfel, stocul de producie n curs trebuie s fie mai mare. Calitatea are de suferit datorit multiplicrii defectelor la nivel de lot ntreg. Muncitorii nu au un grad de ncrcare constant adic, unele linii sunt ocupate, pe cnd altele sunt oprite ceea ce duce la o degradare a eficienei. Neuniformitatea muncii duce la stres, ce la rndul su cauzeaz probleme de moral i siguran. Nivelarea produciei, sau heijunka, nseamn distribuirea volumului i asortimentului produciei ntr-un mod egal pe o perioad anumit de timp. De exemplu, n loc s se asambleze toate produsele de tip A dimineaa, i toate produsele de tip B dup amiaz, vom alterna mici loturi de produse A i B pe parcursul ntregii zile. Este nevoie de timp pentru a nelege importana procesului heijunka. Dar, cu ct mai mult nivelm mix-ul de producie la procesul cu rol de ritm de referin, cu att: Mai scurt este timpul de realizare a produciei. Mai mici sunt stocurile de produse n curs de execuie i cele de produse finite. Mai puin neuniformitate i tensiune n rndul operatorilor. De fapt, sistemul kanban se bazeaz pe nivelarea produciei i standardizarea muncii. Nivelarea produciei, de asemenea, ajut la determinarea necesarului de personal, echipamente i materiale. S presupunem c, cantitatea de munc variaz conform graficului din figura 5.7. Dac ne vom seta capacitatea la nivelul maxim al cererii, vom avea parte de ineficien n perioadele n care cererea este la nivel minim. Iar dac ne setm capacitatea la nivelul minim al cererii, vom avea parte de tensiuni n perioadele de nivel maxim. nelegnd cererea clientului Pentru a nelege cererea clientului trebuie s nelegem urmtorii termeni: Volumul cum se modific n timp? Putem prezice nivelul maxim i cel minim (ex. 65

sezonul srbtorilor, Patele) Este industria noastr una de tip sezonier? Graficele de prezentare a cererii sunt un instrument foarte util. n cazul n care cererea este deosebit de haotic, pot fi utile i graficele mediei mobilei. Mix-ul de producie din ce produse i servicii este compus volumul? Analiza cantitate-pre este cel mai util instrument. Analiza este un grafic prin bare al cantitii vndute per fiecare produs. De obicei, vom afla c 20% din produse aduc 80% din volumul vnzrilor (principiul lui Pareto). Variaia ct de variabil este cererea pentru fiecare produs? Este util de calculat coeficientul de varian (COV) a cererii pentru fiecare produs. (COV este deviaia standard raportat la medie).

Apoi, putem utiliza analiza volumului, mix-ului i variaiei, pentru a clasa produsele n urmtoarele categorii: Frecvente: comenzi cu volum i frecven mare i variaii mici ale cererii ( ex. COV mai mic ca 1). Ar fi recomandat utilizarea liniilor dedicate pentru produsele din aceast categorie. Periodice: comenzi cu volum, frecven i variaie moderat (ex. COV ntre 1 i 1,5). Ar fi recomandat regruparea acestui tip de produse cu piese similare pentru a le produce n celule. Rare: cereri cu volum i frecvene mici i variaie mare. Acest tip de produse sunt recomandate fabricrii la comand. Adaptarea la modificrile cererii clientului Cum ne adaptm la schimbrile permanente n cererea clienilor? Avem trei opiuni: Anulm modificrile zilnice n cerere, cu ajutorul unui depozit de produse finite. Fabricm un pic peste program n fiecare schimb sau lucrm ocazional i smbta. S ajustm tactul conform cerinelor, i modificm numrul operatorilor. Nivelarea produciei la Imperial Grill Localul tatlui meu are un numr substanial de provocri heijunka. Existau trei perioade de vrf mic dejun, prnzul i cina i lungi perioade de ateptare. Fie aveam prea mult personal i stocuri, fie prea puine. Cum s nivelm munca? Tata a venit cu urmtoarele idei: Promovarea gustrilor de dup micul dejun i de dup amiaz. Promovarea unei ore vesele de sear devreme. Dezvoltarea unei afaceri la pachet.

Dei lucrurile s-au mbuntit, totui existau perioade de ateptare n care aveam posibilitatea de a rsfoi o revist.

66

Figura 5.7. Niveluri de maxim i minim pentru gradul de ncrcare Primele dou opiuni pot fi implementate zilnic fr dificultate, pe cnd ajustarea tactului n timp ce manevrm cu numrul de operatori este dificil, deoarece necesit ajustri la graficul muncii standardizate i realocarea forei de munc. Fabricile cu mai mult experien n LEAN sunt adepte acestui tip de activiti, pe cnd n cadrul celor abia iniiate n producia LEAN, pot iniial aprea dificulti. Ar trebui s ne meninem tactul pentru o perioad de cel puin un an. Din fericire, celulele LEAN utilizeaz echipamente mici, simple i ieftine, ce susin reaciile rapide la modificrile n cerere. Cnd ne amplasm echipamentul i personalul la locul de munc, trebuie s ne pregtim scenariile cu unul mai mult i cu unul mai puin, pentru a anticipa modificrile n timpul de tact. La Toyota, variaiile au fost anulate prin scurte perioade de activare peste program, n fiecare zi sau n schimburi ocazionale de sfrit de sptmn. Am ajustat timpul de tact pentru a soluiona variaiile mai mari de sezon. Ne pregteam prin dezvoltarea n avans de tabele de munc standardizat pentru modificrile n timpii de tact. Tabelul Heijunka Este un instrument de planificare a produciei ce ne arat vizual cnd, ct i ce trebuie produs. Planificatorul de producie de obicei ncarc tabelul heijunka cu kanban-uri de retragere, bazndu-se pe comenzile pentru ziua curent. ntr-un de sistem de preluare din aval tip A, rndurile i coloanele tabelului (Figura 5.8.) corespund: Numrului de piese pe care le produce fabrica sau departamentul (rndurile). Timpul de tact sau ritmul.

ntr-un sistem de preluare din aval de tip B, tabelul, de obicei, are doar un singur rnd i este deseori utilizat pentru a indica secvena produciei n baza pieselor componente necesare. Tipul C utilizeaz att tabele de tip A ct i tabele de tip B.

67

Figura 5.8. Cutia heijunka Sistem cu preluare din aval de tip A Cele trei tipuri de sisteme cu preluare din aval Alegerea corect a unui sistem cu preluare din aval este un pas important n implementarea LEAN. Sistem cu preluare din aval de tip A Sistemele de tip A sunt cele mai des utilizate i necesit realimentarea sau suplinirea spaiului creat n stocul de produse finite sau piese, atunci cnd clientul preia un produs sau o pies. Cartelele kanban furnizeaz autorizaia i secvena de producie printr-un tabel heijunka. Supermarket-ul de produse finite este amplasat la captul liniei de producie, iar mrimea ei depinde de rata de producie i de retragere. Toate piesele necesare la fabricarea bunurilor sunt depozitate n zona de producie, de obicei ntr-un mic depozit, iar volumul pieselor depinde de rata de producie i retragere a fiecruia. Acest tip de sistem funcioneaz cel mai bine atunci cnd comenzile clienilor au o frecven mare, iar timpul de realizare a produciei este scurt i stabil. Ele necesit un nivel redus al stocurilor de producie n curs de execuie i produse inite. Scopul nostru este de a ne consolida aptitudinile pentru a reduce continuu stocurile. ntr-adevr, cantitatea noastr de stocuri este indirect proporional capabilitii procesului nostru. Sistemul cu preluare din aval de tip B Sistemele de tip B sunt utilizate atunci cnd frecvena comenzilor i timpul de realizare a produciei este mare. Procesul cu rol de ritm de referin este mai n amonte ca n cele din sistemul de tip A, iar munca din aval continu secvenial cu utilizarea de linii FIFO (primul intrat primul ieit). Cartelele kanban furnizeaz autorizarea i secvena produciei prin utilizarea tabelelor heijunka de tip B (de asemenea numite i tabele de secven). Pentru a aproxima fluxul continuu n procesele obinuite, trebuie meninut un flux FIFO prin fiecare pas al procesului, i trebuie reglat cantitatea de munc eliberat prin lanul de pai FIFO. Piesele mici necesare la fabricarea bunurilor sunt de obicei depozitate de-a lungul liniei de producie n mici magazii, iar piesele mari i scumpe nu sunt depozitate n zona de producie, 68

pentru a micora costurile de depozitare. Sistemul de tip B are o cantitate mic sau inexistent de stocuri de produse finite. La Toyota Cambridge linia noastr de asamblare era un sistem de tip B, iar piesele erau furnizate de un sistem de tip A. Meninerea secvenei era foarte important, deoarece, n caz contrar, ntreaga zon de producie era invadat de piese i produse. Aveam mici stocuri tampon, a cror prezent reprezenta un pas cheie n meninerea secvenei. Am realizat c mrimea acestor stocuri tampon este indirect proporional capabilitii fabricii cu ct mai bun este fabrica, cu att mai mic este nivelul de stocuri tampon. Productorii neproductivi de obicei construiesc o cldire separat, unde ncearc s realipeasc secvena. Sistemul cu preluare din aval de tip C Sistemul de tip C este o combinare a primelor dou sisteme ce ruleaz paralel. Comenzile de frecven nalt trec printr-un sistem de tip A, iar cele de frecven mic printr-un sistem de tip B. Crile kanban furnizeaz autorizaia i secvena de producie att prin tabele heijunka de tip A, ct i de tip B. Sunt aplicate cerinele pentru fiecare tip de sistem. Sistemul de tip C este recomandat productorilor ce fabric att produse cu frecven nalt, ct i de frecven joas. Sistemul cu preluare din aval la Imperial Grill partea II-a Sistemul cu preluare din aval la restaurantul tatlui meu, coninea Suplinirea produselor frecvente i periodice (sistem prin completare) Producia secvenial a produselor cu cerere rar.

Tat, i-am spus eu lui, dup ce se pensionase el, Imperial Grill era un sistem de preluare din aval de tip C clasic. El s-a uitat la mama, I-auzi Helen? Prea mult coal stric. Cartografierea fluxului valorii (Value Stream Mapping - VSM) Reprezentarea fluxului valorii este un instrument important ce ne ajut la identificarea strii curente i a oportunitilor de mbuntire. VSM este un limbaj compus din simbolurile din figura 5.9. O explicaie detailat a acestui VSM nu face parte din scopul acestei cri, dar figurile 5.10 i 5.11, ce se bazeaz pe un caz real de implementare LEAN, ne ilustreaz fora acestui instrument. Figura 5.10 prezint o hart a strii curente pentru St. Clair Pallet, un productor comercial de palete. Procesul include tierea, decuparea i asamblarea a diferitor tipuri de lemn. La momentul dat, managerul de producie planific manual producia pentru fiecare proces, bazndu-se pe prioritile zilnice. Sunt multe modificri aduse planului (indicate de liniile punctate). Timpul de realizare a produciei variaz ntre 12 15 zile, iar 10% din comenzi sunt livrate cu ntrziere. Muncitorii sunt pltii per pies fabricat i lucreaz la viteza maxim. Duratele ciclului de asamblare sunt inegale i variaz ntre 80 i 120 secunde. Stocurile de materie prim i producie n curs sunt mari. Timpul de reglare la ferestru este de 30 minute, iar la maina de decupat de 20 minute. Exist foarte mult muda cauzat de ateptare la fiecare proces, datorit deficitului de piese necesare, defectrilor utilajelor i timpilor de reglare. Posibilitile kaizen indicate prin nouraii cu epi reprezint baza pentru harta strii viitoare, prezentat n figura 5.11. Unele din mbuntirile planificate sunt: 69

Implementarea unui sistem cu preluare din aval de tip A, ce ia drept proces cu rol de ritm de referin procesul de asamblare. Preluarea din aval a articolelor din supermarket-ul de produse finite conine stocuri inventar pentru o zi. Supermarket-ul va da prioritate comenzilor urgente, fapt ce oprete operarea normal. Tactul va fi stabilit la 68 secunde.

Figura 5.9. Simbolurile utilizate n cartografierea fluxului valorii. ncadrarea ferstrului i a mainii de decupat ntr-un sistem tip celul cu doi operatori. Crearea unui supermarket (magazie) ntre asamblare, tiere i decupare i nc unul la curtea de lemne. Utilizarea kanban-urilor pentru a suplini articolele retrase din fiecare supermarket. 70

Figura 5.10. Harta strii curente St. Clair Pallet Atribuirea planificrilor zilnice ctre supraveghetorul de producie, astfel managerul va avea mai mult timp liber pentru activitile kaizen. Vor fi necesare multe activiti kaizen pentru a susine starea viitoare dorit, incluznd: Stabilizarea procesului de asamblare. Redistribuirea sarcinilor astfel nct acestea s poat fi ndeplinite de doi, i nu de patru operatori. Reducerea timpilor de reglare a liniei de asamblare la mai puin de 5 minute.

l ic a iln l z urilor cu afi ort Gr nsp tra

71

Cheresteaua Brantford

Comenzi sptmnale

Supraveghetor de producie

Comenzi sptmnale

Acme i 3 alii 400 pe zi

400 pe zi
Timp de producie = 3d

OXOX
1pe spt.

1pe zi

Expediere ncrcare Tiere i cioplire Asamblare

Magazie n curte

2d
Durata ciclului = 35s 2 operatori Timp de <= 5 min comutare Uptime = 100% Timpul tact = 68 s 2 operatori Timp de <= 5 min comutare

1d

10d

450 min disponibile

450 min disponibile

Figura 5.11. Harta strii viitoare St. Clair Pallet Redistribuirea sarcinilor n celula fierstrului i a mainii de decupat, astfel ca doi operatori s le poat realiza n cicluri de 35 secunde. Reducerea timpului de reglare pentru ambele maini la mai puin de 5 minute. Aplicarea managementului vizual i a celor 5S n fiecare supermarket.

Beneficiile ce vor deriva de aici sunt: Reducerea timpului de realizare a produciei la 3 zile. Nivelul de stocuri n supermarket redus la 10 zile (de la 60 zile). Nivelul de stocuri n curs de execuie redus la 2 zile (de la 8 zile). Nivelul de stocuri de produse finite reduse la 1 zi ( de la 5 zile). Creterea productivitii cu 43% (fora de munc redus de la 7 la 4 angajai fr pierderi n productivitate). Muncitorii eliberai vor fi realocai. 72

Se ateapt o reducere a spaiului necesar, n zona de producie cu 30%, iar n supermarket cu 50%. Gndirea conform fluxului valorii Gndirea prin intermediul fluxului valorii const din vizualizarea combinaiilor de procese necesare pentru a livra produsul sau serviciul la consumator i nu a departamentelor specifice de procesare. Fr utilizarea hrii fluxului valorii, departamentele ar putea optimiza msurile din zona lor fr a considera impactul lor asupra altor zone, sau asupra ntregii organizaii. Astfel, cnd activitile kaizen nu sunt coordonate scopului global, apar optimizrile siloz. Odat cu aprofundarea cunotinelor despre producia de tip LEAN i stabilizarea proceselor, avem nevoie de a identifica fluxul total al valorii, ce creeaz produsul sau serviciul. Odat cu identificarea fluxului valorii, este denumit un lider al fluxului, pentru a asigura alinierea eforturilor din fiecare departament la producerea de rezultate reale ctre client. La Toyota, aceast responsabilitate i revine inginerului ef sau shusa. Ei sunt cei ce stabilesc ritmul de referin al produciei pentru o platform auto cum ar fi Camry sau Corolla. Dei inginerul ef are puin autoritate formal, el/ea este recunoscut ca persoana cu cea mai mare influen de pe platform, a crei prere este respectat chiar i de directorii generali. Reprezentarea fluxului valorii pentru un proces de afacere Fiecare afacere este o mulime de procese. Unele sunt interne (ex. producia, contabilitatea, angajarea), pe cnd altele sunt mprite cu alte afaceri sau cu clienii (ex. achiziia, dezvoltarea de produse noi, service-ul). Acolo unde exist un proces, exist etape cu valoare adugat i exist pierderi. Astfel, reprezentarea fluxului valorii ne poate ajuta la mbuntirea proceselor dintr-o afacere. Industriile ca cele ale sistemului sanitar, bncile i asigurrile deja au parte de beneficii. Rezumat JIT nseamn fabricarea piesei potrivite n cantitatea potrivit la momentul potrivit. Obiectivul JIT este de a crea un flux continuu al valorii, astfel permind clienilor s preia (din aval). JIT susine reacia rapid la modificarea cererii clienilor, o nelegere mai bun a tactului, precum i controlul anomaliilor. Sistemul JIT este compus din kanban-uri i nivelarea produciei sau heijunka. Am descris cele 6 reguli kanban i cele trei tipuri de sisteme cu preluare din aval. Transportul are o importan mai mare n sistemul LEAN. Este posibil att transportul la perioade fixe, ct i transportul n cantiti fixe. Reprezentarea fluxului valorii este un limbaj ce ne ajut la identificarea strii curente i a oportunitilor kaizen.

73

Capitolul 6 Jidoka Oprete producia pentru ca producia s nu fie nevoit s se opreasc

Proverb Toyota
Cuvntul japonez ji-do-ka conine trei caractere chinezeti. Primul, ji, se refer la muncitor, care dac simte c ceva nu este n regul,trebuie s opreasc producia. Do se refer la micare sau munc, iar ka este un sufix. ntregul cuvnt a fost tradus la Toyota ca automatizare, nzestrnd cu inteligen uman i implic muncitori inteligeni, mpreun cu utilaje capabile, ce identific erori i iau msuri rapide. La Toyota, am realizat c jidoka presupune efectuarea de procese fr defecte prin mbuntirea continu a: Capabilitii procesului. Msurilor de siguran. Defectele sunt rapid identificate i izolate, pentru a nu prsi zona n care au fost fabricate. Sprijin prin informare (feedback). Pentru a putea reaciona rapid. De asemenea, am realiza c jidoka reprezint o revoluie n managementul calitii, pentru care este nc mult nevoie de timp pentru a fi neleas complet. Dezvoltarea conceptului Jidoka Producia cu zero defecte este complet real.

Shigeo Shingo
Sakichi Toyoda, fondatorul companiei, a fost primul care a intuit conceptul de jidoka. n 1902, el a inventat rzboiul de esut ce se oprea automat la ruperea unui fir. Aceast invenie a dat posibilitatea fabricrii multor rzboaie automate ce puteau fi manevrate de un singur operator. Invenia lui Sakichi a redus defectele i timpul de ateptare, astfel crescnd productivitatea. Tot el a introdus ideea c este normal s opreti utilajul pentru a determina cauza principal a apariiei defectelor. Shigeo Shingo a dezvoltat i revoluionat conceptul de jidoka. Dar, mai nti, el a fost nevoit s treac peste relaionarea la datele statistice, o trstur caracteristic celor mai mari guru ai calitii, n mod ironic, introdus de J. Edwards Deming. ntr-adevr, Shingo singur a spus c a avut nevoie de 26 de ani pentru a scpa de vraja dumnezeului metodelor statistice. El spunea c scopul nostru este de a reduce defectele, pe cnd metodele statistice se bazeaz pe ateptarea apariiei lor, i nu prevenirea lor. De exemplu, Controlul statistic al procesului (SPC), care ne indic numrul de defecte pe care l vom produce, nu corespunde scopului nostru de a reduce aceste defecte. De asemenea Shingo a observat c SPC: i nstrineaz pe manageri de producie, supraveghetori i muncitori responsabili de calitate. Se bazeaz pe premisa imposibilitii efecturii a 100% inspecii. De ce s nu obinem zero defecte? Se ntreba Shingo. Pentru a atinge acest scop, el a inventat conceptul numit poka-yoke, ce se refer la metode simple i puin costisitoare de determinare a erorilor. De asemenea, Shingo a inventat

74

inspeciile la surs pentru a susine poka-yoke, i, n final, a dovedit posibilitatea implementrii inspeciilor sut la sut, cu costuri minime. Minim Maxim 0 10-1 10-2 10-3 10-4 10-5 10-6 10 1 din 1 1 din 10 1 din 100

Selectare de Limita maxim ntreruptoare a credibilitii Setarea incorect de neasemntoare ca form valve manuale mari sau locaie cu (fr indicatori de ntreruptoarele dorite Echip de dou stare, cu excepia Reacia echipajului persoane (unul deschis sau nchis) face, altul la un dezastru aerian Setarea incorect de verific, cu Tehnicieni ce vd un valve manuale mari inversri de instrument necalibrat ca (controlate de roluri) fiind n limitele de proceduri cheie, etc.) toleran Simulri militare de Erori cauzate de omiteri urgene generale pentru articole Selectare unui ntreruptor parte din proces Inspecii pasive (plimbri operat de ctre o cheie i generale) Erori cauzate de omiteri generale (fr indicare n camera de control) nu unui fr cheie (nu include erorile de decizie)

Inspectorul nu recunoate o eroare iniial a unui operator

Simple erori aritmetice (fr recalculri suplimentare )

Erori generale de delegaie (ex. citirea incorect a inscripiei i apsarea butonului incorect)

SURSA: System safety 2000, Joe Stephenson (New York: Van Nostrand Reinhold, 1991)

Figura 6.1. Rata erorilor umane De ce s utilizm jidoka? Oamenii sunt animale ce fac greeli

Shigeo Shingo
Ratele mari de defecte genereaz oprire lungi i frecvente ale liniilor de producie, ce creeaz impedimente fluxului i sistemului cu preluare din aval. Sistemele kanban devin ineficiente la livrarea pieselor defecte, productivitatea scade, iar timpul de realizare a produciei, precum i costurile, cresc. Observrile lui Shingo cu privire la predispoziia oamenilor de a grei erau corecte. Datele furnizate de programele militare i spaiale a SUA au confirmat c oamenii sunt cele mai instabile componente a unui sistem complex. Figura 6.1. ne arat ratele normale ale erorilor umane, pentru o varietate de sarcini. Partea din stnga a imaginii reprezint cele mai nalte rate de eroare iar partea din dreapta cele mai mici rate de eroare. Chiar i militarii bine antrenai greesc n 20% din cazuri n timpul urgenelor militare simulate. Cea mai mic rat de eroare posibil la un om este o eroare la 10,000 de ncercri sau 100 piese per milion. 75

Dar erorile nu trebuie s devin defecte. Cum s mbuntim fiabilitatea uman? Deja am discutat despre munca standardizat, managementul vizual, i cei 5S ca modaliti de mbuntire a eficienei umane. Dar mai exist o alt metod.

Oprete producia astfel ca producia s nu se opreasc niciodat Asta am nvat la Toyota. Modelul de gndire ce st la baza acestui concept este : nu livra defecte, fa de producia n mas, producei numrul prestabilit (le vom repara mai trziu). Membrii notri de echip erau ncurajai s identifice problemele prin utilizarea unui andon sau a unei linii de ajutor (un cord ce trece pe lng linia de asamblare). n timpul asamblrii unui nou model, linia se oprea de fiecare dat, astfel toi participau la discuii intense cu privire la soluionarea problemei. Noi trebuia s punem linia n micare prin identificarea i soluionarea problemelor cauz, astfel mbuntind abilitile procesului. n primele zile de producie a unui nou model, se fabricau doar cte 10 15 uniti per schimb. Dar, foarte curnd se atingea i se meninea nivelul maxim de producie. Sensei-ii de la Toyota nu aveau ncredere n liniile de producie n care erau rar utilizate andon-urile. O dat, n timpul unui raport din zona de producie, un tnr lider de echip a declarat c nu au existat probleme pe linia lui de producie, astfel nu a fost tras nici un andon. La aceasta, sensei a dat din cap i a rspuns: nicio problem nseamn o mare problem. Poka-yoke Poka nseamn eroare din neatenie, iar yoke nseamn prevenire, astfel poka-yoke se definete ca implementarea de instrumente simple i puin costisitoare, care fie identific situaiile anormale naintea apariiei lor, sau, la apariia lor, opresc producia pentru a preveni defectele. Shingo era foarte atent pentru a face o distincie ntre erorile imposibil de eliminat, i defectele care, cum credea el, puteau fi complet eliminate. Erori tipice Poka-yoke reduce povara fizic i mental a muncitorului, prin eliminarea necesitii de a verifica n mod constant erorile tipice ce duc la defecte. Acestea sunt cele mai obinuite erori n ordinea importanei lor: 1. Omiterea etapelor de procesare. 2. Erori de proces. 3. Piese amplasate incorect. 4. Piese ce lipsesc. 5. Piese necorespunztoare. 6. Procesarea unei piese incorecte. 7. Operaiuni greite realizate de un echipament. 8. Erori de ajustare (n timpul unei ajustri, utilajul taie piesa prea subire sau prea gros). 9. Utilaje setate incorect. 10. Instrumente i ustensile pregtite incorect. Un poka-yoke bun satisface urmtoarele cerine: 76

Simplu, cu o durat de via lung i necesit puin mentenan. De ncredere. Necostisitor. Corespunztor condiiilor din zona de lucru.

Membrii de echip ai zonei de producie sunt de obicei cea mai bun surs de poka-yoke. Sistemele de inspecie i controlul zonal La Toyota, am nceput s apreciez conceptul de control zonal. Fiecare nivel succesiv de management, de la liderii de echip, la supraveghetori, la directorii de fabric, erau ncurajai s gndeasc n termeni de zon. De exemplu, zona unui lider de echip era format din echipa sa i de zona de lucru a acesteia. Furnizorii i consumatorii formau echipele precedente i urmtoare. Aceast modalitate de gndire impunea dezvoltarea de verificri multiple, ce reprezint esena crerii fiabilitii. Inspecii judecat Descoperirea defectelor Acestea sunt inspecii bun nu este bun, a cror obiectiv este de a preveni transmiterea defectelor ctre urmtoarele procese. Reprezint activiti post-mortem, de obicei, conduse de departamente separate de inspecie, care n mod general nu conduc o analiz a apariiei defectelor i nu reacioneaz la sursa defectelor. Inspeciile judecat nu duc la mbuntirea procesului sau a oamenilor i sunt risipitoare. Exist metode mai efective. Inspecii informative reducerea defectelor Acestea sunt desemnate pentru a descoperi defectele, nu erorile, i de a da un rspuns la sursa lor, care apoi ntreprinde aciuni corective. De obicei, n cadrul lor se utilizeaz instrumentele statistice, cum ar fi crearea eantioanelor i controlul statistic al proceselor. Inspeciile informative sunt superioare celor de tip judecatde discernmnt, dar de cele mai multe ori, contramsurile i rspunsurile ntrzie. Cele mai eficace inspecii informative sunt cele ce implic autoverificrile, sau inspeciile succesive. Autoverificrile presupun ca fiecare operator s i verifice propriile piese realizate. Celulele de forma U susin autoverificrile prin amplasarea punctelor nceput i sfrit ale unui proces, unul lng altul. n verificrile succesive, procesele din aval verific procesele din amonte i dau rspunsuri imediate. Aceste verificri trebuie fcute la nivel de colegi, dac supraveghetorul va efectua aceste verificri ele vor prea represive. La Toyota, am realizat c verificrile succesive pot fi foarte eficiente, cnd acestea implic sut la sut din produse. Liniile de asamblare stimuleaz utilizarea acestui fel de inspecii. Inspeciile la surs prevenirea defectelor Acestea reprezint de inspecie ce descoper erorile ce pot duce la apariia defectelor i dau un rspuns rapid la surs. Scopul la Toyota Cambridge era inspecia sut la sut a proceselor prioritare. Inspeciile la surs pot fi verticale sau orizontale. Inspeciile la surs verticale Acestea necesit o cutare n procesele precedente pentru a gsi sursa erorii. De exemplu, huruirea pieselor metalice n depozitul de asamblare i poate avea sursa n zona de sudare. 77

Sau o scurgere de ap descoperit la asamblare poate fi cauzat de o aplicare incorect a stratului impermeabil la vopsitorie. Metoda standardizat utilizat la soluionarea problemelor i rspunsurile rapide, au permis la Toyota identificarea i soluionarea rapid a problemelor comune. Aceste noduri de comunicare dintre procesele precedente cu cele urmtoare reprezentau cheia ctre mbuntirea performanelor procesului. Inspeciile la surs orizontale Acestea implic cutarea problemelor surs n departament. De exemplu cauza principal a pieselor incorecte sau lips ntr-o zon de asamblare sunt deseori datorate lipsei de tehnologii ce asigur instalarea corect a tuturor pieselor. Cauzele petelor i deteriorrilor, sau a altor defecte de vopsire, sunt de obicei datorate contaminrii din zona de vopsire. La Toyota, noi am dezvoltat noduri de rspuns ntre supraveghetorii aceluiai departament, astfel ca defectele s fie fixate doar ntr-o zon. Fiecare supraveghetor era ncurajat s considere relaia sa cu procesele din amonte i cu cele din aval, ca cea dintre un mic antreprenor i clienii si. Utiliznd Poka-Yoke Un poka-yoke eficient: Inspecteaz sut la sut din uniti. Furnizeaz un rspuns imediat pentru a duce la implementarea rapid a soluiilor.

Inspeciile la surs (prevenirea erorilor), sunt cele mai puternice instrumente poka-yoke. Inspeciile informative (de prevenire a defectelor) pot fi eficiente, n mod special cnd sunt bazate pe autoverificri sau pe verificri succesive. Dou tipuri de aciuni Cnd un poka-yoke detecteaz o eroare, el ar trebui fie s opreasc utilajul, fie s dea un semnal de avertisment. Oprirea Acestea sunt cele mai puternice poka-yoke. De exemplu: Un senzor luminos oprete maina de tanat cnd nu poate detecta numrul planificat de guri n piesa lucrat. Un utilaj nu va porni dac piesa lucrat nu este poziionat corect. Butonul de pornire trimite un curent electric slab ctre acele de referin, i numai cnd piesa are contact cu toate acele de referin, utilajul va porni. O main de forare se va opri deoarece un senzor metalic nu detecteaz cte o aib la fiecare punct de forare.

Un exemplu final de un poka-yoke de oprire este aa numitul sistem complet al muncii, cnd un proces furnizor nu mai furnizeaz piese ctre urmtorul proces cnd acesta a atins nivelul maxim de stoc (ex. cnd acestuia deja i s-a furnizat numrul prestabilit de piese).

78

Avertizare Poka-yoke de avertizare semnalizeaz anomalii prin activarea unei alarme sonore sau luminoase. Cel mai faimos, probabil, este sistemul andon de la Toyota, ce alerteaz liderul de echip prin iluminarea numrului procesului, printr-o alarm sonor, sau prin ambele. Un andon la Toyota este activat atunci cnd un muncitor trage de cablul ce se afl lng linia de producie. Linia continu s se mite pn la o anumit poziie fix. Deoarece fiecare proces are o poziie fix, membrii de echip au posibilitatea s finalizeze cel puin un ciclu de operare. Aceasta reduce cu mult potenialul de creare de defecte datorate opririi liniei n mijlocul unui ciclu. Trei tipuri de poka-yoke Poka-yoke poate detecta deviaiile n piesa lucrat, n metoda de lucru, sau deviaia de la o valoare fix. Deviaiile n piesa lucrat Acest tip de poka-yoke utilizeaz senzori ce detecteaz anormaliti n greutatea, dimensiunile, sau forma produsului, de exemplu: Greutatea. Stabilete un standard de greutate pentru fiecare produs prin utilizarea unui cntar. Dimensiuni. Stabilete standarde pentru grosimea, diametrul interior/exterior, .a.m.d., i stabilete deviaiile prin utilizarea ntreruptoarelor i opritoarelor de lumin, ochilor fotoelectrici, etc. Form. Stabilete standarde pentru unghiuri, numrul i poziia gurilor, curbatura, i altele, i detecteaz deviaiile prin acele de locaie, interferene, i ali detectori similari.

Deviaiile de la metoda de lucru Acest poka-yoke utilizeaz senzori pentru a identifica erori n micrile standard, de exemplu: Un senzor fotoelectric calculeaz de cte ori mna unui muncitor trece prin faa unui fascicul de lumin pentru a lua o pies. Dac numrul prestabilit nu este atins atunci nseamn c nu toate detaliile au fost puse. Un calculator calculeaz numrul de sudri efectuate pe o pies. Cletii nu vor elibera piesa dac nu a fost atins numrul corect.

n acest tip de poka-yoke munca trebuie organizat astfel ca procesele din aval s nu poat ncepe activitatea pn la finisarea procesului precedent. De exemplu: n guriri i sudri se va putea utiliza un suport ce va ine piese care deja au fost gurite/sudate. La asamblarea modelelor multiple, pentru a depista formele caracteristice fiecrui model ar trebui utilizai senzori fotoelectrici. Acest senzor poate fi unit la un container de piese, astfel nct piesa va fi transportat la containerul potrivit.

Devierea de la valori fixe Contoarele sunt foarte eficiente n aceast metod. De exemplu: 79

Pentru a calcula numrul de guri forate ntr-o pies poate fi utilizat un opritor de limit. Vrfurile de sudare se pot schimba cnd este atins un anumit numr de sudri, maina este oprit i nu se pornete pn cnd vrfurile nu sunt schimbate.

Poate fi eficient i metoda pieselor lips, de exemplu: Dac numrul de piese ntr-un chit de asamblare este standardizat, piesele rmase vor indica erori de omitere.

Msurarea condiiilor critice cum ar fi presiunea, temperatura, voltajul sau ali parametri de proces. Munca nu poate continua pn cnd valoarea este ntre punctele predeterminate. De exemplu: Calibre de presiune opresc procesele cnd sunt detectate scurgeri sau presiuni mari. Cuplrile termice opresc motoarele cnd sunt atinse temperaturi excesive. Cuplrile de tensiune asigur limite ntr-o zon planificat i se opresc la deviaiile de la limite. Metodele poka-yoke de detectare Tehnologia senzorial este o arie vast i n dezvoltare. La Toyota, eram limitai doar de propria creativitatea. Senzorii pot fi calificai ca senzori de contact i senzori fr contact. Senzori de contact Cei mai utilizai senzori de contact sunt: ntreruptoarele de limit i micro-ntreruptoarele. Detecteaz prezena pieselor lucrate, vopselelor sau a uneltelor. Aceti senzori ieftini i simpli sunt des utilizai. Transformatori difereniali. Identific modificri n cmpurile magnetice, n dependen de gradul de contact cu piesa de lucru. ntreruptor de atingere. Activat de o atingere uoar; poate detecta prezena, dimensiunile, etc.

Metodele fr contact Aceste instrumente identific perturbrile n fasciculele fotoelectrice, proximitatea obiectelor solide, pasajelor metalice, fibrele, culorile, lumina ultraviolet, lumina infraroie, calculul anomaliilor, fasciculelor electrice, dimensiunilor, presiunii, temperaturii, fluctuaiile curentului electric i vibraiile. Cteva instrumente des utilizate: Instrumente fotoelectrice. Des utilizate ca panouri luminoase ce se asigur c locul de munc este liber nainte de activarea echipamentului; de asemenea utilizate pentru calcularea aciunilor, obiectelor czute, i dimensiunilor obiectului de lucru. Detectoarele pasajelor metalice. Utilizate pentru calcularea numrului de uruburi instalate, verificarea dac o pies a fost evacuat din pres, i pentru a confirma nchiderea uilor de siguran. Temperatura. pentru a detecta modificrile de temperatur a vopselelor, motoarelor, i a cuptoarelor de curbare sunt utilizate termometre i termocuple. Presiunea. Instrumentele de presiune identific blocajele de fluide n evi i presiunile mari n motoare. 80

Fluctuaiile curentului electric. Des utilizate n sudur pentru a determina integritatea sudurii.

Figurile 6.2. 6.5. ilustreaz instrumente reale poka-yoke. Membrii de echip din zona de producie le utilizeaz n mare parte.

Ramp ajustabil Industria: Auto; Procesul: ncrcarea mainilor n camioanele de transport. naintea mbuntirilor: o main s-a izbit de partea de sus a camionului de transport n timpul ncrcrii. Camioanele aparin firmei de transport i nu pot fi modificate. Poka-yoke Se taie o bucat de lemn la dimensiunea dorit, iar apoi se vopsete i se eticheteaz. Se ataeaz un lan la lemn i se stabilete o poziie iniial pentru acesta. Se modific munca standardizat pentru a include msurarea nlimii. Figura 6.2. Prevenirea defectrilor i a riscurilor de siguran n timpul ncrcrii mainilor n camioane. Implementnd Jidoka Pentru o mbuntire continu a calitii, avem nevoie de implementarea unei strategii jidoka pe termen lung. Am realizat c directorii Toyota au reflectat mult asupra urmtoarelor ntrebri: Cum vom msura capacitatea fiecrui proces? Cum ne vom implica membrii de echip? Ce cunotine necesit angajaii notri pentru a putea dezvolta instrumente poka-yoke? Cum i vom instrui? Care este rolul angajailor, supraveghetorilor, managerilor i directorilor? Cum vom conecta jidoka cu cei 5S, cu munca standardizat i TPM? Cum vom comunica i promova implementarea jidoka?

Aparat de sudur

Perforator

Industria: Mobil de birou; Procesul: perforarea i sudarea. naintea mbuntirilor: muncitorii cteodat uit s perforeze gurile de montare la unele piese. Poka-yoke Stabilirea unui ntreruptor de limit la perforator Un sunet de alarm va indica dac numrul corect de guri nu a fost fcut. 81

Figura 6.3. Prevenirea omiterii perforrii gurilor de montare. Industria: Magazin de sudur; Procesul: Sudarea. naintea mbuntirilor: uzarea vrfurilor aparatelor de sudur. Cnd muncitorii uit s schimbe vrfurile, pepitele nu corespund specificaiilor. Poka-yoke Adugarea unui contor la maina de sudur. Cnd un numr prestabilit de sudri a fost efectuat, un sunet va indica necesitatea schimbrii vrfului. Figura 6.4. Confirmarea schimbrii vrfului la aparatul de sudat. Am aflat c procesul de planificare hoshin (discutat mai ndeaproape n capitolul 8) a ajutat la transformarea acestor ntrebri n activiti clare i bine determinate. Scopurile i strategia anual jidoka Jidoka ar trebui s fac parte din o strategie mai larg de implementare LEAN. Planul nostru jidoka ar trebui s adreseze ntrebrile menionate n seciunea anterioar, dar i s ia n considerare urmtoarele aspecte: Promovarea i comunicarea. Instruirea. Evaluarea i raportarea.

Cutie

Cutie Transportator

Industria: Produse de larg consum; Procesul: Ambalarea final . naintea mbuntirilor: Uneori cutiile nu sunt umplute din cauza defeciunilor echipamentului, dar sunt nchise i trimise. Poka-yoke Instalarea unui ventilator lng transportator. Cutiile ce nu sunt mplute vor fi suflate de pe transportator. Figura 6.5. Detectarea cutiilor goale. Scopurile SMART trebuie stabilite pentru urmtoarele: Numrul sau procentul de procese ce ating o rat specific nalt. Numrul de poka-yoke implementate, cercuri kaizen, sugestii, i altele. Procentajul de angajai ce au participat la cursuri jidoka. Procentul de membri de echip implicai n activiti jidoka.

82

Viitoare direcii de orientare Pentru a menine jidoka, sistemul nostru trebuie s impun mbuntirile. Am putea ncepe prin definirea abilitilor i restriciilor proceselor noastre. Care, la rndul lor, pot fi trasate n rate i scoruri pentru fiecare proces atribuindu-i medalii de aur, argint, bronz. Sistemul nostru de evaluare trebuie s fie simplu i s nu depind de metodele statistice. Fiecare angajat trebuie s poat evalua un proces dat i s-i dezvolte activiti de mbuntire. Mai mult dect att, sistemul n sine ar trebui s furnizeze ajutor pentru a evolua (mbunti) de la bronz la argint, sau de la argint la aur. Rezumat Conceptul de jidoka a fost inventat de Sakichi Toyoda i dezvoltat i extins de ctre Shigeo Shingo. Jidoka este esenial la obinerea scopurilor noastre pentru cea mai bun calitate la cel mai mic pre n cel mai scurt timp de realizare a produciei. Jidoka necesit o regndire fundamental a metodelor managementului calitii, diferite de metodele statistice de control al calitii, tinznd ctre o inspecie sut la sut i poka-yoke. Un poka-yoke este un instrument simplu, robust i puin costisitor, ce permite inspectarea sut la sut a pieselor, identific erorile ce pot cauza defecte i furnizeaz rapid soluii pentru implementarea imediat a msurilor necesare. Membrii de echip reprezint cea mai bun surs de poka-yoke. Poka-yoke fie oprete funcionarea echipamentului sau emite un avertisment la detectarea unei erori. De obicei, poka-yoke identific anomaliile n caracteristicile produsului, diferenele fa de o valoare fix, sau etape de procesare omise. Tehnologia senzorial este un cmp bogat ce ofer o gam infinit de implementare poka-yoke. Senzorii pot fi de contact i fr contact. Este necesar dezvoltarea strategiilor jidoka pe termen lung care, la rndul lor, vor susine strategiile pe termen lung de implementare LEAN. Sunt sugerate viitoare direcii n dezvoltrile jidoka.

83

Capitolul 7 Implicarea vntul ce sufl n vel Ce risip teribil de for de munc

Taiichi Ohno
La fel cum vntul insufl via unui vas cu pnze, la fel i implicarea d via sistemului Toyota. Implicarea ar trebui la fel de bine coordonat cum sunt coordonate producia i calitatea. O dat cu extinderea spre Toyota Cambridge, am nvat importana urmtoarelor ntrebri: Cum ne vom implica membrii de echip? De ce competene au nevoie pentru a se putea implica? Cum vom susine i menine implicarea? Cum vom msura implicarea? Care este rolul managementului?

Aceste ntrebri au dat imbold la crearea unei strategii pentru implementarea unei culturi organizaionale. De ce implicarea? Fiind crescut n mijlocul practicile comerciale contemporane, am avut nevoie de timp pentru a nelege importana implicrii. ntr-adevr, nainte eram nvai s ascundem informaia, n mod special de sindicate. Implicarea contrazice 100 de ani de practici manageriale. Este blestemul managerilor superiori, care, probabil, sunt mai exigeni dect se recunoate. Cum poate un muncitor din zona de producie, a crui educaie i experien sunt limitate, contribui la deciziile ntreprinderii? Nu ei, cei mai neateni, sunt responsabili pentru majoritatea problemelor n calitate i siguran? Presupunerile lui Taylor cu privire la capacitile muncitorilor nu mai sunt veridice. Muncitorii de azi sunt mai educai i mai literari ca niciodat. n afara locului de munc, ei au acces la oportuniti de studiere nelimitate: universiti, colegii, TV, i internet. Mai mult dect att, cultura noast se axeaz pe recunoaterea creativitii i expresivitii individuale. Cum ai de gnd s i ii la ferm dup ce au vzut Parisul? Pe lng aceasta, companiile de astzi au nevoie de creativitate i flexibilitate pentru a manevra rapid prin schimbrile n piaa de desfacere, tehnologii i condiii financiare. Suntem tamponai de probleme dificile n fiecare zi. Avem nevoie de ajutorul tuturor pentru a evita pietrele i alte pericole. ntr-adevr, cunotinele, experiena i creativitatea membrilor de echip sunt o min de aur. O teribil risip de for de munc O istorioar binecunoscut de la nceputul anilor 1950, ne povestete cum Taiichi Ohno, n timpul unei vizite ctre un furnizor, s-a oprit s observe un proces: un operator ce sttea s i supravegheze utilajul. Dup ce l-a observat pe o perioad de cteva cicluri, Ohno l-a ntrebat: Ct de des se defecteaz acest utilaj? Niciodat, a rspuns muncitorul. Pi, i tu cu ce te ocupi toat ziua? Supraveghez acest utilaj, Ohno-san. Toat ziua supraveghezi un utilaj ce nu se defecteaz niciodat? Da, a rspuns muncitorul, aceasta este datoria mea. Ce risip de for de munc, a spus Ohno. 84

Aceasta este o zi marcat cu rou n istoria afacerilor. Dup aceast observaie, Ohno a nceput s reconecteze planificarea de producie. Dac v amintii, sistemul lui Taylor consta din separarea planificrii de producie, ce a dus la disfunciile discutate n capitolul 1. Prin contrast, Ohno, a dus la angajarea forei de munc n procesul de planificare i de rezolvare a problemelor. El tia c sistemul lui nu va avea izbnd fr implicarea complet a tuturor membrilor din echipa sa. Toate minile la ajutor Cum sunt distribuite problemele n majoritatea organizaiilor: Foarte puine probleme mari

Cteva probleme medii

Multe probleme mici

Pentru a se mbunti n mod continuu, implicarea tuturor angajailor este imperios necesar, n mod special a celor din zona de producie, acolo unde are loc adevrata munc. Doar ei pot identifica i rezolva multitudinea de probleme mici care invariabil cauzeaz problemele mai mari. n urmtorul capitol, vom vorbi mai detailat cum s conectm implicarea muncitorilor de rnd i activitile de rezolvare a problemelor cu necesitile strategice critice. Este uor a ovaiona cnd eti n top. Dar Ohno i Eiji Toyoda clcau pe pmnturi virgine, pe idei netestate. Cum au ncurajat i susinut ei implicarea muncitorilor? Cum motivm implicarea astzi? Unii au sugerat c implicarea este mai uoar la japonezi deoarece ei reprezint o societate grupat i mai omogen. Aceasta poate fi adevrat, dar este greit a crede c americanii se opun implicrii. De fapt, muncitorii din multiple fabrici din America de Nord cu particip nflcrare la activitile de implicare n fiecare zi. Implicarea muncitorilor necesit respect comun i un sistem fr grab. Respect reciproc nseamn securitatea locului de munc. Muncitorii trebuie s fie siguri c implicarea nu va duce la pierderea locului de munc. Aceasta este bine ntr-o fabric ce aduce profit, dar ce facem ntr-o uzin ce se confrunt cu falimentul? Cum putem garanta securitatea locului de munc acolo? Din pcate, nu putem. Dar trebuie s fim cinstii cu privire la starea companiei. La nceputul unei transformri LEAN, noi trebuie s ne adresm ctre angajaii notri, noi putem fie s salvm unele locuri de munc, fie niciun loc de munc. Ar trebui s ncercm s facem

85

pensionri n loc ce concedieri, iar odat ajuni la numrul optim de angajai, s l fixm i s asigurm sigurana locului de munc. Activiti de susinere a implicrii Cei 5S, TPM, i munca standardizat, reprezint modaliti de implicare pe care deja leam discutat. n acest capitol, vom atrage atenia asupra: Activitilor cercurilor kaizen. Cursurilor practice kaizen. Programelor de sugestii

Dar, mai nti, trebuie s nelegem scopul implicrii. Scopul implicrii Scopul explicit al implicrii este de a mbunti productivitatea, calitatea, costurile, timpul de livrare, sigurana, mediul i moralul prin: Rezolvarea unor probleme specifice (de ex.: mbuntirea restriciilor prin dezvoltarea de poka-yoke, reducerea timpului de deplasare prin modificri n amplasarea echipamentului, reducerea timpilor de reglare, etc.). Reducerea stresului provocat de urgentri (dezvoltarea panourilor de analiz a produciei ce fac vizibil tuturor starea curent i aplicarea celor 5S pentru a putea gsi totul cu o mai mare uurin). Reducerea nivelului de risc (de ex.: reducerea sarcinilor ergonomice, eliminarea punctelor de tamponare i a altor pericole, sau implementarea poka-yoke pentru eliminarea scurgerilor). Dar, cel mai important scop este de a mbunti abilitile membrilor de echip. Niciodat nu vom putea scpa de probleme, dar cu ajutorul unei fore de munc mai puternice putem cu siguran nfrunta ziua de mine. Activitile cercurilor kaizen Activitile cercurilor kaizen (KCA) este probabil cea mai bun activitate de implicare. A fost n mare vog, dar nu foarte mult timp, n anii 1980, n companiile din America de Nord, n ncercarea de a imita succesul companiilor japoneze. Dar solul s-a dovedit a fi infertil. KCA ofer beneficii mari: 1. Creterea abilitile membrilor de echip de a: Lucra n echip. Conduce o echip. Gndi clar i logic. Rezolva probleme. 2. ntrirea ncrederii n forele proprii a membrilor de echip. Membrii de echip se simt bine tiind c au contribuit la succesul companiei. Ei sunt pregtii pentru urmtoarea ncercare. 3. Atacu problemele critice cu sute de mini.

86

Structura KCA Un manager cu o problem de obicei ntrunete un cerc kaizen i acioneaz ca un sponsor. De obicei, cercul implic ntre ase i opt membri de echip ce se ntrunesc pentru o or, o dat pe sptmn, n decurs de ase opt sptmni. Un cerc de obicei se termin cu o prezentare ctre management cu privire la rezultatele obinute i activitile viitoare. Figura 7.1. descrie rolurile i responsabilitile ntr-un cerc kaizen. Unele roluri sunt opionale. De exemplu, cercurile kaizen cu membri experimentai, nu vor mai avea nevoie de instructori. De regul, o singur persoan, un supraveghetor de zon experimentat, poate aciona att n calitate de coordonator, ct i n calitate consultant. Instruirea KCA Pentru a avea succes n aceste activiti n cerc, membrii de echip trebuie instruii cu privire la: Aptitudini administrative. Cum s in ntruniri de echipe, s distribuie responsabiliti, s pregteasc prezentri, i aa mai departe. Generarea de idei. Cum s genereze idei, n acelai timp implicnd toi membrii de echip. Soluionarea problemelor. Aptitudini de prezentri. Cum s prezini ideile ctre management. La Toyota, instruirea KCA dura doar 4 ore.

Figura 7.1. Rolurile i responsabilitile ntr-un cerc kaizen 87

Administrarea KCA KCA necesit un departament de control pentru a-l promova i administra. Principalele activiti administrative sunt: Crearea de formulare standard pentru a susine cercurile. nregistrarea de cercuri noi. nregistrarea rezultatelor fiecrui cerc. Raportarea rezultatelor i tendinelor importante a KCA. Instruirea.

La Toyota Cambridge, echipa de resurse umane, servea drept departament de control pentru toate activitile de implicare. Figura 7.2. prezint un formular tipic de raportare pentru cercurile kaizen.

Figura 7.2. Exemplu de formular de raportare pentru cercurile kaizen Promovarea cercurilor kaizen La Toyota, noi am promovat KCA cu ajutorul: Panourilor de raportare n zonele de producie i n alte locaii cu trafic intens, cum ar fi intrrile membrilor de echip. Panourile KCA ar trebui s descrie procesul KCA i obiectivele sale, i s valorifice realizrile cercului. Competiii ntre cercuri le nivel de fabric i premii pe categorii cum ar fi productivitatea, sigurana, calitatea, costurile i mediul. Competiii ntre fabrici. 88

Competiiile ntre fabrici, inute la sediul companiei i judecate de ctre managerii seniori, sunt foarte motivante, n mod special n cazul angajailor tineri. Rolul managerului La Toyota am realizat c susinerea managerului este cea mai bun modalitate de promovare a KCA. Aceasta const n comunicarea zilnic cu membrii de echip cu privire la punctele i problemele critice ale companiei din zona lor de lucru i despre ateptrile managementului cu privire la punctele importante. Primele teme KCA ar trebui s fie simple, cum ar fi calitatea i sigurana. O dat cu implicarea membrilor de echip, KCA ar trebui s se axeze pe scopuri specifice ale companiei, cum ar fi reducerea unui anumit defect de calitate sau mbuntirea ergonomiei n operaiile de asamblare. De asemenea, managerii trebuie: S considere modaliti de cretere a numrului de KCA n zona lor. S verifice n mod regulat temele, datele estimative de finisare i starea fiecrui KCA din departamentul lor. S vorbeasc personal cu membrii de cerc. O ntrebare simpl cum ar fi Cum merg lucrurile? sau Avei probleme? face minuni. S susin n mod activ cercurile ce au probleme n elaborarea de idei i s ofere sfaturi pentru se asigura c fiecare cerc obine rezultate concrete. S evalueze personal rezultatele obinute de fiecare cerc n parte i de fiecare angajat n parte. Instruirea practic kaizen Instruirea practic kaizen (PKT) este o activitate sptmnal intens a crui obiectiv este: Instruirea membrilor de echip i a supraveghetorilor. mbuntirea unui proces specific.

Vorbind de KCA, imboldul pentru un PKT este de obicei un manager cu o problem. Un PKT individual conine ntre trei i patru membri de echip. Un eveniment PKT de obicei conine cteva echipe i instructorii sau consultanii PKT. Echipa este divizat n felul urmtor: Instruire de o zi i jumtate. Trei zile n zona de producie. O jumtate de zi pentru prezentarea rezultatelor ctre management. Participanii la PKT ar trebui s fac modificri fizice, n caz c este posibil. Instruirea cu instrumente mici ar trebui s fie disponibil, iar muncitorii ce caut aceste aptitudini ar trebui s ncurajeze participarea. Instruirea PTK ar trebui s adreseze urmtoare aspecte: Muda. Munca standardizat. Kaizen.

89

La Toyota, producia final prestabilit pentru fiecare PKT, a fost de obicei confirmat de graficele muncii standardizate pentru fiecare proces nou, modificare fizic i o nelegere comun ntre schimburi la procesele noi. Factorii cheie pentru PKT Comunicarea Comunicarea cu muncitorii i supraveghetorii din toate schimburile este esenial pentru succesul PKT. Aceasta include discuii directe cu privire la obiectivele PKT i un grup de idei de la fiecare membru de echip ce realizeaz munca. Modificrile propuse pentru procese i echipamente trebuie confirmate de toate schimburile. Perceperea situaiei Membrii PKT trebuie s neleag situaia real a ceea ce se ntmpl. Aceasta const din msurarea duratei reale a ciclului, stocurile n curs de execuie, performana utilajelor, i altele de acest gen. Ei trebuie s compare ce face de fapt muncitorul cu graficul existent al muncii standardizate. De obicei, exist inconsecvene, care de fapt sunt indicatorii problemelor din proces. Soluionarea problemelor Membrii PKT trebuie s fie ca nite cercettori ce vor confirma fiecare aciune proprie prin utilizarea ciclului PDCA. Toate modificrile trebuie s fie bazate pe observaii i msurtori. La Toyota am observat un lucru interesant: Noi nu nvm bine metoda tiinific n coli. ntradevr, am neles, de atunci, c la Toyota nelegerea individual a metodei tiinifice la fiecare nivel, este probabil cel mai important punct forte al companiei. Rolul supraveghetorului Exist o zical Toyota, Supraveghetorul este atotputernic. ntr-adevr, supraveghetorul este n mod cert cheia ctre succesul produciei de tip LEAN. Rolul lui nu este numai de a produce cantitatea necesar la calitatea cerut, dar, de asemenea, de a conduce inovaiile kaizen. Conducerea kaizen are patru niveluri: Nivelul 1. Spune echipei ce s fac. Nivelul 2. Arat echipei cum s fac. Nivelul 3. F mpreun cu echipa. Nivelul 5. Las membrii de echip s fac singuri i promoveaz nvarea prin ntrebri.

A ti cum s adresezi ntrebri este un adevrat talent. Un sensei LEAN rareori le d direct rspunsul membrilor de echip. Dar, mai degrab, i ndrum studenii spre autocunoatere. Programe de sugestie Programele efective de sugestii canalizeaz direct ideile membrilor de echip ctre management i premiaz iniiativa membrilor de echip. La Toyota, m-a uimit cantitatea de efort depus pentru promovarea sugestiilor din partea membrilor de echip. Am realizat c scopul 90

principal este de a angaja fiecare persoan n parte o mie de ochi, o mie de mini n mbuntiri. Programele de sugestii care au succes, au urmtoarele caracteristici: Proces simplu. O luare rapid a deciziilor i de rspundere ctre membrul de echip. Corectitudine nici un grup nu ar trebui s aib acces neonest ctre premii. Promovarea. Premierea att a motivatorilor interni ct i a celor externi.

Proces simplu i reguli clare Programele de sugestii ar trebui s fie clare i simple, la fel ca standardele pentru durata timpului de rspuns i a premiilor. Cu timpul am dezvoltat o formul simpl de calcul a valorii sugestiilor. O abordare eficient const din remunerarea cu puncte de beneficii pentru fiecare sugestie. Membrii de echip ar putea s activeze beneficiile la data maturizrii acestora. n locul banilor, de asemenea, se vor putea furniza i cupoane de cadouri. Formularele pentru sugestii ar trebui s fie de o pagin i s conin urmtoarea informaie: Sursa informaiei (ex. sugeratorul, departamentul, data, i informaii de identificare similare). Tema sugestiei (ex. sigurana, calitatea, controlul costurilor, productivitatea, spaiul i mediul). Starea curent. Modificrile sugerate (kaizen). Rezultatele kaizen. Date ce susin aceste rezultate.

Supraveghetorii ar trebui s-i ajute membrii de echip la completarea i trimiterea sugestiilor. Regulile programului i standardele ar trebui rezumate pe partea de verso a formularului i ar trebui s discute att sugestiile tangibile ct i pe cele intangibile. Sugestiile tangibile Aceste sugestii sunt cele ce rezult n economisiri documentate de bani, spaiu, timp (munc), i alte uniti msurabile. Iat nite zone tipice n care se gsesc beneficiile tangibile: Micorarea costurilor: sunt utilizate mai puine materiale sau energie. Alte economisiri: reducerea cheltuielilor de transport i de ambalare. Fora de munc: reducerea duratei opririlor i reparaiilor. Povara ergonomic: reducerea efortului depus n timpul lucrului. Spaiul: economisirea de spaiu.

Sugestii intangibile Acestea sunt sugestiile ce genereaz mbuntiri identificabile ce nu pot produce economisiri directe de bani, timp sau spaiu. Exemplele sunt: Sigurana: eliminarea pericolelor. Calitatea: prevenirea unui defect. 5S: simplificarea procesului. 91

Mediul: eliminarea de revrsri poteniale.

O reacie rapid de rspuns i o luare rapid a deciziilor O firm standard ar trebui s fie aplicat la rspunsuri, cum ar fi: vom rspunde la toate sugestiile n decurs de o sptmn. Un proces clar i standardele susin procesul de rspuns. Rolul evaluatorului este critic. Evaluatorul apreciaz sugestiile i recomand nivelul de recunoatere. Ar trebui s existe suficieni evaluatori n fiecare departament pentru a susine standardele de rspuns. Munca evaluatorului ar trebui apreciat. La Toyota am invitat evaluatorii la dineuri ale programelor de sugestie, unde am nmnat premiul de evaluator al anului. Corectitudine Am realizat c, unele grupuri, cum ar fi grupul de mentenan, ar putea avea un acces neonest la beneficiile programului de sugestie. Aceasta creeaz indignare ce poate afecta prestigiul programului. Am ncercat s dezvoltm reguli ce vor nivela accesul de beneficii. Promovrile Programele de sugestii ar trebui promovate prin: Panouri de raportare, att n zona de producie ct i la intrri. Dineuri, n care sugeratorii i evaluatorii distini vor fi apreciai. Raportri i rspunsuri regulate despre rezultatele i proces ctre management.

Indicatorii ntotdeauna au efect. Cei mai importani sunt: Numrul total de sugestii. Sugestii per membru de echip. Procentul de participare a supervizorului. Rata de aprobare. Punctele acordate. Punctajul mediu per membru de echip. Procentul de sugestii intangibile.

Totui, la Toyota am nvat s nu m bazez prea mult pe cifre. De exemplu, am evitat s stabilim scopuri anuale n cifre. n caz contrar, unii supraveghetori le-ar fi impus angajailor un numr de sugestii, doar pentru a atinge cota. Este mai bine s lsm ca numerele s creasc n mod natural. Motivare extrinsec i intrinsec Motivarea extrinsec presupune premii n bani i cadouri, care constituie cele mai des ntlnite metode de recunotin n cadrul programelor de sugestie. Dar nu constituie i cei mai importani factori de motivare. Literatura psihologic susine c motivaia intrinsec, cum sunt factorii prezentai mai jos, este mult mai important: Recunotina n rndul colegilor Contribuia la un scop mai mare, sau o valoare mai nsemnat, cum ar fi mediul sau sigurana 92

Dezvoltarea abilitilor de lider, .a. Dezvoltare personal i auto-realizare.

Din experiena personal cunosc puterea motivaiei intrinseci. Cu toate acestea, sunt contient de faptul c banii i premiile i au locul lor. Cum s motivm sugestiile Cultura organizaional este solul pe care se dezvolt activitile de implicare. Managementul trebuie s creeze un sol fertil prin intermediul un valori cum ar fi: Deschiderea la nou ncrederea reciproc Lucrul n echip Concentrarea pe client Instruirea

La Toyota, am dezvoltat un plan anual hoshin referitor la cultur, pentru a mpmnteni aceste valori. Dar acest lucru este mult mai dificil ntr-o fabric cu experiena unei alte modaliti de gndire. mi amintesc spusele unui angajat cu experien: Sunt aici de vreo treizeci de ani. Este prima oar cnd cineva mi-a cerut prerea. Planul referitor la cultur trebuie s fie cu att mai bun n acest tip de fabric. Supraveghetorii zonali i managerii sunt responsabili pentru motivarea implicrii propriilor membri de echip. Mai jos sunt prezentate o serie de activiti pe care acetia le pot sprijini: Panouri tip Ce m deranjeaz, cunoscute i ca smburii de sugestii, plasate n zonele de lucru. Acestea cuprind o simpl matrice cu urmtorul cap de tabel: problema, posibile contramsuri, urmtorul pas i rezultatul. Cri la tem, n zonele de edine ale echipei Sesiuni de brainstorming care se concentreaz pe cele mai mari probleme ale departamentului sau companiei.

Ar mai putea fi de folos i tematici lunare sau semestriale. Una din cele mai eficiente tematici de la Toyota a fost Ergonomia mic-te corect la locul de munc. Am primit i implementat sute de idei excelente, care au redus stresul fizic pentru toi angajaii. Tematicile de mediu, la fel, s-au dovedit a fi eficiente. O simpl sugestie a activat un ntreg sistem de reciclare, care mai continu i n ziua de astzi. Mai nti cantitatea i apoi calitatea Regula de baz a oricrui program de sugestii este mai nti cantitatea, i apoi calitatea. De obicei dureaz ntre trei i cinci ani, pentru ca un program de sugestii s aduc, ntr-adevr, o cantitate bun (de ex.: de la cinci la zece sugestii per echip ntr-un an). Dup ce am atins volumul, ne pute, concentra i pe calitatea acestora. Un hoshin anual pentru cultur Ar trebui s existe un hoshin anual pentru cultur la nivel de companie, care s stabileasc scopurile pentru cercurile kaizen, PKT i programele de sugestie. intele pentru cercurile kaizen ar putea include: 93

inte referitoare la rezultate. Numrul de cercuri completate, numrul de kaizen-uri de succes, i banii economisii. inte referitoare la proces. Numrul de participani, numrul de persoane instruite, calitatea cercurilor, calitatea instruirii KCA, i nivelul de satisfacie al membrilor n ceea ce privete KCA. Implicarea trebuie planificat i controlat. Rezumat Implicarea membrilor echipei constituie inima produciei LEAN. Implicarea dezvolt abiliti membrilor echipei i mbuntesc perspectivele asupra succesului pe termen lung. Am descris n acest capitol activitatea cercurilor kaizen, instruirea practic kaizen i programele de sugestie. Supraveghetorii i managerii joac un rol extrem de important n susinerea implicrii angajailor. Activitile de implicare trebuie s fie corecte, s nu preseze angajaii n niciun fel i trebuie s satisfac att nevoile motivaionale extrinseci, ct i pe cele intrinseci. Anual, ar trebui creat un hoshin cultural, pentru a sprijini i susine implicarea. Implicarea trebuie planificat i controlat la fel de bine precum producia sau calitatea.

94

Capitolul 8. Planificarea hoshin Parcurge drumul de mii de kilometri, pas cu pas.

Miyamoto Musashi
Pierderile provocate de utilizarea ineficient a cunotinelor sunt probabil cele mai evidente tipuri de pierderi. ntr-adevr, dac am lua popularitatea lui Dilbert ca pe un indicator, atunci aceast pierdere a luat proporii epidemice n America de Nord. Conform lui Thomas Homer-Dixon, avem de a face cu o mare lacun n ingeniozitate: o discrepan ntre necesitatea n cretere pentru ingeniozitate i oferta inadecvat. Homer-Dixon spune c exist dou feluri de ingeniozitate: tehnic i social. Pe prima o avem din abunden, restriciile parvenind din management, i nu tehnologie. Necesitm ingeniozitate social pentru a rspunde la ntrebri de genul: Cum identificm scopurile principale? Cum planificm i ne aliniem activitile? Cum comunicm activitile scopurilor noastre de la nivel la nivel? Cum valorificm talentele abundente ale membrilor de echip? Cum ne susinem activitile? Cum modificm rapid cursul aciunilor atunci cnd este necesar? Cum nvm din propria experien? Toyota a gsit rspunsuri eficiente la multe din aceste ntrebri, iar noi le vom examina n acest capitol i n urmtorul. Ce este planificarea? Chiar dac sunt liceniat n afaceri i n proiectare, nu am tiut cum s planific ceva pn cnd am ajuns la Toyota. Aveam ingeniozitate tehnic, dar acesta nu era de ajuns. Thomas Homer-Dixon a evideniat c lipsa noastr de ingeniozitate se refer la ingeniozitatea social. Planificarea nseamn a da rspuns la urmtoarele dou ntrebri: ncotro ne ndreptm? Cum ajungem acolo? Exist patru tipuri de planificare n organizaiile de astzi: Operaionale. Cum vom face gestionrile de zi cu zi? Financiare. Cum ne vom cheltui bugetul? De proiect. Cum vom obine acest scop specific? Strategice. Unde mergem i cum ajungem acolo?

n acest capitol vom discuta despre planificrile strategice. Metafora unui drum, prezentat n figura 8.1 ncadreaz foarte bine discuia noastr. Pentru o planificare eficient, trebuie s nelegem urmtoarele: Unde ne aflm. Unde ne ndreptm (viziunea). 95

Cum ajungem acolo (planul). Ce bolovani (obstacole mari) i pietre (obstacole mici) vom ntlni n calea noastr.

De asemenea, trebuie s facem deosebirea dintre bolovanii ce stau n calea noastr i cei care nu ne stau n cale, pentru a nu ne irosi eforturile.

Destinaia (viziunea)

Punct de nceput (unde ne aflm)

Figura 8.1. Metafora unui drum. De ce s planificm? Planificm pentru a obine o viziune comun cu privire la scopul final i modalitatea de al obine. ntr-adevr, la Toyota am realizat c planificarea n sine ar trebui s fie un sistem cu preluare din aval viziunea noastr este att de clar nct ea singur ne preia spre viitor. Dar mai planificm i din alte motive, mai puin evidente: Pentru a ne mbunti ca indivizi i organizaie. Pentru a impune rennoire i reinventare. Pentru a nva.

Planificarea eficient ne cere s ne evalum punctele forte i pe cele slabe i s impunem contramsuri. De asemenea, planificarea sparge mulumirea de sine prin permanenta creare de noi inte revoluionare. Nu putem niciodat sta prea mult pe laurii victoriei. n final, conceptul lui Peter Senge cu privire la organizaia care nva este att de mult citat, dar nu i neles. Conceptul nu are sens fr existena sistemelor manageriale ce nregistreaz i mprtesc punctele importante de studiu. Mai mult dect att, conceptul nu are nici un efect dac sistemul nostru de planificare nu l recunoate i nu l aplic.

96

Problemele planificrii Planificarea strategic este cea mai neplcut activitate a oricrui manager.

Henry Mintzberg
Mintzberg glumea doar parial. ntr-adevr, n cartea sa The Rise and Fall of Strategic Planning, el descrie n detalii sfietoare punctele slabe ale planificrii convenionale, care este suprancrcat, ireal. Iat cteva exemple: Previziuni sau ateptri ireale; procesul de planificare este prea rigid pentru a se adapta la condiiile variabile. Scopurile sunt stabilite n mod arbitrar, fr o legtur clar cu necesitile, modalitile sau fezabilitatea. Prea multe scopuri, concentrare neadecvat. Scopuri greite. Scopurile nu sunt SMART. Activitile planificate nu sunt revizuite n mod regulat, fiind deconectate n timp. Responsabilii pentru activitile planificate i nendeplinite sunt sancionai. Planificarea se consider ca un eveniment, i nu un proces continuu. Planificarea se face n lipsa unor date corespunztoare. Datele sunt supra-analizate. Un departament separat se ocup de planificri. Comunicare inadecvat inter- i intradepartamental; deconectare orizontal i vertical n fluxul informaional. Echipa de management nu dorete s preia responsabilitatea asupra punctelor forte i a celor slabe. n general, problemele apar din cauza deconectrilor: Orizontale (n cadrul departamentelor). Verticale (ntre departamente). Temporale (n timp).

Acestea, la rndul lor, creeaz o enorm risip de cunotine. De fapt, exist nou tipuri de risipe de cunotine. Simbolurile corespunztoare sunt artate n Figura 8.2. Cum crem un flux? Majoritatea organizaiilor dispun de energie i talent din abunden. Dar noi, totui, ne strduim din greu s ne atingem scopurile. Vom ncerca s crem un flux de cunotine, experien i creativitate n organizaia noastr. Vom ncerca s ne implicm n toate nivelele organizaionale pentru a scoate la iveal talentul organizaional n stare s soluioneze toate problemele strategice n stare critic. Dar cum? Planificarea Hoshin Hoshin kanri nseamn: Metal strlucitor sau busol. Corabie n timpul furtunii, dar care este pe calea cea bun. Desfurarea politicilor strategice. 97

Hoshin kanri sau planificarea hoshin este sistemul nervos al produciei LEAN. Planificarea hoshin este procesul pe termen scurt (mai puin de un an) sau cel pe termen lung(mai mult de un an), utilizat la identificarea i adresarea nevoilor critice ale afacerii, precum i a celor de dezvoltare a capacitilor angajailor, obinute prin alinierea resurselor companiei la toate nivelele i aplicarea ciclului PDCA pentru o obinere consistent de rezultate critice.

Predare-primire Informaie inutil Cunotine la care s-a renunat Vise cu ochii deschii Ateptare

Lips de concentrare

Bariere de comunicare Verificare necorespunztoare Instrumentul greit

Figura 8.2. Cele apte tipuri de risip a cunotinelor Centrarea pe planificarea hoshin Planificarea hoshin are ca scop rezolvarea ctorva probleme critice, eliminarea celor mai mari bolovani din calea noastr (figura 8.3), care reprezint cheia ctre mbuntire. Planul operaional se va ocupa de nlturarea obstacolelor mici, munca de rutin. Este mare greeal, dar care este efectuat de multe ori asumarea prea multor responsabiliti, mprtiind inutil energia i obinnd nimic concret, spre sfrit.

Figura 8.3. Metafora unui drum depirea obstacolelor

98

Activiti de rutin i activiti pentru mbuntire Activitile manageriale sunt de dou categorii: activiti de rutin i activiti pentru mbuntire. Structura organizaional formal se descurc destul de bine la capitolul activiti de rutin, dar, n ceea ce privete cele pentru mbuntire nu la fel de bine, deoarece acestea din urm necesit cros-funcionalitate. Mai mult dect att, muli manageri consider c mbuntirile nu fac parte din ndatoririle lor, astfel nu i rezerv timp pentru ele n munca de zi cu zi. Alii ar dori s creeze spaiu pentru mbuntiri, dar sunt suprasolicitai de activitile zilnice. Planificarea hoshin ine activitile pentru mbuntire n vizibilitate permanent. Strategiile A3 i departamentele de control ofer acea structur cros-funcional de care au nevoie activitile pentru mbuntire. Fr activitile pentru mbuntire, vom obine aceleai rezultate i n continuare. Alinierea i flexibilitatea Prin planificrile hoshin noi cutm s aliniem resursele (figura 8.4) i s identificm i rspundem rapid la schimbrile din mediul afacerilor (figura 8.5).

nainte de planificarea hoshin

Dup planificarea hoshin

Figura 8.5. Alinierea resurselor Planificarea hoshin i managementul prin obiective Planificarea hoshin este mbuntirea logic adus managementului prin obiective, noiune introdus de Peter Druker n cartea sa Practici Manageriale n 1954. Planificarea hoshin se bazeaz pe punctele forte ale managementului prin obiective i evit punctele slabe. Drucker a influenat profund gndirea managerial japonez. Companiile ca Toyota au dezvoltat planificarea hoshin prin redefinirea ideilor lui Drucker. Printre mbuntirile importante sunt incluse i urmtoarele: Concentrarea pe obiective i procese. PDCA i indicatori. Newamashi. Catchball. Concentrarea pe angajai. Acestea sunt discutate n detaliu n urmtoarele seciuni. 99

Figura 8.6. Flexibilitate Sistemul de planificare hoshin Sistemul de planificare hoshin este format din urmtoarele componente: PDCA Newamashi Catchball. Conceptul de departament de control. Gndirea A3. PDCA Planificarea hoshin conine cicluri planific execut verific acioneaz (PDCA) care se suprapun (Figura 8.6): Macro (de la 3 la 5 ani). Utilizate de managementul superior. Anuale. Utilizate de managementul operaional. Micro (lunare, sptmnale, semestriale). Utilizate de managerii operaionali i subordonaii acestora.

PDCA necesit sisteme de sprijin, ce vor eficientiza vizibilitatea strii curente i va indica msurile ce trebuie luate. Acestea pot include att revizuiri formale, ct i informale. Reviziile formale trebuie s fie inute o dat la ase luni (la nceput de an, la mijloc i la sfrit). Raportul de sfrit de an relateaz despre cele ntmplate de-a lungul anului i ne d o idee despre planurile strategice pentru anul viitor (care vor fi prezentate n ianuarie). Rapoartele mai puin formale pot include: Rapoartele zilnice, ce sunt distribuite de ctre echipa de management. ntlnirile sptmnale ale managerilor, unde efii de departament raporteaz starea pe departamente. Revizuiri pentru articole importante din zona de producie. 100

PDCA de asemenea necesit o nelegere foarte bun a unitilor de msur i a managementului vizual. Scopuri SMART trebuie identificate att pentru rezultatele finale, ct i pentru procese. Panourile de control sau comand trebuie completate n fiecare zi. Sistemele vizuale cum ar fi panourile de raportare i revizuirile procesuale ajut la nelegerea comun a datelor prezentate.

Concentrare i aliniere prin planificarea hoshin Prin planificarea hoshin se urmrete: Identificarea celor cteva iniiative de mbuntire n fiecare an Dezvoltarea strategiilor corespunztoare (A3). Desfurarea tuturor strategiilor A3 n cadrul ntregii organizaii. Implicarea tuturor membrilor de echip n rezolvarea problemelor.

De prea multe ori implementrile LEAN sunt sortite eecului datorit incapacitii de concentrare. Organizaiile i asum prea multe responsabiliti, i disperseaz eforturile i n final ating foarte puine rezultate. Planificarea hoshin este sistemul de ghidare, sistemul de livrare, sistemul ce pune la dispoziie cele mai puternice instrumente LEAN acolo unde este cea mai mare nevoie de ele.
Iniiativ de planificare strategic

Iniiativ de
planificare strategic

Iniiativ de planificare strategic

Foarte puine probleme mari

Activitate kaizen

Cteva probleme medii

Activitate kaizen Activitate kaizen

Multe probleme mici

Verificarea rezultatelor i a proceselor Managementul prin obiective pune o valoare mai mare pe rezultate, i nu pe metodologii. Mesajul conductorului de obicei sun astfel: nu mi pas cum l facei atta timp ct l facei. Aceasta provoac stres i reduce moralul. Este ca i cum ar spune nu mi pas de voi i de problemele voastre.

101

Subordonaii, din propriile experiene negative, transmit acest mod de gndire (atunci cnd la rndul lor devin lideri). De ce s le fie lor mai uor dect mi-a fost mie? Astfel, este stagnat procesul de nvare i nu se transmit cunotinele obinute. Prin contrast, planificarea hoshin le cere liderilor s i implice angajaii nu numai n atingerea scopurilor, dar i n modalitile de atingere a acestora. Liderii trebuie s i ghideze membrii de echip cu mai puine cunotine i experien. ntrirea calitilor angajailor Liderii de asemenea trebuie s se ntrebe: cum mbuntesc abilitile angajailor mei? Dac nu atingem un scop, n loc s dm vina pe cineva, trebuie s ne ntrebm de ce de 5 ori, iar apoi s construim un plan de mbuntire i solidificare. Numai cineva care nu se consider un adevrat lideri i pune angajaii n situaii pe care acetia nu le pot rezolva. Prin contrast, un adevrat lider evalueaz aptitudinile fiecrui angajat i le atribuie procese pe care acetia sunt n stare s le efectueze. Astfel se ajunge la solidificarea fiecrei persoane n parte, iar ei la rndul lor apreciaz implicarea liderilor n dezvoltarea lor personal ca i angajai. Astfel se creeaz alinierea forelor n cadrul organizaiei. Newamashi Acest cuvnt elegant nseamn pregtirea unui copac pentru a fi transplantat i descrie procesul de creare a consensului care genereaz alinierea. Newamashi presupune revizuirea unui plan hoshin cu toi clienii implicai, nainte de implementarea acestuia. Astfel, planificarea dureaz mai mult, dar implementarea este mai rapid i mai eficient. Cine sunt clienii hoshin? Aceea ce vor: Executa planul. Fi afectai de acest plan. Aproba planul. Fi n stare s mbunteasc planul.

Newamashi implic revizii numeroase ce se bazeaz pe rspunsurile primite de la clieni, astfel ca s nu apar surprize neplcute dup ce planul a fost prezentat managementului superior. Dar, construirea unui consesn nu nseamn c trebuie s renuni la ideile i valorile proprii. Nici nu nseamn c trebuie s fim de acord ntru toate nainte de a putea implementa planul hoshin. Cteodat, nenelegerile sunt benefice. Dar, consensul presupune c vom susine decizia ntregului grup. Catchball Catchball se refer la schimbul de date ntre nivelele manageriale n timpul procesului de planificare. Strategiile i tacticile se revars n organizaie asemenea unei cascade. Acest procesul caut s creeze o legtur ntre viziunile managementului i activitile zilnice ale echipei de producie. Iat cum lucreaz acesta: 1. Managementul de mijloc al companiei creeaz o viziune asupra necesitilor organizaiei i toate aptitudinile ce trebuie dezvoltate n cadrul organizaiei. Iar aceast idee este aruncat managementului superior. 2. Managementul superior prinde viziunea managerilor de mijlloc i o dezvolt n planuri hoshin, pe care le arunc napoi acestora i ntreab, 102

3. 4. 5.

6.

Acestea sunt dorinele voastre? Aceste activiti vor atinge viziunea propus de voi? Managementul intermediar ofer sprijin i idei managementului superior. Planurile hoshin pot fi aruncate nainte i napoi de mai multe ori. Eventual, se ajunge la un consens. Ambele niveluri ale managementului ajung la un acord: Acestea sunt planurile hoshin pe care compania noastr le va utiliza pentru a ne atinge viziunea. Managerii superiori arunc planurile efilor de departamente, care le prind i le transpun n activiti. Acestea, la rndul lor sunt aruncate napoi ctre managementul superior care le evalueaz i ofer sugestii. Eventual se ajunge la un consens. Managerii superiori i cei de mijloc sunt de acord c Acestea sunt activitile pe care le vom realiza pentru a atinge viziunea companiei noastre. efii de departamente arunc planurile ctre subordonaii lor. Procesul culmineaz cu obiectivele de performan ale fiecrui membru de echip n parte.

Rezumat Planificarea hoshin este sistemul nervos al produciei LEAN. Prin intermediul planificrii hoshin, se caut alinierea resurselor ctre atingerea unor scopuri mree. Planificarea hoshin ncadreaz PDCA, catchball i nemawashi. Strategiile i tacticile trebuie transformate n aciuni semnificative, nivel cu nivel. Una din greelile cele mai des ntlnite este ncercarea de a realiza prea multe. n fiecare an, lucrai doar asupra ctorva bolovani.

103

Capitolul 9 Cultura produciei lean Cel mai bine danseaz cel ce danseaz din plcere

Irwing Layton
Intensitatea este sufletul produciei de tip lean, iar membrii de echip sunt inima ei. Am fcut cunotin cu intensitatea nainte de a ajunge la Toyota intensitatea unei lupte continui cu focul (cu crizele). ntr-adevr, n multe organizaii oamenii sunt evaluai pe baza abilitilor lor de a lucra n situaii de criz. La Toyota intensitatea este cu totul altceva. Am realizat c la Toyota, departamentul resurselor umane ocup o poziie central (pe cnd n alte organizaii el este considerat un departament periferic), deoarece el furnizeaz cea mai important materie prim oamenii. Departamentul trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri: Ce caliti cutm n angajaii notri? Cum recrutm astfel de oameni? Cum i nvm i dezvoltm? Cum i meninem? Cum i motivm? Cu ajutorul cror activiti i implicm? Cum vom msura fiecare din aceti parametri? Mai mult dect att, la Toyota, departamentul resurselor umane este responsabil pentru urmtoarele scopuri importante: Sntate i siguran. Instruire i dezvoltare. Cultura organizaional. n unele fabrici Toyota, departamentul de resurse umane de asemenea este responsabil pentru planificarea hoshin. Implicaiile sunt clare: departamentul resurselor umane este vital pentru succesul lean i trebuie s poat aplica gndirea lean, n special ciclul PDCA, la toate activitile sale. Ce este cultura lean? Limitele nu sunt stabilite de tehnologie ci de conducere.

Thomas homer-Dixon
Ce este cultura organizaional? Din experiena mea este: Experiena de zi cu zi a membrilor de echip. Comportamentul actual. Am vizitat fabrici Toyota pe cteva continente. Experiena de zi cu zi i comportamentul n fiecare din ele include urmtoarele: Ciclul PDCA. Standardizarea. Managementul vizual. Munca de echip. Paradoxul. Intensitatea. Conceptul de a face.

104

PDCA PDCA este activitatea principal a managementului. Avem urmtoarele corolare: Responsabilitatea unui manager este de a practica i de a preda PDCA. Cei mai buni manageri utilizeaz PDCA zilnic. Gndirea PDCA trebuie s rezulte din toate activitile noastre zilnice de la kaizen, la soluionarea problemelor, la planificarea strategic. PDCA pare un concept foarte simplu, dar are multe nivele de percepie ce necesit o via ntreag pentru a fi complet nelese. PDCA este cel mai bine nvat cu ajutorul unor sensei puternici. Astfel, departamentul de resurse umane trebuie de asemenea s pun ntrebarea: Cum vom susine activitile de ndrumare n organizaia noastr? Deming a prezentat sistemul PDCA japonezilor n 1945, n lecturile sale ctre Uniunea Japonez a inginerilor i oamenilor de tiin. Dar Deming, i-a numit ca mentor pe Walter Shewhart, a crui cercetri iniiale asupra ciclului cerceteaz proiecteaz produ vinde au dus la apariia ciclului PDCA. Figura 9.1. ilustreaz ciclul PDCA. S facem o repetare rapid a fiecrui component a PDCA pentru a ilustra nivelele de percepie.

nelegerea situaiei Este o activitate continu ce informeaz fiecare pas PDCA. nelegerea situaiei const din dezvoltarea unei probleme n mod contient prin nelegerea: ntregului ansamblu. Componentele cheie ale ansamblului ce necesit o investigaie mai atent. Ce se ntmpl de fapt. Ce ar fi trebuit s se ntmple. Dezvoltri curente i viitoare. Cum este corelat problema la valorile i scopurile organizaiei. nelegerea situaiei este un proces activ ce necesit nemawashi sau observarea condiiei actuale. Aceast activitate este mult mai uoar dac n prealabil am dezvoltat scopuri SMART i un sistem bun de msur.

105

Planific Pentru a planifica trebuie s determinm: Unde vrem s ajungem? Cum vrem s ajungem? Nemawashi sau observarea zonei de producie de asemenea necesit un rspuns complet la aceste ntrebri. Un plan bun trebuie s includ urmtoarele elemente: Cinci C i un U: cine, ce, cnd, de ce, cum i unde. Un plan de msur ce include scopurile SMART, procese de msurri uoare, i sisteme vitale pentru nelegeri comune. Alte ntrebri importante sunt: Ce lucruri bune i rele se pot ntmpla i cum vom reaciona la ele? Care sunt aptitudinile curente ale angajailor notri? De ce cursuri este nevoie pentru a mri aptitudinile? Care sunt punctele de verificare i de frontier a drumului nostru? Rezultate importante a planificrii sunt graficele Gantt, planurile de contingen, i panourile de comand. Execut Activitatea de a face conine propriul ciclu PDCA(vezi Figura 9.2.). Aceasta reflect importana activitilor pilot. Un bun test ne permite s ne mbuntim i confirmm planul nainte de a l implementa complet. Aceast abordare este n contrast cu abordarea doar execut. Cum a mai fost spus, PDCA necesit o evaluare realistic a capacitilor membrilor notri de echip. Lacunele n capaciti trebuie acoperite nainte de a trece la urmtorul pas. Astfel, apare necesitatea n metode ferme de evaluare a aptitudinilor angajailor notri. Departamentul de resurse umane trebuie s aib o imagine concret asupra calitilor necesare pentru a le putea evalua starea curent i implementa msurile necesare.

106

Verific Verificarea este de asemenea sinonim cu confirmarea. Astfel, trebuie s decidem: Cu cine s ne verificm. Ce s verificm. Cnd s verificm. Ct de des s verificm. n ce mod s verificm. Msurtorile precise ajut la verificri fcnd problemele vizibile imediat. Msurile trebuie s ia n consideraie att scopul final ct i metoda prin care acesta este atins. O metafor bun este fotbalul. Noi vrem s tim: Rezultatul final. Procesul: intercepiile, cartonaele, pasele, aruncrile de la margine, etc. Rezultatele procesului ne ajut la mbuntiri. Observarea direct este fundamental. Nu trebuie s ne bazm pe rapoarte scrise sau orale, ci trebuie s vedem de singuri ce s ntmpl de fapt. Trebuie s eliminm posibilitatea de eroare prin verificare. Acioneaz A aciona nseamn a reflecta asupra condiiei actuale dup verificare i luarea unor aciuni corecte, incluznd: Standardiza, atunci cnd rezultatul final i procesul corespund scopurilor noastre. A lua msuri de corectare atunci cnd rezultatul sau procesele sunt sub standard. Din experien se tie c de obicei sunt necesare msuri de corectare, ca: Aciuni temporare pentru a opri sngerarea. Msuri permanente ce soluioneaz problema-cauz. De asemenea trebuie s ne meninem angajaii n faza de acionare, prin reflectarea lacunelor n aptitudini i necesarele cursuri. Principiul inimii calde PDCA este un principiu sever. Dar noi trebuie s tim i conceptul inimii calde: fii sever cu problemele dar uor cu oamenii. Managerii trebuie s-i recunoasc responsabilitile n dezvoltarea angajailor. Managerii buni tiu diferena ntre a mri sarcinile angajailor si, astfel ajutndu-i s creasc, i suprasolicitare, care provoac doar distrugeri. Standardizarea Am discutat despre standardizare n capitolele 3 i 4. S ne aducem aminte de despre principalele clauze. n sistemul lean, un standard este un instrument flexibil utilizat n zona de producie, care se schimb n permanen o dat cu modaliti mai bune de a efectua un proces. Astfel, un standard, este cea mai bun metod curent, un punct de oprire temporar n drumul spre perfeciune. Astfel, trebuie s fim liberi de a rescrie un standard n orice moment. Dateaz i nregistreaz fiecare schimbare. Nu le re-imprima de fiecare dat. Evoluia unui standard este la fel de important ca starea sa curent.

107

Soluionarea problemelor O problem este o deviaie de la standard, adic, diferena ntre ceea ce ar trebui s se ntmple i ceea ce se ntmpl de fapt.

La Toyota, am nvat c un proces elegant i simplu de soluionare a problemelor este bazat pe urmtoare imagine sub form de burlan:
Burlanul de soluionare a problemelor

O problem mare i vag nelege situaia Actual vs. Standard Actual vs. ideal Defeciuni

Du-te i vezi

Analiza celor 5 de ce

De ce De ce De ce De ce De ce

Punctul cauzei (timpul i locul unde evenimentele au cauzat anomalii)

Cauza principal Contramsuri

Standardele i controlul anomaliilor Standardele noastre trebuie s fac vizibile anormalitile. Iat un exemplu simplu. Dac locul de munc este plin de mizerie, noi nu vom putea observa o anomalie cum ar fi o coaj de banan pe podea sau o scurgere dintr-o eav. Dar dac prin contrast, locul de munc ar fi permanent curat, atunci condiiile anormale ca o banan sau o scurgere ar deveni vizibile imediat i ar putea fi reparate rapid. 108

Analiza celor 5 de ce La Toyota, cei 5 de ce este un instrument vital n rezolvarea problemelor. Eram nvai n permanen s ntrebm de ce pn ajungeam la cauza de baz a problemei. Asta nseamn micarea n sus i n jos pe scara abstraciei de la o lips abstract la observaii concrete. Cei 5 De Ce necesit practic; este uor de a devia de la cauza real. Iat o regul de baz: cauzele principale numaidect fac parte din una din cele trei categorii: Standarde inadecvate. Urmare inadecvat a standardelor. Un sistem inadecvat. Iat un exemplu, care se presupune a fi dat de Taiichi Ohno: Problema: Care a fost cauza c au fost produse 900 de uniti n locul celor 1,200 planificate. De ce? Deoarece s-a oprit robotul. De ce? Deoarece a fost suprancrcat i a explodat nodul de legtur De ce? Braul nu a fost lubrifiat corespunztor De ce? Deoarece pompa de lubrifiere nu lucra corect De ce? Deoarece murdrie i resturi au nimerit n pomp De ce? Deoarece motorul pompei nu avea filtru Cauza principal a stricrii va fi fie: standard inadecvat nu am realizat c motorul pompei trebuia proiectat cu un filtru pentru a preveni ptrunderea mizeriei sau, urmare inadecvat a standardelor adic am avut un standard dar nu l-am urmat. Managementul vizual Managementul vizual nseamn utilizarea a mai multor desene i a mai puine cuvinte, astfel nct s satisfacem triunghiul managementului vizual. (Figura 3.1.) Managementul ca un teatru Managementul vizual de asemenea nseamn prezentarea public pentru a asigura o nelegere comun. La Toyota am comparat managementul cu un teatru. Fiecare sptmn am luat parte la evenimente din zona de producie ce scoteau problemele la lumin. Acestea includeau: Re-vizionarea de pe margine a proceselor licitaii de siguran i calitate. Prezentarea strii curente la centrele de informare a membrilor de echip. Prezentarea planurilor hoshin. mi aduc aminte c m simeam c pot s fug dar nu m pot ascunde. Dac greeam, toii tiau. Deoarece toi managerii erau n aceeai situaie, de obicei ne ajutam unii pe alii.

109

Munca n echip Toi pentru unul i unul pentru toi este o regul de baz, i la Toyota fceam tot posibilul pentru a o promova: Sigurana n primul rnd. Sigurana, mpreun cu producia i calitatea este o valoare de baz. De asemenea sigurana nseamn practici comerciale corecte. Ergonomia slab, de exemplu, inevitabil va cauza probleme de calitate i productivitate. Angajamentul fa de securitate. Exist o garanie implicit la efectul c doar n cele mai severe circumstane, ca o ultim ieire din situaie, vor considerate concedierile. Fr oficii i perei pentru directori. Oficiile Toyota sunt de obicei o camer mare ce conin iruri de mese. Managerii, specialitii tehnici i directorii, de obicei, lucreaz cot la cot. Fr locuri de parcare i sli de mese doar pentru directori. Genchi genbutsu. Spiritul convinge-te singur asigur c managerii i directorii au un contact permanent cu muncitorii de rnd. De sigur, acestea nu vor putea corespunde fiecrei organizaii. Trebuie s ne croim activiti specifice culturii noastre. Securitatea locului de munc nu poate fi o cerere real ntr-o organizaie ce nfrunt falimentul. Dac sunt necesare reduceri de personal, eu v recomand urmtoarele: Fii cinstit. Explic-i alegerea. Fie pierdem cteva locuri de munc, fie le pierdem pe toate. Ofer compensaii de omaj juste. Utilizeaz concedierile planificate(i pstreaz-i pe cei mai buni!). O dat cu atingerea nivelului optimal de muncitori, promite securitatea locului de munc. Paradoxul Am realizat c sistemul Toyota este plin de paradox i iat cteva exemple: Jidoka. Oprete producie pentru ca producia s nu s se opreasc niciodat. Standardele se modific n permanen. Producia a cte unei uniti pe rnd este mai eficient dect producia n mas. Maximizarea eficienei unitare nu maximizeaz eficiena total. Nu produ ceva ce nu a fost cerut de client. Muncitorii de rnd i nu inginerii industriali sunt cei ce dezvolt noi standarde. Tinde spre perfeciune, chiar dac tii c nu o poi obine. Astfel, am nvat s abordez sistemul cu umilin, recunoscnd c ar putea dura o via s l neleg. Am avut nevoie de timp ca s scap de mentalitatea am fost acolo i am vzut ce nchide multe ui ctre cunotine profunde. Intensitatea PDCA, standardizarea, managementul vizual, cutarea infinit a perfeciunii, i altele creeaz o cultur intens. Nu exist ascunziuri sau timp de pierdut. Intensitatea cere activiti kaizen. n absena unui kaizen, ncrctura de munc a managementului lean poate atinge 90 de ore pe sptmn. Repede ne dm seama ce reprezint valoare i ce este muda (Figura 9.3.).

110

nvm cum s crem sisteme robuste i cum s facem fa anomaliilor. nvei conceptele i uneltele lean deoarece ai nevoie de ele.
ncrctura de munc a managementului

Muda Fortuit Valoare

Figura 9.3. Intensitatea necesit Kaizen

Acelai lucru poate fi spus i despre procesele din zona de producie. Iniial, procesele sunt pline de muda, iar muncitorii ncearc s le fac fa. n loc s ne aruncm toate resursele asupra unei probleme, mai ntii ar fi mai bine s identificm muda i s efectum kaizen. Am putea oferi suport pe termen scurt. Din nou intensitatea necesit kaizen. Exist ramificaii importante la implementrile lean. Eu m-am obinuit s-mi ntreb clienii: Cum ne vom pregti oamenii ctre intensitate? De ce abiliti au nevoie? Cum vom soluiona cererea de mai multe resurse? Managerii trebuie s fie aproape de echipele lor i s recunoasc efectele unei suprasolicitri. S ofere ajutor, dar s menin intensitatea. n timp, o dat cu eliminarea de muda, munca devine mai uoar. Producia Lean ca o cale Cnd o serie de tehnici i metode se raporteaz la ntreaga fire a unei persoane, aceste devin o cale sau un do. Exemple ar fi kendo, judo, i aikido. Am realizat c sistemul Toyota tot este un do, deci trebuie s l urmm ntr-o stare de spirit potrivit: Supunere. Cutm perfeciunea dei nu o putem obine. Studiere pe via. Respect pentru oameni. Liderii trebuie s ntrebe: Cum mi pot mbunti membrii de echip Urmarea unei ci ofer mult energie, claritate i sens vieii. Sunt frapat de longevitatea marilor nvtori: Deming, Ohn, Juran, Ishikawa, Shingo, i alii. Cum este resimit cultura lean? Odat ce reflectez la experiena mea n Toyota, n vin n minte urmtoarele cuvinte: Disciplinat. Doritor de libertate. Cald. Puternic. 111

PDCA ofer att disciplin tiinific ct i spiritul plin de libertate a ntrebrilor: cum putem s o facem mai bine? Respectul pentru oameni ofer camaraderie i o cldur plcut. Membrii de echip interacioneaz egal la egal, nu exist ei versus noi. Noile probleme siguran de la an la an. Acesta este solul fertil al culturii produciei lean, pe care se dezvolt sistemul. n propriile eforturi de implementare v rog s reflectai asupra acestor idei i s luai msuri de mbuntire. Rezumat Cultura produciei lean conine PDCA, standardizarea, managementul vizual,munca n echip, intensitatea, paradoxul i producia lean ca o cale de urmat. PDCA aste un instrument de baz a managementului i necesit ani pentru a fi totalmente neles. Standardizarea susine controlul anomaliilor. Noi cutm s satisfacem triunghiul managementului vizual pentru a crea o nelegere comun ntre toi membrii de echip. Managementul vizual de asemenea este comparat cu un teatru. Producia lean nu este doar o serie de tehnici, ci prin conectarea ei la fiina noastr, ea devine o cale ce creeaz energie, focus i longevitate. Comentarii finale Eu sugerez creaia, definiia nseamn distrugere. (Gracia Lorca) Mi-am nceput calea 20 de ani n urm. Ca muli alii, intuiam c exist o modalitate mai bun de a conduce. Odat ce petrecem atta timp la lucru, de ce s nu ne satisfacem necesitile cele mai profunde? Cltoria m-a transformat, iar acum la mijlocul carierei mele, eu realizez c sistemul lean nu poate i nu ar trebui definit precis. Nu exist o singur cale corect, un singur rspuns adevrat. Exist doar o singur ntrebare: Care sunt nevoile? Singurul lucru pe care l putem face este de a i nva pe membrii notri de echip conceptele de baz, tiind c ei singuri le vor dezvolta n continuare. Fiecare dintre noi trebuie s fac tranziia de la tu nu vei la cum crezi tu? Astfel, v las cu imaginea cu care am nceput aceast carte a unei cltorii spre producia lean. Bon voyage.

112