Six Sigma - Nivel Green Belt

SIX SIGMA- nivel Green
Belt
Prof. Univ. Dr.ing. tefan KOVACS
Acest material a fost pregtit

pe baza specificaiilor ASQ
(American Society for Quality)
Simboluri Six Sigma

Standard deviation (deviere standard)=
Average(medie) =
Normal distribution(distribuie normal)

= N(,)
SIGMA ESTE...
Radicalul varianei, respectiv:
n
i1
Xi
n
Distribuia normal
=0
=1
Albastrul este N(0,1)
Roul este n mod
cumulativ N(0,1)
Verdele, maro-ul i roz-ul
sunt 1, 2, i 3 distane
I. Six Sigma i
Organizaia
I.SIX SIGMA si organizatia

economic
Six Sigma este o abordare utilizat prima dat
de Motorola n anii 80, cu scopul de a ameliora un

process prin eliminarea defectelor care vor aprea
odat cu reducerea variaiei procesului respective.
Cei de la Motorola consider Six Sigma un sistem
de management metric i o metodologie n acelai
timp. Termenul "Six Sigma" se refer la faptul
c orice proces bine dezvoltat poate funciona
atunci cnd nivelul defectelor este sub 3,4
defecte la un million de oportuniti (DPMO).

economic
Scurt istoric
Primul proiect Six Sigma a conceput un set de bune
practici menit sa imbunatateasca procesele de
fabricare si sa elimine defectele,dar cererile lui
ulterioare au fost aplicate si in alte domenii de
productie. In Six Sigma, un defect este definit ca
ceva ce ar putea duce la nemultumirea clientului.
Metoda a fost definita pentru prima data de catre
Bill Smith pentru firma Motorola in anul 1986.
Metoda a fost precedat de metodologiile de
imbunatatire a calitatii, ca de exemplu controlul
calitatii, TQM si Zero defecte, bazata pe munca unor
personaliti din domeniul managerial cum ar fi
Shewhart, Deming, Juran, Taguchi si multi altii.

economic
Scurt istoric
Six Sigma este un serviciu inregistrat al mrcii
Motorola. Firma Motorola a raportat o economie de
17 bilioane de dolari prin implementarea Six Sigma
in 2006 in cadrul firmei. Alte firme care au adoptat
Six Sigma care au reusit sa obtina un succes
publicat sunt Honeywell International ( cunoscuta si
sub numele de Allied Signal) si General Electric,
unde metoda a fost introdusa de catre Jack Welch.
Pana la sfarsitul anilor 1990, aproape doua treimi
din cele 500 de organizatii au inceput initiativele Six
Sigma au avut rezultate pozitive prin reducerea
costurilor si imbunatatirea calitatii. In ultimii ani, Six
Sigma a fost dezvoltat n Lean Six Sigma

economic
Scurt istoric
Ca si predecesorii, Six Sigma afirma ca:
eforturile continue pentru a realiza
rezultate stabile si predictibile sunt de o
importanta vitala in succesul afacerii;
procesele de proiectare si productie au
caracteristici care pot fi masurate,
analizate, imbunatatite si controlate;
procesul de imbunatatire a calitatii necesita
implicarea intregii organizatii, in special la
nivelul de varf - conducere.

economic
Scurt istoric
Ce a adus nou Six Sigma ?
o focalizare in obtinerea de obiective masurabile si
cuantificate de la orice proiect Six Sigma.
Un ACCENT DEOSEBIT bazat pe managementul de
conducere si sprijin.
O infrastructura speciala centuri (Green belt,Black
Belt, etc.) care s stimuleze pe cei care studiaz, i
care sa conduca si sa implementeze Six Sigma
Un leadership care sa ia decizii bazate pe date
verificabile, mai degraba decat pe presupunere si
ghicire.

economic
La Motorola, Six Sigma a fost i nc este definit ca un program de

ameliorare a calitii, cu scopul de a reduce numrul defectelor la 3,4 la un
milion de oportuniti. De fapt, exist o diferen ntre valoarea real a lui
Six Sigma i valoarea dat de Motorola
EVOLUIA SIX SIGMA: Motorola a creat metodologia Six Sigma, care a
fost preluat apoi de GE Aircraft Engines, Texas Instruments, Allied Signal,
Eastman Kodak, BorgWarner Automotive, GenCorp, Navistar International
i Siebe plc Cu toate c acest concept s-a dezvoltat n industrie, n ultimii
ani s-a rspndit n sectorul serviciilor i mai ales n cel al medicinei, cu
toate c marea problem a serviciilor este identificarea metricei potrivite,
precum i colectarea i exploatarea informaiilor credibile, care nu rezult n
urma unui proces de producie controlat statistic, ci mai degrab pe baza
comportamentului uman.Pe de alt parte, obiectivul de baz al Six Sigma,
acela de a elimina greelile, este mai mult dect binevenit, mai ales n
domeniul sntii.Prima organizaie de sntate care a adoptat Six Sigma
a fost Commonwealth Health Corp (CHC), n parteneriat cu General Electric

economic
Structura calificrilor Six Sigma:
Campionii sunt lideri de afaceri calificai, care promoveaz i conduc

desfurarea procesului Six Sigma ntr-un department esenial al
afacerii;
Maetrii centur neagr sunt lideri de afaceri calificai, responsabili
de strategia, instruirea, monitorizarea, ndrumarea, desfurarea i
rezultatele Six Sigma;5
Centurile negre sunt experii calificai, care conduc echipele de
ameliorare a procesului, care se ocup de proiecte i care ndrum
centurile verzi;
Centurile verzi sunt profesori cu abiliti de predare i conducere. Sunt
lideri ai calitii calificai i sunt responsabili de strategia, instruirea,
ndrumarea, desfurarea i rezultatele Six Sigma;
Membrii echipei sunt indivizi ce sprijin anumite proiecte din
domeniul lor.

economic
Matricea responsabilitilor n Six
Sigma este prezentat n figura
urmtoare:

economic
Luand numarul 1.5 sigma introdus in cercetare,
nivelele de scurt termen ale lui sigma corespund
urmatoarelor valori de lung termen ale DPMO :
Un Sigma = 690,000 DPMO= 31% eficacitate
Doi Sigma = 308,800 DPMO=69,2 % eficacitate
Trei Sigma = 66,800 DPMO=93,32% eficacitate
Patru Sigma=6,210 DPMO=99,379 eficacitate
Cinci Sigma=230 DPMO=99,977 eficacitate
Sase Sigma = 3,4 DPMO=99,9997 eficacitate

economic
Cuvinte cheie: Six Sigma, 6,
ameliorarea procesului, abilitatea
procesului, DMAIC, DMADV, DFSS
Obiective: Scopul Six Sigma este acela
de a ameliora un proces prin reducerea
nivelului de defecte la sub 3,4 defecte
la un milion de oportuniti (DPMO)
Aplicabilitate:n ameliorarea produciei,
a serviciilor de livrare, a procesului
administrativ, etc

economic
Six Sigma este n principiu un scop al calitii procesului,
unde sigma reprezint o msur statistic a variaiei unui
proces.
Un aspect confuz n crile de specialitate este acela c un
proces care utilizeaz Six Sigma va produce 3,4 erori la
million (PPM). Cu toate acestea, dac vom consulta un tabel
al distribuiei, vom descoperi c erorile anticipate sunt de
0,002 PPM (2 la miliard, sau PPB). Aceast diferen se
explic prin faptul c Motorola a presupus c media
procesului se poate deplasa cu 1,5 sigma n ambele direcii.
Zona de distribuie normal dincolo de 4,5 sigma de medie
este ntr-adevr 3,4 PPM. ntruct fiele de control vor sesiza
orice schimbare de o asemenea magnitudine ntr-un singur
eantion, 3,4 PPM reprezint valoarea maxim a erorilor.

economic

economic
Abordarea de baz este msurarea performanei unui
proces, compararea cu valorile ideale din punct de vedere
statistic i identificarea metodelor de a elimina variaia La
nceput se face o analiz detaliat pentru a msura actorii
critici pentru succesul clienilor notri i pentru a descoperi ci
de nlturare a obstacolelor (defectelor) ce stau n calea
acelui succes
Nevoile clienilor sunt eseniale atunci cnd se aleg proiectele
Six Sigma.Cnd Six Sigma a fost lansat prima dat la GE
Aircraft Engines, s-a urmat o metodologie n patru etape
(MAIC). Apoi s-a adugat etapa Definirii, pentru a recunoate
importana de a avea un proiect bine definit i pentru a se
adapta la practicile curente din GE
I.A. Six Sigma si obiectivele

organizatiei
1. Valoarea Six Sigma

Implementarea Six Sigma este un proces
lung, intensiv, care necesit resurse i
personal calificat i dedicat. Organizaiile
mari, care au adoptat Six Sigma, au artat
c e nevoie de o anumit infrastructur
organizaional, n ceea ce privete
rolurile i responsabilitile personalului.
2. Driveri si metrici
organizationale
Obiectivele principale ale oricrei organizaii
economice sunt:
Profit:
Stabilirea unei cote de (pe) pia;
Satisfacia clienilor;
Eficien;
Diferena fa de organizaiile similare;
Unul din principalii driveri- transpus n metrici

organizaionale folosite din plin pentru procesul
de comparare (benchmarking) este cel cunoscut
sub denumirea de KPI (Key Performance
Indicator)
2. Driveri si metrici
organizationale
Exist 2 tipuri de KPI utilizate la ora
actual de organizaiile economice de
mare succes:
Leading KPI- sunt acele metrici care msoar
succesul organizaiei (de exemplu numrul de
produse vndute, valoarea profitului net,
numr de personal cu studii superioare, etc.);
Lagging KPI- sunt metricile care msoar
eecurile (incidente i accidente raportate,
absenteism, valoarea pierderilor, produse
nevndute, etc.)
3.Obiectivele organizationale si
proiectele Six Sigma-DMAIC SI
DMADV
DMAIC-Definete, Msoar,Analizeaz, mbuntteste, ine sub

Este folosit cnd se urmrete mbunttirea produselor sau s
Existente.
DMADV-Defineste, Msoar, Analizeaz, Proiecteaz (Design), V
Este folosit atunci cnd se dorete proiectarea de noi produse
Procese cu o anumit capabilitate a succesului
proiectele Six Sigma-DMAIC
Etapa 1 : definirea (D).Cine sunt clienii i
care sunt prioritile lor?
O echip Six Sigma identific un proiect
potrivit, pe baza obiectivelor de afaceri,
precum i a nevoilor clienilor i a feedbackului primit de la acetia.
Tot n aceast etap, echipa identific acele
caracteristici, numite CTQ (caracteristici
eseniale pentru calitate), pe care clientul le
consider vitale.
Etapa 2 : msurarea (M).Cum se
msoar procesul i cum se desfoar?
Echipa identific factorii eseniali ai proceselor
interne, ce influeneaz CTQ i msoar
defectele ce rezult din acele procese.
Etapa 3: analiza (A).Care sunt cele mai
importante cauze ale defectelor?
Echipa descoper de ce apar defectele prin
identificarea variabilelor cheie care produc cel
mai probabil variaia procesului.
Etapa 4 : mbuntirea (I).Cum
nlturm cauzele defectelor ?
Echipa confirm variabilele cheie i msoar
efectele acestora asupra CTQ, apoi identific
limita maxim acceptabil a variabilelor cheie
i valideaz un sistem de msurare a
devierilor variabilelor.
Echipa modific procesul pentru a-l menine
sub limita maxim.
Etapa 5: control (C).Cum putem menine
mbuntirile?
Se instaleaz instrumente ce asigur n timp
meninerea variabilelor cheie sub limita maxim.
n unele situaii, etapa a cincea, menionat mai
sus, ar trebui s fie nsoit de ,,recunoasterea
problemei nainte de ,,definirea acesteia i
,,standardizarea i ,,integrarea ar trebui s fie
ultimii pai n ameliorarea procesului, prin
incorporarea permanent a soluiei.
I. B.Principii Lean n cadrul

organizatiei
1. Concepte si instrumente
Lean
Kaizen:
Lean
Kaizen: Kaizen ( , cuvnt din limba japonez care
nseamn "mbuntire continu") este o filosofie japonez
care se concentreaz pe mbuntirea continu n toate
aspectele vieii. Ea a nceput s fie aplicat i n mediul de
afaceri, iar activitile Kaizen mbuntesc n mod continuu
toate funciile de business, de la producie la management i
de la CEO la muncitorii din liniile de asamblare. mbuntind
activitile i procesele standardizate, Kaizen vizeaz
eliminarea pierderilor (a se vedea Lean Manufacturing).
Kaizen a fost implementat mai nti n cteva companii
japoneze n timpul refacerii rii dup cel de-al Doilea Rzboi
Mondial, inclusiv la Toyota, iar de atunci s-a rspndit n
companiile din ntreaga lume.
Lean
Kaizen:Kaizen este o activitate zilnic, iar scopul ei este de ajunge dincolo

de simpla mbuntire a productivitii. Acesta este i un proces care, dac
este fcut corect, umanizeaz locul de munc, elimin munca grea i
copleitoare ("muri") i nva oamenii cum s fac experimente la locul de
munc utiliznd metode tiinifice i s identifice i s elimine pierderile din
procesele de business.
La proiectele Kaizen pot participa angajai de la toate nivelurile unei
companii, de la CEO n jos, dar i actorii externi cnd este cazul. Formatul
Kaizen poate fi individual, sub form de sistem de sugestii, grupuri mici sau
grupuri mari. La Toyota, sunt obinuite mbuntirile locale la un post de
lucru sau o arie local i implic grupuri mici care i mbuntesc mediul
lor de lucru sau productivitatea. Acest grup este adesea ghidat n procesul
Kaizen de ctre un supervizor; uneori, acesta este rolul cheie al
supervizorului.
Metodologia Kaizen include executarea de schimbri i monitorizarea
rezultatelor, apoi ajustarea. Planificrile pe scar larg i orarele de proiect
extensive sunt nlocuite cu experimentele mai mici, care pot fi adaptate
rapid, dup cum o cer noile mbuntiri.
Lean
Kaizen:Sistemul de Management, bazat pe
reducerea continu a pierderilor i a risipei, are
patru elemente fundamentale: Total Flow
Management, Total Productive Management, Total
Quality Management i Total Service Management.
Sistemul de Management KAIZEN este simplu i
riguros. Clienii notri devin experi n mbuntirea
proceselor i a performanei ntreprinderii, utiliznd
metode verificate care nu se bazeaz n primul rnd
pe investiii.
Lean
Kaizen:
Lean
5S:Un instrument util pentru organizarea locurilor
de munc este 5S. Denumirea vine de la cinci
cuvinte japoneze care ncep cu litera S,
respectiv Seiri, Seiton, Seiso,Seiketsu i Shitsuke
5S este un program structurat pentru a obine n mod
sistematic: organizare, curenie i standardizare la locul
de munc, contribuind astfel la mbuntirea
productivitii i la reducerea problemelor de calitate i
de securitatea muncii.
Procesul celor 5S include 5 etape:
Lean
5S:1. Seiri (Sortare)
Primul pas al procesului se refer la eliberarea
spaiului de la locul de munc i eliminarea tuturor
materialelor i obiectelor ne-necesare (de
exemplu, programe, piese de prob, desene, scule
vechi sau defecte, accesorii, materiale nefolosite,
etc.). Sortarea are impact la nivelul mentalitii
oamenilor, care trebuie s renune la obiceiul de a
strnge i de a pstra fr rost fel de fel de materiale i
obiecte. Iar n tradiia romneasc se tie c orice
gospodin gsete n gospodrie la curenia de Pati
sau de Crciun cel puin un sac de haine sau obiecte
nefolosite peste an!
Lean
5S:2. Seiton (Stabilizare, ordine)
Cel de-al doilea pas al procesului se refer la eficien i la
reducerea timpului necesar pentru accesul la echipamente i
realizarea sarcinilor de lucru. Acest pas const n depozitarea
elementelor utile ntr-o locaie dinainte stabilit i ntr-o ordine
logic pentru a facilita utilizarea lor, pentru a fi uor accesate
sau aduse napoi n acelai loc ct mai rapid. Trebuie stabilite
locaii fixe, ca recipiente, rafturi modularizate, dulapuri cu ui
transparente, panouri, marcaje pe pardoseal pentru cile de
acces, containere sau tomberoane pentru toate materialele i
sculele uzuale, depozitarea acestora fiind fcut n funcie de
frecvena utilizrii lor. Dac toat lumea are acces rapid la
orice element sau material, fluxul muncii devine mai eficient
i, ca urmare, personalul devine mai productiv.
Lean
5S:3. Seiso (Strlucire)
Al treilea pas al procesului 5S const n
curarea locului de munc (pardoseal,
maini, dulapuri, etc.), fcndu-l s
strluceasc. Curenia trebuie realizat de
fiecare persoana angajat, de la manageri i
pn la operatori. Toate spaiile care
formeaz un loc de munc trebuie curate,
fr excepie, pentru ca orice abatere de la
ordinea stabilit n cel de-al doilea S s poat
fi imediat observat.
Lean
5S:4. Seiketsu (Standardizare)
Cel de-al patrulea pas al procesului 5S const
n definirea standardelor (reguli, obiceiuri i
proceduri standard) la care trebuie s se
raporteze personalul n msurarea i
meninerea gradului de ordine i curenie. Un
ingredient important al seiketsu l reprezint
managementul vizual. Codificarea cu culori n
mod uniform i standardizat a diferitelor
elemente poate fi o modalitate eficient de
identificare a anormalitilor prezente la un loc
de munc.
Lean
5S:5. Shitsuke (Susinerea schimbrii)
Ultimul pas al procesului nseamn disciplina
i respectarea celor 4 S anteriori. Presupune
voin comun a ntregului personal de a
pstra ordinea i de a practica primii 4S ca
un mod curent de lucru. Fundamentul
Shitsuke este eliminarea obiceiurilor proaste
i generalizarea bunelor practici. Fr
susinerea schimbrii, totul poate reveni rapid
la o situaie similar celei de nceput.
Lean
5S:Concept suplimentar: De multe ori este necesar de
considerat un al aselea S Sigurana i securitatea la locul
de munc, care depinde de folosirea de scule adecvate /
marcate adecvat, utilizarea echipamentului de protecie acolo
unde este nevoie (salopete, mnui, ochelari de protecie,
mti, cti, etc.); prin meninerea liber a culoarelor de
acces; depozitarea echipamentului de protecie n locaii
predeterminate i uor de accesat. Trebuie avut grij s nu
existe material mprtiat pe jos, pardoseli denivelate, coluri
ascuite, stocuri suspendate nemarcate.
Deci, 5S nu nseamn doar curenie, ci nseamn organizare
i siguran la locul de munc, marcare i etichetare, audit
pentru determinarea progresului i meninerea rezultatelor
mbuntite
Lean
5 S: Imagini semnificative:
Lean
5 S: Imagini semnificative:
Lean
5 S: Imagini:
Lean
Value Chain controlling(Controlul lanurilor
valorice): Value Chain Controlling este un sistem de
management integrat, care are ca scop urmtoarele:
Coreleaz aspectele strategice i operative de gestionare,

Permite o coordonare integrat a companiei de-a lungul
ntregului Value Chain,
Asigur identificarea la timp a necesitilor de aciune, baznduse pe indicatori de avertizare din timp,
Utilizeaz elemente de performan pornind de la situaia pieei
i a clienilor
Integreaz cerinele Controlling-ului funciilor i cel special ntrun management al performanei cuprinztor i ia n considerare
dependenele dintre fiecare funcie
Coordoneaz i optimizeaz procesele de business din cadrul
companiei, i nu doar anumite funcii din cadrul Value Chain
Lean
Value Chain controlling (controlul lanurilor
valorice)-Pai de implementare:
n cadrul conceptului de gestionare se prelucreaz obiectele
relevante de coordonare (de ex. funcii/procese, uniti de
business, categorii de produse i de clieni) i informaiile
relevante (indicatorii de msurare a performanei). Bazndu-se
pe aceste elemente se definete o organizaie adecvat de
Controlling.
n cadrul conceptului de reportare se aloc indicatori
destinatarilor, corespunztor cu necesitile informaionale ale
acestora i n combinaie cu obiectele relevante de coordonare
ntr-o form adecvat de vizualizare n rapoartele de
management i Performance Cockpit
Lean
valorice)-Pai de implementare:
n cadrul conceptului de planificare se prelucreaz o planificare
a companiei orientat nspre crearea de valori cu ajutorul
informaiilor financiare i non-financiare. Cea mai mare
provocare o reprezint atenia care trebuie acordat relaiei
cauzale a indicatorilor non-financiari i financiari n sistemul de
planificare (dei n acest scop, bazndu-ne pe experiena de
pn acum, n majoritatea cazurilor nu recomandm utilizarea
corelaiilor strict matematice).
n cadrul conceptului de Controlling, pe baza conceptului de
coordonare, de raportare i de planificare se elaboreaz
metodele i instrumentele adecvate, combinndu-se ntr-un
circuit continuu de Controlling
Lean
Value Chain Schem generic:
Lean
Value Chain controlling (controlul lanurilor valorice)diagram:
Lean
valorice):
Util atunci cnd:
Se poate defini lanul procesului tehnologic sau al
activitii care aduce valoare;
Pot fi definite resursele pentru fiecare din cheile
lanului;
Pot fi definite restriciile pentru fiecare din cheile
lanului;
2.Activitati cu valoare
adaugata si activitati fr
valoare adaugata
Activitile cu valoare adugat

schimb forma, adecvarea sau funcia unui
produs sau serviciu.
Activitile fr valoare adugat sunt
cele care nu aduc valoare unui proces.
Nu permit conformitatea cu specificaiile
utilizatorului;
Sunt cele pentru care utilizatorul nu este
interesat s plteasc (de exemplu
organizarea intern a echipei de management
a proiectului)
2.Activitati cu valoare
adaugata si activitati fr
valoare
adaugata
Evaluarea unei activiti din punct de vedere al valorii adugate
identific una din urmtoarele situaii:
o activitate cu valoare adugat real (RVA)

o activitate cu valoare de business adugat(BVA) ;
o activitate care nu adaug nici o valoare (NVA) ,
O activitate clasificat ca i RVA este efectiv, contribuind direct la

satisfacerea ateptrilor consumatorului, mbuntind percepia
consumatorului despre un produs sau serviciu ; de asemenea activitile
de producie sunt RVA;
Activitile BVA sunt cele care satisfac necesitile afacerii dar nu
adaug valoare din punct de vedere al consumatorului (de exemplu
pregtirea raportrilor financiare, managementul resurselor umane,
aprovizionri cu materii prime i subproduse)
Activitile NVA nu mbuntesc imaginea consumatorului despre
produse sau servicii i nici nu sunt activiti de business. Activitile NVA
pot fi eliminate n general din proces i sunt cunoscute i sub denumirea
de activiti de tip deeu, care de obicei indic deficiene n designul
proceselor.
3.Teoria restrictiilor
Identificarea constrngerilor(restriciilor) pentru
managementul proiectelor. Constrngerile
(restriciile) n managementul proiectului, n special n faza sa

de planificare i sunt factori susceptibili de a condiiona sau de a
limita alegerea sau realizarea sarcinilor i activitilor i poziia lor n
timp. Exist dou opiuni fundamentale n planificarea proiectului:
cu constrngeri /restricii de resurse(n special financiare);
cu constrngeri/restricii de timp.
Stabilirea programrii proiectului. Programarea const n

analiza succesiunii activitilor, a duratelor activitilor, a
necesarului de resurse pentru a creea programul de
desfurare a proiectului, care trebuie s precizeze datele de
nceput i de sfrit pentru activitile proiectului i datele
planificate pentru jaloane.
Programarea restricionat de resurse este necesar atunci cnd numai resursele disponibile trebuie
utilizate, iar acestea nu pot fi depite. Exemple de constrngeri referitoare la resurse pot fi:
disponibilitatea, securitatea, consideraii culturale, acorduri de munc etc. Deciziile de programare
condiionate de disponibilitatea limitat a resurselor (referitoare la datele de nceput i de sfrit) pot fi
rezolvate prin nivelarea resurselor (resource leveling- l.engl.). Aceast nivelare const n reordonarea
activitilor innd seama de succesiunea logic i de restriciile de disponibilitate a resurselor, cu
posibilitatea de prelungire a duratei proiectului. Atunci cnd o activitate nu poate fi realizat la o anumit
dat din lipsa resurselor, ea este suspendat pn cnd resursele necesare vor fi disponibile, ceea ce
conduce deseori la o durat mai mare a proiectului dect cea dorit n programarea preliminar.
Programarea cu constrngeri de resurse este guvernat de algoritmi de tip euristic. Se pot folosi
euristici cum sunt "alocarea resurselor insuficiente n primul rnd pentru activitile critice". Sunt
disponibile software pentru managementul proiectelor care automatizeaz calculele datelor de nceput i
sfrit ale activitilori aplicarea nivelrii resurselor, astfel genernd mai multe alternative de programare.
La programarea cu constrngeri de timp prioritatea precumpnitoare este de a termina proiectul la o
dat specificat. Aici pot aprea dou categorii de constrngeri:
Date impuse pentru terminarea unor livrabile. Astfel de condiionri pot fi cerute de finanatorul proiectului, de clientul
proiectului sau de ali factori externi.
Evenimente importante sau jaloane majore. In acest caz, datele specificate pentru terminarea unor livrabile, o dat ce
au fost programate devin date ateptate.
Programarea setului de activiti ale unui proiect se poate face utiliznd mai multe metode care permit s
se determine duratele tuturor activitilor ce compun proiectul, fiind date limitele de resurse i alte
constrngeri cunoscute. Cele mai cunoscute metode sunt:
Metoda drumului critic (Critical Path Method (CPM)-l.engl), respectiv Mthode de chemin
critique-l.franc. a fost dezvoltat n decada anilor 1950 de DuPont Corporation. Metoda CPM
calculeaz valori deterministe pentru termenul minim de ncepere, termenul maxim de ncepere,
termenul minim de terminare i termenul maxim de terminare pentru fiecare activitate, innd
seama de logica reelei de activiti. Totodat, se calculeaz rezerva de timp a
activitilor (float sau slack-l. engl.), care reprezint timpul cu care se poate ntrzia o activitate
fa de termenul minim de ncepere, fr a produce ntrzierea datei de terminare a proiectului.
ntr-o diagram-reea a activitilor proiectului, drumul critic este succesiunea de activiti care
determin termenul minim de terminare a proiectului. Se mai define te ca drumul cu cea mai
lung durat prin reea.
Metoda PERT (Program Evaluation and Review Technique-l.engl.)este o tehnic de evaluare
i de analiz a programelor, conceput de firma Booz, Allen i Hamilton, tot n anii 1950, i a fost
aplicat iniial de Marina USA pentru a conduce programul de realizare a rachetelor balistice
POLARIS pentru submarinele POLARIS. Aceast metod utilizeaz logica re elei de activit i, n
care ns pentru duratele activitilor nu se prevd valori deterministe (ca n metoda CPM), ci
valori probabiliste -ca estimaii medii ponderate ale duratelor activit ilor individuale, care permit
calculul estimaiei duratei totale a proiectului, ca durat medie. n metoda PERT, pentru fiecare
activitate se iau n considerare trei estimri ale duratelor: durata cea mai optimist, durata cea
mai pesimist i durata cea mai probabil.
I. C. Proiectarea (designul)
pentru Six sigma n organizatie
(DFSS-Design for Six Sigma)
1. Dezvoltarea functiilor de
calitate (Quality Function
Deployment-QDD)
QFD este un proces de planificare, menit s

ajute la schiarea, producerea i marketingul
unor produse sau servicii prin luarea n calcul
a prerii clientului
Obiectiv:
Structurarea procesului de schiare
Reducerea ciclurilor de schiare
Transformarea vocii clientului n nevoi tehnice i
planuri ale calitii
Ridicarea nivelurilor de calitate ale produselor
finale
Deployment-QDD)
Cuvinte cheie:QFD, casa calitii,

vocea clientului
Aplicabilitate:Schiarea i
dezvoltarea unui produs, proces,
proiect, etc
Deployment-QDD)
Istoric: Metoda QFD a fost dezvoltat n Japonia la sfritul anilor 60 de
ctre profesorii Shigeru Miyuno i Yoji Akao. Pe vremea aceea, controlul

statistic al calitii, care a fost introdus dup al doilea rzboi mondial,
prinsese rdcini n industria japonez. Noi metode ale calitii erau
introduse cu ajutorul Dr. Juran, Dr. Kaoru Ishikawa i Dr. Feigenbaum,care
accentuau importana integrrii controlului calitii n managementul unei
afaceri, proces cunoscut mai trziu ca TQC i TQM. Profesorii Mizuno i
Akao au intenionat s dezvolte o metod de garantare a calitii, prin care
produsul s fie pe placul clientului nainte de a aprea. Pn atunci,
metodele de control al calitii se ocupau de rezolvarea unei probleme
aprute n timpul produciei sau dup aceea.
Prima aplicaie la scar mare a fost prezentat n 1966 de Kiyotaka Oshiumi
de la Bridgestone Tire n japonia. Acesta a folosit o diagram os de pete
pentru a descoperi dorinele clientului (rezultatul) i acele caracteristici i
factori ai procesului (cauze) care influeneaz rezultatul respectiv.
QFD s-a folosit mai nti la antierul Mitsubishis Kobe, apoi la Toyota (1977)
iar n 1986 a fost preluat i de Ford i Xerox n Statele Unite
Deployment-QDD)
Metodologie:
La baza metodei QFD se afl Casa

Calitii, un set de matrice folosite pentru a face legtura ntre vocea
clientului i necesitile tehnice ale unui produs, planurile de contol
al procesului i operaiile de producie.Schema Casei Calitii
poate fi observat n urmtoarea figur.
Deployment-QDD)
Metodologie: Diversele scheme ale

casei calitii:
Deployment-QDD)
Metodologie: Diversele scheme ale casei calitii:
Deployment-QDD)
Metodologie: Diversele scheme ale casei calitii:
Deployment-QDD)
Construirea unei case a calitii are ase

etape de baz:
1. Identificarea nevoilor clientului.
Vocea clientului st la baza procesului QFD. Iat

cteva abordri eseniale n colectarea
informaiilor de la clieni :
a. Sondaje oficiale
b. Focus grupuri
c. Contact direct cu clientul
d. Analiza reclamaiilor
e. Monitorizare online
Deployment-QDD)
2. Identificarea nevoilor tehnice

Nevoile tehnice sunt caracteristici ce descriu
nevoile clienilor n limbajul designerului. Trebuie
s fie msurabile, ntruct rezultatul este controlat
i comparat cu obiectivele int.Acoperiul casei
arat relaia dintre orice pereche de nevoi tehnice.
Aceste relaii sunt redate printr-o serie de
simboluri.
De exemplu, dou din nevoile tehnice ale unor servicii
superioare sunt capacitatea, personalul i
echipamentul unei clinici. Relaia dintre ele este foarte
solid i pentru a crete capacitatea e nevoie de i
mai mult personal i echipament.
Deployment-QDD)
3. Se face legtura dintre dintre nevoile clientului i

nevoile tehnice.
Nevoile clientului se scriu n coloana stng iar cele tehnice n
vrf. n matrice simbolurile indic tipul de relaie, ntr-un fel
asemntor celui folosit n acoperiul casei calitii. Scopul
acestei matrice este acela de a arat dac nevoile tehnice
finale ndeplinesc nevoile clientului. Aceast evaluare se
bazeaz de obicei pe experiena experilor, reacia clientului
sau experimentelor controlate.
Lipsa unei legturi solide ntre nevoile clientului i cele tehnice
arat fie c nevoile clientului nu sunt mplinite, fie c produsul
final le va ndeplini cu greu. De asemenea, dac o nevoie
tehnic nu afecteaz o nevoie a clientului, poate fi inutil sau
designerii au uitat o nevoie important a clientului.
Deployment-QDD)
4. Adugarea evalurii competitive i a punctelor de

vnzare cheie.
n aceast etap se evalueaz importana fiecrei nevoi a
clientului i se cerceteaz produsele i serviciile concurenei
care ndeplinesc aceste nevoi. Aceste evaluri sunt foarte
importante i arat ateptrile clientului. Evaluarea competitiv
scoate n eviden punctele tari i cele slabe ale produselor
concurenei. Datorit acestei etape, designerii pot descoperi
metode de ameliorare a produselor, iar metoda QFD i
viziunea strategic a companiei arat prioritile procesului
respectiv. De exemplu, dac nevoile unui client important nu
sunt satisfcute de produsele concurenei (de exemplu,
activiti n familie), compania ar putea obine avantajul
concentrndu-se asupra acestor aspecte. Nevoile respective
devin puncte de vnzare cheie i stau la baza strategiilor de
marketing
Deployment-QDD)
5. Evaluarea nevoilor tehnice ale produselor i serviciilor
concurente i stabilirea intelor.

Aceast etap are loc de obicei pe baza informaiilor adunate sau a
produselor testate. Aceste evaluri se compar cu evaluarea
competitiv a nevoilor clientului pentru a determina discrepanele
dintre nevoile clientului i nevoile tehnice. Dac se dovedete c un
produs concurent satisface nevoile clientului, dar evaluarea nevoilor
tehnice arat altceva, atunci fie msurarea a fost greit, fie exist
o diferen de imagine (fie pozitiv pentru concuren, fie negativ
fa de produsul companiei) ce afecteaz percepia clientului. Pe
baza evalurii importanei acordate de client i a punctelor tari i
slabe ale produsului existent, se stabilesc inte pentru fiecare nevoie
tehnic. De exemplu, clienii au spus c acord o mare importan
programelor i activitilor n familie, n timp ce evaluarea
competitiv arat c aceste aspecte nu sunt ndeplinite. Stabilirea
unei inte cu privire la aceste nevoi va satisface nevoia clientului i
va conferi avantajul n faa produselor concurenei.
Deployment-QDD)
6. Selectarea nevoilor tehnice ce urmeaz a se modifica n

proces.
n aceast etap se identific nevoile tehnice ce au o legtur
solid cu nevoile clientului, cele cu performan competitiv
sczut sau cele care constituie puncte de vnzare cheie. n
restul procesului se va ine cont de vocea clientului.
Trsturile care nu sunt considerate critice nu necesit atenie
sporit. De exemplu, factorii cheie ntr-un centru de fitness
sunt: programul, echipamentul, taxa i accesul la Internet.
Cele ase etape sunt doar nceputul procesului QFD. Se
folosesc nc trei case ale calitii pentru a dezvolta
principalele pri ale nevoilor clientului, planul procesului i
controlul calitii.
Deployment-QDD)
A doua casa este asemntoare cu prima, dar se refer la

subsisteme i componente. Nevoile tehnice ale primei case
sunt descrise n detaliu n cest moment, se hotrsc valorile
int, funcia i aspectul. De exemplu, programul unei sli de
fitness poate fi mprit n: program pentru copii, program
pentru familie, etc., iar fiecare are propriile sale nevoi i de
aceea, propria cas a calitii.
n producie, majoritatea activitilor QFD reprezentate de
primele dou case ale calitii se desfoar prin dezvoltarea
produsului i funciile de inginerie.
Etapa urmtoare necesit supraveghetori i operatori de linie.
n casa a treia, planul procesului face legtura dintre
caracteristicile componentelor i operaiile cheie. Aceasta face
trecerea de la plan la punerea n practic.
Deployment-QDD)
Cele 4 case ale calitii:
Deployment-QDD)
Studiu de caz:
JCAHO (Comisia pentru Acreditarea Organizaiilor de Sntate) a

acreditat Spitalul Alton Memorial, ntruct acesta a avut performane cu 90% mai
bune, datorit proiectului descris de Yani Benitez, Leslie Forrester, Carolyn Hurst i
Debra Turpin.
Cu toate c rata incidentelor unui medicament cu reacii adverse (ADE)
nu era ridicat la Spitalul Alton Memorial n comparaie cu alte spitale din 6
ar, instituia nu putea trece cu vederea economiile ce s-ar fi putut fcut
odat cu ameliorarea ADE.Cercetrile n baza de date a spitalului au demonstrat c
43% din ADE erau cauzate de greeli de transcriere. Transcrierea presupune
copierea recomandrilor fcute de doctor. O informaie copiat incorect sau omis
este considerat o greeal de transcriere.
S-a alctuit o echip multidisciplinar, ai crei membri fceau parte din
departamentul farmaceutic i cel de asisten, din sistemul de informaii clinice, din
managementul asistenei i din sectorul ameliorrii performanei i al siguranei
medicale. Obiectivul acestei echipe era acela de a descoperi moduri de a reduce
greelile de medicaie din spital.
Centurile Negre Six Sigma au ndrumat echipa pe parcursul ntregului proces.
Deployment-QDD)
Studiu de caz: Metodologia folosit-
S-a utilizat metodologia Six Sigma DMAIC: definire, msurare, analiz,

mbuntire, control.
n prima etap, cea a definirii, echipa a realizat c managementul
spitalului stabilea dou scopuri diferite:
reducerea ratei defectelor procesului actual, prin iniiative rapide.
dezvoltarea unui proces standardizat, care s funcioneze n ntreg spitalul, cu
excepia departamentului de urgene, datorit naturii imediate a nevoilor
acestuia.
Lund n calcul aceste dou obiective, echipa estima o ameliorare de

50%.
Cauzele greelilor produse erau:
Utilizarea inutil a formularului cronologic, un instrument realizat i
utilizat doar de asistente.

Intreruperea farmacistului n timpul procesului de transcriere.
Scrisul doctorului de pe reet. Formularul nu era destul de spaios,pentru ca
doctorii s scrie reetele.
Deployment-QDD)
Studiu de caz:Metodologia folosit:

S-au luat msuri pentru a elimina aceste cauze i aceste
schimbri au dus la ameliorarea procesului de transcriere
a reetelor. Cu toate acestea, rmnea nc problema
modalitilor de a comite greeli.
Atunci interesul echipei s-a ndreptat spre al doilea
obiectiv: dezvoltarea unui proces standardizat de
prescriere de medicamente. Au decis s utilizeze QFD
pentru a lega nevoile clienilor de funciile procesului. Cu
toate c pacientul este clientul n sine, echipa a decis s
se refere la asistenta n grija creia se afl pacientul. Apoi
s-a atribuit o valoare fiecrei nevoi a clientului,
comparativ cu celelalte nevoi. De exemplu 2% poate fi
interpretat ca doar 2% din clieni consider c e important.
Rezultatele sunt prezentate pe scurt n tabelul urmtor:
Deployment-QDD)
Studiu de caz:
Deployment-QDD)
Studiu de caz: Diagrama QFD:
Deployment-QDD)
Studiu de caz:Dup ce s-au definit necesitile i s-au msurat
nevoile asistentelor, urmtorul pas a fost acela de a analiza

variantele. n aceast etap, echipa a venit cu mai multe concepte.
Acestea au fost evaluate n funcie de nevoile clientului (ale
asistentei) i, n cele din urm, echipa a stabilit s foloseasc
registrul de nregistrare a strii pacientului drept list de
medicamentaie, cu cteva schimbri minore.
S-a folosit o fi de verificare pentru a msura procentajul erorilor.
Informaiile au artat c obiectivul de a reduce erorile cu 50% a fost
atins. Reviziile au demonstrate c erorile de transcriere s-au redus
cu
90% la sub 0.04 greeli/pat lunar, la patru luni dup schimbrile
effectuate.
Metodologia QFD, utilizat n ameliorarea procesului pe baza
nevoilor clientului (ale asistentelor) a avut success i erorile s-au
redus cu 90%/pat.
2.Analiza modurilor de defectare si a

efectelor acestora pentru
componentele de proiectare si
proces(DFMEA,PFMEA)
DFMEA: Analiza modurilor de defectare i a efectelor acestora
pentru proiect (componentele de proiectare)
Obiective:

proces(DFMEA,PFMEA)
DFMEA: Analiza modurilor de defectare i a efectelor acestora
pentru proiect (componentele de proiectare)
Etape:

proces(DFMEA,PFMEA)
PFMEA:Ce este PFMEA ?
O abordare iterativ de jos n sus, cu

caracter preventiv, pentru analizarea
unei tehnologii proiectate, a unui proces
de realizare a produsului, etc, pentru a
determina:
Ce anume ar putea fi riscant ?

Ct de riscant ar putea fi ?
Ce ar trebui fcut pentru a diminua
sau elimina aceste riscuri ?

proces(DFMEA,PFMEA)
PFMEA:
Caracterul preventiv al
demersului se diminueaza
odata cu aplicarea lui mai
tarziu in timp, tranformanduse in caracter corectiv
Concluzie: PFMEA
trebuie aplicat in
faza de proiectare a
procesului
87

proces(DFMEA,PFMEA)
PFMEA:
PFMEA este o metoda structurat in 5 etape nlnuite

secvenial :
1
2
3
4
5
1. INIIALIZARE I COLECTARE DATE

2. ANALIZA
3. EVALUARE I DECIZIE
4. IDENTIFICARE I
IMPLEMENTARE
5. VERIFICARE I CAPITALIZARE

proces(DFMEA,PFMEA)
PFMEA:Etapa 1:
Crearea echipei pentru PFMEA

Identificarea procesului supus PFMEA
Precizarea obiectivelor
Calendarul de reuniuni
Culegerea datelor relevante pentru procesul in
cauza(DFMEA, diagrama de flux, plan de control, instructiuni
de lucru,etc.) si a datelor statistice referitoare la procese
similare (daca exista)

proces(DFMEA,PFMEA)
PFMEA:Etapa 2:
Determinarea cerintelor relevante pentru proces pe baza
datelor colectate in etapa 1
Imaginarea defectelor potentiale generate in diferitele faze
sau operatii ale procesului:
Mod potential de defectare
Efect potential al defectarii
Cauza potentiala de defectare
Detectia prevazuta

proces(DFMEA,PFMEA)
PFMEA:Etapa 3:
Defectele potentiale imaginate in etapa 2 sunt evaluate din

punctul de vedere al gravitatii lor, al frecventei posibile de
aparitie si a posibilitatii de detectare a acestora, deci se
evalueaza riscul generat de acestea
In functie de riscurile evaluate, se decide implementarea

sau nu a actiunilor de minimizare sau eliminare a acestora

proces(DFMEA,PFMEA)
PFMEA:Etapa 4:
Conceptorul de proces cerceteaza actiuni posibil de

implementat, care sa diminueze riscul evaluat pana la un nivel
posibil de controlat
Actiunile trebuie sa se reflecte in:
Parametri de proces (instructiuni si proceduri de lucru, fise
tehnice, game de reglaj, instructiuni de mentenanta, etc.)
Conceptia procesului (succesiunea operatiilor, sisteme
antieroare, etc.)
Controlul procesului (plane de supraveghere, instructiuni de
inspectie / testare, etc.)

proces(DFMEA,PFMEA)
PFMEA:Etapa 5:
Verificarea atingerii obiectivelor definite in etapa 1
Verificarea eficacitatii actiunilor implementate prin

reevaluarea riscurilor
Capitalizarea experientei prin aplicarea invatamintelor

dobandite in cursul derularii PFMEA si asupra altor procese
(unde este aplicabil). In plus, acesta reprezinta o sursa de
date de intrare pentru PFMEA-uri viitoare.

proces(DFMEA,PFMEA)
PFMEA: Formularul PFMEA:
Este un formular tip, care reprezinta esenta celor 5 etape
discutate anterior
Este un document confidential care, de regula, nu se
transmite nici macar clientului, dar bineinteles, i se prezinta
acestuia sau organismelor de certificare in timpul
auditurilor
In documentatia PPAP se mentioneaza numarul PFMEA-ului
si revizia, fara a fi atasat

proces(DFMEA,PFMEA)
PFMEA:
Diagrama de flux, PFMEA si Planul de control sunt documente

vii, ele trebuie actualizate periodic si sunt strans legate intre
ele
In urma actiunilor implementate pe parcursul PFMEA, efectele
acestora se regasesc in diagrama de flux si in planul de control
Orice modificare a fluxului, presupune o reevaluare a riscurilor
si implicit actualizarea planului de control
Pentru a putea pune in evidenta legatura clara dintre cele 3
documente, este recomandat sa se utilizeze aceleasi notatii ale
operatiilor si fazelor atat in diagrama de flux, in PFMEA cat si in
planul de control

proces(DFMEA,PFMEA)
PFMEA:Indici de risc i indici de prioritate(RPN i IPR):
RPN=SxOxD
unde: S= indice de severitate(severity)
O= indice pentru frecventa de
aparitie(occurrence)
D= indice de detectie(detection)
IPR=GxFxD
unde: G= indice de gravitate
F= indice pentru frecventa de aparitie
D= indice de non detectie
Fiecare dintre cei 3 indici au valori de la 1 la 10;

corespunde pentru risc minim sau inexistent iar
risc maxim
1
10 pentru

proces(DFMEA,PFMEA)
PFMEA:Indicele de severitate/gravitate

proces(DFMEA,PFMEA)
PFMEA:Indicele de frecven de apariie

proces(DFMEA,PFMEA)
PFMEA:Indicele de detecie
3.Ci pentru DFSS
DMADV:In anii 1990, odata cu dezvoltarea unor noi concepte de

management precum Six Sigma si Balanced Scorecard, procesul PDCA
este integrat noilor modificari. In Managementul Calitatii, metodologia
Six Sigma a utilizat metodologia proiectului DMAIC: Defineste-MasoaraAnalizeaza-Dezvolta-Controleaza si metodologia proiectului
DMADV: Defineste-Masoara-Analizeaza-Creeaza si Verifica.
In Managementul Performantei, atunci cand conceptul Balanced
Scorecard a avut nevoie de un cadrul de aplicare mai dezvoltat la
mijlocul anilor 1990, ciclul PDCA a reprezentat din nou o salvare. Acesta
a oferit elementele necesare pentru mutarea conceptului de Balanced
Scorecard de la nivelul Managementului de Contabilitate la nivelul
Managementului Strategic.
In prezent, la inceputul unei noi faze de evolutie a Managementului
Performantei ca disciplina, aceste procese de executie din cercetarea
stiintifica formeaza componenta fundamentala a partii de
management din Managementul Performantei. Este relevat astfel
faptul ca Managementul Performantei este necesar, dar nu suficient.
Practicile robuste de Management al Performantei bazate pe ciclul
PDCA ofera un context si transforma intreaga calatorie de imbunatatire
a performantei intr-una mai interesanta si mai relevanta.
3.Ci pentru DFSS
DMADV:Exist 4 pai principali n abordarea DMADV i pai

componeni ai fiecruia din acetia. O component important este
poarta care verific la sfritul fiecrui pas dac rezultatul este
oportun pentru pasul urmtor:Paii sunt n ordine:
Definete : identific obiectivul, identific i stabilete obiectivele
msurabile, att din perspectiva organizatorului ct i a stakeholder-ului ,
dezvolt planificarea i ghidurile de revizuire, identific i evalueaz riscurile.
Msoar:definete cerineele, segmentele de pia, identific parametrii
critici pentru design, designeaz scorecard-uri pentru a evalua
componenteledesignului care sunt critice pentru calitate (CTQ), re-evalueaz
riscurile, evalueaz capacitile procesului de producie, precum i
capabilitile produciei.
Analizeaz: dezvolt alternative la design, identific cea mai bun
combinaie ntre cerine pentru a oferi valoare restriciilor, dezvolt proiectul
conceptual, evalueaz, selecteaz cele mai bune componente i dezvolt cel
mai bun design.
Proiecteaz (Design): dezvolt un design de nivel nalt, dezvolt specificaii
exacte, dezvolt design-ul pentru componente de detaliu, dezvolt procese
legate, optimizeaz designul.
Verific: valideaz dac designul este acceptabil pentru toi stakeholderii
(persoanele interesate), completeaz /termin testele pilot, confirm
ateptrile, dezvolt , documenteaz leciile nvate.
3.Ci pentru DFSS

DMADV:Imagini pentru DMADV:
3.Ci pentru DFSS

IDOV:IDOV este un instrument folosit n cadrul
Six Sigma pentru Identificare, Design, Optimizare
i Validare.
De cele mai multe ori se folosete n producie i
nu n servicii.
Fraza de identificare vine pe primul pan n
acest model, acolo unde nevoile clientului sunt
identificate. Este stabilit o echip pentru a-l
asculta pe client i a-i converti necesitile i
ateptrile n specificaii de produs. Ateptrile
tehnice sunt introduse n plan, planul este pus n
scris cu roluri i responsabiliti pentru fiecare
membru al echipei - i milestone specifice.
II-Six Sigma-DEFINIRE
II. A.Managementul proceselor

pentru proiecte
1. Elementele procesului
Definete i descrie componentele i
frontierele procesului. Recunoate
faptul c procesul cuprinde mai
multe zone funcionale precum i
provocrile care rezult din
mbuntirea eforturilor pentru
proces.
2.Proprietari si stakeholderi
(alte persoane interesate)
Identific proprietarii procesului,
clieni interni i externi, precum i
alte persoane interesate n proiect:
Acionari;
Asociaii profesionale;
Sindicate;
Comunitatea local;
Opinia public;
3.Identificarea clientilor
Identific i clasific clienii n:
Clieni interni;
Clieni externi;
Arat impactul procesului asupra clienilor
4.Colectarea datelor referitoare

la clienti
Folosete diverse metode pentru a
colecta feedback-ul clienilor , cum ar fi
de exemplu:
Anchete;
Focus grupuri;
Interviuri;
Observare i identific elementele cheie
care face eficiente aceste instrumente.
Revizuiete ntrebrile anchetelor pentru a
elimina bias-urile i caracterul vag.
5.Analiza datelor referitoare la

clienti
Folosete instrumente:
Grafice;
Statistice;
Calitative pentru a analiza feedback-ul
clienilor.
6.Traducerea cerintelor
clientilor
Traducerea feedback-ului clienilor se
face n scopurile i obiectivele
proiectului, incluznd atributele
critice fa de calitate (CTQ) precum
i definirea cerinelor. Folosete
instrumente cum ar fi QFD pentru a
translata cerinele clienilor n msuri
de performan.
II. B.Bazele managementului

proiectelor
1. Enuntarea problemei
Dezvolt o enunare a problemei cu:

Pragul de baz;
Obiective de mbuntire;.
2.Scopul problemei
Asist la dezvoltarea
definiiilor/scopului proiectului
folosind grafice de proiect, hri
PARETO, etc.
3. Metricile proiectului
Metricile de msur definesc n mod cantitativ
aciunile i rezultatele proiectului, munca depus,
etc.
4.Instrumente de planificare
ale proiectului
Instrumentele de planificare ale
proiectului sunt instrumente gen
grafice GANTT, metoda drumului
critic, metoda PERT, etc.
5.Documentatia proiectului
Trebuie selectat mijlocul cel mai
potrivit pentru a prezenta
documentaia proiectului (de
exemplu foi de calcul, storyboards,
etc.) la analiza fazelor, analiza
proiectului i atunci cnd mai este
necesar.
6.Analiza de riscuri a
proiectului
Obiectivele i beneficiile analizei de
risc a proiectului trebuie descrise ,
incluznd:
Resursele;
Aspectele financiare;
Impactul asupra clienilor;
Alte aspecte;
7.nchiderea proiectului
La nchiderea proiectului:
Se descriu obiectivele care au fost
atinse;
Se aplic leciile nvate pentru
identificarea oportunitilor adiionale;
II. C. Instrumente de
management si planificare
C. Instrumente de
A 3.
Metodologie de rezolvare a problemelor, ce utilizeaz o

foaie de hrtie A3 pentru a sintetiza rezultatele parcurgerii etapelor
de identificare a cauzei i de aplicare a soluiei adecvate.
C. Instrumente de
DIAGRAME DE AFINITATE (AFFINITY
DIAGRAM): Instrument grafic utilizat pentru organizarea i
prezentarea unor mari cantiti de date (idei, rezultate, soluii,
probleme) n categorii logice, pe baza relaiilor percepute ntre
elemente i a relaiilor conceptuale. Adesea se utilizeaz post-it-uri
cu idei generate n sesiuni de brainstorming, care apoi se grupeaz
n funcie de anumite criterii. Diagrama rezultat arat relaiile ntre
elemente n cadrul unor grupe de interese. Apoi se trece la
ierarhizarea ideilor, iar cele redundante se elimin sau se combin,
pentru simplificare.
C. Instrumente de
DIAGRAM):
C. Instrumente de
DIAGRAM):
C. Instrumente de
DIAGRAME ARBORESCENTE (TREE
DIAGRAM): Sunt diagrame specifice cu topologie
de reea unic , un tip special de diagrame
cluster. n management sunt ntlnite n special
ca i arbori de decizie. Figurile urmtoare prezint
cteva exemple:
C. Instrumente de
DIAGRAME ARBORESCENTE:
C. Instrumente de
DIAGRAME ARBORESCENTE :
C. Instrumente de
Diagrama relatiilor (diagrama de legatura): Ilustreaza
relatiile dintre probleme si idei in situatii complexe; Se pot identifica
categoriile semnificative dintr-un numar mai mare de idei cand este
dificil sa determine relatiile dintre ele; Aplicata cand nu se pot
distinge doar cauzele de efecte.
C. Instrumente de
Diagrama deciziilor de actiune PDPC (Process
Decision Program Chart) - tehnica care anticipeaza, la un
moment in desfasurarea unui proces, definite rezultate si conduce
in consecinta la adoptarea de masuri corespunzatoare.
permite dezvoltarea masurilor proprii in vederea evitarii riscurilor problemei;
furnizarea suportului pentru o cercetare sistematica.
Utilizare :
In analiza desfasurarii proceselor complexa unde este cazul sa se anticipeze
unele rezultate pentru atingerea carora trebuie luate masuri corespunzatoare.
Pentru identificarea problemelor neasteptate ce pot aparea, cand trebuie
luate decizii rapide sau facute ajustari.
C. Instrumente de
Diagrama deciziilor de actiune PDPC (Process
Decision Program Chart)
C. Instrumente de
Analiza campului forte - un instrument pentru prezentare si
evaluarea acelor factoricare influenteaza o problema, cand
acei factori nu pot fi masurati cu acuratete.
Utilizare:
Pentru estimarea fortei subiectelor si/sau factorilor
umani, implicate insolutionarea si schimbarea unei
probleme;
Instrument pentru ajutarea analizarii necesitatii
schimbarii culturii pentru apilcareaunei schimbari a
sistemului sau procesului;
Instrument pentru analizarea gradului de rezistenta pe
care o va intampinaschimbarea;
Instrument pentru a ajuta evaluarea solutiilor alternative.
C. Instrumente de
Diagrama sgeat :
Cunoscut i ca diagrama cu activiti

pe sgei. Nodul reprezint un eveniment (evenimentul nseamn
demararea sau finalizarea unei activiti), iar sgeata reprezint o
activitate; conexiunea sgeii cu un nod indic o interdependen de
tip Sfrit nceput. Pentru a trasa diagrama sgeat, pe orizontal
se reprezint axa timpului i se ncepe cu primul nod nceputul
primei activiti, urmnd cronologic restul activitilor, n funcie de
durata fiecrei activiti i de relaiile dintre ele. Scopul este de a
determina i controla timpul total necesar pentru realizarea
activitilor componente ale unui proces / proiect.
C. Instrumente de
Metoda Fagan: Metod formal de analiz a produselor ce
include un proces de gsire a soluiilor de mbuntire necesare.

Iniial a aprut pentru aplicaiile informatice, dar apoi aplicarea s-a
extins pentru alte tipuri de produse (documente, desene, procese
etc.).
Metoda care are la baz o echip de patru persoane (cu roluri
de moderator, cititor, autor i verificator), dintre care mcar trei
trebuie s aib competene tehnice suficiente pentru a aprecia dac
produsul satisface specificaia prestabilit. Nu este obligatoriu ca
membrii echipei s fie alei dintre cei care particip direct la
realizarea produsului, dar se interzice includerea n echip a unor
persoane cu rol de observatori, deoarece fiecare trebuie s aib un
rol activ i responsabilitatea pentru soluiile alese.
C. Instrumente de
METODA FAGAN: Obiectivele analizei snt urmtoarele:
Participanii caut posibilele erori n realizarea produsului i soluiile

adecvate de mbuntire
Analiza permite identificarea problemelor sistematice care apar n
timpul realizrii produselor
Analiza se face nainte ca produsul s intre n utilizare.
Evaluarea se face individual de fiecare membru al echipei, ntr-o
perioad nentrerupt de 2 ore. Apoi se face o evaluare de grup,
conform metodologiei propuse de Fagan (cititorul prezint
materialele, ceilali pun ntrebri, autorul rspunde iar moderatorul
conduce discuia n direcia gsirii aciunilor de mbuntire
necesare).
C. Instrumente de
METODA AMDEC:AMDEC Analyse des Modes de
Dfaillance, de leurs Effets et leurs Criticit
AMDEC este o metod structurat de analiz a unui produs / proces

/ echipament (fie n faza de proiectare, fie n faza de producie sau
de exploatare), pentru a se identifica i elimina prin aciuni
preventive a defectrilor poteniale i viitoare.
C. Instrumente de
METODA AMDEC:Include un set structurat de activiti pentru:
Identificarea i evaluarea defectrilor poteniale ale unui produs sau proces,

precum i a efectelor defectelor
Identificarea potenialelor moduri de defectare i a efectelor producerii

acestora
Identificarea aciunilor de eliminare sau reducere a riscului de apariie a

defectrilor poteniale
Stabilirea i realizarea aciunilor corective prioritare
Documentarea rezultatelor analizei efectuate
C. Instrumente de
METODA AMDEC:
Prin aplicarea AMDEC se urmrete deci identificarea tuturor
modurilor posibile de defectare, pentru a se putea apoi stabili
criticitatea efectelor fiecrui mod de defectare asupra altor
componente sau asupra funciilor produsului / procesului /
echipamentului. De asemenea, prin aplicarea AMDEC se pot
ierarhiza i prioritiza posibilele cauze ale defectrilor, n scopul
de a determina aciunile corective sau preventive necesare i de
a stabili strategia de implementare a acestora. AMDEC nu se
limiteaz la defectri, ci analizeaz i defeciunile / defectele
produse.
C. Instrumente de
METODA AMDEC:Metoda a aprut din necesitatea de a gsi o
cale de mijloc ntre dou abordri paradoxale care coexist i snt
acceptate de majoritatea oamenilor, sintetizate de dou expresii
bine cunoscute: Zero defecte i Mai binele este dumanul
binelui. Deci, AMDEC permite stabilirea aspectelor / defectrilor
critice pentru buna funcionare a unui produs, proces, echipament
sau sistem, a celor importante i a celor minore, prin aprecierea
riscurilor implicate de apariia respectivelor categorii de evenimente
n funcie de mai muli factori (de obicei frecvena, impactul i
uurina de detectare a defectrilor poteniale). De asemenea,
implic stabilirea unor strategii de aciuni n funcie de riscul
perceput, astfel nct s se tind spre perfeciune doar n cazul
aspectelor critice, iar celelalte s fie controlate ntr-o msur
considerat acceptabil la un moment dat.
C. Instrumente de
METODA AMDEC:
Defectare individual defectarea unui element care poate

determina defectarea ntregului sistem, i care nu este compensat
prin elemente redundante sau proceduri operaionale alternative
Pan starea unei entiti inapte s-i ndeplineasc funcia cerut
Accident eveniment sau ansamblu de evenimente fortuite,
imprevizibile, cu efecte indezirabile asupra persoanelor, a bunurilor
sau a mediului, care provoac daune avarii, rniri (X 50-125)
Incident eveniment(e) imprevizibil(e) ce perturb derularea
normal a unui proces, susceptibil(e) de a avea efecte indezirabile
asupra persoanelor, a bunurilor sau a mediului. (X 50-125)
Anomalie abaterea dintre situaia existent i situaia prevzut.
(X 50-125)
C. Instrumente de
METODA AMDEC:
Indice de gravitate sau severitate a defectrii (G) reprezint

evaluarea efectului fiecrei defectri resimite de clientul final;
gravitatea defectrii se refer la costurile implicate de defectare.
Indice de frecven de apariie a defectrii (F) reprezint

interdependena ntre dou probabiliti care afecteaz produsul:
probabilitatea de apariie a cauzei i probabilitatea de apariie a
modului de defectare, presupunnd cauza deja aprut. Frecvena
de apariie se refer la probabilitatea de apariie a defectrii.
C. Instrumente de
METODA AMDEC:
Indice de (non)detectare (D) reflect dificultatea de a detecta

modul de defectare nainte de livrarea produsului; reprezint
probabilitatea ca modul (i/sau cauza) de defectare, presupuse deja
aprute, s afecteze clientul final.
Criticitatea (Cr= G x F x D) sau RPN Risk Priority Number

reprezint produsul a trei indici: Indicele de gravitate (G), Indicele de
frecven (F), Indicele de (non)detectare (D).
C. Instrumente de
METODA AMDEC:
C. Instrumente de
METODA AMDEC: exemplu de analiz zugrveal
industrial
C. Instrumente de
METODA AMDEC:
n teorie, AMDEC este o metod simplu de aplicat, pornind de la

descompunerea entitii analizate n elemente componente,
identificarea funciilor specifice ale acestora i stabilirea, pentru
fiecare funcie, a modurilor de defectare i cauzelor posibile, pentru
ca apoi s poat fi ierarhizate pe baza criticitii, pentru a se face
lista de aciuni prioritare corective sau preventive.
C. Instrumente de
METODA AMDEC:
n practic ns, AMDEC este o metod foarte
laborioas, care ncepe cu o faz de pregtire ce
implic analiza funcional a produsului analizat. n
aceast faz de trece la descompunerea sistemului n
ansamble, subansamble, subsubansamble etc. pn se
ajunge la componente elementare. Gradul de detaliere
depinde de complexitatea sistemului analizat i de faza
ciclului de via n care se afl acesta.
C. Instrumente de
METODA AMDEC:
Dup ce avem structura detaliat, pe fiecare nivel i
pentru fiecare element se identific funciile pe care
trebuie s le ndeplineasc fiecare parte, astfel nct
ntregul s funcioneze la parametrii specificai. Toate
aceste date se trec ntr-un tabel de analiz, care se
completeaz apoi n cadrul AMDEC cu coloanele
referitoare la moduri de defectare, efecte posibile, mod de
detectare, frecven, impact, criticitate, rang de criticitate,
aciuni de mbuntire posibile, comentarii i altele, n
funcie de specificul analizei
II. D. Rezultate (de business)

pentru proiecte
1. Performantele proiectului
Trebuiesc definite metricile de
performan ale procesului, cum ar
fi:
Defecte per unitate (DFU);
Costul unei caliti necorespunztoare
(COPQ);
Defecte la un milion de oportuniti
(DPMO), etc.
COSTUL UNEI CALITI
NECORESPUNZTOARE (COPQ):este format
din patru zone cumulative de costuri:
Evaluare;
Detecie;
Defecte interne;
Defecte externe;
Se poate considera c COPQ=Defecte
interne+Defecte Externe.Urmtoarea diagram d
un exemplu foarte sugestiv pentru COPQ
De obicei companiile vor lega COSTUL CALITII
de procentul de vnzri (de exemplu % din
vnzri).
O metric mai bun va fi calcularea Costului
Calitii ca i % din costul bunurilor vndute
(COGS-Cost of Goods Sold) .Astfel se elimin
variaiile marginale precum i influenele
produsului.
Primul obiectiv este de a avea toate costurile de
calitate n zona Prevenire i 0 costuri n zona
PROAST CALITATE.
Defect : Orice tip de rezultat
nedorit/nesatisfctor poate fi considerat
un defect. Defectul implic una sau mai
multe neconformiti, care nseamn
nerespectarea unei cerine specificate
(Crosby, Quality Is Free), fie dac este
vorba de o cerin explicit sau de o
ateptare a clientului.
Defecte per unitate (DPU): DPU este un
indicator ce reprezint numrul mediu de
defecte per unitate, care se determin pe
un eantion dintr-o populaie anume.
DPU = numr total de defecte / populaie
total
Defects Per Unit (DPU):Exemplu:S presupunem c avem
100 de aparate de radio, supuse unui test de ncercare, din care 10

cedeaz atunci FTT este 90%. Presupunem apoi c din cele 10 aparate
neconforme reparate i retestate, 5 trec testul i 5 nu. Dac reparm i
retestm cu bine cele 5 produse rmase, atunci putem considera c avem
100 produse bune ce pot fi livrate clientului. Doar c avem 100 produse
bune din 115 produse testate.
DPU ia n considerare numrul total de defecte (15 n exemplul dat) i
numrul total de produse realizate (100), fr s analizeze alte aspecte
nr. de ncercri efectuate, tipuri de defecte posibile etc. Deci,
DPU=15/100=0,15 (n cele 100 de produse testate s-au detectat n total 15
produse defecte).
Dac nainte de livrare produsul mai trebuie supus unui alt tip de test
funcional, iar DPU2=0,1, atunci DPUtotal=0,25.
Defecte per milion (DPM):
cu defeciuni la 1 milion de produse
Numr de produse
Defecte per milion de oportuniti (DPMO):
DPMO (sinonim cu PPM) este un indicator ce

reprezint numrul mediu de defecte per unitate,
observate pe o durat medie a procesului de
producie, raportat la numrul de oportuniti pentru
a realiza un defect pe unitatea de produsul studiat,
pe durata realizrii unui milion din respectivul
produs.
Pentru a trece de la DPU la DPMO:
DPMO=DPU/(oportuniti/unitate)*1.000.000
Defecte per oportunitate (DPO):DPO este un
indicator ce reprezint numrul total de defecte, raportat
la numrul total de oportuniti. DPO se determin iniial,
pentru a putea apoi s se calculeze DPMO
DPMO = DPO x 1000000
Exemplu: Dac se observ 24 de defecte n cazul unui lot de
4800 de uniti de produs, fiecare avnd 12 oportuniti per
unitate, atunci DPO=24/4800*12=0.06
2. Analiza modurilor de
defectare si a efectelor
acestora (FMEA)
Urmtorul paragraf definete i

descrie analiza modurilor de
defectare i a efectelor acestora
(FMEA). Descrie de asemenea i
scopul i folosirea scalelor precum i
calculul numrului prioritii riscului
(RPN)
acestora
(FMEA)
Probabilitatea apariiei erorilor i analiza eficacitii (FMEA)
este un procedeu efectuat n urma producerii unei erori i a analizei

rezultatelor acesteia, cu scopul de a clasifica fiecare potenial rezultat,
n funcie de gravitate i probabilitatea de producere.
Este o metod sistematic i proactiv de evaluare a unui procedeu
pentru a identifica unde i cum poate da gre procedeul respectiv i
pentru a evalua impactul diferitelor erori, cu scopul de a afla care sunt
cele mai urgente schimbri ce trebuie efectuate. n FMEA, trebuie s
lum n considerare:
Etapele procedeului
Tipurile de erori (Ce s-ar putea s mearg prost?)
Cauzele erorilor (De ce au loc aceste erori?)
Rezultatele erorilor (Care sunt consecinele fiecrei erori?).
acestora (FMEA)
Cuvinte cheie: FMEA, probabilitatea

apariiei erorilor i analiza eficacitii,
aciune preventiv, evaluarea riscului,
NPR
Obiectiv: Obiectivul de baz este
prentmpinarea problemelor i a
greelilor, prin reducerea NPR (numrului
prioritii de risc).
acestora (FMEA)
ETAPELE METODEI (1):
0. Alegei procedeul(actiunea, procesul): . Primul lucru ce

trebuie fcut e s alegei procedeul pe care l vei analiza.
Cnd facei selecia, trebuie s luai n calcul importana
procedeului respectiv, adic impactul potenialelor erori.
1. Examinai procedeul: Alctuii o echip (care s includ
oameni cu nivel de experien i responsabiliti diferite) i
nmnai fiecrui membru o copie a planului sau a
descrierii procedeului, care ar putea fi analizat sau
prezentat ntr-o diagram de flux (flowchart). Rugai pe
cineva din echip s foloseasc/descrie procedeul
respectiv, pentru ca toat lumea s se familiarizeze cu el.
acestora (FMEA)
2. Brainstorming al potenialelor erori: Examinai

fiecare etap i gndii-v ce ar putea s mearg
prost.
3. Enumerai potenialele rezultate ale fiecrei
erori: Notai rezultatul fiecrei erori n dreptul
erorii respective. Dac o eroare are mai multe
rezultate, scriei-le pe rnduri diferite. Pentru a
stabili cauzele acestor rezultate, putei utiliza
analiza cauzei i a efectului (diagrama os
de pete).
acestora (FMEA)
4. Evaluai gravitatea fiecrui rezultat: Notai ct de

grav este fiecare rezultat (pe o scar de la 1 la 10, 10
fiind cel mai grav). n cazul n care membrii echipei nu
sunt de acord asupra gradului de gravitate, supunei
problema la vot. Pentru a aranja aceste rezultate n
funcie de prioritate, cineva poate utiliza analiza
Pareto.
5. Evaluai probabilitatea de producere a fiecrei
erori: Adunai informaii din erorile produselor
concurente. Folosii aceste informaii pentru a
determina probabilitatea ca aceste erori s se
produc i notai-o (pe o scar de la 1 la 10, 10 fiind
cea mai ridicat probabilitate).
2.a.FMEA-Analiza PARETO-1
Analiza Pareto este o tehnic statistic de
clasificare a sarcinilor reduse ca numr, dar
cu efect semnificativ. Se bazeaz pe
principiul Pareto (cunoscut i sub denumirea
de regula 80/20), care stabilete c 20% din
resurse genereaz 80% din ntreaga munc,
sau, n termeni de ameliorare a calitii,
majoritatea problemelor (80%) au cteva
cauze cheie (20%)
2.a.FMEA-Analiza PARETO- 2
Cuvinte cheie: Analiz Pareto, paradigma
Pareto, graficul Pareto , pricipiul Pareto, controlul
calitii, organizarea informaiilor, frecvena
problemelor, ameliorarea procesului.
Obiectiv: Un grafic Pareto are urmtoarele
obiective:
-S separe problemele importante de cele posibile,
astfel nct s v putei concentra asupra ameliorrii
acestora.
-S aranjeze informaiile n funcie de prioritate sau
importan.
-S v ajute s realizai ce probleme sunt mai
importante, pe baza informaiilor i nu a prerilor.
Din punctul de vedere al calitii, diagrama
a fost introdus de profesorul
J.M. Juran, pentru a face distincia ntre:
Problemele eseniale, care sunt puine la
numr, dar care au rezultate importante i
Problemele secundare, care sunt multe la
numr, dar care au puine rezultate.
Diagrama Pareto este un instrument folosit atunci cnd
cercetm un proces ce ofer informaii mprite pe categorii,
pentru a putea numra repetiia unei anumite categorii.
Informaiile sunt aranjate n ordine i, de aceea, problemele
eseniale pot fi indentificate i corectate mai nti. Aceast
tehnic se folosete n primul rnd n identificarea i evaluarea
discordanelor, dei poate fi utilizat pentru a rezuma orice fel
de informaii. Este probabil diagrama cel mai des folosit n
prezentrile de management.
Analiza unei diagrame Pareto va arta c :
80% dintre toate reparaiile din garanie ale unui produs se refer
la 20% din componentele acestuia.
75% din defectele de calitate rezult din 15% din operaiile care
au loc n cadrul unui anumit proces.
10% din produsele inventariate reprezint 70% din costul total al
inventarului.
Diagrama Pareto ajut membrii unei echipe s se
concentreze asupra unui numr redus de probleme
importante sau de cauze ale unor probleme. Acest
instrument este util n stabilirea prioritilor, fiindc
arat care sunt cele mai urgente probleme sau cauze.
De asemenea, compararea de-a lungul timpului a
diagramelor Pareto ale unei anumite situaii poate
ajuta membrii unei echipe s-i dea seama dac
soluia pus n practic a redus frecvena sau costul
acelei probleme sau cauze.Dac ncercm s
rezolvm o problem, bazndu-ne pe cauzele
acesteia, e indicat s ne concentrm atenia asupra
celor mai frecvente cauze. Dac ne ocupm de
cele ,,uoare, probabil nu vom avea beneficii.
Graficul Pareto seamn cu histograma sau
graficul sub form de bare, doar c barele
sunt aranjate n ordine descresctoare, de la
stnga la dreapta, de-a lungul axei
absciselor. Fiecare bar reprezint o
categorie de erori. Barele sunt aranjate n
ordine desresctoare importanei de la
stnga la dreapta.
Iat paii necesari ntocmirii unei diagrame
Pareto:
2.a.FMEA-Analiza PARETO- 7
Pasul 1 nregistrarea datelor neprelucrate.
Formulai toate categoriile i informaiile
legate de acestea.
Pasul 2 Aranjarea informaiilor. Pregtii o
foaie de date i aranjai categoriile n ordinea
frecvenei.
Pasul 3 Divizarea axei verticale din partea
stng. Axa se mparte n fragmente egale
sau puin mai mari dect numrul categoriilor
de erori. Notai unitatea de msur folosit.
Pasul 5 Trasarea barei n dreptul fiecrei categorii.
nlimea fiecrei bare este corespunztoare frecvenei acelei
categorii. Toate barele vor avea aceeai lime.
Pasul 6 Identificarea frecvenelor cumulate. Frecvena
cumulat a fiecrei categorii reprezint frecvena acelei
categorii adugat frecvenelor tuturor categoriilor superioare.
Pasul 7 Construirea liniei frecvenelor cumulate. Este
opional. Marcai axa din partea dreapt de la 0% la 100%,
astfel nct 100% s se afle n dreptul totalului cumulat de pe
axa stng. Pentru fiecare categorie, facei un punct la
nlimea totalului cumulat i la nivelul colului drept al barei
categoriei respective. Unii toate punctele prin linii drepte.
Studiu de caz: Pentru a ilustra modul de
folosire al diagramei Pareto, vom da
urmtorul exemplu:
O unitate economic din domeniul medical
trebuie s rezolve situaia plngerilor depuse
de pacieni. Vom folosi diagrama Pareto
pentru a analiza aceste plngeri i sugestii.n
cazul de fa, vom lua n considerare 845 de
plngeri, clasate pe categorii. Aceste plngeri
au fost depuse de cei ce au beneficiat de
serviciul medical.
2.a.FMEA-Analiza PARETO10
Studiu de caz (continuat):
Pentru analiza
statistic a datelor obinute am dezvoltat urmtorul tabel:
Etapele de
construire a diagramei sunt prezentate n continuare:
Etapele de
Etapele de
Studiu de caz(continuat):
Analiza diagramei. La prima vedere e uor s tragem
concluzii pe baza principalelor cauze ale plngerilor.
Putem observa c aproape dou treimi dintre ele (68%)
au drept cauze ,,timpul de soluionare a problemei i
,,informaiile oferite. Prima a acumulat cel mai mare
numr de plngeri.Lund n considerare faptul c e mai
uor s reducem o frecven ridicat, dect una sczut,
diagrama arat c ar fi mai util ca ameliorarea s se
concentreze asupra primelor dou cauze (puine i
importante) dect a celor secundare (multe i
nesemnificative).Dup ce se vor implementa msurile
necesare pentru eliminarea acestor dou cauze, se poate
formula o alt diagram pentru a verifica scderea
numrului de plngeri cu privire la ambele categorii.
2.FMEA-Analiza PARETO-15
Analiza Pareto poate fi folosita cand sunt intalnite multiple
probleme intercorelate sau o problema comuna cu multiple
cauze. In aceasta tehnica este posibila inregistrarea numarului
de probleme si cauze si frecventa acestora. Obiectivul analizei
Pareto este de a observa problemele si de a determine
frecventa acestora. In schimb se obtin informatiile care duc la
prioritizarea efortului necesar pentru a petrece timp pe
activitatile ce vor duce la obtinerea celui mai mare impact.
Analiza Pareto se bazeaza pe regula clasica de 80/20. 20% din
probleme provoaca 80% din simptome. De exemplu exista o
problema cu un produs nereusit din anumite cauze. Prin
observatie si colectarea masurilor au fost determinate opt
cauze. In loc sa fie tratate aleatoriu, analiza Pareto va arata ca
80% din probleme sunt efectele a trei cauze principale. Prin
urmare managerul dispune de informatiile necesare pentru
prioritizarea cauzelor.
n continuare se prezint diagrama PARETO
A se observa informatiile importante ce sunt obtinute.
Desi sunt in total numai sase probleme, trebuie rezolvate
in primul rand problemele #1 si #3(celelalte fiind egale).
Rezolvarea lor va duce la obtinerea celui mai mare
impact. Daca vor fi rezolvate probleme #4 si #5 efortul
depus va fi fara valoare. Insa acest lucru nu inseamna ca
celelalte probleme nu trebuie rezolvate. Analiza Pareto iti
ofera informatii despre ordinea in care problemele
trebuie rezolvate. De asemenea iti ofera o idee despre
valorea relativa obtinuta in urma rezolvarii fiecarei
probleme. In mod sigur nu se doreste ca efortul depus
pentru rezolvarea problemei #1 sa fie acelasi efortul
realizat pentru rezolvarea problemei #5. (Problema #6
poate fi rezolvata mai devreme si se poate decide acest
lucru. Diagrama Pareto nu spune ce trebuie facut insa iti
ofera informatiile pentru a lua cele mai bune decizii.)
2.FMEA
5. Evaluai probabilitatea de producere a fiecrei erori:
Adunai informaii din erorile produselor concurente.
Folosii aceste informaii pentru a determina
probabilitatea ca aceste erori s se produc i notai-o
(pe o scar de la 1 la 10, 10 fiind cea mai ridicat
probabilitate).
6. Evaluai identificarea fiecrei erori i rezultat:
Enumerai metodele actuale de prevenire a rezultatelor
erorilor i valuai-le (pe o scar de la 1 la 10, 10 fiind
cea mai ineficient).
7. Calculai numrul de prioritate a riscului (NPR)
pentru fiecare rezultat: nmulii numrul gravitii cu
numrul probabilitii de producere, apoi cu numrul
identificrii erorilor.
2. FMEA
8. Aranjai erorile n ordinea prioritilor: Hotri ce
probleme necesit rezolvare urgent. De exemplu,
dac obinei NPR de la 50 la 500, v vei ocupa prima
dat de erorile cu NPR de 200 sau mai ridicat.
9. Luai msuri pentru eliminarea sau reducerea erorilor
cu grad de risc ridicat: Hotri ce msuri trebuie luate
n privina erorilor cu grad de risc ridicat i numii o
persoan care s le pun n aplicare.
10. Calculai NPR dup ce erorile au fost reduse sau
eliminate:Adunai din nou echipa, dup ce ai dus la
bun sfrit aciunile corective i calculai din nou NPR
pentru fiecare eroare. Atunci vei putea hotr dac ai
luat sufiecente msuri sau dac dorii s luai decizii cu
privire la alte erori aprute.
2. FMEA
11. Utilizai i actualizai formularul FMEA:
Dup ce procedeul a fost analizat, adic
problemele au fost identificate i evaluate,
dup care s-au luat msuri, o persoan e
numit s monitorizeze eficiena msurilor
luate (etapa 9) i rezultatele n caz de
eec. Noile probleme aprute trebuie
analizate i adugate n formularul FMEAun exemplu e dat n figura urmtoare.
2. FMEA
2. FMEA
II. E. Dinamica si performanta

echipei
1.Etapele de constituire si
dinamica echipei
Definete i descrie:
Stagiile evoluiei echipei (forming,
storming, norming, performing,
adjourning, recognition)
Identific i permite rezolvarea
dinamicilor negative cum ar fi
participanii dominani sau reluctani;
Acceptarea necondiionat a opiniilor ca
i fapte;
2.Six Sigma si alte

responsabilitati ale echipei
Formarea echipei(studii de caz):
Dificulti(studii de caz):
Soluii(studii de caz):
3.Instrumente de lucru n
echip
echip
Lucrul in echipa reprezinta structura fundamentala de interactiune pentru indivizii din orice
organizatie, mare sau mica. Lucrul intr-o echipa poate insemna sa lucrezi cu un grup de
oameni care stau in aceeasi incapere cu tine, sa lucrezi cu un grup de oameni dintr-un birou
diferit sau chiar dintr-o tara diferita. Daca un grup de oameni lucreaza impreuna pentru un
obiectiv comun si daca lucreaza impreuna la aceeasi sarcina, atunci acestia sunt o echipa
indiferent de pozitia lor geografica. Asa ca de ce este important pentru organizatii sa
incurajeze munca eficienta in echipa? Cel mai usor mod de a raspunde la aceasta
intrebare este sa folosim o analogie cu lumea sporturilor. Lucrand eficient impreuna o
echipa sportiva poate reusi lucruri pe care altii nu le pot realiza. De ce? Nu pentru ca au cei
mai buni performeri individuali, ci pentru ca lucreaza eficient impreuna pentru acelasi scop.
Desi recunoasterea capacitatilor si punctelor forte ale celorlalti este importanta, o echipa
eficienta va oferi posibilitatea si ca indivizii sa isi dezvolte competente noi. Intr-adevar,
un indicator important al unei echipe puternice este reprezentat de situatia in care
membrii echipei se instruiesc reciproc pentru a dezvolta competente in domenii noi,
permitandu-le prin urmare sa fie mai flexibili in modul in care isi impart sarcinile intre ei.
Este dificil sa imbunatatesti eficienta unei echipe daca nu este toata lumea implicata in
trecerea in revista periodica a progresului lor, identificarea aspectelor pozitive si a celor
care ar putea fi realizate diferit sau mai bine. Atat procesele, cat si relatiile dintr-o echipa
pot avea un impact semnificativ asupra succesului acesteia. Tratarea relatiilor in special
poate fi o problema delicata si trebuie efectuata intr-un mod corespunzator, astfel incat
feedbackul sa fie obiectiv, constructiv si sa se adreseze comportamentului fiecarui individ,
care de fapt este schimbator
echip
echip-Brainstorming-ul
Brainstormingul este o tehnic de creativitate n
grup, menit s genereze un numr mare de idei,
pentru soluionarea unei probleme.
Dei brainstormingul a devenit o tehnic de grup
popular, cercettorii n-au gsit dovezi cum c ar crea
un numr mare de idei sau c ar mbunti calitatea
lor, ba chiar poate fi mai puin eficient dect lucrul
individual, datorit lipsei de atenie, lenei colective sau
devierii de la subiect.
Au existat ncercri de mbuntire sau nlocuire cu
unele variante, ns unele dintre beneficiile sale sunt
ridicarea moralului i mbuntirea lucrului n echip.
3.1.Instrumente de lucru n
Etape: Moderatorul conduce ntrunirea i se asigur care din regulile de

baz sunt respectate. De obicei activitiile sunt urmtoarele:
un interval de timp va fi alocat acomodrii nceptorilor la atmosfera lipsit de critic
i se propune o problem simpl, ca pentru nclzire, cum ar fi: ce ar putea s fie
urmtorul bonus? sau cum ar putea fi mbunt it Windows?
moderatorul prezint problema i d alte explica ii, dac este cazul.
moderatorul cere s se exprime ideile
dac nimeni nu se exprim, moderatorul va pune o ntrebare stimulatoare
fiecare i exprim ideile i acestea sunt nregistrate/notate
dac sunt prezentate mai multe idei, moderatorul va acorda prioritate ideii celei mai
apropiate de subiect.
participanii ncearc s dezvolte ideea i s o mbunt easc.
spre sfrit moderatorul organizeaz ideile pe baza subiectului n discu ie i
ncurajeaz continuarea dialogului ntruct alte idei mai pot fi sugerate.
ideile sunt categorizate.
ntreaga list este revizuit i ideile nepotrivite sau irealizabile sunt nlturate.
moderatorul le mulumete pentru participare i i rsplte te cu un mic cadou pentru
deranj.
Participanii care au o idee, dar nu au posibilitatea s-o
prezinte sunt sftuii s-o noteze i s-o prezinte mai trziu.
Moderatorul ar trebui s numere ideile i s ncerce s le
mreasc numrul. De exemplu: avem 44 de idei, hai s le
facem 50!
Moderatorul ar trebui s repete ideea prin cuvintele autorului,
astfel nct s se recunoasc meritul acestuia sau s altereze
ideea originar.
n caz de multe idei care survin n acelai timp cel care are
ideea cea mai asociat are prioritate.
n timpul ntrunirilor de brainstorming este descurajat
participarea superiorilor, deoarece aceasta poate inhiba
participanii i s reduc efectul celor patru reguli de baz,
mai ales generarea de idei neobinuite.
Brainstorming-ul nu este doar un generator de idei pentru alii;
de obicei, grupul va evalua i selecta singur ideea final.
Soluia nu ar trebui s necesite aptitudini pe care membri
grupului nu le au sau nu le pot obine.
Dac resurse sau aptitudini suplimentare sunt necesare
atunci obinerea lor ar trebui s fac parte din prima parte a
soluiei.
Trebuie s existe o metod de a msura progresul i succesul
Paii trebuie s fie clari tuturor i treburile distribuite astfel
nct fiecare s aib un rol important.
La procesul de luare a decizilor trebuie s participe toi, astfel
nct efortul s fie coordonat spre scopul stabilit.
Ar trebui meninut interesul participanilor, astfel nct acetia
s-i continue eforturile depuse.
1. Nu judecati ideile celorlalti
Nu judecati ideile celorlalti si nici chiar ale
voastre pana la incheierea procesului de
brainstorming. Nu exista idei proaste si idei
bune. Evitati judecarea ideilor, ceea ce
inseamna atat criticarea cat si laudarea lor.
Ideile mai slabe pot fi valoroase prin faptul
ca pot da nastere la alte idei mai bune. Asa
ca nu le judecati pana la sfarsitul sedintei
de brainstorming.Nu exista idei proaste.
2. Incurajati ideile nebunesti sau
exagerate
Este mai usor sa imblanzesti o idee
exagerata decat sa te gandesti imediat la
una ce poate fi pusa in aplicare imediat.
Ideile bizare, extreme si ciudate duc la
rezultate nevazute inainte. Ganditi solutii
nebunesti si vedeti in ce se
transforma.Nu exista idei ridicole.
3. Cantitate, nu calitate
La sfarsitul intalnirii ceea ce conteaza este
numarul de idei. Cu cat sunt mai multe, cu
atat exista o sansa mai mare de a gasi o
idee buna. Nu va limitati gandirea la solutii
de calitate, pentru ca veti ramane
constransi in gandire.
Notati fiecare idee, dar fara detalii
nefolositoare.Ganditi repede si reflectati
mai tarziu. In acest punct ceea ce
conteaza este cantitatea si nu calitatea
4. Notati tot
Fiecare idee va fi notata.In cazul in care
numarul de participanti la brainstorming va fi
mai mare de 15-20 de persoana le vor fi
distribuite carnetele de notite pe care isi vor
nota toate ideile. La sfarsitul intalnirii aceste
carnetele vor fi adunate iar toate ideile vor fi
centralizate.
In cazul in care numarul de participanti se va
situa sub numarul de 15 se va delega o
persoana care va avea rolul de a nota toate
ideile create in timpul sedintei de brainstorming
5. Fiecare persoana este la fel de importanta
Nu exista sefi si subalterni. Nu exista coordonatori.
Nu exista oameni mai creativi si oameni mai
putin creativi. Fiecare persoana participanta are o
perspectiva unica asupra situatiei si aceasta
perspectiva este la fel de valoroasa ca cea a
persoanei de langa ea.
Ideile nascute sunt ideile grupului si fiecare
persoana are aceeasi importanta in nasterea ideii.
Oferiti idei chiar si numai pentru a da sansa
colegilor de a crea alte idei bazate pe ce ati
creat.Incurajati participarea tuturor
persoanelor.
6.Nasteti idei din idei
Adaugati ganduri la fiecare idee. Ascultati
cu atentie ideile celorlalti si dezvoltati-le.
Incercati sa combinati ideile deja prezentate
pentru a explora noi perspective.
Este la fel de important sa brodati
pe ideile colegilor ca si crearea ideii
initiale.Construiti si dezvoltati ideile
celorlalti. Dar nu criticati.
7. Nu va fie frica de exprimare
Nu va simtiti ingraditi de posibilele critici

ale colegilor. Brainstormingul este un
proces in care participantii au ales sa nu
judece ideile celorlalti. In acest caz orice
idee, oricat de ciudata, oricat de
nebuneasca sau de exagerata va fi luata
pur si simplu ca o idee.Exprimati
toate ideile la care va puteti gandi
Dezavantajele i limitele brainstorming-ului:
Nu suplinete cercetarea de durat, clasic;
Depinde de calitile liderului de a anima i dirija
discuia;
Ofer doar soluii posibile nu i realizarea
efectiv;
Uneori poate fi prea obositor sau solicitant pentru
unii participani
Brainstormingul este o metod folosit mai puin
n leciile obinuite i mai mult n cadrulleciilor
de sintez cu caracter aplicativ, n activitile de
cerc e
4.Comunicare
Utilizati cele mai eficiente si mai
adecvate metode de comunicare
pentru diversele situatii pentru a
indeprta barierele din calea
succesului proiectului (studii de caz
cu scenarii de rol)
III-Six Sigma- Msurtori
III. A. Analiza si documentarea

proceselor
1. Modelarea proceselor
Impactul Managementului de Cunotine la nivelul Firmei face

parte din domeniul larg al managementului cunotinelor
(Knowledge Management - KM), un domeniu care prin utilitatea sa
s-a dovedit a fi o arie foarte important pentru cercetare. Rezultatele
acestor demersuri vor avea un impact important asupra modului de
gndire n toate organizaiile, asupra modului de desfurare a
afacerilor n general i asupra eficientizrii managementului la
nivelul oricrei firme moderne. Obiectivele majore ale prii I sunt
promovarea tehnicilor specifice domeniului KM prin: prezentarea
unor aspecte teoretice, cu definirea conceptelor de baz ale
domeniului de KM. Sunt prezentate elementele de KM acceptate n
general i asupra crora exist un acord comun n ceea ce privete
valoarea i utilitatea lor, care pot conduce la soluii de sisteme
pentru KM i care ulterior pot fi dezvoltate n vederea rezolvrii cu
succes a problemelor de acest tip.
Activitatea de managementul cunotinelor este aplicat n
marea majoritate a cazurilor n cadrul unor firme private, care
urmresc prin acest procedeu maximizarea eficienei lor. Dei
aria care cuprinde aspectele funcionrii eficiente a ntreprinderii
este i ea foarte larg, obiectivele propuse urmresc acoperirea
unor elemente care in de acest domeniu, astfel:
1. Definirea factorilor i condiiilor care promoveaz i menin
aciunile efective ale ntreprinderii i previn unele
disfuncionaliti;
2. Definirea a ceea ce nseamn viabilitate durabil pentru o
ntreprindere;
3. Focalizarea asupra aspectelor funcionale i a soluiilor
practice privind KM;
4. Definirea rolului managementului de cunotine n atingerea
obiectivelor ntreprinderii;
5. Definirea rolului managementului activelor de cunotine la
nivel conceptual, care este extrem de important ntr-o
activitate efectiv
Managementul cunotinelor este procesul prin care are loc
organizarea si coordonarea cunostintelor din baza de cunostinte a
organizatiei. Acest proces presupune:
Gruparea cunostintelor pe tipuri de cunostinte plecand de la
sursele principale ale organizatiei, pe procese, pana la constituirea
memoriei interne.
Stocarea cunostintelor, prin care se urmareste depozitarea
cunostintelor in infrastructura de cunostinte a organizatiei in
conditii de eficienta.
Clasificarea cunostintelor pentru evaluarea si acordarea unor
prioritati care sa reflecte calitatea cunostintelor, respectiv gradul
de adecvare la cerintele proceselor.
Selectia cunostintelor, prin care se permite utilizatorului folosirea
unor criterii de identificare a celor mai adecvate cunostinte.
Diseminarea cunostintelor, prin care cunostintele stocate sub
diferite forme (tacite sau explicite) sunt accesate de toti membrii
organizatiei si chiar de stakeholderii acesteia clienti, furnizori etc.
Puncte de vedere asupra unui
produs:
Tipologia proceselor de productie
Ecuatiile fundamentale ale
managementului productiei
Ce nu adaug valoare (risip)
Disfunctionalitti ale procesului de productie
(mascate in costuri)
Cicluri de via (produs, masin,
proces)
Costuri si decizii
Modelul ?
Simularea bazat pe model ?
Tipuri de simulri
MODELAREA Sl SIMULAREA PROCESELOR ECONOMICE
disciplin economic de granita cu matematica si tehnica
de calcul -se ocup de fundamentarea deciziei manageriale
n condiii de eficien pentru productor, cu ajutorul unor
modele economico-matematice flexibile i cu posibilitatea
utilizrii tehnicii simulrii.
Modelarea economic ofer managerului latura riguroas a
aciunilor sale ("tiina de a conduce"), modaliti multiple
de punere de acord a resurselor (materiale, umane,
financiare) existente cu obiectivele formulate pentru o
anumit perioad de timp, oferindu-i posibilitatea de a gndi
i a decide "mai bine" i "mai repede" fr s denatureze
realitatea.
Aceste mrimi reprezint de fapt elemente ale "vectorului
de intrare" n modelele economico-matematice care pot fi:
- deterministe > soluia optim
- stochastice > soluia optim cu o anumit probabilitate.
Din punct de vedere al preciziei , mrimile care
caracterizeaz procesele economice se clasific n
trei mari categorii : - marimi deterministe (riguros
stabilite, cu o valoare unic), mrimi stochastice /
aleatoare(mrimi ce au o mulime de valori crora li
se asociaz o probabilitate) i mrimi vagi/fuzzy
(nu au o valoare unic, ci o mulime de valori crora
li se asociaz un grad de apartenen la o anumit
proprietate).
Aceast clasificare a mrimilor care pot caracteriza
procesele economice ne conduce la o grupare
similar a metodelor de prelucrare folosite n
vederea adoptrii unor decizii, i anume: metode
deterministe, metode stochastice i metode
fuzzy.
Etapele procesului de modelare:
* cunoaterea detaliat a realitii
sistemului (procesului) ce se modeleaz
* construirea propriu-zis a modelului
economico-matematic
* experimentarea modelului econornicomatematic i evaluarea soluiei
* implementarea modelului economicomatematic i actualizarea soluiei
Modele ale proceselor tehnologice si de productie:
M1 Model arborescent pentru descrierea structurii
produselor i calculul necesarului de resurse
materiale.Modelul ne indic, cu ajutorul unui graf,
arborescena unui anumit produs P.Prin arborescen se
nelege descompunerea produsului finit n componentele
sale, cu precizarea normelor de consum conform reetei
de fabricaie; descompunerea se realizeaz pe mai multe
niveluri i anume pe attea cte sunt necesare pentru ca
pe ultimul nivel s se poat citi componentele de baz,
respectiv resursele materiale.
M2 Model tip Grafice Gantt :Aceste modele cunosc o
larg rspndire n multiple domenii unde apare
problema succesiunii n timp a unor activiti.Pot fi
folosite att ca modele descriptive ct i ca modele
normative, cnd este vorba de secvene tehnologice
M3 Modele de tip ADC (analiza drumului
critic):Grafele ADC reprezint condiionrile logice i
tehnologice dintre activitile unui proiect i ofer
posibilitatea lurii n considerare a necesarului privind
resursele materiale, umane i financiare.Ofer numeroase
i utile informaii: termene de ncepere i terminare ale
activitilor, rezerve, activiti critice, diagrame privind
nivelarea, alocarea resurselor care prezint interes
pentru practicieni.
M4 Modele de ordonanare i lotizare:Problemele de
ordonanare constau n stabilirea unei ordini de efectuare a
activitilor unui proces de producie, astfel ca
interdependenele dintre ele s fie respectate n limita
resurselor disponibile i cu o durat toal minim de
execuie.Aceste modele se bazeaz pe tehnici
combinatorice i pe procedee cunoscute sub denumirea
"branch-and-bound" ("ramific i mrginete").
M5 Modele pentru determinarea capacitilor de
producie:Capacitatea de producie a unei ntreprinderi se
stabilete pe baza fondului de timp disponibil al utilajelor. Varietatea
acestora precum i posibilitile numeroase de calcul a capacitii
nominale, practice, economice conduc la conceperea unor modele
complexe.In aceste modele se nlocuiete capacitatea valoric
agregat cu mai muli indicatori fizici i valorici cum ar fi: fondul
tehnic de timp pe grupe de maini, valparea produciei marf
obinut anterior, volumul produciei exprimat n uniti fizice,
fondul de timp necesar pentru principalele piese de schimb etc.Cu
ajutorul acestor indicatori se exprim situaia tehnico-economic
existent n ntreprindere la un moment dat (caracter descriptiv).
Se-poate formula un model de programare liniar cu mai multe
funcii obiectiv. In felul acesta modelul va include i aspecte
normative.Capacitatea de producie se poate optimiza din
mai,multe puncte de vedere: al reducerii consumului de materii
prime sau de energie, al reducerii nlimrului de persoJial utilizat, al
valorificrii ct mai bune a materiilor prime etc. in condiiile
satisfacerii programului sortimental contractat i a unor costuri
minimale
M7 Modele pentru probleme de
amestec.Coninutul unei probleme de amestec i
diet poate fi formulat astfel:Un produs final P are n
componena sa produsele Pj(j=1,...,n), care trebuie
amestecate.Produsul P are caracteristici calitative
impuse i exprimate prin m indicatori. i n cazul
modelului de amestec, partea descriptiv a modelului
o constituie restriciile, iar partea normativ, funcia
obiectiv.
M8 Modele de croire :In ntreprinderi apar
probleme de tiere sau debitare a unor materiale
unidimensionale (bare de oel, evi tabl, scnduri,
piei, stofe etc.). Modelul se bazeaz pe programarea
matematic.In practic, problemele de croire sunt
rezolvate cu produse program specializate.
M9 Modele de transport-repartiie.Aceste modele
reprezint cazuri particulare ale programrii liniare, care
permit utilizarea unui algoritm expeditiv de
rezolvare.Problema de transport, n forma ei general,
const n gsirea unui plan optim de transport al unui
produs omogen n aa fel nct, innd seama de
disponibilitile furnizorilor i de cerinele
consumatorilor, s se minimizeze cheltuielile de
transport sau numrul de t/km parcuri.
M10 Modele pentru probleme de afectare:Aceste
modele sunt utilizate n urmtoarele situaii practice:
repartizarea muncitorilor pe mainile existente, a
utilajelor pe lucrri, a specialitilor la diverse sarcini
complexe, de cercetare/proiectare etc. Modelele cele
mai cunoscute n funcie de specificul problemei sunt
algoritmul ungar i metode de tip branch-and-bound.
M11 Modele de flux n reele de transport.Cu ajutorul
acestor modele pot fi rezolvate urmtoarele tipuri de
probleme din practic: se poate descrie procesul
transportului intern ntr-o uzin, distribuia unei materii
prime fluide sau gazoase (ap, abur, iei etc.) n procesul
de producie etc.In general, pentru rezolvare se folosete
algoritmul Ford-Fulkerson.
M12 Modele pentru amplasarea uilajelor.Amplasarea
utilajelor n seciile de producie trebuie fcut n aa fel
nct drumul parcurs de piesele care se prelucreaz s fie n
ansamblu ct mai redus; pentru aceasta se introduce un
indicator de eficien.Problema are dou pri, i anume:- o
parte descriptiv, care const n caracterizarea tuturor
utilajelor din punctul de vedere al posibilitii de prelucrare
a reperelor,
- o parte normativ, care const n
ntocmirea algoritmilor pentru formarea liniilor tehnologice
i amplasarea propriu-zis a utilajelor n cadrul liniilor.
Modele ale proceselor tehnologice si de
productie:
M13 Metode pentru descrierea muncii
fizice. Metodele mai importante de
modelare descriptiv a muncii fizice au drept
obiectiv s ofere o imagine ct mai fidel a
modului cum se efectueaz munca fizic
pentru ca pe baza acesteia s se elaboreze
modelele normative.In grupa modelelor
pentru descrierea muncii fizice se includ i
studiile ergonomice privind interaciunea
dintre om i mediul de munc
M14 Modele pentru fenomene de ateptare.In practica
economic apar numeroase situaii de "ateptare" datorate
imposibilitii de a corela temporal diverse activiti care se
intercondiioneaz.Conceperea unui model de "ateptare"
presupune cunoaterea unor caracteristici ale fenomenului
studiat privind numrul mediu de: uniti n sistem, a
unitilor n curs de servire, de uniti n irul de ateptare,
de staii neocupate, de uniti ce sosesc ntr-o unitate dat
de timp, precum i timpul mediu: de servire, de ateptare n
sistem i de ateptare n ir.Aceste modele au un caracter
complex descriptiv-normativ.
M15 Modele de stocare.Prin prisma modelului
economico-matematic de stocare, principalele elemente ale
oricrui proces de stocare sunt: cererea, aprovizionarea,
parametrii temporali i costurile specifice(cost de lansare a
unei comenzi, cost de stocare i cost de penalizare sau
rupere).Gama modelelor de stocare este extrem de divers
Metode de modelare:
Metodele exacte permit obtinerea n cadrul
unei probleme de decizie economica a unei soluii
S care indeplineste fr nici o eroare (abatere)
restrictiie impuse i/sau condiiile de optim,
cerute prin criteriile de eficienta . Dac notam
prin S vectorul soluiei efectiv adoptate, iar prin
S* vectorul soluiei adevrate, atunci: S-S*=0.
Metodele aproximative sunt acele metode care
permit obtinerea unei soluii S, diferit de soluia
aderat S* printr-un vector , dominat de un
vector a, dinainte stabilit, adic:
|S-S* | = | |<= |a | (1)
Metode de modelare:
Metodele euristice sunt metodele prin care, chiar
in cazul unei probleme complexe se obtine ntr-un
timp relativ scurt, comparativ cu alte metode, o
soluie S, acceptabil d.p.d.v. practic, fr a avea
garanii asupra rigurozitii rezolvrii. Fiind dat
vectorul erorii admisibile a metodele euristice nu
reuesc totdeauna s ne conduc la o soluie S cu
proprietate .In unele cazuri metodele euristice
reuesc s asigure respectarea relaiei , dar cu o
anumit probabilitate.Metodele euristice pot fi
considerate ca o succesiune de ncercri/tatonri a
cror alegere este legat de fiecare dat de natura
problemei de rezolvat i de personalitatea
modelatorului (analistului de sisteme).
Simularea este o tehnica de realizare a experimentelor cu
calculatorul numeric, care implica construirea unor modele
matematice si logice care descriu comportarea unui sistem real
(sau a unor componente ale sale ) de-a lungul unei perioade
mai mari de timp. Desi nu ofera solutii exacte (ci suboptimale),
simularea este o tehnica de cercetare eficienta pentru
problemele economice complexe la nivel de firma, imposibil de
studiat analitic (cu modele economico-matematice de
optimizare).In activitatea de simulare sunt implicate trei
elemente importante si anume: sistemul real / modelul /
calculatorul si doua relatii: relatiile de modelare si relatiile de
simulare.
"Sistemul real" reprezinta sistemul perceput cu simturile omului.
"Modelul real" reprezinta sistemul real inlocuit si care corespunde,
in principiu, cerintelor sistemului real initial.
"Modelul abstract" realizeaza trecerea de la "sistemul real" la
"modelul real", el reproduce sistemul real prin descompunerea
sistemului in parti componente elementare si stabileste legaturile
dintre acestea.
Intreprinderea ca sistem este alcatuita dintr-un numar
mare de elemente: resurse umane, resurse materiale
(utilaje, materii prime, materiale), resurse
financiare.Sistemul de conducere, coordonare si
control al intreprinderii cuprinde la randul lui 3
subsisteme si anume: subsistemul organizatoric,
subsistemul informational-decizional si
informatic si subsistemul metode si tehnici de
conducere (metode de tip traditional - cu caracter
intuitiv si metode stiintifice bazate pe algoritmi de
calcul si tehnici de simulare).
Analiza de sistem reprezinta un complex de
procedee pentru perfectionarea activitatii
generale a unitatilor social - economice, prin
studierea proceselor informationale si a celor
decizionale, care au loc in unitatile respective.
1.Modelarea proceselor
Regulile metodologicedefinesc atat succesiunea corecta a operatiunilor decizionale

corespunzatoare conducerii sistemelor, cat si modul de organizare si realizare efectiva a lor.
Principalele reguli metodologice generale pentru conducerea sistemelor sunt urmatoarele:
a) Deciziile privind conducerea eficienta a unui sistem implica adoptarea unei conceptii integratoare in
ceea ce priveste disciplinele si metodele decizionale ale conducerii sistemeor.
b) Pentru obtinerea unor decizii eficiente in conducerea sistemelor este necesara o profunda si
detaliata cunoastere a acestora.
c) Comportamentul cibernetic este o lege generala a functionarii sistemelor si subsistemelor ce le
alcatuiesc, iar modelarea acestui comportament reprezinta o metoda decizionala fundamentala in
conducerea sistemeor.
d) Factorul uman, cu multiplele sale aspecte are o deosebita importanta in deciziile privind conducerea
sistemelor. Cateva dintre implicatiile cele mai actuale ale factorului uman in conducerea sistemelor
sunt:- conducerea participativa;-perfectionarea profesionala permanenta, policalificarea;- motivatiile
individuale si colective si implicatiile lor asupra comportamentului si luarii deciziilor.
e) Modelarea descriptiva si normativa a proceselor decizionale este esentiala pentru conducerea
eficienta a sistemelor.
f) Se va acorda cuvenita importanta modelelor informatice si sistemelor expert in luarea deciziilor
privind conducerea sistemelor .
g) Succesul practjc al metodologiei de conducere a sistemelor este conditionat in mod decisiv de
operatiile care urmeaza dupa elaborarea modeleor descriptive si normative si anume de
experimentarea modelelor , de implementarea lor precum si de functionarea in regim normal a
sistemului de modele
h) Modelarea, descriptiva si normativa, trebuie orientata cu precadere catre problemele decizionale
cele mai importante in conducerea sistemelor.
i) Readaptabilitatea rapida si supletea constituie cerinte generale ale modelelor decizionale de
conducere a sistemelor, precum si ale aplicarii practice a acestora. Modele deosebit de utile sunt cele
care iau in considerare conditiile de risc si incertitudine, modelele decizionale cu o indelungata
verificare practica, in general, modelele cu suplete si adaptabilitate (euristice, vagi).
2. Intrrile si iesirile
procesului
Trebuiesc identificate variabilele de intrare si iesire din punctul de

vedere al procesului
Un instrument care conine aceste elemente este aa-numita metoda

SIPOC. SIPOC nseamn Supplier(Furnizor) Input(Contribuie)
Process (Proces) Output (Rezultat) Customer (Client) i ajut la
identificarea principalelor aspecte ale proceselor. La primul pas ,procesul
este schiat ca o cutie neagr (procedura de la vrf n jos) i sunt hotrte
punctele de plecare i de terminare. Apoi se ontinu dezvoltarea pe partea
dreapt a procesului i se continu cu rezultatul i clienii. Un punct esenial
este identificarea corect a nevoilor clientului i mai trziu ameliorarea
continu n mplinirea acestor nevoi. Ca un ultim pas se specific imputul i
se numesc furnizorii. Este important s se neleag c furnizori sunt nu
numai companiile externe ci i departamentele sau procesele externe (relaii
furnizor intern-client).
2.Intrrile si iesirile
procesului
Abordarea procesuala nu va mai parea atat de dificila daca
veti utiliza acest poster pe care se pot identifica:
S (supplier) = furnizorul (intern sau extern), cel care se
gaseste la originea materiei prime, materialului, informatiei
ce intra in proces.
I (input) = materialele si datele de intrare in proces
P (process) = procesul pe care dorim sa-l analizam si a
carui schema logica o putem reprezenta pe coloana
centrala
O (output) = datele si produsele ce rezulta din proces
C (customer) = clientul procesului (client intern sau
extern, pregatit sa ne "cumpere" sau nu produsul sau
serviciul si sa ne furnizeze nivelul lui de
multumire/satisfactie fata de produs/serviciu)
FB (feedback) = nivelul de satisfacere a necesitatilor
clientului
procesului
procesului
Cel mai nalt nivel de vizualizare este o hart a procesului care

arat interaciunea dintre principiile organizaiei. n aceste hari ale
procesului, se pot gsi, de regul, trei tipuri diferite de procese:
Procese de sprijin: procesele eseniale n mod normal sunt capabile
s funcioneze corespunztor fr o anumit msur de sprijin.
Procese eseniale sau cheie: acestea sunt procese care adaug
valoare, n care nceputul este n mod normal definit de ctre o
anumit nevoie a clientului iar la sfrit se afl bunul sau serviciul
livrat aceasta nseamn c procesele eseniale sunt numite
procese client ctre - client.
Procesele de management: aceste procese sunt n principal
activitile de planificare, conducere i creere (dezvoltare), precum
planificarea strategic sau controlul. Din nou, clienii nu pltesc
pentru ele ns ele sunt necesare pentru supravieuirea pe termen
lung a companiei.
B.Probabilitti si
statistic(controlul statistic al
proceselor SPC)
Pentru detalii suplimentare se

consulta materialul privind controlul
statistic al proceselor (SPC) atasat.
III. C.Colectarea si rezumarea

datelor
1.Tipuri de date si scale de

msur
Se identific i clasific :
Variabilele continui;
Datele (atributele) discrete;
Se descriu i se definesc scalele:
Nominale;
Ordinale;
De interval;
De msurare a raporturilor
1.Tipuri de date si scale de

msur
Coeficientul Ksigma
2. Metode de colectare a
datelor
Se definesc i se aplic metode de
colectare a datelor cum ar fi:
Interviuri;
Checklist-uri cu un singur tip de
rspuns;
Checklist-uri cu mai multe tipuri de
rspuns;
Elicitarea datelor, etc.
3. Tehnici de asigurare a
acuratetei si integrittii datelor
Prin inferen statistic se nelege, n sensul precizat anterior,

obinerea de concluzii bazate pe o eviden statistic, adic pe
informaii derivate dintr-un eantion. Concluziile sunt asupra
caracteristicilor populaiei din care provine eantionul. Observaie.
Dac este investigat ntreaga populaie, atunci rezultatele care se
obin constituie finalul prelucrrii i nu sunt necesare (i nici
posibile) prelucrrile introduse n aceast seciune.
Prin eantion (sau selecie) vom nelege o submulime a populaiei
statistice considerate.
Operatiunea de formare a unui eantion se numete sondaj. Sondajele
care au anse mai mari de a produce eantioane reprezentative sunt
cele bazate pe proceduri de selecie aleatoare. In eantioane diferite,
statisticile calculate au valori diferite. n acest fel se poate vorbi despre
o distribuie a valorilor statisticii n mulimea eantioanelor de un acelai
volum; apare astfel distribuia de sondaj a statisticii respective.
Se numete estimator orice entitate a crei valoare poate fi
utilizat drept valoare (de regul aproximativ) pentru o alt
entitate.
Valoarea estimatorului se zice c este o estimaie.
Valoarea care aproximeaz, pe baza datelor de sondaj,
valoarea necunoscut a unui parametru al populaiei poart
denumirea de estimaie statistic. Astfel, media aritmetic
este estimator pentru media populaiei , abaterea standard s
este estimator pentru abaterea standard a populaiei etc.
Dup natura lor, n statistic se utilizeaz dou tipuri de
estimaii:
punctuale
sub form de interval.
Interval de ncredere pentru valoarea
medie:
Interval de ncredere pentru
dispersie:
Instrumente Excel:
RANDOM NUMBER GENERATION
Utiliznd aceast procedur se pot genera serii de numere aleatoare
distribuite dup 7 tipuri diferite de funcii de repartiie. Rezultatul const
n una sau mai multe coloane de numere, fiecare coloan reprezentnd
valori ale unei variabile repartizate dup o funcie de repartiie
precizat.Pentru fiecare generare se va da numrul de coloane
(variabile) generate, numrul de valori (acelai pentru toate variabilele),
tipul funciei de repartiie, parametrii funciei i locul unde se vor nscrie
rezultatele. Deoarece parametrii unei funcii de repartiie depind de tipul
funciei, prezentarea procedurii va fi particularizat pentru cteva clase
de funcii. Dialogul principal al procedurii Random Number Generation
este prezentat n figura care urmeaz. Se observ cele patru
componente principale ale dialogului: zona care precizeaz tipul de
generare (numr de variabile, numr de valori, tipul distribuiei), zona cu
parametrii funciei de repartiie specific funciei selectate , zona
parametrului de iniializare a generrii aleatoare i zona de precizare a
domeniului rezultat.
Instrumente Excel:
Repartiie discret (Discrete) Structura
zonei Parameters este prezentat n figur. O
distribuie discret este distribuia unei ariabile
care ia un numr finit de valori cu probabiliti
fixate. Deoarece valorile trebuie s fie
numerice, acest tip de repartiie poate fi
utilizat pentru probleme care implic variabile
nominale atunci cnd categoriile nominale
sunt codificate numeric.
Instrumente Excel:
Sampling: descrierea este fcut n continuare:
Inpu t
Input Range se specific domeniul, sau denumirea domeniului, care conine datele din care se va
face selecia. Domeniul poate fi selectat i n mod dinamic. Datele care joac rolul populaiei statistice
trebuie s fie de tip numeric i organizate, de preferin, sub forma unei coloane sau a unei linii. Prima
celul poate conine denumirea setului de date. n cazul n care selecia se face dintre nregistrrile unei
baze de date (fiecare nregistrare avnd, uzual, mai multe cmpuri) se va indica drept domeniu doar
coloana unui cmp cum ar fi numrul nregistrrii, sau codul (numeric) de identificare etc.
Labels boxa de control va fi marcat dac domeniul indicat conine pe prima poziie denumirea setului
de date.
S a m p l i n g M e t h o d n acest grup se precizeaz metoda de selecie.
Periodic selectarea acestui buton radio permite indicarea n cmpul Period a cotei fixe de formare a
eantionului. Dac, de exemplu, se completeaz 5, atunci eantionul este format din al 5-lea element i
toate cele care urmeaz din 5 n 5 (al 10-lea element, al 15-lea, al 20-lea etc.)
Random selectarea acestui buton radio indic o formare aleatoare a eantionului. Fiecare element
are aceeai probabilitate de a fi ales. Din acest motiv, dac mulimea de baz este relativ restrns,
atunci unele elemente pot s apar de mai multe ori n eantionul constituit. Volumul eantionului se
specific n cmpul Number of Samples.
O u t p u t o p t i o n s Output Range, New Worksheet Ply, New Workbook potrivit descrierii de la
Descriptive
Statistics. Precizeaz domeniul din foaia de calcul unde se vor nscrie rezultatele. Rezultatul este o
coloan cu valorile selectate.
Pentru mai multe detalii privind
analiza statistic si tehnicile de
asigurare a acuratetei si integrittii
datelor, a se consulta si lucrarea
atasat.
4.Statistici descriptive
Orice trasatura a unui produs sau serviciu
necesara pentru satisfacerea cerintele
clientului este o caracteristica a calitatii, care
trebuie specificate, controlate i dovedite ca
s-au realizat. Particularitatile unui produs
referitoare la calitatea de conformitate sau
reproductibilitate se manifesta in sfera
productiei i raman necunoscute pentru
consumator, beneficiarul fiind in general
interesat numai de modul cum un produs
raspunde necesitatilor sale. Calitatea este
astfel un concept complex incluzand factori
de conceptie, fabricatie i utilizare.

Six Sigma - Nivel Green Belt

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Six Sigma - Nivel Green Belt

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

SIX SIGMA- nivel Green

Acest material a fost pregtit

Simboluri Six Sigma

Normal distribution(distribuie normal)

I.SIX SIGMA si organizatia

de Motorola n anii 80, cu scopul de a ameliora un

I.SIX SIGMA si organizatia

I.SIX SIGMA si organizatia

I.SIX SIGMA si organizatia

I.SIX SIGMA si organizatia

I.SIX SIGMA si organizatia

La Motorola, Six Sigma a fost i nc este definit ca un program de

I.SIX SIGMA si organizatia

Campionii sunt lideri de afaceri calificai, care promoveaz i conduc

I.SIX SIGMA si organizatia

I.SIX SIGMA si organizatia

I.SIX SIGMA si organizatia

I.SIX SIGMA si organizatia

I.SIX SIGMA si organizatia

I.SIX SIGMA si organizatia

I.A. Six Sigma si obiectivele

1. Valoarea Six Sigma

Unul din principalii driveri- transpus n metrici

DMAIC-Definete, Msoar,Analizeaz, mbuntteste, ine sub

I. B.Principii Lean n cadrul

Kaizen:Kaizen este o activitate zilnic, iar scopul ei este de ajunge dincolo

Coreleaz aspectele strategice i operative de gestionare,

Value Chain controlling (controlul lanurilor valorice)diagram:

Activitile cu valoare adugat

o activitate cu valoare adugat real (RVA)

O activitate clasificat ca i RVA este efectiv, contribuind direct la

(restriciile) n managementul proiectului, n special n faza sa

Stabilirea programrii proiectului. Programarea const n

QFD este un proces de planificare, menit s

Cuvinte cheie:QFD, casa calitii,

ctre profesorii Shigeru Miyuno i Yoji Akao. Pe vremea aceea, controlul

La baza metodei QFD se afl Casa

Metodologie: Diversele scheme ale

Construirea unei case a calitii are ase

Vocea clientului st la baza procesului QFD. Iat

2. Identificarea nevoilor tehnice

3. Se face legtura dintre dintre nevoile clientului i

4. Adugarea evalurii competitive i a punctelor de

concurente i stabilirea intelor.

6. Selectarea nevoilor tehnice ce urmeaz a se modifica n

A doua casa este asemntoare cu prima, dar se refer la

Cele 4 case ale calitii:

JCAHO (Comisia pentru Acreditarea Organizaiilor de Sntate) a

S-a utilizat metodologia Six Sigma DMAIC: definire, msurare, analiz,

Lund n calcul aceste dou obiective, echipa estima o ameliorare de

utilizat doar de asistente.

Studiu de caz:Metodologia folosit:

nevoile asistentelor, urmtorul pas a fost acela de a analiza

2.Analiza modurilor de defectare si a

2.Analiza modurilor de defectare si a

2.Analiza modurilor de defectare si a

O abordare iterativ de jos n sus, cu

Ce anume ar putea fi riscant ?

2.Analiza modurilor de defectare si a

2.Analiza modurilor de defectare si a

PFMEA este o metoda structurat in 5 etape nlnuite

1. INIIALIZARE I COLECTARE DATE

2.Analiza modurilor de defectare si a

Crearea echipei pentru PFMEA