Suport Curs Responsabil Proces

S U P O RT D E C U R S R E S P O N S A B I L P R O C E S
CUPRINS
1.
COMPETEN CHEIE COMUNICAREA INFORMAIILOR....................................3
2.
ABORDAREA BAZAT PE PROCES...................................................................5
3.
DEFINIREA I IDENTIFICAREA PROCESELOR...................................................7

3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
4.
MBUNTIREA CONTINU.........................................................................14
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
5.
SIX SIGMA.................................................................................................................. 26
DEFINIRE.................................................................................................................... 27
MSURARE................................................................................................................. 28
ANALIZA..................................................................................................................... 34
MBUNTIRE............................................................................................................. 39
CONTROL................................................................................................................... 40
STANDARDELE DE MANAGEMENT/CONTROL INTERN LA ENTITILE PUBLICE. .42

8.1
8.2
9.
MANAGEMENTUL "OPTIM" AL PROCESELOR........................................................................24

ROLURILE N ECHIPELE ORIENTATE PE PROCESE...................................................................24
METODOLOGIA DMAIC.................................................................................26
7.1
7.2
7.3
7.4
7.5
7.6
8.
DEFINIREA CONCEPTELOR...............................................................................................16
SISTEME GENERALE DE MANAGEMENT...............................................................................16
METODE I TEHNICI SPECIFICE DE MANAGEMENT.................................................................19
ORIENTAREA PE PROCESE: SINTEZA.............................................................22

6.1
6.2
7.
IDENTIFICAREA CAUZELOR RDCINA................................................................................14

ORGANIZAREA INFORMAIEI............................................................................................14
ACIUNI CORECTIVE I PREVENTIVE..................................................................................14
MONITORIZAREA ACIUNILOR..........................................................................................15
MBUNTIRE CONTINU............................................................................................... 15
SISTEME, METODE I TEHNICI DE MANAGEMENT..........................................16

5.1
5.2
5.3
6.
IDENTIFICAREA FLUXULUI DE CREARE DE VALOARE.................................................................8

INVENTARIEREA PROCESELOR ORGANIZAIEI.........................................................................8
DETERMINAREA RELEVANEI PROCESELOR............................................................................9
DETERMINAREA PERFORMANELOR PROCESULUI..................................................................11
CLASIFICAREA PROCESELOR DUP MATURITATE...................................................................12
TIPURI DE STANDARDE................................................................................................... 42
LISTA STANDARDELOR................................................................................................... 43
BIBLIOGRAFIE............................................................................................ 65
PAG.2
1 COMPETEN
CHEIE
INFORMAIILOR
COMUNICAREA
Comunicarea este activitatea complex de transmitere i receptare inteligent a

unui mesaj cu semnificaie. Prin comunicare, omul modern se analizeaz pe sine i
analizeaz pe cei cu care se afl n interac iune i n ultim instan poate gsi un
mod propriu de investigare a lumii care l nconjoar.
Comunicarea eficient este cheia succesului unei organiza ii moderne. n
interiorul companiei, ea ntrete ncrederea angaja ilor n viziunea i misiunea
organizaiei, conecteaz angajaii la realitatea afacerii respective, alimenteaz procesul
de dezvoltare a companiei, faciliteaz schimbrile necesare progresului i contribuie la
schimbarea comportamentului angajailor. n exterior, imaginea companiei, descoperirea
noilor oportuniti de afaceri i rela ia cu societatea depind n cea mai mare msura de
cat de bine este conceput i condus acest proces continuu al comunicrii.
Angajaii din firmele care tiu sa comunice se simt conecta i la mersul afacerii i
neleg modul n care aciunile lor pot sprijini acea afacere. Noii angaja i se conecteaz
mai repede la cultura respectivei companii i pot sa fac fa mult mai bine schimbrilor
pe care managementul le poate cere n anumite situa ii.
Managementul conflictului la locul de munca este un subiect care preocupa din
ce n ce mai mult liderii companiilor i organiza iilor. Este cunoscut faptul ca intr-o
organizaie starea conflictuala nu este neaprat rea, nsa este evident ca un efort prea
dezorganizat i ntmpltor poate da na tere unor conflicte disfunc ionale. Pe de
alta parte, lipsa de energie i de efort deriva de obicei din apatie, or aceasta nseamn,
de asemenea, un potenial conflict disfuncional.
O modalitate de a prentmpina acest lucru este aceea de a da aten ie clarit ii
comunicrii n cadrul companiei. tiu angaja ii exact la ce sa se a tepte? Cat de clar
sunt comunicate regulile i politica firmei n interiorul acesteia?
Exista mai multe moduri n care se poate obine o buna comunicare interna.
Unul din ele presupune existenta unui manual standard al procedurilor de
operare, complet i oricnd la dispozi ia tuturor angaja ilor. Distribuit n ntreaga firma,
un set de modaliti clare de conduita organiza ionala reduce confuzia. n acela i timp,
daca regulile scrise sunt distribuite selectiv, apari ia problemelor de comunicare este
inevitabila.
O alta modalitate de a mbunti calitatea comunicrii este existenta unui
program de orientare foarte clar i bine organizat pentru noii angaja i. La nivel minimal,
acesta trebuie sa includ ateptrile referitoare la numrul de ore de lucru, pauze,
nivele de performanta, plata i beneficii.
Apoi, o alta modalitate este de a organiza lunar ntlniri informale cu to i
angajaii. Aceasta ar putea fi o sesiune de vineri de discu ii libere despre punctele forte
i cele slabe ale companiei. Conducerea ar putea prezenta angaja ilor ultimele realizri
i succes obinute pe piaa, iar ei ar avea oportunitatea sa aduc n discu ie problemele
curente pe care le ntmpina.
Sarcina prezentrii unei imagini clare a direc iei n care se ndreapt compania
nu este una uoara. O singura discuie cu un singur angajat intr-o singura zi nu va face
PAG.3
cunoscuta importanta misiunii companiei. Modul cum arata viitorul companiei trebuie sa
fie clar ntregii echipe, iar liderii trebuie sa aib un plan sistematic de comunicare a
informaiilor importante n cadrul organizaiei.
O comunicare clara poate fi realizata daca este permis feedback-ul cu privire la
mesajul receptat. Fr un feedback corect, procesul de comunicare rmne incomplet.
Comunicarea eficienta implica un transfer corect al mesajului i depinde de lideri sa
stabileasc cele mai bune metode de a obine feedback-ul de la angaja i.
Comunicatorii buni transmit mesajele att prin cuvinte cat i prin ac iuni.
Numai prin crearea unor canale propice i prin asigurarea func ionarii lor
eficiente poate exista un climat deschis de comunicare.
PAG.4
2 ABORDAREA BAZAT PE PROCES

Versiunea 2000 a standardelor ISO 9000 promoveaz adoptarea unui SMC care
s permit implementarea managementului modern al calitii bazat pe cele opt principii
printre care i principiul abordarea bazat pe proces.
mbuntirea continu prin abordarea bazat pe procese se extinde la toate
procesele organizaiei.
Orientarea ctre rezultatele proceselor face deosebit de util abordarea bazat
pe proces atunci cnd scopurile mbuntirii sunt maximizarea valorii adugate i
creterea nivelului de satisfacie a clienilor.
Schema urmtoare pune n eviden, folosind termenii i definiiile din SR EN
ISO 9000, elementele definitorii ale procesului i criteriile pe baza crora se evalueaz
rezultatele unui proces - eficacitatea i eficiena.
Orientarea ctre client a organizaiei, ca principiu al managementului calitii, se

concretizeaz prin stabilirea obiectivelor calitii i adoptarea strategiilor adecvate
pentru asigurarea avantajelor concureniale - diferenierea i stpnirea costului. n
acest scop, prin abordarea bazat pe proces a activitilor organizaiei se definete
lanul valoric a crui analiz permite evidenierea modalitilor n care organizaia poate
realiza pentru clienii si produse i servicii mai valoroase dect ale concurenilor.
Identificarea i mbuntirea continu a proceselor este o strategie esenial de
afaceri pe piaa concurenial, pentru c:
loialitatea clientului este determinat de valoarea primit

valoarea primit de client este creat de procesele afacerii
PAG.5
succesul obinut pe pieele competitive necesit o orientare spre mbuntirea

continu a valorii livrate clientului
mbuntirea continu a aptitudinii de creare de valoare presupune
mbuntirea continu a proceselor de creare de valoare
Cu toate c procesele, ntotdeauna, au ghidat aciunile i au determinat
rezultatele afacerii, abordarea procesual este destul de nou pentru comunitatea de
afaceri.
Aceast abordare capt din ce n ce mai mult acceptare, pe msur ce
oamenii de afaceri recunosc relevana proceselor.
Perspectivele abordrii, cum ar fi mbuntirile cantitative n calitate, productivitate i
reducerea ciclului de fabricaie, induc ateptri mari care nu sunt ntotdeauna n
concordan cu rezultatele obinute. Acest fenomen este numit paradoxul procesului
(Peter Keen: Process Edge - Creating Value Where It Counts) - i const n
concentrarea eforturilor de mbuntire asupra proceselor care nu afecteaz n mod
substanial capabilitile care creeaz valoare, iar crearea valorii este cea care
susine
o afacere.
Valoarea este un concept economic care ia n considerare costul pentru
obinerea unui profit i costul profitului n sine. mbuntirea procesului cere n mod
frecvent investiii semnificative n timp i n resurse financiare pentru a identifica i
implementa
mbuntirile. n mod cert, trebuie s se analizeze cu atenie dac mbuntirea
procesului vizat este cea mai indicat pentru strategia afacerii, nainte de a face
investiia. Atunci cnd se iau n considerare ambele pri ale ecuaiei valorii, capt mai
mult sens lsarea procesului aa cum este sau ndeprtarea lui dect mbuntirea.
Rezolvarea paradoxului procesului implic urmrirea modului n care sunt selectate
procesele pentru mbuntire i cum sunt alese modalitile pentru mbuntirea
acestor procese.
Concentrarea mbuntirilor asupra proceselor neimportante va produce, n
general, rezultate nesemnificative ale afacerii, n timp ce mbuntiri mici asupra
proceselor importante pot produce mbuntiri semnificative n rezultatele
afacerii.
Pentru a se obine rezultate semnificative n activitatea de mbuntire a
proceselor, trebuie identificate procesele cu o contribuie corespunztoare la crearea de
valoare mbuntirea proceselor trebuie selectate i dezvoltate conform cerinei pentru
dezvoltarea sistematic a capabilitii proceselor ca rspuns la nevoile afacerii i la
prioritile organizaiei. Aceast dezvoltare necesit o ntreag trus de scule.
Strategia de lansare a sistemului de mbuntire a procesului este conceput
astfel nct s se evite cderile din paradoxul procesului i pentru a promova investiiile
n mbuntirea procesului care dau rezultate semnificative.
Aceast strategie de mbuntire a procesului este compus din patru faze.
PAG.6
3 DEFINIREA I IDENTIFICAREA PROCESELOR
Faza 2, identificarea i documentarea procesului, folosete

PAG.7
informaii i date de la faza 1 pentru a putea lua decizia de identificare. Aceste dou
faze se efectueaz o singur dat.
Fazele 3 i 4 cuprind activitile necesare pentru stabilirea unui sistem de
management permanent pentru mbuntirea procesului. Diferena cheie dintre fazele
3 i 4 este aceea c faza 3 se ocup de responsabilitile managementului organizaiei,
n timp ce faza 4 se ocup de responsabilitile proprietarului procesului. Ambele faze 3
i 4 se aplic n mod continuu.
Modalitatea de mbuntire prezentat se sprijin pe trei principii de baz:
principiul relevanei procesului i principiul performanei procesului se
combin pentru a stabili o metod de identificare a procesului
principiul maturitii procesului este folosit pentru a se furniza o abordare
sistematic pentru selectarea strategiilor de mbuntire pentru procesele
identificate
Acordarea ateniei pentru procesele organizaiei este responsabilitatea principal
a managementului. Fr supravegherea i direcionarea efectiv a managementului,
crete probabilitatea apariiei paradoxului procesului iar faza 3 tocmai la aceste aspecte
se refer.
3.1
Identificarea fluxului de creare de valoare
Primul pas l reprezint identificarea fluxului de creare de valoare n cadrul organizaiei.

Fluxul de creare de valoare este alctuit din activitile cheie care sunt cerute
pentru a realiza un produs sau serviciu de la identificarea cerinelor i concepia
iniial pn la livrarea sa clientului final i asigurarea serviciilor dup vnzare.
Valoarea real poate fi definit numai de consumatorul final i este semnificativ

numai cnd este definit n termenii produselor i/sau serviciilor specifice. Informaiile
despre produs i serviciu pot fi cuplate cu informaiile despre valoarea definit de client,
pentru a descrie valoarea ntr-un document care s precizeze beneficiile i
aranjamentele referitoare la pre pentru produse i servicii, care va atrage clienii i va
susine elurile financiare ale organizaiei.
3.2
Inventarierea proceselor organizaiei
Urmtorul pas este inventarierea proceselor de afaceri, de management i suport, care

opereaz n cadrul organizaiei - de regul prin urmrirea fluxului de materiale i
informaii care apare ntre afacerea organizaiei i lumea din exterior.
Dezvoltarea portofoliului de procese pentru organizaie cuprinde urmtoarele aspecte:
PAG.8
Procedurile sunt concise pentru a nu transforma respectarea procedurii ntr-o

risip de resurse. De regul, ele au 2-3 pagini cu trimiteri la instruciuni de lucru.
Coridoarele de mare vitez nseamn procese simplificate - ciclu scurt, reacie
prompt, orientare ctre oameni; este acel lean process - cnd toate activitile care
nu adaug valoare sunt eliminate din el.
3.3
Determinarea relevanei proceselor
Relevana este folosit pentru a descrie importana proceselor pentru organizaie

din dou puncte de vedere (procesele cu relevan mare vor primi un punctaj mai
mare n faza 2, identificarea proceselor):
relevana pentru crearea valorii
relevana pentru strategie
Din punct de vedere al relevanei pentru crearea valorii, procesele se clasific n
urmtoarele trei categorii:
PAG.9
Din punct de vedere al relevanei pentru strategie, procesele se clasific n

funcie de importana lor pentru strategiile pe termen lung ale organizaiei.
Prin combinarea acestor dou puncte de vedere - relevan pentru creare de valoare i
relevan pentru strategie - se poate aprecia mai uor care procese sunt importante
pentru a susine abilitatea competitiv a organizaiei.
Pe baza fluxului de creare de valoare i pe baza clasificrii proceselor prin
determinarea relevanei, se construiete matricea proceselor de creare de valoare
(harta proceselor), un instrument foarte util pentru ilustrarea informaiilor relevante
despre crearea de valoare, interdependena dintre procese prin poziionarea vizual a
lor pe baza rolului pe care l au n lanul crerii valorii.
PAG.10
3.4
Determinarea performanelor procesului
Elementele de performan ale procesului constituie al doilea set de intrri folosite n

faza 2, identificarea proceselor. Performana procesului se evalueaz fa de dou
criterii (eficacitate i eficien):
PAG.11
3.5
Clasificarea proceselor dup maturitate
Continuitatea maturitii procesului este un mijloc simplu de evaluare a maturitii unui

proces i poate s ajute la selectarea strategiilor de mbuntire a procesului.
Continuitatea folosete o serie de criterii pentru a aprecia maturitatea relativ a
proceselor de-a lungul unei scale de ase niveluri.
Fiecare nivel este definit n termenii practicilor de management al procesului:
satisfacia clientului
standardizare
eficacitate i eficien
msurare i aciuni corective
Pe msur ce procesul urc pe scara maturitii, el demonstreaz niveluri nalte

de eficacitate (calitate), eficien (utilizarea resurselor - costuri) i adaptabilitate.
Fiecare nivel necesit un set diferit de strategii de mbuntire care s permit
caracteristicilor de performan s se asocieze cu acesta.
Continuitatea ofer o structur util pentru activitile de mbuntire ale procesului
pentru c ea furnizeaz bazele pentru:
compararea proceselor
recunoaterea progresului caracteristicilor necesare pentru construirea

proceselor bune i adaptarea seleciei strategiilor de mbuntire
Schema continuitii maturitii procesului este prezentat n continuare:
PAG.12
PAG.13
4 MBUNTIREA CONTINU
Utilizarea i aplicarea corect a sistemului de aciuni corective i preventive este
prima din oportunitile organizaiei.
4.1
Identificarea cauzelor rdcina
Prima aciune pe care organizaia a luat-o pentru a extrage esenialul din sistemul
de aciuni corective i preventive este de a investiga activ cauzele-rdcin (aa
numitele root causes) ale problemelor. Aceasta nseamn descoperirea cauzelor
rdcin reale, nu simpla re-enunare a simptomelor. Investigarea adevratelor
cauze-rdcin necesit disciplin, timp i efort analitic. n aceast direcie, aplicm
dou msuri:
Prima este de a respinge rspunsuri care indic faptul c analiza
cauzelor-rdcin nu a fost fcut: omisiuni ale conducerii, greeal
de operare, nerespectarea procedurii, cauze necunoscute, etc. Aceste rspunsuri
arat c analiza cauzelor-rdcin a fost neglijat.
A doua msur este ncurajarea unei mai bune investigri a cauzelor rdcin.
Este provocarea personalului de a gndi n profunzime i de a lua n considerare
aspectele conexe problemei.
4.2
Organizarea informaiei
A doua aciune este de a utiliza un sistem prietenos de redactare a rapoartelor

de aciuni corective i preventive. De regul, ambele module se specific pe
aceeai foaie de hrtie. Pe lng formularele tipizate care au regimul descris n
procedurile aferente, ncurajm aceast aciune printr-o mare libertate de
nregistrare: pe coli albe sau format electronic (Intranet) cu referin, dat i iniialele
emitentului. Astfel, evitm ineria i lipsa de receptivitate a personalului n a
completa un formular anume i mrim viteza cu care putem descrie ceea ce gndim
c trebuie fcut (o coal alb de hrtie sau un mesaj e-mail concis este la ndemna
oricui).
4.3
Aciuni corective i preventive
A treia aciune este de a reevalua scopul sistemului de aciuni corective i

preventive prin recapitularea a cel puin urmtoarelor capitole:
neconformiti interne
ntrzieri n livrare
rezultatele auditurilor interne
reclamaiile clienilor (interni i externi)
reclamaii privind garania
returnri de echipamente
probleme cu furnizorii
analiza efectuat de management (n special pentru aciuni preventive)
edinele de buzunar ale organizaiei: scurte reuniuni care au un scop
punctual i la care particip toi membrii implicai n problema respectiv
Prin aceste trei msuri, problemele individuale sunt nregistrate i devin aciuni
PAG.14
corective i preventive oficiale dac:

- aceeai problem se repet de mai multe ori
- impactul asupra clientului este semnificativ
- problema n cauz a generat pierderi considerate suficient de importante
4.4
Monitorizarea aciunilor
Verificarea aciunilor este ncredinat persoanelor cu suficient de mult

independen pentru a fi obiectivi i care au un sim tehnic suficient de dezvoltat
pentru a nelege aspectele acoperite de aceste aciuni, prin folosirea bunului sim
n apreciere. Verificarea trebuie s dovedeasc minim c:
- a fost identificat cauza-rdcin
- a fost implementat aciunea propus
- aciunea implementat a fost eficace n prevenirea repetrii problemei
(bineneles, aceasta fiind cea mai important dovad)
n mod practic, multe dintre aciuni rmn deschise pe o perioad mai mare de timp
dect cea estimat. Considerm ns preferabil ca aciunile s rmn deschise mai
mult timp i s conduc la o adevrat prevenire a repetrii dect s fie nchise n
grab numai pentru a produce o nregistrare curat dar fr efectul real.
4.5
mbuntire continu
Ultima msur este difuzarea succesului sistemului de aciuni corective i

preventive. Dac investigarea i rezolvarea problemei a fost un succes, dorim ca
fiecare s afle acest lucru, evideniind bineneles persoanele care au realizat acest
lucru. Cnd sistemul se dovedete a avea rezultate pozitive, personalul este nclinat
s l utilizeze ca o unealt de mbuntire n practica de zi cu zi.
Implicarea personalului la toate nivelele n iniierea de mbuntiri.
Oamenii sunt ceea ce face s se deosebeasc firmele obinuite de
cele mari. Diferena nu const att n calibrul personalului, ct n gradul n care este
utilizat la potenialul su maxim. Una din cile sigure de valorificare a ntregii game de
creativitate i resurse umane este de a oferi personalului ansa s i spun opiniile i
recomandrile de mbuntire.
PAG.15
5 SISTEME,
METODE
MANAGEMENT
5.1
TEHNICI
DE
Definirea conceptelor
Metoda de management: acea modalitate manageriala ale crei faze i

componente sunt precis conturate i riguros structurate intr-un ansamblu funcional ce
faciliteaz exercitarea unor componente ale procesului managerial cu implicaii
asupra coninutului i eficacitii muncii unuia sau mai multor manageri.
Sistemul de management: ansamblul de elemente, principii, reguli, metode,
proceduri decizionale, organizatorice, informa ionale prin intermediul crora se
asigura modelarea i exercitarea intr-o maniera specifica a totalit ii sau a celei
mai mari pari a funciilor procesului de management pentru i firma n ansamblu, n
vederea sporirii profitabilitii economice.
Sisteme i metode generale de management: vizeaz ansamblul proceselor i
relaiilor manageriale din cadrul firmei sau o mare parte a acestora, avnd o influenta
adesea decisiva asupra funcionalitii i eficacit ii managementului.
5.2
Sisteme generale de management
5.2.1 Managementul prin obiective

Este un sistem de management bazat pe determinarea riguroasa a obiectivelor
pn la nivelul executanilor, care participa nemijlocit la stabilirea lor i pe
corelarea strnsa a recompenselor si, respectiv, a sanc iunilor cu nivelul realizrii
obiectivelor prestabilite.
Are o structura complexa, alctuita din ase componente:
sistemul de obiective cuprinde obiective fundamentale;

programele de aciuni se ntocmesc pentru fiecare subdiviziune
organizatorica principala;
repertoarele de metode;
calendarele de termene;
bugetele elaborate pentru fiecare subdiviziune organizatorica constituita
ca un centru de venituri i cheltuieli i pentru firma n ansamblu;
instruciunile de urmat n implementarea elementelor precedente;
Metode i tehnici manageriale utilizate n managementul prin obiective :

diagnosticarea
delegarea
edina
tabloul de bord
PAG.16
Etape principale n conceperea i implementarea MPO:

a) stabilirea obiectivelor fundamentale;
b) stabilirea obiectivelor derivate, specifice i individuale ;
c) elaborarea celorlalte componente:
programele de aciuni
calendarele de termen
bugetele
lista metodelor
d) adaptarea corespunztoare a subsistemelor la cerin ele realizrii obiectivelor;
e) permanenta urmrire a realizrii obiectivelor;
f) evaluarea realizrii obiectivelor i recompensarea personalului.
Efecte pozitive ale folosirii MPO:
creterea realismului obiectivelor firmei i ale componentelor sale;

amplificarea nivelului de motivare a personalului;
dezvoltarea unui climat de creativitate;
mbuntirea utilizrii timpului managerilor;
ntrirea responsabilitii fa de realizarea obiectivelor;
corelarea salarizrii cu rezultatele efectiv ob inute.
5.2.2 Managementul prin proiecte
sistem de management cu o durata de aciune limitata, cel mai adesea c iva ani,
conceput n vederea soluionrii unor probleme complexe, precis definite, cu un puternic
caracter inovaional.
In funcie de caracteristicile organizaionale principale se poate diviza in:
managementul pe baza de proiect cu responsabilitate individuala;

managementul pe baza de proiect cu stat major;
managementul pe baza de proiect mixt.
Etape de implementare:
a) precizarea obiectivelor urmrite; definirea generala a proiectului
b) desemnarea managerului de proiect, a responsabilit ilor tuturor celor implica i;
c) pregtirea climatului pentru implementarea MPP (avantaje, dezavantaje,
cheltuieli);
d) stabilirea modalitilor de control ce vor fi utilizate pe parcursul realizrii
proiectului;
e) implementarea MPP;
f) evaluarea periodica a stadiului realizrii proiectului.
PAG.17
Rolul decisiv l are managerul de proiect.

Avantajele MPP:
reprezint cadrul cel mai adecvat pentru solu ionarea problemelor cu care se
confrunta organizaiile contemporane;
favorizeaz schimbul de experiena dintre subdiviziunile organizatorice ale
firmei, dintre acestea i alte organizaii;
cadru propice pentru descoperirea i formarea de manageri dinamici, ndrzne i,
competeni.
5.2.3 Managementul prin bugete

Este un sistem de management ce asigura previzionarea, controlul, evaluarea
activitilor firmei i ale principalelor sale componente, procesuale i structurale,
cu ajutorul bugetelor.
Etape de implementare:
a)
b)
c)
d)
e)
delimitarea i dimensionarea centrelor de gestiune;

elaborarea i fundamentarea bugetelor;
lansarea bugetelor pe centre de gestiune;
execuia bugetara, nregistrarea i transmiterea abaterilor;
decontarea produciei i analiza post-operativa a abaterilor, calculul costurilor
efective de producie.
Avantaje
Asigura o disciplinare economica a componentelor procesuale i

structurale ale firmei;
Creeaz premise favorabile pentru asigurarea i ntre inerea unui climat
organizaional i motivaional adecvat participrii active i efective a
salariailor la stabilirea i realizarea obiectivelor;
Amplifica rolul managerial i motivaional al bugetelor .
5.2.4 Managementul prin excepii
Este un sistem simplificat de management bazat pe vehicularea ascendenta selectiva

a informaiilor care reflecta abateri de la limitele de toleranta stabilite i pe concentrarea
celor mai buni manageri i specialiti n zonele decizionale i opera ionale cheie pentru
competitivitatea firmei.
Scopul este simplificarea metodei de management, degrevnd conductorii de
tratarea informaiilor ce nu reclama decizii din partea lor.
PAG.18
Etape:
a) previzionarea directivelor i stabilirea normelor i a celorlalte elemente ce
concura la desfurarea activitilor firmei;
b) precizarea tolerantelor pentru care se admit varia ii de la valorile
previzionate
c) aplicarea propriu-zisa a managementului prin excep ii implica o comparare
a realizrilor cu nivelurile previzionate;
d) luarea deciziilor ce se impun n vederea nlturrii abaterilor.
Avantaje:
economisirea timpului managerilor n special a celor de nivel superior;
simplificarea apreciabila a sistemului informa ional;
reducere a costurilor de funcionare a aparatului managerial.
5.2.5 Managementul participativ:
Consta n exercitarea principalelor procese de management, prin implicarea unui grup
de proprietari si/sau de manageri i executan i, utiliznd o gama variata de modalit i.
Presupune un ansamblu de fundamente prin care se operaionalizeaz coninutul
sau:
fundamentul organizatoric;
fundamentul decizional;
fundamentul motivaional;
fundamentul moral-spiritual;
fundamentul juridic;
5.3
Metode i tehnici specifice de management
Metodele i tehnicile de management folosite pentru rezolvarea cat mai eficienta a unor
probleme specifice diferitelor funcii ale conducerii :
5.3.1 Metoda diagnosticrii
Are la baza constituirea de echipe multidisciplinare i identificarea punctelor forte sau
slabe ale domeniului analizat.
esena consta n analiza cauza efect;

caracter participativ;
finalizarea sa n recomandri.
Diagnosticarea precede adoptarea masurilor cu caracter corectiv.

PAG.19
5.3.2 edina
Modalitate principala de transmitere a informa iilor i de culegere a feed-back-ului.
In funcie de coninut edina se clasifica in:
informare furnizare de informaii managerului;
decizionale adoptarea, cu participarea celor prezen i la edin a, a anumitor
decizii;
de armonizare punerea de acord a ac iunilor managerilor i a unor
compartimente aflate pe acelai nivel ierarhic;
eterogene organizate la nivelul superior sau mediu de management.
5.3.3 Delegarea
Atribuirea temporara de ctre un manager a uneia dintre sarcinile de serviciu unui
subordonat, nsoit i de competenta i responsabilitatea corespunztoare.
sarcini;
competente;
responsabiliti.
nsrcinarea;
5.3.4 Tabloul de bord
Este un ansamblu de informaii curente prezentate intr-o forma scriptica, prestabilita,

referitoare la principalele rezultate ale firmei i la factorii principali ce condi ioneaz
derularea lor eficace i eficienta.
Cerine minime:
Funcii:
1.
2.
3.
4.
de avertizare
evaluare diagnosticare
de eliminare a aspectelor negative
de generalizare a elementelor pozitive
PAG.20
Avantaje:
amplifica gradul de fundamentare a deciziilor adoptate;

raionalizarea timpului de lucru al managerilor;
sporirea responsabilitii managerilor pentru activitatea desf urata;
asigurarea unei operativiti i caliti ridicate a raportrilor ctre diverse
organisme;
folosirea unor criterii adecvate de apreciere a contribu iei fiecrui colectiv la
obinerea rezultatelor organizaiei.
PAG.21
6 ORIENTAREA PE PROCESE: SINTEZA

Conform celor menionate mai sus, la ora actuala, datorita concurentei
de pe piaa n ceea ce privete preul, termenele de livrare i calitatea, firmele i
orienteaz din ce n ce mai mult realizarea de valoare adugata ctre ndeplinirea
cerinelor i ateptrilor clienilor i ncearc ca aceasta abordare sa fie cit mai
flexibila.
Etapele individuale ale realizrii de valoare adugata sunt legate intre ele, din
punctul de vedere al cerinelor pieii, i sunt structurate sub forma de procese. In
cazul unei transpuneri consecvente, ntreaga organiza ie se orienteaz dup
procesele realizatoare de valoare. Procesele realizatoare de valoare, deci de creare
de performanta, sunt acele procese din cadrul organiza iei, pentru ale cror rezultate
clientul este gata sa plteasc corespunztor.
Numeroasele modificri petrecute n mediul (global i regional) n care
funcioneaz o firma, conduc la o abordare orientata din ce n ce mai accentuat ctre
procese.
Ca urmare a acestor modificri att de diverse (cum ar fi: globalizarea crescnda
pieelor, proporia mai mare de servicii sau modificrile semnificative n tehnologia
informaiei) firmele au nevoie de angajai bine instrui i, cu o paleta mai larga de
sarcini i responsabiliti, corespunztoare unor activit i orientate ctre client i in
acelai timp de un sistem ierarhic ct mai plat.
Capabilitatea organizaiilor de a planifica procesele realizatoare de valoare, la un
nivel calitativ cit mai ridicat, cit i de a le transpune i adapta (altfel spus, de a le
dezvolta i mbunti), independent de obiectivele, mrimea i tipul de produse sau
servicii ale firmei n cauza, constituie un avantaj esen ial n compara ie cu firmele
concurente de pe piaa.
Concentrarea asupra realizrii de valoare i definirea responsabilit ilor
corespunztoare etapelor n realizarea de valoare, fac posibila reac ia rapida a firmei
la schimbrile petrecute n mediul n care func ioneaz aceasta.
In consecina, firmele care vor sa supravie uiasc n acest mediu n permanenta
schimbare, trebuie sa fac fa urmtoarelor provocri:
Apropierea de pia i de client printr-un management intensiv al rela iilor cu
clientul si/sau scurtarea distantelor pn la client/pia a
Capabilitatea de a reaciona rapid i cu un nalt grad de flexibilitate, prin
deplasarea competentelor operative de luare a deciziilor, la interfa a cu clien ii;
2/5
Creterea productivitii i calitii prin orientarea angaja ilor, motivarea acestora,
printr-un sistem eficient de comunicare i cooperare;
Optimizarea costurilor prin concentrarea asupra competentelor cheie, reducerea
costurilor administrative i simplificarea derulrii fluxurilor de activitate, cu alte
cuvinte structurarea i administrarea activit ilor firmei, sub forma de procese.
La ora actuala majoritatea firmelor sunt structurate n mod tradi ional, pe
funcii/compartimente. n cazul structurrii funcionale, n prim-plan stau diferitele
compartimente. Drept urmare, managerii i angaja ii firmelor structurate func ional,
PAG.22
se orienteaz dup structuri interne i nu n folosul clien ilor, respectiv a ntregii firme.
In aceste firme, organigrama (structurata funcional) reprezint cadrul pentru
organizarea fluxurilor de activitate iar resursele sunt alocate entit ilor
organizaionale individuale (compartimentelor). Clientul nsa nu este interesat de
organigrame, ci de ndeplinirea cerinelor sale i implicit de activit ile organizate si
conduse n aa fel incit aceste cerine sa fie ndeplinite. De regula, n cazul
structurilor organizatorice bazate pe compartimente, cerin ele sale nu sunt suficient
si complet luate n considerare.
In figura de mai sus este prezentata intr-o forma grafica sugestiva, o compara ie intre
abordarea pe compartimente i abordarea pe procese n cadrul unei firme oarecare.
Situaia de conjunctura descrisa, conduce la situarea proceselor n centrul aten iei.
Esena orientrii ctre procese consta in:
Orientarea de principiu a activitilor din cadrul firmei, ctre procesele de realizare
de performanta;
Orientarea proceselor ctre cerinele clienilor, respectiv ale pie ei;
Luarea n considerare, intr-un mod activ, a punctelor de vedere din exterior;
Orientarea structurilor de responsabilitate (organizare), ctre procese
responsabiliti clare asupra i n cadrul proceselor, reducerea suprapunerilor de
responsabilitate;
Orientarea ctre procese a calculului economic al performantei ( al eficientei) i al
sistemelor de circulaie a informaiei
Transparenta comunicarea activa a structurii proceselor, ca imagine comuna a
PAG.23
firmei;
Transpunerea managementului proceselor, clarificarea i con tientizarea activa a
rolului de manager de proces (sau cum se mai numete n literatura de
specialitate: proprietar de proces sau responsabil de proces).
6.1
Managementul "optim" al proceselor
Ca elemente comune care se regsesc n cadrul firmelor n care managementul

proceselor este implementat intr-o forma optima, specifica firmei n cauza, se pot
enumera urmtoarele aspecte:
Orientarea bazata pe strategie, a proceselor, structurilor i activit ilor
toate procesele, structurile i sistemele, activit ile din firma, sunt orientate ctre
realizarea viziunii, politicii i obiectivelor sale.
Structurarea orientata pe procese, pentru realizarea de valoare i
asigurarea valorii conduce la procese clare i orientate ctre realizarea
strategiei i a ateptrilor clienilor, care reprezint mai mult dect simple
descrieri ale fluxurilor de activitate (claritate a obiectivelor, a interrela iilor i
efectelor reciproce dintre procese, a responsabilit ilor, etc.)
Modelul proceselor: organizaia privita ca o re ea sistematica de procese
Disponibilitatea, pentru toi angaja ii, a unui model al proceselor, care sa
reprezinte i baza de structurare a aspectelor esen iale (calitate, costuri, flux de
informaii, distribuirea responsabilitilor, etc.), imaginea comuna a firmei,
abordarea orientata ctre reele, ca principiu de baza, i integrarea acestei
abordri n toate structurile firmei (organigrama, structura punctelor de colectare
a costurilor, controlling,etc.), necesita o continuitate a managementului
proceselor.
Organizaia orientata pe procese, n general
in cazul unei implementri radicale a managementului proceselor nu mai exista
compartimente n lanul de realizare de valoare al organiza iei n cazul unei
implementri mai puin radicale, compartimentele se afla pe plan secund; n
funcie de modul de implementare, specific organiza iei, se contureaz i n acest
caz rolul managerului de proces.
Sistemului informaional orientat pe procese, n general
neles nu ca un supliment la activitile de controlling i la structurile de
raportare, ci abordat n mod integrat, pe baza structurii proceselor 4/5
Implementarea managementului proceselor conduce la modificri ale structurilor
organizatorice, ducnd astfel la apariia unor noi roluri n cadrul firmei:
6.2
Rolurile n echipele orientate pe procese
Managerul de proces Rol individual, pe diferite planuri ierarhice, avnd

caracteristici i responsabiliti specifice
Echipele implicate n proces Participa la conducerea proceselor, avnd
responsabiliti comune, de la nceputul pn la sfr itul procesului;
Responsabilii de compartimente in funcie de modul de implementare al
managementului proceselor, acest rol i pstreaz func iile n domeniul alocrii
PAG.24
resurselor, a dezvoltrii personalului, a asigurrii cuno tin elor, func ionnd ca un

compartiment de service intern, pentru mai multe procese realizatoare de
valoare.
Rolul managerului de proces trebuie n eles ca fiind un rol complex. Managerul de
proces este:
Cel care iniiaz schimbarea, configurarea
Ca urmare a punctului de plecare descris, rolul managerului de proces este deseori
acela de a modifica structuri (ierarhice) existente, acest lucru fiind posibil n condi iile
date, numai atunci cnd exista o abordare evolutiva a sistemului de management n
aceasta situaie, managerul de proces se implica n primul rnd n configurarea
structurilor sistemului, a proceselor, a cailor informa ionale i a celor decizionale i a
mijloacelor suport corespunztoare. Rolul sau este de a conduce proiectul de
modificare, activitatea de configurare propriu-zisa fiind responsabilitatea ntregii echipe
de conducere a procesului.
Cadru de conducere intr-un mediu schimbat
Pe baza introducerii managementului proceselor i a transpunerii activit ii de
configurare, rolul managerului de proces este acela de a dezvolta n continuare
sistemul, fapt care se regsete n firmele conduse intr-un mod optim (lucru n echipa,
implicarea intensiva a angajailor, obiective clare i transparente, configurare n echipa)
In aceasta faza nu mai este vorba de o activitate de configurare, respectiv de o
meninere a sistemului de management, ci de preluarea treptata a responsabilit ii
operative.
Daca versiunea 1994 a seriei de standarde ISO 9000 a fost perceputa i n eleasa ca
avnd la baza elaborarea procedurilor documentate i prezentarea dovezilor obiective
sub forma de nregistrri, versiunea din anul 2000 a acestor standarde nseamn
nelegerea i conducerea proceselor i prezentarea dovezilor obiective sub forma de
rezultate. Pentru ca acest lucru sa se ntmple n realitate, n sistemul de management
al unei firme, persoanele care sunt implicate n proiectarea, implementarea i evaluarea
unui sistem de management al calitii bazat pe standardele ISO 9000, cu alte cuvinte
acele persoane care vor juca rolul de manageri de proces.
Toate acestea nu se pot realiza nsa numai prin citirea acestor standarde, ci necesita o
instruire adecvata i de calitate, n special n cazul celor crora li se va atribui rolul de
manager de proces
PAG.25
7 Metodologia DMAIC
Metodologia DMAIC reprezint un set de pa i mpreuna cu un set de instrumente
statistice (denumite Six-Sigma) utilizate pentru mbunt irea proceselor intru
organizaie.
7.1
Six sigma
Six sigma este o abordare n 5 pai (DMAIC) ce are ca scop eliminarea varia iilor
nedorite din produse/servicii i procese. Prin n elegerea i controlarea cauzelor
rdcina echipele rezolva problemelor la sursa. Acest lucru duce la cel mai mic cost al
calitii pentru orice proces. Nu este de mirare faptul ca foarte mul i nu n eleg cum
funcioneaz six sigma. Acesta este din cauza faptului ca aproape orice unealta de
mbuntire a proceselor i orice instrument statistic a fost de-a lungul anilor nglobat n
aceasta definiie. Vestea buna este ca majoritatea proceselor pot fi mbunt ite
daca problema este foarte bine definita, avem oameni corespunztori i un set de
unelte de mbuntire a proceselor. Cu alte cuvinte, principiul pareto se aplica chiar
i pentru metodologia six sigma: cteva dintre uneltele de mbunt ire a proceselor
(care au existat dinainte ca six sigma sa fie inventata) vor rezolva majoritatea
problemelor cu care echipele de implementare se vor confrunta aceste unelte nici
mcar nu se refera la partea statistica a problemei. Este important sa n elege i ca six
sigma nu se refera la unelte, ci la rezultate. Nu pierde i niciodat acest lucru din vedere.
Urmtoarele ingrediente cheie i unelte rezolva majoritatea provocrilor legate de
mbuntirea proceselor:
- Definirea problemei suficient de concret astfel nct proiectul sa poat reu i
- Date care sa scoat n evidenta intr-o anumita forma (defecte per milion, costuri
de reparaie, nivel sigma etc.) capabilitile actuale ale procesului
- O echipa de proiect alctuita din persoane care n eleg cel mai bine procesul, un
sef de echipa care sa fie respectat de membrii echipei, care sa n eleag
principiul DMAIC i sa menin echipa concentrata pe rezultate
- Susinere din partea managementului deoarece membrii echipei vor avea
nevoie de timp ca sa culeag informaii i sa dezvolte proiectul.
Daca condiiile de mai sus sunt ndeplinite, echipa are toate ansele de reu ita. Pe de
alta parte, iat i cteva unelte specifice pe care le pute i folosi n procesul de rezolvare
a problemelor:
- O diagrama de flux care sa descrie procesul curent
- Un grafic pareto bazat pe fapte
- O analiza a celor 5 de ce pentru identificarea cauzelor problemelor curente
- O analiza de tip brain storming prin care sa fie verificate solu iile propuse de
multe ori persoanele care sunt cele mai apropiate de procesul n cauza (este
foarte important ca persoanele implicate n proces sa fie i parte a proiectului)
cunosc cel mai bine deficientele i ceea ce trebuie fcut foarte des un proiect
de tip six sigma pur i simplu aduce n aten ia organiza iei solu iile evidente
pentru a rezolva probleme vechi
- Toate soluiile descoperite trebuie puse n aplicare!toate solu iile implementate
trebuie sa fie evaluate pentru a releva daca a condus la mbunt irea procesului
PAG.26
Trebuie implementate controale, monitorizri, audituri etc. dup caz pentru a

asigura faptul ca soluiile gsite rmn valabile pe termen lung
Si asta este cel mai important. Restul de 20% dintre probleme probabil ca necesita
metode mai avansate care ne sunt puse la dispozi ie n cadrul metodologiei DMAIC.
7.2
Definire
Litera D din procesul DMAIC se refera la selectarea proiectelor a cror implementare

aduce un randament foarte mare i la identificarea masurilor pentru succesul
proiectelor.
7.2.1 Participarea conducerii este critica pentru succesul proiectelor
Proiectele six-sigma se bazeaz pe o abordare incrementala i pentru ca acestea sa
aib succes conducerea organizaiei trebuie sa fie convinsa ca rezultatele vor merita
efortul depus. Fr sprijin de la cel mai nalt nivel, conductorii de proiect vor fi
suprasolicitai i vor ceda presiunilor din interiorul organiza iei. Aceasta situa ie
neplcuta poate fi prevenita numai daca leadershipul de la cel mai nalt nivel al
organizaiei va conduce activitatea de definire a proceselor i va monitoriza proiectul la
intervale regulate. Se recomanda sesiuni trimestriale pentru identificarea oportunit ilor
de mbuntire i definirea noilor proiecte.
7.2.2 Principiul pareto se aplica
Principiul pareto se refera la faptul ca 20% dintre proiectele poten iale vor genera 80%
din beneficiile pentru organizaie. Desigur ca aceste numere nu sunt exacte, dar n
marea majoritate a cazurilor sunt relevante. Ce este important de re inut: focaliza i-va
resursele. Este mai bine sa va angrena i n cteva proiecte din categoria celor 20% cu
impact major, dect sa risipii resursele organizaiei pe proiecte irelevante.
7.2.3 Legtura cu clienii
Echipele de proiect vor avea tendina sa se concentreze pe activitatea cu care sunt

familiarizate, de principiu activiti zilnice. Este important de men ionat ca marea
majoritate a proiectelor cu randament crescut (cele 20%) vor avea legtura cu
satisfacia clienilor i numai leadershipul de top al organiza iei va realiza acest lucru. n
cadrul ntlnirilor trimestriale referitoare la etapa de definire ar trebui ca directorii
organizaiei sa realizeze o privire de ansamblu mai, ales n privin a celor mai bune
oportuniti de mbuntire a organizaiei. Temele de gndire ar trebui sa includ:
Care sunt zonele n care lipsa de consecventa creeaz probleme clien ilor?
Exista implementate masuri pentru a monitoriza performanta n aceste zone?
Daca nu avem aceste masuri pentru zonele critice pentru clien i, cum putem stabili
masurile i cine va fi responsabil de monitorizarea lor?
Fii foarte ateni la prima ntrebare dintre cele trei de mai sus. Re ine i ca six sigma se
refera la reducerea variaiilor costisitoare. Dei aceasta metoda (six sigma) poate fi
adaptata pentru aproape orice problema, este cea mai potrivita n situa iile n care lipsa
de consistenta (variaia) creeaz risipa sau clien i nesatisfcu i. Exista unele situa ii n
care un proiect six sigma nu este cea mai buna solu ie. De exemplu: o abordare six
sigma tradiionala probabil nu este foarte potrivita pentru procesele de inovare a unor
produse noi. Pentru aceste procese e posibil sa fie mai buna o abordare de genul
PAG.27
practicilor cele mai bune. Nu uitai, este vorba de mbunt irea rezultatelor i unele
precum six sigma nu sunt dect un mijloc de a atinge acest scop.
7.2.4 Rezultatul etapei de definire: un proiect foarte descris pentru a
atinge rezultatele scontate
Daca managementul de vrf va conduce sesiunile de definire, probabil ca echipele
participante la proiect vor reui sa neleag care sunt zonele de mbunt ire cu cel mai
mare randament. nainte de finalul etapei de definire, echipele de proiect trebuie sa
neleag zonele de mbuntire care le-au fost alocate i n acela i timp sa aib
clarificate masurile pentru monitorizarea performatei acestui proces (in majoritatea
cazurilor aceste masuri vor fi descoperite ca parte integranta din proiect).
Este foarte important ca zona de acoperire a proiectului sa fie analizata conform
principiului pareto nc din etapa de definire. Un exemplu concret de traducere a
oportunitilor de mbuntire intr-o msura specifica ar putea fi: Costurile cu garan ia
ajung la 100.000.000 Ron pe an. Ambalajele necorespunztoare reprezint 10% dintre
toate problemele aprute la garanie, respectiv 5.000 ppm. Proiectul va identifica i
rectifica cauzele probleme legate de ambalaje i va reduce aceste probleme de la 5.000
ppm la 2.000 ppm.
Acesta este un exemplu de caz n care echipa a identificat o problema clara, inclusiv
masurile pentru remedierea acestora i se poate apuca de treaba, avnd un scop bine
definit.
7.3
Msurare
Litera M din DMAIC se refera la nelegerea modului n care func ioneaz procesul
actualmente, cum este procesul msurat i performanta procesului nainte de
implementarea metodei six sigma.
7.3.1 Diagrama de flux a procesului
Diagrama de flux a procesului ne ajuta n trei zone:
1. Nu toi membrii echipei sunt familiarizai cu toate etapele procesului de la
nceputul procesului. Prin realizarea unei digrame de flux a procesului (intr-o
sesiune grup) toi membrii echipei vor nelege input-urile, output-urile,
controalele i etapele procesului care aduga valoare.
2. O diagrama de flux buna ajuta echipa n faza de analiza, deoarece permite
nelegerea cauzelor care duc la variaii nedorite. Este foarte u or sa scpam din
vedere cauzele principale ale variaiilor i o digrama de flux completa ajuta la
minimizarea acestui risc.
3. Pe parcursul fazei de control echipa trebuie sa decid mecanismele de control
ale procesului i masuri pentru eliminarea gre elilor. Avnd o diagrama de flux,
aceste activiti sunt uurate, mai ales n msura n care echipa de mbunt ire
abordeaz controale pentru procese din ce n ce mai generale.
7.3.2 Validarea sistemului de msurare
In foarte multe cazuri variaiile sistemului de msurare influen eaz direct trsturile
critice pentru calitate. Unele proiecte de mbunt ire chiar se opresc la faza de
msurare pentru ca prin simpla aplicarea a acestei faze procesul s-a mbunt it
considerabil.
PAG.28
Mai ales n cazul procesului de produc ie este important sa se efectueze testarea

repetabilitii i reproductibilitii sistemului de msurare nainte de a continua proiectul.
Variaia datorata sistemul de msurare, n general, nu ar trebui sa dep easc 20% din
toleranta caracteristicilor critice pentru calitate (CTQ). Unele masuri, precum satisfac ia
clientului, trebuie discutate n echipa de implementare n detaliu pentru a asigura
definirea caracteristicilor critice pentru calitate i nivelul acestora de toleranta. n
general, toate CTQ-urile trebuie discutate cu persoanele din organiza ie interesate
direct pentru a determina care dintre ele reflecta cel mai bine interesul clien ilor.
7.3.3 Determinarea nivelului sigma actual
In orice proiect de mbuntire ar trebui colectate suficient de multe informa ii pentru a
determina nivelul sigma curent (de ex.: 2.8, 3.4). n unele cazuri se pot folosi datele
gata colectate dea lungul timpului, dar atunci cnd acestea nu exista, echipa de proiect
trebuie sa realizeze colectarea datelor n cadrul unui proces nou. n cazul n care nu
exista aceste date, se recomanda ca echipa sa ini ieze i faza de analiza, concomitent
cu colectarea datelor necesare pentru etapa de msurare.
7.3.4 Determinarea repetabilitii i reproductibilit ii
Importanta R&R
Repetabilitatea i reproductibilitatea se refera la msurarea varia iei generate chiar de
sistemul de msurare, care are doua componente principale: varia ia datorata
instrumentelor de msurare i variaia datorat persoanelor care folosesc instrumentele
de msurare. Studiul R&R reprezint o etala critica a proiectelor 6-sigma (mai ales n
cazul proceselor de producie de bunuri) i cuantifica trei elemente:
1. Repetabilitatea - variaia datorata instrumentului de msurare
2. Reproductibilitatea variaia datorata persoanelor care folosesc instrumentul
de msurare
3. Efectul cumulat R&R (suma primelor doua efecte)
Efectul cumulat R&R se exprima de obicei ca un procentaj din toleranta pentru CTQ-ul
ales i o valoare de 20% sau mai puin este considerata acceptabila n majoritatea
cazurilor. De ex.: pentru o specificaie a diametrului intre 5 mm i 5.2 mm (0.2 toleranta)
o valoare acceptabila a R&R ar fi 20% din 0.2 mm, adic 0.04 mm sau mai pu in.
Diferena dintre R&R i a preciziei
Un studiu de R&R cuantifica variaia inerenta a sistemului de msurare, ns precizia
sistemului de msurare trebuie verificata separat (printr-un proces numit calibrare). De
ex.: daca folosim un termometru pentru a msura temperatura de afara, putem
descoperi un efect R&R de 5 grade (ceea ce ar nsemna ca indiferent de temperatura la
un moment dat, termometrul o va afia cu o varia ie de pn la 5 grade). S-ar putea
nsa ca termometrul sa fie calibrat cu 10 grade n minus, ceea ce nseamn ca n medie
termometrul va arata o temperatura cu 10 grade sub temperatura reala.
Un sistem de msurare poate fi inutilizabil datorita unui puternic efect R&R, sau daca nu
este bine calibrat, sau combinaia acestor factori.
Variaia datorata sistemului de msurare aduce foarte des o contribu ie majora la
variaia proceselor i de multe ori este chiar principalul factor de varia ie a
procesului
PAG.29
Nu uitai ca 6-sigma are ca principal scop reducerea varia iei.

Variaia datorata sistemului de msurare este inerenta oricrei maturatori i o valoare
foarte mare a acesteia poate distorsiona complet studiul referitor la capabilitatea
proceselor.
observata= 2 propriuzisa+ 2 sitemuluide masurare
Realizarea unui studiu de R&R
Studiile R&R pot avea ca rezultat fie un numr (mrimea efectului R&R), fie o valoare
calitativa (acceptabil sau neacceptabil). Realizarea unui studiu de R&R presupune cel
puin parcurgerea urmtoarelor etape:
- Calibrarea instrumentelor de msura. Asigurai-va ca instrumentele de msura
sunt calibrate pentru toata zona de msurare i nu uita i ca R&R i precizia sunt
doua lucruri diferite.
- Verificarea rezoluiei (granularitate) instrumentelor de msura. Instrumentele
de msura ar trebui sa aib granularitate suficient de mare pentru a putea
msura valori distincte n intervalul de toleranta a caracteristicii msurate. Ca
regula generala, instrumentul de msura ar trebui sa fie capabil sa disting cel
puin 10 valori n intervalul de toleranta.
- Colectarea mostrelor. Este important sa colectai mostre (piese, materiale,
chestionare sau orice altceva de msoar) care sa acopere cat mai bine ntreg
spectrul de posibiliti. Pentru majoritatea studiilor R&R efectuate pe un proces
de producie se considera necesare cel puin 10 mostre.
- Reducerea efectului datorat variaiei produselor (mostrelor). Cteodat
aceeai caracteristica poate fi msurata n locuri diferite pe aceea i mostra i n
acest caz ar trebui indicat clar locul n care se va efectua msurtoarea. De ex.:
daca vrem sa msuram R&R pentru colorimetrele folosite la verificarea culorilor
tricourilor intr-o fabrica de textile, ar trebui sa inem cont de faptul ca culoarea
tricourilor poate fi diferita n locuri diferite pentru tricouri care ar trebui sa aib
aceeai culoare. n acest caz, pentru a ob ine un rezultat pentru R&R veridic,
trebuie stabilita zona de pe tricouri n care se va efectua msurarea culorii.
- Alegerea operatorilor (persoanele care efectueaz msurtorile). Studiul
R&R poate fi efectuat cu doi operatori, dar n practica se recomanda minim trei.
Mcar unul dintre operatori ar trebui sa fie persoana care se va ocupa de
msurarea caracteristicii i n activitile normale de produc ie.
- Documentarea metodelor de msurare i instruirea operatorilor.
- Aleatorizarea msurrii. Este important ca secvena de msurtori (cine
msoar, ce i cnd) sa fie aleatoare pentru a evita efectele unor factori
incontrolabili care altfel ar putea fi atribuite operatorilor sau instrumentelor de
msura. Fiecare operator ar trebui sa msoare fiecare mostra de trei ori: deci 3
operatori x 3 msurtori x 10 mostre = 90 msurtori total.
PAG.30
Generarea rezultatelor studiului R&R

Variaia datorata R&R se calculeaz ca medie ptratica a varia iei constatate de
observatori i variaia standard a instrumentelor de msura folosite. n acest scop, se
pot realiza i grafice (de ex. grafice x i grafice R) cu intervale de variatie.
7.3.5 Histograme
Histogramele reprezint grafice de frecventa i sunt foarte utile pentru a vizualiza
capabilitatea unui proces. Pentru realizarea unei histograme, datele trebuie mpr ite pe
intervale. O histograma se prezint sub forma unu grafic de tip coloana, fiecare coloana
corespunde unui interval, nlimea fiecrei coloane reprezint numrul de elemente (de
ex. rezultate ale msurtorilor) care au valoarea n intervalul respectiv.
7.3.6 Distribuia normala i curba normala de probabilitate
O curba normala de probabilitate arata forma teoretica a unei histograme reprezentnd
distribuia normala. Forma curbei normale de probabilitate depinde de doi parametri:
media i deviaia standard (abaterea medie ptratica se noteaz cu ). Curba
normala de probabilitate standard poate fi obtinuta i prin realizarea graficului unei
ecuatii complexe, insa pentru studii 6-sigma referitoare la capabilitatea procesului, se
pot folosi valori luate din tabele precalculate (aceste tabele sunt denumite tabele z).
Distribuia normala standard este considerata ca avnd media 0, devia ia standard 1 i
urmtoarele caracteristici:
- 68% din valori sunt n intervalul [media - devia ia standard, media + devia ia
standard]
- 95.4% din valori sunt n intervalul [media - 2x devia ia standard, media + 2x
deviaia standard]
- 99.7% din valori sunt n intervalul [media - 3x devia ia standard, media + 3x
deviaia standard]
7.3.7 Determinarea normalitii unei serii date
Multe dintre uneltele statistice folosite de ctre abordarea 6-sigma se bazeaz pe faptul
ca datele sunt distribuite normal. Nu uitai ca nici un set de date colectate prin
nregistrri ale realitii nu este perfect normal, dar totu i este extrem de important sa
verificam normalitatea datelor atunci cnd folosim unelte statistice care pleac de la
premiza normalitii. Pentru a testa daca un set de date este normal avem la dispozi ie
doua opiuni:
1. Histograma. Reprezentai datele pe un grafic histograma. Daca forma
histogramei este similara cu forma curbei normale de probabilitate, putem trage
concluzia ca datele de lucru se afla pe distribu ie normala. Curba normala de
probabilitate are forma unui clopot (denumit i clopotul lui Gauss). n cazul n
care mrimea eantionului de date nu este corespunztoare (datele colectate
sunt n numr mic), se recomanda folosirea metodei de la punctul 2.
2. Graficul probabilitii normale este un grafic de tip linie care are pe axe
valorile msurate i procentul cumulat corespunztor distribu iei normale. Daca
forma graficului este similara formei standard pentru distribu ie normala, putem
trage concluzia ca datele de lucru se afla pe o distribu ie normala.
PAG.31
Exista metode statistice i pentru cazul n care datele ob inute nu sunt pe o distribu ie
normala, nsa rolul echipei 6-sigma este sa reduc varia ia, nu sa modeleze varia ia.
Este deci mult mai bine ca echipa sa-si concentreze eforturile ctre determinarea
cauzelor variaiilor nedorite, dect n discu ii interminabile despre cea mai potrivita
distribuie care sa modeleze perfect datele ob inute. Atunci cnd cauzele varia iei sunt
nelese i eliminate, rezultatul final va fi mult mai fericit dect n situa ia n care echipa
va ajunge la o concluzie statistica neimportanta, n detrimentul considerentelor practice.
7.3.8 Tabele Z
Atunci cnd un set de date se afla pe o distribu ie normala, putem folosi media i
deviaia standard pentru a calcula procentajul datelor care se afla intr-un anumit
interval. Acest lucru se poate face folosind tabele Z sau software-uri care con in
informaii din aceste tabele Z.
Definiia scorului Z
Cea mai simpla definiie a scorului Z este urmtoarea: este un numr i reprezint la
cate deviaii standard fa de medie se afla o anumita valoare.
Calculul Z
Pentru calculul procentului de valori dintr-un anumit interval, se calculeaz scorul Z
astfel:
x
Z=
X reprezint valoarea de interes.

reprezint media valorilor.
este deviaia standard.
Dup ce s-a calculat scorul Z, se poate folosi un tabel de tip Z pentru a determina
procentul (si probabilitatea) de valori mai mici sau mai mari dect x.
7.3.9 Sigma procesului
Sigma procesului (denumita i nivel sigma) este msura capabilit ii procesului: cu cat e
mai mare sigma procesului, cu att procesul este mai capabil. Sigma procesului se
poate folosi i pentru a determina rata de defect/milion corespunztoare procesului
respectiv. De ex.: un proces cu 6-sigma are o rata a defectelor de 3.4/milion.
Pe scurt, sigma procesului arata cate devia ii standard () ncap intre media procesului
i cea mai apropiata limita de specificaii.
Nivel sigma =
x
min( x LIS , LSS x )
= media esantionului
= deviaia standard a eantionului

LIS = limita inferioara de specificaii
PAG.32
LSS = limita superioara de specificaii

Trebuie luat n considerarea faptul ca aceste calcule pot fi realizate pentru un ntreg
proces sau pentru un CTQ specific. Pe cat posibil, se recomanda identificarea tuturor
CTQ-urilor dintr-un proces i determinarea nivelului sigma pentru fiecare dintre acestea.
O msura mai des folosita a capabilit ii procesului este C pk, unde Cpk = sigma
procesului/3.
Determinarea ratelor de defecte asociate nivelelor sigma de proces
Pentru determinarea ratelor de defecte pentru un proces pentru care se cunoa te
sigma, se pot folosi tabele de conversie sigma. Aceste tabele pleac de la premiza ca
valorile sunt continue i distribuite normal.
Date pe termen lung vs. date pe termen scurt
Calculele de mai sus se refera la sigma i la capabilitatea unui proces pe termen scurt.
n practica, sigma unui proces pe termen lung se considera a fi sigma pe termen scurt
1.5.
7.3.10 Diagrame de flux
Alctuirea unei diagrame de flux nc din primele etape ale metodologiei DMAIC are
urmtoarele beneficii:
1. Nu toi membrii echipei sunt familiarizai cu toate etapele procesului la nceputul
proiectului. Alctuirea unei diagrame de flux n cadrul unei sesiuni de grup da
posibilitatea tuturor membrilor echipe sa n eleag input-urile, output-urile,
controalele i operaiile care aduga valoare.
2. O diagrama de flux bine construita uureaz etapa de analiza, deoarece poate
evidenia surse posibile de variaie. Este relativ u or de scpat din vedere multe
cauze ale variaiei i o diagrama de flux a ntregului proces va minimiza acest
risc.
3. In timpul fazei de control echipa trebuie sa decid i sa implementeze controale
i metode de eliminarea a erorilor pe termen lung. Avnd o diagrama de flux,
acest proces este mult uurat.
Simbolurile folosite pentru diagrame de flux:
Punct de start sau de
sfarsit
O etapa din proces
Document
Documente multiple
Decizie
Intarziere
asteptare
Legatura
la
alta
pagina sau la alta
diagrama de flux
sau
Date
PAG.33
Dup realizarea diagramei de flux, folosind simbolurile de mai sus, se recomanda

adugarea input-urilor i output-urilor pentru fiecare etapa a procesului.
Pentru realizarea diagramei de flux pot fi folosite diverse unelte software (de ex.
programele Microsoft Word i PowerPoint conin simbolurile necesare pentru
diagrame).
Cteva sfaturi pentru o sesiune de lucru care sa aib ca scop realizarea unei diagrame
de flux:
- Identificai o persoana care nu este expert n procesul care trebuie reprezentat.
- Definii n prealabil capetele procesului.
- ncepei prin enumerarea tuturor etapelor procesului i alctui i o lista cu acestea.
Revenii apoi asupra listei pentru e vedea daca lipse te vreun pas nainte de
realizarea diagramei.
7.4
Analiza
Litera A din DMAIC se refera la identificarea principalelor cauze care genereaz

problemele de rezolvat. Metoda de abordare cel mai des folosita este urmtoarea:
echipa de proiect ntocmete o lista cu poten ialele cauze i folose te metode statistice
pentru a determina primele doua sau trei cauze cele mai importante.
Explorarea cauzelor poteniale
Succesul acestei etape depinde foarte mult de cooptarea n echipa a persoanelor care
sunt familiarizate cu produsul sau procesul respectiv.
Exista diverse metode de explorare a cauzelor poten iale. De ex.: diagrame os de
peste, analiza celor cinci de ce, grafice pareto.
Izolarea cauzelor principale
Aceasta este cea mai importanta i adesea cea mai dificila a unui proces 6-sigma.
Dup ce s-au determinat toate cauzele poten iale prin aportul echipei, este esen ial sa
fie eliminate cauzele triviale sau cele cu impact foarte mic pentru a fi identificate doar
cauzele principale. Pentru identificarea acestora, n afara de discu ii, edin e, analize,
se pot folosi i urmtoarele metode: testarea ipotezelor, analize de regresie, design-ul
experimentelor.
Anticiparea i prevenirea cauzelor viitoare folosind analiza modurilor de defectare
i a efectelor acestora (FMEA)
Echipele 6-sigma eficace nu corecteaz doar cauzele prezente ale problemelor, ci
identifica i factori care ar putea afecta negativ procesul n viitor. Aceste lucru reprezint
diferena dintre aciunea preventiva i aciunea corectiva. O analiza de tipul FMEA
poate f utila n determinarea cauzelor poten iale ale efectelor nedorite.
7.4.1
Grafice pareto
Graficele pareto sunt folosite pentru a direc iona eforturile de mbunt ire n zonele n
care aceste vor avea cel mai mare randament. Puterea graficelor pareto se bazeaz pe
principiul pareto, care poate fi formulat astfel: de obicei un numr mic de factori vor
influenta cel mai puternic un anumit rezultat.
PAG.34
Graficele pareto permit focalizarea foarte clara a efortului. De ex.: ansele unui elev de
a intra la facultate sunt determinate n principal de doua lucruri: notele din liceu i
rezultatul la proba de admitere. Dei exista mul i al i factori care ar putea determina
intrarea la facultate, realitatea este ca notele excelente i rezultate bune la admitere
sunt practic suficiente pentru a fi acceptat.
Un exemplu practic
Imaginai-va ca va propunei sa va reducei factura la energie electrica. Am putea
aborda aceasta problema n trei moduri diferite:
1. Folosirea a ctor mai puine aparate electrice simultan
2. Folosirea cat mai puin a aparatelor electrice despre care credem ca folosesc
cea mai multa energie
3. Construirea unui grafic pareto care sa con in consumul de energie a fiecrui
aparat i concentrarea pe cele care folosesc cea mai multa energie.
Prima metoda are ca efect sacrificii legate de confortul vie ii n locuin a i va produce
doar rezultate minime, pentru ca nu ia n considerare care dintre aparate au cel mai
mare consum.
A doua strategie nu va avea n medie prea mult succes deoarece se bazeaz pe
prezumii, care pot fi adevrate sau nu.
Daca nsa realizam un grafic pareto care sa con in dispozitive electrice i consumul
acestora, putem sa ne concentram atenia doar pe cele cteva aparate care utilizeaz
cea mai multa energie.
600
120.00%
500
100.00%
400
80.00%
300
60.00%
200
40.00%
100
20.00%
consum
proc. cum.
0.00%
Graficul pareto de mai sus ne permite sa ne dam seama foarte repede care dintre
aparate merita folosite mai rar sau schimbate cu unele mai eficiente. Se observa ca
PAG.35
primele cinci aparate sunt responsabile de aproximativ 80% din consumul de energie
electrica, deci nu merita sa ne pierdem timpul gndindu-ne la celelalte.
Dup cum putei observa i n acest grafic, principiul pareto este valabil aproape
oriunde. Deoarece scopul unui proiect 6-sigma este sa identifice i sa elimine
principalele cauze care conduc la variaie, este evident ca graficele pareto reprezint o
unealta foarte puternica a setului de instrumente 6-sigma.
7.4.2
FMEA
FMEA (Failure Modes and Efects Analisys) analiza modurilor de defectare i a

efectelor a fost dezvoltata cu mult nainte de metodologia DMAIC i reprezint o unealta
foarte eficienta pentru a preveni problemele care apar n cadrul proceselor.
Exista doua tipuri distincte de FMEA: DFMEA (FMEA de design) i PFMEA (FMEA
pentru procese). DFMEA analizeaz modul n care fiecare element al etapei de design
(a unui serviciu sau proces) ar putea sa nu func ioneze intr-o abordare top-down.
Fiecare cauza poteniala este prioritizat, folosind un RPN (Risc Priority Number
numr care releva riscul potenial al unui factor) i apoi, se implementeaz masuri care
sa previn apariia acestor factori pentru factorii ai cror RPN dep e te un anumit
prag.
Spre deosebire de DFMEA, care este axat pe cum design-ul produsului sau serviciului
ar putea sa nu corespunda cerinelor clien ilor, PFMEA se refera la pa ii din procesul de
producie/livrare a serviciului care ar putea sa fie necorespunztori. Abordarea PFMEA
este extrem de utila pentru orice proces care presupune ob inerea unor rezultate
specifice i msurabile. De ex.: o echipa de medici poate folosi diagrame de flux i
PFMEA pentru a determina riscul asociat cu administrarea tratamentului gre it pentru
un pacient.
7.4.3
PFMEA
PFMEA este o metoda structurata care ataeaz riscuri legate de calitate fiecrei etape
dintr-un proces. PFMEA este o metoda de prevenire, deoarece nu a teapt ca
problemele sa apra, ci ncearc sa le anticipeze pentru a putea implementa
contramsuri anterior producerii unui efect nedorit.
Calculul valorii RPN
Nivelul de risc corespunztor fiecrei etape dintr-un proces se cuantifica folosind RPN
(Risc Priority Number). De obicei valorile pentru RPN sunt intre 0 i 1000, 1000
reprezentnd risc maxim. RPN se calculeaz ca un produs a trei factori de risc, fiecare
dintre aceti factori fiind pe o scara de la 1 la 10.
RPN = gravitate x probabilitate de apariie x probabilitate detec ie
Unde:
gravitate = cat de mare ar fi impactul asupra clientului n cazul n care etapa
respectiva din proces nu funcioneaz corespunztor
probabilitate de apariie = estimarea probabilit ii ca respectiva etapa din proces
sa nu funcioneze corespunztor intr-un anumit interval de timp dat
PAG.36
detecie = probabilitatea de a detecta defectul nainte ca acesta sa se rsfrng

asupra clientului. Pentru determinarea acestei valori se pot consulta i planuri de
valori implementate.
nainte de realizarea unui PFMEA, persoana responsabila ar trebui sa hotrasc un set

de criterii de msurare a celor trei factori de risc enumera i mai sus. De ex.:
PFMEA GRAVITATE
Factor gravitate
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
Descriere
Periculos, fr avertizare
Periculos, cu avertizare
Foarte ridicat
Ridicat
Moderat
Sczut
Foarte sczut
Minor
Foarte minor
Risc zero
Nivele 9 i 10 sunt rezervate pentru situa ii periculoase pentru client, nivelul 10

referindu-se la situaii periculoase despre care clientul nu are cum sa fie avertizat. De
ex.: riscul de soc electric are pe aceasta scara valoarea 10.
PFMEA PROBABILITATE DE APARIIE
Probabilitate de apariie
Descriere
10
Mai mare de 100/1000
9
50/1000
8
20/1000
7
10/1000
6
5/1000
5
2/1000
4
1/1000
3
0.5/1000
2
0.1/1000
1
Mai mic de 0.1/1000
Reinei ca probabilitatea de apariie se refera la cat de des poate sa apra o anumita
problema i nu la care sunt ansele ca o probleme odat apruta sa fie i detectata.
Detecie
10
9
PFMEA DETECIE
Descriere (probabilitate de detecie)
Absolut imposibil
Aproape imposibil
PAG.37
8
7
6
5
4
3
2
1
Extrem de puin probabil

Foarte puin probabil
Putin probabil
Probabilitate moderata
Probabilitate moderat nalta
Probabilitate ridicata
Aproape sigur
Sigur
Cu alte cuvinte un nivel al deteciei de 10 indica ca este imposibil de a descoperi un

defect dup ce s-a produs, iar un nivel de detec ie 1 indica faptul ca respectivul defect
va fi observat de fiecare data cnd se produce.
7.4.4 Analiza celor cinci de ce
Aceasta analiza este o abordare simpla pentru identificarea cauzelor rdcina i care
are ca efect secundar mbuntirea culturii companiei la toate nivelele. Metoda a fost
inventata de ctre industriaul japonez Sakichi Toyoda. Ideea principala este sa se
pun ntrebarea de ce pn este descoperita cauza rdcina a unei probleme.
Numrul 5 reprezint o recomandare generala referitoare la de cate ori trebuie ntrebat
succesiv de ce pentru a descoperi cauza rdcina; aceasta analiza poate fi la fel de
eficace i cu 3 de ce sau cu 8 de ce.
Ceea ce este cu adevrat important este rezolvarea problemelor recurente prin
combaterea cauzelor adevrate i nu doar a simptomelor.
Limitri
Analiza celor 5 de ce este foarte utila pentru probleme relativ simple ale cror cauze
sistemice nu au fost determinate datorita unei politici preventive proaste. n situa iile n
care cauza rdcina este greu de determinat sau este un cumul de mai mul i factori,
analiza celor 5 de ce se poate dovedi nepotrivita. n aceste cazuri se recomanda
metode mai structurate de analiza cum ar fi: analiza multivariat, studiul corelrilor sau
design-ul experimentelor.
7.4.5 Diagrama os de pete
6-sigma i procesele DMAIC au ca scop identificarea i controlarea cauzelor care duc la
variaii nedorite. Diagramele os de peste (care mai sunt denumite digrame cauze-efect)
reprezint o modalitate de a organiza cauzele posibile care pot genera o problema.
Desigur, toate aceste cauze trebuie verifica n timpul etapei de analiza, pentru a
demonstra care dintre ele sunt relevante.
PAG.38
7.5
mbuntire
Etapa de mbuntire se refera la modificarea procesului pentru a-i creste

capabilitatea. La sfritul etapei de mbunt ire procesul va fi remsurat n forma noua
pentru a determina nivelul sigma curent i deci i capabilitatea.
Cteva unelte ce pot fi folosite n faza de mbuntire
Unelte statistice ce pot fi folosite n faza de mbunt ire sunt: analiza prin regresie,
testarea ipotezelor, design-ul experimentelor, ANOVA (analiza variantei).
Diferena intre sigma pe termen scurt i sigma pe termen lung
Un proiect a ajuns la capabilitate 6-sigma atunci cnd datele pe termen scurt
demonstreaz deviaii dintre media procesului i cea mai apropiata limita de specifica ii
egale sau mai mari cu de 6 ori deviaia standard.
Limita de specificaii reprezint valoare pentru un CTQ dincolo de care produsul sau
serviciul nu mai satisface cerina clientului. Pentru un produs limita de specifica ii este o
trstura msurabila, de ex. nivelul zgomotului din interior dintr-un automobil. Pentru un
serviciu, limita de specificaii ar putea fi bazata pe timp, cum ar fi durata de timp n care
un client ateapt sa fie preluat de un operator de la call center.
PAG.39
Valoarea sigma pe termen lung se estimeaz scznd 1.5 din valoare sigma pe termen
scurt, deoarece se considera ca un proces odat mbunt it pn la pragul 6-sigma va
devia n timp de la acesta caracteristica pn la aprox. 4.5-sigma.
7.5.1 Design-ul experimentelor
Design-ul experimentelor (DOE) reprezint o abordare structurata prin care se
determina cum se comporta output-urile unui proces atunci cnd sunt modificate inputurile. Scopul acestei metode este de a determina nivelul input-urilor care sa conduc la
output-uri (efecte) optime.
7.5.2 ANOVA
ANOVA (analiza variantei) este folosita pentru a determina daca exista diferen e
statistice intre diferite grupuri de eantionare. Metoda se bazeaz pe compararea
variaiei (zgomotului) din diversele grupuri de e antionare cu varia ia dintre grupurile de
eantionare (variaia intragrup vs. variaia intergrupuri).
7.6
Control
Aceasta etapa din metodologia DMAIC se refera la controlarea acelor cteva cauze
importante descoperite n fazele de analiza i mbunt ire a proiectelor.
Schimbri permanente asupra produselor sau proceselor nu necesita de obicei
monitorizare ulterioara i de aceea aceste tipuri de mbunt iri sunt cele mai bune. De
ex. daca un productor de software implementeaz pentru un client o facilitate de
corecie a erorilor, acesta modificare va rmne inerenta n software i nu va avea
nevoie sa fie monitorizata.
In situaiile n care nu se pot realiza modificri permanente ale produselor sau
proceselor, trebuie implementate metode de prevenire a erorilor i trebuie monitorizata
eficacitatea acestor metode n timp. De ex. un proces de ntrire a unui adeziv care
necesita folosirea unui cuptor a fost modificat prin schimbarea valorii temperaturii la
care se desfoar. n acest caz respectarea noii proceduri trebuie monitorizata prin
instalarea unor senzori termici care sa aten ioneze operatorul atunci cnd temperatura
iese din limitele acceptabile.
Este foarte bine sa realizai PFMEA pe fiecare etapa critica a unui proces, lund n
considerare cat mai multe cauze ale defectelor i implementnd mecanisme de corec ie
pentru riscurile care sunt inacceptabil de mari.
In final, putei folosi un plan de control pentru a documenta punctele de inspec ie i de
control intr-un proces.
7.6.1 Planul de control
Un plan de control enumera toate punctele n care este inspectat produsul sau procesul
pentru ca organizaia sa asigure ca va livra produse fr defecte. Planul de control este
un document care, de obicei, se structureaz intr-un tabel i con ine urmtoarele
coloane:
Coloanele intr-un plan de control
Numele coloanei
Descriere
Numrul procesului/produsului
De obicei acesta reprezint numrul etapei
din proces aa cum se regsete n
PAG.40
Numele procesului/descriere
Echipamente necesare
Caracteristica - numr
Caracteristica produs
Caracteristica proces
CTQ?
Specificaiile
i
produs/proces
Evaluare/msurare
toleranta
Mrimea eantionului
Frecventa de msurare
Metoda de control
Planul de reacie/rspuns
diagramele de flux i n PFMEA

O descriere clara a activitilor din cadrul
acestui pas al procesului
Lista echipamentelor/uneltelor necesare
pentru realizarea acestei etape din proces
Acesta coloana conine un numr de
referina pentru fiecare caracteristica ce
trebuie monitorizata. Planurile de control
sunt folosite pentru a monitoriza
caracteristicile produsului i ale proceselor
Descrierea pe scurt a caracteristicii care
trebuie monitorizata
Se noteaz cu DA n cazul unei
caracteristici care este critica pentru
calitate
pentru Se noteaz limitele de toleranta pentru
caracteristica ce trebuie monitorizata
Descrierea metodei de msurare a
caracteristicii
Daca testarea se face pe baza de
eantionare, n aceasta coloana va trebui
trecuta mrimea eantionului
In acesta coloana se va trece de cate ori
pe tura/ora trebuie msurata respectiva
caracteristica
Se noteaz metoda prin care este
controlat procesul
Descrie masurile care trebuie luate n
cazul n care caracteristica iese din limitele
de toleranta.
PAG.41
8 STANDARDELE DE MANAGEMENT/CONTROL
INTERN LA ENTITILE PUBLICE
8.1
Tipuri de standarde
8.1.1 - Mediul de control

Standardul 1 - ETICA, INTEGRITATEA
Standardul 2 - ATRIBUII, FUNCII, SARCINI
Standardul 3 - COMPETENA, PERFORMANA
Standardul 4 - FUNCII SENSIBILE
Standardul 5 - DELEGAREA
Standardul 6 - STRUCTURA ORGANIZATORIC
8.1.2 - Performane i managementul riscului
Standardul 7 - OBIECTIVE
Standardul 8 - PLANIFICAREA
Standardul 9 - COORDONAREA
Standardul 10 - MONITORIZAREA PERFORMANELOR
Standardul 11 - MANAGEMENTUL RISCULUI
Standardul 15 - IPOTEZE, REEVALUARI
8.1.3 - Informarea i comunicarea
Standardul 12 - INFORMAREA
Standardul 13 - COMUNICAREA
Standardul 14 - CORESPONDENA
Standardul 16 - SEMNALAREA NEREGULARITILOR
8.1.4 - Activiti de control
Standardul 17 - PROCEDURI
Standardul 18 - SEPARAREA ATRIBUIILOR
Standardul 19 - SUPRAVEGHEREA
Standardul 20 - GESTIONAREA ABATERILOR
Standardul 21 - CONTINUITATEA ACTIVITII
Standardul 22 - STRATEGII DE CONTROL
Standardul 23 - ACCESUL LA RESURSE
8.1.5 - Auditarea i evaluarea
Standardul 24 - VERIFICAREA I EVALUAREA CONTROLULUI
Standardul 25 - AUDITUL INTERN
PAG.42
8.2
Lista standardelor
8.2.1 Standard 1 - ETICA, INTEGRITATEA

1.1. Descrierea standardului
Entitatea public asigur condiiile necesare cunoaterii, de ctre angajai,
a reglementrilor care guverneaz comportamentul acestora, prevenirea i raportarea
fraudelor i neregulilor.
1.2. Cerine generale
- Managerul i salariaii trebuie s aib un nivel corespunztor de integritate
profesional i personal i s fie contieni de importana activitii pe care o
desfoar;
- Managerul, prin deciziile sale i exemplul personal, sprijin i promoveaz
valorile etice i integritatea profesional i personal a salariailor.
Deciziile i exemplul personal trebuie s reflecte:
valorificarea transparenei i probitii n activitate;
valorificarea competenei profesionale;
iniiativa prin exemplu;
conformitatea cu legile, regulamentele, regulile i politicile specifice;
respectarea confidenialitii informaiilor;
tratamentul echitabil i respectarea indivizilor;
relaiile loiale cu colaboratorii;
caracterul complet i exact al operaiilor i documentaiilor;
modul profesional de abordare a informaiilor financiare;
- Salariaii manifest acel comportament i dezvolt acele aciuni percepute
ca etice n entitatea public;
- Managerul i salariaii au o abordare pozitiv fa de controlul financiar, a
crui funcionare o sprijin.
1.3. Referine principale
- Legea nr. 188/1999 privind Statutul funcionarilor publici, republicat, cu
modificrile ulterioare;
- Legea nr. 7/2004 privind Codul de conduit a funcionarilor publici;
- Legea nr. 251/2004 privind unele msuri referitoare la bunurile primite cu
titlu gratuit cu prilejul unor aciuni de protocol n exercitarea mandatului
sau a funciei;
- Legea nr. 161/2003 privind unele msuri pentru asigurarea transparenei
n exercitarea demnitilor publice, a funciilor publice i n mediul de
afaceri, prevenirea i sancionarea corupiei, cu modificrile i completrile
ulterioare;
- Legea nr. 115/1996 privind declararea i controlul averii demnitarilor,
magistrailor, funcionarilor publici i unor persoane cu funcii de
conducere, cu modificrile i completrile ulterioare;
- Legea nr. 477/2004 privind Codul de conduit a personalului contractual
din autoritile i entitile publice;
- Legea nr. 78/2000 pentru prevenirea, descoperirea i sancionarea
faptelor de corupie, cu modificrile i completrile ulterioare;
PAG.43
- Ordonana de urgena a Guvernului nr. 14/2005 privind modificarea

formularelor privind declaraia de avere i pentru declara ia de interese;
- Ordonana de urgen a Guvernului nr. 56/2003 privind crearea statutului
special al funcionarului public denumit manager public, cu modificrile i
completrile ulterioare;
- Ordinul ministrului finanelor publice nr. 1.190/2004 pentru aprobarea
Codului etic al profesiei de controlor delegat;
- Ordinul nr. 252/2004 al ministrului finanelor publice, pentru aprobarea
Codului privind conduita etic a auditorului intern.
8.2.2 Standard 2 - ATRIBUII, FUNCII, SARCINI
Entitatea public transmite angajailor i actualizeaz permanent:
documentul privind misiunea entitii publice;
regulamentele interne;
fia postului (funciei).
- Atribuiile entitii publice pot fi realizate numai dac sunt cunoscute de
salariai .i acetia acioneaz concertat;
- Fiecare salariat are un rol bine definit n entitatea public, stabilit prin
fia postului;
- Sarcinile sunt ncredinate i rezultatele sunt comunicate numai n
raportul manager salariat manager (ef subaltern ef);
- Managerii trebuie s identifice sarcinile n realizarea crora salariaii pot
fi expui unor situaii dificile i care influen eaz n mod negativ
managementul entitii;
- Managerul trebuie sa susin salariatul n ndeplinirea sarcinilor sale.
- Legea nr. 90/2001 privind organizarea i funcionarea Guvernului
Romniei i a ministerelor, modificat i completat prin Legea
nr. 23/2004;
- Ordonana de urgena a Guvernului nr. 64/2003 privind stabilirea unor
msuri privind nfiinarea, organizarea, reorganizarea sau funcionarea
unor structuri din cadrul aparatului de lucru al Guvernului;
- Ordonana de urgen a Guvernului nr. 11/2004 privind stabilirea unor
msuri de reorganizare n cadrul administraiei publice centrale;
- Hotrrea Guvernului nr. 1.209/2003 privind organizarea i dezvoltarea
carierei funcionarilor publici;
- Actul normativ de organizare i funcionare a entitii publice;
- Hotrrea Guvernului nr. 2.288/2004 pentru aprobarea repartizrii
principalelor funcii de sprijin pe care le asigura ministerele, celelalte
organe centrale i organizaii neguvernamentale privind prevenirea i
gestionarea situaiilor de urgen.
8.2.3 Standard 3 - COMPETENA, PERFORMANA
PAG.44
Managerul asigur ocuparea posturilor de ctre persoane competente,

crora le ncredineaz sarcini potrivit competenelor i asigur condiii
pentru dezvoltarea capacitii profesionale a salariatului.
- Managerul i salariaii au acele cunotine, abiliti i experiena care fac
posibil ndeplinirea eficient i efectiv a sarcinilor;
- Competena angajailor i sarcinile ncredinate trebuie s se afle n
echilibru permanent, stabil. Aciuni pentru asigurarea acestuia:
definirea cunotinelor i deprinderilor necesare pentru fiecare loc
de munc;
conducerea interviurilor de recrutare, pe baza unui document de
evaluare definit;
identificarea planului de pregtire de baza a noului angajat, nc din
timpul procesului de recrutare;
revederea necesitailor de pregtire, n contextul evalurii anuale a
angajailor i urmrirea evoluiei carierei;
asigurarea faptului c necesitile de pregtire identificate sunt
satisfcute;
dezvoltarea capacitii interne de pregtire, complementar
formelor de pregtire externe entitii publice;
definirea politicii de pregtire/mobilitate;
- Performanele angajailor se evalueaz cel puin o dat pe an i sunt
discutate cu acetia de ctre realizatorul raportului;
- Competena i performana trebuiesc susinute de instrumente adecvate,
care includ tehnica de calcul, software-urile, brevetele, metodele de lucru
etc.;
- Nivelul de competen necesar este cel care constituie premisa
performanei.
- Legea nr. 53/2003 - Codul muncii, cu modificrile i completrile ulterioare;
- Hotrrea Guvernului nr. 1.209/2003 privind organizarea i dezvoltarea carierei
funcionarilor publici;
- Hotrrea Guvernului nr. 432/2004 privind dosarul profesional al funcionarilor publici;
- Legea nr. 215/2001 a administraiei publice locale;
- Hotrrea Guvernului nr. 1.021/2004 pentru aprobarea modelului comun
european de curriculum vitae;
- Ordonana de urgen a Guvernului nr. 92/2004 privind reglementarea drepturilor
salariale i a altor drepturi ale funcionarilor publici pentru anul 2005;
- Ordonana de urgen a Guvernului nr. 82/2004 privind unele msuri n
domeniul funciei publice;
- Legea nr. 154/1998 privind sistemul de stabilire a salariilor de baza n
sectorul bugetar i a indemnizaiilor pentru persoane care ocupa funcii de
demnitate public;
- Legea nr. 40/1991 cu privire la salarizarea Preedintelui i Guvernului
Romniei i a personalului Preediniei, republicat;
- Hotrrile Guvernului pentru aprobarea planului de ocupare a funciilor
PAG.45
publice;
- Ordonana Guvernului nr. 129/2000 privind formarea profesional a adulilor;
- Hotrrea Guvernului nr. 522/2003 pentru aprobarea Normelor
metodologice de aplicare a prevederilor Ordonanei Guvernului nr. 129/2000 privind
formarea profesional a adulilor;
- Ordinul nr. 206/2005 al Preedintelui Ageniei Naionale a Funcionarilor Publici pentru
aprobarea metodologiei de evaluare a posturilor i a criteriilor de evaluare a posturilor;
- Ordonana de urgena a Guvernului nr. 15/2005 privind unele msuri pentru ocuparea
prin concurs a funciilor publice vacane din cadrul autoritilor i entitilor publice
implicate n implementarea angajamentelor asumate prin negocierile pentru aderarea
Romniei la Uniunea Europeana;
- Actele normative prin care au fost aprobate statutele specifice ale personalului din
entitile sistemului de aprare i ordine public, precum i statutele corpurilor
profesionale;
- Legea nr. 490/2004 privind stimularea financiar a personalului care gestioneaz
fonduri comunitare;
- Hotrrea Guvernului nr. 170/2005 pentru aplicarea Legii nr. 490/2004 privind
stimularea financiar a personalului care gestioneaz fonduri comunitare.
8.2.4
Standard 4 - FUNCII SENSIBILE

Entitatea public identific funciile considerate ca fiind sensibile i stabilete o politic
adecvat de rotaie a salariailor care ocup astfel de funcii.
- n entitatea public se ntocmesc:
inventarul funciilor sensibile;
lista cu salariaii care ocup funcii sensibile;
planul pentru asigurarea rotaiei salariailor din funcii sensibile, astfel nct un salariat
s nu activeze ntr-o astfel de funcie, de regul, mai mult de 5 ani;
- n inventarul funciilor sensibile sunt reflectate, de regul, acele funcii care prezint
risc semnificativ n raport cu obiectivele;
- Rotaia personalului se face cu efect minim asupra activitii entitii publice i a
salariailor.
- Legea nr. 53/2003 Codul muncii, cu modificrile i completrile ulterioare;
- Legea nr. 188/1999 privind statutul funcionarilor publici, republicat, cu
- Alte reglementri n domeniul muncii.
8.2.5
Standard 5 - DELEGAREA

Managerul stabilete, n scris, limitele competenelor i responsabilitilor pe care le
deleg.
- Delegarea de competen se face innd cont de impar ialitatea deciziilor ce urmeaz
a fi luate de persoanele delegate i de riscurile asociate acestor decizii;
PAG.46
- Salariatul delegat trebuie s aib cuno tin a, experiena i capacitatea necesar

efecturii actului de autoritate ncredinat;
- Asumarea responsabilitii, de ctre salariatul delegat, se confirm prin semntur;
- Subdelegarea este posibil cu acordul managerului;
- Delegarea de competen nu exonereaz pe manager de responsabilitate.
- Legea nr. 500/2002 privind finanele publice, cu modificrile ulterioare, art.
20 alin. (2): ,,Ordonatorii principali de credite pot delega aceast calitate nlocuitorilor de
drept, secretarilor generali sau altor persoane mputernicite n acest scop. Prin actul de
delegare ordonatorii principali de credite vor preciza limitele i condiiile delegrii.;
- Ordonana de urgen a Guvernului nr. 45/2003 privind finanele publice locale,
aprobat cu modificri i completri prin Legea nr. 108/2004;
- Regulamentul de organizare i funcionare a entitii publice;
- Fia postului;
- Manualul de control financiar preventiv, elaborat de Ministerul Finan elor Publice,
Direcia general de control financiar preventiv, publicat pe adresa de Internet a
ministerului (pag. 14, pct. 2.1.2. Delegarea de competen).
8.2.6
Standard 6 - STRUCTURA ORGANIZATORIC

Entitatea public definete propria structur organizatoric, competenele,
responsabilitile, sarcinile i obligaia de a raporta pentru fiecare componen
structural, i informeaz n scris salariaii.
- Competena, responsabilitatea, sarcina i obligaia de a raporta sunt
atribute asociate postului; acestea trebuie s fie clare, coerente i s
reflecte elementele avute n vedere pentru realizarea obiectivelor entitii
publice;
- Competena constituie capacitatea de a lua decizii, n limite definite,
pentru realizarea activitilor specifice postului;
- Responsabilitatea reprezint obligaia de a ndeplini sarcinile i se nscrie
n limitele ariei de competena;
- Raportarea reprezint obligaia de a informa asupra ndeplinirii sarcinilor.
8.2.7
Standard 7 - OBIECTIVE

Entitatea public trebuie s defineasc obiectivele determinante, legate de
scopurile entitii, precum i cele complementare, legate de fiabilitatea
informaiilor, conformitatea cu legile, regulamentele i politicile interne i s
comunice obiectivele definite tuturor salariailor i terilor interesai.
- Obiectivele generale sunt concordante cu misiunea entitii publice;
- Entitatea public transpune obiectivele generale n obiective specifice i n
rezultate ateptate pentru fiecare activitate i le comunic personalului;
- Obiectivele trebuie astfel definite nct sa rspund pachetului de cerin e
PAG.47
,,S.M.A.R.T.;
- Fixarea obiectivelor reprezint atributul managementului, iar
responsabilitatea realizrii acestora revine att managementului, ct i
salariailor;
- Multitudinea i complexitatea obiectivelor impune utilizarea unor criterii
diverse de grupare, cu scopul de a facilita concretizarea responsabilitilor,
rspunderilor, de a asigura operativitate n cunoaterea rezultatelor etc.
- Acest standard presupune c, pentru toate obiectivele, s fie alocate
resursele financiare, materiale i umane necesare. n acest sens, Legea
nr. 500/2002 privind finanele publice, cu modificrile ulterioare, prevede:
art. 3 alin. (2): ,,Creditele bugetare aprobate se utilizeaz pentru
finanarea funciilor administraiei publice, programelor, aciunilor, obiectivelor i
sarcinilor prioritare, potrivit scopurilor prevzute n legi i alte reglementri [];
art. 4 alin. (5): ,,Pentru aciunile multianuale se nscriu n buget, distinct, creditele de
angajament i creditele bugetare;
art. 14 alin. (1): ,,Cheltuielile bugetare au destinaie precis i
limitat i sunt determinate de autorizrile con inute n legi specifice i n legile bugetare
anuale;
art. 15 alin. (1): ,,n cazurile n care se fac propuneri de elaborare a
unor proiecte de acte normative a cror aplicare atrage micorarea veniturilor sau
majorarea cheltuielilor aprobate prin buget, iniiatorii au obligaia s prevad i
mijloacele necesare pentru acoperirea minusului de venituri sau creterea cheltuielilor;
art. 22 alin. (1): ,,Ordonatorii de credite au obligaia de a angaja i a utiliza creditele
bugetare numai n limita prevederilor i destinaiilor aprobate, pentru cheltuielile strict
legate de activitatea entitilor publice respective i cu respectarea dispozi iilor legale;
art. 28 lit. f): referitor la estimarea anual a performanelor fiecrui
program care trebuie s precizeze: aciunile, costurile asociate,
obiectivele urmrite, rezultatele obinute i estimate pentru anii urmtori, msurate prin
indicatori precii, a cror alegere este justificat;
art. 56 alin. (2): ,,Ordonatorii principali de credite au obligaia s ntocmeasc i s
anexeze la situaiile financiare anuale obiectivele [];
- Ordonana de urgen a Guvernului nr. 45/2003 privind finanele publice
locale, aprobat cu modificri i completri prin Legea nr. 108/2004;
- Ordinul ministrului finanelor publice nr. 1.159/2004 pentru aprobarea instruciunilor
privind coninutul, forma de prezentare i structura programelor elaborate de ordonatorii
principali de credite n scopul finanrii unor aciuni sau ansamblu de aciuni;
- Legile bugetare anuale.
8.2.8 STANDARD 8 - PLANIFICAREA
Entitatea public ntocmete planuri prin care se pun n concordan activitile
necesare pentru atingerea obiectivelor cu resursele maxim posibil de alocat, astfel nct
riscurile de a nu realiza obiectivele s fie minime.
- Planificarea este una din funciile eseniale ale managementului;
PAG.48
- Planificarea se refer la repartizarea resurselor, pornind de la stabilirea

nevoilor pentru realizarea obiectivelor. Avnd n vedere caracterul limitat al
resurselor, repartizarea acestora necesit decizii cu privire la cel mai bun
mod de alocare;
- Planificarea este un proces continuu, ceea ce imprima planului un caracter
dinamic. Schimbarea obiectivelor, resurselor sau altor elemente ale
procesului de fundamentare impune actualizarea planului;
- Gradul de structurare a procesului de planificare, de detaliere a planurilor,
variaz n funcie de diveri factori, precum: mrimea entitii publice,
structura decizionala a acesteia, necesitatea aprobrii formale a unor
activiti etc.
- Dup orizontul de timp la care se refer, n general, se elaboreaz:
planuri anuale;
planuri multianuale;
- Specific planificrii multianuale este stabilirea unei succesiuni de msuri
ce trebuiesc luate pentru atingerea obiectivelor.
- Legile bugetare anuale;
- Legea nr. 500/2002 privind finanele publice, cu modificrile ulterioare;
Art. 4 alin. (1): Legea bugetar anual prevede i autorizeaz,
pentru anul bugetar, veniturile i cheltuielile bugetare, precum i
reglementri specifice exerciiului bugetar;
Art. 4 alin. (5): ,,Pentru aciunile multianuale se nscriu n buget,
distinct, creditele de angajament i creditele bugetare;
Art. 4 alin. (6): ,,n vederea realizrii aciunilor multianuale
ordonatorii de credite ncheie angajamente legale, n limita
creditelor de angajament aprobate prin buget pentru anul bugetar
respectiv;
Art. 22 alin. (2) lit. g): ,,Organizarea evidenei programelor, inclusiv
a indicatorilor afereni acestora.;
Art. 32: ,,Ministerul Finanelor Publice va nainta Guvernului, pn la
data de 1 mai, obiectivele politicii fiscale i bugetare pentru anul
bugetar pentru care se elaboreaz proiectul de buget i urmtorii 3
ani, mpreun cu limitele de cheltuieli stabilite pe ordonatorii
principali de credite [];
Art. 34 alin. (1): ,,Ordonatorii principali de credite au obligaia ca
pn la data de 15 iulie a fiecrui an s depun la Ministerul
Finanelor Publice propunerile pentru proiectul de buget i anexele
la acesta, pentru anul bugetar urmtor, cu ncadrarea n limitele de
cheltuieli i estimrile pentru urmtorii 3 ani [];
Art. 39 alin. (1): ,,Ordonatorii principali de credite vor prezenta anual
programul de investiii publice, pe clasificaia funcional;
Art. 39 alin. (2): ,,Ordonatorii principali de credite vor transmite
pentru fiecare obiectiv de investiii inclus n programul de investiii
informaii financiare i nefinanciare;
Art. 43, referitor la cuprinderea n buget a obiectivelor de investiii;
PAG.49
Art. 53 alin. (1) (3), referitor la planificarea plii salariilor;

- Hotrrea Guvernului nr. 461/2001 pentru aprobarea normelor de aplicare
a Ordonanei de urgen a Guvernului nr. 60/2001 privind achiziiile
publice, cu modificrile i completrile ulterioare;
Art. 2 alin. (1): ,,Autoritatea contractant are obligaia de a stabili
programul anual al achiziiilor publice. Programul anual al
achiziiilor publice cuprinde totalitatea contractelor de furnizare,
de lucrri i de servicii, pe care autoritatea contractant
intenioneaz s le atribuie n decursul anului bugetar urmtor;
Instruciunilor privind coninutul, forma de prezentare i structura
programelor elaborate de ordonatorii principali de credite n scopul
finanrii unor aciuni sau ansamblu de aciuni;
- Hotrrea Guvernului nr. 866/1996 pentru actualizarea normativelor
privind spaiile cu destinaia de birou sau pentru activiti colective ori de
deservire ce pot fi utilizate de ministere;
- Ordonana Guvernului nr. 80/2001 privind stabilirea unor normative de
cheltuieli pentru autoritile administraiei publice i entitile publice, cu
- Ordonana de urgen a Guvernului nr. 63/1999 cu privire la gestionarea
fondurilor nerambursabile alocate Romniei de ctre Comunitatea
European, precum i a fondurilor de cofinanare aferente acestora, cu
modificrile i completrile ulterioare.
8.2.9 Standard 9 - COORDONAREA
Pentru atingerea obiectivelor, deciziile i aciunile componentelor
structurale ale entitii publice trebuiesc coordonate, n scopul asigurrii
convergenei i coerenei acestora.
- Managementul asigur coordonarea deciziilor i aciunilor
compartimentelor structurale ale entitii publice;
- Atunci cnd necesitile o impun, se pot organiza structuri specializate,
care s sprijine managementul n activitatea de coordonare;
- Coordonarea influeneaz decisiv rezultatele interaciunii dintre salariai n
cadrul raporturilor profesionale;
- Salariaii trebuie s in cont de consecinele deciziilor lor i ale aciunilor
lor asupra ntregii entiti publice;
- Coordonarea eficient presupune consultri prealabile, att n cadrul
structurilor unei entiti publice, ct i ntre structurile respective.
- Legea nr. 82/1991 a contabilitii, republicat;
- Legea nr. 500/2002 privind finanele publice, cu modificrile ulterioare:
,,Art. 22. (1) Ordonatorii de credite au obligaia de a angaja i de a
PAG.50
utiliza creditele bugetare numai n limita prevederilor i destinaiilor

aprobate, pentru cheltuieli strict legate de activitatea entitilor publice
respective i cu respectarea dispoziiilor legale.
(2) Ordonatorii de credite rspund, potrivit legii, de:
a) angajarea, lichidarea i ordonanarea cheltuielilor n limita creditelor
bugetare repartizate aprobate potrivit prevederilor art. 21;
b) realizarea veniturilor;
c) angajarea i utilizarea creditelor bugetare pe baza bunei gestiuni financiare;
d) integritatea bunurilor ncredinate entitii pe care o conduc;
e) organizarea i inerea la zi a contabilitii i prezentarea la termen a
situaiilor financiare asupra situaiei patrimoniului aflat n administrare i execu iei
bugetare;
f) organizarea sistemului de monitorizare a programului de achizi ii
publice i a programului de lucrri de investi ii publice;
g) organizarea evidenei programelor, inclusiv a indicatorilor afereni
acestora;
h) organizarea i inerea la zi a evidenei patrimoniului, conform
prevederilor legale.
- Ordonana Guvernului nr. 119/1999 privind controlul intern i controlul
financiar preventiv, republicat, art. 4 alin. (1): ,,Conductorii entitii
publice trebuie s asigure elaborarea, aprobarea, aplicarea i
perfecionarea structurilor organizatorice, reglementrilor metodologice,
procedurilor i criteriilor de evaluare, pentru a satisface cerinele generale
i specifice de control intern;
- Ordonana de urgena a Guvernului nr. 45/2003 privind finanele publice
- Hotrrea Guvernului nr. 461/2001 pentru aprobarea normelor de aplicare
a Ordonanei de urgen a Guvernului nr. 60/2001 privind achiziiile
publice, cu modificrile i completrile ulterioare, art. 2 alin. (1), referitor la
programul anual al achiziiilor publice.
8.2.10 Standard 10- MONITORIZAREA PERFORMANELOR
Entitatea public asigur, pentru fiecare politic i activitate, monitorizarea
performanelor, utiliznd indicatori cantitativi i calitativi relevani, inclusiv
cu privire la economicitate, eficient i eficacitate.
- Managementul trebuie s primeasc sistematic raportri asupra
desfurrii activitii entitii publice;
- Managementul evalueaz performanele, constatnd eventualele abateri
de la obiective, n scopul lurii msurilor corective ce se impun;
- Sistemul de monitorizare a performanei este influenat de mrimea i
natura entitii publice, de modificarea/schimbarea obiectivelor sau/i a
indicatorilor, de modul de acces al salariailor la informaii.
PAG.51
art. 22 alin. (2) lit. c): ,,angajarea i utilizarea creditelor bugetare

pe baza bunei gestiuni financiare.;
art. 22 alin. (2) lit. f): ,,organizarea sistemului de monitorizare a
programului de achiziii publice i a programului de lucrri i investiii publice.;
art. 56 alin. (2): ,,Ordonatorii principali de credite au obligaia s
ntocmeasc i s anexeze la situaiile financiare anuale rapoarte
anuale de performan, n care s se prezinte, pe fiecare program,
obiectivele, rezultatele preconizate i cele obinute, indicatorii i
costurile asociate, precum i situaii privind angajamentele legale.;
- Ordonana de urgena a Guvernului nr. 45/2003 privind finanele publice,
aprobat cu modificri i completri prin Legea nr. 108/2004;
- Hotrrea Guvernului nr. 925/2003 privind reorganizarea Consiliului
Guvernamental pentru Monitorizarea Reformei Administraiei Publice;
instruciunilor privind coninutul, forma de prezentare i structura
programelor elaborate de ordonatorii principali de credite n scopul
finanrii unor aciuni sau ansamblu de aciuni.
8.2.11 Standard 11 - MANAGEMENTUL RISCULUI
11. 1. Descrierea standardului
Entitatea public analizeaz sistematic, cel puin o data pe an, riscurile
legate de desfurarea activitilor sale, elaboreaz planuri corespunztoare, n direcia
limitrii posibilelor consecine ale acestor riscuri, i numete salariaii responsabili n
aplicarea planurilor respective.
11. 2. Cerine generale
- Orice aciune sau inaciune prezint un risc de nerealizare a obiectivelor;
- Riscurile sunt acceptabile, dac msurile care vizeaz evitarea acestora
nu se justific n plan financiar;
- Riscurile semnificative apar i se dezvolt n special ca urmare a:
managementului inadecvat al raporturilor dintre entitatea public i
mediile n care aceasta acioneaz;
unor sisteme de conducere centralizate excesiv;
- Un sistem de control intern eficient presupune implementarea n entitatea
public a managementului riscurilor;
- Managerul are obligaia crerii i meninerii unui sistem de control intern
sntos, n principal, prin:
identificarea riscurilor majore care pot afecta eficacitatea i eficiena
operaiunilor, respectarea regulilor i regulamentelor, ncrederea n
informaiile financiare i de management intern i extern, protejarea
bunurilor, prevenirea i descoperirea fraudelor;
definirea nivelului acceptabil de expunere la aceste riscuri;
evaluarea probabilitii ca riscul s se materializeze i a mrimii
impactului acestuia;
monitorizarea i evaluarea riscurilor i a gradului de adecvare a
controalelor interne la gestionarea riscurilor;
verificarea raportrii execuiei bugetului, inclusiv a celui pe
PAG.52
programe.
art. 21 alin. (4): ,,Ordonatorii principali de credite vor repartiza, potrivit
alin. (1), creditele bugetare, dup reinerea a 10% din prevederile
aprobate acestora, pentru asigurarea unei execuii bugetare prudente,
cu excepia cheltuielilor de personal i a celor care decurg din obligaii
internaionale, care vor fi repartizate integral. Repartizarea sumelor
reinute n proporie de 10% se face n semestrul al doilea, dup
examinarea de ctre Guvern a execuiei bugetare pe primul semestru.;
- Hotrrea Guvernului nr. 2.288/2004 pentru aprobarea repartizrii
funciilor pe care le asigur ministerele i organizaiile neguvernamentale
privind prevenirea situaiilor de urgen;
locale, aprobat cu modificri i completri prin Legea
nr. 108/2004;
- Manualul de control financiar preventiv, elaborat de Ministerul Finanelor
Publice, Direcia general de control financiar preventiv, publicat pe
adresa de Internet a Ministerului Finanelor Publice (pagina 82, pct. 4.4.
,,Controlul preventiv al unor operaiuni cu risc ridicat.)
8.2.12
Standard 12 - INFORMAREA

Entitatea public stabilete tipurile de informaii, coninutul, calitatea,
frecvena, sursele i destinatarii acestora, astfel nct managerii i
salariaii, prin primirea i transmiterea informaiilor, s-i poat ndeplini sarcinile.
- Informaia este indispensabil unui management sntos, unei
monitorizri eficace, identificrii situaiilor de risc n faze anterioare ale
manifestrii acestora;
- Cultura entitii publice *) are o inciden major asupra cantitii, naturii i
fiabilitii informaiilor, ca i n ceea ce privete lrgirea gamei acestora n
domeniul valorilor etice, politicii, puterii, responsabilitilor i obligaiilor de
raportare, obiectivelor entitii publice, planurilor etc.;
- Informaia trebuie s fie corect, credibil, clar, complet, oportun, util,
uor de neles i receptat;
- Managerul i salariaii trebuie s primeasc i s transmit informaiile
necesare pentru ndeplinirea sarcinilor;
- Informaia trebuie s beneficieze de o circulaie rapid, n toate sensurile,
inclusiv n i din exterior.
- Legea nr. 52/2003 privind transparena decizionala n administraia
public;
- Legea nr. 143/1999 privind ajutorul de stat, cu modificrile i completrile
ulterioare;
- Ordonana de urgen a Guvernului nr. 27/2003 privind procedura
PAG.53
aprobrii tacite, aprobat prin Legea nr. 486/2003;

- Legea nr. 544/2001 privind liberul acces la informaii de interes public;
metodologice de aplicare a Legii nr. 544/2001 privind liberul acces la
informaii de interes public;
- Bugetul aprobat al fiecrei instituii publice;
- Analize periodice asupra execuiei bugetare;
- Analize periodice asupra documentelor a cror viza a fost refuzat de
controlul financiar preventiv, precum i asupra operaiunilor efectuate pe
propria rspundere a ordonatorului de credite;
- Ordine/decizii ale conductorului entit ii publice.
8.2.13 STANDARD 13 - COMUNICAREA
Entitatea public trebuie s dezvolte un sistem eficient de comunicare
interna i extern, care s asigure o difuzare rapid, fluent i precis a
informaiilor, astfel nct acestea s ajung complete i la timp la utilizatori.
- Managerul asigur funcionarea unui sistem eficient de comunicare;
- Prin componentele sale, sistemul de comunicare servete scopurilor utilizatorilor;
- Sistemul de comunicare trebuie s fie flexibil i rapid, att n interiorul
entitii publice, ct i ntre aceasta i mediul extern;
- Procesul de comunicare trebuie s fie adaptat la capacitatea utilizatorilor,
n ceea ce privete prelucrarea informaiilor i achitarea de responsabiliti n materie
de comunicare.
- Legea nr. 544/2001 privind liberul acces la informaiile de interes public;
metodologice de aplicare a Legii nr. 544/2001;
- Adresa pe Internet a entitii publice;
financiar preventiv, republicat;
- Legea nr. 82/1991 a contabilitii, republicat;
- Hotrrea Guvernului nr. 26/2003 privind transparena relaiilor financiare
dintre autoritile publice i ntreprinderile publice, precum i transparena
financiar n cadrul anumitor ntreprinderi;
- Hotrrea Guvernului nr. 1.085/2003 pentru aplicarea unor proceduri ale
Legii nr. 161/2003 referitoare la implementarea Sistemului Electronic
Naional;
- Hotrrea Guvernului nr. 1.723/2004 privind aprobarea Programului de
msuri pentru combaterea birocraiei n activitatea de relaii cu publicul.
8.2.14 Standard 14 - CORESPONDENTA I ARHIVAREA
Fiecare entitate public organizeaz primirea/expedierea, nregistrarea i
PAG.54
arhivarea corespondenei, astfel nct sistemul s fie accesibil

managerului, angajailor i terilor interesai cu abilitare n domeniu.
- Corespondena trebuie s fie purttoarea unor informaii utile n interiorul
i n exteriorul entitii publice;
- Corespondena utilizeaz purttori diferii ai informaiei (hrtie, benzi
magnetice, floppy, CD etc.) i se realizeaz prin mijloace diferite (curierul,
pota, pota electronica, fax etc.);
- Ponderea n care entitatea public utilizeaz unul sau altul dintre purttori
i apeleaz la unul sau altul dintre mijloacele de realizare a
corespondenei este determinat de o serie de factori, cum ar fi: gradul de
dotare interna si/sau al terilor, nivelul de pregtire al salariailor, urgena,
distana, costul, sigurana, restriciile din reglementri etc.;
- n funcie de tipul de purttor i mijlocul de realizare utilizat cu privire la
coresponden, operaiunile de intrare, ieire, nregistrare i stocare
trebuiesc adaptate corespunztor, pe baza unor planuri elaborate n acest
sens, astfel nct, pentru fiecare caz, s poat fi reflectate cerinele majore
privind:
asigurarea primirii, respectiv expedierii corespondenei;
confirmarea primirii, respectiv expedierii corespondenei;
stocarea (arhivarea) corespondenei;
accesul la corespondena realizat.
14. 3. Referine principale
- Hotrrea Guvernului nr. 1.007/2001 pentru aprobarea Strategiei
Guvernului privind informatizarea administraiei publice;
- Legea nr. 455/2001 privind semntura electronic;
- Hotrrea Guvernului nr. 1.259/2001 privind aprobarea Normelor tehnice
i metodologice pentru aplicarea Legii nr. 455/2001 privind semntura
electronic;
- Legea Arhivelor Naionale nr. 16/1996, cu modificrile i completrile
ulterioare;
- Hotrrea Guvernului nr. 51/2003 privind procedura de predare-primire a
documentelor creatorilor i/sau deintorilor de documente, persoane
juridice, care s-au desfiinat;
- Ordonana Guvernului nr. 27/2002 privind reglementarea activitii de
soluionare a petiiilor;
- Hotrrea Guvernului nr. 1.349/2002 privind colectarea, transportul,
distribuirea i protecia, pe teritoriul Romniei, a corespondenei
clasificate.
8.2.15
Standard 15 - IPOTEZE, REEVALURI

Fixarea obiectivelor ia n considerare ipoteze acceptate con tient, prin
consens. Modificarea ipotezelor, ca urmare a transformrii mediului,
impune reevaluarea obiectivelor.
PAG.55
- Ipotezele se formuleaz n legtur cu obiectivele ce urmeaz a fi

realizate i stau la baza fixrii acestora;
- Salariaii implicai n realizarea unui obiectiv trebuie s fie con tien i de
ipotezele formulate i acceptate n legtur cu obiectivul n cauz;
- Ipotezele de care salariaii nu sunt con tien i reprezint un obstacol n
capacitatea de adaptare;
- Reevaluri ale nevoilor de informare - concretizate n schimbri n ceea ce
privete informaiile necesar a fi colectate, n modul de colectare, n
coninutul rapoartelor sau sistemelor de informaii conexe - trebuiesc
efectuate dac se modific ipotezele ce au stat la baza obiectivelor.
- Actul normativ de organizare i funcionare a entitii publice.
8.2.16
Standard 16 - SEMNALAREA NEREGULARITILOR

Salariaii, deosebit de comunicrile pe care le realizeaz n legtur cu
atingerea obiectivelor fat de care sunt responsabili, au i posibilitatea ca,
pe baza unor proceduri distincte, s semnaleze neregulariti, fr ca
astfel de semnalri s atrag un tratament inechitabil sau discriminatoriu
fa de salariatul care se conformeaz unor astfel de proceduri.
- Managerii trebuie s stabileasc i s comunice salariailor procedurile
corespunztoare, aplicabile n cazul semnalrii unor neregulariti;
- Managerii au obligaia s ntreprind cercetrile adecvate, n scopul
elucidrii celor semnalate i, dac este cazul, s ia msurile ce se impun;
- Salariaii care semnaleaz, conform procedurilor, neregulariti, de care,
direct sau indirect, au cunotin, vor fi protejai mpotriva oricror
discriminri;
- Semnalarea neregularitilor trebuie s aib un caracter transparent
pentru eliminarea suspiciunii de delaiune;
- Managerul trebuie s promoveze respectul fa de lege i spiritul de
ncredere.
16. 3. Referine generale
- Legea nr. 571/2004 privind protecia personalului din autoritile publice,
entitile publice i din alte uniti care semnaleaz nclcri ale legii;
- Legea nr. 78/2000 pentru prevenirea, descoperirea i sancionarea
faptelor de corupie;
- Legea nr. 672/2002 privind auditul public intern, cu modificrile i
completrile ulterioare.
PAG.56
8.2.17 Standard 17 - PROCEDURI

Pentru activitile din cadrul entitii publice i, n special, pentru
operaiunile economice, aceasta elaboreaz proceduri scrise, care se
comunic tuturor salariailor implicai.
- Entitatea public trebuie s se asigure c, pentru orice aciune i/sau
eveniment semnificativ, exist o documentaie adecvat i c operaiunile
sunt consemnate n documente;
- Documentaia trebuie s fie complet, precis i s corespund structurilor
i politicilor entitii publice;
- Documentaia cuprinde politici administrative, manuale, instruciuni
operaionale, check-lists-uri sau alte forme de prezentare a procedurilor;
- Documentaia trebuie s fie actualizat, util, precis, uor de examinat,
disponibil i accesibil managerului, salariailor, precum i terilor, dac
este cazul;
- Documentaia asigur continuitatea activitii, n pofida fluctuaiei de
personal;
- Lipsa documentaiei, caracterul incomplet sau/i neactualizarea acesteia
constituie riscuri n realizarea obiectivelor;
- ntocmirea i urmrirea executrii graficului de circulaie a documentelor la
fiecare nivel de responsabilitate din entitatea public.
- Ordonana Guvernului nr. 79/2003 privind controlul i recuperarea
fondurilor comunitare, precum i a fondurilor de cofinanare aferente
utilizate necorespunztor;
financiar preventiv, republicat:
art. 4 alin (1): Conductorul entitii publice trebuie sa asigure
elaborarea, aprobarea, aplicarea i perfec ionarea structurilor
organizatorice, reglementrilor metodologice, procedurilor*) i
criteriilor de evaluare, pentru a satisface cerinele generale i
specifice de control intern.;
- Ordinul ministrului finanelor publice nr. 912/2004 pentru modificarea i
completarea Normelor metodologice generale referitoare la exercitarea
controlului financiar preventiv, aprobate prin Ordinul ministrului finanelor
publice nr. 522/2003, cu modificrile ulterioare;
Normelor metodologice privind angajarea, lichidarea, ordonanarea i plata
cheltuielilor entitilor publice, precum i organizarea, evidena i
raportarea angajamentelor bugetare i legale;
- Ordinul Preedintelui Consiliului Concurenei nr. 136/2003 pentru punerea
n aplicare a instruciunilor privind vnzrile de terenuri i/sau cldiri de
PAG.57
ctre autoritile publice.

8.2.18 Standard 18 - SEPARAREA ATRIBUIILOR
Elementele operaionale i financiare ale fiecrei ac iuni sunt efectuate de
persoane independente una fa de cealalt, respectiv funciile de iniiere
i verificare trebuie s fie separate.
- Separarea atribuiilor i responsabilitilor este una dintre modalitile prin
care se reduce riscul de eroare, frauda, nclcare a legislaiei, precum i
riscul de a nu putea detecta aceste probleme;
- Prin separarea atribuiilor se creeaz condiiile ca nici o persoan sau
compartiment s nu poat controla toate etapele importante ale unei
operaiuni sau ale unui eveniment;
- Separarea atribuiilor i responsabilitilor ntre mai multe persoane
creeaz premisele unui echilibru eficace al puterilor;
- Managerii entitilor publice n care, datorita numrului mic de salariai, se
limiteaz posibilitatea de aplicare a separrii atribuiilor i
responsabilitilor, trebuie s fie contieni de riscuri i s compenseze
aceast limitare prin alte msuri.
art. 24 alin. (1): Angajarea, lichidarea i ordonan area cheltuielilor
din fonduri publice se aprob de ctre ordonatorul de credite, iar
plata acestora se efectueaz de ctre contabil.;
art. 11: Separarea atribuiilor: Persoana care exercit controlul
financiar preventiv propriu nu trebuie s fie implicat, prin sarcinile
de serviciu, n efectuarea operaiunii supuse controlului financiar
preventiv propriu.;
- Manualul de control financiar preventiv, elaborat de Ministerul Finanelor
Publice, Direcia general de control financiar preventiv, publicat pe
adresa de Internet a Ministerului Finanelor Publice - Cap. 2 Actorii
financiari. Principiul separrii funciunilor [];
locale, aprobat cu modificri i completri prin Legea nr. 108/2004.
8.2.19 Standard 19 - SUPRAVEGHEREA
Entitatea public asigur msuri de supraveghere adecvate a
operaiunilor, pe baza unor proceduri prestabilite, inclusiv prin control expost,
n scopul realizrii n mod eficace a acestora.
- Managerul trebuie sa monitorizeze efectuarea controalelor de
supraveghere, pentru a se asigura ca procedurile sunt respectate de ctre
PAG.58
salariai n mod efectiv i continuu;

- Controalele de supraveghere implic revizuiri n ceea ce privete munca
depus de salariai, rapoarte despre excepii, testri prin sondaje sau orice
alte modaliti care confirm respectarea procedurilor;
- Managerul verific i aprob munca salariailor, d instruciunile necesare
pentru a minimiza erorile, a elimina frauda, a respecta legisla ia i pentru a
veghea asupra nelegerii i aplicrii instruciunilor;
- Supravegherea activitilor este adecvat, n msura n care:
fiecrui salariat i se comunic atribuiile, responsabilitile i limitele de competen
atribuite;
se evalueaz sistematic munca fiecrui salariat;
se aprob rezultatele muncii obinute n diverse etape ale realizrii
operaiunii.
art. 4: Obligaiile conductorului entitii publice n domeniul
controlului intern; cerinele controlului intern. [alin. (1) i alin. (2)];
art. 22: Msuri operative. alin. (1) - (9) cu privire la inspecii;
- Regulamentul de organizare i funcionare a entitii publice.
8.2.20
Standard 20 - GESTIONAREA ABATERILOR

Entitatea public se asigur c, pentru toate situaiile n care, datorit unor
circumstane deosebite, apar abateri fa de politicile sau procedurile
stabilite, se ntocmesc documente adecvate, aprobate la un nivel
corespunztor, nainte de efectuarea operaiunilor.
- n derularea aciunilor pot aprea circumstane deosebite, care nu au putut
fi anticipate i care induc abateri ce nu permit derularea tranzaciilor prin
procedurile existente;
- Abaterile de la procedurile existente trebuie s fie documentate i
justificate, n vederea prezentrii spre aprobare;
- Este necesar analiza periodic a circumstanelor i a modului cum au
fost gestionate aciunile, n vederea desprinderii unor concluzii de bun
practic pentru viitor, ce urmeaz a fi formalizate.
art. 20: Regimul refuzului de viz;
art. 21: Autorizarea efecturii unor operaiuni pentru care se refuz
viza de control financiar preventiv;
art. 22: Msuri operative (referitor la efectuarea de inspecii de
ctre Ministerul Finanelor Publice, n cazurile n care exist indicii
ale unor abateri de la legalitate sau regularitate n efectuarea de
PAG.59
operaiuni, n cazul n care este sesizat de ctre un contabil-ef n

legtur cu efectuarea de operaiuni pe propria rspundere a
ordonatorului de credite, fr viza de control financiar preventiv
etc.).
8.2.21 Standard 21 - CONTINUITATEA ACTIVITATII
Entitatea public asigur msurile corespunztoare pentru ca activitatea
acesteia s poat continua n orice moment, n toate mprejurrile i n
toate planurile, cu deosebire n cel economico - financiar.
- Entitatea public este o organizaie a crei activitate trebuie s se
deruleze continuu, prin structurile componente. Eventuala ntrerupere a
activitii acesteia afecteaz atingerea obiectivelor propuse;
- Situaii diferite, care afecteaz continuitatea activitii: mobilitatea
salariailor; defeciuni ale echipamentelor din dotare; disfuncionaliti
produse de unii prestatori de servicii; schimbri de proceduri etc.;
- Pentru fiecare din situaiile care apar, entitatea public trebuie s
acioneze n vederea asigurrii continuitii, prin diverse msuri, de
exemplu:
angajarea de personal n locul celor pensionai sau plecai din
entitatea public din alte considerente;
delegarea, n cazul absenei temporare (concedii, plecri n misiune
etc.);
contracte de service pentru ntreinerea echipamentelor din dotare;
contracte de achiziii pentru nlocuirea unor echipamente din dotare;
- Existena inventarului situaiilor care pot conduce la discontinuiti n
activitate i a msurilor care s previn apariia lor.
- Legea nr. 53/2003 - Codul muncii, cu modificrile ulterioare;
- Hotrrea Guvernului nr. 1.209/2003 privind organizarea i dezvoltarea
carierei funcionarilor publici;
- Hotrrea Guvernului nr. 432/2004 privind dosarul profesional al
funcionarilor publici;
- Hotrrea Guvernului nr. 1.021/2004 pentru aprobarea modelului comun
european de curriculum vitae;
- Ordonana de urgen a Guvernului nr. 82/2004 privind unele msuri n
domeniul funciei publice;
- Legea nr. 19/2000 privind sistemul public de pensii i alte drepturi de
asigurri sociale, cu modificrile i completrile ulterioare;
- Legea nr. 188/1999 privind Statutul funcionarilor publici, republicat, cu
modificrile ulterioare.
8.2.22 Standard 22 - STRATEGII DE CONTROL
Entitatea public construiete politici adecvate strategiilor de control i
programelor concepute pentru atingerea obiectivelor i meninerea n
PAG.60
echilibru a acestor strategii.

- Exist un raport de interdependen ntre strategiile, politicile i
programele elaborate pentru atingerea obiectivelor i strategiile de control.
Fr o strategie de control adecvat, crete riscul de manifestare a
abaterilor de la strategia, politic i programele entitii publice i, deci, al
nerealizrii obiectivelor la nivelul exigenelor preconizate;
- Strategiile de control sunt cu att mai complexe i mai laborioase cu ct
fundamentarea i realizarea obiectivelor entitii publice sunt mai
complexe i mai dificile;
- Strategiile de control se supun conceptului de strategie, n general,
acestea necesitnd studii, n vederea stabilirii obiectivelor de control, a
resurselor necesare, a pregtirii personalului de control, a mbunt irii
metodelor i procedurilor de control, a modului de evaluare a controalelor
etc.;
- Strategiile de control se refer i la tipurile de control aplicabile situaiei. n
paleta larg a modalitilor de control i a criteriilor de clasificare a
acestora, regsim:
activiti de control: observaia; compararea; aprobarea;
comunicarea rapoartelor; coordonarea; verificarea; analiza;
autorizarea; supervizarea; examinarea; monitorizarea etc.;
clasificarea controlului n funcie de modul de cuprindere a
obiectivelor: control total; control selectiv (prin sondaj);
clasificarea controlului n funcie de scopul urmrit: control de
conformitate; control de perfecionare; control de adaptare etc.;
clasificarea controlului n funcie de apartenena organelor de
control: control propriu; control exterior;
clasificarea controlului n funcie de executani: autocontrol; control
mutual; control ierarhic; control de specialitate;
clasificarea controlului n funcie de modul de execuie: control
direct; control indirect; control ncruciat;
clasificarea controlului n funcie de baza normativa: control
normativ; control practic; control teoretic;
clasificarea controlului n funcie de interesul entitii: control pentru
sine; control pentru alii;
clasificarea controlului n funcie de orientarea sa: control tematic;
control nedirijat;
clasificarea controlului n funcie de momentul efecturii acestuia:
control ex-ante; control concomitent; control ex-post;
- Strategia dezvoltrii controlului financiar public intern n Romnia;
- Ordinul ministrului finanelor publice nr. 522/2003 pentru aprobarea
PAG.61
Normelor metodologice generale referitoare la exercitarea controlului

financiar preventiv, cu modificrile i completrile ulterioare.
8.2.23 Standard 23 -ACCESUL LA RESURSE
Managerul stabilete, prin emiterea de documente de autorizare,
persoanele care au acces la resursele materiale, financiare i
informaionale ale entitii publice i numete persoanele responsabile
pentru protejarea i folosirea corect a acestor resurse.
- Restrngerea accesului la resurse reduce riscul utilizrii inadecvate a
acestora;
- Severitatea restriciei depinde de vulnerabilitatea tipului de resurs i de
riscul pierderilor poteniale, care trebuie apreciate periodic. La
determinarea vulnerabilitii bunurilor i valorilor se au n vedere costul,
riscul potenial de pierdere sau utilizare inadecvat;
- ntre resurse i sumele nregistrate n evidene se fac comparaii periodice
(inventare). Vulnerabilitatea bunurilor i valorilor determin frecvena
acestor verificri;
- Legea nr. 82/1991 a contabilitii, republicata;
Precizrilor privind inventarierea bunurilor din domeniul public al statului;
Normelor privind organizarea i efectuarea inventarierii elementelor de
activ i de pasiv;
- Ordonana de urgen a Guvernului nr. 146/2002 privind formarea i
utilizarea resurselor derulate prin trezoreria statului, aprobat cu modificri
prin Legea nr. 201/2003, cu modificrile ulterioare;
- Legea nr. 213/1998 privind proprietatea public i regimul juridic al
acesteia;
- Legea nr. 143/1999 privind ajutorul de stat, cu modificrile i completrile
ulterioare;
- Ordinul ministrului finanelor publice nr. 1.661 bis/2003 pentru aprobarea
Normelor metodologice privind modul de ncasare i utilizare a fondurilor
bneti primite sub forma donaiilor i sponsorizrilor de ctre entitile
publice;
- Legea nr. 15/1994 privind amortizarea capitalului imobilizat n active
corporale i necorporale, republicat;
- Hotrrea Guvernului nr. 841/1995 privind procedurile de transmitere fr
plat i de valorificare a bunurilor aparinnd entitilor publice, cu
modificrile i completrile ulterioare;
- Legea nr. 22/1969 privind angajarea gestionarilor, constituirea de garanii
i rspunderea n legtur cu gestionarea bunurilor, cu modificrile i
PAG.62
- Decretul nr. 209/1976 pentru aprobarea Regulamentului operaiilor de

cas;
- Legea nr. 182/2002 privind protecia informaiilor clasificate;
- Hotrrea Guvernului nr. 781/2002 privind protecia informaiilor secrete
de serviciu;
Normelor metodologice de aplicare a prevederilor Ordonanei de urgen a
Guvernului nr. 146/2002 privind formarea i utilizarea resurselor derulate
prin trezoreria statului, cu modificrile i completrile ulterioare.
8.2.24 Standard 24 - VERIFICAREA i EVALUAREA CONTROLULUI
Entitatea public instituie o funcie de evaluare a controlului intern i
elaboreaz politici, planuri i programe de derulare a acestor aciuni.
- Managerul trebuie s asigure verificarea i evaluarea n mod continuu a
funcionarii sistemului de control intern i a elementelor sale.
Disfuncionalitile sau alte probleme identificate trebuiesc rezolvate
operativ, prin msuri corective;
- Verificarea operaiunilor garanteaz contribuia controalelor interne la
realizarea obiectivelor;
- Evaluarea eficacitii controlului se poate referi, n funcie de cerine
specifice i/sau conjuncturale, fie la ansamblul obiectivelor entitii publice,
fie la unele dintre acestea, opiune care revine managerului;
- Managerul stabilete modul de realizare a evalurii eficacitii controlului.
- Ordonata Guvernului nr. 119/1999 privind controlul intern i controlul
- Regulamentul de organizare i funcionare a entitii publice.
8.2.25 Standard 25 - AUDITUL INTERN
Entitatea public nfiineaz sau are acces la o capacitate de audit, care
are n structura sa auditori competeni, a cror activitate se desf oar, de
regul, conform unor programe bazate pe evaluarea riscului.
- Auditul intern asigur evaluarea independena i obiectiv a sistemului de
control intern al entitii publice;
- Auditorul intern finalizeaz aciunile sale prin rapoarte de audit, n care
enun punctele slabe identificate n sistem i formuleaz recomandri
pentru eliminarea acestora;
- Managerul dispune msurile necesare, avnd n vedere recomandrile din
rapoartele de audit intern, n scopul eliminrii punctelor slabe constatate
de misiunile de auditare.
PAG.63

Normelor generale privind exercitarea activitii de audit public intern, cu
- Actul intern de aprobare a Normelor metodologice de organizare i
exercitare a auditului public intern n cadrul entitilor publice
PAG.64
9 Bibliografie
1.
2.
3.
4.
Standard ocupaional, Ocupaia Responsabil Proces, ANC, Cod COR 241931

V. A. Munteanu, Management Public Local, Tipografia Moldova, 2003
Familia de standarde ISO 9000, International Standards Ogranization, 2008
John Jeston, Johan Nelis, Business Process Management: Practical Guidelines
to Successful Implementations, Butterworth-Heinemann, 2006

5. Joseph Defeo, J.M. Juran, Jurans Quality Handbook: The complete guide to
Performance Excellence, McGraw-Hill Professional, 2010
6. J.M. Juran, Juran on Leadership for Quality, Simon & Schuster, 2003
7. Peter S. Pande, What is Six Sigma, McGraw-Hill, 2001
8. Michael L. George, Lean Six Sigma : Combining Six Sigma Quality with Lean
Production Speed, McGraw-Hill, 2002
PAG.65

Suport Curs Responsabil Proces

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Suport Curs Responsabil Proces

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

S U P O RT D E C U R S R E S P O N S A B I L P R O C E S

COMPETEN CHEIE COMUNICAREA INFORMAIILOR....................................3

ABORDAREA BAZAT PE PROCES...................................................................5

DEFINIREA I IDENTIFICAREA PROCESELOR...................................................7

STANDARDELE DE MANAGEMENT/CONTROL INTERN LA ENTITILE PUBLICE. .42

MANAGEMENTUL "OPTIM" AL PROCESELOR........................................................................24

ORIENTAREA PE PROCESE: SINTEZA.............................................................22

IDENTIFICAREA CAUZELOR RDCINA................................................................................14

SISTEME, METODE I TEHNICI DE MANAGEMENT..........................................16

IDENTIFICAREA FLUXULUI DE CREARE DE VALOARE.................................................................8

Comunicarea este activitatea complex de transmitere i receptare inteligent a

2 ABORDAREA BAZAT PE PROCES

Orientarea ctre client a organizaiei, ca principiu al managementului calitii, se

loialitatea clientului este determinat de valoarea primit

succesul obinut pe pieele competitive necesit o orientare spre mbuntirea

3 DEFINIREA I IDENTIFICAREA PROCESELOR

Faza 2, identificarea i documentarea procesului, folosete

Identificarea fluxului de creare de valoare

Primul pas l reprezint identificarea fluxului de creare de valoare n cadrul organizaiei.

Valoarea real poate fi definit numai de consumatorul final i este semnificativ

Inventarierea proceselor organizaiei

Urmtorul pas este inventarierea proceselor de afaceri, de management i suport, care

Procedurile sunt concise pentru a nu transforma respectarea procedurii ntr-o

Determinarea relevanei proceselor

Relevana este folosit pentru a descrie importana proceselor pentru organizaie

Din punct de vedere al relevanei pentru strategie, procesele se clasific n

Determinarea performanelor procesului

Elementele de performan ale procesului constituie al doilea set de intrri folosite n

Clasificarea proceselor dup maturitate

Continuitatea maturitii procesului este un mijloc simplu de evaluare a maturitii unui

Pe msur ce procesul urc pe scara maturitii, el demonstreaz niveluri nalte

recunoaterea progresului caracteristicilor necesare pentru construirea

Identificarea cauzelor rdcina

A doua aciune este de a utiliza un sistem prietenos de redactare a rapoartelor

Aciuni corective i preventive

A treia aciune este de a reevalua scopul sistemului de aciuni corective i

corective i preventive oficiale dac:

Verificarea aciunilor este ncredinat persoanelor cu suficient de mult

Ultima msur este difuzarea succesului sistemului de aciuni corective i

Metoda de management: acea modalitate manageriala ale crei faze i

Sisteme generale de management

5.2.1 Managementul prin obiective

sistemul de obiective cuprinde obiective fundamentale;

Metode i tehnici manageriale utilizate n managementul prin obiective :

Etape principale n conceperea i implementarea MPO:

creterea realismului obiectivelor firmei i ale componentelor sale;

managementul pe baza de proiect cu responsabilitate individuala;

Rolul decisiv l are managerul de proiect.

5.2.3 Managementul prin bugete

delimitarea i dimensionarea centrelor de gestiune;

Asigura o disciplinare economica a componentelor procesuale i

Este un sistem simplificat de management bazat pe vehicularea ascendenta selectiva

Metode i tehnici specifice de management

esena consta n analiza cauza efect;

Diagnosticarea precede adoptarea masurilor cu caracter corectiv.

Este un ansamblu de informaii curente prezentate intr-o forma scriptica, prestabilita,

amplifica gradul de fundamentare a deciziilor adoptate;

6 ORIENTAREA PE PROCESE: SINTEZA

Managementul "optim" al proceselor

Ca elemente comune care se regsesc n cadrul firmelor n care managementul

Rolurile n echipele orientate pe procese

Managerul de proces Rol individual, pe diferite planuri ierarhice, avnd

resurselor, a dezvoltrii personalului, a asigurrii cuno tin elor, func ionnd ca un

Trebuie implementate controale, monitorizri, audituri etc. dup caz pentru a