Suport Curs Responsabil Proces

SUPORT DE CURS RESPONSABIL PROCES
CUPRINS
1. COMPETENȚĂ CHEIE – COMUNICAREA INFORMAȚIILOR ............................................................................... 3
2. ABORDAREA BAZATĂ PE PROCES .................................................................................................................. 5
3. DEFINIREA ȘI IDENTIFICAREA PROCESELOR ................................................................................................... 7
3.1 IDENTIFICAREA FLUXULUI DE CREARE DE VALOARE ....................................................................................................8

3.2 INVENTARIEREA PROCESELOR ORGANIZAŢIEI............................................................................................................8
3.3 DETERMINAREA RELEVANŢEI PROCESELOR ..............................................................................................................9
3.4 DETERMINAREA PERFORMANŢELOR PROCESULUI ...................................................................................................11
3.5 CLASIFICAREA PROCESELOR DUPĂ MATURITATE .....................................................................................................12
4. ÎMBUNĂTĂȚIREA CONTINUĂ ....................................................................................................................... 14
4.1 IDENTIFICAREA CAUZELOR RĂDĂCINA ...................................................................................................................14

4.2 ORGANIZAREA INFORMAȚIEI ..............................................................................................................................14
4.3 ACȚIUNI CORECTIVE ȘI PREVENTIVE .....................................................................................................................14
4.4 MONITORIZAREA ACȚIUNILOR ............................................................................................................................15
4.5 ÎMBUNĂTĂȚIRE CONTINUĂ ................................................................................................................................15
5. SISTEME, METODE ȘI TEHNICI DE MANAGEMENT........................................................................................ 16
5.1 DEFINIREA CONCEPTELOR..................................................................................................................................16

5.2 SISTEME GENERALE DE MANAGEMENT .................................................................................................................16
5.3 METODE ȘI TEHNICI SPECIFICE DE MANAGEMENT ...................................................................................................19
6. ORIENTAREA PE PROCESE: SINTEZA ............................................................................................................. 22
6.1 MANAGEMENTUL "OPTIM" AL PROCESELOR .........................................................................................................24

6.2 ROLURILE ÎN ECHIPELE ORIENTATE PE PROCESE ......................................................................................................24
7. METODOLOGIA DMAIC ................................................................................................................................ 26
7.1 SIX SIGMA......................................................................................................................................................26

7.2 DEFINIRE .......................................................................................................................................................27
7.3 MĂSURARE ....................................................................................................................................................28
7.4 ANALIZA ........................................................................................................................................................34
7.5 ÎMBUNĂTĂȚIRE ...............................................................................................................................................39
7.6 CONTROL.......................................................................................................................................................40
8. STANDARDELE DE MANAGEMENT/CONTROL INTERN LA ENTITĂŢILE PUBLICE ............................................ 42
8.1 TIPURI DE STANDARDE ......................................................................................................................................42

8.2 LISTA STANDARDELOR ......................................................................................................................................43
9. BIBLIOGRAFIE .............................................................................................................................................. 65
PAG.2
1. COMPETENȚĂ CHEIE – COMUNICAREA INFORMAȚIILOR

Comunicarea este activitatea complexă de transmitere și receptare inteligentă a
unui mesaj cu semnificaţie. Prin comunicare, omul modern se analizează pe sine și
analizează pe cei cu care se află în interacțiune şi – în ultimă instanţă – poate găsi un
mod propriu de investigare a lumii care îl înconjoară.
Comunicarea eficientă este cheia succesului unei organizații moderne. În
interiorul companiei, ea întărește încrederea angajaților în viziunea și misiunea
organizației, conectează angajații la realitatea afacerii respective, alimentează procesul
de dezvoltare a companiei, facilitează schimbările necesare progresului și contribuie la
schimbarea comportamentului angajaților. În exterior, imaginea companiei,
descoperirea noilor oportunități de afaceri și relația cu societatea depind în cea mai
mare măsura de cat de bine este conceput și condus acest proces continuu al
comunicării.
Angajații din firmele care știu sa comunice se simt conectați la mersul afacerii și
înțeleg modul în care acțiunile lor pot sprijini acea afacere. Noii angajați se conectează
mai repede la cultura respectivei companii și pot sa facă față mult mai bine schimbărilor
pe care managementul le poate cere în anumite situații.
Managementul conflictului la locul de munca este un subiect care preocupa din
ce în ce mai mult liderii companiilor și organizațiilor. Este cunoscut faptul ca intr-o
organizație starea conflictuala nu este neapărat rea, însa este evident ca un efort prea
dezorganizat și întâmplător poate da naștere unor conflicte disfuncționale. Pe de
alta parte, lipsa de energie și de efort deriva de obicei din apatie, or aceasta înseamnă,
de asemenea, un potențial conflict disfuncțional.
O modalitate de a preîntâmpina acest lucru este aceea de a da atenție clarității
comunicării în cadrul companiei. Știu angajații exact la ce sa se aștepte? Cat de clar
sunt comunicate regulile și politica firmei în interiorul acesteia?
Exista mai multe moduri în care se poate obține o buna comunicare interna.
Unul din ele presupune existenta unui manual standard al procedurilor de
operare, complet și oricând la dispoziția tuturor angajaților. Distribuit în întreaga firma,
un set de modalități clare de conduita organizaționala reduce confuzia. în același timp,
daca regulile scrise sunt distribuite selectiv, apariția problemelor de comunicare este
inevitabila.
O alta modalitate de a îmbunătăți calitatea comunicării este existenta unui
program de orientare foarte clar și bine organizat pentru noii angajați. La nivel minimal,
acesta trebuie sa includă așteptările referitoare la numărul de ore de lucru, pauze,
nivele de performanta, plata și beneficii.
Apoi, o alta modalitate este de a organiza lunar întâlniri informale cu toți
angajații. Aceasta ar putea fi o sesiune de vineri de discuții libere despre punctele forte
și cele slabe ale companiei. Conducerea ar putea prezenta angajaților ultimele realizări
și succes obținute pe piața, iar ei ar avea oportunitatea sa aducă în discuție problemele
curente pe care le întâmpina.
Sarcina prezentării unei imagini clare a direcției în care se îndreaptă compania
nu este una ușoara. O singura discuție cu un singur angajat intr-o singura zi nu va face
PAG.3
cunoscuta importanta misiunii companiei. Modul cum arata viitorul companiei trebuie sa
fie clar întregii echipe, iar liderii trebuie sa aibă un plan sistematic de comunicare a
informațiilor importante în cadrul organizației.
O comunicare clara poate fi realizata daca este permis feedback-ul cu privire la
mesajul receptat. Fără un feedback corect, procesul de comunicare rămâne incomplet.
Comunicarea eficienta implica un transfer corect al mesajului și depinde de lideri sa
stabilească cele mai bune metode de a obține feedback-ul de la angajați.
Comunicatorii buni transmit mesajele atât prin cuvinte cat și prin acțiuni.
Numai prin crearea unor canale propice și prin asigurarea funcționarii lor
eficiente poate exista un climat deschis de comunicare.
PAG.4
2. ABORDAREA BAZATĂ PE PROCES

Versiunea 2000 a standardelor ISO 9000 promovează adoptarea unui SMC care
să permită implementarea managementului modern al calităţii bazat pe cele opt principii
printre care şi principiul “abordarea bazată pe proces”.
Îmbunătăţirea continuă prin abordarea bazată pe procese se extinde la toate
procesele organizaţiei.
Orientarea către rezultatele proceselor face deosebit de utilă abordarea bazată
pe proces atunci când scopurile îmbunătăţirii sunt maximizarea valorii adăugate şi
creşterea nivelului de satisfacţie a clienţilor.
Schema următoare pune în evidenţă, folosind termenii şi definiţiile din SR EN
ISO 9000, elementele definitorii ale procesului și criteriile pe baza cărora se evaluează
rezultatele unui proces - eficacitatea și eficienţa.
Orientarea către client a organizaţiei, ca principiu al managementului calităţii, se

concretizează prin stabilirea obiectivelor calităţii şi adoptarea strategiilor adecvate
pentru asigurarea avantajelor concurenţiale - diferenţierea şi stăpânirea costului. În
acest scop, prin abordarea bazată pe proces a activităţilor organizaţiei se defineşte
lanţul valoric a cărui analiză permite evidenţierea modalităţilor în care organizaţia poate
realiza pentru clienţii săi produse şi servicii mai “valoroase” decât ale concurenţilor.
Identificarea şi îmbunătăţirea continuă a proceselor este o strategie esenţială de
afaceri pe piaţa concurenţială, pentru că:
• loialitatea clientului este determinată de valoarea primită

• valoarea primită de client este creată de procesele afacerii
PAG.5
• succesul obţinut pe pieţele competitive necesită o orientare spre îmbunătăţirea

continuă a valorii livrate clientului
• îmbunătăţirea continuă a aptitudinii de creare de valoare presupune
îmbunătăţirea continuă a proceselor de creare de valoare
Cu toate că procesele, întotdeauna, au ghidat acţiunile și au determinat
rezultatele afacerii, abordarea procesuală este destul de nouă pentru comunitatea de
afaceri.
Această abordare capătă din ce în ce mai multă acceptare, pe măsură ce
oamenii de afaceri recunosc relevanţa proceselor.
Perspectivele abordării, cum ar fi îmbunătăţirile cantitative în calitate, productivitate şi
reducerea ciclului de fabricaţie, induc aşteptări mari care nu sunt întotdeauna în
concordanţă cu rezultatele obţinute. Acest fenomen este numit paradoxul procesului
(Peter Keen: “Process Edge - Creating Value Where It Counts”) - și constă în
concentrarea eforturilor de îmbunătăţire asupra proceselor care nu afectează în mod
substanţial capabilităţile care creează valoare, iar crearea valorii este cea care
susţine
o afacere.
Valoarea este un concept economic care ia în considerare costul pentru
obţinerea unui profit și costul profitului în sine. Îmbunătăţirea procesului cere în mod
frecvent investiţii semnificative în timp și în resurse financiare pentru a identifica şi
implementa
îmbunătăţirile. În mod cert, trebuie să se analizeze cu atenţie dacă îmbunătăţirea
procesului vizat este cea mai indicată pentru strategia afacerii, înainte de a face
investiţia. Atunci când se iau în considerare ambele părţi ale ecuaţiei valorii, capătă mai
mult sens lăsarea procesului aşa cum este sau îndepărtarea lui decât îmbunătăţirea.
Rezolvarea paradoxului procesului implică urmărirea modului în care sunt selectate
procesele pentru îmbunătăţire şi cum sunt alese modalităţile pentru îmbunătăţirea
acestor procese.
Concentrarea îmbunătăţirilor asupra proceselor neimportante va produce, în
general, rezultate nesemnificative ale afacerii, în timp ce îmbunătăţiri mici asupra
proceselor importante pot produce îmbunătăţiri semnificative în rezultatele
afacerii.
Pentru a se obţine rezultate semnificative în activitatea de îmbunătăţire a
proceselor, trebuie identificate procesele cu o contribuţie corespunzătoare la crearea de
valoare îmbunătăţirea proceselor trebuie selectate şi dezvoltate conform cerinţei pentru
dezvoltarea sistematică a capabilităţii proceselor ca răspuns la nevoile afacerii şi la
priorităţile organizaţiei. Această dezvoltare necesită o întreagă “trusă de scule”.
Strategia de lansare a sistemului de îmbunătăţire a procesului este concepută
astfel încât să se evite căderile din paradoxul procesului și pentru a promova investiţiile
în îmbunătăţirea procesului care dau rezultate semnificative.
Această strategie de îmbunătăţire a procesului este compusă din patru faze.
PAG.6
3. DEFINIREA ȘI IDENTIFICAREA PROCESELOR
Faza 2, “identificarea şi documentarea procesului”, foloseşte
PAG.7
informaţii şi date de la faza 1 pentru a putea lua decizia de identificare. Aceste două
faze se efectuează o singură dată.
Fazele 3 şi 4 cuprind activităţile necesare pentru stabilirea unui sistem de
management permanent pentru îmbunătăţirea procesului. Diferenţa cheie dintre fazele
3 şi 4 este aceea că faza 3 se ocupă de responsabilităţile managementului organizaţiei,
în timp ce faza 4 se ocupă de responsabilităţile proprietarului procesului. Ambele faze 3
și 4 se aplică în mod continuu.
Modalitatea de îmbunătăţire prezentată se sprijină pe trei principii de bază:
• principiul relevanţei procesului și principiul performanţei procesului se
combină pentru a stabili o metodă de identificare a procesului
• principiul maturităţii procesului este folosit pentru a se furniza o abordare
sistematică pentru selectarea strategiilor de îmbunătăţire pentru procesele
identificate
Acordarea atenţiei pentru procesele organizaţiei este responsabilitatea principală
a managementului. Fără supravegherea şi direcţionarea efectivă a managementului,
creşte probabilitatea apariţiei paradoxului procesului iar faza 3 tocmai la aceste aspecte
se referă.
3.1 Identificarea fluxului de creare de valoare
Primul pas îl reprezintă identificarea fluxului de creare de valoare în cadrul organizaţiei.
Fluxul de creare de valoare este alcătuit din activităţile cheie care sunt cerute
pentru a realiza un produs sau serviciu de la identificarea cerinţelor și concepţia
iniţială până la livrarea sa clientului final și asigurarea serviciilor după vânzare.
Valoarea reală poate fi definită numai de consumatorul final și este semnificativă

numai când este definită în termenii produselor şi/sau serviciilor specifice. Informaţiile
despre produs şi serviciu pot fi cuplate cu informaţiile despre valoarea definită de client,
pentru a descrie valoarea într-un document care să precizeze beneficiile și
aranjamentele referitoare la preţ pentru produse şi servicii, care va atrage clienţii şi va
susţine ţelurile financiare ale organizaţiei.
3.2 Inventarierea proceselor organizaţiei
Următorul pas este inventarierea proceselor de afaceri, de management și suport, care
operează în cadrul organizaţiei - de regulă prin urmărirea fluxului de materiale şi
informaţii care apare între afacerea organizaţiei şi lumea din exterior.
Dezvoltarea portofoliului de procese pentru organizaţie cuprinde următoarele aspecte:
PAG.8
Procedurile sunt concise pentru a nu transforma respectarea procedurii într-o

risipă de resurse. De regulă, ele au 2-3 pagini cu trimiteri la instrucţiuni de lucru.
“Coridoarele de mare viteză” înseamnă procese simplificate - ciclu scurt, reacţie
promptă, orientare către oameni; este acel “lean process” - când toate activităţile care
nu adaugă valoare sunt eliminate din el.
3.3 Determinarea relevanţei proceselor

Relevanţa este folosită pentru a descrie importanţa proceselor pentru organizaţie
din două puncte de vedere (procesele cu relevanţă mare vor primi un punctaj mai
mare în faza 2, identificarea proceselor):
• relevanţa pentru crearea valorii
• relevanţa pentru strategie
Din punct de vedere al relevanţei pentru crearea valorii, procesele se clasifică în
următoarele trei categorii:
PAG.9
Din punct de vedere al relevanţei pentru strategie, procesele se clasifică în

funcţie de importanţa lor pentru strategiile pe termen lung ale organizaţiei.
Prin combinarea acestor două puncte de vedere - relevanţă pentru creare de valoare şi
relevanţă pentru strategie - se poate aprecia mai uşor care procese sunt importante
pentru a susţine abilitatea competitivă a organizaţiei.
Pe baza fluxului de creare de valoare şi pe baza clasificării proceselor prin
determinarea relevanţei, se construieşte matricea proceselor de creare de valoare
(“harta proceselor”), un instrument foarte util pentru ilustrarea informaţiilor relevante
despre crearea de valoare, interdependenţa dintre procese prin poziţionarea vizuală a
lor pe baza rolului pe care îl au în lanţul creării valorii.
PAG.10
3.4 Determinarea performanţelor procesului

Elementele de performanţă ale procesului constituie al doilea set de intrări folosite în
faza 2, “identificarea proceselor”. Performanţa procesului se evaluează faţă de două
criterii (eficacitate şi eficienţă):
PAG.11
3.5 Clasificarea proceselor după maturitate

Continuitatea maturităţii procesului este un mijloc simplu de evaluare a maturităţii unui
proces și poate să ajute la selectarea strategiilor de îmbunătăţire a procesului.
Continuitatea foloseşte o serie de criterii pentru a aprecia maturitatea relativă a
proceselor de-a lungul unei scale de şase niveluri.
Fiecare nivel este definit în termenii practicilor de management al procesului:
• satisfacţia clientului
• standardizare
• eficacitate şi eficienţă
• măsurare şi acţiuni corective
Pe măsură ce procesul urcă pe scara maturităţii, el demonstrează niveluri înalte
de eficacitate (calitate), eficienţă (utilizarea resurselor - costuri) şi adaptabilitate.
Fiecare nivel necesită un set diferit de strategii de îmbunătăţire care să permită
caracteristicilor de performanţă să se asocieze cu acesta.
Continuitatea oferă o structură utilă pentru activităţile de îmbunătăţire ale procesului

pentru că ea furnizează bazele pentru:
• compararea proceselor
• recunoaşterea progresului caracteristicilor necesare pentru construirea
proceselor bune şi adaptarea selecţiei strategiilor de îmbunătăţire
• Schema continuităţii maturităţii procesului este prezentată în continuare:
PAG.12
PAG.13
4. ÎMBUNĂTĂȚIREA CONTINUĂ
Utilizarea și aplicarea corectă a sistemului de acţiuni corective și preventive este
prima din oportunităţile organizaţiei.
4.1 Identificarea cauzelor rădăcina
Prima acţiune pe care organizaţia a luat-o pentru a extrage esenţialul din sistemul
de acţiuni corective şi preventive este de a investiga activ cauzele-rădăcină (aşa
numitele root causes) ale problemelor. Aceasta înseamnă descoperirea cauzelor
rădăcină reale, nu simpla re-enunţare a simptomelor. Investigarea adevăratelor
cauze-rădăcină necesită disciplină, timp și efort analitic. În această direcţie, aplicăm
două măsuri:
• Prima este de a respinge răspunsuri care indică faptul că analiza
cauzelor-rădăcină nu a fost făcută: “omisiuni ale conducerii”, “greşeală
de operare”, “nerespectarea procedurii”, “cauze necunoscute”, etc. Aceste răspunsuri
arată că analiza cauzelor-rădăcină a fost neglijată.
• A doua măsură este încurajarea unei mai bune investigări a cauzelor rădăcină.
Este provocarea personalului de a gândi în profunzime și de a lua în considerare
aspectele conexe problemei.
4.2 Organizarea informației
A doua acţiune este de a utiliza un sistem “prietenos” de redactare a rapoartelor
de acţiuni corective și preventive. De regulă, ambele module se specifică pe
aceeaşi foaie de hârtie. Pe lângă formularele tipizate care au regimul descris în
procedurile aferente, încurajăm această acţiune printr-o mare libertate de
înregistrare: pe coli albe sau format electronic (Intranet) cu referinţă, dată şi iniţialele
emitentului. Astfel, evităm inerţia și lipsa de receptivitate a personalului în a
completa un formular anume și mărim viteza cu care putem descrie ceea ce gândim
că trebuie făcut (o coală albă de hârtie sau un mesaj e-mail concis este la îndemâna
oricui).
4.3 Acțiuni corective și preventive
A treia acţiune este de a reevalua scopul sistemului de acţiuni corective şi
preventive prin recapitularea a cel puţin următoarelor capitole:
• neconformităţi interne
• întârzieri în livrare
• rezultatele auditurilor interne
• reclamaţiile clienţilor (interni și externi)
• reclamaţii privind garanţia
• returnări de echipamente
• probleme cu furnizorii
• analiza efectuată de management (în special pentru acţiuni preventive)
• “şedinţele de buzunar” ale organizaţiei: scurte reuniuni care au un scop
punctual şi la care participă toţi membrii implicaţi în problema respectivă
Prin aceste trei măsuri, problemele individuale sunt înregistrate şi devin acţiuni
PAG.14
corective și preventive oficiale dacă:

- aceeaşi problemă se repetă de mai multe ori
- impactul asupra clientului este semnificativ
- problema în cauză a generat pierderi considerate suficient de importante
4.4 Monitorizarea acțiunilor
Verificarea acţiunilor este încredinţată persoanelor cu suficient de multă
independenţă pentru a fi obiectivi şi care au un simţ tehnic suficient de dezvoltat
pentru a înţelege aspectele acoperite de aceste acţiuni, prin folosirea “bunului simţ”
în apreciere. Verificarea trebuie să dovedească minim că:
- a fost identificată cauza-rădăcină
- a fost implementată acţiunea propusă
- acţiunea implementată a fost eficace în prevenirea repetării problemei
(bineînţeles, aceasta fiind cea mai importantă dovadă)
În mod practic, multe dintre acţiuni rămân “deschise” pe o perioadă mai mare de timp
decât cea estimată. Considerăm însă preferabil ca acţiunile să rămână “deschise” mai
mult timp şi să conducă la o adevărată prevenire a repetării decât să fie închise în
grabă numai pentru a produce o înregistrare “curată” dar fără efectul real.
4.5 Îmbunătățire continuă
Ultima măsură este ”difuzarea” succesului sistemului de acţiuni corective şi
preventive. Dacă investigarea şi rezolvarea problemei a fost un succes, dorim ca
fiecare să afle acest lucru, evidenţiind bineînţeles persoanele care au realizat acest
lucru. Când sistemul se dovedeşte a avea rezultate pozitive, personalul este înclinat
să îl utilizeze ca o unealtă de îmbunătăţire în practica de zi cu zi.
Implicarea personalului la toate nivelele în iniţierea de îmbunătăţiri.
Oamenii sunt ceea ce face să se deosebească firmele “obişnuite” de
cele “mari”. Diferenţa nu constă atât în calibrul personalului, cât în gradul în care este
utilizat la potenţialul său maxim. Una din căile sigure de valorificare a întregii game de
creativitate și resurse umane este de a oferi personalului şansa să îşi spună opiniile și
recomandările de îmbunătăţire.
PAG.15
5. SISTEME, METODE ȘI TEHNICI DE MANAGEMENT

5.1 Definirea conceptelor
Metoda de management: acea modalitate manageriala ale cărei faze și

componente sunt precis conturate și riguros structurate intr-un ansamblu funcțional ce
facilitează exercitarea unor componente ale procesului managerial cu implicații
asupra conținutului și eficacității muncii unuia sau mai multor manageri.
Sistemul de management: ansamblul de elemente, principii, reguli, metode,

proceduri decizionale, organizatorice, informaționale – prin intermediul cărora se
asigura modelarea și exercitarea intr-o maniera specifica a totalității sau a celei
mai mari parți a funcțiilor procesului de management pentru i firma în ansamblu, în
vederea sporirii profitabilității economice.
Sisteme și metode generale de management: vizează ansamblul proceselor și

relațiilor manageriale din cadrul firmei sau o mare parte a acestora, având o influenta
adesea decisiva asupra funcționalității și eficacității managementului.
5.2 Sisteme generale de management

5.2.1 Managementul prin obiective
Este un sistem de management bazat pe determinarea riguroasa a obiectivelor

până la nivelul executanților, care participa nemijlocit la stabilirea lor și pe
corelarea strânsa a recompenselor si, respectiv, a sancțiunilor cu nivelul realizării
obiectivelor prestabilite.
Are o structura complexa, alcătuita din șase componente:
• sistemul de obiective – cuprinde obiective fundamentale;

• programele de acțiuni – se întocmesc pentru fiecare subdiviziune
organizatorica principala;
• repertoarele de metode;
• calendarele de termene;
• bugetele – elaborate pentru fiecare subdiviziune organizatorica constituita
ca un centru de venituri și cheltuieli și pentru firma în ansamblu;
• instrucțiunile – de urmat în implementarea elementelor precedente;
Metode și tehnici manageriale utilizate în managementul prin obiective:

• diagnosticarea
• delegarea
• ședința
• tabloul de bord
PAG.16
Etape principale în conceperea și implementarea MPO:
a) stabilirea obiectivelor fundamentale;

b) stabilirea obiectivelor derivate, specifice și individuale;
c) elaborarea celorlalte componente:
• programele de acțiuni
• calendarele de termen
• bugetele
• lista metodelor
d) adaptarea corespunzătoare a subsistemelor la cerințele realizării obiectivelor;
e) permanenta urmărire a realizării obiectivelor;
f) evaluarea realizării obiectivelor și recompensarea personalului.
Efecte pozitive ale folosirii MPO:
• creșterea realismului obiectivelor firmei și ale componentelor sale;

• amplificarea nivelului de motivare a personalului;
• dezvoltarea unui climat de creativitate;
• îmbunătățirea utilizării timpului managerilor;
• întărirea responsabilității față de realizarea obiectivelor;
• corelarea salarizării cu rezultatele efectiv obținute.
5.2.2 Managementul prin proiecte
sistem de management cu o durata de acțiune limitata, cel mai adesea câțiva ani,
conceput în vederea soluționării unor probleme complexe, precis definite, cu un puternic
caracter inovațional.
In funcție de caracteristicile organizaționale principale se poate diviza in:
• managementul pe baza de proiect cu responsabilitate individuala;

• managementul pe baza de proiect cu stat major;
• managementul pe baza de proiect mixt.
Etape de implementare:
a) precizarea obiectivelor urmărite; definirea generala a proiectului

b) desemnarea managerului de proiect, a responsabilităților tuturor celor implicați;
c) pregătirea climatului pentru implementarea MPP (avantaje, dezavantaje,
cheltuieli);
d) stabilirea modalităților de control ce vor fi utilizate pe parcursul realizării
proiectului;
e) implementarea MPP;
f) evaluarea periodica a stadiului realizării proiectului.
Rolul decisiv îl are managerul de proiect.

PAG.17
Avantajele MPP:
• reprezintă cadrul cel mai adecvat pentru soluționarea problemelor cu care se

confrunta organizațiile contemporane;
• favorizează schimbul de experiența dintre subdiviziunile organizatorice ale
firmei, dintre acestea și alte organizații;
• cadru propice pentru descoperirea și formarea de manageri dinamici, îndrăzneți,
competenți.
5.2.3 Managementul prin bugete
Este un sistem de management ce asigura previzionarea, controlul, evaluarea

activităților firmei și ale principalelor sale componente, procesuale și structurale,
cu ajutorul bugetelor.
Etape de implementare:
a) delimitarea și dimensionarea centrelor de gestiune;

b) elaborarea și fundamentarea bugetelor;
c) lansarea bugetelor pe centre de gestiune;
d) execuția bugetara, înregistrarea și transmiterea abaterilor;
e) decontarea producției și analiza post-operativa a abaterilor, calculul costurilor
efective de producție.
Avantaje
• Asigura o disciplinare economica a componentelor procesuale și

structurale ale firmei;
• Creează premise favorabile pentru asigurarea și întreținerea unui climat
organizațional și motivațional adecvat participării active și efective a
salariaților la stabilirea și realizarea obiectivelor;
• Amplifica rolul managerial și motivațional al bugetelor.
5.2.4 Managementul prin excepții
Este un sistem simplificat de management bazat pe vehicularea ascendenta selectiva

a informațiilor care reflecta abateri de la limitele de toleranta stabilite și pe concentrarea
celor mai buni manageri și specialiști în zonele decizionale și operaționale cheie pentru
competitivitatea firmei.
Scopul este simplificarea metodei de management, degrevând conducătorii de

tratarea informațiilor ce nu reclama decizii din partea lor.
PAG.18
Etape:
a) previzionarea directivelor și stabilirea normelor și a celorlalte elemente ce

concura la desfășurarea activităților firmei;
b) precizarea tolerantelor pentru care se admit variații de la valorile
previzionate
c) aplicarea propriu-zisa a managementului prin excepții implica o comparare
a realizărilor cu nivelurile previzionate;
d) luarea deciziilor ce se impun în vederea înlăturării abaterilor.
Avantaje:
• economisirea timpului managerilor – în special a celor de nivel superior;

• simplificarea apreciabila a sistemului informațional;
• reducere a costurilor de funcționare a aparatului managerial.
5.2.5 Managementul participativ:
Consta în exercitarea principalelor procese de management, prin implicarea unui grup

de proprietari si/sau de manageri și executanți, utilizând o gama variata de modalități.
Presupune un ansamblu de fundamente prin care se operaționalizează conținutul
sau:
• fundamentul organizatoric;
• fundamentul decizional;
• fundamentul motivațional;
• fundamentul moral-spiritual;
• fundamentul juridic;
5.3 Metode și tehnici specifice de management
Metodele și tehnicile de management folosite pentru rezolvarea cat mai eficienta a unor
probleme specifice diferitelor funcții ale conducerii:
5.3.1 Metoda diagnosticării
Are la baza constituirea de echipe multidisciplinare și identificarea punctelor forte sau

slabe ale domeniului analizat.
• esența consta în analiza cauza efect;

• caracter participativ;
• finalizarea sa în recomandări.
Diagnosticarea precede adoptarea masurilor cu caracter corectiv.
PAG.19
5.3.2 Ședința
Modalitate principala de transmitere a informațiilor și de culegere a feed-back-ului.
In funcție de conținut ședința se clasifica in:
• informare – furnizare de informații managerului;

• decizionale – adoptarea, cu participarea celor prezenți la ședința, a anumitor
decizii;
• de armonizare – punerea de acord a acțiunilor managerilor și a unor
compartimente aflate pe același nivel ierarhic;
• eterogene – organizate la nivelul superior sau mediu de management.
5.3.3 Delegarea
Atribuirea temporara de către un manager a uneia dintre sarcinile de serviciu unui

subordonat, însoțită și de competenta și responsabilitatea corespunzătoare.
• sarcini;
• competente;
• responsabilități.
• însărcinarea;
5.3.4 Tabloul de bord
Este un ansamblu de informații curente prezentate intr-o forma scriptica, prestabilita,

referitoare la principalele rezultate ale firmei și la factorii principali ce condiționează
derularea lor eficace și eficienta.
Cerințe minime:
Funcții:
1. de avertizare
2. evaluare – diagnosticare
3. de eliminare a aspectelor negative
4. de generalizare a elementelor pozitive
PAG.20
Avantaje:
• amplifica gradul de fundamentare a deciziilor adoptate;

• raționalizarea timpului de lucru al managerilor;
• sporirea responsabilității managerilor pentru activitatea desfășurata;
• asigurarea unei operativități și calități ridicate a raportărilor către diverse
organisme;
• folosirea unor criterii adecvate de apreciere a contribuției fiecărui colectiv la
obținerea rezultatelor organizației.
PAG.21
6. ORIENTAREA PE PROCESE: SINTEZA

Conform celor menționate mai sus, la ora actuala, datorita concurentei
de pe piața în ceea ce privește prețul, termenele de livrare și calitatea, firmele își
orientează din ce în ce mai mult realizarea de valoare adăugata către îndeplinirea
cerințelor și așteptărilor clienților și încearcă ca aceasta abordare sa fie cit mai
flexibila.
Etapele individuale ale realizării de valoare adăugata sunt legate intre ele, din
punctul de vedere al cerințelor pieții, și sunt structurate sub forma de procese. In
cazul unei transpuneri consecvente, întreaga organizație se orientează după
procesele realizatoare de valoare. Procesele realizatoare de valoare, deci de creare
de performanta, sunt acele procese din cadrul organizației, pentru ale căror rezultate
clientul este gata sa plătească corespunzător.
Numeroasele modificări petrecute în mediul (global și regional) în care
funcționează o firma, conduc la o abordare orientata din ce în ce mai accentuat către
procese.
Ca urmare a acestor modificări atât de diverse (cum ar fi: globalizarea crescânda
piețelor, proporția mai mare de servicii sau modificările semnificative în tehnologia
informației) firmele au nevoie de angajați bine instruiți, cu o paleta mai larga de
sarcini și responsabilități, corespunzătoare unor activități orientate către client și in
același timp de un sistem ierarhic cât mai “plat”.
Capabilitatea organizațiilor de a planifica procesele realizatoare de valoare, la un
nivel calitativ cit mai ridicat, cit și de a le transpune și adapta (altfel spus, de a le
dezvolta și îmbunătăți), independent de obiectivele, mărimea și tipul de produse sau
servicii ale firmei în cauza, constituie un avantaj esențial în comparație cu firmele
concurente de pe piața.
Concentrarea asupra realizării de valoare și definirea responsabilităților
corespunzătoare etapelor în realizarea de valoare, fac posibila reacția rapida a firmei
la schimbările petrecute în mediul în care funcționează aceasta.
In consecința, firmele care vor sa supraviețuiască în acest mediu în permanenta
schimbare, trebuie sa facă față următoarelor provocări:
• Apropierea de piață și de client printr-un management intensiv al relațiilor cu

clientul si/sau scurtarea distantelor până la client/piața
• Capabilitatea de a reacționa rapid și cu un înalt grad de flexibilitate, prin
deplasarea competentelor operative de luare a deciziilor, la interfața cu clienții;
2/5
• Creșterea productivității și calității prin orientarea angajaților, motivarea acestora,
printr-un sistem eficient de comunicare și cooperare;
• Optimizarea costurilor prin concentrarea asupra competentelor cheie, reducerea
costurilor administrative și simplificarea derulării fluxurilor de activitate, cu alte
cuvinte structurarea și administrarea activităților firmei, sub forma de procese.
La ora actuala majoritatea firmelor sunt structurate în mod tradițional, pe

funcții/compartimente. în cazul structurării funcționale, în prim-plan stau diferitele
compartimente. Drept urmare, managerii și angajații firmelor structurate funcțional,
PAG.22
se orientează după structuri interne și nu în folosul clienților, respectiv a întregii firme.

In aceste firme, organigrama (structurata funcțional) reprezintă cadrul pentru
organizarea fluxurilor de activitate iar resursele sunt alocate entităților
organizaționale individuale (compartimentelor). Clientul însa nu este interesat de
organigrame, ci de îndeplinirea cerințelor sale și implicit de activitățile organizate si
conduse în așa fel incit aceste cerințe sa fie îndeplinite. De regula, în cazul
structurilor organizatorice bazate pe compartimente, cerințele sale nu sunt suficient
si complet luate în considerare.
In figura de mai sus este prezentata intr-o forma grafica sugestiva, o comparație intre
abordarea pe compartimente și abordarea pe procese în cadrul unei firme oarecare.
Situația de conjunctura descrisa, conduce la situarea proceselor în centrul atenției.
Esența orientării către procese consta in:

• Orientarea de principiu a activităților din cadrul firmei, către procesele de realizare
de performanta;
• Orientarea proceselor către cerințele clienților, respectiv ale pieței;
• Luarea în considerare, intr-un mod activ, a punctelor de vedere “din exterior”;
• Orientarea structurilor de responsabilitate (organizare), către procese –
responsabilități clare asupra și în cadrul proceselor, reducerea suprapunerilor de
responsabilitate;
• Orientarea către procese a calculului economic al performantei ( al eficientei) și al
sistemelor de circulație a informației
• Transparenta – comunicarea activa a structurii proceselor, ca imagine comuna a
PAG.23
firmei;
• Transpunerea managementului proceselor, clarificarea și conștientizarea activa a
rolului de „manager de proces“ (sau cum se mai numește în literatura de
specialitate: „proprietar de proces“ sau „responsabil de proces“).
6.1 Managementul "optim" al proceselor

Ca elemente comune care se regăsesc în cadrul firmelor în care managementul
proceselor este implementat intr-o forma “optima”, specifica firmei în cauza, se pot
enumera următoarele aspecte:
• Orientarea bazata pe strategie, a proceselor, structurilor și activităților –
toate procesele, structurile și sistemele, activitățile din firma, sunt orientate către
realizarea viziunii, politicii și obiectivelor sale.
• Structurarea orientata pe procese, pentru realizarea de valoare și
asigurarea valorii conduce la procese clare și orientate către realizarea
strategiei și a așteptărilor clienților, care reprezintă mai mult decât simple
descrieri ale fluxurilor de activitate (claritate a obiectivelor, a interrelațiilor și
efectelor reciproce dintre procese, a responsabilităților, etc.)
• Modelul proceselor: organizația privita ca o rețea sistematica de procese –
Disponibilitatea, pentru toți angajații, a unui model al proceselor, care sa
reprezinte și baza de structurare a aspectelor esențiale (calitate, costuri, flux de
informații, distribuirea responsabilităților, etc.), „imaginea comuna“ a firmei,
abordarea orientata către rețele, ca principiu de baza, și integrarea acestei
abordări în toate structurile firmei (organigrama, structura punctelor de colectare
a costurilor, controlling,etc.), necesita o continuitate a managementului
proceselor.
• Organizația orientata pe procese, în general
in cazul unei implementări radicale a managementului proceselor nu mai exista
compartimente în lanțul de realizare de valoare al organizației – în cazul unei
implementări mai puțin radicale, compartimentele se afla pe plan secund; în
funcție de modul de implementare, specific organizației, se conturează și în acest
caz rolul managerului de proces.
• Sistemului informațional orientat pe procese, în general
înțeles nu ca un supliment la activitățile de controlling și la structurile de
raportare, ci abordat în mod integrat, pe baza structurii proceselor 4/5
• Implementarea managementului proceselor conduce la modificări ale structurilor
organizatorice, ducând astfel la apariția unor noi “roluri” în cadrul firmei:
6.2 Rolurile în echipele orientate pe procese
• Managerul de proces –Rol individual, pe diferite planuri ierarhice, având
caracteristici și responsabilități specifice
• Echipele implicate în proces– Participa la conducerea proceselor, având
responsabilități comune, de la începutul până la sfârșitul procesului;
• Responsabilii de compartimente –in funcție de modul de implementare al
managementului proceselor, acest rol își păstrează funcțiile în domeniul alocării
resurselor, a dezvoltării personalului, a asigurării cunoștințelor, funcționând ca un
PAG.24
compartiment de „service“ intern, pentru mai multe procese realizatoare de

valoare.
Rolul managerului de proces trebuie înțeles ca fiind un rol complex. Managerul de
proces este:
• Cel care inițiază schimbarea, configurarea
Ca urmare a punctului de plecare descris, rolul managerului de proces este deseori
acela de a modifica structuri (ierarhice) existente, acest lucru fiind posibil în condițiile
date, numai atunci când exista o abordare evolutiva a sistemului de management în
aceasta situație, managerul de proces se implica în primul rând în configurarea
structurilor sistemului, a proceselor, a cailor informaționale și a celor decizionale și a
mijloacelor suport corespunzătoare. Rolul sau este de a conduce proiectul de
modificare, activitatea de configurare propriu-zisa fiind responsabilitatea întregii echipe
de conducere a procesului.
• Cadru de conducere intr-un mediu schimbat
Pe baza introducerii managementului proceselor și a transpunerii activității de
configurare, rolul managerului de proces este acela de a dezvolta în continuare
sistemul, fapt care se regăsește în firmele conduse intr-un mod “optim” (lucru în echipa,
implicarea intensiva a angajaților, obiective clare și transparente, configurare în echipa)
In aceasta faza nu mai este vorba de o activitate de configurare, respectiv de o
menținere a sistemului de management, ci de preluarea treptata a responsabilității
operative.
Daca versiunea 1994 a seriei de standarde ISO 9000 a fost perceputa și înțeleasa ca
având la baza „elaborarea procedurilor documentate și prezentarea dovezilor obiective
sub forma de înregistrări“, versiunea din anul 2000 a acestor standarde înseamnă
„înțelegerea și conducerea proceselor și prezentarea dovezilor obiective sub forma de
rezultate“. Pentru ca acest lucru sa se întâmple în realitate, în sistemul de management
al unei firme, persoanele care sunt implicate în proiectarea, implementarea și evaluarea
unui sistem de management al calității bazat pe standardele ISO 9000, cu alte cuvinte
acele persoane care vor juca rolul de manageri de proces.
Toate acestea nu se pot realiza însa numai prin citirea acestor standarde, ci necesita o
instruire adecvata și de calitate, în special în cazul celor cărora li se va atribui rolul de
manager de proces
PAG.25
7. Metodologia DMAIC
Metodologia DMAIC reprezintă un set de pași împreuna cu un set de instrumente
statistice (denumite Six-Sigma) utilizate pentru îmbunătățirea proceselor intru
organizație.
7.1 Six sigma
Six sigma este o abordare în 5 pași (DMAIC) ce are ca scop eliminarea variațiilor
nedorite din produse/servicii și procese. Prin înțelegerea și controlarea cauzelor
rădăcina echipele rezolva problemelor la sursa. Acest lucru duce la cel mai mic cost al
calității pentru orice proces. Nu este de mirare faptul ca foarte mulți nu înțeleg cum
funcționează six sigma. Acesta este din cauza faptului ca aproape orice unealta de
îmbunătățire a proceselor și orice instrument statistic a fost de-a lungul anilor înglobat în
aceasta definiție. Vestea buna este ca majoritatea proceselor pot fi îmbunătățite
daca problema este foarte bine definita, avem oameni corespunzători și un set de
unelte de îmbunătățire a proceselor. Cu alte cuvinte, principiul pareto se aplica chiar
și pentru metodologia six sigma: câteva dintre uneltele de îmbunătățire a proceselor
(care au existat dinainte ca six sigma sa fie inventata) vor rezolva majoritatea
problemelor cu care echipele de implementare se vor confrunta – aceste unelte nici
măcar nu se refera la partea statistica a problemei. Este important sa înțelegeți ca six
sigma nu se refera la unelte, ci la rezultate. Nu pierdeți niciodată acest lucru din vedere.
Următoarele ingrediente cheie și unelte rezolva majoritatea provocărilor legate de
îmbunătățirea proceselor:
- Definirea problemei suficient de concret astfel încât proiectul sa poată reuși
- Date care sa scoată în evidenta intr-o anumita forma (defecte per milion, costuri
de reparație, nivel sigma etc.) capabilitățile actuale ale procesului
- O echipa de proiect alcătuita din persoane care înțeleg cel mai bine procesul, un
sef de echipa care sa fie respectat de membrii echipei, care sa înțeleagă
principiul DMAIC și sa mențină echipa concentrata pe rezultate
- Susținere din partea managementului – deoarece membrii echipei vor avea
nevoie de timp ca sa culeagă informații și sa dezvolte proiectul.
Daca condițiile de mai sus sunt îndeplinite, echipa are toate șansele de reușita. Pe de
alta parte, iată și câteva unelte specifice pe care le puteți folosi în procesul de rezolvare
a problemelor:
- O diagrama de flux care sa descrie procesul curent
- Un grafic pareto bazat pe fapte
- O analiza a celor “5 de ce” pentru identificarea cauzelor problemelor curente
- O analiza de tip brain storming prin care sa fie verificate soluțiile propuse – de
multe ori persoanele care sunt cele mai apropiate de procesul în cauza (este
foarte important ca persoanele implicate în proces sa fie și parte a proiectului)
cunosc cel mai bine deficientele și ceea ce trebuie făcut – foarte des un proiect
de tip six sigma pur și simplu aduce în atenția organizației soluțiile evidente
pentru a rezolva probleme vechi
- Toate soluțiile descoperite trebuie puse în aplicare!toate soluțiile implementate
trebuie sa fie evaluate pentru a releva daca a condus la îmbunătățirea procesului
PAG.26
- Trebuie implementate controale, monitorizări, audituri etc. după caz pentru a

asigura faptul ca soluțiile găsite rămân valabile pe termen lung
Si asta este cel mai important. Restul de 20% dintre probleme probabil ca necesita
metode mai avansate care ne sunt puse la dispoziție în cadrul metodologiei DMAIC.
7.2 Definire
Litera D din procesul DMAIC se refera la selectarea proiectelor a căror implementare
aduce un randament foarte mare și la identificarea masurilor pentru succesul
proiectelor.
7.2.1 Participarea conducerii este critica pentru succesul proiectelor
Proiectele six-sigma se bazează pe o abordare incrementala și pentru ca acestea sa
aibă succes conducerea organizației trebuie sa fie convinsa ca rezultatele vor merita
efortul depus. Fără sprijin de la cel mai înalt nivel, conducătorii de proiect vor fi
suprasolicitați și vor ceda presiunilor din interiorul organizației. Aceasta situație
neplăcuta poate fi prevenita numai daca leadershipul de la cel mai înalt nivel al
organizației va conduce activitatea de definire a proceselor și va monitoriza proiectul la
intervale regulate. Se recomanda sesiuni trimestriale pentru identificarea oportunităților
de îmbunătățire și definirea noilor proiecte.
7.2.2 Principiul pareto se aplica
Principiul pareto se refera la faptul ca 20% dintre proiectele potențiale vor genera 80%
din beneficiile pentru organizație. Desigur ca aceste numere nu sunt exacte, dar în
marea majoritate a cazurilor sunt relevante. Ce este important de reținut: focalizați-va
resursele. Este mai bine sa va angrenați în câteva proiecte din categoria celor 20% cu
impact major, decât sa risipiți resursele organizației pe proiecte irelevante.
7.2.3 Legătura cu clienții
Echipele de proiect vor avea tendința sa se concentreze pe activitatea cu care sunt
familiarizate, de principiu activități zilnice. Este important de menționat ca marea
majoritate a proiectelor cu randament crescut (cele 20%) vor avea legătura cu
satisfacția clienților și numai leadershipul de top al organizației va realiza acest lucru. în
cadrul întâlnirilor trimestriale referitoare la etapa de definire ar trebui ca directorii
organizației sa realizeze o privire de ansamblu mai, ales în privința celor mai bune
oportunități de îmbunătățire a organizației. Temele de gândire ar trebui sa includă:
- Care sunt zonele în care lipsa de consecventa creează probleme clienților?
- Exista implementate masuri pentru a monitoriza performanta în aceste zone?
- Daca nu avem aceste masuri pentru zonele critice pentru clienți, cum putem
stabili masurile și cine va fi responsabil de monitorizarea lor?
Fiți foarte atenți la prima întrebare dintre cele trei de mai sus. Rețineți ca six sigma se
refera la reducerea variațiilor costisitoare. Deși aceasta metoda (six sigma) poate fi
adaptata pentru aproape orice problema, este cea mai potrivita în situațiile în care lipsa
de consistenta (variația) creează risipa sau clienți nesatisfăcuți. Exista unele situații în
care un proiect six sigma nu este cea mai buna soluție. De exemplu: o abordare six
sigma tradiționala probabil nu este foarte potrivita pentru procesele de inovare a unor
produse noi. Pentru aceste procese e posibil sa fie mai buna o abordare de genul
PAG.27
practicilor cele mai bune. Nu uitați, este vorba de îmbunătățirea rezultatelor și unele
precum six sigma nu sunt decât un mijloc de a atinge acest scop.
7.2.4 Rezultatul etapei de definire: un proiect foarte descris pentru a
atinge rezultatele scontate
Daca managementul de vârf va conduce sesiunile de definire, probabil ca echipele
participante la proiect vor reuși sa înțeleagă care sunt zonele de îmbunătățire cu cel mai
mare randament. Înainte de finalul etapei de definire, echipele de proiect trebuie sa
înțeleagă zonele de îmbunătățire care le-au fost alocate și în același timp sa aibă
clarificate masurile pentru monitorizarea performatei acestui proces (in majoritatea
cazurilor aceste masuri vor fi descoperite ca parte integranta din proiect).
Este foarte important ca zona de acoperire a proiectului sa fie analizata conform
principiului pareto încă din etapa de definire. Un exemplu concret de traducere a
oportunităților de îmbunătățire intr-o măsura specifica ar putea fi: “Costurile cu garanția
ajung la 100.000.000 Ron pe an. Ambalajele necorespunzătoare reprezintă 10% dintre
toate problemele apărute la garanție, respectiv 5.000 ppm. Proiectul va identifica și
rectifica cauzele probleme legate de ambalaje și va reduce aceste probleme de la 5.000
ppm la 2.000 ppm”.
Acesta este un exemplu de caz în care echipa a identificat o problema clara, inclusiv
masurile pentru remedierea acestora și se poate apuca de treaba, având un scop bine
definit.
7.3 Măsurare
Litera M din DMAIC se refera la înțelegerea modului în care funcționează procesul
actualmente, cum este procesul măsurat și performanta procesului înainte de
implementarea metodei six sigma.
7.3.1 Diagrama de flux a procesului
Diagrama de flux a procesului ne ajuta în trei zone:
1. Nu toți membrii echipei sunt familiarizați cu toate etapele procesului de la
începutul procesului. Prin realizarea unei digrame de flux a procesului (intr-o
sesiune grup) toți membrii echipei vor înțelege input-urile, output-urile,
controalele și etapele procesului care adăuga valoare.
2. O diagrama de flux buna ajuta echipa în faza de analiza, deoarece permite
înțelegerea cauzelor care duc la variații nedorite. Este foarte ușor sa scăpam din
vedere cauzele principale ale variațiilor și o digrama de flux completa ajuta la
minimizarea acestui risc.
3. Pe parcursul fazei de control echipa trebuie sa decidă mecanismele de control
ale procesului și masuri pentru eliminarea greșelilor. Având o diagrama de flux,
aceste activități sunt ușurate, mai ales în măsura în care echipa de îmbunătățire
abordează controale pentru procese din ce în ce mai generale.
7.3.2 Validarea sistemului de măsurare
In foarte multe cazuri variațiile sistemului de măsurare influențează direct trăsăturile
critice pentru calitate. Unele proiecte de îmbunătățire chiar se opresc la faza de
măsurare pentru ca prin simpla aplicarea a acestei faze procesul s-a îmbunătățit
considerabil.
PAG.28
Mai ales în cazul procesului de producție este important sa se efectueze testarea

repetabilității și reproductibilității sistemului de măsurare înainte de a continua proiectul.
Variația datorata sistemul de măsurare, în general, nu ar trebui sa depășească 20% din
toleranta caracteristicilor critice pentru calitate (CTQ). Unele masuri, precum satisfacția
clientului, trebuie discutate în echipa de implementare în detaliu pentru a asigura
definirea caracteristicilor critice pentru calitate și nivelul acestora de toleranta. în
general, toate CTQ-urile trebuie discutate cu persoanele din organizație interesate
direct pentru a determina care dintre ele reflecta cel mai bine interesul clienților.
7.3.3 Determinarea nivelului sigma actual
In orice proiect de îmbunătățire ar trebui colectate suficient de multe informații pentru a
determina nivelul sigma curent (de ex.: 2.8, 3.4). în unele cazuri se pot folosi datele
gata colectate dea lungul timpului, dar atunci când acestea nu exista, echipa de proiect
trebuie sa realizeze colectarea datelor în cadrul unui proces nou. în cazul în care nu
exista aceste date, se recomanda ca echipa sa inițieze și faza de analiza, concomitent
cu colectarea datelor necesare pentru etapa de măsurare.
7.3.4 Determinarea repetabilității și reproductibilității
Importanta R&R
Repetabilitatea și reproductibilitatea se refera la măsurarea variației generate chiar de
sistemul de măsurare, care are doua componente principale: variația datorata
instrumentelor de măsurare și variația datorată persoanelor care folosesc instrumentele
de măsurare. Studiul R&R reprezintă o etala critica a proiectelor 6-sigma (mai ales în
cazul proceselor de producție de bunuri) și cuantifica trei elemente:
1. Repetabilitatea - variația datorata instrumentului de măsurare
2. Reproductibilitatea – variația datorata persoanelor care folosesc instrumentul
de măsurare
3. Efectul cumulat R&R (suma primelor doua efecte)
Efectul cumulat R&R se exprima de obicei ca un procentaj din toleranta pentru CTQ-ul
ales și o valoare de 20% sau mai puțin este considerata acceptabila în majoritatea
cazurilor. De ex.: pentru o specificație a diametrului intre 5 mm și 5.2 mm (0.2 toleranta)
o valoare acceptabila a R&R ar fi 20% din 0.2 mm, adică 0.04 mm sau mai puțin.
Diferența dintre R&R și a preciziei

Un studiu de R&R cuantifica variația inerenta a sistemului de măsurare, însă precizia
sistemului de măsurare trebuie verificata separat (printr-un proces numit calibrare). De
ex.: daca folosim un termometru pentru a măsura temperatura de afara, putem
descoperi un efect R&R de 5 grade (ceea ce ar însemna ca indiferent de temperatura la
un moment dat, termometrul o va afișa cu o variație de până la 5 grade). S-ar putea
însa ca termometrul sa fie calibrat cu 10 grade în minus, ceea ce înseamnă ca în medie
termometrul va arata o temperatura cu 10 grade sub temperatura reala.
Un sistem de măsurare poate fi inutilizabil datorita unui puternic efect R&R, sau daca nu
este bine calibrat, sau combinația acestor factori.
Variația datorata sistemului de măsurare aduce foarte des o contribuție majora la

variația proceselor și de multe ori este chiar principalul factor de variație a
procesului
PAG.29
Nu uitați ca 6-sigma are ca principal scop reducerea variației.

Variația datorata sistemului de măsurare este inerenta oricărei maturatori și o valoare
foarte mare a acesteia poate distorsiona complet studiul referitor la capabilitatea
proceselor.
𝜎 𝑜𝑏𝑠𝑒𝑟𝑣𝑎𝑡𝑎 = √𝜎 2 𝑝𝑟𝑜𝑝𝑟𝑖𝑢𝑧𝑖𝑠𝑎 + 𝜎 2 𝑠𝑖𝑡𝑒𝑚𝑢𝑙𝑢𝑖 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑠𝑢𝑟𝑎𝑟𝑒
Realizarea unui studiu de R&R

Studiile R&R pot avea ca rezultat fie un număr (mărimea efectului R&R), fie o valoare
calitativa (acceptabil sau neacceptabil). Realizarea unui studiu de R&R presupune cel
puțin parcurgerea următoarelor etape:
- Calibrarea instrumentelor de măsura. Asigurați-va ca instrumentele de măsura
sunt calibrate pentru toata zona de măsurare și nu uitați ca R&R și precizia sunt
doua lucruri diferite.
- Verificarea rezoluției (granularitate) instrumentelor de măsura. Instrumentele
de măsura ar trebui sa aibă granularitate suficient de mare pentru a putea
măsura valori distincte în intervalul de toleranta a caracteristicii măsurate. Ca
regula generala, instrumentul de măsura ar trebui sa fie capabil sa distingă cel
puțin 10 valori în intervalul de toleranta.
- Colectarea mostrelor. Este important sa colectați mostre (piese, materiale,
chestionare sau orice altceva de măsoară) care sa acopere cat mai bine întreg
spectrul de posibilități. Pentru majoritatea studiilor R&R efectuate pe un proces
de producție se considera necesare cel puțin 10 mostre.
- Reducerea efectului datorat variației produselor (mostrelor). Câteodată
aceeași caracteristica poate fi măsurata în locuri diferite pe aceeași mostra și în
acest caz ar trebui indicat clar locul în care se va efectua măsurătoarea. De ex.:
daca vrem sa măsuram R&R pentru colorimetrele folosite la verificarea culorilor
tricourilor intr-o fabrica de textile, ar trebui sa ținem cont de faptul ca culoarea
tricourilor poate fi diferita în locuri diferite pentru tricouri care ar trebui sa aibă
aceeași culoare. în acest caz, pentru a obține un rezultat pentru R&R veridic,
trebuie stabilita zona de pe tricouri în care se va efectua măsurarea culorii.
- Alegerea operatorilor (persoanele care efectuează măsurătorile). Studiul
R&R poate fi efectuat cu doi operatori, dar în practica se recomanda minim trei.
Măcar unul dintre operatori ar trebui sa fie persoana care se va ocupa de
măsurarea caracteristicii și în activitățile normale de producție.
- Documentarea metodelor de măsurare și instruirea operatorilor.
- Aleatorizarea măsurării. Este important ca secvența de măsurători (cine
măsoară, ce și când) sa fie aleatoare pentru a evita efectele unor factori
incontrolabili care altfel ar putea fi atribuite operatorilor sau instrumentelor de
măsura. Fiecare operator ar trebui sa măsoare fiecare mostra de trei ori: deci 3
operatori x 3 măsurători x 10 mostre = 90 măsurători total.
Generarea rezultatelor studiului R&R

Variația datorata R&R se calculează ca medie pătratica a variației constatate de
observatori și variația standard a instrumentelor de măsura folosite. în acest scop, se
pot realiza și grafice (de ex. grafice 𝑥̅ și grafice R) cu intervale de variatie.
PAG.30
7.3.5 Histograme
Histogramele reprezintă grafice de frecventa și sunt foarte utile pentru a vizualiza
capabilitatea unui proces. Pentru realizarea unei histograme, datele trebuie împărțite pe
intervale. O histograma se prezintă sub forma unu grafic de tip coloana, fiecare coloana
corespunde unui interval, înălțimea fiecărei coloane reprezintă numărul de elemente (de
ex. rezultate ale măsurătorilor) care au valoarea în intervalul respectiv.
7.3.6 Distribuția normala și curba normala de probabilitate
O curba normala de probabilitate arata forma teoretica a unei histograme reprezentând
distribuția normala. Forma curbei normale de probabilitate depinde de doi parametri:
media și deviația standard (abaterea medie pătratica – se notează cu 𝜎 ). Curba
normala de probabilitate standard poate fi obtinuta și prin realizarea graficului unei
ecuatii complexe, insa pentru studii 6-sigma referitoare la capabilitatea procesului, se
pot folosi valori luate din tabele precalculate (aceste tabele sunt denumite tabele z).
Distribuția normala standard este considerata ca având media 0, deviația standard 1 și
următoarele caracteristici:
- 68% din valori sunt în intervalul [media - deviația standard, media + deviația
standard]
- 95.4% din valori sunt în intervalul [media - 2x deviația standard, media + 2x
deviația standard]
- 99.7% din valori sunt în intervalul [media - 3x deviația standard, media + 3x
deviația standard]
7.3.7 Determinarea normalității unei serii date
Multe dintre uneltele statistice folosite de către abordarea 6-sigma se bazează pe faptul
ca datele sunt distribuite normal. Nu uitați ca nici un set de date colectate prin
înregistrări ale realității nu este perfect normal, dar totuși este extrem de important sa
verificam normalitatea datelor atunci când folosim unelte statistice care pleacă de la
premiza normalității. Pentru a testa daca un set de date este normal avem la dispoziție
doua opțiuni:
1. Histograma. Reprezentați datele pe un grafic histograma. Daca forma
histogramei este similara cu forma curbei normale de probabilitate, putem trage
concluzia ca datele de lucru se afla pe distribuție normala. Curba normala de
probabilitate are forma unui clopot (denumit și clopotul lui Gauss). în cazul în
care mărimea eșantionului de date nu este corespunzătoare (datele colectate
sunt în număr mic), se recomanda folosirea metodei de la punctul 2.
2. Graficul probabilității normale – este un grafic de tip linie care are pe axe
valorile măsurate și procentul cumulat corespunzător distribuției normale. Daca
forma graficului este similara formei standard pentru distribuție normala, putem
trage concluzia ca datele de lucru se afla pe o distribuție normala.
Exista metode statistice și pentru cazul în care datele obținute nu sunt pe o distribuție
normala, însa rolul echipei 6-sigma este sa reducă variația, nu sa modeleze variația.
Este deci mult mai bine ca echipa sa-si concentreze eforturile către determinarea
cauzelor variațiilor nedorite, decât în discuții interminabile despre cea mai potrivita
distribuție care sa modeleze perfect datele obținute. Atunci când cauzele variației sunt
PAG.31
înțelese și eliminate, rezultatul final va fi mult mai fericit decât în situația în care echipa
va ajunge la o concluzie statistica neimportanta, în detrimentul considerentelor practice.
7.3.8 Tabele Z
Atunci când un set de date se afla pe o distribuție normala, putem folosi media și
deviația standard pentru a calcula procentajul datelor care se afla intr-un anumit
interval. Acest lucru se poate face folosind tabele Z sau software-uri care conțin
informații din aceste tabele Z.
Definiția scorului Z
Cea mai simpla definiție a scorului Z este următoarea: este un număr și reprezintă la
cate deviații standard față de medie se afla o anumita valoare.
Calculul Z
Pentru calculul procentului de valori dintr-un anumit interval, se calculează scorul Z
astfel:
𝑥− 𝜇
𝑍=
𝜎
X reprezintă valoarea de interes.
µ reprezintă media valorilor.
Σ este deviația standard.
După ce s-a calculat scorul Z, se poate folosi un tabel de tip Z pentru a determina
procentul (si probabilitatea) de valori mai mici sau mai mari decât x.
7.3.9 Sigma procesului
Sigma procesului (denumita și nivel sigma) este măsura capabilității procesului: cu cat e
mai mare sigma procesului, cu atât procesul este mai capabil. Sigma procesului se
poate folosi și pentru a determina rata de defect/milion corespunzătoare procesului
respectiv. De ex.: un proces cu 6-sigma are o rata a defectelor de 3.4/milion.
Pe scurt, sigma procesului arata cate deviații standard (σ) încap intre media procesului
și cea mai apropiata limita de specificații.
min( 𝑥̅ −𝐿𝐼𝑆,𝐿𝑆𝑆−𝑥̅ )
Nivel sigma =
Ω
𝑥̅ = media esantionului
Ω = deviația standard a eșantionului
LIS = limita inferioara de specificații
LSS = limita superioara de specificații
Trebuie luat în considerarea faptul ca aceste calcule pot fi realizate pentru un întreg
proces sau pentru un CTQ specific. Pe cat posibil, se recomanda identificarea tuturor
CTQ-urilor dintr-un proces și determinarea nivelului sigma pentru fiecare dintre acestea.
O măsura mai des folosita a capabilității procesului este Cpk, unde Cpk = sigma
procesului/3.
PAG.32
Determinarea ratelor de defecte asociate nivelelor sigma de proces

Pentru determinarea ratelor de defecte pentru un proces pentru care se cunoaște
sigma, se pot folosi tabele de conversie sigma. Aceste tabele pleacă de la premiza ca
valorile sunt continue și distribuite normal.
Date pe termen lung vs. date pe termen scurt

Calculele de mai sus se refera la sigma și la capabilitatea unui proces pe termen scurt.
în practica, sigma unui proces pe termen lung se considera a fi sigma pe termen scurt –
1.5.
7.3.10 Diagrame de flux
Alcătuirea unei diagrame de flux încă din primele etape ale metodologiei DMAIC are
următoarele beneficii:
1. Nu toți membrii echipei sunt familiarizați cu toate etapele procesului la începutul
proiectului. Alcătuirea unei diagrame de flux în cadrul unei sesiuni de grup da
posibilitatea tuturor membrilor echipe sa înțeleagă input-urile, output-urile,
controalele și operațiile care adăuga valoare.
2. O diagrama de flux bine construita ușurează etapa de analiza, deoarece poate
evidenția surse posibile de variație. Este relativ ușor de scăpat din vedere multe
cauze ale variației și o diagrama de flux a întregului proces va minimiza acest
risc.
3. In timpul fazei de control echipa trebuie sa decidă și sa implementeze controale
și metode de eliminarea a erorilor pe termen lung. Având o diagrama de flux,
acest proces este mult ușurat.
Simbolurile folosite pentru diagrame de flux:

- Legatura la alta pagina
- Punct de start sau de sfarsit sau la alta diagrama de
flux
- O etapa din proces - Document
- Documente multiple
- Decizie
- Intarziere sau asteptare - Date

-
După realizarea diagramei de flux, folosind simbolurile de mai sus, se recomanda

adăugarea input-urilor și output-urilor pentru fiecare etapa a procesului.
Pentru realizarea diagramei de flux pot fi folosite diverse unelte software (de ex.
programele Microsoft Word și PowerPoint conțin simbolurile necesare pentru
diagrame).
Câteva sfaturi pentru o sesiune de lucru care sa aibă ca scop realizarea unei diagrame
de flux:
- Identificați o persoana care nu este expert în procesul care trebuie reprezentat.
PAG.33
- Definiți în prealabil capetele procesului.

- Începeți prin enumerarea tuturor etapelor procesului și alcătuiți o lista cu acestea.
Reveniți apoi asupra listei pentru e vedea daca lipsește vreun pas înainte de
realizarea diagramei.
7.4 Analiza
Litera A din DMAIC se refera la identificarea principalelor cauze care generează
problemele de rezolvat. Metoda de abordare cel mai des folosita este următoarea:
echipa de proiect întocmește o lista cu potențialele cauze și folosește metode statistice
pentru a determina primele doua sau trei cauze cele mai importante.
Explorarea cauzelor potențiale

Succesul acestei etape depinde foarte mult de cooptarea în echipa a persoanelor care
sunt familiarizate cu produsul sau procesul respectiv.
Exista diverse metode de explorare a cauzelor potențiale. De ex.: diagrame os de
peste, analiza celor cinci “de ce”, grafice pareto.
Izolarea cauzelor principale

Aceasta este cea mai importanta și adesea cea mai dificila a unui proces 6-sigma.
După ce s-au determinat toate cauzele potențiale prin aportul echipei, este esențial sa
fie eliminate cauzele triviale sau cele cu impact foarte mic pentru a fi identificate doar
cauzele principale. Pentru identificarea acestora, în afara de discuții, ședințe, analize,
se pot folosi și următoarele metode: testarea ipotezelor, analize de regresie, design-ul
experimentelor.
Anticiparea și prevenirea cauzelor viitoare folosind analiza modurilor de defectare

și a efectelor acestora (FMEA)
Echipele 6-sigma eficace nu corectează doar cauzele prezente ale problemelor, ci
identifica și factori care ar putea afecta negativ procesul în viitor. Aceste lucru reprezintă
diferența dintre acțiunea preventiva și acțiunea corectiva. O analiza de tipul FMEA
poate f utila în determinarea cauzelor potențiale ale efectelor nedorite.
7.4.1 Grafice pareto
Graficele pareto sunt folosite pentru a direcționa eforturile de îmbunătățire în zonele în
care aceste vor avea cel mai mare randament. Puterea graficelor pareto se bazează pe
principiul pareto, care poate fi formulat astfel: de obicei un număr mic de factori vor
influenta cel mai puternic un anumit rezultat.
Graficele pareto permit focalizarea foarte clara a efortului. De ex.: șansele unui elev de
a intra la facultate sunt determinate în principal de doua lucruri: notele din liceu și
rezultatul la proba de admitere. Deși exista mulți alți factori care ar putea determina
intrarea la facultate, realitatea este ca notele excelente și rezultate bune la admitere
sunt practic suficiente pentru a fi acceptat.
Un exemplu practic
Imaginați-va ca va propuneți sa va reduceți factura la energie electrica. Am putea
aborda aceasta problema în trei moduri diferite:
1. Folosirea a câtor mai puține aparate electrice simultan
PAG.34
2. Folosirea cat mai puțin a aparatelor electrice despre care credem ca folosesc
cea mai multa energie
3. Construirea unui grafic pareto care sa conțină consumul de energie a fiecărui
aparat și concentrarea pe cele care folosesc cea mai multa energie.
Prima metoda are ca efect sacrificii legate de confortul vieții în locuința și va produce
doar rezultate minime, pentru ca nu ia în considerare care dintre aparate au cel mai
mare consum.
A doua strategie nu va avea în medie prea mult succes deoarece se bazează pe
prezumții, care pot fi adevărate sau nu.
Daca însa realizam un grafic pareto care sa conțină dispozitive electrice și consumul
acestora, putem sa ne concentram atenția doar pe cele câteva aparate care utilizează
cea mai multa energie.
600 120.00%
500 100.00%
400 80.00%
300 60.00%
200 40.00%
consum
100 20.00%
proc. cum.
0 0.00%
televizor
calorifer electric
toaster
frigider
sistem audio
calculator
periuta de dinti elec.

boiler
cuptor electric
aer conditionat
masina spalat
filtru cafea
blender
aparat de ras elec.
becuri incandescente
fier de calcat
Graficul pareto de mai sus ne permite sa ne dam seama foarte repede care dintre
aparate merita folosite mai rar sau schimbate cu unele mai eficiente. Se observa ca
primele cinci aparate sunt responsabile de aproximativ 80% din consumul de energie
electrica, deci nu merita sa ne pierdem timpul gândindu-ne la celelalte.
După cum puteți observa și în acest grafic, principiul pareto este valabil aproape
oriunde. Deoarece scopul unui proiect 6-sigma este sa identifice și sa elimine
principalele cauze care conduc la variație, este evident ca graficele pareto reprezintă o
unealta foarte puternica a setului de instrumente 6-sigma.
7.4.2 FMEA
FMEA (Failure Modes and Efects Analisys) – analiza modurilor de defectare și a
efectelor a fost dezvoltata cu mult înainte de metodologia DMAIC și reprezintă o unealta
foarte eficienta pentru a preveni problemele care apar în cadrul proceselor.
PAG.35
Exista doua tipuri distincte de FMEA: DFMEA (FMEA de design) și PFMEA (FMEA
pentru procese). DFMEA analizează modul în care fiecare element al etapei de design
(a unui serviciu sau proces) ar putea sa nu funcționeze intr-o abordare top-down.
Fiecare cauza potențiala este prioritizată, folosind un RPN (Risc Priority Number –
număr care releva riscul potențial al unui factor) și apoi, se implementează masuri care
sa prevină apariția acestor factori pentru factorii ai căror RPN depășește un anumit
prag.
Spre deosebire de DFMEA, care este axat pe cum design-ul produsului sau serviciului
ar putea sa nu corespunda cerințelor clienților, PFMEA se refera la pașii din procesul de
producție/livrare a serviciului care ar putea sa fie necorespunzători. Abordarea PFMEA
este extrem de utila pentru orice proces care presupune obținerea unor rezultate
specifice și măsurabile. De ex.: o echipa de medici poate folosi diagrame de flux și
PFMEA pentru a determina riscul asociat cu administrarea tratamentului greșit pentru
un pacient.
7.4.3 PFMEA
PFMEA este o metoda structurata care atașează riscuri legate de calitate fiecărei etape
dintr-un proces. PFMEA este o metoda de prevenire, deoarece nu așteaptă ca
problemele sa apăra, ci încearcă sa le anticipeze pentru a putea implementa
contramăsuri anterior producerii unui efect nedorit.
Calculul valorii RPN

Nivelul de risc corespunzător fiecărei etape dintr-un proces se cuantifica folosind RPN
(Risc Priority Number). De obicei valorile pentru RPN sunt intre 0 și 1000, 1000
reprezentând risc maxim. RPN se calculează ca un produs a trei factori de risc, fiecare
dintre acești factori fiind pe o scara de la 1 la 10.
RPN = gravitate x probabilitate de apariție x probabilitate detecție
Unde:
• gravitate = cat de mare ar fi impactul asupra clientului în cazul în care etapa
respectiva din proces nu funcționează corespunzător
• probabilitate de apariție = estimarea probabilității ca respectiva etapa din proces
sa nu funcționeze corespunzător intr-un anumit interval de timp dat
• detecție = probabilitatea de a detecta defectul înainte ca acesta sa se răsfrângă
asupra clientului. Pentru determinarea acestei valori se pot consulta și planuri de
valori implementate.
Înainte de realizarea unui PFMEA, persoana responsabila ar trebui sa hotărască un set

de criterii de măsurare a celor trei factori de risc enumerați mai sus. De ex.:
PFMEA GRAVITATE
Factor gravitate Descriere
10 Periculos, fără avertizare
9 Periculos, cu avertizare
8 Foarte ridicat
PAG.36
7 Ridicat
6 Moderat
5 Scăzut
4 Foarte scăzut
3 Minor
2 Foarte minor
1 Risc zero
Nivele 9 și 10 sunt rezervate pentru situații periculoase pentru client, nivelul 10

referindu-se la situații periculoase despre care clientul nu are cum sa fie avertizat. De
ex.: riscul de soc electric are pe aceasta scara valoarea 10.
PFMEA PROBABILITATE DE APARIȚIE

Probabilitate de apariție Descriere
10 Mai mare de 100/1000
9 50/1000
8 20/1000
7 10/1000
6 5/1000
5 2/1000
4 1/1000
3 0.5/1000
2 0.1/1000
1 Mai mic de 0.1/1000
Rețineți ca probabilitatea de apariție se refera la cat de des poate sa apăra o anumita

problema și nu la care sunt șansele ca o probleme odată apăruta sa fie și detectata.
PFMEA DETECȚIE
Detecție Descriere (probabilitate de detecție)
10 Absolut imposibil
9 Aproape imposibil
8 Extrem de puțin probabil
7 Foarte puțin probabil
6 Putin probabil
5 Probabilitate moderata
4 Probabilitate moderat înalta
3 Probabilitate ridicata
2 Aproape sigur
1 Sigur
Cu alte cuvinte un nivel al detecției de 10 indica ca este imposibil de a descoperi un

defect după ce s-a produs, iar un nivel de detecție 1 indica faptul ca respectivul defect
va fi observat de fiecare data când se produce.
PAG.37
7.4.4 Analiza celor cinci “de ce”

Aceasta analiza este o abordare simpla pentru identificarea cauzelor rădăcina și care
are ca efect secundar îmbunătățirea culturii companiei la toate nivelele. Metoda a fost
inventata de către industriașul japonez Sakichi Toyoda. Ideea principala este sa se
pună întrebarea “de ce” până este descoperita cauza rădăcina a unei probleme.
Numărul 5 reprezintă o recomandare generala referitoare la de cate ori trebuie întrebat
succesiv “de ce” pentru a descoperi cauza rădăcina; aceasta analiza poate fi la fel de
eficace și cu 3 “de ce” sau cu 8 “de ce”.
Ceea ce este cu adevărat important este rezolvarea problemelor recurente prin
combaterea cauzelor adevărate și nu doar a simptomelor.
Limitări
Analiza celor 5 “de ce” este foarte utila pentru probleme relativ simple ale căror cauze
sistemice nu au fost determinate datorita unei politici preventive proaste. în situațiile în
care cauza rădăcina este greu de determinat sau este un cumul de mai mulți factori,
analiza celor 5 “de ce” se poate dovedi nepotrivita. în aceste cazuri se recomanda
metode mai structurate de analiza cum ar fi: analiza multivariată, studiul corelărilor sau
design-ul experimentelor.
7.4.5 Diagrama os de pește
6-sigma și procesele DMAIC au ca scop identificarea și controlarea cauzelor care duc la
variații nedorite. Diagramele os de peste (care mai sunt denumite digrame cauze-efect)
reprezintă o modalitate de a organiza cauzele posibile care pot genera o problema.
Desigur, toate aceste cauze trebuie verifica în timpul etapei de analiza, pentru a
demonstra care dintre ele sunt relevante.
PAG.38
7.5 Îmbunătățire
Etapa de îmbunătățire se refera la modificarea procesului pentru a-i creste
capabilitatea. La sfârșitul etapei de îmbunătățire procesul va fi remăsurat în forma noua
pentru a determina nivelul sigma curent și deci și capabilitatea.
Câteva unelte ce pot fi folosite în faza de îmbunătățire

Unelte statistice ce pot fi folosite în faza de îmbunătățire sunt: analiza prin regresie,
testarea ipotezelor, design-ul experimentelor, ANOVA (analiza variantei).
Diferența intre sigma pe termen scurt și sigma pe termen lung

Un proiect a ajuns la capabilitate 6-sigma atunci când datele pe termen scurt
demonstrează deviații dintre media procesului și cea mai apropiata limita de specificații
egale sau mai mari cu de 6 ori deviația standard.
Limita de specificații reprezintă valoare pentru un CTQ dincolo de care produsul sau
serviciul nu mai satisface cerința clientului. Pentru un produs limita de specificații este o
trăsătura măsurabila, de ex. nivelul zgomotului din interior dintr-un automobil. Pentru un
serviciu, limita de specificații ar putea fi bazata pe timp, cum ar fi durata de timp în care
un client așteaptă sa fie preluat de un operator de la call center.
PAG.39
Valoarea sigma pe termen lung se estimează scăzând 1.5 din valoare sigma pe termen
scurt, deoarece se considera ca un proces odată îmbunătățit până la pragul 6-sigma va
devia în timp de la acesta caracteristica până la aprox. 4.5-sigma.
7.5.1 Design-ul experimentelor
Design-ul experimentelor (DOE) reprezintă o abordare structurata prin care se
determina cum se comporta output-urile unui proces atunci când sunt modificate input-
urile. Scopul acestei metode este de a determina nivelul input-urilor care sa conducă la
output-uri (efecte) optime.
7.5.2 ANOVA
ANOVA (analiza variantei) este folosita pentru a determina daca exista diferențe
statistice intre diferite grupuri de eșantionare. Metoda se bazează pe compararea
variației (zgomotului) din diversele grupuri de eșantionare cu variația dintre grupurile de
eșantionare (variația intragrup vs. variația intergrupuri).
7.6 Control
Aceasta etapa din metodologia DMAIC se refera la controlarea acelor câteva cauze
importante descoperite în fazele de analiza și îmbunătățire a proiectelor.
Schimbări permanente asupra produselor sau proceselor nu necesita de obicei
monitorizare ulterioara și de aceea aceste tipuri de îmbunătățiri sunt cele mai bune. De
ex. daca un producător de software implementează pentru un client o facilitate de
corecție a erorilor, acesta modificare va rămâne inerenta în software și nu va avea
nevoie sa fie monitorizata.
In situațiile în care nu se pot realiza modificări permanente ale produselor sau
proceselor, trebuie implementate metode de prevenire a erorilor și trebuie monitorizata
eficacitatea acestor metode în timp. De ex. un proces de întărire a unui adeziv care
necesita folosirea unui cuptor a fost modificat prin schimbarea valorii temperaturii la
care se desfășoară. în acest caz respectarea noii proceduri trebuie monitorizata prin
instalarea unor senzori termici care sa atenționeze operatorul atunci când temperatura
iese din limitele acceptabile.
Este foarte bine sa realizați PFMEA pe fiecare etapa critica a unui proces, luând în
considerare cat mai multe cauze ale defectelor și implementând mecanisme de corecție
pentru riscurile care sunt inacceptabil de mari.
In final, puteți folosi un plan de control pentru a documenta punctele de inspecție și de
control intr-un proces.
7.6.1 Planul de control
Un plan de control enumera toate punctele în care este inspectat produsul sau procesul
pentru ca organizația sa asigure ca va livra produse fără defecte. Planul de control este
un document care, de obicei, se structurează intr-un tabel și conține următoarele
coloane:
Coloanele intr-un plan de control

Numele coloanei Descriere
Numărul procesului/produsului De obicei acesta reprezintă numărul etapei
din proces așa cum se regăsește în
PAG.40
diagramele de flux și în PFMEA

Numele procesului/descriere O descriere clara a activităților din cadrul
acestui pas al procesului
Echipamente necesare Lista echipamentelor/uneltelor necesare
pentru realizarea acestei etape din proces
Caracteristica - număr Acesta coloana conține un număr de
referința pentru fiecare caracteristica ce
trebuie monitorizata. Planurile de control
sunt folosite pentru a monitoriza
caracteristicile produsului și ale proceselor
Caracteristica produs Descrierea pe scurt a caracteristicii care
Caracteristica proces trebuie monitorizata
CTQ? Se notează cu DA în cazul unei
caracteristici care este critica pentru
calitate
Specificațiile și toleranta pentru Se notează limitele de toleranta pentru
produs/proces caracteristica ce trebuie monitorizata
Evaluare/măsurare Descrierea metodei de măsurare a
caracteristicii
Mărimea eșantionului Daca testarea se face pe baza de
eșantionare, în aceasta coloana va trebui
trecuta mărimea eșantionului
Frecventa de măsurare In acesta coloana se va trece de cate ori
pe tura/ora trebuie măsurata respectiva
caracteristica
Metoda de control Se notează metoda prin care este
controlat procesul
Planul de reacție/răspuns Descrie masurile care trebuie luate în
cazul în care caracteristica iese din limitele
de toleranta.
PAG.41
8. STANDARDELE DE MANAGEMENT/CONTROL INTERN LA ENTITĂŢILE

PUBLICE
8.1 Tipuri de standarde

8.1.1 - Mediul de control
Standardul 1 - ETICA, INTEGRITATEA
Standardul 2 - ATRIBUŢII, FUNCŢII, SARCINI
Standardul 3 - COMPETENŢA, PERFORMANŢA
Standardul 4 - FUNCŢII SENSIBILE
Standardul 5 - DELEGAREA
Standardul 6 - STRUCTURA ORGANIZATORICĂ
8.1.2 - Performanţe și managementul riscului

Standardul 7 - OBIECTIVE
Standardul 8 - PLANIFICAREA
Standardul 9 - COORDONAREA
Standardul 10 - MONITORIZAREA PERFORMANŢELOR
Standardul 11 - MANAGEMENTUL RISCULUI
Standardul 15 - IPOTEZE, REEVALUARI
8.1.3 - Informarea și comunicarea

Standardul 12 - INFORMAREA
Standardul 13 - COMUNICAREA
Standardul 14 - CORESPONDENŢA
Standardul 16 - SEMNALAREA NEREGULARITĂŢILOR
8.1.4 - Activităţi de control

Standardul 17 - PROCEDURI
Standardul 18 - SEPARAREA ATRIBUŢIILOR
Standardul 19 - SUPRAVEGHEREA
Standardul 20 - GESTIONAREA ABATERILOR
Standardul 21 - CONTINUITATEA ACTIVITĂŢII
Standardul 22 - STRATEGII DE CONTROL
Standardul 23 - ACCESUL LA RESURSE
8.1.5 - Auditarea și evaluarea

Standardul 24 - VERIFICAREA ŞI EVALUAREA CONTROLULUI
Standardul 25 - AUDITUL INTERN
PAG.42
8.2 Lista standardelor

8.2.1 Standard 1 - ETICA, INTEGRITATEA
1.1. Descrierea standardului
Entitatea publică asigură condiţiile necesare cunoaşterii, de către angajaţi,
a reglementărilor care guvernează comportamentul acestora, prevenirea şi raportarea
fraudelor și neregulilor.
1.2. Cerinţe generale
- Managerul şi salariaţii trebuie să aibă un nivel corespunzător de integritate
profesională și personală și să fie conştienţi de importanţa activităţii pe care o
desfășoară;
- Managerul, prin deciziile sale și exemplul personal, sprijină și promovează
valorile etice și integritatea profesională şi personală a salariaţilor.
Deciziile și exemplul personal trebuie să reflecte:

• valorificarea transparenţei și probităţii în activitate;
• valorificarea competenţei profesionale;
• iniţiativa prin exemplu;
• conformitatea cu legile, regulamentele, regulile și politicile specifice;
• respectarea confidențialității informaţiilor;
• tratamentul echitabil şi respectarea indivizilor;
• relaţiile loiale cu colaboratorii;
• caracterul complet și exact al operaţiilor și documentaţiilor;
• modul profesional de abordare a informaţiilor financiare;
- Salariaţii manifestă acel comportament şi dezvoltă acele acţiuni percepute
ca etice în entitatea publică;
- Managerul și salariaţii au o abordare pozitivă faţă de controlul financiar, a
cărui funcţionare o sprijină.
1.3. Referinţe principale
- Legea nr. 188/1999 privind Statutul funcţionarilor publici, republicată, cu
modificările ulterioare;
- Legea nr. 7/2004 privind Codul de conduită a funcţionarilor publici;
- Legea nr. 251/2004 privind unele măsuri referitoare la bunurile primite cu
titlu gratuit cu prilejul unor acţiuni de protocol în exercitarea mandatului
sau a funcţiei;
- Legea nr. 161/2003 privind unele măsuri pentru asigurarea transparenţei
în exercitarea demnităţilor publice, a funcţiilor publice și în mediul de
afaceri, prevenirea și sancţionarea corupţiei, cu modificările şi completările
ulterioare;
- Legea nr. 115/1996 privind declararea și controlul averii demnitarilor,
magistraților, funcţionarilor publici și unor persoane cu funcţii de
conducere, cu modificările şi completările ulterioare;
- Legea nr. 477/2004 privind Codul de conduită a personalului contractual
din autorităţile și entităţile publice;
- Legea nr. 78/2000 pentru prevenirea, descoperirea și sancţionarea
faptelor de corupţie, cu modificările și completările ulterioare;
PAG.43
- Ordonanţa de urgenţa a Guvernului nr. 14/2005 privind modificarea

formularelor privind declaraţia de avere ţi pentru declarația de interese;
- Ordonanţa de urgenţă a Guvernului nr. 56/2003 privind crearea statutului
special al funcţionarului public denumit manager public, cu modificările şi
completările ulterioare;
- Ordinul ministrului finanţelor publice nr. 1.190/2004 pentru aprobarea
Codului etic al profesiei de controlor delegat;
- Ordinul nr. 252/2004 al ministrului finanțelor publice, pentru aprobarea
Codului privind conduita etic a auditorului intern.
8.2.2 Standard 2 - ATRIBUŢII, FUNCŢII, SARCINI
Entitatea publică transmite angajaţilor și actualizează permanent:
• documentul privind misiunea entităţii publice;
• regulamentele interne;
• fişa postului (funcţiei).
- Atribuţiile entităţii publice pot fi realizate numai dacă sunt cunoscute de
salariaţi .şi aceştia acţionează concertat;
- Fiecare salariat are un rol bine definit în entitatea publică, stabilit prin
fişa postului;
- Sarcinile sunt încredinţate şi rezultatele sunt comunicate numai în
raportul manager – salariat – manager (şef – subaltern – şef);
- Managerii trebuie să identifice sarcinile în realizarea cărora salariaţii pot
fi expuşi unor situaţii dificile şi care influențează în mod negativ
managementul entităţii;
- Managerul trebuie sa susțină salariatul în îndeplinirea sarcinilor sale.
- Legea nr. 90/2001 privind organizarea și funcţionarea Guvernului
României și a ministerelor, modificată și completată prin Legea
nr. 23/2004;
- Ordonanţa de urgenţa a Guvernului nr. 64/2003 privind stabilirea unor
măsuri privind înfiinţarea, organizarea, reorganizarea sau funcţionarea
unor structuri din cadrul aparatului de lucru al Guvernului;
- Ordonanţa de urgenţă a Guvernului nr. 11/2004 privind stabilirea unor
măsuri de reorganizare în cadrul administraţiei publice centrale;
- Hotărârea Guvernului nr. 1.209/2003 privind organizarea şi dezvoltarea
carierei funcţionarilor publici;
- Actul normativ de organizare şi funcţionare a entităţii publice;
- Hotărârea Guvernului nr. 2.288/2004 pentru aprobarea repartizării
principalelor funcții de sprijin pe care le asigura ministerele, celelalte
organe centrale și organizaţii neguvernamentale privind prevenirea şi
gestionarea situaţiilor de urgenţă.
8.2.3 Standard 3 - COMPETENŢA, PERFORMANŢA
PAG.44
Managerul asigură ocuparea posturilor de către persoane competente,

cărora le încredinţează sarcini potrivit competenţelor și asigură condiţii
pentru dezvoltarea capacităţii profesionale a salariatului.
- Managerul şi salariaţii au acele cunoştinţe, abilităţi şi experienţa care fac
posibilă îndeplinirea eficientă şi efectivă a sarcinilor;
- Competenţa angajaţilor şi sarcinile încredinţate trebuie să se afle în
echilibru permanent, stabil. Acţiuni pentru asigurarea acestuia:
• definirea cunoştinţelor și deprinderilor necesare pentru fiecare loc
de muncă;
• conducerea interviurilor de recrutare, pe baza unui document de
evaluare definit;
• identificarea planului de pregătire de baza a noului angajat, încă din
timpul procesului de recrutare;
• revederea necesitaţilor de pregătire, în contextul evaluării anuale a
angajaţilor şi urmărirea evoluţiei carierei;
• asigurarea faptului că necesităţile de pregătire identificate sunt
satisfăcute;
• dezvoltarea capacităţii interne de pregătire, complementară
formelor de pregătire externe entităţii publice;
• definirea politicii de pregătire/mobilitate;
- Performanţele angajaţilor se evaluează cel puţin o dată pe an şi sunt
discutate cu aceştia de către realizatorul raportului;
- Competenţa şi performanţa trebuiesc susţinute de instrumente adecvate,
care includ tehnica de calcul, software-urile, brevetele, metodele de lucru
etc.;
- Nivelul de competenţă necesar este cel care constituie premisa
performanţei.
- Legea nr. 53/2003 - Codul muncii, cu modificările şi completările ulterioare;
- Hotărârea Guvernului nr. 1.209/2003 privind organizarea și dezvoltarea carierei
funcţionarilor publici;
- Hotărârea Guvernului nr. 432/2004 privind dosarul profesional al funcţionarilor publici;
- Legea nr. 215/2001 a administraţiei publice locale;
- Hotărârea Guvernului nr. 1.021/2004 pentru aprobarea modelului comun
european de curriculum vitae;
- Ordonanţa de urgenţă a Guvernului nr. 92/2004 privind reglementarea drepturilor
salariale şi a altor drepturi ale funcţionarilor publici pentru anul 2005;
- Ordonanţa de urgenţă a Guvernului nr. 82/2004 privind unele măsuri în
domeniul funcţiei publice;
- Legea nr. 154/1998 privind sistemul de stabilire a salariilor de baza în
sectorul bugetar şi a indemnizaţiilor pentru persoane care ocupa funcţii de
demnitate publică;
- Legea nr. 40/1991 cu privire la salarizarea Preşedintelui și Guvernului
României și a personalului Președinției, republicată;
- Hotărârile Guvernului pentru aprobarea planului de ocupare a funcţiilor
PAG.45
publice;
- Ordonanţa Guvernului nr. 129/2000 privind formarea profesională a adulţilor;
- Hotărârea Guvernului nr. 522/2003 pentru aprobarea Normelor
metodologice de aplicare a prevederilor Ordonanţei Guvernului nr. 129/2000 privind
formarea profesională a adulţilor;
- Ordinul nr. 206/2005 al Preşedintelui Agenţiei Naţionale a Funcţionarilor Publici pentru
aprobarea metodologiei de evaluare a posturilor și a criteriilor de evaluare a posturilor;
- Ordonanţa de urgenţa a Guvernului nr. 15/2005 privind unele măsuri pentru ocuparea
prin concurs a funcţiilor publice vacanţe din cadrul autorităţilor și entităţilor publice
implicate în implementarea angajamentelor asumate prin negocierile pentru aderarea
României la Uniunea Europeana;
- Actele normative prin care au fost aprobate statutele specifice ale personalului din
entităţile sistemului de apărare și ordine publică, precum și statutele corpurilor
profesionale;
- Legea nr. 490/2004 privind stimularea financiară a personalului care gestionează
fonduri comunitare;
- Hotărârea Guvernului nr. 170/2005 pentru aplicarea Legii nr. 490/2004 privind
stimularea financiară a personalului care gestionează fonduri comunitare.
8.2.4 Standard 4 - FUNCŢII SENSIBILE
Entitatea publică identifică funcţiile considerate ca fiind sensibile și stabileşte o politică
adecvată de rotaţie a salariaţilor care ocupă astfel de funcţii.
- În entitatea publică se întocmesc:
• inventarul funcţiilor sensibile;
• lista cu salariaţii care ocupă funcţii sensibile;
• planul pentru asigurarea rotaţiei salariaţilor din funcţii sensibile, astfel încât un salariat
să nu activeze într-o astfel de funcţie, de regulă, mai mult de 5 ani;
- În inventarul funcţiilor sensibile sunt reflectate, de regulă, acele funcţii care prezintă
risc semnificativ în raport cu obiectivele;
- Rotaţia personalului se face cu efect minim asupra activităţii entităţii publice și a
salariaţilor.
- Legea nr. 53/2003 – Codul muncii, cu modificările și completările ulterioare;
- Legea nr. 188/1999 privind statutul funcţionarilor publici, republicată, cu
- Alte reglementări în domeniul muncii.
8.2.5 Standard 5 - DELEGAREA
Managerul stabileşte, în scris, limitele competenţelor și responsabilităţilor pe care le
delegă.
- Delegarea de competență se face ţinând cont de imparțialitatea deciziilor ce urmează
a fi luate de persoanele delegate și de riscurile asociate acestor decizii;
PAG.46
- Salariatul delegat trebuie să aibă cunoștința, experienţa și capacitatea necesară

efectuării actului de autoritate încredinţat;
- Asumarea responsabilităţii, de către salariatul delegat, se confirmă prin semnătură;
- Subdelegarea este posibilă cu acordul managerului;
- Delegarea de competenţă nu exonerează pe manager de responsabilitate.
- Legea nr. 500/2002 privind finanţele publice, cu modificările ulterioare, art.
20 alin. (2): ,,Ordonatorii principali de credite pot delega această calitate înlocuitorilor de
drept, secretarilor generali sau altor persoane împuternicite în acest scop. Prin actul de
delegare ordonatorii principali de credite vor preciza limitele și condiţiile delegării.”;
- Ordonanţa de urgenţă a Guvernului nr. 45/2003 privind finanţele publice locale,
aprobată cu modificări şi completări prin Legea nr. 108/2004;
- Regulamentul de organizare şi funcţionare a entităţii publice;
- Fişa postului;
- Manualul de control financiar preventiv, elaborat de Ministerul Finanțelor Publice,
Direcţia generală de control financiar preventiv, publicat pe adresa de Internet a
ministerului (pag. 14, pct. 2.1.2. “Delegarea de competenţă”).
8.2.6 Standard 6 - STRUCTURA ORGANIZATORICĂ
Entitatea publică defineşte propria structură organizatorică, competenţele,
responsabilităţile, sarcinile și obligaţia de a raporta pentru fiecare componenţă
structurală, şi informează în scris salariaţii.
- Competenţa, responsabilitatea, sarcina și obligaţia de a raporta sunt
atribute asociate postului; acestea trebuie să fie clare, coerente şi să
reflecte elementele avute în vedere pentru realizarea obiectivelor entităţii
publice;
- Competenţa constituie capacitatea de a lua decizii, în limite definite,
pentru realizarea activităţilor specifice postului;
- Responsabilitatea reprezintă obligaţia de a îndeplini sarcinile şi se înscrie
în limitele ariei de competenţa;
- Raportarea reprezintă obligaţia de a informa asupra îndeplinirii sarcinilor.
8.2.7 Standard 7 - OBIECTIVE
Entitatea publică trebuie să definească obiectivele determinante, legate de
scopurile entităţii, precum şi cele complementare, legate de fiabilitatea
informaţiilor, conformitatea cu legile, regulamentele și politicile interne și să
comunice obiectivele definite tuturor salariaţilor și terţilor interesaţi.
- Obiectivele generale sunt concordante cu misiunea entităţii publice;
- Entitatea publică transpune obiectivele generale în obiective specifice și în
rezultate aşteptate pentru fiecare activitate și le comunică personalului;
- Obiectivele trebuie astfel definite încât sa răspundă pachetului de cerințe
PAG.47
,,S.M.A.R.T.”;
- Fixarea obiectivelor reprezintă atributul managementului, iar
responsabilitatea realizării acestora revine atât managementului, cât şi
salariaţilor;
- Multitudinea și complexitatea obiectivelor impune utilizarea unor criterii
diverse de grupare, cu scopul de a facilita concretizarea responsabilităţilor,
răspunderilor, de a asigura operativitate în cunoaşterea rezultatelor etc.
- Acest standard presupune că, pentru toate obiectivele, să fie alocate
resursele financiare, materiale și umane necesare. În acest sens, Legea
nr. 500/2002 privind finanţele publice, cu modificările ulterioare, prevede:
• art. 3 alin. (2): ,,Creditele bugetare aprobate se utilizează pentru
finanţarea funcţiilor administraţiei publice, programelor, acţiunilor, obiectivelor şi
sarcinilor prioritare, potrivit scopurilor prevăzute în legi şi alte reglementări […]”;
• art. 4 alin. (5): ,,Pentru acţiunile multianuale se înscriu în buget, distinct, creditele de
angajament și creditele bugetare”;
• art. 14 alin. (1): ,,Cheltuielile bugetare au destinaţie precisă şi
limitată şi sunt determinate de autorizările conținute în legi specifice și în legile bugetare
anuale”;
• art. 15 alin. (1): ,,În cazurile în care se fac propuneri de elaborare a
unor proiecte de acte normative a căror aplicare atrage micşorarea veniturilor sau
majorarea cheltuielilor aprobate prin buget, iniţiatorii au obligaţia să prevadă şi
mijloacele necesare pentru acoperirea minusului de venituri sau creşterea cheltuielilor;
• art. 22 alin. (1): ,,Ordonatorii de credite au obligaţia de a angaja și a utiliza creditele
bugetare numai în limita prevederilor şi destinaţiilor aprobate, pentru cheltuielile strict
legate de activitatea entităţilor publice respective și cu respectarea dispozițiilor legale”;
• art. 28 lit. f): referitor la estimarea anuală a performanţelor fiecărui
program care trebuie să precizeze: ”acţiunile, costurile asociate,
obiectivele urmărite, rezultatele obţinute și estimate pentru anii următori, măsurate prin
indicatori precişi, a căror alegere este justificată”;
• art. 56 alin. (2): ,,Ordonatorii principali de credite au obligaţia să întocmească și să
anexeze la situaţiile financiare anuale obiectivele […]”;
- Ordonanţa de urgenţă a Guvernului nr. 45/2003 privind finanţele publice
locale, aprobată cu modificări şi completări prin Legea nr. 108/2004;
- Ordinul ministrului finanţelor publice nr. 1.159/2004 pentru aprobarea instrucţiunilor
privind conţinutul, forma de prezentare și structura programelor elaborate de ordonatorii
principali de credite în scopul finanţării unor acţiuni sau ansamblu de acţiuni;
- Legile bugetare anuale.
8.2.8 STANDARD 8 - PLANIFICAREA
Entitatea publică întocmeşte planuri prin care se pun în concordanţă activităţile
necesare pentru atingerea obiectivelor cu resursele maxim posibil de alocat, astfel încât
riscurile de a nu realiza obiectivele să fie minime.
- Planificarea este una din funcţiile esenţiale ale managementului;
PAG.48
- Planificarea se referă la repartizarea resurselor, pornind de la stabilirea

nevoilor pentru realizarea obiectivelor. Având în vedere caracterul limitat al
resurselor, repartizarea acestora necesită decizii cu privire la cel mai bun
mod de alocare;
- Planificarea este un proces continuu, ceea ce imprima planului un caracter
dinamic. Schimbarea obiectivelor, resurselor sau altor elemente ale
procesului de fundamentare impune actualizarea planului;
- Gradul de structurare a procesului de planificare, de detaliere a planurilor,
variază în funcţie de diverși factori, precum: mărimea entităţii publice,
structura decizionala a acesteia, necesitatea aprobării formale a unor
activităţi etc.
- După orizontul de timp la care se referă, în general, se elaborează:
• planuri anuale;
• planuri multianuale;
- Specific planificării multianuale este stabilirea unei succesiuni de măsuri
ce trebuiesc luate pentru atingerea obiectivelor.
- Legile bugetare anuale;
- Legea nr. 500/2002 privind finanţele publice, cu modificările ulterioare;
• Art. 4 alin. (1): “Legea bugetară anuală prevede și autorizează,
pentru anul bugetar, veniturile și cheltuielile bugetare, precum şi
reglementări specifice exerciţiului bugetar”;
• Art. 4 alin. (5): ,,Pentru acţiunile multianuale se înscriu în buget,
distinct, creditele de angajament și creditele bugetare”;
• Art. 4 alin. (6): ,,În vederea realizării acţiunilor multianuale
ordonatorii de credite încheie angajamente legale, în limita
creditelor de angajament aprobate prin buget pentru anul bugetar
respectiv”;
• Art. 22 alin. (2) lit. g): ,,Organizarea evidenţei programelor, inclusiv
a indicatorilor aferenţi acestora.”;
• Art. 32: ,,Ministerul Finanţelor Publice va înainta Guvernului, până la
data de 1 mai, obiectivele politicii fiscale şi bugetare pentru anul
bugetar pentru care se elaborează proiectul de buget şi următorii 3
ani, împreună cu limitele de cheltuieli stabilite pe ordonatorii
principali de credite […]”;
• Art. 34 alin. (1): ,,Ordonatorii principali de credite au obligaţia ca
până la data de 15 iulie a fiecărui an să depună la Ministerul
Finanţelor Publice propunerile pentru proiectul de buget şi anexele
la acesta, pentru anul bugetar următor, cu încadrarea în limitele de
cheltuieli şi estimările pentru următorii 3 ani […];
• Art. 39 alin. (1): ,,Ordonatorii principali de credite vor prezenta anual
programul de investiţii publice, pe clasificaţia funcţională”;
• Art. 39 alin. (2): ,,Ordonatorii principali de credite vor transmite
pentru fiecare obiectiv de investiţii inclus în programul de investiţii
informații financiare și nefinanciare”;
• Art. 43, referitor la cuprinderea în buget a obiectivelor de investiţii;
PAG.49
• Art. 53 alin. (1) – (3), referitor la planificarea plăţii salariilor;

- Hotărârea Guvernului nr. 461/2001 pentru aprobarea normelor de aplicare
a Ordonanţei de urgenţă a Guvernului nr. 60/2001 privind achiziţiile
publice, cu modificările și completările ulterioare;
• Art. 2 alin. (1): ,,Autoritatea contractantă are obligaţia de a stabili
programul anual al achiziţiilor publice. Programul anual al
achiziţiilor publice cuprinde totalitatea contractelor de furnizare,
de lucrări şi de servicii, pe care autoritatea contractantă
intenţionează să le atribuie în decursul anului bugetar următor”;
Instrucțiunilor privind conţinutul, forma de prezentare și structura
programelor elaborate de ordonatorii principali de credite în scopul
finanţării unor acţiuni sau ansamblu de acţiuni;
- Hotărârea Guvernului nr. 866/1996 pentru actualizarea normativelor
privind spaţiile cu destinaţia de birou sau pentru activităţi colective ori de
deservire ce pot fi utilizate de ministere;
- Ordonanţa Guvernului nr. 80/2001 privind stabilirea unor normative de
cheltuieli pentru autorităţile administraţiei publice și entităţile publice, cu
- Ordonanţa de urgenţă a Guvernului nr. 63/1999 cu privire la gestionarea
fondurilor nerambursabile alocate României de către Comunitatea
Europeană, precum și a fondurilor de cofinanţare aferente acestora, cu
modificările şi completările ulterioare.
8.2.9 Standard 9 - COORDONAREA
Pentru atingerea obiectivelor, deciziile și acţiunile componentelor
structurale ale entităţii publice trebuiesc coordonate, în scopul asigurării
convergenţei şi coerenţei acestora.
- Managementul asigură coordonarea deciziilor și acţiunilor
compartimentelor structurale ale entităţii publice;
- Atunci când necesităţile o impun, se pot organiza structuri specializate,
care să sprijine managementul în activitatea de coordonare;
- Coordonarea influențează decisiv rezultatele interacţiunii dintre salariaţi în
cadrul raporturilor profesionale;
- Salariaţii trebuie să ţină cont de consecinţele deciziilor lor și ale acţiunilor
lor asupra întregii entităţi publice;
- Coordonarea eficientă presupune consultări prealabile, atât în cadrul
structurilor unei entităţi publice, cât şi între structurile respective.
- Legea nr. 82/1991 a contabilităţii, republicată;
- Legea nr. 500/2002 privind finanţele publice, cu modificările ulterioare:
,,Art. 22. – (1) Ordonatorii de credite au obligaţia de a angaja și de a
PAG.50
utiliza creditele bugetare numai în limita prevederilor şi destinaţiilor

aprobate, pentru cheltuieli strict legate de activitatea entităţilor publice
respective și cu respectarea dispoziţiilor legale.
(2) Ordonatorii de credite răspund, potrivit legii, de:
a) angajarea, lichidarea și ordonanţarea cheltuielilor în limita creditelor
bugetare repartizate aprobate potrivit prevederilor art. 21;
b) realizarea veniturilor;
c) angajarea şi utilizarea creditelor bugetare pe baza bunei gestiuni financiare;
d) integritatea bunurilor încredinţate entităţii pe care o conduc;
e) organizarea şi ţinerea la zi a contabilităţii şi prezentarea la termen a
situaţiilor financiare asupra situaţiei patrimoniului aflat în administrare şi execuției
bugetare;
f) organizarea sistemului de monitorizare a programului de achiziții
publice și a programului de lucrări de investiții publice;
g) organizarea evidenţei programelor, inclusiv a indicatorilor aferenţi
acestora;
h) organizarea ţi ţinerea la zi a evidenţei patrimoniului, conform
prevederilor legale.”
- Ordonanţa Guvernului nr. 119/1999 privind controlul intern și controlul
financiar preventiv, republicată, art. 4 alin. (1): ,,Conducătorii entităţii
publice trebuie să asigure elaborarea, aprobarea, aplicarea şi
perfecţionarea structurilor organizatorice, reglementărilor metodologice,
procedurilor şi criteriilor de evaluare, pentru a satisface cerinţele generale
şi specifice de control intern”;
- Ordonanţa de urgenţa a Guvernului nr. 45/2003 privind finanţele publice
- Hotărârea Guvernului nr. 461/2001 pentru aprobarea normelor de aplicare
a Ordonanţei de urgenţă a Guvernului nr. 60/2001 privind achiziţiile
publice, cu modificările și completările ulterioare, art. 2 alin. (1), referitor la
programul anual al achizițiilor publice.
8.2.10 Standard 10- MONITORIZAREA PERFORMANŢELOR
Entitatea publică asigură, pentru fiecare politică şi activitate, monitorizarea
performanţelor, utilizând indicatori cantitativi și calitativi relevanţi, inclusiv
cu privire la economicitate, eficientă şi eficacitate.
- Managementul trebuie să primească sistematic raportări asupra
desfășurării activităţii entităţii publice;
- Managementul evaluează performanţele, constatând eventualele abateri
de la obiective, în scopul luării măsurilor corective ce se impun;
- Sistemul de monitorizare a performanţei este influenţat de mărimea şi
natura entităţii publice, de modificarea/schimbarea obiectivelor sau/şi a
indicatorilor, de modul de acces al salariaţilor la informaţii.
PAG.51
• art. 22 alin. (2) lit. c): ,,angajarea şi utilizarea creditelor bugetare

pe baza bunei gestiuni financiare.”;
• art. 22 alin. (2) lit. f): ,,organizarea sistemului de monitorizare a
programului de achiziţii publice și a programului de lucrări și investiţii publice.”;
• art. 56 alin. (2): ,,Ordonatorii principali de credite au obligaţia să
întocmească și să anexeze la situaţiile financiare anuale rapoarte
anuale de performanţă, în care să se prezinte, pe fiecare program,
obiectivele, rezultatele preconizate şi cele obţinute, indicatorii şi
costurile asociate, precum și situaţii privind angajamentele legale.”;
- Ordonanţa de urgenţa a Guvernului nr. 45/2003 privind finanţele publice,
aprobată cu modificări și completări prin Legea nr. 108/2004;
- Hotărârea Guvernului nr. 925/2003 privind reorganizarea Consiliului
Guvernamental pentru Monitorizarea Reformei Administraţiei Publice;
instrucţiunilor privind conţinutul, forma de prezentare și structura
programelor elaborate de ordonatorii principali de credite în scopul
finanţării unor acţiuni sau ansamblu de acţiuni.
8.2.11 Standard 11 - MANAGEMENTUL RISCULUI
11. 1. Descrierea standardului
Entitatea publică analizează sistematic, cel puţin o data pe an, riscurile
legate de desfășurarea activităţilor sale, elaborează planuri corespunzătoare, în direcţia
limitării posibilelor consecinţe ale acestor riscuri, şi numeşte salariaţii responsabili în
aplicarea planurilor respective.
11. 2. Cerinţe generale
- Orice acţiune sau inacţiune prezintă un risc de nerealizare a obiectivelor;
- Riscurile sunt acceptabile, dacă măsurile care vizează evitarea acestora
nu se justifică în plan financiar;
- Riscurile semnificative apar şi se dezvoltă în special ca urmare a:
• managementului inadecvat al raporturilor dintre entitatea publică şi
mediile în care aceasta acţionează;
• unor sisteme de conducere centralizate excesiv;
- Un sistem de control intern eficient presupune implementarea în entitatea
publică a managementului riscurilor;
- Managerul are obligaţia creării şi menţinerii unui sistem de control intern
sănătos, în principal, prin:
• identificarea riscurilor majore care pot afecta eficacitatea și eficienţa
operaţiunilor, respectarea regulilor şi regulamentelor, încrederea în
informaţiile financiare şi de management intern și extern, protejarea
bunurilor, prevenirea și descoperirea fraudelor;
• definirea nivelului acceptabil de expunere la aceste riscuri;
• evaluarea probabilităţii ca riscul să se materializeze şi a mărimii
impactului acestuia;
• monitorizarea și evaluarea riscurilor și a gradului de adecvare a
controalelor interne la gestionarea riscurilor;
• verificarea raportării execuţiei bugetului, inclusiv a celui pe
PAG.52
programe.
• art. 21 alin. (4): ,,Ordonatorii principali de credite vor repartiza, potrivit
alin. (1), creditele bugetare, după reţinerea a 10% din prevederile
aprobate acestora, pentru asigurarea unei execuţii bugetare prudente,
cu excepţia cheltuielilor de personal şi a celor care decurg din obligaţii
internaţionale, care vor fi repartizate integral. Repartizarea sumelor
reţinute în proporţie de 10% se face în semestrul al doilea, după
examinarea de către Guvern a execuţiei bugetare pe primul semestru.”;
- Hotărârea Guvernului nr. 2.288/2004 pentru aprobarea repartizării
funcţiilor pe care le asigură ministerele și organizaţiile neguvernamentale
privind prevenirea situaţiilor de urgență;
locale, aprobată cu modificări și completări prin Legea
nr. 108/2004;
- Manualul de control financiar preventiv, elaborat de Ministerul Finanţelor
Publice, Direcţia generală de control financiar preventiv, publicat pe
adresa de Internet a Ministerului Finanţelor Publice – (pagina 82, pct. 4.4.
,,Controlul preventiv al unor operaţiuni cu risc ridicat”.)
8.2.12 Standard 12 - INFORMAREA

Entitatea publică stabileşte tipurile de informaţii, conţinutul, calitatea,
frecvenţa, sursele și destinatarii acestora, astfel încât managerii şi
salariaţii, prin primirea și transmiterea informaţiilor, să-şi poată îndeplini sarcinile.
- Informaţia este indispensabilă unui management sănătos, unei
monitorizări eficace, identificării situaţiilor de risc în faze anterioare ale
manifestării acestora;
- Cultura entităţii publice *) are o incidenţă majoră asupra cantităţii, naturii şi
fiabilității informaţiilor, ca și în ceea ce priveşte lărgirea gamei acestora în
domeniul valorilor etice, politicii, puterii, responsabilităţilor şi obligaţiilor de
raportare, obiectivelor entităţii publice, planurilor etc.;
- Informaţia trebuie să fie corectă, credibilă, clară, completă, oportună, utilă,
uşor de înțeles și receptat;
- Managerul și salariaţii trebuie să primească și să transmită informaţiile
necesare pentru îndeplinirea sarcinilor;
- Informaţia trebuie să beneficieze de o circulaţie rapidă, în toate sensurile,
inclusiv în şi din exterior.
- Legea nr. 52/2003 privind transparenţa decizionala în administraţia
publică;
- Legea nr. 143/1999 privind ajutorul de stat, cu modificările și completările
ulterioare;
- Ordonanţa de urgenţă a Guvernului nr. 27/2003 privind procedura
PAG.53
aprobării tacite, aprobată prin Legea nr. 486/2003;

- Legea nr. 544/2001 privind liberul acces la informaţii de interes public;
metodologice de aplicare a Legii nr. 544/2001 privind liberul acces la
informaţii de interes public;
- Bugetul aprobat al fiecărei instituţii publice;
- Analize periodice asupra execuţiei bugetare;
- Analize periodice asupra documentelor a căror viza a fost refuzată de
controlul financiar preventiv, precum și asupra operaţiunilor efectuate pe
propria răspundere a ordonatorului de credite;
- Ordine/decizii ale conducătorului entității publice.
8.2.13 STANDARD 13 - COMUNICAREA
Entitatea publică trebuie să dezvolte un sistem eficient de comunicare
interna și externă, care să asigure o difuzare rapidă, fluentă și precisă a
informaţiilor, astfel încât acestea să ajungă complete şi la timp la utilizatori.
- Managerul asigură funcţionarea unui sistem eficient de comunicare;
- Prin componentele sale, sistemul de comunicare serveşte scopurilor utilizatorilor;
- Sistemul de comunicare trebuie să fie flexibil și rapid, atât în interiorul
entităţii publice, cât şi între aceasta și mediul extern;
- Procesul de comunicare trebuie să fie adaptat la capacitatea utilizatorilor,
în ceea ce priveşte prelucrarea informaţiilor şi achitarea de responsabilităţi în materie
de comunicare.
- Legea nr. 544/2001 privind liberul acces la informaţiile de interes public;
metodologice de aplicare a Legii nr. 544/2001;
- Adresa pe Internet a entităţii publice;
financiar preventiv, republicată;
- Legea nr. 82/1991 a contabilităţii, republicată;
- Hotărârea Guvernului nr. 26/2003 privind transparenţa relaţiilor financiare
dintre autorităţile publice și întreprinderile publice, precum și transparenţa
financiară în cadrul anumitor întreprinderi;
- Hotărârea Guvernului nr. 1.085/2003 pentru aplicarea unor proceduri ale
Legii nr. 161/2003 referitoare la implementarea Sistemului Electronic
Naţional;
- Hotărârea Guvernului nr. 1.723/2004 privind aprobarea Programului de
măsuri pentru combaterea birocraţiei în activitatea de relaţii cu publicul.
8.2.14 Standard 14 - CORESPONDENTA ŞI ARHIVAREA
Fiecare entitate publică organizează primirea/expedierea, înregistrarea şi
PAG.54
arhivarea corespondenţei, astfel încât sistemul să fie accesibil

managerului, angajaţilor şi terţilor interesaţi cu abilitare în domeniu.
- Corespondenţa trebuie să fie purtătoarea unor informaţii utile în interiorul
şi în exteriorul entităţii publice;
- Corespondenţa utilizează purtători diferiţi ai informaţiei (hârtie, benzi
magnetice, floppy, CD etc.) şi se realizează prin mijloace diferite (curierul,
poşta, poşta electronica, fax etc.);
- Ponderea în care entitatea publică utilizează unul sau altul dintre purtători
şi apelează la unul sau altul dintre mijloacele de realizare a
corespondenţei este determinată de o serie de factori, cum ar fi: gradul de
dotare interna si/sau al terţilor, nivelul de pregătire al salariaţilor, urgenţa,
distanţa, costul, siguranţa, restricţiile din reglementări etc.;
- În funcţie de tipul de purtător şi mijlocul de realizare utilizat cu privire la
corespondenţă, operaţiunile de intrare, ieşire, înregistrare şi stocare
trebuiesc adaptate corespunzător, pe baza unor planuri elaborate în acest
sens, astfel încât, pentru fiecare caz, să poată fi reflectate cerinţele majore
privind:
• asigurarea primirii, respectiv expedierii corespondenţei;
• confirmarea primirii, respectiv expedierii corespondenţei;
• stocarea (arhivarea) corespondenţei;
• accesul la corespondenţa realizată.
14. 3. Referinţe principale
- Hotărârea Guvernului nr. 1.007/2001 pentru aprobarea Strategiei
Guvernului privind informatizarea administraţiei publice;
- Legea nr. 455/2001 privind semnătura electronică;
- Hotărârea Guvernului nr. 1.259/2001 privind aprobarea Normelor tehnice
şi metodologice pentru aplicarea Legii nr. 455/2001 privind semnătura
electronică;
- Legea Arhivelor Naţionale nr. 16/1996, cu modificările și completările
ulterioare;
- Hotărârea Guvernului nr. 51/2003 privind procedura de predare-primire a
documentelor creatorilor şi/sau deținătorilor de documente, persoane
juridice, care s-au desfiinţat;
- Ordonanţa Guvernului nr. 27/2002 privind reglementarea activităţii de
soluţionare a petiţiilor;
- Hotărârea Guvernului nr. 1.349/2002 privind colectarea, transportul,
distribuirea şi protecţia, pe teritoriul României, a corespondenţei
clasificate.
8.2.15 Standard 15 - IPOTEZE, REEVALUĂRI
Fixarea obiectivelor ia în considerare ipoteze acceptate conștient, prin
consens. Modificarea ipotezelor, ca urmare a transformării mediului,
impune reevaluarea obiectivelor.
PAG.55
- Ipotezele se formulează în legătură cu obiectivele ce urmează a fi

realizate şi stau la baza fixării acestora;
- Salariaţii implicaţi în realizarea unui obiectiv trebuie să fie conștienți de
ipotezele formulate și acceptate în legătură cu obiectivul în cauză;
- Ipotezele de care salariaţii nu sunt conștienți reprezintă un obstacol în
capacitatea de adaptare;
- Reevaluări ale nevoilor de informare - concretizate în schimbări în ceea ce
priveşte informaţiile necesar a fi colectate, în modul de colectare, în
conţinutul rapoartelor sau sistemelor de informaţii conexe - trebuiesc
efectuate dacă se modifică ipotezele ce au stat la baza obiectivelor.
- Actul normativ de organizare şi funcţionare a entităţii publice.
8.2.16 Standard 16 - SEMNALAREA NEREGULARITĂŢILOR
Salariaţii, deosebit de comunicările pe care le realizează în legătură cu
atingerea obiectivelor fată de care sunt responsabili, au și posibilitatea ca,
pe baza unor proceduri distincte, să semnaleze neregularităţi, fără ca
astfel de semnalări să atragă un tratament inechitabil sau discriminatoriu
faţă de salariatul care se conformează unor astfel de proceduri.
- Managerii trebuie să stabilească și să comunice salariaţilor procedurile
corespunzătoare, aplicabile în cazul semnalării unor neregularităţi;
- Managerii au obligaţia să întreprindă cercetările adecvate, în scopul
elucidării celor semnalate şi, dacă este cazul, să ia măsurile ce se impun;
- Salariaţii care semnalează, conform procedurilor, neregularităţi, de care,
direct sau indirect, au cunoștință, vor fi protejaţi împotriva oricăror
discriminări;
- Semnalarea neregularităţilor trebuie să aibă un caracter transparent
pentru eliminarea suspiciunii de delaţiune;
- Managerul trebuie să promoveze respectul faţă de lege și spiritul de
încredere.
16. 3. Referinţe generale
- Legea nr. 571/2004 privind protecţia personalului din autorităţile publice,
entităţile publice și din alte unităţi care semnalează încălcări ale legii;
- Legea nr. 78/2000 pentru prevenirea, descoperirea şi sancţionarea
faptelor de corupţie;
- Legea nr. 672/2002 privind auditul public intern, cu modificările şi
completările ulterioare.
PAG.56
8.2.17 Standard 17 - PROCEDURI

Pentru activitățile din cadrul entităţii publice şi, în special, pentru
operaţiunile economice, aceasta elaborează proceduri scrise, care se
comunică tuturor salariaţilor implicaţi.
- Entitatea publică trebuie să se asigure că, pentru orice acţiune şi/sau
eveniment semnificativ, există o documentaţie adecvată şi că operaţiunile
sunt consemnate în documente;
- Documentaţia trebuie să fie completă, precisă și să corespundă structurilor
şi politicilor entităţii publice;
- Documentaţia cuprinde politici administrative, manuale, instrucţiuni
operaţionale, check-lists-uri sau alte forme de prezentare a procedurilor;
- Documentaţia trebuie să fie actualizată, utilă, precisă, uşor de examinat,
disponibilă și accesibilă managerului, salariaţilor, precum și terţilor, dacă
este cazul;
- Documentaţia asigură continuitatea activităţii, în pofida fluctuaţiei de
personal;
- Lipsa documentaţiei, caracterul incomplet sau/şi neactualizarea acesteia
constituie riscuri în realizarea obiectivelor;
- Întocmirea și urmărirea executării graficului de circulaţie a documentelor la
fiecare nivel de responsabilitate din entitatea publică.
- Ordonanţa Guvernului nr. 79/2003 privind controlul şi recuperarea
fondurilor comunitare, precum şi a fondurilor de cofinanţare aferente
utilizate necorespunzător;
financiar preventiv, republicată:
• art. 4 alin (1): “Conducătorul entităţii publice trebuie sa asigure
elaborarea, aprobarea, aplicarea şi perfecționarea structurilor
organizatorice, reglementărilor metodologice, procedurilor*) şi
criteriilor de evaluare, pentru a satisface cerinţele generale şi
specifice de control intern.”;
- Ordinul ministrului finanţelor publice nr. 912/2004 pentru modificarea şi
completarea Normelor metodologice generale referitoare la exercitarea
controlului financiar preventiv, aprobate prin Ordinul ministrului finanţelor
publice nr. 522/2003, cu modificările ulterioare;
Normelor metodologice privind angajarea, lichidarea, ordonanţarea și plata
cheltuielilor entităţilor publice, precum și organizarea, evidenţa şi
raportarea angajamentelor bugetare şi legale;
- Ordinul Preşedintelui Consiliului Concurenţei nr. 136/2003 pentru punerea
în aplicare a instrucţiunilor privind vânzările de terenuri şi/sau clădiri de
PAG.57
către autorităţile publice.

8.2.18 Standard 18 - SEPARAREA ATRIBUŢIILOR
Elementele operaţionale şi financiare ale fiecărei acțiuni sunt efectuate de
persoane independente una faţă de cealaltă, respectiv funcţiile de iniţiere
şi verificare trebuie să fie separate.
- Separarea atribuţiilor şi responsabilităţilor este una dintre modalităţile prin
care se reduce riscul de eroare, frauda, încălcare a legislaţiei, precum şi
riscul de a nu putea detecta aceste probleme;
- Prin separarea atribuţiilor se creează condiţiile ca nici o persoană sau
compartiment să nu poată controla toate etapele importante ale unei
operaţiuni sau ale unui eveniment;
- Separarea atribuţiilor şi responsabilităţilor între mai multe persoane
creează premisele unui echilibru eficace al puterilor;
- Managerii entităţilor publice în care, datorita numărului mic de salariaţi, se
limitează posibilitatea de aplicare a separării atribuţiilor şi
responsabilităţilor, trebuie să fie conștienți de riscuri şi să compenseze
această limitare prin alte măsuri.
• art. 24 alin. (1): “Angajarea, lichidarea şi ordonanțarea cheltuielilor
din fonduri publice se aprobă de către ordonatorul de credite, iar
plata acestora se efectuează de către contabil.”;
• art. 11: “Separarea atribuţiilor”: “Persoana care exercită controlul
financiar preventiv propriu nu trebuie să fie implicată, prin sarcinile
de serviciu, în efectuarea operaţiunii supuse controlului financiar
preventiv propriu.”;
- Manualul de control financiar preventiv, elaborat de Ministerul Finanţelor
Publice, Direcţia generală de control financiar preventiv, publicat pe
adresa de Internet a Ministerului Finanţelor Publice - Cap. 2 – “Actorii
financiari. Principiul separării funcţiunilor […]”;
locale, aprobată cu modificări şi completări prin Legea nr. 108/2004.
8.2.19 Standard 19 - SUPRAVEGHEREA
Entitatea publică asigură măsuri de supraveghere adecvate a
operaţiunilor, pe baza unor proceduri prestabilite, inclusiv prin control expost,
în scopul realizării în mod eficace a acestora.
- Managerul trebuie sa monitorizeze efectuarea controalelor de
supraveghere, pentru a se asigura ca procedurile sunt respectate de către
PAG.58
salariaţi în mod efectiv și continuu;

- Controalele de supraveghere implică revizuiri în ceea ce priveşte munca
depusă de salariaţi, rapoarte despre excepţii, testări prin sondaje sau orice
alte modalităţi care confirmă respectarea procedurilor;
- Managerul verifică şi aprobă munca salariaţilor, dă instrucţiunile necesare
pentru a minimiza erorile, a elimina frauda, a respecta legislația şi pentru a
veghea asupra înțelegerii şi aplicării instrucţiunilor;
- Supravegherea activităţilor este adecvată, în măsura în care:
• fiecărui salariat i se comunică atribuţiile, responsabilităţile și limitele de competenţă
atribuite;
• se evaluează sistematic munca fiecărui salariat;
• se aprobă rezultatele muncii obţinute în diverse etape ale realizării
operaţiunii.
19.3. Referințe principale
• art. 4: “Obligaţiile conducătorului entităţii publice în domeniul
controlului intern; cerinţele controlului intern.” [alin. (1) și alin. (2)];
• art. 22: “Măsuri operative.” alin. (1) - (9) cu privire la inspecţii;
- Actul normativ de organizare și funcţionare a entităţii publice;
- Regulamentul de organizare şi funcţionare a entităţii publice.
8.2.20 Standard 20 - GESTIONAREA ABATERILOR

Entitatea publică se asigură că, pentru toate situaţiile în care, datorită unor
circumstanţe deosebite, apar abateri faţă de politicile sau procedurile
stabilite, se întocmesc documente adecvate, aprobate la un nivel
corespunzător, înainte de efectuarea operaţiunilor.
- În derularea acţiunilor pot apărea circumstanţe deosebite, care nu au putut
fi anticipate şi care induc abateri ce nu permit derularea tranzacţiilor prin
procedurile existente;
- Abaterile de la procedurile existente trebuie să fie documentate şi
justificate, în vederea prezentării spre aprobare;
- Este necesară analiza periodică a circumstanţelor şi a modului cum au
fost gestionate acţiunile, în vederea desprinderii unor concluzii de bună
practică pentru viitor, ce urmează a fi formalizate.
• art. 20: “Regimul refuzului de viză”;
• art. 21: “Autorizarea efectuării unor operaţiuni pentru care se refuză
viza de control financiar preventiv”;
• art. 22: “Măsuri operative” (referitor la efectuarea de inspecţii de
către Ministerul Finanţelor Publice, în cazurile în care există indicii
ale unor abateri de la legalitate sau regularitate în efectuarea de
PAG.59
operaţiuni, în cazul în care este sesizat de către un contabil-şef în

legătură cu efectuarea de operaţiuni pe propria răspundere a
ordonatorului de credite, fără viza de control financiar preventiv
etc.).
8.2.21 Standard 21 - CONTINUITATEA ACTIVITATII
Entitatea publică asigură măsurile corespunzătoare pentru ca activitatea
acesteia să poată continua în orice moment, în toate împrejurările și în
toate planurile, cu deosebire în cel economico - financiar.
- Entitatea publică este o organizaţie a cărei activitate trebuie să se
deruleze continuu, prin structurile componente. Eventuala întrerupere a
activităţii acesteia afectează atingerea obiectivelor propuse;
- Situaţii diferite, care afectează continuitatea activităţii: mobilitatea
salariaţilor; defecţiuni ale echipamentelor din dotare; disfuncţionalităţi
produse de unii prestatori de servicii; schimbări de proceduri etc.;
- Pentru fiecare din situaţiile care apar, entitatea publică trebuie să
acţioneze în vederea asigurării continuităţii, prin diverse măsuri, de
exemplu:
• angajarea de personal în locul celor pensionaţi sau plecaţi din
entitatea publică din alte considerente;
• delegarea, în cazul absenţei temporare (concedii, plecări în misiune
etc.);
• contracte de service pentru întreţinerea echipamentelor din dotare;
• contracte de achiziţii pentru înlocuirea unor echipamente din dotare;
- Existenţa inventarului situaţiilor care pot conduce la discontinuităţi în
activitate şi a măsurilor care să prevină apariţia lor.
- Legea nr. 53/2003 - Codul muncii, cu modificările ulterioare;
- Hotărârea Guvernului nr. 1.209/2003 privind organizarea şi dezvoltarea
carierei funcţionarilor publici;
- Hotărârea Guvernului nr. 432/2004 privind dosarul profesional al
funcţionarilor publici;
- Hotărârea Guvernului nr. 1.021/2004 pentru aprobarea modelului comun
european de curriculum vitae;
- Ordonanţa de urgenţă a Guvernului nr. 82/2004 privind unele măsuri în
domeniul funcţiei publice;
- Legea nr. 19/2000 privind sistemul public de pensii şi alte drepturi de
asigurări sociale, cu modificările și completările ulterioare;
- Legea nr. 188/1999 privind Statutul funcţionarilor publici, republicată, cu
modificările ulterioare.
8.2.22 Standard 22 - STRATEGII DE CONTROL
Entitatea publică construieşte politici adecvate strategiilor de control şi
programelor concepute pentru atingerea obiectivelor și menţinerea în
PAG.60
echilibru a acestor strategii.

- Există un raport de interdependenţă între strategiile, politicile şi
programele elaborate pentru atingerea obiectivelor şi strategiile de control.
Fără o strategie de control adecvată, creşte riscul de manifestare a
abaterilor de la strategia, politică şi programele entităţii publice şi, deci, al
nerealizării obiectivelor la nivelul exigenţelor preconizate;
- Strategiile de control sunt cu atât mai complexe şi mai laborioase cu cât
fundamentarea şi realizarea obiectivelor entităţii publice sunt mai
complexe şi mai dificile;
- Strategiile de control se supun conceptului de strategie, în general,
acestea necesitând studii, în vederea stabilirii obiectivelor de control, a
resurselor necesare, a pregătirii personalului de control, a îmbunătățirii
metodelor și procedurilor de control, a modului de evaluare a controalelor
etc.;
- Strategiile de control se referă și la tipurile de control aplicabile situaţiei. În
paleta largă a modalităţilor de control și a criteriilor de clasificare a
acestora, regăsim:
• activităţi de control: observaţia; compararea; aprobarea;
comunicarea rapoartelor; coordonarea; verificarea; analiza;
autorizarea; supervizarea; examinarea; monitorizarea etc.;
• clasificarea controlului în funcţie de modul de cuprindere a
obiectivelor: control total; control selectiv (prin sondaj);
• clasificarea controlului în funcţie de scopul urmărit: control de
conformitate; control de perfecţionare; control de adaptare etc.;
• clasificarea controlului în funcţie de apartenenţa organelor de
control: control propriu; control exterior;
• clasificarea controlului în funcţie de executanţi: autocontrol; control
mutual; control ierarhic; control de specialitate;
• clasificarea controlului în funcţie de modul de execuţie: control
direct; control indirect; control încrucișat;
• clasificarea controlului în funcţie de baza normativa: control
normativ; control practic; control teoretic;
• clasificarea controlului în funcţie de interesul entităţii: control pentru
sine; control pentru alţii;
• clasificarea controlului în funcţie de orientarea sa: control tematic;
control nedirijat;
• clasificarea controlului în funcţie de momentul efectuării acestuia:
control ex-ante; control concomitent; control ex-post;
- Strategia dezvoltării controlului financiar public intern în România;
- Ordinul ministrului finanţelor publice nr. 522/2003 pentru aprobarea
PAG.61
Normelor metodologice generale referitoare la exercitarea controlului

financiar preventiv, cu modificările și completările ulterioare.
8.2.23 Standard 23 -ACCESUL LA RESURSE
Managerul stabileşte, prin emiterea de documente de autorizare,
persoanele care au acces la resursele materiale, financiare şi
informaţionale ale entităţii publice și numeşte persoanele responsabile
pentru protejarea şi folosirea corectă a acestor resurse.
- Restrângerea accesului la resurse reduce riscul utilizării inadecvate a
acestora;
- Severitatea restricţiei depinde de vulnerabilitatea tipului de resursă şi de
riscul pierderilor potențiale, care trebuie apreciate periodic. La
determinarea vulnerabilităţii bunurilor și valorilor se au în vedere costul,
riscul potenţial de pierdere sau utilizare inadecvată;
- Între resurse şi sumele înregistrate în evidenţe se fac comparaţii periodice
(inventare). Vulnerabilitatea bunurilor și valorilor determină frecvenţa
acestor verificări;
- Legea nr. 82/1991 a contabilităţii, republicata;
Precizărilor privind inventarierea bunurilor din domeniul public al statului;
Normelor privind organizarea și efectuarea inventarierii elementelor de
activ şi de pasiv;
- Ordonanţa de urgenţă a Guvernului nr. 146/2002 privind formarea şi
utilizarea resurselor derulate prin trezoreria statului, aprobată cu modificări
prin Legea nr. 201/2003, cu modificările ulterioare;
- Legea nr. 213/1998 privind proprietatea publică și regimul juridic al
acesteia;
- Legea nr. 143/1999 privind ajutorul de stat, cu modificările și completările
ulterioare;
- Ordinul ministrului finanțelor publice nr. 1.661 bis/2003 pentru aprobarea
Normelor metodologice privind modul de încasare şi utilizare a fondurilor
băneşti primite sub forma donaţiilor și sponsorizărilor de către entităţile
publice;
- Legea nr. 15/1994 privind amortizarea capitalului imobilizat în active
corporale şi necorporale, republicată;
- Hotărârea Guvernului nr. 841/1995 privind procedurile de transmitere fără
plată și de valorificare a bunurilor aparținând entităţilor publice, cu
modificările și completările ulterioare;
- Legea nr. 22/1969 privind angajarea gestionarilor, constituirea de garanţii
şi răspunderea în legătură cu gestionarea bunurilor, cu modificările şi
PAG.62
- Decretul nr. 209/1976 pentru aprobarea Regulamentului operaţiilor de

casă;
- Legea nr. 182/2002 privind protecția informaţiilor clasificate;
- Hotărârea Guvernului nr. 781/2002 privind protecţia informaţiilor secrete
de serviciu;
Normelor metodologice de aplicare a prevederilor Ordonanţei de urgenţă a
Guvernului nr. 146/2002 privind formarea şi utilizarea resurselor derulate
prin trezoreria statului, cu modificările și completările ulterioare.
8.2.24 Standard 24 - VERIFICAREA și EVALUAREA CONTROLULUI
Entitatea publică instituie o funcţie de evaluare a controlului intern şi
elaborează politici, planuri şi programe de derulare a acestor acţiuni.
- Managerul trebuie să asigure verificarea şi evaluarea în mod continuu a
funcţionarii sistemului de control intern şi a elementelor sale.
Disfuncţionalităţile sau alte probleme identificate trebuiesc rezolvate
operativ, prin măsuri corective;
- Verificarea operaţiunilor garantează contribuţia controalelor interne la
realizarea obiectivelor;
- Evaluarea eficacităţii controlului se poate referi, în funcţie de cerinţe
specifice şi/sau conjuncturale, fie la ansamblul obiectivelor entităţii publice,
fie la unele dintre acestea, opţiune care revine managerului;
- Managerul stabileşte modul de realizare a evaluării eficacităţii controlului.
- Ordonata Guvernului nr. 119/1999 privind controlul intern și controlul
- Actul normativ de organizare și funcţionare a entităţii publice;
- Regulamentul de organizare şi funcţionare a entităţii publice.
8.2.25 Standard 25 - AUDITUL INTERN
Entitatea publică înființează sau are acces la o capacitate de audit, care
are în structura sa auditori competenţi, a căror activitate se desfășoară, de
regulă, conform unor programe bazate pe evaluarea riscului.
- Auditul intern asigură evaluarea independenţa și obiectivă a sistemului de
control intern al entităţii publice;
- Auditorul intern finalizează acţiunile sale prin rapoarte de audit, în care
enunţă punctele slabe identificate în sistem și formulează recomandări
pentru eliminarea acestora;
- Managerul dispune măsurile necesare, având în vedere recomandările din
rapoartele de audit intern, în scopul eliminării punctelor slabe constatate
de misiunile de auditare.
PAG.63

Normelor generale privind exercitarea activităţii de audit public intern, cu
- Actul intern de aprobare a Normelor metodologice de organizare şi
exercitare a auditului public intern în cadrul entităţilor publice
PAG.64
9. Bibliografie
1. Standard ocupațional, Ocupația Responsabil Proces, ANC, Cod COR 241931
2. V. A. Munteanu, Management Public Local, Tipografia Moldova, 2003
3. Familia de standarde ISO 9000, International Standards Ogranization, 2008
4. John Jeston, Johan Nelis, Business Process Management: Practical Guidelines
to Successful Implementations, Butterworth-Heinemann, 2006
5. Joseph Defeo, J.M. Juran, Juran’s Quality Handbook: The complete guide to
Performance Excellence, McGraw-Hill Professional, 2010
6. J.M. Juran, Juran on Leadership for Quality, Simon & Schuster, 2003
7. Peter S. Pande, What is Six Sigma, McGraw-Hill, 2001
8. Michael L. George, Lean Six Sigma : Combining Six Sigma Quality with Lean
Production Speed, McGraw-Hill, 2002
PAG.65

Suport Curs Responsabil Proces

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Suport Curs Responsabil Proces

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

SUPORT DE CURS RESPONSABIL PROCES

2. ABORDAREA BAZATĂ PE PROCES .................................................................................................................. 5

3. DEFINIREA ȘI IDENTIFICAREA PROCESELOR ................................................................................................... 7

3.1 IDENTIFICAREA FLUXULUI DE CREARE DE VALOARE ....................................................................................................8

4. ÎMBUNĂTĂȚIREA CONTINUĂ ....................................................................................................................... 14

4.1 IDENTIFICAREA CAUZELOR RĂDĂCINA ...................................................................................................................14

5. SISTEME, METODE ȘI TEHNICI DE MANAGEMENT........................................................................................ 16

5.1 DEFINIREA CONCEPTELOR..................................................................................................................................16

6. ORIENTAREA PE PROCESE: SINTEZA ............................................................................................................. 22

6.1 MANAGEMENTUL "OPTIM" AL PROCESELOR .........................................................................................................24

7. METODOLOGIA DMAIC ................................................................................................................................ 26

7.1 SIX SIGMA......................................................................................................................................................26

8. STANDARDELE DE MANAGEMENT/CONTROL INTERN LA ENTITĂŢILE PUBLICE ............................................ 42

8.1 TIPURI DE STANDARDE ......................................................................................................................................42

1. COMPETENȚĂ CHEIE – COMUNICAREA INFORMAȚIILOR

2. ABORDAREA BAZATĂ PE PROCES

Orientarea către client a organizaţiei, ca principiu al managementului calităţii, se

• loialitatea clientului este determinată de valoarea primită

• succesul obţinut pe pieţele competitive necesită o orientare spre îmbunătăţirea

3. DEFINIREA ȘI IDENTIFICAREA PROCESELOR

Faza 2, “identificarea şi documentarea procesului”, foloseşte

Valoarea reală poate fi definită numai de consumatorul final și este semnificativă

Procedurile sunt concise pentru a nu transforma respectarea procedurii într-o

3.3 Determinarea relevanţei proceselor

Din punct de vedere al relevanţei pentru strategie, procesele se clasifică în

3.4 Determinarea performanţelor procesului

3.5 Clasificarea proceselor după maturitate

Continuitatea oferă o structură utilă pentru activităţile de îmbunătăţire ale procesului

corective și preventive oficiale dacă:

5. SISTEME, METODE ȘI TEHNICI DE MANAGEMENT

Metoda de management: acea modalitate manageriala ale cărei faze și

Sistemul de management: ansamblul de elemente, principii, reguli, metode,

Sisteme și metode generale de management: vizează ansamblul proceselor și

5.2 Sisteme generale de management

Este un sistem de management bazat pe determinarea riguroasa a obiectivelor

Are o structura complexa, alcătuita din șase componente:

• sistemul de obiective – cuprinde obiective fundamentale;

Metode și tehnici manageriale utilizate în managementul prin obiective:

Etape principale în conceperea și implementarea MPO:

a) stabilirea obiectivelor fundamentale;

Efecte pozitive ale folosirii MPO:

• creșterea realismului obiectivelor firmei și ale componentelor sale;

5.2.2 Managementul prin proiecte

In funcție de caracteristicile organizaționale principale se poate diviza in:

• managementul pe baza de proiect cu responsabilitate individuala;

a) precizarea obiectivelor urmărite; definirea generala a proiectului

Rolul decisiv îl are managerul de proiect.

• reprezintă cadrul cel mai adecvat pentru soluționarea problemelor cu care se

5.2.3 Managementul prin bugete

Este un sistem de management ce asigura previzionarea, controlul, evaluarea

a) delimitarea și dimensionarea centrelor de gestiune;

• Asigura o disciplinare economica a componentelor procesuale și

5.2.4 Managementul prin excepții

Este un sistem simplificat de management bazat pe vehicularea ascendenta selectiva

Scopul este simplificarea metodei de management, degrevând conducătorii de

a) previzionarea directivelor și stabilirea normelor și a celorlalte elemente ce

• economisirea timpului managerilor – în special a celor de nivel superior;

5.2.5 Managementul participativ:

Consta în exercitarea principalelor procese de management, prin implicarea unui grup

5.3 Metode și tehnici specifice de management

5.3.1 Metoda diagnosticării

Are la baza constituirea de echipe multidisciplinare și identificarea punctelor forte sau

• esența consta în analiza cauza efect;