LICEUL TEHNOLOGIC ”COSTACHE CONACHI” PECHEA

PROIECT

Realizat în vederea obținerii certificatului de calificare profesională

nivel 4, calificare Tehnician în activități de comerț

Îndrumător,

Prof. Ec. Chiriloi Elena

Absolvent,

Lupu Alexandra Nicoleta

2022
 STRATEGII DE DEZVOLTARE ȘI MODERNIZARE A

S.C. CamperVAN S.R.L.

Îndrumător,

Prof. Ec. Chiriloi Elena

Absolvent,

Lupu Alexandra Nicoleta

Pechea, jud. Galați

 CUPRINS

ARGUMENT.............................................................................................................................2
Capitolul I..................................................................................................................................4
MANAGEMENTUL STRATEGIC AL ORGANIZAȚIEI.......................................................4
1.1 CE PRESUPUNE MANAGEMENTUL STRATEGIC AL ORGANIZAȚIEI..............4
1.2 STRATEGIA ORGANIZAȚIEI.....................................................................................6
1.3 PROCESUL DE FORMARE A UNEI STRATEGII....................................................8
1.4 ANALIZA STRATEGICĂ A MEDIULUI CONCURENȚIAL....................................9
Capitolul II OPȚIUNI STRATEGICE.....................................................................................17
2.1. STRATEGII DE BAZĂ ÎN FAȚA CONCURENȚILOR.............................................17
2.2. AVANTAJUL COMPETITIV ȘI DIFERENȚIEREA.................................................19
Capitolul III..............................................................................................................................21
STRATEGII DE DEZVOLTARE ȘI MODERNIZARE ADOPTATE DE S.C.
CamperVAN S.R.L.............................................................................................................21
3.1. SCURT ISTORIC AL S.C CamperVan SRL................................................................21
3.2. OBIECTUL DE ACTIVITATE....................................................................................21
3.3 PLANIFICAREA ȘI EVALUAREA ACTIVITĂȚII ÎNTREPRINDERII CamperVan
..............................................................................................................................................22
CONCLUZII............................................................................................................................25
Biografie:.................................................................................................................................26
1
 ARGUMENT

Pentru lucrarea de atestat am decis să abordez tematică strategiilor de dezvoltare și

modernizare la nivelul întreprinderii S.C. camperVAN S.R.L.
Lucrarea tratează problematica unei strategii de marketing viabile care poate crea un
cadru optim în vederea câștigării de noi segmente de piață și aplicării unui program de
marketing luând în considerare atât aspecte tehnice, cât și economice prin studierea
influențelor costului de producție a tuturor factorilor care influențează un astfel de program.
În cadrul proiectului am accentuat rolul și importanța marketingului în activitatea de
producție și comercializare desfășurată de camperVAN.
Cum s-ar spune ”reclama este sufletul comerțului ”, iar pentru lucrarea de atestat am
cercetat cele mai bune și eficiente strategii de dezvoltare și modernizare aplicându-le direct
asupra firmei camperVAN și finalizând cu un studiu de caz asupra acesteia. Marketingul
constituie un mod de gândire și acțiune în sfera pieței ce realizează o abordare sistematică a
circuitului de activități: cercetare-dezvoltare, producție, distribuție, consum, reprezentând
mai mult decât un ansamblu de metode și tehnici. Agentul economic care a avut succes a fost
acela care a atras atenția consumatorilor în modul cel mai dinamic, reușind astfel să scoată în
evidență esența unei bune strategii prin marketing și nu numai.
Ca studiu de caz am ales societatea SC camperVAN SRL, societate relativ tânără,
înființată în anul 2018, care are ca obiect principal de activitate producerea și închirierea
vehiculelor camper, într-o gamă cât mai diversificată, în așa fel încât acestea să satisfacă
nevoile consumatorilor dornici de aventură și călătorie.
De la înființare și până în prezent, societatea a înregistrat o evoluție ascendentă,
începând cu creșterea volumului închirierilor și continuând cu crearea de noi puncte de
comercializare. Astfel pentru anul 2022, echipa camperVAN va plasa firma la nivelul
următor, ceea ce include tehnologizarea proceselor de producție cu costuri mici, dar și
creșterea continuă a angajaților.
Epoca modernă se caracterizează prin modificări radicale la nivelul tehnologiilor,
convingerilor și economiei. Datorită progresului tehnologic şi accesului sporit la cunoaştere
şi la resurse, astăzi pot fi realizate schimbări care cu puţin timp în urmă nu puteau fi nici

2
măcar intuite. Este o oportunitate ce trebuie valorificată, deoarece schimbarea înseamnă o
cauză şi, concomitent, o consecinţă a progresului. Viitorul gândit acum trebuie să corespundă
cerinţelor zilei de mâine. De aceea la nivelul întreprinderilor trebuie să existe permanent
dezvoltare și modernizare.
Pentru a înțelege acest prag al schimbării permanente, mai jos am evidențiat câteva
puncte care ar susține aceste convingeri ce trebuie aduse în fața consumatorului și a
potențialului client.
Nișă -fii foarte atent unde și cui te adresezi
Online- Unde este abundență, acolo trebuie să fii și tu
Ușor de înțeles- ai grija ca toata lumea să înțeleagă ce oferi
Tocilar –documentează-te mult
Acțiune -ia atitudine, fă greșeli, învață din ele Timp
–lucrurile bune vin în timp
Elasticitate – mereu trebuie să te mulezi după noile tendințe

3
 Capitolul I

MANAGEMENTUL STRATEGIC AL ORGANIZAȚIEI

1.1 CE PRESUPUNE MANAGEMENTUL STRATEGIC

AL ORGANIZAȚIEI.
Primul dicționar de management editat în țara noastră definește managementul strategic
”categorie de management bazată pe strategie, prin care managerii urmăresc să asigure
evoluția și performanțele organizației pe termen lung, accentul situându-se pe formularea
riguroasă a strategiei, pe implementarea sa sistematică și eficace și pe evaluarea continuă a
evoluțiilor. Majoritatea specialiştilor sunt de părere că managementul strategic reprezintă o
formă de superioară de conducere, apărută ca răspuns la noile schimbări apărute, de altfel
acesta tinde să se dezvolte în afara procesului de planificare, adesea redus la dimensiunea
operațională, adică la rol de releu între opțiunile strategice, și concretizarea acestora în acțiuni
precise.
Exercitarea managementului strategic în cadrul unei organizații determină mutații
fundamentale în ansamblul comportamentului acesteia și a mecanismelor sale de funcționare
cu efecte pozitive directe competitivității și performanțelor sale cele mai semnificative fiind
următoarele:
- Asigură unitatea de concepție și de acțiune la toate nivelurile ierarhice din cadrul
organizației, aceasta fiind reperul esențial în funcție de care se definesc toate celelalte
elemente care fac posibilă funcționarea în continuare a organizației.

- Asigură coerența deciziilor strategice cu cele tactice și curente și coordonarea mai

bună a tuturor compartimentelor operaționale și funcționale din cadrul organizației.
- Contribuie la clarificarea și înțelegerea misiunii și a scopului organizației și, în
consecință, la creșterea nivelului de angajare a întregului personal pentru realizarea acestora.
- Constituie forma de conducere cea mai bine adaptată pentru anticiparea problemelor
viitoare pe care le va avea organizația, a oportunităților și amenințărilor cu care se va
confrunta

4
 Procesul rațional și analitic Procesul politic Procesul birocratic
(dimensiunea economică) (dimensiunea umană) (dimensiunea organizațională)

1.Ce vrea organizația?
- Formularea misiunii
- Fixarea obiectivelor -
Alegerea portofoliului
de activități
2.Care este situația ei?
- Analiza mediului
- Evaluarea resurselor -
Determinarea abaterilor
de la planificare
3.Ce ar vrea să facă? -
Formularea strategiilor
și politicilor
- Evaluarea strategiilor și strategice
politicilor
4. Ce va face?
- Alegerea strategiei
- Stabilirea programelor,
planului de acțiune și bugetului
1.Care sunt actorii în prezent? 1.Ce formă de organizare?
- Identificarea actorilor - Determinarea mărimii
- Analiza dinamică a unităților operaționale
legăturilor dintre organizație și - Stabilirea mijloacelor de
actori coordonare
- Căutarea unei baze politice și
evaluarea opoziției
2.Ce pot face actorii? 2.Ce proces de luare a
- Analiza influențelor politice deciziilor?
-alegerea tipurilor de planuri -
interne și externe
determinarea etapelor de elaborare
- Evaluarea sistemului politic
a planurilor
al actorilor
-Explicarea conținutului planurilor
- Anticiparea reacției actorilor
3.Ce se poate face cu sau împotriva 3.Ce metode de antrenare?
actorilor? -determinarea nivelului participării
- Căutarea independenței la procesul decizional
-elaborarea sistemului evaluare și
- Selectarea alianțelor și recompense
coalițiilor
4.Ce decide să facă? 4.Ce metode de control? -
- Formularea strategiei politice stabilirea gradului de concentrare a
- Anticiparea reacțiilor controlului
opozanților -determinarea frecvenței și nivelul
controlului

Fig.1 Dimensiunile managementului strategic

Cele trei procese sunt complementare, ”economicul” vine să întărească ”politicul„ , iar
acestea două sunt integrate și ghidate de cel ”organizațional”. Omiterea unei dimensiuni sau
privilegierea uneia în detrimentul alteia poate conduce la tipuri de comportamente strategice
și organizaționale inadecvate, incomplete și uneori chiar distructive.

5
1.2 STRATEGIA ORGANIZAȚIEI

Conceptul de strategie și componentele acesteia

Raportându-ne, în ultimii douăzeci de ani, tot timpul la economiile occidentale, de la care

am căutat să copiem și pe care am încercat să le imităm, pare firească și adoptarea unor
concepte care sună frumos când le pronunți, dar care, în realitatea practică economică de la
noi, sunt lipsite de conținut. Așa s-a întâmplat în ultimele două decenii și cu conceptul de
strategie. Organizațiile se imită unele pe altele, presupunând că rivalii știu ceva în plus,
aspect ce constituie cea mai mare greșeală strategică ducând la o escaladare a rivalității, care
la rândul ei duce la prețuri mai mici și la costuri mai mari, intrând, de fapt, în ceea ce se
numește ”competiție distructivă”, iar salvarea acestora este strategia, care presupune ”crearea
unei opoziții unice și valoroase care implică un set de activități diferite de ale competitorilor”
Odată adoptată o strategie, se impune o mare transparență, atât în interiorul organizației, cât și
în exterior. Este esențial ca oricine din cadrul organizației să înțeleagă strategia acesteia.
Ce reprezintă strategia organizației?
În literatura de specialitate există numeroase definiții, iar în practica managerială auzim
frecvent de abordări strategice în rezolvarea anumitor probleme. ” Strategia rămâne un
concept evaziv și mai degrabă abstract. Este evident că simpla să formulare rămâne fără efect
concret imediat privind funcționarea organizației. Mai curând, acesta este un proces care
consumă timp și bani. Gestiunea este o activitate pragmatică, care urmărește rezultate
concrete, se poate pune întrebarea dacă un concept atât de abstract cum este strategia poate
contribui util la îmbunătățirea performanțelor organizației”-concluzie formulată de I. Ansoff
după 25 de ani de studii.
Prin strategia organizației desemnăm ansamblul acțiunilor de determinare a obiectivelor
fundamentale ale organizației pe termen lung, modalitățile de realizare a acestora (orientări
strategice), acțiunile de alocare a resurselor necesare (financiare, materiale, umane și de
timp), prioritățile și modalitățile de a răspunde schimbărilor de mediu, toate acestea în scopul
obținerii avantajului concurențial și asigurării îndeplinirii misiunii organizației.
1. Misiunea organizației : exprimă sarcina pe care aceasta și-o asumă cu privire la
activitatea pe care o sa desfășura. În acest sens, prin misiune se stabilește ce are de făcut
organizația. Aceasta cuprinde două aspecte esențiale:

6
● În primul rând, ea evidențiază scopul general al activității organizației prin
intermediul unor slogane foarte scurte, dar cu un impact puternic( spre exemplu ”dorim să
oferim fiecărei persoane accesul la un calculator”- organizația de calculatoare Apple; Delta
este gata când dumneavoastră sunteți”- organizația Delta Airlines
● În al doilea rând, prin misiunea organizației se definește orizontul competițional în
care ea va opera., precizându-se o serie de elemente care caracterizează funcționarea
organizației:
- sectorul pe care activează
- produsele/ serviciile oferite
- piețele cărora le sunt destinate produsele/serviciile oferite
- capacitățile de care dispune organizația
- extinderea geografică a activității
- gradul de integrare pe verticală a organizației

2. Obiectivele strategice: reprezintă ceea ce își propune să realizeze organizația la un anumit

nivel organizatoric și în cadrul unui orizont de timp prestabilit, ele sunt stabilite pe termen
lung, de 3-5 ani sau chiar 10.
Pentru o formulare cât mai exactă a strategiei economice, obiectivele strategice trebuie să
îndeplinească o serie de condiții de fundamentare a lor, acestea trebuie să fie:
● Ierarhizate - ordonate în funcție de importanța lor, pornindu-se de la obiectivul
fundamental al perioadei considerate

● Măsurabile - exprimă prin cifre evoluția pe o anumită perioadă ( spre exemplu daca ne
referim la un obiectiv privind creșterea profitului ce va fi realizat la nivelul organizației o
formulare corectă a acestuia este : ”creșterea profitului cu 15% în următorii 3 ani”).
● Cu caracter realist- rezultatul unui proces detaliat de diagnosticare internă și externă,
acestea fiind stabilite în funcție de punctele forte și slabe ale potențialului acesteia.

● Compatibile între ele- nu trebuie să se afle într-o relație antagonică (spre exemplu:”
realizarea celui mai mare volum de vânzări cu cele mai reduse costuri”)
● Formulate precis ( pe înțelesul tuturor), cunoscute de toți cei care vor participa
(principiul de transparență) și să fie motivante pentru toate persoanele care participă la
transpunerea lor în practică.

7
3. Modalitățile strategice de acțiune: reflectă direcțiile generale de acțiune pentru
realizarea obiectivelor strategice stabilite și sensul în care vor evolua toate activitățile care
formează obiectul strategiei respective.
4. Resursele tehnice, materiale, umane și financiare. Atunci când resursele alocate
sunt mai mici decât cele necesare, procesul de fundamentare a strategiei se reia prin
redimensionarea obiectivelor și stabilirea altor opțiuni strategice. Nu puține au fost situațiile
în care s-au formulat strategii, bine fundamentate pe hârtie, dar cărora le-au lipsit resursele
pentru implementarea lor.
5. Strategia trebuie să precizeze și termenele de declanșare, intermediare și finale, pe
ansamblul perioadei strategice și pe diferitele etape ale acesteia, pentru realizarea
obiectivelor, aplicarea modalităților strategice de acțiune și alocarea resurselor necesare.
6. În sfârșit, avantajul competitiv, componenta invizibilă și necunoscută de concurenți,
îi sunt subordonate toate celelalte componente vizibile de strategie.

1.3 PROCESUL DE FORMARE A UNEI STRATEGII

Literatura de specialitate acordă drept punct de plecare în abordarea modernă a strategiei

organizației Școlii de Afaceri Harvard în care se formulează un cadru capabil să pună în
evidență oportunitățile și amenințările mediului și punctele forțe ale organizației( ”modelul
LCAG”).

Conform acestui model, diagnosticul strategic al organizației avea drept scop aprecierea
gradului de compatibilitate care există între următoarele aspecte principale:

- Capacitățile și resursele organizației

- Oportunitățile și amenințările mediului

- Sistemul de valori și aspirații ale celor care decid

Legat de aceste aspecte, patru întrebări fundamentale se ridică, prezentate în figura de mai
jos. (fig.2)

8
 1. Ce este posibil de
făcut?

Analiza mediului Oportunități și

amenințări

2. Ce putem face?

Potențialul Modalități
Puncte forte și
organizației Ce strategice de
slabe
acțiune

3. Ce vrem să facem?

Decideți Valori și aspirații

Fig.2 Procesul de formulare a strategiei organizației

1.4 ANALIZA STRATEGICĂ A MEDIULUI CONCURENȚIAL

Răspunsul la întrebarea ”ce este posibil de făcut?” rezultă din analiza strategică a mediului
concurențial al organizației, având ca obiect investigarea tuturor factorilor exteriori
organizației care acționează direct sau indirect asupra activității ei. Prin această analiză se
urmărește determinarea condițiilor externe în care funcționează o organizație și a tendințelor
mediului ambiant, în scopul identificării oportunităților și amenințărilor cu care se va
confrunta aceasta în evoluția ei viitoare.
Oportunitățile cuprind ansamblul factorilor pozitivi, a șanselor oferite de mediul
concurențial al organizației ce pot fi valorificate în cadrul opțiunilor strategice alese de
organizație. Acestea pot să existe, dar pot fi și create de organizație, ca o consecință a
activității inovatoare e organizației.
Amenințările reprezintă factorii de mediu negativi pentru organizație, care pot pune în
pericol derularea strategiei organizației și atingerea obiectivelor stabilite. Esențial este ca
firma să anticipeze aceste amenințări din timp pentru a putea evita, sau ca impactul să fie
minim.

9
 Factorii externi organizației se pot grupa în două categorii:
a) Factorii aparținând macromediului organizației, caracterizat prin situația domeniului
economic, politic, tehnologic, demografic, etc.

b) Factorii aparținând micromediului organizației ( mediul concurențial), format din

ansamblul organizațiilor și forțelor cu care se confruntă în domeniu său de activitate.
Există cinci forțe care determină concurența în cadrul unui sector, prezentate schematic în
figura 3.

Potențialii noi
intrați în sector

amenințarea noilor intrați

puterea de puterea de
Concurenții din
Furnizori negociere a negociere a Clienți
sector
furnizorilor clienților

amenințarea
produselor
sau serviciilor
de substituție

Produse de
substituție

Fig. 3- Forțele care determină concurența într-un sector

Segmentarea strategică

Este un demers foarte complex și nu se poate vorbi nici de o metodă științifică și nici de o
știință exactă în acest sens. Aceasta permite managementului organizației de a avea o viziune
realmente strategică asupra acesteia, dându-i posibilitatea de a nu privi organizația ca o sumă
de divizii, ci ca o grupare de segmente de activitate strategică determinate ținând cont de mai
multe variabile de tip strategic , această nouă viziune reprezentând modalitatea de evidențiere
a aspectelor strategice privind modul de funcționare a organizației.

10
 Un segment de activitate strategică (SAS)reprezintă un ansamblu de linii de produse, având
aceeași tehnologie, utilizând aceleași surse, pentru a face față acelorași concurenți, pe aceeași
piață și pe baza acelorași factori-cheie de succes
Factori-cheie de succes (FCS) reprezintă elemente pe baza cărora în mod prioritar și
veritabil are loc concurența între competitori, sunt competențe, atuuri pe care o organizație le
deține asigurându-i un avantaj concurențial în lupta cu ceilalți competitori. Din acest motiv,
confirmat de realitatea economică, determinarea FCS este un prim demers în segmentarea
strategică, unde trebuie avute în vedere o serie de criterii sau variabile de segmentare
strategică:
a) Omogenitatea activităților care definesc segmentul strategic în cadrul filierei.

b) Piața specifică- se are în vedere dacă produsele aparținând aceleiași linii sunt destinate
unor piețe cu aceeași specificitate sau nu.
c) Modul de distribuție- se are în vedere analiza diferitelor rețele de distribuție prin care
diferitele linii de produse ajung la client sau consumatorul final. Fiecare rețea de
distribuție are proprii săi FCS.
d) Baza de experiență comună - variabilele legate de acest criteriu permit luarea în
considerare a aspectelor specifice unei linii de produse în raport cu altele
e) Structura costurilor- se vor avea în vedere aspectele legate de partajarea costurilor
organizației în sensul evidențierii costurilor specifice fiecărei linii de produse și a
celor și a celor repartizate mai multor linii, precum și raportul între costurile proprii și
cele repartizate f) Tipul clientelei (cine este clientul?)
g) Competența și tehnologia implicate- competența managerială și și tehnologiile
implicate sunt strâns asociate, plecând de la coerența produs-tehnologie.

h) Piața geografică- este o realitate , care nu mai trebuie demonstrată, că localizarea

geografică a clienților are o influență asupra nevoilor lor și a costurilor de distribuție
În concluzie se poate sublinia că aceste criterii de segmentare strategică permit, în
principiu, efectuarea unei segmentări strategice, fără a omite aspecte strategice-cheie și pot fi
clasificate în trei categorii de variabile, respectiv:
● variabile externe- client, distribuție, concurență, piață geografică
● variabile legate de produs- tehnologie, resurse implicate, competențe ●
variabile interne- structura costurilor

11
1. Analiza rivalității între concurenții existenți
Având în vedere că o rivalitate mare între competitorii existenți cu scopul obținerii unor
poziții avantajoase, în cele mai multe cazuri care ca efect deteriorarea rentabilității de
ansamblu a domeniului de activitate respectiv. Un demers structurat de analiză a concurenței
presupune parcurgerea următorilor pași conform figurii de mai jos.

Identificarea Identificarea obiectivelor Aprecierea atuurilor și

concurenților și strategiilor slăbiciunilor concurenților
organizației concurenților

Anticiparea reacțiilor Stabilirea concurenților ce pot fi

concurenților atacați și a celor ce trebuie evitați

Fig.4 Analiza concurenței

a) Identificarea concurenților organizației

Cei mai mulți manageri îi identifică pe aceștia din punct de vedere al domeniului de activitate
strategică conform lui M. Porter, acesta este alcătuit dintr-un grup de organizații care oferă
produse ce pot fi înlocuite unele cu altele. În consecință, de exemplu, se știe că principalul
concurent al Coca-Cola este Pepsi, al Vodafone este Orange etc., în aceste cazuri putându-se
vorbi de concurenți direcți, cunoscuți drept ” concurenți la nivelul industriei” sau ai mediului
concurențial al unei organizații.
Însă când este vorba de o competiție acerbă pe banii clienților, managementul unei
organizații trebuie să știe că, în realitate, are de-a face cu o competiție mult mai mare,
identificarea acesteia putându-se face ținând cont de piață. Din acest unghi, concurența este
reprezentată de totalitatea organizațiilor care încearcă să satisfacă aceleași nevoi, ori să
servească același grup de clienți, considerate concurenți direcți.

12
De exemplu, din punct de vedere al sectorului de activitate strategică, organizația Heineken
are drept concurenți direcți organizații ca Stella Artois, Carlsberg, Becks și alte organizații
producătoare de bere, însă pentru a-și ”potoli setea”, cumpărătorii pot opta și pentru alte
produse.
De exemplu, dacă avem în vedere satisfacerea nevoii de a-ți ”potoli setea” se poate face și cu
apă.
În consecință , într-un demers de analiză a concurenței obligatoriu trebuie să avem în vedere
și clienții, în permanență raportarea făcându-se ținând cont de triunghiul strategic
cliențiorganizație-concurenți.

CLIENȚI
Valoarea Valoarea
percepută de percepută de
clienți clienți

ORGAIZAȚIE CONCURENȚI

avantaje competitive

Fig.5 Triunghiul strategic

Poziția organizației este determinată de valoarea pe care o oferă prin vânzarea produselor
sau serviciilor sale, relațiile cu clienții depind de percepția lor asupra valorii produsului
propus, iar locul pe care îl a ocupa în raport cu concurenții este determinat de nivelul
avantajelor competitive deținute.

b) Identificarea obiectivelor și strategiilor concurenților.

Ce caută concurenții pe piață? Ce elemente influențează comportamentul
concurenților? Care sunt strategiile acestor? Sunt întrebări la care trebuie să găsească
răspunsul corect managerul organizației. Trebuie avut în vedere faptul că obiectivul final al
oricărui concurent nu poate fi decât unul singur, respectiv maximizarea profitului, iar pentru
atingerea acestui obiectiv modalitățile strategice de acțiune pot fi diferite (atacarea unor piețe
noi, creșterea cotei de piață, diversificarea portofoliului de produse, etc.). Un aspect ce trebuie
de reținut este că în situațiile în care strategiile organizațiilor sunt asemănătoare, concurența

13
între acestea este mai mare, aspect ce constituie cea mai mare greșeală ( escaladare a
rivalității- prețuri mici, costuri mari).
c) Aprecierea atuurilor și slăbiciunilor concurenților.
Un răspuns la care trebuie să găsim un răspuns pertinent este: pot concurenții să-și pună
în aplicare strategiile și să-și atingă obiectivele propuse? d) Anticiparea reacțiilor
concurenților

Este foarte important ca managerul unei organizații să știe cum vor reacționa concurenții
pentru a-și fundamenta opțiunile întreprinse. Obiectivele, strategiile, atuurile, slăbiciunile
unui concurent reflectă, într-o mare măsură, comportamentul său, probabil și posibile reacții
la mișcările de pe piață.
e) Stabilirea concurenților ce pot fi atacați și a celor ce trebuie evitați
De regulă în orice sector de activitate, la un moment dat, se stabilește o anumită
poziționare a organizațiilor existente, acestea putând ocupa una din următoarele poziții:
poziția dominantă(lider), poziția de ”următor” și poziția de conviețuire pașnică.

2. Analiza pericolului de intensificare a competiției prin intrarea a noi competitori.

Amenințarea efectivă pe care pe care noii competitori o reprezintă pentru organizațiile
existente deja în sector depinde de următorii factori: a. de nivelul barierelor de intrare în
sector;
b. de reacția la care noul competitor se așteaptă din partea concurenților existenți

● Bariera de intrare reprezintă un obstacol legat de natura activității sau rezultatul acțiunii
voluntare sau involuntare a uneia sau mai multor organizații existente deja pe piață.
Aceste bariere diferă de la un domeniu de activitate la altul și de la o organizație la alta, în
general, putându-se întâlni șase categorii de bariere de intrare:
- Costurile de transfer;
- Efectul de experiență;
- Accesul la rețeaua de distribuție;

- Existența unei rezerve de capacitate de producție; - Nevoile de capital;

- Politica guvernului și reglementările existente.

14
3. Presiunea exercitată de produsele de substituție
Fenomenul de substituire reprezintă o consecință a evoluției tehnologice, inovația
tehnologice fiind cea care determină acest fenomen, antrenând înlocuirea produselor existente
cu produse obținute prin tehnologii diferite și, plecând de la produse, înlocuirea domeniilor de
activitate existente cu domenii noi.
Substituirea se poate produce de o manieră mai mult sau mai puțin progresivă, ea poate fi
brutală provocând dispariția unor activități într-un termen foarte scurt și, drept urmare,
dispariția sau reconversia organizațiilor existente.
4. Capacitatea de negociere a clienților
Clienții încearcă să obțină reduceri de preț, negociază servicii mai extinse sau de o mai bună
calitate, de multe ori putând producătorii ”față în față” etc., toate aceste acțiuni exercitându-se
în detrimentul rentabilității sectorului.
Intensitatea acțiunii lor depinde de puterea deținută de diferitele grupuri de clienți în cadrul
sectorului.
Un grup de clienți va fi puternic dacă se va găsi în una din situațiile:
● Cumpără cantități importante în raport cu cifra de afaceri a vânzătorului;

● Produsele cumpărate în sector dețin o pondere mare în costurile sau valoarea totală a
aprovizionărilor cumpărătorului. În acest caz, cumpărătorul nu va ezita să se
informeze pentru a obține cele mai mici prețuri;

● Produsele sunt standardizate sau slab diferențiate. În acest caz, clienții fiind siguri
totdeauna că vor găsi alți furnizori vor fi tentați să pună ofertanții ”față în față”,
optând, în final, pentru oferta cea mai avantajoasă;
● Costurile de transfer suportate de clienți la schimbarea furnizorilor sunt reduse;

● Clienții sunt parțial integrați în amonte sau există o amenințare credibilă de integrare
în amonte. În prima situație, fabricația parțială le oferă posibilitatea cunoașterii
detaliate a costurilor produsului, ceea ce constituie un mare atu în momentul
negocierii. În situația a doua, clientul amenințând că va produce el însuși produsul
respectiv încearcă obținerea, în negocieri, a unui preț mai mic;

15
● Produsul sectorului nu influențează calitatea produselor clientului. În acest caz,
clienții sunt foarte sensibili la variabila de preț, ei vor căuta obținerea unor prețuri
scăzute;
● Oferta mai mare decât cererea. În aceste condiții clienții pot opta pentru produse de
calitate mai bună sau a un preț mai scăzut.

5. Capacitatea de negociere a furnizorilor

Furnizorii, prin mărirea prețurilor, reducerea calității produselor livrate sau prin modificarea
condițiilor de vânzare, au posibilitatea de a micșora rentabilitatea unui sector. Furnizorii sunt
mai puternici în negocierile cu organizațiile cumpărătoare dacă:
● Grupul de furnizori este mai concentrat decât sectorul în care vinde. Vânzând unor clienți
mai dispersați, libertatea de acțiune asupra prețurilor, calității și condițiilor de vânzare crește.

16
 Capitolul II OPȚIUNI STRATEGICE

2.1. STRATEGII DE BAZĂ ÎN FAȚA CONCURENȚILOR

A considera că o strategie este o consecință originală nu trebuie să ne împiedice să stabilim

puncte de referință care să ne ajute la edificarea sa. După, M. Porter, orice manevră strategică
trebuie să aibă ca punct de pornire una din strategiile de bază , respectiv:

a) Strategie de dominare prin costuri

b) Strategie de diferențiere
c) Strategie de concentrare

a) Strategie de dominare prin costuri- necesită investiții masive pentru echipamentele

cele mai moderne, o politică comercială agresivă care să permită obținerea unei părți enorme
de piață. (O asemenea strategie a stat la baza succesului obținut de firma Briggs and Stratton
în sectorul motoarelor de benzină de mică putere.)

b) Strategie de diferențiere- ”vizează cererea a ceva unic acre să fie resimțit la nivelul
ansamblului sectorului”, astfel încât să se creeze o clientelă fidelă și să se obțină un suprapreț.
Acest ”ceva” resimțit ca unic poate privi imaginea produsului (aspect exterior, originalitate,
fiabilitate, calitate, etc)

Această strategie mai este numită și strategia de dominare prin calitate. Ea nu este posibilă
decât în condițiile în care produsul este prezent pe piață. Această strategie protejează
organizația:
17
- De concurenții din sector ca urmare a slabei sensibilități a clienților la variabila de
preț;
- De puterea de negociere a furnizorilor, având în vedere marjele la costurile variabile
mai ridicate care pot să le obțină, asigurându-i o protecție;
- De puterea clienților;
- Costul de informare fiind ridicat, riscul produselor de substituire este scăzut.

Totodată această strategie implică și riscuri:

- Aplicarea unei astfel de strategii nu se traduce prin obținerea unei părți de piață
însemnate;
- Chiar dacă toți clienții admit superioritatea firmei la nivelul sectorului, nu toți vor
putea să plătească un preț atât de ridicat;

- Diferența de cost între concurenți ale căror costuri rămân scăzute și firma care se
diferențiază poate deveni prea important pentru a menține fidelitatea consumatorului;
- Ciclul de viață al produsului arată că există un risc, pentru un produs judecat inițial ca
foarte sofisticat.

c) Strategie de concentrare- constă în specializarea firmei pe un segment și ocuparea pe

acel segment a unei poziții de neînlocuit, fie ca urmare a unei situații favorabile a costurilor,
fie ca urmare a caracterului puternic diferențiat al produselor sau serviciilor oferite.

Orice construcție strategică trebuie să facă referință la una din cele trei mari strategii de bază,
prezentate in figura de mai jos (diferențe între strategii)

caracterul unic al situația firmei se

produsului este caracterizează
perceput de client prin costuri
reduse
Sectorul întreg
strategia de
strategia de
dominare prin
diferențiere
ȚINTA costuri
STRATEGICĂ

un segment strategia de concentrare

particular

18
Fig.6. Strategiile de bază ale lui M. Porter

Întrebarea care se ridică este de ce atât de multe organizații eșuează în a avea o strategie?
Deși, de cele mai multe ori, amenințările pentru strategie par să devină din exterior, de la
competiție, Porter arată că cei mai temuți dușmani se află chiar în interiorul organizației.
”Organizațiile se imită unele pe altele, fiecare presupunând ca rivalii știu ceva în plus”.

De asemenea, pentru aproape două decenii, managerii au învățat să joace după un nou set de
reguli: organizațiile trebuie să fie flexibile și să răspundă rapid la mișcările competiției și la
schimbările pieței; trebuie să se compare în permanență cu ceilalți competitori.

2.2. AVANTAJUL COMPETITIV ȘI DIFERENȚIEREA

Potrivit concepției lui M. Porter, la care subscriu cvasitotalitatea specialiștilor în domeniu,

avantajul competitiv poate viza, în esență, fie realizarea unui cost redus al produselor sau
serviciilor, fie diferențierea acestora, din una sau mai multe privințe, față de produsele
concurenților.

Diferențierea

Al doilea demers strategic de dezvoltare a unui avantaj concurențial strategic presupune

oferirea unei mari valori clienților și menținerea acestei poziții prin diferențierea produselor
serviciilor.

Această strategie de diferențiere constă, în esență, în a da cumpărătorilor sentimentul că

produsul sau serviciul este unic, adică fără echivalent pe piață, bazat pe unul sau mai multe
atribute la care cumpărătorii sunt sensibili, aspect ce face posibilă adoptarea unei strategii de
prețuri ridicate.

Printre axele de diferențiere, frecvent utilizate, pot fi menționate: calitatea produselor (de
exemplu, organizațiile BMW, Mercedes); serviciul post-vânzare (de exemplu, organizația
Caterpillar; imaginea brandului (de exemplu, organizația Rolex) etc.

În realitate sunt posibile multiple axe de diferențiere având în vedere faptul că există, în
general, mai multe aspecte pe baza cărora un produs dat se poate distinge de celelalte. De
exemplu, în industria automobilelor, calitatea poate fi foarte apreciată, în mod deosebit, în

19
termeni de consum carburant, rezistență a caroseriei, securitatea pasagerilor în caz de
accident, confort în condus, putere a motorului, siguranță în funcționare, etc.

Dacă ne raportăm la ansamblul de organizații, printre factorii de diferențiere cei mai

frecvenți, găsim:

- Alegerile de strategie și politică generală, care determină în particular calitatea

produselor și a serviciilor oferite, cât și resursele mobilizate pentru aceasta ( personal,
echipamente, materii prime, sisteme de informare)
- Existența efectelor de integrare internă sau externă . În ceea ce privește primele efecte,
putem cita : diferențierea care decurge dintr-o bună coordonare, o bună transmisie a
informației între serviciile de marketing și serviciile de cercetare-dezvoltare. Privind cea de-a
doua categorie de efecte , relațiile dintre organizație și distribuitori, și mai precis, între
responsabilii

comerciali, ai celor două părți, pot contribui la accentuarea diferențierii prin mai buna
cunoaștere a așteptărilor clienților.

- Momentul intrării în industrie. Câteodată intrarea ”precoce” constituie o sursă de

avantaje pentru ca ea permite constituirea unei reputații, de calitate, bazată pe vechime.
Câteodată , din contră, intrarea ”tardivă” este cea care avantajează, dacă imaginea primilor
intrați a avut de suferit ca urmare a unor erori mai mult sau mai puțin inerente tatonărilor
piețelor emergente.
- Poziționarea geografică a sediilor . În anumite domenii, localizarea este un element
pozitiv de imagine (de exemplu, orașul Milano, pentru articolele de îmbrăcăminte de calitate,
sau zona Dorobanți din București , în cazul cafenelelor).

Diferențierea generează o rentabilitate peste media concurenților dacă ea permite

organizației să beneficieze de o primă în raport cu prețul pieței. Astfel organizația care caută
să se diferențieze va trebui să secționeze cu grijă anumite atribute produsului pe care ea
dorește să le perfecționeze pentru a trece ”proba de originalitate”. De exemplu Google a creat
un motor de căutare inovator, stabilindu-și o poziție dominantă în căutările de internet.

În practică nu este posibil să căutăm o diferențiere pentru toate atributele produsului.

Pentru ca poziționarea să fie rentabilă, trebuie, din contră, ca toate componentele produsului

20
care nu afectează diferențierea să fie similare produselor concurenților și în consecință să aibă
costuri echivalente sau mai mici.

În concluzie diferențierea nu trebuie să se bazeze decât pe anumite elemente, acelea la care

clienții sunt mai sensibili, celelalte rămân nediferențiate .

Capitolul III

STRATEGII DE DEZVOLTARE ȘI MODERNIZARE ADOPTATE DE

S.C. CamperVAN S.R.L.

În prezenta lucrare mi-am propus să demonstrez că succesul unei firme constă în strategiile de
dezvoltare și modernizare aplicate.

3.1. SCURT ISTORIC AL S.C CamperVan SRL

S.C CamperVan a fost înființată în anul 2019 din inițiativa unui tânăr întreprinzător care în
conformitate cu situația pandemică apărută a decis să ofere oamenilor o cale de a călători, pe
cont propriu. Fără să depindă de regimurile hoteliere, de restricțiile impuse și alte aspecte care
au dus de la o problemă comună și delicată, la un plan de afacere cu mult potențial în aceste
vremuri, și nu numai.
Societatea are sediul în Galați și conform actului constitutiv, în următorul an vor avea
loc construirea a altor puncte de lucru în cele mai multe județe ale României, ceea ce este un

21
plan pe termen mediu. De asemenea, cele mai multe din parteneriate sunt cu furnizori străini,
ceea ce va duce la trecerea firmei la alt nivel.

3.2. OBIECTUL DE ACTIVITATE

Domeniul de activitate al firmei este fabricarea și închirierea autovehiculelor de tip van, ce au

în interior o mini locuință cu toate întrebuințările. Pe lângă această activitate, unitatea
desfășoară și activitatea de comerț cu amănuntul a acestor automobile.
Ca urmare a politicii manageriale și aprecierilor din partea clienților, referitoare la calitatea
produselor, societatea este în continua dezvoltare, lărgindu-se și diversificându-și sfera de
activitate în următorii ani. Conform strategiei de dezvoltare, societatea tinde să se dezvolte și
mai mult în următorii 3 ani, atât prin deschiderea unor noi puncte de lucru, dar și prin
colaborarea cu parteneri din străinătate.

3.3 PLANIFICAREA ȘI EVALUAREA ACTIVITĂȚII ÎNTREPRINDERII

CamperVan

Planificarea este organizarea, coordonarea și conducerea pe bază de plan a activității

economice, iar CamperVan dispune de toate criteriile unei astfel de planificări.
Cum ar spune mulți, un plan bun este una dintre condițiile succesului. În acest caz, dacă
intenționezi să pătrunzi pe piață fără un astfel de plan, ai ales direct drumul către eșec. Unele
studii au arătat că elaborarea unui plan strategic reprezintă elementul esențial al supraviețuirii
micilor afaceri și nu numai. Afacerile de succes se bazează pe planurile strategice care le
oferă posibilitatea de evaluare a alternativelor viitoare. Alte studii arată ca lipsa planificării și
a luării sistematice a deciziilor sunt motivele esențiale ale falimentului.
Intenționăm să aducem în permanență idei noi și de actualitate, dar pe termen îndelungat

Planul strategic cuprinde :

1. Stabilirea scenariului pentru misiunea întreprinderii. Credințele întreprinderii
constau în aducerea în fața oamenilor cea mai ușoară modalitate de a călători. La noi se vor
găsi de la rulote gata de plecare, până la materiale ce așteaptă a fi prelucrate. Piața noastră
țintă se diferențiază prin vârsta clienților, astfel ne adresăm atât tinerilor dornici de distracție (
+20 ), cât și familiilor. De altfel, valoarea produsului pentru client face referire strict la
siguranța în utilizare a automobilelor.
22
2. Identificarea sectorului de piață în care se situează întreprinderea. Pentru a
identifica sectorul de piață în care se situeaz întreprinderea în planul strategic, stabilim:
a) tipul produsului sau serviciului oferit- organizația CamperVan oferă spre vânzare în
principal automobile de tip van , ceea ce face ca numărul concurenților ă fie relativ scăzut.
b) numărul concurenților întreprinderii- pentru aceasta am identificat două dintre firmele
cu același domeniu de activitate : Rulote4travel și ro.camper.ro
3. Analiza Swot

PUNCTE TARI PUNCTE SLABE

-cultura din întreprindere -trebuie îmbunătățită

permite dezvoltarea zona costurilor de
acesteia; producție;
-lucrăm la aducerea -probleme întâmpinate
costurilor de producție la cu angajații din punct de
o cotă cât mai mică; vedere al experienței.
-echipă mică , viziune
mare;
OPORTUNITĂȚI AMENINȚĂRI
-există oportunități de
integrare a unor noi -concurența cu același
tehnologii; domeniu de acivitate.
-oportunitatea de
extindere în majoritatea
orașelor din țară;
-public receptiv la ideea de
a călători în acest mod.

4. Studiul concurenței- ceea ce conține o serie de informații despre concurență. Firmele

concurente sunt cele care oferă reparații pentru automobile, agențiile de turism, dar și cei ce
au același domeniu de activitate. Șansele de penetrare a firmei pe piață sunt de 78,8 %.

23
5. Identificarea strategiilor potrivite- ansamblul de decizii luate de manager pentru
atingerea misiunii firmei, evidențiindu-se obiectivele urmărite și mijloacele folosite.
Strategiile folosite de firma noastră:
a) strategia dominării costurilor- întreprinderea reușește să-și mențină cel mai scăzut
nivel al costurilor.
Avantaje: -profitabilitate mai mare decât concurența;
- atragerea clienților al căror criteriu de cumpărare este prețul
Dezavantaje: - prin concentrarea excesivă asupra costurilor de producție se pierde din vedere
costul aprovizionării, al desfacerii și cele indirecte, asupra profitabilității.
b) strategia diferențierii- reușim să ne diferențiem față de concurenți prin: produs
special -produs special, cu trăsături distincte;
- produs de calitate superioară; -
serviciu superior.
Avantaje : - afacerea câștigă competență
Dezavantaje: - prețul produsului este mai ridicat
c) strategia de concentrare- presupune expansiunea firmei pe segmente de piață sau arii
geografice, obiectivul cel mai mare pe termen lung fiind de a deschide cât mai multe puncte
de lucru.

6. Identificarea metodelor și tehnicilor potrivite de control . Pe parcurs pot să apară

abateri de la obiectivele elaborate, și din acest motiv, este necesar un sistem de control și de
evaluare a afacerii, în comparație cu programele stabilite , pentru a se putea interveni cu
strategii de corecție potrivite.

24
 CONCLUZII

”Strategia fără tactică este cel mai lung drum spre victorie. Tactica fără strategie este zgomotul de

dinaintea înfrângerii.” -Lao Tse.

Strategiile de dezvoltare și modernizare reprezintă un pas spre succes, dacă sunt bine gândite
și puse în aplicare, ceea ce am făcut și noi în firma FE CamperVan SRL. Acestea reprezintă
un fel de seducție a pieței ce vin la pachet cu secrete ale marilor afaceri, ce au fost distribuite
până în zilele noastre. Marketingul constituie un mod de gândire și acțiune în sfera pieței ce
realizează o abordare sistematică a circuitului de activități Agentul economic care a avut
succes a fost acela care a atras atenția consumatorilor în modul cel mai dinamic, reușind astfel
să scoată în evidență esența unei bune strategii prin marketing și nu numai. Astfel, prin
mișcări inteligente, aptitudini de luptător și mindset cât mai actual orice întreprindere poate
ajunge acolo unde marii lei ai afacerilor nu au ajuns încă.

25
 Biografie:

1. Anasoff, I., Strategie du developpement de l`entreprise, Les edition d`Organisation,

Paris , 1989
2. Cârstea, G., Deac, V., ş.a., Analiza strategică a mediului concurțial, Editura
Economică, București, 2002
3. Deac, V.; Bágu, C., Strategia Firmei, Editura Eficient, Bucureşti, 2000
4. Deac, V.., Provocarea prețurilor, Editura EfiCon Press, Bucureşti, 2009
5. Ducreux, J. M.; Abate, R.; Kachaner, N., Le grand livre de la strategie, Editions
d'Organisation, Paris, 2009
6. Garibaldi, G., Analyse strategique, Editions d'Organisation, Paris, 2009
7. Nedelea, S. (coord), s.a., Managementul organizației, Editura ASE, București 2008
8. Nicolescu, O. (coord. gen), Dicționar de management, Editura Prouniveritaria,
București, 2011
9. Popa. 1, Management strategic, Editura Economică, Bucureşti, 2004

26
27