[Type text]

Colegiul Economic Virgil Madgearu

Municipiul Ploiesti, Prahova

Calificare Profesionala: Tehnician in activitati

economice
Nivelul 4

TEMA
Importanta compartimentului
resurse umane la S.C Rosendahl Industries
Services S.A

Profesor Coordonator,
Lazar Corina Roxana
Elev,
Postelnicu Bogdan
Clasa:a XII -a E1
An scolar
2014-2015
1

[Type text]

Cuprins
Argument
.3
Capitolul I Importana compartimentului resurse
umane
.5

Capitolul II Evaluarea locului de munca

2.1. Atribuiile si responsabilitatile in cadrul
compartimentului resurse umane.
6
2.2. Responsabilitile specifice directorului de
resurse
umane
8
2.3.Fia
postului
...9

Capitolul III
Services

Studiu de caz Rosendahl Industries

[Type text]

S.A
..11

Bibliografie
.20

[Type text]

ARGUMENT

[Type text]

[Type text]

De ce exist compartimentul resurse umane?

Oamenii cea mai important resurs a unei companii de care se ocup
compartimentul de resurse umane. Sunt multe motive pentru care o
persoan decide s lucreze n domeniul resurselor umane i unul dintre ele
este faptul c i place s lucreze cu oamenii, dorind s le uureze munca, s
fie optimist i cu sentimente pozitive fa de aproapele lui. De multe ori,
realitile din acest departament pot intra n conflict de moralitate.
Conceptul de resurse umane nu este nou. P. Drucker n lucrarea sa The
Practice of Management atribuia managementului trei funcii: obinerea
performanei economice, conducerea managerilor i managementul
muncitorilor i al muncii. Resursele umane constituie elementul creator, activ
i coordonator al activitii din cadrul organizaiilor, ele influennd decisiv
eficacitatea utilizrii resurselor materiale, financiare i informaionale. A
descrie oamenii ca fiind resurse le subliniaz importana i arat faptul c
managementul lor cere nivele nalte de preocupare sincer fa de oameni,
atenie i profesionalism.
Un manager bun de resurse umane va rezista insinurilor privind
ignorarea unor nevoi umane legitime ale oamenilor. Acesta nu se va simi
dezavantajat fa de colegii si, deoarece acesta tocmai i-a dovedit
calitile de adevrat manager. Departamentul de resurse umane poate fi i
un depozit pentru sarcinile nepopulare fr o clar localizare.
Concedierea oamenilor reprezint o sarcin unde managerul de resurse
umane are mai mult de pierdut dect de ctigat, dect un numr de
dumani. Dac acetia l accept nseamn c au neles rolul pe care
managerul l joac n companie, n ceea ce privete regulile de disciplin.
Managerul poate fi prezent la interviu sau alte activiti, dar nu el este cel
care ia decizia concedierii.
Operatorul de resurse umane se ajut pe sine totodat ncercnd s-i
ajute i nvee pe ceilali. Un personal de resurse umane de calitate va lucra
ntotdeauna spre binele companiei, ctignd astfel, n primul rnd respect.
Abordarea unor probleme reale la birou.
n recrutare, munca de a gsi angajai valoroi ncepe cu mult naintea
anunurilor de recrutare. Angajarea oricrei persoane trebuie s se fac n
acord cu legislaie n vigoare n acest domeniu. ntre organizaie i angajat se
ncheie un contract de munc ce ine seama i de elementele stabilite n
timpul interviului. Orice modificare a condiiilor i clauzelor contractuale
trebuie s fie adus la cunotin angajatului n termen de o lun. Angajatul
6

[Type text]

trebuie s primeasc o ntiinare n care s precizeze salariul brut, cel net,

sporuri, impozite etc. Organizaia are obligaia de a asigura condiii de lucru
corespunztoare legislaiei n vigoare privind nivelul noxelor, ventilaiei,
iluminat, echipament de protecie.
Numai prin satisfacerea nevoilor angajatului se va putea obine implicarea
acestuia n realizarea obiectivelor organizaiei i numai contribuind la
succesul organizaiei angajaii vor putea s-i satisfac nevoile legate de
munca pe care o desfoar. Numai atunci cnd cei implicai neleg aceast
relaie, managementul resurselor umane ocup o poziie important n
cadrul organizaiei i poate contribui la succesul acesteia.
Integrarea profesional e o faz ulterioar angajrii. n perioada de integrare,
noii angajai primesc informaii despre atribuiile noului post, despre locul lor
de munc, colegi, efi, subalterni i organizaii n general. Integrarea
profesional are implicaii de ordin psihologic, social, organizatoric i
pedagogic.
Angajarea unui salariat reprezint o investiie din partea ntreprinderii,
care determin cheltuieli. Acestea trebuie calculate i apreciate n raport de
eficiena activitii noului lucrtor. Astfel se exprim cheltuielile ocazionate
de implicarea personalului din compartimentele Resurse Umane,
administrativ, medical, calificare, salarizare, promovare i aportul
specialitilor n selectiv (psihologi, psiho - tehnicieni).
Obiectivul final al integrrii l constituie crearea sentimentului de
apartenen la firm i apoi de identificare cu firma i misiunea ei.

CAPITOLUL II ATRIBUIILE COMPARTIMENTUL DE

RESURSE UMANE
Se regsesc n:
1) Politica de personal a societii concretizat n selectarea de
personal care s asigure cerinele activitii societii.
2) n asigurarea numeric si calitativ a personalului, care impune n
funcie de statul de funciuni numrul minim de personal necesar, elaborat
pe baza de norme i normative de personal, precum i calitatea acestuia n
funcie de pregtirea lui profesional i vechimea n munca n specialitatea
respectiv a angajatorului.
3) Calificarea i ridicarea nivelului de pregtire profesional pentru
ntreg personalul societii care a devenit o cerin permanent prin
7

[Type text]

L.53/2003 - codul muncii - Activitatea CRU trebuie ndrumat si efectuat i

pe domeniul pregtirii profesionale a personalului n domeniul lor de
activitate sau n activiti adiacente.
Legislaia actual confer faciliti salariailor n vederea pregtirii lor
profesionale.
4) In domeniul aprecierii, promovrii i motivrii personalului, CRU
efectueaz aprecieri calitative ale personalului pe tot parcursul anului care au
finalizarea anual prin evaluri anuale a performanelor profesionale ale
fiecrui salariat n concordan cu cerinele postului pe care l ocup cuprinse
n fia fiecrui post. Aceste aprecieri i evaluri confer calitatea personalului
din societate, fapt ce produce i motivarea muncii acestuia a crui rezultat
firesc trebuie s se regseasc n administrarea salarizrii personalului.
1)

Administrarea salarizrii - gospodrirea fondului total de salarii

care s asigure att cerinele societii ct i cerinele salariailor
societii. n acest caz:
Indicele de cretere a produciei lunare trebuie s fie mai mare
dect indicele de cretere a fondului de salarii lunar.
Indicele de cretere a fondului de salarii trebuie s fie mai mare
dect indicele de cretere a numrului de salariai.
Indicele de cretere a productivitii trebuie s fie mai mare
dect indicele de cretere a salariului mediu calculat la nivelul
societii comerciale.
n consecina corelaiile menionate mai sus, la nivelul fondului total
de salarii brute realizate lunar, asigur eficientizarea activitii
economice din societatea luat in calcul, care se manifest ntr-o
dinamic permanent.
6)
Asigurarea unor condiii mai bune pentru salariaii
societii - aceast sarcin a CRU mpreuna cu compartimentul de protecia
muncii presupune msuri care s asigure condiii climatice i msuri de
mbuntire a fiecrui loc de munc, n condiiile n care locul de munc
poate fi considerat beneficiar al condiiilor grele de munc, condiii toxice,
condiii vtmtoare, condiii periculoase, condiii deosebite sau condiii
speciale (H.G.261/2000).
Sarcinile principale ale Inspectorului de Resurse Umane
1)

Recrutarea i selectarea personalului.

8

[Type text]

2)
3)

Asigurarea personalului
ncheierea si urmrirea derulrii contractului individual de munc
al fiecrui salariat.
4)
ncetarea contractului individual de munc.
5)
Informatizarea datelor de personal.
n CRU sarcini privind activitatea compartimentelor pot fi mprite i
asistentului de resurse umane, pentru recrutarea i selectarea personalului
prin organizarea interviurilor, examenelor sau concursurilor.
Pot avea funcii economice cu pregtire superioar pentru
administrarea salarizrii i care propun sistemul de salarizare n societate n
funcie de specificul ei.
Pot avea funcii tehnice cu pregtire medie sau superioar pentru
organizarea activitii economice si de producie, referitor la normarea
muncii.
Pot avea funcie de informatic - analist programator pentru crearea de
programe de personal, de eviden a personalului, constituind astfel o baz
de date privind prezena, fluctuaia personalului, utilizarea timpului de lucru a
personalului, aprecierea personalului elemente care constituie pentru
conductorul unic un tablou de lucru al funciei umane din firm, mai ales
dac pe linie informatic acesta este n regim de reea, n tehnica de calcul.

RESPONSABILITILE SPECIFICE ALE DIRECTORULUI DE

RESURSE UMANE
Selecia i recrutarea personalului
Dezvoltarea i administrarea planului de salarizare
Pstrarea unei evidene corecte a informaiilor legate de membrii
companiei
Redactarea proceselor verbale ale edinelor de administraie i
transmiterea concluziilor edinelor de administraie tuturor membriilor
companiei
Dezvoltarea abilitilor angajailor
9

[Type text]

Pstrarea documentelor administrative ale companiei

Responsabiliti de lider
Responsabiliti fa de membrii departamentului de resurse umane
Responsabiliti fa de ceilali directori

FIA POSTULUI
Elementul de baz care justific activitatea oricrui salariat i n mod
deosebit a structurii de personal T.E.S.A. (personal tehnic economic de
specialitate i administraie) este Fia Postului pentru care Legea nr. 53/2003
- Codul Muncii acord o important deosebit.
Fia Postului are caracter obligatoriu i constitue criteriu de evaluare a
performanelor profesionale ale angajatului pe postul respectiv. Fiecrui post
i revin criterii specifice de evaluare i fiecrui salariat pe post i revin criterii
specifice de performane profesionale. Tuturor acestor criterii li se acord un
punctaj de la 1 - 5, iar performanelor profesionale li se acord calificative
(excepional, foarte bine, bine, satisfctor i slab-nesatisfctor).
n momentul n care criteriile postului ca punctaj mediu se suprapun cu
calitaile sau cu performanele profesionale medii ale salariailor, se
realizeaz sintagma omul potrivit la locul potrivit.
Elementele (structura) fiei postului sunt:
1)

denumirea postului

2)

cerinele postului

3)

relaiile ierarhice

4)

obiectivele postului

5)

6)

sarcini, competene i responsabiliti n realizarea obiectivelor

postului
documente i lucrri ntocmite

10

[Type text]

7)

relaii de colaborare

1) Denumirea postului: orice organigram a oricrei organizaii

menioneaz denumirea postului, care este trecut i n statul de funciuni (a
nu se uita codificrile din C.O.R.).
2) Cerinele postului: se refer la studiile necesare ocuprii postului,
studii care pot fi generale, medii sau superioare.
* alte cerine specifice postului - cunoaterea unei limbi strine (scris,
citit, vorbit - iar calificativul se d n funcie de aceste 3 elemente).
* cunoaterea tehnicii de calcul n msura n care este necesar
postului.
* deinerea permisului auto
* lipsa antecedentelor penale (pentru posturi de paz si protecie,
gestiune.)
3) Relaiile ierarhice: sunt de 2 feluri * este subordonat - situaie n care este o funcie de execuie i are un
conductor fa de care are toat responsabilitatea sarcinilor date, putnd fi
controlabil oricnd de conductorul su.
* are n subordine - situaie n care fia postului este a unui conductor
avnd un numr de angajai n subordine.
4) Obiectivele postului: se refer la operaiile pe care le execut
(activitatea pe care o execut) salariatul pe postul respectiv.
Ex: - administrarea salarizrii; - gestiunea i evidena muncii.
5) Sarcini, competene i responsabiliti n realizarea obiectivelor
postului - toate sarcinile ce revin postului, respectiv n mod succinct vor fi
redate in fia postului i nu trebuie evitat caracterul de mobilitate a locului
de munc, n postul respectiv, prin care angajatul temporar poate schimba
natura muncii.

11

[Type text]

nc de la angajare, din informarea prealabil, persoana n cauz i va

nsuii mobilitatea locului de munc din dispoziia efului.
6) Documente i lucrri ntocmite - se refer la termenele repetabile a
unor lucrri ce constituie statistica att pentru firma ct i pentru Institutul
Naional de Statistic, pentru toate unitile care au cod SIRUES, sau sunt
lucrri cu termen ctre Agenia de Ocupare a Locurilor de munc.
7) Relaiile de colaborare, reprezentare i control - intr diagrama de
relaii a compartimentului n care este implicat persoana n cauz.

Studiu de caz la S.C. Rosendahl Industrial Services

S.A.
Obiectul de activitate: firma Rosendahl Industrial Services S.A este o
unitate prestatoare de servicii n industria productoare de utilaje pentru
prelucrarea maselor plastice. Lucrrile executate de societatea comercial
pot fi mprite n dou segmente importante:
Producia de utilaje pentru prelucrarea maselor plastice (activitatea
de baz)
- Activiti de service, ntr-o structur variat.
Ponderea activitilor de baz a sczut de la an la an (94,78 in 2005) i
(72,98 n anul 2007), n timp ce ponderea activitilor de service a crescut.
-

Resursele umane ale firmei

Activitile desfurate n domeniul resurselor umane intr n sfera de
competen a unui numr mare de persoane, de la executiv pn la
personalul de birou, putnd fi grupate pe urmtoarele niveluri:
Executiv (vicepreedintele cu resursele umane, directorul de
personal) ;
- Funcional (eful departamentului salarizare);
- Specialiti (salariai care se ocup cu analiza muncii);
- De birou (funcionarii din cadrul departamentului, sectoarelor).
Societatea dispune de personal calificat i competent, motivat
satisfctor, destul de fidel, tnr dar cu experien suficient. Aciunile de
restructurare continu dar nu au repercusiuni asupra desfurrii normale a
-

12

[Type text]

activitii, disponibilizrile fcndu-se n general pe criterii de competen i

n strnsa corelare cu volumul de activitate disponibil.
Structura de organizare
Este exprimat prin organigrama societii, regulamentul de organizare
i funcionare (ROF) i fiele de post.
Structura de organizare a SC Rosendahl Industrial Services SA, este
de tip ierarhic funcional, corespunztoare pentru o societate cu profil de
servicii; n linii generale, satisface cerinele de funcionare ale societii;
numrul de nivele ierarhice este de cinci, respectiv de 4 raportat la AGA i
Consiliul de Administraie.

Structura i calitatea resurselor umane

Dezvoltarea societii i creterea eficienei activitilor ei este
condiionata, n principal, de calitatea resurselor umane de care dispune.
Armonizarea cerinelor produciei i a complexitii lucrrilor cu structura i
calitatea resurselor umane este sarcina de baza a managementului
resurselor umane.
Analizm n continuare potenialul uman din anii 2005- 2008 ca numr,
structur i nivel de pregtire.
Structura resurselor umane
prezentat n tabelul urmtor:

dup

Categoria
de personal

200
5

2006

Total personal

336

100

102

Muncitori

270

80

62
4

Personal TESA
Personal de
conducere

de

activitate

2007

2008

100

212

100

180

100

76

75

181

85

151

84

18

22

21

27

13

25

14

13

domeniul

este

[Type text]

innd seama de domeniul de activitate al societii, respectiv forarea

sondelor este normal ca muncitorii s fie majoritari.
Structura personalului dup nivelul de pregtire este redat n tabelul
urmtor:
Categoria de 2005
personal

2006

2007

2008

336

100

102

100

212

100

180

100

Studii
superioare

59

18

23

22

26

12

25

14

Studii medii

59

18

25

25

41

19

40

22

Sc.
Profesionala

102

30

24

24

65

31

60

33

Sc Generala

116

34

30

29

80

38

56

31

Total

14

[Type text]

Personalul cu studii superioare n anul 2008 era format din 23 ingineri

din care :
- ingineri de foraj
- ingineri mecanici
- ingineri chimiti
- ingineri geologi
- subingineri
- jurist
Ponderea personalului
superioare, medii i generale)

16
2
1
1
3
1
pe principalele stadii de pregtire (studii
poate fi apreciat ca bun.

15

[Type text]

Structura personalului dup vrst

Categorii de
personal

200
5

200
6

200
7

200
8

TOTAL

336

100

102

100

212

100

180

100

25 ani

25-35 ani

67

20

25

24

28

15

31

17

35-45 ani

121

36

26

26

85

40

70

39

45-55 ani

135

40

48

47

95

45

75

42

Peste 55 ani

Structura personalului dup vrst pe toi ani este echilibrat,

societatea dispunnd att de personal tnr ct i personal cu experien de
via i de munc mai mare. Acest echilibru fiind pstrat de la an la an.
Avnd n vedere cerinele i exigenele economiei de pia, precum i
obiectivele asumate de societate, actuala structura de organizare devine
necorespunztoare, o serie de activiti importante ca: pregtirea produciei
(tehnic, material i organizatoric), programarea, lansarea i urmrirea
produciei, organizarea ergonomic a locurilor de munc, nu se regsesc n
actuala structur de organizare.

16

[Type text]

De asemenea, activitile privind resursele umane sunt dispersate i

nu au o coordonare metodologic unitar, dei n actuala este un
compartiment de resurse umane pe n subordinea directorului general.
Structura personalului dup sex:
Categorii 2005
de
personal

2006

2007

2008

Total

336

100

102

100

212

100

180

100

Brbai

296

88

95

93

197

93

165

92

40

12

15

15

Femei

innd seama de aceste aspecte se impune organizarea unor

compartimente noi i reorganizarea altora n cadrul numrului de personal
existent. Societatea dei dispune de regulament de organizare i funcionare,
precum i de fie de post, acestea sunt depite din punct de vedere al
atribuiilor, responsabilitilor i competenelor i ca atare revizuirea i
rembuntirea lor.

Analiza economico-financiar
Indicatorii economici generali
Pentru analiza principalilor indicatori s-au luat n calcul realizrile
societii din ultimii patru ani, respectiv din perioada 2005-2008.
17

[Type text]

Pentru a ilustra realitatea n care se afla societatea, cu toate

consecinele ei i pentru a identifica punctele forte i slabe, capacitile i
oportunitile, prezentm datele din tabelul urmtor:
Nr.
Crt.

Indicatori

Simb U
ol
M

2005

2006

2007

2008

1.

Venituri totale

Vt

lei

21.341.1 83.729.4 149.886.0 85.000.7

01
59
74
05

2.

Cifra de afaceri Ca

lei

21.328.1 81.225.2 92.662.86 84.885.8

29
89
5
60

3.

Salariai

Nr.

4.

Productivitatea Wm
muncii

lei 63476,56 796326,3 437088,98 471588,1

6
1

5.

Cheltuieli totale Ct

lei

34.045.3 67.857.8 141.594.3 81.223.6

20
45
28
05

6.

Cheltuieli
salariale

Fs

lei

6.135.02 13.265.6 16.582.54 18.369.0

8
00
0
00

7.

Salariu mediu

Sm

lei

8.

Profit brut

Pb

lei

15.000.0 15.871.6 8.291.746 3.767.10

00
14
0

9.

Profit net

Pn

lei

1.270.42 12.309.0 6.625.931 3.220.87

9
87
0

Ns

336

2.190

18

102

2.550

212

2.800

180

3.900

[Type text]

Din analiza datelor prezentate in tabel rezult faptul c cifra de afaceri,

ca indicator care reflect rezultatele finale ale activitii de producie,
inclusiv vinderea i ncasarea valorii produselor, are o evoluie ascendent cu
excepia ultimului an cnd se nregistreaz o reducere de circa 8 % fa de
anul precedent.
Productivitatea muncii este unul din cei mai importani indicatori care
evideniaz dimensiunea calitativ a activitii economice, iar ca indicator
sintetic ce exprim n mod concludent rodnicia muncii are o evoluie
cresctoare n anul 2006, iar n anii 2007, 2008 are o evoluie descendent.
Salariul mediu prezint, de asemenea, creteri de la an la an.
Profitul brut si net au evoluii descresctoare n toi cei patru ani.
Intr-o dezvoltare normal i eficient, este recomandabil ca dinamica
principalilor indicatori s respecte inegalitile:
-

ICA >IFS>INS i
IW>IS n care:
ICA - dinamica cifrei de afaceri
IFS - dinamica fondului de salarii
19

[Type text]

INS - dinamica numrului de salariai

IW - dinamica productivitii muncii
IS - dinamica salariului mediu

Indicii n dinamic ai principalilor indicatori sunt prezentai mai jos:

INDICATORI
PERIOADA
2006 2005
2007 2006
2008 2007

ICA

IFS

INS

IW

380
114
91,6

216
125
111

30
208
85

112,54
54,88
107,89

Din datele prezentate rezult urmatoarele :

- dinamica cifrei de afaceri este superioar dinamicii fondului de salarii
numai n perioada 2005-2006;
- indicele de cretere al cifrei de afaceri a sczut accentuat de la an la
an;
- dinamica fondului de salarii devanseaz dinamica numrului de
salariai, fcnd excepie anul 2007;
- dinamica productivitii muncii este inferioar dinamicii salariului
mediu;
Analiza evideniaz faptul c exist corelaii nefavorabile ntre
principalii indicatori care diminueaz gradul de eficient al activitii

Analiza factorial a cifrei de afaceri i a productivitii muncii

Pentru analiza factorial a cifrei de afaceri i a productivitii muncii
analizm datele din tabelul de mai jos:
Nr.
crt.

Indicatori

Cifra de

Simb UM
ol

2007

CA

92.662. 82.885.

lei

20

2008

Deviere Indice
a
(2008/20
07)*100
(+ / -)
-

91,6

[Type text]

afaceri

865

860 7.777.00
5

212

180

-32

84.9

35.934

25.200

Salariai

NS

Nr

Total zile-om
lucrate

TZ

zileom

-10.734

70.12

Total ore-om
lucrate

TH

ore- 301.845 196.560 -105.285

om

65.12

Productivitate WA
a medie
anuala

lei

Nr. Mediu de
zile pe 1
salariat

Zile
-om

Productivitate WZ
a medie
zilnica

lei

Durata medie NH
a zilei de lucru

Ore

Productivitate WH
a orara

lei

NZ

437.088 471.588 +34.500

169,5

107,89

140

-29,5

82,59

2.578,7 3.368,5

+789,8

130,62

-0,6

92,85

431,85 +124,87

140,68

8,4
306,98

7,8

Din datele prezentate n tabel se observ c n anul 2008 fa de anul

2007, s-au nregistrat devieri negative la cifra de afaceri, numrul de salariai
i durata medie a zilei de lucru.Ca urmare a reducerii numrului de salariai
i a numrului total de ore-om lucrate sau nregistrat variaii pozitive la
productivitatea muncii anual, zilnice si orar.

21

[Type text]

Bibliografie

Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura Economica,

2004

Ovidiu Nicolescu, Management , Editura ASE Bucuresti, 2006

..Manual Educatie antreprenoriala pentru clasa a XII a

http://www.scritub.com/sociologie/resurse-umane/ATRIBUTIILECOMPARTIMENTUL-DE-21462.php

http://www.qreferat.com/referate/comunicare/COMPARTIMENTUL-DERESURSE-UMAN618.php

http://viataingorj.ro/ar/zig-zag/de-ce-exista-compartimentul-de-resurseumane/

22