UNIVERSITATEA „BABEŞ-BOLYAI” CLUJ-NAPOCA

FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE ŞI GESTIUNEA AFACERILOR

MASTERAT: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

- LUCRARE DE DISERTAŢIE -

INSTRUIREA PROFESIONALĂ ŞI
DEZVOLTAREA CARIEREI ÎN COMPANIA EBS
ROMANIA S.R.L.

Coordonator
Conf. Univ. Dr. Masterand
Codruţa OSOIAN Oana-Maria MIRUŢIU

CLUJ-NAPOCA
2007

2
CUPRINS

1. INTRODUCERE....................................................................................................3
2. CONCEPTUL DE INSTRUIRE PROFESIONALĂ........................................4
2.1. ANALIZA ŞI STABILIREA NEVOILOR DE INSTRUIRE..................................................................5
2.2. IDENTIFICAREA OBIECTIVELOR INSTRUIRII..............................................................................6
2.3. PROIECTAREA CONŢINUTULUI PROGRAMULUI DE INSTRUIRE..................................................6
2.4. DESFĂŞURAREA PROGRAMULUI DE INSTRUIRE.......................................................................7
2.5. EVALUAREA PROGRAMULUI DE INSTRUIRE.............................................................................8
3. DEZVOLTAREA CARIEREI PROFESIONALE..........................................10
3.1. CONCEPTUL DE CARIERĂ.......................................................................................................10
3.2. MANAGEMENTUL CARIEREI...................................................................................................10
3.3. PRINCIPALELE OBIECTIVE ALE MANAGEMENTULUI CARIEREI...............................................10
3.4. PLANIFICAREA CARIEREI.......................................................................................................11
3.5. STADIILE CARIEREI................................................................................................................12
3.6. DEZVOLTAREA CARIEREI.......................................................................................................13
3.7. CERINŢELE CARIEREI.............................................................................................................13
3.8. EFICACITATEA CARIEREI........................................................................................................14
4. INSTRUIREA PROFESIONALĂ ŞI DEZVOLTAREA CARIEREI ÎN
COMPANIA EBS ROMÂNIA S.R.L........................................................................15
4.1. INSTRUIREA PROFESIONALĂ..................................................................................................15
Introducere.....................................................................................................................................15
Abilităţi şi cunoştinţe necesare în momentul angajării..................................................................16
Sarcinile curente de lucru..............................................................................................................17
Identificarea nevoilor de instruire.................................................................................................19
Obiectivele programelor de instruire:...........................................................................................19
Planul de instruire..........................................................................................................................20
Evaluarea procesului de instruire profesională.............................................................................22
4.2. DEZVOLTAREA CARIEREI PROFESIONALE..............................................................................25
Localizarea procesului de dezvoltare a carierei............................................................................25
Aspecte necorespunzătoare ale dezvoltării carierei......................................................................26
Responsabilităţile angajaţilor........................................................................................................26
Responsabilităţile companiei şi departamentului de resurse umane.............................................27
Armonizarea nevoilor angajaţilor cu cele ale companiei..............................................................27
Instrumente de dezvoltare a carierei..............................................................................................28
Sistemul de tutoriat........................................................................................................................28
CONCLUZII ŞI PROPUNERI.............................................................................................................................29
BIBLIOGRAFIE...................................................................................................................................................32

3
1. INTRODUCERE

Mediul de afaceri din România a evoluat în ultimii ani, iar cerinţele moderne impun
reguli şi principii concrete. Accentul se pune din ce în ce mai mult pe dezvoltarea
activităţilor de loializare şi fidelizare a angajaţilor, pe formarea şi dezvoltarea
competenţelor şi oferirea unui drum de carieră real în cadrul organizaţiei.

Calitatea angajaţilor şi perfecţionarea lor prin instruire stau la baza profitabilităţii pe

termen lung a firmelor mici şi mijlocii. În mod suprinzător, se consideră că
programele de instruire se aplică doar noilor angajaţi. Aceasta este o greşeală pentru
că doar prin instruirea permanentă a tuturor angajaţilor se poate obţine adaptarea lor la
cerinţele care ţin de schimbarea rapidă a mediului economic şi, implicit, a sarcinilor
de lucru.

Starea actuală privind nivelul şi nevoile de pregătire din întreprinderile mici şi

mijlocii din România nu este deloc optimistă1:

 Majoritatea organizaţiilor nu au o strategie generală la nivelul managementului

sau, în cazul în care totuşi aceasta există, obiectivele sunt confuze şi
nerealizabile;
 Lipsa fondurilor necesare pregătirii angajaţilor;
 Lipsa de specialişti capabili să abordeze activitatea de resurse umane dintr-o
perspectivă modernă;
 Nesusţinerea departamentelor de resurse umane de către managementul
superior;
 Lipsa de înţelegere din partea managementului organizaţiilor de stat referitoare
la instruire şi importanţa dezvoltării personalului.

1
Chişu, V., A., Manualul specialistului în resurse umane, Casa de editură IRECSON, Bucureşti, 2002,
p. 352-353.

4
Partea I

CONCEPTUL DE INSTRUIRE PROFESIONALĂ

Instruirea şi formarea profesională în cadrul unei organizaţii presupun „un proces

sistematic de schimbare a comportamentului, cunoştinţelor şi motivaţiei angajaţilor
existenţi în scopul îmbunătăţirii echilibrului între caracteristicile angajatului şi
cerinţele locului de muncă”2.

Obiectivele procesului de instruire pot fi constituite din:

 Însuşirea de noi cunoştinţe, aptitudini, deprinderi şi comportamente necesare

exercitării unei noi ocupaţii (recalificare);
 Dezvoltarea de noi cunoştinţe, abilităţi, deprinderi şi competenţe ale
personalului deja calificat într-un anumit domeniu pentru atingerea
standardelor de performanţă dorite sau progresul în carieră (perfecţionare şi
policalificare).

Printre avantajele procesului de instruire se numără:

 Creşterea eficienţei în îndeplinirea sarcinilor postului;

 Creşterea flexibilităţii angajaţilor prin asumarea de responsabilităţi variate şi
executarea unor lucrări specifice;
 Creşterea stabilităţii angajaţilor prin îmbunătăţirea satisfacţiei pe post;
 Creşterea motivaţiei angajaţilor pentru muncă şi a satisfacţiei;
 Îmbunătăţirea capacităţii de comunicare;
 Creşterea perspectivelor de promovare ale angajaţilor şi asigurarea succesiunii
pe posturi;
 Scăderea fluctuaţiei de personal;
 Scăderea nevoii pentru supraveghere a personalului.

Deşi prezintă nenumărate avantaje, programele de instruire sunt destul de costisitoare

şi consumatoare de timp şi energie, în cazul în care sunt organizate riguros şi eficient.
Din acest motiv este necesar ca fiecare companie care doreşte să îşi instruiască

2
Milkovich, G., Boudreau, J., Human Resources Management, R. Irvin, New York, 1991, p. 407.

5
personalul să identifice următoarele aspecte esenţiale: dacă nevoile de instruire a
personalului sunt reale şi dacă abilităţile şi cunoştinţele dobândite astfel sunt utile şi
pot fi transferate şi aplicate în compania respectivă.

Jeffrey A. Mello consideră că succesul unui program de instruire depinde de doi

factori: planificarea şi strategia programului de instruire 3, propunând astfel
parcurgerea următoarelor etape:

1. Analiza şi stabilirea nevoilor de instruire

2. Identificarea obiectivelor instruirii
3. Proiectarea conţinutului programului de instruire
4. Desfăşurarea programului de instruire
5. Evaluarea programului de instruire

1.1. Analiza şi stabilirea nevoilor de instruire

Analiza de nevoi se poate desfăşura pe trei nivele:

 Analiza organizaţională
 Analiza postului (sarcini de muncă, deprinderi, cunoştinţe, aptitudini)
 Analiza personalului

Analiza organizaţională

Primul pas în această analiză va fi identificarea strategiilor şi obiectivelor imediate şi

pe termen lung ale companiei, precum şi o estimare a costurilor implementării
programului de instruire. De asemenea se va cerceta dacă există semnale ale unei
instruiri insuficiente ale personalului organizaţiei, cum ar fi: circulaţia şi fluctuaţia
mare a personalului, absenteism, eficienţa redusă a activităţii angajaţilor, plângeri,
accidente de muncă, etc.

Analiza postului

În această etapă se va desfăşura o analiză a muncii posturilor de muncă de unde

provin potenţialii angajaţi care vor fi instruiţi:

3
J. A. Mello, Strategic Human Resources Management, Thomson U.S.A., 2006, p. 405.

6
 1. Descrierea activităţilor de muncă (sarcini şi responsabilităţi)
2. Calităţile deţinătorului postului (cunoştinţe, deprinderi şi aptitudini specifice
postului).

Analiza personalului

Cu ajutorul fişelor de evaluare a performanţelor angajaţilor se vor identifica următorii

factori: nivelul cunoştinţelor şi abilităţilor, modul de învăţare, personalitatea, stilul de
interacţiune cu ceilalţi, etc.

1.2. Identificarea obiectivelor instruirii

Pornind de la evaluarea analizei de instruire se vor dezvolta obiectivele de instruire

care trebuie atinse prin parcurgerea unui program de instruire. Acestea trebuie să
descrie tipul de schimbări pe care procesul de instruire organizaţională le urmăreşte:
informaţii noi, modificări la nivelul atitudinilor sau comportamentul angajaţilor
companiei respective.4

1.3. Proiectarea conţinutului programului de instruire

Odată ce au fost stabilite obiectivele programului de instruire se poate realiza

conţinutul acestuia. Autorii J.B. Carroll şi B. Bloom propun ca în proiectarea
conţinutului programului să se raspundă la următoarele 4 întrebări:

 Ce voi face? (obiectivele programului)

 Cu ce voi face? (analiza resurselor disponibile: materiale, de conţinut, umane,
etc.)
 Cum voi face? (selecţia metodelor şi mijloacelor care pot pune în funcţiune
resursele pentru îndeplinirea obiectivelor)
 Cum voi şti dacă s-a realizat ceea ce trebuia? (stabilirea sistemului de evaluare
a eficienţei activităţii realizate).

Unul din aspectele deosebit de importante în această etapă este selectarea metodei
potrivite de instruire; aceasta depinde în mare măsură de numărul participanţilor,

4
Pânişoară, G., Pânişoară, I. O., Managementul Resurselor Umane: Ghid practic, Ediţia a II-a,
Polirom, Iaşi, 2005, p. 83.

7
tematica aleasă, resursele materiale şi financiare, de durata instruirii şi de experienţa
trainer-ului.

Printre cele mai utilizate metode de instruire se numără:

 Instruirea la locul de muncă (on-the-job training) se realizează în condiţiile

actualului loc de muncă prin explicaţii verbale, demonstraţii practice sau
simpla observare de către cel instruit a efectuării unor sarcini. Acest tip de
instruire se poate realiza prin: instruirea în cadrul postului (funcţiei), rotaţia pe
posturi, mentorat/consiliere, delegarea sarcinilor sau încredinţarea unor
proiecte speciale.
 Instruirea în afara locului de muncă (off-the-job training) are loc în general în
cadrul unui centru de instruire sau în incinta companiei, dar într-un cadru
special amenajat. Acest tip de instruire poate fi realizat prin: expuneri
teoretice, discuţii individuale şi în grup, analiza studiilor de caz, joc de roluri
sau exerciţii de simulare.

 Instruirea asistată de calculator (computer-based training) este o metodă

modernă, utilizată tot mai des de către companiile mari. Avantajele acestei
metode sunt: costuri mai mici ale programelor de instruire, flexibilitatea
lecţiilor, comoditate în prezentarea materialului, creşterea calităţii instruirii,
etc. Această metodă prezintă însă şi câteva dezavantaje: angajaţii instruiţi
trebuie să fie motivaţi şi să preia singuri iniţiativa şi responsabilitatea propriei
instruiri, conţinutul materialului didactic îşi poate pierde repede actualitatea,
lipsa interacţiunii între participanţi, etc5.

1.4. Desfăşurarea programului de instruire

În această etapă are loc derularea efectivă a programului de instruire. Mello insistă
asupra a doi factori esenţiali care trebuie luaţi în considerare înainte de începerea
instruirii:

 Interferenţa, care intervine atunci când cunoştinţele, programele de instruire

anterioare sau experienţa acumulată între timp de către participanţi constituie
un obstacol în procesul de învăţare.
5
J. A. Mello, Strategic Human Resources Management, Thomson U.S.A., 2006, p. 409.

8
  Transferul cunoştinţelor teoretice în practică se referă la gradul transpunerii
cunoştinţelor în practica activităţii de muncă.

1.5. Evaluarea programului de instruire

Această ultimă etapă a instruirii este vitală pentru cunoaşterea influenţelor pozitive şi
negative ale programelor de instruire asupra participanţilor care le frecventează pentru
a se putea lua astfel decizia dacă se doreşte continuarea, modificarea sau întreruperea
programului de instruire.

În această etapă se vor analiza următoarele aspecte ale programului de instruire:

 Rezultatele obţinute după instruire vor fi comparate cu obiectivele şi

standardele stabilite;
 Relevanţa şi conţinutul materialului studiat;
 Metoda de instruire.

Programele de instruire pot fi evaluate cu ajutorul mai multor metode: testare (test
oral sau scris, simularea unei situaţii de muncă), chestionar, interviuri cu participanţii
la programul de instruire, observare directă sau evaluarea rezultatelor muncii.

Metoda de evaluare cea mai eficientă a fost propusă de către Donald Kirkpatrik 6 şi
urmăreşte patru aspecte, care oferă o imagine clară a eficienţei programului de
instruire respectiv:

1. Reacţiile cursanţilor: Cursanţilor le-a plăcut cursul? Consideră ca acesta a

fost eficient? Ce recomandări şi îmbunătăţiri propun?
2. Învăţare: Căt de bine şi-au însuşit cursanţii tehnicile, abilităţile şi metodele
predate? Au fost atinse obiectivele cursului?
3. Schimbări comportamentale: Se remarcă schimbări ale comportamentului
participanţilor la curs?
4. Rezultate: S-a reuşit prin programul de instruire să se obţină o creştere şi
îmbunătăţire a rezultatelor muncii, o reducere a absentismului, demisiilor şi
altor costuri?

6
Kirkpatrik, D., Four Steps to Measuring Training Effectiveness, in The Personal Administrator,
Volume 28, #11, November 1983, p. 19.

9
Dacă în urma evaluării se constată că obiectivele de instruire nu au fost atinse, trebuie
căutate cauzele nereuşitei. Printre principalele cauze ale nereuşitei unui program de
instruire se numără7:

 Cursanţii nu au nevoie de pregătirea respectivă;

 Cursanţii au nevoie de pregătire însă nu ştiu acest lucru sau nu vor să îl
admită; cursanţii au nevoie de pregătire, ştiu că au nevoie de ea, dar se opun
din diferite motive;
 Compania nu dispune de condiţiile materiale şi didactice pentru a realiza
programe specifice de pregătire;
 Trainer-ul nu are experienţă, nu posedă cunoştinţele necesare sau nu poate să
şi le exprime;
 Materialul predat este foarte general sau prea abstract pentru a putea fi aplicat
la locul de muncă al cursantului;
 Cursantul, reîntors la locul de muncă, nu este lăsat de superiori să aplice
cunoştinţele dobândite.

7
Mathis, R., L., Nica, P., C., Rusu, C., Managementul Resurselor Umane, Ed. Economică, Bucureşti,
1997, p. 128.

10
DEZVOLTAREA CARIEREI PROFESIONALE

Ieri înseamnă deja mâine. Evoluţia concepţiilor este fulminantă. Cariera, acum mai
bine de 50 de ani, presupunea o propulsie pe scara socială fără o motivaţie personală
şi nu în relaţie cu profilul instituţiei unde angajatul ţintea să se afirme.

Astăzi, responsabilitatea activităţii de afirmare trebuie să fie un scop bine definit,

personal motivat, oricând competitiv, în strânsă relaţie cu evoluţia sistemului în care
se presupune că se obţine performanţa.

1.6. Conceptul de carieră

În general noţiunea de carieră este asociată cu o mişcare ascendentă sau avansarea

unei persoane în domeniul de activitate dorit, cu scopul de a prospera financiar, de a
dobândi mai multă responsabilitate, prestigiu şi putere8.

1.7. Managementul carierei

Managementul carierei este procesul de proiectare şi implementare a scopurilor,

strategiilor şi planurilor unei organizaţii pentru a-şi satisface necesităţile de resurse
umane, iar angajaţilor să îşi îndeplinească scopurile carierei lor9.

1.8. Principalele obiective ale managementului carierei

Conform studiilor de specialitate10, principalele obiective ale managementului carierei

sunt următoarele:

 Promovarea unei politici de dezvoltare corespunzătoare a carierei în funcţie de

activitatea desfăşurată, de nevoile şi posibilităţile organizaţionale şi
individuale;
 Integrarea nevoilor şi aspiraţiilor individuale în nevoile şi obiectivele
organizaţionale;

8
Ivanchevich, J. M., Glueck, W. F., Foundations of Personnel/Human Resource Management, Business
Publications, Inc., Texas, 1986, p. 521.
9
Klatt, L. A., Murdick, R. G., Schuster, F. E., Human Resource Management, Charles E. Merrill
Publishing, A Bell Howell Company, Columbus Toronto London Sydney, 1985, p. 380.
10
Heneman, H. G., şi colab., Personnel/Human Resource Management, Fourth Edition Irwin, Boston,
1989, p. 371.

11
  Satisfacerea dorinţei companiei de a-şi dezvolta o imagine cât mai favorabilă
prin recunoaşterea nevoilor de pregătire şi dezvoltare a angajaţilor;
 Identificarea şi loializarea celor mai buni angajaţi prin satisfacerea nevoilor
profesionale ale acestora pe termen lung şi scurt;
 Elaborarea unor planuri de carieră sau dezvoltarea unor scheme de promovare
speciale pentru angajaţii competenţi pentru care nu sunt diponibile posturi
corespunzătoare;
 Consilierea şi susţinerea angajaţilor competitivi pentru a-şi atinge obiectivele
personale conform potenţialului şi aspiraţiilor acestora;
 Sprijinirea angajaţilor în a-şi identifica calificările şi cunoştinţele necesare
posturilor curente şi viitoare;
 Asigurarea pregătirii şi dezvoltării angajaţilor cu potenţial pentru a face faţă
oricăror responsabilităţi;
 Dezvoltarea unor căi ale carierei noi pentru a orienta angajaţii în cât mai multe
direcţii;
 Impulsionarea angajaţilor care manifestă o anumită stare de stagnare
profesională sau plafonare.

1.9. Planificarea carierei

Potrivit literaturii de specialitate în acest domeniu, planificarea carierei este definită

ca fiind:

 Procesul de identificare a nevoilor, aspiraţiilor şi oportunităţilor privind cariera

într-o organizaţie; procesul de realizare a unor programe de dezvoltare a
resurselor umane cu scopul de a susţine cariera respectivă11;

 Procesul de alegere a ocupaţiilor, organizaţiilor şi modului de realizare a

acestora de către un individ12;

 Procesul prin care fiecare angajat îşi stabileşte obiectivele profesionale şi

încearcă să şi le îndeplinească de-a lungul drumului său profesional13.

11
Myers, D. W., Human Resources Management Principles and Practice, Commerce Clearing House
Inc., 1986, p. 881.
12
Klatt, L. A., Murdick, R. G., Schuster, F. E., op. cit., p. 380.
13
Milkovich, G. T., Boudreau, J. W., Human Resource Management, Sixth Edition Irwin, Boston, 1991,
p. 371.

12
R. L. Mathis menţionează următoarele modele de planificare a carierei:

 Modelul „şansă şi noroc” (este urmat de un număr mare de persoane, care se

bazează pe şansă pentru a obţine postul dorit);
 Modelul „organizaţia ştie cel mai bine” (angajatul aşteaptă ca organizaţia să îl
deplaseze de pe o poziţie pe alta în funcţie de nevoile ei);
 Modelul autoorientat (este cel mai eficient model, doarece angajaţii preiau
responsabilitatea pentru evoluţia carierei lor şi îşi stabilesc singuri cursul de
dezvoltare a carierei, fiind asistaţi în acest proces de organizaţia în care
lucrează).

1.10. Stadiile carierei

Pornind de la stadiile vieţii de adult a unei persoane, Steers 14 face următoarea corelaţie
cu stadiile carierei:

Stadiul carierei Vârsta Aspecte ale carierei

Explorarea 15-22 ani Identificarea intereselor şi alegerea
carierei; Obţinerea educaţiei care să
permită exercitarea acesteia.
Cariera timpurie 22-30 ani Obţinerea primului post şi adaptarea la
(încercarea) cerinţele acestuia şi ale superiorilor.
Carierea timpurie 30-38 ani Transferări şi promovări; Alegerea
(stabilizarea) nivelului implicării; Adâncirea
perspectivei asupra ocupaţiei şi
organizaţiei.
Cariera medie 38-45 ani Stabilirea identităţii profesionale; Alegerea
(dezvoltarea) între căile de carieră diferite – tehnic vs.
managerial, etc.
Cariera medie 45-55 ani Oferirea de contribuţii independente
(menţinerea) organizaţiei: Atragerea mai multor
responsabilităţi.
Cariera târzie 55-62 ani Dezvoltarea subordonaţilor; Contribuţii
(platoul) active la direcţia de dezvoltare a
organizaţiei; Confruntări cu ameninţarea
poziţiei de către cei tineri, mai agresivi.
14
Steers, R., Introduction to Organizational Behavior, Scott, Foresman and Co, Glenview, 1988.

13
 Stadiul carierei Vârsta Aspecte ale carierei
Cariera târzie 62-70 ani Planificarea retragerii (pensionarea);
(declinul) Confruntarea cu reducerea
responsabilităţilor şi diminuarea puterii;
Dezvoltarea unui succesor.

1.11. Dezvoltarea carierei

Dezvoltarea carierei este un proces complex, pe termen lung care parcurge întreaga
carieră a unei persoane şi care cuprinde toate programele şi activităţile necesare
îndeplinirii planului carierei individuale.

Dezvoltarea carierei este rezultatul interacţiunii dintre aptitudinile şi dorinţa de

realizare a individului şi oportunităţile oferite de organizaţie15.

Lawrence A. Klatt consideră că cele mai importante componente ale dezvoltării

carierei sunt următoarele:

 Stabilirea scopului şi a acordului de pregătire;

 Sarcinile critice ale postului;
 Pregătirea şi alte experienţe dobândite;
 Evaluarea periodică, feedback-ul, pe baza scopului şi a acordului de pregătire.

1.12. Cerinţele carierei

John R. Schermerhorn şi colaboratorii săi 16 subliniază necesitatea cunoaşterii şi

înţelegerii cît mai corecte a următoarelor cerinţe ale carierei:

 Performanţa (la baza succesului stă performanţa cu care o persoană îşi

îndeplineşte sarcinile la locul de muncă; performanţa atrage după sine
aprecierea superiorilor şi respectul colegilor şi subordonaţilor);
 Rezistenţa vizibilă (asigurarea permanentă că ceilalţi conştientizează efortul,
activitatea realizată şi performanţele obţinute);
 Dorinţa pentru schimbare (o persoană nu trebuie să rateze şansa unei
promovări în interiorul, sau în afara organizaţiei);
15
Manolescu, A., Managementul Resurselor Umane, Editura Economică, Bucureşti, 2001, p. 364.
16
Schermerhorn, J. A., Templer, A. J., Cattaneo, J. R., Managing Organizational Behavior, John
Wiley&Sons, Canada, 1992, p. 577-578.

14
  Descoperă un mentor (existenţa unei persoane, situate la un nivel ierarhic
superior sau care are mai multă experienţă constituie un avantaj);
 Conducerea propriei cariere (adaptarea permananetă a planului de carieră pe
măsură ce apar alte oportunităţi de dezvoltare a carierei);
 Educaţia continuă (succesul pe termen lung nu poate fi obţinut fără o
educaţie permanentă).

1.13. Eficacitatea carierei

Un aspect foarte important al managementului carierei este eficacitatea carierei, care

este apreciată atât din perspectiva persoanei cât şi a organizaţiei. Printre cele mai
importante criterii de apreciere a eficacităţii carierei se numără17:

 Performanţa carierei (se măsoară prin creşterea salarială şi avansarea rapidă;

din punctul de vedere al organizaţiei, performanţa se reflectă în sistemul de
evaluare a performanţei şi de recompense);
 Atitudinile faţă de carieră (este de fapt modul în care o persoană îşi percepe
şi evaluează cariera; angajaţii care au o atitudine pozitivă sunt mai bine
integraţi în organizaţie şi se implică în activităţile pe care le desfăşoară);
 Adaptabilitatea carierei (presupune adaptarea la numeroasele schimbări şi
dezvoltări ale ocupaţiilor prin utilizarea ultimelor cunoştinţe, deprinderi sau
calificări pentru a preîntâmpina pierderea postului ocupat);
 Identitatea carierei (se referă la modul în care o persoană este conştientă de
şi îşi înţelege interesele şi motivaţiile viitoare, modul în care îşi percepe viaţa
şi ştie cum să îşi rezolve problemele sale).

Partea a II-a

INSTRUIREA PROFESIONALĂ ŞI DEZVOLTAREA CARIEREI

ÎN COMPANIA EBS ROMÂNIA S.R.L.

1.14. Instruirea profesională

Introducere

17
Gibson, J. L., Ivancevich, J. M., Donnelly, J. M., Organizations, Business Publications, Inc., Texas,
1988, p. 655.

15
EBS (Enterprise Business Solutions) România S.R.L. este o firmă privată de software
cu un capital social de 250.000 Euro.

EBS Romania S.R.L., cu denumirea iniţială EBS Software Romania S.R.L., a fost
fondată în anul 2000 de către un dezvoltator important de sisteme ERP din Germania
ca un centru de dezvoltare de soluţii software economice pentru acesta.

La data de 30.06.2002, EBS Software Romania S.R.L. a fost preluată de către

managementul firmei, iar denumirea acesteia a fost modificată în EBS Romania
S.R.L.

Compania este partener certificat al Microsoft, iar în 2003 a obţinut Certificatul pentru
Managementul Calităţii ISO 9001:2000.

Nr. angajaţi: 160, media de vârstă: 27 de ani.

DOMENII DE ACTIVITATE

1. FURNIZOR DE SOLUŢII ERP

Din anul 2002 compania s-a poziţionat pe piaţa românească de profil ca furnizor de
soluţii software ERP (Enterprise Resource Planning) pentru gestiunea afacerilor
firmelor cu activităţi de producţie industrială, oferind sistemul integrat
CLARVISION. Sistemul a fost pus la dispoziţia studenţilor Facultăţii de Ştiinţe
Economice din Cluj ca material didactic.

16
 2. IT OUTSOURCING

EBS este activă pe piaţa internaţională ca furnizor de servicii de IT Outsourcing

(Nearshore) şi dezvoltarea de aplicaţii software la cerere. Divizia de Nearshore are un
portofoliu de clienţi care include firme mari din Germania, SUA, Danemarca, Grecia,
Elveţia, cum ar fi: DKV Düsseldorf, GIP Offenbach, DaimlerChrysler Graz, Softlab
München, Emprise München, Intec Hechingen, Itella Frankfurt, Benteler Paderborn,
SHS Systech Kastl, DataGlobal Gaildorf, etc.

3. EBS TRAINING CENTER

Este un centru de instruire în.NET, MS-SQL Server, Java, Germană Informatică MS

Visual Studio.Net, înfiinţat la începutul anului 2003 pentru studenţii din Cluj-Napoca.

Abilităţi şi cunoştinţe necesare în momentul angajării

Într-o companie cu o mobilitate atât de rapidă, procesul de instruire profesională îşi

găseşte motivaţia şi are ca scop atingerea performanţelor de vârf, prin cunoaşterea
organizată a tuturor direcţiilor ce caracterizează sistemul în evoluţia lui europeană şi
mondială.

La baza strategiei de instruire a firmei se află competenţele şi responsabilităţile

angajaţilor care vor fi instruiţi. După analiza acestor aspecte se pot stabili nevoile de
instruire ale personalului.

În continuare am selectat cele mai importante abilităţi şi cunoştinţe ale angajaţilor:

1. Pentru un programator:

 Cunoştinţe generale din domeniul bazelor de date relaţionale;

 Cunoştinţe de limba germană (sau cunoştinţe de limba engleză);
 Experienţă în dezvoltarea sistemelor informatice şi a soluţiilor ERP;
 Cunoştinţe şi experienţă de programare în limbajul C şi sistemul de operare
UNIX;

17
  Cunoştinţe şi experienţă de programare în Java, Swing, jdbc, rmi, threads,
sockets, cunoştinţe de programare distribuită: jsp, xml, experienţă de lucru cu
baze de date;
 Cunoştinţe şi experienţă de lucru în Visual Basic, experienţă în analiza,
proiectarea, dezvoltarea şi implementarea aplicaţiilor software de dimensiuni
medii.

2. Pentru un consultant economic:

 Cunoştinţe foarte bune de limba germană (scris, citit, vorbit);

 Gândire specific economică (testată prin teste de cunoştinţe şi în cadrul
interviului de selecţie);
 Cunoştinţe bune de contabilitate;
 Experienţă de lucru în contabilitate.

Sarcinile curente de lucru

Sarcini de lucru ale programatorilor EBS:

 Dezvoltarea de aplicaţii software conform specificaţiilor, la standardele de

calitate şi de performanţă impuse de conducerea firmei;
 Furnizarea de soluţii eficiente la problemele de programare, care să respecte
standardul de programare EBS, pentru a asigura fluenţa activităţii de
dezvoltare software;
 Testarea aplicaţiilor dezvoltate, atât individual, cât şi în colaborare cu
departamentul de consultanţă; remedierea erorilor constatate în urma testărilor
în cel mai scurt timp posibil;
 Asumarea responsabilităţii privind funcţionalitatea proiectelor realizate;
respectarea termenelor de predare intermediară şi finală a proiectelor;
 Participarea la şedinţele de descriere şi analiză a noilor proiecte;
 Analiza şi sinteza specificaţiilor economice şi a system design-ului în
colaborare cu consultanţii economici; întocmirea system design-ului atunci
când este cazul; întocmirea documentaţiei de proiectare pentru fiecare aplicaţie
realizată;

18
  Realizarea cu promptitudine şi profesionalism a sarcinilor primite de la
Development Manager-ul echipei; informarea acestuia în legătură cu derularea
proiectelor şi sarcinilor primite;
 Disponibilitatea de a-şi împărtăşi cunoştinţele şi de a ridica nivelul profesional
al colegilor;
 Preocuparea permanentă pentru acumularea de noi cunoştinţe de programare,
inclusiv în domenii conexe; participarea la cursurile de instruire şi formare
profesională iniţiate de către firmă;
 Preocupare pentru îmbunătăţirea nivelului de cunoaştere a limbii germane.

Sarcini de lucru ale consultanţilor economici EBS:

 Consultanţă economică;
 Participă la şedinţele de prezentare şi dezbatere a proiectelor noi;
 Studiază şi interpretează specificaţiile pentru aplicaţia informatică în
colaborare cu programatorii în vederea explicitării informaţiilor primite,
inclusiv solicită informaţii suplimentare de la client;
 Asistă din punct de vedere economic la dezvoltarea programelor informatice
prin: consultanţă în vederea elaborării system design-ului, explicarea
fenomenelor economice pe care le modelează programul, traducerea
documentaţiei proiectului (în cazul în care programatorii întâmpină dificultăţi
în înţelegerea conţinutului acesteia);
 Asigură consultanţa pentru înţelegerea aplicaţiilor EBS;
 Asigurarea calităţii programelor dezvoltate de către programatori;
 Verificarea calităţii programelor pentru ca acestea să fie la standardele EBS,
depistarea erorilor în fazele iniţiale şi finale ale realizării programelor;
 Răspunde de calitatea programelor şi proiectelor testate; colaborează cu
programatorii pentru testarea intermediară a programelor. Testează final
programele cu ajutorul aplicaţiei EBS-QS prin: întocmirea protocolului de
testare, reflectarea erorilor constatate prin completarea request-urilor şi
înmânarea acestora programatorilor, întocmirea raportului de testare, arhivarea
documentaţiilor proiectelor, a documentelor rezultate pe parcursul testărilor a
protocolului de testare, a request-urilor şi a rapoartelor de testare;
 Colaborează cu programatorii în domeniul consultanţei economice;

19
  Raportează erorile constatate prin testările de studiu efectuate asupra
tranzacţiilor existente;

Alte atribuţii ale consultanţilor economici:

 Acumularea de cunoştinţe noi în domeniul economic şi actualizarea

cunoştinţelor existente;
 Acumularea unor cunoştinţe de bază în domeniul informatic în scopul
facilitării colaborării cu programatorii;
 Întocmirea de documentaţii de specialitate şi materiale de curs; traducerea
articolelor de specialitate necesare desfăşurării activităţii consultanţilor
economici şi a programatorilor;
 Susţinerea cursurilor din domeniul economic în măsura în care acestea nu
afectează îndeplinirea sarcinilor de bază ale consultantului;
 Informarea şefului de departament în legătură cu derularea proiectelor şi
sarcinilor primite;
 Participarea la cursurile de instruire şi formare profesională iniţiate de către
firmă.

Identificarea nevoilor de instruire

Necesitatea instruirii angajaţilor se identifică prin:

 Sondaje de opinie;
 La cererea conducerii firmei sau a şefilor de proiecte;
 Analiza datelor de monitorizare a proceselor de producţie şi manageriale
derulate în firmă.

Obiectivele programelor de instruire:

 Creşterea productivităţii la nivel general în firmă;

 Creşterea profesionalismului cu care sunt realizate activităţile normale de
lucru în cadrul firmei;
 Creşterea nivelului de eficienţă personală, a pregătirii şi specializării
profesionale a tuturor angajaţilor EBS;
 Îmbunătăţirea calităţii şi cantităţii produselor software ale EBS;

20
  Îmbunătăţirea proceselor de comunicare şi colaborare între EBS şi firmele
partenere.

Planul de instruire

În urma identificării nevoilor şi obiectivelor instruirii profesionale, departamentul de

resurse umane întocmeşte un plan de instruire a angajaţilor pentru 6 luni de activitate.
Necesităţile ulterioare de pregătire se adaugă cursurilor planificate deja. Acest sistem
se doreşte a fi viabil şi flexibil, oferind în acelaşi timp o planificare prealabilă a
resurselor necesare.

Planul de pregătire profesională pentru programatorii şi consultanţii economici este

structurat pe următoarele 4 direcţii:

Cursuri de programare pe următoarele nivele:

 Începător - Curs de introducere în sistemul EBS – organizat pentru

programatorii nou angajaţi şi pentru studenţii bursieri; Tematica: prezentarea
noţiunilor de bază în informatică, urmate de noţiuni generale de programare în
sistemul EBS – pentru consultanţii economici EBS;
 Mediu şi avansat – cursuri de scurtă durată, pe teme îngust specializate şi
domeniul EBS, organizate sub forma unor workshop-uri, care permit
discutarea şi clarificarea soluţiilor viabile în programarea EBS, a standardelor
de programare şi funcţionalitate care trebuie respectate.

Cursuri de economie:

 Cursuri de economie pentru specializarea profesională a consultanţilor

economici (nivel mediu şi avansat);
 Cursuri de economie pentru programatori (nivel începător);
 Consultanţă economică pe proiect (cursuri interne pe module, sub forma unor
discuţii pe proiecte specifice, pentru cunoaşterea fenomenelor economice
modelate);
 Cursuri de aplicaţie EBS din punct de vedere economic pentru programatorii şi
consultanţii economici.

21
Cursuri de limba germană (pe trei nivele de studiu şi specializate pentru necesităţile
de specializare):

 Cursuri pentru începători (ca primă etapă în specializarea profesională a

angajaţilor EBS);
 Cursuri de nivel mediu (pentru angajaţii care posedă cunoştinţe de limba
germană, dar au nevoie de dezvoltarea vocabularului şi a gramaticii aplicate);
 Cursuri de nivel avansat (pentru exprimarea nuanţelor în conversaţie în limba
germană şi specializare la nivel înalt în această limbă);
 Cursuri pentru consultanţii economici (axate atât pe gramatică cât şi pe
dezvoltarea vocabularului pentru obţinerea unor performanţe de nivel înalt
(traduceri specializate, explicarea fenomenelor economice în/din limba
germană, etc.);
 Cursuri pe domenii specifice: termeni IT, corespondenţă în limba germană,
cursuri menite să îmbunătăţească comunicarea şi colaborarea cu partenerii
germani ai EBS).

Cursuri de formare profesională de scurtă durată în domeniul managementului

şi vânzărilor, adresate în special şefilor de departament, departamentului de vânzări
CLARVISION şi managementului administrativ:

 Curs de dezvoltare a echipelor (team-building) în vederea dezvoltării

abilităţii echipei de a identifica propriile probleme şi de a le rezolva prin
învăţarea şi aplicarea în cadrul programului a unor tehnici pentru
diagnosticarea şi rezolvarea problemelor curente cu care se confruntă echipa;
Tematica cursului: Obiectivul principal şi ciclul unui program de dezvoltare a
echipei, Reguli de grup, Ce este o echipă?, Scala dezvoltării echipei, Imaginea
echipei mele, Strategii de dezvoltare a echipei, Atitudini în cadrul echipei,
Modalităţi de realizare a sesiunilor de team-building.
 Curs de leadership în vederea dezvoltării pe plan individual şi organizaţional
a abilităţii de a conduce o echipă; Tematica cursului: Dinamica echipei,
Comunicarea în echipă, Conducerea echipei, Motivarea echipei,
Managementul schimbării, Cartea echipei.
 Curs de managementul calităţii în vederea pregătirii angajaţilor firmei
pentru obţinerea Certificatului pentru Managementul Calităţii ISO 9001:2000;

22
 Tematica cursului: Structura organizaţiei, Managementul procesului,
Cunoştinţe de bază despre ISO 9001, Organizarea documentelor interne ale
firmei, Principiu de bază benchmarking, Procesul de stabilire a obiectivelor,
Managementul erorilor.
 Curs de vânzări: Tehnici de comunicare şi prezentare în vederea formării şi
fixării unor deprinderi comerciale orientate către client şi însuşirii unor tehnici
de prezentare a produsului; Tematica cursului: Ce este vânzarea?,
Comunicarea non-verbală, Ce comunică clientul?, Ce comunicăm clientului?,
Comunicarea verbală, Tehnici de prezentare, Prezentarea CAB (Caracteristici,
Avantaje, Beneficii), Metoda întrebărilor SPIN, Negocierea, Încheierea
vânzării, Post vânzare/Fidelizare/Reclamaţii.
 Ştiinţa comportamentului în relaţiile cu clienţii în vederea optimizării
comunicării cu clienţii actuali şi potenţiali; rezolvarea reclamaţiilor şi
abordarea clienţilor dificili, etc; Tematica cursului: Ce este un brand?, Call
Center, Satisfacţia clienţilor, Clienţi dificili, Cum să spui NU fără a supăra
clientul, Abilităţi de customer service, Marketing bazat pe relaţii, Din
perspectiva clientului, Comunicarea non-verbală.

Evaluarea procesului de instruire profesională

EBS utilizează următoarele instrumente de monitorizare a pregătirii profesionale a

angajaţilor:

 La nivel conceptual:

o Managementul prin obiective;

o Delimitarea clară a nivelelor manageriale;
o Concepte specifice care reflectă activităţi ciclice de îndeplinire a
obiectivelor;
o Planificarea anticipată a programului de cursuri de pregătire
profesională.

23
  La nivel procesual:

o Evaluarea performanţelor profesionale ale tuturor categoriilor

profesionale;
o Organizarea şi derularea cursurilor de pregătire profesională şi socio-
profesională;
o Analiza cursurilor, a statisticilor de participare la cursuri şi a cererii
acestora. Adaptarea procesului de organizare a cursurilor în funcţie de
rezultatele acestor analize.

Din etapa de evaluare a instruirii profesionale am observat că departamentul de

resurse umane al firmei omite în mod repetat două aspecte:

 Monitorizarea de către trainer a angajaţilor instruiţi, după încheierea unei

sesiuni de instruire, la realizarea sarcinilor curente de serviciu pentru a stabili
dacă se pun în practică noţiunile învăţate;
 Nu se asigură îndeajuns transpunerea noţiunilor teoretice în practică de către
angajaţii instruiţi. Conţinutul cursurilor care se adresează nivelului
administrativ rămân de multe ori doar “cuvinte frumoase”, “jocuri amuzante”,
greu de transferat în practică.

Întregul sistem de organizare a programelor de instruire profesională are ca scop

afirmarea competiţională a firmei EBS, într-un mediu economic în continuă
schimbare, prin performanţele pe care le pot atinge specialiştii firmei, formaţi pentru a
se adapta din mers la avalanşa informaţională şi structurală din domeniul IT.

SINTEZA CURSURILOR (2000-2007)

1. CURSURI – PROGRAMATORI
- 2000-2002: Cursuri de programare (în Natural şi aplicaţia EBS) la firma
mamă din Germania, Entire Software AG, Ulm. Traineri: programatori Entire
AG. Locaţie: firma Entire AG. Durata: 1 lună.
- 2003: Seminar despre activitatea firmei GIP Offenbach (servicii, clienţi, etc).
Trainer: consultant extern al firmei GIP. Locaţie: firma EBS, Durata: 2 săpt.

24
 - 2003: Cursuri de iniţiere în aplicaţia KIDICAP la firma GIP Offenbach,
Germania. Traineri: programatori (şefi de proiect) şi consultanţi economici
GIP. Locaţie: firma GIP, Durata: 1 lună.
- 2005: Curs de Ştiinţa comportamentului în relaţiile cu clienţii. Traineri: 2
consultanţi externi din firme germane partenere. Locaţie: firma EBS, Durata: 1
săpt.
- permanent: Cursuri periodice de informare asupra modificărilor aduse
aplicaţiei KIDICAP. Traineri: programatori (şefi de proiect) GIP. Locaţie:
firma GIP şi EBS. Durata: 2-3 zile.
- permanent: Cursuri de limba germană – pe trei nivele de studiu (începători,
nivel mediu şi avansaţi) şi specializate (germană informatică şi economică).
Trainer de germană EBS. Locaţie: firma EBS. Frecvenţa: 2h/săptăm.
- anual: program de instruire ptr programatori.

2. CURSURI – CONSULTANŢI ECONOMICI

- 2000-2002: Cursuri de economie germană. Traineri: consultanţi Entire AG.
Locaţie: firma Entire AG. Durata: 1 lună.
- 2003: Cursuri de iniţiere în aplicaţia KIDICAP la firma GIP Offenbach,
Germania. Traineri: programatori (şefi de proiect) şi consultanţi economici
GIP. Locaţie: firma GIP, Durata: 1 lună.
- permanent: Cursuri de limba germană – pe trei nivele de studiu (începători,
nivel mediu şi avansaţi) şi specializate (germană informatică şi economică).
Trainer de germană EBS. Locaţie: firma EBS. Frecvenţa: 2h/săptăm.
- anual: program de instruire ptr consultanţi.

3. CURSURI- DEPARTAMENTUL ADMINISTRATIV ŞI VÂNZĂRI

- 2000-2001: Cursuri de formare profesională de scurtă durată (cursuri de
leadership, team-building, comunicare). Trainer extern: Cristian Şerban.
Locaţie: firma EBS. Durata: 3 zile.
- 2001: Curs de TQM. Trainer: Andreas Kaemmerle (Entire AG). Participanţi:
departamentul administrativ şi angajaţii cu funcţii de conducere. Locaţie:
Valea Ierii. Durata: 3 zile.
- 2002 Curs de vânzări şi tehnici de prezentare. Trainer: Monica Ion
(Psihoselect SRL). Locaţie: firma EBS. Durata: 6 zile.

25
 - 2005: Curs de ştiinţa comportamentului în relaţiile cu clienţii. Traineri: 2
consultanţi externi din firme germane partenere. Locaţie: firma EBS, Durata: 1
săpt.
- 2005 şi 2006: curs de Leadership. Cursanţi: toţi angajaţii, în special cei cu
funcţii de coordonare şi conducere. Trainer: Psihoselect. Locaţie: firma EBS.
Durata: 30 h.
- permanent: Cursuri de limba germană – pe trei nivele de studiu (începători,
nivel mediu şi avansaţi). Trainer de germană EBS. Locaţie: firma EBS.
Frecvenţa: 2h/săptăm.

1.15. Dezvoltarea carierei profesionale

Este un concept cunoscut şi practicat în ţările “dezvoltate”, însă în România reprezintă

încă o necunoscută pentru multe companii. Cu toate că firma EBS este o companie
pentru care angajaţii reprezintă “plusul de calitate” (D. Metz, Director General),
managementul carierei angajaţilor nu este un proces care să fie abordat conform
literaturii de specialitate.

Dată fiind această realitate, mi-am permis, pornind de la premisele teoretice, să includ
în acest capitol câteva sugestii şi propuneri privind modalitatea dezvoltării carierei
unui angajat în această firmă.

Localizarea procesului de dezvoltare a carierei

Înainte de a demara acest proces trebuie să identificăm la ce nivel are loc în cadrul
departamentului de resurse umane: una din condiţiile necesare pentru dezvoltarea
carierei profesionale este evaluarea profesională, care reprezintă un indiciu în
identificarea necesităţilor de dezvoltare ale angajaţilor. Nu doar estimarea posturilor
vacante este esenţială, ci şi stabilirea potenţialului şi calificării necesare pentru
ocuparea acestor posturi.

26
 Aspecte necorespunzătoare ale dezvoltării carierei

Torrington şi Hall atrag atenţia asupra numeroaselor probleme care pot apărea şi care
trebuie evitate18:

 Un feedback necorespunzător în legătură cu posibilităţile de dezvoltare a

carierei;
 Preocupare scăzută pentru promovarea personalului;
 Evitarea transferurilor justificate;
 Preocupări reduse în legătură cu oportunităţile de dezvoltare a angajaţilor;
 Marginalizarea/îndepărtarea angajaţilor care nu urmează modelele de
dezvoltare a carierei.

Responsabilităţile angajaţilor

Responsabilitatea de dezvoltare a carierei angajaţilor nu aparţine însă exclusiv

companiei. Angajaţii ar trebui să se cunoască cel mai bine şi să ştie cum doresc să
evolueze profesional.

Manolescu a identificat următoarele responsabilităţi ale angajaţilor19:

 Autoevaluarea abilităţilor sau a capacităţilor, a nevoilor sau aspiraţiilor

personale, precum şi a propriului sistem de valori;
 Analiza atentă a obiectivelor sau opţiunilor privind carierea individuală;
 Comunicarea nevoilor individuale de pregătire şi dezvoltare;
 Folosirea tuturor oportunităţilor de pregătire şi dezvoltare;
 Elaborarea şi urmărirea planurilor de acţiune în domeniul carierei.

18
Torrington, D., Hall, D. T., Personnel Management: HRM, Action Perntice-Hall International,
London, 1995, p. 436.
19
Manolescu, A., Op. cit., p. 345.

27
 Responsabilităţile companiei şi departamentului de resurse umane

Conducerea companiei trebuie să conştientizeze faptul că nevoile şi obiectivele sale

nu pot fi realizate neglijând aspiraţiile profesionale ale angajaţilor săi.

În acest sens, responsabilităţile companiei vor fi:

 Evaluarea realistă a obiectivelor organizaţionale;

 Elaborarea unor modele eficiente de planificare şi dezvoltare a carierei care să
permită managerilor atât monitorizarea dezvoltării propriei cariere cât şi a
subordonaţilor;
 Organizarea şi utilizarea cât mai eficientă a unor programe privind
managementul carierei;
 Utilizarea unor sisteme informaţionale eficiente, care să permită stocarea şi
actualizarea permanentă a informaţiilor privind managementul carierei
angajaţilor;
 Consilierea carierei prin menţinerea unei comunicări permanente dintre
managementul resurselor umane şi al firmei cu angajaţii şi dezvoltarea de
planuri individuale de dezvoltarea carierei;
 Urmărirea şi actualizarea planurilor privind carierele individuale ale
angajaţilor;
 Evaluarea eforturilor personale de dezvoltare ale angajaţilor.

Armonizarea nevoilor angajaţilor cu cele ale companiei

Următoare etapă a acestui proces complex de dezvoltare ar trebui să fie monitorizarea

progreselor obţinute atât de către angajat cât şi de companie. Trasarea
responsabilităţilor fiecăruia dintre participanţi ar fi altfel o activitate complet inutilă,
dacă aceste două planuri nu s-ar întâlni.

Armonizarea nevoilor şi oportunităţilor angajaţilor cu cele ale companiei pot fi

realizate în mai multe moduri, conform unui studiu efectuat de Asociaţia Americană
de Management:

 Consilierea informală prin managementul firmei;

28
  Consilierea carierei de către firme specializate în domeniu.

Deoarece s-a constatat că şefii nu sunt întotdeauna cei mai potriviţi pentru această
responsabilitate, ei nedeţinând toate informaţiile necesare la nivelul întregii firme, este
necesar ca firma să apeleze la personal specializat.

Instrumente de dezvoltare a carierei

În funcţie de profilul psihologic al fiecărui angajat în parte, precum şi de

transformările pe care trebuie să le parcurgă, departamentul de resurse umane poate să
aleagă din următoarele instrumente:

 Modificări în structura sarcinilor/atribuţiilor/responsabilităţilor la nivel de post

(nu sunt recomandabile în cazul programatorilor; pot fi aplicate mai degrabă
departamentului administrativ);
 Rotaţia posturilor;
 Îmbogăţirea posturilor: creşterea numărului de atribuţii aferente postului şi/sau
creşterea nivelului de răspundere (este un instrument foarte util, deoarece
această măsură duce la creşterea satisfacţiei şi motivaţiei angajaţilor, la dorinţa
de a-şi asuma responsabilităţi şi sarcini noi şi complexe);
 Coaching;
 Mentorat;
 Delegare (un mod real de stimulare în care angajatul poate gestiona atribuţii
care, la un anumit moment, îi vor reveni in mod curent).

Sistemul de tutoriat

Din instrumentele menţionate anterior am observat că firma EBS utilizează metoda

tutoriatului/mentoratului, ceea ce mi s-a părut o metodă eficientă atât de integrare a
noilor angajaţi, de formare şi sudare a noii echipe cât şi de deprindere a noilor
cunoştinţe necesare proaspătului angajat. Această metodă îi conferă încredere noului
angajat în resursele proprii şi ale cadrului organizaţional în care a intrat, motivându-l.

Tutoriatul în EBS are loc astfel: fiecare programator sau consultant economic nou
angajat este pregătit şi specializat profesional de către un membru (programator sau

29
consultant economic) mai vechi al echipei. Tutorele are sarcina de a explica teoretic şi
practic toate aspectele cu care noul angajat va lucra în cadrul sistemului EBS.

CONCLUZII ŞI PROPUNERI

Cu toate că dezvoltarea carierei este un proces complex, costisitor şi consumator de

timp şi energie, avantajele pentru o companie care implementează un sistem eficient
de dezvoltare a carierei sunt evidente:

 Creşterea gradului de motivare a angajaţilor, cu efecte directe asupra

productivităţii muncii şi a gradului de fidelizare a acestora;
 Scăderea fluctuaţiei de personal şi menţinerea în firmă a oamenilor valoroşi;
 Creşterea capitalului de imagine a companiei.

EBS România trebuie să realizeze importanţa pe care o are încurajarea dezvoltării

carierei angajaţilor asupra succesului său pe piaţa dezvoltatorilor de soluţii ERP. Acest
lucru trebuie să se reflecte într-o gamă largă de programe de instruire şi dezvoltare,
care să sprijine şi să ghideze dezvoltarea profesională a fiecărui angajat în paralel cu
obiectivele şi strategiile companiei pe termen lung.

EBS va trebui să se asigure că angajaţii sunt capabili să îşi gestioneze cariera, fiind
informaţi permanent referitor la oportunităţile de dezvoltare a carierei şi să aibă la
dispoziţie resursele necesare pentru a realiza acest lucru. Într-un mediu de afaceri în
continuă schimbare, asistenţa în dezvoltarea carierei creşte puterea de adaptare a
companiei la modificările cererii de resurse.

Este indicat ca managementul firmei să organizeze discuţii cu toţi angajaţii, la

intervale regulate de timp, despre performanţele obţinute şi nivelul de dezvoltare
atins, inclusiv despre aspiraţiile acestora privind evoluţia carierei. Acest proces poate
conţine două discuţii formale în fiecare an, deşi se pot desfăşura în paralel şi discuţii
informale privind cariera angajaţilor ori de câte ori este nevoie.

Compania trebuie să îşi concentreze atenţia şi eforturile asupra tuturor angajaţilor care
manifestă dorinţa de ascensiune şi dezvoltare profesională şi nu doar asupra acelora
cu rezultate şi performanţe excelente. Toţi angajaţii merită această şansă; prin
excluderea unor angajaţi din programele de dezvoltare a carierei se poate naşte un

30
sentiment de frustrare şi de demotivare, ceea ce duce la scăderea performanţelor şi
chiar la demisia angajatului în cauză.

Succesul companiei nu poate fi atins doar prin organizarea de programe de instruire

profesională fără a corela această activitate cu managementul carierei. Nu este nici o
îndoială asupra faptului că „training-urile” le dau angajaţilor posibilitatea să
gândească dintr-o nouă perspectivă, constructivă, le cresc eficienţa, însă nu le
garantează succesul. Dezvoltarea carierei înseamnă monitorizare constantă şi
comunicare deschisă, aprecieri şi mustrări deopotrivă. Angajaţii au nevoie de
responsabilitati noi pentru a testa acele capacităţi însuşite. Dacă reuşesc sunt pe
drumul cel bun; dacă nu, nu trebuie descurajaţi şi sancţionaţi, ci ghidaţi în acea
direcţie care să le “exploateze la maximum” competenţele şi experienţa.

Pentru ca un program de dezvoltare a carierei să fie eficient şi aplicabil în EBS,

managementul companiei împreună cu departamentul de resurse umane trebuie să se
concentreze asupra următoarelor aspecte:

 Includerea activităţilor de dezvoltare a carierei în strategia globală a

companiei;
 Asigurarea că activităţile de dezvoltare a carierei au fost integrate şi relaţionate
în strategia de afaceri la nivelul companiei şi al departamentului de resurse
umane;
 Consultanţi de resurse umane care să aibă pregătirea necesară pentru a oferi
sprijin angajaţilor privind modalităţile de dezvoltare a carierei, în special în
cazul îmbogăţirii posturilor;
 Sprijinul angajaţilor-şefi cu experienţă. Acest aspect este mai greu de realizat,
deoarece compania EBS mizează la angajare pe vârsta candidaţilor, ceea ce se
reflectă şi în media de vârstă a acestora: 27 de ani.

Nu trebuie însă să neglijăm contribuţia pe care fiecare angajat o are în acest proces de
dezvoltare a carierei. Vorbim de un proces bilateral, în care responsabilitatea aparţine
în mai mare măsură angajatului, deoarece acesta ar trebui să se cunoască cel mai bine
şi să poată să îşi evalueze punctele forte şi slabe, personalitatea, valorile şi aspiraţiile.

31
Este injust ca angajatul să lase această responsabilitate în grija companiei. Planificarea
şi dezvoltarea carierei este, până la urmă, o activitate individuală care îi va influenţa
întreaga activitate profesională, dar şi modul de viaţă, părerea despre sine, venitul,
prestigiul, etc. Planificarea şi dezvoltarea carierei sunt o subcomponentă a planificării
vieţii fiecăruia şi depind de mulţi factori, în special de responsabilităţi şi mediul de
lucru.

Pornind de la înţelesul strict lingvistic al sintagmei “resurse umane”, performanţele

care pot fi obţinute sunt de mare perspectivă, pentru că imaginaţia umană, corelată cu
pregătirea profesională şi informaţia spectaculoasă, oferă individului o perspectivă
fără limite.

Ceea ce mi-am propus a fost doar o abordare timidă în sprijinul companiei căreia îi
cunosc profilul şi strategiile. Literatura de specialitate a oferit o gamă variată de
posibile direcţii, ce pot fi remodelate şi regândite în ritmul evoluţiei sistemului de
afaceri.

32
BIBLIOGRAFIE

1. Chişu, V., A., Manualul specialistului în resurse umane, Casa de editură

IRECSON, Bucureşti, 2002.
2. Gibson, J. L., Ivancevich, J. M., Donnelly, J. M., Organizations, Business
Publications, Inc., Texas, 1988.
3. Heneman, H. G., şi colab., Personnel/Human Resource Management, Fourth
Edition Irwin, Boston, 1989.
4. Ivanchevich, J. M., Glueck, W. F., Foundations of Personnel/Human Resource
Management, Business Publications, Inc., Texas, 1986.
5. Kirkpatrik, D., Four Steps to Measuring Training Effectiveness, in The Personal
Administrator, Volume 28, #11, November 1983.
6. Klatt, L. A., Murdick, R. G., Schuster, F. E., Human Resource Management,
Charles E. Merrill Publishing, A Bell Howell Company, Columbus Toronto
London Sydney, 1985.
7. Manolescu, A., Managementul Resurselor Umane, Editura Economică, Bucureşti,
2001.
8. Mathis, R., L., Nica, P., C., Rusu, C., Managementul Resurselor Umane, Ed.
Economică, Bucureşti, 1997.
9. Mello, J. A., Strategic Human Resources Management, Thomson U.S.A., 2006.
10. Milkovich, G. T., Boudreau, J. W., Human Resource Management, Sixth Edition
Irwin, Boston, 1991.
11. Myers, D. W., Human Resources Management Principles and Practice,
Commerce Clearing House Inc., 1986.
12. Osoian, C., Suport de curs pentru studenţii Facultăţii de Ştiinţe Economice şi
Gestiunea Afacerilor: Instruirea şi dezvoltarea resurselor umane, 2007.
13. Pânişoară, G., Pânişoară, I. O., Managementul Resurselor Umane: Ghid practic,
Ediţia a II-a, Polirom, Iaşi, 2005.
14. Pitariu, H. D., Suport de curs pentru studenţii Facultăţii de Psihologie:
Instruirea profesională în organizaţii, 2007.
15. Schermerhorn, J. A., Templer, A. J., Cattaneo, J. R., Managing Organizational
Behavior, John Wiley&Sons, Canada, 1992.

33
16. Steers, R., Introduction to Organizational Behavior, Scott, Foresman and Co,
Glenview, 1988.
17. Torrington, D., Hall, D. T., Personnel Management: HRM, Action Perntice-Hall
International, London, 1995.
18. Surse on-line:
http://www.cariereonline.ro/index.php?m=article&article_id=794/
http://www.ebsromania.ro/
http://www.ejobs.ro/
http://www.myjob.ro/articole/ghid-cariera/243/971/cum-managementul-
carierei.html/
http://www.training.ro/cariere-training.php/

34