Curs Analiza Situationala

Analiză situațională (strategică)
Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București

ANALIZA
SITUAȚIONALĂ
Analiza mediului Analiza mediului

extern intern

Analiza mediului extern

Ce se dorește?
➢ Identificarea Oportunităţilor şi Ameninţărilor pentru

companie
➢ Determinarea Factorilor Cheie de Succes ai Industriei
(FCSI)
➢ Determinarea Situației concurențiale și a poziției
concurențiale a companiei
➢ Determinarea capacității companiei de a profita de noile
oportunități și de a se feri de amenințări prin Evaluarea
Factorilor Externi identificați

Care sunt etapele?
➢ Analiza factorilor generali

➢ Analiza industriei sau industriilor în care compania
este interesată
➢ Evaluarea factorilor externi identificați

Analiza mediului general
Modelul PEST
– Politici, legali și de mediu
– Economici
– Sociali, culturali și demografici
– Tehnologici

Exemplu de analiză PEST
industria europeană de retail confecții în 2013
Factor Oportunitate/Amenințare/Neutru
Pentru companiile care exportă, eliminarea
cotelor de import poate reprezenta o
Eliminarea cotelor de import la materialele oportunitate, dar pentru cele locale poate fi o
textile. amenințare prin posibilitatea creșterii
concurenței.
O amenințare pentru companiile cu produse de
Impactul puternic asupra mediului al bumbac dacă clienții devin preocupați de
culturilor de bumbac. protecția mediului și ca răspuns ar putea să-și
Politici reducă cererea pentru aceste produse
Legali & dăunătoare mediului
Mediu
Îmbunătățirea standardelor de muncă în O amenințare pentru companiile cu filiale de
țările în curs de dezvoltare conduce la producție în aceste țări, și poate o oportunitate
reducerea avantajului de cost. pentru celelalte.
REACH (Registration, Evaluation,
Authorisation and Restriction of O amenințare pentru companiile cu procese de
Chemicals) - Reglementările europene producție nealiniate la aceste reglementări.
impuse asupra utilizării substanțelor
chimice.
Exemplu de analiză PEST
industria europeană de retail confecții în 2013
Factor Oportunitate/Amenințare/Neutru
Contextul crizei economice O amenințare din perspectiva scăderii
cererii.
O amenințare pentru companiile care
Economici Prețul bumbacului a crescut folosesc bumbacul ca materie primă, cu
atât mai puternică cu cât aceasta
reprezintă o pondere mai mare în structura
materiilor prime.
Stilurile de viață moderne susțin cererea O amenințare pentru companiile cu design
pentru schimbările rapide în modă deficitar și invers.
Denimul este în centrul modei O oportunitate pentru companiile care
Sociali utilizează acest material, și invers.
Preocuparea pentru mediu creează noi O oportunitate pentru companiile care
segmente de piață – hainele biodegradabile produc astfel de îmbrăcăminte, și invers.
Internetul – oferă noi modalități de a distribui O amenințare pentru companiile cu
Tehnologici produse de modă și a te adresa clienților prezență firavă pe net și cu website-uri
neadaptate.
Sursa: http://levisvsdiesel.wordpress.com/2013/11/19/pestel-analysis-of-the-macro-environment/, accesată la 13.08.2014

Analiza industriei
Analiza parametrilor ce descriu ciclul de viață al industriei

Demarare Creştere Maturitate Declin
Vânzări
Profituri
0
Timp

Cadrul de analiză a industriei
Stadiul Demarare Creştere Maturitate Declin
Parametrul
Cresc lent
Rata de creștere
(vânzările sunt
a pieței și Cresc rapid Ating nivelul maxim Scad accelerat
limitate la inovatori și
vânzărilor
acceptanții timpurii)
Crește numărul
concurenților; grupurile
Oarecum stabilă; unii
strategice sunt bine
Industrie fragmentată Structura se concurenți cu poziții
conturate; începe
Structura în schimbare; stabilizează; economii concurențiale slabe pot
consolidarea prin
industriei; grupuri concurenți de mărimi de scară; apar părăsi piața sau sunt
achiziții și fuziuni; se
strategice diferite; grupuri repoziționări în diverse achiziționați de
tinde către economiile
strategice în formare grupuri strategice concurenți mai
de scară; se petrec
puternici
repoziționări în
grupurile strategice
Foarte acerbă cu
Concurenţa Slabă Se accentuează concurenţi puternici și Puternică
echilibrați ca mărime

Cadrul de analiză a industriei – cont.
Parametrul
Îmbunătățiri
tehnologice;
Se standardizează în îmbunătățiri în
jurul tehnologiei distribuție (contracte
Tehnologii concurente;
dominante; inovare de exclusivitate, Rare îmbunătățiri de
inovare rapidă de
rapidă de proces; alianțe strategice); noi proces; se caută noi
produs (design,
Inovarea inovare de marketing cu strategii de preț; utilizări pentru produse;
caracteristici); inovare restructurări
precădere în eventual noi strategii de
de marketing; inovații organizatorice pt.
promovare și distribuție; preț
organizaționale reducerea costurilor și
re-evaluarea lanțului de
creșterea
valoare
randamentului și
competitivității
Constante; rareori se
Se reduc; se
întâmplă să crească
Prețurile Ridicate Încep să scadă declanşează războiul
ușor dacă slăbește
prețurilor
concurența
Moderate și încep să Continuă să scadă ca
scadă ca urmare a urmare a economiilor
Costurile Mari Stagnante
accederii la economiile de scară și a curbelor
de scară de experiență

Cadrul de analiză a industriei – cont.

Parametrul
Cresc constant și ating Se diminuează

Profiturile Mici sau chiar pierderi Încep să scadă
maximul puternic
Comport. de Puţin cunoscute Bine cunoscute; Bine cunoscute şi Bine cunoscute şi

cumpărare Schimbătoare tind să se stabilizeze stabile stabile
Bariere de Intrare
Reduse Se înteţesc Mari Se reduc
sau Ieșire

Harta Grupurilor Strategice (HGS)
➢ Un grup strategic constă din acele firme rivale care au

abordări concurențiale similare (au modele de afaceri
similare sau combinații similare de strategii); astfel,
firmele din același grup strategic au una sau mai multe
caracteristici comune: vând la același raport calitate/preț,
acoperă aceeași arie geografică, sunt integrate vertical în
aceeași măsură, au o gamă de produse comparabilă,
oferă servicii similare, etc.

➢ O hartă a grupurilor strategice arată diversele poziții
concurențiale pe care firmele rivale le ocupă.
Sursa: http://missionloreal.over-blog.com/2014/06/mapping-strategique-du-secteur-mondial-de-la-parfumerie-cosmetologie.html
Interpretare
➢ Presiunile concurenţiale favorizează adesea unele grupuri

strategice și defavorizează altele
➢ Profitul diverselor grupuri strategice variază funcție de
poziția grupului
➢ Cu cât grupurile strategice sunt mai apropiate pe hartă cu
atât rivalitatea este mai puternică între firme

Identificarea FCSI
Identificarea FCSI:
1. care sunt criteriile pe baza cărora clienții fac alegerile dintre
ofertele concurente?
2. care sunt activitățile, resursele și capabilitățile necesare pentru a

realiza aceste criterii?

Analiza situației concurențiale
Modelul celor 5 Forțe Concurențiale (5FC) Porter

Potențialii noi concurenți
Mărimea pericolului unor potențiali noi concurenți este direct
proporțională cu existența barierelor de intrare:
➢ prețul
➢ existența economiilor de scară
➢ acces dificil la tehnologii specializate
➢ existența efectele curbelor de învățare și experiență

Potențialii noi concurenți
bariere de intrare (cont.):
➢ fidelitatea clienţilor pentru mărcile deja existente

➢ valoarea investițiilor necesare
➢ dezavantaje de cost independente de scară; de exemplu
accesul la furnizorii ieftini
➢ accesul la canalele de distribuţie

Produsele de substituție
Produs de substituție este un produs din altă industrie care
satisface aceleaşi nevoi. De exemplu unt/margarina, transport
auto/CFR/aero, video/cinema.
De ce produsele de substituție contează?

➢ produsele de substituție cu preţuri competitive pot induce
un prag maximal la preţul la care produsele ramurii
respective se pot vinde
➢ pragul poate limita profiturile care se pot câştiga
➢ disponibilitatea substituenţilor induce clienţilor posibilitatea
de a face comparaţii de calitate, performanţe şi preţ
➢ cu cât costurile de schimbare sunt mai mici sau inexistente
cu atât este mai uşor pentru clienţi de a trece la produsele
de substituție Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București
Produsele de substituție
Ameninţarea produselor de substituție este puternică atunci

când:
➢ preţurile substituenţilor sunt atractive pentru cumpărători

➢ costurile de schimbare de la produsul de bază la cel de
substituție sunt mici sau inexistente
➢ cumpărătorii văd în produsele de substituție caracteristici de
performanţă egale sau mai bune faţă de cele ale produsului
clasic

Clienții
Clienții reprezintă a forţă concurenţială puternică atunci când:
➢ sunt de dimensiune mare şi sunt mai concentraţi decât
firmele din ramură
➢ cumpără în cantități mari
➢ nu au costuri de schimbare dacă cumpără produse de
substituție
➢ au flexibilitatea de a cumpăra de la diverşi alţi vânzători
➢ produsul este standardizat
➢ se pot integra vertical înapoi relativ uşor
➢ produsul are valoare mică în structura costurilor lor

Furnizorii
Furnizorii reprezintă o forță concurențială puternică când:

➢ produsul vândut de ei reprezintă o cotă substanţială în
costul produsului clientului, este foarte important pentru
procesul de producţie al său, sau/şi afectează semnificativ
calitatea produsului clientului
➢ este costisitor pentru clienți să schimbe furnizorul
➢ au reputaţie bună şi o cerere în creştere
➢ oferă o componentă mai ieftină decât costul la care firmele
din ramură o pot produce
➢ nu au produse de substituție la produsele lor
➢ firmele cumpărătoare nu sunt cei mai importanţi clienţi ai lor
Rivalitatea
Rivalitatea este puternică când:

➢ sunt mulţi concurenţi echilibraţi ca mărime și resurse
➢ rata de creştere a pieței este mică
➢ cheltuieli de stocare mari
➢ produsele sunt standard
➢ nu sunt costuri de schimbare
➢ barierele de ieşire sunt mari

Matricea Profilului Concurențial (MPC)
Compania Concurent 1 Concurent 2 Concurent N

FCSI Pondere
Note Scor Note Scor Note Scor Note Scor
Distribuție
0,4 4 1,6 2 0,8
extensivă
Loialitatea
0,3 4 1,2 3 0,9 etc. etc.
clienților
Inovare de
0,3 3 0,9 4 1,2
produs
Total 1,0 3,7 2,9

Evaluarea factorilor externi de fundamentare a
strategiilor
Matricea de Evaluare a Factorilor Externi (MEFE)
MEFE este o tehnică care permite să se analizeze felul în

care strategiile curente ale firmei răspund noilor oportunități și
amenințări identificate.

Construcția MEFE
PASUL 1: se listează oportunităţile mai întâi şi apoi

ameninţările identificate;
PASUL 2: se atribuie fiecărui factor extern un coeficient de
importanță care să indice cât de important este pentru
companie; coeficienții se acordă între 0 (neimportant) şi 1
(foarte important) astfel încât suma lor să fie 1; de obicei
oportunitățile primesc ponderi mai mari decât amenințările,
dar și amenințările pot avea ponderi mari dacă sunt puternice;

Construcția MEFE
PASUL 3: Se atribuie note de la 1 la 4 fiecărui factor indicând

felul în care strategiile curente ale firmei răspund acelui factor,
unde 4 = răspunsul este excelent, 3 = răspunsul este peste
medie, 2 = răspunsul este mediocru, şi 1 = răspunsul este
slab;
PASUL 4: Se înmulţesc coeficienții de importanță cu notele
pentru obținerea scorurilor ponderate;
PASUL 5: Se însumează scorurile obţinute la PASUL 4
pentru a determina scorul total ponderat obţinut de firmă.

Interpretarea scorului MEFE
Indiferent de numărul oportunităţilor şi ameninţărilor incluse în

MEFE:
➢ Cel mai mare scor posibil este 4, indicând că strategiile
curente ale firmei pot fructifica oportunitățile existente și
feri compania de potenţialele efecte adverse ale
ameninţărilor mediului extern;
➢ Cel mai mic scor posibil este 1, însemnând că strategiile
actuale ale firmei nu vor reuși să profite de oportunități și
să ferească compania de amenințările identificate.

Exemplu MEFE
Factori Importanță Note Scor ponderat
Oportunități
1.Noi segmente de clienți 0,2 3 0,6
2.Facilități la export 0,3 3 0,9
3.Sensibilitatea clienților la brand 0,1 4 0,4
Amenințări
1.Scăderea puterii de cumpărare 0,1 2 0,2
2.Pericolul unor produse substituente 0,2 2 0,4
3.Apariția unor noi concurenți 0,1 3 0,3
Total 1,00 2,8

Concluziile Analizei mediului extern
✓ Oportunităţile şi Ameninţările pentru companie

✓ Factorii Cheie de Succes ai Industriei (FCSI)
✓ Situația concurențială și poziția concurențială a
companiei
✓ Eficacitatea actualelor strategii

Analiza mediului intern
Ce se dorește?
➢ Identificarea Punctelor Forte și Slabe

➢ Evaluare solidității interne


Care sunt etapele?

1. Identificarea resurselor și capabilităților cheie
Resursele și capabilitățile cheie sunt acelea necesare

abordării factorilor externi identificați prin analiza externă -
factorii cheie de succes ai industriei, oportunitățile și
amenințările.
De aceea, identificarea lor se realizează răspunzând la
întrebarea:
Care resurse și capabilități sunt necesare pentru a răspunde
factorilor externi?


Lanțul valoric



Exemplu:
Pentru un producător auto, considerând că factorii cheie de succes
ai industriei sunt cei din prezentarea 1 si, presupunând că are ca
oportunitate achiziționarea unui concurent iar ca amenințare
înăsprirea standardelor privind emisiile, atunci resursele și
capabilitățile cheie ale acestei companii ar putea fi: notorietatea
brandului, gestionarea eficientă a lanțului de distribuție, capabilități
de dezvoltare de noi produse conform cerințelor, economii de
scară, utilaje performante, sisteme de control eficiente, situație
financiară solidă.
2. Evaluarea resurselor și capabilităților cheie
identificate
Evaluarea se realizează răspunzând la întrebarea:
Cum sunt acești factori interni în comparație cu cei ai rivalilor?
Tehnici de evaluare utilizate: discuția/ședință internă și
benchmarking
Interpretarea evaluării:
• un factor cheie care este mai bun decât cel al rivalilor este
un punct forte major;
• unul care este comparabil cu cel al rivalilor este un punct
forte minor;
• unul care este sub media rivalilor este un punct slab minor;
• iar un factor intern care diminuează substanțial performanța
situându-se sub cel al rivalilor este un punct slab major.
Evaluarea solidității interne
Matricea de evaluare a factorilor interni (MEFI)
MEFI este o tehnică care permite să se evalueze soliditatea

internă a companiei pentru abordarea luptei concurențiale.

Construcția MEFI
PASUL 1: Se listează mai întâi punctele interne forte iar apoi
cele slabe.
PASUL 2: Se atribuie fiecărui factor o pondere în intervalul 0,0
(neimportant) până la 1,0 (foarte important) funcţie de
importanţa acelui factor pentru a răspunde factorilor externi.
Suma tuturor ponderilor trebuie să fie egală cu 1,0.

Construcția MEFI
PASUL 3: Se atribuie o notă de la 1-la-4 fiecărui factor
indicându-se felul în care acel factor reprezintă un punct slab
major (nota 1), un punct slab minor (nota 2), un punct forte
minor (nota 3) şi respectiv un punct forte major (nota 4).
PASUL 4: Se înmulțesc ponderile cu notele pentru a obţine un
scor ponderat.
PASUL 5: Se însumează scorurile ponderate pentru a
determina scorul total ponderat al companiei.

Exemplu
Scor
Factor Pondere Notă
ponderat
Puncte tari
1. Costuri mici 0,2 3 0,6
2. Abilități de inovare 0,1 3 0,3
3. Brand recunoscut 0,3 4 1,2
Puncte slabe
1. Utilaje învechite 0,2 1 0,2
2. Calitate slabă 0,1 2 0,2
3. Gamă de produse îngustă 0,1 1 0,1
Total 1,00 2,6

Interpretarea scorului MEFI

Indiferent de numărul de factori incluşi, scorul total al Matricei
EFI poate varia între 1,0 şi 4,0 cu un scor mediu de 2,5.
Un scor total mult sub 2,5 indică faptul că, compania este
slabă intern, iar un scor peste 2,5 indică o poziţie internă
puternică pentru a răspunde factorilor externi identificați.

Sinteza finală a analizei situaționale
Analiza situațională se încheie prin centralizarea factorilor

externi și interni identificați într-un tabel SWOT (Strengths,
Weaknesses, Opportunities, Threats).
Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA

Sinteza finală a analizei situaționale
Tabelul SWOT ajută la identificarea răspunsurilor la
următoarele întrebări cheie pentru strategia ce urmează a fi
formulată:
INTERN EXTERN
Construiește pe punctele tari Exploatează oportunitățile
Care sunt punctele tari pe care se poate Ce oportunități pot fi

construi o strategie eficientă și eficace? fructificate pe baza punctelor tari?
Rezolvă punctele slabe Evită amenințările
Ce puncte slabe împiedică fructificarea Care sunt cele mai îngrijorătoare

oportunităților și trebuie corectate? amenințări?

Curs Analiza Situationala

Încărcat de

Informații document

Descriere:

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Descriere:

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Curs Analiza Situationala

Încărcat de

Descriere:

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Analiză situațională (strategică)

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București

Analiza mediului Analiza mediului

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București

➢ Identificarea Oportunităţilor şi Ameninţărilor pentru

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București

➢ Analiza factorilor generali

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București

Analiza parametrilor ce descriu ciclul de viață al industriei

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București

Stadiul Demarare Creştere Maturitate Declin

Cresc constant și ating Se diminuează

Comport. de Puţin cunoscute Bine cunoscute; Bine cunoscute şi Bine cunoscute şi

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București

➢ Un grup strategic constă din acele firme rivale care au

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București

➢ Presiunile concurenţiale favorizează adesea unele grupuri

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București

2. care sunt activitățile, resursele și capabilitățile necesare pentru a

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București

➢ fidelitatea clienţilor pentru mărcile deja existente

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București

De ce produsele de substituție contează?

Ameninţarea produselor de substituție este puternică atunci

➢ preţurile substituenţilor sunt atractive pentru cumpărători

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București

Furnizorii reprezintă o forță concurențială puternică când:

Rivalitatea este puternică când:

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București

Compania Concurent 1 Concurent 2 Concurent N

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București

MEFE este o tehnică care permite să se analizeze felul în

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București

PASUL 1: se listează oportunităţile mai întâi şi apoi

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București

PASUL 3: Se atribuie note de la 1 la 4 fiecărui factor indicând

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București

Indiferent de numărul oportunităţilor şi ameninţărilor incluse în

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București

✓ Oportunităţile şi Ameninţările pentru companie

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București

➢ Identificarea Punctelor Forte și Slabe

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București

Resursele și capabilitățile cheie sunt acelea necesare

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București

Cristian-A. Popescu, Universitatea POLITEHNICA din București

MEFI este o tehnică care permite să se evalueze soliditatea