UNIVERSITATEA CRESTINA „DIMITRIE CANTEMIR”

FACULTATEA DE MANAGEMENT TURISTIC SI COMERCIAL

GRUPURI STRATEGICE

Profesor coordinator
Lect.univ.drd. Daniela Stancu
Student
 Optiunea strategica si configuratia industriei raportata la grupurile strategice

Analiza mediului inconjurator concurential devine mai precisa, mai realista si cu implicatii
practice imediate mult mai clare daca se face prin prisma conceptelor de segmentare strategica si
grup strategic.
O prima consecinta a introducerii conceptelor mentionate ar fi ca utilizarea cunoscutului
model cu cinci forte al lui M. Porter pentru analiza mediului inconjurator concurential se face cu
referire la competitia din interiorul unui grup strategic. Daca intereseaza relatia forte-profilitate,
atunci fortele se refera la o conuratie omogena de factori care ii afecteaza intr-un mod similar pe
concurentii care au comportamente similare, adica apartin aceluiasi grup strategic, iar profiilitatea
apare ca un efect manifestat sub forma unui indicator mediu la nivelul grupului, dar diferentiat fata
de alte grupuri din aceeasi industrie si operand in aceeasi arie geografica.
Daca s-ar considera ca segmentul strategic este locul de desfasurare a competitiei, atunci ar
rezulta ca o concluzie privind profiilitatea segmentului este asociata unor organizatii care se
confrunta cu patru forte a caror tipologie este diferita, in functie de strategia fiecarui grup strategic
reprezentat. Diferentele intre grupuri ar fi mai evidente la nivelul relatiei in filiera din care fac parte.
Concurenta la nivelul segmentului strategic ar presupune o eliminare a antajelor legate de diferitele
tipuri de conuratii reale ale furnizorilor sau clientilor.
Daca o industrie este delimitata in grupuri strategice, atunci nivelul de rilitate mai ridicat din
interiorul grupului restrange numarul organizatiilor de supravegheat doar la cele din grupul sau.
Un rationament justificat ar fi ca manifestarea concurentei in interiorul grupului fi mai
intensa decat cea cu competitorii din alte grupuri.
Pentru a facilita o serie de rationamente privind situatia concurentiala asociata unei industrii divizate
in grupuri strategice se utilizeaza reprezentari grafice ale pozitionarii relative a acestor grupuri.
Aceste reprezentari poarta denumirea de harti strategice", din cauza similitudinii de imagine cu
instrumentul de reprezentare din geografie. in locul coordonatelor geografice se folosesc
dimensiunile", in fapt riabilele, ce caracterizeaza industria, cum ar fi anvergura familiilor de produse,
gradul de integrare, numarul de segmente de clienti etc, iar in locul suprafetei teritoriului geografic
se foloseste, de regula, cifra de afaceri a grupului.
Hartile sunt bidimensionale, riabilele alese fiind, in mod obisnuit, cele mai discriminante prin
prisma performantelor induse la nivelul industriei. Data fiind dimensiunea, se pot genera in mod
teoretic (n-l) harti diferite pentru n riabile identificate, dar cel mai putin relente riabile induc
reprezentari nesemnificative din punctul de vedere al sugestiilor strategice oferite.
Studiul unei harti poate oferi sugestii asociate distantei" dintre diferitele grupuri strategice si
repartitiei" lor pe suprafata hartii. in mod evident, atat distanta", cat si repartitia" sunt niste
aproximari legate de natura riabilelor luate in considerare, concretizate, in cele mai multe cazuri,
intr-o ordonare pe o scara calitati.

2
 Scalarile exacte sunt mai putin utilizate, fie datorita unor dificultati tehnice de constructie si
pozitionare, fie datorita lipsei interesului pentru o astfel de abordare. De aceea, spre exemplu, gradul
de integrare este mai degraba apreciat pe o scara cu trei niveluri, de tipul slab", mediu", ridicat",
decat pe o scara procentuala.
Distanta reprezinta o variabila importanta de luat in considerare de catre o organizatie care
doreste sa ocupe o alta pozitie pe harta, adica sa treaca dintr-un grup strategic in altul. Trecerea
inseamna depasirea a doua categorii de bariere, cele de iesire din grupul vechi" si cele de intrare in
grupul nou, ambele cu un efect de reducere a mobilitatii.
Distanta mare se concretizeaza in transformari strategice semnificative care induc, sub o
forma sau alta, costuri sau, in cel mai nefavorabil caz, imposibilitatea acestor transformari datorita
unor prevederi legale sau unor conditii tehnice.
Repartitia la un moment dat pe o harta strategica poate sa sugereze, prin spatiul liber care
exista pentru anumite coordonate, posibilitatea constituirii unui grup strategic nou. Daca acest grup
ipotetic prezinta o atractivitate semnificati, atunci se poate concepe o strategie de creare de piata
printr-o organizatie inotoare, sau un grup strategic se poate misca pe una sau ambele coordonate,
ceea ce semnifica o modificare a lorii" unor factori-cheie ai succesului.
Revenind la definitia grupului strategic si luand in considerare fiecare entitate din grup,
reprezentarea pe harta a acestor grupuri s-ar traduce intr-o multime de puncte" sau suprafete asociate
entitatilor. Daca reprezentarea s-ar face prin puncte", atunci repartitia acestora s-ar caracteriza printr-
o concentrare relati in anumite zone ale hartii, concentrare careia i-ar corespunde un grup strategic.
Aceasta reprezentare ar fi mai aproape de realitate si ar tine cont de faptul ca in grup exista
similitudini strategice. Mai rar se poate discuta de o identitate de pozitionare, daca exista o
cuantificare a axelor. Identitatea ar putea sa apara in cazul in care axele ar fi scalate cu un numar
redus de trepte.
Consecintele acestei abordari ar fi multiple din punctul de vedere al operarii cu o serie de
harti bidimensionale :
- granitele" intre gupuri ar putea deveni neclare, in anumite cazuri cand distanta" unei organizatii
fata de doua concentrari" este apropiata sau identica;
- conuratia fiecarui grup ar putea fi diferita in functie de coordonatele hartii, adica o organizatie ar
putea fi pozitionata intr-o concentrare" conform lorilor pe o pereche de coordonate si in alta
concentrare" daca pozitionarea se face in alte coordonate;
- distantele" pe fiecare harta se materializeaza in bariere impotri mobilitatii intre grupuri, natura
contextuala a acestor bariere fiind asociata coordonatelor alese.
Daca in cazul matricelor de portofoliu s-a trecut de la instrumente bidimensionale la unele
tridimensionale, atunci ar fi logic sa se aprecieze ca harta cea mai veridica ar fi o harta n
dimensionala, unde n este numarul de riabile discriminante semnificative, intr-o astfel de harta,
fiecare organizatie ce opereaza in industria respecti fi definita printr-un numar de trei-patru riabile,
in genul definitiei lui Atamer si Calori (1993). Din pacate o astfel de harta n dimensionala ar fi
deosebit de dificil de vizualizat.
Totusi, o harta tridimensionala este rezonabil de reprezentat, in special daca se utilizeaza un
computer personal, iar numarul de dimensiuni ar fi suficient pentru majoritatea industriilor.
3
Afirmatia se bazeaza pe o serie de studii (Rumelt, 1991; Schmalensse, 1985 ; McGahan si Porter,
1997, 2003) care au demonstrat ca doar aproximativ 20% din riatiile profiilitatii unei firme se
datoreaza caracteristicilor industriei.
Trasarea hartilor se poate face folosind :
- metode analitice, bazate pe tehnici de analiza multirianta;
- metode intuitive.
Metodele analitice sunt utile, cand exista un numar mare de concurenti, ca si un numar mare
de posibilitati strategice, adica, implicit, un numar mare de riabile discriminante ce descriu
strategiile.
Demersul in acest caz parcurge urmatorii pasi, intr-o logica previzibila (Calori si Bernasconi,
1986):
- listarea tuturor riabilelor ce descriu strategia;
- gruparea riabilelor in functie de diferitele caracteristici ale strategiilor, cum ar fi segmente
strategice vizate, tipul de antaj sau pozitia in lantul lorii;
- utilizarea unei metode de analiza ierarhica, completata de o analiza discriminanta sau o analiza
factoriala a corelatiilor.In timp ce analiza ierarhica permite grupari evidentiind toate etapele de
agregare si distanta intre grupuri, analiza discriminanta permite repartizarea cazurilor izolate, eluarea
repartitiei in grupuri, interpretarea diferentelor si trasarea automata a hartilor.
Pentru cazurile mai simple din punctul de vedere al numarului organizatiilor de pozitionat,
Bidault (1988) propune o abordare intuiti, care sa genereze rapid o harta satisfacatoare, dupa
urmatoarele etape :
- identificarea riabilelor strategice considerate a fi cele mai discriminante, pe baza experientelor
trecute;
- completarea informatiilor privind participantii-concurenti;
- construirea unui lou incrucisat al optiunilor fiecarui concurent pentru fiecare riabila;
- identificarea similitudinilor intre organizatii si selectionarea celor mai semnificative;
- pozitionarea organizatiilor in harti bidimensionale, construite pe baza combinatiilor posibile intre
riabilele selectate ;
- pastrarea si selectarea pentru studiu a hartilor in care distantele strategice sunt cel mai clar relete.
Desi cele doua metode par a avea etape clare, nu trebuie ignorate dificultatile intrinseci legate
de determinarea listelor de optiuni, riabile, efecte discriminante etc. Pentru a putea opera cu oricare
dintre acestea, conditia sine qua non este existenta unor date realiste legate de industriile analizate,
ceea ce uneori se dovedeste a fi o sarcina deosebit de complicata, in special in economiile in tranzitie
sau emergente, unde sectorul gri" are o pondere semnificati, iar statisticile sunt discuile sau chiar
lipsesc. Presupunand ca aceste dificultati sunt depasite, o utilizare cu o acuratete rezonabila a
metodelor mentionate implica o cantitate considerabila de munca de analiza. Daca se accepta insa ca
rezultatele analizei sa fie folosite pentru o sugestie initiala, atunci se pot obtine rezultate
satisfacatoare cu metode intuitive, care induc costuri" relativ modeste, in special la nivelul timpului
si resurselor.
Practica actuala sugereaza doua directii de abordare a segmentarii si a grupurilor strategice.
Daca se adopta o atitudine conformista, care ar corespunde unui comportament de tip aparator sau
4
analist, in sensul dat termenilor de Miles si Snow (1978), atunci ar trebui sa se ia act de segmentare
si de grupurile existente oficial" la un moment dat, intr-o industrie si intr-o zona geografica. Pentru
multe industrii exista o delimitare relativ clara, demonstrata in statistici si fapte, ca si intr-o serie de
studii empirice relente. Mai important este faptul ca exista o perceptie generala, manifestata la
nivelul decidentilor in organizatii sau la nivelul consumatorilor, privind componenta si
caracteristicile grupurilor strategice existente la un moment dat.
Pentru un numar mai mic de industrii este evident ca granitele intre grupuri nu s-au silizat
inca, pentru ca multe organizatii nu au inca un comportament clar. Exista probabil niste nuclee ale
grupurilor strategice, dar situatia generala este departe de a fi considerata silizata. Pe piete emergente
sau la nivelul pietelor unde au loc importante modificari ale cadrului general, cum ar fi Romania,
situatia este deosebit de fluida. Fluiditatea inseamna ca organizatiile incearca diferite miscari
strategice, cum ar fi fuziunile, achizitiile etc, sau conurarea segmentelor este incompleta si
schimbatoare sau mediul general este turbulent.
Daca se adopta atitudini inotoare, care ar corespunde unui comportament de tip prospector, in
sensul dat termenului de Miles si Snow (1978), atunci baza ideologica" este constituita din ignorarea
premeditata a conuratiilor existente si a ceea ce recomanda teoria hartilor (presupunand ca exista o
cunoastere a acestora). Marile succese ale ultimelor decenii si-au avut radacinile in inotii legate de
zonele neacoperite" tehnologic, comercial etc, considerate a fi neatractive prin prisma barierelor
existente.
Nu exista deocamdata semnale coerente care sa arate daca marile succese actuale au fost
rezultatul unei cautari sistematice sau al unei intamplari, al unei utilizari abile a hartilor strategice
sau al ignorarii lor totale, al unui know-how acumulat intr-un timp indelungat sau al unei intuitii
geniale. Peter Drucker (1974) s-ar parea ca inclina spre o a doua varianta, ceea ce nu inseamna ca se
exclude o influenta reciproca sau o actiune concomitenta.
Prin logica asociata segmentului strategic extern, rezulta ca acesta este abordat de un
numar mai mic de organizatii decat cel ce reprezinta organizatiile din industria respecti. Daca se
accepta ca organizatiile care se adreseaza aceluiasi segment opereaza intr-un sistem de joc de
suma nula, atunci acestea sunt intr-o relatie de rilitate mai intensa decat daca s-ar adresa unor
segmente diferite. Relatia este una de tipul client-furnizor, specifica marketingului. Arbitrul" in
acest joc este clientul, care opteaza pentru produsul uneia sau alteia dintre organizatiile care este
reprezentata in segmentul respectiv.
Daca organizatiile dintr-o industrie sunt percepute ca mecanisme" care se raporteaza la o
performanta agregata asociata modului in care gestioneaza resursele disponibile, atunci rilitatea
se manifesta la un moment dat doar intre organizatiile care adopta un comportament similar.
Comportamentele diferite sunt rezultatul unor viziuni diferite ale stakeholderilor principali sau al
unor conditionari asociate modului de operare la un moment dat, dictate de resurse, competente,
pozitionare etc.In cazul unei firme, performanta agregata cea mai importanta este renilitatea si/
sau loarea economica (loarea bursiera).
Firmele vor fi intr-o relatie de rivalitate legata de performanta. Cum rivalitatea implica un
proces ce are, ca baza pentru imbunatatirea performantei, doar o parte dintre competitori vor fi
interesanti de rolul de sisteme de referinta. Categoria cea mai probabila pentru atie este
5
reprezentata de firmele care au aceleasi optiuni legate de modul in care s-ar putea face cel mai
bine afacerea generica a industriei respective. Arbitrul" in aceasta competitie este actionarul sau
proprietarul.
Desi cele doua tipuri de competitie par independente", ele sunt intr-o relatie de
interconditionare reciproca. Performanta agregata este legala de rezultatul modului in care este
satisfacut clientul. Sunt cautati clienti care permit realizarea performantei economice, dar se
alege si un comportament care sa satisfaca cat mai bine un client ales, ceea ce inseamna pastrarea
lui in detrimentul unui ril.
Organizatiile vor adopta comportamente diferite in speranta ca acestea servesc cel mai
bine pentru a castiga clienti si a obtine astfel o performanta care sa-i multumeasca pe proprietari
sau pe stakeholderii principali.
Daca pentru primul tip de competitie segmentul strategic era conceptul care fixa arena"
de desfasurare a acesteia, in cel de-al doilea caz, conceptul de baza este grupul strategic". Prin
grup strategic se intelege o parte dintre organizatiile care opereaza intr-o industrie, acestea and
caracteristici strategice similare, in primul rand comportamentul concurential.

Definitia anterioara dobandeste personalizari diferite in functie de autor:

- Allaire si Firsirotu (1998): Grupul strategic este constituit din firme ale caror domenii strategice
sunt similare, atat prin anvergura produselor si anvergura de piata, cat si prin competentele,
resursele si tehnologiile lor" ;
- Atamer si Calori (1993): Grupul strategic sreprezintat un subansamblu de intreprinderi care au
strategii similare intr-o industrie" ;
- Hax si Majluf (1996): Grupul strategic cuprinde firme ce sunt relativ omogene in termenii
modului in care concureaza" ;
- Oreal (1993): Grupul strategic este constituit din intreprinderi suficient de asemanatoare, care
au facut optiuni strategice similare" ;
- Wheleen si Hunger (2006): Grupul strategic este un set de unitati strategice de afaceri sau firme
care urmeaza strategii similare si au resurse similare".
Si in vederea relatiei intre cele doua tipuri de competitii, principala similaritate strategica
in cadrul unui grup fi legata de modul in care sunt abordate segmentele strategice existente. Se
mai pot identifica si alte elemente de similaritate, dar discutia acestora este raportata la cea
privind segmentarea, punandu-se chiar sub semnul intrebarii independenta riabilelor asociate
acestor elemente secundare.
Dupa optiunea pe care o au concretizata in numarul de segmente strategice abordate,
organizatiile se pot clasifica in urmatoarea tipologie:
- specialistii", reprezentati intr-un singur segment;
- polispecialistii" (pluri" sau multi"), reprezentati in cate segmente;
- generalistii", reprezentati in majoritatea sau chiar in toate segmentele.
Tipologia de baza ilustreaza o optiune strategica primara" privind specializarea, potrivit
careia apar categoriile mentionate. Este de remarcat ca, in acest fel, un segment oarecare poate fi
abordat de o organizatie din orice categorie mentionataa , careia ii este specific un mod de a
6
obtine un antaj strategic. Specialistul" incerca sa obtina superioritatea prin focalizare, tradusa
intr-o cunoastere mai buna a procesului, astfel incat sa obtina din aceasta sursa o diminuare a
costurilor, in timp ce generalistul" incerca sa obtina superioritatea din managementul partajat
tradus in obtinerea unei economii de scop (de anvergura).
Optiunea unei organizatii legata de segmentele strategice abordate este completata,
conform lui Atamer si Calori (1993), de optiuni in ceea ce priveste :
- tipul de antaj concurential urmarit in fiecare segment;
- pozitia in lantul de loare al filierei;
- exploatarea factorilor-cheie de succes comuni pentru segmentele strategice vizate.
Desi fiecare dintre optiunile enuntate merita o analiza dedicata mecanismului asociat
efectului scontat, trebuie remarcat ca, in cazul in care segmentarea strategica este discutata in
asociere cu un numar mai mare de factori de conditionare, numarul optiunilor ce stau in fata unei
organizatii care isi alege in mod ipotetic un grup strategic scadea. Daca, spre exemplu, o firma
alege un numar de segmente pe care sa le abordeze, atunci, de fado, isi alege si un mod de
gestionare a factorilor-cheie ai succesului.
De altfel, o analiza atenta a modului integrat de abordare a problemei segmentelor
strategice si a grupurilor strategice de catre diferiti autori arata ca majoritatea acestora prezinta
anumite incongruente ale constructiei diadei segment-grup, de unde rezulta o relati neclaritate
asociata subiectului, cu reverberatii chiar si in practica.

In ceea ce priveste avantajele concurentiale pe lista propusa de Porter (1980) ar fi

urmatoarea:
- imaginea de marca;
- politica de pret;
- serviciile asociate ofertei produsului;
- calitatea produsului;
- politica tehnologica - spre exemplu, leadership sau imitator (licenta si copiere);
- circuitele de distributie ;
- sistemul de nzare;
- montajul financiar si operational;
- relatia cu firma-mama;
- relatia cu guvernul propriu si cu cel gazda, pentru ca, in final, in celebra matrice privind
strategiile generice, lista sa fie redusa la doua tipuri de antaje: cost redus sau diferentiere.

Unii autori, cum ar fi Strategor (1988) considera ca in realitate orice forma de antaj se
raporteaza la costul cu care el este obtinut. Barney si Hesterly (2006) citeaza numerosi
cercetatori, intre care Hill (1988), care considera ca cele doua tipuri de antaje nu sunt reciproc
exclusive, ci se pot combina. in fapt, combinatia confirma sugestia lui Strategor.
Interpretarea pozitiei in lantul lorii intr-o filiera este asociata, in principiu, tot modului in care se
gestioneaza niste costuri.

7
 Costurile de tranzactionare si cele de integrare sunt combinate in alegerea numarului de
verigi din lant. Presupunand ca o firma gestioneaza mai bine costurile de integrare, rezulta ca
este mai antajos sa includa mai multe verigi de transformare asociate produsului generic.
Optiunea implica si o referinta externa, adica firma trebuie sa fie superioara concurentilor in
gestionarea combinatiei de costuri mentionata. Cum o organizatie la momentul actual opereaza
de fapt intr-o retea, nu intr-un lant de tip liniar, numarul de combinatii ce se pot realiza si,
implicit, numarul posibilitatilor de a obtine un antaj din aceste combinatii creste.
Gestionarea combinatiei factorilor-cheie ai succesului prezinta o perspecti asemanatoare.
Daca intre diferitele segmente ale industriei nu exista factori comuni, atunci posibilitatile
generalistilor de a obtine un antaj de anvergura (economie de anvergura sau de scop) sunt reduse,
practic nesemnificative. Daca insa multimile factorilor-cheie ai succesului pentru diferitele
segmente nu sunt disjuncte, arunci generalistii pot obtine antaje semnificative asociate economiei
de anvergura (de scop) sau de entai, conform etichetei create de Koenig (1990).
Sintetizand, aceluiasi client i se ofera doua produse identice din toate punctele de vedere
(exceptand marca, ce se presupune, intr-un mod simplificator, ca nu joaca nici un rol!), adica
apropiat substituibile", in fapt foarte-foarte apropiat".
Clientul prefera produsul cu pretul cel mai mic, iar in competitia pentru performanta
economica avea castig de cauza firma care avea costul cel mai mic asociat unui pret dat, intr-o
competitie modelata schematizata pe structura prezentata la inceputul submodulului, intr-o
exprimare mai economica" clientul incerca sa-si maximizeze raportul calitate/pret" al produsului
achizitionat, in conditiile in care calitatea" inseamna o combinatie specifica de caracteristici
pentru o categorie data de clienti, iar firma incerca sa gestioneze mai bine, decat cei care se
adreseaza acelorasi clienti cu produse similare, raportul intre loarea calitatii", asa cum o percepe
clientul, si costurile asociate acesteia.

Un grup strategic este un concept utilizat în managementul strategic in care grupurile de

societăţi în cadrul unei industrii similare, care au modele de afaceri sau combinaţii de strategii
similare. For example, the restaurant industry can be divided into several strategic groups
including fast-food and fine-dining based on variables such as preparation time, pricing, and
presentation. De exemplu, industria restaurant pot fi împărţite în mai multe grupuri strategice,
inclusiv fast-food şi mese bazate pe variabile, cum ar fi timpul de pregătire, de stabilire a
preţurilor, şi de prezentare. The number of groups within an industry and their composition
depends on the dimensions used to define the groups.
Numărul de grupuri în cadrul unei industrii şi a compoziţiei lor depinde de dimensiunile
folosite pentru a defini grupuri. Strategic management professors and consultants often make use
of a two dimensional grid to position firms along an industry's two most important dimensions in
order to distinguish direct rivals (those with similar strategies or business models) from indirect
rivals. Profesori de management strategic si consultanti fac adesea uz de o grilă bidimensională a
firmelor poziţia de-a lungul o industrie de două dimensiuni cele mai importante în scopul de a
distinge rivalii directe (cele cu strategii similare sau modele de afaceri) de rivalii indirecte.
Strategy is the direction and scope of an organization over the long term which achieves
advantages for the organization while business model refers to how the firm will generate
revenues or make money.

8
 Strategia este direcţia şi sfera de aplicare a unei organizaţii pe termen lung, care atinge
avantaje pentru organizarea în timp ce modelul de afaceri se referă la modul în care firma va
genera venituri sau de a face bani.
Hunt (1972) coined the term strategic group while conducting an analysis of the
appliance industry after he discovered a higher degree of competitive rivalry than suggested by
industry concentration ratios.Hunt a inventat termenul de grup strategic în timp ce efectuează o
analiză a industriei de electrocasnice, dupa ce a descoperit un grad mai mare de rivalitate
competitive decât sugerat de procentele de concentrare industrie. He attributed this to the
existence of subgroups within the industry that competed along different dimensions making
tacit collusion more difficult. El a atribuit aceasta la existenţa subgrupurilor în cadrul industriei
care au concurat de-a lungul diferite dimensiuni face înţelegerile tacite mai dificile. These
asymmetrical strategic groups caused the industry to have more rapid innovation, lower prices,
higher quality and lower profitability than traditional economic models would predict.
Aceste grupuri asimetrice strategice cauzate industriei de a avea mai multe inovaţii rapidă,
preţuri mai mici, calitate superioară şi profitabilitate mai scăzută decât modelele tradiţionale
economice ar prezice.
(1980) developed the concept and applied it within his overall system of strategic analysis.
Michael Porter (1980) a dezvoltat conceptul şi aplicat acesta, în general sistemul său de
analiză strategică. He explained strategic groups in terms of what he called "mobility barriers".
El a explicat grupuri strategice în termeni de ceea ce el a numit "bariere de mobilitate". These are
similar to the entry barriers that exist in industries, except they apply to groups within an
industry.
Acestea sunt similare cu barierele la intrare care există în industriile, cu excepţia cazului
în care se aplică la grupuri în cadrul unei industrii. Because of these mobility barriers a company
can get drawn into one strategic group or another. Din cauza acestor bariere de mobilitate o
companie poate obţine trase intr-un singur grup strategic sau altul. Strategic groups are not to be
confused with which are internal strategies and do not reflect the diversity of strategic styles
within an industry. Grupurile strategice sunt a nu se confunda cu generic strategiile lui Porter ,
care sunt strategiile interne şi să nu reflecte diversitatea de stiluri strategice în cadrul unei
industrii.
Originally, the analysis of intra-industry variations in the competitive behaviour and
performance of firms was based primarily on the use of secondary financial and accounting data.
Iniţial, analiza variaţiile intra-industrie în comportamentul concurenţial şi de performanţă a
firmelor sa bazat în principal pe utilizarea datelor secundare financiare şi contabile. The study of
strategic groups from a cognitive perspective, however, has gained prominence during the past
years (Hodgkinson 1997). Studiul grupurilor strategice dintr-o perspectivă cognitivă, cu toate
acestea, a câştigat importanţă în ultimii ani (Hodgkinson 1997).

Grupul de Analiza Strategica

Grupul de Analiză strategică (SGA) îşi propune să identifice organizaţii cu caracteristici

similare strategice, în baza unor strategii similare sau concurente pe baze similare.

9
 Aceste grupuri pot fi de obicei identificate cu ajutorul a două sau poate trei seturi de
caracteristici ca bazele de concurenţă.

Exemple de Caracteristici :

 Măsură de produs (sau serviciu) diversitatea.

 Gradul de acoperire geografică.
 Numărul de segmente de piaţă servit.
 Canalele de distribuţie utilizate.
 Gradul de branding.
 efort de marketing.
 Produs (sau serviciu) de calitate.
 Politica de preţuri.

Utilizarea Grupului Strategic Analiză Această analiză este util în mai multe moduri:

 Ajută la identificarea care concurenţii sunt cel mai direct şi pe ce bază se concura.
 Ridică problema cât de probabil sau posibil, este pentru o altă organizaţie să se mute de la
un grup strategic la altul.
 Grupul strategic de cartografiere ar putea fi, de asemenea, utilizat pentru a identifica
oportunităţi.
 Poate, de asemenea, ajuta la identificarea problemelor strategice.

Alternative strategice la nivelul grupului strategic

La momentul actual numarul industriilor care prezinta o segmentare strategica este

majoritar, astfel ca existenta grupurilor strategice apare drept o realitate obiectiva.
Aceasta conuratie a industriilor este din ce in ce mai frecnta si in Romania, ca efect al
intrarii tarii intr-un circuit economic normal si al conurarii unor structuri industriale tipice pentru
stadiul actual al dezvoltarii sistemelor de productie. in consecinta, se creeaza posibilitatea
aparitiei unor alternati strategice ce se raporteaza la existenta grupurilor strategice.
Miza unei astfel de alternati este imbunatatirea renilitatii prin alegerea sau conurarea unei
structuri concurentiale mai avantajoase, in principiu, un concurent ce apartine la un moment dat
unui grup strategic are urmatoarele posibilitati:
A. Sa-si imbunatateasca pozitia in grupul existent in detrimentul celorlalti concurenti,
ceea ce ar putea duce la o crestere a profiilitatii;
B. Sa-si imbunatateasca profiilitatea odata cu ceilalti concurenti din grup, prin modelarea
avantajoasa a caracteristicilor grupului;
C. Sa constituie un grup strategic nou.
D. Sa realizeze o miscare de integrare intr-un alt grup strategic, care prezinta
caracteristici mai favorabile:
1. Imbunatatirea pozitiei relati intr-o conuratie sila, ce ar insemna intr-un joc de suma nula
capturarea unui segment de piata al concurentului, ar fi justificata de prezumtia ca exista un efect

10
de scara. Confruntarea cu concurentii al caror segment este vizat se va face prin imbunatatirea
relativa a performantelor semnificati pentru produsul similar oferit. Daca insa confruntarea
implica segmente de piata diferite si o are a performantelor economice agregate, atunci
gestionarea corelata a preturilor si costurilor va fi definitorie.
2. Modelarea avantajoasa a caracteristicilor grupului inseamna, in esenta, realizarea unei
combinatii intre profiilitatea inalta si bariere favorabile scaderii nilului rivalitatii in grup.
Barierele favorabile" ar insemna o combinatie ideala de bariere joase de iesire si bariere inalte la
intrare, ceea ce ar aa ca efect teoretic scaderea numarului concurentilor. La o prima dere, ar parea
ca exista o corelatie directa intre nilul rivalitatii si profiilitate, de tipul: rivalitatea scazuta induce
profiilitate inalta. in realitate, conteaza si nilul celorlalte forte" din modelul Porter sau structura
industriei, in sensul teoriei economiei industriale. Ar putea, de pilda, sa existe o structura
oligopolista cu putini competitori, dar puterea de negociere a clientilor sau amenintarea
produselor de substitutie sa limiteze cresterea profitului.
Imbunatatirea profiilitatii s-ar putea realiza prin actiuni asupra pretului sau costurilor. O
marire a pretului poate fi asociata unei imbunatatiri a produsului, dar pot fi concepute si tactici
mai sofisticate, in functie de conuratia concreta a situatiei concurentiale. Diminuarea costurilor
ofera un evantai larg de posibilitati de abordare, ceea ce ar putea mari marja de manevra in
privinta preturilor.In ceea ce priste barierele de separare a grupurilor, cu efecte in impiedicarea
mobilitatii intergrupuri, cele mai importante sunt barierele de intrare. Barierele de intrare inalte
presupun, de cele mai multe ori. Costuri pentru edificarea lor sau politici coroborate la nivel de
grup, ceea ce ar putea atrage costuri de penalizare antimonopoliste induse de regulatori.
Competentele sau resursele inimiile ar fi ideale pentru constituirea barierelor, insa timpul
actioneaza in defavoarea celor ce se bazeaza pe acestea.

Pe de o parte, este nevoie de timp pentru acumularea lor, iar pe de alta parte, erodarea
avantajelor pare sa se faca in intervale din ce in ce mai scurte, odata ce exista modelul reusitei.
Totusi, chiar daca indirect exista o legatura intre bariere si profiilitate, barierele inalte pot oferi
protectie pentru modelarea unei politici de pret. Unele dintre acestea sunt constituite din modul
in care sunt gestionate anumite categorii de costuri sau efecte de tipul economiilor de scara,
anrgura etc. Spre exemplu, o economie de scara sau un cost institional mare se pot constitui in
bariere de intrare, asa cum costurile irecuperabile functioneaza ca bariere de iesire.
3. Migrarea intr-un alt grup strategic este motivata de o atractivitate mai mare a noului grup.
Atractivitatea este data atat de profiilitate, cat si de modul de functionare a barierelor de intrare.
Ideal ar fi ca profiilitatea sa fie mare, iar barierele sa fie scazute in momentul aderarii, pentru ca
apoi sa devina inalte pentru ceilalti aspiranti la intrarea in grup.
De regula, trecerea dintr-un grup in altul atrage dupa sine costuri semnificati si certe, in timp ce
avantajele sunt ipotetice. Riscurile si le pot asuma doar organizatiile mari, celelalte realizand
ajustari incrementale in intervale lungi de timp, tocmai pentru a diminua aceste riscuri.
4. Constituirea unui nou grup strategic ar echivala cu ocuparea unui loc liber pe harta
strategica a unei industrii. Aparitia unui grup strategic inseamna, in prima faza, o singura firma
care adopta o strategie diferita de cele caracteristice celorlalte grupuri. Aceasta se bazeaza pe un

11
element inovativ localizat intr-una din rigile lantului valorii, ceea ce inseamna ca poate fi o
tehnologie sau caracteristici noi ale unui produs existent, dar si un mod nou de comercializare a
produsului sau de gestionare a relatiilor cu clientii.
Alternatile strategice discutate devin mai complexe, daca se raporteaza la timp si se ia in
considerare un comportament dinamic al celorlalti concurenti. Comportamentul pe care il adopta
o organizatie este focalizat asupra unui moment viitor, caruia i se asociaza o conuratie
concurentiala conform unui scenariu. Si concurentii fac acelasi lucru, conform unui scenariu
concurential propriu. Ei incearca sa-si surprinda concurentii, inclusiv printr-o pozitionare care sa
insemne o miscare inovativa. in acest context, se porneste de la harta strategica prezenta si se
vizeaza o pozitie intr-o harta viitoare, in care se iau in considerare si miscarile probabile ale
concurentilor, atat cele care sunt initiati proprii, cat si cele care sunt raspunsuri la conuratiile care
se preureaza.
Constructia noii harti va fi asemanatoare cu o partida de sah, cu diferenta semnificativa ca
pe harta strategica nu exista, in principiu, decat concurenti intr-o stare oarecare de rivalitate,
dintre care cei mai importanti sunt adversarii. Altfel spus, exista piese" care nu sunt colorate doar
in alb si negru, ci si in alte culori, dar in nuante intunecate, adica un tip oarecare de concurenti.

Un instrument de adâncire a analizei unei întreprinderi în care exista numeroase grupuri

de competitori, fiecare grup ocupând un loc distinct pe piata si având o imagine specifica în
perceptia cumparatorilor, este cel propus de M. Porter de «cartografiere» a grupurilor strategice.
În evaluarea concurentei pe baza grupurilor strategice este necesara parcurgerea mai
multor etape:
identificarea grupurilor strategice;
identificarea barierelor de mobilitate;
reprezentarea grupurilor strategice.

Identificarea grupurilor strategice

Analiza unei industrii în termeni de grupuri strategice pleaca de la ipoteza ca, concurenta
nu este omogena datorita optiunilor strategice diferite adoptate de catre competitori.
Aceasta eterogenitate implica faptul ca o întreprindere nu este în concurenta cu toate celelalte
firme din industrie si cu aceeasi intensitate.
Exista, mai întâi, concurenti apropiati pe care întreprinderea îi întâlneste practic la
fiecare «noua» afacere. Sunt acele întreprinderi care vizeaza aceleasi grupuri de cumparatori,
furnizeaza linii de produse în game comparabile, folosesc aceleasi canale de distributie, ofera
aceleasi servicii (inclusiv cele de asistenta tehnica), urmaresc obtinerea aceluiasi tip de avantaj
competitiv. Exista, apoi, concurenti cu care întreprinderea este confruntata din când în
când. Acestia urmaresc un avantaj competitive diferit si nu sunt prezenti decât pe o anumita
parte din piata. În fine, gasim concurenti îndepartati. Ei sunt pe alte segmente de piata si pot fi
calificati concurenti deoarece, cunoscând industria, este posibil ca într-o zi acestia sa-si schimbe
„tinta” si sa intre în rivalitate cu întreprinderea.

Asadar, pentru o corecta identificare a grupurilor strategice exista mai multi factori:
_ Comportamentul firmelor fata de segmentele industriei.

12
Industria este eterogena si poate fi divizata în segmente. Identificarea segmentelor vizate de
fiecare firma reprezinta o dimensiune esentiala pentru analiza pozitiei strategice. Fiecare firma
dintr-o industrie poate activa pe unul sau mai multe segmente de piata. În functie de acest
criteriu, putem identifica mai multe tipuri de întreprinderi:
_ Specializate – acelea care se angajeaza într-un singur segment strategic;
_ Multispecializate – vizeaza câteva segmente;
_ Generalizate – sunt prezente pe aproape toate segmentele.
Pentru constituirea grupurilor strategice, dimensiunea segmentelor vizate este esentiala,
deoarece arata relatiile de concurenta directa, dar nu si suficienta.
_ Tipurile de avantaje competitive cautate de întreprinderi constituie o dimensiune pertinenta
în masura în care exista mai multe posibilitati de diferentiere sau de obtinere a avantajelor de
cost.
_ Caracteristicile întreprinderii. Factori ca apartenenta la un grup industrial, modalitati de
finantare, structura si organizare a întreprinderii, gradul de diversificare, marimea capitalului pot
determina includerea întreprinderii într-un grup strategic sau altul.
_ Gradul de angajare internationala a firmei urmareste gruparea firmelor dupa pozitia lor pe
diferite piete internationale.

Bariere de mobilitate
Unele firme care fac parte dintr-un grup strategic vor examina costurile si avantajele
strategice care ar însoti largirea domeniului lor strategic în scopul cuceririi totale sau partiale a
domeniului altui grup, în timp ce altele vor evalua barierele care stau în calea migrarii lor dintr-
un grup strategic într-altul mai atragator. Aceste dificultati pe care o firma le întâmpina daca
doreste sa treaca dintr-un grup strategic în altul au fost denumite în literatura de specialitate
bariere de mobilitate.

Acestea sunt de trei categorii:

_ bariere de ordin comercial;
_ bariere referitoare la caracteristicile ofertei, a productiei;
_ bariere referitoare la caracteristicile întreprinderii.

Prima categorie de bariere de mobilitate se refera la dificultatile pe care o firma le întâmpina

pentru atingerea «tintei strategice» vizate, iar celelalte doua categorii se refera la tipul de avantaj
competitiv cautat.

1. Prima categorie de bariere de mobilitate este de ordin comercial.

Printre acestea, putem mentiona:
marimea gamei de produse oferite;
natura tehnologiilor încorporate în produs;
prezenta pe diferite segmente identificate;
canalele de distributie folosite si importanta lor relativa;
politica de marca: importanta sa, rolul sau în diferentiere;
acoperirea geografica;
sistemele de vânzare: conditii de plata.

2. A doua categorie se refera la caracteristicile ofertei, a productiei

13
în sens larg. Dintre acestea pot fi enumerate:
_ exploatarea efectelor de scara si de formare în activitatile întreprinderilor, în particular,
productia, marketingul si administrarea.;
_ procedeul sau procedeele de fabricare utilizate;
_ capacitatile în materie de C&D (buget, resurse umane, performante trecute), folosind termenul
de C&D în sensul larg al dezvoltarii tehnologice. Aceasta dezvoltare nu se realizeaza numai în
laboratoare, centre sau echipe de cercetare, ci provine si din «teren»;
_ sistemele de marketing, de distributie, de logistica, de serviciu post-vânzare, care în mod
natural variaza de la o întreprindere la alta;
_ politica de aprovizionare (surse de aprovizionare, tipuri de relatii cu furnizorul) si logistica
externa.

3. Ultima categorie de bariere la intrare priveste caracteristicile întreprinderii. Iata câteva

dintre ele:
_ finantarea întreprinderilor: marimea datoriilor, sursele datoriilor (banci, piata financiara) si
acces eventual la modalitatile de finantare favorabile (subventii);
_ structura si organizarea întreprinderilor;
_ competentele de management (metode de recrutare, de evaluare si de remunerare a
performantelor);
_ sistemele de control aplicate la gestiune, la productie si la marketing;
_ apartenenta la o retea de relatii, formale sau informale, cu întreprinderi, financiar independente,
având activitati complementare;
_ relatiile întretinute cu grupuri de presiune (sindicate, consumatori) sau cu puteri publice care
pot sa aduca o situatie privilegiata întreprinderii.

Reprezentarea grupurilor strategice

Pozitiile pe piata ale grupurilor strategice sunt figurate într-o harta a grupurilor strategice, în
fapt o diagrama pe ale carei coordonate sunt reprezentate variabile strategice, de exemplu gradul
de specializare si gradul de integrare; grupurile strategice sunt reprezentate prin cercuri,
diametrele acestora fiind proportionale cu ponderea vânzarilor firmelor componente ale fiecarui
grup în volumul total al vânzarilor de pe piata (figura 1).

14
 Figura 1

Caracteristicile celor patru grupuri strategice reprezentate în figura de mai sus, prin
prisma celor doua variabile strategice (grad de specializare si grad de integrare) sunt
urmatoarele:
Grupa A: gama completa, integrare verticala extinsa, costuri de productie reduse, servicii putine,
calitate medie.
Grupa B: gama restrânsa, integrare extinsa, preturi reduse, servicii putine.
Grupa C: gama medie, pret mediu, calitate mediocra.
Grupa D: gama redusa, asamblare, pret ridicat, calitate superioara,tehnologie complexa.

Exemple de grupuri strategice şi tipurile strategice

Firmele dintr-un grup strategic sunt concurenţi puternici.

Exemple:
a). Firmele McDonald‘s şi Pizza Hut fac parte din aceeaşi industrie, dar aparţin la grupuri
strategice diferite pentru că au misiuni, obiective şi strategii diferite.

b). Firmele McDonald‘s şi Burger King au strategii similare, ele oferă hrană tip fast-food în
cantităţi mari, la preţuri mici pentru familii cu venituri medii şi mici. Ele aparţin aceluiaşi
grup strategic.
Grupurile strategice dintr-o industrie pot fi reprezentate grafic într-un sistem de 2 axe,
folosind două variabile. Cele două variabile nu trebuie să fie corelate puternic pentru că în acest
caz dispunerea tuturor grupurilor strategice ar fi pe diagonală, iar concluziile pe care le-am
obţine ar fi minime.

Exemplu:
În industria lanţurilor de restaurante din SUA se pot folosi două variabile: preţul,
respectiv
meniul. Alte variabile posibile ar fi: calitatea, servirea, amplasarea, gradul de integrare
verticală.
Concurenţa dintre firmele situate în acelaşi grup strategic este mai mare decât oncurenţa
între o firmă din grupul strategic şi firme din afara acestui grup (Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson).
Folosirea grupurilor strategice este utilă pentru analiza structurii competitive a unei industrii.
Această analiză ajută la stabilirea nivelului concurenţei, a poziţiei ocupate de firme în
industria respectivă.

Existenţa grupurilor strategice are implicaţii, cum ar fi:

a). Firmele din grup oferă produse similare aceloraşi consumatori şi de aceea concurenţa
dintre ele este foarte mare. Cu cât este mai intensă concurenţa, cu atât este mai mare pericolul
asupraprofitabilităţii fiecărei firme.

15
b). Intensitatea cu care se manifestă forţele concurenţiale (din modelul lui Michael Porter)
diferă între grupurile strategice.
c). Cu cât sunt mai apropiate grupurile strategice în privinţa strategiei folosite de firme, cu
atât este mai mare probabilitatea să existe concurenţă între grupuri (Hitt, M., Ireland, D.,
Hoskisson).
Analizând intensitatea concurenţei într-o industrie sau într-un grup strategic este util să
fie caracterizaţi concurenţii.
Noţiunea de tip strategic defineşte o categorie de firme care au o orientare strategică
comună şi o combinaţie a structurii, a culturii organizaţionale şi a proceselor în concordanţă cu
acea strategie.

Firmele concurente dintr-o industrie pot fi împărţite în funcţie de orientarea lor strategică
în următoarele tipuri:

 Apărătorii (defenders) Prospectorii (prospectors) Analizatorii (analyzers)

Exemplu:
Firmele IBM şi Procter & Gamble acţionează în mai multe industrii şi sunt analizatori.
 Reactorii (reactors)
Exemplu:
Companiile aeriene din SUA sunt reactori, dacă avem în vedere felul în care au răspuns la
firmele nou intrate pe piaţă, cum ar fi Southwest şi JetBlue.

16