CAPITOLUL IV

DIAGNOSTICUL STRATEGIC

4.1. Rolul i obiectivele diagnosticului strategic

Diagnosticul reprezint una dintre etapele majore ale managementului strategic: culegerea,
analiza i interpretarea datelor care reflect realitatea, etap ce precede obligatoriu formularea
alternativelor strategice i adoptarea deciziei. Un diagnostic strategic corespunztor identific i
formuleaz problemele majore ale ntreprinderii innd cont de: oportunitile sau constrngerile
impuse de mediul extern, de diferena dintre categoriile i necesarul de resurse fa de posibilitile i
nivelul real al acestora, fr a neglija forele i slbiciunile organizaiei manifestate n diferite funciuni
sau domenii de activitate. Prin tehnicile i metodele de lucru puse la dispoziie de analiza diagnostic,
putem realiza o segmentare a diferitelor activiti ale ntreprinderii n entiti omogene, demers
necesar pentru a nelege i a interpreta corect simptomele i comportamentul factorilor perturbatori
din mediul intern i extern. Finalitatea diagnosticului strategic l reprezint planul strategic, document
de aciune care trebuie s defineasc ntr-o manier coerent ansamblul de opiuni fundamentale ale
ntreprinderii pe termen mediu i lung (obiective, piee, tehnologii, mijloace i resurse). La rndul sau
diagnosticul strategic este o component a diagnosticului global al ntreprinderii (fig. 4.1),
focalizndu-i tehnicile de lucru n dou sectoare majore: cea a mediului extern (concurena, piaa,
furnizorii), i cel reprezentat de propriul potenial intern (competene, tehnologii, mijloace materiale,
resurse financiare .a).
Diagnosticul intern se constituie ntr-o analiz care evideniaz potenialul strategic al
ntreprinderii, forele, atuurile, capacitile i aptitudinile pe care organizaia se poate baza n aciunile
declanate pentru a-i ndeplini obiectivele propuse. n acelai timp, ntreprinderea are ns i
slbiciuni, inconsecvene i caracteristici mai puin favorabile care nu o susin n promovarea
strategiei.
Diagnosticul extern are ca scop identificarea comportamentului mediului, starea actual i
evoluia n viitor, oportunitile favorabile sau constrngerile limitative, ansele de dezvoltare sau
frnele care pot stvili implementarea strategiilor i atingerea obiectivelor propuse.
Decompoziia formal n diagnostic intern i diagnostic extern nu trebuie considerat ca o
abordare separat, independent: cele dou medii sunt foarte legate, iar rezultatele condiionate.
Diagnosticul intern nu are consisten fr raportarea sa la concuren, valoarea absolut a
ntreprinderii neputndu-se defini fr un studiu n paralel cu piaa concurenial. Deasemenea,
diagnosticul extern nu constituie un tablou concludent fr corelarea sa cu starea ntreprinderii i
modul n care aceasta i deruleaz activitile. De fapt, forele unei ntreprinderi, ntr-un context
nefavorabil cu un mediu ostil se pot transforma n slbiciuni.

34

DIAGNOSTIC GLOBAL
DIAGNOSTIC ECONOMIC / FINANCIAR
DIAGNOSTIC FUNCIONAL
Segmentarea ntreprinderii n funciuni
specializate
Analiz extern
Analiz intern
Interaciuni i
Puncte tari / slabe
presiuni sectoriale
(mijloace, competene,
Concluzii
metode, organizare)
Recomandri operaionale
(Eliminare disfunciuni; ameliorare
performane)
DIAGNOSTIC STRATEGIC
SEGMENTARE STRATEGIC

ANALIZA EXTERN
ANALIZA CERERII

ANALIZA INTERN
ANALIZA
REZULTATELOR
FORE /SLBICIUNI

OPORTUNITI
/CONSTRNGERI
POTENIALUL I
STRATEGIILE
CONCURENEI
SITUAIA MEDIULUI
EXTERN

EVALUAREA POZIIEI
CONCURENIALE
CAPACITILE
STRATEGICE ALE
FIRMEI
FACTORII DE SUCCES
AI ORGANIZAIEI

IDENTIFICAREA
VARIABILELOR I
TENDINA LOR

Concluzii / Recomandri
Fig. 4.1. Diagnosticul
strategic
component a diagnosticului global [22]
PLAN
STRATEGIC
Diagnosticul strategic constituie una dintre cele mai importante activiti prin care se asigur
datele necesare fundamentrii strategiei. Scopurile diagnosticului strategic sunt diversificate i
direcionate de coninutul obiectivelor propuse:
- segmentarea activitilor n entiti omogene, pentru a utiliza ct mai judicios resursele
organizaiei;
- determinarea nivelului de atracie a sectorului industrial i identificarea problemelor pe
care mediul exterior le creeaz organizaiei;
- analiza mecanismului de cretere /descretere a pieelor de desfacere;
- cunoaterea mecanismului economic specific sectorului, factorii de succes, politicile
concurenilor etc.
Spre deosebire de alte analize ale managementului care se fac fie apriori, fie aposteori,
diagnosticul nu se realizeaz dect n cazul unui organism existent. Diagnosticul necesit un grad
35

nalt de ndemnare, asigurat de un specialist n analize care poate realiza un demers tiinific,
metodic, profesionist.
4.2 Tipuri de secvene diagnostic decizie strategic
Diagnosticul strategic precede actul decizional i prin alternativele pe care le pune la dispoziie
l justific tiinific. ntre diagnosticul realizat i decizia adoptat se pot evidenia mai multe
succesiuni relevante pentru metoda de conducere aleas. Secvena raional interpune mrimea
obiectivului prestabilit (fig. 4.2.a) n demersul strategic, iar prin compararea cu obiectivul se alege
acea alternativ strategic care conduce la materializarea acestuia. n secvena raionalizat (fig.
4.2.b) cea mai utilizat n practic, obiectivul este definit prin decizia strategic innd cont de
alternativele strategice elaborate. Deseori, n practica decizional, aparenta raionalitatea mascheaz
procese iterative complexe n secvene reale (fig. 4.2.c) acestea realizndu-se ntre fazele demersului:
diagnostice, alternative, obiective i decizii; nu trebuie totui s supraestimm raionalitatea i
linearitatea procesului de decizie strategic.
a. Secvena raional b. Secvena raionalizat c. Secvena real
Diagnostic
strategic

Diagnostic
strategic

Diagnostic
strategic

Alternative
strategice

Alternative
strategice

Alternative
strategice

Obiectiv
Decizie
strategic

Obiectiv

Obiectiv

Decizie
Decizie
strategic
strategic
Fig. 4.2. Secvenele diagnostic decizie strategic [22]

4.3. Segmentarea strategic

Utilizarea tehnicilor din diagnosticul strategic impun precizarea scopului pentru care este iniiat
demersul. Dac ntreprinderea realizeaz o producie diversificat, cu tehnologii multiple, destinat
mai multor piee, diferite ca mrime i compoziie, diagnosticul trebuie precedat de o aciune de
segmentare strategic: o descompunere a ntregului sistem n subsisteme omogene pe baza unor
obiective i criterii prestabilite.
Segmentarea strategic [22] reprezint faza preliminar a unei analize strategice: decuparea
ansamblului de activiti ale ntreprinderii n domenii (segmente) omogene n care se constat un
comportament i o concuren specific. Segmentarea strategic nu trebuie confundat cu
segmentarea marketing care se limiteaz la mprirea pieei pe baza unor categorii de clientel.
Segmentarea strategic este vast i comport mai multe dimensiuni, R.A. Thietard [37] propunnd a
se reine ntr-un demers specific minim trei direcii:
- tipul de clientel; ea poate fi clasificat pe zone geografice sau pe categoriile profesionale ale
utilizatorilor (persoane, ntreprinderi, administraie);
- tipul de nevoie satisfcut; criteriul de segmentare l reprezint funciunea sau tipul de nevoie
satisfcut prin produs (produs de consumaie, echipament, serviciu);
- tipul de tehnologie utilizat ce conine procedeele de lucru, materialele, structura costurilor.
Dimensiunea tehnologic are o importan deosebit mai ales n segmentarea strategic a
ntreprinderilor industriale; Renault, n brana automobilelor de mic, mijlociu i mare litraj susine
pentru fiecare tip de main segmente strategice distincte n funcie de implicaiile tehnologice pe
care le determin mrimea motorului.
36

Putem defini un segment strategic ca un spaiu la un moment dat, corespunznd unui tip de
client, unei categorii de nevoi, relevnd o tehnologie i necesitnd competene specifice pe baza
crora este posibil de a implementa o strategie distinct fa de concuren [37]
Dac principiile de segmentare strategic enunate par simple i evidente, realizarea practic a
segmentrii nu este lipsit de dificulti, o schem logic, metodologic a demersului coninnd
urmtoarele etape:
1. Identificarea ansamblului de activiti ale ntreprinderii sub aspect:
- tip de clientel;
- raportul dintre funcia produsului i nevoia satisfcut;
- circuitul de distribuie al produsului;
- tehnologiile de execuie.
2. Identificarea factorilor cheie de succes pentru fiecare din activitile care definesc cele patru
domenii de segmentare strategic (marketing, inovaia tehnologic, costuri de producie,
reeaua de distribuie).
3. Regruparea activitilor elementare ntr-un numr de domenii omogene n funcie de
factorii de succes.
4. O nou regrupare n cadrul domeniilor omogene, pe subgrupe de activiti care se
realizeaz cu aceleiai resurse, competene, tehnologii, canale de distribuie etc.
Segmentarea strategic n industria mobilierului (fig. 4.3) relev urmtoarele nivele:
Industria mobilier

ntreprindere
Materiale

Aglomerat lemn

Lemn

Plastic

Metal

Public Industrie Birouri Bnci Spitale

Segmentare
strategic

Linii de Buctrii Sufragerii Canapele Dormitoare

producie
Segmente
de pia
Canale de
distribuie

En gros Reele de Magazine Expoziii

magazine proprii
specializate
Fig. 4.3 Segmentarea strategic n industria mobilei

Unitile omogene n planul produselor i a serviciilor oferite care pot face obiectul unui
diagnostic strategic se numesc domenii de activitate strategic, DAS-uri n prescurtare.
Decupajul strategic nu corespunde cu organigrama ntreprinderii, fapt care poate conduce la
tensiuni i controverse n fazele de analiz i implementare n departamentele funcionale.
4.4. Metode utilizate n diagnosticul strategic
Diagnosticul nu este singurul tip de analiz pe care managerii l utilizeaz pentru a cunoate
realitatea: analiza atributelor, analiza circuitelor, analiza structurilor, analiza imprimatelor etc.
Diagnosticul precede ntotdeauna celelalte cercetri iar concluziile diagnosticului genereaz alte
analize specializate. Exist mai multe metode de a realiza un diagnostic: metoda direct, metoda
analizei economice i metoda mixt. Metoda direct impune un contact nemijlocit ntre analiti i
fenomenele supuse analizei. Metoda analizei economice utilizeaz evidenele financiare, contabile,
tehnico-operative pe care le prelucreaz statistic, evideniind raporturile calitativ-cauzalitate i
37

cantitativ-niveluri de performan. Metoda mixt este o combinaie ntre metoda direct i metoda
analizei economice compensnd prin observaie direct unele informaii nereale existente n
evidenele ntreprinderii.
n general diagnosticul se realizeaz de ctre o echip de lucru format din specialiti n
domeniile analizate, fiecare cu sarcini i atribuii clar precizate utiliznd o metodologie de lucru
specific. Pe lng cunotinele de specialitate, analistul trebuie s aib o atitudine obiectiv, s fie
tenace, ambiios, s-i organizeze lucrul metodic, meninnd la cote ridicate rigurozitatea i precizia
datelor culese. n acest sens, observarea i prezentarea datelor reprezint activiti ncrcate de o
responsabilitate deosebit pentru c fenomenele trebuie nelese, problemele trebuie detectate i
aciunile trebuie justificate explicit i convingtor. Datele culese pentru a realiza diagnosticul sunt
obinute prin observri continue sau periodice, studii pe documente, chestionare, interviuri, liste de
control.
Diagnosticul realizat se prezint conductorului sub forma unui raport n care trebuie s fie
specificate:
- descrierea sumar a situaiei existente;
- o critic a situaiei scond n relief punctele tari i punctele slabe;
- o evaluare a rezultatelor ateptate;
- un plan de intervenie;
- o evaluare a necesarului de resurse.

38