Universitatea valahia din Târgovişte

Facultatea de Ştiinţe Economice

Departamentul Management Marketing

ÎNTREPRINDEREA ŞI STRATEGIA

CURS 6
Abordarea strategică a întreprinderii
Diagnosticul concurenţial
Analiza industrială şi tehnologică

Conf. univ. dr. Gabriel Croitoru 1 croitoru.gabriel2005@yahoo.com

 Abordarea strategică a întreprinderii

1. Puncte cheie
• A. D Chandler (1962) dă următoarea definiţie strategiei: „determinarea pe
termen lung a scopurilor şi obiectivelor unei întreprinderi, adoptarea cursurilor de
acţiune şi alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor”.
• H. I Ansoff (1975) defineşte „axul comun al activităţilor organizaţiilor şi
produselor/pieţelor, ce defineşte natura esenţială a activităţii economice, pe care
organizaţia o realizează sau prevede să o facă în viitor”.
• În consecinţă, putem încerca definirea strategiei, doar pentru viitorul durabil al
întreprinderii (obiectivul de creştere sau de supravieţuire; relaţiile cu mediul său). Mai
mult, alocarea resurselor inerente în abordarea strategică necesită o abordare numerică
(de evaluare a resurselor), precum şi alegerea unor zonele de afaceri (conceptul de
finanţare)

II. Elemente analitice

A. Diagnosticul strategic
Diagnosticul strategic cuprinde trei componente:

Diagnostic extern Diagnostic tehnologic Diagnostic intern

Formalitarea diagnosticului
strategic

- diagnosticul extern: se poate identifica şi analiza diferitele forţe concurenţiale

(concurenţi existenţi sau potenţiali, clienţi, furnizori), precum şi ameninţările şi
oportunităţile oferite de mediul de afaceri al întreprinderii.
- diagnosticul tehnologic: evoluţiile tehnologice sunt din ce în ce mai importante
şi justifică analiza punctele forte şi slabe ale întreprinderii în acest domeniu, precum şi
evoluţiile interne şi externe posibile.
- diagnosticul intern: resursele existente, structura, stilul de management şi
cultura întreprinderii fac obiectul unui studiu particular pentru a sublinia punctelor forte
şi slabe ale întreprinderii.
Diagnosticul tehnologic, extern şi intern va fi completat prin analiza mediului
economic (mişcările -mutaţiile- consumatorilor, sistemul bancar, deciziile
guvernamentale în materie fiscală şi bugetară...) şi socială (sindicate, deciziile guvernului
în ceea ce priveşte ocuparea forţei de muncă şi legislaţiei sociale...)
Gândirea strategică a întreprinderii trebuie să fie consecventă în funcţie de patru
dimensiuni:
- nivel societal (relaţia cu mediul politic, economic şi social);
- nivelul portofoliului de activităţi (alegerea de activităţi şi capacitatea de a
asigura o dezvoltare solida, pe baza acestor activităţi);

Conf. univ. dr. Gabriel Croitoru 2 croitoru.gabriel2005@yahoo.com

 - nivelul de activitate (alegeri strategice pentru fiecare activitate);
- nivelul funcţional (alocarea de resurse pentru a efectua în mod eficient alegerile
făcute).
B. Diferitele opţiuni strategice
Opţiuni strategice care să ofere întreprinderii o clasificare, după cum urmează:
Căror pieţe ale întreprinderii Care mod de dezvoltare a Ce relaţii cu alţi actori de pe
se pot adresa? Ce beneficii se întreprinderii poate piaţă poate construi o
pot obţine? fi posibil? întreprindere?

Formalizarea diferitelor
opţiuni strategice posibile
- Piaţa şi avantajele sale: întreprinderile sunt capabile să funcţioneze pe un
singur cuplu produs-piaţă sau dezvoltarea diferitelor forme de activităţi mai mult sau mai
puţin îndepărtate unele de altele. Astfel, cercetarea avantajelor în raport cu, concurenţii
poate lua mai multe forme (de control al costurilor, îmbunătăţirea calităţii produselor,
diferenţierea produselor).
- Modele de creştere: întreprinderea poate încerca să extindă capacitatea acesteia
de expertizare la nivel intern sau pentru a achiziţiona alte întreprinderi pentru a sporii
potenţialul său.
- Strategiile relaţionale: creşterea sau supravieţuirea întreprinderii, uneori,
impune stabilirea de acorduri cu partenerii comerciali (concurenţii, clienţii, furnizorii).
Nu trebuie neglijat, de asemenea, posibilitatea internaţionalizării unor activităţi
care îi pot permite dezvoltarea întreprinderii. Caracterizarea procesului internaţionalizării
se poate face prin evidentierea câtorva caracteristici ale internaţionalizării: metoda de
operare (Cum?); obiectul vânzărilor (Ce?); pieţele ţintă (Unde?); capacitatea
organizaţională (Cât?); resursele umane şi financiare (Cu ce?).
C. Formalizarea şi punerea în aplicare a deciziilor strategice
Formalizarea Formalizarea diferitelor
diagnosticului strategic opţiuni strategice

Decizii
strategice

Punerea în aplicarea a
deciziilor

• Deciziile strategice sunt responsabilitatea liderilor. Procesul decizional se

bazează pe o metodă euristică ce vizează formalizarea problemelor şi identificare tuturor
soluţiilor posibile.
• Punerea în aplicare a deciziilor are mai multe componente:
- planificarea: programarea diferitelor acţiuni care trebuie întreprinse şi resursele
necesare pentru identificarea acestora pe termen mediu şi lung;
- bugetele: costurile previzionale ale diferitelor aspecte ale planificării;

Conf. univ. dr. Gabriel Croitoru 3 croitoru.gabriel2005@yahoo.com

 - control: compararea obiectivelor şi rezultatelor (controlul contabil, bugetar sau
de gestiune).

III. Completări: modele teoretice de formulare a

strategiei
• F. Gilmore şi R. Bradenburg (1962): acest model prezintă formularea unei
strategii de căutare a echilibrului între trei variabile: competenţele distinctive ale
întreprinderii, oportunităţile de afaceri oferite de mediu şi posibilele sinergii între
diferitele activităţi.
• LCAG : E. Learned, C. Christensen, K. Andrews, W. Guth (1965): în cadrul
acestui model, formularea strategică cuprindre cinci etape:
- diagnosticul extern;
- diagnosticul intern;
- identiticarea posibilităţilor de acţiune;
- analizarea sistemului de valori ale conducerii şi a culturii întreprinderii;
- alegerea manevrelor strategice (activităţi de segmentarea, definirea obiectivelor
funcţionale şi operaţionale, alegerea mijloacelor şi alocarea resurselor).
Deşi astăzi modelul în cauză pare simplist, trebuie amintit că a constituit baza de
plecare a gândirii strategice moderne în şcoala amintită.
• Matricea SWOT (H. Weihrich 1982): pe baza acestei matrici se pot stabili
orientările strategice care trebuie adoptate de societate, putându-se face o interpretare a
ansamblului de elemente pe care le procură diagnosticele interne şi externe.
Matricea este formată din opt cadrane, dintre care în patru sunt enumerate
punctele forte şi punctele slabe ale societăţii, pericolele şi oportunităţile generate de
situaţia mediului înconjurător, iar în alte patru opţiunile strategice recomandate. Aceste
opţiuni sunt grupate în felul următor:
1. Strategia puncte forte - oportunităţi, prezentă în cadranul I, conţine variante
strategice de folosire a punctelor forte pentru valorificarea oportunităţilor mediului
extern.
2. Strategia puncte slabe - oportunităţi, prezentă în cadranul II, conţine variante
strategice de eliminare a punctelor slabe, în vederea valorificării oportunităţilor mediului
extern.
3. Strategia puncte slabe - pericole, prezentă în cadranul III, conţine variante
strategice defensive de reducere a pericolelor mediului extern şi de diminuare a punctelor
slabe.
4. Strategia puncte forte - pericole, prezentă în cadranul IV, conţine variante
strategice prin care sunt folosite punctele forte pentru a elimina pericolele mediului
extern.
Fundamentarea riguroasă a opţiunilor strategice este necesară deoarece acestea
condiţionează decisiv conţinutul şi funcţionalitatea strategiei firmei. De asemenea, este
importantă şi modalitatea de implementare a opţiunilor, realizată în paralel cu precizarea
conţinutului acestora.

Conf. univ. dr. Gabriel Croitoru 4 croitoru.gabriel2005@yahoo.com

 Diagnosticul concurenţial

1. Puncte cheie

• Întreprinderea în vederea evidenţierii puterii va duce la o evaluare a

oportunităţilor şi riscurilor oferite de către mediul competitiv sau să le suporte de acesta
cu privire la cuplu produs-piaţă.
• Cu toate acestea, analiza cuplului produs-piaţă ar trebui să fie extinse la
conceptul de afacere, domeniul natural al întreprinderii corespunzând competenţelor sale
distinctive. Definirea, mai precisă, a acestui mediu de afaceri este un ansamblu omogen
de produse destinate unei anumite piaţe specifice şi care determină concurenţii.
• În general această regula, întreprinderile mici sunt active în numai o singură
piaţă de desfacere, întreprinderile mari operează pe mai multe pieţe. În acest caz, va fi
necesar pentru a construi o analiză semnificativă de a desfăşura o segmentare strategică,
adică, să identifice şi să consolideze o afacere de familie sau a unui segment (DAS:
domeniul de activitate strategică), care va fi posibilă prin alegerea unei strategii
specifice.

II. Elemente analitice

A. Analiza cuplului produs-piaţă

• Analiza concurenţială ar trebui să integreze diferitele evoluţii ale cuplului
produs-piaţă. Pentru a face acest lucru, ea se poate baza pe conceptul „ciclul de viaţă”.
În funcţie de natura cuplului produs-piaţă (gadget-uri, produse industriale...),
forma curbei este, evident, diferită. Cu toate acestea, schimbările tehnologice pot, în
general, duce la reducerea considerabilă a ciclul de viaţă al produselor.
• În fazele de lansare şi creştere, întreprinderea poate beneficia de efectul de
experienţă. Procesul de producţie se ameliorează mai ales prin înlocuirea progresivă a
mâinii de lucru cu mijloace de producţie (substituirea capital/muncă). Trebuie remarcat
faptul că maşina nu intervine sau intervine foarte puţin în productivitatea muncii obţinută
prin efectul de experienţă deoarece ea permite printr-o tehnologie mai avansată doar
reducerea costului complet.
B. Analiza forţelor concurenţiale
• Elaborarea diagnosticului concurenţial include identificarea şi studiul diferitelor
forţe care se exercită asupra pieţei întreprinderii. M. Porter în „Diagnosticarea strategică
şi concurenţială” conturează cinci forţe concurenţiale. Puterea fiecărui factor şi
combinarea lor caracterizează domeniul de activitate sub raportul intensităţii concurenţei
şi, în ultimă instanţă, determină rentabilitatea sectorului – măsurată prin randamentul pe
termen lung al capitalului investit.

Conf. univ. dr. Gabriel Croitoru 5 croitoru.gabriel2005@yahoo.com

 Noi potenţiali
intraţi în sector
ameninţarea noilor
puterea de sosiţi în sector
negociere puterea de
a furnizorilor Concurenţii din sector negociere a clienţilor
Furnizori - rivalitatea între Clienţi
concurenţii existenţi
ameninţarea
produselor de
substituţie
Produse de
substituţie

- intensitatea luptei concurenţiale: acesta poate fi măsurată prin mai mulţi

indicatori: rata de „mortalitate” a întreprinderii (Eurostat 2006 - rata medie anuală de
„mortalitate” a întreprinderilor în UE-25 era 7%), războiul preţurilor, frecvenţa apariţiei
noilor produse... ;
- puterea de negociere a clienţilor şi furnizorilor: ea depinde de structura
specială a pieţei din amonte şi în aval (numărul de întreprinderi prezente);
- concurenţii potenţiali: este vorba de concurenţii îndreptaţi spre cuplul produs-
piaţă, a produce mai mult sau mai puţin asemănător cu cele ale întreprinderii.
- produse de substituţie: ameninţarea produselor care răspund aceloraşi nevoi,
fiind bazate pe tehnologii diferite.
• Studiul comportamentului consumatorului, cunoaşterea nevoilor sale şi a cererii
sale caracteristice, definirea produsului, nu constituie singurii factori care determină
întreprinderea să decidă, dacă să intre sau nu pe o piaţă. Intrarea pe piaţă nu priveşte
numai întreprinderea nouă. Întreprinderile care se diversifică, acelea care crează un nou
produs sau care caută să cucerească o piaţă străină, sunt confruntate cu aceeaşi problemă.
Barierele de intrare nu sunt de insurmontat, dar „barierele virtuale” de intrare,
concretizate prin: „percepţia unui mediu instabil pe piaţă” induc riscul ca investiţia odată
făcută să fie blocată, ceea ce descurajează multe iniţiative încă din faşă. Aceste bariere
sunt de diferite naturi:
- cost: (efectul de experienţă, economia de scară);
- tehnologică (stăpânirea tehnologiei specifice);
- comercială (controlarea canalelor de distribuţie, loialitatea clienţilor);
- financiară (valoarea investiţiilor foarte mare).
În mod similar, există bariere de ieşire care obligă întreprinderile să rămână
asupra cuplului produs-piaţă în scădere sau nerentabile. Bariere de ieşire sunt legate de:
- specializarea factorilor de producţie utilizaţi (printr-o posibilă diversificare);
- complementaritatea cu alte cupluri produs-piaţă (de exemplu, strategia de
integrare);
- problemele politice şi sociale (intervenţiile guvernamentale sau sindicale);
- consecinţele organizaţionale, admiterea eşecului prin abandonarea unei
activităţi.

Conf. univ. dr. Gabriel Croitoru 6 croitoru.gabriel2005@yahoo.com

 C. Analiza portofoliului de activităţi
• Matricea Boston Consulting Group (BCG 1975) analizează portofoliul de
activităţi al întreprinderii prin intermediul a două dimensiuni: rata de creştere a pieţei şi
cota relativă de piaţă a întreprinderii în raport cu liderul. De la aceste două axe, BCG
identifică patru poziţii posibile ale activităţii întreprinderii:
Resurse financiare
20%
+ Rentabilitate -
VEDETĂ DILEMĂ
Rentabilitate mare Rentabilitate scăzută
Ridicată
Creşterea segmentului de piaţă

Nevoi financiare mari

Rata de creştere a sectorului

Nevoi financiare mari

Nevoi financiare
Menţinerea părţii Investiţii pentru relansare
de piaţă sau abandon
10%

VACĂ DE MULS POVARĂ

Redusă

Rentabilitate mare Rentabilitate slabă

Nevoi financiare reduse Nevoi financiare reduse

Obţinerea unui Abandon sau menţinere,

profit maxim fără investiţii mari
0%
10 8 4 2 1 0,5 0,1
Puternică Slabă
Pi > 1 Partea de piaţă relativă Pi < 1

În funcţie de diferitele poziţionări, pot fi luate următoarele decizii strategice:

- vedetă: consolidare poziţiei de lider. Cotă de piaţă ridicată într-o piaţă cu
creştere rapidă. Potenţial ridicat de dezvoltare, dar poate presupune infuzie de capital
pentru a se dezvolta;
- vacă de muls: nici o investiţie, aceste tranzacţii sunt surse de bani, dar au puţine
perspective interesante. Cotă de piaţă ridicată într-o piaţă cu creştere lentă. Are nevoie de
investiţii limitate pentru menţinerea poziţiei competiţionale. Este poziţia pe care se poate
ajunge de pe poziţia stea, în situaţia încetării creşterii industriale;
- dilemă: poziţie competitivă slabă într-o piaţă cu creştere rapidă. Necesită
finanţare pentru îmbunătăţirea poziţiei competiţionale şi pentru a ajunge pe poziţia stea.
În lipsa unei forţe dată de poziţia competitivă, îşi poate pierde poziţia pe piaţă;
- povară: cu o poziţie competiţională slabă şi pieţe cu creştere lentă, aceste
produse au un potenţial limitat.

Conf. univ. dr. Gabriel Croitoru 7 croitoru.gabriel2005@yahoo.com

 Alte modele matriceale au fost create pornind de la diferiţi indicatori folosiţi
pentru măsurarea potenţialului pe piaţă şi a forţei competiţionale. Fiecare dintre aceste
modele încearcă să stabilească poziţia competiţională a produselor evaluate, în vederea
stabilirii unei strategii de trecere de pe o poziţie pe alta.
• Matricea A. D. Little (ADL 1978) se bazează pe două variabile: poziţia
concurenţială a întreprinderii în domeniul de activitate ţinând seama de toate
avantajele competitive (de aprovizionare, producţie, comercializare) şi gradul de
maturitate a activităţii, prin preluarea diferitele faze ale ciclului de viaţă al produsului.

Ciclul de viaţă al activităţii

Demarare
Expansiune Maturitate Declin
D1 E1 M1 D1
D2 E2 M2 D2
D3 E3 M3 D3
D4 E4 M4 D4
Poziţia concurenţială Nevoi financiare
+ <---------------------------------------------------------------------> -
Risc Sectorial

D1 = rentabilitate bună a afacerii, flux de investiţii nete

D2 = risc mediu, nevoi mari de flux de numerar
D3 = nevoi mari de flux de numerar
D4 = risc mărit, rentabilitate redusă

E1, E2, E3, E4 = expansiune (la fel ca D1, D2, D3, D4)

M1, D1 = rentabilitate bună, flux de fonduri nete > 0

M2, D2 = risc slab, nevoi mici de flux de numerar
M3, D3 = nevoi mici de flux de numerar
M4 = flux de fonduri net egal cu 0, risc mediu, rentabilitate redusă
În funcţie de poziţia în matrice, diferitele decizii strategice sunt: întreţinerea,
reabilitarea, de abandon sau de expansiune selectivă.
• Matricea Mc Kinsey (1982): este construită din doi parametri: atractivitatea
sectorul (dimensiune, rata de creştere, structura concurenţială, tehnologică...), precum şi
poziţia concurenţială a întreprinderii (cota de piaţă, rata de creştere, rentabilitatea,
poziţia tehnologică...). Acest instrument permite analiza echilibrului portofoliului de
activităţi:

Conf. univ. dr. Gabriel Croitoru 8 croitoru.gabriel2005@yahoo.com

 Poziţia concurenţială
Puternic Mediu Slab
Investiţie pentru a
Menţinerea prospera Investiţie
Înalt poziţiei sale selectivă
Atractivitatea
pieţei

Expansiune
Investiţie
Mijlociu selectivă
Rentabilitate limitată
selectivă

Slab Rentabilitate
Protejarea şi
selectivă Abandonare
reorientarea

Investire/dezvoltare

Statu quo ante (dorinţa de menţinere a situaţiei existente, înainte de izbucnirea unui
conflict)

Exploatare/abandon

D. Analiza factorilor cheie de succes

Factorii cheie sunt elemente ale ofertei (savoir-faire într-un sens larg), care
contribuie la obţinerea unui avantaj concurenţial. Identificarea acestor factori cheie va
permite poziţionarea întreprinderii sub diferitele Domenii de Activitate Strategică
(concept similar cu cel de afaceri), în urma diagnosticării organizaţionale.
DAS
Factorii cheie de Pondere din cifra Principalii
(Domeniul de activitate
succes de afaceri totală concurenţi
strategică)

III. Completări: baza de date PIMS (Profit Impact of

Marketing Strategy)

Diagnosticul concurenţial poate fi determinat, de asemenea, şi prin intermediul

analizei statistice. Abordarea PIMS caută să evidenţieze un set de principii călăuzitoare,
pornind de la experienţa colectivă a unui eşantion diversificat de societăţi comerciale cu
rezultate mai mult sau mai puţin satisfăcătoare. Astfel, Impactul Profitului al
Strategiilor de Marketing (IPMS), o baza de date din U.S., furnizează date cum ar fi
ambientul, strategia competiţie şi alte date interne pentru 3000 de afaceri.
Analiza statistică şi modelarea pe calculator a bazei de date oferă companiilor
incluse în program principii de îndrumare strategică bazate pe suma experienţelor
rezultate din mai multe situaţii strategice diferite, apărute într-o largă varietate de
sectoare economice. Organizarea bazei de date are ca fundament două concepte de mare
importanţă:
1. Arie strategică de activitate (afaceri) - o diviziune organizatorică a companiei, o
linie de produse sau un centru de profit.

Conf. univ. dr. Gabriel Croitoru 9 croitoru.gabriel2005@yahoo.com

 2. Piaţa deservită - o parte din piaţa totală pe care concurează firma.
Analiza PIMS evaluează schimbările apărute în poziţia concurenţială a firmei,
strategiile aplicate pentru dobândirea poziţiei pe piaţă şi profitul rezultat.

Conf. univ. dr. Gabriel Croitoru 10 croitoru.gabriel2005@yahoo.com

 Analiza industrială şi tehnologică

1. Puncte cheie

• O întreprindere nu se reduce doar la caracteristicile sale comerciale. Acesta

aparţine unui sector de activitate în care există o dinamică industrială care reflectă, în
prezent, diferitele strategii ale întreprinderii. De asemenea, ea deţine şi un potenţial
tehnologic individual, care constituie unul din izvoarele sale în alegerea strategiei.
• Accelerarea progresului tehnologic contribuie la creşterea eficienţei proceselor
de producţie, la scurtarea duratei de viaţă a produselor – de la intrare până la ieşire,
pentru a oferii bunuri şi servicii noi şi, chiar şi, crearea unor noi nevoi. Pentru rolul
esenţial pe care tehnologia o are în jocul concurenţial a devenit o variabilă strategică de
sine stătătoare.
• Pentru a stabili o strategie globală, analiza concurenţială a domeniile de
activitate strategică trebuie să fie completată de o analiză industrială a sectorului de
activitate şi o analiză tehnologică a întreprinderii din domeniul din care face parte.

II. Elemente analitice

A. Analiza industrială
Analiza industrială, care este în mare măsură asociat cu numele lui Michael
Porter, este bazată pe studiul a ceea ce se întâmplă în interiorul unui „sector”. Porter
defineşte sectorul ca fiind compus din toate întreprinderile care produc bunuri sau servicii
extrem de substituibile. Termenul sector este prins, astfel, într-un sens foarte larg, am
putea vorbi, de asemenea, de o „profesie”.
Obiectivul strategic este de a intra într-un sector uşor de apărat printr-un avantaj
concurenţial pe termen lung a forţelor care acţionează asupra caracteristicilor industriei.
• Grupurile strategice din interiorul unui sector
Analiza celor cinci forţe concurenţiale (gradul de rivalitate între concurenţii
existenţi, ameninţarea noilor intraţi, presiunea exercitată de produsele de substituţie,
puterea de negociere a clienţilor şi cea de negociere a furnizorilor) ale unui sector
competitiv, ar putea fi prea cuprinzătoare pentru o întreprindere în cazul în care sectorul
este eterogen. Pentru Porter analiza unui astfel de sector, se referă la factori prea mari şi
prea diferiţi pentru a duce la formularea unei strategii clare. În principal, analiza forţelor
concurenţiale are în vedere anticiparea modului în care se vor deplasa factorii aflaţi la
baza acestor forţe şi de a reacţiona corespunzător la deplasarea lor. Analiza trebuie
orientată către determinarea forţelor esenţiale ale sectorului analizat, către studiul mărimii
şi sensului acestor forţe, cât şi spre cunoaşterea posibilităţilor pe care le are întreprinderea
de a le influenţa. Chiar dacă intensitatea competiţiei diferă de la un sector la altul, ea este
determinată în general de aceleaşi forţe de bază, reprezentate practice de entităţi identice.
El a propus, prin urmare, să ne concentrăm pe unităţi de analiză mai mici pe care
le-a denumit grupuri strategice.

Conf. univ. dr. Gabriel Croitoru 11 croitoru.gabriel2005@yahoo.com

 Un grup strategic este format din toate firmele care urmează aceeaşi strategie, sau
cel puţin o strategie apropriată, în cadrul aceluiaşi sector. Mai mulţi factori ajută la
determinarea similitudinii sau strategiilor de proximitate:
- comerţ;
- cererea menţionată;
- tipul de avantaj competitiv căutat (preţ, service, etc.);
- mod de distribuţie, promovare, etc.
În funcţie de tipul de sector vom opta pentru grup strategic (toate firmele au
aceeaşi strategie) sau, dimpotrivă, o dispersie mare (pentru limitarea fiecarei firme care
are o strategie specifică).
Fiecare întreprindere, stabilită într-un sector, utilizează unele mijloace de acţiune
care să-i asigure competitivitatea: specializarea, integrarea pe verticală, nivelul
tehnologic, costuri mai mici, etc. M. Porter denumeşte aceste mijloace de acţiune
„dimensiuni strategice”. Pentru a identifica grupurile strategice, el pledează pentru
identificarea (eventual printr-o analiză statistică a principalelor componente) cele două
dimensiuni strategice mai importante pentru acel sector şi apoi găsirea acelor
întreprinderi din acest sector.
Situaţia grupurilor strategice poate fi vizualizată cu ajutorul unei harţi de
diferenţiere. Astfel, Porter dă următorul exemplu de „sector ipotetic” în care axele sunt
gradul de specializare (care se va încheia pe arii restrânse), precum şi gradul de integrare
verticală (care va asamblare forţa de tracţiune)
Gamă completă

Grupul A
Gamă completă, integrare
verticală avansată,
reducerea costurilor de Grupul C
producţie, câteva servicii,
SPECIALIZARE

Gamă moderată, preţ

calitate mediu, utilizarea
serviciilor de consumatori,
calitate mediocră, preţuri
mici

Grupul D Grupul B
Gamă îngustă

Gamă îngustă, Gamă îngustă, preţuri

automatizare avansată, mari, tehnologie
preţuri mici, câteva completă, calitate
servicii superioară

Integrare verticală avansată Asamblare

INTEGRARE VERTICALĂ

• Analiza grupurilor strategice

Cunoaşterea grupurilor strategice poate stabili o relaţie între profilul fiecărui grup
şi performanţele economice. Astfel, pentru fiecare grup devine posibil specificarea
nivelului de eficienţă şi de risc. Putem dezvolta două niveluri ale concurenţei:

Conf. univ. dr. Gabriel Croitoru 12 croitoru.gabriel2005@yahoo.com

 - concurenţa intragrup: de exemplu, unii competitori insistă mai întâi asupra
interdependenţei tehnologice (în amonte/aval), alţi asupra interdependenţei comerciale
(game de produse);
- concurenţa intergrup: care este o funcţie a mişcărilor strategice făcute de
întreprinderile care doresc să dezvolte o hartă industrială.
Această analiză permite unei întreprinderi, în funcţie de punctele forte şi slabe,
cărui grup îi va aparţine în urma alegerii strategiei. În cazul în care examinarea hărţii
curente arată o „nişă” neexploatată, întreprinderea poate evidenţia necesitatea de a
înfiinţa un nou grup.
Prin introducerea unui plan de sector, această grilă analitică poate duce la o
creştere a oportunităţilor strategice.

B. Analiza tehnologică
• Câmpul competenţelor acoperă toate pieţele şi tehnologii controlate de
întreprindere şi de progres. Acesta este punctul de plecare în analiza tehnologică:

A
Progres potenţial

Câmpul de produse

O B Tehnologii

(OAB) = Câmpul competenţelor

Pentru a exploata potenţialul oferit de progres, putem analiza sub trei aspecte
posibile:
- exploatarea tehnologiilor conduce la stăpânirea unor noi pieţe;
- dezvoltarea de noi tehnologii pe pieţele existente;
- dezvoltarea de noi tehnologii pe noile pieţe.
• Exemplu întreprinderilor japoneze a permis construirea unei organizaţii model
în jurul a trei forme tehnologie complementare (bonsai tehnologic sau clustere
tehnologice) (Exemplu: timpul de proiectare al unui automobil nou era prin 1990 în SUA
şi în Europa Occidentală de 5…7 ani. Japonezii l-au redus la mai puţin de 3 şi acum şi
firmele occidentale au trebuit să poată face la fel, altfel toate modelele lor ar fi părut
învechite)

Conf. univ. dr. Gabriel Croitoru 13 croitoru.gabriel2005@yahoo.com

 Transferul de tehnologie în
cadrul sectoarelor vizate

Integrarea savoir-faire
tehnologic în diferite cupluri
produs-piaţă

Potenţial tehnologic şi
industrial

Această aplicaţie tehnologică

generează activităţi specifice
întreprinderii

Tehnologii generice
Ele corespund cercetării de
bază şi necesită o colaborare
cu comunitatea ştiinţifică
(ex. Universităţi)

• Aşa cum se arată şi în analiza întreprinsă de J. Morin, în analiza patrimoniului

tehnologic, întreprinderea trebuie să includă, de asemenea, două dimensiuni
suplimentare:
- gradul de diferenţiere a tehnologiilor utilizat de către întreprindere
(cunoaşterea tehnologiilor de toate întreprinderile de pe piaţă: tehnologii de bază;
tehnologie utilizate doar de câţiva jucători de pe piaţă: diferenţierea tehnologică);
- maturitatea tehnologiei (tehnologie în curs de dezvoltare sau învechită).
În acestă manieră, o apreciere poate fi emisă asupra calităţii patrimoniului
tehnologic ale întreprinderii.

C. Relaţia tehnologică produs-proces

• J. Woodward, printr-un studiu empiric (1965), a evidenţiat o legătură strânsă
între metodele de producţie şi a produsele fabricate de întreprindere. Tipologia
corespunzătoare este bazată pe patru familii de sisteme de producţie:
- atelierul: acesta corespunde unor numeroase produse şi diferenţierii fabricării
fiecărei unităţi sau în serii mici;
- producţia de masă: producţia în masă a produselor standardizate;
- procesul: fabricarea în permanenţă a unui produs unic;
- proiectul (categori adăugată ulterior): organizaţie efemeră care merge cu
livrarea unui produs proiectat şi fabricat în colaborare cu utilizatorul.
Fiecărui cuplu produs-sistem de producţie îi corespunde o abordare tehnologică
specifică.
• Analiza ciclului de viaţă al produsului trebuie să fie însoţită de un studiu al
procesului de evoluţie. R. H. Hayes şi S.C. Rotar (1979) a arătat că fiecare fază a

Conf. univ. dr. Gabriel Croitoru 14 croitoru.gabriel2005@yahoo.com

ciclului de viaţă al produsului determină un mod de producţie (produs unicat şi volumul
scăzut în faza de lansare, producţia de masă şi standardizarea la sfârşitul ciclului de viaţă)
şi stabilirea unui loc a procesului care va evolua în consecinţă (cum să lucreze pe
circuitul producţie în flux continuu), care implică, de exemplu, constrângeri tehnologice
specifice fiecărei etape.
• Accelerarea progresului tehnologic pare să dezvăluie astăzi o influenţă
crescândă a procesului asupra ciclul de viaţă al produselor. Astfel, miniaturizarea şi
automatizarea, în special, au o contribuţie majoră la apariţia unor noi produse şi noi
avantaje concurenţiale, care permit avansuri, în flexibilitate, productivitate şi calitate.

D. Inovarea tehnologică
• Inovaţia este caracterizată prin capacitatea unei întreprinderi de a explora,
industrializa şi comercializa noi produse şi a-şi îmbunătăţi performanţele tehnologice de
producţie. Inovaţia tehnologică conduce întreprinderea de la cunoştiinţele de bază legate
de ea însăşi/ sau a pieţei sale spre extinderea ariei sale de competenţă. Aceasta poate
reprezenta un pericol, dar în acelaşi timp şi o oportunitate.
• Procesul de inovare are loc în diferite faze:
Identificarea unei nevoie nesatisfăcute

Studiu de fezabilitate tehnic şi comercial

Prototipurile

Reproducţie

Industrializarea
• O serie de şi comercializarea
factori promovează inovaţia, dintre care enunţăm:
- veghea tehnologică: studierea concurenţilor şi tehnologii emergente va fi
efectuată folosind metode diferite: cercetarea pieţei, informaţii obţinute de la organismele
publice (ex. Institutul Naţional de Proprietate Industrială –INPI – Franţa; Consiliul pentru
Inovare, Agenţia Managerială de Cercetare Ştiinţifică Inovare şi transfer Tehnologic –
Politehnica- AMCSIT-Politehnica- România) prin participarea la conferinţe, evenimente
şi manifestări industriale şi ştiinţifice, cercetarea informaţiilor, şi chiar colaborarea cu
centre de cercetare.
- cercetare şi dezvoltare. În unele sectoare de activitate, „industrii”, (ex.
electronică), aceste servicii dispun de bugete considerabile proporţional cu importanţa
strategică a tehnologiei din aceste domenii.
- Metodologia de evaluare comparativă (benchmarking), abordează analiza
concurenţială formalizată şi de R. C. Camp (1992), încurajând inovarea printr-un proces
continuu de evaluare a produselor, serviciilor şi metodelor împotriva celorlalţi concurenţi
sau a întreprnderilor recunoscute şi ca lideri.

III. Completări: managementul tehnologic

• Managementul tehnologic acoperă un număr de activităţi:

- monitorizarea evoluţiei tehnologice;
- cercetare - dezvoltare;

Conf. univ. dr. Gabriel Croitoru 15 croitoru.gabriel2005@yahoo.com

 - protejarea inovaţiilor.
• J. Morin consideră esenţială crearea unui veritabil management al resurselor
tehnice (MRT) organizat în şase funcţii: monitorizare, identificare, evaluare, optimizare,
sporire (îmbogăţire) şi protejare.

Conf. univ. dr. Gabriel Croitoru 16 croitoru.gabriel2005@yahoo.com