GEZA FORDOS – TEZA DE DOCTORAT

CAPITOLUL III

ANALIZA SWOT – INSTRUMENT AL MANAGEMENTULUI

STRATEGIC

3.1. Scurtă descriere

Analiza SWOT (sau TOWS) reprezintă o metodă de audit a organizaţiei şi a

mediului acesteia, fiind considerată prima etapă a planificării strategice. Metoda îi ajută pe
specialişti (marketeri) să se concentreze asupra aspectelor relevante; odată identificate,
acestea se transformă în obiective de marketing. Poate fi folosită împreună cu alte metode
de audit şi analiză, cum ar fi analiza PEST şi modelul lui Porter.
Deşi originile analizei SWOT sunt destul de neclare, Ken Andrews este privit, în
general, ca fiind pionierul analizei SWOT. În 1971 el a fost unul dintre primii teoreticieni
de strategii care a articulat formal conceptul de concordanţă strategică între resursele şi
potenţialul unei firme şi mediul extern. El a argumentat că aceasta metodologie este o
abordare sănătoasă pentru a determina o strategie-nişă, modul cel mai bun pentru o firma
de a-şi folosi punctele sale forte pentru a exploata oportunităţile, dar şi cea mai eficientă
pentru a-şi apăra de diverse ameninţări externe propriile puncte slabe, dar şi forte.
Ce putem face? Ce am putea face?
(Puncte forte & Puncte slabe) (Oportunităţi & Ameninţări)

Strategie

Ce vrem să facem?
(Valorile organizaţiei şi membrilor săi) Ce se aşteaptă ceilalţi să facem?
(Dorinţele acţionatrilor)

Rafinare
ulterioară

Ce resurse şi potenţial vrem să ne Ce oportunităţi putem fructifica?

dezvoltăm?

Strategie

Cum putem împlini aşteptările

Ce trebuie să ne procupe?
acţionarilor?

Figura 3.1. - Originea analizei SWOT: Întrebări-cheie care îndruma

alegerea strategică (sursa: adaptat dupa “Gândirea strategică” – Ken Andrews, 1971).
58
 GEZA FORDOS – TEZA DE DOCTORAT

Analiza SWOT are două dimensiuni:

- analiza factorilor interni, adică a punctelor forte (strenghts) şi a punctelor
slabe (weaknesses);
- analiza factorilor externi, reprezentaţi de oportunităţile (opportunities) şi
ameninţările (threats) cu care organizaţia se confruntă.
o Totuşi, analiza SWOT poate fi extrem de subiectivă şi nu trebuie să fie utilizată ca
singurul instrument de analiză şi planificare.
Analiza SWOT poate fi abordată din mai multe perspective17:
a) O perspectivă strategică, deoarece permite identificarea strategiilor şi cuprinde, la
rândul său: viziunea (orientările viitoare, strategiile etc.), motivaţia (acceptarea,
atitudinea politică, valorile sociale şi culturale), obiectivele (siguranţa locurilor de
muncă, îmbunătăţirea condiţiilor locale).
b) O perspectivă calitativă, deoarece descrie punctele forte, slăbiciunile, oportunităţile şi
ameninţările şi este utilizată pentru identificarea strategiilor de dezvoltare regională
din Europa. Aceasta cuprinde:
• finanţarea: niveluri de finanţare, promovarea proiectelor, concursurile de proiecte,
participanţii, evaluarea etc.
• înzestrarea cu forţă de muncă: calificarea, piaţa forţei de muncă, competenţe
educaţionale etc.
• aplicaţiile concrete: servicii, structuri, centre operaţionale locale etc.
c) O perspectivă cantitativă, ca prim efort de standardizare a acestei metode, deoarece
înglobează informaţii cantitative ce se referă la: infrastructura tehnică (forma de
proprietate, preţurile, gradul de penetrare a pieţei, calitatea etc.), premise sociale,
organizaţionale, legale şi regionale (protecţia datelor, date regionale elementare,
cooperarea etc.)

3.2. Argumentaţia strategică şi implicaţiile analizei SWOT

SWOT este parte a unei analize mai cuprinzătoare a situaţiei unei organizaţii, fiind
văzută ca unul dintre elementele fundamentale ale formulării strategiei.
În principal, analiza situaţiei este asumată pentru a furniza organizaţiei o privire de
ansamblu care să conţină cele mai bune informaţii posibile şi care să ajute la înţelegerea
forţelor, tendinţelor şi a cauzelor care pot să intervină pe piaţă la un moment dat.

17
Swot Anaysis – Bremen Regional Information Society Endeavour, iunie 1998

59
 GEZA FORDOS – TEZA DE DOCTORAT

Aceste analize generale sunt folosite apoi pentru a lua decizii informate despre zone
largi de acţiune, care utilizează avantajul comparativ al organizaţiei şi cresc posibilitatea
îndeplinirii misiunii sale şi, prin aceasta, realizarea scopurilor şi obiectivelor sale.
Analiza de situaţie se compune în mod tipic dintr-o componentă externă
(macromediul) şi una interna (micromediul).
Analiza macromediului reprezintă procesul scanării şi monitorizării mediului, în
vederea identificării atât a tendinţele pozitive prezente şi viitoare (adică a oportunităţilor),
cât şi a tendinţelor negative (adică a ameninţărilor) care pot influenţa abilitatea firmei de a-
şi atinge scopurile.
Din punct de vedere al analizei, macromediul unei firme poate fi împărţit în două
segmente sau nivele principale: mediul operaţional sau de sarcini, care constituie, în
general, o industrie cum ar fi furnizorii, concurenţa, clienţii, forţa de muncă şi
componentele internaţionale; şi mediul general, care cuprinde totalitatea componentelor
sociale, tehnologice, economice, de mediu şi politice/legale (STEEP) în care este situată
industria şi organizaţia.
Analiza de mediu îl va ajuta pe decident să răspundă la întrebări critice, cum sunt:
- Care sunt tendinţele economice principale în industrie?
- Care sunt forţele concurente şi cât de puternic vor afecta ele
organizaţia?
- Ce factori creează schimbări de dinamică şi afectează competiţia?
- Care sunt opiniile concurenţei despre modificarea mediului?
- Care sunt factorii de mediu importanţi pentru succesul organizaţiei în
ceea ce priveşte competiţia?
- Este mediul industrial atractiv sau neatractiv, atât acum, cât şi în viitor?
Micromediul firmei constituie o faţetă la fel de importantă a analizei situaţiei.
Analistul evaluează micromediul pentru a înţelege mai bine situaţia internă a
companiei. Ca atare, analistul cercetează situaţia curentă a companiei, studiază costurile,
resursele şi potenţialul, precum şi problemele de organizare internă. Un instrument
puternic de a studia organizaţia este aplicarea structurii Mckinsey 7S (Waterman, 1982).
Analiza micromediului înseamnă studierea strategiei organizaţiei, structurii,
abilitaţilor, sistemelor, valorilor comune, stilului şi personalului.
Analiza de mediu trebuie să fie profundă şi să furnizeze doar informaţiile critice
(relevante) celor care iau decizii importante. Analiştii trebuie să cunoască faptul că
necesităţile de informare ale directorilor executivi se schimbă deseori în decursul timpului

60
 GEZA FORDOS – TEZA DE DOCTORAT

şi ca atare ei trebuie să-şi adapteze analizele lor de mediu pentru a reflecta cât mai bine
astfel de schimbări. Directorii generali vor sprijini în mod continuu efectuarea unor analize
de mediu eficiente, deoarece îi va ajuta în mod regulat sa ia decizii mai bune.
Analiştii de mediu ar trebui să se concentreze pe identificarea punctelor forte
existente şi potenţiale, a punctelor slabe, oportunităţilor şi ameninţărilor sugerate prin
componentele mediului firmei. Strategii trebuie să interpreteze rezultatele analizei de
mediu în lumina înţelegerii profunde a operaţiunilor companiei.
Analiza SWOT se aplică unui cadru general de înţelegere şi administrare a mediului
în care operează o organizaţie. Modelul caută să ajute analistul să izoleze problemele
majore cu care se confruntă o organizaţie, printr-o analiza atentă a celor patru elemente
individuale ale SWOT. Numai astfel managerii pot să-şi formuleze strategiile pentru a
aborda problemele-cheie.
De exemplu, analistul trebuie sa evalueze importanţa comparativă a fiecărei
probleme şi impactul potenţial al problemei asupra firmei şi strategiei sale. Mai mult,
prioritatea sau importanţa comparativă a fiecărei probleme pot varia pentru strategiile
formulate la nivele diferite corporative, de afaceri sau funcţionale.
Analiza SWOT forţează managerii să înţeleagă mai bine şi să răspundă la acei
factori care au cea mai mare importanţă actuală şi potenţială pentru performanţa
organizaţiei. Aceşti factori se numesc problemele strategice ale organizaţiei. O problemă
strategică este un factor care există fie în interiorul, fie în exteriorul organizaţiei şi care este
posibil să aibă un impact proeminent şi pe termen lunga asupra abilităţii firmei de a-şi
atinge obiectivele. Problemele strategice, spre deosebire de cele tactice sau operaţionale,
apar mai puţin frecvent şi în general au impact asupra întregii organizaţii, necesitând o
alocare mai mare a resurselor organizaţionale pentru o rezolvare eficientă. Trebuie
subliniat faptul că problemele strategice nu apar etichetate în ordine pe biroul celui care ia
deciziile. În schimb, informaţiile derivate din analiza SWOT ajută la identificarea noilor
tehnologii, tendinţe de piaţă, a noilor concurenţi şi a tendinţelor de satisfacere a clientului.
Acestea necesită interpretare şi traducere, adică analiză, înainte de a fi etichetate
drept probleme strategice.
Deseori, managerii îşi folosesc experienţa pentru a clasifica problemele drept
controlabile sau necontrolabile, drept ameninţări sau oportunităţi. Apoi, clasificările
hotărăsc cum îi apare o problemă unui director, cum va fi prezentată altor directori şi, în
consecinţă, cum acţionează firma în fiecare situaţie.

61
 GEZA FORDOS – TEZA DE DOCTORAT

Valoarea analizei SWOT este aceea că este o metoda intuitivă de organizare a

cantităţii foarte mari de informaţii şi de date. După ce s-a efectuat analiza iniţială şi au fost
identificate problemele strategice într-un mod relevant, analistul aşează problemele într-un
tabel cu patru rubrici (puncte forte, puncte slabe, oportunităţi, ameninţări). Acest tabel este
rezultatul analitic intermediar al analizei SWOT şi reprezintă o înfăţişare vizuală concisă a
analizei anterioare. Unii analişti prefera sa sublinieze punctele tari interne şi punctele slabe
ale companiei situându-le în vârful matricei pentru a sublinia astfel aspectul de instrument
strategic al analizei SWOT.

3.3. Avantajele şi limitele analizei SWOT

Analiza tradiţionala SWOT este cea mai cunoscută şi cea mai utilizată dintre
analizele de situaţie. În decursul timpului a obţinut un statut aproape universal şi a
contribuit la obţinerea avantajului competiţional nu numai în ceea ce priveşte organizaţia,
dar şi la nivel personal şi al performanţei echipei.
Un mare avantaj al analizei SWOT este aplicabilitatea pe scară largă. Poate fi
folosită pentru analizarea unei varietăţi de unităţi, inclusiv, dar nu limitată la directorii
individuali sau la cei care iau deciziile - echipe, proiecte, produse/servicii, departamente
funcţionale ale organizaţiei (adică marketing, contabilitate, producţie şi vânzări ), unităţi de
afaceri, corporaţii, conglomerate şi pieţe de produs. Funcţionează la fel de bine pentru
organizaţii profit sau non-profit.
Analiza SWOT este unul dintre instrumentele analitice cele mai frecvent predate în
învăţământul de afaceri. Simplitatea ei (aparentă) o face o metoda excelentă pentru
ordonarea rapidă a gândirii organizaţionale referitor la factorii-cheie care stau la baza
adecvării organizaţiei la mediul său extern.
Analiza SWOT nu necesită multe resurse financiare sau de calcul şi poate fi
realizată şi rapid şi eficient până la un anumit punct, fără a fi nevoie de multe informaţii.
Când trebuie însă să se facă faţă unei situaţii complexe într-o perioada scurtă de
timp şi se încearcă rezolvarea tuturor problemelor strategice implicate, această analiza nu
are succes datorită axării ei pe elemente ce vizează perioade mari de timp.
Strategii ar trebui să o utilizeze doar pentru acele probleme care au cel mai mare
impact asupra poziţiei firmei pe termen lung şi care pot fi efectiv rezolvate prin capacitatea
şi potenţialul disponibil.

62
 GEZA FORDOS – TEZA DE DOCTORAT

Analiza SWOT oferă cadrul efectiv pentru identificarea acestor probleme critice şi
poate da impulsul pentru analiza unei situaţii cheie prin identificarea ei în tabelul SWOT.
De asemenea, poate oferi un mod de gândire îmbunătăţit printr-o gamă de tactici sau
strategii viabile pentru a răspunde la dinamica de mediu şi competiţie a organizaţiei. În
plus, poate servi şi ca mijloc efectiv pentru evaluarea capacităţii centrale a organizaţiei, a
competenţelor şi resurselor sale.
Analiza SWOT poate fi o metodă efectivă de construcţie a unei echipe, atunci când
pentru realizarea ei lucrează împreună specialişti funcţionali din marketing, producţie,
finanţe şi altele.
Aceşti experţi analizează mediul în funcţie de specialitatea fiecăruia şi aduc
problemele pe care ei le considera critice în atenţia colegilor din alte specialităţi, ca şi în
atenţia directorilor generali care sunt responsabili cu analiza generală sau integrată SWOT.
Când este dezvoltată în cadrul unui context mai mare, de grup, SWOT poate uneori
furniza probele necesare pentru stimularea schimbării organizaţionale. Este eficientă pentru
că ajută grupurile să ajungă la un consens în ceea ce priveşte schimbarea creând nevoia de
a cataliza activitatea organizaţională.
Analiza SWOT poate furniza un punct de vedere pătrunzător despre modul în care
o organizaţie anume a avut succes sau de ce nu a reuşit în îndeplinirea strategiei sale.
Procesul de adunare, interpretare şi organizare a numeroaselor surse de date şi informaţii în
tabelul SWOT conferă o bază excelentă pentru a continua analiza strategică.
O analogie potrivită ar fi aceea că analiza SWOT identifică numai piesele de şah de
pe tabla şi mişcările posibile ale oponenţilor. Depinde de analist să calculeze seria de
mişcări care să conducă la ultima mişcare câştigătoare pe tabla de şah în lumea afacerilor -
aceea de a obţine un avantaj competitiv.
Modelul SWOT este un model pur descriptiv, adică nu oferă analistului
recomandări strategice explicite. Analiza SWOT nu va da răspunsuri precise celui care ia
deciziile.
În schimb, este un mod de a organiza informaţia şi de a emite probabilităţi ale
evenimentelor potenţiale - atât bune cât şi rele - ca bază pentru strategia de dezvoltare a
afacerii şi pentru planurile operaţionale. În general sunt oferite numai recomandări foarte
generale şi evidente de genul: îndepărtaţi compania din calea ameninţărilor; adecvaţi
punctele tari ale companiei cu oportunităţile sau apăraţi-o împotriva punctelor slabe prin
retragere sau susţinere.

63
 GEZA FORDOS – TEZA DE DOCTORAT

Simplitatea inerentă a analizei SWOT maschează totuşi o mare complexitate.

Preocuparea de bază pentru analistul care trebuie să realizeze o astfel de analiză este să
adune şi să interpreteze cantităţile mari de date despre cele mai importante forţe ale
mediului şi apoi să decidă cum să procedeze ca răspuns la ele.
Interpretarea reprezintă o formă de judecată şi va fi probabil diferită în funcţie de
fiecare director. De exemplu, un director poate vedea un factor de mediu, cum ar fi slăbirea
barierelor comerciale dintre ţări impuse de guvern, ca un factor de expansiune a pieţei, în
timp ce altul ar putea vedea aceasta ca o ameninţare datorită creşterii competiţiei din partea
noilor rivali. Cei care nu agreează acest model sugerează că analiza SWOT nu recomandă
acţiuni specifice care trebuie urmate de o organizaţie care se află în declin.
Datorită specificităţii individuale a afacerii, recomandările generale sunt calibrate în
mod necesar până la un nivel foarte înalt de abstractizare.
Mai mult, dacă o organizaţie încearcă să implementeze numai acele strategii care se
construiesc pe punctele tari şi atenuează punctele slabe, poate să piardă cele mai atractive
oportunităţi care sunt posibile numai dacă firma s-ar extinde. Alţi critici ai analizei SWOT
pun accentul pe faptul că se bazează pe date mai mult calitative decât cantitative, că se
concentrează pe crearea de strategii de răspuns mai degrabă decât pe strategii proactive şi
pe simplificarea inerentă când se face distincţia între puncte tari şi slăbiciuni, între
oportunităţi şi ameninţări.
În cele din urmă, slăbiciunile sunt adesea mai mari decât anticipate şi punctele forte
sunt de obicei mai reduse. Fără testări şi experienţă, analiştii sunt deseori exagerat de
optimişti în evaluările lor privind punctele forte şi oportunităţile unei firme, contra
punctelor slabe şi ameninţări.
Pentru a depăşi multe dintre aceste puncte slabe, analistul trebuie să se limiteze la
fapte şi nu trebuie să fie influenţat de “convingerile” dominante din cadrul organizaţiei.
Acest model deseori eşuează datorită lipsei de informaţie pe care o are conducerea despre
capacităţile firmei.
Adesea se recomandă ca un observator imparţial să asiste la analiză pentru a se
asigura că nu apar puncte de vedere subiective. Alt factor important care va ghida aplicarea
cu succes a acestui model este aplicarea analizei în mod riguros, disciplinat şi totuşi
creativ.
Există mai multe semne de avertizare când acest ingredient crucial, creativitatea,
lipseşte. Astfel se constată apariţia unor liste extrem de lungi, care indică faptul că criteriile
de verificare folosite pentru a separa datele şi informaţiile curente de problemele strategice

64
 GEZA FORDOS – TEZA DE DOCTORAT

nu sunt destul de bine fixate, absenţa factorilor de evaluare indică o lipsă de priorităţi,
descrierile cu fraze scurte şi ambigui ale fiecărui factor SWOT indică faptul că implicaţiile
strategice nu au fost luate în considerare.

3.4. Etapele de aplicare a unei analize SWOT

Analiza SWOT se bazează pe principiile generale ale grilei de diagnostic a Şcolii

Harvard (modelul LCAS), cuprinzând următoarele etape18:
- Etapa I: Evaluarea potenţialului firmei;
- Etapa a II-a: Analiza mediului ambiant.
- Etapa a III-a: Formularea alternativelor strategice (situaţii de acţiune).

3.4.1. Identificarea punctelor forte, punctelor slabe, a oportunităţilor

şi ameninţărilor

Primul pas în utilizarea unei analize SWOT pentru evaluarea strategiilor existente
şi a celor viitoare posibile implică listarea şi evaluarea punctelor tari ale firmei, a
slăbiciunilor, oportunităţilor şi ameninţărilor. Fiecare din aceste elemente este descris în
detaliu în continuare.

1. Puncte forte
Punctele forte sunt acei factori care fac ca o organizaţie să fie mai competitiva decât
celelalte firme concurente de pe piaţa. Punctele forte reprezintă avantajul distinctiv al unei
companii din punct de vedere al activităţii sau resurselor pe care le are, care sunt
superioare competiţiei.
Punctele forte sunt de fapt resurse sau capacitaţi pe care le are organizaţia şi care
pot fi folosite efectiv pentru a-si atinge obiectivele în ceea ce priveşte performanţa.
Identificate prin prisma poziţiei relative a firmei analizate faţă de competitorii săi,
punctele forte se manifestă ca avantaje (atuuri) competitive în raporturile ei cu concurenţa.
Pentru identificarea punctelor forte, pe lângă analiza documentelor şi situaţiilor
financiare ale firmei se mai pot utiliza următoarele întrebări:
• Ce avantaje deţine firma analizată?
• Ce „merge bine” în firma analizată?

65
 GEZA FORDOS – TEZA DE DOCTORAT

• La ce resurse importante are acces firma analizată?

• Ce puncte forte văd ceilalţi la firma analizată?
Analiza presupune şi delimitarea din ansamblul avantajelor competitive deţinut de
firmă a acelui atribut în care ea excelează şi care corespunde combinaţiei de puncte cheie
de succes din domeniul de activitate al acesteia. Acest atribut defineşte competenţa
distinctivă (specifică) a firmei analizate, care îi asigură o poziţie de superioritate deplină,
de multe ori de lider, în competiţia economică din sectorul în care operează.

2. Slăbiciuni (puncte slabe)

Un punct slab reprezintă o limitare, o greşeală sau un defect în cadrul organizaţiei
care o împiedică să-şi atingă obiectivele. Reprezintă ceea ce nu face bine organizaţia sau
punctele în care are capacitaţi sau resurse inferioare în comparaţie cu competiţia.
Cele mai periculoase slăbiciuni sunt cele care se referă la combinaţia de elemente
cheie de succes specifice sectorului de activitate în care acţionează întreprinderea. Ele sunt
prezentate sub denumirea de vulnerabilităţi cheie.
Pentru identificarea punctelor slabe ale unei firme se pot utiliza şi întrebările:
• Ce elemente poate să-şi îmbunătăţească firma analizată?
• Ce merge foarte prost în firma analizată?
• Ce trebuie să evite firma analizată?
Identificarea celor mai importante puncte slabe ale firmei analizate şi în special a
vulnerabilităţilor cheie cu care se confruntă, a cauzelor care le-au generat şi a acţiunilor ce
urmează a fi întreprinse pentru atenuarea sau eliminarea lor reprezintă una dintre cerinţele
de bază ale evaluării potenţialului firmei. Neglijarea acestora poate afecta grav evoluţia în
viitor a firmei şi situaţia sa economico-financiară.

3. Oportunitatea (ocazia) mediului

Oportunităţile includ orice situaţie curentă sau viitoare favorabilă în mediul
organizaţiei cum ar fi o tendinţă, schimbare sau o necesitate de care nu s-a ţinut cont, care
sprijină cererea pentru un produs sau serviciu şi permite organizaţiei să-şi îmbunătăţească
poziţia sa competitiva.
Pentru identificarea oportunităţilor se pot pune următoarele întrebări:
• Care sunt tendinţele interesante pe care le identificaţi?
• Unde există oportunităţi ce pot avantaja firma analizată?

18
Strategia firmei – Vasile Deac, Constantin Bâgu, Editura Eficient, Bucureşti, 2000, pag. 77

66
 GEZA FORDOS – TEZA DE DOCTORAT

Oportunităţile pot veni din schimbări în tehnologie şi pieţe, la nivel micro şi

macroeconomic; schimbări în politicile guvernamentale ce afectează domeniul de activitate
al firmei analizate; schimbări ale modelelor sociale, profilurilor populaţiei, ale felului de
viaţă etc., evenimente locale.
Ocaziile pot apărea în diferite domenii – economice, sociale, politice, tehnologice,
etc. – ale mediului larg şi ale celui de competiţie. Un loc important în sfera ocaziilor
mediului concurenţial îl deţin oportunităţile de piaţă care, atunci când firma urmăreşte
valorificarea lor, se concretizează în adoptarea unor strategii de extindere a pieţelor
existente sau de pătrundere pe noi pieţe caracterizate prin numite nevoi primare, similare
sau diferite în raport cu cele curente.

4. Ameninţările mediului
Reprezintă o primejdie ce poate apărea ca urmare a unei evoluţii sau tendinţe
nefavorabile a acesteia, care, în lipsa unei reacţii de contracarare sau apărare din partea
firmei, va provoca o daună în activitatea acesteia, concretizată, spre exemplu, în
deteriorarea situaţiei financiare, reducerea vânzărilor, scăderea cotei de piaţă, etc.
O ameninţare include o situaţie nefavorabila, tendinţa sau schimbare iminenta în
mediul unei organizaţii care prejudiciază sau poate prejudicia ori ameninţa abilitatea
organizaţiei de a concura. Poate fi o bariera, o constrângere care poate provoca probleme,
pagube, prejudicii, organizaţiei.
Pentru identificarea ameninţărilor se poate recurge la întrebări referitoare la tipurile
de obstacole ce care se confruntă firma analizată, cum acţionează principalii săi
competitori, care sunt specificaţiile produselor sau serviciilor firmei analizate pe cale să se
schimbe; dacă schimbarea tehnologică îi afectează poziţia, dacă are probleme cu datoriile
sau cu fluxul de numerar sau dacă vre-unul dintre punctele slabe ar putea să-i afecteze în
mod serios afacerea.

3.4.2. Analiza punctelor forte, a punctelor slabe, ale oportunităţilor

şi ameninţărilor

a) Analiza punctelor forte şi a punctelor slabe (analiza potenţialului firmei)

În analiza resurselor interne, C.W.Hofer şi D.Schendel sugerează parcurgerea a
patru faze:

67
 GEZA FORDOS – TEZA DE DOCTORAT

1) Crearea unui profil al resurselor şi abilităţilor principale ale unei organizaţii în

următoarele domenii: financiar; fizic; organizaţional şi uman; tehnologic.
2) Determinarea cerinţelor esenţiale pentru ca produsul să aibă succes şi a
segmentelor de piaţă cărora organizaţia li se adresează sau li se poate adresa.
3) Compararea profilului resurselor cu cerinţele de a avea succes în vederea
determinării principalelor puncte forte pe care poate să se bazeze o strategie şi a
principalelor puncte slabe care trebuie depăşite.
4) Compararea propriilor puncte forte şi slabe cu cele ale competitorilor în vederea
identificării resurselor şi abilităţilor care ar putea ajuta la obţinerea unui avantaj
pe piaţă.
Pentru evaluarea potenţialului firmei este necesar să se abordeze patru domenii de
analiză.
1. Capacitatea comercială a firmei. Cele mai importante aspecte urmărite în
cadrul acestui domeniu sunt cele ce se referă la: cotele de piaţă pentru produsele
comercializate, reputaţia firmei în sectorul său de activitate, eficienţa sistemului de
distribuţie a produselor, eficienţa politicii de promovare, natura forţelor de vânzare
utilizate, calitatea produselor oferite şi a serviciilor postvânzare utilizate, calitatea
produselor oferite şi a serviciilor postvânzare care le însoţesc, politicile de preţ folosite,
inovările din procesele de distribuţie şi comercializare a produselor, volumul, structura şi
repartizarea teritorială a ofertei, măsura în care ea acoperă cererea existentă pe piaţă, gradul
de elasticitate a cererii în funcţie de preţ, de veniturile populaţiei şi alţi factori, etc.
2. Capacitatea financiară a firmei. În legătură cu acest domeniu se vor urmări,
spre exemplu, următoarele caracteristici: disponibilitatea capitalului, nivelul de
rentabilitate a activităţii desfăşurate, gradul de îndatorare, fluxul de numerar, stabilitatea
financiară, echilibrul financiar pe termen lung şi pe termen scurt, capacitatea de
autofinanţare, etc.
3. Capacitatea productivă a firmei. Analiza acestui domeniu va fi orientată, în
principal, spre următoarele probleme: echipamentele de fabricaţie şi tehnologiile folosite,
mărimea capacităţilor de producţie existente în diferite verigi de fabricaţie şi gradul de
corelare a acestora, indicatorii de utilizare a capacităţilor de producţie, calificarea forţei de
muncă şi concordanţa acesteia cu categoria de încadrare a lucrărilor executate, economiile
de scară, capacitatea de respectare a termenelor de livrare, gradul de flexibilitate, gradul de
mecanizare şi automatizare a producţiei etc.

68
 GEZA FORDOS – TEZA DE DOCTORAT

4. Capacitatea managerială a firmei. Dintre aspectele cele mai importante care

fac obiectul acestui domeniu al analizei pot fi semnalate următoarele: organizarea
structurală şi procesuală a managementului firmei, capacitatea de decizie, creativitatea
managerială, eficienţa sistemului de management adoptat, gradul de adaptabilitate,
sistemul informaţional, etc.
Evaluarea potenţialului firmei presupune stabilirea nivelului de importanţă al
fiecărui factor încadrat în cele patru domenii de analiză, de obicei pe trei grade de
ierarhizare: importanţă ridicată, medie sau scăzută.
Pe baza studierii detaliate a situaţiei fiecărui factor, ţinându-se seama de nivelul său
de importanţă, se apreciază influenţa pe care el o exercită asupra activităţii de ansamblu a
firmei şi gradul de performanţă realizat în sfera factorului respectiv.
Aşa cum este normal, procesul de diagnosticare se va orienta în principal spre
forţele şi slăbiciunile majore, care exercită o influenţă semnificativă asupra evoluţiei
activităţii firmei şi a performanţelor sale economice.
Dar, în acelaşi timp, nu trebuie să fie neglijate nici forţele şi slăbiciunile minore
care, în anumite condiţii conjuncturale cu caracter intern sau extern, îşi pot amplifica
influenţa lor asupra situaţiei economico-financiare a firmei analizate, putând chiar să treacă
în categoria celor majore.
Pentru diagnosticarea potenţialului firmei, în literatura de specialitate se recomandă
folosirea „matricei de evaluare a factorilor interni” – MEFI. În cadrul acesteia, fiecare
factor de analiză este evaluat prin intermediul unui coeficient subunitar de importanţă (Ki)
şi a unei note (Ni) de la 1 la 4. Nota acordată fiecărui factor evidenţiază natura acestuia
pentru domeniul de analiză abordat. Astfel, factorii notaţi cu 1 şi 2 reprezintă slăbiciuni
majore şi, respectiv, minore pentru domeniul care face obiectul analizei. În schimb, factorii
evaluaţi prin note de 3 şi 4 sunt consideraţi forţe minore şi, respectiv, majore pentru
domeniul abordat.
Pe baza factorilor cărora li s-au ataşat cele două elemente de evaluare, se stabileşte
„puterea globală internă a firmei” – PGIF – pe domenii de analiză strategică –
capacitatea comercială, capacitatea financiară, capacitatea productivă, capacitatea
managerială – sau pe funcţiuni ale firmei – cercetare-dezvoltare, producţie, comercială, de
resurse umane, financiar contabile şi pe ansamblul acestora. Calculul acestui factor se face
cu relaţia
n n
PGIF = ∑ KiNi , cu condiţia ca ∑ Ki = 1.
i =1 i =1

69
 GEZA FORDOS – TEZA DE DOCTORAT

În funcţie de nivelul „puterii globale interne a firmei” se evaluează potenţialul

acesteia sub raportul fiecărui domeniu de analiză strategică sau al fiecărei funcţiuni,
precum şi pe ansamblul sistemului. În acest sens, se poate utiliza următoarea scală de
evaluare:
PGIF Potenţialul firmei
1. între 1 şi 2 Scăzut
a. între 1 şi 1,5 Foarte mic
b. între 1,5 Mic
2. între 2 şi 3 Mediu
a. între 2 şi 2,5 Spre mic
b. între 2,5 şi 3 Spre mare
3. între 3 şi 4 Ridicat
a. între 3 şi 3,5 Mare
b. între 3 şi 4 Foarte mare

Pentru o diagnosticare mai detaliată, domeniile de analiză strategică pot fi extinse,

mărindu-se astfel gama factorilor interni luaţi în considerare.
Evaluarea potenţialului firmei se particularizează în funcţie de natura sectorului în
care operează firma, intensitatea concurenţei şi criteriile folosite pentru aprecierea acesteia,
factorii care condiţionează succesul în cadrul sectorului şi pe pieţele acestuia, etc.
În tabelul nr. 3.1 se prezintă un model pentru „matricea de evaluare a factori
interni” pe domenii de analiză strategică şi pe ansamblul acestora.

Tabelul nr. 3.1 - Evaluarea factorilor interni

Nr.
Domenii de analiză strategică şi factori interni Ki Ni Ki x Ni
crt.
A Capacitatea comercială a firmei 1,00
1. Calitatea produselor oferite
2. Partea de piaţă deţinută
3. Imaginea firmei în sector
4. Reţeaua de distribuţie
5. Respectarea clauzelor contractuale
6. Politica de preţ

70
 GEZA FORDOS – TEZA DE DOCTORAT

7. Promovarea produselor
B Capacitatea financiară a firmei 1,00
1. Încadrarea în costul antecalculat
2. Rentabilitatea
3. Fluxul de numerar
4. Gradul de îndatorare
5. Echilibrul financiar
6. Gradul de autofinanţare
C Capacitatea productivă a firmei 1,00
1. Tehnologiile folosite
2. Mărimea capacităţilor de producţie
3. Gradul de folosire a capacităţilor de producţie
4. Gradul de automatizare
5. Nivelul de organizare a producţiei
6. Gradul de calificare a muncii
7. Experienţa personalului
8. Organizarea activităţii de perfecţionare
D Capacitatea managerială 1,00
1. Organizarea structurală
2. Metode de organizare procesuală
3. Sistemul decizional
4. Sistemul informaţional
5. Capacitatea de motivare
6. Capacitatea de inovare
Ansamblul sistemului 1,00
A Capacitatea comercială
B Capacitatea financiară
C Capacitatea productivă
D Capacitatea managerială

b) Analiza mediului ambiant

Are ca obiect investigarea tuturor factorilor din afara firmei, care acţionează direct
sau indirect asupra activităţii ei.

71
 GEZA FORDOS – TEZA DE DOCTORAT

Prin această analiză se urmăreşte determinarea condiţiilor externe în care

funcţionează firma şi a tendinţelor mediului ambiant, în scopul identificării ocaziilor şi
ameninţărilor cu care se va confrunta aceasta în evoluţia ei viitoare.
Factorii externi firmei se pot grupa în două mari categorii.
În primul rând, se pot delimita factorii din mediul larg (macromediul firmei).
Aceştia caracterizează situaţia în domeniul economic, social, politic, tehnologic,
demografic, ecologic, etc. Din zona şi ţara în care se află firma analizată şi pe plan
mondial.
Analiza macromediului firmei presupune identificarea tendinţelor specifice fiecărui
domeniu al acestuia şi stabilirea efectelor acestora pe plan local, naţional şi internaţional.
Specialiştii în viitorologie John Naisbitt şi Patricia Aburdene au identificat aşa-
numitele megatendinţe, definite ca fiind „profunde schimbări sociale, economice, politice
şi tehnologice, care se cristalizează lent şi, odată înrădăcinate, ele îşi exercită influenţa
asupra noastră pe o durată mai lungă, între şapte şi zece ani sau chiar mai mult”. „Ele
susţin şi au ca scop schimbările unui întreg deceniu” şi, prin aceasta, exercită o influenţă
semnificativă asupra abordării strategice a oricărei organizaţii ce îşi desfăşoară activitatea
pe plan naţional sau multinaţional.
În lucrările lor intitulate „Megatendinţe”, apărute în 1982 şi 1990, John Naisbitt şi
Patricia Aburdene prezintă cele 10 megatendinţe care caracterizează anii ’80 şi respectiv
’90 ai acestui secol şi precizează că „aceste schimbări continuă să se manifeste” şi să
influenţeze „elementele esenţiale ale vieţii noastre”, inclusiv în sfera afacerilor.
În al doilea rând, o influenţă mai mare asupra strategiei firmei o exercită factorii din
mediul concurenţial (de competiţie), prezentat şi sub numele de micromediul firmei.
Aceştia se referă la situaţia din sectorul de activitate în care este integrată firma analizată şi
de pe pieţele corespunzătoare acestuia (de desfacere, de aprovizionare, cu resurse materiale
şi energetice, de resurse tehnice, piaţa muncii, financiară, etc.).
În acest sens, principalii factori ai mediului concurenţial care influenţează
activitatea firmei sunt pe de o parte, concurenţii, barierele de intrare şi de ieşire, produsele
de substituţie şi alţi factori care definesc fiecare sector de activitate în care operează firma,
iar pe de altă parte, clienţii, reţelele de distribuţie, forţele de vânzare (angrosiştii şi
detailiştii), furnizorii de resurse materiale, tehnice, energetice, de muncă, financiare,
informaţionale şi alţi factori de pe pieţele firmei analizate.

72
 GEZA FORDOS – TEZA DE DOCTORAT

În cadrul analizei mediului concurenţial se vor stabilii cele mai importante condiţii
externe, evoluţii şi tendinţe ale acestuia, iar apoi pentru fiecare dintre acestea, se vor
identifica şi evalua oportunităţile şi ameninţările care apar.
Oportunităţile mediului concurenţial pot fi evaluate din două puncte de vedere:
gradul de atractivitate al acestora şi probabilitatea succesului întreprinderii în cazul
valorificării lor.
Gradul de atractivitate a unei ocazii poate fi măsurat în funcţie de efectele
favorabile pe care le va genera punerea în valoare a acesteia printr-o anumită alternativă
strategică a firmei, mai ales sub raportul creşterii profitabilităţii pe termen lung.
Probabilitatea de succes în activitatea firmei ca urmare a valorificării unei ocazii a
mediului concurenţial depinde de două aspecte esenţiale:
- măsura în care se asigură o concordanţă între factorii interni care caracterizează
potenţialul firmei analizate şi criteriile de succes specifice domeniului în care se manifestă
oportunitatea respectivă;
- raportul de superioritate/inferioritate în care se află factorii ce caracterizează
potenţialul firmei analizate faţă de cei care definesc potenţialul firmelor concurente din
cadrul aceluiaşi sector de activitate.
În literatura de specialitate (Bâgu, Deac, 2000) se recomandă folosirea „matricei
oportunităţilor (ocaziilor) mediului” (figura 3.2) pentru gruparea acestora în funcţie de
cele două criterii de evaluare într-o abordare bidimensională: ridicat(ă) sau scăzut(ă).

Figura 3.2 – Matricea oportunităţilor mediului

Probabilitatea de succes
Ridicat(ă) Scăzut(ă)
Aceste oportunităţi pot fi valorificate de
Oportunităţi majore.
Gradul de atractivitate

Ridicat(

firmă în măsura în care se poate acţiona

Valorificarea lor asigură efecte
pentru sporirea probabilităţii succesului
favorabile pe termen lung.
ă)

sau a gradului de atractivitate.

Oportunităţi minore.
Aceste oportunităţi pot fi În anumite cazuri pot fi utile firmei
valorificate de firmă în măsura în analizate, fie pentru ieşirea din unele
care se poate acţiona pentru situaţii dificile, fie pentru valorificarea
Scăzut(ă)

sporirea probabilităţii succesului pe termen scurt a unor efecte favorabile

sau a gradului de atractivitate. ale acesteia. Uneori există posibilitatea
schimbării naturii lor.

Ameninţările mediului concurenţial pot fi evaluate pe baza a două criterii: gradul de

seriozitate a acestora şi probabilitatea de apariţie în cadrul sectorului de operare al firmei.

73
 GEZA FORDOS – TEZA DE DOCTORAT

Pentru gruparea lor în funcţie de cele două criterii de evaluare într-un sistem
bidimensional se elaborează „matricea ameninţărilor de mediu” (fig. 3.3.).

Figura 3.3 - Matricea ameninţărilor de mediu

Probabilitatea de apariţie
Ridicat(ă) Scăzut(ă)
Ameninţările majore. Aceste ameninţări nu presupun,
Influenţele lor pot fi evitate prin deocamdată, elaborarea unor programe
elaborarea unor măsuri posibile de speciale de contracarare şi apărare, dar
contracarare sau de apărare trebuie să fie urmărite cu multă atenţie
înaintea sau imediat după în evoluţia lor deoarece, în anumite
Gradul de atractivitate

Ridicat(ă)

producerea evenimentului ce le condiţii ale mediului ambiant, ele pot

declanşează. deveni ameninţări majore.
Aceste ameninţări nu presupun,
deocamdată, elaborarea unor Ameninţări minore.
programe speciale de contracarare Deşi au un grad de periculozitate redus
şi apărare, dar trebuie să fie pentru firmă, ele trebuie să fie
urmărite cu multă atenţie în menţinute sub un control permanent,
evoluţia lor deoarece, în anumite pentru a se evita agravarea influenţelor
Scăzut(ă)

condiţii ale mediului ambiant, ele lor.

pot deveni ameninţări majore.

Pentru detalierea diagnosticării mediului în care funcţionează firma, se poate folosi,

conform recomandărilor din lucrările destinate abordării strategice a firmei, „matricea de
evaluare a factorilor externi” – MEFE. În cadrul acesteia, fiecărui factor de caracterizare
a mediului i se ataşează un coeficient de importanţă – Ki – şi o notă de evaluare – Ni – de
la 1 la 4.
Priviţi sub raportul tendinţei de evoluţie a mediului, în special a celui concurenţial,
factorii respectivi se manifestă ca oportunităţi şi ameninţări ale acestuia. În aceste condiţii,
notele acordate reflectă capacitatea firmei analizate de a răspunde la cerinţa de valorificare
a oportunităţilor şi de evitare a pericolelor mediului în care aceasta operează. Astfel, cu cât
nota propusă este mai mare, cu atât firma are posibilităţi ridicate de a reacţiona în timp util
la oportunităţile şi ameninţările corespunzătoare factorului extern evaluat.

74
 GEZA FORDOS – TEZA DE DOCTORAT

Pe baza evaluărilor corespunzătoare factorilor mediului, se stabileşte „puterea

globală externă a firmei” – PGEF – atât pentru ocazii şi ameninţări, cât şi pe ansamblul
acestora, folosindu-se o relaţie similară cu cea a „puterii globale interne a firmei”.
În tabelul 3.2 se prezintă un model al „matricei de evaluare a factorilor externi”.

Tabelul 3.2. – Evaluarea factorilor externi

Nr.
Factori externi Ki Ni Ki x Ni
crt.
A Oportunităţi ale mediului 1,00
1. Creşterea cererii pe piaţa internă
2. Extinderea pieţei de desfacere
3. Folosirea unor noi reţele de distribuţie
4. Diversificarea produselor
5. Sporirea posibilităţilor de export
B Ameninţări ale mediului 1,00
1. Scăderea puterii de cumpărare
2. Pericolul unor produse de substituţie
3. Apariţia unor noi competitori
4. Activitatea promoţională a firmelor concurente
5. Scăderea preţurilor de vânzare
Ansamblul sistemului
A Oportunităţi
B Ameninţări

Pentru realizarea unei imagini mai concludente asupra posibilităţilor firmei de a

acţiona în cadrul mediului de competiţie este necesar să se analizeze şi poziţia
concurenţială a acesteia în raport cu ceilalţi competitori din sectorul în care activează. În
acest scop se poate utiliza „matricea profilului competitiv al firmei”, în cadrul căreia, pe
baza unor coeficienţi de importanţă – Ki – şi a notelor de evaluare – Ni – acordate (de la 1
la 4), se „puterea concurenţială” a firmei analizate şi a principalilor săi concurenţi.

În tabelul 3.3 este prezentat un model al „matricei profilului competitiv”.

75
 GEZA FORDOS – TEZA DE DOCTORAT

Tabelul 3.3 - Matricea profilului competitiv

Firma Firma
Firma
Factori ce asigură succesul competitoare competitoare
Nr.crt Ki analizată
în sector 1 2
Ni Ki x Ni Ni Ki x Ni Ni Ki x Ni
1. Calitatea produselor oferite
2. Forţa financiară
3. Preţul de vânzare
4. Cota de piaţă
5. Imaginea firmei
6. Servicii postvânzare
Adaptabilitatea la cerinţele
7.
clienţilor
Total 1,00

Concluziile rezultate în urma diagnosticării potenţialului firmei – puncte forte şi

slabe – şi a mediului ambiant – oportunităţi şi ameninţări – vor fi utilizate pentru
caracterizarea evoluţiei firmei analizate în cadrul sectorului de activitate şi pentru
elaborarea strategiei economice ce va fi adoptată de către aceasta.
Astfel, în cazul în care firma intenţionează să-şi extindă activitatea într-un nou
domeniu al mediului, ca de exemplu: să se integreze într-un nou sector, să pătrundă pe o
piaţă nouă, să opereze într-o nouă zonă geografică, etc., decizia sa în acest sens poate fi
fundamentată prin compararea oportunităţilor şi ameninţărilor corespunzătoare domeniului
respectiv. Prin aceasta se evaluează gradul de atractivitate al domeniului analizat şi se
optează pentru o anumită alternativă strategică care să asigure succesul firmei pe termen
lung.
În acest scop se poate folosi „matricea oportunităţilor şi ameninţărilor mediului”,
prezentată în figura 3.4..

76
 GEZA FORDOS – TEZA DE DOCTORAT

Figura 3.4. - „Matricea oportunităţilor şi ameninţărilor mediului”

Oportunităţi
Majore Minore
Domeniu „speculativ”
Strategia adoptată se
caracterizează prin valorificarea
(specularea) oportunităţilor majore
Domeniu „neechilibrat”
şi are efectul scontat numai în
Nu este atractiv pentru firmele care
măsura în care firma poate ocoli
doresc să-şi extindă activitatea.
Ameninţări

ameninţările majore care îi pot

Majore

afecta foarte grav evoluţia.

Strategia folosită se bazează pe
aşa-zisele „lovituri de tun”
Domeniu „ideal” Domeniu „matur”
Strategia adoptată se bazează pe Nu asigură realizarea unor performanţe
deţinerea capacităţilor necesare deosebite, dar succesele minor pot fi
pentru valorificarea oportunităţilor obţinute fără eforturi mari. Strategia
Minore

majore, fără a se confrunta cu un folosită se bazează pe stabilirea unor

pericol deosebit din partea obiective pe termen scurt şi alocarea
mediului concurenţial. unor resurse financiare relativ reduse.

3.4.2. Formularea alternativelor strategice (situaţii de acţiune)

Pentru formularea strategiei economice ce va fi adoptată de către firmă se propune

folosirea unei matrice prin care se combină concluziile evaluării potenţialului firmei cu
cele ale analizei mediului, cunoscută în lucrările de specialitate sub denumirea SWOT (sau,
în versiunea românească, FSOA), conform tabelului nr. 3.4.
În esenţă, caracteristica principală a modelului de diagnosticare strategică SWOT
constă în luarea în considerare pentru formularea strategiei a oportunităţilor şi
ameninţărilor mediului, în condiţiile folosirii punctelor forte şi punctelor slabe identificate
la nivelul potenţialului întreprinderii.
După încheierea analizei mediului extern şi a resurselor interne, este posibilă
observarea potrivirii sau nepotrivirii dintre oportunităţi/ameninţări şi puncte forte/slabe.
Integrarea analizelor internă şi externă (compararea analizelor) le permite managerilor să
prevadă rezultatele strategiei existente sau ale strategiei viitoare. Dacă între performanţele
anticipate şi obiectivele organizaţionale apar nepotriviri, conducerea organizaţiei va
înţelege mai bine gradul în care trebuie introdusă schimbarea strategică.

77
 GEZA FORDOS – TEZA DE DOCTORAT

Tabelul nr. 3.4. – Matricea S.W.O.T.

Factori interni
Puncte forte Puncte slabe
F1 S1
F2 S2
F3 S3
. .
. .
. .
Combinaţia puncte slabe ale
Oportunităţii
potenţialului firmei analizate –
ale mediului
Combinaţia puncte forte ale oportunităţi ale mediului în
O1
Factori externi

potenţialului firmei analizate – care operează firma.

O2
oportunităţi ale mediului în Strategie activă, concretizată în
O3
care operează firma. măsuri de perfecţionare a
.
Strategie activă. diferitelor laturi de activitate
.
pentru atenuarea sau eliminarea
.
slăbiciunilor.
Combinaţia puncte forte ale Combinaţia puncte slabe ale
Ameninţări
potenţialului firmei analizate – potenţialului firmei analizate –
ale mediului
ameninţări ale mediului în care ameninţări ale mediului în care
A1
operează firma. operează firma.
A2
Strategie pasivă, de ocolire a Strategie pasivă, bazată pe o
A3
pericolelor cu care se confruntă dezvoltare internă a activităţii
.
în cadrul mediului, bazată pe o firmei în scopul îmbunătăţirii
.
stabilitate a posibilităţilor sale diferitelor laturi ale acesteia.
.
interne.

Cu toate acestea, rolul strategiei economice nu trebuie privit numai ca o reacţie a

firmei la oportunităţile şi ameninţările mediului. O abordare strategică performantă este
aceea în care firma dispune de capacităţile şi abilităţile necesare pentru adaptarea continuă
şi activă a acesteia la exigenţele unui mediu imprevizibil, aflat într-o permanentă
schimbare.

78