Sunteți pe pagina 1din 21

GEZA FORDOS – TEZA DE DOCTORAT

GEZA FORDOS – TEZA DE DOCTORAT CAPITOLUL III ANALIZA SWOT ñ INSTRUME NT AL MANAGEMENTULUI STRATEGIC
GEZA FORDOS – TEZA DE DOCTORAT CAPITOLUL III ANALIZA SWOT ñ INSTRUME NT AL MANAGEMENTULUI STRATEGIC

CAPITOLUL III

ANALIZA SWOT ñ INSTRUMENT AL MANAGEMENTULUI STRATEGIC

3.1. Scurt ă descriere

Analiza SWOT (sau TOWS) reprezint ă o metod ă de audit a organizaţ iei ş i a mediului acesteia, fiind considerat ă prima etap ă a planificării strategice. Metoda Ói ajută pe specialişti (marketeri) s ă se concentreze asupra aspectelor relevante; odată identificate, acestea se transformă Ón obiective de marketing. Poate fi folosită Ómpreun ă cu alte metode de audit ş i analiză, cum ar fi analiza PEST ş i modelul lui Porter. Deşi originile analizei SWOT sunt destul de neclare, Ken Andrews este privit, Ón general, ca fiind pionierul analizei SWOT. Œn 1971 el a fost unul dintre primii teoreticieni de strategii care a articulat formal conceptul de concordan ţă strategic ă Óntre resursele şi poten ţialul unei firme ş i mediul extern. El a argumentat că aceasta metodologie este o abordare s ă nătoas ă pentru a determina o strategie-nişă, modul cel mai bun pentru o firma de a- şi folosi punctele sale forte pentru a exploata oportunit ăţile, dar ş i cea mai eficientă pentru a- şi apăra de diverse ameninţă ri externe propriile puncte slabe, dar ş i forte.

Ce putem face? (Puncte forte & Puncte slabe)

Strategie Rafinare ulterioar ă Strategie
Strategie
Rafinare
ulterioar ă
Strategie

Ce am putea face? (Oportunit ăţi & Amenin ţări)

Ce vrem să facem? (Valorile organizaţiei şi membrilor săi)

Ce se a şteapt ă ceilalţi să facem? (Dorin ţ ele ac ţionatrilor)

Ce resurse şi potenţ ial vrem s ă ne dezvolt ă m?

Ce oportunit ăţi putem fructifica?

Ce trebuie să ne procupe?

Cum putem Ómplini a ştept ă rile acţ ionarilor?

Figura 3.1. - Originea analizei SWOT: Œntrebă ri-cheie care Óndruma

alegerea strategic ă (sursa: adaptat dupa ìG‚ndirea strategică î ñ Ken Andrews, 1971).

58

GEZA FORDOS – TEZA DE DOCTORAT

GEZA FORDOS – TEZA DE DOCTORAT Analiza SWOT are dou ă dimensiuni: - analiza factorilor interni,
GEZA FORDOS – TEZA DE DOCTORAT Analiza SWOT are dou ă dimensiuni: - analiza factorilor interni,

Analiza SWOT are dou ă dimensiuni:

- analiza factorilor interni, adică a punctelor forte (strenghts) şi a punctelor slabe (weaknesses);

- analiza factorilor externi, reprezenta ţi de oportunităţ ile (opportunities) şi ameninţările (threats) cu care organizaţ ia se confruntă.

o Totu şi, analiza SWOT poate fi extrem de subiectiv ă şi nu trebuie s ă fie utilizată ca singurul instrument de analiză ş i planificare. Analiza SWOT poate fi abordat ă din mai multe perspective 17 :

a) O perspectivă strategic ă, deoarece permite identificarea strategiilor şi cuprinde, la r‚ndul său: viziunea (orient ările viitoare, strategiile etc.), motivaţ ia (acceptarea, atitudinea politic ă, valorile sociale ş i culturale), obiectivele (siguranţa locurilor de munc ă, Ómbunăt ăţirea condiţ iilor locale).

b) O perspectivă calitativă , deoarece descrie punctele forte, slă biciunile, oportunităţile şi ameninţările ş i este utilizată pentru identificarea strategiilor de dezvoltare regional ă din Europa. Aceasta cuprinde:

finanţ area: niveluri de finan ţ are, promovarea proiectelor, concursurile de proiecte, participan ţ ii, evaluarea etc.

Ónzestrarea cu for ţă de muncă: calificarea, piaţ a for ţei de muncă, competenţ e educa ţionale etc.

aplica ţ iile concrete: servicii, structuri, centre operaţionale locale etc.

c) O perspectivă cantitativă, ca prim efort de standardizare a acestei metode, deoarece Ónglobează informa ţ ii cantitative ce se refer ă la: infrastructura tehnic ă (forma de proprietate, preţurile, gradul de penetrare a pieţei, calitatea etc.), premise sociale, organizaţ ionale, legale şi regionale (protecţ ia datelor, date regionale elementare, cooperarea etc.)

3.2. Argumenta ţ ia strategică şi implica ţ iile analizei SWOT

SWOT este parte a unei analize mai cuprinzătoare a situa ţiei unei organizaţii, fiind vă zut ă ca unul dintre elementele fundamentale ale formulării strategiei. Œn principal, analiza situaţ iei este asumat ă pentru a furniza organiza ţ iei o privire de ansamblu care să con ţin ă cele mai bune informa ţii posibile ş i care să ajute la Ón ţelegerea for ţelor, tendinţ elor şi a cauzelor care pot s ă intervin ă pe piaţă la un moment dat.

17 Swot Anaysis ñ Bremen Regional Information Society Endeavour, iunie 1998

59

GEZA FORDOS – TEZA DE DOCTORAT

GEZA FORDOS – TEZA DE DOCTORAT Aceste analize generale sunt folosite apoi pentru a lua decizii
GEZA FORDOS – TEZA DE DOCTORAT Aceste analize generale sunt folosite apoi pentru a lua decizii

Aceste analize generale sunt folosite apoi pentru a lua decizii informate despre zone largi de ac ţiune, care utilizează avantajul comparativ al organizaţ iei şi cresc posibilitatea Óndeplinirii misiunii sale ş i, prin aceasta, realizarea scopurilor şi obiectivelor sale. Analiza de situa ţie se compune Ón mod tipic dintr-o componentă extern ă

(macromediul) şi una interna (micromediul). Analiza macromediului reprezint ă procesul scanării ş i monitorizării mediului, Ón vederea identificării at‚t a tendin ţele pozitive prezente şi viitoare (adică a oportunităţilor), c‚t ş i a tendinţelor negative (adic ă a ameninţărilor) care pot influen ţa abilitatea firmei de a- ş i atinge scopurile. Din punct de vedere al analizei, macromediul unei firme poate fi Ómpăr ţ it Ón dou ă segmente sau nivele principale: mediul opera ţional sau de sarcini, care constituie, Ón general, o industrie cum ar fi furnizorii, concurenţa, clienţ ii, for ţa de muncă şi componentele interna ţ ionale; ş i mediul general, care cuprinde totalitatea componentelor sociale, tehnologice, economice, de mediu ş i politice/legale (STEEP) Ón care este situată industria şi organizaţ ia. Analiza de mediu Ól va ajuta pe decident să r ăspundă la Óntrebări critice, cum sunt:

- Care sunt tendin ţ ele economice principale Ón industrie?

- Care sunt for ţele concurente şi c‚t de puternic vor afecta ele organiza ţ ia?

- Ce factori creeaz ă schimb ări de dinamic ă ş i afecteaz ă competiţ ia?

- Care sunt opiniile concuren ţ ei despre modificarea mediului?

- Care sunt factorii de mediu importanţi pentru succesul organizaţiei Ón ceea ce priveşte competi ţia?

- Este mediul industrial atractiv sau neatractiv, at‚t acum, c‚t ş i Ón viitor?

Micromediul firmei constituie o faţ etă la fel de important ă a analizei situaţiei. Analistul evaluează micromediul pentru a Ón ţelege mai bine situaţia internă a companiei. Ca atare, analistul cercetează situaţia curent ă a companiei, studiază costurile, resursele şi potenţialul, precum ş i problemele de organizare internă. Un instrument puternic de a studia organiza ţia este aplicarea structurii Mckinsey 7S (Waterman, 1982). Analiza micromediului Ónseamn ă studierea strategiei organizaţ iei, structurii, abilitaţilor, sistemelor, valorilor comune, stilului ş i personalului. Analiza de mediu trebuie s ă fie profundă ş i să furnizeze doar informaţiile critice (relevante) celor care iau decizii importante. Analiş tii trebuie s ă cunoasc ă faptul c ă necesităţile de informare ale directorilor executivi se schimb ă deseori Ón decursul timpului

60

GEZA FORDOS – TEZA DE DOCTORAT

GEZA FORDOS – TEZA DE DOCTORAT ş i ca atare ei trebuie s ă - ş
GEZA FORDOS – TEZA DE DOCTORAT ş i ca atare ei trebuie s ă - ş

ş i ca atare ei trebuie s ă- şi adapteze analizele lor de mediu pentru a reflecta c‚t mai bine astfel de schimb ări. Directorii generali vor sprijini Ón mod continuu efectuarea unor analize de mediu eficiente, deoarece Ói va ajuta Ón mod regulat sa ia decizii mai bune. Analiş tii de mediu ar trebui s ă se concentreze pe identificarea punctelor forte existente ş i poten ţ iale, a punctelor slabe, oportunit ăţilor ş i amenin ţărilor sugerate prin componentele mediului firmei. Strategii trebuie s ă interpreteze rezultatele analizei de mediu Ón lumina Ón ţ elegerii profunde a operaţiunilor companiei. Analiza SWOT se aplic ă unui cadru general de Ón ţelegere ş i administrare a mediului Ón care operează o organizaţie. Modelul caut ă să ajute analistul s ă izoleze problemele majore cu care se confruntă o organizaţie, printr-o analiza atent ă a celor patru elemente individuale ale SWOT. Numai astfel managerii pot să- şi formuleze strategiile pentru a aborda problemele-cheie. De exemplu, analistul trebuie sa evalueze importan ţa comparativ ă a fiec ărei probleme ş i impactul poten ţial al problemei asupra firmei şi strategiei sale. Mai mult, prioritatea sau importan ţa comparativă a fiec ărei probleme pot varia pentru strategiile formulate la nivele diferite corporative, de afaceri sau funcţionale. Analiza SWOT for ţează managerii s ă Ón ţeleag ă mai bine ş i să r ăspundă la acei factori care au cea mai mare importan ţă actuală ş i potenţ ial ă pentru performan ţ a organizaţ iei. Aceş ti factori se numesc problemele strategice ale organiza ţiei. O problemă strategic ă este un factor care exist ă fie Ón interiorul, fie Ón exteriorul organiza ţiei şi care este posibil s ă aibă un impact proeminent ş i pe termen lunga asupra abilit ăţ ii firmei de a- şi atinge obiectivele. Problemele strategice, spre deosebire de cele tactice sau opera ţionale, apar mai pu ţin frecvent şi Ón general au impact asupra Óntregii organizaţ ii, necesit‚nd o alocare mai mare a resurselor organizaţ ionale pentru o rezolvare eficient ă. Trebuie subliniat faptul c ă problemele strategice nu apar etichetate Ón ordine pe biroul celui care ia deciziile. Œn schimb, informaţiile derivate din analiza SWOT ajută la identificarea noilor tehnologii, tendin ţe de pia ţă, a noilor concuren ţ i ş i a tendin ţ elor de satisfacere a clientului. Acestea necesită interpretare ş i traducere, adică analiză, Ónainte de a fi etichetate drept probleme strategice. Deseori, managerii Óş i folosesc experienţ a pentru a clasifica problemele drept controlabile sau necontrolabile, drept amenin ţări sau oportunit ăţi. Apoi, clasific ările hotăr ăsc cum Ói apare o problemă unui director, cum va fi prezentată altor directori şi, Ón consecinţă, cum acţ ionează firma Ón fiecare situa ţie.

61

GEZA FORDOS – TEZA DE DOCTORAT

GEZA FORDOS – TEZA DE DOCTORAT Valoarea analizei SWOT este aceea c ă este o metoda
GEZA FORDOS – TEZA DE DOCTORAT Valoarea analizei SWOT este aceea c ă este o metoda

Valoarea analizei SWOT este aceea că este o metoda intuitiv ă de organizare a cantit ăţii foarte mari de informa ţ ii şi de date. Dup ă ce s-a efectuat analiza iniţial ă ş i au fost identificate problemele strategice Óntr-un mod relevant, analistul aşează problemele Óntr-un tabel cu patru rubrici (puncte forte, puncte slabe, oportunit ăţi, amenin ţări). Acest tabel este rezultatul analitic intermediar al analizei SWOT şi reprezint ă o Ónf ăţ işare vizuală concis ă a analizei anterioare. Unii analiş ti prefera sa sublinieze punctele tari interne şi punctele slabe ale companiei situ‚ndu-le Ón v‚rful matricei pentru a sublinia astfel aspectul de instrument strategic al analizei SWOT.

3.3. Avantajele şi limitele analizei SWOT

Analiza tradiţionala SWOT este cea mai cunoscut ă şi cea mai utilizat ă dintre analizele de situa ţie. Œn decursul timpului a obţinut un statut aproape universal ş i a contribuit la obţ inerea avantajului competiţional nu numai Ón ceea ce priveş te organiza ţia, dar şi la nivel personal ş i al performan ţ ei echipei. Un mare avantaj al analizei SWOT este aplicabilitatea pe scară largă. Poate fi folosit ă pentru analizarea unei variet ăţi de unităţ i, inclusiv, dar nu limitat ă la directorii individuali sau la cei care iau deciziile - echipe, proiecte, produse/servicii, departamente funcţionale ale organizaţiei (adică marketing, contabilitate, producţie ş i v‚nzări ), unităţi de afaceri, corporaţii, conglomerate ş i pie ţe de produs. Funcţioneaz ă la fel de bine pentru organizaţ ii profit sau non-profit. Analiza SWOT este unul dintre instrumentele analitice cele mai frecvent predate Ón Ónvăţă m‚ntul de afaceri. Simplitatea ei (aparentă) o face o metoda excelentă pentru ordonarea rapid ă a g‚ndirii organizaţ ionale referitor la factorii-cheie care stau la baza adecv ării organiza ţ iei la mediul s ău extern. Analiza SWOT nu necesit ă multe resurse financiare sau de calcul şi poate fi realizată ş i rapid ş i eficient p‚n ă la un anumit punct, f ăr ă a fi nevoie de multe informa ţii. C‚nd trebuie Óns ă s ă se facă faţă unei situa ţii complexe Óntr-o perioada scurtă de timp ş i se Óncearcă rezolvarea tuturor problemelor strategice implicate, această analiza nu are succes datorit ă axării ei pe elemente ce vizează perioade mari de timp. Strategii ar trebui s ă o utilizeze doar pentru acele probleme care au cel mai mare impact asupra poziţ iei firmei pe termen lung şi care pot fi efectiv rezolvate prin capacitatea ş i poten ţ ialul disponibil.

62

GEZA FORDOS – TEZA DE DOCTORAT

GEZA FORDOS – TEZA DE DOCTORAT Analiza SWOT ofer ă cadrul efectiv pentru identificarea acestor probleme
GEZA FORDOS – TEZA DE DOCTORAT Analiza SWOT ofer ă cadrul efectiv pentru identificarea acestor probleme

Analiza SWOT ofer ă cadrul efectiv pentru identificarea acestor probleme critice ş i poate da impulsul pentru analiza unei situa ţii cheie prin identificarea ei Ón tabelul SWOT. De asemenea, poate oferi un mod de g‚ndire Ómbunăt ăţit printr-o gamă de tactici sau strategii viabile pentru a r ăspunde la dinamica de mediu ş i competiţie a organizaţ iei. Œn

plus, poate servi ş i ca mijloc efectiv pentru evaluarea capacităţ ii centrale a organiza ţiei, a competen ţ elor şi resurselor sale. Analiza SWOT poate fi o metod ă efectivă de construcţ ie a unei echipe, atunci c‚nd pentru realizarea ei lucrează Ómpreună specialiş ti func ţionali din marketing, producţie, finanţ e ş i altele. Aceş ti exper ţi analizeaz ă mediul Ón funcţ ie de specialitatea fiecăruia ş i aduc problemele pe care ei le considera critice Ón atenţia colegilor din alte specialităţi, ca şi Ón aten ţia directorilor generali care sunt responsabili cu analiza general ă sau integrat ă SWOT. C‚nd este dezvoltat ă Ón cadrul unui context mai mare, de grup, SWOT poate uneori furniza probele necesare pentru stimularea schimb ării organizaţionale. Este eficientă pentru c ă ajut ă grupurile s ă ajungă la un consens Ón ceea ce priveşte schimbarea cre‚nd nevoia de a cataliza activitatea organizaţional ă. Analiza SWOT poate furniza un punct de vedere p ătrunză tor despre modul Ón care

o organizaţie anume a avut succes sau de ce nu a reuş it Ón Óndeplinirea strategiei sale. Procesul de adunare, interpretare ş i organizare a numeroaselor surse de date ş i informaţ ii Ón tabelul SWOT confer ă o bază excelentă pentru a continua analiza strategică. O analogie potrivită ar fi aceea că analiza SWOT identifică numai piesele de şah de pe tabla ş i mişcările posibile ale oponenţ ilor. Depinde de analist s ă calculeze seria de

mi ş cări care să conduc ă la ultima mi ş care c‚ş tig ă toare pe tabla de şah Ón lumea afacerilor -

aceea de a obţine un avantaj competitiv. Modelul SWOT este un model pur descriptiv, adică nu ofer ă analistului recomand ări strategice explicite. Analiza SWOT nu va da răspunsuri precise celui care ia deciziile. Œn schimb, este un mod de a organiza informaţia şi de a emite probabilit ăţ i ale evenimentelor poten ţiale - at‚t bune c‚t şi rele - ca bază pentru strategia de dezvoltare a afacerii şi pentru planurile operaţ ionale. Œn general sunt oferite numai recomand ări foarte generale şi evidente de genul: Óndep ărtaţ i compania din calea ameninţărilor; adecva ţ i punctele tari ale companiei cu oportunit ăţ ile sau ap ăra ţi-o Ómpotriva punctelor slabe prin retragere sau sus ţinere.

63

GEZA FORDOS – TEZA DE DOCTORAT

GEZA FORDOS – TEZA DE DOCTORAT Simplitatea inerent ă a analizei SWOT mascheaz ă totu ş
GEZA FORDOS – TEZA DE DOCTORAT Simplitatea inerent ă a analizei SWOT mascheaz ă totu ş

Simplitatea inerent ă a analizei SWOT maschează totuş i o mare complexitate. Preocuparea de bază pentru analistul care trebuie s ă realizeze o astfel de analiză este s ă adune şi s ă interpreteze cantităţile mari de date despre cele mai importante forţe ale mediului ş i apoi s ă decid ă cum s ă procedeze ca r ăspuns la ele. Interpretarea reprezintă o formă de judecat ă ş i va fi probabil diferită Ón funcţie de fiecare director. De exemplu, un director poate vedea un factor de mediu, cum ar fi slăbirea barierelor comerciale dintre ţări impuse de guvern, ca un factor de expansiune a pieţei, Ón timp ce altul ar putea vedea aceasta ca o amenin ţare datorită creş terii competi ţ iei din partea noilor rivali. Cei care nu agreează acest model sugerează că analiza SWOT nu recomand ă acţiuni specifice care trebuie urmate de o organizaţ ie care se află Ón declin. Datorit ă specificit ăţii individuale a afacerii, recomand ările generale sunt calibrate Ón mod necesar p‚n ă la un nivel foarte Ónalt de abstractizare. Mai mult, dacă o organizaţie Óncearc ă s ă implementeze numai acele strategii care se construiesc pe punctele tari şi atenueaz ă punctele slabe, poate s ă piardă cele mai atractive oportunit ăţi care sunt posibile numai dacă firma s-ar extinde. Alţi critici ai analizei SWOT pun accentul pe faptul că se bazează pe date mai mult calitative dec‚t cantitative, că se concentreaz ă pe crearea de strategii de răspuns mai degrab ă dec‚t pe strategii proactive şi pe simplificarea inerentă c‚nd se face distinc ţia Óntre puncte tari ş i slăbiciuni, Óntre oportunit ăţi şi amenin ţări. Œn cele din urmă , sl ăbiciunile sunt adesea mai mari dec‚t anticipate ş i punctele forte sunt de obicei mai reduse. F ăr ă testări ş i experien ţă, analiştii sunt deseori exagerat de optimiş ti Ón evalu ările lor privind punctele forte ş i oportunităţile unei firme, contra punctelor slabe ş i ameninţări. Pentru a dep ăşi multe dintre aceste puncte slabe, analistul trebuie s ă se limiteze la fapte ş i nu trebuie să fie influen ţat de ìconvingerileî dominante din cadrul organizaţ iei. Acest model deseori eş ueaz ă datorit ă lipsei de informaţie pe care o are conducerea despre capacit ăţile firmei. Adesea se recomand ă ca un observator imparţial să asiste la analiz ă pentru a se asigura c ă nu apar puncte de vedere subiective. Alt factor important care va ghida aplicarea cu succes a acestui model este aplicarea analizei Ón mod riguros, disciplinat şi totuş i creativ.

Exist ă mai multe semne de avertizare c‚nd acest ingredient crucial, creativitatea, lipseşte. Astfel se constată apariţia unor liste extrem de lungi, care indică faptul c ă criteriile de verificare folosite pentru a separa datele ş i informa ţ iile curente de problemele strategice

64

GEZA FORDOS – TEZA DE DOCTORAT

GEZA FORDOS – TEZA DE DOCTORAT nu sunt destul de bine fixate, absen ţ a factorilor
GEZA FORDOS – TEZA DE DOCTORAT nu sunt destul de bine fixate, absen ţ a factorilor

nu sunt destul de bine fixate, absen ţa factorilor de evaluare indică o lipsă de priorităţ i, descrierile cu fraze scurte şi ambigui ale fiecărui factor SWOT indic ă faptul c ă implicaţ iile strategice nu au fost luate Ón considerare.

3.4. Etapele de aplicare a unei analize SWOT

Analiza SWOT se bazează pe principiile generale ale grilei de diagnostic a Ş colii Harvard (modelul LCAS), cuprinz‚nd urmă toarele etape 18 :

- Etapa I: Evaluarea poten ţialului firmei;

- Etapa a II-a: Analiza mediului ambiant.

- Etapa a III-a: Formularea alternativelor strategice (situaţii de ac ţ iune).

3.4.1. Identificarea punctelor forte, punctelor slabe, a oportunit ăţ ilor şi amenin ţărilor

Primul pas Ón utilizarea unei analize SWOT pentru evaluarea strategiilor existente ş i a celor viitoare posibile implică listarea ş i evaluarea punctelor tari ale firmei, a slăbiciunilor, oportunit ăţilor ş i ameninţărilor. Fiecare din aceste elemente este descris Ón detaliu Ón continuare.

1. Puncte forte

Punctele forte sunt acei factori care fac ca o organizaţie s ă fie mai competitiva dec‚t celelalte firme concurente de pe piaţ a. Punctele forte reprezintă avantajul distinctiv al unei companii din punct de vedere al activit ăţii sau resurselor pe care le are, care sunt superioare competiţiei. Punctele forte sunt de fapt resurse sau capacita ţi pe care le are organizaţia şi care pot fi folosite efectiv pentru a-si atinge obiectivele Ón ceea ce priveş te performanţ a. Identificate prin prisma pozi ţiei relative a firmei analizate faţă de competitorii s ăi, punctele forte se manifestă ca avantaje (atuuri) competitive Ón raporturile ei cu concurenţa. Pentru identificarea punctelor forte, pe l‚ng ă analiza documentelor ş i situa ţiilor financiare ale firmei se mai pot utiliza urmă toarele Óntrebări:

Ce avantaje deţine firma analizată?

Ce Ñmerge bineî Ón firma analizată?

65

GEZA FORDOS – TEZA DE DOCTORAT

GEZA FORDOS – TEZA DE DOCTORAT • La ce resurse importante are acces firma analizat ă
GEZA FORDOS – TEZA DE DOCTORAT • La ce resurse importante are acces firma analizat ă

La ce resurse importante are acces firma analizată ?

Ce puncte forte v ăd ceilalţi la firma analizată? Analiza presupune şi delimitarea din ansamblul avantajelor competitive deţinut de firmă a acelui atribut Ón care ea excelează ş i care corespunde combina ţiei de puncte cheie de succes din domeniul de activitate al acesteia. Acest atribut defineş te competen ţ a distinctiv ă (specific ă) a firmei analizate, care Ói asigur ă o pozi ţie de superioritate deplin ă, de multe ori de lider, Ón competiţ ia economic ă din sectorul Ón care opereaz ă.

2. Slăbiciuni (puncte slabe)

Un punct slab reprezint ă o limitare, o greşeală sau un defect Ón cadrul organizaţ iei care o Ómpiedic ă s ă- şi ating ă obiectivele. Reprezint ă ceea ce nu face bine organizaţia sau punctele Ón care are capacitaţ i sau resurse inferioare Ón comparaţie cu competiţ ia. Cele mai periculoase sl ă biciuni sunt cele care se refer ă la combinaţia de elemente cheie de succes specifice sectorului de activitate Ón care acţ ioneaz ă Óntreprinderea. Ele sunt prezentate sub denumirea de vulnerabilităţi cheie. Pentru identificarea punctelor slabe ale unei firme se pot utiliza ş i Óntreb ă rile:

Ce elemente poate s ă- ş i Ómbună t ăţ easc ă firma analizat ă?

Ce merge foarte prost Ón firma analizat ă?

Ce trebuie s ă evite firma analizată? Identificarea celor mai importante puncte slabe ale firmei analizate şi Ón special a vulnerabilit ăţilor cheie cu care se confrunt ă, a cauzelor care le-au generat şi a ac ţiunilor ce urmează a fi Óntreprinse pentru atenuarea sau eliminarea lor reprezintă una dintre cerinţ ele de baz ă ale evalu ării potenţ ialului firmei. Neglijarea acestora poate afecta grav evoluţia Ón viitor a firmei ş i situaţ ia sa economico-financiară.

3. Oportunitatea (ocazia) mediului

Oportunităţ ile includ orice situaţie curent ă sau viitoare favorabil ă Ón mediul organizaţ iei cum ar fi o tendin ţă, schimbare sau o necesitate de care nu s-a ţinut cont, care sprijin ă cererea pentru un produs sau serviciu şi permite organizaţ iei s ă- şi Ómbun ăt ăţ easc ă pozi ţia sa competitiva. Pentru identificarea oportunităţilor se pot pune urmă toarele Óntreb ări:

Care sunt tendin ţ ele interesante pe care le identifica ţi?

Unde există oportunit ăţi ce pot avantaja firma analizată?

GEZA FORDOS – TEZA DE DOCTORAT

GEZA FORDOS – TEZA DE DOCTORAT Oportunit ăţ ile pot veni din schimb ă ri Ón
GEZA FORDOS – TEZA DE DOCTORAT Oportunit ăţ ile pot veni din schimb ă ri Ón

Oportunităţ ile pot veni din schimb ări Ón tehnologie ş i pieţe, la nivel micro şi macroeconomic; schimbări Ón politicile guvernamentale ce afectează domeniul de activitate al firmei analizate; schimb ări ale modelelor sociale, profilurilor populaţiei, ale felului de via ţă etc., evenimente locale. Ocaziile pot apărea Ón diferite domenii ñ economice, sociale, politice, tehnologice, etc. ñ ale mediului larg şi ale celui de competiţie. Un loc important Ón sfera ocaziilor mediului concuren ţial Ól deţ in oportunităţ ile de piaţă care, atunci c‚nd firma urmă reşte valorificarea lor, se concretizeaz ă Ón adoptarea unor strategii de extindere a pie ţelor existente sau de pă trundere pe noi pie ţe caracterizate prin numite nevoi primare, similare sau diferite Ón raport cu cele curente.

4. Ameninţările mediului

Reprezint ă o primejdie ce poate apărea ca urmare a unei evolu ţii sau tendin ţe nefavorabile a acesteia, care, Ón lipsa unei reac ţii de contracarare sau apărare din partea

firmei, va provoca o daun ă Ón activitatea acesteia, concretizată, spre exemplu, Ón

deteriorarea situaţ iei financiare, reducerea v‚nz ărilor, scăderea cotei de piaţă, etc.

O ameninţ are include o situa ţie nefavorabila, tendinţ a sau schimbare iminenta Ón

mediul unei organizaţii care prejudiciaz ă sau poate prejudicia ori ameninţ a abilitatea organizaţ iei de a concura. Poate fi o bariera, o constr‚ngere care poate provoca probleme, pagube, prejudicii, organiza ţiei. Pentru identificarea ameninţărilor se poate recurge la Óntrebări referitoare la tipurile de obstacole ce care se confrunt ă firma analizat ă, cum acţioneaz ă principalii s ăi competitori, care sunt specificaţ iile produselor sau serviciilor firmei analizate pe cale să se schimbe; dacă schimbarea tehnologică Ói afecteaz ă poziţ ia, dacă are probleme cu datoriile sau cu fluxul de numerar sau dacă vre-unul dintre punctele slabe ar putea s ă-i afecteze Ón mod serios afacerea.

3.4.2. Analiza punctelor forte, a punctelor slabe, ale oportunit ăţ ilor ş i amenin ţărilor

a) Analiza punctelor forte ş i a punctelor slabe (analiza poten ţialului firmei)

Œn analiza resurselor interne, C.W.Hofer ş i D.Schendel sugerează parcurgerea a

patru faze:

67

GEZA FORDOS – TEZA DE DOCTORAT

GEZA FORDOS – TEZA DE DOCTORAT 1) Crearea unui profil al resurselor ş i abilit ăţ
GEZA FORDOS – TEZA DE DOCTORAT 1) Crearea unui profil al resurselor ş i abilit ăţ

1) Crearea unui profil al resurselor şi abilit ăţilor principale ale unei organizaţii Ón urmă toarele domenii: financiar; fizic; organizaţional ş i uman; tehnologic. 2) Determinarea cerin ţelor esen ţ iale pentru ca produsul să aib ă succes ş i a segmentelor de pia ţă cărora organiza ţia li se adreseaz ă sau li se poate adresa. 3) Compararea profilului resurselor cu cerinţele de a avea succes Ón vederea determin ării principalelor puncte forte pe care poate s ă se bazeze o strategie ş i a principalelor puncte slabe care trebuie depăş ite.

Compararea propriilor puncte forte ş i slabe cu cele ale competitorilor Ón vederea

4)

identific ării resurselor şi abilităţ ilor care ar putea ajuta la obţinerea unui avantaj pe pia ţă. Pentru evaluarea poten ţialului firmei este necesar să se abordeze patru domenii de analiz ă.

1. Capacitatea comercială a firmei. Cele mai importante aspecte urmărite Ón

cadrul acestui domeniu sunt cele ce se referă la: cotele de pia ţă pentru produsele comercializate, reputaţia firmei Ón sectorul s ău de activitate, eficienţ a sistemului de distribu ţie a produselor, eficien ţ a politicii de promovare, natura for ţelor de v‚nzare utilizate, calitatea produselor oferite şi a serviciilor postv‚nzare utilizate, calitatea produselor oferite şi a serviciilor postv‚nzare care le Ónso ţesc, politicile de preţ folosite,

inovările din procesele de distribuţ ie şi comercializare a produselor, volumul, structura ş i repartizarea teritorială a ofertei, mă sura Ón care ea acoperă cererea existentă pe pia ţă, gradul de elasticitate a cererii Ón funcţie de preţ, de veniturile populaţ iei şi alţi factori, etc.

2. Capacitatea financiară a firmei. Œn leg ătur ă cu acest domeniu se vor urmă ri,

spre exemplu, urmă toarele caracteristici: disponibilitatea capitalului, nivelul de

rentabilitate a activităţii desf ăş urate, gradul de Óndatorare, fluxul de numerar, stabilitatea financiar ă, echilibrul financiar pe termen lung şi pe termen scurt, capacitatea de autofinan ţ are, etc.

3. Capacitatea productivă a firmei. Analiza acestui domeniu va fi orientat ă, Ón

principal, spre urmă toarele probleme: echipamentele de fabricaţ ie şi tehnologiile folosite, mă rimea capacităţ ilor de producţ ie existente Ón diferite verigi de fabricaţ ie ş i gradul de corelare a acestora, indicatorii de utilizare a capacităţilor de producţie, calificarea for ţei de munc ă şi concordan ţa acesteia cu categoria de Óncadrare a lucr ărilor executate, economiile de scar ă, capacitatea de respectare a termenelor de livrare, gradul de flexibilitate, gradul de mecanizare ş i automatizare a producţiei etc.

68

GEZA FORDOS – TEZA DE DOCTORAT

GEZA FORDOS – TEZA DE DOCTORAT 4. Capacitatea managerial ă a firmei. Dintre aspectele cele mai
GEZA FORDOS – TEZA DE DOCTORAT 4. Capacitatea managerial ă a firmei. Dintre aspectele cele mai

4. Capacitatea managerială a firmei. Dintre aspectele cele mai importante care fac obiectul acestui domeniu al analizei pot fi semnalate urmă toarele: organizarea structurală şi procesual ă a managementului firmei, capacitatea de decizie, creativitatea managerial ă, eficienţ a sistemului de management adoptat, gradul de adaptabilitate, sistemul informaţ ional, etc. Evaluarea poten ţialului firmei presupune stabilirea nivelului de importanţă al fiecărui factor Óncadrat Ón cele patru domenii de analiză, de obicei pe trei grade de ierarhizare: importan ţă ridicată, medie sau scăzut ă. Pe baza studierii detaliate a situaţiei fiecărui factor, ţin‚ndu-se seama de nivelul să u de importan ţă, se apreciază influenţ a pe care el o exercită asupra activit ăţii de ansamblu a firmei ş i gradul de performanţă realizat Ón sfera factorului respectiv. A şa cum este normal, procesul de diagnosticare se va orienta Ón principal spre for ţele şi sl ăbiciunile majore, care exercit ă o influen ţă semnificativă asupra evolu ţ iei activit ăţ ii firmei şi a performanţ elor sale economice. Dar, Ón acelaşi timp, nu trebuie s ă fie neglijate nici for ţele şi sl ăbiciunile minore care, Ón anumite condiţ ii conjuncturale cu caracter intern sau extern, Óşi pot amplifica influen ţa lor asupra situa ţiei economico-financiare a firmei analizate, put‚nd chiar să treac ă Ón categoria celor majore. Pentru diagnosticarea potenţ ialului firmei, Ón literatura de specialitate se recomandă folosirea Ñmatricei de evaluare a factorilor interniî ñ MEFI. Œn cadrul acesteia, fiecare factor de analiză este evaluat prin intermediul unui coeficient subunitar de importanţă (Ki) ş i a unei note (Ni) de la 1 la 4. Nota acordată fiecărui factor eviden ţ iază natura acestuia pentru domeniul de analiză abordat. Astfel, factorii notaţ i cu 1 ş i 2 reprezint ă sl ăbiciuni majore ş i, respectiv, minore pentru domeniul care face obiectul analizei. Œn schimb, factorii evaluaţ i prin note de 3 ş i 4 sunt considera ţi for ţe minore ş i, respectiv, majore pentru domeniul abordat. Pe baza factorilor cărora li s-au ataş at cele dou ă elemente de evaluare, se stabileşte Ñputerea global ă intern ă a firmeiî ñ PGIF ñ pe domenii de analiză strategic ă ñ capacitatea comercială, capacitatea financiar ă, capacitatea productiv ă, capacitatea managerial ă ñ sau pe funcţ iuni ale firmei ñ cercetare-dezvoltare, producţie, comercială, de resurse umane, financiar contabile ş i pe ansamblul acestora. Calculul acestui factor se face cu relaţ ia

n

PGIF =

i = 1

KiNi

n

, cu condiţia ca

i = 1

Ki = 1.

69

GEZA FORDOS – TEZA DE DOCTORAT

GEZA FORDOS – TEZA DE DOCTORAT Œn func ţ ie de nivelul Ñputerii globale interne a
GEZA FORDOS – TEZA DE DOCTORAT Œn func ţ ie de nivelul Ñputerii globale interne a

Œn funcţie de nivelul Ñputerii globale interne a firmeiî se evaluează poten ţialul acesteia sub raportul fiecărui domeniu de analiz ă strategic ă sau al fiecărei funcţiuni, precum ş i pe ansamblul sistemului. Œn acest sens, se poate utiliza următoarea scal ă de evaluare:

PGIF

Poten ţ ialul firmei

1. Óntre 1 ş i 2

Scăzut

a. Óntre 1 ş i 1,5

Foarte mic

b. Óntre 1,5

Mic

2. Óntre 2 ş i 3

Mediu

a. Óntre 2 ş i 2,5

Spre mic

b. Óntre 2,5 ş i 3

Spre mare

3. Óntre 3 ş i 4

Ridicat

a. Óntre 3 ş i 3,5

Mare

b. Óntre 3 ş i 4

Foarte mare

Pentru o diagnosticare mai detaliat ă, domeniile de analiză strategică pot fi extinse, mă rindu-se astfel gama factorilor interni luaţi Ón considerare. Evaluarea poten ţialului firmei se particularizează Ón func ţie de natura sectorului Ón care opereaz ă firma, intensitatea concurenţei ş i criteriile folosite pentru aprecierea acesteia, factorii care condiţioneaz ă succesul Ón cadrul sectorului ş i pe pieţ ele acestuia, etc. Œn tabelul nr. 3.1 se prezintă un model pentru Ñmatricea de evaluare a factori interniî pe domenii de analiză strategică ş i pe ansamblul acestora.

Tabelul nr. 3.1 - Evaluarea factorilor interni

Nr.

       

crt.

Domenii de analiză strategică ş i factori interni

Ki

Ni

Ki x Ni

A

Capacitatea comercială a firmei

1,00

   

1.

Calitatea produselor oferite

     

2.

Partea de piaţă deţ inută

     

3.

Imaginea firmei Ón sector

     

4.

Re ţeaua de distribu ţie

     

5.

Respectarea clauzelor contractuale

     

6.

Politica de preţ

     

70

GEZA FORDOS – TEZA DE DOCTORAT

GEZA FORDOS – TEZA DE DOCTORAT 7. Promovarea produselor   B Capacitatea financiar ă a firmei
GEZA FORDOS – TEZA DE DOCTORAT 7. Promovarea produselor   B Capacitatea financiar ă a firmei

7.

Promovarea produselor

 

B

Capacitatea financiară a firmei

1,00

1.

Œncadrarea Ón costul antecalculat

 

2.

Rentabilitatea

 

3.

Fluxul de numerar

 

4.

Gradul de Óndatorare

 

5.

Echilibrul financiar

 

6.

Gradul de autofinan ţ are

 

C

Capacitatea productivă a firmei

1,00

1.

Tehnologiile folosite

 

2.

Mărimea capacităţilor de produc ţie

 

3.

Gradul de folosire a capacităţ ilor de producţie

 

4.

Gradul de automatizare

 

5.

Nivelul de organizare a producţiei

 

6.

Gradul de calificare a muncii

 

7.

Experien ţ a personalului

 

8.

Organizarea activităţ ii de perfec ţionare

 

D

Capacitatea managerială

1,00

1.

Organizarea structurală

 

2.

Metode de organizare procesuală

 

3.

Sistemul decizional

 

4.

Sistemul informaţ ional

 

5.

Capacitatea de motivare

 

6.

Capacitatea de inovare

 
 

Ansamblul sistemului

1,00

A

Capacitatea comercială

 

B

Capacitatea financiară

 

C

Capacitatea productivă

 

D

Capacitatea managerială

 

b) Analiza mediului ambiant

Are ca obiect investigarea tuturor factorilor din afara firmei, care acţioneaz ă direct sau indirect asupra activităţii ei.

71

GEZA FORDOS – TEZA DE DOCTORAT

GEZA FORDOS – TEZA DE DOCTORAT Prin aceast ă analiz ă se urm ă re ş
GEZA FORDOS – TEZA DE DOCTORAT Prin aceast ă analiz ă se urm ă re ş

Prin aceast ă analiză se urmăreşte determinarea condiţ iilor externe Ón care funcţioneaz ă firma ş i a tendinţ elor mediului ambiant, Ón scopul identificării ocaziilor şi ameninţărilor cu care se va confrunta aceasta Ón evoluţ ia ei viitoare. Factorii externi firmei se pot grupa Ón două mari categorii. Œn primul r‚nd, se pot delimita factorii din mediul larg (macromediul firmei). Aceş tia caracterizează situaţ ia Ón domeniul economic, social, politic, tehnologic, demografic, ecologic, etc. Din zona ş i ţara Ón care se află firma analizat ă ş i pe plan mondial. Analiza macromediului firmei presupune identificarea tendin ţ elor specifice fiec ărui domeniu al acestuia ş i stabilirea efectelor acestora pe plan local, naţional şi internaţ ional. Specialiş tii Ón viitorologie John Naisbitt şi Patricia Aburdene au identificat aş a- numitele megatendinţe, definite ca fiind Ñprofunde schimbări sociale, economice, politice ş i tehnologice, care se cristalizează lent ş i, odată Ónrădă cinate, ele Óşi exercită influenţa asupra noastr ă pe o durată mai lungă, Óntre şapte ş i zece ani sau chiar mai multî. ÑEle susţin şi au ca scop schimb ările unui Óntreg deceniuî ş i, prin aceasta, exercit ă o influen ţă semnificativ ă asupra abord ării strategice a oric ărei organizaţ ii ce Óş i desf ăş oar ă activitatea pe plan naţional sau multinaţional. Œn lucr ările lor intitulate ÑMegatendinţeî, ap ărute Ón 1982 ş i 1990, John Naisbitt ş i Patricia Aburdene prezintă cele 10 megatendin ţ e care caracterizează anii í80 şi respectiv í90 ai acestui secol ş i precizeaz ă că Ñaceste schimb ări continu ă s ă se manifesteî şi s ă influen ţeze Ñelementele esen ţiale ale vie ţii noastreî, inclusiv Ón sfera afacerilor. Œn al doilea r‚nd, o influenţă mai mare asupra strategiei firmei o exercită factorii din mediul concuren ţial (de competiţie), prezentat şi sub numele de micromediul firmei. Aceş tia se refer ă la situaţ ia din sectorul de activitate Ón care este integrat ă firma analizat ă ş i de pe pieţ ele corespunză toare acestuia (de desfacere, de aprovizionare, cu resurse materiale ş i energetice, de resurse tehnice, pia ţa muncii, financiară, etc.). Œn acest sens, principalii factori ai mediului concurenţial care influen ţ eaz ă activitatea firmei sunt pe de o parte, concurenţii, barierele de intrare şi de ieş ire, produsele de substitu ţ ie şi alţ i factori care definesc fiecare sector de activitate Ón care operează firma, iar pe de alt ă parte, clien ţii, re ţelele de distribuţie, for ţele de v‚nzare (angrosi ştii şi detailiştii), furnizorii de resurse materiale, tehnice, energetice, de muncă, financiare, informa ţionale şi alţ i factori de pe pieţ ele firmei analizate.

72

Ridicat(

Gradul de atractivitate

ă)

Scăzut( ă)

GEZA FORDOS – TEZA DE DOCTORAT

ă ) Sc ă zut( ă ) GEZA FORDOS – TEZA DE DOCTORAT Œn cadrul analizei
ă ) Sc ă zut( ă ) GEZA FORDOS – TEZA DE DOCTORAT Œn cadrul analizei

Œn cadrul analizei mediului concuren ţial se vor stabilii cele mai importante condiţii

externe, evoluţ ii ş i tendinţ e ale acestuia, iar apoi pentru fiecare dintre acestea, se vor

identifica ş i evalua oportunit ăţ ile ş i amenin ţările care apar.

Oportunităţ ile mediului concuren ţial pot fi evaluate din două puncte de vedere:

gradul de atractivitate al acestora şi probabilitatea succesului Óntreprinderii Ón cazul

valorific ării lor.

Gradul de atractivitate a unei ocazii poate fi mă surat Ón funcţie de efectele

favorabile pe care le va genera punerea Ón valoare a acesteia printr-o anumită alternativ ă

strategic ă a firmei, mai ales sub raportul creşterii profitabilităţii pe termen lung.

Probabilitatea de succes Ón activitatea firmei ca urmare a valorificării unei ocazii a

mediului concuren ţial depinde de două aspecte esenţ iale:

- mă sura Ón care se asigur ă o concordanţă Óntre factorii interni care caracterizează

poten ţialul firmei analizate ş i criteriile de succes specifice domeniului Ón care se manifestă

oportunitatea respectiv ă ;

- raportul de superioritate/inferioritate Ón care se afl ă factorii ce caracterizează

poten ţialul firmei analizate faţă de cei care definesc potenţ ialul firmelor concurente din

cadrul aceluiaş i sector de activitate.

Œn literatura de specialitate (B‚gu, Deac, 2000) se recomandă folosirea Ñmatricei

oportunităţilor (ocaziilor) mediuluiî (figura 3.2) pentru gruparea acestora Ón func ţie de

cele dou ă criterii de evaluare Óntr-o abordare bidimensional ă: ridicat( ă) sau scăzut( ă).

Figura 3.2 ñ Matricea oportunităţilor mediului

Probabilitatea de succes

Ridicat(ă )

Scăzut(ă)

Oportunit ăţ i majore.

Valorificarea lor asigur ă efecte favorabile pe termen lung.

Aceste oportunit ăţi pot fi valorificate de firmă Ón mă sura Ón care se poate ac ţ iona pentru sporirea probabilit ăţ ii succesului sau a gradului de atractivitate.

Aceste oportunităţi pot fi valorificate de firmă Ón mă sura Ón care se poate ac ţiona pentru sporirea probabilit ăţ ii succesului sau a gradului de atractivitate.

Oportunit ăţ i minore.

Œn anumite cazuri pot fi utile firmei analizate, fie pentru ieşirea din unele situaţ ii dificile, fie pentru valorificarea pe termen scurt a unor efecte favorabile ale acesteia. Uneori există posibilitatea schimb ării naturii lor.

Amenin ţările mediului concuren ţial pot fi evaluate pe baza a două criterii: gradul de

seriozitate a acestora şi probabilitatea de apariţ ie Ón cadrul sectorului de operare al firmei.

73

Gradul de atractivitate

Ridicat( ă)

Sc ăzut( ă )

GEZA FORDOS – TEZA DE DOCTORAT

ă ) Sc ă zut( ă ) GEZA FORDOS – TEZA DE DOCTORAT Pentru gruparea lor
ă ) Sc ă zut( ă ) GEZA FORDOS – TEZA DE DOCTORAT Pentru gruparea lor

Pentru gruparea lor Ón funcţie de cele dou ă criterii de evaluare Óntr-un sistem bidimensional se elaborează Ñmatricea amenin ţărilor de mediuî (fig. 3.3.).

Figura 3.3 - Matricea amenin ţărilor de mediu

Probabilitatea de apari ţ ie

Ridicat(ă )

Scăzut(ă)

Amenin ţările majore.

Influenţele lor pot fi evitate prin

elaborarea unor măsuri posibile de contracarare sau de apărare Ónaintea sau imediat dup ă producerea evenimentului ce le declanşeaz ă.

Aceste ameninţări nu presupun, deocamdat ă, elaborarea unor programe speciale de contracarare şi ap ărare, dar trebuie s ă fie urmărite cu multă atenţie Ón evolu ţ ia lor deoarece, Ón anumite condi ţii ale mediului ambiant, ele pot deveni ameninţări majore.

Aceste ameninţări nu presupun, deocamdat ă, elaborarea unor programe speciale de contracarare şi ap ărare, dar trebuie s ă fie urmă rite cu mult ă aten ţie Ón evolu ţia lor deoarece, Ón anumite condi ţii ale mediului ambiant, ele pot deveni amenin ţări majore.

Ameninţări minore.

Deşi au un grad de periculozitate redus pentru firmă , ele trebuie s ă fie men ţinute sub un control permanent, pentru a se evita agravarea influenţ elor lor.

Pentru detalierea diagnosticării mediului Ón care funcţ ioneaz ă firma, se poate folosi, conform recomand ărilor din lucr ările destinate abordării strategice a firmei, Ñmatricea de evaluare a factorilor externiî ñ MEFE. Œn cadrul acesteia, fiec ărui factor de caracterizare

a mediului i se ataş eaz ă un coeficient de importan ţă ñ Ki ñ ş i o notă de evaluare ñ Ni ñ de la 1 la 4. Priviţi sub raportul tendin ţei de evoluţie a mediului, Ón special a celui concuren ţial,

factorii respectivi se manifestă ca oportunităţi ş i amenin ţări ale acestuia. Œn aceste condiţii, notele acordate reflectă capacitatea firmei analizate de a răspunde la cerinţa de valorificare

a oportunităţ ilor ş i de evitare a pericolelor mediului Ón care aceasta operează. Astfel, cu c‚t

nota propus ă este mai mare, cu at‚t firma are posibilit ăţ i ridicate de a reac ţiona Ón timp util la oportunităţile ş i ameninţările corespunz ătoare factorului extern evaluat.

74

GEZA FORDOS – TEZA DE DOCTORAT

GEZA FORDOS – TEZA DE DOCTORAT Pe baza evalu ă rilor corespunz ă toare factorilor mediului,
GEZA FORDOS – TEZA DE DOCTORAT Pe baza evalu ă rilor corespunz ă toare factorilor mediului,

Pe baza evalu ărilor corespunzătoare factorilor mediului, se stabileş te Ñputerea globală extern ă a firmeiî ñ PGEF ñ at‚t pentru ocazii şi ameninţări, c‚t ş i pe ansamblul acestora, folosindu-se o relaţ ie similar ă cu cea a Ñputerii globale interne a firmeiî. Œn tabelul 3.2 se prezintă un model al Ñmatricei de evaluare a factorilor externiî.

Tabelul 3.2. ñ Evaluarea factorilor externi

Nr.

       

crt.

Factori externi

Ki

Ni

Ki x Ni

A

Oportunităţ i ale mediului

1,00

   

1.

Creş terea cererii pe pia ţ a internă

     

2.

Extinderea pie ţ ei de desfacere

     

3.

Folosirea unor noi reţele de distribuţ ie

     

4.

Diversificarea produselor

     

5.

Sporirea posibilit ăţ ilor de export

     

B

Ameninţări ale mediului

1,00

   

1.

Scăderea puterii de cump ărare

     

2.

Pericolul unor produse de substitu ţie

     

3.

Apariţia unor noi competitori

     

4.

Activitatea promo ţional ă a firmelor concurente

     

5.

Scăderea preţurilor de v‚nzare

     
 

Ansamblul sistemului

     

A

Oportunităţ i

     

B

Ameninţări

     

Pentru realizarea unei imagini mai concludente asupra posibilităţilor firmei de a acţiona Ón cadrul mediului de competiţ ie este necesar să se analizeze ş i pozi ţia concuren ţ ial ă a acesteia Ón raport cu ceilal ţi competitori din sectorul Ón care activează. Œn acest scop se poate utiliza Ñmatricea profilului competitiv al firmeiî, Ón cadrul c ăreia, pe baza unor coeficien ţi de importanţă ñ Ki ñ ş i a notelor de evaluare ñ Ni ñ acordate (de la 1 la 4), se Ñputerea concuren ţialăî a firmei analizate şi a principalilor s ăi concuren ţi.

Œn tabelul 3.3 este prezentat un model al Ñmatricei profilului competitivî.

75

GEZA FORDOS – TEZA DE DOCTORAT

GEZA FORDOS – TEZA DE DOCTORAT Tabelul 3.3 - Matricea profilului competitiv       Firma
GEZA FORDOS – TEZA DE DOCTORAT Tabelul 3.3 - Matricea profilului competitiv       Firma

Tabelul 3.3 - Matricea profilului competitiv

     

Firma

Firma

Firma

Factori ce asigură succesul Ón sector

competitoare

competitoare

Nr.crt

Ki

analizat ă

 

1

 

2

 

Ni

Ki x Ni

Ni

Ki x Ni

Ni

Ki x Ni

1.

Calitatea produselor oferite

             

2.

For ţa financiar ă

             

3.

Preţul de v‚nzare

             

4.

Cota de piaţă

             

5.

Imaginea firmei

             

6.

Servicii postv‚nzare

             

7.

Adaptabilitatea la cerin ţele clienţ ilor

             
 

Total

1,00

           

Concluziile rezultate Ón urma diagnosticării poten ţ ialului firmei ñ puncte forte şi slabe ñ şi a mediului ambiant ñ oportunităţi ş i amenin ţări ñ vor fi utilizate pentru caracterizarea evolu ţiei firmei analizate Ón cadrul sectorului de activitate şi pentru elaborarea strategiei economice ce va fi adoptată de că tre aceasta. Astfel, Ón cazul Ón care firma inten ţionează să- şi extind ă activitatea Óntr-un nou domeniu al mediului, ca de exemplu: s ă se integreze Óntr-un nou sector, s ă pă trundă pe o pia ţă nou ă, să opereze Óntr-o nouă zon ă geografică, etc., decizia sa Ón acest sens poate fi fundamentat ă prin compararea oportunit ăţilor ş i ameninţărilor corespunz ătoare domeniului respectiv. Prin aceasta se evaluează gradul de atractivitate al domeniului analizat şi se optează pentru o anumită alternativă strategic ă care s ă asigure succesul firmei pe termen lung.

Œn acest scop se poate folosi Ñmatricea oportunităţilor ş i amenin ţărilor mediuluiî, prezentat ă Ón figura 3.4

76

Amenin ţări

Majore

Minore

GEZA FORDOS – TEZA DE DOCTORAT

ţă ri M ajore M inore GEZA FORDOS – TEZA DE DOCTORAT Figura 3.4. - ÑMatricea
ţă ri M ajore M inore GEZA FORDOS – TEZA DE DOCTORAT Figura 3.4. - ÑMatricea

Figura 3.4. - ÑMatricea oportunit ăţilor şi ameninţărilor mediuluiî

Oportunit ăţ i

Majore

Minore

Domeniu Ñspeculativî

Strategia adoptată se caracterizează prin valorificarea (specularea) oportunit ăţilor majore şi are efectul scontat numai Ón mă sura Ón care firma poate ocoli ameninţările majore care Ói pot afecta foarte grav evoluţ ia. Strategia folosit ă se bazeaz ă pe aşa-zisele Ñlovituri de tunî

Domeniu Ñneechilibratî

Nu este atractiv pentru firmele care doresc s ă- şi extind ă activitatea.

Domeniu Ñidealî

Strategia adoptat ă se bazeaz ă pe deţinerea capacit ăţilor necesare pentru valorificarea oportunit ăţilor majore, f ăr ă a se confrunta cu un pericol deosebit din partea mediului concuren ţial.

Domeniu Ñmaturî

Nu asigur ă realizarea unor performanţ e

deosebite, dar succesele minor pot fi ob ţinute făr ă eforturi mari. Strategia folosit ă se bazeaz ă pe stabilirea unor obiective pe termen scurt ş i alocarea unor resurse financiare relativ reduse.

3.4.2. Formularea alternativelor strategice (situaţ ii de acţ iune)

Pentru formularea strategiei economice ce va fi adoptată de c ătre firmă se propune

folosirea unei matrice prin care se combin ă concluziile evalu ării potenţialului firmei cu

cele ale analizei mediului, cunoscută Ón lucr ările de specialitate sub denumirea SWOT (sau,

Ón versiunea rom‚neasc ă, FSOA), conform tabelului nr. 3.4.

Œn esen ţă, caracteristica principală a modelului de diagnosticare strategică SWOT

constă Ón luarea Ón considerare pentru formularea strategiei a oportunit ăţilor şi

ameninţărilor mediului, Ón condi ţiile folosirii punctelor forte şi punctelor slabe identificate

la nivelul poten ţialului Óntreprinderii.

După Óncheierea analizei mediului extern ş i a resurselor interne, este posibil ă

observarea potrivirii sau nepotrivirii dintre oportunităţi/ameninţări şi puncte forte/slabe.

Integrarea analizelor internă ş i extern ă (compararea analizelor) le permite managerilor să

prevad ă rezultatele strategiei existente sau ale strategiei viitoare. Dacă Óntre performan ţ ele

anticipate ş i obiectivele organizaţ ionale apar nepotriviri, conducerea organizaţiei va

Ónţ elege mai bine gradul Ón care trebuie introdus ă schimbarea strategic ă.

77

GEZA FORDOS – TEZA DE DOCTORAT

GEZA FORDOS – TEZA DE DOCTORAT Tabelul nr. 3.4. ñ Matricea S.W.O.T.   Factori interni  
GEZA FORDOS – TEZA DE DOCTORAT Tabelul nr. 3.4. ñ Matricea S.W.O.T.   Factori interni  

Tabelul nr. 3.4. ñ Matricea S.W.O.T.

 

Factori interni

   

Puncte forte

Puncte slabe

F1

S1

F2

S2

F3

S3

.

.

.

.

.

.

Oportunităţii

 

Combinaţia puncte slabe ale poten ţialului firmei analizate ñ oportunităţ i ale mediului Ón care opereaz ă firma. Strategie activă, concretizată Ón mă suri de perfecţionare a diferitelor laturi de activitate pentru atenuarea sau eliminarea slăbiciunilor.

ale mediului

Factori externi

O1

Combinaţia puncte forte ale poten ţialului firmei analizate ñ oportunităţ i ale mediului Ón care opereaz ă firma.

O2

O3

.

Strategie activă.

.

.

 

Amenin ţări

Combinaţia puncte forte ale poten ţialului firmei analizate ñ ameninţări ale mediului Ón care operează firma. Strategie pasivă, de ocolire a pericolelor cu care se confruntă

Combinaţia puncte slabe ale poten ţialului firmei analizate ñ ameninţări ale mediului Ón care opereaz ă firma. Strategie pasiv ă, bazat ă pe o