MARKETING STRATEGIC Prof. univ. dr. ec. Gabriel BRTUCU Universitatea Transilvania Braov 1.1.

DEFINIREA CONCEPTULUI DE ANALIZ STRATEGIC 1.2. ANALIZA SITUAIEI STRATEGICE 1.2.1 Analiza mediului extern 1.2.1.1 Analiza macromediului. Modelul PEST 1.2.1.2 Analiza micromediului. Modelul cu " 5 fore " al lui M. Porter 1.2.2 Analiza mediului intern 1.2.2.1 Analiza lanului valorii 1.2.2.2 Analiza competenelor funcionale 1.2.2.3 Cultura organizaional 1.2.2.4 Puterea n organizaie 1.2.3 Relaia mediu intern mediu extern 1.3. MISIUNEA I OBIECTIVELE FIRMEI 1.3.1 Misiunea firmei 1.3.2 Obiectivele firmei 1.3.3 Analiza alternativelor strategice 1.3.3.1 Strategiile competitivitii 1.3.3.2 Modelul lui Michael Porter 1.4. IMPLEMENTAREA STRATEGIEI PRIN MANAGEMENTUL PORTOFOLIULUI DE AFACERI 1.4.1 Matricea marilor strategii 1.4.2 Matricea Boston Consulting Group 1.4.3 Matricea General Electric - McKinsey 1.5. EVALUAREA I CONTROLUL STRATEGIEI 1.5.1 Tipologia controlului 1.5.2 Modelul PIMS 1.5.3 Benchmarking- ul 1.6. STRATEGII DE MARKETING I NTERNAIONAL 1.7. STRATEGIA PRODUSELOR NOI 1.8 STRATEGII DE PREURI I TARIFE 1.9. STRATEGII DE DISTRIBUIE 1.10. STRATEGII DE PROMOVARE MARKETING STRATEGIC CURS NR. 1 1.1. DEFINIREA CONCEPTULUI DE ANALIZ STRATEGIC
1

Termenul de strategic a aprut n Grecia antic, strategos fiind titulatura unuia din cei 10 magistrai supremi alei anual. n final a dobndit semnificaia general cu referire la conductorii militari ai unor orae - stat (strator = armat, egos = conductor, n greaca veche). n prezent, termenul cunoate urmtoarele accepiuni: DEX [1975, p.896]: parte component a artei militare, care se ocup cu problemele pregtirii, planificrii i ducerii rzboiului i operaiunilor militare. Petit Larousse (1995): arta de a coordona aciunile i de a manevra abil pentru atingerea unui scop. Oxford Dictionary [1995, p.818]: "arta rzboiului, n special planificarea micrii trupelor ntr-o poziie favorabil" Noiunea de management strategic a fost consacrat n 1973 n cadrul Primei Conferine Internaionale asupra Managementului Strategic, de ctre teoreticianul american Igor Ansoff la Universitatea Vanderbilt din S.U.A. i s-a constituit ca o evoluie a planificrii strategice, ca o trecere de la simplu la complex. Pentru analizele strategice exist o multitudine de accepiuni: 1. Alfred D. Chandler [1962] " determinarea obiectivelor unei organizaii pe termen lung i alocarea resurselor necesare atingerii acestor obiective". 2. Higgins, [1983]: procesul examinrii simultane a prezentului i viitorului mediului nconjurtor, al formulrii obiectivelor organizaiei i al lurii, implementrii i controlrii deciziilor focalizate asupra acestor obiective n mediul nconjurtor actual i viitor. 3. David F.R., [1989]: arta i tiina formulrii, implementrii i evalurii deciziilor funcionale corelate, care permit unei organizaii s-i ating obiectivele. 4. Bcanu B., [1997]: procesul managerial de formulare i implementare a unei strategii. Evoluia Managementului strategic ncepe cu dezvoltarea unei baze operaionale dat de utilizarea unui buget i evolueaz n 4 faze spre un instrument de construcie pe termen lung [Glueck, Kaufman i Wallek, 1980]. Faza I - Planificarea financiar de baz - se bazeaz pe utilizarea bugetelor anuale i pe focalizare funcional, cu scopul asigurrii unui control operaional. Faza a-II-a - Planificarea bazat pe previziune - utilizeaz modele de analiz a mediului pentru a realiza o alocare static a resurselor pe termen scurt i mediu. Faza a-III-a - Planificarea orientat extern caut s ofere un rspuns activ dat provocrilor din partea unui mediu competiional agresiv. Procesul bazat pe o gndire strategic const n construcia unor alternative strategice, ca rezultat al unei analize complete a pieei. Flexibilitatea procesului se datoreaz alocrii dinamice a resurselor.
2

Faza a-IV-a - Managementul strategic - treapta superioar a abordrii relaiei organizaie-mediu. Organizaia creeaz viitorul prin dirijarea tuturor resurselor pentru obinerea unui avantaj competiional i flexibilizarea structurilor i a procedurilor de planificare. Elementul de stabilitate al organizaiei este constituit dintr-un sistem de valori favorabil abordrilor creative. Saltul calitativ ce se face de la planificarea strategic la Managementul strategic este un rezultat i, n acelai timp, un rspuns la creterea gradului de incertitudine i complexitate n care opereaz la momentul actual organizaiile. Acestui aspect i se adaug tendina de globalizare a economiei. n sintez, Managementul strategic se constituie ca principala arm n lupta contra incertitudinii, caracteristic de baz a economiei actuale. Pentru utilizarea unui management n viziune strategic pledeaz urmtoarele argumente: - permite adaptarea organizaiei la modificrile rapide ale mediului; - direcioneaz activitatea organizaiei pe termen lung; - permite corelarea tuturor activitilor organizaiei pentru atingerea unui scop prestabilit; - confer avantaje competitive ntr-un mediu cu grad nalt de risc; - organizaia i accentueaz propria identitate; - organizaia devine mai eficient. Componenta de baz a oricrei organizaii este cea uman. Aplicarea oricrui model strategic la nivelul organizaiei trebuie s in seama prioritar de particularitile resurselor umane. n acest sens, esenial n fundamentarea strategiei, este cunoaterea amnunit a culturii de organizaie. n cele ce urmeaz vom prezenta principalele modele de analiz strategic, ce se constituie ca instrumente de baz ale gndirii i practicii manageriale la nceput de mileniu.

1. 2. ANALIZA SITUAIEI STRATEGICE Organizaiile funcioneaz n condiiile concrete pe care le ofer mediul. n sens larg, mediul cuprinde o serie de factori eterogeni, compleci, cum ar fi - economici, sociali, politico-juridici, demografici etc. Tuturor acestor factori, organizaia le opune propriile resurse - umane, materiale i financiare - n vederea atingerii scopurilor proprii. Abordarea organizaiei ca sistem cibernetic deschis impune analiza acestuia sub influena simultan a dou categorii de factori - interni i
3

externi; n ansamblu acetia delimiteaz teoretic dou categorii ale mediului organizaiei: mediul intern i mediul extern. Aceasta este abordarea clasic a organizaiei, conform teoriei sistemelor deschise. n prezent, modelul este contestat, teoriile moderne ale Managementului calitii totale (TQM) considernd c analiza activitii este continu I interactiv, urmnd toate etapele proceselor organizaionale. n cele ce urmeaz vom prezenta o serie de modele de analiz a mediului organizaional. 1. 2.1. Analiza mediului extern Indiferent de mrimea sau tipul organizaiei, aceasta este influenat de modificrile factorilor de mediu extern. n sens larg, prin mediul extern al unei firme se nelege totalitatea elementelor din afara acesteia, care o influeneaz ntr-un anumit mod. Philip Kotler consider c mediul extern este un ansamblu de oportuniti i ameninri pe care firma trebuie s le ia n considerare pentru a supravieui [P. Kotler, Managementul Marketingului]. Problema fundamental a analizei mediului extern este de a nelege modul n care acesta influeneaz organizaia. Analiza se axeaz pe trei direcii principale. - analiza macromediului; - analiza micromediului; - analiza contextului de dezvoltare a strategiei. n prezent exist numeroase metode de analiz, diferite ca form, ns suficient de omogene n coninut; apelarea la un model sau altul depinde n mare parte de experiena i preferinele utilizatorului. Mediul extern al organizaiei poate fi divizat n 2 mari categorii: - micromediul - cuprinde componentele de mediu extern cu care organizaia intr n relaii directe pentru atingerea obiectivelor sale (clieni, concureni, furnizori, organisme publice etc); - macromediul - se constituie ca o surs de factori de influen de ordin general, pe care organizaiile i influeneaz ns ntr-un mod nesemnificativ (ecologici, demografici, politici etc.). 1.2.1.1. Analiza macromediului. Modelul S.T.E.P. Factorii de influen major asupra organizaiilor sunt clasificai pe baza naturii influenei exercitate asupra organizaiei n urmtoarele categorii, constituite ca medii specifice. S: factori ce formeaz mediul socio - cultural; T: factori ce formeaz mediul tehnologic; E: factori ce formeaz mediul economic; P: factori ce formeaz mediul politico legal.

Mediul socio - cultural este constituit din modele de comportament de grup i individual ce reflect atitudini, obiceiuri, sisteme de valori. Cadrul sociologic trebuie cunoscut cu precizie, evaluarea corect i cuprinztoare a resurselor umane n complexul manifestrilor i determinrilor acestora fiind un element esenial n conceperea i funcionarea sistemelor de management ale organizaiilor. Dintre numeroasele elemente ce trebuie avute n vedere, de importan deosebit sunt factorii ce motiveaz indivizii i grupurile. Pentru aceasta, pot fi utilizate o serie de modele, cele mai utilizate fiind: - scara motivaional a lui Abraham Maslow; - teoria ERG a lui Clayton Alderfer - teoria X - Y al lui Douglas McGregor; -abordarea cvadrodimensional al culturii de organizaie, fundamentat de Geert Hofstede etc. Dintre cei mai importani factori socio-culturali ce trebuie luai n considerare n analizele strategice ale macromediului amintim: atitudinea populaiei fa de munc i fa de afaceri, stilul de via, problemele etnice, rolurile sexelor, atitudinea fa de viitor, relaiile dintre indivizi i grupuri, sistemele de valori, nivelul educaional, atitudinea fa de calitatea produselor, preocuprile ecologice, atitudinea fa de religie etc. Mediul tehnologic este constituit din totalitatea elementelor ce definesc tehnologia actual. Tehnologia reprezint totalitatea proceselor prin care resursele sunt transformate n produse finite. n ceea ce privete relaia management - mediu tehnologic, n analizele strategice trebuie luate n considerare n special trei elemente: 1. analiza relaiei prin prisma dimensiunilor economice i umane, plecnd de la premisa c tehnica este un mijloc esenial de cretere a eficienei intermediat de factorul uman i nu un scop n sine. 2. modificarea structurii tehnice, a rolului diferitelor componente ale sale i progresul tiinifico-tehnologic i economic. n ansamblul elementelor de tehnic, tehnologiile devin din ce n ce mai importante, ceea ce este reflectat n constituirea reengineering-ului ca domeniu de sine stttor, cruia i se acord o atenie din ce n ce mai mare [Hammer & Champy, Reengineering-ul ntreprinderii]. 3. progresul, n ceea ce privete nnoirea produselor i tehnologiilor este un element marcant pentru firmele contemporane. Pornind de la ideea c eficiena unei firme depinde de sortimentul, calitatea i costul produselor oferite, sistemul de management trebuie astfel conceput, nct s fie capabil s in pasul cu evoluiile tehnice de pe piaa mondial. Pentru aceasta, managementul trebuie s posede un puternic caracter previzionar. Dintre cei mai importani factori tehnologici luai n considerare n analizele strategice amintim: bugete guvernamentale alocate cercetrii, ritmul de apariie a inveniilor, rata de nnoire a produselor, viteza i ritmul de implementare a tehnologiilor, calitatea infrastructurii, dotarea tehnic a produciei, dotarea cu echipament de calcul, ncadrarea cu personal calificat etc.
5

Mediul economic este generat de elementele sistemului economic n care opereaz o organizaie. Pentru determinarea i interpretarea corect a elementelor de mediu economic trebuie cunoscut etapa ciclului economic n care se afl la un moment dat economia mondial i cea naional, dat fiind faptul c ntre cele dou pot exista anumite decalaje temporare. ntre principalii factori economici amintim: rata dobnzii, rata scontului, rata inflaiei, rata omajului, cursurile de schimb valutar, fluctuaia preurilor, deficitul bugetar etc. Mediul economic se impune a fi cunoscut cu precizie n vederea proiectrii unui sistem de management care s asigure realizarea optimului microeconomic, caracterizat prin dimensionarea optim a resurselor i utilizarea eficient a acestora. Mediul politico - juridic - este constituit din elementele cadrului legal i politic n care opereaz o organizaie. Cadrul legal este format din totalitatea legilor i reglementrilor, precum i din elementele sistemului de gestiune a acestora. Cadrul politic este dat de sistemul de relaii creat ntre puterea politic i lumea afacerilor. Percepia general este aceea c guvernele cu orientare de dreapta sunt mai favorabile lumii afacerilor dect cele de stnga. Cadrul politico-juridic este necesar s fie luat n considerare la proiectarea tuturor elementelor constructive i funcionale ale sistemului de management al organizaiei. Acesta poate fi structurat pe urmtoarele elemente: legislaia privind: - nfiinarea i funcionarea organizaiilor; - condiiile de munc; - protecia mediului etc. elemente prin care statul sprijin dezvoltarea activitilor economice; legislaia privind impozitele i taxele. Legislaia prin intermediul creia statul stabilete regulile i modalitile eseniale i obligatorii pentru funcionarea societilor comerciale urmrete: - asigurarea funcionalitii eficiente a economiei; - obinerea resurselor necesare bugetului statului; - obinerea resurselor pentru facilitarea implementrii unor obiective sau opiuni strategice de importan naional. n condiiile economiei de pia, luarea n considerare a tuturor prevederilor legislative prezint o importan deosebit pentru calitatea deciziilor manageriale, ndeosebi a celor cu caracter strategic i tactic. De aici, apare necesitatea cunoaterii n amnunt a prevederilor legislative, n special a celor referitoare la aspectele comerciale i financiare, de ctre cei implicai n activitatea de decizie la diferite niveluri de conducere ale organizaiei. Un mediu politico-juridic favorabil afacerilor va avea ca efect stimularea necesitilor. Cum, n condiiile actuale este necesar ncurajarea
6

investitorilor, un mediu stabil care s ofere garania este esenial pentru depirea dificultilor economice. 1.2.1.2. Analiza micromediului. "Modelul cu 5 fore al lui M. Porter Analiza micromediului, a mediului nconjurtor competiional, a fost formalizat la nceputul deceniului IX al secolului trecul de ctre Michael Porter, profesor la Harvard Business School. Analiza se restrnge implicit la societile comerciale; acestea i formuleaz strategii pentru a ctiga un anumit segment de pia. Competiia se desfoar n cadrul unei industrii, definit ca un grup de firme ce realizeaz produse similare sau produse ce se afl n relaii de substituie. Intensitatea competiiei difer de la o industrie la alta, respectiv de la o unitate strategic (combinaie produs-pia) la alta. Intensitatea poate fi determinat cu ajutorul unui model propus de M. Porter n 1980 - Modelul celor 5 fore. Rezultanta acestor fore determin performanele poteniale ntr-o industrie, msurat n indicatori de profitabilitate. n funcie de aceast rezultant se pot formula strategii n vederea mbuntirii competitivitii pe pia. Cele 5 fore ale modelului Porter sunt: 1. ameninarea noilor intrai; 2. ameninarea produselor de substituie; 3. puterea de negociere a furnizorilor; 4. puterea de negociere a cumprtorilor; 5. nivelul rivalitii. Modelul cu 5 fore al lui M. Porter este prezentat schematic n figura 1.1. [Sursa: Porter, M.E.; Bcanu Bogdan]
Determinani ai rivalitii

Bariere de intrare - imaginea de marc; - economia de scar; - costuri de transfer; - capital necesar; - acces la distribuie; - avantaje absolute de cost;

- creterea industriei; - costuri fixe (valoare adugat); - intermitena supracapacitii; - identitate de marc; - diferenierea produsului; - costuri de transfer; - concentrare; - complexitate informaional; - diversitatea competitorilor; - bariere de ieire;

Noi intrai Ameninarea noilor intrai

7

Puterea de negociere Puterea de negociere a furnizorilor a consumatorilor Competitori ai industriei Furnizori intensitate a rivalitii Consumatori Ameninarea produselor de substituie Produse de substituie
Determinani ai puterii furnizorilor - diferenierea intrrilor; - costuri de transfer de furnizor; - prezena intrrilor de substituie; - concentrarea furnizorilor; - importana volumului produciei; - costul relativ al furniturii n industrie; - impactul intrrilor asupra costului sau diferenierii; - ameninarea cu integrarea n aval fa de ameninarea cu integrarea n amonte; - cadrul industriei; - concentrarea consumatorilor fa de concentrarea firmelor - volumul cumprtorilor; -costuri de transfer raportate la costurile de transfer ale firmelor; - integrarea n amonte; - produse de substituie; - diferenierea produselor; - identitatea de marc; - profitul consumatorilor; - recompense pentru decideni;

Determinani ai ameninrii cu produse de substituie - costuri de transfer; - nclinaia consumatorilor spre produse de substituie; - relaia pre - performan;

Determinani ai consumatorilor

puterii 8

1. Ameninarea noilor intrai. Noii intrai reprezint firme ce ncep s concureze firmele deja existente ntr-o industrie sau care pot intra n competiie. Acestea sunt dornice de ctig, ns se confrunt cu o serie de bariere grupate n urmtoarele categorii: Economia de scar (de talie) - prin care este desemnat fenomenul de reducere a costurilor medii pe termen lung datorit creterii volumului produciei. Explicaiile acestui fenomen sunt n principal dou: - indivizibilitatea procesului de producie, ceea ce implic o cantitate minim de mijloace de producie care genereaz costurile fixe unitare, ceea ce permite reducerea preului . - specializarea - care duce la creterea randamentului productiv i reducerea costurilor unitare. Curba de nvare - prezint grafic dependena invers ntre volumul produciei cumulate i cantitatea de manoper direct pe unitatea de produs. Reducerea implicit a costului manoperei va permite reducerea costului produsului. Curba experienei - prezint grafic dependena invers ntre volumul produciei cumulate i costurile unitare asociate. Conceptul este mai cuprinztor dect cel precedent i a fost fundamentat n anul 1966 de ctre Bruce Henderson de la firma de consultan Boston Consulting Group (B.C.G.). Experiena acumulat permite reducerea costurilor i implicit a preurilor, ceea ce are ca rezultat creterea cotei de pia a firmei. Diferenierea produselor. Poziionarea produselor pe pia astfel nct s fie distinct identificate de ctre consumatori foreaz noii intrai la efectuarea unor cheltuieli pe care de multe ori nu i le pot permite. n plus, o barier important o reprezint loialitatea consumatorilor fa de anumite mrci de produs, depirea acesteia necesitnd cheltuieli promoionale deosebite. Capitalul necesar. Pentru intrarea pe pia sunt necesare o serie de investiii, n special pentru activitatea promoional i pentru crearea reelei de distribuie. n plus, apar o serie de riscuri de pia ce pot descuraja chiar i firmele care posed capitalul necesar. Costuri independente de mrimea produciei. Firmele existente pe pia beneficiaz de o serie de avantaje - poziie solid pe pia, posesia unor brevete, experien etc. care se constituie ca bariere n calea celor care doresc s intre pe piaa respectiv. Politicile guvernamentale. Guvernul poate limita sau interzice intrarea pe pia prin acordarea unor licene sau impunerea unor standarde de calitate. 2. Ameninarea produselor de substituie. Produsele de substituie sunt acelea care se pot utiliza n locul unui anumit produs. Substituia trebuie analizat n primul rnd prin raportul performan-pre i apoi prin prin prisma elasticitii preurilor pentru fiecare produs n parte. Profituri nalte sunt obinute n industriile ce realizeaz produse nesubstituibile, n celelalte fiind necesar aplicarea unor strategii a preurilor reduse pentru meninerea pe pia. 3. Puterea de negociere a furnizorilor. Puterea furnizorilor asupra firmelor dintr-o industrie se poate manifesta prin controlul asupra preurilor

sau calitii produselor livrate. Puterea este dependent de gradul de importan a resurselor oferite, de caracteristicile pieei i de importana relativ a beneficiarului n ansamblul afacerii. 4. Puterea de negociere a cumprtorilor. Similar furnizorilor i cumprtorii pot exercita presiuni asupra firmei, n special cnd este vorba de intermediarii distribuitori - angrositi sau detailiti, beneficiarii industriali, dar i n cazul grupurilor de cumprtori. Puterea cumprtorilor este dependent n special de schimbarea furnizorului i alte condiii specifice de pia. 5. Nivelul rivalitii. Acest nivel caracterizeaz intensitatea concurenei ntr-o anumit industrie pentru ocuparea unui anumit segment de pia. Rivalitatea este cu att mai intens cnd pe pia exist numeroi competitori de puteri apropiate, n condiiile unei piee suprasaturate. "Modelul cu 5 fore" poate fi utilizat pentru determinarea caracteristicilor de baz ale unei industrii, prin ntocmirea unor liste asociate modelului grafic. n cadrul unor asemenea liste se va acorda atenie elementelor distinctive i anume: - determinarea forelor eseniale pentru industria analizat; - determinarea modificrii forelor; - determinarea posibilitilor de influenare a forelor; - identificarea industriilor atractive. Modelului lui Porter i se poate ataa o a asea for [Freeman, p.143], ce reprezint rezultanta intereselor unei varieti de grupuri sau indivizi. Acetia pot influena guvernul spre a crea anumite bariere n calea potenialilor competitori pe o pia. 1.2.2. Analiza mediului intern Mediul intern al organizaiei cuprinde totalitatea elementelor asupra crora, n mod teoretic, aceasta deine controlul total. Studiul mediului intern al organizaiei vizeaz stabilirea resurselor necesare i disponibile n contextul formulrii unei anumite strategii. Studiile asupra resurselor organizaiei au generat n anii 90 un nou concept de analiz - studiul firmei bazat pe resurse. Pentru analiza diferitelor categorii de resurse se utilizeaz n mod frecvent clasificarea acestora dup coninutul lor (umane, materiale, financiare, informaionale) sau dup modul de utilizare funcional n interiorul organizaiei (producie, finane, personal, comer, cercetare I informatic). Elementele ce in de cultura organizaional sunt, de regul, analizate separat, acordndu-li-se n ultimul timp o atenie tot mai sporit (studiile de management de tip "contingency"). Cunoaterea modului n care resursele sunt transformate n produse i particularitile sale definesc competenele organizaiei. n funcie de calitatea competenelor, organizaia se poate afla ntr-una din urmtoarele trei poziii concurente: - avantaj competiional - cnd posed competene distinctive; - paritate competiional - cnd posed competene comune;

- dezavantaj competiional - cnd competenele proprii nu-i permit realizarea unui produs la nivelul mediu de performan al industriei respective. O analiz eficient a competenelor organizaiei se poate realiza pe baza a patru caracteristici grupate sub iniialele V.R.I.O. [Barney, p.312]. a) Valoare - se analizeaz msura n care o competen genereaz profit suplimentar prin creterea venitului i/sau reducerea costurilor. b) Raritate - se analizeaz raritatea unei competene n comparaie cu alte organizaii. c) Inimitabilitate - se analizeaz dac o resurs este inimitabil, adic dac reproducerea sa de ctre un concurent este dificil sau imposibil. O competen distinctiv exploatat de ctre organizaie poate s-i confere acesteia un avantaj competiional pe termen lung. d) Organizaie - se analizeaz dac o competen (resurs) este exploatat de ctre organizaie printr-o strategie corespunztoare. 1.2.2.1. Analiza lanului valorii Legtura dintre competenele (resursele) organizaiei i poziia sa competiional se analizeaz prin prisma modului n care activitile organizaiei genereaz valoarea adugat. Fundamentarea teoretic a acestei legturi se realizeaz prin analiza lanului valorii. Iniial metoda de analiz s-a bazat pe elemente contabile, ncercndu-se identificarea cilor de reducere a costurilor i cretere a profiturilor. Procesul de producie era privit ca o niruire de verigi, analizate separat. Ideea a fost preluat pentru realizarea unor modele de optimizare a alocrii resurselor n vederea crerii unui avantaj competiional. Aceste modele se bazeaz pe identificarea activitii celei mai eficiente, n vederea concentrrii eforturilor organizaionale asupra acesteia. Cel mai cunoscut model de lan al valorii este cel propus de Michael Porter n 1980. Conform acetui model, activitile unei organizaii sunt mprite n dou mari categorii (fig. 1.2): A. Activiti primare: logistica intern - recepie, stocare i distribuire a resurselor pentru producie; producia (operaiile) - transformrile intrrilor n produs finit; logistica extern - colectarea, stocarea i distribuirea produsului finit; marketingul i vnzrile - genereaz modalitile privind comunicarea cu piaa; service-ul - meninerea sau mbuntirea valorii produsului prin servicii post vnzare. B. Activiti de susinere (suport): 1. achiziia - procesul de achiziionare a resurselor pentru activitile primare ; 2. dezvoltarea tehnologiei - know-how-ul legat de produs, proces sau o resurs particular; 3. managementul resurselor umane - recrutarea, selecia, antrenarea i motivarea personalului organizaiei;

1. 2. 3. 4. 5.

4.

infrastructura - sistemele de planificare, finanare i control al calitii, precum i elementele de cultur organizaional.

Activiti de susinere Infrastructura firmei Managementul resurselor umane Dezvoltarea tehnologiei Achiziia Activiti primare Logistica Producia Logistica Marketing Service-ul intern (operaiile) extern i vnzrile Fig. 1.2 Sursa: Porter, M.E, 1985, p37 Un alt model de analiz a lanului valorii este propus de firma de consultan McKinsey n 1987. Acesta se bazeaz pe descompunerea procesului creator n ase tipuri de activiti (fig. 1.3): Profit Profit

Fig. 1.3 Configuraia lanului valorii difer de la o firm la alta i trebuie analizate corelat activitile corespunztoare diferitelor verigi ce contribuie la realizarea produselor: Lanul valorii furnizorului Fig. 1.4 Lanul valorii adugate Lanul valorii distribuitorului Lanul valorii clientului

Esenial n analiza lanului valorii este determinarea corect a elementelor mecanismului de generare a valorii n vederea mbuntirii performanelor economice, utiliznd un model consacrat, sau construind un model propriu rezultat din experiena utilizatorului i condiiile concrete de lucru. 1.2.2.2. Analiza competenelor funcionale Competenele funcionale definesc tiina utilizrii resurselor ntr-un mod specific funciilor firmei: producie, marketing, cercetare-dezvoltare, personal i financiar; la aceste cinci funcii se vor aduga competenele legate de sistemul informaional. Din punct de vedere strategic sunt importante atributele funcionale ce pot genera avantaje competiionale pe termen lung i modul n care poate fi obinut un efect sinergetic prin interaciunea acestora. 1. Producia Producia reprezint procesul de transformare a resurselor de intrare n produse finale la nivelul organizaiei. Acest proces asigur realizarea unui produs cantitativ i calitativ, la un anumit cost, ntr-o anumit perioad de timp. Prin optimizarea acestor caracteristici se urmrete obinerea avantajului competiional pe pia. Principalele competene ale procesului de producie se asociaz cu urmtoarele atribute: a. Amplasarea geografic - se urmrete optimizarea distanelor fa de furnizori i clieni, obinerea unor avantaje legate de promovare, distribuie i exploatarea eficient a particularitilor socio-culturale. b. Capacitatea de producie - implic dimensionarea optim a produciei funcie de condiiile interne i cele de pia. c. Calitatea produciei - necesit determinarea cerinelor i preferinelor calitative ale consumatorilor i realizarea unor produse care s respecte n mod constant toate aceste caracteristici. d. Costurile de producie - implic identificarea pe categorii a tuturor costurilor i studiul posibilitilor de optimizare a acestora n concordan cu calitatea produselor oferite pieei. e. Stocurile - vizeaz necesitatea asigurrii cantitative i calitative cu materii prime, materiale, componente, produse n curs de execuie sau produse finite i dirijarea optim a fluxurilor corespunztoare. f. Termenele de realizare - se urmrete necesitatea livrrii produselor la momentul oportun att pentru productor, ct i pentru consumator. Toate aceste atribute sunt conectate ntre ele prin legturi de tip cauzefect i fac obiectul a numeroase modele de cercetri operaionale ce urmresc optimizarea proceselor productive. 2. Marketing Marketingul este definit ca fiind procesul planificrii i realizrii concepiei, preului, promovrii i distribuirii ideilor, bunurilor i serviciilor,

proces generator de schimburi care asigur satisfacerea obiectivelor indivizilor i organizaiilor. [Asociaia American de Marketing 1985]. Competenele principale sunt legate de urmtoarele aspecte: a. Poziionarea pe pia - se refer la individualizarea produsului pe pia, astfel nct acesta s poat fi perceput corect i distinct n comparaie cu celelalte produse similare. Poziionarea pe pia a produselor este strns legat de segmentarea pieei, proces de grupare a consumatorilor n grupuri cu cerine i preferine de consum similare. b. Definirea mixului de marketing - implic descoperirea dozajului optim prin combinarea a patru elemente - produs, pre, promovare i plasament (cei 4 P) - n vederea asigurrii succesului pe pia. c. Identificarea momentului din ciclul de via al produsului la un moment dat, n vederea adaptrii aciunilor de marketing ale produselor la vrsta acestora. 3. Cercetare-dezvoltare Cercetarea-dezvoltarea cuprinde un ansamblu de activiti menite s creeze sau s mbunteasc produse i tehnologii. Principalele competene ale acestei funcii sunt denumite competene tehnologice, deoarece sunt focalizate spre realizarea de noi tehnologii. n cadrul competenelor tehnologice, distingem ca fiind de interes deosebit urmtoarele tipuri de activiti: a. Selecia produsului i tehnologiei - n concordan cu elementele celorlalte funcii ale firmei i cu condiiile de pia. b. Proiectarea - conceperea produsului, tehnologiei, echipamentului, a metodelor de munc i a sistemelor de control. n cadrul acestei activiti, factorul timp se constituie tot mai ferm ca un factor strategic decisiv, alturi de calitatea proiectrii. c. Alegerea momentului de nlocuire a unei tehnologii - impune o decizie dificil pentru c trebuie s optimizeze transferul de resurse de la o tehnologie matur ctre una nou. Pentru fiecare produs n parte se pot trasa curbe efort/cheltuieli de cercetare - performane ale produsului, n vederea determinrii corecte a momentului de nlocuire a tehnologiei [Pascarella, p.257]. Performanele produsului

Efort/cheltuieli de cercetare Fig. 1.5

d. Controlul - reprezint o activitate continu menit a asigura la ieirea din cadrul procesului de producie a unor produse cu caracteristici corespunztoare. Controlul trebuie s vizeze toate tipurile de activiti i se desfoar la nivelul tuturor verigilor ce alctuiesc lanul valorii, conform principiilor TQM grupate n ISO 9000. 4. Personal Funcia de personal este esenial n formularea i implementarea oricrei strategii, concentrndu-se asupra resurselor umane, considerate ca fiind resursele cele mai importante ale organizaiei. Managementul resurselor umane cuprinde urmtoarele activiti de baz [Cole, G.A., 1993]: - studiul contextului organizaional; - planificarea resurselor umane; - studiul condiiilor de angajare; - selecia i evaluarea personalului; - formarea i perfecionarea personalului; - studiul relaiilor de munc; - evaluarea posturilor de lucru; - salarizarea. Din punct de vedere strategic, principalele competene sunt asociate urmtoarelor activiti: a. Selecia i evaluarea personalului - vizeaz asigurarea resurselor umane corespunztor cu cerinele organizaiei. b. Evaluarea posturilor de lucru - presupune ordonarea tuturor posturilor n ordinea importanei acestora la nivelul ntregii organizaii, n conformitate cu cerinele generale i specifice. Odat evaluate, posturile sunt ocupate de personalul corespunztor conform principiului omul potrivit la locul potrivit [Ken Mericle, p.92]. c. Mentenana resurselor umane - vizeaz procesele prin care se asigur meninerea capacitii de munc a angajatului titular de post de lucru. d. Salarizarea personalului - urmrete proiectarea unui sistem de salarizare corespunztor cerinelor organizaiei i fiecrui angajat n parte, n strns legtur cu condiiile concrete ale pieei forei de munc. Prin sistemul de salarizare trebuie s se asigure motivarea corespunztoare a personalului angajat. 5. Finane n cadrul organizaiei funcia financiar vizeaz colectarea, utilizarea i controlul resurselor bneti. Analiza economico-financiar ofer informaiile cele mai sintetice asupra strii i dinamicii organizaiei. n cadrul acestei funcii, principalele competene vizeaz urmtoarele activiti: a. Colectarea resurselor financiare - implic att generarea intern de resurse financiare, ct i atragerea lor din exterior, de pe piaa financiar. b. Utilizarea resurselor financiare - reprezint modul n care acestea sunt transformate n alte categorii de resurse. Transformrile bani - resurse - bani

sunt asociate unei multitudini de riscuri crora organizaia trebuie s le fac fa; se consider c, n general, exist o dependen direct profit - risc. c. Controlul resurselor financiare - implic organizarea unui compartiment financiar - contabil ce nregistreaz toate operaiile economice sub form valoric i reflect eficiena gestionrii capitalului organizaiei. Procesarea datelor contabile este un proces continuu ns, din punct de vedere strategic, prezint interes reflectarea unor indicatori la anumite momente (lunar, trimestrial, anual). 6. Sistemul informaional Abordarea sistemului informaional ca o expresie formalizat a unei funcii reprezint o nou tendin n domeniul organizaional. Aceast tendin se manifest, pe de o parte ca urmare a creterii complexitii proceselor la nivelul organizaiilor i, pe de alt parte, datorit utilizrii din ce n ce mai frecvente a procesrii electronice a informaiilor la costuri tot mai reduse. Analiza competenelor aferente acestei noi funcii vizeaz urmtoarele elemente de baz: a. Calitatea informaiilor - implicnd calitatea, cantitatea i oportunitatea acestora, n corelaie cu costurile implicate. b. Flexibilitatea - viznd posibilitatea adaptrii rapide a sistemului la multitudinea de situaii practice care pot apare n vehicularea i prelucrarea informaiilor. c. Focalizarea ateniei managerilor asupra importanei organizrii unui sistem informaional eficient la nivelul organizaiei. CURS. NR. 2 1.2.2.3. Cultura organizaional Cultura organizaional s-a cristalizat ca un concept specific al managementului n anii 80. Prima problem ce s-a impus a fi soluionat a fost cea semantic. O definiie a culturii de organizaie larg acceptat n momentul de fa aparine profesorului olandez Geert Hofstede, care consider c esena culturii este programarea mental colectiv. Ea este acea parte a condiionrii noastre pe care noi o acceptm mpreun cu ceilali membrii ai naiunii, regiunii sau grupului nostru, dar nu cu componenii altor naiuni, regiuni sau grupuri. n urma cercetrilor de marketing social politic ntreprinse prin intermediul unui numr de 116.000 de chestionare n filialele firmei I.B.M. din 64 de state ale lumii, Hofstede a identificat patru dimensiuni ale culturii: 1.- individualism/colectivism - prin care msoar n special adeziunea individului la organizaie. 2.- distana fa de putere - ce msoar distana ce se manifest ntre membrii grupului n relaiile sociale i procesele decizionale. 3.- evitarea incertitudinii - prin care se analizeaz comportamentul indivizilor n faa incertitudinilor generate de viitor. 4.- masculinitate/feminitate - ia n considerare diferenele dintre modalitile de motivare ale indivizilor avnd n vedere sistemele specifice de valori.

La aceste patru dimensiuni culturale, dup 1990 Hofstede mpreun cu profesorul canadian Michael Bond a mai adugat una i anume, modalitatea de abordare a problemelor de baz ale ale organizaiei - pe termen scurt sau pe termen lung (confucianism). Conform lui G.A. Cole [Sussex, p.209], cultura de organizaie constituie sistemul complex de reguli, norme de conduit, conveniene, valori i criterii de apreciere, considerate ca eseniale i, n acelai timp reprezentative pentru organizaie, prin care se definesc direciile specifice de aciune, maniera de atingere a obiectivelor i modul de evaluare a performanelor. Elementele constitutive ale culturii de organizaie sunt, n principal: - normele i criteriile specifice; - scala de valori; - climatul i comportamentul organizaional; - stilul de conducere; - procedurile specifice de aciune; - structura organizaiei; - sistemul de comunicare dintre membrii acesteia. Analizele privind cultura de organizaie se centreaz asupra originii i particularitilor culturii, precum i asupra modului n care aceasta influeneaz comportamentele indivizilor n cadrul organizaiei. 1.2.2.4. Puterea n organizaie Studiile privind modul de formare i implementare a strategiilor au artat c organizaiile trebuie gndite i n termeni politici, n sensul n care acestea ar putea fi subordonate scopurilor de satisfacere a nevoii de putere a acelora care le creeaz i le populeaz. Puterea reprezint capacitatea de a lua decizii care afecteaz organizaia. Explicarea modului de exercitare a puterii implic urmtoarele moduri de abordare: 1. Abordarea juridic este abordarea tradiional, cu cea mai larg accepiune, puterea fiind bazat pe proprietate, mandat i raport ierarhic. Practica managerial arat c acest tip de abordare nu este absolut, neexplicnd anumite comportamente organizaionale. Ordinele pot fi impuse prin constrngere, dar pot fi fcute acceptabile i utiliznd metode motivaionale. 2. Abordarea psihologic explic autoritatea prin ascendena unei persoane asupra celorlali componeni ai grupului, bazat pe un anumit set de trsturi de personalitate. Autoritatea este de tip charismatic i difer de la un tip de organizaie la altul. 3. Abordarea sociologic analizeaz autoritatea prin prisma comunicrii. Un individ deine autoritate n msura n care poate influena comportamentul celorlali indivizi ai grupului, influena invers fiind nesemnificativ. n acest caz, autoritatea este acceptat i nu impus ca n cazul abordrii juridice [Fiedler, p.36]. Modul de exercitare a puterii i gradul de centralizare a autoritii n organizaie depinde n mod hotrtor de dimensiunea distana fa de putere

a culturii de organizaie. Astfel, n organizaiile cu distan mare fa de putere, conducerea se exercit n mod autocrat i salariaii, n mod paradoxal, tind s maximizeze distana fa de putere. La polul opus, n organizaiile caracterizate printr-o cultur cu distan redus fa de putere, conducerea este de tip participativ, iar subordonaii acioneaz n sensul amplificrii democraiei. 1.2.3. Relaia mediu intern - mediu extern Definirea celor dou categorii de mediu - intern i extern, se face n mod complementar, n funcie de posibilitile de influenare aflate la ndemna organizaiei. Diferenierea fiind relativ, apare necesitatea analizrii situaiei strategice ca rezultat al aciunii simultane a factorilor interni i externi. Cel mai cunoscut instrument de analiz este modelul SWOT. Denumirea modelului provine de la iniialele n limba englez a cuvintelor Strengths, Weaknesses, Opportunities i Threats. Acest model presupune c organizaia va aborda o strategie prin care s se alinieze aspectelor eseniale ale mediului, fiind cunoscut i sub denumirea de "alignment model [Thompson i Strickland, p.412]. Strengths (fore) - reprezint acele competene ce ofer organizaiei avantaje concureniale pe pia. Manifestarea practic a acestor puncte tari este funcie de tipul organizaiei. Weaknesses (slbiciuni) - reprezint competenele ce genereaz dezavantaje competiionale. n cadrul fiecrei organizaii apar combinaii specifice de puncte tari i puncte slabe. Condiia succesului este identificarea i abordarea corect a acestora. Opportunities (oportuniti) - reprezint elementele de mediu extern ce pot aduce avantaje organizaiei. Threats (ameninri) - reprezint elementele de mediu extern ce pot aduce dezavantaje organizaiei. n general oportunitile sunt asociate apariiei unor noi tehnologii, iar ameninrile - creterii nivelului concurenial (n sensul creterii unei fore ale modelului Porter). Modelul SWOT utilizeaz pentru analiz dou axe: - axa factorilor interni SW - axa factorilor externi OT Combinaia factorilor interni i externi genereaz 4 categorii de strategii i anume (fig. 1.6). S W List fore List slbiciuni 1.------------------1.----------------2.------------------2.----------------3.------------------3.----------------O Strategii SO Strategii WO

List oportuniti tip max.- max. tip min.- max. 1.------------------se utilizeaz forele se depesc slbiciunile 2.------------------pentru a profita de folosind oportunitile 3.------------------oportuniti T Strategii ST Strategii WT List ameninri tip max.- min. tip min.- min. 1.------------------se utilizeaz forele se minimizeaz 2.------------------pentru a evita slbiciunile i se evit 3.------------------ameninrile ameninrile Fig. 1.6 Modelul SWOT poate fi utilizat n mod calitativ sau cantitativ. Abordarea calitativ presupune listarea principalilor factori ce se constituie ca fore sau slbiciuni, respectiv ca oportuniti sau ameninri. Abordarea cantitativ presupune acordarea unor ponderi, pe categorii, funcie de importana relativ a acestora, agregarea lor i reprezentarea grafic utiliznd conceptele pereche SW, respectiv OT. Pentru eliminarea abordrilor subiective, se recomand ca acest tip de analize s fie realizate de ctre firme de consultan independente sau de ctre grupuri de analiz interactive sau nominale. Un alt model de analiz, relativ simultan, l reprezint matricea SPACE - Strategic Position and ACtion Evaluation [Rowe, Mason i Dickel, 1982]. Cele 2 axe ale modelului au urmtoarele semnificaii: - fora industriei; - avantajul competiional al organizaiei; - fora financiar a organizaiei; - stabilirea mediului. Abordarea este de tip cantitativ, iar modul de lucru este similar celui de la analiza SWOT. n cele 4 cadrane se evideniaz 4 categorii de strategii (fig. 1.7). Fora financiar Strategii conservative Avantaj competiional Strategii defensive Strategii concureniale Strategii agresive Fora industriei

Stabilitatea mediului Fig. 1.7 Sursa: Rowe/Mason/Dickel, Strategic Management and Business Policy, McGraw Hill, 1982 Pentru ambele modele de analiz prezentate, rezultatele se interpreteaz ca recomandri i mai puin ca soluii absolute, iar valoarea acestora crete dac sunt prezentate relativ, raportate la concuren.

CURS NR. 3 1.3. MISIUNEA I OBIECTIVELE FIRMEI 1.3.1. Misiunea firmei Misiunea poate fi definit ca expunerea public a intereselor organizaiei, a raiunii de a fi, n termeni de interese i nevoi ale consumatorilor, a modului n care acestea urmeaz a fi satisfcute, a pieelor i a manierelor n care se vor realiza. [G.A. Cole, p.87]. Declararea misiunii fixeaz domeniul de interes al organizaiei i explic natura afacerii sale prin asocierea cu un produs, o tehnologie sau o necesitate specific a consumatorului. n anumite situaii, firme puternice ca General Motors sunt identificate pe pia cu un singur element din cele expuse, n cazul de fa - produsul, autovehicul; misiunea NASA n anul 1960 a fost s ajung pe Lun n cazul firmelor diversificate, misiunea este exprimat n termeni vagi, apelndu-se la o definiie larg a afacerii, subliniindu-se o caracteristic comun pentru un grup de industrii. Misiunea trebuie s fie clar i specific fiecrei organizaii, respectnd o serie de reguli i viznd aspecte legate de logic i stil [Glueck/Jauch, p.205]. Dintre acestea mai importante sunt urmtoarele: - expunere realist i mobilizatoare pentru toi membrii organizaiei; - corelarea logic a tuturor componentelor misiunii; - integrarea componentelor misiunii ntr-un tot unitar. n ultimele trei decenii, n S.U.A. s-au publicat o serie de rezultate ale studiilor privind componentele misiunii organizaiei. Acestea vizau, n general, activitatea primelor 500 sau 1000 de firme. n 1987 studiul Pearce i David considera 6 elemente de referin: 1. filosofie; 2. imagine extern; 3. autodefinire;

4. cmp de aciune; 5. tehnologie; 6. condiii de supravieuire. Profesorul american Fred David considera n 1989 c o declaraie a misiunii organizaiei trebuie s cuprind urmtoarele componente: 1. Consumatorii. 2. Piaa. 3. Produsele. 4. Tehnologia. 5. Preocuprile pentru supravieuire, cretere i profitabilitate. 6. Filosofia. 7. Domeniul geografic de aciune. 8. Autodefinirea. 9. Preocuprile pentru imaginea public. 10. Preocuparea pentru membrii organizaiei. Calitatea enunului misiunii se consider a fi condiionat de modul n care se rspunde acestor cerine, astfel nct organizaia s fie difereniat fa de concuren. Exprimarea misiunii evolueaz n timp odat cu evoluia organizaiei. n general, se consider c n evoluia misiunii se pot identifica patru faze. 1. Misiunea neclar - specific organizaiilor mici, ai cror manageri sunt de obicei i iniiatorii lor. Acetia sunt preocupai ndeosebi de continuitatea activitii n vederea supravieuirii i nu exist experiena necesar i nici o motivaie n expunerea clar a misiunii. 2. Misiunea general - ofer o direcionare a activitii prin fixarea unor criterii, ns rmne relativ vag. 3. Misiunea specific - implic alegerea unor criterii ce vizeaz ndeplinirea unor obiective precise, astfel nct s fie satisfcute ateptrile celor interesai. 4. Misiunea cu fixarea unor prioriti - prezint gradul cel mai avansat de formalizare. Ierarhizarea criteriilor arat o structurare clar a sistemului de valori n cadrul organizaiei. n cazul marilor societi comerciale pe aciuni, exprimarea clar a misiunii reprezint o condiie esenial n obinerea suportului acionarilor i al investitorilor. 1.3.2. Obiectivele firmei Obiectivele reprezint intenii specifice exprimate pe termen scurt cu privire la diferitele uniti operaionale ale organizaiei, stri viitoare posibile I dorite ale acestora. Deseori obiectivele sunt denumite inte i reprezint elemente cheie ale planurilor teoretice, fiind ncorporate de obicei n cadrul unor planuri anuale [G.A. Cole, 93]. Obiectivele pot fi clasificate dup forma i tipul lor, dar i dup mrimile n care se exprim (financiare sau strategice). De asemenea, se face distincia ntre obiectivele oficiale, publice i cele operaionale, ce orienteaz activitatea firmei.

a) b) c)

Din punct de vedere al factorului timp, obiectivele pot fi ierarhizate astfel: a) obiective strategice - pentru orizonturi strategice de peste 5 ani; b) obiective tactice - pentru orizonturi strategice de peste 3 ani; c) obiective operaionale - pentru orizonturi strategice de peste 1 an. Din punct de vedere al nivelului organizaional, obiectivele pot fi ierarhizate astfel: obiective ale organizaiei; obiective ale unitilor strategice de afaceri; obiective funcionale. n figura 1.8. prezentm schematic misiunile firmei [P. Dubois, A. Jolibert]

Fig. 1.8

n teoria managerial, se consider c obiectivele trebuie s satisfac urmtorul set de condiii: - msurabilitate - exprimate ntr-o form care s permit cuantificarea performanelor; - acceptabilitate - conforme cu condiiile de mediu; - flexibilitate - n vederea fructificrii oportunitilor i nfruntrii ameninrilor;

- claritate - exprimate astfel nct s poat fi nelese de ctre fiecare membru al organizaiei; - realism - s poat fi nfptuite n condiii normale de consum de resurse; - motivaie - s ofere o motivaie membrilor organizaiei n atingerea obiectivelor. 1.3.3. Analiza alternativelor strategice Pentru atingerea obiectivelor i ndeplinirii misiunii, fiecare organizaie trebuie s analizeze alternativele strategice, n strns corelaie cu condiiile de mediu. Aceste strategii pot s vizeze dezvoltarea, dar i meninerea sau chiar involuia pe pia. 1.3.3.1. Strategiile competitivitii n funcie de condiiile de mediu i de posibilitile interne, firme va trebui s-i defineasc strategia ca un mix al urmtoarelor elemente (fig. 1.9) Elemente 1. 2. 3. 4. 5. Dinamica Structura Schimbril Exigenel Nivelul Strategii pieei Pieei e pieei e pieei competiie i a. Strategia Strategia Strategia Strategia Strategia creterii nedifereniat activ exigenei ofensiv ridicate b. Strategia Strategia Strategia Strategia Strategia meninerii difereniat adaptiv exigenei defensiv medii c. Strategia Strategia Strategia Strategia restrngerii concentrat pasiv exigenei reduse Fig. 1.9 Sursa: C. Florescu, Marketing Indiferent de caracterul lor, ofensiv sau defensiv i de obiectivele vizate, meninerea sau modificarea cotei de pia, aceste strategii sunt denumite strategiile competitvitii. Acestea pot fi mprite n 2 mari grupe, funcie dac preul este sau nu luat n considerare: - price competitive strategy; - non price competitive strategy. n teoria managementului strategic, majoritatea autorilor consider c nu preul trebuie s fie luat n considerare ca element esenial de atragere i convingere a consumatorilor, ci o serie de alte elemente specifice marketingului. Deoarece prin aceste elemente firma ncearc s-i diferenieze produsele pe pia, aceste strategii mai sunt cunoscute i sub denumirea de strategii competitive ale diferenierii. [M.C. Demetrescu, p.181]

1.3.3.2 Modelul lui Igor Ansoff n ipoteza n care strategia vizeaz dezvoltarea, aceasta se poate realiza: - prin perfecionarea produselor actuale; - prin identificarea a noi posibiliti de ofert. Firma se poate orienta cu oferta: - ctre pieele existente; - ctre noi piee. Din combinaia acestor 4 posibiliti rezult urmtorul model matriceal [I. Ansoff, p.172]: Produse Produs existent Produs nou Piee Piaa Strategia de penetrare a Strategia dezvoltrii de Actual pieei noi produse Piaa Strategia dezvoltrii de Strategia diversificrii Nou noi piee Sursa: Ansoff, 1965, Corporate Strategy, McGraw Hill, p. 109 a) Strategia de penetrare a pieei - presupune mbuntirea poziiei produselor existente oferite pieei actuale. n acest sens, organizaia poate aciona pe dou planuri: - caut noi modaliti de a convinge consumatorii s achiziioneze mai mult din oferta actual; - caut noi modaliti de a produce mai eficient n vederea reducerii costurilor i preurilor, pentru a dobndi mai muli consumatori. b) Strategia dezvoltrii de noi piee - necesit gsirea unor consumatori pentru produsele existente. Strategia se focalizeaz asupra oportunitilor de pia i situaia competitorilor i prezint un risc sporit fa de precedenta datorit necunoaterii pieei. c) Strategia dezvoltrii de noi produse - se adreseaz cumprtorilor actuali, crora li se ofer noi produse. Produsele sunt noi pentru firm i nu neaprat i pentru pia, ns riscul strategiei este dat de necunoaterea comportamentului de pia al acestor produse. d) Strategia diversificrii - este cea mai riscant strategie i presupune oferta unor noi produse pe noi piee. Strategia poate cuprinde urmtoarele variante: diversificare orizontal, integrare vertical, diversificare concentric sau diversificare conglomerat [Cole, p.112]. Aceast alternativ este adoptat de mari firme prin nghiirea unor firme mici cu profil diferit. 1.3.3.3. Modelul lui Michael Porter Modelul strategiilor generice al lui Porter [1980] este cel mai cunoscut instrument teoretic al marketingului strategic. El vizeaz 2 dimensiuni: - avantajul competiional;

- scopul competiional. Prin combinarea acestor 2 dimensiuni rezult un model matriceal ce genereaz trei variante strategice (fig. 1.10).

Avantaj competiional Cost sczut Scop competiional Sarcin larg

Difereniere

1. Strategia de lider prin 2. Strategia diferenierii cost Sarcin ngust 3A. Strategia focalizrii 3B. Strategia focalizrii asupra costurilor asupra diferenierii Sursa: Porter M.E. 1985, Competitive Advantage, The Free Press 1. Strategia de lider prin cost - presupune obinerea unui avantaj competitiv prin reducerea costurilor sub cele ale concurenilor. La nivelul organizaiei, o astfel de strategie poate fi susinut prin integrarea vertical sau prin diversificarea concentric, ce au ca efect o cretere a eficienei specific economiei de scop i scar. 2. Strategia diferenierii - presupune obinerea unui avantaj competitiv prin crearea unui produs care, prin poziionarea sa, apare ca fiind unic pe pia, ceea ce justific un pre superior concurenei. Diferenierea produsului se realizeaz prin imaginea de marc, prin calitatea sa, sau printr-o serie de servicii asociate. 3A. Strategia focalizrii asupra costurilor - presupune concentrarea eforturilor asupra unui segment ngust de pia, produsele oferite fiind obinute n condiii de eficien superioare concurenei, ceea ce presupune costuri i preuri reduse. 3B. Strategia focalizrii asupra diferenierii presupune, de asemenea, concentrarea eforturilor asupra unui segment de pia, cruia i se adreseaz cu produse difereniate n vederea eliminrii concurenei.

CURS. NR. 4 1.4. IMPLEMENTAREA STRATEGIEI PORTOFOLIULUI DE AFACERI PRIN MANAGEMENTUL

Pentru alegerea alternativei strategice este necesar s se ia n considerare toi factorii ce pot influena direct sau indirect starea organizaiei. Punctul de plecare al oricrei analize l constituie starea iniial a organizaiei, ceea ce duce la o limitare al numrului de alternative strategice. n cele ce urmeaz vom prezenta o serie de modele matriceale utilizate n analiza portofoliului de afaceri, elaborate dup anii 80, cnd s-a lansat o mod a analizelor strategice matriceale. 1.4.1. Matricea marilor strategii Modelul matriceal al marilor strategii a fost dezvoltat de ctre F.R. David n 1989, plecnd de la modelul de analiz S.W.O.T. Astfel, linia oportuniti - ameninri a fost reconsiderat ca o ax a vitezei de cretere a pieei, iar linia fore - slbiciuni, ca o ax a poziiei competiionale, conform urmtorului model (fig. 1.11): Viteza de cretere a pieei II 1. Dezvoltarea pieei 2. Penetrarea pieei 3. Dezvoltare produs 4. Integrare orizontal 5. Lichidare parial 6. Lichidare total Poziia competiional slab 1. Restrngere 2. Diversificare concentric 3. Diversificare orizontal 4. Diversificare conglomerat 5. Lichidare parial 6. Lichidare total III lent rapid I 1. Dezvoltarea pieei 2. Penetrarea pieei 3. Dezvoltare produs 4. Integrare vertical 5. Integrare orizontal 6. Diversificare concentric puternic 1.Diversificare concentric 2.Diversificare orizontal 3.Diversificare conglomerat 4. Joint-venture IV

- Organizaiile poziionate n cadranul I - se afl n situaia cea mai avantajoas i pot aborda strategii expansioniste pe pieele actuale cu produse actuale. - Organizaiile situate n cadranul II - se recomand strategii intensive, iar pentru a-i compensa slbiciunile, pot apela la integrarea orizontal; atunci cnd anumite afaceri nu pot fi susinute se recomand o form de lichidare, capitalul rezultat putnd fi folosit pentru ntrirea altor afaceri. - Organizaiilor din cadranul III - li se recomand modificarea rapid n vederea supravieuirii sau recuperarea capitalului printr-o form de lichidare. - n cadranul IV - sunt plasate organizaiile care, dei dispun de capaciti strategice, se afl n context nefavorabil. Se recomand ca surplusul de capital s fie redirecionat spre afaceri pentru care condiiile de mediu sunt favorabile.

1.4.2. Matricea Boston Consulting Group (B.C.G.) Cea mai cunoscut matrice utilizat n studiul portofoliului de produse a fost dezvoltat de firma de consultan Boston Consulting Group (B.C.G.). Modelul de analiz ia n considerare 2 categorii: a. efectul experienei b. matricea segment de pia relativ/ cretere domeniu a. Efectul experienei. Experiena este considerat ca o funcie a produciei cumulate, rezultat al nvrii i specializrii, care se traduce printro scdere a costurilor. Reprezentarea grafic a experienei se prezint de obicei n coordonate logaritmice sub forma unor curbe ce prezint reducerea costurilor unitare odat, cu creterea experienei (fig. 7.12). Cost Unitar 100 50 20 10 10 20 50
b

100

200

500

1000

Experien

Qt Ct = , Ct 1 Qt 1

unde Ct, t-1 sunt costurile la dou momente succesive de timp, t i t -1; Qt, t-1 - experiena msurat n dou perioade succesive de timp; b - constant ce depinde de experien

Corelaia puternic ntre cota de pia a firmei i rentabilitatea msurat prin cash-flow se explic prin aceea c firma cu mai mult experien produce cu costurile cele mai reduse, ceea ce-i permite s ocupe poziia dominant pe pia. b. Matricea segment de pia relativ/ cretere domeniu presupune pentru cele 2 concepte perechi urmtoarele relaii de calcul:
Rp = Vt Vt 1 Vt Cpr = Vx , VI

unde Rr este rata de cretere a pieei; Vt , t 1 = vnzrile msurate n 2 perioade succesive de timp t i t-1; Cpr = cota de pia relativ; Vx = vnzrile firmei x; VI = vnzrile principalului concurent; Matricea segment de pia relativ/ cretere domeniu

Fig. 1.13 Cele 4 cadrane ale matricei poziioneaz produsele astfel: 1. Dileme (question marks) - reprezint produse pentru care segmentul de pia este sczut, n condiiile n care creterea domeniului este rapid. Acestea necesit resurse financiare importante pentru investiii i ofer venituri reduse. 2. Stele (stars) - reprezint produsele cu segmente de pia mare i domeniu cu cretere puternic. Necesit investiii pentru susinerea poziiei competiionale, ns ele sunt produsele ce vor genera profit atunci cnd rata de cretere a domeniului se va reduce i nu vor mai fi necesare investiii. Pentru firm ele reprezint viitorul. 3. Vaci de muls (cash cows) - reprezint produsele pentru care cota de pia este mai mare iar rata de cretere a domeniului este redus. Acestea genereaz surplusuri financiare ce vor fi dirijate spre celelalte categorii de produse, dup caz. 4. Cini (dogs) - cuprind produsele cu segment de pia sczut, n domenii cu cretere redus, sau n declin, care produc pierderi firmei. O organizaie de succes trebuie s aib un portofoliu de produse echilibrat, care s conin produse din toate cele 4 categorii. O analogie interesant putem realiza corelnd modelul de analiz B.C.G. cu modelul ciclului de via al produselor, conform figurii 1.14. Volum vnzri Lansare semne de ntrebare Cretere stele Maturitate vaci de muls Declin cini

Timp Fig. 1.14 Modelul matriceal B.C.G. poate servi urmtoarelor categorii de obiective: 1. Obinerea unui portofoliu echilibrat de produse. 2. Stabilirea tendinelor prin repetarea analizelor la anumite intervale de timp. 3. Evaluarea concurenei - prin ntocmirea de matrici B.C.G. pentru fiecare concurent n parte pe o anumit pia. Metoda este des utilizat avnd i avantajul c integreaz dou dimensiuni - finane i marketing - n stabilirea strategiei organizaiei. Ulterior acestui model, firma B.C.G. a dezvoltat un alt model matriceal de tip 2 2, ce poate fi utilizat pentru analiza situaiei strategice similar cu modelul Porter.

Acest model utilizeaz urmtoarele 2 axe: - mrimea avantajului competiional; - numrul modalitilor (surselor poteniale) avantajului competiional. (fig. 1.15)

Fig. 1.15 unde: P = profitabilitatea (R.O.I. - return of investment) SP = segment de pia. Industriile fragmentate sunt caracterizate de existena a numeroase mijloace de a obine avantaje competiionale, ns aceste avantaje sunt mici. Strategia propus este aceea de difereniere, concomitent cu reducerea investiiilor i maximizarea profitabilitii. Cazul tipic este cel al restaurantelor clasice. Industriile specializate dispun de numeroase mijloace de obinere a avantajelor, acestea fiind consistente. Se recomand strategii de reducere a costurilor pentru contracararea concurenei. Este cazul tipic al magazinelor specializate sau al restaurantelor tip fast - food. Industriile de volum - sunt cele ce dein avantaje competiionale mari obinute n condiiile unor modaliti limitate, n special prin costuri reduse. Strategia de succes const n creterea volumului produciei pentru a reduce costurile fixe i a valorifica experiena cumulat. Cazurile tipice sunt cele ale industriei electronice i autovehiculelor. Industriile n impas sunt cele n care exist un echilibru relativ de fore ntre civa competitori de mrimi apropiate. Avantajele oferite sunt reduse, ca i posibilitile de obinere a acestora. Strategia recomandat este aceea a restrngerii i lichidrii la momentul oportun.

Acest al doilea model de analiz furnizat de B.C.G. ofer o nou perspectiv ce utilizeaz clasificri moderne ale industriilor pe baza profitabilitii lor i structurii competiionale. 1.4.3 Matricea General Electric - McKinsey Modelul matriceal propus de B.C.G. a fost dezvoltat i mbuntit de ctre firma General Electric n colaborare cu firma de consultan McKinsey. S-a elaborat astfel o matrice de tip 3 3 ce ine seama de un numr sporit de factori de mediu. Matricea utilizeaz urmtoarele 2 dimensiuni: - atractivitatea pieei; - poziia competiional. (figura 1.16) Atractivitate a Puternic medie slab piee i Poziia competiional puternic Investiie cretere crete sau selectiv renun medie cretere crete sau renunare selectiv renun slab crete sau renunare lichidare renun parial Fig. 1.16 Poziia competiional a firmei se determin prin identificarea unui numr de factori cheie ponderai n funcie de importana acestora, n urma agregrii acestora calculndu-se un scor total. n mod similar se procedeaz i pentru determinarea atractivitii pieei. Numrul de factori este variabil (15 20) n funcie de experiena utilizatorului. (Nu se recomand utilizarea unui numr prea mare de factori deoarece acetia se vor autocorela). n colul din stnga - sus se plaseaz afacerile de succes, n dreapta - jos aflndu-se cele aflate n impas. Analogia cu matricea B.C.G. se poate realiza astfel: (figura 1.17) Atractivitate a Puternic Medie Slab piee i Poziia competiional Puternic stele semne de ntrebare Medie

Slab Fig. 1.17

vaci de muls

cini

1.4.4. Matricea Royal Dutch - Shell n Europa se utilizeaz o variant a matricei General Electric McKinsey, cunoscut sub denumirea de matrice de direcionare a politicilor sau matricea Royal Dutch - Shell, dup numele firmei care a dezvoltat-o. n esen, dimensiunile i recomandrile strategice sunt prezentate n figura 1.18: Perspectivele pieei reduse Competitivitatea redus lichidare parial medie refacere treptat puternic generare de venituri Fig. 1.18 medii retragere treptat captivitate cretere cretere lider mari dubleaz sau abandoneaz ncercare grea lider

1.4.5. Matricea Arthur D. Little (A.D.L.) Firma de consultan Arthur D. Little propune pentru analiza strategic o matrice cu urmtoarele 2 dimensiuni: - gradul de maturitate a activitii; - poziia competiional. (figura 1.19)

Maturitatea activitii Poziia competiional Dominant

Demaraj

Cretere

Maturitate -aprarea poziiei -cretere rapid -lider prin costuri -nnoire -lider prin costuri -nnoire -focalizare

Declin -aprarea poziiei -focalizare -nnoire -gsirea niei -pstrarea niei

Puternic

-cretere rapid -cretere rapid -desprindere -lider prin costuri -nnoire -aprarea poziiei -desprindere -cretere rapid -difereniere -urmrire -cretere rapid -lider prin costuri

-difereniere Favorabil -desprindere -difereniere -focalizare -cretere rapid -difereniere -focalizare -urmrire -cretere

-difereniere -cretere -fructificare -meninere -gsirea niei -pstrarea niei -nnoire -redresare -difereniere -focalizare -cretere -fructificare -gsete nia -redresare -restrngere

-meninere -cretere -fructificare -restrngere -redresare

Nefavorabil

-desprindere -cretere -focalizare

Slab

-gsete nia -urmrire -cretere

-fructificare -urmrire -gsete nia -pstreaz nia -meninere -redresare -focalizare -cretere -redresare -restrngere

-lichidare pariel -restrngere

-retragere -lichidarea parial

-retragere

Fig. 1.19 Dei matricea A.D.L. ia n considerare 20 de situaii, ea are dezavantajul complexitii date de natura multidimensional a analizei. 1.4.6. Portofolii senile i portofolii juvenile La un moment dat, firma se poate confrunta cu portofolii puternic dezechilibrate. Analiza celor dou extreme portofolii senile i portofolii juvenile ofer informaii importante privind posibilitile de reechilibrare. In exemplele urmtoare sunt reprezentate asemenea situaii:
FFN = 0 Risc mediu FFN --Risc ridicat

Declin

FFN = 0 Risc mediu FFN ++ Risc slab

Cota relativ de pia

Fig. 1.20.a Indicatori de echilibrare Gradul maturitii declin Poziia convenional medie Fluxul de fonduri net (FFN) pozitiv Risc mediu / slab Portofoliul senil prezentat n fig. 1.20.a este caracteristic unei firme cu tradiie, care a cunoscut modelul su de glorie dar a mbtrnit odat cu activitile sale. Problema principal aici este de a se rennoi activitile, prin mijloace interne (cercetare, inovaie), sau externe (cumprri, licene, asocieri). Cealalt extrem vizeaz firmele tinere care i bazeaz activitatea pe o tehnologie nou structurat pe segmente strategice distincte, situate n faze de demaraj i expansiune. (Fig. 1.20.b)

FFN = 0 Risc mediu

FFN --Risc ridicat

Declin

FFN ++ Risc slab

FFN = 0 Risc mediu

Fig. 1.20.b Indicatori de echilibrare Cota relativ de pia Gradul maturitii expansiune Poziia convenional medie Fluxul de fonduri net (FFN) negativ Risc mediu / puternic Un asemenea portofoliu de produse este mult mai periculos dect cel senil deoarece firma risc, iar problemele financiare sunt primordiale. n aceast situaie se recomand dou soluii: a) Asocierea (fuziunea, absorbia) cu o firm care dispune de capacitate de finanare excedentar; b) Firma se va decide asupra produselor viabile, le va ceda pe celelalte i va investi n acestea, ateptnd apoi mbtrnirea natural a activitilor sale.

CURS. NR. 5 1.5. EVALUAREA I CONTROLUL STRATEGIEI 1.5.1. Tipologia controlului Evaluarea i controlul reprezint faza final de implementare a oricrei strategii. Evaluarea performanelor strategice vizeaz n primul rnd modul n care au fost atinse obiectivele prestabilite. Metodele de evaluare sunt diverse i surprind att aspectul calitativ ct i cel cantitativ al performanelor i pot fi schematizate conform fig 1.21.

Alternative strategice

Obiective strategice

Resurse alocate

Politica organizaional

Proceduri

Plan strategic de afaceri

Obiective privind unitatea strategic de afaceri

Resurse alocate

Buget adoptat

Politica declarat

inte operaionale

Bugete operaionale

Operaionalizare

n aceast figur sunt evideniate principalele elemente asupra creia o organizaie se focalizeaz n procesul de msurare a performanelor strategice, n centru ateniei fiind planul strategic de afaceri. Tipologia metodelor de control se bazeaz pe diferite elemente ce in de natura mrimilor ce urmeaz a fi msurate. n funcie de nivelurile strategice ale organizaiei, se disting 3 tipuri de control: strategic - urmrete echilibrul diferitelor activiti, afaceri sau tendine la nivel de organizaie (< 5 ani); tactic - focalizat asupra mediului competiional ( 3 ani); operaional - la nivel funcional - urmrete mbuntirea structurii competenelor distinctive (< 1 an). Considernd organizaia ca un sistem cibernetic deschis, apare necesitatea raportrii la anumite standarde. Se pot utiliza astfel, 3 tipuri de control: feed-back; feed forward; operativ.

Controlul de tip feed-back const n colectarea, prelucrarea i interpretarea unor informaii despre o activitate trecut, n scopul mbuntirii desfurrii viitoare a acesteia. Datorit caracterului post - factum al acestuia i caracterului repetitiv al activitii, se recomand a fi utilizat pentru strategiile de tip emergent i pentru faza de implementare. Se testeaz calitatea i validitatea obiectivelor i standardelor, iar dac acestea se dovedesc necorespunztoare, este necesar revenirea n fazele anterioare ale procesului strategic. Controlul de tip feed forward const n anticiparea problemelor i gsirea de soluii preventive. Acest tip de control necesit o gndire pe termen lung i corelarea corespunztoare a activitii departamentelor funcionale. Controlul operativ const n monitorizarea i corecia proceselor n timp real printr-un mecanism reglat pentru un rspuns rapid. Acest tip de control este operaional, fr a-l putea asocia procesului strategic. Fiecare organizaie i concepe propriul mix al acestor tipuri de control i l modific funcie de evoluia proprie i a factorilor de mediu. 1.5.2. Modelul PIMS Modelul Profit Impact of Market Strategy (PIMS) reprezint o baz de date utilizat ca instrument de evaluare empiric a performanelor asociate unei strategii. Modelul a fost iniiat n anul 1970 de ctre Institutul de Planificare Strategic din Boston i a fost dezvoltat de ctre R. Buzzell i B. Gale n 1987. Analizele i propun s explice diferenele de profitabilitate ce apar ntre diferitele domenii de activitate i s gseasc legtura ntre mrimea profitabilitii i factorii de mediu. Abordarea PIMS caut s evidenieze un set de principii cluzitoare, pornind de la experiena colectiv a unui eantion diversificat de firme. ncepnd din anul 1972 a fost compilat i analizat o baz de date cuprinznd peste 450 de firme cu mai mult de 2800 uniti strategice de afaceri. Analiza statistic i modelarea pe calculator a acestei baze de date ofer firmelor incluse n program o serie de principii de ndrumare strategic bazate pe suma experienelor rezultate din mai multe situaii strategice diferite, aprute n diferite sectoare economice. Studiul s-a efectuat pe baza elementelor cuantificabile ale strategiei, iar performana a fost evaluat cu ajutorul a 2 factori: - coeficientul de rentabilitate a investiiilor; - coeficientul rentabilitii comerciale. Analiza corelaiilor evideniaz valabilitatea regulii 70/30 - 70% din variaia rentabilitii se datoreaz variaiei unui numr de 30 de factori de mediu. Variaia de 70% a profitabilitii la nivelul eantionului studiat se datoreaz influenei a trei seturi de factori: 1. poziia concurenial a firmei, care cuprinde cota de pia i calitatea relativ a produselor;

2. structura de producie - cuprinde gradul de intensitate a activitii de investiii i mrimea productivitii; 3. atractivitatea relativ a ratei de cretere a pieei i caracteristicile clientelei. Baza de date PIMS acoper o multitudine de ramuri economice, produse, piee i regiuni geografice. Cele mai multe dintre ele sunt localizate n America de Nord, iar aproximativ 600 din cele 2800 de firme cuprinse n prezent se afl n Marea Britanie, Europa i alte ri din ntreaga lume. Buzzell i Gale au stabilit 6 principii ce evideniaz legtura strategie performan: 1. Cel mai important factor de influen a profitabilitii l reprezint calitatea produsului comparativ cu concurena. 2. Cota de pia este corelat puternic cu profitabilitatea. 3. O intensitate nalt a investiiilor afecteaz profitabilitatea. 4. Referitor la matricea B.C.G., muli cini i multe semne de ntrebare genereaz numerar i multe vaci de muls nu! 5. Integrarea vertical este o strategie profitabil doar pentru anumite afaceri. 6. Majoritatea factorilor strategici ce influeneaz hotrtor coeficientul de rentabilitate a investiiilor influeneaz, de asemenea, valoarea aciunilor pe termen lung. n tabelul urmtor sunt prezentate cteva dintre concluziile analizei PIMS, care utilizeaz un set de prezumpii empirice pentru utilizarea modelelor "atractivitate - poziie competitiv". [Buzzell i Gale, p.145] Tabelul 1.1. Tabel Concluziile analizei PIMS Atractivitatea mediului: ramur de activitate - pia Cota de pia cea mai profitabil este n ramurile cu integrare pe vertical. Cheltuielile pentru cercetare-dezvoltare sunt profitabile n cel mai nalt grad pe piee mature, cu cretere lent. Gama de produse limitat este mai puin profitabil n etapele de nceput sau mijloc ale ciclului de via dect la maturitate. Utilizarea capacitii este foarte important atunci cnd intensitatea activitii de investiii (investiie/valoarea adugat) atinge un nivel ridicat. Un nivel ridicat al cotei relative de pia (> 75%) mbuntete fluxul de numerar; o rat de cretere ridicat (> 7%) l reduce. Poziia competitiv Cot relativ de pia mare (> 62%) i o intensitate mic a investiiilor (< 80%) genereaz capital. Cot mic (< 26%) i o intensitate mare a investiiilor (> 120%) duce la utilizarea complet a lichiditilor.

 Cheltuielile de cercetare-dezvoltare n volum mare (> 37% din vnzri) reduc rentabilitatea investiiei atunci cnd cota de pia este mic (< 26%). Cheltuielile mari de marketing (> 11%) din vnzri reduc rentabilitatea investiiei atunci cnd cota de pia este mic. Cheltuielile mari de cercetare-dezvoltare i marketing reduc rentabilitatea investiiei. Structura capitalului Cretere mic sau medie a ramurii economice (< 9%), conjugat cu o intensitate investiional mic (< 80%), asigur disponibiliti de numerar; rata nalt de cretere (> 9%) i o intensitate investiional mare (> 120%) duc la epuizarea lichiditii. Un nivel sczut al introducerii de noi produse i o intensitate investiional mic (< 80%) genereaz disponibiliti de numerar. Intensitatea mare a activitii de investiii i a celei de marketing (> 11%) duce la epuizarea lichiditii. Fructificarea n condiii de intensitate investiional mic sporete gradul de lichiditate. Sporirea cotei de pia n condiii de intensitate investiional mare necesit consum de numerar. Sursa: Brownlie i Bart , 1985 Modelul PIMS are totui o utilitate limitat datorit faptului c, fiind recent consacrat, nu a permis surprinderea evoluiei industriilor pe termen lung. n plus, neglijeaz variabilele interne, dei acestea au o importan deosebit asupra performanei. 1.5.3. Benchmarking-ul Benchmarking-ul este un proces anticipativ, ndreptat spre remodelarea activitilor ntr-o manier structural, n vederea sporirii eficienei organizaiei. Esena Benchmarking-ului const n evaluarea permanent i corect a conjuncturii externe organizaiei, n scopul creterii probabilitii de succes a eforturilor proprii. Metoda a fost elaborat de ctre firma XEROX - care i-a dat i numele; n Frana mai este cunoscut i sub denumirea de reperaj strategic. n ceea ce privete mediul extern al organizaiei, acesta este descris de un anumit numr de factori cheie; evoluia n timp este dat fie de modificarea ponderii acestora, fie de modificarea numrului lor. Benchmarking-ul const n analizarea performanelor factorilor cheie ai succesului i asocierea unei baze de comparaie care s permit optimizarea activitii prin parcurgerea urmtoarelor etape: 1. Identificarea factorilor cheie, n cadrul a cinci mari categorii: - poziia pe pia; - costurile asociate diferitelor funcii ale organizaiei; - imaginea i poziia comercial;

- competenele tehnice i tehnologice; - performanele financiare. 2. Identificarea firmelor etalon - n raport cu fiecare factor cheie - nu neaprat din domeniul de activitate al organizaiei. 3. Colectarea i prelucrarea datelor. 4. Determinarea abaterii nivelului de performan actual i definirea nivelului de performan dorit. 5. Definirea obiectivelor i planurilor de aciune. n aceast etap se ntocmete un tablou de bord ce cuprinde: - factori cheie - exprimai printr-unul sau mai muli indicatori relevani; - elemente obiectiv; - elemente etalon. Prezentm n continuare o schem de derulare a benchmarking-ului: (figura 1.22.)

Benchmarking

Evaluri

Practici

Angajamentul conducerii Organizarea comunicrii Participarea angajailor

Fig. 1.22

Performane superioare

1.5.4. Analiza coeficienilor financiari

O imagine asupra efectelor implementrii unei strategii o ofer coeficienii financiari. Cei mai muli dintre acetia sunt prezeni n tabelul 1.2.

Coeficient Coeficieni de lichiditate 1. Coeficientul de lichiditate 2. Coeficientul de trezorerie

Relaia de calcul Active curente Obligaii curente Active curente - Stocuri Obligaii curente

3. Coeficientul de Numerar+Echivalent lichiditate rapid numerar Obligaii curente

Semnificaia msoar posibilitatea de plat a datoriilor pe termen scurt din activele curente msoar posibilitatea de plat a datoriilor pe termen scurt din activele disponibile realizabile imediat msoar posibilitatea de plat a datoriilor pe termen scurt din numerarul disponibil n cas, banc sau din titluri de plasament msoar profitul net generat de o unitate monetar de vnzri msoar eficiena utilizrii tuturor activelor msoar rentabilitatea capitalului investit msoar ctigul net pentru fiecare unitate monetar investit n aciuni msoar numrul de rotaii a stocurilor ntr-o perioad

Coeficieni de profitabilitate Coeficientul marjei nete (rata rentabilitii comerciale) Coeficientul rentabilitii investiiilor 3. Coeficientul rentabilitii capitalului 4. Ctigul pe aciune III. Coeficieni activitate

Profit net Vnzri

Profit net Total active Profit net Capital Profit net Dividende Numr mediu aciuni

de Vnzri Stocuri

1. Coeficientul de rotaie a stocurilor 2. Coeficientul de Total vnzri pe credit rotaie a creditelor Creane de rambursat IV. Coeficieni de solvabilitate 1. Coeficientul de siguran (solvabilitate general) 2. Coeficientul de autonomie financiar Datorie total Total active

dat msoar numrul de rotaii a creditelor ntr-o perioad dat msoar posibilitatea de rambursare a datoriilor totale

Datorii curente Capital propriu

msoar posibilitatea de rambursare a datoriilor pe baza capitalului firmei

n cadrul analizelor economico - financiare se calculeaz un set de coeficieni relevani, pe o perioad de 5 ani (uzual). Pe baza coeficienilor financiari se pot calcula i mrimi agregate. ntre acestea valoarea Z - fundamentat de E.I. Altman este frecvent utilizat n S.U.A. pentru a previziona poziia financiar a unei firme. Z = 1,2 x1 + 1,4 x2 + 3,3 x3 + 0,6 x4 + 1,0 x5 unde: x1 = capital de lucru / active totale; x2 = profit reinvestit / active totale; x3 = profit brut / active totale; x4 = valoarea la burs a aciunilor / valoarea contabil a datoriilor totale; x5 = vnzare / active totale. Previziunea poziiei financiare funcie de valorile lui z este prezentat n tabelul 1.2. Valoarea Z Previziune > 1,81 Dificulti financiare serioase 1,81 - 2,99 Firma este un semn de ntrebare n viziunea B.C.G. < 2,99 Poziie financiar solid 1.5.5. Utilizarea centrelor de responsabilitate Controlul indicatorilor economico - financiari de performan este facilitat de divizarea organizaiei n uniti cu bugete distincte, numite centre de responsabilitate. n practic se ntlnesc mai multe tipuri de centre de responsabilitate. 1. Centre de cheltuieli (costuri) - sunt uniti care genereaz cheltuieli i contribuie doar indirect la realizarea de venituri (ex. administraie, cercetare dezvoltare etc.). 2. Centre de venituri - sunt uniti n care se nregistreaz veniturile firmei, costurile asociate acestor venituri fiind specifice altor uniti (ex. compartimentele de vnzri). 3. Centre de costuri standard - sunt uniti pentru care se calculeaz costurile corespunztoare fiecrei operaii (ex. compartimentele productive).

4. Centre de profit - sunt uniti pentru care se pot evidenia clar veniturile i cheltuielile, respectiv diferena dintre acestea, printr-un control asupra resurselor cheltuite i produselor realizate (ex. diviziile specializate pe produs). 5. Centre de investiii - sunt unitile pentru care performana se apreciaz prin prisma raportului (diferenei) dintre veniturile realizate i investiiile necesare obinerii acestor venituri. Dup 1990 n majoritatea giganilor industriali din Romnia s-a ncercat divizarea pe centre de responsabilitate n vederea revitalizrii acelora ce se pot constitui ca centre de profit viabile. n figura 1.23 este prezentat modelul sintetic al analizelor strategice i comparate. Fig. 1.23 Modele de analiz strategic i comparat
Analize comparate
-Farmer-Richman -Negandhi-Prasad -R.Tung -Child -G. Hofstede

Analiza mediului extern

Macromediu PEST Micromediu Porter 5F

Analiza mediului intern

-lanul valorii -competene funcionale -cultura organizaional -puterea n organizaie

SWOT SPACE

Misiune - Obiective

Alternative strategice

Implementarea strategiei

Optimizarea structurii Evaluare i control organizaionale

Managementul portofoliului de afaceri

-PIMS -Benchmarking -Coeficieni financiari -Centre de responsabilitate

Strategii multiple

BIBLIOGRAFIE
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20.

21.

Ansoff, H., I., Corporate Strategy, McGraw-Hill, 1965. Appleby, C., Robert, Modern Business Administration, Pitman Publishing, London, 1994. Barney, J., B., Gaining and Sustaining Competitive Advantage, Addison-Wesley, 1997. Bcanu, B., Management strategic, Editura Teora, Bucureti, 1997. Bcanu, B., Strategia organizaiei, Editura Infomarket, Braov, 1999. Buzell, R., Gale, B., The PIMS Principles Linking Strategy to Performance, The Free Press, 1987. Campbell, M., Marketing strategic, Editura CODECS, Bucureti, 1998. Chandler, A., D., Strategy and Structure, M.I.T. Press, 1962. Ciobanu, I., Management strategic, Editura Polirom, Iai, 1998. Cole, G., A., Strategic Management, DP Publications Ltd, London, 1994. David, F., R., Strategic Management, Merrill, 1989. Drucker Peter, Inovaia i sistemul antreprenorial, Ed. Enciclopedic, Bucureti, 1993. Drucker, Peter, Societatea post-capitalist, Editura Image, 1999. Dubois, P.,L., Jolibert, A., Marketing - teorie i practic, vol II, Editura Economic, Bucureti, 1994. Florescu, C., .a., Marketing, Editura Marketer, Bucureti, 1992 Fori T., Fori, A., Popa, M., Proiecte economice - Ghid antreprenorial, Editura Lux Libris, Braov, 1997. Frain, J., Principles and Practice of Marketing, Pitman Publishing Ltd, London, 1986. Glueck, W., F., & Jauch, L., R., Strategic Management and Business Policy, McGraw - Hill, 1984. Hammer, M., Champy, J., Reengineering-ul ntreprinderii, Ed. Tehnic, Bucureti, 1996. Harper, W., Boyd, .a., Marketing Management - A Strategic Approach with a Global Orientation, Richard D. Irwin Inc., Wisconsin, 1995. Henderson, B., D., Henderson on Corporate Strategy, Abt Books, 1979.

22. 23. 24.

25.

26. 27. 28. 29.

30. 31. 32. 33. 34.

Hendry, J., .a., European Cases in Strategic Management, Chapman & Hall Publishing, London, 1994. Hofer, C., W., Murray, E., Charan, R., Pitts, R., Strategic Management, West Publishing Company, 1980. Hofstede, G., Culture's Consequences - International Differences in Work-Related Values, SAGE Publications, 1991Hofstede, G., Cultures and Organizations Software of the Mind, Mc. Graw-Hill, 1991. McNamee, Patrick, Competitiveness and Industrial Development in an International Era, International Review of Strategic Management, 1992. Mintzberg, H., The Rise and Fall of Strategic Planning, Prentice-Hall, 1994. Nicolescu, O. .a., Strategii manageriale de firm, Editura Economic, Bucureti, 1996. Popa, M., Fori T., Fori, A., Management - proiecte economice, Universitatea "Transilvania" Braov, 1996. Popa, M., Fori, T., Strategic Options Recommendable to Romanian Firms, Le Premier Congres International des I.A.E. Roumains, Craiova, 1997. Porter, M., E., Competitive Strategy. Techniques for Analyzing Industries and Competitors, Free Press, 1980. Porter, M., E., Competitive Advantages. Creating ans Sustaining Superior Performance, Free Press, 1985. Prahalad; C., K., Hamel, G., The Core Competention of the Organisations, Harvard Business Review, 1990. Stahl, M., Grigsgy, D., Strategic Management for Decision Making, PWS-Kent Publishing Company, Boston, 1996. Sveiby, K., E., The Knowhow Company: Strategy Formulation in Knowledge- Intensive Industries, International Review of Strategic Management, 1992.

CURS. NR. 6 1.6. STRATEGII DE MARKETING INTERNAIONAL 1.6.1. Strategii de marketing internaional utilizate pentru valorificarea avantajului competitiv Pe planul cel mai general, abordarea conceptual a marketingului internaional se regsete n politica de marketing a firmei cu activitate pe piaa internaional. Politica de marketing, puin tratat conceptual n literatura de specialitate, este legat de scopurile finale, finalitatea sau obiectivele eseniale ale firmei. Unii autori, [7, p.180] o definesc ca o imagine, o viziune global a evoluiei viitoare a activitii firmei. Alii, cum sunt cei care aparin colii de la Harvard, consider c ea nglobeaz funciile i responsabilitile managerilor, problemele referitoare la caracterul i succesul firmei, modelarea spiritului su, activitile de ndeplinit i mobilizarea resurselor n vederea atingerii obiectivelor sale eseniale. Considerat n contextul orientrii generale n privina spiritului i aciunilor firmei, politica acesteia const n definirea i clarificarea obiectivelor eseniale pe o perioad lung, ca i a regulilor generale, a principiilor directoare care conduc spre aceste obiective [7, p.181]. Ea reprezint viziunea global a evoluiei viitoare a activitii fiecrei uniti economice sau ramuri pe baza crora sunt definite i clasificate obiectivele eseniale pe o perioad lung i regulile generale, principiile directoare spre care conduc aceste obiective. n afacerile internaionale, politica de marketing este un concept care integreaz funciile firmelor cu ajutorul crora ele pot s-i ating obiectivele pe pieele internaionale prin stabilirea regulilor care guverneaz repartizarea i mobilizarea n acest scop a tuturor resurselor. Aadar, prin natura, sfera de cuprindere i principiile sale, politica de marketing internaional se refer la coordonatele de baz ale activitii de pia a ntreprinderii, respectiv obiectivele considerate eseniale prin importana, nivelul i gradul de antrenare a acesteia, regulile i principiile cu caracter general care s permit atingerea acestor obiective prin mobilizarea tuturor resurselor de care dispune fiecare unitate economic i repartizarea acestora pe domeniile de baz ale activitii sale. Prin obiectivele sale, politica de marketing internaional orienteaz gndirea i aciunile strategice, precedndu-le, iar prin intermediul regulilor i principiilor sale directoare le ghideaz, nsoindu-le i filtrndu-le n permanen. Ea ncadreaz strategiile, mixurile i programele de marketing, regsindu-se n acestea. Elementele-cheie ale politicii de marketing internaional sunt urmtoarele: definirea poziiei pe care firma urmeaz s o ocupe pe piaa extern, n raport cu concurenii i fixarea ei pe cile pe care poate ctiga aceast poziie;

fixarea imaginii pe care vrea firma dorete s fie receptat de piaa extern; este alctuit din elementele: calitate, pre, servicii etc; realizarea unui echilibru ntre cifra de afaceri, marjele de profit i cheltuieli ca o condiie de baz pentru supravieuirea firmei; este vorba despre echilibrul care convine cel mai bine firmei i dac, aceasta l atinge i l menine el garanteaz firmei gradul de independen pe care l dorete; determinarea raporturilor optime ntre componentele ofertei firmei, destinat pieei internaionale, ntre ceea ce face aceasta i mijloacele pe care i le procur din exterior; relaiile pe care trebuie s le stabileasc ntre toi cei care particip la viaa firmei, respectiv cei din interiorul acesteia sau cei care au de-a face direct sau indirect cu ea. Politica de marketing internaional poate fi att global, ct i specific, n acest din urm caz ea referindu-se la obiective i principii pentru domeniile specifice marketingului cum sunt produsele, distribuia, activitile promoionale i preurile, avnd drept obiect orientarea n perspectiv a deciziilor-cheie referitoare la fiecare sector al activitii de marketing internaional [3, p.315]. Politica de marketing internaional a ntreprinztorilor internaionali constituie un proces cu caracter integrator al funciilor eseniale ale acestora, cu ajutorul cruia ei pot s-i ating obiectivele generale de pia n condiiile stabilirii regulilor care s guverneze repartizarea i mobilizarea n acest scop tuturor resurselor de marketing [18, p.196]. Avnd la baz o concepie clar asupra scopurilor finale ale ntregii activiti, firmele cu activitate internaional pot aborda problema strategiei de marketing internaional n mod nuanat. Caracterul de difereniere, de specificitate n tratarea conceptului de strategie de marketing internaional se sprijin pe diversitatea situaiilor de pia. Atitudinea firmei fa de pia, relaiile dintre cerinele pieei i posibilitile firmei de adaptare i de influenare a acestora sunt sintetizate n strategia de pia. Ea este constituit din obiectivele activitii de pia a firmei stabilite pentru o anumit perspectiv i n linia de dezvoltare pe care unitatea economic i-a propus s o urmeze n vederea atingerii acestor obiective [7, p.182]. n ea se concentreaz ntregul ansamblu de aciuni privind conducerea activitii i are drept scop ca, prin definirea raportului ntre aceasta i mediul ambiant, s stabileasc poziia pe care ea s i-o asigure n cadrul acestuia pentru a justifica raiunea existenei sale [7, p.182]. Strategia de marketing internaional constituie linia, orientarea pentru aciune pe pieele externe pe care o firm i propune s o urmeze, pe baza resurselor de care dispune, n scopul atingerii unor obiective pe termen lung stabilite pentru aceste piee. Strategia de marketing internaional urmrete crearea unui plan de ansamblu pentru a coordona i a face efective eforturile de marketing n vederea atingerii obiectivelor. Ea concepe principiile de baz graie crora firma sper s aib avantaje fa de ceilali participani la activitatea pieei internaionale, s

atrag cumprtorii strini i s utilizeze la maximum resursele de care dispune [3, p.278]. Strategia de marketing internaional este o component important a strategiei generale a firmei. Ea are ca un element de baz, strategia de pia. n mod practic, diferenierea ntre cele dou strategii se realizeaz n raport cu concepia de marketing. Astfel, strategia de pia poate avea sau nu la baz concepia de marketing. Aceast strategie presupune stabilirea n mod sintetic a raportului dintre firm i piaa extern, a poziiei pe care aceasta trebuie s i-o asigure pe piaa internaional pentru a-i justifica existena i scopul su final [7, p.184]. Pentru a fi corect sub aspectul coninutului, strategia de marketing internaional trebuie s aib n vedere urmtoarele: existena, caracteristicile i structura mijloacelor de care dispune fiecare firm n general; conceperea i dezvoltrile ulterioare s aib la baz cunoaterea factorilor exteriori firmei, depistarea sensului i intensitii influenei acestora; modalitile n care pot fi armonizate mijloacele firmei cu forele dinamice ale mediului internaional, pentru folosirea acestora din urm ca factori de potenare a aciunilor ei sau de surmontare a unor restricii impuse de unele condiii ale pieelor externe sau de limitele firmei [7, p.184]. n concluzie, strategia de marketing internaional nu poate fi tratat conceptual, elaborat i pus n aplicare dect n contextul socio-economic i temporal n care se desfoar activitatea pe pieele externe. De aceea, strategia de marketing internaional trebuie s se bazeze pe urmtoarele considerente: Relaia dintre firm i piaa internaional pentru ndeplinirea misiunii economice a acesteia se stabilete prin intermediul noilor piee, manifestate sau manifestabile i care s fie satisfcute cu ajutorul bunurilor i serviciilor oferite. Strategia de marketing trebuie s permit ncadrarea eficient a firmei n mediul ambiant privit n ansamblul su. Pentru conceperea i realizarea ei eficient, este necesar s se asigure i o structur intern corespunztoare a firmei care s-i permit alegerea, concentrarea, repartizarea i organizarea tuturor resurselor i integrarea lor rentabil n mecanismul ei [7, p.185]. O dat stabilit, strategia fundamenteaz mijloacele i cile de traducere n via, respectiv tacticile de marketing internaional integrate ntr-un program concret de dirijare a eforturilor firmei. Tacticile de marketing internaional constituie aciunile, cile i modalitile concrete de realizare a strategiei, jucnd rolul de instrument pentru executarea acesteia i derivnd din prevederile strategiei de marketing internaional. Pe calea tacticii se combin elementele mixului de marketing internaional i acesta este efectiv utilizat [21, p.237]. Strategia i tactica sunt elemente independente ale politicii de marketing internaional. O strategie corect este esenial pentru eficiena activitii oricrui ntreprinztor i ea poate avea rezultate bune chiar dac este aplicat n

mod defectuos. Dac strategia este greit ns, nici aplicarea ei prin utilizarea unei tactici optime nu poate evita pierderi considerabile [7, p.186]. n principiu, sunt utilizate urmtoarele strategii n marketingul internaional: 1.6.2. Strategii de selectare a pieelor externe int Deoarece alegerea pieelor este o opiune strategic de natur competitiv, firmele trebuie s dispun de mai multe variante. Variantele strategice n privina selectrii pieelor-int pot fi sistematizate recurgndu-se la criterii relevante, care utilizate, ofer tabloul divers al posibilitilor care stau la ndemna firmei. [2, p.135] Dup modul de abordare a problematicii selectrii Selectarea oportunist are un caracter ntmpltor, ea fiind rezultatul aciunii anumitor stimuli care aduc oportunitile oferite de diverse piee externe n atenia firmei, care reacioneaz alegnd piaa respectiv i, eventual, intrnd pe ea. Asemenea stimuli care aduc piaa n atenia firmei pot fi o comand nesolicitat sau o cerere de ofert, informaii despre clieni poteniali provenite din publicitate n publicaii de afaceri, la televiziune, de la birourile de promovare, de la trguri internaionale sau de la agenii guvernamentali. Reacia firmei la o ocazie ivit ntmpltor va depinde de diveri factori. Reglementrile, i mai ales barierele la intrarea pe pia pot descuraja firma. Intensitatea concurenei poate inhiba anumite firme care, de team c nu vor face fa presiunilor competitive, ignor pieele promitoare i se limiteaz la piaa intern i rile apropiate geografic i cultural. Cerinele mari pentru adaptarea produsului pot determina o firm s prefere pieele unde sunt necesare doar adaptri minore. Distana geocultural sau psihic influeneaz, la rndul su, nclinaia firmelor spre a reine anumite piee. Ele vor prefera s reacioneze mai favorabil fa de oportunitile aprute pe piee aflate la distane geoculturale i psihice mai scurte. [2, p.136] Selectarea sistematic a pieelor are un caracter logic i este realizat atunci cnd firma contientizeaz oportunitile oferite de una sau mai multe piee ca urmare a comparrii sistematice a pieelor care ofer ocazii favorabile. Acest tip de alegere a pieelor int reclam o metodologie bine pus la punct care conine stabilirea criteriilor necesare seleciei, parcurgerea procesului de selecie etap cu etap i ierarhizarea pieelor reinute n vederea intrrii imediate i respectiv ulterioare. [21, p.211] Selectarea mixt, cnd sunt combinate abordarea oportunist cu strategia selectrii sistematice. O abordare ntmpltoare se transform, prin cercetare suplimentar, ntr-una sistematic. Aceast strategie de selectare are avantajul c firma poate pregti msuri pe parcurs, n funcie de mersul evenimentelor. Strategii de selecie n funcie de numrul de piee vizate [21, p.212] Strategia de Are n Caracteristici vedere o pia selectare 1. Strategia pieelor de

mas

naionale

sau naional/regional. Vizeaz un segment mare de mas) i

regionale

eterogen de clieni 2.Strategia diversificrii Multe piee naionale, diferite ntre ele. pieelor Vizeaz segmente mari, care se difereniaz de la o pia la alta 3.Strategia pieei globale Multe piee asemntoare. de mas pai. 4. Strategia nielor niei Piee naionale. Segmente mici, similare. Multe piee. Vizeaz segmente mici, puine ca numr (unul sau cteva), dar cu caracter transnaional (caracteristici identice n toate rile). Tabelul 1.3. Strategii de selectare dup numrul pieelor vizate Sursa: Adaptare dup V.Danciu (2002), p.215-216 Strategia diversificrii pieelor are ca obiectiv reinerea unui numr relativ mare de piee cu oportuniti diferite. Dimensiunile pieelor pot varia, fiind alese att piee mari, ct i piee medii i mici, cu condiia ca n interiorul lor s existe segmente semnificative formate din clieni poteniali, diferite ntre ele. n tabelul 1.3., strategiile 2 i 4 se nscriu n opiunea diversificrii pieelor. Strategia concentrrii pe un numr redus de piee urmrete alegerea pieelor naionale mai mari sau a nielor naionale de dimensiuni reduse. Clienii poteniali din aceste piee trebuie s fie omogeni pentru a putea fi satisfcui de firmele a cror ofert este puin difereniat (i atunci vizeaz piee mari) sau specializat (i atunci vizeaz nie naionale mici). Strategia alegerii pieelor naionale mari, puine ca numr, este tipic pentru globale 5. Strategia globale Vizeaz segmente transnaionale mari care au aceleai caracteristici indiferent de

produse simple, n timp ce strategia alegerii nielor naionale este potrivit n cazul firmelor mici i mijlocii din sectoarele prestrilor de servicii, bunurilor de consum i ale celor industriale, inovative. Strategiile 1 i 4 din tabelul 1.3. fac parte din aceast categorie. Strategia pieei globale are n vedere fie alegerea pieei globale de mas, fie vizarea nielor de pia global. n cazul pieei globale de mas, clienii formeaz segmente transnaionale mari, crora li se adreseaz firmele a cror ofert este nediversificat, avnd un grad mare de standardizare. Niele de pia cu caracter global sunt formate din segmente transnaionale mici, cu aceleai caracteristici, bazate pe un numr relativ redus de clieni poteniali. Firmele care au oferta standardizat, dar specializat recurg la o asemenea strategie de selectare a pieelor-int. Strategiile 3 i 5 din tabelul 1.3 pot fi ncadrate aici. Strategii de selectare a pieelor n funcie de caracteristicile cuplului mix de marketing/pia-int Selectarea nedifereniat ignor diferenele existente ntre piee i urmrete s se concentreze pe aspecte comune sau acceptabile pentru numeroi clieni. Firmele care procedeaz astfel urmresc acoperirea ct mai bun a ntregii piee vizate. Pieele alese pot fi naionale individuale, grup de piee naionale sau pia global. O asemenea opiune n strategia selectrii pieelor int este justificat de oportunitile create pentru economii de cost n producie, distribuie i promovare, deoarece firma utilizeaz un produs i eventual un mix standardizat. [2, p.137] Selectarea difereniat are n vedere deosebirile existente ntre piee i urmrete reinerea acelor piee care pot fi satisfcute cel mai bine de firm. Acoperirea bun a pieelor internaionale, adaptate fiecrei piee, reprezint caracteristica esenial a acestui tip de selectare. Firma pierde astfel posibilitile oferite de standardizare, trebuie s realizeze produse variate i adaptate fiecrei piee. Aceste cerine, mpreun cu necesitatea diferenierii operaiunilor de intrare, a promovrii i a costurilor distribuiei impun firmelor

s suporte costuri totale mai mari, ceea ce solicit resurse substaniale. [21, p.215] Selectarea concentrat care se sprijin pe ideea focalizrii efortului de marketing asupra unei piee cu un singur mix de marketing specializat. Avantajul evident al unei asemenea abordri strategice const n faptul c, alegnd o pia specific, firma poate controla cheltuielile de marketing prin dirijarea aciunilor specifice de distribuie i promovare, de exemplu numai spre piaa considerat ca int prioritar. n general selectarea focalizat a pieelor are drept obiect nie naionale sau globale. Pericolele majore care pndesc firmele cu o asemenea abordare decurg din ignorarea oportunitilor oferite de alte piee i din presiunile competitive care pot aduce prejudicii mari. [21, p.217] 1.6.3. Strategii de ptrundere pe pieele externe int Prin strategia de intrare se stabilete orientarea general pentru abordarea pieelor. Ea este concretizat prin adaptarea formei de intrare care reprezint modalitatea specificat pentru o anumit pia sau cteva pieeint. n funcie de gradul de participare al firmei la realizarea produsului n strintate, exist patru forme de ptrundere pe pieele strine: export, licen, societate mixt, proprietate direct. Exportul reprezint modul cel mai simplu de ptrundere pe pieele strine. El presupune vnzarea pe pieele strine a unor produse realizate n ar. O firm are la dispoziie dou modaliti de realizare a activitilor sale de export: vnzarea produselor printr-un intermediar din ar, modalitate denumit export indirect sau vnzarea produselor printr-un intermediar din strintate, modalitate denumit export direct. Licena reprezint un acord prin care o firm, denumit liceniator, permite unei alte firme, denumit liceniat, s utilizeze drepturile sale de proprietate intelectual, ca patente care protejeaz produsul, tehnologia sau

procesul -

mrci care protejeaz numele unui produs know-how

drepturi de autor sau cunotine de marketing, n schimbul unei compensaii, denumit redeven. Spre deosebire de export, n cazul licenei, produsul sau serviciul este realizat n strintate i nu n ara de origine. O form special de liceniere o constituie franchisingul. El reprezint un acord prin care o companie mam (franchisor) garanteaz unei firme independente (franchis) dreptul de a derula afaceri ntr-o modalitate prestabilit. Acest drept poate consta n vnzarea produselor franchisorului, folosirea numelui acestuia, utilizarea metodelor de producie, a tehnicilor sale de marketing sau a modului general de derulare a afacerilor. [2, p.138] Societatea mixt reprezint un acord de colaborare ndelungat ntre doi sau mai muli parteneri din ri diferite. Fiecare partener deine o anumit cot din capital. De asemenea, partenerii i mpart riscurile i profiturile, potrivit cotei lor de participare. Participarea poate fi egal, majoritar sau minoritar. Ea poate consta n fonduri financiare, tehnologie, know-how, uniti de distribuie, utilaje sau echipamente. Proprietatea direct presupune nfiinarea unei filiale n ara strin aleas. Ea reprezint gradul cel mai ridicat de angajare pe pieele strine, iar motivele nfiinrii unei filiale pot fi diverse: costurile locale mai reduse, reducerea cheltuielilor de tansport, mrimea pieei, lipsa tarifelor vamale, faciliti legale, considerente politice. [21, p.234] Strategii n funcie de ritmul i momentul intrrii Strategia general de timing (poate avea ca punct de sprijin schema EPRG Ethnocentric, Policentric, Regiocentric, Geocentric) a internaionalizrii. Dac dintre pieele selectate n faza analizei intrrii sunt identificate mai multe piee atractive, trebuie stabilit ritmul temporal n care aceste piee vor fi abordate. Alternativele strategice, din acest punct de vedere, sunt: Strategia intrrii succesive (strategia cascadei), caz n care intrarea se face n mod secvenial, pia cu pia. Firma ptrunde nti pe piaa cea mai atractiv. Dup ce a obinut i i-a consolidat poziia propus, ea abordeaz o

pia nou, procedeul repetndu-se de fiecare dat cnd vrea s se extind geografic. Fiecare pia constituie un prag trecut, care este depit prin concentrarea tuturor resurselor i capacitilor n momentul i pe piaa respectiv. Strategia intrrii simultane (strategia stropirii) urmrete abordarea tuturor pieelor relevante, n acelai timp. Ptrunderea simultan oblig firma s i divizeze resursele astfel nct s acopere necesitile tuturor pieelor pe care ea intr odat. Strategia intrrii combinate presupune ca firma s ptrund n cascad pe anumite piee (pia cu pia) i simultan pe altele. [20, p.242] Strategia intrrii pe fiecare pia Pieele pot fi caracterizate de condiii diferite, ceea ce impune firmelor s stabileasc momentele optime ale intrrii, astfel nct s decid ntre alternativele strategice intrarea cea mai timpurie i intrarea cea mai trzie. Firmele care intr timpuriu pe pia (eventual primele) sunt numite pionieri iar cele care intr mai trziu sunt considerate urmritori. Un pionier este un inovator care, prin intrarea sa, creeaz piaa necesar, n timp ce urmritorul corespunde imitatorului. Aspectul strategic competitiv care intereseaz n decizia referitoare la timing-ul pentru o pia particular este cel referitor la momentul intrrii, adic mai devreme sau mai trziu dect principal concureni strini. Firmele ce se plaseaz n postura de pionier pot intra cu produsele vechi pe piee noi, caz n care, dei sunt primele firme strine, nu sunt pionieri i n privina produsului, avantaj care poate fi de reinut de concureni. O asemenea firm trebuie s nfiineze unitile de producie (prin investiii) necesare pe piaaint pentru a deveni un nou concurent. Achiziia devine opiunea strategic prin investiii directe a urmritorului atunci cnd pe piaa-int sectorul din care face parte firma nou-intrat este protejat prin bariere ridicate la intrare. [2, p.143] 1.6.4. Strategii de poziionare pe pieele externe int

Strategiile de poziionare pe piaa internaional sunt consecina soluionrii problemelor specifice cu care se confrunt firmele. Rezultatele la care acestea pot ajunge se datoreaz posibilitilor oferite de trei alternative strategice, respectiv poziionarea global, poziionarea difereniat i poziionarea de ni. [21, p.256] 1. Poziionarea global Este varianta strategic derivat din filosofia global de marketing i se bazeaz pe promovarea unui singur concept referitor la mixul utilizat (produs, servicii, pre, comunicare, imagine). Aceast strategie are urmtoarele caracteristici: se adreseaz pieei globale, n spe clienilor din segmentele globale, care au aceeai percepie fa de oferta firmei i imaginea ei; urmrete diferenierea fa de concurenii globali; promoveaz avantajul competitiv transferabil global. Strategia de poziionare global este cea mai potrivit pentru produsele care se gsesc la sfritul lanului continuu high touch/high tech. Poziionarea high tech se dovedete potrivit mai ales pentru produse care sunt comparate pe baza atributelor lor fizice, corporale, concrete, chiar dac i imaginea poate fi important. Clienii au cunotine de principiu i caut informaii tehnice corespunztoare situaiei. Atunci cnd clienii nu posed know-how-ul necesar, ei sunt totui interesai s cumpere sau achiziioneaz n majoritatea cazurilor. Produsele high tech se mpart n trei categorii: - produse tehnice; - produse pentru necesitile speciale; - produse care vorbesc singure despre ele. Poziionarea high touch n cazul acestor produse, elementul cheie const n transmiterea unei anumite imagini, n timp ce informaiile specializate sunt mai puin importante. Focalizarea asupra imaginii trebuie s fie prioritar n politica de comunicare. [21, p.258]

Produsele high touch sunt asociate cu implicarea ridicat a clienilor ca i cele high tech. Cumprtorii unor asemenea produse mprtesc un model comun de comunicare i numeroase simboluri legate de bogie, materialism i romantism. Produsele high touch sunt incluse n trei categorii: - produse care rezolv o problem zilnic; - produse cosmopolite; - produse care vehiculeaz o tem universal. 2. Poziionarea difereniat Promoveaz concepte diferite referitoare la mix i deriv din filozofia de marketing multipiee. [21, p.261] Caracteristici: ine seama de diferenele existente ntre percepiile clienilor de pe diverse piee; urmrete diferenierea fa de concurenii de pe fiecare pia i promoveaz pe fiecare pia avantajul competitiv care i permite s se plaseze n cea mai bun poziie, ceea ce face ca avantajul competitiv promovat pe o pia s nu poat fi transferat pe altele. Ca urmare, mixul utilizat pentru poziionare se poate baza pe avantaje competitive care pot fi diferite de la o pia la alta, fapt care poate determina i o ordine diferit a prioritilor n cadrul mixului destinat fiecrei piee-int. Ctigtoarele acestui tip de poziionare vor fi firmele care difereniaz cu claritate produsele, mrcile i mixurile astfel nct acestea s determine sau s influeneze schimbri reale n obiceiurile i gusturile consumatorilor. O strategie de poziionare difereniat nseamn adaptarea mixului firmei n funcie de ateptrile clienilor de pe fiecare pia i de concurena existent. Sunt folosite criterii de identificare a tipurilor de consumatori, mergndu-se pn la schiarea portretului robot al fiecrui tip. Concurenii sunt plasai i ei n anumite clase, urmrindu-se conturarea profilului i avantajele competitive ale concurenilor direci i semnificativi. Mixul va fi realizat i plasat apoi n funcie de segmentele de clieni unde firma poate depi concurena sau nu ntmpin dificulti din partea acesteia i n cadrul acestor segmente pe consumatorii tip sau clasele de consumatori identificate pe fiecare pia. n acest demers, firma are de rezolvat n mod corect problema

legturilor care se creeaz ntre profilul concurenial al pieei (pe baza celor cinci fore competitive), segmentare, mixul de marketing i poziionarea acestuia din urm. Ea poate gsi cea mai potrivit soluie dac obine rspunsuri de calitate la deciziile pe care trebuie s le ia n diferitele etape ale poziionrii. [21, p.267] 3. Poziionarea de ni Aceast strategie, numit i concentrat sau focalizat, urmrete s ofere ceva potrivit unui grup/segment ngust de clieni (ni de pia) i deriv din filozofia de marketing de ni sau focalizat. [21, p.272] Poziionarea pe nie de pia are n vedere att niele naionale, ct i niele globale. Caracteristici: are ca obiectiv nia, indiferent dac este naional sau global; oferta propus este unic, de obicei; firma promoveaz avantajul competitiv unic de care dispune, acesta putnd fi calitatea nalt, tehnologia (high tech), sau inovaia, ea fiind n general foarte specializat. Nia vizat s fie satisfcut poate avea caracter local, ea putnd fi identificat pe o pia naional sau regional, caz n care avantajul competitiv creat pentru ea nu poate fi transferat pe alte nie locale, sau poate fi mai degrab global, aceasta din urm reprezentnd tot mai mult obiectivul multor firme, nu numai mici, ci de mari dimensiuni. Explicaiile interesului sporit al firmelor mari pentru poziionare pe nie globale sau regionale se gsesc mai nti n faptul c ele permit aprarea mai bun a poziiei competitive a ofertei proprii ca urmare a considerrii niei ca fiind izolat de restul pieei i, din aceast cauz, oferta putnd fi mai greu nlocuit cu alta concurent. Apoi, o ni global sau regional reprezint o pia relativ important, chiar dac permite obinerea de cote de pia mai mici. 1.6.5. Strategii competitive generice folosite n marketingul internaional Strategia competitiv: W.Keegan consider c strategia competitiv este orientarea general de marketing internaional a firmei care se bazeaz pe un avantaj competitiv sustenabil. Un punct de vedere mai larg i orientat

spre concuren au Thompson i Strickland care susin c strategia competitiv a unei firme const n abordarea afacerii i iniiativele sale n scopul atragerii clienilor, rezistenei la presiunile concurenilor i mbuntirii poziiei pe pieele-int. Definiiile de mai sus sugereaz c pentru ca o strategie de marketing internaional s aib caracter competitiv trebuie: s se bazeze pe cel puin un avantaj competitiv sustenabil; s se focalizeze asupra clienilor i s fie atractiv pentru acetia; s fie n msur s contracareze presiunile competitive; s mbunteasc poziia firmei pe pieele int. Strategia liderului prin costuri Firma care utilizeaz strategia de lider prin costuri urmrete s devin ofertantul cu cel mai sczut cost de producie i distribuie al unui produs sau serviciu care se adreseaz unui numr mare de clieni. Scopul este obinerea unui avantaj de cost sustenabil fa de concuren i apoi utilizarea lui ca baz pentru depirea prin pre a rivalilor i obinerea de cote de pia n dauna lor. n faze ulterioare ale ciclului de via al produselor puternic concureniale, avantajul poziiei de lider prin costuri poate constitui baza pentru a propune clienilor preuri mai reduse, furnizndule acestora mai mult valoare, n acest fel. Un avantaj de cost genereaz profitabilitate superioar doar dac el este utilizat n cadrul unui efort agresiv pentru reducerea preurilor cu scopul de a ctiga clieni i, n acest mod, vnzri de la rivali. [21, p. 268] Dei reducerea costurilor a reprezentat ntotdeauna un element important al strategie competitive, ea a devenit tot mai important ncepnd cu anii 70, mai ales datorit contientizrii pe scar larg a conceptului curbei experienei (nvrii). Adevraii lideri prin costuri obin aceast poziie exercitnd un control strns i ferm asupra tuturor zonelor afacerii (engineering, cumprare, producie, distribuie, marketing), respectiv n toate componentele lanului valoric care poate fi reconfigurat pentru a se mri semnificativ valoarea furnizat clienilor. Atitudinea managementului i

hotrrea de a profita de potenialul existent pentru reducerea costurilor, inclusiv posibilele economii de scal, sunt determinante pentru utilizarea cu succes a oportunitilor existente i n domeniul nvrii. [21, p.269] Strategia bazat pe costuri reduse este puternic i util n mod special cnd: o concurena prin pre ntre vnztori este foarte viguroas; o produsul este standardizat sau reprezint o marf care este disponibil imediat; o exist puine modaliti de difereniere a produsului care s fie apreciate de cumprtori; altfel spus, diferenierea ntre mrci nu reprezint prea mult pentru clieni, ceea ce i face pe acetia sensibili la diferenele ntre preuri; o majoritatea cumprtorilor utilizeaz produsul la fel; din cauza cerinelor asemntoare ale utilizatorilor, un produs standardizat poate satisface necesitile cumprtorilor, caz n care preul sczut devine factorul principal al deciziei de achiziie i nu caracteristicile sau calitatea produsului; o cumprtorii pot avea costuri sczute atunci cnd trec de la un exportator la altul, ceea ce le ofer flexibilitate n a se orienta spre vnztorii cu preuri mai sczute dar cu produse la fel de bune ca cale concurenilor; o cumprtorii sunt mari i au o putere semnificativ n negocierea reducerilor de pre. [21, p. 270] Avnd n vedere avantajele i riscurile strategiei liderului prin cost, managerii trebuie s neleag c obiectivul acestuia este costul redus fa de al concurenilor i nu costul sczut n mod absolut. Managerii nu trebuie s elimine atribute, caracteristici i servicii considerate eseniale de cumprtori. Mai mult, din perspectiva strategiei competitive, ei trebuie s tie c valoarea avantajului de cost depinde de sustenabilitatea acestuia. Aceasta sprijin, la

rndul ei, modul n care firma obine avantajul de cost astfel nct concurenii s l poat imita sau realiza cu dificultate sau deloc. Strategia diferenierii Prin difereniere, firma urmrete s fac oferta sa diferit de ofertele concurenilor, astfel nct s atrag un numr mai mare de clieni. Esena acestei strategii const n unicitate ntr-o manier care face ca aceast particularitate s fie valoroas pentru clieni i s poat fi susinut. Firma pune accentul pe un element particular al mixului de marketing care este considerat important pentru clieni i, drept rezultat, obine o baz solid pentru crearea avantajului competitiv. Tipurile de teme folosite pentru diferenierea n diverse elemente ale mixului de marketing includ: calitatea, design i performan, caracteristici speciale, piese de schimb disponibile, linie complet de produse, lider tehnologic, service superior, ncredere n produs, prestigiu i distincie, imagine i reputaie deosebit de bune, lider n domeniul marketingului. [21, p. 273] Diferenierea nu este pus la punct doar n departamentele de marketing i nu se limiteaz la calitate i service, ci ofer oportuniti n ntregul lan valoric. Activitile de marketing, vnzri i servicii pentru clieni care pot asigura cu succes diferenierea sunt: asistena tehnic superioar, servicii de ntreinere i reparaii mai rapide, materiale mai multe i mai bune pentru utilizatori, condiii de creditare mai avantajoase, prelucrarea mai rapid a comenzilor, faciliti mai numeroase pentru clieni, comunicare mai bun cu toi membrii lanului valoric i cu clienii, evidenierea diferenelor pe care le dein produsele prin campanii promoionale. [2, p.144] Strategiile de difereniere sunt recomandabile cel mai bine pe pieele unde:

exist multe posibiliti de difereniere a produsului sau

serviciului i muli cumprtori percep aceste diferene ca avnd valoare pentru ei; o o difereniere. Strategia furnizorului cu cel mai bun cost Firmele care utilizeaz aceast strategie au drept scop s furnizeze mai mult valoare cumprtorilor. Ea combin accentul strategic pus pe costuri sczute cu cel pus pe calitate, service, caracteristici i performane mai bune dect cele minimum acceptabile de ctre pia (difereniere progresiv). Obiectivul strategiei este ca firma s devin furnizorul unui produs sau serviciu cu costuri sczute, dar cu atribute bune pn la excelente, apoi utilizarea acestui avantaj pentru a depi prin pre mrcile cu caracteristici comparabile. [21, p.283] Avantajul competitiv al unui furnizor cu cel mai bun cost se obine prin poziionarea la acelai nivel calitativ cu al concurenilor a careului strategic calitate service atribute performane i depirea lor prin pre. Cu alte cuvinte, pentru a deveni furnizor cu cele mai bune costuri, o firm trebuie s obin calitatea comparabil cu a rivalilor la costuri mai sczute dect acetia, s realizeze caracteristici cu costuri mai sczute, s obin performanele produsului la costuri mai mici dect rivalii. Deosebirea dintre furnizorul cu cel mai bun cost i concurenii si const n capacitatea sa de a ncorpora atributele mbuntite ale produsului sau serviciului cu costuri sczute sau, altfel spus, abilitatea sa de a limita costurile furnizrii unui produs mai bun. Strategia furnizorului cu cel mai bun cost este atractiv pentru poziionarea competitiv, deoarece ea permite asigurarea unei valori superioare clienilor prin echilibrarea accentului strategic pus pe costuri reduse cu cel pus pe difereniere. Firma poate obine astfel un dublu avantaj nevoile cumprtorilor i utilizrile produsului sau serviciului sunt diverse; puine firme concurente utilizeaz o abordare similar pentru

competitiv cost sczut i difereniere pentru a obine o valoare mai mare pentru clieni. Pe pieele unde exist cumprtori muli i diveri i nu puini sunt sensibili la pre i valoare, strategia celui mai bun pre poate fi mai avantajoas, att fa de o strategie cu cost sczut, ct i fa de una de difereniere orientat spre superioritatea produsului. Avantajele provin din posibilitile oferite de strategie pentru poziionarea aproape de zona de mijloc a pieei, respectiv cu un produs de calitate medie la un pre sub medie sau cu un produs foarte bun la pre mediu. O asemenea abordare poate valorifica preferina majoritii cumprtorilor pentru produse plasate n mijlocul ierarhiei, ca pre i calitate. Cea mai puternic abordare competitiv a unei firme este s fac eforturi permanente pentru a obine produsul cu costuri tot mai mici i de o calitate tot mai bun. Perseverena n aceast direcie strategic poate plasa eventual firma n poziia furnizorului cu cel mai sczut cost de pe pia i, totodat, al celui mai bun produs. Este o ncercare ambiioas i dificil, dar plin de succes dac firma i atinge obiectivul strategic. [21, p.285] Strategii focalizate Strategiile focalizate sunt concentrate asupra unor segmente nguste (sau asupra unui singur segment) din piaa-int, numite nie. Nia de pia poate fi definit prin unicitatea poziiei geografice de cerine specializate referitoare la bun sau serviciu sau prin atribute speciale ale produsului care atrag numai membrii niei. Obiectivul unei strategii focalizate este de a satisface mai bine dect rivalii pe cumprtorii din nia-int. O firm care urmeaz strategia generic focalizat poate pune la punct una din dou alternative, i anume: - strategia focalizat pe cost redus; - strategia focalizat pe difereniere. Strategia focalizat pe costul sczut

Aceast strategie competitiv utilizeaz costul mai redus dect al concurenilor drept baza avantajului competitiv al firmei. Aceast strategie depinde de existena unui segment (ni) de cumprtori ale cror cerine sunt mai uor de satisfcut dect restul pieei. Strategia concentrat bazat pe costul sczut este relativ frecvent utilizat. Productorii sub marc privat (comercial) au redus cheltuielile lor de distribuie i promovare prin concentrarea pe vnzri directe ctre detailiti i lanuri de magazine cu discount care preiau produse pentru a le vinde la pre redus. [21, p.287] Strategia focalizat pe difereniere Aceasta este varianta care utilizeaz capacitatea de a deosebi produsele firmei de ale concurenilor drept baza avantajului competitiv. Ea depinde de existena unei nie de cumprtori care solicit atribute unice ale produsului. [21, p.289] Ambele variante ale focalizrii devin mai atractive i au mai mult succes cnd: nia de pia este suficient de mare pentru a se obine profit; nia are potenial bun de cretere;
nia nu este important pentru rivalii cei mai mari;

satisfacerea nevoilor specializate ale niei este costisitoare sau dificil pentru concureni; nici un rival nu ncearc s se specializeze pe aceeai ni-int; firma are competene i resursele necesare pentru a satisface cu adevrat segmentul de pia respectiv i, n acelai timp, resursele nu-i permit s abordeze o parte mai mare din piaa-int; firma specializat se poate apra mpotriva challangerilor; piaa are segmente multe i diferite, ceea ce i permite firmei s abordeze un segment atractiv, bazndu-se pe punctele tari i capacitile sale. 1.6.6. Strategii competitive de poziie i de comportament utilizate n marketingul internaional 1.Strategii competitive de poziie

Strategiile competitive n marketingul internaional bazate pe poziiile concurenilor integereaz strategiile liderului, challangerilor i ale urmritorilor. A. Strategiile liderului/challangerului 1. Lider n domeniul produsului urmrete obinerea i meninerea unui avantaj competitiv n principal prin costuri sczute, perfecionare i inovare. Cea mai promitoare alternativ rmne inovarea, care poate oferi cele mai bune rezultate. 2. Lider prin pre urmrete obinerea i meninerea avantajului competitiv prin modificri ale preului unei categorii de produse. Preul este ns un avantaj competitiv dificil de manevrat i meninut. Challangerii utilizeaz des preuri sczute ca instrument pentru a eroda poziia liderului pieei. n mod uzual, challangerul ofer un produs la fel de bun sau chiar superior celui realizat de lideri i la un pre mai sczut. Adesea, challangerii care ajung lideri ai pieei majoreaz preurile pentru ca acestea s reflecte adevrata valoare a produsului lor. Drept urmare, una dintre cele mai mari greeli pe care o poate face un lider este s presupun c preul unui challanger potenial este elementul care are impact semnificativ asupra valorii generale a ofertei acestuia. Challangerul trebuie s ofere un avantaj sesizabil, care s i ncurajeze pe clieni s-i schimbe opiunea n favoarea produsului su i preul este, de regul, cel mai atrgtor i palpabil beneficiu pe care o firm l poate oferi clienilor de pe pieele-int. 3. Lider n domeniul distribuiei strategia are drept scop ctigarea avantajului competitiv prin distribuia inovativ sau superioar a produsului. Firmele care urmresc asemenea obiective aduc produsele ct mai aproape de consumator, selecteaz i scurteaz canalele i le controleaz strns. 4. Lider n domeniul comunicrii strategia este una eminamente inovativ, ea urmrind obinerea avantajului competitiv prin utilizarea inovaiei n comunicarea de marketing pe pieele firmei. Obinerea i meninerea poziiei de lider al pieei cu ajutorul comunicrii inovative au anse de succes n primul rnd n publicitate. Multe firme pot urmri obinerea unor avantaje competitive multiple, utiliznd aceeai strategie de lider. Un detailist poate avea drept obiectiv poziionarea sa naintea concurenei printr-o ofert mai bogat i variat (product leadership), prin preuri mai mici (price leadership), amplasare convenabil sau livrare la domiciliu ori prin Internet (distribution leadership) sau prin promovare inovativ (communication leadership). [21, p. 312] B. Strategiile urmritorului 1. Urmritorul proactiv are drept scop s obin avantaj competitiv prin asimilarea sau mbuntirea inovaiilor realizate de liderul pieei. Cu alte cuvinte, el nva din experiena liderului. Un urmritor proactiv ofer clienilor un produs la fel de bun sau chiar superior produsului liderului i, de regul la un pre mai mic. 2. Urmritorul reactiv acest urmritor rspunde la inovaiile liderului prin jocul de-a prinselea. Spre deosebire de urmritorul proactiv, cel reactiv

nu are o strategie explicit pentru crearea avantajului competitiv, el clonnd strategiile liderilor pieei. Urmritorii reactivi sunt, de multe ori, firme care iau pierdut cota de pia i poziia. n funcie de gradul n care urmritorii intr n competiie cu liderul, pot fi identificate trei situaii: -urmrirea din apropiere, utiliznd toate combinaiile posibile ale mixurilor de marketing i de segmentare a pieei; -urmrirea la distan, astfel nct dei exist asemnri evidente s se menin zone de difereniere ntre cei doi; -urmrirea selectiv, astfel nct probabilitatea concurenei directe s fie minimizat. 2. Strategii competitive de comportament Firmele implicate n operaiuni pe pieele internaionale, pentru a-i susine cu succes avantajele competitive strategice, trebuie s rezolve dou categorii de probleme referitoare la concuren. Acestea sunt comportamentul fa de rivali de pe poziii ofensive i reacia la aciunile acestora. [21, p.312] A. Strategii ofensive 1. Strategia atacului frontal Ca form a competiiei directe, atacul frontal este motivat, n primul rnd, de ncercarea firmei atacatoare de a ctiga o cot de pia suplimentar ca urmare a depirii rivalilor mai slabi. Al doilea motiv este intenia de a micora avantajul competitiv al unui rival. n acest caz, succesul este msurat n micorarea decalajului competitiv fa de concurentul atacat. Strategia atacului frontal este ntlnit n dou variante, i anume atacul frontal pur i atacul frontal modificat. a) Atacul frontal pur ntr-o asemenea situaie agresorul poate avea iniiative pe mai multe fronturi: produs similar, pre identic sau mai mic, publicitate comparativ, lansarea de noi modele pentru a contracara concurentul. El ncearc s se adreseze acelorai segmente sau piee ca i firma concurent. Atacul pur este o strategie fundamental bazat pe asemnare i pe concepia i eu la fel. b)Atacul frontal modificat Este consecina dificultilor de a menine pe termen lung o lupt umr la umr cu ajutorul acelorai avantaje competitive. El const n crearea, meninerea i utilizarea unui avantaj competitiv distinct ntr-o anumit zon. -Atacul frontal limitat este o form a atacului modificat n care firma se concentreaz pe clieni cu caracteristici particulare i depune toate eforturile pentru a-i ctiga i a-i depi concurenii. Aceast variant centrat pe clieni poate fi practicat n orice moment, dup intrarea pe piaaint. -Atacul frontal bazat pe pre agresorul propune pieei un produs asemntor n multe privine cu al concurentului, dar l depete pe acesta prin pre, de regul, mai redus. -Atacul frontal bazat pe cercetare-dezvoltare atacantul ncearc s-i confere produsului su atribute care pot fi utilizate ca arme n mai multe

atacuri frontale diferite. Investirea n proiecte de cercetare i dezvoltare care s-i permit firmei s micoreze costurile i -i bazeze atacul pe pre este un procedeu din aceast clas. 2. Atacul pe flancuri sau lateral acest tip de ofensiv const, n principiu, n atacarea punctelor slabe ale concurenilor. Ea utilizeaz principiul dominant care susine c propria for competitiv este creat exploatnd slbiciunile adversarilor. Variantele strategiei pe flancuri includ: -Atacul flancurilor geografice se concentreaz asupra pieelor regiuni ale unei ri sau din lumea ntreag unde adversarii au o cot de pia mai mic, exercit un efort competitiv mai redus sau nu sunt prezeni. -Atacul pe flancuri segmentat const n identificarea n interiorul unei piee date a cerinelor sau nielor nc nesatisfcute de concuren. Principiul de baz folosit este al diferenierii. El permite identificarea mai multor variante de atac segmentat:atac pe flancuri segmentat geografic; atac pe flancuri segmentat pe produs; atac pe flancuri segmentat pe promovarea vnzrilor; atac segmentat pe publicitate i imagine. 3. Strategia ncercuirii Se bazeaz pe iniiative simultane, pe mai multe fronturi, ale firmei care atac. Scopul strategic al ncercuirii este s-l foreze pe adversar s i protejeze faa, flancurile i spatele n acelai timp. n acest mod, eforturile rivalului sunt dispersate, iar gradul de concentrare a resurselor sale se micoreaz. Agresorul ncercuiete poziia rivalului cu ajutorul mai multor procedee n acelai timp: produse noi i mai variate ca stil i mrimi, reduceri de pre, publicitate sporit, mostre gratuite, cupoane, rabaturi pe un front geografic larg, atacnd mai multe piee. Asemenea campanii complexe pot dezechilibra adversarii tocmai prin numeroasele direcii n care are loc ncercuirea. -ncercuirea produsului este varianta n care atacantul lanseaz produse cu numeroase caliti, stiluri i caracteristici, cu scopul de a nfrnge adversarul pe toat linia sa de produse. -ncercuirea pieei const n lrgirea pieei, prin cucerirea a majoritii segmentelor adiacente celor deinute de firma atacatoare. 4. Strategia ocolirii ofensivele cu caracter ocolitor urmresc s evite provocrile directe, n cadrul unei viziuni mai largi asupra competiiei pe pia. Ea manevreaz n jurul concurenilor i urmrete s intre prima pe pieele sau segmentele neocupate de acetia. Exist trei tipuri de ocolire la care poate recurge o firm: -introducerea de noi produse ca urmare a avansrii n urmtoarea generaie de tehnologii; -lansarea de produse radical diferite de ale concurenilor (ca atribute i performane) pentru a satsface mai bine necesitile clienilor selectai; -intrarea agresiv n piee i/sau segmente geografice unde rivalii apropiai au o prezen redus sau sunt abseni. 5. Strategia de gheril acest tip de ofensiv este potrivit n special pentru challangerii mici, care nu au resurse i nici nu sunt vizibili pe pia pentru a pune la cale un atac complex asupra liderului. Atacul de tip gheril utilizeaz principiul lovete i fugi, lansnd mici ofensive cu caracter selectiv asupra poziiilor sau pieelor geografice ale adversarilor. Atacul este

iniiat atunci cnd firma consider c poate exploata temporar situaia n favoarea sa. Scopul final este de a hrui i demoraliza adversarul, pentru a obine din partea acestuia eventuale concesii, dac reuete s strice echilibrul concurenial existent pe pia. B. Strategiile defensive 1. Aprarea pasiv firmele n cauz sunt convinse c poziia lor nu poate fi cucerit. Pentru a depi aprarea unei poziii considerate ca o fortrea, atacatorii recurg la aciuni indirecte i nu la atacuri frontale. 2. Aprarea mobil are n vedere lrgirea (mrirea) i diversificarea pieei, ca obiective prioritare. Scopul este obinerea de puncte de sprijin pentru aprarea poziiei i preluarea ofensivei dac este necesar. Strategii de marketing care urmresc lrgirea pieei trebuie s in seama de trei principii definitorii, i anume: -definirea i, dup caz, redefinirea cu atenie a obiectului de activitate; -fixarea unui obiectiv clar i realist definit; -concentrarea eforturilor asupra punctelor slabe ale atacantului. Utiliznd cu atenie cele trei principii, firmele pot opta fie pentru diversificare, fie pentru lrgirea pieei. 3. Aprarea flancurilor este o variant de aprare care se bazeaz pe realitatea c anumite pri i aciuni ale firmei sunt mai puin protejate. Aceasta trebuie s i supravegheze flancurile cu atenie i n permanen i s ia msuri atunci cnd este atacat. 4. Aprarea preventiv Firma identific potenialele atacuri i lovete prima. Loviturile preventive pot mbrca una dintre urmtoarele forme: firma se comport agresiv lovind concurenii unul dup altul sau utilizeaz rzboiul psihologic ntiinndu-i pe challangerii posibili c va lua msuri energice dac o atac, utiliznd aa-numitul marketing FID (rspndete fric, incertitudine i disperare). 5. Contraofensiva confruntat cu reducerea semnificativ a preului, un produs nou sau o intensificare a publicitii din partea unui concurent, liderul unei piee trebuie s rspund astfel nct s reduc ameninarea la minimum. Aciunea de rspuns contraofensiva poate mbrca formele: -Contraatacul frontal caz n care ncearc s l combat pe concurent cu propriile metode: s reduc preul dac acesta l-a redus, s intensifice publicitate -Atacarea flancului celui care atac sau ncercuirea acestuia cutnd mai nti un punct slab i lovindu-l acolo. -Atacarea bazei operaionale a atacantului 6. Replierea strategic n situaii cnd o firm este confruntat cu un atac efectiv sau potenial i recunoate c nu poate s se apere cu succes, ea poate opta pentru retragerea din pieele sau segmentele unde este cea mai vulnerabil sau care au cel mai mic potenial i concentrarea asupra celor n care se consider expus cel mai puin. 7. Strategii defensive ale liderului cu costuri reduse -Aprarea fa de concurenii existeni firma cu costuri sczute se gsete n cea mai bun poziie s aib o atitudine ofensiv pe baza preului,

utiliznd atractivitatea preului mai sczut pentru a obine vnzri i cote de pia mai mari i a ctiga profituri peste medie. -Aprarea fa de puterea de negociere a cumprtorilor - costurile sczute ofer firmei protecia parial a marjei de profit, deoarece clienii puternici au rar capacitatea de a negocia reducerea preului sub nivelul de supravieuire al urmtorului vnztor cu costuri reduse. -Aprarea fa de puterea de negociere a furnizorilor firma cu costuri sczute este mai bine izolat dect concurenii fa de furnizorii puternici, dac principala surs a avantajului de cost este eficiena intern superioar. -Aprarea fa de potenialii nou-intrai pe pia liderul prin costuri sczute poate utiliza reducerea preurilor ca arm pentru a face dificil ctigarea de clieni de ctre un nou rival. -Aprarea fa de produsele de nlocuire un lider prin costuri este mai bine poziionat pentru a utiliza preul sczut ca mijloc de aprare mpotriva firmelor care ncearc s realizeze capete de pod pe pia cu ajutorul unui bun sau serviciu de substituie. [21, p.320-322] BIBLIOGRAFIE 1.Backer M.J.: The Marketing Book. Buttermaster Heineman Ltd, 1991 2.Bocor D., Brtucu G.: Marketing internaional, Reprografia Universitii Transilvania Braov, 2002 3.Bradley F.: International Marketing Startegy. Prentice Hall Ltd, London, 1991 4.Brian T., Peters W.: Global Marketing Management: a strategic perspective. Allyn and Bacon, Boston, 1993 5. Cateora Ph.: International Marketing. R. Invin, Inc, Chicago, 1993 6.Crou Ch.: International Marketing. De Boech Wesmael, S.A., Amsterdam, 1993 7.Danciu V.: Marketing internaional. Editura Economic, Bucureti, 2002 8.Florescu C., Mlcomete P., Pop Al. N., Marketing. Dicionar explicativ. Editura Economic, Bucureti, 2003 9.Gaftoniuc S.: Finane internaionale. Editura Economic, Bucureti, 1997 10. Halliburton C., Hnerberg G.: European Marketing. Addisson Wesley Publishers Ltd, London, 1993 11. Jeannett H H., Hennessy J.P.: Global Marketing Strategies. Houghton Mifflin Company, Boston, 1995 12. Kotler Ph. (coordonator): Principiile Marketingului. Editura Teora, Bucreti, 1999 13. Levitt Th.: The Globalizition of Markets. Harvard Business Review, May-June, 1989. 14. Markin R.: Marketing Strategy and Management. J.Willey and Sons Inc., New York, 1982

15. Mourier P., Bugaud D.: Euromarketing. Les Editions d Organisation, Paris, 1989 16. Olivier A. (coordonator): Le marketing international. Presses Universitaires de France, Paris, 1990 17. Pride W., Ferrell, O. C.: Marketing. Houghton Mifflin Company, Boston, 1991 18. Root F.R.: Entry Strategies for International Markets. Lexington Books, London, 1987 19. Sasu C.: Marketing internaional. Editura Polirom, Iai, 1998 20. Terpstra W., Sarathy, R.: International Marketing. The Dryden Press, International Edition, 1994 21. Warren J.K., Mark C.G.: Global Marketing, fourth edition, Editura Pearson Prentice Hall, 2005 22. Zamfir Al., Floru, D.: Elemente de marketing internaional. Editura Academiei, Bucureti, 1974 23. *** Conjunctura economiei mondiale, I.E.M., (anual) 24. *** The Global Business; four keys marketing strategies. International Business Press, New York, 1993

CURS. NR. 7 1.7. STRATEGIA PRODUSELOR NOI 1.7.1. MOTIVAIA DEZVOLTRII NOILOR PRODUSE Pentru a putea fi eficient, pentru a-i atinge scopurile, o ntreprindere trebuie s fie n msur s i ajusteze mixul de produse ca rspuns la schimbrile intervenite n mediul de marketing n care acioneaz. n contextul diversificrii nevoilor consumatorilor, a schimbrilor intervenite n gusturile, preferinele, dorinele i exigenelor acestora, firmele, deseori, recurg la modificarea produselor existente, la introducerea de noi produse sau la eliminarea altora. Mixul de produse al unei ntreprinderi necesit mai multe tipuri de ajustri. Deoarece atitudinile i preferinele consumatorilor se modific n timp, dorina lor de a cumpra i consuma un anumit produs poate descrete sau se poate reduce pn la dispariie. Ca urmare, firma trebuie s reacioneze adecvat la aceste schimbri, care, uneori, pot fi dramatice, atunci cnd este nevoit s renune la produsul respectiv. n unele situaii firmele trebuie s introduc schimbri n mixul de produse ca urmare a unor motive concureniale. O ntreprindere poate fi obligat s elimine un produs din mixul su deoarece un competitor foarte puternic domin piaa pentru acel produs. n mod similar, o firm poate s introduc un produs nou sau s modifice un produs existent pentru a fi mai puternic n lupta de concuren. Spre exemplu, Crysler, la nceputul anilor 90, pentru mrcile sale de familie a cheltuit 650 de milioane de dolari pentru schimbri ale prilor interioare, fr modificri eseniale ale exteriorului, cu scopul de a fi mai eficient n lupta de concuren [20, p.50]. Schimbrile din ce n ce mai rapide ale mediului tehnologic, cu implicaii n sensul micorrii perioadei de creare a produsului i scurtrii ciclului su de via, corelate cu intensificarea luptei de concuren, reprezint alte motive care argumenteaz ideea potrivit creia firmele, n contextul economic i tehnologic actual, trebuie s se concentreze asupra mbuntirii i crerii de noi produse.

Din cele expuse mai sus, apare necesitatea afirmrii i susinerii unui proces de inovare, fr de care meninerea i ridicarea performanelor, dar, n special, asigurarea dezvoltrii pe termen lung a oricrei firme, sunt de neconceput. Cu alte cuvinte, este necesar un proces de identificare, creare, dezvoltare i oferire a unor produse, servicii, sau idei care nu au existat anterior pe pia. Firmele trebuie s fac eforturi pentru a realiza inovaii, adic pentru a dezvolta idei, produse sau tehnologii care lansate pe pia s fie percepute ca nouti [10, p. 617]. Procesul de inovare cuprinde mai multe tipuri de activiti:

mbuntirea produselor existente; crearea unor produse complet noi; extinderea gamei de produse oferite.

Conducerea i organizarea activitilor legate de asimilarea produsele noi sunt procese complexe, care, la rndul lor, necesit o permanent inovare. n acest sens, un exemplu edificator este cel al productorilor japonezi de automobile, care consider c dezvoltarea noilor produse reprezint factorul hotrtor al succesului pe pia. Ca urmare, ei au pus la punct sisteme ultramoderne de asimilare i fabricare a unor noi mrci de automobile. Aceste noi sisteme constau n reducerea puternic a duratei de asimilare, n automatizare i robotizare, n flexibilitate i eficien net superioar pe planul costurilor. n procesul dezvoltrii produselor noi, n ciuda experienei pe care au acumulat-o n timp, unii productori pot fi confruntai cu probleme serioase. Exist situaii cnd imediat dup lansarea pe pia a unui nou produs, o firm rival poate oferi un nou model cu performane mai bune sau un pre mai mic. Se mai poate ntmpla ca un nou model introdus pe pia, n care firma a avut o ncredere deosebit, s nu fi fost acceptat de consumatori, din motive care, iniial, nu au fost cunoscute. Cu mai muli ani n urm, unii productori japonezi de automobile considerau c succesul n dezvoltarea noilor produse se bazeaz i pe noroc. Chiar i n prezent unele companii au grij s anune noile modele n zile considerate de ele a fi zile norocoase. Totui, astzi, concepia dominant este aceea c, succesul pe pia a noilor produse depinde, hotrtor, nu de noroc, ci de modul n care au fost concepute i realizate activitile legate de dezvoltarea noilor produse. La nceputul anilor 90 o serie de reviste americane considerau c strategia japonez a produselor de calitate la un pre sczut nu era o mare ameninare pentru automobilele americane. Se sublinia c marea ameninare decurgea de fapt din timpul mult mai scurt n care firmele japoneze aduceau pe pia noile modele: n 3 ani fa de 5 ani ct le trebuia firmelor americane. O analiz a acestei puternice reduceri a timpului de asimilare a noilor produse n cazul productorilor japonezi a condus la concluzia c ea a fost posibil datorit punerii la punct a unor sisteme moderne i eficiente de management [18, p.15].

Experiena japonez demonstreaz c trebuie s existe o foarte bun comunicare i cooperare ntre compartimentele de cercetare-dezvoltare, producie, marketing, desfacere, iar prin politica general i strategia de ansamblu a firmei, conducerea trebuie s stabileasc cu precizie i s comunice care sunt domeniile de activitate i categoriile de produse pe care dorete s le dezvolte. Conducerea trebuie, de asemenea, s desemneze criteriile n funcie de care se face alegerea noilor idei i proiecte. n activitatea complex de luare a deciziilor n legtur cu mixul de produse, multe firme utilizeaz instrumente ale marketingului strategic, precum modelele de analiz a portofoliului de afaceri (ex. matricea BCG, GE) cu ajutorul crora se fundamenteaz strategiile de marketing adecvate pentru echilibrarea mixului de produse menite s aduc maximum de profituri pe termen lung. Un alt instrument important este ciclul de via al produsului a crui cunoatere ofer informaii valoroase despre momentul n care ar trebui, spre exemplu, luat decizia de mbuntire a unor produse, despre momentul cnd se consider c a fost depit perioada de incertitudine cu privire la succesul sau insuccesul unui produs pe pia, despre momentul cnd ar trebui eliminate anumite produse etc. Importana introducerii produselor noi, a direcionrii eforturilor firmei spre inovare, rezid din multiplele aspecte pozitive pe care le genereaz acest proces [1, p. 286;17, p.131]. Principalele avantaje ale asimilrii produselor noi sunt: produsele noi sunt o modalitate de a ctiga noi consumatori i de a-i pstra pe cei vechi; produsele noi reprezint pentru firm modaliti eficiente de a obine un avantaj competitiv i, prin acesta, de a-i ntri poziia i imaginea pe pia n raport cu competitorii ; produsele noi sunt unica modalitate de a crea i consolida o imagine de companie novatoare; produsele noi reprezint o surs de venituri pe termen lung ; lrgirea mixului de produse contribuie la creterea flexibilitii firmei, la reducerea dependenei de produsele existente pn n acel moment; se pot crea posibiliti pentru valorificarea unor sisteme de distribuie foarte bine constituite. Firmele cu sisteme de distribuie eficiente pot s le utilizeze pentru noile produse. BIC, spre exemplu, a creat canale de distribuie pentru pixurile sale pe care apoi le-a utilizat pentru brichete i aparate de brbierit de unic folosin. Asimilarea de noi produse, dezvoltarea lor la nivelul companiilor i managementul asociat inovaiilor, reprezint o principal responsabilitate i preocupare pentru muli manageri de marketing, ntruct produsul sau serviciul oferit de o organizaie determin natura acelei afaceri i influeneaz perceperea ei de ctre pia. Prin prisma acestui fapt, asimilarea noilor produse poate fi considerat o funcie principal a activitii de marketing. Inovaiile sunt ns deosebit de riscante, iar costurile implicate sunt mari ceea ce face ca dezvoltarea de noi produse s nu fie la ndemna oricrei firme.

Cu toate acestea se consider c, n rile dezvoltate, ntre 60% i 80% din vnzrile firmelor provin din produse a cror vechime nu depete zece ani [4, p. 77]. Cele mai multe dintre aceste produse sunt imitaii sau versiuni mbuntite ale produselor existente. Adevratele produse noi, aa numitele inovaii de ruptur [15, p. 90-94], sunt produse ce ofer o noutate absolut, ele fiind percepute ca neaparinnd nici unui ansamblu de produse sau mrci existente n cadrul pieei. Cu toate riscurile pe care le presupune, un produs de noutate absolut permite dobndirea de ctre firma inovatoare a unei supremaii n cadrul pieei, o cretere a prestigiului i, de aici, obinerea unui profit ridicat, atta timp ct concurena nu ofer ceva similar sau, n situaii deosebite, ceva chiar mai bun. 1.7.2. CONCEPTUL DE PRODUS NOU 1.7.2.1. Coninutul i semnificaiile produsului nou De cele mai multe ori dezvoltarea unor noi produse este deosebit de costisitoare i, n acelai timp, riscant. Spre exemplu, dezvoltarea aparatelor de brbierit Gillette Senzor s-a realizat ntr-o perioad de peste 8 ani i a necesitat investiii de 200 de milioane de dolari. n diferite state dezvoltate statisticile arat c productorii introduc pe pia, anual, mii de produse noi. Aceleai statistici arat ns c rata de neacceptare a noilor produse este deosebit de ridicat, ea variind ntre 60% i 90%, n funcie de domeniul de activitate i modul n care este definit eecul unui produs nou pe pia (produsul nu ajunge s aduc deloc profit, sau produsul nu aduce profitul ateptat). Spre exemplu, n industria bunurilor alimentare, 80% din totalul produselor noi nu rezist n confruntarea cu piaa [2, p.22]. Lipsurile n procesul cercetrii, problemele tehnice n proiectare sau producie, erori n planificarea introducerii pe pia a produsului sunt numai cteva motive ce genereaz respingerea produselor noi. Riscurile sunt amplificate i de faptul c, n perioada actual, firmele concurente, atunci cnd produsul are succes, pot realiza ntr-un timp scurt produse similare. Pn nu demult produsele firmei Sony erau copiate masiv de concureni dup 3 ani de la lansarea lor pe pia. n prezent, competitori, precum Matsushita, reuesc s copieze produsele noi introduse de Sony numai n ase luni. Ca urmare, firma Sony, care a fcut eforturi investiionale serioase, se vede pus n situaia de a nu mai dispune de timpul necesar recuperrii integrale a investiiei fcute [8, p.404]. Problema definirii produsului nou ridic o serie de dificulti. Ea este dificil, n primul rnd, pentru c nu exist un termen care s fie valabil pentru toate realizrile firmelor ce se nscriu pe linia modificrii mixului de produse. Spre exemplu, poate fi produs nou, i un nou model de automobil, i un medicament ce ncepe s se vnd fr reet, i serviciile financiare legate de folosirea crilor de credit ale unei bnci etc. Toate cele enumerate mai sus reprezint exemple de produse noi, dar diferenele dintre ele sunt mari att ca

amploare a activitilor pe care le genereaz crearea i lansarea lor pe pia, ct i ca natur. Termenul de produs nou are mai multe sensuri n raport cu perspectiva avut n vedere. Astfel [16, p.276]: Din punctul de vedere al marketingului, produsul nou este acela care n momentul lansrii pe pia nu-i mai gsete echivalent sau asemnare n oferta existent. Din punctul de vedere al consumatorului, produsul nou este acela care are capacitatea de a satisface o nou nevoie sau o nevoie existent dar nc nesatisfcut. Din punctul de vedere al firmei, produsul nou este reprezentat de orice produs care se asimileaz n fabricaie pentru prima dat de ctre firma respectiv (indiferent dac el este sau nu nou i pentru pia). Se pot face diferenieri i n ceea ce privete gradul de noutate al unui produs pentru pia. n acest sens: produsul poate fi o noutate mondial, pentru el crendu-se o pia complet nou; 10% din produsele noi aduse pe pia sunt, potrivit lui Kotler, de acest tip. Produsele de noutate absolut sunt produse noi ce implic cele mai mari costuri i riscuri, ntruct ele sunt noi att pentru firm ct i pentru pia. Produsele noi pot reprezenta o noutate la nivel naional sau regional. De asemenea, produsele pot fi noi pentru firm n situaia n care aceasta dorete s ptrund pentru prima dat pe o pia; un grad mai redus de noutate au produsele noi obinute prin modificri sau mbuntiri ale unor produse existente. Procesul de modificare presupune o serie de operaiuni precum: adaptri (la alte idei), maximizri (cel mai mare, cea mai bun, cel mai subire, cu valoare suplimentar), minimizri (cel mai mic, cel mai scurt), substituiri (alte materiale, procese, puteri), rearanjri (alte modele, scheme, secvene), inversri, combinri. Avnd n vedere o modalitate de abordare legat de funciile i atributele produselor, confirmate n cadrul pieei, putem distinge urmtoarele tipuri de produse noi: produse care ndeplinesc funcii cu totul noi; la momentele de timp respective apariia aparatelor de radio, a televizoarelor, a computerelor, a CD-urilor; camerele video au reprezentat astfel de produse; produse care ofer performane mbuntite ale unor funcii existente; un exemplu, n acest sens, l constituie ceasurile cu quartz, bicicletele mountain bike;

produse ce reprezint aplicaii noi ale unor produse existente; un exemplu l constituie spray-ul ce iniial a fost utilizat n domeniul insecticidelor i ulterior a fost preluat n industria cosmetic i a vopselelor; produse ce ofer funcii suplimentare; spre exemplu, telefoanele mobile; produse ce reprezint combinaii ale unor produse existente; spre exemplu pixurile cu ceas, radioul cu ceas, frigiderul cu televizor etc. Costurile mari i riscurile deosebite pe care le implic lansarea pe pia a produselor cu un grad ridicat de noutate, fac ca majoritatea firmelor s se orienteze spre noi ambalaje pentru unele produse, spre modificri ale unor modele de produs ce sunt deja prezente pe pia. Companiile se angajeaz mai degrab n perfecionarea produselor existente dect n realizarea unor produse absolut noi sau cu un grad ridicat de noutate. Pentru multe firme este mai uor s-i mbunteasc produsele pe care deja le produc i le comercializeaz dect s creeze altele noi. Spre exemplu, chiar ntr-o companie de talia firmei Sony, 80% din produsele noi realizate sunt obinute prin modificri i perfecionri ale produselor existente. 1.7.2.2. Perfecionarea produselor existente Modificarea produsului se refer la schimbarea uneia sau mai multora dintre caracteristicile sau trsturile acestuia. Riscurile percepute de ctre firme n cazul perfecionrii produselor, sunt mult mai mici comparativ cu dezvoltarea i asimilarea produselor cu grad ridicat de noutate. Se recomand ca modificarea s fie realizat n faza de maturitate a ciclului de via al produsului pentru ca mrcile existente s beneficieze de avantajul competitiv. Cu respectarea anumitor condiii, perfecionarea produselor poate ntradevr s mbunteasc mixul de produse al companiei. Condiiile ce trebuie ndeplinite se refer la: n primul rnd, produsul trebuie s poat fi modificat; n al doilea rnd, consumatorii existeni trebuie s fie n msur s perceap c produsul a fost modificat; n al treilea rnd, modificarea operat trebuie s aduc produsul mai aproape de dorinele consumatorilor astfel nct s duc la creterea satisfaciei. Perfecionarea produselor se poate realiza prin trei modaliti principale: perfecionri calitative, perfecionri ale caracteristicilor funcionale perfecionri sau modificri estetice.

Modificrile de ordin calitativ sunt schimbri care sunt realizate, n mod obinuit, prin modificarea materialelor folosite sau a procesului de producie. Se poate aciona i n sensul reducerii nivelului calitii produsului care permite unei organizaii s reduc preul i s direcioneze produsele ctre o pia-int mai mare. Invers, creterea calitii produsului poate constitui pentru o firm un avantaj concurenial n raport cu alte mrci. De fapt, n ultimii 25 de ani, creterea concurenei pe ansamblu, schimbrile rapide n domeniul tehnologiilor i cererea tot mai exigent a consumatorilor, au obligat specialitii de marketing s mbunteasc nivelul calitativ al produselor pentru ca acestea s rmn competitive. Modificrile de ordin funcional presupun de cele mai multe ori o reproiectare a produsului. Categoriile de produse care au nregistrat numeroase modificri funcionale includ i echipamentele pentru dotarea sediilor de birouri, produsele de curat, produsele electronice etc. Procter & Gamble, de exemplu, a modificat detergentul Tide adugndu-i decolorant, ceea ce a mbuntit eficiena n utilizare a produsului. Panasonic a modificat una dintre camerele de luat vederi prin adugarea unui stabilizator de imagine. i n acest caz s-a nregistrat o cretere a eficienei n utilizare a produsului, iar Panasonic spera ca prin aceasta s obin o parte mai mare din pia i s i se mbunteasc imaginea de firm novatoare. Modificrile funcionale pot face un produs mai util mai multor oameni, ceea ce nseamn o cretere a pieei pentru produsul respectiv. i prin acest tip de modificare se pot obine poziii concureniale favorabile, prin oferirea unor beneficii pe care produsele concurente nu le au. Modificrile de ordin funcional ajut, de asemenea, la pstrarea imaginii de firm novatoare. Modificrile de ordin estetic vizeaz creterea atractivitii, mbuntiri ale aspectului produsului. Se urmresc schimbri ale gustului, texturii, mirosului, sunetului, caracteristicilor ce sunt recepionate prin vedere. Toate acestea pot s influeneze puternic cumprarea. Principalul dezavantaj al recurgerii la modificri estetice este acela c valoarea se determin n mod subiectiv, iar eforturile fcute pentru mbuntirea estetic a produsului pot s nu genereze efectul scontat. Uneori consumatorii gsesc produsul mai puin atractiv n urma modificrii. 1.7.3. Cauzele neacceptrii produselor noi Sunt deja clasice n literatura de specialitate exemplele de eecuri ale unor firme cunoscute, n introducerea pe pia a unor noi produse. Putem cita eecul mrcii Edsel a firmei Ford pentru care pierderea s-a cifrat la 350 milioane de dolari, sau insuccesul comercial al avionului Concorde care nu i-a recuperat niciodat investiia etc. Pentru reducerea riscurilor companiile trebuie s analizeze foarte clar care ar putea fi cauzele de neacceptare, de respingere de ctre pia a noilor produse.

Principalele cauze pentru care produsele nu sunt n final acceptate de consumatori sau nu conduc la atingerea performanelor comerciale dorite, sunt, n principal urmtoarele: insuficienta cunoatere a cerinelor pieei Insuficienta cunoatere a pieei se manifest ca o neconcordan ntre aspectele de utilitate oferite de produs i ateptrile consumatorilor. Unele firme realizeaz produse cu caracteristici noi dar acestea de fapt nu-i intereseaz pe consumatori. Deci, majorarea costului i a preului, ce rezult nu se justificat din punctul de vedere al consumatorilor, iar raportul pre-utilitate nu mai are semnificaie pentru acetia. Asemenea situaii apar i atunci cnd noile produse oferite nu prezint modificri sesizabile fa de produsele existente. Un exemplu pentru aceast situaie l reprezint cel al firmei RCA care a conceput video discurile, produse ce ofereau avantajul unui pre cu jumtate mai mic dect cel al casetelor video. Acest avantaj nu a fost suficient de important pentru consumatori, nregistrarea multipl oferit de caset fiind mai bine apreciat. Pierderea nregistrat s-a cifrat la mai mult de jumtate de miliard de dolari. exagerarea aspectului tehnologic Nu este obligatoriu ca produsele noi ce reprezint spectaculoase inovaii s nregistreze i un rsuntor succes comercial. Exemplul precizat anterior, al avionului Concorde poate fi menionat n acest context. Un alt exemplu provine din domeniul congelrii produselor alimentare unde printr-o tehnologie avansat s-a ajuns la congelarea la un nivel de temperatur foarte sczut; tehnologia costisitoare a condus la un pre mai mare dar consumatorii nu au fost impresionai i produsul nu a reprezentat un succes pe pia ci un eec. conservatorismul consumatorilor La nivelul consumatorilor, n timp, se creeaz anumite obinuine, obiceiuri legate de cumprarea i consumul produsului. Consumatorii, n funcie de atitudinea lor fa de nou, renun mai uor sau mai greu la obinuinele existente atunci cnd li se ofer altceva i ei trebuie s fac eforturi pentru a dobndi cunotine i a-i forma atitudini i obiceiuri legate de noul produs. barierele culturale Constau n anumite tradiii, obiceiuri, credine ale populaiei din anumite societi, zone geografice n care este prezent o anumit cultur. Se manifest mai ales atunci cnd produsele ptrund pentru prima dat n anumite spaii culturale. Un exemplu de astfel de barier cultural l poate constitui semnificaia culorilor n diferite culturi. n Peru ntr-o zon subdezvoltat n care populaia nu dispunea de mijloace de producere a apei calde, populaia nu a acordat importan introducerii instalaiilor necesare pentru aceasta ntruct prin tradiie apa cald nu trebuia folosit dect n mod excepional, de persoanele care se mbolnveau. informarea insuficient a pieei cu privire la produsele noi

Conduce la un grad redus de cunoatere a acestora. Un rol foarte important pentru eliminarea unei asemenea cauze revine activitilor promoionale i modului n care acestea sunt organizate i conduse la nivelul companiei. Activitile promoionale sunt cele prin care produsul nou este adus n atenia consumatorului, prin care se dezvolt interesul pentru acesta, se cultiv dorina de a avea produsul i se stimuleaz actul cumprrii. insuficiena tehnic a produsului Apare atunci cnd eforturile interne fcute pentru proiectarea i producerea noului produs nu au fost suficiente, iar ceea ce rezult nu este considerat de pia ca un progres. deficiene interne Sunt deficienele care se manifest n organizarea i conducerea activitilor legate de asimilarea produselor noi. Ele constau n nesincronizarea eforturilor diferitelor compartimente ale firmei cu rol important n dezvoltarea produsului nou. Eficiena procesului de inovare depinde de colaborarea dintre compartimentele de cercetare-dezvoltare, producie, marketing, financiar, aprovizionare, iar modul cel mai indicat de abordare a procesului de creare a noilor produse este cel al creaiei simultane de ctre echipe care au obiective precise i care interacioneaz. Firmele ce reuesc cel mai bine n inovare i n lansarea pe pia a noilor produse sunt acelea care aloc resurse importante activitii de cercetaredezvoltare, care dispun de o strategie de inovare clar i care au o structur organizatoric descentralizat i flexibil [8, p. 407]. alte cauze Mai pot fi menionate: identificarea unor defecte ale produsului ce duc la abandonarea acestuia nainte ca el s ajung la consumator, incorecta anticipare a costurilor pe care le implic procesul inovrii, alegerea greit a momentului lansrii, reacia neateptat a concurenei, greeli n alegerea distribuitorilor i elaborarea strategiei de distribuie, fore de vnzare insuficient pregtite etc. [22, p.378].

CURS. NR. 8 1.7.4. PROCESUL DE ASIMILARE A PRODUSELOR NOI 1.7.4.1. Contextul asimilrii produselor noi Procesul de asimilare a produselor noi, n funcie de strategiile majore avute n vedere, poate avea la baz sursele externe sub aspectul activitilor de inovare-dezvoltare, sau efortul propriu, adic sursele interne.

Din perspectiva surselor externe sunt mai multe posibiliti ca o firm s-i adauge la mixul existent de produse, noi produse, care, evident, sunt noi pentru firm dar nu i pentru pia. n acest sens, exist trei posibiliti mai importante, i anume:[8, p. 402] achiziionarea (cumprarea) altor firme; este o modalitate des ntlnit, care n ultimii civa ani s-a extins n ntreaga lume, modificnd permanent spaiul afacerilor, genernd noi entiti de afaceri, producnd nouti majore, dar, atingnd i alte scopuri, pe lng nnoirea produselor. Ca exemple, pot fi menionate achiziionarea de ctre General Electric a firmei RCA, achiziionarea de ctre Procter & Gamble, printre altele, a ctorva mrci ale firmei Revlon. Mai recent, Ford Motors a achiziionat Jaguar i a cumprat divizia automobile a firmei Volvo iar concernul Volskwagen a preluat companiile Lamborghini i Rolls Royce; [21, p. 37] cumprarea de brevete de la alte firme; cumprarea de licene sau ncheierea unor contracte de franchising ca cele ale mbuteliatorilor i distribuitorilor Coca - Cola sau ale restaurantelor McDonalds. Din perspectiva surselor interne, a efortului propriu de cercetaredezvoltare, procesul de asimilare a produselor noi, ca produse proprii, fie ele cu totul noi sau mbuntite, este deosebit de complex. El presupune realizarea unor activiti specifice n cadrul unor faze care se pot derula simultan i succesiv. n literatura de specialitate, fazele procesului asimilrii noilor produse sunt n linii mari aceleai, diferenele fiind constituite dintr-o tratare mai ampl sau mai restrns a activitilor care le compun. Se consider c procesul asimilrii cu fore proprii a produselor noi parcurge urmtoarele faze [16, p. 277 - 284]: Generarea ideilor de produs nou; Evaluarea i selectare ideilor de produs nou; Crearea i testarea conceptului de produs nou; Analiza efectelor economice i financiare produsului; Dezvoltarea produsului nou; Testarea pe pia (testul de marketing); Comercializarea.

ale

asimilrii

Trebuie menionat c nu exist un model unic, standardizat, de derulare i de realizare a fazelor menionate mai sus, pentru toate dezvoltrile de produse i pentru toate categoriile de produs. nainte de a analiza fazele menionate, se impune a preciza c, orice firm care a decis s se angajeze n direcia asimilrii unui nou produs, trebuie s-i stabileasc strategia cu privire la produsele noi. Orice asimilare de produs nou se realizeaz n cadrul i pe baza strategiei stabilite.

Pentru firm, strategia de asimilare a unui nou produs va trebui s in seama de dou evoluii care contureaz soarta produsului n cadrul pieei respective: evoluia pe termen scurt, ce are drept obiective principale informarea pieei despre produs i atragerea consumatorilor ctre produsul nou; evoluia pe termen lung, ce are ca obiectiv esenial dezvoltarea ncrederii consumatorilor n marca produsului nou i consolidarea poziiei de pia a firmei. De asemenea, indiferent de domeniu, de tip i de mrime, firma trebuie s porneasc de la o clar nelegere a poziiei sale pe pia n raport cu cea a concurenilor [22, p. 360 - 361]. Conceperea strategiei de produs are rolul esenial de direcionare a activitii de inovaie i de dezvoltare pe termen lung. n procesul elaborrii strategiei de produs firma trebuie s gseasc rspunsuri adecvate la o serie de ntrebri fundamentale precum: Exist nevoia unor schimbri n cadrul mixului de produse al firmei? Care este amploarea aciunilor legate de produsul nou n raport cu celelalte activiti ale companiei? Unde se situeaz firma n raport cu concurenii, care este poziia ei pe pieele existente? Firma este sau dorete s fie lider de produs, are o strategie agresiv n raport cu concurenii sau se mulumete cu poziia de urmritor? Se urmrete aprarea poziiilor deinute sau consolidarea celor de pe pieele n dezvoltare? Care sunt opiunile cu privire la dezvoltarea mixului de produse: dezvoltare bazat pe surse interne sau pe surse externe? De ce resurse dispune firma? Care sunt cele pe care le poate angrena n dezvoltarea produselor noi? Cum se raporteaz problematica produselor noi la obiectivele generale i de marketing ale companiei (cot de pia, rentabilitate, recuperarea investiiei etc.)? Doresc consumatorii altceva de la produsele firmei sau doresc un produs nou? Pe baza rspunsurilor obinute, care conduc la conturarea strategiei de produs nou, firma trebuie s asigure apoi o bun organizare a activitilor legate de produsul nou, a grupurilor de lucru, s stabileasc responsabilitile i

legturile ntre grupurile de lucru etc. Crearea unei structuri organizatorice eficiente este o condiie a derulrii cu succes a unor tactici pentru atingerea obiectivelor strategiei de produs nou. n legtur cu stabilirea strategiei de inovare sunt necesare i alte precizri. n acest sens, modul n care se manifest interferena dintre marketing i cercetare - dezvoltare este de o importan crucial n dezvoltarea noului produs. Lunga istorie a eecurilor noilor produse este plin de exemple de produse ce au fost lansate pe pia fr ca n prealabil s fi fost fcute analize ale naturii dorinelor i nevoilor pe care ar fi trebuit s le satisfac. Dezvoltarea noilor produse necesit o legtur, o comunicare constant ntre compartimentul de marketing, nivelul superior de conducere al firmei i compartimentul de cercetare - dezvoltare de la nivelul firmei. Cercetarea de marketing este un instrument de analiz a pieei, care ofer posibiliti de dezvoltare a noilor produse care realmente sunt dorite de consumatori. Cercetarea - dezvoltarea este activitatea ce ofer posibilitatea translatrii cerinelor reale evideniate prin cercetarea de marketing n produse propriuzise. Conducerea firmei trebuie s ofere direciile de aciune i resursele necesare pentru ca activitile celor dou compartimente s poat fi realizate. Din punctul de vedere al modului n care o echip de cercetare dezvoltare poate reaciona sub aspectul asimilrii unor noi produse, pot fi distinse dou situaii: o situaie de gen reactiv, care este o reacie la schimbrile aprute n cadrul pieei, i o situaie proactiv, cnd sunt generate idei noi pe baza efortului de cercetare, plecnd de la o posibil acceptare a acestora de ctre consumatori. Evident, n acest ultim caz, nainte de materializarea lor, acestea trebuie supuse testului de pia [22, p. 286]. Dup cum precizeaz Choffray i Dorey [4, p. 77] sunt posibile deci dou strategii: strategia reactiv fast second, care presupune asimilarea unui nou produs prin imitarea rapid a concurentului; firma este pregtit s reacioneze rapid la modificarea mediului n care acioneaz ca urmare a unui marketing eficient i a flexibilitii n organizare. strategia proactiv, cnd sunt anticipate schimbrile din mediu i firma se angajeaz ntr-un proces cu adevrat inovator. Pe lng dezvoltarea noilor produse n interiorul firmelor, n condiiile unei comunicri eficiente ntre compartimente i a unei bune organizri, n prezent se apeleaz i la agenii specializate cu o mare putere creativ n dezvoltarea noilor produse sau chiar la cercettori independeni. Ca urmare, se poate vorbi de dou modaliti de abordare strategic a problemei inovrii prin prisma efortului propriu: strategia dezvoltrii produselor noi exclusiv prin eforturi proprii; strategia dezvoltrii produselor noi prin colaborare cu cercettori independeni sau firme specializate. Actualitatea lumii afacerilor, a creterii interdependenelor i a internaionalizrii, aduce n atenie i posibilitatea dezvoltrii unui produs la

scar internaional. Marile firme multinaionale, dar nu numai ele, aplic o asemenea strategie. Sunt posibile mai multe abordri. De exemplu, o firm poate s-i dezvolte centre de inovare i experimentare (unde s-i testeze produsele) n diferite ri (compania Unilever), sau poate s-i concentreze activitatea de inovare ntr-o singur ar, iar marketingul i producia s le realizeze prin filialele lor din diferite ri (Sony, Panasonic) etc. Acest al doilea exemplu este specific pentru firmele japoneze n care strategia inovrii permanente, cunoscut ca strategia Kaizen, determin o att de mare abunden a produselor noi nct filialele lor din diferite ri reuesc la limit n aciunile de comercializare [22, p.336-338]. Procesul crerii de noi produse se leag nemijlocit de elaborarea strategiei de marketing adecvate. n mod evident produsul ce este asimilat este destinat pieei, deci el este propus unui anumit segment de consumatori pe care firma dorete s-i cucereasc drept clieni. Pentru acest grup ea va crea un mix de marketing potrivit: deci va dezvolta produsul, va stabili preul corespunztor, va identifica cele mai potrivite canale de distribuie i va promova acel produs. Fr elaborarea unei strategii de marketing produsul nou nu poate fi introdus n cadrul pieei. Un exemplu sugestiv de creare a unui mix de marketing pentru un nou produs, l constituie cel al firmei General Motors, pentru automobilul marca Saturn [20, p. 21]. Segmentul de pia vizat, n acest caz, a fost cel al persoanelor cu studii superioare, cu vrsta cuprins ntre 25 i 49 de ani, att femei ct i brbai. Produsul nou a fost realizat ntr-o unitate independent, special construit pentru aceast marc. Modelul era diferit de celelalte maini americane, preurile fiind mici, similare cu cele ale mainilor importate a cror vnzare voia s-o deturneze. Distribuia s-a fcut iniial pe Coastele de est i de vest ale Statelor Unite printr-un singur distribuitor n fiecare mare ora. Comercializarea mrcii Saturn s-a bucurat de un mare succes, imposibil de atins dac marca oferit nu ar fi corespuns pe deplin dorinelor i preferinelor consumatorilor dac strategia de marketing nu ar fi fost corect conceput. 1.7.4.2. Fazele asimilrii produselor noi Generarea ideilor de produse noi Este o activitate prin care firmele caut idei de produse menite s le sprijine n atingerea obiectivelor stabilite. Faptul, demonstrat de realitate, c doar puine idei sunt suficient de bune pentru a fi comercializate cu succes indic dificultatea operaiunii. Multe firme se bazeaz n obinerea de idei, n special pe ans. Firmele cu adevrat novatoare, ce vizeaz dezvoltarea pe termen lung, fac aceasta prin modaliti sistematice. La baza procesului de inovare se afl un efort concertat de identificare a unor noi ci de satisfacere a nevoilor consumatorilor. Evenimente neateptate, neconcordante, noi nevoi, schimbrile din cadrul pieelor i mediului tehnologic, modificri ale unor caracteristici demografice reprezint tot attea indicii pentru noi oportuniti [5, p. 67-68].

Scopul acestei activiti l constituie obinerea unei liste ct mai cuprinztoare de idei, ntruct multe dintre ele se vor dovedi a fi neadecvate. Cu ct aceast list este mai lung cu att ansa de a lansa pe pia un produs de succes este mai mare. Exist mai multe surse, pe care firmele le au la dispoziie, pentru obinerea de idei de produse noi. Acestea se pot clasifica n surse interne i surse externe. Sursele interne au n vedere ntreg personalul unei firme, directorii de marketing, angajaii din compartimentul de cercetare - dezvoltare, cercettorii, proiectanii, inginerii, personalul de vnzare, dar i orice alt salariat. Importana acordat de managerii unor firme propriului personal ca surs de idei noi, poate fi relevat de faptul c, spre exemplu, compania Hewlett Packard ofer inginerilor si laboratoare deschise 24 ore pe zi, pentru a stimula apariia de idei noi i a ncuraja specialitii si s foloseasc 10% din timpul lor de lucru pentru explorarea propriilor idei [13, p.132]. Similar, la firma 3M, renumit pentru inovarea produselor exist o practic ce permite tuturor angajailor s foloseasc 15 % din timpul lor de munc pentru cutarea de noi idei [10, p.621]. Cele mai utilizate metode de stimulare a dezvoltrii ideilor noi de ctre personalul propriu al firmei sunt metoda Brainstorming i recompensele. Brainstorningul sau furtuna ideilor, al crui iniiator este A.F. Osborn, presupune ntlnirea ctorva persoane sub conducerea unui animator, n jurul unei mese rotunde i aducerea n discuie a unei probleme. Cei care particip sunt stimulai s ofere chiar cele mai extravagante soluii, ntruct nu este permis critica. Dup obinerea acestor idei urmeaz o analiz logic i o combinare a lor, pentru a fi gsite cele mai bune idei de produse noi. Idei de produse noi pot fi obinute i din surse externe. Acestea sunt: clieni sau consumatori, concurena, ageniile de publicitate, distribuitorii, furnizorii. Numeroase inovaii n materie industrial pot provin de la utilizatorii unui produs, care, n funcie de propria experien, l modific i astfel se poate ajunge la un nou produs [7, p.39-42]. Firmele, pot recurge i la realizarea unor anchete de pia, pe baz de chestionar, pentru cunoaterea dorinelor, nevoilor, nemulumirilor i atitudinilor consumatorilor fa de produse. De asemenea, exist firme care au ca obiectiv de marketing realizarea unui continuu feed-back (Mercedes, Xerox), astfel nct cunosc permanent modificrile intervenite n dorinele i preferinele clienilor precum i satisfaciile i nemulumirile lor n legtur cu produsele deja comercializate. Concurenii reprezint o alt surs generatoare de idei de produse noi. Se poate recurge la analizarea produselor concurente aprute pe pia care sunt cumprate i dezasamblate pentru a afla modul de funcionare. Un exemplu, n acest sens, este cel al firmelor japoneze de automobile, care n momentul apariiei noilor mrci americane, ncepnd cu Saturn la General Motors, continund cu cele ale firmelor Ford i Crysler, au cumprat aceste modele, leau demontat i au analizat fiecare component pentru a afla motivele forei lor competitive n raport cu mrcile japoneze, concepute special ca s fie mai ieftine. Astfel, au constatat c acolo unde ei puneau cinci uruburi americanii puneau trei, c firmele americane foloseau subansambluri mai complexe, c

lucrau cu un numr mai mare de furnizori i realizau o asamblare mai rapid. n mod similar a procedat i compania Ford, n urm cu mai muli ani, cnd a conceput marca Taurus. Micrile concurenilor sunt urmrite foarte atent n cadrul marilor firme. Au importan toate elementele ce in de comunicare. Din reclame, de exemplu, se poate afla care sunt punctele tari ale produsului concurent. Trebuie spus totui, c prin analizarea produselor concurenilor se aplic mai degrab imitarea dect inovarea, chiar dac se realizeaz produse mbuntite. Distribuitorii pot fi considerai i ei o important surs de idei noi avnd n vedere, n primul rnd, apropierea lor de pia, de consumatori. n acest mod ei pot afla mai uor cum apreciaz consumatorii produsele, ce le place i ce nu le place. Ei transmit apoi aceste informaii firmelor productoare ce pot gsi astfel numeroase idei noi. Chiar propria prere, propriile opinii ale distribuitorilor pot constitui surse pentru lansarea unor produse noi. n afara Brainstormingului, la care se poate recurge i n cazul grupurilor de consumatori, se mai pot utiliza ca instrumente de generare sistematic a ideilor de produse noi, alturi de cile empirice, i alte metode de creativitate. Sinectica este o metod apropiat de Brainstorming dar nu se bazeaz pe asocierea de idei ci pe analogie. Ea presupune o puternic implicare a participanilor crora li se ofer un punct de plecare mai general, iar durata edinei este mai lung dect n cazul brainstormingului [4, p.78 -83]. Lista atributelor se bazeaz pe prezentarea caracteristicilor produsului n vederea modificrii, pentru mbuntirea produsului. Analiza morfologic vizeaz stabilirea de legturi ntre produse i caracteristici ale acestora, situate ntr-un tabel, unele pe vertical i celelalte pe orizontal. Metoda Delphi este utilizat pentru chestionarea experilor cu privire la evoluia viitoare a aspectelor care intereseaz i, pe aceast baz, fiind posibil s se deduc noi idei despre produs. n afara celor specificate mai sus, mai sunt i alte metode sistematice care pot fi folosite n etapa generrii de idei de produse noi. (matricea descoperirilor a lui Abraham Moles, relaiile forate etc.) Evaluarea i selecia ideilor de produs nou Ideile cu cel mai mare potenial sunt selectate pentru a fi analizate ulterior. Se dorete a se afla, n primul rnd, dac sunt n concordan cu obiectivele i resursele organizaiei. De asemenea, se analizeaz, la modul general, dac compania poate s produc i s ofere noul produs consumatorilor, n cele mai bune condiii. Exist i alte aspecte care trebuie luate n considerare, precum msurarea dorinelor consumatorilor i a posibilelor schimbri n mediul de marketing. Ca principale criterii de apreciere a ideilor pot fi considerate [17, p. 133; 4, p. 313]: modalitile n care produsul se ncadreaz n operaiunile curente ale firmei; n consumurile specifice admise, n timpii de munc, dac rspunde cerinelor ecologice;

mrirea i potenialul pieei produsului; estimarea duratei de via pe piaa vizat, ctigarea de noi segmente de consumatori; mediul concurenial; cerinele tehnice i de producie necesare fabricrii; dac resursele disponibile satisfac cerinele impuse de noul produs; impactul financiar al investiiei; dac firma dispune de resursele financiare necesare; cadrul legislativ existent; dac produsul prezint un avantaj semnificativ diferit de celelalte produse existente pe pia; dac performanele noului produs rspund cerinelor; dac noul produs corespunde obiectivelor strategice ale firmei: ctigarea unei anumite poziii pe pia, a unei anumite cote de pia, creterea capacitii competitive. Pe baza criteriilor menionate sunt reinute ideile cele mai atractive, ideile care pot fi realizate n mod concret. n practic, pentru a simplifica selecia se recurge la liste de criterii pentru aprecierea noilor idei. Se recomand a fi utilizate pentru aprecierea ideilor, pe baza criteriilor din listele de control, sisteme de punctare sau evaluri pe baza analizei valorii. n acest fel, nu numai c procesul se desfoar mai uor dar sunt diminuate neansele de a nu observa anumite aspecte importante. Dac n legtur cu un criteriu principal rmn lucruri neclarificate, este necesar recurgerea la anumite metode sistematice din domeniul cercetrilor de marketing. Crearea i testarea conceptului de produs nou Testare conceptului este etapa n care unui mic eantion de consumatori poteniali li se prezint ideea de produs nou printr-o descriere oral sau scris i, eventual, prin schie sau desene, pentru a determina atitudinile lor fa de produs. Se mai poate recurge i la proiectarea unor filme, pentru reprezentarea ideii de produs nou. Subiecii sunt chestionai dac pot utiliza produsul, dac le place etc. Testarea conceptului este un termen general de desemnare a mai multor procedee de cercetare atunci cnd potenialii consumatori sunt pui n situaia de a-i exprima atitudinea, preferina i intenia de cumprare fa de o idee de produs sau serviciu nou sau fa de o idee de revizuire sau de repoziionare a unui bun sau serviciu [12, p.36]. Evaluarea noilor idei se face pornind de la modul cum sunt apreciate beneficiile pe care acestea le pot oferi consumatorilor poteniali. Cercettorii urmresc s surprind semnale ale unor nemulumiri, elemente negative n aprecierile fcute de consumatori conceptelor de noi produse, pentru a reduce numrul lor sau a le elimina, cu scopul de a evita problemele ce ar putea aprea n viitor. Conceptul de produs nou reprezint descrieri ale funcionrii, utilizrile posibile i modul de folosire pentru bunul propus. De exemplu, specialiti de marketing au formulat un concept pentru un nou ampon destinat brbailor ce

oferea beneficiul unei protecii mai bune mpotriva degradrii firului de pr datorit expunerii la soare, a efectelor cldurii usctorului de pr etc. n urma testrii conceptului, cercettorii au observat c brbaii nu se consider destinatari ai acestui produs dei l consider o idee bun [19, p. 57]. Pentru o singur idee de produs se pot formula i testa mai multe concepte. Testarea conceptului este o modalitate destul de ieftin pentru determinarea reaciei iniiale a consumatorilor fa de o idee de produs. Totui, marile firme pot recurge i la modaliti mai complexe i mai costisitoare. De exemplu, specialitii de marketing din domeniul automobilelor recurg la sisteme computerizate i creeaz design-ul de vis pentru consumatori, pe ecranul calculatorului. n crearea conceptului unui produs nou se pune i problema eficienei, a costului. Prezentarea verbal, n scris sau prin schie se poate dovedi neltoare. n cadrul testelor consumatorii pot avea reacii legate de persoana care le prezint conceptul sau de elementele decorative ale desenelor. Se pot utiliza pentru realizarea i testarea conceptului sisteme computerizate care utilizeaz programe de grafic adaptate pentru activitatea de cercetare i dezvoltare de produse noi, sisteme ce prezint o serie de avantaje n raport cu metodele clasice [22 ,p. 372-373]: produsul poate fi vizualizat mult mai bine, iar reprezentarea lui este mult mai apropiat de cea real, fiind foarte expresiv; produsul poate fi realizat cu mare acuratee, n diferite variante; condiiile de testare sunt neutre, singurul element asupra cruia se concentreaz atenia persoanelor asupra crora se face testul este produsul; conceptul de produs nou astfel creat este mult mai flexibil i mai uor de modificat; n condiiile n care conceptul are unele deficiene el poate fi modificat cu uurin; ofer compartimentelor din cadrul firmei, n special cercetrii dezvoltrii i produciei, o prezentare detaliat a ceea ce dorete consumatorul, o imagine etalon a produsului; tehnica recent n domeniul proiectrii n sistem computerizat este cea a realitii virtuale, extrem de valoroas i stimulativ pentru consumatorii asupra crora se testeaz conceptul de produs nou. Prin intermediul ei simularea este foarte vie, iar produsul poate fi utilizat ca n realitate. Dac un concept are o deficien, o slbiciune, dar produsul nu este evaluat negativ, el va trebui redefinit sau repoziionat. Spre exemplu, cnd Procter & Gamble a lansat pe pia rezervele de detergent lichid n pungi de plastic; au testat conceptul mai nti n Europa i Canada i apoi pe piaa american. Testarea conceptului n cazul consumatorilor americani a condus la concluzia c acetia doreau ca ambalajul s fie diferit de cel utilizat pe pieele externe, i anume, doreau ca produsul s fie mai uor de folosit [24, p. 129130].

Analiza economic Pe parcursul acestei etape a procesului asimilrii produsului nou, conceptul de produs nou ales n urma testrii, este evaluat pentru a-i putea determina potenialul economic. Practic, n aceast etap are loc transformarea ideii propuse n proiect precis de afaceri. Este necesar o analiz detaliat a atractivitii ideii din punct de vedere economic, dac ea are anse de a deveni un succes sau un eec. Analiza economic presupune evaluarea posibilitilor pe care le ofer produsul sub urmtoarele aspecte de baz: volumul vnzrilor, nivelurile costurilor, volumul profitului, privite n evoluia lor n timp. n cadrul analizei economice, cei care fac evaluarea urmresc s cunoasc i alte aspecte precum: dac produsul se potrivete mixului existent i care este contribuia noului produs la gama oferit; dac cererea este suficient de mare ca s justifice intrarea pe pia i dac ea va rezista n timp; n ce mod se vor produce schimbri n cadrul mediului i cum vor afecta ele viitoarele vnzri, costuri i profituri; dac capacitile de producie, cele de proiectare i cercetare etc., sunt suficiente i adecvate. Pentru obinerea datelor necesare analizei economice, se impune ca i n aceast etap, s se realizeze cercetri de pia i studii tehnice pentru a cunoate ct mai corect posibil situaia. Rezultatele alegerii consumatorilor, mpreun cu datele secundare furnizeaz informaii pentru estimarea vnzrilor, costurilor i profiturilor. Evaluarea rezultatelor trebuie s se fac innd seama i de factorul timp. Trebuie s se cunoasc care vor fi rezultatele n etapa de asimilare, n faza de introducere n cadrul pieei, n faza de cretere etc. n primul rnd, trebuie s se estimeze nivelul vnzrilor i, pe aceast baz, nivelul costurilor i al beneficiilor. Primul pas n analiza comercial a unei idei de produs nou este estimarea numrului de uniti din produsul respectiv (a cantitii) care trebuie vndute pentru acoperirea cheltuielilor. Pentru aceasta se recurge la metoda determinrii punctului mort, adic a volumului de echilibru al vnzrilor, calculat pe baza venitului total i costurilor totale, sub care firma obine pierderi i peste care obine profituri. Dezvoltarea (crearea) produsului nou n aceast etap ideea de produs nou este translatat ntr-un produs real, gata de a fi lansat pe pia. Se trece deci de la existena produsului ca descriere, schi, desen, la prototip, deci la un produs cu existen fizic. Acum se va stabili dac este fezabil pentru companie s produc acel produs i dac l poate produce la un cost suficient de mic pentru a putea s-l lanseze la un pre rezonabil.

Dezvoltarea produsului nou presupune mai multe activiti deosebit de complexe: activitatea de cercetare - proiectare pentru realizarea prototipului; testarea prototipului; pregtirea fabricaiei, realizarea liniei de fabricaie; asimilarea produsului n fabricaie, la un anumit nivel de producie. Specialitii, cercettorii din compartimentul de cercetare - dezvoltare vor urmri pe baza versiunilor de concept de produs s gseasc un prototip care s aib acele trsturi asociate produsului, aa cum sunt ele n mintea consumatorilor. Design-ul produsului, caracteristicile funcionale trebuie s fie legate de dorinele i preferinele consumatorilor ce alctuiesc piaa potenial. n fazele anterioare, prin cercetarea de marketing i testarea conceptului, atributele produsului ce sunt importante pentru consumator au fost deja identificate. Aceste caracteristici trebuie ns comunicate clientului potenial prin intermediul design-ului, i al modului n care este proiectat i realizat noul produs. Greelile n determinarea a tot ceea ce consumatorii doresc n legtur cu produsul respectiv pot s conduc la eecul acestuia. Odat ce prototipul a fost creat, se trece la testarea acestuia. Performanele tehnice, sigurana i alte trsturi sunt testate n laborator ca i pe teren. Aceste teste funcionale trebuie riguros realizate i pentru o perioad suficient de mare, pentru o complet verificare a produsului. Referitor la testele realizate pe teren se recurge chiar la oferirea unor mostre pe care utilizatorii s le utilizeze la domiciliul lor, cu condiia comunicrii gradului de mulumire sau nemulumire n legtur cu produsul testat i a comportamentului n consum. Etapa dezvoltrii produsului este de cele mai multe ori de lung durat i costisitoare, de aceea un numr mic de idei de produse noi ajung aici. Dac produsul este considerat a fi un viitor succes, n aceast faz se vor lua decizii viznd pregtirea fabricaiei i realizarea unei anumite producii, stabilirea mrcii, a ambalajului, etichetarea, stabilirea preurilor i promovarea. Testarea pieei Testarea pieei este o etap prealabil lansrii produsului. Ca i cea precedent, este costisitoare i destul de ndelungat, dar se bazeaz pe un instrumentar tiinific bine pus la punct. Testul de pia este o procedur experimental care ofer posibilitatea cunoaterii comportrii produsului nou n contextul condiiilor reale ale pieei respective. El permite o evaluare a vnzrilor posibile i a profiturilor poteniale [24, p.322]. Principalul avantaj al testrii pieei const, n faptul c aceasta este unica modalitate de a cunoate realitate atunci cnd se dorete aflarea comportamentului de cumprare i gradul de acceptare a noului produs. Testele de pia ofer dou informaii foarte importante:

n primul rnd, ofer posibilitatea estimrii rezultatului diferitelor alternative ce se propun n cadrul pieei; testele de pia permit experimentarea unor oferte ce difer sub aspectul promovrii, preului, ambalrii etc., n diferitele zone de testare, precum i msurarea extensiei cumprrilor repetate ce rezult ca urmare a diferenelor n mixul de marketing. n al doilea rnd, permit identificarea i corectarea oricrei slbiciuni a produsului sau a mixului de marketing nainte de a se ajunge la lansarea produsului pe o pia mai larg; o deficien a produsului descoperit dup introducerea la scar naional se corecteaz costisitor. n plus, dac primele reacii ale consumatorilor sunt negative, specialitii de marketing nu vor mai putea s-i conving s mai ncerce produsul nc o dat. Companiile de orice mrime utilizeaz testele de pia pentru a reduce riscul eecului produsului. Pericolul introducerii unor produse netestate include diminuarea vnzrilor la produsele profitabile ale firmei i, dac produsul va fi respins, scderea credibilitii n faa distribuitorilor i clienilor. Posibilitatea coreciei pe care o ofer testul de pia poate fi crucial pentru succesul noului produs. Cu toate aceste avantaje incontestabile, testele de pia evideniaz i anumite neajunsuri. n primul rnd ele sunt costisitoare. De aceea, valoarea informaiilor obinute trebuie comparat cu costurile testelor ntreprinse. Aceste costuri ridicate reprezint o preocupare a conducerii de marketing, iar decizia de realizare a acestora ar fi mai uor de luat dac ar exista certitudinea c succesul unui test de pia pentru un produs ar duce sigur la ctigarea pieelor mai largi. Costul ridicat nu este singurul dezavantaj al testelor de pia, nu reprezint singurul risc. Concurenii pot ncerca s perturbe desfurarea testelor. Astfel, unii concureni poate s bruieze testul, prin intensificarea reclamei sau promovrii, prin reducerea preurilor, prin oferirea unor stimulente speciale pentru propriile produse, toate acestea cu scopul de a ngreuna recunoaterea i cumprarea noului produs. Uneori, concurenii copiaz produsul n etapa testrii pe pia i introduc rapid un produs similar. De aceea este de dorit ca produsul s fie comercializat ct mai curnd posibil dup testare. Un exemplu n acest sens, este cel al firmei Clorox ce a cheltuit mai multe milioane de dolari timp de peste patru ani pentru testarea unui detergent cu nlbitor. n aceast perioad, Procter & Gamble a lansat pe o pia larg detergentul Tide cu nlbitor. O serie de alte mrci asemntoare au fost introduse pe pia n aceast perioad i Clorox a trebuit s-i retrag produsul de pe pia [23, p.6]. Un neajuns major al testului de pia este deci acela al dezvluirii secretului noului produs. n plus, competitorii pot afla despre experiment i pot urmri rezultatul testului de pia. Pornind de la neajunsurile unui test de pia, o bun parte a productorilor nu se angajeaz, pentru o serie de produse, n testarea lor. Unele produse scumpe, de folosin ndelungat, precum frigiderele, mainile

automate de splat, automobilele, sunt rareori testate ca urmare a costurilor foarte mari pe care le implic testele respective. Multe produse modificate, ce nu se adreseaz unor consumatori noi sau care nu presupun schimbarea comportamentului consumatorilor, sunt considerate relativ sigure pentru a fi introduse pe plan naional sau regional fr a mai fi testate. n alte cazuri, se recurge totui la testarea de pia, ca la o ultim soluie. Ca urmare a numeroaselor riscuri, multe companii utilizeaz metode alternative pentru a msura preferinele consumatorilor. O astfel de metod este cea a testului de pia simulat. Consumatorilor dintr-un centru comercial li se prezint o reclam pentru un nou produs i li se ofer o mostr pentru a o lua acas. Acei consumatorii sunt apoi intervievai la telefon i sunt rugai s poziioneze produsul. Principalele avantaje ale unei astfel de metode sunt: viteza (rapiditatea) efecturii, costurile mai mici, securitatea mai bun (mai puine informaii se scurg ctre concureni). O alt metod care asigur securitatea secretului noului produs este testul de pia controlat. Aceast metod de testare utilizeaz potenialul de distribuie al unui ora de talie mic. n acest caz, detailitii sunt pltii pentru spaiile alocate n rafturi, astfel nct specialitii de marketing au garania realizrii efective a distribuiei [24, p334-335]. O firm de marketing specializat n testarea pieei realizeaz toate obiectivele testrii, inclusiv vnzarea iniial ctre detailiti, distribuia, aranjarea rafturilor n magazine, a depozitrii i pstrrii produselor testate. Firma are o distribuie sigur prin magazine ce reprezint un procent bine cunoscut, pre - determinat al pieei. Complexitatea acestei metodei face necesar luarea n considerare a mai multor factori implicai n realizarea testului: [24, p.329-331] o mrimea populaiei trebuie s fie suficient de mare pentru a genera rezultate semnificative i reprezentative; o structura demografic i stilul de via trebuie s fie reprezentative pentru piaa mai larg, naional, pe care se dorete a fi lansat produsul; o situaia concurenial trebuie s fie tipic pentru aria mai larg ce va fi ulterior vizat; intereseaz cotele de pia, sistemele de distribuie, reclam, concuren; o existena i structura mass-media locale, care dei niciodat nu este o copie a celei de la nivel naional, trebuie s fie bine reprezentat; o izolarea mass-media; trebuie alese zonele n care mass-media local s nu ptrund n afara ariei de testare; o alegerea unei zone cu o distribuie care s vnd n principal sau exclusiv ctre aria testat; o consumatorii i detailiti s nu aib cunotine despre efectuarea testului de marketing astfel nct reaciile lor s fie cele fireti; o posibilitatea ca magazinele s ofere date scanate.

Una dintre cele mai cunoscute firme specializate n cercetri de marketing, A.C. Nielsen, recomand pentru o bun realizare a unui test de marketing, urmtorii pai: [11, p. 172] stabilirea principalului scop al testului; intele testului s se bazeze pe planul general de marketing; realism i obiectivitate n evaluare; realizarea unor teste comparative (un singur test nu este de nici un folos); folosirea celor mai potrivite tehnici pentru realizarea testului; studierea micrilor competitorilor pe pia; recurgerea la recomandrile, sfaturile unor profesioniti; examinarea posibilitilor de colaborare i de obinere a unui sprijin din partea detailitilor; studierea vnzrilor repetate, ce urmeaz cumprrii iniiale (sunt de mare utilitate panelurile de consumatori); coordonarea activitilor de reclam i promovarea vnzrilor; luarea n considerare a tuturor factorilor ce influeneaz vnzrile; evitarea schimbrilor planului odat ce testul de pia a fost lansat (poate s conduc la erori, confuzii etc.); luarea n considerare a tuturor modificrilor care apar pe durata efecturii testului; testul trebuie lsat s-i urmeze cursul (durata variaz n raport cu ciclul de nlocuire, cu activitile concurenilor, cu acurateea dorit i costuri). O serie de elemente caracteristice zonei de testare trebuie cunoscute i luate n considerare la formularea rezultatelor. Comercializarea (lansarea produsului pe pia) Dup ce au fost realizate testele de pia, firma trebuie s ia o decizie cu privire la introducerea pe pia a noului produs. Dac testul are rezultate favorabile se poate trece la producia pe scar larg, n acelai timp cu modificarea i definitivarea planului de marketing. La nceputul acestei etape, n cadrul compartimentului de marketing se analizeaz rezultatele testului de marketing pentru a se determina ce schimbri sunt necesare la nivelul mixului de marketing, nainte ca produsul s fie lansat pe pia. n urma testelor de marketing se poate lua decizia de modificare a unuia sau a mai multor atribute ale produsului, de modificare a planului de distribuie, prin includerea sau eliminarea unor intermediari, de schimbare sau reorientare a eforturilor promoionale sau de modificare a preurilor. Tot la nceputul acestei etape, legat de componenta - produs a mixului, specialiti de marketing nu numai c trebuie s dea girul produciei pe scar larg, dar trebuie s ia decizii n legtur cu o serie de aspecte intangibile ale produsului, care sunt cuprinse n produsul total. n primul rnd, aceste decizii se refer la garanii, la oferirea efectiv a acestora i la serviciile post - vnzare

care ar putea constitui i n aceast faz, dar n special mai trziu, importante avantaje competitive. Aceast etap presupune i ea costuri ridicate i foarte ridicate. n afara faptului c trebuie obinut efectiv producia pe scar larg, odat cu lansarea produsului pe pia se cheltuiesc sume uriae cu promovarea. Un exemplu, este cel al firmei Giorgio, care la introducerea pe pia a parfumului brbtesc Red a cheltuit trei milioane de dolari pe reclam, pentru comunicarea atributelor noului produs [14, p.4]. Aceste sume uriae necesit ani pentru a fi recuperate. Alte probleme care se ridic n etapa comercializrii, sunt legate de stabilirea momentului lansrii i de alegerea zonei sau zonelor unde va fi lansat noul produs. n legtur cu zonele n care urmeaz s fie lansat produsul, firmele pot adopta mai multe orientri care decurg din strategia lor de produs. Astfel, produsul poate fi introdus secvenial, mai nti n cteva arii geografice, i apoi s se extind n spaiile adiacente. Firmele mai mari pot realiza lansarea direct la nivel naional sau chiar internaional. Prima variant reduce mult riscul introducerii deoarece dac produsul eueaz pierderile vor fi mai mici. Ea este utilizat i datorit faptului c distribuia la nivelul unor zone mai mari presupune un sistem mai complex, care nu poate fi stabilit att de repede. De asemenea, piaa naional, n condiii de succes, poate nghii o mare cantitate de produse, care nu poate fi realizat de la nceput, n scurt timp. Marele dezavantaj al introducerii treptate este faptul c produsul nou i aciunile firmei pot fi cunoscute i analizate de concureni din timp. 1.7.5. Procesul de adoptare i difuzie a noului produs. Odat lansat, produsul va parcurge ntr-un mod particular fazele ciclului de via al produsului. Majoritatea noilor produse ncep ntr-un ritm lent intrarea pe pia i rareori genereaz suficiente vnzri pentru a aduce profituri imediat. Comercializarea se face mai uor atunci cnd consumatorii accept rapid produsul. Sunt anse mai mari ca aceasta s se ntmple, dac specialitii de marketing i pot face pe consumatori s cunoasc i s se conving de beneficiile oferite de noul produs. Activitii de promovare i revine, n acest sens, un rol esenial. Procesul prin care consumatorii accept produsul, cumprndu-l, este definit ca procesul de adoptare a produsului nou. Cel care a definit i a artat pentru prima dat, n 1962, care sunt fazele acestui proces este Everett. M. Rogers. Concepiile, ideile acestuia au fost preluate ulterior n ntreaga literatur de specialitate. Everett Rogers definete procesul de adoptare a produsului nou drept procesul mental prin care o persoan trece de la aflarea existenei unei inovaii la adoptarea ei final [9, p.171]. Acelai specialist definete i procesul difuzrii noului produs, ca rspndirea unei idei noi de la sursa de invenie sau creaie la utilizatorii finali [8, p. 439]. Procesul adoptrii de ctre consumatori sau utilizatori a produsului nou, cuprinde mai multe etape succesive. Acestea sunt:

 Ident ificarea produselor noi pe pia. n aceast etap consumatorii afl despre existena produsului, au puine informaii despre acesta i nu sunt preocupai pentru a dobndi mai multe. Dez voltarea interesului pentru produsul nou. Consumatorii sunt motivai s culeag, s obin informaii despre trsturile produsului, utilizri, avantaje i dezavantaje, unde poate fi gsit. Eval uarea produsului nou. Consumatorii poteniali iau n considerare dac produsul este n concordan cu nevoile lor specifice; l evalueaz pe baza unor criterii personale. n aceast faz o importan deosebit o au prerile prietenilor sau cunoscuilor despre produs. Aleg erea (probarea). Consumatorii poteniali experimenteaz, testeaz produsul pentru prima oar, fie cumprndu-l ntr-o cantitate mic, fie beneficiind de o mostr gratuit obinut n cadrul unei demonstraii, fie mprumutnd produsul de la o alt persoan. Ado ptarea efectiv (cumprarea). Produsul este cumprat nu doar o dat, ci pe o baz regulat. O persoan care ar intra n acest proces al adoptrii unui produs nu nseamn c va ajunge pn la cumprare. Produsul poate fi respins de consumator n oricare din cele cinci etape de mai sus. De asemenea, nu ntotdeauna un accept iniial este unul de lung durat. Pot exista i situaii de discontinuitate a acceptrii. Implicarea activitilor promoionale n determinarea cumprrii produselor noi este diferit de la o etap la alta. Astfel, n primele dou faze, comunicarea prin mass-media este deosebit de important i poate fi eficient. n faza de evaluare un rol important l are influena cunoscuilor. n faza de alegere, eforturile personalului de vnzare pot influena puternic decizia consumatorului de a alege ceea ce dorete. n faza adoptrii, a cumprrii deci, apare o influen combinat, exercitat att de comunicarea prin mass-media ct i de eforturile personalului de vnzare. Cnd un produs nou este lansat pe pia, nu toi consumatorii ncep n acelai timp procesul adoptrii. De asemenea, ei parcurg fazele acestui proces mai repede sau mai ncet. Pentru orice produs exist i un grup de nonadoptani, non-cumpttori, care nu vor ncepe niciodat procesul adoptrii. n funcie de perioada de timp scurs din momentul lansrii pe pia a produsului nou i adoptarea lui de ctre consumatori, Everett Rogers a pus n eviden urmtoarele categorii de adoptani: [16, p.484] inovatorii (2,5%); adoptanii timpurii (13,5%); majoritatea timpurie (34%); majoritatea ntrziat(34%); ultimii adoptani (16%).

Clasificarea consumatorilor dup timpul de adoptare a produsului nou, se prezint astfel:

2,5 % inovatorii 13,5% adoptanii adoptani

34 % majoritatea timpurie

34 % majoritatea ntrziat

16 % ultimii timpurii

timpul de adoptare a inovaiilor Fig. 1. Clasificarea consumatorilor pe baza timpului relativ de adoptare a noilor produse. Sursa: Everett M. Rogers: Difusion of Innovations. Third Edition. MacMillan, 1983, p.247. Curba repartiiei normale a adoptanilor are valoarea unui model general de distribuie. n cazuri concrete, ale unor produse specifice ea apare mult modificat. Aceast curb poate fi corelat cu reprezenterea grafic a ciclului de via al produselor. Acesta din urm, att modelul general ct i variantele concrete, se construiete pe ipoteze ale difuzrii produselor [4, p.96-97]. Aceste categorii de consumatori n procesul difuziei se deosebesc, n primul rnd, n funcie de reacia la nou, ceea ce face ca timpul acceptrii produsului nou s fie diferit de la o grup la alta de adoptani. O multitudine de factori trebuie luai n considerare: vrsta, nivelul de pregtire, stilul de via etc. De exemplu, persoanele tinere reacioneaz mai rapid la oferta de produse noi n timp ce persoanele n vrst sunt mai conservatoare. De asemenea, persoanele cu nalt nivel de pregtire sunt mai interesate i mai dornice de nouti dect cele mai slab pregtite. Inovatorii sunt cei care adopt primii noul produs. Sunt persoane tinere, cu reacie rapid la nou, cu nivel de pregtire ridicat, le place s ncerce noile produse i tind s fie aventuroi, curajoi, ndrznei. Adoptanii timpurii aleg noile produse cu grij, ncearc s evite riscul i sunt vzui drept persoane de ncredere, crora poi s le ceri o prere avizat despre noul produs. Din rndul acestora se formeaz majoritatea liderilor de opinie. Majoritatea timpurie este format din persoane chibzuite i prevztoare n alegerea produselor, adopt produsul chiar naintea oamenilor obinuii.

Majoritatea ntrziat cuprinde persoane sceptice n legtur cu produsul; l adopt din raiuni economice sau sociale dup ce majoritatea oamenilor au adoptat produsul respectiv. Ultimii adoptani sunt persoane conservatoare, orientate ctre tradiie; sunt suspicioi n legtur cu noul produs i l adopt dup ce acesta a devenit tradiional. Procesele de adoptare i difuzie a produselor sunt influenate nu numai de caracteristicile consumatorilor ci i de cele ale produsului i ale firmelor ce lanseaz pe pia noile produse. BIBLIOGRAFIE 1. Baker Michael: The Marketing Book. Second Edition, 1991 2. Bird Laura: Why products fail. Adweeks Marketing week, Nov. 1990 3. Ceppos Rich: Saturn Finally, Its Here. But Is It Good Enough? Car and Drive, Nov., 1990 4. Dubois Pierre Louis, Alain Jolibert: Marketimg. Teorie i Practic. vol I , Editura Economic, Cluj,1994 5. Druker Peter: The Discipline of Innovation. Harvard Business Review, May June, 1985 6. Everett M Rogers: Difusion of Innovations. Third Edition. MacMillan, 1993 7. Hippel Erich: Successful Industrial Products From Customers Ideas. Journal of Marketing, 42, 1, 1978 8. Kotler Philip: Managementul marketingului. Editura Teora, Bucureti, 1999 9. Kotler Philip, Armstrong Gary: Principles of Marketing. Annotated Instructors Edition, Sixth Edition, Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey,1994 10.Kotler Philip, Armstrong Gary, Saunders John, Wong Veronica: Principiile Marketingului. Ediia european, Teora, Bucureti, 1999 11.Leader W.G. Kyritsis N.: Marketing in Practice. The Business & Marketing series, Stanley Thorns Ltd., Cheltenham, England, 1990 12.Lefter Constantin: Cercetarea de marketing. Teorie si practic. Editura Lux Libris, Braov, 1998 13.Levine Jonathan: Keeping New Ideas Kicking Around. Business Week, Innovation, 1998 14.Magiera Marcy: Red Turns to Men. Advertising Age, April, 29, 1991 15.Mahieux F. Gestion de linovation: theorie et pratique. Sirey, Paris, 1978 16.Pride Williams, Ferrell O.C.: Marketing. Concepts and Strategies, Eight Edition, Houghton Mifflin Company, Boston, 1993. 17.Pruteanu tefan, Muntean Corneliu, Caluschi Cezar: Inteligena Marketing Plus. Editura Polirom, Iasi, 1998 18.Sasaki Torm: How the Japanese Acceleratead New Car Development, Long Range Planning. Vol. 24, No.1, Pergamon Press, 1991 19.Schwartz David: Concept Testing: How to Test New Product Ideas Before You Go to Market. New York,1987

20.Serafim Raymound, Strnod Patricia: Chrysler readies for Van Fights. Advertising Age, Feb.,6, 1990 21.Speteanu Ioana, tefanescu Paul: Megafuziunile cutremur sfritul de mileniu. Capital, nr.10, martie, 1990 22.Thomas Michael: Manual de Marketing. Editura Codex, Bucureti, 1998 23.Warner Fara: Clorox Dumps Its Detergent and Sticks to Core Brands. Adweeks Marketing Week, May, 27,1991 24.Zikmund William: Exploring Marketing Research. Fifth Edition, The Dryden Press, Hartcourt Brace College Publishers, Forth Worth, 1994

CURS. NR. 9 1.8 STRATEGII DE PREURI I TARIFE 1.8.1. Strategia preului de stratificare Conceptul de stratificare prin pre a fost introdus cu mult vreme n urm, fiind i la ora actual extrem de des utilizat. Ideea de baz const n stabilirea unui pre iniial foarte ridicat i reducerea treptat n timp a lui. Aceast strategie este indicat pentru cazurile n care cererea pentru respectivul bun este inelastic [23, p.158]. Stratificarea prezint avantajul c genereaz profituri mari deoarece, prin ncrcarea iniial i reducerea treptat a preului, se obine maximun posibil de la fiecare segment. Aceste venituri pot fi utilizate pentru recuperarea cheltuielilor de cercetare-dezvoltare sau pentru finanarea expansiunii pe pieele mari. Un alt avantaj const n faptul c ajut la limitarea cererii n perioada n care firma nu este n stare s in pasul cu volumul comenzilor, avnd aici de-a face cu aa-numita cerere n exces, tehnica de fa fiind de fapt o tehnic de de-marketizare a cererii. Politica de reducere treptat d posibilitatea unei creteri echilibrate a capacitilor de fabricaie.

n fine, n favoarea stratificrii pledeaz i argumentul c permite reducerea preului fr probleme atunci cnd condiiile concureniale o impun, pe cnd, dac preul iniial este prea mic, ridicarea ulterioar este dificil de realizat. 1.8.2. Strategia preului psihologic Printre alte elemente pe care vnztorii trebuie s le ia n considerare se numr i psihologia preului. Numeroi consumatori utilizeaz preul ca indicator al calitii. Un studiu, realizat de G. Szybillo, asupra relaiei pre/percepere a calitii n cazul autoturismelor a demonstrat c acesta funcioneaz n ambele direcii. Autoturismele care aveau preuri ridicate erau percepute ca avnd o calitate superioar. n mod asemntor, autoturismelor avnd o calitate superioar li se asociaz un pre ridicat, chiar mai mare dect n realitate. n momentul n care devin disponibile informaii referitoare la calitatea real a unui bun, preul nu mai ndeplinete acelai rol de indicator important al calitii, dar n cazul n care aceste informaii lipsesc, preul acioneaz ca un semnal al calitii [27, p.74-78]. Comercianii utilizeaz de foarte multe ori preurile de referin cnd i stabilesc propriile preuri. n clipa n care se uit la un bun, cumprtorii au n minte un pre de referin, care poate fi stabilit prin comparaie cu preurile actuale ori din trecut, sau prin observarea mprejurrii n care s-a realizat cumprarea [18, p.183]. Tot n categoria preurilor psihologice se pot ncadra i preurile care se termin cu cifra sau cu cifre de 9. 1.8.3. Strategia preului de penetrare Preul de penetrare este cel stabilit la lansarea unui produs, la un nivel n general sczut, cu intenia de a deschide rapid piee pe care se gsesc numeroi consumatori poteniali. Strategia este indicat cnd: 1) nu exist anse de a menine superioritatea produsului; 2) exist puine bariere de intrare i mobilitate pentru concureni; 3) cererea este foarte elastic; 4) volumul mare al produciei cumulate va reduce costurile specifice sub nivelul preului n faza de cretere a ciclului de via, prin intermediul efectului curbei de experien [23, p.160]. Cercetrile au evideniat faptul c pentru produsele noi, fr concureni direci, preul optim iniial se poate situa chiar sub nivelul costului. Chiar dac se lucreaz n pierdere la nceput el poate aduce un profit cumulat pe termen lung mai mare dect profitul adus de preul stabilit prin metoda cost-plus (marja adugat). Preul iniial mare aduce profituri imediate ridicate dar, prin faptul c atrage i ali competitori, erodeaz poziia pe pia pe termen lung. 1.8.4. Strategia stabilirii preului pe criterii geografice n vederea realizrii acestui obiectiv este necesar adoptarea unei decizii referitoare la preul la care o firm i va comercializa produsele n zone i ri diferite. n acest caz se pune ntrebarea dac firma va trebui s practice preuri

mai mari pentru cazurile n care export n ri mai ndeprtate, astfel nct s fie acoperite costurile agregate, n care un rol primordial l au cheltuielile de transport mai ridicate, dar i riscurile sunt, de asemenea, mai mari, sau ar trebui ca firma s desfoare operaiuni n contrapartid cu anumii importatori strini, fr a se apela la plata direct n valut? n acest sens numeroase firme se vor vedea n situaia de a apela mai mult la operaiunile de tip barter i contrapartid, dac vor dori s ncheie afaceri cu anumii importatori [18, p.86]. 1.8.5. Strategia preurilor ce presupun stimulente i bonificaii Majoritatea firmelor moderne i modific preurile de baz cu scopul de a-i rsplti pe cumprtori pentru faptul c au pltit mai repede, sau au achiziionat un volum mai mare de bunuri, precum i atunci cnd fac cumprturi n extrasezon etc. n general, preurile care au caracter variabil n timp, cnd condiiile de producie nu se schimb, contrazic teoriile obiectiv i subiectiv (de formare a preurilor), deoarece nici munca i nici utilitatea bunului economic nu pot explica variaia valorii de schimb a unei mrfi. Or, n practic, preul de list este permanent supus unor ajustri; el se reduce dac cumprtorul renun la anumite funcii sau faciliti oferite mpreun cu marfa respectiv. Aici se nscriu: rabatul de cantitate, care ncurajeaz cumprrile de volum mare i poate fi cumulativ dac se aplic reduceri de pre pe o perioad dat (un an), rabatul crescnd pe msur ce crete cantitatea cumprat iar consumatorul este stimulat s cumpere de la acelai vnztor, sau necumulativ dac se aplic fiecrui act de vnzare-cumprare n parte, lund de multe ori forma oferirii unor mrfuri gratuite dac cumprarea depete o anumit cantitate; rabatul sezonal, care grbete achiziionarea unor mrfuri naintea manifestrii nevoii i asigur transferul funciei de stocare la cumprtor pn n momentul ulterior al utilizrii sau consumrii produsului; rabatul numerar (cash), ncurajeaz efectuarea prompt a plilor, chiar sub valoarea facturat, dac marfa este achitat ntr-un timp minim specificat n acest document; rabatul comercial sau funcional (trade-in), se acord sub forma unei reduceri fa de preul de list membrilor canalului de distribuie ca anticipare a plii pentru un serviciu sau o aciune pe care o vor desfura i este destinat acoperirii cheltuielilor i obinerii unui profit de ctre agentul economic beneficiar al rabatului [17, p.639]. 1.8.6. Strategia preurilor promoionale n anumite mprejurri, firmele vor stabili temporar, un pre inferior preului cu ridicata, uneori chiar sub costul mrfii. Conform lui Kotler preurile promoionale pot fi ntlnite sub urmtoarele forme: 1) Vnzrile n pierdere; n acest caz, de regul, supermagazinele i magazinele universale reduc preul bunurilor aparinnd unor mrci

recunoscute pentru a stimula vnzrile proprii. Dar, de obicei, productorii nu sunt de acord ca mrcile lor s fac obiectul unei astfel de operaiuni, din cauz c aceasta poate duce la nrutirea imaginii de marc, precum i la apariia unor nemulumiri n rndul detailitilor care practic preul cu ridicata al furnizorului. De aceea, productorii au ncercat s mpiedice intermediarii de a recurge la aceste practici, impunnd prin legi meninerea preului cu amnuntul, legi care ns au fost abrogate. 2) Practicarea unor preuri speciale; vnztorii practic preuri speciale n anumite perioade ale anului, cu scopul de a atrage mai muli cumprtori. Astfel, n fiecare an, n luna ianuarie preurile anumitor produse scad n ideea de a atrage mai muli consumatori din categoria chilipirgiilor, care n asemenea condiii fac mai multe cumprturi. 3) Rabaturi pentru plata pe loc; se practic pentru a stimula consumatorii s cumpere un produs ntr-o anumit perioad de timp. Rabaturile l pot ajuta pe productor s-i lichideze stocul de produse, fr a scdea preul cu ridicata. Pentru a-i stimula vnzrile, productorii de autoturisme au acordat cteva astfel de rabaturi n ultimii ani. Asemenea rabaturi sunt specifice i vnzrilor prin pot (mailing). Ele i stimuleaz vnzrile, fr a necesita cheltuieli la fel de mari ca n situaia reducerii preului. Explicaia const n faptul c muli cumprtori care achiziioneaz produsele respective nu mai trimit la firm cuponul, n vederea rambursrii rabatului. 4) Achiziii pe credit cu dobnd redus; n loc de a scdea preul, firma poate oferi cumprtorilor finanri ale propriilor lor achiziii, la o dobnd redus. Pentru a atrage clientela, productorii anun, n general, c acord credite pentru cumprri cu dobnd redus. Se pare c acesta este un mijloc extrem de agreat de cumprtori, deoarece muli dintre ei recurg la finanare atunci cnd doresc s achiziioneze un bun relativ scump. 5) Garanii i contracte de service; firma i poate promova vnzrile oferind gratuit asisten i service. n loc de a percepe tarife pentru asistena sau contractul de service ncheiat, ea pune la dispoziia clienilor si aceste faciliti n mod gratuit sau la un pre mai redus, ceea ce reprezint un alt mod de a reduce preul practicat. 6) Reduceri de natur psihologic; acestea presupun stabilirea artificial a unui pre ridicat pentru un produs i comercializarea lui ulterioar la un pre mult mai mic. De aceea n S.U.A., mpotriva tacticilor ilegale de reducere a preurilor s-a nfiinat Federal Trade Commission (Comisia Federal de Comer) i Better Business Bureus (Ageniile de Perfecionare n Afaceri). Pe de alt parte, reducerile aplicate preurilor normale sunt considerate ca fiind o form legal a practicilor de utilizare a preurilor n scopul promovrii vnzrilor [17, p.644-645]. Strategia preurilor mici/reduse funcioneaz bine pentru mai multe companii, inclusiv pentru cel mai mare detailist de mobilier din lume, IKEA; cel mai mare detailist de mrfuri generale, Wal-Mart; i una dintre cele mai profitabile companii aeriene din SUA, Southwest. i totui, liderii pieei de preuri sczute trebuie s fie ateni. O firm care practic un pre mai redus poate intra oricnd pe pia. Cei de la Sears au practicat preuri mai mici ani

de zile, pn cnd Wal-Mart i-a btut la preuri. Nu poi construi o afacere viabil bazndu-te numai pe practicarea unor preuri reduse. Mainile Yugo aveau preuri mici, dar erau i de calitate proast i, n consecin, acum nu mai sunt fabricate. Trebuie s-i fac simit prezena i o oarecare calitate. Astfel nct clientul s simt c face o achiziie bazat nu doar pe pre ci i pe valoare. [18, p.17] 1.8.7. Strategia preurilor orientate spre valoare n timpul recesiunii nregistrate n anii 90, n care creterea economic a fost sczut, numeroase firme i-au adaptat preurile pentru a le alinia cu condiiile economice i cu schimbrile fundamentale petrecute n atitudinea consumatorilor referitoare la calitate i valoare. Din ce n ce mai mult, operatorii de marketing au adoptat strategii de evaluare a preurilor orientate spre valoare oferind combinaia cea mai avantajoas ntre calitate i servicii prompte la cele mai bune preuri. n numeroase cazuri, acest lucru a implicat introducerea unor versiuni mai ieftine ale unor nume de marc recunoscute. n alte cazuri, evaluarea preurilor orientate spre valoare a implicat reconceperea unor mrci existente pentru a oferi calitate sporit la un pre stabilit sau o calitate identic pentru preuri reduse. Operatorii de marketing ai momentului se bazeaz pe un nou ideal VALOARE. Pe parcursul ultimului deceniu ei au ludat consumul ostentativ (luxul, prestigiul) - uneori i preurile ridicate n cazul multor produse. Dar dup nceputul recesiunii acetia au nceput s reconceap, s reambaleze, s repoziioneze i s regndeasc strategia de marketing a tuturor produselor. n acest sens se poate spune c strategia stabilirii preurilor pe baza valorii ce ofer mai mult valoare pentru o sum mai mic de bani, realiznd acest lucru prin subestimarea calitii produsului i scoaterea n eviden a preului acestuia s-a dezvoltat puternic n ultimii ani [18, p.85]. 1.8.8. Strategia preurilor difereniate Pentru a se putea adapta la condiiile impuse de comercializarea unor produse diferite, n locuri diferite, unor clieni diferii, firmele i modific des preurile pe care le practic n mod obinuit. Preurile se stabilesc n mod difereniat n momentul n care o firm ofer un produs sau un serviciu la dou sau mai multe preuri care nu reflect n mod proporional diferenele de cost. n acest sens Kotler arta c preurile difereniate mbrac urmtoarele forme: Preuri adaptate pe categorii de consumatori; n acest caz, firma practic preuri diferite de la o categorie la alta de consumatori, pentru acelai produs sau serviciu. Preuri adaptate la produse; n acest caz, firma practic preuri diferite, dar neproporionale cu cheltuielile corespunztoare. Preuri adaptate la imaginea produsului; unele firme stabilesc dou preuri diferite pentru acelai produs, bazndu-se pe diferenele de imagine ale acestuia.

Preuri adaptate la locul vnzrii; n acest caz, fiecare loc are un pre diferit, chiar n cazul n care cheltuielile de comercializare sunt aceleai. Preuri adaptate la momentul cumprrii; n acest caz, preurile variaz n funcie de anotimp, zi sau or. Prestatorii de servicii publice practic tarife diferite pentru serviciile prestate utilizatorilor comerciali n anumite ore ale zilei i la sfrit de sptmn, fa de cele pentru o zi de lucru normal [17, p.645].

1.8.9. Strategia preurilor internaionale Modalitile n care sunt stabilite nivelul i structura preurilor prin care se asigur diversificarea acestora, stabilitatea sau mobilitatea lor n timp, att pe termen scurt ct i pe termen lung, i n funcie de pieele externe, reprezint elemente importante pentru realizarea obiectivelor fiecrei firme care desfoar activiti de comer exterior. Orientrile generale referitoare la aspectele de mai sus reprezint strategiile de pre i sunt subordonate strategiei de pia a firmei moderne. Prin strategiile de pre sunt urmrite obiective care s permit rezolvarea corespunztoare a tuturor problemelor firmei n activitatea desfurat de ea pe pieele externe. Dintre obiectivele cele mai importante i mai des ntlnite n practica de comer exterior pot fi evideniate: creterea volumului exportului, realizarea unor importuri n condiii avantajoase, recuperarea cheltuielilor i asigurarea unei rentabiliti ct mai ridicate, rentabilizarea pe termen lung a investiiilor efectuate n producia pentru export sau n aciuni de cooperare sau implantare pe diverse piee, asigurarea unei competitiviti ct mai ridicate, sporirea cotei de pia, meninerea poziiei pe pieele existente i ptrunderea pe altele noi, contracararea concurenei [6, p.384]. Chiar dac exist o mare diversitate de condiii de pia, la stabilirea preurilor se iau n considerare i factori care sunt proprii productorilor i exportatorilor. Preurile reprezint astfel rezultatul unor raporturi ntre fora ntreprinztorilor, a agenilor economici i factorii proprii fiecrei piee. Pe aceast baz, se poate spune c, orientrile strategice n privina preurilor in seama de costuri, de instabilitatea i eterogenitatea pieelor, de concuren, de corelaiile existente ntre produsele din oferta proprie sau de ciclul de via al acestora [6, p.385]. Ca atare, se poate spune c strategia de pre, mai mult poate dect alte categorii ale strategiilor de marketing, trebuie s fie suficient de elastic. ntrun domeniu care n prezent este extrem de dinamic, cum este cel al preurilor, o atitudine rigid a firmei moderne poate fi duntoare [10, p.353]. n afara unor tactici adecvate pentru promovarea strategiei adoptate, reevaluarea periodic a strategiei nsi, a corespondenei sale cu condiiile n continu modificare ale pieei, se impun cu necesitate, nscriindu-se drept trsturi ale unei politici de marketing n domeniul preurilor.

n concluzie, responsabilitatea acestei politici de marketing scoate n relief trei funcii economice eseniale ale preului (tarifului): reprezint un indicator care poate msura cu mare precizie tensiunile existente pe pia; este un selector foarte important al consumatorilor; stimuleaz n permanen adaptarea firmei moderne la cerinele n continu schimbare pe care le ntlnim pe pia.

1.8.10. Strategii de preuri i tarife n turism Practica turistic n domeniul preurilor i tarifelor cunoate mai multe strategii: Strategia tarifelor forfetare, n cadrul creia se ofer turitilor un pachet minimal de servicii obligatorii la un nivel determinat de confort. Preul forfetar corespunde unor preferine reale ale turitilor, avnd avantajul c acetia pot cunoate dinainte costul exact al sejurului complet i astfel s-i ntocmeasc un buget precis al concediului, fr riscul unor surprize neprevzute la destinaie. Aceste tipuri de aranjamente permit ncasri mai ridicate pe zi/turist. Strategia tarifului ridicat poate fi practicat n cazul ofertei exclusive sau limitate din punct de vedere concurenial. Tarifele ridicate se difereniaz i din punct de vedere al gradului ridicat de confort oferit, accesibil numai anumitor categorii de turiti poteniali. Strategia tarifului sczut (tarif de lansare) este folosit n momentul ptrunderii pe o pia. Atunci cnd poziiile de pia au fost consolidate, ageniile de voiaj intervin cu oferirea pentru aceeai destinaie a unor produse turistice readaptate la un tiraj compensatoriu mai ridicat. Din punct de vedere psihologic se constat c, uneori, tactica tarifelor reduse, care urmrete sporirea activitii produsului turistic, poate provoca i reinerea unei categorii de clientel de a solicita servicii turistice cu tarife reduse din anumite considerente de prestigiu personal, din nencredere n nivelul calitativ al serviciilor oferite ca echivalent al tarifelor sczute practicate. De asemenea, strategia tarifului sczut se mai poate aplica produselor turistice aflate n faza de declin, cu scopul relansrii lor. Strategia tarifelor difereniate este tactica aplicrii unor preuri i tarife pentru servicii difereniate dup criterii temporale, dup natura ofertei, dup gradul de confort, dup calitatea serviciilor prestate, dup coninutul pachetului de servicii. Strategia tarifelor psihologice, n care presupusa pierdere se compenseaz printr-un numr mai mare de nscrieri datorit siturii tarifului sub pragul psihologic. Tot n categoria preurilor psihologice se pot ncadra i preurile ( tarifele ) care se termin cu cifra 9 sau cu cifre de 9. [8, p.162]

BIBLIOGRAFIE 1. Abraham-Frois G.: Economia politic. Editura Humanitas, Bucureti, 1994 2. Alberts W.: The Experience Curve Doctrine Reconsiderer. Journal of Marketing, iulie, 1998 3. Aspinwall J. M.: The Caracteristics of Goods Theory, n Managerial Marketing: Perspectives and Viewpoints, Homewood III, Richard D. Irwin, Inc., 1992 4. Blaug M.: Teoria economic n retrospectiv. Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1992 5. Brtucu G (coordonator), Marketing n turism, Editura Psihomedia, Sibiu, 2002 6. Danciu V.: Marketing internaional. Editura Economic, Bucureti, 1998 7. Didier M.: Economia. Regulile jocului. Editura Humanitas, Bucureti, 1994 8. Dubois P.J., Jolibert A.: Marketing. Teorie i practic. Editura Economica, Cluj-Napoca, vol II, 1994 9. Farris W., Reibstein D.: The Role of Price in Multi-Attribute ProductEvaluations. Journal of Consumer Research, septembrie, 1995 10.Florescu C., (coord.): Marketing. Editura Marketer, Grup Academic de Marketing-Management, Bucureti, 1992 11.Florescu C., Mlcomete P., Pop Al., N., (coordonatori), Marketing. Dicionar explicativ, Editura Economic, Bucureti, 2003 12.Friedman D.: Price Theory. Second Edition, South-Western Publishing Co., Cincinnati, 1990 13.Fudulu P.: Microeconomie, Editura Hiroyuki, Braov, 1996 14.Galbraith J.: Le Nouvel Etat Industriel. Editura Gallimard, Paris, 1986 15.Heyne P.: Modul economic de gndire. Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1992 16.Levinson J.C.: Guerrilla Marketing. Editura tiin i Tehnic, Bucureti, 1993 17.Kotler Ph.: Managementul marketingului. Editura Teora, Bucureti, 1999 18.Kotler Ph. Kotler despre marketing, Editura Curier Marketing, Bucureti, 2003 19.Moteanu T.: Preuri i tarife. Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1993 20.Naisbitt J., Aburdene P.: Anul 2000. Megatendine, Editura Humanitas, Bucureti, 1994 21.Nagle T.: The Strategy and Tactics of Pricing. Englewood Cliffs, Prentince-Hall, 1987 22.Platis M.: Preul i formarea lui: Editura Economic, Bucureti, 1997. 23.Prutianu t., Munteanu C., Caluschi C.: Inteligena Marketing Plus. Editura Polirom, Iai, 1998 24.Thomas M.: Manual de Marketing. Editura Codecs, Bucureti, 1998. 25.Toffler A.: Puterea n micare. Editura Antet, Bucureti, 1995

26.Samuelson P.: Economics. Twelfth Edition, McGraw-Hill Book Company, 1995 27.Szybillo G., Jacoby, J.: Intrinsic versus Extrinsic Cues as Determinants of Perceived Product Quality. Journal of Applied Psychology, febr., 1974

CURS. NR. 10 1.9. STRATEGII DE DISTRIBUIE

Deciziile i procesele legate de activitile de distribuie sunt printre cele mai importante elemente ale mixului de marketing. Ele vor determina msura n care clienii vor avea acces la produsele i serviciile firmei i vor arta ct este de eficient, sub aspectul costurilor, sistemul de distribuie la care se apeleaz. Deciziile firmei referitoare la distribuie influeneaz direct toate celelalte decizii de marketing. Astfel, preurile percepute de firm vor depinde i de magazinele n care se vor comercializa propriile produse, activitile de vnzare i publicitate vor depinde de convingerea, pregtirea i motivarea distribuitorilor firmei, iar introducerea pe pia a noilor produse va fi puternic influenat de atitudinea celor care urmeaz s vnd aceste produse. Trebuie precizat, de asemenea, c deciziile legate de sistemul de distribuie al firmei implic adesea angajamente pe termen lung cu alte firme. Dac firmele pot s-i schimbe relativ repede preurile, programele de promovare i pot renuna la produsele vechi introducnd n fabricaie altele noi, n schimb ele nu pot renuna aa de uor la un sistem de distribuie (eventual n favoarea propriilor magazine), atunci cnd condiiile de distribuie se modific. Deci, firma trebuie s-i conceap cu mult atenie [12, p.959-960] sistemul de distribuie, acordnd o atenie sporit schimbrilor din mediul de afaceri. 1.9.1. CONINUTUL, ROLUL I FUNCIILE DISTRIBUIEI 1.9.1. 1. Conceptul de distribuie Pentru a desemna coninutul i domeniul activitilor economice care acoper spaiul i timpul dintre producie i consum, tiina marketingului a optat pentru noiunea de distribuie. In terminologia economic se folosesc frecvent i alte noiuni pentru activitatea desfurat n sfera economic n discuie [9, p.354], cum ar fi: micarea mrfurilor, circulaia mrfurilor, comercializarea mrfurilor, dar totui noiunea de distribuie este cea mai cuprinztoare, incluzndu-le pe toate celelalte. Termenul de distribuie desemneaz ansamblul mijloacelor i al operaiunilor care asigur punerea la dispoziia utilizatorilor sau a consumatorilor finali a bunurilor i serviciilor realizate de ctre ntreprinderile productoare. Sau, altfel spus, distribuia reprezint procesul prin care bunurile i serviciile sunt puse la dispoziia consumatorilor -intermediari sau finali- asigurndu-li-se acestora faciliti de loc, timp, mrime, cantitate, calitate i pre, potrivit cerinelor pe care le manifest n cadrul pieei [8, p.23 ]. Distribuia se refer, deci, la circuitul fizic i la cel economic al mrfurilor, la sistemul de relaii care intervin ntre agenii de pia, la activiti ale unei mase largi i eterogene de uniti, aparinnd mai multor profiluri economice.

Mijloacele i operaiunile desemnate prin termenul de distribuie se clasific n dou mari categorii, ce pot fi consemnate prin noiunile de distribuie comercial i distribuie fizic. Distribuia comercial const n a transfera titlul de proprietate asupra produsului de la productor la consumator. Distribuia respectiv poate fi asigurat prin intermediul agenilor de distribuie (ex: vnztorii din ntreprindere, ntreprinderi de comer cu ridicata sau cu amnuntul etc). Distribuia fizic const n a pune, din punct de vedere material, bunurile i serviciile la dispoziia consumatorilor, cu ajutorul mijloacelor de transport i ale stocajului [14, p.127]. Distribuia fizic mai este ntlnit n literatura de specialitate i sub denumirea de logistic comercial. n economia modern, procesul de distribuie este privit ca un proces care contribuie la promovarea progresului economic general. Intr-un asemenea cadru de interpretare, distribuia depete limitele unei simple vehiculri de mrfuri, adugnd sau asociind acesteia o gam de servicii n continu cretere, precum i o influenare activ a produciei, pe baza cunoaterii directe i n detaliu a cerinelor i preferinelor consumatorilor. Conceptul de distribuie are n vedere un ansamblu complex de activiti care ncep din momentul n care produsul este gata pentru a fi lansat pe pia i se sfresc odat cu consumarea actului de vnzare ctre consumatorul final. n acest interval de timp i spaiu au loc o serie de activiti economice, cum ar fi: livrarea mrfurilor; transportul produselor; depozitarea i conservarea lor; stocarea produselor; vnzarea cu ridicata i cu amnuntul; activiti de consignaie i licitaie; mobilizarea resurselor materiale, financiare i umane necesare realizrii transferului bunurilor de la productori la cumprtori; stabilirea modalitilor de transfer a titlurilor de proprietate i asigurarea practic a acestor titluri etc. Toate acestea au drept scop satisfacerea corespunztoare a nevoilor consumatorilor i, prin aceasta, creterea cifrei de afaceri, generatoare de profit, a fiecrei firme implicate n schimburile comerciale [18, p.312]. 1.9.1. 2. Rolul distribuiei i locul ei n mixul de marketing.

Productorii i consumatorii sunt separai prin distan, n condiiile n care n cadrul pieei se manifest anumite disproporii ntre cantitile oferite de ctre fiecare productor i cele cerute de fiecare consumator, iar perioadele de obinere a bunurilor i momentul manifestrii nevoii de multe ori sunt decalate. ntr-un asemenea context, distribuiei, ca faz intermediar esenial ntre funcia de producie i cea de consum i revine rolul de a asigura echilibrul necesar n cadrul pieei, n primul rnd ntre cerere i ofert, i de a fluidiza procesele de vnzare - cumprare. Distribuiei i mai revine rolul de regulator al produciei n msura n care productorii in seama de succesiunea i mrimea comenzilor clienilor i n msura n care acetia se aprovizioneaz cu resursele de care au nevoie. De asemenea, distribuia ofer o serie de utiliti de marketing consumatorilor deoarece asigur accesul acestora la marfa dorit, la locul potrivit, la timpul dorit, n cantitatea, calitatea i la preul adecvat posibilitilor lor de cumprare. Vorbind de necesitatea distribuiei, ca un complex de activiti specializate i eterogene, interpuse ntre producie i consum, se ridic o ntrebare legat de rolul intermediarilor care desfoar activitile de distribuie: sunt ei necesari? Realitatea demonstreaz c folosirea intermediarilor este necesar datorit eficienei mai mari pe care acetia o au n furnizarea mrfurilor ctre pieele-int i datorit costurilor mai reduse cu care produsele ajung la consumatori, comparativ cu situaia n care productorii ar trebui s-i vnd singuri bunurile. Prin cunotinele de care dispun, experiena, specializarea i eficiena operaiilor pe care le efectueaz, intermediarii ofer firmei mai mult dect poate realiza aceasta pe cont propriu n activitatea de distribuie. n plus, productorul se poate concentra mai bine asupra activitii sale principale care const n realizarea unui produs sau prestarea unui serviciu [12, p.961]. Unul din cele mai importante avantaje de care poate beneficia att ntreprinderea productoare ct i consumatorul, atunci cnd n relaia dintre acetia apar intermediarii, l reprezint reducerea puternic a numrului de contacte dintre productori i cumprtori. n lipsa intermediarilor fiecare productor ar trebui s stabileasc legturi de schimb cu fiecare cumprtor n parte. Cnd intervine intermediarul, mai muli productori stabilesc legturi cu intermediarul respectiv, iar acesta, la rndul su, stabilete legturi cu cumprtorii. Intermediarul determin astfel o reducere a costului pe care l necesit trecerea bunurilor de la productori la consumatori. Modul n care mrfurile parcurg traseele distribuiei, pentru a ajunge la consumatorii finali, prezint importan nu numai pentru derularea activitii economice, n general, dar i pentru situaia fiecrei ntreprinderi n parte.

n ultim analiz, toate ntreprinderile, indiferent de profil, sunt interconectate prin sistemul distribuiei. Desigur, unele dintre ele (firmele comerciale) au ca profil de activitate, n principal sau exclusiv, activiti de vnzare. La rndul lor, ntreprinderile productoare, nu pot fi indiferente la modul cum mrfurile lor se deplaseaz spre consumatori. De altfel, acestea, au astzi tendina de a se implica tot mai mult, n mod direct, n procesul distribuiei. Ca variabil a mixului de marketing, distribuia este luat n considerare, n deciziile strategice i tactice ale ntreprinderii n diferite variante, apreciate ca fiind cele mai indicate ntr-o etap dat, pentru anumite categorii de produse, de piee etc. Problematica distribuiei, ca variabil a mixului, este foarte larg i eterogen; ea se delimiteaz ns n dou domenii eseniale: a) stabilirea i funcionarea canalelor de distribuie, a formelor de distribuie, de circulaie economic a mrfurilor specifice acestor canale; b) distribuia fizic a mrfurilor, respectiv, a proceselor operative prin care mrfurile trec succesiv pentru a ajunge la consumatori [4, pag. 357]. 1.9.2. CANALELE DE DISTRIBUIE 1.9.2.1. Funciile canalului de distribuie Practic, procesul de distribuie se realizeaz prin ceea ce se numete canalul de distribuie. Acesta este format din itinerarul deplasrii mrfurilor dinspre producie spre consum i din modalitile n care are loc transferul lor succesiv ntre participanii la procesul distribuiei. Conform acestei definiii orice canal de distribuie cuprinde ntotdeauna att productorul ct i consumatorul final, precum i pe toi ceilali intermediari implicai sub o form sau alta n procesul de transferare a bunurilor sau serviciilor. Canalul constituie un sistem ale crui componente se condiioneaz reciproc i nu un ir de intermediari izolai. Canalul de distribuie trebuie neles nu numai ca un itinerariu al deplasrii materiale a produselor, ci i ca o succesiune de transferuri ale titlurilor de proprietate ale produsului ntre diferite verigi componente ale lanului de distribuie, pna la ultimul consumator. Pe lng aspectele economice i juridice pe care le incumb noiunea de canal de distribuie, trebuie subliniat c acesta presupune o cooperare a ntreprinderilor participante, care, dei deosebite, acioneaz n virtutea unui interes comun. Cooperarea ntre membrii canalului de distribuie constituie o cerin a desfurrii normale a distribuiei. Aceasta nu exclude posibilitatea apariiei unor conflicte ntre diferitele verigi ale canalului.

Canalele de distribuie ndeplinesc [13, p.491] urmtoarele funcii principale: Informarea: culegerea i distribuirea informaiilor despre consumatorii cureni i poteniali, despre concureni i alte fore care acioneaz n cadrul mediului de marketing; Promovarea: elaborarea i difuzarea unor mesaje ct mai convingtoare legate de o anumit ofert pentru a stimula cumprrile; Contactarea: descoperirea i comunicarea cu potenialii clieni. Afirmarea cererii: plasarea comenzilor ctre productori. Corelarea: asigurarea concordanei ntre ofert i nevoile cumprtorului (activitatea de producie, triere, asamblare, ambalare). Negocierea: ncheierea unui acord legat de pre i alte condiii ale ofertei, astfel nct s se poat transfera titlul de proprietate asupra produsului. Distribuia fizic: transportul i depozitarea mrfurilor. Facilitarea plilor: se ofer cumprtorilor posibilitatea de a achita mrfurile cumprate prin intermediul bncilor i altor instituii financiare. Finanarea: obinerea i utilizarea fondurilor necesare acoperirii cheltuielilor generate de activitatea canalului. Asumarea riscului: de a ndeplini activitile n cadrul canalului de distribuie. Funciile de informare, promovare, contactare, afirmarea cererii, corelare i negociere permit punerea la punct a tranzaciei. Funciile de distribuie fizic, finanare i asumare a riscului ajut la efectuarea tranzaciei. Nu se pune problema dac aceste funcii trebuie s fie ndeplinite ci, mai degrab, cine este cel care le ndeplinete. Productorul poate elimina sau nlocui anumite verigi ale sistemului canalului de distribuie, dar nu poate elimina funciile. Cnd anumii membrii ai canalului sunt eliminai, funciile lor vor fi preluate de ali membri [12, p.963].

1.9.2.2. Dimensiunile canalului de distribuie Diferit de la o categorie de mrfuri la alta, canalul de distribuie se particularizeaz prin cele trei dimensiuni ale sale: lungime, lime, adncime. Lungimea canalului se refer la numrul de verigi intermediare prin care trec mrfurile de la productor la consumatorul (utilizatorul) final. Este vorba, deci, de numrul de etape (verigi) i nu de distana n spaiu parcurs de mrfuri. Altfel, un produs care merge de la productor direct la destinatarul su final parcurge cel mai scurt canal

de distribuie, chiar dac cei doi sunt desprii de mii de kilometri, n timp ce un produs, n itinerariul cruia intervin mai multe ntreprinderi, aflate n aceeai localitate cu destinatarul final, parcurge un canal de distribuie lung. n funcie de aceast dimensiune, canalele pot fi directe, cnd mrfurile sunt livrate de la productor direct la consumator (utilizator) sau cu intermediari; acestea din urm pot fi, la rndul lor, scurte sau lungi, n funcie de numrul intermediarilor. De regul, canalele sunt directe sau foarte scurte pentru bunurile de utilizare productiv i sunt lungi (iar uneori, foarte lungi) pentru bunurile de consum. Limea canalului este determinat de numrul unitilor prin care se asigur distribuirea unui produs n cadrul fiecrei faze (secvene) a rutei de distribuie. La bunurile de consum, canalul de distribuie are o lime incomparabil mai mare dect n cazul bunurilor de utilizare productiv; de adugat, totodat, c aceast dimensiune nu este aceeai de-a lungul canalului, ci mai mare n partea inferioar, difuzarea produselor la consumator efectundu-se prin mii de puncte de vnzare. Adncimea canalului exprim msura aproprierii distribuitorului de punctele efective de consum. La unele produse -bunuri de utilizare productiv, articole de consum cu o cerere redus- distribuia are un grad ridicat de concentrare teritorial, astfel nct punctele de ieire a acestor produse din sfera circulaiei se afl uneori la distane apreciabile de locurile efective de consum (utilizare). La bunurile de larg consum, canalul de distribuie este mult mai adnc, acestea fiind aduse pn n apropierea domiciliului consumatorului sau a altor locuri n care produsul respectiv se poate consuma. Cel mai adnc canal se refer la formele de distribuie care presupun aducerea mrfurilor chiar la domiciliul consumatorului (comer prin coresponden, vnzri prin intermediul caselor de comenzi etc.) Fiecare categorie de produse (servicii) i are canalul sau specific de distribuie. Uneori, acelai produs poate fi ntlnit n canale de dimensiuni diferite. Reeaua de distribuie dintr-o economie cuprinde, prin urmare, un mare numr de canale, de o larg diversitate. 1.9.2.3. Categorii de canale de distribuie Canalele de distribuie pot fi prezentate n funcie de numrul de niveluri intermediare pe care le cuprinde. Fiecare grup de intermediari care presteaz o activitate prin care un produs este adus mai aproape de cumprtorul final constituie un nivel al canalului sau veriga canalului. A) Canale de distribuie a bunurilor de consum individual; B) Canale de distribuie a bunurilor industriale. A) Canale de distribuie a bunurilor de consum;
Avnd n vedere cele dou mari categorii de bunuri, putem distinge:

Canalul 1 Productor Consumator

Acest canal, denumit canal de marketing direct, nu prezint nivel intermediar. El const dintr-un productor care i vinde direct mrfurile ctre consumatori. Exemple de canale directe avem n situaii de genul urmtor:
-

- produse de buctrie sau cosmetice vndute direct la domiciliul consumatorilor; - comenzile de mbrcminte efectuate prin telefon sau pot; - vnzri prin intermediul televiziunii i internetului; - vnzarea direct de ctre productor a produselor sale prin uniti proprii de vnzare. Canalul 2
Productor

cazul unui productor agricol care i vinde produsele chiar de la poarta fermei;

Detailist

Consumator

Canalul 3
Productor

Angrosist

Detailist

Consumator

Canalul 4
Productor

Angrosist

Jobber

Detailist

Consumator

Canalele 2,3 i 4 sunt canale de marketing indirect. Canalul 2 conine un nivel (verig) intermediar, reprezentat de un detailist. Face parte din categoria canalelor scurte. Spre exemplu, productorii de televizoare , mobil, aparatura electrocasnic i vnd direct produsele spre marii detailiti, care la rndul lor le vnd consumatorilor finali. Canalul 3 conine dou niveluri intermediare i anume un angrosist i un detailist. Acest tip de canal este adesea utilizat de productorii mai mici de alimente, medicamente, computere etc. Face parte din categoria canalelor lungi. Canalul 4 conine trei niveluri intermediare, fiind, de asemenea, un canal lung. Astfel, ca o nou verig n plus, ntre angrosist i detailist se interpune un intermediar de dimensiuni mai mici, numit jobber. Acesta cumpr de la angrositi i vinde produsele la detailitii mai mici care nu sunt servii, n general, de marii angrositi (de exemplu acest tip de canal se utilizeaz n industria produselor din carne ambalate). B) Canale de distribuie a bunurilor industriale.

Canalul 1 Productor
Consumator industrial

n acest caz ntreprinderea productoare i utilizeaz propria for de vnzare pentru a-i vinde direct produsele ctre consumatorii industriali. Canalul 2
Productor
Distribuitor industrial Consumator industrial

Productorul vinde produsele sale distribuitorilor industriali, care, la rndul lor, vor vinde ctre consumatorii industriali. Este un canal scurt. Canalul 3
Productor
Reprezentan sau filial a prod. Consumator industrial

Productorii utilizeaz reprezentanele lor ori filialele lor de vnzri pentru a desface produsele ctre consumatorii industriali. Este, de asemenea, un canal scurt. Canalul 4
Productor
Reprezentan sau filial a prod. Distribuitor industrial Consumator industrial

Productorii pot utiliza reprezentanele lor ori filialele de vnzri pentru a desface produsele ctre consumatori prin intermediul distribuitorilor industriali. n acest caz este vorba de un canal lung. O parte din aceste variante de distribuie se regsesc n practic sub forma specific a unor canale mai lungi sau mai scurte ca urmare a apariiei unor noi categorii de intermediari rezultate din asocierea sub o form sau alta a acestora [19, p.22-23]. n acest sens, spre exemplu, pot fi ntlnite canale lungi de genul: productor grup de cumprare al angrositilor grositi regionali detailiti consumatori productor grosist independent lan de detailiti consumatori productor agenie central de cumprare centralizat grositi lan de detailiti consumatori Prin intermediul acestor canale se desfac produse alimentare, produse de ntreinere i nfrumuseare, textile, produse electrice etc.

Membrii canalelor de distribuie sunt legai ntre ei prin intermediul unor circuite specifice [11, p.327], a unor fluxuri ce rezult din funciile canalelor de distribuie, i anume: fluxul deplasrii fizice a produselor ce presupune activiti de transport i stocare; fluxul transferului de proprietate ntre verigile canalului; fluxul plilor, ntre verigi intervenind bncile; fluxul informaional ce presupune o circulaie a informaiilor legate de activitile de transport, de depozitare, de bnci etc; fluxul promoional; ntre unele verigi intervin ageniile de publicitate. 1.9.2.4. Integrarea n procesul distribuiei. Comportamentul membrilor canalelor de distribuie Un canal de distribuie const din mai multe firme, care interacioneaz pentru realizarea unui scop comun. Fiecare membru al canalului este dependent de ceilali membrii. Fiecare membru al canalului joac un anumit rol n cadrul acestuia i se specializeaz pe ndeplinirea uneia sau mai multor funcii. Spre exemplu, rolul companiei Philips este de a produce aparate i echipamente de nalt calitate care corespund cerinelor prezente i imediat urmtoare ale pieei. Rolul magazinelor specializate, al celor generale i al altor distribuitori care depoziteaz i vnd produse Philips este de a prezenta aceste produse n spaii corespunztoare, de a rspunde tuturor solicitrilor cumprtorilor, de a vinde produsele, de a asigura un nivel bun al activitii de service pentru client etc. Dezideratul celor care fac parte dintr-un canal de distribuie este acela de a coopera cu scopul de a obine i menine un profit corespunztor i un nivel performant de vnzri. Cu toate acestea, n numeroase cazuri apar situaii conflictuale n interiorul canalului, generate n principal de contradicia dintre interesele individuale ale firmelor ce compun canalul de distribuie i interesele generale ale canalului de distribuie. Principalele cauze ale conflictelor ce pot apare ntre verigile din cadrul canalelor de distribuie [5, p.367] sunt nenelegeri legate de: nivelul de pre; termenul de plat; spaiul alocat pentru expunerea mrfurilor; livrri, mrimea loturilor; reclam; asumarea riscurilor; stabilirea numelui de marc; Conflictele care apar pe baza nenelegerilor sunt de trei tipuri:

conflict orizontal, n cazul n care firmele sunt situate la acelai nivel n cadrul canalului (de exemplu, ntre doi detailiti ai canalului). conflict vertical, atunci cnd firmele n cauz se situeaz la diferite niveluri ale aceluiai canal de distribuie (ntre un angrosist i mai muli detailiti ai aceluiai canal). conflict multicanal, cnd productorul acioneaz simultan pe dou sau mai multe canale pentru a vinde aceleai piee.

CURS. NR. 11 1.9.3. SISTEME DE ORGANIZARE A DISTRIBUIEI. 1.9.3.1. Sistemul convenional de distribuie Un sistem tradiional de organizare a canalelor de distribuie, denumit i sistemul convenional de distribuie, este acela care implic legturi ntre verigile canalului de distribuie caracterizate prin: independena productorilor, angrositilor sau detailitilor; fiecare desfoar activiti pe cont propriu i urmrete obinerea unui profit ct mai mare; nici o verig nu realizeaz un control asupra altor verigi; nici o verg nu-i propune s ndeplineasc un rol de coordonare i de rezolvare a conflictelor aprute; funcionarea normal i eficient a canalului n ansamblul su nu face obiectul interesului comun al verigilor existente. n cazul acestui sistem, datorit caracteristicilor menionate, conflictele de interese sunt numeroase, eficiena de funcionare are de suferit, iar uneori sistemul respectiv de canale se destram. n ultimele decenii se remarc o evident tendin de integrare a activitilor de distribuie, alturi de tendinele concentrrii i specializrii acestora. Ea este consecina unor preocupri de soluionare a problemelor tot mai complexe ale procesului de distribuie, generate de prezena unui foarte mare numr de distribuitori, de preocuparea de a oferi clienilor o valoare mai mare i de necesitatea evitrii conflictelor ntre firmele aceluiai canal de distribuie. Ca expresie a tendinei de

integrare a aprut i s-a dezvoltat sistemul vertical de organizare a distribuiei. 1.9.3.2. Sistemul vertical de organizare a distribuiei Sistemul de distribuie vertical este alctuit din productori, angrositi i detailiti care acioneaz n cadrul unui sistem unificat. n cadrul acestui sistem pot exista trei situaii: cnd un membru al canalului deine un drept de proprietate asupra celorlalte verigi, cnd un membru al canalului are contracte ferme cu celelalte verigi pentru a impune o cooperare corespunztoare n cadrul canalului, cnd o verig foarte puternic poate s imprime un control asupra celorlalte verigi. Avnd n vedere posibilitile menionate mai sus, sistemul vertical de distribuie se manifest sub trei aspecte: ca sistem integrat sau corporativ, ca sistem contractual i ca sistem administrat. n sistemul vertical de distribuie, rolul determinant sau conductor poate reveni unui productor, unui angrosist sau chiar unui detailist. Schema de ansamblu a sistemului vertical de organizare a distribuiei se prezint astfel:

SISTEMUL VERTICAL DE DISTRIBUIE

INTEGRAT

CONTRACTUAL

ADMINISTRAT

Reele de distribuie (lanuri) controlate de angrositi

Grupri (cooperative) ale detailitilor

Sisteme de tip franiz.

Sistem de franiz cu amnuntul controlat de productor

Sistem de franiz angro controlat de productor

Sistem de franiz cu amnuntul controlat de o firm prestatoare de servicii

Fig.1. Schema de ansamblu de organizare vertical a sistemului de distribuie sus: S analizm succint componentele menionate n schema de mai

Sistemul integrat sau corporativ. Caracteristica sa de baz o reprezint unirea stadiului de producie cu cel de distribuie pe baza aceleiai forme de proprietate. Aceasta nseamn c productorul i creeaz i gestioneaz propriul su sistem de distribuie. De exemplu, distribuia benzinei prin lanuri de staii de benzin deinute de companiile petroliere reprezint un astfel de sistem. Sistemul contractual. n cadrul acestui sistem, verigile independente aflate pe diferitele niveluri, de producie i distribuie, sunt legate ntre ele prin contracte. Scopul este acela de a obine un volum sporit al profitului comparativ cu situaia n care fiecare ar aciona pe cont propriu. Contractele se refer la specificarea anumitor condiii privitoare la livrarea mrfurilor sau la modalitile de plat, ori pot fi mult mai detaliate implicnd responsabiliti mai mari din partea distribuitorilor (de exemplu contractul de franciz). Se disting urmtoarele tipuri de sistem vertical contractual: Reelele de distribuie controlate de angrositi. Este situaia n care unul sau mai muli angrositi organizeaz i susin pe baze contractuale lanuri voluntare din detailiti independeni pentru a spori fora lor competitiv n raport cu alte sisteme de distribuie cu amnuntul. Angrosistul poate concepe programe de standardizare a practicilor de vnzare la nivelul detailitilor pentru ca activitatea acestora s devin mai eficient. Grupuri sau cooperative ale detailitilor. Pe baza iniiativei unor detailiti, acetia se reunesc ntr-o grupare, o cooperativ, care se constituie ca o entitate de afaceri comun menit s promoveze interesele acestora n raport cu productorii, dar i cu celelalte verigi de distribuie. Activitatea de afaceri are n vedere cumprri angro i chiar producie. Sisteme de tip franiz. Acest sistem reprezint un aranjament pe baz contractual ntre un productor de bunuri sau servicii i un numr dat de detailiti sau distribuitori crora productorul le ofer dreptul de a-i vinde produsele avnd la baz o serie de prevederi. Productorul pune la dispoziia detailistului sau distribuitorului cldiri, echipamente, asisten managerial. Detailistul, la rndul su i ofer munca i capitalul su

pentru a asigura desfurarea normal a activitii. mprirea profitului este reglementat strict. Cele trei forme de franciz sunt: o franciz cu amnuntul susinut de un productor. Productorul respectiv ofer unor detailiti i distribuitori dreptul de a vinde anumite mrci de produse. Se practic n cazul automobilelor, autocamioanelor, tractoarelor, produselor din petrol etc. Ford, spre exemplu, liceniaz dealerii pentru a vinde mrcile sale de automobile. i n ara noastr au aprut dealeri locali ai principalelor companii de automobile. o franciz angro susinut de productor. n acest caz licena de a vinde un anumit produs se acord de productor unor angrositi. O asemenea situaie se ntlnete n cazul buturilor rcoritoare. o franciz susinut de o ntreprindere furnizoare de servicii. Aceasta acord licena de prestare a serviciilor respective unor detailiti. Se manifest n cazul serviciilor hoteliere, (lanul de motele Ramada Inn) a serviciilor de alimentaie, n domeniul nchirierii automobilelor (Hertz, Avis) etc. Spre exemplu, unul din cele mai ample sisteme de franiz de restaurante de servire rapid este sistemul McDonald's. El cuprinde aproape 19.000 de restaurante rspndite n 93 de ri. n Romnia primul restaurant McDonald's a fost deschis n 1995 iar n prezent asemenea localuri funcioneaz n principalele orae ale rii. Sistemul administrat de distribuie vertical. n acest tip de sistem vertical de distribuie conducerea este asumat de unul sau de un numr restrns de membrii ai canalului. Sistemul coordoneaz activitile canalului, nu prin intermediul dreptului de proprietate unic i nici prin intermediul legturilor contractuale. Controlul i coordonarea se realizeaz prin mrimea i fora uneia dintre pri. Astfel, productorii de mrci comerciale bine vndute pot obine un puternic sprijin i o cooperare pe msur din partea distribuitorilor. Ca verig dominant ea i exercit puterea asupra celorlalte verigi din cadrul canalului de distribuie. 1.9.3.3. Sistemul orizontal de distribuie n acest sistem, dou sau mai multe firme situate pe un anumit nivel al canalului se unesc pentru a valorifica o nou oportunitate oferit pe pia. Firmele pot s-i uneasc forele cu alte firme concurente sau neconcurente [1, p.59-71]. Ele pot colabora n regim permanent sau temporar putnd chiar s constituie o firm separat. De exemplu Nestl i Coca-Cola au nfinat o societate mixt pentru a vinde cafea i ceaiuri gata preparate n ntreaga lume. Coca-Cola a furnizat experiena dobndit n marketingul i distribuia buturilor rcoritoare,

n timp ce Nestl a adus n cadrul noii firme cele dou binecunoscute mrci: cafea solubil Nescaf i ceai Nestea. Sistemele de distribuie orizontale au cunoscut o puternic dezvoltare n ultimul deceniu. Acest sistem impune ca firmele s prezinte flexibilitate i deschidere fa de nouti, pentru a beneficia de oportunitile prezentate de marketingul acestor sisteme de canale de distribuie [12, p.974-975]. 1.9.3.4. Sisteme de distribuie hibride Astzi, tot mai multe firme au adoptat sistemele de distribuie prin canale multiple, cunoscute i sub denumirea de canale de distribuie hibride. Acest sistem se ntlnete atunci cnd o firm pune la punct dou sau mai multe canale de distribuie pentru a livra mrfurile ctre unul sau mai multe segmente de pia. Un sistem de canal hibrid se poate manifesta astfel:

Cataloage, telefon
Detailist

Primul segment de consumatori Al doilea segment de consumatori

Productor Distribuitor
Comerciani autorizai

Primul segment de firme Al doilea segment de firme

Fora de vnzare

Fig.2. Canal de distribuie hibrid. Sursa: Kotler Ph., Armstrong G., Saunders J., Wong V.: Principiile Marketingului. Teora, Bucureti, 1998, p.975.

Conform schemei de mai sus, productorul vinde direct ctre primul segment de consumatori utiliznd cataloagele i telefonul i alte mijloace specifice telemarketingului. Aceeai firm i vinde produsele ctre al doilea segment de consumatori prin intermediul detailitilor. De asemenea, firma vinde indirect ctre primul segment de firme apelnd la distribuitori i comerciani autorizai, i vinde direct ctre al doilea segment de firme folosind propria sa for de vnzare. Prin folosirea simultan a mai multor canale de distribuie, firma poate obine trei avantaje majore: creterea gradului de penetrare a pieei prin folosirea unui nou canal pentru a ajunge la noi cumprtori; realizarea unor costuri mai reduse de distribuie ca urmare a folosirii unor noi canale mai avantajoase (vnzarea prin telefon comparativ cu vnzarea la domiciliu prin persoane anume desemnate) posibilitatea de a personaliza vnzrile ctre firme n msura n care se utilizeaz personal de vnzare nalt calificat pentru a vinde echipamente complexe [13, p.508].

Marketingul mix al distribuiei. Strategii de distribuie Complexitatea activitilor de distribuie reclam adoptarea de ctre ntreprinderi a unui mare numr de decizii ce se deosebesc prin natura, coninutul, sfera i durata lor de aplicare. Dat fiind multitudinea de decizii legate de activitile de distribuie, ct i caracterul lor foarte variat, o abordare chiar i sumar a acestora ar necesita un cadru foarte larg. De aceea ne vom limita la principalele probleme i domenii care impun luarea unor decizii majore legate de: - dimensiunile canalului; - amploarea distribuiei; - gradul de participare al ntreprinderii; - gradul de control asupra distribuiei; - gradul de elasticitate al aparatului de distribuie; - principalele decizii n logistica mrfurilor. Dimensiunile canalului Astfel, n funcie de natura produsului (mijloc de producie sau bun de consum), a pieei (intern sau extern) i de ali factori, se poate alege, ca strategie, ntre: - distribuia direct sau marketingul direct, productor - beneficiar;

- distribuia prin canale scurte, incluznd o singura verig intermediar; - distribuia prin canale lungi, cu dou sau mai multe verigi intermediare. Amploarea distribuiei Strategia poate viza o: - distribuie extensiv, ce const ntr-o difuzare larg a produselor, prin cele mai diverse tipuri de intermediari (de exemplu, pentru produsele alimentare) - distribuie selectiv, care are n vedere un numr redus de intermediari, de regul specializai n difuzarea anumitor produse (de exemplu, pentru articolele de serii scurte, de mod sau cu preferin pentru anumit marc) - distribuie exclusiv, ce presupune recurgerea la un singur intermediar, care dobndete exclusivitatea desfacerii produselor respective (de exemplu, n cadrul produselor noi). Gradul de participare al ntreprinderii n activitatea canalului de distribuie ntreprinderea poate opta, ca strategie, pentru: - distribuia prin aparatul propriu - distribuia prin intermediari - distribuia combinat, prin aparat propriu i intermediari Gradul de control asupra distribuiei Variantele strategice merg de la un control total (exemplu n cazul distribuiei complet integrate vertical), pn la un control inexistent. Gradul de elasticitate al aparatului de distribuie Strategia se va orienta ctre asemenea reele de distribuie care, prin baza lor tehnico-material, ca i prin formele de comercializare practicate (vnzare clasic, vnzare prin autoservire, automate, automagazine, voiajori, vnzare prin coresponden etc.) s dispun, dup caz, de o flexibilitate ridicat, medie sau sczut, funcie de mobilitatea spaial a pieelor. Principalele decizii n logistica (distribuia fizic) mrfurilor Obiectivul ideal al logisticii distribuiei - de a pune mrfurile la dispoziia consumatorului la locul cel mai bun, la momentul oportun i cu cheltuieli minime - ine de domeniul iluzoriului. n practic, nici un sistem de distribuie fizic nu reuete s maximizeze serviciile pentru clieni i s minimizeze n acelai timp cheltuielile. Fiecare sistem de distribuie fizic este caracterizat printr-un cost total al distribuiei, exprimat prin relaia:

D=T+CFD+CVD+VP n care: D = costul total al distribuiei fizice n sistemul propus T = totalul cheltuielilor de transport CFD = totalul cheltuielilor fixe de depozitare CVD = totalul cheltuielilor variabile de depozitare VP = costul total al vnzrilor pierdute n funcie de ntrzierea medie a livrrilor n sistem Alegerea unui sistem logistic necesit o analiz a costului total al distribuiei pentru toate variantele considerate i reinerea celei care asigur D-ul cel mai redus. Relaia D=T+CFD+CVD+VP definete de fapt obiectivul practic al logisticii distribuiei, incluznd n calcul i aspectul calitativ al serviciului pentru clieni (VP). Cu ct valoarea lui VP este mai sczut, cu att nivelul pentru clieni este mai ridicat. Strategiile logistice fixeaz orientarea ntreprinderii n privina modului de condiionare i livrare a produselor (n vrac, preambalate), a sistemului de aprovizionare (ritmicitate, condiii de livrare, modaliti de recepie), a firmelor de transport a mrfurilor (cu mijloace proprii sau nchiriate) etc. Aplicat n practic, strategia firmei privind distribuia, trebuie s fie elastic, s permit introducerea unor modificri sau adaptri. Chiar dup adoptarea i punerea n micare a unei strategii, subliniaz Kotler, ntreprinderea trebuie s rmn deschis fa de orice nou strategie n acest domeniu, care i-ar permite realizarea unor economii sau creterea cotei sale de pia. El aduce drept argument cazurile frecvente de schimbare a canalului de distribuie, cnd furnizorul realizeaz c poate elimina un intermediar, substituindu-i-se, prelundu-i funciile. Dar nu lipsesc nici cazurile cnd intermediarul renun la furnizor n favoarea altuia; deconectat din sistemul de distribuie, furnizorul respectiv risc, practic, s rmn fr pia de desfacere, de unde i preocuparea de a gsi noi intermediari, noi puncte de contact cu aparatul de distribuie, cu piaa. n realitate, numai msurile prompte, adecvate vor putea asigura convertirea strategiei de distribuie ntr-o atitudine practic i eficient.

BIBLIOGRAFIE

1. Adler Lee: Symbiotic marketing. Haward Business Review (nov.-dec. 1966) 2. Amstutz A. E.: Computer Simulation of Competitive market Response 3. Artle Roland, Berglund Sture: A Note on Manufactures, Chaise in Distributions Channels. Management Science, vol.5, No.7 4. Ballou R.H.: Basic Business Logistics. Prentice-Hall Englewood Cliffs, New Jersey, 1987 5. Berman B., Evans J.: Marketing. MacMillan,1982 6. Bowersox J. Donald, Cooper M. Brixby: Strategic Marketing Channel Management. Mc.Grow-Hill Book Company, New York, 1991 7. Bucklin Louis P.: A Theory of Distribution Channel Structure. Journal of Marketing, vol 65, Nr.4, 1987 8. Dayan Armand: Manuel de la distribution. Les Editions dOrganisation, Paris, 1986 9. Florescu C, Balaure V, Boboc St., Ctoiu I., Olteanu V., Pop N. Al.: Marketing. Ed. Marketer, Bucureti, 1992 10. Klein Saul, Frazier Gary L., Roth Victor J.: A Transaction Cost Analysis Model of Channel Integration Markets. Journal of Marketing Research, vol.27, Nr.2, May, 1990 11. Kotler Philip, Armstrong G.: Marketing. Second Edition, Prentice Hall, 1990 12. Kotler Philip, Armstrong Garry, Saunders John, Wong Veronica : Principiile marketingului. Ed. Teora 1998 13. Kotler Philip: Marketing Management. The Millennium Edition, Prentice Hall, New Jersey, 2000 14. Lindon, D.: Le marketing. Ed. Fernand Nathan, Paris, 1981 15. Magrath Allan J., Hardy Kenneth G.: Six Steps to Distribution Network Design. Business Horizons, January-February, 1991 16. Maynard, H.B.(editor ef): Marketing 17. Montgomery St.L.: Profitable Princing Strategies. McGraw-Hill Book Company, New York, 1988 18. Patriche D.: Tratat de economia comerului. Ed. Eficient, Bucuresti, 1994 19. Ristea AL., Purcrea Th., Tudose C.: Distribuia mrfurilor. Ed.Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1996 20. Rosenbloom Bert: Marketing Channels A Management Viewpoint. Hinsdale, III, 1978 21. Stern W. L., El-Ansary A.: Marketing Channels. 4th Edition. 22. Shipley D.: What British distributors dislike about manufacturers. Industrial Marketing Management, 1987. 23. Stern W. Louis: Distribution Chanaly Behavioral Dimensions, 1987 24. Stern W. Louis, Sturdivant Frederick D.: Customer-Driven Distribution System. Journal of Marketing, vol.65, Nr.4, July-August, 1987 25. Specht Gnter: Distributions-management. Verlag W. Kohlhammer, Stuttgart, Berlin, Koln, 1992

26. Stridhor K. Moorthy: Strategic Decentralization in Channels. Marketing Science, vol.7, No.3 27. **** Definitions Committee of the American Marketing Asociation, 1948 Report. Journal of Marketing, October, 1948

CURS. NR. 12 1.10. STRATEGII DE PROMOVARE Marketingul modern are o arie de acoperire ce are n vedere toate etapele cuprinse ntre conceperea i realizarea produsului i eventuala

sa vnzare. Una dintre aceste etape este promovarea, ea ndeplinind funcia de comunicare a marketingului. Ceea ce intereseaz firmele moderne este, n principal, schimbul de informaii. Comunicarea nu presupune ns o transmitere de informaii numai ntr-un singur ses. A transmite ceva cuiva, sub o anumit form, prin viu grai spre exemplu, nu nseamn c se realizeaz cu adevrat o comunicare ce se dorete eficient. Acest lucru se ntmpl numai atunci cnd destinatarul a receptat corect mesajul care i este transmis i, la rndul lui, rspunde ntr-un anumit mod. Respingerea mesajului, interpretarea sau nelegerea lui greit se opun unei comunicri eficiente. n prezent comunicarea este privit ca un dialog interactiv ntre firm i clienii si, dialog care se manifest nainte de vnzare, n timpul vnzrii, n timpul consumului i dup consum [ 8, p.550]. Erorile care pot aprea n procesul de comunicaie, n marketing, pot duce la pierderi importante pentru o companie, poate chiar la falimentul ei. Pe de alt parte, o comunicaie eficient de marketing ajut o firm s prospere ori de cte ori mesajele sale despre produsele sau serviciile oferite determin o atitudine pozitiv la nivelul auditoriului respectiv. O comunicare eficient nu este uor de realizat. n primul rnd trebuie luat n considerare c receptorul uman este de fapt echipat cu 5 ci distincte de recepionare a mesajului transmis: auz, vz, tactil, gust, miros. Instrumentele comunicaiilor de marketing se pot adresa simultan mai multora dintre aceste caracteristici ale receptorului uman. De altfel ntregul mix de marketing trebuie integrat pentru a oferi un mesaj consistent despre firm i oferta sa. Cele trei elemente de baz ale comunicaiei sunt: emitorul (sursa), mesajul, i receptorii, aa dup cum se poate observa mai jos:

RECEPTOR I Figura 1. Componentele de baz ale unui sistem de comunicare. Sursa poate fi o persoan, un grup sau o organizaie care dorete s transmit un mesaj unei anumite audiene. Audiena sau receptorii pot fi de asemenea, una sau mai multe persoane, o organizaie sau mai multe care primesc i decodific mesajul sau mesajele receptate. Modelul de baz al comunicaiei presupune c emitorul este activ, de la el plecnd un mesaj codificat ce se dorete a fi apoi decodificat corect de ctre receptor de la care se ateapt un rspuns favorabil. Procesul codificrii reprezint transpunerea unei idei, a unui concept, ntr-o form simbolic ce reprezint o combinaie de semne (imagini, desene, litere, cuvinte, text etc.). Acest proces trebuie s

SURSA

MESAJ

satisfac dou cerine eseniale: sursa s foloseasc semne care sunt familiare audienei ctre care se orienteaz i, s foloseasc semnele pe care audiena le utilizeaz atunci cnd se au n vedere ideile sau conceptele pe care sursa dorete s le transmit [10, p.478,480]. La rndul lui, procesul decodificrii, presupune o operaie invers, adic convertirea, transpunerea n idei sau concepte a mesajului recepionat n forma lui simbolic, codificat. n realitate, nu ntotdeauna se ntmpl aa. Este cunoscut faptul c ceea ce vedem sau vrem s vedem nu este n mod necesar ceea ce este transmis. Cunoaterea caracteristicilor receptorilor int, ale audienei, ajut la identificarea aspectelor pe care acetia le consider a fi importante pentru ei i permite nelegerea modului n care sunt interpretate simbolurile, semnele i limbajul folosite n procesul codificrii. Sistemul de comunicare presupune c mesajul transmis sub o form simbolic ("mbrcat" sau codificat), printr-un canal media, ajunge la receptorul avut n vedere. Acesta l decodific (corect sau incorect) i l poate respinge sau accepta. Deci, n ultim instan, ca rspuns comportamental, receptorul poate hotr dac ncearc sau nu produsul sau serviciul respectiv. O schem complet a unui sistem de comunicare prin media se prezint astfel:
Emitor Codificare Mesaj Media Decodificare Receptori

Zgomote Feed-back Rspuns

Figura 2 Modelul unui sistem de comunicare. Sursa: Philip Kotler: Marketing Management. The Millennium Eddition, PRENTICE HALL, 2000, p.551 Modelul de mai sus pune n eviden: cele dou pri principale implicate n procesul comunicrii: emitorul, cel care trimite, i receptorul, cel care primete; cele dou instrumente majore de comunicare: mesajul i media; cele patru funcii de baz ale comunicrii: codificarea, decodificarea, rspunsul i feed-back; zgomotele care pot perturba comunicarea. Zgomotele reflect aciunea unor factori exteriori care distorsioneaz mesajul transmis i care distrag atenia consumatorului. Aceti factori pot fi: glgia din mediul intern sau extern al receptorului care nu permite urmrirea mesajului, ntreruperea mesajului din cauze

tehnice, interferarea sau succesiunea prea rapid a simbolurilor informative. n procesul de receptare a mesajului i de decodificare primitorul poate fi influenat i de o serie de factori subiectivi precum: starea de spirit, oboseala, lipsa de atenie, obstrucia provocat de indiferena sau uneori de aversiune fa de mesajul recepionat, interpretarea eronat sau deformat a simbolurilor, datorat terminologiei nenelese etc. Modelul de comunicare cuprinde i legtura n sens invers (feed-back): innd cont de reacia de rspuns a receptorului, mesajul poate fi modificat sau se pot schimba canalele prin care el a fost trimis. n condiiile n care concurena se manifest tot mai puternic, canalele de comunicare devin tot mai aglomerate. Datorit multitudinii de reclame i manifestri promoionale cu care sunt confruntai consumatorii, o parte important a mesajelor transmise rmn fr ecou, sau eficiena lor este foarte redus. O alt problem care apare n procesul de comunicaie este faptul c receptorii sunt activi, ei interpretnd informaiile selectiv i deseori ntr-o manier greit (ei vd ceea ce vor s vad). De asemenea, receptorii comunic ntre ei, iar existena liderilor de opinie influeneaz uneori puternic masele de consumatori. Liderii de opinie vorbesc ntre ei i discut cu grupurile pe care le reprezint, dup cum membrii grupurilor vorbesc ntre ei dar i cu alte persoane. Dac un consumator nu este satisfcut de un produs, el va spune acest lucru unui numr mult mai mare de persoane comparativ cu situaia n care ar fi fost satisfcut de produsul respectiv. Aceasta confirm proverbul c vetile rele circul mai repede dect vetile bune. nelegerea acestui proces de comunicaie multifazal ajut emitorii de mesaje promoionale s comunice direct cu masa larg de consumatori (prin intermediul mijloacelor media) i indirect prin intermediul liderilor de opinie. Cei care creeaz reclame tiu faptul c, pe fiecare pia, exist lideri de opinie care influeneaz ceilali membri ai comunitii. Mrcile consacrate pot s-i menin credibilitatea "vorbind", comunicnd n mod specific cu aceti lideri i, la fel, comunicnd cu consumatorii prin canalele media. Dac liderii nu au o opinie favorabil despre un produs acest lucru poate duce la scderea vnzrilor. De aceea, n plus fa de comunicaiile de mas, unele firme i ndreapt mesajele i spre audiene mici, apelnd la lideri de opinie pentru a le transmite mesajul corect. Procesul mental prin care trece orice consumator pn la decizia de cumprare are trei etape: cognitiv: adic, consumatorul afl despre produs; afectiv: consumatorul are o atitudine favorabil, adic accept produsul; comportamental: consumatorul cumpr produsul.

Pentru a se ajunge la actul consumrii, consumatorul potenial al unui produs sau serviciu trebuie s resimt nevoia respectiv, s manifeste o dorin, s-i apar interesul pentru bunul sau serviciul n cauz, s realizeze o evaluare a posibilitilor existente, s fac o alegere i, n final, s acioneze, adic s cumpere. Se cunosc mai multe modele de rspuns din partea consumatorilor poteniali, care au la baz cele trei etape: cognitiv, afectiv i comportamental. Unul din aceste modele este modelul AIDA deoarece are n vedere patru elemente: atenionarea, (A), dezvoltarea interesului, (I), dezvoltarea dorinei (D), i aciunea, (A), adic decizia de cumprare [12, p.9]. Un alt model este cel al succesiunii (ierarhiei) efectelor. El cuprinde ca etape succesive: aciuni care s conduc la aflarea de ctre potenialii cumprtori a existenei unei oferte de produs sau serviciu; aciuni menite s ofere informaii despre produs sau serviciu pentru ca acestea s fie bine cunoscute; dezvoltarea unei atitudini favorabile; dezvoltarea preferinei pentru bunul sau serviciul oferit; convingerea c oferta n cauz este cea mai bun alegere; afirmarea deciziei de a cumpra [9, p.61]. Pe baza cunoaterii acestor etape se pot stabili, n primul rnd, obiectivele procesului de comunicare i, n al doilea rnd, instrumentele prin care se vor realiza aceste obiective. De exemplu, prin intermediul televiziunii se poate crea dorina, n timp ce o brour bine realizat sau un expert n domeniul vnzrilor poate ajuta un consumator aflat n stadiul de evaluare. Totui, n realitate, acest proces nu este att de simplu. Unii consumatori trec direct de la dorin la alegere n timp ce alii trec foarte greu de la o etap la alta pn la urm ajungnd s nu ia nici o decizie sau s o ia de la capt deoarece au uitat de la ce au plecat. Dup stabilirea rspunsului dezirabil, se impune realizarea mesajului corespunztor. n mod ideal, conform modelului AIDA, un mesaj trebuie s atenioneze, s dezvolte interesul, s trezeasc dorina i s determine aciunea, adic decizia de a cumpra. Mesajul este o combinaie de cuvinte i simboluri ce se transmite ctre un anumit destinatar. Coninutul mesajului depinde de scopul urmrit: informare, convingere, reamintire etc. Realizarea unui mesaj ridic patru probleme [6, p.387-388] care trebuie soluionate, i anume: ce trebuie spus, adic stabilirea coninutului mesajului; cum trebuie spus n mod logic, adic realizarea structurii mesajului; cum trebuie spus n mod simbolic, adic stabilirea formei mesajului; cine anume s spun, adic sursa mesajului.

Coninutul mesajului are n vedere identificarea unui apel, a unei teme, a unei idei sau a unei singure propoziiuni care s atrag, s conduc la obinerea rspunsului dorit. Pentru aceasta sunt trei posibiliti: de a recurge la aspecte de ordin raional, (prezentarea caracteristicilor i beneficiilor), la aspecte de ordin emoional, (dezvoltarea unor sentimente pozitive -bucurie, mndrie, dragoste, humor- sau sentimente negative), sau la aspecte de ordin moral (sensibilizarea la ce este corect, de dorit). Structura mesajului are n vedere trei aspecte: dac se impune includerea concluziei sau dac aceasta nu se include, consumatorii fiind lsai s trag ei concluzia; dac s se prezinte un singur argument sau dou; dac argumentul cel mai puternic trebuie prezentat la nceput sau la sfrit. Forma de prezentare a mesajului este diferit n raport cu mijlocul de transmitere. O reclam tiprit, spre exemplu, are n vedere un titlu, o ilustraie, un subtitlu, un text, o semntur (numele firmei). Un mesaj transmis prin radio are n vedere cuvinte, melodii, diverse sunete, voci etc. Un mesaj transmis prin televiziune pune accentul pe expresii, gesturi, mbrcminte, culoare, micare etc. Avnd n vedere aspectele menionate mai sus, rezult c specialitii n activitatea promoional trebuie s adopte decizii privind trei aspecte principale: - mediul de comunicaie (mediul promoional) care asigur cadrul general de transmitere a mesajelor promoionale (presa, radioul, televiziunea etc); - suportul promoional reprezentnd mijlocul concret prin care se transmite mesajul ntr-un mediu de comunicaie (o anumit emisiune, un anumit ziar, o personalitate etc); - mesajul promoional, de fapt, ideea, apelul scris sau vorbit care se dorete a fi transmis ctre auditoriul int. Mesajul promoional mbrac diferite forme n funcie de mediu i suport. 1.10.1. MIXUL PROMOIONAL Promovarea privit ca instrument cheie al mixului de marketing cuprinde o gam larg de activiti care trebuie corelate strns cu celelalte elemente ale marketingului mix, respectiv produsul, preul i distribuia. In lucrrile de specialitate exist o mare diversitate de puncte de vedere referitoare la criteriile de structurare a mijloacelor promoionale, dar se pare c cele mai sugestive i practice sunt cele referitoare la [1, p.22]: intenia de persuasiune; modul de atingere a obiectivului int.

Lund n considerare acest punct de vedere, unele mijloace promoionale cum sunt ambalajul, marca, preul i imaginea punctului de vnzare sunt mijloace de comunicare nepersuasive, ele aparinnd de celelalte elemente ale marketingului mix. La rndul lor, mijloacele de comunicare persuasive se pot clasifica n funcie de cel de-al doilea criteriu, respectiv modul de atingere a obiectivelor int, n dou mari categorii: mijloace de comunicare direct (personale) -respectiv mijloace care se bazeaz pe forele de vnzare i alte modaliti de realizare a unor relaii directe cu consumatorii, de exemplu, marketingul direct. mijloace de comunicare indirect (nepersonale) -cuprinznd publicitatea cu cele dou forme ale sale (reclama i publicitatea gratuit), relaiile publice i promovarea vnzrilor. Modul strategic n care sunt combinate, de ctre firm, diversele componente ale promovrii, n vederea atingerii obiectivelor stabilite dau natere" mixului promoional". Acesta, privit din perspectiva diverselor firme, apare structurat i dimensionat diferit, n funcie de caracterul, importana i diversitatea fiecrei componente promoionale [4, p.415]n parte. "Diferenierile n alctuirea mixului promoional sunt determinate, n general, de natura produselor i serviciilor, de profilul ntreprinderilor (productoare, comerciale, de servicii), de caracteristicile i tendinele pieelor pe care acestea acioneaz, de comportamentele specifice de cumprare i consum (utilizare)."

CURS. NR. 13 1.10.1. Publicitatea Una dintre componentele cele mai importante ale mixului promoional, component indirect, nepersonal, publicitatea reprezint "capul de afi" al mijloacelor promoionale folosite de ntreprinderile moderne, att prin amploarea impactului su ct i prin volumul fondurilor alocate. Termenul de publicitate deriv din cuvntul latinesc "publicare" (a aduce la cunotina publicului) sau "pubicatio" (aciunea de a se adresa publicului prin orice mijloace, sau mai frecvent aciunea de a publica). Publicitatea poate fi definit ca fiind [1, p.25] un proces de informare indirect, incitativ, nominativ i rentabil In funcie de modul de susinere financiar publicitatea are dou forme: publicitatea pltit sau reclama i publicitatea gratuit, dintre acestea detandu-se ca importan reclama.

1.10.1.2. Reclama i campania de reclam Reclama reprezint o comunicare nepersonal, pltit, persuasiv, a unui mesaj referitor la bunuri, servicii sau idei, transmis unui public int, larg dispersat, de ctre un sponsor, prin intermediul unui mijloc de comunicare n mas. Aceast definiie poate fi analizat pe componentele sale: Reclama se adreseaz unor grupuri de persoane i nu unor individualiti, de aceea este nepersonal. Reclamele sunt pltite de sponsori: productori, comerciani etc. Cele mai multe reclame tind s fie persuasive dorind s conving publicul int c produsele pe care le promoveaz vor aduce beneficiile dorite, existnd doar o mic parte care tinde doar s informeze nu s conving. Pe lng promovarea bunurilor tangibile (produse alimentare, mbrcminte etc.), reclamele promoveaz, de asemenea, i servicii (bancare, sanitare, asigurri etc.) i din ce n ce mai mult i idei (economice, politice, sociale, religioase). n continuare ne vom referi la acestea sub denumirea generic de produse. Pentru ca un mesaj s fie considerat reclam, el trebuie pltit de ctre un sponsor, care de cele mai multe ori dorete s fie cunoscut. Reclama poate ajunge la publicul int prin intermediul unor mijloace de comunicare n mas: televiziune, radio, presa, afiaj stradal etc. Reclama i are nceputurile n cele mai vechi timpuri cnd cei mai muli oameni nu tiau s scrie sau s citeasc, perfecionndu-se odat cu apariia manufacturilor i cu dezvoltarea tehnicilor de comunicare. Apariia tiparului a fost primul factor major care a contribuit la perfecionarea ei, cei mai receni factori fiind televiziunea prin cablu, calculatoarele personale, internetul etc. Constituind un instrument de marketing, reclama se folosete n general pentru: promovarea de produse i organizaii; comunicarea unor informaii despre produse; pentru a stimula alegerea pentru un produs de ctre noi segmente de consumatori sau pentru a sugera recumprarea de ctre consumatorii deja existeni; stimularea distribuiei produsului; creterea cererii pentru produs; crearea preferinelor i a loialitii fa de marc; reducerea fluctuaiilor n vnzri; contracararea efectelor reclamei concurenilor; creterea eficienei activitii personalului de vnzare.

Pe lng rolul pe care l pot ndeplini n activitatea de marketing a unei firme, evideniat mai sus, reclamele au impact i asupra vieii economice i sociale. Impactul economic este ilustrat prin reacia n lan care afecteaz att firma care pltete reclama ct i competitorii acesteia, clienii i comunitatea de afaceri n general. Pe plan social se pare c reclama a fost cauza apariiei sistemului distribuiei de mas care permis producia n cantiti mari, la preuri joase i calitate standard. Exist i opinii contrare care spun c reclamele adaug valoare produselor fcndu-le mai mult sau mai puin costisitoare, c influeneaz consumatorii afectndu-le preferinele, c afectez circuitul economic n general etc. Totui, indiferent de cte controverse ar exista, cert este c, ntr-o economie caracterizat printro abunden de produse, reclamele informeaz consumatorii despre acestea, ajutnd totodat firmele s devin mai competitive. La fel ca i oricare alt tehnic de promovare, reclama are anumite avantaje: cost mic, avnd n vedere c mesajul ajunge la milioane de oameni chiar dac se cheltuiesc sume mari pentru realizarea i difuzarea lui; uurina repetrii, necesar pentru a face mesajul cunoscut; permite un grad mare de flexibilitate i creativitate comparativ cu alte mijloace promoionale (de exemplu, pot fi folosite persoane publice, actori, personaliti din lumea sportului sau chiar personaje din lumea desenelor animate); natura impersonal a reclamei este util pentru produsele "sensibile" cum sunt cele de igien corporal sau medicamentele; muli consumatori consider c produsul cruia i se face reclam are un anumit prestigiu datorit faptului c este fcut cunoscut pe scar larg. Dezavantajele pe care le comport reclama sunt: costul total este foarte mare; nu furnizeaz un feed-back rapid i direct (dac se creeaz confuzii n mintea consumatorilor nu se poate interveni cu informaii suplimentare); este greu de personalizat; nu este la fel de eficace n motivarea aciunii de cumprare. Reclamele pot fi clasificate, n general [2, p.9], avnd n vedere patru criterii: 1. inta reclamei: - reclame destinate consumatorilor; - reclame de afaceri (industriale, comerciale, profesionale etc). 2. criteriul geografic: - reclame internaionale; - reclame naionale;

- reclame regionale; - reclame locale 3. mediul prin care este transmis mesajul: - reclame tiprite n ziare sau reviste; - reclame difuzate la televiziune sau radio; - reclame prezentate prin afiaj stradal; - reclame difuzate prin intermediul potei directe. 4. scopul urmrit: - reclame pentru produse; - reclame comerciale; - reclame necomerciale; - reclame care ndeamn la aciune; - reclame care stimuleaz dorina. Mai exist i alte moduri de clasificare a reclamelor n raport cu scopul pe care acestea urmresc s-l ndeplineasc: reclame instituionale - care promoveaz idei sau teme politice despre o organizaie; reclame de produs - care promoveaz bunuri i servicii; reclame de pionierat - au drept scop stimularea cererii primare; reclama concurenial - evideniind cu precdere trsturile care deosebesc produsul de cel al concurenilor. Acest tip de reclam poate avea mai multe forme i anume: - reclame comparative, n care sunt comparate dou sau mai multe mrci specificate avnd n vedere unul sau mai multe atribute ale produselor; - reclame defensive utilizate pentru a contracara sau a diminua efectele aciunilor promoionale ale concurenilor; reclame de reamintire -utilizate pentru a aduce la cunotina consumatorilor c o anumit marc este nc prezent pe pia. Utilizarea reclamei i, n ultim instan, efectele obinute n urma acesteia, depind de proiectarea i planificarea campaniei de reclam. Campania de reclam sau campania publicitar are 8 etape [1, p.34] i anume: 1) identificarea i analiza intei reclamei, respectiv a grupului de persoane cruia i este adresat mesajul reclamei; aceast etap ajut la fundamentarea celorlalte etape ale campaniei, contribuind astfel la sporirea eficiena ei; 2) definirea obiectivelor reclamei; aceasta este o etap foarte important deoarece n funcie de obiective este gndit i proiectat ntreaga campanie. Obiectivele trebuie definite clar, n termeni comensurabili astfel nct la sfritul campaniei s se poat stabili cu precizie dac au fost sau nu ndeplinite. Totodat trebuie stabilit i intervalul de timp n care vor fi atinse

aceste obiective pentru a ti din ce moment se poate face evaluarea rezultatelor; 3) crearea platformei reclamei; aceast etap are n vedere stabilirea aspectelor eseniale ale produsului pe care se va baza mesajul promoional. Se definesc astfel teme care prezint interes pentru consumatori. Aceste teme pot fi determinate prin sondarea consumatorilor n legtur cu ceea ce ei consider c este esenial n alegerea i utilizarea produsului respectiv. 4) determinarea bugetului reclamei, a fondurilor pe care trebuie s le aloce ntreprinztorii pentru campania de reclama. Exist mai multe metode de stabilire a acestui buget. O prim metod ar fi abordarea pe obiective i sarcini care presupune determinarea prealabil a obiectivelor campaniei promoionale i a sarcinilor care trebuie ndeplinite pentru atingerea acestor obiective nsumndu-se apoi costurile necesare fiecreia dintre aceste sarcini pentru a obine bugetul final necesar. Mai folosit este totui o alt metod i anume, stabilirea unui procent din vnzri sau din profit, deci a unei cote fixe din volumul vnzrilor trecute sau al celor care vor fi realizate n perioada urmtoare. Alte metode sunt cea a alocrii fondurilor necesare campaniei comparativ cu concurena i cea care respect regula ct i poi permite. Bazndu-se pe principiul ca a face reclama cost, ns a nu face reclam ruineaz firmele aloc de obicei sume foarte mari pentru acest scop, sume care de cele mai multe ori se recupereaz, aducnd profituri substaniale. Astfel, estimarea fondurilor pentru reclam este o aciune foarte important deoarece dac acestea se menin la un nivel prea sczut campaniile promoionale nu-i pot atinge scopurile, iar dac sunt prea mari se irosesc resurse financiare. 5) dezvoltarea planului de medii publicitare. Fiind unul din componentele de baz ale procesului de comunicaie, canalul de difuzare a mesajului publicitar are o mare importan i se bucur de o atenie special din partea specialitilor. Planul de medii publicitare trebuie s aib n vedere: mediile de comunicare n mas care vor fi folosite pentru transmiterea mesajului (ziare, reviste, posturi de televiziune sau de radio, pota etc.) dar i momentele n care urmeaz s apar anunurile respective i numrul persoanelor care vor fi expuse la mesaj. n alegerea canalului publicitar pe lng costul reclamei la mia de impresii se mai au n vedere i alte criterii respectiv: caracteristicile publicului cruia i se adreseaz fiecare mesaj, frecvena de difuzare a mesajului, formatul mesajului etc.

Bineneles c, n ultim instan, n alegerea mediului se au n vedere caracteristicile mediilor, avantajele i dezavantajele pe care acestea le comport; 6) alegerea mesajului publicitar; se impune promovarea unei strategii creative [8, p.580-585] care necesit patru faze: a) generarea mesajului care are n vedere idei novative de teme pentru mesaj; b) evaluarea mesajelor propuse i selecia lor pe baza unor criterii ce au n vedere atracia, aspectul exclusiv i aspectul de ncredere; c) realizarea mesajului fcnd apel la aspectele raionale, emoionale sau morale ntr-un sens creativ; d) afirmarea responsabilitii sociale i respectarea normelor legale; 7) executarea campaniei publicitare; se realizeaz de ctre numeroi specialiti aparinnd firmei i diverselor agenii specializate (media, tipografii, artiti comerciali etc.) 8) evaluarea eficienei reclamei. Acest lucru se poate face prin mai multe tehnici i anume: msurarea gradului de atingere a obiectivelor reclamei, evaluarea eficienei textului, a ilustraiei, a modului de organizare, a mediilor publicitare. Practic se utilizeaz dou tipuri de msurtori: pretestarea, care variaz de la investigarea opiniei unor persoane reprezentative asupra mesajului pn la utilizarea unor tehnici experimentale de msurare a biocurenilor sau a micrii ochilor n timpul sau dup expunerea la mesaj i, posttestarea, care se realizeaz prin verificarea modificrilor aprute n volumul vnzrilor. n Romnia, dup 1989, industria publicitar, a reclamei, a cunoscut o puternic dezvoltare, n condiiile n care economia a nregistrat o involuie semnificativ. Principalele cauze ale dezvoltrii rapide a activitii de reclam se refer la: o intensificarea concurenei ntr-o serie de segmente de pia cum sunt cele ale telefoniei celulare, detergenilor, berii, ampoanelor, buturilor rcoritoare, gumei de mestecat etc. o apariia unor noi categorii de produse care sunt puternic promovate: mass-media, parfumuri, produse de igien, balsam pentru rufe etc. o scderea puterii de cumprare a populaiei, concomitent cu oferta de noi produse, fapt care a antrenat la nivelul firmelor creterea bugetelor de publicitate. n ara noastr au aprut un mare numr de agenii de publicitate de toate tipurile, mari i mici, strine i autohtone, cu capital mixt etc. Multe din aceste agenii sunt filiale ale unor mari agenii de publicitate de peste hotare. Printre aceste agenii se afl: McCann EricksonRomnia, FCB (locul 1 n SUA), Ogilvy and Mather, Graffiti/ BBDO, Saatchi and Saatchi, Young and Rubicam, Ammirati Puris Lintas, Leo

Burnnett and Target, Tomex, Notorius etc. Cel puin, pn n prezent, publicitatea n Romnia este puternic internaionalizat, cele mai importante agenii fiind cele care aparin marilor agenii de publicitate multinaionale. Ageniile romneti (cu capital preponderent romnesc) sunt foarte puine, investesc prea puin n publicitate i nu sunt suficient de agresive. Predomin n mod absolut publicitatea de produs iar aceasta are n vedere, aproape exclusiv, produsele strine care au ptruns pe piaa romneasc. Se face cu precdere reclam prin televiziune, i apoi la mare distan, reclam prin ziare i reviste. Ca rezultate mai importante ale activitii de reclam pot fi menionate: puternica dezvoltare a publicitii stradale, n special a panourilor publicitare, (piaa de panotaj), i acoperirea autovehiculelor cu mesaje publicitare. Se consider c s-a realizat un grad ridicat de acoperire cu reclame a mijloacelor de transport n comun, comparabil cu cel realizat la Londra sau New York [revista CONCEPTE]. 1.10.1.3. Publicitatea gratuit Publicitatea gratuit, component i ea a mixului promoional are legturi att cu reclama, deoarece ambele depind de mijloacele de comunicare n mas dar, totodat, este considerat i o tehnic specific relaiilor publice. Spre deosebire de reclam, publicitatea gratuit este n principal informativ i nu are sponsor, ea semnificnd comunicarea, sub form de relatare a unor nouti de larg interes despre o firm, despre produsele sale, sau despre ambele, transmis printr-un mijloc de comunicare n mas fr a se percepe vreo tax [1, p.75]. Tehnicile cele mai des ntlnite n publicitatea gratuit sunt: comunicatele de pres, conferinele de pres i convorbirile publice (conferine, seminarii, dinee etc). Teme pentru comunicatele de pres pot fi: dezvoltri de marketing (produse noi, noi utilizri ale unor produse mai vechi etc); politicile firmei (schimbri n politica de credite, de distribuie etc); nouti de interes general (aniversri ale firmei, deschiderea de expoziii etc); rapoarte despre dezvoltrile actuale; personaliti - nume i nouti; slogane, simboluri (sloganul firmei-istoria i dezvoltarea sa, marca comercial a firmei etc). O publicitate gratuit favorabil ine foarte mult de relaiile pe care firma le are cu presa. Managerii firmelor sau cei care se ocup de relaiile cu presa n cadrul firmelor trebuie s in seama de ceea ce vor de la ei jurnalitii sau editorii, de relevana datelor pe care le transmit, trebuie s aleag momentul potrivit pentru difuzarea tirilor i forma potrivit de difuzare a lor. Exist trei elemente eseniale care trebuie avute n vedere: publicitatea gratuit nu este costisitoare (spaiul nu este cumprat). Totui, exist nite costuri deoarece comunicatul de pres, spre exemplu, trebuie conceput i scris cu atenie, trimis editorului potrivit n formatul potrivit i la timpul potrivit.

Acest lucru este realizat de obicei de departamentul de relaii publice al firmei sau dac nu exist, n general se apeleaz la o agenie de specialitate. are o mare credibilitate. Publicitatea gratuit are o mai mare credibilitate dact reclama, deoarece este conceput ca fiind scris de ctre un editor sau de un jurnalist care nu ncearc s vnd nimic. Unii apreciaz c un mesaj transmis prin comunicatele de pres este de trei ori mai eficient ca o reclam. Totui, n ciuda credibilitii mari, aceast publicitate gratuit comport un mare risc, i anume, acela c nu poate fi controlat. lipsa controlului asupra mesajului. Un editor poate critica un comunicat de pres i pe cel care l-a trimis aducnd astfel prejudicii firmei. Publicitatea gratuit poate fi i nefavorabil, negativ, comunicnd informaii referitoare la un produs nesigur, un accident sau alte aspecte negative. Aceste informaii au o mare influen nefavorabil asupra populaiei. Acest lucru se poate contracara de ctre firm prin completarea cu tiri privind evenimentele produse. 1.10.1.4. Relaiile publice n prezent, relaiile publice cunosc o dezvoltare considerabil, datorat, n principal, urmtoarelor aspecte: creterea gradului de sensibilizare a ntreprinderii fa de mediul n care acioneaz; creterea importanei asociaiilor consumatorilor sau a altor grupuri de interes; influena tot mai puternic a mijloacelor de comunicare n mas; situaiile de criz care influeneaz att comportamentul consumatorilor, ct i pe cel al personalului firmelor; atitudinea critic a consumatorilor fa de activitile promoionale clasice (reclama, promovarea vnzarilor); creterea costurilor spaiilor publicitare n media; creterea competiiei. Exist dou definiii binecunoscute ale conceptului de relaii publice. Prima a fost dat de Institutul Britanic al Relaiilor Publice n felul urmtor: Tehnicile specifice relaiilor publice sunt planificate i ndreptate spre obinerea i pstrarea unor relaii bune, favorabile pentru firm, ntre aceasta i publicul su [5, p.235 ]. Importana acestei definiii rezid din faptul c pune accent pe planificarea campaniei de relaii publice, la fel ca i n cazul campaniei de reclam, i pe comunicaia mutual (n dou sensuri). Informaiile primite sunt tot att de valoroase, n cazul relaiilor publice, ca i cele transmise. Relaiile publice trebuie privite ca fiind "ochii, urechile i vocea unei firme". A doua definiie a fost prezentat la o conferin internaional avnd ca subiect relaiile publice, inut n Mexico City n 1978. [5, p. 235] Aceasta este urmtoarea: Relaiile publice reprezint o art i o tiin social de analiz a tendinelor, previzionnd consecinele

acestora, de sftuire a managerilor i de implementare a unor programe de aciune care servesc att firmei ct i publicului. Definiia de mai sus pune accent pe trei aspecte eseniale: necesitatea de a cerceta situaia existent a firmei nainte de a planifica o campanie de relaii publice; oferirea de sfaturi managerilor; necesitatea de a situa n centrul programelor de relaii publice interesele publicului. Rolul principal al relaiilor publice este deci acela de a stabili i ntreine o imagine pozitiv a firmei i a produselor sale, ntr-un cadru aparent nesponsorizat. n vederea proiectrii unei campanii de relaii publice care s-i ndeplineasc scopurile pentru care a fost creat trebuie parcurse [1, p.71] cinci etape: 1. determinarea atitudinilor i opiniilor publicului fa de firm i produsele sale (pentru evidenierea eventualelor slbiciuni i luarea unor msuri de corecie); 2. determinarea schimbrilor necesare a se realiza n comportamentul i activitatea firmei, respectiv identificarea, evaluarea i reinerea celor mai potrivite schimbri necesare n acest domeniu; 3. implementarea schimbrilor n comportamentul firmei; 4. comunicarea schimbrilor n comportamentul firmei (constituie punctul central al activitilor de relaii publice, semnificnd abilitatea de a determina ce i cum s se comunice publicului, nct s se asigure contientizarea i acceptarea din partea sa); 5. msurarea gradului de contientizare a publicului n legtura cu schimbarea produs i remsurarea atitudinilor i opiniilor publicului. Principalele diferene ntre relaiile publice i reclam sunt: tehnicile folosite n relaiile publice tind s fie informative. Pentru a ctiga credibilitate acestea trebuie s fie mai mult educative dect persuasive, s ofere informaii i trebuie evitate mesajele emoionale sau dramatice; relaiile publice sunt folosite de mult mai multe tipuri de firme, unele dintre acestea neputnd apela la reclame (de exemplu, detaamentele de pompieri); specialitii n relaii publice colaboreaz cu editorii i jurnalitii, n timp ce specialitii n reclame intr n contact cu cei care vnd spaiul de reclam; n timp ce reclama se adreseaz, de obicei, unor grupuri bine delimitate de public, relaiile publice se pot adresa tuturor grupurilor de public cu care are contact firma (clieni, investitori, angajai etc.); reclama tinde s-i ndemne pe potenialii clieni la aciune (s viziteze un magazin, s dea un telefon sau s cumpere). Relaiile publice urmresc s creeze o ncredere n firm sau n produsele i serviciile ei.

aciunile de relaii publice sunt unice, cele de reclam repetabile. relaiile publice sunt bazate pe dialog. Publicul relaiilor publice poate fi clasificat n opt categorii [5, p.237]: comunitatea, n vecintatea fiecrei firme existnd vecini cu care aceasta trebuie s fie n cele mai bune relaii; potenialii angajai: elevi, studeni, angajaii altor firme; angajaii proprii incluzndu-i absolut pe toi de la portari pn la conducerea firmei; furnizorii de materii prime, servicii etc.; instituiile financiare, burse de valori, bnci etc.; distribuitorii, deci cei care fac ca produsul s ajung de la productor la consumator; clienii actuali sau poteniali; lideri sau grupuri de opinie care prin prerile lor ajut sau dimpotriv pot avea un efect negativ asupra firmelor (prini, profesori, politicieni, jurnaliti, alte personaliti). Avantajele relaiilor publice sunt: acoperirea, ele atingnd persoanele la care reclama ajunge mai greu, fie pentru c acetia o evit fie c nu o urmresc; economia, costurile relaiilor publice fiind considerabil mai mici dect ale reclamei; noi produse i servicii, activitile de relaii publice fiind deosebit de eficiente pentru c pot descrie pe larg aciunile firmelor. Dezavantajele relaiilor publice sunt: dificultatea controlului; faptul c nu sunt repetabile cum este cazul reclamei; evaluarea este dificil de realizat. desfurarea sau susinerea unor activiti n cadrul comunitii prin acte caritabile, frecventarea de ctre conducerea firmei a unor cluburi locale de prestigiu; sponsorizarea sau susinerea unor activiti; realizarea unor publicaii proprii ale firmei; realizarea i difuzarea unor filme documentare prin care s se ofere informaii despre firm; organizarea sau participarea la manifestri expoziionale (acestea fiind o form de comunicare specific relaiilor publice, consider unii specialiti, n timp ce alii tind s o ncadreze n sfera promovrii vnzrilor deoarece poate fi urmat de o tranzacie, de o vnzare); evenimente speciale, de obicei cu caracter cultural-sportiv pentru a atrage atenia publicului larg; Sponsorizarea este considerat de unii specialiti ca fiind o tehnic de sine stttoare a politicii de promovare a ntreprinderilor moderne, alii incluznd-o n relaiile publice. n esen, ea semnific o susinere financiar, de ctre o firm a unei activiti ca de exemplu: publicarea de cri; organizarea unor expoziii; oferirea de burse de studii pentru elevi, studeni, cadre didactice, cercettori etc.; expediii (avnd ca scop cercetarea naturii, explorri etc.); activiti sportive, activiti artistice: pictur, literatur, teatru, muzic; oferirea de premii cu diverse ocazii etc.
Tehnici utilizate n relaiile publice [5, p.240]:

CURS. NR. 14 1.10.1.5. Promovarea vnzrilor Promovarea vnzrilor reprezint acele activiti de marketing, altele dect vnzarea personal sau publicitatea, care, sub diferite forme, stimuleaz cumprtorii sau vnztorii s cumpere produsele sau serviciile oferite. Conform definiiei date de P. Lasseque, promovarea semnific ansamblul tehnicilor ce provoac o cretere rapid, dar provizorie a vnzrilor, prin atribuirea unui avantaj de excepie distribuitorilor sau consumatorilor unui bun [1, p.79]. Acesta mai subliniaz patru caracteristici ale promovrii vnzrilor: o excepie, un impuls, un accelerator i determinarea unor regrete n cazul n care nu s-a apelat la serviciile ei. n esen, promovarea vnzrilor este o activitate promoional destinat creterii volumului vnzrilor. Ea acioneaz prin adugarea unei valori temporare produsului sau serviciului, pentru a oferi un impuls sporit consumatorilor. n prezent, se apreciaz c se cheltuiesc mai muli bani cu aciunile specifice promovrii vnzrilor dect cu reclamele. Aceast cretere a importanei acestei metode promoionale se datoreaz unor factori ca: supraaglomerarea pieelor cu produse similare, iar prin promovarea vnzrilor consumatorii pot fi atrai pentru moment; creterea numrului unitilor comerciale de foarte mari dimensiuni; creterea exasperant a costurilor mijloacelor mass-media; completeaz cu succes celelalte tehnici promoionale, acionnd n sprijinul programelor de cretere a vnzrilor; presiunea detailitilor devenit din ce n ce mai puternic pentru a li se oferi bonificaii comerciale, reclama prin cooperare i alte mijloace promoionale care s conduc la reducerea costurilor i la obinerea unor profituri din ce n ce mai mari; recesiunea i inflaia, care acioneaz ca stimulente pentru cutarea unor noi ci de asigurare a intermediarilor i consumatorilor; creterea rolului marketingului direct n ansamblul tehnicilor promoionale, prin aceast tehnic putnd trimite consumatorilor mostre sau cupoane. Rolul promovrii vnzrilor este, n esen, producerea unui comportament dorit n cadrul unei piee int, respectiv din partea consumatorilor i a comercianilor. Promovarea vnzrilor poate contribui i la atingerea altor obiective de marketing, precum: atragerea

ateniei, tehnicile specifice acesteia putnd atrage consumatorii la ncercarea unui produs nou sau a unui produs mbuntit; creterea loialitii prin ncurajarea cumprtorilor s achiziioneze mai mult dintrun anumit produs; lrgirea distribuiei prin oferirea unor avantaje intermediarilor sau prin realizarea mai atrgtoare a produsului pentru consumatori; mbuntirea oportunitilor de prezentare deoarece prin tehnicile promovrii vnzrilor se poate realiza mprosptarea forei de vnzare, a pieei sau a interesului consumatorului pentru produsul dorit (de exemplu, pe piaa dulciurilor unde cumprturile se fac din impuls). Avantajele promovrii vnzrilor sunt: eficacitate pe termen scurt, prin oferirea acelui stimulent obinndu-se o atitudine pozitiv din partea consumatorilor; flexibilitate, putnd rezolva un numr mare de probleme cu care se confrunt specialitii de marketing, cu costuri mai mici dect n alte forme de comunicare; este eficace, de exemplu, la lansarea unui nou produs prin ncurajarea testrii acestuia etc; poate stimula entuziasmul forei de vnzare pentru un produs nou, mbuntit sau matur; poate crete spaiul de raft pentru comercializare; ncurajeaz formarea obiceiului de cumprare; pot fi folosite oriunde de-a lungul drumului parcurs de produs de la productor la consumator, de la productor la intermediar, de la intermediar la consumator sau de la productor direct la consumator. Dezavantajele sau limitele promovrii vnzrilor sunt: efecte temporare, tehnicile de promovare a vnzrilor, prin natura lor avnd viaa scurt; deci, ele singure, nu pot susine transmiterea unor mesaje strategice ctre pia; nu pot crea o imagine favorabil pentru marc; lipsa continuitii, de obicei aceast tehnic fiind folosit o singur dat; nu pot stopa permanent tendina de declin a vnzrilor unui produs. La fel ca i n cazul celorlaltor mijloace promoionale prezentate anterior, planificarea unei campanii de promovare a vnzrilor presupune [7, p.82]parcurgerea unor etape ca: 1. analiza mediului extern, pentru ca apoi s se poat identifica problemele cu care se confrunt o anumit marc; 2. analiza intern care implic o evaluare introspectiv a rolului pe care l atribuie firma aciunilor de promovare a vnzrilor n ansamblul aciunilor sale promoionale; 3. stabilirea obiectivelor campaniei preconizate de promovare a vnzrilor (de exemplu: de a genera cumprri de prob, de a stabili un comportament de repetare a cumprrii etc.); 4. fixarea bugetului pentru campania propus n funcie de obiectivele urmrite i de posibilitile firmei;

determinarea celor mai potrivite tehnici pentru atingerea obiectivelor, precum i a graficului de derulare n timp a acestora, n corelaie cu campaniile de reclam i cu stimulentele pentru forele de vnzare, precum i cu cerinele detailitilor; 6. urmrirea i evaluarea rezultatelor, prin compararea lor cu obiectivele propuse, cu resursele alocate i cu modul de derulare n timp. n aciunile de promovare a vnzrilor, firmele se pot confrunta cu mai multe probleme, ca de exemplu: dezamgirea consumatorilor datorit stocurilor limitate, respectiv dup ce au fost ndemnai s cumpere i produsul le-a satisfcut trebuinele s-au confruntat cu neputina de a mai repeta cumprarea din cauz c nu mai exist acel produs n magazine. De aceea, este foarte important estimarea cererii n urma unei campanii de promovare a vnzrilor. Pentru a evita acest lucru firmele trebuie s se asigure c se pot aproviziona la timp i n cantiti suficiente i, de asemenea, trebuie ca oferta promoional s fie limitata n timp i n ceea ce privete cantitatea. Aceast problem, a evitrii dezamgirii consumatorilor, se poate rezolva i prin specificarea pe ambalajul produsului c, de exemplu, n cazul n care consumatorul nu este mulumit de produsul respectiv, acesta va fi nlocuit. Se pot include, de asemenea, fraze de mulumire c s-a ales acest produs i exprimat sperana c premiul acordat l va ncnta pe client. Chiar dac promovarea vnzrilor n sine nu este o tehnic a relaiilor publice, cuprinde totui aspecte ale acestora i poate ajuta sau distruge renumele unei firme. O alt problem care trebuie avut n vedere este atitudinea detailitilor. Pentru ca o campanie de promovare a vnzrilor s aib succes trebuie ca acetia s aib o atitudine pozitiv i cooperant fa de aceasta.
5.

promovri comerciale (push strategies), destinate unei bune cooperri cu intermediarii angrositi sau detailiti pentru a-i determina pe acetia s distribuie produsul respectiv, s stocheze cantiti adecvate i s-l promoveze eficient; promovri ctre consumatori (pull strategies) destinate atragerii consumatorilor, ncurajrii lor s cumpere un anumit produs, s frecventeze o anumit unitate comercial. n categoria primelor tehnici, respectiv promovrile comerciale (push strategies), se nscriu: oferirea de reduceri de pre pe termen scurt sau alte bonificaii pentru a nlesni vnzarea produsului. Apoi, aceti intermediari vor "mpinge" mai departe produsul, datorit bonificaiilor oferite, spre consumatori. Folosirea acestor tehnici ridic i anumite semne de ntrebare pentru specialitii n marketing, respectiv dac ele duc la profituri sporite prin creterea vnzrii produsului sau produsul s-ar fi vndut

Tehnicile de promovare a vnzrilor sunt de dou mari categorii:

indiferent dac ar fi fost promovat n acest fel sau nu. Totodat, aceste instrumente de promovare pot fi privite ca o ameninare la adresa loialitii fa de o marc, prin ncurajarea intermediarilor s cumpere ceea ce este "special", sptmna aceasta, de exemplu. Mai mult dect att, cei care folosesc foarte mult aceasta tehnic pot cdea ntr-o capcan dac nu o mai utilizeaz, tinznd s piard din cota de pia obinut. De asemenea, productorii se mai pot confrunta i cu alte probleme ca de exemplu, crearea unor stocuri foarte mari de ctre intermediari atunci cnd sunt oferite aceste reduceri i cumprarea apoi a unor cantiti mult mai mici, acest lucru avnd ca rezultat o mare fluctuaie a vnzrilor la productori; sume pltite comercianilor pentru a obine o etalare privilegiat a unui produs nou n unitile comerciale. Aceast practic este folosit tot mai mult datorit exploziei de produse noi de pe pia; promovarea unor materiale de etalare n cadrul unitilor comerciale: stendere, postere, couri de depozitare etc., destinate atragerii ateniei consumatorilor; oferirea posibilitii ca atunci cnd este introdus un nou produs, comercianii s poat returna produsele vechi dac le au n stoc; acordarea de bonificaii pentru reclam, respectiv sume platite pentru a susine un produs sau chiar planificarea unor campanii de reclam realizate prin cooperarea productorilor cu comercianii; premii i concursuri destinate comercianilor, respectiv oferirea gratuit a unor mrfuri (sub form de prime) prin concursuri i jocuri; ncurajarea forei de vnzare prin oferirea unor comisioane pentru vinderea unor produse; oferirea de materiale colaterale prin care se explic n detaliu avantajele pe care le ofer produsele, caracteristicile acestora, modul de funcionare etc; conferine organizate de productori, destinate comercianilor, pentru a prezenta un nou produs, un program de promovare a vnzrilor sau o campanie de reclam. Aceast practic poate fi foarte folositoare att pentru productori ct i pentru comerciani deoarece la aceste conferine pot schimba opinii i mprti experien ceea ce poate duce la mbuntirea activitii lor. Majoritatea acestor tehnici de promovare a produselor ctre comerciani sunt invizibile consumatorilor, dar dac acestea se bucur de succes produsul va beneficia de mai mult spaiu pe raft, de un loc privilegiat n etalare sau de un interes sporit i mai mult entuziasm din partea vnztorilor. Diferena ntre "nici un interes" i "interes sporit"

pentru un produs este aceeai ca i ntre eecul i succesul unui produs n condiiile existente n prezent pe pia. Tehnicile de promovare ctre consumatori (pull strategies) se pot clasifica prin prisma recompensei oferite consumatorului, care poate fi imediat sau ntrziat, i a obiectivului principal urmrit de productor [1, p 84]. Ca recompens imediat acordat consumatorului, productorul poate oferi: mostre gratuite, cupoane instant, demonstraii, reduceri de pre, pachete cu gratuiti, premii oferite pe, n i lng ambalaj. Ca recompens ntrziat, productorul poate oferi: cupoane transmise prin mass-media, cupoane n i pe pachete, rambursri i rabaturi, premii de autolichidare, concursuri promoionale. Oferirea de mostre are ca scop generarea comportamentului de cumprare de prob asigurndu-i pe consumatori de o recompens imediat. Unii specialiti consider c aceast tehnic reprezint o necesitate n condiiile specifice pieei contemporane atunci cnd se introduc produse noi. Livrarea de mostre se poate realiza pe mai multe ci: direct prin pota, prin mediile de comunicare n mas, prin echipe special create n acest scop, prin intermediul altui produs care servete ca transportor, n puncte cu trafic intens, centre comerciale sau zone n care au loc evenimente speciale sau n cadrul unui magazin. Dintre toate aceste ci privind oferirea de mostre se pare c n ciuda costurilor mai crescute se prefer totui livrarea personal sau prin pot. Cupoanele instant asigur o recompens imediat prin reduceri de pre ataate pe ambalaj de care se poate beneficia n momentul cumprrii. Demonstraiile; pentru diverse aparate, maini, cosmetice, productorii respectivi organizeaz temporar demonstraii pentru a pune n eviden caracteristicile produselor i a stimula astfel cumprarea; Reducerile de pre constau n reducerea preului pe o perioada limitat de timp n scopul creterii vnzrilor sau al relansrii produsului prin atragerea cumprtorilor mrcilor concurente. Aceast tehnic este folosit de obicei n cazul produselor pentru care preul este principalul criteriu de alegere, loialitatea fa de marc fiind slab (deoarece dac loialitatea ar fi puternic reducerea de pre nu poate contrabalansa avantajul perceput al mrcii preferate). Totodat, reducerea temporar de pre, nu poate determina non-consumatorii s devin consumatori, deoarece pe lng avantajul de pre mai sunt i alte aspecte care trebuie s-i conving de utilitatea produsului. Totui, aceste reduceri temporare de pre au un impact puternic asupra deciziei de cumprare. Pachetele cu gratuiti furnizeaz consumatorului ceva n plus la acelai pre cu cel al produsului de referin i l determin fie s prefere acest produs mrcilor concurente, fie s cumpere cantiti mai mari. Exist dou tipuri de pachete cu gratuiti, respectiv: pachetul bonus care const n oferirea unor cantiti suplimentare de produs la

acelai pre cu cantitatea obinuit (sticlele de Coca-Cola de 2,5 l oferite cu ocazia srbtorilor, de exemplu) i pachetul cuplu care ofer mai multe uniti dintr-un produs la un pre total mai mic dect suma preurilor unitare, 3 produse la preul a 2 produse, de exemplu, sau oferirea de produse auxiliare pe lng cel de baz (o periu de dini lng o past de dini). Premii oferite pe, n i lng ambalaj constau n oferirea ca premiu a unui articol la cumprarea unui produs. Cupoanele transmise prin mass-media ofer reduceri de pre consumatorilor la prezentarea acestor cupoane n magazine. Cupoanele n i pe ambalaj sunt utilizate pentru a stimula cumprri repetate, pentru a gsi un stimulent atractiv. Sunt mai eficiente dect cele prin mass-media deoarece nu exist practic costuri de distribuie i proporia de recuperare este mult mai ridicat. Rambursrile sunt folosite n cazul produsele preambalate iar rabaturile sunt folosite pentru bunurile de uz ndelungat oferind consumatorilor valori ntrziate. Aceste tehnici urmresc s stimuleze, n principal, repetarea cumprrii sau ncurajarea deplasrii preferinelor utilizatorilor altor mrci. Premiile de auto-lichidare constau n expedierea prin pot de ctre consumatori a unui numr convenit de dovezi pe baza crora li se ofer un premiu. Concursurile promoionale (tombole, jocuri, loterii) ofer consumatorilor posibilitatea de a ctiga premii n bani, produse sau excursii. n cadrul tehnicilor de promovare a vnzrilor o component special este promovarea la locul vnzrii pe care unii autori o considera chiar o component distinct a mixului promoional fiind denumit i comunicare la punctul de vnzare [11, p.91]. Aceast tehnic cuprinde un ansamblu de tehnici de semnalare n cadrul unitilor comerciale pentru a atrage, orienta i dirija interesul clientelei ctre un anumit raion, produs sau ofert, utiliznd att mijloace vizuale ct i auditive spre a readuce n memoria cumprtorilor poteniali o marc, un produs sau o utilitate i a anuna o ofert promoional [1, p.91]. Promovarea la locul vnzrii ndeplinete patru funcii i anume: de informare a consumatorilor asupra diferitelor articole oferite (prin semne, postere i etalri); de reamintire; de convingere a consumatorilor de a cumpra un anumit produs sau marc; de prezentare propriu-zis a produsului, ntr-un mod ct mai atractiv i mai accesibil n cadrul spaiului de vnzare. O practic aparte n cadrul mijloacelor de promovare la locul vnzrii o reprezint "specialitile de reclam" care semnific oferirea unor gratuiti avnd imprimate pe ele semntura sponsorului.

Aceste cadouri oferite gratuit (pixuri, brichete, calendare, scrumiere sacoe etc.) au un efect promoional ndelungat datorit faptului ca ele pot fi pstrate un timp mai ndelungat. O alt tehnic este aceea a oferirii timbrelor comerciale n schimbul crora cumprtorii pot obine ulterior premii n obiecte. n ultimul timp, tehnicile de promovare la locul vnzrii sunt din ce n ce mai mult folosite datorit faptului c sprijin, prin materiale specifice, funcia de vnzare. 1.10.1.6. Marketingul direct De la bun nceput se impun cteva precizri privind marketingul direct: - nu este un mediu ca, de exemplu, pota direct, sau un canal de distribuie ca trimiterea prin pot; - este un mod specific de a face marketing; - are n vedere orice metod prin care consumatorii pot fi gsii n mod direct sau acetia rspund n mod direct. - n timp ce majoritatea reclamelor urmresc s influeneze atitudinile, prerile i eventual comportamentul consumatorilor, scopul marketingului direct este acela de a obine schimbri comportamentale imediate de genul: acioneaz acum. Pota direct este un mediu important folosit de marketingul direct, dar asta nu nseamn c este singurul. De exemplu, se mai folosesc: telefonul, presa, televizorul, revistele, ziarele, faxul, e-mail, Internet, on-line services etc. Marketingul direct aduce piaa n casa unui cumprtor, acesta nemaifiind nevoit s se deplaseze. Persoana care a intrat n contact cu o ofert, prin intermediul unui catalog, al potei, al apelurilor telefonice, al revistelor, al ziarelor, al televiziunii sau al radioului, poate lansa o comand la un numr de telefon sau poate lansa comanda prin pot. Exist situaii cnd nu se urmrete vnzarea imediat, deci tehnicile marketingului direct pot fi folosite pentru a purta cumprtorii prin diferitele stagii ale procesului de cumprare, ca de exemplu, pentru a convinge cumprtorii s viziteze o expoziie, s stabileasc contactul cu vnztorii respectivi etc. Marketingul direct reprezint un sistem interactiv de marketing care utilizeaz unul sau mai multe medii publicitare pentru a obine un rspuns favorabil din partea consumatorilor poteniali. Ali autori [3, p.387] definesc marketingul direct ca fiind o form specific a demersului de marketing care se caracterizeaz prin: - utilizarea unei baze de date care s permit stabilirea de contacte personale i difereniate (personalizate) ntre ntreprindere i clienii si, posibilii clieni sau furnizorii si; - recurgerea la orice tehnic de promovare i de comunicare care s aib ca efect obinerea unui rspuns imediat sau cel puin ntr-un termen scurt.

Dei a aprut iniial sub form de vnzare prin pot, n ultimii ani, marketingul direct include: pota direct, telemarketingul, vnzrile din "u n u", rspunsul direct la o reclam (reclame la TV sau n pres care solicit un rspuns imediat, de exemplu, "telefonai acum la telefon nr ..." sau "completai cuponul i trimitei-l la ..." ), vnzri computerizate (conectarea computerului personal la un computer din reeaua unui magazin), vnzri prin Internet, brouri, pliante etc. Ceea ce au n comun aceste tehnici este faptul c ele sunt utilizate pentru a obine comenzi directe din partea clientelei int actuale i poteniale. Acest lucru le deosebete de reclama prin massmedia, care ajunge la un numr neprecizat de oameni, dintre care foarte muli nu aparin pieei produsului. Cu toate c marketingul direct a luat o tot mai mare amploare n ultimii ani, exist nc un numr mare de firme care i atribuie un rol minor n cadrul mixului lor promoional. Bineneles, exist numeroase firme care au luat n serios aceast tehnic promoional. Spre exemplu, firmele IBM i American Airlines au folosit-o pentru a-i crea relaii profitabile cu clienii. Procter & Gamble, Colgate-Palmolive, i ali ofertani de bunuri de larg consum au nceput s-o foloseasc nc de la sfritul anilor '80 pentru a-i promova produsele, pentru a-i asigura fidelitatea clienilor i pentru a ctiga i alte segmente de pia. Unii detailiti mari trimit n mod regulat consumatorilor cataloage de produse pentru a suplimenta vnzrile efectuate n magazine. Firme de publicitate direct au fcut avere practicnd marketingul direct bazat pe lansarea comenzilor prin pota sau prin telefon. Multe dintre ele i-au deschis magazine de desfacere cu amnuntul dup ce au reuit, prin intermediul marketingului direct, s impun pe pia mrci cu nume puternice. Se impune, deci, ca n strategia promoional a unei firme s fie incluse i tehnicile de marketing direct alturi de celelalte instrumente promoionale. De exemplu, s-a constatat c eficiena unei campanii de reclam la televiziune poate crete prin trimiterea prin pot a unei fotografii din clipul publicitar, clienilor poteniali. ntr-o campanie promoional, mesajele transmise prin diversele medii trebuie integrate ntre ele, altfel se poate dilua impactul mesajului i se pot crea confuzii n mintea potenialului consumator. Marketingul direct ofer avantaje att pentru clieni ct i pentru comerciani. Consumatorii care folosesc canalele de comand a mrfurilor prin pot afirm c efectuarea cumprturilor prin aceast metod le permite s economiseasc timp. Ei pot face comparaii ntre diferite mrfuri stnd pur i simplu n fotoliu i rsfoind cataloagele de prezentare. Pot intra astfel n contact cu o mare diversitate de mrfuri i cu noi stiluri de via. Pot comanda cadouri care s fie trimise direct unor anumii destinatari fr s fie nevoie s ias din cas. Marketingul direct ofer avantaje i pentru consumatorii industriali; unul dintre acestea ar fi, de exemplu, posibilitatea de a primi

informaii despre foarte multe produse i servicii fr a fi obligai s-i piard timp ntlnindu-se cu agenii de vnzri. Utilizarea marketingului direct este avantajoas i pentru vnztori deoarece ea permite o selecie mai riguroas a clienilor poteniali. Cel care dorete s utilizeze aceast tehnic poate cumpra o list de adrese care s conin persoane grupate dup diverse criterii : vrst, sex, nou-nscui, milionari etc. Astfel, mesajul poate fi personalizat i adaptat cerinelor fiecrui client. Totodat, se poate ntreine i o relaie continu cu consumatorii. De exemplu, un consumator care a cumprat un produs de la o firm care practica marketingul direct va primi n permanen materiale despre noile produse ale firmei. Adugat la exploatarea i costurile reduse ale computerizrii, marketingul direct poate, de asemenea, s deschid un nou canal de distribuie oferind livrarea bunurilor direct cumprtorului. Aceasta poate salva bani deoarece se economisete partea care ar fi revenit intermediarilor dar tocmai din aceast cauz se poate strica relaia cu acetia dac ei simt c acest lucru nu este "fair-play". ntr-o prezentare sintetic, avantajele marketingului direct sunt: realizarea unui dialog, bine definit, cu segmentele de consumatori, direcionarea foarte precis spre acetia; dei costul iniial per 1000 contacte poate prea mare, costul per comand/cerere poate fi substanial sczut; este uor de realizat msurarea rezultatelor prin contabilizarea rspunsurilor primite n urma activitii de marketing direct. Aceast facilitate contribuie la clarificarea i mbuntirea activitii viitoare; este imediat i flexibil - acest lucru aplicndu-se la telemarketing, la care rspunsul poate veni imediat dup ce a fost recepionat mesajul i realizat contactul cu consumatorul. Scenariul poate fi rescris sau discuiile se pot adapta n funcie de reacia interlocutorului. ofer posibilitatea testrii i retestrii oricrei variabile: pre, promovare, culoare, ambalaj; internaionalizare - poate oferi o cale alternativ pentru intrarea pe o nou pia. Marketingul direct realizat prin pot, prin telefon sau prin Internet poate fi mai ieftin i mai rapid dect o vizit la domiciliu; ofer oportunitatea crerii unei baze de date - i astfel se ajunge la cumprri repetate n urma dialogului personalizat i individual realizat cu consumatorii. Baza de date poate servi i la testarea i cercetarea impactului, de exemplu, a reclamei prezentate la TV asupra segmentului respectiv de consumatori; adecvarea mesajelor - consumatorii, deosebindu-se ntre ei ca nevoi, stil de via, posibiliti materiale etc., pot primi mesaje diferite;

ofer oportunitatea dezvoltrii unor mesaje pe termen lung cu consumatorii datorit bazelor de date; multifuncionalitate - telemarketingul poate segmenta consumatorii n grupuri, le poate oferi servicii i colecta informaii despre reclamele prezentate, despre trimiterea prin pot, i le poate oferi motive pentru a cumpra un anumit produs.

Dezavantajele marketingului direct Pe lng faptul c, uneori, intermediarii sunt suprai pe practicile marketingului direct, acesta are probleme i cu imaginea lui. Pota direct are deseori conotaia de "deeuri", acest lucru fiind criticat de grupurile militante pentru mediul nconjurtor. Dei cercetrile arat c o mare parte din consumatori prefer s primeasc brouri, pliante, prin pot, exist i o parte care consider aceste aciuni ca o intruziune, o invazie n intimitatea lor. Acest lucru, poate fi adevrat i dac primesc telefoane sau vizite la ore nepotrivite sau dup o zi lung i obositoare de munc. Costurile iniiale sunt mari, marketingul direct necesitnd costuri mari per 1000 consumatori n comparaie cu reclama obinuit prin mass-media. Specialitii apreciaz c se primesc rspunsuri doar de la 2% din cei crora li se trimit materiale prin pot, 98% aruncndu-le fr mcar s le consulte. Sunt i situaii cnd multe dintre campaniile de trimitere prin pot primesc mult mai multe rspunsuri dect cele menionate mai sus. Problema care se pune este aceea de a identifica corect inta, segmentul de consumatori. De asemenea, crearea bazelor de date implic cheltuieli mari. Utilizat ineficient pentru o singur vnzare, marketingul direct se poate dovedi scump. Dac se utilizeaz eficient, pentru a obine vnzri repetate poate fi extrem de profitabil. n fine, exist riscul implicrii lui n alte aciuni ale comunicaiilor de marketing: o campanie de trimitere prin pot ineficient poate duce nu numai la pierderea banilor investii n ea ci i la scderea vnzrilor i chiar la deteriorarea imaginii companiei n ochii consumatorilor. Cu muli ani n urm, David Ogilvy aprecia c ageniile de reclam vor deveni ntr-o zi agenii de marketing direct. Se pare c a avut dreptate avnd n vedere creterea importanei acestei tehnici promoionale n ultimul timp. Unul dintre factorii care a dus la creterea importanei marketingului direct este fragmentarea pieei. n anii 1960 se practica marketingul de mas. Din 1970 a nceput s se dezvolte segmentarea iar n anii 1980 se asist la poziionarea foarte strict a marketingului. Astzi, este era marketingului de la "persoan la persoan" sau era marketingului direct. Acest lucru este clar demonstrat de excesul de produse existent pe pia. Tendina ndreptrii spre produse

individualizate i adaptarea continu la nevoile consumatorilor sunt dovezile fragmentrii continue a pieei. Un alt factor care a contribuit la creterea importanei marketingului direct este progresul tehnologic. Datorit acestuia, astzi se pot produce, cu costuri relativ reduse, mii de scrisori personalizate, brouri, pliante etc., acest lucru potrivindu-se perfect nevoii consumatorilor de a fi tratai ca individualiti. Alvin Toffler a prevzut, cu muli ani n urm, c vom asista la o proliferare a produselor personalizate, ajustate. Un alt factor care a dus la creterea n importana a marketingului direct a fost nmulirea listelor i a bazelor de date disponibile. Singura restricie este imaginaia. Mass-media marketingului direct Cataloagele reprezint cri de referin care cuprind numele, descrierea i adesea fotografii ale produselor realizate de ctre un productor sau un comerciant. Aceste cataloage sunt trimise fie de ctre marii detailiti, fie de ctre magazinele specializate. Multe firme au achiziionat sau i-au creat compartimente specializate de comenzi prin pot. Exist i foarte multe alte firme mai mici, de obicei specializate, care comercializeaz articole prin pot pe baza unor cataloage. Firmele care practic aceast tehnic se menin n frunte prin calitatea produselor pe care le comercializeaz, prin modul de prezentare al acestora n pliante color bine realizate, prin punerea la dispoziia clienilor a unui numr de telefon netaxabil 24 de ore pe zi i prin expedierea foarte rapid a produselor solicitate. Pota direct i rspunsul direct. Valoarea i eficiena potei directe pot fi vzute att ntr-o ar mic, unde presa este neglijabil, ct i n reclama internaional unde este mai economic trimiterea prin pot dect reclama n pres (care oricum poate fi limitat). Confuziile de termeni pot fi evitate innd cont de faptul c pota direct este un mediu de reclam iar comanda prin pot sau rspunsul direct este o form de distribuie care poate fi folosit indiferent de mediul utilizat de ofertani pentru reclam. Ca o consecin, pota direct nu este limitat la marketingul direct, comercianii o pot folosi i pentru a atrage cumprtorii la magazinul lor. Pota direct are urmtoarele caracteristici: poate fi controlat, ea nefiind ndreptat ctre cititori sau telespectatori necunoscui ca n cazul altor media folosite pentru reclam; ea are n vedere consumatori alei pe baza adreselor la care locuiesc, sau a altor criterii, fie ei consumatori individuali sau directori de firme. Numrul scrisorilor trimise poate fi controlat, mesajul poate fi schimbat n funcie de cei crora li se adreseaz, iar sincronizarea poate fi controlat, n anumite limite date de caracteristicile trimiterii prin pot.

Datorit controlului care poate fi exercitat, pota direct este i economic. Este de asemenea economic pentru c la o expediere prin pot pot fi trimise mai multe informaii i ilustraii dect ar ncpea ntro pagin de ziar, la acelai cost. Pota direct este personalizat, spre deosebire de alte media, excepie fcnd telefonul. n general, multor oameni le place s primeasc coresponden, iar dac segmentul int este bine ales atunci brourile trimise prin pot sunt bine venite. O alt caracteristic este rapiditatea, o campanie de reclam prin pota direct poate fi pus n aplicare foarte repede, n cteva ore, necesare realizrii, conceperii i expedierii unei scrisori prin pot cu sau fr alte ilustraii. Este deci un mediu foarte flexibil care poate fi foarte bine folosit n cazuri de urgen (de exemplu lichidarea stocurilor, anunarea unei oferte speciale, acumularea unui avantaj ntr-o anumit situaie). Pota direct poate fi testat i evaluat. Rezultatele reclamei prin pota direct pot fi uor evaluate prin rspunsurile pe care le genereaz i pot fi calculate ca i cost pe rspunsul primit (costul total efectuat cu scrisorile trimise i numrul de rspunsuri primite) sau ca i cost pe vnzare (determinat ca i cost pe cantitatea total vndut sau cost pe unitatea de produs). Experiena acumulat este util apoi n proiectarea unei noi strategii de marketing - ce marf se vinde, cui i la ce pre, sub ce form s fie trimise scrisorile i ct de mult trebuie cheltuit pentru a realiza vnzrile dorite. Televnzarea. Aceast tehnic a luat amploare n rile dezvoltate la sfritul anilor '60 odat cu dezvoltarea reelelor telefonice i cu progresele nregistrate n domeniul telecomunicaiilor. Astfel, agenii economici pot pune la dispoziia clienilor lor numere de telefon, de regul netaxabile, la care acetia pot suna pentru a face comenzi, n urma aciunilor de promovare ntreprinse de firme, fie prin reclame la televiziune, n pres, fie prin cataloage i brouri trimise prin pot etc. Consumatorii pot folosi aceste numere de telefon i pentru a face sugestii sau reclamaii firmei respective. Totodat, firmele pot folosi telefonul i pentru a introduce o nou marc pe pia, pentru a vinde direct consumatorilor, pentru a intra n contact cu consumatori aflai la mare distan etc. Exist sisteme de televnzare complet automatizate, mesajele de reclam fiind prenregistrate iar preluarea comenzilor fcndu-se cu ajutorul unui robot telefonic. Televnzarea este tot mai mult folosit att pe piaa bunurilor de larg consum ct i pe piaa bunurilor industriale. Televiziunea. Agenii economici emit spoturi scurte, de regul de 10-60 secunde, n care sunt prezentate avantajele unui produs i sunt oferite numere de telefon gratuite unde poate fi comandat obiectul respectiv. Mai recent au fost introduse i aa-numitele infomerciale adic filme documentare pe teme cum ar fi: renunarea la fumat, cura de slbire, prezentndu-se mrturii ale unor persoane care au ncercat

produsele respective i au fost mulumite. Bineneles, c se ofer i numere de telefon gratuite la care se pot comanda produsele respective i se pot solicita informaii suplimentare. O alt modalitate de utilizare a televiziunii n publicitatea direct sunt canalele de cumprturi la domiciliu, n cadrul crora un ntreg program de televiziune, sau un ntreg canal este dedicat comercializrii unor produse sau servicii. Cumprarea prin mijloace electronice, o alt component a mass-media marketingului direct se poate realiza prin videotex i prin utilizarea calculatoarelor personale prevzute cu modem. Videotex-ul este o legtur duplex care realizeaz cuplarea televizoarelor consumatorilor cu bncile de date computerizate ale firmelor, prin intermediul cablului sau prin liniile telefonice. El reprezint, de fapt, un catalog computerizat de produse oferite de firmele productoare sau de distribuie, bnci, agenii de turism etc. Consumatorii utilizeaz un televizor obinuit care dispune de o tastatur special conectat la sistem prin intermediul unui cablu duplex. Cea de-a doua form de cumprare presupune utilizarea calculatoarelor personale prevzute cu un modem prin care consumatorii pot apela telefonic la servicii computerizate. n schimbul unei taxe lunare sau n funcie de ct au folosit serviciul respectiv ele ofer consumatorilor posibilitatea de a comanda bunuri de la detailitii locali sau naionali, de a beneficia de servicii bancare, de a face rezervri la curse aeriene, la hoteluri, nchirieri autoturisme etc. Comerul electronic. Este o modalitate actual de comer care a luat o mare amploare n statele dezvoltate i, n general n lume. Canalele comerului electronic sunt de dou tipuri: canale comerciale care ofer on-line informaii i servicii de marketing. Spre exemplu, cel mai cunoscut furnizor de servicii on-line este American Online care are 14 milioane de clieni. Informaiile furnizate se refer la tiri, biblioteci, educaie, cltorii, sport, servicii de agrement, servicii de cumprare, posibiliti de dialogare, e-mail etc. Internet. Internetul este un sistem global de reele de calculatoare care face posibil o comunicarea instantanee, descentralizat i global. Utilizatorii pot trimite e-mail, schimba opinii, cumpra produse i accesa tiri i informaii de afaceri. Fcnd apel la Internet cumprtorii au o serie de avantaje precum: * pot obine informaii despre mrci, costuri, preuri, trsturi, calitate etc., fr a contacta productorul sau distribuitorul; * pot cunoate reclamele i alte informaii ale productorului; * pot comunica productorului ceea ce doresc;

* pot folosi ageni software pentru a cuta i pentru a propune oferte pentru numeroase mrfuri. Cele de mai sus demonstreaz faptul c n era informaiei procesul de schimb este iniiat i controlat de ctre consumator [8, p.664, 665]. Se consider c marketingul on-line are cel puin cinci mari avantaje: 1. poate fi utilizat de orice firm indiferent de mrimea sa; 2. nu mai exist limite sub aspectul spaiului pentru reclame; 3. accesul la informaie este extrem de rapid; 4. site-ul poate fi vizitat de oricine, din ori ce loc de pe glob i oricnd; 5. cumprrile sunt confideniale i se fac rapid. Ceea ce este important de reinut, ca tendin, este dezvoltarea deosebit de puternic a legturilor de afaceri prin Internet, numit i business-to-business Internet. Spre exemplu, se prognozeaz c n anul 2002, n SUA, vnzrile reciproce ntre firme, prin Internet, vor atinge 1,3 trilioane de dolari. n prezent se dezvolt parteneriate pentru comerul on-line. Astfel, Oracle i companiile Sears Roebuck din SUA i Carrefour din Frana, care se plaseaz printre cei mai puternici comerciani cu amnuntul din lume, au comunicat c vor forma un sistem global de schimburi comerciale on-line numit GlobalNetXchange. Pentru nceput, sistemul va fi dezvoltat cu precdere spre lanul de furnizori de la care Sears i Carrefour achiziioneaz bunuri. i n ara noastr ncep s existe preocupri de realizare a magazinelor virtuale care asigur o serie de faciliti productorilor i comercianilor, i desigur, cumprtorilor. Spre exemplu, compania romno-canadian LOGIMAX se afl angajat n direcia crerii unui magazin pe Internet (magazin virtual). Un asemenea magazin poate fi folosit cu uurin de orice cumprtor care are acces la Internet. Cumprtorul potenial poate vedea produsul i poate obine informaii despre el i, evident, l poate cumpra. Dac n rile dezvoltate toate plile se fac cu cri de credit, aceast modalitate nc nu este viabil n ara noastr. Ca urmare, sunt prevzute ca modaliti de plat i transferul bancar sau plata la livrare. Comenzile automate. Exist firme care au realizat aparate cu ajutorul crora se pot lansa comenzi. Aceste aparate sunt amplasate, de regul n magazine sau n aeroporturi. Clienii descriu caracteristicile mrfurilor pe care doresc s le cumpere prin intermediul tastaturii mainii i cumprarea se poate realiza pe loc sau dac produsul respectiv nu este disponibil n acel moment, consumatorul poate comunica datele de pe cartea lui de credit i adresa unde urmeaz s-i fie livrat produsul.

1.10.1.7. Personalul de vnzare i promovarea personal Promovarea personal poate fi definit ca o form de comunicare de la o persoan la alta, n care un vnztor ncearc s conving cumprtorii poteniali s cumpere produsele i serviciile firmei sale [11, p.271]. Este deci un proces n care agenii de vnzare ncearc s informeze i s conving clienii s achiziioneze un produs sau un serviciu. Vnzrile personale sunt cea mai scump component a mixului promoional, dar i cea mai eficient deoarece ea ofer ntreprinztorilor cea mai mare libertate de aciune pentru ajustarea unui mesaj n vederea satisfacerii nevoilor de informare a cumprtorilor. Ofer deci cel mai rapid feed-back dintre toate aciunile promoionale datorit negocierii directe. Avantajele promovrii [1, p.98] personale sunt: asigurarea unei comunicri individuale mult mai eficiente, ca urmare a flexibilitii sale ridicate n procesul de comunicare, n raport cu nevoile consumatorilor individuali; posibilitatea minimizrii efortului promoional, n cele mai multe cazuri efortul personalului de vnzare materializndu-se ntr-o vnzare efectiv a unui bun sau serviciu; posibilitatea asigurrii unor informaii relevante de marketing pentru conducerea firmei. Exist ase etape importante n procesul vnzrilor personale i anume: prospectarea i evaluarea; este considerat n multe cazuri partea cea mai important a acestui proces deoarece ea presupune cutarea i selecionarea clienilor poteniali i a celor interesai de oferta firmei i apoi evaluarea acestora; abordarea; respectiv obinerea accesului la clientela int, contactarea clientului potenial; prezentarea; ea trebuie fcut astfel nct s se obin atenia integral a persoanei vizate; eliminarea obieciilor sau a eventualei rezistene la cumprare; ncheierea tranzaciei; obinerea acordului clientului de a cumpra; desfurarea altor aciuni constructive dup vnzare (atenuarea unor eventuale ndoieli n legtur cu tranzacia ncheiat, sugerarea unor accesorii pentru produsul cumprat, verificarea livrrii la timp, verificarea instalrii corecte, cunoaterea problemelor aprute legate de produs etc). Avnd n vedere aceste etape, rezult deci, c succesul promovrii personale rezid din abilitatea personalului de vnzare de a se adapta la diversele situaii referitoare la cumprtorii care pot s apar, aceste situaii cernd un anumit grad de flexibilitate i

adaptabilitate. Totodat, comportamentul personalului trebuie s genereze credibilitate, folosind variate tehnici de influenare i s cunoasc modul n care trebuie s controleze interaciunea vnzrilor. Datorit faptului c fora de vnzare reprezint cea mai mare cheltuial pentru comunicaiile de marketing ea are nevoie de o gestionare corespunztoare, ea trebuie s beneficieze de un alt tip de management dect celelalte zone ale promovrii. Managementul forei de vnzare trebuie s aib n vedere [10, p.550-558] urmtoarele cerine: stabilirea obiectivelor care trebuie atinse ntr-o perioad dat, ntr-o manier precis, comensurabil: volum vnzri, cot de pia, profit obinut etc. determinarea dimensiunii optime a forei de vnzare i corectarea ei n timp; recrutarea i selecia personalului de vnzare pe baza unor criterii multiple; pregtirea personalului de vnzare pe baza unor programe adaptate cerinelor diferitelor categorii de personal (noi angajai, angajai cu experien etc.) salarizarea i stimularea personalului de vnzare; motivarea personalului de vnzare pentru sporirea eficienei activitii sale; conducerea vnzrilor n teritoriu; controlul i evaluarea performanelor personalului de vnzare. Este evident c fora de vnzare are responsabilitatea direct a generrii celui mai important input pentru o firm: a veniturilor din vnzri. Fr venituri corespunztoare, o firm nu poate supravieui mult timp. BIBLIOGRAFIE 1. Adascliei Virgil: Tehnici promoionale. Fundamente, Universitatea Transilvania Brasov, 1994 2. Bovee L. C, Arens F. V.: Contemporary Advertising. 1992 3. Dubois P. L., Jolibert A. : Marketing- teorie i practic. Cluj-Napoca, 1994 4. Florescu C. i colectiv: Marketing. Ed Grupul Academic "Marketer", Bucuresti, 1992 5. Hill E., O'Sullivan T.: Marketing . Ed Antet, Oradea, 1998 6. Kotler Philip, Garry Armstrong : Marketing. Annotadet Instructors Edition. Second Edition, Prentice Hall, 1990 7. Kotler Philip: Managementul Marketingului. Ed Teora, 1997 8. Kotler Philip: Marketing Management. The Millennium Edition, PRENTICE HALL, 2000 9. Lavidge J.R., Steiner A. G.: A Model for Predictive Measurements of Advertising Effectiveness. Journal of Marketing, October, 1961

10. Pride M. V., Ferrell C. O.: Marketing, 8th Edition, Houghton Mifflin, 1993 11. Shimp T A, Lozier M W: Promotional Management and Marketing Communication 12. Strong K. E.: The Psychology of Selling. McGraw Hill, 1925 13. *** Revista CONCEPTE