LICENȚĂ-Crețu Raluca 2

CUPRINS
INTRODUCERE...............................................................................................................5
CAPITOLUL I. DEFINIREA CONCEPTULUI DE ANALIZĂ S.W.O.T......................6
1.1 DELIMITĂRI CONCEPTUALE ALE ANALIZEI S.W.O.T................................6
1.2 DEFINIREA CONCEPTULUI DE ANALIZĂ DIAGNOSTIC.............................9
1.3 ANALIZA STRATEGIILOR................................................................................13
1.4 TIPURI DE STRATEGII......................................................................................15
CAPITOLUL II. PREZENTAREA FIRMEI MASPEX ROMÂNIA SRL...................16
2.1 PREZENTAREA GENERALĂ............................................................................16
2.2 PROFILUL COMPANIEI.....................................................................................18
2.3 ORGANIZAREA FIRMEI....................................................................................20
2.4 RESURSELE UMANE.........................................................................................20
2.5 PRODUSE REALIZATE......................................................................................21
2.6 CLIENȚI................................................................................................................22
2.7 COMPETITORI....................................................................................................23
2.8 FURNIZORI..........................................................................................................23
CAPITOLUL III. ANALIZA S.W.O.T. REALIZATĂ LA MASPEX ROMÂNIA SRL
.........................................................................................................................................25
3.1 ANALIZA ECONOMICO-FINANCIARĂ..........................................................26
3.2 ANALIZA SECTORULUI COMERCIAL...........................................................30
3.3 ANALIZA PRODUCȚIEI.....................................................................................31
3.4 ANALIZA STRUCTURII ORGANIZATORICE.................................................34
3.5 ANALIZA RESURSELOR UMANE...................................................................34
3.6 ANALIZA POLITICII DE PREȚ ȘI PROMOVARE...........................................38
3.7 ANALIZA COMPETITORILOR..........................................................................45
3.8 ANALIZA FURNIZORILOR...............................................................................50
CONCLUZII ALE CERCETĂRII..................................................................................54
PROPUNERI ȘI ÎMBUNĂTĂȚIRI................................................................................56
BIBLIOGRAFIE.............................................................................................................57
-ANEXE-.........................................................................................................................59
4
INTRODUCERE
“A conduce înseamnă a prevedea și a planifica, a organiza, a coordona și a

motiva.” H.Fayol (1916)
Problema esențială cu care se confruntă firma MASPEX ROMÂNIA SRL este
aceea că, viitorul este greu de anticipat. Este aproape imposibil să se dispună de
modalități ce pot diagnostica clar succesul/eșecul unei afaceri. În momentul în care o
firmă introduce un produs nou, încearcă o nouă tehnică de promovare, sau orice altă
schimbare, în mod obișnuit, mediul concurențial va acționa. Ca răspuns la aceste
schimbări, consumatorii pot fi încântați de aceste noutăți sau își pot îndrepta atenția
către un alt produs înlocuitor.
Pentru a evita această problemă, firma trebuie să dispună de un plan coerent și
concret de acțiune, care să fructifice atât aspectele pozitive, cât și în vederea reducerii
sau chiar eliminării aspectelor negative. Cu alte cuvinte, firma trebuie să-și revizuiască
în mod constant strategiile pentru a se adapta și a satisface nevoile unei piețe cât mai
largi de consum.
Menirea unui manager este aceea de a lua decizii în scopul dezvoltării activității
organizației, menținerii acesteia la un nivel înalt, în raport cu cererile de pe piață, care se
află într-o continuă schimbare. Acest lucru se poate realiza cu ajutorul unei analize
S.W.O.T., analiză ce poate să ajute la adaptarea strategiilor și luarea deciziilor optime.
Organizația MASPEX ROMÂNIA SRL are potențialul și ambiția de a-și
consolida și dezvolta poziția de cea mai importantă companie producătoare de băuturi
carbonatate şi necarbonatate (WET), fiind de asemenea un important producător de:
băuturi solubile (DRY), produse alimentare de bază (SEP) şi APĂ și de a deveni un
actor principal pe piața în care aceasta activează.
Aceasta se poate detașa de celelalte firme concurente printr-o producție eficientă
și competitivă, o producție ce poate rezista la presiuni tot mai puternice.
Întrucât piața, tehnologiile și sistemele de operare se află într-o continuă
dezvoltare, efectuarea analizei S.W.O.T. are ca scop implementarea unor idei inovative,
pentru menținerea sau îmbunătățirea poziției pe piața internă, dar și extinderea către
piața externă și posibilitatea activării pe piață într-un alt sector de activitate.
5
CAPITOLUL I. DEFINIREA CONCEPTULUI DE ANALIZĂ S.W.O.T.
1.1 DELIMITĂRI CONCEPTUALE ALE ANALIZEI S.W.O.T.
Analiza S.W.O.T., cea mai importantă tehnică managerială în identificarea

poziţiei strategice a unei organizaţii. (“Manualul consultantului în management”-Milan
Kuber, 2010)
Analiza S.W.O.T. este o metodă eficientă, utilizată în cazul planificării
strategice pentru identificarea potenţialelor, a priorităţilor şi pentru crearea unei viziuni
comune de realizare a strategiei de dezvoltare. (“Management strategic”-C.Russu, 1999)
Analiza S.W.O.T. este un instrument utilizat pentru a pune în evidenţă
punctele forte și slabe (elemente din mediul intern al firmei), precum şi oportunităţile şi
ameninţările (elemente din mediul extern al firmei) din mediul de acţiune al acesteia, în
vederea stabilirii unor decizii ce vor determina strategia ulterioară a firmei. (“Analiza și
evaluarea întreprinderii”-Ana Maria Popescu, 2015)
Punctele tari (S) sau punctele forte în analiză, sunt definite atât ca valori cât şi
drept factori interni care crează valorile.
Punctele slabe (W) sau zonele vulnerabile, sunt elemente ce pot împiedica
atingerea obiectivelor.
Oportunităţile (O) sau căile prin care pot fi influenţate interesele organizaţiei,
de asemenea oportunităţile sunt tendinţe generale prezente în mediul extern.
Ameninţările (T) la adresa creşterii organizaţiei, aspecte ce apar din
supraexploatarea resurselor acesteia, ori limitările care sunt impuse organizaţiei din
partea unui mediu extern aflat în schimbare. Pot fi riscuri tranzitorii sau permanente,
poate fi o proiecţie a unui risc viitor.
Pe baza sintetizării acestor patru aspecte în cadrul Analizei S.W.O.T se
formulează decizii în urma confruntării Punctelor tari cu Oportunitățile, Punctelor
tari cu Amenințările, Punctelor slabe cu Oportunitățile și Punctelor slabe cu
Amenințările.
Aceste decizii vor fi stabilite cu scopul de a maximiza aspectele pozitive ale
mediului intern (Punctele tari) și ale mediului extern (Oportunități), precum și în
vederea reducerii, chiar eliminării aspectelor negative din mediul intern (Punctele slabe)
și mediul extern (Amenințări). (”Metode, tehnici și instrumente aplicate în
management”-C. Popescu, M. Albu, M. Oțelea, 2012)
6
Pe baza acestor decizii se reconfigurează structura firmei sau se propune o
strategie nouă. Elaborarea și aplicarea strategiilor nu reprezintă un scop în sine, ci
constituie o modalitate managerială majoră de perfecționare a conducerii și de creștere a
competitivității firmei. Prin strategie se conturează traiectoria de evoluție a firmei pentru
o perioada relativ îndelungată. (“Management strategic”-C.Russu, 1999)
Tab. 1.1 Elemente interne și elemente externe
ELEMENTE INTERNE ELEMENTE EXTERNE
Puncte tari ( Strengths ) Oportunităţi ( Opportunities )

La ce suntem mai buni? Ce schimbări ale mediului extern
Ce aptitudini specifice are forţa de muncă putem exploata?
pe care o deţinem? La ce tehnologie nouă am avea acces?
De ce avantaje dispunem pentru a atrage Ce pieţe noi ni s-ar putea deschide?
personal de calitate? Cum s-ar modifica comportamentul
Ce resurse unice deţinem? de consum al potenţialilor clienţi?
De ce resurse financiare dispunem? Care sunt punctele slabe ale
Ce tehnologie folosim? competitorilor, dacă acestea există?
Care este gradul de optimizare al proceselor Care sunt direcţiile strategice/
interne? consolidare/diversificare/specializare/
Ce caracteristici favorabile avem? generalizare ?
Puncte slabe ( Weaknesses ) Ameninţări ( Threats )
Ce nu facem bine? Există pe piaţă deja o competiţie bine
Ce fel de instruire îi lipseşte forţei de închegată?
muncă pe care o deţinem? Ce ar putea face concurenţa în
Ce ar trebui să îmbunătăţim? detrimentul nostru?
Ce fac alţii mai bine? A fost noua tehnologie testată
Care este poziţia noastră financiară? corespunzător?
Ce ar trebui evitat să nu mai repetăm Este dificilă înlocuirea personalului
greşelile din trecut? cu experienţă?
Sursa: (”Metode, tehnici și instrumente aplicate în management”-C. Popescu,

M. Albu. M. Oțelea, 2012)
Punctele tari şi slabe sunt elemente interne, de orice natură, ce contribuie într-un
mod decisiv la efectuarea unor acţiuni. Altfel spus, punctele tari ale firmei sunt
activităţile pe care organizaţia le desfăşoară mai bine decât firmele concurente, sau
resursele pe care le deţine şi care sunt superioare altor firme, iar punctele slabe sunt
acele activităţi pe care firma le realizează, dar nivelul de performanţă este inferior celor
ale firmelor concurente. (“Management strategic”-C.Russu, 1999)
7
O parte din principalele probleme de urmărit în cadrul analizei S.W.O.T. sunt
prezentate în continuare şi ele pot fi folosite drept referinţă pentru efectuarea unei
analize.
Tab. 1.2 Probleme de urmărit la realizarea analizei SWOT
Probleme de urmărit Probleme de urmărit

( mediul intern ) ( mediul extern )
Cu privire la punctele tari: Cu privire la oportunităţi:

Suficienţa resurselor financiare; Creşterea rapidă a pieţei;
Deţinerea poziţiei de lider sau de vârf Posibilităţi de extindere a unui
pe piaţă; nomenclator de produse/servicii;
Existenţa unei imagini favorabile Existenţa cererii pe noi pieţe a
despre firmă; serviciilor;
Existenţa unui sistem bine organizat de Manifestarea unei stări de stagnare sau
planificare strategică. regres la firmele concurente.
Cu privire la punctele slabe: Cu privire la ameninţări:
Inexistenţa unei direcţii strategice Schimbări demografice nefavorabile;
clare; Intrarea unor competitor pe piaţă;
Existenţa unei infrastructuri adecvate; Presiunea crescută a concurenţei;
Reducerea ponderii pe piaţă; Creşterea pentru produse de
Existenţa a mai multor dezavantaje substituţie.
competitive.
Sursa: (”Metode, tehnici și instrumente aplicate în management”- C. Popescu,

M. Albu, M. Oțelea, 2012)
Stabilirea corespondenţelor: se vor stabili elemente corespondente între cele

patru ferestre ale matricei S.W.O.T., conform tabelului alăturat:
Tab. 1.3 Stabilirea corespondențelor la nivelul matricei S.W.O.T.
Puncte tari (S) Puncte slabe (W)
Oportunităţi (O) I. (S-O) II. (W-O)
Ameninţări (A) III. (S-T) IV. (W-T)
8
Sursa: (”Metode, tehnici și instrumente aplicate în management”-C. Popescu,
M. Albu. , M. Oțelea, 2012)
Stabilirea direcţiilor de acţiune, aplicând următorul algoritm:

Cadranul I (intersecţia punctelor tari cu oportunităţile): se ia decizia de a investi
în potenţarea punctelor tari pentru a fructifica la maxim oportunităţile.
Cadranul II (intersecţia punctelor slabe cu oportunităţile): se stabileşte dacă
oportunităţile respective sunt importante pentru a se investi în transformarea punctelor
slabe în puncte tari.
Cadranul III (intersecţia punctelor tari cu ameninţările): se stabileşte dacă este
realist ca ameninţarea să fie depăşită prin forţele organizaţiei.
Cadranul IV (intersecţia punctelor slabe cu ameninţările): trebuire acordată o
atenţie deosebită identificării unor soluţii care să îndepărteze pericolul.
Decizia reprezintă linia de acțiune aleasă în mod conștient în procesul de
conducere al firmei, dintr-un număr oarecare de posibilități, în scopul realizării
obiectivelor propuse în condiții de eficiență. (“Management strategic”-C.Russu, 1999)
1.2 DEFINIREA CONCEPTULUI DE ANALIZĂ DIAGNOSTIC
Strategia reprezintă mijlocul prin care sunt atinse obiectivele pe termen lung.
Strategiile de afaceri sunt cele mai cunoscute și se referă la diversificarea,
dezvoltarea de noi produse, intrarea pe noi pieţe, expansiune geografică, restrângerea
activităţilor sau lichidare. Aplicarea strategiei presupune alegerea metodei prin care sunt
puse în practică deciziile strategice la nivelul unei organizaţii.
C. Russu defineşte managementul strategic ca fiind un proces prin care
managementul de vârf al firmei determină evoluţia acesteia pe termen lung şi
performanţele pe care le va realiza, asigurând formularea riguroasă, aplicarea
corespunzătoare şi evaluarea continuă a strategiei stabilite. (“Managementul strategic”-
C.Russu, 1999)
Controlul trebuie să asigure conformitatea cu obiectivele sale şi să o menţină
într-o relaţie de echilibru. Acesta se desfăşoară în două etape:
 Analiza;
 Diagnosticul.
9
Termenul de diagnostic este de origine greacă şi înseamnă “apt de a discerne”,
iar prin intermediul lui se defineşte aprecierea făcută asupra unei firme pe baza
informaţiilor cantitative obţinute prin analiza economică.
Analiza diagnostic reprezintă o metodă de investigare, de cunoaștere, de acțiune
care are obiective clare, precise, a căror finalitate este cunoașterea fenomenelor
economice, sociale, identificarea problematicii, în vederea cunoașterii performanțelor
întreprinderii. (“Pentagonul puterii manageriale”-Aurel Bongioagă, 2014)
Analiza diagnostic prezintă 3 caracteristici principale:
1. Analiza cauză-efect (depistarea și examinarea punctelor forte și slabe,
formularea recomandărilor);
2. Are caracter participativ;
3. Se finalizează în recomandări: diagnosticarea are scopul de a adapta deciziile
corective privind neregulile depistate, și de dezvoltare în ceea ce privește aspectele
pozitive. (“Pentagonul puterii manageriale”, Aurel Bongioagă, 2014)
Dacă se compară o societate comercială cu un organism, diagnosticul acesteia
urmăreşte determinarea stării generale, defectele, condițiile necesare şi procedurile de
aplicat pentru implementarea acestor corecţii: pornind de la simptome, se ajunge la o
rezolvare. (“Managementul resurselor umane”, Burloiu P., 2011)
Scopul diagnosticul este acela de a descrie funcţia şi tendinţele de evoluţie a
activităţii organismului economic, ţinând cont de mediul dinamic în care acesta îşi
desfăşoară activitatea şi factorii perturbatori interni sau externi. (“Strategii de marketing
și vânzări”-Marian Rujoiu, 2015)
Există 2 categorii de diagnostic:
1. General: se referă la următoarele subfuncţiuni:
- diagnosticul comercial;
- de producţie;
- de cercetare-dezvoltare;
- de management (resurse umane).
2. Special:
- diagnosticul financiar contabil;
- diagnosticul situaţiilor juridice ale firmei.
Diagnosticarea în urma utilizării analizei S.W.O.T., poate fi definită ca o
cercetare complexă a aspectelor economice, tehnice, sociologice, juridice şi manageriale
ce caracterizează activitatea unei firme, prin care se identifică punctele forte, punctele
10
slabe, oportunităţile, ameninţările şi cauzele care le generează şi/sau le va genera, se
formulează recomandări de eliminare sau diminuare a aspectelor negative şi sau de
valorificare a celor pozitive. (“Analiza și evaluarea întreprinderii”-Ana Maria Popescu,
2015)
Tab. 1.4 Obiectivele analizei diagnostic
- Care sunt rezultatele firmei?

- Sunt ele satisfăcatoare?
- Cum au fost atinse rezultatele?
- Care sunt performanţele care s-au dorit a fi atinse?
- Ce trebuie făcut pentru a fi atinse anumite obiective?
- Ce măsuri trebuie luate pe termen: mediu, scurt și lung?
Sursa: (”Diagnosticul financiar al întreprinderii”-Maria Andrada Georgescu, 2015)
Tab. 1.5 Obiectivele analizei diagnostic determină obiectivele diagnosticului
- Stabilirea deficienţelor în activitatea întreprinderii.

- Stabilirea impactului pe care modificările îl au în cadrul firmei.
- Identificarea avantajelor competitive ale firmei evaluate.
- Stabilirea unei direcţii de acțiune strategică.
Sursa: (”Diagnosticul financiar al întreprinderii”-Maria Andrada Georgescu, 2015)

Obiectivele diagnosticului se modifică în timp, în concordanță cu evoluția
sistemului economic-social global, pe de o parte, și cu etapa în care întreprinderea se
află în faza de maturitate, pe de altă parte. (“Minidicționar de management, manageri și
leaderi”, Marian Năstase, O. Nicolescu, 2015)
Pentru ca o întreprindere să poată realiza un diagnostic cât mai concret și cât
mai corect, trebuie să se respecte 3 etape. Aceste etape vor fi foarte bine definite,
înțelese și cât mai explicite, astfel încât să se poată corecta neregulile depistate:
- pregătirea diagnosticului (stabilirea problemelor);
- analiza documentelor şi informaţiilor;
11
- întocmirea unui raport care să prezinte rezultatele, aprecierile,
recomandările.
Analiza diagnostic se poate realiza la nivelul întregii firme sau doar în
departamentele unde s-au observat probleme, efectuându-se fie periodic atunci când se
dorește testarea performanțelor firmei, fie la solicitarea managementului când se
constată unele disfuncționalități, o diminuare a performanțelor, perturbații externe.
Aceasta poate fi realizată de consultanții externi sau de echipe formate din specialiști ai
firmei analizate. (“Analiza diagnostic a unităților economice”-Nicolae Oprea, G.
Plosoianu, 2010)
Rolul analizei diagnostic nu este acela de a analiza o listă standard de factori, ci
de a selecționa pentru studiu, factorii de evoluție cei mai semnificativi și mai pertinenți
pentru a înțelege sectorul/ramura și întreprinderea în cauză. Este vorba deci, de a analiza
într-o manieră dinamică întreprinderea și mediul său de referință, ca și relațiile care
există între ele. (“Inovare și succes, strategii de marketing”-Rodica A. Boieru”, 2013)
Finalitatea diagnosticului constă în aprecierea stării firmei, inclusiv a riscului de
faliment. Această metodă se evaluează pe un orizont de timp bine determinat.
Orice analiză diagnostic se finalizează printr-un tabel (S.W.O.T.)
S – puncte tari
W – puncte slabe
O – oportunităţi
T - riscuri, ameninţări.
Analiza punctelor tari si slabe redau situația actuală a firmei şi ele pornesc din
analiza mediului intern şi extern al firmei și relevarea oportunităţilor şi riscurilor se face
prin analiza mediului extern al firmei.
Slăbiciunile şi atuurile firmei sunt o problemă de potential, de aceea analiza
mediului intern este o analiză de potenţial. (“Analiza economico-financiară a activității
economice”-Bîrsa Mihaela, 2012).
1.3 ANALIZA STRATEGIILOR
Orice firmă acționează într-un mediu global influențându-l pe acesta și fiind

afectată de schimbările din jur. Mediul global al firmei poate fi considerat ca având o
structură pe 2 nivele:
12
Nivelul
I
Firma
Nivelul
II
Fig. 1.1 Reprezentarea mediului global al firmei

Sursa: (“Diagnosticul și strategia firmei”-C.Russu, M. Albu, 2005)
Nivelul I cuprinde: competitori, clienți, furnizori,etc.

Nivelul II cuprinde: totalitatea reglementărilor de ordin fiscal, economic,
legislativ, juridic, etc. care informează atât firma cât și Nivelul I.
Conceptul de "strategie" a fost definit de Henry Mintzberg (1987) în cinci
moduri care constituie diferite sensuri ale acestui concept: ca plan de acțiuni, ca mișcare
tactică, ca tipar de acțiune, ca poziție și ca perspectivă.
Toate aceste sensuri se întrepătrund atât cu Nivelul I, cât și cu Nivelul II.
a) Plan de acțiuni
Strategia este un plan de acțiuni pentru că formează o direcție a cursului
acțiunilor, un ghid pentru soluționarea unei situații. Rezultă din această definiție că
strategiile au două caracteristici esențiale: sunt elaborate înaintea acțiunilor (sunt
intenții) și sunt dezvoltate în mod conștient și având un scop. Strategiile pot fi
formulate, uneori explicit în documente formale, cunoscute ca "planuri".
b) Mișcare tactică
Strategia poate fi o mișcare tactică sau manevră, realizată cu scopul de a obține
un avantaj concurențial asupra firmelor rivale.
c) Tipar de acțiune
Strategia este un model de comportament consecvent în timp, o suită de acțiuni,
adaptate într-un anumit context; strategia este "un model într-un torent de decizii".
d) Poziție
Strategia este o poziționare, adică un mijloc de localizare a organizației într-un
"mediu". Strategia ca poziție este determinată de factori externi.
e) Perspectivă
13
Strategia poate fi o perspectivă, împărtășită de membrii organizației, prin
acțiunile lor. În domeniul managementului, strategia evocă o "stare de luptă", o
confruntare între organizații, pe un teren reprezentat de piață. ("Management strategic"-
Firsirotu Mihaela)
Strategia descrie un set de obiective ale unei organizații, iar aceste obiective și
scopuri strategice sunt cuprinse într-un plan sau program de realizare, care permite
personalului să cunoască ce trebuie realizat și până când. De asemenea, sunt precizate
resursele alocate, necesare obținerii avantajelor concurențiale.
În contextul managementului organizațiilor, prin strategie sunt desemnate
ansamblul obiectivelor majore ale organizației pe termen lung, principalele modalități
de realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea obținerii avantajului competitiv,
potrivit misiunii organizației. (“Management strategic”-C.Russu, 1999)
Prin analiza strategică se încearcă identificarea poziției strategice pornind de la
următoarele întrebări:
Care sunt schimbările ce au loc la nivelul mediului extern (oportunități și
riscuri), iar la nivelul mediului intern (punctele tari și punctele slabe)?
Care sunt resursele de care dispune întreprinderea la momentul analizat pentru a
efectua schimbările pe care și le propune în cadrul planificării?
Care sunt așteptările diferiților parteneri și care sunt interesele pro/contra ale
diverselor grupuri, diverșilor clienți și cum pot afecta misiunea organizației? (“Analiză
diagnostic”-D.Grădinaru, P. Grădinaru, 2015)
Implementarea strategiei presupune stabilirea obiectivelor anuale ale
organizației, alocarea resurselor (personal, procese), în vederea executării strategiei
formulate, conform obiectivelor asumate, luarea deciziei de adaptare a strategiei la
structura organizației. Implementarea strategiei poate include: dezvoltarea unei structuri
organizaționale eficiente, pregătirea bugetului și a programelor care să sprijine execuția
strategiei, dezvoltarea și utilizarea sistemelor informatice ale organizației.
(“Management strategic”-C.Russu, 1999)
Etapa de implementare este deseori numită etapa de acțiune în managementul
strategic, fiind cea mai dificil de realizat, fiindcă implică disciplina membrilor
organizației, loialitate din partea acestora.
1.4 TIPURI DE STRATEGII
14
În literatura de specialitate asupra managementului strategic există diferite
abordări ale tipurilor de alternative strategice. O serie de specialiști în management
strategic au dezvoltat conceptul de "strategii generice" (generale) care pot fi considerate
ca priorități ale întreprinderilor industriale ce direcționează opțiunile și managementul
producției în scopul obținerii unor avantaje competitive într-o anumită industrie sau un
segment de piață, cu un anumit produs sau linie de produse. (“Strategii de marketing și
vânzări”-Marian Rujoiu, 2015)
Profesorul Michael E. Porter a propus o clasificare a strategiilor generice în:
-strategii de diferențiere;
-strategii bazate pe costuri reduse;
-strategii de focalizare care pot fi adoptate în raport cu avantajul strategic
urmărit: focalizare bazată pe costuri reduse sau focalizare pe baza diferențierii. Modelul
strategiilor generice se prezintă sub forma unei matrice bidimensionale : avantaje
strategice - țintă strategică. (“Marketing-strategii concurențiale”-Anca Cruceru, 2012)
Strategia de diferențiere permite obținerea unui avantaj competițional prin
unicitatea unui atribut specific al produsului oferit pe piață, fapt ce justifică un preț mai
mare care este acceptat de clienți.
Strategia de costuri reduse orientează prioritar toate eforturile întreprinderii spre
obiectivul de minimizare a costurilor de producție și de distribuție la niveluri sub cele
ale concurenților. Promovarea acestei strategii impune eficientizarea cheltuielilor ,
accesul preferențial la resurse de intrare cu costuri reduse, restrângerea cheltuielilor
pentru unele departamente (cercetare-dezvoltare, publicitate, vânzări etc.).
(“Instrumente și tehnici de analiză a stării economic-financiare a firmei”-V.B. Iavovoiu,
B.M. Străoanu, D.C. Teodorescu, 2011)
Strategia de focalizare presupune concentrarea asupra unui criteriu de focalizare:
fie prin diferențiere, fie prin costuri reduse. (“Managament”-O. Nicolescu, 2006)
CAPITOLUL II. PREZENTAREA FIRMEI MASPEX ROMÂNIA SRL
15
2.1 PREZENTAREA GENERALĂ
Compania “mamă”, Maspex Wadowice, are o istorie de aproape 25 de ani, fiind

originară din Polonia. De-a lungul timpului s-au finalizat 17 achiziţii, 9 dintre ele fiind
în străinătate.
Compania Maspex este prezentă în România din anul 1996, atunci fiind
cunoscută sub denumirea de “La Festa International”, operaţiunea de rebranding având
loc în anul 2006.
Prima fabrică a companiei a fost în Popești-Leordeni, Județul Ilfov.
Începand din octombrie 2001, compania MASPEX ROMÂNIA SRL a început un
amplu proces de retehnologizare și de modernizare a vechii fabrici "Conserve SA",
localizată în Vălenii de Munte, Județul Prahova.
Fabrica se poate mândri cu un laborator foarte bine echipat şi cu un proces de
producţie computerizat, fiind şi certificată IFS vers.6.0.
În prezent, MASPEX ROMÂNIA SRL produce în fabrica sa de la Valenii de
Munte toate produsele sub brand-urile: Tymbark, Tedi, Ciao și Figo precum şi
produsele instant din gama La Festa (Cappuccino La Festa, Ciocolata Caldă La Festa,
La Festa 3in1).
Din septembrie 2007, compania a început construcţia unei noi fabrici în Vălenii
de Munte. Investiţia realizată, constă într-un nou centru de producţie, depozite şi linii de
producţie ultramoderne, şi este în valoare de peste 30 milioane de euro ceea ce duce la
dublarea investiţiilor făcute până acum de MASPEX în România, suprafaţa totală fiind
mai mare de 50.000 mp.
16
Noul centru de producţie utilizează o tehnologie de ultimă generaţie,
îmbutelierea aseptică. Îmbutelierea aseptică a sucurilor şi băuturilor răcoritoare este
secretul unei vieţi lungi la raft, fără utilizarea conservanţilor. Tehnologia este folosită
doar de cele mai importante organizații din lume, deoarece presupune cheltuieli majore
de investiție.
În luna decembrie 2007, producătorul de paste Arnos Oradea a fost preluat de
către liderul pieţei de paste făinoase din Polonia-Lubella S.A, firma reprezentată pe
piaţa românească de compania MASPEX ROMÂNIA SRL. De la începutul anului
2013, compania a semnat un contract pentru achiziţionarea unei părţi din activele firmei
Pan Group (Craiova), achiziţie ce facilitează abordarea de către MASPEX ROMÂNIA
SRL a unor noi categorii de produse, cum ar fi: crackers, brezels, biscuiți sărați și
rulade.
Compania deţine brand-urile: Salatini, Tismana, Rollini d’Oro, precum şi liniile
de fabricaţie a acestor produse.
Începând cu luna martie 2016, Rio Bucovina a devenit parte a Grupului Maspex
Wadowice. Rio Bucovina a luat fiinţă în anul 2006, având ca obiect principal de
activitate îmbutelierea apei minerale naturale Bucovina şi producţia băuturilor
răcoritoare Rio. Mărcile comercializate de Rio Bucovina sunt: Bucovina (apă minerală
naturală plată şi carbogazificată); La Vitta (apă de izvor plată şi apă de masă
carbogazoasă); Rio, Malibu, Bon Ton (băuturi răcoritoare carbogazoase); Golden Horse
(băutura energizantă);
Activitatea de îmbuteliere a apei
Rio Bucovina
La Vitta
Rio, Malibu, Bon Ton
Golden Horse
17
Fig. 2.1 Activitatea de îmbuteliere a apei MASPEX ROMÂNIA SRL
2.2 PROFILUL COMPANIEI
MASPEX ROMÂNIA SRL este cel mai mare investitor polonez în România,
noile facilităţi de la Vălenii de Munte garantând continua dezvoltare a companiei pe
această piaţă și implicit, siguranța locurilor de muncă pentru angajații săi.
Compania MASPEX ROMÂNIA SRL este membră cu drepturi depline a
Asociatiei Nationale a Bauturilor Racoritoare (ANBR).
Compania MASPEX ROMÂNIA SRL a ocupat locul 1 in Top Profit România,
topul este pentru localitatea Vălenii de Munte, conform bilanțului 2017.
2.2.1 OBIECTUL DE ACTIVITATE
Societatea MASPEX ROMÂNIA SRL este o societate de interes național, având

ca obiectiv principal de activitate, potrivit Certificării Activităților din Economia
Națională, CAEN 1107 –Producția de băuturi răcoritoare non-alcoolice, producția de
ape minerale și alte ape îmbuteliate. Obiective secundare: sucuri, nectaruri, energizante,
produse instant, snack foods, conserve de pește, paste și cereale.
În vederea realizării scopului principal, prin utilizarea eficientă a resurselor
materiale, financiare, umane și informaționale, societatea MASPEX ROMÂNIA SRL
și-a stabilit următoarele obiective strategice:
1. Diversificarea gamelor de produse deja existente pe linia de producție;
2. Consolidarea poziției pe piețele de furnizare a produselor similare, înlocuitoare;
3. Optimizarea, dezvoltarea și diversificarea activității de înmagazinare a
produselor finite, prin reconsiderarea importanței acesteia, pentru asigurarea
siguranței, continuității și flexibilității în aprovizionare de băuturi răcoritoare
non-alcoolice, producția de ape minerale și alte ape îmbuteliate, sucuri,
nectaruri, energizante, produse instant, snack foods, conserve de pește, paste și
cereale;
4. Creșterea performanțelor societății;
5. Identificarea unor oportunități noi de creștere și diversificare;
18
6. Îmbunătățirea structurii organizatorice a societății.
19
2.2.2 MISIUNEA ȘI VALORILE
Misiunea societății MASPEX ROMÂNIA SRL este aceea de a oferi siguranța

continuității și flexibilității în aprovizionare de băuturi răcoritoare non-alcoolice,
producția de ape minerale și alte ape îmbuteliate, sucuri, nectaruri, energizante, produse
instant, snack foods, conserve de pește, paste și cereale, toate acestea utilizând eficient
resursele materiale, umane, financiare și informaționale, în scopul obținerii de profit pe
termen lung.
MASPEX ROMÂNIA SRL are un potențial ridicat de a se dezvolta și de a-și
menține poziția de lider în ceea ce privește producția de băuturi răcoritoare non-
alcoolice, producția de ape minerale și alte ape îmbuteliate.
De la înființare, misiunea companiei MASPEX ROMÂNIA SRL a fost aceea de
a oferi siguranța continuității și flexibilității în aprovizionare, contribuind la creșterea
gradului de fiabilitate economică în conformitate cu politica prevederilor
guvernamentale, oferirea de servicii și produse de înaltă calitate.
Managerii și angajații companiei sunt conștienți de importanța relațiilor cu
clienții și acționează astefel încât toți beneficiarii produselor și serviciile firmei să se
bucure de o calitate superioară, conform standardelor calitative specificate de Protecția
Consumatorului. MASPEX ROMÂNIA SRL este permanent preocupată de
îmbunătățirea calității pentru creșterea satisfacției clienților și stabilirea unor relații
parteneriale cu aceștia. Firma dorește și urmărește fidelizarea clienților prin calitate
superioară.
Valorile companiei MASPEX ROMÂNIA SRL vor fi prezentate în următoarea
diagramă:
Eficiență
Creșterea
Fig. 2.2 valorii

societății
MASPEX
ROMÂNIA
Produse și
servicii de Diagrama
pentru SRL calitate
acționari
valorilor societății companiei
MASPEX ROMÂNIA SRL
Siguranță
financiară
2.3 ORGANIZAREA FIRMEI
20
Fiecare compartiment are funcțiile sale bine stabilite prin Regulamentul de
Organizare și Funcționare al societății, iar toate aceste elemente alăturate formează un
nucleu având scopuri comune.
Regulamentul de Organizare si Functionare (ROF) pentru MASPEX ROMÂNIA
SRL este un instrument de conducere care descrie structura unei organizații, prezentând
pe diferitele ei componente atribuții, competențe, nivele de autoritate, responsabilități,
mecanisme de relații ajutând fiecare angajat să se familiarizeze cu postul ocupat.
În perioada ianuarie-mai 2018 au avut loc mici modificări la nivelul structurii
organizatorice. Această decizie a fost propusă de Directorul General, ulterior aprobată
de Adunarea Generală a Acționarilor, cu privire la reorganizarea departementelor în
ceea ce privește accentul pus pe relațiile cu investitorii și piața de capital. Mai concis, s-
a urmărit înființarea de noi departamente cu privire la activitățile menționate mai sus.
2.4 RESURSELE UMANE
Numărul angajaților în anul 2018 este de 1350 persoane. Personalul este atât
calificat cât și necalificat. Pentru personalul necalificat se organizează cursuri plătite de
companie pentru aprofundare în profilul de muncă. MASPEX ROMÂNIA SRL dispune
de necesarul de salariați pe fiecare departament, însă se dorește o extindere, prilej prin
care se oferă șansa la noi locuri de muncă. Pentru recrutarea personalului se realizează
interviuri la Departamentul resurse umane, unde se aplică pentru postul dorit sau prin
intermediu internshipurilor. Sistemul motivațional se află în concordanță cu
performanțele realizate.
Activitatea de pregătire personală are ca direcții principale:
Perfecționarea angajaților TESA prin participarea la programe în diferite
domenii, în colaborare cu furnizorii de programe de perfecționare din țară și din
străinătate.
Autorizarea/reautorizarea, conform specializării și a locului de muncă ocupat.
Perfecționarea și calificarea muncitorilor prin organizarea de cursuri interne.
Pentru extinderea activității de producție, numărul de angajați crește destul de
rapid, iar cheltuielile cu personalul au atins cote ridicate.
În cazul tinerilor absolvenți de facultate sau cei aflați în an terminal, compania
MASPEX ROMÂNIA SRL oferă burse.
21
Starea de spirit a întregului colectiv este una foarte bună, se lucrează relaxat,
având ca scop realizarea planului zilnic, personalul știind clar ce și cum trebuie să
execute.
Structura personalului în anul 2018 se reprezintă în funcție de anumite criterii:
a) După nivelul de studii:

- Studii superioare;
- Studii medii;
- Școală de maistri;
- Școală profesională;
- Studii generale diverse.
b) Pe categorii de vârstă:
- Sub 30 de ani;
- 30-40 de ani;
- 50-60 de ani;
- Peste 60 de ani.
c) Pe categorie de sex:
- Feminin;
- Masculin.
d) Pe activități:
- Producție;
- Analiza producției;
- Sănătate;
- Transport;
- Înmagazinare.
2.5 PRODUSE REALIZATE
Firma MASPEX ROMÂNIA SRL nu produce doar băuturi răcoritoare non-alcoolice,

producția de ape minerale și alte ape îmbuteliate, ci deține o gamă mult mai variată de
produse. Principalele divizii de producție sunt:
1. WET( sucuri carbonatate și necarbonatate)
2. DRY( băuturi solubile)
3. SFP ( produsele alimentare de bază)
4. APĂ ( apă Bucovina)
O parte din producția realizată la Vălenii de Munte este destinată exportului,
printre țările vizate numărându-se: Bulgaria, Moldova, Spania, Cipru, Germania, Serbia,
Polonia.
22
2.6 CLIENȚI
Clienții firmei MASPEX ROMÂNIA SRL sunt diverși de la magazine mici,

până la rețele.
Canale de distributie:
 Rețele: Cash&Carry (Metro, Selgros);
Hypermarket (Carrefour, Cora, Real, Kaufland).
 Distribuția directă (DD): Unicarm;
Maxcom;
Vetis.
 Traditional Trade (TT): Magazinele mici.
 Alternativ Channel: Aeroporturi/Benzinării.
Canale de distribuție
KAUFLAND – cea mai profitabilă rețea;
UNICARM – cel mai profitabil distribuitor;
TT – cel mai profitabil canal ;
REȚELELE- Furnizarea produselor care se fabrică sau se importă din fabrica
“mamă” ( Polonia) cu ajutorul departamentul de transport către toate magazinele de tip
Hypermarket, Supermarket, Cash&Carry, Discounter;
DD (Distribuție Directă)- Distribuția mărfurilor către depozitele
centrale(distribuitori);
TT (Traditional Trade)- Distribuția mărfurilor direct către magazinele la colț de
stradă;
ALTERNATIV CHANNEL- Distribuția mărfurilor către clienții de un anumit
interes.
Canale de distribuție
Rețele
DD
TT
AC
Fig. 2.4 Canalele de distribuție MASPEX ROMÂNIA SRL
23
2.7 COMPETITORI
Pentru ca societatea MASPEX ROMÂNIA SRL să beneficieze de succes pe

piață, aceasta a dat dovadă de seriozitate în ceea ce vizează implementarea conceptelor
esențiale de reputație și credibilitate în fața pieței, dar și stabilirea unui preț moderat de
intrare.
Trecerea sa de la o economie planificată la o economie de piață, presupune
liberalizarea prețurilor și a piețelor. La nivelul țării noastre, în anul 2018 această trecere
a fost asociată doar cu creșterea prețurilor.
Din punct de vedere economic, este necesară liberalizarea prețurilor și
deschiderea către concurență în domeniul firmelor producătoare de băuturi carbonatate
şi necarbonatate (WET), băuturi solubile (DRY), produse alimentare de bază (SEP) şi
APĂ, obținându-se astfel o evoluție a rentabilității acestor sectoare, un comportament
rațional de consum și o creștere a surplusului de bunăstare a socității.
Competitori la nivelul produselor carbonatate și necarbonatate (WET): Santal,
Fuze Tea, 7 Up, Granini, Lipton, Mirinda, Prigat.
Competitori la nivelul băuturilor solubile (DRY): Nescafe, Jacobs, Amigo, Inka,
Fortuna, Tchibo.
Competitori la nivelul produselor alimentare de bază (SEP): Măgura, 7 Days,
Rom, Fiesta, Double Up, Paradise.
Competitori la nivelul produselor APĂ: Borsec, Dorna, Aqua, Zizin, Tusnad,
Izvorul Minunilor, Poiana Negri, Perla Harghitei,
2.8 FURNIZORI
Ca principal producător și lider de piață, MASPEX ROMÂNIA SRL își

îndreaptă eforturile spre acoperirea permanentă a cererii de consum. Produsele se
adresează tuturor categoriilor de vârstă.
Principalii furnizori: AGRANA-FRUCTE-Polonia, FARINA PAN-Boldești-
Scăieni, ZAHĂR LUCSOR-Buzău, SARE-SALROM-Slănic.
Principiile de achiziții ale companiei urmăresc să maximizeze eficiența
achizițiilor și a practicilor de aprovizionare. În acest sens, firma a elaborat un chestionar
de pre-evaluare a furnizorilor pentru a măsura capacitățile și nivelul furnizorilor actuali
și potențiali.
24
Modul în care gestionează și dezvoltă lanțul de aprovizionare are un impact
semnificativ asupra performanței companiei în ceea ce privește dezvoltarea durabilă.
Deși nu intenționează să intervină în activitatea furnizorilor , compania MASPEX
ROMÂNIA SRL are responsabilitatea de a se asigura dacă modul în care ei își
desfășoară activitatea respectă standardele. Organizația colaborează cu furnizori, astfel
încat să estimeze calitatea materiilor prime, pentru a reduce emisiile de carbon existente
în ambalaje și să convingă publicul de standardul înalt la care sunt realizate produsele
oferite.
În prezent, toate contractele includ Ghidul de Conduită pentru Furnizori, iar
peste 90% dintre furnizori respectă aceste principii.
25
CAPITOLUL III. ANALIZA S.W.O.T. REALIZATĂ LA MASPEX
ROMÂNIA SRL
„Descoperă-ţi elementele unice, apoi disciplinează-te ca să te dezvolţi.” – Jim

Sundberg
Scopul întreprinderii MASPEX ROMÂNIA SRL este acela de a-şi descoperi
elementele unice, iar pentru a se disciplina ca să se dezvolte este condiţionată de profit,
factor esențial în luarea deciziilor.
Pentru a se lua aceste decizii trebuie realizată o analiză atât asupra mediului
intern, cât şi a mediului extern, la nivelul sectorului în care activează întreprinderea.
Orice firmă trebuie să aibă la bază o astefel de analiză pentru a i se stabili gradul de
oportunitate şi fezabilitate.
Rolul analizei S.W.O.T. este de a realiza un plan strategic în vederea
soluţionării problemei din activitatea firmei, luând în considerare factorii interni şi
externi. Pe baza acestei analize se formulează decizii în urma confruntării : Punctelor
tari-Oportunităţi, Punctelor tari-Ameninţări, Punctelor slabe-Oportunităţi, Punctelor
slabe-Ameninţări.
Aceste decizii vor fi stabilite cu scopul de a maximiza aspectele pozitive ale
mediului intern (Punctele tari) şi ale mediului extern (Oportunităţi), dar şi în vederea
reducerii, chiar eliminării aspectelor negative din mediul intern (Punctele slabe) şi
extern (Ameninţări).
Orice firmă acţionează într-un mediu global influenţându-l pe acesta şi fiind
afectată de schimbările din jur. Mediul global al firmei poate fi considerat ca având o
structură pe 2 nivele:
Nivel ll
Nivel l
MASPEX
SRL
Fig. 3.1 Reprezentare grafică a mediului global

Sursa: Modele, tehnici și instrumente aplicate în management Cătălin Popescu, Albu
26
Mădălina, Oțelea Mihaela
Nivelul I cuprinde: competitori, clienţi, furnizori,etc;
Nivelul II cuprinde: totalitatea reglementărilor de ordin fiscal, economic,
legislativ, juridic, etc. care influenţează atât întreprinderea, cât şi Nivelul I.
Întreprinderea MASPEX ROMÂNIA SRL se numără printre firmele fruntaşe
producătoare de băuturi carbonatate şi necarbonatate (WET) din lume, fiind de
asemenea un important producător de: băuturi solubile (DRY), produse alimentare de
bază (SEP) şi APĂ.
Produsele realizate de întreprinderea MASPEX ROMÂNIA SRL sunt prezente
în peste 70 de ţări şi ocupă numărul 5 mondial la băuturile carbonatate şi necarbonatate.
3.1 ANALIZA ECONOMICO-FINANCIARĂ
Din punct de vedere financiar, societatea MASPEX ROMÂNIA SRL a reușit să

obțină constant rezultate financiare substanțiale, permițându-i realizarea programelor de
investiții, plata unor sume semnificative la bugetele locale și plata unor salarii decente.
În tabelul de mai jos este redată o sinteză a principalilor indicatori economico-
financiari realizați în perioada 2016-2018 de către firma MASPEX ROMÂNIA SRL,
urmând a se efectua o analiză comparativă a ultimilor ani.
Tabel 3.1 Principalii indicatori economico-financiari
Indicatori 2016 2017 2018

Mil. lei Mil. lei Mil. lei
Cifra de afaceri 361.165.503 409.052.029 415.062425
Venituri 372.344.195 417.102.197 426.033.241
Cheltuieli 332.221.753 390.051.414 405.072.324
Datorii 147.762.927 188.159.247 192.241.414
Materii prime 105.171.958 107.316.342 118.568.643

și consumabile
Profitul anului 39.822.442 23.267.948 25.411..442
Sursa: Sediul firmei MASPEX ROMÂNIA SRL
27
Cifra de afaceri
420,000,000
410,000,000
400,000,000
390,000,000
380,000,000
370,000,000
360,000,000
350,000,000
340,000,000
330,000,000
2016 2017 2018
Fig.3.2 Evoluția cifrei de afaceri MASPEX ROMÂNIA SRL (Mil. lei)
Cifra de afaceri în anul 2018 comparativ cu anul 2017 a avut o creștere de:
CA(2018) 415.062.425
×100= ×100=1,46 %
CA(2017) 409.052 .029
CA(2018)-CA(2017)= 515.062.425-409.052.029= 106.010.396 (Mil. lei)
În anul 2018 MASPEX ROMÂNIA SRL a înregistrat o cifră de afaceri în

valoare de 415 mil. lei, comparativ cu 409 mil. lei realizată în anul anterior. Deși prețul
băuturilor carbonatate şi necarbonatate, băuturi solubile, produse alimentare de bază şi
apă a crescut, cifra de afaceri a crescut cu doar 1,46% în 2018 față de 2017, datorită
diminuării cantităților de produse interne și din import livrate, această diminuare
datorându-se scăderii cererii de consum pe piața existând produse înlocuitoare.
Venituri
440,000,000
430,000,000
420,000,000
410,000,000
400,000,000
390,000,000
380,000,000
370,000,000
360,000,000
350,000,000
340,000,000
2016 2017 2018
Fig.3.3 Evoluția veniturilor MASPEX ROMÂNIA SRL (Mil. lei)
Veniturile în anul 2018 comparativ cu anul 2017 au avut o creștere de:

VN ( 2018 ) 426.033 .241
×100 = 417.102 .197
× 100 = 2,14%
VN (2017)
VN(2018)-VN(2017)= 426.033.241-417.102.197= 8.931.044 (Mil. lei)
28
Veniturile firmei MASPEX ROMÂNIA SRL au crescut în anul 2018 cu 9 mil.
lei, comparativ cu veniturile din anul 2017. Această creștere se datorează extinderii pe
piață a organizației, realizându-se o gamă mult mai variată de produse.
Cheltuieli
450,000,000
400,000,000
350,000,000
300,000,000
250,000,000
200,000,000
150,000,000
100,000,000
50,000,000
0
2016 2017 2018
Fig.3.4 Evoluția cheltuielilor MASPEX ROMÂNIA SRL (Mil. lei)
Cheltuielile în anul 2018 comparativ cu anul 2017 au avut o creștere de:

CH ( 2018 ) 405.072 .324
×100 = 390.051.413
× 100 = 3,85 %
CH (2017)
CH(2018)-CH(2017)= 405.072.324-390.051.314= 15.021.010 (Mil. lei)
În anul 2018 cheltuielile financiare a organizației MASPEX ROMÂNIA au

crescut cu 15 mil. lei, față de anul 2017, ca urmare a: creșterii costului de transport a
produselor, creșterii valorii impozitului asupra veniturilor obținute. Comparativ cu anul
2017, în anul 2018 cheltuielile firmei au crescut cu 3,87%.
Datorii
250,000,000
200,000,000
150,000,000
100,000,000
50,000,000
0
2016 2017 2018
Fig.3.5 Evoluția datoriilor MASPEX ROMÂNIA SRL (Mil. lei)
Datoriile în anul 2018 comparativ cu anul 2017 au avut o creștere de:
29
DT (2018) 192.241 .414
×100= × 100=2,16 %
DT (2017) 188.159 .247
DT(2018)-DT(2017)= 192.241.414-188.159..247= 4.082.167 (Mil. lei)
În decursul anului 2018, datoriile întreprinderii MASPEX ROMÂNIA SRL au

crescut cu 4 mil. lei față de anul 2017 datorită altor cheltuieli: cheltuieli cu personalul,
cheltuieli de extindere, cheltuieli cu impozitul pe profit, etc. Comparativ cu anul 2017,
datoriile firmei au crescut cu 2,16%.
Materii prime si consumabile

120,000,000
115,000,000
110,000,000
105,000,000
100,000,000
95,000,000
2016 2017 2018
Fig.3.6 Evoluția materiilor prime și consumabile MASPEX ROMÂNIA SRL (Mil. lei)
MPC în anul 2018 comparativ cu anul 2017 au cunoscut o creștere de:

MPC(2018) 118.568 .643
× 100= ×100=10,48 %
MPC(2017) 107.316 .342
MPC(2018)-MPC(2017)=68.568 .643 -67.316.342= 11.252.301 (Mil. lei)
În anul 2018 consumurile privind materiile prime și consumabilele au fost mai

mari față de anul anterior datorită extinderii cu 11 mil. lei. Comparativ cu anul 2017, în
anul 2018 cheltuielile cu materiile prime și consumabilele au crescut cu 10,48%, un
procent favorabil companiei MASPEX ROMÂNIA SRL, întrucât aceasta și-a ramificat
și extins activitatea obținând noi contracte și proiecte.
30
Profitul total
45000000
40000000
35000000
30000000
25000000
20000000
15000000
10000000
5000000
0
2016 2017 2018
Profitul total
Fig.3.7 Evoluția profitului MASPEX ROMÂNIA SRL (Mil. lei)
PR în anul 2018 comparativ cu anul 2017 a avut o creștere de:

PR(2018) 25.411.442
×100= × 100=9,21%
PR (2017) 23.267 .948
PR(2018)-PR(2017)=25.411.442 -23.267.948= 2.143.494(Mil. lei)
În anul 2018, profitul total al societății MASPEX ROMÂNIA SRL a crescut cu

2 mil. lei. față de cel înregistrat în anul anterior. Procentual profitul în anul 2018 a
crescut cu 9,21% datorită efectului cumulat al celor prezentate mai sus.
3.2 ANALIZA SECTORULUI COMERCIAL
În cadrul companiei MASPEX ROMÂNIA SRL, Departamentul comercial are

drept obiective principale: menținerea cotei de piață, consolidarea poziției de producător
și furnizor de băuturi carbonatate şi necarbonatate (WET), băuturi solubile (DRY),
produse alimentare de bază (SEP) şi APĂ, dar nu în ultimul rând studierea și
implementarea altor alternative care să ajute la diversificarea surselor de achiziție a
materiilor prime și eficientizarea procesului de fabricație.
În ceea ce privește societatea MASPEX ROMÂNIA SRL, cantitățile de produse
destinate consumului la nivel național provin în cea mai mare parte din producția
internă, restul fiind din importuri.
O parte din producția realizată la Vălenii de Munte este destinată exportului,
printre țările vizate numărându-se: Bulgaria, Moldova, Spania, Cipru, Germania, Serbia,
Polonia.
31
3.3 ANALIZA PRODUCȚIEI
În ceea ceea ce privește gama de produse deținută de compania MASPEX

ROMÂNIA SRL putem să o clasificăm astfel:
 băuturi carbonatate şi necarbonatate (WET);
 băuturi solubile (DRY);
 produse alimentare de bază (SEP) ;
 APĂ.
La nivelul producției, prima hotărâtoare a schimbărilor la nivelul acestui
domeniu o reprezintă dezvoltarea tehnologică. Noile procedee și tehnici de producție cu
semnificație ridicată, au nevoie de câțiva ani de la cercetările inițiale în laborator până la
instalarea și aplicarea lor la scară comercială. Impactul competitiv al acestor tehnologii
depinde nu doar de efectul semnalat în reducerea costurilor, ci și de îmbunătățirile
calității produselor.
La nivelul băuturilor carbonatate şi necarbonatate (WET) societatea realizează o
gamă diversificată de produse, principala pondere este deţinută de Tymbark (Tymbark
2l, Tymbark 1,5l cu pulpă, Tymbark 0,20l Tymbark Cool 2l, Tymbark Cool 0,50l) ,
respectiv 47% din totalul de WET. Următoarele locuri fiind ocupate de:
Brand Tedi (Tedi Play 0,40l, Tedi go 0,30l, Tedi Water 0,50l, Tedi 0,90l, Tedi
Mousse 100g,Tedi 0,20l) cu o pondere de 24%;
Brand Ciao (Ciao 2l si 1l) cu o pondere de 18%;
Brand Tiger (Tiger 0,25l clasic , Tiger 0,25l speed) cu o pondere de 11%.
Ponderea produselor WET
14%
Tymbark
14% Tedi
47% Ciao
Tiger
24%
Fig.3.8 Ponderea produselor WET adusă de fiecare brand în parte
32
Din figura de mai sus se poate sesiza o pondere foarte mare deținută de sucul
Tymbark (47%), produs ce s-a bucurat de un real succes pe piață. Acest procent
evidențiază faptul că este majoritar la nivelul cererilor, produs ce se găsește în cele mai
variate cantități și cele mai diverisificate game.
La nivelul băuturilor solubile (DRY) societatea realizează o gamă diversificată
de produse, principala pondere este deţinută de Cafea 3in1 respectiv 29% din totalul de
DRY. Următoarele locuri fiind ocupate de:
Cappucino cu o pondere de 21%;
Ciocolată Caldă cu o pondere de 19%;
Ice Frappe cu o pondere de 15%;
Coffeta cu o pondere de 9%;
Ekland cu o pondere de 7%.
Ponderea produselor DRY
7% Cafea 3in1 Cappucino

9%
29%
Ciocolată caldă Ice Frappe
15%
Coffeta Ekland
19% 21%
Fig. 3.9 Ponderea produselor DRY adusă de fiecare brand în parte
Din figura de mai sus lider, în ceea ce privește sectorul produselor DRY, este
Cafeaua 3in1. Acest produs este situat pe primul loc cu o pondere de 29%, urmat de
Cappucino, produs ce deține o pondere de 21%. Ambele produse au un aport
semnificativ în ceea ce privește profitul obținut de firma MASPEX ROMÂNIA SRL.
La nivelul produselor alimentare de bază (SEP) societatea realizează o gamă

diversificată de produse, principala pondere este deţinută de Covrigei Salatini respectiv
25% din totalul de SEP. Următoarele locuri fiind ocupate de:
Rulade cu o pondere de 18%;

Prăjituri cu o pondere de 16%;
Rollini cu o pondere de 15% ;
33
Paste-Arnos cu o pondere de 11% ;
Conserve-Nemo cu o pondere de 9%;
Snack-uri- Platini Brezels cu o pondere de 6%.
Ponderea produselor SEP
6% Covrigei Salatini
9%
25% Rulade
Prăjituri
11% Rollini
Paste Arnos
Conserve Nemo
Snack-uri- Platini Brezels
15% 18%
16%
Fig.3.10 Ponderea produselor SEP adusă de fiecare brand în parte
La nivelul produselor APĂ societatea realizează o gamă diversificată de apă,

principala pondere este deţinută de Bucovina ( Bucovina 1,5l plată+carbo, Bucovina 5l
plată, Bucovina 0,50l plată + carbo, Bucovina 0,70l plată TO GO, Bucovina 0,75l plată
+carbo,Bucovina 0,33l plată+carbo) respectiv 36% din totalul de APĂ. Următoarele
locuri fiind ocupate de:
LA VITTA ( 5L plată, LA VITTA 1,5 0,50L plată +carbo) cu o pondere de

31%;
BON TON cu o pondere de 22%;
Golden Horse cu o pondere de 11%.
Ponderea produselor APĂ
10%
BUCOVINA
36%
22%
LA VITTA BON TON
31% GOLDEN HORSE
Fig.3.11 Ponderea produselor APĂ
34
Analizând figura de mai sus, se poate observa faptul că brandul BUCOVINA
este cel care are o pondere de 36%, ceea ce reflectă o cerere mult mai mare pe piață,
urmată de LA VITTA cu un procent de 31%. Cele două branduri sunt printre cele mai
recognoscibile produse din gama APĂ.
Activitatea de înmagazinare, în anul 2018, se bazează pe existența a 3 depozite
operaționale, existente în perimetrul firmei MASPEX ROMÂNIA SRL, din Vălenii de
Munte.
Activitatea de înmagazinare la nivelul societății se reglementează de ANRE atât
în ceea ce privește licențierea operatorilor de depozite, cât și în ceea ce privește
stabilirea tarifelor pentru desfășurarea activității de înmagazinare.
3.4 ANALIZA STRUCTURII ORGANIZATORICE
Fiecare compartiment are funcțiile sale bine stabilite prin Regulamentul de

Organizare și Funcționare al societății, iar toate aceste elemente alăturate formează un
nucleu având scopuri comune.
Regulamentul de Organizare si Functionare (ROF) pentru MASPEX ROMÂNIA
SRL este un instrument de conducere care descrie structura unei organizații, prezentând
pe diferitele ei componente, atribuții, competențe, niveluri de autoritate, responsabilități,
mecanisme de relații ajutând fiecare angajat să se familiarizeze cu postul ocupat.
În perioada ianuarie-mai 2018 au avut loc mici modificări la nivelul structurii
organizatorice. Această decizie a fost propusă de Directorul General, ulterior aprobată
de Adunarea Generală a Acționarilor, cu privire la reorganizarea departementelor în
ceea ce privește accentul pus pe relațiile cu investitorii și piața de capital. Mai concis, s-
a urmărit înființarea de noi departamente cu privire la activitățile menționate mai sus.
3.5 ANALIZA RESURSELOR UMANE
Numărul angajaților în anul 2018 este de 1350 persoane. Personalul este atât
calificat cât și necalificat. Pentru personalul necalificat se organizează cursuri plătite de
companie pentru aprofundare în profilul de muncă. MASPEX ROMÂNIA SRL dispune
de necesarul de salariați pe fiecare post existent, însă se dorește o extindere, prilej prin
care se oferă șansa la noi locuri de muncă. Pentru recrutarea personalului se realizeaza
interviuri la Departamentul de resurse umane, unde se aplică pentru postul dorit sau prin
intermediul Internshipurilor.
35
Sistemul motivațional se află în concordanță cu performanțele realizate.
Tabel 3.2 Număr salariați MASPEX ROMÂNIA SRL (Persoane)
Nr. Salariați 2016 2017 2018

MASPEX 996 1.290 1.350
Nr. Angajați
1600
1400
1200
1000
800
600
400
200
0
2016 2017 2018
Nr. Angajați
Fig. 3.12 Evoluția numărului de salariați MASPEX ROMÂNIA SRL
Numărul de angajați a crescut de la 996 în 2016, la 1350 în 2018, acest lucru s-a
datorat extinderii firmei și dorința acesteia de a diversifica gamele de produse.
Cultura organizațională a companiei dezvoltă principiul egalității de șanse prin
care oferă garanția faptului că fiecare angajat al companiei MASPEX ROMÂNIA SRL
poate beneficia de o carieră cu oportunități diverse de dezvoltare. Făcând parte din
valorile sale specificate și asumate, valori ce se regăsesc în cultura și managementul
operațional, responsabilitatea socială și respectul față de mediul înconjurător sunt
recunoscute de către organizație ca principii etice ale actiunii sale.
Activitatea de pregătire personală are ca direcții principale:
 Perfecționarea angajaților TESA prin participarea la programe în diferite
domenii, în colaborare cu furnizorii de programe de perfecționare din
țară, dar și din străinătate;
 Autorizarea/reautorizarea, conform specializării și a locului de muncă;
 Perfecționarea și calificarea muncitorilor prin organizarea de cursuri
interne;
36
 Pentru extinderea activității de producție, numărul de angajați crește
destul de rapid, iar cheltuielile cu personalul au atins cote ridicate;
 În cazul tinerilor absolvenți de facultate sau cei aflați în an terminal,
compania MASPEX ROMÂNIA SRL oferă burse;
 Starea de spirit a întregului colectiv este una foarte bună, se lucrează
relaxat, având ca scop realizarea planului zilnic, personalul știind clar ce
și cum trebuie să execute.
Structura personalului în anul 2018 se reprezintă în funcție de anumite criterii:
Categorii de sex
28%
Feminin Masculin
72%
Fig. 3.13 Structura personalului pe categorii de sex
Un procent mare, 72% (masculin) la nivelul acestei structri indică faptul că

societatea este condusă către realizare și succes, în general bărbații tind spre perfecțiune.
Faptul că există 28% femei reflectă strategia firmei de a putea îmbina rigurozitatea
bărbaților cu o comunicare eficientă din partea femeilor.
Nivelul studiilor
8%
Studiile medii
18% Studii superioare
Școli de maiștri
8.2
48% Școli profesionale
6% Studii diverse
19%
Fig.3.14 Structura personalului la nivelul studiilor
37
În figura de mai sus este scos în evidență faptul că organizația preferă angajații
cu studii medii (48%). Această categorie de angajați sunt cei mai vizați de MASPEX
ROMÂNIA SRL, întrucât la nivelul producției se caută seriozitate și dedicare. Marea
majoritate a angajaților cu studii superioare (19%) și cei absolvenți de școli de maiștri
(7%) fac parte din personalul TESA.
Categorii de vârstă
8%
9%
Sub 30 de ani
Între 30-40 de ani
Între 50-60 de ani
51% Peste 60 de ani
33%
Fig.3.15 Structura personalului pe categorii de vârstă
Privind figura de mai sus, ne putem da seama că mai bine de jumătate (51%) din
personalul firmei MASPEX ROMÂNIA SRL au sub 30 de ani. Societatea încurajează
tinerii și le oferă șansa de a intra pe piața muncii imediat după terminarea studiilor. Cu
toate acestea, nici persoanele cu vârsta cuprinsă între 30-40 de ani (35%) nu sunt
respinse de organizație. De cele mai multe ori, aceste persoane sunt cele care au
terminat-o cu facultate, însă nu s-au îndreptat spre ramura respectivă.
Pe activități
7%
10%
Producție
Transport
Analiză producție
Înmagazinare
23% 60%
Fig.3.16 Structura personalului pe activități
38
În ceea ce privește structura personalului pe activități, în cadrul organizației se
pune accent pe producție, peste jumătate din personalul firmei face parte din această
ramură (60%). Pe de altă parte este vizat și transportul (23%), dar și analiza producției
(10%). La nivel de înmagazinare se alocă doar 7%, firma nu pune accent pe acest lucru,
ea produce și distribuie, fără a mai depozita cantități mari de produse.
3.6 ANALIZA POLITICII DE PREȚ ȘI PROMOVARE
PREŢUL reprezintă o variabilă de marketing, cu ajutorul căruia se pot

concretiza obiectivele strategice ale firmei, o legătură puternică există între politica de
preţ şi politica promoţională și parcurge următoarele etape:
Evaluarea cererii
Estimarea costurilor
Analiza concurenţei (ofertă, preţ,

concurenţă)
Alegerea strategiei de preţ
Stabilirea preţului
Fig.3.17 Etapele alegerii politicii de preţ

Sursa: (“Mixul de marketing și marketing ecologic”)- Avia Carmen Morar
Strategia de preţ utilizată de firma MASPEX ROMÂNIA SRL este Strategia

preţului moderat, se adresează tuturor categoriilor de consumatori. Aceasta este o
alternativă sigură, care presupune stabilirea unui preț la un nivel mediu. Prețul mediu
este mai degrabă un preț de piață, fiind stabilit și în funcție de concurență. În felul
acesta, se evită războiul prețurilor și în același timp firma poate câștiga o parte
rezonabilă din piață și un profit adecvat. Prin practicarea acestei strategii, firma
MASPEX ROMÂNIA SRL poate să-și consolideze pe termen lung poziția pe această
piață. Se poate afirma faptul că strategia prețului mediu este o strategie reactivă.
39
Această strategie este avantajoasă datorită calităţii şi preţului produsului sunt accesibile
în percepţia consumatorului, fapt ce permite segmentarea pieţei în funcţie de venituri şi
puterea de cumpărare.
Procedura de stabilire a preţului la nivelul întreprinderii MASPEX ROMÂNIA
SRL: preţul se determină pornind de la costul produsului la care se adaugă un anumit
profit. Avantajul acestei metode constă în faptul că în felul acesta se generează
acoperirea costurilor apărute la finalizarea produsului.
În cadrul companiei MASPEX ROMÂNIA SRL organizarea activităţii de
stabilire a preţurilor este realizată de Departamentul economic prin intermediul
oficiului de calcul, pe baza datelor primare de la directorii de producție.
Un alt factor extern care influenţează deciziile cu privire la stabilirea preţului
este costul concurenţial. Acest cost concurenţial este identificat cu ajutorul: cercetărilor,
sondajelor, studii de piaţă pentru a analiza evoluţia cererii de produse.
În momentul în care Departamentul Economic stabileşte preţul produsului,
acesta ia în considerare şi factorii de mediu (factori economici, factori politico-juridici,
factori tehnologici, factori socio-culturali).
Factorii economici Factorii socio-culturali

- inflaţia; - valoarea atribuită.
- recesiunea.
Factorii de mediu
ce influenţează
preţul unui produs
Factorii politico-juridici
Factorii tehnologici
- politica fiscală;
- sofisticarea modului de plată;
- reglementările legale legate de
stabilirea preţurilor şi a - variabilele de distribuţie.
reducerilor de preţ.
Fig.3.18 Schema factorilor de mediu ce influenţează preţul unui produs

Sursa: (“Strategii manageriale”)-Vagu Paraschiv, Stegăroiu Ion, Gabriel Croitoru,
Anișoara Duică, Mircea Duică
Promovarea vânzărilor reprezintă pentru întreprinderea MASPEX ROMÂNIA

SRL acordarea de stimulente pe termen scurt, în plus, faţă de avatanjele oferite de
produsele pe care le deţin, cu scopul de a încuraja achiziţia şi vânzarea acestora.
40
Promovarea se realizează prin:
- Media: spoturi publicitare tv, reviste;
- Reduceri de preţ într-un anumit interval de timp;
- Oferirea de mici atenţii cumpărătorilor (ex: stickere, flayere, magneţi cu
emblema firmei, desfăcătoare de sticle);
- Mascote la diverse activităţi;
- Oferirea de mostre gratuite sau degustări.
Tab.3.3 Canale Media-Promovare
Media Canalul Intervalul Nr. Cost total

orar Difuzari (Euro)
TV Pro Tv 18-19 20 30.000
TV Prima Tv 17-18 16 12.800
TV Antena 1 08-10 32 48.000
TV Euphoria 18-19 10 10.000
TV MTV 21-23 24 19.200
TV Kiss TV 19-20 16 11.200
Revista Cosmopolitan Lunar 1 15.000
Revista Glamour Lunar 1 10.000
Revista Unica Lunar 1 7.000
Revista Bolero Bilunar 2 10.000
TOTAL 173.200
Reclama TV reprezintă o bună metodă de promovare deoarece spoturile

publicitare au menirea de a prezenta un serviciu, un produs, o firmă într-un mod
dinamic și atractiv. Televiziunea este vectorul cel mai important de comunicare și
promovare.
Revistele sunt o altă alternativă de promovare profitabilă, întrucât acestea sunt
achiziționate de către clienți pentru a le citi în vacanțe, în tren, în săli de așteptare, în
momentul în care doresc să se informeze cu privire la domenii variate.
41
Pondere Media
28%
TV Reviste
72%
Fig.3.19 Ponderea Media
Potrivit figurii de mai sus Ponderea Media este reprezentată astefel: 72% este
deținută de Tv, iar 28% este deținută de Reviste. Societatea MASPEX ROMÂNIA SRL
a decis să aloce cu 44% mai mult Mediei Tv, întrucât s-a constatat a fi o modalitate
mult mai eficientă, mai rentabilă, aceasta fiind la îndemâna oricui, având un impact mai
mare asupra comportamentului de consum.
Pondere Media TV
16% ProTV PrimaTv

25%
8%
Antena1 MTV
10%
Kiss TV
40%
Fig.3.20 Ponderea Media TV
Analizând figura de mai sus, aceste ponderi de 40% (Antena1), 25% (ProTV),
16% (Kiss Tv), 10% (Prima Tv), respective 9% (MTV) nu sunt alocate aleator. În urma
unor chestionare, analize și urmărirea liderilor de audientă pe o perioadă mai
îndelungată de timp, firma a ales să facă publicitate astfel, întrucât Antena1 s-a dovedit
lider la audiență, reclamele putând infuența comportamentul de consum, iar la nivelul
canalelor de muzică KISS TV s-a dovedit cel mai profitabil, urmăritorii acestuia putând
fi puși la curent cu produsele oferite de compania MASPEX ROMÂNIA SRL.
42
Pondere Media Reviste
24% Cosmopolitan
36% Glamour
Unica
Bolero
17%
24%
Fig. 3.21 Ponderea Media Reviste
În ceea ce privește Ponderea Media-Reviste, algoritmul de calcul în ceea ce

privește eficiența acestora s-a realizat urmărind cumpărarea de reviste într-o anumită
perioadă de timp. Acestă metodă de promovare este folosită cu preponderență în orașele
mari ( București, Cluj, Timișoara, Iași, Constanța, Craiova, Brașov, Sibiu). La nivelul
acestor orașe sunt amplasate chioșcuri de ziare mai mari sau aceste reviste se găsesc și
în centre comerciale, saloane sau cabinete.
Mediul extern al unei societăți include totalitatea resurselor de care dispune
aceasta, factorii și forțele cu acțiune imediată asupra întreprinderii, care influențează
direct succesul activității desfășurate și asupra cărora și întreprinderea își exercită
controlul într-o măsură mai mică sau mai mare:
- Furnizori, clienți, concurenți și distribuitori- Macromediu.
- Factori demografici, culturali, tehnologici, economici, politici- Micromediu.
Ansamblul elementelor macromediului ce influențează activitatea societății
MASPEX ROMÂNIA SRL sunt:
Factorii demografici
Se pune accent pe următoarele elemente: numărul populației, structura populației
pe categorii (sex, vârstă), durata medie de viață, populația ocupată și activă, natalitate și
mortalitate.
Vârsta este un element cheie ce influențează semnificativ vânzările pe categorii
de produse. S-a constatat faptul că media de vârstă 14-25 se axează pe produsele
alimentare de bază (SEP), iar media de vârstă 25-60 se axează pe băuturile solubile
(DRY).
43
Factorii economici
Principalele elemente vizate sunt: piața internă și internațională, puterea de
cumpărare, potențialul financiar al economiei, ritmul de dezvoltare economică, bursa de
valori, investițiile și gradul de ocupare al forței de muncă.
Din punct de vedere economic, piața în care activează firma MASPEX
ROMÂNIA SRL este inflențată într-un mod negative de criza economică. Din cauza
acestui fenomen, prețurile cresc, iar oamenii își limitează nevoile.
Factorii naturali
Relieful, structura geologică, solul, clima, apele, vegetația, fauna sunt
principalele componente ale mediului natural care influențează activitatea organizatiei.
MASPEX ROMÂNIA SRL contribuie la creșterea pieței în care activează,
întrucât aceasta investește continuu în produse de calitate și adaptarea nevoilor locale.
Factorii tehnologici
Organizația acordă importanță deosebită nivelului tehnic al utilajelor,
tehnologiilor, licențelor, investițiilor și inovațiilor, nivelului cercetării, reducerea
poluării, capacitatea de inovare a laboratoarelor în vederea atingerii perfomantelor.
Fabrica se poate mândri cu un laborator foarte bine echipat şi cu un proces de
producţie computerizat, fiind şi certificată IFS vers.6.0, cu atât mai mult din anul 2004 a
fost certificate ISO 9001/2001 și H.A.C.C.P (sistem de analiză a riscurilor în punctele
critice de control).
Întreaga politică de calitate a companiei este orientată către achiziția și
implementarea de noi tehnologii capabile să mențină calitatea produselor la un nivel
foarte ridicat.
Factorii politico-juridici
Societatea MASPEX ROMÂNIA SRL pune accent pe următoarele elemente:
politica internă și externă, politica altor state, stabilirea climatului politic, legi ale
parlamentului, decrete prezidențiale, hotărâri guvernamentale.
Factorii socio-culturali
Structura socială a populației, învățământului, culturii, ocrotirea sănătății,
științei, mentalității sunt elementele socio-culturale cu efect asupra activității
organizației.
Acestea influențează comportamentul de consum și de cumpărare al
consumatorilor.
44
Clienții firmei MASPEX ROMÂNIA SRL sunt diverşi, de la magazine mici,
până la reţele.
Canale de distribuție:
REȚELE DD
-Cash&Carry– Metro+Selgros; ( Distribuție Directă)
-distribuitori UNICARM – cel mai mare
-Hypermarket – Carrefour, distribuitor;
Cora,Real,Kaufland,Auchan;
- MAXCOM;
-Supermarket- Mega Image,Profi,Billa;
Discounter – Penny. - VETIS.
Canale de
distribuţie
TT Alternativ Channel
(Traditional Trade) - aeroporturi;
-magazine mici (butique). - benzinării.
Fig.3.22 Canalele de distribuție

Cele mai profitabile canale sunt :
Profitul adus
16%
KAUFLAND UNICARM
48%
TT
36%
Fig.3.23 Reprezentarea profitului adus
În anul 2018 KAUFLAND a fost cel mai important și cel mai profitabil cu o
pondere de 48% la nivelul rețelelor.
În anul 2018 UNICARM a fost cel mai bun distribuitor cu o pondere de 36% la
nivelul Distribuției directe.
45
În anul 2018 TT a fost cel mai profitabil canal cu o pondere de 16% la nivelul
Traditional Trade.
Relaţiile publice reprezintă o tehnică de promovare în masă a produselor.
Pentru a păstra o relaţie cât mai strânsă cu clienţii, întreprinderea MASPEX
ROMÂNIA SRL se axează pe relaţiile publice. Ea presupune stabilirea unor relaţii bune
cu diferite organisme publice, prin obţiunerea unei publicităţi favorabile din partea
acestora, crearea unei imagini de firmă longevivă şi corespunzătoare şi preîntâmpinarea
sau dezminţirea zvonurilor şi a ştirilor nefavorabile.
Implicarea firmei MASPEX ROMÂNIA SRL în diferite programe de
responsabilitate socială, rapoarte de marketing efectuate de specialiştii de la
Departamentul de marketing, site-uri de prezentare a firmei, semnele distinctive (marca,
sigla, culorile, mijloacele de transport, uniformele).
3.7 ANALIZA COMPETITORILOR
Pentru ca societatea MASPEX ROMÂNIA SRL să beneficieze de succes pe

piață, aceasta a dat dovadă de seriozitate în ceea ce vizează implementarea conceptelor
esențiale de reputație și credibilitate în fața pieței, dar și stabilirea unui preț moderat de
intrare.
Trecerea sa de la o economie planificată la o economie de piață, presupune
liberalizarea prețurilor și a piețelor. La nivelul țării noastre, în anul 2018 această trecere
a fost asociată doar cu creșterea prețurilor.
Din punct de vedere economic, este necesară liberalizarea prețurilor și
deschiderea către concurență în domeniul firmelor producătoare de băuturi carbonatate
şi necarbonatate (WET), băuturilor solubile (DRY), produselor alimentare de bază
(SEP) şi APEI, obținându-se astfel o evoluție a rentabilității acestor sectoare, un
comportament rațional de consum și o creștere a surplusului de bunăstare a societății.
Concurența este necesară deoarece devine o condiție esențială a alocării eficiente
a resurselor atrase în mecanismul pieței, dar și pentru a motiva întreaga activitate a
organizației.
Principalii competitori aferenți fiecărei divizii din cadrul companiei sunt
următorii în funcție de produsele realizate.
Cel mai mare concurent pe piață a producției de WET este SANTAL-ul. În anul
2018 MASPEX ROMÂNIA SRL avea o cotă de piață de 40,5%, iar SANTAL-ul de
32,8%, urmată de alte firme concurente: Cappy, Granini, Prigat, Figo.
46
Mai jos voi realiza o grilă de evaluare în care voi compara compania MASPEX
ROMÂNIA SRL cu principala firmă rivală la nivelul produselor WET- SANTAL.
Tabel 3.4 Factorii cheie ai succesului-Coeficienții de pondere-Nota acordată WET
Factorii cheie ai succesului Coeficienți de ponderare Nota acordată

MASPEX SANTAL
Imaginea firmei 0,10 4 5
Calitatea produselor 0,02 5 4
Resursele umane 0,15 4 4
Activitate de marketing 0,10 5 3
Profit 0,04 3 4
Legenda: M-firma MASPEX ROMÂNIA SRL

S -firma SANTAL
Coeficienții de pondere sunt valori standard.
Tabel 3.5 Reprezentarea notei acordate WET
Nota acordată
Factorii cheie ai 1 2 3 4 5
succesului
Imaginea firmei M S
Calitatea S M
produselor
Resursele umane M S
Activități de S M
marketing
Profit M S
Legenda: MASPEX ROMÂNIA SRL

SANTAL
Notele acordate sunt alese de către firmă (de la 1 la 5).
Calculând nota medie ponderată pentru ambele firme obținem:
Nm ( MASPEX ) = 0,10×4+0,02×5+0,15×4+0,10×5+0,04×3=1,72
Nm ( SANTAL ) = 0,10×5+0,02×4+0,15×4+0,10×3+0,04×4= 1,64
Nm (MASPEX) > Nm (SANTAL) reflectă faptul că organizația MASPEX ROMÂNIA
SRL acordă mai mare importanță calității produselor și activității de marketing.
47
Cel mai mare concurent pe piață a producției de SEP este MĂGURA. În anul
2018 MASPEX ROMÂNIA SRL avea o cotă de piață de 15,2%, iar MĂGURA de
11,6%, urmată de alte firme concurente: 7Days, Croco, Viva.
ROMÂNIA SRL cu principala firmă rivală la nivelul produselor SEP- MĂGURA:
Tabel 3.6 Factorii cheie ai succesului-Coeficienții de pondere-Nota acordată SEP

MASPEX MĂGURA
Profit 0,04 3 4

M-firma MĂGURA
Tabel 3.7 Reprezentarea notei acordate SEP
Nota acordată
succesului
Imaginea firmei M M
Calitatea M M
produselor
Resursele umane M M
Activități de M M
marketing
Profit M M

MĂGURA
Nm ( MASPEX ) = 0,10×4+0,02×5+0,15×4+0,10×5+0,04×3=1,72
Nm ( M ) = 0,10×3+0,02×5+0,15×4+0,10×2+0,04×4= 1,36
48
Nm (MASPEX) > Nm (MĂGURA) reflectă faptul că organizația MASPEX ROMÂNIA
SRL acordă mai mare importanță imaginii firmei și activității de marketing.
Cel mai mare concurent pe piață a producției de DRY este NESCAFE. În anul
2018 MASPEX ROMÂNIA SRL avea o cotă de 10,2%, iar Nescafe de 8,3%, urmată de
alte firme concurente: Iacobs, Inka.
ROMÂNIA SRL cu principala firmă rivală la nivelul produselor DRY-NESCAFE:
Tabel 3.8 Factorii cheie ai succesului-Coeficienții de pondere-Nota acordată DRY

MASPEX NESCAFE
Profit 0,04 3 4

N-firma NESCAFE
Tabel 3.9 Reprezentarea notei acordate DRY
Nota acordată
succesului
Imaginea firmei M N
Calitatea N M
produselor
Resursele umane M N
Activități de N M
marketing
Profit M N

NESCAFE
49
Nm ( MASPEX ) = 0,10×4+0,02×5+0,15×4+0,10×5+0,04×3=1,72
Nm ( NESCAFE ) = 0,10×5+0,02×4+0,15×4+0,10×3+0,04×4= 1,64
Nm (MASPEX) > Nm (NESCAFE) reflectă faptul că organizația MASPEX ROMÂNIA
Cel mai mare concurent pe piață a producției de APĂ este BORSEC. În anul
2018 MASPEX ROMÂNIA avea o cotă de piață de 34,1%, iar Borsec de 32,8, urmată
de alte firme concurente: Dorna, Aqua Carpatica, Izvorul Ascuns.
ROMÂNIA SRL cu principala firmă rivală la nivelul produselor APA –BORSC
Tabel 3.10 Factorii cheie ai succesului-Coeficienții de pondere-Nota acordată APĂ

MASPEX BORSEC
Profit 0,04 3 4

B -firma BORSEC
Tabel 3.11 Reprezentarea notei acordate APĂ
Nota acordată
succesului
Imaginea firmei B M
Calitatea M B
produselor
Resursele umane M B
Activități de B M
marketing
Profit M B

BORSEC
50
Nm ( MASPEX ) = 0,10×4+0,02×5+0,15×4+0,10×5+0,04×3=1,72
Nm ( BORSEC ) = 0,10×3+0,02×5+0,15×4+0,10×2+0,04×4= 1,36
Nm (MASPEX) > Nm (SANTAL) reflectă faptul că organizația MASPEX ROMÂNIA
La nivelul produselor WET, SANTAL-ul este principalul competitor, întrucât

acesta are mult mai multe puncte de desfacere și o gamă mai variată de sortimente;
urmat de Cappy cu mai multe puncte de desfacere, dar cu o gamă mai restrânsă.
La nivelul produselor SEP, MĂGURA este lider de clasament. Acesta are mult
mai multe game disponibile și o viață mult mai îndelungată pe piață; urmat de Croco.
La nivelul produselor DRY, NESCAFE este foarte important pe piață. Acesta
are multe canale de distribuție, asta favorizând profiturile acestora.
La nivelul produselor APĂ, BORSEC-ul este cel mai aprig competitor. Acesta
este fondat în anul 1806 și ocupă loc fruntaș în „Cele mai puternice branduri
românești”.
Tehnica de promovare a produselor servește scopului de completare a acţiunilor
publicitare, contribuind astfel la integrarea şi întărirea imaginii şi prestigiului firmei în
cadrul sectorului în care activează.
3.8 ANALIZA FURNIZORILOR
“Furnizorii sunt ,,o verigă importantă din sistemul global al firmei de furnizare a
valorii pentru client” (Kotler, 2005). Managementul furnizorilor urmăreşte crearea unui
mediu de parteneriat între firmă şi furnizorii ei, evaluarea volumului şi calității
serviciilor livrate de furnizori; intervalul de timp în care furnizorul oferă soluții;
asistența acordată de către furnizor, în ceea ce priveşte localizarea; amenajarea spațiilor
comerciale; solicitudinea furnizorului.
Numărul mare de furnizori are un impact favorabil asupra clienţilor. Faptul că
firma MASPEX ROMÂNIA SRL, în prezent colaborează cu aproximativ 90 de
furnizori, selecţia acestora având ca punct de plecare un audit al firmei realizat de
Departamentul de investiţii şi un audit al calităţii materiei prime, realizat de
Departamentul de analiză, audit ce are la bază 35 de criterii.
51
Respectarea standardelor şi faptul că firma stimulează şi producătorii de materie
primă locală, nu face altceva decât să întărească seriozitatea de care dă dovadă
compania, cât şi menţinerea imaginii favorabile.
Compania are în dotare un laborator modern, care supune materia primă unei
analize zilnice.
MASPEX ROMÂNIA SRL are parteneriate cu furnizori de materii prime
precum: fructe, zahăr, făină, sare, etc.
Pentru fructe, principalii furnizori sunt: AGRANA-Polonia, DISTROM SRL-
Bucureşti, FRESH-FRUITS SA-Buzău, MICRO FRUITS SRL-Bucureşti, BIMPS
FRUITS-Sibiu, GO FRUITS SA-Oradea, etc.
Pentru produsele cerealiere, principalii furnizori sunt: FARINA PAN-Boldeşti
Scăieni, PAN GROUP-Craiova, SANCRIS SRL-Păuleşti, COSAL SRL-Păuleşti, LIDO
GÎRBEA-Ploieşti, SPICUL SA-Bucureşti, SC AGROITAL-Buzău, SC LESAFFFRE
Români SRL-Otopeni, etc.
Pentru ambalaje, principalii furnizori sunt: SC MALVINA COM IMPEX SRL-
Pantelimon, SC LIVING PLASTIC INDUSTRZ SA-Buzău, SC BERETTA SRL-
Bacău, SC GRAND LUNES SRL-Braşov, etc.
Pentru zahăr, principalii furnizori sunt: ZAHĂR LUCSOR-Buzău, SC CAST
COMEX SRL-Bucureşti, SC PIRAMIDA TRADE INVEST SRL-Ilfov, SC MEDIA
PRESS SRL-Mureş, SC FERA TRADE GROUP SRL-Bucureşti, SC D G PASS SRL-
Braşov, SC LIVINGJUMBO INDUSTRY SA -Buzău.
Pentru sare, principalii furnizori sunt: SC SALROM SRL-Slănic, SC ASTRON
SRL-Bucureşti, SC LEON STAR SRL-Braşov, CARPATEUROSALT SRL-Satu Mare,
SC SALEROM TRADE SRL-Galaţi.
Cei mai importanți furnizori cu care compania MASPEX România colaborează
sunt:
Tabel 3.12 Principalii furnizori
Principaii furnizori Loc ocupat Fabrici deținute Cifra de

afaceri(2017) Mil.
AGRANA-FRUCTE 1 Polonia 200,4
FARINA PAN 1 Boldești-Scăieni 65,8
ZAHĂR LUCSOR 1 Buzău 57
SARE-SALROM 1 Slănic 74,3
52
Furnizorul de fructe AGRANA este din Polonia, această materie primă este
achiziționată de către firma “mamă” și ulterior transportată la fabrica din Vălenii de
Munte.
În funcţie de produsele vândute, cea mai mare pondere o deţin clienţii pentru
băuturilor carbonatate şi necarbonatate (WET) . Pe segmentul de băuturi carbonatate şi
necarbonatate, clienţii au o pondere de 48,24%.
Firma își îndreaptă eforturile spre acoperirea permanentă a cererii de consum.
Tab.3.13 Analiza SWOT - MASPEX ROMÂNIA SRL
Puncte forte Puncte slabe

 Cel mai mare producător de  Neimplicarea în strategia de
băuturi carbonatate şi dezvoltare a activității de
necarbonatate (WET), băuturi înmagazinare;
solubile (DRY), produse  Vulnerabilitate la presiunile
alimentare de bază (SEP) şi APĂ; concurențiale;
 MASPEX ROMÂNIA SRL este  Atenție precumpănitoare dată
un brand puternic și recunoscut în problemelor curente în
mediul de afaceri; detrimentul celor de perspectivă;
 Personalul este în totalitate  Creșterea rapidă a pieței;
pregătit;  Reticență față de inovare și
 Fabrica deține un laborator foarte cercetare-dezvoltare;
bine echipat cu un proces de  Spoturi publicitare cu persoane
producţie computerizat; anonime;
 Posibilitatea asigurării vârfurilor  Produse similare sunt căutate pe
de consum; piață, competiție puternică.
 Poziție financiară puternică;
 Societatea este foarte bine
pregătită din punct de vedere al
marketingului;
 Infrastructura de distribuție este
puternic dezvoltată.
Oportunități Amenințări
 Prospectarea pieței în vederea  Multitudinea de produse
găsirii de noi clienți; înlocuitoare;
 Programe focalizate pe pregătirea  Firmele concurente pun accent la
și perfecționarea personalului fel de mult pe: imagine, calitate,
companiei; marketing;
 Noi piețe, cercetări de piață care  Devalorizarea leului, dobânzi
să ducă la noi parteneriate; ridicate, modificări ale legislației
 Compania pune accent pe în domeniul de activitate;
calitatea produselor, fidelizarea  Îngreunarea activității;
clienților;  Deficitul forței de muncă
 Zona geografică favorizează calificată, îmbătrânirea forței de
obținerea materiei prime; muncă;
 Cererea de consum.Pe piata  Presiunea socială determinată de
53
actuală există o conjunctură creșterea prețurilor.
favorabilă datorită faptului că tot
mai multe persoane optează
pentru produsele naturale.
În urma identificării punctelor forte și a punctelor slabe, respectiv oportunităților

și amenințările societății MASPEX ROMÂNIA SRL, se pot stabilii o serie de decizii
prin folosirea punctelor slabe și amenințărilor, în avantajul societății conducând pe
viitor la dezvoltarea acesteia și îmbunătățirea activității.
Deciziile luate sunt:
 Realizarea activității de recrutare treptată a personalului bazată pe
principiul introducerii în muncă a tinerilor cu studii superioare în
domeniu, astfel încât să se diminueze riscul produs de îmbătrânire;
 Accentuarea activității de marketing a societății, în raport cu activitatea
celorlalte filme concurente, care poate oferi firmei o mai mare siguranță
în evoluția pe piață;
 Descoperirea pieței, în vederea descoperirii de noi clienți, ca urmare a
unei poziții favorabile pentru industria producătoare de băuturi
carbonatate şi necarbonatate (WET), băuturi solubile (DRY), produse
alimentare de bază (SEP) şi APĂ;
 Datorită potențialului ridicat al companiei și a resurselor disponibile, este
necesară realizarea unor investiții în vederea înnoirii rețelei de distribuție
și transport, dar și a procedurilor care nu corespund cerințelor de mediu,
pentru îmbunătățirea totală a materialelor;
 Extinderea capacității de înmagazinare prin crearea unor noi spații de
depozitare, care duc la o dezvoltare rapidă a activității de producție.
54
CONCLUZII ALE CERCETĂRII
Se poate observa faptul că economia românească încearcă de ani de zile să

depășească perioada de tranziție la o economie de piață, dar nu reușește decât să bată
pasul pe loc.
Societatea MASPEX ROMÂNIA SRL produce în fabrica sa de la Vălenii de
Munte toate produsele sub brand-urile: Tymbark, Tedi, Ciao si Figo, produsele instant
din gama La Festa, precum și produse alimentare de bază şi apă.
Prezență pe piață de aproape 26 de ani, întreprinderea MASPEX ROMÂNIA
SRL a cunoscut o creștere rapidă, datorită activității și produselor oferite. Se poate
observa faptul că încă de la înființare a beneficiat de un real succes, întrucât aceasta a
început un amplu proces de retehnologizare si de modernizare a vechii fabrici
"Conserve SA", localizată în Vălenii de Munte, Judetul Prahova încă din octombrie
2001, atingând pe parcursul trecerii anilor cote de piață care au poziționat-o pe locurile
fruntașe ale pieței.
Veniturile au înregistrat o evoluție considerabilă în perioadele analizate,
înregistrand profit, nu pierdere.
Venituri
440,000,000
430,000,000
420,000,000
410,000,000
400,000,000
390,000,000
380,000,000
370,000,000
360,000,000
350,000,000
340,000,000
2016 2017 2018
Fig.3.4 Evoluția veniturilor MASPEX ROMÂNIA SRL
Drept urmare, în anul 2016 se înregistrau 372 mil. lei, cunoscând un real success
în anul 2018, în valoare de 426 mil. lei.
Nivelul de producție înregistrat în anul 2017-2018 în ceea ce privește societatea
MASPEX ROMÂNIA SRL, a fost susținut de:
 Investiția realizată, constă într-un nou centru de producție depozite și
linii de producție ultramoderne, și este în valoare de peste 30 milioane de
55
euro ceea ce duce la dublarea investițiilor făcute până acum de MASPEX
în România, suprafața totală fiind mai mare de 50.000 mp;
 Noul centru de producție utilizează o tehnologie de ultimă generație-
îmbutelierea aseptică. Îmbutelierea aseptică a sucurilor și băuturilor
răcoritoare este secretul unei vieți lungi la raft, fără utilizarea
conservanților. Tehnologia este folosită doar de cele mai mari fabrici din
lume, deoarece presupune cheltuieli majore de investiție;
 Producătorul de paste Arnos Oradea a fost preluat de către liderul pieței
de paste făinoase din Polonia-Lubella S.A, firmă reprezentată pe piața
românească de compania MASPEX ROMÂNIA SRL;
 Compania a semnat un contract pentru achiziționarea unei părți din
activele firmei Pan Group (Craiova), achiziție ce facilitează abordarea de
către MASPEX ROMÂNIA SRL a unor noi categorii de produse, cum ar
fi: crackers, brezels, biscuiți sărați și rulade.
 MASPEX ROMÂNIA SRL deține brand-urile Salatini, Tismana, Rollini
d’Oro, precum și liniile de fabricație a acestor produse.
 Începând cu luna martie 2016, Rio Bucovina a devenit parte a Grupului
Maspex Wadowice. Rio Bucovina a luat ființă în anul 2006, având ca
obiect principal de activitate îmbutelierea apei minerale naturale
Bucovina și producția băuturilor răcoritoare Rio. Mărcile comercializate
de Rio Bucovina sunt: Bucovina (apă minerală naturală plată și
carbogazificată); La Vitta (apă de izvor plată și apă de masă
carbogazoasă); Rio, Malibu, Bon Ton (băuturi răcoritoare carbogazoase);
Golden Horse (băutura energizantă); La Vitta (produse alimentare).
MASPEX SRL este cel mai mare investitor polonez în România, noile facilități
de la Vălenii de Munte garantând continua dezvoltare a companiei pe această piață
și, implicit, siguranța locurilor de muncă pentru angajații săi.
56
PROPUNERI ȘI ÎMBUNĂTĂȚIRI
Pentru ca firma MASPEX ROMÂNIA SRL să se bucure de succes în continuare

se consideră importantă formularea anumitor propuneri în scopul eliminării factorilor
care ar putea atrage insuccesul firmei. În acest sens propunerile sunt următoarele:
1. Intrarea pe noi piețe.Profitând de imaginea foarte bună pe piață și experiența
acesteia, societatea ar avea o mare posibilitate de lărgire a ariei în care își dezvoltă
activitatea, spre producerea de noi game și sortimente de produse.
2. Dezvoltarea, extinderea activității de înmagazinare. Acest lucru se poate
realiza prin creșterea capacității de livrare zilnică a produselor din depozit și prin
creșterea capacităților de înmagazinare. O dată cu dezvoltarea strategiei de
înmagazinare, se va putea produce mai mult, iar cererile clienților se pot satisface mult
mai rapid.
În urma analizei S.W.O.T. realizată la MASPEX ROMÂNIA SRL, strategia
propusă pentru îmbunătățirea și menținerea firmei pe piață constă în consolidarea
poziției de top în industria alimentară, dar nu în ultimul rând rolul acesteia și
satisfacerea cererii la nivel național și internațional într-un mod responsabil.
În condițiile în care se intensifică concurența pentru accesul la resurse, creșterea
produselor înlocuitoare pe fondul creșterii prețului produselor, consider că tehnologia,
inovarea în ceea ce privește mixul de marketing folosit și excelența operațională va face
diferența pe piața industriei alimentare. În acest context este necesar ca aproximativ
75% din capitalul de investiții să fie alocat explorării și producției. Astfel, societatea se
va concentra pe explorarea de noi perimetre descoperirea de noi game și sortimente,
precum și pe dezvoltarea de noi proiecte majore în care tehnologia folosită și know-
how-ul de care beneficiază firma MASPEX ROMÂNIA SRL aduce valoarea factorului
de recuperare a rezervelor finaciare.
Strategia firmei este să profite de avantajele sale competitive și să urmărească
oportunitățile astfel încât să se realizeze creșterea valorii pentru acționari prin direcțiile
strategice fixate, care pot fi sintetizate astfel:
- Menținerea cotei de piață pe piața industriei alimentare din România;
- Accesarea de noi piețe, odată cu creșterea condițiilor tehnice necesare;
- Dezvoltarea activității de înmagazinare a producției.
Aceste strategii vor fi implementate pentru maxim 3 ani,urmărindu-se atât
avantajele cât și dezavantajele acestora.
57
BIBLIOGRAFIE
 Ana Maria Popescu, (2015), “Analiza și evaluarea întreprinderii”, Editura

Economică;
 Ana Maria Popescu, (2015), “Analiza și evaluarea întreprinderii”, Editura
Economică;
 D.Grădinaru, P. Grădinaru, (2013),“Analiză diagnostic”, Editura Universității;
 Nicolae Oprea, G. Plosoianu, (2010), “Analiza diagnostic a unităților
economice”, Editura Economică;
 Bîrsa Mihaela, (2012), “Analiza economico-financiară a activității economice”,
Editura Universității Suceava;
 Maria Andrada Georgescu, (2015), ”Diagnosticul financiar al întreprinderii”,
Editura Pro Universitaria;
 C.Russu, M. Albu, (2005), “Diagnosticul și strategia firmei”, Editura Tribuna
Economică;
 Eugen Burdus, Ion Popa, (2018), “Fundamentele managementului organizației”,
Editura Pro Universitaria;
 Rodica A. Boieru”, (2013), “Inovare și succes, strategii de marketing”, Editra
Lumina;
 V.B. Iacovoiu, B.M. Străoanu, D.C. Teodorescu, (2011), “Instrumente și tehnici
de analiză a stării economic-financiare a firmei”, Editura Kartha-Graphie;
 Anca Cruceru, (2012), “Marketing-strategii concurențiale”, Editura Universitară,
București;
 O. Nicolescu, (2006), “Managament”, Editura Economică;
 C. Popescu, M. Albu, M. Oțelea, (2012), Metode, tehnici și instrumente aplicate
în management”, Editura Universitatea Petrol-Gaze din Ploiești;
 C.Russu, (1999), “Management strategic”, Editura All Beck;
 Milan Kuber, (2010), “Manualul consultantului în management”, Editura
AMCOR, București;
 Burloiu P., (2011), “Managementul resurselor umane”, Editura Lumina Lex,
București;
58
 Marian Năstase, O. Nicolescu, (2015), “Minidicționar de management, manageri
și leaderi”), Editura Pro Universitaria;
 Aurel Bongioagă, (2014), “Pentagonul puterii manageriale”, Editura Brașov;
 Marian Rujoiu, (2015), “Strategii de marketing și vânzări”, Editura Moldova,
Iași;
 Ovidiu Nicolescu, (2015), “Știința managementului”, Editura Universul Juridic.
59
-ANEXE-
Anexa 1. Modul de completarea matricei S.W.O.T.
ELEMENTE INTERNE ELEMENTE EXTERNE
Puncte tari ( Strengths ) Oportunităţi ( Opportunities )

La ce suntem mai buni? Ce schimbări ale mediului extern putem
Ce aptitudini specifice are forţa de muncă pe exploata?
care o deţinem? La ce tehnologie nouă am avea acces?
De ce avantaje dispunem pentru a atrage Ce pieţe noi ni s-ar putea deschide?
personal de calitate? Cum s-ar modifica comportamentul de
Ce resurse unice deţinem? consum al potenţialilor clienţi?
De ce resurse financiare dispunem? Care sunt punctele slabe ale
Ce tehnologie folosim? competitorilor, dacă acestea există?
Care este gradul de optimizare al proceselor Care sunt direcţiile strategice/
interne? consolidare/diversificare/specializare/
Ce caracteristici favorabile avem? generalizare ?
Puncte slabe ( Weaknesses ) Ameninţări ( Threats )
Ce nu facem bine? Există pe piaţă deja o competiţie bine
Ce fel de instruire îi lipseşte forţei de muncă închegată?
pe care o deţiunem? Ce ar putea face concurenţa în
Ce ar trebui să îmbunătăţim? detrimental nostru?
Ce fac alţii mai bine? A fost noua tehnologie testată
Care este poziţia noastră financiară? corespunzător?
Ce ar trebui evitat să nu mai repetăm greşelile Este dificilă înlocuirea personalului cu
din trecut? experienţă?
Anexa 2. Organigrama firmei MASPEX ROMÂNIA SRL
60
61

LICENȚĂ-Crețu Raluca 2

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

LICENȚĂ-Crețu Raluca 2

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

CUPRINS

“A conduce înseamnă a prevedea și a planifica, a organiza, a coordona și a

1.1 DELIMITĂRI CONCEPTUALE ALE ANALIZEI S.W.O.T.

Analiza S.W.O.T., cea mai importantă tehnică managerială în identificarea

Tab. 1.1 Elemente interne și elemente externe

ELEMENTE INTERNE ELEMENTE EXTERNE

Puncte tari ( Strengths ) Oportunităţi ( Opportunities )

Sursa: (”Metode, tehnici și instrumente aplicate în management”-C. Popescu,

Tab. 1.2 Probleme de urmărit la realizarea analizei SWOT

Probleme de urmărit Probleme de urmărit

Cu privire la punctele tari: Cu privire la oportunităţi:

Sursa: (”Metode, tehnici și instrumente aplicate în management”- C. Popescu,

Stabilirea corespondenţelor: se vor stabili elemente corespondente între cele

Tab. 1.3 Stabilirea corespondențelor la nivelul matricei S.W.O.T.

Puncte tari (S) Puncte slabe (W)

Oportunităţi (O) I. (S-O) II. (W-O)

Ameninţări (A) III. (S-T) IV. (W-T)

Stabilirea direcţiilor de acţiune, aplicând următorul algoritm:

1.2 DEFINIREA CONCEPTULUI DE ANALIZĂ DIAGNOSTIC

Tab. 1.4 Obiectivele analizei diagnostic

- Care sunt rezultatele firmei?

Sursa: (”Diagnosticul financiar al întreprinderii”-Maria Andrada Georgescu, 2015)

Tab. 1.5 Obiectivele analizei diagnostic determină obiectivele diagnosticului

- Stabilirea deficienţelor în activitatea întreprinderii.

Sursa: (”Diagnosticul financiar al întreprinderii”-Maria Andrada Georgescu, 2015)

1.3 ANALIZA STRATEGIILOR

Orice firmă acționează într-un mediu global influențându-l pe acesta și fiind

Fig. 1.1 Reprezentarea mediului global al firmei

Nivelul I cuprinde: competitori, clienți, furnizori,etc.

1.4 TIPURI DE STRATEGII

CAPITOLUL II. PREZENTAREA FIRMEI MASPEX ROMÂNIA SRL

Compania “mamă”, Maspex Wadowice, are o istorie de aproape 25 de ani, fiind

Activitatea de îmbuteliere a apei

2.2 PROFILUL COMPANIEI

2.2.1 OBIECTUL DE ACTIVITATE

Societatea MASPEX ROMÂNIA SRL este o societate de interes național, având

Misiunea societății MASPEX ROMÂNIA SRL este aceea de a oferi siguranța

Fig. 2.2 valorii

2.3 ORGANIZAREA FIRMEI

2.4 RESURSELE UMANE

a) După nivelul de studii:

Firma MASPEX ROMÂNIA SRL nu produce doar băuturi răcoritoare non-alcoolice,

Clienții firmei MASPEX ROMÂNIA SRL sunt diverși de la magazine mici,

Fig. 2.4 Canalele de distribuție MASPEX ROMÂNIA SRL

Pentru ca societatea MASPEX ROMÂNIA SRL să beneficieze de succes pe

Ca principal producător și lider de piață, MASPEX ROMÂNIA SRL își

„Descoperă-ţi elementele unice, apoi disciplinează-te ca să te dezvolţi.” – Jim

Fig. 3.1 Reprezentare grafică a mediului global

3.1 ANALIZA ECONOMICO-FINANCIARĂ

Din punct de vedere financiar, societatea MASPEX ROMÂNIA SRL a reușit să

Tabel 3.1 Principalii indicatori economico-financiari

Indicatori 2016 2017 2018

Venituri 372.344.195 417.102.197 426.033.241

Cheltuieli 332.221.753 390.051.414 405.072.324

Datorii 147.762.927 188.159.247 192.241.414

Materii prime 105.171.958 107.316.342 118.568.643

Sursa: Sediul firmei MASPEX ROMÂNIA SRL

Fig.3.2 Evoluția cifrei de afaceri MASPEX ROMÂNIA SRL (Mil. lei)

În anul 2018 MASPEX ROMÂNIA SRL a înregistrat o cifră de afaceri în

Fig.3.3 Evoluția veniturilor MASPEX ROMÂNIA SRL (Mil. lei)

Veniturile în anul 2018 comparativ cu anul 2017 au avut o creștere de:

Fig.3.4 Evoluția cheltuielilor MASPEX ROMÂNIA SRL (Mil. lei)

Cheltuielile în anul 2018 comparativ cu anul 2017 au avut o creștere de:

În anul 2018 cheltuielile financiare a organizației MASPEX ROMÂNIA au